K14 027 by ACMU

Эрик Шмидт, Джаред Коэн Как технологии меняют жизнь людей, модели бизнеса и понятие государств

Патрик Ленсиони

Притчи о лидерстве

Джилл Конрат

Как получить ускорение в современном изменчивом мире

& ЫЧ

30 38

Луиджи Зингалес

Я Ю

Возрождение утраченного духа американского процветания

40 52

Стивен Левитт, Стивен Дабнер

Ч Ы Ф Ы

Ф Ы

Я Ь Ы

Ы Х

Как переучить свой мозг

Ы Ц Ф

Ы Ц

вгений директор по развитию бизнеса на корпоративном рынке компании « иївстар»

нновом номере «Київстар Бізнес» Дайджеста собраны книги из разных сфер. Надеемся, что данные обзоры помогут каждому управленцу в принятии верных решений. Ведущая книга этого номера – «Новый цифровой мир». Конечно, она выбрана неслучайно. Меняется мир вокруг нас, меняются наши представления о семье, работе, государстве – и все это происходит благодаря инновациям, которые создаются прямо сейчас во многих сферах. Авторами книги являются Эрик Шмидт (председатель совета директоров Google) и Джаред Коэн (основатель и директор научного центра Google Ideas). Существует некоторое пространство, где проще изобретать, внедрять эти изобретения в жизнь и получать за них достойное вознаграждение. Таким пространством может быть любое государство, которое поощряет личную свободу и не вмешивается в работу рынка. Первой такой страной стала Америка. Об этом рассуждает Луиджи Зингалес в книге «Капитализм для людей». Мысль его проста: Америке удалось создать уникальный «инкубатор» свободы творчества – просто дав возможность всем конкурировать. Условия открытой конкуренции заставляют нас даже думать по-другому. И об этом еще одна книга – «Думай как чудак» – от Стивена Левитта и Стивена Дабнера. Они дают советы, как переориентировать свой ум на более продуктивное мышление. Однако вернемся к «Новому цифровому миру». Парни из Google говорят нам, что будущее уже наступило. Мир будет продолжать меняться – чем дальше, тем сильнее. Эти изменения во многом сделают Землю более комфортным и счастливым местом. Технологии и устройства, которые делают этот сценарий возможным, не появляются из ниоткуда. Их придумывают люди, которые нестандартно мыслят и конкурируют между собой за лучший продукт. Ведь и эволюция – это результат конкуренции. 5

Ь О

лександр декан иево- огилянской изнес-Школы [kmbs]

рганизация всегда функционирует в контексте: историческом, социальном, культурном, политическом и т. д. И все эти «измерения» по-своему воздействуют на компанию. Для того чтобы формировать свой собственный сценарий будущего предприятия, руководителю стоит ориентироваться в событиях прошлого, ведь они влияют на настоящее, знакомиться с прогнозами развития разных отраслей бизнеса, понимать, что происходит на финансовых рынках, в сфере высоких технологий, в культурной среде... Поэтому в данном выпуске «Київстар Бізнес» Дайджеста мы собрали книги из разных «измерений», заглянуть в которые будет полезно каждому управленцу. Открывает этот выпуск книга «Новый цифровой мир» Эрика Шмидта и Джареда Коэна. Председатель совета директоров компании Google и основатель научного центра Google Ideas повествуют о том, каким станет мир в результате бурного развития технологий – в том числе тех, над которыми работают они сами. Еще одна книга – «Капитализм для людей», в которой Луиджи Зингалес раскрывает причины упадка «американской мечты» и проблем на глобальном финансовом рынке. Автор рассматривает роль конкуренции и свободного рынка с новой стороны, объясняя их значение для мировой экономики. Достойна внимания руководителя и новая работа от авторов бестселлера «Фрикономика» «Думай как чудак». В ней Стивен Левитт и Стивен Дабнер излагают концепцию нестандартного мышления в своей обычной манере: со множеством красочных примеров и результатов разнообразных исследований. В данный выпуск вошли также книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» и Джилл Конрат «Гибкие продажи». Наш коллектив верит, что эта подборка позволит руководителям открыть для себя новые измерения в управлении организацией. 7

| ะซ ะฆ ะค

ะซ ะฆ ะค

ะฅ

ะฏะฎ ะฌ ะฎ ,

ะฏ

ะฝะธะณะฐ ะฟะพะปั ั ะธะปะฐ ะฒะพั ั ะพั ะถะตะฝะฝั ะต ะพั ะทั ะฒั The New York Times, The Economist, Scientific American ะฝะธะณั ั ะตะบะพะผะตะฝะดั ะตั ะบ ะฟั ะพั ั ะตะฝะธั ั ะบั -ะฟั ะตะทะธะดะตะฝั ะจ ะธะปะป ะปะธะฝั ะพะฝ ะฒั ะพั ั โ ะฟั ะตะดั ะตะดะฐั ะตะปั ั ะพะฒะตั ะฐ ะดะธั ะตะบั ะพั ะพะฒ Google ะธ ะดะธั ะตะบั ะพั ะฝะฐั ั ะฝะพะณะพ ั ะตะฝั ั ะฐ Google Ideas

ะญั ะธะบ ะจะผะธะดั โ ะฟั ะตะดั ะตะดะฐั ะตะปั ั ะพะฒะตั ะฐ ะดะธั ะตะบั ะพั ะพะฒ ะบะพะผะฟะฐะฝะธะธ Google, ะฒ ะบะพั ะพั ั ั ะพะฝ ะฟั ะธั ะตะป ะฒ 2001 ะณะพะดั . 2001 ะฟะพ 2011 ะณะพะด ะทะฐะฝะธะผะฐะป ะฟะพั ั CEO Google ะธ ะบะพะพั ะดะธะฝะธั ะพะฒะฐะป ั ั ั ะฐั ะตะณะธั ะบะพะผะฟะฐะฝะธะธ ะฒะผะตั ั ะต ั ะตะต ะพั ะฝะพะฒะฐั ะตะปั ะผะธ โ ะตั ะณะตะตะผ ั ะธะฝะพะผ ะธ ะฐั ั ะธ ะตะนะดะถะตะผ.

ะถะฐั ะตะด ะพั ะฝ โ ะพั ะฝะพะฒะฐั ะตะปั ะธ ะดะธั ะตะบั ะพั ะฝะฐั ั ะฝะพะณะพ ั ะตะฝั ั ะฐ Google Ideas; ั ั ะธะฟะตะฝะดะธะฐั ะพะดั ะฐ ะบั ั ะพั ะดั ะบะพะณะพ ั ะฝะธะฒะตั ั ะธั ะตั ะฐ; ะฐะฒั ะพั ะบะฝะธะณ ยซ ะตั ะธ ะดะถะธั ะฐะดะฐยป (Children of Jihad) ะธ ยซ ั ะพ ะดะฝะตะน ั ะธั ะธะฝั ยป (One Hundred Days of Silence).

Э Ш

^ Э

Я Я азвитие технологий, особенно коммуникационных, постепенно меняет наш мир. а последние годы количество абонентов мобильной связи и пользователей интернета увеличилось во много раз, и этот процесс продолжает набирать обороты. еняются модели потребления информации – и вслед за ними должны измениться мы сами, а также наше представление о компаниях, государственных институтах, обществе. данной книге рассказывается о том, какой будет новая цифровая эпоха и какова роль человека и организации в ней.

Э Ь Первое и самое очевидное изменение, которое ждет нас в ближайшем будущем, – стремительный рост количества возможностей благодаря новым цифровым технологиям. Многие рынки и корпорации, особенно в развивающихся странах, ощутят этот эффект на себе. Проще говоря, можно будет добиваться намного большего ценой меньших усилий. В странах, где мобильная связь все еще остается непривычным явлением, уже скоро ситуация кардинально изменится. Смартфоны, ставшие доступными широким слоям населения, изменят представление людей о бизнесе, существенно облегчат работу, в частности, благодаря доступу к интернету. Авторы приводят в качестве примера жизнь рыбачки из Конго. Если прежде ей приходилось самой нести свой улов на рынок и выбрасывать часть испортившейся от лежания на прилавке рыбы, то сейчас мобильный телефон позволяет ей дожидаться звонка от покупателя на реке, храня живой улов в прохладной воде.

Доступ огромного количества пользователей к Сети означает, что компаниям становится все проще собирать и использовать данные. Причем настолько проще, что это изменяет само понятие конкуренции и эффективности, а перед клиентами открывает небывалые возможности. К примеру, компания Amazon, анализируя статистику продаж и другую информацию, может предлагать своим покупателям займы. Это становится отличным подспорьем для тех клиентов, которые не могут себе позволить взять кредит в обычном банке. В последнее время ведется очень много дискуссий вокруг такой относительно новой технологии, как 3D-печать. Авторы книги убеждены: она позволит решить массу проблем. Например, в небогатых странах люди смогут распечатывать нужные им детали и инструменты, вместо того чтобы дожидаться почтовой доставки. А поскольку появляется все больше бесплатно распространяемых программ и шаблонов для трехмерной печати, этот процесс будет дешевым и быстрым. 9

| Ы Ц Ф

3D-печать станет отличным способом повысить производительность труда для многих компаний. Авторы предполагают, что в будущем будет популярной такая модель: клиент передает через интернет спецификации, в соответствии с которым оператор трехмерного принтера изготавливает продукцию в заказанном объеме. «Это не заменит гектары производственных площадей, использующихся сейчас под се-

Ы !"# Появление новшеств в сфере коммуникационных и других технологий приводит к тому, что жизнь организаций становится более интересной и насыщенной. «Поражает то, как могут изменить мир даже незначительные успехи в развитии технологий, если при этом возрастают возможность доступа в Сеть и взаимозависимость жителей разных стран», – пишут авторы. В частности, общение с клиентами и сотрудниками из других городов и стран настолько упростилось, что сегодня никого не удивишь аутсорсингом рабочей силы или получением заказа с другого конца света. Дальше этот процесс будет лишь углубляться. В будущем для организаций станет привычным явлением держать команду продавцов в одной стране, HR-отдел – в другой, а R&D – в третьей. Платформы для удаленного взаимодействия становятся все более совершенными, поэтому вскоре самым серьезным препятствием для эффективной коммуникации станут культурные различия, а вовсе не языковой барьер или отсутствие технологий. Постепенно станет отмирать такое требование работодателей, как физическое присутствие сотрудника в офисе. Конкуренция на рынке труда выйдет на новый уровень. Молодежь из стран Африки сможет соперничать за место в компании из Кремниевой долины наряду с жителями Калифорнии. А значит, появится масса возможностей для роста доходов. Авторы являются сторонниками глобализации и считают, что в новом цифровом веке это явление будет приносить людям все больше пользы. Уже сейчас есть компании, которые предлагают всем желающим за небольшие деньги выполнять простую работу. Нужно всего лишь иметь компьютер. И если среди жителей

скоре самым серьезным препятствием для эффективной коммуникации станут не языковой барьер или отсутствие технологий, а культурные различия

одумать, какие функции можно передать специалистам из развивающихся стран мира, чтобы сэкономить без потери эффективности.

рийное производство во многих отраслях, но беспрецедентно расширит ассортимент продуктов, доступных жителям развитых стран», – пишут Шмидт и Коэн. Они также убеждены, что в скором будущем появится немало интересных технических новинок, которые существенно облегчат людям жизнь и сэкономят время. Например, машина, которая будет выполнять любую стрижку или которая сама подберет одежду, исходя из характера запланированных клиентом дел. Таким образом высвободится время, которое человек сможет потратить с большей пользой – скажем, на важную работу. «Конечно, мир будет переполнен всевозможными гаджетами, голограммами, позволяющими вашей виртуальной версии быть где угодно», – уверяют авторы. Поэтому способов «убийства» времени также станет больше. Однако если человек захочет быть эффективным, возможностей для этого у него будет значительно больше, чем сейчас.

Э Ш

^ Э

акой вы видите свою компанию в будущем и как прийти к этой цели? е станет ли ваш бизнес ненужным по мере развития технологий? ак это можно предотвратить?

Ь роанализировать, как можно подготовить себя и свою компанию к новой цифровой эпохе. ассмотреть возможность аутсорсинга некоторых функций компании.

акие технологии могут радикально изменить вашу бизнес-среду? акие новые риски и возможности вы видите?

Ь Я

родумать, можно ли перевести часть своих сотрудников на удаленную работу.

| Ы Ц Ф

развитых стран такая работа считается непрестижной и низкооплачиваемой, то для населения бедных государств она может быть существенным финансовым подспорьем. Одна из платформ, которая создает такие возможности, – Amazon Mechanical Turk. Авторы уверены, что по мере совершенствования технологий диапазон задач, которые можно будет отдавать на аутсорсинг с помощью подобных механизмов, будет расширяться. Например, можно будет нанять риелтора, юриста или бухгалтера, живущих в разных странах. Глобализация дарит людям еще одну замечательную возможность, которую авторы книги назвали «перекрестным опылением». Абсолютно разные люди смогут посмотреть на проблемы из различных секторов экономики со своих, уникальных точек зрения – и в результате появятся неожиданные решения. Кроме того, Шмидт и Коэн выдвинули интересное предположение: «Всеобщий доступ к Сети должен помочь странам выявить свои конкурентные преимущества. Вполне возможно, что лучшие в мире графические дизайнеры живут в Ботсване, а мир пока просто не знает об этом».

$ % Ь # Ч Кроме повышения эффективности и упрощения работы компаний, новая цифровая эпоха позволит качественно улучшить жизнь людей. «Укрепится наше здоровье, повысится безопасность, жить станет интереснее. Как и в других случаях, распределение этих благ будет неравномерным, но от этого они не станут менее значимыми», – пишут авторы книги. Бытовая техника и другие приборы, которые можно найти в доме любого человека, перестанут быть носителями лишь своих базовых функций. Они будут также развлекать нас, помогать физически расслабляться или взаимодействовать с друзьями. Но самое главное – все эти устройства можно будет адаптировать под свои желания и потребности. Отдельное внимание авторы уделяют составлению хроники жизни человека. Сейчас для этого существуют социальные сети и онлайн12

хранилища фотографий. Однако в будущем появятся совершенно другие технологии: в частности, Шмидт и Коэн уверяют, что фотографии и видеоролики можно будет хранить в виде трехмерных голограмм. А погрузиться в воспоминания станет возможным практически буквально: достаточно поставить специальное устройство посреди комнаты, загрузить в него голограмму – и вы окажетесь в центре событий. Развлекательный контент будет еще доступнее, чем сейчас, и каждый пользователь сможет выбрать себе музыку или фильмы по вкусу. Уже сейчас существуют подобные ресурсы – например, шведский музыкальный сервис Spotify. Он позволяет найти практически любую запись и прослушать ее либо бесплатно, либо за символическую плату – и при этом не нарушать авторских прав. Персонализация контента достигнет небывалых высот уже очень скоро, считают авторы книги. Если во время просмотра фильма человеку понравится блюдо, которое едят герои, ему будет немедленно предоставлен рецепт приготовления, советы по выбору ингредиентов и прочая исчерпывающая информация. В будущем возрастет и безопасность – в том числе передвижения. Шмидт и Коэн уверены, что широкое распространение беспилотных автомобилей уже неизбежно. Команда Google совместно со специалистами Стэнфордского университета уже создали несколько прототипов таких машин. Результаты испытаний оказались весьма обнадеживающими: автомобили способны проезжать сотни тысяч километров без единой аварии. Кстати, в американских штатах Невада и Калифорния пользоваться беспилотными машинами уже можно вполне легально – достаточно лишь получить специальную лицензию. Разумеется, нельзя обойти вниманием и прогнозы авторов в сфере медицины. «То, что ваш мобильный телефон сумеет поставить диагноз, никого уже не удивит. Конечно, вы сможете сканировать свои части тела так же, как сейчас сканируете штрих-коды», – пишут они. А еще будут широко распространены микроскопические роботы, которые смогут исследовать организм изнутри и распозна-

Э Ш

^ Э

вать симптомы заболеваний на самых ранних стадиях. Несмотря на то что это звучит как научная фантастика, уже сегодня существуют первые подобные устройства. К примеру, в 2012 году в США была зарегистрирована первая электронная таблетка. Ее создала компания Proteus Digital Health, оснастив микроскопическим датчиком размером в один квадратный миллиметр. Эту таблетку пациент должен глотнуть, после чего датчик будет активирован желудочным соком и начнет передавать информацию на приемник, а тот – на мобильный телефон. Так человек сможет отслеживать свою реакцию на лекарства, мониторить различные показатели жизнедеятельности и контролировать соблюдение диеты.

'ЮЦ Я ЫХ Сегодня практически каждый пользователь интернета имеет несколько разных аккаунтов и, как следствие, загружает массу сведений о себе в Сеть. Это имеет свои логические последствия. Во-первых, количество информации о реальных людях и их виртуальных «личинах» растет стремительными темпами. Во-вторых, мы все чаще теряем контроль над личными данными. И сохра-

нить его вряд ли удастся. Безопасность информации будет находиться под угрозой: ведь вероятность получения незаконного доступа к вашим личным сведениям растет по мере развития технологий. Компаниям, которые хотят сохранить доверие своих клиентов, придется прикладывать немало усилий, чтобы обеспечить конфиденциальность их данных. Для этого будут использоваться методы и алгоритмы, которые сейчас только разрабатываются. Возможно, получит широкое распространение авторизация с помощью отпечатка пальца. А может, будет создан алгоритм шифрования информации, близкий к совершенству… Революция данных приведет к тому, что деятельность многих общественных и государственных институций станет более прозрачной. «Гражданское участие достигнет новых высот: каждый человек, имеющий мобильный телефон и доступ в интернет, сможет внести свой вклад в реализацию идеи подотчетности и прозрачности действий властей», – утверждают авторы. Например, в полицейских машинах можно будет установить видеокамеры – и любой желающий сможет в режиме реального времени следить за тем, что там происходит. А на основании увиденного, а также данных о взяточничестве или других нарушениях,

ериодически проверять, насколько система защиты информации в компании соответствует сегодняшним реалиям и перспективам развития технологий.

| Ы Ц Ф

будет формироваться персональный рейтинг каждого служителя закона. «После того как основные общественные институты – системы здравоохранения, образования и судебная система – окончательно вступят в цифровую эру, они станут более эффективными, прозрачными и доступными», – пишут Шмидт и Коэн.

ния общей политической или экономической позиции, они будут совместными усилиями «фильтровать» и создавать контент. Появятся межгосударственные сообщества по интересам, благодаря которым страны будут контролировать «свою» часть виртуального пространства. «Крупным державам совместные усилия в этом направлении позволят сделать легитимными их собственные действия по фильтрации контента и избежать нежелательного внимания к ним. А мелким странам альянсы такого рода помогут без особых затрат добиться расположения более серьезных игроков и впоследствии получить некоторые недостающие им полезные технические навыки и возможности», – говорят авторы. Они идут еще дальше, утверждая, что в будущем пользователям интернета понадобятся «визы», чтобы посетить сеть другой страны. Скорее всего, для этого будет разработан специальный механизм: когда человек захочет перейти в виртуальное пространство определенного государства, нужно будет зарегистрироваться и согласиться с некими «правилами игры». «Визовая политика» в интернете, с одной стороны, сделает более сложным ведение интернационального бизнеса (и в отдельных случаях даже может привести к изоляции государства). Но с другой, она позволит странам эффективнее контролировать иностранных посетителей, а также получать дополнительный доход (за счет аналога визового сбора и штрафов за нарушение местных правил). Вследствие описанных выше изменений появятся совершенно новые понятия: например, «интернет-беженец», «виртуальное политическое убежище» и многие другие. Поскольку именно технологии будут изменять мир, создающие их компании смогут обеспечить новое конкурентное преимущество тем или иным государствам. К примеру, авторы говорят, что на данный момент в мире существуют четыре доминирующих

о временем интернет распадется на совокупность национальных сетей меньшего масштаба !" "Щ - " Интернет, даже в тех странах, где его пытаются регламентировать, остается зоной свободы. Им никто не управляет, обычные законы там не действуют, а практически на любую информацию найдутся противоречащие ей сведения. Однако чем больше людей «попадает» в Сеть, тем сильнее государство стремится контролировать то, что происходит в интернете. «Побуждение спроецировать законы реального мира на виртуальное пространство является универсальным для всех стран – от самых демократических до наиболее авторитарных», – пишут авторы книги. В последнее время примеров тому появляется все больше. Авторы предсказывают, что в будущем интернет распадется на совокупность национальных сетей меньшего масштаба. Будет существовать «американский интернет», «китайский интернет», «российский интернет»… И хотя они будут перекликаться между собой, во многом останутся изолированными друг от друга. Это звучит немного пугающе, хотя авторы утверждают, что и сейчас большинство пользователей практически не покидают свою культурную среду. Еще одно предсказание Шмидта и Коэна касается создания межгосударственных союзов в виртуальном мире. Подобно тому, как государства объединяются для формирова14

Э Ш

^ Э

1 2 3

ехнические достижения виртуального мира постепенно сливаются с реальным миром, дополняя его.

ремена, когда государства занимались вопросами внешней и внутренней политики только в реальном мире, прошли. еперь на первый план выходят онлайн-инструменты влияния на население.

удущее мира зависит от того, как люди, компании и государства приспособятся к изменяющимся условиям и насколько эффективно они будут выполнять свои новые функции.

овые технологии позволят человеку гораздо продуктивнее работать и намного эффективнее отдыхать. усть мобильные телефоны не смогут вылечить болезнь, но их наличие позволит людям контролировать состояние своего здоровья.

Я Ь ЫХ

Ы 15

| Ы Ц Ф

производителя телекоммуникационного оборудования: шведская фирма Ericsson, китайская Huawei, французская Alcatel-Lucent и американская Cisco. Со временем деятельность этих компаний (и других подобных им) будет гораздо теснее связана с политикой властей.

нальную информацию и т. д. В будущем эта тенденция лишь углубится. «С помощью кибератак и разрушения коммуникаций противника можно не только помешать ему вести информационную войну, но и усложнить доступ к ресурсам, различным данным и поддерживающей его аудитории», – пишут Шмидт и Коэн. Благодаря этим методам, по уверению авторов, можно будет даже свергать правительства. На конфликты в будущем будут влиять еще две тенденции. Вопервых, «коллективная мудрость» онлайн-сообщества (авторы утверждают, что в среднем на стороне добра всегда находится больше людей, чем на стороне агрессора – а значит, «коллективная мудрость» будет помогать справиться с проблемой, а не раздувать ее). А во-вторых, сложность удаления персональных данных (и, как следствие, невозможность избежать ответственности за совершенные преступления). Разумеется, конфликты будут существовать всегда – такова природа человека, но авторы считают, что в новой цифровой эпохе они станут менее рискованными для жизни (в частности потому, что сражаться будут машины, а не люди). Но отношение к виртуальным конфликтам станет практически таким же серьезным, как к реальным. В целом авторы книги сохраняют оптимизм: «Развитие технологий и доступ в интернет помогают бороться со злоупотреблениями, страданием и насилием… Лучшее, что все мы способны сделать для повышения качества жизни на планете, это обеспечить людям доступ в Сеть и дать им возможность пользоваться благами технологий. Предоставьте им доступ, а все остальное они сделают сами». Однако не стоит забывать о том, что новые технологии – это всегда новые измерения сложности мира, в котором мы живем. И для того чтобы выиграть от их появления, компаниям, людям и государствам нужно будет немало потрудиться.

оскольку технологии будут изменять мир, – именно создающие их компании смогут обеспечивать новые конкурентные преимущества государствам ' Ы # Конфликты между государствами и внутри отдельной страны в цифровой эпохе также претерпят изменения. В частности, благодаря развитию новых технологий можно будет точно определять, какая информация достоверна, а какая – нет. Как известно, сейчас во многих конфликтах все стороны злоупотребляют искажением данных (а то и откровенной ложью). В будущем появится возможность, к примеру, добавлять к снятому фото или видео водяные знаки, биометрические данные и географические координаты. Такие доказательства будут гораздо убедительнее и сведут к минимуму вероятность монтажа и подделок. Не исключено, что в скором времени будут созданы специальные международные группы для проверки информации. Они будут приходить на помощь в ситуациях, когда нужно выяснить, не дезинформируют ли стороны конфликта мировую общественность. Не секрет, что войны постепенно мигрируют и в онлайн-пространство. Одним из самых распространенных инструментов для этого становятся виртуальные атаки: на сайты, персо16

Ы Х

! Х ЯЮЩ

Ы , , Я Ь Х

Ф Х

# Ь # ' - , ' - Ы, % ". ' - % Ц Я % Я 'Ь , Х Я Я ' . - 'Ь Ы , " $ #Ы ! , " , " Ь

$ - Э - Я . Э $ Я " Ц Я. етр Чернышов, президент компании « иївстар»

Ы – Ь. Ь

Ы Я Ь Я. Ц

Ь Ч .

Ь Ю Я , Ь Ч

Ь Я, Ч

Ь Ш Я. амаш Хак- овач, председатель правления Bank

Я Ы Ы Ю , Ч Ы Ь Ц Ю. Я – , , – Я Ч Ю Ы

Ш Ю . Э Я ЮЧ Ь Я.

жим ерли, глава Ernst & Young

!" ! ' – % ЬЯ ' %"# , – Ы ! Ю 'Я ! % ЫХ Ш # Я Ч - . Я 'Ь%"Ю Ь Х ' -

'Я $ Я - # GETTING THINGS DONE

Э '' . ' Ч ЬЮ # – " Я Я "$ . Эван ильямс, один из основателей и бывший директор Twitter

Я , Ч Ю Ч Ф ЫХ ЫХ Ю. Ч Ы Ь Я Э Я Я Ц , Я Ф Ю Ь

Х , Ы Щ Ь Х Ы Ш Х . ари . ходжвани, CEO Allianz Life

C - Я Ы, - , Ч Ы Щ

Я , Ч Ь. Э Ь Я Ч Ю, Ч Я Ч - , Я ЫЯ ЯЮ, Ч Ч , – Ч Ю Ь. Э Ы Ч Я. жефф езос, основатель и CEO Amazon.com

Ц Я, , Ч Ч , Ь Ы, Ь Ь – Э ЧШ Ь, Ы Я Э , Ч Ы – Э Ш . Я

Ы, ЫХ ЬШ Ю Ь. Я Ш Ы Ю Ы, Ч Х Ч

Ь Ш Я Э . Ь

Х , ЮЩ Х

Я. Ь Я Я Ч . арак бама, президент Ш

рианна Хаффингтон, CEO HuffingtonPost ' Я, - Ы % , Ч "Щ " !' # , Ш Я. #Ы Ы Ы # . $ Ь !' #Ы # . Я $" ЫХ Ы #Ь . Щ"Щ Ю !Я # - 'Ь ' % Я Э - . арлос он, CEO компаний Renault и Nissan

Я Ч Ь Х Ш Ю Ь ! Ь Щ , Ы Ю Ч Х .

, Х Я . Э , Ч Ч Ы Ь ШЬ Х Ч ШЬ. Щ Я Ю Ю Х Ь Ы.

арта тюарт, основатель и глава правления Martha Stewart Living 19

| Я Ь Ы

Я Ь Ы Ч

нига является мировым бестселлером ходит в топ-20 лучших бизнес-книг всех времен по версии портала goodreads.com втор имеет многолетний опыт консультирования топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500

атрик 'енсиони – автор бестселлеров « ять искушений руководителя», «Четыре наваждения выдающегося руководителя» и « ибель из-за совещаний», написанных в жанре «бизнес-фикшн». акже является персональным коучем и оратором, членом ационального совета директоров Make-A-Wish Foundation of America. роме того, занимает пост президента консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. 20

Я Я Эта книга – о команде. атрик енсиони создал свой труд для тех людей, которые верят, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. о для этого нужно преодолеть пять пороков любого коллектива: взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликтов и безразличие к результатам. очему они возникают? ак их диагностировать и каковы методы устранения? книге собраны советы, которые могут существенно повысить эффективность командной работы.

Автору часто доводилось работать с руководителями и их коллективами и он сделал два важных открытия. Во-первых, в организациях, где тщательно отлажена командная работа, ее очень трудно выделить из остальных процессов и формализовать. Во-вторых, наладить сотрудничество мешают распространенные и весьма опасные ошибки – то, что автор называет пятью пороками команды: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам. Первый порок – взаимное недоверие членов команды. Обычно оно возникает, когда сотрудники боятся показать остальным свою уязвимость и слабость. Если нет практики открытого признания своих ошибок и недостатков, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. Недоверие в команде провоцирует второй порок – боязнь конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, не готовы к искренней открытой дискуссии. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными комментариями и в результате при-

нимают единогласное решение, которое на самом деле никого не устраивает и не открывает путь к успеху. Такая мнимая гармония порождает третий порок команды – безответственность. Никто не говорит то, что думает, решения принимаются «для галочки». Члены команды считают, что не несут ответственности за все то, что не затрагивает их лично. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Это создает четвертый порок – нетребовательность. Даже понимая, что какие-то действия (или отсутствие действия) вредны для компании, сотрудники часто руководствуются принципом «не мое дело». Безответственность и нетребовательность порождают пятый порок – безразличие к результатам. Оно возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности или интересы своих отделов выше общих целей команды или компании. В книге автор рассматривает каждый порок в отдельности, а также предлагает пути их преодоления. 21

| Я Ь Ы

№1:

амый простой способ начать формировать доверие в команде – провести тренинг « емного о себе».

К сожалению, слово «доверие» используется настолько часто, что начало терять свой истинный смысл. Поэтому вначале очень важно определить, что мы имеем в виду, говоря об этом понятии. В контексте создания команды доверие – это убежденность членов коллектива в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями, поэтому не стоит бояться команды или пытаться защититься от нее. Другими словами, каждый член коллектива не ожидает от коллег «удара в спину». В бизнес-среде распространено иное толкование слова «доверие» – способность сделать предположение о поведении человека на основе прошлого опыта. Уверенность – очень хорошее качество, однако его недостаточно для формирования настоящей команды. Необходимо, чтобы сотрудники не боялись демонстрировать друг другу свою уязвимость и при этом были уверены, что коллеги не воспользуются этим качеством в корыстных целях. Достижение доверия, основанного на уязвимости, – крайне трудный процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с каждым из коллег. Но неумение создавать атмосферу доверия обходится очень дорого. Команды, лишенные этого качества, тратят массу времени на выяснение отношений и сведение счетов. Неудивительно, что атмосфера в таких коллективах напряженная, а текучесть кадров высокая. Подлинное доверие, основанное на уязвимости, не выработается за один день. Требуется длительная совместная деятельность, демонстрация многочисленных примеров полезности самоуважения и взаимовыручки. И если усиленно работать в этом направлении, можно добиться формирования доверия за относительно короткое время. Автор в качестве примера приводит несколько упражнений для формирования доверия в команде. Например, лидер может воспользоваться приемом «Немного о себе». Все, что требуется, это собрать членов своей команды и задать каждому из них несколько вопросов о его жиз-

ни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер, а могут касаться братьев или сестер, места рождения, хобби и т. д. Отвечая на них, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться к коллегам и видеть в них не конкурентов, а обычных людей. Еще одно важное упражнение для формирования доверия называется «Эффективность команды». Оно сложнее, но в то же время более действенное на пути создания качественной команды. Все присутствующие на собрании по очереди должны определить, какой вклад в общее дело внес каждый, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо свести их на нет. При правильном подходе это упражнение дает массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени – всего за час. Какова роль лидера в создании высокого уровня доверия в команде? Во-первых, он первым должен продемонстрировать свою уязвимость. Также его задача – создать такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым. Наконец, очень важно, чтобы такая ранимость лидера была подлинной, а не игрой на публику.

№2: ! Я% Ь ' Любые длительные отношения, чтобы иметь возможность развития, требуют конструктивного конфликта – как в семье, так и в бизнесе. Но зачастую конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от соперничества и интриг. В конфликте, который считается конструктивным, обсуждаются только идеи и концепции, ни в коем случае не личные качества участников. При этом такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоциональность, повышенный тон, взаимные упреки. Со стороны такие сцены могут выглядеть как серьезные ссоры. Но в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его предназначение – найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени.

акое отношение к конфликтам сложилось в вашей команде? отовы ли вы искренне демонстрировать свою уязвимость перед подчиненными?

Ь ровоцировать конфликты только для обсуждения идей и концепций, ни в коем случае не личных качеств участников.

а какие результаты получают вознаграждения ваши сотрудники – индивидуальные или командные?

Ь Я

ередать полномочия взаимного контроля самим членам коллектива. роводить регулярные выездные сессии для управленческой команды.

| Я Ь Ы

онструктивный конфликт гораздо эффективнее тихой беседы. н экономит время, в отличие от длительных многократных обсуждений.

Очень многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. В отсутствие конфликта приходится многократно возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если точки зрения людей разделились. В результате мнения высказываются в частной беседе между руководителем и отдельным сотрудником. В таком случае принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. Как можно сделать конфликт более конструктивным? Во-первых, в команде стоит выбрать (часто случайным образом) «подрывника», задача которого – извлечь наружу подавленные разногласия и инициировать их обсуждение. Во-вторых, в процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. В-третьих, можно воспользоваться уже существующими методиками для определения типа личности и ее реакции на конфликт. Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать здоровый конфликт, – это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса. Поддаваясь ему, лидер напоминает чересчур заботливых родителей, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В ре-

И, конечно же, очень важно, чтобы руководитель лично продемонстрировал подобающее поведение во время конфликта.

№3: ! % Ь С точки зрения команды ответственность – это продукт двух составляющих: ясности и большинства. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные идеи и воплощают их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто вначале был против. Две самые главные причины появления безответственности – стремление к согласию и необходимость определенности. Согласие. Эффективные команды осознают возможные опасности, которые появляются при длительном поиске согласия. Поэтому они находят способы для принятия решений в условиях, когда единогласие недостижимо. В такой группе каждый чувствует, что его мнение значимо, поэтому все готовы искать альтернативу, приемлемую для группы. А если это невозможно, лидер команды должен единолично принять решение. Определенность. Любое решение лучше его отсутствия. Поэтому эффективные команды понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его. Плохая команда бесконечно взвешивает все за и против и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая получить дополнительную информацию. Но такое поведение парализует работу и порождает сомнения в собственных силах. Конфликт подстегивает желание действовать и в отсутствие исчерпывающей информации. Более того, команда зачастую может обладать почти всей полнотой информации, нужно только суметь мотивировать

ля развития любых длительных отношений необходим конструктивный конфликт зультате ребенок вырастает, не научившись ни постоять за себя, ни достойно выходить из сложных ситуаций. Важно, чтобы лидер в конфликте продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был путь. 24

1 2

ะฐะฑะพั ะฐ ะบะพะผะฐะฝะดั ั ะฒะปั ะตั ั ั ะพั ะฝะพะฒะฝั ะผ ะทะฒะตะฝะพะผ ะดะตั ั ะตะปั ะฝะพั ั ะธ ะบะพะผะฟะฐะฝะธะธ.

3 4

ะงะปะตะฝั ั ะธะปั ะฝั ั ะบะพะผะฐะฝะด ะฟั ะตะดะฟะพั ะธั ะฐั ั ะพั ะบั ั ั ะพะต, ั ะพั ั ะธ ั ั ะตะฒะฐั ะพะต ะบะพะฝั ะปะธะบั ะฐะผะธ ะพะฑั ะตะฝะธะต ะดั ั ะณ ั ะดั ั ะณะพะผ.

ะธ ะฒั ั ะพะบะธะน ั ั ะพะฒะตะฝั ะดะพะฒะตั ะธั , ะฝะธ ะบะพะฝั ั ั ั ะบั ะธะฒะฝั ะต ะบะพะฝั ะปะธะบั ั , ะฝะธ ั ั ะตะฑะพะฒะฐั ะตะปั ะฝะพั ั ั ะฝะต ะผะพะณั ั ะบะพะผะฟะตะฝั ะธั ะพะฒะฐั ั ะพั ั ั ั ั ั ะฒะธั ะถะตะปะฐะฝะธั ะฟะพะฑะตะดะธั ั .

ั ั ะตั ั ะฒั ั ั ะฟั ั ั ะพั ะฝะพะฒะฝั ั ะฟะพั ะพะบะพะฒ ะบะพะผะฐะฝะดั : ะฝะตะดะพะฒะตั ะธะต, ะฑะพั ะทะฝั ะบะพะฝั ะปะธะบั ะฐ, ะฑะตะทะพั ะฒะตั ั ั ะฒะตะฝะฝะพั ั ั , ะฝะตั ั ะตะฑะพะฒะฐั ะตะปั ะฝะพั ั ั , ะฑะตะทั ะฐะทะปะธั ะธะต ะบ ั ะตะทั ะปั ั ะฐั ะฐะผ.

ะฐะผั ะผ ะฝะฐะดะตะถะฝั ะผ ะผะตั ะพะดะพะผ ะฟะพะดะดะตั ะถะฐะฝะธั ั ั ั ะตะบั ะธะฒะฝะพั ั ะธ ั ะฒะปั ะตั ั ั ะฒะทะฐะธะผะฝะพะต ะฟะพะปะตะทะฝะพะต ะดะฐะฒะปะตะฝะธะต ะดั ั ะณ ะฝะฐ ะดั ั ะณะฐ ะบะฐะถะดะพะณะพ ั ะปะตะฝะฐ ะบะพะผะฐะฝะดั .

ะฏ ะฌ ะซะฅ

ะซ 25

| Я Ь Ы

учше ошибиться, приняв смелое решение, чем не принять никакого.

сотрудника поделиться ею, извлечь ее на свет. Самый простой и эффективный способ – конфликт. Порок безответственности оказывает разрушительное влияние на эффективность работы подчиненных в большей степени, чем все другие пороки. Когда руководящей команде не удается достичь договоренности, их подчиненные неизбежно столкнутся с трудностями, ведь разные департаменты получат противоречащие друг другу распоряжения. Для повышения уровня ответственности команда должна добиваться ясности и принятия решения, вместо того чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности. Как это сделать? Во-первых, можно ввести простое правило: в конце совещания подводить итоги об основных общих решениях. Во-вторых, хорошо помогает дедлайн – установление четкого срока для выработки решения с последующим поощрением тех, кто помог уложиться во временные рамки. В-третьих, можно воспользоваться анализом вероятных и плохих сценариев.

Такое упражнение позволяет уменьшить страх, а значит, высвободить больше созидательной энергии. Лидер, как никакой другой член команды, должен отдавать себе отчет в том, что группа может принять решение, которое окажется неправильным. К тому же он должен постоянно подталкивать людей к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна.

№4: ! 'Ь Ь Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежелание попадать в непростые ситуации. Члены сильных команд предпочитают открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом. Конечно, об этом легче сказать, чем сделать – даже в сплоченных ра-

бочих группах. Тем более что именно члены хороших команд, близкие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, потому что не хотят портить хороших взаимоотношений. К сожалению, это приводит к обратному эффекту, потому что люди в итоге начинают упрекать друг друга за то, что утратили высокие стандарты. Поэтому члены сильных команд способствуют улучшению морального климата, проявляя взаимную требовательность. Самым надежным методом поддержания групповой эффективности является конструктивное давление друг на друга каждого сотрудника. Благодаря этому уменьшается необходимость административными методами добиваться производительности и командного поведения. Как можно повысить уровень требовательности в коллективе? Во-первых, нужно информировать людей о целях и стандартах. В вопросе требовательности нет ничего хуже неопределенности. Во-вторых, стоит проводить регулярный анализ ситуации. Членов команды необходимо обязать постоянно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнять свои обязательства и придерживаться стандартов поведения. И, в-третьих, стоит отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных результатов. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. Самое трудное для лидера, который хочет повысить уровень требовательности в своей команде, – решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Но если это удается сделать, руководитель оставляет себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда группа не может прийти к единому решению. И такие случаи должны быть исключением, а не правилом. Членам команды должно быть ясно, что требовательность – это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность. И все должны помнить, что лидер всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет такая необходимость.

№5: ! % %' Ч %"'Ь # Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна четко осознавать свои цели, основные показатели деятельности и желаемый конечный результат. При этом результат – это не только прибыль или доходы акционеров. Каждая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период. Достижение этих целей имеет большее значение, нежели завоевание определенных финансовых показателей. Проблема в том, что сотрудники склонны ставить свои личные цели выше командных. В этом случае группы существуют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы ее участники могли жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни требовательность не могут компенсировать отсутствия желания победить. Что нужно предпринять команде, чтобы оставаться нацеленной на результат? Например, можно заявлять о своих желательных результатах. Команды, которые публично берут на себя обязательства достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Для преодоления данного порока особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. С другой стороны, он должен дать понять сотрудникам, что есть что-то более важное, чем оцифрованный итог их работы. Также лидеру нужно поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды. Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения. Они помогают людям преодолевать стереотипные установки, препятствующие взаимному доверию, развивать способности к конструктивным конфликтам, повышать требовательность и стремление к достижению коллективного результата. 27

Ч Ы Ф Ы

« детстве я мечтал стать академиком-математиком»...

Ч ЫШ

президент компании « иївстар»

★ Мое излюбленное менеджерское занятие – общение с людьми. ★ В людях больше всего ценю стремление быть, а не казаться. ★ Меня всегда вводит в ступор поведение конкурента, которое разрушает экономику отрасли. Экономика – это главное. ★ В моей автомагнитоле есть цифровая регулировка громкости, там можно любую цифру выставить. Вот когда она нечетная, мне некомфортно. Я всегда хочу, чтобы громкость в машине была выражена четным числом. ★ Человек, который мне импонирует, по жизненным принципам, по внешности, манерам, – Маргарет Тэтчер. Все, что с ней связано, я очень люблю. ★ Если бы я на один день стал журналистом, то с огромным удовольствием взял бы интервью у Джеффа Безоса, основателя и CEO Amazon. Это компания, которой я восхищаюсь. ★ Я ожидаю перемен к лучшему от новой власти. Потому что существует огромное различие между новыми и старыми чиновниками. Я был во многих кабинетах властей предержащих,

ведь пивная индустрия была не менее зарегулированной, чем телеком. Когда я встречаюсь с представителями сегодняшней власти, то слышу: «бизнес-кейс», EBITDA, pay back. Старые чиновники и слов таких не знали. Самое популярное слово у них было «порешать». Раньше, чтобы зайти в кабинет, нужно было с кем-то договориться, чтобы кто-то тебя провел. А нынешние политики есть в Facebook. ★ Моя цель в компании – вернуть любовь абонента. Все, что отталкивает от нас пользователя и заставляет его сердиться, мешает нашему бизнесу. ★ Моя главная патриотическая задача – внедрить 3G на как можно большей территории Украины. ★ Неформальные отношения нужно закрепить формальной связью. Довести до логического завершения. Я живу в Украине очень давно, мне здесь хорошо, комфортно. Когда человеку комфортно, логично стать гражданином страны. Я занимаюсь этим вопросом. ★ Я назвал Майдан буржуазной революцией, потому что основной его движущей силой были офисные работники, предприниматели, буржуазия. Они сказали, что не могут больше так и хотят жить по-другому. 29

Я |

Ч Ь

нигу рекомендует маркетинг-гуру ет один урнал Publishers Weekly утверждает, что издание содержит эффективные инструменты и техники продаж овый труд от автора бестселлеров в сфере продаж

жилл онрат – известный стратег, чьими клиентами являются IBM, Microsoft, Accenture, Staples, Hilton и многие другие компании. Часто выступает на конференциях по искусству продаж. реди предыдущих книг автора – « родажи большим компаниям» (обязательная к прочтению для продавцов книга, по версии делового еженедельника Fortune). 30

Я Я ибкость. еакция на изменения. ыстрота. ообразительность. мение менять свой курс. ет более подходящих терминов, чтобы описать характеристики, необходимые людям в сфере продаж сегодня.

ы работаем в мире неумолимых изменений, многие из которых совершенно вне нашего контроля. ем не менее продавцы должны привыкнуть к такому ходу вещей. ибкость ума и быстрота обучения продавца сегодня становятся главными конкурентными преимуществами в компаниях. представленной книге раскрываются секреты стратегий, которые помогают стать весьма эффективным в кратчайшие сроки. ибкость должна касаться как минимум четырех аспектов деятельности продавца: особого настроя, умения получать новые знания, приобретения свежих навыков и выработки полезных привычек.

Ч #" !Ы Ь - ! #? Кроме навыков самих продаж, существует еще масса других факторов, которые влияют на успех в заключении сделок. Это умение побороть свой страх, стрессоустойчивость, способность видеть мир глазами клиента. Автор книги утверждает, что в своей практике продаж она пришла к пониманию: самый важный фактор – это умение быстро восстанавливаться и адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Джилл Конрат доказывает, что успех зависит от гибкости мышления и развитых навыков, которые позволяют продавцу быстро усваивать знания. К этим качествам нужно еще добавить гибкость и готовность к вызовам, а также умение не упускать новых возможностей. Сложность работы продавцов заключается еще и в том, что они должны параллельно с изменением мышления ежедневно достигать це-

левых показателей. Это сложная задача, особенно когда перемены происходят каждый день. Изменилось поведение потребителя – нужно менять стратегию продавца и весь подход к продажам. Очень много факторов могут влиять на продажи, поэтому быть гибким – основной навык современного продавца. Именно фокусировка на гибкости позволяет в короткие сроки стать компетентным в любой сфере, увеличивать продажи новых продуктов или услуг, быстро наращивать и развивать большую базу знаний. Продавец, овладевший навыком гибкости, может увидеть сразу несколько вариантов для достижения своих целей и помочь своим клиентам. Такой продавец в современной бизнес-среде практически гарантирует себе благополучную карьеру. Согласно исследованиям Korn/Ferry International, компании, предоставляющей услуги в сфере управления человеческим 31

Я |

капиталом, обучение гибкости является ведущим условием успешного лидерства. Этот фактор стал более решающим, чем уровень IQ или EQ (эмоциональный интеллект). То же самое можно сказать и о сфере продаж. Обучение

взаимодействовать с продавцом, то находятся уже на полпути к принятию решения о покупке. Они звонят и вступают в переговоры с несколькими поставщиками только тогда, когда знают, чего хотят. Таким образом, успех продавца зависит от нескольких факторов. ★ Знания. Покупатель ожидает, что его поймут, разберутся в его бизнесе, учтут вызовы, стоящие перед ним, и т. д. ★ Предоставление цен но с т и . Ка ж д о е взаимодействие с клиентом оценивается с точки зрения усилий и времени, которых оно стоит. Покупатели жаждут свежих идей, инсайтов, доказательств того, что правильнее всего меняться с помощью именно вашего товара. ★ Скорость. Продавец должен уметь быстро обеспечивать покупателя всем необходимым – в любое время и лучшим способом. Продавцы могут думать, что и так это делают, но покупатели зачастую имеют иную точку зрения на этот счет. Очевидно, что планка для продавцов поднята высоко. Современные покупатели имеют больше власти, чем когда-либо раньше. Продавец имеет дело с образованными людьми, которые нацелены на диалог, сотрудничество, а не расхваливание и преподнесение товара.

пределяющий фактор покупки – опыт самого процесса покупки гибкости становится конкурентным преимуществом. Это то, что позволяет продавцу иметь главную отличительную черту на рынке. Чтобы быть гибким, прежде всего нужно много времени посвящать размышлениям об изменениях, которые происходят вокруг. Необходимо задумываться о том, что они означают, о чем нужно знать прямо сейчас и, наконец, как надо действовать в новой ситуации. Постоянные изменения – это норма в сегодняшнем мире. Продавцы должны принять этот вызов, чтобы оставаться на волне успеха. Мы видим перемены везде: в политике, на рынке, в системах управления, CRM, способах и каналах общения с клиентом, не говоря уже о самом главном – постоянно меняющемся поведении покупателя.

Ы " 'Я Покупатели изменились: принципиально, коренным образом и навсегда. Они больше не нуждаются в продавце. Когда у них есть проблемы, они идут в интернет, чтобы их исследовать. Они просматривают множество веб-сайтов, ищут информацию, которая может помочь разобраться, что именно им нужно, найти разные решения, узнать мнения о лучших из них. Люди скачивают официальные документы, посещают онлайн-события, читают статьи, слушают аудио и проверяют все данные на форумах. Одним словом, покупатели занимаются самообразованием, оставив продавцов за пределами этого процесса. Когда они решают 32

Ц -' Ы

Какой самый главный аспект покупки? Продавцы неизменно ссылаются на цену, бренд, сам продукт или сервис. Они часто чувствуют, что решение покупателя - вне их контроля и не зависит от прилагаемых ими усилий. Это является источником перекладывания вины. А знаете, что покупатели называют определяющим фактором принятия решения? Опыт процесса покупки сам по себе. Они ценят взаимодействие с продавцом в течение всего этого процесса. Они думают, что этот опыт в целом является более важным, чем все другие факторы в совокупности.

ะฐะบ ั ะดะตะปะฐั ั ะฟั ะพั ะตั ั ะฟะพะบั ะฟะบะธ ะปะตะณั ะต, ะฟั ะพั ะต ะธ ะฑั ั ั ั ะตะต ะดะปั ะผะตะฝั ะธ ะผะพะตะณะพ ะบะปะธะตะฝั ะฐ?

ะฌ ะพั ั ะพั ะฝะฝะพ ั ั ะฐะฒะธั ั ะฟะตั ะตะด ั ะพะฑะพะน ะฝะพะฒั ะต ะฒั ะทะพะฒั . ะปะฐะฒะฝั ะผะธ ะฟั ะธะพั ะธั ะตั ะฐะผะธ ั ะดะตะปะฐั ั ะฟะตั ั ะพะฝะฐะปั ะฝั ะน ั ะพั ั ะธ ั ะฐะทะฒะธั ะธะต.

ะฐะบ ะพะฑะตั ะฟะตั ะธั ั ะบะปะธะตะฝั ั ั ะตะฝะฝะพั ั ั ะฝะฐ ะบะฐะถะดะพะน ะฒั ั ั ะตั ะต, ะฟั ะธ ะบะฐะถะดะพะผ ั ะฐะทะณะพะฒะพั ะต? ะฐะบ, ั ะฐะฑะพั ะฐั ะผะตะฝั ั ะต, ะดะตะปะฐั ั ะฑะพะปั ั ะต?

ะฌ ะฏ

ะฑะตั ะฟะตั ะธะฒะฐั ั ั ะฒะพะตะณะพ ะบะปะธะตะฝั ะฐ ะฒั ะตะผ ะฝะตะพะฑั ะพะดะธะผั ะผ, ะฒ ะปั ะฑะพะต ะฒั ะตะผั ะธ ะปั ั ั ะธะผ ะดะปั ะฝะตะณะพ ั ะฟะพั ะพะฑะพะผ.

Я |

Покупают не товар, а продавца. Не то, сколько это стоит, а как ты продаешь. Поэтому умение обеспечивать ценность каждому отдельно взятому клиенту и есть самый важный навык для продавца. Покупатели утверждают, что продавец – это главный фактор. В таком случае у продавца появляется возможность полностью руководить процессом покупки и становиться тем, в ком нуждается клиент.

!Ы ! #ЫШ' Я Многие продавцы не понимают, что успех – это выбор. Он не базируется на врожденных талантах. Есть много «обычных» людей, которые преуспели, просто решив это сделать. Гибкие продавцы не позволяют страху, неуверенности или сомнению одержать верх. Они занимают позицию внутреннего сопротивления и понимают, что это нормальная часть процесса обучения и развития. Эта уверенность продвигает их вперед. Они хотят стать профессионалами как можно быстрее, поэтому с головой окунаются в обучение. Еще одной отличительной чертой гибкого способа мышления является умение принимать поражения. Это всегда самый ценный опыт и возможность для развития. Гибкие продавцы рассматривают поражение как естественную часть процесса обучения. Они ожидают, что сделают

анализируют свою деятельность, ищут способы совершенствования. Главный их девиз: важно не то, каких цифр ты достиг, а то, что ты сегодня делаешь лучше, чем вчера.

"# Не стоит думать, что схватывать все на лету – это только врожденный навык. На самом деле этому можно и нужно учиться. Поскольку главной задачей современного продавца является умение быстро обучаться, сначала нужно овладеть этим навыком. Автор книги на своем опыте и результатах исследования работы нашего мозга пришла к описанию шести стратегий, которые помогают с большей скоростью усваивать новую информацию. 1. Дробление на части. Первоочередной задачей обучения должно стать обретение способности разбивать огромные массивы информации на небольшие части. Наш мозг любит четкую структуру, поэтому он запоминает информацию порциями, а не одним большим куском. Разум распределяет ее по ментальным «папкам» таким способом, который кажется ему наиболее правильным. Поэтому важно самому создавать эти «папки» и структурировать информацию. Это позволит быстрее оперировать материалом и освободит больше ментального пространства для решения сложных задач, например, планирования стратегии ведения клиента. 2. Формирование последовательности. После того как вы разобьете на части предмет изучения, вы должны определить, что нужно изучать в первую очередь, а что – потом. Большинство людей не уделяют внимания этому важному моменту. Они зачастую принимают информацию в такой последовательности, в которой она поступает. Но если не изучать предмет в правильном порядке, в конечном результате из этого мало что получится. 3. Поиск связей. Наладить связи между новыми знаниями и навыками с тем, что вам уже известно и что вы уже умеете, – очень важный способ ускорить процессы обучения

тличительная черта гибкого способа мышления – принятие поражения ошибку или могут что-то испортить. Это не значит, что им это нравится. Но они знают, что всякий раз, когда начинаешь новую работу, ошибки дают шанс получить много ценного опыта. Гибкие продавцы ставят цели, исходя из принципа «становись лучше». Их мышление настроено на непрерывное совершенствование. Их мотивируют персональные результаты в сравнении с самим собой в прошлом. Они постоянно 34

егодня продавец имеет дело с образованными людьми, которые ждут диалога, сотрудничества, а не расхваливания товара.

2 3

оражения – это прекрасная возможность для развития, главное – не винить себя, а делать правильные выводы.

ибкость является более важным фактором успешного лидерства, чем уровень IQ или EQ.

вопросах продаж всегда важнее качество, а не количество проделанной работы.

ибкие продавцы ставят цели, исходя из принципа «становись лучше».

х мышление настроено на непрерывное совершенствование.

Я Ь ЫХ

Ы 35

Я |

учший способ усвоить знания – провести параллели между прежними и новыми задачами.

и запоминания. К примеру, можно поразмыслить, что у вашей новой работы и прежних задач есть много общего. Использование этой стратегии – один из лучших способов восприятия новых знаний, потому что у нас в мозгу уже существуют определенные «папки», куда можно поместить свежие «файлы». 4. Разбор «завалов». Наш мозг очень легко может «зависнуть» от огромного количества информации. Чем больше нужно запомнить, тем хуже он работает. Лучшим способом решить проблему может стать создание мест, куда сбрасывается большое количество информации и откуда ее легко извлечь при необходимости. Имеются в виду разного рода записные книжки, CRM-системы, списки необходимых дел и т. д. Это не самая приятная часть стратегии, но она весьма эффективна, когда дело касается большого количества клиентов. Она позволяет освободить место в памяти для изучения новой информации. 5. Практика. Каждый раз, когда вам нужно освоить новый навык, осознанная практика имеет большое значение. Что касается продаж, то здесь практика лучше всего помогает отрабатывать ролевые модели поведения. Многие про-

давцы игнорируют эту стратегию, предпочитая всегда оставаться «такими, какими они есть в жизни». Однако если немного поработать над ролями, можно намного эффективнее быть тем, кем хочет видеть вас клиент. Более того, практика дает самую лучшую обратную связь. Чем больше практики, тем увереннее ваше владение новым навыком. 6. Расстановка приоритетов. Наш мозг не в состоянии делать качественно две вещи одновременно. Вопреки популярному мнению, многозадачность не помогает справляться со многими делами в одно и то же время. Скорее наоборот, это приводит к ослаблению мыслительных процессов. Чтобы использовать мозг наиболее продуктивно, нужно в начале каждого дня определять, какие дела являются самыми важными, и приступать к их выполнению по очереди, при этом не отвлекаясь на остальные.

Ы Ы Ц Ключом к долгосрочному успеху в сфере продаж служит краткосрочный успех. Поэтому умение быстрее становиться лучшим играет важную

роль в этой профессии. Навыки, которые необходимы современному продавцу, можно увидеть сквозь призму процесса покупки, который последовательно проходит покупатель. На каждом этапе этого процесса продавцу нужны разные навыки. Всегда необходимо помнить, что невозможно стать хорошим продавцом, фокусируясь на всех навыках одновременно. Вызовом для продавца будет определение одного участка, с которым нужно работать прямо сейчас, чтобы сразу увидеть результат.

'Ь Ц Ы Среди менеджеров существует популярное мнение, что продажи – это цифры. Если ты совершаешь достаточное количество звонков, ходишь на определенное количество встреч и делаешь презентации, – ты успешный продавец. Есть и такая идея, что каждое «нет», которое слышит сотрудник, приближает его к «да». Если бы все было так просто! К сожалению, упование на количество - не самый лучший способ достичь успеха. Наоборот, опыт работы автора в компании Xerox показывает, что лучшие продавцы делают меньше звонков и ходят на меньшее количество встреч, чем их менее результативные коллеги. Как такое может происходить? Если понаблюдать за ними, то выясняется, что лучшие продавцы фокусируются на отборе самых подходящих клиентов и стараются получить максимальный результат во время каждого разговора. Поэтому подготовка к встрече с потенциальным покупателем играет ключевую роль в успехе продавца. Лучшие продавцы инвестируют намного больше сил в подготовку, чем их коллеги. Они нацелены достичь лучшего из возможных результатов в каждой итерации. Ведь клиенты очень быстро определяют степень готовности «домашней работы». Они сразу понимают, насколько ваша встреча отвечает целям и приоритетам их компании. Также они оценивают персональные качества продавца: обеспечивает ли он дополнительную ценность, предлагает ли инсайты, идеи, делится ли релевантной информацией, упрощает ли сложные вещи. Клиент всегда оценивает пользу от проведенного с продавцом времени.

" Ь ЫЧ Работа может быть более эффективной и менее стрессовой, если обзавестись несколькими универсальными привычками: находить время для раздумий и рефлексии; управлять своей энергией в течение дня, чередовать работу и отдых; видеть больше, смотря на ситуацию глазами других людей. Чтобы учиться быстрее, нужно устранить многозадачность, вводить элемент игры в работу. Будет полезно утром подумать, какое занятие сегодня можно превратить в игру. Не помешает также ускорить свое обучение, тренируя других в том, чему вы учитесь сами. И, наконец, контролировать свой рабочий график и не позволять ему управлять собой. Продавец должен понимать, что он находится на передовой - между предложением своей компании и потребностью покупателя. Чтобы сделать свою работу качественно, нужно быть аналитиком, исследователем, предпринимателем, проектным менеджером, строить отношения, решать проблемы, держать нос по ветру и многое другое. Также необходимо быстро оправляться от неудач, иметь гибкое мышление и быть способным менять свои устремления, когда это нужно. Знания, идеи, навыки – это то, что отличает хорошего продавца от любого другого. Лучшие продавцы умеют и любят обмениваться идеями с коллегами, задают вопросы своим клиентам, всегда экспериментируют, добиваются максимума в каждой ситуации. Это означает, что при любой итерации в общении с клиентом они думают, как принести ему еще большую ценность. А экспериментирование может заключаться во всем: в изменении первой строчки в стандартном бланке письма, в подаче материала и т. д. Вместо того чтобы фокусироваться только на количественных показателях в продажах, автор книги предлагает сотрудникам больше думать – только так они становятся лучше. Старательнее учиться – значит получить больше ресурсов в свое распоряжение; не бояться экспериментировать – повысить свои шансы на успех. 37

& ЫЧ

арисса айер генеральный директор Yahoo!

Ы ЮЩ Генеральный директор Yahoo!, а ранее вице-президент Google Марисса Майер относится к той когорте трудоголиков, благодаря которым мир и изменяется. Работать, работать и работать. Почти не спать или прикорнуть на часок прямо за рабочим столом. Не каждый сможет и захочет идти таким путем в построении карьеры в менеджменте. Но именно потрясающая работоспособность помогала Мариссе достигать выдающихся результатов в управлении гигантами мировой ІТ-индустрии. При этом она смогла создать крепкую семью и недавно родила ребенка, но в декретный отпуск не уходила, а первые две недели после родов работала из дома. По рейтингу портала Business Insider она занимает первое место в списке 19 успешных людей, которые почти не спят. Сама гендиректор Yahoo! считает, что в рабочей неделе стратегически 130 продуктивных часов. Чтобы не выгореть, бизнесвумен советует избегать чувства неудовлетворенности собой и найти собственный жизненный ритм. Необходимо также помогать не выгорать своим сотрудникам, предоставляя им нужную степень свободы. Майер рекомендует не распыляться, а заниматься только теми вещами, которые важны для вас. Сейчас Марисса Майер работает с 9 утра до 8 вечера. Вот расписание ее обычного рабочего дня.

одъем, душ, завтрак