K15 048 by ACMU

Больше вдохновения ищите на сайте hub.kyivstar.ua

Содержание Клейтон Кристенсен

Дилемма инноватора

Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Ричард Флорида

Креативный класс Люди, которые меняют будущее

Твайла Тарп

Привычка к творчеству Применяйте в бизнесе и жизни

Гэри Хэмел

Будущее менеджмента

Роль и место инноваций в современном бизнесе

Дон Тапскотт, Энтони Уильямс

Викиномика

Как массовое сотрудничество изменяет все

Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

Rework

Бизнес без предрассудков

Тим Браун

Дизайн-мышление в бизнесе

От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Джон П. Коттер

Впереди перемен

Осознание необходимости перемен открывает новые горизонты достижений

Чип Хит, Дэн Хит

Сделано, чтобы «прилипать» Почему одни идеи выживают, а другие умирают

100

Скотт Белски

Воплощение идей

Как преодолеть разрыв между видением и реальностью

114

Дилемма инноватора

Клейтон Кристенсен

Дилемма инноватора Как из-за новых технологий погибают сильные компании Бестселлер по версии The Wall Street Journal, BusinessWeek и The New York Times Книгу рекомендует американский бизнес-магнат и политик Майкл Блумберг Автор – один из самых влиятельных бизнес-мыслителей мира, в 2013 году возглавил рейтинг Thinkers50

Клейтон Кристенсен – известный исследователь, консультант, профессор Harvard Business School, автор 11 бизнес-бестселлеров. Его основные труды посвящены созданию и внедрению подрывных инноваций. Пятикратный лауреат премии McKinsey за лучшую статью в Harvard Business Review. Основатель четырех компаний. В последние годы неоднократно получал звание самого влиятельного мыслителя в деловом мире. 4

Основная идея В истории бизнеса много примеров того, как успешные устоявшиеся компании терпели крах после появления на рынке неприметных, на первый взгляд, новичков. Объяснения этому даются разные. Например, промахи высшего руководства, косность оргструктуры, неблагоприятная рыночная ситуация… Все это действительно может привести компанию к провалу. Однако даже правильный и эффективный мене джмент не гарантирует успеха. Причем, как выяснил Кристенсен, чем лучше отлажены бизнес-процессы, чем профессиональнее управленцы, тем сложнее компании усмотреть свой шанс в применении новой технологии – и тем ближе она к фатальному исходу. Чтобы объяснить природу такого феномена, автор выделяет два типа инноваций: поддерживающие и подрывные. Он на реальных примерах из разных отраслей показывает, в чем их суть и отличие. А еще говорит, как научиться использовать принципы подрывных инноваций.

Поддерживающие vs подрывные Итак, прежде всего нам надо разобраться в терминах: о каких типах инноваций пишет Кристенсен и в чем здесь основная загвоздка. Большинство новых технологий направлено на совершенствование продукта, и в первую очередь – его ключевых для существующего рынка параметров. Это и есть инновации, которые автор называет поддерживающими. Они могут быть радикальными или, наоборот, постепенными. Но у всех есть общая черта: они улучшают качество существующих продуктов по тем характеристикам, которые важны для основных потребителей на главных рынках. Устоявшиеся успешные компании очень умелы именно в поддерживающих инновациях. Большинство технологических прорывов – поддерживающие. Но время от време-

ни появляются подрывные инновации. Такие продукты обычно более простые и на первом этапе, как правило, существенно уступают в качестве. Тут важно не путать подрывные инновации с некими новыми прорывными технологиями. На самом деле очень часто подрывная инновация – это упрощенный и более дешевый вариант уже существующего продукта. Зато ему можно найти новые способы применения – на новых рынках, среди новых потребителей. Как раз благодаря открытию перспективных сегментов и принципиально иных моделей ведения бизнеса «подрывники» переигрывают закрепившихся на своих позициях лидеров. Причем со временем побеждают не только на этих новых рынках, но и там, где еще вчера были неконкурентоспособны. Такой феномен Кристенсен объясняет на примере многих отраслей, и особенно 5

Клейтон Кристенсен

Дилемма инноватора

Кристенсен приводит целый ряд примеров подрывных технологий: цифровая печать, интернет-биржи, магазины-дискаунтеры. Они будут полезны и руководителям больших компаний, и предпринимателям. Первым важно науПарадокс бизнеса заключается читься вовремя распознавать угрозу со стороны подрывных в том, что правильное технологий – и уметь самим управление компанией их выращивать. Вторые мов определенной ситуации гут узнать, где искать золотую жилу, как создавать и выприводит ее к краху водить на рынок подрывную технологию. начиная с 1950-х, технология совершила множество прорывов. Причем улучшеПричины «слепоты» ние качества обеспечивал не лидер рынка, а новая компания. Так почему же лидеры с их мощными реЛидеры были сосредоточены на подсурсами и профессиональными менеджерадерживающих технологиях, вливая огромми из раза в раз наступают на те же грабли ные инвестиции в наращивание емкости и не замечают подрывные инновации? Тадисков. Этого от них, собственно, и ожидал лантливые руководители пытаются улучшать рынок – производители мейнфреймовых планирование, тщательнее анализировать, компьютеров. Поэтому главные игроки побольше работать, еще внимательнее учитысчитали неинтересной и бесперспективной вать нужды потребителей. Но этим только технологию новичков, которые предложиусугубляют проблему – и вот почему. ли гораздо менее емкие, но зато меньшие по размеру диски. Продукт точно не устраДиктат потребителей ивал существующих потребителей. Зато его История производства жестких дисков взяли на вооружение появившиеся произпозволяет сделать несколько выводов. Подводители персональных компьютеров, годерживающие технологии на этом рынке товые пожертвовать мощностью ради комразвивались с одной целью – создавать еще пактности и легкости новых накопителей. более качественные и совершенные продукСо временем технология развилась – и ноты. Многие из этих технологий были радивички смели почти всех вчерашних лидеров, кально новыми и достаточно сложными, но которые слишком поздно осознали произоони не были подрывными. Это был ответ шедший переворот. Что характерно, подобна запрос основных потребителей. Ведущие ный сценарий повторялся в отрасли жесткомпании внимательны к интересам своих ких дисков неоднократно – и каждый раз основных потребителей, а потому попадавсе с тем же исходом. ют в зависимость от них и не могут противоподробно – на примере рынка жестких дисков. Он очень удобен для исследований, поскольку жизненный цикл продуктов здесь короткий. За несколько десятилетий,

стоять новичкам в тех направлениях, где находят применение подрывные технологии. Лидерам рынка это экономически невыгодно, и они не готовы организационно. Руководители считают, что управляют потоками ресурсов в своих компаниях, но в действительности это потребители диктуют им, в развитие каких технологий инвестировать средства и время людей. Ведь вкладывать в подрывные технологии с обычной точки зрения не стоит, по крайней мере, по трем причинам: ∞ подрывные технологии (вначале) проще, дешевле и менее прибыльны; ∞ подрывные технологии (вначале) внедряются на новых или еще неразвитых рынках; ∞ потребителям, приносящим большую часть дохода ведущим игрокам, подрывные технологии не нужны – поначалу существующим потребителям даже негде их применять. Действительно, очень сложно инвестировать достаточно ресурсов в сулящие меньше выгоды подрывные технологии – до тех пор, пока они не понадобятся потребителям. Но когда этот момент наступает, становится слишком поздно. Все это дает возможность новичкам первыми выводить подрывные технологии на рынок. Они относительно просты, используют уже готовые технологии в новой архитектуре, форме или дизайне и применяются в таких областях, где раньше были технологически невозможными или экономически неоправданными.

«Обязанность» расти Чем компания больше, тем сложнее ей постоянно поддерживать высокие темпы роста. А это именно то, чего ждут инвесторы и акционеры. Особенно остро стоит этот во-

прос в организациях, чьи акции выставляются на биржевых торгах, ведь от темпов роста зависит их цена. В этом смысле свою волю им диктуют уже не только существующие потребители, но и акционеры. От показателей роста могут зависеть и условия кредитования. При этом новые рынки подрывных технологий в принципе не могут обеспечить большим компаниям впечатляющий рост. Зарождающийся сегмент слишком мал, и рентабельность там, как правило, тоже низкая. Так и получается, что чем больше и успешнее организация, тем менее привлекательны с точки зрения роста для нее новые рынки.

Сложности прогнозирования Новые, только зарождающиеся рынки очень сложно оценить. Традиционные, принятые в устоявшихся компаниях методы анализа не работают – в случае с подрывными инновациями почти невозможно что-либо спрогнозировать с большой долей вероятности. Еще сложнее построить план, который по ходу проекта не пришлось бы переписывать бесчисленное количество раз. А еще здесь неизбежны ошибки. И хоть уже много лет все вокруг твердят, что для бизнеса очень важно толерантно относиться к ошибкам, не так уж много найдется любителей провалов. Особенно в больших компаниях, где продвижение по карьерной лестнице зависит от успешности твоих предыдущих проектов. В общем, снова все очевидно: зачем отвлекать ресурсы на проект, который обещает сомнительную отдачу? Еще один фактор, склоняющий больших игроков в сторону поддерживающих инноваций. Их логика – перейти на подрывные технологии, когда рынки для них сформируются и будут 7

Дилемма инноватора

прогнозируемы. Но она не срабатывает. В случае подрывных инноваций – когда о рынках мало что известно – именно первопроходцы получают существенное преимущество.

Еще лучше! Из-за фокусирования лидеров на поддерживающих инновациях технические характеристики их продуктов довольно часто превышают требования потребителей. Истории жестких дисков – яркий пример того, как технологический прогресс опережал потребности рынка. Выпуская все лучшие продукты, производители дают больше, чем нужно потребителям, или же то, за что они платить не готовы. А когда технические характеристики двух или более продуктов превышают требования рынка, потребители в своем выборе могут начать руководствоваться новыми критериями. Скажем, не емкостью, а надежностью или удобством. И тогда они с большой долей вероятности обратят свои взоры на продукты «подрывников». Да, поначалу подрывные технологии можно использовать лишь на небольших периферийных рынках. Но недаром они подрывные: постепенно они становятся абсолютно конкурентоспособными по отношению к существующим продуктам основных рынков.

Природа больших компаний В итоге сама природа успешных больших организаций становится помехой на пути к подрывным инновациям и новой бизнесмодели. Признанные компании в самом деле энергичны, инициативны и внимательны к потребителям, когда речь идет о поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, не могут адекватно действовать, когда 8

Клейтон Кристенсен

нужно посмотреть «вниз» – на более простые технологии. В начале своей деятельности они находили новое применение продуктам и новые рынки, но со временем разучились это делать. Существующие процессы и принципы, которые сложились в компании (и которые не так-то легко поменять), не годятся для других задач. Методы принятия решений, которые являются идеальными в случае поддерживающих технологий, не срабатывают на подрывных рынках.

Пять основных мыслей 1

Сети создания ценности Здесь очень важно остановиться на концепции, которая поможет понять, почему подрывные инноваторы и устоявшиеся компании живут словно в разных мирах. Речь о сетях создания ценности. По сути, это контекст, в котором компания выявляет нужды потребителей, реагирует на них, решает стоящие перед ней задачи, закупает сырье, определяет стратегию конкуренции и модель того, на чем и как она зарабатывает. Выбранные в рамках сети создания ценности рынки и стратегия определяют, как организация будет оценивать экономическую привлекательность новой технологии. И то, каких выгод она будет ожидать от развития поддерживающих или подрывных инноваций. Компании попадают в сеть создания ценности потому, что их продукты интегрированы в качестве компонентов в другие продукты, технологии, системы. То есть существует многоуровневая сеть производителей и рынков, которая обеспечивает изготовление компонентов или сопутствующих продуктов на каждом уровне и их продажу

Из-за слишком пристального внимания к пожеланиям своих потребителей компании не замечают развития технологий, нужных следующему поколению пользователей.

Лидеры рынка терпели поражение не потому, что были пассивными или не успевали за технологическим прогрессом в отрасли. Дело в ошибках стратегов и маркетологов, а не инженеров.

То, на каких потребителей ориентируется компания и как выстраивает свою бизнес-модель, сильно зависит от сети создания ценности, в которую она входит. 4

Часто именно те технические характеристики подрывных технологий, которые делают их непривлекательными для устоявшихся рынков, оказываются самыми ценными на рынках развивающихся.

Если культура компании не подходит для развития подрывной технологии, лучше выделить инновационный проект в небольшое самостоятельное подразделение.

Клейтон Кристенсен

Дилемма инноватора

считать прибыльными и перспективными. Сила устоявшихся компаний – в поддерживающих технологиях, а их слабость – в подрывных. В то же время для новичков все как раз наоборот. И это следствие не столько различий их технологических и организационных возможностей, сколько их присутствия в разных Для успеха бизнеса сетях создания ценности. Вот обычный путь подне так важно угадать верную рывных инноваций. стратегию, как сохранить ∞ Хотя подрывные инновации выводят на рынок нодостаточно ресурсов вые компании, очень часто их на второй или третий шанс сначала разрабатывают зрелые игроки. ∞ Служба маркетинга изучает мнение навливают у себя информационную систему основных потребителей: новая технология управления, и т. д. оказывается неинтересной для них, и подВ разных сетях создания ценности разрывной проект остается без ресурсов. ные запросы потребителей, разные харак∞ В то же время, учитывая нужды остеристики будут важнее даже для одноновного рынка, компания наращивает темпы го и того же продукта, и по-разному будут развития поддерживающих инноваций. определяться приоритеты. К примеру, в сети ∞ Подрывной продукт выводят на рынок для мейнфреймов критичны емкость дисков, новые компании – и они находят для них носкорость и надежность, а в сети создания вое применение и новые ниши. ценности ноутбука – прочность, низкое элек∞ Новички совершенствуют свои продуктропотребление и небольшой размер. ты и продвигаются в верхние секторы рынПо мере приобретения опыта работы ка – на территорию устоявшихся компаний. в рамках определенной сети создания ценно∞ Зрелые компании слишком поздно пести оргструктура и культура компании развиреходят на новые технологии и, как правило, ваются так, чтобы максимально соответствоуже не могут удержать своих потребителей. вать специфическим требованиям именно своей сети. Объемы производства, скорость разработки новых продуктов, представления Не противостоять, компаний о потребителях и их нуждах могут а использовать сильно отличаться в разных сетях. Все это влияет и на структуру затрат, и на приемлеПохоже, что такой сценарий развития мый уровень рентабельности. событий для крупных компаний практичеСтруктура затрат непосредственно влиски неизбежен. Можно ли его переломить, яет на то, какие инновации компания будет если вся система работает на то, чтобы сборщикам на более высоком уровне системы. Очень упрощенно: производители дисковых накопителей покупают головки для чтения и записи информации. Затем продают свой продукт производителям компьютеров, а те – скажем, организациям, которые уста-

закрепиться (по сути застрять) в существующей модели создания ценности? По мнению автора, это не так уж невероятно – просто нужны кардинально иные подходы к инновациям.

Шансы на успех будут гораздо выше, если основная компания создаст независимое подразделение или купит подходящую небольшую фирму, которая станет инкубатором новой подрывной технологии.

Реальная независимость

Новые рынки

Добиться успеха подрывных технологий можно только в компаниях, потребителям которых они нужны. Если в центральном офисе все заточено под существующих клиентов, усилия продвинуть там «никому не нужный» проект будут потрачены зря. Да и «вылазки» на новые рынки из основной компании часто проваливаются. Поэтому лучше отбросить все компро миссные форматы в духе полусамостоятельного подразделения под надзором из центра или проекта с «широкими полномочиями» в рамках основной организации. Объединять поддерживающие и подрывные инновации в одной компании не стоит даже во имя сокращения расходов – на менеджмент, закупки и т. п. Если вы хотите, чтобы идея развивалась, это должна быть самодостаточная структура с собственным руководством и всеми функциональными возможностями, необходимыми независимой компании.

Подрывные инноваторы должны найти свои новые рынки. Не нужно стремиться совершить технологический прорыв, который позволил бы конкурировать им на основном рынке. Это и так со временем произойдет, если новая удачная парадигма будет найдена. А пока лучше принять как данность, что подрывной продукт на первом этапе будет явно менее качественным. Причем именно его недостатки будут преимуществом на новых рынках и в новых сетях создания ценности. Чтобы добиться наибольшего успеха в коммерциализации подрывной технологии, нужно прежде всего решить маркетинговую задачу. То есть создать или найти рынок, где конкуренция идет по параметрам, благоприятным для особенностей подрывного продукта.

Небольшая структура Реализовывать проекты подрывных инноваций лучше в небольших организациях, которые готовы воспользоваться любыми возможностями и рады даже небольшим победам. Другими словами, масштаб компании должен соответствовать размерам рынка. Тогда она сможет и показывать динамичный рост, и благодаря этому более успешно привлекать ресурсы – как основной компании, так и внешних инвесторов.

Поиск, а не планирование Для поддерживающих технологий важны (и возможны) точные прогнозы, а отзывы потребителей вполне надежны. Но в случае с подрывными инновациями лучше быть готовым к тому, что на начальной стадии поиска новых рынков наверняка будут ошибки. Заранее никто не знает, каким потребителям понадобится новый продукт и в каких количествах. Простой пример: сейчас применение микропроцессоров в персональных компьютерах кажется очевидным решением. Но в свое время даже проницательные менеджеры Intel рассматривали 11

Клейтон Кристенсен

Дилемма инноватора

множество вариантов их применения и не знали наперед, какой из них окажется самым важным и принесет больше всего прибыли. На самом деле тут нужно на ощупь искать путь на рынок и получать знания методом проб и ошибок. По словам Кристенсена, главное различие между успешными и неудачными компаниями состоит не в дальновидности первоначальной стратегии. Для успеха не так важно с самого начала угадать верную стратегию – важнее сохранить достаточно ресурсов (или опираться на связи и доверие сторонников или инвесторов), чтобы дать второй или третий шанс новым проектам найти правильный путь.

Своя культура Разрабатывая подрывную технологию, можно использовать ресурсы основного бизнеса, но не стоит перенимать также его процессы или культуру. Пусть новая компания налаживает свои методы работы, которые будут лучше подходить для решения ее подрывных задач.

Ресурсы – процедуры – ценности По мнению Кристенсена, есть три основных фактора, влияющих на возможности инноваций в компаниях, – это ресурсы, процедуры и ценности. 1. Ресурсы. Это самый осязаемый из трех факторов: люди, оборудование, денежные средства, а также технологии и архитектура продукта, бренды, информация. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью – например, их гораздо проще заме12

нить, а также передать из одной организации в другую, чем процессы или ценности. Доступ к большим объемам высококачественных ресурсов увеличивает шансы организации успешно реагировать на любые изменения. Именно о ресурсах в первую очередь задумываются менеджеры, оценивая способности к внедрению инноваций. Однако анализ ресурсов не дает полной картины. Ведь разные организации с одними и теми же ресурсами, скорее всего, по-разному ими распорядятся – и это уже зависит от процедур и ценностей организации. 2. Процедуры. Сюда Кристенсен относит все процедуры – формальные и неформальные, – которые отображают то, как компания создает ценность. Это способы и методы преобразования сырья, закупки, исследования рынка, планирования бюджета, обучения сотрудников, оплаты труда, распределение ресурсов. Процедуры формируются целенаправленно или появляются де-факто для решения какой-либо конкретной задачи. Но если применять их для иных задач, это может оказаться абсолютно неэффективным. 3. Ценности. В данном контексте это стандарты, в соответствии с которыми сотрудники расставляют свои приоритеты. Исходя из них, они судят о том, какие заказы, потребители, идеи новых продуктов наиболее перспективны. На основании их руководство определяет, какие новые бизнес-проекты заслуживают инвестирования, а какие нет. Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее для высшего руководства научить сотрудников всех уровней принимать независимые решения в соответствии со стратегией ком-

Стоит задуматься

Не занимается ли ваша компания исключительно улучшением существующих продуктов?

Откуда в вашей отрасли можно ожидать прихода подрывных инноваторов?

2 1

Можете ли вы сами предложить подрывную технологию? 3

Cледует делать

Определить, какие инновации в вашей компании поддерживающие, а какие могли бы стать подрывными. 1

Создать условия для работы над подрывными инновациями в независимом подразделении. 2

Использовать принципы подрывных инноваций, вместо того чтобы бороться с ними или пытаться преодолеть их.

Дилемма инноватора

быть нацелены на наиболее состоятельных потребителей. Да, ресурсы крупных компаний (сотрудников, деньги, технологии) можно с одинаковым успехом бросить как на подрывные, так ина поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров стаВ случае подрывных инноваций новятся преградой на пути к успешной реализации подименно первопроходцы рывной стратегии. получают существенное В то же время у мелких инновационных компаний преимущество больше возможностей работать на новых рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не остаЦенности компании отражают и структунавливает. Их ценности вполне совместимы ру ее затрат, и бизнес-модель. Автор объясс зарождающимися рынками, а структура няет это следующим образом. Если структура издержек допускает невысокие прибыли накладных расходов компании требует 40% на каждую товарную единицу. У таких комприбыльности, то появится правило (форпаний методы исследования рынка и расмальное или неформальное), запрещающее пределения ресурсов менее формальны, сотрудникам предлагать, а руководству – поэтому их руководство может действопринимать проекты, обещающие прибыль вать, полагаясь на свои интуицию и опыт, менее 40%. Эта компания не добьется успеа не на тщательные исследования и анализ. ха в низкоприбыльных направлениях бизнеТаким образом, если возникает необса, потому что они не будут приоритетныходимость изменений или инноваций, меми. Приоритетными они станут в компании неджерам нужно не просто выделить для с другой структурой расходов и системой проекта нужные ресурсы. Они должны позаценностей. ботиться о том, чтобы организация, где будут работать эти ресурсы, сама была в соВозможности стоянии добиться успеха. И постараться для «подрыва» объективно оценить, соответствуют ли процедуры и ценности организации характеру В отличие от поддерживающих, подрывпроблемы. ные инновации появляются от случая к слуДалее мы приходим к заключению: если чаю, поэтому ни у одной компании нет для прижившиеся в основном бизнесе процедуэтого налаженных процедур. Более того, ры и методы принятия решений не подхоподрывные инновации чаще всего протидят для решения подрывных задач, лучше воречат ценностям компании: одна единине пытаться их менять, а выделить подрывца подрывного продукта приносит меньные инновации в отдельную небольшую орше прибыли, а сами эти продукты не могут пании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратят столько времени на то, чтобы ясно сформулировать ценности и последовательно донести их суть до каждого сотрудника.

Клейтон Кристенсен

ганизацию. И уже в ней формировать новые процедуры и ценности, необходимые для решения новой проблемы. В идеале каждая компания должна адаптировать структуру, организацию и размещение команды к процессам и ценностям, необходимым для каждого проекта. В конце книги автор формулирует вывод: чтобы решить дилемму инноватора, не нужно стараться лучше управлять, больше работать и не делать глупых ошибок. Не стоит отказываться от возможностей оргструктур и процедур принятия решений, благодаря которым компании успешно работали на основных рынках только потому, что они не подходят для подрывных инноваций. Менеджерам этих компаний просто надо осознавать, что такая культура представляет ценность лишь в определенных условиях. На новых рынках, создаваемых подрывными технологиями, нужны совсем другие навыки – которые проще будет развить в независимом подразделении. И, таким образом, одновременно пользоваться преимуществами поддерживающих инноваций, а также активно развивать подрывные проекты

Креативный класс

Ричард Флорида

Креативный класс Люди, которые меняют будущее

0дна из топ-100 бизнес-книг всех времен Ее рекомендуют ведущие мировые бизнес-издания Автор – один из самых востребованных мыслителей и лекторов в области креатива и управления талантами

Ричард Флорида – известный американский экономист, мыслитель, лектор и консультант. Автор теории креативного класса, согласно которой ключевым фактором успешного экономического развития городов и регионов является наличие творческой элиты. Профессор Школы менеджмента имени Джозефа Ротмана в Торонтском университете. Регулярно сотрудничает с изданиями The New York Times, The Wall Street Journal, The Economist, The Harvard Business Review. Консультирует многие крупные компании и правительства в разных уголках мира. 16

Основная идея Творческая деятельность – отличительная черта человека как вида – в наше время приобретает невиданный размах. Для современного бизнеса талантливые профессионалы являются примерно тем же, чем была когда-то железная руда для сталелитейной промышленности. Ричард Флорида утверждает, что мы становимся свидетелями созревания новой прослойки общества – креативного класса. Цель книги – выяснить, как и почему этот класс ломает привычный образ жизни. Креативный класс существенно изменяет экономическую географию. Его представители предпочитают среду, стимулирующую креативность, то есть города, которые гарантируют не просто возможности и комфорт, но и толерантность к различиям. Именно в такой атмосфере представители креативного класса могут максимально проявлять себя и создавать прорывные инновации.

Причины сегодняшних перемен Согласно определению в толковом словаре, креативность – это способность создавать принципиально новые формы. Сегодня именно творчество служит основным источником конкурентного преимущества. Поэтому относительно недавно возникли совершенно новые типы экономической инфраструктуры – систематические затраты на R&D, высокотехнологичные интернет-компании, система венчурного финансирования. Экономическая потребность в творчестве проявляется в формировании новой прослойки общества, которую Ричард Флорида называет креативным классом. К нему пренадлежат около 30% всех работающих американцев. Его ядро – люди, занятые в научной и технической сферах, ар-

хитектуре, дизайне, образовании, искусстве, музыке и индустрии развлечений, чья экономическая функция непосредственно заключается в создании новых идей и технологий. Помимо ядра, этот класс включает обширную группу креативных специалистов, работающих в бизнесе и смежных отраслях. Эти люди занимаются решением сложных задач, для чего требуется креативное нелинейное мышление. Глубокие преобразования нашей эпохи кроются не в технологиях, а в обществе и культуре. Именно рост креативного класса в последние десятилетия делает наш мир столь непонятным для консервативных личностей и одновременно столь завораживающим и свободным для креативных профессионалов. Базой креативного класса является экономика. Ричард Флорида утверждает, что именно она поддерживает и определяет социальные 17

Креативный класс

и культурные решения креативных работников, а также образ их жизни. Подъем креативного класса проявляется в существенных изменениях ценностей, норм и подходов. На основе своих исследований Ричард Флорида объединяет эти ценности в три основные направления: ∞ индивидуальность. Представители креативного класса – приверженцы индивидуального своеобразия и самоутверждения. Они не желают подчиняться инструкциям со стороны организаций; ∞ меритократия. Внутри креативного класса высоко ценятся личные способности и заслуги. Большое значение имеет напряженная работа, ответственные задачи и творческая стимуляция; ∞ разнообразие и открытость. К талантам не применима классификация по признаку расовой или этнической принадлежности, полу, сексуальной ориентации, внешности. Важны любые проявления разнообразия. Возможно, мы действительно являемся свидетелями формирования homo creativus. Наши предпочтения в образе жизни отличаются от принятых прежде, поскольку мы считаем себя людьми нового типа. Мы более открыты и либеральны – этого требует от нас новая креативная эпоха.

Что такое креативность У креативности много измерений и аспектов. Она не ограничивается технологическими новинками или оригинальными бизнес-моделями. Ее нельзя хранить в коробке и демонстрировать, приходя в офис. Креативность – это определенный 18

Ричард Флорида

тип мышления и характера, она проявляется не только в экономической деятельности, но и в досуге, личностном росте, в конечном счете – в культуре и мировоззрении. Креативность изменяет нашу идентичность. В креативности часто видят нечто мистическое, но на самом деле это понятие уже достаточно системно изучено. Углубившись в природу креативности, мы сумеем понять ее по-новому. Прежде всего креативность нельзя приравнивать к интеллекту. Одна из ее главных особенностей – способность к синтезу. Эйнштейн удачно сформулировал это, назвав свою работу «комбинаторной игрой». Креативность – это способность создавать новые, пригодные для использования комбинации. Креативность требует умения рисковать. Человек должен обладать здоровой уверенностью в себе, чтобы не бояться выступать с новаторскими идеями и ошибаться, невзирая на критику со стороны. Творческая работа часто носит откровенно подрывной характер, поскольку разрушает существующие стереотипы мышления и поведения. Способность к креативности свойственна практически всем людям – это не монополия гениев. И каким бы стимулирующим и приятным ни было порой творчество, по сути это работа. Недаром говорят, что гений – это на 90% тяжелый труд и на 10% вдохновение. Креативность основана на дисциплине и сосредоточенности, на поте и крови. Движущей силой креативности обычно является потребность добиться внутреннего удовлетворения. Внутренняя мотивация способствует креативности, а внешняя зачастую даже вредит.

Стоит задуматься

Действительно ли возможно управлять талантами?

Насколько эффективно ваша компания привлекает и удерживает таланты?

2 1

Чем вы руководствовались, выбирая места жительства и работы? 3

Cледует делать

Создать в компании гибкие условия труда для представителей креативного класса. 1

Поощрять в сотрудниках стремление к разнообразию, толерантность и открытость. 2

Проанализировать, насколько ваш город привлекателен для креативного класса.

Креативный класс

Хотя креативность принято считать индивидуальным феноменом, она неизбежно приобретает черты социального процесса. Даже одиночка во многом полагается на коллег и помощников. Кроме того, креативность расцветает в специфической среде. Она наиболее бурно развивается в тех местах и в те периоды, которым свойственны четыре признака: профильная деятельность, интеллектуальная восприимчивость, этническое многообразие и политическая открытость. В итоге мы не должны забывать, что первоисточником нашего процветания являются не технологии или формулы, а креативные способности. Сегодня люди в большей мере, чем когда-либо, контролируют средства производства – ведь последние находятся у них в голове. Поэтому главный вопрос в том, как поддерживать искру творчества в каждом отдельном человеке.

Работа для креаторов Разумеется, люди работают, потому что им нужны деньги, но этого мало. Как выразился экономист Питер Друкер, бессмысленно пытаться подкупить креативных людей. Ричард Флорида доказал, что многие бизнесмены продолжают переоценивать деньги в качестве мотивирующего фактора, особенно в креативных областях. Находки Ричарда Флориды состоят в следующем: ∞ да, люди хотят, чтобы денег хватало на тот образ жизни, который им нравится; ∞ даже зарабатывая достаточно, чтобы оплачивать все счета, люди иногда думают, что получают меньше, чем заслуживают (если измерять, скажем, объемом выполненной работы или зарплатой коллег); 20

Ричард Флорида

∞ недостаточная оплата может вызвать недовольство, но для большинства людей сами деньги не являются источником счастья, стимулом и целью труда. Деньги – всего лишь средство измерения успеха. Лучших специалистов в любой области мотивирует энтузиазм. Ричард Флорида на основании многочисленных исследований разных авторов определил десять основных характеристик труда для креативного класса: ∞ интересная и ответственная работа; ∞ гибкие условия труда; ∞ стабильная рабочая обстановка; ∞ достойная оплата; ∞ повышение квалификации; ∞ признание со стороны коллег; ∞ стимулирующий коллектив; ∞ увлекательная работа; ∞ культура организации; ∞ местоположение и сообщество. Характерно, что девять из десяти важнейших характеристик работы имеют внутреннюю, персональную ценность. И лишь один пункт отражает материальный интерес, который касается внешней мотивации. В отличие от традиционного рабочего класса, представители креативного ожидают к себе индивидуального подхода. Поэтому направить их способности и умения в русло производительного труда порой бывает очень сложно. Одной из наиболее характерных черт нового рынка труда является ослабление связей между сотрудниками и компанией. Ричард Флорида считает большим плюсом то, что от современных сотрудников уже не требуется преданности крупным корпорациям. Сейчас мы вольны выбирать, чему

себя посвятить: личностному развитию, разную механическую работу на заводе или семье, друзьям или другим аспектам жизв офисе прошлых лет. Во-первых, творчени, которые действительно важны для нас. ская деятельность не носит повторяющийНовый рынок труда обладает тремя ся характер. Во-вторых, поскольку она проосновными чертами. Во-первых, сегодисходит в умах, ее невозможно наблюдать ня люди чаще выбирают горизонтальную, и контролировать. Следовательно, нельзя а не вертикальную карьеру. Многие предприменять механистический подход. Напочитают «перепрыгивать с дерева на дерево» в поисках самых привлекательных предложений. Когда человек открыт всему Во-вторых, профессионалы новому, его поведение в большей степени идентифицистановится более креативным руют себя со своими знаниями или специализацией, чем с компанией. В-третьих, люди несут больше ответственности за каждый аспект своей конец, креативные люди склонны сопрокарьеры. Мы принимаем на себя не только тивляться попыткам систематического риск, связанный с переменой места рабоконтроля. Как замечал Питер Друкер, для ты, но и обязательства по отношению к собтворческих людей нет лучшей мотивации, ственной креативности. чем отношение к ним как к добровольцам Меняется и среда, в которой мы рабоде-факто, которые связаны с фирмой обтаем. По многим параметрам атмосфера на щими целями. рабочем месте становится все более своНовые условия труда на самом деле не бодной и комфортной: открытая планировка так уж и новы: они сложились на базе траофисов, гибкий график, новые правила радиционных систем организации креативного боты и методы управления. В этом отношетруда – художественной студии и универсинии фирмы всех типов начинают напоминать тетской лаборатории, где также действовала технологические стартапы. модель открытой планировки. Профессора в лабораториях работали в свободном режиме, взаимодействуя с коллегами и студентаУправление ми, проекты выполнялись коллективно, и никреативностью что не мешало потоку идей. Нет единого мнения относительно способов мотивации и управления креативностью. Дефицит времени Споры по поводу реальных условий работы творческих сотрудников ведут к резкому расСегодня мы стараемся каждую минухождению точек зрения. ту до отказа заполнить всевозможными заНесомненно лишь одно – по ряду принятиями – на работе, дома и на отдыхе. чин креативный труд нельзя регламентироОднако люди креативного класса использувать по принципам тейлоризма как однообют свое время иначе. 21

Креативный класс

Организация и использование времени представителями креативного класса имеет непрямой, комплексный и запутанный характер. Ведь чаще всего они не занимаются рутинным физическим трудом, а работают в креативных командах на проектной основе. Кроме того, представители этого класса зачастую могут сдвигать время начала и окончания работы. Существует также возможность приходить и уходить в течение рабочего дня, варьировать количество рабочих часов в зависимости от объема нагрузки. Креативные специалисты выполняют свои обязанности (в этом нет сомнения), но в своем собственном творческом ритме. С утра до вечера в офисе и дома они чередуют моменты профессиональной активности и личное время. К примеру, что делают посетители кофейни с открытыми ноутбуками – работают или общаются? К сожалению, жизнь в гибких условиях скорее лихорадочна, чем идиллична: приходится работать по ночам, обходиться без обеда, разрываться между несколькими встречами, между личной и профессиональной жизнью. Хронический дефицит времени привел к появлению целого комплекса новых стратегий его распределения. Не имея возможности физически увеличить день, мы заполняем до отказа каждую его минуту. В итоге выбираем следующие варианты «углубления времени»: ∞ ускорение темпа деятельности; ∞ замена затратной по времени формы досуга на ускоренную: покупка готовых продуктов, заказ товаров на дом и т. д.; ∞ мультитаскинг – совмещение сразу нескольких занятий; ∞ детальное планирование времени. 22

Ричард Флорида

Опыт как образ жизни Во многих своих проявлениях образ жизни представителей креативного класса сводится к напряженному поиску новых форм опыта. Исследования Ричарда Флориды показывают, что пассивному отдыху они предпочитают активный – подвижные виды спорта или туризм. Их привлекают те города и сообщества, в которых популярен активный отдых на свежем воздухе. Им нравится местная уличная культура – музыканты на тротуарах, смесь кафе, маленьких галерей и бистро, где трудно провести границу между участником и наблюдателем. Но выше всего они ценят интересный опыт реальной жизни. Опыт – это не то же самое, что услуга. Покупая услугу, человек приобретает право пользоваться результатами комплекса «нематериальных» работ, которые за него выполняет кто-то другой. А при покупке какой-либо формы опыта он платит за возможность определенное время участвовать в запоминающихся мероприятиях, которые организует компания, – по образу театральной постановки, где зритель становится актером. Когда человек открыт всему, что может дать ему новый личный опыт, его поведение становится более креативным. Тогда он не боится нового, а наоборот, охотится за ним.

Пять основных мыслей 1

Сегодня именно творчество является основным источником конкурентного преимущества.

Важная черта нового рынка труда – ослабление связей между сотрудниками и компанией.

Для мотивации творческих людей нужно относиться к ним как к добровольцам, которые связаны с фирмой общими целями.

Человеческий климат для городов важнее, чем деловой.

Власть места Чем мы руководствуемся, принимая решение о том, где жить и работать? Привычный ответ: рабочие места. Да, этот критерий важен, но он далеко не единственный. Ричард Флорида обнаружил ряд трендов в выборе места проживания креативного класса:

Три «Т» экономического развития региона или города: технология, талант и толерантность.

Креативный класс

∞ его представители переезжают из традиционных корпоративных районов, центров проживания рабочего класса в новые места, которые Ричард Флорида называет «креативными центрами»; ∞ успех креативных центров связан с тем, что там хотят жить творческие люди. Такие центры обеспечивают целостную экосистему, в которой все формы креативности (художе ственное творчество, культура, технологии и экономика) укореняются и процветают; ∞ его представители не ищут для проживания больших спортивных арен, скоростных магистралей, центров развлечений или супермаркетов. Им больше интересны районы с высокоразвитой инфраструктурой, где поощряются индивидуальные отличия и разнообразие, а главное, есть возможность заявить о себе как о креативной личности. В совокупности все факторы, принимаемые во внимание при выборе места жительства представителями креативного класса, Ричард Флорида называет «качеством места». В целом оно обладает тремя измерениями. Что там есть: сочетание природы и архитектурной среды; подходящая обстановка для творческой жизни. Кто там есть: разные люди, их взаимодействие, признаки того, что любой человек может найти здесь свое место. Что там происходит: энергия улиц, культура кафе, искусство, музыка и люди, проводящие досуг на открытом воздухе, словом, активная творческая деятельность. Новая экономическая география выстраивается по классовым признакам. В результате одни регионы становятся центрами креативного класса, а в других преобладает население, принадлежащее к рабочему 24

Ричард Флорида

или обслуживающему классам. Но по экономическим параметрам лидируют именно креативные центры. В крупных средоточиях рабочего класса наблюдается застой. Некоторые места обслуживающего класса (зачастую это туристические центры) привлекают людей и обеспечивают высокий темп жизни. Но в основном это низкооплачиваемая работа, которая не дает никакой профессиональной перспективы. Таким образом, миграция креативного класса выходит за рамки расы, национальности и сексуальной ориентации. Несмотря на свои различия, представители креативного класса мигрируют в города одного типа. В топ-5 американских креативных центров входят Кремниевая долина, Сан-Франциско, Остин, Сан-Диего и Бостон.

Три «Т» экономического развития Ключ к пониманию новой экономической географии кроется в факторах, которые Ричард Флорида называет «Три «Т» экономического развития: технология, талант и толерантность». Только наличие всех трех элементов может привлечь творческих людей, генерировать новаторство и стимулировать экономический рост. Многие экономисты указывали на то, что экономический рост тесно связан с концентрацией высокообразованных людей. Но лишь в немногих исследованиях конкретно рассматривается взаимоотношение таланта и технологии. На самом деле инновационные и высокотехнологичные индустрии в значительной мере связаны с местами концентрации креативного класса и таланта в целом.

Третий фактор – толерантность – отвечает за разнообразие и открытость ко всему новому. Вряд ли талант может раскрыться в среде, где нужно быть как все, а инакомыслие жестко пресекается. Лишь в местах с высоким уровнем толерантности креативный профессионал может полностью «расправить крылья», а не находиться в состоянии перманентной войны. Низкие входные барьеры приобретают особую важность потому, что население современных городов увеличивается не путем естественного прироста, а за счет притока людей из других мест.

Создание креативного сообщества Как создать подлинно креативное сообщество и способствовать его развитию и процветанию в нашу эпоху перемен? Ответить на этот вопрос непросто. Подъем креативной экономики изменил правила игры на рынке. Ранее ведущей силой были компании и предприятия, а города определяли свой статус по количеству расположенных на их территории головных офисов корпораций. Компании по-прежнему сохраняют свое влияние, однако они уже не командуют парадом, а все чаще перемещаются туда, где есть талантливые и креативные люди. В конечном счете человеческий климат для городов важнее, чем деловой. На протяжении второй половины ХХ века крупные города США теряли значительную часть присущих им исторических функций – компании и люди переезжали в новые пригороды. Но городские центры испокон веков служили площадками инноваций и креативности. И сегодня люди возвращаются в горо-

да. Такой поворот в значительной мере определяется выбором креативного класса. Для возвращения в города жителей и во зобновления экономической активности потребовалось сочетание нескольких факторов. Во-первых, за последние 10–15 лет в крупных городах США существенно сократился уровень преступности. Во-вторых, города стали средоточием креативного образа жизни и соответствующей инфраструктуры. В-третьих, люди реже и позже вступают в брак, поэтому города служат центрами подобного образа жизни и своего рода рынком знакомств. В-четвертых, города вновь проявляют себя как центры креативности и инкубаторы инноваций. Одним из ядер креативного центра выступает также крупный научно-исследовательский университет. Бостон во многом обязан своим высокотехнологичным прорывом Массачусетскому университету, а Кремниевую долину невозможно представить без Стэнфордского. Открывая шлюзы креативности, мы не решаем все наши проблемы автоматически. В прошлом веке научно-техническая креативность дала нам не только превосходные изобретения, но и ужасные виды оружия, которые способны в один момент уничтожить всю нашу цивилизацию. Необходимо задуматься над тем, на какие цели мы направляем свою креативность. В ней заложена огромная ценность, которую нельзя растрачивать впустую. Ведь креативность действительно дает нам возможность сделать мир лучше

Привычка к творчеству

Твайла Тарп

Привычка к творчеству Применяйте в бизнесе и жизни Книгу рекомендуют издания The Los Angeles Times, The Washington Post, The Associated Press Одна из наиболее рейтинговых книг по версии посетителей Amazon.com Автор – самый известный американский хореографмодернист

Твайла Тарп – одна из величайших хореографов Америки. Ее балеты включены в репертуар Грандопера (Париж), балета Ковент-Гарден, труппы НьюЙорк Сити Балет. На протяжении своей карьеры она поставила более 125 балетов, четыре бродвейских шоу, сотрудничала с Милошем Форманом (фильмы «Волосы», «Рэгтайм», «Амадеус») и другими кинорежиссерами. В 1997 году Твайла Тарп стала почетным членом Американской академии искусств и наук. Почетный доктор наук восьми университетов. Живет и работает в Нью-Йорке. 26

Основная идея Твайла Тарп уверена, что каждый человек обладает творческими задатками и может проявить их в любой сфере. Для этого просто нужно упорно трудиться и быть готовым пересилить себя. В книге рассказывается, как выработать свои ежедневные ритуалы, которые со временем превратятся в полезные привычки и помогут прийти к поставленной цели. Девиз Твайлы Тарп можно сформулировать так: «Мастерство не дается свыше. Даже самое непостижимое творчество – результат привычки, дисциплины и упорного труда». А это значит, что каждый из нас может достичь совершенства в творческом процессе.

Творчество как привычка Творчество – это обычная работа с ежедневной рутиной. Не зря писатели, музыканты, хореографы составляют свой режим дня. Многие творцы любят начинать работать рано утром, когда никто не мешает, вокруг царит покой, а отдохнувшее за ночь сознание острее воспринимает окружающий мир. Эти люди часто ставят себе конкретные маленькие цели – за день написать две тысячи слов или же не отвлекаться от работы до обеда. Их секрет в том, что подобным образом они поступают ежедневно. Со временем дисциплина перерастает в привычку. Рутина – такая же неотъемлемая часть творческого процесса, как и внезапное озарение. Возможно, первое даже важнее, поскольку творчество – удел не только деятелей искусства. Все мы занимаемся (или можем заниматься) рафинированным творчеством, если хотим максимально реализовать себя как бизнесмены, родители, дети...

Еще в эпоху романтизма начался спор между сторонниками двух идей. Одни утверждали, что творческие произведения непостижимым образом рождаются в результате вдохновения, посланного свыше, а другие – что в процессе упорного труда. Безусловно, Твайла Тарп – сторонница второй точки зрения. Быть креативным означает уметь готовиться к творчеству. Для этого стоит овладеть определенными навыками, чтобы превратить творческий процесс в привычку. Свое мастерство необходимо развивать. Если рассматривать искусство как мостик между тем, что вы видите в своем воображении, и тем, что видит мир, то мастерство – это способ построить такой мостик. С подобным умением не рождаются, его приобретают со временем, и помочь этому смогут ритуалы и упражнения. Ведь если вы не будете дисциплинированно готовиться к творчеству, вас никогда не поразит молния озарения. Творчество должно стать вашей привычкой. 27

Привычка к творчеству

Ритуалы преодолевают страхи Создать несколько собственных ритуалов жизненно необходимо в начале любого творческого процесса. Ведь именно перед стартом сильнее всего проявляется желание спрятать голову в песок или пойти более легким путем. Например, Твайла каждое утро просыпается в 5:30, надевает спортивный костюм, выходит из своего дома, ловит такси и едет в спорткомплекс, где занимается два часа. И ритуал для нее заключается не в самих упражнениях, а в поездке в такси. В момент, когда Твайла сообщает таксисту пункт назначения, ритуал можно считать завершенным. Ритуалы также могут касаться вашей рабочей обстановки. Кто-то творит в полной тишине, а кто-то – под свист чайника или гул толпы в оживленном кафе. Эти, казалось бы, разные рабочие состояния имеют нечто общее – входя в них, вы чувствуете непреодолимое желание начать творить. История человечества показывает, что именно благодаря ритуалам первобытные племена обретали уверенность в том, что могут управлять неуправляемым. Можно сказать, что неизвестность – это территория страха, а каждый шаг к новому – шаг в неизвестность. В творчестве ритуалы нужны именно для того, чтобы каждый день обретать уверенность и постепенно продвигаться по «неизведанной территории» все дальше и дальше. Ритуалы помогают преодолеть наши внутренние страхи. Они выполняют и еще одну очень важную миссию – не дают нам отвлекаться на лишнюю информацию. Каждый день мы 28

Твайла Тарп

получаем множество данных, которые могут расфокусировать нас и сбить с высокого творческого темпа. Конечно, не стоит сразу отказываться от кино, газет и Интернета, но можно попробовать хотя бы неделю не отвлекаться, к примеру, на телевидение. Отказ от чего-либо не просто высвобождает время и ментальное пространство. Это одновременно и ритуал – ваше жертвоприношение метафорическим богам творчества. Когда вы выбрали комфортную обстановку, разработали ритуал начала творческого процесса, осознали свои страхи и побороли отвлекающие моменты, тогда вы готовы начать творить.

Творческая ДНК есть у всех У каждого из нас есть молекулярные цепочки, которые отвечают за творческий потенциал. Они определяют форму, в которой мы творим, наши истории и то, как мы их рассказываем. Некоторые называют это творческим складом личности, а Твайла Тарп называет это ДНК. Несмотря на большое разнообразие творческой ДНК, в стиле работы выдающихся творцов прослеживается общая особенность. Все они умеют чередовать два стиля: погружение в свое творчество (микровзгляд) и отступление от него (макровзгляд, т. е. вид со стороны). Вначале они сосредотачиваются на поиске большой идеи (макровзгляд), затем – на ее деталях и особенностях (микровзгляд). После этого творцы могут посмотреть на плоды своего творчества как бы со стороны (макровзгляд), а потом – снова начать изменять детали (микровзгляд). И таких циклов может быть множество.

Есть еще несколько противоположных моментально схватываем смысл этих строк, состояний, в которых находятся творцы. Ктопотому что они апеллируют к нашим ассоцито стремится показать отдельную личность, ациям и воспоминаниям. а кто-то – социум в целом. Один скорее интроверт, другой – эксБлагодаря ритуалам траверт. Кого-то больше интересует возвышенная, духовная стопервобытные племена рона жизни, а кого-то – светская. обретали уверенность Тяготение к тому или иному полюсу делает каждого уникальв том, что могут управлять ным и неповторимым. Главное – неуправляемым расшифровать свою творческую ДНК, разобравшись в самом себе. Это знание поможет понять, чем вам лучше Мы помним гораздо больше, чем нам заниматься, а главное, чего делать не стоит. кажется. Существует несколько видов памяти. Во-первых, моторная память. Во-вторых, виртуальная память, которая состоит в споПамять – мощный собности окунаться в чувства и эмоции источник идей из прошлого. Именно с этим видом памяти работают актеры. В-третьих, ассоциативная Для креативности память критически память, когда неожиданный вкус или запах важна. Но вначале уточним, что мы понинаполняют воображение потоком обрамаем под памятью. Многие считают, что это зов из прошлого. В-четвертых, нам присусвоего рода жесткий диск, расположенный ща институционная память – она содержитв нашем черепе. Но такой подход слишком ся в архивах и головах людей, находящихся упрощен: ведь если вы читаете наизусть сов определенной институции на протяжении неты Шекспира, это не значит, что вы сможедлительного времени. И наконец, не нужте написать свои собственные. но забывать о генетической памяти. Это та Творчество скорее относится к способподсознательная информация, которая пености извлекать из памяти факты, идеи, чувредается нам через гены и соединяет нас ства и соединять их между собой по-новому. с предками. Все эти виды памяти нужно Иными словами, творец работает с метафоиспользовать для создания собственных рами, и именно в них источник живительной метафор. силы любого искусства. Это способ не просто выразить, а интерпретировать наше понимание мира. Например, когда Шекспир Создаем пишет, что «жизнь – это тень ходячая, жалхранилище идей кий актер, который только час паясничает на сцене, чтобы потом исчезнуть без следа», Каждый из нас создает собственную «рассказ, пересказанный кретином, полный систему организации творческого прошума и ярости, но ничего не значащий», мы цесса. Для Твайлы Тарп такой системой 29

Привычка к творчеству

Будьте в форме – идеи будут приходить к вам быстрее, если вы станете больше времени уделять своему мастерству.

Твайла Тарп

∞

Ищите идеи в самых лучших местах.

∞

НЕСКОЛЬКО ПРАВИЛ ПОИСКА ИДЕЙ

стали обычные коробки для перевозки папок. Каждый новый танец она начинает с новой коробки, куда собирает блокноты, вырезки, видеозаписи, аудиодиски, связанные именно с этой работой. Твайла советует создать свою организацию творческого проекта, которая может принести много пользы. Например, на коробке она пишет название проекта, а это уже постоянный сигнал о том, что работа начата. Это гарантирует постоянную связь с проектом. И, что еще более важно, система такого рода помогает ни о чем не забывать, ведь самые важные идеи коробку уже не покинут. Системы организации творческих идей могут быть разными. Одни создают картотеки, другие делают пометки на доске, третьи вносят записи в компьютер. Главное, чтобы система позволяла вам хранить и извлекать идеи. К тому же организация не должна быть слишком сложной. Но самая важная ценность такой системы в том, что она содержит стимулы для вдохновения. В таком ящике хранятся зародыши идей, и когда вы смотрите на них в третий, пятый или пятидесятый раз, они могут сложиться по-другому – и тогда вас молниеносно осенит свежая прорывная идея. 30

∞ Не ищите идею дважды в одном и том же месте.

Поддерживайте накал страстей, немного рассердитесь на себя.

∞

Но коробка – не замена творчеству. Она не сочиняет музыку, не пишет стихи и не придумывает стратегии. Это хранилище вашего творческого материала, но не его реализация. К сожалению, зачастую люди не идут дальше своей «коробки». Нельзя вечно собирать материал – приходит время для реализации идеи. Коробка помогает лишь в трех моментах: при попытке сделать первый шаг, если вы запутались и хотите сделать шаг назад и когда после реализации идеи вам хочется оглянуться и пересмотреть те пути, от которых вы ранее отказались. Реализовать проект должны вы сами, и тогда коробку следует отодвинуть в сторону.

Идеи нужно трансформировать Чтобы сдвинуться с мертвой точки, творцу нужна четкая идея. Но откуда она возьмется? Если отвечать коротко, то отовсюду. Хорошие замыслы зачастую рождаются, когда соединяются две маленькие идеи. Композиторам ведь не приходит симфония в голову сразу «одной пачкой». Так что главное – не гоняться за глобальной идеей, которая порвет рынок. Лучше искать идеи помельче, которые впоследствии сложатся в вашей го-

лове в комбинацию, позволяющую осущео планировании. Оно уже свою задачу выствить крупный проект. полнило, пришел черед творчества. Будьте открытыми, отключите менПланируйте творческий процесс лишь тальные фильтры – и вы увидите вокруг до определенной точки. Как говорил велисебя множество интереснейших идей. Например, изобретатель Томас Эдисон часто садился Будьте открытыми, отключите в кресло, зажав в каждой руке ментальные фильтры – по металлическому шару. На и вы увидите вокруг себя полу под кулаками стояли две металлические формы для вымножество интересных идей. печки. Эдисон закрывал глаза и начинал засыпать. Где-то между сном и явью кулаки разжимались, и шары кий военный стратег Клаузевиц, планировас грохотом падали в формы. Эдисон вскание военных действий заканчивается, когда кивал и записывал первую попавшуювы вступаете в бой. Нужно оставить достася идею, пришедшую ему в голову в этот точно места для информации, которую момомент. Это был его собственный способ жет внести противник или другие внешние добывать идеи, не отрецензированные обстоятельства. сознанием. Кстати, подготовка и удача в творчестве Гарвардский психолог Стивен Косслинг тесно взаимосвязаны. Часто можно слыговорит, что существует четыре этапа рашать, что кому-то просто повезло сгенерироботы над идеями. Сначала идею нужно сгевать ту или иную идею. Но лишь конкретный нерировать, потом – записать. После этого человек мог эту идею разглядеть. Инноваципроинспектировать – изучить и сделать соонные мысли приходят в подготовленные гоответствующие выводы. И наконец, ее нужловы. Удача – это умение. но трансформировать – изменить так, чтобы приспособить к своим высшим целям.

Забудьте о планировании Планирование очень важно для подготовки творческого процесса. Например, до начала съемки фотограф должен тщательно подготовить фотостудию, отрегулировать и проверить всю аппаратуру, пригласить помощников на определенное время. Но как только топ-модель пересекла порог студии, а фотограф сказал «начали», нужно забыть

Найдите свой стержень

Стержень произведения – это заявление, которое вы делаете самому себе, формулируя свои творческие намерения. Вы хотите раскрыть конкретную историю, тему или структуру. Зритель может об этом и не догадываться, но если вы сохраните верность своему стержню, то достигнете желаемого результата. Каждый продукт творчества должен иметь стержень – свою глубинную тематику, 31

Привычка к творчеству

причину для появления. Он необходим в начале творческого процесса, поскольку служит ориентиром и стимулом к дальнейшему продвижению. Если вы плывете по течению, не имея стержня, то будете кое-как перебиваться изо дня в день, но рано или поздно собьетесь с пути и не сможете вернуться назад. Ищите стержень для своего произведения. Его создание – инструмент, подарок, который вы делаете себе для облегчения своего труда. Как только вы поймете роль стержня в творческом акте, ваша креативность ста-

Твайла Тарп

Это умение работать с символами, метафорами, сравнениями. Этот коэффициент критически важен для творческого процесса.

Как развить «метафорическое» мышление?

Оттачивание мастерства

Хороший шеф-повар умеет рубить зелень и нарезать картофель лучше, чем его помощники. Знаменитые писатели сами очень много читают. Все без исключения дизайнеры одежды мастерски шьют. Этих людей объединяет то, что они достигли вершин в своей области творчества и построили свои идеи на прочном фундаменте мастерства. Вместе с абсолютным маОптимизм крайне важен стерством приходит абсолютдля творческого человека. ная уверенность в себе, которая Он позволяет поверить в то, дает смелость быть простым. Однажды, восхищаясь выставчто вы способны на все. кой детских рисунков, Пикассо сказал: «В их возрасте я умел нет гораздо продуктивнее. Стержень станет рисовать как Рафаэль, но мне потребовавашей надежной опорой. Когда вы собьетесь лась целая жизнь, чтобы научиться рисовать с пути, он покажет вам дорогу домой. Ведь он так, как они». Однако демонстрировать великолепдля того и нужен, чтобы постоянно напоминать о том, что вы собирались создать в са- ную технику – еще не значит быть креативным. Когда вы оцените сочетание собственмом начале. В поиске стержня поможет упражнение. ных умений, то поймете, чем отличаетесь от Выберите одно из своих любимых произве- остальных. После этого нужно перейти на дений искусства и попытайтесь определить, следующий уровень – начать творить. Если человек – мастер, этого не скрокакой стержень в него заложил автор, и заложил ли он его вообще. Вы сможете нау- ешь. Не владеющий мастерством челочиться находить скрытую архитектуру произ- век не уверен в себе. Именно уверенность ведения, а впоследствии – выстраивать свою в своих силах и возможностях – черта характера, которую нужно кропотливо восписобственную. Поиск стержня является первым ша- тывать в себе и постоянно развивать. Едингом к построению того, что Твайла Тарп на- ственное, что объединяет творческие души зывает метафорическим коэффициентом. во всем мире, – то, что им необходимо 32

Стоит задуматься Что такое творчество – привычка или озарение?

2 1

Как вы выстраиваете баланс между планированием и творчеством? 3

Cледует делать

Придумать ежедневный ритуал для творческого процесса. 1

Создать свою «коробку» для проработки новых идей. 2

Быть открытым и толерантным к собственным ошибкам.

Привычка к творчеству

Твайла Тарп

Пять основных мыслей 1

Рутина – такая же неотъемлемая часть творческого процесса, как и внезапное озарение.

Главное – расшифровать свою творческую ДНК, разобравшись в самом себе.

Творчество – это способность извлекать из памяти факты, идеи и чувства и соединять их между собой по-новому.

Идею нужно сгенерировать, записать, проинспектировать (изучить и сделать выводы) и трансформировать так, чтобы приспособить к своим высшим целям.

Инновационные мысли приходят в подготовленные головы. Удача – это умение.

сокий план по количеству идей. Ведь, как регулярно упражняться, чтобы развивать показывает опыт, первая треть сгенерировансвое мастерство. ных идей очевидна, вторая – более интересна, Однако практика без цели – пустая трата и лишь последняя треть – легкая, вдохновлявремени. Многие люди упражняются в том, ющая и захватывающая. что умеют, но игнорируют занятия, требующие большего усердия. Проанализируйте свои умения. Оцените, где вы уже сильОбъединение одержимости ны, а где еще нужно поднажать. и умения – вот путь Займитесь в первую очередь к истинному творчеству теми навыками, которых вам недостает. И не забывайте об одержиВыбраться из трясины – это далеко не мости. Если ее у вас не будет, ни одно зато же самое, что проложить трассу. Знать мечательно усвоенное умение не сможет о плохой идее – одно, а выбраться из нее – поднять вас над уровнем ремесленника. совсем другое. Находясь на трассе, вы проНо, с другой стороны, если у вас не будет отдвигаетесь по прямой дороге, как по маслу. работанных умений, никакая одержимость Это лучший в мире путь, о котором мечтают не сдвинет вас с места. Объединение одермногие. Просыпаясь утром, вы точно знаежимости и умения – вот путь к истинному те, чем будете заниматься сегодня. И вам творчеству. действительно этого хочется. Но мы обычно не осознаем, что едем по трассе, пока не Трасса и трясина свернем с нее. Трассу найти непросто, но есть нескольТрясина в творчестве – это процесс, когко вариантов поиска. Можно действовать да вы буксуете и единственный результат сопутем прорыва в своем ремесле, в материстоит в том, что вы увязаете еще глубже. На але других творцов, партнеров, в любимом трассе все наоборот: колеса вращаются и негерое или интересной вам тематике. И когда сут вас вперед на всех парах. вы чувствуете наслаждение от своей работы Трясина чем-то сродни фальстарту. Ваш и движимы мощными внутренними силами, двигатель завелся, вы выбрали направление будьте уверены: вы на трассе. и двигаетесь вперед. Но на каком-то отрезке маршрута вы начинаете буксовать, забрызгивать окружающих и не можете сдвинутьНе бойтесь ся с места. ошибаться Преодолеть трясину можно в три этапа. Во-первых, вы должны ее увидеть. Во-вторых, Каждый творец должен научиться прапризнаться, что вы в нее попали. И, в-третьих, вильно относиться к ошибкам, поскольку выбраться из нее. Самое главное – найти ноони неизбежны. В ошибке кроется целительвую идею, а лучше установить для себя выная сила – она очищает и усмиряет нас. 35

Привычка к творчеству

Во-первых, позволяйте себе ошибаться наедине с самим собой. Такого рода ошибки очень полезны: чем больше вы будете ошибаться наедине с собой, тем меньше будете это делать на публике. Если же вы будете игнорировать своего внутреннего цензора, понижать стандарты и слишком быстро идти на компромиссы с собой, вам придется иметь дело с более болезненными результатами – публичными ошибками.Чтобы извлечь из ошибки максимальную пользу, нужно осознать ее основные причины. Одна из самых страшных ошибок – это «ошибка нервов»: все может быть налажено, но вы сами внутренне не готовы воплотить концепцию в жизнь. Но самой опасной является ошибка отрицания, когда вы совсем не обращаете внимания на критику. Если вы слепы к недочетам в своем творчестве, это приведет к огромным проблемам. Поэтому будьте внимательны к своим ошибкам.

Творчество на годы Есть люди, которые творят всю жизнь, постоянно совершенствуясь. Но у большинства стремление к совершенству с годами ослабевает. Вероятнее всего, сказывается достижение определенного уровня материального благополучия, пошатнувшееся здоровье или ощущение, что уже все сделано. Это, конечно, нормальный процесс, но при желании мы можем с ним бороться! Нужно лишь «подписаться на длинную дистанцию», которая вряд ли будет простой. Возможно, наши идеи не будут бить бурным фонтаном, как в юности. 36

Твайла Тарп

Но у взрослого человека есть одно очень важное преимущество – он лучше увязывает идеи между собой, поскольку чувствует полутона жизни. Твайла Тарп генерирует удачные идеи тогда, когда загоняет себя в состояние «пузыря». Для нее это означает отсечь все отвлекающие факторы, которые стоят между творцом и работой. Вот почему писатели уезжают в отдаленные уголки мира, художники работают в студиях вдали от дома, а бизнесмены проводят выездные стратегические совещания. Жить в «пузыре» совершенно не означает стать отшельником, ведь со временем и во внешнем мире «пузырь» будет следовать за вами постоянно. Для построения творческой жизни критически необходим прилив оптимизма. Именно такое ощущение возникает у творцов в начале проекта – им кажется, что все предыдущие годы были лишь подготовкой к этому моменту. Конечно, никогда нельзя быть готовым на 100%, но это тоже часть мастерства: оптимизм маскирует неуверенность и технические недочеты, позволяя считать, что вы способны на все. Ведь в конечном счете творчество и есть путь к самопознанию. Более вескую причину для воспитания в себе привычки к творчеству и не придумаешь

Будущее менеджмента

Гэри Хэмел

Будущее менеджмента Роль и место инноваций в современном бизнесе

Книга, достойная внимания управленца, по мнению The New York Times, BusinessWeek «Бизнес-издание года» по версии Amazon.com Автор – один из самых известных в мире экспертов в сфере менеджмента

Гэри Хэмел – основатель и председатель совета директоров компании Strategos, которая помогает своим клиентам разрабатывать революционные стратегии. Профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. The Economist назвал Хэмела главным гуру-стратегом мира. Journal of Business Strategy недавно включил его в список 25 лучших бизнес-мыслителей XX века. 38

Основная идея Менеджмент сегодня стоит на пороге больших перемен. Целые отрасли оказываются под угрозой исчезновения, а прежняя концепция менеджмента не может обеспечить компании существование в новых условиях. Чтобы достичь процветания в этой среде, необходимо изменить саму суть управления. Менеджмент нового образца должен культивировать адаптивность, инновационность и вовлечение всех сотрудников в процессы управления.

Конец и начало менеджмента Менеджмент в том виде, в котором мы знаем его, преуспел в разделении сложных задач на простые, повторяемые шаги во внедрении стандартных операционных процедур, в расчете до копейки затрат и прибыли, в координации усилий десятков тысяч работников и в синхронизации операций в глобальном масштабе. Но все это далось дорогой ценой. Технологичность современного менеджмента не оставила места для воображения и инициативы. Он увеличивает покупательную способность потребителей во всем мире, но в то же время порабощает миллионы людей в строго иерархичных, феодальноподобных организациях. Менеджмент помог бизнесу стать более эффективным, однако не сделал его более этичным. Настало время пересмотреть условия сделки, утверждает Гэри Хэмел. Нужно определить, как координировать усилия тысяч работников без создания обременяющей иерархии руководителей, сохранить хорошо поставленный учет без ущерба для

человеческого воображения, построить организацию, где дисциплина и свобода не исключали бы друг друга. Перед менеджментом сегодня стоит масса новых вызовов, с которыми приходится считаться. Вот некоторые из них. ∞ По мере ускорения изменений все больше компаний остаются за бортом, не успевая за темпом перемен. Не только отдельные компании, но и целые отрасли могут не вписаться в будущее. ∞ Благодаря развитию новых технологий и ослаблению регулирования на многих рынках барьеры для входа в целом ряде отраслей существенно снизились. ∞ «Размывание» вертикальных структур, устранение посредников и развитие аутсорсинга оставляют компаниям все меньше рычагов влияния на свое грядущее. ∞ Повсеместное оцифровывание всевозможной информации не сулит легкого будущего организациям, занимающимся производством и продажей интеллектуальной собственности. ∞ Интернет, тотальная открытость и прозрачность стремительно передают власть в руки потребителей. 39

Будущее менеджмента

∞ Жизненные циклы стратегий постепенно сокращаются. ∞ Падение стоимости коммуникаций и глобализация дали зеленый свет множеству новых компаний, затраты которых сверхнизки, а значит, они являются опасными конкурентами для уже существующих игроков.

Сила управленческих инноваций Крупные компании привыкли конкурировать по критерию «кто лучше, быстрее, дешевле», используя реинжиниринг, непрерывное улучшение, сокращение расходов, аутсорсинг и другие инструменты. Эта привычка существует уже на уровне ДНК компании, она заложена в «геноме» системы менеджмента. Но для новых вызовов ДНК современного менеджмента представляется неадекватной. Автор приводит такую аналогию: ДНК собаки рассчитана на то, чтобы преследовать котов, а не чтобы, к примеру, танцевать танго. Современный менеджмент – не просто набор полезных инструментов и методов, это парадигма. Образ мышления, мировоззрение, глубокая вера в то, какие проблемы имеют решение и какие стоит решать. Менеджеры находятся в плену этой парадигмы, которая ставит стремление к эффективности выше других целей. Решение проблемы неэффективности было целью создания современного менеджмента. «Так же как либеральная демократия – это окончательный ответ на извечный вопрос об оптимальном политическом самоопределении, современный менеджмент – ответ на вопрос о наиболее результативном объединении человеческих усилий», – пишет Гэри Хэмел. 40

Гэри Хэмел

Автор рассматривает такое понятие, как «управленческая инновация» (инновация в менеджменте) – все, что существенно изменяет способ работы менеджмента или кардинально модифицирует организацию, тем самым способствуя прогрессу в достижении ее целей. Проще говоря, управленческая инновация меняет технологию работы мене джеров, при этом улучшаются показатели деятельности компании. Управленческая инновация стоит на вершине пирамиды инноваций – именно этот тип обеспечивает стратегию выживаемости, конкурентоспособность компании. Если операционная инновация фокусируется на бизнес-процессах, то управленческая – на процессах управления, таких как стратегическое планирование, бюджетирование, управление проектами, наем, обучение, оценка персонала, внутренние коммуникации и т. д. Однако управленческая инновация способна предоставить компании конкурентное преимущество только при наличии трех условий: ∞ если она основана на новом управленческом принципе, бросающем вызов ортодоксальной парадигме; ∞ если она системна; ∞ если она является частью действующей программы внедрения другой ин новации. Часто об управленческих инновациях говорят не в контексте изобретения новых управленческих практик, а в контексте их распространения. Это объясняется рядом причин. Большинство менеджеров не ощущают себя изобретателями. Они ориентированы

Пять основных мыслей 1

Целью менеджмента является построение организации, способной обновляться непрерывно и без ущерба для себя.

Чтобы выжить и преуспеть в новых условиях, компаниям необходимо поставить под сомнение многие из традиционных аксиом.

Для процветания в радикально меняющемся мире компании должны стать настолько стратегически адаптивными, насколько сейчас они операционно эффективны.

Единственный способ создать компанию, которая устроит будущее, – построить компанию, которая устроит сотрудников.

У организации должна быть высокая цель. Без нее мотивировать персонал не получится.

Будущее менеджмента

на эффективность. Никто не ждет от них инноваций, от них ожидают реализации чужих идей, превращения их в рост и прибыль. Многие руководители сомневаются в том, что дерзкие управленческие инновации в действительности возможны. Широко распространено мнение о постоянстве человеческой природы, которая накладывает ограничения на деятельность менеджера. Большинство руководителей – прагматики, они не верят в то, что развитие менеджмента может идти революционным путем. В итоге в современных компаниях слишком много менеджмента и слишком мало свободы. Слишком много иерархии, слишком мало человеческого. Слишком много суеты, слишком мало целей. Все это истощает запасы устойчивости и креативности персонала. Используемые организациями принципы управления и процессы, которые укрепляют дисциплину, пунктуальность, экономию, рациональность и порядок, почти не оставляют места инакомыслию, оригинальности, дерзости и напору.

Менеджмент 2.0 Гэри Хэмел предлагает собственную модель-концепцию следующего поколения менеджмента. Он уверяет: очертания будущего менеджмента можно разглядеть в социальной революции, набирающей силу во Всемирной паутине. Ведь Интернет – самый адаптивный, инновационный и вовлекающий продукт из всех, созданных человеком. Вот те черты Интернета, которые стоит позаимствовать организациям, чтобы выжить в новых условиях: 42

Гэри Хэмел

∞ у каждого есть голос; ∞ творческий инструментарий доступен всем желающим; ∞ можно просто и недорого экспериментировать; ∞ способности людей значат больше, чем их звания и должности; ∞ приверженность является делом добровольным; ∞ источник власти находится внизу, а не вверху; ∞ власть «размыта» и зависит от создаваемой добавленной стоимости; ∞ если иерархии и возникают, то они естественны; ∞ обязательства принимаются на себя добровольно, а люди хорошо информированы о том, за что берутся; ∞ практически все децентрализовано; ∞ идеи соревнуются на равных, независимо от того, кто их авторы, и так же принимаются решения. Во многих аспектах Интернет и является новой технологией менеджмента, считает Гэри Хэмел. Если прежде менеджмент должен был контролировать и повышать эффективность, то целью менеджмента 2.0 является умножение человеческих достижений. А также создание новой среды сотрудничества, в которой руководители сначала повышают интенсивность трудо- и энергозатрат сотрудников, добиваются перехода подчиненных на новый уровень приверженности, а затем агрегируют их усилия для достижения выдающихся результатов. Автор уверен, что для создания бизнеса будущего необходимо сбросить оковы устаревшей концепции менеджмента и поставить

под сомнение многие из ранее неоспоримых с человеческим лицом». Для большинаксиом – к примеру, о том, что: ства сотрудников работа в Whole Foods от∞ глубокие изменения провоцируют ражает их собственные ценности и стиль кризис; жизни: продавать качественные продук∞ для управления изменениями нужен ты питания, поддерживать органическое сильный лидер; земледелие и животноводство. Органи∞ изменения ведутся сверху. зация использует в работе такие принциНа самом деле глубокие изменения – пы, как демократия с дисциплиной, довеэто то, что необходимо для выживания бизнеса в нынешних условиях. А инициировать проКогда изменения цесс перемен можно не только во внешней среде сверху, но и снизу. ускоряются, инвестиции Чтобы определить для себя новые принципы управления, в разнообразие взглядов очень полезно проанализирои идей – не роскошь, вать ДНК тех компаний, где уже проявились новые качества: а стратегия выживания адаптивность, инновационность и высокая вовлеченность сотрудников. При этом Хэмел отмечает, что рие с подотчетностью, самоуправляемость ключевой принцип – это именно адаптивкоманд, прозрачность (например, данные ность. Но она невозможна без инновационо зарплатах, продажах и прибыли доступности и вовлеченности, креативности и шины всем). Компания представляет собой рокого делегирования. скорее сообщество людей, работающих вместе, чтобы создавать ценность для других. Прибыль же нужна для выполнеИнновационность ния миссии. в действии Вот некоторые уроки из опыта этой организации, которые могут быть полезны руХэмел рассматривает ряд примеров ководителям. успешных компаний, которые «живут» Важны принципы. На управленческих управленческими инновациями, и предпринципах строятся продукты и процессы, лагает менеджерам извлечь уроки из их принимаются решения. практики. Самым большим препятствием для управленческой инновации могут быть ваши Whole Foods Market собственные взгляды на менеджмент. Эта компания – один из лидеров в сфеНаполненные вдохновением управленчере розничной продажи органической проские инновации могут помочь в разрешении дукции в США. Целью своего бизнеса орзастарелых конфликтов и проблем. ганизация считает создание «капитализма 43

Будущее менеджмента

Гэри Хэмел

W. L. Gore & Associates

Стоит задуматься

Какая концепция управления доминирует в вашей компании, и является ли она для нее лучшей?

Какие новые вызовы могут возникнуть перед вашим бизнесом в ближайшем будущем?

2 1

Как сделать сотрудников более приверженными общему делу? 3

Cледует делать

Искать и внедрять лучшие примеры управленческих инноваций. 1

Пересмотреть организационную иерархию, оценить ее эффективность. 2

Давать сотрудникам возможность экспериментировать на рабочем месте.

W. L. Gore & Associates – глобальный лидер индустрии фторопласта, создатель технологии Gore-Tex. Своей целью эта компания сделала построение инновационной демократии, основывающейся на следующих принципах. Нет уровней управления. Компания отдает предпочтение ячеистой конструкции вместо традиционной иерархии, в результате становятся возможными прямые коммуникации между сотрудниками и командами. Нет ни одного босса, зато есть много лидеров и «спонсоров». Лидеры – это примерно 10% от общего количества сотрудников. Их в качестве руководителей команд выбирают остальные члены коллектива. А «спонсоры» – это ветераны, помогающие новичкам освоиться в организации и найти применение своим навыкам и талантам в конкретной команде. Самоуправляемые и самоорганизующиеся команды. В компании принята концепция «естественного лидерства», которая подра зумевает: право на власть нужно доказать. Команда сама формируется и сама выбирает себе лидера. Ежедневно зарождаются сотни новых проектов. Выделяется время для «несерьезных» проектов – половина рабочего дня каждую неделю для каждого сотрудника. Задание не спускается сверху, а обсуждается и принимается к исполнению по соглашению сотрудников. Однако если человек уже дал обязательство выполнить работу, он не может отказаться от нее. Каждый сотрудник получает оценку не менее чем от 20 своих коллег, и от этих оценок зависит уровень его вознагражде-

ния. Чем весомее вклад, тем выше оценки и вознаграждение, поэтому люди стремятся взять на себя больше ответственности. Каждый сотрудник является акционером компании. Из деятельности этой организации можно позаимствовать следующие уроки. 1. Управленческая инновация часто перераспределяет власть, поэтому не ждите, что все сотрудники сразу же воспримут ее с энтузиазмом. 2. В краткосрочной перспективе затраты на управленческую инновацию могут казаться больше, чем выгоды, которые она сулит.

Google Эта компания, совершившая прорыв в сфере поисковых технологий в Интернете, сделала ставку на инновационную культуру управления, характеризующуюся следующими принципами. ∞ Иерархия тонкая и прозрачная, совершенно плоская и радикально децентрализованная, как и сам Интернет. ∞ Плотная сеть горизонтальных коммуникаций. ∞ Политика экстраординарных вознаграждений за экстраординарные идеи. ∞ Командоориентированный подход к разработке нового продукта. ∞ Небольшие самоуправляемые команды. ∞ Корпоративное кредо – ставить пользователя во главу угла. ∞ Стремление развиваться со скоростью развития Интернета. ∞ Понимание факта, что завтрашняя прибыльность зависит от сегодняшней способности эволюционировать. 45

Будущее менеджмента

Гэри Хэмел

∞ «Вперед, к неудаче!» Осознание того, что неудача в 80% проектов является частью эволюционной модели компании. Такое отношение позволяет проводить быстрые и малозатратные эксперименты. ∞ Формула «70-20-10»: 70% инженерных ресурсов выделяют на совершенствование основного бизнеса, 20% – на создание дополнений к основному бизнесу, а остальные 10% – на пограничные идеи. ∞ Принцип приема на работу самых лучших и ярких кандидатов. ∞ Непрерывные коммуникации в масштабе всей компании.

∞ результаты, зарплата сотрудников и признание их заслуг тесно связаны между собой.

Опыт Google убедительно доказывает важность таких уроков для инноваторов в управлении: ∞ опытные менеджеры далеко не всегда могут стать лучшими новаторами в управлении; ∞ управленческие инновации, которые гуманизируют работу, беспроигрышны.

Жизнь

Во всех приведенных выше примерах есть ряд сходств. В частности, этим компаниям удалось перейти от традиционной модели руководства «сверху вниз» к новой, где сотрудники вовлечены и мотивированы. Если менеджер хочет повторить этот успех в своей организации, ему необходимо обеспечить выполнение четырех условий: ∞ сотрудники нижнего уровня иерархии отвечают за результаты своей работы; ∞ члены команд в режиме реального времени имеют доступ к текущим показателям деятельности; ∞ у сотрудников есть полномочия для принятия решений, влияющих на показатели компании; 46

Бизнес и параллели Свои тезисы о менеджменте будущего автор иллюстрирует, проводя параллели между бизнесом и структурами различного порядка: жизнью, рынками, верой, демократией и даже крупными городами. У каждой из этих систем есть то, что стоит позаимствовать организации, стремящейся перестроить свой менеджмент.

Для человека естественно стремление держать все под контролем и надеяться, что планы осуществятся. Однако успех в конкуренции в меньшей степени зависит от планирования того, что будет дальше, а в большей – от непрерывного экспериментирования с тем, что может быть дальше. Гибкость компании определяется способностью адаптироваться, а не реагировать на внешние стимулы. Многие компании стремятся к операционной эффективности. Но если бы природа была совершенной и каждое звено ДНК копировалось без ошибок, эволюция бы остановилась. Компании не только должны расширять масштабы стратегического экспериментирования, но и не спешить навешивать на идеи и инструменты ярлыки «нелепые», «неприемлемые», «неработоспособные». Как и в жизни, в компаниях отбор часто происходит естественным путем. Однако время от времени отбор идей и проектов, которые получат финансирование, производится по политическим мотивам. Чтобы это-

го избежать, стоит деполитизировать принястроить процесс размещения ресурсов по тие решений. рыночным принципам. Природа подтверждает: чем шире Процесс оценки и ценообразования для многообразие генов, тем лучше и здороновых проектов должен быть децентрализовее будет потомство. В современном же ванным. менеджменте, фигурально выражаясь, руководители часто «жеОпытные менеджеры нятся на своих кузинах». Другими словами, они окружают себя далеко не всегда могут людьми, чей жизненный опыт стать лучшими новаторами является отражением их собственного. Однако разнообразие в управлении в системе напрямую влияет на ее способность адаптироваться. И когда изменения во внешней среде ускоИнноваторы должны иметь доступ ко ряются, инвестиции в разнообразие – не ромногим источникам ресурсов «эксперименскошь, а стратегия выживания. тального» капитала, аналогично тому, как венчурные капиталисты и «бизнес-ангелы» ищут новые идеи для финансирования. В люРынки бой крупной компании есть тысячи сотрудниЕсли эволюция – это сортирующий меков, желающих сделать небольшие экспериханизм отбора «хороших» мутаций и отбраментальные ставки на новые идеи. ковки «плохих», то открытый рынок – это Чем эффективнее рынок для идей, тауправляющий механизм, перенаправляющий лантов и капитала, тем проще внутренним ресурсы (потребителей, инвесторов, капитал инноваторам и инвесторам найти друг друи работников) от малоэффективных компага, тем меньше ограничений для внутреннего ний к более продуктивным. Хорошо работаразмещения ресурсов и тем более адаптивна ющие рынки – условие адаптивности нациокомпания. нальных экономик. Рынки аполитичны. Они работают лучше, чем иерархии, при размещении ресурсов. Демократия Иерархии отлично справляются с применеЗа последние 200 лет гибкие и устойчинием, но слабы в размещении, а особенно вые мировые демократии продемонстриров перераспределении ресурсов при смене вали свое преимущество перед однопартийстратегии. ными или автократичными системами. Две В то время как у компаний есть мнотрети государств сегодня демократичны жество способов измерения операционили находятся на пути к демократии. Однаной эффективности, многие из них плохо ко многие руководители все еще сомневасправляются с оценкой стратегической эфются в том, что демократия подходит и для фективности. Единственный способ увелиуправления бизнесом. Причина тому – нечить стратегическую эффективность – поизбывная неспешность демократических 47

Будущее менеджмента

процессов. Только при диктатуре лидер может принимать решения за долю секунды. Но зато в автократичных системах мало внутренних механизмов для обновления снизу вверх. В системе государственного управления политики – заложники масс, они должны отчитываться перед электоратом. В корпоративном мире все иначе: сотрудники подотчетны руководству, а топ-менеджмент – только акционерам, которые сами не производят ценности. В идеале должно быть наоборот. И, чтобы изменить текущее положение дел, руководитель компании должен тратить гораздо больше времени на общение с подчиненными, а не с акционерами. При этом ему стоит больше учиться, чем наставлять, и во многом доверять сотрудникам разработку процессов управления, влияющих на их работу. Ежегодно советы директоров и рекрутеры тратят огромное количество времени на поиски идеального генерального директора. Но кандидатов с требуемыми, часто

Гэри Хэмел

ний решение также состоит не в поиске идеального руководителя, а в децентрализации управления.

Религиозная вера Придание смысла – важнейший принцип создания адаптивной организации. У компании должна быть высокая цель, без нее нельзя мотивировать сотрудников как внизу, так и вверху иерархии. Люди меняют то, что им небезразлично. Гэри Хэмел считает, что на самом деле люди не обязательно сопротивляются переменам. Большинство приветствуют перемены, ищут новый опыт и вызовы. Но для этого надо показать им смысл, весомую причину для таких изменений.

Крупные города

Большие города почти бессмертны. Отчасти это объясняется преимуществами расположения (скажем, на берегу залива или на перекрестке торговых путей). Однако сегодня секрет стойкости современных городов надо искать не в гео графии, а в культуре. УспешЕсли прежде менеджмент ные города смогли привлечь должен был контролировать креативный класс – писателей, художников, режиссеи повышать эффективность, ров, законодателей мод. Комто целью менеджмента 2.0 паниям также стоит меньше беспокоиться о бизнес-клиявляется умножение мате, а больше – о климате человеческих достижений человеческом, уверен автор. Разнообразие порождапротиворечивыми, качествами очень мало. ет креативность. Искру творчества высекаВ демократии проблема «несовершенноет только столкновение непохожих людей. го лидера» решается с помощью создаГорода более инновационны, чем прония политических процессов, вовлекающих винция, только потому, что более разнов управление простых граждан. Для компаобразны. Тот же принцип стоит взять на 48

вооружение бизнесу. Физическая изоляция подразделений и менеджеров разного уровня уменьшает разнообразие, снижает творческие возможности, ухудшает адаптивность организации. Как в городах, так и в компаниях сотрудники только выигрывают от того, что новое и необычное соседствует с испытанным и давно работающим. Поэтому тем, кто развивает новые идеи, нужно давать возможность общаться с теми, кто работает с типовыми продуктами, и наоборот. Поощряйте необычное и эксцентричное, советует Хэмел. Малые сообщества эксцентричность лишь терпят, а большие города – поощряют. И в этом одна из причин их успеха. Руководителю полезно спросить себя: не подавляется ли в организации эксцентричность? Уважают ли здесь сотрудников за их вклад или же только за должности и звания? Как осуществляется подбор новых кадров: отдается предпочтение людям с уникальным жизненным опытом или же тем, кто укладывается в шаблон? Ответы на эти вопросы покажут менеджеру, насколько велики у его организации способности к адаптивности

Дон Тапскотт • Энтони Уильямс

Викиномика

Викиномика Как массовое сотрудничество изменяет все

Бестселлер по версиям The Financial Times, The Economist, BusinessWeek, Amazon.com Издание переведено более чем на 20 языков Книгу рекомендует Эрик Шмидт, председатель совета директоров Google

Основная идея Для достижения успеха уже недостаточно просто усиливать существующие стратегии управления. Лидеры должны начать мыслить иначе – поощрять массовое сотрудничество, которое называют викиномикой. Это больше чем блоги или социальные сети. Викиномика подразумевает глубинные изменения в бизнесе, основанные на таких конкурентных принципах, как открытость, совместное использование и действия на глобальном уровне. 50

Дон Тапскотт – один из самых известных мировых авторитетов в области бизнес-стратегий. Тапскотт возглавляет основанный им в 1993 году Международный научно-исследовательский центр New Paradigm. Является автором 13 книг. Живет в Торонто.

Энтони Уильямс более 15 лет изучает влияние новых технологий на социальную, политическую и экономическую сферы. Возглавляет исследовательскую команду, которая моделирует новые пути развития для 20 топовых правительственных организаций разных стран мира. Сотрудничает с изданиями BusinessWeek, The Globe and Mail и The Times of India.

В 1990-х годах в Торонто небольшая компания GoldCorp Inc., занимающаяся добычей золота, с трудом сводила концы с концами. Она постоянно сталкивалась с проблемами: забастовками, просроченными долгами и очень высокими производственными издержками. Эксперты прогнозировали, что рудник, который компания разрабатывала в течение последних 50 лет, близок к истощению. В то время компанией руководил молодой менеджер Роб МакИвен. Для спасения бизнеса он решил выделить $10 тыс. на дальнейшие геолого-разведочные работы. Пробные бурения на удаленных участках рудника показали, что он содержит новые большие залежи, однако последующие поиски не позволили точно определить их объемы и местонахождение. МакИвену пришла в голову революционная мысль: если золото не могут найти сотрудники компании, то, возможно, это под силу кому-либо другому? Фирма поме-

стила в один файл все геологические данные с 1948 года и выложила их в Интернет, несмотря на то, что это самая ценная информация для каждой добывающей компании. GoldCorp попросила весь мир подсказать ей, где именно искать миллионы унций золота. В марте 2000 года компания запустила программу ColdCorp Challenge – участники, предложившие лучшие методы и расчеты, могли претендовать на $575 тыс. призового фонда. К изучению данных приступили более тысячи конкурсантов из 50 стран мира – представители самых разных отраслей науки. В результате было предложено 110 точек возможной добычи, из которых 80% оказались результативными. Сейчас ColdCorp Challenge пользуется плодами своего метода открытого подхода – конкурс помог добыть значительный объем золота и превратить убыточную компанию с оборотом $100 млн в гиганта с оборотом $9 млрд в год. 51

Викиномика

МакИвен сумел посмотреть на бизнес по-новому: лучшие умы могут находиться за пределами компании. Поделившись с ними интеллектуальной собственностью, взамен можно получить силу и способности коллективного гения. Это будущее инноваций, бизнеса и создания ценностей. Это мир викиномики, в котором царит массовое сотрудничество.

Новый мир викиномики В наше время происходят глубинные изменения в технологиях, демографии, бизнесе, экономике и в мире в целом. Появились новые массовые формы сотрудничества – миллионы людей объединяют свои усилия в самоорганизующиеся союзы, которые создают такие продукты, как онлайн-энциклопедия «Википедия» или операционная система Linux. Это вызов крупнейшим и богатейшим корпорациям мира. Уже сейчас люди могут делиться знаниями, вычислительными мощностями, каналами доступа в Интернет. Это позволяет создавать целый ряд бесплатных и открытых для доступа товаров и услуг. Подобные союзы предполагают не только сотрудничество на коммерческой основе, но и безвозмездную помощь. Применяются новые способы мотивации, которые ранее очень мало использовались в корпоративном мире. Компания Procter & Gamble отлично понимает суть новой экономики. Она работает в химической отрасли, где скорость развития инноваций за последние пять лет удвоилась. Для компании-лидера 7,5 тыс. штатных исследователей уже недостаточно, поэтому она использует интернет-сеть InnoCentive, в рамках которой около 100 тыс. ученых за вознаграждение 52

Дон Тапскотт • Энтони Уильямс

помогают ей создавать инновации. Такой подход – серьезное конкурентное преимущество. Некоторые компании негативно относятся к изменениям, опасаясь за свои закрытые бизнес-модели. Но в бизнесе все больше проявляется новое правило: войди в новые связи или умри. Те, кто проигнорируют это правило, попадут в еще большую изоляцию и будут отрезаны от сетей, в которых создаются новые знания. Такой подход спровоцирует большие потери, но количество победителей в экономике в целом превысит количество проигравших.

Принципы викиномики Традиционно компании конкурируют, пытаются отличиться друг от друга. Они генерируют инновации общепринятыми, известными методами. Компании привлекают лучших сотрудников, тщательно защищают интеллектуальную собственность, фокусируются на потребителе, мыслят глобально и действуют локально, строят эффективную систему управления и контроля. Но для мира викиномики этих правил либо недостаточно, либо они вовсе неприемлемы. Викиномика основана на четырех принципах: открытости, пиринге, предоставлении доступа и глобальном характере деятельности. Эти принципы заменяют, а не дополняют прежние. В этом и заключается революционность изменений.

Принцип 1. Открытость Бытует мнение, что компании способны сохранить свою конкурентоспособность, только если будут тщательно оберегать

создала фонд, для управления которым иссвои самые ценные активы. Но с развитием пользуется коллективный интеллект инвенауки и технологии среди менеджеров стастиционного сообщества. Компания составновится все более популярным принцип отляет индекс топ-100 трейдеров из 70 тыс. крытости. Большинство компаний не имеют претендентов и использует их стратегию возможности заниматься серьезными исдля управления фондом, результаты коследованиями своей продукции, а тем более – удерживать у себя лучшие умы индустрии. Поэтому компании-лидеры должны шире отНедостаточно только крывать двери всем талантам, мыслить глобально – нужно находящимся за их пределами. Дальновидные компании дви и действовать глобально жутся в сторону открытости и прозрачности. Исследования показыторого стабильно превосходят результаты вают, что прозрачность крайне важна для фондового индекса Standard & Poor’s 500. деловых партнеров – она снижает транзакциКонечно, во многих пиринговых сообонные издержки и ускоряет процессы обмена ществах не совсем горизонтальная органив деловых сетях. Сотрудники открытых компазация: некоторые участники имеют больше ний больше доверяют друг другу. Кроме того, прав и влияния, чем остальные. Но принцикогда компании открыты своим клиентам, те пы деятельности таких сетей все равно раотвечают им доверием. дикально отличаются от командно-административной иерархии. Принцип 2.

Пиринг Пиринг – это новая форма горизонтальной организации. Она сможет бросить вызов иерархиям с точки зрения эффективности создания товаров и услуг. Разумеется, речь не идет о полном исчезновении иерархий в обозримом будущем. Однако пиринговые организации уже сейчас становятся все более популярными и эффективными. Это подтверждает пример операционной системы Linux. Над этой бесплатной открытой системой работают тысячи программистовдобровольцев, обеспечивающих процесс непрерывных улучшений. Легкость, с которой люди сегодня могут общаться, открывает дорогу подобным проектам. Например, компания Marketocracy

Принцип 3. Предоставление доступа Принято считать, что интеллектуальные ресурсы и инновации должны защищаться патентами, авторскими правами и товарными знаками. Но в наши дни все чаще компании, работающие в сферах электроники, биотехнологий и т. п., понимают, что такой подход мешает им создавать новые ценности. Они рассматривают интеллектуальную собственность как некий взаимный фонд – защищают некоторые из своих интеллектуальных активов, но к остальным предоставляют открытый доступ. Например, с 1999 года более десяти фармацевтических компаний отказались от соб53

Викиномика

ственных исследовательских проектов в области генома человека и поддержали открытые объединения, занимающиеся сбором генетической информации. Компании инвестируют в развитие отрасли в целом – ведь подобные исследования могут произвести прорыв в медицине, а от этого выиграют все стороны. Разумеется, компаниям нужно защищать свои «королевские алмазы» – то, без чего их деятельность не имеет смысла. Но организации не смогут сотрудничать, если вся интеллектуальная собственность будет защищена. При этом можно обмениваться не только интеллектуальными разработками, но и компьютерными мощностями, каналами Интернета и т. д.

Принцип 4. Глобальный характер деятельности Сегодня мы переживаем новый этап глобализации, который обусловлен новыми методами сотрудничества. Компаниям, стремящимся к победе, придется познать весь мир, изучить все рынки, технологии и национальные менталитеты. Уже недостаточно глобально мыслить – действовать тоже нужно глобально. Большинство крупных компаний мультинациональные, но не глобальные. Они напоминают федеративную структуру, где распределение идет по географическому признаку, а многие функции дублируются. И это ежегодно обходится им в миллиарды долларов. У истинно глобальных компаний по определению не может быть региональных и физических границ. Они действуют комплексно, в рамках планеты Земля. Такие компании воспринимают мир как одну большую страну. 54

Дон Тапскотт • Энтони Уильямс

Новая сеть и сетевое поколени Новая Сеть становится огромным полем, в котором единицы информации перемешиваются, образуя гибкую и свободную материю. Это стало возможным благодаря новой когорте людей – Сетевому поколению. Для них Интернет – это не библиотека, а клей, соединяющий их социальные сети. Поэтому и возникают такие ресурсы, как Facebook, Flickr, LinkedIn. Естественная склонность человека к самовыражению, общению и предпринимательству делает возможным этот социальный феномен. И если объединить эти изменения с растущей глобализацией и конкуренцией, получится смесь, которая заставит компании изменить свои стратегию и структуру. Сетевое поколение – это два миллиарда людей, родившихся в период между 1977 и 1996 годами и выросших вместе с Интернетом. Они будут определять XXI век. Это поколение не станет пассивно поглощать продукты массовой культуры. Оно не может представить себе мир, в котором граждане не имеют инструментов для критического осмысления, уточнения, обмена точками зрения, разоблачения обмана. Эти люди создают информацию и стремятся к взаимодействию. И они привнесут новизну в корпоративный мир – стиль их работы позволяет стать настоящими инноваторами, поскольку они постоянно находятся в поисках нового.

Пионеры викиномики

Стоит задуматься

Используете ли вы потенциал тысяч пользователей Интернета, которые могут помочь решить ваши задачи?

Не является ли ваша компания слишком иерархичной и готова ли она к новой эпохе открытости и горизонтальных связей?

2 1

По-настоящему ли глобально вы мыслите и действуете? 3

Cледует делать

Увеличивать процент идей для вашей компании, которые приходят из внешнего мира. 1

Активно делиться внутренней информацией с лучшими талантами на вашем рынке. 2

Создавать более горизонтальную организационную структуру компании для нового поколения работников.

7 июля 2005 года в 8:50 в лондонском метро одновременно взорвались четыре бомбы. Уже через 18 минут первые сообщения 55

Викиномика

о происшедшем появились в «Википедии» – бесплатной онлайн-энциклопедии, которую может редактировать каждый участник. К концу дня усилиями 2,5 тыс. человек была создана статья на 11 страницах. Она содержала намного больше деталей, чем любая публикация в традиционном издании. Этот факт продемонстрировал, что тысячи независимых друг от друга добровольцев могут быть более эффективны, чем крупные, хорошо финансируемые компании. Еще лет 20 назад производство на равных было теорией. Но сегодня уже есть пионеры – предприятия и сообщества, которые демонстрируют силу викиномики на практике. В реальности производство на равных содержит некоторые элементы иерархии, поскольку оно основывается не на чисто горизонтальных отношениях, а на том, что лидерами и интеграторами сообщества становятся его наиболее обученные и опытные участники. Во многих сообществах деятельность участников добровольна и бесплатна. Но это не означает, что она им не выгод-

Дон Тапскотт • Энтони Уильямс

Пионеры викиномики осознали, что горизонтальные сети лучше всего работают, если соблюдаются три условия. ∞ Объектом работ является информация или культура. ∞ Задачи могут быть разбиты на мелкие элементы – так, чтобы каждый участник мог работать независимо. ∞ Затраты на включение этих элементов в конечный продукт должны быть низкими.

«Википедия» соответствует всем трем условиям. Во-первых, объект энциклопедии – информация, которую создают более миллиона людей в разных уголках мира. Во-вторых, каждый участник может самостоятельно создавать свои страницы на ту тематику, в которой он наиболее компетентен. В-третьих, контроль над адекватностью информации осуществляют самые опытные и проверенные участники сообщества. Во всей этой системе компания оплачивает работу лишь пяти своих сотрудников. Еще один пионер викиномики – компания IBM, которая подключилась к развитию системы Linux. Сложно было предстаКак правило, люди вить, что эта «корпоративная не любят свою работу из-за машина» станет чемпионом командно-административной в области открытого производства на равных. В консистемы и иерархии це 1990-х были не лучшие времена для IBM. Многие из ее веб-приложений и операционных сина. Если человек принимает участие в разстем не были востребованы рынком, чем витии сообщества, значит, для чего-то ему и пользовались конкуренты – например, это нужно. Мотивы могут быть самыми разMicrosoft. IBM стала изучать открытый код ными. Например, разработчики Linux стреи передавать разработчикам Linux ранее мятся приобрести связи и опыт, что для закрытые части своих программ. Она даже IT-специалиста очень важно. 56

сформировала из своих сотрудников команды, призванные помочь внешним разработчикам. Сегодня оборудование, использующее Linux, имеет рынок с оборотом в несколько миллиардов долларов, а IBM экономит около $1 млрд в год – теперь ей не нужно разрабатывать собственную операционную систему. IBM на несколько голов опередила своих конкурентов. Сейчас все программы – от СRM-систем до управления интернет-контентом – становятся доступными в виде программ с открытым кодом. Это целая экосистема продуктов и компаний, которая находится лишь в самом начале пути. И главный риск заключается не в том, что сообщества производителей на равных подрывают существующие модели, а в том, что традиционные фирмы могут оказаться неготовыми своевременно ответить на угрозу.

Идеагоры Вернер Мюллер – высококвалифицированный химик, проработавший много лет в компании Hoeсhst. Выйдя на пенсию, он оборудовал в своем доме мастерскую для химических исследований. Как-то он зашел на веб-страницу InnoCentive, на которой перечислялись научные проблемы, требовавшие решения, и обратил внимание, что одна фармацевтическая компания ищет новый способ переработки некоего компонента. Исследователи компании нашли один вариант решения, но он был очень дорогостоящим. Мюллеру же эта проблема была знакома по предыдущему опыту. Предложив решение, которое подошло компании, он стал богаче на $25 тыс.

Пример Мюллера нельзя назвать уникальным, поскольку он лишь один из ста тысяч ученых из 175 стран, зарегистрировавшихся на InnoCentive и предлагающих свои услуги таким компаниям, как Boeing, DuPont, Dow, Novartis и P&G. История Вернера Мюллера демонстрирует радикальные изменения в подходе компаний к инновациям. Они выходят на «глобальные рыночные площади» – так называемые Идеагоры. Фирмы ищут людей с уникальным мышлением, а затем с их помощью создают и развивают продукты и услуги гораздо быстрее и эффективнее. Основная исследовательская работа может осуществляться в научных сетях. Компании же решают вопросы управления бизнесом и ресурсами. Такой подход особо выгоден крупным компаниям, для которых инновации – жизненно необходимый поток, поддерживающий органический рост. В Идеагорах поставлять идеи могут не только физические лица, но и крупные компании, тем самым открывая для себя новые каналы прибыли. Например, IBM делает большую часть своей интеллектуальной собственности одинаково доступной как партнерам, так и конкурентам. Таким образом компания получает ежегодно свыше $1 млрд в качестве лицензионных платежей. Но, несмотря на все видимые преимущества Идеагор, следует помнить, что рынки открыты для всех участников. Конкурентное преимущество не возникнет только потому, что вы присутствуете на рынке. Победа на рынке все больше зависит от того, как вы управляете идеями. К тому же внутренние инновации остаются очень важными, но их будет недостаточно, чтобы победить в конкурентной 57

Викиномика

Дон Тапскотт • Энтони Уильямс

Пять основных мыслей 1

Лучшие умы могут находиться за пределами компании. Поделившись с ними интеллектуальной собственностью, взамен можно получить силу и способности коллективного гения.

Тысячи независимых друг от друга добровольцев могут быть более эффективны, чем крупные, хорошо финансируемые компании.

У истинно глобальных компаний по определению не может быть региональных и физических границ. Они действуют комплексно, в рамках планеты Земля.

Тот, кто научится задействовать навыки и компетенции распределенных игроков для создания глобальных экосистем, получит достойное вознаграждение.

Сдерживать технологии для сохранения старых бизнес-моделей – то же, что удовлетворить требования кузнецов и запретить производство двигателей только ради того, чтобы сохранить производство подков.

борьбе. Нужно использовать все имеющиеся возможности для поиска инноваций – как внутри компании, так и за ее пределами.

Просьюмеры Наиболее продвинутые пользователи больше не ждут приглашения от компаний превратить продукт в платформу для инноваций. Они просто создают сообщества, в которых обмениваются информацией, заключают договоры, делятся инструментами и «взломанными» продуктами. Членов таких сообществ называют просьюмерами. Они воспринимают весь мир как пространство для креатива, а не для потребления. Часто компании не обращают внимания на таких людей, поэтому недополучают прибыль. Например, автоиндустрии понадобилось десять лет для «изобретения» пикапа, хотя фермеры давным-давно просто откручивали задние сиденья автомобиля для увеличения объема багажника. Компания Lego создала одну из первых просьюмерских сетей, которая активно работает и сегодня. Lego стала позиционировать себя не как изготовителя пластиковых конструкторов-кубиков, а как производителя высокотехнологичных игрушек. Компания вывела на рынок конструктор Lego Mindstorm, который состоит из программируемых деталей и позволяет подростку создать практически любой движущийся объект, доступный его воображению. Когда продукт вышел на рынок, маркетологи обнаружили, что конструкторами-роботами интересуются не только тинейджеры, но и взрослые – они стремятся улучшить игрушку. Возникли группы пользователей, которые стали перепрограммировать игруш-

ки и обмениваться опытом. Они отправляли свои предложения в Lego, и компания уже стала подумывать о защите своих лицензионных прав через суд. Но пользователи взбунтовались, и тогда Lego решила прописать в лицензионном соглашении право «взламывать» свои продукты. Сегодня Lego использует сайт mindstorm. lego.com для поощрения инноваций. Компания получает огромный выигрыш от работы своей сети: хотя пользователи и не платят ей, но с их помощью спрос на товар значительно возрос. Конечно, в работе с просьюмерами есть дилемма. Компания, дающая своим пользователям бесплатное право на взлом, рискует потерять контроль над платформой. С другой стороны, борьба с просьюмерами наносит вред ее репутации и перекрывает источник инноваций. Технически подкованных пользователей становится все больше, поэтому взлом продукции только набирает силу. Дальновидные компании привлекут пользователей в свои бизнес-сети и дадут им ведущие роли в разработке продуктов и услуг следующего поколения. Это означает перенастройку внутренних процессов для улучшения сотрудничества с потребителями.

Новые Александрийцы Древние греки решили создать Александрийскую библиотеку, чтобы объединить все знания человечества и получить возможность обмениваться ими. Им это почти удалось – они собрали более полумиллиона томов. Когда в V веке н. э. библиотеку уничтожили, был нанесен тяжелый урон истории науки и искусства. 59

Викиномика

Нам выпала счастливая возможность жить во времена самого быстрого и масштабного объединения человеческих знаний и культур. Благодаря Новому Поколению Александрийцев будут изобретены такие способы доступа ко всему спектру человеческих знаний, о которых наши предки даже не мечтали. Чего только стоит проект Google по переводу тысяч книг в открытый цифровой формат! Создается новая виртуальная Александрийская библиотека, которая станет общим фундаментом для сотрудничества, обучения и разработки новых решений. Появление изданий в открытом доступе и новые возможности Интернета позволят создать глобальные пиринговые сообщества. Это даст возможность научным сетям работать на качественно новом уровне. Ведущие научные обозреватели прогнозируют, что за ближайшие 50 лет произойдет больше открытий, чем за минувшие четыре столетия. Наука и бизнес – вечные партнеры. Развитие фундаментальной науки – единственный путь, гарантирующий, что отрасль продолжит оставаться инновационной в долгосрочной перспективе. Невозможно представить медицину без микробиологии, электронику – без квантовой механики или сельское хозяйство без органической химии. Поэтому развитие пиринговых научных сетей создаст очень мощный потенциал для развития бизнеса. Синергию науки и бизнеса хорошо понимают многие компании, в том числе Intel. Компания открыла лаборатории в ведущих университетах мира, в каждой из которых 20 сотрудников Intel работают совместно с 20 учеными. Поскольку ведущие универ60

Дон Тапскотт • Энтони Уильямс

ситеты тесно сотрудничают друг с другом, все лаборатории Intel существуют в одном интеллектуальном поле. Оперативно обмениваясь информацией, они находятся в некой конкуренции, что дает поразительные результаты – компания получает более сильные разработки за значительно меньшее время.

Платформы для участия Наверное, все знают о Google Maps – онлайн-картах в самом популярном в мире поисковике. Но уже разработаны тысячи сайтов, которые объединяют подобный сервис с другими услугами. Например, существует CheapGas – услуга, предоставляющая кроме карты расположение заправочных станций с самым дешевым бензином. Или же проект НousingMaps, показывающий на карте сдаваемые в аренду дома и цены на них. Такие проекты – лишь верхушка айсберга, называемого платформой для участия. Мы вступаем в мир, где открытые платформы являются основой, на которой более крупные сообщества партнеров могут создавать ценности и инновации. Это нечто иное, нежели просьюмерские сообщества, поскольку с помощью открытых платформ компания создает более широкую площадку, на которой другие партнеры могут развивать новые направления бизнеса или ценность. Google – далеко не единственная компания, которая открывает доступ к своим программам и тем самым стимулирует открытые платформы наподобие CheapGas или HousingMaps. В этом сильна и компания Amazon. Она создала «программу для

компаньонов». Сотни тысяч партнеров исха, когда главный офис разрабатывал планы пользуют трафик и продажи в Amazon на и давал указания международной сети спутсвоих собственных сайтах, получая за это никовых производств, которые создавали комиссию. Многие партнеры ведут продапродукты для местных рынков. Такой подход жи через интернет-ссылки и рекламу. Но нуждается в содержании дорогостоящей бюесть и более продвинутые компаньоны, рократической структуры. которые используют для создания собСегодня глобальные бизнес-стандарственных магазинов платежную и дистриты и информационные технологии охватибуторскую инфраструктуру компании Amazon и продают товары из ее каталога. Например, такая Монопольная, замкнутая, система очень помогает нишесконцентрированная на себе вому интернет-магазину Hiking корпорация со временем Outpost, специализирующемуся на литературе по туризму. Он умирает создал свой бренд и свой сайт, но все бизнес-операции осуществляет Amazon. Таким образом Hiking ли всю планету. Управление распределенOutpost получает 4–7,5% от продаж – это ной глобальной организацией обходится очень неплохо, если учесть, что фактичегораздо дешевле, чем десять лет назад. ски всем бизнесом занимается Amazon. Те, кто понимают эти изменения, перехоПохожим путем идет и SAP – софтверная дят к модели по-настоящему глобальной компания, которая открыла доступ к своим компании, которая преодолевает государведущим платформам программного обественные границы, использует ресурсы и спечения. Это позволило включить в разравозможности на глобальном уровне. Лидеботку программ более полумиллиона незары таких компаний строят глобально интевисимых разработчиков. В экономике, где грированные экосистемы, объединяющие все больше людей зарабатывают как фрисотни, а то и тысячи фирм. Поставщики лансеры, открытые платформы становятся становятся не просто подрядчиками, но и все более актуальными. партнерами, причем в некоторых случаях на равных условиях. Эти системы сложны, однако будущее за ними. Менеджерам Глобальный нужно уметь строить и координировать тазаводской цех кие экосистемы. Один из самых ярких примеров глобальПиринговые системы касаются не только ного заводского цеха – компания Boeing. Интернета или программного обеспечения. История создания легендарного самолеРазвитие общества провоцирует изменения та Boeing 787 хорошо иллюстрирует прив монолитных мультинациональных компаменение новых технологий. В разработке ниях, которые добились успеха закрытым модели приняли участие более ста поставиерархичным способом. Заканчивается эпо61

Викиномика

щиков из шести стран. Но это был не простой аутсорсинг. Boeing создал широкую горизонтальную сеть партнеров, которые сотрудничают в реальном времени, разделяют риски и обмениваются знаниями для достижения наилучшего результата. Еще до того как программа создания модели 787 была объявлена, Boeing собирал международную команду авиакосмических компаний для проектирования нового самолета. В этом процессе приняли участие более тысячи инженеров. В результате получился исключительно высококачественный продукт, поскольку в процесс разработки каждого элемента были вовлечены эксперты такого класса, которых не было внутри компании. Производство новых самолетов тоже было коллаборативным. Модули самолета производятся в разных местах, а в самом финале они собираются по принципу конструктора Lego. Такой подход позволил сократить время финальной сборки самолета с 17 дней, которые требовались для предыдущей модели, до 3. Партнеры из Японии (где производится 35% деталей самолета), Канады, Австралии разрабатывают модули самолета, разделяя риски с компанией Boeing. Такое сотрудничество стало возможным благодаря платформе Global Collaborative Environment, объединяющей всех партнеров и содержащей инструменты для управления производственным циклом и общий банк данных. Безусловно, в таких глобальных системах есть свои тонкости. Но тот, кто научится высокому искусству переплетения навыков и компетенций распределенных игроков для создания глобальных экосистем, получит достойное вознаграждение. 62

Дон Тапскотт • Энтони Уильямс

Рабочее место в стиле WIKI Новая Сеть изменяет средства массовой информации, культуру и экономику. Но точно так же она изменяет и структуру компаний, организаций и рабочих мест. Как правило, люди не любят свою работу из-за командно-административной системы и иерархии. Доказано, что средний сотрудник компании из списка Fortune-1000 ежедневно тратит на работу с электронной почтой четыре часа своего времени, причем действительно важными являются не более 20% писем. Популярные офисные программы подразумевают индивидуальную работу над документом. Это признаки того, что в эпоху викиномики нужны перемены на рабочем месте. И они уже начинаются. В игру вступает все больше молодых людей, умеющих работать по-другому. Только в США в настоящее время готовы трудиться 80 млн человек, обладающих знанием высоких технологий, креативностью, высокой социальной адаптацией, разносторонностью в подходах к решению задач и получающих удовольствие от работы. Рабочее место постепенно становится самоорганизующимся мини-предприятием, в котором централизованные механизмы жесткого контроля все больше уступают место спонтанным и децентрализованным формам массового сотрудничества. В развитии Linux, «Википедии» и других открытых проектов участвуют тысячи людей. Эти масштабные проекты нанимают не команды в традиционном понимании, а пиринговые сети с постоянно изменяющимся составом участников.

Все больше сотрудников работают дома или в дороге. Некоторые компании оборудовали офисы таким образом, чтобы сотрудник мог прийти, занять любое удобное ему рабочее место, а затем собрать все рабочие инструменты и продолжить работу дома. Все чаще работа организовывается по проектному принципу, где человек постоянно меняет команды. Перераспределяется и время работы. Известный пример Google, где сотрудники 20% своего времени занимаются собственными проектами. Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google, основаны именно на этой инициативе. На принятие решений влияют мнения гораздо большего числа заинтересованных сторон. Некоторые компании уже используют для этого «коллективный разум». Они ставят задачу, а затем привлекают к ее решению максимальное количество заинтересованных лиц – сотрудников, партнеров, поставщиков, клиентов, экспертов. Такое разнообразие идей и подходов позволяет лучше спрогнозировать ситуацию и принять оптимальное решение. Изменится и корпоративная коммуникация. Например, руководитель СEO Sun Microsystems Джонатан Шварц уже много лет ведет свой блог. Такое постоянство он объясняет неожиданно: блог – более эффективный, персонализированный и прозрачный способ коммуникации с сотрудниками, чем рассылка электронных писем.

расли смогла открыть двери внешней экспертизе и инновациям, то что же произойдет с другими организациями и с бизнесом в целом? Действительно, существует много внешних талантов, которые могут привлекаться компаниями. Это позволит осуществить кардинальные изменения в отраслях и изменить правила конкуренции. История учит, что глубокие перемены любят новичков и в редких случаях – благоволят к традиционным компаниям, которые научились мыслить иначе. Ценность переходит к новым игрокам – в этом особенность капитализма. Сдерживать технологии для сохранения старых бизнес-моделей – то же, что удовлетворить требования кузнецов и запретить производство двигателей только ради того, чтобы сохранить производство подков. Для руководителей главным уроком является то, что монопольная, замкнутая, сконцентрированная на себе корпорация со временем неизбежно умирает. Компаниипобедители открыли свои границы или сделали их более гибкими. Они конкурируют, используя внешние знания, ресурсы и возможности. Новый век массового сотрудничества, несомненно, кажется сложным и неопределенным. Сотрудничество – больше искусство, чем наука. Лидеры должны подготовить свое сознание. А настроено ли ваше сознание на викиномику?

Коллаборативное сознание В заключение хочется вернуться к примеру компании GoldCorp. Если маленькая, ничем не выдающаяся фирма из старой от63

Rework

Джейсон Фрайд • Дэвид Хайнемайер Хенссон

Rework

Джейсон Фрайд – президент и один из основателей известной IT-компании 37signals, блог которой ежедневно читают более 100 тыс. человек. Как ее руководитель Джейсон доказал, что устоявшиеся правила в менеджменте – не более чем стереотипы.

Бизнес без предрассудков Лучшая книга 2010 года по версии 800 СЕО Read Бестселлер по версии The New York Times

Дэвид Хайнемайер Хенссон – партнер компании 37signals, создатель программного продукта Ruby on Rails, который обслуживает такие проекты, как Twitter, Hulu, Yellow Pages и тысячи других веб-приложений.

Книгу рекомендует Сет Годин, всемирно известный гуру маркетинга и стратегии

Игнорирование стереотипов

Основная идея Rework – это сборник бизнес-секретов от двух предпринимателей, которые многое делают совсем не так, как традиционные управленцы. Книга основана не на академических теориях, а на десятилетнем опыте ведения бизнеса в 37signals. Эта компания разрабатывает программное обеспечение для малого бизнеса: программы управления проектами и внутренними сетями, CRM-системы, чат и др. В 37signals всего 17 сотрудников, разбросанных по США и всему миру, но это не мешает компании получать многомиллионные доходы и быть полезной миллионам людей во всем мире. Бизнес-среда слишком стереотипна и ориентирована на крупных игроков. На самом деле бизнес можно вести иначе, без предрассудков: иногда выгодно раскрывать свои секреты, маленькие компании могут конкурировать с гигантами, а предложив клиенту продукт с меньшими, чем у конкурентов, возможностями, можно победить их. 64

В современном мире бизнесом может заниматься каждый. Мощные технологии и инструменты позволяют предпринимателю без особых инвестиций выполнять работу нескольких человек. Создание собственного бизнеса можно совмещать с работой на постоянном месте, семьей, отдыхом. Но для этого нужно изменить подход к работе. Главное условие – открыть глаза и отказаться от утверждений, которые лишь оправдывают ваше бездействие: «это не сработает в реальном мире», «этого никто не делал», «это не соответствует логике». Стереотипов в бизнесе действительно немало. Например, многие менеджеры говорят, что учиться нужно на собственных ошибках. Но, как показывают исследова-

ния, совершающие ошибки предприниматели имеют значительно больше шансов ошибаться и в дальнейшем. В то же время есть предприниматели, которые добиваются успеха в своем первом проекте и практически не сходят с этого пути. В этом можно поучиться у эволюции: она не зацикливается на предыдущих неудачах, а всегда основывается на том, что было успешным. Еще одно заблуждение – необходимость долгосрочного бизнес-планирования. В современном мире слишком много факторов, предугадать которые нереально. Долгосрочный план может вселить иллюзию, что вы контролируете будущее. Но это лишь фантазия. Планы – это догадки. А когда догадки становятся планами, менеджер действует на основании прошлого и пропускает возможности, которые возникают по пути. Нужно всегда допускать 65

Rework

импровизацию. И не надо бояться работать без четкого плана. Потому что слепо верить догадкам, имеющим мало общего с реальностью, – еще опаснее. Еще один ошибочный стереотип бизнес-среды – утверждение, что крупная компания лучше маленькой. Но пример успеха небольших бизнес-школ доказывает, что размер не свидетельствует о качестве. Почему же тогда масштаб компаний оценивают иначе?! Маленькая компания хороша тем, что может сохранять гибкость и подвижность. Стоит избегать преждевременного роста – можно пропустить свой «органичный размер». Чем массивнее объект, тем больше энергии требуется для изменения направления его движения. Бизнес-культура высоко превозносит трудоголиков: они героически остаются в офисе до полуночи, корпят над проектами, трудятся дома и думают только о работе. Но это глупо. Работать больше не значит больше делать. Многие трудоголики не повышают свою эффективность. Доходит до того, что они подсознательно сами создают себе проблемы, чтобы потом их решать. Когда трудоголик работает в офисе до зари, настоящие герои давно отдыхают дома, потому что сумели решить свои задачи более эффективно.

Пришло время действовать! Первое правило для успешного начала действий – вера в то, что вы занимаетесь чем-то важным и особенным. Речь не идет о том, чтобы всем начать поиск лекарства от рака. Важно сделать лучше жизнь клиентов. К тому же жизнь коротка, и намного ин66

Джейсон Фрайд • Дэвид Хайнемайер Хенссон

тереснее решать существенные задачи, а не просто производить стандартные продукты. Одним словом, лучше фокусироваться на чем-то действительно важном. Самый простой способ придумать выдающийся продукт или услугу – сделать что-либо для себя. Ощущая внутренне, каким должен быть такой продукт, вы не сможете сделать его плохим. Именно так была создана компания Nike: тренер Билл Бауэрман решил, что его команде нужны совершенные кроссовки, пошел в свою мастерскую и залил каучук в семейную вафельную печь. В конце концов, важно начать что-нибудь делать! Свои идеи найдутся у каждого, но если не начать действовать, они останутся лишь в головах. Значение имеет лишь то, что вы делаете, а не то, что думаете или о чем говорите. Успех кроется в реализации. Многие жалуются, что не начинают действовать из-за нехватки времени. Но это лишь оправдание тех людей, которые тратят время неэффективно. Достаточно выкроить пару часов в неделю – и дело сдвинется с мертвой точки. Ведь если нам чего-то действительно хочется, мы всегда найдем на это время. Это хорошая проверка истинности вашего желания начать действовать. Для собственных продуктивных действий важно иметь не просто продукт, а собственную позицию. Предпринимателем, у которого нет собственных убеждений, легко манипулировать. Он становится непостоянным, а его продукты – размытыми. Поэтому важно придерживаться своих убеждений. И то, что они комуто не нравятся, абсолютно нормально. Так бывает всегда.

Стоит задуматься

Занимаетесь ли вы действительно важными для вас вещами на работе?

Насколько вы готовы отстаивать собственные убеждения в бизнесе?

2 1

Что в вашем продукте можно упростить без потери ценности для клиента? 3

Cледует делать

Выделить несколько часов в неделю на дело, которое давно мечтаете начать. 1

Разбить большие проекты на меньшие. 2

Не откладывать принятие управленческих решений.

Rework

Перед началом активных действий все сталкиваются с проблемой: где взять деньги? И привлекают ресурсы извне. Но часто для старта бизнеса нужно совсем немного, особенно в сфере услуг. Лучше начать с малого, но отказаться от чужих денег, иначе можно потерять контроль. Трата чужих денег вызывает привыкание, такие сделки часто невыгодны, мнение клиентов становится вторичным, а привлечение денег отнимает львиную долю энергии. Так что лучше поискать другие варианты. Для начала бизнеса можно ограничиться меньшими средствами, чем кажется на первый взгляд. Современные технологии позволяют работать без офиса. Необязательно сразу нанимать профессиональные службы маркетинга или PR. Первоклассные компании часто стартуют в гараже. Сегодня стало модным слово «старт ап». Бытует мнение, что вначале можно тратить деньги инвесторов, а уже потом придумывать, как заработать самому.

Джейсон Фрайд • Дэвид Хайнемайер Хенссон

стратегию выхода из бизнеса. Но компании вначале нужно другое – стратегия управления. Иначе теряются акценты, и, вместо того чтобы сфокусироваться на клиентах, собственник ищет покупателя. Но ведь за свою жизнь человеку удается реализовать не так уж много успешных идей. И если вы уже создали свой «бриллиант», не бросайте его слишком рано.

Решение принято – пора развиваться

В бизнесе всегда будут ограничения. Однако они таят скрытые возможности и делают нас более креативными. Многим компаниям они помогли создать уникальные бизнес-модели. Фрайд и Хенссон в своей компании специально создают ограничения, чтобы находить более креативные и эффективные решения. Когда вы открываете свое дело, в голове у вас каша – нужно бежать во всех направлениях сразу. Начинать нужно с эпицентра – главного элемента, без которого нельзя обойтись. К примеру, для палатки с хотСостояние драйва не вечно. догами таким элементом явКак только к вам пришло ляется не палатка и не аренвдохновение, сразу приступайте дованное место, а именно сам хот-дог. Никогда не смещайте к реализации идеи. фокус с эпицентра! Часто говорят, что дьяНо что это за бизнес, когда нет четкого повол прячется в деталях, которые решают все. нимания, как стать прибыльным? Нужно Но если увлечься деталями слишком рано, критично отнестись к экономической моможно утонуть в выяснениях и потерять фодели в самом начале. кус. Сначала надо заложить основу и только Популярен и другой стереотип – создапотом переходить к деталям. Тем более что ние компании для продажи. Еще не начав зачастую мы не знаем, какие детали окажутдействовать, предприниматель продумывает ся наиболее значимыми. 68

Критически важно не откладывать принятие решений, иначе вопросы начинают накапливаться и в результате наступает хаос. Решения – основа прогресса, развиваться можно лишь тогда, когда они приняты. Поэтому не надо слишком долго обсуждать один вопрос, анализировать, делать множество допущений. Чем дольше принимается решение, тем ниже шансы его реализации. В конце концов, если решение не попало «в яблочко», его можно всегда скорректировать. Выгоднее не раздувать бюджеты проектов и техническое задание, а наоборот, сокращать их. Берите пример с профессиональных шеф-поваров – в ресторанном меню они предлагают не многостраничные списки, а относительно небольшое количество блюд. Так что вначале полезно сделать «сокращение», а уж потом заняться корректировкой. Часто компании гоняются за трендами, постоянно меняют позиционирование, продукты, технологии. Но при этом они теряют самих себя. Важно строить бизнес вокруг того, что интересует людей сейчас и будет интересовать через много лет. Amazon.com еще десятилетие назад понял, что люди будут всегда предпочитать быструю доставку, широкий ассортимент, возможность возврата и приемлемые цены. Японские автопроизводители фокусируются на надежности, доступности и практичности. Мода проходит, а такой подход позволяет компаниям быть последовательными и успешными десятки лет. В бизнесе слишком многие озабочены различными технологиями, инструментами, подходами и забывают о действительно значимых вещах. Суть важнее формы. Профес-

сиональный гитарист сыграет лучше на плохой гитаре, чем бизнесмен на первоклассном инструменте. Успех звучания – не в гитаре, а в кончиках пальцев. При одновременном фокусе на важных вещах бизнес-умы замечают, что часто побочные продукты открывают новые возможности. Например, авторы начали вести блог www.37signals.com/svn о дизайне и бизнесе. Их мысли оказались настолько полезными, что ежедневно блог посещают больше 100 тыс. пользователей. Эта аудитория существенно помогает продвижению компании. Побочные продукты есть в каждом бизнесе, главное – понять, как их использовать максимально эффективно. Не стоит выпускать продукт со всеми отшлифованными деталями. Конечно, важно предложить качественный продукт, но его возможности для начала можно сократить – отложить то, без чего возможен его запуск. Существует уйма вещей, которые можно доделать потом без ущерба для качества.

Что убивает продуктивность бизнесменов Мир бизнеса захламлен диаграммами, графиками, докладами, которые никто не читает, хотя на их подготовку уходит вечность. Если уж и объяснять что-либо, то максимально приближенно к реальности. Приведите примеры или хотя бы рисунки вместо словесной абстракции. Только тогда вы донесете общее понимание вещей. Перерывы – еще один враг продуктивности. Многие задерживаются на 69

Rework

работе допоздна, но по утрам полчаса спокойно пьют кофе и беседуют с коллегами ни о чем. Кажущиеся безобидными перерывы мешают «набрать скорость» и решать важные дела. Обязательно выделяйте несколько часов в день, чтобы Rework побыть наедине с самим собой. Удивительно, как много можно сделать в такой обстановке. Самые вредные перерывы – это многочасовые совещания, на которых разговор ведется абстрактно и мало кто в него вовлечен. Если без совещаний нельзя обойтись, постарайтесь сделать их более продуктивными: установите четкую длительность, приглашайте как можно меньше людей, обсуждайте конкретные вопросы и принимайте конкретные решения. Очень полезно дробить крупные проекты на мелкие цели – тогда результат легче увидеть и оценить. Это полезно не столько в плане тайм-менеджмента, сколько для самомотивации – победа заряжает неимоверным количеством энергии. В бесконечном проекте легко увязнуть.

Джейсон Фрайд • Дэвид Хайнемайер Хенссон

решения, снижает креативность и мотивацию. Не стоит гордиться ночами, проведенными на работе. Для повышения продуктивности можно начать составлять короткие списки дел. Длинные перечни вызывают чувство вины и сводят на нет концентрацию. Разбейте список на несколько небольших и постепенно выполняйте задачи из каждого из них.

Рынок и конкурентная среда

Если компания становится успешной, в 100% случаев ей начинают подражать. Есть один беспроигрышный способ выделиться среди всех остальных – самому стать частью продукта, вложить свой образ мышления в то, что вы предлагаете рынку. Второго такого, как вы, нет – клонировать вас невозможно. В свою очередь, не стоит подражать другим. Это обречено на провал, поскольку игра идет на поле соперника, что делает его сильнее вас. Бытует мнение, что для Маленькая компания хороша победы над конкурентом нужно делать больше, чем тем, что может сохранять он. Но это правило не унигибкость и подвижность версально – конкурента можно победить, и предложив Разбивка на мелкие задачи выгодна рынку меньше. Сегодня все более популяреще и тем, что снижается цена ошибки. ными становятся велосипеды с одной переЕсли вы ошиблись в предположениях, то дачей – они проще, легче и дешевле. Мноузнаете об этом уже на начальных этапах, гие модели бытовой техники становятся а не в конце проекта, когда все ресурсы бухитами именно потому, что в них отсутствудут потрачены. ют лишние функции. Очень вредно работать в ущерб сну. Это И вообще, не стоит уделять конкунерационально, провоцирует неразумные рентам слишком много внимания. Если 70

Пять основных мыслей Для раскрытия способностей сотрудника необходим талантливый непосредственный начальник.

Не стоит терять время, пытаясь изменить людей. Нужно постараться выявить то, что в них заложено от природы.

Сотрудника нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не просто подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

Особенным талант становится тогда, когда он совпадает с ролью, которую исполняет человек.

Энергия исходит из стремления понять, ради чего мы пришли в этот мир.

Rework

постоянно отслеживать и анализировать их действия, можно вызвать у себя постоянный стресс и потерять свою уникальность. Лучше сфокусироваться на своей компании.

Эволюция компании Во-первых, нужно спокойно относиться к критике. Всегда найдется тот, кто захочет больше, дешевле и быстрее. Критиканы всегда кричат значительно громче, чем удовлетворенные клиенты. Главное – будьте уверены в своем продукте и отвечайте «нет» на разного рода провокации. Если предлагать клиентам упрощенный товар, то вполне нормально, что они могут перер асти ваш продукт. Клиенты потребуют новых функций, дополнительного оборудования. В этот момент важно им отказать, поскольку существует бесконечное количество потенциальных клиентов, которым нужен именно ваш стандартный продукт. Для эволюции идеи нужно дать ей остыть. Наверное, у вас бывало такое: приходит идея, на следующий день вы готовы ее воплощать и уходить с работы, но через неделю почему-то успокаиваетесь. Начинайте действовать лишь тогда, когда энтузиазм не проходит длительное время. Для отслеживания отзывов покупателей лучше ничего не записывать и не анализировать. Хотя это утверждение звучит парадоксально, в нем есть рациональное зерно. Важная информация будет исходить от разных клиентов – и вы просто не сможете ее не запомнить. И вся «шелуха» не помешает услышать главное. 72

Джейсон Фрайд • Дэвид Хайнемайер Хенссон

Маркетинг и продвижение Не быть на гребне славы – очень хорошо для бизнеса. Вы можете экспериментировать, не боясь, что каждое ваше действие будут рассматривать под микроскопом и анализировать. Можно не бояться оказаться в неловком положении. Наращивайте не количество клиентов, а аудиторию. Предоставляйте людям информацию, за которой они сами будут к вам приходить. Тогда вскоре они станут не только клиентами компании, но и ее агентами в своих социальных кругах. Отличный способ собрать аудиторию и обойти конкурентов – предложить людям обучение в той сфере, в которой вы компетентны. Этим успешно пользуются многие сервисные компании. Не стоит бояться делиться знаниями, поскольку хороший бизнес – отражение его собственника. А это, как уже упоминалось, обеспечивает вашему бизнесу неповторимость. Откройте себя клиентам, покажите им реалити-шоу. Есть множество любопытных людей, которых заинтересует такое предложение. И не стоит бояться, что аудитория увидит недостатки компании – в несовершенстве есть свой шарм. Главное – показать себя, а не идеальную картинку. Живые вянущие цветы впечатляют больше, чем яркие пластмассовые. Не стоит рассылать пресс-релизы – это откровенный спам. Лучше подойти к процессу индивидуально – найти зацепку для редактора, позвонить или хотя бы написать личное письмо. Главное – выделиться и вложить душу в коммуникацию с другим человеком.

Небольшим компаниям стоит забыть писанный индивидуально для вашей комоб изданиях The Times, BusinessWeek или пании? Эта информация может оказатьThe New York Times. Во-первых, попасть ся важнее, чем резюме, достоверность туда сложно. Во-вторых, публикация в них которого сомнительна. Авторов удивлябольше льстит предпринимателю, чем споет, что некоторые компании ищут кандисобствует продвижению компании. Выгоднее светиться в нишевых изданиях, где сконЗначение имеет лишь то, центрирована ваша целевая что вы делаете, а не то, что аудитория. думаете или о чем говорите И помните: маркетинг – это не отдел, а образ жизни. Вы не можете им не заниматься. Ответ на звонок, сайт, e-mail, офис, выставледатов с трех-пятилетним опытом работы. ние счета – это все маркетинг. Сотрудник за полгода-год получает 99% нужного опыта, а в последующие годы лишь слегка шлифует нюансы. Не важИщем сотрудников но, как долго человек работал. Важно, насколько хорошо он это делал. Перед тем как нанять кого-либо на Забудьте о формальном образовании должность, важно самому проделать его кандидата. Самые рейтинговые университеработу. Тогда вы поймете, кто вам нужен ты только «отравляют» молодых людей. и чем он будет заниматься на самом деле. Заметьте, что 90% топ-менеджеров Это позволит вам мыслить не догадками, 500 лучших американских компаний не окана максимально конкретными понятиями. чивали ведущих университетов страны. Нанимать работника стоит лишь тогда, когВыгодно нанимать самостоятельных да вы без него уже никак не можете обойменеджеров. Они сами предлагают задачи тись. Если сотрудник уходит из компании, и выполняют их, тем самым освобождая собне стоит сразу искать ему замену. Возможственника от необходимости контроля. но, его функции можно распределить межПри выборе кандидата полезно обраду оставшимися людьми. тить внимание на то, как он пишет. ИменЧасто говорят, что нужно брать на работу но это показывает, насколько ясно человек талантливых людей, даже если для них пока рассуждает, как он излагает свои мысли нет проектов. Но талантливый человек ходругим, фокусируется ли на главном, отчет делать неординарные вещи, ему нужны секая лишнее. смелые проекты. Если таковых нет, талант не Хороший способ оценить кандидасможет себя проявить. та – поручить ему мини-проект на дваЗабудьте о резюме. Это фарс и манитри дня. Это позволит посмотреть на чепуляция. Лучше посмотреть сопроводиловека в действии, а не просто провести тельное письмо. Что написал человек? Как интервью. написал? Это стандартный текст или на73

Rework

Работа с культурой Культуру не создает собственник, она приходит со временем. Культура – это повторяющиеся действия, которые демонстрирует компания. Это отношение сотрудников к клиенту, друг к другу, к деньгам, продукту – к компании, в конце концов. Культура не устанавливается раз и навсегда, она постоянно меняется и шлифуется. Небольшие организации могут более оперативно влиять на свою культуру, быстрее действовать и принимать решения. Важно не обременять людей политикой, правилами и процедурами, раскрыть талант каждого сотрудника во благо компании. Нужно формировать атмосферу доверия, независимости и ответственности – сочетание этих трех факторов раскроет работаников и выведет компанию на качественно новый уровень. Не относитесь к сотрудникам как к детям, иначе и работать они тогда будут подетски. Многочисленные разрешения и одобрения не нужны – гораздо выгоднее просто доверять людям. Лучше формировать культуру, при которой сотрудники не засиживаются на работе. Тогда можно говорить, что и они, и компания работают эффективно. Главное – быть собой. Честно позиционировать себя – мудрый стиль ведения бизнеса. Идеи возникают у каждого и приходят вместе с вдохновением. Но состояние драйва не вечно – оно улетучивается, остается лишь голая идея без энергии. Вдохновение нужно ловить и сразу же использовать, приступая к реализации идеи. Если отложить дело на пару меся74

Джейсон Фрайд • Дэвид Хайнемайер Хенссон

цев, шансы на успех сведутся практически к нулю. Вдохновение – это магия, которая многократно повышает продуктивность. Но оно есть лишь здесь и сейчас. И если вдохновение посетило вас – хватайте его и немедленно начинайте работать!

Дизайн-мышление в бизнесе

Тим Браун

Дизайн-мышление в бизнесе От разработки новых продуктов до проектирования Автор – глава IDEO, самой бизнес-моделей титулованной в мире компании, занимающейся дизайном инновационных продуктов Книгу рекомендуют издания Fast Company, BusinessWeek, The New York Times «Дизайн-мышление» – одна из самых революционных бизнесконцепций нашего столетия

С 2000 года Тим Браун работает исполнительным директором IDEO – компании, оказывающей консультационные услуги в сфере дизайна, инноваций и менеджмента. Это дизайн-бюро, входящее в десятку самых влиятельных в мире, разработало около 5000 новых продуктов. К тому же, согласно опросам, IDEO – один из самых привлекательных работодателей в мире. Сегодня Тим Браун и его компания популяризируют концепцию дизайн-мышления для создания комплексных инноваций в бизнесе, государстве, образовании, социальной сфере и т. д. Тим – советник топ-менеджеров и член советов директоров компаний, входящих в список Fortune 100. 76

Основная идея Технологический подход к бизнесу и инновациям уже не обеспечивает стабильного развития. Для долгосрочного успеха нужны свежие решения и продукты, учитывающие потребности индивидуумов и общества в целом. Требуется новый подход к инновациям, который сможет интегрировать все аспекты деловой и общественной сфер. Необходим мощный общедоступный метод создания прорывных идей, призванных изменить жизнь людей. Дизайн-мышление предлагает именно такой подход.

Дизайн-мышление: предыстория Основы дизайн-мышления заложили инженеры и дизайнеры, которые в своей работе стремились совместить человеческие потребности и доступные ресурсы в условиях естественных ограничений бизнеса. Они постоянно интегрировали технологически возможное и экономически оправданное с желаемым с точки зрения человека. Позже эти навыки переросли в комплексную идеологию – дизайн-мышление. Даже те, кто не считают себя дизайнерами, могут применять этот подход при решении разных проблем. Дизайн-мышление основано на способности человека к интуитивному мышлению. Никто не хочет управлять компанией, руководствуясь лишь эмоциями, интуицией и вдохновением, но чрезмерный рационализм не менее опасен. Дизайн-мышление объединяет обе крайности и предлагает третий путь. Наиболее прогрессивные компании привлекают дизайнеров не только для того, чтобы сделать готовые идеи более привлекательными, но и поручают им разработку

идеи с самого начала. Эта новая роль выводит дизайн за пределы мастерских – недаром сегодня дизайнеров можно встретить в советах директоров передовых компаний. Такие изменения отражают то, что уже осознали бизнесмены: дизайн слишком важен, чтобы оставлять его исключительно дизайнерам.

Методология дизайн-мышления Дизайн-мыслители знают, что в вопросах инноваций не существует наилучшего пути, поэтому последовательные упорядоченные шаги «научного» подхода здесь не работают. Дизайн-мышление представляет инновацию в виде трех пересекающихся пространств: ∞ вдохновение – проблемы и возможности, мотивирующие людей на поиск решения; ∞ порождение идей – генерация, разработка и тестирование; ∞ реализация – путь от проектного бюро к рынку. 77

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗНОБРАЗИЕ

Это умение должно стать корпоративной ценностью.

СПОСОБНОСТЬ К АДАПТАЦИИ

Подход дизайн-мышления

Чтобы отказаться от синицы в руках, нужно

Дизайн-мышление в бизнесе

ВДОХНОВЕНИЕ ПРОХОЖДЕНИЕ ИДЕИ

ВДОХНОВЕНИЕ

РЕАЛИЗАЦИЯ

ПРОХОЖДЕНИЕ ИДЕИ

«Научный» подход

ключается в поиске важных ограничений, Со стороны кажется, что такой переСПОСОБНОСТЬ К АДАПТАЦИИ которые в дизайн-мышлении делятся на три подход может расЭто умение должно стать корпоративной Чтобы отказаться от синицы в руках, нужно категории: тянуть сроки проекта. На самомценностью. же деле Необходимо: увидеть журавля в небе. осуществимость (возможность с функвсе как на:раз наоборот: команда• Откликнуться дизайн-на глобальный∞ вызов. Привлекать Фокусируйтесь сотрудников, способных • Формировании портфеля новых стратегических циональной точки зрения); мыслителей начинает разрабатывать прок адаптации. инициатив. • Усвоить новые добавить •тотипы Сборе новых идей. Учиться всегда и, особенно,а ошибки ∞ рентабельность (устойчивая бизнесс самого начала, ис-принципы управления: к гену эффективности ген адаптируемости. в самых неожиданных ситуациях. систему ценностей Всемирной сети – •правляет Оптимизации затрат эксперименты. Учиться Этот• Принять модель); по на ходу работы. процесс общность, прозрачность, свобода, гласность, оценка раньше, дешевле и быстрее - задача любой не хаотичен возможно, менее по заслугам, сотрудничество. ∞ желаемость (что нужно людям). компании, стремящейся–опережать перемены. он лишь Объединить с традиционной системой ценностей. предсказуем. Такой подход позволяет создать нечто новое, а не просто небольшое Процесс улучшение, которое завтра же скопируют дизайн-мышления конкуренты. Дизайн-мыслители работают скорее как Западная культура подразумевает, что исследователи и экспериментаторы, нежели мышление основано на логике и рассуждекак администраторы. ниях. Такой образ мышления называется Конечно, в каждом проекте должны конвергентным, и его главная задача – выбор быть ограничения по времени и ресурсам. из существующих альтернатив. Но для изучеБолее того, радостное, полное энтузиазма ния будущего и создания новых возможнопринятие этих условий – основа дизайнстей он малоэффективен. Для этого нужно мышления, а ограничивающие рамки – стидивергентное мышление, задача которого – мул для креативности. Именно поэтому умножение вариантов для обеспечения выпервая стадия проектирования всегда забора. Чтобы найти хорошую идею, прежде СТРАТЕГИЧЕСКОЕ крестный цикличный РАЗНОБРАЗИЕ

Тим Браун

всего нужно иметь много идей. Процесс дизайн-мышления – это ритмичная смена дивергентных и конвергентных фаз, причем каждое повторение такой фазы сужается и детализируется. Тим Браун обращает внимание еще на два понятия – анализ и синтез, – которые естественно дополняют конвергентное и дивергентное мышление. Без аналитического мышления невозможно управлять крупной компанией или планировать семейный бюджет. Процесс творчества, в свою очередь, основан на синтезе – коллективных действиях по объединению элементов в единую картину. Для создания прорывной инновации одинаково нужны и синтез, и анализ. Очень важна культура, которая способствует дизайн-мышлению. У творческой команды должны быть время, место и бюджет для совершения ошибок. Конечно, в бизнесе невозможно ошибаться бесконечно, но умеренное экспериментирование нужно приветствовать. Тим Браун определяет несколько правил экспериментирования: ∞ лучшие идеи возникают, когда вся экосистема организации (а не только дизайнеры или топ-менеджеры) имеет пространство для эксперимента; ∞ более чуткие к изменениям внешней среды люди гораздо сильнее мотивированы и готовы к вызовам; ∞ идеи не следует отбирать исходя из того, кто их создал; ∞ следует отдавать предпочтение идеям, которые вызывают резонанс; ∞ навыки топ-менеджмента нужно использовать для сбора и «выращивания» новых идей;

∞ главную цель необходимо четко сформулировать и озвучить, чтобы новаторы знали, куда двигаться, и не нуждались в постоянном надзоре. Очевидное дополнение к культуре экспериментирования – атмосфера оптимизма. Любознательность не может существовать в организациях, зараженных цинизмом. Для генерирования новых идей Тим Браун рекомендует использовать также давно известный метод – «мозговые штурмы». В нем существуют правила, без которых невозможно эффективное коллективное сотрудничество. Главные принципы «мозговых штурмов» IDEO: «Не судите», «Поощряйте безумные идеи», «Не отклоняйтесь от темы». И самое важное – «Создавайте свои идеи на основе идей других». Для разъяснения идеи лучше использовать не цифры и графики, а рисунки. Нужно подключить визуальное мышление. Для этого не обязательно быть художником – можно сделать схематические рисунки или нарисовать на компьютере. «Мозговой штурм» и визуальное мышление способствуют дивергентному процессу – созданию вариантов. Однако в какой-то момент нужно переходить к конвергентной фазе отбора, ведь без этого невозможно реальное воплощение. Именно на этой стадии в игру вступает самый простой инструмент конвергенции – стикер. Представьте, что команда нашла десяток-другой вариантов решения задачи и нужно выбрать из них лучший. Кратко опишите каждый вариант на отдельном листе бумаги и разместите их на стене. Раздайте членам команды стикеры, которые они приклеят на понравившиеся идеи. Этот способ не идеален, но в данном случае очень удачен. 79

Дизайн-мышление в бизнесе

Тим Браун

Пять основных мыслей 1

Дизайн-мышление – это интегрированный подход к созданию продуктов, услуг и даже компаний, в центре которого – человек и его глубинные потребности.

Лучший источник идей – наблюдение за реальным опытом людей.

Создавайте прототипы товаров и услуг на самых ранних этапах.

Самое важное для поиска одной хорошей идеи – большое количество идей.

У творческой команды должны быть время, место и бюджет для совершения ошибок.

Однако самый мощный инструмент дизайн-мышления расположен у нас между ушами. Именно способность создавать сложные концепции отличает людей от самых совершенных машин. Ведь дизайн-мышление – это не искусство, наука или религия. Это лишь способ мыслить интегративно.

Проектный подход Дизайн-мыслители всегда работают не над проблемой, а над проектом. Конечно, в таких проектах всегда есть дедлайн, который обеспечивает дисциплину. Ясность, направленность и ограничения хорошо сформулированного проекта жизненно необходимы для поддержания высокого уровня креативной энергии. Опыт Тима Брауна показывает, что проекты лучше всего удаются тогда, когда дизайн-мышление практикуют обе стороны – ипроектная команда, и клиент. В дизайн-мышлении творец-одиночка, размышляющий в своей студии над соотношением формы и функции, не обеспечит выигрыша. Наступает эра междисциплинарных команд. Чтобы работать в такой команде, нужно обладать двумя качествами: быть действительно компетентным в своей области и готовым к преодолению в своей работе границ отдельных дисциплин. Человек должен проактивно и открыто сотрудничать с другими участниками – тогда команду с уверенностью можно будет назвать междисциплинарной. Вместе мы умнее, чем каждый из нас по отдельности, и это ключ к раскрытию креативного потенциала компании. Для революционных идей критически важно работать

в команде с людьми из разных отраслей, с различными образованием и опытом. Командная работа – очень тонкий процесс, особенно если вы хотите высвободить креативную энергию, а не достичь компромисса. Поэтому для дизайн-мышления нужна не одна большая команда, а несколько маленьких. Набор небольших групп особенно продуктивен на стадии вдохновения. Чтобы быть креативной, компания не обязательно должна состоять из легкомысленных и чудаковатых сотрудников. Важно другое – социальная и пространственная среда, в которой люди берут на себя риски и проверяют на практике свои умения. Креативность процветает в культуре, где лучше просить прощения после, а не разрешения до; где поощряют за успехи, но позволяют и ошибаться. Послабление дисциплины заключается не в том, чтобы давать людям волю вести себя глупо, а в том, чтобы позволять им оставаться целостными. Пространство тоже должно способствовать поиску креативных решений. Как показал герой бизнес-комиксов Дилберт, в стандартных офисах люди генерируют лишь стандартные идеи.

Дизайн-мышление и создание спроса Как заметил Питер Друкер, работа дизайнера – это превращение потребности в спрос. Все, казалось бы, просто – нужно понять, чего хотят люди, и дать им это. Но если все так легко, то почему же так мало историй успеха, подобных историям iPod, Toyota Prius или eBay? Тим Браун утверждает, что для изменения ситуации нужно вернуть в центр внимания человека. 81

Дизайн-мышление в бизнесе

Следует научиться видеть прежде всего людей, а не бюджеты или технические задания. На самом деле определить потребность не так уж и легко. Основная проблема в том, что люди прекрасно приспосабливаются к неудобным ситуациям, зачастую даже не замечая этого: вешают пиджаки на дверные ручки, записывают PIN-код на ладони и садятся на ремни безопасности. Поэтому фокус-группы чаще всего не приносят пользы. Цель дизайн-мышления – дать человеку возможность выявить скрытые потребности, о существовании которых он может даже не догадываться. Успешная программа дизайн-мышления включает три взаимосвязанных элемента: озарение, наблюдение и эмпатию. Озарение. Этот источник дизайн-мышления тяжело найти в цифрах и таблицах – проще выйти на улицу и обратиться к опыту людей. Идеально, если это будут не среднестатистические прохожие, а уникальные личности – именно их деятельность вероятнее всего приведет вас к озарению. Наблюдение. Это единственный способ понять людей – где и как они живут, работают, отдыхают. Почти каждый проект компании IDEO предполагает длительный период наблюдения. Кстати, Тим Браун часто вовлекает в этот процесс топ-менеджеров компаний-клиентов, и тогда они открывают для себя потребителей с неизвестной стороны. Эмпатия. Для создания успешной программы дизайна необходимо чувствовать людей на глубинном уровне, что и называется эмпатией. Наблюдение проходит не в лаборатории, а в реальной жизни, и каждая модель поведения – глубинная стратегия выживания личности в этом противоречивом мире. Прочувствуйте человека – и вам откро82

Тим Браун

ются его истинные потребности. Посмотрите на мир его глазами. Но не следует представлять дизайнера в образе отважного антрополога, который по падает в чужую культуру и наблюдает за аборигенами. Следующий этап эволюции дизайна – переход от создания для потребителя к созданию дизайнерами вместе с потребителем, а в дальнейшем – к созданию потребителями для потребителей с помощью пользовательского контента и открытых инноваций. IDEO уже использует совместное участие потребителей и дизайнеров в процессе разработки идеи. Компания собирает «нефокусные группы» – проводит беседы с различными экспертами и потребителями по конкретной тематике. Каждый участник – не среднестатистический представитель целевой аудитории, а экстраординарная личность. Так, для разработки женской обуви компания пригласила консультанта по цветам, духовного наставника, который водит посвященных босыми по углям, молодую мать, обожающую высокие кожаные сапоги, и женщину – водителя лимузина, ливрея которой подчеркивалась парой пора зительно сексуальных туфель на шпильках. Эти личности очень ярко выражали связь между обувью, ногами и эмоциональным состоянием человека. Конечно, не существует алгоритма поиска хорошей идеи, но удача сопутствует подготовленным. Наблюдение и эмпатию можно рассматривать как способы подготовки мозга дизайн-мыслителя к поиску новых идей.

Создаем прототипы

Стоит задуматься

Привлекаете ли вы дизайнмыслителей на ранних этапах создания продукта или услуги?

Есть ли в вашей компании таланты с задатками дизайн-мыслителей?

2 1

Возможно, нужно пригласить дизайнера в совет директоров? 3

Cледует делать

Проанализировать сценарий взаимодействия потребителя с вашим товаром, услугой или брендом. 1

Создавать прототипы на самых ранних этапах зарождения идей. 2

Дать команде право на ошибку.

Если вы придете в офис компании, применяющей дизайн-мышление, то увидите 83

Дизайн-мышление в бизнесе

вокруг прототипы и различные инструменты для их изготовления – от скотча до лазера стоимостью $50 тыс. Вне зависимости от бюджетов и инструментов прототипирование будет сутью такой компании. Важность прототипирования в том, что оно позволяет реализовать идею на ранних этапах. Большинство идей сложны по своей сути. В этом случае не всегда срабатывает детальное продумывание и позднее воплощение идеи, поскольку может оказаться, что она сама по себе ошибочна. Для этого и нужны прототипы: чем быстрее вы сделаете идею осязаемой, тем раньше сможете ее оценить, усовершенствовать и прийти к окончательному решению. Тем более что прототипирование позволяет эффективно изучать множество идей одновременно. Первые прототипы должны быть быстрыми в построении, грубыми и дешевыми. Ведь в этом случае важно придать идее форму, изучить ее сильные и слабые стороны, а затем определить идеи для прототипов следующего поколения, более детализированных и сложных. Необходимо понять на ранних этапах, есть ли у идеи функциональная ценность.

Нет ничего хуже, чем найти правильный ответ на неправильный вопрос Прототипировать можно не только товары, но и услуги. Полезным инструментом для этого являются сценарии, истории, постановки, снятые фильмы. Попробуйте создать сценарий «Путешествие клиента» – опишите 84

Тим Браун

стадии, через которые вымышленный клиент проходит в течение оказания услуги. Когда вы увидите воплощенную идею, то поймете, как именно клиент и услуга взаимодействуют на самом деле.

Дизайн восприятия Сегодня мы живем в мире, который можно назвать «экономикой восприятий». А лучшие восприятия не прописываются в штаб-квартирах – они обеспечиваются поставщиками услуг. Именно поэтому воплощение – это все. Не зря инновацию называют «удачно реализованной хорошей идеей». Но восприятие должно быть столь же точным и подготовленным, как и любой другой продукт. Сегодня происходит фундаментальный сдвиг нашего восприятия мира – от первично-функционального к первично-эмоциональному. Поэтому столь важно инвестировать в обеспечение восприятия. Чтобы удержать клиента и победить в конкурентной борьбе, одной функциональности уже недостаточно. Например, дизайнеры и инженеры BMW продумывают мельчайшие детали – вплоть до запаха в салоне, ощущения от сидений и звука двигателя. Все это поддерживает и усиливает комплексное впечатление. Дизайн-мышление фактически добавляет четвертое измерение – дизайн времени. Создавая многочисленные точки пересечения во время «клиентского путешествия», мы структурируем события так, чтобы выстроить их последовательно во времени. Раскадровки, сценарии, импровизации – лишь некоторые из техник дизайна услуг.

Советы для вас и вашей организации

СОЧЕТАЙТЕ МЕЛКИЕ ПРОЕКТЫ С КРУПНЫМИ

ИЩИТЕ ТАЛАНТЫ ВСЕМИ СПОСОБАМИ

Рассматривайте инновацию не как «серебряную пулю», а как «серебряную дробь». Управляйте диверсифицированным портфелем инноваций, в котором есть как краткосрочные эволюционные проекты, так и долгосрочные революционные.

Дизайн-мыслителей, вероятно, немного, но они есть в каждой организации. Главное – найти их, воспитать и предоставить им свободу в том, что они умеют лучше всего.

ОТКРОЙТЕ ГЛАЗА Хорошие дизайн-мыслители наблюдают. Великие – наблюдают за привычными явлениями. Возьмите себе за правило как минимум раз в день останавливаться и задумываться над самой обычной ситуацией.

ВИЗУАЛИЗИРУЙТЕ Образы помогают взглянуть на проблему иначе, не с позиции цифр и слов.

ТРЕБУЙТЕ РАЗНООБРАЗИЯ ВАРИАНТОВ Не соглашайтесь на первую удачную идею, пришедшую в голову. Изучите множество вариантов – только так можно создать мощную инновацию, которую будет сложно скопировать конкурентам.

РАЗВИВАЙТЕ ИДЕИ ДРУГИХ Естественной среде нужно экологическое разнообразие, а корпорациям – культура конкурирующих идей.

Глобальные задачи Сегодня лучшие дизайн-мыслители мира стремятся применить свой опыт и знания для решения самых актуальных про-

НЕ СПРАШИВАЙТЕ «ЧТО?». СПРАШИВАЙТЕ «ПОЧЕМУ?» Для дизайн-мыслителя вопрос «почему?» – это возможность заново сформулировать проблему, определить ограничения, попытаться найти более инновационный ответ. Нет ничего хуже, чем найти правильный ответ на неправильный вопрос.

ЗАНИМАЙТЕСЬ ДИЗАЙНОМ ЖИЗНИ Считайте жизнь прототипом. Ставьте эксперименты, делайте открытия, меняйте точку зрения. Можно черпать радость в создании и воссоздании окружающего мира, а не только в потреблении. Активное участие в процессе творчества – наше право и наша привилегия.

блем человечества – преодоления бедности, защиты окружающей среды, дефицита питьевой воды и т. д. И это не альтруизм. Величайших дизайн-мыслителей всегда привлекали сложные проблемы – достав85

Дизайн-мышление в бизнесе

ка воды в Древнем Риме, постройка свода Флорентийского собора или разработка первого ноутбука. Для следующего поколения дизайнеров проблемы такого рода найдутся в малярийных районах Восточной Африки, тропических лесах Бразилии или же тающих ледниках Гренландии. Нам редко приходит в голову отправиться в самые бедные уголки мира, чтобы увидеть другую жизнь. Но именно там можно найти решения злободневных проблем, а затем применить их в глобальном масштабе. Иногда необходимость рождает инновации. На самом деле компании могут найти богатство «в самом низу пирамиды», но для этого нужно рассматривать беднейшие слои населения не как дешевую рабочую силу, а как партнеров по креативному предпринимательству. Ультрабюджетные модели телефонов Nokia или банки микрокредитования уже доказали, что с самыми бедными жителями можно выгодно сотрудничать – как в социальном, так и в финансовом плане. Глобальные задачи для дизайн-мыслителей найдутся и на развитых рынках. Во многих западных странах система здравоохранения столкнулась с неизбежным кризисом. В США расходы на медицину постоянно растут, но ситуация только дестабилизируется. При этом люди продолжают вести нездоровый образ жизни, что имеет ужасающие социальные и экономические последствия. Дизайн-мышление способно помочь в решении и этих проблем. Ведь если взглянуть на ситуацию интегративно, становится ясно: нужно переходить от лечения к профилактике. Например, самые распространенные заболевания на Западе вызваны ожирением – значит, с ним и надо бороться в первую очередь. 86

Тим Браун

Весьма вероятно, что дизайн-мышление осуществит революцию в сфере образования. Акцент на аналитическое и конвергентное мышление в образовании настолько силен, что большинство учеников покидают школу с уверенностью, что креативность вовсе не нужна или же является привилегией отдельных талантливых чудаков. Очень важно создать такую систему образования, которая будет усиливать и поощрять естественное стремление ребенка к экспериментированию и творчеству

Впереди перемен

Джон П. Коттер

Впереди перемен Осознание необходимости перемен открывает новые горизонты достижений Автор – один из топ-50 бизнес-мыслителей мира Бестселлер по версии Amazon.com Одна из топ-100 бизнес-книг всех времен

Джон П. Коттер – профессор кафедры лидер ства им. Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, где он работает с 1972 года. Его специализация – управление компаниями. В 1980-м в возрасте 33 лет стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарварда. Автор ряда книг-бестселлеров. Общее число экземпляров журнала Harvard Business Review с его статьями, опубликованными в течение 20 лет, составило 1,5 млн. Профессор Коттер читает в Гарварде два курса (МВА и курс для руководителей), часто выступает на совещаниях топ-менеджеров по всему миру. Живет в Кембридже, штат Массачусетс, и в Ашленде, штат Нью-Хэмпшир. 88

Основная идея В условиях быстро меняющейся бизнес-среды и ужесточения конкуренции нестабильное будущее трудно предсказать. Люди и организации вынуждены постоянно совершенствоваться. Осознание необходимости перемен и знание тонкостей управления изменениями открывают перед нами новые горизонты достижений. Хватит замыкаться на краткосрочных задачах и пытаться сохранить статус-кво. Пора разобраться в сути организационной перестройки, открывающей перед компанией новые грани развития ее конкурентоспособности. Такие возможности доступны всем организациям – как крупным, так и мелким.

Проблемы изменений и их решение Любые организационные трансформации, будь то изменения корпоративной культуры или коррективы стратегии, происходят довольно болезненно. Особенно если это слияние компаний или сокращение штата сотрудников. Результат крупных изменений может быть различным: одни компании приспосабливаются к быстро меняющейся среде, другие – открывают для себя новые возможности, третьи – повышают свою конкурентоспособность. Но зачастую изменения терпят фиаско, и происходит это именно потому, что руководство неправильно управляет процессом перемен. Рассмотрим восемь наиболее распространенных ошибок в управлении изменениями и их последствия.

Ошибка №1: чрезмерная самоуверенность Заметные успехи или отсутствие серьезных кризисов в прошлом могут вселить из-

лишнюю самоуверенность и навредить будущему компании, а также помешать достижению намеченных целей. При такой атмосфере в организации чаще всего балластом служит именно персонал – он плохо поддается организационным перестройкам и сопротивляется процессу.

Ошибка №2: неумение создать влиятельную команду реформаторов Каким бы способным ни был руководитель, для уверенного продвижения вперед ему необходима сильная команда, особенно если речь идет об управлении изменениями. Умение влиять на людей и вдохновлять коллектив способно преодолеть любые преграды на пути к поставленным целям.

Ошибка №3: недооценка умения формулировать конечные цели Наиболее важной составляющей успешной организационной трансформации является ясное видение конечных целей, а также 89

Впереди перемен

возможность передать команде четкое их понимание и интерес к процессу. Без командного видения общих целей процесс модернизации попросту сойдет на нет.

Ошибка №4: отставание пропаганды видения будущего Для достижения ожидаемого результата необходима хорошо налаженная система информирования. Отстаивая свое видение будущего, руководитель должен осознавать, что он как лидер стимулирует процесс изменений. Поэтому нужно не только декларировать идеи трансформации на словах, но и задавать темп процессу собственным примером. К сожалению, часто даже в самых уважаемых организациях слова руководства расходятся с делом.

Ошибка №5: позволить препятствиям блокировать новое видение Необходимость осуществления изменений часто ставит в тупик сотрудников компании – они начинают паниковать и противятся малейшим нововведениям. Как правило, это всего лишь психологический барьер, но он способен затормозить процесс изменений. Задача руководителя – не позволить команде создавать себе надуманные препятствия, а напротив, открыться новым начинаниям и приложить максимум усилий для успешного продвижения организационного процесса.

Ошибка №6: отсутствие ощутимых быстрых успехов Очень часто люди игнорируют долгосрочные перспективы и отдают предпочтение краткосрочным задачам только потому, что процессы, требующие длительного пе90

Джон П. Коттер

риода времени, не дают сразу ощутимых результатов. Зацикливание на быстрых успехах – одно из наиболее опасных препятствий на пути к великим переменам. Важно понимать, что масштабные изменения в организации – это длительный пошаговый процесс, требующий терпения и кропотливой работы.

Ошибка №7: преждевременное празднование победы При реализации долгосрочных реорганизационных процессов не стоит опережать время и выдавать желаемое за действительное, поскольку преждевременное ликование по поводу еще не достигнутых целей может обойтись компании очень дорого. Первые плоды процесса изменений – еще не повод расслабляться и почивать на лаврах. Только когда корпоративные нововведения станут неотъемлемой составляющей работы организации, цель реформирования можно считать достигнутой.

Ошибка №8: изменения не укореняются в корпоративной культуре Если новый подход в организации не получил общего признания и не стал частью корпоративной культуры, процесс изменений не будет успешным. Важным фактором является смена руководителя того или иного отдела, а иногда даже целой организации. Если процесс внедрения инновации не завершен, а в компанию приходит новый человек, не разделяющий мнение своего предшественника, он отступает от всех предыдущих начинаний. Любая из перечисленных ошибок может привести к самым нежелательным результатам, но ни одна из них не является фатальной. Главное – вовремя распознать опас-

ность и скорректировать процесс управления 4. Пропаганда новой концепции будущего: изменениями. ∞ пропаганда новой концепции и стратеПроанализировав и изучив примеры гии перемен всеми возможными средствами; успешной организационной трансформа∞ выработка эталонной ролевой модели ции, можно выделить две закономерности. поведения команды реформаторов. Во-первых, перемены эффективны лишь в том случае, если Преждевременное они проводятся поэтапно, а силы и энтузиазм команды рефорликование по поводу маторов правильно распредееще не достигнутых целей лены. Во-вторых, курировать может обойтись компании процесс изменений должен лидер-идеолог, способный вдохочень дорого новлять свою команду на достижение выдающихся результатов. Но поскольку без командной работы до5. Создание условий для широкого участичь высот невозможно, лидер нуждается стия сотрудников в преобразованиях: в талантливых менеджерах. ∞ устранение препятствий; ∞ замена систем и структур, дискредитирующих идею перемен; Восемь этапов процесса ∞ содействие всем, кто не боится рискоизменений вать, мыслит и действует нетрадиционно. 1. Внушение людям ощущения необходимости перемен: 6. Достижение скорых побед: ∞ изучение рынка и продукции конку∞ планирование заметных всем позитиврентов; ных перемен (выигрышей); ∞ выявление и обсуждение потенциаль∞ умение добиваться этих выигрышей; но слабых звеньев работы и основных пер∞ моральное и материальное поощрение спектив. тех, кто добивается позитивных перемен. 2. Создание команды реформаторов: 7. Закрепление достигнутых успехов ∞ формирование группы, наделенной и углубление перемен: полномочиями, которые необходимы для ∞ по мере роста доверия облегчается зауправления изменениями; мена всех нескоординированных структур, ∞ обеспечение слаженной работы группы. систем и политики, не отвечающих целям изменений; 3. Определение перспектив и стратегии: ∞ принятие на работу сотрудников, спо∞ создание концепции будущего для кособных воплотить в жизнь новое видение, ординации усилий реформаторов; содействие их профессиональному и слу∞ формулирование стратегии осущестжебному росту; вления перемен. 91

Впереди перемен

Джон П. Коттер

∞ углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

Стоит задуматься

Не противоречит ли ваша корпоративная культура назревшим организационным переменам?

Соблюдается ли в вашей организации баланс лидерства и менеджмента?

2 1

Есть ли у вас четкое видение будущего развития вашей организации? 3

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре: ∞ совершенствование работы с целью удовлетворения потребностей клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности управления; ∞ разъяснение взаимосвязи нового стиля работы и организационных успехов; ∞ разработка способов совершенствования руководства и его преемственности. Рассмотрим детальнее основные возможные препятствия и ключевые факторы, определяющие успех на каждом из этапов.

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Cледует делать

Перестать замыкаться на краткосрочных задачах и не стремиться сохранить статус-кво. 1

Устранить излишние взаимосвязи внутри компании. 2

Вовлекать широкий круг сотрудников в процесс осуществления организационных перемен.

Процесс осуществления перемен требует сильного ядра – лидера и сплоченной команды реформаторов, которая готова идти на жертвы и открыта всему новому. В противном случае организацию ожидает либо застой, либо крах. Большинство современных работников предпочитают стабильность – они хотят знать наверняка, что их ждет завтра. Для них перемены – это прежде всего опасность пошатнуть их устойчивую зону комфорта. Чрезмерное желание сохранить статускво и недооценка рисков – опасная смесь, приводящая в тупик, из которого выбраться очень сложно. Но чтобы проводить изменения, не нужно ждать, когда грянет кризис и ситуация обострится, ведь «стратегия пожара» – не самая удачная. Порой именно искусственные кризисы, спровоцированные талантливыми лидерами-реформаторами,

служат чудесным поводом убедить команду в необходимости перемен. Но время корпоративного консерватизма и инертности персонала закончилось. Будущее – за стратегией постоянных преобразований, ибо только они способны привести организацию к стабильному успеху.

2. Создание команды реформаторов Зачастую великие перемены в истории бизнеса связывают с яркими или харизматичными лидерами-реформаторами. К примеру, в 1980-х годах Ли Якокка вывел компанию Crysler из глубокого кризиса, а Сэмюель Уолтон превратил Wal-Mart в лидера отрасли. Но каким бы гениальным ни был руководитель и какой бы властью он ни обладал, ему не под силу осуществить великие организационные перемены в одиночку. На масштабные преобразования способна лишь правильно подобранная и слаженная команда реформаторов. К формированию такой команды нужно подходить очень серьезно. Во-первых, стоит правильно подобрать людей – они должны обладать достаточными знаниями, иметь доступ к нужной информации, пользоваться доверием персонала компании и проявлять лидерские качества. Во-вторых, они должны уметь работать в команде, иметь общее видение поставленных целей и не ставить свои интересы превыше всего – зачастую именно конфликт интересов усложняет процесс преобразований в организации. Пожалуй, ключевым активом команды реформаторов является доверие – как внутри команды, так и в коллективе организации в целом. Одним из самых действен93

Впереди перемен

Джон П. Коттер

Пять основных мыслей 1

Каким бы способным ни был руководитель, для уверенного продвижения вперед ему необходима сильная команда.

Искусственные кризисы, спровоцированные талантливыми лидерами-реформаторами, порой служат чудесным поводом убедить команду в необходимости перемен.

Зацикливание на быстрых успехах – одно из наиболее опасных препятствий на пути к великим переменам.

Концепция будущего должна быть простой и доступной. Если концепцией нельзя заинтересовать человека за пять минут – она требует доработки.

Задача управления состоит в том, чтобы одерживать победу сегодня, но в то же время создавать твердую базу для завтрашних успехов.

ных инструментов для достижения доверия и взаимопонимания команды являются неофициальные встречи – обеды, игры и любые другие формы проведения досуга. Будучи слаженным, целостным организмом, команда способна осуществить сложнейшие корпоративные преобразо вания.

3. Определение перспектив и стратегии Видение перспектив – одно из ключевых качеств талантливого руководителя. Для донесения своего видения до коллег начальнику лучше отказаться от авторитарного стиля управления, иначе ему не удастся преодолеть непонимание и сопротивление со стороны сотрудников. Авторитаризм плох тем, что он убивает драгоценное время руководителя, не принося желаемых результатов. Гораздо эффективнее другая тактика – разъяснить подчиненным, к чему стремится компания. Тогда они будут самостоятельно оперативно двигаться в заданном направлении. Ключевое место в выработке видения перспектив занимает стратегия преобразований. Если она идет вразрез с интересами сотрудников, то не способна обеспечить правильный настрой на грядущие изменения. Простота, приземленность, выполнимость, гибкость и сфокусированность на важнейших задачах – неотъемлемые черты привлекательной концепции будущего. Такая концепция должна включать в себя стратегию, планы и бюджет, необходимые для достижения преобразований. Для изложения концепции в привлекательном виде придется провести анализ многочисленных документов – отчетов и фи-

нансовой документации. Нужно также помнить, что сотрудники организации ждут реально выполнимых задач, а не эфемерных обещаний. Разработка эффективной концепции перспектив – процесс кропотливый. Для руководителя крайне важно постоянно контактировать с людьми, использовать их знания, учитывать их пожелания и потребности. Яркий пример неэффективной концепции – папка толщиной десять сантиметров и объемом 800 страниц, прочтение которой вряд ли воодушевит сотрудников. Концепция будущего должна быть простой и доступной. Если за пять минут вы не способны донести ее до человека, а главное, заинтересовать его, значит, над концепцией еще стоит потрудиться.

4. Пропаганда новой концепции будущего Успех вашей концепции будущего определяется не количеством бессонных ночей, потраченных на ее написание, а ее популяризацией среди персонала компании. Сложность разъяснения своего нового видения иногда становится непреодолимой преградой даже для самого одаренного управленца. А ведь если у команды нет позитивного настроя на изменения, трудности в реализации концепции просто неизбежны. К этому могут привести различные причины: пренебрежение интересами подчиненных, недоверие, недооценка важности какого-либо из этапов процесса. Для восприятия нового видения идею нужно пропустить не только через голову, но и через сердце, иными словами – приложить максимум усилий на пути к взаимопониманию. 95

Впереди перемен

Можно выделить несколько стратегически важных аспектов пропаганды концепции: ∞ доступность изложения (избавиться от профессиональных и технических терминов); ∞ использование метафор, аналогий, примеров (образы воспринимаются лучше громоздких текстов); ∞ разнообразие средств агитации и многократное повторение (донесение сути концепции с помощью официальных и неофициальных мероприятий, печатной продукции; усваивание идей через многочисленные возможности восприятия); ∞ личный пример; ∞ стремление к взаимопониманию (двусторонний обмен мнениями вместо пассивного восприятия и исполнения).

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях В 1980-е годы всего две европейские авиакомпании осуществили коренные изменения. Топ-менеджеры каждой из них прекрасно осознавали, что без таких инвестиций у компаний нет будущего. Они не побоялись потратить миллионы долларов на обучение десятков тысяч работников. Это отличный пример того, как компания, успешно пройдя четыре предыдущих этапа, предстает перед не менее важной задачей – созданием благоприятных условий для участия персонала в изменениях. Великие перемены в организации требуют вовлечения широкого круга сотрудников. На этом этапе приоритетная задача менеджера – не допустить, чтобы зажженная на предыдущем этапе искра погасла. Более того, руководитель должен в полной 96

Джон П. Коттер

системы, что только усложняет процесс осуществления изменений. Менее болезненно перемены протекают в тех организациях, которые состоят из независимых подразделений. В этом случае не требуется широкое взаимодействие всех звеньев системы и объем работы более-менее ограничен. Но в условиях современной бизнес-среды отдельные части организации настолько взаимосвязаны, что сценарий перемен требует участия широкого круга сторон. Избыток внутренних бюрократических связей – наибольшая преграда на пути к углублению перемен, будь то реорганизация или смена стратегии.

мере продемонстрировать свою преданность идее и заразить ею всю свою команду. Этот этап таит множество опасностей, способных даже у самых активных сотрудников отбить желание присоединиться к общему делу. Неготовность персонала работать в новых условиях – одно из главных препятствий. Поэтому, чтобы достичь желаемых изменений и воплотить новое видение в реальность, сотрудникам нужно предоставить необходимую информацию и наделить их полномочиями.

дачами и четко осознавать: запуская масштабный процесс преобразований, он рискует отдать приоритет долгосрочным целям. По словам одного успешного администратора, задача управления состоит в том, чтобы одерживать победу сегодня, но в то же время создавать твердую базу для завтрашних успехов. Задача первых шести этапов – накопление импульса, который поможет сломать все преграды на пути к цели. Игнорирование хотя бы одного из этапов может обойтись компании очень дорого.

6. Получение быстрых результатов

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

Но завоевания поддержки и доверия сотрудников недостаточно. Даже самая долгосрочная программа преобразований требует достижения быстрых результатов. Если менеджеры не позаботятся об этом, негативные последствия неизбежны. Каждый сотрудник должен быть уверен, что овчинка стоит выделки, и видеть явные результаты своей работы. В небольших организациях демонстрация быстрых результатов нужна уже через полгода, в крупных – через полтора месяца. Роль первых достижений часто недооценивают, а ведь именно быстрые результаты укрепляют последующую стратегию продвижения. Чем больше в компании скептически настроенных сотрудников, тем важнее достижение первых намеченных целей. Иногда руководителю нужно немного поднажать или даже прибегнуть к некоторым уловкам, чтобы подтолкнуть работников к более активным действиям. Менеджер должен балансировать между оперативными и стратегическими за-

Именно на этом этапе оппозиционные 8. Укоренение изменений силы в компании могут вновь активизиро- в корпоративной культуре ваться, поэтому о стабильности и передышке Корпоративная культура как система не может быть и речи. норм поведения и ценностей играет решаОпьяненные первыми достижениями ющую роль в процессе преобразований. организационных перемен, менеджеры могут остановиться на Для принятия нового достигнутом. Казалось бы, благодарность, похвала, награды от рувидения идею нужно ководства за проделанную рабопропустить не только через ту должны вдохновлять на новые подвиги, но очень часто происголову, но и через сердце ходит наоборот: менеджеры расслабляются и процесс осуществления перемен в организации тормозится. Если идея организационного нововведения Вот почему так важно прочно закрепить пер- идет вразрез с традициями и ценностями вые достижения и усилить потенциал после- компании, попытка ее внедрения потерпит дующих изменений. фиаско. В лучшем случае непродолжительВ закреплении достигнутых результа- ное доминирование навязанной стратегии тов важную роль играет внутренняя взаимо перерастет в регресс. Если противоречий связь подразделений. В одних компаниях между культурой и переменами нет, путь она сильнее, а в других слабее. Растущая к изменениям открыт. конкуренция усиливает внутреннюю завиКаждый сотрудник, принимая те или симость и тесную интеграцию всех звеньев иные решения, руководствуется ценностями 97

Впереди перемен

корпоративной культуры, которая служит основой любых перемен в компании. Изменение норм поведения и общих ценностей – первый шаг на пути радикального преобразования организации. Помните, что большая часть изменений в корпоративной культуре происходит на завершающем этапе. В процессе изменений корпоративной культуры неизбежно возникнут сложности, поэтому важно, чтобы осуществление перемен происходило пошагово, в восемь этапов. Вам понадобятся колоссальное терпение и воля, чтобы заразить идеей всех членов команды и провести свою организацию через все эти этапы. Для достижения концепции будущего каждая компания нуждается не только в харизматичном лидере-идеологе, но и в талантливых управленцах-администраторах. Необходим баланс: лидеры обеспечивают видение будущего, а управленцыадминистраторы умело воплощают его в жизнь.

Джон П. Коттер

десятилетия или даже столетия вперед. Они руководствуются долгосрочными перспективами, готовы оставить нагретое место ради идеи и бросить вызов серости и стабильности. Они не желают двигаться по накатанной колее и не боятся экспериментировать. Таких лидеров может ожидать как успех, так и поражение, но смелость позволяет им достойно смотреть в будущее

Заглядывая в будущее Ужесточение конкуренции и глобализация экономики в дальнейшем будут только обострять необходимость ежедневных изменений. Отказ от устаревших стратегий, ликвидация излишних внутренних взаимосвязей, гибкая корпоративная культура, готовность к непрерывному обучению и организационным преобразованиям – именно эти факторы определяют возможности игроков бизнеса и их конкурентные позиции. Будущее – за новым поколением выдающихся лидеров, которые мыслят на 98

Сделано, чтобы «прилипать»

Чип Хит • Дэн Хит

Сделано, чтобы «прилипать» Почему одни идеи выживают, а другие умирают

Чип Хит – профессор организационного поведения бизнес-школы Stanford University. Его исследования публикуются в журналах Scientific American, The Financial Times, The Washington Post, BusinessWeek.

Дэн Хит – консультант Aspen Institute и Duke University. Работал над исследованиями в Harvard Business School, где получил диплом МВА. Лучшая книга 2007 года согласно рейтингу CEO-READ Business Book Awards и Amazon.com Лучшее издание 2008 года по версии BusinessWeek Победитель семи международных рейтингов бизнес-литературы

Основная идея Марк Твен однажды сказал: «Пока правда обуется, ложь полмира оббежит». Эти слова – абсолютная правда: городские легенды, тайные теории и фальшивые страшилки о здоровье распространяются со скоростью света. Тогда как бизнесмены, преподаватели, политики, журналисты ломают головы над тем, как донести до людей свои месседжи и сделать так, чтобы они «прилипали». Почему одни задумки успешно продвигаются, а другие канули в Лету уже через день после своего рождения? Как создать запоминающуюся идею, заслуживающую внимания? «Сделано, чтобы «прилипать» – книга о том, какой должна быть ваша концепция, чтобы запомниться навсегда. 100

Что запоминается? Дейв, знакомый одного из авторов книги, прилетел в Атланту на деловую встречу, а после нее забежал в местный бар. Как только он допил свой коктейль, к нему подошла симпатичная девушка и спросила, может ли она угостить его напитком. Они выпили вместе. Это было последнее, что запомнил Дейв. Утром он проснулся в гостиничном номере, в ванной со льдом. Первой его мыслью было: «Не двигайся. Звони 911!» Набрав номер, он услышал голос оператора, для которого ситуация была не нова: «Сэр, медленно повернитесь и посмотрите, выходит ли у вас из-под ребра трубка?» Она там была… Оператор ответил: «Сэр, только без паники. У вас вырезали почку. Медики уже едут». Это одна из наиболее успешных городских легенд последних 15 лет. А теперь

представьте, что через неделю вы решаете пересказать эту историю другу, не перечитав ее. Даю 100%, что вам это удастся. Эта история – одна из «прилипающих»: мы понимаем ее, запоминаем и потом без проблем можем пересказать другим. Как же сделать так, чтобы наши идеи были интересными и «прилипали»? Это широко распространенная проблема: преподаватель биологии рассказывает новую тему, но на следующем занятии ее помнят лишь единицы; менеджер представляет стратегию развития, вся команда кивает головой, но завтра все продолжают действовать так же, как и прежде. Зачастую хорошие идеи сложно продвинуть. Но ведь история о вырезанной почке до сих пор у нас в голове, хотя мы не прикладывали к этому никаких усилий. Оказывается, существует шесть принципов, используя которые, можно создать запоминающуюся идею. 101

Сделано, чтобы «прилипать»

Принцип 1. Простота Наверное, самая дисциплинированная организация в мире – армия. Солдаты выполняют приказы генерала: идти – идут, спать – спят, стрелять – стреляют. Все происходит по плану. Однако, несмотря на строгую дисциплину, как только дело доходит до боя, ни один военный план не срабатывает – его просто все забывают. Что же делать в этом случае? В 1980 году армия США решила изменить процесс планирования на концепцию «Командирский замысел». Главная идея – создать простое и понятное предложение, на основании которого будут выполняться все приказы. На самом высоком уровне «Командирский замысел» может быть достаточно абстрактным: например, победить врага в юговосточном третьем регионе. На тактическом уровне, для офицеров и солдат, он более конкретен: привести третий батальон на холм 4305, очистить его от врага, захватить оружие и обеспечить безопасный проход четвертого батальона. «Командирский замысел» никогда не содержит много деталей, ведь в случае возникновения непредвиденных обстоятельств люди просто не будут знать, что делать. Благодаря новой армейской концепции каждый рядовой всегда видит цель своих действий без точного плана и детальных инструкций. «Когда люди знают и понимают цель, они могут импровизировать. Главное – достичь цели, которая сформулирована кратко, четко и ясно». Все это актуально не только для армии. Как только начинается разговор с клиентом, менеджер забывает о плане продаж, а преподаватель при первой встрече со 102

Чип Хит • Дэн Хит

студентами в аудитории – о существовании учебного плана. В хаотичной и непредсказуемой среде очень сложно создать «прилипчивую» идею. Поэтому первый принцип генерирования эффективных идей – простота. Важно не количество слов, а главная идея сообщения, причем она должна быть единственной. Не зря советник Билла Клинтона перед каждым выступлением повторял ему: «Если вы скажете три вещи, вы не скажете ничего!» Внутренняя основа идеи, сформулированной просто, помогает избежать принятия неверных решений – она позволяет помнить, что является самым главным и какова цель. Антуан де Сент-Экзюпери отмечал: «Дизайнер понимает, что он достиг совершенства, не тогда, когда можно что-либо добавить к изобретению, а когда нечего отнять». Чтобы создать эффективную и понятную идею, следует придерживаться такого же принципа: мысль можно упростить лишь до такой степени, пока она не начала терять свой смысл. Все было бы хорошо, если бы не одно но: всем нам каждый день приходится решать сложные задачи и принимать непростые решения. Можно ли медицину, архитектуру или программирование свести к двум-трем простым истинам и, например, сказать: «Цель архитектуры – строительство зданий, которые не обрушатся». В связи с этим напрашивается вопрос: как из простоты возникает сложность? Риск сделать идею слишком простой существует всегда. Но в таком случае экспертам, которым интересны и важны детали, такая мысль не поможет в принятии решений. Оказывается, если правильно выстроить простые идеи, они быстро превратятся в сложные.

Ниже изложены два возможных варианпросто «отключаются» и не задумываются та, объясняющих, что такое помело. о причинно-следственных связях. То, к чему ∞ Cамый большой фрукт семейства цимы привыкли (например, на улице шумно, трусовых. Его кожура очень толстая, но мягкондиционер дует, книги стоят на полке), не кая и легко чистится. Цвет плодов – от светвызывает никаких эмоций. Как только чтоло-желтого до розового. ∞ Помело – это очень больСамый эффективный способ шой грейпфрут с толстой, но мягкой кожурой. заинтересовать – разрушить Второе объяснение базирустереотипы и шаблоны ется на том, что мы уже знаем, что такое грейпфрут. Когда чемышления ловек слышит, что помело – это фрукт, похожий на очень большой грейпфрут, он начинает его представлибо меняется и происходит отклонение от лять. Нам удалось разобраться, что такое привычных шаблонов, возникает шанс, что помело, благодаря уже известному концепчеловек обратит на это внимание и посмотрит ту – грейпфруту. на кондиционер или книжный шкаф под друСимволические фигуры (известные нам гим углом: «На улице тихо, кондиционер переконцепты) состоят из множества ранее запистал дуть… Пора задуматься!» санной в наш мозг информации. Используя символическую фигуру Привлечение внимания грейпфрута, нам удалось быстрее и проЭта задача легко решается с помощью ще разобраться, что такое помело, и соз«сюрприза». Он заставляет стать внимадать из простых идей сложные мысли. Когтельным, особенно если оказывается, что да люди знают и понимают замысел, они привычные шаблоны и понятия ошибочны. могут импровизировать. Главное – достичь Люди становятся внимательными, чтобы поцели, которая сформулирована коротко, четнять, в чем была ошибка и как правильно ко и ясно. Говорите и думайте просто, понятдействовать в будущем. но и кратко, только тогда идеи будут «приЭффект сюрприза срабатывает, когда липать». «Если вы скажете три вещи, вы не происходит что-либо непредвиденное и наш скажете ничего». мозг не может решить, как действовать дальше. Позже он сфокусируется на происходящем с целью определить, что делать в дальПринцип 2. нейшем при подобных обстоятельствах и как Неожиданность избежать такого «сюрприза». Неожиданные идеи «прилипают» гоСамый эффективный способ заинтерераздо лучше, поскольку «сюрприз» заставсовать – разрушить стереотипы и шаблоны ляет быть более внимательными и вклюмышления. Люди быстро привыкают к почать мышление. Благодаря этому в мозг нятным и сложившимся моделям, после чего 103

Сделано, чтобы «прилипать»

закладывается информация о том, что произошло. Чем неожиданнее «сюрприз», тем глубже мозг ищет ответы. Поэтому для того, чтобы люди стали более внимательными, нужно использовать силу «большого сюрприза». А чтобы это был не просто «сюрприз ради сюрприза», он должен содержать главную идею, например победить врага в юго-восточном регионе.

Удержание внимания Роберт Киалдини, профессор социальной психологии Аризонского университета, решил улучшить навыки преподавания. Он перечитал все книги о том, как заинтересовать аудиторию, и всюду находил один и тот же ответ: самые успешные преподаватели начинают занятие с мистической истории. Благодаря этому урок превращается в процесс расследования услышанного рассказа и поиска ответов – кому же приятно осознавать, что он чего-либо не знает? Тайны всегда существуют при поиске разгадки вопроса, на который нет привычного или понятного ответа. Почему панды не размножаются в зоопарках? Почему покупателям не нравится новый продукт? Есть ли на эти вопросы однозначные и привычные ответы? «Самый эффективный способ заинтересовать – разрушить стереотипы и шаблоны мышления». Тайны – высший уровень неожиданности. Они порождаются не одномоментным «сюрпризом», а неожиданным путешествием. Мы знаем, в каком направлении двигаться, – хотим разгадать тайну, но не знаем, как это сделать. Что произойдет дальше? Как будут развиваться события? Мы всегда хотим 104

Чип Хит • Дэн Хит

получить ответы на эти вопросы, что заставляет нас быть внимательными и даже досматривать до конца плохой фильм. Любопытство возникает тогда, когда мы чувствуем пробел в своих знаниях и хотим получить дополнительную информацию. Оно подобно зуду: пока не почешешь – не успокоишься. Перед тем как удовлетворить интерес человека, нужно показать ему, что он знает не все и нуждается в дополнительной информации. Самый эффективный способ сделать это – задать вопрос, на который сложно ответить; сказать, что кто-то знает то, чего не знают остальные; попробовать предвидеть результат событий (этот вариант порождает сразу два типа любопытства: «что случится?» и «был ли я прав?»). «Эффект сюрприза срабатывает, когда происходит что-либо непредвиденное и наш мозг не может определить, как действовать дальше». Фильмы заставляют нас задуматься: что будет дальше? Детективы провоцируют мысли: кто это сделал? Спортивные соревнования порождают любопытство: кто победит? Пробудить «зуд незнания» не так уж сложно. Более того, чем больше люди знают, тем сильнее они осознают, что они не знают ничего.

Принцип 3. Конкретика Несмотря на то что наши слова почти всегда абстрактны, жизнь – штука конкретная. Любая, даже самая абстрактная, стратегия должна определяться конкретными действиями сотрудников. Всегда проще понять

Стоит задуматься

Сколько людей запоминают и пересказывают ваши мысли?

Как часто действия вашей компании запоминаются потребителям?

Принимая решения в компании, стратегией руководствуетесь только вы или же ее понимает и использует как компас каждый сотрудник? 1

Cледует делать

Начать высказывать мысли просто, конкретно, эмоционально, неожиданно. 1

Сделать стратегию понятной: пусть она действительно управляет решениями всей команды. 2

Найти истории, которые смогут просто и ясно сделать стратегию организации коммуникационной.

105

Сделано, чтобы «прилипать»

Конкретные идеи лучше «прилипают». Эксперименты доказали, что люди проще запоминают конкретные вещи, которые легко визуализировать (велосипед или авокадо), чем абстракции (правосудие или личность). Конкретика делает цели компании более понятными, а деятельность членов команды – скоординированной. Даже эксперты, привилегией которых являются абстракции, предпочитают говорить четко и ясно. В качестве примера можно представить двух ученых с одинаково высоким уровнем знаний, которые работают над Иногда простые люди – поисковиком нового покосамый надежный источник ления. Но для одного новое информации и доверия поколение – это увеличение скорости обработки информации, а для другого – возможность идентифицировать информацию, тна. Конкретика помогает людям, особенно которую прежние поисковики не понимали. новичкам, разобраться в новых концепциях. Таким образом, пока цели определены нечетАбстракции – привилегия экспертов; ведь ко, оба ученых будут работать над разными опытным гроссмейстерам куда интереснее задачами. обсуждать стратегию игры, а не то, что слон Конкретика помогает также мобилизоходит по диагонали. вать и сфокусировать деятельность мозга. Использование конкретики для объПредположим, нам надо ответить на два вояснения абстрактных понятий – базопроса: вый принцип понимания и «прилипания» ∞ Какие пять самых нелепых вещей идей. Новичкам необходима конкретисделало человечество за последние дека. Вы когда-нибудь читали книгу рецепсять лет? тов, где было бы написано: «Варить, пока ∞ Какие пять самых нелепых вещей сдесмесь не превратится в горячую консилал ваш ребенок за последние десять лет? стенцию»? Что-что?! Лучше скажите, Где больше конкретики? И на какой из сколько времени и при какой температувопросов ответить будет легче? ре держать кастрюлю на плите, покажите «Абстракции – привилегия экспертов; картинку. Только после десятого приговедь опытным гроссмейстерам куда интерестовления мы начнем понимать, что ознанее обсуждать стратегию игры, а не то, что чает фраза «пока не превратится в горяслон ходит по диагонали». чую консистенцию». конкретные вещи и действия, чем абстрактные планы, цели и разговоры. Абстракции делают любую идею трудной для понимания и запоминания. С помощью абстрактных высказываний сложно координировать деятельность людей, поскольку каждый может интерпретировать их по-своему. Конкретика позволяет избежать двусмысленности. То, что можно почувствовать или представить, – конкретика. Двигатель V8 конкретен, высокая эффективность абстрак-

106

Чип Хит • Дэн Хит

Принцип 4. Достоверность Поверить в идею заставляет вера ваших друзей и близких, собственный предыдущий опыт, подтвердивший вашу гипотезу, религия, доверие общества. Но если пытаться самостоятельно убедить группу людей в чемлибо, приходится воевать против их общего опыта и веры. В мире существуют две категории людей, которые могут послужить источником надежности и достоверности идей. ∞ Эксперты – люди, зарекомендовавшие себя как специалисты в определенной отрасли. ∞ Известные личности. Почему нам не все равно, что Майкл Джордан любит McDonald’s, хотя он не является экспертом в области питания? Просто мы хотим быть похожими на Майкла, и если он ест в McDonald’s, мы тоже там будем питаться. Если Опра похвалила книгу, мы начинаем ее искать в магазинах, поскольку доверяем рекомендациям людей, на которых хотим быть похожими. Но подтверждение достоверности своих идей можно искать не только в действиях и словах звезд, но и у простых смертных. Пэм Лаффин стала лицом серии антитабачных рекламных роликов в США. Она не была ни известной личностью, ни экспертом. Пэм – обычная курильщица, у которой уже в 29 лет начались серьезные проблемы с легкими. Однажды Грег Конноли, директор департамента по вопросам здоровья, попросил Лаффин сняться в нескольких роликах и рассказать людям о себе. Ролики были ужасающими: в них рассказывалось, как Пэм борется за свою

жизнь, до чего курение довело ее легкие, в каком кошмарном состоянии находится ее организм. Все эти видеосюжеты действительно было страшно смотреть. Но Лаффин стала героиней движения по борьбе с курением. Ей верили, к ней прислушивались, ей сочувствовали. Мысли, которые базируются на честности, достоверности и личном опыте людей, не являющихся ни звездами, ни экспертами, очень часто могут быть более правдивыми, чем мысли признанных личностей. Иногда простые люди – самый надежный источник информации и доверия. Следующий фактор, делающий идеи более достоверными, – это детали. Практика показывает, что люди больше верят тем, кто использует много подробных описаний, анализирует нюансы, подтверждающие главную мысль рассказа. Детали – один из основных внутренних источников создания надежности идей. В целях подтверждения достоверности можно также использовать статистическую информацию, но этот тип доказательств «не прилипает». Будет ли кто-нибудь помнить через неделю после презентации, что в мире существовало 5 тыс. ядерных боеголовок? Статистику можно применять только для того, чтобы указать на взаимосвязи. Например, если удалось подсчитать, что $500 инвестиций в каждый компьютер увеличит производительность труда работников в два раза, то в этом случае статистика просто объясняет взаимосвязи. Для слушателей это значительно важнее, чем цифры. Главный совет при использовании статистики – применять ее лишь как входящую информацию для идей и ни в коем случае – как исходящую. Никогда не обращайтесь 107

Сделано, чтобы «прилипать»

за «поддержкой» к статистике после принятия решения, цифры могут служить лишь элементом анализа, помогающим это решение принять. Третий способ добавить достоверности рассуждениям – тест Синатры. Когда-то Синатра пел: «Если я смогу сделать это там – я смогу это сделать повсюду». «Иногда простые люди – самый надежный источник информации и доверия». Принцип теста Синатры: если ты смог сделать это там, то сможешь сделать это везде. Эти строчки относились к идее начать новую жизнь в Нью-Йорке. Данный пример хорошо демонстрирует тест Синатры, когда одного примера достаточно, чтобы придать идее достоверность. Например, если ваша компания обслуживала Белый дом, можно смело бороться за любой контракт по обслуживанию других организаций. В этом-то и состоит принцип теста Синатры: если ты смог сделать это там, то сможешь сделать это везде.

Принцип 5. Эмоции Каждый знает и верит, что жители Африки голодают. Но одной веры недостаточно, чтобы люди начали действовать. Все знают, что употребление большого количества жирной пищи вредно для здоровья, это неоспоримый факт. Однако лишь единицы беспокоятся о своем рационе. Делать людей неравнодушными – задача не только благотворительных организаций. Менеджерам нужно «зарядить» людей, чтобы они добросовестно работали над выполнением сложных задач. Цель добавления эмоций в сообщение – сделать людей 108

Чип Хит • Дэн Хит

неравнодушными. Чувствуя вдохновение, они начинают действовать. Но как вселить в них это вдохновение? Чтобы люди стали неравнодушными к идеям, не нужно создавать эмоции с нуля. В большинстве случаев ваши идеи у людей ассоциируются с уже пережитыми эмоциями. Поэтому самый надежный способ их вдохновить – создать связь между тем, к чему они уже неравнодушны, и тем, что пока для них безразлично. А к чему большинство из нас неравнодушно? К себе любимым! Поэтому самый простой способ вдохновить человека – вызвать у него эгоистические чувства. В 1925 году Джону Кеплу пришлось придумывать заголовок к объявлению о курсах музыки. У Джона ранее не было подобного опыта. Он придумал самый известный в печатной рекламе заголовок: «Они все смеялись, когда я садился за рояль. Но когда я начинал играть...» Интерес к самому себе – не единственный стимул, вдохновляющий людей. Тем более что постоянно давить на чувства эгоизма – все равно что рисовать одним цветом. Есть еще немало вещей, к которым многие из нас неравнодушны. Если посмотреть на пирамиду Абрахама Маслоу, окажется, что каждая из ступеней может вдохновлять, причем не важно, реализованы ли потребности на нижних ступенях. Физиологические потребности, безопасность, принадлежность, признание, обучение, эстетика и самореализация – все это вызывает у людей интерес. Чтобы вдохновить людей, их надо заставить снять «шляпу аналитики», забыть о цифрах и фактах. Для этого хорошо не только апеллировать к эгоистическим чувствам,

Пять основных мыслей 1

Принцип создания эффективной идеи – упрощать мысль до тех пор, пока она не начала терять свой смысл.

Иногда самый надежный источник информации и доверия – простые люди. А один из главных внутренних источников создания надежности идей – детали.

Никогда не обращайтесь за «поддержкой» к статистике после принятия решения, цифры могут служить лишь элементом анализа, помогающим это решение принять.

Самый простой способ вдохновить человека – вызвать у него эгоистические чувства.

Чтобы вдохновить людей, их надо заставить снять «шляпу аналитики», забыть о цифрах и фактах.

109

Сделано, чтобы «прилипать»

гу модуль, работающий во время реальных событий. Исследования показывают, что когда люди представляют мерцающий свет, у них активизируется часть мозга, отвечающая за визуальные образы; когда представляют, что кто-то дотрагивается до их кожи, активной становится тактильная зона. Таким образом, ментальные симуляции помогают нам управлять эмоциями. Они также являютПринцип 6. ся прекрасным инструментом для решения Истории жизненных проблем. Даже если при обычном планироваЛюди рассказывают истории, потому что нии представить событие, над организацив них содержится мудрость. Истории – это ей которого мы работаем, можно вспомнить и симуляция (знание о том, как действовать), о многих вещах, которые мы, скорее всего, и вдохновение (мотивация к действиям). забыли бы. Ментальные симуляции помогаНо, кроме всего прочего, истории – чудесют вырабатывать ответные реакции на ситуный инструмент, помогающий идеям «приации в будущем. липать», а людям – действовать в соответВозвращаясь к «прилипающим» идеям, ствии с услышанными мыслями. можно с уверенностью сказать, что хороВ детстве мы слышали много историй шо подобранная история – это, по сути, сии продолжаем их слушать всю свою жизнь: муляция. смотрим фильмы, разговариваем с друзьяИстории как компьютерные авиасимуми, читаем книги. Казалось бы, слушая, мы ляторы: чем больше летаешь в виртуальном отводим себе пассивную роль, не приномире, тем опытнее становишься (хотя, косящую пользы. Но с историями не все так нечно, практических навыков это не заменит). Чем больше Эмоциональное историй мы слушаем, тем более подготовленными будем сообщение делает людей к жизненным ситуациям. неравнодушными. И, чувствуя Вторая важная функция вдохновение, они начинают историй – вдохновение, которое, как и умственные сидействовать. муляции, заставляет нас действовать. Как понять, не прошла ли какая-либо из просто: когда мы их слушаем, разум путегениальных историй мимо нас? Как и во всех шествует «из комнаты в комнату», играет отраслях, среди историй есть лучшие пракс услышанным в симуляцию. Человеческий тики и классические примеры, неоднократмозг устроен таким образом, что мы не моно подтвердившие свою эффективность. жем представить события, не включив в мозно и вспомнить о факторе принадлежности. Для людей очень важно и то, кем они являются, и то, на кого они хотят быть похожими. Взывание к эгоизму, ступени пирамиды Маслоу, чувство принадлежности – все это вместе и по отдельности вдохновляет людей и делает их неравнодушными.

110

Чип Хит • Дэн Хит

Проанализировав эти примеры, можно научиться извлекать полезные мысли. Если сгруппировать самые вдохновляющие истории, окажется, что существует три базовых сюжета: вызов, связь и творчество. 80% успешных историй попадают в эти три категории. Поэтому если мы хотим вдохновить аудиторию и донести «прилипающее» сообщение, рассказ должен сопровождаться историей, описывающей вызовы, связи или элементы креатива.

Вызывающий сюжет История о Давиде и Голиафе – классический сюжет-вызов. Главный герой Давид принимает вызов и побеждает гиганта. Ключевым элементом вызывающего сюжета являются препятствия, кажущиеся слишком трудными и непреодолимыми. Такие истории вдохновляют на героические поступки, заставляют действовать, невзирая на страх, работать еще больше для достижения цели, преодолевать вызовы, а затем искать новые приключения.

Связывающий сюжет Истории с таким сюжетом повествуют о том, как люди строили взаимоотношения и преодолевали препятствия между разными национальностями, религиями, демографическими слоями. Прекрасный пример такого сюжета – история о добром самаритянине, который не верил в Бога, но, несмотря на это, помог священнику, на которого напали злодеи. Связывающий сюжет часто служит основой классических романтических историй: например, «Ромео и Джульетта», «Титаник». Они вдохновляют на социально положительное поведение – помогать другим, быть

толерантным, любить всех. Связывающие сюжеты повествуют о взаимоотношениях между людьми.

Креативный сюжет Самый яркий пример такого сюжета – история о том, как Ньютону на голову упало яблоко и это вдохновило его на создание теории гравитации. В креативных сюжетах всегда есть ктото, совершающий «умственный подвиг»: он понимает сложность проблемы или находит инновационный путь ее решения. Креативные сюжеты вдохновляют делать что-либо по-другому, быть творческими, экспериментировать с новыми подходами. Все описанные сюжеты служат примерами историй, которые наверняка вдохновят и принесут успех – зачем изобретать что-то новое? Такие истории не просто воодушевляют, они заставляют действовать, анализировать возможные решения, ставить себя на место главных героев.

Советы, которые запоминаются Коммуникационные стратегии Один из самых важных элементов успеха организации – понимание всеми сотрудниками ее стратегии и целей. Но, оказывается, не так-то просто создать культуру, где каждый сможет «рассказать стратегию». Стратегия компании – это, по сути, путеводитель, помогающий принимать решения и двигаться в верном направлении. Хорошей является стратегия, которую понимает и которой руководствуется каждый сотрудник. Но очень часто стратегии остаются инертными словами в презентации или 111

Сделано, чтобы «прилипать»

документе, которые не только не стимулируют энтузиазм, но даже не помогают принимать решения. Существуют три основных барьера, разрушив которые, удастся более эффективно сделать стратегии коммуникационными.

Чип Хит • Дэн Хит

но если в голове, а не на бумаге есть понятная стратегия компании, выбор сделать гораздо проще.

∞ Недостаток понятной и простой речи. Эффективные стратегические коммуникации – как язык эсперанто. Он облегчает понимание между людьми, говорящими на ∞ «Горе от ума». Руководители компаразных языках. Руководители разъясняют ний не могут забыть то, что уже знают, но команде цели и план действий, затем сотруддля создания эффективной стратегии они ники описывают менеджерам процесс реадолжны, по крайней мере, уметь выразить ее лизации стратегии. И в этом диалоге всем нужно понимать друг друга. Если в оргаСтратегию компании можно низации все трактуют страсчитать успешной, если ей тегию одинаково, возникает возможность конструктивной следует каждый сотрудник. дискуссии. А это является залогом успеха компании. Чтобы стратегия не только была понятв конкретных и понятных всем словах. С этой ной, но и запоминалась, она должна соответцелью желательно использовать истории, ствовать трем принципам. которые не просто смогут донести главную идею стратегии понятным языком, но и сде∞ Будьте конкретны. Только так каждый лают ее более запоминающейся. сотрудник сможет четко понять сообщение, которое несет в себе стратегия. ∞ Паралич от решений. Большинство сотрудников компании не принимают уча∞ Говорите что-нибудь неожиданное. стия в процессе создания стратегии, но они Если стратегия обычная и скучная, ее не должны понимать ее и руководствоваться запомнят, и уж тем более она не будет ею. Стратегии часто недостаточно конкретвдохновлять. Скажите команде что-либо ны для принятия решений, в результате неожиданное – то, что отличается от кажу людей наступает паралич от решений – додневных сообщений. Только это остаетведь так сложно без путеводителя прися в памяти. нять решение о том, куда двигаться и что ∞ Рассказывайте истории. Хорошая делать. Психологи подтверждают, что при история всегда лучше абстрактной стратенеобходимости выбрать один вариант из гии. Если же в компании нет истории, котомножества (особенно когда все варианрая сможет раскрыть и объяснить стратегию, ты хороши) люди часто впадают в ступора задуматься: кто же тогда эту стратегию пор – они не знают, что выбрать. Сложно понимает? выбрать между двумя хорошими идеями, 112

«Отлипание» идей. Несмотря на важность умения запоминать идеи, часто возникает необходимость выпустить из памяти те или иные мнения – нехорошие слухи о компании, неверное восприятие нового продукта и т. п. Мы долго думали, как же упустить из виду идею, и поняли, что это невозможно. Единственный совет – просто ждите. Со временем люди все забывают, а нейроны мозга, хранящие информацию, отмирают. Пытаться забыть идею – не самая хорошая стратегия; гораздо эффективнее придумать что-либо, что запоминается сильнее. А еще лучше – совершить действие, остающееся в памяти, о котором люди будут помнить еще долгие годы

113

Воплощение идей

Скотт Белски

Воплощение идей Как преодолеть разрыв между видением и реальностью Книга – победитель онлайн-голосования на сайте digest.kyivstar.net Входит в топ-20 книг в разделах «креативность», «предпринимательство», «лидерство» на Amazon.com Автор – основатель сети Behance, портала для размещения портфолио лучших дизайнеров мира

Основная идея Очень часто гениальные замыслы так и остаются в головах их творцов или в лучшем случае на бумаге. Скотт Белски – человек, который всю жизнь работает с идеями и учится воплощать их в жизнь. Главная цель его книги – помочь другим освоить навык реализации идей. По мнению автора, чтобы научиться продуктивно осуществлять свои задумки, нужно уделять внимание трем важным аспектам: организации творческого процесса, работе со средой обитания и лидерству. Творческий процесс нужно формировать и упорядочивать. Правильная расстановка приоритетов и дисциплина способствуют появлению и дальнейшему воплощению идей. Среда обитания – окружающие люди, новые знакомства, открытость миру – может дать мощный толчок для реализации замыслов и отсеять бесперспективные идеи на ранних стадиях. А умение быть лидером, вести людей за собой, руководить проектами является неоспоримо важным свойством для воплощения идеи и вывода ее на качественно новый уровень. Одной формулой это выглядит так: способность генерировать идеи = правильная организация + общественные силы + лидерские способности. Такая логика работы с идеями помогает фокусироваться на важных проектах, а не распылять свои усилия.

Организация творческого процесса Скотт Белски – основатель и исполнительный директор Behance, компании, которая производит продукты и предоставляет услуги для творческих отраслей деятельности. Также она контролирует работу ведущей мировой онлайн-платформы для творческих профессионалов Behance Network; проводит ежегодную конференцию The 99%, посвященную успехам в творческом мире; является создателем Action Method – популярного онлайн- и мобильного приложения. В 2010 году Скотт был включен в рейтинг «100 самых творческих людей в бизнесе» по версии журнала Fast Company. 114

Талант: необходимо, но недостаточно Для эффективной реализации идей нужны два компонента: их генерирование и организация их воплощения. Можно записать это одним уравнением: творческий талант ½ организация = эффективность идей. Если представить себе невероятно креативного, но совершенно неорганизованного мыслителя, наше уравнение будет выглядеть следующим образом: 100 ½ 0 = 0.

Теперь рассмотрим менее креативную личность, но достаточно организованную. Получим: 50 ½ 2 = 100. Данное уравнение наглядно демонстрирует, почему часто менее креативные художники, писатели и дизайнеры добиваются куда более выдающихся результатов, чем гениальные, но неорганизованные. Вот почему одной из первых рекомендаций Скотта Белски является «компромисс творческой личности». Идеи чаще всего зарождаются в голове спонтанно, хаотично, а для их воплощения необходимы самодисциплина и ограничения, что 115

Воплощение идей

СПОСОБНОСТЬ ГЕНЕРИРОВАТЬ ИДЕИ

Скотт Белски

правильная организация

для творческих личностей выглядит неприятно. Поэтому они вынуждены идти на такой компромисс.

Каждая идея должна стать проектом Скотт Белски понимает, насколько чуждо для творческой личности звучит слово «проект», поэтому разработал особый метод. Его суть состоит в том, что сначала нужно перестать воспринимать проект как большую и труднодостижимую цель, «спущенную сверху». Метод Белски основан на простой предпосылке: нужно относиться ко всему как к проекту, идет ли речь о масштабной рекламной кампании или о личном профессиональном развитии (каждый из ваших подчиненных тоже представляет собой «проект», эффективность которого отслеживаете вы). Одним словом, что бы вам ни предстояло – подготовка к переезду или покупка машины, – воспринимайте это как проект. Далее автор предлагает любой проект разбивать на три первичные составляющие: рабочие этапы, дополнительные материалы и второстепенные задачи. Рабочие этапы – это конкретные действия, которые продвигают вас вперед. Это может быть редактирование текста, отправка напоминания, оплата счета за электричество и т. д. Дополнительные материалы: любые связанные с проектом рекламные проспекты, эскизы, заметки, протоколы совеща116

собственые силы

лидерские качества

ний, руководства, сайты, к которым можно обратиться за справкой. Второстепенные задачи – это мысли и идеи, которые в данный момент не имеют практического значения, но могут обрести его потом. Цель такого метода управления проектами – перевести замыслы в плоскость активных действий. Автор понимает, что его методика не может быть абсолютным решением на все случаи жизни и для всех, она – лишь один из многих способов упорядочить свою деятельность. Любая методика может быть эффективной только тогда, когда применяется настойчиво и последовательно. Основной посыл автора: продуктивному человеку необходимо создавать собственную систему управления делами, со своими ритуалами и мелкими хитростями. Причем эта система должна включать как рабочие, так и личные проекты.

Пять основных мыслей 1

Открытость и прозрачность компании и ее руководителя могут стать серьезным конкурентным преимуществом в современном мире.

Для менеджера важно замечать и развивать сильные качества подчиненных. С таким отношением над недостатками они и сами поработают.

«Синдром творца» Как для творческой личности, так и для любого менеджера очень важно уметь расставлять приоритеты и правильно распределять силы. Причиной, по которой многие не делают этого, является «синдром творца» – инстинктивное стремление беспокоиться обо всем на свете. Руководители творческих проектов обычно стремятся немедленно решать все возникающие задачи, сразу же реагируют на каждое сообщение в почте или на

Для наиболее эффективного воплощения идей необходимы три вещи: организация процесса, нужные люди и лидерские навыки.

Каждый человек получает ценность от тех идей, которые рождаются благодаря страсти, увлеченности, самопознанию и целенаправленному поиску.

Не нужно полагаться на общепринятое мнение, лучше ко всему относиться с некоторой долей скепсиса – даже к советам в этой книге.

117

Воплощение идей

им произведением в художественной галерее, отсылаете свежую рукопись издателю. «Отгрузка» – заключительный акт в пьесе о новых идеях. По мнению Сета Година, есть один очень мощный фактор, который мешает нам постоянно совершать Хорошее, взвешенное «отгрузку», – это так называесуждение – результат опыта, мый «мозг ящерицы». Благодаря эволюции человеческий а опыт – детище плохого мозг развился в сложную сисуждения стему, способную к более критическому мышлению, но основные черты «мозга ящерицы» – инстинкт Для эффективного воплощения идей самосохранения, стремление избегать опасв жизнь важны высокий уровень дисциплиности и риска – по-прежнему являются опрены и постоянная расстановка приоритетов. деляющими. «Мозг ящерицы» молчит, когда мы получаем зарплату за монотонную работу, Как начать действовать выполняемую изо дня в день, но он тут же выКогда мы не хотим (или не знаем, как ходит из себя, когда мы бросаем вызов своименно) действовать, мы ищем причины поему статус-кво. Чтобы успокоить свой «мозг дождать. Используем такие формулировки, ящерицы», Годин рекомендует более разумно как «ожидание одобрения», «соблюдение выбирать проекты, а затем реализовывать их процедуры», «дальнейшее исследование», без каких-либо сомнений. «достижение согласия». Но даже когда следующий шаг не совсем ясен, лучший способ прояснить его – начать действовать. Как использовать Постоянное движение – ключ к осущестпотенциал влению проекта. Автор приводит пример от окружающих гуру маркетинга Сета Година. Когда тот выступал на конференции The 99%, организоОдиночка vs команда ванной Белски, то показал слайд с коллажем Скотт Белски приводит простую, но всех своих проектов, продуктов и книг, созвполне практическую типологию творческих данных в течение жизни. Годин объяснил, личностей. Он разделяет их на три категории: что большинство его компаний потерпели мечтатели, исполнители и градуалисты. фиаско, но причина, по которой у него все Смысл приведенной классификации же было несколько очень успешных проексостоит в том, что одному человеку сложтов, состоит в том, что он продолжал «отно заниматься сразу всеми этапами воплогружать». «Отгрузка» происходит тогда, когщения идей. Куда более успешно могут рада вы что-то создаете – запускаете новый ботать Мечтатель и Исполнитель в одной продукт в продажу, дебютируете со свокоманде. очередной звонок клиента. В итоге важные задачи накапливаются и становятся разрушительной силой для работы творческой личности. Ведь пребывая в таком состоянии, трудно сосредоточиться на долгосрочных целях.

118

Скотт Белски

Выделять время для творчества и долгосрочных дел, к примеру, раннее утро или поздний вечер.

Ежедневно определять область особого внимания. Не отвлекаться на текущее в ущерб главному.

Не позволять накапливаться срочным задачам. Передавать решения некоторых из них подчиненным.

Вести два списка: 1 - для неотложных дел 2 - для долгосрочных и важных.

Фиксировать все задачи команды и назначать ответственного по каждой из них.

Выбрать 5 наиболее значимых проектов (не только рабочих). Не тратить время на то, что не важно.

СПОСОБОВ сфокусироваться на главном

Не тратить время и силы на то, что вы не можете изменить.

Второй аспект работы команды, который нужно принимать во внимание, – это возможность достичь эффекта синергии в том случае, если быть более открытым миру. Команду можно рассматривать не только как коллектив отдельного департамента, в это понятие можно и нужно включать все отделы компании и даже ее клиентов. Директор по развитию персонала компании General Electric Стив Керр называл такой подход принципом «безграничной организации». Открытость является важным инструментом для использования потенциала окружающих, а также для поиска единомышленников.

О пользе самопродвижения Часто творческие личности негативно относятся к саморекламе, считая такое занятие неэтичным или опасаясь упреков со стороны окружающих. Скотт Белски рекомендует посмотреть на этот вопрос иначе. Нельзя полагаться на то, что другие, тем более ваши руководители и клиенты, увидят вас с самой лучшей стороны. В идеальном мире боссы только и ду-

мали бы о том, как найти лучшее применение вашим талантам, а клиенты обязательно ценили бы ваш потенциал. Однако на самом деле боссы и клиенты гораздо больше озабочены собственной карьерой (как и вы своей). Так что продвигать себя необходимо самостоятельно, не дожидаясь особого приглашения. Любая кампания по продвижению себя должна начинаться с двух шагов: первый – определить свои сильные стороны, все то, что выгодно отличает вас от остальных; второй – рассказать окружающим о своих достоинствах. Самый простой способ это сделать – завести блог или зарегистрироваться в Twitter и регулярно писать правдивые сообщения о своих интересах, проектах, идеях и возможностях.

Культивируя лидерство Управление командой Одной из главных причин написания данной книги стал тот факт, что креативному 119

Воплощение идей

Скотт Белски

Стоит задуматься

Каким образом любую идею можно превратить в проект с четкими этапами?

Как найти способы стать более открытым для генерации новых идей и их воплощения?

2 1

Как не потерять, а развить свою способность двигаться самому и продвигать свои идеи вперед, шаг за шагом? 3

Cледует делать

Выбрать пять самых важных проектов и сфокусироваться на них. 1

Искать партнеров со взаимодополняющими компетенциями. 2

Находить полезных для воплощения своих замыслов людей-скептиков, которые задают трудные, но полезные вопросы.

120

кой в работе команд является стремление миру катастрофически не хватает лидеров. добиться полного согласия в самом наПроекты выходят из-под контроля, команчале работы над проектом во избежание ды распадаются из-за отсутствия мотивации, конфликтов. Такие команды рискуют увязнедостатка взаимопонимания и непоследонуть в поисках решения, которое в итоге не вательного управления. Зачастую это происпротиворечит ничьим интересам и вместе ходит потому, что, руководя другими людьс тем никого по-настоящему не устраивает. ми, творческие личности боятся доверить им Согласие на ранних этапах может быть комсвои идеи и утратить контроль над ними. фортным, но не всегда интересным. НапроСкотт Белски делится несколькими наратив, умелое управление полярными точками ботками в управлении командами. зрения может привести к рождению стоя∞ Традиционная система краткосрочнощих идей. го поощрения с помощью зарплаты, бонусов, ∞ Для руководителя творческих команд похвалы начальника, новой ступени в каважно делиться своим мнением с подчиненрьерной лестнице не работает, если вы хотиными. Позволяя новым или менее опытным те воплощать долгосрочные, неординарные сотруникам выдвигать свои идеи, менеджер проекты. В этом случае такая система, напропомогает им развиваться. А это, в свою очетив, разрушит мотивацию. Спасти ситуацию редь, позитивно влияет на продуктивность сможет система прогрессивно растущих и качество работы всей команды. Привычка наград и стимулов, где главную роль буговорить первым, демонстрируя свою реши дут играть моральные поощрения, центельность, быстроту и «правильность», в рености, элементы игры. Например, управзультате может сыграть с руководителем ление на основе ценностей позволяет злую шутку. И нередко он бывает вынужкомпании Zappos (онлайн-магазин обуви) ден преждевременно покинуть свой пост, так сохранять чрезвычайно низкую, по срави оставшись непонятым. нению с другими американскими организациями, текучесть кадров. А в Google игра уже давно стала Любая методика может быть неотъемлемой частью корпоративной культуры. эффективной лишь тогда, ∞ Привлечение талантливых когда применяется энтузиастов – одна из главных задач, которые стоят перед совренастойчиво менными лидерами. Вместо того и последовательно чтобы сосредотачиваться на резюме с длинными послужными ∞ Еще одно полезное умение для рукосписками кандидатов, руководителю стоводителя Белски позаимствовал у всемирит оценивать их способность брать на себя но известного эксперта по сторителлингу инициативу. Джея О’Каллахена. Во время посещения его ∞ Конфликт в команде нужно использосеминара, посвященного умению создавать вать продуктивно. Распространенной ошиб121

Воплощение идей

Скотт Белски

Типология творческих личностей по версии Скотта Белски

МЕЧТАТЕЛИ + • Постоянно генерируют новые идеи

• С энтузиазмом берутся за реализацию проекта • Легко придумывают нестандартные решения

- • Не хотят заниматься

планированием и организацией работы

• Часто не доводят проекты до конца СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗНОБРАЗИЕ Чтобы отказаться от синицы в руках, нужно увидеть журавля в небе. Фокусируйтесь на: • Формировании портфеля новых стратегических инициатив. • Сборе новых идей. Учиться всегда и, особенно, в самых неожиданных ситуациях. • Оптимизации затрат на эксперименты. Учиться раньше, дешевле и быстрее - задача любой компании, стремящейся опережать перемены.

ГРАДУАЛИСТЫ + • Могут объединять две роли

+ • Стремятся все детально анализировать

• Способны включать воображение и придумывать идеи

• Способны аккуратно и с энтузиазмом реализовывать проект

• Умеют скрупулезно воплощать задуманное в жизнь

• Тщательно планируют процесс

- • Нередко руководят

многими проектами одновременно

• Могут потерять контроль над ситуацией из-за СПОСОБНОСТЬ К АДАПТАЦИИ загруженности Это умение должно стать корпоративной ценностью. Необходимо: • Откликнуться на глобальный вызов. Привлекать сотрудников, способных к адаптации. • Усвоить новые принципы управления: добавить к гену эффективности ген адаптируемости. • Принять систему ценностей Всемирной сети – общность, прозрачность, свобода, гласность, оценка по заслугам, сотрудничество. Объединить с традиционной системой ценностей.

истории, автор был поражен техникой оценки рассказчиков, которую применял О’Каллахен. Он просил всех слушателей прокомментировать повествование человека, обращая внимание только на те моменты, которые наиболее запомнились и пришлись по душе. Суть такого подхода не в том, чтобы проявить вежливость, а чтобы указать на жизнеспособность некоторых элементов историй. Недостатки рассказчик увидит сам: это будут моменты, которые никто не отметил. В целом у человека, который рассказал историю, останется позитивное ощущение, и впоследствии он сможет спокойно поработать над улучшением не слишком удачных мест. Руководителю стоит поступать таким же образом: прежде всего отмечать положительные моменты в работе подчиненных. 122

ИСПОЛНИТЕЛИ

- • Склонны

перестраховываться

• Практически не умеют фантазировать и мыслить нестандартно

Управление собой

Для лидера важно осознавать, что он несет самую большую ответственность за свой успех. Когда он оглядывается на прошлые «сражения», закончившиеся проигрышем, на дружбу, потерпевшую крах, или на команду, которая развалилась, он должен бросить вызов самому себе и признать свою роль в поражении. Порой неудачи способны порождать в лидере страхи, неуверенность, заниженную самооценку, но главное – понимание, что проигрыш – это бесценный опыт, который при правильном анализе и осмыслении поможет избежать ошибок в будущем. В конце книги Скотт Белски дает несколько бесценных советов для лидеров, которые хотят научиться управлять собой.

Во-первых, не всегда нужно полагаться на устоявшиеся представления. Общепринятые взгляды следует воспринимать скептически – впрочем, как и советы, приведенные в данной книге. Одним из таких стереотипов является преклонение перед возрастом. Считается, что зрелый человек более опытен, больше знает и умеет. Но почему-то большинство инноваций придумывают именно новички. Еще одно общепринятое заблуждение – возможность почивать на лаврах прошлых достижений. В творческом мире связь между прежними наработками и нынешними возможностями не так уж очевидна. Во-вторых, полезно считать себя предпринимателем, независимо от того, работаете вы в большой компании или в маленькой фирме. Предприниматели наиболее успешны в том, что касается продвижения идей. Ведь они, как правило, владеют умением «не колеблясь прыгнуть с утеса». Глядя лишь на несколько шагов вперед и не представляя, каким будет их путь, предприниматели готовы рискнуть. Большинство из них очень скептически относится к ценности красивого и детально проработанного бизнес-плана. Наибольшее значение для предпринимателя имеет способность продолжать движение. В-третьих, ведите обратный отсчет времени. Эта концепция довольно проста. Если бы вам сообщили точную дату окончания вашей жизни, стали бы вы распоряжаться своими силами и временем по-другому? Зная, что через 73 года все закончится, стали бы вы больше внимания уделять минутам, которые уходят безвозвратно? Каждому человеку выделен свой срок, но мы не думаем об этом. С одной стороны, это

хорошо, так как не позволяет нам впадать в панику, но с другой – осознание ограниченности времени и возможностей может помочь эффективнее использовать свой творческий потенциал. В-четвертых, не стоит забывать, что нами движет любовь. Для успеха любого проекта важны три решающих условия: 1) глубокое желание и интерес; 2) способность учиться; 3) умение заручиться поддержкой. Но эти условия невозможны без любви. Только положительная энергия любви способна мотивировать нас учиться, экспериментировать, рисковать и увлекать за собой других. Неизменная любовь к той или иной идее помогает преодолевать препятствия. Изменить мир могут только те, кто овладел высшим мастерством в любимом деле. Такие люди постоянно продолжают совершенствоваться, потому что сам процесс любят даже больше, чем результат

123

10 книг, чтобы быть на шаг впереди Главный редактор Александра Орда

Над номером работали Александр Саврук

Виктор Оксенюк

декан kmbs

менеджер R&D-проектов kmbs

Тимур Демчук

Татьяна Кузнецова

заместитель директора по программам управленческого развития kmbs, менеджер проекта «Київстар Бізнес» Дайджест

главный редактор сайта innovations.com.ua, руководитель проекта «Київстар Бізнес» Дайджест от kmbs

Дизайн и верстка Ирина Гайда

Елена Буткевич

дизайнер

выпускающий редактор

Анастасия Леднева

Мирослава Чепига

дизайнер

выпускающий редактор

Редакция

Отпечатано в типографии

АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51, e-mail: corporate@kyivstar.net

ТОВ «ПК «Типографія від «А» до «Я», 02660, г. Киев, ул. Коллекторная, 38/40

Номер подписан в печать Учредитель

XX.XX.XX

АО «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51

Тираж 500 экз.

Свидетельство Серия XDXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Создано и распространяется эксклюзивно для клиентов «Київстар Бізнес»

Подготовлено при участии Киево-Могилянской Бизнес-Школы