K15 051 by ACMU

Больше вдохновения ищите на сайте hub.kyivstar.ua

Содержание Санджей Хосла, Моханбир Сауни

Мельче – но больше и смелее

От бездумного расширения до сфокусированного роста

Питер Тиль, Блейк Мастерс

От нуля к единице

Как создать стартап, который изменит будущее

Тарун Ханна

Миллиарды предпринимателей

Как Китай и Индия меняют свое будущее – и ваше тоже

Мартин Форд

Технологии, которые изменят мир

Автоматизация, ускорение и экономика будущего

Джон Янч

По рекомендации Бизнес, который продвигает себя сам

Выделенная линия для стартапа

Евгений Кражан директор по развитию бизнеса на корпоративном рынке компании «Київстар»

Книга этого номера – «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» Питера Тиля. Венчурный инвестор, создатель PayPal, провидец, разглядевший миллиардный потенциал в разработке «гарвардского недоучки» Марка Цукерберга – Тиль делится своим видением успешного стартапа. Для украинских предпринимателей такая книга сверхактуальна. Ведь зачастую проблема наших новаторов не в отсутствии прорывных идей, а в выведении их на рынок. В конце концов, именно монетизация отличает успешный стартап от просто хорошего изобретения. Соответственно, стратегия стартапа должна быть максимально рыночно-ориентированной – на go-to-market. И наибольшую поддержку в реализации такой стратегии могут дать глобальные партнеры. Которые, с одной стороны, способны предоставить стартапу свою технологическую базу, а с другой – воодушевлять разработчиков на использование своей энергии и творческого потеницала. Что тоже немаловажно, учитывая то, под каким прессом вызовов находится, как правило, каждая новая идея. С удовольствием констатирую, что «Киевстар» открыт для партнерства со стартапами. Во всем, что касается телекома, мы можем помочь с адаптацией решения, дать свою экспертизу или, например, взгляд изнутри – этого знания часто не хватает новаторам, увлеченным своей идеей. Все остальное – вопрос настойчивости и удачи. Наш интерес здесь очень простой: и крупные компании вроде нашей, и возникающие инновации приносят пользу обществу и способствуют конкурентному росту Украины в мире. И если наша деятельность поможет превращению имеющихся проектов в устойчивый тренд инноваций «Made in Ukraine» – значит, все не зря. Познавательного чтения!

Скорость прогресса

Александр Саврук декан Киево-Могилянской Бизнес-Школы [kmbs]

В новом выпуске «Київстар Бізнес» Digest мы решили сделать акцент на будущем – и на том влиянии, которое предприниматель оказывает на будущее своего бизнеса и окружающего его мира. Этой теме посвящена главная книга номера – «От нуля к единице». Ее автор, Питер Тиль, один из основателей компании PayPal, имеет собственную точку зрения на природу конкуренции и прогресс. Он уверен, что использование традиционных бизнес-моделей не способно обеспечить качественный скачок: нужны технологии, идеи и решения, которых прежде никогда не было. В противном случае вместо прогресса человечество могут ожидать немалые проблемы. Питер Тиль пишет о том, как создать стартап, способный обеспечить движение «от нуля к единице». Книга Мартина Форда «Технологии, которые изменят мир» предлагает еще один взгляд на будущее. Описывая процессы, которые начинают воздействовать на бизнес-среду уже сегодня, он делает прогноз о том, как придется измениться организациям в ближайшие десятилетия. «Миллиарды предпринимателей» (автор – профессор Гарвардской бизнес-школы Тарун Ханна) расскажет нам о том, какие возможности открывает перед компаниями развитие Индии и Китая. Также в данный выпуск вошла книга «Мельче – но больше и смелее» (авторы – Санджей Хосла и Моханбир Сауни – описывают опыт сфокусированного роста на развивающихся рынках) и работа Джона Янча «По рекомендации». Последняя будет полезна тем компаниям, которые реально осознали, что рекомендации лояльных клиентов работают гораздо эффективнее, чем многие традиционные инструменты продвижения.

Санджей Хосла • Моханбир Сауни

Менеджмент / Мельче – но больше и смелее

Мельче – но больше и смелее От бездумного расширения до сфокусированного роста Одна из лучших бизнес-книг 2014 года по версии strategy+business Издание рекомендуют топ-менеджеры многих международных компаний

Санджей Хосла – старший партнер в школе менеджмента Kellogg. Старший консультант в Boston Consulting Group. В прошлом был президентом по работе на развивающихся рынках Kraft Foods.

Моханбир Сауни – всемирно признанный ученый, преподаватель, консультант, эксперт в сфере бизнесинноваций, технологий маркетинга и новых медиа. Директор Центра технологических инновационных исследований при школе менеджмента Kellogg. Написал шесть книг, автор десятков публикаций в ведущих научных журналах.

В основу книг лег многолетний опыт бывшего президента Kraft Foods по работе на развивающихся рынках

В поиске роста

Основная идея Требования рынка просты: компания должна расти. Если вы останавливаетесь, начинается стагнация. Поэтому даже когда дела идут хорошо, компания чувствует давление со стороны рынка и акционеров. Самый простой способ расти – пытаться получать прибыль везде, где только возможно. Но, по мнению авторов книги, такой подход небезопасен. Они предлагают собственный способ обеспечить качественный и сфокусированный рост бизнеса. 8

Потребность постоянно расти приводит к тому, что среднестатистическая компания постоянно ищет новые рынки, новые продуктовые категории, новые потребительские сегменты... Каждый шаг кажется логичным, однако, если расширение не имеет фокуса, то в итоге оно приносит вам лишь разочарование. Сложность растет быстрее, чем прибыль. Приобретение новых бизнесов делает структуру организации все более запутанной. По мнению авторов, такая тяга компании к расширению сродни наркотической зависимости. Противоположностью бездумного расширения является устойчивый рост. То есть развитие, которое происходит постоянно и не требует от бизнеса «рвать жилы» каждый квартал, стремясь продемонстрировать акционерам увеличившиеся цифры. Устой-

чивый рост способен генерировать достаточную маржу, а вместо усложнения бизнеса – упрощать его. Метод обеспечения устойчивого роста, который предлагают авторы, называется Focus7 и состоит из семи шагов. Они образуют замкнутый цикл, который – в случае его правильного применения – способен сам себя поддерживать. А от руководителя потребуется проводить постоянный мониторинг и корректировать ситуацию, если возникнут какие-то неприятности.

Шаг 1. Открытие Первое, с чего организации нужно начинать свой путь к устойчивому развитию, – это поиск возможностей для роста. Оптимальный способ – исследовать рынок и клиентов, получить идеи. Несмотря на то, что иногда идеи

Санджей Хосла • Моханбир Сауни

Менеджмент / Мельче – но больше и смелее

Пять основных мыслей 1

Типичная компания постоянно ищет новые рынки, новые продуктовые категории, новые потребительские сегменты. Однако если расширение не имеет фокуса, то в итоге оно приводит лишь к разочарованию

Начинать свой путь к устойчивому развитию организации нужно с поиска возможностей для роста и их отбора

Противоположностью бездумному расширению является устойчивый рост. Обеспечить его можно с помощью последовательности из семи шагов

Не стоит пытаться создать идеальную стратегию. Гораздо важнее – выбрать в целом верное направление, как можно скорее приступить к реализациии и двигаться быстро

Чтобы измерять свой прогресс, нужно сформировать набор специальных индикаторов. Они должны количественно отражать рост бизнеса, и их должно быть удобно доносить до подчиненных

могут приходить спонтанно, интуитивно – ни в коем случае нельзя полагаться на случай. Лучше всего – методично исследовать источники инсайтов, которые предлагают авторы: 1. Аномалии. В каждой компании люди постоянно тестируют какие-либо идеи: изменения цены, новые продукты и т. д. Иногда такие эксперименты показывают необычные результаты, далекие от ожидаемых. Это авторы и называют аномалиями – и рекомендуют обратить на них пристальное внимание, ведь здесь могут быть скрыты возможности для роста. Также полезно поискать аномалии за пределами своего бизнеса. Например, посмотреть на рынок. Какие показатели вас удивляют? Например, мужчины и женщины могут совершенно по-разному реагировать на новый продукт. 2. Пересечение трендов. Когда несколько тенденций наблюдаются одновременно, они могут продуцировать немало новых возможностей для роста. Множество стартапов появляется именно благодаря такому пересечению. Скажем, Groupon – это результат объединения социального и мобильного трендов, Foursquare – мобильного и локального. Если вы обнаружите и объедините две и более тенденций, то наверняка сможете извлечь из этого немало интересных идей. 3. Разочарования. Болевые точки, разнообразные неудобства также могут порождать новые возможности. Обратите внимание на то, какие проблемы клиенты никак не могут решить, что их беспокоит и расстраивает. Многие успешные компании появились таким образом – например, Netflix, сервис для просмотра видео. Его сооснователю очень не нравилось, что в прокате DVD с него брали штрафы за поздний возврат дисков, – и он придумал, как избежать этой проблемы. 4. Стереотипы. Еще один способ найти новую идею – это взять хорошо знакомые истины и подвергнуть их сомнению. Возможно, некоторые из них уже не работают в нашем быстро меняющемся мире? Сеть гостиниц

Capella Hotels and Resorts спросила себя: почему клиенты обязательно должны въезжать и выезжать в одно и то же время? Чаще всего причиной служит опасение руководства, что если гости будут заселяться и выселяться когда им заблагорассудится, персонал будет круглосуточно выполнять уборку, при этом шуметь и мешать другим клиентам. Компания нашла выход: она улучшила звукоизоляцию комнат и разрешила гостям заселяться в любое время. В итоге это стало одним из ее конкурентных преимуществ. 5. Нестандартные клиенты. Авторы высказывают интересную мысль: есть клиенты, которые приносят прибыль, а есть те, которые учат. Компании склонны уделять внимание только первым, ведь вторые либо кажутся чудаками, либо покупают ваш продукт очень редко. Впрочем, иногда именно тот, кто на первый взгляд не является вашим идеальным клиентом, может натолкнуть вас на хорошую идею. Так произошло с компанией Nokia. Попытка продавать телефоны в индийских деревнях стимулировала инновацию. Оказалось, что в маленьких населенных пунктах практически нет уличного освещения, поэтому Nokia оснастила телефоны фонариками.

В каждой аномальной ситуации могут скрываться возможности для роста

Топ-менеджерам важно периодически становиться на место клиентов компании. Это даст больше информации, чем десятки фокус-групп 6. Смена картинки. Менеджменту весьма полезно иногда оставлять офис и погружаться в жизнь своих клиентов. Это предоставит вам больше ценной информации, чем фокус-группы. Как известно, именно такой способ в свое время помог компании Xerox добиться огромного успеха. 7. Аналогии. Посмотрите на другие отрасли. Есть ли нечто общее между ком-

Санджей Хосла • Моханбир Сауни

Менеджмент / Мельче – но больше и смелее

Кладезь идей – воркшопы с участием опытных сотрудников и новичков

паниями, работающими в других сферах бизнеса, и вашей собственной? Что можно было бы позаимствовать у них? Например, мексиканская цементная компания Cemex столкнулась с проблемой: в случае ухудшения погодных условий ее клиенты могли перенести свой заказ на другой день – и организации приходилось решать, что делать с полным цементовозом. Они позаимствовали идею у сферы здравоохранения, а именно – схему работы бригад скорой помощи. Каждый свой цементовоз они оснастили GPS-локатором и обеспечили связью с центральным офисом. В случае неожиданного отказа клиента грузовик стали перенаправлять на ближайшую стройку. Чтобы сформулировать возможности для роста, нужно организовать так называемые воркшопы. Авторы предлагают проводить их в течение одного-двух дней. Именно так происходило в компании Kraft. На таких воркшопах, как в чашке Петри, «вызревали» новые стратегии для работы на развивающихся рынках. Выглядели такие стратегии как формула 5-10-10: они предполагали фокус на пяти категориях, 10 брендах и 10 рынках. Чтобы воркшопы были успешными, необходимо установить четкие цели и пригласить правильных людей (не только руководителей подразделений, но и некоторых незашоренных новичков). Количество членов команды не должно превышать 20 человек. Также очень важно, чтобы у руководителя не было решающего голоса, чтобы он не мешал сотрудникам свободно высказываться. Роль лидера в этом процессе – катализатор открытий, но ни в коем случае не голос критики.

Шаг 2. Стратегия Первый этап помог компании увидеть массу новых возможностей, но далее нужно выбрать, на каких из них следует сфокусироваться. Для этого подойдут несколько фильтров, или, как их называют авторы, линз. Авторы советуют выбрать несколько «линз» из приведенного ниже списка и посмотреть сквозь них на потенциальные возможности для роста.

• Предложения. Каждая компания чтото предлагает рынку – некую ценность: товар, услугу, решение проблемы. Но нередко среди сотен или даже тысяч наименований лишь единицы действительно генерируют прибыль. Если возможность для роста представляет собой именно некое новое предложение, то стоит подумать – насколько оно действительно выгодно для вас? Что оно даст компании? • Бренды. Их можно считать одними из самых ценных активов бизнеса, но только в том случае, если это «бренд с душой». Другими словами, если идея нового бренда способна создать эмоциональную связь с потребителем на долгие годы, а то и десятилетия. • Клиенты. Их можно классифицировать по сегментам (женщины, IT-специалисты и т. д.), величине (малый бизнес, средний, крупный), профессиональной роли (продавцы и т. д.), поведению, мотивации и другим параметрам. Главное при этом – определить, как ваши клиенты и их потребности могут предоставить вам возможность для роста. • Партнеры. Они могут помочь вашему бизнесу увеличить ценность предложений, упростить работу, предоставить технологии, облегчить доступ на некоторые рынки. Поэтому эта «линза» особенно ценна для стартапов. • Каналы дистрибуции. Онлайн, ритейл, киоски и прочие каналы представляют собой маршруты, с помощью которых продукт доходит до рынка. На развивающихся рынках основой инноваций и роста являются именно каналы дистрибуции. • Рынки. В разных странах рынки могут отличаться по множеству показателей. Поэтому, чтобы сфокусировать свой рост, нужно четко понимать – как выглядит рынок, на который вы хотите выйти, насколько вы готовы к экспансии, достаточно ли вы знаете о нем. • Монетизация. Это то, откуда приходит ваша прибыль. Скажем, Google получает основную часть дохода от рекламы, Hewlett-Packard долгие годы зарабатывала преимущественно на продаже чернил для

Степень зависимости компании от роста

Становится все сложнее находить новых клиентов

Есть ощущение, что нововведения принесли больше проблем, чем прибыли

Новые продукты менее прибыльны, чем старые

В последнее время мотивация сотрудников снизилась

Компания зависима от роста, если…

Уменьшается показатель прибыли на одного сотрудника

Возрастает процентное соотношение административных издержек к прибыли

В компании нечетко распределяется ответственность Компания испытывает трудности на новых географических рынках

принтеров. Чтобы определить, в каком направлении развиваться вашему бизнесу, нужно понимать, какие механизмы монетизации вы используете. • Бизнес-процессы. Они описывают, как, собственно, функционирует ваша компания. Нередко именно процессы представляют собой источник сфокусированного роста, особенно в крупных организациях с большим количеством сложных операций. Для отбора также полезно помнить о трех вопросах, которые стоит задать себе о той или иной возможности. Реальна ли она? Стоит ли она усилий? Сможем ли мы победить, если реализуем ее? Авторы также предостерегают руководителей: не стоит пытаться создать идеальную стратегию. Гораздо важнее – выбрать в целом верное направление, как можно скорее приступить к реализации и двигаться быстро.

Сотрудники испытывают трудности с определением приоритетов

Шаг 3. Мобилизация Принимать финальное решение о том, какую стратегию выбрать, – прерогатива руководства. Однако воплощать ее в жизнь придется сотрудникам. Поэтому задача менеджмента – вовлечь коллектив в этот процесс, донести до них преимущества стратегии. Для этого стоит придумать некий девиз, символ – это может быть фраза, цвет, цифра, изображение и т. д. Что-то, что сделает стратегию «живой» для всех членов коллектива. Каким должен быть этот девиз, зависит от конкретной компании и ситуации, в которой она находится. Как уже упоминалось выше, компания Kraft при выходе на развивающиеся рынки выбрала для себя стратегию 5-10-10 (пять категорий, 10 брендов, 10 рынков). Именно эта комбинация цифр стала символом, с по-

Санджей Хосла • Моханбир Сауни

Менеджмент / Мельче – но больше и смелее

Стоит задуматься

мощью которого сотрудникам коммуницировалась стратегия. Более подробную информацию разместили на одной странице – документ назывался «Выиграть с помощью фокуса». Авторы делают акцент на том, что девиз должен быть создан быстро, но его придется поддерживать в течение длительного времени. Ведь для того чтобы сообщение достигло каждого сотрудника, понадобится не один день.

Сфокусирован ли ваш рост? Знаете ли вы свои приоритеты? 1

Как вы ищете возможности для роста?

Шаг 4. Люди Шаг 5. Исполнение

Какие хорошо знакомые истины уже не работают на вашем рынке? 3 1

Проверить, не стала ли ваша компания зависимой от роста

Cледует сделать 2

Разработать свои критерии отбора идей для развития бизнеса

Сформировать собственные метрики для оценки роста

рый называется «пустой чек». Это предложение определенной команде практически неограниченных ресурсов – для того, чтобы она смогла достичь выдающейся цели в сжатые сроки. Разумеется, использование этого инструмента осуществляется под надзором руководства. Менеджмент выбирает цель, формирует команду, определяет план, предоставляет все ресурсы – а затем отслеживает прогресс.

Следующим шагом является поиск людей, которые смогут помочь в реализации стратегии роста, – и развитие их потенциала. Как распознать наиболее ценных сотрудников? Как правило, они обладают четырьмя качествами: • Страсть. Они видят смысл в том, что делают, и готовы вкладывать максимум энергии в свою работу. Труд для них – не тяжкая повинность, а занятное приключение, даже игра, с победами и поражениями. • Командная работа. Такие люди осознают ценность взаимодействия с коллегами, поэтому легко входят в команду и делятся своими идеями с другими. • Способность к трансформациям. Они умеют увидеть проблему и готовы ее решить. Они вносят изменения в жизнь компании не ради самих перемен, но ради повышения эффективности. • Неудовлетворенность. Они никогда не останавливаются на достигнутом и постоянно ищут способы, как сделать мир лучше. Когда руководство находит людей, способных воплотить стратегию в жизнь, настает черед предоставить им возможность действовать. Авторы уверены, что главное здесь – выделить необходимые ресурсы, в том числе денежные, человеческие и т. д., высвободив их из не столь приоритетных проектов и направлений. В исключительных случаях стоит применять инструмент, кото-

Стратегия без исполнения ничего не стоит, поэтому настоящая проверка руководителя наступает тогда, когда приходит пора воплощать идеи в жизнь. Основными про-

«Умное» исполнение стратегии – это тестирование различных инициатив быстро и в малом масштабе блемами, с которыми сталкивается исполнение, является, во-первых, попытка сделать слишком много одновременно. И, во-вторых, принятие слишком большого количества решений наверху и дальнейшая их трансляция через множество уровней корпоративной иерархии вниз. Чтобы ускорить реализацию стратегии, нужно перестать тратить время и силы на те инициативы, которые не приносят значительного вклада в деятельность бизнеса и отвлекают компанию от выполнения того, что понастоящему важно. Кроме того, очень важно снизить уровень бюрократии в организации, уменьшить количество уровней при принятии решений, а также ускорить продвижение информации внутри компании. Руководству не стоит бояться делегировать полномочия, в том числе те, которые касаются принятия реше-

Менеджмент / Мельче – но больше и смелее ний. Ведь если предоставить сотрудникам, непосредственно общающимся с клиентами, шанс почувствовать себя ответственными за результаты, от этого выиграют все. Стратегия подразумевает, что вы мыслите большими категориями. Однако, в определенный момент, нужно перейти к тактическим деталям и начать действовать быстро. «Умное» исполнение стратегии подразумевает тестирование различных инициатив быстро и в малом масштабе. Это позволяет учиться на своих ошибках, оперативно понимать – что работает, а что нет, и в результате компания адаптируется и начинает действовать все более качественно. Поэтому, реализуя стратегию сфокусированного роста, стоит перейти к мышлению в терминах короткой перспективы – три-шесть месяцев. По истечении этого срока нужно оценить результат и при необходимости внести корректировки.

Шаг 6. Организация

Отличный инструмент для избавления от стереотипов в компании – сети сотрудничества

Люди в компании не существуют в вакууме – они являются составной частью организации, принадлежат к определенной бизнесединице, департаменту, команде. Когда фирма начинает расти, ей важно поддерживать свою структуру и привычное функционирование. Однако иногда возникает необходимость изменить организацию, улучшить ее. Впрочем, авторы предостерегают: если компания и так работает хорошо, не стоит ее кардинально менять. Но если вы замечаете неэффективность ее структуры, лучше воспользоваться шансом, который предоставляет рост, и внести определенные изменения. Как можно усовершенствовать организацию? Авторы предлагают инструмент, называемый сетями сотрудничества. Это команды, которые собираются из разных частей компании для работы над общей целью. Такой инструмент уже стал привычным в современных организационных структурах, он часто применяется для поиска инноваций и перспективных проектов. Сети сотрудничества могут быть как реальными (когда люди физически собираются вместе, чтобы обсудить некую проблему), так

и виртуальными. Очень полезно использовать этот инструмент для того, чтобы избавляться от существующих в организации стереотипов. Поскольку в сетях сотрудничества принимают участие люди из разных подразделений, в итоге облегчается продвижение информации внутри компании.

Шаг 7. Метрики Разумеется, любой компании нужно измерять свой прогресс, и для этого нужно сформировать набор специальных индикаторов. Они должны количественно отражать рост бизнеса, и их должно быть удобно коммуницировать подчиненным. Как сформировать собственные метрики? Авторы предлагают найти ответы на три вопроса: – Что мы измеряем? Этот вопрос касается стратегических целей компании. – Как часто мы это измеряем? Можно получать отчеты еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т. д. – Кто вовлечен в этот процесс? Здесь важно помнить, что чем больше людей участвует в проекте, тем выше его сложность. Метрики должны быть простыми – поэтому измерять стоит лишь несколько действительно важных показателей, которые отображают, как продвигаются дела компании. Кроме того, индикаторы должны быть сбалансированы – чтобы вы всесторонне оценивали свой прогресс (например, они могут касаться разных этапов процесса роста). Помимо цифр, нужно информировать персонал с помощью историй успеха. Сухие показатели, как правило, не способны достучаться до сердца людей, но если вы (или кто-то из коллег) поделится своим опытом и расскажет, что ему удалось изменить, это обязательно отразится на мотивации. В конце книги авторы говорят: семь шагов их модели представляют собой спираль. Сфокусированный на росте бизнес никогда не останавливается. Поэтому руководству нужно постоянно держать эту модель перед глазами – чтобы не упустить из виду никаких важных событий, происходящих с компанией

Мысли вслух

ИННОВАЦИИ – ЭТО ГАРАНТИЯ ВОСТРЕБОВАННОСТИ И ДОЛГОСРОЧНОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ Гэри Хэмел, специалист в области управления, основатель международной консультационной фирмы Strategos, автор книги «Манифест лидера»

Думай! Опыт успешных людей: источники вдохновения можно находить в самых неожиданных вещах!

ИННОВАЦИИ ДВИЖУТ МИР. ЭТО – ВЫСОКОЕ ПРИЗВАНИЕ Роберт Меткалф, инженер, один из изобретателей Ethernet, основатель 3Com и автор закона Меткалфа (мощность сети пропорциональна квадрату числа подключенных к ней узлов)

Джеффри Безос, основатель Amazon.com

Надежда Васильева, гендиректор «Майкрософт Украина»

Том Фрестон, бывший глава Viacom и один из создателей MTV

Я ВСЕГДА СПРАШИВАЮ КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ДОЛЖНОСТИ: ЧТО ВЫ ИЗОБРЕЛИ? ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ПУСТЯК, ДЕЛАЮЩИЙ ПРОДУКТ УДОБНЕЕ. НО Я ДОЛЖЕН УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ЧЕЛОВЕК ХОТЯ БЫ ПРОБУЕТ ДЕЛАТЬ ЧТО-ТО ПО-НОВОМУ

СЕГОДНЯ ИННОВАЦИИ – ЭТО ТОПЛИВО ДЛЯ БИЗНЕСА. БЕЗ НИХ БИЗНЕС КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ ДВИЖЕТСЯ ПО ИНЕРЦИИ, А ПОТОМ ОСТАНАВЛИВАЕТСЯ

ИННОВАЦИЯ – ЭТО ВЗЯТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ВЕЩИ И СЛОЖИТЬ ИХ В НОВОМ ПОРЯДКЕ

НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ПОИСКА ИННОВАЦИЙ – ТЕСНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ И ПАРТНЕРАМИ. Гил Швед, соучредитель и генеральный директор компании Check Point Software Technologies

В УКРАИНЕ УСПЕХ ДОСТИГАЕТСЯ НЕ ИННОВАЦИЯМИ. А ВСЁ ПОТОМУ, ЧТО У НАС НЕТ ТОГО, ЧТО Я НАЗЫВАЮ ТИГРИНЫМ НАСТРОЕНИЕМ, ТИГРИНЫМ ЖЕЛАНИЕМ Павел Шеремета, президент Киевской школы экономики

ИСКУССТВО И ИННОВАЦИИ СЕГОДНЯ НЕРАЗДЕЛИМЫ

Стив Джобс, основатель Apple

ЧТОБЫ СТИМУЛИРОВАТЬ ИННОВАЦИИ, НУЖНО ДАТЬ ЛЮДЯМ ПРАВО НА ОШИБКУ Роберт Котик, исполнительный директор и президент Activision Blizzard

Тим Бернерс-Ли, основатель WorldWideWeb и действующий глава Консорциума Всемирной паутины

ИННОВАЦИИ РОЖДАЮТСЯ ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ ПОНЯЛИ, ЧТО МЕШАЛО РЕШИТЬ НЕКУЮ ЗАДАЧУ

ИННОВАЦИЯ – ЭТО СЧАСТЛИВАЯ СЛУЧАЙНОСТЬ, ВЫ НИКОГДА НЕ ЗНАЕТЕ, ЧТО СДЕЛАЮТ ЛЮДИ...

Майкл Портер, американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса

ИННОВАЦИИ – ВАЖНЕЙШАЯ ЧАСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОЦВЕТАНИЯ

Наталья Заболотная, генеральный директор «Мыстецького Арсенала»

НАСТОЯЩИЕ ИННОВАЦИИ ВСЕГДА РОЖДАЮТСЯ ИЗ НЕСТАНДАРТНОГО МЫШЛЕНИЯ Питер Диамандис, американский инженер авиации, предприниматель, учредитель и глава Фонда X-Prize, соучредитель Международного космического университета (International Space University, ISU), соучредитель Zero Gravity Corporation, учредитель первого в мире предприятия по космическому туризму Space Adventures, сооснователь компании по разработке технологий промышленного освоения астероидов Planetary Resources, а также учредитель и организатор множества других проектов, связанных с развитием космоса и передовых технологий

Питер Тиль • Блейк Мастерс

Стратегия / От нуля к единице

От нуля к единице Как создать стартап, который изменит будущее

Книгу рекомендует издание The Economist Основатель Facebook Марк Цукерберг назвал эту книгу полной свежих идей о том, как изменить мир к лучшему

Питер Тиль – предприниматель, венчурный капиталист, один из учредителей PayPal, основной инвестор Facebook. Создатель Palantir Technologies – компании – разработчика аналитического программного обеспечения для ЦРУ и мировых финансовых организаций.

Блейк Мастерс был студентом юридического факультета Стэнфордского университета в 2012 году, когда его подробные заметки по курсу Питера Тиля «Компьютерные науки» стали интернет-сенсацией. Прежде чем стать соавтором легенды Кремниевой долины, Блейк соосновал стартап Judicata.

Книга получила положительный отзыв основателя SpaceX и Tesla Илона Маска

Будущее и прогресс

Основная идея Множество успешных бизнесов появляются благодаря копированию уже существующих моделей и идей или их развитию. Авторы называют это движением от единицы к двойке и дальше. Однако создание чего-то совершенно нового – это шаг от нуля к единице, истинный акт творения. Но дело не столько в том, что это звучит красиво. Любой бизнес, даже крупный и прибыльный, не сможет оставаться таковым долго, если он не будет инвестировать в движение от нуля к единице. Рынок не сможет развиваться, если он будет лишь эксплуатировать имеющиеся бизнесмодели. Данная книга повествует о том, как создавать компании, способные производить настоящие новшества. 20

Когда мы говорим «будущее», то чаще всего подразумеваем прогресс. Однако это понятие, по мнению авторов, можно трактовать неоднозначно. Они выделяют два вида прогресса: вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный (или экстенсивный) – это то самое движение от единицы к двойке и так далее, то есть повторение уже существующих лучших практик, копирование бизнес-моделей. На мировом уровне горизонтальный прогресс выражается в глобализации: когда чтото, работающее в одной стране, переносится в другую. Типичным примером глобализации является Китай. Стратегией этого государства в течение долгих лет было копирование того, что они видят в развитых странах. Причем необязательно последовательно, как это происходило за рубежом: так, можно сразу перейти

к беспроводной связи, а не строить сначала наземные линии. Вертикальный (или интенсивный) прогресс – появление того, чего прежде не существовало вовсе. Это переход от нуля к единице. Главное слово, которое описывает данный вид прогресса, – технологии. Речь идет не только о компьютерных технологиях, хотя именно они в последние десятилетия активно развиваются. Технологией, по мнению авторов книги, можно считать любой новый и более продуктивный способ действий. Считается, что будущее мира обеспечит именно глобализация, однако Питер Тиль не согласен с этим тезисом. На самом деле технологии – гораздо важнее. Если представить себе, что Индия сумеет скопировать США и все ее население будет жить так же, как средняя американская семья, то это приведет к экологической катастрофе. Если Китай увеличит производство энергии вдвое – про-

Питер Тиль • Блейк Мастерс

Стратегия / От нуля к единице

Пять основных мыслей 1

Существует два вида прогресса: вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный – это повторение уже существующего, вертикальный – это создание нового

Именно монополия, а не конкуренция, является основным двигателем прогресса, ведь перспектива получения огромной прибыли в течение длительного времени стимулирует инновационную деятельность

Сегодня перед бизнесом стоит амбициозная задача – разработать и внедрить технологии, которые обеспечат истинный прогресс, а не просто масштабирование известных подходов

Начинать строительство монополии лучше всего с маленького рынка. Занять на нем доминирующее положение гораздо проще для стартапа

Стартап, в котором наделали ошибок с самого начала, исправить невозможно

порционально возрастут и вредные выбросы в окружающую среду. Без появления новых технологий глобализация может привести к масштабной катастрофе. Как этого избежать? Сегодня перед бизнесом стоит амбициозная задача разработать и внедрить технологии, которые обеспечат истинный прогресс, а не просто масштабирование уже существующих подходов. Надеяться на огромные бизнес-конгломераты тут вряд ли стоит. «Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний», – пишут авторы книги. Бюрократическая структура больших компаний, их нежелание рисковать – все это не способствует зарождению инноваций. Впрочем, и в одиночку изобрести новую технологию не так-то просто. Оптимальным размером является команда из нескольких человек, то есть стартап. Они работают по такому принципу: чтобы дела делались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Ключевой критерий при определении численности команды – сколько человек может заразить своей идеей инициатор. Эти люди, объединив свои усилия, в атмосфере свободного мышления будут способны творить настоящие чудеса.

Уроки доткомов Ситуация вокруг раздувшегося, а потом лопнувшего пузыря доткомов – одна из классических историй, которые часто рассказывают бизнесмены. Авторы книги приводят четыре основных урока, которые, по мнению многих экспертов, стоит извлечь любому предпринимателю из краха этого пузыря. 1. Быть весьма осторожным с прогнозами. Не нужно поощрять чрезмерные ожидания от будущего роста, прибыли и т. д. 2. Действовать гибко, адаптироваться к реальным условиям. Каждая компания должна научиться приспосабливаться к реальности, пробовать разные способы действий, относиться к предпринимательству «как к серии экспериментов для скептика». 3. Развиваться конкурируя. Вместо того чтобы пытаться сразу же создать новый ры-

нок, нужно начать работать с теми клиентами, которые есть, улучшать имеющийся продукт. 4. Думать о продукте, а не о продажах. В эпоху доткомов реклама была пустой тратой денег, гораздо важнее – сосредоточиться на разработке. Авторы говорят, что эти уроки уже стали догмой в мире стартапов. И тех, кто не хочет им следовать, пугают катастрофой, подобной краху доткомов. Однако авторы считают, что для успешного развития стартапа действовать нужно противоположным образом.

Большие компании слишком забюрократизированы и боятся рисковать, чтобы создавать инновации

Конкуренция и монополия Весьма интересной является точка зрения Питера Тиля на конкуренцию. Он убежден, что «если посмотреть правде в глаза, окажется, что конкуренция и капитализм диаметрально противоположны друг другу». Ведь конкуренция лишает бизнес прибыли, в то время как монополист может заработать по-настоящему большие деньги. Совет, приведенный в книге, довольно прост: не стоит выстраивать свой бизнес на создании продукта, который мало чем отличается от продукта конкурентов. В условиях привычной рыночной конкуренции компания оказывается заложником ситуации. Она вынуждена постоянно думать о краткосрочной прибыли, из-за чего страдает долгосрочное планирование. А монополист может не беспокоиться о том, как избежать убытков. «Есть лишь одно средство, способное помочь бизнесу выйти за пределы жестокой ежедневной борьбы за выживание: доходы монополиста», – пишут авторы. Питер Тиль убежден, что именно монополии являются основным двигателем прогресса, поскольку перспектива получения огромной прибыли в течение длительного времени стимулирует инновационную деятельность. Однако остается открытым вопрос, почему конкуренция по-прежнему считается оптимальным состоянием рынка. По мнению авторов, это всего лишь пережиток прошлого. Многие экономисты по-прежнему считают, что компании похожи друг на друга, работают почти одинаково и производят подобные продукты. На самом же деле такая схема является тупиковой. «Если

Построить успешный бизнес проще, если его продукт сильно отличается от конкурентов

Питер Тиль • Блейк Мастерс

Стратегия / От нуля к единице ваш бизнес представляет собой царство равной конкуренции, гибель вашей компании пройдет никем не замеченной: какой-нибудь другой, не отличимый от остальных конкурент тут же займет ваше место», – отмечают авторы. Монополия – это состояние, характерное для любого успешного бизнеса. Питер Тиль считает, что именно так можно описать секрет успеха. Каждая компания, которая достигла огромного прогресса, придумала решение какой-то проблемы, чего не смог сделать больше никто.

ствий. Не бежать вместе с толпой за какой-то очевидной целью, а искать свой путь, свою задачу и решать ее. Авторы делают такой вывод: «Если вы способны осознать, что конкуренция – разрушительная сила, а не знак личной доблести, значит, вы разумнее многих».

Как создать монополию? На основании изложенного выше можно предположить: чтобы создать монополию, нужно избегать конкуренции. Однако все не так просто: нужно не только найти свою нишу, но и удержаться в ней достаточно долго. Тиль и Мастерс говорят о таком критерии, как стоимость бизнеса. По их мнению, сегодняшнее значение этого показателя определяется суммой денег, которую компания сможет заработать в будущем. А у монополии, которая сможет оставаться прибыльной долгие годы, должны быть хотя бы несколько из перечисленных ниже свойств.

Без появления новых технологий глобализация может привести к масштабной мировой катастрофе

Конкуренция одинаковых продуктов, даже с учетом их успешного развития, – путь в никуда

А значит, является монополистом на этом рынке. В то же время ни одной компании-неудачнице не удалось спастись от конкуренции. Это мнение может показаться революционным, ведь большинство экономистов защищают конкуренцию как эффективный рыночный механизм. Она уже стала настоящей идеологией, встроенной в наше сознание и влияющей на наше восприятие реальности. В итоге мы попадаем в ловушку конкуренции: чем активнее участвуем в ней, тем меньше денег зарабатываем. Мы привыкли думать, что конкуренция встречается повсюду, что это норма жизни. Например, в школе учеников подстегивают соперничать за оценки, в университете – за интересные проекты и т. д. В корпоративной среде весьма популярны воинственные выражения (наступление, захват и т. д.). Хотя, по мнению авторов, войну напоминает не сам бизнес, а конкуренция. Она нередко принимает форму подражания. Конкуренты довольно схожи между собой и поэтому вынуждены соперничать, повторять успешные ходы друг друга, копировать. Но это – путь в никуда. Авторы уверены, что и для людей, и для компаний гораздо эффективнее другой способ мышления и дей-

Четыре правила Питера Тиля для успешного развития стартапа

1. Собственная технология. Это самое устойчивое преимущество, которым может владеть компания, ведь если вы сами придумали технологию, то ваш продукт будет практически невозможно скопировать. Типичный пример – поисковая система компании Google. Авторы предлагают такой совет: собственная технология должна быть в десять раз лучше, чем у вашего ближайшего конкурента (по какому-нибудь важному параметру). Только в этом случае можно быть уверенным в том, что вы – монополист на этом рынке. Достичь этого можно несколькими способами. Лучший из них – придумать что-то радикально новое, чего прежде не существовало и что решает важную проблему. Второй путь – сильно улучшить какое-то имеющееся решение. Если вы сможете усовершенствовать продукт в 10 раз, то вы также можете не опасаться конкуренции. Питер Тиль приводит в пример свою компанию PayPal, которой удалось сделать процесс покуп-

Даже плохой план лучше, чем его полное отсутствие

Лучше быть смелым и рисковать, чем оказаться банальным

ки на eBay как минимум в 10 раз проще. И, наконец, третий способ – сделать очень хороший дизайн. До Apple планшетные компьютеры пытались выпускать и Microsoft, и Nokia, но только после появления iPad этот рынок взорвался. 2. Сетевой эффект. Описать его просто: чем больше людей пользуются вашим продуктом, тем выше становится его ценность. Например, если большинство ваших друзей пользуются Facebook, для вас лучше выбрать эту же социальную сеть, чем какую-то другую. Но чтобы воспользоваться преимуществами сетевого эффекта, начинать нужно с довольно узкого рынка. Так, Facebook изначально ориентировался только на студентов Гарвардского университета, а не на всех жителей планеты. 3. Эффект масштаба. Монополия укрепляется по мере своего роста. В этом случае затраты на создание продукта распределяются по большему объему товаров или услуг. Особенно выигрывают от эффекта масштаба те компании, которые занимаются производством программного обеспечения. А вот бизнесу, работающему в сфере услуг, чрезвычайно сложно стать монополией (например, студия йоги может обслужить лишь ограниченное количество клиентов). Таким образом, уже на этапе создания бизнеса нужно учитывать, каковы возможности его масштабирования.

Высококонкурентные рынки лишают компании надежды на прибыльность

4. Бренд. Создание сильного бренда – один из способов стать монополией. Пример Apple, одного из самых узнаваемых брендов в мире, не дает покоя многим бизнесменам. Однако авторы книги предупреждают: опасно начинать компанию не с разработки продукта, а с развития бренда. Они противопоставляют стратегии Apple и Yahoo! В первом случае Стив Джобс избавился от лишних продуктов, сосредоточившись на ключевых. А Yahoo! сделала упор на приобретение модных стартапов и пиар, в то время как ценность ее продуктов остается под вопросом для многих пользователей. Начинать строительство монополии лучше всего с маленького рынка. Занять на нем доминирующее положение гораздо проще для стартапа. К тому же лучше совершить ошибку в малом масштабе, чем в огромном. Авторы предлагают такую подсказку: если вы опасаетесь, что рынок, с которого планируете начать, чересчур велик, то, с большой долей вероятности, так и есть. На первых порах стартапу нужно ориентироваться на малую целевую аудиторию. В идеале это должна быть небольшая группа людей, которые держатся вместе и обслуживанием которых практически никто не занимается. Тогда конкуренция будет минимальной.

Продажи не менее важны, чем сам продукт

Строить монополию нужно с малого: лучше ошибка в малом масштабе, чем в огромном

Питер Тиль • Блейк Мастерс

Стратегия / От нуля к единице

Стоит задуматься

После освоения небольшого нишевого рынка компания сможет расширяться, переходя к смежным рынкам. Удачный пример – компания Amazon, которая сначала освоила продажу книг, завоевав лояльность клиентов, а потом стала расширять зону своего влияния. Новые рынки были выбраны достаточно близкие: продажа компакт-дисков, видео и программного обеспечения. Таким образом, постепенно добавляя все новые и новые категории, Amazon стала одним из мировых лидеров в сфере онлайн-торговли.

Не попали ли вы в ловушку конкуренции?

Надежны ли ваши партнеры по бизнесу? Хорошо ли вы их знаете?

Фундамент успеха

Какую технологию вы могли бы создать?

Cледует сделать

Пересмотреть свое отношение к соперничеству в бизнесе и жизни 1

Оценить свою компанию с точки зрения монополии 2

Определить, прогресс какого рода обеспечивает ваша компания: вертикальный или горизонтальный

«Любая великая компания уникальна. Тем не менее существуют общие для всех компаний вещи, которые необходимо делать правильно с самого начала», – убежден Питер Тиль. Он шутит, что его друзья даже вывели «закон Тиля»: стартап, в котором наделали ошибок с самого начала, исправить невозможно. Поэтому задача основателя фирмы – заложить правильный фундамент. Во-первых, нужно внимательно отнестись к вопросам партнерства. Люди, которые станут совладельцами бизнеса, должны хорошо узнать друг друга еще до того, как компания стартует. В противном случае это будет похоже на лотерею. Для стартапа очень важна команда, но это не означает, что можно пренебречь выстраиванием качественной структуры. Авторы предлагают внимательно посмотреть на три ветви власти в компании: • собственность: кто официально владеет акциями бизнеса; • управление: кто направляет компанию каждый день; • контроль: кто является лицом, принимающим бизнес-решения. Обычно эти три функции распределены между разными людьми, однако это может существенно повысить шансы на возникновение проблем и конфликтов. Поэтому нередко целесообразно их смешать. Например, в не-

больших стартапах собственники могут самостоятельно осуществлять управление. А для контролирующего органа, скажем, совета директоров, целесообразно установить ограничение: не более трех-пяти человек. Чтобы сотрудники работали эффективно, их необходимо привлекать на полную занятость. Тиль убежден, что только в этом случае они могут погрузиться в работу с головой. А чтобы их мотивировать, необязательно (а часто и бессмысленно) платить им много. Можно предложить им нечто лучшее – долю в своем бизнесе. Также авторы предупреждают об одной распространенной ошибке: о высоких зарплатах топ-менеджеров. Питер Тиль весьма категоричен: «Ни при каких условиях зарплата директора стартапа, получившего финансирование за счет венчурного капитала, не должна на старте превышать $15 тыс. в год». Ведь щедрые оклады – это стимул к сохранению статус-кво, а не к развитию. Успех своей компании PayPal Питер Тиль во многом объясняет тем, что он изначально стремился создать тесные, а не формальные отношения в коллективе. «Поэтому мы старались нанимать людей, которые будут с искренним

Высокая зарплата директора стартапа может затормозить развитие бизнеса

Чем активнее компания участвует в конкуренции, тем меньше зарабатывает удовольствием работать вместе», – говорит он. Сформировавшаяся в итоге «мафия» помогала друг другу и потом, за пределами компании PayPal, во многих проектах. Беззаветная преданность своему делу – это нечто вроде культа. Однако в случае с созданием стартапа она часто оправданна. «Лучшие стартапы представляют собой лишь немногим менее экстремальные организации по сравнению с каким-нибудь культом», – пишут авторы. Может быть, только в таких условиях рождается по-настоящему необычная технология и возникает действительно нестандартное решение серьезной проблемы

Личные факты

Неизвестное интересное

Яков Сидляренко генеральный директор Corum Group

10 фактов обо мне, которые никто не знал

О том, что удивляет Приятно удивляет самопожертвование сограждан, многие ставят интересы страны выше своих.

смог бы уважать. Хочется постоянно совершенствоваться. Конечно, иногда я могу и играть роли, хотя актер из меня тот еще.

О планировании О близких Самые близкие – это жена, дети – моя отрада. На работе – единомышленники. А еще – друзья, которых я знаю еще с десятилетнего возраста. И я очень ценю моих близких.

О счастье Я считаю себя счастливым человеком, потому что у меня есть цель и уверенность, что я ее добьюсь. Когда я шаг за шагом продвигаюсь к своей цели, я счастлив.

О праздниках Я их не очень люблю. Особенно Новый год, когда люди, часто из последних сил, суетятся, чтобы сделать все «не хуже, чем у других». Самый лучший праздник для меня – спонтанный, например – неожиданно нагрянувшие друзья.

О книгах Мой любимый писатель – Пелевин, он умеет показать самые обычные и заурядные вещи новым, свежим и непривычным для нас образом.

О личности Для меня важно быть тем, кем я хотел бы себя видеть. Человеком, которого я сам

Я бегун на средние дистанции, жизненные цели себе ставлю на 3-5 лет. Перспективу в десятки лет мне пока сложно представить.

О деятельности Жизнь – это движение. Когда ты стоишь, не развиваешься, даже если твое сердце технически еще бьется – ты мертв.

Об искусстве В школе мы с друзьями создали рокгруппу и пытались оборудовать подвал для репетиций. Как-то не было света, и мы проходили туда с зажженными свертками газет. Дым от них проник наверх, в классы. Прибежавшая завуч «прекратила» существование нашей группы, лишив нас базы. Тогда я понял, что искусство – дело очень непростое, и решил заняться экономикой.

О воспитании детей Мне хочется оградить моих трех дочерей от всех жизненных трудностей, решить за них все проблемы. Но понимаю, что не могу и не должен этого делать. Поэтому стараюсь научить их справляться с трудностями. Обсуждаю с ними проблемы, советую – деликатно, чтобы не подорвать их доверие.

Тарун Ханна

Финансы / Миллиарды предпринимателей

Миллиарды предпринимателей Книга получила положительные отзывы The Economist, Newsweek

Если верить прогнозам, численность глобального среднего класса достигнет 3,2 млрд человек к 2020 году и 4,9 млрд к 2030-му, из которых 3 млрд будут проживать в странах Азии (в 10 раз больше, чем в США и в пять раз больше, чем в Европе). А к 2050 году совокупный ВВП Китая, Индии и Бразилии может составить половину объема ВВП мировой экономики – существенно больше, чем аналогичный показатель стран «Большой семерки». В общем, формула «Из третьего мира в первый» становится доминирующей тенденцией развития мировой экономики. В своей книге автор анализирует глубинные факторы, обусловившие особенности делового пространства Индии и Китая.

Автор – профессор Гарвардской школы бизнеса, имеет многолетний опыт практической работы c инвесторами и предпринимателями

Индия и Китай: взаимодополняющие противоположности

Как Китай и Индия изменяют будущее – свое и ваше

Книга полезна не только тем, кто планирует экспансию в Китай или Индию, но и тем, кто хочет глубже понять перспективы развития мировой экономики

Тарун Ханна – профессор Гарвардской бизнес-школы, где в разное время вел курсы по стратегии, корпоративному управлению, международному бизнесу и предпринимательству в развивающихся странах. Является автором книги «Как победить на развивающихся рынках» (Winning in Emerging Markets), написанной совместно с Кришной Палепу. 30

Основная идея

«Действительно ли есть шанс заработать в Индии и Китае? Такой вопрос чаще всего задают мне коллеги и друзья, – пишет Тарун Ханна. – Несомненно да. Однако многое зависит от умения компании приспособиться к местным условиям ведения бизнеса, что также подразумевает адаптацию к политическому климату». Цель книги Ханна – максимально облегчить бизнесменам процесс такой адаптации. Разъясняя смысл проведения сравнительного анализа обеих стран, автор говорит, что мы сможем лучше понять сделанный Китаем выбор, рассмотрев его в контексте выбора, сделанного Индией, и наоборот. История этих государств во многом схожа. Их первая консолидация произошла в 200-х годах до н. э. Обеим странам были нанесены глубочайшие травмы: Великобритания унижала Индию на протяжении двух столетий, Китай сто лет пребывал в статусе полуколониальной державы. Почти одновременно обе страны прошли сквозь горнило радикальной политической трансформации. Превращение Поднебесной в современное го-

сударство началось в 1949-м, с приходом к власти Мао Цзэдуна. Это произошло всего через два года после того, как Джавахарлал Неру стал премьер-министром независимой Индии. Оба невероятно влиятельных лидера избрали для своих стран кардинально отличные пути, приведшие к совершенно разным последствиям. В Китае главенствует Коммунистическая партия, которая практически не терпит какихлибо несогласий с определенным ею курсом. Индию, напротив, отличают многообразие и плюрализм. В глазах стороннего наблюдателя она представляет собой форменный хаос, за завесой которого, однако, происходит продуктивная ферментация замыслов и идей. В этой стране функционирует хотя и неэффективный, но все-таки рынок. Его истоки – в многоуровневой конкуренции в сфере услуг, борьбе за таланты, закулисных политических торгах и громких возгласах, издаваемых СМИ, в стремлении любой ценой привлечь к себе внимание. Характеризуя различия между обеими странами, Ханна подчеркивает, что Индия и Китай потенциально представляют собой симбиоз, выгоды от которого могут получить не только они, но и весь мир. По его словам, эти страны – зеркально перевернутое изображение друг друга: в чем силен Китай – слаба Индия и наоборот. Такая комплементарность

Тарун Ханна

Финансы / Миллиарды предпринимателей создает почву для экономического сотрудничества, которое уже инициировали китайские и индийские предприниматели, «стучащие в калитки» друг друга, тем самым восстанавливая вековые торговые связи, разрушенные последними сорока годами взаимной вражды.

Авторитаризм или демократия?

Предсказуемость поведения проще обеспечить с помощью ритуалов, а не законов

С древнейших времен система государственного управления Китая отличалась стремлением к порядку, гармонии и четкой иерархии. Традиционно китайцы стремились реализовать идеал гармонии в ритуале. Идея ритуала как основы управления людьми была сформулирована Конфуцием (551-479 годы до н. э.). Предполагалось, что ритуал обеспечивает стабильность общества и предсказуемость поведения его членов, чего не достичь с помощью законов, ведь люди все равно будут изыскивать способы их обходить. Через ритуал обозначался достигнутый человеком статус, и никто не имел права оспаривать решения вышестоящего. Поставив себя во главе Коммунистической партии Китая, а КПК во главе государства, Мао опирался на более чем тысячелетнюю конфуцианскую традицию почитания иерархии как основы эффективного управления. В 1980 году Дэн Сяопин заявил о непомерной концентрации власти в руках партийной верхушки и начал процесс трансформации КПК. От функционеров требовалась не только верность идеологическим принципам, но и образованность. Хорошее образование (в основном техническое) стало обязательным условием назначения на высокие посты. Еще одним важным моментом реформ Дэн Сяопина стало участие партийных боссов в формировании социалистической рыночной экономики. Вполне ожидаемо, что по мере роста вовлеченности функционеров в бизнес стала процветать коррупция. Пообещав рост благосостояния граждан в обмен на монополию на власть, КПК в основном держит слово. ВВП на душу населения увеличился с $673 в 1978 году до $5878 в 2005-м, а число людей, живущих за чертой бедности, уменьшилось с примерно 250 млн в 1978-м до 26 млн в 2004-м.

В свою очередь, Джавахарлал Неру крайне скептически относился к авторитаризму, а наблюдатели так же оценивали его план построения демократической Индии, аргументируя это масштабом, многообразием страны, а также неграмотностью немалой части ее населения. Неру стремился найти баланс между единством страны и автономией ее штатов, однако это привело к непреднамеренным побочным эффектам в виде пересечения нескольких уровней управления по вертикали и горизонтали. В итоге быстрое внедрение чего-либо в Индии стало практически невозможным. Относительно экономики, то, как считал Неру, страна была слишком большой и бедной, чтобы полагаться на рыночные механизмы. Такой взгляд на вещи привел к формированию огромного государственного сектора с мощным бюрократическим аппаратом, задача которого состоит в распределении и перераспределении ресурсов и товаров. На протяжении десятилетий индийская система госуправления славилась высоким уровнем коррупции и близкой к нулевой эффективностью. Разразившийся в 1991-м финансовый кризис стал закономерным итогом, которого едва ли можно было избежать. Под руководством тогдашнего министра финансов Манмохана Сингха (премьер-министр в 2004-2014 годах) были проведены беспрецедентные реформы. Однако в отличие от Китая, преобразования были сфокусированы не на аграрном секторе, где задействована большая часть населения страны, а на промышленной и банковской сферах. Хотя реформы и позволили полноценно задействовать потенциал частного сектора, почти ничего не было сделано для повышения эффективности базовых государственных институтов. В этом плане ситуация практически не изменилась по сей день. «Индийская демократия все еще недееспособна и поэтому не в состоянии реализовать обещания, данные стране идеалистами эпохи Неру», – замечает автор.

Небоскребы и трущобы Возможно, нагляднее всего различие между двумя странами проявляется в облике их городов. Своеобразное олицетворение

Пять основных мыслей 1

Кардинально отличные политические устройства Индии и Китая привели к формированию совершенно разного делового пространства, что несет в себе возможности для продуктивного симбиоза, способного обеспечить выгоду не только этим странам, но и всему миру

В Индии и Китае используются принципиально разные модели принятия решения: в первом случае действует демократическая, и часто непродуктивная процедура поиска консенсуса, во втором чаще применяется жесткая централизация с некоторыми исключениями

В Индии есть высокоэффективные частные банки, а в КНР таких нет. Нежелание китайского руководства идти на либерализацию финансовых рынков объясняется, в частности, стремлением избежать обогащения руководства финансовых структур

Глобальным компаниям приходится адаптировать свои стратегии отдельно для китайского и индийского рынков

Залогом устойчивого успеха на зарубежных рынках является учет интересов местных сообществ при достижении своих бизнес-целей

Тарун Ханна

Финансы / Миллиарды предпринимателей современного Китая – это Пудун, район Шанхая, город в городе, часто называемый китайским Манхэттеном (впрочем, небоскребов там уже больше, чем в сердце Нью-Йорка). Для Дэн Сяопина Шанхай был козырной картой его плана развития Китая, а Пудун должен был стать «головой дракона» – локомотивом развития городов, расположенных в дельте реки Янцзы. Политическая воля Пекина была подкреплена щедрыми финансовыми потоками, полившимися в виде грантов, кредитов с низкой процентной ставкой и «подъемных» для рабочих предприятий и членов их семей. Также Пекин разрешил Пудуну оставлять себе часть доходов в суммах, превышавших обычный уровень. Тогдашнему мэру Шанхая Чжу Жунцзи (премьер-министр Госсовета КНР в 1998-2003 годах) было дано распоряжение о привлечении иностранного финансирования, что сопровождалось предоставлением широчайших полномочий. Освобождая процесс выдачи разрешительных документов от традиционных препятствий, Чжу действовал жестко и непреклонно, за что снискал прозвище «человек, рубящий сплеча». Зарубежным игрокам предоставлялся льготный режим налогообложения: снижение ставки налога на доход при учреждении совместных с китайцами предприятий. В случае инвестирования

В 2003 году консалтинговая компания McKinsey предоставила предложения по «шанхаизации» Мумбая. Предусматривалось изменение строительного законодательства, с тем чтобы разрешить возведение высотных зданий, что повлекло бы снос части трущоб, в которых обитает 50% населения города. Опубликование доклада McKinsey стало искрой, породившей жесточайшую критику со стороны экологов, ученых, бывших чиновников и активистов. Однако урбанизация в Индии все же происходит, хотя совершенно иначе, чем в Китае. Один из ярких примеров – город Гургаон, выросший в 30 км к югу от Нью-Дели на месте разрозненных сельскохозяйственных угодий. И если Пудун – это «выношенный» и взращенный государством плод, то Гургаон, напротив, – детище частной предпринимательской инициативы. Вот что рассказал автору книги глава компании DLF Group, одного из главных застройщиков города: «Я пришел в DLF в 1971-м, тогда же начал заручаться поддержкой членов правительства. На это ушло 30 лет. Впрочем, никто мне не сказал: «Вот тебе земля – иди строй». Я сам начал приобретать землю во второй половине 1970-х. Пришлось вести переговоры с 700 крестьянскими семьями, каждая из которых владела четырьмя-пятью акрами земли. Если братья враждовали друг с другом, приходилось договариваться с каждым отдельно. Если чья-то дочь владела частью угодья и жила на расстоянии 100 миль, нужно было ехать к ней и уговаривать согласиться на сделку. Чтобы завоевать доверие людей, я одевался как фермер и день за днем обходил их дома». Эти примеры очень точно иллюстрируют различия моделей принятия решений в Китае и Индии. В первом случае этот процесс жестко централизован, и как только решение принимается на высших уровнях – ничто не может помешать его реализации. (Никого не интересовало желание или нежелание 300 тыс. фер-

Стратегия десантирования на чужой почве с целью заработать быстрые деньги никогда не работает в инфраструктурные проекты, давались налоговые каникулы на протяжении первых пяти лет, после достижения рентабельности, и 50-процентная ставка в течение последующих пяти лет. В Пудун вошло более 9 тыс. зарубежных фирм, в том числе свыше 180 компаний из списка Fortune 500. С 1990-го по 2004-й площадь города-района увеличилась с 30 кв. км до 100 кв. км, а ВВП возрос с $1,1 млрд до $17 млрд.

меров Пудуна менять уклад жизни.) В Индии же, напротив, почти всегда присутствует многообразие мнений, оценок и разная степень неприятия высказанной идеи.

Банки: в государстве и вне его Характеризуя банковские системы обеих стран, автор отмечает, что до недавнего времени их банки находились под полным контролем государства и при кредитовании руководствовались в первую очередь политическими, а не экономическими соображениями. При этом, несмотря на экономические реформы, в КНР практически не было предпринято попыток вывести банковскую систему из-под контроля государства. А в Индии новые частные финансовые учреждения, наступая на пятки некоторым госбанкам, заставляют их приводить себя в лучшую форму. Eще в 1985 году Нараян Вагхул, тогдашний глава ICICI, рискнул вывести прогибающийся под грузом проблемных кредитов банк из-под государственного покровительства. Спустя некоторое время у ICICI уже была солидная база корпоративных клиентов, а в 1994-м, когда в Индии были сняты ограничения на банковскую деятельность, Вагхул открыл коммерческую ветвь ICICI. Кундапур Ваман Камат, который возглавил банк в 1996м, решился на еще более отчаянный шаг – осваивать полную непредсказуемости сферу розничного банкинга. Камат сделал ставку, во-первых, на привлечение одаренных молодых специалистов, которые в большей части оставались в стране невостребованными (причем находил их там, куда традиционные банки даже не подумали бы заглянуть), и, во-вторых, на технологии. Существующие тогда банковские системы (как физические, так и виртуальные) ориентировались на обслуживание сотен корпоративных клиентов и не учитывали возможность появления миллионов розничных. В то время как другие банки делали ставку на развитие своей филиальной сети, глава ICICI решил создать принципиально иную сеть, восполнив отсутствие физической инфраструктуры

интернет-банкингом и ATM. Сейчас ICICI, служащий примером для сотен финансовых учреждений развивающихся экономик, – второй банк Индии. По мнению ряда аналитиков, некоторые индийские банки приблизились по уровню эффективности к ведущим финансовым учреждениям мира. Такие утверждения не голословны. Так, в лучших индийских банках затраты на проведение одной транзакции составляют 10% от аналогичных издержек в глобальных банках. Позиции же четырех крупнейших китайских государственных банков, на долю которых приходится 75% всех банковских кредитов и капитала, остаются непоколебимыми. Несколько попыток трансформации этих учреждений завершились ничем, так как они слишком тесно связаны с почти обанкротившимися госпредприятиями, которые не поддаются реформированию. Проблемой индийских государственных банков является недокредитование кредитоспособных клиентов. А китайские банки страдают синдромом «непродуктивного перекредитования», из-за чего самые эффективные предприниматели страны оказываются в крайне невыгодных условиях. Одной из жертв такого перекоса банковской деятельности стал Сунь Даву, основатель Dawu Farm Group. Эта компания, выросшая из небольшой частной фермы, существует уже более двух десятков лет, владеет 330 акрами земли, основными фондами стоимостью $13 млн, а ее суммарный долг составляет $3,6 млн. Сунь создал рабочие места для 1600 человек, финансово поддерживает местные школы, построил дорогу, которой пользуются шесть близлежащих деревень. Но даже такое успешное частное предприятие не могло получить заем. Поэтому Сунь Даву кредитовал свою компанию за счет средств, которые собрали сотрудники, их друзья и родственники, по ставке, превышавшей банковскую. Из-за чего был обвинен в финансовых злоупотреблениях и приговорен к трем годам лишения свободы. Кроме того, и его лично, и компанию обязали выплатить штрафы в $12 тыс. и $36 тыс. соответственно. В итоге предприятие наполовину сократило объемы своей деятельности и уволило несколько сотен сотрудников.

В лучших индийских банках затраты на проведение одной транзакции составляют 10% от аналогичных издержек в глобальных банках

Тарун Ханна

Финансы / Миллиарды предпринимателей

Стоит задуматься 1

Насколько глубоко вы изучили культурные особенности страны, в которую планируете или уже осуществляете экспансию?

В чем вы видите пользу привлечения местных кадров?

Как вы оцениваете эффект от деятельности вашей компании на местную среду – является ли он позитивным, негативным или нейтральным? 3

Cледует cделать

Бизнес: между Индией и Китаем

Продумать процесс культурной адаптации вашего персонала к новому для компании зарубежному рынку 1

Продумать систему взаимного обучения ваших специалистов и местных кадров

Предложить проект, целью которого является генерирование ценности для местного сообщества

Эта история подняла настоящую медиа бурю. В защиту Сунь Даву выступили лучшие юристы страны. Основатель Lenovo Лю Чуаньчжи написал главе Dawu Farm Group письмо, в котором выразил надежду на справедливое разрешение его дела и пообещал предоставить компании кредит на сумму 120 тыс. юаней. В конце 2003 года несколько банков обратились к Сунь Даву с предложением о предоставлении кредитования. Тогда же в прессе начал широко обсуждаться вопрос о несовершенстве финансовой системы КНР. Однако банков, подобных ICICI, в стране не появилось. Не спешит Китай и реорганизовывать свой фондовый рынок, предпочитая проявлять осторожность и учиться не у Индии, а у России, где, как считают китайские руководители, преждевременная либерализация финансовых рынков привела к размыванию контроля над данной сферой, что породило такое пагубное для любой экономики явление, как олигархизация руководства финансовых структур.

Возвращаясь к вопросу о возможности заработать в Индии и Китае, Тарун Ханна отмечает, что ответить на него не так просто, как может показаться на первый взгляд. Пытаясь выяснить, с какими основными вызовами сталкиваются компании, пытающиеся работать на рынках обеих стран, автор провел собственное исследование. Как оказалось, сложнее всего зарубежным игрокам адаптировать свою бизнес-модель к местным условиям, при этом для функционирования в Китае и Индии нужны совершенно разные модификации привычного способа ведения бизнеса. Начав осваивать рынок Китая в 1995-м, Dell столкнулась с тем, что привычная модель прямых поставок и виртуальных заказов не работает. Тогда покупки через интернет были для китайцев чем-то весьма экзотическим, в первую очередь из-за низкого проникновения всемирной сети и дороговизны персональных компьютеров. Поэтому компания вынуждена была осуществлять немалую часть своих

продаж через дистрибьюторов. Как отмечает автор, практика использования местных посредников обычна для иностранных компаний, причем в Индии локальные поставщики задействуются чаще, чем в Китае, причина – в большей развитости индийских дистрибьюторских сетей. Как правило, глобальные игроки, открывая свои подразделения в Индии, стремятся использовать местные управленческие кадры. В Китае же международные корпорации, формируя топ-менеджмент, в большей мере полагаются на экспатриантов. Важный момент адаптации к местному деловому пространству касается прозрачности. Около половины охваченных исследованиями индийских подразделений глобальных компаний обнародовали важную информацию о состоянии финансов и размере рыночной доли: 25% – предоставляли такие сведения только основным акционерам, еще 25% – предпочитали публиковать лишь весьма скупые данные. Среди аналогичных структур, функционирующих в Китае, значимую информацию о своей деятельности публикуют менее четверти. Такая ситуация вполне объяснима: бизнес-климат Индии отличается гораздо большей прозрачностью, что формирует соответствующие ожидания местных клиентов и рынков. Также автор пишет о том, что в основном выход на китайский рынок давался глобальным игрокам легче, чем на индийский. Когда Дэн Сяопин открывал Китай для мира, Индия как раз завершила изгнание IBM и Coca-Cola (последняя ушла с индийского рынка в 1997-м, после того как правительство Морарджи Десаи потребовало от нее сократить долю участия в предприятии до 40%, а также раскрыть индийским партнерам формулу фирменного напитка). Хотя руководители государства и говорили о значимости прямых иностранных инвестиций (FDI) для развития экономики, дальше провозглашения лозунгов дело не пошло. В Китае же привлечение FDI было системным, четко структурированным процессом (в частности, Дэн Сяопин спускал партийным боссам на местах показатели, за выполнение которых полагалось вознаграждение). В 2005 году в КНР общая сумма FDI достигла рекордных

Для продаж в Индии и Китае зарубежным компаниям пока эффективнее использовать местных посредников

Тарун Ханна

Финансы / Миллиарды предпринимателей $55 млрд, в то время как в 2004-м в Индии аналогичный показатель составил $5 млрд. Motorola стала первопроходцем на китайском рынке. Когда в 1986 году ее глава Кристофер Гальвин познакомился с будущим председателем КНР Цзян Цзэминем (1993-2003), тот был никому неизвестным партийным функционером. В 1992-м компания начала строительство своего предприятия в Тяньцзине, а к 2003-му инвестировала в расположенные на

вает это как серьезный сбой в эффективности структур. Среди немногих глобальных игроков, которым удалось гармонизировать деятельность китайских и индийских подразделений (как друг с другом, так с компанией в целом), Ханна называет General Electric. В1989годуДжекУэлчотправилсявИндию.Его интересовали развивающиеся страны с многочисленным населением, готовые вот-вот вырваться из бедности. Уэлч остался доволен увиденным. «В их лабораториях полно ученых, которые не хуже, а может даже и лучше американских», – сказал он тогда. В 1999-м глава GE выдал распоряжение о том, что 40% продукции компании будет производиться в Индии и Китае. К тому времени любой сотрудник, оказавшийся в когорте 10% самых перспективных, перед тем как пойти на повышение, должен был поработать в одной из этих стран. В 2005 году подразделение GE Healthcare China уже было ведущим поставщиком диагностического оборудования в КНР, а также, что более важно, воспринималось как органичная часть медицинского сообщества Китая. Возглавив структуру в 1997-м, Чих Чень сделал ставку на местные кадры. «Менеджеры-репатрианты витают в облаках», – заметил он. Самым сложным, по его словам, было привить в китайском подразделении ценности GE. Для этого он, в частности, проводил параллели между управленческим стилем, принятым в General Electric, и подходами китайских реформаторов. Чих Чень цитировал основателя GE Томаса Эдисона, сказавшего: «Мои изобретения – продукт практики, гений тут ни при чем», а в продолжение приводил следующие слова Дэн Сяопина: «Критерий истины – практика». Кроме того, данное направление деятельности хорошо привилось на локальной почве еще и потому, что в Китае огромное внимание уделяется наукам о живой природе.

Принятые в международных компаниях управленческие подходы приживаются в индийской почве легче, чем в китайской

С поддержкой компартии иностранной компании легче выйти на рынок Китая. Но затраты будут выше

территории страны производственные мощности $3,4 мрлд – больше, чем какая-либо иная западная корпорация. Таким образом, Motorola заставила высшие эшелоны КПК полюбить себя. Пекин и штаб-квартиру компании в Шаумбурге (Иллинойс) связывала линия правительственной связи. В то же самое время небольшому подразделению Motorola в Индии приходилось взаимодействовать с корпоративным центром через Сингапур, буквально продираясь сквозь череду бюрократических препятствий. Автор замечает: поддержка КПК хоть и облегчает выход зарубежных игроков на китайский рынок, несет в себе и немалые издержки в виде непременного участия государства в процессе функционирования бизнеса.

Уроки General Electric Тарун Ханна пишет, что китайские и индийские подразделения изучаемых им компаний развивались независимо друг от друга, преследовали относительно не связанные друг с другом цели и подчинялись разным людям в общекорпоративной иерархии. Автор оцени-

Пять основных различий в условиях ведения бизнеса в Китае и Индии Китай

Индия

Коммунистическая партия, не терпящая несогласий с ее курсом

Рынок с многоуровневой конкуренцией в сфере услуг, борьбой за таланты, закулисными политическими торгами и громкими возгласами СМИ

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Авторитаризм, концентрация власти в руках партии, участие партийных боссов в формировании экономики, коррупция

Видимость демократии, развитие государственного сектора экономики с огромной бюрократией, коррупция, низкая эффективность управления

РАЗВИТИЕ ГОРОДОВ

Огромные вложения в развитие Шанхая и его района Пудуна, льготы для рабочих предприятий, льготный режим налогообложения для совместных компаний

Огромные сложности при попытке сноса трущоб и строительства высотных домов, нежелание людей менять свою жизнь

БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА

Банки полностью под контролем государства, синдром «непродуктивного перекредитования», отсутствие либерализации финансовых рынков

Развитие коммерческих банков, розничного кредитования, недокредитование кредитоспособных клиентов, развитие фондового рынка

АДАПТАЦИЯ БИЗНЕСА

Сложность адаптации принятых на Западе бизнес-моделей, низкий уровень прозрачности бизнеса, состоящий из экспатриантов топ-менеджмент

Использование местных управленческих кадров, довольно высокая прозрачность бизнеса, низкая заинтересованность государства в иностранных капиталах

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Так, КНР – участник международного проекта «Геном человека», в стране основано 20 биотехнологических парков, а также поставлена цель: к 2020 году доля продукции, созданной в сфере наук о живой природе, должна составить 7-8% ВВП. Аналогичную стратегию развития потенциала местных кадров General Electric реализовывала и в Индии, хотя и в ином контексте. Например, столкнувшись с проблемой неадекватного ка чества местных поставщиков, в 1993 году GE Medical сформировала партнерство с Bharat Electronics Limited (BEL), чтобы довести эту фирму до мирового уровня. К 2001-му GE Medical уже закупала у BEL не только второстепенные, но абсолютно все комплектующие, которые ранее изготавливались в США и Японии. Как пишет Тарун Ханна в завершение книги, General Electric может преподать международным компаниям весьма ценные уроки. Например, о важности экспериментирования. Так, медицинское подразделение GE путем

проб и ошибок пришло к пониманию невозможности налаживания рентабельного производства своей продукции в Индии и Китае. Вместо этого компания стала производить в данных странах комплектующие, необходимые для производств, расположенных в других точках мира. Для этого пришлось найти и подготовить легионы высокопрофессиональных местных специалистов. Компаниям легче убедить местное сообщество в пользе своего присутствия, фокусируясь на создании рабочих мест и передаче знаний и технологий. Этот путь гораздо эффективнее,чемэкспансиячерезпродажусвоих товаров и услуг. В подтверждение серьезности своих намерений продолжать развивать локальные сообщества GE открыла современные исследовательские центры в Шанхае и Бангалоре. Самый важный вывод, который можно извлечь из деятельности таких компаний, как General Electric, – ключ к построению устойчивых мостов между Востоком и Западом – «просвещенный эгоизм»

Опыт General Electric в Индии и Китае показывает, как на основе проб и ошибок найти идеальную модель работы

Правила & привычки

Марк Паркер – делай сам Марк Паркер президент NIKE Подъем, зарядка, скромный завтрак

5:00–8:30

Прибытие в офис и непременная чашечка кофе

8:30–10:00

Утренняя «пятиминутка» с бренд-президентом Тревором Эдвардсом

10:00–11:30

Прогулка по кампусу, сопровождение групп. В Азии Паркер – истинная звезда и с удовольствием позирует с желающими

11:30–12:15

Работа с материалами для обуви в компании архивариуса материалов Ханны Джоунс, работа со специалистами по материалам Работа с дизайнерами по линейкам продуктов. Например, с Тинкером Хатфилдом по линейке HTM (Hiroshi-Tinker-Mark) Общение с сотрудниками компании, фотосессии для заводской многотиражки или для пиара спортивных команд

Конец рабочего дня. По дороге домой обязательное посещение одного из фирменных магазинов Nike Ужин в компании жены, прогулка с собаками, просмотр теленовостей

Отход ко сну

Утро

Полдень 12:15–15:30

15:30–17:20

Вторая половина дня

17:20–19:00

19:00–20:00

20:00–23:30

23:00

Вечер

Марк Паркер – один из самых любимых коучами и различными тренерами личностного развития примеров успешных людей, которые сделали сами не только себя, но и весь окружающий мир. Преданный своему делу, в чем-то даже одержимый, он пришел в лабораторию НИОКР Nike в 1979 году молодым дизайнером обуви и очень быстро сошелся во взглядах с одним из основателей компании Биллом Бауэрменом. Паркер всегда старался создавать идеальную спортивную обувь. И даже сейчас, уже будучи генеральным директором (с 2006 года), принимает непосредственное активное участие в разработке новых моделей. Вероятно, именно поэтому у Марка уже многие годы достаточно устоявшийся распорядок дня.

Рецепт спокойствия – не отвечать на почту в выходные День генерального директора Intel в Украине Дмитрия Калиты начинается в 6:15 с небольшой пробежки по берегу Днепра. Потом обязательно завтрак с детьми, до 7:45, и только потом – дела. Дмитрий использует для планирования календарь в Microsoft Outlook, который автоматически синхронизируется со смартфоном, а напоминания приходят на часы Basis. Опытный СЕО, он все планирует по максимуму, но понимает, что жизнь вносит коррективы – возникают неотложные важные дела. Поэтому необходимо быть очень гибким в планировании рабочего процесса. Причиной корректировок часто становятся непрофессионализм контрагентов, а также чужая «имитация бурной деятельности», которая отнимает драгоценное время. В работе руководителя важно знать, что можно делегировать – и делегировать это, считает Дмитрий. Но не все возможно «аутсорсить», есть важные вопросы, которые необходимо решать самому. Главное – на этих задачах фокусироваться. Для оптимизации времени СЕО Intel в Украине обсуждает рабочие вопросы и в обед, и возле кофе-автомата или чайника – чтобы общаться с коллегами и подчиненными на работе, а вне работы – находить время для семьи и друзей. Его рецепт спокойствия – не отвечать на почту в выходные дни, оставляя работу на работе. Дети и родные – святое для Дмитрия. Выходные принадлежат им. Исключения бывают, но он скорее задержится в пятницу допоздна, а в субботу и воскресенье или в праздничные дни будет только с семьей. А вот с вечерами – сложнее. Вечером в будни бывает много работы в офисе или с коллегами из других временных зон. Обычно почта, книги, и даже телефонные переговоры могут затянуться до 23:00-23:30, но до полуночи – отбой.

Дмитрий Калита Генеральный директор Intel в Украине

Утро 6:00–6:15 06:15–07:20

Подъем Пробежка и душ

7:20–7:45

Завтрак

7:45–9:00

Дорога в офис

9:00–10:00

Работа с почтой

10:00-11:00

Сonference call с офисом Intel в Европе

11:30–13:00

Пресс-конференция совместно с Microsoft по образовательным проектам, УНИАН

Полдень 13:00-14:30

Обед с сотрудником

14:30-15:30

Работа над проектом командообразующего мероприятия

15:30-16:00

Подготовка к интервью совместно с PR службой

16:00-17:00

Сonference call с менеджерами других регионов стран СНГ

17:00-18:00

Работа с почтой и решение текущих вопросов

18:00-19:30

Дорога домой

19:30-22:00

Время с семьей

22:00-23:00

Чтение

Вторая половина дня

Вечер

23:00

Отход ко сну

Мартин Форд

Мировоззрение / Технологии, которые изменят мир

Технологии, которые изменят мир Автоматизация, ускорение и экономика будущего

Первое издание книги вышло в самиздате и сразу же получило большое количество позитивных отзывов. С тех пор ее издавали в разных странах Автор – практик, основатель софтверной компании в Кремниевой долине Книга будет полезна тем, кого интересует вероятный сценарий будущего развития бизнеса и технологий

Мартин Форд – предприниматель, основатель компании, которая создает программное обеспечение в Кремниевой долине. Имеет 25-летний опыт в сфере разработки программного обеспечения. Получил степень МВА в Высшей школе менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете. 42

Основная идея В центре внимания автора оказался следующий вопрос: как развитие технологий повлияет на экономику будущего? Известный изобретатель и футуролог Рэй Курцвейл заявляет, что компьютеры сравняются по интеллекту с человеком уже в 2029 году. Даже самые консервативные специалисты не сомневаются в том, что в ближайшие годы компьютеры и роботы станут гораздо более функциональными и эффективными. Тогда каково экономическое влияние умных машин, которые уже догнали или даже превзошли среднестатистические возможности человека при выполнении типовых задач? И почему будущее развития технологий может быть не столь радужным, как мы привыкли думать?

Автоматизация Набирает обороты во многих сферах деятельности автоматизация, то есть замещение рабочих мест машинами. Автор предлагает представить себе: в какой-то момент в будущем машины смогут выполнять значительную часть работ, на которых в настоящее время заняты простые люди, и все они не смогут найти себе новую работу. Эти рабочие сегодня водят грузовики, ремонтируют технику, работают в магазинах, супермаркетах, офисах, на заводах. Проблема в том, что многие компании в таком случае начнут ощущать замедляющийся спрос на свои товары и услуги. Эти простые рабочие – большой сегмент потребителей. И если у них не будет заработка, они не смогут позволить себе то, что покупали еще вчера. Компании понесут убытки: у них останутся заводы, машины, автоматизированное оборудование, но рынок потребителей ощу-

тимо сократится. А значит, организации будут еще больше сокращать штат сотрудников, чем лишь усугубят ситуацию. Иначе говоря, хотя машины и могут заменить человека на рабочем месте, они не в состоянии выступать участниками потребительского рынка.

Ускорение Будучи высокоразвитыми существами, мы ориентируемся на мышление через призму постоянного движения или постепенных изменений. Мы склонны к анализу с точки зрения прямолинейности. По большей части именно так работает материальный мир вокруг нас. Конечно, нам знакомо понятие ускорения, например, когда едем в автомобиле или взлетаем в самолете. Но в обычной жизни ускорение – это что-то, имеющее очень небольшую продолжительность. Поэтому человеку нелегко вообразить ускорение, которое может

Мартин Форд

Мировоззрение / Технологии, которые изменят мир

Стоит задуматься

Сможет ли компьютерная программа заменить вас или ваших сотрудников?

Какие аспекты вашего бизнеса можно будет изменить с помощью автоматизации?

длиться не секунды, а годы и десятилетия. В 1965 году Гордон Мур, один из основателей компании Intel, обнаружил, что в результате постоянных инноваций количество транзисторов на кремниевом кристалле удваивается за одинаковые промежутки времени. Так появился закон Мура: «В результате технологического прогресса мощность вычислительных устройств будет удваиваться каждые два года». Когда что-то увеличивается вдвое за равные промежутки времени, то говорят, что оно растет в геометрической прогрессии, или экспоненциально. Закон Мура срабатывает уже 50 лет, и есть основания полагать, что в обозримом будущем он также будет иметь силу. Сейчас в лучших лабораториях мира разрабатывают процессоры, которые работают на атомном уровне.

Машины могут заменить человека на его рабочем месте, но не могут стать потребителями

Как подготовить свой бизнес к вызовам будущего?

Распределенные вычисления

Cледует сделать

Приучать свое мышление к экспоненциальному, а не только к линейному темпу развития внешней среды 1

Отслеживать футуристические и технологические тренды в первую очередь в своей профессиональной сфере 2

Быть готовым к фундаментальным изменениям в глобальной экономической системе

ция хранится в базах данных, доступ к которым в интернете есть у исследователей и ученых. В результате был получен фантастический источник знаний, который до сих пор анализируется учеными и приведет к новым открытиям в генетике, биоинженерии и медицине. Но есть и негативный пример использования технологии распределенных вычислений –

Поразительный рост вычислительных мощностей представляет собой скрытый ресурс, который может внезапно проявиться новым и неожиданным способом. В будущем многие традиционные технологии и практически все сферы нашей жизни изменятся так, как это невозможно предугадать. Для примера автор предлагает рассмотреть инновацию, которая уже появилась – распределенные вычисления. Их суть заключается в объединении различных компьютеров так, чтобы все они могли работать над выполнением задачи одновременно. Такой подход способен перевести вычислительные возможности на небывалый уровень для решения сложных задач в сфере науки и инженерии. Позитивный пример использования распределенных вычислений – расшифровка генома человека, которая длилась с 1990 по 2003 год. Полученная генетическая информа-

это Уолл-стрит и глобальный финансовый кризис. Невозможно было создать настолько странные деривативы без доступа к мощным компьютерам. А сегодня компьютерные возможности фондовой системы уже выросли в несколько раз. В будущем это может стать причиной еще больших экономических кризисов.

Офшоринг Если компьютерные технологии будут продолжать развиваться с такой же невероятной скоростью, как в последнее время, то работающий человек не сможет превзойти возможности техники. Да, сегодня этого еще не произошло. Но мощность компьютеров растет экспоненциально. А это значит, что среднестатистическим сотрудникам (а, возможно, и людям с уровнем знаний выше среднего) грозит опасность автоматизации их рабочих мест. Офшоринг – предвестник автоматизации. Это то, к чему прибегает бизнес, когда у него есть некая технология, но ее недостаточно для полной автоматизации рабочего процесса. Многие рабочие места, которые сейчас перемещаются в другие страны, в будущем будут полностью автоматизированы. Данная тенденция была четко выражена в 2004 году, когда издание Information Week заявило, что

Поразительный рост вычислительных мощностей представляет собой скрытый ресурс, который может внезапно проявиться новым и неожиданным способом

Мартин Форд

Мировоззрение / Технологии, которые изменят мир

В скором времени места операторов колл-центров займут современные голосовые устройства

низкооплачиваемые иностранные сотрудники могут поставить под угрозу работу людей в колл-центрах Америки. Однако их коллеги в таких странах, как Индия и Филиппины, уже сами столкнулись с нарастающей проблемой замещения подобных центров современными голосовыми устройствами. Офшоринг – это лишь первая малая волна, которая сбивает с ног. Автоматизация – волна намного большей высоты.

Изменение профессий Технологии всегда порождают изменения в профессиях людей. К примеру, экипажи авиакомпаний намного сократили работу проводников поездов. Однако в сфере высоких технологий и компьютеров скорость изменений небывалая и безжалостно провоцирует полную ликвидацию некоторых профессий. Правда состоит в том, что многие люди продолжают работать по традиционным специальностям. Новые виды профессий, создаваемые под влиянием технологий, представляют относительно небольшую часть в общей занятости населения. Кроме того, даже в вы-

нее. А это означает, что однажды значительное число кассиров потеряют работу, а это 3,5 млн человек только в США. В зоне наибольшего риска находятся так называемые «программируемые профессии» – когда нужно лишь усовершенствовать компьютерные программы для замещения человека. Например, рентгенолог, который учится 13 лет для освоения профессии, может быть заменен компьютерным алгоритмом распознавания и диагностирования изображений. Это уже произошло в соревнованиях по шахматам: компьютер победил лучших гроссмейстеров мира. Мы не знаем, какие творческие и аналитические процессы происходят в мозгу профессионального игрока в шахматы во время партии. Но мы хорошо знаем, что происходит в компьютере – он просто просчитывает алгоритм полного перебора. Возможно, в скором будущем программируемой станет и юридическая сфера. Программное обеспечение может вначале быть инструментом для повышения производительности и облегчения работы юристов, а затем успешно перерасти во всеобщую автоматизацию. Людей умственного труда, алгоритм работы которых можно запрограммировать, ждут нелегкие времена. Вопервых, для автоматизации их работы не нужно создавать механизмов и оборудования – достаточно лишь компьютера и программы. А во-вторых, имеется материальная заинтересованность в том, чтобы избавиться от профессий с высокой оплатой труда. Но в зоне риска не только «программируемые» профессии. Нелегко будет и «механизированным» профессиям. Это уже можно увидеть на кассах, в логистических центрах, на складах. А это огромная часть занятого населения. Технологическая сфера на этом не остановится, поскольку многие компании работа-

Возросшие компьютерные возможности фондовой системы могут стать причиной больших экономических кризисов сокотехнологичных компаниях не каждый является инженером-новатором. Не все сотрудники Google имеют необычные специальности. По большому счету их профессии совпадают с профессиями персонала General Motors. Какую роль для экономики сыграет полная автоматизация этих традиционных профессий? Автоматические кассы уже сегодня можно встретить во многих магазинах. И они будут становиться все лучше и совершен-

ют над развитием искусственного интеллекта (ИИ). И когда им это удастся, ИИ выйдет далеко за пределы компьютерной отрасли – в электрооборудование, пользовательские устройства и промышленное оборудование всех видов. Приложение-врач или полноценный ассистент сегодня не выглядят как научная фантастика. Еще одна опасность состоит в том, что изза ускорения развития технологий наличие высшего образования уже не будет выглядеть как счастливый билет в благополучное будущее. Скорее это превратится в сомнительную возможность получения работы. В какой-то момент высокая стоимость высшего образования наряду с призрачными перспективами выпускников вузов негативно повлияют на число абитуриентов.

сту спроса, экономика будет предоставлять больше услуг и товаров. Но откуда возьмется это увеличение спроса? Мировая экономика – замкнутая система. Почти каждый потребитель получает доход от работы. Если автоматизировать основную часть рабочих мест, спрос снизится.

Глобализация представляет собой лишь результат основной силы, ведущей нас к изменениям, – технологического прогресса

Почему не срабатывает традиционная экономика Традиционные экономисты на самом деле не понимают, что происходит. Проблема в том, что они слишком погружены в свои данные. В последние десятилетия сферой экономики завладела такая отдельная ветвь, как эконометрика. По убеждению этой науки, обрабатывая данные двух-, пяти- или даже десятилетней давности, можно распознать в них тенденции будущего. Проблема усугубляется тем, что основным принципом статистики является идея о том, что большее количество данных дает более надежный результат. Поэтому эконометрика распознает динамику процессов с геометрической прогрессией только на поздних стадиях, ведь на ранних этапах все происходит очень медленно, а значит, несущественно для экономистов. Обычно они считают, что поскольку развитие технологий способствует повышению производительности и, следовательно, снижению цен и ро-

Экономист Роберт Шапиро, приверженец «традиционных» взглядов на будущее, выделил три основные силы, которые обусловят последующие десятилетия: демографический кризис, глобализация и переход к рыночной экономике по всему миру. Каким-то образом технологическое развитие отошло на второй план. Реальность заключается в том, что почти все, кто пытается спрогнозировать будущее, определяют неверную тенденцию. Глобализация, конечно, играет значительную роль, но в действительности она представляет собой лишь результат основной силы, ведущей нас к изменениям. И силой этой остается технологический прогресс.

Заблуждение Китая Одно из самых распространенных заблуждений – вера в то, что будущее за Китаем. Главная гипотеза экономистов заключается в том, что значительная часть 1,3-миллиардного населения страны окажется в числе среднего класса. А основной движущей силой формирования этого класса станет непрерывно растущая занятость сотен миллионов рабочих в промышленном секторе КНР.

Мартин Форд

Мировоззрение / Технологии, которые изменят мир

Влияние развития технологий на экономику будущего: опасения и перспективы

Пять основных мыслей 1

Результат развития технологий в будущем – автоматизация, замещение рабочих мест машинами. Проблема в том, что простые рабочие – большой сегмент потребителей. Компании начнут ощущать падение спроса на свои товары и услуги

Традиционные экономисты не понимают, что происходит. По их ошибочному убеждению, обрабатывая данные прошлого, можно распознать в них тенденции будущего

Автоматизация упразднит часть профессий. В зоне наибольшего риска находятся так называемые «программируемые профессии», когда для замещения человека нужно лишь усовершенствовать компьютерные программы, без механизмов

Основным стимулом для перемещения производственных мощностей в будущем является не дешевая рабочая сила, а минимизация энергозатрат

Решение для будущего – изменение традиционной системы ценностей, которая подчеркивает важность труда

Автоматизация рабочих процессов

Уменьшение количества рабочих мест

Замедление спроса на товары и услуги

Сокращение штата сотрудников

Рост вычислительных мощностей

Распределенные вычисления

Сверхмощный рост компьютерных возможностей фондовых бирж

Новые экономические кризисы

Развитие компьютерных программ

Компьютеризация «программируемых» и «механизированных» профессий

Развитие искусственного интеллекта

Глобальные сложности с трудоустройством

Создание системы обеспечения потока доходов индивидуальным потребителям

Увеличение налогов на прибыль предприятий и других поступлений в бюджеты государств

Но автоматизация нанесет тяжелый удар и по промышленности Китая, и ее влияние на занятость может стать катастрофическим. Еще одна проблема, с которой может столкнуться Китай – снижение спроса на его экспорт со стороны развитых стран. У Китая на самом деле нет целостной самостоятельной экономики. Значительная часть заводов работает на экспорт, и именно этим объясняется феноменальный экономический рост страны до сегодняшнего дня. С экономической точки зрения наиважнейшей задачей Китая станет переход к автономной экономике, которую будет стимулировать внутреннее потребление, а не экспорт.

Повышение покупательной способности населения за счет новых налогов от бизнеса и состоятельных граждан

Технологические тренды Одним из крупнейших инвесторов в сфере робототехники является Пентагон. Вооруженные силы США рассчитывают, что робототехника сыграет значительную роль в конфликтах будущего. Одним из самых захватывающих достижений, которое ожидается в ближайшие десятилетия, будет область нанотехнологий. Это управление материей на молекулярном или даже атомном уровне. Вероятно, что человечество построит молекулярные машины гораздо меньше булавочной головки, которые смогут кардинальным образом преобразовывать мате-

Благодаря автоматизации затраты на оплату труда будут постоянно снижаться, но расходы на энергоресурсы возрастут

Мировоззрение / Технологии, которые изменят мир рию и создавать почти все, что мы захотим, из некоторых основных компонентов. Именно на таком уровне работает человеческий организм. В будущем заводы будут все больше автоматизировать труд. С годами затраты на оплату труда составят все меньший процент в структуре издержек производителей. Предприятия будущего – полностью автоматизированные и управляемые лишь несколькими специалистами. Но наверняка будет расти другая часть затрат – на энергоресурсы. Вполне возможно, что основным стимулом для перемещения производственных мощностей будет не дешевая рабочая сила, а минимизация энергозатрат. Футуролог Рэй Курцвейл является одним из сторонников технологической сингулярности, которая, согласно его прогнозам, должна проявиться в 2045 году. Эта концепция предполагает, что в какой-то момент технологический прогресс просто выйдет за рамки разумного. После этого человек больше не будет понимать происходящий технический рост.

Решения В долгосрочной перспективе автоматизация станет глобальным явлением. Ни одна из стран не избежит ее влияния. Политическая стабильность, снижение транспортных и энергетических затрат до минимума и близость к устойчивым потребительским рынкам – вот важнейшие проблемы будущего. Для эффективной переходной экономики понадобится три основных элемента: 1. Для обеспечения механизма распределения работы требуется правительство. 2. Необходимо отделить здравоохранение и другие социальные гарантии от занятости. 3. Нужно пополнить доходы от трудовой деятельности прямыми потоками доходов. Существующая система ценностей подчеркивает важность труда. Однако она основывается на том, что человеческий труд неотделим от процесса производства. Что же произойдет, когда технологии достигнут такого уровня, когда большая часть человеческого труда будет уже не нужна? В этом случае придется коренным образом изменить систему ценностей. Мы будем вынуждены осознать, что хоть работа и перестает

иметь существенное значение, роль широкого потребления остается важной. Для поддержания мировой экономики в будущем необходимо огромное число потребителей с соответствующей покупательной способностью. Вероятно, что одной из основных задач правительства будущего будет обеспечение потока доходов индивидуальным потребителям. Правительство может «перехватить» заработную плату автоматизированных рабочих мест путем налогов. Можно использовать более высокие налоги на прибыль предприятий и на доходы физических лиц для состоятельных людей, а также налоги на прибыль от продажи активов. Конечно, бизнес будет не в восторге. Но другая альтернатива для компаний – это критическое падение спроса. В будущем, наверное, придется создавать «виртуальные» рабочие места. Люди будут продолжать зарабатывать, но их действия не обязательно будут выражены в виде работы в традиционном смысле этого слова. Самым важным фактором, определяющим доходы, должен стать уровень получаемого образования. Люди с лучшим образованием должны получать больше. Также в будущем будут нужны социальные работники, общественные активисты, работники сферы здравоохранения и специалисты по работе с детьми. Вероятно, будут создаваться рабочие места для учителей на всех уровнях образования. Возможно, самым большим недостатком рыночной экономики является сфера внешних эффектов. Внешний эффект – это стоимость (или выгода), которая предназначена для общества в целом, но она не связана с личными интересами компаний или людей. Классический пример – промышленное загрязнение. При отсутствии государственного регулирования предприятиям ничего не стоит просто выбрасывать токсичные отходы в окружающую среду. Свободный рынок приведет к тому, что даже экологически сознательные руководители будут загрязнять природу, поскольку делать это в одностороннем порядке невыгодно в условиях конкуренции. Новая экономическая система должна учитывать внешние эффекты, самым главным из которых станет влияние на окружающую среду

Он и она

Всеволод Кожемяко СЕО «Агротрейд»

Что важнее в кризис, инновации В кризис важнее проверенный подход. Экспериментировать нужно тогда, когда для этого есть свободные ресурсы и время – на ошибки и ликвидацию их последствий. Кризис – время действовать только заведомо работающим способом.

Самый короткий совет Никогда не отчаивайтесь, выход всегда есть

Как внедрять Люди, как правило, в штыки принимают любые инновации. Поэтому главное в их внедрении – настойчивость. Когда в команде понимают, что изменений не избежать – в них все включаются, т. к. это путь наименьшего сопротивления.

Как готовить людей Нужно преподносить изменения так, чтобы в итоге все в команде поняли, что это – самый правильный ход. В крайнем случае – убедить, что по-другому не будет, что изменения неизбежны.

Как оставаться Чтобы быть всегда в тонусе, надо заниматься спортом. Если держать себя физически в тонусе – в тонусе будут и мысли, и действия.

или проверенный подход? В кризис важнее не упустить возможности. Если обычно мы строим работу сверху: визия – миссия – ценности – стратегия, то в кризис все наоборот: возможности поднимаются вверх, и там ты ими управляешь. Все зависит от руководителя. Самое главное – умение адаптироваться, по Дарвину, – выживают не самые сильные, а самые адаптивные. А инновационно использовать возможности или традиционно – не главное.

инновации?

Ирина Костюшко СЕО «Заря»

Самый короткий совет Верьте в себя

Как правило, инновации поступают снизу вверх, главное – услышать своих людей. Очень важно, чтобы идеи доходили до собственника. Большинство самых сильных инноваций происходят именно так. Собственнику необходимо наладить коммуникации с сотрудниками минуя менеджмент.

к изменениям? Есть пошаговые алгоритмы изменений. Чтобы команда за тобой пошла – нужно создать необходимость изменений, должна быть сильная команда профи, определить фокус – куда мы идем, где мы сейчас и куда нужно попасть, коммуникация на всех уровнях, чтобы все в компании это знали. И вдохновлять других.

в тонусе? 99% успеха – дисциплина. Во всем – в рабочем дне, в спорте, в образе жизни. А еще – чистота мыслей и оптимизм. Оптимизм – это энергия, которая помогает идти дальше. А пессимизм – психологическая энтропия.

Джон Янч

Маркетинг / По рекомендации

По рекомендации Основная идея

Бизнес, который продвигает себя сам

Согласно опросу, проведенному автором книги среди нескольких тысяч владельцев малого и среднего бизнеса, 63,4% собственников считают, что их бизнес более чем наполовину обязан своим успехом рекомендациям клиентов. Однако 79,9% из них откровенно сказали, что у них нет системы генерирования рекомендаций. Книга рассказывает о том, как построить такую систему.

Книгу рекомендует Тони Шей, генеральный директор Zappos.com Издание получило положительный отзыв гуру маркетинга Сета Година Книгу советует к прочтению издание Publishers Weekly

Джон Янч – владелец бренда Duct Tape Marketing, создатель системы прикладного маркетинга. Признанный эксперт в области маркетинга малого бизнеса. Более 12 лет занимается консультированием владельцев малого бизнеса и независимых профессионалов. Ведет блог, в котором показывает владельцам компаний, как использовать интернет в качестве инструмента продвижения. 54

Факты и особенности рекомендаций Одним из главных тезисов о природе рекомендаций является утверждение, что люди рекомендуют и оценивают для своего же блага. Они инстинктивно понимают, что когданибудь им потребуется помощь, и для того, чтобы заслужить доверие в обществе, передают свои знания другим. По сути, давать рекомендации – это эффективный способ накопления социального капитала и прекрасный способ построить доверительные отношения. Некоторые люди с таким способом мышления превращаются в настоящие «базы данных». Этот статус дает им неоцененный актив. Важно помнить, что в основе такого поведения лежит желание помочь. Второй факт утверждает, что никто не говорит о скучных компаниях. Люди не испытывают особых эмоций от обычных продуктов по обоснованной цене. Они обсуждают то, что удивляет, то, что заставляет их почувствовать себя лучше. Рекомендации – это всегда о долгосрочности. Здесь важную роль играют постоян-

ство, достоверность и повторяемость. Именно эти вещи позволяют выстроить доверие между компанией и клиентом, который будет вас рекомендовать. По словам Стивена Кови, когда доверие к вам высоко, все может двигаться намного быстрее и с меньшими затратами. Инвестируя в готовность взаимодействовать, вы создаете самый ценный нематериальный актив своего бизнеса. Доверие не может построить сама компания, это могут сделать только люди. Поэтому компании, работающие для рекомендаций, очень много времени уделяют поиску и работе с персоналом. Во-первых, необходимо находить нужных людей и заботиться о них. Формула проста: компания заботится о своих сотрудниках, сотрудники заботятся о клиентах, а клиенты – о бизнесе. Во-вторых, людям нужно дать стандарты, инструменты и смысл. Маркус Бэкингем и Курт Коффман в своей книге «Сначала нарушьте все правила» опубликовали данные исследования, проведенного Институтом Гэллапа среди восьми тысяч менеджеров из разных сфер деятельности. Оно показало, что базовые потребности со-

Чтобы построить доверие, нужно находить правильных сотрудников и заботиться о них

Джон Янч

Маркетинг / По рекомендации трудников включают в себя: знание того, чего от них ожидают; наличие оборудования и поддержки для правильного выполнения работы; получение обратной связи после выполнения задач и заслуженной похвалы.

Маркетинг: от 4Р к 4С Важно вкладывать информацию о продукте в контекст жизни клиентов, упрощать сообщения и убирать из них ненужные детали

Эпоха маркетинга 4Р (product, price, place, promotion), когда необходимо было постоянно создавать продукты, проверять ценовые предложения, искать каналы распределения и продвигать товары и услуги, уступила место эпохе потребителя. А в ней главенствующими выступают уже другие элементы: 4С, то есть content (контент), context (контекст), connection (взаимодействие), community (сообщество). Контент на сегодняшний день превратился в новую валюту маркетинга. Клиентам уже надоели маркетинговые идеи, направленные на продажу, они хотят, чтобы контент их чему-либо научил, предоставил ценную информацию. Контекст также играет ключевую роль в мире, перегруженном информацией.

чтобы эти способы взаимно дополняли друг друга. Сообщества всегда играли важную роль в жизни людей. Объединения по интересам в основном строились по географическому принципу. С развитием интернета создавать разнообразные сообщества стало очень легко. Активно рекомендуемые компании всех типов создают для настоящих и будущих клиентов, а также для своих партнеров возможности присоединиться к своим сообществам.

Его величество контент Задачей маркетологов на сегодняшний день является генерирование образовательного контента, который должен обеспечить узнаваемость бренда и привлекать качественных лидов. Контент – это набор информационных инструментов, которые может использовать как сама компания, так и ее клиенты, и стратегические партнеры для обучения и информирования потенциальных клиентов. Классический контент – рек лама, печатные сообщения, участие в каталогах для малого и среднего бизнеса – теряют свою привлекательность. Это дорого и не приводит к ожидаемым результатам. Нужно построить собственный механизм входящего маркетинга и начать по максимуму использовать силу информации, доверия, связей и сообществ. Создавая маркетинговые материалы, нужно фокусироваться на всех уровнях принятия решения клиентом. СЕО компаний ищут ответы на свои вопросы, вицепрезиденты – на свои, а стажеры – на свои. Написание постов для блога, составление информационных документов и организация вебинаров, которые удовлетворяют потребности всех групп, помогут обойти преграды и продавать напрямую.

Качественный контент может обойти все рекламные фильтры Умение помещать информацию в контекст жизни потенциального клиента становится важной частью маркетинговой стратегии. Стремитесь упрощать сообщения и исключать из них лишние детали. С ростом электронных способов коммуникации мы все стали ближе и крепче связаны друг с другом. Парадоксально, но с ростом онлайн-связей люди все больше тоскуют по живому общению. Именно поэтому для компаний важно находить способы взаимодействия как онлайн, так и офлайн. Более того, нужно делать так,

Пять основных мыслей Любой бизнес ищет клиентов, а компании, работающие на основе рекомендаций, помимо этого, всегда ищут идеальных сотрудников

Получение рекомендаций от клиентов – это процесс, на который можно и нужно влиять с помощью выстроенной системы внутри компании

Для превращения клиентов в преданных рекомендателей нужно вместе с ними постоянно пересматривать и совершенствовать ценность продукта или услуги

Люди рекомендуют потому, что хотят быть значимыми, помогать и быть источником надежной информации

Не нужно мотивировать клиентов рекомендовать вас с помощью денег. Это скорее всего приведет к безразличию или отвращению

Джон Янч

Маркетинг / По рекомендации презентаций, вебинаров, видео уроков. Выступления на тематических конференциях – отличный способ выделиться, получить рекомендации, собрать новые контакты, сформировать доверие к себе и повысить свой статус как специалиста и советчика.

6 этапов создания эффективного контента

СТРАТЕГИЯ Придумать 30-секундный текст, рассказывающий о том, что ваша компания делает не так, как все

ОБЗОР Составить 5-20 страниц обучающей информации, полезной для клиентов и объясняющей суть и возможности компании

СООБЩЕНИЯ Составить краткие тексты для разных социальных ресурсов, побуждающие к обучению и разговору

ПЛАН Сформировать перечень и календарный план активностей для генерации рекомендаций

ИНФОРМАЦИЯ Стать надежным источником информации для журналистов и блогеров

Для создания качественного контента автор предлагает придерживаться четкой последовательности, которая состоит из нескольких шагов. Во-первых, нужно придумать простую стратегию, параметр или процесс, позволяющий менее чем за тридцать секунд рассказать о вашей главной отличительной особенности, о том, что вы делаете не так, как все. Далее следует создать обзорный информационный продукт – от пяти до двадцати страниц текста, который показывал бы потенциальным клиентам, партнерам особенности вашей деятельности. Этот документ одновременно должен быть полезен для клиентов, учить их чему-нибудь и объяснять суть и возможности вашей компании. Излишне напоминать, что этот документ должен быть увлекательным, забавным и креативным.

ВЫСТУПЛЕНИЯ Принимать участие (как организатор или спикер) в конференциях, семинарах, вебинарах и т. п.

В-третьих, нужно создать план по сбору рекомендаций: какими способами, каналами коммуникаций, мероприятиями вы будете постоянно генерировать отзывы о своей компании. В-четвертых, разработайте рекламные сообщения для разного рода социальных сетей и онлайн-площадок. Главной целью рекламы должна быть не продажа, а призыв к обучению, провокация на разговор и привлечение внимания клиента к вашему контенту. В-пятых, работайте с журналистами и блогерами, давая им только релевантный контент, связанный с их деятельностью. Следите за их работой, старайтесь стать надежным источником информации для них. В-шестых, говорите с аудиторией, создайте несколько обучающих и ценных

Жизненный цикл идеального клиента Компании, которые нацелены на рекомендации, очень тщательно работают на каждом этапе взаимодействия с клиентом. Автор книги выделяет семь основных шагов, которые позволяют превратить потенциального клиента в реального, а того, в свою очередь, – в источник рекомендаций. Сначала потенциальный клиент узнает о вашей компании. На этом этапе уже важно сознательно выстраивать все рекламные и ознакомительные коммуникации со своим идеальным клиентом. Ему должно это нравиться. На этом этапе потенциальный клиент соприкасается с компанией, и здесь важную роль играют ее офис, логотип, дизайн, униформа сотрудников, автомобиль, сайт. Все эти точки соприкосновения должны очень четко доносить основную идею компании. Следующий шаг – клиент проникается доверием. Здесь важную роль играют сотрудники, которые могут, как укрепить, так и разрушить доверие. Поэтому каждый сотрудник в общении с клиентом должен убедительно и последовательно доносить идею компании. Далее клиент пробует взаимодействовать с организацией и ее продуктом. Чтобы гарантировать, что человек будет рекомендовать ваш бизнес, нужно дать ему возможность проверить компанию или продукт, а также и сам бизнес должен проверить клиента. Самая верная дорога к

рекомендации – та, которая поможет любому клиенту понять, сумеет ли данная организация решить его проблему или, что не менее важно, определить, что решения нет. Поэтому использование пробных предложений, тест-драйва, гарантия возврата и т. д. позволяют потенциальному клиенту испытать покупку и почувствовать себя более комфортно. Наконец, клиент покупает продукт или услугу. На этом этапе очень важно понимать ожидания клиента и работать с ними. Следующим шагом к рекомендации станет повторная покупка. Это ключевой этап для превращения клиента в рекоменда-

Компании, которые нашли свое отличие, не имеют прямых конкурентов теля. Очень важно здесь сосредоточиться на понимании ценности для клиента. В ваш процесс должен быть встроен шаг, на котором вы с клиентом проверяете и пересматриваете ценность, полученную им от продукта или услуги. Это отличный способ устранить недостатки и узнать, как улучшить каждый аспект деятельности компании. Последний, очень желанный для организации этап жизненного цикла клиента, – рекомендации. Здесь автор советует сфокусироваться на максимальном упрощении участия в вашем бизнесе ваших преданных сторонников, помочь им объединиться в сообщества и формировать свою систему связей.

Даже сообщение на автоответчике или автоответ в почте должны содержать главную идею компании

Система рекомендаций Для построения эффективно работающей системы рекомендаций необходимо использовать некоторые стратегические инструменты. Первое, на чем нужно сосредоточиться, – понять предназначение биз-

Джон Янч

Маркетинг / По рекомендации

Стоит задуматься

Сколько людей рекомендует ваш бизнес?

Почему и каким образом люди рекомендуют вашу компанию?

Обеспечить своих сотрудников информацией о том, чего от них ожидают; поддержкой и обратной связью 1

Найти свое ключевое отличие и описать идеального клиента

Придумать главную историю про себя и свою компанию 3

они стремятся достичь? Откуда они получают информацию? Кому они доверяют больше всего? Портрет идеального клиента нужно стараться описать максимально детально, вплоть до того, что добавить реальную фотографию и повесить ее в офисе.

Доверие – основной актив организаций, которые строят свою маркетинговую стратегию на рекомендациях

Кто ваш идеальный клиент?

Cледует сделать

неса или его высшую цель. Для этого Джон Янч рекомендует ответить на один вопрос: «какого мнения клиентов (возможно, выраженного всего одним словом) о вашем бизнесе вы хотели бы добиться?». Также нужно найти свое отличие от всех остальных. Когда вы услышите: «никто так не делает», это может быть той инновацией, которая сможет выделить вас на рынке. По крайней мере, заслуживающей внимания. После того, как вы нашли свое отличие, важно придумать, как сообщить об этом в простой и доходчивой форме. Большую помощь в этом могут оказать метафоры. Определение своего идеального клиента – следующий и, наверное, самый важный элемент стратегии. Ведь если все, что вы делаете, направлено на тех людей, которым вы можете гарантировать высочайшую ценность и результаты, это приносит в конечном итоге рекомендации и бесценную лояльность. Попытки работать не с идеальным клиентом, как правило, и вызывают большинство негативных отзывов. Универсальным способом приблизиться к определению идеального клиента является простой тест. Неважно, чем вы занимаетесь, в конце дня ваш идеальный клиент должен получить любой из перечисленных результатов: 1. Заработать денег. 2. Сэкономить время. 3. Сберечь энергию. 4. Сохранить или не потерять деньги сегодня и в будущем. 5. Лучше себя чувствовать. Углубляясь в поиск своих идеальных клиентов, стоит постоянно задавать себе разные вопросы: что заставляет их радоваться? О чем они беспокоятся? С какими испытаниями они сталкиваются? Что они надеются получить от нас? Каких целей

Главная история является еще одним важным элементом стратегии. Истории создают отношения. Главная история должна быть убедительна, увлекательна, и ее должно быть легко пересказать. Нужно придумать историю о себе, своей компании, продуктах и услугах. Она должна поведать о том, кто вы, почему вы делаете свое дело, что не дает вам спать по ночам, что мотивирует, волнует и пугает. Описание нужно ограничить одной страницей – и сразу начать проверять эффект, который она производит, на знакомых. В стратегии важно учитывать все элементы бренда. Помимо названия и логотипа, что, безусловно, очень влияет на рекомендации, нужно уделять внимание самому продукту, его внешнему виду и свойствам; упаковке; процессу производства и процессу продажи; сотрудникам. Важны все детали, даже сообщение на автоответчике или автоматическое письмо о том, что вы в отпуске. Каждая деталь должна доносить главную идею компании. Система открытого управления также может многим помочь в деле получения рекомендаций. Ведь основной принцип таких систем – рассматривать сотрудника в роли клиента компании, а ее мето-

Джон Янч

Маркетинг / По рекомендации

От потенциального клиента к рекомендателю за семь шагов

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ

1 шаг. Клиент узнает о компании Все – от офиса и сайта до автомобилей и униформы сотрудников – должно доносить идею компании и нравиться клиенту

2 шаг. Возникновение доверия Главные здесь – сотрудники. На каждом этапе общения с клиентом они должны доносить идею компании

3 шаг. Начало взаимодействия Пробные покупки, тест-драйвы, гарантия возврата и т. д. – хорошо срабатывают на поддержание доверия

4 шаг. Совершение покупки На этом этапе важно понимать ожидания клиента и работать с ними

5 шаг. Повторная покупка Если ожидания клиента оправдались, он совершит вторую покупку. И это – основа того, что он станет рекомендателем

6 шаг. Работа над ошибками Узнать у клиента, какие его ожидания не оправдались, устранить недостатки и улучшить каждый аспект работы компании

КОМПАНИЯ

7 шаг. Рекомендации Важно упростить передачу рекомендаций, создавая сообщества и системы связей сторонников компании

ды основываются на том, что персоналу показывают, как отражается выполнение конкретных функций на общем успехе бизнеса. И, наконец, важным элементом стратегии является внедрение разных коэффициентов успешности клиента. Нужно придумать собственные показатели и действия для сбора информации о маркетинговом успехе и его измерении.

Развитие сети клиентов и партнеров Здоровье и успех любой компании можно измерить простым индикатором – количеством клиентов, которые рекомендуют ее своим друзьям, соседям, коллегам и знакомым. Очень важно внедрить процессы, которые позволяют измерить процент клиентов, которые рекомендуют бизнес, количество таких клиентов, источники каждого лида и т. д. Развивая сеть рекомендующих вас клиентов, нужно понимать, что мотивация людей заключается в глу бинной потребности в общении. Они получают огромное удовольствие от того, что предлагают свою помощь и знают, что к ним могут обратиться как к источнику надежной информации. Однако если мотивировать клиентов деньгами, они будут рассматривать это как сделку, мотивация в таких случаях оказывается значительно слабее, перерастая в безразличие или даже отвращение. При развитии сети клиентов важно постоянно собирать конкретные примеры, как и что именно люди говорят, когда рекомендуют вас. Все это можно потом представлять в виде простых историй, использовать как обучающий материал и ил-

люстрацию полученных результатов. В работе с рекомендателями важно создавать сообщества, которые будут предоставлять и распространять ценный контент и знания. Для этого подойдут разные формы общения – от онлайн-групп до совместных обедов, семинаров, обсуждений. Внутри компании важно внедрить мысль, что маркетинг, продажи и обслуживание клиентов являются задачей каждого сотрудника. Безусловно, есть определенные каждодневные обязанности, закрепленные за конкретными людьми, но эти функции должны понимать и исполнять все, каждый на своем уровне. Нет лучше способа внедрить этот подход в компании, чем личный пример СЕО, основателя и владельца. Если главные люди в компании обладают клиентоориентированным типом мышления, то и вся организация начнет мыслить также.

Чтобы отслеживать эффективность системы рекомендаций, нужно создать алгоритм измерения количества рекомендателей и их мотивов

Здоровье компании можно измерить количеством клиентов, которые рекомендуют её своим знакомым Для развития механизма рекомендаций могут быть весьма полезны разнообразные партнеры бизнеса. Стратегическими партнерами могут выступать как клиенты, так и поставщики, конкуренты, компании, которые продают другой продукт вашим клиентам, неприбыльные организации и т. д. Вы можете использовать огромный набор инструментов и свою фантазию для налаживания контактов с ними: сотрудничество, кобрендинг, генерацию совместного контента и другие общие активности

Digest №25 (осень) 2015 Главный редактор Александра Орда

Над номером работали Александр Саврук декан kmbs

Тимур Демчук заместитель директора по программам управленческого развития kmbs, менеджер проекта Digest

Виктор Оксенюк менеджер R&D-проектов kmbs

Татьяна Кузнецова

Эдуард Мальцев

главный редактор сайта innovations.com.ua, руководитель проекта Digest от kmbs

руководитель программы Executive MBA kmbs, преподаватель kmbs

Ирина Рубис

Максим Золоедов

генеральный директор Ekonomika Communication Hub

креативный директор

Оксана Сапига

Ирина Николайчева

литературный редактор

дизайнер

Анна Березецкая

Елена Буткевич

выпускающий редактор

Редакция

Отпечатано в типографии

ПрАТ «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51, e-mail: corporate@kyivstar.net

ТОВ «ПК «Типографія від «А» до «Я», 02660, г. Киев, ул. Коллекторная, 38/40

Номер подписан в печать Учредитель

04.09.2015

ПрАТ «Київстар», 03110, г. Киев, просп. Краснозвездный, 51

Тираж 1000 экз.

Свидетельство Серия КВ № 16559-5031Р от 24.03.2010

Создано и распространяется эксклюзивно для клиентов «Київстар Бізнес»

Подготовлено при участии Киево-Могилянской Бизнес-Школы