МИРОНІВСЬКИЙ
ХЛІБОПРОДУКТ
спільне завдання – У нас
постійне
зміцнення позицій МХП
ЕФЕКТИВНІСТЬ, ВІДКРИТІСТЬ, ПРОФЕСІОНАЛІЗМ, ПРОЗОРІСТЬ, ЦІЛЕСПРЯМОВАНІСТЬ, результат, ІННОВАЦІЇ, ТВОРЧІСТЬ
ОСІНЬ/2015
03
Шановні
КОЛЕГИ! Я рада, що маю можливість звернутися до 30-тисячної аудиторії країни МХП і поділитися важливими думками щодо можливостей для кожного з нас у нашій компанії. Головний рушій МХП – це позитивні зміни, що передбачають запровадження найбільш ефективних практик, які стимулюють безупинний розвиток. Ми сміливо експериментуємо – і тому для нас стало нормою запровадження передових технологій та залучення висококваліфікованих професіоналів, а інноваційність у мисленні та підходах до роботи – одна з найцінніших та найактуальніших якостей, яку ми прагнемо бачити в усіх наших працівниках. Ми знаємо, що у нас працюють і досягають успіху ті, хто «драйвлять» процеси, породжують важливі зміни, дають результат і ведуть за собою. Ось уже понад рік, як усі ми напружено чекаємо, що в нашій країні, нарешті, почнуться позитивні зміни, але поки що однодумців, щиро заряджених ідеєю розвитку, дієвих і результативних, частіше зустрічаєш серед колег у компанії. Вміння змінюватися, постійний особистісний розвиток – надважлива вимога компанії до кожного з нас. Застосовуйте інновації, запалюйтеся роботою та розвивайтеся у надсприятливій для цього унікальній атмосфері, що створена в МХП. Я закликаю вас ніколи не зупинятися на досягнутому і пам’ятати, що все завжди у ваших руках.
2
3/ОСІНЬ/2015
З повагою
ВІКТОРІЯ КАПЕЛЮШНА, ФІНАНСОВИЙ ДИРЕКТОР ПАТ «МИРОНІВСЬКИЙ ХЛІБОПРОДУКТ»
ЗМІСТ
НАШІ ГЕРОЇ 4 ГЕРОЯМ СЛАВА!
8 ІНТЕРВ’Ю Юрій Мельник: «У нас амбітні плани»
11 ІННОВАЦІЇ «Оріль-Лідер»: міжфункціональне стажування персоналу
ІНФОГРАФІКА 12
ЯК ПРАЦЮЄ БІОГАЗОВИЙ КОМПЛЕКС МХП?
14 ТЕХНОЛОГІЇ
Комбайн Krone BigX 500 – для якісних кормів МХП
МАРКЕТИНГ 16
СЕРГІЙ ВЕНГЕР: «МОЯ МЕТА – ЗАКОХАТИ СПОЖИВАЧІВ У НАШІ БРЕНДИ»
18 ПЕРСОНАЛ Програма адаптації нового працівника
20 ЗНАЙОМСТВО
Святослав Шеремета: «У нас спільне завдання – робота на МХП»
22 БЕЗПЕКА
Пам’ятка відповідального співробітника
Засновник: ПАТ «Миронівський хлібопродукт», 03143, вул. Ак. Заболотного, 158, м. Київ, Україна, тел.: +38 044 207 00 70. Головний редактор: Зоя Шевчук. Дизайн та верстка: ТОВ «ЮНІВЕСТ ПРЕПРЕС», 03680, вул. Кржижановського, 4, Київ, Україна, тел.: +38 044 494 07 45. Арт-директор: Катерина Пасічнюк. Літературний редактор: Валентина Ниркова. Препрес та друк: ТОВ «ЮНІВЕСТ ПРЕПРЕС». 03680, вул. Кржижановського, 4, Київ, Україна, тел.: +38 044 494 07 45. Наклад: 7000. Виключне майнове право на матеріали, надруковані в корпоративному виданні «Миронівський хлібопродукт», належать ПАТ «Миронівський хлібопродукт». Концепція, зміст та дизайн є інтелектуальною власністю видавця. За умови передрукування та використання матеріалів посилання на видання обов’язкове.
3/ОСІНЬ/2015
3
НАШІ ГЕРОЇ
ВІКТОР ОСАДЧИЙ: «Головне, щоб це
все було недаремно»
Водій навантажувача дільниці сільськогосподарської техніки Вінницької птахофабрики Віктор Осадчий цілий рік перебував у зоні бойових дій, а навесні цього року повернувся додому.
ГОЛОВНЕ, ЩОБ ЦЕ ВСЕ БУЛО НЕДАРЕМНО, ЩОБ УСІ, ХТО ТАМ БУВ, НЕДАРЕМНО БОРОЛИСЯ ЗА КРАЩЕ МАЙБУТНЄ НАШОЇ КРАЇНИ
4
3/ОСІНЬ/2015
Після отримання повістки хлопцеві повідомили, що це лише навчальні збори на 10 діб, але поїхати довелося на рік. Віктор Осадчий хоча й служив у Збройних Силах України в льотних військах, на схід відправився зв’язківцем. «Після місяця навчань у Гайсині нас розприділили по дивізіях і відправили в Житомирську область. Далі розташувалися біля Полтави. Потім відбулася ротація, нас знову відправили у Гайсин, і вже далі ми прибули в Чугуїв Харківської області. Ми забезпечували зв’язок у Луганській області. А потім знову змінили місце дислокації – розташувалися у Краматорському штабі АТО. Що нам сильно підняло дух, то це місцеве населення, воно нас підтримувало – нас там вважали героями, і це було дуже важливо. Були складнощі в побутовому плані – з продуктами, військовою амуніцією. З цієї сторони була допомога волонтерів, вони нас багато чим забезпечували. У штабі у нас не було часу на відпочинок – вночі видимість погана, тому у нас були посилені наряди, вдень можна було відпочити пару годин. Але й вдень вистачало роботи – техніка вся повиходила з ладу, тому потрібно було привести її в порядок. Щоразу всі з острахом дивилися на “червону ракету”, яка сповіщала стан, щоб ми знали, до чого готуватися.
Дома чекали дружина з семирічною донькою – намагався розмовляти з ними щодня, хоча б два слова почути. Найважче було спілкуватися з донькою, адже вона хоч і маленька, але розуміла все. На Вінницькій птахофабриці за мною зберігалося робоче місце, і весь цей час виплачувалася заробітна плата, тому була допомога сім’ї. Зараз я вже працюю, намагаюся звикнути до звичного життя – звикнути, що коли щось гупнуло, то це не постріл і не вибух. Головне, щоб це все було недаремно, щоб усі, хто там був, недаремно боролися за краще майбутнє нашої країни».
ВОЛОДИМИР ПАВЛЕНКО: «Вдома на мене чекають»
Володимир Павленко, тракторист Річківського підрозділу ТОВ «Урожайна країна», був мобілізований 31 липня 2014 року, і цього літа строк його служби мав завершитися, але термін продовжили, і солдат має повернутися додому 31 жовтня.
Одразу після мобілізації нас відправили на навчання до Охтирки, яке тривало близько двох місяців. Навчання проходило спокійно, як і належить, а от після його закінчення ми поїхали в зону АТО, в епіцентр бойових дій – в місто Дебальцево. Всього ми там пробули близько трьох місяців. Я служу в інженерних військах, тому там ми рили окопи, будували бліндажі. Кожного дня по декілька разів вороги обстрілювали наші позиції, і іноді доводилося по кілька днів не виходити з бліндажів. Один із наших бойових побратимів загинув 23 жовтня 2014 року під час обстрілу «Градами», не встиг добігти до укриття. Під час такого ж обстрілу і мені осколок від снаряда попав у ногу, але, на щастя, ушкодження були незначні, і пораненням це не вважається. У Донецькій області нам довелося побувати не тільки в Дебальцево, а й у По-
кровському. Також були і в Луганській області. Місцеве населення сприймає нас по-різному: одні – за, інші – проти. Неодноразово були випадки, коли жителі окупованих територій приходили до нашого блок-посту і просили дати поїсти. Зараз наші позиції знаходяться в 1215 км від лінії фронту. Недавно під час мінометного обстрілу двоє людей з нашого батальйону отримали поранення. Війна триває. Нам постійно допомагають волонтери – формою, взуттям, продуктами, хоча годують нас добре, перебоїв із харчуванням немає. Живемо в палатках. Коли я був мобілізований, моє підприємство «Урожайна країна» забезпечило мене формою та бронежилетом, я отримую заробітну плату. Моя сім’я не залишена напризволяще. Вдома на мене чекають, сумують, та і роботи в селі по господарству дуже багато, але я маю виконати свій обов’язок перед Батьківщиною.
ВДОМА НА МЕНЕ ЧЕКАЮТЬ, СУМУЮТЬ, ТА І РОБОТИ В СЕЛІ ПО ГОСПОДАРСТВУ ДУЖЕ БАГАТО, АЛЕ Я МАЮ ВИКОНАТИ СВІЙ ОБОВ’ЯЗОК ПЕРЕД БАТЬКІВЩИНОЮ
МАЙЖЕ 400 ПРАЦІВНИКІВ МХП НА СЬОГОДНІ МОБІЛІЗОВАНІ ДЛЯ ЗАХИСТУ КРАЇНИ
Бажаємо всім нашим чоловікам повернутися живими і неушкодженими!
Бережи вас Бог!
3/ОСІНЬ/2015
5
НАШІ ГЕРОЇ
АНАТОЛІЙ БІЛОУС: «Роблю те саме, що й солдати, хоча командую гарматою»
«Щоразу, як у відпустку їду, знаю, що вдома зробити треба. Не хочу, щоб на рідних якось позначалася моя відсутність», – каже механізатор філії НВФ “Урожай” АФ “Батьківщина Шевченка” Анатолій Білоус, який нині служить командиром гармати, що дислокується поблизу Щастя. – СЛУЖУ МАЙЖЕ РІК, ВДОМА БУВ ТРИЧІ».
ВСІ РОБЛЯТЬ ОДНУ РОБОТУ, ОДНАКОВУ І ВАЖЛИВУ ДЛЯ КОЖНОГО З НАС
6
3/ОСІНЬ/2015
Анатолій зізнається, що найважче на фронті – будувати стосунки з людьми, адже в кожного своє ставлення до війни. Розповідає історію про двох своїх підлеглих, одному з яких 22 роки, а іншому вдвічі більше. Зі старшим солдатом, каже, було найважче, бо постійно скиглив і нарікав на долю, про-
далі, – описує деталі своєї служби співробітник “Урожаю”. – Спини зриваємо, але ніхто на це не зважає, бо всі роблять одну роботу, однакову і важливу для кожного з нас». Розповідає командир і про приємні враження від перебування на сході нашої країни. Безперечно, це допомога
сився до шпиталю. Хоча його молодший колега в тих самих обставинах проявляв неабияку силу волі й був прикладом для інших. Навіть за внутрішнього крововиливу молодий солдат, пригадує Анатолій, ще два дні переносив снаряди, нікому й слова не сказавши про біль. «Снаряди ж нелегкі – один 46 кг заважить, та ще й заряд до нього 28 кг. Як, буває, обстрілюємо позиції сепаратистів, то за день, бува, до 100 снарядів із зарядками переносимо. А під час передислокації швидкими темпами бліндажі й щілини з колод споруджуємо. Щілини потрібні, щоб під час обстрілу швидше сховатися, бо до них бігти метрів 10, а до бліндажа втричі
волонтерів. Продукти, одяг, речі… – усе це, каже, важко переоцінити. Але найбільше на фронті гріють душу солдатів малюнки і листи маленьких хлопчаків та дівчаток, які волонтери регулярно передають. Анатолій Білоус переконує, що жоден дитячий лист чи малюнок не пропадає на війні. «Навіть коли одного разу через сильні дощі бліндаж затопило, я не забувся забрати звідти й дитячі листи. На деяких навіть сліди від води залишилися. Бережу їх, всі додому привіз. Коли читаю подібні послання, мимоволі уявляю біля себе своїх синів та племінників. Від того стає тепліше на серці, й невідомо звідки з’являються сили боротися і воювати далі», – додає командир.
МИХАЙЛО ТКАЧУК:
Михайло Ткачук із товаришами на полі бою: «Без взаєморозуміння та спільної мети там не можна. Дружба там і рідні вдома давали сили жити далі»
«Використовував найменшу можливість для спілкування з рідними» Тракторист-машиніст сільськогосподарського виробництва Оляницької філії ПрАТ «Зернопродукт МХП» Михайло Ткачук уже півроку як повернувся із зони бойових дій на сході нашої країни, але забути життя під обстрілами навряд чи зможе. 19 червня минулого року Михайло вирушив із рідного дому. Спочатку його разом з іншими хлопцями відправили на навчання у В’яли, далі – Рівне, потім – на Савур-могилу. Однак до призначеного місця їхня 5-та рота не доїхала – поперед-ня, 4-та, потрапила під обстріл. Хлопцям було наказано повернутися назад. Михайла перевели у 128-му бригаду, з якою він і відправився до Ужгорода, а за кілька днів потому – на Дебальцеве. «Під Дебальцевим ми були 105 днів,– розповідає Михайло, – і майже не було дня, коли по нас не стріляли. Найгарячіше було з 21 січня по 17 лютого, обстріли були практично безперервні – з восьмої ранку до шостої вечора, вночі вже було спокійніше трохи. Ми безперервно стояли на блок-постах і повідомляли про ситуацію. Стріляти права у нас не було, тільки, якщо вже дуже близько ворог підійшов, ми могли дати відсіч з автомата, але що той автомат порівняно з “Градами”, якими йшли на нас? Спочатку в нас був
бліндаж із кам’яних плит, але нам його розбомбили, і ми викопали новий, там і укривалися, там і жили. Завдяки волонтерам їсти ми мали що. Допомагало також і рідне підприємство, яке придбало для нашої бригади генератор. Важче стало, коли прийшли осінь та зима, бо жили ми в земляних бліндажах, було дуже холодно. Коли повернувся додому, лікував запалення легенів, але головне, що повернувся. Зв’язок із сім’єю був, як тільки з’являлася можливість – одразу телефонував, там підтримка рідних важливіша понад усе на світі, важливо було, що мене хтось чекає. Заради них і тримався там. Там усі трималися заради рідних».
НА ЩАСТЯ, ЗВ’ЯЗОК ІЗ СІМ’ЄЮ БУВ. ЩОРАЗУ, КОЛИ З’ЯВЛЯЛАСЯ ВІЛЬНА ХВИЛИНА, ОДРАЗУ Ж ТЕЛЕФОНУВАВ РІДНИМ 3/ОСІНЬ/2015
7
ІНТЕРВ’Ю
ЮРІЙ МЕЛЬНИК:
«У нас АМБІТНІ ПЛАНИ» Під час робочого візиту до США заступник голови правління Юрій Мельник дав інтерв’ю відомій журналістці Мирославі Гонгадзе, ведучій програми «Голос Америки». Пропонуємо вам короткі витримки з діалогу про перспективи розвитку компанії та земельні відносини, інвестиційний клімат та розвиток ринку, майбутнє МХП і України… Мирослава Гонгадзе: Сільське господарство – на сьогодні найприбутковіша галузь в українській економіці. Як почувається лідер цієї галузі? Юрій Мельник: Якщо говорити коротко, то – впевнено. Чому? Тому що у нас правильно вибрана виробнича модель – вертикальна інтеграція. Останніми роками ми бачимо, що вона добре себе підтверджує в українських реаліях: хоча ми відчуваємо на собі всі негаразди української політики та макроекономіки, у нас хороші показники і за 2014 рік, і за перше півріччя 2015-го. А головне, що ми реально впроваджуємо нашу програму розвитку, розширення і збільшення потужностей. МХП не зупиняється і має амбітні плани розвитку, і вже з 2015 року ми їх реалізовуємо, розбудовуючи наші основні виробництва, зокрема птахофабрики, розширюючи орендований земельний банк і прагнучи за 5-6 років майже подвоїти виробництво м’яса птиці, в рази збільшити нашу присутність на зарубіжних ринках із продукцією, виробленою в Україні. У нас амбітні плани щодо присутності на європейському ринку – і з точки зору продажів, і з погляду виробництва. М.Г.: Земля – це на сьогодні велике питання в Україні. Як ви вирішуєте проблеми оренди землі, збільшення її обсягів? Ю.М.: Наш земельний банк постійно збільшується, тому що, згідно з модел
ФОТОРЕПОРТАЖ ДИВІТЬСЯ НА НАШОМУ
У нас хороші показники і за 2014 рік, і за перше півріччя 2015-го. А головне, що ми реально впроваджуємо нашу програму розвитку
лю вертикальної інтеграції, розвиваючи птахівництво, ми повинні збільшувати і земельний банк, щоб забезпечити птахівництво власними кормами. Основне наше правило – оренда земельних паїв у фізичних осіб та політика чесності. Якщо у нас є задекларований рівень орендної плати, то ми її здійснюємо своєчасно, якщо якась частина іде в товарному виразі, то ми видаємо якісну продукцію. Ще один важливий аспект – ми виконуємо те, що обіцяли для соціальної сфери села, де орендуємо землі: школи, дитсадки, десь освітлення/вода. Усе це пояснює, чому люди хочуть з нами працювати, чому переукладають договори оренди. Люди з навколишніх сіл це бачать і пропонують свої паї саме нам. М.Г.: На скільки ви укладаєте договори оренди? Чи почуваєтеся ви стабільно в таких умовах з великим земельним банком? Ю.М.: Зараз, згідно із законом, договори укладаються мінімум на сім років. Але це живий організм, колись договори укладалися на п’ять, шість, десять років. Безперечно, коли в тебе понад 350 тисяч гектарів землі в Україні і 150 тисяч договорів оренди, які треба укласти, зареєструвати та щоро-
Ю.М.: Сьогодні земля в Україні у приватній власності, тобто – і це перший крок – у людей є право на власний пай. Це право закріплено у державній кадастровій системі, кожна людина знає або може знати свою ділянку. Наступним кроком має стати обіг земель. На мій погляд, він у нас є: земля не продається, але надається в оренду. Відносно продажу – ми прихильники, наша позиція проста: умови продажу землі у вигляді проекту закону мають бути внесені на розгляд суспільства завчасно, хоча б за рік. І на той день, коли мораторій на продаж землі буде скасовано, уже повинні бути чіткі, завчасно обговорені умови продажу землі, які мають влаштовувати більшість орендодавців і тих, хто хоче вести сільське господарство на умовах конкурентного землеврядування. Ідея зняття мораторію з 1 січня 2016 року, як на мене, нереальна, тому що досі немає навіть проекту відповідного закону про умови продажу, внесеного на розгляд до Верховної Ради. А вносити його до зали, не врахувавши думку людей, без експертного висновку – нонсенс. М.Г.: Які у вас сьогодні перспективи? Як ви бачите розвиток свого ринку? Ви втратили велику частину сусідського
ку виконати – це величезний об’єм роботи і витрат – на укладання договору оренди, реєстрацію його в державній реєстраційній службі, щорічну виплату орендної плати… У галузі земельних відносин у нас працює армія людей. М.Г.: Чи має земля бути товаром? Яку ви бачите перспективу?
ринку – то який крок наступний для вас і сільського господарства України? Ю.М.: З точки зору компанії, зовнішні ринки завжди були для нас пріоритетними. Свого часу ми були присутні на експортному ринку зерна, потім – олії, яку ми виробляємо у великій кількості і теж продаємо на експорт. А останні п’ять ро-
ЗОВНІШНІ РИНКИ ЗАВЖДИ БУЛИ ДЛЯ НАС ПРІОРИТЕТНИМИ
У ПОРТАЛІ:
http://
ків компанія серйозно розвивала свою присутність з точки зору виробництва і реалізації нашої основної продукції – м’яса птиці. І в цьому плані ми досягли дуже багато, хоча реалізували не весь свій потенціал. Наприклад, за минулий рік ми виробили 547 тис. тонн м’яса птиці, із них 141 тисячу тонн продали на експорт, притому, що у нас немає ринку в Росії, куди ми свого часу експортували. За цей час, постійно поставляючи свою продукцію на зарубіжні ринки, чотири наші підприємства отримали право поставок своєї продукції до країн ЄС. Із шести-семи українських підприємств, які мають таке право, чотири входять до складу МХП. І ми єдині серйозно цим правом користуємося: приблизно 85% продукції м’яса птиці, експортованої в 2014 році до країн ЄС, були вироблені на підприємствах МХП. Наші амбіції підтверджуються тим, що наша продукція відповідає вимогам ЄС із безпечності і якості. Ще один наш пріоритет – де наша продукція може бути спожита і куди ми можемо її поставляти – це країни Близького та Середнього Сходу, Північної Африки, це ті регіони, де ми вже частково є. М.Г.: Наскільки ви можете збільшити ваші об’єми поставок? Ю.М.: Якщо протягом найближчих п’яти років (а це великий проміжок часу для МХП) ми плануємо збільшити обсяги нашого виробництва м’яса птиці удвічі, то весь приріст, або 50% від усього нашого виробництва ми плануємо продавати на експорт. І якщо у 2020 році ми вироблятимемо 900 тисяч тонн, то 440 тисяч тонн ми будемо експортувати. М.Г.: Що у вас у пріоритеті – ЄС чи Близький Схід, Китай тощо? Ю.М.: Країни Близького Сходу, Північної Африки, СНД – звичні для нас ринки, ми там присутні тривалий час, маємо досвід і постійно продовжуємо
3/ОСІНЬ/2015
9
ІНТЕРВ’Ю У нас є власне виробництво кормів, інкубаційного яйця, три діючих олієпресових заводи, у вересні ми запускаємо четвертий збільшувати експорт у цих напрямках. Європейський ринок відкрився для нас, як для України, так і для МХП, наприкінці 2013 року. 2014-й був роком активного експорту, знання вимог кон’юнктури ринку, клієнтів. Тому на сьогоднішній день усі ринки, які мають потенціал розвитку з погляду росту споживання саме м’яса птиці, для нас перспективні. На європейський ринок ми дивимося в плані збільшення продажів, хоча розуміємо, що з огляду на умови зони вільної торгівлі між Україною та ЄС існує квота. Але вона невелика: із 40 тисяч тонн лише 20 тисяч – реальні, тому ми дивимося, як нам збільшити свою присутність. 20 тисяч тонн – невеликі об’єми і для України, і для нас, минулого року ми поставили 16 тисяч, і це було річне обмеження. Зараз ми розглядаємо можливість придбати в Європі підприємство, яке виробляє і переробляє м’ясо птиці, ми близькі до вирішення цього питання, можливо, навіть цього року. М.Г.: Наскільки правда те, що української продукції не хочуть у Європі або бояться? Ю.М.: Спростувати я це навряд чи зможу. Кожна країна зацікавлена розвивати власне виробництво і збільшувати присутність власних продуктів на домашньому ринку, але правил світової торгівлі ніхто не скасовував: якщо в конкурентній боротьбі ми можемо бути більш ефективними, то чому ні? У нас свої переваги, і ми їх не приховуємо. По-перше, це вертикальна інтеграція, це те, у що ми вкладали кошти, зокрема від інвесторів, за рахунок цього ми можемо бути конкурентоспроможними: у нас є власне виробництво кормів,
10
3/ОСІНЬ/2015
інкубаційного яйця, три діючих олієпресових заводи, у вересні ми запускаємо четвертий – олієекстракційний, який перероблятиме сою. Олію як побічний продукт ми продаємо на експорт, а соняшникова макуха йде на виробництво кормів. Цією технологією мало хто користується, бо для неї потрібні великі інвестиції, на які ми свого часу пішли. І це наша конкурентна перевага. Як і олієекстракційний завод, на ньому ми вироблятимемо найпоживніше для птиці – білок, соєвий шрот. Найголовніше при цьому, що ми відповідаємо за якість усієї продукції, яка є на вході до кормів. М.Г.: Як на вас впливають нестабільні процеси в країні, і як ви це вирішуєте? Ю.М.: На жаль, впливають негативно. Птахофабрику «Шахтарська Нова» у Донецькій області ми втратили рік тому, а з нею і 30% виробництва інкубаційного яйця. Коли Донбас буде повноцінно в складі України, коли агресія припиниться і ми зможемо там працювати, скоріше за все, ми повернемося до цього підприємства, тому що на початок бойових дій ми його розширювали, воно мало забезпечувати потреби компанії в інкубаційному яйці з урахуванням того потенційного розвитку на 2020 рік, про який я казав. Щоб компенсувати цю втрату, одну з наших фабрик ми вивели з проекту виробництва м’яса і на її базі відновлюємо батьківське поголів’я. Це маленька птахофабрика «Перемога Нова», з якої колись починався м’ясний бізнес «Миронівського хлібопродукту». М.Г.: Що сталося з кримським активом?
тут ми маємо знайти порозуміння в уряді. Але глобально ми від уряду нічого не вимагаємо. М.Г.: Ви залучаєте багато західних інвестицій у різних формах. Які ви бачите перспективи інвестування в Україну, бо зараз інвестори трохи бояться. Коли вони підуть в Україну? Ю.М.: Я впевнений, що західні інвестиції підуть і в аграрний сектор, і в інші галузі української економіки, ми в цьому дуже зацікавлені. Одні напрямки треба відновлювати, інші – розвивати. Держава не зможе постійно працювати на донорських коштах міжнародних фондів. Бізнес-середовище потребує визначених і незмінних правил гри, нам потрібні прозорість і можливість заробленими коштами управляти. Влада має робити те, що задекларувала, і вона це з успіхом робить: зокрема, зменшилася кількість дозвільних документів і процедур. У державі складна економічна ситуація, і ті програми підтримки, якими користується аграрний сектор в усьому світі, в Україні на сьогодні практично неможливі. Але у нас є спеціальний режим оподаткування в сільському господарстві, дія якого закінчується 1 січня 2018 року. З точки зору тривалості процесів у сільському господарстві – це майже завтра. Уряд хоче цей режим скасувати з 1 січня 2016 року. А ми говоримо, що не можна цього робити, бо інвестори на нього розраховують: і ми розраховуємо, і менші підприємства, одноосібники, фермери – хтось узяв кредит, хтось купив техніку, розуміючи, що діє цей режим, який, до речі, узгоджується з нормами ВТО, уго-
Ю.М.: Кримський актив працює сам по собі, він і був самодостатній. Але найближчим часом цей актив має бути реалізований. Ми його контролюємо, покинути просто так його неможливо. М.Г.: Як ви оцінюєте роботу нинішнього уряду зі стабілізації економіки загалом і зокрема роботу вашого профільного міністерства, як відбувається співпраця? Ю.М.: Практично все, що виконує уряд, з погляду економічних рішень, відповідає тому баченню, яке є в бізнесі взагалі і в нашому профільному. Є, безперечно, речі, до яких ми апелюємо, які, на мій погляд, дуже важливі. І апелює не тільки наша компанія, а все наше середовище – сільське господарство України, тому
дою про вільну торгівлю Україна-ЄС. Нам доводиться щодня доводити обов’язковість незмінних умов роботи. Безперечно, інвестора це напружує – і вітчизняного, і зарубіжного, який є або має прийти. Дайте інвестору незмінність і прозорість – і він прийде. М.Г.: Як особисто ви бачите Україну у 2020 році? Ю.М.: Оптимістично. Ті сектори економіки, які зараз розвиваються, розвиватимуться і надалі, деякі відновлюватимуться. Інвестиції в Україні будуть, це буде етап розвитку виробництва, який даватиме 3-5% приросту ВВП на рік. Україна стане стабільно зростаючою державою.
МИ МОЖЕМО БУТИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНИМИ
«ОРІЛЬ-ЛІДЕР»:
ІННОВАЦІЇ
МІЖФУНКЦІОНАЛЬНЕ стажування персоналу
ЗАРАЗ НА ПТАХОФАБРИЦІ «ОРІЛЬ-ЛІДЕР» ТРИВАЄ КАДРОВИЙ ЕКСПЕРИМЕНТ: на працівниках цього підприємства тестується придатність для МХП популярної на сьогодні в США методики міжфункціонального стажування. Його суть – короткі стажування на позиціях сусідніх виробничих підрозділів з метою повнішого розуміння всіх процесів на підприємстві, їхніх тонкощів та специфіки організації всього процесу. Детальніше розповідає директор Департаменту по роботі з персоналом Ксенія Прожогіна.
Міжфункціональні стажування проводяться для підвищення залученості працівників у бізнес-процеси компанії, підвищення ефективності цих процесів у цілому. У ході такого стажування працівник однієї функції протягом тижня працює в суміжному підрозділі і починає краще розуміти весь виробничий ланцюжок. Коли людина занурюється в іншу функцію, вона розуміє, як будується бізнес-процес у цілому, чому їй час від часу ставляться певні питання або надсилаються певні запити. Він починає розуміти, що є важливим для наступної ланки ланцюга. Зараз ми втілюємо цей проект на птахофабриці «Оріль-Лідер». Після реалізації цього «пілота» ми масштабуємо його на всю компанію. Для експерименту ми взяли в роботу основний ланцюг – виробництво. По-
або й претензії до виробництва, ставимо на тиждень у відділ пакування, де він починає розуміти, що повинен зробити попередній підрозділ, щоб продукт потрапив до нього. Коли тиждень живеш в іншому процесі, у тебе на нього формується зовсім інший погляд. З іншого боку, працівники з пакування за тиждень на складі розуміють, чому для складу важливо мати продукт у тому чи іншому вигляді, які у складу проблеми, вимоги, задачі тощо. Іншими словами, за час такого стажування працівники отримують відповіді на свої питання «Чому?» У стажуванні керівників своя специфіка: ми намагаємося так зробити, щоб вони змогли попрацювати на всіх позиціях і дільницях сусідніх підрозділів і зрозуміти всю їхню специфіку, приміром, від оператора до майстра, і розібратися, як організовані всі процеси.
чали з кінця – зі складу – і рухаємося до точки входу – інкубатора. Усі працівники, від керівників і до підсобних працівників, мають прописаний графік тижневих стажувань в інших підрозділах. Наприклад, керівника складу, у якого періодично виникають певні питання
Ми віримо, що ця технологія підвищить ефективність роботи в цілому, покращить якість продукції, бо люди розумітимуть, як працюють інші підрозділи, які там можуть бути збої, що потрібно краще контролювати, на що звертати увагу.
МИ ВЗЯЛИ ОСНОВ НИЙ ЛАНЦЮГ – ВИРОБНИЦТВО
ОЛЕКСІЙ УТЕШЕВ, ДИРЕКТОР ПРАТ «ОРІЛЬ-ЛІДЕР» Щоб підвищити професійність, розширити компетенції співробітників та ознайомити їх на практиці з особливостями роботи в тому чи іншому підрозділі, на нашій птахофабриці стартував пілотний проект із крос-функціонального стажування працівників суміжних підрозділів. Крос-функціональним називається процес, у якому беруть участь кілька суміжних структурних підрозділів. Зламати стіни між підрозділами – ідея не нова. Ресурси, інформація, знання поховані в надрах функціональних підрозділів, і їхня більша частина недоступна працівникам інших підрозділів, а отже – не працює на досягнення цілей підприємства в цілому. Починався проект із презентації кожного етапу виробництва. Керівники підрозділів знайомили зі своєю роботою працівників підприємства. Були задіяні адміністративні і виробничі структурні підрозділи. Зараз починається етап занурення безпосередньо у виробничі процеси. Результати та аналіз проведеної роботи ми зможемо отримати після закінчення стажування – наприкінці 2015 року. Кожен працівник має усвідомити особисту відповідальність та важливість усіх етапів виробничого процесу. Я впевнений, що це позитивно впливатиме на технологічний процес та якість продукції.
11
3/ОСІНЬ/2015
ІНФОГРАФІКА
ЯК ПРАЦЮЄ БІОГАЗОВИЙ КОМПЛЕКС МХП? Біогазовий комплекс – це, в першу чергу, екологічний проект МХП, і лише потім – енергетичний. Він значною мірою скорочує використання вугілля та газу, мінімізує викиди в атмосферу CО2 і виробляє відновлювальну енергію, яка починається з поля і на поле ж вертається.
Курячий послід 1 тонна курячого посліду = 400 кВт електроенергії, 0,3 Гкал теплової енергії, 4 м³ добрив
Поля МХП
Зерно
Комбікорм
Птахофабрика МХП зони вирощування птиці
ФЕРМЕНТАТОР Розклад органіки (білки, жири, вуглеводи) методом безкисневого (анаеробного) бродіння, в результаті якого утворюється:
вуглекислий газ (СО₂)
метан (СН₄)
Когенератори Біогазовий комплекс потужність 5 МВт = 40 млн. кВт електроенергії на рік
мінімізацІя викидів СО₂ в атмосферу (не викидаємо в атмосферу ≈ 100 тис. тонн СО₂ на рік)
Транспортування органічних відходів (шлам, некондиційний жир, кров)
Ферментатори
Обігрів та опалення адміністративних будівель
Забійний комплекс
Обігрів та опалення пташників однієї бригади
Пара
Вода
Електроенергія ДП «Енергоринок» «зелений тариф»
Теплова енергія технологічні потреби птахофабрики
Тверда фракція біомаси
Рідка фракція біомаси
Сушарка
Суха біомаса для спалювання
1 тонна курячого посліду = 4 м³ збалансованих, екологічно чистих добрив (по NPK – азот, фосфор, калій)
Котельня
ТЕХНОЛОГІЇ
КОМБАЙН KRONE BIGX 500 – для якісних
КОРМІВ МХП
КЛЮЧОВИЙ ФАКТОР УСПІШНОГО ТВАРИННИЦТВА, ЗОКРЕМА ВИРОБНИЦТВА МОЛОКА, – ТЕХНОЛОГІЯ ЗАГОТІВЛІ ЯКІСНИХ КОРМІВ (силосу та сінажу для корів). Це складний технологічний процес, неможливий без кормозбиральної техніки. Тому в цьому році компанія придбала найсучасніший кормозбиральний комбайн Krone BigX 500, який зараз працює на полях ПрАТ «Зернопродукт МХП» у Вінницькій області. Спеціалісти «Миронівського хлібопродукту» спільно з фахівцями сервісної служби «Дойче Аграртехнік» провели тестування машини та побачили перші результати роботи BigX 500 на полі. АНОМАЛЬНА ПОСУХА НЕ СТАЛА ПЕРЕШКОДОЮ ДЛЯ НОВОГО КОМБАЙНА ПРИ ЗАГОТІВЛІ СИЛОСУ НА ПОЛЯХ МХП!
«Для нашого підприємства комбайн Krone BigX 500 був придбаний із жаткою для кукурудзи та підбирачем, – розповідає детальніше директор «Зернопродукту МХП» Володимир Онука. – Ком-
гарантійними зобов’язаннями терміном на один рік. За технічними характеристиками комбайн має двигун потужністю 510 к. с. та ширину жатки 7,5 м, що забезпечує машині високу
байн, який був у використанні, підготовлений заводом-виробником із
продуктивність та якість роботи. За технічними характеристиками цей комбайн поки що єдиний в МХП. Від початку роботи комбайн був задіяний в Оляницькій філії ПрАТ «Зернопродукт МХП» на скошуванні кукурудзи на силос. Продуктивність
14
3/ОСІНЬ/2015
збиральної машини становила 35-40 га за світловий день, кількість зібраної маси – 700-800 тонн. Підприємство задоволене роботою комбайна та планує залучити його на збирання кукурудзи на силос по філіях – Оляницькій, Гордіївській, Калинівській та Козятинській – загальною площею понад 700 га. На комбайні присутня система Auto Scan, гідравлічний привід якої дозволяє виконувати автоматичне регулювання довжини подрібнення при різ-
Зліва направо: директор ДП «Дойче Аграртехнік» Анатолій СОЛОВЙОВ, директор «Зернопродукту МХП» Володимир ОНУКА, головний зоотехнік «Зернопродукту МХП» Руслан КАЗИМОВ
Силос, заготовлений комбайном Krone BigX 500
них стадіях дозрівання. Великий простір між шістьма вальцями дозволяє забезпечити високу пропускну здатність із силою пресування 4,6 тонни. Основна перевага комбайна – його здатність збирати кукурудзу на силос у великих об’ємах, у тому числі низькорослу. Це дає можливість скоротити терміни збирання культури та заготовити якісні корми для тваринництва, результатом чого в перспективі є високі надої молока та значний приріст поголів’я ВРХ». Спеціальна конструкція жатки суцільного зрізу BigX 500 забезпечила якісний зріз незалежно від висоти рослинного покриву, а саме: від 0,5 м до
ГОЛОВНИЙ ІНЖЕНЕР МХП ОЛЕКСАНДР БОНДАРЕНКО
4 м і вище. Через відсутність дощів та велику спеку висота рослин кукурудзи на полі не перевищувала у деяких місцях 30-40% від їхньої норми. Для нового комбайна це не виявилося проблемою: зріз відбувався рівномірно, колектори, що безупинно оберталися, транспортували скошені рослини в центр барабана, де вони лінійно затягувалися під прямим кутом – ідеальним для найкращої якості подрібнення та отримання якісних кормів. Значно полегшує роботу та скорочує час при управлінні й автоматичне регулювання параметрів роботи комбайна з кабіни механізатора. Фотооптичний датчик, вбудований у приставку
Ми постійно моніторимо ринок сільськогосподарської техніки. Компанія Krone як один із лідерів ринку техніки для тваринництва давно знаходиться в полі нашого зору. Вона випускає машини преміум-бренду, які справді відповідають високому стандарту якості роботи та надійності. Єдиний, але важливий фактор, який стримував нас від придбання машин цієї компанії, – ціна. У 2015 році ми вперше закупили партію нових машин для тваринництва компанії Krone: косарки, валкоутворювачі, прес-підбирачі та ворушилки. Деякі з них на підприєм-
для прибирання кукурудзи, автоматично розпізнає ступінь зрілості кукурудзи та регулює оптимальну довжину подрібнення. Результат – закладка силосу більш високої якості, що підвищує енергетичну цінність основного раціону харчування тварин і, зрештою, збільшення їхньої продуктивності. У цілому впровадження на підприємствах МХП новітніх технологій у галузі машинобудування уже зараз приносить вагомі результати при заготівлі кормів. І – далі буде…
ствах МХП вже були, але більшість (окрім прес-підбирачів) придбані разом із господарствами, тобто були у вжитку. Цього року ми вперше придбали кормозбиральний комбайн Krone Big X 500 б/в, який пройшов передпродажну підготовку на заводі Krone. На сьогодні комбайн працює на ПрАТ «Зернопродукт МХП». За словами наших спеціалістів, при виконанні деяких робіт ця машина значно краща за аналогічні машини конкурентів та повністю задовольняє своєю роботою по продуктивності та якості заготівлі кормів.
15
3/ОСІНЬ/2015
МАРКЕТИНГ
СЕРГІЙ ВЕНГЕР:
«МОЯ МЕТА – закохати споживачів у наші бренди» Новий директор з маркетингу Сергій Венгер відзначив перший місяць роботи в МХП яскравим виходом ТМ «Фуа Гра» на другий Давоський комунікаційний форум WCFDavos (Київ). Елітна продукція від делікатесного бренду МХП смакувала впливовій публіці і викликала резонанс не менший, ніж загальнодержавні питання. Прихильник ефективних, сміливих, прорахованих і влучних рішень, Сергій Венгер розповідає про плани розвитку маркетингу в компанії та свої принципи роботи. Мій головний підхід – пошук найбільш ефективного рішення, на це я орієнтую і всю свою команду. З організаторами київського «Давосу» ми домовилися про взаємовигідну співпрацю і стали продуктовим спонсором заходу, зменшивши початкову вартість спонсорського пакету вдесятеро! Важливим для нас було те, що більшість відвідувачів форуму – трендсеттери, які задають у суспільстві певні тенденції, формують певну культуру, у тому числі споживання. Ми не просто показали свій продукт і дали його скуштувати, а створили справжнє шоу з продуктами ТМ «Фуа Гра». Після заходу приблизно 30% постів у «Фейсбуці» були саме про наш продукт. Для максимального ефекту наша продукція потрапила до студії відомої телеведучої Дарії Малахової в «Картата Потата», де на спеціальній вечірці її готувала інша відома тележурналістка Юлія Стахорська-Бенкендорф. За незна-
людей. На мою думку, це був хороший досвід, і ми будемо його застосовувати до інших наших продуктів. Вже є попередня домовленість із кількома організаторами таких івентів, де ми можемо представити наші продукти, релевантні запрошеній аудиторії. Наше основне завдання відносно брендів МХП – не просто їх рекламувати, а закохувати в них споживачів. До нас не повинні бути лояльні, нас повинні любити. А любити нас будуть тоді, коли ми будемо справжні, коли ми будемо дуже близькими до наших покупців. Аудиторію треба ловити на ситуаціях із позитивним емоційним збудженням і прив’язувати наші продукти до цих емоцій, позитивних вражень і переживань, фіксувати стійку асоціацію з нашим продуктом. Треба самим створювати такі емоції та
маркетингових комунікацій (марком). У результаті реорганізації, яка вже узгоджена з Юрієм Анатолійовичем, Департамент маркетингу зміниться структурно, в ньому з’являться нові підрозділи, і в багатьох співробітників зміниться ключовий функціонал. Так, категорійні менеджери більше не займатимуться рекламою. На сьогодні їм бракує експертизи і в маркомі, і в категорійному менеджменті, тому ми не допрацьовуємо в обох напрямках. Тепер вони безпосередньо сфокусуються на питаннях, пов’язаних з розвитком категорій: будуть вивчати ринок і споживачів, керувати продуктовим та марочним портфелями, вони повинні запустити процес постійного вдосконалення за принципами ЛІН та системи «Тойота», розробляти та впроваджувати по-
чний бюджет ми залучили до нашого продукту впливове товариство і додали йому «зірковості» за допомогою відомих
правильно обирати канали, інструменти та формати комунікації. Ми повинні шукати нові форми комунікації зі споживачем та відмовитись від суто рекламної мови спілкування. Зараз ми принципово змінюємо функціонал департаменту маркетингу. Раніше ключовим завданням була побудова
кращення існуючих продуктів та сервісів, шукати нові інсайти, долучатись до розробки стратегій з розвитку категорій, взаємодіяти з Комерційним департаментом та Департаментом технологій, пропонувати рішення зі збільшення обсягу продажів та покращення маржинальності продуктів.
16
3/ОСІНЬ/2015
ОДНА З ОЗНАК ЛІДЕРСТВА – ПОСТІЙНА ІННОВАЦІЙНІСТЬ
До Департаменту маркетингу повернулись два підрозділи: розвитку нових ринків та розвитку нових продуктів та інновацій. Я взагалі не уявляю Департамент маркетингу без функцій NPD (нові продукти) та R&D (дослідження та розвиток). У цілому підрозділ Ольги Моргуненко має завдання створювати нові продуктові та пакувальні рішення, вивчати кращі практики на всіх ринках, у т. ч. в інших категоріях, шукати шляхи імплементування кращих практик у нашому бізнесі, шукати принципово нові інноваційні рішення. Ми компанія №1, і ми повинні не тільки дивитися на тренди ринку, а й задавати їх! У нас з’явиться підрозділ маркетин-
адже ми працюємо не для себе, а для людей. Щоб вони обирали наш продукт, ми повинні постійно працювати з різними споживачами – і лояльними, і не дуже. Потрібно вивчати їхню модель споживання. Розуміти ієрархію їхніх цінностей та пропонувати їм відповідні рішення. Одна з ознак лідерства – постійна інноваційність. Ми повинні постійно пропонувати нові рішення: в упаковці, в продукті, в його подачі. Я був вражений, коли почув у департаменті технологій, скільки у них ідей. Тепер потрібно зрозуміти, які з них можна ефективно реалізувати. В нашому департаменті також є рішення, які ми можемо запровадити вже сьогодні і які
гових комунікацій (марком), який буде сфокусований виключно на комунікаційних інструментах. Я хочу принципово змінити підхід до маркетингових комунікацій. Досі ми використовували ортодоксальні класичні інструменти: ТБ і зовнішню рекламу. Телевізор справді дає найдешевший і наймасовіший контакт з аудиторією, але він не дуже якісний та поверховий. Тому потрібно втілювати інтегровані комунікаційні рішення із залученням усього комунікаційного міксу: продуктовий PR, digital-інструменти, SMM, івенти, спеціалізовані проекти на ТБ тощо. У нас з’явиться ще один новий підрозділ – відділ досліджень, аналітики і пошуку інсайтів. Останнім повинен займатися кожен працівник нашого департаменту, але хтось повинен керувати цим процесом. Ми будемо робити інсайт-сесії, на які мої колеги приноситимуть «з полів» невідомі інсайти від споживачів. Ми також розглядаємо можливість запровадити у себе експериментальну кухню-лабораторію, куди будемо запрошувати покупців і дивитися, як вони готують нашу продукцію, як відкривають упаковку, даватимемо їм куштувати та оцінювати нові продукти тощо. Ми побачимо, чи справді те, чим ми пишаємося, подобається і потрібне споживачам. Сьогодні ми можемо впадати в оману, тому що багато рішень приймаємо, сидячи в офісі або
нам майже нічого не коштуватимуть. Я впевнений, що вони є і в інших підрозділах. Ми повинні їх консолідувати, оцінити, а найкращі – впровадити. Як кажуть, бог у деталях, і ми їх повинні відстежувати. Тож нам потрібно побачити всі наші сильні і слабкі сторони; побачити всі наші можливості на сьогоднішній день і реалізувати їх. Щоб бути ефективними в інноваціях, я збираю лекторів, які проведуть внутрішні лекції для наших спеціалістів про нові медіа, про інтеграцію телебачення і digital, про digital-інструменти, організацію безупинного інноваційного процесу тощо. У нас відбудеться серія коротких тренінгів для заповнення білих плям у знаннях фахівців. Ми повністю перейдемо на проектний менеджмент, усі ключові завдання будуть оформлені в проекти, до участі в яких ми запрошуватимемо кросфункціональні підрозділи. Це дасть нам можливість чітко контролювати ефективність наших процесів і людей, буде також багато роботи з оптимізації процесів. Ми разом із колегами з Комерційного департаменту та Департамену технологій вже зробили перші кроки для більш глибокої взаємної інтеграції. Обидва підрозділи досить міцні, і це чудово – мати таких партнерів. Я бачу
НЕМОЖЛИВО ЗРОЗУМІТИ СПОЖИВАЧА ЗА ЗВІТАМИ ТА АНАЛІТИКОЮ
після дегустації в офісній їдальні. Це катастрофічне порушення правил,
найближчі партнери в компанії ми працюємо на спільні цілі. Я не кабінетний маркетолог: часто і регулярно виїжджаю на торгові точки, зустрічаюся з партнерами, мені цікаво, що вони думають, я збираю інтерв’ю з покупцями, проводжу багато часу біля полиць. Відтепер це роблять усі фахівці нашого департаменту. Маркетолог, який не буває біля полиць, не може бути ефективним, бо неможливо зрозуміти споживача за звітами та аналітикою. Вже зараз ми дивимося, фотографуємо, обмінюємося думками, невдовзі почнемо «в полях» відпрацьовувати певні задачі, привозити звідти інсайти, перевіряти свої гіпотези, виконувати певні вправи. Оскільки ми всі повинні говорити однією мовою та бути ефективними в рішеннях та пропозиціях, від менеджерів категорій вимагатиметься глибоке знання технологій виробництва, усіх процесів і тонкощів. Вони повинні знати, як можна реалізуватинаші ідеї.
ПЕРШИМ БУТИ ЗАВЖДИ ВАЖКО. АЛЕ ЩОБ ЗАЛИШАТИСЬ №1, МИ ПОВИННІ НА РИНКУ ПОВОДИТИ СЕБЕ ЯК №2. І НЕ ЗУПИНЯТИСЯ НІ НА МИТЬ. У роботі я перфекціоніст. Тому і до себе, і до всіх фахівців мого департаменту у мене великі вимоги. Ті, хто буде постійно драйвити процеси, пропонувати ефективні рішення, розвиватися, матимуть хороші перспективи. Ми повинні всі перебудуватися і щодня показувати свою ефективність. Наш ключовий фокус – пошук і застосування найкращих практик, запровадження нових проривних рішень. Ми потужні, а потужні часто бувають важкими, наша мета – бути швидкими й винахідливими. І пропонувати ринку унікальні рішення, які дуже важко копіювати.
великі можливості в такій співпраці на принципах відкритості, партнерства та взаємного сервісування, оскільки як 3/ОСІНЬ/2015
17
ПЕРСОНАЛ
ПРОГРАМА АДАПТАЦІЇ нового ПРАЦІВНИКА
Від вересня в МХП починається запровадження програми адаптації нових працівників – особливого проекту, який забезпечить максимально швидке і повне входження нового персоналу до колективу та ефективне включення в робочий процес. Детально прописані всі етапи адаптації, чіткий план введення в посаду та обов’язкова наявність наставника – СЕРЙОЗНА ПІДТРИМКА ДЛЯ КОЖНОГО НОВАЧКА ПРОТЯГОМ ВИПРОБУВАЛЬНОГО ТЕРМІНУ. А ТАКОЖ ДОПОМОГА ДЕПАРТАМЕНТУ ПО РОБОТІ З ПЕРСОНАЛОМ І БЕЗПОСЕРЕДНІМ КЕРІВНИКАМ У ЗАКРІПЛЕННІ НОВИХ ПРАЦІВНИКІВ НА ПОСАДАХ ІЗ ДОСЯГНЕННЯМ МАКСИМАЛЬНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ВІД ПЕРШОГО ДНЯ РОБОТИ. Детальніше розповідає директор Департаменту по роботі з персоналом Ксенія Прожогіна. У нас давно працюють аналогічні програми, орієнтовані на робочий персонал підприємств і молодих спеціалістів (вони мають наставників, програми, екзамени), але фахівці вищого класу з досвідом роботи досі лишалися поза увагою. Цією програмою ми надаємо їм такий сервіс. Поштовхом до запуску програми адаптації нового працівника стало усвідомлення того, що після тривалих пошуків та уважного відбору потрібної людини з ринку наші зусилля можуть зійти нанівець через те, що спеціаліст не пройшов випробувальний термін – і не тому, що ми помилилися в ньому, а тому, що не створили необхідних умов, аби він максимально успішно, швидко й ефективно адаптувався до наших реалій. З одного боку, це проблема всіх великих компаній. Що більший бізнес, то менше уваги приділяється кожному новому працівникові. А що
му аспекті ми хочемо перетворитися на сімейну компанію, яка вміє якісно адаптувати працівника: чим краще ми це зробимо, тим швидше зможемо отримувати від нього віддачу. Ми розробили програму адаптації, у якій повністю прописаний алгоритм входження людини в компанію, у свій функціонал. Вона складається з кількох етапів. Перший підготовчий – ми повинні бути максимально готові до приходу працівника і заздалегідь забезпечити його всім необхідним: робочим місцем, обліковим записом, інструментарієм, чітко прописаним функціоналом, планом введення в посаду, а також занести всі його персональні дані до бази. Це дасть можливість працівнику від першого ж дня включитися до ро-
новачка з усіма, з ким йому доведеться працювати, спростити його комунікації, логістику та максимально чітко, у письмовій формі пояснити, чого ми від нього чекаємо. А також від самого початку надати весь необхідний інструментарій і всю підтримку, яких потребує будь-яка людина, що потрапила в нові обставини. Адже що більше зусиль новому працівнику потрібно витратити на адаптацію, то менш ефективним він стає у роботі. Далі – знайомство з функціоналом та планом введення в посаду, такий план буде прописаний по кожному працівнику. Нам потрібно на вході надати працівникові максимальну кількість інформації, щоб він швидко адаптувався: зрозумів свої задачі, мав чіткий план і цілі, а також добре усвідомив, що
менший – то її більше. Але оскільки наша компанія – не така, як усі, ми вирішили у себе цю схему зламати. У цьо-
бочого процесу. Наступний етап – ознайомчий: працівник HR-департаменту знайомить працівника зі структурою компанії, інфраструктурою офісу, людьми, процесами, правилами, вимогами, нормативами. Тут нам допомагає корпоративний портал. Наше завдання – познайомити
саме наприкінці кожного місяця випробувального терміну від нього вимагатиметься. За новим працівником буде закріплюватися наставник: ним може бути або керівник, або інший працівник того ж департаменту. Найдовший етап – власне входження в посаду за планом.
18
3/ОСІНЬ/2015
ДЛЯ НАС ВАЖЛИВО, ЩОБ ЦЕЙ ПРОЦЕС БУВ ПРОЗОРИЙ
Якщо дотримуватися всіх цих етапів, то оцінити ефективність проходження випробувального терміну дуже легко, оскільки керівник у плані письмово відмічає проходження всіх етапів адаптаційної програми. Цей план нам також допоможе швидко виявити, що працівник випробувальний термін не проходить. Чим більш чітко прописаний план, тим простіше нам з керівниками зрозуміти, у чому причина помилки в людині: ми знайшли людину не з тією мотивацією, не з тими компетенціями, ми поставили задачі, які не повинні були ставити – увесь процес стає прозорим. Таким чином, ми бачимо, через що людина перечепилася, і розуміємо, чого уникати в майбутньому, що змінити. Якщо ж керівник вирішує покласти на людину задачі, про які попередньо при підборі працівника не йшлося, а отже підібраний спеціаліст не має відповідних компетенцій, ми також можемо проконтролювати його навчання – адже для ефективної роботи людині потрібно надати і знання, і потрібні інструменти. Для нас важливо, щоб цей процес був прозорий. Програму адаптації ми спочатку вводимо в центральному офісі. Тут реалізація програми відбуватиметься на наших очах, і ми зможемо швидко отримати зворотній зв’язок, побачити її мінуси: про що не подумали, про що подумали неправильно, чи діє розроблений нами алгоритм, що в ньому зайве, чого бракує. Оскільки у нас є рекрутинг-план, ми розуміємо, які нові працівники будуть виходити. Вони підуть по програмі, виконання якої ми будемо відстежувати поетапно – щоб отримувати актуальний зворотній зв’язок як від працівника, так і від його керівника. Коли ж програма буде відпрацьована, ми перенесемо її на філії і далі – на адміністративний персонал підприємств. Частиною програми адаптації стане дистанційне онлайн-навчання, до якого буде включено welcome-тренінг. Зараз триває робота над кількома дистанційними курсами. Welcomeтренінг буде готовий до кінця року і надаватиме наочну, повну інформа-
цію про компанію, її структуру, ключові фігури, основні бізнес-процеси, цілі й задачі. Тимчасово, поки тренінг у роботі, його функцію виконуватиме працівник HR-департаменту. Але надалі робота по цій програмі покладатиметься на наставника, який наповнюватиме нового працівника цілями, задачами, інструментарієм і функціоналом. Це ключова частина програми. Адже що більший інструментарій працівник отримає відразу при влаштуванні на роботу, то продуктивнішим він стане в її виконанні.
КСЕНІЯ ПРОЖОГІНА, ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТУ ПО РОБОТІ З ПЕРСОНАЛОМ
Чим більш чітко прописаний план,
тим простіше нам з керівниками зрозуміти, у чому причина помилки в людині
3/ОСІНЬ/2015
19
ЗНАЙОМСТВО
СВЯТОСЛАВ ШЕРЕМЕТА:
«У НАС СПІЛЬНЕ ЗАВДАННЯ – робота на М Х П» У вересні в Карпатах відбувся черговий корпоративний з’їзд усіх юристів МХП. Захід відбувся в новому форматі – загального взаємного знайомства, в ході якого КОЖЕН УЧАСНИК РОЗПОВІДАВ УСІМ ПРИСУТНІМ ПРО СВІЙ ДОСВІД РОБОТИ, НАВЧАННЯ ТА НАВИЧКИ, ЯКІ МОЖУТЬ БУТИ КОРИСНІ КОМПАНІЇ. Натхненником та ідеологом з’їзду став новий керівник юридичної служби МХП Святослав Шеремета. Про важливість попереднього досвіду роботи, процес постійного самовдосконалення та покращення робочих процесів читайте в його розгорнутому інтерв’ю.
Тут, у центральному офісі МХП, я отримав дуже сильну, дружню і, що найважливіше, професійну команду юристів. Частково це люди, які вже пропрацювали в МХП кілька років, частково нові, які були на посаді лише кілька місяців, як і я. МХП – одна з найбільших вертикально інтегрованих компаній в Україні, зокрема в агросекторі, має складну структуру, тут відбувається дуже багато різноманітних процесів. Це не тільки питання, пов’язані з орендою землі чи з реалізацією урожаю – до структури групи входять переробні підприємства, експортні служби, компанія розміщує свої акції на закордонних ринках, бере позики від міжнародних фінансових
вання спадкоємності в яких викликає певні складнощі. З іншого боку, в оновленні команди є й позитивні моменти, тому що нові люди можуть «свіжим оком» подивитися на процеси, які у нас відбуваються, запропонувати якісь вдосконалення. Що б я хотів змінити в роботі департаменту? Напевно, не змінити, а покращити. Процес покращення – постійний, не можна вважати, що сьогодні все покращив, а завтра все добре. Постійно треба дивитися, де є слабші місця. Поліпшимо одні з них – з’являться інші. Ми працюємо над систематизацією процесів погодження документів, розробляємо певні нові шаблони договорів. Хотілося б
організацій та іноземних банків. Це означає, що постійно реалізовуються великі комплексні проекти, перери-
покращити взаємодію між департаментами, тому що будь-який договір – це, насамперед, взаємодія усіх залучених служб, пошук прийнятних компромісів, робота з контрагентом, а не тільки механічна робота юристів з написання тексту договору. Ми будемо продовжувати шаблонувати дого-
20
3/ОСІНЬ/2015
вори, щоб вони максимально швидко проходили стадії від проекту до підписання, що пришвидшує роботу з контрагентами і підвищує результативність роботи інших департаментів. У подальшому, розвиваючи юридичний департамент, ми будемо більше структурувати зони відповідальності кожного юриста, даватимемо юристам можливість набувати нового досвіду, розвиватися. В юридичній службі МХП в цілому працює близько 60 юристів, вісім із них – у центральному офісі, решта – на підприємствах. Кожен має свої сильні сторони, знання, досвід. Хотілося б, щоб цими знаннями і досвідом могли скористатися всі юристи групи компаній МХП. Серед планів – оновлення інформації про юридичну службу на корпоративному порталі, а також розміщення на порталі схеми взаємодії юридичного департаменту з іншими службами та департаментами. Щоб будь-який працівник в МХП міг зайти в розділ юридичного департаменту, побачити,
хто саме тут працює, хто і за що відповідає, до кого з якими питаннями можна звернутися. Ми хочемо максимально полегшити процес комунікації не тільки в юридичному департаменті, але й з іншими департаментами. На початку вересня відбувся корпоративний з’їзд юристів МХП, на якому були присутні понад 50 юристів з різних підприємств. З огляду на відгуки, які я отримав, зустріч пройшла конструктивно і результативно. Основним її завданням було знайомство, адже будь-яка спільна праця ефективніша, коли люди спілкуються особисто. Це завдання ми виконали успішно. Крім цього, я просив кожного, хто брав участь у з’їзді, підготувати про себе презентацію і розповісти не тільки про свою функцію в МХП, а й про досвід роботи, навчання. Ми дізналися, наприклад, що є спеціалісти, які працювали на залізниці, а у нас по залізниці є питання, отже ми зможемо використати їхній досвід. Є спеціалісти, які працювали в органах юстиції, у виконавчій службі, у правоохоронних органах. Я просив усіх юристів використовувати цю інформацію і максимально спілкуватись з колегами для вирішення конкретних питань з урахуванням їхнього досвіду, спеціалізації, роботи до МХП. Вдосконалення в юридичній галузі – процес безупинний, кожному з нас є чому вчитися. Дуже важливе пові-
ПРОВІДНИЙ ЮРИСТ ЛЮДМИЛА ТЕРЕНЯ
домлення, яке я б хотів донести до кожного юриста в МХП: кожен із вас є самостійним фахівцем з вищою юридичною освітою, і кожен з вас першочергово повинен бути відповідальним за стан юридичних справ на тому підприємстві, де ви працюєте. Ви не просто повинні повідомити в ЦО про те, що «виникла проблема, нам потрібна допомога». Ми чекаємо від вас детальний аналіз ситуації з урахуванням законодавства і варіанти врегулювання ситуації. Також так мені буде легше зрозуміти, які юристи у нас сильні, які слабші. І пропонувати для сильніших можливості кар’єрного зростання, підвищення по посаді чи, можливо, переведення до центрального офісу. У мене дуже багато позитивного досвіду співпраці з іншими департаментами. Ми зі свого боку намагаємося максимально оперативного і конструктивно вирішувати питання, які виникають, навіть якщо якісь окремі ситуації стосуються не тільки зони відповідальності нашого департаменту, але й інших служб та департаментів. Від колег в інших департаментах також хотілося б, щоб кожен працівник, з яким співпрацюють юристи, надавав нам максимальну допомогу. Як юристи ми не переслідуємо своїх окремих цілей, у нас усіх спільне завдання – зміцнення позицій МХП на українському та світовому ринках.
З новим керівництвом кожен має можливість по-новому показати себе, отримує шанс розширити свої можливості. Зараз стає зрозумілим те, що кожен із нас відповідальний за конкретний юридичний напрямок. Можливо, потрібно більше часу для налагодження всіх процесів і взаємовідносин з іншими департаментами, оскільки сьогодні у нас багато нових працівників. Юридичний департамент зібрав усі пропозиції по вдосконаленню роботи і взаємовідносин між департаментами, які будуть враховані в подальшій роботі. Оновлені цілі і завдання нашого департаменту керівник юридичної служби МХП Святослав
СВЯТОСЛАВ ШЕРЕМЕТА, КЕРІВНИК ЮРИДИЧНОЇ СЛУЖБИ МХП За свою професійну історію я здобув різноманітний досвід. Починав кар’єру державним виконавцем у районному управлінні юстиції міста Львова. Це був, напевне, найоб’ємніший досвід спілкування з людьми, досвід вирішення багатьох емоційно напружених ситуацій. Далі я працював в українській юридичній компанії, яка займалася вирішенням корпоративних та господарських спорів, потім – у представництвах американських юридичних фірм в Україні. Останнім моїм місцем роботи була інвестиційна компанія. Впевнений, що кожне місце роботи дало мені досвід і знання, використовуючи які я зможу принести компанії найбільшу користь.
Шеремета представив на корпоративному з’їзді юристів МХП. Перш за все, хочеться подякувати компанії за щорічні виїзні семінари за участю всіх юристів холдингу. Цього року захід відбувся в новому форматі: ми мали можливість дізнатися, хто і за які напрямки в юридичній сфері відповідальний на конкретному підприємстві. Це дасть можливість усім юристам МХП використовувати досвід і навички юристів на місцях. Під час цьогорічного корпоративного з’їзду юристів відчувалася атмосфера команди, одного цілого механізму, який працює з єдиною метою – юридичний захист групи компаній МХП.
3/ОСІНЬ/2015
21
БЕЗПЕКА
ПАМ’ЯТКА
відповідального СПІВРОБІТНИКА
Основним бізнес-активом, який ПОТРЕБУЄ ЗАХИСТУ, Є ІНФОРМАЦІЯ. Конфіденційна інформація, що належить Компанії, опинившись в «чужих» руках, може призвести до втрати конкурентних переваг або завдати шкоди репутації Компанії. СПІВРОБІТНИКИ ВІДІГРАЮТЬ КЛЮЧОВУ РОЛЬ
В ОБЛАСТІ ІНФОРМАЦІЙНОЇ БЕЗПЕКИ.
ЦІЛЬ КЛАСИФІКАЦІЇ ІНФОРМАЦІЇ ПОЛЯГАЄ У ВИЗНАЧЕНОСТІ ЇЇ ЦІННОСТІ ТА ВІДПОВІДНОГО ЇЙ РІВНЯ ЗАХИСТУ, А ТАКОЖ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДОСТУПУ ТІЛЬКИ УПОВНОВАЖЕНИМ КОРИСТУВАЧАМ
22
3/ОСІНЬ/2015
Щоб безпека була ефективною, всі працівники повинні бути поінформовані про свої обов’язки. Якісними характеристиками цінності інформації є: КОНФІДЕНЦІЙНІСТЬ: доступ до інформації може бути наданий тільки уповноваженим користувачам. ЦІЛІСНІСТЬ: інформація достовірна, і допускаються тільки авторизовані
ВІДКРИТА ІНФОРМАЦІЯ Відомості, що знаходяться у власності, користуванні або розпорядженні ПАТ «Миронівський хлібопродукт» і можуть бути розголошені без жодних обмежень. КОНФІДЕНЦІЙНА ІНФОРМАЦІЯ Відомості, що знаходяться у власності, користуванні або розпорядженні ПАТ «Миронівський хлібопродукт» і поширюються відповідно до передбачених ПАТ
зміни. ДОСТУПНІСТЬ: інформація повинна бути доступною уповноваженим користувачам у встановлені терміни. Класифікація залежить від можливості впливу на бізнес у випадку порушення конфіденційності, цілісності та доступності інформації.
«Миронівський хлібопродукт» умов. КОМЕРЦІЙНА ТАЄМНИЦЯ Конфіденційна інформація, яка не є відомою і легкодоступною, має комерційний характер, здатна впливати на фінансове становище ПАТ «Миронівський хлібопродукт» і розмір отримуваного прибутку.
ПАРОЛІ Паролі повинні використовуватися в усіх системах, що потребують захисту від неавторизованих користувачів. Створюйте свій пароль із застосуванням великих і малих літер, а також цифр та спеціальних знаків, не використовуючи прості для розгадування варіанти (не менше 9 символів). Ніколи не зберігайте ваші паролі в програмах. У більшості програм вони знаходяться у відкритому доступі, і той, хто отримає доступ до вашого комп’ютера, отримає доступ і до них. Зберігайте в таємниці особистий пароль. Ніколи не повідомляйте пароль іншим особам і не зберігайте його в загальнодоступних місцях. Не використовуйте пароль доступу до автоматизованої системи Компанії в інших програмах і на сайтах, де потрібна реєстрація. Періодично змінюйте пароль доступу. Якщо у вас виникли підозри, що хтось заволодів інформацією про ваш логін та пароль, обов’язково змініть пароль. Приклад: Are you happy today? Перетворюємо на: rU:-)2D? Будь ласка, не використовуйте цей пароль як власний!
бігти о п а з Як у виток ації м р о ф н і
ЗАХИСТ ВІД СОЦІАЛЬНОЇ ІНЖЕНЕРІЇ Особливу увагу потрібно приділяти інформаційній безпеці під час роботи з електронною поштою та інтернетресурсами. Зміст інтернет-ресурсів, а також файли, що завантажуються з Інтернету, обов’язково перевіряйте на відсутність шкідливих програм і вірусів. Не переходьте за посиланнями, не запускайте програми і не відкривайте файли, отримані електронною поштою від невідомого відправника. Якщо вам пропонують переглянути сайт/фото/відео, закликаючи емоційно, – не переходьте одразу. Порахуйте до 10 та згадайте, що це, можливо, приклад соціальної інженерії. Вводячи логін/пароль в акаунтах на сайтах, звертайте увагу на незвичайні зміни зовнішнього вигляду сторінок. Якщо щось викликає підозру – краще перевірити оригінальність ресурсу ще раз. Критично ставтесь до електронних листів, а особливо до посилань, за якими пропонують перейти незнайомі відправники повідомлень. Пам’ятайте, що банки та інші офіційні організації не запитують інфор-
АНТИВІРУСНИЙ ЗАХИСТ ІНФОРМАЦІЇ Програмне забезпечення, яке перешкоджає роботі комп’ютера, збирає конфіденційну інформацію або отримує доступ до приватних комп’ютерних систем, вважається шкідливим. Довірте вибір антивірусу для захисту вашого ПК/ноутбука системному адміністратору вашої компанії. Ніколи не відключайте встановлене на ПК антивірусне програмне забезпечення. Обов’язково перевіряйте на наявність вірусів усі зовнішні носії інформації (диски, флешки тощо), що надходять із зовнішніх організацій та інших підрозділів Компанії. Не встановлюйте самостійно програмне забезпечення, якщо це не входить до ваших обов’язків. Забороняється встановлювати і запускати неліцензійне або програмне забезпечення, якщо це не відноситься до виконання ваших посадових обов’язків. У всіх випадках можливого прояву дії вірусів або підозри на наявність вірусу не намагайтеся видалити
ІНШЕ Пам’ятайте, що опубліковані дані в блогах або соціальних мережах (ВКонтакте, Fecebook тощо) дуже важко видалити або вилучити. Після видалення з профілю користувача критично важливі дані з’являються протягом тривалого часу в різних пошукових системах (Yandex, Google тощо) мережі Інтернет. Працюючи з замовником або виконавцем, пам’ятайте, що ви також несете відповідальність за безпеку переданої та отриманої інформації. У разі тимчасової відсутності на робочому місці впродовж тривалого часу обов’язково заблокуйте комп’ютер натисканням комбінації клавіш «Win + L» та дотримуйтесь політики «чистих столів». На нарадах та зустрічах кожен відвідувач (дозволяється запрошувати відвідувачів лише зі службових питань) повинен мати супроводжуючу людину з числа співробітників ПАТ «Миронівський хлібопродукт» протягом усього
мацію про обліковий запис, номери кредитних карток та будь-яку іншу особисту інформацію електронною поштою.
вірус самостійно, негайно повідомте про це відповідального за антивірусний контроль.
часу перебування.
3/ОСІНЬ/2015
23
Ефективнiсть/ вiдкритiсть/результат/
професiоналiзм/
цiлеспрямованнiсть/ прозорiсть/
iнновацiя/
творчiсть
ОСІНЬ/2015
03