K17 099 by ACMU

Корпоративный журнал Компании CORUM

Апрель – июль 2017

НОВИНКА НА РЫНКЕ:

5 ГЛАВНЫХ ФАКТОВ О CLS450

ИНТЕРВЬЮ с топ-менеджером: Яков Сидляренко с. 4-7

КАРЬЕРА: Александр Мирошниченко, Анастасия Гулина с. 12-15

ПОЛЕЗНОСТИ: Пять простых правил тайм-менеджмента с. 16-17

№1

СОДЕРЖАНИЕ

Апрель – июль 2017 | №1

СЛОВО ДИРЕКТОРУ

8 Елена Плахова,

Новинки компании: 5 главных фактов о CLS450

Директор по корпоративным коммуникациям Corum Group

Дорогие коллеги, читатели «CORUM: к сердцу Земли!»

Слово директору

Интервью с топ-менеджером: Яков Сидляренко

Новинки Компании: 5 главных фактов о CLS450

Елена Плахова: Сила внутренних коммуникаций

Маленьким корумчатам

Александр Мирошниченко: «Мне нравится принимать вызовы»

Анастасия Гулина: «Я счастлива, когда достигаю результата»

Пять простых правил тайм-менеджмента

18 21 2

День заботы

Подземные супер-машины

Корпоративный журнал для сотрудников Компании «CORUM: к сердцу Земли» Свидетельство о регистрации ДЦ №2871-498 от 14.10.2010 г. Адрес редакции: 01015, Киев, ул. Лейпцигская, 15. Главный редактор: Ольга Петриченко E-mail: Petrichenko.Olga@corum.com Над номером работали: Ольга Петриченко, Елена Плахова, Алина Смышляк, Евгений Иванов Издатель: Студия корпоративных коммуникаций Шеф-редактор: Анна Церковная Дизайнер: Александра Михайленко Корректор: Оксана Сапига

Вы держите в руках первый номер нашего нового журнала. Почему мы пришли к такому решению? Чтобы держать всех в курсе событий, в нашей Компании уже есть новостные издания – дайджест CORUM NEWs и газета для работников производственных предприятий «Наши новости». А все материалы разъяснительного характера, интервью, фоторепортажи и творческие конкурсы мы публиковали в нашей цветной газете «CORUM: к сердцу Земли!». Но она уже давно переросла свой «газетный» формат, и мы решили выйти на новый уровень – создать журнал для менеджеров, специалистов и продвинутых рабочих, которые могут и хотят развиваться. О чем мы будем писать в новом-старом издании? Будем продолжать публиковать интервью наших топ-менеджеров, где вы сможете узнать о них много интересного: как складывался их карьерный путь, какой стиль управления они предпочитают, каким спортом занимались в детстве и др. Снова будем поднимать проблемные темы, говорить об этом честно и открыто. Обязательно будем писать об интересных людях, работающих в нашей Компании, их профессиональном становлении, жизненных принципах и приоритетах. В технической рубрике представим наши новинки и хорошо зарекомендовавшие себя на рынке продукты. Благодаря созданию Школы внутренних тренеров в Компании появилась собственная экспертиза во многих направлениях. Наиболее популярные темы также займут свое место на страницах журнала. А еще впервые мы открываем постоянную детскую рубрику. На ее страничках мы расскажем, кто же такие на самом деле наши трансформеры, которых так полюбили маленькие корумчата. Там же их ждет интересная и полезная информация. Интересного прочтения!

Тираж 2000 экз. Распространяется бесплатно.

ИНТЕРВЬЮ С ТОП-МЕНЕДЖЕРОМ

Апрель – июль 2017 | №1

Расскажите о работе в СКМ.

Яков Сидляренко

МЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЛУЧШИМИ В ТОМ, ЧТО ДЕЛАЕМ

Яков Анатольевич, давайте начнем интервью с самого начала – с юности и роли спорта в Вашей жизни. Влияние спорта как на мое личностное развитие, так и профессиональное трудно переоценить. С девяти лет я занимался спортивным ориентированием. В 1992 году, когда мне было тринадцать, тренер предложил обсудить подготовку и участие в чемпионате мира 1999 года. Семилетняя перспектива тогда мне казалась нереальным сроком. Но по совету тренера я составил план и четко ему следовал. В результате успешно подготовился к соревнованиям и хорошо выступил. Таким образом, именно спорт научил меня мыслить стратегически. Это стало главным и очень неожиданным открытием, но не единственным. Второе, что я понял: чтобы добиться значимых результатов, необходимо чем-то жертвовать. И третье – глубокое осознание цели, к которой идешь, помогает преодолевать трудности. 4

С какими трудностями Вы столкнулись за эти семь лет? Вызовом стал выпускной класс: нужно было готовиться к соревнованиям и одновременно к поступлению в вуз. Необходимо было найти баланс между тренировками и учебой, чтобы достичь обеих целей. Я понимал: для подготовки к поступлению мне нужно больше внимания уделять учебе, занятиям с репетиторами, и я несколько отстану в спорте. Но я знал: как только увижу свою фамилию в списках зачисленных, начну упорно тренироваться, чтобы в кратчайшие сроки наверстать упущенное. За полгода – догоню сверстников, перед которыми задача поступления не стояла. А затем – смогу обогнать их. Конечно, как любому подростку, мне тоже хотелось больше времени проводить с друзьями в развлечениях, а не в упорной работе над спортивными результатами. Но не поддаться соблазнам помогла ценность достижения моей цели.

Таков был мой первый опыт расстановки приоритетов: чтобы получить что-то большее, надо отказаться от чего-то меньшего.

Почему Вы выбрали банковский менеджмент, какие были студенческие годы? В университете я продолжал активно заниматься спортом и участвовать в соревнованиях, поэтому на занятиях часто отсутствовал. Но правильное планирование помогало мне все изучать заочно и успешно сдавать экзамены. Выбор на банковский менеджмент пал по той причине, что банк виделся мне институтом, способным за короткое время научить ведению бизнеса в самых разных отраслях. Так и произошло: на старте карьеры (это был кредитный департамент банка «Аваль») всего за два года я успел изучить множество разнообразных бизнесов, разобраться в их проблемах. Уже тогда я понял, в чем основа успеха или провала управленческих решений.

К концу 2000-х я имел за плечами богатый опыт консалтинга, реализовал несколько знаковых сделок в инвестиционно-банковской сфере. И у меня появилась внутренняя потребность не только рекомендовать компаниям определенные стратегические решения, но и воплощать их в жизнь. Так как Группа СКМ была и остается одной из самых прогрессивных компаний Восточной Европы, в 2009 году я с удовольствием согласился возглавить формировавшийся тогда департамент развития новых направлений бизнеса. Я знал, что в украинском машиностроении есть сегменты с колоссальным потенциалом, но во время трансформации бизнес-среды в 1990-2000 годах не получившие толчка в развитии, необходимого для его реализации. И горное машиностроение в их числе. Поэтому предложение войти в Наблюдательный совет нашей Компании, называвшейся тогда «Горные машины», и взять ответственность за ее стратегическое развитие я тоже принял с воодушевлением. К целям Компанию приводят люди. Команда «Горных машин» в то время требовала существенного обновления. Это и стало началом: была сформирована команда амбициозных менеджеров, способных превратить разрозненные заводы в единую компанию с общими принципами управления. Например, три наших завода специализировались на выпуске и ремонте крепей. Номенклатура изделий была огромная, а часть ее – не востребованная на рынке. Также хромал сегмент скребковых конвейеров, проходческой техники. Поэтому необходимы были решения по оптимизации производственной базы, о целевой продуктовой линейке и о выработке самого алгоритма принятия решений – универсального и действенного. Логичным шагом стала разработка и принятие стратегии в 2012 году. Конечно, у нас это получилось не сразу. Первоначальный вариант стратегии, подготовленный нашими менеджерами в 2010-м, оказался нежизнеспособным. Видя наш огромный потенциал, они предлагали «бежать во все стороны». Планировалась жуткая диверсификация: что мы будем везде – начиная от метростроения и заканчивая поставками в ЮАР, Бразилию, Аргентину и Чили. То есть абсолютное отсутствие фокуса и понимания, в чем наши факторы успеха и как именно его достичь. Поэтому мы решили привлечь профессиональных консультантов с мировым именем – компанию Bain, которой я очень благодарен за помощь. Стратегия, которую мы вместе разрабатывали в 2011 году, была больше

ИНТЕРВЬЮ С ТОП-МЕНЕДЖЕРОМ сконцентрирована на ядре бизнеса. То есть, не отказываясь от амбициозных планов, Компания сфокусируется на своих ключевых компетенциях. Мы пришли к компромиссу между стратегией «бежать очень быстро» и стратегией «делать то, что делаем, хорошо». По сути, мы определили три основных направления бизнеса: формирование взаимодополняющей и качественной продуктовой линейки, высококлассное сервисное обслуживание этой линейки и географическая экспансия. Для последней мы определили ключевые рынки, то есть отказались от идеи присутствовать всюду.

Апрель 2015-го. Вы возглавили Компанию, которая находилась в очень сложном финансовом положении, существовали фундаментальные проблемы в обеспечении ее операционной деятельности. Какие первые решения Вы приняли, чтобы стабилизировать ситуацию? В апреле 2015 года у нас была очень тяжелая ситуация. А философия кризис-менеджмента, с одной стороны, весьма простая, с другой – очень сложная. Простая – потому что нужно принимать решения и действовать. Сложная – потому что на это надо отважиться и быть готовым делать непопулярные вещи. Начали с оценки имеющихся у компании ресурсов. Их оказалось крайне мало. Тогда мы пересмотрели направления их использования. Отказаться пришлось от многого (и начали с себя – с генерального директора, Правления, Корпоративного центра), чтобы направить высвобожденные ресурсы в обеспечение производства, в оборотный капитал, на выплату заработной платы и расчеты с поставщиками, чьи товары и услуги наиболее критично влияли на жизнедеятельность Компании. Второе – не-

обходимо было пересмотреть условия сотрудничества с нашими клиентами. Огромным достижением 2015 года была ревизия договоренностей с ДТЭК, выравнивание перекосов, которые исторически сложились в наших взаимоотношениях. Далее мы определили пул ключевых клиентов, с которыми есть хорошая перспектива развития отношений, в частности это ДТЭК, «Метинвест», шахты «Садкинская» Южной угольной компании и «Шерловская-Наклонная», «Донуголь». Мы выработали стратегию сотрудничества с каждым клиентом, расставили приоритеты и сконцентрировали усилия на выполнении контрактных обязательств. Освоение продукции ДГМ, ДЭЗ и ГМС в этих условиях было серьезным вызовом, остро встала дилемма – внутреннее производство или аутсорсинг. Срочно нужно было принимать фундаментальное управленческое решение: по какому пути мы все-таки идем. Мы понимали, что бег в обе стороны приведет к крайне негативным последствиям. Сегодня можно с уверенностью сказать: решение максимально локализовать производство на наших производственных мощностях оказалось верным и с точки зрения менеджмента качества продукции, и с позиции управления сроками производства и себестоимостью продукции. Конечно же, на пути приходилось отказываться от многих идей и запущенных ранее проектов, а это значит, расставаться с интересными и квалифицированными людьми, работавшими над их воплощением. Но такова цена победы. Положительные результаты не заставили долго ждать. Уже к четвертому кварталу 2015 года компания показала первую, хотя и небольшую, прибыль. Позитивная динамика была налицо!

А какие вызовы и изменения нас ждут? Полагаю, уже все сотрудники понимают, что Компания изменила вектор своего развития с экспансии на девиз «Мы должны быть лучшими в том, что делаем». Воплощение его в жизнь подразумевает высокую эффективность всех процессов, существующих в Corum. Все у нас начинается с продаж. Соответственно, первый масштабный проект – это организация процесса продаж мирового класса, который мы реализуем совместно с консалтинговой компанией Miller Heiman. Его цель – глобальное улучшение качества наших продаж.

Зачем вообще нужно трансформировать продажи, ведь наш продукт, каким бы инновационным он ни был, все равно остается традиционным: комбайн остается комбайном, пусть самым современным, крепь – крепью? Не стоит забывать, мы являемся не единственным производителем комбайнов. У нас есть конкуренты, владеющие значительной экспертизой в этой области. В сложных продажах сегмента B2B (бизнес для бизнеса. – Ред.) продукт не продается сам по себе, к нему предъявляются более высокие требования. Продавцу нужно четко дифференцировать продукты по качественным характеристикам и доносить информацию до конкретного покупателя так, чтобы тот понял: чем комбайн А отличается от комбайна Б, и как именно это отличие поможет достичь его конкретных бизнес-целей. При этом нужно учитывать, что продают и покупают не компании, а люди, и у каждого человека свое видение фактора успеха в решении стоящей перед ним бизнес-задачи. Более того, они так стремительно меняются, что у менеджера клиента сегодня они одни, а у этого же менеджера через 90 дней могут быть уже другие. Поэтому важен концепт покупателя: в чем он действительно видит ценность продукта, какие проблемы или задачи роста он пытается решить его покупкой. И продавец должен показать, почему наше оборудование решает эти конкретные проблемы или задачи эффективнее, чем техника конкурента. К сожалению, до внедрения проекта решающим фактором, на который делали ставку 6

Какие еще процессы в Компании наиболее остро нуждались в трансформации? Продажи не единственный процесс, нуждавшийся в реорганизации. Вопрос, требовавший столь же срочного решения, – повышение эффективности закупок. Мы проанализировали ситуацию в начале 2016 года и обнаружили, что процесс неэффективный: существовал очень серьезный разрыв между продажами, производством и снабжением. Каждый процесс жил своей жизнью, так как не было никаких инструментов опережающего планирования и методов управления их взаимосвязью. Как результат мы имели крайне затянутые сроки производства некоторых продуктов – 120, 150, 180, 210 дней. Клиент воспринимал это как отсутствие клиентоориентированности, ведь ему нужно 90-120. Мы наметили зоны развития: убрать субъективизм, внести прозрачность в процесс закупок, какие-то подпроцессы централизовать, другие – децентрализовать. К кон-

цу года увидели положительную динамику. Следующее, что необходимо улучшить, – это производство. Оно является ключевым процессом в воплощении девиза «Мы должны быть лучшими в том, что делаем». Ведь как бы хорошо продавцы ни умели продавать, клиент полностью оценит продукт только при его использовании. А значит, перед нами стоит сразу несколько задач: сократить сроки производства, чтобы клиент смог вовремя приступить к решению своих задач, повысить качество, чтобы оборудование не выходило из строя, и снизить себестоимость, ведь мы должны зарабатывать. Поэтому в то время как в Украине мало кто вкладывает средства в производство, мы стали инвестировать в поддержание и развитие производственных мощностей. Мы запустили масштабный проект «расшивки узких мест», чтобы в первую очередь увеличить пропускную способность наиболее критичных участков наших заводов. Пока это не глобальная инвестпрограмма модернизации производства, но очень большой и важный шаг. В дальнейшем мы будем наращивать инвестиции, чтобы усилить производственный потенциал заводов для выполнения растущего объема заказов. Важнейшая составляющая производства – люди. На их развитие направлен проект «Наставничество» по подготовке квалифицированных рабочих кадров и обучение смежным профессиям, а также «Школа линейного управленческого персонала» для мастеров и руководителей цехов. Это тоже часть сложного пазла «продажи – разработка – производство – закупки – сервис».

Сейчас в нашей Компании вводится управление по ценностям. Чем обусловлен выбор нового подхода, чем он отличается от традиционных административных методов, в основе которых «задача – инструкция – контроль»? Мы живем в стремительно меняющейся среде и трудимся в динамично развивающейся компании. За последние семь лет не раз менялись методы управления, и сегодня нельзя полностью полагаться на традиционные модели. Наиболее эффективный способ адаптироваться к изменчивой среде мы видим в формировании коллектива единомышленников, которых объединяют не должностные обязанности, а общие ценности и цели. Для меня это не просто слова! Если мы посмотрим на успешные компании, например, Google, Facebook, Nike, изначально у них обя-

зательно присутствовала некая идея, объединяющая людей. И, несмотря на все встречавшиеся на пути трудности, они достигали успеха. Мы, как команда управленцев, вместе разработали ценности, которые помогут нам достичь видения, какой будет Компания в перспективе 5-10 лет. CORUM – СОВРЕМЕННАЯ, ДИНАМИЧНАЯ КОМПАНИЯ С УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ, ЛИДЕР В РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИИ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМПЛЕКСНЫХ РЕШЕНИЙ ПО ДОБЫЧЕ И ТРАНСПОРТИРОВКЕ ТВЕРДЫХ ПОЛЕЗНЫХ ИСКОПАЕМЫХ В СЛОЖНЫХ ГОРНО-ГЕОЛОГИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ С ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ПОДХОДОМ К КАЖДОМУ КЛИЕНТУ. Наше видение полностью отражает наш фокус – быть лучшими в том, что мы делаем. Это видение конкретно, в каждом его слове заложен глубокий смысл. Если вкратце, то «современная компания» значит, что все критичные операции выполняются на самом современном оборудовании с необходимым квалитетом точности. Мы поставили цель автоматизировать все ключевые процессы и повысить производительность труда. «Динамичная» – мы повышаем оперативность принятия решений путем внедрения эффективных моделей управления. Говоря о комплексных решениях, мы имеем в виду поиск лучших решений конкретной проблемы клиента, используя нашу экспертизу в проектировании, производстве, шахтостроении и сервисе. А 128 лет опыта создания оборудования для шахт, в первую очередь, Донецкого бассейна позволяет нам браться за проекты для самых сложных горно-геологических условий, таких как тонкие угольные пласты, крутопадающие пласты, мягкие кровли и неустойчивые почвы, абразивность, газоопасность и обводненность и др. И, как я уже говорил выше, мы выстраиваем стратегию для каждого ключевого клиента, интегрируемся в его бизнес, чтобы помочь ему стать более эффективным. Глубочайший смысл заложен и в ценностях. Мы хотим, чтобы сотрудники их разделяли и понимали, чего мы от них ожидаем. Визуально я представляю себе наши ценности как пирамиду, в основе которой лежит профессионализм сотрудников, а ее вершина – это наша клиентоориентированность – то, что делает нас особенными в глазах наших клиентов. Индивидуальный подход

к каждому клиенту дает нам возможность развивать ситуацию по принципу win-win, когда нет проигравших, нет односторонней выгоды, когда партнеры увеличивают ценность и выходят победителями. И конечно, пирамида имеет грани: это наша результативность, сплоченность и справедливость.

То, как изменился стиль принятия решений в Компании (они принимаются более оперативно, изменения происходят быстрее) говорит о том, что вы очень требовательный человек – и к другим, и к себе. Расскажите о своем стиле управления, в чем вы принципиально жесткий, а где готовы идти на компромисс? Чего требуете от сотрудников и что больше всего цените? Считаю, что главная задача генерального директора – видя «сверху» полную картину ситуации и все перспективы, задавать основной вектор развития компании. И чтобы не терять этого глобального видения – делегировать задачи правильным людям, вести их стратегическим курсом и мотивировать на максимальную реализацию своего потенциала. Поэтому мой стиль управления заключается в том, чтобы давать человеку определенные задачи и в зависимости от того, как он с ними справляется, расширять его «зону для маневра», то есть полномочия для принятия решений. В идеале я оставляю за собой контроль в начальной точке – при вовлечении ресурсов, а потом уже контролирую конкретные результаты. Если человек – профессионал, он сам решает задачи компании, а не руководитель «переставляет ему ноги». Еще мне очень важно, чтобы люди были не

Клиентоориентированность

Результативность

Уверен, самый интересный проект впереди.

наши продавцы, была цена. Но ведь если бы цена была единственным аргументом для клиентов, все они покупали бы низкокачественную китайскую технику, а не Joy, Caterpillar, Eikhoff и Corum. Однако мы видим, что их продукция более популярна, чем товары дешевых производителей. И наша задача была дать продавцам такой инструментарий построения стратегии продвижения по сделке, чтобы аргументированно убеждать клиента: наша техника – именно то, что ему нужно. Еще важно: наши сделки долгосрочные, они растягиваются на месяцы, кварталы, а то и годы, поэтому продвигаться по ним, не имея конкретной стратегии, очень сложно. Ну и наконец, не стоит забывать: часто покупатель видит проблему не структурировано. В целом он ее понимает, но конкретных шагов для лучшего решения не видит. На этом этапе мы еще не помогаем ее решать, он живет с проблемой один на один. Мы обычно подключаемся после объявления тендера, когда клиент уже сформировал какое-то видение, и готовим предложение, соответствующее его варианту решения, порой не самому эффективному. Поэтому если мы хотим стать лучшими в нашем бизнесе, то должны помогать клиенту еще на стадии возникновения проблемы. И даже если не победим в текущем тендере, то в совместном поиске лучшего решения мы формируем в глазах клиента репутацию эксперта и партнера. И следующий тендер будет в нашу пользу.

Спр аве дли вос ть

Какой самый интересный проект у Вас был в Corum?

ИНТЕРВЬЮ С ТОП-МЕНЕДЖЕРОМ

Апрель – июль 2017 | №1

ь ост н н е лоч Сп

ИНТЕРВЬЮ С ТОП-МЕНЕДЖЕРОМ

Профессионализм

просто профессионалами, а разделяли наши ценности. Именно такая команда – высокопрофессиональная, объединенная общими убеждениями и целями – сложилась сейчас в Правлении. И мы стремимся сформировать в Компании менеджмент, также объединенный этими ценностями, хотим, чтобы все сотрудники руководствовались ими в своей работе. В отношении соблюдения базовых принципов я имею жесткую позицию. Здесь не может быть компромиссов. Ценю инициативу и глобальное мышление, когда сотрудники, будучи экспертами в своих отдельных областях, видят ситуацию в перспективе – на несколько шагов вперед. Приветствую, когда, имея ряд альтернатив, люди анализируют, сравнивают эффект с потраченными усилиями и предлагают наиболее эффективное решение задач.

И последний вопрос о семье и досуге: остается ли время, чтобы проводить его с семьей? Легко ли Вашей половинке быть женой генерального директора? Как воспитываете своих трех дочерей, что прививаете детям с детства? Семья – моя отдушина, которая позволяет достойно переживать все вызовы. Конечно, моей супруге приходится нелегко. У нее никогда не было возможности быть слабой, потому что она решает большинство вопросов нашей повседневной жизни. При этом она социально активный человек: активно участвует в жизни школы, где учатся наши старшие дети, в садике, в который ходит младшая дочь, в спортивных секциях, где дочки тренируются. Друг для друга мы не просто два любящих человека, а партнеры, помогающие друг другу реализовываться, готовых в любой момент оказать поддержку, дать добрый совет. Что я стараюсь дать детям… 20-30-40-50 лет назад наши родители, родители наших родителей говорили, что «мир не тот, что был в наши годы, все меняется с сумасшедшей скоростью». Так было, есть и будет, и только общечеловеческие ценности всегда одинаковы. Поэтому детям надо прививать базовые принципы: научить их жить в этом мире, добиваясь целей, но не жертвуя убеждениями. Рассказать, как взаимодействовать с другими людьми, чтобы быть успешными. Поощрять их активность и любознательность. Научить не бояться трудностей, а скорее получать удовольствие от их преодоления. И заботиться о том, чтобы они выросли счастливыми людьми. 7

ГОРНОЕ ДЕЛО

Апрель – июль 2017 | №1

«CLS450 может работать как с новым, так и с существующим оборудованием (крепь, конвейер) нашего или зарубежного производства, – сообщает менеджер по продажам и развитию очистных комбайнов Анатолий Корольчук. – Данное преимущество сразу же оценили шахтеры, побывавшие на демонстрации комбайна на заводе «Корум Свет шахтера».

Преобразователь частоты расположен «на борту» комбайна, что позволило уменьшить количество кабелей, необходимых для его работы. Также благодаря такой конструкции необязательно приобретать дополнительное штрековое оборудование. «Если говорить проще, то для работы CLS450 шахте нужен лишь один электрический пускатель», – поясняет менеджер по инжинирингу новых продуктов (электрооборудования) Михаил Пурис.

НОВИНКА КОМПАНИИ: 5 ГЛАВНЫХ ФАКТОВ О CLS450 CORUM СОЗДАЛ И ВЫВЕЛ НА РЫНОК НОВЫЙ ПРОДУКТ – ОЧИСТНОЙ КОМБАЙН НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ CLS450. Инженеры Компании занимались проектированием комбайна CLS450 в тесном контакте с клиентом, учитывая пожелания и замечания на всех этапах создания. Была сформирована рабочая группа, в которую вошли специалисты Corum и ДТЭК. В результате совместной работы мы получили продукт, который 8

Идея создания комбайна нового технического уровня, применимого на пластах мощностью от 1 до 2,4 м, с расположением основных узлов над конвейером и частотным преобразователем, регулирующим скорость подачи и расположенным в основной раме, появилась в Компании в 2013 году. можно применять в сложных горно-геологических условиях шахт Украины. Эта машина призвана заменить линейку очистных комбайнов предыдущего поколения (РКУ10, КШ1КГУ, ГШ68Б, 1К101У) и составить конкуренцию аналогичным моделям зарубежного производства. Очистной комбайн CLS450 выполнен

блочной конструкцией с расположением основных элементов в несущей раме. Это обеспечивает легкий доступ для сервисного обслуживания комбайна и облегчает монтажно-демонтажные работы. Блок подачи унифицирован и может применяться в правом и левом исполнении.

«Длина комбайна с учетом установленного электрооборудования по осям исполнительных органов составляет 8 м, что ниже, чем у аналогичных комбайнов ближайших конкурентов, – отмечает менеджер по инжинирингу новых продуктов (очистных комбайнов) Дмитрий Панков. – Данная особенность позволила нам обеспечить улучшенную вписываемость в угольный пласт и стабильную работу в переменной гипсометрии пласта. Это положительно сказывается на уменьшении присечки боковых пород, что позволяет клиенту получить «чистый уголь» с минимальным содержанием горных пород. В заводских условиях мы проверили работу комбайна CLS450 в переменной геометрии пласта, намеренно искривив конвейер в вертикальной и горизонтальной плоскости, с этой задачей наш комбайн справился отлично». «Все проектные работы, включающие разработку 3D-модели, прочностной расчет и создание конструкторской документации, выполнил департамент разработки новых продуктов дирекции по производству. Завод «Корум Свет шахтера» выполнил производство комбайна на высоком техническом уровне в довольно сжатые сроки, – отмечает директор по производству Александр Дятлов. – Пользуясь возможностью, хочу поблагодарить всех сотрудников, участвовавших в создании нового комбайна CLS450».

ГОРНОЕ ДЕЛО

ГЛАВНЫХ ФАКТОВ О CLS450 1. ПРЕДНАЗНАЧЕН ДЛЯ СЛОЖНОЙ ГЕОЛОГИИ: работает в тонких пластах с высокой крепостью угля с наличием породных прослойков и переменной гипсометрией пласта. 2. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ: 8,0-14,8 т/мин. 3. ШИРОКИЙ ДИАПАЗОН ВЫЕМКИ УГОЛЬНОГО ПЛАСТА: 1,0-2,4 м. 4. СОВРЕМЕННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: – диагностика и контроль состояния основных узлов, индикация на дисплее технологической и диагностической информации; – специальное ПО, позволяющее контролировать загрузку приводов резания и подачи с последующим автоматическим выбором скорости подачи; – вывод информации о работе комбайна на монитор диспетчера шахты, работающего на поверхности. 5. УДОБЕН И БЕЗОПАСЕН В СЕРВИСНОМ ОБСЛУЖИВАНИИ: блочная конструкция обеспечивает легкий доступ к элементам комбайна.

5 МАЯ В КОМПАНИИ ДТЭК БЫЛА СДАНА В ЭКСПЛУАТАЦИЮ 2-Я ЛАВА ШАХТЫ «ДОБРОПОЛЬСКАЯ». В СОСТАВЕ ОЧИСТНОГО КОМПЛЕКСА РАБОТАЕТ НАШ КОМБАЙН CLS450. 9

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Находить понимание с другими им уже сложнее. При этом, приходя на работу, все хотят общаться друг с другом, узнавать новости и обмениваться впечатлениями. А главное – знать, что происходит в компании, на заводе, что мы будем делать сегодня, завтра и зачем. Но мы же помним первые три сложности? Это: 1. сложившаяся у каждого из нас система восприятия по опыту общения; 2. ограниченный круг людей; 3. род деятельности. То есть, каждый из нас по-своему говорит, воспринимает, передает информацию, общается с определенными людьми и интересуется специфическими вещами. А значит, то КАК и ЧТО мы слышим, отличается от того, ЧТО нам говорят.

ЕЛЕНА ПЛАХОВА

СИЛА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ПОЧЕМУ ОТ ТОГО, КАК ВЫ ОБЩАЕТЕСЬ С КОЛЛЕГАМИ, ЗАВИСИТ ЗАРПЛАТА КАЖДОГО ИЗ НАС.

ЕСЛИ БЫ В ШКОЛЕ НАС УЧИЛИ ДРУГ С ДРУГОМ РАЗГОВАРИВАТЬ, ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ, УТОЧНЯТЬ ИНФОРМАЦИЮ И ПРАВИЛЬНО ЕЕ ПОДАВАТЬ, В МИРЕ ИСЧЕЗЛИ БЫ 90% ПРОБЛЕМ И СПЕЦИАЛИСТЫ ПО КОММУНИКАЦИЯМ.

ы живем и работаем в интересное и странное время. С одной стороны, информационные технологии, искусственный интеллект, беспилотники, роботы, способные во многом заменить человека. С другой – в селах до сих пор топят дровами, смотрят черно-белый телевизор «Фотон» и ходят десятки километров по бездорожью. Мир стремительно меняется. Но многие вещи по-прежнему важны. Это ценность семьи, желание любви, необходимость общения. Человек отличается от животного тем, что ему нужно «зеркало» для самоидентификации: общаясь с другими, мы самовыражаемся, проявляем индивидуальность и характер и тестируем свою самооценку на других. Иного способа познать себя, кроме социализации, то есть интеграции в обществе путем овладения знаниями, нормами, ценностями и опытом, нет.

КАК СОЦИАЛИЗАЦИЯ СВЯЗАНА С ОБЩЕНИЕМ И ПОЧЕМУ ВАЖНА ДЛЯ ВСЕХ? Восприятие человеком мира и окружающих его людей, интерпретация их поведения, манера отвечать и реагировать – это результат накопленного нами в течение жизни опыта общения с людьми. Зачастую мы окружаем себя теми, кто похож на нас, у кого подобные увлечения. С ними приятно и комфортно, но, ограничиваясь этим кругом, мы лишаем себя новых впечатлений и знаний, вызовов и нетипичных собственных реакций. В своей речи мы настолько привыкли к определенным шаблонам и оборотам, к терминам и сленгу, к словам-па-

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Апрель – июль 2017 | №1

ИГРА В ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН

разитам, что «чужим» нас бывает просто не понять. Например, айтишники. Об их манере одеваться, интересах и непонятном языке придумано море анекдотов: «…если он этот ТАСК ЗАФАКАПИТ, а ответственность опять ПОШЕРИТ, я шефу РЕПОРТ ЗАСАБМИЧУ, и пусть сам эти БАГИ ЧЕКАПИТ».  Принадлежность к профессии может как усложнять, так и упрощать общение. На работе врач, воспитатель, рекламщик общаются с множеством самых разных людей, поэтому умеют находить к ним индивидуальный подход. А сварщик и токарь, конструктор и бухгалтер большую часть времени имеют дело с оборудованием, чертежами, цифрами, отчетами.

ПРИМЕР: В школе две девочки Светы постоянно меня задирали – надоели ужасно. И я, на уровне подсознания, долго относилась с опаской ко всем Светам. Даже сейчас с представительницами этого имени я веду себя несколько отстраненно. Хотя и понимаю всю комичность моих действий. Это и есть ограничение, связанное с моим опытом общения.

Если каждое утро вы пьете кофе с пятью одними и теми же коллегами, информация ходит между вами по кругу. На втором этапе, уже в интерпретированном вами виде, она перейдет на второй круг – к людям, с которыми вы работаете в одном помещении. Те снова перетранслируют ее через призму собственного опыта. И так далее. Классический испорченный телефон. ПРИМЕР: Факт: HRD-1 уходит из CG в ГП, на его место приходит новый HRD-2. Интерпретация_1: HRD-1 уходит. И этот… за два года уже второй HRD! Какая-то нездоровая атмосфера в дирекции/ компании. Интерпретация_2: В этой новой оргструктуре всех объединяют. Наверное, дирекцию по персоналу с кем-то объединят.

20%

Интерпретация_3: Ушел HRD-1. Из старой команды осталось только три человека. Наверное, они тоже скоро уйдут. Интерпретация_4: HRD-1 ушел в ГП и заберет с собой всех остальных. Первая уходит PRD в апреле. Интерпретация_5: Старого HRD-1 «ушли», чтобы взять чьего-то родственника. Интерпретация_6: Взяли нового HRD-2 из «Метинвеста». У них коммуникациями занимается персонал, значит, скоро нашу ДКК сольют с дирекцией по персоналу. Интерпретация_7: … Варианты бесконечны. И все это домыслы и слухи, появившиеся в результате «испорченного телефона». А правда такова: 1. HRD получил хорошее предложение: оно удовлетворит его материально и, что более важно, его амбиции: шутка ли, 300 тыс. человек! 2. В СКМ в первую очередь рассматриваются кандидаты из Группы. Это эффективно, и поиск нового HRD – не исключение. Именно поэтому он из Группы. 3. Новый HRD в команде Правления продолжит работу в сфере управления персоналом и привнесет новый, внешний опыт в деле достижения целей Компании без изменения в дирекциях.

ЧТО ДЕЛАТЬ ВАМ, ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ СЛУХОВ, СПЛЕТЕН И ДЕМОТИВАЦИИ? ŮŮ Говоря со своими людьми, сотрудниками, друзьями, коллегами, обсуждать исключительно факты. ŮŮ Давать максимально точную информацию. С примерами. С разъяснениями. С подробным описанием. Чем больше деталей вы дадите, тем точнее вас поймут.

10%

35%

Работа с людьми

70%

20%

45%

ŮŮ Для проверки, верно ли вас поняли, можно переспросить, что и как они поняли. ŮŮ Спрашивать у людей их мнение по конкретному вопросу. И на их вопросы отвечать. ŮŮ Учить людей задавать вопросы. Приучить их не бояться это делать. ŮŮ Замечать, как конкретный человек воспринимает информацию: визуально, аудиально, аргументированно, структурированно. И давать ее так, чтобы каждому было легче воспринимать.

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ ŮŮ Беспокойтесь о своих людях и искренне ими интересуйтесь. Это взращивает взаимное доверие. ŮŮ Ваша человечность – это приоритет. Руководствуясь ею, информируйте людей обо всем, что хотели бы знать сами. Ставьте себя на их место. ŮŮ Если в вашем подчинении есть люди, то ваша работа не только управлять ими, но и развивать их. Чем больше людей, тем больше времени нужно им уделять. Чем выше уровень управления, тем больше времени нужно уделять взаимопониманию.

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ Чем больше сотрудники знают о своей работе, тем спокойнее себя чувствуют. Чем важнее информация, которую знают коллеги, тем выше их вовлеченность в работу. Чем долгосрочнее информация, которую они знают, тем эффективнее работают. Говорите со своими людьми подробно: • факт, • аргумент, • пример, • эмоция.

45%

55%

10%

Функциональные обязанности

Cтратегия

Менеджер

Руководитель подразделения

Директор предприятия/компании 11

КАРЬЕРА

Александр Мирошниченко:

«МНЕ НРАВИТСЯ ПРИНИМАТЬ ВЫЗОВЫ»

Директор Corum Repair не боится критических ситуаций. Он – новатор в душе и на практике, знает все о работе с клиентами, умеет делать не выполнимое. И очень любит свою семью.

ОБРАЗОВАНИЕ.

КАРЬЕРА В CORUM.

В г. Волноваха, где я родился, нет машиностроения, нет шахт, это небольшой город с развитой железнодорожной инфраструктурой и сельским хозяйством в Донецкой области. Потому полученное образование – это был больше случайный, чем осознанный выбор. Я послушал совета близких людей и решил поступить на одну из технических специальностей ДПИ: конструирование и производство горных машин и оборудования. Это была одна из самых сложных специальностей Донецкого политехнического. У меня были мысли отучиться первый год и перейти на энергетику: у меня отец был энергетиком. Но так случилось, что учеба затянула, стало интересно. После окончания института в 1999 г я пошел работать конструктором по направлению в отраслевой проектно-исследовательский институт Донгипроуглемаш. Затем в 2005 г. я организовал частное предприятие. В 2006 г я также занимался проектом горно-обогатительного производства на базе месторождения редкометалльных руд на металлургическом комбинате им. Ильича. В 2007 г я возглавил горно-добывающее предприятие «с нуля» в строительной компании «Астор», в 2010 г я передал готовый проект акционерам.

В компании я с 2011 года. На тот момент, будучи фрилансером, я предложил топ-менеджерам Компании свои услуги по анализу процессов взаимодействия с проектными организациями, и мы начали сотрудничество. А в дальнейшем был принят на работу в торговую компанию, менеджером по продуктовому маркетингу. На тот момент в «Горных машинах» проходила реорганизация, создавался инженерно-технический центр, обновлялась структура. Меня пригласили в торговую компанию менеджером по продажам и развитию очистных комбайнов, таким образом, я снова вернулся в машиностроение. Спустя год после реорганизации в Компании и создания дивизиона очистного и проходческого оборудования в 2012 г я стал руководителем департамента очистного оборудования. На должность директора сервисного подразделения Corum Repair мне предложили перейти в конце 2016 года. Задача моего подразделения – это обслуживание горно-шахтного оборудования для подземной разработки.

КАРЬЕРА

Апрель – июль 2017 | №1

КЛЮЧЕВОЕ ДОСТИЖЕНИЕ. Несмотря на конкуренцию, мы смогли удержать высокую долю продаж нашего очистного оборудования в Украине. Мы

смогли усовершенствовать продуктовые линейки, создать для клиентов ценность при приобретении нашего оборудования: оптимальное соотношение цены/ качества/эксплуатационных характеристик. В наши продуктовые линейки добавились современные модели очистных комбайнов, скребковых конвейеров, механизированных крепей. Выведен на рынок ряд новых продуктов, таких как очистные комбайны УКД400, КБТ200, УКД200-500, скребковый конвейер-перегружатель СКП2, крепь ДТ. Сейчас (материал готовился в апреле – ред.) завершаем эксплуатационные испытания крепи L06/15, и приступаем к эксплуатационным испытаниям очистного комбайна CLS450. В портфеле новых разработок для добычи на сегодня есть несколько новых проектов и концептов.

САМАЯ БОЛЬШАЯ СЛОЖНОСТЬ. Это было в 2014 году, когда мы потеряли контроль над рядом машиностроительных предприятий. Моего направления коснулась потеря ключевого предприятия по производству очистного оборудования – Горловского машиностроительного завода. Наше общее достижение, не только моей дирекции, но всей Компании – то, что мы смогли закрыть на 100% потребность ключевых

клиентов в Украине, не смотря на потерю завода. Мы смогли восстановить производство наиболее востребованной номенклатуры, начали делать ремонты, выпускать новые комбайны. И уже в 2015 году смогли предложить ключевые продукты для таких клиентов, как ДТЭК, Метинвест, Минуглепром.

ЧТО СТАЛО ВЫЗОВОМ. В последние годы угольные предприятия испытывали дефицит финансирования и запасных частей для поддержания работоспособности оборудования. Это повлекло за собой увеличение его аварийности и, как следствие, к снижению удовлетворенности клиентов. На первый план у клиентов стал вопрос экономии ресурсов и планово-предупредительного обслуживания оборудования. В этой связи мне была дана задача усовершенствования существующей модели сервисной поддержки нашего оборудования, предложить клиенту прогрессивные сервисные продукты, способствующие снижению аварийности оборудования и увеличению коэффициента технической готовности. А для Компании получить объективную информацию об эксплуатации поставленного оборудования путем создания эффективных инструментов его мониторинга, реализовать оперативную сервисную поддержку в течении всего жизненного цикла продуктов. Это важные вещи как для нас, так и для клиента. Не стоит забывать, что не последнее место среди задач по усовершенствованию сервиса занимает увеличение доходности сервиса, как отдельного бизнеса, и эта задача реализуема лишь при очевидных для клиента эффектах от нашего сервиса. С этими вызовами мы обязаны справиться, т.к. качественный сервис – это на сегодняшний день ключевая составляющая современных продуктов на рынке.

В РАБОТЕ МНЕ НРАВИТСЯ создавать что-то новое. Люблю совершенствовать операционные бизнес-модели, создавать ценность, позволяющую клиенту улучшить условия труда, производительность и срок службы оборудования. Не люблю шаблонные решения, регламентирующие вещи. Лучший результат на сегодняшний день – это положительный отзыв клиента. ПРОЕКТ, КОТОРЫМ ГОРЖУСЬ. Недавно была задача по аварийному восстановлению комбайнов в кратчайшие сроки, при отсутствии новых

НЕ СМОТРЯ НА КРИЗИС ПРОШЛЫХ ЛЕТ, МЫ СФОРМИРОВАЛИ ДОРОЖНУЮ КАРТУ РАЗВИТИЯ НАШИХ ПРОДУКТОВЫХ ЛИНЕЕК.

запасных частей. Мы взяли на себя ответственность, приняли оборудование в ремонт, и предложили клиенту нестандартное решение: применить ряд запчастей и узлов из наших остатков, в т.ч. бывших в употреблении и ремонтных, а остальное перебрали, ремонтировали и собирали на месте в условиях ремонтного цеха клиента. Наши специалисты за 30 дней осуществили аварийный ремонт двух комбайнов. Это позволило продлить эксплуатационный срок машин до капитального ремонта, своевременно запустить проходческие забои. И если сравнить с капитальным ремонтом данных машин, который длится 90-120 дней, – это огромная экономия времени, которая обеспечивает эффект у клиента. Риски были, но мы показали, как можем работать даже в жестких условиях по срокам при остром дефиците запасных частей. Такие проекты поддерживают репутацию нашей Компании, и зарабатывают главное – доверие клиентов.

НАИВЫСШАЯ МОТИВАЦИЯ – семья, то, для чего ты, по большому счету, живешь. И в своих достижениях, и в том, как удается справляться с трудностями, я обязан своей семье. Следующей после этого мотивацией может быть свой бизнес или любимое дело. Моя семья – это супруга Галина и сын Артем, которому сейчас 10 лет. Они сейчас живут в Киеве, а я работаю в Харькове. Думаю, что в ближайшее время мы определимся с местом жительства.

В 2014 году Corum очень корректно осуществил перемещение сотрудников в город Харьков и в город Киев. Благодаря этому перемещению, очень грамотно спланированному до начала боевых действий, мы сохранили рабочие места, мы сохранили коллектив. Мое основное хобби – активный отдых и спорт с семьей. Мой ребенок увлекается футболом и плаванием, я его в этом поддерживаю, также это и велопрогулки, выезды на природу, путешествия по Западной Украине.

МЕЧТА: любой прогрессивный человек мечтает о том, чтоб его деятельность способствовала развитию человечества. Моя мечта быть участником в проектах, где используются новые высокопрогрессивные технологии. Очень хотелось бы при этом, чтобы наша Украина в ближайшие годы стала платформой для развития новых высокотехнологичных отраслей, а наше поколение могло бы гордиться этим перед своими детьми… ФОРМУЛА УСПЕХА. Я считаю, что современный человек должен постоянно совершенствоваться. Нельзя останавливаться на том, что ты имеешь, я говорю о базовом образовании. Сегодня технический прогресс наступает стремительно, сама жизнь становится быстрее. Нельзя отставать. Второй аспект формулы успеха – нужно уважать то дело, которым ты занимаешься. 13

КАРЬЕРА

Апрель – июль 2017 | №1

Анастасия Гулина:

МНЕ КОМФОРТНО В МОЕЙ ПРОФЕССИИ И Я НЕ СОБИРАЮСЬ ЕЕ МЕНЯТЬ. МНЕ НРАВИТСЯ СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ИЗ-ЗА РАЗНООБРАЗИЯ РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ И ОБЛАСТЕЙ, С КОТОРЫМИ ПРИХОДИТСЯ РАБОТАТЬ.

«Я СЧАСТЛИВА, КОГДА ДОСТИГАЮ

РЕЗУЛЬТАТА» Она в первую очередь интересный человек и уже потом руководитель департамента управления качеством и несоответствиями Corum. Работает с вдохновением, а творчеством занимается, применяя логику. Анастасия Гулина поделилась с нами воспоминаниями и мыслями. РАБОЧИЕ СЛОЖНОСТИ

ОБРАЗОВАНИЕ

МОЖНО НАЗВАТЬ СЧАСТЛИВОЙ СЛУЧАЙНОСТЬЮ ТО, ЧТО Я НАШЛА РАБОТУ, В КОТОРОЙ ОБЪЕДИНИЛИСЬ ВСЕ ТРИ МОИХ ОБРАЗОВАНИЯ И МОИ ИНТЕРЕСЫ. ЭТО БОЛЬШАЯ УДАЧА. ОНА НАЗЫВАЕТСЯ CORUM!

Я получила три высших образования в Донецком национальном техническом университете по таким специальностям: «инженер по автоматизации промышленного предприятия со специализацией «горное дело», «управление качеством» и «менеджмент организаций». Осваивала их параллельно в течение семи лет.

КАРЬЕРНЫЙ ПУТЬ Я пришла в «Горные машины» в 2010 году на позицию специалиста по подбору и развитию персонала в подразделении, которое на тот момент занималось контролем качества. Потом была специалистом по аналитике и техническому контролю в том же отделе. Позже работала специалистом по системе менеджмента качества в центральном офисе. С 2015 года была менеджером по развитию СМК, а в январе 2017-го заняла должность руководителя департамента управления качеством и несоответствиями в дирекции по производству. В моем функциональном подчинении департаменты по управлению качеством на предприятиях. Моя команда в целом – почти 100 человек!

РАБОЧИЕ РАДОСТИ Наш департамент занимается повышением качества и снижением уровня брака. Я не могу выделить какой-то один результат, который меня очень радует, потому что тем самым умалю значимость других. Все проекты, которые внедряются нашей службой, значимы и дополняют друг друга. Наша работа похожа на собирание пазла. Все очень разные решения в итоге сложатся в единую картину, путь, который и будет вести нас к поставленной цели. 14

В этой сфере гораздо важнее понимание человеческого фактора, чем решение узких технических вопросов, к которым всегда можно привлечь эксперта. Не все службы и не всегда воспринимают на ура наши инициативы и предложения. Но я всегда стараюсь прислушаться к мнению коллег и использовать их опыт. Мы иногда горячо спорим, но мы друг друга слышим. Понимание начинается тогда, когда люди переходят на язык аргументов. И в работе, и в жизни очень важно говорить о том, зачем ты что-то делаешь, како-

Я СМОТРЮ НА ЛЮБУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК НА ВЗАИМОСВЯЗЬ ЭЛЕМЕНТОВ ЦЕЛОГО. ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА ВСЕГДА НУЖНО СОВЕРШИТЬ КАКУЮ-ТО ЦЕПОЧКУ ДЕЙСТВИЙ И ЭТА ЛОГИЧНОСТЬ ЕСТЬ И В АВТОМАТИЗАЦИИ, И В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ, И В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

ва цель, что ты хочешь получить в итоге.

ПОДДЕРЖКА Без поддержки других служб Corum, без взаимодействия было бы очень тяжело что-то сделать. По сути, в любую деятельность предприятия мы стараемся внедрить наши процессы. Цель одна – повышение эффективности Corum, но все к этому идут разными дорогами. Когда нас понимают, поддерживают наши инициативы, это замечательно, я всегда за это благодарна коллегам.

ПРОЕКТ ДЛЯ ДУШИ Я люблю учиться чему-то новому, осваивать новые навыки. Поэтому одной большой радостью для меня является участие в Школе тренеров. Это не только возможность научиться давать знания людям максимально удобным для них способом, но и освоить то, что будет полезным в ежедневной работе, – структурирование информации, ее подача, выделение главного или работа со «сложными участниками».

СЕМЬЯ Источник энергии для меня – это семья, муж. На многие вещи мы оба смотрим одинаково, поэтому мне легко делиться с ним своими мыслями, впечатлениями, обсуждать проекты. Знаю, что он всегда поймет и найдет слова, чтобы ободрить меня, если что-то не заладилось.

ФОРМУЛА УСПЕХА У нас в Компании есть ценность – результативность. Лично мне она очень близка. Когда ты понимаешь, какой результат хочешь получить и для чего он нужен, появляются и необходимые аргументы, и уверенность. Когда ты ориентируешься на результат, то ищешь способы его достижения, а не причины, почему это нельзя сделать. Еще один компонент формулы успеха – сотрудничество. Без взаимодействия с людьми успеш-

ным стать нельзя. Все люди вокруг могут нас чему-то научить. Нужно только уметь делать выводы.

ВДОХНОВЕНИЕ Я увлекаюсь рукоделием, но не каким-то одним видом. В основном меня интересует создание интерьерных красивостей. Очень люблю делать декоративные венки, украшения. На прошлый конкурс рукоделия представила букеты из конфет. Делаю то, что может быть подарком, принести человеку радость. Для меня рукоделие – это сочетание элементов, которые дают новую целостную картинку. Ленточки, бумага, бусинки – я вижу в них готовое изделие. Бывают моменты, когда идея возникает, кажется, из ничего: из сочетания цветов, из образа, который ты где-то подсмотрел. Когда творишь, не жалко ни потраченных сил, ни потраченной энергии, тебе несложно съездить в другой конец города за материалами. Когда ты видишь готовое изделие, это приносит радость и удовлетворение. Так у меня и в творчестве, и в работе. Когда ты видишь, что благодаря твоим усилиям ситуация меняется, начинает происходить то, чего раньше не происходило, – это огромное удовольствие.

РАДОСТИ ЖИЗНИ Мне нравится путешествовать. Редко хожу по туристическим точкам. Люблю просто бродить по улицам, сворачивая туда, куда захочется: чтобы почувствовать город, понять, как он живет изнутри. Люблю активный отдых – горы, байдарки, велосипеды, экстрим. Это все заряжает энергией! Самое ценное в отдыхе то, что можно не привязываться ко времени. Наша рабочая жизнь всегда расписана по минутам: начало работы, совещания, встречи и т.д. А когда ты куда-то едешь, то чувствуешь себя свободным, ты здесь и сейчас. 15

МАСТЕР-КЛАСС

Апрель – июль 2017 | №1

ПЯТЬ ПРОСТЫХ ПРАВИЛ

есть несколько моментов, на которые стоит обратить внимание. Нужно составить список коллег, которые смогут вас заменить; согласовать период отсутствия с руководителем и коллегами (в случае необходимости); защитить свои интересы (предупреждайте об ограниченных возможностях связи) устроить отпуск телефону; во время отпуска планируйте отдыхать; планируйте возвращение из отпуска, а также провести часть отпуска дома: так вы сможете легче адаптироваться к выходу на работу и выполнить некоторые личные задачи, которые невозможно совместить с работой.

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Тайм-менеджмент важен не только для работы. Ведь благодаря правильно организованному времени мы можем и продуктивно выполнять свои профессиональные задачи, и интересно жить.

АВТОР: ЮЛИЯ СОКОЛ, внутренний тренер, менеджер по подбору, адаптации и кадровому администрированию

а пределами рабочего места нам также нужно чего-то достигать, учиться, получать новые знания, опыт, общаться с людьми. Все это становится невозможным, если выгорать на работе. Решению этих задач и посвящен мой семинар «Управление временем. Повышение личной эффективности», который я провожу для сотрудников Corum. А кто не может его посетить, предлагаю топ-5 простых советов.

СОВЕТ Тайм-менеджмент необходимо начинать с планирования. Планировщики бывают самые разнообразные, выберите для себя удобный и визуально привлекательный, в котором захочется что-то записать.

1. ПОЛЬЗУЙТЕСЬ МАТРИЦЕЙ ЭЙЗЕНХАУЭРА Он делил свои задачи на четыре блока: важно/неважно, срочно/несрочно. МОЖЕТ БЕЗ ЭТОГО? В первом блоке важные и срочные дела, во втором – важные и несрочные, в третьем – срочные и неважные дела, в четвертом – неважные и несрочные. Чтобы быть эффективным, нужно стремиться все свои задачи пере16

водить в блок «несрочно и важно». При таком подходе мы планомерно выполняем свои задачи, можем их обдумать, обсудить, переставить на удобное для нас время. Не стоит переводить задачи в блок «важное и очень срочное» – это зона стресса. Есть задачи, которые мы можем делегировать подчиненным, – «неважные, но срочные». Фактически это наша операционка. А еще есть «неважные и несрочные» задачи: о них можно просто забыть, для достижения целей они не нужны.

2. ИЗБЕГАЙТЕ ЛОВУШЕК ВРЕМЕНИ Это «личные» разговоры с коллегами, ненужные переговоры, непродуктивные совещания. Также ловушками времени являются социальные сети и даже корпоративная почта. Прокрастинация (откладывание дел на потом) еще одна ловушка. То, что сейчас можно сделать за одну минуту, потом может вырасти в решение проблемы, которая займет много времени.

3. УЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ НЕТ И ОГРАНИЧИВАТЬ ТЕЛЕФОННЫЕ РАЗГОВОРЫ Кто-то просит выполнить несвойственную вам работу, помочь выполнить свою задачу, сбегать за компанию куда-то. Стоит ли вам тратить на это время или лучше вежливо отказать? Для ограничения телефонных разговоров нужно иметь наготове фразы для старта и финиша. Например: «Да, я могу с тобой сейчас поговорить, но у меня всего три минуты», «У меня садится мобильный», «Бегу на совещание, это срочно?». Сказать «нет» можно по-разному, важно при этом сохранить комфортные отношения: «Очень занят, зайди позже», «Я постараюсь тебе помочь, но только один раз», «Я покажу тебе, как это делается, и ты сможешь делать это самостоятельно, потому что если я это сделаю за тебя, то ты снова не сможешь сделать в следующий раз». Если коллеги заходят просто поболтать, можно воспользоваться языком телодвижений и показать, что ты очень занят,

начать собирать бумаги со стола, делать другую работу. Проще всего – попросить помочь сделать какую-то вашу работу, и у коллег сразу найдется своя срочная задача.

4. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Это и аутлук, и записки, которые мы расклеиваем на рабочем столе, и ежедневник. Главное, чтобы планирование было и чтобы мы видели его цель. Гуру тайм-менеджмента Глеб Архангельский считает, что любое планирование стоит на трех китах. Первый – это целеполагание, то есть то, чего я действительно хочу, к чему стремлюсь. Потом – непосредственное планирование, график выполнения задач, которые помогут мне добиться этой цели. И самомотивация – что я получу, если добьюсь этой цели. Например, если я сделаю всю работу вовремя, то смогу вечером сходить в кино, а не задерживаться в офисе. Если нет цели, то не будет ни планирования, ни самомотивации. В нашей работе всегда есть много неприятных задач, которые мы сознательно или несознательно не хотим делать и откладываем их на потом. При планировании мы не хотим их включать в задачи, но их все равно нужно делать.

Совет: поступите наоборот. Запланируйте эти задачи на самое начало дня, чтобы перешагнуть их, чтобы они не портили настроение весь рабочий день. Ведь когда сделаешь неприятное или то, что лень делать, другие задачи будут в радость. Так же и с выполнением очень громоздких задач, которые пугают своей необъятностью. Распишите их выполнение на этапы, уделяя им 15-20 минут, но каждый день. Эти кусочки не будут напрягать, но задача постепенно выполнится. Я и сама такие дела нарезаю маленькими «бутербродами» и потихоньку «съедаю». Ведь это поможет мне впоследствии освободить большое количество времени на «съедение слона целиком» и не допустить авралов.

5. УПРАВЛЯЯ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ, НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ОБ ОТДЫХЕ!

СОВЕТ Чтобы быть эффективным, нужно быть всегда в хорошей форме. А чтобы хорошо работать, нужно хорошо отдыхать. Уделять время семье, спорту, своим интересам.

Только ритмичность и максимальное отключение от работы позволит не потерять к ней вкус. К тому же хорошее отвлечение поможет более эффективно отдохнуть. Планируйте не только перевыв на обед/ кофе-брейк, но и свой отпуск. Причем подготовка к отпуску может начаться задолго до его начала, а что может быть более увлекательным, чем планирование собственного досуга? При этом 17

РЕПОРТАЖ

Апрель – июль 2017 | №1

НАШЕЙ ГОРДОСТЬЮ СТАЛА ВОССТАНОВЛЕННАЯ БЕСЕДКА. ВЫБРОСИВ ПРОГНИВШИЕ СКАМЕЙКИ, МЫ СООРУДИЛИ НОВЫЕ, КРЕПКИЕ, КОТОРЫЕ ПРОСЛУЖАТ НЕ ОДИН ГОД. ПРИГРЕЕТ СОЛНЦЕ, РАСПУСТЯТСЯ ВИНОГРАДНЫЕ ЛОЗЫ – И ОБИТАТЕЛИ ПАНСИОНАТА СМОГУТ ОТДЫХАТЬ В ТЕНИ БЕСЕДКИ. НА ФОНЕ ТИТАНИЧЕСКИХ УСИЛИЙ ПЕРСОНАЛА, ВСЕМИ СИЛАМИ СТАРАЮЩЕГОСЯ СДЕЛАТЬ БЫВШУЮ КАЗАРМУ УЮТНЫМ ДОМОМ, НАШИ СКРОМНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ, КОНЕЧНО, НЕ ТАК УЖ И ЗАМЕТНЫ, НО ПОЧИН СДЕЛАН.

ДЕНЬ ЗАБОТЫ З

а внешний облик городов кроме их жителей несет ответственность огромное число коммунальных служб, тогда как во многих, часто оторванных от цивилизации, интернатах для престарелых и гериатрических пансионатах наведением порядка заниматься некому. Их немногочисленный персонал перегружен работой за весьма скромную заработную плату. Здесь бы людей накормить, обстирать, помыть – где уж тут думать о неубранной территории или сломанной беседке? Старея, годами ранее или позднее, каждый человек неминуемо оказывается у порога немощи и слабости. Встретить это время среди близких людей удается далеко не всем. А те, кто остался не только без тепла и заботы, но и без крова над головой, доживают свои дни в спецуч-

реждениях, где условия жизни оставляют желать лучшего. В апреле этого года сотрудники Компании побывали в Таращанском гериатрическом пансионате. На тот момент здесь проживали 94 человека. «На момент» – точнее и сказать не получится: старики уходят, тихо и незаметно. Пансионат находится в двух часах езды от столицы, между городами Тараща и Белая Церковь. Для местных жителей, преодолевающих каждый день это расстояние на работу и обратно, не бог весть какая даль. А для столичных жителей или родственников, у кого они остались, видимо, проблема. Потому гости здесь бывают редко. Иногда приезжают волонтеры фонда «Давай допоможемо», курирующего подобные заведения. Бывают «случайные» благотворители, вроде нас.

НАСЕЛЕНИЕ УКРАИНЫ СТРЕМИТЕЛЬНО СТАРЕЕТ. ПО ДАННЫМ ОФИЦИАЛЬНОЙ СТАТИСТИКИ, В СТРАНЕ ПРОЖИВАЕТ ОКОЛО 7 МЛН ЛЮДЕЙ, КОТОРЫМ ЗА ШЕСТЬДЕСЯТ ПЯТЬ. КАК УТВЕРЖДАЮТ СПЕЦИАЛИСТЫ, У НАС ДЕЙСТВУЕТ «ПРАВИЛО ТРЕХ ПЯТЕРОК»: КАЖДЫЙ ПЯТЫЙ УКРАИНЕЦ – СТАРШЕ 65 ЛЕТ, ИЗ НИХ КАЖДЫЙ ПЯТЫЙ – ОДИНОК, А КАЖДЫЙ ПЯТЫЙ ОДИНОКИЙ СТАРИК НЕ МОЖЕТ САМОСТОЯТЕЛЬНО О СЕБЕ ПОЗАБОТИТЬСЯ. ОКОЛО 50 ТЫС. ТАКИХ ЛЮДЕЙ ПРОЖИВАЮТ В СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ УКРАИНЫ – ГЕРИАТРИЧЕСКИХ ПАНСИОНАТАХ И ДОМАХ-ИНТЕРНАТАХ, КОТОРЫЕ ПРИВЫЧНО ИМЕНУЮТ ДОМАМИ ПРЕСТАРЕЛЫХ.

КАЖДЫЙ ГОД В НАЧАЛЕ АПРЕЛЯ ГРУППА СКМ ПРОВОДИТ АКЦИЮ «ЧИСТЫЙ ГОРОД». ДЕСЯТКИ ТЫСЯЧ СОТРУДНИКОВ ПРИВОДЯТ В ПОРЯДОК СВОИ ГОРОДА, ПРЕДПРИЯТИЯ, РАБОЧИЕ МЕСТА. У НАШЕЙ КОМПАНИИ ДРУГАЯ ТРАДИЦИЯ: НА СУББОТНИК МЫ ВЫЕЗЖАЕМ К ОДИНОКИМ ПОЖИЛЫМ ЛЮДЯМ, КОТОРЫМ НАША ПОМОЩЬ НУЖНА БОЛЬШЕ ОСТАЛЬНЫХ. Раньше здесь располагалась воинская часть ПВО, но в 1990-х территорию отдали под пансионат, и до сих пор персонал собственными усилиями перестраивает четыре дома для офицеров и солдатскую казарму, чтобы они хоть отдаленно напоминали уютный, родной дом для пожилых людей. Часть административных зданий, гаражи, склад, беседки, построенные в лучших традициях соцреализма, ветшают. Половина из них не используется, а

привести их в пригодный для жизни вид, переделать в жилые помещения, чтобы расселить людей в отдельные комнаты, не хватает ни крепких рабочих рук, ни ресурсов. До недавнего времени в пансионате было и свое подсобное хозяйство: по соглашению с местным аграрным товариществом на огромных пахотных площадях, принадлежащих учреждению, выращивали сою. Пансионат зарабатывал дополнительные деньги и улучшал условия содержания. В этом году бюрократические проволочки не позволили вовремя засеять землю, поэтому учреждение лишилось и этой нехитрой статьи дохода. Вести же подсобное хозяйство своими силами уже не получается: персонал сокращают, семена и удобрения дорожают, выращивать свои овощи и фрукты становится все сложнее. В подарок мы привезли сладости, фрукты и куличи: приближалась Пасха, поэтому все это пришлось как нельзя кстати. Высадили на клумбах анютины глазки, цинерарии, садовые гвоздики, поровну распределив между всеми корпусами. В огороде посадили 15 кустов черной смородины, возможно, уже в этом году она принесет первые ягоды. Еще посеяли свеклу и морковь. Расчистили территорию от прошлогодней листвы и мусора. Сотрудникам пансионата передали рабочий инвентарь: грабли, лопатки для посадки, рабочие перчатки – здесь не хватает даже такого простого инструментария. Как и во всех подобных заведениях в Украине, здесь остро стоит проблема финансирования. «Наш бюджет состоит из пенсий подопечных, – поясняет директор пансионата Николай Буток. – 75% идет на покрытие содержания, 25% отдаем на руки. Но денег не хватает: коммунальные расходы, питание, лекарства – на все это при распределении от-

водятся копейки. А к нам ведь не только старики попадают, но и инвалиды, могут и восемнадцатилетние попасть. Для лежачих и тяжелобольных (а их у нас примерно половина) первая необходимость – памперсы, но их катастрофически мало. Одеваем только на ночь, днем приходится выкручиваться». В корпусах у подопечных, которые могут сами о себе позаботиться, чисто, светло, комнатки небольшие, но уютные, рассчитаны на двух человек. Ветеранам так и вовсе отводят настоящие «апартаменты». Вот только им там одиноко: жизнь длинная, тяжелая, а на склоне лет рассказать о ней некому. Очень мало у кого остались родственники, но и те приезжают редко. Потому больше всего они нуждаются в общении. Круговорот забот, болезней, жалоб, в котором протекают их дни, нечасто разбавляется живым человеческим разговором. И как не отдать должное персоналу, директору, прикипевшим душой к своим подопечным.

РЕПОРТАЖ

ПОДЗЕМНЫЕ

СУПЕР-МАШИНЫ

измеряется отношением к старикам, ведь это вложение не дает отдачи. Это

не инвестиция, это наш долг перед старшим поколением.

НА ВОПРОС «ЧЕМ ПОМОЧЬ?» ОТВЕТ ОЧЕНЬ ПРОСТОЙ. НУЖНО ВСЕ: ОТ ПАМПЕРСОВ И ТЕПЛОГО БЕЛЬЯ ДО ХОДУНКОВ И ИНВАЛИДНЫХ КОЛЯСОК; ОТ МЫЛА И СТИРАЛЬНОГО ПОРОШКА ДО СТРОИТЕЛЬНЫХ И РЕМОНТНЫХ ПРИНАДЛЕЖНОСТЕЙ. СПИСОК МОЖНО ПРОДОЛЖАТЬ ДО БЕСКОНЕЧНОСТИ. А ЕЩЕ БОЛЬШЕ НЕОБХОДИМО ВНИМАНИЕ, ОБЩЕНИЕ, УЮТ И ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ТЕПЛО.

Все мы – современные люди – привыкли жить в комфорте: чтобы у нас был хороший, теплый дом, вкусная еда и красивая одежда, электрические бытовые приборы, компьютеры и мобильные телефоны, игрушки и много других нужных вещей. В основе всех этих вещей лежат полезные ископаемые. Их добывают супер-машины.

ервая машина, которую вы видите на картинке, а также на последней странице обложки, называется угольный комбайн. Он может рыть ходы (забои) в шахте и рубить горную породу. Вот эта большая оранжевая штука с зубцами называется рабочий орган или шнек. Его делают из самого прочного металла, чтобы он мог разрушить самую твердую породу. Всю толщу земли на себе, под которой шахтеры на комбайне добывают уголь, держит крепь. Само название говорит о том, что эта техника очень крепкая. Добытый уголь и людей из шахты на поверхность поднимает подъемная машина. Она также служит для подъема оборудования, которое уже выполнило свою работу и отправляется наверх – на профилактику. Ведь горные машины тоже нуждаются в осмотре и ремонте запчастей, которые износились – как и обычный автомобиль. Под землей нет воздуха, без которого люди не могут жить и работать. Чтобы он туда попал, его берут с поверхности земли, и специальная машина направляет его внутрь шахты. Она называется шахтный вентилятор.

Проходческий комбайн

АДРЕС ПАНСИОНАТА: 09511, С. ЧЕРНИН, УЛ. ЛОБКОВКА, 22, ТАРАЩАНСКИЙ Р-Н, КИЕВСКАЯ ОБЛАСТЬ ТЕЛЕФОН: (04566) 5-27-97 ДИРЕКТОР: БУТОК НИКОЛАЙ ИВАНОВИЧ

Вентилятор главного проветривания 20

Подъемная машина

Несмотря на мизерное финансирование, они любят свое дело, порой даже на собственные деньги покупают лекарства и вещи первой необходимости, находят время для задушевных бесед. Для них все «дяди», «тети», «дедушки», «бабушки»: не формально и сухо – по имени-отчеству, а по-семейному близко и тепло. Есть здесь и семейные пары – кто-то доживает вдвоем, не пожелав расставаться до конца, а кто-то здесь встретил свое счастье. Судьба каждого уникальна и по-своему трагична. Некоторых обманули квартирные аферисты, кто-то остался одиноким в старости, кого-то приводят сюда болезни, с которыми не могут справиться даже здоровые и сознательные дети и внуки. Кому-то старики становятся в тягость, но, хотя по правилам дети не могут «сдать» сюда родителей, бывают исключения. Аркадию Николаевичу уже 95 лет, но он не умеет сидеть без дела. Помогает персоналу устраивать клумбы возле корпуса, бойко спорит, какие цветы сажать, копает землю, убирает мусор. Уверен, что если хотя бы час в день заниматься физическим трудом, болеть будет некогда и здоровье сохранится. А вот 79-летний Игнатий Григорьев, в прошлом оперный певец, до сих пор не оставил пение. Уходит в лес, распевается и выдает раскатистые рулады. Занимается спортом, трудится и поет, потому, как говорит он сам, и остается молодым в душе. Ценность жизни осознается на ее закате, поэтому старики и держатся за нее крепче остальных. Степень цивилизованности общества проявляется в его заботе о слабых и обездоленных, о тех, кто еще или уже не может позаботиться о себе сам. Благотворители чаще ездят в детские дома, ведь в детях мы видим наше будущее, в них мы инвестируем наше время, ресурсы и заботу, надеясь потом получить за это вознаграждение. Но еще точнее гуманность

НАШИМ ДЕТЯМ

Апрель – июль 2017 | №1

Очистной комбайн, крепь и конвейер

НАШИМ ДЕТЯМ

евозможно построить дом, если у строителей нет металла. Без металлических опор дом не будет крепким и быстро разрушится. Самый крепкий металл – сталь. Ее делают из полезного ископаемого – железной руды. В доме должно быть тепло и светло, должно быть электричество, чтобы питать электроприборы, заряжать телефоны. Электрическую энергию вырабатывают электростанции. Они бывают разных видов. Среди них есть гидроэлектростанции, а есть тепловые электростанции, на которых используют другое важное полезное ископаемое – каменный уголь. Есть еще много других полезных ископаемых – руды цветных металлов – золото и серебро, алюминий, медь, титан, кальций, ртуть, марганец и многие другие. Их используют в строительстве самолетов и производстве приборов, из них делают лекарства, украшения, краски, которыми вы рисуете и многое другое. Соль и гипс – это тоже полезные ископаемые.

С КАЖДЫМ ГОДОМ НАШИ ГОРНЫЕ МАШИНЫ СТАНОВЯТСЯ БОЛЕЕ МОЩНЫМИ И БОЛЕЕ КРАСИВЫМИ. МЫ ОСНАЩАЕМ ИХ КОМПЬЮТЕРАМИ И ПУЛЬТАМИ УПРАВЛЕНИЯ. ШАХТЕРЫ С ИХ ПОМОЩЬЮ ДОБЫВАЮТ БОЛЬШЕ ПОЛЕЗНЫХ ИСКОПАЕМЫХ, И НАША ЖИЗНЬ СТАНОВИТСЯ ВСЕ БОЛЕЕ КОМФОРТНОЙ.

олезные ископаемые так называются от слова «копать» – они залегают глубоко в земле, их добывают шахтеры. С каждым годом людям нужно все больше полезных ископаемых – ведь появляется много новых приборов, строится множество зданий, открываются новые заводы, фабрики, торговые центры, школы, и требуется все больше электричества. А полезных ископаемых становится меньше, чтобы их добывать, приходится погружаться все глубже в недра Земли. Для этого сотрудники, работающие в нашей Компании, строят шахты и создают горные машины, которые помогают людям добывать полезные ископаемые. Это очень сложные машины, и разрабатывают их очень умные люди – конструкторы. На них лежит большая ответственность: машины, которые они создают, должны быть очень надежными. Несмотря на то, что они работают под землей – где очень влажно, темно, они не должны ломаться. Ведь от этого могут пострадать люди – шахтеры, которые под землей добывают уголь.

В СЛЕДУЮЩЕМ НОМЕРЕ ЧИТАЙТЕ ПРОДОЛЖЕНИЕ РАССКАЗА О ПОЛЕЗНЫХ ИСКОПАЕМЫХ И О ТОМ, КАК ПОДЪЕМНАЯ МАШИНА ПОДНИМАЕТ ИХ НА ПОВЕРХНОСТЬ, КАКИЕ РЕКОРДЫ ПОДЪЕМНОЙ МАШИНЫ. 22

НАШИМ ДЕТЯМ

Апрель – июль 2017 | №1

елают эти машины наши машиностроители на двух больших заводах. В первом цехе завода нагревают металл в больших печах, и когда он становится жидким – выливают его в формы. Когда металл остывает, его достают из форм – получаются заготовки для деталей горных машин. Затем заготовки везут в другой цех. Здесь стоят разные сложные станки. Человек, который работает на станке, берет такую железную заготовочку, устанавливает ее на станок и закрепляет. Он обрабатывает ее на станке, она становится гладкой и блестящей – очень красивой. После этого он берет в руки чертеж и смотрит, где должны быть отверстия, выемки, резьба, – и аккуратненько их вытачивает на станке, используя разные сверла. Сделать это нужно очень точно, поэтому рабочие на заводе очень стараются. Так получается готовая деталь. Разные люди делают разные детали. В одной машине может быть больше тысячи разных деталей. огда все детали готовы, их везут в сборочный цех. Здесь из разных частей машину собирают как «конструктор». Все тщательно закрепляют, смазывают, вставляют туда электрический двигатель и систему управления с разными кнопками и режимами. После того, как машина собрана, ее включают и проверяют, как она работает. Это называется – испытания.