OPC - Evolución de la Cadena de Valor - SGECPI

EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE VALOR

MAGAZINE

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Evolución Fundamentos Mayor Productividad

¿Sabes cómo mejorar la huella social de tu empresa?

Universidad de Oriente Núcleo Monagas Dpto. de Ing. de Sistemas CEG-ACPI Evolución de la Cadena de Valor Editor: Daniela González Editora Asociada: Karla Hernández Diseño: Daniela González y Karla Hernández Equipo OPC Sistemas de Gestión Empresarial Para Procesos y Comunicación Industrial

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Nota Editorial

MAGAZINE OPC es una revista académica que tiene sus inicios dentro del Curso Especial de Grado “Automatización y Control de Procesos Industriales” de la especialidad de Ingeniería de Sistemas de la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas. Su primera edición es dedicada al seminario de Sistemas de Gestión Empresarial Para Procesos y Comunicación Industrial, en donde presentaremos el impacto que ha tenido más relevantes

tenido La Evolución de la Cadena de valor en las empresas y la sociedad a lo largo de la historia.

Esperamos que esta revista sea de gran ayuda y agrado para el lector y sea el inicio de más publicaciones en el transcurso de estos seminarios.

Equipo OPC

Contenido Introducción…………………..… 4 Cadena de Valor…................ 5 Fundamentos……………….….... 7 Evolución……………………….… 8 ECONOMÍA DE LAS EXPERIENCIAS…..……………..10 Referencias…………………….…11

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La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

INTRODUCCIÓN La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades de una empresa. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades).

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos.

Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

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Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

Según Izam, José (2005) "La cadena de valor nos permite describir la empresa como una serie de actividades, procesos u operaciones interrelacionadas, que finalmente explican la forma en que la empresa genera su margen de utilidad."

La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo más grande de actividades, los proveedores no solo tiene cadenas de valor que crean y entregan un producto sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor en su camino hacia al comprador.

Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto que crea la empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

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Fundamentos de la Cadena de Valor Se sostiene que cada empresa lleva a cabo un conjunto de actividades para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos o servicios. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. La metodología consiste en identificar aquellas actividades que agregan valor al producto o servicio e identificar la relación que existe entre ellas. Porter (1985) las denomina actividades de valor, las mismas se dividen en: primarias y de apoyo.

Las actividades primarias son todas las que tienen relación directa con la obtención, transformación y comercialización de los productos o servicios ofrecidos esenciales para la existencia de una empresa, a su vez dependerán del sector industrial o de la estrategia de la empresa en particular. Son las generadoras de valor para el mercado. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier empresa: logística interna (o logística de entrada), operaciones, logística externa (o logística de salida), mercadotecnia, ventas, y servicios (Porter, 1985).

En cuanto a la metodología de la cadena de valor, Porter (1991) no sugiere cambios sustanciales, solo hace referencia a que las grandes empresas deben dispersar sus funciones en la búsqueda de mejores condiciones. Por ejemplo, alejarse de sectores donde hay elevados costes de transporte, comunicaciones o almacenaje que hacen ineficiente el funcionamiento de la empresa, o riesgos de fluctuación en los tipos de cambio, riesgos políticos, riesgos de interrupción de suministros, entre otros. A su vez sugiere que parte de las actividades de la cadena de valor pueden ser subcontratadas o dividir a la organización en empresas más pequeñas, cada una con cadenas de valor independientes.

Las actividades de apoyo son aquellas que tienen como propósito lograr que las actividades primarias se realicen de forma más eficaz y eficiente, proporcionando los medios e infraestructuras requeridos para tal fin. Entre ellas: abastecimiento, desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos y mantenimiento de la infraestructura de la empresa.

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Identificación de las actividades de Valor

Actividades primarias Existen cinco genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logística interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuitas, selección del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entretenimiento, repuestos y ajuste del producto.

Actividades de apoyo Abastecimiento: El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artículos, como la materia prima, se compren por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artículos son comprados por los gerentes de planta. El termino abastecimiento se usa en lugar de compras porque la connotación usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores.

La dispersión de la función de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio.

Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.

Administración de recursos humanos: La administración de recursos humanos consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal, respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y también a la cadena de valor completa, estas actividades ocurren en diferentes partes de la empresas, esta administración afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados como el costo de contratar y entrenarlos.

Infraestructura de la empresa: La infraestructura e a empresa se considera algunas veces solo como generar, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja

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Evolución del concepto de cadena de valor Desde el punto de vista semántico, el concepto de evolución hace referencia al paso gradual de un estadio a otro. Lleva implícita una acción de desarrollo y madurez. En el caso del concepto de Cadena de Valor, los aportes teóricos, análisis y aplicación empírica en casos particulares permiten afinar, depurar y agregar aspectos relevantes a la definición global. Se aumenta así su nivel de comprensión y su adaptación a escenarios emergentes. De acuerdo a las lecturas realizadas, el concepto en sí no ha sufrido modificaciones significativas y su aplicación sigue siendo válida y útil.

Los cambios se observan en el contexto de las organizaciones, desde el punto de vista estructural y tecnológico. Por mencionar algunos: potenciación a través de TIC´s (técnicas de la información y comunicación), relocalización y descentralización de los centros de poder, virtualización de las transacciones de negocio, aplicación creciente de criterios de flexibilización a nivel laboral, organizativo, productivo, etc., desconcentración de las actividades de las organizaciones a través de la especialización, conformación de redes empresariales, nuevos criterios de calidad y de competitividad, por mencionar algunos. Estos serían algunos aspectos que emergen en el nuevo contexto.

Estos serían algunos aspectos que emergen en el nuevo contexto. En este orden de ideas, el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación (2007) incorpora el término “Ecosistema de valor” (esquema complejo y variable de interacciones tececonómicas) a fin de reflejar el carácter dinámico del sector donde se desenvuelve la organización y que produce cambios en la cadena de valor, creación de nuevas cadenas o convergencia de las mismas.

Por ejemplo: diversificación de funciones, funciones que varían según el tiempo ofreciendo grados variables de competencia, fusiones, alianzas y asociaciones entre organizaciones.

Alonso (2008:84) plantea la necesidad de una reinterpretación del concepto para adaptarlo a particularidades. Dicho autor afirma: “…como tantas de aquellas herramientas tuvieron su aparición en el seno de una economía netamente industrial, es lógico pensar que los conceptos que las respaldan sean susceptibles de ser observados con mayor facilidad en organizaciones con características y procesos similares a las de otra”.

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También se pueden mencionar las fases consecutivas de integración que han sufrido los procesos de negocio gracias a la aparición de enfoques novedosos, redefinición de la cobertura de los mismos apoyados por las TIC´s y cambios en los paradigmas de gestión.

(Nickl, 2005).

Fase 0. Básica: Alto nivel de división del trabajo sin mayor coordinación de las funciones realizadas por cada departamento. Se caracteriza por la desintegración, la duplicación de funciones y el retrabajo producto de la falta de comunicación oportuna y de los flujos de trabajo segmentados.

Fase 1. Integración Funcional: Ante los beneficios que aporta la gestión de la cadena de valor desde una perspectiva sistémica, la integración de las diversas funciones permite generar valor para los clientes y para las organizaciones. Ello supone la unificación de objetivos, la concreción de intereses comunes, el intercambio de recursos e información y una forma de toma de decisiones unificada (Zuluaga,2009).

Fase 2. Integración Interna: Vinculación de la totalidad de procesos internos de un departamento y de éstos con los del resto de departamentos de una organización. A través de la combinación eficiente de los mismos se optimiza el uso de recursos y se comparte información.

Fase 3. Integración Externa: Vinculación de los procesos de una organización con los procesos correspondientes a sus proveedores, clientes, asociados o entes regulatorios.

Fase 4. Colaboración Inter empresarial: Existencia de una estrategia global común que dirige las organizaciones asociadas mediante acuerdos de colaboración para la consecución de metas compartidas.

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EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Es una buena pregunta, sin duda. Merece la pena repasar qué es lo que el cliente ha buscado (y obtenido) a lo largo de la historia. ¿Has oído hablar alguna vez de la cadena de valor? Seguramente sí pero, por si acaso no lo tienes claro, o quieres refrescar la memoria, te presentamos un mini-resumen muy interesante con la evolución de la cadena de valor en la historia de la humanidad.

Economía Agraria: Al principio, la economía se basaba en la venta de productos básicos; en esencia, las cosas que se extraen de la tierra: minerales, animales y vegetales. Por ejemplo, un manojo de cebollas que luego se vendía en un mercado. Las materias primas fueron la base de una economía agraria que duró 4 milenios.

Economía Industrial: Pero entonces llegó la revolución industrial, y los bienes (las materias primas elaboradas o manufacturadas) se convirtieron en la oferta económica predominante. Lo que ha pasado en los últimos 60 años es que también los bienes se han convertido en productos básicos, es decir, la gente ya no se preocupa de quién los elabora, y sólo se fija en 3 cosas: el precio, el precio y el precio.

Economía de Servicios: El siguiente paso ha sido la personalización de cada uno de los bienes. Al personalizar un producto, éste se convierte automáticamente en un servicio.

Porque ese producto no nace de esa manera, sino que se modifica a petición de un cliente.

Así que pasamos de una economía industrial a una economía de servicios.

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Economía de las Experiencias En los últimos 20 años, también los servicios se han convertido en un producto básico. Por eso, algunos piensan que hemos avanzado hacia un nuevo eslabón en la cadena de valor, situado más allá de los bienes y servicios. ¿Qué ocurre cuando personalizas un servicio y lo haces a medida de lo que un cliente necesita en un momento determinado? Que ese servicio se transforma en una experiencia. En una economía de las experiencias, la experiencia de uso se convierte en la oferta económica predominante. Podríamos considerar a Disney como un ejemplo prototípico de las “experiencias”. Pero lo mismo sucede con un restaurante temático, unas vacaciones en Las Vegas (la capital de las experiencias), la música de un determinado autor, un viaje, o el simple hecho de beber vino.

LOS RETOS DE CADA ECONOMÍA Materias primas: el reto es conseguir abastecer la demanda.

Bienes: el reto es controlar los costes, manteniéndolos tan bajos como sea posible.

Servicios: el reto es mejorar la calidad.

Experiencias: el reto consiste en proporcionar autenticidad. Los usuarios tienen que percibir que lo que ofreces es auténtico

AUTENTICIDAD Hay gente que piensa: “se trata de experiencias muy poco auténticas”. Pero en realidad, no existen las experiencias falsas, porque las experiencias no se producen fuera, en el mundo exterior, sino que se registran en el interior del usuario; la experiencia es una reacción a un estímulo y no puede ser falsa, desde el momento en que quien la siente es un ser humano real. Lo que sí puede variar, claro, es la intensidad y la percepción de autenticidad de esa experiencia.

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El desarrollo de concepto de cadena de valor ha proporcionado un aporte fundamental en el desarrollo económico desde los inicios en la economía agraria, con la creación de las diferentes estrategias de negocio, necesario para el óptimo cumplimiento de la mencionada técnica.

El crecimiento industrial se ha basado desde sus comienzos en la teoría y puesta en práctica de la cadena de valor, como estrategia primordial para el perfeccionamiento de sus estrategias de producción y mercadeo, lo cual ha permitido que hoy en día exista una amplia competencia gracias a la extensa variedad de productos y servicios que las diversas empresas a nivel mundial proporcionan al consumidor.

El desarrollo tecnológico ha jugado un papel fundamental en la automatización de todas estas estrategias producto de la cadena de valor, sin llegar a modificar prácticamente en lo más mínimo sus bases teóricas primordiales, más bien como ha sido mencionado a lo largo del trabajo de investigación, el desarrollo tecnológico ha facilitado en gran parte la implementación de estas estrategias de negocios concebidas con el nombre de cadena de valor.

Referencias - Diaz, J. (2012). APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR EN ORGANIZACIONES PROVEEDORAS DE SERVICIOS INFORMÁTICOS. Caso de estudio: Cooperativa SERVINF [Tesis en línea]. Coordinador del Sistema de Educación a Distancia UCLA-DAC (SEDUCLADAC). Consultado el 24 de marzo de 2015. http://www.ucla.edu.ve/dac/compendium/Revista27/ Compendium_27_1.pdf - Slideshare. (2006). [Pagina web en linea] disponible en: http://es.slideshare.net/angelunjfsc/la-cadena-delvalor-virtual http://paths.wpmu.aspgems.com/blogdelfreelance/t ag/agraria/

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Universidad de Oriente Núcleo Monagas CEG- ACPI Evolución de la Cadena de Valor

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