Financeiro 64 - Agosto 2010 by Acrefi

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financeiro edição

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ago

Acelere para crescer julho/agosto 2010 edição 64

O PRESIDENTE DO BANCO VOLKSWAGEN, DÉCIO CARBONARI, FALA DE MERCADO E FOCO EM PESSOAS, E MOSTRA COMO INOVAÇÃO E VELOCIDADE FAZEM A DIFERENÇA

ESPECIAL AS REGIÕES CARENTES DO BRASIL ONDE O CRÉDITO FAZ A DIFERENÇA

conteúdofinanceiro

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Capa – Entrevista do Mês

Presidente do banco Vokswagen e da Anef

Lojas Maia conquista 150 filiais no Nordeste

fala sobre sua gestão e o mercado de

com apoio de tecnologia e pessoas

financiamentos de automóveis 18

Raio X

Especial Novos Mercados

Debate Acompanhe o que se passou em um dos

Bancos desbravam os recônditos

maiores eventos de crédito e cobrança

do País para conceder crédito

do País

e financiar sonhos 30

Cartões Criação da nova bandeira nacional

Vida Pessoal Futebol e trabalho alinhados na rotina

seções 14 Rápidas Tudo o que acontece no mercado 16 Livros Obras que você não pode deixar de ler

de um bancário

artigos

Cobrança

28 Alberto Serrentino Varejo estratégico 34 José Ricardo Alves Desafios

Novo profissional do setor é risco e oportunidade

4 FINANCEIRO julho/agosto 2010

38 Alberto Borges Matias Análise e perspectivas 66 Louis Bazire Última palavra

editorial

Caro executivo, 50 milhões de clientes estão lá fora, esperando você chegar. Essa é a população que não sabe o que um banco pode fazer por ela. Eles estão no Nordeste, em pleno cerrado do Centro-Oeste e até no meio da Amazônia (há meio milhão de índios à margem do consumo). Você também pode encontrar esses potenciais clientes nas grandes capitais. Não importa se estão longe ou perto, você precisa deles para crescer. Mais importante ainda: eles precisam de você. Crescimento econômico não basta para melhorar a qualidade de vida da população. Nesta edição, o leitor vai conhecer Águas Lindas de Goiás, uma das cidades que mais crescem na América Latina. Atraída pela oportunidade, a população cresce desordenadamente e assim também a pobreza. E a violência. Para resolver a equação pobreza+crescimento, os serviços financeiros são fundamentais. Como explica o professor indiano Rathin Roy, os cidadãos necessitam de uma “identidade financeira”. Somente a partir dela é possível obter as quatro dimensões fundamentais: poupança, crédito, finanças social e familiar (como pagamentos, transferências etc.). Muita gente está se movimentando para alcançar esse novo mercado. E levar desenvolvimento ao mesmo tempo. O Bradesco investiu em tecnologia e novos modelos para chegar navegando pelo rio Solimões com um banco no meio da Amazônia. O Banco do Nordeste estimula pequenos empreendedores nas praias e nos sertões cearenses, alagoanos e baianos, entre outros locais. E o Banco de Brasília leva correspondentes bancários a cidades sem serviços. Todos estão conquistando clientes, ampliando o negócio e ainda desenvolvendo inúmeras comunidades.

Onde quer que esteja Não há melhor momento do que este. Nesta edição, trazemos na capa o presidente do banco Volkswagen, uma instituição que ainda recebe maior demanda de crédito das classes A e B. No futuro, vai ser diferente. A população de baixa renda caminha para se tornar o principal cliente tanto de carros como de imóveis. Por exemplo, confira os dados mais recentes da Associação Brasileira de Administradoras de Consórcios (Abac). Esse modelo de venda se torna cada vez mais um produto clássico da população de baixa renda. No primeiro trimestre, o número de imóveis contemplados em consórcio foi 13,2% maior do que no mesmo período no ano passado. E o crescimento continua. Por isso, caro executivo, afie suas estratégias e vá em busca do seu cliente. Onde quer que ele esteja.

Adalberto Savioli Presidente da Acrefi julho/agosto 2010 FINANCEIRO 5

expediente financeiro ISSN 1809-8843

Rua Líbero Badaró, 425 – 28o andar – São Paulo – SP Tel: (11) 3107–7177 Fax: (11) 3106–6082 – www.acrefi.org.br Presidente Adalberto Savioli Vice-Presidentes Arnaldo Alves Vieira, Érico Sodré Quirino Ferreira, José Renato Simão Borges, Marcio Ronconi de Oliveira, Marco Ambrógio C. Bonomi, Sérgio Antonio Cipovicci, Aquiles Leonardo Diniz, Odílio Figueiredo Neto, Bartholomeu Ribeiro e Ricardo Annes Guimarães Secretários Paulo Tabaquim e Sérgio Marra Pereira Capella Tesoureiros Marcus André de Oliveira Diretores Regionais Athaide Vieira dos Santos, Carlos Alberto Samogim, Elcio Antonio de Azevedo, Felicitas Renner, José Antonio Rodrigues, José Newton Lopes de Freitas, Laécio Barros Junior, Leonardo Marcondes Dadalto, Paulo Henrique Pentagna Guimarães e Pedro Costa Carvalho Diretores-Executivos Gunnar Murillo, Morris Dayan, Sandro Alexandre de Almeida, Edson Froes Castilho, Marc Camp, Mateus Affonso Bandeira, Rubens Bution e Leonel Dias de Andrade Neto Diretores Conselheiros Eduardo Tavares Nobre Varella, Élcio Jorge dos Santos, Giovani Cataldi Neto, Roberto Bronzere, Paulo Sérgio Borsatto, Nelson Aguiar Junior, Marcelo Barp, Odilon Pereira Guerra e Joelcyr Carmello Filho Conselho Consultivo Membros Natos: Alkindar de Toledo Ramos, Manoel de Oliveira Franco e Ricardo Malcon Membros: Alencar Burti, Ricardo Loureiro, Jorge Hilário Gouveia Vieira, Luiz Horácio da Silva Montenegro, Miguel José Ribeiro de Oliveira, Sergio Antonio Reze e Ilídio Gonçalves dos Santos Conselho Fiscal Efetivos: Domingos Spina, Edson Ueda, David Figueiredo Suplente: Elpídio Hoffmann, Maria Madalena Américo Marinho, Gilson de Oliveira Carvalho Diretor Superintendente Antônio Augusto de Almeida Leite (Pancho) Controller Carlos Alberto Marcondes Machado Consultor Jurídico Cassio M.C. Penteado Jr. Planejamento de marketing Connexa Consultoria de Gestão e Marketing Estratégico Assessoria de imprensa Tamer Comunicação Empresarial

Rua Novo Horizonte, 311 – Higienópolis – São Paulo – SP Tel: (11) 3125–2244 – CEP 01244-020 – www.gpadrao.com.br Publisher Roberto Meir REDAÇAO Editor-executivo Rogério Godinho Repórteres Felipe Floresti e Juliana Jadon Fotografia Douglas Luccena Arte Editora de Arte Marina Martins Diagramadores Alexandre Braga e Érika Bernal Pré-Impressão Alexandre Lima Revisora Dora Wild Publicidade Gerente Comercial – Marco Góes – mgoes@gpadrao.com.br Gerentes de Negócios Adriana Próspero e Fabiana Zuanon Facilitadoras Ana Chiesi, Fabiana Martins e Patrícia Pinheiro Impressão IBEP Gráfica Ltda. 6 FINANCEIRO julho/agosto 2010

capaentrevistadomês Por Juliana Jadon e Rogério Godinho

Banco de

pessoas

Décio Carbonari, presidente do banco Volkswagen e da Anef “A empresa é resultado da capacidade de seus funcionários”. Foi com esse pensamento que Décio Carbonari de Almeida, presidente do banco Volkswagen, assumiu a gestão da instituição em 2003 e nela perpetuou grandes mudanças desde então. Sua política de recursos humanos foi lastreada nos seguintes pilares: pouca gente, bem preparada e bem remunerada. Assim, um marco da gestão de Carbonari foi investir na formação dos profissionais que nela atuam. A companhia passou a pagar bolsas de estudo em 70% do valor para pós-graduação nos melhores cursos, independentemente do valor. Por experiência própria (ver quadro com o perfil do executivo), ele sabe que vale a pena estudar. Como um contraponto perfeitamente coerente, outro traço da gestão foi aumentar a eficiência de cada funcionário. Quando Carbonari ingressou no banco, eram 1.250 pessoas trabalhando para um total de ativos de R$ 3,5 bilhões. Hoje, são R$ 20 bilhões em ativos e 750 profissionais. Na prática, transformou em resultados reais a ideia de que menos pode ser mais. A rotina é corrida. O executivo viaja para a Alemanha, a Grécia e o Brasil, logo depois retorna para a Alemanha. Como preside uma multinacional presta contas com os superiores. Não há videoconferência que dê conta, mesmo com toda a tecnologia a presença é essencial para uma relação de confiança. No meio disso, arranja tempo para visitar as filiais brasileiras ao menos uma vez por ano, participa de eventos de lançamentos e ainda se ocupa da gestão do banco (há 15 comitês internos com os quais ele 8 FINANCEIRO julho/agosto 2010

se reúne). Em maio deste ano, Carbonari foi eleito presidente da Associação Nacional das Empresas Financeiras das Montadoras (Anef) para um mandato de três anos. Na empresa cujo nome significa “carro do povo”, ele parece ser presidente de um “banco de pessoas”. A seguir, acompanhe a entrevista exclusiva com o executivo sobre o mercado automobilístico e o banco Volkswagen. Financeiro Como você avalia o mercado automobilístico? Décio Carbonari A indústria automobilística vai bem desde de setembro de 2003. Se olharmos para a linha do tempo dessa indústria no mercado doméstico, o único período em que houve diminuição em vendas desde essa época foi na fase posterior à crise de 2008. Foi uma queda de poucos meses em que rapidamente voltamos a vender. Na crise internacional nossa reação foi muito contundente e rápida devido ao governo brasileiro. Financeiro E a ação do governo? Carbonari Na área de incentivos, o governo reduziu o IPI para veículos, o que fez os preço cair e por si só já foi importante. Já o mercado financeiro percebeu que haveria falta de liquidez absoluta e prestigiou a indústria automobilística por meio dos bancos das montadoras. O Banco Central permitiu que uma parte dos depósitos compulsórios existentes fosse destinada para servir de funding aos bancos de médio porte e isso beneficiou diretamente os

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Cerca de R$ 180 bilhões é o que se prevê para o saldo de financiamentos de automóveis para pessoa física neste ano

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capaentrevistadomês bancos e montadoras. Adicionalmente, Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil e Nossa Caixa também disponibilizaram linhas de crédito para os bancos de montadoras e, com isso, a crise de liquidez para nós foi curta. Foi no final de outubro e no final de novembro já estávamos operando com liquidez, com dinheiro. Essa combinação de redução do IPI e de financiamentos à vontade fez o nosso setor passar praticamente imune ao período de crise quando se trata de automóveis. Já para caminhões o cenário foi diferente. Como a economia desacelerou, com o resultado de -0,2% a variação do PIB no ano passado, o setor industrial demorou mais para se recuperar. Financeiro Há falta de recursos no mercado? Carbonari Em 2004 o País não tinha R$ 500 bilhões disponíveis para crédito e, em abril, chegamos a R$ 1,5 trilhão. Triplicar é ritmo chinês. Se olharmos para a origem desses recursos, vemos que é proveniente de depósitos de investidores no Brasil, principalmente. O fato é que até 2009 o funding necessário para sustentar R$ 1,5 trilhão em empréstimos está basicamente originado no mercado local, de investidores e poupadores de dentro do País. A tendência é que com o crescimento incessante da indústria a poupança interna não seja suficiente para sustentar tanta necessidade de funding, mas aí há o exterior. Hoje o Brasil atrai recursos para si. Na hora em que for necessário dinheiro de fora haverá doador com toda a certeza.

Perfil Décio Carbonari, 55 anos, é formado em administração de empresas com ênfase em finanças pela Fundação Getúlio Vargas, na qual cursou também mestrado em administração e fez extensões no exterior. Iniciou a carreira na ABS Empresa de Projetos e Construções, passou pelo Banco Central do Brasil e Alpargatas. Em 84, ingressou na Ford, posteriormente foi para a Autolatina e afinal chegou à Volkswagen do Brasil. Lá exerceu funções em diferentes áreas, como controladoria, exportação e planejamento financeiro, entre outras. Conhecia bem todas as áreas, estava preparado para tudo. Em 2001, veio um convite e uma promessa: iria para a Volkswagen Serviços e logo assumiria a presidência do banco, o que aconteceu em 2003.

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Financeiro Qual a perspectiva para o financiamento no mercado de veículos neste ano? Carbonari De acordo com dados do Banco Central, dos R$ 1,5 trilhão de crédito concedido até abril deste ano, os veículos correspondem por R$ 163 bilhões. Nós acreditamos na Anef, que no final de dezembro de 2010 o resultado será entre 10 e 15% acima do saldo apurado no mesmo período de 2009. Ou seja, em torno de R$ 180 bilhões é que o se prevê para o saldo de financiamentos de automóveis para pessoa física neste ano. É um crescimento expressivo, uma vez que a economia vai crescer entre 6 e 7%. O que impulsionou o setor de veículos nos últimos quatro anos foi o financiamento de veículos. Esse foi o mecanismo que permitiu o acesso ao bem por parte dos brasileiros que migraram para classe média e melhoraram de vida. Eles passaram a ter poder de compra, mas para adquirir um carro é preciso de financiamento. Financeiro Qual é o perfil do maior grupo financiado pelo banco Volkswagen? Carbonari São as classes A e B. A classe A representa 22%, a B, 51%, a C, 21% e a D, 6%. Cerca de 45% dos carros financiados pela rede de automóveis Volkswagen passam pelo nosso banco. Esse é o nosso market share. Quando se fala de caminhões, temos mais participação, com 60%. O banco da montadora tende a ser o que mais financia. Temos taxas subsidiadas e que só nós oferecemos como o juro de 0,99% quando a do mercado é de 2,5%. Essa é uma operação entre a montadora e o seu banco. A montadora completa o que falta para poder oferecer ao seu cliente uma taxa mais baixa. A montadora, o banco e o concessionário trabalham para que o veículo seja vendido e esse interesse nosso nos veículos da marca das três partes é o nosso diferencial. Financeiro A indústria cresce ininterruptamente desde 2003 e a Volks conseguiu manter a participação no mercado. Carbonari Claro que no passado tivemos uma fatia de mercado maior. Mas, antes do acordo automotivo,

havia menos montadoras no Brasil. Na década de 90 a competição era menor. Só existiam quatro que atuavam num mercado fechado. As outras não podiam entrar. O que temos hoje em market share por montadora é próximo do que há no mundo: sempre três ou quatro lideram e o restante é dividido. Em mercados mais competitivos, como é a China, por exemplo, se detém menos ainda da totalidade do mercado. Desde o ano passado nosso número é de 22,4% no Brasil. Somos o segundo lugar em carros comerciais leves.

Financeiro Qual a proporção entre financiamentos de montadora e cliente final? Carbonari O cliente final tem a maior parte. No mês de abril a carteira de recebíveis estava em R$ 15 bilhões, sendo que R$ 13 bilhões em financiamentos para o cliente final e R$ 2 bilhões para concessionárias. Financeiro Qual o desafio para o banco Volkswagen? Carbonari O mercado de veículos atrai todos os bancos e todos possuem participação. Embora a taxa de juro seja baixa, o contrato é de valor elevado e o risco para as instituições é relativamente baixo, pois a garantia é o próprio veículo. Quando o cliente não paga e o bem é retomado, ele dá prejuízo, mas não integral. Imagine conceder um crédito de R$ 20 mil ou financiar um veículo do mesmo valor. Por isso, a competição é muito forte nesse mercado. E o nosso cenário evolui. Sempre trabalhei em montadora e vim para cá em 2001. Nessa época, o objetivo da resposta da proposta de crédito era de 24 horas. Hoje o tempo médio de resposta é de 15 minutos. A busca por essa eficiência e pelas taxas baixas faz com que todos corram atrás de ser o benchmark todo o tempo. E essa é a nossa meta. Financeiro Em serviços, vocês já chegaram a um patamar de nível altíssimo. O que é possível agregar agora? Carbonari Sempre teremos o melhor serviço e a taxa mais baixa para os clientes Volkswagen. Mas, mesmo assim, a empresa deve se reinventar para oferecer mais por menos a cada ano. Se olharmos para as TVs de plasma que quando começaram a ser ofertadas custavam R$ 20 mil e hoje custam R$ 2 mil, podemos fazer uma comparação como é esse mercado. Quando eu fazia faculdade, era estagiário na Nestlé e ganhava um salário mínimo. Comprei, na época, uma calculadora em quatro prestações porque consumia um terço da minha renda, e hoje a mesma calculadora, com bem mais funções, custa R$ 5. Financeiro Qual o investimento em Tecnologia da Informação? Carbonari Investimos R$ 20 milhões em Tecnologia da Informação (TI) e teremos uma segunda fase de expansão de TI, que vai de 2010 a 2012, e que significará mais R$ 45 milhões em recursos. Esse total de R$ 65 milhões é julho/agosto 2010 FINANCEIRO 11

capaentrevistadomês

altíssimo para nós. O banco Volkswagen Brasil se tornou a terceira atuação do banco Volkswagen no mundo. Há bancos em 37 países. O maior é na Alemanha e o segundo nos Estados Unidos. Por isso, a autorização para o investimento em TI aqui veio da matriz. Agora já ocorre a expansão do canal da informação e a expansão da capacidade da geração da informação, com servidores etc. A terceira etapa começa no segundo semestre deste ano. Um grupo de trabalho faz agora o diagnóstico para uma nova arquitetura de TI. Esse projeto é muito mais ambicioso e complexo. Sabemos que o volume de negócios pode triplicar em três anos. Então, vamos preparar a nossa arquitetura para isso. Até outubro esse diagnóstico estará completo para reformularmos e nos próximos dois anos, toda a infraestrutura de TI. Isso deverá garantir flexibilidade, segurança de dados e com capacidade de produção muito maior. As três fases são: comunicação, capacidade de produção e o redesenho da arquitetura. Financeiro Além de acompanhar o ritmo do mercado, qual a estratégia para ampliar os negócios?

Como funciona a instituição O banco Volkswagen atua especificamente na rede Volkswagen de caminhões e automóveis. Financia a venda de veículos para o concessionário (processo conhecido como forplan) e, além disso, financia o cliente final. Em campo, trabalham cerca de 300 funcionários em aproximadamente 90 escritórios espalhados em sete filiais. Quando o cliente entra em uma concessionária da Volks e pede financiamento, o vendedor do carro o repassa para um funcionário interno, invariavelmente funcionário de um banco. Depois de passar os dados para o funcionário, ele os coloca em um sistema conectado em uma mesa de crédito, passando automaticamente pelo Banco Central, pela Serasa, fazendo toda a checagem de crédito para a proposta ser aprovada ou não. Há um aprovador automático, em que cerca 30% da demanda é aprovada ou rejeitada pelo sistema. Já 70% vão para um analista encarregado de verificar dados, como renda, se possui casa própria e outros, e gerar uma pontuação de crédito (credit scoring). Enquanto isso, o cliente aguarda o vendedor receber a resposta da mesa de crédito. Quando aprovada, o vendedor imprime o contrato e entrega ao cliente que já sai com o carro financiado.

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Carbonari Em outubro expandiremos a aplicação de recursos por meio de captações em CDBs (Certificados de Depósitos Bancários). Até hoje, o CDB era voltado só para grandes investidores, com lotes de R$ 100 milhões ou R$ 200 milhões. Em julho vamos abrir para os concessionários Volkswagen e numa terceira etapa colocar na internet para qualquer pessoa acessar e investir com valores mais baixos. Esse é só um exemplo de como aumentar a participação, expandir negócios e conseguir funding. Temos funding também agora captados na Europa via a financeira do banco na Holanda, fizemos uma captação de £ 50 milhões e iremos trazer mais £ 700 milhões de lá para cá. Essa é uma operação que para nós é barata. Financeiro Quais os modelos de crédito mais praticados pela instituição? Carbonari A média do financiamento de veículos apurada em abril pela Anef é de 43 meses. Já a do banco Volkswagen está entre 41 ou 42 vezes. Como fazemos financiamentos de caminhões também, nossa média de parcelas é pressionada para cima, pois para esses veículos está em torno de 55 parcelas. Em automóveis está entre 30 e 33. Isso é uma questão de perfil. O brasileiro gosta de trocar de carro. Um europeu, por exemplo, compra um carro em um feirão e tende a ficar com ele cinco ou seis anos. Na média, o europeu fica com carro muito mais tempo que um brasileiro. Aqui, considerando o prazo médio de financiamento, está entre dois ou três anos. Na Alemanha temos um pacote chamado Mobilidade. Da mesma maneira que se paga um condomínio, se paga uma taxa para ter a mobilidade. Lá, quando se pega um carro básico, se paga £ 99 por mês, incluídos o produto, o seguro, a manutenção, tudo embutido. Então, quebra a ideia de propriedade. Num apartamento se paga uma taxa de condomínio para usufruir. No caso do automóvel é possível em três anos cansar do veículo e trocar por outro. Financeiro O leasing costumava ser uma grande aposta. O que aconteceu? Carbonari No Brasil só existe o leasing operacional. O leasing tem algumas desvantagens. O prazo mínimo é de 24 meses. Outra coisa que é comum acontecer: a

liquidação de contratos antecipados de pagamentos. A pessoa fez o pagamento e quando chega na metade já quer trocar de carro e liquidar o financiamento. No leasing isso não é possível antes de 24 meses. Para o banco também não é muita vantagem, pois o carro é do banco e o risco com o leasing assim é maior que o do financiamento. Se o usuário não pagar o IPVA, por exemplo, a conta vai para o banco. Quando se começou a constatar a perda do leasing, ele perdeu a atração. Financeiro Com o aumento da importância da classe C com o poder de compra muda o perfil do banco? Carbonari Não. A prestação não pode comprometer mais do que um quarto da renda que se possui. Então não muda o perfil em termos de responsabilidade do pagamento. O Gol é líder de vendas no Brasil há 23 anos. É uma tradição muito forte. Quando se olha para o Audi, que é uma marca Volkswagen, 50% das compras são à vista. Seguramente muito mais gente precisa de financiamento para comprar um Gol do que um Audi. Financeiro Com uma rotina tão acelerada, como se relacionar com os funcionários? Carbonari Temos aqui na Volks o projeto “Conversando”. Todo o gestor e seu funcionário se reúnem ao menos duas vezes por ano para falar sobre o seu trabalho, o relacionamento. Eu participo. Esse é um contato direto e seletivo. Um grupo de 20 funcionários, todos do Brasil, tanto da matriz quanto das filiais, se reúne para uma conversa que dura três ou quatro horas em que falamos abertamente sobre todos os temas, as preocupações, as vontades, os retornos, as alegrias. Eu falo de negócios, eles perguntam, mas é aberto a todo o tipo de conversa. Com o tempo eu conheço pessoalmente muita gente que trabalha para nós. Fora esse projeto, nós fazemos a cada seis meses um café da manhã aqui na matriz durante o qual eu faço uma apresentação para os funcionários daqui com transmissão simultânea para as nossas sete filiais. Temos também dois encontros de planejamento semestrais dos gestores do banco. São 80 pessoas que participam. Esses são os contatos com maior número de pessoas. Há também quatro reuniões semanais com os 15 comitês. f julho/agosto 2010 FINANCEIRO 13

notasmercado

Empresas

Impostos

Portas abertas

Brasileiro paga R$ 400 bi

Maio último registrou o menor número de pedido de falências para o mês dos últimos cinco anos, conforme um levantamento da Serasa Experian. Foram 160 solicitações em todo o País. Do total, 93 foram de micro e pequenas empresas, 43 de médias, e 24 de grandes. As micro e pequenas empresas apresentaram a maior queda nos pedidos de falência: -43,3%. São essas últimas que sentem e medem melhor o humor do mercado. A nova Lei de Falências ajudou mesmo a diminuir os pedidos, mas o que mais pesou foi o acelerado crescimento da economia brasileira.

Os cofres públicos nunca estivaram tão cheios. Em abril, o Impostômetro, ferramenta eletrônica desenvolvida pelo IBPT e disponível na sede da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), registrou dois recordes. No dia 1º de abril atingiu a marca de R$ 300 bilhões de arrecadação e, no último dia do mesmo mês, por volta das 12h30, os brasileiros já tinham pagado, em 2010, R$ 400 bilhões de impostos aos cofres públicos. Este ano a marca foi atingida 19 dias antes da registrada em 2009 e 20 com relação a 2008. A previsão para 2010 é que até dezembro ocorra recorde de arrecadação em comparação ao ano passado que foi de R$ 1,09 trilhão para aproximadamente R$ 1,2 trilhão. O Impostômetro calcula em tempo real o valor arrecadado pelos governos federal, estaduais e municipais. A ferramenta registra as arrecadações já acontecidas e faz uma estimativa das arrecadações futuras.

Crédito consciente

“A dica é saber usar” Esse é o slogan de campanha publicitária educativa sobre a utilização consciente do cartão de crédito. A iniciativa é da Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs), que descobriu em pesquisa realizada no ano passado que, tanto os consumidores como os estabelecimentos têm muitas dúvidas em relação ao uso do cartão. Segundo o levantamento, realizado junto ao Instituto Data Folha, as pessoas têm receio de utilizar o cartão por acreditarem que não irão saber controlar seus gastos, apesar de reconhecerem seus benefícios e sua praticidade. Pelo segundo ano consecutivo, a Abecs realiza a campanha com criação e realização da Ogilvy One. A campanha, baseada em dicas úteis e de simples execução, é veiculada em revistas, rádio, TV aberta e segue até dezembro.

PIB

Ritmo chinês Enfim o espetáculo do crescimento: o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil aumentou 9% no primeiro trimestre deste ano se comparado ao mesmo período do ano passado, quando o País ainda sentia os efeitos da crise internacional. O resultado é um recorde desde que a série histórica foi iniciada, em 1996. Entre janeiro e março, o Brasil teve rendimentos de R$ 826,45 bilhões Os dados, divulgados pelo IBGE no início de junho, apontam também que na comparação com o intervalo entre outubro e dezembro do ano passado também houve alta: +2,7%.

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Educação

Empreendedorismo na veia A profissionalização do empreendedor brasileiro gera cada vez mais bons negócios. Somente em 2010 mais de 300 projetos já saíram da sala de aula. Eles abrangem todo tipo de segmento, como tecnologia da informação, indústria, comércio, serviços, área hospitalar e de saúde. São novos negócios criados dentro das principais escolas de negócios do País – FGV, Insper e FIA. A informação veio de um levantamento gigantesco e detalhado realizado pela Ernst & Young Brasil, com apoio do Instituto Endeavor. A iniciativa dos estudantes também gera frutos em fases posteriores. Nos últimos três anos, 114 negócios originados nas escolas já foram apresentados em simulações de rodadas de negócios, que contaram com a participação de fundos de investimento venture capital e os chamados “investidores-anjo”. Eles têm dinheiro e estão de olho no talento dos estudantes.

Indústria

Aquém da pré-crise O índice de empregabilidade na indústria ainda não voltou ao mesmo nível do cenário pré-crise, conforme aponta o IBGE. Está 3,3% abaixo, aliás. Na mesma semana em que foi divulgado o crescimento recorde do País, nota-se também que ainda há o que se fazer para voltar ao patamar registrado em 2008. Em abril, o emprego na indústria subiu 0,4% em comparação a março e 3,3% com o mesmo mês no ano passado.

Copa do Mundo

BC lança moeda comemorativa A moeda é de R$ 5, mas o preço mesmo vai ser R$ 108. O Banco Central (BC) acaba de divulgar a moeda comemorativa da Copa do Mundo da Fifa – África do Sul 2010. Ela é de prata e traz o mapa do continente onde a jabulani começou a rolar. Ela poderá ser comprada nos escritórios do Banco Central em dinheiro ou pela internet, no site do Banco do Brasil (www.bb.gov.br). O pagamento poderá ser feito por débito em conta (para correntistas) ou por boleto bancário.

Crédito Imobiliário

Caixa empresta R$ 24,2 bi

Inadimplência

Entusiasmo exagerado? Em encontro na Associação Comercial de São Paulo (ACSP), o economista Marcel Solimeo apontou que há uma “euforia exagerada” quanto às taxas de crescimento do crédito no País, especialmente quando se olha para a base de comparação. A principal razão, segundo ele, para não haver aumento da inadimplência é que a concessão de crédito é voltada para mais pessoas. De 60 milhões de pessoas potenciais para a tomada de crédito, agora são 90 milhões. E esses novos consumidores possuem taxa de inadimplência maior. Entre os motivos apontados estão a falta de hábito de usar o crédito, a tendência maior de gerar novas inadimplências em mais de uma fonte e o descontrole dos gastos. Hoje, 40% dos credores que devem para uma fonte deixaram de pagar em média R$ 1,5 mil. Quem deve para duas fontes ou mais possui, em média, uma dívida muito maior: de R$ 22 mil. No total, 51% dos credores devem para uma fonte e 23% para duas. Mas apesar desse cenário alarmante, Solimeo aponta que a tendência para inadimplência é de estabilidade. “O que vai ocorrer com a inadimplência vai depender do que ocorrerá com o crédito e os prazos de concessão”, considera.

Marcas

O valor do Itaú Pela sétima vez seguida, quem lidera o ranking de marcas mais valiosas do Brasil é o banco Itaú. Segundo a consultoria Interbrand, que fez o levantamento, a instituição financeira tem uma marca avaliada em R$ 20,6 bilhões – quase o dobro do valor obtido em 2008 (R$ 10,5 bi). De acordo com a consultoria, os resultados financeiros crescentes e consistentes, a consolidação das operações, como banco múltiplo sob um mesmo nome e a atuação com questões sustentáveis, ajudaram a manter o posto. Bradesco (em segundo lugar, com R$ 12,3 bilhões) e Banco do Brasil (quarto lugar, R$ 10,4 bilhões) são outros do setor que também foram listados.

A Caixa Econômica Federal (CEF) emprestou R$ 24,2 bilhões para a compra da casa própria neste ano, até o dia 18 de maio, informou o vice-presidente de atendimento do banco, Carlos Borges. Esse volume supera o que foi emprestado em todo o ano de 2008 (R$ 23,3 bilhões). Em 2009, o banco alcançou o recorde de R$ 47,05 bilhões de crédito habitacional. A expectativa é de emprestar de R$ 57 bilhões a R$ 60 bilhões para a compra de imóveis neste ano. Nos feirões da Caixa, dos 450 mil imóveis ofertados, 200 mil estão enquadrados no programa “Minha Casa, Minha Vida” para famílias com renda superior a três salários mínimos.

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livros

Não importa qual a sua situação financeira, os obstáculos que você enfrenta ou os desafios que teve de lidar na vida. Quer tenha muito ou pouco dinheiro, você pode mudar para melhor esse cenário e seu futuro financeiro. É o que promete Paul McKenna, autor da obra. Após dois anos de pesquisa sobre como funciona a mente dos milionários, o escritor combinou estratégias para o alcance do sucesso com um programa mental de enriquecimento. Um CD de hipnose acompanha o produto. Livro “Eu Vou te Enriquecer” Autor Paul McKenna Editora BestSeller Páginas 280 Preço sugerido R$ 44,90

Mina de ouro

Preço justo

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A recente onda de fusões e aquisições pela qual passaram – e continuarão a passar – praticamente todos os setores da economia, o número expressivo de aberturas de capital que ocorreram no Brasil e a estratégia de gestão baseada em valor, ações essas que buscam maximizar os lucros dos acionistas, mas que também geram a necessidade de calcular o preço justo dos papéis das empresas para avaliar corretamente e valor de uma companhia. Em nova edição, a obra ensina equações para se fazer isso corretamente. Livro “Avaliação de Empresas – Um Guia para Fusões & Aquisições e Private Equity” Autores Roy Martelanc, Rodrigo Pasin e Fernando Pereira Editora Pearson Páginas 302 Preço sugerido R$ 59

>> No topo Qual é o papel da liderança nas organizações contemporâneas? Quais as implicações dos executivos que ocupam essa posição no Brasil? Como a direção contribui para a formação e criação de valor nas empresas? Segundo os autores do livro – profissionais experientes na área de gestão – o grande desafio de uma empresa hoje é a necessidade de cooperar, integrar e produzir valores que sirvam não só para as organizações, mas, acima de tudo, para a sociedade. Livro “Liderança Baseada em Valores – Caminhos para a Ação em Cenários Complexos e Imprevisíveis” Autores Ângela Fleury, Carmen Migueles, João Lafraia, Kedma Nascimento, Marco Zanini, Paulo Vieira, Reivle Nascimento, Ricardo Guimarães e Sérgio Cavalieri Editora Campus Elsevier Páginas 208 Preço sugerido R$ 49,90

especialnovos mercados

Brasil bancarizado Por Rogério Godinho, Juliana Jadon e Felipe Floresti

Quase meio milhão de índios no Brasil vivem à margem do consumo, do dinheiro e da cidadania. A comunidade de Belém do Solimões, localizada perto da fronteira com a Colômbia, dentro da reserva indígena Evare I, é um dos pontos mais difíceis de se chegar em todo o Brasil. Fica a três mil quilômetros de São Paulo e a 12 horas de barco do aeroporto mais próximo. O local abriga uma das mais numerosas etnias indígenas brasileiras, os ticunas. A margem 18 FINANCEIRO julho/agosto 2010

do Rio Solimões está rodeada pela maior floresta tropical do mundo. Nesse lugar, distante dos centros econômicos, vivem exatamente 5.320 pessoas. Dessas, 300 trabalham em ONGs e órgãos públicos de água, eletricidade, escolas e defesa dos índios. Há também cerca de 400 aposentados. É no restante da população adulta que reside a força de trabalho produtiva de Belém dos Solimões (algo parecido

Imagem: iStockphoto

No mundo, mais de 4 bilhões de pessoas carecem de serviços financeiros básicos, como crédito, poupança, transferências, arrendamentos e seguros. Pelo menos 2,5 bilhões não usam os serviços de uma agência bancária. No Brasil, o cenário é de crescimento e quase 30 milhões de pessoas passaram a usar banco nos últimos cinco anos. Mas ainda são cerca de 50 milhões de cidadãos chamados de desbancarizados por aqui. Veja como as instituições financeiras desbravaram a Amazônia, o cerrado e o Nordeste, e levaram crédito para financiar o sonho de pessoas em todos os cantos do Brasil

acontece em outras cem pequenas comunidades na Amazônia, a maior parte delas localizada ali no Alto do Solimões, na região oeste do Estado, mais próxima do Peru e da Colômbia). Lá falta dinheiro. Quando a população recebe, precisa viajar um dia inteiro debaixo de sol para chegar a um caixa eletrônico. A trajetória é feita dentro de um barco apertado que os locais chamam de pec pec (o nome vem do barulho do motor) embaixo de um sol amazônico. Os índios pagam a partir de R$ 15 para fazer uma viagem dessas e o périplo completo incluindo estada pode custar até R$ 100. Isso apenas para sacar algum incentivo do governo, como o Bolsa Família, ou a aposentadoria. Em alguns casos não vale a

pena. Especialmente se for uma comunidade distante da margem do Solimões, instalada nos pequenos igarapés, cursos de água que cortam o interior da floresta. Se vier de lá, o viajante pode levar até 25 horas para chegar à cidade grande. Barco salvador

Nézio Vieira é alguém que nunca havida pensado em receber um pedido de empréstimo diretamente de um índio no meio da Amazônia. Sete anos antes, ele mal havia saído de São Paulo; não conhecia nem o Rio de Janeiro. Com 20 anos de Bradesco, foi convidado a encarar um novo desafio: julho/agosto 2010 FINANCEIRO 19

viajar o País comandando o projeto “Banco postal”. Em dezembro de 2008, Nézio viu praticamente o Brasil inteiro e sentiu-se confiante. Foi quando um dos diretores perguntou ao executivo se era possível levar serviços financeiros até um lugar tão distante quanto as comunidades ribeirinhas no Solimões. Nézio disse que sim, achava viável e que havia tecnologia disponível. Antes de se preocupar com a tecnologia, Nézio precisava de um barco que levasse um ponto de atendimento até as comunidades, um que percorresse a Amazônia, em especial a região do Alto do Rio Solimões. O Rio Negro tem um número menor de comunidades e a região próxima de Manaus tem acesso mais fácil à capital. Nézio dirigia pelo tráfego pesado de São Paulo, pensando que teria de ir ao extremo noroeste brasileiro. De São Paulo, o executivo convocou uma audioconferência com todos os gerentes do Bradesco no Estado do Amazonas. Cinquenta pessoas o ouviram pedir uma dica: alguém conhecia um barco que percorresse a região? Em mês de março de 2009, cerca de 40 sugestões apareceram. Uma delas foi a do Voyager III. O barco sugerido percorre de um extremo ao outro do Amazonas; navega da capital Manaus até a fronteira da Colômbia, quando aporta na cidade de Tabatinga. A distância de mil quilômetros entre estes dois pontos se transforma em 1.600 quilômetros nas voltas e curvas do Solimões, por onde o Voyager leva para as comunidades indígenas 500 toneladas de mercadoria, de telhado de zinco a bicicletas, de refrigerante a tocadores de DVDs. Os três pavimentos saem carregados e ainda sobra espaço para levar quase 200 passageiros e a tripulação de 30 pessoas. Nézio achou que servia, mas muitos gerentes duvidaram. Um deles disse que não acreditava que funcionasse. Conectar as comunidades era difícil. Havia uma tecnologia que possibilitava a conexão via satélite e era testada por fornecedores do Bradesco. Só que a antena precisava ser colocada em um ponto imóvel, e nunca se sabe em que altura vai estar o rio em relação a terra. Não parecia eficiente, nem seguro. A falta de tecnologia adequada sempre foi uma das barreiras para levar todo tipo de serviço para as comuni20 FINANCEIRO julho/agosto 2010

Solução flutuante Barco navega da capital Manaus até a fronteira da Colômbia, quando aporta na cidade de Tabatinga

dades ribeirinhas. Para o professor indiano Rathin Roy, esses cidadãos permanecem sem uma “identidade financeira”. Ele sabe do que fala: um dos maiores especialistas no tema, dirige o Centro Internacional de Políticas para o Crescimento Inclusivo, que aconselha o governo federal brasileiro no assunto. É ele quem enumera as quatro dimensões fundamentais: poupança, crédito, social e familiar. Sem isso, não há desenvolvimento. Na prática, índios precisam poupar, ter acesso a oportunidades na sociedade para se comunicar financeiramente com seus familiares. E precisam do crédito, se a tecnologia permitir. No começo de outubro, um dos fornecedores do Bradesco descobriu uma solução. O dono da rede Ponto Certo, empresa de tecnologia, havia encontrado algo na Espanha que parecia servir. A antena seria colocada em cima do barco e funcionaria em movimento ou não. Menos de um mês depois foi testada e o serviço financeiro estava pronto para chegar flutuando nas comunidades ribeirinhas. Na mesma época, algo relevante acontecia no mercado financeiro brasileiro. Nos últimos anos, os empréstimos consignados se tornaram importantes para os bancos. O risco era baixo e o mercado era farto. Justamente em novembro, o Bradesco venceu uma licitação do INSS para o

Fotos: Douglas Luccena

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Norte do Brasil. A partir dali, os aposentados daquela região passariam a receber pela instituição. O nicho se tornou um grande negócio para os bancos não só pelo pagamento dos benefícios, mas também pelos empréstimos consignados. O governo percebeu isso e resolveu vender esse privilégio, daí a ideia de realizar a licitação. O Bradesco achou interessante chegar a uma região que todos achavam difícil de atender. O banco flutuante seria a ferramenta de uma estratégia para chegar aos aposentados mais distantes e inacessíveis. Nézio estava pronto para zarpar, mas precisava de uma gerente para atender ao novo mercado que se descortinava. Pediu indicação para os gerentes do Estado e descobriu Luzia Moraes, uma funcionária do Bradesco nascida no Alto do Solimões, com traços que deixam evidente sua origem indígena, e que só foi ter conta corrente com 30 anos. Em 24 de novembro, Nézio estava pronto para sua primeira viagem pelo Rio Solimões a bordo do Voyager III. Em contraste com carros, gente e prédios, via o volume de água cor de barro, que preenchia até três quilômetros de distância de uma margem a outra do rio. Nessa viagem, Nézio conheceu comunidades, entre elas Niterói, aldeia índígena com quatro mil habitantes, não muito longe de Belém do Solimões. Aprendeu que precisa-

Merceariabanco Índios compram mantimentos e sacam dinheiro

ATM índígena População já faz transações pelo equipamento

va falar com a comunidade, com os líderes, com o cacique de cada aldeia. Em janeiro, Nézio retornou à Amazônia. Dessa vez, aportou em Belém do Solimões, um dia depois. Pensou: se pegar o mapa do Brasil, aqui não existe. A chegada

Nézio subiu a escada íngreme até chegar ao início do povoado, bem ao lado de um terreno com entulhos, restos de uma igreja recém-demolida. O Solimões engoliu um pedaço de Belém do Solimões e a Igreja de São Francisco de Assis, que estava ali desde 1936, foi a principal vítima. Estava tudo vazio ao redor, ninguém à vista. Em frente, o funcionário do banco viu a paróquia da comunidade e bateu na porta. Um homem de batina e barba loira apareceu. Era o frei Paolo Maria Braghini. Nézio já sabia que o mais prudente a fazer quando se chega pela primeira vez em uma comunidade é procurar seus líderes. Entre eles, o cacique. O frei falou de Cacique Malaquias e esse foi o primeiro contato importante em Belém do Solimões. Malaquias e dezenas de índios se reuniram para ouvir que o banco traria a comodidade do serviço financeiro ali, bem na margem do rio. Ouvem de pé, sem piscar e com os braços cruzados. Quando entendem, repetem uma, duas, três vezes, balançando a cabeça: “Temos julho/agosto 2010 FINANCEIRO 21

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Carente Com quase 200 mil habitantes, Águas Lindas só possui três agências bancárias

interesse”. “Queremos”. Ninguém precisaria sair debaixo de sol no pec pec para tirar dinheiro. O cacique aprovou. O próximo passo de Nézio era escolher correspondentes bancários. Alguém precisava ser o banco dentro de Belém de Solimões. Foi quando ele conheceu Lucila Tenazon Tananta. A mercearia da índia cocama começou quando o pai morreu, ela tinha seis anos e a mãe precisava sustentar a família. Fica na mesma rua da escola estadual, um ponto onde passam diariamente 1.200 alunos. É próxima também da paróquia de frei Paolo, onde fica o telefone mais próximo. Se alguém liga para Lucila, o frei grita o nome da comerciante, que fica logo do outro lado. Se for mais longe, a pessoa pode ser chamada pelo boca-de-ferro (alto-falante usado para anúncios públicos). Apesar das boas vendas, a casa perto da escola era ruim; quando chovia, os produtos ficavam molhados. De noite, Lucila conversava com o marido sobre como seria bom ter um lugar melhor. O casal juntou dinheiro em uma caixa de madeira até conseguir o empréstimo do Bradesco: R$ 6 mil a juro de 2% em 24 parcelas. Construíram uma mercearia maior que possui até um espaço para clientes comerem. 22 FINANCEIRO julho/agosto 2010

Hoje, Lucila quer antecipar o pagamento para o prazo de um ano. Depois, quer outro empréstimo, esse para montar uma casa só para o serviço de restaurante (quem vem de fora sempre visita a casa da cocama e às vezes falta espaço para receber). Por enquanto continua investindo; comprou dez fardos de roupa de segunda mão, que chegou em 23 de março junto com outras mercadorias para o comércio. Lucila aceitou a proposta de Nézio de ser uma correspondente bancária em Belém do Solimões, o que a torna um elemento fundamental para a bancarização dos que vivem por ali. O consumidor de baixa renda usualmente se constrange de entrar em um grande estabelecimento, mas se sente bem nos comércios que fazem parte de seu dia a dia. Esse seria o principal papel de Lucila. Ofereceria serviços bancários na sua pequena venda, onde tem refrigerante e cigarro, xampu e miojo. Não pode abrir contas correntes como Luzia, mas como correspondente informa saldo, oferece saques, pagamento de conta, depósito e empréstimos. Lucila aprendeu a usar as maquininhas do banco e chamou as irmãs. Com muitas tarefas não conseguiria

para os comerciantes de Belém (cinco meses atrás era feito em uma hora; o consumo da cidade cresce). E Belém deve crescer muito mais. O crédito está disponível e a comunidade pode consumir ali mesmo sem precisar fazer uma viagem longa. Hoje, apenas 300 pessoas abriram conta na comunidade. Logo, o número vai crescer e a economia também. Por isso, do meio da Amazônia o leitor vai saltar para o cerrado goiano, onde inicia a nossa próxima história. Centro-Oeste

cuidar de tudo sozinha. Um índio amigo buscou candidatos a abrir uma conta e fez propaganda. Os clientes chegaram, preencheram os formulários e Lucila começou seu trabalho de bancária. Foi convidado ainda outro comerciante local para trabalhar como correspondente bancário, o indígena Juvenal Ramos Marcos. O correntista ganha um pacote com quatro transações sem pagar nada e os empréstimos normalmente são feitos a juros de 2%, taxa em geral reservada pelos bancos aos consignados. A maior parte é de aposentados pelo INSS e, só por isso, já podem abrir uma conta no Bradesco. Alguns abrem conta e comprovam residência com a fatura de luz, mesmo sem que aponte onde exatamente moram. Em março deste ano, Nézio visitou pela terceira vez as comunidades ribeirinhas. Foi até Tabatinga de avião, pegou uma voadeira e chegou a Belém do Solimões. No dia seguinte, a Voyager chegaria, vindo de Manaus em direção a Tabatinga. Na manhã do dia 23 de março todos aguardam a passagem da Voyager. O barco está mais vazio, porque fez a maior parte da viagem e logo chega a Tabatinga. Ainda assim leva quase três horas para descarregar as mercadorias

O primeiro Kleber Sampaio possui o único correspondente não-bancário do BRB na região

Em 2009, Águas Lindas de Goiás foi a segunda cidade que mais cresceu em toda a América Latina. Ela está ali quase no centro do Brasil, a 38 quilômetros de Brasília (DF) e 193 quilômetros da capital Goiânia. Com seus 200 mil habitantes, a cidade aumenta desordenadamente a população a cada ano. E também a pobreza. Águas Lindas cresce até demais. Para toda essa gente, há três agências bancárias. Mas isso é hoje, antes não havia nenhuma. Foi quando o comerciante Kleber Sampaio dos Santos resolveu oferecer um serviço novo. Quem for a Águas Lindas agora vai descobrir que ele ainda é o único correspondente não-bancário do município. Antes de Kleber, a população ia de ônibus, carona ou carro próprio para cidades vizinhas quando precisava ir ao banco. Ao chegar às agências, enfrentavam filas e mais filas devido à falta de opção. Claro, continuam faltando outras coisas. Falta saneamento básico, falta água encanada de qualidade, falta linha telefônica. Inclua na lista rua asfaltada, hospitais, policiamento, internet, entre outros pontos fundamentais para uma região urbana de qualidade. Mas serviços bancários eles têm. Como Kleber, o Banco de Brasília (BRB) possui outras 104 unidades de correspondentes nãobancários. Cerca de 138 mil pessoas vão, no mínimo, mensalmente nessas pequenas empresas ou lojas para sacar benefícios sociais concedidos pelo governo federal, como o Renda Minha e o Bolsa Família. A doação varia entre R$ 80 e R$ 150, de acordo com a situação de cada família e frequência dos filhos na escola. São pessoas que não ganham nem um salário mínimo julho/agosto 2010 FINANCEIRO 23

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por mês no ramo em que atuam e possuem com essas quantias uma importante ajuda. A existência de Águas Lindas é recente. Antes conhecida como Parque da Barragem, foi emancipada em dezembro de 1995. Sua única razão de existência é Brasília. Começou a crescer às margens da BR–070 devido à exploração imobiliária. Os lotes eram oferecidos a valores baixos, o que facilitou sua aquisição por parte da população de baixa renda que morava no Distrito Federal. Por isso Kleber vende de tudo em sua lojinha. Nela é possível encontrar produtos para plantio e pesca, cama, mesa e banho, acessórios de cozinha, casinha para cachorro, ração ou o que for preciso. Desde abril deste ano ele já pode conceder crédito no correspondente. O projeto do BRB ainda está em teste de aceitação e visa, inicialmente, verificar como essa população lida com o dinheiro emprestado. O valor varia entre R$ 500 e R$5 mil e o pagamento deve ser feito em até 12 meses. A gerência de correspondentes não-bancários (Gerco) do BRB, em que Humberto Augusto Coelho atua, quer quadruplicar as unidades neste ano. A meta é de 373 correspondentes com um só caixa e 21 que, como o correspondente de Kleber, terão dois caixas. Para isso, o edital é divulgado em mídia de rádio e cartazes nos próprios correspondentes. Foi em 2007 que o BRB lançou um edital público para que as microempresas da região de Brasília e entorno participassem. Desde então o programa é anunciado também nas praças mais movimentadas dos municípios trimestralmente por 30 dias. O público principal são as cidades que não possuem nenhum banco, como Águas Lindas. Quando há empate de empresas, são avaliadas algumas características, como fluxo de pessoas, acessibilidade e tempo de existência. O banco não exige nenhum pagamento para a atuação. O contrato é de três anos e pode ser renovado por mais dois. Depois de passado o período, o lojista deve participar de um novo edital pelo qual pode ser desbancado pela concorrência. Kleber participou de uma dessas licitações em 2008 e venceu. De lá para cá a demanda que trafega no correspondente é tão grande que Kleber o separou com divisórias de sua loja e colocou um gerente e três caixas. Todos eles foram treinados pelo próprio BRB e pela Gerco. Na Agropecuária são dois atendentes. Uma das caixas foi trei24 FINANCEIRO julho/agosto 2010

Incentivo João Werlang, da Coopa–DF, obtém R$ 5 milhões em crédito por ano para fomentar seus negócios

nada para o produto novo de crédito. Além dos benefícios do governo, as pessoas sacam pagamento, aposentadoria, INSS, pagam contas, depositam, tiram saldo. Tudo o que fariam em um banco comum. O banco não foi até Águas Lindas, mas chegou lá. Os primeiros 15 dias do mês são os mais movimentados devido ao período de pagamentos. Como resultado, uma loja de roupas e outra que vende doces na mesma rua do correspondente também estão faturando mais. Desde a abertura do BRB Conveniência até agora, o movimento da redondeza melhorou 50%. O correspondente em Águas Lindas pode incentivar o crescimento da região. Incentivo agrícola

O Banco de Brasília também possui uma carteira de crédito específica para produtores da Região do Distrito Federal e Entorno (Ride). A linha financia o investimento agrícola e pecuário e trata desde a compra do terreno, de animais e equipamentos até o custeio e a estocagem de grãos. São cerca de 600 clientes que usufruem desse benefício entre pequenos e médios produtores no Ride. Os recursos são liberados em até 45 dias. Nesse período, o agricultor que precisa do impulso financeiro apresenta um projeto com as características do seu negócio.

Em seguida, o banco cria um dossiê com as atividades já realizadas por ele as que ainda serão efetuadas e envia para a Gerência de Crédito Rural (Gerur). A área é composta por engenheiros agrônomos que vão até o local onde os recursos serão utilizados e fazem a análise técnica do negócio. Eles descobrem se o investimento será ou não sustentável, para depois aprovar a liberação dinheiro a ser utilizado. João Carlos Werlang é um dos que usufruem do crédito rural do BRB. Ele é presidente da Coopa–DF, uma cooperativa de produtores rurais do Ride. O associado colhe o que plantou e a cooperativa limpa, seca e vende os grãos. A Coopa–DF funciona como uma extensão das fazendas. Já faz dez anos que Werlang obtém anualmente o crédito. Começou com R$ 500 mil por meio do Empréstimo do Governo Federal (EGF) repassado pelo BRB para comercialização de trigo, sua principal atividade. Depois de 180 dias, Werlang liquida a operação junto ao BRB com recursos de outros negócios da cooperativa. Cerca de 200 mil sacas anuais são comercializadas por Werlang. A maioria provê de produtores médios, que possuem cerca de 200 hectares (dois mil metros quadrados) de plantação. Esses produtores também usufruem do crédito concedido pelo BRB para o plantio. Se Werlang usa o crédito para a compra, os associados também usufruem. Neste ano, por exemplo, o crédito para Estocagem teve aumento na procura. A produção de milho na região Centro-Oeste foi tão grande no ano passado que o preço do produto está abaixo do desejado em 2010. A saca deveria ser comercializada por, no mínimo, R$ 16,50, mas já é vendida por somente R$ 12 pelo tamanho da oferta. Isso gerou para o Banco de Brasília uma nova oportunidade. Para alguns agricultores é melhor guardá-los em local adequado e esperar o preço do produto aumentar para, em seguida, voltar a ofertá-lo. A ajuda do BRB não para por aí. O governo incentivou a produção de leite e anunciou o programa “Vida Melhor”, que compra o produto diretamente dos empreendedores do campo para distribuí-los para famílias carentes. Com isso, incentiva o aumento da produção das bacias leiteiras. O BRB é o braço financeiro da iniciativa e financia, por exemplo, a compra das vacas leiteiras para o fomento da atividade.

O limite do crédito concedido pelo banco varia de acordo com o que será financiado. A média de financiamentos no BRB é de R$ 200 mil por pessoa. Quando se trata de milho, por exemplo, com as características da produção e os custos elevados, um produtor pode obter até R$ 600 mil em crédito. Quando chega junho, os agricultores iniciam o custeio da produção dos grãos milho, soja e feijão. É nessa época de plantio em que o BRB possui a maior demanda por crédito agrícola. A cooperativa de Werlang já possui 32 anos e cerca de cem associados. A parceria suporta e fomenta o negócio. Agora, a Coopa–DF obtém R$ 5 milhões em crédito por ano; volume dez vezes maior que no início. O negócio cresceu tanto para Werlang quanto para os associados e, como ele mesmo julga, sem o crédito recebido não haveria sementes para o plantio e sem plantio, não haveria colheita. O sucesso de Werlang no meio do cerrado serve para lembrar como o crédito é fundamental para desenvolver a economia de uma cidade, esteja em que parte do Brasil ela estiver, na Amazônia ou em uma região agrícola. Mas ainda é preciso discutir o crédito mesmo nas capitais brasileiras. A próxima parada da reportagem é o Nordeste, tradicionalmente uma região pobre, mas que hoje vivencia uma enorme expansão do consumo. Nordeste

Poderia ser em qualquer lugar do Nordeste, mas vamos pegar a praia de Icaraí, na cidade de Caucaia, ao norte de Fortaleza (CE). A praia é longa, a areia é branca, tem lagoa, tem coqueiros, tem mar com ondas fortes. Evidentemente, o local atrai surfistas da região e turistas em geral. Muita gente faz negócios ali e outros ainda querem começar. Em qualquer um dos casos, é certo que eles vão encontrar crédito para abrir ou ampliar um negócio no Banco do Nordeste. Dados do Dieese mostram que metade da população da região metropolitana de Fortaleza trabalha em alguma atividade informal. Em Icaraí não é diferente, daí o exemplo. Lá, como em outras praias, diversas barracas se enfileiram pelos nove quilômetros de areia para atender os visitantes. Caso um comerciante quiser comprar um sistema de som para atrair mais clientes, ou algum outro precise julho/agosto 2010 FINANCEIRO 25

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De perto Servidor do Banco do Nordeste acompanha empreendimento do cliente

comprar banquinhos e guarda-sóis para melhor servir os visitantes, diversificar produtos ou criar estoque, vai precisar de crédito. E crédito pequeno, pouco dinheiro mesmo. Em muitos bancos, poderia ser difícil. Mas o Banco do Nordeste tem um modelo diferente. Em 1976, o professor bengalês Muhammad Yunus criou o primeiro banco do mundo especializado em microcrédito. O Grameen Bank nasceu com o objetivo de oferecer crédito com juro baixo às populações pobres que, consequentemente, não tinham acesso ao sistema bancário. O banco deu certo, ajudou famílias a sair da pobreza, rendeu lucro ao banco e ainda o prêmio Nobel da Paz, divididos entre Yunus e o banco. Com inspiração do professor bengalês, 22 anos depois o Banco do Nordeste iniciou um projeto piloto com o mesmo objetivo na região mais pobre do País. Porém somente em 2003 começou a operar, graças a uma parceria com o Instituto Nordeste de Cidadania, surgindo assim o Crediamigo. Nele, grupos de três a 30 pessoas, como os comerciantes da praia de Icaraí, podem procurar o banco para pedir crédito. Então, servidores do banco acompanham os novos clientes e concedem empréstimos de acordo com o empreendimento, podendo o primeiro crédito variar de R$ 100 a R$ 4 mil.

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O diferencial do programa é o acompanhamento que os servidores do banco fazem junto aos empreendedores após o empréstimo, disponibilizando inclusive processos de capacitação do microempresário, cursos em parcerias com o Sebrae e eventos nas comunidades. Cinco meses após o primeiro empréstimo, o cliente pode renovar seu crédito, pegando quantias que crescem gradativamente até chegar ao valor máximo de R$ 15 mil. Dessa forma, um empreendedor que estava iniciando seu negócio e não tinha crédito passa a ter estoque, variedade de produtos e assim passa a ter mais retorno. A família, com mais dinheiro, consume mais, amplia a casa, adquire bens duráveis. Os filhos frequentam mais a escola, os clientes têm crédito em outras instituições e, assim, o projeto cumpre seu papel. “O projeto entrega chance de crescimento social e melhora na qualidade de vida. É muito efetivo para tirar as pessoas da pobreza. Em cinco anos, 60% das pessoas que estavam abaixo da linha da pobreza (renda até R$ 137 mensais) saíram”, conta Marcelo Teixeira, gerente do ambiente de microfinança urbana do Banco do Nordeste. O Crediamigo atende prioritariamente mulheres, já que com elas o retorno social é maior. As mulheres representam 66% dos 572 mil clientes atendidos, incluindo a extensão do projeto para os Estados de Minas Gerais e Rio de Janeiro. No total, foram concedidos cerca de R$ 510 milhões em crédito, sendo que a média é de R$ 891 por cliente. Apesar do forte cunho social, o projeto não depende de aporte de recursos do governo federal. Mesmo com alto custo operacional e dos juros baixos cobrados, rende ao banco 6% de retorno sobre o total de crédito em carteira. O lucro se deve principalmente ao baixo índice de inadimplência, 1,22% ao mês. O acompanhamento pelos servidores e a possibilidade de adquirir novos empréstimos inibem a prática. Dessa forma, o banco tem lucro, a sociedade ganha com a redução da pobreza e, ainda por cima, os surfistas da praia de Icaraí são mais bem atendidos. “Se começa a ofertar crédito, é automática a redução de indicadores de violência em uma comunidade”, afirma Teixeira, com base em sua experiência visitando os locais atendidos. “O nível de empreendedorismo do brasileiro é alto, o que falta normalmente é recurso, que pode vir por meio do crédito”. f

varejoestratégico

Explosão de consumo e classe média emergente A economia brasileira sofreu uma transformação estrutural desde 2005, quando o consumo das famílias passou a crescer a taxas sistematicamente superiores à expansão do PIB. De outro lado, a conjunção positiva de níveis de emprego, renda, massa salarial, crédito e confiança fez o varejo nacional crescer acima do PIB e do consumo nos últimos seis anos. No ano de 2009, apesar da profunda crise econômica internaPor Alberto Serrentino cional, que impactou o Brasil e levou o PIB a um crescimento negativo (-0,2%), o consumo cresceu 4,1%, e o varejo 5,9%. Portanto deflagrou-se um processo dinâmico no mercado interno que alimenta a demanda e permite ao varejo crescer de forma contínua e acelerada. As projeções da GS&MD – Gouvêa de Souza para 2010 apontam para expansão do consumo de 7,5% e do varejo de 8,5%. O excelente desempenho do primeiro trimestre mostra que há potencial para taxas ainda mais elevadas. As bases para o crescimento vigoroso do consumo e varejo no Brasil começaram com o Plano Real, os programas sociais de distribuição de renda – que culminaram no Bolsa Família –, a expansão do salário mínimo, o barateamento e a ampliação de crédito, além do crescimento econômico que gerou emprego e aumento de renda. Esse processo vem transformando a estrutura sociodemográfica do País, dando origem a uma classe média emergente. As classes B e C já respondem por cerca de 43% do potencial de consumo nacional. Sua participação nas famílias brasileiras pulou de 50 para 60% entre 2003 e 2009. O potencial de elevação de consumo decorrente da expansão e do aumento de renda discricionária da classe média emergente atrai investimentos e interesse por empresas de consumo e varejo pelo mercado brasileiro. Essa classe vem aumentando seu padrão de consumo, conectando-se à internet, já usa celular, está 28 FINANCEIRO julho/agosto 2010

se motorizando e preserva traços culturais que condicionam a forma como define suas escolhas de canais, marcas, produtos e lojas. O fenômeno e a perspectiva de expansão da classe média emergente trazem consigo o crescimento da região Nordeste. Quarenta e seis por cento das famílias da região recebem o benefício do Bolsa Família e 42% dos trabalhadores formais ganham salário mínimo. Com a expansão de ambos, o benefício no Nordeste é maior. Adicionalmente, investimentos em infraestrutura, turismo e migração fabril vêm contribuindo para o dinamismo e perspectivas na região. Empresas que sabem se relacionar com esses consumidores colhem os frutos. O formato de “atacarejo”, interpretação brasileira que transformou o cash & carry europeu em hipermercado para consumidores de baixa renda, vem ganhando espaço no varejo de alimentos e atraiu o interesse de Carrefour (que adquiriu a rede Atacadão), Pão de Açúcar (que adquiriu a rede Assai) e Walmart (que vem expandindo o formato Maxxi). Lojas como Assai, Atacadão, Marisa, Leader, Pompéia, Esplanada, Riachuelo, Torra Torra, Cacau Show, Habib’s, Armazém Paraíba, Magazine Luiza e Insinuante souberam evoluir com seus clientes, entender suas transformações, expectativas e demandas e projetam-se como negócios em expansão. Se a economia brasileira mantiver uma taxa de crescimento médio de 4,5% ao ano, até 2014 o mercado de consumo poderá atingir R$ 2,6 trilhões e o varejo – excluindo veículos e combustíveis – movimentará cerca de R$ 830 bilhões por ano. A classe média será um importante motor da expansão e as empresas que souberem decifrar seu comportamento e expectativas viverão um período de grandes oportunidades. f Alberto Serrentino é sócio sênior e diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza

mercadocartões

Por Juliana Jadon

Bradesco e Banco do Brasil se unem para competir fortemente no mercado de cartões Quatro meses para criar a pedra fundamental da maior mudança no mercado de cartões dos últimos anos. Era esse o tempo que Denilson Molina, diretor de cartões do Banco do Brasil (BB), tinha para montar o organograma da Elo, a nova bandeira de cartões de crédito, débito e vale. Até aquele momento, a empresa estava só na imaginação dos executivos do BB e Bradesco.

ção profissional em que se encontra aos anos de dedicação e muito trabalho. Se um produto precisa ser melhorado é ele quem deve ter a iniciativa. Molina dividiu seu trabalho entre Elo e a área de cartões do BB. Ao chegar ao trabalho, a rotina do período era a mesma a qual já estava acostumado. Lia as notícias do dia para ver o que se passava principalmente no mercado em

Como num quebra-cabeça, Molina deveria unir todas as peças imaginadas da companhia para apresentar ao mercado algo consistente. O trabalho dele teria de ser abrangente e tratar dos objetivos e das metas da corporação, da estratégia, da estrutura organizacional e atender ainda igualmente aos anseios dos executivos das duas instituições. Em dezembro do ano passado ele iniciou o desafio com peças em branco e agora a Elo só depende de mais algumas partes para nascer e competir. A meta principal é deter 15% do próspero mercado de cartões em cinco anos. Molina entrou no Banco do Brasil como quase todos os funcionários da instituição: como escriturário. É política da organização formar os profissionais lá dentro. Há 17 anos na mesma empresa, ele entrou há dois anos na diretoria de cartões, composta por quatro níveis hierárquicos, e no ano passado a assumiu. Ele atribui a conquista da posi-

que atua e visualiza um relatório sobre o desempenho de todas as vertentes de cartões do dia anterior. Para relaxar, tomava um copo de água e seguia com as iniciativas em busca de melhoria contínua. As tarefas do dia eram baseadas nas informações coletadas. No horário comercial, Molina tinha contato com as agências, participava de comitês e reuniões internas e conversava com frequência, no mínimo semanal, com executivos do Bradesco. Tudo era anotado para a construção do organograma. A idéia de criar a Elo já esbarrava na vida de Molina e iluminava os pensamentos dos dirigentes do Banco do Brasil e Bradesco desde que a onda de fusões e aquisições se mostrou intensa no mercado financeiro nacional. O Bradesco comprou a American Express (Amex) e assumiu a operação de cartões da empresa no País. Além disso, no final do ano passado adquiriu o banco IBI, braço financeiro da rede varejista holandesa C&A. Santander se fundiu com o Real e se incorporou ao grupo. Itaú e Unibanco também se juntaram com a meta de se fortalecerem. O Banco do Brasil participou igualmente do boom e comprou a Nossa Caixa, mas o cenário competitivo ainda provocava os gestores da instituição. Na sede, em Brasília (DF), os dirigentes pensavam em uma maneira de sair na

Metas iniciais Participação de 15% do mercado de cartões em cinco anos. Sinergias financeiras que podem chegar a R$ 1 bilhão em cinco anos. Transferência das participações societárias e negócios em valor superior a R$ 15 bilhões. Fonte: Organograma Elo

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Foto: Douglas Luccena

Um novo

Denilson Molina, do Banco do Brasil ConstruĂ§ĂŁo do organograma da Elo em quatro meses

mercadocartões frente ou deter alguma posição de liderança, mas queriam fazer algo diferente dessa vez. O tema era levantado em diversas reuniões. O mesmo ocorria na Cidade de Deus, em Osasco (SP), onde fica a sede do Bradesco. A briga dos bancos já se estendia ao mercado de cartões. Molina, do BB, se especializa com o Ourocard. Banco do Brasil e Bradesco já eram, em 2009, os maiores controladores majoritários da Visanet, maior empresa do setor de meios eletrônicos de pagamento no País. Em novembro, a Visanet apresentou um novo nome: Cielo. A companhia adotou a marca porque no mês de junho de 2010 expira o contrato de exclusividade mútua que a empresa mantém com a Visa. Isso permite que a companhia processe transações com cartões de outras bandeiras, como Mastercard, American Express, Diners e outros. Por outro lado, sua principal concorrente, a Redecard, também realizará transações com os cartões Visa.

Motivadores estratégicos para a aliança Bradesco e BB já possuem a Cielo e a Companhia Brasileira de Soluções e Serviços (Visa Vale). Bandeira Elo deve englobar cartão de crédito, débito, vale e private label. Criação de uma holding para gestão de negócios conjuntos.

Esse era o outro motivo da inquietude dos executivos das duas corporações. O Itaú Unibanco é o sócio majoritário da Redecard, a principal concorrente da Cielo. Molina achava que sua área precisa inovar com algum produto realmente diferente. Segundo Molina, foi um pequeno comitê com menos de dez pessoas, incluindo ele, que decidiu criar a Elo, já quando a marca Cielo foi anunciada. Em março deste ano os dois bancos anunciaram a aquisição da participação restante do Santander na Cielo, equivalente a 7,2% do capital social. Com a compra estratégica, cada um passou a deter o equivalente a 28,65% da empresa e ficaram com a maior parcela. A Cielo será a credenciadora junto aos estabelecimentos comerciais da nova bandeira nacional a ser concluída até outubro de 2010. A idéia é criar uma holding que integrará e gerenciará o negócio. O foco inicial para o produto da Elo é a baixa renda e até mesmo a população ainda desbancarizada e que não tem conta nos dois bancos. Mas outras instituições e até mesmo 32 FINANCEIRO julho/agosto 2010

varejistas vão poder oferecer o produto de crédito. Provavelmente as ações da Cielo serão transferidas para a nova sociedade. A Cielo já possui 1,7 milhão de clientes e está presente em 98% dos municípios brasileiros, mas há espaço para crescer em outros setores, como agronegócios, saúde e educação. No BB, o setor de cartões era responsável, inclusive, por trazer inovação ao banco. Molina conversava periodicamente com Marcelo Noronha, diretor-geral da Bradesco Cartões. Noronha participou ativamente de todo o processo, representando o Bradesco nas decisões. As duas instituições deveriam ter a mesma participação. A área de cartões do BB, junto com a equipe operacional, é composta por 200 pessoas. Com o apoio e reuniões dos bancos, Molina concluiu o cronograma em março, no período previsto. Na manhã do dia 27 de março, os protagonistas da nova bandeira de cartões tinham algo importante a fazer. Um documento foi até eles, entregue onde quer que estivessem, seja no próprio escritório ou fora do banco. Cada um dos executivos envolvidos no acordo recebeu o papel, incluindo os presidentes do Bradesco, Luiz Carlos Trabuco, e do BB, Aldemir Bendine. Era um memorando de entendimento para elaborar o modelo de negócio da Elo. Naquele dia, todos assinaram. Para Molina, esse foi um momento fundamental, pois colocava num contrato a proposta segundo a qual ele e os outros participantes haviam imaginado no princípio. No mesmo dia, de tarde, anunciaram durante encontro com a imprensa a consolidação das idéias e demonstraram o que seria a Elo com o cronograma construído. Agora, a área de cartões do Banco do Brasil segue o seu curso normal e Denílson tem as mesmas metas e objetivos. Para inovar, o setor criou, inclusive, um cartão específico para o período da Copa do Mundo. Ele funciona como um espelho do Ourocard, com a mesma possibilidade de uso, porém ao acumular pontos o usuário pode trocá-los por produtos esportivos na virtual Loja do Torcedor do Brasil. A Elo passou a ser trabalho de outra equipe, ainda alocada no BB, em Brasília. Um novo corpo de executivos será contratado para geri-la. A sede da holding Elo será em São Paulo, mas até o fechamento desta matéria ainda não havia um local determinado. Molina sabe que o mercado de cartões ainda será mais competitivo. Afinal, esse é o segundo mercado que mais cresce no Brasil. f

artigodesafios

Dívidas, moscas e leões Machado de Assis escreveu que “as pequenas dívidas são aborrecidas como as moscas. As grandes, logicamente, deveriam ser terríveis como os leões, e são mansíssiPor José Ricardo Costa Aguiar Alves mas”. Para quem fornece crédito, é difícil estimar se dívidas pequenas e grandes serão pagas. Falta um Cadastro Positivo. Bons pagadores se beneficiam de taxas de juros diferenciadas, com consequente redução gradual do spread bancário. Em 50 países que adotaram o Cadastro Positivo, a inadimplência chega a ser 43% 34 FINANCEIRO julho/agosto 2010

menor do que naqueles que utilizam só informações negativas, com aumento de 90% no número de pessoas que solicitam crédito e são atendidas. Com impacto favorável sobre a ampliação dos serviços bancários, para benefício da população de baixa renda, o Cadastro Positivo também contribui para evitar o superendividamento. Há hoje dois projetos sob apreciação do Senado Federal, o Projeto Rodolpho Tourinho (PLS 263/04) e Projeto Bernardo Ariston (PLC 85/09). O Projeto Tourinho, se aprovado na Comissão de Assuntos Econômicos, poderia ser sancionado

pelo presidente da República em questão de dias. O Projeto Ariston, por sua vez, se aprovado por várias comissões do Senado, deve retornar à Câmara após alguns meses. A discussão que predomina no Congresso Nacional está focada nos direitos dos consumidores. Num estabelecimento comercial, o consumidor faz um pagamento e carrega consigo um bem ou serviço, isto é, um direito. Ao pedir financiamento, porém, o consumidor nada compra: ao contrário, vende uma promessa de pagamento, ou seja, uma obrigação. Nesse caso, quem compra são as instituições financeiras. Bancos podem estimar quantos consumidores não cumpriram as promessas de pagamento que venderam. Contudo, não podem estimar quantos honraram pontualmente as obrigações. Na falta da informação, o risco de inadimplência é repassado a todos os que procuram crédito, o que eleva as taxas de juros cobradas de todos. As instituições financeiras têm posição muito clara em relação aos dois projetos no Senado. Bancos, financeiras e empresas de leasing, entre outros, não são operadores de Cadastro Positivo, mas potenciais usuários desse banco de dados. Como tal, têm todo o interesse em contar com informações precisas e confiáveis a serem transmitidas por empresas sólidas. Nesse sentido, o Projeto Ariston não atende às expectativas de quem quer recorrer a um banco de dados de adimplentes para conceder financiamento em condições mais favoráveis. O Projeto Ariston é um dispositivo de difícil execução. Ele aumenta o risco das operações pela criminalização do uso indevido, involuntário, de informações, ao mesmo tempo em que introduz burocratização de procedimentos e maior custo operacional. O projeto ignora que o dano material ou moral aos cadastrados já se encontra amparado pelo instituto da responsabilidade civil. Bancos de dados de bons pagadores devem assegurar a privacidade dos cadastrados e oferecer

consultas a preços acessíveis a todos. Na visão das instituições financeiras, é isso o que alcança o Projeto Tourinho. Trata-se de texto abrangente, que autoriza o fornecedor a informar o adimplemento da obrigação contraída aos sistemas de proteção ao crédito, sempre que houver autorização expressa do consumidor. Uma das críticas que se faz é de que o Cadastro Positivo seria inconstitucional por introduzir desigualdade entre os consumidores. Não é o Cadastro Positivo que cria desigualdade ao acesso a crédito: ela já existe, em prejuízo dos bons pagadores. Aristóteles dizia que “a pior forma de desigualdade é tentar tornar iguais as coisas desiguais”. Talvez dissesse que a pior forma de desigualdade é tratar como maus pagadores todos os que buscam financiamento. No Brasil, muito tem sido dito sobre o Cadastro Positivo, menos o principal. “Principal” e “acessório” não são sinônimos de “importante” e “secundário”. A discussão sobre proteção dos direitos do consumidor é importante, mas é acessória. Não consta que algum cliente, ao solicitar financiamento, o faça apenas para verificar até que ponto seus direitos de consumidor são protegidos. Claro que o cliente terá grande interesse na proteção dos seus direitos, mas sua preocupação, ao pedir financiamento, é ter acesso ao crédito nas melhores condições possíveis. Isso é o principal. O Congresso Nacional já discutiu o acessório. Talvez seja tempo de discutir o principal. Aprovado o Projeto Tourinho, o domínio se traduz em três ações – manifestar a vontade, fiscalizar a realização e cobrar resultados. Nesse quesito, somos subdesenvolvidos, ganham tanto as moscas quanto os leões de que falava Machado. f

José Ricardo Costa Aguiar Alves é administrador de empresas e vice-presidente da CNF (Confederação Nacional das Instituições Financeiras) julho/agosto 2010 FINANCEIRO 35

artigoanáliseeperspectivas

Linhas de crédito de maior

destaque em 2010 Com o final da crise em meados de julho de 2009, a economia brasileira voltou a se aquecer e um dos motivos para essa retomaPor prof. dr. Alberto Borges Matias colaboração de Matheus J. N. A. Costa Figo da de crescimento foi a expansão do volume de crédito. Seria importante então acompanhar a evolução do crédito em 2010 e as linhas que mais se destacaram. Nota-se no gráfico 1 que, em março deste ano, o recorde de concessões de crédito foi batido. Nos três primeiros meses de 2010, o volume total de créditos aumentou 26%. Em 2010, o volume de crédito para pessoas físicas obteve um aumento acumulado de 26% em relação a março de 2009, o aumento foi de 28%.

Concessão total de crédito Gráfico 1

(PF/PJ) R$ milhares

O volume de crédito para pessoas jurídicas também aumentou 26% em 2010, e está bem próximo do seu maior valor histórico. Dentro da concessão de crédito para pessoas físicas no ano de 2010, algumas modalidades se destacaram: aquisição de veículos, com crescimento acumulado de 50% nos três primeiros meses do ano e aumento de 115% em comparação com março do ano passado, entretanto vale ressaltar que em tal época havia a crise econômica mundial; financiamento imobiliário, com aumento de 40% no ano. Já em relação a pessoas jurídicas, destaque principalmente para o crédito de capital de giro, com aumento de 54% acumulado no ano, e em relação a março do ano passado o aumento foi de 47%.

Concessão total de crédito Gráfico 2

(PF) R$ milhares

70.000.000

200.000.000 180.000.000

60.000.000

160.000.000 140.000.000

50.000.000

120.000.000 40.000.000

100.000.000 80.000.000

30.000.000

60.000.000 40.000.000

20.000.000

20.000.000 10.000.000

jun/02 set/02 dez/02 mar/03 jun/03 set/03 dez/03 mar/04 jun/04 set/04 dez/04 mar/05 jun/05 set/05 dez/05 mar/06 jun/06 set/06 dez/06 mar/07 jun/07 set/07 dez/07 mar/08 jun/08 set/08 dez/08 mar/09 jun/09 set/09 dez/09 mar/10

Fonte: Inepad & BC

38 FINANCEIRO julho/agosto 2010

Prof. dr. Alberto Borges Matias Professor Titular do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo no campus de Ribeirão Preto, e diretor do Inepad

O volume de financiamento imobiliário, desconto de duplicatas e aquisição de bens também aumentaram mais de 20% no ano. O aumento geral das linhas de crédito do País deve ser visto de maneira positiva pela economia, já que contribui para o aquecimento da atividade econômica. f

Total de crédito

Matheus J. N. A. Costa Figo, aluno da FEA–USP de Ribeirão Preto, e analista financeiro do Inepad

Aquisição de veículos

(PJ)

Gráfico 3

R$ milhares

Gráfico 4

R$ milhares

10.000.000

120.000.000

9.000.000 100.000.000

8.000.000 7.000.000

80.000.000

6.000.000 60.000.000

5.000.000 4.000.000

40.000.000

3.000.000 2.000.000

20.000.000

1.000.000 0

Fonte: Inepad & BC

Financiamento imobiliário Gráfico 5

Fonte: Inepad & BC

Capital de giro–concessão R$ milhares

Gráfico 6

350.000

30.000.000

300.000

25.000.000

250.000

20.000.000

200.000

15.000.000

150.000

10.000.000

100.000

5.000.000

R$ milhares

0 jun/02 set/02 dez/02 mar/03 jun/03 set/03 dez/03 mar/04 jun/04 set/04 dez/04 mar/05 jun/05 set/05 dez/05 mar/06 jun/06 set/06 dez/06 mar/07 jun/07 set/07 dez/07 mar/08 jun/08 set/08 dez/08 mar/09 jun/09 set/09 dez/09 mar/10

50.000

Fonte: Inepad & BC

julho/agosto 2010 FINANCEIRO 39

Comissão de Crédito e Cobrança José Renato Simão Borges preside a Comissão de Crédito e Cobrança da Associação das Empresas de Crédito, Financiamento e Investimento (Acrefi) e é vice-presidente do banco Sofisa. Mensalmente, se reúne com representantes das instituições associadas para debater pontos importantes desse mercado. Borges incentiva a participação dos executivos das instituições e faz com que cada encontro valha a pena. Estar presente para os associados deve significar, de alguma maneira, agregar valor e expertise ao negócio onde atuam. Acompanhe entrevista exclusiva com o executivo:

Financeiro Como são conduzidos os assuntos? Simão Borges Atuamos em quatro blocos. Normalmente falamos meia hora dos temas mercado, originação e recuperação de crédito e, em seguida, abordamos outros assuntos específicos importantes para o momento. Cadastro Positivo, programas de capacitação da área e securitização são exemplos. Discutimos as condições de mercado, juros, indicadores de crédito e cobrança nas diversas modalidades de crédito ao consumo, riscos

e melhores práticas, com participação de representantes das outras comissões - Base de Inconsistência, Jurídica, Cadastro Positivo, Grupo de Revisão de Crédito e Ética e Compliance. Normalmente, os participantes apresentaram a experiência de crédito e cobrança de suas instituições no mês anterior, bem como são convidados para falar sobre cenários e perspectivas. Financeiro Risco é um tema delicado. Como lidam com ele durante as reuniões? Simão Borges Apesar de delicado é um assunto importante, mas o tratamos sempre falando das tendências de mercado e tecnológicas para o gerenciamento desse risco, sem que seja necessário falar sobre estratégia de negócios. O mesmo ocorre quando falamos em recuperação de crédito, onde apontamos tendências dos processos de cobrança, além dos custos de serviços e treinamento de pessoas. Financeiro Dê um exemplo de ação a ser realizada. Simão Borges Criaremos uma base exclusiva para cobrança, onde as instituições associadas irão fornecer somente dados cadastrais de seus clientes. Com isso, o principal ganho previsto é facilitar a recuperação de crédito dos associados, com a promoção da atualização cadastral de cada cliente e a fácil localização do mesmo. No banco de dados ainda há a possibilidade de agregar outros serviços. Já estamos especificando um modelo ideal e entramos em processo de licitação para a infra-estrutura que suportará essa base de dados na qual depositaremos as informações. A ação visa a redução de custos de cobrança e maior agilidade nos contatos. Financeiro Cite um projeto importante para os associados. Simão Borges Faremos um portal informativo sobre os veículos disponíveis em leilões dos associados da Acrefi. Até o final do ano o canal estará no ar. Nosso objetivo é divulgar esses veículos que são dos bancos e podem ser vantagem para o comprador por seus valores inferiores aos do mercado. A ideia é que nossas ações contribuam com todos os associados.

Foto: Douglas Luccena

Financeiro Qual a finalidade da Comissão de Crédito e Cobrança da Acrefi? José Renato Simão Borges Uma associação que trata de crédito ao consumo tem como atividade principal o financiamento de bens e serviços. Nos reunimos sempre na primeira quartafeira de cada mês, exatamente uma semana antes da reunião da diretoria da Acrefi, para abordar tudo relacionado ao nosso setor. Assim, podemos debater internamente o que foi tratado de mais importante nos encontros. Colocamos em pauta na comissão temas relevantes para o nosso mercado e que agregam valor aos associados. Convidamos também os participantes a trazer os seus pontos de vista para os debates.

Publieditorial

Comissão jurídica

Temas jurídicos relevantes Período de junho/julho 2010 Coordenador: Eduardo Abucarub Gasparoto Consultor: Cassio M. C. Penteado Junior

IPVA nas operações de financiamento Na última reunião da Comissão Jurídica, foi disponibilizado o parecer jurídico, elaborado a pedido da ACREFI pelo conceituado escritório de advocacia Mattos Filho, para orientar as defesas das associadas contra a Fazenda Estadual que venha exigir das instituições financeiras o recolhimento do IPVA dos veículos financiados. A contratação desse parecer tornou-se necessária porque alguns Estados, dentre os quais São Paulo e Minas Gerais, alteraram a sua legislação para imputar às instituições financeiras a responsabilidade ao recolhimento do IPVA dos veículos oferecidos pelos clientes em alienação fiduciária, como forma de garantia nas operações de financiamento. A conduta foi questionada, sobretudo, por contrariar os preceitos consolidados entre todos Estados brasileiros no Protocolo do Conselho Fazendário (CONFAZ) de n° 01/86, até hoje vigente, em que consta expressamente serem os clientes de um financiamento os únicos responsáveis pelo pagamento do IPVA dos veículos garantidos por alienação fiduciária. Se sob o aspecto jurídico o procedimento é ilegal, economicamente não se justifica atribuir às instituições financeiras o ônus tributário incidente sobre a propriedade de um veículo que serve simplesmente como garantia ao pagamento de um financiamento. O parecer do escritório Mattos Filho foi elogiado pela comunidade jurídica por apresentar argumentos convincentes sob a ótica contábil, econômica e jurídica quanto à impossibilidade do Estado atribuir às instituições financeiras mais esse encargo.

FORMULÁRIO CET A Comissão Jurídica da ACREFI discutiu o modelo de formulário que esclarecerá aos clientes o custo total de uma operação de financiamento (CET) para ser utilizado por todas as instituições financeiras signatárias da Autorregulação Bancária. O documento listará todos os componentes necessários ao cálculo do CET, como, por exemplo, a taxa de juros, tributos, tarifas bancárias, seguros e outras despesas cobradas para a operacionalização do financiamento. A adoção desse instrumento facilitará ao cliente realizar as suas pesquisas de mercado, comparando e escolhendo as melhores condições de financiamento, por conter campos

e nomenclaturas padronizados dos fluxos que compõem o custo de uma operação financeira.

NOTIFICAÇÕES EXTRAJUDICIAIS – TERRITORIALIDADE Tema sensível, que foi também examinado, diz com as repercussões operacionais e de oneração de custos, decorrentes de decisões do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), entendendo que as notificações extrajudiciais para configurar, por exemplo, a mora dos mutuários e financiados, deveria ser procedida no município em que tem domicilio aquele que se quer notificar, vedando a centralização em Cartórios estaduais. De inicio, o CNJ proibiu que os Cartórios de São Paulo e do Espírito Santo atuassem de modo centralizado e, depois, estendeu essa vedação para o restante do País. Contudo, um escritório de advocacia de São Paulo obteve no Supremo Tribunal Federal, provimento liminar para fazer cessar - desde logo - essa restrição geral, restando, porém, as pro bições para São Paulo e para o Espírito Santo. Desse modo, as notificações voltam a poder ser realizadas a partir de um único Cartório, desde que não localizado em São Paulo e no Espírito Santo, por força dessa liminar, sendo certo, no entanto, que devemos aguardar o julgamento do STJ, pelo mérito, para conhecer - afinal - qual será o procedimento que prevalecerá. Eduardo Abucarub Gasparoto, coordenador da comissão jurídica

vidapessoal Por Juliana Jadon

Executivo

bom de bola Uma rotina entre o trabalho e o futebol Um mês era o tempo disponível para criar a diretoria. Seria a primeira do Banco do Brasil fora de Brasília, onde fica a sede. A diretoria de distribuição, como foi chamada, ficaria em São Paulo e seria responsável por gerir aproximadamente 1.350 agências do BB no Estado paulista. Em dezembro do ano passado, André Fortino, que seria o gerente, sentou-se em frente do diretor da área e traçou as metas para a empreitada. Fortino entrou no BB como estagiário em 1984. Na época, com 16 anos, já começou a jogar bola nos campos da Associação Atlética Banco do Brasil (AABB) com os colegas de trabalho. Funcionários da instituição, na ativa ou aposentados, e familiares podem se filiar ao clube. Com a compra da Nossa Caixa, os atuantes na empresa também usufruem. Lá tem aula de patinação, balé, futebol ou qualquer outro esporte, e o funcionário da instituição paga uma taxa mínima para utilizar. 42 FINANCEIRO julho/agosto 2010

Foto: Douglas Luccena

No ano passado os executivos do BB participaram de um campeonato amistoso de regiões e Fortino se preparou para jogar. Ele acordava às 6 horas da manhã e corria pelas ruas do Rio de Janeiro, onde trabalhava, durante uma hora. Às 9 horas entrava para trabalhar em uma agência carioca do BB. Fortino marcou dois gols e o time venceu. Em janeiro, mais um gol foi marcado, dando início ao jogo em São Paulo. A diretoria de distribuição começou a operar. Ali a equipe de Fortino trata de resultados, metas, formação de pessoal, vendas, atendimento ao cliente e implementação de produtos nas agências, monitora a qualidade do atendimento. A lista de tarefas da diretoria paulistana é extensa e são só 36 na equipe. Ele passou a jogar futebol só aos finais de semana. Enquanto isso, o jogo corre solto no trabalho. Um dos gols mais recentes marcados pela equipe de André foi o Ourocard Copa. A diretoria define quantos cartões serão oferecidos em cada região do Estado de São Paulo, além da estratégia de colocá-los nas agências, e como o plástico será apresentado pelo cliente. Como bom fanático por futebol, André já possui o seu. Ao invés de acumular milhas ou outros benefícios, o usuário do cartão pode ser sorteado toda vez em que utilizar o plástico, tanto para débito quanto crédito, e ganhar minibolas Adidas, réplicas das sete últimas Copas. Entre elas, a atual Jabulani (que significa celebração no idioma zulu). Neste ano, André comprou um título do seu time do coração, o São Paulo Futebol Clube. Agora ele pode acompanhar os jogos na cadeira cativa do estádio do Morumbi e estacionar o carro lá dentro. Apesar disso, ainda gosta da arquibancada, mas deixa para trás. Hoje, quando o time dele perde, até o copeiro, um dos primeiros funcionários do BB, tira sarro de André. Quem entra hoje na área de distribuição vê bandeirinhas e balões da cor verde e amarela para todo lado. O executivo vai bancar, do próprio bolso, pipoca e refrigerantes para as comemorações durante os jogos. Haja fanatismo. f julho/agosto 2010 FINANCEIRO 43

desafioscobrança

Operador

multifunções Novo profissional de crédito e cobrança traz velocidade e risco para a operação. E a promessa de bom desempenho quando bem treinado

A cliente ligou querendo entrar em acordo. O atendente respondeu: “Não tem acordo. Se não pagar, vou ligar para o seu vizinho e dizer que você é inadimplente”. Uma semana depois, ela andava pela rua quando um vizinho do mesmo quarteirão, mas que nem conhecia, a abordou. “Desculpe-me, mas eu disse ao telefone que não a conheço e mesmo assim não param de me amolar para que eu lembre a você que tem uma fatura em atraso.” Quem conta a história é Regis Noronha, diretor estratégico da Atento, que leu o relato em um blog e nunca esqueceu. O comportamento do atendente – bem abusado – é clássico da geração Y, também chamada de geração da internet, que abrange os nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até a década de 1990. São os novos consumidores, mas também podem ser os novos profissionais. O atendente excessi44 FINANCEIRO julho/agosto 2010

vamente ousado está exatamente na geração Y. O risco, como de hábito, traz oportunidades. Basta as empresas de crédito e cobrança tomarem os cuidados necessários. Especialistas apontam que essa geração desenvolveu-se numa época de grandes avanços tecnológicos (pode ser bom, pode ser ruim) e prosperidade econômica (de novo, ruim e bom). Os pais, não querendo repetir o abandono das gerações anteriores, encheram-nos de presentes, atenções e atividades, fomentando a autoestima de seus filhos. Eles cresceram vivendo em ação, estimulados por atividades, fazendo tarefas múltiplas. Acostumados a conseguirem o que querem, não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e lutam por salários ambiciosos desde cedo. Uma das características atuais da geração Y é a utilização de aparelhos de telefonia celular para muitas outras

Foto: Douglas Luccena

Por Juliana Jadon

finalidades além de apenas fazer e receber ligações, como é característico das gerações anteriores. A prática

Emílio Augusto Vieira Neto, conhecido como professor Pitico, é gestor de cobrança do Grupo Marisa. Numa estratégia ousada ele internalizou parte da cobrança do cartão de crédito oferecido pela rede de 200 lojas espalhadas pelo País. Essa ação, que antes era terceirizada, hoje possui resultados melhores com a iniciativa. Pitico entrevistou pessoalmente cada um dos 180 operadores que atuam no call center próprio. Em torno de 70% desses profissionais estão na faixa etária que compõem a chamada geração Y. Ele não revela qual o critério de avaliação, pois é estratégico. Em setembro de 2007, Pitico era contador da holding que administrava os cartões do Grupo Marisa. Em dezembro do mesmo ano, ele desenhou um projeto com as oportunidades na área de crédito e cobrança. O demonstrativo foi discutido em reunião pela diretoria e idealizava a cobrança interna dos cartões Marisa. Os gestores não queriam gastar sem ter resultado com a geração de PAs (Posições de Atendimento) e a contratação de pessoas. Ao fim, deixaram Pitico começar com um pequeno call center interno. Foi em junho de 2008 que Pitico iniciou o processo de internalização. Começou na época com a criação de 32 PAs e gerou dois turnos de emprego. No início era um teste com 64 pessoas. Elas foram treinadas dentro da Marisa e cobravam 30 dias de atraso do pagamento das faturas. O cartão Marisa pode ser pago em até cinco vezes sem juros ou oito vezes fixas, e quando o cliente extrapola os prazos é melhor renegociar. Em dezembro do mesmo ano, Pitico viu resultados favoráveis e colocou mais 30 PAs em funcionamento e mais 60 pessoas foram contratadas. Com a consequência de acertos, Pitico teve o aval dos dirigentes da empresa em maio de 2009 para iniciar a cobrança da faixa de clientes usuários dos cartões Marisa que possuíam entre 90 e 120 dias de atraso do pagamento. Fez isso com o mesmo quadro de funcionários. Pitico agora possui 90 PAs, 190 pessoas trabalhando no call center e internalizou a cobrança entre 121 e 180 dias de atraso. Hoje no call center contratado pela Marisa são 210 PAs alocadas que cobram a partir de 181 dias de falta de pagamento dos plásticos. Essa faixa de cobrança, segundo ele, não é vantajosa de tratar no call center interno. Seriam mais equipamentos, mais gente, mais espaço físico e menos possibilidades de renegociar as dívidas.

Pitico soube aproveitar esse perfil no call center. Ele considera a geração Y escolhida de maneira correta mais rápida, eficiente e até mesmo competente do que as anteriores. Depois de passar por uma seleção feita pela área de recursos humanos e uma dinâmica de grupo, a pessoa a ser contratada é entrevistada por Pitico. Ele é o último filtro. Isso tudo demora aproximadamente uma semana. Depois com exame médico, treinamento teórico e prático. A nova geração é mesmo ávida por ascensão profissional. Exemplo disso é a coordenadora da central de cobrança,

Pitico, do Grupo Marisa, entrevista cada profissional do call center

Qualificados O Instituto GEOC lançou o MBA executivo IGEOC em crédito e cobrança, estágio mais alto na formação dos profissionais do setor. O curso foi elaborado pela área de recursos humanos do instituto, que durante mais de oito meses se dedicou a definir o conteúdo que melhor atenderia às necessidades e oportunidades do segmento. Durante o trabalho, a Associação Nacional das Instituições de Crédito, Financiamento e Investimento (Acrefi) participou e por meio das reuniões realizadas pela Comissão de Crédito e Cobrança, a qual José Renato Simão Borges preside, aportou ao projeto as necessidades do mercado financeiro, construindo uma visão desafiadora e ampla sobre o ciclo de crédito e cobrança. A entidade de ensino escolhida para ser a responsável pela viabilidade do projeto educacional foi o Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec). Segundo Simões, a Acrefi apoia a iniciativa, pois quer profissionais qualificados trabalhando para os associados. Ao todo, são 480 horas de aulas para a pessoa sair de lá com expertise na área. E qualificado para trabalhar bem. julho/agosto 2010 FINANCEIRO 45

desafioscobrança

Noronha, da Atento Acesso a redes sociais é bloqueado na empresa

Karina Alberto, do Grupo Marisa, aos 25 anos gerencia toda a equipe de cobrança

Karina Alberto. Ela entrou com 18 anos como caixa de uma das lojas do grupo e aos 25 conquistou a posição. Karina gerencia o desempenho das equipes. Para isso, observa diariamente o que passa pela monitoria de qualidade, setor que atesta o atendimento dos clientes. A monitoria é composta por quatro pessoas as quais escutam os atendimentos. Quando algum dos

Exército do crédito Leva sete dias de atraso no pagamento das faturas para o banco Carrefour iniciar telefonemas e cartas. O call center é terceirizado e o diretor de risco de crédito da instituição, Sandro Almeida, acompanha o trabalho efetuado fora da empresa por meio dos resultados obtidos. Segundo ele, o próprio caixa serve de alerta. Além disso, o gerente de cobrança visita semanalmente a operação e conta detalhes de tudo o que ocorre. Na tela de seu computador em seu escritório, Almeida acompanha a movimentação dos plásticos referente ao dia anterior, além de número de novos clientes. Quando percebe algo estranho, notifica o call center. A prioridade dele é reter o cliente e fazer que, com a renegociação das faturas em atraso do produto, use mais vezes o plástico. Assim, os profissionais são treinados para encontrar a melhor maneira de negociar a dívida. Cerca de 220 pessoas trabalham alocadas no call center contratado para o banco Carrefour. E a maioria está no primeiro emprego. Almeida e os gestores do banco Carrefour preferem assim porque a base de clientes é muito grande: 11,5 milhões (nove milhões com a bandeira Carrefour e cerca dois milhões com Visa ou Mastercard). Anualmente, são cerca de um milhão de novos adeptos. O preenchimento da proposta de crédito é efetuado no próprio hipermercado. Com o mesmo plástico, é possível comprar em toda rede Carrefour ou em qualquer outro lugar, no caso das outras bandeiras.

46 FINANCEIRO julho/agosto 2010

operadores diz algo fora do contexto em ligação, Karina é uma das que entra em ação. Caminha até a PA do operador, o orienta, e faz com que o atendimento seja concluído corretamente, de acordo com a melhor possibilidade para o cliente, dentro das normas da empresa. O monitoramento é essencial, até para controle de casos extremos, como a invasão de privacidade relatada no início da matéria. É importante acompanhar o que faz essa geração Y. Depois que soube da história do vizinho cobrador, Noronha levou a discussão para dentro da Atento. E foi quando começou o estudo e discussão sobre redes sociais. O acesso a essas redes ainda precisa ser bloqueado, pois o foco é na eficiência. Mas é importante estudar o fenômeno, até porque a eficiência e velocidade dos operadores provêm do convívio com o meio virtual. A solução é provavelmente mista, a soma das gerações. Na Marisa, Pitico coloca as pessoas mais novas para conhecer operadores mais experientes e entender como o processo funciona. Com isso, descobriu que mesclar idades dá certo. Ao todo são 20 dias para a pessoa amadurecer no cargo e se tornar apta a trabalhar com eficiência. Assim, a nova geração começa na ponta do processo apoiada por pessoas vividas. Isso, de acordo com ele, é o motivo dos resultados. Em crédito e cobrança, os operadores estão sempre ligados. f

mercadoraiox

Por Juliana Jadon

O empresário, que comanda 150 Lojas Maia no Nordeste, une tecnologia, experiência e pessoas Perto de completar 70 anos, Arnaldo Maia caminha pelo centro histórico de João Pessoa em busca de melhorias. Visita lojas, toma café com os funcionários, bate um papo sobre a vida. Anota mentalmente cada detalhe para repassar aos seus executivos quando retornar à matriz, bem ali na rua Treze de Maio. Antes de entrar no escritório, decide checar em tempo real o desempenho das 150 lojas da rede nordestina Lojas Maia. Coloca a mão no bolso e retira um smartphone. Está tudo ali, na telinha. Com experiência bem vivida e apego pelas novidades, Maia comanda o empreendimento que ajudou a fundar com o pai Francisco 50 anos atrás. Hoje, a Lojas Maia se espalham por nove Estados. Quando retorna de suas visitas, Maia segue pelos corredores cobrando resultados e comentando

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com diretores e sócios o que aprendeu nos pontos de venda, cada fraqueza e virtude. De volta à sala onde trabalha, a porta se mantém aberta para receber os colaboradores com um sorriso, principalmente quando chegam com uma ideia ou projeto novo. Como Arnaldo, toda a família Maia participa ativamente da empresa. Um cunhado de Arnaldo Maia é sócio, uma irmã cuida da área de suprimentos e um sobrinho, Marcelo Maia, também já é acionista. Uma das filhas cuida do setor de consórcios. Nas veias de todos eles corre o amor pela inovação. A família também possui uma fábrica de móveis, colchões e camas box, que cria alguns dos produtos que vão para as lojas. Fornecer para si mesmo e vender sai mais barato e beneficia a rentabilidade. Sempre que possível, o parque tecnológico também é atualizado. A história da Lojas Maia começou em 1959, na cidade de Patos, sertão da Paraíba, a 298 quilômetros da capital João Pessoa, com a inauguração da Casa Maia. Foi o fundador, sr. Francisco Severiano Vasconcelos (seu Chico), com o auxílio do seu filho mais velho, Arnaldo Dantas Maia, hoje o presidente, quem conduziu a rede de lojas desde a

Foto: Divulgação

Caminho dos Maias

primeira. Antes de abrir, o sr. Francisco acumulou experiência no ramo comercial, vendendo joias, móveis usados e máquinas de costura. Em 21 de março de 1972 registrou-se a razão social F. S. Vasconcelos e Cia. Ltda. A nova empresa passou a ter o nome fantasia de Lojas Maia, vendendo eletrodomésticos e móveis. Naquele mesmo ano abriu outras duas filiais em João Pessoa, e uma delas se tornou a matriz. Daí em diante foi ampliado o leque de produtos, passando a vender também artigos de cama, mesa, banho e perfumaria. Esse crescimento da empresa empregou muita gente. Armando Gonçalves, diretor comercial da Lojas Maia, é um deles. Ele já atua há 15 anos no varejo e está há três na diretoria comercial das Lojas Maia. Entrou no processo de profissionalização da companhia. Há 18 anos o paulistano foi para o Nor-

deste trabalhar numa das lojas de departamento da rede Arapuã, uma das maiores varejistas da década de 90. Na dança de cadeiras entrou na Lojas Maia. Assim como o fundador, Gonçalves divide o tempo dentro e fora da sede. Viaja pelo Nordeste, conhece as equipes das lojas de perto. Sabe tudo sobre a rede. Na Lojas Maia acredita-se que para decidir é preciso conhecer a atividade, a prática do negócio, a venda de produtos, o semblante do cliente enquanto avalia os preços e produtos ofertados. Gonçalves é um diretor preocupado com desempenho. A primeira coisa que faz ao chegar na sua sala é ligar e computador e olhar os resultados consolidados dos dias anteriores. Poderia fazer isso por meio do smartphone, claro. Mas melhor deixar a curiosidade aguardar o início do expediente. Depois disso, entra nos detalhes das operações que

Lojas Maia adota o conceito de “clusterização” das lojas com base no perfil e potencial do consumidor

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mercadoraiox

têm desempenho melhor, seja produto ou filial e avalia a atividade. Foco em pessoas

O diretor não revela os números dos investimentos da Lojas Maia, mas conta que um dos principais destinos para o dinheiro da empresa neste ano é a capacitação de pessoas. E dispara: “Não adianta nada investir em publicidade e não atender bem quando o cliente chegar na loja.” Isso começou quando os sócios da empresa perceberam que era preciso investir claramente em gente para crescer. E levaram a ideia para debate em reuniões. Para dar certo, os recursos deveriam ser voltados a diversos pontos que esbarram no time e de três anos para cá trabalham com renovação do quadro de funcionários, capacitação de recursos humanos, ações de motivação (campanhas sazonais, políticas de premiação de acordo com o resultado etc.), entre outros. Em João Pessoa, o presidente criou um centro de treinamento semelhante a um hotel. Possui quartos, cozinha, salas de aula, área para leitura, sala de televisão e ainda espaço verde para o lazer. O motivo das acomodações é que, independentemente da região do Nordeste em que o funcionário que acabou de ser contratado resida, ele efetuará um treinamento inicial no local. Dependendo da qualificação pela qual passará, terá de dormir lá mesmo. O centro de treinamento também funciona para a reciclagem do conhecimento dos próprios profissionais. Novos negócios

A rede de Lojas Maia não é só especializada em varejo, mas também vende produtos financei-

50 FINANCEIRO julho/agosto 2010

ros, como consórcios, empréstimos, seguros e garantia estendida. Hoje o setor não representa muito: 4% do faturamento total. Mas o potencial de crescimento é grande. O segmento financeiro, segundo Gonçalves, é uma tendência para o varejo. “Vamos ampliar cada vez mais o leque destes produtos nas lojas”, conta. Foi em 1996 que Arnaldo Maia criou a Credmaia, como um guarda-chuva de finanças da rede. Junto ao nascimento, numa parceria com o Banco do Brasil, foi gerado um cartão private label com a bandeira Visa. O número desses plásticos é mais expressivo do que o dos outros produtos financeiros. Cerca de um milhão de cartões já foram emitidos e 20 mil novos são processados mensalmente. Do total de vendas, 20% são provenientes do cartão.

Armando Gonçalves aponta o segmento financeiro como tendência para o varejo

O pessoal das lojas é orientado a ofertá-los durante o treinamento e, além disso, em todo material impresso, incluindo a revista da Loja, o produto é destacado. O cliente adquire o plástico nas lojas e lá mesmo pode começar a gastar. O limite do produto é cotado de acordo com a renda e as necessidades do usuário. E ele pode utilizá-lo em qualquer lugar que aceite a bandeira Visa, inclusive fora do País. Cada loja possui uma mesa com a estrutura financeira Credmaia. Oportunidades

“Se hoje amanhecer chovendo, vamos colocar guarda-chuvas para vender na porta das lojas”. A frase do diretor Gonçalves ilustra o conceito de oportunidade, mesmo que passageira, que qualquer varejista de sucesso sabe identificar. No varejo não há rotina. Atualizar os produtos e o atendimento nos pontos de vendas é fator preponderante para o setor. A renda familiar da população do Nordeste saltou de R$ 706 em 2008 para R$ 884 em 2009. O dado, apurado pela Cetelem em parceria com o Instituto Ipsos, mostra que a região ainda possui a menor renda familiar do País e, entretanto, o incremento de R$ 178 foi o maior da nação no período. A mudança, para a Lojas Maia, é mais uma oportunidade para crescer. Na Paraíba, onde ela surgiu, está a maior participação da rede. Como estratégia nos pontos de vendas, a Lojas Maia adota o conceito de “clusterização” das lojas com base no perfil e potencial do consumidor. Dessa forma é possível encontrar diferentes mix de produtos em diversas lojas. Nos 12 magazines instalados nos shoppings, por exemplo, é possível en-

contrar produtos de mais sofisticados e com preços mais elevados do que as que se situam nas cidades interioranas e nas unidades bairristas, onde a frequência é popular. Assim, a rede alcançou uma média de 150 mil vendas por mês e mais de 400 mil pessoas passam mensalmente pelos pontos de vendas, nem que seja só para olhar de pertinho, tocar ou experimentar os produtos. Afinal, para um nordestino, não há como comprar um sofá sem antes sentar nele e se certificar de que realmente a aquisição vale a pena. No portal da loja, um espaço denominado Cliente Maia está aberto para sugestões e reclamações sobre o comércio. O famoso papelzinho com o recado do cliente deixado em uma caixinha nas lojas também funciona. Uma equipe de endomarketing, composta por seis pessoas, filtra o que é útil e repassa para a direção. A opinião do cliente também é requisitada no SAC da empresa. Tudo para melhorar o atendimento. No curto prazo, a meta de Arnaldo Maia é dar passos de eficácia interna e no longo crescer organicamente e ampliar o número de lojas. Sempre no caminho da inovação e de olho no ponto de venda. f

Raio X da Lojas Maia w 150 lojas w 2600 funcionários diretos w Mais de 600 fornecedores w Um milhão de cartões bandeirados emitidos w Mais de 3 mil produtos entre eletrodomésticos, móveis e presentes em geral w Presença em todas as cidades do Nordeste com mais de 50 mil habitantes w Atuação: varejo, atacado, consórcio, empréstimo e garantia estendida

julho/agosto 2010 FINANCEIRO 51

mercadodebate

Mercado em

ascensão

Estimativas apontam que em 2010 a oferta de crédito deve crescer cerca de 25% na comparação com o ano anterior. No longo prazo deve ser reduzida, mas deixará para atrás resultados expressivos em investimentos, negócios, tecnologia e inovação. Essa reação em cadeia ocorrerá, principalmente, pelo aumento do poder de compra da baixa renda. Quem pretende alcançar um mercado de R$ 834 bilhões deve entender quem são e como se comportam os consumidores das classes C, D e E. Somente a C já repre-

senta 49,7% da população nacional, num total de 95 milhões potenciais consumidores. Alguns que, pela primeira vez, conseguiram um emprego de carteira assinada, saíram do nível de pobreza e ingressaram no sistema financeiro. Essa gigantesca mudança no cenário brasileiro traz um desafio do mesmo tamanho: essa fatia da população terá de aprender a lidar com dinheiro, com novos meios de pagamento e diferentes possibilidades de crédito, além de programas e ações como o “Minha Casa, Minha Vida” e o projeto “Cadastro Positivo”.

Fotos: Douglas Luccena e Eduardo Sousa

Terceira edição do Congresso Consumidor Moderno de Crédito, Cobrança e Meios de Pagamento (CCMCC) discute o cenário de oportunidades no período propício de crescimento do crédito em que passa o Brasil

Todos esses projetos devem impulsionar o crédito e o consumo. E o cenário de oportunidades nesse ambiente foi ilustrado por importantes executivos durante o Congresso Consumidor Moderno de Crédito, Cobrança e Meios de Pagamento (CCMCC), realizado em abril, no Hotel Transamérica. Na abertura, Roberto Meir, presidente do Grupo Padrão e publisher da revista Consumidor Moderno, lembrou aos participantes que o País se sobressaiu num período de turbulência global. “O Brasil passou praticamente incólume à crise mundial iniciada em 2008 enquanto diversos países foram prejudicados. Qualquer empresa que não investir aqui poderá ficar fora do cenário global de crescimento. O País está em seu melhor momento desde o ‘milagre brasileiro’, ocorrido nos anos 60”. Nesse contexto, somente os setores imobiliário e automotivo devem movimentar mais de R$ 1 trilhão nos próximos dez anos. O saldo de crédito imobiliário no Brasil representa 3% do Produto Interno Bruto (PIB) e a expectativa é de que em alguns anos essa cifra chegue a 15%, assim como já é no Chile. Luiz Antonio França, diretor de crédito imobiliário do Itaú Unibanco, comenta o período favorável: “hoje o cliente dá uma entrada mínima de 20% do valor total do imóvel e financia o restante em até 30 anos. Isso não acontecia anos atrás, quando ele só podia financiar no prazo de dez anos”, afirma. Como um birô de crédito, a Serasa Experian também quer fazer a sua parte para fomentar a venda de

imóveis financiados. “Montamos uma estrutura que pretende auxiliar as instituições em todo o ciclo de negócios, desde a sua prospecção até a cobrança das parcelas”, comenta Laércio Pinto, presidente das unidades de negócios pessoa física e jurídica da corporação. O crescimento no Brasil se deu na medida certa para o perfil da nação. “Crescemos menos que a China, mas com a desigualdade em queda”, observa Marcelo Neri, chefe de políticas sociais da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ele aponta que entre 2003 e 2008 cerca de 20 milhões de brasileiros saíram da pobreza (classe E), e 32 milhões entraram nas camadas A, B e C. Essa última, aliás, fica com a maior parcela da renda total gerada – 45,75%, à frente das A e B, que detêm 43,2%. É a nova classe dominante. O Brasil está em constante transformação. Nos últimos 50 anos, a população passou de 54 milhões de pessoas para 198 milhões. Para Paulo Carramenha, diretor-geral da consultoria Gf K, essas mutações demográficas e econômicas trazem novos perfis de consumidores, com diferentes tendências de comportamento. “Com o aumento do potencial de consumo da população surgiram diferentes nichos de mercado, entre eles a terceira idade, os solteiros, os emergentes, o público feminino e as gerações X, Y e Z”, diz. Diante dessa diversidade, as empresas devem analisar o cenário e encontrar uma forma de atraí-los. Segundo Carramenha, o consumidor é hoje menos previsível e fiel, mas, por outro lado, é ávido por inovação. Ele quer

Crédito em debate Para alcançar um mercado de R$ 834 bilhões é preciso entender os consumidores das classes C, DeE

julho/agosto 2010 FINANCEIRO 53

mercadodebate Paulo Caramenha, da GfK Mutações demográficas e econômicas trazem novos perfis de consumidores

Paulo Caffarellli, da Abecs Expectativa é dobrar o número de pessoas bancarizadas

produtos mais simples, pequenos, baratos, e com design diferenciado; está disposto a experimentar e busca informação constante que o ajudam na hora de decidir. Chegar até a esse público pode não ser fácil, principalmente na nova classe C. De acordo com Renato Meirelles, sócio-diretor do instituto de pesquisas Data Popular, há falha na comunicação da marca com esses consumidores. O executivo utilizou como ilustração o anúncio do Café Pelé. Em uma propaganda cujo objetivo é transmitir a ideia da força do sabor do produto, apenas as classes A e B compreenderam a mensagem. Numa consulta aos consumidores, o Data

Popular descobriu que os membros das classes C, D e E assimilaram de outra maneira a ideia ou simplesmente não a entenderam. “Para vender um produto como sabão em pó, por exemplo, é para esse público que temos de olhar”, diz Meirelles. O fato não é isolado. Meirelles conta que o tipo de comunicação na maioria das vezes ainda é direcionado às classes A e B e, assim, a maior parcela de consumidores fica fora da ação. “O Brasil mudou. A classe C deixou de ser um segmento e passou a ser o mercado da maioria. Eles não querem e não vão se comportar como as classes A e B. Nenhuma empresa vai ser líder de mercado se não conquistar as classes baixas”, alerta. Para Paulo Caffarelli, presidente da Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs), a melhor alternativa para aprender a lidar com os desafios do crédito brasileiro seria bancarizar essa população com consciência. “A expectativa é fazer com que o número de pessoas inseridas no sistema financeiro dobre até 2020”, aponta. Marcel Solimeo, economista-chefe do Instituto Gastão Vidigal e da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), diz que o Brasil vive um momento mágico, o qual ele não esperava ver em vida. “Foram vários planos econômicos e o que acontece atualmente é inédito”, observa. Agora, só basta às empresas – brasileiras ou multinacionais – enxergar onde fazer bons negócios, e aproveitar.

mercadodebate

Bate-papo econômico O CCMCC guiou os ouvintes em um passeio pelo atual cenário econômico do Brasil. George Vidor, jornalista econômico, Ricardo Amorim, presidente da Ricam Consultoria Empresarial, Maílson da Nóbrega, sócio da Tendências Consultoria, e a jornalista Miriam Leitão mantiveram um bate-papo animado e otimista sobre os desafios e o futuro do País. Se há dez anos o Brasil sucumbia às crises mundiais, desta vez passou praticamente ileso ao tremor econômico nos EUA, e quase não sente as influências negativas vindas da Europa. “Antes as crises de crédito no País eram causadas por causa da volatilidade. Diminuía o PIB e, por consequência, a capacidade de pagamento. Tudo mudava e as pessoas não tinham como pagar suas contas. Hoje, o Brasil tem uma ótima regulação financeira”, defende Maílson. Mesmo com a mudança de presidente, segundo os economistas, a base sólida da economia não será abalada. “O Brasil caminha para que suas instituições definam os rumos e não os presidentes”, completa Maílson. Ricardo Amorim acredita que os dois candidatos com mais chance de vitória são semelhantes. “Mesmo analisando sob o ponto de vista político, eles não são diferentes”, e a tendência é manter a tranquilidade no processo. “Não vejo risco nenhum. O porcentual de incógnita é muito pequeno”, afirma George Vidor. “Não vejo mais gargalos para o crescimento do

56 FINANCEIRO julho/agosto 2010

País”, acredita o jornalista, desde que o Brasil trabalhe direito e invista corretamente. ”Realmente, temos a mania de achar que o ‘dar certo’ é responsabilidade do destino. Não é. Nós que fazemos acontecer não podemos relaxar”, complementa Amorim. Para o economista, esse pensamento é reforçado pelos anos de fraco crescimento do País no passado. “É resultado do que eu chamo de ‘Geração perdida’. Procuramos o que vai dar errado e as decisões a serem tomadas dependem disso”. Foi justamente o termo “Geração perdida”, que se refere aos 25 anos após a redemocratização, que causou a maior polêmica do debate. “Você deve ser muito jovem e não se lembra de como o Brasil era”, argumenta Mirian Leitão. Foi nesse período que as instituições brasileiras evoluíram, possibilitando que a economia rumasse para o posto de quinta maior do mundo. “Se continuarmos crescendo neste ritmo, e o resto da economia mundial também, nos próximos anos serão, nesta ordem: China, EUA, Japão, Índia e Brasil”, conclui Amorim. Apesar de algumas ressalvas, os economistas veem o futuro brasileiro de forma positiva. Ainda assim, há um longo caminho a percorrer. Mesmo com avanços, o Brasil é o décimo país mais desigual do mundo. “A vantagem de ser pouco desenvolvido é poder crescer mais”, atesta Maílson. f

Longo caminho Mesmo com avanços, o Brasil é o 10º país mais desigual do mundo

informe publicitário

580 HORAS DE ESPECIALIZAÇÃO EM

CRÉDITO E COBRANÇA

PRIMEIRA TURMA COMEÇA EM AGOSTO O Instituto GEOC e a ACREFI lançaram o MBA executivo IGEOC ACREFI em Crédito e Cobrança, estágio mais alto na formação dos profissionais do setor. O curso foi elaborado pela frente de trabalho de RH do Instituto GEOC em conjunto com a ACREFI, que durante mais de oito meses se dedicaram a definir o conteúdo que melhor atenderia as necessidades e oportunidades do segmento. Tendo a ACREFI – Associação Nacional das Instituições de Crédito, Financiamento e Investimento – aportado ao projeto, as necessidades do mercado financeiro, construindo uma visão desafiadora e ampla sobre o ciclo de crédito e cobrança. A entidade de ensino escolhida para ser a responsável pela viabilidade do projeto educacional foi o Ibmec, instituição de ensino e pesquisa com ênfase nas áreas de negócios, economia, administração, direito e relações internacionais .“O MBA executivo IGEOC ACREFI em Crédito e Cobrança é uma oportunidade de colocar lado a lado quem concede e quem recupera o crédito. “É um fórum que se abre. Em um momento em que essa atividade passou a ter papel fundamental na economia, aproximar as duas pontas do segmento vai enriquecer o curso e formar líderes ainda mais preparados para os desafios do mercado”. Afirma o diretor do Grupo Ibmec, Carlos Longo. “Com a chegada do período de estabilização e os modelos competitivos na concessão do crédito, a atividade de cobrança saiu de um estágio de pouca relevância para um modelo de grande complexi-

dade e alta performance. Por isso sentimos a necessidade de preparar da melhor maneira possível os profissionais da área”, afirma o superintendente do IGEOC, João Paulo de Mattos. “O curso MBA executivo IGEOC ACREFI em Crédito e Cobrança é o primeiro do país com essa modelagem e faz parte de um conjunto de projetos desenvolvidos pelas empresas de recuperação de crédito, visando um modelo organizacional em plena sintonia com o cenário atual. Foi um curso pensado e estruturado para as necessidades desse mercado.” Mattos informa também que o projeto educacional do IGEOC trará à discussão cases atuais do setor de crédito e cobrança. Para isso, tanto o Grupo Ibmec como o IGEOC e ACREFI identificaram profissionais de mercado que poderão contribuir para o sucesso educacional do projeto. “O dinamismo, a competitividade e a alta performance das empresas de crédito e cobrança estarão representadas em sala de aula, na presença de professores, alunos e palestrantes”, diz o especialista. Assim, será possível debater em alto nível temas que vão desde a criação e concessão de produtos de crédito até a recuperação do crédito e cobrança, passando por todas as etapas do processo: mercado, públicoalvo, financeiro, marketing, canais de distribuição, segmentação, risco de crédito, fraude, ouvidoria, acionamento preventivo, cobrança amigável e judicial, modelos de negociação, melhores práticas, tecnologias de ultima geração e modelos inteligentes para segmentação.

Venha fazer parte deste grupo, no qual os principais atores do ciclo de crédito e cobrança estarão lado a lado, construindo novos modelos para o segmento. Mais informações: Instituto GEOC – telefone 55 11 3369 – 3800 inscricaoMBA@igeoc.org.br

bancodedadosinepad Taxas médias: geral Data

Aplicações % a.a.

Var. p.p.

Captações

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abr/09

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jun/09

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27,20

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jul/09

36,00

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26,80

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ago/09

35,40

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26,30

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set/09

35,30

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26,00

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out/09

35,60

0,3

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26,00

0,0

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34,90

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25,10

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34,30

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34,30

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23,80

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Variação abr/abr

-4,4

0,1

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Fonte: BC/Inepad

Taxas médias: pessoa física Data

Captações

Var. p.p.

Spread% p.p.

Var. p.p.

abr/09

48,80

-1,3

10,30

0,0

38,50

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mai/09

47,30

-1,5

9,90

-0,4

37,40

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jun/09

45,60

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9,80

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35,20

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ago/09

44,10

0,8

9,80

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34,30

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set/09

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out/09

44,20

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0,5

33,50

0,1

nov/09

43,00

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32,20

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42,70

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0,3

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jan/10

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mar/10

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29,7

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abr/10

41,10

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0,3

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-0,2

Variação abr/abr

Aplicações % a.a.

Var. p.p.

-9,0

1,3

-7,7

Fonte: BC/Inepad

Taxas médias: pessoa jurídica Data

Aplicações % a.a.

Var. p.p.

Captações

Var. p.p.

Spread % p.p.

abr/09

28,80

-0,1

10,50

-0,4

18,30

mai/09

28,50

-0,3

9,80

-0,7

18,70

0,4

jun/09

27,40

-1,1

9,20

-0,6

18,20

-0,5

jul/09

26,70

-0,7

8,80

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17,90

-0,3

ago/09

26,40

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8,60

-0,2

17,80

-0,1

set/09

26,30

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8,60

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-0,1

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0,2

17,70

0,0

nov/09

26,00

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25,50

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fev/10

25,90

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26,30

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16,80

-0,3

Variação abr/abr

-2,5

Fonte: BC/Inepad

58 FINANCEIRO julho/agosto 2010

-1,0

-1,5

Var. p.p. 0,3

Spread financeiro

Crédito pessoa física

45.00

Volume R$ milhões 200,000

40.00 35.00

Taxa de juros 50.00 49.00 48.00 47.00 46.00 45.00 44.00 43.00 42.00 41.00 40.00 39.00

180,000

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25.00

140,000

20.00

120,000

15.00

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VOLUME

Captação

Volume

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set/09

out/09

ago/09

jul/09

jun/09

abr/09

abr/10

mar/10

fev/10

dez/09

jan/10

60,000 nov/09

set/09

ago/09 Aplicação

Fonte: BC/Inepad

PREFIXADOS –

jul/09

jun/09

mai/09

abr/09

5.00

out/09

SPREAD FINANCEIRO

mai/09

10.00

Taxa de juros

DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO: PESSOA FÍSICA

RECURSOS LIVRES (R$ MILHÕES)

MÊS/ANO

CHEQUE ESPECIAL

VARIAÇÃO EM %

CRÉDITO PESSOAL

VARIAÇÃO EM %

FINANCIAMENTO IMOBILIÁRIO

VARIAÇÃO EM %

CARTÃO DE CRÉDITO

VARIAÇÃO EM %

abr/09

18.020

0,1%

137.102

3,1%

754

2,9%

25.391

1,5%

mai/09

17.563

-2,5%

141.096

2,9%

761

0,9%

25.335

-0,2%

jun/09

17.840

1,6%

147.804

4,8%

777

2,1%

25.386

0,2%

jul/09

17.156

-3,8%

146.452

-0,9%

799

2,9%

25.151

-0,9%

ago/09

17.475

1,9%

149.604

2,2%

821

2,8%

25.307

0,6%

set/09

17.479

0,0%

152.072

1,6%

846

3,0%

25.635

1,3%

out/09

17.335

-0,8%

155.567

2,3%

859

1,4%

25.519

-0,5%

nov/09

17.341

0,0%

157.097

1,0%

873

1,7%

26.574

4,1%

dez/09

15.748

-9,2%

157.763

0,4%

900

3,1%

26 292

-1,1%

jan/10

16.532

5,0%

160.526

1,8%

908

0,8%

26.845

2,1%

fev/10

16.987

2,8%

163.364

1,8%

918

1,2%

27.755

3,4%

mar/10

17.526

3,2%

172.372

5,5%

935

1,9%

26.976

-2,8%

abr/10

17.595

1,0%

176.495

2,4%

949

1,5%

27.436

1,7%

Fonte: BC/Inepad

VOLUME

DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO: PESSOA FÍSICA

PREFIXADOS/CONTINUAÇÃO –

RECURSOS LIVRES (R$ MILHÕES)

AQUISIÇÃO TOTAL

VARIAÇÃO EM %

OUTROS

VARIAÇÃO EM %

TOTAL

VARIAÇÃO EM %

-3,0%

90.591

-0,5%

7.925

1,0%

279.782

1,5%

-2,1%

90.934

0,4%

8.570

8,1%

284.258

1,6%

9.011

-1,6%

92.231

1,4%

8.708

1,6%

292.746

3,0%

1,2%

8.977

-0,4%

93.203

-1,1%

8.642

-0,8%

291.403

-0,5%

85.324

1,3%

8.897

0,9%

94.221

1,1%

8.752

1,3%

296.180

1,6%

87.955

3,1%

8.970

0,8%

96.924

2,9%

8.705

-0,5%

301.662

1,9%

out/09

90.136

2,5%

9.120

1,7%

99.256

2,4%

8.668

-0,4%

307.204

1,8%

nov/09

91.852

1,9%

9.145

0,3%

100.997

1,8%

8.644

-0,3%

311.527

1,4%

dez/09

93.916

2,2%

9.595

4,9%

103.511

2,5%

8.484

-1,8%

312.699

0,4%

jan/10

95.674

1,9%

9 278

-3,3%

104.952

1,4%

8 282

-2,4%

318.045

1,7%

fev/10

97.805

2,2%

9.139

-1,5%

106.944

1,9%

8.135

-1,8%

324.103

1,9%

mar/10

101.941

4,2%

9.066

-0,8%

111.008

3,8%

8.142

0,1%

336.959

4,0%

abr/10

105.048

3,0%

9.028

-0,4%

114.076

2,8%

7.985

-1,9%

344.636

2,3%

MÊS/ANO

VEÍCULOS

VARIAÇÃO EM %

OUTROS VARIAÇÃO EM %

abr/09

81.235

-0,3%

9.356

mai/09

81.777

0,7%

9.157

jun/09

83.219

1,8%

jul/09

84.226

ago/09 set/09

Fonte: BC/Inepad

julho/agosto 2010 FINANCEIRO 59

bancodedadosinepad VOLUME

DE OPERAÇÕES DE CRÉDITO

–

CRÉDITO CONSIGNADO (R$

CONSIGNADO

MÊS/ANO

CRÉDITO PESSOAL*

PÚBLICOS

abr/09

155.250

mai/09

159.360

jun/09

% CONSIGNADO***

MILHÕES)

CONCENTRAÇÃO DO CONSIGNADO

TAXA DE JUROS % A.A.

ESTIMATIVA INEPAD CONSIGNADO

PESSOAL DIFERENÇA

PRIVADOS

TOTAL

AMOSTRA**

74.512

11.817

86.330

60.061

55,6%

69,6%

28,9%

48,8%

19,9%

77.121

12.174

89.295

61.687

56,0%

69,1%

28,6%

46,6%

18,0%

161.797

79.418

12.408

91.826

63.274

56,8%

68,9%

27,9%

45,6%

17,7%

jul/09

165.023

82.596

12.750

95.346

65.104

57,8%

68,3%

28,0%

44,8%

16,8%

ago/09

168.531

85.407

12.991

98.398

66.979

58,4%

68,1%

27,6%

44,3%

16,7%

set/09

171.260

87.577

13.263

100.839

68.238

58,9%

67,7%

27,1%

44,7%

17,6%

out/09

175.182

90.023

13.597

103.620

69.782

59,2%

67,3%

27,2%

45,7%

18,5%

nov/09

176.795

90.931

14.679

105.610

71.880

59,7%

68,1%

27,0%

43,6%

16,6%

dez/09

177.561

91.488

14.685

106.173

72.568

59,8%

68,3%

27,2%

44,4%

17,2%

jan/10

181.180

94.765

15.032

109.979

73.959

60,6%

67,4%

27,2%

44,8%

17,6%

fev/10

184.145

96.455

15.157

111.612

75.343

60,6%

67,5%

27,3%

43,8%

16,5%

mar/10

193.386

100.367

15.458

115.825

77.907

59,9%

67,3%

27,2%

42,7%

15,5%

abr/10 Variação abr/abr

197.984

102.652

16.188

118.840

79.886

60,0%

67,2%

26,9%

42,9%

16,0%

27,53%

37,77%

36,98%

37,66%

33,01%

7,95%

-3,38%

-7,00%

-12,09%

-19,49%

Fonte: BC/Inepad * Inclui empréstimos realizados pelas cooperativas de crédito. ** Pesquisa com 13 das maiores instituições que operam com crédito pessoal. *** Total consignado sobre o total de crédito pessoal.

INADIMPLÊNCIA – MÊS/ANO

OPERAÇÕES PREFIXADAS % SOBRE

COM ATRASO

2.934.840

2,14%

2.707.879

1,92%

133.753.147

2.924.807

jul/09

132.712.667

ago/09 set/09

–

CRÉDITO PESSOAL (R$

MILHÕES)

% SOBRE

COM ATRASO

MAIOR 90 DIAS SALDO DA CARTEIRA

CARTEIRA-BRASIL

SALDO TOTAL

VARIAÇÃO EM %

3.521.226

2,57%

7.877.464

5,75%

137.101.508

3,10%

3.245.280

2,30%

7.865.100

5,57%

141.095.751

2,91%

1,98%

3.320.169

2,25%

7.806.373

5,28%

147.804.496

4,75%

2.803.291

1,91%

3.065.117

2,09%

7.871.132

5,37%

146.452.207

-0,91%

135.469.746

3.001.242

2,01%

3.111.469

2,08%

8.021.523

5,36%

149.603.980

2,15%

137.893.252

2.888.166

1,90%

3.285.453

2,16%

8.005.536

5,26%

152.072.408

1,65%

out/09

141.066.139

2.934.272

1,89%

3.340.514

2,15%

8.226.112

5,29%

155.567.037

2,30%

nov/09

142.821.930

2.802.029

1,78%

3.235.617

2,06%

8.237.832

5,24%

157.097.408

0,98%

dez/09

144.189.909

2.556.501

1,62%

2.987.982

1,89%

8.028.402

5,09%

157.762.794

0,42%

jan/10

146.638.980

2.833.489

1,77%

3.103.111

1,93%

7.950.578

4,95%

160.526.158

1,75%

fev/10

149.465.410

2.983.387

1,83%

3.217.325

1,97%

7.697.499

4,71%

163.363.621

1,77%

mar/10

157.676.488

3.317.146

1,92%

3.516.573

2,04%

7.861.453

4,56%

172.371.660

5,51%

abr/10

161.743.837

3.349.196

1,90%

3.549.077

2,01%

7.852.788

4,45%

176.494.897

2,39%

COM ATRASO

SALDO SEM ATRASO

DE 15 A 30 DIAS

abr/09

122.767.978

mai/09

127.277.492

jun/09

SALDO DA CARTEIRA DE 31 A 90 DIAS

SALDO DA CARTEIRA

% SOBRE

Fonte: BC/Inepad

INADIMPLÊNCIA – MÊS/ANO

SALDO SEM ATRASO

OPERAÇÕES PREFIXADAS COM ATRASO

DE 15 A 30 DIAS

–

AQUISIÇÃO DE BENS

% SOBRE

COM ATRASO

SALDO DA CARTEIRA DE 31 A 90 DIAS

–

VEÍCULOS (R$

% SOBRE

COM ATRASO

% SOBRE

SALDO DA CARTEIRA

MILHÕES)

MAIOR 90 DIAS SALDO DA CARTEIRA

SALDO TOTAL

CARTEIRA-BRASIL

VARIAÇÃO EM %

abr/09

69.541.452

3.085.189

3,80%

4.374.409

5,38%

4.234.217

5,21%

81.235.267

-0,25%

mai/09

70.173.312

3.137.999

3,84%

4.109.245

5,02%

4.356.029

5,33%

81.776.585

0,67%

jun/09

71.445.480

3.135.584

3,77%

4.106.318

4,93%

4.531.946

5,45%

83.219.328

1,76%

jul/09

72.764.044

3.109.076

3,69%

3.856.605

4,58%

4.496.687

5,34%

84.226.412

1,21%

ago/09

73.882.023

3.149.781

3,69%

3.911.192

4,58%

4.381.271

5,13%

85.324.267

1,30%

set/09

76.776.879

3.060.911

3,48%

3.805.709

4,33%

4.311.278

4,90%

87.954.777

3,08%

out/09

78.832.640

3.270.284

3,63%

3.777.116

4,19%

4.255.461

4,72%

90.135.501

2,48%

nov/09

80.588.964

3.158.438

3,44%

3.864.630

4,21%

4.239.705

4,62%

91.851.737

1,90%

dez/09

83.014.671

3.130.897

3,33%

3.637.146

3,87%

4.133.704

4,40%

93.916.418

2,25%

jan/10

84.458.430

3.238.848

3,39%

3.830.188

4,00%

4.146.294

4,33%

95.673.760

1,87%

fev/10

86.797.381

2.966.277

3,03%

3.923.946

4,01%

4.117.314

4,21%

97.804.917

2,23%

mar/10

90.274.037

3.469.715

3,40%

4.078.636

4,00%

4.118.820

4,04%

101.941.208

4,23%

abr/10

93.650.833

3.307.494

3,15%

4.007.709

3,82%

4.081.638

3,89%

105.047.673

3,05%

Fonte: BC/Inepad

60 FINANCEIRO julho/agosto 2010

INADIMPLÊNCIA – MÊS/ANO

OPERAÇÕES PREFIXADAS % SOBRE

–

AQUISIÇÃO DE BENS

–

OUTROS (R$

COM ATRASO

% SOBRE

COM ATRASO

% SOBRE

4,33%

530.799

5,67%

1.366.409

3,85%

444.446

4,85%

1.448.411

333.656

3,70%

410.819

4,56%

6.887.234

321.999

3,59%

401.997

ago/09

6.893.004

308.495

3,47%

set/09

6.981.632

295.626

out/09

7.163.042

nov/09

MILHÕES)

CARTEIRA-BRASIL

SALDO TOTAL

VARIAÇÃO EM %

14,60%

9.355.811

-2,97%

15,82%

9.157.305

-2,12%

1.403.866

15,58%

9.011.322

-1,59%

4,48%

1.365.508

15,21%

8.976.738

-0,38%

374.510

4,21%

1.321.058

14,85%

8.897.067

-0,89%

3,30%

372.910

4,16%

1.319.554

14,71%

8.969.722

0,82%

310.964

3,41%

362.269

3,97%

1.284.034

14,08%

9.120.309

1,68%

7.270.337

291.618

3,19%

370.785

4,05%

1.212.677

13,26%

9.145.417

0,28%

dez/09

7.814.322

277.329

2,89%

343.283

3,58%

1.159.871

12,09%

9.594.806

4,91%

jan/10

7.654.514

281.069

3,03%

328.046

3,54%

1.014.348

10,93%

9 277.977

-3,30%

fev/10

7.518.569

291.939

3,19%

370.756

4,06%

957.992

10,48%

9.139.256

-1,50%

mar/10

7.435.241

295.211

3,26%

405.327

4,47%

930.541

10,26%

9.066.320

-0,80%

abr/10

7.449.577

289.658

3,21%

388.877

4,31%

900.336

9,97%

9.028.447

-0,42%

COM ATRASO

SALDO SEM ATRASO

DE 15 A 30 DIAS

SALDO DA CARTEIRA

abr/09

7.053.429

405.174

mai/09

6.911.637

352.811

jun/09

6.862.981

jul/09

DE 31 A 90 DIAS SALDO DA CARTEIRA

MAIOR 90 DIAS SALDO DA CARTEIRA

Fonte: BC/Inepad

INADIMPLÊNCIA – AQUISIÇÃO DE OUTROS – PREFIXADO – FEV/10 – (EM R$ MILHÕES)

INADIMPLÊNCIA – AQUISIÇÃO DE VEÍCULOS – PREFIXADO – FEV/10 – (EM R$ MILHÕES)

BENS

ATRASO DE 15 A 30 D AS: 289.658

18% ATRASO DE MAIS DE 90 DIAS: 900.366

57%

25%

ATRASO DE MAIS DE 90 DIAS: 4.081.638

ATRASO DE 31 A 90 DIAS: 388.877

INADIMPLÊNCIA – MÊS/ANO

ATRASO DE 31 A 90 DIAS: 4.007.709

INADIMPLÊNCIA – OUTRAS OPERAÇÕES – PREFIXADO – FEV/10 – (EM R$ MILHÕES)

23% ATRASO DE MAIS DE 90 DIAS: 7.852.788

29%

36%

35%

INADIMPLÊNCIA – CRÉDITO PESSOAL – PREFIXADO – FEV/10 – (EM R$ MILHÕES)

ATRASO DE 15 A 30 DIAS: 3.307.494

ATRASO DE 15 A 30 DIAS: 3.349.196

11%

ATRASO DE 15 A 30 DIAS: 335.107

20%

53% 24%

ATRASO DE MAIS DE 90 DIAS: 2.206.901

ATRASO DE 31 A 90 DIAS: 3.549.077

OPERAÇÕES PREFIXADAS % SOBRE

–

69%

OUTRAS OPERAÇÕES (R$ % SOBRE

COM ATRASO

691.380

8,72%

1.707.916

739.968

8,63%

2.105.726

3,67%

787.612

9,04%

367,894

4,26%

740.735

5.313.499

367,467

4,20%

5.279.740

631,761

7,26%

out/09

5.132.995

378,123

nov/09

5.240.475

304,235

dez/09

5.115.534

jan/10

COM ATRASO

ATRASO DE 31 A 90 DIAS: 650.057

MILHÕES)

% SOBRE

CARTEIRA-BRASIL

SALDO TOTAL

VARIAÇÃO EM %

21,55%

7.925.426

0,97%

24,57%

8.570.108

8,13%

2.152.740

24,72%

8.707.913

1,61%

8,57%

2.198.661

25,44%

8.641.605

-0,76%

707.826

8,09%

2.362.881

27,00%

8.751.673

1,27%

630.299

7,24%

2.163.296

24,85%

8.705.096

-0,53%

4,36%

760.105

8,77%

2.396.709

27,65%

8.667.932

-0,43%

3,52%

703.707

8,14%

2.395.790

27,72%

8.644.207

-0,27%

376,951

4,44%

608.761

7,18%

2.383.221

28,09%

8.484.467

-1,85%

4.947.367

283.610

3,42%

639.116

7,72%

2.412.374

29,13%

8.282.467

-2,38%

fev/10

4.804.513

353.756

4,35%

637.094

7,83%

2.339.214

28,76%

8.134.577

-1,79%

mar/10

4.803.492

334.578

4,11%

602.876

7,40%

2.401.245

29,49%

8.142.191

0,09%

abr/10

4.792.555

335.107

4,20%

650.057

8,14%

2.206.901

27,64%

7.984.621

-1,94%

COM ATRASO

SALDO SEM ATRASO

DE 15 A 30 DIAS

abr/09

5.174.972

351,158

4,43%

mai/09

5.356.094

368,320

4,30%

jun/09

5.448.306

319,255

jul/09

5.334.315

ago/09 set/09

SALDO DA CARTEIRA DE 31 A 90 DIAS

SALDO DA CARTEIRA

MAIOR 90 DIAS SALDO DA CARTEIRA

Fonte: BC/Inepad

julho/agosto 2010 FINANCEIRO 61

bancodedadosinepad TAXA

DE DESEMPREGO

DATA

BRASIL

VAR. % - BRASIL

VAR. %

mar/09

9,0

0,5

10,5

0,5

11,0

1,50

abr/09

8,9

-0,1

10,2

-0,3

10,5

1,20

mai/09

8,8

-0,1

10,2

0,0

10,0

0,90

jun/09

8,1

-0,7

9,0

-1,2

9,5

0,60

jul/09

8,0

-0,1

8,9

-0,1

9,0

0,30

-0,2

8,5

0,00

8,0

-0,30

7,5

-0,60

7,0

-0,90

8,1

-0,5

6,5

-1,20

dez/09

6,8

-0,6

7,5

-0,6

6,0

-1,50

jan/10

7,2

0,4

8,0

0,5

fev/10

7,4

0,2

8,1

0,1

mar/10

7,6

0,2

8,2

0,1

set/09

São Paulo

Brasil

mar/10

-0,1

fev/10

7,4

jan/10

nov/09

dez/09

-0,1

nov/09

0,4

8,6

out/09

8,7

-0,2

ago/09

-0,4

7,5

jul/09

7,7

ou/09

jun/09

set/09

mai/09

0,1

abr/09

8,1

mar/09

ago/09

9,1

Var. p.p. – Brasil

Fonte: BC/Inepad

RENDIMENTO

MÉDIO REAL HABITUALMENTE RECEBIDO (R$)

1.536,60

-1,0%

-1,1%

1.526,29

-2,0%

jun/09

1.363,43

-0,3%

1.519,99

-0,7%

jul/09

1.370,62

0,5%

1.491,12

-0,4%

ago/09

1.383,61

0,9%

1.510,23

-1,9%

set/09

1.391,73

0,6%

1.526,40

1,3%

out/09

1.391,51

0,0%

1.538,51

1,1%

nov/09

1.390,34

-0,1%

1.553,40

0,8%

dez/09

1.377,78

-0,9%

1.544,87

1,0%

jan/10

1.392,30

1,1%

1.537,58

-0,6%

fev/10

1.408,38

1,2%

1.542,31

-0,5%

mar/10

1.413,40

0,4%

1.552,40

0,3%

1,0% 0,5% 0% -0,5% -1,0% -1,5%

Brasil

SP São Paulo

mar/10

-0,7%

1.368,02

fev/10

1.382,04

mai/09

1,5%

jan/10

abr/09

1.650 1.600 1.550 1.500 1.450 1.400 1.350 1.300 1.250 1.200 1.150 1.100 1.050 1.000 950 900 850 800 750 700 dez/09

-1,6%

nov/09

1.567,76

out/09

-0,2%

set/09

1.393,05

ago/09

mar/09

jul/09

VAR. %

jun/09

mai/09

VAR. % – BRASIL

abr/09

BRASIL

mar/09

DATA

Var. % – Brasil

Fonte: BC/Inepad

VOLUME

DE VENDAS NO COMÉRCIO VAREJISTA

165,53

-20,0%

mai/09

152,42

5,1%

140,94

-1,5%

187,10

13,0%

jun/09

145,69

-4,4%

133,26

-5,4%

228,65

22,2%

jul/09

150,95

3,6%

140,81

5,7%

190,22

-16,8%

ago/09

153,45

1,7%

145,27

3,2%

199,75

5,0%

set/09

149,52

-2,6%

139,77

-3,8%

240,48

20,4%

out/09

161,55

8,0%

152,01

8,8%

203,78

-15,3%

nov/09

158,00

-2,2%

145,42

-4,3%

193,86

-4,9%

dez/09

213,24

35,1%

185,01

27,2%

208,25

7,5%

jan/10

158,87

-25,5%

147,54

-20,3%

181,01

13,1%

fev/10

147,30

-7,3%

142,89

-3,2%

181,54

0,3%

mar/10

166,54

13,1%

157,77

10,4%

273,93

50,9%

Variação mar/mar 15,7% Fonte: BC/Inepad

62 FINANCEIRO julho/agosto 2010

15,1%

32,4%

Índice geral

Hipermercados e supermercados

mar /10

4,4%

fev/10

143,06

jan/10

0,8%

dez/09

145,02

nov/09

32,3%

abr/09

VAR. %

out/09

206,91

set/09

6,8%

VAR. %

ago/09

137,03

jul/09

9,6%

jun/09

143,93

mai/09

VAR. %

mar/09

280.00 270.00 260.00 250.00 240.00 230.00 220.00 210.00 200.00 190.00 180.00 170.00 160.00 150.00 140.00 130.00 120.00 110.00 100.00 90.00 80.00 abr/09

DATA

HIPERMERCADOS E SUPERMERCADOS

mar/09

VEÍCULOS, MOTOS, PARTES E PEÇAS

ÍNDICE GERAL

Veículos, motos, partes e peças

PREVISÕES

ECONÔMICAS

ANO DE 2010

PIB TOTAL % AA

PIB AGROPECUÁRIO % A.A.

PIB INDÚSTRIA % A.A.

PIB SERVIÇO % A.A.

PRODUÇÃO INDUSTRIAL % A.A.

7,62

Previsão 04/01/2010

5,14

4,19

5,90

4,33

4 semanas antes 21/04

5,97

4,39

7,41

4,70

9,38

1 semana antes 14/05

6,33

4,23

8,03

4,92

10,51

Previsão 21/05/2010

6,46

4,37

8,17

4,91

10,77

SELIC TAXA ANUAL

IGP–DI % A.A.

ANO DE 2010

IPCA % A.A.

TAXA DE CÃMBIO R$/US$

SALDO COMERCIAL US$ BILHÕES

Previsão 04/01/2010

10,92

4,47

4,48

1,76

10,69

4 semanas antes 21/04

11,62

6,24

4,83

1,82

12,16

1 semana antes 14/05

11,91

6,37

4,82

1,81

13,28

Previsão 21/05/2010

11,99

6,72

4,88

1,82

13,70

Fonte: BC/Inepad

ATIVIDADE

ECONÔMICA TAXA DA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA

DATA

VAR. P.P.

ÍNDICE DE PRODUÇÃO FÍSICA MÉDIA MÓVEL TRIMESTRAL

VAR. %

mar/09

78,40

1,90

mar/09

109,25

2,11%

abr/09

78,90

0,50

abr/09

110,87

1,48%

mai/09

80,00

1,10

mai/09

112,19

1,19%

jun/09

79,70

-0,30

jun/09

113,27

0,96%

jul/09

80,50

0,80

jul/09

114,75

1,31%

ago/09

81,10

0,60

ago/09

116,53

1,55%

set/09

81,40

0,30

set/09

119,01

2,13%

out/09

82,70

1,30

out/09

121,18

1,82%

nov/09

82,40

-0,30

nov/09

122,71

1,26%

dez/09

80,10

-2,30

dez/09

123,94

1,00%

jan/10

78,60

-1,50

jan/10

124,23

0,23%

fev/10

78,90

0,30

fev/10

125,40

0,94%

mar/10

82,40

3,50

mar/10

127,70

1,83%

Variação mar/mar

5,10%

Variação mar/mar

16,89%

Fonte: BC/Inepad

PRODUÇÃO 85,0

(ÍNDICE) X CAPACIDADE (%)

Capac dade %

Produção (índ ce) 133

84,0 129

83,0 82,0

125

81,0

121

80,0 79,0

117

78,0

113

77,0

109

76,0

105

Taxa da utilização da capacidade instalada

mar/10

fev/10

jan/10

dez/09

nov/09

out/09

set/09

ago/09

jul/09

jun/09

mai/09

abr/09

mar/09

75,0

Índice da produção física média móvel trimestral

julho/agosto 2010 FINANCEIRO 63

bancodedadosinepad PRODUÇÃO – AUTOMÓVEIS DE PASSAGEIROS, MISTOS, VEÍCULOS COMERCIAIS LEVES E PESADOS (EM UNIDADES)

5,8%

-2.400

-0,8%

ago/09

294.400

286.933

12.400

4,4%

set/09

273.000

283.133

-21.400

-7,3%

out/09

317.150

294.850

44.150

16,2%

nov/09

291.500

293.883

-25.650

-8,1%

dez/09

252.800

287.150

-38.700

-13,3%

jan/10

245.900

263.400

-6.900

-2,7%

fev/10

250.600

249.767

4.700

1,9%

mar/10

339.600

278.700

89.000

35,5%

abr/10

290.000

293.400

-49.600

-14,6%

Produção

abr/10

15.500

278.433

mar/10

269.000

282.000

fev/10

284.400

jul/09

jan/10

jun/09

330.000 310.000 290.000 270.000 250.000 230.000 210.000 190.000 170.000 150.000 130.000 110.000 90.000 dez/09

6,0%

nov/09

15.200

out/09

265.833

set/09

268.900

ago/09

-7,7%

mai/09

jul/09

VAR. MENSAL (%)

-21.200

jun/09

VAR. MENSAL

244.333

mai/09

MÉDIA TRIM.

253.700

abr/09

PRODUÇÃO

abr/09

DATA

Média trimestral

14,3%

Variação abr/abr Fonte: Anfavea/Inepad

VENDAS

INTERNAS NO ATACADO DE NACIONAIS – AUTOMÓVEIS DE PASSAGEIROS, MISTOS,

300.000

14,6%

280.000

jul/09

277.648

279.570

-22,018

-7,3%

260.000

ago/09

288.630

288.648

10,982

4,0%

240.000

set/09

305.678

290.652

17,048

5,9%

220.000

out/09

309.995

301.434

4,317

1,4%

200.000

nov/09

278.976

298.216

-31,019

-10,0%

180.000

dez/09

261.059

283.343

-17,917

-6,4%

160.000

jan/10

225.488

255.174

-35,571

-13,6%

140.000

fev/10

231.865

239.471

6,377

2,8%

mar/10

334.985

264.113

103,120

44,5%

abr/10

268.217

278.356

-66,768

-19,9%

Vendas

abr/10

7,2%

38,270

mar/10

17592

268.289

fev/10

262.164

299.666

jan/10

261.396

jun/09

dez/09

mai/09

nov/09

-13,3%

out/09

VAR. (%)

-37,488

set/09

VARIAÇÃO

244.483

ago/09

MÉDIA TRIM.

243.804

jun/09

VENDAS

abr/09

DATA

jul/09

VEÍCULOS COMERCIAIS LEVES E PESADOS (EM UNIDADES)

Média trimestral

10,01%

Variação abr/abr Fonte: Anfavea/Inepad

EXPORTAÇÃO

TOTAL –

AUTOMÓVEIS DE PASSAGEIROS,

MISTOS, VEÍCULOS COMERCIAIS LEVES E PESADOS (EM UNIDADES)

MÉDIA TRIM.

35.012

33.437

212

0,6%

65.000

mai/09

39.200

36.337

4.188

12,0%

60.000

jun/09

39.400

37.871

200

0,5%

55.000

jul/09

37.200

38.600

-2.200

-5,6%

50.000

ago/09

45.800

40.800

8.600

23,1%

45.000

set/09

40.400

41.133

-5.400

-11,8%

40.000

out/09

48.600

44.933

8.200

20,3%

35.000

nov/09

49.800

46.267

1.200

2,5%

30.000

dez/09

52.700

50.367

2.900

5,8%

25.000

jan/10

48.300

50.267

-4.400

-8,3%

20.000

fev/10

53.000

51.333

4.700

9,7%

mar/10

69.400

56.900

16.400

30,9%

abr/10

47.100

56.500

-22.300

-32,1%

Variação abr/abr Fonte: Anfavea/Inepad

64 FINANCEIRO julho/agosto 2010

34,5%

Exportações

Média trimestral

abr/10

mar/10

fev/10

jan/10

dez/09

nov/09

out/09

set/09

ago/09

jul/09

70.000

jun/09

VAR. (%)

mai/09

VARIAÇÃO

EXPORTAÇÕES

abr/09

DATA

LICENCIAMENTO DATA

DE AUTOMÓVEIS NACIONAIS E IMPORTADOS (EM 1000CC

TOTAL

% NO TOTAL

+1000CC A 2000CC

UNIDADES)

% NO TOTAL

+2000CC

% NO TOTAL

abr/09

183.853

97.315

52,9%

84.033

45,7%

2.505

1,4%

mai/09

195.532

104.231

53,3%

88.878

45,5%

2.423

1,2%

jun/09

242.922

129.145

53,2%

111.164

45,8%

2.613

1,1%

jul/09

226.275

124.746

55,1%

98.838

43,7%

2.691

1,2%

ago/09

204.291

113.612

55,6%

87.988

43,1%

2.691

1,3%

set/09

249.120

133.648

53,6%

112.810

45,3%

2.662

1,1%

out/09

230.526

120.137

52,1%

107.777

46,8%

2.612

1,1%

nov/09

192.138

99.431

51,7%

90.522

47,1%

2.185

1,1%

dez/09

222.649

111.025

49,9%

108.383

48,7%

3.241

1,5%

jan/10

159.294

80.188

50,3%

77.136

48,4%

1.970

1,2%

fev/10

168.618

85.111

50,5%

81.918

48,6%

1.589

0,9%

mar/10

274.487

145.109

52,9%

126.938

46,2%

2.440

0,9%

abr/10

207.959

105.911

50,9%

99.404

47,8%

2.644

1,3%

Fonte: Anfavea/Inepad

LICENCIAMENTO

–

POR CATEGORIA

AUTOMÓVEIS

110.000

90.000

70.000

50.000

1.000cc

TAXA

DE JUROS PREFIXADOS

–

PESSOA FÍSICA (R$

CRÉDITO PESSOAL SALDO TOTAL R$ MILHÕES

abr/09

137.102

3,37

mai/09

141.096

3,24

jun/09

147.804

jul/09

% VARIAÇÃO A.M. P.P.

abr/10

mar/10

fev/10

jan/10

+1.000cc a 2.000cc

MILHÕES)

AQUISIÇÃO DE BENS – VEÍCULOS

AQUISIÇÃO DE BENS – OUTROS TAXA DE JUROS

TAXA DE JUROS

TAXA DE JUROS MÊS/ ANO

dez/09

nov/09

out/09

set/09

ago/09

jul/09

jun/09

mai/09

abr/09

30.000

% VARIAÇÃO A.M. P.P.

% VARIAÇÃO A.A. P.P.

% VARIAÇÃO A.M. P.P.

% VARIAÇÃO A.A. P.P.

% A.A.

VARIAÇÃO P.P.

SALDO TOTAL R$ MILHÕES

-0,12

48,80

-2,00

81.235

2,20

0,01

29,88

0,21

9.356

4,02

-0,18

60,41

-3,40

-0,13

46,60

-2,20

81.777

2,15

-0,05

29,15

-0,73

9.157

3,77

-0,25

55,84

-4,57

3,18

-0,06

45,60

-1,00

83.219

2,00

-0,15

26,85

-2,30

9.011

3,73

-0,03

55,25

-0,59

146.452

3,13

-0,05

44,80

-0,80

84.226

2,01

0,00

26,92

0,07

8.977

3,66

-0,08

53,85

-1,40

ago/09

149.604

3,10

-0,03

44,30

-0,50

85.324

1,96

-0,05

26,21

-0,71

8.897

3,69

0,03

54,42

0,57

set/09

152.072

3,13

0,02

44,70

0,40

87.955

1,87

-0,09

24,94

-1,27

8.970

3,52

-0,17

51,41

-3,01

out/09

155.567

3,19

0,06

45,70

1,00

90.136

1,91

0,04

25,56

0,62

9.120

3,44

-0,08

50,01

-1,40

nov/09

157.097

3,06

-0,12

43,60

-2,10

91.852

1,90

-0,02

25,30

-0,26

9.145

3,54

0,10

51,78

1,77

dez/09

157.763

3,11

0,05

44,40

0,80

93.916

1,90

0,00

25,37

0,07

9.595

3,71

0,17

54,83

3,05

jan/10

160.526

3,13

0,02

44,80

0,40

95.674

1,89

-0,01

25,20

-0,17

9.278

3,53

-0,18

51,70

-3,13

fev/10

163.364

3,07

-0,06

43,80

-1,00

97.805

1,82

-0,07

24,10

-1,10

9.139

3,49

-0,05

50,90

-0,80

mar/10

172.372

3,01

-0,07

42,69

-1,11

101.941

1,78

-0,04

23,51

-0,59

9.066

3,45

-0,04

50,20

-0,70

abr/10

176.495

3,02

0,01

42,87

0,18

105.048

1,78

0,00

23,53

0,02

9.028

3,42

-0,03

49,71

-0,49

SALDO TOTAL R$ MILHÕES

Fonte: Anfavea/Inepad

julho/agosto 2010 FINANCEIRO 65

artigoúltima palavra

O euro desaparecerá? Os fenômenos os quais vivemos atualmente nos negócios e na economia real da Europa são uma repercussão complementar de um sismo, cujo epicentro era Wall Street no final de 2008. Uma de suas consequências foi forçar os países europeus, a exemplo dos Estados UniPor Louis Bazire dos, a aplicar planos de proteção para seus bancos, dos quais alguns estavam muito comprometidos no subprime ou foram atingidos pelo estouro de uma bolha imobiliária. O exemplo mais significativo foi, sem dúvida, o do Reino Unido, onde vários grandes bancos foram de fato estatizados. É preciso cortar o mal pela raiz. Os países europeus, um após outro, anunciam cortes orçamentários severos e retomam as vantagens do “Welfare State” europeu, como os salários dos funcionários públicos ou a aposentadoria por idade. Essas medidas terão indiscutivelmente um efeito de afrouxamento da retomada econômica numa Europa já fragilizada em seu crescimento. As medidas de restrições são naturalmente acompanhadas de movimentos de protestos das populações atingidas. Os europeus irão voltar atrás sobre o modelo euro? Por enquanto não é o que vemos. Por quê? Primeiramente, o mercado europeu, com 360 milhões de consumidores com poder aquisitivo elevado, é o primeiro mercado interno no mundo. A moeda única facilitou consideravelmente os intercâmbios comerciais na região e todos estão conscientes quanto a isso. Por outro lado, é preciso lembrar que o projeto europeu, com cerca de 60 anos, era um projeto dos cidadãos europeus para evitar novamente as duas grandes guerras fratricidas que devastaram o continente no século 20. É preciso uma Europa mais forte. É preciso que seus respectivos governos aceitem que a 66 FINANCEIRO julho/agosto 2010

moeda única implica uma verdadeira governança europeia sobre a pilotagem das práticas orçamentárias de cada um dos membros dessa zona. O BCE deveria também atuar mais ativamente na economia, como o FED nos Estados Unidos. O debate já foi lançado entre os governantes e essa crise deverá também ter o mérito de fazer acelerar as tomadas de posição numa economia mais solidária. Enfim, essa crise, se durar, deverá atingir o resto do mundo. Uma economia europeia afrouxada significa menos mercados para exportação para os Estados Unidos e, sobretudo, para a Ásia. O Brasil, grande fornecedor de matéria-prima para a Ásia, será sem dúvida também contaminado. Ora, as finanças públicas dos Estados Unidos não estão em melhores condições que as da zona do euro. Eles podem, claro, beneficiarse do estatuto do dólar, moeda de reserva e do muito importante financiamento pelos países com excedentes, como a China, que compra Títulos do Tesouro americano. É importante notar que a China declarou não diminuir suas reservas em euro para não fragilizar um cliente muito importante. Como vemos, a globalização não permite raciocinar como se a Europa estivesse isolada. É preciso, sobretudo, desejar que as diferentes e importantes medidas tomadas, e a serem tomadas, permitam à região reencontrar rapidamente o caminho do crescimento, para o bem de todos. f

Louis Bazire é presidente do banco BNP Paribas Brasil