KLANT AAN HET WOORD
“Praten over absenteïsme werkt” Bernard Bruggeman, gedelegeerd bestuurder woonzorggroep GVO In tijden van personeelsschaarste is het belangrijk voor zorgorganisaties om hun medewerkers zoveel mogelijk aanwezig te zien tijdens de reguliere werktijd. Bij woonzorggroep GVO zorgen 950 medewerkers in 9 woonzorgcentra voor een 1000tal bewoners met een zware zorg. Ze rekenen op iedereen en plaatsen een positief absenteïsmebeleid dan ook centraal. “Ik heb een hekel aan het woord ‘ziekteverzuim’”, aldus Bernard Bruggeman, gedelegeerd bestuurder GVO.
“Wat voor zin heeft het om te investeren in selectie als het niet aangenaam is om hier te werken?”
Woonzorggroep GVO viert volgend jaar zijn twintigste verjaardag en is daarmee een vrij jonge speler in de zorgsector. Het aantal woonzorgcentra binnen de groep dikte in deze periode aan van zes tot negen. “Ieder huis heeft zijn eigen autonomie”, steekt Bernard Bruggeman van wal. “Maar er is een hechte en professionele samenwerking uitgebouwd. De groepsgedachte bewijst zijn meerwaarde in de ondersteuning en begeleiding aan onze huizen, onder andere op het vlak van personeelsbeleid, financiën, bouw, pastorale zorg, voedingszorg en zelfs zorgethiek. Omdat onze focus ligt op zware zorg, hebben wij op groepsniveau bijvoorbeeld een zorgethicus aangeworven. Daarnaast delen wij vanuit de groep ervaringen en expertise met collega’s uit de openbare sector. De laatste jaren hebben wij actief ingezet (en met succes) in concrete publiek-private samenwerkingen binnen de ouderenzorg in bepaalde gemeenten. Ook binnen de thuiszorg nemen wij in bepaalde huizen zelf initiatief of hebben wij met thuiszorgactoren samenwerkingsprojecten opgezet. Transmurale samenwerking zal in de toekomst essentieel zijn voor het beogen van een kwalitatieve en efficiënte zorgverlening.”
Participatie De steeds sterkere vraag naar kwalitatieve zorg rijmt niet met de vele besparingen, hoge kosten en knelpuntvacatures waarmee de sector te kampen heeft. “Aan de ene kant mogen besparingen geen negatieve invloed hebben op de kwaliteit van de zorg, en moeten blinde maatregelen dus vermeden worden”, vertelt Bernard Bruggeman. “Aan de andere kant is het logisch dat iedere sector in tijden van schaarse middelen moet nadenken over efficiëntie. Dit gaat dan zowel over financiële middelen als over personeel.” Vanuit de vaststelling dat de afwezigheidscijfers bij de ene zorgvoorziening steevast hoger waren dan bij de andere, groeide bij GVO meer dan vijftien jaar geleden de nood aan een positief absenteïsmebeleid. “Ik geloof niet in een gefragmenteerde oplossing”, zegt Bruggeman. “Alleenstaande controles van zieke medewerkers zijn nutteloos om voldoende lange termijn effecten te genereren. Er is nood aan een positief absenteïsmebeleid, dat kadert binnen het brede HR-beleid. Voor mij staat participatie hierin centraal, en dit op alle niveaus. 8 > NR 1 - MAART 2013
KLANT AAN HET WOORD Je moet iedereen laten deelnemen en een transparant beleid voeren, met een sterke focus op communicatie. Iedereen moet kunnen praten over absenteïsme.”
Knipperlichten Meten is weten, en dus krijgt iedere directeur maandelijks de absenteïsmecijfers van zijn voorziening, zowel op algemeen en individueel niveau als per personeelsgroep. De cijfers worden vergeleken op basis van de laatste twaalf maanden. “Het bespreken van deze cijfers staat zelfs op de agenda’s van de Raad van Bestuur en het directiecomité, dus we hechten er echt wel veel belang aan”, gaat Bernard Bruggeman verder. “Op basis van bepaalde knipperlichten bepalen wij of er een mogelijk probleem is waarop we dieper moeten ingaan. Als iemand het afgelopen jaar bijvoorbeeld vijf keer ziek was, zal de directe leidinggevende met deze persoon een gesprek voeren en de nodige afspraken maken. Indien de ziektefrequentie aanhoudt en de afspraken niet nagekomen worden, volgt er een tweede gesprek, samen met de directeur. In een derde stap kunnen er maatregelen volgen en kan dit in bepaalde situaties leiden tot ontslag. Er is trouwens een duidelijke procedure die iedereen volgt bij afwezigheid. Zo moet de afwezige de directe leidinggevende telefonisch verwittigen en een ziekteattest bezorgen. Na zeven dagen is er sowieso contact tussen de leidinggevende en de afwezige, ofwel om de terugkomst van de medewerker op de werkvloer te begeleiden, ofwel om te vragen of we kunnen helpen indien de medewerker nog langer ziek is.”
Stress De continue opvolging en begeleiding van het kwantitatieve en kwalitatieve proces maakt een sterke preventie mogelijk. Hiervoor werken zij samen met Provikmo, de externe dienst voor preventie en bescherming binnen HRdienstengroep ADMB. “Eén arbeidsgeneesheer van Provikmo is bij ons verantwoordelijk voor de volledige groep”, vertelt Bernard Bruggeman. “Zij kent de filosofie van het bedrijf en is dan ook voor een stuk de tolk naar de medewerker. Zij ziet iedereen minstens één keer per jaar en kan tijdens de gesprekken vaststellingen maken. Ze speelt een belangrijke rol in het verhaal. Zo stelde ze voor om een participatieve risicoanalyse rond stress te doen. Hierdoor weten wij dankzij medewerking van ons personeel via enkele focusgroepen wat de grootste factoren zijn die zorgen voor stress. Tot mijn verbazing was werkdruk een minder grote factor dan verwacht. Een eerste belangrijke factor is de mate waarin een medewerker controle heeft over zijn of haar werk. Onder andere het kunnen regelen van het uurrooster is vandaag heel belangrijk, zeker in een sector waarin veel vrouwen werkzaam zijn. Een andere factor is de mate van ondersteuning binnen een team. Om hierop in te spelen hebben we, met ondersteuning van HR-dienstengroep ADMB, sterk geïnvesteerd in competentiegericht denken, via het ontwikkelen van onder andere competentieprofielen.”
“De leidinggevende is het vertrek- en eindpunt voor het personeelsbeleid”
Leidinggevende
Retentie
“Een belangrijke vaststelling die ik maak na twintig jaar HRM-beleid, is dat de leidinggevende het vertrek- en eindpunt is voor het personeelsbeleid”, gaat Bruggeman verder. “De rol van iedere leidinggevende, of het nu gaat om de kok, de hoofdverpleegkundige of de zorgcoördinator, is enorm belangrijk. Dit staat zelfs in onze missie. Wij investeren daarom heel sterk in opleiding en vorming voor deze functies. Een voorbeeld hiervan is een opleiding rond actief luisteren, waarbij onze leidinggevenden leren hoe ze dieper kunnen doorvragen naar bepaalde oorzaken van problemen bij medewerkers. “
Het aanbod voor de sollicitant is vandaag erg groot. In hun keuze houden ze rekening met onder andere nabijheid, bereikbaarheid, werksfeer, imago en vormingsbeleid. “Wat voor zin heeft het om te investeren in selectie als het niet aangenaam is om hier te werken?”, vertelt Bernard Bruggeman. “Ik geloof in een sterk retentiebeleid en in een imago gebaseerd op kwalitatieve zorg, waarbij sterk geïnvesteerd wordt in vorming. Ik merk trouwens al een klein jaar een positieve kentering binnen de groep van verpleegkundigen op de arbeidsmarkt. Binnen onze groep raken deze posities ingevuld, en ik hoop dan ook dat deze trend blijft. De zoektocht naar zorgkundigen en logistieke medewerkers verloopt moeilijker. Ik denk wel dat wij als werkgever een positief imago hebben. Eén van de zaken die hiertoe bijdraagt is de (mede)oprichting van sTimul, een zorgethisch opleidingscentrum waarbij de methodiek van het ervaringsgericht leren wordt toegepast. Centraal thema is het zoeken naar wat goede zorg is en/of betekent voor de oudere, de cliënt of de patiënt. Hierbij krijgt iedere deelnemer (medewerker) tijdens deze opleidingsdagen een bepaald zorgprofiel die zij een tweetal dagen ‘dragen’ in de context van een mini woonzorgcentrum. Op hun beurt worden zijn verzorgd door studenten in een zorgopleiding. Door deze unieke manier van inleven ervaar je aan den lijve wat goede of minder goede zorg kan betekenen. Een bijzonder rijke ervaring voor de studenten maar tevens en vooral voor onze medewerkers. Zelfs directieleden hebben reeds deelgenomen aan deze inleefstages. Na deze ervaring leggen de deelnemers zichzelf doelstellingen op, die later opgevolgd worden. Het empathisch vermogen is sowieso een belangrijk criterium bij de aanwerving van een nieuwe medewerker.”
Huiselijkheid zorgt voor minder afwezigheid Bij elke verbouwing of nieuwbouw past woonzorggroep GVO het principe van ‘kleinschalig genormaliseerd wonen’ toe. Hiermee proberen ze op het vlak van architectuur een soort huiselijkheid te creëren. “Daarbij beperken wij een leefgroep tot 15 ouderen”, zegt Bruggeman. “Hierdoor is de grootte van het personeelsteam ook kleiner en is er meer betrokkenheid tussen de bewoners en collega’s. De bewoners kunnen bovendien veel rustiger leven, wat dan ook weer een beter gevoel geeft aan de medewerkers. Het valt dan ook op dat de groepen met de laagste absenteïsmecijfers steevast deze zijn waarbij dit principe wordt toegepast. Het woon- en leefklimaat heeft bij ons dus duidelijk een positieve invloed op het werkklimaat. “De laatste jaren kende de groep een daling van het absenteïsmecijfer. Bernard Bruggeman: “Uit de geïntegreerde aanpak hebben wij allemaal veel geleerd. Je moet absenteïsme bespreekbaar maken. Daarom heb ik ook een hekel aan het woord ‘verzuim’, wat sowieso een negatieve connotatie heeft.”
Tekst: Pieter Staelens - Foto’s: Patrick Holderbeke www.gvo.be NR 1 - MAART 2013 > 9