Vertel je verhaal in kindertaal

ADRIAAN WAGENAAR

Vertel je verhaal in Kindertaal

AVONDCOLLEGE, 14 MEI 2013

Welkom Wat verbeeld je je wel?

Je hebt deze uitspraak vast wel eens gehoord als je een ambitieus plan presenteerde. Hoe zouden al deze plannen en ideeĂŤn er uit zien als je de reactie had gekregen

Verbeeld je je wel genoeg?

Welkom Deze reader gaat over hoe je die verbeelding kunt terugbrengen in je plan en je strategie. Het is bedoeld als bij-de-handboek bij mijn avondcollege ‘Vertel je Verhaal in Kindertaal’ voor het NCD op 14 mei 2013.

‘Vertel je verhaal in kindertaal’ gaat over hoe mensen in organisaties leren denken in mogelijkheden juist als het tegen zit. Ik vat dit samen als Groot Denken. Het zijn de kwaliteiten die je niet leert op universiteit en toch hebben kinderen ze van nature: een open geest, verbeeldingskracht en vindingrijkheid.

Hoe breng je die kwaliteiten tot leven in het delen van je strategie, plan of product?

In dit bij-de-handboek wil ik je eerst kennis laten maken met de basis. Wat voor soort verhalen vertellen we in organisaties en hoe beïnvloeden die verhalen onze kijk op kansen? Wat is het belang van vragen stellen, wat maakt managers tot

filosofen en waarom kunnen kinderen ons daar zo veel in leren? Stof tot nadenken kortom.

Vervolgens geef ik 4 tips uit mijn eigen praktijk om concreet aan de slag te gaan met het maken van een kinderverhaal.

Een verhaal dat je letterlijk kunt delen met kinderen en ze uitnodigt om met je mee te denken. Maar je kunt het ‘kinderverhaal’ ook zien is een metafoor om je plan eenvoudig en inspirerend te maken waardoor het een onweerstaanbare uitnodiging is om in actie te komen.

Het maken van een kinderverhaal is één van de technieken om van Groot Denken een routine te maken in je organisatie.

Ik ga daar uitgebreid op in de Kleine Cursus Groot Denken.

Eveneens als gratis ebook beschikbaar. Ik nodig je uit om ook dit eens te bestuderen. je zult merken, dan valt veel van wat ik hier noem op zijn plaats.

Voor nu, veel plezier en succes met het werken aan jouw ‘kinderverhaal’.

P.S. Als je op de hoogte wilt blijven van dit boek of meer wilt weten, stuur mij dan een mail: adriaan@grotedenkerskleinedenkers.nl Ik heb net zo’n hekel aan SPAM als jij, dus je adres wordt alléén voor dit specifieke doel gebruikt. ii

iii

C HAPTER 1

De bouwstenen Over groef- en groeiverhalen, het belang van vragen en de manager als filosoof.

Stof om over na te denken voordat je je plan terugbrengt tot een kinderverhaal.

S ECTION 1

Groef - en groei verhalen Waarom zien we geen kansen en mogelijkheden? We houden ons vast aan groefverhalen in plaats van groeiverhalen.

langspeelplaat, waarbij de naald blijft hangen in de groef.

Daarom noem ik dit groefverhalen. Het zijn de verhalen in organisaties waarin mensen tegen elkaar blijven zeggen: dit lukt niet, we hebben hier geen geld tijd of middelen voor, zo doen wij dat hier niet. Groefverhalen gaan uit van zekerheden en de resultaten zijn gebaseerd op de vraag: hoe bereiken we het resultaat met de middelen die we hebben?

G ALLERY 1.1 Groef verhaal

Er zijn eigenlijk maar twee manieren om bijzondere resultaten te bereiken, zo stellen de auteurs George Land en Beth Jarman in hun klassieker Breakpoint and Beyond (1998). Door het zelfde te doen als altijd. En door vindingrijk te zijn en op nieuwe manieren om te gaan met de middelen die je hebt.

1. Hetzelfde doen als altijd.Â

Vasthouden aan de dingen die je al weet

Alleen dan harder werken, beter je best doen, sneller, efficiĂŤnter en met minder mensen en geld. Deze methode is vooral succesvol bij routinetaken. Je referentiekader is de kennis en ervaring die je reeds hebt. Het probleem is: je blijft letterlijk in dezelfde cirkel rond draaien. Zoals bij een 5

2. Vindingrijk zijn.

Het gaat om de resultaten die we nog niet kunnen voorspellen, maar die we ons wel kunnen voorstellen. ‘If you can dream it, you can do it’, zei Walt Disney ooit. Deze methode is vooral bruikbaar bij doorbraakprojecten. Je referentiekader is de droom of de uitdaging die je voor je ziet en je gaat uitzoeken welke methoden -los van je routinenodig zijn om dit te realiseren. In deze situatie vertel je G ALLERY 1.2 Groei verhaal

elkaar geen groefverhalen maar groeiverhalen, die als een rivier stromen naar de kansen die je wilt scheppen.

Groeiverhalen gaan dus uit van mogelijkheden en kansen en het resultaat is gebaseerd op de vraag: wat is er mogelijk als we ons potentieel volledig benutten?

De blinde vlek: veel organisaties zitten vast in hun groefverhaal In de eerste situatie van de routineklussen zijn to-do lijstjes heel handig. In de tweede situatie, waarin je een doorbraakproject wilt realiseren moet je juist andersom denken: beginnen bij je droomresultaat en terugwerken naar je eerste actie. De grote fout die in veel organisaties gemaakt wordt is dat ze doorbraken willen realiseren zonder uit hun routines te stappen. Ze zitten vast in hun groefverhaal. Zo worden veel dromen en ambities uiteindelijk gedownsized: ‘laat maar dit lukt toch niet met de mensen middelen die we hebben’.

Waarom blijven mensen en organisaties dan toch vasthouden aan die groefverhalen?

Verhalen vanuit nieuwsgierigheid en een open geest

Tijdens het onderzoek voor mijn luisterboek ‘Vindingrijkheid als economisch principe’ kwam ik tot het volgende opmerkelijke inzicht. We hebben slechts een beperkt zicht op de Kapitaalbronnen die we beschikbaar 6

hebben om te bereiken wat we willen. En van de kapitaalbronnen die we zien, schatten we de waarde te laag in.

Laat ik dat toelichten.

In essentie gebruiken we 5 kapitaalbronnen: 1. financiële kapitaal (geld) 2. creatieve en intellectuele kapitaal (ideeën) 3. menselijke kapitaal (talent) 4. sociale kapitaal (relaties, netwerk) 5. spirituele kapitaal (bezieling en bewustzijn van je potentieel)

Vaak zijn we gericht op wat we niet hebben, bijvoorbeeld geld. Onze acties zijn dan gericht op meer geld vergaren. Al snel kom je terecht in zo’n groefverhaal. Ik heb geen geld en met welke methoden en technieken ga ik zorgen dat ik meer geld ga verdienen?

Waar we niet zo bij stil staan is dat we ideeën of talenten hebben waarmee we geld kunnen verdienen. Of door inzet van ons sociale kapitaal voor crowdfunding kunnen zorgen.

Op deze manier kom je terecht in een groeiverhaal: hoe laat

ik mijn kapitaalcirkel zo stromen dat het uiteindelijk ook financieel kapitaal oplevert?

Het bijzondere van de Kapitaalcirkel is dat je geen van de gewenste kapitaalbronnen kunt vergaren door het afzonderlijk na te jagen. Je bezit ze immers al. Het gaat er om, de cirkel als geheel te laten stromen. Denken vanuit overvloed in plaats van vanuit schaarste. En beschikbaar zijn voor de mogelijkheden die op je pad liggen, maar die je over het hoofd ziet omdat je je richt op wat je mist.

Spirituele ervaringen ontstaan door midden in het leven te staan Als ik bijvoorbeeld mijn best doe om een spirituele ervaring te verkrijgen door te mediteren in een klooster of cursussen te volgen, zal ik nooit slagen. Spirituele ervaringen ontstaan, zoals Paul de Blot beschrijft in zijn boek Business Spiritualiteit door midden in het leven te staan: werken, geld verdienen, een verschil maken in je relaties en je talenten inzetten. Hoe dat kan werken in organisaties laat ook de bevlogen conceptdenker en ondernemer Kees Klomp regelmatig zien in zijn voorbeelden en ontwikkelingen op Ontdrenthen.nl.

Kortom, laat je Kapitaalcirkel stromen om overvloed te realiseren in je werk en je leven. En vertel groeiverhalen in plaats van groefverhalen over je plannen en ambities.

7

S ECTION 2

Het belang van goede vragen De manager en ondernemer als filosoof

‘filosofische vragen stellen’ gebruiken in hun managementtoolkit.

Jack Welch zegt in zijn autobiografie: ’Voor mij is filosoferen altijd een onderdeel van hoe we GE leidden. Zet een groep mensen aan tafel, onafhankelijk van hun positie, en laat ze stoeien met strategische vragen. Laat ze er op kauwen, vanuit elke strategische invalshoek, ieders ideeen laten stromen, maar niet gelijk met conclusies komen’

Als we willen leren hoe we fundamentele vragen over ons plan, onze strategie en onze plannen kunnen stellen, komen we al snel uit bij de filosofie. Filosofie is simpel gezegd de activiteit van het ter discussie stellen van aannames. En dat is precies wat kinderen en goede managers doen.

Er op kauwen, dingen laten stromen, het zijn allemaal elementen die passen bij het filosofische proces, als contrast met het analytische proces dat tot doel heeft om zo snel mogelijk met conclusies te komen.

Kinderen zijn eigenlijk de beste leermeesters omdat ze nog niet geleerd hebben om onze sociale routines als iets natuurlijks te accepteren. Daarom zijn ze niet bang om vragen te stellen die ons soms in grote verlegenheid brengen.

‘Zij zien onze volwassen gedragingen niet als onvermijdelijk of vanzelfsprekend en daarom zien zij ook niet in waarom we de dingen niet anders zouden kunnen doen’, volgens de filosoof Eagleton.

Vragen stellen is daarom geen vage activiteit maar een vruchtbare manier van organisatieverandering omdat je daarmee het veranderingsgesprek op gang houdt.

Ook managers filosoferen, al zijn ze het zich niet altijd bewust. Het boek ‘Business Feel’ beschrijft hoe leiders als Jack Welch (GE) en Anita Roddick (The Body Shop) het

Filosoferen is een proces dat ons in staat stelt om een begrip op te rekken naar een nieuw niveau van bewustzijn waardoor we nieuwe inzichten krijgen.

Het ontwikkelen van vragen rondom je strategie, plan of probleem helpt om collega’s, medewerkers en klanten te betrekken bij het onderwerp. Ze denken mee, kunnen zich er mee verbinden en maken daardoor makkelijker de stap van meedenken naar meedoen.

8

S ECTION 3

De geboorte van een vraag In de vorige paragraaf stonden we stil bij het belang van vragen stellen voor managers. In deze paragraaf gaan we verder in op het type vragen dat we elkaar kunnen stellen over onderwerpen als leiderschap, samenwerken, klantgerichtheid en innovatie.

De kunst van vragen stellen is genieten van de vraag, volgens de Franse filosoof Oscar Brenifier.

Vaak vinden we vragen ongemakkelijk en willen we die zo snel mogelijk oplossen met een antwoord. Zoals je een ziekte zo snel mogelijk wilt genezen met een pilletje of een behandeling.

Bij filosofische vragen gaat het juist om de vraag. Een goede filosofische vraag is een zwangere vraag: ze zitten boordevol ideeën die popelen om tot leven te komen.

Bij een goede filosofische vraag wordt je als het ware uit je stoel gezogen om die vraag te onderzoeken en samen te bespreken. Je hebt geen idee wat de uitkomst zal zijn. Er zit zo veel in dat je niet kunt wachten om te zien hoe anderen er

over denken. Heeft ons bedrijf een geheugen? Welke wensen vervullen wij in het leven van onze klant? Laten we dit de fundamentele vragen noemen.

Een slechte filosofische vraag is een vraag die stopt bij het antwoord. Hoe laat is het? Antwoord: Tien uur. Hoeveel klanten hebben gereageerd op deze actie? Wat is de gemiddelde besteding van onze klanten ? Je krijgt een duidelijk antwoord. En je gaat weer verder met je werk. Het was een nuttige vraag, dat wel. Maar geen filosofische vraag.

Laten we dit ‘operationele vragen’ noemen.

Bij het ontwikkelen van fundamentele vragen over bijvoorbeeld klantgerichtheid is het dus belangrijk om te leren houden van de vragen, in plaats van de antwoorden.

Dat is nog best lastig. In ons hoofd zit een filosoof en een manager. De filosoof stelt vragen. De manager neemt besluiten. Vaak hebben ze ruzie. De kunst is om de filosoof even de ruimte te laten.

Fundamentele vragen & operationele vragen In een dialoog hebben vragen ieder hun eigen rol. Een fundamentele vraag ontwikkelt je ‘impliciete kennis’: de dialoog vergroot je bewustzijn. Een operationele vraag ontwikkelt je expliciete kennis: de dialoog zorgt er voor dat je nu iets weet wat je hiervoor niet wist. Voor het ontwikkelen van inzichten rondom verhalen over organisatiethema’s is 9

het van belang dat we een werkbare mix van deze twee vraagtypen bedenken. Te veel nadruk op operationele vragen leidt tot boodschappenbriefjes, te veel nadruk op fundamentele vragen leidt tot navelstaren waardoor je nooit in je ‘flow’ komt.

Herkaderen van vragen We moeten bijvoorbeeld de informatie over een project, een strategie of een plan - die vaak verpakt is in de vorm van operationele informatie- herkaderen naar fundamentele vragen om een diepgaande dialoog mogelijk te maken. We weten bijvoorbeeld dat de mailing de derde week van november verstuurd moet worden.

De vraag ‘Wanneer moet de mailing verstuurd worden?’ is een operationele vraag omdat we een duidelijk antwoord kunnen geven dat weinig aanleiding geeft voor diepgaande gesprekken. Maar we kunnen dit ook herkaderen tot de vraag ‘waarom krijg ik als klant die mailing en waarom op deze dag en op dit tijdstip?’. Het antwoord ligt nu ineens minder voor het oprapen. We moeten er over nadenken.

Invalshoeken onderzoeken. Met elkaar. Dat maakt het tot een fundamentele vraag.

10

S ECTION 4

De kapitale kracht van geluk G ALLERY 1.3 Ricardo Semler:

Vragen stellen als organisatiestrategie.

Praktijkvoorbeeld: waarom sturen we bij zakelijke beslissingen niet vaker op geluk?

Ricardo Semler is ondernemer en eigenaar van het Braziliaanse bedrijf Semco. Toen hij het succesvolle bedrijf jaren geleden overnam van zijn vader, besloot hij het radicaal anders te doen. Weg met de dikke strategische rapporten, de standaardvergaderingen en de powerpoint presentaties. Zijn aanpak is nog het best te omschrijven als het organiseren van ‘strategische conversaties’. Strategie is niet een plan dat door knappe koppen wordt bedacht en vervolgens via een ‘road show’ aan medewerkers en klanten wordt verkocht. Het is een collectief gesprek waarin mensen hun talenten, visie en energie voortdurend toetsen aan het gedeelde doel: klopt het nog, zien we niet iets over het hoofd, kan het niet slimmer en sneller? daagt zijn mensen elke dag opnieuw uit om het beste uit zichzelf te halen. Niet door mission statements te formuleren en heidagen te organiseren, maar door het stellen van prikkelende vragen. Vragen waarbij niet het antwoord maar het denkproces belangrijk is. Filosofische vragen in plaats van operationele vragen. Waarom sturen we bij zakelijke transacties niet meer op geluk? Wat maakt jou vandaag trots op wat je bereikt hebt?

Probeer dit eens Welke vraag wil jij jezelf stellen om gelukkig te zijn over wat je hebt bereikt?

11

C HAPTER 2

De praktijk Werk met metaforen, schrijf een kinderlijk eenvoudig verhaal, knutsel een prototype en teken je plan op de achterkant van een bierviltje.

4 eenvoudige technieken om je plan, doel en strategie eenvoudig en inspirerend te maken.

S ECTION 1

Metaforen

Doelgroep: •jezelf •teams Toepassing van associatiekaarten voor jezelf Situatie

Werken met associatiekaarten G ALLERY 2.1 Teamcollage

Er is een situatie die jij wilt veranderen of een doel dat je wilt realiseren. Je hebt daar een plan of rapport over geschreven.

En dat wil je presenteren aan je baas, collega’s of klant.

Maar in plaats van dat letterlijk te bespreken of in een powerpoint te stoppen, laat je eerst een afbeelding zien.

Je gebruikt associatiekaarten of beelden uit kranten en tijdschriften. In dit voorbeeld ben ik uitgegaan van associatiekaarten. Je kunt ze kopen bij de boekhandel. Zelf gebruik ik bijvoorbeeld graag de Associatiekaarten van René Dommisse.

Taak • Kies een beeld.

Hoe bereiken we onze doelen in 2013?

• Beschrijf jouw situatie of doel vanuit dat beeld. Je openingszin kan zoiets zijn als: ik merk dat we heel hard werken, toch bereiken we niet ons doel. Dat lijkt op wat ik in dit beeld zie....Let op: blijf in die beeldtaal. Dus als je een 13

beeld hebt gekozen van bijvoorbeeld een jongetje met vlieger, gebruik dan de elementen uit dat beeld: de wind, het zand, de vlieger, de techniek van het touw laten vieren en aantrekken, enzovoorts.

Taak

•Sluit af met een vraag: herkennen jullie dit? wat zien jullie in dit beeld, hoe vinden jullie dat dit jongetje op dit plaatje zijn doel kan bereiken?

• Laat mensen een kaart kiezen (die past bij hoe zij die situatie zien of wensen)

• Faciliteer de dialoog

• Verspreid de associatiekaarten in een ruimte

• Deel dat bijvoorbeeld eerst in 2-tallen (zo kunnen mensen bij beladen onderwerpen alvast ‘droog’ oefenen).

• Afsluiting: nu pas breng je de inzichten van jezelf en je gesprekspartners terug naar de ‘bedrijfstaal’ die iedereen weer herkent. Bijvoorbeeld door te benoemen: welke acties zullen we nu nemen?

• Organiseer vervolgens de dialoog en stel vragen

Toepassing associatiekaarten met teams

Wat ik zelf vaak doe is om de gekozen kaarten aan het einde op tafel te leggen. Ik vraag dan aan de deelnemers om de rode draad te benoemen in al die beelden. Is er een beeld dat de andere beelden samenvat?

Situatie Er is onduidelijkheid over het doel of de samenwerking. Er speelt onderhuids iets en we vinden dat lastig dat te benoemen.

Je kunt dan de associatiekaarten gebruiken tijdens een teamoverleg, afdelingsvergadering of natuurlijk er speciaal tijd voor vrijmaken. Afhankelijk van de diepgang die gewenst is en het aantal medewerkers kun je hiervoor een half uur tot een uur inplannen.

• Vat de punten samen op een flipover • Benoem de inzichten en volgende stappen.

Welke top-5 van beelden zouden we kunnen maken?

Beschrijft dat onze afdeling, ons doel, ons probleem? In het geval van een probleem, welke kaart visualiseert het beste de oplossing? Welke kaart zorgt dat we niet in die valkuil stappen?

14

Maak er een foto van of een collage en hang het desnoods een week op de afdeling, samen met de steekwoorden die er bij genoemd zijn. Collage 1 is bijvoorbeeld het probleem en het gedrag dat we vertonen als we dat probleem ervaren.

Collage 2 gaat over de oplossing en het gedrag dat we vertonen als we in die ‘flow’ zitten. Uit reacties hoor ik dat dit uitstekend werkt.

Mensen houden elkaar met humor en lichtheid scherp: ‘nu doe je het weer, zit je weer vanuit collage 1 te werken. Kom naar collage 2!’.

15

S ECTION 2

Het kinderverhaal G ALLERY 2.2 De eekhoorn en de mier (Toon Tellegen)

Lees ter introductie of inspiratie het werk van bijvoorbeeld Toon Tellegen, Max Velthuis (Kikker...), of Arnold Lobel (Kikker en Pad).

Breng je plan terug tot een inspirerend verhaal dat uitnodigt tot dialoog en meedoen met de oplossing. Als elementen van het verhaal kun je je beperken tot: • een leuke startvraag • halverwege het verhaal een twist: andere manier van kijken, hetzelfde op een nieuwe manier doen, een specifiek woord nieuwe betekenis geven enz...

• open einde: een vraag Voorbereiding.

Benoem in steekwoorden de volgende punten • Wat maak ik mogelijk voor mijn klanten en medewerkers als ik mijn plan/strategie realiseer?

•Welke kleine signalen zie ik nu al om ons heen?

• Wat is de belangrijkste weerstand die mensen hebben om niet mee te doen?

De verhalen van Toon Tellegen lenen zich uitstekend voor filosofische gesprekken met kinderen...en met volwassenen.

• Met welke mensen, partijen hebben we allemaal te maken?

• Welke kleine acties zouden we nu kunnen opzetten?

16

Ga in een rustige ruimte zitten met pen en papier.

Handgeschreven is belangrijk. Over het waarom moet je maar eens lezen in het werk van Eckart Tolle (De kracht van Nu) of Julia Cameron (The Artists’ Way). Plan een kwartier hiervoor en klok dat met een timer.

Kies een leuke startzin. Bijvoorbeeld in onze sessie op 14 mei gebruikten we: ‘Wat verbeeld je je wel, sprak de ..tegen de ..’.

Start.

Je verhaal is af. En nu?

Aan jou hoe en met wie je dit verhaal wilt delen. Vaak zijn dat mensen die een rol spelen in je project. Belangrijk is niet het verhaal zelf, maar de vragen die het oproept. Wat halen zij er uit? Welke vragen komen naar boven? Je zult merken dat het verhaal je nieuwe inzichten geeft in te nemen stappen.

nam het mee in zijn tas en las het zichzelf voor als voorbereiding op een acquisitiegesprek. Een andere deelnemer deelde dit in haar team. Tot haar verrassing reageerden de teamleden enthousiast en stuurden haar ook hun eigen verhaal. Het leidde tot het besluit om het afdelingsplan te vertalen naar een collectief verhaal ‘Mission Moon’. Een tijd lang hoefde men maar naar de titel te verwijzen om weer in de lach te schieten en remmend gedrag aan te passen.

Na afloop van beleidsdag met management consultants besloot directie om de verhalen te bundelen en toe te sturen naar de vaak autonoom en zelfstandig werkende consultants.

Het leidde er toe dat ze elkaars verhalen herlazen en elkaar opzochten via mail en telefoon met tips en ideeën om ieders doel verder te brengen. Wat bleek: in die verhalen konden mensen hun diepere wensen meer naar voren brengen dan ze ooit in een persoonlijk -toch zakelijk- gesprek zouden doen.

Je kunt dit ook als groepsactiviteit doen. Neem hiervoor ruim de tijd. Mensen willen hun verhaal graag delen en de reacties van anderen horen.

Mijn persoonlijke ervaringen Na afloop van een ‘verhaalsessie’ met ondernemers besloot de organisator er op verzoek een boekje van te maken dat na afloop aan de deelnemers werd gestuurd. Een deelnemer 17

S ECTION 3

Dirty Prototyping ‘Elke leider heeft een kind in zich’ Tom Peters, Re-Imagine G ALLERY 2.3 Prototype van gewenste functies op iPhone

Kinderen tekenen en knutselen om uit te kunnen leggen wat ze bedoelen. Het zijn de prototypes van wat ze voor zich zien, maar niet in woorden kunnen vatten.

Maak eens een prototype maken van je bedrijfsstrategie.

Gebruik Lego blokjes, verf en potloden, papier en karton en laat het zien aan collega’s en klanten. Vergeet even de Powerpoint en Excel sheets. Schilder met woorden. Mensen worden niet geraakt door feiten maar door dromen en visies.

Denk maar eens aan de beroemde toespraak van Martin Luther King.

Hoeveel mensen zouden er in beweging zijn gekomen als hij niet gezegd zou hebben ‘I had a dream’, maar ‘I did some research’.

Het leuke is dat mensen het aan kunnen raken. Voor een grote financiële dienstverlener maakten we eens een grote kijkdoos van hun ‘klantrelatiestrategie’. Hoe voelt dat, welke kleuren passen daar? Welke ‘routes’ neemt de klant door het proces om uiteindelijk het product of dienst te kopen? Voor een organisatiebureau richtten we samen met de consultants een poppenhuis in als metafoor voor waar het bureau voor staat. Je zag een inspiratieruimte, een contactruimte, een experimenteer ruimte etc..

Met karton kun je samen met klanten en collega’s van marketing, productontwikkeling en design vaststellen hoe het gewenste product er straks uit kan zien.

18

S ECTION 4

De kracht van het bierviltje G ALLERY 2.4 Klantfocus in een tekening

Breng je plan of strategie terug tot de achterkant van een bierviltje. Letterlijk, of op 1 groot flipover vel tijdens een presentatie. Het leuke is dat je dit als groepsproces kunt laten ontstaan. Er zijn verschillende manieren, maar laten we in dit voorbeeld eens het principe van de vragencaroussel uitwerken: 5 vragen met elk een specifieke denkrichting.

Elke vraag wijst onze gedachten in een specifieke richting.

De vraag die begint met ‘wie’ of ‘wat’ verwijst bijvoorbeeld naar de identiteit (bij mensen) en de karakteristieken (bij voorwerpen of verschijnselen), de kenmerken en de persoonlijkheid van iets of iemand.

Voor je het weet zijn tijdens een vergadering de deelnemers opgestaan en hebben allemaal iets op het vel geschreven.

Meer over de vragencarroussel vindt je in het gratis ebook Kleine Cursus Groot Denken.

'Managers en verkoopmedewerkers worden niet meer op omzet afgerekend maar op klanttevredenheid, zegt Steven Bakker in het Financieele Dagblad. Hij is oprichter van Bas Group en daarmee eigenaar van retailketens Dixons en Dynabite.

Een praktische benadering om vragen in kaart te brengen komt van de auteur Dan Roam. In zijn boek ‘The Back of the Napkin laat hij zien hoe je complexe vraagstukken, strategieën en plannen kunt terugbrengen tot simpele tekeningen die op de achterkant van een bierviltje of -in zijn geval- een servet passen.

19

Aan de slag Dank voor het lezen. Ik ben benieuwd naar je reactie. Binnenkort komt de versie ook voor iPad beschikbaar. Stuur mij een mail als je dit wilt ontvangen of op de hoogte wilt blijven van activiteiten.

Kijk ook eens op www.doorbraakacademie.nl voor seminars, boeken en andere materialen die ik ontwikkeld heb over groot denken, succes en geluk in organisaties. Of blader eens door de artikelen in mijn blog over tips & technieken voor doorbraakdenkers.

Veel succes en wellicht tot ziens!

adriaan@grotedenkerskleinedenkers.nl

xx

Copyright

Wees vrij om het gedachtengoed van Kleine Cursus Groot Denken zo veel mogelijk te verspreiden met de Creative Commons licensie als leidraad. Adriaan Wagenaar, 2013

xxi