Revista Top de Marketing ADVB/RS 2014

TOP DE

MARKETING CASES PREMIADOS

O PRÊMIO DO MERCADO PARA O MERCADO

Satisfação em fazer parte da história da maior premiação de marketing do Rio Grande do Sul.

STIHL. Patrocinadora do Top de Marketing ADVB/RS 2014.

/STIHLBrasil www.stihl.com.br

/STIHLBrasilOficial

Sua história faz a nossa história.

ÍNDICE

05 EDITORIAL 06 CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

Mudanças e rejuvenescimento do Top de Marketing reafirmam sua posição de referência no mercado

20 SOCIAIS

Noite de celebração de conquistas

24 PERSONALIDADE DE MARKETING ADVB/RS 2014 28 AS LENTES DO MARKETING

Especialistas nacionais e internacionais provocaram a plateia com novos conceitos nos debates do 23º Congresso de Marketing ADVB/RS

40 O NOVO TOP DE MARKETING

A 32ª edição foi marcada pela evolução no processo seletivo e consagrou a união da academia com o mercado

CASES VENCEDORES CATEGORIAS SETORES DE MERCADO 42 Agribusiness Sicredi

62 Esportes Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense

44 Alimentação Cooperativa Santa Clara

64 Finanças Sicredi

46 Comunicação Zero Hora

66 Indústria InBetta

82 Top Sustentabilidade ADVB/RS Hospital Moinhos de Vento

48 Construção Civil Melnick Even

68 Saúde e TOP PRATA Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre

84 Top Inovação em Produto ADVB/RS Midea Carrier

50 Cultura Sindicato das Indústrias da Construção Civil no Estado do Rio Grande do Sul (Sinduscon-RS) 52 Design e TOP BRONZE Sanremo 54 E-Commerce Imóveis Crédito Real 56 Educação Uniritter 58 Entidades, ONGs e Associações Simers – Sindicato Médico do Rio Grande do Sul 60 Entretenimento e TOP OURO Prefeitura Municipal de Porto Alegre

70 Seguros Icatu Seguros 72 Serviços Planalto Transportes 74 Serviços Públicos Prefeitura Municipal de Canoas 76 Telecomunicações Claro 78 Turismo Snowland 80 Varejo Lindóia Shopping

CATEGORIAS ESPECIAIS

86 Top Inovação em Processos ADVB/RS Transportadora Plimor 88 Top Inovação em Serviços ADVB/RS Triunfo Concepa

CATEGORIAS PRÊMIOS-INCENTIVO 90 Top Miniempresa Escola Colégio Anchieta 92 Top Startup Superplayer

96 CASES FINALISTAS 110 DIRETORIA

braskem.com

O QUANTO A INDÚSTRIA É IMPORTANTE PARA O BRASIL? Sem a indústria da moda, o ícone de beleza brasileira lá fora seria só a natureza.

Sem a indústria aeronáutica, uma parte da nossa história poderia não ter decolado.

Sem a indústria automobilística, não teríamos tantos ídolos.

Sem a indústria da música, jamais teríamos levado o charme de Ipanema para o resto do planeta.

A indústria química é a base de todas essas indústrias. É a indústria das indústrias.

Por isso a Braskem tem orgulho de ajudar a produzir um país tão forte quanto o seu povo.

Esta imagem apresenta integrantes Braskem formando o mapa do Brasil. Fast Company logo and cover used under license. ©2014 Mansueto Ventures, LLC.

Sem a indústria médica, muitas vidas não teriam sido salvas.

Estratégica para o Brasil. Inovadora para o mundo.

O MARKETING EM NOVO MOMENTO O marketing sempre existiu. Em um passado distante, não havia nenhuma estratégia de comunicação e de envolvimento emocional, a tarefa era simplesmente delegada aos vendedores que, ao visitarem os clientes, falavam sobre o produto, promoções e ainda entregavam o material de divulgação. O tempo passou, a sociedade mudou, a tecnologia chegou, a competividade aumentou e o conceito de marketing evoluiu.

Evolução percebida nas empresas e, como não poderia deixar de ser, no Top de Marketing ADVB/RS. Com o compromisso de acompanhar as transformações do mercado, a cada edição fizemos ajustes no prêmio, principalmente investimos em inovação para reconhecer e dar visibilidade às melhores estratégias que promovem marcas, projetos e produtos, e que, sobretudo, geram exemplos de empreendedorismo e superação para o nosso Estado.

Para realizar a entrega da 32ª edição do Top de Marketing, pesquisamos, buscamos referências e parcerias com universidades para construirmos este novo momento para o prêmio, totalmente renovado. E, por acreditar na educação como componente essencial para o crescimento das organizações, a conduta de prospectar o que há de mais moderno será mantida em 2015, ano em que continuarei à frente das decisões da ADVB. Uma delas já tomada: vamos fixar o olhar na área do conhecimento, que será incrementada em parceria com instituições de ensino internacionais.

Tenho convicção de que esta celebração conseguiu mais uma vez ratificar a importância do papel do marketing e branding para o ganho de competitividade de nossas organizações. Vencedores do Top de Marketing 2014, parabéns! Suas estratégias e práticas de marketing contribuem para que nosso Estado cresça e se desenvolva com inovação, sustentabilidade e excelência na gestão.

Carlos Biedermann Presidente da ADVB/RS

EDITORIAL

TOP DE MARKETING MUDA E REFORÇA O CONCEITO “DO MERCADO PARA O MERCADO” ANO A ANO, RECONHECENDO O VALOR DO MARKETING E AS MELHORES ESTRATÉGIAS DAS ORGANIZAÇÕES, A ADVB/RS ACOMPANHA A LINHA DO TEMPO DO MERCADO E DO DESENVOLVIMENTO DO PAÍS Empresas com décadas de existência e gerações de executivos ainda nem nascidas em 1982 – ano em que foi criado o Top de Marketing ADVB/RS – compartilharam o palco do Teatro do Bourbon Country para receber o reconhecimento máximo da área. O rejuvenescimento do prêmio, com a inclusão das categorias Startup e Miniempresa Escola, não foi a única inovação da 32ª edição, celebrada no dia 27 de novembro em Porto Alegre. Além de mudanças na seleção e processo de julgamento dos cases, a ADVB agregou à sua galeria os troféus Ouro, Prata e Bronze, distinções para as melhores estratégias entre todos os vencedores, que enfrentaram, por meses, uma das mais disputadas edições da história da premiação.

A Seleção Brasileira não jogou na capital gaúcha, muito menos levou a taça no campeonato mundial de futebol, mas a Prefeitura Municipal de Porto Alegre levantou o Troféu Ouro com o case Caminho do Gol - Copa do Mundo FIFA 2014 em Porto Alegre.

Também sob o aplauso de cerca de 700 convidados, a Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre conquistou o Troféu Prata com o projeto Um complexo hospitalar com modelo de autossustentação e a Sanremo levou para a sua sede, em Esteio, o Troféu Bronze com o case Linha Pet Sanremo, uma Aposta no Design.

6

PREMIAÇÃO

ESTA É A MAIOR CELEBRAÇÃO DO ESFORÇO E DA INTELIGÊNCIA DE EMPRESAS NA VANGUARDA DO MARKETING. A CADA ANO, AUMENTA O NÚMERO DE INSCRITOS E MAIS O MERCADO VALORIZA OS VENCEDORES. Carlos Biedermann Presidente da ADVB/RS

União do setor empresarial e academia Em 32 anos, ajustes foram feitos para acompanhar a linha do tempo do mercado. Mas na análise da série histórica da premiação, esta edição foi a que teve alterações mais profundas: mil cases indicados por profissionais de toda Região Sul, defesa presencial dos trabalhos para uma banca de lideranças empresariais e corpo docente das principais universidades do Estado e a criação dos Prêmios-Incentivo para estimular o empreendedorismo. A cerimônia de premiação também teve novidades. Com um layout diferenciado, o palco foi integrado à plateia e explorou formas geométricas, em uma alusão à nova marca e ao troféu, totalmente remodelados pelas mãos da Zorzo Design Estratégico. A integração foi completada com o depoimento de cada vencedor, que pôde expressar o significado desta conquista durante o evento.

Toda a reestruturação, conforme o presidente da ADVB/RS, Carlos Biedermann, foi com o propósito de materializar o posicionamento “do mercado para o mercado” – a entidade é o agente na condução das etapas e curadoria, enquanto que a indicação e avaliação dos cases é responsabilidade do próprio mercado. “Esta é a maior celebração do esforço e da

Troféus para lideranças e marcas que ouvem o cliente

7

inteligência de empresas na vanguarda do marketing. A cada ano, aumenta o número de inscritos e mais o mercado valoriza os vencedores, que devem se orgulhar por inspirar outros a fazerem mais e melhor”, disse Biedermann, ao defender que tanto a velocidade das mudanças como a expansão da globalização tornam vital a apropriação do conhecimento e das ferramentas de marketing e branding para geração de valor e de competitividade.

Marketing gerador de resultados e orientador de empresas “Precisamos de empresas que pensem marketing. Temos que divulgar o marketing sério, competente, gerador de resultados e orientador das organizações. O marketing de profissionais e não o de marqueteiros”, disse o empresário e conselheiro da Braskem, Alfredo Tellechea, presidente do Conselho do Top de Marketing, instituído nesta edição e formado por lideranças de grandes grupos empresariais do Estado. Ao citar que o Conselho nasceu com a enorme responsabilidade de inspirar e estruturar o Top de Marketing, Tellechea enfatizou que o maior desafio é a governança do prêmio, o que permitirá sua constante evolução e perenidade.

O presidente do Conselho reforçou, ainda, que a ADVB tem trabalhado para transformar o Top de Marketing em muito 8

O OBJETIVO É FAZER COM QUE CADA PARTICIPANTE REFLITA E AVALIE SUAS ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS. MAIS DO QUE CASES ESPECÍFICOS, BUSCAMOS IDENTIFICAR AS EMPRESAS COM O MARKETING NA SUA ESSÊNCIA. Alfredo Tellechea Presidente do Conselho do Top de Marketing ADVB/RS

PREMIAÇÃO

Fortunati: Caminho do Gol potencializou imagem positiva de Porto Alegre para o mundo

PORTO ALEGRE É OURO Consagrada com o Top Ouro e vencedora na categoria Entretenimento, a Prefeitura Municipal de Porto Alegre, foi a estrela maior do Top de Marketing 2014. Para o prefeito da capital gaúcha, José Fortunati, o prêmio à ação Caminho do Gol é a síntese do esforço coletivo para recepcionar os turistas com afetividade, cultura, música e alegria. “Por este caminho circularam milhares de holandeses, franceses, nigerianos e mais de 100 mil argentinos. Fizemos uma grande festa”. Segundo Fortunati, é consenso que em nenhuma outra cidade os turistas foram tão bem-recebidos, testemunho vindo do presidente da FIFA, Joseph Blatter. O case vencedor foi o trajeto entre o Centro Histórico (Largo Glênio Peres) e o estádio Beira-Rio nos dias de jogos da Copa do Mundo que se transformou em um espaço de integração, potencializando uma imagem positiva da cidade para o mundo.

9

mais que um prêmio. ”O objetivo é fazer com que cada participante reflita e avalie suas estratégias mercadológicas. Mais do que cases específicos, buscamos identificar as empresas com o marketing na sua essência, disseminado suas premissas por todos os departamentos. Esse é o desafio perseguido há mais de três décadas”, declarou Tellechea.

Se o mercado muda, o marketing precisa evoluir Para Antonio Tigre, vice-presidente de Eventos da ADVB/RS e líder do projeto de reestruturação do Top de Marketing, a vantagem do marketing é o olhar de fora para dentro. Portanto, se o mercado muda, essa ferramenta precisa ter a capacidade de fazer as empresas evoluírem na mesma batida.

“Na verdade, o prêmio reconhece o caminho, fazendo com que se busque mais. Essa dualidade de premiar o que você faz hoje, mas te fortalecendo para o futuro, é o grande diferencial”, comentou. As transformações da edição 2014 são um exemplo desse processo. “A combinação de empresas estabelecidas e novas, profissionais e a gurizada, é a mais pura essência do prêmio.”

Incentivo ao empreendedorismo jovem Sem abrir mão de valorizar o passado, a ADVB/RS endossa sua trajetória no presente e tem os olhos para o futuro. A frase, que soa até como uma campanha publicitária, é um chamado da entidade para a renovação de ideias de líderes e de empresas. O convite foi feito através dos Prêmios-Incentivo, criados nesta edição com o objetivo de estimular o empreendedorismo nos jovens. No Top Miniempresa Escola, desenvolvido em parceria com a Junior Achievement, a primeira vencedora foi a Twist Company S.A/E. Já a Superplayer venceu na categoria Top Startup. “Precisamos reconhecer o que já é muito bem feito em grandes empresas e por profissionais tarimbados, mas também os que estão começando”, destacou o vice-presidente da ADVB/RS e integrante do Conselho do Top de Marketing, Paulo Marcelo Tigre.

Em 2013, um grupo de estudantes do Colégio Anchieta de Porto Alegre participou do Programa Miniempresa, realizado pela Junior Achievement. O projeto resultou no Twist, um removedor de esmalte portátil. A invenção, além de facilitar a vida das mulheres, preserva o meio ambiente, pois não uti-

O PRÊMIO RECONHECE O CAMINHO, FAZENDO COM QUE SE BUSQUE MAIS. ESSA DUALIDADE DE PREMIAR O QUE VOCÊ FAZ HOJE, MAS TE FORTALECENDO PARA O FUTURO, É O GRANDE DIFERENCIAL. Antonio Tigre Vice-presidente de Eventos da ADVB/RS

10

Alfredo Englert, da Santa Casa: gestão sustentável

PREMIAÇÃO

SANTA CASA E SANREMO COMEMORAM PRATA E BRONZE Para Alfredo Guilherme Englert, vice-provedor da Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, a conquista do Top Prata e da categoria Saúde, com o projeto Um complexo hospitalar com modelo de autossustentação, “é atribuída ao corpo clínico, aos 6,7 mil colaboradores e ao DNA da instituição, que há 211 anos faz um trabalho conjunto com empresários, voluntários e órgãos da administração pública para garantir assistência igual a todos”.

A Sanremo, de Esteio e com unidade fabril em Recife, também comemorou duplamente o Top de Marketing. Depois de erguer o troféu na categoria Design, precisou retornar ao palco para buscar o segundo reconhecimento, desta vez o troféu Bronze, mérito do case Linha Pet Sanremo, uma Aposta no Design.

“Participar do prêmio foi uma experiência desafiante e positiva. O Top consolida nosso trabalho em um segmento que ainda é novo para a empresa, que tocamos com muita paixão”, citou o superintendente Sérgio Marques Dias. Com uma marca forte, a indústria, que produz em torno de 6 milhões de peças/mês em plástico, de utilidades domésticas e da linha Pet, avalia novos investimentos no Brasil e no exterior. “Pode ser desde centros logísticos a uma fábrica”, anunciou Dias.

Sérgio Dias, da Sanremo: investimentos no segmento pet

11

PREMIAÇÃO

Plateia integrada ao palco valorizou conceito de conexão e compartilhamento

liza algodão, portanto, não há resíduo sólido. “Sem a Junior Achievement, muitas escolas não teriam este início empreendedor”, disse Eduardo Zancanaro de Figueiredo, diretor de Marketing da Twist.

Ex-achiever, Gustavo Brun Goldschmidt é a prova de que o empreendedorismo é o passo inicial para o desenvolvimento de empresas sustentáveis. No ano passado, Goldschmidt fundou a Superplayer, uma plataforma de seleções musicais dedicada a cada momento da vida, como para acordar e tomar café da manhã. A ideia de conveniência deu tão certo que mais de 1 milhão de usuários ativos utilizam o produto todo o mês, a marca está entre os 600 sites mais acessados no Brasil e soma mais de 1,5 milhão de aplicativos baixados. “É fundamental incentivar a inovação, porque só a tecnologia disruptiva é capaz de gerar uma mudança de direção na economia do Estado e do País. Esta é a chave para o desenvolvimento”, disse o CEO da Superplayer. A empresa, que começou com capital próprio de cerca de R$ 15 mil, recebeu aporte da aceleradora de negócios digitais 21212, uma das mais importantes do mundo, e teve apoio da Moveli, a maior empresa de plataformas móveis da América Latina. “A Superplayer, com valor na casa dos milhões, tem a arrojada meta de estar entre os dez maiores players do mundo no final de 2018.”

É FUNDAMENTAL INCENTIVAR A INOVAÇÃO, PORQUE SÓ A TECNOLOGIA DISRUPTIVA É CAPAZ DE GERAR UMA MUDANÇA DE DIREÇÃO NA ECONOMIA DO ESTADO E DO PAÍS. ESTA É A CHAVE PARA O DESENVOLVIMENTO.

Gustavo Brun Goldschmidt CEO da Superplayer

13

MElniCk EVEn É Top DE MARkETing pElA 6 a VEz.

Fachadas

o MAioR oRgulho DA MElniCk EVEn, inCoRpoRADoRA E ConSTRuToRA CoM o MAioR nÚMERo DE pRÊMioS Top DE MkT, É o REConhECiMEnTo Do MERCADo. Top de Marketing ADVB/RS 2014 na categoria Construção Civil com o case Melnick Even Day. A Melnick Even agradece a todos os clientes, colaboradores e parceiros por mais esta conquista.

www.melnickeven.com.br

PREMIAÇÃO

De ponta a ponta na cadeia de negócios Do agribusiness ao varejo, 20 setores e mais quatro categorias especiais (Sustentabilidade, Inovação em Produto, Inovação em Serviços e Inovação em Processos) receberam a distinção. Entre os premiados, o Hospital Moinhos de Vento ganhou o Top Sustentabilidade. O projeto do Hospital Restinga e Extremo-Sul não apenas levou saúde para a região, mas capacitação de mão de obra e geração de renda. “Criamos uma escola para profissionalizar como técnico de enfermagem as pessoas desta comunidade. Hoje, mais de 50% dos nossos colaboradores são da Restinga. Então, o hospital foi construído com o tijolo da obra e com o tijolo humano”, comentou o superintendente-executivo Fernando Andreatta Torelly, acrescentando que o número de colaboradores deve saltar de 300 para mais de 700 em um ano e meio.

Projetos de crescimento sustentável também fazem parte do dia a dia da operadora de telefonia Claro, com 29,5% do market share em solo gaúcho e 25% no Brasil. “A participação no Top teve um sabor diferente. Acompanhei todas as etapas, e a banca com profissionais de mercado e do meio acadêmico foi o ponto ímpar, porque exigiu outro nível de defesa técnica, de desdobramento da estratégia, de execução e de resultados”, disse o diretor Marcelo Repetto. Ainda reforçou que o processo de unificação do Grupo Net Embratel Claro acontecerá em 2015.

ESTAMOS CONSTRUINDO UM LEGADO PARA O MARKETING AO INVESTIR EM MARCAS E CRIAÇÃO DE VALOR PARA GERAR RESULTADOS EMPRESARIAIS E SOCIAIS. Gilson Trennepohl Presidente da Stara

Valor agregado Por falar em 2015, a cadeira de presidente-executivo do Sicredi, cooperativa com mais 1,5 milhão de associados em 91% dos municípios gaúchos, deve ser passada por Ademar Schardong para o diretor-executivo de Produtos e Negócios, Edson Nassar, em abril. “Estou encerrando minha participa-

15

PREMIAÇÃO

Pódio do Top: Walter Lídio é Personalidade de Marketing e troféus Ouro Prata e Bronze para as maiores pontuações

Tetracampeã: João Satt Filho levantou o troféu de Agência Top de Marketing

ção executiva no Sicredi. Não vou parar, mas reduzir a jornada. Como tenho especialização em direito societário, vou trabalhar como conselheiro de três ou quatro empresas e dar consultoria nesta área”, disse Schardong, Personalidade de Marketing ADVB/RS 2013 e conselheiro do Top de Marketing.

“Minha participação na ADVB foi gratificante e reforçou meus conceitos de que o marketing contemporâneo tomou uma dimensão diferenciada. Precisamos, efetivamente, valorizar empresas que, além do bom lucro, apresentem o valor agregado esperado pela sociedade.”

E justamente pensando no novo consumidor, a Midea Carrier – que atua da linha de ar-condicionado a eletrodomésticos – apostou na inovação. “As pessoas tinham um pouco de dificuldade para limpar o micro-ondas. Então, investimos R$ 5 milhões em uma tecnologia, que torna mais fácil o dia a dia”, explicou o gerente de Marketing de Produto, Rodrigo Veloso da Costa Teixeira. A experiência proporcionada ao consumidor foi tão positiva, que, em nove meses de produção, foram vendidos mais de 200 mil unidades, fabricadas na unidade da empresa em Manaus.

“SONHAR, MAS COM MUITA PAIXÃO” A Competence vem colecionando o título de Agência Top de Marketing. Ao receber pela 4a vez a distinção, consolida-se como a agência mais premiada da história da ADVB/RS. “Sonhar, mas com muita paixão, faz a diferença para fortalecer a marca e a expansão dos negócios”, afirmou o diretor-presidente João Satt Filho. Os clientes que se destacaram foram Imóveis Crédito Real, Prefeitura Municipal de Canoas, InBetta e Sanremo.

17

PREMIAÇÃO

Gestão Pública empreendedora

Tradição e inovação

Inovar para fortalecer o empreendedorismo. Ações direcionadas da Prefeitura Municipal de Canoas estão reduzindo os percentuais de informalidade na cidade. “O projeto Canoas Empreendedora é um círculo virtuoso para mobilizar a cidade para o crescimento, seja com a Lei do Gatilho, que reduz impostos, ou com o Escritório do Empreendedor, ou com o Banco de Oportunidades. Queremos ser um polo de novos investimentos”, disse o prefeito Jairo Jorge.

Transformação também é a meta da InBetta, grupo formado por seis empresas, geradoras de mais de 2,6 mil empregos. “A evolução do prêmio reafirma que as estratégias de marketing, associadas à agregação de valor, conseguem dar um fôlego competitivo para as organizações, no Brasil e no exterior”, enfatizou o diretor-presidente Eduardo Bettanin. Com esta proposta de rever conceitos, a Uniritter, por exemplo, tornou-se uma rede internacional de universidades a partir do reposicionamento da marca, gestão e comunicação. Mudança esta que gerou incremento de quase 40% no número de alunos, segundo Alessandra Chemello, diretora de Marketing e Relacionamento do centro universitário.

Mais do que reconhecer cases vencedores, a ADVB escolhe um nome que simbolize alta contribuição na formação da cultura e disseminação do marketing. Neste ano, a Personalidade de Marketing 2014 foi o diretor-presidente da Celulose Riograndense, Walter Lídio Nunes. A empresa, controlada pelo grupo chileno CMPC, investiu R$ 5 bilhões na expansão das linhas de produção em Guaíba. “Queremos contribuir para o desenvolvimento econômico (faturamento que, segundo a Fundação Getúlio Vargas, representa 1,3% do PIB do Estado) e social”, disse Walter Lídio. Quando a nova planta entrar em operação, em 3 de maio de 2015, 9 mil pessoas estarão qualificadas e serão gerados 18 mil empregos diretos e indiretos.

A celebração de 27 de novembro comprovou que tradição e inovação são as estratégias que movem e fortalecem o Top de Marketing ADVB/RS. “Estamos construindo um legado para o marketing ao investir em marcas e criação de valor para gerar resultados empresariais e sociais”, concluiu Gilson Trennepohl, presidente da Stara e conselheiro do prêmio.

Conselho do Top: Fabio Bernardi, presidente da ARP e diretor da Morya Comunicação; Ademar Shardong, presidenteexecutivo do Sicredi; Gilson Trennepohl, presidente da Stara; Alfredo Tellechea, conselheiro da Braskem e presidente do Conselho do Top de Marketing; e o vice-presidente da ADVB, Paulo Marcelo Tigre, assinaram as novas estratégias do prêmio

19

NOITE DE PRÊMIOS

20

Jairo Jorge, Ângela Baldino e Paulo Marcelo Tigre

Ricardo Antunes Sessegolo, Beto Carvalho e Ângelo Chaves

Sérgio Marques Dias e Eduardo Bettanin

Airton Rocha e João Satt Filho

Gerson Silva, Aline Kusiak, Beto Carvalho, Neca Hickmann e Mauro Mabilde

Daniel Schmitt e André Caliari

Denise Casagrande, José Antônio de Freitas e Tânia Baldissera Giacobbo

Paulo Amaral, Günther Staub, Régis Luiz Conte e Luis Pedro Ferreira

Eduardo Ignacio, Lucio Kiess, Alexandre Tulini e Eduardo Bettanin

Gelsi Belmiro Thums e Celso Ebeling

Equipe Stihl

Patrícia Müller, Antonio Tigre e Luciane Zorzo

Michelle Raimann, Luciane Giacomin e Michelle Ghisi

Jorge Strassburger, Carlos Biedermann e Alfredo Tellechea

Marcos Colvero e Liza Castro

SOCIAIS

Hermes Gazzola e Carlos Biedermann

José Baumbach, Carolina Rossetto, Rodrigo Teixeira, Leonardo Barcellos, Raquel Bins e Hipólito Francisco

Ademar Schardong e Gilson Trennepohl

Antonio Tigre, Alessandra Chemello e Daniel Santoro

Pedro Teixeira, Alfredo Tellechea, Paulo Marcelo Tigre e Walter Lídio Nunes

Matheus Oliveira Klippert e Michelline Oliveira Klippert

Liana Bezerra, Claudia Oliveira e Tatiana Ambrosio

Fábio Lorenzetti, Jéssica Kamus, Sandra Santini e Valéria Alberti

Eduardo Figueiredo e José Antônio Figueiredo

Paulo Cesar Dias, Paula Almeida e Marcelo Repetto

Pedro Concli Loureiro, Lucas Fedrizzi e Gustavo Goldschmidt

Telmo Rudi Frantz, Carlos Eduardo Ruschel e Rogério Caldana

Rafael Sperandio e Paulo Roberto Petersen

Rejane Rolim e Liana de Souza Waick

Romeo Balzan, Ivan Novello e Gerson Ricardo Seefeld

21

WALTER LÍDIO: OLHAR NO DESENVOLVIMENTO FALTANDO POUCOS MESES PARA O INÍCIO DE OPERAÇÃO DA EXPANSÃO DA CELULOSE RIOGRANDENSE, EM GUAÍBA, O DIRETOR-PRESIDENTE WALTER LÍDIO NUNES, ELEITO PERSONALIDADE DE MARKETING ADVB/RS 2014, SINALIZA QUE O RIO GRANDE DO SUL PODE RECEBER NOVOS INVESTIMENTOS DO GRUPO CHILENO CMPC Nascido em Porto Alegre, o nome Walter Lídio Nunes tornou-se conhecido em várias regiões do Brasil. Com um currículo marcado por uma longa folha de realizações, o engenheiro mecânico, formado na PUCRS e com especializações em desenvolvimento gerencial e em tecnologia da celulose, construiu uma bem-sucedida carreira, priorizando a gestão do negócio alinhada ao crescimento econômico do País e à responsabilidade social. “As decisões devem considerar as questões locais do Estado e da sua sociedade. Uma empresa moderna, competitiva, sabe que, acima de todas as suas licenças legais necessárias para empreender as suas atividades, precisa da maior de todas, que é a licença social”, frisa Walter Lídio Nunes, diretor-presidente da Celulose Riograndense, a maior indústria de celulose do mundo, controlada pelo grupo chileno CMPC. E esta foi sua postura enquanto diretor da Aracruz, que se transformou em Fibria e, no caso da unidade industrial de Guaíba, em 2009, na Celulose Riograndense. Nesta jornada de fusões e vivenciando as várias fases da companhia na sua escalada de crescimento, desafios nunca faltaram. Um deles é a expansão da planta em Guaíba, o maior investimento privado já feito no Rio Grande do Sul que terá quadruplicada a produção a partir de 3 de maio de 2015, data do início de operação, que Lídio Nunes não abre mão.

Além de comandar a Celulose Riograndense, Walter Lídio é diretor do CIERGS, vice-presidente da Federasul, da Associação Gaúcha das Empresas Florestais e do SINPASUL – Sindicato das Indústrias do Papel, Papelão e Cortiça do RS e conselheiro do movimento Espírito Santo em Ação, que se propõe a melhorar a qualidade da governança pública e a integrar empresas e governos na busca das melhores soluções para a sociedade.

O que representa receber o troféu Personalidade de Marketing ADVB/RS 2014?

Esse reconhecimento é importante, mas tem algo a mais para nós. A condução do grandioso projeto de expansão da fábrica da 24

Celulose Riograndense de Guaíba foi pensada para ter o máximo de desdobramentos econômicos e sociais para o Rio Grande do Sul. Fizemos isso no sentido de conquistar uma licença social para o nosso negócio, o que, efetivamente, só se consegue se existir uma relação virtuosa com a sociedade. Com este objetivo, procuramos envolver os fornecedores do Estado e já estamos superando a marca de R$ 1,8 bilhão com contratações, o maior pátio de madeiras do mundo contratado por uma companhia gaúcha. Também investimos em capacitação de mão de obra, com formação de mais de 9 mil pessoas, que estão ajudando a implantar o projeto e vão garantir sua operação. Então, o prêmio da ADVB, por sua importância perante a sociedade gaúcha, significa a ratificação da nossa licença social.

O senhor citou a marca de R$ 1,8 bilhão em contratações com empresas gaúchas. Este processo deve continuar?

Quando a ampliação da fábrica for ativada, teremos que ter fechado a soma de 70 contratos, desde a operação na floresta até a manutenção das estradas usadas pela companhia. Ou serão empresas do Estado, ou os fornecedores de fora terão que montar sua estrutura em solo gaúcho. Por sua vez, estas empresas contratadas estarão alimentando a economia gaúcha, através de empregos e de seu crescimento enquanto companhias.

A nova unidade inaugura em 3 de maio de 2015. Qual o custo total desta obra?

Se pensarmos que o grupo CMPC comprou a unidade Guaíba por US$ 1,5 bilhão e convertermos este valor para reais, multiplicando por R$ 2,50, o Grupo CMPC está investindo praticamente R$ 9 bilhões no Rio Grande do Sul. Sem contar que compramos os ativos florestais e terras (100 mil hectares de áreas próprias e 39 mil hectares de eucaliptos plantados) da Fibria, conhecidos como projeto Losango. Então, o investimento chegará a quase R$ 10 bilhões, um dos maiores do Estado, com toda certeza.

Quando deve ser atingida a capacidade plena de produção e o que significa em números?

A partir da entrada em operação, calculamos seis meses para chegar à capacidade plena. Estamos falando em multiplicar por quatro a produção, que saltará de 450 mil para 1 milhão e 800 mil toneladas. Em termos de empregos diretos e indiretos, significará 18 mil.

E o que puxa essa produção?

O mercado mundial, principalmente a América do Norte, Ásia e Europa. Os mercados mais desenvolvidos do mundo são grandes consumidores de celulose. E o Brasil será, gradativamente, cada vez mais o fornecedor dessa matéria-prima devido à competitividade e tecnologia florestal, a mais evoluída do mundo. Através de processos de aprimoramento, desenvolvemos materiais genéticos de eucalipto adaptados ao nosso solo e climas, portanto, têm desempenho superior, garantindo produtividade florestal não existente em nenhum outro lugar do mundo.

OS MERCADOS MAIS DESENVOLVIDOS DO MUNDO SÃO GRANDES CONSUMIDORES DE CELULOSE. E O BRASIL SERÁ, CADA VEZ MAIS, O FORNECEDOR DESSA MATÉRIA-PRIMA DEVIDO À COMPETITIVIDADE E TECNOLOGIA FLORESTAL, A MAIS EVOLUÍDA DO MUNDO.

ENTREVISTA

A queixa dos empresários recai sempre no Custo Brasil, consequentemente, falta de competitividade. Este também é o calcanhar de Aquiles do setor de celulose?

Mesmo com possíveis gargalos, as condições são favoráveis.

O Brasil é e continuará sendo o país mais competitivo na produção da celulose de eucalipto no mundo. Esta commodity consegue manter-se competitiva mesmo com o crescente e elevado chamado Custo Brasil. O mercado continuará sendo crescente, pela demanda mundial e pela necessidade de pa-

25

ENTREVISTA

pel, sob as suas diversas formas e finalidades. Faz parte do desenvolvimento social da humanidade.

A entrada em vigor do novo Código Florestal é vista com preocupação pela empresa?

Não interfere em nada, aliás, estamos além dele: somos os maiores proprietários privados de áreas de proteção ambiental. Temos 320 mil hectares de áreas florestais da celulose no Rio Grande do Sul. Deste total, 163 são plantios e o restante é preservação ambiental. Hoje, poderíamos plantar mais do que já foi plantado. Mas, é óbvio que não vamos reverter áreas de preservação ambiental para plantar mais.

Seguimos a legislação, protegendo as nascentes e colocamos 20% de áreas destinadas à preservação permanente.

Isso é uma política da companhia e não podia ser diferente.

Mesmo com esse projeto grandioso, há planos para uma nova unidade no RS ou no Brasil?

Em 2015 não será possível outros investimentos, porque LINDÓIA TOP Revista ADVB.pdf 1 12/12/2014 11:35:23 será o início das operações da nova unidade, que terá de as-

sumir a sua capacidade nominal. Uma planta desse porte leva alguns meses até atingir a sua capacidade plena devido ao aperfeiçoamento dos processos, a própria capacitação das pessoas e os ajustes necessários. Então, 2015 será um ano de muita atividade. Mas, em médio prazo, há novas perspectivas de ampliações no Brasil, principalmente se o projeto Guaíba for bem sucedido e se for reformatada a atual legislação, que limita a aquisição de terras por empresas brasileiras de capital estrangeiro.

O Rio Grande do Sul é forte candidato para futuros investimentos do grupo CMPC? Guaíba entraria novamente neste mapa de prospecção?

O grupo CMPC tem crescido de maneira muito consistente e se esta motivação ganhar forma, o Rio Grande do Sul é, sim, forte candidato. Com relação à Guaíba, é possível otimizar a planta fabril, mas esgotamos a possibilidade de construir outra unidade neste município. A ideia é escolher outra região, que possa centralizar a floresta em relação à fábrica.

a uniritter é tOP De MarKetinG aDVB 2014.

Uma conquista que deixa a nossa alegria do tamanho da nossa inquietude.

Mais do que uma conquista, o Top de Marketing da ADVB representa a inquietude de uma instituição que busca ir cada vez mais longe através da qualidade internacional de ensino, do respeito à individualidade e da formação de grandes profissionais. Por isso, queremos agradecer a todos os professores, colaboradores e alunos que fazem parte deste resultado. Porque enquanto a UniRitter ganha um prêmio, os inquietos ganham o mundo.

CaSe VenCeDOr O sucesso do reposicionamento mercadológico que mudou a história e o valor da marca UniRitter.

Categoria Educação.

28

CONGRESSO

AS LENTES DO MARKETING ESPECIALISTAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS NO 23º CONGRESSO DE MARKETING ADVB/RS APONTARAM PARA A CONSOLIDAÇÃO DO CONSUMIDOR RESPONSÁVEL, COLABORATIVO, E QUE SABE COMPARTILHAR O consumidor entra em uma loja ou supermercado e demora 20 minutos ou 2 horas no local, faz compras para abastecer a sua casa ou escolhe só o essencial para as próximas 12 horas. Por impulso, ainda leva algo que não estava na sua lista. Apesar de nem perceber que está adotando novas práticas na hora de adquirir um bem ou um produto, este comportamento é alvo de análises de pesquisadores e de empresas, que conseguem combinar elementos da psicologia, sociologia, economia e até mesmo da antropologia para compreender o processo de tomada de decisão e os desejos do comprador. Esta mudança no “modus operandi” do consumidor do século passado para os dias de hoje e a cadeia de valor no futuro foi decodificada no 23º Congresso de Marketing ADVB/RS, que reuniu em setembro de 2014 mais de 1,1 mil participantes em Porto Alegre.

Com o tema Novas Conexões para Novos Negócios, o Congresso apresentou as novas métricas que estão mexendo com o mundo dos negócios e chamando o marketing para outro estágio de relacionamento com o consumidor, missão que coube a cinco palestrantes: o sociólogo e filósofo francês Gilles Lipovetsky; o diretor de Shopper Marketing Brasil da Coca-Cola, Marcelo Barreto; o CMO do Itaú Unibanco, Fernando Chacon; o CEO/CCO da FLAGCX, Roberto Martini; e o co-fundador da Global Shapers Community Porto Alegre, Tomás de Lara. Mesmo com abordagens diferentes, os temas estavam muito conectados. Prova disso, foi a similaridade das conclusões de cada palestra ao apontar que o modelo do hiperconsumo e do hiperindividualismo, em alta nos dias atuais, cederá espaço para um consumidor responsável, colaborativo, mais atento ao ecológico e que sabe compartilhar.

29

Marketing de Propósitos Para o curador do 23º Congresso de Marketing e presidente da Vonpar, Ricardo Vontobel, hoje o marketing é de propósitos. Ou seja, produtos, serviços e empresas são salvaguardados por motivações que transcendem o conceito do produto e incorporam valores. Mudança testemunhada por ele. “Meu primeiro contato com o marketing foi quando, ainda muito jovem, saía em caminhões de entrega de bebidas. Naquela época, o motorista, além de dirigir o veículo e entregar o produto, colocava o material de divulgação e comunicava ao cliente eventuais promoções. Portanto, marketing era a presença do produto no ponto de venda e relacionamento do vendedor com o cliente, sem nenhuma estratégia.”

Porém, a tecnologia gerou uma mudança sem precedentes no modelo de produção e compra, o que desencadeou um padrão, no qual as novas gerações passaram a valorizar a liberdade de criar, cocriar e customizar como forma de firmar identidade e buscar o prazer que o consumo gera. “Hoje, a produção somente na forma física não garante vantagem competitiva. Cada vez mais, os aspectos intangíveis de produtos e serviços passarão a fazer parte dos aspectos tangíveis, gerando um ambiente diferenciado de relacionamento

HOJE, O MARKETING É DE PROPÓSITOS. OU SEJA, PRODUTOS, SERVIÇOS E EMPRESAS SÃO SALVAGUARDADOS POR MOTIVAÇÕES QUE TRANSCENDEM O CONCEITO DO PRODUTO E INCORPORAM VALORES. Ricardo Vontobel Curador do 23º Congresso de Marketing e presidente da Vonpar

30

com o consumidor”, afirmou, acrescentando que a globalização instalou um processo de comoditização, com preços semelhantes. “Precisamos encontrar diferentes maneiras de encantar e mobilizar o consumidor.”

Em um dia de palestras e debates, o Congresso foi dividido em quatro painéis: O papel do marketing nas novas relações de consumo; O papel do branding na conexão com o consumidor; A evolução da conexão com o consumidor; e Transformando tendências em realidade nos negócios. Os mediadores foram Gustavo Borba (Unisinos), Antonio Tigre (ADVB/RS e RBSTV), Roberto Sirotsky (3yz) e Ricardo Vontobel (curador do Congresso e presidente da Vonpar). O 23º Congresso de Marketing teve como patrocinadores a Unisinos, SEPRORGS, RBSTV e Leão Fuze. Apoiaram o evento Fecomércio-RS, Gerdau, Zero Hora, Morya e Teatro do Bourbon Country.

Consumo, terapêutica das insatisfações Impulsionado pela tecnologia e pela descoberta do colecionar experiências (valor do prazer, satisfação e felicidade), o consumidor do século 21 deseja e espera sempre algo novo.

“Estamos viciados com novidades permanentes e o consumo funciona como um tempero de vida, como terapêutica das insatisfações”, frisou o sociólogo e filósofo francês Gilles Lipovetsky, na palestra Uma Nova Sociedade de Consumo.

Para o autor de Os tempos Hipermodernos, A Felicidade Paradoxal: Ensaio sobre a Sociedade de Hiperconsumo, A Era do Vazio, entre outros livros, o neoconsumidor também tem um comportamento híbrido. “É o fenômeno da bipolarização das compras. Enquanto busca gratuidade em smartphones, filmes, publicidade, música, por exemplo, também adquire produtos caros, de luxo, por pura satisfação.”

Para Gilles, ao não se privar mais dos sonhos e diante de uma profusão de escolhas, o hiperconsumidor aumentou a responsabilidade das marcas, que precisam gerar uma paixão. Não se trata mais de vender serviços e bens, mas vivências, o inesperado, a surpresa. Este consumidor emocional, no entanto, já sinaliza novas tendências de comportamento, como a do consumo colaborativo, que vai priorizar desde o poupar recursos ambientais ao fortalecimento dos laços do compartilhar.

CONGRESSO

Gilles Lipovetsky: “Não se trata mais de vender serviços e bens, mas vivências, o inesperado, a surpresa”

Um mantra: “Estar na cabeça e no coração das pessoas” Desde 2008, ano em que ocupou o ranking de maior banco do Hemisfério Sul, o Itaú Unibanco criou o seu próprio mantra: estar na cabeça e no coração das pessoas. “Optamos por ser uma love brand. As pessoas mudam e o mundo muda.

Se você não tiver um equilíbrio da relação razão e emoção, provavelmente deixará de ser a escolhido”, disse o CMO do banco, Fernando Chacon, na palestra Marca Itaú. O desafio de estar no coração das pessoas.

Com o propósito de gerar satisfação e felicidade para o consumidor, o Itaú Unibanco foi além de sua atividade core para transformar para melhor o mundo. Razão pela qual decidiu abrir um guarda-chuva de causas, da educação à mobilidade urbana, investimentos na cultura, futebol, tênis e disseminando o conceito bike sharing, levado para várias capitais, inclusive Porto Alegre. Com apetite por transformações, também construiu a plataforma #eumudoomundo, campanha publicitária para mostrar as causas da organização.

Com este pensamento de estar conectado com as pessoas, participando pela primeira vez da Copa do Mundo como national supporters (apoiador nacional), fez um golaço ao ser a marca mais lembrada no evento mundial de futebol. Patrocinador da Seleção Brasileira até 2022, buscou outras quadras, porém de tênis. “De 2015 a 2019, seremos o principal patrocinador do Miami Open, agora batizado de Miami Open, Presented by Itaú.”

Fernando Chacon: “Se você não tiver um equilíbrio da relação razão e emoção, provavelmente deixará de ser a escolha das pessoas”

31

CONGRESSO

A estrada do futuro é o consumo colaborativo O mundo dos negócios entra em uma era mais aberta e o subjetivo das empresas terá mais valor social. Predominará a criação e menos a produção, as decisões serão mais inclusivas, dando voz desde o chão de fábrica à diretoria. Este foi o start de Tomás de Lara, co-fundador da Global Shapers Community Porto Alegre (rede de grupos com o intuito de realizar projetos sociais em suas comunidades, vinculada ao Fórum Econômico Mundial, realizado em Davos, na Suíça), para mostrar que no “tudo está conectado” há um despertar da consciência que está trazendo à tona uma economia sustentável, colaborativa, circular e do dom.

Segundo ele, a economia colaborativa – to sharing – chegou para ficar. Por exemplo, em um condomínio, ao invés de cada um ter sua furadeira, é montada uma oficina compartilhada, resultando em economia de materiais e financeira. Também há o financiamento coletivo, o crowdfunding, que é a ideia de várias pessoas fazerem microdoações para um projeto.

Na economia circular, a ideia é fazer um produto já pensando em seu reaproveitamento daqui alguns anos. Enquanto a economia do dom, da oferta e da troca (troco o meu dom, por exemplo, tocar violão por uma massagem) começa a ganhar espaço. “Estas economias funcionam na interação Peer to Peer, entre pares em rede, o que permite o rápido acesso a um produto e confiança.” Portanto, se o século 20 foi da publicidade e da propriedade individual, o século 21 é da geração de comunidade, do diálogo, da conversa, da troca, do compartilhamento do acesso.

Tomás de Lara: “O século 21 é da geração de comunidade, do diálogo, da conversa, da troca, do compartilhamento do acesso”

Marcelo Barreto: “Qualquer tipo de negócio precisa estar preparado para capturar os novos comportamentos do shopper”

33

PARA COMEMORAR ESTE PRÊMIO, NADA MELHOR

QUE UM ABRAÇO. A Planalto conquistou o TOP DE MARKETING ADVB/RS 2014 na Categoria Serviços.

E isto é motivo de muito orgulho para nós.

Queremos dividir esta alegria com os mais de 4 milhões de passageiros que viajam em nossos ônibus todos os anos. Afinal, este prêmio é o reconhecimento de um trabalho feito inteiramente para cada um de vocês.

Muito obrigado.

P L A N A LT O . C O M . B R

CONGRESSO

Roberto Martini: “Conviveremos com máquinas inteligentes, o que nos obrigará a habilitar novas fronteiras de conhecimento”

acessível, tamanhos variados), facilitação da compra (torná-la intuitiva) e criação de soluções (combinar os produtos). “A construção do portfólio, em cima dessas estratégias, resultará em ganho de transação”, disse.

O valor da intuição e da criatividade

Atacarejo: uma tendência É inegável a mudança dos hábitos do consumidor. Para o diretor de Shopper Marketing Brasil da Coca-Cola, Marcelo Barreto, três são as variáveis que estão mexendo com os canais de venda e levarão a novas tendências: conveniência, racionalização e experiência. “Hoje, 22% do valor, ou 70% dos tickets que passam dentro de um supermercado são baixos. São pessoas que diariamente fazem compras rápidas para repor seu consumo ou da família nas próximas horas, ou seja, o retrato do individualismo”, disse o executivo, na palestra Evolução do papel do shopper marketing na decisão de compra.

Ao mesmo tempo em que as missões de compras diárias vão aumentando, há um outro movimento: o atacarejo. Em 2013, o canal atacarejo ganhou 2 milhões de lares novos que passaram a ter a experiência de compra em quantidade com custo barato. “Esta é uma tendência nos próximos anos, portanto, é preciso se posicionar e pensar como o produto vai estar nesse canal.”

Qualquer tipo de negócio precisa estar preparado para capturar os novos comportamentos do shopper do século 21 e três fundamentos são chaves neste processo: diversificação da oferta (produto de entrada, frequência, preço

A nova economia, a comunicação e os negócios serão resultado das tecnologias. “Conviveremos com máquinas inteligentes, o que nos obrigará a habilitar novas fronteiras de conhecimento. As pessoas terão mais tempo para criarem algo novo, provando o valor da intuição, da criatividade”, disse Roberto Martini, CEO/CCO da FLAGCX, holding que engloba 16 empresas com modelos de negócios inovadores e trabalha com clientes como Google, Unilever, Nike e Samsung.

“Hoje, a máquina representa o poder de processamento do cérebro de um rato, mas em pouco tempo terá o poder de processamento dos cérebros de todos os humanos”, destacou Martini, na palestra Tecnologia: A nova fronteira do marketing. Para ele, a aceleração exponencial da tecnologia já pressiona e afeta a indústria. “A tecnologia inteligente nos entregará tanta informação que teremos de abrir mão de algumas funções desempenhadas.”

A própria FLAG é a versão desta realidade. Segundo Martini, 70% da determinação de investimentos em mídia – 82% do negócio da indústria de comunicação no Brasil – é executada por robôs, que realizam o trabalho de umas 40 pessoas. “Seguimos desenvolvendo softwares, automatizando e robotizando funções para entregar um resultado mais efetivo na outra ponta.” Ainda segundo o CEO da FLAG, o mundo passa por uma quebra de semântica, em que o dividir gera mais recursos do que multiplicar.

35

Ernst & Young agora é EY Serviços de Auditoria Consultoria de Negócios Gestão Tributária Assessoria em Transações ey.com.br facebook | EYBrasil linkedin | ernstandyoung twitter | EY_Brasil app | ey.com.br/eyinsights

Baixe o app EY Insights gratuitamente na Apple Store ou no Google Play e conheça nossos estudos e publicações.

CONHECIMENTO

PARCERIAS PARA DISSEMINAR TENDÊNCIAS ADVB/RS JÁ FECHOU ACORDO COM A SANDLER TRANING E AGORA ESTUDA CONVÊNIOS COM UNIVERSIDADES DOS ESTADOS UNIDOS O mundo corporativo não para de buscar conhecimento para acompanhar o cenário desencadeado pela aceleração da tecnologia e mudança de comportamento do consumidor. Com foco nos novos paradigmas mundiais, a ADVB/RS tem se capacitado e firmado parcerias nacionais e internacionais para se consolidar como um polo de reflexão sobre a construção de marcas com clareza de propósitos e relevância para o consumidor. “Queremos que o marketing seja reconhecido pelo seu papel transformador, um hub dos negócios e de valor para a sociedade, com essa visão preparamos o calendário de 2015”, disse o presidente Carlos Biedermann.

Dentro deste conceito, estão aceleradas as negociações com duas universidades dos Estados Unidos. “Vamos trazer especialistas de universidades americanas para falar sobre o que há de mais moderno em tendências globais, ao mesmo tempo estaremos abrindo espaço para que os profissionais gaúchos possam fazer as capacitações lá”, comentou Biedermann, observando que os programas da ADVB são voltados para empresas e profissionais. Em 2014, a entidade

Martha Gabriel, referência internacional em estratégias digitais

fechou parceria com a Sandler Traning, instituição que realiza treinamentos de vendas em mais de 30 países e conta com mais de 200 escritórios espalhados pelo mundo. Os treinamentos da Sandler atendem pequenas e médias empresas e grandes corporações listadas pela revista Fortune 500, dos Estados Unidos.

Os cursos, programas e workshops ministrados pela ADVB contam com mestres, doutores e executivos líderes em suas áreas no mercado nacional e internacional, entre seus ministrantes está uma equipe de especialistas dedicada a desenvolver conteúdos alinhados com a nova visão do branding. “O empoderamento do conhecimento resulta na melhor entrega da marca, do produto e de serviços. É com este olhar de aperfeiçoamento de técnicas e metodologias que vamos oferecer um portfólio de soluções corporativas integradas, unindo os melhores conceitos e práticas. O consumidor precisa ver e sentir a atuação das marcas”, destacou a diretora-executiva Tânia Baldissera Giacobbo. As inscrições já estão abertas. Confira a programação 2015 abaixo e no site www.advb.com.br.

37

O NOVO TOP DE MARKETING

INOVAÇÃO E EVOLUÇÃO SÃO PALAVRAS-CONCEITO DO 32º TOP DE MARKETING ADVB/RS, QUE NESTA EDIÇÃO GANHOU UM CONSELHO, REESTRUTUROU O PROCESSO DE JULGAMENTO, AGREGOU CATEGORIAS DE INCENTIVO AO EMPREENDEDORISMO E MUDOU A CONCEPÇÃO DO TROFÉU E DA MARCA Garantir a perenidade, a qualificação e a sustentabilidade do maior prêmio do marketing no Sul do País. Estes propósitos conduziram o movimento de mudanças do Top de Marketing ADVB/RS. Trabalhada em duas vertentes – alinhamento ao futuro e propagação do conhecimento para elevar os profissionais de marketing a um patamar superior – a renovação exigiu meses de trabalho e discussões sobre a nova formatação e métricas de avaliação. O resultado foi um modelo de premiação com um processo seletivo ampliado, unindo academia e mercado para chancelar as boas práticas de marketing nas organizações.

Para implementar as mudanças, o primeiro passo foi a criação do Conselho do Top de Marketing. Liderado pelo conselheiro da Braskem, Alfredo Tellechea, o grupo reuniu empresários com expertise nessa área: o presidente da ADVB/RS e sócio da PwC Brasil, Carlos Bierdemann; o vice-presidente da ADVB/RS Paulo Marcelo Tigre; os ex-patronos do prêmio Ademar Shardong, presidente-executivo do Sicredi, e Gilson Trennepohl, presidente da Stara Implementos Agrícolas; e o presidente da Associação Riograndense de Propaganda (ARP) e diretor da Morya Comunicação, Fabio Bernardi.

Também foi indicado o sócio-diretor da Dado Bier e conselheiro Superior da ADVB/RS, Daniel Santoro, para presidir o Júri. Acompanhado pela Ernst & Young (EY), o processo seletivo foi dividido em três etapas: indicação de cases por mil profissionais de marketing da Região Sul, entrega descritiva (escrita) dos cases e apresentação presencial dos finalistas.

Os cases foram submetidos ao crivo técnico de representantes de mercado, executivos de grandes empresas, empresários e corpo docente e diretores acadêmicos da UFRGS, PUCRS, Unisinos, ESPM-Sul e Fundação Dom Cabral.

“Cada apresentação era como se estivesse sendo feita para um Conselho de Administração de empresa, tamanha a seriedade, nível e relevância dos projetos. Esta conjunção mercado e academia garantiu um modelo de julgamento transparente e legítimo para eleger os 26 cases vencedores”, observou San40

toro. Para Hermes Gazzola, presidente da Puras Fo, a avaliação com etapa presencial certifica que estas práticas de marketing vencedoras são o modelo a ser seguido. Também o diretor superintendente e CEO das Lojas Colombo, Rodrigo Miceli Piazer, destacou a excelência dos cases. “O marketing está ganhando uma dimensão maior nas empresas. Este reconhecimento é a validação de que as estratégias levam ao sucesso.”

Lisiane Kunst Bohnen, diretora-executiva da Artecola Química também não poupou elogios para a formatação inovadora do Top. “A experiência de integrar a Comissão Julgadora é extremamente rica, pois nos permitiu conhecer melhor boas práticas de mercado que são desenvolvidas com visão empreendedora e ousadia”, frisou ela. Para João Zani, pró-reitor de Administração da Unisinos, é consenso o avanço de escolha dos projetos. “Foi muito importante a transparência ao critério e processo de escolha dos projetos. Espero que este prêmio jogue luz sobre as outras premiações para que os verdadeiros vencedores sejam os destacados”, afirmou Zani.

Lançamento antecipou mudanças Todo essa evolução já era esperada desde 31 de julho, quando foi apresentada a nova configuração do Top de Marketing. No lançamento, realizado na sede da entidade, além do processo seletivo, foi anunciada a criação de categorias de fomento ao empreendedorismo (Prêmios-Incentivo Top Startup e Top Miniempresa Escola), redução das categorias setoriais e os troféus Ouro, Prata e Bronze, para as Daniel Santoro: melhores notas entre “Cada defesa de case tinha o rigor de uma apresentação a um Conselho de os vencedores.

Administração de empresa”

JÚRI DO TOP DE MARKETING ADVB/RS 2014

Daniel Santoro Presidente do Júri do Top de Marketing ADVB/RS 2014 Tagli Mallmann Vice-Presidente do Júri do Top de Marketing ADVB/RS 2014 Tânia Giacobbo Vice-Presidente interina do Júri do Top de Marketing ADVB/RS 2014

Alexandre Gehlen Diretor Geral da Rede InterCity de Hotéis Ana Vazquez Professora da Universidade Federal de Ciências da Saúde de Porto Alegre Antonio Batista Silva Junior Diretor Executivo de Mercado da Fundação Dom Cabral Carlos Arruda Diretor de Parcerias Empresariais da Fundação Dom Cabral Cássia Rebelo Hofstätter Gerente de Desenvolvimento e Vendas da Unisinos César Bilibio Presidente da Medabil Clóvis Meurer Diretor da CRP Companhia de Participações Cristiane Steigleder Sócia-diretora da Steigleder Consultoria Cristine Camila Grings Nogueira Diretora de Marketing da Piccadilly Daniela Callegaro Professora Adjunta do Curso de Administração UFRGS Fábio Abreu Sócio da PwC Fernando Bins Luce Professor de Marketing da Escola de Administração da UFRGS Fernando Bomfiglio Diretor de Relações Institucionais da Souza Cruz Flávio Eduardo Vasconcellos Martins Coordenador da Educação Executiva da ESPM-Sul Franco Lazzuri Parceiro e Co-fundador da TechRok Ventures Gabriela de Salles Sócia da CRP Companhia de Participações Genaro Galli Diretor de Pós-Graduação e Extensão da ESPM-Sul Guilherme Trez Professor dos Programas de Pós-Graduação em Administração da Unisinos Gustavo Moreira Gerente de Projetos na Área de Inovação do SEBRAE/RS

Gustavo Schifino Presidente da Trópico Surf Wear Hemerson de Souza Gerente de Planejamento e Relações com Investidores do Grupo Randon Hermes Gazzola Presidente da PurasFo Hugo Müller Diretor da Escola de Administração da UFRGS Iara Silva da Silva Coordenadora de Mestrado ESPM-Sul In Hsieh Empreendedor Jacques Steinberg Sócio Investidor no Studio Bora Participações Jaime Troiano Presidente do Grupo Troiano de Branding Jaime Wagner Diretor da Power Self Jessé Rodrigues Professor da ESPM-Sul João Zani Pró-Reitor de Administração da Unisinos José Paulo Soares Martins Conselheiro do Instituto Gerdau Juan Pablo Boeira CMO da Rede Bourbon Shopping Julio Eggers Gerente de Marketing da Fruki Lélis Balestrin Espartel Professor e Pesquisador da PUCRS Lisiane Kunst Bohnen Diretora Executiva da Artecola Química Luiz Antonio Slongo Professor da Escola de Administração da UFRGS Luiz Fernando Carvalho de Mattos Diretor de Marketing da Vonpar Luiz Osório da Silveira Diretor Vice-Presidente da Aplub Marcelo Barreto Diretor de Shopper Marketing Brasil da Coca-Cola Marcelo Gatterman Perin Professor e Pesquisador da PUCRS Marcelo Jacques Fonseca Professor e Pesquisador em Marketing da Escola de Negócios da Unisinos Marcelo Quinan Professor da Perestroika

TOP DE MARKETING Maria Thereza Druck Diretora da Habitasul Marinês Bilhar Diretora da Agiplan Mark Woodhead Líder RS da Anjos do Brasil Mauricio Valadares Professor na Fundação Dom Cabral Max Rosemberg Lacher Diretor de Operações da ESPM-Sul Renato Gasparetto Diretor de Assuntos Institucionais e Comunicação Corporativa da Gerdau Renato Turk Faria Diretor Comercial da Deliver IT Richard Rigobert Lucht Diretor Geral da ESPM-Sul Rodrigo Miceli Piazer Diretor Superintendente e CEO das Lojas Colombo Rogério Gava Professor da Fundação Dom Cabral Romário Pereira Britto Vice-presidente de Marketing e Vendas da Stihl Ruben Bisi Diretor de Estratégia e Marketing Institucional da Marcopolo Sérgio Roberto Trein Coordenador de Publicidade e Propaganda da Unisinos Stefania de Almeida Coordenadora do Programa de Pós-Graduação e Administração da PUCRS Thiago Baisch Diretor Executivo da Unicasa Vinicius Brei Professor da Escola de Administração da UFRGS Vinícius Sittoni Brasil Professor e Pesquisador da PUCRS Volnei Garcia Sócio Diretor do CEDEM Consultoria Empresarial Wagner Junior Ladeira Professor e Coordenador do Curso de Administração da Unisinos Walter Cruz Gerente de Estratégia e Marketing da Marcopolo Walter Lídio Nunes Diretor-Presidente da Celulose Riograndense Wilson Ferreira Júnior Presidente do Grupo CPFL

41

SICREDI

O PARCEIRO DA AGRICULTURA FAMILIAR Quando a Organização das Nações Unidas (ONU) definiu 2014 como o ano internacional da Agricultura Familiar, o Sicredi identificou a oportunidade para reforçar seu posicionamento junto a esse segmento. Atualmente, 23% da base total do Sicredi – cerca de 600 mil associados – são produtores rurais. E os agricultores familiares respondem por 93% desse universo.

Em geral, o segmento é composto por pequenas propriedades rurais, onde a mão de obra é predominantemente familiar e os produtores dependem muito do crédito para o custeio e para o investimento agrícola. Para atender às demandas dos associados, um dos objetivos do Sicredi para o Plano Safra 2013/2014 era ampliar o volume liberado de Pronaf.

A proximidade com o associado é a base da estratégia do Sicredi para o segmento agro. Por meio de um relacionamento de confiança e de um atendimento consultivo, oferece soluções que atendem às diferentes necessidades e demandas dos associados, o que confirma a percepção de parceiro do produtor rural. O Sicredi dividiu as iniciativas de comunicação em cinco níveis de sensibilização e mobilização: institucional, Plano Safra, Agricultura Familiar, datas comemorativas, feiras e

42

eventos regionais. Para isso, a campanha institucional foi desdobrada em dois segmentos. As iniciativas voltadas ao primeiro grupo, de grandes e médios produtores, reforçavam o leque de soluções do Sicredi para a manutenção e o crescimento da propriedade. Já para os pequenos proprietários, o objetivo era reforçar que o Sicredi conhecia desse público, oferecendo soluções que auxiliam na produção.

Em relação ao Plano Safra, o Sicredi elaborou uma campanha para estimular os associados a buscarem os recursos para a safra junto ao Sicredi. O público interno ganhou relevância, devido à necessidade de engajar boa parte dos cerca de 17 mil colaboradores da instituição que apoiam as operações de crédito nas cooperativas. Efetuada de julho de 2013 a junho de 2014, a campanha contou com eventos internos e materiais de orientação para os colaboradores, além de um enxoval de peças com foco nos associados.

As ações voltadas à Agricultura Familiar, por sua vez, tiveram como base a campanha institucional com foco em pequenos produtores. Inspirado pela ONU, que elegeu 2014 o Ano Internacional da Agricultura Familiar, o Sicredi homenageou esse

CASE VENCEDOR público e demonstrou o estímulo à expansão do segmento, reforçando sua imagem por meio de dados que comprovam que o Sicredi é parceiro do produtor rural. Os meios de comunicação privilegiaram o perfil do associado, com predominância dos meios off-line – rádios e jornais locais, em especial.

Além dessas iniciativas, o relacionamento também desempenhou uma função primordial na estratégia do Sicredi. Um exemplo disso foi a participação da empresa em feiras como a Expointer – a maior feira agropecuária do país. Em 2014, o evento destinou uma ala específica à Agricultura Familiar – e o Sicredi se fez presente com um espaço de autoatendimento. A Expointer, aliás, foi palco de ativações importantes para a instituição financeira cooperativa. Na última edição do evento, o Sicredi registou a abertura de mais de 2 mil financiamentos, no valor total de R$ 205,1 milhões. Já as linhas do Pronaf geraram cerca de 1,3 mil pedidos, fechando acima dos R$ 88,7 milhões.

Os resultados globais da estratégia do Sicredi foram ainda mais positivos. O objetivo inicial era liberar R$ 7,6 bilhões em recursos do Plano Safra, mas essa meta foi ultrapassada em 15%, chegando a R$ 8,8 bilhões. Já o Pronaf fechou em R$ 2,19 bilhões – 7% acima dos R$ 2,05 bilhões estipulados na largada. Até mesmo o Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) endossou o excelente desempenho do Sicredi. A entidade reconheceu a instituição como o maior agente financeiro privado em liberação de recursos para a Agricultura Familiar na Safra 2013/2014. É fato: na parceria entre o Sicredi e o agronegócio, todos colhem bons frutos.

SETOR DE MERCADO AGRIBUSINESS

Carlos Biedermann, Presidente da ADVB/RS, e Gerson Ricardo Seefeld, Diretor Executivo do Sicredi

A ESTRATÉGIA DO SICREDI Reforçar a proximidade com o associado agro

Ressaltar o relacionamento de confiança e o atendimento consultivo

Destacar o Sicredi como parceiro do produtor rural

43

COOPERATIVA SANTA CLARA INCLUSÃO DIGITAL A SERVIÇO DA PRODUÇÃO LEITEIRA A inclusão digital no campo é um dos principais gaps e desafios do agronegócio. Ciente disso, a Cooperativa Santa Clara tem se esforçado para levar conhecimento tecnológico a seus mais de 3 mil produtores de leite associados. A principal ação utilizada pela empresa é a elaboração de cursos de informática voltados para o homem do campo. As aulas fazem parte de uma estratégia de aprimoramento iniciada em 1996 e conduzida pelo Departamento de Política Leiteira (DPL). Os módulos de informática foram implementados a partir de 2011, através de uma parceria da Santa Clara com o Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Estado do Rio Grande do Sul (SESCOOP/RS) e a MSD Educação Profissional.

Os cursos são gratuitos e visam à qualificação dos produtores para a atividade rural. O objetivo da Santa Clara é oportunizar o acesso à tecnologia por parte dos associados, colaborando para a otimização dos processos de produção. Os efeitos benéficos da iniciativa são notados, inclusive, na elevação da autoestima dos agricultores e no próprio interesse dos jovens em

44

permanecer no campo. Além disso, o projeto ajuda a estreitar laços entre a Santa Clara e as famílias parceiras.

A divulgação dos cursos acontece nos informativos mensais distribuídos pela cooperativa a toda a sua base de associados. Nesse material, a empresa apresenta aos produtores alguns exemplos de avanços pensados para o setor, bem como as vantagens da utilização de diferentes recursos tecnológicos na propriedade. O recrutamento de interessados é feito pelos técnicos agropecuários que prestam assistência direta nas unidades rurais. Devido ao importante cunho social, a ação costuma gerar uma boa incidência de mídia espontânea nos jornais e rádios locais.

Os alunos inscritos nos cursos de informática aprendem desde o manejo mais básico da computação até aplicativos úteis na gestão rural, passando por programas como Word, Excel e navegadores de internet. A inclusão na web, aliás, possibilita uma maior interação entre produtores e técnicos, além do acesso a informações relevantes para o segmento. Em 2014, foram ofe-

CASE VENCEDOR recidos os módulos mais avançados, permitindo que os agricultores aprimorassem suas habilidades.

Um dos reflexos positivos da inclusão digital foi a implementação de um novo sistema de envio de resultados dos testes laboratoriais realizados no leite entregue pelos produtores.

Além da prova física, os cooperados podem se cadastrar para receber os índices pelo celular. Essa medida encurta o processo em até cinco dias, agilizando qualquer intervenção necessária no rebanho.

Nos últimos quatro anos, a Santa Clara matriculou 421 associados e dependentes nos cursos de informática. O envio de resultados da análise por celular já possui 2.500 produtores cadastrados – que receberam 19 mil mensagens só entre os meses de junho e setembro de 2014. O resultado dessa inovação foi uma sensível queda nas taxas bacteriológicas registradas no leite – e a consequente melhoria na qualidade do produto.

Para reforçar a estratégia digital, a Santa Clara criou a websérie “Caminhos do Leite” – protagonizada por produtores, técnicos e profissionais do setor. A atração é composta por cinco episódios e foi veiculada no site da marca e em seu canal do Youtube. Desde o lançamento, no mês de julho, os vídeos já somam mais de 4.400 visualizações.

Ao aprimorar seus processos e agregar valor à marca e ao produto final, a Santa Clara demonstra que a aposta em tecnologia não costuma falhar.

SETOR DE MERCADO ALIMENTAÇÃO

Gelsi Belmiro Thums, Vice-Presidente do Conselho de Administração da Cooperativa Santa Clara

A ESTRATÉGIA DA COOPERATIVA SANTA CLARA Promover a inclusão digital de seus produtores cooperados

Organizar cursos de informática em parceria com o Sescoop/RS

Implementar avanços nos processos de produção do leite

45

ZERO HORA

A VIDA SE TRANSFORMA AOS 50 Existem datas na vida que ensejam uma revisão de conceitos. A chegada dos 30, dos 40, dos 50 anos são algumas dessas ocasiões. E as empresas, assim como as pessoas, também passam por esses momentos de balanço. A Zero Hora foi uma delas. Em maio de 2014, o jornal comemorou meio século de atividade com uma intensa e irrestrita transformação em todos os âmbitos de seu negócio.

As mudanças da Zero Hora são parte de um fenômeno mundial registrado com a mídia impressa. Sacudidos pela revolução da internet, os periódicos diários vêm diminuindo suas tiragens e perdendo espaço no mercado. No caso específico da ZH, as manifestações ocorridas em julho de 2013 também contribuíram para essa reavaliação de métodos e posturas. Ali, a empresa entendeu que era necessário buscar um alinhamento aos novos anseios de seu público.

A reestruturação da ZH começou a ser moldada através de pesquisas qualitativas realizadas com segmentos referenciais

46

da inteligência no Rio Grande do Sul – como professores e universitários. Além disso, o Grupo RBS foi aos Estados Unidos captar tendências junto a atores do universo da comunicação e representantes de marcas expoentes do mercado mundial – o Google entre elas.

As ideias advindas dessa consulta a mentes privilegiadas urdiram os conceitos balizadores da nova Zero Hora. As mudanças pensadas deveriam abarcar uma série de ações – do desenho da redação ao arranjo da fachada, passando por reorientações gráficas, de conteúdo e até de comportamento. Esse último item, aliás, aconselhava a Zero Hora a desencastelar-se e intensificar sua interação direta com o público.

Para isso, a empresa criou a Estação ZH – um módulo itinerante de cultura e informação. Entre maio e julho, a Estação ZH esteve no Parque da Redenção, em Porto Alegre, oferecendo diversas atrações gratuitas. A iniciativa reuniu mais de 30 mil pessoas – e seguiu percorrendo parques da Capital até o fim do ano.

Porém, as grandes alterações foram mesmo vistas no produto. A repaginação da Zero Hora seguiu conceitos editoriais atinentes às exigências do atual cenário – no qual a internet se encarrega de agilizar a entrega de notícias; e os jornais ganham a missão de aprofundar os fatos. A conexão com a realidade do público também fica expressa pelo respeito ao tempo de leitura. Durante a semana, as edições são enxutas e objetivas – ficando o conteúdo mais denso reservado à ZH Dominical, hoje com 28 colunistas a mais.

Essa sinergia com a web implicou a atualização do site da ZH Digital – e também um maior elo entre equipes, rotinas

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO COMUNICAÇÃO e processos das duas mídias. A transformação da ZH incluiu, ainda, uma nova logotipia. O triângulo amarelo representa a união das plataformas e faz as vezes de um marcador de página, ratificando a ZH como a principal curadora de informação dos gaúchos.

O bom resultado do reposicionamento é medido pelos resultados comerciais. As assinaturas cresceram 16% entre maio e junho de 2014 – numa comparação ao mesmo período do ano anterior. Houve também uma redução média de 36% no cancelamento de assinaturas, cotejando-se o 1º e o 2º quadrimestre de 2014. Nesse período, a carteira digital avançou 12%. A verbas publicitárias, por sua vez, subiram 82% desde o início do novo projeto. A esse consistente desempenho somou-se uma grande mudança de cultura que hoje está imiscuída ao DNA do jornal.

Readequada ao seu tempo, a Zero Hora já mira os próximos 50 anos. Seja em papel, digital ou o que vier.

Carlos Biedermann, Presidente da ADVB/RS, e Marta Gleich, Diretora de Redação Zero Hora e Jornais RS

A ESTRATÉGIA DA ZERO HORA Marcar as comemorações do cinquentenário com uma ampla transformação do jornal

Buscar tendências dentro e fora do mercado para elaborar o plano de ação

Lançamento do veículo totalmente remodelado

47

MELNICK EVEN

MELNICK EVEN DAY TRANSFORMOU OS ESTOQUES DE IMÓVEIS EM OPORTUNIDADES Imóveis em estoque são sempre um desafio para as construtoras. Em geral, a comercialização dessas unidades represadas demanda a diminuição do lucro, além de um esforço de convencimento aos corretores – desinteressados pelo baixo retorno. Líder no segmento de alto padrão no Rio Grande do Sul, a Melnick Even quebrou esse paradigma ao criar o Melnick Even Day. Com mais de 20 anos de atuação, a Melnick Even sempre operou empreendimentos enxutos, geralmente comercializados em sua totalidade. Porém, em meados de 2012, a empresa receberia 286 unidades prontas, sendo 200 delas já vendidas.

A média mensal de dois imóveis comercializados projetava uma sobra superior a 60 unidades no fim do ano. O Melnick Even Day surgiu exatamente para dirimir esse problema.

A ação foi pensada para possibilitar a venda de um grande número de unidades num curto espaço de tempo – e gerar valor à marca. Esse projeto deveria ter credibilidade e diferenciar-se das tradicionais campanhas de estoque, sempre mal vistas pelo mercado. Nesse sentido, a elaboração do Melnick Even Day foi alicerçada em diversas estratégias. A começar pela avaliação de produto.

A construtora entendeu que a melhor forma de desvincular o Melnick Even Day de uma campanha de estoque seria contemplar todos os imóveis e empreendimentos disponíveis,

48

mesmo aqueles em fase de lançamento e pré-venda. Além disso, para respaldar a inciativa, a diretoria da empresa se faria presente no dia, agilizando o processo de venda. O estreito prazo de comercialização, aliás, serviu como fator emocional aos corretores, incutindo-lhes um sentido de urgência.

Mas o grande trunfo do Melnick Even Day foi mesmo a estratégia de preço – com descontos de até 36%. A agressividade dessa investida chegou a causar desconfianças no mercado.

Para contornar os rumores de crise, a Melnick Even apostou no relacionamento com investidores e com a mídia, pautando as editorias econômicas pela divulgação de seu excelente balanço financeiro. De fato, a drástica redução de valores só foi possível porque a Melnick Even pratica um overprice de 1% a 2,5% em seus novos empreendimentos. A segurança proporcionada pela elevação da margem de lucro permitiu a oferta de abatimentos até então impensáveis.

O trabalho de marketing foi iniciado duas semanas antes do evento e contou com a mobilização de corretores e imobiliárias parceiras. Convenções, campanhas de bonificação, prêmios e blitzes foram ferramentas empregadas para sen-

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO CONSTRUÇÃO CIVIL sibilizar o trade. Já os movimentos de mídia começaram na semana da promoção. Considerado discreto, o investimento de R$ 250 mil foi pulverizado em inserções no horário nobre de TV, além de jornal, internet e ações de panfletagem.

A meta inicial do Melnick Even Day era faturar 20 milhões num só dia. Em 2012, o evento recebeu mais de 200 clientes e comercializou 126 unidades, com uma receita de R$ 53 milhões. No ano seguinte, 500 clientes foram atendidos e o retorno quase dobrou – R$ 100 milhões. A última edição, em 2014, bateu todos os recordes: 600 clientes e R$ 165 milhões em vendas, um aumento de 60%. O interesse dos corretores também endossa o sucesso da ação. Em 2012, cerca de 200 profissionais aderiram ao projeto. Nos anos seguintes, esse número chegou a 2.500 em cada edição.

Ao converter uma dor de cabeça em oportunidade para altos ganhos, o Melnick Even Day agregou valor à empresa e revolucionou a forma como o mercado de construção gaúcho lida com o estoque-pronto.

Marcos Colvero, Diretor de Incorporação da Melnick Even

A ESTRATÉGIA DA MELNICK EVEN Ofertar imóveis em estoque e lançamentos

Mobilizar corretores com benefícios

Fornecer bons descontos, resguardados pela política de overprice

49

SINDUSCON-RS

A CULTURA CONSTRUINDO VALOR DE MARCA O Sindicato das Indústrias da Construção Civil no Estado do Rio Grande do Sul (Sinduscon-RS) elegeu a Cultura como protagonista na comemoração dos seus 65 anos de atividades, completados em 2014. A ideia da entidade era agregar valor à marca e ampliar sua interação junto à sociedade – em especial, na cidade de Porto Alegre. Após algumas consultas à diretoria, à prefeitura da capital e a lideranças culturais locais, o Sinduscon-RS criou o Projeto Construção Cultural – composto por três grandes ações.

A primeira delas foi a reativação do Teatro Sinduscon-RS. Inaugurada em 2008, a sala tem capacidade para 130 lugares e foi palco de apresentações teatrais e musicais em seus primeiros anos. Porém, com o passar do tempo, o local ficou restrito a eventos corporativos. Esse realinhamento do Teatro Sinduscon-RS à sua missão cultural teve início com a montagem de seis espetáculos musicais temáticos, apresentados pelo Grupo Sindusom – formado por engenheiros e profissionais da música. O primeiro deles, realizado em agosto, contou a história do Sinduscon-RS através da música. Os demais aconteceram durante o segundo semestre, sempre nas primeiras quintas-feiras de cada mês, e trouxeram a história de

50

diversos estilos musicais, além de artistas convidados.

Contudo, a principal ação do Projeto Construção Cultural é o Resgate do Patrimônio Histórico, que nesta primeira fase beneficiou a cidade de Porto Alegre. Para isso, o Sinduscon-RS realizou um verdadeiro mutirão de limpeza e restauração dos monumentos instalados no Parque Farroupilha. Ao todo, 12 estátuas ganharam importantes melhorias – como cadastro catalográfico, lavagem, remoção de pichação e aplicação de revestimento antigrafite. Já as placas de bronze roubadas foram reproduzidas em granito, com inscrições em alto relevo, e depois fixadas nos monumentos.

O aniversário do sindicato também contou com o elaboração do livro “Sinduscon-RS 65 anos – Construção de uma história”. A obra é um amplo registro fotográfico acerca da trajetória exitosa da entidade e de sua contribuição para o desenvolvimento desse setor no estado. Com 160 páginas, o livro é de autoria do engenheiro, escritor e artista visual Paulo César Brasil do Amaral. Seu lançamento ocorreu durante evento comemorativo aos 65 anos da Entidade.

O Projeto Construção Cultural, orçado em aproximadamente R$ 450 mil, conta com as empresas Cyrela Goldsztein e Nex Group como patrocinadoras globais. A restauração do Monumento ao Expedicionário contou ainda como os patrocínios da Melnick Even, Rossi Residencial, Serki Fundações

CASE VENCEDOR Especiais e com o apoio da Cooperativa da Construção Civil no Estado do Rio Grande do Sul (Coopercon-RS), JOG Engenharia de Andaimes, Tuper e Impacto Signs e Ispersul Engenharia. A Prefeitura de Porto Alegre e o Ministério Público do Rio Grande do Sul foram parceiros na iniciativa do Resgate do Patrimônio Histórico. A estratégia fortaleceu os laços do Sinduscon-RS com a comunidade porto-alegrense e gerou grande empatia junto ao público e à imprensa. As ferramentas de divulgação empregadas foram eventos, mídias sociais, mídia digital, assessoria de imprensa e relações públicas.

A cobertura dos shows musicais e a boa aceitação dos veículos pelas pautas sobre o resgate do patrimônio histórico proporcionaram uma intensa exposição da marca.

Em mídia impressa, por exemplo, a ação angariou mais de 2.500 cm/col publicados. O Sinduscon-RS também ocupou 50 minutos de entrevistas e comentários em rádio e outros 25 minutos em televisão – incluindo matérias nos principais programas da televisão gaúcha, como no Jornal do Almoço da RBS TV. A clipagem registrou, ainda, a incidência de 100 matérias em blogs e sites. O valor da mídia espontânea passou de R$ 1 milhão até o final de setembro de 2014.

Os resultados foram tão satisfatórios que o sindicato planeja a continuidade do Projeto Construção Cultural para 2015. Vida longa à Cultura e ao Sinduscon-RS.

SETOR DE MERCADO CULTURA

Ademar Schardong, Conselheiro do Top de Marketing ADVB/RS, e Ricardo Antunes Sessegolo, Presidente do Sinduscon-RS

A ESTRATÉGIA DO SINDUSCON-RS Incluir a comunidade nas comemorações dos 65 anos

Escolha da Cultura como mote, com o Projeto Construção Cultural

Reposicionar o Teatro SindusconRS e lançar livro comemorativo

51

SANREMO

LINHA PET SANREMO, UMA APOSTA NO DESIGN Para muita gente, os bichinhos de estimação são verdadeiros membros da família. E, como tais, merecem todo carinho e atenção. Os cuidados com os animais, inclusive, são responsáveis por movimentar cifras altíssimas em todo o mundo. O Brasil, por exemplo, é o segundo país com maior população de cães e gatos. São mais de 31 milhões de cachorros e 21 milhões de bichanos. Eles impulsionam um mercado de R$ 16,6 bilhões anuais. A Sanremo analisou esses números e detectou uma oportunidade. Pertencente às empresas InBetta, grupo gaúcho, a marca é líder nacional no setor de utilidades domésticas em plástico e entrou para o segmento pet em 2013, ao lançar uma inovadora linha de peças para cães e gatos.

A investida da Sanremo foi definida após um longo período de estudos. Na verdade, a decisão derivou de uma confluência de fatores. Além do potencial crescente do segmento, a empresa levou em conta o fato de não haver uma marca consolidada no nicho de pet care (equipamentos, acessórios e produtos de higiene e beleza para animais). A Sanremo, assim, poderia estender o seu reconhecimento de qualidade a esse mercado.

A partir daí, a companhia viu-se frente a alguns desafios. O primeiro deles foi uma mudança no conceito de sedução ao público-alvo. No segmento de utilidades domésticas, a opção de compra costuma ser motivada por impulso, embora

52

não seja emocional. Já o setor de pet traz elementos emocionais na construção da preferência – segundo o resultado de pesquisas realizadas pela marca.

Os grupos focais, aliás, tiveram grande importância no desenvolvimento da linha pet. Foi através deles que a Sanremo pôde conceber insights e avaliar as carências do segmento.

As principais reclamações dos consumidores estavam relacionadas ao design, à estética e à funcionalidade dos produtos. Além disso, os artigos apresentavam falhas em aspectos como estabilidade do pote, facilidade de limpeza e rotulagem.

A Sanremo colheu todas essas informações e decidiu criar uma linha com design único, inovador e funcional. Inicialmente, o enxoval seria composto por 19 itens – mas deveria fechar o primeiro ano com 40 artigos. Já as metas comerciais exigiam a distribuição em 2 mil pontos, além de uma rentabilidade 30% acima do preço do quilo do plástico. Para alcançar esses resultados, o trabalho de marketing

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO DESIGN da Sanremo foi intenso – desde o desenvolvimento das peças e embalagens até a estratégia de distribuição e venda.

As embalagens, por exemplo, ganharam elementos emocionais expressos na assinatura “Fanáticos por Pet”. O conceito gera empatia imediata entre a marca e os consumidores, atrelando-os com o elo da paixão pelos animais. O próprio logotipo, formado por um cão e um gato unidos em forma de coração, reforça esse ideário. O desig inovador, por sua vez, proporcionou peças com textura aveludada e cantos arredondados, evitando ferir os bichinhos.

Com apenas 18 meses de mercado, a Linha Pet Sanremo já está distribuída em cerca de 2.500 pontos de venda de todo o país. O mix também superou as expectativas e hoje é composto por 43 itens. Entre as 23 linhas de utensílios da Sanremo, a Pet é a 3ª com maior lucro bruto – posição mantida desde o lançamento.

Quando resolve inovar, a Sanremo é o “bicho”!

Sérgio Marques Dias, Diretor Superintendente da Sanremo

A ESTRATÉGIA DA SANREMO Investir no mercado pet e expandir a atuação da marca ao nicho pet care

Aproveitar a oportunidade gerada pela carência dos consumidores

Lançar linha de produtos com desing inovador e apelo emocional

53

IMÓVEIS CRÉDITO REAL

A PLATAFORMA DIGITAL MAXIMIZANDO RESULTADOS Nenhum segmento de mercado ficou ileso à revolução da internet. Em diferentes escalas, todos o setores foram impactados. Alguns tiveram de passar por simples ajustes. Já outros precisaram se reinventar. É o caso do mercado imobiliário, no qual a Crédito Real desponta como uma das marcas mais consolidadas do Rio Grande do Sul. Com 81 anos de atividade, a imobiliária é um exemplo de quem consegue aliar tradição e modernidade. A companhia entendeu perfeitamente as transformações de seu cenário e apostou forte no ambiente digital para maximizar os negócios.

A estratégia teve início em 2013, quando ocorreu a fusão da Imobiliária Crédito Real com a Mário Espíndola Locações Comerciais e a Imobiliária City, criando a Imóveis Crédito Real.

O novo momento foi expresso pelo posicionamento “É muito mais” – relacionado à entrega de um maior valor agregado em todos os âmbitos. Para efetuar isso, a nova marca ganhou o desafio de reestruturar o seu modelo de relacionamento e prospecção – devido aos reflexos da internet no mercado imobiliário. De acordo com a Google Think Real Estate, a web

54

é o espaço onde os brasileiros decidem se locam ou compram um imóvel em 56% das vezes. Entre as classes A e B, esse percentual sobe para 60%.

A clara alteração de paradigma levou a Crédito Real a elaborar um plano de crescimento alicerçado em ações na plataforma digital. A maior delas foi o Retail Site, uma parceria estratégica firmada com o principal site de busca de imóveis do Rio Grande do Sul – o Pense Imóveis, do Grupo RBS. Em linhas gerais, a Crédito Real compartilha determinadas tecnologias do Pense Imóveis – e conta também com um aproveitamento de mídia online diferenciado dentro do portal.

Pensado para gerar fluxo qualificado ao site da Crédito Real, o Retail Site possibilita o rastreamento de contatos cadastrados no sistema. Assim, sabendo os interesses e os movimentos do possível cliente, a empresa pode qualificar o seu atendimento. A gestão de vendas também é facilitada pelo Retail Site, pois o serviço permite uma perfeita mensuração do processo de prospecção.

O Retail Site foi iniciado em janeiro, mas a implementação ocorreu durante a Copa do Mundo. Preocupada em mitigar uma possível retração no período, a Crédito Real elaborou a campanha “Vantagem Real” – focada em locações. Durante os meses de junho, julho e agosto, todos os clientes que fecharam contratos de locação residencial ou comercial foram

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO E-COMMERCE contemplados com prêmios diversos – desde a troca do segredo das chaves até televisões, tablets e notebooks.

Os investimentos de mídia também foram adaptados para o lançamento do Retail Site. A Crédito Real definiu uma campanha fixa de Google Adwords – com ações coordenadas entre Facebook e Twitter –, além de outdoors e busdoors como mídias de apoio. Nessa fase, os tradicionais anúncios em jornais foram aptados para peças de cunho institucional.

O volume de locações atesta o sucesso do Retail Site e da promoção “Vantagem Real”. Numa comparação com o mesmo período de 2013, os meses de junho, julho e agosto registraram um crescimento de 108% de receita potencial e 67% de incremento nos imóveis captados para aluguel.

Além disso, a Crédito Real obteve 32% de receitas adicionais nos imóveis locados. Já o site oficial recebeu um fluxo de usuários 32,6% maior.

São méritos de quem chegou à oitava década sem se desconectar do seu tempo.

Gilson Trennepohl, Conselheiro do Top de Marketing ADVB/RS, e Carlos Eduardo Ruschel, Diretor Superintendente da Imóveis Crédito Real

A ESTRATÉGIA DA IMÓVEIS CRÉDITO REAL Escolha da internet como principal ambiente de relacionamento

Lançar o Retail Site, em parceria com o portal Pense Imóveis

Promoção atraente para disputar foco com a Copa do Mundo

55

UNIRITTER

A REVOLUÇÃO DOS INQUIETOS A UniRitter cresceu 40 anos em quatro. A frase de impacto pode parecer exagerada, mas expressa exatamente a transformação pela qual a universidade vem passando desde 2011. O ano é considerado um marco na história da UniRitter e delimita o início de um grande salto de qualidade. Tudo começou ainda antes, em novembro de 2010, quando a entidade passou a integrar a Rede Laureate Internacional Universities. Líder global no segmento de educação superior, a Laureate é formada por mais de 80 instituições de ensino em 29 países. Juntas, elas concentram quase 1 milhão de estudantes.

A Laureate foi a responsável por conduzir um profundo processo de reformulação na UniRitter. Antes da associação, a universidade era percebida como uma instituição qualificada, porém antiga e pouco desejada. Inaugurada em 1971, a faculdade dispunha de dois campi e gozava de prestígio em seus cursos de Direito e Arquitetura. Na lista de preferências entre as organizações privadas de ensino superior, a marca aparecia na oitava posição. A missão traçada foi colocar a UniRitter entre as líderes do segmento em apenas cinco anos. Nesse período, a universidade deveria dobrar a sua base discente e manter um nível alto de captação de novos alunos, encorpando sua comunidade acadêmica acima da capacidade por vários anos seguidos.

A concretização desse objetivo exigiu um amplo reposicionamento e a incorporação de valores para que a marca

56

pudesse abrigar, com sucesso, cursos de todas as esferas do conhecimento. Opções de graduação, pós-graduação, mestrado e doutorado integram o escopo da instituição, que passou por um crescimento gradativo do portfólio.

Neste caminho do desenvolvimento, novas estratégias de expansão foram aliadas para um crescimento seguro e sustentável. Para absorver esse avanço foi necessário ampliar a equipe de professores e colaboradores, além de duplicar a estrutura física. O lançamento do mais recente Campus, o quarto até o momento, configura a aliança estratégica e inovadora com a Faculdade Porto-Alegrense (FAPA).

Mas o grande alicerce da revolução vivida pela UniRitter está mesmo na comunicação. Com o intuito de pontuar a mudança e a diferenciação da marca, a universidade elaborou uma criativa campanha de mídia, pondo o foco nos alunos. Expressa no conceito “Inquietos”, a estratégia teve como carro-chefe um filme-manifesto divulgado em horá-

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO EDUCAÇÃO rio nobre de TV. Os protagonistas da peça foram estudantes da UniRitter – apresentados como cases de sucesso por levarem adiante seus próprios projetos. O conceito foi tão exitoso que passou a ser copiado pelas demais universidades concorrentes. Até então, a publicidade dessas instituições era direcionada para a própria organização – e não para seus alunos.

Após o reposicionamento, a UniRitter tornou-se uma das líderes do segmento de ensino superior privado no Rio Grande do Sul. De 2010 a 2014, o número de novos alunos cresceu impressionantes 273% – uma média anual de 39%. Nesse mesmo período, o setor avançou tímidos 6% em Porto Alegre e na Região Metropolitana – pouco mais de 1,51% ao ano.

Como brada o manifesto da UniRitter – todo escrito em palavras iniciadas pela letra “i” –, os inquietos inventam ideias incríveis.

Alessandra Chemello, Diretora de Marketing e Relacionamento da Uniritter

A ESTRATÉGIA DA UNIRITTER Duplicar estrutura e multiplicar oferta de cursos

Criar campanha de marketing com foco no aluno

Colocar a instituição entre as líderes em cinco anos

57

SIMERS

O SALTO DE QUALIDADE ATRAVÉS DA EXCELÊNCIA NA GESTÃO DO SIMERS O Sindicato dos Médicos do Rio Grande do Sul (Simers) chega a 2014 comemorando resultados expressivos. Atualmente, cerca de 60% dos profissionais registrados no Conselho Regional de Medicina do Rio Grande do Sul (Cremers) são filiados à entidade. Em dados gerais, pode-se dizer que dois a cada três médicos gaúchos estão ligados ao Simers. Uma representatividade assim, tão sólida, foi conquistada ao longo dos anos – especialmente após a reestruturação iniciada em 1998, quando Paulo de Argolo Mendes passou a ocupar a presidência do sindicato.

Há 16 anos, o Simers possuía apenas 1.800 associados ativos – num universo de 15 mil médicos gaúchos. Argolo assumiu a entidade e promoveu um choque de gestão, com o intuito de reposicioná-la nos âmbitos político e mercadológico.

O processo de retomada teve como principais medidas a implementação de um programa de Qualidade Total e de um planejamento estratégico. O PE, inicialmente, estabeleceu dois eixos de atuação: Prestação de Serviços e Atuação Política. Mais tarde, o tema da Responsabilidade Social somou-se a esse conjunto.

Com as novas diretrizes, o Simers se deparou com algumas importantes missões. Entre elas, o aumento da base de associados, a recuperação da representatividade da Instituição e a sustentabilidade do negócio. A imagem do Simers também deveria ser retrabalhada, a partir do fortalecimento da credibilidade da marca e de uma aproximação com a mídia.

O plano ligado ao eixo de Atuação Política incluiu a transformação do Sindicato num verdadeiro porta-voz dos médicos junto à sociedade. A participação destacada na mídia consolidou o órgão como uma fonte prioritária para todos os temas ligados à esfera da saúde.

Esse posicionamento foi traduzido pelo slogan “A Verdade faz bem a Saúde”, que obteve repercus-

58

são em nível nacional. Aliás, o destaque do Simers no cenário brasileiro ficou evidenciado pela chegada de Paulo de Argolo Mendes à presidência da Confederação Médica Brasileira (CMB) em 2000. Oito anos depois, Argolo assumiu também a presidência da Federação Nacional dos Médicos (FENAM).

Já em relação à Prestação de Serviços, foi criado um vasto leque de opções a seus associados – dividido em quatro categorias centrais: proteção, gestão, informação e convênios.

Uma das ações de maior impacto é o Plantão 24h. Inédito no

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO ENTIDADES, ONGS E ASSOCIAÇÕES país, o serviço oferece um atendimento imediato ao profissionais em situação de vulnerabilidade. O acolhimento é feito por um diretor, um advogado ou um jornalista do Simers, a qualquer hora do dia. O pacote de benefícios inclui, ainda, uma consultoria completa em gestão de consultório – com itens que vão desde o auxílio na seleção de secretárias até o assessoramento na elaboração do imposto de renda.

A comunicação do Simers também conta com uma estratégia robusta – que contempla veículos próprios, como a revista bimensal Vox Médica, o programa de televisão e o portal da instituição. Além disso, a entidade também utiliza inserções de mídia paga. Aqui, o destaque é o programa Minuto Simers, uma atração permanente veiculada em emissoras de rádio.

A excelência na gestão é reconhecida pelas sucessivas certificações de ISO 9001 e 14001 e com os prêmios Top Cidadania, Prêmio Ser Humano e Top de Marketing, que consolidam a representatividade do SIMERS e tornam os desafios ainda maiores.

Gilson Trennepohl, Conselheiro do Top de Marketing ADVB/RS, e Maria Rita de Assis Brasil, Vice-Presidente do Sindicato Médico do Rio Grande do Sul

A ESTRATÉGIA DO SIMERS Reforçar a marca e ampliar base de associados

Estreitar laços com a mídia e tornar-se referência

Robustecer pacote de serviços e de benefícios

59

PREFEITURA DE PORTO ALEGRE CAMINHO DO GOL, A GRANDE JOGADA DA COPA O bordão “Imagina na Copa” se tornou o símbolo do pessimismo brasileiro em relação ao desempenho do país na organização do maior evento esportivo do mundo. A Prefeitura de Porto Alegre, no entanto, adotou um outro viés semântico dessa frase e o empregou como impulso criativo.

O resultado foi a criação de um dos projetos mais inovadores da história dos mundiais – o Caminho do Gol. Solução de logística e entretenimento, a ação transformou a Avenida Borges de Medeiros numa grande confraternização entre todos os povos – e propiciou a interação entre turistas e cidadãos em meio a um ambiente amigável, bem planejado e transbordante de cultura.

A estruturação do projeto “Caminho do Gol” foi alicerçada em três eixos: decoração e ambientação da avenida Borges de Medeiros; serviços públicos e consulares; e atividades culturais, comunitárias e gastronômicas. Para concretizar todos esses itens, a prefeitura precisou superar diversos desafios, como o clima de contestação da população com a realização da Copa.

Os entraves demandaram paciência e resiliência dos organizadores. Mas, aos poucos, a Prefeitura começou a desatar os nós. A parceria com a Multiplan, por exemplo, solucionou a questão da captação. E com folga, diga-se. O projeto previa um aporte na faixa de 28% do orçamento – e o investimento da Multiplan chegou a quase 32% do total.

60

Outra tarefa desafiadora era a escolha de 100 atrações culturais para animar o trajeto nos cinco dias de jogos. Aqui, a estratégia foi valorizar o cenário local, com a seleção restrita a artistas gaúchos. Essa medida também visava ao envolvimento favorável de uma classe relevante na formação da opinião pública. A divulgação do Caminho do Gol, inclusive, não contou com mídia paga – devido ao temor por uma possível repercussão negativa.

A mesma política de valorização dos profissionais locais se deu na triagem dos vendedores ambulantes – com atenção para a oferta da maior diversidade de opções gastronômicas possível. A ideia inicial era ter 50 ambulantes espalhados pelos 3.5 km do percurso – um a cada 50 metros. Mas a organização conseguiu ampliar o universo para 80 comerciantes – diminuindo os intervalos para 30 metros.

A participação dos turistas foi incentivada através da sensi-

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO ENTRETENIMENTO bilização dos corpos diplomáticos dos países envolvidos nos jogos – e também com suas respectivas federações de futebol e organizações de torcedores. Esse relacionamento gerou momentos inesquecíveis, como a concentração e a passagem das torcidas da França (Maison Bleu), Holanda (Orange Square) e Alemanha (Oktoberfest). A perspectiva era de que 100 mil pessoas caminhassem da Borges ao Beira-Rio, somando-se os cinco dias de jogos. Porém, no total, a “Babel da alegria” reuniu mais de 280 mil torcedores.

O Caminho do Gol levou ao mundo uma imagem de criatividade e acolhimento da cidade de Porto Alegre, recebendo referências em mais de 400 matérias da mídia nacional e internacional. Elogiada pela Fifa, a ação pode ser institucionalizada e replicada nas próximas edições do evento.

Nem Messi, nem Neymar: em 2014, o golaço da Copa do Mundo foi marcado pela Prefeitura de Porto Alegre.

José Fortunati, Prefeito de Porto Alegre

A ESTRATÉGIA DA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE Criar solução de deslocamento entre o centro e o Beira-Rio

Povoar o trajeto com opções de serviços e atrações culturais

Viabilizar parceiros e mobilizar delegações estrangeiras

61

GRÊMIO

SOCCERTING, O MARKETING ATIVANDO O NEGÓCIO FUTEBOL No futebol, comemorar grandes retornos de receita e visibilidade é uma missão mais fácil quando o clube ergue taças. Mas o Grêmio, como de costume, destaca-se por subverter a lógica. O marketing tricolor elaborou uma estratégia para aumentar o valor perceptivo da marca Grêmio de forma sustentável – ou seja, sem depender das oscilações dos gramados. Esse planejamento está alicerçado num conceito próprio, batizado de Soccerting.

Criado pelo clube, o Soccerting prega a utilização simultânea e contínua dos atributos de Branding (gestão de marca) e de Selling (gestão comercial) na construção de valor e relevância de marca. Nessa tarefa, o Branding ressalta o potencial simbólico da marca; já o Selling trabalha para que o cliente diferencie a experiência proporcionada pelos serviços e produtos atrelados ao distintivo do Grêmio.

O Soccerting estipula ações de cunho institucional, relacional e comercial. Um exemplo de iniciativa institucional ocorreu durante a Copa do Mundo. Como o evento seria

62

sediado na casa do arquirrival, o Grêmio precisava mitigar uma possível perda de relevância no período. Para isso, o Tricolor ativou uma campanha de mídia externa bastante assertiva. O clube espalhou mensagens de “boas-vindas” – em diversas línguas – por alguns dos pontos da cidade com maior fluxo de turistas. O resultado: nas semanas da Copa, cerca de 25% das vendas da loja Grêmiomania foram efetuadas por consumidores estrangeiros. Isso sem contar a disseminação de imagem.

Ainda nesse eixo, destacam-se os veículos próprios do clube: a Grêmio Rádio e a Grêmio TV. O canal de televisão, por exemplo, utiliza a plataforma do Youtube para divulgar seu conteúdo. Recentemente, a Grêmio TV fechou uma parceria com a Globo/Premiére, que passou a transmitir um programa quinzenal do Tricolor no canal pago Premiére.

Nas iniciativas de relacionamento, o ponto alto foi o projeto “Meu Pedaço do Olímpico”, idealizado para explorar a desativação da velha casa tricolor. O clube organizou três eventos temáticos, com leilões de produtos alusivos ao antigo casarão da Azenha. Outro movimento inovador foi a inauguração da Hamburgueria 1903, ocorrida no mês de setembro. Exemplo de ação comercial, o empreendimento é a primeira rede de fast food de um clube de futebol no mundo. Vale menção, ainda, o projeto Greminis – uma série de DVDs com personagens ambientados na Arena Azul. Direcionado ao público de

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO ESPORTES 2 a 6 anos, o projeto tem o intuito de fortalecer a marca Grêmio nessa faixa etária.

O desempenho do Grêmio no setor de licenciamento de produtos é outro sucesso. Com mais de 2 mil artigos autorizados, o Tricolor é o 2º clube brasileiro com maior receita advinda desse modelo de negócio. A marca Grêmio também inovou nos patrocínios, com a venda de naming rights da temporada 2014 – uma ação inédita no país.

Nem os 13 anos sem títulos de expressão foram capazes de diminuir a importância da marca Grêmio no cenário nacional.

De acordo com um levantamento realizado pela consultoria internacional BDO RCS, o Tricolor é dono da 5ª marca mais valiosa entre os clubes brasileiros – avaliada em R$ 478,5 milhões. Talvez, esse número represente pouca ou nenhuma importância para os milhões de gremistas – apontados pela Pluri Consultoria como a torcida mais fanática do país.

Eles sempre souberam que a força da marca Grêmio é mesmo imortal.

Jorge Strassburger, Vice-Presidente de Comunicação e Marketing da ADVB/RS, e Beto Carvalho, Executivo de Marketing do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense

A ESTRATÉGIA DO GRÊMIO Manter valor de marca crescente sem depender do futebol

Unir conceitos branding e selling, criando o Soccerting

Ativar marca com inovações comerciais e institucionais

63

SICREDI

QUEM CURTE COOPERAR, COMPARTILHA A SICREDI TOUCH O senso coletivo é uma das características mais evidentes das Gerações Y e Z – formadas pelas pessoas nascidas a partir dos anos 1980 e 1990, respectivamente. No Brasil, a instituição financeira que melhor identifica esse atributo é o Sicredi.

A marca reúne 101 cooperativas de crédito singulares e mais de 2,8 milhões de associados. Ao todo, o Sicredi está presente em 11 estados, com 1.316 pontos de atendimento. E o objetivo é expandir ainda mais esta atuação, principalmente entre jovens de 18 a 25 anos, um dos principais públicos da instituição.

O target jovem tem importância fundamental para a perenidade da instituição, pois ajuda a rejuvenescer a base de associados, além de ter amplo poder de influência. Esse foi o ponto de partida para o surgimento da Sicredi Touch, a primeira conta jovem do Sicredi.

Porta de entrada dos jovens para o cooperativismo, a Sicredi Touch não se limita ao atendimento de estudantes: abrange também jovens empreendedores, trabalhadores rurais, estu-

64

dantes de escolas técnicas, entre outros públicos. A oferta contempla produtos e serviços atrativos – como conta corrente, limite de crédito em conta, cartão de crédito com layout exclusivo e programa de recompensas. Além disso, os correntistas podem acessar o Sicredi Mobi, aplicativo que permite a realização de diversas consultas e transações via celular ou tablet.

Quando a Sicredi Touch foi lançada, em dezembro de 2013, a entidade possuía 10% de sua base formada por jovens. A expectativa inicial era ultrapassar os 15% até o final de 2014 – caso a economia mantivesse o seu ritmo de crescimento. O plano para alcançar essa meta era evidenciar aos jovens a clara associação existente entre os seus propósitos de vida e os valores inerentes ao Sicredi. Toda a campanha de divulgação foi direcionada para reforçar esse conceito, expresso no slogan “Sua vida já é cooperativa. Só falta a sua vida financeira”. O próprio nome utilizado para batizar o produto – Touch – é oriundo da terminologia tecnológica e dialoga com a web e com os apli-

CASE VENCEDOR cativos móveis, canais preferidos de interação entre os jovens.

Nesse sentido, a estratégia online teve destaque no mix proposto pelo Sicredi. O produto ganhou uma plataforma digital exclusiva, elaborada para oferecer múltiplos conteúdos com profundidade de navegação – conectando-se à ideia de coletividade e vida cooperativa. Um dos módulos pensados para a web é o Touch Play – uma série de vídeos que destaca a presença do cooperativismo em situações do dia a dia. Outra ação interessante é o App YourTouch. Desenvolvido para o Facebook, o aplicativo permite ao usuário descobrir qual é o seu perfil cooperativo e compartilhá-lo na rede.

A divulgação da Sicredi Touch também incluiu inserções em rádio e televisão, além de identificação visual em PDVs, mídia externa e blitze de ativação. Um dos grandes desafios da campanha era criar um portfólio de materiais e ações que fosse ao mesmo tempo coeso e maleável, respeitando a autonomia de escolha de cada cooperativa.

E os resultados já começaram a aparecer. Entre os novos associados do Sicredi desde dezembro de 2013, 25% são jovens entre 18 e 25 anos. Apesar do refreamento da economia, este target já representa 11,53% do total da base Pessoa Física e percebe-se uma tendência de alta continuada nos últimos meses. Ou seja: quem curte cooperar já está aprendendo a compartilhar a Sicredi Touch.

SETOR DE MERCADO FINANÇAS

Gerson Ricardo Seefeld, Diretor Executivo do Sicredi

A ESTRATÉGIA DO SICREDI Aumentar a base de associados

Eleger o target jovem como primordial

Lançar a Sicredi Touch, primeira conta jovem do Sicredi

65

INBETTA

UMA MARCA EM PERMANENTE EVOLUÇÃO Iniciado em 1947, o Grupo Bettanin atua hoje nos segmentos de Higiene e Limpeza, Organização, Conservação, Acabamento e Linha Profissional. Ao todo, são seis marcas: Bettanin, Atlas, Sanremo, Primafer, Ordene e SuperPro. Até 2013, a empresa acostumou-se a ver parceiros e consumidores surpresos pela informação de que todas essas unidades faziam parte do mesmo conglomerado. A InBetta surgiu exatamente para acabar com esse fantasma.

A marca começou a ser concebida em 2009, quando o Grupo Bettanin iniciou seu processo de alinhamento às melhores práticas de governança. Em 2012, a companhia traçou o seu primeiro planejamento estratégico, que estipulou uma meta de crescimento anual na casa de dois dígitos até 2017.

Além disso, o documento orientou um reposicionamento da empresa, com a criação de uma marca corporativa única.

A transformação em curso seria comunicada ao mercado por esse fato novo. A medida consolidaria a verdadeira força do grupo e desfaria a associação restrita à palavra Bettanin – sobrenome dos proprietários e nome de um dos núcleos de

66

negócio. A marca também viria para traduzir a agilidade da organização e o seu espírito inquieto.

Todos esses objetivos estão expressos no termo InBetta. A preposição In significa “estar em” no idioma inglês. Já a letra grega Beta (ß) é muito utilizada na terminologia tecnológica para identificar projetos em desenvolvimento. Assim, além de conservar laços com o sobrenome Bettanin, o nome InBetta expressa o caráter de permanente inovação da marca.

Os principais valores trabalhados nessa nova fase foram mudança, força, autonomia, criatividade e simplicidade.

Com base nesses atributos, a InBetta se posiciona como uma marca que oferece soluções criativas e competentes para facilitar a vida das pessoas – uma proposta sintetizada pelo slogan “Criatividade facilita a vida”.

Para comunicar a estratégia, a InBetta empregou ações voltadas aos público interno e externo. A nova marca foi apresentada primeiro aos profissionais, através de estratégias de endomarketing – com uma ampla campanha tendo como porta-voz o diretor-presidente e treinamentos reali-

CASE VENCEDOR

zados com as lideranças a fim de sensibilizá-los para que atuassem como gerentes de disseminação. Também foi elaborado o brandbook da marca, que apresenta aos funcionários o jeito de ser, de se relacionar e de se expressar da InBetta. Essas ferramentas geraram bons frutos. Hoje, 87,3% dos profissionais compreendem o motivo da mudança da marca e 97,9% deles se dizem orgulhosos em fazer parte da InBetta.

A divulgação ao público externo contou com um forte plano de comunicação institucional, pensado para contemplar diversos segmentos. O trade, por exemplo, foi impactado por anúncios em revistas setoriais. Também foram publicadas peças em jornais e revistas qualificadas, com foco em economia e abrangência nacional, buscando o diálogo com executivos, empresários e formadores de opinião do segmento. A comunidade de Esteio-RS, sede da InBetta, recebeu atenção especial: foram instalados frontlights nos limites da cidade e houve também a publicação de anúncios na mídia impressa local.

A estratégia de branding da InBetta começa bem. Após o reposicionamento, a corporação fechará 2014 com uma taxa de avanço acima de dois dígitos, como previsto no planejamento estratégico.

Nascida grande, a InBetta é uma gigante em desenvolvimento.

SETOR DE MERCADO INDÚSTRIA

Paulo Marcelo Tigre, Vice-Presidente da ADVB/RS, e Eduardo Bettanin, DiretorPresidente da InBetta

A ESTRATÉGIA DA INBETTA Tangibilizar a dimensão da corporação

Valorizar as principais empresas e as marcas

Fortalecer a corporação para alcançar os objetivos estratégicos

67

SANTA CASA A FORÇA DA CARIDADE

Os serviços prestados pela Santa Casa de Misericórdia, ao longo dos seus mais de 200 anos de atendimento, representam um valor incomensurável à comunidade gaúcha. A função social desempenhada pela entidade tornou-se avalista de uma das marcas mais sólidas do estado. De forma inteligente, o marketing da Santa Casa entendeu que esse atributo era o seu principal ativo – e utilizou-o para alavancar uma histórica campanha de captação de recursos para investimentos, responsável por revolucionar a instituição.

O projeto nasceu como uma contingência das dificuldades do mercado. Não é de hoje que o segmento de hospitais filantrópicos convive com a insuficiência das verbas advindas do poder público. Em 2011, por exemplo, o custo dessas entidades com o SUS chegou a R$ 14,7 bilhões no País. Já a receita destinada pela União não ultrapassou os R$ 9,6 bilhões, gerando um déficit anual na ordem de R$ 5,1 bilhões. Em 2013, esse déficit atingiu a marca de R$ 7,4 bilhões. A relação deficitária impôs a diversificação das fontes de recursos. Há 16 anos, a Santa Casa já havia detectado essa necessidade para crescer.

Em 1998, a Santa Casa elaborou uma estratégia de autossustentação, com o intuito de manter-se competitiva e em permanente modernização. O planejamento apresentava metas ousadas. À época com quatro hospitais, o Complexo Santa Casa de Misericórdia deveria ser ampliado para sete equipamentos – todos reunidos na quadra da instituição,

68

no centro de Porto Alegre. Essa missão demandou duas grandes etapas de trabalho.

A primeira, batizada de Plano de Desenvolvimento Institucional, foi executada entre os anos de 1998 e 2003. Nesse estágio, a Santa Casa dedicou-se a três vultuosos projetos: o aumento de 60% da capacidade do Hospital Santa Rita e as construções do Hospital Dom Vicente Scherer e do Hospital da Criança Santo Antônio.

A expansão do Hospital Santa Rita foi totalmente custeada com recursos do BNDES. Já as obras dos outros dois equipamentos ocorreram simultaneamente. Referência em transplantes, o Dom Vicente Scherer foi inaugurado em 2001 e demandou R$ 16 milhões em investimentos à época. Cerca de 97,5% do montante vieram da comunidade. Por sua vez, o Hospital Santo Antônio, inaugurado em 2002, recebeu contribuições de 116 empresas, além de doações da sociedade civil.

A experiência proporcionada por esse trabalho deu origem ao Departamento de Gestão de Projetos e Investimento, instituído em 2004. Hoje com três profissionais dedicados à atividade de captação, o núcleo colaborou significativamente para

CASE VENCEDOR

concretizar obras de ampliação e aquisição de equipamentos.

Além disso, o setor foi fundamental para a finalização do Centro Histórico-Cultural da Santa Casa (CHC). Previsto já na primeira fase do projeto, o CHC só foi concluído em junho de 2014 – materializando uma ação chamada de “Santa Casa 200 anos”.

Para obter resultados tão palpáveis, o marketing da Santa Casa associa a força da marca à transparência e à credibilidade, conjugando ampla reciprocidade com serviços e qualidade assistencial. A instituição aproveita datas comemorativas para divulgar demonstrativos dos projetos – e também expressa gratidão no pós-venda, com justas homenagens públicas aos principais investidores sociais.

Embora com limitações orçamentárias de verbas ao setor, o marketing, para a Santa Casa, faz mais do que atrair consumidores: é uma ferramenta imprescindível em favor da vida e da supremacia da dignidade humana. Por isso, a entidade tornou-se expert no desenvolvimento de projetos nessa área, associando sua imagem a soluções de necessidades assistenciais da população, evidenciadas pelo crescimento significativo nos últimos anos – houve uma expansão de 38% em atendimentos ambulatoriais e de 40% em procedimentos cirúrgicos. Entre 2009 e 2014, a entidade captou R$ 73 milhões junto a pessoas jurídicas, físicas e órgãos públicos. Em 2013, 80% dos projetos foram efetivados com recursos.

Bicentenária, a marca Santa Casa demonstra estar mais forte e saudável do que nunca.

SETOR DE MERCADO SAÚDE

Alfredo Guilherme Englert, ViceProvedor da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre

A ESTRATÉGIA DA SANTA CASA Ampliar a estrutura de quatro para sete hospitais

Plano de captação independente da receita da União

Experiência adquirida viabiliza setor permanente de captação

69

ICATU SEGUROS

GRANDES IDEIAS SÃO SEMPRE BEM-VINDAS Inovação e inteligência comercial são conceitos imprescindíveis para o sucesso em qualquer mercado com altíssima competitividade. A Icatu Seguros conhece essa receita como poucos. O Grupo Icatu foi fundado em 1991 e especializou-se em oferecer as melhores soluções de proteção e planejamento aos seus mais de três milhões de clientes. Boa parte dessa base chegou à Icatu Seguros através de bem executadas estratégias de parceria comercial.

Como seguradora independente, a Icatu Seguros sempre teve o desafio de vender seus produtos sem possuir uma carteira própria de clientes. Durante anos, os bancos se constituíram no principal canal para comercialização dos seguros da marca. Mas o modelo tornou-se incongruente quando essas instituições passaram a trabalhar com suas próprias apólices, assumindo o papel de concorrentes. Para encontrar uma nova fonte, a saída da Icatu Seguros foi apostar forte em associações junto a empresas com boa base de cadastro.

Hoje, a companhia possui mais de 140 parceiros comerciais e

70

cerca de 70 mil empresas clientes. A soma dos recursos administrados supera a casa dos R$ 13 bilhões.

Nesse sentido, o “Wellcome Call em Financeiras” surge como uma das ações de grande impacto positivo. Lançado em 2008, o projeto foi direcionado a pessoas que haviam acabado de adquirir financiamentos de automóveis, crédito pessoal ou consignado. Em geral, as financeiras se deparavam com cadastros incompletos desses clientes e sofriam o baque da inadimplência – suscitada, muitas vezes, pelo não recebimento dos boletos de cobrança. Para amenizar os efeitos, as financeiras realizavam a checagem de informações via telemarketing ativo. Esse serviço foi identificado como uma oportunidade pela Icatu Seguros.

A proposta do Wellcome Call é realmente engenhosa: a Icatu Seguros assumiria a responsabilidade e os custos por dar as boas-vindas e confirmar os dados junto à base cadastral.

Em troca, ganharia um manancial de prospecção ainda inexplorado. Além disso, de posse das informações minuciosas sobre os clientes, a Icatu Seguros poderia desenvolver e oferecer produtos customizados para cada caso. As financeiras, por sua vez, conseguiriam se eximir da tarefa e ainda receberiam comissões sobre cada apólice vendida. Ao contrário dos bancos, essas corporações não possuem produtos similares aos da Icatu Seguros. A base de clientes poderia ser compartilhada. Em suma, bom para todos.

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO SEGUROS Dentro do projeto, a Icatu Seguros ainda elaborou uma pesquisa de satisfação. Com os resultados, as financeiras puderam melhorar seus serviços, mitigar custos e também rever estratégias de comercialização e elaboração de novos produtos. Já a seguradora conseguiu refinar o seu modelo de customização.

O ineditismo da ação e o senso de oportunidade da Icatu Seguros trouxeram resultados surpreendentes. Ao longo de seus anos, a seguradora já fechou parcerias de Welcome Call com cinco empresas – três delas ainda vigentes. No primeiro ano do projeto, o faturamento foi de R$ 791 mil. Em 2013, o montante ultrapassou os R$ 31,8 milhões. A projeção da Icatu Seguros é encerrar 2014 com uma receita superior a R$ 32,4 milhões nesse produto. Ou seja, o retorno foi multiplicado em 13 vezes – e já acumula mais de R$ 120 milhões no total.

Além das cifras consistentes, o Welcome Call gerou valor aos parceiros, ampliou a base de clientes da Icatu Seguros e intensificou a oferta de produtos customizados.

Ideias assim são sempre bem-vindas.

Paulo Marcelo Tigre, VicePresidente da ADVB/RS, e Liana Freire Bezerra, Gerente Comercial da Icatu Seguros

A ESTRATÉGIA DA ICATU SEGUROS Adaptar-se à entrada dos bancos no mercado de seguros

Ampliar a base de cadastro através de parcerias

Oferecer inédito serviço de “Welcome Call” a Financeiras

71

PLANALTO TRANSPORTES

UMA GRANDE MARCA DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO GAÚCHO A sucessão de paisagens correndo pela janela, a maciez das poltronas e a segurança de ser conduzido por profissionais qualificados são alguns dos itens valorizados por quem opta pelas longas viagens de ônibus. Na Planalto Transportes, os passageiros encontram ainda mais um atrativo: o atendimento diferenciado. Fundada em 1948, a empresa é reconhecida pela excelência nesse quesito. Os investimentos constantes em tecnologia e treinamento garantem a diferenciação da marca no mercado gaúcho.

A trajetória da Planalto é marcada pelo pioneirismo. O motor traseiro (1966), o ar-condicionado (1993), os freios ABS (1996) e a internet Wi-fi a bordo (2009) são exemplos de recursos que os gaúchos conheceram primeiro nos veículos da companhia. Esse pendor à inovação ganhou impulso maior em 2007. Foi quando a Planalto impôs-se o desafio de não ser apenas uma empresa de transportes rodoviários.

O objetivo foi traçado com base nas pesquisas periódicas realizadas pela empresa junto a seus clientes. Analisando os levantamentos, a Planalto notou que era preciso alinhar a atuação da empresa às novas exigências dos passageiros. Os estudos serviram como subsídio para a elaboração de estratégias com foco no atendimento. Essa orientação está claramente expressa pelo slogan “Na Planalto, todo cliente é VIP”.

O posicionamento propiciou a implementação de novos e sofisticados serviços. Um dos exemplos mais destacados é o

72

double service. Os ônibus dessa categoria são equipados com 12 poltronas amplas e reclináveis, descansa pés, travesseiro, manta, água mineral e ponto de energia individual. O conceito do double service é privilegiar o conforto e o bem-estar do passageiro, permitindo que ele otimize o tempo da viagem com suas tarefas. Atualmente, a ocupação média supera os 75%.

A Planalto inovou e desenvolveu o serviço Leito & Cama – cujos andares são divididos em poltronas leito e leito-cama. Único no estado, o serviço circula desde 2013 e já registra 60% de ocupação média. Em 2014, a companhia apresentou ainda o modelo double service/leito. O 3 em 1 une as classes convencional, executiva e leito em seus dois andares. Além do upgrade na frota, a companhia criou o Espaço Cliente Planalto. A área – exclusiva para os passageiros da empresa – está instalada em diversos pontos e oferece opções como toilletes, fraldário, espaço kids e sala de reuniões, entre outros.

A importância do atendimento superior é fortemente res-

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO SERVIÇOS saltada, também, nos treinamentos realizados com motoristas e comissários de embarque. O Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) é outro recurso empregado pela marca como ferramenta de percepção e resolução das requisições dos clientes. Reforçado em âmbito interno, o posicionamento da Planalto é levado ao público externo através de investimentos em rádio, jornal e internet. A própria diferenciação das ações da empresa gerou um excelente retorno de mídia espontânea.

Mas o o êxito da estratégia da Planalto fica mesmo evidenciado pelos números. Hoje, a empresa comemora índices de satisfação superiores a 92% – além de um aumento considerável no fluxo de usuários. O Espaço Cliente Planalto de Porto Alegre, por exemplo, subiu de 43 mil frequentadores em 2011 para 142 mil em 2013. Já o serviço double service, cuja receita foi de R$ 1 milhão em 2009, de superar os R$ 6 milhões neste ano – uma elevação de 500%.

Como de praxe, o bom atendimento é a alma do negócio.

Paulo Roberto Petersen, Diretor de Operações da Planalto Transportes

A ESTRATÉGIA DA PLANALTO TRANSPORTES Diferenciar-se no mercado gaúcho de transportes

Implementar novos e inovadores serviços

Criar linhas diferenciadas e o Espaço Cliente Planalto

73

PREFEITURA DE CANOAS O NOVO POLO DO EMPREENDEDORISMO O apelido de “cidade-dormitório” sempre foi uma das pechas reducionistas e recorrentes ligadas ao município de Canoas. Porém, desde 2009, a prefeitura local vem trabalhando para alterar essa aura. Nos últimos cinco anos, a administração tem se esforçado para conceder a Canoas um epíteto bem mais abonador e condizente com sua importância – o de “Cidade-Empreendedora”. Com cerca de 340 mil habitantes, Canoas é o município mais populoso da região metropolitana e figura permanentemente no pódio dos maiores PIBs do Rio Grande do Sul – revezando-se com Caxias do Sul entre a 2ª e a 3ª posição. Todo esse potencial passou a ser melhor explorado através de um série de programas de destaque, todos ligados à geração de negócios, empregos e renda.

Um dos exemplos é a Lei do Gatilho. Regulamentado pela prefeitura, o projeto tem o objetivo de reter empreendedores e estimular a abertura de novos negócios – através da redução gradativa do Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN). A alíquota cobrada varia de acordo com

74

a receita do município. Quanto maior a arrecadação, menor o índice de cobrança do imposto. Assim, desde o segundo semestre de 2009, os contribuintes canoenses se beneficiam das reduções gradativas do ISSQN, que caiu de 3% para 2% em 2013, atingindo o menor percentual de cobrança permitido por lei. Essa medida ajudou a reduzir a sonegação e retirou da informalidade diversos empreendedores individuais, micro e pequenas empresas, contribuindo decisivamente para o aumento da arrecadação.

Nessa linha, o Escritório do Empreendedor é uma ação complementar à Lei do Gatilho. O projeto surgiu para dar agilidade à abertura de novas empresas, desburocratizando o processo inicial. Anteriormente, as liberações chegavam a demorar 180 dias. Agora, há casos de empresas que recebem o alvará em apenas um dia. O mérito do Escritório do Empreendedor é concentrar, num só lugar, a expedição de todas as licenças e documentações necessárias. Isso só é possível porque a central reúne técnicos de várias secretarias do governo municipal, que prestam atendimento individualizado em cada caso.

Com média diária de 150 atendimentos, a iniciativa impactou 136 mil empreendedores em quatro anos. Cidades como Florianópolis, Porto Alegre e Caxias do Sul já consultaram a prefeitura de Canoas para conhecer a fundo o programa.

Outro exemplo de sucesso é o Banco de Oportunidades, um sistema de busca de vagas e empresas alocado no site da prefeitura. A ferramenta disponibiliza às corporações, gratuitamente, o acesso a um dispositivo online de gestão estratégica de pessoas, com busca personalizada de profissionais

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO SERVIÇOS PÚBLICOS qualificados nas mais diversas áreas. Ágil e desburocratizado, o Banco de Oportunidades realiza o intercâmbio entre as empresas e os trabalhadores, colaborando para a geração de emprego, renda e desenvolvimento econômico e social.

Implementado em setembro de 2014, o sistema registrou 58 empresas e 1.277 currículos cadastrados já no primeiro mês de funcionamento. No período, foram ofertadas 598 vagas.

Além dessas ações, a Prefeitura de Canoas tem realizado melhorias em setores vitais da cidade – como educação, segurança pública, mobilidade e saúde. O avanço dessa infraestrutura é um importante suporte ao fomento do empreendedorismo.

Até aqui, os objetivos da prefeitura foram plenamente alcançados. Entre 2009 e 2014, cerca de 15 mil novas empresas se instalaram em Canoas, gerando 16.287 empregos. A arrecadação de ISSQN, por sua vez, registrou um crescimento real de 56,18%.

Os números demonstram que o novo apelido de Canoas – cidade empreendedora – veio para ficar.

Daniel Santoro, Presidente do Júri do Top de Marketing ADVB/RS 2014, e Jairo Jorge, Prefeito de Canoas

A ESTRATÉGIA DA PREFEITURA DE CANOAS Reverter a imagem de uma cidade sem identidade e sem atrativos

Transformar Canoas em um polo de empreendedorismo

Agilizar a abertura de negócios e gerar emprego e renda

75

CLARO

INTERNET NA CLARO É OUTRA COISA A geração superconectada que fala com os dedos mudou o rumo da telefonia celular no mundo. Segundo a consultoria especializada IDC, os tablets e smartphones atualmente correspondem a 76% das vendas desse segmento. Ciente dessa transformação, a Claro saiu na frente: foi a primeira operadora no Brasil a lançar planos pós-pagos com base no uso de internet – e não mais de voz – por minutos. O grande benefício é que o cliente, ao invés de solicitar um plano em minutos de ligações, decide quanto de dados necessita, indicando o tempo de navegação.

De acordo com a última avaliação da Anatel, realizada em 2014, a Claro foi a única operadora a cumprir as metas estabelecidas no indicador de acesso à rede de dados no país. A excelência da internet móvel da Claro é referendada, inclusive, por organismos internacionais de aferição. Divulgado recentemente, um relatório da OpenSignal – entidade dedicada a análises técnicas do setor – atestou que a conexão 4G da Claro é a mais rápida do planeta, com média de 27,8Mbps. Esses resultados refletem o trabalho da operadora em oferecer sempre a melhor experiência em serviços de telefonia móvel.

Para comunicar aos clientes as vantagens e a qualidade dos serviços oferecidos pela companhia, a equipe de marketing da Claro lançou uma campanha diferenciada. O objetivo foi apresentar a importância da empresa no mercado, além de reafirmar a Claro como a melhor experiência em internet móvel no país. Nesse ponto, o Rio Grande do Sul recebeu uma grande atenção. O estado é considerado estratégico para a Claro desde 1999, quando a operadora iniciou suas atividades por aqui. Presente em 375 cidades, a empresa ocupa a vice-liderança do mercado gaúcho, com 29,4% de market share e 4,8 milhões de clientes.

Orientadas pelo slong “Internet da Claro é outra coisa”, as ações implementadas em âmbito nacional buscavam ressaltar os diferenciais do serviço prestado pela operadora. Os protagonistas da campanha multimídia foram o (então) casal de namorados mais querido do país: o craque Neymar e a atriz Bruna Marquezine. As peças buscavam provocar a comparação entre situações banais e acontecimentos extraordi-

76

nários – associando esse efeito à experiência única de navegar pelo 4G da Claro.

No Rio Grande do Sul, o foco era contextualizar os diferencias de navegação da Claro em situações cotidianas. O projeto “Verão na Claro é outra coisa”, com promoções realizadas no litoral gaúcho, fez parte dessa estratégia. Uma das ações consistia em responder, via SMS, à pergunta “Por que o verão na Claro é outra coisa”? Todos os participantes ganhavam de brinde um picolé. Além disso, a Claro estruturou um exclusivo serviço de vallet à beira-mar, na praia de Atlântida. Os promotores eram solicitados a estacionar ou buscar os veículos pelo envio de mensagens SMS.

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO TELECOMUNICAÇÕES Outra ação interessante aconteceu nos pontos de venda. Adesivadas com o tema da campanha, as unidades da Claro foram transformadas em verdadeiros centros de experimentação. A equipe de atendentes recebeu treinamento especial para repassar os diferenciais oferecidos pela tecnologia 4G da Claro – e também esclarecer aos clientes todas as informações necessárias.

Os resultados positivos demonstram o sucesso da campanha.

Entre dezembro de 2013 e julho de 2014, a Claro comemorou um expressivo aumento de 231% em sua base de clientes 4G no país.

A empresa também obteve uma média de crescimento de 110% na recompra de pacotes pré-pagos de internet – no comparativo de janeiro a junho de 2014. Já no Rio Grande do Sul, em 2014 a operadora ampliou a cobertura de sua rede e lançou a tecnologia 3G para 58 novas cidades, o que representa cinco vezes mais que as realizadas no ano anterior.

Marketing bem feito é outra coisa.

Marcelo Vinas Repetto, Diretor Regional da Claro

A ESTRATÉGIA DA CLARO Acompanhar ascensão da internet na telefonia celular do país

Tornar-se pioneira na tecnologia 4G no Brasil

Campanha de marketing para reafirmar diferenciação

77

SNOWLAND NEVA EM GRAMADO

Ano após ano, os meses de inverno e a chegada do frio renovam a esperança dos turistas que rumam para Gramado, na Região das Hortênsias. Em seus sonhos, eles se imaginam rolando por campos alvos, cobertos de neve macia até a linha do horizonte. Mas a realidade encontrada quase nunca é assim. Muitas vezes, os flocos não caem em grande quantidade – ou sequer dão o ar da graça. Esse anseio frustrado dos visitantes foi detectado como uma clara oportunidade pelos criadores do Snowland, o primeiro parque de neve indoor das Américas.

Inaugurado em 2013, o Snowland surgiu com a promessa de garantir 365 dias de neve por ano em Gramado. Mesmo no auge do verão senegalês, tão característico do Rio Grande do Sul, os turistas poderiam subir a Serra para se exilarem numa verdadeira república da neve. A proposta do Snowland diferencia-se daquela comumente encontrada nos parques temáticos desse estilo existentes no mundo.

78

Em geral, empreendimentos assim são mais voltados para as atividades esportivas. O Snowland também contempla essas práticas, mas seu foco primordial é o divertimento na neve. A missão é criar uma relação lúdica entre as pessoas e o ambiente nevado.

Para isso, o Snowland busca a magia dos filmes e o encantamento das histórias infantis, recriando um legítimo vilarejo dos alpes, com clima europeu e fantásticas paisagens.

Espalhadas por uma área de 16 mil m², as atrações incluem exploração à montanha nevada, pista de patinação no gelo e um centro comercial. O parque oferece ainda a primeira pista de esqui e snowboard indoor das Américas, além de uma Escola de Esqui e Snowboard aberta a pessoas de todas as idades.

A viabilidade do Snowland exigiu intensos esforços de marketing, desde a elaboração até o lançamento. A ideia inicial foi aprimorada por diversos modelos de pesquisas e storyboards. A cada nova informação trazida por esse trabalho, o conceito do negócio sofria modificações. O projeto arquitetônico, por exemplo, ganhou 56 versões até ser definido. Após essa fase, o desafio passou a ser a divulgação da experiência e a consolidação da relevância do Snowland em relação aos outros parques temáticos brasileiros.

O processo de comunicação foi dividido em etapas. No estágio de pré-construção, a estratégia era engajar o setor público e captar investimentos. Assim, o Snowland foi apresentado a possíveis parceiros em um roadshow. O evento

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO TURISMO de lançamento contou, ainda, com um projeto de aproximação à mídia local. Já na fase das obras, a atenção foi direcionada para o estreitamento de laços junto à comunidade e à trade turística. Por fim, já com a estrutura finalizada, o Snowland recebeu a visitação de mais de 700 agentes de viagens. Também foram organizados pontos de venda remotos em hotéis e empresas de turismo.

Com forte divulgação em todas as mídias, o Snowland foi oficialmente aberto no dia 26 de outubro de 2013 – posicionado como o 1º Parque de Neve das Américas. A ideologia do parque está resumida no slogan “Viva a Neve!”. Aqui, o ponto de exclamação exerce uma função importante, associando sentidos de saudação e empolgação ao imperativo da frase. A meta do Snowland era receber 240 mil frequentadores no seu primeiro ano de funcionamento. Em 30 de setembro de 2014, a “Terra da Neve” já contabilizava 315 mil visitantes. Resultados pra lá de quentes.

Sérgio Fioravanti, VicePresidente AdministrativoFinanceiro da ADVB/RS, e André Caliari, Diretor do Snowland

A ESTRATÉGIA DO SNOWLAND Utilizar a incerteza da neve em Gramado como oportunidade

Criar um local com neve permanente, o ano todo

Construir o Snowland, 1º parque de neve indoor das Américas

79

LINDÓIA SHOPPING O SUCESSO DO BAIRRO

O bairro é o espaço onde estão enraizadas as referências mais sólidas de nossas vidas. A casa, a rua, a praça, a escola, as reminiscências da infância. Em geral, o bairro é esse microcosmos afetivo no qual identificamos os signos de chegada e partida, de acolhimento e segurança. Quem vive na zona norte de Porto Alegre, mais especificamente no entorno do eixo da Avenida Assis Brasil, encontra no Shopping Lindoia um desses marcos de pertencimento. Criado em 1994, o shopping completou duas décadas de atividade – comemoradas com um bem executado reposicionamento de marca.

As transformações no Lindóia Shopping começaram há dois anos, quando a empresa passo a conviver com um novo concorrente em seu cenário competitivo mais próximo. O primeiro passo para a readequação foi a realização de uma pesquisa junto aos clientes. Interessado em conhecer os seus gaps e inter-relações, o Lindóia Shopping descobriu que sua marca era claramente associada aos valores de praticidade e conveniência. Muitos clientes dos bairros da Zona Norte, aliás, classificaram o shopping como imprescindível em suas rotinas. Em contrapartida, os frequentadores ansiavam por um mix de lojas mais variado e uma maior sofisticação do ambiente.

A partir da pesquisa, o Lindóia Shopping elaborou uma ampla estratégia de marketing em 2013. O foco era estreitar os laços com os frequentadores e lojistas, criando vínculos

80

emotivos e de humanização – sempre associados ao perfil de praticidade e conforto. As metas estipulavam um aumento de 10% no volume de vendas já no 1º semestre de 2014. Os objetivos contemplavam ainda uma elevação dos percentuais na circulação de pessoas e no fluxo de carros, além de uma maior presença online da marca.

A revitalização da praça de alimentação e dos ambientes internos deu início à virada do Lindóia Shopping. Nesse sentido, a mudança nas regras do estacionamento teve importância primordial. Inicialmente, a tolerância para permanência gratuita era de 15 minutos – mas logo foi ampliada para 1 hora. A extensão do tempo sem cobrança proporcionou um aumento de 20,48% no fluxo de carros.

Outra medida relevante foi a instalação da loja Multiprático.

Associada ao funcionamento do Senac 24h, esse ponto de venda intensificou o caráter de praticidade do Lindóia Shopping, oferecendo diversos serviços úteis aos clientes. Em relação às promoções, o destaque fica por conta do Dia das

CASE VENCEDOR

SETOR DE MERCADO VAREJO Mães. Na data, os clientes em compras eram agraciados com uma muda de mini rosa – e depois convidados a participar de um plantio coletivo em uma das praças do bairro, reforçando o conceito de pertencimento.

O Lindóia Shopping também passou a contar com um novo slogan: “Lindóia Shopping – Prático para você”. A frase resume perfeitamente todo o ideário proposto para essa nova fase do shopping. Já a campanha online englobou engajamento em redes sociais e a criação do Blog da Zona Norte – direcionado para as informações locais. Com o reposicionamento, a audiência do site oficial subiu 1.208% – e a curtidas fanpage do Facebook, 48%.

Mas o êxito do reposicionamento se justifica pelas vendas.

Enquanto o setor de varejo amargou uma alta de apenas 0,8% no comparativo entre os primeiros semestres de 2013 e 2014, o Lindóia Shopping emplacou um crescimento de 19% no mesmo período.

Como se vê, é mesmo o sucesso da Zona Norte.

Fábio Irigoite, Gerente Geral do Lindóia Shopping

A ESTRATÉGIA DO LINDÓIA SHOPPING Pesquisar os hábitos de consumo e a frequência dos clientes

Reposicionar-se para lidar com uma nova e competitiva realidade de mercado

Reforçar conceitos de pertencimento, praticidade e conveniência

81

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

HOSPITAL RESTINGA E EXTREMO-SUL, CUIDANDO DE VIDAS E DO MEIO AMBIENTE A inauguração do Hospital Restinga e Extremo-Sul (HRES), ocorrida em julho de 2014, é um marco para o desenvolvimento dessas regiões de Porto Alegre. O projeto foi idealizado pelo Hospital Moinhos de Vento (HMV) e faz parte de uma parceria firmada com o Ministério da Saúde em 2009.

Desde então, o Moinhos está classificado como um dos seis “hospitais de excelência” do país e pôde apresentar propostas de estruturação com foco na saúde pública. O Hospital Moinhos de Vento percebeu na filantropia uma oportunidade para capitalizar, em nível nacional, a vocação e o histórico de desenvolver projetos na área de sustentabilidade.

A instituição já faz parte da rotina dos moradores do bairro Restinga desde 2004, quando foi instalado o Pronto Atendimento Restinga. A construção do hospital, no entanto, era um clamor histórico da população local. Devido à sua distância geográfica e à carência de infraestrutura, a Restinga sofre com a exclusão social e com uma série de problemas que impactam na esfera da saúde. Assim, o Hospital Restin-

82

ga e Extremo-Sul foi concebido para aprimorar a qualidade de vida de mais de 110 mil moradores. Nesse sentido, a Escola de Gestão em Saúde do HMV teve importância primordial. Centro estratégico do projeto, a escola opera desde 2009 e se dedica a formar recursos humanos na própria comunidade.

Contudo, a principal pauta do projeto foi mesmo a sustentabilidade. Um dos exemplos dessa orientação é o desenho arquitetônico inovador do HRES. A construção prima pela horizontalidade. Seus três pavimentos foram pensados para aproveitar ao máximo os desníveis do terreno, evitando os deslocamentos verticais. Além disso, o prédio está equipado com climatização central, sensores de iluminação, controle de gastos com energia, reaproveitamento da água da chuva, uso de placas solares para geração de água quente e estação de tratamento de esgoto.

Respeitando a mata nativa, o HRES ocupa uma área total de 41.670 mil m², sendo 19.148 mil m² construídos. O hospital é dividido em cinco grandes unidades: Pronto Atendimento, Diagnóstico, Centro de Especialidades, Hospital e Escola de Gestão em Saúde. Atualmente, a operação inclui o Pronto Atendimento (24 horas) e mais 62 leitos de internação, além da realização de exames diversos. As demais

CASE VENCEDOR

TOP SUSTENTABILIDADE

unidades entrarão em funcionamento a partir de 2015.

Mesmo sem toda a sua capacidade, o HRES já demonstra o quanto é importante para a população. Em apenas 90 dias de atividade, a administração contabilizou cerca de 21.970 atendimentos na UPA Hospitalar, sendo 64% adultos e 36% pediátricos. Foram realizados, ainda, 1.300 exames por imagem. A Escola de Gestão, por sua vez, formou 44 técnicos em enfermagem no mês de agosto e outros 27 em setembro. Desde 2009, os cursos do HMV já capacitaram mais de 600 moradores da região – muitos dos quais estão atuando no HRES. Essa relação de utilidade e pertencimento do HRES foi muito bem sintetizada no slogan “O Nosso Hospital cuidando da Nossa Vida”.

São realizações como essas que consolidam a diferenciação do Hospital Moinhos de Vento. Não é por acaso que o HMV ostenta índices de satisfação superiores a 96% nos últimos três anos, período em que o faturamento pulou de R$ 314 milhões para R$ 426 milhões.

Antonio Tigre, Vice-Presidente de Eventos da ADVB/RS, e Fernando Andreatta Torelly, Superintendente Executivo do Hospital Moinhos de Vento

A ESTRATÉGIA DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO Capacitar moradores da Região da Restinga e Extremo-Sul

Estimular a prosperidade social ao respeito ao meio ambiente

Melhorar a qualidade de vida da população de Porto Alegre

83

MIDEA CARRIER

MIDEA LIVA, O FORNO DE MICRO-ONDAS CRIADO PENSANDO NO CONSUMIDOR A Midea optou pela inovação para crescer no mercado nacional de fornos micro-ondas. Maior fabricante mundial de condicionadores de ar, a empresa possuía uma participação de apenas 1,6% no segmento de micro-ondas até 2013. Isso se devia ao fato de a Midea atuar com um produto importado – que acabou por perder competitividade devido às altas do dólar e dos impostos. No entanto, o nicho sempre esteve na mira da Midea – especialmente por seu potencial de crescimento. Atualmente, apenas 53% dos lares brasileiros possuem um micro-ondas. Assim, o produto foi eleito como primeiro passo da marca para concretizar seu objetivo de se tornar uma das empresas líderes em eletrodomésticos no Brasil.

Ao analisar o mercado, a Midea notou que os produtos concorrentes apresentavam uma padronização de design e funcionalidades. A estratégia, então, foi criar um modelo completamente inovador, elaborado com base nos hábitos, expectativas e aspirações dos consumidores. Assim, o foco no consumidor embasou o projeto da Midea, chamado de THOR. A ação iniciou-se ainda em 2012 e exigiu cerca de R$ 5 milhões em investimentos, além de envolver profissio-

84

nais de diversas competências. O Projeto THOR foi alicerçado em pesquisas qualitativas junto a consumidores da classe média – escolhida como target.

Esses estudos de comportamento proporcionaram insights importantes. A Midea soube, por exemplo, que os consumidores queriam mais funcionalidade, eficiência energética e facilidade de limpeza – sem utilização de produtos químicos.

O quesito design dividia o público em dois perfis: jovens e solteiros preferiam linhas diferenciadas; já as donas de casa optavam pela transparência para poderem acompanhar o preparo do alimento.

Com base nessas informações, a Midea desenvolveu, durante um ano, a Linha Midea Liva. Um dos destaques dessa série é o modelo espelhado na cor branca. Em geral, os concorrentes têm fornos espelhados na cor prata. No entanto, a Midea notou que o branco era o tom predominante nas cozinhas da Classe C. Além disso, o acabamento espelhado agregou percepção de valor e impactou na precificação.

As funcionalidades também trouxeram inovações. Para higienizar o aparelho, por exemplo, o usuário precisa apenas

CASE VENCEDOR

TOP INOVAÇÃO EM PRODUTO colocar um copo d’água com rodelas de limão e apertar o botão Limpa Fácil. Há também o Menu + Leve, que reduz o uso de gordura no preparo dos alimentos.

Para lançar a nova linha de micro-ondas, a Midea preparou uma estratégia de comunicação, dividida em duas etapas. A primeira, de março a maio de 2014, visou à apresentação da marca a varejistas e formadores de opinião. As ferramentas utilizadas foram assessoria de imprensa, suporte promocional e mídia regionalizada. A segunda fase da campanha, iniciada em outubro, foi chamada de “Viva Mais com Midea” e tem foco em mídia de massa e internet. O culinarista Edu Guedes, da Rede Record, foi eleito como embaixador da linha.

Os resultados da Midea Liva superaram as metas. O preço do produto subiu 50% – de R$ 199 para R$ 299 –, bem acima dos 15% estipulados inicialmente. Já o marketshare conquistado no primeiro semestre foi 50% maior do que o esperado para o período de 12 meses. Em menos de um ano, a Midea tornou-se a 4ª empresa em vendas de FMO e a 5ª marca mais consumida: mais de 200 mil unidades já foram comercializadas.

Rodrigo Veloso da Costa Teixeira, Gerente de Marketing de Produto da Midea Carrier

A ESTRATÉGIA DA MIDEA CARRIER Compreender a fundo as preferências dos consumidores

Desenvolver uma linha inovadora em design e funcionalidades

Lançamentos para todos os públicos: imprensa, consumidores e varejistas

85

TRANSPORTADORA PLIMOR

SORTER, OS RESULTADOS REAIS DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL A Transportadora Plimor sabe que a manutenção de uma posição diferenciada no mercado exige capacitações e investimentos contínuos. Por isso, a empresa de Farroupilha (RS) está permanentemente atenta às oportunidades de inovação.

Um exemplo disso foi a instalação do Sistema Automático de Distribuição de Encomenda (SORTER), que transformou a Plimor na primeira transportadora do sul do país a possuir esse tipo de recurso.

Elaborado com tecnologias da Itália e dos Estados Unidos, o SORTER foi desenhado especialmente para suprir as necessidades da Plimor. A função do equipamento é separar as encomendas coletadas e enviá-las para as células de distribuição, de onde partem para diversos destinos. Essa automatização modernizou os terminais da Plimor, elevando os padrões de controle, transparência e qualidade. Implementado a partir de 2012, o SORTER já opera nas unidades de Curitiba (PR), Guarulhos (SP) e Porto Alegre (RS).

86

A nova ferramenta propiciou benefícios em diversas áreas.

Os profissionais, por exemplo, ganharam em bem-estar e saúde, devido à diminuição do desgaste físico. O aprimoramento do processo trouxe ainda mais segurança aos clientes, visto que os erros de roteirização dos embarques são praticamente nulos e o índice de avarias, pequeno.

Porém, o lançamento do SORTER exigiu alguns cuidados por parte da Plimor. O principal deles foi mitigar um possível impacto negativo no público interno. O temor por demissões foi logo dirimido com uma campanha de endomarketing – que se valeu de treinamentos e informativos internos. A importância dos colaboradores ficou ressaltada na elaboração do vídeo de divulgação do SORTER, protagonizado pelos próprios funcionários. O setor comercial também recebeu instruções para apresentar os diferenciais do sistema ao mercado.

No âmbito externo, aliás, a marca passou a posicionar-se com o slogan “Plimor. Aplicada a sua entrega” – e desenvolveu diversas ações para divulgar as vantagens da nova tecnologia. A empresa promoveu encontros e elaborou materiais publicitários e promocionais, como mala direta, folheteria, email marketing e brindes – além do próprio vídeo institucional, disponibilizado para todos os profissionais e clientes através do site oficial e dos canais de mídia social.

CASE VENCEDOR

TOP INOVAÇÃO EM PROCESSOS A chegada do SORTER trouxe inúmeros resultados positivos. Atualmente, o sistema automatizado organiza 60% das cargas. São cerca de 100 mil volumes por dia – e a capacidade do equipamento abarca o dobro dessa demanda. A Plimor também otimizou a sua operação, com agrupamento de turnos de trabalho e redução da taxa de erros de roteirização de embarque – hoje inferior a 0,5%. O índice de retrabalho também caiu e já é praticamente nulo.

As pesquisas de satisfação ratificam a excelência alcançada pela Plimor. Cerca de 85% dos clientes avaliam o trabalho da empresa como ótimo ou bom – e 87% deles se dizem satisfeitos ou muito satisfeitos com o serviço prestado. Esse nível se mantém alto em relação ao público interno, que apresenta aprovação superior a 86% em todos os quesitos de estrutura e gestão da companhia.

O SORTER e sua inteligência artificial têm apresentado resultados bastante reais.

Antonio Tigre, VicePresidente de Eventos da ADVB/RS, e Sandra Santini, Gerente de Marketing da Transportadora Plimor

A ESTRATÉGIA DA TRANSPORTADORA PLIMOR Instalar um sistema automatizado de distribuição de cargas

Endomarketing para valorização e capacitação dos profissionais

Reposicionamento da marca “Plimor aplicada à sua entrega”

87

TRIUNFO CONCEPA

APP TRIUNFO CONCEPA, A INOVAÇÃO QUE VIROU BENCHMARKING O aumento da frota de veículos e a revolução proporcionada pelos smartphones são dois fenômenos característicos do Brasil na última década. E ambos estão diretamente ligados à criação de um projeto inovador da Triunfo Concepa. Desde 1997, a empresa administra parte da BR-116 e 112 quilômetros da BR-290 – destes, 96 fazem parte do trecho chamado de Free Way, principal acesso dos gaúchos ao litoral. Nos últimos cincos anos, a Triunfo Concepa tem registrado um aumento constante no fluxo de veículos que trafegam pela auto-estrada. Essa intensificação, embora positiva, tende a ocasionar uma série de percalços na via. Para melhor atender aos usuários que passam pelo trecho, a Triunfo Concepa criou um aplicativo (APP) de informações em tempo real.

A Triunfo Concepa embasou a iniciativa no conceito “A Free way nas suas mãos”, que privilegia os novos paradigmas da comunicação. De acordo com pesquisas do setor, os brasileiros já passam mais tempo acessando dispositivos móveis do que em frente a um televisor. Assim, o aplicativo surgiu para somar-se aos demais veículos da empresa – como a Radiovia Free Way, o serviço telefônico Alô Free way, o site oficial e os canais de mídia social.

Desenvolvido em parceria com a Isul Tecnologia, o APP Triunfo Concepa oferece acesso às câmeras de monitoramento em tempo real e informações sobre trechos interrompidos, número de veículos na via e tempo estimado de percurso. A plataforma inclui, ainda, a discagem direta para os telefones de emergência da concessionária, horários de içamento do Vão Móvel da Ponte do Guaíba, valores de tarifas de pedágio, integração com o Twitter da empresa e possibilidade de acesso ao Facebook.

88

A Triunfo Concepa estipulou como meta o envolvimento de 100% de seus gestores na disseminação do serviço. Além disso, o aplicativo deveria conquistar 2.500 usuários já no seu mês de estreia – e ainda aumentar em 20% o número de seguidores do Twitter da empresa nos primeiros seis meses de funcionamento.

O plano de comunicação para o lançamento do APP contou com uma apresentação inicial a lideranças da empresa, Polícia Rodoviária Federal e Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), num café da manhã realizado em janeiro de 2014. Depois, a divulgação utilizou-se de releases, distribuição de flyers no formato e tamanho de smartphones, cartazes nas cabines de pedágio, mídia em elevadores, frontlights na via e redes sociais. A Triunfo Concepa elaborou, ainda, um vídeo de apresentação do APP – veiculado no youtube e no site da empresa, no mês de agosto.

O projeto demandou um investimento superior a R$ 66 mil.

Lançado em 31 de janeiro, o APP bateu todas as metas esti-

CASE VENCEDOR

TOP INOVAÇÃO EM SERVIÇOS puladas. O serviço envolveu 100% dos gestores e foi baixado por quase 6.200 usuários só no primeiro mês. Em agosto, já eram 21 mil donwloads. Os seguidores do Twitter, por sua vez, aumentaram em 26,5% no período de seis meses. Uma pesquisa de satisfação realizada com 800 usuários, no mês de junho, apontou que 44,8% deles usavam o APP para buscar informações da rodovia antes de pegar a estrada ou durante a viagem. Em pouco tempo, segundo a pesquisa, o aplicativo da Triunfo Concepa já figurava entre os meios de comunicação procurados como fonte de informações da rodovia, superando até o Waze, um dos mais usados aplicativos de trânsito e navegação do mundo baseado em comunidades de informações.

Mas a principal referência de sucesso do projeto veio da ANTT. O órgão recomendou que todas as concessionárias do país seguissem o pioneirismo da Triunfo Concepa e desenvolvessem aplicativos com base no modelo criado pela empresa. A inovação, portanto, já virou benchmarking nacional.

Thiago Vitorello, Diretor Presidente da Triunfo Concepa

A ESTRATÉGIA DA TRIUNFO CONCEPA Incrementar a entrega de informação ao usuário

Alinhar-se ao comportamento mobile da população

Lançar um APP informativo para dispositivos móveis

89

TWIST COMPANY S.A/E

EMPREENDEDORISMO TAMBÉM SE APRENDE NA ESCOLA O Colégio Anchieta vem provando que o empreendedorismo pode muito bem ser apreendido na escola. Marca referencial da educação em Porto Alegre, a instituição mantém um programa interno de miniempresas, em parceria com a Junior Achievement. Um dos destaque desse projeto é a Twist Company S. A/E, montada por alunos do 2º ano do Ensino Médio, em 2013. A companhia experimental criou um removedor de esmalte de unhas mais prático e amigável ao meio-ambiente – batizado de Twist. Não bastasse a inovação, a garotada mostrou que leva mesmo jeito para os negócios e deu show na elaboração das estratégias de marketing e vendas.

Em geral, para retirar o esmalte das unhas, as meninas precisam usar uma quantidade razoável de algodão – e esse material é, em seguida, descartado na natureza. O Twist surge para otimizar esse processo. O produto é equipado com uma esponja embebida em acetona e possui uma abertura diagonal, por onde o consumidor insere o dedo e consegue maior

90

eficiência na fricção e na dissolução da tinta. O invólucro do produto é opaco e evita que a acetona perca sua eficácia ao entrar em contato com a luz. Além disso, o pote é pequeno e de fácil transporte.

A Twist Company escolheu a internet como a principal plataforma de divulgação do produto. Essa estratégia iniciou-se com a veiculação de teasers no Facebook. Foram postados flyers e vídeos, que chamaram a atenção, inclusive, de empresas interessadas em aportes promocionais. A ação conseguiu um bom impacto e gerou expectativa para o lançamento – ocorrido num evento cheio de cor e animação, realizado na Praça da Encol.

A partir daí, a miniempresa definiu os pontos de venda – parques, salões de beleza e o bazar do próprio colégio, entre outros – e tratou de levar o produto ao mercado. O Twist foi apresentado em eventos internos do Anchieta e através de participações em programas das rádios Aliança e Rádio da UFRGS. O removedor também conseguiu mídia espontânea

CASE VENCEDOR

em matérias publicadas no jornal Zero Hora e em seu caderno jovem Kzuka.

A Twist Company empregou, ainda, uma ação de “marketing de guerrilha”. Utilizando-se de alto-falantes e música, os jovens empresários agitaram o recreio do colégio Anchieta. As redes sociais, por sua vez, trouxeram um grande aproveitamento para a miniempresa. Ao todo, os posts do removedor Twist conseguiram mais de 1.600 curtidas no Facebook.

O mix de marketing também contou com promoções.

Durante a feira de miniempresas – promovida pela Junior Achievement – e num evento organizado pela própria Twist Company, os consumidores que adquiriam um removedor ganhavam descontos na compra do segundo produto. Além disso, a marca também lançou edições especiais limitadas, com adesivos diferenciados.

Para estimular as vendas, a miniempresa firmou um percentual de comissão na faixa de 3% – e estipulou prêmios para os participantes que mais se destacaram. O melhor vendedor, por exemplo, foi agraciado com uma calculadora financeira.

Porém, o grande prêmio da meninada que fez parte da Twist Company S. A/E foi o aprendizado. As dificuldades do mundo dos negócios, a importância do trabalho em conjunto e os bons frutos colhidos através do esforço pessoal são ensinamentos que ficarão gravados para o resto da vida.

TOP MINIEMPRESA ESCOLA

Cristiane Steigleder, Presidente do Conselho Diretor da Junior Achievement, e Eduardo Figueiredo, Diretor de Marketing da Twist Company

A ESTRATÉGIA DA TWIST COMPANY S.A/E Lançar produto inovador para remoção de esmalte

Trabalhar o prélançamento com teasers em mídia social

Montar mix de marketing para divulgar o produto

91

SUPERPLAYER

A TRILHA SONORA CERTA PARA CADA MOMENTO DA VIDA As novas tecnologias digitais provocaram uma transformação radical na experiência de selecionar e ouvir músicas. No mundo todo, cada vez mais consumidores deixam de lado os tocadores convencionais e migram para serviços que oferecem variedade de acervo combinada com praticidade de uso – com destaque para as rádios digitais e os players de on demand streaming. É nesse contexto que o Superplayer surge com uma proposta inovadora: consolidar-se como um serviço de recomendação musical no qual o usuário encontre a trilha sonora certa para cada momento da vida, a apenas um clique de distância.

Não se trata de uma internet radio tradicional, em que as seleções de cada usuário são definidas apenas com base em parâmetros musicais – como gênero, timbre de voz, instrumentos, língua e outros. Tampouco é um player on demand, em que o usuário tem de navegar por uma vasta biblioteca de músicas para descobrir quais músicas são boas e, por fim, montar sua própria playlist. A missão do Superplayer é oferecer uma alternativa intermediária, que une a simplicidade do rádio tradicional, de apertar um único botão, aliada à inteligência e ao poder de personalização do streaming. Suas seleções musicais são criadas a partir de parâmetros relacionados ao estilo de vida do usuário, como o humor, as sensações ou o momento do dia – há, por exemplo, seleções específicas para quem quer “tomar um café da manhã tranquilo no final de semana”. Para o Superplayer, a música é um meio, e não o fim.

92

Mas como difundir essa proposta em meio às demais empresas que disputam a atenção do consumidor de música? A resposta do Superplayer está em uma estratégia diferenciada de desenvolvimento de negócios. No setor de tecnologia, a empresa é uma das que melhor aplicam a filosofia do Lean Startup no país. Trata-se de um movimento que reúne métodos ágeis de gerenciamento de projetos com as práticas de customer development. Basicamente, o Superplayer trabalha com indicadores que evidenciam a aderência do produto ao gosto dos usuários. A cada mês, um desses indicadores é escolhido como prioridade para a definição de ações a serem executadas. Cada ação é considerada um teste que, a partir dos resultados gerados, pode ser ampliada, mantida, modificada ou retirada do produto. Assim, o Superplayer vai sendo adaptando e se mantém sintonizado com as reais necessidades do mercado.

No início, o trabalho de se aproximar dos consumidores se deu junto a pessoas com perfil de early adopters e innovators.

CASE VENCEDOR

TOP STARTUP

Isto é, pessoas que gostam de experimentar novos produtos e contribuir com feedbacks, tendo grande poder de divulgação nas redes sociais e fóruns de internet. Depois, incorporou técnicas de growth hacking, com diferentes engines de crescimento – entre elas, App Store Search Optimization (ASO), Search Engine Optimization (SEO) e Social Media and Viral Marketing. Entre junho e agosto de 2014, começaram as primeiras experiências com mídias pagas, com destaque para o Google Adwords e o Facebook Ads. O resultado não deixa dúvidas que a estratégia tem sido bem-sucedida. Em apenas seis meses, e com pouco investimento em mídia, o Superplayer conseguiu ultrapassar a marca de 400 mil usuários ativos. Posteriormente, elevou esse número ainda mais. Hoje, é uma das maiores rádios online do país, com mais de 6 milhões de usuários, dos quais 1 milhão utilizam o produto todo mês, além de anunciantes como Tramontina, Unilever e Zaffari, entre outros. Números que soam como música para os ouvidos.

Gustavo Brun Goldschmidt, CEO do Superplayer

A ESTRATÉGIA DO SUPERPLAYER Assumir um posicionamento inovador entre as rádios online

Inovar e adaptar o produto à preferência do consumidor

Adotar ferramentas inteligentes de divulgação digital

93

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Porto Alegre - RS

S達o Paulo - SP

Natal - RN

Novo Hamburgo - RS

Porto Alegre - RS

Rio de Janeiro - RJ

EM BREVE S達o Paulo - SP

Recife - PE

Fortaleza - CE

Abrindo novos palcos para a cultura. opuspromocoes.com.br

facebook.com/opuspromocoes

@opuspromocoes

CASES FINALISTAS SETOR DE MERCADO COMUNICAÇÃO

MUDAR, MAS SEM PERDER A ESSÊNCIA A Paim surgiu em 1991 como uma alternativa ao modelo de agência de propaganda vigente na época, principalmente no que dizia respeito ao envolvimento da agência no negócio e o formato de remuneração, baseado em resultados. O modelo se mostrou bem sucedido: a Paim se tornou uma das principais agências do Rio Grande do Sul. Nos últimos anos, contudo, o mercado gaúcho ficou mais competitivo, com a migração de parte das verbas de marketing para o centro do país e a vinda de agências paulistas. Por isso, a empresa decidiu mudar. Reforçou sua imagem de referência regional, com ações de relacionamento, e passou a apoiar eventos com foco em inovação e conhecimento. Por outro lado, buscou visibilidade nacional. Abriu uma sede em São Paulo e deu ênfase a premiações internacionais, o que rendeu um Leão de Prata no Festival de Cannes. Como resultado, sua presença em outras regiões segue em expansão: desde 2011, o número de contas conquistadas cresceu 225%. As estratégias deram resultado, mas não mudaram a essência da Paim.

SETOR DE MERCADO CONSTRUÇÃO CIVIL

O ENDEREÇO MAIS CHARMOSO O ingresso da CFL no Parque Germânia transformou a superquadra de 22 mil m² no mais sofisticado endereço de Porto Alegre. Lá, a incorporadora lançou três empreendimentos de altíssimo padrão: Monjardino, Mirador e Murano. As estratégias de marketing foram tão peculiares quanto os detalhes do projeto: um arrojado gradil, com espelhos d’água e a inicial “M” substituíam os tapumes. Para o Monjardino, foram elaborados materiais gráficos com design sofisticado e realizadas reuniões seletas, as chamadas one to one. Para os outros dois empreendimentos, a CFL montou um moderno showroom. No local, foi instalado o maior apartamento totalmente decorado.

Peças de dez páginas sequenciais na Zero Hora apresentaram o histórico da CFL e um teaser do grande lançamento. Após as inaugurações, o metro quadrado saltou de R$ 7,5 mil para R$ 12 mil. O Monjardino teve uma aceitação excepcional, com 100% das unidades vendidas no pré-lançamento. No lançamento, o Mirador e o Murano comercializaram 80% de suas unidades. Um fenômeno de marketing e de vendas.

96

SETOR DE MERCADO CONSTRUÇÃO CIVIL TOP INOVAÇÃO EM PRODUTO

O PRIMEIRO BACK TO BACK Em um mercado altamente competitivo, com empresas qualificadas e bem estruturadas, a diferenciação está em oferecer o inusitado. A população busca maior qualidade para seu cotidiano, evitando grandes deslocamentos entre casa e trabalho. Foi com essa ideia que a Cyrela Goldsztein inovou e lançou o Axis Nova Carlos Gomes, o primeiro back to back do Brasil. Um conceito inteligente que reuniu salas comerciais e studios residenciais numa única torre, com entradas independentes. O projeto rapidamente atraiu investidores – 95% das aquisições foram realizadas por esse público. Até então, poucos empreendimentos residenciais atraíam tanto a atenção de investidores. No caso do Axis, foi ainda mais impressionante: em muitos casos, unidades comerciais e residenciais foram vendidas ao mesmo investidor. Já no primeiro mês de lançamento, mais de 90% de suas 304 unidades foram comercializadas. Em poucos meses, todo empreendimento estava vendido. Um dos projetos mais rentáveis da história da Cyrela Goldsztein.

SETOR DE MERCADO EDUCAÇÃO

O DESAFIO DE INOVAR EM REDE A visão dos Colégios da Rede Marista é ser líder em educação básica integral no Estado. Mas construir um polo de referência, em um ambiente de 18 colégios em pontos distintos, exige foco e planejamento. A começar pela comunicação.

Alocados em unidades diferentes, os profissionais deram início a um modelo de gestão convergente, com a mesma linguagem e um só jeito de pensar a fidelização e a captação de estudantes. Também foi necessário unificar a marca. A entidade escolheu a inovação como diferencial competitivo. Em 2014, foi lançado o aplicativo Marista Virtual, com mais de 3 mil downloads no primeiro mês. O app permite que os pais acompanhem o desempenho escolar, ocorrências pedagógicas, notícias e a entrada e saída dos filhos dos colégios. Com destaque nos principais veículos de comunicação do Estado, a iniciativa obteve um retorno de quase R$ 500 mil em mídia espontânea. O resultado foi um crescimento acima da média: os colégios da rede cresceram 3,3% de 2012 para 2013, contra 2,5% da média do setor.

97

CASES FINALISTAS

SETOR DE MERCADO EDUCAÇÃO

UNISINOS-HT: IMPULSO AO DESENVOLVIMENTO REGIONAL Com a instalação da HT Micron no Tecnosinos, em 2011, a Unisinos transformou o Rio Grande do Sul em referência em tecnologia de ponta. Formada pela empresa sul-coreana HANA Micron e o grupo brasileiro Parit, a joint-venture atua na produção em escala industrial de encapsulamento e testes de semicondutores. O objetivo inicial é atender o mercado brasileiro. O investimento da Unisinos foi de R$ 65 milhões, voltado a projetos como a construção da planta industrial da HT Micron no parque tecnológico da instituição. Ganham a empresa e a universidade por fomentarem a inovação no mercado e na academia; e ganha a região, que diversifica sua economia. No Brasil, o setor de microeletrônica representa 1,9% do PIB, contra 12% nos países desenvolvidos. A nova planta é a maior e mais moderna fábrica de chips da América Latina, e produzirá componentes para computadores, smartphones e tablets. A parceria global entre Unisinos e HT Micron já pode ser considerada um sucesso no desenvolvimento regional.

SETOR DE MERCADO ENTIDADES, ONGS E ASSOCIAÇÕES

ENVOLVIMENTO Secovi RS DE VALOR Sindicato da Habitação

O mercado imobiliário é complexo. A concorrência entre as empresas do ramo é permanente e acirrada. Por isso, o Sindicato da Habitação (SECOVI/RS) decidiu criar, comunicar e entregar uma proposta de valor para seus associados. Depois de quase três décadas de atuação, era hora de se diferenciar. A partir de 2010, o SECOVI/RS desenvolveu estratégias para fomentar seu relacionamento com os associados. O próximo passo foi traçar novas metas. Entre elas, garantir que o número de guias de contribuição sindical pagas e o uso dos serviços já oferecidos pelo sindicato, como a orientação jurídica, crescessem. Para isso, entrou em ação um conjunto de iniciativas. O SECOVI/RS apostou em publicações impressas e eletrônicas para disseminar informações sobre o mercado de habitação e assuntos relacionados. Tudo para fortalecer sua marca como referência nesse mercado, aproximar os associados do sindicato e solidificar suas relações institucionais. As ações resultaram em maior participação nos eventos da entidade e no cumprimento das metas estabelecidas.

98

SETOR DE MERCADO ENTRETENIMENTO

A REFERÊNCIA DO INTERIOR Trinta e três anos de investimentos em profissionais, tecnologia e serviços. Assim o Grupo Uirapuru de Comunicação se tornou referência em audiência, conteúdo e entretenimento. Tradicional na região de Passo Fundo, o grupo nasceu com a Rádio Uirapuru 1170 AM. A partir do Troca Troca, programa de classificados veiculado na rádio, surgiu o Jornal Troca Troca Uirapuru. Com 9 mil exemplares, a publicação gratuita ganhou uma área editorial, dividindo seu espaço entre notícias e classificados. Em 2013, a emissora ingressou na frequência 90.1 FM com a mesma programação do AM. Ainda foi criado o Portal Uirapuru, que, com mais de 1,4 milhão de acessos, acolhe todos os conteúdos produzidos. Paralelo aos investimentos, claro, há o trabalho dedicado da área de planejamento e marketing. O sucesso é visível: o faturamento do grupo vem crescendo 20% ao ano e a audiência aumentou 25% desde a entrada no FM. Tal como a ave amazônica que inspira seu nome, o Grupo Uirapuru se tornou uma potência respeitável.

SETOR DE MERCADO ENTRETENIMENTO

A FESTA QUE PAROU O RIO GRANDE DO SUL Para celebrar a reinauguração do Beira-Rio, além do 105° aniversário do clube, o Internacional promoveu a Festa Gigante. Depois de dois anos em reformas, a reabertura era aguardada por todos os colorados e merecia uma programação diferenciada. O evento foi dividido em duas partes: o espetáculo Os Protagonistas, que reconstruiu a história do estádio, e a partida inaugural entre Inter e Peñarol. O plano comercial teve como base de arrecadação a venda de ingressos, com promoções e um portal de internet exclusivo. O plano de divulgação contou com uma coletiva de imprensa no lançamento. Também foram licenciados produtos com design alusivo ao estádio, tais como relógio, espumante e camiseta. Além das mídias do clube (site, revista e redes sociais), a campanha foi divulgada na imprensa, rendendo o equivalente a R$ 16 milhões em mídia espontânea. A adesão dos sócios, torcedores, simpatizantes e investidores foi enorme. A festa que encantou os colorados foi digna de um Gigante.

99

CASES FINALISTAS

SETOR DE MERCADO ESPORTES

ESTÁDIO E ESTRATÉGIA PADRÃO FIFA Com as conquistas, o Beira-Rio ficou pequeno para receber tantos sócios e torcedores, que aumentavam a cada ano. A perspectiva de realização da Copa do Mundo no estádio inspirou a decisão de reformulá-lo. O modelo estratégico de marketing foi balizado na diferenciação entre o velho e o novo Gigante da Beira-Rio, separado e executado em três fases: ações pré, durante e pós-Copa. Entre as iniciativas, a distribuição segmentada dos lugares, a comunicação mais próxima aos sócios, os eventos festivos de reinauguração (como a Festa Gigante) e o fortalecimento da marca por meio da mídia e do retorno do torcedor à casa. Com a reabertura do Beira-Rio, os porto-alegrenses sentiram a emoção que pulsa das novas arquibancadas. De 2010 a 2014, período em que as obras foram realizadas, a média de público cresceu 37,5% e a renda das partidas teve um incremento de 214%. Receber os cinco jogos da Copa do Mundo disputados em Porto Alegre só coroou as ações coloradas. Uma estratégia padrão Fifa.

SETOR DE MERCADO SAÚDE

POSICIONAMENTO COMPARTILHADO Em 2009, a Unimed Ijuí se transformou na Unimed Noroeste/RS. Não é por menos: está presente em 52 municípios da região. Com a mudança de denominação vieram outras transformações. Resultado do Planejamento Estratégico, foi adotado o conceito “saúde e qualidade de vida” como foco. Os anos de 2013 e 2014 foram marcados por ações de marketing para provocar os clientes e associados a construir junto com a Unimed Noroeste/ RS a nova etapa. Um dos destaques foi o concurso cultural “Saúde para [Você]”, uma aposta no ambiente digital, pois a comunicação era feita em um hotsite vinculado a redes sociais. Os participantes deveriam mandar uma frase que expressasse a afirmação “para que você deseja saúde”. A vencedora e sua família estamparam peças publicitárias da nova campanha. Durante a ação, o número de likes da Fanpage Unimed Noroeste/RS cresceu 197%, e o hotsite teve mais de 18 mil visualizações. A transição a partir de 2009 envolve até hoje a comunidade da área de atuação, e construiu uma nova marca sem deixar de lado sua história.

100

ESTAS SÃO ALGUMAS DAS INSTITUIÇÕES QUE ACREDITAM QUE A ADVB/RS PODE FAZER A DIFERENÇA NO SEU NEGÓCIO. O Associado ADVB/RS possui uma série de benefícios exclusivos, que incluem oportunidades de networking e conhecimento. Em 2014 várias empresas passaram a integrar este grupo, veja algumas delas.

Entre em contato e associe-se: 51.3290.6300 | associado@advb.com.br | www.advb.com.br

CASES FINALISTAS

SETOR DE MERCADO SAÚDE

MEDICINA QUE GERA VALOR Um mercado competitivo pede mais do que bons produtos e serviços: torna essencial um posicionamento diferenciado. A Unimed Porto Alegre percebeu isso em 2009, quando decidiu reformular sua estratégia de marketing. As ações deram ênfase aos conceitos “medicina com significado” e “cuidar”, princípios que passaram a guiar as campanhas voltadas a clientes, cooperados e colaboradores. O projeto mudou a comunicação, incluindo mídias sociais e a produção de duas webséries. A cooperativa ainda lançou o Estudo do Bem-Estar, que mensura o bem-estar nas comunidades onde atua. Em sua terceira edição, a pesquisa anual serve de base para as ações de marketing da instituição. O resultado está nos números: houve um aumento de 14,1% do share de mercado; a carteira cresceu e já conta com 720 mil clientes, a maior operadora da Região Sul em receita bruta; a página da Unimed Porto Alegre no Facebook tem mais de 60 mil fãs; e o Portal Bem-Estar registrou mais de 3,6 milhões de visualizações de fevereiro a dezembro de 2013.

SETOR DE MERCADO SERVIÇOS

GESTÃO SUSTENTÁVEL Administrada pela Embratec, a Ecofrotas inovou ao perceber que a sustentabilidade poderia ser, mais do que uma meta, um diferencial mercadológico. Lançado em 2012, o programa Frota Sustentável se propõe a auxiliar os clientes na busca pela melhoria contínua através da tangibilização do nível de sustentabilidade da frota. A estratégia para dar notoriedade à ação foi desenvolvida em vários passos. O projeto-piloto teve modelagem e medição dos indicadores na própria frota da Embratec. Depois, empresas como Votorantim e BRF aderiram a nova solução, tornando-se “advogadas” da marca que, em breve, chegaria a todos os clientes. Após o lançamento oficial, ocorrido durante um jantar exclusivo na Rio+20, da Organização das Nações Unidas (ONU), a Ecofrotas estabeleceu um conjunto de ações para orientar a implantação do programa junto aos clientes.

Os pioneiros viraram cases para divulgação do Frota Sustentável, resultando em uma ampla campanha de comunicação integrada nacional. Em 2013, a Ecofrotas foi eleita pelo Guia Exame de Sustentabilidade a empresa mais sustentável do setor de Transporte e Logística. Prova de que é possível conquistar a liderança de mercado aliada à gestão responsável e à sustentabilidade.

102

SETOR DE MERCADO VAREJO

REMODELAÇÃO DO GRUPO PARA POTENCIALIZAR AS MARCAS Depois de quase cinco décadas de atuação, em 2011 a unidade de varejo multimarcas da Paquetá The Shoe Company enfrentava um dilema. Sua estrutura administrativa era muito centralizada, com as mesmas equipes de Marketing, RH, Compras, Comercial e Visual Merchandising para atender a todas as marcas. Assim, a gigante calçadista não conseguia aproveitar o pleno potencial de mercado das marcas Paquetá, Gaston e Paquetá Esportes. Para manter a liderança, a empresa decidiu criar um modelo matricial de atuação em varejo multimarcas, capaz de servir a todas as marcas com velocidade e pertinência. Antes departamentalizada, a Paquetá passou a operar num modelo de gestão de varejo por bandeira, a começar pela redefinição da promessa de cada marca. Ao reestruturar os processos, a empresa maximizou resultados: o faturamento anual cresceu três vezes acima da média do varejo. Mudar exige determinação e tempo. Mas, com a estratégia certa, investir no novo pode trazer resultados surpreendentes.

TOP SUSTENTABILIDADE

PARA REDUZIR O DESPERDÍCIO A Ecobenefícios tem uma função estratégica na Embratec: estimular a boa alimentação e evitar o despedício de alimentos no Brasil. O projeto Prato Consciente foi ao encontro desta última diretriz. Lançado no Dia Mundial da Alimentação, a campanha estimulou clientes de restaurantes a receberem um prato 20% menor do que o normal, percentual desperdiçado diariamente no país. Para divulgação, foram enviados pratos personalizados a veículos de comunicação, chefs e setores de RH, que reforçavam a campanha em suas empresas. A Ecobenefícios ainda elaborou um vídeo de apresentação do projeto. Resultado: o teaser viralizou nas redes sociais. Foram cinco milhões de pessoas impactadas, gerando quase meio milhão de interações espontâneas. O vídeo, que tinha como objetivo alertar a população sobre o desperdício, ainda tornou-se finalista em prestigiados festivais internacionais, como Cannes (shortlist em Promo) e Clio (shortlist em Design). Um incentivo a mais para quem busca o consumo consciente.

103

CASES FINALISTAS

TOP SUSTENTABILIDADE

TROTE DA TRANSFORMAÇÃO Para reverter a tradição de trotes universitários violentos, o Sindicato Médico do Rio Grande do Sul (Simers) criou o Trote Solidário. A ideia surgiu no Núcleo Acadêmico (NAS), braço do Sindicato junto a estudantes de medicina do Estado, com o objetivo de transformar a tradição agressiva de alguns trotes em um exercício de cidadania. As atividades incluem arrecadação de alimentos a entidades carentes, cadastramento no banco de medula óssea e incentivo à doação de sangue, que beneficiou 12 mil pessoas. A iniciativa foi aperfeiçoada e melhorias foram introduzidas. O Simers articulou uma parceria com o Banco de Alimentos do RS, que otimizou a distribuição dos mantimentos.

Além disso, uma gincana entre quatro faculdades de medicina da Região Metropolitana aumentou as arrecadações. O número de alunos participantes cresceu 57% e, neste ano, foram coletadas 24 toneladas de alimentos. Além de referência para os médicos, o Simers se mostra um vetor da transformação social.

TOP INOVAÇÃO EM PRODUTO

EM VEZ DE SONHAR QUE VOA N D O , Q U E TA L VOA R IMÓVEL DOS SEUS SON

ROSSI ATLÂNTIDA E O DRONEVIEW Apresenta:

DRONEV

O Rossi Atlântida é o primeiro empreendimento de casas prontas no badalado balneário gaúcho e o mais completo em itens de lazer, com clube à beira mar. Por ficar disUm voo feito por um Drone e guiado por você, sem s tante da capital, as visitas aconteciam quase sempre no verão.

Diante do desafio de apresentar o produto a potenciais clientes, mostrando a sua magnitude mesmo à distância, a Rossi inovou. O conceito Droneview, que traz uma câmera acoplada a um veículo aéreo não tripulado (Drone), proporcionou aos potenciais clientes um passeio virtual, permitindo que os visitantes percorressem os 170 mil m² do empreendimento de qualquer lugar e sem esforço. Para divulgar a novidade, a empresa anunciou em mídia tradicional e internet. Também promoveu uma ação de Droneview nas ruas da capital. Até a realização da iniciativa, 15% das unidades estavam vendidas. O crescimento nas vendas mostrou que o Droneview foi uma aposta certeira, com 80% do Rossi Atlântida comercializado em 2014. Assim como o Drone da Rossi, o empreendimento decolou.

104

TOP INOVAÇÃO EM SERVIÇOS

A INTERNET RÁPIDA NO PÓS E NO PRÉ A Claro sempre acreditou na tecnologia 4G e foi a primeira a disponibilizá-la no país. Além disso, antecipou o seu lançamento em todas as cidades-sede da Copa das Confederações e da Copa do Mundo. O 4GMax foi o nome escolhido pela empresa para denominar a nova tecnologia que tem 40 Mhz, o dobro de frequência de outras disponíveis. A Claro foi a primeira operadora a oferecer a rede 4G para todos os clientes (pré-pago, pós-pago e Controle) e é a única do mercado a disponibilizar acesso gratuito ao Facebook e Twitter. Para destacar seus diferenciais, a companhia investiu em trade marketing, com um enxoval de merchandising contendo banners, adesivos, faixas, bandeirolas e camisetas. A propaganda em diferentes mídias foi reforçada. Em quatro meses, a operadora foi a que mais cresceu na base de clientes 4G: 129%. O market-share saltou de 15,45% para 19,99%. A Claro também alcançou o índice de 735 mil clientes com aparelhos 4G, sendo 25% deles usuários pré-pagos que, até então, só utilizavam Internet 3G.

TOP INOVAÇÃO EM SERVIÇOS

A VALORIZAÇÃO DAS RELAÇÕES HUMANAS O sucesso de um empreendimento não depende só do comercial. Uma imagem forte e boa reputação junto à comunidade são essenciais para converter o esforço de vendas em resultados. Buscando o equilíbrio entre a inovação na venda e o relacionamento sustentável com a população, a Melnick Even alcançou tamanho êxito com seus empreendimentos. Percebendo que as praças não só valorizavam os empreendimentos como eram palcos de encontros pessoais, a Melnick Even resolveu direcionar a elas parte de sua atuação social. O investimento em cada uma das seis praças varia de R$ 30 mil a R$ 50 mil, com exceção da Praça Carlos Simão Arnt (Encol), que recebeu R$ 180 mil só no projeto de revitalização. A empresa ainda promove anualmente o Natal na Praça, quando crianças de instituições carentes se reúnem com funcionários e a comunidade local para um evento de Natal. Mais do que a conservação dos espaços públicos, a Melnick Even vem fortalecendo seu vínculo afetivo com a cidade.

105

CASES FINALISTAS

TOP EM INOVAÇÃO DE PROCESSOS

RELACIONAMENTO INTEGRADO A partir de uma reformulação estratégica, o Senac-RS desenvolveu um novo canal de relacionamento com os clientes. Até então, os contatos eram trabalhados nas unidades de forma isolada. Havia pouco registro, as respostas e os prazos não eram padronizados e as informações não geravam melhorias. Com o Fale Conosco, a situação mudou: manter um histórico de cada cliente se tornou possível. Das demandas geradas, puderam ser identificadas oportunidades de negócio, levando a soluções inovadoras e replicáveis em outras unidades. A gestão dessas interações pode integrar manifestações de qualquer origem, considerando o universo de 41 unidades, duas faculdades, 22 balcões de atendimento Sesc/Senac e todos os canais de comunicação. O Fale Conosco contempla até mesmo o monitoramento e respostas das mensagens enviadas pelas mídias sociais nas quais a instituição está presente. A iniciativa permite o contato com o público em diversas frentes e transformou o Senac-RS num caso de sucesso da gestão integrada do relacionamento com o cliente.

TOP MINIEMPRESA ESCOLA

CARTEIRA NOTA 10 Os alunos do segundo ano do Ensino Médio do Colégio Anchieta, em Porto Alegre, tiveram um semestre de muito estudo, trabalho e empreendedorismo. Eles criaram a miniempresa LEV S.A/E, fabricante de carteiras ecológicas à base de poliarte, um plástico elaborado com material reciclado, impermeável e à prova de rasgos.

Para divulgar o produto, os estudantes ofereceram a carteira a todas as turmas da escola; promoveram o evento Recreio LEV, em parceria com o Kzuka; e realizaram ações de venda em pontos de grande fluxo de pessoas, além das redes socias. Inovador pela sustentabilidade e praticidade, o produto chamou a atenção de lojas, empresas e até do artista Romero Britto, que cedeu um de seus desenhos para ser usado como estampa nas carteiras. Com empenho, a miniempresa foi muito bem aceita. Todas as unidades produzidas foram vendidas e parte do resultado foi doado a instituições de caridade. Sem dúvida, uma carteira nota 10.

106

TOP STARTUP

POPULARIDADE, UM BOM NEGÓCIO O Beonpop tem uma proposta ousada: ser a Nasdaq das redes sociais. Com a criação do índice POPs, qualquer usuário pode comparar, em tempo real, o desempenho e popularidade de pessoas e marcas do mundo todo. O indicador é calculado a partir das interações feitas entre seguidores e amigos com os perfis em redes sociais. Além de analisar os POPs, o Beonpop dá aos usuários a oportunidade de acompanhar e medir a própria performance digital.

Em destaque estão ferramentas como Comparação, Radar e Promoções, que permitem, além de analisar estratégias e campanhas digitais, alavancar a presença das marcas. A campanha eleitoral de 2014 foi uma boa experiência. O Ranking Beonpop Eleições 2014 mediu o desempenho das campanhas digitais dos candidatos a presidente, governador, senador e deputado no Brasil. A rede já conta com 180 mil usuários espalhados em mais de 100 países e o objetivo de consolidar a métrica dos POPs está cada vez mais próxima.

TOP STARTUP

O VÍDEO COMO ESTRATÉGIA A MPQuatro atua na roteirização, captação e finalização de webvídeos. Trata-se da primeira startup do Brasil dedicada à produção de conteúdos para o YouTube, com vídeos institucionais e webséries alinhados ao conceito de branded content. A lista de clientes traz marcas de renome como Grendene, Unisinos, PUCRS e Grupo RBS. Mais do que privilegiar o número de visualizações dos vídeos, a startup busca gerar um alto nível de engajamento do público. Seja pelo formato, pela qualidade do conteúdo ou pelas estratégias de divulgação, o objetivo é evitar a dispersão de quem acessa o material produzido para cada marca. Para isso, a MPQuatro faz questão de estar sempre alinhada às tendências do setor. Todas as sextas-feiras, a equipe se reúne para estudar e debater o que há de mais novo e desafiador no mercado de conteúdos digitais.

Em menos de um ano de atividade, a empresa já recuperou o investimento e está gerando caixa. A produção não para: já são, em média, 20 vídeos por mês.

107

_Mais do que fazer, a gente pensa Endomarketing.

Há 15 anos, a HappyHouse Brasil contribui para melhorar o relacionamento entre as empresas e o seu público interno. E você, como está pensando a comunicação com seus colaboradores?

happyhousebrasil.com.br

DIRETORIA O envolvimento com a causa e a visão estratégica de nossos vice-presidentes, diretores, conselheiros e de toda a equipe ADVB/RS fundamentam a vocação de inovar e a nossa missão de desenvolver e amplificar o marketing como uma disciplina fundamental para o crescimento das empresas e do Rio Grande do Sul. A renovação do Top de Marketing ADVB/RS confirma o quanto estas inspirações foram fundamentais para chegarmos até aqui e nos dão a certeza de novos caminhos em 2015.

CONSELHOS ADVB/RS CONSELHO SUPERIOR

Dante D’Angelo (Gestão 1962/1966) João Otto Klepzig (Gestão 1966/1967) Obed Dornelles Vargas (Gestão 1967/1968) Günther Staub (Gestão 1968/1973) Reny Renato Jaeger (Gestão 1973/1980) José Daltro Franchini (Gestão 1981/1983) Otávio Dumit Gadret (Gestão 1984/1985) Nelson Pacheco Sirotsky (Gestão 1986/1987) Mércio Claúdio Tumelero (Gestão 1988/1989) Alfredo Lisboa Tellechea (Gestão 1990/1991) Renato Malcon (Gestão 1992/1993) Ricardo Vontobel (Gestão 1994/1995) Daniel Tevah (Gestão 1996/1997) Peter Wilms (Gestão 1998/1999) Gil Kurtz (Gestão 2000/2001) Alberto Martins Brentano (Gestão 2002/2003) Ângela Baldino (Gestão 2004/2005) Claudio N. Goldsztein (Gestão 2006/2009) Daniel Santoro (Gestão 2010/2011) Telmo Costa (Gestão 2012/2013)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Alberto Martins Brentano Nelson Sirotsky Ricardo Vontobel Renato Malcon Telmo Costa Renato Gasparetto Sérgio Saraiva Ângela Baldino Cláudio Goldsztein

CONSELHO FISCAL

Elena Hahn Raupp José Américo Fagundes Machado Imer José Puerari

GESTÃO 2014 PRESIDENTE

Carlos Biedermann

DIRETORIA ADMINISTRATIVAFINANCEIRA

Vice-Presidente Sérgio Laurimar Fioravanti Diretores Fábio Lorenzo de Andrade Soto Leonardo Freire Saraiva Roberto Zeller Branchi

DIRETORIA DE ASSOCIADOS

Vice-Presidente Leandro Mendonça Carvalho Rosa

DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING Vice-Presidente Jorge Strassburger Diretor João Satt Filho

DIRETORIA DE CONHECIMENTO Vice-Presidente Rafael Souto

DIRETORIA DE EVENTOS

Vice-Presidente Antonio Augusto Pinent Tigre Diretores Cesar Augusto Peixoto Marco Antônio Gomes Alves Mauro Mabilde

DIRETORIA DE PREMIAÇÕES (PRÊMIO EXPORTAÇÃO RS E TOP DE MARKETING ADVB/RS) Vice-Presidente Paulo Marcelo Tigre Diretores Ângela Baldino Daniela Tumelero Eliana Azeredo

Guilherme Masseroni Jairo Murlik José Antônio de Freitas Mariana Mânica Mauria Lissarassa Neca Hickmann Olavo Luiz Fernandes da Silveira Sônia Unikowsky Teruchkin Vinícius Garcia

RELACIONAMENTO COM O MERCADO

DIRETORIA DO RIO GRANDE DO SIM

Gabriela Sarmento

Vice-Presidente Michel Gralha Diretores Carolina Lucas Fuhrmeister Eduardo Fernandez Lara Picolli Rui Smith Bastian Tiago Lemos

EQUIPE EXECUTIVA

Coordenação: Vanessa Becker Francine Marques Karilson Mello Mirela Moreira Yara Conceição

RELACIONAMENTO COM O ASSOCIADO

ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO

Janice Dias Fleck Josiane Santana de Castro

APOIO À DIRETORIA

Débora Coronas

OPERAÇÕES

Flávia Gabriela de Almeida Sidiani Gomes Vera Nunes William Bittencourt

SUPERINTENDENTE

Tânia Baldissera Giacobbo

COMUNICAÇÃO E EVENTOS

EXPEDIENTE

ASSESSORIA DE IMPRENSA

Publicação especial da ADVB/RS Rua Celeste Gobbato, s/nº Porto Alegre/RS +55 51 3290 6300 www.advb.com.br www.facebook.com/advbrs www.twitter.com/advbrs

Gerência: Patrícia Müller Gabriel Disconzi Barboza Mastrângela Teixeira Neiva Mello Assessoria em Comunicação

DESIGN ESTRATÉGICO MOODesign

CONHECIMENTO

Coordenação: Carine Ribeiro Joseane Minatto Gonçalves

REALIZAÇÃO Núcleo de Comunicação ADVB/RS COORDENAÇÃO E EDIÇÃO Neiva Mello Assessoria em Comunicação neiva@neivamello.com.br www.neivamello.com.br | +55 51 3388 1935 TEXTOS E EDIÇÃO Márcia Greiner | marcia.greiner@gmail.com PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Carolina Fillmann - www.designdemaria.com.br

FOTOGRAFIA Fabiano Panizzi, Isaías Mattos, Tânia Meinerz, Luís Ventura, Tuti Flores, Alx Bandeira e divulgação das empresas CAMPANHA DE COMUNICAÇÃO Morya MARCA E TROFÉU TOP DE MARKETING ADVB/RS Zorzo Design Estratégico

112_ADVB_TopMKT2014.pdf 1

13/01/2015 14:22:14