Business Model Canvas

Innovar en Modelos de Negocios DiseĂąo de modelos de negocios (Business Model Design) Utilizando la metodologĂ­a de Alex Osterwalder

Giselle Della Mea Abril 2010 www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com

estamos ante un mundo cada vez mĂĄs interconectado ante un sistema en red cada dĂ­a mĂĄs complejo y robusto

La dinรกmica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

Fractal Structure

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.

y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.

La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIĂ“N: THE GROVE (grove.com)

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.

Dise単emos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

Como?

Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder

9

Bloques de construcci贸n

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas Ăşnicas de venta)

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Canales de distribuci贸n y comunicaci贸n

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Relaci贸n con el cliente

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Flujos de ingreso

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Recursos clave

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Actividades clave

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Red de Partners (socios estratĂŠgicos)

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Estructura de costos

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Actividades clave

Propuesta de valor

Relaci贸n con el cliente

Red de partners

Estructura de costos

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Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribuci贸n y comunicaciones

Flujos de ingreso

2 7 Actividades clave

mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

4

Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

1

8 Red de partners

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

de costos 9 Estructura Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

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Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

6

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

3

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

de ingreso 5 Flujos Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relaci贸n con el cliente

Red de partners

Estructura de costos

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Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribuci贸n y comunicaciones

Flujos de ingreso

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES CON LOS CLIENTES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

RECURSOS CLAVES

ESTRUCTURA DE COSTOS

SEGMENTOS DE CLIENTES

FLUJOS DE INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

ÁREAS

4

Cómo

Qué

$

Quién

Lienzo para dise単ar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

Lienzo para dise単ar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

1 Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.

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1 Separación

TELCO Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.

2 Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de mĂĄs.

Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volĂşmenes.

Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados

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2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

2 Long Tail MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

3

plataformas múltiples Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes.

La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos.

A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)

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3 multiplataforma MODELO DE NEGOCIO

Business Model Generation Book.

3 multiplataforma MODELO DE NEGOCIO

sellaband.com

4 Gratis Los modelos de negocios ¨Gratis¨ estån basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente.

Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.

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4 gratis / 3 tipos MODELO DE NEGOCIO

4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO

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4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO

5 a単os en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones

"Every industry that becomes digital eventually becomes free" Chris Anderson "The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price" Kartik Hosanagar

4 gratis / cebo y anzuelo MODELO DE NEGOCIO

Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados).

Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios .

Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)

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5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos, est谩n siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboraci贸n con los clientes y socios externos.

Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners.

O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.

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5 Abierto

MODELO DE NEGOCIO

Open Innovation Marketplace

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Diseño

Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios

1 Customer insight

El mapa de la empatía

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Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.

2 Ideation Manténgase enfocado en el problema a resolver.

Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas

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Compone un equipo multidisciplinar Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)

2 Ideation

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

A partir de los recursos

A partir de las necesidades del cliente

A partir de las finanzas.

A partir de múltiples epicentros

3

4

5

A partir de la oferta

1

2

Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.

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• • • • •

A partir de los recursos A partir de la oferta A partir del cliente A partir de las finanzas A partir de múltiples epicentros

3 Visual thinking El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios.

Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas m贸viles (Post-it) para la construcci贸n de conceptos y discusi贸n de significados .

3 Visual thinking DĂ­a a dĂ­a crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking DĂ­a a dĂ­a crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.

3 Visual thinking

imagina tu empresa a travĂŠs de una nube de etiquetas.

3 Visual thinking Haz lo mismo pero con imรกgenes. (moodboard)

4 Prototyping Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios.

Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploraci贸n de nuevas ideas.

Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.

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5 Storytelling

La narraci贸n del modelo de negocio.

Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios.

Hasta las ideas m谩s innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza.

A todos nos gusta la innovaci贸n hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.

Business Model Generation Book.

5 Storytelling

Business Model Generation Book.

TĂŠcnicas para contar una historia

6 Scenarios El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro.

El planteo de escenarios concretos suele ser mรกs fรกcil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.

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6 Scenarios Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las tĂŠcnicas del Cool Hunting y captar tendencias rĂĄpidamente para aplicarlas a nuestro modelo.

Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.

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Estrategias Para crear y gestionar modelos de negocios

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Estrategias / evaluar el entorno

Evaluar el entorno del Modelo.

El contexto, los conductores de dise単o y limitaciones Business Model Generation Book.

Estrategias / evaluar el entorno

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ÂżCĂłmo deberĂ­a evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?

Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio.

Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcci贸n de modelos de negocio.

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Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a travĂŠs de la estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.

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Estrategias / ejercĂ­tate para gestionar mĂşltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez para poder gestionar mĂşltiples modelos de negocios.

Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.

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Procesos Para crear un modelo de negocio Moviliza Analiza Dise単a Implementa Gestiona

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Conclusiones

Conclusiones There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them.

Tim O´Reilly

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Conclusiones Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones Inventar

no es

innovar

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.

Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts.

Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static.

In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)

Conclusiones Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc.

Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Giselle Della Mea – Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea giselle@3vectores.com

Referencias para profundizar: Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/ Business Model Innovation Hub http://www.businessmodelhub.com/

Conocimientos by www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com