Comida a domicilio by AEDL MIC

Índice: 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 5 1.1. Objetivos del estudio........................................................................ 5 1.2. Metodología...................................................................................... 5 1.3. Estructura del sistema de guías de actividad empresarial ................ 5 2. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Y PERFIL DE LA EMPRESA-TIPO ................. 7 3. PRINCIPALES CONCLUSIONES................................................................. 9 4. EL CONTEXTO SECTORIAL .................................................................... 10 4.1. El sector de la provisión de comida preparada en España............... 11 5. EL MERCADO DE LAS EMPRESAS DE COMIDA A DOMICILIO....................... 16 5.1. Análisis de la demanda................................................................... 16 5.1.1. Tamaño del mercado ...................................................................... 17 5.1.2. Definición de un método de cálculo del tamaño del mercado ................ 17 5.1.3. Tipos y características de los clientes ................................................ 20 5.2. Análisis competitivo ....................................................................... 22 5.2.1. Análisis de las empresas competidoras .............................................. 23 5.2.2. Análisis de los competidores potenciales............................................ 27 5.2.3. Productos substitutivos ................................................................... 28 5.2.4. Proveedores y su poder de negociación ............................................. 28 5.2.5. Poder de negociación de los clientes ................................................. 29 5.2.6. Franquicia..................................................................................... 29 5.3. Situación actual y previsiones para el futuro.................................. 32 5.4. Marketing ....................................................................................... 35 5.4.1. Producto....................................................................................... 35 5.4.2. Precio........................................................................................... 36 5.4.3. Distribución/Fuerza de ventas .......................................................... 37 5.4.4. Promoción..................................................................................... 38

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5.5. Análisis económico-financiero ........................................................ 39 5.5.1. Inversiones ................................................................................... 39 5.5.2. Gastos.......................................................................................... 40 5.5.3. Previsiones de ingresos................................................................... 42 5.5.4. Estructura de la cuenta de resultados ............................................... 44 5.5.5. Financiación .................................................................................. 45 5.6. Recursos humanos ......................................................................... 46 5.6.1. Perfil profesional ............................................................................ 46 5.6.2. Estructura organizativa ................................................................... 47 5.6.3. Servicios exteriores ........................................................................ 48 5.6.4. Convenios colectivos aplicables ........................................................ 48 6. VARIOS.............................................................................................. 49 6.1. REGÍMENES FISCALES PREFERENTES ........................................................ 49 6.2. NORMAS SECTORIALES DE APLICACIÓN ..................................................... 49 6.3. AYUDAS ............................................................................................ 50 6.4. ORGANISMOS ..................................................................................... 51 6.4.1. ORGANISMOS OFICIALES ...................................................................... 51 6.4.2. ASOCIACIONES PROFESIONALES .............................................................. 52 6.4.3. CENTROS DE ESTUDIOS ........................................................................ 52 6.5. PÁGINAS ÚTILES EN INTERNET ............................................................... 56 6.6. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 56 6.7. GLOSARIO ......................................................................................... 57 7. ANEXOS ............................................................................................. 59 7.1. ANEXO DE FERIAS ................................................................................ 59 7.2. ANEXO SOBRE MODALIDADES DE CONTRATACIÓN ........................................ 60 7.3. ANEXO DE AYUDAS .............................................................................. 61 7.4. ANEXO DE FORMACIÓN ......................................................................... 64

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7.5. Anexo de proveedores.................................................................... 67 7.6. Anexo de páginas web de interés ................................................... 69 7.7. Reflexiones para la realización del estudio de mercado ................. 71 7.8. Factores que influyen en el tamaño del mercado............................ 72 7.9. Métodos de cálculo del tamaño del mercado .................................. 73 7.10. Anexo sobre tipos de guías........................................................... 78 8. Nota de los autores.............................................................................. 79

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1. INTRODUCCIÓN 1.1. Objetivos del estudio Hasta ahora, y en la mayor parte de los casos, los datos que el emprendedor necesita para hacer un primer análisis de viabilidad de su proyecto empresarial, o bien son estimados de forma intuitiva o bien tienen naturaleza sectorial o macroeconómica. Resulta evidente que en uno y otro caso, la información de que dispone es de poca ayuda para la elaboración del Plan de Empresa, al no estar adaptada a la realidad del entorno en que se va a desenvolver la actividad. Por consiguiente, el objetivo de la presente Guía es proporcionar información relevante para facilitar al emprendedor el análisis sobre la viabilidad de su idea y la propia elaboración del Plan de Empresa.

1.2. Metodología Durante el proceso de elaboración de esta Guía se han utilizado dos tipos de fuentes de información. Por un lado, se ha realizado un estudio de gabinete basado en fuentes secundarias (estadísticas, informes publicados, etc.), mediante el que pretendemos definir las condiciones objetivas en las que se encuentra esta actividad empresarial en la Comunidad Valenciana. Por otro lado, se ha desarrollado un trabajo de campo consistente en la realización de una serie de entrevistas a gerentes de empresas de comida a domicilio, con el fin de profundizar en el conocimiento de la actividad y en las características específicas de las empresas que en ella operan.

1.3. Estructura del sistema actividad empresarial

guías

Este documento forma parte de la colección de Guías de Actividad Empresarial. Los títulos que la integran han sido seleccionados por su interés en el ámbito económico de la Comunidad Valenciana, desde el punto de vista de la competitividad y oportunidad de mercado para emprendedores. Con carácter general, una Guía de Actividad recoge la información básica necesaria para realizar una primera aproximación al análisis de la viabilidad y de la orientación de un proyecto empresarial en sus fases iniciales. En este sentido, conviene señalar que una Guía de Actividad no es un Plan de Empresa, a pesar de que ofrece información actualizada sobre aspectos tales como el mercado, la situación del sector, la competencia, las características de la oferta, etc. Todos los títulos que integran esta colección presentan ciertas semejanzas en la estructura y en los objetivos de información. No obstante, las Guías están realizadas desde distintos enfoques, lo que determina cinco categorías de Guías de Actividad:

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Categoría 1: Guía de Actividad Categoría 2: Guía de Microactividad Categoría 3: Guía Sectorial Categoría 4: Guía Genérica Categoría 5: Guía Derivada A la hora de acometer la elaboración de la Guía, la elección de uno u otro enfoque responde a factores diversos. Así, por ejemplo: - Un mercado en el que existen múltiples posibilidades de negocio y ninguna predomina sobre el resto, puede aconsejar la adopción de una perspectiva de análisis genérica. - La realización de una Guía sectorial obedece al interés de analizar una industria o tecnología, con independencia de los segmentos de mercado que actualmente se estén atendiendo por las empresas existentes. - Si el área de competencia con el que operan las empresas es local, la Guía será de Microactividad y si es autonómico o nacional, la Guía será de Actividad. La Guía de Comida a domicilio es una Guía de Microactividad. Por tanto, se trata de una Guía sobre un modo de hacer las cosas para un colectivo específico y una necesidad concreta. Su ámbito de competencia suele ser local. Para conocer las características de los otros tipos de Guías de Actividad que se incluyen en esta colección, puedes leer el apartado 8.11 Anexo sobre los Tipos de Guías.

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2. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Y PERFIL DE LA EMPRESA-TIPO Las empresas de comida a domicilio son aquéllas dedicadas a la elaboración de platos cocinados para ser despachados en el domicilio del cliente o ser recogidos por el mismo en el establecimiento. A diferencia de las empresas de catering, su clientela se reduce a pequeños grupos de consumidores, aunque en ciertas zonas se aprecia un crecimiento de empresas de comida a domicilio orientadas al público de empresa que puede guardar un mayor parecido con estos servicios. La empresa-tipo que se va a describir en esta Guía se corresponde con un negocio dedicado a la venta de comida a domicilio donde los clientes recogen la comida del propio local. No recoge aquellos establecimientos que ofrecen servicio de restaurante en el propio local y que complementan su servicio con la venta a domicilio. El objetivo de esta Guía de Actividad es conocer la oferta de las empresas de comida a domicilio, sus características de funcionamiento y el entorno en el que desarrollan su actividad. De modo general, se pueden destacar los siguientes aspectos como factores clave para el éxito de una empresa dedicada al servicio de comida a domicilio: - Higiene en la manipulación, presentación y servicio. - Variedad de menús. - Precios competitivos. - Rapidez en el servicio. - Cumplimiento riguroso de los pedidos. - Presentación atractiva. - Mantenimiento de la temperatura adecuada de los alimentos (no romper ni la cadena de frío ni la de calor). - Buenos profesionales en la cocina y en atención al público. Según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas del año 1993 (CNAE-93), esta actividad se incluye dentro del sector 55 Hostelería, concretamente, en el epígrafe 55.522 Provisión de comidas preparadas. De acuerdo con el sistema SIC (Standard Industrial Classification), la actividad se incluye dentro del sector 58 referente a Lugares donde se vende comida y bebida Recogemos, a continuación, los códigos correspondientes a la actividad según los dos sistemas de clasificación:

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CNAE-93

SIC 58 Lugares donde se vende comida y bebida

55 Hostelería

55.5 Comedores colectivos y provisión de 58.12 Lugares donde se vende comida comidas preparadas 55.52 Provisión de comidas preparadas A continuación te ofrecemos las características básicas de la empresa de comida a domicilio más habitual:

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA EMPRESA-TIPO CNAE/SIC

55.52/58012

IAE

677.9

CONDICIÓN JURÍDICA

Autónomo y S.L.

FACTURACIÓN

162.000 euros

UBICACIÓN

Zonas metropolitanas

PERSONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Cocinero, ayudante de cocina y dependiente

INSTALACIONES

90 m2

CLIENTES

Familias con hijos, trabajadores, público de 25-45 años.

CARTERA DE PRODUCTOS

Comida y bebida para llevar

HERRAMIENTAS Boca-oído, directorios comerciales, buzoneo, PROMOCIONALES imagen coporativa VALOR DEL INMOVILIZADO/INVERSION 29.555 euros ES IMPORTE DE LOS GASTOS

153.616,61 euros

RESULTADO BRUTO

5,17%

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3. PRINCIPALES CONCLUSIONES •

• • • •

•

• • •

•

• • • •

El número de empresas que participan en el sector de comida rápida, incluyendo dentro de él los platos preparados, la comida a domicilio y lo que habitualmente se entiende con la denominación de comida rápida (hamburguesas, pizzas y bocadillos), se estimó en 8.686empresas para el año 2003. Los nuevos hábitos de consumo y el perfil del consumidor (que valora más su tiempo libre y goza de un nivel de vida más elevado), favorecen el desarrollo del sector de comida rápida. El volumen de negocio de la comida rápida en España fue de 1.867 millones de euros en 2003, de esta cantidad, 325 millones procedieron de la comida con reparto a domicilio. La incorporación de la mujer al mercado laboral ha supuesto también un detonante del cambio de hábito alimenticio en los hogares, favoreciendo a las empresas de la comida preparada Existen notables dificultades para localizar la totalidad de negocios en el sector de la comida a domicilio. Además existen muchos restaurantes que realizan reparto de comida a domicilio como un servicio adicional a su actividad principal. La cartera de clientes está formada, prácticamente en su totalidad, por particulares; familias con hijos, trabajadores, población entre 25 y 45 años de clase media y media-alta. Un nuevo segmento de mercado a cubrir podría ser el de las empresas. La diferenciación en el servicio, el trato dispensado a los clientes, la higiene del local y los platos que se ofrece constituyen las claves fundamentales para el éxito del negocio. El precio debe venir definido por el tipo de productos y servicios que se ofrece; si se opta por la diferenciación en la oferta, será posible defender un precio superior con respecto a la competencia. La presencia en directorios locales es fundamental para dar a conocer el negocio. Es frecuente también el uso del buzoneo y de acciones promocionales puntuales (descuentos, precios especiales en ciertos platos, etc.) para incrementar las ventas o dar salida a algunos platos. El desarrollo de la actividad no implica llevar a cabo una labor comercial en sentido estricto; la fuerza de ventas se centra en el aspecto externo del local, la estética de los folletos publicitarios, los vehículos, la presencia y el estado de los platos en el momento de la entrega y en el trato dispensado al cliente en todos los contactos. La mayoría de los clientes están encuadrados en la zona donde se ubica el negocio, aunque conviene abrir el radio de actuación, siempre que las distancias no sean demasiado largas. Las partidas de gasto más importantes para el desarrollo de la actividad son las destinadas al aprovisionamiento de materias primas. La actividad acusa notables diferencias en el ritmo de ventas de los días laborables al fin de semana y de unos meses del año a otros. Es usual, entre las empresas del sector, que los servicios de contabilidad, fiscalidad y asuntos laborales sean gestionados por asesorías.

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4. EL CONTEXTO SECTORIAL La lectura de este capítulo te permitirá conocer:

> LAS ACTIVIDADES QUE SE INCLUYEN DENTRO DEL SECTOR DE COMIDA RÁPIDA. > LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS DE COMIDA RÁPIDA EN ESPAÑA ENLOS ÚLTIMOS AÑOS. > LAS MAGNITUDES BÁSICAS (VOLUMEN DE NEGOCIO Y NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS) DE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES ENCUADRADAS EN EL SECTOR. El análisis del contexto sectorial señala las siguientes conclusiones: • • • •

En España, en el año 2003 se cifraron en 8.686 empresas en el sector de provisión de comidas preparadas. Los nuevos estilos de vida y hábitos de consumo favorecen el desarrollo de todas las variantes de este sector en España. El sector muestra, a nivel global, resultados positivos, con buenas previsiones para los próximos años dados los cambios sociales. El sector dio unas cifras de facturación en 2003 que alcanzaron los 1.867 millones de euros, siendo 325 millones de la comida a domicilio propiamente dicha.

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4.1. El sector de la provisión de comida preparada en España ¿Qué actividades se incluyen dentro del sector de la comida preparada? ¿Cuáles son las razones que justifican su crecimiento en los últimos años en España? ¿Cuál es la dimensión económica de este sector? La actividad de comida a domicilio se ha encuadrado dentro de un contexto más amplio denominado sector de comida preparada. Este sector incluye todos aquellos servicios y empresas que ofrecen al consumidor la posibilidad de tener a su disposición comida preparada con el menor esfuerzo y/o la mayor rapidez. Dentro del sector podríamos incluir actividades tales como: la de comida preparada, la de comida a domicilio y la conocida como comida rápida (hamburgueserías, pizzerías y bocadillerías), los comedores colectivos, servicios de catering, etc. Estas variantes de alimentación ganan adeptos día a día en la sociedad española como consecuencia de los cambios producidos en los estilos de vida y que ahora se mencionan: - Mayor incorporación de la mujer a la actividad laboral. - Incremento en los tiempos de desplazamiento entre hogar y lugar de trabajo. - Reducción del tiempo destinado al almuerzo causado por los cambios producidos en los horarios de la jornada laboral. - Mayor interés por el ocio en todas sus variantes y alta valoración del tiempo libre disponible. - Retraso en la edad media para formar núcleos familiares estables y refuerzo de la figura del soltero y la soltera con elevado poder adquisitivo y gusto por el consumo, lo que favorece el gasto en servicios que le hagan la vida más cómoda. Quizás, los grupos con mayor peso dentro del sector sean los que se describen a continuación: comida preparada, comida rápida y comida a domicilio. El consumo de comida preparada en España está creciendo de forma muy significativa en los últimos años. A pesar de que la alimentación tiende a perder importancia en el gasto total de las familias, cada vez se consumen más platos preparados, por lo que éste es uno de los pocos sectores de la industria alimentaria que todavía se encuentra en fase de crecimiento. El Panel de Alimentación que anualmente realiza el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación señala que entre el año 2002 y el 2003 el gasto de los hogares españoles en esta partida pasó de 1.203,74 a 1.352,87 millones de euros, lo que representa un incremento del 12,39 %, muy superior al 4,55% experimentado por la alimentación en general, ya que la comida preparada en todas sus variedades ha dejado de ser producto de consumo exclusivo o predominante de los hogares

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jóvenes para introducirse cada vez con mayor intensidad en las familias, lo que ha disparado sus ventas. Cuadro 1: Gráfica de la evolución del gasto en platos preparados en hogares, España, 2002-2003 (millones de euros)

Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

Cuadro 2: Gráfica del incremento del gasto en comida preparada y alimentación en general en hogares, España, 2002-2003 (millones de eurso)

Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

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Podemos ver en el cuadro 2 cómo durante el año 2003, el gasto en comida preparada supuso un 2,6% del total de alimentación. También se evidencia el mayor incremento interanual de gasto experimentado en comida preparada (12%) frente al de alimentación en general (4,55%). Este hecho pone de manifiesto los nuevos hábitos alimenticios. Una serie de cambios en la vida diaria derivados de la incorporación de la mujer al trabajo, los nuevos modelos de familia y redefinición de tareas de roles de género, han llevado a un nuevo modo de alimentación. Tienden a desaparecer las compras diarias de productos frescos, la preparación de platos de comida caseros, etc. El ritmo de vida ha relegado las compras de alimentos a la llamada compra “semanal” en los recién instaurados hipermercados. Los productos frescos son sustituidos por aquellos preparados para su conservación durante largo tiempo. Los tiempos para las comidas han sido modificados por los nuevos horarios laborales, impidiendo, en muchos casos, la vuelta a casa para la hora del almuerzo. La mujer se ha incorporado masivamente al mercado de trabajo, desapareciendo prácticamente, su rol de ama de casa y “cocinera” de comida casera que requiere una dedicación importante. También, y como consecuencia de todo lo anterior, se ha producido una mayor valoración del tiempo libre y aquellos servicios o productos que faciliten y hagan más cómoda la vida. Aquí es dónde ha entrado en juego el sector de la comida preparada, tanto la que se vende en supermercados para ser preparada en pocos minutos en la casa, como aquella que se adquiere en establecimientos especializados (comida a domicilio en todas sus variantes). Gráficamente podemos ver el consumo, en kilos de platos preparados en los últimos años: Cuadro 3: Gráfica de la evolución del consumo de platos preparados en hogares, España, 2002-2003 (millones de kilos)

Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

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El crecimiento en el periodo 2002-2003 de un 8% da buena cuenta de lo comentado anteriormente. A pesar de esto, se está gestando una importante conciencia social en torno a la salud y el cuidado de la alimentación. Por ello, los negocios dedicados a la preparación de comida casera para llevar están viendo sus ingresos incrementar. Por tanto, dentro de la actividad de comida preparada conviene hacer una clasificación que diferencie entre los platos preparados elaborados de forma industrial y los elaborados en pequeños establecimientos, los que podríamos denominar no industriales. Los datos de facturación previamente apuntados se refieren en exclusiva al primer grupo de esta clasificación. Cuantificar el mercado de este segundo grupo se hace mucho más complejo dada la fragmentación del sector y su carácter local:

Platos elaborados de forma no industrial: Se incluiría aquí toda la oferta de comida preparada a la venta por raciones y que, como resultado del tirón de la demanda, está presente cada vez en un mayor número de establecimientos, como hipermercados, supermercados y locales dedicados a la elaboración de platos con despacho directo al público final; también, aunque de forma menos profesionalizada, un buen número de locales de hostelería participan en el mercado ofreciendo comida preparada para llevar. Platos elaborados de forma industrial: Existen tres grandes grupos dentro de ellos: - Preparados y precocinados congelados y refrigerados. Están ganando un importante protagonismo en los últimos años. - Cocinados esterilizados. Se incluirían los preparados de pasta fresca y envasados al vacío. - Preparados deshidratados. Este es el grupo más maduro, en el se encuentran las sopas de sobre y pastas preparadas.

La comida rápida, esto es, pizzerías, hamburgueserías y bocadillerías fundamentalmente, ha aumentado su participación en los últimos años en relación al mercado de la restauración (a costa del descenso que han vivido los negocios tradicionales). La aparición masiva de franquicias en el sector ha ayudado mucho en el desarrollo de este segmento. Muestra de ello es el ranking de Franchisa que selecciona las 30 franquicias con mayor éxito. En ellas encontramos que 10 corresponden a enseñas de comida rápida, situándose 4 en los cinco primeros puestos. El comportamiento de los tres grupos encuadrados en esta actividad de comida rápida no ha sido homogéneo en los últimos años, si bien se debe considerar el creciente desarrollo de productos sustitutivos, entre los que cabría destacar los alimentos preparados y precocinados. La facturación tanto en servicio a domicilio como recogida en el propio establecimiento, se incrementó respecto a 2002. En la gráfica siguiente se detalla la evolución, tanto de modo conjunto como por partidas:

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Cuadro 4: Gráfica de evolución de facturación de la comida rápida en España, 2002-2003 (millones de euros)

Fuente: DBK

Podemos ver una evolución del 8% en el global del grupo de comida rápida. Desagregadamente, la facturación en establecimiento incrementó un 9,3%, aunque esto supuso una reducción respecto a 2001 cuando incrementó un 11%. En cambio, la facturación en la modalidad de servicio a domicilio se incrementó un 0,46%. Esto nos sirve para reflejar el cambio de tendencia en el sector. La última referencia dentro del sector de provisión de comida preparada, se corresponde a la comida a domicilio, actividad dentro de la cual habría que diferenciar dos tipos de negocios: 1. Los dedicados exclusivamente al servicio a domicilio. 2. Los establecimientos de restauración tradicionales que incorporan, por extensión del negocio, el servicio a domicilio. Es difícil llegar a cifras exactas de este subsector, dado su perfil mayoritariamente fragmentado, al estar compuesto por pequeñas empresas de carácter y ámbito básicamente local. La empresa DBK, en su estudio sobre el sector de comida rápida, estimaba en 325 millones de euros las ventas realizadas a través de reparto en el año 2003 en España, cifras que concentran una parte importante de las ventas realizadas a través de los establecimientos de comida rápida mencionados anteriormente, sobre todo pizzerías. Dentro de otros establecimientos, en los que cabría encuadrar los negocios locales de comida a domicilio objeto de esta guía, el informe de esta consultora sitúa la cifra de facturación en algo más de 110 millones de euros. En apartados posteriores profundizaremos en las características de este tipo de negocios.

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5. EL MERCADO DE LAS EMPRESAS DE COMIDA A DOMICILIO 5.1. Análisis de la demanda La lectura de este capítulo te permitirá conocer:

> LOS PRINCIPALES ASPECTOS A VALORAR EN LA OFERTA DE SERVICIOS DE UNA EMPRESA DE COMIDA A DOMICILIO. > TU MERCADO, SU ESTRUCTURA Y EVOLUCIÓN > LOS FACTORES CONDICIONANTES EN LA VIABILIDAD DEL PROYECTO (PUNTOS FUERTES, DÉBILES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES) El análisis estructural conclusiones: • • • •

actividad

permitirá

deducir

las

siguientes

Se espera que el sector mantenga una tendencia alcista en los próximos años, por lo que la valoración de los profesionales es optimista. La mayor parte de los negocios de comida a domicilio identificados tienen una antigüedad inferior a los diez años; destaca por número los de menos de cuatro años. Los nuevos estilos de vida y los cambios en los hábitos de consumo favorecen el desarrollo de estos negocios, aunque la fuerte entrada de productos sustitutivos constituye una amenaza importante. Las posibilidades de contar con una oferta variada (frente a otros establecimientos como las pizzerías) y las de extender el negocio (hacia el catering o el servicio en el local) se presentan como sus principales fortalezas. En sentido opuesto, su reducida dimensión en un mercado en el que participan grandes grupos de alimentación y su identificación con comida rápida exclusivamente, dificulta dotar de mayor valor al producto.

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5.1.1. Tamaño del mercado

¿Cuál es el tamaño del mercado de comida a domicilio en la Comunidad Valenciana? ¿Cómo puedo estimar el tamaño de mi mercado? Al hablar de empresas de comida a domicilio nos encontramos con la imposibilidad de encontrar datos desagregados. Existen datos agrupados bajo el mismo epígrafe de CNAE a una serie de actividades que no se ciñen únicamente a la empresa-tipo que abarca el estudio de esta guía. Sin embargo, y puesto que, todas las empresas que se encuentran bajo el mismo epígrafe suponen una competencia para las empresas de comida a domicilio, será interesante contar con ellas al tratar de estimar el tamaño del mercado. Únicamente, debemos tener en cuenta que existe variedad de productos en la oferta de estas empresas y que, en muchos casos no van a competir directamente con los nuestros. Inicialmente el tamaño de tu mercado vendrá definido básicamente por dos factores: 1. El tamaño de población de tu ámbito de influencia inmediato (tu zona) e indirecto (todo la zona que puedes cubrir). 2. La competencia que existe, sus características y localización.

5.1.2. Definición de un método de cálculo del tamaño del mercado Para hacer una estimación de su dimensión te proponemos una fórmula sencilla: 1. Calcula el tamaño de población integrada en tu ámbito de actuación. 2. Revisa la composición de esa población para obtener el dato de cuántas personas se ajustan al perfil de tu cliente potencial. Los datos del Padrón Municipal de Habitantes te facilitarán la población total, incluso accederás a información de las zonas y distritos atendiendo a edad y sexo. Además, las Cámaras de Comercio cuentan con ciertos recursos para realizar tu propia investigación de mercado, si bien no están disponibles con el mismo grado de concreción en todas las demarcaciones. Una de las fuentes que puedes utilizar para el análisis de la población en tu zona es el Sistema de Información Geográfica, ya que por un precio bastante asequible, te facilitan el número de residentes por edad y sexo, así como una estimación de gasto por partidas de acuerdo a los resultados de la Encuesta de Presupuestos Familiares del INE. Así mismo, pueden proporcionarte el número de establecimientos encuadrados en una zona determinada, con información de la antigüedad de cada negocio. 3. Por medio de una sencilla encuesta, sea personal o telefónica, averigua qué porcentaje de personas consumen este tipo de productos, su grado de satisfacción con la oferta existente y la intención de probar con nuevas empresas.

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Con ello, podrás realizar el siguiente cálculo: En mi zona de influencia residen 60.000 personas. El 20 % (12.000 personas) se ajusta al perfil de cliente potencial. El 40 % (4.800 personas) consume con cierta frecuencia comida a domicilio, constituyendo mi mercado potencial.

Debes tener en cuenta, no obstante, que este público potencial se repartirá entre toda la oferta existente en tu zona o localidad. Para calcular cuál puede ser tu porción de mercado deberías saber: - La frecuencia de compra, es decir, el número total estimado de compras a domicilio. - El número de locales en tu entorno. No ha sido posible obtener unos valores medios de frecuencia de consumo de comidas a domicilio, pero los puedes obtener de las entrevistas, reflejando los datos de forma similar a como lo exponemos a continuación: El XX % consume una vez cada dos meses. El XX % una o dos veces al mes. El XX % tres o cuatro veces al mes. El XX % cinco o seis veces al mes. El XX % siete o diez veces al mes. A partir de ahí podrías calcular el número total de pedidos en un período de tiempo (mes o año). Este total será el que se distribuya entre toda la oferta de negocios de tu zona o localidad. El reparto, a su vez, lo puedes hacer más o menos equitativo o proporcional según variables que tú

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consideres relevantes, otorgándole a cada una un valor de ponderación. A continuación puedes consultar un ejemplo: 1. Identificamos las variables relevantes: - Antigüedad del negocio: No será igual el consumo en un negocio nuevo al menos al principio que en uno que lleve años funcionando bien en el mercado. - Variedad de platos: Contar con una mayor variedad de platos puede abrir más posibilidades a la compra repetitiva. - Precio. Variables Valor de ponderación

Valor de 1 a 4 Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Mi negocio

Antigüedad Variedad Precio 2. A cada una le otorgamos un valor de ponderación: Variables Valor de Ponderación Antigüedad

Variedad

Precio

Valor de 1 a 4 Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Mi negocio

10 3. Puntuamos cada uno de los negocios respecto a cada una de las variables: Variables Valor de Ponderación

Valor de 1 a 4 Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Mi negocio

Antigüedad

Variedad

Precio

10 4. Calculamos el valor total que le corresponde a cada negocio, multiplicando la puntuación por el valor de ponderación y sumando el resultado (Negocio 1:3x4+3x3+4x4=37) Variables Valor de Ponderación

Valor de 1 a 4 Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Mi negocio

Antigüedad

Variedad

Precio

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5. Si el resultado de la suma de cada negocio es 100, debes dividir el total de pedidos (supongamos 4.000 mensuales, unos 140 al día entre los cuatro establecimientos) entre ese valor y multiplicar, en cada caso, por la puntuación obtenida, resultando las estimaciones que figuran en la siguiente tabla, en la que se ha incluido también el reparto que resultaría si la distribución de pedidos fuese equitativa: Negocios

SI REPARTO EQUITATIVO

SI REPARTO PONDERADO

1.000

1.428

1.000

520

1.000

920

4 (mi negocio)

1.000

1.080

TOTAL PEDIDOS

4.000

Si comparas estos resultados con el número de pedidos que necesitas tener para cubrir gastos (punto muerto), podrás elaborar, con más confianza, la probabilidad de realizar dichas ventas. Finalmente, no te debes olvidar de configurar tres escenarios (pesimista, normal y optimista) e integrarlos al análisis hecho con anterioridad. Así podrás comprobar la viabilidad del negocio en cada caso.

5.1.3. Tipos y características de los clientes

¿Cuál es la tipología del cliente de las empresas de comida a domicilio? El incremento de consumo del servicio a domicilio es consecuencia de los nuevos patrones de consumo que surgen en España, como anteriormente ya había sucedido en otros países americanos o europeos. Conviene, por ello, comenzar este apartado con una reseña a estos hábitos del nuevo consumidor: - Tiene recursos, pero le falta tiempo. - Busca una buena relación calidad-precio y es más exigente por estar más formado e informado. - Adopta las modas y los nuevos productos rápidamente, pero también se hastía con facilidad. - Está habituado a disponer de información y servicios las 24 horas al día y los siete días a la semana. - Dedica menos tiempo a la compra y a la elaboración de la comida Un estudio realizado por el Instituto Nacional de Consumo, Las Tendencias del Consumo y del Consumidor del Siglo XXI, ofrece información sobre las partidas a las que distintas tipologías de hogares destinarán mayor gasto en el futuro. Según los datos que se incluyen, los alimentos preparados o precocinados representarán una mayor gasto para varios grupos de hogares, tal y como se refleja en la tabla adjunta.

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Cuadro 5: Partidas a las que se destinará un mayor gasto en el futuro, según tipología de hogar Tipología del hogar

Partidas Alimentos preparados o precocinados

Independientes

Vivienda Ropa y calzado

Parejas jóvenes con dos sueldos

Vacaciones Alimentos sin elaborar Transporte Telefonía

Hogares con niños de segunda edad

Viajes Vacaciones Formación y estudios Libros, periódicos y revistas Alimentos precocinados

Adultos clases acomodadas

Vivienda Ropa y calzado Telefonía

Desempleados

Alimentos sin elaborar Vivienda

Tercera edad clases acomodadas

Ropa y calzado Ocio y cultura Servicios del hogar

Tercera edad clases modesta

Servicios médicos y de salud Medicamentos Fuente: Instituto Nacional de Consumo

Según este mismo estudio, los fines de semana se produce un incremento de la demanda de la comida a domicilio. La comodidad unida al tiempo de ocio que disfrutan los clientes en estos días, provocan esta situación. Centrándonos a continuación en la clientela de tu negocio, cabría decir que su perfil varía según la zona en la que te sitúes. De todos modos, a nivel general, de las entrevistas realizadas se puede extraer unas características comunes entre los consumidores de comida a domicilio. Como norma general son personas en el entorno de los 25-45 años, trabajadores y matrimonios con hijos, pertenecientes a la clase media-alta, con cierta capacidad adquisitiva. Además, el momento de compra suele coincidir con el tiempo de ocio. Estudiando las posibles tendencias del sector, y tal y como hemos apuntado anteriormente, puede tener cabida otro tipo de clientes en los que se encuadrarían los trabajadores individuales de empresas y las personas de la tercera edad. La extensión de tu ámbito de actuación dependerá por un lado de tus acciones promocionales y publicitarias y por otro de la situación del local. En caso de estar en una zona de paso frecuente y céntrica, es más probable que tus clientes procedan de una zona más amplia que si estás localizado en una de poco tránsito.

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Desde el punto de vista del cliente, ten en cuenta que los aspectos que más debes cuidar por ser los que ellos más valorarán de tu empresa son: mantener los alimentos en perfecto estado, hacer el envío exacto de acuerdo al pedido y cumplir el tiempo de entrega.

5.2. Análisis competitivo La lectura de este capítulo te permitirá conocer:

> LAS FUERZAS BÁSICAS QUE DETERMINAN EL GRADO DE COMPETENCIA DENTRO Y FUERA DE LA ACTIVIDAD. > CÓMO SON LAS EMPRESAS, SU LOCALIZACIÓN, ESTRUCTURACIÓN JURÍDICA Y LABORAL, ASÍ COMO SU DIMENSIÓN. > LAS PRINCIPALES BARRERAS A LA ENTRADA Y A LA SALIDA QUE EXISTEN EN LA ACTIVIDAD. > LOS ASPECTOS MÁS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES. La lectura de este capítulo te permitirá obtener las conclusiones que te mostramos en el siguiente cuadro: FUERZAS COMPETITIVAS

INTENSIDAD Barreras de entrada: Media

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Inversiones elevadas para el inicio de la actividad si se trata de empresas nuevas en el sector, pero bajas para negocios del sector que deriven hacia esta actividad. Barreras de salida: Media-alta Poca salida de maquinaria, mobiliario y enseres en el mercado de segunda mano.

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Media-alta INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

Alto nivel de presencia y notoriedad de las franquicias del sector. Entrada en el mercado de restaurantes tradicionales. Alta Fuerte crecimiento del consumo de comidas preparadas y alimentos congelados. Medio-alto Exigen rapidez en la entrega de los pedidos y precios competitivos. Baja Existe un buen número de proveedores tanto de equipamiento como de variedad.

5.2.1. Análisis de las empresas competidoras

¿Cuántas empresas hay y dónde están situadas? ¿Qué personalidad jurídica debe adoptar mi empresa? ¿Cuáles son los volúmenes de facturación y empleo? ¿Cuáles son las instalaciones adecuadas para la práctica de mi actividad? 5.2.1.1. Número de empresas y su distribución temporal Existen notables dificultades para identificar a todas las empresas de comida a domicilio existentes en el entorno de la Comunidad Valenciana. Recurriendo a los directorios locales y comerciales se ha detectado que un buen número de ellas no se encuentran anunciadas, lo que dificulta notablemente su localización. Además, la actividad no cuenta con un epígrafe propio en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE), ni en la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE), lo que dificulta la posibilidad de identificar datos al respecto en fuentes de carácter estadístico (INE, IVE, etc.). En cualquier caso, se ha optado por hacer una aproximación a través del IAE 677.9. En la base de datos de empresas de Camerdata se han encontrado un total de 1.287 empresas, con la siguiente distribución provincial:

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Cuadro 6: Empresas de distribución de comida preparada, Comunidad Valenciana, 2004 (%)

Fuente: Camerdata

Se trata de empresas de ámbito eminentemente local y conocidas en su entorno con lo que una buena forma de identificarlas consiste en hacer recorridos por las zonas que consideres óptimas para su ubicación. Este tipo de negocios son muy comunes en la Comunidad Valenciana dada la comodidad que supone para su población como para el turismo que visita la comunidad a través de estancias en segunda residencia o apartamentos alquilados.

5.2.1.2. Evolución en la creación de empresas

¿Resulta atractivo el mercado de las empresas de comida a domicilio para crear nuevas empresas? El mercado de la comida a domicilio en la Comunidad Valenciana está siguiendo una evolución desigual. Por un lado, se observa que en los últimos años ha crecido el número de empresas y, por el otro, también son frecuentes los casos de negocios que se mantienen durante poco tiempo en el mercado. El comportamiento es similar en el caso de los negocios que incorporan el servicio de comida a domicilio sobre la base de un restaurante ya establecido. Se han detectado casos en los que el servicio a domicilio se ha incorporado recientemente y empresas que, tras un tiempo, han abandonado la actividad para centrarse, exclusivamente, en el restaurante. Para los negocios de un tamaño mayor, también existe la derivación hacia otros tipos de negocios similares. Estaríamos hablando de aquellos negocios que se han transformado de modo progresivo en empresas de catering.

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En cualquier caso, la valoración general actual en el sector es de una perspectiva positiva. Las tendencias sociales y hábitos alimenticios aseguran el futuro de estas empresas. A continuación puedes consultar una gráfica en la que comprobarás que la mitad de las empresas identificadas se han constituido en los últimos años: Cuadro 7: Gráfica de antigüedad de los negocios de comida a domicilio, Comunidad Valenciana, 2004 (%)

Fuente: Camerdata

5.2.1.3. Condición jurídica Las empresas del sector en la Comunidad Valenciana identificadas adoptan la forma jurídica de Sociedad Limitada o Persona Física mayoritariamente, como es habitual entre las empresas de pequeño tamaño. La distribución queda del siguiente modo:

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Cuadro 7: Distribución de las empresas de elaboración de comida preparada, según condición jurídica, 2004 (%)

Fuente: Camerdata

5.2.1.4. Volumen de facturación Según la información obtenida a través de Camerdata, encontramos que el volumen de facturación es muy variable de unos negocios a otros. Las oscilaciones en el precio medio del plato están condicionadas por el tipo de menú ofrecido y el flujo de clientes, que a su vez depende de la zona en la que se localiza el negocio. Mayoritariamente, las empresas se encuentran agrupadas en un grupo de facturación inferior a 300.000 euros anuales, existiendo un porcentaje destacado situado entre 600.000 y 1.500.000 euros anuales.

5.2.1.5. Empleo En función del tamaño del negocio, el número de empleados puede oscilar, con importantes variaciones como consecuencia de la estacionalidad del sector y del ritmo de trabajo. En cuanto a este tema, es preciso señalar que los momentos de mayor actividad se concentran en el fin de semana, desde la noche del viernes a la del domingo, siendo éste el día de mayor trabajo. También a lo largo del año existen épocas de mayor y menor actividad, lo que provoca una importante estacionalidad. Dado el importante volumen de turismo de la Comunidad Valenciana, la época estival y vacaciones de Semana Santa, navidad y puentes, la demanda de la actividad aumenta de modo sensible. Fundamentalmente encontramos al grueso de las empresas de la actividad concentradas en aquellos intervalos de menos de 5 empleados.

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5.2.1.6. Instalaciones El local donde te vas a situar puede tener una superficie variable, en función de la variedad de productos que desees ofrecer. Debe contar con una adecuada ventilación y salida de humos. La distribución interna tendrá que ceder la mayor parte del espacio a la cocina y al almacén, mientras que la zona de atención al público se reducirá a un despacho. En la empresa-tipo de esta guía se ha considerado un local de 90 m2. Es importante situarte en una zona con gran flujo de circulación, porque ayuda positivamente a la promoción del negocio e incrementa el volumen de las ventas. Además, es importante que la zona se encuentre bien comunicada para efectuar con rapidez el traslado de la comida. Si quieres contar con espacio reservado para las motos o vehículos propios, deberás solicitar, en tu Ayuntamiento, Vado Laboral o Licencia Especial para reserva de espacio, según la particularidad de cada caso.

5.2.2. Análisis de los competidores potenciales

¿Qué barreras de entrada y de salida nos encontramos en la actividad? La intensidad de las barreras de entrada y de salida de la actividad se estudia para evaluar la posible incidencia de la potencial competencia. Las primeras limitan el acceso de nuevos competidores ajenos al sector, mientras las segundas pueden frenar los intentos de abandono de la actividad de las empresas en activo. Según lo observado durante la realización de este estudio, las barreras de entrada de competidores son de intensidad media, ya que ciertos negocios relacionados con la actividad pueden tener fácil acceso con una pequeña inversión. Este es el caso de restaurantes que quieren incorporar el servicio a domicilio en su oferta actual. A la ventaja de contar con prácticamente toda la infraestructura necesaria se le añade la de contar con una imagen de marca y un nombre en el mercado que le puede abrir puertas en el nuevo negocio. Para una persona ajena al sector, sin embargo, la entrada en la actividad exigiría una inversión importante en maquinaria y mobiliario (cocina, frigorífico, horno, plancha, etc), además de equipamiento informático, vehículos para la entrega de los pedidos y la reforma y adecuación del local. Todo ello podría frenar algunas iniciativas. Las barreras de salida tienen, en cambio, una importancia media-alta, dado que pese a existir un importante mercado de segunda mano es poco frecuentado por las empresas del sector por lo que en opinión de los consultados sería difícil la reventa. En cuanto al local, en caso de estar arrendado, perderías todo el coste de la reforma, mientras que en caso de ser en propiedad tendrías posibilidades de alquilarlo o venderlo. Estas oportunidades aumentan cuanto más céntrico se encuentre.

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5.2.3. Productos substitutivos

¿Qué productos o establecimientos se pueden considerar sustitutivos a los generados por esta actividad? Deberíamos distinguir en este punto los productos de alimentación destinados a consumir en el hogar y fuera de él. Dentro del primer grupo, los productos sustitutivos más destacados son la comida preparada, aquella que se compra en cualquier punto de venta de alimentación o establecimientos especializados, los platos precocinados y preparados de carácter industrial. Estos grupos de alimentos están mostrando un crecimiento muy importante en los consumos, y se espera que esta tendencia se mantenga. También hay algunos locales de hostelería, como los bares, que pueden preparar comida, de la que ofrecen en su local, para llevar. Por otro lado, es posible incluir en este punto todos los establecimientos de comida rápida (hamburgueserías bocadillerías y similares) que preparan platos para ser consumidos tanto fuera como dentro del local.

5.2.4. Proveedores y su poder de negociación

¿Cuáles son las características principales de los proveedores? ¿Qué aspectos debes valorar para elegir uno u otro proveedor? ¿Cuáles son los plazos de pago a proveedores en el mercado? La actividad requiere el contacto con dos tipos de proveedores: equipamiento y mobiliario, por un lado, y productos de alimentación y bebidas, por el otro. Según los profesionales consultados, los aspectos que debes valorar en el momento de seleccionarlos es la calidad de sus productos y del servicio. En el caso concreto de los proveedores de mobiliario y, sobre todo, de maquinaria (nevera, cocina, horno, etc.) que debes tener muy en cuenta que ofrezcan un buen servicio técnico en el caso de avería. Además, te conviene negociar con ellos la forma de pago e intentar alargar los plazos lo máximo posible. En el caso de no disponer de financiación suficiente, lo habitual entre las empresas de la actividad es recurrir al leasing. En relación a los proveedores del surtido de alimentación y bebidas, puedes acudir a un gran número de distribuidores locales de carácter mayorista o minorista. También es frecuente que determinadas firmas cuenten con representantes o agentes comerciales que visitan los locales para vender sus productos. La forma habitual de pago a estos suministradores es al contado o en 30 días. En el apartado 8.1 Anexo de Proveedores encontrarás información sobre directorios, asociaciones, publicaciones, etc. que te pueden ayudar a localizar posibles empresas proveedoras. Considera también que una buena forma de contactar con posibles proveedores es asistiendo a las ferias sectoriales (en el apartado 8.2 Anexo de Ferias encontrarás una lista de las más significativas).

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5.2.5. Poder de negociación de los clientes

¿Cuál es la capacidad que tienen mis clientes de ejercer presión sobre el precio? La existencia de competencia puede forzarte a bajar tus precios cuando los clientes opten por acudir a otros negocios de tu actividad. Su poder de negociación se considera medio alto y actuarán por el lado de precios más competitivos y un servicio más eficaz. Solicitan rapidez y cumplimiento del pedido.

5.2.6. Franquicia

¿Qué importancia tiene la franquicia en este mercado? ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes de la franquicia? En la actualidad, una de las formas de entrar en el mercado de comida a domicilio es aprovechar el conocimiento adquirido y la marca de una cadena de franquicias. El peso de las enseñas de hostelería es muy importante en el sector de la franquicia continuación puedes ver gráficamente esta información procedente Situación 2004 de Franchisa:

la empresa de fortaleza de la restauración y de España. A del Informe de

Cuadro 9: El sector de la restauración en el sector de la franquicia, España, 2002 (unidades)

Fuente: www.areafranquicia.com

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Por tanto, el 15% de las enseñas que operan en España corresponden al sector de la Restauración, siendo las más numerosas, aquellas de comida a domicilio. Existen un total de 5.053 establecimientos pertenecientes a restauración-hostelería de un total de 33.982 (un 14,9% del total) de establecimientos franquiciados en España. Una franquicia es un sistema de colaboración entre dos personas jurídicamente independientes a través de la que el franquiciador cede al franquiciado los derechos de explotación de las propiedades industriales o intelectuales (nombres, marcas, saber hacer, etc.) a cambio de unas contraprestaciones económicas. Las principales ventajas que ofrecen las franquicias son: - Imagen: Contarás con la imagen de una marca reconocida y una homogeneidad en la imagen corporativa fácilmente identificable. - Formación: Al comienzo del contrato, el franquiciador proporciona formación para dar a conocer sus técnicas, estilos y cortes y mostrar el estado del mercado; también ofrece cursos de reciclaje y formación en técnicas de venta y de atención al cliente. Algunas ofrecen una vez al año un álbum de peinados y cortes de pelo exclusivos de la marca. - Publicidad: Apoyo publicitario y campañas de marketing. El franquiciado se beneficia de los anuncios de la marca en prensa y otros medios. - Decoración: Suelen ofrecer asesoría en decoración y apoyo técnico, pudiendo, en muchos casos, encargarse de ella la propia casa franquiciadora e incluso facilita rebajas en el mobiliario. - Descuentos: Los productos que utilices pueden suponer menor coste debido a la capacidad de compra de la empresa franquiciadora. - Asesoría: Puedes obtener asesoramiento empresarial y fiscal de los propios franquiciadores. - Financieras: Muchas cadenas de franquicias establecen acuerdos con entidades bancarias, por lo que te puede resultar más fácil encontrar financiación si formas parte de una franquicia que si te estableces por cuenta propia. Sin embargo, establecerte como una franquicia puede tener sus inconvenientes: - Derechos del franquiciador: Es habitual realizar unos pagos como inicio de la actividad (canon de entrada), que incrementa la inversión necesaria, y un pago periódico por los derechos de ventas y publicidad (royalty de explotación) que puede ser un porcentaje de las ventas o una tarifa fija, dependiendo del número de habitantes de la población donde esté ubicada la peluquería. - Limitada capacidad de decisión: Los franquiciadores suelen establecer unos patrones estandarizados que deben seguir todas las franquicias, por lo que tu posibilidad de utilizar ideas propias se ve reducida. - Controles periódicos: Es normal que el franquiciador realice frecuentes visitas para asegurarse de que la calidad que proporcionas es la adecuada.

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- Cancelación del convenio de concesión: Puede resultar difícil y cara si decides abandonar la actividad sin la colaboración del franquiciador. - Riesgo de que las ventajas ofrecidas para iniciar la actividad no sean continuadas en el tiempo y que llegue un momento que el franquiciador no ofrezca nada nuevo. Además, a la hora de conceder una franquicia son tres los principales datos que el franquiciador va a considerar: - La localidad en la que pretendes montar la franquicia: Se buscan localidades con cifras de población superiores a 15.000 habitantes en la mayoría de los casos. - La situación del local: Se buscan zonas de mucho tránsito o locales situados en Centros Comerciales. - La superficie del local: Se establece una superficie mínima por debajo de la cual se considera que el negocio no es rentable. - El número de empleados: En muchos casos se establece una plantilla mínima y los puestos de trabajo que deben existir como mínimo. La cifra de inversión en acondicionamiento del local la establece el franquiciador, ya que él pone los requisitos que debe cumplir. La decoración y el equipamiento de las peluquerías de una franquicia han de ser homogéneos. Esto supone una inversión en el local más elevada de lo normal y también en los gastos fijos ya que los alquileres de locales son más elevados en estos casos. En el apartado 8.6 Anexo de Páginas Web de Interés encontrarás una relación de portales donde podrás obtener más información sobre el negocio.

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5.3. Situación actual y previsiones para el futuro ¿Qué aspectos debo considerar como puntos fuertes en la actividad? ¿Cuáles son los puntos débiles a tener en cuenta? ¿Cuáles son las principales amenazas de la actividad? ¿Qué oportunidades se pueden presentar para potenciar mi mercado? ¿Cómo evaluar el futuro de las empresas de comida a domicilio en la Comunidad Valenciana? El Análisis DAFO es una herramienta analítica que te permite conocer el entorno del mercado actual y previsiones futuras de la evolución de un negocio. A través del DAFO obtenemos una visión interna y externa de nuestra actividad respecto al mercado en el que vamos a operar. Además facilita la toma de decisiones futuras de carácter estratégico. Se basa en cuatro puntos fundamentales: en el nivel externo a la decir, el entorno socioeconómico en el que opera, se analizan las futuras de la empresa (Oportunidades) y handicaps actuales y futuros Por otro lado, en el nivel interno de la empresa existen ventajas (Fortalezas) y carencias esenciales (Debilidades).

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empresa, es posibilidades (Amenazas). competitivas

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AMENAZAS > Entrada de productos sustitutivos más baratos. > Incremento de la oferta de comidas preparadas.

OPORTUNIDADES > Cambios en los hábitos de consumo. > Incorporación masiva de la mujer al mercado laboral: nuevos modelos de familia.

>Incorporación del servicio de venta a > Aparición de nuevos nichos de domicilio por parte de restaurantes mercado: jóvenes independientes, tradicionales y oferta de platos para llevar. tercera edad, empresas, etc. > Fuerte competencia por parte de los grandes grupos de alimentación. PUNTOS FUERTES

> Capacidad para abrirse a nuevos negocios como el del catering. PUNTOS DÉBILES

> Movilidad, capacidad de atender un entorno amplio.

> Identificación de todo el sector con comida rápida.

> Amplia oferta de platos disponibles frente a la oferta más limitada de otras empresas de la competencia (pizzerías, etc.)

> Alto grado de exigencia del consumidor.

> Opción de vneta en el local.

> Reducida dimensión de los negocios. > Precios elevados en comparación con los sustitutivos.

Dentro de las amenazas a las que se enfrentan ahora las empresas de comida a domicilio y que, con seguridad, se mantendrán en un futuro próximo, se ha querido destacar, en primer lugar, la amplia oferta de productos sustitutivos (platos precocinados y preparados de carácter industrial y comida preparada, etc.) con un precio más competitivo. Por otro lado, hay que llamar la atención sobre la predisposición de determinados restaurantes tradicionales (entendiendo como tales los que sirven comidas en el propio local) a incorporar, a modo de complemento de su actividad, el servicio a domicilio de una carta de productos igual o similar a la del local. Este servicio es la respuesta a una demanda creciente por parte del consumidor y puede tener un efecto muy positivo desde el punto de vista de la fidelidad del cliente del restaurante. Estos mismos locales pueden, también, ofrecer platos elaborados para recoger en el establecimiento. Por último, una importante amenaza en el sector es, la fuerte competencia que presentan los grandes grupos de alimentación, protagonizada principalmente por los grandes grupos de pizzerías y hamburgueserías. Entre las oportunidades que se abren a las empresas del sector podemos citar, en primer lugar, los cambios observados en los hábitos de consumo, consecuencia de varios factores: el notable incremento en el nivel de vida, la mayor incorporación de la mujer a la actividad laboral, nuevos modelos de familia, la reducción del tiempo disponible para la comida y un mayor grado de comodidad por parte del consumidor, que, en conjunto, favorecen el desarrollo de un amplio número de servicios a domicilio, entre ellos, los relacionados con la restauración.

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Otra oportunidad deriva de la aparición de nuevos nichos de mercado, es decir, de nuevos colectivos de potenciales clientes que pueden engrosar el público objetivo de estos negocios. Se ha querido destacar, en primer término, a los jóvenes independientes, perfectamente identificados con estos hábitos de consumo, pero, sobre todo, dos nuevos grupos de interés creciente por su menor incorporación, hasta el momento, a este tipo de mercado: la tercera edad y las empresas. En el primer caso, la comida a domicilio es el complemento necesario a otras atenciones recibidas, mientras que en el segundo se pretende cubrir un nuevo nicho de mercado, el de las comidas en el lugar de trabajo, ya que el ritmo de trabajo reduce, cada vez más, la pausa del mediodía. Por último, es interesante considerar también las posibilidades de derivar la actividad hacia nuevas vías generadoras de negocio. En este caso se han apuntado los servicios de catering, por no implicar excesivos cambios en la dinámica de trabajo, lo que permitiría incluso combinar ambas actividades. En relación a los puntos fuertes del negocio, se destaca la movilidad, entendiendo como tal la posibilidad de que un negocio atienda una zona amplia de mercado, sin olvidar que mayores desplazamientos repercuten en costes más elevados. No obstante, se ha constatado, a través de las entrevistas realizadas, que la zona de influencia es bastante amplia, lo que lógicamente obedece a acciones de promoción desarrolladas fuera del propio ámbito donde se ubica el negocio y en el que el propio establecimiento constituye una herramienta publicitaria más. El tipo de establecimiento descrito como perfil tipo del negocio, al margen de sus propias especialidades, cubre una oferta de platos muy variada en comparación con empresas que constituyen una competencia importante, como son las pizzerías. Esto deriva en una mayor amplitud de su cartera de clientes y una mayor cobertura de las demandas de un mismo cliente en diferentes momentos. También se ha destacado como fortaleza de este tipo de negocios la posibilidad de incorporar la venta en el propio local y así complementar el servicio a domicilio, lo que incrementaría el volumen de negocio con un menor coste que el reparto domiciliario. Como contrapartida se destaca, como punto débil, la identificación de la actividad con comida rápida, porque dificulta que el cliente valore la calidad o el tiempo de preparación y, como consecuencia, el mayor precio que implica un producto que pretende huir de las ventajas habituales de rapidez y coste asequible. El alto grado de exigencia del consumidor, en cierto modo, se relaciona con lo expuesto en el párrafo anterior, pero también, con el hecho de que el cliente espera un cumplimiento exacto del tiempo de entrega o, al menos, percibe que ese plazo debe ser siempre limitado. La reducida dimensión de estos negocios los sitúa, en comparación con los grandes grupos de alimentación que pueden constituir su competencia, en una posición de partida en desventaja en materia de promoción, publicidad, fuerza de ventas, incluso desplazamientos por contar con una mayor número de locales repartidos por la ciudad, etc. La última debilidad recogida hace referencia al precio de venta medio, que supera ampliamente el de otros productos sustitutivos, como la comida precocinada, aspecto al que se ha hecho alusión con anterioridad.

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5.4. Marketing La lectura de este capítulo te permitirá conocer:

> LA CARTERA DE PRODUCTOS MÁS HABITUAL EN LA ACTIVIDAD. > LAS PAUTAS PARA LA FIJACIÓN DEL PRECIO. > LA FORMA EN LA QUE SE REALIZA LA VENTA DEL SERVICIO. > LAS PRINCIPALES ACCIONES PROMOCIONALES UTILIZADAS POR LAS EMPRESAS DE COMIDA A DOMICILIO. La lectura de este capítulo te permitirá obtener las siguientes conclusiones: • •

•

Para poder ofrecer un servicio integral, tu oferta debe incluir tanto alimentación (entrantes, platos principales y postres) como bebidas. El precio debe venir definido por el tipo de productos y servicios que ofrezcas y no alejarse de los que se manejan en el mercado, aunque la diferenciación en cuanto a oferta y servicios te puede permitir subirlos. Debes utilizar diferentes herramientas publicitarias y promocionales para dar a conocer tu empresa: directorios comerciales, buzoneo, imagen corporativa, etc.

5.4.1. Producto

¿Qué variedad de platos puedo ofrecer a mi cliente? La elección del tipo de platos que vas a ofrecer es determinante para definir tu negocio. En función de ellos, podrás diferenciarte de tu competencia, lo que te proporcionará mayor libertad, entre otros aspectos, para la fijación de los precios. Puedes elegir entre crear una gama de platos especializados sobre la base de un único alimento o sobre pocos (tortilla, pollo, pasta…) u ofrecer un surtido variado. En el primer caso, podrás diferenciarte del resto de los negocios, mientras que en el segundo hay más posibilidades de obtener una amplia cartera de clientes. No obstante, a la hora de desarrollar la carta de platos, debes tener en cuenta que no es posible vender todos los productos a domicilio, por lo menos, no viajando en moto.

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Como posibles vías de diferenciación respecto a tu competencia puedes valorar varias alternativas: - Con relación a la variedad de platos: •la cocina étnica (mexicana, marroquí, hindú, etc.) o regional (vasca, andaluza, catalana, etc.). Estas variedades están mostrando una buena acogida en grandes ciudades. •la cocina dirigida a colectivos con atenciones especiales a su alimentación: vegetariana, sin sal, etc. - Y, en relación a tus clientes objetivo, la orientación a determinados grupos como la tercera edad, etc. En poblaciones más pequeñas es más interesante considerar estas opciones como complemento a una oferta más genérica que te permita dirigirte a un mercado más amplio, ya que el tamaño del colectivo interesado en la oferta especializada puede no ser suficientemente grande para generar el volumen de pedidos necesario. Independientemente de la opción que tomes, debes acompañar tus platos principales (en los que, según las entrevistas realizadas, se concentra la mayor parte de la facturación) de un cierto número de entrantes, postres y bebidas, con el fin de dar un servicio integral que permita a tu cliente resolver una comida o cena a través de este sistema. Como posibles estrategias de crecimiento para tu negocio cabe señalar por un lado, en el desarrollo de la oferta a través de nuevos platos, como ya hemos indicado en líneas anteriores y, por otro lado, en ofrecer un servicio de catering a pequeña escala dirigido a grupos reducidos. Este servicio podría incluir, por ejemplo, el alquiler de mantelería, vajilla y cristalería, el servicio de camareros a domicilio, etc.

5.4.2. Precio

¿Qué aspectos debo tener en cuenta a la hora de establecer un precio? Hay dos cuestiones fundamentales que debes considerar para la fijación de tus precios: 1. El tipo o tipos de comidas que vas a ofrecer. 2. Los precios de las empresas competidoras. En esta actividad puedes acceder con gran facilidad a los precios que maneja tu competencia. Al hacerlo verás, además, que existen ciertas diferencias entre las empresas. Te ofrecemos a continuación una muestra de precios recogidos a través del trabajo de campo realizado para algunos de los platos más habituales.

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Cuadro 10: Precios medios de comida a domicilio, Comunidad Valenciana, 2004 (euros) PLATOS

PRECIO MEDIO

Pollo asado

6.50

Ensalada

2.00

Ensaladilla

2.50

Espagueti boloñesa

3.50

Magro en salsa

3.50

Berenjena rellena

0.90

Patata asada

0.90

Arroz tres delicias

2.50 Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas

Para fijar tu precio final puedes optar por aproximarte a los de tu competencia o establecer uno más elevado si ofreces productos de mayor calidad y mejor servicio. En cualquier caso, los precios de tus platos deben cubrir los costes de elaboración (gastos de personal local, servicios de agua, luz seguros, etc.) y proporcionar unos beneficios. Así mismo, el precio final debe ser razonable para tu consumidor final, porque sino recurrirá a productos sustitutivos.

5.4.3. Distribución/Fuerza de ventas

¿Cómo se produce la venta del producto? En este tipo de negocio no se lleva a cabo una labor comercial. La forma de captación de clientes suele ser indirecta, bien a través de los medios apuntados en el apartado anterior o como consecuencia de los contactos mantenidos con tus propios clientes y derivados de: - El aspecto externo de tu local. - La estética de los folletos publicitarios. - La presencia y el estado de los productos en el momento de la entrega al cliente. - El trato dispensado por las personas que recogen los pedidos, los repartidores, etc. En todos estos momentos, tu empresa está desarrollando una labor comercial que provocará que el actual o potencial cliente tome una actitud favorable o contraria a tu empresa y que en consecuencia favorezca o no la compra. En el caso de que la empresa se dedique al servicio a domicilio, la venta del producto en sentido estricto se produce en la toma telefónica del pedido. Por tanto, es importante, que la persona asignada para la recogida de pedidos domine las habilidades de comunicación necesarias para realizar una atención eficaz, lo que

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posibilitará que el cliente se lleve una buena impresión del establecimiento, se produzca una recogida de datos correcta y se favorezca la venta de otros platos no solicitados inicialmente.

5.4.4. Promoción

¿Cómo puedo dar a conocer mi negocio y mis servicios? Existen unas herramientas de promoción típicas que debes utilizar por ser los primeros puntos de información a los que accederán tus clientes. Entre ellas se encuentran los directorios comerciales (Páginas Amarillas, QDQ…), guías comerciales de carácter local, etc. Normalmente, el coste está en relación con la información que quieras incluir y el formato, ya sea texto (formato estándar), módulo, anuncio, etc. Ten en cuenta que, en caso de que el nombre de la empresa que conocen tus clientes no coincida con la razón social, es más importante que figure aquél (aunque supone un pequeño coste adicional) para reforzar la imagen de tu marca y facilitar tu localización a quien lo desee. Existen otras fórmulas publicitarias muy utilizadas en tu sector. El buzoneo es una de las que mejor funciona, sobre todo si va acompañado de acciones promocionales puntuales: descuentos, precios especiales, etc. El boca-oído es, quizás otra de las acciones más efectivas para dar a conocer tu negocio. La desventaja que tiene es que se escapa de tu control y para ello lo único que puedes hacer, para que sea positivo, es ofrecer el mejor servicio a tus clientes. Te aconsejamos también que crees una imagen corporativa y cuides de que se mantenga bien visible en los vehículos que utilices, en el local, en los folletos, en los uniformes de los empleados, etc. Esto multiplicará los contactos con tu potencial cliente y le facilitará el reconocimiento de tu empresa. Otra acción promocional detectada en el sector es la degustación de nuevos productos. En este caso, con cada pedido se facilita una muestra de prueba que el cliente suele agradecer y que puede provocar una nueva compra. Por último, se quiere destacar el papel de Internet, donde existen portales especializados, aunque poco desarrollados todavía, desde los que se puede realizar cualquier tipo de pedido a domicilio. También puede ser interesante que crees tu propia página web, sobre todo si tienes en cuenta que los usuarios de la Red y tus clientes tienen el mismo perfil.

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5.5. Análisis económico-financiero La lectura de este capítulo te permitirá conocer:

> UNA ESTIMACIÓN DE LAS INVERSIONES NECESARIAS PARA EL INICIO DE TU ACTIVIDAD. > LAS PARTIDAS DE GASTOS MÁS IMPORTANTES EN EL DESARROLLO DE TU ACTIVIDAD. > UNA PROPUESTA DE CUENTA DE RESULTADOS. > LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN MÁS UTILIZADAS EN ESTE TIPO DE EMPRESAS. De la lectura de este apartado podrás extraer las siguientes conclusiones: • • •

Los gastos de personal, los aprovisionamientos de materia prima y el equipamiento del local son las partidas más importantes a las que enfrentarse al arranque de la actividad. El precio medio que pueda defender tu producto, además de la demanda que generes, condicionarán tu nivel de ingresos. Habitualmente, como complemento a los fondos propios, los emprendedores recurren a la financiación ajena y a la solicitud de subvenciones oficiales.

5.5.1. Inversiones

¿Qué desembolso tengo que hacer para iniciar la actividad? En este apartado se hace una relación de las partidas mínimas necesarias para iniciarte en la actividad, que incluye puesta en marcha (tramitaciones, permisos, etc.), acondicionamiento del local, equipamiento (maquinaria y mobiliario) y equipos informáticos. En este caso, el local fue traspasado, por lo que no fue necesario invertir en acondicionamiento. Si el local necesitara acondicionamiento previo, estaPara el cálculo de costes se parte de un local en régimen de alquiler de unos 90 m partida se incluirá en el apartado de inversión. De igual modo, si optas por la compra del local, deberías incluir el importe de adquisición como partida dentro del total de la inversión en este apartado.

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Tras un año de actividad se ha rescindido el servicio a domicilio y son los propios clientes los que acuden al local y se llevan la comida a casa. Por tanto, los gastos en transporte no serán tenidos en cuenta. En caso de que tu negocio cuente con motocicletas para el reparto, serán tenidas en cuenta como una partida de la inversión. Cuadro 11: Inversión mínima necesaria (euros) PARTIDAS Maquinaria y mobiliario

IMPORTE 24.125 €

Equipos informáticos

2.130 €

Gastos de puesta en marcha

3.300 €

Total

29.555 € Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas

La partida de maquinaria y mobiliario recoge la adquisición de seis fogones, dos hornos, dos freidoras con dos cubetas de diez litros cada una, dos campanas, un , asador de pollos, una cámara frigorífica de 2.5x2.5x3 m, un congelador, dos microondas, un lavavajillas, estanterías y utillaje de cocina, un botellero con cámara frigorífica, un mostrador, dos vitrinas y un cajero-báscula.La partida de maquinaria y mobiliario recoge la adquisición de seis fogones, dos hornos, dos freidoras con dos cubetas de diez litros cada una, dos campanas, un asador de pollos, una cámara frigorífica de 2.5x2.5x3 m El equipamiento informático comprende un ordenador, una impresora de Tickets y el software necesario para la venta y facturación. Dentro de los gastos de puesta en marcha se incluyen los importes correspondientes a la confección del proyecto de apertura, la formalización de la empresa (notario, registros, permisos, etc.) y los gastos del diseño de la imagen corporativa.

5.5.2. Gastos

¿Cuáles son los gastos anuales medios de la actividad? En la partida de gastos se incluyen los desembolsos necesarios para el desarrollo de la actividad. Hay que considerar dos tipos de gastos: fijos y variables. Los primeros son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de trabajo, mientras los variables son los que se incrementan en relación directa al volumen de pedido. Por esta razón, cuando aumenta la facturación, aumentan los gastos variables. En este caso, consideramos como gasto variable el aprovisionamiento de materias primas necesario para la elaboración de las comidas. Debes tener en cuenta que estos gastos varían dependiendo del tipo de comida que sirvas, pero la media en esta actividad suele representar el 50 % de las ventas.

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En la siguiente tabla te mostramos los gastos variables estimados para la empresa tipo que factura 162.000 euros. Cuadro 12: Gastos variables estimado (euros) PARTIDAS

IMPORTE

Aprovisionamiento

81.000 €

Total

81.000 € Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas

Es importante que seas cauto en la provisión de alimentos perecederos porque pueden representar, cuando no les das salida, un incremento de los gastos variables que no puedes incluir en el precio final del producto. En la siguiente tabla te mostramos los gastos fijos mínimos aproximados que, tiene una empresa de comidas a domicilio con un tamaño de 90 m², un ayudante de cocina, un cocinero, un dependiente para la entrega de los pedidos y dos empleados a tiempo parcial en fines de semana. Cuadro 13: Gastos fijos estimados anuales (euros) PARTIDAS

IMPORTE

Gastos de personal (sueldos + SS)

48.026,96

Alquiler del local

14.400,00

Suministros*

2.940,00

Mantenimiento y Reparaciones

200,00

600,00

Servicios Profesionales independientes Seguros

1.032,00 360,00

Gastos financieros**

1.152,65

Dotación amortización

3.605,00

Otros (droguería)

300,00

Total gastos fijos

72.616,61 *Incluye agua, luz, teléfono

**El emprendedor financia 17.733 euros de la inversión con un préstamo al 6,5%. Fuente: Elaboración propia.

El volumen de estas partidas es orientativo y se puede ver incrementado o disminuido en función del tipo de empresa que vayas a crear. Como es lógico, el alquiler de un local es distinto dependiendo de la zona de la ciudad y los seguros se establecen en función del local y mercancía. Para estimar los gastos de personal se han considerado catorce pagas al año para una plantilla formada por el emprendedor que es el cocinero con un sueldo de 800

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euros brutos/mes, un ayudante de cocina con un sueldo de 750 euros brutos al mes y un dependiente con un sueldo de 500 euros brutos al mes, todos ellos con jornada laboral de siete horas. Además, el emprendedor cuenta con dos personas de apoyo los fines de semana que trabajan 4 horas por la mañana. Su sueldo es de 300 euros al mes. El importe que resta para alcanzar el gasto estimado en el cuadro corresponde a la Seguridad Social. En cuanto al alquiler del local, la empresa tipo está situada en una zona comercial ubicada en un barrio residencial de clase media-alta, donde le cobran 1.200 euros al mes. Es un alquiler considerable, dada la zona de gran tránsito en la que se sitúa y la amplitud del local. Dentro de la partida de suministros se ha incluido un gasto en comunicaciones de 30 euros/mes, en luz de 90 euros/mes y en agua de 40 euros/mes. También se ha tenido en cuenta el gasto en propano para la cocina, unos 85 euros mensuales. Estos gastos, a pesar de estar contemplados en la partida de fijos, son en realidad semifijos, ya que dependen del ritmo de la actividad. En caso de que hayamos incluido elementos de transporte en la inversión, en esta partida deberían ir reflejados los gastos en combustible (es gasolina) de las motocicletas o furgoneta comparada para esta actividad. La partida de mantenimiento y reparación refleja el importe estimado para el mantenimiento de los aparatos de refrigeración y demás maquinaria. En la cuenta de publicidad se incluyen los gatos de los folletos publicitarios y la aparición en el libro de fiestas del barrio. En los servicios de profesionales independientes se ha tenido en cuenta el gasto que supone el servicio externo que presta la asesoría (86 euros/mes) y en los seguros se ha considerado 360 euros anuales. Si contáramos con vehículos de reparto habría que tener en cuenta los seguros de cada uno. La partida de amortización se obtiene de aplicar el siguiente criterio: - Gastos de puesta en marcha: 5 años. - Elementos informáticos: 4 años. - Maquinaria y mobiliario: 10 años.

5.5.3. Previsiones de ingresos

¿Cómo puedo realizar una previsión de ventas? El volumen de ingresos de tu empresa dependerá de la demanda que puedas conseguir y del precio medio de los platos que ofrezcas. El estudio comercial que realices te permitirá estimar una cifra de ventas para el primer año de actividad. A continuación se desarrolla el cálculo del punto muerto, es decir, del nivel en que los ingresos y gastos se iguala y, por tanto, del mínimo que se debe alcanzar para obtener beneficios. Conociendo el punto muerto y el precio que puedes manejar, por un lado, y la previsión de pedidos que puedes alcanzar (según lo expuesto en el epígrafe de tamaño de mercado), por otro, estarás en condiciones de valorar la viabilidad del negocio.

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Su fórmula de cálculo es la siguiente: Punto muerto = Costes fijos/1- (Costes variables/ventas) Como ya se ha comentado, los gastos variables suponen un 50 % de las ventas (situándonos en una postura conservadora, ya que dependiendo del tipo de comidas que prepares pueden ser menores), con lo que para unas ventas de 162.000 euros, serían 81.000 euros. Los gastos fijos, en el caso de la empresa tipo, ascienden a 72.525,26 euros, por tanto: PM = 72.525,26 / 1 - (81.000/162.000) =145.050,52 euros. En el siguiente apartado se muestra la estructura de la cuenta de resultados para la empresa tipo basándonos en estos cálculos. El volumen de ventas mínimo para rentabilizar la actividad en esta tipología es de 145.050,52 euros (teniendo en cuenta el nivel de gastos fijos indicado en el epígrafe anterior y manteniendo el margen medio del 50 %). En el siguiente cuadro lo puedes ver de forma desglosada. Cuadro 14: Estructura de la cuenta de resultados, punto muerto (euros) INGRESOS

145.233,22

Ventas

145.233,22

TOTAL GASTOS VARIABLES

72.616,61

Aprovisionamientos

72.616,61

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

72.616,61

TOTAL GASTOS FIJOS

72.616,61

Gastos de personal

48.026,96

Alquiler del local

14.400,00

Suministros

2.940,00

Mantenimiento y reparación

200,00

600,00

Servicios profesionales independientes

1.032,00

Seguros

360,00

Gastos financieros

1.152,65

Dotación Amortización

3.605,00

Otros (droguería)

300,00

RESULTADO BRUTO DE LA EXPLOTACIÓN

0,00

Fuente: Elaboración propia a través de entrevistas

Se puede mostrar aquí una referencia sobre las cifras manejadas por los empresarios de la actividad en relación a la previsión de ingresos: - Los precios medios de cada pedido oscilan entre los 6 y los 20 euros, que podemos concretar en un precio medio de 17,5 euros.

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- En cuanto al número medio de pedidos, lógicamente variables según cada empresa, los intervalos detectados se fijan entre los 10 y los 50 pedidos diarios, tomando como media un número próximo a los 25. El número de pedidos aumenta especialmente los fines de semana.

5.5.4. Estructura de la cuenta de resultados

¿Cómo determino el beneficio de la actividad? A continuación te mostramos cómo sería la cuenta de resultados en condiciones normales de funcionamiento para la empresa-tipo considerada y con un volumen medio de negocio, es decir, 162.000 euros. Cuadro 15: Estructura de la cuenta de resultados, ejemplo propuesto (euros) INGRESOS Ventas TOTAL GASTOS VARIABLES Aprovisionamientos MARGEN DE CONTRIBUCIÓN TOTAL GASTOS FIJOS Gastos de personal Alquiler del local Suministros Mantenimiento y reparación Publicidad Servicios profesionales independientes Seguros Gastos financieros Dotación Amortización Otros (droguería...) RESULTADO BRUTO DE LA EXPLOTACIÓN % SOBRE EL VOLUMEN DE VENTAS

162.000,00 162.000,00 81.000,00 81.000,00 81.000,00 72.616,61 48.026,96 14.400,00 2.940,00 200,00 600,00 1.032,00 360,00 1.152,65 3.605,00 300,00 8.383,39 5,17%

Fuente: Elaboración propia a través de entrevistas

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5.5.5. Financiación

¿De dónde puede proceder el dinero necesario para iniciar la actividad? Generalmente, la estructura financiera se apoya, en capital propio y en financiación ajena. Los fondos propios aportados por el emprendedor, representan en torno al 40 % del activo total y la financiación bancaria, a largo y corto plazo, el 60 % restante. Las condiciones del préstamo serían las siguientes: un tipo de interés del 6,5 % y un plazo de amortización de 5 años. En total se ha calculado que la cantidad solicitada a la entidad financiera es de 17.733 euros. Lógicamente, en caso de realizar otro planteamiento, el importe se podría ver alterado significativamente. Considera la posibilidad de solicitar subvenciones, pero ten en cuenta que no se perciben en el momento de la solicitud, sino que lo normal es que se demoren en el tiempo, lo que te puede obligar a hacer frente a pagos en concepto de intereses, etc. con anterioridad al cobro de la cantidad subvencionada.

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5.6. Recursos humanos La lectura de este capítulo te permitirá conocer

> EL PERFIL PROFESIONAL REQUERIDO PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD. > LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LOS SERVICIOS EXTERIORES MÁS HABITUALES. > EL CONVENIO COLECTIVO APLICABLE A LA ACTIVIDAD QUE CONSTITUYE LA NORMA BASE PARA LA REGULACIÓN DE LA RELACIÓN EMPRESA-TRABAJADOR (SALARIO, JORNADA DE TRABAJO, VACACIONES, ETC.) La lectura del presente capítulo te permitirá obtener las siguientes conclusiones: • • •

El emprendedor de esta actividad debe contar con experiencia en hostelería además de capacidad de gestión y organización. La estructura organizativa de la empresa se compone del gerente, el personal de cocina, los tomadores de pedidos y los repartidores. Por norma general, las áreas referentes a temas fiscales, laborales, contables, etc. son gestionadas externamente.

5.6.1. Perfil profesional

¿Qué cualidades debe tener el responsable de la actividad? ¿Cuál es el perfil de los empleados? Para definir el perfil profesional necesario para desempeñar esta actividad debes diferenciar entre el personal que trabaja de cara al público (atendiendo el teléfono y realizando la entrega de los pedidos a domicilio) y los que trabajan directamente en la elaboración de los platos. En el primer caso, no se exige una formación específica, se trata en todo caso de una cuestión de actitud hacia el cliente: buena atención, trato esmerado, capacidad de servicio etc. Sí es necesaria formación específica entre el personal de cocina. Además de los conocimientos necesarios para el desempeño de su labor, debe contar con el carné oficial de Manipulador de Alimentos, que otorga la Generalitat Valenciana.

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Entre las cualidades que debe tener la persona responsable de la actividad cabe destacar: - Conocimientos de cocina por parte del emprendedor; - Orientación al cliente; - capacidad de observación para apreciar los cambios de tendencias y las preferencias de sus clientes; - capacidad de innovación para variar e incrementar la oferta de productos y servicios; - capacidad de organización para poder dar respuesta a los pedidos en hora y en buenas condiciones, para ajustar las necesidades de personal al ritmo de trabajo de la empresa, adaptar el aprovisionamiento a los consumos, etc. En definitiva, el emprendedor debe combinar los conocimientos de hostelería con cierta capacidad de gestión para la organización del negocio. La formación reglada y los cursos adecuados para esta actividad puedes consultarlos en el apartado 8.3 Anexo de Formación.

5.6.2. Estructura organizativa

¿Cómo debe estar organizada la empresa? Las funciones a desarrollar dentro de la empresa de comida a domicilio ya se han expuesto en el apartado anterior. El gerente, puede extender su actividad a cualquier ámbito de la empresa; en algunos casos es él mismo el responsable de la cocina, labor que en ocasiones compagina con la recogida de pedidos, etc. El número de empleados es variable, ya que debe adaptarse al ritmo de actividad. Por ello deberás hacer contrataciones puntuales para épocas de mayor trabajo. Por término general, en las empresas entrevistadas, la plantilla está compuesta por un número de tres a siete personas. Ajustar el número de trabajadores precisos a la demanda de tu negocio constituye una dificultad que la propia dinámica de trabajo te irá ayudando a dominar. Así mismo, la forma habitual de contratar al personal en este negocio es por horas.

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5.6.3. Servicios exteriores

¿Qué funciones se delegan a empresas externas? Las cuestiones fiscales, laborales y contables, son generalmente subcontratadas a empresas exteriores que ofrecen el servicio conjunto. También te puede resultar interesante saber que algunas asociaciones sectoriales ofrecen este tipo de servicios e incluyen otros servicios como tramitación de subvenciones. La limpieza del local puede ser realizada tanto por personal propio como por medio de una empresa especializada, aunque esta segunda opción es poco frecuente. En este sentido, ten en cuenta que de acuerdo al RD 2207/1995 de 28 de diciembre, las empresas del sector alimentario son las responsables de la higiene en sus establecimientos, por lo que deberás prestar gran atención a este aspecto del negocio. Por último, cabe señalar la posibilidad de subcontratar externamente el servicio de reparto, en el caso de que se disponga de éste. Así, en algunas grandes ciudades existen empresas que realizan la entrega de platos elaborados por diferentes establecimientos. No cabe duda que se trata de una opción interesante, pero llevarla a cabo exige bien la existencia de alguna iniciativa empresarial que centralice el servicio para varias empresas, o bien que varias empresas de la actividad en un entorno próximo acuerden compartir este servicio. En el ámbito del estudio de esta Guía no hemos encontrado ningún ejemplo de lo expuesto.

5.6.4. Convenios colectivos aplicables

¿Existe algún convenio colectivo específico que regule la actividad en materia laboral? En materia laboral, la actividad de comida a domicilio se rige por el Convenio Colectivo del sector de hostelería de cada una de las cuatro provincias. A continuación, relacionamos los convenios vigentes en la actualidad: - Convenio Colectivo para las empresas de hostelería de la provincia de Alicante (BOP 03/08/2002). Código 030042-5. - Convenio Colectivo de Trabajo para el sector de industria de Hostelería para la provincia de Castellón, Resolución del 15 de Mayo de 2004 con el código 1200225. - Convenio Colectivo de Hostelería para la provincia de Valencia. (BOP nº 297-4 14/12/2001). Código 4601285.

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6. VARIOS 6.1. Regímenes fiscales preferentes El régimen fiscal a aplicar va a depender, en un primer momento, de la condición jurídica adoptada por la empresa: - Las empresas con forma de Sociedad declaran sus resultados en un impuesto específico, el Impuesto sobre Sociedades (IS). - Los empresarios individuales declaran los resultados del negocio en su Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF). Sabemos que, en este segundo caso, el cálculo del resultado empresarial puede realizarse de tres maneras: - Estimación Directa Simplificada, cuando el importe neto de la cifra de negocios no supera los 601.012,10 euros. - Estimación Directa Normal, cuando el importe neto de la cifra de negocios supera los 601.012,10 euros. - Estimación Objetiva por Módulos, en base a unos parámetros determinados. Según una consulta realizada a la Agencia Tributaria, esta actividad no puede acogerse al régimen de la Estimación Objetiva por Módulos.

6.2. Normas sectoriales de aplicación La normativa que debe cumplir un negocio encuadrado en la venta a domicilio proviene de diferentes ámbitos. Como primera medida debes consultar en tu Ayuntamiento los requisitos que debes cumplir de acuerdo con sus normas específicas, por ejemplo, las medidas contra incendios. La Ley 3/1998 de 21 de mayo, de Turismo de la Comunidad Valenciana hace referencia a los establecimientos de hostelería, en cuanto a regulación y ordenación de los negocios de comida a domicilio. Este servicio, al igual que todo establecimiento de hostelería, debe contar con hoja de reclamaciones, tal y como regula el Decreto 77/1994 de 12 de abril y mantener los precios a la vista del cliente. A continuación te mostramos la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y algunas normas posteriores que la desarrollan, aunque debes comprobar si existe alguna normativa especial aplicable a tu actividad: - Ley de Prevención de Riesgos Laborales 31/1995 de 8 de noviembre.

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- RD 39/1997 de 17 de enero por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. - RD 486/1997 de 14 de abril por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. - RD 485/1997 de 14 de abril sobre disposiciones mínimas en materia de señalización de seguridad y salud en el trabajo. Asimismo, en función del número de trabajadores, la ley puede obligarte a contratar un servicio de Prevención de Riesgos Laborales.

6.3. Ayudas Existe la posibilidad de obtener diferentes ayudas para la puesta en marcha de tu negocio. Se ha considerado oportuno ofrecerte una relación de estas ayudas en el apartado 8.6 Anexo de Ayudas. Así, una vez que hayas definido totalmente tu Plan de Empresa, podrás analizar las posibilidades existentes y desechar aquéllas que no sean útiles para tus necesidades o que sean incompatibles entre sí. Como observarás, estas ayudas provienen, principalmente, de la Conselleria de Economía, Hacienda y Empleo, mediante las actuaciones de Fomento de la contratación por cuenta ajena, Autoempleo y Economía Social. Además, entre otras instituciones, la Conselleria de Empresa, Universidad y Ciencia, a través del Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA), establece una serie de ayudas a los emprendedores. La Generalitat Valenciana a través de su web (www.gva.es) te muestra una relación de las ayudas potenciales que puede tener la actividad. Para consultarlas, deberás acceder al apartado CIDAJ y entrar en la última edición en Ayudas y Subvenciones. Además de todas estas ayudas puedes acudir al agente de desarrollo local de tu ayuntamiento donde puedes obtener las ayudas para emprendedores a nivel municipal y las provenientes de planes europeos.

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6.4. Organismos 6.4.1. Organismos oficiales MINISTERIO DE ECONOMÍA Paseo de la Castellana 162 28071 Madrid Tel.: 91 583 74 00 Fax: 91 349 35 00 E-mail:buzon.oficial@sgcomin.dgpolcom.sscc.mcx.es Página web:www.mineco.es DIRECCIÓN TERRITORIAL DE ECONOMÍA Y HACIENDACONSELLERIA DE ECONOMÍA, HACIENDA Y EMPLEO

ALICANTE

Churruca, 25 03003 Alicante Tel.: 012 Ext: 35091 Fax: 965126414 DIRECCIÓN TERRITORIAL DE ECONOMÍA Y HACIENDACONSELLERIA DE ECONOMÍA, HACIENDA Y EMPLEO

CASTELLÓN

Pza. Tetuán, 38 – 39 12001 Castellón de la Plana Tel.: 012 Ext.: 58516 Fax: 964358073 DIRECCIÓN TERRITORIAL DE ECONOMÍA Y HACIENDACONSELLERIA DE ECONOMÍA, HACIENDA Y EMPLEO

VALENCIA

Gregorio Gea, 14 46009 Valencia Tel.: 012 Ext.: 64311 Fax: 961964301

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6.4.2. Asociaciones profesionales FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE HOSTELERÍA (FEHR) Camino de las Huertas 18, 1ª planta 28233 Pozuelo de Alarcón Madrid Tlf.: 91 352 91 56 Fax: 91 352 90 26 Página web: www.fehr.es ASOCIACIÓN PROVINCIAL DE EMPRESARIOS DE HOSTELERÍA Y TURISMO DE CASTELLÓN Avda. Doctor Clará, 36, entlo B. 12002 Castellón Tlf: 964 218 055 Fax: 964 218 233 E-mail: ashotur@ctv.es CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE HOSTELERÍA Y TURISMO DE LA COMUNIDAD VALENCIANA Pza. Ruperto Chapí, 3, Edif. Coepa, 2º. 03001 Alicante Tlf: 965 144 530 E-mail: apha@costablanca.org

6.4.3. Centros de estudios A continuación te ofrecemos una relación de algunos de los centros de España y Comunidad Valenciana donde se pueden cursar estudios relacionados con tu actividad: Centros de Formación CdT- Centres de Turismo Avda Benissa s/n 03502 Benidorm Alicante Tel: 96 687 00 00

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Fax: 96 687 00 01 E-mail: cdt_benidorm@gva.es Monte Tossal s/n 03005 Alicante Tel: 96 593 54 90 Fax: 96 593 54 80 E-mail: cdt_alicante@gva.es L’agret 18 03700 Denia Alicante Tel: 96 642 36 06 Fax: 96 642 15 32 E-mail: cdt_denia@gva.es Prolongación Paseo de la Alameda 37 46023 Valencia Tel: 96 318 40 50 Fax: 96 318 40 51 E-mail: cdt_valencia@gva.es Pablo Iglesias 1 12003 Castellón Tel: 964 72 28 31 Fax: 964 72 28 33 E-mail: cdt_castellon@gva.es Camí Vell de l’Alqueria s/n 46730 Gandía Valencia Tel: 96 284 58 58 Fax: 96 284 48 05 E-mail: cdt_gandia@gva.es Ramón Gallud 145

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03180 Torrevieja Alicante Tel: 96 570 58 78 Fax: 96 570 53 59 E-mail: cdt_torrevieja@gva.es Estos centros dependen de la Oficina Valenciana de Turismo e imparten tanto formación regulada (ciclos medios y superiores) como cursos de formación continua u ocupacional. También en la Universidad de Alicante, dentro de la Diplomatura en turismo, se incluye un modulo de prácticas de restauración y servicios de catering. Para más información, puedes consultar en www.ua.es/escuela.turismo IES SAN FERNANDO Departamento de Hostelería Augusto Vázquez, 1 06007 Badajoz Tel: 924 28 62 32 ESCUELA TELVA Madrid 91 345 74 78 Vigo 986 41 83 58 Sevilla 95 427 25 75 Córdoba 95 740 32 48 ESCUELA ENELDO MADRID Varsovia 12 28820 Coslada Madrid Tel: 91 672 12 99-654 58 22 99 E-mail: escuelaeneldo@terra.es ESCUELA DE HOSTELERÍA HOFMAN Argentería 74-78 Barcelona Tlf.: 93 319 58 82

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ESCUELA DE RESTAURACIÓN Y HOSTELERÍA DE BARCELONA Cursos monográficos. "Cocina Nivel 1", "Cocina Nivel 2", "Cocina Nivel 3", "Camarero", "Maître", "Curso Alta Cocina Profesional Le Cordón Bleu". Tlf.: 93 453 29 03 ACADEMIA AIALA DE KARLOS ARGUIÑANO Urdaneta Bidea 5 Pol. Abendaño Tlf.: 94 313 46 00 Fax: 94 313 49 68 Zarauz "Master de Gastronomía Europea" Curso postgrado ESCUELA SUPERIOR DE HOSTELERÍA DE SAN SEBASTIÁN Avda. Alcalde José Elósegui 40 20013 San Sebastián Tlf.: 943 27 77 32 Fax: 943 27 05 95 ESCUELA SUPERIOR Valdemarías, s/n

GASTRONOMÍA

HOSTELERÍA

TOLEDO

45007 Toledo Tlf.: 925 24 54 70 Fax: 925 24 54 50 E-mail:esgh@airtel.net

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6.5. Páginas útiles en Internet En el apartado 8.6 Anexo de Páginas Web de Interés te mostramos una relación de aquellas páginas Web que se relacionan de manera directa o indirecta con tu futura actividad.

6.6. Bibliografía - Alimentación mes a mes en hogares acumulada. Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación. - Informe Anual 2001, Empresa Nacional Mercasa. - Tendencias del sector alimentos en EEUU, Consejería Comercial del Perú en Miami. - Las tendencias del consumo y del consumidor en el siglo XXI, Ministerio de Sanidad y Consumo

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6.7. Glosario Amenazas: Fuerzas del entorno que impiden o dificultan la implantación de una estrategia. Amortización: Tratamiento contable que recoge la pérdida de valor de los activos fijos, es decir, de bienes de la empresa tales como: vehículos, maquinaria, mobiliario, etc. Barreras de entrada: Factores que dificultan o evitan por completo la entrada de nuevos competidores en el mercado. Barreras de salida: Factores de tipo económico, estratégico o emocional que hacen que una empresa siga compitiendo en un negocio, aún cuando sus resultados sean insatisfactorios o, incluso, negativos. Beneficio sobre inversión: Porcentaje que resulta de dividir el beneficio entre el importe que representa las inversiones necesarias para el arranque. Beneficio sobre ventas: Porcentaje que resulta de dividir el beneficio entre los ingresos obtenidos por las ventas. Condición jurídica: Estructura legal que puede adoptar una empresa. Contexto sectorial o sector industrial: Conjunto de empresas que comparten una misma tecnología. Fuerza de ventas: Conjunto de personas que se ocupan de las tareas relacionadas directamente con la venta de los productos fabricados o distribuidos por la empresa. IAE (Impuesto de Actividades Económicas): Tributo que grava el ejercicio de las actividades empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en un local determinado. Es obligatorio para toda sociedad, empresario o profesional y se formula separadamente para cada actividad. El plazo es de diez días hábiles antes del inicio de la actividad y la validez de un año natural; se renueva automáticamente. Leasing o arrendamiento financiero: Forma de financiación de vehículos, bienes de equipo, maquinaria, etc. que consiste en el arrendamiento de esos bienes a cambio de una renta periódica. Margen bruto: Diferencia entre los ingresos por ventas y los costes directos necesarios para su obtención. Margen comercial: Diferencia entre el precio de venta y el precio de coste del producto. Se suele expresar en términos de porcentaje respecto del precio de venta. Mercado: Conjunto de personas, empresas o instituciones capaces de adquirir el producto que se va a ofrecer a través de la nueva empresa. Nicho de mercado: Segmento del mercado en el que el nivel de explotación de la actividad no es muy elevado.

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Oportunidades: Todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o represente una posibilidad para mejorar la cifra de negocios o la rentabilidad. Plan de empresa: Documento en el que se analiza el contenido del proyecto empresarial y en el que se describen todos los elementos de la empresa. Productos sustitutivos: Productos que satisfacen las mismas necesidades que los que oferta la nueva empresa. Público objetivo: Segmento o segmentos de mercado a los que la empresa dirige su oferta comercial. Puntos fuertes: Capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, etc. que constituyen ventajas competitivas que pueden servir para explotar oportunidades y/o superar amenazas. Puntos débiles: Aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la estrategia y que constituyen una amenaza para la organización. Segmentos del mercado: Divisiones de un mercado según características comunes. Ventaja competitiva: Característica de un producto o marca que otorga cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Viabilidad económica: Cualidad de un proyecto del que obtenemos un excedente (beneficio) suficiente que permite hacer frente al coste de su deuda, a la remuneración de sus accionistas y a la financiación de una parte de su crecimiento, una vez que alcanza su capacidad de producción plena y después de haber deducido todos sus costes.

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7. ANEXOS 7.1. Anexo de ferias En este apartado ofrecemos un listado de los eventos más significativos, a nivel nacional e internacional, relacionados con esta actividad. Las fechas pueden variar de unos años a otros, incluso alguna feria puede no celebrarse. NOMBRE EQUIPAEMPRES

INTERALIMED HOREVACA CATERING INTERGASTRA INTERNORGA EUROALIMENTACIÓN EUROPAIN EQUIP HOTEL FAT SIA

LOCALIDAD

EVENTO

Feria profesional de equipamiento, alimentación y suministros para Alicante empresas de hostelería y restauración Feria internacional de la Valencia alimentación mediterránea Ámsterdam Exhibición para la industria (Holanda) hotelera, restaurantes y catering Salón del catering y la nueva Frankfurt (Alemania) gastronomía Stuttgard Feria internacional de hostelería, (Alemania) catering y confitería Feria internacional de hostelería, Hamburgo restauración, catering, pastelería y (Alemania) confitería Salón de la alimentación y de la Bilbao dietética Salón mundial de la panadería, París (Francia) pastelería y catering El evento clásico para la industria París (Francia) hotelera, de restaurantes, bar y catering Tenerife Feria de alimentación de Tenerife Salón internacional de Rimini (Italia) equipamientos para restaurantes, hoteles y bares

SAL

Madrid

HOREQ

Madrid

HOSTELEQUIP

Sevilla

ALIMENTARIA

Barcelona

EXPOHOSTEL

Tenerife

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Semana de la alimentación Semana de la hostelería y el equipamiento Salón de equipamientos y servicios para la hostelería de ámbito nacional Salón internacional de la alimentación y la bebida de ámbito internacional Feria de equipamientos y servicios para la hostelería de ámbito nacional

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7.2. Anexo sobre modalidades de contratación A continuación, se muestra una tabla donde puedes ver algunas de las modalidades de contrato más habituales. En ella encontrarás la normativa que debes consultar para obtener información sobre las diferentes modalidades de contratación. También puedes consultar la web del INEM: www.inem.es.

TIPO DE CONTRATO CONTRATO ORDINARIO

PUBLICACIÓN DE LA NORMATIVA

INDEFINIDO

CONTRATO DE OBRA SERVICIO DETERMINADO

RD Ley 1/95 Art. 15 Estatuto de los Trabajadores y RD 2.720/98

CONTRATO EVENTUAL POR CIRCUNSTANCIAS DE PRODUCCIÓN

Art. 15 Estatuto de los Trabajadores y RD 2.720/98

CONTRATO INDEFINIDO

Ley 63/97 y Ley 64/97

CONTRATO PARCIAL

Art. 12 Estatuto de los Trabajadores y RD Ley 15/98

TIEMPO

Art. 11 Estatuto de los trabajadores y RD Ley 488/98

CONTRATO EN PRÁCTICAS CONTRATO FORMACIÓN

PARA

Art. 11 Estatuto de los trabajadores y RD Ley 488/98

CONTRATO PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD

Ley 42/94, Ley 13/96. Disp. Adic. 6ª y Ley 50/98

CONTRATO TEMPORAL PARA MINUSVÁLIDOS

Art. 44 Ley 42/94, Ley 13/96 y Ley 50/98

CONTRATO DE TRABAJO A DOMICILIO

RD Ley 1/95

CONTRATO DE TRABAJO EN GRUPO

RD Ley 1/95

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7.3. Anexo de Ayudas En este apartado se presenta una selección de las ayudas ofrecidas por distintas instituciones que se consideran de interés para el emprendedor. 1. CONSELLERIA DE ECONOMÍA, HACIENDA Y EMPLEO 1.1 Fomento de la contratación por cuenta ajena 1.1.1 Ayudas a la estabilidad laboral de los jóvenes. 1.1.2 Ayudas al empleo estable: - Contrataciones indefinidas a jornada completa (dirigido a mujeres y desempleados). - Contratación indefinida desempleados).

tiempo

parcial

(dirigido

mujeres

- Contratación indefinida para la realización de trabajo en el propio domicilio y trabajo doméstico. 1.1.3 Ayudas a la contratación indefinida minusválidos en empresas ordinarias.

temporal

trabajadores

1.1.4 Fomento de la contratación de determinados colectivos con especiales dificultades de inserción laboral (desempleados de larga duración, discapacitados, desempleados agrícolas y personas con riesgo de exclusión social). 1.1.5 Fomento del empleo derivado de la reordenación de la jornada laboral y otras medidas de reparto del tiempo de trabajo. 1.1.6 Salario joven en Empresas para los años 2004-2005. 1.1.7 Ayudas para las empresas o entidades privadas que acojan alumnos en prácticas. 1.2 Autoempleo 1.2.1 Ayudas a los trabajadores desempleados que creen puestos de trabajo a través de la actividad empresarial independiente. 1.2.2 Ayudas a trabajadores desempleados que se constituyan en trabajadores autónomos. 1.2.3 Ayudas a proyectos y empresas calificadas como I+E. 1.2.4 Abono de cuotas de la Seguridad Social a trabajadores que perciban la prestación por desempleo en su modalidad de pago único. 1.2.5 Fomento del empleo autónomo para personas con alguna discapacidad.

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1.3. Economía Social 1.3.1 Subvenciones para asistencia técnicas. 1.3.2 Ayuda a la inversión y estructura financiera de la empresa. 1.3.3 Ayudas para la integración socio-laboral de desempleados en empresas de economía social. 1.3.4 Ayudas a la inversión en activos fijos realizadas por cooperativas de trabajo asociado y sociedades laborales. 2. INSTITUTO DE LA MEDIANA Y PEQUEÑA INDUSTRIA VALENCIANA (IMPIVA) 2.1 Plan de Consolidación y Competitividad de la Pequeña y Mediana Empresa. 2.2 Programa de desarrollo tecnológico. 2.3 Programa de Creación de Empresas de Base Tecnológica. 2.4 Programa de formación a medida para empresas. 2.5 Programa de innovación y modernización tecnológica en microempresas. 2.6 Programa de apoyo a nuevas empresas industriales de carácter innovador o diversificador. 2.7 Programa de acceso a las tecnologías de la información y comunicación. 2.8 Programa de cooperación tecnológica. 3. INSTITUTO VALENCIANO DE LA JUVENTUD (IVAJ) 3.1 Ayudas para la puesta en marcha y equipamiento de empresas creadas por jóvenes. 3.2 Asesoramiento para la Creación de Empresas. 4. CONSELLERIA DE CULTURA, EDUCACIÓN Y DEPORTE 4.1 Ayudas a la promoción del uso de valenciano en empresas, comercios e industrias: - Rotulación interior y exterior - Denominación de productos y etiquetado - Documentación en general

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5. CENTROS EUROPEOS DE EMPRESAS INNOVADORAS DE LA COMUNIDAD VALENCIANA (CEEI´S) 5.1 Asesoramiento y formación para la Creación de Empresas. Cabe mencionar la existencia de varias líneas de ayuda que el Instituto de Crédito Oficial (ICO) ofrece a emprendedores en el ámbito estatal, entre las que destacan la línea PYME y el programa de Microcréditos España. En su página web www.ico.es y/o en el teléfono de atención gratuita 900 12 11 21 puedes obtener más información al respecto.

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7.4. Anexo de formación A continuación proporcionamos información sobre los Planes de Formación Ocupacional y de Formación Continua: PLAN FIP (Plan Nacional de Formación e Inserción Profesional) El Servicio Valenciano de Empleo y Formación (SERVEF) que depende de la Conselleria de Economía, Hacienda y Empleo es el organismo responsable en la Comunidad Valenciana de la gestión de los programas de formación al desempleado. SERVEF tiene el punto de información de los cursos en el teléfono gratuito: 900 100 785 y en la web: www.servef.es Con relación a esta actividad, se ofrecen las siguientes especialidades: CÓDIGO

NOMBRE DEL CURSO

THRS10

JEFE DE ECONOMATO/BODEGA

THRS20

COCINERO

THRS30

JEFE DE COCINA

THRS40

CAMARERO DE BAR/RESTAURANTE

THRS41

CAMARERO

THRS42

BARMAN

La programación de cursos para el año 2005 en la Comunidad Valenciana es la siguiente: CÓDIGO

ALICANTE

VALENCIA

CASTELLÓN

THRS10

THR20

THR30

THR40

THR41

THR42

Puedes obtener más información en la página Web del SERVEF de la Generalitat Valenciana: www.gva.es/servef/ FORMACIÓN CONTINUA La Formación Continua pretende proporcionar a los trabajadores ocupados la formación que puedan necesitar a lo largo de su vida laboral, para que obtengan los conocimientos y competencias requeridos en cada momento por las empresas. Contribuye también a su integración, adaptación y promoción ante los cambios de los sistemas productivos, así como a incrementar su empleabilidad ante las oscilaciones del mercado laboral. El Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, prevé tres tipos de Iniciativas de Formación Continua:

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1. Acciones de Formación Continua en las empresas (incluye los Permisos Individuales de Formación) 2. Contratos Programa para la formación de trabajadores 3. Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo es la entidad encargada de la gestión, seguimiento, control técnico y difusión de las distintas iniciativas de Formación Continua. Es una fundación estatal, con personalidad jurídica propia, constituida en 2001 bajo el protectorado del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. En ella participan la Administración, a través del Servicio Público de Empleo Estatal, las organizaciones sindicales CCOO, UGT y CIG y las organizaciones empresariales CEOE y CEPYME. Para obtener más información sobre la formación profesional continua se puede consultar la web de la Fundación Tripartita: www.fundaciontripartita.org. A continuación te presentamos la relación de los principales organismos donde puedes obtener información sobre distintos cursos de Formación continua relacionados con tu actividad. 1. FOREM (CCOO) Éste es el centro de formación del sindicato Comisiones Obreras. En las direcciones y los teléfonos que te proporcionamos podrás conseguir la información necesaria sobre los cursos que se imparten actualmente. PROVINCIA

DIRECCIÓN

LOCALIDAD

TELÉFONO

Alicante

Canónigo Genestar, 1

Alicante

96 524 80 82

Castellón

Avda. Valencia, 42 Castellón de la Plana

Valencia

Convento Carmelitas, 1

Valencia

964 25 17 20 96 393 51 50

Para más información, puedes consultar la Web: www.forempv.ccoo.es 2. IFES Es el Instituto de Formación y Estudios Sociales de la UGT donde también podrás obtener información sobre cursos en las siguientes direcciones y teléfonos: PROVINCIA

DIRECCIÓN

LOCALIDAD

TELÉFONO

Pablo Iglesias, 23

Alicante

96 514 87 52

Castellón

Torre la Sal, 5

Castellón de la Plana

964 25 01 28

Valencia

Martín el Humano, 1

Valencia

96 382 53 62

Alicante

Para más información, puedes consultar la Web: www.ifes.es

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3. USO Es el sindicato Unión Sindical Obrera. La información necesaria sobre los cursos que organiza la puedes conseguir en las direcciones o en los teléfonos que te facilitamos a continuación. PROVINCIA

DIRECCIÓN

LOCALIDAD

TELÉFONO

Alicante

General Pintos, 1416 Bajo

Alicante

96 525 57 77

Castellón

Avda. Burriana, 13 Castellón de la Plana

Valencia

Juan Bautista Vives, 9

Valencia

964 24 64 16 96 313 45 89

Para más información, puedes consultar la Web: www.usocv.org 4. CIERVAL Se trata de la Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunidad Valenciana. La información necesaria sobre los cursos que organiza la puedes conseguir en la siguiente dirección: Hernán Cortés, 4 46004 Valencia Tel.: 96 351 47 46 Fax: 96 351 93 50 E-mail: cierval@cierval.es Web: www.cierval.es Además se pueden encontrar más cursos de Formación continua organizados desde las patronales empresariales de sectores como la madera, el metal, la construcción, la cerámica, el textil, etc.

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7.5. Anexo de proveedores En esta actividad debes considerar dos tipos de proveedores: maquinaria y surtido. A continuación, te proporcionamos una serie de referencias que te orientarán en la búsqueda de proveedores para tu negocio: 1. Hemos comprobado que en directorios comerciales tales como QDQ y Páginas Amarillas, tanto en soporte electrónico como en papel, puedes encontrar proveedores situados en tu zona. - Páginas Amarillas: Revisa los siguientes epígrafes: Dentro de hostelería: Equipamiento e instalaciones, Maquinas y equipos, y Suministros. En Alimentación: Envases, Máquinas y Equipos, además de todos los relacionados con productos alimenticios. Además puedes acceder al formato electrónico en la página web www.paginasamarillas.es, introduciendo palabra clave para la selección del sector y con la ventaja de discriminar por provincia o localidad. - Páginas Salmón: Directorio de Empresas que ofrecen servicios en la provincia de Valencia, con acceso a otros buscadores de empresas y diversa información de interés: www.paginassalmon.com. - QDQ: En los epígrafes Hostelería Maquinaria y Maquinaria de Alimentación y Hostelería puedes encontrar proveedores de maquinaria y en Alimentación proveedores de surtido. También puedes consultar la versión electrónica www.qdq.com. 2. Publicaciones especializadas: - Revista Saber y Sabor: revista técnico profesional al servicio de la hostelería y restauración. Grupo Vilbo. Se publica cada dos meses. - Revista Hostel Service. Grupo Tecnipublicaciones (www.tecnipublicaciones.com). Publicación mensual. - HP&N. Hostelería, productos y novedades. Publicación bimestral. - Hostelería y Restauración. Ediciones Hidalsa. Publicación trimestral. - Boletines o Revistas de las Asociaciones Provinciales 3. Asociaciones sectoriales. En ellas también puedes informarte sobre proveedores para tu negocio. La página web del ICEX (www.icex.es) cuenta con una base de datos de asociaciones de fabricantes (asoc). Hemos constatado que en las siguientes asociaciones facilitan direcciones de proveedores: - Federación Española de Hostelería Tlf. 91 352 91 56

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4. Portales: - www.solostocks.com: Se trata de un mercado para la compra-venta de stocks entre empresas. Entrando en el apartado de Nuestros Mercados (bien en Alimentación y Bebidas o en Metalurgia y Maquinaria), puedes localizar ofertas de proveedores para tu negocio. - www.interhostel.com: En esta página, de la Feria Virtual de Proveedores de hostelería encontrarás firmas de empresas para el abastecimiento de maquinaria y surtido. 5. Bases de datos: Existen varias bases de datos de empresas clasificadas por sectores, como son las de la Cámara de Comercio, Ardán (del Consorcio de la Zona Franca de Vigo) y otras bases de datos privadas.

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7.6. Anexo de páginas web de interés TEMÁTICAS - Portal de hostelería y restauración: www.e-restauracion.com - Portal completo sobre la actividad del catering con múltiples accesos de información: www.mundocatering.com - Portal dedicado a turismo, ocio y hostelería: www.turhoreca.com - Federación de Empresas de Hostelería y Restauración: www.fehr.es INSTITUCIONES PÚBLICAS - Consellería de Industria, Comercio y Turismo: www.gva.es/industria - Consellería de Agricultura, Pesca y Alimentación: www.capa.gva.es - Consellería de Economía, Hacienda y Empleo: www.gva.es/c_economia - Instituto para la Mediana y Pequeña Industria Valenciana: www.impiva.es - Generalitat Valenciana: www.gva.es CONFEDERACIONES DE EMPRESARIOS Y SINDICATOS - Confederación www.cierval.es

Interprovincial

Empresarios

Región

Valenciana:

- Confederación Empresarial de la Provincia de Alicante: www.coepa.es - Confederación de Empresarios de Castellón: www.cecnet.org - Confederación Empresarial Valenciana: www.cev.es - Confederación Valenciana de la Pequeña y Mediana Empresa: www.pymev.es - Asociación de Jóvenes www.jovempa.org

Empresarios

Provincia

Alicante:

- Asociación de Jóvenes Empresarios de Castellón: www.ajove.com - Asociación de Jóvenes Empresarios de Valencia: www.ajevalencia.org - Federación de Mujeres www.femecova.com

Empresarias

Comunidad

Valenciana:

- Unión General de Trabajadores: www.ugt-pv.org - Comisiones Obreras: www.pv.ccoo.es

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EMPRENDEDORES - Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana: www.redceei.com - Seniors Españoles para la Cooperación Técnica: www.secot.org - Programa de apoyo empresarial a las mujeres: www.e-empresarias.net - Portal de información para mujeres emprendedoras: www.emprendedoras.com - Portal para emprendedores: www.emprendedores.es - Portal para emprendedores: www.emprendiendo.com - Portal para emprendedores: www.soyentrepreneur.com - Portal para emprendedores: www.pymes-online.com - Ventanilla Única Empresarial Virtual: www.vue.es - Registro Mercantil Central: www.rmc.es - Dirección General de Política de la Pyme: www.ipyme.org - Instituto de Crédito Oficial: www.ico.es INSTITUTOS - Instituto Nacional de Estadística: www.ine.es - Instituto Valenciano de Estadística: www.ive.es - Instituto Nacional de Consumo: www.consumo-inc.es BUSCADORES DE INFORMACIÓN SOBRE FRANQUICIAS - Tormo & Asociados: www.tormo.com - Barbadillo & Asociados: www.bya.es - Portal de franquicias: www.franquicias.org - Portal de franquicias: www.buscafranquicias.com - Portal de franquicias: www.franquicias.net - Portal de franquicias: www.franquiciadores.com - Portal de franquicias: www.franquicias.com

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7.7. Reflexiones para la realización del estudio de mercado Te exponemos a continuación algunos puntos que debes considerar antes de poner en marcha tu proyecto de negocio, porque te ayudarán a orientar tu estrategia empresarial: • • • • •

• •

• • • • •

¿Existen muchas empresas de comida a domicilio en tu localidad? (Ver apartado 5.2.1 Análisis de las empresas competidoras) ¿Cuál es la mejor zona para ubicarse?, ¿existe en esa zona una oferta suficiente de establecimientos similares?, ¿están especializados en algún tipo de comida? (Ver apartado 5.2.1 Análisis de las empresas competidoras). ¿Quieres ofrecer una oferta similar a la existente o quieres introducir productos y servicios nuevos?, ¿has analizado la posibilidad de crear una empresa con servicios novedosos? (Ver apartado 6.1.1 Producto). ¿Has analizado los nuevos segmentos de mercado que están surgiendo?, ¿crees que te conviene empezar especializándote en ellos? (Ver apartado 5.3 Situación actual y previsiones para el futuro). ¿Cómo vas a elegir a tus proveedores?, ¿son los mismos si quieres productos especializados?, ¿conoces a otros empresarios relacionados con la actividad que te puedan ayudar? (Ver apartado 5.2.4 Poder de negociación de los proveedores). ¿Existe alguna característica o características que te permitan definir un cliente tipo al que quieras dirigir tus servicios? (Ver apartado 5.2.5 Poder de negociación de los clientes). ¿Sabes cuáles son los aspectos que los clientes valoran a la hora de elegir los servicios de tu empresa?, ¿cómo piensas diferenciarte de los demás?, ¿qué servicios complementarios vas a ofrecer? (Ver apartado 5.2.5 Poder de negociación de los clientes). ¿En función de qué variables vas a fijar tu precio de venta?, ¿lo vas a utilizar para diferenciarte? (Ver apartado 6.1.1 Precio). ¿Has pensado cómo vas a dar a conocer tu negocio? ¿qué herramientas publicitarias utilizan tus competidores?, ¿cuáles son las que mejor funcionan para mi tipo de establecimiento? (Ver apartado 6.1.4. Promoción). ¿Necesitas empleados con un perfil determinado?, ¿necesitan algún tipo de formación? (Ver apartado 6.3.1 Perfil profesional). ¿Has realizado una previsión de ingresos?, ¿qué factores has analizado?, ¿tienes días, meses o épocas de mayor y menor volumen de prestación de servicios? (Ver apartado 6.2.3 Previsión de ingresos). ¿Has tenido en cuenta las mermas de la mercancía?, ¿hay posibilidad de darles salida? (Puedes obtener esta información de encuestas a empresarios de tu localidad).

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7.8. Factores que influyen en el tamaño del mercado FACTORES QUE INFLUYEN EN EL TAMAÑO DEL MERCADO IMPORTANCIA (1 POCO IMPORTANTE, 2 BASTANTE FACTORES FUENTES DE INFORMACIÓN IMPORTANTE, 3 MUY IMPORTANTE) ENT 1 Factores no controlables por la empresa Económicos Anuario Económico de España Fundación La Caixa, INE. Informes anuales del Banco de España. Memorias anuales de la Generalitat Valenciana.

Evolución de la renta familiar

Evolución e la economía

Competidores Número de empresas competidoras Cartera de productos

Directorios comerciales. Observación.

Tarifa de precios

Cliente oculto. Entrevista con proveedores Folletos de publicidad. Entrevistas a proveedores. Cliente oculto o pseudocompra.

Productos sustitutivos Establecimientos por zona que ofrecen comida preparada Clientes Número medio de clientes por restaurante

Cliente oculto. Observación

Entrevista a clientes

Importe medio gastos

Entrevista a clientes

Valores de compra

Entrevista a clientes. Análisis de la oferta existente

Factores controlables por la empresa Cartera de productos

Análisis de las posibilidades del barrio y de la oferta existente. Entrevista a clientes

Precios

Entrevista a clientes, cliente oculto

Ubicación

Observación. Entrevista a cliente

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7.9. Métodos mercado

cálculo

del

tamaño

del

A continuación, se ofrece información sobre una serie de métodos que pueden ayudarte a estimar el tamaño del mercado en tu área de influencia y la parte de este mercado que vas a poder captar. Conviene que tengas en cuenta que estos métodos no son excluyentes, en la mayor parte de las ocasiones se hace necesaria su combinación creativa. Los métodos que se explican a continuación son los siguientes: a. Método de ratios sucesivos b. Método de la construcción del mercado c. Método de cuotas d. Opinión de los expertos e. Competidores f. Observación

a. Método de ratios sucesivos: Supone la utilización de una sucesión de porcentajes en los que se descompone el mercado potencial absoluto, que ayudan a concretar la demanda existente de un producto determinado. La dificultad de este método reside en la obtención de los diferentes porcentajes, para lo que se debe recurrir a las fuentes secundarias y a la opinión de los expertos. Por este motivo, interesa obtener una estimación en forma de horquilla o intervalo, en lugar de realizar una estimación puntual. Imagina que, un emprendedor que quiere montar un centro de enseñanza de artes marciales dispone de la siguiente información para el cálculo del tamaño de su mercado: 1. La población entre 20-40 años que reside en su área de influencia es de 6.000 personas. 2. Un 25% de la población entre 20-40 años practica algún deporte. 3. Un 10% de los deportistas practican algún tipo de arte marcial. 4. Un 60% de los que practican artes marciales lo hacen en centros privados. aplicación del método de ratios sucesivos consistiría en lo siguiente:

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6.000 personas (aplicamos el porcentaje del 25%) 6.000 x 0,25 = 1.500 personas practican algún deporte (aplicamos el porcentaje del 10%) 1.500 x 0,10 = 150 personas practican artes marciales (aplicamos el porcentaje del 60%) 150 x 0,60 = 90 personas practican artes marciales en centros privados

b. Método de la construcción del mercado: Este otro método se basa en la identificación de todos los compradores potenciales del mercado y la estimación de su potencial de compra. Supón que, un emprendedor desea crear una empresa dedicada a la prestación de servicios de limpieza y mantenimiento. Sabe que en su zona de influencia hay cien empresas que se clasifican por su volumen medio de gasto, de la siguiente forma: Número de empresas

Gasto anual en mantenimiento

Tipo A

1.440 euros/año

Tipo B

4.320 euros/año

Tipo C

7.200 euros/año

Tipo D

15.000 euros/año

Tipo de empresa

El mercado potencial de la zona sería de: 1.440 euros/año x 50 + 4.320 euros/año x 25 + 7.200 euros/año x 15 + 15.000 euros/año x 10 =438.000 euros.

c. Método de cuotas: Este método consiste en la identificación de las cuotas de mercado que corresponden a las diferentes empresas que compiten en él. Lógicamente, cuanto menor es el número de empresas que operan en un mercado, más fácil resulta la aplicación de dicho método. No obstante, siempre es posible tener en cuenta a las empresas más importantes y hacer un grupo a parte con las restantes. El método de cuotas permite hacer una estimación del tamaño del mercado, tanto en volumen (unidades) como en valor económico. Imagina que, un emprendedor quiere crear una carpintería metálica. Sabe que en su zona de influencia se construyen cada año 3.000 viviendas. Asimismo, ha averiguado que las empresas más importantes se llevan el 60% de ese mercado y dejan el 40% para las empresas más pequeñas.

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3.000 viviendas 0,60 x 3.000 = 1.800 viviendas 0,40 x 3.000 = 1.200 viviendas El tamaño del mercado potencial sería de 1.200 viviendas.

d. Opinión de los expertos: Según este método, la estimación del mercado no se apoya en unos datos objetivos sino en la opinión de un experto en la materia. De las aportaciones individuales facilitadas por varios expertos se extrae una estimación media. Proveedores, clientes, técnicos de asociaciones, etc. pueden ser expertos. Asimismo, los emprendedores que no son tu competencia directa, por tener el negocio lejos de tu área de influencia, pueden proporcionarte información valiosa de cara a una estimación del tamaño de tu mercado y a una previsión de las ventas.

e. Competidores: Según este método, el tamaño del mercado se calcula a partir de la facturación agregada de las empresas competidoras. Se trata de una estimación imprecisa, pero suficiente para aproximarte a la magnitud que puede representar el mercado. Exige los siguientes pasos: En primer lugar, has de identificar a las empresas competidoras de tu área de influencia e informarte sobre las ventas de una pequeña muestra de las mismas, para lo que puedes recurrir a las bases de datos de ARDÁN o del Registro Mercantil, por ejemplo. El análisis de los datos debe permitirte hacer una agrupación de las empresas en función de los entornos de facturación que consideres relevantes. Finalmente, el resultado de la multiplicación del número de empresas de cada grupo por su facturación media y la suma de los resultados de esta operación será igual al tamaño del mercado estimado para la zona analizada. Imagina que, un emprendedor quiere crear un laboratorio de ensayos. Una vez identificadas las empresas y varios entornos de facturación, la estimación del tamaño del mercado podría generar una tabla como la siguiente: Tipo Laboratorio pequeño Laboratorio mediano Laboratorio grande

Número Facturación/año

% Facturación aprox en mi área de influencia

Total

100

150.000

100%

15.000.000

900.000

100%

45.000.000

2.000.000

50%

3.000.000

- Personas: Número de personas que pasan por delante del punto de venta.

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- Días: Número de días del estudio. - Total: Número de personas x Número de días. - Entran: Número de personas que pasan por delante y entran. La observación se combina normalmente con una pequeña encuesta a las personas que salen del establecimiento para saber: si han comprado, qué han comprado, el importe gastado, etc. El tamaño del mercado es de 63.000.000 de euros.

f. Observación: La observación tiene como finalidad la recogida de información sobre las personas, sin que los sujetos investigados se den cuenta de que están desvelando los datos relativos a sus actos o comportamientos. La observación como método de investigación comercial tiene múltiples aplicaciones pero, atendiendo al objetivo de este apartado, las más importantes son: - el conocimiento de los comportamientos y conductas que los compradores muestran en el acto de la compra. - el conocimiento de la afluencia de compradores a un establecimiento comercial. Para realizar la observación es necesario utilizar una plantilla y desplazarse al lugar de la compra. Es conveniente realizar observaciones en diferentes franjas horarias y distintos días de la semana. Aquí se presenta un ejemplo en el que se estudia la afluencia de público a un punto de venta, para conocer el número de clientes y la rentabilidad del mismo. Ello permite sopesar las posibilidades de apertura de otro punto de venta similar.

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OBSERVACIÓN HORAS PERSONAS 10:00 10:05 8 10:15 10:20 16 10:30 10:35 10 10:45 10:50 14 11:00 11:05 12 11:15 11:20 19 11:30 11:35 22 11:45 11:50 25 12:00 12:05 17 12:15 12:20 24 12:30 12:35 17 12:45 12:50 18 13:00 13:05 22 13:15 13:20 26 13:30 13:35 18 13:45 13:50 15 16:30 16:35 8 16:45 16:50 6 17:00 17:05 11 17:15 17:20 13 17:30 17:35 10 17:45 17:50 23 18:00 18:05 27 18:15 18:20 21 18:30 18:35 18 19:45 18:50 12 19:00 19:05 17 19:15 19:20 13 19:30 19:35 11 19:45 19:50 13 20:00 20:05 10 496

DÍAS 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

TOTAL 24 48 30 42 36 57 66 75 51 72 51 54 66 78 54 45 24 18 33 39 30 69 81 63 54 36 51 39 33 39 30 1.488

ENTRAN 4 3 7 4 1 3 5 2 4 3 7 4 1 3 5 2 4 3 7 4 1 3 5 2 4 3 7 4 1 3 5 114

- Personas: Número de personas que pasan por delante del punto de venta. - Días: Número de días del estudio. - Total: Número de personas x Número de días. - Entran: Número de personas que pasan por delante y entran. La observación se combina normalmente con una pequeña encuesta a las personas que salen del establecimiento para saber: si han comprado, qué han comprado, el importe gastado, etc.

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7.10. Anexo sobre tipos de guías Los cinco tipos de Guías o enfoques a los que se refiere el apartado 1.3 Estructura del Sistema de Guías de Actividad Empresarial son: 1.Guía de Actividad: Guía sobre un modo de hacer las cosas para un colectivo específico y una necesidad concreta. Su ámbito de competencia suele trascender lo local. Ejemplo: Consultora de estudios geotécnicos. 2.Guía de Microactividad: Guía sobre un modo de hacer las cosas para un colectivo específico y una necesidad concreta. Su ámbito de competencia suele ser local. Ejemplo: Centro de belleza. 3.Guía Sectorial: Guía que analiza el conjunto de actividades (microactividades o sectores) que comparten tecnología o modo de hacer, con independencia de los colectivos a los que se dirigen. Ejemplo: Artesanía. 4.Guía Genérica: Guía descriptiva de aspectos y elementos funcionales del plan de empresa que comparten todas las actividades (o microactividades) del sector. La Guía genérica se caracteriza por no estar adscrita a ninguna actividad (o microactividad) en concreto. Ejemplo: Comercio minorista de alimentación. 5.Guía Derivada: Guía que analiza determinados aspectos específicos de una microactividad, previamente caracterizada en una guía genérica. 6.Guía Genérica. Una Guía Derivada siempre tiene una Guía Genérica que sirve de marco de referencia. Un ejemplo sería: Frutería-verdulería.

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8. Nota de los autores Las referencias nominales suministradas en esta Guía, tales como centros de estudio, asociaciones, instituciones, ferias, páginas web, etcétera que el lector pueda detectar durante la lectura de este documento, no pretenden ser una enumeración exhaustiva sino una muestra orientativa de las entidades detectadas durante la elaboración de este estudio y, por tanto, pueden existir otras referencias similares a las citadas, que no han sido incluidas por no constituir tales relaciones el objetivo principal de la presente Guía. Todos los datos relacionados con estadísticas, legislación, cursos, ayudas y cualquier otra información susceptible de ser actualizada, han sido obtenidos durante la realización de la presente Guía. Las Guías de Actividades Empresariales son una iniciativa originaria de BIC Galicia que los CEEI de la Comunidad Valenciana, bajo convenio de colaboración, hemos adaptado a nuestro entorno empresarial. Alicante, abril de 2006

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