Terug naar de Kern by Agrifirm

Speciale editie november-2011

Terug naar de Kern

• De historie van Cehave en Landbouwbelang • Serie interviews over de laatste 25 jaar • Boerenkijk op toekomst van de coöperatie

vo orwo or d

Honderd minus één Met een feestelijke bijeenkomst op 23 november 2011 in Veghel staat een select gezelschap stil bij het feit dat Cehave 100 jaar geleden is opgericht. Om precies te zijn op 26 mei 1911 onder de naam Coöperatieve Handelsvereniging van den N.C.B. in den kring Eindhoven. Het eeuwfeest onder eigen titel heeft het coöperatieve vlaggenschip net niet gehaald: honderd minus één. Op 1 juni 2010 wisselde de naam na de fusie met zustercoöperatie Agrifirm in Agrifirm. Wat bleef in de nieuwe coöperatie waren de kleuren groen-geel en het logo van Cehave Landbouwbelang. Voor hetzelfde geld was het andersom geweest, maar Agrifirm bekt toch even wat lekkerder dan Cehave Landbouwbelang. Zeker voor een moderne coöperatie, die ook internationaal van zich doet spreken. ‘What’s in a name,’ zei Shakespeare al. Het groen-geel legt de verbinding met het verleden, met de oorsprong van Cehave Landbouwbelang. De ene helft van die naam is iets ouder dan de andere, hoewel… Als Landbouwbelang, officieel opgericht op 25 mei 1914 als Coöperatieve Vereeniging Landbouwbelang G.A., terugkijkt naar haar voorgangers blijkt ze plots de oudste coöperatie van Nederland te zijn. De leden die samen Landbouwbelang vormden waren voor een deel de plaatselijke casino’s, waarvan de eersten al in 1870 het levenslicht zagen. Wat deden ze? Een belangrijke activiteit was het gezamenlijk inkopen van voer en meststoffen. Dat gezamenlijke is de oervorm van coöperatie, zonder dat die casino’s dat zo nadrukkelijk in statuten en regeltjes hadden vastgelegd. Eigenlijk is hiermee het “nieuwe” Agrifirm de oudste coöperatie van Nederland. Het komt naar voren in de beknopte geschiedschrijving die in dit speciale magazine aan bod komt. Een historisch overzicht van Landbouwbelang en Cehave, gebaseerd op eerdere publicaties. Daarnaast interviews met elf voorzitters en directeuren, die tezamen een mooi beeld geven van de gebeurtenissen uit de laatste kwart eeuw. Vier leden geven verder hun interessante visie op de hedendaagse coöperatie. Honderd minus één, net geen eeuwfeest. Het kan ook andersom: honderd plus één. Na dik een jaar gaat het nieuwe Agrifirm in de groengele kleuren op weg naar een boeiende, volgende eeuw. Veel lees- en kijkplezier. De redactie

Terug naar de Kern

Inhoud Historie:

Beelden uit het verleden

Historie:

Cehave in oude foto’s

Interview: Theo Koekkoek, voorzitter RvC Agrifirm

Historie:

4 8

Cehave, de eerste 75 jaar Cehave van jaar tot jaar

Interview: Wim Matthijssen, voorzitter RvC Cehave van 1978 – 1993 Interview: Ton Oomen, voorzitter hoofddirectie Cehave 1981 – 1996 Historie:

Cehave, de laatste 25 jaar

17 21

Interview: Bart Jan Constandse, voorzitter hoofddirectie Cehave 1996 – 1999 30 Interview: Gerrit Braks, voorzitter RvC Cehave van 1995 – 1999 Interview: Willem Klaassen, voorzitter hoofddirectie Cehave en

Interview: Tonn van de Laar, voorzitter hoofddirectie Cehave

Landbouwbelang 2001 – 2004

Historie:

Landbouwbelang in oude foto’s

Historie:

Landbouwbelang van 1914 – 2000 Landbouwbelang van jaar tot jaar

Reportage: Melkveehouder jhr. Maurits von Martels, Dalfsen

Interview: Kees Sijssens, voorzitter hoofddirectie Cehave Landbouwbelang

41 43 47

53 54 56

2005 – 2010, voorzitter hoofddirectie Agrifirm 2010 – 2012

Interview: Noud van Vught, voorzitter RvC Cehave 1999 – 2000,

Cehave Landbouwbelang 1999 – 2001

Reportage: Akkerbouwer en varkenshouder Martien Peters, St. Anthonis

Historie:

voorzitter RvC Cehave Landbouwbelang 2000 – 2010

Reportage: Melkveehouder Leo Lacroix, Slenaken/Gulpen

Historie:

Interview: Jac. Geelen, voorzitter Landbouwbelang 1993 – 2000 Landbouwbelang in oude foto’s

Reportage: Varkenshouder Sjef van de Nieuwelaar, Roosendaal

Interview: Paul Jansen, voorzitter hoofddirectie Landbouwbelang 1995 – 2000 73 Historie:

Foto’s uit een rijk verleden

Naslagwerk: Samenstelling bestuur, hoofddirectie en Raad van Commissarissen 79

Colofon

Dit is een speciale uitgave ter gelegenheid van de oprichting van Cehave in 1911 en Landbouwbelang in 1914. Uitgever: Tekst: Eindredactie: Bijdragen en coördinatie:

Agrifirm Hans Siemes Henk Wassink en Marieke Bentink Jan Raaijmakers en Wim de Vocht

Fotografie: Albert Brunsting (portretten) en Marcel Bekken Historische foto’s : Henk van Wanrooij Vormgeving: Toro Vormgeving, Hans Peter Helder Druk: Ten Brink, Meppel

h i stor i e

beelden uit een rijk verleden

Feest bij Cehave. 1 Miljoen ton mengvoer op 1 mei 1971. Terug naar de Kern

Er gaat bij mengvoer de komende jaren veel gebeuren, de oude vertrouwde brok krijgt het moeilijk. Boeren gaan in toenemende mate zelf voer samenstellen met premixen en mengsels van Agrifirm. Er is niks mis met die ontwikkeling, vindt Theo Koekkoek. ‘Wij zijn niet op aarde om zoveel mogelijk voerfabrieken draaiende te houden. Onze missie is om het beste rendement voor de boer te bieden.’ De coöperatievoorzitter blikt vooruit naar de toekomst, waar de verandering bij brok één van de velen is die boeren te wachten staan. Maar eerst even terug naar de totstandkoming van de fusie tussen Cehave Landbouwbelang en Agrifirm. Theo Koekkoek legt nog eens uit waarom de twee samengingen, terwijl zowel Agrifirm als Cehave Landbouwbelang elk zelfstandig goed draaiden. ‘Niets aan de hand, zou je denken, dat was het ook niet. Beiden konden best nog jaren als apart bedrijf verder, maar door interne berekeningen, die we door externe adviseurs lieten toetsen, kwamen we tot de conclusie dat we jaarlijks minimaal 20 miljoen euro voordeel kunnen halen als we beide coöperaties samenvoegden. Als voorzitter ben je geen knip voor de neus waard als je dat voordeel laat liggen.’ Hij zegt er meteen bij dat in het eerste jaar dat voordeel is opgegaan aan fusiekosten, maar voor de jaren daarna komen die miljoenen wel op de mat.

De fusie met de grote voordelen

‘S

trategisch sluiten de bedrijven naadloos op elkaar aan. Waar je bij een fusie naar toe wilt, is dat 1 plus 1 drie is. Dat kan, dat zie je het beste in R&D, onderzoek en ontwikkeling. Samen kun je meer doen. De kosten kun je uitsmeren over veel meer tonnen voer. Vroeger hadden de coöperaties daarvoor De Schothorst, totdat we elkaar bijna van de weg afreden omdat ieder zelfstandig wilde zijn en ieder zijn eigen R&D had. Kijk eens naar de graanopslag. In Flevoland heb je tussen Emmeloord en Zeewolde op acht plekken graanopslag, dat kan veel efficiënter. Cehave Landbouwbelang kwam in Noord Nederland, wij

Terug naar de Kern

in Zuid Limburg. Ook dat is niet erg efficiënt. En neem Vitamex en Premervo, met premixen waren we met hetzelfde bezig. Als je dat samen doet, sta je sterker,’ somt hij als voorbeelden op. Meteen tekent hij er bij aan dat die voordelen in geld uitgedrukt substantieel moeten zijn. ‘Als het maar twee of drie miljoen euro is, moet je een fusie en alles wat daarbij komt kijken niet op je hals halen. Het moet minstens met dubbele cijfers geschreven worden. Dat er 20 miljoen euro uitkwam was veel, veel meer dan we verwachtten. De praktijk laat zien dat er nog meer te halen is.’ Hij beseft dat de fusie ook gepaard gaat met onrust

I n te rv i e w

Theo Koekkoek (1971)

Voorzitter van het coöperatiebestuur en van de Raad van Commissarissen

en gevolgen voor de medewerkers. ‘Twee fabrieken, Maasbracht en Utrecht, sluiten. Dat is hard voor de mensen. De aanpassingen bij logistiek raakt het werk van de chauffeurs en als we in Dronten een van de twee graanopslagen sluiten, heeft dat ook gevolgen. De keuze voor Apeldoorn raakt de medewerkers van de hoofdkantoren. Ze hoeven niet te verhuizen, maar je ziet dat het gebeurt. Daar zitten de besluitnemers, daar wil ik bij zijn, redeneren zij.’ De fusie is ook merkbaar voor de andere coöperatieve mengvoerbedrijven. Dat hoeft niet negatief te zijn. ‘Hoe groter wij worden, hoe meer kans ze hebben als ze een puur regionaal bedrijf blijven, dicht in de buurt van de boer. Daar kun je op focussen,’ erkent Theo Koekkoek. Met andere grotere en middelgrote voercoöperaties contact. ‘Ach, ik praat zo nu en dan eens bij met de andere voorzitters.’ Zo is er indertijd ook gesproken over aanhaken bij de fusie van Agrifirm en Cehave Landbouwbelang, ‘De strategie en de structuur van anderen staat echter vaak een samenwerking in de weg.’ Het zou de fusie nog groter gemaakt hebben.’ Dat de NMa kritisch naar zo’n superfusie zou kijken, maakt op Koekkoek niet veel indruk. ‘Europees gezien zitten we in de middenmoot. Er zijn Franse en Duitse coöperaties, die veel groter zijn. En,’ voegt hij er aan toe, ‘groot is geen doel, maar het beste voor de boer, daar gaat het om.’

Groei in het buitenland

Het zijn bespiegelingen over groter, terwijl Koekkoek allerminst verwacht dat het sterk die richting op zal gaan, eerder stapsgewijs. ‘We gaan consolideren in Nederland.’ Voor het buitenland ligt het anders. Daar denkt hij aan groei en overnames. ‘Een kwart van onze omzet halen we uit het buitenland. De doelstelling is om te groeien, met als voorwaarde dat we rendement voor onze leden behalen. Die buitenlandse activiteiten mogen nooit en te nimmer een molensteen worden om de nek van Agrifirm,’ beklemtoont hij. ‘Door ze heel goed te managen, te volgen en door voortdurend met beide benen op de grond te blijven staan.’ Elk land en elke regio vereist een eigen specifieke aanpak. ‘Het is gevaarlijk om te veronderstellen dat bijvoorbeeld een Duitse boer net zo denkt als een Nederlandse, dat is heel anders. Dat is al helemaal het geval met bedrijven in Oekraïne en Hongarije.’

Plantaardig in Duitsland

Internationaal ziet hij groeimogelijkheden met onder meer premixen. De doelstelling ligt op een verdubbeling van de huidige omzet van 250 miljoen euro in komende jaren. Ook groei in de plantaardige sector noemt hij nadrukkelijk. ‘Er liggen volop mogelijkheden in Duitsland.’ Bij plantaardig kondigt de voorzitter ook ingrijpende veranderingen in Nederland aan. De opslag

van graan wordt gereorganiseerd. ‘Nu scheppen we dat graan nog drie keer om, dat moet naar een keer. Rechtstreeks van het land naar een silo. We hebben nu nog 80 opslagloodsen, dat worden er beduidend minder.’ Voor voer zijn er volgens Koekkoek groeikansen in Nederland. ‘De meeste koeien in Nederland vreten voer van Agrifirm, maar nergens hebben we een aandeel boven de 50 procent. Dat biedt mogelijkheden.’ Het betekent klanten afsnoepen van anderen. Wat dat betreft is er nog flinke concurrentie. Hij illustreert dat met een voorbeeld. ‘In Noord Limburg rijden zes verschillende coöperaties met wagens rond. En dan heb ik het niets eens over de particuliere leveranciers. Op zich is dat een belachelijke situatie.’

Zelf mengen

Groei betekent niet meteen meer tonnen voeromzet, maar eerder groei in marktaandeel. Bij de boer merkt hij een kentering bij het voer. ‘Ze gaan zelf mengen. Je ziet die ontwikkeling bij de vleeskuikens. Tien jaar geleden was het nog 100 procent brok. Nu is tweederde van de bedrijven bezig met zelf mengen van enkelvoudige voeders en van zelf verbouwd voer, de rest is aanvullende brok. Kijk ook eens naar de varkenshouderij waar al veel bijproducten separaat gevoerd worden.’ Eenzelfde ontwikkeling komt in de andere sectoren op gang. ‘We gaan niet helemaal afscheid nemen van brok, maar ik zie die afzet binnen een jaar of tien halveren. Daar is op zich niets mis mee, maar het heeft wel een grote impact op de onderneming. We gaan geen nieuwe voerfabrieken meer bouwen, misschien wel een fabriek voor premixen.’

‘Als voorzitter ben je geen knip voor de neus waard als je een fusievoordeel van minimaal 20 miljoen euro per jaar laat liggen.’

Oplossing mestprobleem

Bij het voer tekent Koekkoek aan dat het mede een oplossing kan bieden voor de mestproblematiek. ‘Als vandaag alle Nederlandse varkenshouders Air-line-voer gaan gebruiken, zou het mestprobleem in de varkenshouderij veel minder zijn. (de benutting van fosfaat is in dat voer veel hoger red.) Als rundveehouders de fosfaatarme voeders zouden afnemen, zou in die sector de fosfaatproblematiek ook minderen. Dat is van belang voor de toekomst. Dat kost mogelijk per jaar per bedrijf iets meer, maar dan is er wel aan een belangrijke voorwaarde voor oplossing van deze problematiek voldaan. Agrifirm is er klaar voor.’

Voer blijft duur

Hij maakt ten aanzien van het voer nog een tweede kanttekening. ‘Het is duur, het zal structureel aan de dure kant blijven, omdat de grondstoffen in prijs zijn gestegen. Dat hogere prijsniveau is blijvend. Die hogere kosten zullen betaald moeten worden, anders houden de veehouders het niet vol. De oplossing daarvoor ligt Terug naar de Kern

bij. Doordat de grondstoffen voor het veevoer, met name het eiwit, van ver moeten komen, Noord en Zuid Amerika, Azië, is er kritiek op de vervuiling die dat transport met zich meebrengt. ‘We zijn met oplossingen verder dan anderen. We nemen nu bijvoorbeeld proeven met telen van soja in West Brabant. Dat gaat goed. Waarom zou het niet kunnen? Snijmaïs kon eerst ook alleen maar in het Zuiden en nu staat het tot in Denemarken.’

Goed renderen

De strategie van het nieuwe Agrifirm is inzetten op voer, meststoffen en afzet van akkerbouwproducten. ‘Dit zijn de kernactiviteiten, de rest is geen kern,’ stelt Theo Koekkoek. ‘Dat wil niet zeggen dat die andere bedrijfsonderdelen onbelangrijk zijn, maar ze moeten goed renderen.’ Cehave Landbouwbelang stootte in het recente verleden die bedrijfsonderdelen af. Dat gebeurt nu niet. ‘Als je er goed management op zet, kun je er geld mee verdienen. Zie Plukon en Abemec. Als je voor die bedrijfsonderdelen kiest, moet je er ook in investeren en ze doorontwikkelen. Als je “A” zegt moet je ook “B” zeggen.’

Agrifirm is kennisorganisatie

‘Ik zie de afzet van brok in de komende tien jaar halveren. Het worden premixen en mengsels.’

Terug naar de Kern

bij de retail, ze zal over de brug moeten komen,’ oppert de voorzitter. Hij bepleit ook samenwerking tussen retail en bedrijven als Vion en Friesland Campina om goede concepten in de markt te zetten. ‘Denk bijvoorbeeld aan het terugdringen van de CO2 uitstoot. Als we daarom duurder West Europese soja in het voer gaan verwerken moet dat in de prijs die de consument betaalt tot uitdrukking komen.’ Qua strategie is Agrifirm op die veranderingen voorbereid, stelt de voorzitter. Met Premervo en Vitamix zijn er bedrijven in huis die premixen, concentraten en ingrediënten voor de voederbedrijven leveren. Bonda zorgt voor de bij- en co-producten en Bongardt is specialist in het verwerken van droge restpartijen uit de levensmiddelenindustrie. ‘Wij zijn klaar voor de toekomst.’ Koekkoek haalt er ook de CO2-uitstoot

‘Kennis, kennis, kennis.’ Theo Koekkoek kan het niet vaak genoeg zeggen. ‘We zijn vooral een kennisorganisatie. We willen de beste mensen hebben, die de boer bijstaan met advies. Als grotere onderneming is dat onze kans. Wij hebben op dat onderdeel een voorsprong. We doen daar heel veel aan. Er is een young development program. Prachtig hoe wij jonge mensen opleiden. We hebben hen wat te bieden. Als een onderneming met een omzet van 2 miljard euro kun je dat beter dan bij een onderneming met 200 miljoen omzet. En we hebben specialisten, als een adviseur bij een varkensbedrijf komt en hij merkt dat er wat met klimaat aan de hand is, schakelt hij de klimaatdeskundige varkenshouderij in. Een melkveehouder met een melkrobot wil een specialist op dat terrein en in de akkerbouw wil je niet iemand die alle teelten in zijn pakket heeft, maar juist jouw teelt.’ Het kan daardoor zijn dat aan een weg, waaraan zes akkerbouwers of zes veehouders zitten, zes verschillende bedrijfsadviseurs van Agrifirm advies komen geven. ‘Dat is dan zo. Het is hartstikke belangrijk dat je het juiste professionele advies krijgt.’ ‘Kennis is ook meetbaar,’ oordeelt Koekkoek. ‘Kennis stop je in de kwaliteit van het voer en in de kennis van de adviseur. Boeren moeten dat terug kunnen zien in hun resultaat. Als ze bij een studieclub zitten en ze vergelijken de cijfers met elkaar moet het blijken. Dan is ook snel duidelijk van wie ze voer afnemen. Of ze vergelijken het binnen managementprogramma’s of met cijfers van het accountantskantoor.’ ‘Die adviseur is gratis, dat blijft, zolang het daadwerke-

I n te rv i e w

lijk om advies gaat rond voeding, teelt en de veestapel. Een uitzondering is er voor bouw en voor advies, waarvoor je onze adviseur niet specifiek nodig hebt. Ik weet dat er bedrijfsadviseurs zijn die de meitelling invullen voor de klanten of de aanvraag van oppervlakten, dat kan eigenlijk niet. Als je dat wilt, moet je er ook voor betalen. Vroeger kon dat, nu niet meer. Maar als het met voer, gewasbescherming, teelt of vee te maken heeft, blijft het gratis.’

R&D kostbaar

Bij kennis gaat het ook om innovatie via research & development. Theo Koekkoek benadrukt dat juist op dat vlak via de fusie voordeel te halen is. ‘R&D is kostbaar. Samen kun je dat voordeliger doen.’ Uiteindelijk moet dat onderzoek tot nieuwe vindingen leiden, zoals in het verleden het voer steeds efficiënter is geworden. ‘Toen hadden we het over een voederconversie van 1.7 in de pluimveehouderij, nu hebben we het over 1,2 tot zelfs 1,18. Onvoorstelbaar.’ Specifiek noemt hij als voorbeeld voor nieuwe resultaten van onderzoek, vervangers voor het (preventief ) verstrekken van antibiotica. ‘Uit het buitenland kunnen we daarvoor kennis halen. China heeft plantenextracten op basis van kruiden die in het voer gaan in plaats van onze antibiotica, dat zijn wij verleerd. Vitamex beschikt over bedrijven in China, van die kennis kan Agrifirm volop gebruik gaan maken.’

Op één golflengte met boeren

Koekkoek vindt het uitermate belangrijk dat de onderneming voeling houdt met de leden. Dat ze op één golflengte zitten en weten wat er leeft. ‘Kees Sijssens wist beter dan wie ook wat een boer beweegt. Als je om drie uur ’s nachts in de stal hebt gestaan om een keizersnee uit te voeren, weet je dat precies. Hij kon uitstekend overweg met onze leden.’ Datzelfde verwacht hij ook van de nieuwe directie. Op de voorzitter van de hoofddirectie, Ton Loman, na heeft in de directie niemand een boerenachtergrond. ‘Maar ze hebben wel gevoel voor boeren. Elke maand gaan de directieleden een dag op bezoek bij een gewone boer. Dat is hartstikke belangrijk, want we zijn en blijven een coöperatie van boerenleden.’ '

‘Onze missie is om het beste rendement voor de

Ontzag voor Cehave Het akkerbouw- en pluimveebedrijf van Theo Koekkoek staat in Almkerk tegen het werkgebied van Cehave in het Zuiden aan. Zelf deed hij zaken met de coöperatie Cavo Latuco, waar ook zijn bestuurlijke carrière begon. ‘We keken tegen Cehave op. Dat was echt een machtsbolwerk. Ik ben opgegroeid met een grote Cehave, die overal bij betrokken was, voer, vlees, eieren, winkels. Enorm groot, daar had je ontzag voor.’ Bijzonder vond hij ook de ‘spirituele kant’ van de zuidelijke coöperatie. Er was heel lang een geestelijk adviseur in het bestuur, die toetste of de besluiten strookten met het katholicisme. ‘De jaarvergadering begon ook altijd met een hoogmis, het is niet meer.’ Het hoorde bij de cultuur, zoals er nu binnen het grote Agrifirm nog cultuurverschillen merkbaar zijn. ‘Met carnaval zijn de fabrieken in het zuiden echt dicht en in het noorden moet je op de Biddag voor het gewas geen vergadering uitschrijven,’ geeft Theo Koekkoek als voorbeelden. Het ontzag dat hij aanvankelijk voor de Cehave had maakte plaats voor een minder goed gevoel toen hij eind jaren negentig bij Cavo Latuco in het bestuur terecht kwam. ‘Toen zag je dat het minder goed ging. Cehave was groot en log met luxe uit het verleden. Het bestuur van Cehave maakte daarvoor hele ingrijpende maar noodzakelijke keuzes, het saneren van bedrijven en het aantrekken van nieuwe directieleden die pasten bij die strategie.’ Indirect droeg Cavo Latuco daaraan bij. Als plaatsvervangend directeur zat daar Kees Sijssens, die door Cehave Landbouwbelang in 1998 werd weggehaald om directeur voer te worden. ‘Hij zag kansen en heeft dat waar gemaakt.’ Het toeval wil dat de fusie van Cehave Landbouwbelang en Agrifirm de twee oude bekenden bij elkaar bracht. Theo Koekkoek was sinds 1 januari 2002 voorzitter bestuur, Raad van Commissarissen van Agrifirm. Kees Sijssens was bij Cehave Landbouwbelang opgeklommen tot voorzitter van de hoofddirectie. Beiden kwamen bij het nieuwe Agrifirm aan het roer te staan, Koekkoek als voorzitter van Raad van Bestuur/Commissarissen en Sijssens als voorzitter van de hoofddirectie. Doolhof Het voorzitterschap neemt voor Theo Koekkoek zoveel tijd in beslag dat hij maar gedeeltelijk aan zijn eigen bedrijf toe komt, al stapt hij af en toe nog op de trekker. Voor de rest is het samen met de medewerker uitzetten van de koers en de rassenkeuze. Hij heeft in Almkerk een akkerbouwbedrijf van 100 hectare met een tak van 40.000 legscharrelkippen. En hij heeft een heel speciale tak: een doolhof in 2,5 hectare maïs, waar bezoekers moeten zien om er een uitweg in te vinden.

boer te bieden.’

Terug naar de Kern

Cehave

Beelden uit een rijk verleden

Aan de Zuid-Willemsvaart verrees in 1918 de nieuwe fabriek van de C.H.V. Veghel werd gekozen vanwege de ligging aan het kanaal en aan een tram- en spoorverbinding. Bij het 25-jarig bestaan had de Coรถp. Handelsvereeniging van den N.C.B. zich over heel Brabant, Zeeuws-Vlaanderen en het Zuiden van Gelderland verspreid. Elke stip is een afdeling met of zonder pakhuis.

Terug naar de Kern

Cehave

Beelden uit een rijk verleden

Premier Dries van Agt laat zich bij binnenkomst bij de viering van het 75-jarig bestaan van Cehave een drankje, aangereikt door een Brabantse schone, niet ontgaan. Afzakken. Grote dikke papieren zakken gevuld met meel, 25 kilo zwaar. Oppassen dat ze later buiten niet nat worden.

Bisschop Bekkers van Den Bosch (midden) was een vaste gast in de kring van de NCB en de daaraan verbonden economische bedrijven als CHV.

Twee grote namen uit het verleden, die beiden jarenlang mede het gezicht van CHV, later Cehave, bepaalden: directeur Mathot en voorzitter Matthijssen (l).

Terug naar de Kern

h i stor i e

1911 - De tsaar van Rusland zit nog op zijn troon, in Duitsland heerst keizer Wilhelm. Elektriciteit en waterleidingen zijn op het platteland ver te zoeken. In Nederland verdienen 800.000 boeren, boerinnen, knechten, meiden en seizoenwerkers in de landen tuinbouw de kost. Nou ja verdienen, het is over het algemeen geen vetpot en zeker niet op de arme zandgrond in het Zuiden. Boeren zijn wel een factor van belang om rekening mee te houden, want ze maken zeker op het platteland de dienst uit binnen de dorpsgemeenschap. In Woensel, op dat moment nog een apart dorp vlakbij Eindhoven, zag de Coöperatieve Handelsvereniging het licht. Ze was de tegenhanger van een aan- en verkoopcoöperatie die de Brabantse Maatschappij van Landbouw al veel eerder in Eindhoven had opgericht. De “Maatschappij” was de liberaal getinte landbouworganisatie van de grotere boeren, die leden van alle gezindten telde; protestant, katholiek, niet-katholiek. In tegenstelling tot de Noord-Brabantsche Boerenbond, die puur gegrondvest was op het rooms-katholieke geloof. Pater Gerlacus van den Elsen van de Abdij van Berne in Heeswijk was hier de grote drijvende kracht.

Bescheidenheid in Woensel, grootsheid in Veghel Het orgel van Veghel, gelegen aan de Zuid-Willemsvaart. Met scheepsladingen kwamen de goedkope grondstoffen voor het voer binnen.

‘W

ie lijdt tegenwoordig grooteren nood dan de boer, die door de regeeringen met allerlei belastingen wordt overstelpt, door den handel wordt bedrogen en teruggezet, door den buitenlandsche concurrentie van de markt gejaagd, door slechte gewoonten en grillige mode van alles beroofd, die boven allen hulp en steun nodig heeft en toch door niemand geholpen wordt.’ Dat was de boodschap waarmee hij eind negentiende eeuw op pad ging om overal in Brabant en ZeeuwsVlaanderen plaatselijke Boerenbonden op te richten. Ze kregen in 1896 een overkoepeling in Noord-Brabantsche Christelijke Boerenbond (NCB). Van de niet-roomse Brabantse Maatschappij van Landbouw (BML, opgericht in 1851) snoepten ze razendsnel de leden en de

Terug naar de Kern

afdelingen af, door de plaatselijke pastoors en notabelen in te zetten. Vanaf de preekstoel kregen de boeren soms met naam en toenaam te horen wie zich nog niet bij de plaatselijke Boerenbond had aangesloten. Zo groot was de druk om de Boerenbond sterk te maken en zo groot was ook de rivaliteit met de BML.

Aankoopcommissie

De NCB kreeg vrijwel meteen een Aankoopcommissie, die zich bezig hield met het centraal aankopen van meststoffen, veevoer en zaaizaden voor plaatselijke landbouwverenigingen en voor afdelingen van de Boerenbond. Geïnspireerd door Rijkslandbouwleraar P. van Hoek, die later op het ministerie van Binnenlandse Zaken directeur generaal voor landbouw zou worden, waren vanaf 1891 in Brabant, in navolging van de Lim-

h i stor i e

De eerste 75 jaar van CHV burgse casino’s, tientallen van die landbouwverenigingen (ook wel landbouwclubs genoemd) tot stand gekomen. Ze waren op dezelfde leest geschoeid als de eerste officiële coöperatie die in Nederland in 1877 in het Zeeuwse Aerdenburg tot stand kwam onder de veelzeggende naam ‘Welbegrepen Eigen Belang’. Gezamenlijk aankopen om er als individuele boer beter van te worden. Dat was hard nodig, want de handel maakte er vaak een potje van, met knoeierijen en veel te hoge prijzen zij vulden zo het eigen geldpotje. ‘Ach, die boer had toch geen verstand van voer en zeker niet van meststoffen,’ redeneerden de gewiekste verkopers. Dat zou later ook de eerste directeur van de Coöperatieve Handelsvereniging erkennen. ‘Het boerenbedrijf is een wetenschappelijk bedrijf geworden met dikwijls zeer onwetenschappelijke mensen. De grondstoffen, kunstmest en veevoeder kan de boer zelf niet beoordelen,’ stelde directeur van Vroonhoven. Die onwetendheid en het gebrek aan goede controle waren in het voordeel van de handelaren, daar maakten ze dankbaar misbruik van. Lang niet altijd waren het de plaatselijke handelaren die de boel oplichtten, maar was het de tussenhandel die zich zodanig vergreep dat boeren het heft in eigen handen namen met casino’s, verenigingen en coöperaties. Dit in navolging van Duitsland en België waar eerder dergelijke initiatieven van de grond kwamen.

Peru-guano en chilisalpeter

Die landbouwverenigingen kregen gezelschap van de afdelingen van de BML en vanaf 1896 van plaatselijke Boerenbonden. Soms ging de landbouwvereniging in zo’n plaatselijke afdeling op, ze bleven zelfstandig, of ze maakten gebruik van de gezamenlijke aankoop via de Aankoopcommissie van de NCB. Enkelen deden het op eigen houtje bij plaatselijke leveranciers. Stikstofkunstmest moest nog worden uitgevonden (in 1913) en van krachtvoer had nog nooit iemand gehoord. Het ging om producten als de vogelmest Peru-guano, chilisalpeter, superfosfaat, lijnmeel, kaïniet (kalium, sulfaat en zout) en soms ook om steenkool. Op de vergadering konden de boeren hun bestelling doen, die ze later bij het station, op een andere losplaats, of tijdens de volgende vergadering konden ophalen en betalen. Pas vanaf begin 1900 kwamen er pakhuizen in verschillende plaatsen te staan, waar boeren de goederen konden halen. Na verloop van tijd hoefde bestellen ook niet meer, want de pakhuizen gingen over tot het aanhouden van voorraden, waaruit ze de boeren konden leveren. Die gezamenlijke aankoop nam een grote vlucht. In 1910 telde Nederland ruim 1100 landbouwverenigingen en afdelingen van landbouworganisaties die zich met gezamenlijke aan- en verkoop bezig hielden, dikwijls op coöperatieve grondslag. Er ging zo’n 25 miljoen gulden in om, voor die tijd een enorm bedrag.

Kring Eindhoven

De Aankoopcommissie van de NCB had er in haar werkgebied de handen vol aan. Ze stond onder leiding van directeur Johannes Berkvens, die ook de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank in Eindhoven onder zijn hoede had. Waarschijnlijk was dat allemaal teveel van het goede, want op 16 mei 1911 besloot de algemene vergadering van de NCB om de Aankoopcommissie per 1 juli op te heffen. Tegelijkertijd nam de vergadering het besluit om in de kring Eindhoven een coöperatieve aankoopvereniging op te richten. Merkwaardig is dat die vereniging alleen de Kempen en een deel van de Meijerij als werkgebied had en niet het hele gebied van NCB, de bisdommen Den Bosch en Breda. Kennelijk konden de boerenbonden en landbouwverenigingen daar op eigen benen staan. Ook speelde de rivaliteit met de coöperatie van de Maatschappij van Landbouw een rol. De NCB liet er geen gras over groeien, want na amper 10 dagen was er op 26 mei 1911 al een oprichtingsvergadering in zaal Meulemans, paardenhandelaar en hotelhouder (hotel Stad Rotterdam) aan de markt in Eindhoven. De nieuwe vereniging kreeg als ellenlange naam: Coöperatieve Handelsvereniging van den N.C.B. in den kring Eindhoven. De eerste voorzitter was J.F.Deelen, die vijf jaar later mededirecteur werd en die als voorzitter werd opgevolgd door M.Cox. De plaatselijke Boerenbonden van Son en Stratum traden meteen als lid toe, 21 andere boerenbonden maakten het voorbehoud dat ze eerst nog thuis goedkeuring moesten vragen. Dat was achteraf een formaliteit. Veel risico liepen ze niet, want de bonden verplichtten zich om een aandeel van 50 gulden te nemen, waarvan ze een tientje moesten storten. De aansprakelijkheid bleef beperkt tot nog eens 50 gulden. Dat was te overzien, maar het zorgde er meteen ook voor dat de nieuwe coöperatie nauwelijks geld had om aan de slag te gaan. Bij de Boerenleenbank en de NCB in Tilburg moest ze aankloppen om in totaal 5.000 gulden

In dit eenvoudige magazijn achter de exportslachterij in Woensel is het in 1911 allemaal begonnen. Heel bescheiden. Er groeide een miljardenconcern uit.

Terug naar de Kern

h i stor i e

De zakkenzolder in de fabriek van C.H.V. in Veghel. In de eerste jaren vond het bestuur de aanschaf van zakken te duur, maar met de snelle groei van de coöperatie was er geen houden meer aan.

te lenen, waarbij de eerste directeur H. van Vroonhoven zich voor alle zekerheid ook nog eens met 2.000 gulden aan effecten garant moest stellen. Hij was ook secretarispenningmeester van de Exportslachterij van den NCB in Woensel, waar de Aankoopcommissie eerder een pakhuis had gehad. Daar kon de Handelsvereniging gebruik van gaan maken. Aan de 829 wagons meststoffen en 94 wagons met veevoer met een totale waarde van 257.000 gulden hadden de twee knechten het eerste anderhalf jaar genoeg werk.

Niet waaghalzerig

Prins Bernhard bracht op 6 september 1949 een bezoek aan de CHV. Hier verlaat hij het kantoorpand in Veghel, nadat hij met bestuur, directie en de burgemeester van Veghel rond de tafel heeft gezeten.

Terug naar de Kern

Het bestuur toonde zich zeer bescheiden, of zoals het in de gedenkboeken heet ‘niet waaghalzerig’. ‘De directeur acht het wenschelijk eigen zakken aan te koopen. Besloten wordt hiertoe niet over te gaan, daar dit weer eenig kapitaal van beteekenis zou vragen,’ meldt een verslag in 1914. Aan de andere kant ging het in de eerste jaren heel hard met de Handelsvereniging. Al na twee jaar moest het magazijn in Woensel worden uitgebreid, de exportslachterij was inmiddels gesloten, kwamen er filiaal-pakhuizen en was er een maalderij in Woensel nodig. Het ging maar door, zozeer dat in 1915 het besluit viel om alle gebouwen in Woensel aan te kopen en de magazijnen fors uit te breiden. Het hele plan haalde uiteindelijk de eindstreep niet, want Woensel was qua ligging toch niet zo’n gunstige plek. Dan was Veghel, meer centraal in Brabant gelegen aan het water en met de komst van een spoor- en tramverbinding in zicht, veel handiger. Het paste ook bij een organisatorische verandering, die de NCB in Tilburg voor ogen stond. Een Eenheidscommissie, die als belangrijkste taak had om de spilfunctie van de standsorganisatie NCB te versterken, had het oog laten vallen op de Handelsvereniging in Woensel. Ze moest, vond de commissie, zo snel mogelijk worden omgebouwd tot een echte ‘instelling van den N.C.B’. Daar wond de commissie ook geen doekjes om: een van de grote voordelen is versterking van de invloed van den N.C.B. De Handelsvereniging die tot dan formeel los van de landbouworganisatie opereerde was het daar van harte mee eens. Het betekende ook dat het werkgebied heel de provincies Brabant, Zeeuws-Vlaanderen en Zuid-Gelderland zou gaan omvatten. Door de toevoeging “in den Kring Eindhoven” ging in 1917 een streep en vanaf dat moment gold de naam Coöp. Handelsvereeniging van den N.C.B., met een vertegenwoordiger van de

landbouworganisatie in het bestuur. Tevens kwam er een bepaling dat elk lid verplicht is zich onder de controle te stellen van het hoofdbestuur van den N.C.B. Daarmee vergrootte zij de greep op de plaatselijke Boerenbonden en de landbouwverenigingen. Niet elke Boerenbond wilde dat, Deurne bijvoorbeeld wilde zelfstandig blijven, want ze was zelf groot genoeg om de eigen boontjes te doppen. Het betekende dat de directeur uit Deurne, die in het bestuur van de Coöp. Handelsvereeniging zat, uit dat bestuur moest treden. ‘Dat zette in Deurne kwaad bloed, de kiem voor een jarenlange moeizame relatie tussen de Boerenbond in Deurne en de CHV,’ stelt het gedenkboek van de Boerenbond Deurne. Andere afdelingen maakten de stap wel. Van 39 leden-verenigingen in 1916 ging de C.H.V. (de afkorting werd gemeengoed) naar 267 ledenverenigingen in 1936, met bijna even zoveel pakhuizen (232). Het onder de vleugels brengen van de N.C.B. hield voor de coöperatie ook in dat ze haar geestelijk adviseur in het bestuur kwijt raakte. Toen de laatste pastoor, van Enschot, vertrok, kwam er geen opvolger. Het was, vond iedereen, voldoende dat de N.C.B. een geestelijk adviseur had die ook voor de instellingen dienst kon doen.

Blikvanger aan de Zuid Willemsvaart

Ondertussen was de overstap naar Veghel gemaakt, waar de nieuwe inrichting (graansilo, veevoedermagazijn, maalderij, veekoekenfabriek en kunstmestmagazijn) op 20 augustus 1918 plechtig werd geopend. Een parmantig gebouw, een blikvanger aan de Zuid Willemsvaart die hoog boven Veghel uitstak met op de toren groot de letters NCB van grote afstand te zien. Het is een machtig complex, dat in een boekwerkje na de opening opgetogen wordt beschreven. ‘Daarachter rijst de machtige klomp der graansilo’s, bergruimte gevend voor 2½ miljoen kilo’s graan zijn schaduw werpend op het grote dak der maalderij, waarachter weer de hooge hal van de veekoekenfabriek naar voren komt,’ luidt een passage. Zo feestelijk was het allemaal niet, want door de Eerste Wereldoorlog was de handel in veevoer en meststoffen fors ingekrompen. Ze lag op het niveau van de beginjaren, maar na de oorlog herstelde dat razendsnel. Nieuwe ondernemingslust ontwaakt, heette het in het gedenkboek bij het zilveren jubileum. Die ondernemingszin hield onder meer in dat de C.H.V. mee ging doen in de NV Koopvaart te Veghel. Waarin ze twee motorboten, de NCB 1 en de NCB 2, inbracht. En de aankoop van een particuliere Oliefabriek en Graanhandel in Uden, wat overigens geen succes werd. Ook besloot de C.H.V. tot rechtstreekse aankoop van voer op de Rotterdamsche Beurs, eerst via een tussenpersoon en in 1930 met een eigen inkoopbureau in Rotterdam.

Ongekende groei

Met de verhuizing naar Veghel trad een periode van ongekende groei in. Overal verrezen bijkantoren, pakhuizen

h i stor i e

en maalderijen, waarbij op 70 plaatsen de boeren graan konden laten malen en op 23 plaatsen konden ze stro laten persen. Met de opslag van kunstmest en voer speelde de C.H.V. in op de prijsverschillen die de leveranciers hanteerden. Zo kenden de Kunstmest-syndicaten lage zomerprijzen en veel hogere voorjaarprijzen, omdat de boeren dan de kunstmestkorrels uitstrooiden. Het loonde om ze in de zomer te kopen en op te slaan, op de meeste boerderijen was daar geen plek voor. Aanvankelijk was het de bedoeling van de N.C.B. om Veghel als centrale te gebruiken voor oostelijk en zuidelijk Brabant. In het westen moest dan een tweede centrale komen, waarvoor de N.C.B. Raamsdonk op het oog had. Dat ging niet door, alle kaarten werden op Veghel gezet. Overal in Brabant, Zeeuws-Vlaanderen en Zuid-Gelderland kwamen gebouwen van de C.H.V. te staan. De omzet groeide in 1936 naar ruim 342.000 ton met een omzet van 13,6 miljoen gulden, waarbij mengvoer een opkomend product was. Dat moesten de leden toch vooral bij de C.H.V. kopen, want bij andere firma’s werd er veel geknoeid en gezwendeld. Het proefstation kon wel de enkelvoudige voeders testen, maar niet het mengvoer. Het kopen van mengvoeders is daardoor geheel een zaak van vertrouwen. In de mengerij draaide een machine die in één uur 20 ton kon mengen. De “verovering” van de rest van Brabant ging niet overal van harte. In Zeeuws-Vlaanderen moest de bisschop van Breda eraan te pas komen om de Christelijke Boerenbond van Zeeuws-Vlaanderen in het gareel te krijgen. Ze zag niks in de komst van de C.H.V. omdat deze onvoldoende ruimte liet aan plaatselijke graanhandelaren. ‘Alleen als de bisschop mij dwingt, zal ik toegeven,’ riep plaatselijk voorzitter A. de Milano strijdlustig. Prompt kwam er brief van de bisschop en “gehoorzaamde” de bond aan het katholieke gezag.

Strijd met particulieren gewonnen

Bij het 25-jarig bestaan in 1936 stelde de Coöp. Handelsvereeniging vast dat ze de strijd met de particuliere handel gewonnen had. Al is die strijd nog niet voorbij en dat ze tot ‘e en der krachtigste organen en een der pootigste verdedigingsmiddelen van den N.C.B. was geworden. De boer is meester geworden van het terrein van de aan- en verkoop.’ Direct volgde er ook een vermaning dat de C.H.V. niet op haar lauweren mocht gaan rusten, maar dat ze de blik voorwaarts gericht moest houden en met stoere werklust aan haar tweede kwart eeuw moest beginnen. De kracht uitte zich in het feit, dat de C.H.V. andere economische takken te hulp schoot of participeerde in projecten als de ontginning van de Peel. De Exportslachterij balanceerde in 1938 op de rand van de afgrond. Alleen een financiële injectie van de Handelsvereeniging zorgde ervoor dat de slachterij overeind bleef. Het zou niet bij deze ene keer blijven. Het was niet de enige keer

dat de C.H.V. de portemonnee trok. Zowel voor als na de Tweede Wereldoorlog droeg ze haar financiële steentje bij aan tal van activiteiten, die de NCB oprichtte en stimuleerde: van de Stichting Tuinbouw Proef- en Selectiebedrijf tot de Sociaal Economische Voorlichtingsdienst van de NCB.

Het Zuiden

De Tweede Wereldoorlog bracht de landbouworganisaties in het nauw en in hun kielzog de economische bedrijven, zoals de C.H.V. De bezetter eiste in 1941 dat de landbouworganisaties zich zouden aansluiten bij de Landstand. In een brief van de bisschoppen die tijdens de zondagsmis van 14 september werd voorgelezen, kregen de boeren en tuinders de oproep om hun lidmaatschap schriftelijk op te zeggen. Dat deden ze massaal en de NCB werd ontmanteld. De economische instellingen gingen deel uitmaken van een nieuwe NV Handel-Maatschappij, Het Zuiden van de Centrale Boerenleenbank in Eindhoven. Het Zuiden werd het toevluchtsoord voor alle economische activiteiten van de katholieke landen tuinbouworganisaties. Alle bezittingen van de C.H.V. kwamen daarin terecht, net als de C.H.V. zelf. Vanuit Het Zuiden kwam vervolgens in november 1941 de Coöperatieve Centrale Handelsvereniging (CCHV) tot stand, in feite de voortzetting van de C.H.V. Ze kreeg in die periode de destructie (de NV Brabantse Destructor in Son) onder haar hoede. Minstens even belangrijk was de omzetting van de plaatselijke Boerenbonden en NCBafdelingen in Coöperatieve Aan- en Verkoopverenigingen (CAV’s), 247 in getal. Niet alleen waren de CAV’s de plaatselijke vertakkingen van de CCHV, ze waren ook mede eigenaar van de Coöperatieve Brabantsche Vee- en Vleescentrale. De geschiedenis zou veel later nog eens zo’n dubbele eigendom van CHV en de Vee- en Vleescentrale Encebe tonen in de vorm van Reco’s, maar dat is in de jaren negentig.

Pierre Lardinois (l) neemt in 1968 bij CHV de trekkers in ogenschouw. Op dit moment is hij minister van landbouw. Later brengt hij het tot Europees Landbouwcommissaris. Lardinois geldt als een van de drijvende krachten achter de intensieve veehouderij in Brabant. Eerst via de Rijkslandbouwvoorlichtingsdienst, later als voorzitter van de NCB.

Secuur werk aan de tekentafel. De Cehave beschikte in Veghel over een eigen afdeling die de tekeningen voor nieuwe stallen en gebouwen vervaardigde.

Moeizame ontvlechting

De ontvlechting van de gekunstelde constructie met de CCHV en de plaatselijke CAV’s had nog veel voeten in de aarde. De CHV van de NCB keerde in het voorjaar van 1946 terug, maar met de CAV’s ging het vele malen moeizamer. Weliswaar kregen de plaatselijke Boerenbonden hun bezittingen terug, maar de CAV’s bleven als bedrijf vrolijk doorfunctioneren. De kwestie kreeg een gehalte Terug naar de Kern

h i stor i e

Het R.K. Fotopersbureau Het Zuiden zette bij het gouden jubileum alle afgevaardigden van de 276 plaatselijke afdeling plus het bestuur op de foto. Zij illustreert hoe diep geworteld CHV zat in het Brabantse platteland.

Via het spoor kwamen ook grondstoffen binnen, die met de Hanomag verder over het eigen spoor in Veghel werden geloosd.

van de Belgische kieskring BHV, want wat moest er met die CAV’s gebeuren, werden ze lid van CHV of niet. Uiteindelijk bleef de een zelfstandig, de ander stopte ten gunste van de plaatselijke Boerenbond en nummer drie werd een rechtstreeks filiaal van de CHV (inmiddels zonder punten tussen de letters). Het duurde tot 1956 voordat de kwestie was uitgeraasd. Het bleef nog wel een tijd doorsudderen, met aan de ene kant Boerenbonden die met investeringen hun eigen gang konden gaan en aan de andere kant de CHV die zelf krachtiger en groter wilde worden. In 1962 spitste dit zich toe op de Boerenbond Moergestel die als zelfmenger een forse investering wilde doen in nieuwbouw terwijl de CHV- sinds 1958 onder leiding van Mathot - zelf ook grote uitbreidingen wilde realiseren. ‘Is die nieuwbouw in Moergestel wel verantwoord met een investering van 2.000 tot 4.000 gulden per boer. De CHV kan dat veel goedkoper en kon ook tegen een veel lagere prijs voer leveren,’ betoogde Mathot. Moergestel zette tegen het advies van de NCB in toch door, maar andere Boerenbonden die met dezelfde plannen rond liepen trokken de melk op. Met uitzondering van enkele bonden stopte de een na de ander met de mengerij en liet dat aan de CHV over. Ook de zaakvoerder, die bij de plaatselijke Boerenbond als een duizendpoot van alles deed, van voerverkoop tot verzekering en van kassier van de Boerenleenbank tot secretariaat van de plaatselijk afdeling, verdween geleidelijk van het toneel.

ling nog voor als ze geen economische activiteiten kon ontplooien? Dan was het alleen nog maar een praatclub, waar boeren snel afscheid van zouden nemen. Verschraling van de landbouworganisatie heette dat. Uiteindelijk kwam er in 1970 een voorstel op tafel om Boerenbonden, CAV’s en de economische activiteiten van de afdelingen te bundelen in 22 rayons. Een daarvan bestond uit de 14 verenigingen die zelf nog voer mengden. De rayonvorming bleek de tussenstap naar de latere Reco’s (halverwege de jaren negentig). Hierop volgde de opheffing van deze tussenlaag in 1999 en het rechtstreekse lidmaatschap van boeren bij de Cehave. De instelling van de rayons betekende ook dat de historische verbondenheid met de NCB losser werd. Een vertegenwoordiger van het hoofdbestuur in het bestuur en de raad van toezicht van de CHV was vanaf 1972 ook niet meer nodig. Ruim 20 jaar later trok de NCB de portemonnee om de vee- en vleesonderneming Encebe, inmiddels ingelijfd door de CHV, van de ondergang te redden. De verwijdering tussen CHV en NCB leek overigens op papier groter dan in werkelijkheid. De toenmalige voorzitter C. Smulders was behalve de eerste man bij CHV ook bestuurslid van de NCB, vice-voorzitter van de Vee- en Vleescentrale Encebe, voorzitter van de Coöperatieve Afzet van Eieren Roveco en voorzitter van de kring Brabant van de Nederlandse Organisatie van Pluimveehouders. Over vele bestuurlijke petten gesproken.

Ingewikkelde structuur

Ketenintegratie

Ondertussen bleef wel de ingewikkelde structuur van honderden plaatselijke aan- en verkoopverenigingen (Boerenbonden, NCB-afdelingen en CAV’s) bestaan, die in samenspraak met hun topcoöperatie de zaken rond voer en akkerbouw regelden. De meesten hadden een pakhuis van waaruit ze behalve veevoer en meststoffen ook bouwmaterialen en andere attributen, als pudding, verkochten. Voor de CHV, die zich graag wilde ontplooien was die plaatselijke kleinschalige structuur een blok aan het been. Vanuit die hoek kwam er druk om de structuur te veranderen. Het zou de boeren veel geld besparen als onrendabele pakhuizen dicht gingen en de CHV de touwtjes in handen kreeg. Aanvankelijk leidden de voorstellen tot verandering, met een storm van protest als gevolg. Wat stelde een plaatselijke afde14

Terug naar de Kern

Het leek wel een voorbode van het grote ineenschuiven van agrarische coöperaties en bedrijven eind jaren tachtig, begin jaren negentig. Dat alles volgens de toen heersende visie van de ketenintegratie, alle ondernemingen in één keten, onder één dak. De voorloper daarvan was wat toen heette de verticale integratie in de pluimveehouderij, met de overnames van Interbroed (kuikenbroederij) in 1972 en een jaar later pluimveeslachterij Goossens, die op dat moment wekelijks in Asten 600.000 braadkuikens slachtte. Het zijn begin jaren zeventig sowieso turbulente jaren, waarin CHV het ook aan de stok krijgt met de noordelijke topcoöperatie Cebeco. De verhoudingen zijn op zijn zachtst gezegd ijskoud. Als CHV eerst de gezamenlijke inkoop via het de Cooperatieve Centrale Landbouw In- en

h i stor i e

Verkoopvereniging CIV opzegt en vervolgens ook voer gaat verkopen boven de grote rivieren. ‘Cehave, een dwarsligger in de coöperatieve mengvoederwereld,’ staat er in grote letters boven een interview met directeur Mathot in het Financieele Dagblad. ‘Onze grote varkenshouders hebben maar één boodschap en dat is zo goedkoop mogelijk voer,’ betoogt de directeur in het interview. ‘Daarvan mogen ook best de varkenshouders elders in Nederland profiteren,’ vindt hij. ‘Het houdt de andere coöperaties wakker.’

De grootste van Europa

Terug naar de jaren zestig, waarin de coöperatie in 1962 – een jaar te laat – op grootse wijze het gouden jubileum vierde samen met de opening van de nieuwe fabriek. Alle 2500 personeelsleden kregen een extra weekloon en ze kregen een groots diner voorgeschoteld, opgediend door 300 serveersters. De CHV was inmiddels uitgegroeid tot de grootste mengvoerproducent van Europa. Ook in de akkerbouw liep de inkoop van granen als een tierelier, de mechanisatiepoot Agrarische Benodigdheden AB (eerder Land- en Tuinbouwmechanisatie) ontwikkelde zich onstuimig. De BoerenBondwinkelketen groeide als kool met als bijzonderheid een zelfbedieningszaak in Ravenstein. Onder leiding van Mathot ging het hard. Met name in Veghel was te zien waar inmiddels een muur van beton was opgetrokken aan mengvoerbedrijven en graanopslag, maar ook op andere plaatsen is er forse bouwactiviteit. “Het orgel” noemden de Veghelnaren de silo’s die aan de Zuid-Willemsvaart verrezen. In 1965 bereikte de CHV de mijlpaal van 500.000 ton voer. Daarna kwam er elk jaar 100.000 ton bij tot 2,5 miljoen ton in het topjaar 1986. Dat was te danken aan de haast onstuimige groei van de varkens- en pluimveehouderij. Het was het antwoord op het kleine boerenvraagstuk, waaronder met name de zandboeren gebukt gingen: veel kinderen, weinig werk. Onder aanvoering van de NCB, de Rijkslandbouwvoorlichtingsdienst en bedrijven als de CHV werd eendrachtig en op een gezamenlijke manier, zoals dat alleen in het Zuiden kan, een krachtige impuls gegeven aan de intensieve veehouderij. Daarbij hoorden namen als Pierre Lardinois, de latere Europese landbouwcommissaris, maar ook Henk Mathot, de baas van CHV. Naar hen werd geluisterd, zij zetten de boeren aan

tot investeringen die leidden tot een invasie van kippen en varkens in Brabant.

De zandboer uit de misère

‘Het varken had niet alleen de kleine zandboer uit zijn misère gehaald, maar tevens gezorgd voor een geweldige expansie van de agrarische industrie,’ constateert Ton Duffhues in het geschiedenis boek over de NCB dat bij het 100-jarig bestaan verscheen. De CHV was samen met de Vee- en Vleescentrale Encebe een van die uit de kluiten gewassen ondernemingen. De ene na de andere voerfabriek verrees. Vergeleken bij de rest van Europa maakten ze het allergoedkoopste voer, de basis voor een sterk concurrerende varkens- en pluimveehouderij met later in hun kielzog ook de melkveehouderij. De goedkope grondstoffen haalde Mathot uit alle delen van de wereld, zoals tapioca uit Thailand, maïsgluten uit Amerika en sojaschroot uit Argentinië en Brazilië. Als dat voer op Brabantse bodem geteeld had moeten worden, had elke boer in het NCB-gebied er 10 hectare bij moeten hebben. De explosieve groei van de intensieve veehouderij en van de businessbedrijven daaromheen was mede mogelijk door het wegvallen van de grenzen voor de export van landbouwproducten. Dat begon voorzichtig met de vorming van de Benelux (België, Nederland en Luxemburg). Het kreeg een enorme impuls met de totstandkoming van het Europees landbouwbeleid in 1962, vijf jaar na de vorming van de Europese Economische Gemeenschap. Als geen ander profiteerde Nederland, het Zuiden in het bijzonder, van de exportmogelijkheden die zich aandienden. Miljoenen karkassen van varkens gingen de grens over, het buitenland werd overladen met kaas van Frau Antje, Nederlandse kippen en eieren kwamen op buitenlandse bordjes terecht. Het kon niet op, totdat de groei bezweek onder overschotten met boter- graan- en vleesbergen en aan milieuproblemen. De ommekeer kondigde zich aan met de invoering van melkquota in 1984 en in hetzelfde jaar de interim-wet intensieve veehouderij, bedoeld om verdere groei van de intensieve veehouderij en verdere groei van mestproblemen aan banden te leggen. Nog even duurde het feest, maar na 1986, het jaar waarin de CHV uitgebreid het 75-jarig bestaan vierde was het afgelopen. '

Op 11 mei 1971 overschreed CHV de mijlpaal van 1 miljoen ton mengvoer, geproduceerd binnen een boekjaar, keurig verpakt in een speciale zak. Daarna ging het keihard, in 1976 was het al 1,5 miljoen ton, drie jaar later 2 miljoen ton.

Terug naar de Kern

h i stor i e

CHV Van 1911 tot 2011 • C.H.V. opgericht op 26 mei 1911 onder de naam”Coöperatieve Handelsvereeniging van den N.C.B. in den kring Eindhoven”. • In het eerste jaar traden 32 plaatselijke boerenbonden toe als lid. • Op 22 december 1915 valt het besluit om het werkgebied uit te breiden en om in Veghel aan de Noordkade een groot modern bedrijf te stichten. • In april 1917 vervalt de toevoeging ”in den kring Eindhoven” in de naam en wordt Het lijkt wel sneeuwruimen in het ruim van het schip met tapioca, een van de belangrijkste ingrediënten voor het mengvoer.

• • • • • • • • •

De bulk-vijzelwagens van C.H.V. Mengvoeders werden een vaste verschijning op het platteland.

• • • • • • • •

Lassen in de werkplaats in Hazeldonk. Cehave hield zich in toenemende mate met landbouwmachines bezig, tegenwoordig via Abemec. 16

Terug naar de Kern

• • • • • • •

het werkgebied uitgebreid tot het hele gebied van de N.C.B. zijnde de bisdommen Den Bosch en Breda. 20 augustus 1918 plechtige opening van de nieuwe fabriek in Veghel. In 1919 zijn 155 boerenbonden lid; het aantal plaatselijke filialen groeit naar 105. In 1936, bij het zilveren jubileum telt de C.H.V. 267 leden en 232 pakhuizen. Als gevolg van de Duitse bezetting wordt de C.H.V. losgekoppeld van de NCB en krijgt ze als naam ”Cooperatieve Centrale Handelsvereniging g.a.”. Na de oorlog wordt de oude naam in ere hersteld. 1951: 371.000 ton mengvoer. 1961 eerste vijzelwagens op pad met bulkvoer. 1970: 1 miljoen ton mengvoer, 72 bulkwagens. Op 30 juni 1970 wordt Cehave nv opgericht waarin alle economische activiteiten van de C.H.V. worden ondergebracht. De aandelen van deze nv zijn eigendom van de Coöperatieve Handelsvereniging (CHV). Vanaf dat moment treedt de coöperatie/ondernemening naar buiten onder de naam Cehave en CHV (zonder puntjes). Op 3 december 1970 goedkeuring nieuw structuurrapport. De 219 plaatselijke organisaties smelten samen tot 22 rayons, die lid zijn van de Coöperatieve Handelsvereniging. Elk rayon krijgt vanaf december 1972 1 bestuurslid in het hoofdbestuur. Uit het bestuur kiezen zij een dagelijks bestuur van 5 leden, die tevens de Raad van Commissarissen van de Cehave nv vormen. 1973: overname pluimveeslachterij Goossens NV in Asten. 1979: 2 miljoen ton mengvoer, marktaandeel in het werkgebied 65 %. 30 juni 1992 fusie Cehave nv, bv Exportcentrale te Boxtel en Lunenbug Groep bv. Ze krijgt gestalte in de nieuwe holding Cehave/Encebe nv. Deze holding treedt op als houdstermaatschappij van alle aandelen in de ondernemingen van zowel Cehave als Encebe en Lunenburg incl. hun dochteractiviteiten. Najaar 1993 ontstaat Coöperatie Cehave-Encebe U.A.: een topcoöperatie van de Cooperatieve Handelsvereniging en de Coöperatieve Brabantse Vee- en Vleescentrale van de N.C.B. Elf regiocoöperaties en een vereniging van zelfmengende afdelingen vormen de topcoöoperatie. De boeren zijn lid van de regiocoöperaties. 1996 ontbinding fusie Cehave-Encebe. Vanaf februari 1996 weer de naam Cehave NV en Coöperatie Cehave met elf regiocoöperaties en een vereniging van zelfmengende afdelingen als lid. 26 februari 1999 fusie regiocoöperaties met topcoöperatie Cehave tot primaire coöperatie Cehave UA. Boeren worden rechtstreeks lid. Ze blijven georganiseerd via elf kringen. Op 1 januari 2000 fusie tot Cehave Landbouwbelang. 2002 Verkoop Roveco Lukken BV en Lukken BV aan de Kwetters groep. Verkoop Zelder BV aan JC Robinson Seeds (VS, mais) en aan DSV (Denemarken, gras). Verkoop winkels en aandeel in AgriRetail aan Eijsvogelgroep, Wijchen. 2003 Verkoop Agerland in Zeeland aan CZAV. 2004 Verkoop IT Plus aan Getronics. Verkoop fabriek Rijksweg 1 en 2 in Veghel aan Jumbo BV. 2005 Aankoop Vitamex Group (België) en Bonda Beheer Leiden BV. 2006 Aankoop mengvoerbedrijf Kofu (Duitsland). 2007 Aankoop mengvoerbedrijven Karmex (Polen) en Kabai Tap (Hongarije) en aankoop Agrarische Unie, Emmeloord. 2008 Aankoop mengvoeractiviteiten Janra (Polen) en 50% aandelen Bongardt (Duitsland). Op 1 juni 2010 fusie met Agrifirm tot de nieuwe Coöperatie Agrifirm.

I n te rv i e w

Wim Matthijssen (1928) Voorzitter bestuur en Raad van Commissarissen Cehave van 1978 tot 1993

Groei, groei en nog eens groei. Voor Matthijssen was het tijdens zijn bestuursperiode bij Cehave één en al expansie in de veehouderij en daardoor ook in de mengvoerproductie. ‘Toen ik in 1966 in het bestuur kwam produceerde de Cehave 660.000 ton mengvoer, toen ik in 1993 vertrok was dat 2,5 miljoen ton.’ Alle veehouderijtakken ontwikkelden zich snel, vooral in Oost Brabant. Eerst in de varkens- en pluimveehouderij, maar nadien ook in de melkveehouderij. ‘Het ging zo hard, dat ik dacht dat daar brokken van zouden komen. In overleg met de directie hield ik mijn mond, de boeren wilden immers groeien.’

De ene na de andere nieuwe voerfabriek ‘Het klinkt misschien arrogant, maar dankzij Cehave hebben de Cebecoboeren voer gekregen voor een concurrerende prijs.’

e ene na de andere grote veevoerfabriek zag hij verrijzen: Den Bosch, Veghel en Oss. In Oss stond een tweede op stapel, die er echter nooit gekomen is. Dat had alles te maken met de komst van melkquota in 1984 en de ingreep van toenmalig minister Gerrit Braks in de varkens- en pluimveehouderij in datzelfde jaar. Hij legde vanwege de mestproblematiek de verdere uitbreiding van de veestapel aan banden. Alleen de uitbreiding die nog in de pijplijn zat met afgesproken bouwplannen mocht nog worden gerealiseerd. ‘Toen hebben we de grootste sprong gemaakt met de groei van de mengvoerproductie,’ geeft Wim Matthijssen de omvang van de uitbreidingsplannen weer. ‘Daarna was

het echt afgelopen met de groei,’ voegt hij er meteen aan toe. Juist in de periode van de “grootste sprong” beschikte Cehave niet over de voldoende productiecapaciteit om alle nieuwe klanten te kunnen bedienen. Er gold een klantenstop totdat de nieuwbouw van de fabriek Rijksweg V in Veghel klaar was. ‘De boeren waren daar niet blij mee. Ze wilden graag naar de Cehave, want we waren echt markteider met een uitstekend product en een lage prijs.’ Dat gold voor zowel de veehouderij, als de akkerbouw. ‘In Hazeldonk hebben we een productenmagazijn neergezet. Dat is nog steeds het grootste distributiecentrum voor West Brabant.’ Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Geen egotripperij

Wie het archief van de landbouwpers erop naslaat zal de naam van Matthijssen niet zo vaak tegenkomen. Hij ziet zichzelf ook als een voorzitter die graag te midden van de boeren opereerde, maar die niet nadrukkelijk naar buiten wilde treden. Egotripperij is hem vreemd. Hij hoefde niet zo nodig elke week in de krant, liever opereerde hij achter de schermen. Daarmee is beslist niet gezegd dat hij als voorzitter binnen de Cehave een bijrol vervulde. ‘Met de directie werkte je nauw samen. Geen van tweeën was de baas. Mathot deed het economische, ik het organisatorische. Later met Oomen en Hermsen zaten we elke week een halve dag samen om het geheel door te nemen. Dan trokken we conclusies, als we naar buiten gingen, waren we het eens. Er waren nooit dringende meningsverschillen, we zaten op een lijn.’

‘Een ondernemer wil altijd groeien, maar als je van de boerderij komt ben je meer gefixeerd op het bestaande, op wat er is.’

In de geest van de tijd ‘We waren alle drie hardlopers en Oomen liep het hardst. Dat gold, aldus Matthijssen vooral op het vlak van verbreding van activiteiten en expansie van de Cehave. ‘Dat was zijn idee, een ondernemer wil altijd groeien. Als je van de boerderij komt, ben je meer gefixeerd op het bestaande, op wat er is.’ Hij ging mee in die stroom van expansie en verbreding, ‘al die strategie van diversificatie was niet mijn sterkste punt.’ Het moet naar zijn opvatting ook gezien worden in de geest van de tijd, waarin met de komst van de Europese Gemeenschap onbegrensde mogelijkheden leken te ontstaan. ‘Het beheersen van de hele kolom was toen het algemene idee. Daar was ik het wel mee eens. Ter Woorst (de toenmalige directeur van de Nationale Coöperatieve Raad) kon het ook heel mooi verwoorden. Daar geloofde de hele coöperatieve wereld in. We wilden niet alleen mengvoer produceren, maar we wilden ook de kant op van het vlees, de verwerking, de fokkerij. Nadien is dat allemaal weer afgestoten. Het ging ook niet allemaal even goed. Vooral met de eierverwerking hebben we geworsteld. Het bleek in de praktijk dat je niet overal verstand van kunt hebben. Dat was het grote breekpunt.’ Meteen voegt hij er aan toe, dat er in al die jaren bij de coöperatie altijd een positief resultaat is gedraaid.’ De afbouw van de activiteiten in de rest van de keten, heeft Matthijssen van een afstand gevolgd, dat zette vooral na de varkenspest in 1997 in. De uitbraak van de pest beschouwt hij als het moment van de grote ommekeer. ‘Het is nooit prettig dat je ziet dat hetgene wat in jouw bestuursperiode is opgebouwd, ook weer wordt afgebroken. Maar in het licht van de tijd bezien is het wel een verstandige beslissing om terug te gaan naar de kern.’

Lunenburg, een verkeerde stap

Achteraf beschouwt Matthijssen de aankoop van de 18

Terug naar de Kern

nieuwe varkensslachterij van Lunenburg in Helmond als een stap die niet gezet had moeten worden. Maar ook hier geldt dat de overwegingen toentertijd anders waren. ‘Midden in ons werkgebied kwam er plots een moderne slachterij te staan. We waren bang dat varkenshouders zouden overstappen, ze hadden een minder vaste band met hun coöperatie dan bijvoorbeeld melkveehouders. Lunenburg had al een sterke positie boven de grote rivieren en nu kwam hij ook naar het zuiden. Met Oomen, Van Gisbergen van de Encebe en Heijmans van de NCB zijn we rond de tafel gaan zitten. Er waren twijfels, past een particulier bedrijf bij de coöperatie en hoe vlecht je straks een particuliere en een coöperatieve lijn in een bedrijf? Misschien had Lunenburg de slachterij gebouwd in de veronderstelling dat de Cehave hem toch wel zou kopen? We hebben het toch gedaan, achteraf heeft dat veel geld gekost. We kregen een slachterij maar er kwamen geen nieuwe varkenshouders bij. Er was overcapaciteit en je zag ook nog eens dat er veel levende varkens de grens over gingen naar Duitsland om daar geslacht te worden. We konden dat niet allemaal voorzien.’

De moeilijkste opgave

De aankoop van Lunenberg noemt hij achteraf de moeilijkste opgave in de periode van zijn voorzitterschap. Niet alleen omdat het niet eenvoudig bleek om een particuliere slachterij in een coöperatie te integreren, maar ook omdat die combinatie veel tijd en inspanning vergde. ‘Er bleek een belangrijk verschil in cultuur te zijn. Dat verraste me, omdat het toch in beide organisaties over Brabantse boeren ging. In de ontvangst van voer en het afleveren van varkens bleek een groot verschil te zitten. Bovendien was de concurrentie in de slachtwereld erg groot vanwege de te grote slachtcapaciteit,’ geeft hij als argumenten.

Soja in Paraguay

De aankoop paste wel bij de krachtige positie die de Cehave innam. Eerder was ze niet voor een kleintje vervaard geweest met investeringen in Zuid Amerika. Matthijssen weet nog precies waarom Cehave in Paraguay investeerde in soja. ‘Er was op de wereldmarkt een tekort aan soja. De Amerikaanse president Nixon dreigde met het stopzetten van de export. We waren zo afhankelijk van soja, dat we iets moesten. Mathot had van Frits Philips gehoord dat er een sojafabriek te koop was, Mathot voelde er wel voor. In Brazilië was geen fabriek te koop, maar we konden er wel grote afname contracten afsluiten. Ook in Thailand zijn we gaan kijken voor de leverantie van tapioca. Het leidde ertoe dat Cehave de grootste importeur van tapioca uit dat land werd, dit was nodig om ons voer goedkoop te kunnen houden.’

I n te rv i e w

Deze internationale kant en het reizen vond Wim Matthijssen mooi. ‘Het verrijkt je leven, al heb je als jonge boer nooit die ambitie gehad.’

Boeren waren Cehave-minded

Zijn boeren achtergrond kwam binnen Cehave het beste tot uitdrukking in de vele vergaderingen die er met leden waren. ’Ik bezocht veel afdelingen, zo kreeg je te horen wat de boeren ervan vonden.’ Dat hoorde hij ook via de commissies akkerbouw en pluimveehouderij van Cehave. Matthijssen is een tijd voorzitter geweest van deze commissies en hij was lid van de akkerbouwcommissie van de NCB. ‘Er waren wel kritische opmerkingen, maar over de hele breedte waren de boeren Cehave-minded. Als ze ontevreden waren, waren ze natuurlijk ook vrij geweest om te vertrekken. Dat gebeurde niet. Met een aantrekkelijke prijs en kwaliteit beantwoord je de vraag van de boeren. We waren zeer concurrerend, dat hadden we mede te danken aan het uitstekende onderzoek op ons proefbedrijf Laverdonk.’

Op de bagagedrager

Cooperatief denken en doen is voor Matthijssen vanzelfsprekend. ‘Het is voor mij een stukje geloof. Ik kan niet goed begrijpen dat je geen lid bent van de coöperatie. Dat je gezamenlijk als boeren de aan- en verkoop regelt vind ik zeer belangrijk. Degene die geen lid zijn profiteren wel. Als coöperatie en marktleider hebben wij de prijs gezet die zelfstandige bedrijven hanteren. Zij gingen net boven of onder deze prijs zitten, anders was deze ongetwijfeld hoger geweest. Indirect zitten de boeren van zelfstandige ondernemingen daardoor op de bagagedrager van de coöperatie, dat steekt.’ Eenzelfde opvatting heeft hij over het lidmaatschap van de landbouworganisatie. Voor hem was het even vanzelfsprekend om lid te zijn van de NCB. ‘De contacten waren goed. Naarmate de Cehave groter werd, bemoeide de NCB zich minder met de coöperatie, maar ze waren altijd nauw betrokken. De verstandhouding was goed. De situatie was wel zo dat de wil van NCB doorslaggevend was.’

De grote rivieren over

Matthijssen geeft aan dat Cehave in zijn tijd niet alleen in de keten, maar ook bij de basisactiviteit “voer” steeds naar expansie zocht. ‘Het liefst hadden we alle boeren in Brabant en Zeeland als klant. We zijn ook bewust de grote rivieren over gegaan, dat was zeker een succes. Er reden heel wat groen/gele wagens door het Cebecogebied.’ Ondanks de concurrentie bestempelt hij de verhoudingen met de Cebeco-cooperaties als “best goed”. ‘We hebben ook geprobeerd om samen een grote nationale coöperatie te worden, maar daarvoor waren de Cebeco-coöperaties te sterk verdeeld. Het was wel

‘Ik wilde hoe dan ook boer blijven’ Rustig gezeten in zijn stoel in een seniorenwoning in Bergen op Zoom, haalt Wim Matthijssen herinneringen op uit de periode dat hij bij Cehave in het bestuur zat, waarvan 15 jaar als voorzitter en 12 jaar als bestuurslid. Hij zag de ontwikkeling van de kleine, sobere, gemengde bedrijfjes in Oost Brabant naar bedrijven die zich toelegden op één tak en daarin sterk groeiden. ‘Het was een zeer nauw samenspel van de CHV, de NCB, de Vee- en Vleescentrale Encebe, het coöperatieve bedrijfsleven en de overheid die deze ontwikkeling naar specialisatie stimuleerde. Ze wilden gezamenlijk het probleem oplossen van de kleine bedrijven.’ De zeer nauwe overlegstructuur in Brabant, maar ook een aantal krachtige persoonlijkheden vormden de drijvende krachten achter deze ontwikkeling. Matthijssen noemt in dat verband Pierre Lardinois van de Rijks Landbouwvoorlichting en Mathot, de directeur van wat toen nog CHV heette. ‘Belangrijke mannen, die de koers uitzetten en waarnaar geluisterd werd. Maar,’ voegt hij er meteen aan toe, ‘ze hadden ook de tijd mee voor groei en ontwikkeling. De Europese Gemeenschap maakte het mogelijk om de toevloed aan vlees, melk en eieren af te zetten in het buitenland.’ In de akkerbouw, waar het probleem van de sobere bedrijfjes minder speelde, ging de ontwikkeling veel geleidelijker, constateert Wim Matthijssen. Zelf beschikte hij toentertijd over een niet al te groot akkerbouw- en vleesveebedrijf in Steenbergen. Op 45 hectare teelde hij bieten, aardappelen en graan en hield hij 100 vleesstieren. ‘Ik kreeg veel met Cehave te maken.’ Twee dagen voor de organisatie Zijn bedrijf combineerde hij met een bestuursfunctie bij de CHV, maar ook bij de Suiker Unie. ‘De kinderen zeiden wel eens, waar is pa nu weer, want ik was veel weg.’ Dat probeerde Matthijssen toch binnen de perken te houden. ‘Ik wilde hoe dan ook boer blijven, dat was mijn vak, het bestuur kwam erbij. Ik zal er wel aanleg voor hebben gehad, maar ik wilde beslist geen situatie dat ik beroepshalve boerenbestuurder zou moeten zijn. Vijf dagen boer, twee dagen voor de organisaties op stap en vier avonden vergaderen. Meer wilde ik niet, anders zou ik mijn bedrijf moeten opgeven.’ Wel geeft hij aan dat zijn bedrijf verder ontwikkeld en groter zal zijn geweest wanneer hij geen bestuursfunctie had bekleed. Het oorspronkelijke bedrijf is er niet meer, dat moest wijken voor de snelweg A4. Zijn schoonzoon heeft het akkerbouwbedrijf overgenomen, dat nu bestaat uit een vestiging in Steenbergen en Tholen met in totaal 115 hectare.

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

‘Coöperatie is voor mij een stukje geloof. Ik kan niet goed begrijpen dat je geen lid bent van de coöperatie.’

zo dat die coöperaties door het concurrerende optreden van Cehave boven de rivieren gedwongen werden om te fuseren, zodat ze efficiënter konden opereren. Het klinkt misschien arrogant, maar dankzij Cehave hebben de Cebeco-boeren voer gekregen voor een concurrerende prijs. Wel was Cehave heel dichtbij een fusie met Cebeco Zuidwest,’ vertelt Wim Matthijssen. Het was zo goed als rond toen Zuidwest toch koos voor samensmelting met CZAV. In zijn ogen had er ook eerder een fusie tot stand moeten komen tussen Cehave en Landbouwbelang. Dat was in zijn tijd nog geen haalbare kaart, maar enige jaren daarna wel.

Verstandige zet

Tegen die achtergrond is het geen verrassing dat hij het samengaan van Cehave Landbouwbelang met Agrifirm als een verstandige zet bestempelt. ‘Je kunt het transport en de aankoop van grondstoffen veel meer op elkaar afstemmen, de productie heel efficiënt uitvoeren en je kennis vergroten.’ Ook wijst hij op de mogelijkheden om Europees een krachtig concern op te bouwen met vestigingen in het buitenland. Met enige trots zegt hij: ‘internationalisering is in mijn tijd begonnen met de bedrijven in Duitsland en Polen en afzet van voer in België.’ Hij benadrukt de rol die Cehave in het zuiden heeft gespeeld. ‘Zonder de Cehave had de Brabantse veehouderij er anders uit gezien. De expansie in de varkens-, pluimvee- en melkveehouderij was nooit zo groot geweest. Ze was een voorloper en voortrekker voor de boeren. We waren ook een voorloper in het internationaal aankopen van grondstoffen, waardoor Cehave zeer concurrerend veevoer kon leveren. Als bestuurder zat je er middenin, waardoor je zag hoe gunstig deze ontwikkeling was voor alle boeren, ook de akkerbouwers.’

Het hoogtepunt

Terugkijkend bestempelt hij de viering van het 75-jarig bestaan in 1986 als het hoogtepunt in zijn bestuurlijke loopbaan. ‘Dat hebben we met veel van onze leden groots gevierd. We herdachten toen het feit dat de Cehave in de afgelopen jaren een belangrijke bijdrage geleverd heeft in het oplossen van het kleine boeren vraagstuk waardoor deze uitgroeiden tot een welvarende boerenstand in ons werkgebied. Het was een geweldige ervaring om op zo’n dag duizend boeren te mogen toespreken. Bovendien deelde de toenmalige minister van landbouw Gerrit Braks mee dat Hare Majesteit mij benoemd had tot Officier in de Orde van Oranje-Nassau. Dit was beslist een hoogtepunt.‘ '

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Ton Oomen (1937)

Voorzitter hoofddirectie Cehave van 1980 – 1992, voorzitter concerndirectie Cehave-Encebe van 1992 – december 1995

De architect van de brede uitgroei ‘De Cehave heeft de boeren in het werkgebied inkomen en welvaart gebracht,’ vindt Oomen. Hij droeg er als directeur op zijn wijze aan bij. Negentien jaar maakte hij deel uit van de directie. Hij is de architect van de uitgroei van Cehave met breed scala aan bedrijven. Ton Oomen maakte de ontwikkeling mee van een periode waarin ”de bomen tot in de hemel groeiden” tot een tijd van stagnatie en problemen rond de Encebe. Het 75-jarig jubileum, groots gevierd in 1986 in de Blauwe Kei in Veghel, vormt het keerpunt.

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

‘Lunenburg bouwde in het hart van ons werkgebied in Helmond, een grote moderne slachterij. Dat zagen we als een groot gevaar.’

Terug naar de Kern

on Oomen heeft zich goed voorbereid op het vraaggesprek. Op papier heeft hij de belangrijkste wapenfeiten uit zijn carrière bij Cehave weergegeven, opgedeeld in de periode voor 1986 en de tien jaar daarna. Ze verschillen wezenlijk. Tot 1986, het jaar waarin de coöperatie groots het 75-jarig bestaan vierde, was het een en al groei. ‘Het waren gloriejaren. Ook bij de Cehave groeiden de bomen tot in de hemel’. Daarna stagneerde het vanwege de melkquotering, de mestwetgeving (minister Braks legde verdere groei in de intensieve veehouderij aan banden), dierziektes als de varkenspest en door de buitenlandse concurrentie, noteert de vroegere directeur, die in 1977 bij de coöperatie aan de slag ging als plaatsvervangend directeur. Drie jaar later volgde hij Mathot op als algemeen directeur. Geen gemakkelijke opgave, want Mathot was een grootheid in Brabant. Een van de drijvende krachten achter de enorme groei van de varkens- en pluimveehouderij in het Zuiden. ‘Een aparte, maar ook een geweldige ondernemer, die uit de tuinbouw in het westen kwam. Een man met een ruime visie. Hij heeft de Cehave groot gemaakt. Alles kan als Mathot en God het willen, was een uitspraak uit die tijd,’ omschrijft Oomen de kracht en het gezag van zijn voorganger. ‘Hij heeft er mede voor gezorgd, dat armetierige boerenbedrijfjes konden uitgroeien tot intensieve gespecialiseerde bedrijven.’ Direct voegt hij er aan toe, dat het Zuiden het tij mee had met het wegvallen van de grenzen voor landbouwproducten in Europa. ‘Er ontstond ineens een vrije markt van 250 miljoen inwoners.’ (inmiddels het dubbele red.) Voor die markt konden de boeren mede dankzij goedkoop mengvoer voor een zeer concurrerende prijs produceren.

Explosieve stallengroei

Kilometers nieuwe stal kwamen er jaarlijks bij. ‘In de gouden jaren kwam er 20 kilometer stal bij van Cehave-boeren. Daar moesten we allemaal voer voor leveren.’ Cehave kon de explosieve groei nauwelijks bijbenen. Zijn eerste opdracht was de nieuwbouw van twee grote fabrieken in Veghel en Oss, de grootste, modernste en duurste fabriek ooit. ‘En nog steeds de mooiste,’ oordeelt hij. In korte tijd steeg de productie van 1,5 miljoen ton naar 2 miljoen en nadien nog naar 2,6 miljoen ton. Het was een inhaalslag, want de productie bleef achter bij de vraag. ‘Mathot was terughoudend met nieuwbouw. Hij was bang dat de laatste nieuwbouw overbodig zou zijn. Hij stelde het uit en daarna mocht ik het gaan doen,’ verhaalt Oomen. Het gevolg van die terughoudendheid was een klantenstop tussen 1980 en 1983. Veehouders stonden in de rij om voer van Cehave te krijgen. ‘We lagen mijlenver voor. We hadden moderne productie, waardoor we kwalitatief goed voer voor een lage prijs konden leveren. Het was 10 tot 15 procent goedkoper.‘ De haven van Rotterdam hielp mee, want daar konden, als enige in Europa, zeer grote schepen met grondstoffen voor veevoer aanmeren. ‘Wij

konden in één keer een half schip afnemen, dat scheelde flink in de prijs.’ De grondstoffen haalde Cehave al in de periode Mathot als eerste uit alle delen van de wereld. ‘We spraken met de top van Cargill. Ik ben bij ze thuis geweest. In Thailand waren we met 400.000 ton tapioca de grootste importeur,’ illustreert hij de internationale positie van de zuidelijke coöperatie. Oomen noemt ook het eigen laboratorium als een belangrijk instrument om tot kwalitatief goed voer te komen. ‘We deden alles zelf.’

Moeizamer en trager

Dat is het grote verschil met de coöperaties ten noorden van de grote rivieren, stelt Oomen. Weliswaar hadden zij de overkoepeling van Cebeco Handelsraad, die ook op grote schaal opereerde, maar dat ging in de ogen van de zuiderlingen allemaal moeizamer en trager. Het was voor die gezamenlijke coöperaties lastiger om tot één standpunt te komen. ‘Mathot verwoordde het als volgt tegenover de Cebeco-directie: jullie leiden een organisatie, ik een onderneming. Daarom kunnen we ook niet tot een samenbundeling komen. Overigens, dat bleef binnenskamers. Naar buiten toe trokken we als één club op.‘ Ton Oomen duidt ook op de verschillende achtergrond van beide organisaties, waarbij het katholieke en het protestantse voor de verschillen zorgden. ‘Ik heb ook nooit begrepen waarom de Handelsraad van de katholieke ABTB zich heeft aangesloten bij Cebeco en niet bij Cehave of Landbouwbelang. Dat lag veel meer voor de hand.’ Later toen Cebeco-coöperaties in verschillende regio’s samensmolten, verdampte het argument van moeizaam opereren. Er kwamen sterke, zelfstandige coöperaties tot stand. Met die grotere eenheden wilde Cehave wel zaken doen. ‘Persoonlijk was ik graag met de toenmalige ABC in Lochem in zee gegaan,’ bekent Oomen. Daar is ook mee gesproken. Nog verder ging de vrijage met Cebeco Zuidwest Nederland. Op de valreep ging die fusie niet door.

Van zaadje tot karbonaadje

Met Cebeco Handelsraad had de Cehave wel gemeen dat ze het pad op ging van de ketenintegratie. Greep krijgen op de bedrijven die in de schakels van de keten kwamen voor en na het veevoer. Van zaadje tot karbonaadje, luidde indertijd de kreet. Ton Oomen is de architect van die uitbouw van Cehave. Het lijstje met bedrijven dat de coöperatie tijdens zijn directeurschap heeft ingelijfd is indrukwekkend. ‘We wilden de keten beheersen. De gedachte erachter was het waarborgen van voedselveiligheid en efficiency. We wilden toegevoegde waarde in de volgende schakels van de keten. De verdiensten uit die toegevoegde waarde betekenden winst voor Cehave. Via de nabetaling moesten ze ten goede komen aan het inkomen van de boer,’ legt Oomen uit. De voersector moest de regisseur zijn van die keten, want ze beschikte over het geld en de ken-

I n te rv i e w

nis om die ketenintegratie te ontwikkelen. Financiering van die aankopen was bij Cehave geen echt probleem. ‘We hadden een sterke balans met 300 miljoen gulden eigen vermogen.‘ Mathot had begin jaren 70 als eerste een aanzet gegeven voor de ketenintegratie met de aankoop van pluimveeslachterij Goossens. ‘Hij zag het als een mogelijkheid om het inkomen van de boer te verbeteren. Goossens voldeed aan de voorwaarde van efficiency. Er was geen efficiëntere slachterij te vinden.’ Later kwamen er onder Oomen andere pluimveetakken bij zoals broederijen, eierpakstations en verwerking van eieren. ‘Bij kippen, eieren en vleeskuikens klopte het hele verhaal van de ketenbeheersing.’

Hoogtijdagen dankzij Europa

Het zijn de hoogtijdagen bij Cehave, dat in het NCB-gebied tweederde van de mengvoermarkt in handen heeft en daarnaast 250.000 ton afzet in België en Noord Nederland. De coöperatie voerde toen 400.000 stuks rundvee, 5 miljoen varkens en 53 miljoen kippen. ‘Er heerste een uitstekende sfeer. We profiteerden van de Europese Gemeenschap, want we hadden de beste boeren, die hun bedrijven vergrootten. Jaarlijks kwamen er 25.000 boeren voor studiedagen naar ons kantoor in Veghel. Wij gingen overal naartoe om goedkope grondstoffen voor het voer te halen, naar Brazilië, de VS, Argentinië, Paraguay, Thailand. We hadden de kennis om er uitstekend voer van te maken en we hadden een heel logistiek bedrijf om dat bij de boer te krijgen. We waren de grootste, de goedkoopste en we vormden met Matthijssen als voorzitter, Hermsen als financieel directeur en ik een ijzersterk trio,’ blikt Ton Oomen terug op de jaren tot 1986, toen ook al de eerste stappen in het buitenland waren gezet.

Stagnatie van de groei

Quotering van de melkproductie in 1984 en mest- en milieumaatregelen luidden een nieuwe periode in, met aanvankelijk een vertraging en vanaf 1992 een stagnatie van de groei. Wat het mestprobleem betreft noemt hij de inspanningen die de coöperatie zich samen met anderen getrooste om tot oplossingen te komen. De twee belangrijkste wapenfeiten: fytase in het voer om het mineraal fosfaat terug te dringen en Promest in Helmond, dat mest verwerkte tot droge korrels en schoon water. ‘Ik was een van promotors van deze technologie, het werkte. De koningin heeft bij haar bezoek aan Promest nog dat water gedronken. De veehouders zouden met deze techniek niet meer afhankelijk zijn van mesttransporteurs en akkerbouwers. Ze zouden kunnen doorgroeien. Ze konden hun eigen mestprobleem oplossen en dat is altijd het beste, maar we waren met deze fabriek gewoon tien jaar te vroeg. De kosten lagen op 20 gulden per ton mest, terwijl de transporteurs voor minder geld voor afvoer konden zorgen. De druk om Promest op te schalenwas

eraf. Daarom zijn we ermee gestopt. Boeren kozen voor de transporteurs, die het probleem oplosten,’ vertelt Oomen met lichte spijt. Promest ging dicht en Cehave was 5 miljoen euro armer en een ervaring rijker.

Defensieve actie met Lunenburg

Een problematiek die veel ingrijpender was voor de coöperatie was de varkenssector, waar de groei omsloeg in krimp en de slachterijen vochten om het varken, om de slachthaken gevuld te krijgen. Dat verergerde doordat de export van levende varkens naar Duitsland sterk groeide met wel 20 procent. ‘Voor de coöperatieve sector kwam er nog bij dat de particuliere slachterijen sterker werden, onder meer doordat BP oliegeld in die sector stak met de overname van Hendrix. Lunenburg ontwikkelde zich ook sterk en bouwde in het hart van ons werkgebied in Helmond een grote moderne slachterij. Dat zagen we als een groot gevaar. We moesten iets doen. Samen met Encebe hebben we Lunenburg overgenomen. Encebe zelf kon dat niet, want ze had het geld niet. Het was een redelijk kostbare operatie,’ schetst Oomen de situatie. ‘Voor Cehave was het een defensieve actie. Als varkens naar de particuliere slachterij zouden gaan, zou ook het voer die kant op kunnen gaan. Voor Encebe was het een offen-

‘We wilden de keten beheersen. De gedachte erachter was het waarborgen van voedselveiligheid en efficiency.’

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Diploma handmelken ‘Ik ben van boeren komaf. Ik hou van boeren.’ Ton Oomen verdoezelt zijn afkomst van een melkveebedrijf in Chaam niet. Hij voelt zich verwant met oud-minister Gerrit Braks, met wie hij tegelijkertijd in Wageningen studeerde. Beiden hebben een diploma handmelken. Hun voorliefde voor de landbouw steken ze niet onder stoelen of banken. ‘Je moet boeren in hun waarde laten en je moet niet naast je schoenen gaan lopen.’ Na de studie technologie en economie in Wageningen kwam Oomen niet in het coöperatieve kamp terecht, maar juist bij de particulier, de multinational Unilever. Daar heeft hij verschillende functies bekleed. De laatste functie was divisiedirecteur bij de Unoxvestiging in Oss. ‘Ik kon naar Unilever in Canada of naar de C.H.V, zoals de coöperatie in die tijd nog heette. Op aandrang van mijn vader, je kunt beter voor de Brabantse boeren werken, viel mijn keuze op Veghel.’ Negentien jaren Cehave en een groots afscheid volgden, waarbij Ton Oomen een tournee maakte langs de verschillende Cehave-bedrijven en -dochters. ‘Samen met de koninklijke onderscheiding (Ridder in de Orde van de Nederlandse Leeuw) vond ik dat het mooiste moment uit mijn loopbaan. Het past bij mij om met mensen om te gaan. Gewoon met de medewerkers in de kantine koffie en thee drinken. Zij moeten het doen. Ook zij vonden het prachtig dat de directeur nog een keer langs kwam. Toen ik bij Cehave begon, ben ik ook naar de bedrijven gegaan en heb ik twee maanden bij de fabriek in Den Bosch meegewerkt om te proeven hoe het is om bij Cehave te werken,’ vertelt de algemeen directeur. In zijn afscheidsinterview zei hij er ook iets over: ‘Wees zuinig op de vele gemotiveerde medewerkers die Cehave in goede en slechte tijden overeind zullen houden.’ Duurzaamheid Bij zijn vertrek in december 1995 deed hij nog een opmerkelijke uitspraak. Hij hanteerde toen al de term duurzaamheid, die tegenwoordig te pas en te onpas opduikt. ‘Ik denk dat niemand beter dan onze boeren zelf beseffen dat een goed milieu en diervriendelijkheid belangrijk zijn voor een duurzame landbouw. Duidelijk is dat de samenleving hierbij nieuwe grenzen aan de boeren stelt.’ Het zou zomaar vandaag gezegd kunnen zijn. Behalve bij de Cehave was Ton Oomen tijdens en na zijn directeurschap op andere terreinen actief, het onderwijs, de recreatie-ontwikkeling in Brabant, maar het meeste plezier heeft hij beleefd aan het commissariaat en later het voorzitterschap van De Efteling. ‘Toen ik er kwam was het eigenlijk niet meer dan een grote speeltuin. Twintig jaar later is het een dynamisch bedrijf geworden. De grootste attractie van Nederland. Een echt bedrijf, waarin fors is geïnvesteerd, dat heb ik mogen begeleiden, en moet je eens kijken wat er nu staat. Dat is om trots op te zijn.’

Terug naar de Kern

sieve actie, want ze werd een sterkere marktpartij en ze haalde kennis van vleesverwerking in huis. Tot dan was het vooral export van karkassen en onderdelen. Net als in de pluimvee kregen we ook een veel betere uitgangspositie in de ketenproductie.’ ‘Maar helaas,’ moet Oomen achteraf constateren, ‘het was geen succes. De sanering van Nederlandse slachthaken mislukte. Bedrijfseconomisch ging het slecht in de sector. Het bleek heel moeilijk om de slachterijen van Lunenburg en Encebe te integreren. Het creëren van meer toegevoegde waarde was al even moeizaam. Je had een sterke Cehave en een zwakke Encebe.’ Dat laatste kreeg nog meer accent toen Cehave en Encebe in 1993 fuseerden. ‘Eigenlijk was het een overname, zo voelde iedereen het ook. Er waren grote cultuurverschillen. Cehave was ingesteld op het leveren van diensten aan de boer, Encebe moest zorgen voor afname van de varkens. Dat is een heel andere cultuur.’

Bestuurscrisis

De bom barstte toen het coöperatiebestuur van Cehave – Encebe het vertrouwen in voorzitter Janus van Gisbergen opzegde, die uit de Encebe gelederen kwam. Ton Oomen zag het wegsturen als een absoluut dieptepunt. ‘Het is ook rampzalig voor de directie. Ik heb erbij gezeten op de dag dat het gebeurde. Ook ik had geen oplossing om op een ordentelijke manier uit deze bestuurscrisis te komen. Het zette wel veel bloed bij de Encebe-achterban,’ geeft de Cehave-directeur de situatie weer. Zelf had hij geen moeite met Van Gisbergen. ‘Hij had jammer genoeg niet zoveel feeling met de Cehave. Zijn hart lag bij de Encebe.’ Oomen noemt het de verdienste van zijn opvolger Bart Jan Constandse dat hij Encebe koppelde aan de coöperatieve slachterij Coveco en het particuliere Gupa in de zelfstandige onderneming Dumeco. Dat ging gepaard met een stevige sanering. Hij beschouwt die verzelfstandiging niet als een mislukking van de ketenintegraties. ‘Bij het pluimvee is het wel gelukt, totdat daar problemen ontstonden doordat goedkope filetjes uit Brazilië en Thailand op de Europese markt kwamen. Bij de varkens had het ook gekund, als we meer tijd hadden gehad. Ketenopbouw met toegevoegde waarde is nu eenmaal een kwestie van lange adem. Maar als je er op verliest, moet je er mee stoppen.’

Logische stap

Aan de andere kant begrijpt Oomen ook de opstelling van de directies die na hem kwamen en terugkeerden naar de kern: voer produceren en diensten leveren aan de leden. ‘Dat is een logische stap gezien de marktomstandigheden, zoals het ook een goede zaak is dat Cehave Landbouwbelang en Agrifirm nu samengaan. Zo werkt het in het leven: bakens verzetten als het nodig is en verder gaan.’ '

h i stor i e

25 turbulente jaren na feestelijke toespraak

Van eieren, kippen en varkens terug naar voer Als het op jubileumfeesten aankomt, weet Cehave van wanten. Bij de zilveren jubileumviering staan uitgebreide buffetten met ververschingen klaar na de Heilige Mis en de plechtige jaarvergadering waar minister Deckers een van de sprekers is. Voor het 50-jarig bestaan, overigens een jaartje te laat gevierd in 1962, pakt de coöperatie groots uit met onder meer een diner voor de 2500 medewerkers en opnieuw een minister Marijnen. Het 75-jarig bestaan gaat evenmin ongemerkt voorbij met een grote feesttent op het fabrieksterrein en dit keer minister Braks als eregast.

ij het feit dat de Cehave 100 jaar geleden in 1911 is opgericht, wordt stilgestaan met wederom een feestelijke bijeenkomst op 23 november 2011 bij Abemec in Veghel. Nu zonder minister. Eigenlijk bestaat de naam Cehave dan niet meer, want ze is in 2010 omgedoopt in Agrifirm. Geen punt, want door Agrifirm stroomt voldoende groen-geel bloed om terug te kijken op een eeuw minus één jaar van de coöperatieve grootmacht in Veghel.

Zaadje en karbonaadje

Hoe anders staat het concern er nu voor dan 25 jaar geleden. Nu ligt de klemtoon op voer en plantaardig, terug naar de kern heet dat kernachtig. Toen stond Cehave aan de vooravond van een uitgroei met talloze bedrijven. Het was de coöperatie-professor Gerard ter Woorst, tevens directeur van de Nationale Coöperatieve Raad, die bij dat 75-jarig bestaan Cehave de weg wees naar wat toen ketenintegratie heette. De aan- en verkoopcoöperatie als

regisseur van de keten tussen zaadje en karbonaadje. De toegevoegde waarde, inclusief de bijbehorende winst die in elke schakel van de keten wordt gecreëerd, moest ten goede komen aan de coöperatie Cehave en dus aan de boeren. Was de landbouw in de voor- en naoorlogse jaren aanvankelijk productie gedreven, zoveel mogelijk voedsel produceren, nu was er volgens Ter Woorst sprake van een omslag naar consument gedreven. De consument bepaalt. ‘De markten zijn 180 graden gedraaid. Boeren en tuinders zijn technisch en economisch afhankelijk geworden van consumentenmarkten.’ Boeren, tuinders en hun coöperaties zullen zich moeten voegen naar de spelregels binnen die veranderende markten, vond de coöperatie professor. ‘Wanneer de markt bruine of scharreleieren vraagt, is het niet verstandig witte eieren te produceren.’ Hij gaf aan dat de coöperatie in deze een hoofdrol vertolkt. Ze moeten een marketingbeleid voeren onder het motto niet meer maar beter. Ze is niet meer alleen het doorgeefluik naar

De vijzelwagens op een rijtje. Allemaal DAF. ‘Wij zijn groter dan DAF’ riep directeur Mathot in de jaren zeventig, daarmee aangevend dat de CHV een van de grootste werkgevers in Brabant was.

Terug naar de Kern

Met de komst van de computer trad een heel nieuw tijdperk in zowel bij de administratie als in de fabriek, waar tegenwoordig alles computergestuurd gaat.

In de proeffabriek werden de nieuwe voeders ontwikkeld (1987).

de consument, maar ook degene die nieuwe productieprocessen en productierichtingen op gang moet brengen. ‘Waar nodig zal de coöperatie meer dan tot nu toe moeten ingrijpen in de productiekolom, indien bepaalde schakels daarbinnen niet voor een optimale doorstroming en verwerking van agrarische producten zorg dragen, dan wel het laten afweten. Dat kan ook inhouden het, samen met andere coöperaties, aanpakken en exploreren van nieuwe aankoop- en afzetgebieden.’

eens om naar meer toegevoegde waarde en investeren in de keten. Er werd grootscheeps geïnvesteerd in machines waarmee kipspecialiteiten zoals filets, schnitzels, saté’s etc. konden worden geproduceerd. Toen in november 1989 de Berlijnse muur viel, was Cehave er als de kippen bij om een pluimveeslachterij in het vroegere Oost-Duitsland te kopen. West-Duitsland was al een belangrijk afzetgebied voor Goossens en door de val van de muur kwam er in één klap een geweldig afzetgebied bij. Cehave kocht in dat jaar pluimveeslachterij Hainspitz, gelegen in de buurt van Leipzig. De slachterij was een typische bulkslachterij maar werd ze snel omgebouwd tot een moderne specialiteitenslachterij. Maar in die jaren werd nog veel meer gekocht. Eveneens in 1989 varkensfokbedrijf Dalland te Merselo-Venray. Verkoper was Unilever dat zich richtte op zijn kernactiviteiten en daartoe behoorde niet het fokken van varkens!

Grip op de productieketen

Op varkenspad

Het was niet tegen dovemansoren gezegd. De boodschap voor Cehave was duidelijk: kiezen voor toegevoegde waarde, grip krijgen op de productieketen en de wensen van de consument vertalen richting boer en tuinder. Het mes sneed aan twee kanten. Greep op de keten zou de leden meer zekerheid bieden over hun afzet en Cehave meer zekerheid geven over het leveren van voer. In de pluimveehouderij had de coöperatie al ervaring met deze ketenaanpak, omdat ze de eierafname via Roveco in huis had. Ook hadden ze de pluimveeslachterij Goossens, die zorgde voor het verwaarden van vleeskuikens. Ton Oomen, op 1 april 1977 aangetreden als voorzitter van de hoofddirectie van Cehave NV en afkomstig van Unilever liep al rond met plannen om in de geest van Ter Woorst voortvarend aan de slag te gaan. Er was genoeg geld in kas om in de keten ondernemingen op te kopen. Hij vond in Wim Matthijssen, de voorzitter van het bestuur van C.H.V (de coöperatie CHV, eigenaar van Cehave NV) een enthousiaste supporter van deze plannen. Cehave ging vanaf 1986 voortvarend op overnamepad.

Eieren, schnitzels en saté

Als eerste kocht Cehave in mei 1988 Van den Burg Eiprodukten BV gevestigd te Waalwijk. De gebroeders van den Burg, allebei zestigers, vonden de tijd gekomen hun bedrijf te verkopen. Afspraak was dat zij nog gedurende een jaar het bedrijf zouden begeleiden en daarna hun “kroonprins” Bert Wouters de directie zou gaan voeren. Het idee was onder meer dat de eieren ingezameld door Cehave dochteronderneming Roveco uit Roermond, die niet geschikt waren voor directe menselijke consumptie, alsnog tot zo groot mogelijke waarde konden worden gebracht via verwerking door Van den Burg Eiprodukten. Bij pluimveeslachterij Goossens BV, die toen wekelijks ruim 600.000 vleeskuikens slachtte, ging de knop even26

Terug naar de Kern

De Cehave-directie was niet tevreden over het functioneren van zustercoöperatie de Vee- en Vleescentrale in Boxtel, waar de coöperatieve varkens en runderen uit het NCB-gebied terecht kwamen. Ze wilde zich maar al te graag zelf bewegen op het varkenspad. Overname van “Dalland” paste in dit streven! In 1989 kondigde Nico Lunenburg, eigenaar van de particuliere Lunenburg varkensslachterijen, aan dat hij in Helmond een grote varkensslachterij ging bouwen. Hij kreeg de financiering niet rond en dreigde het project te verkopen aan het Hilsdownconcern uit Engeland. Een grote particuliere slachterij midden in haar werkgebied was een schrikbeeld voor de hoofddirectie van Cehave. Hilssdown was een machtige speler. Ze zou via die slachterij grote invloed krijgen op de Brabantse vleesmarkt, maar wellicht uiteindelijk ook op de Brabantse voermarkt! Stel je voor dat de varkenshouders uit het Zuiden daar zouden gaan leveren, dan zouden ze ongetwijfeld ook voer gaan afnemen van particuliere voerleveranciers. Zeker als er op contractbasis met varkenshouders gewerkt zou gaan worden: voer afnemen en varkens leveren voor een gegarandeerde prijs. Cehave mengde zich in het verkoopproces en werd eerste gegadigde om de Lunenburgfabrieken te kopen. Dit was tegen het zere been van de NCB. Ze vond het onverteerbaar dat een coöperatie die zich bewoog onder de vlag van de NCB een particuliere varkensslachterij zou kopen en daarmee rechtstreeks concurrent werd van een andere NCB coöperatie, de Vee- en Vleescentrale van de NCB, kortweg Encebe!

Lunenburg en onvrede

De NCB greep in en belegde een topoverleg. Het resultaat was dat in 1989 de Vee- en Vleescentrale van de NCB de Lunenburgslachterijen kocht, met overigens een participatie van Cehave in de Lunenburgonderneming. Die aankoop bracht allerminst wat ervan werd verwacht.

Er bleven twee ondernemingen bestaan, het particuliere Lunenburg en de coöperatieve Encebe, ieder met een eigen inkoop- en eigen prijzensysteem. De handelaren die voor Lunenburg inkochten betaalden meer dan Encebe. Het gevolg was dat Encebe-varkenshouders overliepen naar Lunenburg. Dat gaf veel onvrede. Toen ook nog eens de slachterijen van de beide divisies met elkaar gingen concurreren was de ellende compleet. De resultaten van de Veecentrale Encebe kelderden en er moest een oplossing komen. Een fusie tussen de Vee- en Vleescentrale van de NCB en de C.H.V, eigenaar van de NV Cehave, moest uitkomst brengen. Precies in het licht van wat Ter Woorst bij het 75-jarig jubileum van de CHV had voorgesteld. Het doel van de fusie was ‘het creëren van een unieke meervoudige marktcoöperatie die door haar regiostructuur heel dicht bij de leden komt te staan.’ Zo smolten in 1993 de Vee- en Vleescentrale van de NCB en de CHV samen tot Cehave-Encebe. Lunenburg verdween van het toneel. Overigens stapte een flink deel van de varkenshouders, die aan Lunenburg hadden geleverd, over op andere particuliere slachterijen. Zodoende had die hele operatie met de overname van Lunenburg niet al teveel nieuwe klanten opgeleverd. Cehave Encebe werd gevormd uit twee verschillende coöperaties. Van de Vee- en Vleescentrale waren varkenshouders rechtstreeks lid, CHV was een topcoöperatie met afdelingen (regio’s) als lid. De oplossing werd gevonden in de vorming van elf regionale coöperaties (reco’s), waarvan de boeren lid werden. Die reco’s plus nog één vereniging van zelfmengers op hun beurt werden lid van de nieuwe topcoöperatie Cehave Encebe. De elf reco’s kregen allemaal een kantoor waaruit de inkopers voor de varkensslachterij opereerden.

Concern van vier miljard

Wim Matthijssen, inmiddels 65, nam afscheid. Janus van Gisbergen, de vroegere voorzitter van de Vee- en Vleescentrale nam het voorzitterschap van het bestuur van de nieuwe topcoöperatie op zich. Ton Oomen werd directievoorzitter van Cehave Encebe NV, de holding van de ondernemingen Cehave BV (veevoer) en Encebe BV (varkensvlees). Janus van Gisbergen werd tevens voorzitter van de Raad van Commissarissen van Cehave Encebe NV. Zo ontstond er plotseling een concern met voeren vleesactiviteiten en een omzet van vier miljard gulden, het hielp allemaal weinig. De resultaten van met name Encebe bleven dramatisch slecht. Bij de fusie was er een afspraak gemaakt dat er geen geld van veevoer naar de Encebe mocht vloeien en omgekeerd. Mede daardoor kwam Encebe BV financieel klem te zitten.

25 miljoen van NCB

In juli 1994 kwam Bart Jan Constandse, tot dan lid van de Raad van Bestuur van Hillsdown, bij Cehave Encebe. Saillant detail was dat Hillsdown indertijd de kaper op

de kust was om Lunenburg te kopen, waardoor Cehave zich genoodzaakt voelde om het zelf te kopen. Met zijn ervaring in de vleeswereld, Constandse was eerder ook algemeen directeur geweest van de coöperatie Coveco, moest hij proberen om het tij te keren. Hij was amper binnen of de Encebe raakte in zodanige financiële problemen dat ze de varkenshouders niet kon uitbetalen. De NCB in Tilburg werd in de herfst van 1994 te hulp geroepen. Het bestuur, op de achtergrond geadviseerd door Sobeldirecteur Daan van Doorn, bleek bereid voor 25 miljoen gulden met risicodragend kapitaal te gaan deelnemen in de noodlijdende onderneming, mits aan een aantal voorwaarden werd voldaan. Een van die voorwaarden was een zetel van NCB in de Raad van Commissarissen Cehave Encebe. De discussie over de ontstane problematiek en het onderling wantrouwen tussen de al zittende commissarissen leidde uiteindelijk in december 1994 tot het plotselinge vertrek van voorzitter Janus van Gisbergen. De chaos was compleet. Een vertrouwenscommissie bestaande uit oudlandbouwminister Gerrit Braks, Gert van Dijk (directeur van de Nationale Coöperatieve Raad) en rector Ad Merckx (geestelijk adviseur NCB) analyseerde de ontstane situatie. Begin 1995 kwam ze met een tweetal rapporten met aanbevelingen om de gemoederen tot bedaren te brengen. Als vertrouwenwekkende persoonlijkheid werd Gerrit Braks naar voren geschoven als nieuwe voorzitter.

Geen karkassen maar vers vlees

Toen in de loop van 1995 de kruitdampen waren opgetrokken was Gerrit Braks de nieuwe voorzitter van de Raad van Commissarissen Cehave Encebe en van het bestuur van de coöperatie Cehave Encebe. Verder maakten de elf regiocoöperatievoorzitters plus drie ‘buitencommissarissen’ deel uit van de Raad van Commissarissen. Ton Oomen bleef dat jaar nog als voorzitter van de hoofddirectie en Bart Jan Constandse bleef de Encebe vleesdivisie leiden. Omdat de Encebe verlies bleef draaien, maakte Constandse een herstructureringsplan: concentreren op de kernactiviteiten, te weten het verwerken en afzetten van vers vlees. Verkoop van karkassen naar Duitsland, tot dan de belangrijkste activiteit van de Encebe, moest zoveel mogelijk worden afgebouwd. Beter was het om zelf de karkassen uit te benen en te verwerken. Verder stelde hij voor om alle activiteiten bij Encebe te verkopen, die niet met het verwerken van vers vlees te maken hadden.

Hoog bezoek. Cehavedirecteur Ton Oomen leidt koningin Beatrix rond bij de mestkorrelfabriek Promest in Helmond. Ze dronk een glaasje water: schoon water uit mest. Echt lekker vond ze het overigens niet.

Leden deelden mee in de winst van C.H.V. met het ledengarantiefonds.

Terug naar de Kern

Hoeveel weeg jij? Even tijdens de open dag van CHV op de oude bascule om precies af te wegen hoe zwaar je bent.

Cehave-West hield zich vooral bezig met de verkoop van voer, meststoffen, zaai- en pootgoed, gewasbeschermingsmiddelen en overige agrarische artikelen.

Dutch United Meat Company

Bij dit verkoopproces verkocht Constandse onder meer onderdelen van Encebe aan de broers Guus en Paul Helmer van de Gupa bedrijven. Constandse en Guus Helmer konden het goed met elkaar vinden. De visie van beiden op de vleesmarkt was nagenoeg gelijk. Het klikte. Om een lang verhaal kort te maken: in recordtijd (per 1 juli 1995) fuseerden onder leiding van Constandse en Helmer Encebe, Coveco en Gupa tot de Dutch United Meat Company, kortweg Dumeco BV. Daarbij zakte de deelneming van Cehave van 100 procent in Encebe terug naar een participatie van 30% in de nieuw opgerichte Dumeco BV. Ook de NCB kreeg vanwege de vroeger lening van 25 miljoen gulden een aandeel in het bedrijf. De voorzitter van de directie van Dumeco werd Guus Helmer. De fusie tussen mengvoer (Cehave) en vee- en vlees (Encebe) was hiermee weer ongedaan gemaakt. De onderneming Cehave Encebe veranderde weer in Cehave NV en de coöperatie Cehave Encebe kreeg als nieuwe naam coöperatie Cehave. De afkorting CHV verdween daarmee definitief uit de boeken. In december 1995 kwam er einde aan de periode Ton Oomen, de directeur die Cehave uitbouwde met een kerstboom aan ondernemingen. Bart Jan Constandse volgde hem op. Nog steeds leeft de coöperatie in de geest van Ter Woorst met veel bedrijven, al is de varkensslachterij via Dumeco op afstand gezet. Op 2 juni 1996 verwoestte een enorme brand Van den Burg Eiproducten in Waalwijk. De hoofddirectie besloot tot herbouw, maar dan in brede verband. In dat kader valt het oog op de Belgische eiproducten fabrikant Dion van der Wiele. Januari 1997 neemt Cehave deze onderneming over.

Van regio’s naar ledencoöperatie

Kenmerk van de Cehave-organisatie was dat zelfstandige regiocoöperaties grotendeels de commerciële activiteiten met de boeren uitvoerden. Zo verkochten ze het door Cehave geproduceerde veevoer aan de boeren-leden. De boeren waren lid van de regiocoöperaties en niet van Cehave. Daarbij waren de zelfstandige regiocoöperaties aangesloten. Voordeel van deze structuur was dat de communicatielijnen naar de boeren afnemers kort waren; de nadelen waren onder andere de coördinatie- en afstemmingsproblemen en gemis aan schaalvoordelen. 28

Terug naar de Kern

In de jaren ‘90 begonnen die nadelen in toenemende mate te wringen. Het oude systeem werkte niet meer. Ook een coöperatie moet efficiënt en marktgericht werken. De decentrale regiostructuur werkte contraproductief op dit punt. Bart-Jan Constandse begon voorzichtig de geesten rijp te maken voor verandering met een plan om de regiocoöperaties te laten fuseren met topcoöperatie Cehave tot een zogeheten primaire coöperatie, waarvan de boeren rechtstreeks lid zijn. Zo’n primaire coöperatie kan veel beter de contacten onderhouden met haar boerenleden. Eenheid van beleid en snelle en efficiënte benadering is zo veel gemakkelijker te realiseren, stelde Constandse. Ook de bedrijven van de boerenleden veranderen (worden groter) en dat vereist een andere benadering. Het was de start van een langdurig en moeilijk fusieproces, dat pas in 1999 zijn beslag kreeg. Voorzitter Braks en directeur Constandse moesten heel wat zaaltjes af om die structuurwijziging te bespreken. In maart 1999 volgde Noud van Vught Gerrit Braks op als voorzitter Raad van Beheer Cehave en als coöperatievoorzitter. Van Vught was via het hoofdbestuur van de NCB (inmiddels omgedoopt in ZLTO) in de Raad van Beheer terecht gekomen. Een maand later kondigde Constandse totaal onverwacht zijn vertrek aan om voorzitter te worden van de directie van de groente en fruit organisatie The Greenery. Willem Klaassen, tot zijn pensioen directielid DSM, die al als interim-directeur actief was bij Cehave Voeders volgde hem op. Kees Sijssens, afkomstig van coöperatie Cavo Latuco werd de nieuwe directeur bij Voeders.

De ommekeer bij Cehave

Die directie- en voorzitterswisseling luidde een ommekeer in bij Cehave. Afscheid van de onrendabele bedrijven die de coöperatie heeft ingelijfd, maar eerst was er nog een dubbel fusieproces. Aan de ene kant de afronding van de samensmelting van Cehave met de regiocoöperaties en aan de andere kant een fusie met de Limburgse zustercoöperatie Landbouwbelang. De contacten werden vanaf begin 1999 intensiever en inniger. Landbouwbelang, een primaire coöperatie, produceerde en verkocht op dat moment samen met vier zelfmengende coöperaties ongeveer 900.000 ton veevoer per jaar. De voerafzet liep terug en groei zat er niet meer in. Landbouwbelang keek met enige bewondering naar de grote buurman Cehave die, in tegenstelling tot Landbouwbelang, wel had geïnvesteerd in de keten in de vorm van kippenslachterij Astenhof (voorheen Goossens), de eiproductenbedrijven, de varkensketen etc. De Limburgse leden wilden wel bij die ketens aansluiten. Een fusieonderzoek wees op een besparing van ruim 16 miljoen euro per jaar als beide zuidelijke grootmachten samen zouden gaan. Per 1 januari 2000 werd de fusie een feit en ontstond de nieuwe coöperatie Cehave Landbouwbelang. Maar deze fusie hield nog meer in, negen

Brabantse regiocoöperaties en de holding Cehave NV gingen ook op in de nieuwe coöperatie Cehave Landbouwbelang. In maart volgden met terugwerkende kracht nog de regiocoöperaties De Kempen en Midden-Brabant met Cehave Landbouwbelang en was de fusie compleet: een coöperatie Cehave Landbouwbelang met ongeveer 15.000 leden.

Directiemodel

Cehave Landbouwbelang koos daarbij als een van de eerste coöperaties in Nederland voor het directiemodel. De hoofddirectie bestaande uit Willem Klaasen, Paul Jansen en Kees Sijssens bestuurde de coöperatie en haar onderneming, ze waren belast met de algemene en dagelijkse leiding. De leden kwamen wat meer op afstand, maar hielden wel invloed en de uiteindelijke beslissing kwam van de ledenraad, samengesteld uit de gezamenlijke besturen van de kringen. Daarnaast was er een Raad van Beheer, belast met het toezicht op het beleid van de Hoofddirectie en op de gang van zaken. Ze bestond uit vertegenwoordigers van de boerenleden, aangevuld met drie externe deskundigen. Noud van Vught werd voorzitter van deze Raad en Jac. Geelen, de vroegere voorzitter van Landbouwbelang, werd vice-voorzitter.

kreeg een andere eigenaar: Weko Eggproducts. Astenhof Pluimveeslachterijen verhuisde uiteindelijk naar Flandrex Pluimvee. De mechanisatietak Abemec stond aanvankelijk ook op het lijstje, maar ging er weer vanaf toen bleek dat mogelijke kopers niet de gewenste prijs wilden betalen. Abemec rendeerde en bleef. Toen Tonn van de Laar eind 2004 vertrok en werd opgevolgd door Kees Sijssens was Cehave Landbouwbelang terug bij zijn kernactiviteiten: mengvoer en akkerbouw. Het was het begin van een eerst voorzichtige en later een sterke verbetering van de resultaten, in 2005 bleef er netto 3,8 miljoen euro over, in 2007 was dat het resultaat 14,8 miljoen euro. Tegelijkertijd werd de eigen vermogenspositie versterkt.

Pijnpunten zichtbaar

Versterken van voeractiviteiten

Al snel na de fusie werd duidelijk dat het bij de nieuwe onderneming veel minder rooskleurig ging dan gedacht. Met name de resultaatontwikkeling bij de kippenslachterij Astenhof en de eiproductenbedrijven Dion van der Wiele, van den Burgen Enthoven was dramatisch. Het was de verdienste van met name Willem Klaassen dat hij de pijnpunten zichtbaar maakte. Elk bedrijfsonderdeel moest financieel met de billen bloot. Slechte resultaten konden niet meer verdoezeld worden. Er moest ingegrepen worden, daarvan was iedereen overtuigd. Tonn van de Laar, in 2001 de opvolger van Willem Klaassen, kwam daarvoor aan het hoofd van het bedrijf te staan. De komst van de vroegere CEO van Draka Holdings betekende de start van een grootscheepse reorganisatie. Samen met de Raad van Beheer en de beide andere directieleden Jan Janssen en Kees Sijssens kwam de nieuwe voorzitter van de directie tot de slotsom dat Cehave Landbouwbelang zich moest beperken tot datgene waar de onderneming echt goed in was: het produceren van mengvoeders en akkerbouwactiviteiten. Schoenmaker blijf bij je leest. Alle andere activiteiten moesten de deur uit. Definitief afscheid van de Ter Woorst-ketendoctrine. In enkele jaren gebeurde er heel veel. Het minderheidsbelang in Dumeco ging naar het nieuwe vleesconcern Vion. Varkensfokkerij-organisatie Dalland was al eerder verkocht aan het Varkensstamboek. De Boerenbond winkelactiviteiten gingen naar Malcon Beheer. Dion van de Wiele keerde terug naar de oorspronkelijke eigenaren en ook van den Burg Eiproducten

Het geld dat Cehave Landbouwbelang overhield aan de verkoop van bedrijfsonderdelen wendde de onderneming aan voor versterking van de voeractiviteiten. Zo werd een meerderheidsdeelneming gekocht in Vitamex Belgie (premixen, concentraten en specialiteiten), kwam Bonda bij de onderneming (verwerking van vochtrijke co-producten uit de levensmiddelenindustrie) en lijfde Cehave Landbouwbelang het Duitse Bongardt in, sterk in het uitpakken en verwerken van restproducten uit de voedingsmiddelenindustrie. Ook zette de onderneming in op mengvoerproductie in het buitenland: Duitsland, Polen, Hongarije en China.

Samen plannen maken aan tafel. De eerste stap op weg naar uitbreiding, die zich ook vertaalde in een grotere voeromzet voor de Cehave.

Pluimveeslachterij Goossens in Asten was een van de allereerste aankopen van CHV. Aanvankelijk liep het als een trein, maar vervolgens bezorgde de slachterij de nodige hoofdbrekers.

Verder met groen-geel

Vanuit een sterke positie ontstonden gesprekken met de andere coöperatieve grootmacht in de aan- en verkoopsector Agrifirm. Een samengaan van beide ondernemingen zou een jaarlijks voordeel opleveren van 25 miljoen euro, berekende een extern bureau. De twee pasten uitstekend bij elkaar. Op 1 juni 2010 ontstond het nieuwe Agrifirm in de groengele kleuren, met 15.000 leden, 3100 medewerkers, een omzet van 2 miljard euro, 17 dochterondernemingen en actief in 9 Europese landen en China. Kees Sijssens kreeg de leiding van dit nieuwe concern, per 1 januari 2012 wordt hij opgevolgd door Ton Loman, en Theo Koekkoek werd voorzitter van het bestuur van het coöperatiebestuur en van de Raad van Commissarissen. Zo gaat Agrifirm met Cehave-Landbouwbelang-bloed in de aderen de toekomst tegemoet. ' Terug naar de Kern

I n t e r vi e w

Bart Jan Constandse (1946) Lid van de hoofddirectie van Cehave van juli 1994 tot februari 1996. Voorzitter van de hoofddirectie van februari 1996 tot april 1999.

Een flinke kluif stond Bart Jan Constandse te wachten, toen hij op 1 juli 1994 overstapte als lid van de Raad van Bestuur van de Britse Hillsdown Holdings Plc naar de hoofddirectie van Cehave-Encebe. De belangrijkste opdracht: orde op zaken stellen bij het vee- en slachtbedrijf. Het was mooier geformuleerd. Hij moest Encebe verder ontwikkelen tot een bedrijf dat zich volledig richtte op een renderende vleestak. Op dat vlak had Constandse de nodige ervaring opgedaan bij de toenmalige andere grote coöperatieve vleesverwerker en veehandel Coveco, waar hij zes jaar lang president directeur was geweest.

Encebe, hoofdpijndossier om op te lossen

en flinke kluif stond Bart Jan Constandse te wachten, toen hij op 1 juli 1994 overstapte als lid van de Raad van Bestuur van de Britse Hillsdown Holdings Plc naar de hoofddirectie van Cehave-Encebe. De belangrijkste opdracht: orde op zaken stellen bij het vee- en slachtbedrijf. Het was mooier geformuleerd. Hij moest Encebe verder ontwikkelen tot een bedrijf dat zich volledig richtte op een renderende vleestak. Op dat vlak had Constandse de nodige ervaring opgedaan bij de toenmalige andere grote coöperatieve vleesverwerker en veehandel Coveco, waar hij zes jaar lang president directeur was geweest. Ook bij Hillsdown, toentertijd één van de grootste voedingsmiddelenbedrijven van Engeland, had hij flink in de keuken kunnen kijken als verantwoordelijke voor “Premier Brands” met een belangrijk scala aan merkartikelen. Hillsdown was een mooi bedrijf, maar bij de toen 48-jarige Constandse ging het toch kriebelen. ‘Ga ik de rest van mijn carrière in Engeland voortzetten, of ben ik toch een Europese vastelander.’ Het werd het laatste. ‘Bij Encebe trof ik een bedrijf aan in heel moeilijke omstandigheden. Het leed verlies. Hoe krijg je dat schip weer boven water,’ was de vraag die de Raad van Commissarissen en de hoofddirectie hem stelden. Dat was een kant van de medaille, door Constandse aangeduid als het interne “microprobleem”. Maar er was ook een macroprobleem. Een teveel aan slachthaken in Nederland. Particulier en coöperatie concurreerden elkaar de tent uit om die slachthaken maar gevuld te krijgen. Ze betaalden meer voor de varkens dan eigenlijk verantwoord was. Een duivels dilemma, want lege haken kostten nog meer geld. Binnen de hele sector kwam er een discussie op gang om het aantal slachthaken te verminderen door ze via een fonds van het Productschap 30

Terug naar de Kern

Vee en Vlees op te kopen. Saneren, fabrieken sluiten en geen nieuwe haken

Concentreren op vers vlees

Voor de nieuwe directeur was het duidelijk dat Encebe zich maximaal moest concentreren op het slachten en verwerken van vers vlees. ‘Met allerlei activiteiten in de periferie was het verstandig om te stoppen of deze activiteiten af te stoten.’ Dat zorgde in het eerste jaar samen met een reorganisatie voor een verbeteringsslag. Constandse: ‘Het was nodig om een tweede stap te kunnen zetten, het komen tot een grotere eenheid bij de vleesverwerking in Nederland. Dat is efficiënter. Daar kon dan direct de slachthakenproblematiek voor een deel mee worden opgelost.’ Constandse ging met zijn oude werkgever Coveco aan de praat over samengaan. Hoewel de twee in het verleden ook niet altijd vrienden waren, was een samensmelting van de coöperaties logisch. Ze hadden het beiden moeilijk. ‘Gelukkig zagen de besturen van beide organisaties er de logica en noodzaak van in en werd de basis gelegd voor het samengaan.’

I n t e r vi e w

‘Not done’

Veel minder voor de hand liggend was de toenadering tot de particuliere slachterij Gupa van de broers Guus en Paul Helmer in Olst. Particulier en coöperatie in één onderneming was “not done”. Constandse keek er anders tegenaan. ‘Zij hadden met hun succesvolle slachterij laten zien dat ze twee hele goede vleesondernemers waren. Echt gedreven mensen, Paul was sterk in de productie, Guus in de vermarkting, twee broers die elkaar duidelijk versterkten.’ Het waren de elementen die juist bij Encebe niet optimaal uit de verf kwamen, constateerde hij. ‘De kracht van de coöperatie is de structuur van de aanvoer, leden die rechtstreeks leveren aan de slachterij. Daar zit geen handel of iets anders tussen. Minder sterk was op dat moment in ieder geval een efficiënte verwerking en een zo goed mogelijke vermarkting. Dat juist hadden de Helmer-broers in de vingers.’ Tot die sterke structuur rekent hij het hele palet waar de varkenshouders over beschikken: van een breed fokprogramma tot voer en tot afzet van de varkens bij de slachterij. ‘Dat moet wel marktconform gebeuren, ook voor coöperaties. Dat was hier het grote probleem.’ Bart Jan Constandse bestempelt het besluit om de coöperaties met het particuliere management samen te voegen als een gouden formule. ‘Schaalvergroting was nodig om in de markt een sterke positie in te kunnen nemen. Een goed geïntegreerde aanpak was vereist. Dan heb je goed management nodig.’ Bij de formule hoorde ook een sanering van het aantal slachthaken, gefinancierd door het Productschap. ‘Daar heeft de hele sector baat bij gehad. Niet alleen wij.’ Hij vergeet het nooit. Op 3 juli 1995, op zijn verjaardag, ging de Dutch United Meat Company, Dumeco, van start. ‘En met succes. Er ontstond weer vertrouwen in de organisatie.’ Tekenend voor de koers was de overname van de Vleesmeesters, waardoor Dumeco de slagers en supermarkten optimaal kon beleveren.

Het was noodzaak

De vee- en vleesactiviteiten van de Encebe vormden na de fusie tot Cehave-Encebe een werkelijk hoofdpijndossier voor de organisatie, dat was bij de binnenkomst van Constandse eenieder wel duidelijk. Cehave had reeds in een eerder stadium de particuliere slachterij Lunenburg gekocht. Dat was geen succes, terwijl in diezelfde tijd de slachterij en veehandel van Encebe ook zeer moeilijke tijden doormaakten, hetgeen in 1993 tot een onhoudbare situatie leidde. ‘Het was niet de vraag of een combinatie met Cehave een logische was, het was noodzaak,’ omschrijft hij de toenmalige stand van zaken. ’Voor de boeren in het zuiden was het van belang dat er een goede coöperatieve slachterij in Brabant beschikbaar bleef. Ook voor Cehave was dat belangrijk, er moest een sterke varkenshouderijtak in Brabant blijven

waaraan ze voer kon leveren. Het gevaar bestond dat die varkenshouderijsector zou afbrokkelen. Er moest in het zuiden een sterke structuur overeind blijven zowel voor het voer als voor het vlees,’ legt hij uit. Wat lag er dan meer voor de hand dan een samensmelting van Cehave en Encebe. En toch werkte het samengaan van de twee uiterst moeizaam, want de focus was tegengesteld. ‘Terwijl voor Cehave, als voerleverancier ,de voorkant van de markt de boer is, ligt de focus van de vleesverwerker uiteindelijk op de consument. Twee geheel verschillende marktbenaderingen, dat was in feite de kern van het probleem.’ Voor Bart Jan Constandse was het een belangrijk motief om de slachterij tot een zelfstandige onderneming te maken. Weliswaar met Cehave als een belangrijke deelgenoot, maar ook met andere partijen: Cebeco Handelsraad, Coveco, het management en de landbouworganisatie NCB (nu ZLTO).

Veel visie bij NCB

De NCB kwam met 25 miljoen gulden (11,4 miljoen euro) over de brug om het proces te ondersteunen. ‘Groot respect daarvoor. Het getuigde van veel visie van het bestuur. In het bestuur konden wij de plannen en de achtergronden daarvan toelichten. Dan zit je tegenover een bestuur waarin ook akkerbouwers en tuinders zitten, voor wie die slachterijproblematiek niet aan de orde was. Toch zag iedereen het belang ervan in om de slachtcapaciteit in Brabant te behouden. Als dat niet was gebeurd, hadden we het niet gered.’ De fusie Cehave-Encebe werd ontbonden, al bleef er wel een duidelijke connectie. Cehave-directeur Bart Jan Constandse werd ook president commissaris van Dumeco. ‘We werkten als een echte Raad van Commissarissen op afstand. De gebroeders Helmer met hun managementteam zorgden voor de dagelijkse gang van zaken, terwijl zoals het hoort de Raad van Commissarissen toezicht houdt in het belang van de aandeelhouders en de directie met raad en daad ondersteunt in de uitvoering van beleid en plannen. Het werkte.’

’Het verhaal met de ketenintegraties klopte. Ik sta er nog steeds achter’

Breed pakket

Het betekende dat hij na de scheiding van Encebe (Dumeco) binnen Cehave nadrukkelijker aan de slag kon. Dat was van meet af aan ook de bedoeling, eerst Encebe in goed vaarwater krijgen en vervolgens de leiding krijgen van de Cehave als opvolger van Ton Oomen. ‘Dat was wat het voor mij aantrekkelijk maakte om uit Engeland te vertrekken en te kiezen voor het grootste mengvoerbedrijf van Nederland. Een onderneming, die er toe deed, met een breed pakket aan goederen en diensten ten behoeve van de agrarische sector. Dat brede trok mij aan. Ik ben helemaal geen techneut, maar bijvoorbeeld zo’n Fendt trekker in het productenpakket vond ik machtig mooi.’ Dat gold Terug naar de Kern

I n t e r vi e w

Goed geld verdiend

‘Het verhaal klopte, ook in de praktijk,’ oordeelt de vroegere Cehave-directeur. ‘Ik sta er nog steeds achter. Neem zo’n pluimveeslachterij als Goossens (later Astenhof ). Dat bedrijf had toch een ijzersterke positie in Nederland en Duitsland. Daar heeft de Cehave goed geld aan verdiend en voor de boeren was het een heel goed afzetkanaal. Aan de andere kant, zodra je er geld op verliest, denk aan de eierverwerking, moet je ermee stoppen. Dat is ook gebeurd door mijn opvolgers.’ Hij wijst erop dat Cehave niet de enige was die met de ketenintegraties aan de slag was. Het was de algemene tendens, waarmee ook een Cebeco Handelsraad, Wessanen, Nutreco en ander grote voerleveranciers bezig waren. ‘En het heeft gewerkt.’

Specialiseren

Zijn opvolgers bouwden de integraties weer af en concentreerden zich op het produceren van voer, het leveren van producten en het afnemen van graan. ‘Dat is de huidige tijd, focus leggen op je hoofdactiviteiten en zorgen dat je daar de beste in bent.’ Dat specialiseren heeft volgens Bart Jan Constandse te maken met de schaalvergroting die zich in elke schakel van de keten voordeed. ‘Een partij kon niet meer de hele keten in handen hebben. Te groot, te onoverzichtelijk. Je ziet een ontwikkeling van kleinschalige ketenbeheersing naar nu grootschalige samenwerking. De grote ondernemingen specialiseren zich en werken nauw met elkaar samen. Vion doet dat bijvoorbeeld met Cehave, nu Agrifrim. Zo veranderen inzichten en tijden,’ stelt hij. Hij noemt een ander voorbeeld. ‘In 1989 openden we de nieuwe slachterij in Weert. Hypermodern, daar kunnen we lang mee vooruit. Ondertussen is die slachterij alweer lang gesloten.’

‘Ik ben slechts een voorbijganger in 100 jaar Cehave.’

Terug naar de Kern

evenzeer voor de filosofie van Cehave om een sterke positie in de ketenintegratie te hebben. Het streven om de vervolgstappen na het voer in de keten in handen te krijgen. Met fokkerijgroeperingen, slachterijen, eieren en eiverwerking had Cehave dat zowel in de pluimveehouderij als in de varkenshouderij gerealiseerd. ‘Niet alleen voer leveren voor het vee van de boeren, maar ook in alle schakels in de keten tot aan de retail toegevoegde waarde creëren. Die verdiensten kon je dan weer ten goede laten komen aan de boerenleden.’ Het sprak Constandse zeer aan. ‘Op die manier kon je een sterke positie opbouwen en had je controle over de voedselveiligheid. Je had korte lijnen, zodat je steeds snel kon manoeuvreren.’ De laatste schakel, de retail inlijven is en was onbegonnen werk. ‘Vergeet het maar. Neem zo’n onderneming als Walmart met een omzet van 250 miljard dollar. Dan is verder voorwaarts integreren toch onzin en totaal onhaalbaar.’

Rechtstreeks lid

In zijn periode bij Cehave kon hij het goed vinden met de toenmalige president-commissaris Gerrit Braks. ‘Hij is niet de pure zakenman, dat was niet zijn kracht, meer een politicus. Een innemende persoonlijkheid, die veel aanzien bij de boeren had en veel bij hen kon bereiken.’ Dat kwam zeker van pas na de bestuurscrisis die zich in december 1994 voordeed, met het vertrek van voorzitter Janus van Gisbergen tot gevolg. ‘Een hele slechte zaak voor een onderneming als Cehave Encebe. Braks heeft de zaak weer tot rust gebracht.’ Met Braks ging hij nadien ook op pad voor een ingrijpende herstructurering binnen de coöperatie. De regionale coöperaties, die een grote mate van zelfstandigheid kenden en hun topcoöperatie/holding Cehave NV werden ineen gevlochten. De tussenschakel regionale coöperatie verdween. De boeren werden rechtstreeks lid van de coöperatie Cehave, waar een ledenraad het hoogste orgaan werd. De directie gecontroleerd door

I n t e r vi e w

een Raad van Commissarissen voerde de activiteiten uit. ‘Dat was nodig voor de slagkracht. Je moet efficiënt en snel kunnen opereren, want de wereld om ons heen gaat ook hard. Dan heb je ook één visie nodig en niet een serie visies. Met dat verhaal zijn we alle regionale coöperaties langs gegaan. Natuurlijk was er weerstand, want ze raakten hun zelfstandigheid kwijt en ze vreesden dat hun belangen werden ondergesneeuwd. Ook was er het besef dat één primaire coöperatie het meest efficiënt en effectief was. Als die stap niet was gezet waren fusies zoals met Landbouwbelang en recent met Agrifirm duidelijk een stuk moeilijker geweest,’ geeft hij de grote betekenis van de herstructurering aan.

Fusie met Agrifirm

De fusie van Cehave Landbouwbelang met Agrifirm bestempelt de oud Cehave-directeur als ‘e en steengoede combinatie voor de hele landen tuinbouw.’ In zijn tijd waren er al gesprekken met de andere grote coöperaties in Nederland. ‘Met Ton Loman van ACM deden we samen de totstandkoming van Agri Retail die de groothandelsactiviteiten ten behoeve de Welkoop- en Boerenbondwinkel verzorgde.’

‘De fusie van Cehave Landbouwbelang met Agrifirm is een steengoede combinatie voor de hele landen tuinbouw.’ ‘Natuurlijk lagen er in die tijd ook al blauwdrukken voor een ideale situatie in coöperatief veevoerland’, vertelt Constandse. Hoe gaat de veehouderij zich ontwikkelen en hoeveel fabrieken zijn er dan nog nodig en waar staan die? Veel verder dan een blauwdruk en gesprekken kwam het niet. ‘Ratio en realiteit waren toen nog verschillend. Elke tijd heeft zijn waarheid. Nu kan het wel.’ Als je naar de markt kijkt is het een uitstekende stap. Een grote organisatie koopt nu eenmaal de grondstoffen goedkoper in en kan efficiënter opereren. Indertijd is door de fusie met Landbouwbelang een belangrijke stap gezet, nu is er de stap naar een landelijke dekking. De volgende is verdere internationalisering.’ Die weg is na de val van de Berlijnse muur in 1989 al ingeslagen. Constandse herinnert zich in de jaren negentig de aankoop van een melkfabriek in het Poolse Poznan, die werd omgebouwd tot een mengvoerfabriek. ‘Uitermate belangrijk, want Polen is de springplank naar Rusland. Nadien zijn er meer bedrijven in Oost Europa gekomen. Een goede ontwikkeling.’

Een landbouwgekleurde carrière Bart Jan Constandse heeft het druk. Zijn commissariaten, adviseurschappen en ook het voorzitterschap van de Eindhovensche Golf slokken veel tijd op. Sinds hij het voorzitterschap van LTO Nederland in 2008 heeft overgedragen aan Albert Jan Maat vervult hij geen belangrijke positie meer binnen de landen tuinbouwsector. Daarvoor was hij op verschillende fronten actief: bij Wessanen, de vee- en vleescoöperatie Coveco, het Britse voedingsconcern Hillsdown Holdings Plc, Cehave-Encebe en The Greenery. Constandse, geboren in Heemstede, is niet uit de landbouw afkomstig. Na zijn studie bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam kwam hij bij Wessanen terecht, waar hij in Italië belast werd met het bedrijf dat kalvermelk produceerde voor de witvleesproductie in dat land. Een landbouwgekleurde carrière volgde. Bij LTO Nederland kwam hij in 2005 binnen nadat er een crisis bij LTO Nederland was ontstaan. De drie regionale landen tuinbouworganisatie LTO Noord, ZLTO en LLTB hadden net eendrachtig het gezamenlijke blad Nieuwe Oogst ten doop gehouden. Nog geen week later was van eendracht weinig te merken toen de landelijke samenwerking binnen LTO Nederland uiteen spatte. De ZLTO trok zich in mei terug, waardoor er in feite geen landelijke overkoepeling meer was. Den Haag en Brussel Uiteindelijk vonden de drie organisaties zich in een formule, waarbij de regionale organisaties hun kennis beschikbaar stelden voor landelijke en internationale belangenbehartiging, die het regionale overstijgt. Zij leverden daarvoor de mankracht om tot een gezamenlijk LTO-standpunt te komen. LTO Nederland, waar in het verleden 60 medewerkers actief waren, bleef in mankracht beperkt tot een voorzitter, secretariaat en lobbyisten. Constandse moest dat als voorzitter gestalte geven. ‘Het was belangrijk dat de landen tuinbouworganisaties gezamenlijk een positie behielden in Den Haag en in Brussel. De basis; wat is het beste voor boeren en tuinders. Onder de gegeven omstandigheden is dat met de huidige formule goed gelukt,’ constateert hij. Er moest ook gezorgd worden voor een landelijk voorzitter, die nadrukkelijker van boerenkomaf was. ‘Albert Jan Maat past perfect in dat profiel. Hij doet het naar mijn mening heel goed.’

Voorbijganger

Terugkijkend zijn er in zijn periode veel veranderingen doorgevoerd, die mede hebben bijgedragen aan de verdere groei en ontwikkeling van Cehave. Constandse vindt dat één en ander in het juiste perspectief gezien moet worden. ‘Ik ben slechts een voorbijganger in 100 jaar Cehave. Het was prachtig om een periode in de volle breedte te werken binnen Cehave. Daar kijk ik met genoegen op terug. Maar vergeet niet, het succes van Cehave is toch altijd nog te danken aan alle mensen die er werken.’ ' Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Gerrit Braks (1933)

Voorzitter van het bestuur en van de Raad van Beheer van Cehave Encebe, later Cehave van maart 1995 - april 1999

De coöperatie terug in rustig vaarwater Gerrit Braks zit er ontspannen bij in zijn tuin achter zijn woning in Sint Michielsgestel. Terwijl de kleinkinderen in de tuin spelen blikt de oud diplomaat, minister en oud-voorzitter van de Eerste Kamer terug op de vier jaar die hij bij Cehave aan het roer stond als voorzitter. ‘Ik was een zeer betrokken buitenstaander,’ omschrijft hij zijn inbreng. Zijn belangrijkste opdracht: de coöperatie Cehave terugbrengen in rustig vaarwater. ‘En dat is gelukt,’ stelt hij vast.

p het gebied van de productie van mengvoer, het runnen van een slachterij of het managen van miljardenconcern zijn er anderen die dat beter kunnen dan ik, verklaart Gerrit Braks zijn aanduiding ”betrokken buitenstaander”. Hij is meer de man van de grote lijnen, maar ook de man die haarfijn aanvoelt wat boeren denken. In een zaal met boeren is hij in zijn element, zelfs als hij een moeilijke boodschap moet verkondigen. Juist die capaciteiten waren nodig om de 34

Terug naar de Kern

coöperatie door roerige tijden te loodsen. Bij de boerenachterban moest het vertrouwen in Cehave Encebe worden hersteld Wie beter dan Gerrit Braks zou dat moeten kunnen. ‘Jij moet voorzitter worden.’ Voor rector Jos Merkx, de geestelijk adviseur van de NCB, was het heel duidelijk. Voor hem, maar ook voor Gert van Dijk was Gerrit Braks de beste kandidaat om de Cehave Encebe in troebele tijden te leiden. De oud-minister was even overrompeld, daar had hij zelf niet aan gedacht.

I n te rv i e w

Vertrouwensbreuk

Rector Merkx vormde samen met Gerrit Braks en de directeur van de Nationale Coöperatieve Raad professor Gert van Dijk een vertrouwenscommissie. Zij moesten een oplossing zien te vinden voor de bestuurscrisis die bij Cehave Encebe was ontstaan. ‘Zo’n crisis is het slechtste wat een coöperatie kan overkomen.’ De commissie moest ook met een voorstel komen voor een nieuwe voorzitter om Janus van Gisbergen op te volgen. Tussen hem en de rest van het bestuur was een vertrouwensbreuk ontstaan. Er waren verschillende zienswijzen hoe de Cehave met de noodlijdende slachterij Encebe in Boxtel moest omgaan. Het ontbrak aan goede communicatie, constateerde de commissie naderhand. Een vertrouwensbreuk met de voorzitter van een coöperatie was uitzonderlijk in Nederland. ‘Die hele kwestie was ook een persoonlijke tragedie. Ik voelde wel met Van Gisbergen mee. Hij was een krachtig bestuurder die hard werkte. Niets was hem teveel. Zeker in de Kempen was hij graag gezien onder de boeren. Hij heeft nog gedacht dat hij als voorzitter terug kon keren, maar dat was niet meer mogelijk.’ Wel bleef hij als voorzitter van de vakgroep varkenshouderij van het Landbouwschap en van LTO Nederland een belangrijke rol spelen in de agrarische wereld. De vertrouwenscommissie, die na de bestuurscrisis werd ingesteld kwam al heel snel tot de slotsom dat er zo snel mogelijk rust in de tent moest komen. ‘Ik moest over het voorzitterschap nadenken, want ik had het bij de KRO best naar de zin, maar ik heb uiteindelijk toch ja gezegd. Ik kreeg van de twee andere commissieleden ook verdraaid weinig ruimte om het niet te doen. De boerenmotivatie, je bent heel erg bij de sector betrokken, gaf de doorslag.’

Een nieuwe sfeer

De rust is er gekomen, constateert Gerrit Braks. Samen met Bart-Jan Constandse (inmiddels voorzitter van de hoofddirectie) gingen we naar de regionale vergaderingen. We hebben alles uitgelegd en zo eerlijk mogelijk geantwoord. De aanwezigen zagen een nieuw span voor zich: Constandse en Braks, dat werkte. Je voelde een nieuwe sfeer ontstaan. Er werd niet meer achterom, maar vooruit gekeken. Met Constandse ging hij later nogmaals op pad om de nieuwe coöperatieve structuur bij Cehave te presenteren: de regionale afdelingen gingen er als zelfstandige tussenschakel tussenuit, boeren werden rechtstreeks lid van Cehave. Hij had goed contact met de directieleden. Een paar keer per week ging hij naar Veghel om bij te praten. Daarbij ging het in het begin vaak over de problemen bij de Encebe, waarmee Cehave was gefuseerd. Op de slachterij werden behoorlijke verliezen geleden. De Cehave en Encebe waren, zo constateerde Braks, twee volstrekt andere werelden. Ontvlechten was een van

de voorstellen die al snel ter sprake kwam. Uiteindelijk rolde er het plan uit om samen met Coveco, Gupa van de gebroeders Helmer en de NCB een nieuwe grote en zelfstandige onderneming op te richten: Dumeco. De fusie Cehave en Encebe werd daarbij ontbonden. ‘Bij het ontstaan van Dumeco heb ik altijd een goed gevoel gehad. Er was een grote onderneming neergezet met een coöperatieve achtergrond, waar de leden terecht konden.’ Dumeco ziet hij nu achteraf als een goede stap in een proces dat uiteindelijk via de overname door Sobel geleid heeft tot het ontstaan van Vion. ‘Sobel (toentertijd vooral het destructiebedrijf Rendac in Son red.) beschikte over de financiële middelen om zo’n stap te zetten. Daar zat ook goed management. Terwijl alle andere destructiebedrijven in Nederland verlies leden, maakte Rendac winst en nam ze geleidelijk de andere bedrijven over.’ Braks kende Daan van Doorn, directeur van Sobel, erg goed. Toen hij diplomaat was in Brussel was Van Doorn een tijdje zijn rechterhand. ‘Hij heeft van Vion een opvallend groot bedrijf gemaakt.’

Landbouwbelang

Ondertussen speelde er nog veel meer. ‘De regionale coöperaties als de Boerenbond Deurne, Wanroij en Brameco staken de kop op. Ze concurreerden op prijs. Het voer van Cehave werd duurder en daar profiteerden ze van. Daardoor raakte Cehave klanten kwijt. Ik had goede contacten met ze, maar ze wilden niet samen met de Cehave.’ Dat was wel het geval met het Limburgse Landbouwbelang, waarvoor Braks persoonlijk mede het pad effende door de voorzitter van Landbouwbelang Jac Geelen aan te spreken. Hand op de schouder en de uitnodiging: ‘we moeten eens praten.’ Er rolde een fusie van de twee zuidelijke giganten uit. ‘Ik ben er altijd een voorstander van geweest dat deze twee ondernemingen met elkaar zouden samengaan. Het was te gek dat dat op historische, maar ook op persoonlijke gronden aanvankelijk niet lukte.’ Voor Gerrit Braks was het uitermate belangrijk dat Landbouwbelang als een gelijkwaardige partner werd binnengehaald. ‘Er was toch een gevoel in Limburg van wij zijn kleiner. Op geen enkele manier moest het idee ontstaan dat Cehave de Limburgers kleineerde.’ Het speelde een rol bij de naamgeving. Hoe dan ook moest van de Brabantse voorzitter Landbouwbelang in die nieuwe naam terugkeren. ‘Het werd Cehave-Landbouwbelang, prima.’ De fusie heeft goed gewerkt. ‘Er is een mooie onderneming ontstaan.’ Daarbij heeft de keuze om terug te gaan naar de core business (voer, producten voor de boer en inkoop van graan) juist de zaak veel goed gedaan, vindt Braks. ‘Je moet doen waar je sterk in bent. Ik kon de visie van een bedrijf dat meerdere onderdelen in de keten aan zich wilde binden ook volgen, maar geleidelijk zag je dat dat niet het resultaat bracht wat je verwachtte. Bij de

‘De fusie met Landbouwbelang heeft goed gewerkt. Er is een mooie onderneming ontstaan.’

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

eierverwerking ging het echt fout.’ Terug naar de core business met concurrerend voer was de opmaat voor de fusie met Agrifirm. ‘Dat samengaan past uitstekend in dit tijdperk. Heel logisch eigenlijk. Tijdens mijn voorzitterschap was dat nog een brug te ver. Bij deze fusie zal het niet blijven. De volgende stap is internationaal. Hoe weet ik niet. Grenzen zullen steeds meer vervagen ook vanwege de noodzakelijke verdere politieke integratie in Europa.’ Als overtuigd Europeaan heeft hij daar een uitgesproken visie op. ‘Bij de totstandkoming van de Europese Gemeenschap is het landbouwbeleid als enige volledig geïntegreerd en geharmoniseerd, gebaseerd op drie basisbeginselen: vrij verkeer van producten en landbouwproducten, preferentie voor de eigen producten uit Europa en financiële solidariteit.

‘Het ergste wat de Nederlandse landen tuinbouw kan overkomen is verlies van concurrentiekracht.’

Landbouw werd niet meer bekostigd uit nationale begrotingen, maar uit Europese fondsen. Diezelfde aanpak moeten ze nu ook met de euro doen. Vooral financiële solidariteit is wezenlijk, het bepaalt of je collectief iets wilt of niet. Dat is onvermijdelijk als je de euro als gezamenlijke munteenheid overeind wilt houden. Bij landbouw is dat gelukt, bij de euro kan het ook met een gezamenlijk financieel beleid, maar daarvoor ontbreekt op dit moment de politieke wil.’

Concurrentiekracht

‘Zonder die Europese samenwerking was Cehave nooit geworden wat het uiteindelijk is geworden. Dat opende de deuren voor een enorme ontwikkeling.’ Voorwaarde daarbij was opbouw en behoud van concurrentiekracht. Dat zal ook in de toekomst het adagium moeten zijn, stelt Braks. ‘De woorden van Mathot zijn nog steeds van kracht. We moeten concurrerend zijn. Het ergste wat de Nederlandse landen tuinbouw kan overkomen is verlies van concurrentiekracht.’ Het vroegere LEI-boekje met de prijzen voor het veevoer is daarvoor nog steeds een belangrijke maatstaf. ‘Blijf zorgen voor kwaliteit voor een lage prijs. Dan is er een mooie toekomst weggelegd.’ '

Terug naar de Kern

Met paard en wagen naar de maalderij Gerrit Braks kent de Cehave van huis uit. In het dorp waar hij woonde had de coöperatie een maalderij. Met het graan van de ouderlijke boerderij in Odiliapeel reed hij met paard en wagen naar de maalderij en hij kwam met zakken meel, voer voor het vee, terug. Later werd dit aangevuld met kernvoeders om het nog beter aan te laten sluiten op de behoeften van het vee. De maalderij was een belangrijk onderdeel van de Coöperatieve Aan- en Verkoopvereniging in Odiliapeel, aangesloten bij de CHV van den NCB. Er was nog meer te krijgen, van kunstmest tot steenkool. Thuis kwam de coöperatie geregeld ter sprake, niet zo verwonderlijk want de vader van Gerrit Braks was jarenlang voorzitter van de plaatselijke CAV. Mede daarvoor kreeg hij een Koninklijke Onderscheiding. ‘De Nederlandse landen tuinbouw zijn groot geworden dankzij innovatie en investeren in kennis. Het beroemde OVO-drieluik (onderzoek, voorlichting en onderwijs), gecombineerd met een nauwe samenwerking van boeren, zoals dat in coöperaties gestalte krijgt.’ Later ontstond er een intensief contact met de CHV, Braks was inmiddels afgestudeerd aan de Landbouwhogeschool in Wageningen toen hij in 1967 – 1968 secretaris van de NCB was. Onder meer was hij hoofd van de coöperatie dienst. Dat betekende ook veelvuldig contact met de directeur van de CHV dr. ir. H.J. Mathot. ‘Een bijzondere man. Hij heeft de CHV groot gemaakt, maar hij had ook de tijd mee door de toenemende welvaart en expansie dankzij de komst van de Europese Gemeenschap. Voor de landbouw betekende dat een enorme groei.’ Als secretaris van de NCB hield Gerrit Braks in praktisch alle afdelingen spreekbeurten, wat zorgde voor bekendheid van hem in het zuiden. Bij die rondgang langs de afdelingen kreeg hij ook klachten over de CHV te horen met name in West Brabant. Akkerbouwers vonden de prijs die ze voor het graan kregen te laag. Mathot reageerde stoïcijns, haalde er de cijfers bij en constateerde dat de omzet van aangeleverd graan in West Brabant goed groeide. Dus niets aan de hand. Kritiek op een divisiedirecteur deed hij af door de telefoon te pakken, de directeur naar zijn kamer te roepen en hem met de kritiek en zijn kritikaster te confronteren. Direct boter bij de vis. Concurrerend Zijn adagium was ‘we moeten concurrerend zijn’ en dat was de CHV. Het Landbouw Economisch Instituut publiceerde geregeld de prijzen voor het veevoer. De CHV was steeds substantieel goedkoper met voer dan de andere groten. Alleen Landbouwbelang zat er heel dichtbij. ‘Voor de prijs gingen de boeren naar de CHV.’ Het goedkope voer was een drijvende kracht achter de groei van de varkens- en pluimveehouderij en later ook de melkveehouderij in Brabant en Noord en Midden Limburg. Als minister van landbouw was Gerrit Braks geregeld te gast bij Cehave. Bij een jubileum, de opening van een fabriek, een jaarvergadering of een andere belangrijke gebeurtenis was hij present om een inleiding te houden of een Koninklijke onderscheiding uit te reiken. ‘Ook in andere regio’s kwam ik vaak en graag als spreker, maar in het zuiden was ik ook nog eens echt thuis.’

I n te rv i e w

Willem Klaassen (1937)

Directeur Voeders 1997 - april 1999 en voorzitter hoofddirectie van april 1999 - mei 2001

Slinger van de klok terug naar de kernactiviteiten ‘Ik ben een mensen mens,’ typeert Willem Klaassen (1937) zichzelf. In zijn woning in Maastricht dicht tegen het centrum aan (tien minuutjes lopen en je staat op het Vrijthof ) kijkt hij terug op de periode dat hij bij Cehave aan het roer stond. Een buitenstaander die met ongelooflijk veel genoegen bij de coöperatie aan de slag ging.

ij was als 60-jarige vervroegd gepensioneerd bij DSM toen in 1997 de vraag kwam of hij interesse had in een tijdelijke functie als directeur veevoeders bij Cehave. Dat had hij zeker. ‘Ik was nog niet klaar met mijn werkzame leven. Bij DSM Agro had ik een grote reorganisatie doorgevoerd, waarbij ikzelf ook vertrok. Zo gaat dat. Als je de maaltijd kookt, moet je hem ook opeten. Maar ik was 60, te jong om niks meer te doen. Cehave kende ik. Een vertrouwde omgeving. Ik ben geen techneut en zeker geen veevoederdeskundige, maar

ik wist wel iets van managen. Hier moest een veranderingsproces worden doorgevoerd. Dat had ik net achter de rug. Ik wist wat het was.’ Een van de eerste dingen, die Willem Klaassen deed was alle (voer)fabrieken bezoeken en kennis maken met de mensen die er werkten. ‘Want zij moeten het doen.’

Complete verrassing

Als ad interim moest hij naarstig op zoek naar een permanente directeur veevoeders, die hij uiteindelijk Terug naar de Kern

I n te rv i e w

‘De medewerkers moeten het doen.’

in de persoon van Kees Sijssens, de huidige directeur van Agrifirm vond. De bedoeling was vervolgens dat Willem Klaassen in de Raad van Beheer van Cehave, het bestuur, terecht zou komen, maar het liep anders. Plotseling gaf Bart Jan Constandse, de voorzitter van de hoofddirectie te kennen dat hij naar de Greenery zou vertrekken. ‘Dat was een complete verrassing. De Raad van Beheer zat met de handen in het haar, want er was zo snel geen opvolger voor handen. Aanvankelijk dacht de Raad aan een soort gedelegeerd commissariaat, maar dat vond ik niets. Je mag je eigenlijk niet met de dagelijkse gang van zaken bemoeien, maar je bent wel verantwoordelijk,’ vertelt Willem Klaassen. Er rolde een voorzitterschap van de directie ad interim uit. ‘In mijn archief heb ik nog een woest briefje gevonden van de ondernemingsraad. Ze had geen advies mogen geven over de benoeming. Bij een vaste aanstelling had dat ook gemoeten, maar ik was ad interim. Overigens geen problemen met de OR, het is goed dat die personeelsvertegenwoordiging er is.’ Willem Klaassen stapte erin onder de voorwaarde dat hij maximaal twee jaar die functie zou uitoefenen. En hij was ook wel vereerd - gekieteld zegt hij zelf - met de tijdelijke topfunctie. ‘Aanvankelijk voor vier dagen, maar dat is natuurlijk een lachertje, want met zo’n groot bedrijf ben je constant bezig.’ Bij Cehave wist hij wie hij naast zich had in de hoofddirectie. ‘Goede mensen, waar ik vertrouwen in had.’

Molenstenen

Toen hij als veevoerdirecteur bij Cehave(Encebe) binnenkwam trof hij een ‘levendig’ bedrijf aan met behoorlijk wat diversificaties. Behalve de hoofdzaak voer, waren er tal van activiteiten van eierverwerking tot vleesverwerking. ‘Het waren niet allemaal onderdelen, waarin we uitblonken,’ zegt Willem Klaassen met enig understatement. ‘Molenstenen’ noemde Daan van Doorn van Sobel/Vion later die bedrijven.‘ Van de Raad van Beheer kreeg hij de opdracht om terug te gaan naar de kern: voer produceren, producten leveren aan de boer (kunstmest, landbouwmachines, gewasbeschermingsmiddelen) en producten afnemen van de boer (graan). Het verwerken van producten van de boerderij en greep krijgen op de rest van de keten, moest afgelopen zijn. ‘De slinger van de klok ging terug. Voorheen was het toch vooral de ketenbenadering nu gingen we terug naar waar we goed in waren: voer produceren. De andere onderdelen waren een tak van sport die specialistische kennis vereiste en die hadden we niet. We kopen een parel aan de kroon, was de gedachte, maar zo werkt het niet. Je moet dat vak beheersen, zodat je het ook goed kunt uitoefenen.’

Respect voor andere visie

Willem Klaassen maakte de omslag mee bij Cehave van 38

Terug naar de Kern

een onderneming gericht op diversificatie met eigen bedrijven in de varkens-, pluimvee- en eiverwerking naar een bedrijf gericht op de kern, voer maken en aan- en verkoop. Dat was zijn eigen visie, maar hij respecteerde ook de gedachte die toentertijd bij de hoofddirectie leefde om verder greep te krijgen op de keten. ‘Dat was toen de tijdsgeest, al vroeg ik me wel in het overleg met directie af of het zulke verstandige aankopen waren.’ Als directeur van de voederdivisie mengde hij zich niet in die keuze, als voorzitter van de hoofddirectie zette hij de ommekeer in gang. ‘Ik had het voordeel dat ik van buiten kwam en dat ik niet zelf de aankopen had geïnitieerd. Ik had de overtuiging dat het niet de goede weg was om door te gaan. Dat reorganiseren is allemaal zonder donder en geweld gegaan, maar ook niet zonder vertrek van medewerkers. Je kunt geen omelet bakken zonder een ei te breken,’ zegt de directeur daarover. Hij benadrukt dat die koerswijziging alleen mogelijk was doordat de hoofddirectie - naast hem Kees Sijssens en de financiële man Jan Jansen - hecht met elkaar samenwerkten. ‘We konden goed met elkaar door een deur. Het was een uitstekend team. Ondanks de ellende die we op ons bord kregen, was het een fijne tijd.’ Soms moest er hard worden ingegrepen. Vooral de eierverwerking bij Van de Burg/Enthoven in Waalwijk en Dion van der Wiele in België was een blok aan het been. ‘Dat kostte veel geld. Een nagel aan mijn doodskist. Daarvan lagen we echt wakker. De verliezen bleven maar oplopen. We hadden het besluit al genomen om de bedrijven te sluiten, toen we een minuut voor twaalf nog kopers vonden (WekoEggproducts nam Van de Burg over en de oorspronkelijke eigenaren kregen Dion van der Wiele weer in hun bezit).’ Ook de pluimveeslachterij van Astenhof (voorheen Goossens) was een verliesgevende tak, die nadien werd afgestoten.

Hoofdbrekens door contracten

De egalisatiecontracten, die Cehave met varkens- en pluimveehouders had afgesloten, zorgden ook voor hoofdbrekens. Via die contracten kregen de veehouders een aanvulling op de prijs tot aan de kostprijs voor hun vlees en eieren. ‘Daar zijn we mee gestopt. Er ging veel te veel te veel geld inzitten,’ schetst Willem Klaassen, ‘toen 90 miljoen gulden. Door verschillende crises zijn de prijzen ingestort. Het risico bleek te groot, gelukkig bleven de verliezen beperkt. Dus de scheur in de broek viel mee.’

Schurkenstreek

Van de crises had dioxine de grootste impact. ’Een complete verrassing. Je schrikt je de blaren. Ongeloof en later verontwaardiging over zo’n schurkenstreek. Je bedrijf staat onder je voeten te trillen, maar je moet verder. Het enige wat je kunt doen is crisismanagement. In dit geval besmet voer traceren. Bij DSM had ik een

I n te rv i e w

paar keer een crisis meegemaakt. Wat je daarvan leert, is dat elk gevolg zijn oorzaak heeft. Het is vrijwel altijd menselijk handelen waardoor de fout ontstaat. Hier was dat ook het geval, maar dan in negatieve zin, willen verrijken via illegaal handelen. Dat is en blijft onuitroeibaar. Het hemd is nader dan de rok.’ De varkenspest en naderhand MKZ raakten hem op een andere manier. ‘Zoveel menselijk leed, dat zulke diepe wonden slaat. Verschrikkelijk dat je bedrijf onder je handen wordt geruimd; een vreselijk woord trouwens. En dan zo’n minister Brinkhorst, die het over krokodillentranen heeft, omdat boeren toch een vergoeding krijgen. De is net zoiets als tegen iemand waarvan een been is afgereden, zeggen dat hij niet moet zeuren omdat hij toch een schade-uitkering krijgt.’ Het raakt hem ook, omdat hij ”geen koude kikker is”. ‘Ik ben een mensen mens, begaan met de situatie. Ik wil ook vertrouwen van de mensen om me heen. Als je dat niet hebt, trek je als directeur aan een dood paard. Ik begrijp dat blinde opportunisme van sommige managers in het bedrijfsleven niet, zo gefocust op winstbejag zonder rekening te houden met de mensen en met de gevolgen. Wat zijn dat voor managers? Als je hen ziet opereren, schaam je je bijna om directeur te zijn.’ Overigens signaleert Willem Klaassen dat menigeen zich na een crisis met hernieuwde energie op de toekomst stort. ‘Daar kijk ik dan met plezier naar.’

Tijd niet rijp

Willem Klaassen was een voorstander van samenwerking tussen de grote veevoercoöperaties. ‘Ik heb met Ton Loman van ACM (de voorloper van Agrifirm) gesproken over fusie,’ onthult hij, ‘maar de tijd was er nog niet rijp voor. Zuid en Noord wilden niet bij elkaar. Ik zag voordelen, maar je moet daarvoor draagvlak hebben. Dat was er niet. Dan moet je zeker niet doordenderen.’ Er zat oud zeer. In de tijd van Mathot gingen er al vrachtwagens van Cehave naar het noorden met voer en kunstmest om er te concurreren. ‘Dat gaf ergernis. Cehave had een goede naam, dus klanten vond je altijd, ook doordat Cehave concurreerde op prijs.’ Het was in de visie van de Cehave-directeur niet logisch en efficiënt om met vrachtwagens vanuit Veghel naar het hoge noorden te rijden. Toen een fusie van de grote veevoercoöperaties niet haalbaar bleek kwam hij met het plan om een gezamenlijk transportbedrijf op te richten. ‘Door het samen te doen kon je veel rationeler grondstoffen en veevoer transporteren.’ Maar ook hiervoor kreeg hij de handen niet op elkaar.

Draagvlak voor Landbouwbelang

Voor een samengaan met het Limburgse Landbouwbelang was dat draagvlak er wel. ‘Die fusiepartners pasten prima, Landbouwbelang was aanpalend. Zij zagen ook strategisch een samengaan met Cehave wel zitten, Terug naar de Kern

I n te rv i e w

vooral door de verdere verwerking die Cehave in huis had. Achteraf moet je vaststellen, dat we juist op dat punt snel afscheid hebben genomen van die bedrijven.’ In het Limburgse was ook wel weerstand en daar is niet altijd even handig mee omgegaan. ‘Gelukkig had Cehave meer te bieden, ook qua kennis. Al met al is het een goede stap geweest. Je ging ineens naar 3 miljoen ton veevoer.’ Een belangrijk punt van aandacht was het beeld naar buiten. ‘Je kunt het nog zo hard roepen, maar de buitenwacht zegt al gauw dat het grote Cehave het Limburgse Landbouwbelang heeft opgeslokt. Dat is niet waar. Heel bewust hebben we tegen de zin van de pr-mensen ook voor de naam Cehave Landbouwbelang gekozen om gelijkwaardigheid te laten zien.’

‘Reorganiseren: Je kunt geen omelet bakken zonder een ei te breken.’

Geen flauwekul

Bij de voorbereiding van de fusie was er nauw contact met Gerrit Braks, die ook het eerste contact legde tussen Cehave en Landbouwbelang. ‘Een uiterst plezierige en interessante persoonlijkheid. Iemand die zich niet de mond liet snoeren. Hij kon uitstekend de vergadering leiden. Eén keer per jaar gingen we avond aan avond de provincie in om bij de lokale afdelingen ons verhaal te vertellen. Die zaal was altijd positief gestemd, maar je moest geen flauwekul verkopen. En je moet alle info verstrekken. Een coöperatie is net een ijsberg, er zit zoveel onder het water dat je ook moet vertellen aan de leden. Dan houden ze vertrouwen in de toekomst. Ik ben de coöperatie zeer gaan waarderen. Het is een machtig orgaan.’ Hij kijkt met veel plezier terug op die vier jaar bij Cehave. ‘Ik heb een heel fijn afscheid gehad. Het is toch een apart soort volk, die Brabanders. Leuk om mee te werken. Het was de kers op de pudding in mijn werkzame leven. Daarna had ik er vrede mee dat ik gepensioneerd was.’ '

Terug naar de Kern

Na 30 jaar kunstmest en contact met ‘grootkopers’ naar Cehave Willem Klaassen - Twentenaar van geboorte, zoon van een hotelhouder in Enschede – heeft 30 jaar bij DSM in de ‘kunstmest gezeten’. Hij was verantwoordelijk voor de agro divisie. Dat betekende veel contacten met de aan- en verkoopcoöperaties, maar ook andere bedrijven die kunstmest aan boeren leverden. ‘Dat ging op directieniveau. Het waren machtige mannen. Bij de toenmalige Handelsraad stond het bureau van de directeur twee treetjes hoger, zodat hij op je neer kon kijken. Naast hem zat dan een secretaris. Een prachtig gezicht uit de goede oude tijd. Bij Cehave had je Mathot, een naam die in landbouwkring met respect werd uitgesproken. Hij was letterlijk en figuurlijk een zware persoonlijkheid, die veel voor de ontwikkeling van de landbouw in het Zuiden heeft betekend. Een man vergelijkbaar met later Braks en Wijffels.’ Willem Klaassen had veel van doen met de bedrijven, die ze bij DSM Agro aanduidden als ‘grootkopers’, zoals Cebeco Handelsraad, Cehave en Landbouwbelang. ‘Het verbaasde me dat ze lange tijd allemaal zelfstandig bleven, terwijl ze dezelfde filosofie en coöperatieve achtergrond hadden. Dat de particuliere ondernemingen en de coöperaties niet samengingen, snapte ik wel. Maar coöperatief had heel goed gekund. Het kan zoveel rationeler en efficiënter als ze samen zouden gaan, maar daar was de tijd nog niet rijp voor. Uiteindelijk heb ik er in mijn tijd aan mogen bijdragen, dat een stuk van die samenwerking tot stand is gekomen: Cehave met Landbouwbelang.’ Mestproblematiek In de gesprekken met de directies kwam geleidelijk aan ook de mestproblematiek aan de orde. Binnen de kunstmestwereld duurde het volgens Willem Klaassen lang voordat het besef doordrong dat de mineralen in kunstmest nadelig waren voor het milieu, vooral door uitspoeling naar het oppervlaktewater. ‘Ik heb me er als jong broekie aan geërgerd dat de oudere garde zich tegen de milieumensen keerden. Aanvankelijk ontkenden ze zelfs dat er iets aan de hand was. We deden proeven via het Centraal Stikstof Verkoopbureau, waarbij we aantoonden dat een gift van 500kg stikstof per hectare geen enkel nadelig gevolg had voor het gras, de gewassen en evenmin voor de gezondheid van de dieren. Zie je wel, niets aan de hand zeiden ze dan. Die tijd ligt gelukkig ver achter ons. Het heeft een tijd geduurd voordat we in de kunstmestsector vaststelden dat we een probleem hadden waar we iets mee moesten doen. Het was een beetje vergelijkbaar met de discussie over antibiotica. Het heeft ook lang geduurd voordat het besef doordrong. Nu staat het bij iedereen op het voorhoofd gegrift.’ Varkenscyclus Om nog even bij kunstmest te blijven, dat is een zeer prijsgevoelig product, stelt Willem Klaassen. Het is sterk afhankelijk van de energieprijzen, want voor de productie is zeer veel aardgas of olie nodig. De prijs van kunstmest volgt een soort varkenscyclus, met een uitmuntend jaar, een mager jaar en een belabberd jaar, legt hij uit. ‘Als het goed ging zag je wereldwijd de productiecapaciteit omhoog vliegen met de bouw van nieuwe ammoniakfabrieken, totdat er teveel kunstmest kwam en de prijs in elkaar stortte. Pas als de vraag de productie had ingehaald, kwam er prijsherstel.’

I n te rv i e w

Martien Peters (55) Akkerbouwer en varkenshouder in Sint Anthonis

Samen om tafel voor het allergoedkoopste voer Terug naar de Kern

I n te rv i e w

80 ha grond in gebruik met fritesaardappelen, suikerbieten, inulinecichorei, korrelmaïs (CCM) en conservengroenten.

adviseurs zo snel wisselen, na twee jaar heb je weer een ander, dat zal niet moeten.’

2.000 vleesvarkens

Hoe zie je de toekomst van Agrifirm?

Een gezinsbedrijf waarin zoon Bart (opvolger, 28 jaar) volledig meewerkt en zoon Koen (23 jaar) handen spandiensten verricht en straks elders in de landbouw gaat werken. De derde zoon Rob (26 jaar) heeft een baan in de industriële automatisering. Echtgenote is Door.

‘A

grifirm is groot, veel groter kan in Nederland bijna niet. Aan de andere kant zou het goed zijn dat alle coöperaties in Nederland eens bij elkaar gaan zitten en kijken hoe ze op de allergoedkoopste manier goed voer kunnen maken. Dat is in het belang van hun leden! Het is belachelijk dat aan de ene kant van het water een coöperatie nieuw bouwt, terwijl aan de andere kant een fabriek wordt gesloten. Het zijn allemaal dezelfde boeren.’

Waarom lid?

‘De coöperatie is een verlengstuk van mijn bedrijf. Ze zorgt voor goed en goedkoop voer en voor goede dienstverlening voor de akkerbouw. Een particulier is ook goed, maar op de een of andere manier loopt dat wat stroever. Mijn aardappels zet ik ook via een coöperatie (Nedato) af. Dat is beter dan via een handelsbedrijf, want die denkt uiteindelijk toch aan zichzelf. De coöperatie moet het natuurlijk wel goed blijven doen en scherp blijven.’

Wat is het oordeel over de coöperatie?

‘De coöperatie wordt dermate groot, dat de verbondenheid een probleem wordt. Veranderingen en opschaling houd je niet tegen, maar die verbondenheid moet wel blijven. Vroeger bij de plaatselijke Boerenbond kende je iedereen, de lijnen waren kort. Ik heb zelf nog in het bestuur gezeten. Je had rechtstreeks contact met directeur, dat is er niet meer, het contact is nu met de bedrijfsadviseur. Zij zijn de belangrijkste schakel om klanten/leden binnen boord te houden. Wat me tegenstaat is dat de

‘De coöperatie wordt dermate groot, dat de verbondenheid een probleem wordt.’

Terug naar de Kern

‘Opschaling is belangrijk en nodig, het is niet meer automatisch dat boeren lid en klant blijven. Ze lopen niet meer als makke schoothondjes achter de coöperatie aan, ze zijn kritischer en mondiger. Agrifirm moet zorgen dat ze het heel goed doet. De concurrentie staat ook niet stil. Er wordt nergens meer slecht voer gemaakt, maar er is nog wel onderscheid. Je ziet vernieuwingen, waarmee Agrifirm verder is dan de rest, zoals nu met voer dat oplossingen biedt voor de fosfaatproblematiek. Daarmee moeten ze veel meer aan de weg timmeren, Agrifirm is daar groot genoeg voor. Internationaal zie ik Agrifirm verder groeien. Daar heb ik geen moeite mee, zolang er maar een plus uit de bedrijven komt die ten goede komt aan de Nederlandse leden.’

Hoe zie je de toekomst van de akkerbouw en de varkenshouderij?

‘De hele veehouderij gaat op de schop. Veel veehouders zeggen, ik stop ermee door al die negatieve publiciteit. Dat is echt een belemmering. De weerstand in de maatschappij is zo groot, dat de jonge generatie er niet meer aan begint. Díe krijg je niet meer terug: boeren worden geboren, die kun je niet maken. Teruggang is er altijd geweest, maar vroeger verdwenen er in een dorp vijf van de 50 bedrijven, nu is er bijna niemand meer boer. Dat is een verschraling voor de blijvers. In de akkerbouw zijn we vergeleken met het vroegere Oostblok kleinschalig. We zullen het moeten hebben van heel efficiënt telen, van onze kennis en van andere teelten zoals conservengroenten.’

Wat is je toekomstplan?

‘We hebben een opvolger. Daarvoor is het bedrijf klaar gemaakt met een nieuwe varkensstal en een opslag voor de aardappelen. We gaan geleidelijk groeien: de akkerbouw richting 100 tot 150 ha, zolang we het zonder personeel kunnen doen. Groei met de varkens zit er niet in, we zitten aan ons maximum op 600 meter van het dorp.’ Waar we wel naartoe willen is een gesloten kringloop: zelf CCM verbouwen voor de vleesvarkens en de mest op eigen grond uitrijden.’

Wat zegt 100 jaar Cehave jou?

‘Een eeuw is een teken dat er duidelijk behoefte aan zo’n coöperatie was, anders was ze al lang ter ziele geweest. Die behoefte is er nog steeds, al worden de leden wel kritischer. De coöperatie moet ook in de toekomst scherp blijven.’ '

I n te rv i e w

Tonn van de Laar (1954) Voorzitter hoofddirectie van mei 2001 tot 1 januari 2005

Rigoureus haalde van de Laar de bezem door Cehave Landbouwbelang. In 3,5 jaar tijd verkocht hij de meeste bedrijven, die in de jaren daarvoor waren aangeschaft. Hij bracht de coöperatie terug tot de kern: voer maken en diensten verlenen aan de boerenleden met als hoofdzaak advisering, leveren van meststoffen, zaaizaden en gewasbeschermingsmiddelen en kopen van graan. ‘Het moest, anders was Cehave dezelfde weg gegaan als Cebeco Handelsraad, dat uiteindelijk ten onder ging.’

De bezem door Cehave Landbouwbelang

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

‘De grootste fout die je kunt maken is zeggen: we hebben het in het verleden goed gedaan en daarom houden we het zo.’

an de Laar steekt zijn vinger op over de koersverandering, die in zijn tijd bij Cehave Landbouwbelang werd doorgevoerd. ‘Ik ga niet natrappen. Dat hebben mijn voorgangers absoluut niet verdiend. Ze deden het in hun tijd goed. Iedere tijd heeft zijn eigen oplossingen. Mijn opa Van de Laar had een gemengd bedrijf met van alles wat. Mijn neven zitten nog steeds op het grootouderlijk bedrijf. Ze hebben zich gespecialiseerd in pluimvee. Wil dat nou zeggen dat mijn grootvader het slecht deed? Welnee! Het heeft te maken met de tijd, met de schaalgrootte, maar vooral met kennis. Vanuit die optiek moet je naar het verleden kijken.’ Eigenlijk is het met Cehave net zo gegaan als met zijn opa en zijn neven, constateert hij. ‘De coöperatie Cehave was net zo divers als het bedrijf van mijn opa. Net zoals boeren zich gingen specialiseren moest Cehave ook specialiseren, want je kunt niet overal verstand van hebben.’

Het ging niet goed

Bij zijn aantreden in 2001 trof de nieuwe directeur een bedrijf aan, waar het niet goed ging. ‘Daarvan was de Raad van Commissarissen zich goed bewust. Cehave verloor marktaandeel, financieel ging het niet goed. De fusie en integratie met Landbouwbelang vroeg heel veel aandacht. Op de markt was sprake van een crisissituatie met MKZ, BSE en voedselaffaires. Er moest echt iets veranderen, een strategisch plan lag er niet. Ik kreeg de opdracht er een te maken en uit te voeren.’ Hij benadrukt dat hij met Kees Sijssens voor het voer en Jan Jansen voor de financiën een sterk team vormde, dat de veranderingen kon doorvoeren. ‘Ze hebben me ongelooflijk geholpen. Ik was de man van de grote lijnen, Sijssens de visionair met echt verstand van voer en Jansen was financieel sterk.’ Met hen kwam van de Laar tot de slotsom dat Cehave Landbouwbelang een succesvolle onderneming kon zijn. ‘Het was oplosbaar, maar dan moesten we terug naar de kern en daar echt groot worden. Afscheid nemen van alle andere activiteiten. Cehave Landbouwbelang deed van alles. Dat kon niet omdat we de kennis niet hadden, of omdat de activiteiten achterhaald waren. Indertijd zijn de Boerenbond-winkels opgericht, omdat er op het platteland niks te koop was. Nadien kwamen de Gamma, de Praxis, de grote tuincentra en kwamen er steeds minder boeren naar de Boerenbondwinkels. Dan moet je er afscheid van durven te nemen. De grootste fout die je kunt maken is zeggen, we hebben het in het verleden goed gedaan en daarom houden we het zo. De wereld verandert en daar moet je je op aanpassen.’ Voor hem waren voer en akkerbouwdiensten de kernactiviteiten voor de coöperatieve onderneming, de rest niet. ‘Het wilde niet zeggen dat we de andere activiteiten per sé moesten verkopen voor een appel en een ei.

Terug naar de Kern

De filosofie was juist dat we moesten proberen om er goed geld uit te halen, zodat we dat konden gebruiken voor de kernactiviteiten. Daar werd geld in gestoken en niet in de overige activiteiten.’

Sturen op rendement

De financiële invalshoek was de tweede veranderingsslag die hij bij Cehave Landbouwbelang doorvoerde. ‘Het bedrijf werd niet gestuurd op het rendement op het geïnvesteerde vermogen in tegenstelling tot een gewoon bedrijf. Cehave Landbouwbelang had, net als veel andere coöperaties, niet het idee dat het geld hoefde te werken. Er zat heel veel vermogen in het bedrijf. Dat je rendement moet halen op dat boerenvermogen, was verwaarloosd. Als je denkt dat geld gratis is omdat het van niemand is, geld in de dode hand, maakt het niet zoveel uit dat projecten niet renderen. Als je beseft dat het duur is, zorg je er wel voor dat je het geld efficiënt inzet,’ omschrijft hij de andere houding die nodig was om het bedrijf op winst te sturen. Nuchter rekenend ging hij te werk. ‘Onze voerfabrieken draaide niet dag en nacht. Als je dat wel zou doen kon je een aantal fabrieken sluiten. Veel efficiënter, een aantal van die fabrieken konden we verkopen, zoals de fabriek in Veghel aan de Jumbo Supermarkten. Zo kwam er geld vrij om slimmere dingen te doen.’ Daartoe hoorde ook het kopen van voerfabrieken in het buitenland, met Polen voorop. ‘Dat was niet echt risicovol. Cehave is er erg goed in om het optimale te halen uit de grondstoffen voor het voer. Dat kon je ook in het buitenland gaan toepassen, waarmee je ook direct geld verdiende. Er wordt goed geld mee verdiend. Alleen als je dingen gaat doen waarvan je geen verstand hebt, vraag je om moeilijkheden.’

Coöperatie is anders

Het geld inzetten op onderdelen waarmee het meest verdiend kon worden, leidt er bij ondernemingen toe dat ze soms heel andere activiteiten gaan doen dan de oorspronkelijke. Neem Philips, dat afscheid neemt van zijn televisies. Hier snijdt van de Laar een verschil aan tussen de coöperatie en de particuliere onderneming. ‘De coöperatie zal altijd de activiteiten blijven houden ten gunste van de leden. Dus voer blijven maken, al zou in een andere richting meer geld te verdienen zijn,’ legt hij uit. Geen slecht woord over de coöperatie. Zij krijgt nogal eens het verwijt dat de besluitvorming en uitvoering stroperig gaat, doordat iedereen meepraat en meebeslist. ‘Nutreco als beursgenoteerde onderneming onderging hetzelfde proces als Cehave Landbouwbelang. Ook daar werd de onderneming terug gebouwd van een bedrijf met veel onderdelen, ketenintegratie,

I n te rv i e w

naar een echt voerbedrijf. Wij waren na drie jaar klaar, zij in vijf jaar. Wie heeft het over langzaam? Stroperigheid, ik geloof er geen fluit van. Als je bij boeren met een goed verhaal komt, kun je snel ombouwen. Boeren hebben meer verstand van zaken dan menig analist van beursgenoteerde bedrijven,‘ Hij merkt sowieso dat de twee werelden, coöperatief en beursgenoteerd, weinig van elkaar afweten. ’Buiten de coöperatieve wereld hebben ze geen idee wat een coöperatie is.’

Te weinig over de schutting

De veranderingsslag betekende dat een hele reeks bedrijfsonderdelen werden afgestoten. Ze waren indertijd gekocht om greep op de hele keten te krijgen en winst te maken op toegevoegde waarde. Daarin was Cehave niet de enige. ‘In het hele bedrijfsleven was dat in de jaren zeventig en tachtig een strategie,’ vertelt van de Laar. ‘Alleen zag je dat er buiten de landbouw veel eerder, in de jaren negentig, afscheid van werd genomen. Het heeft me verbaasd dat de landbouwsector dat niet zag en zo lang aan die ketenintegratie vasthield. Ze waren een beetje aan het navelstaren en ze keken te weinig over de schutting.’ Die ketenintegratie klinkt volgens Tonn van de Laar heel mooi, maar ze loopt vast op het feit dat je als management niet overal verstand van kunt hebben. ‘Dan overschat je jezelf. Daar betaal je de tol voor.’ Het argument dat het management van het overgenomen bedrijf die kennis wel in huis heeft, wuift hij weg. ‘Anders waren ze wel zelfstandig doorgegaan. Ze worden overgenomen, omdat ze niet goed genoeg waren of tegen een veel te hoge prijs.’ In de directieperiode van van de Laar werd het 30 procent belang in Dumeco verkocht aan Vion. Alle pluimvee-onderdelen werden, op de pluimveeslachterij Goossens/Astenhof na, afgestoten en gingen de Boerenbondwinkels en de fokkerij-activiteiten de deur uit. Dat hij Astenhof niet heeft kunnen verkopen beschouwt de vroegere directeur als zijn grootste fout. ‘Daar hebben we te lang mee doorgemodderd, dat heeft veel geld gekost. We wilden het bedrijf opknappen en klaar maken voor de verkoop. Dat is ook na mij uiteindelijk gebeurd, maar we hadden Astenhof eerder van de hand moeten doen. Het grappige is dat Mathot, die indertijd de pluimveeslachterij voor Cehave kocht, ook zei dat die aankoop zijn grootste fout was.’

Stevige onderhandelaar

Bij die verkopen leerde de landbouwwereld van de Laar als een stevige onderhandelaar kennen. Vion moest van de grond komen. ‘In het oude coöperatieve denken was het zo dat dan het financiële belang werd meegegeven aan de nieuwe onderneming, want het gaat van boerenhand in boerenhand. Dat deed ik niet. Het is geld waard, betaal er maar voor en geen vriendenprijs. Daan

van Doorn van Vion dacht er overigens net zo over. Het moet zakelijk.’ Overigens prijst hij de totstandkoming van Dumeco en later Vion. ‘Vion is een machtsfactor in de markt. Je moet een balans of power hebben ten opzichte van de supermarkten. Die balans was er absoluut niet.’ Het saneren betekende voor de medewerkers onzekerheid. ‘Het ging met de nodige emoties gepaard, hoewel er vrijwel geen ontslagen zijn gevallen. We worden bij het vuil gezet, vonden ze. Ik kan me zo’n reactie goed voorstellen als de “grote baas” zegt dat jouw bedrijfsonderdeel niet meer tot de kernactiviteiten hoorde en dat werden verkocht. Ze hadden geelgroen bloed in de aderen en ineens kwamen ze bij een ander bedrijf in een andere sfeer terecht. Later hoorde je dat ze het daar naar de zin hadden omdat die onderneming er vol voor ging. Daar was hun werk een kernactiviteit.’

‘Boeren hebben meer verstand van zaken dan menig analist van beursgenoteerde bedrijven.’

Cebeco Handelsraad ten onder

Die ingrepen waren allemaal nodig, benadrukt van de Laar. ‘Als we het niet hadden gedaan, zouden we binnen een of twee jaar in financiële problemen zijn geraakt. Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Bedrijvendokter Tonn van de Laar houdt een klein printplaatje tussen duim en wijsvinger. Er zijn minuscule schakelingen te zien. ‘Zo klein, dat is niet meer met de hand te doen. Daar maken wij machines voor.’ Het is een van de twintig bedrijven die H2 equity partners in portefeuille heeft. Sinds 2009 is hij partner bij deze participatiemaatschappij, die ondernemingen opkoopt met de bedoeling om er goedlopende bedrijven van te maken en ze te verkopen. Het zijn niet de kleinste. Een van de twintig bedrijven is Agribio met een omzet van 129 miljoen euro en 210 personeelsleden. Chrysantenkweker Fides is onderdeel van Agribio. Bij een aantal van de bedrijven doen van de Laar en zijn partners ook het management. Zelf is hij tijdelijk neergestreken in Assembléon in Veldhoven. Dat is een high tech bedrijf, tot april 2011 eigendom van Philips, dat pasklare oplossingen voor de electronica-industrie aanreikt zoals de machines voor de printplaatjes. Het is een en al dynamiek. Het typeert hem, van de Laar is hier een soort bedrijvendokter, een trouble shooter, die eerder ook Cehave Landbouwbelang weer aan de praat kreeg. Moedig besluit Een moedige beslissing noemt hij het initiatief van de coöperatie om hem in 2001 aan te trekken. Hij was op dat moment net directeur-af van het beursgenoteerde NKF in Delft, waar hij na zijn studie natuurkunde 24 jaar had gewerkt. ‘Ik was toe aan iets heel anders. Toen kwam via een headhunter Cehave Landbouwbelang voorbij. Een geweldige uitdaging. Ik had de ballen verstand van landbouw en van coöperatie, maar ik wist wel hoe je een bedrijf moest ombouwen. Dat had ik bij de NKF ook gedaan en dat moest bij Cehave Landbouwbelang ook gebeuren.’ Dat de coöperatie juist hem binnenhaalde was bijzonder. Hij kwam niet uit het “landbouwwereldje”. ‘Het was een risico voor de Raad van Commissarissen om een buitenstaander te benoemen. Voorzitter Noud van Vught was er heel duidelijk in. Ze wilden iemand die met een frisse blik zonder vooroordelen tegen de onderneming aankeek. Daar heeft hij zich echt sterk voor gemaakt, er moest echt iets veranderen. Moedig om die stap te zetten. Weldoordacht. De stap was zo extreem, dat het niet per ongeluk kon zijn. Als je echt management of change wilt, moet je een verandering bij het management doorvoeren. Het is anders ongelooflijk moeilijk om iets drastisch te veranderen. Je krijgt binnen 5 minuten het verwijt, maar vorig jaar zei je iets anders. Voor een echte verandering heb je vaak een buitenstaander nodig.’ Toen het karwei klaar was en er in de persoon van Kees Sijssens een opvolger klaar stond, stapte van de Laar weer op om vervolgens bij transportonderneming Vos, supermarktketen Laurus (Konmar en Super de Boer) en bij de C1000 aan de slag te gaan als bedrijvendokter. Bij die retail leerde hij één ding in relatie tot de agrisector. ‘Boeren moeten nooit zelf een retailorganisatie opzetten. Dat is een kansloze missie. Een totaal andere tak van sport, waaraan ze niet de vingers moeten branden. Wat ze wel moeten doen is zorgen dat ze sterk genoeg staan tegenover die retail, zoals Vion en Friesland Campina nu doen.’

Terug naar de Kern

Dat zou de afgang van de eeuw zijn geweest.’ Hij noemt Cebeco Handelsraad waar dat wel is gebeurd. Gelukkig is er wel op tijd ingegrepen.’ Hij heeft er geen moment over gepiekerd om tegelijk met Cehave ook de Cebecoproblemen aan te pakken, als is de gedachte wel eens opgekomen bij deze of gene. ‘Je wist wel dat het daar moeilijk ging, maar dan had je de problemen voor Cehave alleen maar groter gemaakt. Eén en één is dan geen twee. De problemen worden dan echter wel viermaal zo groot. Eerst het eigen huis op orde. Bij Cehave hadden nog veel mensen de ervaringen met Encebe in het achterhoofd. Ze hoefden dat niet nog eens.’ Het probleem bij Cehave Landbouwbelang concentreerde zich op de beschikbaarheid van cash in de toekomst. ‘Op zich was Cehave Landbouwbelang rijk met al haar fabrieken en onroerend goed, maar dan ben je theoretisch rijk. Rijk in stenen, maar je hebt geen geld. Dat was het probleem.’ Hij vergelijkt het met een boer, die zijn grond en boerderij als vermogen heeft, maar die een schraal inkomen heeft of zelfs verlies lijdt. ‘De situatie was niet gemakkelijk, maar ik heb nooit gedacht, waar begin ik aan. Het was juist een uitdaging om de klus aan te nemen. Je zag dat er ruimte zat om de onderneming goed aan het draaien te krijgen. En je wist dat je met hartstikke gedreven en deskundige mensen in de leiding aan de slag ging. Anders krijg je het nooit voor elkaar.‘ De 3,5 jaar bij Cehave Landbouwbelang bestempelt van de Laar als een periode waar hij met veel genoegen op terug kijkt. ‘Toch iets om trots op te zijn. Dat hebben we met zijn allen netjes gedaan. Er is een winstgestuurde onderneming ontstaan die het management dwingt om het goed te doen, waardoor Cehave kan bijdragen aan het inkomen van de boer.’

Fusie Agrifirm versterking

Dat Cehave de stap gezet heeft naar een fusie met Agrifirm beschouwt hij als een logische vervolgstap. ‘Zowel op het gebied van voer als bij de akkerbouw is het een versterking. Als twee gezonde ondernemingen samengaan is er een goede kans dat er synergie uit voortvloeit. Bij twee brekebenen lukt dat zelden. De tijd zal het leren of het een succesvolle fusie is. Je ziet vaker dat door cultuurverschillen fusies tegenvallen. Maar het moet hier kunnen.’ Zijn verwachting is dat het nieuwe Agrifirm nog sterker internationaal actief wordt. Hij steekt daarbij meteen een waarschuwende vinger op. ‘Maak er geen internationale coöperatie van met leden in het buitenland. De manier van denken is in andere landen duidelijk anders. De Nederlandse boer is veel zakelijker en ondernemender. Dat rijmt niet met boeren uit andere landen. Ik zou zo’n internationale coöperatie niet aanraden.’ '

h i stor i e

Landbouwbelang van 1915 tot 2000

Van casino’s naar eerlijken handel in landbouwartikelen Limburg is de bakermat van de landbouwcoöperaties in Nederland. Met een simpele organisatiestructuur heette ze ook nog geen coöperatie, maar casino. Dorpsverenigingen van boeren, die onder meer gezamenlijk de aankoop van voer en meststoffen regelden. Dat gezamenlijke is een basiskenmerk van de coöperatie. Weliswaar claimt Zeeuws-Vlaanderen de oprichting van de eerste officiële coöperatie in Aardenburg, maar het ligt er maar aan hoe je het bekijkt. Welbegrepen Eigenbelang was in 1877 inderdaad de eerste die op grond van een nieuwe Coöperatiewet tot stand kwam. De oprichters onder leiding van schoolmeester G.A. Vostermans van Oyen haakten met hun statuten in op die wet. In Limburg hadden ze helemaal niet zo naar die wet gekeken, maar gingen ze vanaf 1870 in drie dorpen gewoon volgens een Duits model met een casino aan de slag. Een eenvoudige vereniging van boeren onder elkaar, maar wel met (coöperatieve) samenwerking in het vaandel.

et doel is om boeren uit kleinere nabij gelegen regio’s regelmatig op vrije middagen en avonden samen te brengen. Op deze ongedwongen bijeenkomsten kunnen ze bij een glas bier, wijn of schnaps over de landbouw spreken. Hun ervaringen uitwisselen, twijfels en bedenkingen te berde brengen en van elkaar leren. Bovendien kunnen ze zich met gemeenschappelijke projecten bezig houden zoals bijvoorbeeld het bestellen van zaad- en pootgoed, kunstmest, landbouwmachines en verdere samenwerkingsverbanden, omschreef de in 1871 in Baarlo opgerichte Landbouwcasino haar doelstellingen. Overigens bestaan in Duitsland nog steeds verenigingen zoals de oorspronkelijke casino’s. Onder meer komen ze onder de benaming Stammtisch voor. Alleen in Limburg omarmde de provinciale Maatschappij van Landbouw, de landbouworganisatie in die periode, de casino’s en liet ze deze toe tot haar organisatie. Daardoor konden ze zich ontplooien en leerden van elkaar. In korte

tijd kwamen er tientallen casino’s van de grond. In 1874 waren het er al 70, die zich vrijwel allemaal ook bezig hielden met aan- en verkoop van meststoffen en voer. Ze waren de voorboden van de plaatselijke organisaties die zich in Limburg met aan- en verkoop gingen bezig houden. Zeg maar de vroege voorlopers van de boerenbonden en van Landbouwbelang, maar dat duurde nog even.

Limburgsch Landbouw Syndicaat

Er was nog een tweede belangrijke voorloper Het Limburgsch Landbouw Syndicaat, dat in december 1889 het levenslicht zag. Het syndicaat hield zich bezig met het aankopen en vervolgens leveren van de beste kwaliteit veevoeder en kunstmeststoffen voor zo laag mogelijke prijzen aan de leden van de Limburgsche Maatschappij van Landbouw. Lang hield het syndicaat het niet vol, want vier jaar later was het al ter ziele. Een van de oprichters was Jan Truijen uit Meijel, die in 1896 de eerste voorzitter van de Christelijke Limburgsche

Keurig in het gelid staan ze bij hun Volkswagenbusjes, de leden van de mobiele servicedienst (de monteurs) van het mechanisatiebedrijf van Landbouwbelang in Sevenum (1965).

Terug naar de Kern

h i stor i e

Niet alleen met veevoer kwam Landbouwbelang langs, ook stookolie was een veelgevraagd product, zeker bij de tuinders.

Boerenbond werd. Hij geloofde in de gezamenlijke aankoop, want een half jaar na de start van de Boerenbond had ze al een Commissie van Aankoop in het leven geroepen, die voor de inmiddels ook opgerichte plaatselijke boerenbonden en voor de casino’s kunstmeststoffen en veevoer moest gaan aankopen. ‘Naarmate de opdracht tot aankoop groter zal zijn, zal de Commissie onder gunstigere condities kunnen aankopen,’ riep Jan Truijen de plaatselijke bestuurders toe. Hij kreeg weerklank, want in het eerste jaar kochten ze 5,7 miljoen kg meststoffen en zaadgoed aan, plus grote partijen lijnkoeken, lijnmeel en andere veevoederartikelen. De Commissie sloot zich ook aan bij het Centraal Bureau in het Twentse Lonneker, een landelijke aankooporganisatie waaruit later Cebeco zou groeien. Ook daardoor was het mogelijk om beter, grootschaliger en goedkoper aan te kopen.

Rerum Novarum

De ‘Eiffeltoren’ van Wanssum, zoals het 73 meter hoge bedrijf al snel werd genoemd.

De Christelijke Boerenbond was een voortvloeisel van een internationale beweging, ingezet door Paus Leo de 13e met zijn encycliek Rerum Novarum uit 1891. Het was het katholieke antwoord op het opkomende socialisme. Om het platteland te behoeden voor een golf aan socialisme riep de paus op tot de vorming van boerenorganisaties binnen de moederschoot van de katholieke kerk. Priesters, paters en monniken stuurde hij erop uit om dit te bewerkstelligen. In Nederland resulteerde dat in de vorming van boerenbonden, plaatselijk, per provincie (later per bisdom) en landelijk, allen met een geestelijk adviseur die moest waken over de katholieke waarden binnen de organisatie. De hand van de kerk was zo sterk dat de vorming van boerenbonden in een kort tijdsbestek tot stand kon komen. Limburg, maar ook andere bonden waren wel zo slim om de organisatie christelijk te noemen, zodat ze ook plaats kon bieden aan de protestantschristelijken. Zo konden ook zij losgeweekt worden van de reeds bestaande landbouworganisaties, de provinciale Maatschappijen van Landbouw, die liberaal getint waren en waar notabelen en herenboeren de dienst uitmaakten. De kleine boer kwam er veel minder aan te pas en vond zijn heil in de nieuwe boerenbonden. ‘Wij zijn er voor het belang van den boer en zij meer voor het belang van den landbouw,’ maakte de latere LLTB-voorzitter Wim Droesen het verschil duidelijk.

Bestelvereniging voor de boerenbonden

Nadat de Christelijke Limburgsche Boerenbond en de al sinds 1849 bestaande Maatschappij van Landbouw 48

Terug naar de Kern

en Bloemkweking voor het hertogdom Limburg in 1902 samensmolten in de Limburgsche Landbouw Bond ging het nog veel harder met de aan- en verkoop. Zo hard, dat de Limburgsche Landbouw Bond eind 1913 besloot om er maar een zelfstandige organisatie van te maken. Op 25 mei 1914 kreeg de Coöperatieve Vereeniging Landbouwbelang G.A. (gewijzigde aansprakelijkheid) haar beslag en één jaar later nam ze definitief alle zaken van de Commissie van Aan- en Verkoop over inclusief een batig saldo van 8.000 gulden. Ze stond voor een eerlijken handel in landbouwartikelen en ze hield zich als een bestelvereniging bezig met de aan- en verkoop van bedrijfsbenodigdheden voor de plaatselijke Boerenbonden. Maar ook wilde ze de boeren aan het boekhouden krijgen, want ook dat was een van de doelstellingen. “Zelfstandig” moest overigens met een korrel zout worden genomen, want de Limburgsche Landbouw Bond benoemde alle bestuursleden en de Commissie van Toezicht. Als eerste voorzitter werd Jacques Smeets gekozen, terwijl M. Houben als eerste directeur optrad. ‘Eendracht maakt macht, dat geldt ook op stoffelijk gebied. Maakt daarom ook den Bond machtig op het gebied van aan- en verkoopcoöperatie. De Bond, dus op ook deze Vereeniging van en in den Bond, bedoelt niets anders dan uw geldelijk belang, uwe echte winst zoo zeker en groot mogelijk te maken en steeds te doen blijven,’ schreef geestelijke adviseur J.H. Rijs in 1914 in het weekblad Land en Vee.

Praatjes van kooplieden

Die opwekkingen waren nodig, omdat de particuliere handel zich niet voetstoots neerlegde bij de greep die de coöperatie op de markt wilde uitoefenen. Met lastercampagnes en andere middelen probeerde ze Landbouwbelang en de plaatselijke boerenbonden dwars te zitten. Omgekeerd lieten Landbouwbelang en de Landbouwbond zich ook niet onbetuigd. ‘Als je van kooplui koopt heb je geen zekerheid. We weten hier bij ondervinding wat je zoal van hen thuis gestuurd kan krijgen,’ stelde J.Toebosch uit Eckelrade in Land en Vee (1914). ‘Niemand moet al te veel geloof hechten aan de beloften en praatjes van kooplieden die een toon aanslaan, alsof de boer van hen alleen heil te verwachten heeft.’ Dat gekissebis over en weer zette zich nog jarenlang voort.

Eerste Wereldoorlog

Met een start tijdens de Eerste Wereldoorlog had het nieuwe Landbouwbelang het niet makkelijk. De invoer van meststoffen en grondstoffen voor het voer liepen sterk terug: van 24.000 ton in 1915 naar iets meer dan 10.000 ton in 1918. Bovendien kreeg de coöperatie er extra taken bij zoals de distributie van zaaigoed en veevoer en de invordering van hooi en stro voor het Nederlandse leger. Al snel na de oorlog krabbelde Landbouwbelang weer omhoog. In 1924 voerde ze al bijna 55.000 ton aan en vijf jaar later zat ze op 100.000 ton, die onder ruim de

h i stor i e

helft van de toenmalige 19.000 Limburgse boeren en tuinders werd verdeeld. Ze hield zich al lang niet meer alleen met meststoffen, veevoer en het collecteren van graan bezig. Ook steenkool, stro en hooi zaten in het pakket evenals zaaigoed, waaronder het Limburgsch Maasklaverzaad en pootaardappelen en de coöperatie hield zich ook bezig met de verkoop van de consumptie-aardappelen. Aanvankelijk konden de boeren hun bestelling ophalen bij het spoorstation of in de haven, maar al vrij snel kwamen er regionale pakhuizen (depots) waar voer en kunstmest werden opgeslagen totdat de boeren het nodig hadden. De landbouworganisatie, die in 1919 werd omgedoopt in Limburgsche Land- en Tuinbouw Bond (L.L.T.B), had daar zelfs een aparte depotcommissie voor. Deze ging in 1921 over naar Landbouwbelang. Dat bouwde zelf aan de Zuid-Willemsvaart bij Weert een modern en groot magazijn, met daarbinnen maalstoelen om het graan te malen en een “mirakelmolen” voor het kunnen leveren van gemalen producten. Al snel kwam hier ook een graansilo. In Wanssum, gunstig gelegen aan de Maas, maar ook op een belangrijk knooppunt van wegen, en in Maastricht volgden nieuwe grote magazijnen en overslagplaatsen. Een van die gebouwen, het graanpakhuis in Maastricht, zou uiteindelijk vanaf 2002 onder de naam Landbouwbelang een beroemd kraakpand in de Limburgse hoofdstad worden. Aanvankelijk vond de aanvoer vooral via het spoor plaats, vandaar dat in de eerste jaarverslagen de aanvoer in wagons werd uitgedrukt, daarna nam de scheepvaart de rol van aanvoerder over.

Telken jare vooruit

‘Met genoegen kan geconstateerd worden dat de Coöperatieve Aankoop in Limburg telkenjare is vooruitgegaan. Dank zij de medewerking der afdeelingen heeft Landbouwbelang zich mogen ontwikkelen tot een lichaam van beteekenis, dat meer en meer groeit en toeneemt in kracht,’ stelde het gedenkschrift van de coöperatie bij het 25-jarig bestaan vast. Een feest dat in 1939 niet gevierd werd vanwege de oorlogsdreiging. Hoewel het Landbouwbelang voor de wind ging met de grootste omzet tot dan toe (154.000 ton, waarvan 58 ton veevoer), was het ook niet het tijdsbestek om groots en feestelijk uit te pakken. De boerenstand had in de crisisjaren barre tijden achter de rug en ondervond er nog steeds de naweeën van. Geen moment voor feestelijk vertoon. Goed gezien ook, want de oorlog kwam er daadwerkelijk aan met een enorme daling van de omzet: in 1944/45 slechts 25.000 ton, waarvan 6.000 ton veevoer. In dat jaar bliezen de Duitsers ook nog eens de gebouwen in Wansum op, terwijl ook de magazijnen in Beringe en Roermond door het oorlogsgeweld zwaar beschadigd raakten.

Verlof van de bisschop

Onder druk van de Duitse bezetter werden in het najaar van 1941 de activiteiten van de boerenorganisatie LLTB

en de economische activiteiten gesplitst. Het hoofdbestuur ging daarvoor eerst te rade bij de bisschop in Roermond om de instemming te krijgen voor de oprichting van een neutrale economische organisatie, zodat Landbouwbelang en de daarbij behorende plaatselijke afdelingen konden doorwerken. Dat verlof kwam er, Landbouwbelang werd ondergebracht bij de N.V. Handels Maatschappij Het Zuiden van de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank in Eindhoven. Het Zuiden was ook het huis waar de andere drie katholieke landbouworganisaties, zoals de NCB, hun economische activiteiten veilig stelden. Binnen Het Zuiden ging vanaf 2 december 1941 de nieuwe Coöperatieve Centrale Vereeniging Landbouwbelang van start, die vrijwel op dezelfde manier opereerde als het “oude” Landbouwbelang. Ook plaatselijk vond een aanpassing plaats. De afdelingen en boerenbonden werden omgebouwd tot plaatselijke coöperatieve aan- en verkoopverenigingen (CAV’s). Wie dacht dat na de oorlog de oude situatie in een mum van tijd werd hersteld, had het mis. Het duurde tot februari 1950 voordat alle afdelingen het zogeheten rechtsherstel kregen. Pas toen kon Landbouwbelang de vooroorlogse band met de LLTB herstellen. Klein verschil, de in de oorlog opgedane nieuwe naam CCV Landbouwbelang hield ze in tact.

Kunstmest en veevoer

Het herstel van de beschadigde gebouwen en vooral van de activiteiten ging vele malen sneller. Niet alleen in de eigen gebouwen stak Landbouwbelang geld, ook gingen er geregeld bedragen naar de bisschop in Roermond om kerken te herstellen. Al in 1946/47 zat de coöperatie weer op een omzet boven de 100.000 ton aan goederen. Vanaf dat moment ging het alleen maar opwaarts tot meer dan 1 miljoen ton eind jaren tachtig. Op dat moment was Landbouwbelang voornamelijk een veevoerbedrijf, meer dan 90 procent van de omzet was toen voer. In de eerste jaren na de Tweede Wereldoorlog was dat allerminst het geval. Veevoer nam met een aandeel tussen de 20 en 30 procent een bescheiden positie in en daarvan werd nog het grootste deel bij 43 plaatselijke afdelingen gemengd en niet centraal bij Landbouwbelang. Kunstmest was de hoofdzaak naast graan en stro. Landbouwbelang begon ook met gewasbeschermingsmiddelen en mechanisatie. Bij dat laatste hoorde ook dieselolie, petroleum en smeerolie, maar ook een mobiele servicedienst en werkplaatsen in Puth en Hunsel. Later breidde het assortiment en de dienstverlening zich steeds verder uit. Landbouwbelang

Bestuur, directie met in hun midden de geestelijk adviseur en directeur Willems, poseren in 1939 ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan. ‘Doordat Landbouwbelang zich geschraagd voelt door het vertrouwen der Limburgsche boeren en tuinders, gaat onze vereeniging met gerustheid de toekomst tegemoet,’ schrijft het gedenkschrift, dat zelf vraagtekens zet bij de gerustheid vanwege de oorlogsdreiging.

Zakgoed was onverbrekelijk verbonden aan de aan- en verkoopcoöperatie. Op de achtergrond zakken met veekoeken.

Terug naar de Kern

h i stor i e

Het bedrijf Beringe aan de Noordervaart, waar Landbouwbelang in 1930 een magazijn bouwde voor de opslag van kunstmest. Na de oorlog volgde de overstap op voer, specifiek vanaf 1985 mineralen en vitaminen voor veevoer.

was van alle markten thuis: melkveehouders konden er hun melkkoeltanks aanschaffen, varkens- en pluimveehouders konden hun stallen volgens de modernste maatstaven laten inrichten, fruittelers konden bij Covelt in Swalmen appelsap laten indikken tot diksap (bij Covelt werd ook een tijdje augurken ingelegd), aardappeltelers konden de nieuwe fritesaardappel Saturna bestellen en bij de plaatselijke Boerenbonden was van alles te koop; van koffie tot waspoeder en ook complete keukens en diepvrieskisten werden geleverd en geplaatst. Landbouwbelang, inmiddels uitgegroeid tot een van de grootste industriële ondernemingen van Limburg, participeerde in verschillende bedrijven zoals Luxan in Elst (gewasbeschermingsmiddelen), varkensfokbedrijf Cofok, de coöperatieve Pluimveeslachterij in Boxmeer, het kweekbedrijf van de CIV in Ottersum en Delta Chemie, dat zich met de productie van samengestelde meststoffen bezig hield.

Opheffing distributie

Stampende machines maalden het graan

Ondanks die veelheid aan activiteiten kwam meer en meer het accent te liggen op veevoer. De doorbraak kwam vanaf mei 1953, toen de overheid de distributie op veevoedergrondstoffen en granen vrijgaf. Vanaf dat moment ontwikkelde voer zich tot het belangrijkste handelsartikel van Landbouwbelang. Dat had te maken met de ingrijpende veranderingen die zich binnen de Limburgse landen tuinbouw voordeed, overigens niet alleen daar, maar in heel het zuiden en oosten van het land. Het aantal bedrijven nam in rap tempo af, maar de blijvers vergrootten hun bedrijf en specialiseerden zich. In 1947 waren er nog 450.000 landen tuinbouwbedrijven, waar 750.000 boeren, tuinders, knechten en meiden werkten. In 1975 was het aantal geslonken naar 163.000 bedrijven en nu (2011) zijn het er amper 75.000.

Verschuiving naar Noord en Midden

Voorheen floreerde in Limburg het gemengde bedrijf en lag het accent op het zuiden van de provincie, maar dat laatste veranderde mede doordat de fruitteelt in de jaren ’60 grote klappen kreeg. Nadat boeren zich vooral op een bedrijfsonderdeel gingen toeleggen, de zogeheten ontmenging of specialisatie, verschoof het accent naar 50

Terug naar de Kern

het Midden en Noorden van Limburg. Daar kwam de varkens- of pluimveehouderij sterk opzetten. In vijftien jaar tijd, tussen 1960 en 1975, groeide de varkensstapel met een half miljoen varkens naar 844.000 stuks. In diezelfde periode vervijfvoudigde het aantal legkippen en vleeskuikens (totaal 14 miljoen dieren) op de toen nog 5.000 Limburgse pluimveebedrijven en nam ook de rundveestapel met eenvijfde toe tot 220.000 koeien. Het was allemaal vooral te danken aan de geweldige exportmogelijkheden die zich voordeden doordat de grenzen in Europa wagenwijd open gingen voor Nederlandse landen tuinbouwproducten.

Agrarwunder

Geen land profiteerde op agrarisch gebied meer van de nieuwe Europese Economische Gemeenschap dan Nederland. Duitsland had zijn Wirtschaftswunder, Nederland zijn Agrarwunder. Met goedkoop mengvoer en het boeren ondernemerstalent verschafte de veehouderij zich een concurrentievoordeel, waar de rest van Europa niet tegenop kon boksen. Landbouwbelang deed in dat spel volop mee door de intensieve veehouderij te stimuleren en door een van de goedkoopste voerleveranciers van Nederland te zijn. Die lage prijs was een gevolg van efficiency en de aanvoer van goedkope graanvervangende producten via de Rotterdamse haven. In Rotterdam zelf deed Landbouwbelang mee in de Coöperatieve Centrale Landbouw In- en Verkoopvereniging CIV van de van oorsprong katholieke aan- en verkoopcoöperaties. Toen die CIV in 1971 uiteen viel, ging Landbouwbelang in haar eentje in Rotterdam verder met inkoop in het groot. Dat kon ook, want de Limburgse coöperatie was onderhand uitgegroeid tot een de grootmachten bij het mengvoer, na Cehave de nummer twee in Nederland. In 1968 doorbrak Landbouwbelang, samen met de zelfmengers, de magische grens van 500.000 ton mengvoer en ruim tien jaar later in 1985/86 was het al meer dan 1 miljoen ton. Wat een verschil met de naoorlogse jaren toen de coöperatie maar net de 50.000 ton haalde. Ze liftte mee met de ontwikkeling die de intensieve veehouderij doormaakte. De coöperatie stimuleerde die ontwikkeling zelf door goed en goedkoop voer te leveren. ‘Uit bedrijfseconomische boekhoudingen wordt duidelijk dat goedkoop voer het qua rendement wint van duur voer. Degenen die duurder voer verkopen wijzen natuurlijk op meer aanwezige kwaliteiten, maar deze komen er in de praktijk niet uit,’ schreef het blad Boer en Tuinder in 1971. Met die steek onder water voor de particuliere voerleveranciers rakelde ze de oude twist tussen particulier en coöperatief weer op.

Investeringskoorts

De stormachtige groei ging gepaard met grote investeringen in de fabrieken in Wanssum, Maasbracht, Weert

h i stor i e

en Beringe. Maastricht ging dicht, omdat daar geen uitbreidingsmogelijkheden waren. Bij de investeringen verkeken bestuur en directie zich een paar keer, doordat ze te klein bouwde. Met de groei van de veestapel ging het veel harder dan ze hadden voorzien. De ene na de andere uitbreiding volgde. Het jubileumboek van Jan Derix, dat Landbouwbelang bij het 75-jarig bestaan uitbracht, sprak van een investeringskoorts. Geleidelijk verschoof ook de productie van de plaatselijke afdelingen die nog voer mengden, naar de nieuwe moderne fabrieken van Landbouwbelang. Het aantal zelfmengers nam af doordat ze de investeringen in geperst voer en in bulkvoer niet meer aankonden. Dat ging niet zonder slag of stoot. ‘Landbouwbelang maakt alles kapot,’ kreeg directeur J. Cluitmans, directeur van 1952 tot 1985, tijdens kringvergaderingen te horen van bestuurders van Boerenbonden. Die moesten stoppen met zelfmengen, omdat het te duur werd. ‘Dat voelden ze als een verlies van eigen identiteit, maar zonder centrale mengvoederproductie was Landbouwbelang nu een filiaaltje van Cehave Veghel of van Cebeco Handelsraad geweest,’ stelde de directeur in het jubileumboek.

Bulkvervoer

In 1963 startte Landbouwbelang als een van de eersten met bulkvoer in plaats van meel of koeken. Daar heeft de veehouderij de silo’s aan te danken. Vrachtwagens voorzien van een trapezevormige bulktank met groot daarop de naam Landbouwbelang verschenen op de weg. Verbaasd keek de plaatselijk krant toe hoe de eerste bulklading van 2.000 kilo in een kwartiertje bij een pluimveehouder in IJsselsteyn werd afgeleverd. ‘Voortaan voeren de kuikens zichzelf,’ vertelde de pluimveehouder aan de verslaggever. Tegelijk met dat bulkvoer kwamen ook de integratieregelingen opzetten. De boer regelde het hele traject van aanschaf van dieren bij Cofok, voer bij Landbouwbelang en afzet van dieren bij Coveco binnen een pakket dat Boerenleenbank en Landbouwbelang garandeerden. Dat bood zekerheid over de inkomsten. Er was een overweldigende belangstelling voor. In 1970 zat praktisch de hele vleeskuiken- en kalkoenensector in Limburg in de integratie. Landbouwbelang begon ook met contractteelt in conservengroente, waarbij aan het Belgische Noliko werd geleverd.

Moeizame discussie

De verschuiving van plaatselijk naar centraal bracht ook een discussie op gang over de verhouding tussen Landbouwbelang en de plaatselijke boerenbonden, in 1962 waren er nog 153, waarvan er 49 zelf mengden. Een moeizame discussie, die zich tot diep in de jaren negentig zou voortzetten. De landbouworganisatie LLTB zat er dubbel in. Aan de ene kant zag ze in dat een versterking van Landbouwbelang met rechtstreeks

lidmaatschap van de boeren nodig was, aan de andere kant wilde ze de economische activiteit bij de plaatselijke afdelingen niet loslaten. Dan zou de plaatselijke afdeling alleen nog maar een “praatclub” zijn. Het hemd was ook nader dan de rok, want via Landbouwbelang kwam er jaarlijks een mooie portie geld binnen waarop de LLTB mede draaide. Dat gold ook voor de plaatselijke afdelingen, waar de zaakvoerder van Landbouwbelang zorgde voor de activiteiten van de LLTB. Het was een weerbarstige materie, die uiteindelijk eind jaren negentig toch tot rechtstreeks lidmaatschap van de boeren bij Landbouwbelang leidde. ‘Individueel lidmaatschap van boeren is kwestie van tijd,’ voorspelde directeur Cluitmans in de jubileumuitgave van Landbouwbelang. Hij moest nog jaren geduld hebben voordat zijn voorspelling werkelijkheid werd. Bij het 75-jarig bestaan in 1990 stelde auteur Jan Derix in de jubileumuitgave nog vast dat; ‘de plaatselijke boerenbonden, nog steeds een belangrijke tussenschakel, worden geacht om de afstand tussen de centrale (Landbouwbelang) en de afnemers niet te groot te laten worden. De vraag of deze structuur, een centrale met zelfstandige leden-coöperaties, in de toekomst zo zal blijven is moeilijk te beantwoorden. Iedere organisatie zal zich steeds moeten aanpassen en mee moeten veranderen met de omstandigheden. Blijft het aantal agrarische ondernemers afnemen, dan is een direct lidmaatschap van individuele boeren en tuinders in de toekomst denkbaar.’ Jan Derix kreeg uiteindelijk gelijk, maar eerst moest er nog veel water door de Maas stromen voordat de boerenbonden hun zelfstandigheid opgaven. Vier grotere boerenbonden die zelf voer mengden, Ysselsteyn, Helden en SaWeCo (samen vormen ze nu Vitelia) en Isidorus in Weert, bleven buiten de fusie en gingen zelfstandig verder. Het tekende de weerbarstige materie.

Een van de vijzelwagens van Landbouwbelang rijdt voorbij het kantoor van de coöperatie, sinds 1971 gevestigd in het voormalige hotel Kissels in Roermond. Met bulkvervoer was Landbouwbelang in 1963 gestart.

Veel grondstoffen kwamen per schip aan vanuit Roermond. Vanuit het laadruim werd het naar binnen gezogen.

Strop met Fri-Ki

Directeur Cluitmans maakte in zijn periode de explosieve ontwikkeling van Landbouwbelang mee, maar ook de problemen die zich rond 1973, het jaar van de oliecrisis, voordeden. De coöperatie, inmiddels gehuisvest in het vroegere hotel Kissels in Roermond, liep behoorlijke financiële schade op met deelnemingen in de slachtTerug naar de Kern

h i stor i e

Aan de Maas bij Maastricht verrees een enorm bouwwerk, waar jaren later uiteindelijk krakers zich meester van maakten.

Opslag voor duizenden tonnen. Een reusachtige grijper kon er met gemak een hap uitnemen.

Terug naar de Kern

pluimvee- en de contractteelt. Als eerste ging de handel in aardappelen de deur uit, gevolgd door de contractteelt voor de conserven. De grootste financiële strop zat in vleeskuikenslachterij. In een paar jaar tijd verloor ze 36 miljoen gulden (16 miljoen euro). Landbouwbelang had in 1972 de helft van de aandelen in de nieuwe NV Fri-Ki in handen gekregen. Die aandelen waren niet volgestort. Fri-Ki, een voortzetting van de coöperatieve pluimveeslachterij CPS in Boxmeer, leed vrijwel vanaf het begin dikke verliezen. Landbouwbelang moest de organisatie een aantal jaren achtereen aanzuiveren door de aandelen vol te storten. Pas in 1978 kon Landbouwbelang er vanaf en ging Fri-Ki op in de Pluimvee Kombinatie Oost Nederland (Plukon), die nu via een omweg weer bij Agrifirm terecht is gekomen. Het kan verkeren. Landbouwbelang had de buik goed vol van de risicodragende deelnemingen, waarvan de verliezen werden gecompenseerd door duurder voer. ‘Het is een uiterst zware belasting geweest. Zelfs een aantasting van het concurrentievermogen. Bovendien was dit de oorzaak van moeilijkheden in de onderlinge verhoudingen der leden,’ constateerde het jaarverslag van 1977/78. Landbouwbelang stapte uit de meeste deelnemingen. Alleen kweekbedrijf Zelder, varkensfokbedrijf Cofok en pluimveefokbedrijf CPI behoorden nog tot de deelnemingen. Daar kwam later in 1988 de mestverwerking Promest uit Helmond nog bij en een jaar later de deelneming in Landwinkel BV, de toeleverancier voor de Boerenbondwinkels.

Forse inkrimping

Ondertussen schroefde Landbouwbelang de mengvoerproductie steeds verder op. De top werd in 1987/88 bereikt met 846.000 ton bij Landbouwbelang zelf en nog eens 420.000 ton bij de toen nog overgebleven vijf zelfmengende Boerenbonden. Het marktaandeel in Limburg was hoog: 70 procent. Met haar uitbreidingsplannen voor de fabrieken was Landbouwbelang te enthousiast geweest. De coöperatie had niet gerekend op een forse inkrimping van de varkens- en pluimveehouderij, die meer dan tweederde van het voer opsoupeerden. In november 1984 maakten toenmalig landbouwminister Gerrit Braks en milieuminister Pieter Winsemius met hun Interimwet een einde aan de groei in de intensieve veehouderij, om zo het mestprobleem een halt toe te roepen. Omdat bestaande bouwplannen nog uitgevoerd mochten worden duurde het nog twee jaar voordat aan de groei een eind kwam. Ook de invoering van melkquotering in april 1984, met een krimp van de veestapel, hield een aanmerkelijke daling van de voeromzet in. Het stelde Landbouwbelang

voor de keuze hoe ze verder moest in een krimpende markt.

Limburg en Brabant samen

In 1949 kwam Mathot in dienst bij Landbouwbelang, waar hij aan de slag ging bij, de in dat jaar opgerichte coöperatie voor de verwerking van Limburgs fruit, Covelt in Swalmen (nu Helmond). Niemand die op dat moment kon bevroeden dat Mathot later een dominante rol zou gaan spelen in de veevoedersector als directeur van de C.H.V. in Veghel. De goede oude banden met Landbouwbelang kwamen tot uitdrukking in een interview in 1972 in het Financieel Dagblad, waarin Mathot inging op een eventueel samengaan van Cehave met Landbouwbelang. Nadat hij eerder aansluiting bij de noordelijke coöperaties resoluut van de hand had gewezen. ‘Zakelijk gezien ligt het voor de hand dat Limburg en Brabant moeten samengaan, maar in de gevoelssfeer liggen er grotere moeilijkheden. Ik wijs op de mentaliteitsverschillen die er jammer genoeg nog steeds tussen Brabanders en Limburgers blijken te bestaan.’

Eigen identiteit

Voorzitter Jos Herten van Landbouwbelang liet er in die tijd geen misverstand over bestaan. Landbouwbelang is en blijft een Limburgse coöperatie, die zijn zelfstandigheid handhaaft, zei hij op de jaarvergadering in 1973. Het enige waar hij wat in zag waren samenwerkingsverbanden met anderen, maar daarmee hield het wat hem betreft op. Vijftien jaar later bezon het bestuur zich wederom op de toekomst en kwam het tot een vergelijkbare conclusie als Jos Herten: ‘Voorkeur voor zelfstandigheid, concentreren op het bestaande werkgebied en samenwerking met anderen op deelterreinen, waarbij de eigen identiteit zoveel mogelijk gehandhaafd wordt.’ Toch bleek dat standpunt op de lange duur niet houdbaar. Zeker niet toen Landbouwbelang zag dat grote veehouders kozen voor andere voerleveranciers die meer te bieden hadden aan kennis dan Landbouwbelang. De voeromzet kalfde af, ondanks de lage prijsstelling. Onder leiding van voorzitter Jac. Geelen en directeur Paul Jansen werd een fusie met de Brabantse buren van Cehave gerealiseerd.

Cehave Landbouwbelang

Het zakelijke dat Mathot al in 1972 zag kreeg uiteindelijk bijna 30 jaar later, in 2000, de overhand met het samensmelten van de twee zuidelijke voergrootmachten onder de naam Cehave Landbouwbelang. '

h i stor i e

Kerngegevens Landbouwbelang • 25 mei 1914 oprichting Vereeniging Landbouwbelang in Roermond met als doel: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • •

‘het bevorderen van eerlijken handel in landbouwartikelen en haar leden hierbij behulpzaam zijn’. 26 februari 1915 installatie eerste bestuur en aanstelling directeur. 1918 Landbouwbelang heeft 168 plaatselijke boerenbonden, afdelingen en casino’s als lid. 1921 Aankoop van een magazijn in Weert. 1923 Vestiging open overslagbedrijf in Wanssum. 1930 Bouw magazijn in Helden-Beringe, aankoop magazijn in Roermond. 1937 Aankoop gebouwen Coöperatieve Handelsvereniging & Landbouwbank Sevenum. 1939 Oprichting centraal inkoopkantoor CIV in Rotterdam, start bouw silo en mengvoederfabriek Maastricht. 1941 Als gevolg van de Duitse bezetting wordt Landbouwbelang losgekoppeld van de LLTB en krijgt ze als naam: Cooperatieve Centrale Vereeniging Landbouwbelang g.a.. Na de oorlog wordt de oude naam in ere hersteld. 1944 Duitse bezetter blaast het bedrijf in Wanssum op, bombardement beschadigt bedrijf in Roermond zwaar. 1949 Oprichting Covelt (fruitverwerking) in Swalmen (wordt in 1992 verkocht). 1960 Bouw nieuwe fabriek in Maasbracht. 1963 Begin aflevering mengvoer in bulk met twee vrachtauto’s. 153 plaatselijke boerenbonden en 49 zelfmengers. 1964 325.000 ton mengvoer, waarvan 135.000 ton door Landbouwbelang en 190.000 ton door zelfmengende afdelingen. 1967 Oprichting varkensfokorganisatie Cofok. 1972 Opheffing CIV in Rotterdam, Landbouwbelang start eigen inkoopkantoor. 1974 500.000 ton mengvoer. 1979 Oprichting bedrijf Ittervoort voor stalinrichting; het bedrijf wordt in 1985 verkocht. 1987 Deelname in proefbedrijf mestverwerking Promest. 1987/1988 Hoogste mengvoerproductie ooit: 1,1 miljoen ton (inclusief zelfmengers). 1989 Oprichting Landwinkel BV. 1990 Naam wordt gewijzigd van Cooperatieve Centrale Vereniging Landbouwbelang B.A. in Centrale Cooperatie Landbouwbelang U.A. Deelname samen met een aantal mengvoedercoöperaties van boven de rivieren in rundeveeafzet Coveco Beheer NV waardoor 50 % van de zeggenschap wordt gekregen. 1991 Besluit om de mengvoederproductie te concentreren in Wanssum en Maasbracht, nieuwbouw in Wanssum in 1993. 1995 690.000 ton mengvoer (zonder zelfmengers). 1996 Besluit om de marketing- en verkoopactiviteiten van diervoeders te concentreren bij Landbouwbelang en taak ledencoöperaties meer te richten op algemeen relatiebeheer. De eerste stap op weg naar de omvorming van een topcoöperatie in een primaire coöperatie die in 1999 tot stand komt. 1997 Aangaan samenwerking Landwinkel B.V., Agrorama B.V. en Cebeco Welkoop Beheer B.V. om gezamenlijk activiteiten onder te brengen in Agri Retail B.V. 1999 Start van activiteiten van Agerland C.V., een samenwerking van Landbouwbelang en Boerenbonden. 1999 565.000 ton mengvoer. 1999 Besluit tot fusie met Coöperatie Cehave tot Coöperatie Cehave Landbouwbelang per 01-01-2000.

Landbouwbelang startte in 1923 in Wanssum. Stap voor stap werd er bijgebouwd. Tijdens de oorlog bliezen de Duitsers een flink deel van de fabriek op.

Het voer komt uit de nieuwe fabriek in Weert.

Fri-Ki bezorgde Landbouwbelang een forse financiële strop van 36 miljoen gulden. Meststoffen werden ook in bulk geleverd.

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Jhr. Maurits von Martels Melkveehouder en wethouder in Dalfsen

Toekomst voor Agrifirm en GIGA-stallen

‘Z

olang er toekomst is voor boeren in Nederland zal er ook een toekomst zijn voor Agrifirm. De schaalvergroting gaat door. Dat geldt ook voor de melkveehouderij. Schaalvergroting is van alle tijden,’stelt Maurits von Martels, die voor megastallen een andere naam naar voren schuift: GIGA-stallen: Goed In het Gebied Aangepaste stallen.

Waarom lid?

‘Alles wat ik doe is coöperatief. Van huis uit is het een bewuste keuze. Je hebt als lid een dubbele betrokkenheid: zeggenschap en zakelijke betrokkenheid. Als je 54

Terug naar de Kern

naar de kredietcrisis kijkt zie je dat de coöperatie als ondernemingsvorm weer veel meer aandacht krijgt, eigenlijk floreert ze. Niet winstbejag staat voorop, maar continuïteit. Van Cehave zijn we 15 jaar lid. Een oud stagiair die later vertegenwoordiger werd heeft ons weten te overtuigen. Dat is ons heel goed bevallen. Nu zijn we na de fusie terug bij de oorspronkelijke coöperatie Agrifirm. Bij Cehave ben ik voorzitter geweest van de regio Meerstromenland ( boven de grote rivieren). Het zou mooi zijn als Noord (Agrifirm) en Zuid (Cehave) samen zouden gaan, want dat heeft grote voordelen, riep ik toen.

I n te rv i e w

Een melkveebedrijf met 37 hectare grond met 80 melkkoeien en een tak verbreding: bed & breakfast, die echtgenote Aimée verzorgt.

gewoon tevreden, ook over de fusie. Dat is allemaal vrij geruisloos gegaan. Prima.’

Hoe zie je de toekomst van Agrifirm?

‘Door de technische vooruitgang zal het Agrifirm van de toekomst er anders uitzien dan nu, maar dat is ook het geval met het boerenbedrijf. Kwaliteit zal ook in de toekomst voorop moeten staan en daartoe is de coöperatie in staat. De grenzen worden steeds meer verlegd naar het buitenland. Daar ben ik een voorstander van. Het levert meer rendement op. Niet alleen de Nederlandse leden zouden daarvan moeten profiteren, maar ook de buitenlandse boeren. De coöperatie moet je niet bij de grens laten ophouden. Je moet solidair zijn, samen delen.’

Hoe zie je de toekomst van de melkveehouderij?

‘Voor veel bedrijven betekent het een ommekeer. Er zijn veel 50-plussers die geen opvolger hebben. De schaalvergroting gaat door. Over een jaar of acht hebben we niet meer dan 10.000 melkveehouders met gemiddeld 1 miljoen kg melk per bedrijf. Je krijgt grotere bedrijven met megastallen, al praat ik liever over GIGA-stallen: Goed in het Gebied Aangepaste Stallen. Over die grotere stallen moeten we niet moeilijk doen. Ook dat is van alle tijden. Er is zeker een toekomst voor de melkveehouderij in Nederland.’

Wat is je toekomstplan?

De tijd was er nog niet rijp voor. Het heeft nu gelukkig zijn beslag gekregen.’

Wat is het oordeel over de coöperatie?

‘Positief. Er is eigenlijk weinig op aan te merken. De coöperatie is klantgericht. Het staat of valt met een goede relatie met de buitendienstmedewerker. Het voer is ook belangrijk. Een van de redenen waarom ik met Cehave in zee ben gegaan is hun belofte dat hun voer het eiwitpercentage omhoog kon brengen. Het is ook door het voer en door de fokkerij met 0,1 procent omhoog gegaan. Dat zegt iets van de kennis. Ze haalt eruit wat erin zit. Ik ben

‘Ik probeer door te ontwikkelen. We hebben ruimte voor 138 koeien. Ik heb drie zonen. Ik weet niet of ze het bedrijf willen overnemen. Ook als dat niet het geval mocht zijn, wil ik mijn bedrijf up to date houden. Zo houd je ook meer plezier in je werk. We kijken ook naar verder ontwikkelen van B&B, of misschien wat in de zorg. Ik ben nu wethouder. Je weet ook niet hoe dat verder gaat, al staat bij mij wel de liefde voor het boerenbedrijf voorop.’

‘Ik praat liever over GIGA-stallen: Goed in het Gebied Aangepaste Stallen.’

Wat zegt 100 jaar Cehave jou?

‘Het is een compliment aan degenen die met de coöperatie zijn gestart. Ze hebben het goed gezien en goed gedaan. Een eeuw later is ze nog springlevend. Dat de naam nu is verdwenen, maakt niet uit. De coöperatieve onderneming gaat gewoon door. Daar verandert niks aan. Ze is en blijft vernieuwend bezig ten gunste van de leden.’ ' Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Kees Sijssens (1951)

Voorzitter hoofddirectie Cehave Landbouwbelang van 2005 tot juni 2010; voorzitter hoofddirectie van Agrifirm van juni 2010 tot 1 januari 2012.

Van Cehave in de put tot Agrifirm om trots op te zijn Sijssens geniet van het najaarszonnetje. Een paar dagen geleden heeft hij zijn afscheid bekend gemaakt als voorzitter van de hoofddirectie van Agrifirm. Nog een aantal maanden en het zit erop. ‘Directeur zijn vreet tijd. Ik heb het besluit zelf genomen om te stoppen. Het is nu tijd voor wat anders,’ zegt hij resoluut. ‘Geen flauw idee wat ik daarna ga doen. Reizen, misschien een paar commissariaten, muziek (hij speelt tenor tuba red.). We zien wel,’ klinkt het opgewekt. Hij gaat weg in de wetenschap dat Agrifirm bij de nieuwe directie, met aan het hoofd Ton Loman, in goede handen is.

et verhaal van Kees Sijssens is er een van de grote ommekeer. Van dierenarts tot directeur van Cehave in de put tot een Agrifirm om trots op te zijn. Een bedrijf dat in zijn visie ‘tot en met kansen heeft.’ Dat moest bij Cehave nog maar blijken, toen hij op 1 juni 1998 bij de voerdivisie kwam als opvolger van Willem Klaassen. Later kwam Klaassen weer terug als interim opvolger van Bart Jan Constandse, in de positie 56

Terug naar de Kern

van voorzitter van de hoofddirectie. De onderneming stond er niet goed voor. De boeren liepen weg. De zuidelijke veevoerbedrijven ontvingen hen met open armen. ‘Bij mijn sollicitatie vroegen ze hoe ik tegen Cehave aankeek. Ik vond het niet rooskleurig. Als Cehave zo door zou gaan, zou het niet goed aflopen. Met Encebe was er een moeilijke tijd geweest met onenigheid in het bestuur. En met de varkensslachterij Dumeco, waarbij Cehave betrokken was, ging het nog

I n te rv i e w

steeds niet goed. Daar kwamen de naweeën van de varkenspest nog eens bij. Verder waren de kosten hoog en was er bureaucratie en arrogantie,’ schetst Kees Sijssens de toenmalige situatie. Van die arrogantie geeft hij een voorbeeld uit de tijd dat hij nog dierenarts was. Een bedrijf kampte met niet etende dieren. De dierenarts kwam al snel tot de slotsom dat het aan het voer lag, verkeerd voer gelost. ‘Dat kan niet’ was botweg het antwoord van Cehave, terwijl het wel zo was. Dat hij toch aan de baan bij de zuidelijke coöperatie begon zat hem in de uitdaging. ‘Ik zag kansen. Ik ben iemand die in kansen denkt en niet in problemen.’

Slagkracht

Met die instelling ging hij aan de slag. ‘Samen met Ad Hectors en Jan Jansen vormden we bij Cehave Voeders een nieuw team. Een soort trias politica. We wilden er wat van maken.’ Het allereerste wat moest gebeuren was Cehave slagkracht geven. Daarvoor was reorganisatie bij de coöperatieve vereniging nodig. ‘Cehave moest een primaire coöperatie worden, die centraal de zaken kon regelen. Daarvoor lag de macht bij de twaalf regionale coöperaties. Dat werkte niet.’ Die reorganisatie, ingezet onder de vorige algemeen directeur Bart Jan Constandse, kwam (moeizaam) tot stand, maar ze zorgde er wel voor dat de onderneming vanuit Veghel goed gestuurd kon worden. Binnen het bedrijf was eveneens een veranderingsproces noodzakelijk. De hoge kosten moesten omlaag. ‘We hebben de actie SOBER gevoerd: Sober Ondernemen Brengt Echt Rendement,’ vertelt Kees Sijssens. Tegelijkertijd probeerde hij bij de medewerkers een cultuuromslag te bewerkstelligen. ‘Als je een cultuur wilt veranderen, moet je mensen veranderen. We deden gekke dingen om dat voor elkaar te krijgen. Zo schreef ik een vergadering uit om half acht ’s morgens in plaats van half negen. Natuurlijk komt er dan iemand pas om acht uur binnen zetten. En die pak je dan aan. De arrogantie van we kunnen niets fout doen, moest ook weg. Stel je kwetsbaar op, zei ik. Ik stelde de productiemedewerkers voor om eens bij collega mengvoerbedrijven te gaan kijken. Dat was een openbaring. Bij Cehave wilden ze geen pottenkijkers. Het bedrijf was erg in zichzelf gekeerd.’

Niet meer de goedkoopste

Verder constateerde Kees Sijssens dat er veel te weinig in de productie van voer was geïnvesteerd. ‘Cehave was al lang niet meer de goedkoopste. We waren nog wel de prijszetter in de markt. Het gaat overigens niet om de prijs, maar om de kwaliteit en effectiviteit.’ Niettemin werd de kostprijs naar beneden gebracht door twee fabrieken in Veghel, Rijksweg 1 en 2 zoals het intern heette, te sluiten. In het buitenland, Polen, draaide de fabriek financieel gezien wel goed. Met de aankoop van Voeders Van den Berghe in België werd ook in dat land

de mengvoerproductie gestart. ‘Geleidelijk kregen we het in de klauwen. Het vliegwiel begon te draaien.’

Een lastige fusie

Maar om nu te zeggen dat het in de begin periode allemaal fantastisch ging, nou nee. Kees Sijssens is er eerlijk in. ‘Als ik het allemaal van tevoren had geweten, weet ik niet of ik er aan begonnen was.’ Daar kwam nog bij dat het in elkaar schuiven van Cehave en Landbouwbelang na de fusie in 2000 allesbehalve gemakkelijk ging. ‘Een lastige fusie,’ oordeelt Kees Sijssens achteraf. Lastig ook omdat Landbouwbelang zich juist bij Cehave had aangesloten vanwege de ketenintegratie, die vervolgens afgebouwd werd. Willem Klaassen begon ermee en zijn opvolger Tonn van de Laar zette er helemaal stevig het mes in door terug te keren naar de kern: voer en akkerbouwactiviteiten. Sijssens werkte er van harte aan mee, toen hij samen met Jan Jansen was doorgeschoven naar de hoofddirectie. Overigens haalde Cehave met Landbouwbelang wel de airlinetechniek binnen, waarmee op een nieuwe manier voer kon worden gemaakt. Toen Willem Klaassen in 2001 als algemeen directeur vertrok speelde even de vraag of Kees Sijssens voorzitter van de hoofddirectie wilde worden. Het antwoord was nee. ‘Ik was er nog niet klaar voor, het was te vroeg. Tot mijn 39ste had ik in de dierenartsenpraktijk gewerkt. Ik zat pas tien jaar in het bedrijfsleven en nog niet zo lang bij Cehave. Om dan al leiding te geven aan zo’n concern, vond ik te vroeg. Drie jaar later met meer ervaring kon het wel. Bovendien had de onderneming een veranderingsproces ondergaan. Ze was opnieuw op de rails gezet.’

Overlijden Jan Jansen

De periode “van de Laar” omschrijft hij als een fantastische tijd, ook de tijd daarna overigens, met een geweldige domper toen Jan Jansen in februari 2009 overleed. ‘De meest zwarte dag die ik bij Cehave Landbouwbelang heb meegemaakt. Net vijftig en dan plotseling dood. Je schrikt enorm. Er valt een diep gat.’ Joost Helsen, op dat moment lid van de Raad van Beheer, nam de werkzaamheden over. Hij kende alle ins en outs. Met van de Laar kon Sijssens lezen en schrijven. ‘Hij heeft het denken bij de coöperatie veranderd. Sturen op rendement op het geïnvesteerd vermogen. Als je geen rendement haalt, heb je geen bestaansrecht. Hij benaderde het cijfermatig. We maakten keuzes wat we wel en wat we niet meer moesten doen. We wilden die activiteiten doen, waar we echt verstand van hadden: voer en activiteiten voor de plantaardige sector. We behaalden een keurig resultaat, qua cijfers hadden we de zaak helemaal in de vingers. We hadden een strak financieel plan met budgetten. Het management moest rapporteren. Als we op vrijdag de financiële maandperiode afsloten, wilden we de week daarop voor 16.00 uur op vrijdag de cijfers hebben.

‘Als ik het allemaal van tevoren had geweten, weet ik niet of ik aan Cehave begonnen was.’

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Dierenarts directeur Uitgeverij Elsevier, tegenwoordig onder de naam Reed Business, is uitgebouwd tot een wereldspeler van formaat door neurochirurg Pierre Vinken (dit jaar overleden). De veevoersector heeft dierenarts Kees Sijssens, die ruim anderhalf jaar aan het hoofd stond van een coöperatie van formaat. Hij is mede de grondlegger van het huidige Agrifirm, daarvoor had hij de leiding bij Cehave Landbouwbelang. Dertien jaar was Sijssens in de Peel (de Rips) dierenarts, gespecialiseerd in varkenshouderij. ‘Ik was om me heen aan het kijken naar wat anders. Dierenarts betekende veel enten, duizenden varkens tegen Aujeszky. Dat wilde ik niet tot mijn 60ste blijven doen.’ Juist in die periode klopte zijn buurman en vriend Gerrits van het plaatselijke mengvoerbedrijf bij hem aan of hij wilde bijspringen. Door familieomstandigheden was hulp in de directie meer dan gewenst. Een half jaar lang combineerde hij het werk als dierenarts met een tijdelijke adviseurschap van het voerbedrijf. ‘Ik kreeg de smaak en de geur te pakken. Het bezig zijn met boeren en met business vond ik prachtig. Die kant wilde ik op. Na twee jaar stond er een advertentie in Boerderij, waarbij Cavo Latuco een plaatsvervangend algemeen directeur zocht. Daar heb ik op geschreven. Mijn geluk was misschien dat ik katholiek was. Cavo Latuco was net gefuseerd. De katholieke en protestantse zuilen speelden toen nog. De voorzitter van de directie was protestant, dus moest de tweede man een katholiek zijn, denk ik. Dat werd ik.’ Van 1989 tot 1998 was Cavo Latuco zijn werkgever, totdat een headhunter hem aan de jas trok voor een baan als directeur bij het mengvoerbedrijf van Cehave. ‘Daar moest ik eerst rustig over nadenken, maar het was een uitdaging om er aan de slag te gaan. Het was het grootste mengvoerbedrijf van Nederland. De uitdaging om daar iets van te maken kon ik niet laten lopen.’ De rest is geschiedenis met het voorzitterschap van de hoofddirectie van Agrifirm als kroon op het werk.

Versimpeld en goed te sturen

Tonn van de Laar als nieuwe voorzitter van de hoofddirectie legde zich vooral toe op de verkoop van de bedrijfsonderdelen die niet meer tot de kernactiviteiten behoorden; Sijssens ging met voer aan de slag en op zoek naar potentiële overname kandidaten. In 2004 waren bijna alle niet-kernactiviteiten verkocht. ‘We hadden nog de pluimveeslachterij Astenhof en Abemec. Dat mechanisatiebedrijf konden we niet verkopen voor een fatsoenlijke prijs. Er werd geld verdiend, dus waarom zouden we Abemec van de hand doen. We hebben Abemec later uit de verkoop gehaald. Het heeft een goed netwerk van reparatiebedrijven opgezet, belangrijk voor onze leden. De slachterij konden we in 2008, na een tussenstap met Flandrex België, aan Plukon verkopen. Het kostte wat, maar dan waren we het ook kwijt. Nooit meer kippen zolang ik het voor het zeggen 58

Terug naar de Kern

heb, zei ik toen. Met de fusie met Agrifirm kregen we haar toch weer terug net als de Boerenbond-winkels. Zo gaat dat met een fusie. Ze zitten er in en zo’n Plukon levert nu bijvoorbeeld goed geld op, maar het zijn geen kernactiviteiten.’ Door de verkopen werd Cehave Landbouwbelang een zeer overzichtelijk bedrijf. ‘Het was versimpeld en goed te sturen.’

Tijd was nog niet rijp

Bij de kernactiviteit voer wilde Cehave Landbouwbelang groeien in Nederland, maar ook internationaal. ‘Belangrijk, want onze strategie was om te investeren in onderzoek en ontwikkeling. Als je de kosten voor R&D over meer tonnen voer kunt omslaan, is dat voordelig. Groeien is ook gunstig om goede mensen aan te kunnen trekken. Ze willen niet werken bij een bedrijf dat krimpt, maar bij een bedrijf met groeikansen.’ In Nederland lukte het na Landbouwbelang niet om te groeien via fusies. ‘Cehave Landbouwbelang was de grootste. Dan fuseer je niet gemakkelijk, want de ander heeft het gevoel dat hij wordt overgenomen.’ Alle coöperaties in het zuiden is Sijssens langs geweest om over de toekomst te praten. Ze wilden allemaal zelfstandig blijven. Ook met het toenmalige ABCTA (tegenwoordig For Farmers) in Lochem zat hij rond de tafel. ‘De tijd was nog niet rijp.’ Samengaan met Agrifirm, in 2002 ontstaan uit een fusie van ACM en Cavo Latuco, was op dat moment niet aan de orde, want de nieuwe coöperatie was nog volop met zichzelf bezig. ‘Toen speelde ook nog teveel de Noord-Zuid gedachte. Het noorden kon niet samen met zuid, was het idee.’

Vitamex een hoogtepunt

Internationaal lukte het wel, in 2005 met de overname van Vitamex, actief in 50 landen met premixen, concentraten en ingrediënten voor de veevoerindustrie. Sijssens, inmiddels na het vertrek van van de Laar, voorzitter van de hoofddirectie, beschouwt die overname samen met de fusie met Agrifirm als het hoogtepunt in zijn carrière. Cehave Landbouwbelang had verschillende redenen om met Vitamex in zee te gaan. ‘We wilden de beste in voer zijn, niet alleen in mengvoer, maar ook in premixen en bijproducten, want dat is de toekomst. Boeren gaan zelf mengen. En we wilden internationaal,’ legt Kees Sijssens uit. ‘We hadden wel voerfabrieken in het buitenland, maar we waren toch vooral een Nederlands bedrijf. We wisten amper hoe we internationaal zaken konden doen en moesten managen. Dat was een risico. Met Vitamex haalden we die kennis in huis. Ze hadden ook drie fabrieken in China, zodat we ook daar voet aan de grond kregen.’ Premixen ziet hij als een belangrijke toekomstige ontwikkeling, daarin zit groei. Het is een product dat goedkoop vervoerd kan worden. ‘Je kunt de hele wereld bedienen. Met mengvoer lukt dat niet. Je kunt niet

I n te rv i e w

verder dan 200 kilometer vanaf de fabriek rijden, anders wordt het te duur.’ Na Vitamex werd Cehave Landbouwbelang met de aankoop van Bonda sterk in natte bijproducten. Later met de overname van het Duitse Bongardt haalde het concern ook het maken van voer uit droge restproducten van de voedingsindustrie in huis. Ondertussen werden ook verschillende voerbedrijven in het buitenland aan de ketting geregen. ‘Volledig in eigendom. We wilden geen deelnemingen. We wilden het volledig voor het zeggen hebben.’

Ben je gek geworden

Sijssens stelt vast dat Cehave Landbouwbelang een uitermate gezond bedrijf was toen fusiebesprekingen met Agrifirm begonnen. ‘Ben je gek geworden, was eerst de reactie. Je hebt een onderneming die nog wel 30 jaar zelfstandig kan voortbestaan. Waarom van alles met een fusie op je hals halen? Mijn antwoord was dat ik een missie heb: waarde genereren voor mijn leden. Met een fusie kan dat.’ Hij vertelt hoe hij met Ton Loman, hoofddirecteur van Agrifirm een afspraak maakte om eens over de toekomst te praten. ‘We hadden een afspraak van een uur, het werden er drie. Een week later zaten we weer bij elkaar. Net als voor mij was het voor Ton Loman niet nodig om te fuseren, maar we kwamen al snel tot de conclusie dat het voor de leden en voor de onderneming een meerwaarde zou zijn, als we samen zouden gaan. We hebben de voorzitters erbij gehaald en zo is het gaan rollen. Het is een echte fusie waarmee we voordeel halen. Het is een fusie voor de boeren die blijven.’ Het betekent dat er een streep gaat door de naam Cehave Landbouwbelang. ‘Dat zij zo. We vieren nog het 100-jarig bestaan en dan is het afgelopen. We zijn een nieuw, landelijk en internationaal opererend bedrijf onder de naam Agrifirm, met groen/gele kleuren. Straks rijden door heel Europa onze wagens in die kleuren rond.Dat is toch prachtig.’ Het deed hem goed dat die naamgeving ontdaan werd van emotie. ‘In het zuiden stond een van de boeren op in de vergadering en zei ‘Agrifirm is toch een prima naam. Daar moeten we voor kiezen.’ Toen durfden we het aan.’

De pannen op de fusie

De laatste twee jaar heeft Sijssens zich ingespannen om de fusie tot een succes te maken. ‘Ik mocht de pannen erop leggen,’ noemt hij het. Hij is uiterst tevreden met het resultaat. ‘Met Agrifirm staat er iets waar we met zijn allen buitengewoon trots op kunnen zijn. We hebben een marktaandeel van ruim 25 procent, er is bijna geen boer weggelopen. En is het een grote kolos? Nee, er staat een goede, sterke Nederlandse coöperatie met internationale bedrijven, die rendement opleveren voor de Nederlandse boer.’

Over een punt is Kees Sijssens absoluut helder. ‘Geen sprake dat buitenlandse boeren lid kunnen worden, veel te complex. Dat moeten we niet willen. Laat Agrifirm gewoon een coöperatie blijven met Nederlandse leden. Zij hebben het vermogen dat in de onderneming zit, opgebracht. Laat dat dan ook maar voor Nederlandse boeren werken.’

Blakend van ambitie

De coöperatieve onderneming blaakt bij zijn vertrek van ambitie, signaleert de vertrekkende directeur. Hij somt ze op: ‘Als we vijf jaar verder zijn willen we de nummer één zijn in mengvoer in Europa. Nu is dat nog Nutreco, inclusief visvoer. Met premixen willen we groeien naar 500miljoen euro omzet. Nu is dat 259miljoen euro. We willen ook de nummer één zijn met co- en bijproducten in Europa. We willen met onze akkerbouwactiviteiten een landelijke dekking en ook internationaal. Sijssens spreekt het uit alsof hij er morgen nog volop mee aan de slag wil, maar vanaf 1 januari 2012 is het voorbij. Het najaarszonnetje illustreert de situatie waarin hij Agrifirm achterlaat. '

‘Ik heb een missie: waarde genereren voor mijn leden. Met een fusie met Agrifirm kon dat.’

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Noud van Vught (1947)

Voorzitter Cehave, nadien Cehave Landbouwbelang van maart 1999 - 2010 Vice-voorzitter coöperatie Agrifirm van juni 2010 tot heden

een periode met dalen en pieken ‘Als Cehave zijn we door een diep dal gegaan, het vertrouwen van de leden was weg. We zijn er weer bovenop gekomen, het is een succesvol en financieel kerngezond bedrijf geworden. Een sterke partner in de fusie met Agrifirm.’ Van Vught maakte het allemaal van dichtbij mee. Over de fusie met Agrifirm is hij kort maar krachtig; ’Waarom niet? Het brengt de leden voordelen.’

ps en downs, ze kenmerken de bestuurlijke periode van Noud van Vught. ‘De neiging bestaat om het accent te leggen op de moeilijke periode, maar de laatste vijf jaar gaat het buitengewoon goed met Cehave Landbouwbelang en nu met Agrifirm. De fusie verloopt beter dan verwacht.’

Zwaar financieel in de problemen

Een diep dal, toen van Vught in 1995 toetrad tot de Raad van Commissarissen van Cehave-Encebe ging het 60

Terug naar de Kern

niet goed. Er was een en al hectiek, de miljoenen vlogen over tafel om het bolwerk van het coöperatieve Zuiden overeind te houden, specifiek de Vee- en Vleescentrale Encebe. Ze was zwaar financieel in de problemen geraakt nadat ze de particuliere slachterij Lunenburg had overgenomen. De vermogende coöperatie Cehave was in 1993 onder druk van de NCB en de Rabobank gekoppeld aan de Vee- en Vleescentrale Encebe. Het werd één coöperatie Cehave - Encebe. ‘Ondanks de fusie bleef er tussen de twee ondernemingen een muur staan, want

I n te rv i e w

het mocht niet zo worden dat de Cehave de Encebe ging sponsoren. De Cehave moest wel zorgen voor een nieuwe veel zakelijkere leiding,’ schetst van Vught. Opnieuw kwam de Encebe in grote moeilijkheden, zozeer zelfs dat ze eigenlijk de boeren niet meer kon betalen. Er moest een spoedlening van de NCB van 25 miljoen gulden (11,3 miljoen euro) aan te pas komen om de Vee- en Vleescentrale van de ondergang te redden. Het betekende voor van Vught dat hij verzeild raakte in de moeizame fusie van Cehave en Encebe, die hij bestempelt als ‘totaal mislukt.’ ‘Er waren enorme cultuurverschillen tussen die twee. De Cehave was zakelijk, de Encebe was meer emotie,’ signaleerde hij al snel. Met stijgende verbazing zag de nieuwbakken adviseur wat er gebeurde bij de Vee- en Vleescentrale Encebe. ‘Financieel liep het daar verkeerd. Achteraf vraag je je af hoe het allemaal mogelijk was. Er zaten directies en bestuurders met aanzien, die het allemaal hebben laten gebeuren. Als je vroeg naar de totstandkoming van de prijzen, kreeg je van de directie een verhaal waarbij ik dacht; ze weten het zelf niet. Zo was het ook. De inkopers hadden geen vaste prijs, er moesten varkens komen. De slachthaken moesten vol, de rest was minder belangrijk.’

Dubbel coöperatief lidmaatschap

Tijdens de fusie is het ook in bestuurlijk vlak mis gegaan. Van Vught duidt op het dubbel coöperatief lidmaatschap dat bij Cehave - Encebe werd afgedwongen. Alle bestuursleden, die in de elf nieuwe regionale coöperaties van Cehave - Encebe opereerden, moesten een dubbel lidmaatschap hebben. Het mocht niet zo zijn dat een varkenshouder lid was van Encebe en geen voer afnam van Cehave of andersom. Die voorwaarde zette veel kwaad bloed. ‘Het was het meest domme besluit dat de coöperatie ooit heeft genomen. Boerenbestuurders die al tientallen jaren voer afnamen van de Cehave, maar die hun varkens niet aan Encebe leverden, werden gedwongen om dat wel te gaan doen. Dat werkt niet. Het zijn vrije ondernemers, daar moeten wij ons als besturen niet mee bemoeien en zeker geen verplichte winkelnering. Uiteraard weigerden de boerenbestuurders en daarmee raakten ze hun bestuurszetel kwijt. Uit nijd gingen ze ook bij de Cehave weg en begonnen ze ook nog eens negatief te praten over Cehave- Encebe. Het ging om eenderde van de bestuursleden, die hierdoor hun zetel kwijt raakten en er een enorme frustratie aan overhielden. Het heeft nooit gewerkt.’ Daarnaast ontstond er ook nog een bestuurscrisis, waarbij de voorzitter van de RvC Janus van Gisbergen moest wijken. ‘Een varkenshouder met veel aanzien in De Kempen. Misschien was hij meer een politicus dan een voorzitter, maar het wegsturen had niet mogen gebeuren. Een zwarte periode in de geschiedenis van

de Cehave,’ oordeelt van Vught. ‘Ik probeerde wel te bemiddelen, maar dat lukte niet.’ Naar zijn mening had de fusie nooit tot stand mogen komen. ‘Dat heb ik wel naar voren gebracht, maar wat je vandaag in elkaar zet haal je niet zomaar uit elkaar. Waarom de fusie toch plaats vond? Omdat de NCB en de Rabobank het zo wilden. Ze vonden dat er een belangrijke coöperatieve slachterij in het Zuiden moest zijn. Het alternatief was Coveco, die was nog zwakker dan de Encebe. Je had ook de Noord - Zuid tegenstellingen. Naar een particulier wilde niemand. Er is te weinig gedacht aan cultuurverschillen, kunnen we dat wel managen, hebben we er wel de juiste mensen zitten?’

Altijd voorstander van Dumeco

Nadat de hoofdrolspelers Van Gisbergen en Oomen weg waren, kwam Bart Jan Constandse als directeur bij Cehave, een man uit de vleessector, die Dumeco in elkaar sleutelde. Dumeco was een samengaan van Encebe, Coveco en het particulier Gupa, die het management in bracht. Van Vught: ‘Ik ben ook altijd een voorstander van Dumeco geweest.’ ZLTO deed mee in Dumeco en zette de oude 25 miljoen gulden in. Dat bedrag, een achtergestelde lening, was er nog steeds. Later is Vion gekomen, opgericht door ZLTO en Rendac, die eerst het Duitse Moksel en later Dumeco heeft gekocht. Met de komst van Dumeco werd de fusie van Cehave en Encebe ontbonden en werden ook de regionale coöperaties (Reco’s) aangepast aan de nieuwe situatie. “Vlees” ging eruit. Niet veel later werd een reorganisatie ingezet, waarbij ook de Reco’s verdwenen. Cehave werd een primaire coöperatie, waarvan boeren rechtstreeks lid waren. ‘Een moeizame bevalling.’

‘Ondanks de fusie bleef er een muur staan tussen Cehave en Encebe.’

Van Aartsen en Brinkhorst

Vee- en vlees uit het Zuiden was nauwelijks in wat rustiger vaarwater of in februari 1997 brak de varkenspest uit, die een enorm effect had bij de Cehave. ‘Meer dan de helft van het voer was varkensvoer, die afzet stortte in elkaar. Een klap voor de coöperatie, maar veel erger was het voor de boerengezinnen.’ Van Vught kan zich daarbij nog kwaad maken over het optreden van minister Van Aartsen en later zijn opvolger Brinkhorst. ‘Terwijl die mensen in de diepe ellende zaten reageerde Van Aartsen zo kil en afstandelijk, ongelooflijk. Hij en later Brinkhorst zorgden ervoor dat er politiek weerstand tegen de varkens- en pluimveehouderij ontstond. De manier waarop ze het brachten was zo negatief en slecht voor de publieke opinie. Het hele imago van de intensieve veehouderij hebben ze afgebrand, we hebben er nu nog last van.’ De regering wilde naar een krimp van 25 procent in de varkenshouderij. Iets waar binnen de Cehave niet op gerekend was, vertelt van Vught. ‘We dachten eerst, er Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Giga-invloed De TomTom brengt de bezoeker in verwarring. Hij weet het bedrijf van Noud van Vught even buiten Rijkevoort niet helemaal goed te vinden. Het is een paar honderd meter terug rijden naar boerderij de Spronk, techniek is ook niet alles. Samen met zijn broer hield Noud van Vught hier 150 melkkoeien. Nu er geen opvolgers zijn staat er jongvee en zijn de 95 hectares gevuld met aardappelen, bieten en maïs. Het bedrijf runnen met zijn broer betekende dat hij zijn talenten als boerenbestuurder kon inzetten. Zo zat hij in het bestuur van Cehave, Cehave Landbouwbelang. Momenteel is hij vice-voorzitter van het coöperatiebestuur en van de Raad van Commissarissen (RvC) van Agrifirm. Voor het CDA zit hij sinds 2003 in Provinciale Staten van Noord Brabant. ‘Ik streef naar een dynamisch platteland waar het goed wonen en werken is, en waar duurzaam ondernemen het uitgangspunt is,’ belooft hij op zijn website. Daarnaast zit hij in de RvC van de Rabobank Land van Cuyk en Maasduinen. Adviseur namens NCB Via de Noordbrabantse Christelijke Boerenbond (NCB), tegenwoordig ZLTO, is van Vught bij het bestuur van de Cehave binnengekomen. Tussen de twee bestond van oudsher een zeer nauwe band. “CHV van den NCB” stond er vroeger op de zakken voer, herinnert van Vught zich. ‘De invloed was toen giga.’ Vroeger had de NCB vaste vertegenwoordigers in het bestuur van de coöperatie, maar naarmate de CHV (vanaf 1970 Cehave) groter en sterker werd verwaterde die vertegenwoordiging. Totdat de NCB in 1995 de portemonnee trok voor de samensmelting van Cehave en de Vee- en Vleescentrale Encebe. De landen tuinbouworganisatie verbond er de voorwaarde aan dat een van de hoofdbestuursleden als adviseur zitting kreeg in de RvC. Namens de NCB, later omgedoopt tot ZLTO, trad van Vught toe. ‘Ik zat er als adviseur en niet als een soort boeman, ik ben meer een verbinder. De verhoudingen met de Cehave waren overigens al heel goed. We hadden elk jaar een overleg tussen het hoofdbestuur van de ZLTO en directie en RvC van Cehave – Encebe, over wat we voor elkaar kunnen betekenen.’ De toenmalige voorzitter van de coöperatie Gerrit Braks zag in van Vught zijn logische opvolger. Na enig aandringen; ‘Was ik nou de aangewezen persoon? Ik kwam per slot van rekening niet echt uit die wereld,’ zei hij ja. ‘Naar buiten ontstond het beeld dat het een benoeming was door de ZLTO, maar dat was absoluut niet het geval,’ stelt van Vught. ‘De ZLTO heeft zich er niet mee bemoeid. Het besluit werd genomen door een benoemingscommissie van de Cehave zelf.’

‘Cehave kent een rijke historie. Ze heeft heel veel voor de boeren in het Zuiden betekend.’ 62

Terug naar de Kern

is nu een geweldige dip, maar dat gaat straks wel weer over. Niet dus. Dat had een enorme impact op Cehave, het was de reden waarom we fabrieken moesten sluiten.’ Na de varkenspest volgden problemen met dioxines, groeihormonen en MKZ die Cehave raakten. Tegelijkertijd speelde een fusie met Landbouwbelang en een herbezinning over de strategische keuze van Cehave, een onderneming waaraan een kerstboom aan bedrijven hing. ‘Dat was Ton Oomen’s strategie: ketenintegratie. Nadat de kippenslachterij Goossen was gekocht, wilde hij er ook de varkens bij hebben. Hij wilde buiten Encebe om in 1993 Lunenburg kopen. Daardoor is er geweldige commotie ontstaan tussen Encebe, NCB en Cehave. Lunenburg is vervolgens verplicht onder gebracht bij de Encebe in een holding met Cehave, het begin van de problemen,’ stelt van Vught.

Van zaadje tot karbonaadje

Achter de aankopen door Cehave zat de gedachte van IKB. ‘Je moest als bedrijf alles in huis hebben, van zaadje tot karbonaadje. Drie ondernemingen hebben dat gedaan: Cebeco, Cehave en Nutreco. Ze hebben het op grote schaal toegepast. Bij alle drie was het geen succes.

I n te rv i e w

Het concept was wel goed, maar het zat niet goed in elkaar. Daar heb ik mezelf ook op verkeken. Voerbedrijven moeten niet de regisseur zijn van de keten, dat moet de onderneming in de keten zijn die het dichtst bij de consument staat. Dat bedrijf kan bepalen wat de consument nodig heeft en dat vervolgens naar de anderen in de keten vertalen.’ Specifiek bij Cehave zat volgens de bestuurder het knelpunt in het feit dat het bedrijf vooral voergedreven was. ‘Dat zat in de genen. De activiteiten waren erop gericht om meer voer te verkopen en niet om rendement te halen op die andere activiteiten. Als je pluimveehouder was kreeg je een luxecontract, zodat Cehave voer kon leveren en de eierhandel moest maar zien dat ze een goede prijs voor de eieren kreeg. Fout, zeker als de marges klein zijn. Als je het voer sponsort, zitten de eieren meteen in de rode cijfers,’ legt van Vught uit. Met de komst van Willem Klaassen als ad interim directeur werd het duidelijk dat er op die activiteiten verliezen werden geleden. ‘Hij zorgde voor een divisiestructuur, vlees apart in een divisie, voer apart, de winkels, de mechanisatie enz. Toen zag je waar winst en verlies werd gemaakt. Daarvoor was het een brij, waar onder de streep iets uitkwam, dat was altijd positief. Toen ik voorzitter werd, kwam ik erachter dat het nog slechter was dan ik al dacht. In 2001 zijn we met zijn allen aan het nadenken geslagen hoe we dit moesten oplossen, om ons te focussen op waar we echt goed in zijn.’

Teveel hooi op de vork

In 2000 is Landbouwbelang erbij gekomen. ‘Ze dachten dat Cehave het voor elkaar had, bij hen ging het voer achteruit en bij ons niet. Ze dachten dat wij met IKB een goed concept hadden, maar dat was dus niet zo. Zij raakten ook betrokken bij onze besprekingen en zagen toen dat het allemaal niet zo denderend was.’ Van Vught prijst directeur Paul Jansen en voorzitter Jac Geelen voor hun constructieve bijdrage in het fusieproces. Van Vught vindt de fusie met Landbouwbelang een logische stap. ‘Maar toen de fusie een feit was hadden we te veel hooi op de vork. Hij is te snel tot stand gebracht, we hadden meer tijd moeten nemen. Tegelijkertijd hadden we de reorganisatie van de Reco’s en kwam ook steeds duidelijker naar voren dat we teveel takken van sport beoefenden. Het was teveel in een keer, dat hadden we beter stapsgewijs kunnen doen, daar hebben we leergeld voor betaald. Bij de fusie met Agrifirm hebben we dan ook gezegd dat we er meer tijd voor gaan nemen.’ Samen met Landbouwbelang werd er in de RvC wel een jaar over gepraat om dat hele conglomeraat af te bouwen en afscheid te nemen van allerlei activiteiten. ‘Dat was een hele bevalling. Bij die discussie werden we ook geholpen door de ellende waarin Cebeco Handelsraad met al zijn bedrijven was geraakt. We moeten opletten dat ons dat niet gaat overkomen. Wat willen we wel

blijven doen? Waar zijn we goed in? Voer, dat wisten we wel, maar dat voer kreeg veel minder aandacht vergeleken met de Mathot-periode, toen we de goedkoopste in Nederland waren. Plant dat deden we ook goed, op deze twee moesten we ons concentreren. Willem Klaassen heeft het in gang gezet, Tonn van de Laar heeft het uitgevoerd.’

Op een fatsoenlijke manier

Bij die ontmanteling, die verrassend snel ging, was geld krijgen voor de verkoop niet het allerbelangrijkste. Het bedrijf moest op een fatsoenlijke manier daar terecht komen, dat onze leden er zaken mee konden blijven doen.. Ik sta voor het boerenbelang, en we wilde dat onze medewerkers op een goede manier bij een goed bedrijf terecht kwamen. Pas op de derde plaats kwam het geld dat we ervoor konden krijgen.’ Met het vrijgespeelde geld werd de voertak in vijf jaar verstrekt met aankopen van Vitamex, voerbedrijf Van den Berghe in België, drie fabrieken in Polen, één in Hongarije en Bonda. ‘Die strategie is succesvol verlopen. We hebben waargemaakt wat we hebben afgesproken. We kwamen uit een diep dal, ons imago was niet goed. Toen zag je dat het vertrouwen terugkeerde en ons imago verbeterde. Er stond weer een sterk bedrijf met een eigen vermogen van 50 procent.’ Vanuit die positie vond ook de fusie met Agrifirm plaats. ‘Het waren beide gezonde clubs, we zagen voordelen. We denken dat voer stabiliseert in Nederland, samen kunnen we voer nog goedkoper maken. Op het gebied van innovaties is er ook nog het een en ander mogelijk met betere voerconversies, andere grondstoffen in veevoer. Samen kunnen we dat beter dan alleen. We waren ook beiden al bezig met internationale expansie. Met onze know how kunnen we groeien in die landen waar de sector groeit in Oost Europa. En we kunnen beter advies geven aan onze boeren. Zij weten meer van akkerbouw, wij van varkens. De conclusie; het is beter voor onze leden. Waarom ook niet, je ziet dat de samenvoeging buitengewoon goed gaat, ook in persoonlijke zin. Met Ton Loman en Theo Koekkoek was er een plezierig overleg. Geen problemen, het klikt.’ Van Vught neemt zonder weemoed afscheid van Cehave. ‘Het 100 jaar groen-geel, die kleuren houden we. Als je terugkijkt zie je dat Cehave een rijke historie heeft. Ze heeft heel veel voor de boeren in het Zuiden betekent. De coöperatie heeft geholpen om de achterstand die de veehouderij en landbouw in Brabant had, weg te werken. De laatste 25 jaar waren turbulent met een krachtige laatste periode van vijf jaar. De naam verdwijnt nu, maar het werk van Cehave wordt voortgezet binnen Agrifirm. Een hartstikke goede naam. Internationaal kun je ermee uit de voeten en de naam zegt precies wat we doen. Daar voegen we vanuit Cehave het logo en de kleuren aan toe. Het beste van twee werelden, dat is wat we samen zijn, fantastisch.’ '

‘Terwijl de varkenshouders in diepe ellende zaten, reageerde Van Aartsen zo kil en afstandelijk, Ongelooflijk.’

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Leo Lacroix (51) Slenaken/Gulpen (Zuid-Limburg)

Agrifirm moet voorop lopen met duurzaamheid

‘A

grifirm moet met voer en service op het boerenerf voorop blijven lopen, ook op het vlak van duurzaamheid. Dat is het onderwerp van de toekomst: minder milieubelastend, minder fosfaat, nitraat en eiwit dat van ver komt. Je ziet dat Agrifirm op dat vlak initiatieven neemt, zoals met dat nieuwe voer dat de fosfaat aanvoer en uitstoot vermindert. Dat moet ze blijven doen: voorop lopen,’ stelt melkveehouder en ledenraadslid Leo Lacroix.

Waarom lid?

‘Van huis uit ben ik coöperatief ingesteld. Ik onderschrijf de filosofie en gedachte die achter de coöperatie zit. Samen kun je veel meer dan alleen als individu. Samen krachten bundelen om een sterkere economische macht te vormen. Om dat laatste gaat het, gewoon geld verdienen. Als dat niet het geval zou zijn was de coöperatie een twijfelachtig verhaal. Ik verwacht van mijn coöperatie ook een goed product tegen een markt64

Terug naar de Kern

conforme prijs, een eerlijk advies dat ik helemaal kan vertrouwen. En ik verwacht fair play. Het is niet toevallig dat affaires als de dioxine niet door de coöperaties veroorzaakt zijn.’

Wat is het oordeel over de coöperatie?

‘Zonder meer goed. Als je terugkijkt hebben Cehave en Landbouwbelang het goed gedaan, ik heb er altijd een goed gevoel bij gehad. Hun fusie is voordelig geweest, ik heb betere voorlichting gekregen, want na het samengaan waren er meer specialismen in huis voor de melkveehouderij. De coöperatie kon goed mee in de prijs, maar ook in verschillende voersoorten en andere boerderijproducten.

Hoe zie je de toekomst van Agrifirm?

‘De fusie is eigenlijk nog te vers om goed te beoordelen, maar ik heb er veel vertrouwen in dat de nieuwe combinatie van Cehave Landbouwbelang en Agrifirm op de

I n te rv i e w

Melkveebedrijf met 75 koeien en 70 stuks jongvee; 14 ha maïs, 30 ha grasland. Er is een verbredingstak met acht vakantieappartementen, waar echtgenote Marij de scepter zwaait. Zoon Marcel gaat waarschijnlijk opvolgen.

goede weg is. Dankzij de fusie kan ze stappen vooruit zetten, maar er is nog wel veel werk aan de winkel.’

Hoe zie je de toekomst van de melkveehouderij?

‘We gaan een goede tijd tegemoet, voor de volgende generatie zijn de verwachtingen goed. Maatschappelijk heeft de melkveehouderij vergeleken bij de varkenshouderij nog steeds veel draagvlak, omdat we een mooi stukje landschap verzorgen met koeien in de wei. Op het gebied van duurzaamheid doen we het goed, al zijn er altijd nog stappen te maken. Wereldwijd is er een toenemende vraag naar melk. Dat is gunstig, maar we moeten oppassen dat die groeiende vraag niet het maken van allerlei namaakproducten uitlokt. Dat is een bedreiging.’

Wat is je toekomstplan?

‘Op korte termijn gaan we door met het uitbreiden van de recreatieve tak, er komen twee grote appartementen

bij op ons landgoed “Karsveld”. Over twee jaar komt onze zoon van de agrarische opleiding en gaan we de melkveehouderij verder ontwikkelen, ik wil naar 125 melkkoeien groeien. Of er meer grond nodig is, weet ik nog niet. Grondgebonden veehouderij met de koeien in de wei vinden we belangrijk, maar voor de mestafzet zitten we hier met extensieve akkerbouw om de hoek redelijk goed.’

Wat zegt 100 jaar Cehave jou?

‘De oprichters hebben een hele goede keuze gemaakt door de krachten te bundelen. Daar hebben we vandaag de dag nog baat bij. Ik vraag me weleens af of het nu nog mogelijk zou zijn om zulke coöperaties op te richten, de NMa zou er waarschijnlijk veel moeite mee hebben. Goed dat het gedaan is. Een coöperatie moet je bedrijf versterken. Dat is in de afgelopen 30 jaar waarin ik melkveehouder ben zeker gelukt. Ik heb er profijt van gehad.’ '

‘De oprichters hebben een hele goede keuze gemaakt door de krachten te bundelen.’

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Jac. Geelen (1942)

Bestuurslid (vanaf 1982) en voorzitter (vanaf 1993) van Landbouwbelang en vice voorzitter Raad van Commissarissen van Cehave Landbouwbelang van 10 april 2000 tot 7 december 2005

Geld genoeg, concurrerend en toch op fusiepad ‘Landbouwbelang stond er goed voor. We hadden genoeg geld, geen vreemd vermogen en een groot marktaandeel. Vergeleken met andere regionale coöperaties waren we zeer concurrerend met een zeer scherpe prijsstelling en een uitstekende kwaliteit. Eigenlijk waren we de goedkoopste. We hadden onze productie technisch goed voor elkaar en toch keken we om ons heen voor een fusie.’ Jac. Geelen schetst de positie waarin de Limburgse coöperatie verkeerde toen ze eind jaren negentig op fusiepad ging.

en ingrijpende operatie, maar op dat vlak was Landbouwbelang wel het nodige gewend. De coöperatie had in de jaren daarvoor een reorganisatie- en ontvlechtingsproces achter de rug met de regionale Boerenbonden en de Limburgse Land- en Tuinbouwbond LLTB. ‘Moeizaam en stroperig,’noemt Jac. Geelen dat proces. Landbouwbelang was aanvan-

Terug naar de Kern

kelijk een topcoöperatie, waarbij in de jaren tachtig en negentig nog 60 plaatselijke, zelfstandige Boerenbonden waren aangesloten.

Zelfmengers

Een deel van die bonden mengde zelf het voer, de zogeheten zelfmengers. De Boerenbonden met hun

I n te rv i e w

zaakvoerders waren nauw verweven met de plaatselijke afdelingen van de LLTB. Ze kregen 40 cent per 100 kg voer om de werkzaamheden voor Landbouwbelang uit te voeren, maar dat geld werd ook voor activiteiten van de afdeling gebruikt. Ze moesten hun tijd verdelen over veel aandachtsvelden van voer tot verzekeringen. Voorts werd de provinciale LLTB voor een aanmerkelijk deel gefinancierd uit de coöperatieve activiteiten van Landbouwbelang. De band was zo innig – ook bestuurlijk - dat naar buiten toe soms niet duidelijk was welke partij aan het woord was, LLTB of Landbouwbelang.

Boeren rechtstreeks lid

‘Er zat behoorlijk wat spanning op de reorganisatie,’ drukt de toenmalige bestuurder het voorzichtig uit. Logisch want het ging om zeggenschap, geld, bestuursfuncties en de organisatiestructuur. En toch was het vanuit het oogpunt van Landbouwbelang nodig, stelt Jac. Geelen met nadruk. ‘Het moest gebeuren.’ De topcoöperatie wilde toe naar een model, waarbij de boeren rechtstreeks lid werden van Landbouwbelang en de Boerenbonden er als zelfstandige tussenschakel eigenlijk tussenuit gingen. Een fusie tussen alle Boerenbonden en de topcoöperatie was daarvoor het middel. ‘Als moderne onderneming moet je je eigen verkoopapparaat hebben en niet met tussenschakels werken. Je moet de eigen mensen, die in de praktijk werken, kunnen aansturen. Daarbij kwam dat advisering bij voer steeds belangrijker werd. Bovendien was sprake van een vraaggestuurde markt. Als je als bedrijf je positie naar de boeren toe goed wilt vervullen, moet je rechtstreek met die boeren contact hebben. En je wilt kostenbewust kunnen werken,’ somt hij de belangrijkste overwegingen voor de reorganisatie op. Op vier na – Ysselsteyn, Helden en SaWeCo (samen vormen ze nu Vitelia) en Isidorus – gingen de Boerenbonden en zelfmengers uiteindelijk akkoord. ‘Maar het heeft heel veel energie, overleg en vergaderen gekost. Menigeen zag het als een revolutie. Sommigen hebben het ons persoonlijk kwalijk genomen, dat we die nieuwe structuur wilden,’ herinnert hij zich. Er is vervolgens alles aan gedaan om de zelfmengers binnen boord te houden. ‘We hebben ze gewezen op het gemeenschappelijke belang voor de boerenleden in Limburg. Uiteindelijk zijn ze niet meegegaan. Dan moet je niet bang zijn om toch door te pakken met je voornemen.’ Met de LLTB – die op het laatst op jaarbasis 230.000 gulden van Landbouwbelang ontving – vond Landbouwbelang in goede harmonie een oplossing in de vorm van een afbouwregeling.

Vijf keer nee zeggen

Jac. Geelen onderstreept bij dit proces de rol van directeur Paul Jansen, die in 1995 werd aangetrokken. ‘Hij

had een commerciële achtergrond en een goed gevoel voor communicatie. Hij kon met een stralend gezicht vijf keer nee zeggen en dan nog met de andere partij door één deur gaan. Hij had een uitstekend invoelingsvermogen. Van hem komt ook de uitspraak, ‘waar een wil is, is een omweg’. Wij vormden een goed span.’ Dat span kreeg te maken met een kentering in de voerproductie. Na het topjaar 1987/88 met 1,12 miljoen ton voer daalde de afzet vanwege de krimp van de veestapel door de melkquotering en de mestwetgeving. Het betekende een gevecht om nieuwe klanten en om oude klanten te behouden. In Limburg had Landbouwbelang al een zeer groot marktaandeel van meer dan 60 procent. Meer afzet realiseren door voer buiten het werkgebied Limburg te verkopen, zoals andere coöperaties deden, deed Landbouwbelang niet. ‘Daar waren we te braaf voor opgevoed. We hielden ons aan grensafspraken, terwijl je zag dat hier witte wagens met voer rondreden van onze collega’s.’ Bovendien merkte Landbouwbelang dat grotere Limburgse veehouders overstapten naar Cehave vanwege de bedrijven die de zuidelijke coöperatie verderop in de productiekolom had. ‘Landbouwbelang had geen positie in de keten, Cehave wel via Encebe, Goossens en de eierverwerking. Er waren boeren die zeiden, ik ga naar Cehave want dan weet ik tenminste dat ik daar ook met mijn product naartoe kan.’ Het stak, ‘want qua productiekosten en qua technische kennis deden we voor het voer zeker niet onder voor “Veghel”.

‘We moeten eens praten’

Er zat niets anders op dan fabrieken sluiten en kijken naar partners. Daarbij was ‘buurman’ Cehave een logische gesprekspartner. Ineens voelde Jac. Geelen tijdens een bijeenkomst een hand op zijn schouder. Gerrit Braks. ‘We moeten eens praten,’ was het voorstel van de toenmalige Cehave-voorzitter. Eerder al hadden de directies met elkaar gesproken over fusie. ‘Zij waren meer gedreven dan wij.’ In het Raadhuis in Uden, eigendom van de broer van Braks, werd er gegeten en gesproken over de toekomst van de landbouw en de gevolgen voor de voercoöperaties. ‘Er kwam verdere krimp aan plus een strakkere greep van de overheid op de intensieve veehouderij . Die uitdagingen konden we beter samen aanpakken. Wij waren beiden goed; samen was je beter. Op den duur zag je voor de leden een betere toekomst. Er lagen mogelijkheden bij research & development, meer greep op de keten en gezamenlijke inkoop van grondstoffen. Het was geen fusie uit armoe. We brachten 90 miljoen gulden eigen vermogen mee. Dat vonden ze in Veghel niet erg.’ Belangrijk element voor Landbouwbelang om voor Cehave te kiezen was de ketenstrategie. Enerzijds

‘Qua productiekosten en qua technische kennis deden we voor het voer zeker niet onder voor Veghel.’

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

vanwege de greep en toegevoegde waarde verderop in de productiekolom, anderzijds om zekerheid te bieden over het voer. ‘We kregen als voersector te maken met de ene na de andere affaire met vervuiling van het voer. Dat kostte geld en je kreeg elke keer grote stukken in de krant. Dat wilde je niet. Eerder in de keten bij de grondstoffen moest je absolute garanties hebben dat het goed zat. Uiteindelijk is daar TrusQ uit voortgekomen ( een samenwerkingsverband van veevoerbedrijven om ter plaatse de grondstoffen te controleren red.). Een initiatief van Cehave Landbouwbelang. Dat is goed gedaan.’

Anders dan gedacht

‘Waar een wil is, is altijd een omweg’

Terug naar de Kern

TrusQ kwam van de grond, maar met ketenstrategie gebeurde precies het omgekeerde. Al vrij snel na de fusie van Cehave en Landbouwbelang ging er een streep door de ketenintegraties. Bedrijven die in de jaren daarvoor waren gekocht, werden nu weer verkocht. De coöperatie keerde terug naar de kernactiviteiten: voer voor veehouders en diensten leveren aan de akkerbouwers. ‘Er is niet uitgekomen, wat we gedacht hadden. We hebben zelf bij de besluiten gezeten om de bedrijfsonderdelen in de verdere keten te verkopen. We waren het ermee eens. Je hebt een gezamenlijk bedrijf en dat moet optimaal functioneren. Ik heb het nooit aan de leden hoeven uit te leggen dat het anders is geworden dan we gedacht hadden, want we hebben er nooit commentaar op gehad,’ constateert de Limburger. Wel zag

hij leden vertrekken naar voerbedrijven bij hen in de buurt. ‘Onder het motto klein is fijn. De eigen kerktoren is toch vertrouwder dan zo’n grote organisatie verderop in Veghel. Overigens zijn meerdere ook weer snel teruggekeerd.’ Het vertrek had ook te maken met de reorganisatie van de buitendienst, die in de ogen van Jac. Geelen niet goed is gegaan. ‘Dat hadden we zorgvuldiger moeten doen. Leden raakten hun goede plaatselijke contactpersoon kwijt. Het gaat niet alleen om de voerprijs, maar ook om de goede relatie. Het vertrouwde en herkenbare is toch belangrijk. Klanten mogen van de reorganisatie alleen maar merken dat dingen beter gaan, was de doelstelling. Dat is hier niet gelukt. Fusies worden vaak verdedigd door de schaalvoordelen die te halen zijn, maar je ziet toch ook dat in communicatie en coördinatie afstanden groter worden. Dat wordt minder. Het is een valkuil bij fusies. Door schade en schande word je wijs.’

Niet ondergesneeuwd

Op dat vlak was de Limburgse coöperatie wel attent bij de naamgeving van de beide fusiepartners. Bewust werd de naam Landbouwbelang gehandhaafd. ‘Goed voor het vertrouwen en de herkenbaarheid en je kon laten zien dat Landbouwbelang niet werd ondergesneeuwd.’ Bij de gesprekken over de fusie kwam ook de verdere internationalisatie aan bod, die directies zagen

I n te rv i e w

aankomen. ‘Dat heeft inmiddels zijn beslag gekregen. Zo’n aankoop als Vitamex is een goede ontwikkeling. Een toonaangevend bedrijf in premixen. Daar ligt toch een stukje toekomst.’ Daarbij tekent Jac Geelen wel aan dat de risico’s van buitenlandse dochters goed in de gaten gehouden moeten worden. ‘Op de eerste plaats moet je een goed eigen vermogen hebben om eventuele tegenvallers op te vangen. In het buitenland moet je extra voorzichtig zijn. Het mag nooit zo zijn dat de Nederlandse onderneming omvalt als een buitenlandse dochter omvalt.’ In eigen huis bij Landbouwbelang roept hij het pluimveefokbedrijf CPI in Nuland in herinnering, dat een uitglijder had, in Amerika. ‘De toenmalige directeur van Landbouwbelang Gommans zat er behoorlijk mee. Hoe moet ik dat nu in Roermond aan de boeren vertellen? Ze weten nauwelijks dat er een bedrijf in de VS is.’ Jac. Geelen beschouwt het samengaan van Cehave en Landbouwbelang als een goede zet. ‘Als Landbouwbelang zelfstandig was gebleven hadden we het moeilijk gekregen. We konden nu gezamenlijk een sanering doorvoeren. ’ Hij zwaait toenmalig voorzitter Noud van Vught lof toe met wie hij als vice voorzitter nauw samenwerkte. ‘We hebben moeilijke, maar noodzakelijke beslissingen kunnen nemen. Dat ging dankzij goed samenspel.’

Goede sfeer

Met genoegen denkt hij ook terug aan een bijeenkomst met 400 jonge boeren en boerinnen in Veghel, een flinke tijd na de fusie. ‘Je merkte een goede sfeer. Eenheid. Ze waren tevreden met Cehave Landbouwbelang. Dat was hun coöperatie en die telde weer mee. Ze had een sterke positie in de markt. Dat spraken ze uit. Daar kreeg ik een uitstekend gevoel bij, want daar doe je het allemaal voor.’ '

‘Het mag nooit zo zijn dat de Nederlandse organisatie omvalt als een buitenlandse dochter omvalt.’

Asfaltboer ‘Als bestuurder van een coöperatie wilde ik volkomen onafhankelijk zijn. Het mocht niet zo zijn dat ik een andere beslissing zou nemen, dan ik eigenlijk van plan was, om op die manier een betaalde bestuursbaan te behouden.’ Jac. Geelen is er resoluut in. ‘Als je om je heen keek zag je anderen, die voor hun inkomen helemaal of deels afhankelijk waren van hun bestuursfuncties. Dat wilde ik niet. Ik moest altijd kunnen terugvallen op mijn bedrijf thuis.’ Mede om die reden bleef hij zijn bedrijf voortdurend ontwikkelen en trok hij – nadat zijn vader stopte – een medewerker aan. Knecht heette dat toen nog. Na 33 jaar is hij nog steeds op het bedrijf actief samen met zijn zoon Jules. ‘Ik doe voor 0,5 fte mee.’ De caravan staat achter het huis. Een paar weken Frankrijk zitten erop. Daarna aan de bak in het bedrijf met melkvee en varkens om de zoon tijdens zijn vakantie te vervangen. Jac. Geelen werkt nog volop mee in het bedrijf. Dat deed hij ook toen hij bestuurder was bij Landbouwbelang en daarna bij Cehave Landbouwbelang. ‘Ik wilde altijd zelf melken. Zelf de koeien nog even zien.’ Het bedrijf heeft zich in de loop der jaren gespecialiseerd in koeien (120 stuks) en zeugenhouderij (200 zeugen). Jongvee-opfok gebeurt bij derden. Er is 49 hectare grond in gebruik. Vroeger stonden er ook asperges, aardbeien en gladiolen op het land, maar die tak heeft Jac. Geelen afgestoten. Hij noemt zichzelf asfaltboer vanwege de functies die hij bekleedde. Landbouwbelang was hoofdzaak. In 1982 kwam hij in het bestuur, twee jaar later was hij vice voorzitter en in 1993 volgde de benoeming tot voorzitter. ‘Ik had zelf niet de behoefte om door te stomen, maar er werd een zwaar beroep op me gedaan en dan zeg je ja. Ik deed het bestuurswerk ook met plezier, hoewel ik het boer-zijn met evenveel genoegen deed.’ Verantwoordelijk Het voorzitterschap ‘vrat’ tijd, zeker toen Landbouwbelang in 2000 een fusie aanging met Cehave. ‘Dat heeft ontzettend veel tijd gekost.’ Bij de nieuwe fusiecoöperatie Cehave Landbouwbelang was hij als vice voorzitter het ‘Limburgse’ gezicht. ‘Eigenlijk wilde ik in 2002 stoppen. Toen was ik zestig. Het liep met de fusie nog niet zoals we ons hadden voorgesteld. Ik voelde me verantwoordelijk en heb er nog een aantal jaren tot 2005 aan vastgeplakt. ’ Hij kijkt er met tevredenheid op terug. ‘Als je zo’n positie aanneemt, weet je dat er gewerkt moet worden en dat je kritiek kunt krijgen. Voor de eer en het aanzien hoef je het niet te doen. Je doet het voor een betere positie voor de boer.’

Terug naar de Kern

h i stor i e

Landbouwbelang Beelden uit een rijk verleden

De heimachine slaat in 1939 de palen in de grond voor de nieuwe voerfabriek plus silo in Maastricht.

De opening van de nieuwbouw in Weert in 1962. De fabriek werd plechtig ingezegend, zoals dat met alle nieuwe vestigingen gebeurde.

De grote bulkwagens vervingen geleidelijk de vijzelwagens. Het groen-grijs werd een vertrouwd gezicht. 70

Terug naar de Kernw

In de Tweede Wereldoorlog werden de banden tussen de LLTB en Landbouwbelang doorgeknipt. De plaatselijke Coöperatieve Aan- en Verkoopverenigingen namen voor 100 gulden een aandeel in de nieuwe topcoöperatie.

Het nieuwe pneumatisch aanleveren van bulkvoer zorgde voor de komst van voersilo’s.

I n te rv i e w

Marian en Sjef van de Nieuwelaar Varkenshouders in Roosendaal (NB)

Schoenmaker en boer blijf bij je leest

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Hij heeft een gesloten bedrijf met 550 zeugen en 4900 vleesvarkens. Verder fungeert het bedrijf drie dagen in de week als zorgboerderij. Er is geen vast personeel,. Geregeld steken twee zzp-ers de helpende hand toe.

‘H

et is sterk dat Agrifirm voor de veehouders gefocust is op voer en niet op van alles erbij. We moeten blij zijn dat al die slachterijen en andere activiteiten zijn afgestoten. Schoenmaker en boer blijf bij je leest, ‘vindt varkenshouder en ledenraadslid Sjef van de Nieuwelaar.

Waarom lid?

‘Omdat je alleen niks kunt. Dan sta je machteloos tegenover iedereen. Het is een rechtsvorm die zijn waarde heeft bewezen en dat nog steeds doet. Dat laten we met een nieuw soort coöperatie ook zien, waarmee we gezamenlijk de afzet van varkens regelen. Dat is de keten voor duurzame Milieukeur varkens. Die hebben we 10 jaar geleden opgezet om meer voor onze varkens te krijgen. Nu zijn er meer dan 180 deelnemers.’

Marian en Sjef van de Nieuwelaar tussen hun varkens. ‘Wij zijn uitgebouwd.’

Wat is het oordeel over de coöperatie?

‘Positief. Dan bedoel ik niet eens zozeer de prijs, de kwaliteit of het advies, maar de betrouwbaarheid en ze-

kerheid. Je ziet het nu bij de Rabobank. Iedereen vlucht met zijn geld naar die bank, omdat de andere banken dat vertrouwen niet meer hebben. Daar hoort ook het woord duurzaamheid bij. Als je duurzaam wilt ondernemen zul je geld moeten verdienen. Vervolgens is het de manier waarop je dat doet, die bepaalt of je duurzaam werkt. De coöperatie fungeert daarbij voor de boer als moneymaker.

Hoe zie je de toekomst van Agrifirm?

‘Rooskleurig. Er ligt een stevig fundament onder. Ze valt niet zomaar om. Het is ook goed dat ze in het buitenland actief is, als ze doet wat is afgesproken namelijk dat het rendement naar de Nederlandse leden gaat. Het is misschien niet coöperatief naar onze buitenlandse collega’s. Als ik kijk hoe dat bij Campina met buitenlandse leden is gegaan, vraag ik me af wat je daarmee opschiet. Wij kunnen goed en goedkoop voer maken op heel veel plekken in Europa. Dan is het een win-winsituatie voor de leden om dat ook te doen.’

‘Ik begrijp niet dat de supermarkten niet een paar dubbeltjes meer willen geven.’ Hoe ziet u de toekomst van de varkenshouderij?

‘Op korte termijn is het somber. Het schort aan rentabiliteit door het dure voer en aan een fatsoenlijke opbrengstprijs. Ik begrijp niet dat de supermarkten niet een paar dubbeltjes meer willen geven. Op de lange termijn is het vooruitzicht beter. In heel Europa moeten de bedrijven aan de 2013-eisen (de zeugen los) voldoen. Je ziet nu grote bedrijven die ermee stoppen omdat ze die investering niet kunnen betalen. Wij hebben die voorziening wel getroffen en er geld voor geleend. Nu moeten de revenuen terugkomen en dat kan ook.’

Wat is je toekomstplan?

‘We zijn uitgebouwd. Het is genoeg zo. Ik wil niet groter. Als ik op dit bedrijf in de toekomst geen boterham kan verdienen, weet ik het ook niet meer. Dit bedrijf is klaar voor de toekomst.’

Wat zegt 100 jaar Cehave jou?

‘Die 100 jaar is net niet gehaald nu er een fusie met Agrifirm is bereikt. Op zich is dat goed. Je moet blijven veranderen. Wie wil blijven moet bewegen om te kunnen blijven wie je bent.’ ' 72

Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Paul Jansen (1953)

Directeur Landbouwbelang van 1995 tot 2001, lid hoofddirectie Cehave Landbouwbelang van 1 januari 2001 tot 1 februari 2002

‘Ik heb met heel veel plezier mijn werk gedaan, al was het niet altijd gemakkelijk.’ Jansen blikt terug op de zes jaar die hij binnen de coöperatieve veevoerwereld heeft beleefd. Op zijn zachtst gezegd een dynamische periode met heel veel vergaderingen in boerenzaaltjes en kantoren om Landbouwbelang op een moderne leest te schoeien en om een fusie met Cehave door te voeren. Als Paul Jansen in 1995 directeur wordt van Landbouwbelang, ligt er een weerbarstig probleem. Ondanks het goedkoopste voer van Nederland en een ijzersterke positie in Limburg, verliest de coöperatie klanten. Met name grotere bedrijven en bedrijven, waar specifieke vraagstukken spelen, kiezen voor andere mengvoerbedrijven. Daar krijgen ze deskundig en specialistisch advies, Landbouwbelang kan dat (nog) niet bieden.

Landbouwbelang op een moderne leest

andbouwbelang zat verstrikt in een kluwen van een topcoöperatie, regionale en plaatselijke Boerenbonden, zelfmengers en de landbouworganisatie LLTB. Al zeven jaar lang woedde er een discussie om die structuur te moderniseren, maar het lukte maar niet om tot een besluit te komen, terwijl het met de dag noodzakelijker werd. ‘Er is frustratie,’ signaleert Jansen bij zijn aantreden. Aan de andere kant zag hij dat het langzaam bergafwaarts ging met Landbouwbelang. ‘Eigenlijk was het een rare situatie: een financieel sterk bedrijf met een heel dominante marktpositie. Landbouwbelang had alles in huis om een sterke marktpartij te zijn, maar ze was dat niet. Ze liep vast op een structuur met 21 zelfstandige Boerenbonden, die als distributiepunten fungeerde. Ze konden niet brengen wat de markt, met name de grote ondernemers, vroegen. We verloren marktaandeel, de onderneming zou kapot gaan,’ was de harde conclusie die de nieuwe directeur trok. Met cijfers en een doortimmerde analyse ging hij samen met voorzitter Jac Geelen op pad om het tij te keren. Eigenlijk liepen er twee discussies door elkaar; zorgen dat Landbouwbelang een goed draaiende, moderne onderneming met toekomst werd en het doorbreken van een verouderde structuur. In die structuur waren de plaatselijke Boerenbonden en de landbouworganisatie LLTB nauw ineen gevlochten met Landbouwbelang. Jansen is Terug naar de Kern

I n te rv i e w

de eerste die erkent dat die werkwijze van vroeger perfect heeft gefunctioneerd, ‘totdat de boeren van generalisten specialisten werden en andere eisen zijn gaan stellen aan hun coöperatie. Ze wilden behalve voer ook goed advies, zoals andere voerbedrijven ook gaven.’

Plaatselijke Boerenbonden

‘Alle voerbedrijven om ons heen zaten met hetzelfde, antwoord geven op de krimp.’

De samenwerking van landbouworganisatie en coöperatie was een model, dat elders in het land ook van toepassing was geweest, maar al lang was losgelaten. Landbouworganisatie en coöperatie gingen ieder hun eigen weg, behalve in Limburg. Daar functioneerden de plaatselijke Boerenbonden met een zaakvoerder, die ook verantwoordelijk was voor het werk van de plaatselijke afdeling van de landbouworganisatie LLTB. ‘Ze deden van alles; de afdeling draaiend houden, verzekeringen verkopen, voer, zaden, meststoffen verkopen en nog veel meer. Het waren generalisten, die van alles iets afwisten, maar ze hadden niet de specialistische kennis waar boeren steeds meer om vroegen,’ oordeelt Jansen. Die 21 Boerenbonden waren lid van topcoöperatie Landbouwbelang, waarbinnen de LLTB het voor het zeggen had. De landbouworganisatie benoemde het bestuur en ze had een doorslaggevende stem in de Raad van Commissarissen. Om het nog ingewikkelder te maken: er ging flink wat geld van Landbouwbelang naar de LLTB zodat deze activiteiten kon ontplooien. Zo’n geldkraan draai je niet even gemakkelijk dicht. ‘Loskoppelen zou leiden tot een veel kwetsbaardere positie van de landbouworganisatie, die deels betaald werd vanuit economisch belang.’

Grote ondernemers stapten eruit

Jansen: ‘Dit model begon in al zijn voegen te kraken, omdat de grotere ondernemers een specifieke dienstverlening wilden en die konden de Boerenbonden, aangesloten bij Landbouwbelang, niet aanbieden. De snel groeiende ondernemers in de veehouderij voelden zich in die structuur niet thuis en stapten eruit. Ook veehouders die met voertechnische problemen op hun bedrijf kampten, keerden Landbouwbelang de rug toe. We hadden het bieden van oplossingen niet in de vingers. Boeren zeiden; als je een probleem met je dieren hebt moet je naar Hendrix, (het particuliere voerbedrijf red.) want daar hebben ze de kennis. Is het probleem opgelost dan moet je weer snel terug naar Landbouwbelang, want daar hebben ze het goedkoopste voer. Aan de kant van de kwaliteit en de kenniskant waren we niet sterk, daar verloren we marktaandeel.’ Hier wreekte zich ook dat de onderneming Landbouwbelang geen rechtstreeks contact had met de klant, want dat deden de Boerenbonden. ‘We moesten het echt aanpakken door de verkoop en de distributie weg te halen bij de Boerenbonden en rechtstreeks onder te brengen bij 74

Terug naar de Kern

Landbouwbelang. We moesten investeren in verkoop en techniek om beter voer te maken.’ Dat ging niet zonder slag of stoot, het was ingrijpend. ‘Het betekende voor de Boerenbonden dat ze een deel van hun inkomsten kwijt raakten, want onderdeel van de plannen was het afbouwen van de verkoopbonussen in vier jaar. Dat had impact, want het was de kurk waarop sommige Boerenbonden dreven. De boeren betaalden niets voor het lidmaatschap van de Boerenbond en hun plaatselijke landbouworganisatie.’

Respect voor boerenbestuurders

Het merendeel van de Boerenbonden ging akkoord met de verandering. ‘Met respect moet je vaststellen dat veel bestuurders het vermogen hadden om over hun eigen belang heen te stappen, omdat ze onze analyse deelden. Dan moet je ook de consequenties dragen, redeneerden ze.’ De toenmalige Landbouwbelangdirecteur prijst ook zijn bestuur. ‘We zijn het proces ingegaan om van Landbouwbelang een onderneming te maken met één verkoopapparaat, het opbouwen van kennis en investeren in verkoop en techniek om beter voer te maken. Om dit proces tot een goed einde te brengen heb je ook een bestuur en voorzitter nodig die bereid waren om de uitdaging aan te gaan. We willen van a naar b, we houden de rug recht. Dat is ongelooflijk belangrijk. Ze hebben hun nek uitgestoken in het belang van de onderneming.’

Stapsgewijs proces

Het proces ging stapsgewijs, eerst de economische discussie en vervolgens de structuur. Hoe de onderneming, met een centraal aangestuurde diervoedersector, op poten te zetten en daarna de nog moeilijkere discussie over de structuur. ‘Het was ingrijpend om de standsorganisatie van de economische organisatie te scheiden. In feite zeg je tegen 21 Boerenbonden en hun zaakvoerders; jullie zijn niet meer nodig, de huidige structuur wordt opgeheven. Dat is gedaan aan de hand van een heel zakelijke analyse van de markt. Feiten en cijfers maakten heel duidelijk dat de oude structuur niet meer aansloot op ontwikkelingen in de markt.’ Boerenbonden kregen de keuze, niet allemaal gingen ze mee, sommigen stapten uit Landbouwbelang. Bovendien ging een aantal voerbedrijven zelfstandig door: IJsselsteijn, Isidorus, Panningen, SaWeCo. Voor de financiering van de provinciale landbouworganisatie LLTB werd een oplossing gevonden, het verzekeringsbedrijf werd daar onder gebracht.

Varkenspest keerpunt

De varkenspest was een tweede keerpunt. Jansen refereert aan de ramp die de varkenshouderij vanaf februari 1997 trof en waarbij miljoenen dieren in het zuiden en voor een klein deel in het oosten werden geruimd.

I n te rv i e w

‘De varkenspest had een geweldige impact.’ Hoewel de varkenshouders en hun gezinnen het zwaarst getroffen werden, kreeg ook Landbouwbelang een tik mee. De productie van het veevoer kelderde, er volgde een reorganisatie. Een krimp van vijftien procent van het personeel was het gevolg, dat ging gepaard met zorgelijke vooruitzichten voor de toekomst. ‘Een ding werd duidelijk; de omvang van de veestapel zou krimpen, de tijden van groei waarop Landbouwbelang gebouwd was, zouden nooit meer terugkomen, sterker nog er wachtte ons krimp. Heel duidelijk kwam naar voren dat de omvang van de intensieve veehouderij zou afnemen, terwijl door de quotering ook de rundveestapel al verminderde. Dat was lijnrecht tegen de strategie in die Landbouwbelang eerder, al voor mijn tijd, had uitgestippeld. Er waren nieuwe fabrieken gebouwd, gebaseerd op groei. De grote fabriek in Wanssum was pas een paar jaar open, daar zat nog 40 procent groeicapaciteit in. We zaten te ruim in ons jasje, we moesten echt de bakens verzetten.’

Toch groei verwezenlijken

Kijkend naar de toekomst lagen er verschillende opties om die groei toch te verwezenlijken. Jansen somt ze op: ‘Zelfstandige groei binnen en buiten het werkgebied Limburg, de aankoop van bedrijven in binnenland of buitenland, of een fusie. Overigens,’ stelt de vroegere directeur vast, ‘het was geen typisch Landbouwbelangvraagstuk. Alle voerbedrijven om ons heen zaten met hetzelfde, antwoord geven op de krimp.’ Helemaal bovenaan de prioriteitenlijst stond samengaan met de coöperatieve voerbedrijven, de zelfmengers die binnen Limburg nog actief waren. ‘We hebben heel indringende gesprekken gevoerd. We wilden tot een samenwerking komen van alle Limburgse voercoöperaties. Er is echt veel moeite gedaan om vergaande samenwerking met Isidorus, Panningen, SaWeCo en IJsselstein tot stand te brengen. Dat kregen we niet voor elkaar, de bedrijven zagen onvoldoende voordelen. Uit hun analyse kwam naar voren dat ze zelfstandig door wilden gaan. Dat moet je respecteren. Het is een fact of life, maar tot op de dag van vandaag buitengewoon jammer. We hadden een sterk potentieel om gezamenlijk in te vullen. We waren een sterke partij geweest, hoe zich dat verder had ontwikkeld weet je niet. Achteraf is de schaalvergroting ook voor deze bedrijven doorgegaan,’ stelt Jansen vast. ‘Dit gebeurde beduidend later, maar dat kun je niet tegenhouden.’ De concurrentie met de vier zelfmengers aangaan, was een oorlog die we toentertijd niet konden winnen. Ze hadden hun trouwe afnemers rondom de fabriek en een kostenstructuur die nog beter was dan die van Landbouwbelang.’ De opties koop en fusie bleven over. Door kopen, particulier en buitenland, ging al snel een streep. Over

“Joa, joa” ‘De Limburger bestaat niet. De buitenwereld denkt dat Limburgers allemaal hetzelfde zijn, maar de cultuurverschillen binnen de provincie zijn groot. Het maakt heel veel uit of je in Zuid Limburg of in Noord Limburg bent.’ Paul Jansen praat uit ervaring. In zijn tijd als directeur van Landbouwbelang ging hij avond aan avond op pad om in zaaltjes te praten over een nieuwe opzet van de voercoöperatie. ‘Als ik in Zuid Limburg sprak over de herstructurering van Landbouwbelang, werd er in de vergadering weinig over gezegd. “Joa, joa,” hoorde je, verder niet, de echte discussie vond na de vergadering plaats. Als je echt wilde weten hoe het zat, moest je na afloop blijven. Het hele bestuurlijke besluitvormingsproces functioneerde er totaal anders dan in Noord Limburg, waar de besluitvorming veel meer tijdens de vergadering gebeurde. Daar kwamen ook vragen en er was discussie. Het was mooi om die verschillen te zien en er mee te werken. Dat is het zout in de pap,’ vertelt de vroegere Landbouwbelang-directeur. Bijzondere carrière Paul Jansen doorloopt een bijzondere carrière, waar van alles inzit: detailhandel, zuivelindustrie, mengvoer, eigen onderneming en vleesverwerking. Hij is de jongste uit een gezin met tien kinderen. Thuis in Lent hadden ze een nertsenfarm, terwijl zijn vader ook nog directeur was van een coöperatief tuinbouwcentrum. Na zijn studie bedrijfseconomie wachtte een baan bij Vroom & Dreesmann. ‘Je kreeg er de kans om op relatief jonge leeftijd een grote organisatie aan te sturen. Ze hadden daar een opleiding voor jong topkader, daardoor leerde je het bedrijf van onderaf aan kennen. Dat sprak me zeer aan. Ik begon aan de kassa, moest vakken vullen en heb alle fasen van het bedrijf doorlopen. Later als ik ergens kwam heb ik altijd de tijd genomen om een bedrijf van binnenuit te leren kennen. Daar heb ik van geleerd dat mensen die mengvoer verkopen ook moeten weten hoe een fabriek eruit ziet, wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn. Dan gingen ze gewoon het bedrijf in, geen vakken, maar zakken vullen. Je moet de essentie van zo’n bedrijf snappen.’ Zes jaar bleef hij bij V&D. De bedrijfseconoom kwam via het netwerk van zijn vader toch weer in de landbouw terecht bij Campina (later Campina Melkunie) als directeur vereniging en transport en van daaruit werd in 1995 Landbouwbelang zijn nieuwe werkgever. Tegenwoordig werkt hij als directeur corporate public affairs agri bij Vion in Veldhoven.

de grens lagen er in het Duitse en Belgische grensgebied weinig kansen, omdat de intensieve veehouderij daar niet sterk aanwezig was en ook niet groeide. In Nederland was kopen buitengewoon duur. De goodwill die je moest betalen stond in geen verhouding tot de magere toekomstverwachtingen in de veehouderij. En als je koopt, lopen dan de boeren van het bedrijf dat je gekocht hebt niet weg? Dat is een emotie waarmee je rekening moet houden, boeren willen met een bedrijf Terug naar de Kern

I n te rv i e w

Opslokken door de grote Cehave was niet aan de orde. ‘Een fusie op gelijkwaardige basis is er meestal niet, zeker in dit geval niet, Cehave was vier- tot vijfmaal zo groot. Daar gaat het niet om, op het eind van de rit gaat het er om dat je samen een goed, efficiënt nieuw bedrijf maakt dat succesvol is. En waar afnemers goed bediend worden en mensen graag willen werken. Je moet het vermogen hebben om samen over de eigen cultuur heen te stappen en samen een nieuwe cultuur te vestigen. Als je je realiseert dat Cehave zoveel groter is, moet je niet de illusie hebben dat je als Landbouwbelang de grote cultuurdrager van het nieuwe bedrijf gaat worden. We hadden wel de wetenschap,dat het nieuwe bedrijf naar een nieuwe cultuur toe moest, want ook Cehave had nog een weg te gaan in efficiency en omslag. Gezamenlijk kwamen we tot de conclusie dat er heel ingrijpend gereorganiseerd moest worden na de fusie, waarbij Landbouwbelang al heel sterk was afgeslankt. Er kon nauwelijks nog iets af. Aan die efficiency hebben we heel veel tijd besteed.’

‘We hadden geen flitsende start met de fusie. De voordelen, die we dachten te behalen, zijn er de eerste jaren niet gekomen.’ zaken doen waarbij ze zich goed voelen. Dat is niet zeker als je als coöperatie een particulier bedrijf koopt.’

Synergie lag voor de hand

Voor een fusie ging de blik richting Cehave. ‘De werkgebieden sloten op elkaar aan. Synergievoordelen in transport en productie lagen voor de hand. Cehave pionierde in Limburg, maar Landbouwbelang was ook in het Brabantse bezig,’ erkent Jansen. ‘Actie roept reactie op.’ Voor een fusie snuffelde Landbouwbelang ook even aan ABCTA in Lochem. ‘Daar zag je toch dat partijen binnen de Cebeco Handelsraadgroep in gesprek waren over fusie. Cebeco Handelsraad was een topcoöperatie. In Limburg hadden we net een hele grote discussie gehad om de topcoöperatie om te bouwen tot een coöperatie waarvan de boeren rechtstreeks lid konden worden. Om nu weer terug te keren in een topcoöperatie was niet onze eerste ambitie, dat was een belemmering.’ Bleef over Cehave, fuseren met de buurcoöperatie was heel logisch. Al snel zaten beide partijen om tafel. ‘Bij fusies zijn er nooit problemen, er zijn alleen maar mensen. Er moet een klik zijn, je moet met elkaar door één deur kunnen en in staat zijn om samen een bedrijf te besturen en te leiden. Die klik was er, eerst met Braks en Constandse, daarna met van Vught, Klaassen en Sijssens, geeft de Landbouwbelangdirecteur de sfeer weer. 76

Terug naar de Kern

Ingrijpende integratie

Het mondde uit in een ingrijpende integratie, waarbij honderden banen verdwenen en terug gegaan werd naar de kern: voer en akkerbouwdiensten. ‘Steeds meer bleek dat de voorwaartse integratie in de keten niet meer kon. Dit voortschrijdend inzicht kwam vrij snel na de fusie.’ Dat wil niet zeggen dat Jansen het ketendenken wegwerpt. ‘Mijn huidige werkgever Vion laat zien dat het kan. Voorwaarde is dat je kennis hebt, voldoende omvang hebt en de nummer één of twee in de markt bent. Bij Cehave had geen van die integraties die positie. Ze waren allemaal slecht gepositioneerd.’ Hij memoreert dat Cehave Landbouwbelang in het begin van de fusie de wind wel heel erg tegen had. ‘We hadden geen flitsende start. De voordelen, die we dachten te behalen, zijn er de eerste jaren niet gekomen, dat gaf druk. De kernactiviteit voer deed het erg goed, maar alle integraties waren in toenemende mate verliesgevend. We hadden te kampen met dioxine in het voer en grenzen die dicht gingen. Nee, het was beslist niet saai, we hadden de handen vol.’ Zelf stapte hij na een jaar uit de directie. ‘Dat gebeurt vaker bij fusies, dat mensen vertrekken. Ik zag geen perspectief dat bij mij paste.’

Sterker dan het oude Landbouwbelang

‘Uiteindelijk is de fusie een succes geworden,’ stelt Paul Jansen. ‘Daar hebben we geen moment aan getwijfeld, maar het duurde langer dan gedacht. Het was in het Limburgse belang om een zeer efficiënt bedrijf op te bouwen. Bij zijn afscheid in 2005 zei Geelen; Er staat nu een bedrijf dat veel sterker is dan het oude Landbouwbelang. Dat vond ik een mooi compliment en loon naar ons werken.’ '

a rc h i e f

Historie

Beelden uit een rijk verleden

In de winkels was van alles te koop. Benodigdheden voor trekkers, maar ook potten en pannen. Naderhand zijn de winkels afgestoten.

â&#x20AC;&#x2DC;CHV Veghel, Symbool van Vertrouwenâ&#x20AC;&#x2122; stond er met grote letters op de 25 kg voer zakken.

Graan lossen. Inlands graan was jarenlang het belangrijkste bestanddeel voor het voer, totdat onderzoekers ontdekten dat in het buitenland veel goedkopere grondstoffen te halen waren.

Met de bobcat in het ruim om de veevoergrondstoffen bij elkaar te schrapen, zodat ze uit het ruim gezogen konden worden. Terug naar de Kern

h i stor i e

Historie

Beelden uit een rijk verleden

Iedereen aan het buffet bij het 75 jarig bestaan. Maison de Boer moest 300 serveersters inzetten om alle 2500 personeelsleden van een feestelijke maaltijd te voorzien.

Al vroeg trokken bestuur en directie er in de jaren zestig op uit om in Zuid Amerika en AziĂŤ goedkoper grondstoffen te halen voor het veevoer. In Thailand zag de groep van Landbouwbelang hoe de tapioca in zakken gestapeld werd.

Het hoofdkantoor van de C.H.V. in Woensel. De afdeling expeditie hield in de boeken keurig bij waar alle voer en meststoffen naar toe gingen.

Terug naar de Kern

Na sl ag w e r k

Bestuur en Directies Landbouwbelang en Cehave

Landbouwbelang

Samenstelling Bestuur, Raad van Commissarissen en Directie 1990-2000 Bestuur Landbouwbelang vanaf 1990 Ospel voorzitter vanaf 1979 1974-1993 F.H. Willekens 1982-1999 J.P.G. Geelen Veulen-Venray ondervoorzitter vanaf 1985 voorzitter vanaf 1993 1987-1999 R.J.G.M. Horsmans Maria-Hoop ondervoorzitter vanaf 1993 1985-1997 P.J.M. Baeten Sevenum 1979-1999 K.P.A.J. Boonen Baexem 1987-1998 L.J.M.R. Jongen Simpelveld 1990-1993 G.H. Keltjens Arcen 1987-1999 P.J.M. Van Melick Neer 1974-1994 J.H.L. Niessen Roosteren 1980-1996 P.M.H. Weijs Sevenum 1993-1997 J.M.F. Ketelaars Ospel 1993-1999 Th.J.A. Lamers Heijen 1994-1999 A.J.H.M. Notermans Landgraaf 1995-1998 M.K.M. Derikx Ysselsteyn 1995-1998 H.P.J. Neessen Grashoek 1995-1997 J.W.P.M. Nelissen Oirlo 1995-1999 W.H.J. Teuwen Stramproy 1997-1999 W. van den Beucken Belfeld 1997-1999 P.W. Willekens Nederweert 1998-1999 J.L.H. Steeghs Horst 1999-1999 G.Koopmans Velden 1999-1999 H.H.F. Lambie Eckelrade 1999-1999 H.J.J. Vossen Heythuysen

Bestuur en directies Cehave Landbouwbelang vanaf 2000 01-07-97 W. Klaassen Maastricht Voorzitter hoofddirectie tot 1-05-2001 01-05-01 A. v.d. Laar Wagenberg Voorzitter hoofddirectie tot 31-12-2004 01-12-99 K.Sijssens Maarn Voorzitter hoofddirectie vanaf 1-01-2005 01-01-00 P.J.M. Jansen Beegden tot 1-02-2002 Huijbergen 01-01-05 A.C.J.M. Hectors 01-01-05 J.H.M. Jansen Wijchen Overleden 11-2-2009 25-03-09 J.Helsen Mariaheide

Raad van Commissarissen Landbouwbelang vanaf 1990 1974-1993 P.L.M. van Horen Helden-Beringe voorzitter vanaf 1982 Venray-Vredepeel 1986-1991 A.P. Cornelisse 1982-1994 J.H.A. Lâ&#x20AC;&#x2122;Ortye Wijlre voorzitter vanaf 1993 1991-1997 P.G.G.Hilhorst Sevenum voorzitter vanaf 1994 1993-1995 H.A. Beerkens Horst 1994-1999 J.Th.G.M. Koolen Ell voorzitter vanaf 1997 1995-1999 C.J. van Beek Grubbenvorst 1997-1999 A.T.A. Dorrestein Horst 1991-1999 R.C.G. Janssen Linne secretaris Direktie Landbouwbelang 1990-2000 1962-1995 Ir. J. Gommans Kessel alg. direkteur vanaf 1984 1981-1995 Drs. L. Berden Neer direkteur vanaf 1985 1995-1999 Drs.P.J.M. Jansen Veghel alg. direkteur vanaf 1995

Cehave Directieleden vanaf 1986

Cehave A.J.A. Oomen Rosmalen H.G.J. Hermsen

Voorz. hoofddirectie jan 1981 - febr. 1996

Berlicum

Cehave-Encebe vanaf 1992 1992 A.J.A. Oomen Rosmalen 1992 H.G.J. Hermsen Berlicum 1992 K. Baarda Joure 1992 T. de Ruijter Oss 1992 A. Verspuij Wijk en Aalburg 1994 B.J. Constandse Waalre 1995 Th. Bartelse Rotterdam

Voorz. hoofddirectie tot febr. 1996 tot december 1999 tot 31-12-1994 tot 1-07-1994 tot 1-07-1994 Voorz. hoofddirectie febr 1996 - 31-03-1999 tot 1997

Agrifirm UA vanaf 1-06-2010 K. Sijssens Maarn A. Loman Meppel J. Helsen Mariaheide A. Wals Meppel A. Hectors Huijbergen

Voorzitter hoofddirectie tot en met 31-12-2011 Voorz. vanaf 1-01-2012

tot 31-12-2011 tot 1-12-2010

Leden van de Raad van Beheer/Raad van Commissarissen vanaf 1986 W. Matthijssen Steenbergen/Halsteren Voorzitter RvC vanaf 1978. Afgetr. 30-11-1993 J.F.N. van Asten Leende Afgetreden 1990 A.H.M Hoenselaar Oploo Afgetreden 1989 Hulten Afgetreden 1993 W.C. van Hoof R.Scholtens Kekerdom Afgetreden 1993 G.H. Martijn Bakel Afgetreden 1994 1989 P.J. van Asseldonk Nistelrode Afgetreden 1999 1990 C. Broekman Reek Afgetreden 1993 1991 B. Wierenga Krinpen aan de IJssel Afgetreden 1995 1992 C. van Gisbergen Hooge Mierde Voorz. vanaf 1-12-1993 Afgetr. december 1994 1992 J. Noordman Sterksel Afgetreden 1993 Haaren Afgetreden 1993 1992 A. Vermeer 1992 A. Vos Wouw Afgetreden 1-04-1999 1994 J.J.M. Denissen Berkel Enschot/ Afgetreden 7-12-2006 Heukelom mrt-95 G.Braks Sint Michielsgestel Voorzitter RvC Afgetreden 1-04-1999 mrt-95 L.J.M. Berndsen Breda Afgetreden 1999 mrt-95 W. Overmars Uden Afgetreden mei 1998 mrt-95 H.C. Scheffer Wassenaar Afgetreden 2010 Overleden sept 2011 mrt-95 A.C.J.M. van Vught Rijkevoort Gedelegeerde vanuit NCB Tilburg Vanaf mrt 1999 voorzitter mrt-95 W. Bekkers Erp Afgetreden 10-04-2000 mrt-95 J.A. Derks Horssen Afgetreden 10-04-2000 mrt-95 J.A.P. van de Kruis Leende Afgetreden 10-04-2000 mrt-95 J.A. Sweep Etten Leur Afgetreden 1-04-1999 mrt-95 C.A.F. Toonders Veldhoven Afgetreden 10-04-2000 mrt-95 J.A.A. Verbunt Oosteind Afgetreden 10-04-2000 mrt-95 A.C.J. Vermeer Venhorst Afgetreden 10-04-2000 mrt-95 A.M.G. van Waes Zuiddorpe Afgetreden 2003 jun-05 C.A.J.G. Monden Etten Leur Afgetreden 10-04-2000 10-04-00 J. Geelen Veulen Vice voorzitter Afgetreden 7-12-2005 10-04-00 W.H.J. Teuwen Stramproy 10-04-00 J.H.M. van Schijndel Maren Kessel Afgetreden 2004 10-04-00 B. Bijvoet Gemonde Afgetreden 2003 13-05-04 J. Helsen Mariaheide Afgetreden 20-02-2009 15-09-04 P.P.J. van der Meijden Sint Michielsgestel 07-12-05 A.J.C.M. Gortz Baarlo 07-12-06 A.A.J.M. Kamp Raamsdonk 29-09-09 A.M.M. Lammers Bavel

Terug naar de Kern