LIDERAZGO Y GESTIÓN · ¡Ejercicios para poner a dieta a la resistencia al cambio

¡Ejercicios para poner a dieta a la resistencia al cambio!

“Voy a renunciar, si ese proyecto ingresa a mi área”, le dijo un gerente al propietario de la empresa, en relación a un proyecto de simplificación organizacional en el que veníamos trabajando, yo desde mi rol de consultor externo. El propietario de la empresa valoró más la retención de ese gerente, que la simplificación organizacional que había contratado. “Vamos a dejar esa área de lado”, me dijo.

Hay múltiples razones para resistir un cambio. Muchas pasan por la incomodidad que todo cambio produce en un comienzo.

Si usas reloj de muñeca, te invito a que en este instante hagas un ejercicio muy simple: cambies el reloj a la otra muñeca. Son diez segundos hacerlo. Te espero… ¿Ya lo cam biaste? ¿Qué se siente?

“LOS QUE HAN CAMBIADO EL UNIVERSO NUNCA LO HAN HECHO CAMBIANDO LOS LÍDERES, SIEMPRE LO HAN HECHO INSPIRANDO A LA GENTE.” - NAPOLEÓN QUIENES RESISTEN

Es extraño un proyecto que no tenga resistencia. Muchas pueden ser las causas por las que las personas nos resistimos a un cambio (jefes incluidos):

a)Porque estamos cómodos dónde y cómo estamos (confort psicológico):

- No tenemos ganas de aprender algo nuevo (y “desaprender” lo que conocemos).

- No queremos asumir los riesgos que pueda implicar ese cambio.

b)Porque desconocemos el cambio (“por las dudas me opongo”):

- No sabemos por qué el cambio es necesario; estamos satisfechos con la situación actual.

- No sabemos hacia dónde nos lleva el cambio.

- No sabemos cómo transitaremos ese cambio, si será doloroso o inofensivo.

Hernan Rocha Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach LinkedIn: Hernán R. Rocha Facebook: Hernan R. Rocha – Soluciones organizacionales (595) 983 333 929

c) Porque el ego (y algo del autoritario que casi todos llevamos dentro) nos manda a resistir:

- Nos cuesta aceptar que un tercero nos diga cómo debemos mejorar o cambiar o dejar de hacer algo. Quisiéramos ser nosotros los “protagonistas” de ese cambio.

- Tenemos orgullo y celo por lo que hacemos, y nos dolería perderlo.

d)Porque no tenemos energía para un nuevo cambio.

e) Porque tenemos un conflicto de interés con el cambio:

- Pensamos que no estamos preparados para pasar por él y nos puede “dejar afuera”. Lo vemos como una “amenaza”.

- No nos conviene, por algún motivo, normalmente relacionado a alguna situación “gris” (o negra, directamente), a la que, indebidamente, le estamos sacando provecho personal.

No hace mucho tiempo atrás, estábamos realizando un ordenamiento financiero en una empresa; una de las acciones fue normalizar la tarea de conciliar las cuentas bancarias; había varias cuentas que hacía más de un año no eran conciliadas y había que ponerlas al día. Desde una sucursal, escuchábamos todo tipo de excusas para no realizar las conciliaciones atrasadas ni las nuevas. Para acortar la historia: cuando se hicieron, surgieron inconsistencias que llevaron a descubrir un fraude de cinco cifras en dólares, en connivencia entre el jefe de esa sucursal y uno de sus colaboradores. ¡La resistencia existía porque había un conflicto de intereses!

QUIENES EMPUJAN A FAVOR

En el otro extremo, también es normal que en todo proyecto haya personas “a favor” del cambio que ese proyecto traerá; algunas de las causas por las que estamos a favor del cambio, pueden ser:

• Cuando evaluamos de manera insatisfactoria a la situación actual.

• Cuando compartimos la idea o espíritu de lo nuevo que el proyecto va a traer.

• Cuando vemos que el cambio nos abrirá oportunidades de crecimiento y desarrollo personal.

LOS INDIFERENTES Y LOS OBSERVADORES

Finalmente, hay un tercer grupo, los indiferentes y los que miran y quisieran entender más, antes de tomar una posición a favor o en contra. Adoptamos esta actitud cuando:

• Pensamos que el cambio no nos va a afectar (negación).

• No nos interesamos, no nos sentimos parte del proyecto o del equipo (“que hagan lo que quieran, yo voy a hacer lo que me digan que haga”).

• Ya pasamos por experiencias anteriores y estamos escépticos a un nuevo intento de cambio.

“CAMBIOS SOSTENIBLES DE CUALQUIER TIPO -AUNQUE ESTUVIERAN JUSTIFICADOS EN TÉRMINOS ECONÓMICOS O TECNOLÓGICOS-, FINALMENTE SON EXITOSOS O FRACASAN DEPENDIENDO DE QUE LAS PERSONAS AFECTADAS, COMIENCEN A HACER LAS COSAS DE MANERA DIFERENTE” - WILLIAM BRIDGES (AUTOR Y CONSULTOR ORGANIZACIONAL ESTADOUNIDENSE, 1933-2013)

GERENCIAR EL CAMBIO

El cambio podrá ser una gran idea y necesidad pero, si como dice W.Bridges las personas afectadas no comienzan a hacer las cosas de manera diferente, el cambio fracasará. Por eso es que toma tanta relevancia no dejar que el cambio fluya y se sostenga solo; hay que “gerenciar el cambio”, para:

- Trabajar sobre las causas de resistencia, y ayudar a las personas a salir de ahí.

- Minimizar sus impactos negativos,

- Acelerar la aceptación y adaptación.

“NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE TOMAR ENTRE LAS MANOS, MÁS PELIGROSO PARA CONDUCIR, O MÁS INCIERTO EN SU ÉXITO, QUE TOMAR LA INICIATIVA EN LA INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO ORDEN EN LAS COSAS” - MAQUIAVELO

OCHO ACCIONES PRIMORDIALES PARA GERENCIAR EL CAMBIO

Haciendo honor a la afirmación de Maquiavelo, deberíamos tomar muy en serio el gerenciamiento del cambio que estemos impulsando. Aquí ocho accio nes primordiales para ello:

1) Designar a alguien responsable del gerenciamiento del cambio.

Sin un responsable claro, y que focalice la actividad, la misma no se hará.

2) Realizar un plan de comunicaciones.

Debería incluir a quienes comunicar, medio de comunicación, quién comunicará, qué comunicar, momento de la comunicación.

3) Involucrar rápidamente a personas influyentes

- Empezando por los jefes, rápidamente deben estar en modo “aceptación”. Sería algo incoherente para los colaboradores de un equipo ver que la empresa promueve un cambio y su jefe “resiste”.

- Rápidamente, explicar el cambio a personas claves (no necesariamente sólo “jefes”), que pueden actuar como “agentes del cambio”, y ayuden a replicar las buenas nuevas del cambio.

4) Explicar el cambio amplia y abiertamente, para inspirar y motivar, incluyendo:

- ¿Por qué la situación actual no es satisfactoria y debemos cambiar?

- ¿Hacia dónde vamos a cambiar? Relacionarlo en lo posible con la Visión, Misión y Valores de la organización, le dará mayor sustento.

- ¿Cómo vamos a realizar ese cambio? ¿Cuáles serán sus costos y dolores?

5) Dar seguimiento a la comprensión de las comunicaciones realizadas.

Tener presente que comunicar algo, no necesariamente significa que quien recibió el mensaje se va a comprometer con eso que le comunicaron. Entonces, hay que dar seguimiento a las comunicaciones: continuar comunicando; que las dudas se aclaren; que interpretaciones equivocadas sean corregidas; que los miedos y preocupaciones sean resueltos.

6) Evaluar los impactos que el cambio va produciendo, y trabajarlos.

Estar atentos a esos “costos” y “dolores” que puede estar provocando el cambio, y dar el soporte a la si tuación para “curarla”, “mitigarla”, “ayudarla a pasar”. Mucha inteligencia emocional es requerida, especialmente empatía. Aquí hay un rol clave de todos los “jefes”.

7) Proveer entrenamientos.

Asistir a los impactados rápidamente en el desarrollo del conocimiento y habilidades necesarias para entender y ejecutar lo nuevo, y evitar que se vuelva a las prácticas anteriores. Cerrar las puertas, lo máximo posible, a las practicas y comportamientos que se quieren abandonar.

8) Evaluar los resultados del cambio.

¿Cómo sabremos si el cambio se está implementando? ¿Qué procedimientos, comportamientos, resultados deberían cambiar? ¿Están cambiando? ¿Por qué todavía alguien en algún lugar sigue usando el procedimiento anterior o comportándose de la ma nera anterior? ¡Evaluar!

“Es una paradoja: para lograr la continuidad, tenemos que estar deseosos de cambiar” dijo también el autor William Bridges. Cambiar es con tinuar. Seguir sin cambiar, no sólo que no generará nada nuevo, sino que puede llevar a la desaparición (¿cuántas empresas han desaparecido porque no han sabido encontrar algo nuevo que ofrecer?). Pero no impulsemos el cambio sin cuidar a las per sonas que lo harán posible. ¡Al final, toda empresa y organización, son personas! ¿O alguien no ha resistido algún cambio alguna vez?