MKT206 - Bemarkingspraktyk

Bemarkingspraktyk

Bemarkingspraktyk

© Kopiereg 2014 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Tharina Stols Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

MKT206 Bemarking

Inhoudsopgawe

Programoorsig............................................................................................................................. 6 Inleiding.......................................................................................................................................... 7 Vakleeruitkomste...................................................................................................................... 8 Woordomskrywing vir evaluering ..................................................................................... 9

Studie-eenheid 1: Die bemarking van dienste ......................................................... 11 1.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 11

1.2

Verrykende bronne............................................................................................................. 12

1.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 12

1.4

Inleiding ................................................................................................................................ 13

1.5

Die belangrikheid van diensbemarking in ʼn ekonomie ................................................. 13

1.5.1

Wat is die huidige stand van dienste in die ekonomie? ........................................... 13

1.5.2

Wat is ʼn “diens”? ............................................................................................................ 13

1.5.3

Agtergrond van die bemarking van dienste................................................................ 14

1.5.4

Faktore wat die groei in die dienssektor beïnvloed ................................................... 14

1.5.5

Die aard van dienste ...................................................................................................... 16

1.5.6

Die tasbaarheidspektrum .............................................................................................. 18

1.5.7

Belangrikheid van die bemarking van dienste ........................................................... 20

1.5.8

Die sewe elemente van die bemarking van dienste (7 P’s) ..................................... 21

1.6 Die unieke karaktereienskappe van dienste en hoe dienste verskil van fisiese produkte ........................................................................................................................................... 23 1.6.1

Goedere/Produk ............................................................................................................. 23

1.6.2

Diens ................................................................................................................................ 24

1.6.3

Kombinasie van produk en diens ................................................................................. 24

1.6.4

Verskil tussen produk/goedere en dienste ................................................................. 24

1.6.5

Karaktereienskappe van diens ..................................................................................... 25

1.6.6

Tipes dienste ................................................................................................................... 26

1.7 1.7.1

Die verhouding tussen verbruikerswaarde en verbruikerskoste ................................. 28 Waarde en koste ............................................................................................................ 28

1.7.2 Waargenome verbruikerswaarde, totale verbruikersvoordeel en totale verbuikerskoste............................................................................................................................... 29 1.8

Verskil tussen die prys van dienste en die prys van produkte .................................... 32

©akademia (MSW)

Bladsy 1

MKT206 Bemarking 1.8.1

Drie belangrike verskille ................................................................................................ 32

1.8.2

Belangrike faktore .......................................................................................................... 33

1.9

Prysstrategieë waarvan diensondernemings gebruik maak ........................................ 35

1.9.1

Opsies met betrekking tot prysbenadering ................................................................. 35

1.9.2

Prysstrategie ................................................................................................................... 39

1.9.3

Prystaktieke ..................................................................................................................... 40

1.9.4

Verhoging of verlaging van prys .................................................................................. 44

1.9.5

Dekking van vaste en veranderlike koste ................................................................... 44

1.10

Samevatting ........................................................................................................................ 45

1.11

Selfevaluering ..................................................................................................................... 46

Studie-eenheid 2: Diensgehalte ..................................................................................... 47 2.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 47

2.2

Verrykende bronne............................................................................................................. 48

2.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 48

2.4

Inleiding ................................................................................................................................ 49

2.5

Belangrikheid van gehalte vir diensondernemings ....................................................... 49

2.5.1

Kliëntepersepsies ........................................................................................................... 49

2.5.2

Tevredenheid teenoor diensgehalte ............................................................................ 50

2.5.3

Skakeling tussen gehalte, kliëntediens en bemarking .............................................. 51

2.6

Die onderskeid tussen gehalte van diens en gehalte van ʼn produk........................... 53

2.6.1

Diensgehalte vs. produkgehalte................................................................................... 53

2.6.2

Diensgehalte ................................................................................................................... 54

2.6.3

Diensonderskeiding........................................................................................................ 56

2.6.4

Aspekte wat produkte onderskei van ander ............................................................... 59

2.7 2.7.1 2.8

GAPS-model van diensgehalte ........................................................................................ 63 Klassifikasie binne die GAPS-model ........................................................................... 63 Die onderskeid tussen die verskillende metingsmetodes van diensgehalte ............. 65

2.8.1

SERVQUAL-metodologie .............................................................................................. 66

2.8.2

Riglyne in die meting van dienste ................................................................................ 71

2.9

Samevatting ........................................................................................................................ 77

2.10

Selfevaluering ..................................................................................................................... 78

©akademia (MSW)

Bladsy 2

MKT206 Bemarking

Studie-eenheid 3: Dienslewering .................................................................................... 79 3.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 79

3.2

Verrykende bronne............................................................................................................. 80

3.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 80

3.4

Inleiding ................................................................................................................................ 81

3.5

Hoe om ʼn dienskultuur in die onderneming te vestig ................................................... 81

3.5.1

Die begrip “kultuur”......................................................................................................... 81

3.5.2

Agt stappe om ʼn kliëntedienskultuur teweeg te bring ............................................... 82

3.5.3

Ontwikkeling van ʼn dienskultuur .................................................................................. 86

3.5.4

Vervoer van dienskultuur (wêreldmark) ...................................................................... 87

3.6

Belangrikheid en rol van dienswerknemers binne dienslewering ............................... 88

3.6.1

Waarom is dit belangrik om op werknemers te fokus?............................................. 89

3.6.2

Die menslike element in die bemarkingsmengsel ..................................................... 90

3.6.3

Die aanbieding van dienste .......................................................................................... 92

3.6.4

Rol van werknemers ...................................................................................................... 93

3.7

Die verskillende rolle wat kliënte speel in dienslewering ............................................. 96

3.7.1

Definieer rol van kliënt ................................................................................................... 98

3.7.2

Kliëntetevredenheid en ervaring binne dienslewering ............................................ 101

3.7.3

Vlakke van kliëntediensdeelname ............................................................................. 102

3.7.4

Kliënte se rol in dienservarings .................................................................................. 105

3.7.5

Historiese oorsig oor die ontwikkeling van navorsing oor kliëntedeelname ........ 106

3.8 Die werwing, opleiding en beloning van kliëntedeelname aan die diensleweringsproses .................................................................................................................. 108 3.8.1

Werf die regte kliënte ................................................................................................... 110

3.8.2

Voed en lei kliënte op om take doeltreffend te verrig ............................................. 111

3.8.3

Beloon kliënte vir hul bydraes .................................................................................... 113

3.8.4

Bestuur van kliëntediensmengsel .............................................................................. 114

3.9

Samevatting ...................................................................................................................... 115

3.10

Selfevaluering ................................................................................................................... 116

Studie-eenheid 4: Die bestuur van aanvraag en kapasiteit ............................ 117 4.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ....................................................................................... 117

4.2

Verrykende bronne........................................................................................................... 118

4.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 118

©akademia (MSW)

Bladsy 3

MKT206 Bemarking 4.4

Inleiding .............................................................................................................................. 119

4.5

Die aard van wisselende aanvraag vir dienste ............................................................ 119

4.5.1

Verstaan aanvraagpatrone ......................................................................................... 119

4.5.2

Die onderliggende probleem: ʼn Gebrek aan voorraadvermoë .............................. 121

4.5.3

Beperkinge van kapasiteit ........................................................................................... 125

4.6

Die verhouding tussen aanvraag en aanbod ............................................................... 128

4.7

Strategieë wat ontwerp is om kapasiteit in ooreenstemming met aanvraag te bring .. ............................................................................................................................................ 130

4.7.1

Verskuiwing van aanvraag om in ooreenstemming met kapasiteit gebring te word ......................................................................................................................................... 130

4.7.2

Aanpassing van kapasiteit om aan aanvraag te voldoen....................................... 134

4.8 4.8.1

Opbrengsbestuur .............................................................................................................. 140 Uitdagings en risiko’s in die gebruik van opbrengsbestuur ................................... 141

4.9 Die bestuur van situasies waar kapasiteit en aanvraag nie in ooreenstemming gebring kan word nie ................................................................................................................... 142 4.9.1

Toustaan strategieë ..................................................................................................... 142

4.10

Selfevaluering ................................................................................................................... 155

Studie-eenheid 5: Kliënteverhoudingsbestuur ...................................................... 157 5.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ....................................................................................... 157

5.2

Verrykende bronne........................................................................................................... 158

5.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 158

5.4

Inleiding .............................................................................................................................. 159

5.5

Die noodsaaklike bestanddele van ʼn verhouding ....................................................... 159

5.5.1 5.6

KVB-definisies en perspektiewe ................................................................................ 159 Die lojaliteitsverhouding met kliënte .............................................................................. 168

5.6.1

Lojaliteit in die diensteomgewing ............................................................................... 168

5.6.2

Voordele van kliëntlojaliteit ......................................................................................... 168

5.6.3

Die opbou van lojaliteit ................................................................................................ 170

5.6.4

Interaksie met kliënte ................................................................................................... 171

5.6.5

Ontwikkeling van lojaliteitsprogramme...................................................................... 172

5.6.6

Verpersoonliking van bemarking................................................................................ 175

5.6.7

Skep en versterk institusionele bande ...................................................................... 176

5.6.8

Maksimeer kliënteleeftydwaarde (KLW) ................................................................... 176

5.6.9

Kliëntemigrasie ............................................................................................................. 183

©akademia (MSW)

Bladsy 4

MKT206 Bemarking 5.6.10 5.7

Aantrekking en behoud van kliënte ........................................................................... 188 Die fases van die verhouding ......................................................................................... 190

5.7.1

Verskaf kliëntediensuitnemendheid ........................................................................... 190

5.7.2

Die 3 kliëntereise .......................................................................................................... 190

5.7.3

Die kliënteverhoudingsreis .......................................................................................... 191

5.7.4

Die transaksionele reis: gefokus ................................................................................ 192

5.7.5

Die waardetoevoegingsreis: deurlopend .................................................................. 192

5.7.6

Wees ʼn goeie gids en die kliënte sal die onderneming bedank ............................ 193

5.8 Vergelyking van die tradisionele bemarkingsbenadering en die verhoudingsbemarkingsbenadering .......................................................................................... 193 5.8.1

Agtergrond ..................................................................................................................... 193

5.8.2

Ongekende veranderinge in bemarking.................................................................... 193

5.8.3

Tradisionele bemarking vs. verhoudingsbemarking ............................................... 194

5.9

Samevatting ...................................................................................................................... 197

5.10

Selfevaluering ................................................................................................................... 197

Bronne ......................................................................................................................................... 199 Engelse terme ......................................................................................................................... 204 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................................ 206

©akademia (MSW)

Bladsy 5

MKT206 Bemarking

Programoorsig Diploma in Bemarking en Verkope Tweede jaar

Bemarking MKT206

Markanalise MAL206

Verbruikersreg CNL206

Studie-eenheid 1: Die bemarking van dienste

Studie-eenheid 1: Inleiding tot markontleding

Studie-eenheid 1: Inleiding tot kontrakte

Studie-eenheid 2: Tipe ondernemingstrukture

Studie-eenheid 2: Diensgehalte

Studie-eenheid 2: Markontleding

Studie-eenheid 2: Krediet-ooreenkomste

Studie-eenheid 3: Verbruikersgedrag

Studie-eenheid 3: Sleutelfunksies in ʼn onderneming

Studie-eenheid 3: Dienslewering

Studie-eenheid 3: Die kliënt

Studie-eenheid 3: Wet op verbruikersbeskerming

Studie-eenheid 4: Tipes verkoopsprosesse

Studie-eenheid 4: Hantering van kliënte

Studie-eenheid 4: Strategiese beplanning en besluitneming

Studie-eenheid 4: Die bestuur van aanvraag en kapasiteit

Studie-eenheid 4: Mededingeranalise

Studie-eenheid 4: Intellektuele goederereg

Studie-eenheid 5: Sleutelrekeninge bestuur

Studie-eenheid 5: Kliënteverhoudings

Studie-eenheid 5: Verdere sake wat besluitneming beïnvloed

Studie-eenheid 5: Kliënteverhoudingsbestuur

Studie-eenheid 5: Verbetering van kliëntediens

Studie-eenheid 5: Arbeidsreg

Verkoopsproses SPL206

Persoonlike Verkope PPS206

Studie-eenheid 1: Inleiding tot die verkoopsproses

Studie-eenheid 1: Persoonlike verkope

Studie-eenheid 2: Ontwerp van die verkoopsproses

Studie-eenheid 2: Persoonlike verkope in besigheidsmarkte

Studie-eenheid 3: Stappe in die verkoopsproses

©akademia (MSW)

Ondernemingsorganisasie BUO206 Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemingsorganisasie

Bladsy 6

MKT206 Bemarking

Inleiding Die dienssektor het dramaties toegeneem oor die laaste dekade – in 1993 was hierdie sektor verantwoordelik vir byna twee-derdes van die ekonomie wanneer inkomste en poste in ag geneem word (Payne 1993:ix).

In Studie-eenheid 1 gee ons aandag aan die belangrikheid van die bemarking van dienste binne ʼn ekonomie. Die agtergrond van dienstebemarking, faktore wat groei beïnvloed in die sektor, die aard van dienste en elemente wat ʼn rol speel in die bemarking van dienste, sal ʼn goeie oorsig verskaf. Dan word die karaktereienskappe van dienste bespreek. Om die verbruiker beter te verstaan binne die dienssektor word verbruikerswaarde, verbruikerskoste en totale verbruikersvoordeel bespreek. In bemarking van dienste en produkte, speel prys ʼn groot rol. Laastens, word faktore bespreek wat die prys van diens beïnvloed.

In Studie-eenheid 2 sal ons aandag gee aan die gehalte van diens. Omdat kliënte vooraf ʼn sekere persepsie oor die diens sal hê en ook ʼn persepsie sal vorm van die diens, nadat hulle dit ontvang het, gaan ons aandag skenk aan die GAPS-model wat die proses illustreer van hoe ʼn kliënt diens ervaar en waar daar moontlik gapings kan voorkom in die diensgehalte van ʼn onderneming. Metingsmetodes binne diensgehalte sal bespreek word.

In Studie-eenheid 3 sal ons aandag gee aan dienslewering. Dit is vir enige onderneming belangrik om seker te maak dat, wanneer ʼn diens aan kliënte gelewer word, dit op ʼn doeltreffende grondslag geskied. Omdat die kliënt ook ʼn rol speel in die proses van dienslewering gaan ons kyk na maniere waarop kliënte gewerf, opgelei en beloon kan word vir hul deelname.

In Studie-eenheid 4 sal ons aandag gee aan aanvraag en kapasiteit binne die konteks van ʼn diens. Ons sal aandag skenk aan die aard van wisselende aanvraag vir dienste met betrekking tot die voorspelbaarheid en die onderliggende oorsake van die aanvraag.

Kapasiteit, aanbod en aanvraag is in verhouding met mekaar en ons sal verskillende strategieë bespreek oor hoe om ʼn balans te vind tussen die faktore.

In Studie-eenheid 5 sal ons aandag gee aan kliënteverhoudingsbestuur wat ook dikwels na verwys word as verhoudingsbemarking. Hier word perspektiewe en definisies ondersoek en tipes kliënteverhoudingsbestuursbenaderings word bespreek om agtergrond te verkry oor hoe dit toegepas word. Lojaliteit in diensondernemings en die bou van lojaliteit word bespreek en dan ook die kliënt se leeftydwaarde en die meting daarvan. Tradisionele bemarking en verhoudingsbemarking word in die laaste gedeelte van die eenheid bespreek, aangesien tradisionele bemarking die grondslag van verhoudingsbemarking vorm.

©akademia (MSW)

Bladsy 7

MKT206 Bemarking

Vakleeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van die vak BEMARKING sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •

Die bemarking van dienste

•

Diensgehalte

•

Dienslewering

•

Die bestuur van aanvraag en kapasiteit

•

Kliënteverhoudingsbestuur

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

Die belangrikheid van dienstebemarking in ʼn ekonomie en die karaktereienskappe van dienste en prysstrategieë wat ondernemings binne die dienssektor gebruik te ontleed en te bespreek.

•

Die belangrikheid van gehalte vir diensondernemings te argumenteer en te onderskei tussen die verskillende metingsmetodes van diensgehalte en die metodes toe te pas.

•

Die belangrikheid oor hoe om ʼn dienskultuur binne in die onderneming te skep, rol van dienswerknemers en kliënte speel binne dienslewering te bespreek.

•

Die wyses waarop kliënte gewerf, opgevoed en beloon kan word vir hul deelname aan die diensleweringsproses te bespreek en toe te pas.

•

Die aard van wisselende aanvraag vir dienste; die verhouding tussen aanvraag en aanbod en strategieë wat ontwerp is om kapasiteit in ooreenstemming met aanvraag te bring, te verduidelik en toe te pas.

•

Opbrengsbestuur as begrip te verduidelik (balansering van kapasiteitsbenutting, pryse, marksegmentasie en finansiële wins).

•

Strategieë wat ontwerp is om situasies te bestuur (waar kapasiteit en aanvraag nie in ooreenstemming gebring kan word nie) te bespreek en toe te pas.

•

Die noodsaaklike bestanddele van ʼn verhouding te identifiseer en die lojaliteitsverhouding deur die behoud van kliënte, kliëntemigrasie en leeftydswaarde te beskryf.

•

Tradisionele bemarking en verhoudingsbemarking met mekaar te vergelyk.

©akademia (MSW)

Bladsy 8

MKT206 Bemarking

Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Wanneer daar van jou

Omskrywing Moet jy die volgende doen:

verwag word om te: Lys

Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer

Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik

Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf

Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde

klassifiseer

items/voorwerpe behoort

Analiseer

Om iets te ontleed

Evalueer

Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas

Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem

Hersien

Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens

©akademia (MSW)

Bladsy 9

MKT206 Bemarking Notas

Šakademia (MSW)

Bladsy 10

MKT206 Bemarking

Studie-eenheid 1: Die bemarking van dienste

1.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Die belangrikheid van diensbemarking in ʼn ekonomie

•

Unieke eienskappe van diens

•

Verhouding tussen verbruikerswaarde en verbruikerskoste

•

Die prys van dienste teenoor die prys van produkte

•

Prysstrategieë in ondernemings binne die dienssektor

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die belangrikheid van dienstebemarking in ʼn ekonomie te beskryf.

•

die unieke karaktereienskappe van dienste te bespreek en te verduidelik hoe dienste verskil van fisiese produkte.

•

die verhouding tussen verbruikerswaarde en verbruikerskoste te verduidelik.

•

te verduidelik waarom die prys van dienste en die prys van produkte verskil.

•

die prysstrategieë wat ondernemings binne die dienssektor gebruik, te ontleed.

©akademia (MSW)

Bladsy 11

MKT206 Bemarking 1.2

Verrykende bronne •

Payne, A. 1993. The Essence of Services Marketing. Hertfordshire: Prentice Hall International.

•

Zeithaml, V.A. & Bitner, M.J. 2000. Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. USA: McGraw-Hill.

1.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Aanbod

Werkwoord: Om iets vir (iemand) te aanvaar of te verwerp as dit so verkies word: "Kan ek jou ʼn drankie aanbied?".

Naamwoord: ʼn Uitdrukking van gereedheid, om te doen of iets te gee as jy wil.

Demografie

Statistiese data wat verband hou met die bevolking en veral groepe daarbinne: "die demografie van die boekkoper".

Ekonomie

Ekonomie is die sosiale wetenskap wat die produksie en verbruik van meetbare middele bestudeer. Dit behels die analise van die produksie, verspreiding en verbruik van goedere en dienste.

Ontasbaar

Kan nie fisies aangeraak word nie: "kuberruimte of enigiets anders so tasbaar".

Strategie

ʼn Plan van aksie of beleid wat ontwerp is om ʼn groot of oorkoepelende doel te bereik.

Taktiek

ʼn Aksie of strategie wat noukeurig beplan word om ʼn spesifieke doel te bereik.

Tasbaar

Waarneembaar deur aanraking.

Verbruiker

Persoon wat goedere en dienste koop vir persoonlike gebruik.

©akademia (MSW)

Bladsy 12

MKT206 Bemarking 1.4

Inleiding

Die dienssektor het dramaties toegeneem oor die laaste dekade – in 1993 was hierdie sektor verantwoordelik vir byna twee-derdes van die ekonomie wanneer inkomste en poste in ag geneem word (Payne 1993:ix). In Studie-eenheid 1 gaan daar eerstens aandag gegee word aan die belangrikheid van die bemarking van dienste binne ʼn ekonomie. Die agtergrond van dienstebemarking, faktore wat groei beïnvloed in die sektor, die aard van dienste en elemente wat ʼn rol speel in die bemarking van dienste, sal ʼn goeie oorsig verskaf.

Dan word die karaktereienskappe van dienste bespreek. Daar sal aandag gegee word aan spesifieke definisies binne die dienskonteks, asook tipes dienste en die klassifisering van dienste. Hierdie elemente speel ʼn rol omdat dienste en produkte van mekaar duidelik onderskei kan word. Om die verbruiker beter te verstaan binne die dienssektor word verbruikerswaarde, verbruikerskoste en totale verbruikersvoordeel bespreek.

In bemarking van dienste en produkte, speel prys ʼn groot rol. Laastens word faktore bespreek wat die prys van diens beïnvloed. Binne die konteks van prysbepaling, moet strategieë in plek gestel word. Verskillende prysbenaderings sal ʼn oorsig bied, asook verskillende prystaktieke wat gevolg kan word. T.o.v. van “prys” sal verhoging en verlaging van prys ook verduidelik word.

1.5 1.5.1

Die belangrikheid van diensbemarking in ʼn ekonomie Wat is die huidige stand van dienste in die ekonomie?

Daar word dikwels melding daarvan gemaak dat die “moderne ekonomieë” oorheers word deur dienste, maar die VSA en ander lande het nie oornag “diensekonomieë” geword nie (Zeithaml & Bitner 2000:5). Vanaf so vroeg as 1929, is 55% van die werkende bevolking aangestel in die dienssektor in die Verenigde State van Amerika, en ongeveer 54% van die bruto nasionale produk is deur dienste in 1948 gegenereer (Zeithaml & Bitner 2000:5).

1.5.2

Wat is ʼn “diens”?

Volgens Petit is ʼn “diens” in die ekonomiese sin, die nie-materiële ekwivalent van goedere.

Diensverskaffing is ʼn ekonomiese aktiwiteit. Deur een of ander vaardigheid, kundigheid en ervaring te gebruik, neem diensverskaffers deel aan die ekonomie deur die beperkinge wat voorraad of roumateriale meebring. Mynbou, landbou, visserye en vervaardiging word as primêre en sekondêre sektore beskou en diensverskaffing as ʼn tersiêre nywerheidsektor (Petit 1987:315-314).

Die Amerikaanse bemarkingsassosiasie beskryf “dienste” as: "Aktiwiteite, voordele en bevredigings wat te koop aangebied word, of dit word in verband met die verkoop van

©akademia (MSW)

Bladsy 13

MKT206 Bemarking goedere gebring." Die wêreldekonomie word deesdae toenemend gekenmerk as ʼn diensekonomie. Dit is hoofsaaklik te danke aan die toenemende belangrikheid van die dienssektor in die ekonomieë van die meeste ontwikkelde en ontwikkelende lande. In werklikheid, word die groei van die dienssektor beskou as ʼn aanduiding van ʼn land se ekonomiese vooruitgang. Die geskiedenis van die ekonomie vertel ons dat alle ontwikkelende lande altyd ʼn verskuiwing ervaar van landbou na die industriële bedryf en dan na die dienssektor, wat as die hoof bly staan van die ekonomie (Management Study Guide 2013).

1.5.3

Agtergrond van die bemarking van dienste

Die bemarking van dienste is ʼn relatiewe nuwe verskynsel in die bemarkingsdomein en aandag aan hierdie dissipline is eers geskenk teen die einde van die 20ste eeu. Die konsep van diensbemarking het vir die eerste keer in die 1980’s na vore gekom, waar daar gedebatteer is of die bemarking van dienste en goedere, afsonderlik, of saam moes geklassifiseer word in dieselfde dissipline. Voorheen is dienste gesien as ʼn hulpmiddel tot die produksie en bemarking van goedere. Die bemarking van dienste opsigself, het nie relevansie gehad nie. ʼn Paradigmaskuif het plaasgevind in 1980. Die dienssektor het in belangrikheid gegroei, en na vore gekom as ʼn werkgewer en bydraer tot die BBP (Bruto Binnelandse Produk), akademici en bemarkingspraktisyns het begin om na die bemarking van dienste in ʼn nuwe lig te kyk.

Teen die middel van die 1990's, was diensbemarking stewig gevestig as ʼn belangrike subdissipline van bemarking met sy eie empiriese navorsing en data. Groeiende belang het ontwikkel in die toenemende sektor en oorheers ekonomieë van die nuwe millennium. Nuwe gebiede van studie het ontwikkel in die veld en was die onderwerp van uitgebreide empiriese navorsing wat aanleiding gegee het tot konsepte soos die produk-diensspektrum, verhoudingsbemarking, franchise van dienste, die behoud van kliënte, ens (Management Study Guide 2013).

1.5.4

Faktore wat die groei in die dienssektor beïnvloed

Volgens Payne (1993: 4-5) dra die onderstaande faktore by tot die groei in die dienssektor.

Die faktore word opgedeel in demografiese, sosiale, ekonomiese en politieke veranderinge.

Demografiese veranderinge •

Lewensverwagting het gestyg, wat ʼn uitgebreide afgetrede populasie tot gevolg het.

Die sektor het nuwe eise vir ontspanning en reis, sowel as vir gesondheidsorg en verpleging.

©akademia (MSW)

Bladsy 14

MKT206 Bemarking

•

Strukturele verskuiwings in die gemeenskappe het die wyse van hoe mense lewe, beïnvloed. Die ontwikkeling van nuwe dorpe en streke het toegeneem en sodoende die behoefte aan infrastruktuur en ondersteuningsdienste verhoog.

Sosiale veranderinge •

Die toename in die getal vroue in die werksmag het daartoe gelei dat tuisfunksies buite die huis gedoen word. Dit het die bevordering en vinnige styging van die kitskosbedryf tot gevolg gehad, kindersorggeriewe en ander persoonlike dienste is uitgebrei.

•

Die kompleksiteit van lewe het die vraag na ʼn wye verskeidenheid van dienste, in besonder regs- en finansiële dienste, geskep.

Ekonomiese veranderinge •

Globalisering het die vraag na kommunikasie, reis- en inligtingsdienste verhoog. Dit is aangevuur deur die vinnige veranderinge wat teweeg gebring word deur die nuwe inligtingstegnologie.

•

Verhoogde spesialisering binne die ekonomie het gelei tot ʼn groter afhanklikheid van die spesialis-diensverskaffers, byvoorbeeld reklame- en marknavorsing en spesialis-funksies waar ondersteuning aan alle sektore van die ekonomie gelewer word.

Politieke en regsveranderinge •

Regerings, soos die Amerikaanse regering, het gegroei in grootte, deur die daarstelling van ʼn reuse-infrastruktuur van diensdepartemente. Hierdie tendens is nagevolg deur die Europese gemeenskap.

•

Internasionalisme het verhoogde en nuwe eise aan regs- en ander professionele dienste daargestel.

©akademia (MSW)

Bladsy 15

VSA INDIENSNEMING %

MKT206 Bemarking

Diens

Vervaardiging

Landbou

Figuur 1.1: VSA, Departement van Handel, Buro vir Sensus 2003 (Aangepas uit Michigan Tech 2013) 1.5.5

Die aard van dienste

Volgens Payne (1993: 6) is enige definisie beperkend, maar kan die volgende gesien word as ʼn formele definisie vir “diens”: “ʼn Diens is ʼn aktiwiteit wat uit ʼn element van ontasbaarheid bestaan, wat ʼn mate van interaksie met kliënte, of met eiendom in hul besit behels en lei nie tot oordrag van eienaarskap nie. ʼn Verandering in die toestand kan voorkom en die produksie van die diens mag, of mag nie, nou verband hou met ʼn fisiese produk.

Payne maak ook melding dat dienste ʼn primêre of aanvullende aktiwiteit is, wat nie direk ʼn fisiese produk produseer nie – dit is die nie-goedere deel van die transaksie tussen die kliënt en die verskaffer (Payne 1993: 6). Kortler verwys na dienste as "enige aksie of aktiwiteit wat ontasbaar is, aangebied word vanaf die een party aan ʼn ander party en nie lei tot die eienaarskap van enigiets nie. Die produksie van die diens, mag gekoppel word aan ʼn fisiese produk of nie (Paramount Essays 2009:2).

Die ‘diens’ konsep kan deur die onderstaande elemente beskryf word: •

Dienste is ontasbaar en dit word deur die verbruiker aangeskaf gedurende die produksiefase, die diens kan nie gestoor, gespaar of herverkoop word soos goedere, as dit eers verbruik is nie. Die aanbieding van diens is uniek en kan nie presies herhaal word nie, selfs nie eens deur dieselfde diensverskaffer nie (Management Study Guide 2013).

©akademia (MSW)

Bladsy 16

MKT206 Bemarking Die voordele wat dienste meebring, is dikwels moeilik om te begryp en daarom vereis

•

dit gewoonlik bemarking wat daarop gemik is om ʼn kreatiewe visuele beeld in die kliënt se verbeelding te vestig. Uit die kliënt se oogpunt is dienste moeilik om te evalueer en te vergelyk voordat die diens gelewer word (Petit 1987: 315-314).

Dienste is verganklik, onverkoopte dienstyd is ʼn verlore ekonomiese geleentheid,

•

byoorbeeld, vliegtuigsitplekke (wanneer die vliegtuig vertrek kan die leë sitplekke nie meer verkoop word nie) en teatersitplekke (kaartjieverkope eindig voor die vertoning).

•

Dienste is tipies nie homogeen nie en word aangepas na gelang van die kliënt.

•

Dienste kan ook nie maklik soos ander goedere in ʼn massaproduksie proses gelewer word nie. Daarom is kwaliteitsversekering van dienste ook meer problematies. Die insette en uitsette van dienste is gewoonlik hoogs veranderlik, asook die verwantskappe tussen die prosesse, wat dit moeilik maak om ʼn konsekwente kwaliteit te lewer. Kleuterskole is ondernemings in die dienssektor van die ekonomie, maar elke kleuterskool lewer sy eie standaard diens en kwaliteit (Petit 1987: 315314).

Die arbeidsintensiewe aard van dienslewering noodsaak baie menslike aktiwiteit,

•

eerder as ʼn presiese voorafbepaalde proses. Menslike Hulpbronnebestuur is ʼn belangrike kwessie en is dikwels ʼn bepalende faktor ten opsigte van sukses in die sektor (Petit 1987: 315-314).

Nywerhede binne die dienssektor 1)

Vervoer en openbare sektor •

Vervoer

Spoorwegvervoer Plaaslike en interstedelik passasiersvervoer Vragmotor en pakhuise Watervervoer Lugvervoer Pyplyne, behalwe natuurlike gas Vervoerdienste

•

Kommunikasie

Telefoon en telegraaf Radio- en televisie-uitsaaidienste

•

Elektriese, gas- en sanitêre dienste

2)

Groothandel

3)

Kleinhandel

©akademia (MSW)

Bladsy 17

MKT206 Bemarking

4)

Finansies, versekering en huismark •

Bewaringsinstellings

•

Nie- bewaringsinstellings

•

Sekuriteit en kommoditeitsmakelaars en dienste

•

Versekeringsagente, makelaars en dienste

•

Huismark

•

Beleggingsmaatskappye

5)

Staat en plaaslike regering

6)

Ander dienste

Hotelle en ander verblyfsopsies Persoonlike dienste Korporatiewe dienste Motorherstel, dienste en parkering Diverse hersteldienste Rolprente Vermaak en ontspanningsdienste Gesondheidsdienste Regsdienste Opvoedkundige dienste Maatskaplike dienste Lidmaatskap organisasies Diverse dienste Private huishoudelike dienste

Tabel 1.1: Nywerhede geklassifiseer binne die dienssektor volgens Zeithaml & Bitner (2000: 3) 1.5.6

Die tasbaarheidspektrum

Die breë definisie van dienste impliseer dat ontasbaarheid ʼn belangrike determinant is, en of die aanbieding ʼn diens is, of nie ʼn diens is nie. Terselfdertyd, is dit ook waar dat baie min produkte “suiwer ontasbaar” of “heeltemal tasbaar” is, volgens Zeithaml & Bitner (2000: 4).

Dienste is dus geneig om meer ontasbaar te wees as vervaardigde produkte, en vervaardigde produkte neig om meer tasbaar as dienste te wees. Byvoorbeeld, die kitskosbedryf, terwyl dit geklassifiseer word as ʼn diens, is daar baie tasbare komponente soos die kos en die verpakking ter sprake. Die motorbedryf word geklassifiseer binne die vervaardigingsektor, maar dit verskaf ook baie ontasbare bates, byvoorbeeld vervoer (Zeithaml & Bitner 2000: 4).

©akademia (MSW)

Bladsy 18

MKT206 Bemarking Aanbod aan die kliënt Payne (1993: 7) meld dat daar dikwels verwarring oor terminologie op hierdie gebied van diens voorkom. Ons sien ʼn produk as ʼn totale pakket van voorwerpe, of prosesse wat ʼn mate van waarde aan kliënte voorsien, terwyl goedere en dienste sub-kategorieë is wat twee tipes produkte beskryf. Daar is egter geen algemene konvensionele gebruik nie en selfs binne dieselfde diensindustrie, word terme soos “produk”, “diens” en “diensproduk” op ʼn uitruil grondslag gebruik.

Dit is egter belangrik om te weet watter “aanbod” aan ʼn kliënt gemaak word. Payne (1993: 7) lys vier kategorieë van “aanbod” wat wissel van “suiwer produk” tot ʼn “suiwer diens”: •

ʼn Suiwer tasbare produk soos seep, tandepasta of sout. Geen dienste vergesel hierdie produk nie.

•

ʼn Tasbare produk wat met ʼn dienste vergesel word om by te dra tot ʼn beter aanbiedingsvoorkoms aan die kliënt, byvoorbeeld rekenaars.

•

ʼn Groot diens wat vergesel word deur klein goedere en dienste, byvoorbeeld eerste klas kaartjie met ʼn lugredery, bied meer gerief in vergelyking met die ekonomiese klas kaartjie, maar ook ander voordele (afsonderlike spyskaart, telefoonverbinding, ens.).

•

ʼn Suiwer diens, byvoorbeeld “au pair”.

Die tasbaarheidspektrum aangetoon in die figuur hieronder illustreer hierdie idee. Wanneer verwys word na dienste, word die breë definisie aanvaar en word daar erken dat daar baie min "suiwer dienste" of "suiwer goedere" bestaan (Zeithaml & Bitner 2000: 4).

©akademia (MSW)

Bladsy 19

Kitskoswinkel

Kosmetiek

Motor

Skoonmaakmiddels

Koeldrank

Sout

MKT206 Bemarking

Ontasbare Dominante

Onderwys

Konsultering

Beleggingsbestuur

Lugrederye

Bemarkingsagentskappe

Kitskoswinkel

Tasbare Dominante

Figuur 1.2: Tasbaarheidspektrum (Vertaal uit Zeithaml & Bitner 2000: 5) 1.5.7

Belangrikheid van die bemarking van dienste

Weens die ontasbaarheid van dienste, is die bemarking hiervan ʼn uitdaging en terselfdertyd ʼn belangrike taak.

•

ʼn Belangrike onderskeidende faktor: As gevolg van die toenemende homogeniteit in die produkaanbod, word die gepaardgaande dienste wat gelewer word, ʼn belangrike onderskeidende faktor in die gemoed van die verbruikers. Byvoorbeeld, in

©akademia (MSW)

Bladsy 20

MKT206 Bemarking die geval van twee kitskoskettingwinkels wat oor ʼn soortgelyke produk beskik (Steers en McDonalds), speel meer as die produk – die gehalte van die dienste – ʼn rol om te onderskei hoe die twee handelsmerke van mekaar verskil. Dus, kan bemarkers klem lê op die diens wat aangebied word, om hulself te onderskei van die mededinging om sodoende verbruikers te lok (Management Study Guide 2013).

•

Belangrikheid van verhoudings: Verhoudings is ʼn belangrike faktor wanneer dit kom by die bemarking van dienste. Aangesien diens ontasbaar is, sal ʼn groot deel van die kliënte se koopbesluit afhang van die mate waarin hy/sy die verkoper vertrou.

Vandaar die belangrikheid om te luister na die behoeftes van die kliënt en hulle te vervul deur die gepaste diens te bied en ʼn langdurige verhouding te bou, wat sal lei tot verkope en positiewe mondelingse herhaling (Management Study Guide 2013).

•

Die behoud van kliënte: Gegewe vandag se hoogs mededingende scenario waar verskeie verskaffers veg vir ʼn beperkte poel van kliënte, is dit belangriker om kliënte te behou, selfs meer belangrik as om nuwes te lok. Sedert dienste gewoonlik gegenereer en verbruik word op dieselfde tyd, betrek hulle eintlik die kliënt in die dienslewering proses met die inagneming van sy/haar vereistes en terugvoer. So word daar meer ruimte gebied vir aanpassing volgens die behoeftes van die kliënt wat dus lei tot verhoogde tevredenheid en hoër kliëntebehoud (Management Study Guide 2013).

1.5.8

Die sewe elemente van die bemarking van dienste (7 P’s)

Die eerste vier elemente in die diensbemarkingsmengsel is dieselfde as dié in ʼn tradisionele bemarkingsmengsel (bekend as die 4 P’s van bemarking). Gegewe die unieke aard van dienste, is die implikasies van hierdie effens anders (Management Study Guide 2013).

•

Produk (Product): In die geval van dienste; is die "produk" ontasbaar, heterogeen en kan ook onbruikbaar verklaar word. Verder kan die produksie en verbruik nie afsonderlik funksioneer nie, en is dus onafskeidbaar. Daar is dus ʼn geleentheid dat die aanbod aangepas kan word, soos versoek deur die kliënt – die werklike kliënteontmoeting kry daardeur ʼn besondere betekenis. Tog sou te veel aanpassing die standaard van dienslewering onder verdenking bring en ʼn nadelige uitwerking laat op die kwaliteit daarvan. Spesiale sorg moet geneem word in die ontwerp van die diensaanbod.

•

Pryse (Price): Om pryse van dienste te bepaal, is ʼn groter uitdaging as die bepaling van pryse vir goedere. Terwyl goedere dus maklik geprys kan word deur inagneming van die koste van grondstowwe, word dienste bereken deur gepaardgaande kostes, soos om arbeid en oorhoofse koste in ag te neem. ʼn Restaurant moet dus nie net die

©akademia (MSW)

Bladsy 21

MKT206 Bemarking koste van die kos bedien, bereken nie, maar ook die prys vir die atmosfeer en diens wat voorsien word.

•

Plek (Plate): Sedert dienslewering saam met produksie gesien word en nie gestoor of vervoer kan word nie, is die “ligging” van die dienslewering belangrik.

Diensverskaffers moet spesiale aandag skenk aan waar die diens verskaf sal word.

Dus, ʼn topgehalte restaurant is beter geleë in ʼn besige, luukse mark teenoor ʼn ligging aan die buitewyke van die stad. Netso is ʼn vakansie-oord beter geleë in die platteland weg van die gewoel en geraas van ʼn stad.

•

Promosie (Promotion): Aangesien ʼn diensaanbod maklik herhaal kan word, moet die bemarking daarvan die diensaanbod onderskei in die gemoed van die verbruiker.

Dus, diensverskaffers wat dieselfde dienste aanbied, soos banke en versekeringsmaatskappye, belê groot bedrae in die advertering van hul dienste. Dit is van kardinale belang om kliënte in ʼn sekere segment te lok, waar die diensverskaffers byna identiese aanbiedinge verskaf.

Onderstaande is ook drie elemente (mense, proses en fisiese bewyse) wat uniek is tot die bemarking van dienste (Management Study Guide 2013):

•

Mense (People): Mense is ʼn bepalende faktor in ʼn diensleweringsproses, want ʼn diens is onafskeidbaar van die persoon wat dit aanbied. ʼn Restaurant is bekend vir sy kos en ook vir die diens wat deur sy personeel gelewer word. Dieselfde geld vir banke en winkels. Gevolglik is diensopleiding vir personeel (m.b.t. kliënte) vandag, ʼn top prioriteit vir baie ondernemings.

•

Proses (Process): Die proses van dienslewering is van kardinale belang, aangesien dit verseker dat dieselfde standaard van diens herhaaldelik gelewer word aan kliënte.

Daarom het die meeste ondernemings ʼn “diensbloudruk”, wat die besonderhede voorsien vir die prosesbepaling van dienslewering, wat dikwels ook ʼn geskrewe dokument insluit vir die personeel wat met kliënte kommunikeer, byvoorbeeld watter frase gebruik kan word om ʼn kliënt te groet.

•

Fisiese bewyse (Physical evidence): Omdat dienste uiteraard ontasbaar is, streef die meeste diensverskaffers daarna om sekere tasbare elemente te inkorporeer in hul aanbod om die kliënt se ervaring te verbeter. Daar word byvoorbeeld in ʼn dokter se spreekkamer elemente bygevoeg, soos sagte banke in die wagarea en tydskrifte vir mense om te lees en te ontspan, terwyl hulle hul beurt afwag. Restaurante belê in hul binne-ontwerp en dekor om ʼn tasbare en unieke ervaring aan hul gaste te bied.

©akademia (MSW)

Bladsy 22

MKT206 Bemarking

PRODUK PRYS Vluglees Penetrasie Op waarde gebaseer Koste plus Kosteleierskap

PLEK

Ontwerp Tegnologie Waargenome nut Gemak van gebruik Kwaliteit Verpakking Nut van brand Bykomstighede

MENSE Werknemers Bestuur Ondernemingskultuur Verbruikersdiensoriëntering

BEMARKINGSMENGSEL VAN DIENSTE

Kleinhandel Groothandel Posbestelling Internet Direkte verkope Multi-kanaal Peer to peer

Fasiliteite Infrastruktuur Lewering van diens

PROMOSIE Spesiale aanbod Advertensies Endossemente Gebruiker proewe Veldtogte Gesamentlike ondernemings

FISIESE BEWYSE

PROSES Aanbodeenvormigheid Dienslewering Diensverbruik

Figuur 1.3: Bemarkingsmengsel van dienste (Bron: Bootstrappers Corner 2012) 1.6

Die unieke karaktereienskappe van dienste en hoe dienste verskil van fisiese produkte

1.6.1 •

Goedere/Produk Goedere/produkte is fisiese voorwerpe, dit kan gesien en aangeraak word.

Byvoorbeeld die aanpas van ʼn paar Timberland skoene, blaai deur die jongste uitgawe van die Time tydskrif, of die reuk van Colombiaanse koffie as dit brou.

•

Goedere/produkte is tasbare items.

•

Wanneer dit aangekoop word, word dit besit deur ʼn eienaar.

•

Dit is gewoonlik redelik maklik om te sien wat presies aangeskaf word.

(Cannon, Perreault & McCarthy 2008: 239)

©akademia (MSW)

Bladsy 23

MKT206 Bemarking 1.6.2

Diens

•

ʼn Diens is ʼn daad wat uitgevoer word deur een party vir ʼn ander party.

•

Wanneer ʼn diens aan ʼn kliënt voorsien word, kan die kliënt dit nie hou nie.

•

ʼn Diens word ervaar, gebruik, of verbruik.

•

Byvoorbeeld, ʼn DreamWorks film word gesien, maar daarna is al wat oorbly ʼn herinnering. ʼn Persoon klim in ʼn kabelkar in die dieretuin, maar die toerusting behoort nie aan hom/haar nie.

•

Dienste is nie fisies nie – dit is ontasbaar, ʼn diens kan nie gehou word nie.

•

Dit is moeilik om te weet presies wat gekry sal word wanneer dit gekoop word.

(Cannon, Perreault & McCarthy 2008:239)

1.6.3

Kombinasie van produk en diens

Die meeste produkte is ʼn kombinasie van tasbare en ontasbare elemente. ʼn Tony's Pizza (produk) is tasbaar, maar die vinnige tuisaflewering (diens) is nie (Cannon, Perreault & McCarthy 2008:239).

1.6.4

Verskil tussen produk/goedere en dienste

Hieronder is die fundamentele verskille tussen fisiese goedere en dienste (Management Study Guide 2013): Goedere

Dienste

ʼn Fisiese kommoditeit

ʼn Proses of aktiwiteit

Tasbaar

Ontasbaar

Homogeen

Heterogeen

Produksie en verspreiding is afsonderlik van

Produksie, verspreiding en verbruik is ʼn

hul verbruik.

gelyktydige proses.

Kan gestoor word.

Kan nie gestoor word nie.

Oordrag van eienaarskap is moontlik.

Oordrag van eienaarskap is nie moontlik nie.

©akademia (MSW)

Bladsy 24

MKT206 Bemarking

Figuur 1.4: ʼn Verbruiker kan nie ʼn diens vashou en daarna kyk voor dit aangekoop word nie, so diensfirmas gebruik dikwels beelde en spesifieke boodskappe in hul promosiemateriaal wat help dat die verbruiker die voordele van die diens op ʼn meer aanskoulike wyse ervaar (Foto: Adforum 2013).

1.6.5 •

Karaktereienskappe van diens Ontasbaarheid Dienste is ontasbaar en het nie ʼn fisiese bestaan nie. Daarom kan dienste nie aangeraak word, gehou word, geproe of geruik word nie. Dit is die kenmerkendste eienskap van ʼn diens, en ʼn primêre onderskeid van ʼn produk. Dit skep ʼn unieke uitdaging aan diegene wat betrokke is in die bemarking van ʼn diens, dus dat hulle nodig het om tasbare eienskappe te heg aan ʼn andersins ontasbare aanbod (Management Study Guide 2013).

•

Heterogeniteit/Veranderlikheid Gegewe die aard van dienste, is elke diens uniek en kan nie presies herhaal word nie, selfs nie deur dieselfde diensverskaffer nie. Terwyl produkte in massa geproduseer kan word en homogeen is, is dieselfde nie waar van dienste nie. Alle burgers van ʼn bepaalde geur by McDonald, is byvoorbeeld byna identies, maar dit is nie waar van die diens wat gelewer word, agtereenvolgens deur dieselfde toonbankpersoneel, aan twee verskillende kliënte nie (Management Study Guide 2013).

•

Onbruikbaarheid Dienste kan nie gestoor, terugbesorg of herverkoop word sodra hulle gebruik is nie.

Sodra ʼn diens gelewer word aan ʼn kliënt, is die diens verbruik en kan nie aan ʼn ander kliënt gelewer word nie. Byvoorbeeld, as ʼn kliënt ontevrede is met die dienste

©akademia (MSW)

Bladsy 25

MKT206 Bemarking van ʼn haarkapper, kan die haarkapper nie die diens teruggee aan die kliënt nie, die hare is klaar gesny! Die kliënt kan slegs besluit om daardie spesifieke haarkapper nie weer in die toekoms te besoek nie (Management Study Guide 2013).

•

Onskeibaarheid/Gelyktydigheid van produksie en verbruik Dit verwys na die feit dat die dienste gegenereer en verbruik word in dieselfde tydraam. Byvoorbeeld, ʼn haarsny word op dieselfde tyd gelewer en verbruik deur ʼn kliënt, in teenstelling met, byvoorbeeld, ʼn wegneemburger wat die kliënt kan nuttig selfs ʼn paar uur na die aankoop. Verder, is dit baie moeilik om ʼn diens te skei van die diensverskaffer. Die haarkapper is deel van die diens van haarsny wat hy lewer aan die kliënt (Management Study Guide 2013).

Dienseienskappe Ontasbaarheid

Bemarkingsprobleme •

Dienste kan nie gestoor word nie.

•

Dienste kan nie dadelik op aanvraag vertoon, bewys of gekommunikeer word nie.

•

Geen patentbeskerming, as beskerming moontlik is vir dienste nie.

Heterogeniteit

•

Dienste kan nie gestandaardiseer word nie.

Kwaliteitbeheer is moeilik.

Onbruikbaarheid

•

Dienste (of elemente van diens) kan nie in ʼn gedetailleerde lys saamgevat word nie.

Onskeibaarheid

•

Kliënt toon interaksie met die diens se produksie- en afleweringstelsels, asook die diensomgewing.

Gelyktydigheid van

•

Kliënt kan ʼn deel van die produk, produksie en die leweringstelsel wees.

produksie en verbruik •

Geen duidelike onderskeid tussen bemarking, menslike hulpbronbestuur, en operasionele bestuur kan gemaak word nie.

Tabel 1.2: Kenmerke van diens en bemarkingsprobleme (Bron: Paramount Essays 2009) 1.6.6 •

Tipes dienste Basiese dienste: ʼn Diens wat die primêre doel van die transaksie is, byvoorbeeld ʼn haarsny of die dienste van ʼn prokureur of onderwyser (Management Study Guide 2013).

©akademia (MSW)

Bladsy 26

MKT206 Bemarking

•

Aanvullende dienste: Dienste wat as ʼn uitvloeisel van die verkoop van ʼn tasbare produk gelewer word, byvoorbeeld, tuisafleweringsopsies wat aangebied word deur restaurante bo ʼn minimum transaksiewaarde (Management Study Guide 2013).

1.6.7

Klassifikasie van dienste

In beginsel is die bemarking van die dienste van fisiese goedere en die bemarking van dienste dieselfde. Die bemarker moet in elke geval, sy teikenmarkte kies en analiseer, en dan ʼn program saamstel vir die bemarking rondom die elemente van die bemarkingsmengsel – die produk, die prysstruktuur, die verspreidingstelsel en promosieprogram (Rix 2005: 210).

Terselfdertyd, is die basiese kenmerke wat dienste van produkte onderskei, egter gewoonlik die oorsaak dat dit lei na ʼn heel ander program vir die bemarking in ʼn diensonderneming.

Die strategieë en taktiek wat gebruik word in die konvensionele produkbemarking is dikwels onvanpas vir dienstebemarking (Rix 2005: 210).

Daar is verskeie maniere vir die kategorisering van dienste: verbruiker of ondernemingsdienste, afleweringsmetode en die verbruikersbetrokkenheid (Rix 2005: 210).

Verbruiker of onderneming Bemarkers van dienste is geneig om hul produkte eers te klassifiseer op grond van, of hulle is gerig op die verbruiker, of die sakemark. In die finansiële dienstebedryf, byvoorbeeld, sal ondernemings pakkette vir huishoudings ontwikkel en verskillende aanbiedinge vir sakeondernemings (Rix 2005:210).

Afleweringsmetode Dienste kan ook geklassifiseer word, op grond van of dit hoofsaaklik gelewer word op ʼn meganiese wyse, of deur mense. ʼn Bank se outomatiese tellermasjiene (OTM) is ʼn voorbeeld van die vorige dienstoonbank by dieselfde bank, dit behels natuurlik interaksie met mense (Rix 2005: 211).

Die grootste bemarkingsimplikasie hier, is dat strategieë benodig word om te verseker dat die produk afgelewer word op ʼn konsekwente wyse en teen dieselfde standaard. In die geval van die OTM's, sal dit aspekte insluit soos die plek, sekuriteit en betroubaarheid van die masjiene, terwyl vir toonbankdiens die noodsaaklike elemente, die keuring, opleiding en motivering van die personeeldiens sal wees (Rix 2005: 211).

©akademia (MSW)

Bladsy 27

MKT206 Bemarking Verbruikersbetrokkenheid Die mate waartoe kliënte self betrokke is in die verskaffing van die diens, is ʼn verdere aspek wat dienste onderskei. Bank OTM's is ʼn goeie voorbeeld van ʼn diens waarby die kliënt betrokke is. ʼn Verdere voorbeeld: Baie restaurante het stelsels ontwikkel waar die kliënt betrokke is in die voedsellewering (self-bedien slaaitoonbanke) en selfs in die voedselvoorbereidingsaspekte van hul diens (braai-jou-eie-kruisskyf).

Die bemarkingsimplikasies: •

Die kliënt word “betaal” om deel te wees van die diens (goedkoper pryse).

•

Stelsels moet ontwikkel word sodat kliënte maklik kan meehelp in die dienslewering.

•

Kliënte moet “opgelei” word in hul rolle vir dienslewering (Rix 2005: 211).

Blikkieskos

Klere

Motors

Gordyne Matte

Herstelwerk: Restaurant- motors, huis, etes tuin

Lugvervoer

Meestal goedere

Versekering Konsultering Onderwys

Meestal dienste

Figuur 1.5: Goedere-dienste kontinuum (Rix 2005: 210) 1.7

Die verhouding tussen verbruikerswaarde en verbruikerskoste

1.7.1

Waarde en koste

Voordat verbruikerswaarde en verbruikerskoste bespreek kan word, is dit belangrik dat die konsepte van waarde en koste ook verstaan word vanuit ʼn sakeoogpunt.

Alle onderneming moet bewus wees wat die verskil is tussen koste en waarde om winsgewendheid te kan verhoog (Business Link 2009): •

Die koste van die produk of diens is die bedrag wat jy spandeer om dit te produseer.

•

Die prys is jou finansiële beloning vir die verskaffing van die produk of diens.

•

Die waarde is wat jou kliënt glo die produk of diens werd is vir hulle.

©akademia (MSW)

Bladsy 28

MKT206 Bemarking Byvoorbeeld, die koste vir ʼn loodgieter om ʼn gebarste pyp by ʼn kliënt se huis reg te maak, kan R150 wees vir reiskoste, materiale, R150 en ʼn uur se arbeid, R300. Die waarde van die diens aan die kliënt (water kan in die huis instroom) is veel groter as die R600. Die loodgieter kan dus besluit om ʼn R1000 te kwoteer.

Die skep van lojale kliënte is die hart van elke onderneming, soos bemarkingskenners, Don Peppers en Martha Rogers meld in Kotler & Keller (2009:160): “Die enigste waarde wat jou onderneming ooit sal skep, is die waarde wat deur kliënte verkry word – die een wat jy nou het en dié wat jy sal hê in die toekoms. Sakeondernemings slaag omdat hulle kliënte werf, behou en groei. Kliënte is die enigste rede waarom jy fabrieke bou, werknemers aanstel, vergaderings skeduleer, of betrokke raak in enige sakeaktiwiteit. Sonder kliënte het jy nie ʼn onderneming nie”.

1.7.2

Waargenome verbruikerswaarde, totale verbruikersvoordeel en totale verbuikerskoste

Die volgende terme is belangrik vir ʼn onderneming in ʼn verkope georiënteerde bedryf: Waargenome verbruikerswaarde, totale verbruikersvoordeel en totale verbuikerskoste. Die skep van waarde vir die kliënt gee ʼn onderneming meer beheer oor sy pryse en kan help om die onderneming te bring tot hoër winste in die langtermyn. As die onderneming misluk om waarde te skep, terwyl totale verbruikerskoste verhoog, kan dit ʼn kliënt in die rigting van die mededingers stuur (Lister 2013).

Waargenome verbruikerswaarde (Customer perceived value) Kliënte is meer ingelig en opgevoed as ooit tevore en beskik oor die vermoë om ondernemings se aansprake te verifieer en te soek na beter alternatiewe (Kotler & Keller 2009: 161).

Hoe maak kliënte uiteindelik keuses? Hulle is geneig om “waarde maksimeerders” binne perkte van die koste verbonde aan die soektog en beperkte kennis, mobiliteit en inkomste, te wees. Kliënte bepaal watter aanbod die mees waargenome waarde bied en tree daarvolgens op (Kotler & Keller 2009: 161).

Kotler & Keller (2009: 161-162) meld dat waargenome verbuikerswaarde dus gebaseer is op die verskil tussen wat die kliënt kry en wat hy of sy gee vir verskillende moontlike keuses.

Die kliënt kry voordele en aanvaar koste. Die bemarker kan die waarde van die aanbod aan die kliënt verhoog, deur ʼn kombinasie van aspekte soos die verhoging in ekonomiese, funksionele of emosionele voordele en/of die vermindering van een of meer van die verskillende tipes koste.

©akademia (MSW)

Bladsy 29

MKT206 Bemarking ʼn Kliënt kan ʼn markaanbod op twee maniere benader. Een handel oor die potensiële voordele van die aanbod, die ander wat die kliënt moet prysgee om die voordele te verkry (Cannon & Perreault & McCarthy 2008: 18).

Dink aan ʼn student wat nou net ʼn eksamen voltooi het en oorweeg om ʼn koppie mokka latte

by Mugg & Bean te gaan koop. Koffieliefhebbers kan dit sien as ʼn lekker happie, ʼn persoonlike beloning, ʼn vinnige pick-me-up en selfs as ʼn manier om ʼn aantreklike klasmaat te leer ken. Dit is duidelik dat daar verskillende behoeftes is wat verband hou met die verskillende voordele (Cannon & Perreault & McCarthy 2008: 18).

Die koste om hierdie voordele in die hande te kry, sal die prys van die koffie en ʼn donasie vir die kelner insluit, maar daar is dalk ander nie-monetêre kostes, byvoorbeeld, hoe moeilik dit sal wees om te parkeer (geriefskoste). Stadige diens sal ʼn struikelblok wees. Die student sal ook bekommerd wees oor ʼn ander soort koste as die professor, wie se vak hy/sy geskryf het, die student sien "tyd mors" by Mugg & Bean (Cannon & Perreault & McCarthy 2008: 18).

Lister (2013) meld dat totale verbruikerswaarde die persepsie is van wat ʼn kliënt kry van ʼn gegewe produk of diens, in vergelyking met die koopprys. ʼn Onderneming kan op verskeie maniere waarde bou vir ʼn kliënt. Byvoorbeeld, ʼn onderneming kan ʼn diensplan of onderhoudspakket aanbied om sodoende te help om ʼn produk in ʼn optimale toestand in die langtermyn te behou. Dit verhoog die oortuiging by die kliënt dat hy/sy ʼn produk of diens met waarde aanskaf, wat die aankoopprys oorskry.

©akademia (MSW)

Bladsy 30

MKT206 Bemarking

Waargenome verbruikerswaarde

Totale verbruikersvoordeel

Totale verbruikerskostes

Produkvoordeel

Monetêre koste

Diensvoordeel

Tydkoste

Personeelvoordeel

Energiekoste

Beeldvoordeel

Sielkundige koste

Figuur 1.6: Determinante van waargenome verbruikerswaarde (Kotler & Keller 2009:161).

Indien die aanbod die verwagting oorskry, beïnvloed dit die tevredenheid van die kliënt en die waarskynlikheid dat die kliënt die produk weer sal koop. Waargenome verbruikerswaarde is die verskil tussen die voornemende kliënt se evaluering van al die voordele en die koste van ʼn aanbod, sowel as die moontlike alternatiewe (Kotler & Keller 2009: 161).

Totale verbuikersvoordeel (Total customer benefit) Hierdie is die vermeende geldelike waarde van die totale pakket van ekonomiese, funksionele en sielkundige voordele, wat kliënte verwag van ʼn gegewe mark, as gevolg van die produkte, dienste, personeel en die beeld wat betrokke is (Kotler & Keller 2009: 161).

Totale verbruikerskoste (Total customer cost) Totale verbuikerskoste is die vermeende totale pakket koste wat die kliënte verwag om aan te gaan in die evaluering, aanskaffing en gebruik van die spesifieke mark aanbod, insluitende monetêre, tyd, energie en sielkundige koste (Kotler & Keller 2009:161-162).

Lister (2013) meld dat totale verbruikerskoste die volledige pakket of fooie is wat ʼn kliënt verwag om te betaal in die ondersoek, koop, verkryging en instandhouding van ʼn gegewe produk of diens. ʼn Kliënt koop ʼn brood en verwag om die minimum te spandeer met betrekking tot navorsing en instandhouding, terwyl ʼn kliënt wat ʼn nuwe motor aanskaf, het

©akademia (MSW)

Bladsy 31

MKT206 Bemarking die verwagting dat die koste sal aanhou a.g.v. die jaarlikse diens, brandstofkoste en onderhoud.

•

Bepaling van verbruikerskoste ʼn Onderneming wat die uitgebreide koste van kliëntaankope in oorweging bring in die bepaling van die totale verbruikerskoste, het beter beheer oor die verkope as ʼn onderneming wat totale koste ignoreer. Byvoorbeeld, ʼn onderneming wat skeermesse verkoop, kan ʼn lae inleidende prys vir sy skeermesse aanmoedig om aankope te verhoog, maar vra dan ʼn hoër prys vir die vervanging van lemme wat afsonderlik en gereeld aangekoop moet word. In teenstelling hiermee, kan ʼn onderneming hoër inleidende pryse hef en ook daarmee saam ʼn hoër prys vir die vervangingsdele vra en sodoende kliënte verloor, omdat verbruikers nie die buitensporige totale koste wil betaal wanneer daar ʼn goedkoper alternatief bestaan nie (Lister 2013).

Bevordering van waarde en prys Deur die bevordering van ʼn hoër totale waarde vir ʼn gegewe produk of diens, kan ʼn onderneming sy vermoë verhoog om ʼn hoër prys te vra vir die produk of diens. ʼn Kliënt is eerder bereid om ʼn hoër prys te betaal vir ʼn produk met ʼn beter totale waarde omdat die kliënt nie die uitgawes beskou as ʼn vermorsing van geld nie.

Byvoorbeeld, ʼn kliënt is meer bereid om ʼn hoër prys te betaal vir ʼn nuwe motor van ʼn motorhandelaar met ʼn diens- en waarborgplan, as vir ʼn onderneming wat geen diensplanne aanbied en oor geen tegniese en meganiese personeel beskik nie (Lister 2013).

1.8

Verskil tussen die prys van dienste en die prys van produkte

1.8.1

Drie belangrike verskille

Volgens Ziethalm & Bitner (2000: 429) is daar drie belangrike verskille tussen die kliënt se evaluering van pryse vir goedere en dienste: 1) Die kliënte beskik dikwels oor onakkurate of beperkte prysverwysings vir dienste.

2)

Prys is ʼn belangrike teken vir die gehalte van dienste.

3)

Monetêre prys is nie die enigste relevante prys om kliënte te bedien nie.

Die bogenoemde elemente het ʼn groot impak op die strategieë waarvan ondernemings gebruik maak om pryse vir dienste vas te stel en te administreer.

©akademia (MSW)

Bladsy 32

MKT206 Bemarking 1.8.2

Belangrike faktore

Belangrike faktore wat ʼn rol speel by verbruikers met betrekking tot die prys van diens: Faktor

Aspekte wat ʼn

Kortlikse bespreking van elke aspek

rol speel by elke faktor Verbruikerskennis

Diens

Dienste is ontasbaar en is nie geskep in ʼn

oor dienspryse

heterogeniteit

fabriek nie, daarom beskik diensondernemings

beperk kennis

oor groter buigsaamheid in die konfigurasies van dienste wat aangebied word.

Ondernemings kan ʼn oneindige verskeidenheid van kombinasies aanbied, wat lei tot komplekse en ingewikkelde prysstrukture.

Verskaffer

Baie verskaffers is nie in staat nie, of is onwillig

onwilligheid om

om prys vooruit te skat. Mediese dienste of

pryse te skat

regshulp is gereeld onwillig/nie in staat om pryse vooruit te gee nie, die kliënt moet eers “gesien” word.

Individuele

Individuele behoeftes van die kliënte wissel.

behoeftes van

Byvoorbeeld, haarkappers se pryse wissel van

die verbruikers

kliënt tot kliënt, op die basis van die lengte van

wissel

die hare, tipe kapsel en of ʼn behandeling ingesluit word.

Prysinligting is

Kliënte voel oorweldig met al die inligting as hulle

oorweldigend in

na dienste soek. Met die meeste goedere,

dienste

vertoon winkels die produkte deur kategoriebestuur toe te pas, sodat die kliënt pryse kan vergelyk van die verskillende handelsmerke en groottes. Selde is daar ʼn soortgelyke vertoning van dienste in een tak van die onderneming. As die kliënte pryse wil vergelyk, moet hul daarheen ry of individuele takke skakel.

©akademia (MSW)

Bladsy 33

MKT206 Bemarking

Pryse is nie

Prys kan nie weggesteek word nie. In baie

sigbaar nie

dienste, in besonder finansiële dienste, beskik die meeste kliënte net oor die opbrengskoers en nie ander detail kostes wat betaal word nie.

Die rol van nie-

Koste van tyd

Die meeste dienste benodig direkte deelname van die verbruiker en verbruik reële tyd: wagtyd,

monetêre kostes

sowel as die tyd wanneer verbruikerinteraksie met die diensverskaffer het.

Soekkostes

Die poging om te identifiseer en te kies tussen dienste wat benodig word en beskikbaar is, is ook hoër vir dienste as vir fisiese goedere. Pryse vir dienste word selde op die rakke van diensinstellings vertoon, dus moet kliënte ondersoek instel tydens inkopies.

Gerieflikheids-

Indien kliënte moet reis na ʼn diens, word kostes

kostes

aangaan en die koste word groter wanneer die reis moeilik of ver is, soos in die geval vir bejaardes (parkeerkostes kan ʼn rol speel).

Psigiese kostes

Die vrees van beperkte begrip van ʼn diens (bv. vir versekering), vrees vir verwerping (banklenings), die vrees van onsekerheid (insluitend vrees van die hoë koste) is almal vorme van psigiese kostes wat kliënte ondervind by die aankoop en gebruik van dienste.

Nie-monetêre

Hoe ʼn verbruiker nie-monetêre komponente

prioriteite

prioritiseer: tyd, moeite, soeke, psigiese.

Vermindering

Baie dienste bespaar tyd, dus deur die kliënt toe

van nie-

te laat om tyd te "koop" (Byvoorbeeld,

monetêre kostes

Woolworths voorsien die meeste kategorieë produkte wat insluit klere, kos-, baba-, tuin- en voorwinkel mediese produkte). Dienste wat toelaat dat die kliënt “tyd koop”, het waarskynlik ook ʼn monetêre waarde vir besige verbruikers.

©akademia (MSW)

Bladsy 34

MKT206 Bemarking

Prys as ʼn

Verbruikers is geneig om prys te gebruik as ʼn aanduiding van beide

aanduiding van

dienskostes en dienskwaliteit. Prys is terselfdertyd ʼn “trekpleister

dienskwaliteit

veranderlike” sowel as ʼn “afweermiddel”.

Tabel 1.3: Belangrike faktore wat ʼn rol speel by verbruikers met betrekking tot die prys van diens (Ziethalm & Bitner 2000: 430-436).

1.9

Prysstrategieë waarvan diensondernemings gebruik maak

Bemarkers van goedere en dienste moet duidelikheid verkry oor wat die doelwitte is vir pryse, die daarstelling van ʼn basisprys, en dan besluit op ʼn verskeidenheid van aanpassings aan daardie basisprys. Hier is ons egter in die besonder geïnteresseerd in die pryskwessies wat deur diensbemarkers in die gesig gestaar word (Rix 2005: 275).

Die prys wat jy betaal vir jou produk of diens is een van die mees belangrike besluite wat jy maak. Die vasstel van ʼn prys wat te hoog of te laag is kan ondernemingsgroei beperk en selfs ernstige probleme veroorsaak vir die verkope en kontantvloei van die onderneming.

Met die vasstel van pryse moet jy seker maak dat die prys en verkoopvlakke wat jy daarstel, toelaat dat jou onderneming winsgewend kan funksioneer. Neem kennis van waar jou produk of diens staan in vergelyking met die mededingers (Business Link 2009).

1.9.1

Opsies met betrekking tot prysbenadering

Rix (2005: 275-277) verwys na drie prysopsies met betrekking tot dienste: koste-gebaseerde prys, aanvraag-gebaseerde prys en mededingersgebaseerde prys.

Die beste keuse hang af van (Business Link 2009): •

die soort onderneming wat die kliënt beïnvloed om te koop, en

•

die aard van mededinging.

Koste-gebaseerde pryse vir dienste Hierna word ook verwys as die kosteplusmetode (cost-plus method) van prysbepaling (Business Link 2009). Hierdie prysbenadering bereken die koste van die produk en voeg ʼn presiese bedrag of persentasie by om die verkoopsprys te bepaal. Anders as met ʼn fisiese produk, soos ʼn motor of ʼn elektriese boor, is dit soms moeilik om die “eenheid” van ʼn diens te bepaal vir prysdoeleindes, byvoorbeeld, wat is ʼn “eenheid” van rekeningkundige advies, toonbankdiens in ʼn bank, of terapeutiese massering (Rix 2005: 275)? Dit neem die koste van die vervaardiging van ʼn produk of diens en voeg ʼn bedrag by wat nodig is om wins te maak. Dit word gewoonlik voorgestel as ʼn persentasie van die koste (Business Link 2009).

©akademia (MSW)

Bladsy 35

MKT206 Bemarking Aspekte van belang is die volgende: •

Diensbemarkers gebruik dikwels “tyd wat spandeer is”, as die pryseenheid. Die meeste professionele dienste is geprys op hierdie manier, met ander woorde, hulle prysspesifieke insette (tyd) eerder as die uitset (die finale produk) word in ag geneem (Rix 2005: 275).

•

Soos met al die kostepluspryse, het hierdie benadering wel die potensiaal om die produk/diensprys meer as, of minder as die waarde daarvan aan die kliënt deur te gee. ʼn Juwelier, kan byvoorbeeld, dieselfde tyd (teen bepaalde koste vir tyd) spandeer aan ʼn ringverstelling van ʼn R10 000 diamantring as ʼn R1000 ring. Indien die diens teen R150 gehef word, is dit gebaseer op die tyd deurgebring. Dit is hoogs waarskynlik dat die eienaar van die duur ring mag voel dat hulle baie min betaal vir die diens, of selfs bekommerd wees oor die gehalte van die werk. Die tweede eienaar van die R1000 ring kan egter baie anders voel oor die diens en die prys (Rix 2005: 276).

•

Die benadering is oor die algemeen meer geskik vir ondernemings wat in groot volumes produseer, of wat aktief is in markte wat oorheers word deur die mededingers met betrekking tot die prys (Business Link 2009).

•

Kosteplusprysbepaling ignoreer die ondernemingsbeeld en markposisionering (Business Link 2009).

•

Daar word maklik van verskuilde kostes vergeet, byvoorbeeld die ware wins per aankoop, is dikwels laer as wat besef word (Business Link 2009).

Aanvraag-gebaseerde pryse van dienste Hierdie benadering behels dat pryse vasgestel word op ʼn vlak, wat geneig is om onder normale omstandighede deur kliënte betaal te word (Rix 2005: 276). Volgens Ziethalm & Bitner (2000: 430) is een van die belangrikste aspekte van die aanvraag-gebaseerde prysbepaling die waargenome waarde. Diensverskaffers moet hierdie konsep verstaan, sodat pryse in ooreenstemming gehou kan word met die aanbiedinge in die mark en verwagtinge van die kliënt. Die kliënt definieer die waarde, en prysstrategieë moet saamgestel word in die konteks van waarde.

©akademia (MSW)

Bladsy 36

MKT206 Bemarking

Waarde is ʼn lae prys

Waarde is alles wat ek benodig in ʼn diens

Waarde is die kwaliteit wat verkry word vir die prys wat ek betaal

Waarde is alles wat ek ontvang vir alles wat ek gee

Figuur 1.7: Vier verbruikersdefinisies vir waarde (Ziethalm & Bitner 2000: 441) Business Link (2009) maak melding van “waarde-gebaseerde prysbepaling”. Hiervolgens word daar gefokus op die prys wat die onderneming glo kliënte bereid sal wees om te betaal, gebaseer op die voordele wat die onderneming hulle bied: •

ʼn Waarde-gebaseerde prys hang af van hoe die waarde van voordele wat gebied word, bewys kan word (Business Link 2009).

•

As voordele duidelik en gedefinieerd is, en ʼn voordeel inhou bo mededingers, kan die prys gehef word volgens die waarde wat aangebied word aan die kliënt (Business Link 2009).

•

Terwyl hierdie benadering baie winsgewend kan wees, kan dit potensiële kliënte vervreem wat net deur prys gemotiveer word en kan dit nuwe mededingers lok (Business Link 2009).

Rix (2005: 276) voeg by dat die volgende kwessies veral in ag geneem moet word deur diensbemarkers by die oorweging van watter prys ʼn mark sal dra: •

Toegang tot dienste vereis dikwels dat kliënte “kostes” aangaan, meer as net die spesifieke “prys” wat betaal moet word. ʼn Paar goeie voorbeelde is die tyd wat gebruik word om in die ry te staan in ʼn bank of teater, of die inspanning wat nodig is om ʼn motor te neem en weer te gaan haal na sy diens. Bemarkers moet hierdie niemonetêre kostes erken. Indien die kliënt gehelp kan word (bv. met depositoboksies,

©akademia (MSW)

Bladsy 37

MKT206 Bemarking voorafbetaalde kaartjies, ʼn komplimentêre motor) kan ʼn mededingende voordeel verkry word, of hoër pryse vir dienste kan gevra word (Rix 2005: 276).

•

Omdat baie van die dienste ʼn kombinasie van die tyd, kennis en vaardighede is, is dit soms moeilik vir kliënte om ʼn "verwagte" of "aangewysde" prys te bepaal. Hierdie kan diensverskaffers meer buigsaamheid gee oor die prysvlakke, veral as daar aan hoër vlakke van voorgestelde diensgehalte aandag geskenk word, of ander aspekte wat die produk onderskei. In ʼn hotel, byvoorbeeld, kan gevra word: Hoeveel meer moet ʼn kamer met ʼn uitsig kos as een daarsonder (Rix 2005: 276)?

•

Die heffing van verskillende pryse aan verskillende kliënte vir basies dieselfde diens, is relatief algemeen in die dienstemark. Die rede hiervoor is as gevolg van die onbruikbaarheid van dienste en die feit dat dit dikwels gelyktydig geproduseer en verbruik word. Vakansieoorde, lugrederye en motorverhuringsmaatskappye gebruik almal hierdie vorm van “prysdiskriminasie”. In ʼn sekere sin is dit voordelig vir kliënte en die diensverskaffer. Kliënte is in staat om teen ʼn laer, as die normale prys aan te koop gedurende tydperke van lae aanvraag en die onderneming kan dit gebruik om oortollige kapasiteit te verbruik. Dit is opmerklik dat dit vir baie diensverskaffers, van filmteaters tot dokters, groot kostes aangaan om oor die vermoë te beskik om die aanvraag te ontmoet, byvoorbeeld dokters se mediese toerusting en spreekkamer, filmteaters se groot uitgawes binne die teaters en ook die voorsiening van verversingsfasiliteite. Die oorgrote meerderheid van die filmteaters se kostes word aangegaan, ongeag van hoeveel kliënte die teater besoek. Toename in kliënte is dus baie waardevol, die bykomende koste in die versorging van die kliënt is laag en enige inkomste is beter as geen inkomste nie. Kliënte sal dus dikwels ʼn fliek teen ʼn laer kostes kan koop op ʼn Dinsdagaand, as die prys van ʼn fliekkaartjie op ʼn Saterdagaand – enige inkomste is beter as geen inkomste nie (Rix 2005: 276-277).

Figuur 1.8: Daartoe verbind om jou glimlag te verbeter!

Meddis Tandartsgroep

©akademia (MSW)

Bladsy 38

MKT206 Bemarking Hoe sal ʼn pragtige glimlag geprys word? Dink krities hieroor: Watter kwessies kom na vore met betrekking tot koste, aanvraag en mededingende prysbepaling?

Mededingingsgebaseerde pryse vir dienste Hierdie prysbenadering kyk na wat ander verskaffers vir dieselfde tipe produk hef, en besluit dan of die onderneming bo, onder, of op dieselfde prysvlak as die mededingers moet wees (Rix 2005:277).

Aspekte ter sprake: •

Die grootste probleem wat soms mededingingsgebaseerde pryse in diensmarkte bemoeilik, is dat dienste geneig is om nie gestandaardiseerd te wees nie. As gevolg hiervan, kan dit kliënte se direkte prysvergelykings bemoeilik (Rix 2005:277).

•

Twee banke se verbandprodukte kan, byvoorbeeld, oor ʼn soortgelyke rentekoers beskik, maar kan grootliks verskil t.o.v. fooie en kostes, onttrekkingsfasiliteite, boetes vir die vroeë terugbetaling en selfs in die vaardighede en houdings van die leningsdepartementpersoneel. Hierdie eienskappe sal die vergelyking van prys (rentekoers) bemoeilik (Rix 2005:277).

1.9.2

Prysstrategie

Daar moet op een van die bostaande prysbepalingsbenaderinge besluit word – dit is ook belangrik om uit te vind wat mededingers bied en wat hulle vra. Indien navorsing oor mededingers gedoen word, kan hierdie inligting gebruik word as ʼn grondslag. Wat ookal die prys is, wat vasgestel word, moet die onderneming seker maak dat dit die kostes dek en ʼn wins gelewer kan word (Business Link 2009). Die volgende aspekte is belangrik: •

Dit sal onwys wees om pryse veel hoër, of baie laer vas te stel, sonder ʼn goeie rede.

As die prys te laag is, sal wins weggegooi word. As die prys te hoog is, sal die onderneming kliënte verloor, tensy iets aangebied word wat hulle nie elders kan aanskaf nie.

•

Die persepsie van die produk of diens is belangrik. In baie markte is ʼn hoër prys bydraend tot die persepsie dat die produk van premium waarde is. Dit kan kliënte aanmoedig om te koop, of dit kan dalk prysbewuste kliënte afskrik.

•

Dit kan nuttig wees om verskillende pryse te vra aan verskillende kliënte, bv aan kliënte wat herhaaldelik koop, of byvoeging van produkte wat aangekoop word. Dan word die laer prys as ʼn dankie vir hulle lojaliteit aangebied. Hou in gedagte dat kliënte wat baie kos om te bevredig, minder winsgewend sal wees, tensy dit beheer word deur hoër pryse. Eenmalige verkope kan meer kos as herhaalde besigheid.

©akademia (MSW)

Bladsy 39

MKT206 Bemarking

•

1.9.3

Kliënte kan ook gelok word deur die toepassing van prystaktieke.

Prystaktieke

Verskillende taktieke kan help om meer kliënte te lok en maksimum winste te verseker: Afslag prys Die aanbieding van ʼn spesiale afslagprys kan ʼn kragtige instrument wees. Dit kan ʼn uitverkoping wees van ou voorraad, afslag vir verskeie aankope van dieselfde of soortgelyke produkte, of afslag wanneer grootmaat aangekoop word, om groter bestellings aan te moedig. A.g.v. die laer koste, sal die onderneming in staat wees om meer winsgewend te wees. Dit is belangrik om wel in ag te neem dat te veel afslag die kliënt die onderneming kan sien as ʼn goedkoop opsie, wat dit moeilik gaan maak in die toekoms om produkte/dienste teen volprys aan te bied (Business Link 2009).

Vreemde-waarde prys Indien prys ʼn belangrike deel van die kliënte se koopbesluit is, kan daar met behulp van dié taktiek (produkte vir R 9,99 in plaas van R 10) verkoop word. Sommige kliënte sien vreemde-waarde pryse soos hierdie, as meer aantreklik (Business Link 2009).

Gesinkroniseerde pryse Die gebruik van gesinkroniseerde pryse is wanneer prys gebruik word om die aanvraag na ʼn diens te beheer. Dit word gedoen deur die gebruik van die kliënt se sensitiwiteit vir pryse.

Sekere dienste, soos belastingsvoorbereiding, passasiersvervoer, ʼn langafstand oproep, hotelle en teaters se aanvraag wissel met verloop van tyd, asook ʼn beperkte aanbod op piek tye wat ook vermeerder kan word tydens spitstye Elemente wat ʼn belangrike rol speel in die prysstruktuur is tyd, plek, hoeveelheid en aansporingsverskille. Hierdie elemente moet effektief deur diensondernemings benut word (Zeithaml & Bitner 2000: 446).

Skimming prys ʼn Unieke produk of diens kan verkoop word teen ʼn hoër prys. Dit staan bekend as skimming – daar moet egter sekerheid bestaan dat hierdie produk/diens uniek is, anders prys die onderneming homself uit die mark en kan hy sy mededingende voordeel verloor, as daar ʼn geloofwaardige mededinger toetree (Business Link 2009). Binne hierdie strategie word veral nuwe dienste teen hoë pryse voorgestel en hoë promosie-uitgawes word aangegaan (Zeithaml & Bitner 2000: 448).

Dit is ʼn effektiewe benadering wanneer dienste groot verbeterings is op vorige dienste wat aangebied is. Kliënte is dus meer bekommerd oor die verkryging van die diens, as die koste van die diens (Zeithaml & Bitner 2000: 448).

©akademia (MSW)

Bladsy 40

MKT206 Bemarking Penetrasieprys Dit is die teenoorgestelde van skimming. Penetrasieprys begin by ʼn lae prys en verkry groter markaandeel voordat mededingers inhaal. Sodra daar ʼn lojale kliëntebasis vorm, moet die onderneming in staat wees om pryse op verskillende wyses te verhoog (Business Link 2009).

Prestige prys Hierdie is ʼn spesiale tipe aanvraag-gebaseerde prysbepaling. Dit word gebruik deur diensbemarkers wat ʼn hoë gehalte of status diens aanbied. Vir sekere dienste (restaurante, fiksheidsklubs, lugrederye en hotelle) word ʼn hoër prys gevra vir die luukse kant (meer vermoënde kliënt) van die onderneming. Die hoë prys verteenwoordig prestige of ʼn kwaliteitsbeeld. Ander geniet die aankoop van hierdie “luuksheid”, omdat daar voorkeur aan sitplekke (tydens vlugte) en akkommodasie (hotelle) gegee word wat dus bydra tot ander spesiale voordele (Zeithaml & Bitner 2000: 448).

Waardeprys Hierdie term word algemeen gebruik en beteken "om meer te gee vir minder". Dit behels om dienste saam te groepeer (wat wenslik is vir ʼn wye groep kliënte). Dit word dan laer geprys as wat dit alleen sou kos. McDonalds en Burger King is voorbeelde van ondernemings wat die waardeprys effektief in die praktyk gebruik met hul value meals. Southwest Lugredery in die VSA, bied waardeprys in die lugredery se dienssektor aan: lae koste vir ʼn groep gewilde dienseienskappe, soos gereelde vlugte, vriendelike en grappige werknemers, en vlugte wat betyds arriveer (Zeithaml & Bitner 2000: 448).

Marksegmenteringsprys Met die gebruik van die marksegmenteringsprys word verskillende pryse aan sekere kliëntegroepe gevra. ʼn Gimnasium wat gebaseer is op ʼn kampus, sal, byvoorbeeld, ʼn prys vir studente wat oefen by die sentrum vra, maar sal ʼn ander prys hê vir persone wat nie op die kampus woon nie (kliëntekategorisering). Dit word beskou as verskillende “kwaliteitvlakke” van diens wat aangebied word. Die gimnasium kan wel aanpassings maak dat die studente slegs sekere tye van die dag mag oefen teen daardie prys, of slegs sekere areas van die gimnasium kan gebruik. Daar kan selfs nie verskille wees in die koste van diensverskaffing aan elk van hierdie groepe nie. Dieselfde prys kan dus gevra word aan die studente en die publiek.

Prysberaming Bemarkers van dienste is as produkbemarkers meer geneig, om die prysinligting vir kliënte te organiseer, sodat hulle weet hoe om dit te interpreteer. Kliënte beskik nie oor akkurate

©akademia (MSW)

Bladsy 41

MKT206 Bemarking prysverwysingsvermoëns vir dienste nie, daarom word dit so bemark. Kliënte soek na “prysankers” waarteen dienste beoordeel kan word (Zeithaml & Bitner 2000: 449). ʼn TVgroep kan ʼn maandelikse fooi van R799 vir hul kliënte vra, om ʼn sekere aantal kanale te sien. Die kliënt kan moontlik dink hierdie is ʼn baie hoë bedrag per maand, net vir TV kanale.

Die TV-groep kan ook pakkette saamstel sodat die kliënte beter kan begryp waarvoor hy betaal, byvoorbeeld R220 vir 3 sportkanale, R179 vir koskanale, R200 vir dokumentêre en R200 vir realiteitskanale. Sodoende kan die kliënt sy R220 vir sport vergelyk met ʼn persoonlike seisoenskaartjie vir die wedstryde (prysanker). Hy/sy kan dus die bedrag vergelyk.

Bundeling van prys Bundeling, wat beteken dat die prysbepaling en verkoop van dienste aan ʼn groep, eerder as aan individue aangebied kan word, bied dus vir beide kliënte en diensondernemings voordele. Sekere dienste word meer doeltreffend verbruik in samewerking met die ander dienste. Ander dienste vergesel die produkte wat hulle ondersteun (verlengde dienswaarborge, opleiding en vinnige aflewering). Wanneer kliënte waarde in die pakket van dienste vind wat interafhanklik is, word bundeling van prys ʼn toepaslike strategie (Zeithaml & Bitner 2000: 450).

Aanvullende prys Hierdie prys sluit drie verwante strategieë in, gevange pryse, twee-deel pryse en verlore leier. Dienste wat saam benut word, word deur die gebruik van een van hierdie vorme van prysebepaling, geplaas (Zeithaml & Bitner 2000:450).

•

Prysverbinding Die onderneming bied ʼn basisdiens/produk en verskaf dan die goedere of dienste wat nodig is om voort te gaan met die diens teen ʼn bykomende koste, bv. rekenaaropleidingsessies word aangebied en rekenaarprogrammatuur word verkoop.

Die kliënt het geen keuse nie, hy moet die bykomende kostes aangaan en is dus verbind tot die diens (Zeithaml & Bitner 2000: 450).

•

Twee ledige prys ʼn Voorbeeld hiervan is aanlyn kabeldienste waar die onderneming ʼn lae installasieprys bied, maar voeg die koste vir die ondersteuningsdienste (tegniese ondersteuning, ens) by om op te maak vir die verlies wat veroorsaak is deur die lae intreeprys (Zeithaml & Bitner 2000: 450).

©akademia (MSW)

Bladsy 42

MKT206 Bemarking

•

Lokartikel (loss leader) Dit behels die verkoop van ʼn produk/diens teen ʼn lae prys, of selfs teen ʼn verlies.

Hoewel daar dalk nie ʼn wins op die verkoop van hierdie produk gemaak word nie, word kliënte gelok om dan ander meer winsgewende produkte te koop (Business Link 2009).

Resultaat-gebaseerde prys In diensnywerhede waar die uitkoms baie belangrik is en onsekerheid hoog, is die mees relevante aspek van waarde, die resultaat van die diens. Voorbeelde: In persoonlike beseringshofsake, heg kliënte waarde aan die bedrag aan die einde van die diens (regskoste). Kliënte waardeer kostebesparings van belastingrekenmeesters en studente, byvoorbeeld, heg die meeste waarde aan ʼn professionele plasing sodra hulle graad ontvang.

WAARDE IS ʼn LAE PRYS • Afslagprys • Vreemde-waarde prys

• Gesinkroniseerde prys

• Penetrasieprys

WAARDE IS DIE KWALITEIT WAT VERKRY WORD VIR DIE PRYS WAT EK BETAAL • Waardeprys • Marksegmenteringsprys

WAARDE IS ALLES WAT EK BENODIG IN ʼn DIENS • Prysberaming • Prysbundeling • Lokartikel/Aanvullende pryse • Resultaat-gebaseerde prys

WAARDE IS ALLES WAT EK ONTVANG VIR ALLES WAT EK GEE • Prestige pryse

• Skimming pryse

Figuur 1.9: Opsomming van diensprysstrategieë vir vier verbruikersdefinisies vir waarde (Aangepas uit Ziethalm & Bitner 2000: 453 en byvoeging van Business Link 2009 strategieë).

©akademia (MSW)

Bladsy 43

MKT206 Bemarking 1.9.4

Verhoging of verlaging van prys

Pryse word met verloop van tyd aangepas. Voor dit egter gedoen word, moet die impak op winsgewendheid van die voorgestelde prysverandering, ontleed word. Daar is twee belangrike vrae wat beantwoord moet word (Business Link 2009): •

Watter effek sal die prysverandering op die volume van verkope hê?

•

Wat sal die uitwerking wees op die wins per transaksie?

Verhoogde prys Verhoogde pryse kan winsgewendheid verbeter, selfs as die verkoopsvolume daal. As die pryse wel verhoog word, verduidelik aan die kliënte waarom dit gedoen word. Gebruik die prysverandering as ʼn geleentheid om weer die voordele wat aangebied word, te beklemtoon. ʼn Goeie verduideliking kan ʼn verhouding met ʼn kliënt versterk (Business Link 2009).

Daar is maniere wat prysverhogings verdoesel kan word: •

Stel nuwe, hoër geprysde produkte of dienste bekend.

•

Verlaag spesifikasies en kostes, terwyl dieselfde prys gehandhaaf word, maar wees bewus daarvan dat verdoeselde prysverhogings negatiewe reaksies van kliënte kan uitlok, sodra hulle besef wat gebeur het (Business Link 2009).

Verlaagde prys Die besluit om pryse te verlaag, moet nooit ligtelik geneem word nie. Lae pryse gaan dikwels hand-aan-hand met ʼn swak gehalte diens en dit is tog nie die beeld wat die onderneming wil skep nie (Business Link 2009).

Fokus liewer daarop om winste uit te bou, as om pryse te verminder om verkope te stimuleer. In die meeste gevalle, besluit kliënte om by ʼn onderneming te koop as gevolg van die voordele wat aangebied word, saam met die prys wat gevra word. Besluite word dus nie geneem net met inagneming van slegs die prys nie (Business Link 2009).

1.9.5

Dekking van vaste en veranderlike koste

Elke onderneming moet kostes dek om ʼn wins te maak. Die akkurate uiteensetting van kostes, is ʼn noodsaaklike deel in die bepaling van prys. Verdeel die koste in twee aspekte (Business Link 2009): Vaste kostes Hierdie kostes is vasgestel – dit wat altyd daar is, ongeag van hoeveel, of hoe min verkoop word, byvoorbeeld huur, salarisse en saketariewe.

©akademia (MSW)

Bladsy 44

MKT206 Bemarking Veranderlike kostes Hierdie kostes verander en styg soos wat verkope toeneem, byvoorbeeld bykomende grondstowwe, arbeid en vervoer. Indien ʼn prys vasgestel word vir ʼn produk/diens, moet dit hoër as die veranderlike koste van die vervaardiging van die produk of diens wees. Elke verkoopstransaksie sal dus ʼn bydrae maak tot die dekking van ʼn vaste koste en die maak van ʼn wins.

Voorbeeld: ʼn Motorhandelaar het ʼn veranderlike koste van R 20 000 per motor wat verkoop word en ʼn totale vaste koste van R 400 000 per jaar wat gedek moet word. As die onderneming 80 motors elke jaar verkoop, moet dit ʼn bydrae lewer tot die vaste koste van ten minste R 5 000 per motor (R 400 000/80) om te verhoed dat ʼn verlies gemaak word (Business Link 2009).

1.10 Samevatting Die dienssektor is ʼn belangrike sektor in enige ekonomie en wêreldwyd is hierdie sektor aan die groei. Ons moet bewus wees van elemente (demografiese, sosiale, politieke en ekonomiese) wat aktief ʼn rol speel in die dienssektor. Dit is belangrik vir alle bemarkers om die definisies te verstaan wat die basis vorm van die verskillende strategieë. In hierdie studie-eenheid is “diens” en “produk” op grond van definisies onderskei.

Die sewe elemente in die bemarking van dienste (produk, prys, plek, promosie, mense, proses en fisiese bewyse) dra by tot diensbemarking en ook bemarking in die algemeen. In hierdie eenheid is die komponente van diens uiteengesit – die karaktereienskappe van diens (ontasbaarheid, heterogeniteit, onbruikbaarheid en onskeibaarheid) moenie net deur die bemarker geïdentifiseer kan word nie, maar ook in die praktyk toegepas kan word.

Die konsepte van verbruikerswaarde en verbruikerskoste is ook baie belangrik in die praktyk – hierdie terme hou direk verband met die winsgewendheid in enige onderneming. Prys is die laaste faktor in die dienssektor wat bespreek is – dit is belangrik dat die bemarker verstaan dat prys ʼn bepaalde strategie moet volg, waarbinne die rol van verbruikers en mededingers in ag geneem moet word.

Enige kliënt heg ʼn sekere waarde aan produkte en dienste en daarom is dit belangrik dat bemarkers moet verstaan dat ons in ʼn ekonomie leef waar die verkoop, veral van dienste, al hoe meer mededingend raak. Vir ʼn bemarker om suksesvol te wees in hierdie verband en waarde toe te voeg tot die onderneming waar hy/sy betrokke is, moet hy/sy die basiese begrippe wat in hierdie eenheid bespreek is, verstaan en in die praktyk kan toepas.

©akademia (MSW)

Bladsy 45

MKT206 Bemarking 1.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Dienste is ekonomiese aktiwiteite wat waarde skep en voordele vir kliënte bied op spesifieke tye en plekke. Die doel is om ʼn gewenste verandering mee te bring.

Verduidelik hoe hierdie definisie van diens van toepassing is op ʼn huishoudelike skoonmaakonderneming.

Aktiwiteit 2 Verduidelik wat die “Tasbaarheidspektrum” binne die konsep “diens” beteken (Figuur 1.2 kan as riglyn gebruik word).

Aktiwiteit 3 Prudential Financial plaas ʼn advertensie in ʼn tydskrif om hul dienste te adverteer (Figuur 1.4). Verskil die bemarking van dienste en goedere van mekaar? Gebruik die advertensie as riglyn vir jou bespreking.

Aktiwiteit 4 Daar is verskeie elemente betrokke in verbuikerskoste en verbruikerswaarde binne die konteks van diens. Bespreek hierdie deur te verwys na Figuur 1.6.

Aktiwiteit 5 ʼn Nuwe gaskoeldrank word op die mark geloods. Jy is lid van die bemarkingspan, watter prystaktiek sal jy voorstel moet gebruik word en waarom?

©akademia (MSW)

Bladsy 46

MKT206 Bemarking

Studie-eenheid 2: Diensgehalte

2.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Belangrikheid van gehalte vir diensondernemings

•

Onderskeid tussen die gehalte van diens en die gehalte van ʼn produk

•

GAPS-model van diensgehalte

•

Onderskeid tussen die verskillende metingsmetodes van diensgehalte

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die belangrikheid van gehalte vir diensondernemings te argumenteer.

•

te onderskei tussen gehalte van diens en die gehalte van ʼn produk.

•

die GAPS-model van diensgehalte te bespreek en toe te pas.

•

te onderskei tussen die verskillende metingsmetodes van diensgehalte en die metodes toe te pas.

©akademia (MSW)

Bladsy 47

MKT206 Bemarking 2.2

Verrykende bronne Payne, A. 1993. The Essence of Services Marketing. Hertfordshire: Prentice Hall

•

International.

Zeithaml, V.A. & Bitner, M.J. 2000. Services Marketing: Integrating Customer Focus

•

Across the Firm. USA: McGraw-Hill.

2.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Beeld

ʼn Voorstelling van die eksterne vorm van ʼn persoon of voorwerp in beeldhouwerk, skilder, ens.

Duursaamheid

Uithouvermoë: Permanensie op grond daarvan om die

(durability)

streskrag of krag te weerstaan, byvoorbeeld, "hulle het die duursaamheid van hul produkte geadverteer ".

Empatie

Die vermoë om die gevoelens van ander te verstaan en te deel.

Gehalte

Die standaard van iets wat gemeet word aan ander dinge van ʼn soortgelyke aard; die graad van voortreflikheid van iets: "kwaliteit van lewe".

Algemene uitnemendheid van die standaard of vlak, bv "kwaliteit bier".

Onderskeid

ʼn Diskriminasie tussen dinge as verskillend en afsonderlik.

Persepsie

Die vermoë om te sien, te hoor, of bewus raak van iets deur middel van die sintuie.

Die staat van wese of ʼn proses van bewuswording van iets op so ʼn manier.

Responsiwiteit

Reageer vinnig en positief.

Reageer op die regte tyd en met belangstelling en entoesiasme.

Tevredenheid

Die gewaarwording as ʼn mens se drome, verwagtinge, of behoefte vervul word en lei tot vreugde: "hy glimlag van tevredenheid".

©akademia (MSW)

Bladsy 48

MKT206 Bemarking

Verwagting

ʼn Sterk oortuiging dat daar iets sal of kan in die toekoms gebeur. ʼn Oortuiging dat iemand sal of moet iets bereik.

2.4

Inleiding

In Studie-eenheid 2 sal ons aandag gee aan die gehalte van diens. Dit is vir enige onderneming moet daarvan bewus wees van hoe belangrik gehalte is, nie net van die produkte wat hy/sy verkoop nie, maar ook die gehalte diens wat gelewer word aan die kliënt.

Daar sal klem gelê word op die verskil in gehalte van diens binne hierdie sektor en die verskil in die gehalte van die produk binne die vervaardigingsektor.

Omdat kliënte ʼn sekere persepsie oor die diens vooraf sal hê en ook ʼn persepsie sal vorm van die diens, nadat hulle dit ontvang het, gaan ons aandag skenk aan die GAPS-model wat die proses illustreer van hoe ʼn kliënt diens ervaar en waar daar moontlik gapings kan voorkom in die diensgehalte van ʼn onderneming. Daar sal ook metingsmetodes bespreek word, sodat kennis opgebou kan word oor hoe om seker te maak, ʼn diens van gehalte word aan die kliënt gebied, sodat dit sal bydra tot die langtermynsukses van die onderneming.

2.5

Belangrikheid van gehalte vir diensondernemings

Hoe ʼn kliënt dienste waarneem, hoe daar bepaal word of ʼn gehalte diens wel ervaar is en of daar tevredenheid is, is belangrike elemente om in ag te neem wanneer ons diensgehalte bespreek.

2.5.1

Kliëntepersepsies

Hou in gedagte dat persepsies altyd relatief tot verwagting beskou is. Omdat verwagtinge dinamies is, sal evaluerings met verloop van tyd kan verander, ook van mens tot mens en van kultuur tot kultuur. Wat beskou word as gehalte diens, of die dinge wat kliënte vandag bevredig, kan môre anders wees. Gehalte en tevredenheid is dus gebaseer op kliënte se persepsies van die diens – nie op voorafbepaalde objektiewe kriteria van wat diens is, of behoort te wees nie.

Kliënte neem dienste in terme van die gehalte van die diens waar en hoe tevrede hulle is dat daar aan hulle verwagtinge voldoen is. Hierdie kliënt-georiënteerde voorwaardes (gehalte en tevredenheid) is die fokus van aandag vir uitvoerende direkteure en navorsers reeds oor die laaste dekade of meer.

Sakeondernemings erken vandag dat hulle meer doeltreffend kan meeding deur hulself te onderskei met betrekking tot die gehalte van die diens en verhoogde kliënte-tevredenheid (Ziethalm & Bitner 2000: 74).

©akademia (MSW)

Bladsy 49

MKT206 Bemarking 2.5.2

Tevredenheid teenoor diensgehalte

Navorsers het probeer om presies te wees rakende die betekenis en meting van die twee konsepte, tevredenheid en diensgehalte. Konsensus groei dat die twee konsepte fundamenteel verskil in terme van hul onderliggende oorsake en uitkomste.

Terwyl beide sekere aspekte in gemeen het, word tevredenheid oor die algemeen as ʼn wyer begrip beskou, terwyl diens gehalte assessering spesifiek fokus op dimensies van die diens.

Op grond van hierdie siening, is waargenome diens gehalte ʼn komponent van kliënt tevredenheid.

Figuur 2.1: Die onderskeid tussen tevredenheid en diensgehalte (Ziethalm & Bitner 2000:75) Soos aangetoon in die figuur, is diensgehalte ʼn doelgerigte evaluering wat die kliëntepersepsie van spesifieke dimensies van diens weerspieël: betroubaarheid, responsiwiteit, versekering, empatie, tasbaarheid. Andersyds, is tevredenheid meer inklusief, dit word beïnvloed deur persepsies van diensgehalte, kwaliteit van die produk en die prys, sowel as situasionele en persoonlike faktore (Ziethalm & Bitner 2000: 74).

©akademia (MSW)

Bladsy 50

MKT206 Bemarking

Voorbeeld 2.1 Diensgehalte Diensgehalte van ʼn gimnasium word beoordeel volgens eienskappe soos: •

of toerusting beskikbaar is,

•

of toerusting in ʼn werkende toestand is wanneer dit benodig word,

•

hoe reageer personeel op kliëntebehoeftes,

•

hoe vaardig die afrigters is,

•

en, of die fasiliteit goed onderhou word.

Tevredenheid Kliëntetevredenheid t.o.v. ʼn gimnasium is ʼn oorkoepelende konsep wat beïnvloed sal word deur: •

persepsies van diensgehalte,

•

persepsies van kwaliteit van die produk (bv. kwaliteit van die produkte wat verkoop word in die pro-shop),

•

die prys van lidmaatskap,

•

persoonlike faktore, soos die kliënte se emosionele toestand,

•

onbeheerbare situasiefaktore, soos weersomstandighede, en

•

ervarings soos die reis na en van die gimnasium.

(Bron: Ziethalm & Bitner 2000: 74)

2.5.3

Skakeling tussen gehalte, kliëntediens en bemarking

Baie diensondernemings is nie so suksesvol in die bereiking van ʼn kliëntefokus deur middel van hul bemarkingsaktiwiteite nie. Sukses het baie ondernemings ontduik in hul gehalte en kliëntediensinisiatiewe (Payne 1993: 214). ʼn Groot aantal diensondernemings gaan steeds voort om gehalte aan te spreek, wat hoofsaaklik gerig is op ʼn operasionele perspektief, met die nakoming van spesifikasies, eerder as waargenome gehalte van kliëntediens.

Diensondernemings ervaar ook frustrasie met hul gehalte-inisiatiewe. Maatstawwe word in plek gestel binne die diensindustrie vir totale kwaliteitsbeheer, maar waargenome kliënte diensgehalte dui op die tipe kliënte van die onderneming en is nie die primêre fokus nie (Payne 1993: 214-215).

©akademia (MSW)

Bladsy 51

MKT206 Bemarking Voorbeeld: Die Baldrige Program lei organisasies in die prestasie van uitnemendheidsbestuur op en administreer die Malcolm Baldrige National Quality Award. Hul is aan die VSA se openbareprivate vennootskap toegewy ten opsigte van die verbetering van die prestasie van Amerikaanse organisasies. Hulle hooffokusareas is: •

help organisasies om die beste klas vlakke van prestasie te bereik

•

identifiseer en erken rolmodel organisasies

•

identifiseer en deel beste praktyke, beginsels en strategieë (Wikipedia 2013).

Kliëntediensinisiatiewe moet nou verwant hou met kwaliteit en ander gehalte-inisiatiewe, maar dit is nie altyd die geval nie. Payne wys daarop dat hierdie mislukking toegeskryf kan word aan die feit dat ondernemings nie daarin slaag om hul doelwitte in ooreenstemming te bring met kliëntevereistes nie. Verhoudingsbemarking poog om al drie elemente (kliëntediens, kwaliteit en bemarking) nader aan mekaar te bring, omdat al drie gefokus is op dieselfde area (Payne 1993: 216). Meer oor verhoudingsbemarking in Studie-eenheid 5.

Figuur 2.2: Bemarking nie in ooreenstemming met kwaliteit/gehalte en kliëntediensinisiatiewe nie (Payne 1993:216)

©akademia (MSW)

Bladsy 52

MKT206 Bemarking

Figuur 2.3: Geïntegreerde diensbemarking (Payne 1993: 216) Navorsing ondersteun die argument dat kliënt-gefokusde diensgehalte ʼn belangrike strategiese dimensie is. ʼn Studie wat deur die Strategiese Beplanningsinstituut gedoen is, toon aan dat relatiewe waargenome kliënte diensgehalte as ʼn kritieke veranderlike in winsgewendheid beskou kan word. Een studie het bevind dat, "die enkele belangrikste faktor wat ʼn sake-eenheid se prestasie oor die langtermyn beïnvloed, is dat die gehalte van sy produkte en dienste, relatief is tot dié van mededingers” (Payne 1993: 216-217).

2.6

Die onderskeid tussen gehalte van diens en gehalte van ʼn produk

Daar is ook bepaalde perspektiewe oor gehalte. Gehalte kan besigtig word vanuit twee perspektiewe, intern en ekstern. Interne gehalte is gebaseer op nakoming van spesifikasies.

Eksterne gehalte is gebaseer op relatiewe waargenome kliënt diensgehalte. Die belangrike saak is dat die gehalte gesien moet word vanuit die kliënt se oogpunt, nie die onderneming sʼn nie (Payne 1993: 217).

2.6.1

Diensgehalte vs. produkgehalte

Produkgehalte

Die kwaliteit/gehalte van ʼn produk het te make met hoe goed dit is. Die gehalte van die produk is ʼn maatstaf van hoe goed ʼn gelewerde produk voldoen aan die kliënte se verwagtinge. Dit hang van verskeie faktore af wat nie dieselfde is vir alle produkte nie (Jawad 2012).

Diensgehalte

Diensgehalte behels ʼn vergelyking tussen die kliënt se verwagting en die werklike prestasie.

Gehalte van die diens is ʼn maatstaf van hoe goed ʼn diens gelewer word, in ooreenstemming

©akademia (MSW)

Bladsy 53

MKT206 Bemarking met die verwagting van die kliënt. In teenstelling met die vervaardiging van tasbare produkte, produseer diensondernemings ʼn produk wat ontasbaar is. Gewoonlik, kan die volledige produk nie gesien of aangeraak word nie – dit word ervaar (Jawad 2012).

Die ontasbare aard van die diensproduk maak definiëring van gehalte moeilik. Ook, omdat die diens “ervaar” word, kan persepsies hoogs subjektief wees. Benewens tasbare faktore, word gehalte van dienste dikwels gedefinieer deur perseptuele faktore. Ander definisies van gehalte in dienste sluit in tyd (die waarde van die kliënt se tyd wat vir die diens moet wag) en die konsekwentheid daarvan (is die graad/gehalte van die diens elke keer dieselfde?). Om hierdie redes, kan definiëring van gehalte in dienste veral ʼn uitdaging wees (Jawad 2012).

Kliënte doen baie moeite en sal meer betaal vir goeie diens. Die meeste van die klagtes wat opgeneem word, is as gevolg van die gehalte diens en nie die produkgehalte nie.

Verbetering van die gehalte in diens is ʼn sleutel tot sukses vir enige onderneming. Geen twyfel daaraan dat produkgehalte ʼn impak het op die onderneming nie, maar sonder gehalte diens het gehalte van die produk, min impak op ondernemings in die huidige ekonomiese omgewing (Jawad 2012).

Faktore ter sprake

Faktore om in ag te neem met diensgehalte vs. produkgehalte (Jawad 2012): •

“Gehalte van die produk” hou gewoonlik verband met die vervaardigingsonderneming en “gehalte van die diens” word gewoonlik in verband gebring met die diensonderneming.

•

“Gehalte” in vervaardigingsondernemings verskil dikwels van “gehalte” van diensondernemings.

•

Vervaardigingsondernemings produseer ʼn tasbare produk wat gesien, aangeraak en direk gemeet kan word. Daarom is gehalte definisies in vervaardiging gewoonlik gefokus op tasbare produkfunksies en eienskappe.

•

Die mees algemene konsep in gehalte definisies in die vervaardigingsbedryf is “voldoening” – dus die mate waarin ʼn produkeienskap aan voorafbepaalde standaarde of spesifikasies voldoen.

• 2.6.2

Ander algemene definisies van gehalte in die vervaardigingsbedryf sluit prestasie in.

Diensgehalte

Die gehalte van diens hou verband met die vermoë van ʼn onderneming om te voldoen aan verwagtinge van die kliënt, of om verwagtinge te oorskry. Die maatstaf van prestasie is hoe gehalte van die diens beskou word. Die gehalte van ʼn diens het twee komponente (Payne 1993: 220)

©akademia (MSW)

Bladsy 54

MKT206 Bemarking Tegniese gehalte

•

Die uitkomsdimensie van die diensbedrywighede proses.

Funksionele gehalte

•

Die prosesafmetings in terme van die interaksie tussen die kliënt en die diensverskaffer.

Die verskil tussen tegniese gehalte en funksionele gehalte In die voorbeelde hieronder, word die verskil tussen hierdie twee dimensies van gehalte illustreer:

Voorbeeld 2.2 Aan ʼn persoon wat ʼn motor laat diens het: “Hoe was die diens?”

Al sal die motor sonder probleme funksioneer, is dit moeilik om die tegniese gehalte van die motordiens te beoordeel – daar kan miskien gevra word: •

“Is die olie verander en die oliefilter vervang?”

Dikwels word ʼn besluit oor die gehalte bepaal deur die funksionele kwaliteitdimensie: •

“Was die motorhawepersoneel beleefd?”

•

“Was die motor skoon en gereed volgens die reëling?”

Aan iemand wat uit ʼn hospitaal ontslaan is: “Hoe was die diens?”

Mits die pasiënt beter is, is dit moeilik om die tegniese gehalte van die operasie te beoordeel – daar kan miskien gevra word: •

“Voel jy beter?

•

“Was die operasie ʼn sukses?”

Om die gehalte te bepaal dmv die funksionele kwaliteitdimensie: •

Hoe was die behandeling in die hospitaal?”

(Payne 1993:221) Hierdie twee dimensies van diensgehalte beklemtoon die subjektiewe aard van gehalteevaluering. Kliënte van professionele diensfirmas, soos rekeningkundige en prokureursfirmas sukkel in die algemeen, om te onderskei tussen goed en uitstaande tegniese gehalte van die diens. Besluite word dikwels gemaak op grond van die subjektiewe basis van hoe die kliënt is behandel (Payne 1993: 221).

©akademia (MSW)

Bladsy 55

MKT206 Bemarking Beeld “Beeld” het ook hier ʼn rol te speel. Verskeie skrywers dui daarop dat die tegniese en funksionele kwaliteit bepaal, grootliks, die korporatiewe beeld, wat weer die kliëntebeskouing van diensgehalte beïnvloed. In afgelope jare is baie navorsing gedoen, in ʼn poging om die faktore wat ʼn invloed op diensgehalte het, te verstaan. Werk deur Berry en sy kollegas het die volgende vyf belangrike gebiede geïdentifiseer (aangehaal uit Payne 1993: 221): •

Tasbaarheid: Die fisiese fasiliteite, toerusting, voorkoms van personeel.

•

Betroubaarheid: Die vermoë om die verlangde diens betroubaar, akkuraat en konsekwent uit te voer.

•

Reaksie: Bereidwilligheid om ʼn vinnige diens te verskaf en kliënte te help.

•

Versekering: Werknemers se kennis, hoflikheid en die vermoë om die vertroue uit te dra.

•

Empatie: Omgee, individuele aandag aan kliënte.

Twee bevindings is deur die Berry-studie as baie belangrik aangetoon: •

Tasbare bates het ʼn relatief minder belangrike telling as die ander dimensies.

•

Betroubaarheid het na vore gekom, as die belangrikste dimensie regoor al die dienste wat bestudeer is (Payne 1993: 221).

Die boodskap aan diensverskaffers blyk duidelik te wees – wees betroubaar en lewer wat belowe is aan die kliënt. Verder speel menslike prestasie ʼn kritieke rol in die kliëntepersepsie van goeie diens. Drie van die vyf dimensies uiteengesit (versekering, empatie en reaksie) is die direkte resultaat van menslike prestasie, en die faktor “betroubaarheid”, is ook afhanklik van menslike prestasie (Payne 1993: 221).

2.6.3

Diensonderskeiding

Wanneer die fisiese produk nie maklik onderskei kan word nie, lê die sleutel tot mededingende sukses in die toevoeging van waardegebaseerde dienste en die verbetering van die gehalte. Rolls Royce PLC het verseker dat hul vliegtuigenjins hoog in aanvraag is a.g.v. die betroubaarheid van die tipe 3000-enjins wat aan 45 lugrederye verskaf is. Die betroubaarheid van die vliegtuie word voortdurend deur middel van satellietuitsendings gemonitor. Onder die Total Care program betaal lugrederye aan Rolls Royce ʼn fooi vir elke uur wat ʼn enjin in vlug is en Rolls Royce aanvaar die risiko's en koste van stilstand en herstelwerk in ruil daarvoor (Keller & Kotler 2009: 366).

Die belangrikste faktore wat dienste onderskei as uitmuntend of nie, is, byvoorbeeld, die gemak van bestellings, aflewering, installering, kliëntopleiding, kliëntekonsultasie en laastens onderhoud en herstel (Keller & Kotler 2009: 366-367):

©akademia (MSW)

Bladsy 56

MKT206 Bemarking

Gemak van bestellings

Hierdie verwys na hoe maklik dit vir die kliënt is om ʼn bestelling te plaas by die onderneming. Baxter Healthcare het die bestellingsproses vergemaklik deur hospitale met rekenaarterminale te voorsien waarmee hulle bestellings direk aan Baxter kan stuur. Baie finansiële diensinstellings bied veilige aanlynwebwerwe om kliënte te help om inligting te kry en om transaksies meer doeltreffend te doen.

Aflewering

Aflewering as ʼn faktor om diens te onderskei, verwys na hoe goed die afleweringsdiens is wat aan die kliënt gebied word. Dit sluit in spoed, akkuraatheid en sorg in die hele proses.

Kliënteverwagtinge het oor die jare gegroei: aflewerings moet vinnig wees, pizza afgelewer binne ʼn halfuur, ʼn film moet binne ʼn uur ontwikkel word en brillense moet ook binne ʼn uur gemaak kan word.

Installering

Installasie verwys na die werk wat gedoen moet word om ʼn produk vir die kliënt operasioneel te maak. Kopers van swaar toerusting verwag ʼn goeie installeringsdiens.

Onderskeiding op hierdie punt in die verbruikersketting is vir ondernemings met komplekse produkte, besonder belangrik. “Maklik om te installeer” word ʼn ware verkoopspunt, veral wanneer die teikenmark tegnologies onkundig of beginners is.

Kliëntopleiding

Kliëntopleiding verwys na die opleiding van die kliënte en werknemers om die verkoper se toerusting behoorlik en effektief te kan gebruik. General Electric verkoop en installeer nie net duur X-Strale toerusting in hospitale nie, hul bied ook uitgebreide opleiding aan gebruikers van hierdie toerusting. McDonald’s vereis van sy nuwe franchise houers om Hamburger University in Oak Brook, Illinois, VSA vir twee weke te besoek, om te leer hoe om die franchise te bestuur.

Kliëntekonsultasie

Kliëntekonsultasie verwys na data, inligtingstelsels en adviesdienste wat deur die verkoper aan kopers gebied word.

Onderhoud en herstel

Onderhoud en herstel beskryf die diensprogram om kliënte te help om gekoopte produkte in ʼn goeie werkende toestand te hou. Hewlett-Packard bied aanlyn tegniese ondersteuning of e-ondersteuning aan sy kliënte. In die geval van ʼn probleem, kan kliënte verskeie aanlyngereedskap gebruik om ʼn oplossing te vind. Diegene wat bewus is van die diens, kan

©akademia (MSW)

Bladsy 57

MKT206 Bemarking op ʼn aanlyndatabasis vir die oplossing van ʼn probleem soek; diegene wat onbewus is van die diens, gebruik diagnostiese programmatuur wat die probleem soek en dan aanlyn herstel dmv ʼn program of opdatering. Kliënte kan ook aanlynhulp soek by ʼn tegnikus.

Voorbeeld 2.3 Voorbeeld McDonald’s Indië gedragskode vir gehalte en diens

Gehalte, diens, skoonheid en waarde McDonald's (HRPL) het ʼn verbintenis tot kliënte vir hoë gehalte produkte, vinnige bediening met ʼn glimlag, in ʼn skoon en aangename omgewing, teen ʼn bekostigbare prys.

Gedryf deur ʼn filosofie van gehalte, diens, skoonheid en waarde vir geld, is McDonald’s se spyskaart geprys sodat die grootste segment van die Indiese verbruikers maklik dit kan bekostig; terselfdertyd word daar verseker dat die kwaliteit nie in gedrang is nie. McDonald's (HRPL) het met trots ʼn bydrae gelewer tot die Indiese ekonomie.

Kwaliteit McDonald's (HRPL) streef daarna om sy internasionale gehalte standaarde te handhaaf in elkeen van sy afsetpunte. Deur ʼn direkte verhouding met die boere, verseker McDonald’s dat elke bestanddeel van die beste gehalte is. Goeie kettingdoeltreffendheid, koue kettingaflewering, minimum stoortye, standaard resepte en kos wat spesiaal “gemaak is vir jou”, voorsien varsheid aan die kliënte.

Diens Die McDonald's leuse is om te “dien met ʼn glimlag”. Elke verbruiker is belangrik en daarom het McDonald's (HRPL) sy nuwe “een-minuut diens” geskep waar ʼn uurglas een minuut meet wanneer kliënte bedien word, selfs tydens spitstye. Hierdie verseker dat kitskos altyd vinnig beweeg. Die uitstekende diens is uitgebrei na huisaflewerings, aanlynbestellings, deurrytakke en kiosks.

(McDonalds India 2012)

©akademia (MSW)

Bladsy 58

MKT206 Bemarking 2.6.4

Aspekte wat produkte onderskei van ander

Vir ʼn produk om sy eie stempel in die mark af te druk, moet hulle van ander onderskei word.

Fisiese produkte verskil in hul potensiaal met betrekking tot differensiasie. Enersyds vind ons produkte wat min variasie toelaat, hoender, aspirien en staal, maar selfs hier is ʼn onderskeid moontlik, KFC hoender, Bayer aspirien en Indië se Tata Steel het afsonderlike identiteite in hul kategorieë geskep (Keller & Kotler 2009: 361).

Andersyds is daar produkte wat die moontlikheid het vir groot onderskeiding, soos motors, kommersiële geboue en meubels. Hier word die verkoper gekonfronteer met ʼn oorvloed van differensiasiemoontlikhede wat kan insluit, vorm, funksies, aanpassing, prestasiegehalte, voldoeningsgehalte, duursaamheid, betroubaarheid en styl (Keller & Kotler 2009: 361).

Vorm

Produkte kan onderskei word op grond van grootte, vorm of fisiese struktuur. Dink aan die talle moontlike vorme wat ʼn produkte soos aspirien kan aanneem. Hoewel aspirien in wese ʼn kommoditeit is, kan dit onderskei word deur die dosisgrootte, vorm, kleur, omhulsel of aksietyd (Keller & Kotler 2009: 361).

Funksies

Die meeste produkte kan aangebied word met verskillende eienskappe wat hul basiese funksie vervul. ʼn Onderneming kan nuwe funksies identifiseer en deur ʼn opname te doen onder bestaande kopers en dan die waardetoevoeging vir die kliënt teenoor ondernemingskoste te bereken, bepaal of dit lonend gaan wees.

Die onderneming moet ook in ag neem, hoe baie mense behoefte aan so ʼn funksie het, hoe lank dit sal neem om dit bekend te stel en of mededingers dit maklik kan naboots. Om te verhoed dat “funksiemoegheid” intree, moet die onderneming versigtig wees om die funksies te prioritiseer en maniere te vind om inligting te voorsien oor hoe verbruikers funksies kan gebruik en voordeel daaruit trek. Ondernemings moet ook die moontlikheid van funksiebondels of pakkette oorweeg. Motorvervaardigers vervaardig dikwels motors op verskillende besnoeiingsvlakke. Dit verlaag die vervaardigings- en voorraadkoste. Elke onderneming moet besluit of hulle funksie aanpassing gaan aanbied teen ʼn hoër koste, of ʼn paar standaard pakkette teen ʼn laer koste (Keller & Kotler 2009: 362).

Aanpassing

Bemarkers kan produkte onderskei deur hulle aan te pas by ʼn individu. Ondernemings het gegroei in hul vermoë om inligting oor individuele kliënte en sakevennote in te samel. Hul fabrieke word meer aanpasbaar ontwerp en hulle het die vermoë om markaanbiedings, boodskappe en media te individualiseer (Keller & Kotler 2009: 362).

©akademia (MSW)

Bladsy 59

MKT206 Bemarking

Prestasiegehalte

Die meeste produkte word vasgestel op een van die vier vlakke van prestasie, laag, gemiddeld, hoog, of uitstaande. Prestasiegehalte is die vlak waarop die produkte se primêre eienskappe werk. Gehalte word toenemend ʼn belangrike dimensie vir differensiasie – ondernemings neem ʼn waardemodel aan en voorsien ʼn hoër gehalte vir minder geld. Hulle fokus nie noodwendig net op die hoogste prestasievlak nie, maar moet ʼn prestasievlak ontwerp wat toegespits is op die teikenmark en die mededingers se prestasievlakke. ʼn Onderneming moet prestasiegehalte deurlopend tyd bestuur. Voortdurende verbetering van die produk kan hoë opbrengste produseer en markaandeel verhoog; versuim om dit te doen, kan negatiewe gevolge hê (Keller & Kotler 2009: 362).

Voldoeningsgehalte

Kopers verwag dat produkte aan ʼn hoë gehalte moet voldoen, dus die mate waarin al die geproduseerde eenhede dieselfde is en aan die beloofde spesifikasies voldoen.

Veronderstel ʼn Porsche 911 is ontwerp om te versnel tot 60 myl per uur, binne 10 sekondes en elke Porsche 911 in die produksielyn doen dit, het die model ʼn hoë voldoeningsgehalte.

Die probleem met lae voldoeningsgehalte is dat die produk sommige kopers sal teleurstel (Keller & Kotler 2009: 363).

Duursaamheid

Dit is die maatstaf van produkte se verwagte lewensduur onder natuurlike en/of stresvolle toestande. Duursaamheid is ʼn eienskap wat waarde het vir sekere produkte. Kopers sal oor die algemeen meer betaal vir voertuie en kombuistoestelle wat ʼn goeie aansien het, juis vir die rede dat hulle lank hou. Hierdie reël is egter onderworpe aan sekere kwalifikasies: •

Die verhoogde prys moenie buitensporig wees nie.

•

Die produk moenie onderhewig wees aan vinnige tegnologiese veroudering, soos persoonlike rekenaars en video kameras nie (Keller & Kotler 2009: 362).

Betroubaarheid

ʼn Koper sal gewoonlik bereid wees om ʼn hoër prys te betaal vir meer betroubare produkte.

Betroubaarheid is die mate van waarskynlikheid, dat ʼn produk nie sal breek nie, of versuim om te funksioneer, binne ʼn gespesifiseerde tydperk. Maytag wat groot huishoudingstoestelle vervaardig, het ʼn uitstekende reputasie vir die daarstel van betroubare toestelle. “Deurbraak Bemarking: Toyota” beskryf hoe die onderneming uitgeblink het in die maak en verkoop van hoë-gehalte, betroubare motors (Keller & Kotler 2009: 362).

©akademia (MSW)

Bladsy 60

MKT206 Bemarking

Herstelbaarheid

Dit verwys na hoe maklik of moeilik dit is om ʼn produk te herstel as dit breek, of versuim om reg te funksioneer. Die ideaal sou wees as gebruikers die produk self kan regmaak met min koste of moeite. Sommige produkte sluit ʼn diagnostiese funksie in, wat dit moontlik maak dat dienspersoneel per telefoon gebruikers kan raadgee hoe om die probleem reg te stel. Baie rekenaarprogrammatuur en apparatuur ondernemings bied tegniese ondersteuning oor die telefoon, per faks, of e-pos, of deur aanlyn gesprekke (Keller & Kotler 2009: 362).

Styl

Dit beskryf die produk se look and feel. Motorkopers betaal ʼn hoë prys vir Jaguars as gevolg van hul ongelooflike voorkoms. Estetika speel ʼn belangrike rol in handelsmerke soos Absolut vodka, Apple rekenaars, Mont Blanc penne, Godiva sjokolade en Harley Davidson motorfietse. Styl het ʼn voordeel in die skep van eiesoortigheid wat moeilik is om te kopieer.

Ongelukkig is ʼn pragtige voorkoms nie noodwendig ook ʼn aanduiding van hoë prestasie nie. ʼn Motor kan sensasioneel lyk, maar dalk spandeer jy baie tyd en geld in ʼn motorhawes vir herstelwerk (Keller & Kotler 2009: 362).

Voorbeeld 2.4

CATERPILLAR gedragskode waarvan produk- en dienskwaliteit deel vorm Six Sigma is toerusting en tegnieke/strategieë vir prosesverbetering, oorspronklik ontwikkel deur Motorola in 1985. Six Sigma het bekend geword nadat Jack Welch dit die sentrale fokus van sy korporatiewe strategie by General Electric gemaak het in 1995, en vandag word dit in verskillende sektore van die bedryf gebruik (Wikipedia 2013).

Produk- en dienskwaliteit •

Ons aanvaar niks anders as die beste gehalte in ons produkte en dienste nie.

•

Ons is toegewy aan gehalte en het persoonlike trots in al die produkte en dienste wat ons verskaf.

•

Ons spesifieke fokus is op die behoeftes van ons kliënte en dit dien deurlopend as motivering om ons kwaliteit te verbeter deur middel van Six Sigma.

•

Ons voortgesette sukses hang af van die verwagtinge van ons kliënte.

•

Ons neem verantwoordelikheid vir alles wat ons doen.

(Caterpillar 2013)

©akademia (MSW)

Bladsy 61

MKT206 Bemarking

Voorbeeld 2.5 Uittreksel vanuit “Die belangrikheid van waargenome gehalte van die diens in die banklojaliteit vir groot korporatiewe kliënte” (Da Silva Fragata & Muñoz-Gallego 2010) Daar is gevind dat waargenome diensgehalte ʼn positiewe assosiasie met die kliëntlojaliteit het, en dit word gedefinieer as ʼn funksie van: •

die verwagte gehalte (gegenereer uit markkommunikasie, beeld en behoeftes van die kliënt)

•

gehalte wat ervaar is (gegenereer uit funksionele en tegniese gehalte)

Waargenome gehalte van die diens beïnvloed die kliënt se voornemens om ʼn spesifieke handelsmerk by ʼn bepaalde onderneming te koop, of die portefeulje van produkte en handelsmerke te koop. Bewyse dui daarop dat die waargenome gehalte verbruikersgedrag en voornemens beïnvloed. Dit is alombekend dat evaluerende uitsprake van die diensgehalte, die dienslojaliteit en banklojaliteit aansienlik kan beïnvloed.

Ruyter, Wetzels & Bloemer (1998) het ook ʼn positiewe verhouding gevind tussen: •

die waargenome gehalte van die diens en

•

voorkeurlojaliteit en

•

prysonverskilligheidslojaliteit.

Bahia en Nantel (2000) en Oppewal en Vriens (2000), het alternatiewe modelle van waargenome gehalte van die diens voorgestel in tradisionele banke. Daar is min studies wat die verhoudings tussen die grootste maatskappye en hul banke ontleed, maar Tyler en Stanley 1999) het die verwagtinge van die grootste maatskappye op grond van die gehalte van die diens van hul banke ondersoek, en het ʼn paar elemente van operasionele gehalte gevind: •

Betroubaarheid (minimale foute, doeltreffende fouthantering, nie nodig om te jaag nie, konsekwentheid, vertroue)

•

Versekering (tegniese kennis van die bankstruktuur)

•

Empatie (verstaan behoeftes van die kliënt, vertroue)

•

Reaksie tyd

•

Pro-aktief

(Aangehaal in: Da Silva Fragata & Muñoz-Gallego 2010)

©akademia (MSW)

Bladsy 62

MKT206 Bemarking 2.7

GAPS-model van diensgehalte

ʼn Model is ontwikkel deur Parasuraman en sy kollegas (aangehaal deur Payne, 1993) wat die gapings help identifiseer tussen die waargenome gehalte van die diens wat kliënte ontvang en wat hulle verwag.

2.7.1

Klassifikasie binne die GAPS-model

Die model identifiseer vyf gapings (Payne 1993: 218): 1. Verbruikersverwagting – bestuur persepsiegaping.

2. Bestuursverwagting – diensgehalte verwagtingsgaping.

3. Diensgehalte spesifikasies – diensleweringsgaping.

4. Dienslewering – eksterne kommunikasie aan verbruikersgaping.

5. Verwagte diens – waargenome diensgaping.

Gaping 5 is die diensgehalte tekort waargeneem deur kliënte, en gapings 1-4 is tekorte binne die onderneming. Gapings 1-4 dra dus by tot gaping 5. Hierdie gapings word aangetoon in die figuur hieronder (Payne 1993: 218).

Figuur 2.4: ʼn Konseptuele model van dienstegehalte en die implikasies daarvan vir toekomstige navorsing (Payne 1993: 219)

©akademia (MSW)

Bladsy 63

MKT206 Bemarking Bespreking van gapings binne die GAPS-model: Gaping 1 Die verskil tussen: •

kliënteverwagting en

•

bestuurspersepsies van die kliënteverwagtinge.

Navorsing toon dat finansiële diensondernemings dikwels kwessies van privaatheid en vertroulikheid, as relatief onbelangrik hanteer, terwyl verbruikers die kwessies as belangrik beskou. In die Verenigde Koninkryk is mense minder geneig om oor swak diens te kla by die ontvangs – hulle sal net eenvoudig hul besigheid elders neem. Indien die bestuur nie terugvoer oor swak diensgehalte ontvang nie, sal die bestuur glo dat hul aan kliënteverwagtinge voldoen (Payne 1993: 218-219).

Gaping 2 Die verskil tussen: •

die bestuurspersepsies van verbruikersverwagtinge en

•

dienskwaliteitspesifikasies.

Bestuurders sal spesifikasies daarstel vir goeie diens wat gebaseer is op wat hulle glo die verbruiker vereis. Dit is egter nie noodwendig akkuraat nie. Baie diensondernemings lê baie klem op tegniese gehalte, terwyl die gehaltekwessies wat deur die kliënte waargeneem word in werklikheid verband hou met dienslewering en dit dus as meer belangrik beskou (Payne 1993: 219-220).

Gaping 3 Die verskil tussen: •

die diensgehalte spesifikasie en

•

die gehalte van die diens wat gelewer word.

Dit is van groot belang vir dienste waar die leweringstelsel baie afhanklik is van mense (personeel lewer dus die diens). Dis baie moeilik om te verseker dat daar aan gehalte spesifikasies voldoen word, wanneer ʼn diens onmiddellike optrede vereis en lewering van daardie diens in die teenwoordigheid van die kliënt is (Payne 1993: 219-220).

Dit is die geval met baie diensnywerhede, ʼn mediese praktyk is, byvoorbeeld afhanklik van al die administratiewe en mediese personeel wat take volgens ʼn sekere standaard uitvoer.

Die praktyk kan ʼn doelwit van ʼn maksimum vyftien minute pasiënt wagtyd daarstel, maar ʼn

©akademia (MSW)

Bladsy 64

MKT206 Bemarking dokter wat ʼn swak skedule hou, sal die stelsel ontwrig vir al die personeel (Payne 1993: 220).

Gaping 4 Die verskil tussen: •

diensleweringsvoorneme en

•

wat gekommunikeer word oor die diens aan kliënte.

Hierdie skep ʼn verwagting by die kliënt wat moontlik nie nagekom word nie. Dit is dikwels die gevolg van gebrekkige kommunikasie deur die diensverskaffer. ʼn Voorbeeld wat hierdie gaping illustreer, is dié van die Britse spoordiens. ʼn Rooster stel voorsien aan kliënte die arriveertye van treine, maar dit is dikwels nie die geval nie. Die Britse spoordienspersoneel maak alleenlik verskoning vir laat aankoms van treine as hulle ernstig agter skedule is, dit wil sê meer as vyf minute laat is (Payne 1993: 220).

Gaping 5 Die verskil tussen: •

die werklike prestasie en

•

die kliënte se persepsie van die diens.

Subjektiewe oordeel van die diensgehalte sal beïnvloed word deur baie faktore – hierdie faktore kan die persepsie verander van die diens wat gelewer is. ʼn Gas in ʼn hotel kan uitstekende diens gedurende sy verblyf ontvang, maar swak diens ervaar wanneer hy uitteken om die hotel te verlaat. Sy laaste ervaring kan sy hele persepsie van die diens negatief beïnvloed – dit kan dus sy algehele oordeel van die gehalte van die totale diens verander van goed na swak (Payne 1993: 220).

Die GAPS-model verskaf ʼn raamwerk vir die ontwikkeling van ʼn dieper begrip van die oorsake van die gehalte van diensprobleme, die identifisering van tekortkominge in diensgehalte en die bepaling van die toepaslike wyse om die gapings te vul (Payne 1993: 220).

2.8

Die onderskeid tussen die verskillende metingsmetodes van diensgehalte

Volgens Payne (1993: 218) is dit noodsaaklik dat die kliënteperspektief van gehalte/kwaliteit gemeet word en nie dit wat bestuurders in ʼn onderneming dink, die kliënte se uitkyk is nie!

Daar is verskeie redes waarom dit gevaarlik is om op bestuursmenings van kliëntepersepsies te vertrou (Payne 1993: 218):

©akademia (MSW)

Bladsy 65

MKT206 Bemarking

•

Die bestuur mag moontlik nie weet watter spesifieke aankoopkriteria gebruikers as belangrik ag nie.

•

Die bestuur mag hulself misgis oor hoe gebruikersprestasie van mededingende produkte waargeneem word.

•

Die bestuur besef nie dat die gebruiker se behoeftes ontwikkel het in reaksie op die mededingende produkontwikkelinge, tegnologiese vooruitgang, of ander mark- of omgewingsinvloede nie.

2.8.1

SERVQUAL-metodologie

Volgens Shahin bestaan daar altyd ʼn belangrike vraag: Hoekom moet diensgehalte gemeet word? Meting maak dit moontlik om te vergelyk voor en ná veranderinge, vir die herkenning van gehalte-verwante probleme en vir die vestiging van duidelike standaarde vir dienslewering. Shahin meld dat Edvardsen et al. (1994) aandui dat in hul ervaring, is die beginpunt in die ontwikkeling van dienstegehalte, analise en meting.

Volgens Brown en Bond (1995) (aangehaal deur Shanin), "is die gapingsmodel een van die beste en die mees waardevolle bydrae tot die diensteliteratuur". Die model identifiseer sewe sleutel teenstrydighede of leemtes met betrekking tot bestuurspersepsies van diensgehalte en take wat verband hou met dienslewering aan kliënte. Gapings 1-4, 6 en 7 identifiseer die wyse waarop die diens gelewer word, terwyl Gaping 5 betrekking het op die kliënt en as sodanig word dit die ware maatstaf van die gehalte van die diens. Die gaping waarop die SERVQUAL metodologie ʼn invloed het, is Gaping 5.

Dit is duidelik dat, uit ʼn “beste waarde” perspektief moet die meting van die gehalte van die diens in die dienstesektor, diensverwagtinge van die kliënt in ag neem, asook persepsies van die diens. Maar, soos Robinson (1999) (aangehaal deur Shanin), tot die gevolgtrekking gekom het: "Dit is duidelik dat daar min konsensus van mening is en baie min eenstemmigheid oor hoe om gehalte van diens te meet".

Een van die diensgehalte metingsmodelle wat algemeen toegepas word, is die SERVQUAL model wat ontwikkel is deur Parasuraman et al. (Zeithaml et al. 1990). SERVQUAL word dikwels gebruik as metingsbenadering van diensgehalte, om sodoende kliënte se verwagtinge voor ʼn diens ervaar word, te vergelyk met hul persepsies van die werklike diens ná die tyd as dit dan gelewer word (aangehaal deur Shanin).

Die SERVQUAL instrument word meestal gebruik om verbruikers se persepsies van diensgehalte te meet. Dit het vyf generiese dimensies of faktore en word soos volg gestel (aangehaal deur Shanin).

•

Tasbaarheid (Fisiese fasiliteite, toerusting en voorkoms van personeel.)

©akademia (MSW)

Bladsy 66

MKT206 Bemarking

•

Betroubaarheid (Vermoë om die beloofde diens betroubaar en akkuraat uit te voer.)

•

Responsiwiteit (Bereidwilligheid om kliënte te help en aanbied van vinnige diens.)

•

Bevoegdheid (hoflikheid, geloofwaardigheid) van werknemers en hul vermoë om vertroue te inspireer.

•

Empatie, insluitend toeganklikheid, kommunikasie, begrip vir die kliënt (Omgee en individuele aandag wat die onderneming aan sy kliënte bied.)

Figuur 2.5: Die Parasuraman dimensionele SERVQUAL bestuursraamwerk (Parasuraman et al. 1985, soos aangehaal deur Shanin) In die SERVQUAL instrument (22 Stellings van die SERVQUAL instrument – kyk voorbeeld hieronder) word die prestasie van hierdie vyf dimensies gemeet, met behulp van ʼn sewepunt Likert-skaal wat kliënte se verwagtinge en persepsies meet (Gabbie en Oʼneill, 1996 aangehaal deur Shanin). Dit is belangrik om daarop te let dat sonder voldoende inligting oor beide aspekte, die verwagte diensgehalte en die persepsies van dienste ontvang, kan terugvoer van kliënteopnames baie misleidend wees vanuit ʼn beleid en ʼn operasionele perspektief.

Voorbeeld 2.6 22 Stellings van die SERVQUAL instrument: Voorbeeld AANWYSINGS: Hierdie opname handel oor jou menings van ________ dienste. Dui asseblief die mate aan waarop ondernemings ________ dienste bied, oor die funksies

©akademia (MSW)

Bladsy 67

MKT206 Bemarking

beskik, soos uiteengesit in elke stelling. Doen dit deur een van die sewe getalle langs elke stelling te kies. As jy saamstem dat hierdie onderneming ʼn kenmerk moet besit, omkring die nommer 7. As jy hiermee verskil, omkring 1. As jou gevoelens nie sterk hieroor is nie, omkring een van die getalle in die middel. Daar is geen regte of verkeerde antwoorde nie. Al waarin ons belangstel, is die getal wat jou verwagtinge kommunikeer oor ondernemings wat __________ dienste bied.

E1. Hulle moet beskik oor opgedateerde toerusting.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

E2. Hul fisiese fasiliteite moet visueel aantreklik wees.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

E3. Hul werknemers moet goed geklee en netjies lyk.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

E4. Die voorkoms van die fisiese fasiliteite van hierdie

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

onderneming behoort in ooreenstemming te wees met die aard van die dienste wat gelewer word.

E5. Wanneer hierdie onderneming belowe om iets te doen binne

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

ʼn sekere tyd, moet hulle dit doen.

E6. Wanneer kliënte probleme het, moet hierdie onderneming

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

simpatiek en bemoedigend wees.

E7. Hierdie ondernemings moet betroubaar wees.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

E8. Hulle moet hul dienste doen in die tyd wat hulle belowe om

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

dit te doen.

E9. Hulle moet hul rekords akkuraat hou.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

E10. Kliënte moenie van hulle kan verwag om te weet wanneer

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

die dienste uitgevoer sal word nie.

E11. Dit is nie realisties vir kliënte om vinnige diens te verwag

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

van werknemers van hierdie ondernemings nie.

E12. Hul werknemers hoef nie altyd bereid te wees om kliënte te

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

help nie.

E13. Dit is goed as hulle te besig is om dadelik te reageer op die

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

kliënt se versoeke.

©akademia (MSW)

Bladsy 68

MKT206 Bemarking

E14. Kliënte moet in staat wees om werknemers van hierdie

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

onderneming te vertrou.

E15. Kliënte moet veilig voel in hul transaksies met hierdie

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

ondernemings se werknemers.

E16. Hul werknemers moet beleefd wees.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

E17. Hul werknemers moet voldoende ondersteuning van hul

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

onderneming kry om hul werk goed te doen.

E18. Kliënte moenie van die onderneming verwag om individuele

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

aandag te gee nie.

E19. Kliënte moenie van die werknemers van die onderneming

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

kan verwag om persoonlike aandag te gee nie, E20. Dit is onrealisties om te verwag dat werknemers weet wat

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

die behoeftes van hul kliënte is.

E21. Dit is onrealisties om te verwag dat hierdie ondernemings

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

hul kliënte se beste belange op hul harte dra.

E22. Kliënte moenie van die onderneming kan verwag om

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

gerieflike werksure te hê nie.

AANWYSINGS: Die volgende stel stellings hou verband met jou gevoelens oor XYZ. Vir elke stelling, dui asseblief die mate aan waarin jy glo XYZ beskik oor die funksie wat beskryf word deur die stelling. Weer eens, omkring 7 as jy saamstem dat XYZ beskik oor die funksie, en omkring 1 as jy verskil. As jou gevoelens nie sterk hieroor is nie, omkring een van die getalle in die middel. Daar is geen regte of verkeerde antwoorde nie. Al wat ons geïnteresseerd is, is die getal wat die beste by jou persepsies oor XYZ pas.

P1. XYZ het opgedateerde toerusting.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P2. XYZ se fisiese fasiliteite is visueel aantreklik.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P3. XYZ se werknemers is goed aangetrek en lyk netjies.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

©akademia (MSW)

Bladsy 69

MKT206 Bemarking

P4. Die voorkoms van die fisiese fasiliteite van XYZ is in

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

ooreenstemming met die aard van die dienste wat gelewer word.

P5. Hoewel XYZ beloof om iets te doen binne ʼn sekere tyd, is dit

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

nie waar nie.

P6. As jy probleme het, is XYZ simpatiek en bemoedigend.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P7. XYZ is betroubaar.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P8. XYZ bied sy dienste aan, binne die tyd wat hulle beloof het

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

om dit te doen.

P9. XYZ hou sy rekords akkuraat.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P10. XYZ vertel kliënte nie presies wanneer dienste uitgevoer sal

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

word nie.

P11. Jy kry nie flinke diens van XYZ se werknemers nie.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P12. Werknemers van XYZ is nie altyd bereid om kliënte te help

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

nie.

P13. Werknemers van XYZ is te besig om dadelik te reageer op

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

kliënteversoeke.

P14. Jy kan werknemers van XYZ vertrou.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P15. Jy voel veilig in jou transaksies met XYZ se werknemers.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P16. Werknemers van XYZ is beleefd.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P17. Werknemers kry genoeg steun van XYZ om hul werk goed

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

te doen.

P18. XYZ gee jou nie individuele aandag nie.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P19. Werknemers van XYZ gee jou nie persoonlike aandag nie.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P20. Werknemers van XYZ weet nie wat jou behoeftes is nie.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

P21. XYZ dra nie jou beste belange op die hart nie.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

©akademia (MSW)

Bladsy 70

MKT206 Bemarking

P22. XYZ het nie gerieflike werksure vir al hul kliënte nie.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

(Bron: Shanin)

2.8.2

Riglyne in die meting van dienste

Volgens Cochran (2008) is praktisyns, wat gehalte meet gewoond daaraan om fisiese eienskappe van ʼn produk te meet: dimensies, krag, hardheid, treksterkte, kleur en baie ander eienskappe. Dikwels is daar geen fisiese eienskappe om te meet nie, of dit is nie duidelik watter aspekte die aard van die diens beïnvloed nie. Dit is nodig om na te dink oor wat die kliënt regtig as belangrik ag in die diens. Hoewel dit geld vir beide goedere en dienste, neem dit ʼn spesiale betekenis aan met betrekking tot ʼn diens (Cochran 2008).

Meting: Dienssektor vs. vervaardigingsektor Eerstens, met betrekking tot die meting van dienste, is om in gedagte te hou dat die dienssektor heeltemal anders as die vervaardigingsektor is. Aspekte wat as vanselfsprekend aanvaar word in die vervaardigingsektor kan eenvoudig nie bestaan in baie dienssituasies nie (Cochran 2008). Oorweeg die volgende: •

Jy beheer die omgewing Selfs as jy vervaardiging sub-kontrakteer aan ʼn buite instansie, kan jy nog steeds die omgewingstoestande bepaal. Met ʼn diens word die omgewing dikwels bepaal of sterk beïnvloed deur die kliënt. Jy moet by hierdie omgewingsveranderinge aanpas, wat ʼn groot uitdaging kan wees (Cochran 2008).

•

Die kliënt is gewoonlik nie teenwoordig nie Natuurlik word die kliënt se teenwoordigheid aangevoel deur spesifikasies, toleransies en die produkvereistes, maar die kliënt staan nie voor die werknemer nie.

Met ʼn diens, egter, is die kliënt aan die voorpunt en die middelpunt (Cochran 2008).

Vir hierdie redes, is dienslewering radikaal verskillend van vervaardiging.

Uitsetmetings wat in vervaardiging toegepas word, maak geen sin in ʼn dienssituasie nie, want die kliënt het ʼn sterk invloed op die omgewing. Cochran (2008) meld dat hy ondernemings teëgekom het wat tradisionele maatstawwe van produksie toepas in die dienssektor – tradisionele produksiemaatstawwe soos: o

aantal kliënte hanteer per uur

o

tyd spandeer per oproep

o

verslae gegenereer per dag

©akademia (MSW)

Bladsy 71

MKT206 Bemarking

o

gemiddelde tyd spandeer per herstel

o

kamers skoongemaak per skof

Cochran (2008) meld dat hierdie maatreëls misluk binne ʼn dienskonteks, aangesien dienste kan voldoen aan uitsetdoelwitte en steeds baie lae kliëntetevredenheid tot gevolg hê. Die beste manier om diensdoeltreffendheid te verstaan, is dus eerder deur die kliëntepersepsies in ag te neem.

Meting: Kliëntpersepsie Kliëntepersepsies is van kritieke belang in enige produkkonteks. In die diensleweringsomgewing, is dit veral belangrik as gevolg van die persoonlike en interaktiewe aard van die dienste. Die kliënt moet spesifiek gevra word wat hy of sy dink van jou dienste dink. Moenie ʼn lang relaas verwag wat elke aspek van die diens opsom nie. Die volgende twee eenvoudige vrae is van toepassing op byna enige dienssituasie en bedryf (Cochran 2008): •

"Hoe tevrede is jy met die kwaliteit van ons dienste?" Hierdie vraag is van toepassing op basiese tevredenheid, in werklikheid word daar gevra of die dienste aan al die vereistes voldoen.

•

"Wat is die waarskynlikheid dat jy ons dienste gaan aanbeveel by ʼn vriend?"

Die tweede vraag neem dit ʼn stap verder en fokus op ware verbintenis: Voel jy sterk genoeg daaroor om ons dienste aan te beveel by iemand anders? Dit verteenwoordig twee verskillende plekke op dieselfde kontinuum.

Figuur 2.6: Die dienstegehalte kontinuum (Cochran, 2008)

©akademia (MSW)

Bladsy 72

MKT206 Bemarking Meting van persepsies: Wanneer om opname te doen Vra kliënte se terugvoer so gou as moontlik nadat hy/sy die diens ervaar het. Dit kan onmiddellik na die uitvoering van die diens wees, of ses maande later, dit hang af van die tipe produk wat ter sprake is en die aard van die kontraktuele verpligtinge wat met die kliënt aangegaan is. Oorweeg hierdie diens scenario's: •

Restaurant Terugvoer kan onmiddellik voorsien word na aanleiding van die ervaring, of in dan binne ʼn dag of twee.

•

Toestelherstel Terugvoer kan onmiddellik op sekere aspekte van die diens gevra word, maar dit sal waarskynlik ʼn week of twee neem om te weet hoe doeltreffend die herstel was. Die meeste toestelherstelondernemings waarborg hulle herstelwerk binne ʼn sekere tydperk – die terugvoer kan dienooreenkomstig aangepas word.

•

Bestuurskonsultasie Komplekse raadgewende projekte wat daarop gemik is om ʼn onderneming se winsgewendheid en mededingendheid te verhoog, kan ʼn jaar neem om te evalueer.

Om vir terugvoer te vra voordat die doelwitte bereik is, sal ontydig wees.

Hierdie drie voorbeelde illustreer ʼn verskeidenheid van tydraamwerke vir terugvoer, wat van onmiddellike terugvoer na afloop van die diens kan wees, tot ʼn jaar later. Elke onderneming moet self besluit wanneer die gehalte van sy dienste bepaal kan word, en dus, wanneer dit gepas sal wees om terugvoer in te samel (Cochran 2008).

Meting: Kliëntetevredenheid Dit is opmerklik dat tevredenheid in die middel van die kontinuum val. Die realiteit vandag is dat basiese kliëntetevredenheid nie meer voldoende is vir ondernemings om suksesvol te bly nie. Basiese tevredenheid beteken eenvoudig dat die kliënt die dienste kan gebruik in die toekoms, tensy ʼn beter aanbod kom. Tevredenheid is meer as die afwesigheid van ontevredenheid. Tevredenheid is ʼn redelike beginpunt, maar die uiteindelike doel is om die aard van die verbintenis te versterk – die resultate waarna gestreef word, is dus om kliënte te oorreed om vriende en kollegas van jou onderneming te vertel en jou dienste aan te beveel. Dit is waarna daar gestrewe moet word (Cochran 2008).

Meting: Mense (kliënte) Wanneer vrae opgestel word vir ʼn opname, word ʼn vier-punt reaksieskaal gebruik. Sommige vakkundiges in statistiese ontledings is nie oortuig dat dit konstruktiewe inligting bied nie.

©akademia (MSW)

Bladsy 73

MKT206 Bemarking Hou egter in gedagte, dat mense nie baie betroubare meetinstrumente is nie. Met subjektiewe oordeel, kan vier of vyf reaksies so akkuraat wees as wat verwag kan word.

Kombineer die voorafgaande vrae met die volgende twee oop vrae en jy sal ʼn baie nuttige instrument hê, vir die meet van jou dienste (Cochran 2008): •

Hoe kan ons die bestaande dienste verbeter?

Dit is een van die eenvoudigste vrae, maar een van die mees effektiewe vrae. Dit fokus op die hart van gehalte: verbetering. Dit gee kliënte beheer oor die dialoog en hulle kan daarmee doen wat hulle wil. Die antwoorde sal ʼn duidelike pad vir die maak van verbeterings verskaf, waaraan kliënte sal waarde heg.

•

Watter dienste sou jy graag wou sien ons in die toekoms bied?

Innovasie is die sleutel tot langtermynoorlewing, en hierdie vraag dra daartoe by dat kliënte die onderneming help om innoverend te wees. Die omvang van die antwoorde is net beperk deur jou kliënte se verbeelding.

Hierdie is dan ʼn dinamiese instrument wat minder as ʼn minuut van iemand se tyd in beslag sal neem. Die skaalvrae ondersoek twee tydlose kwessies, bevrediging en toewyding, en voorsien substantiewe data wat waargeneem kan word, terwyl die oop vrae rigting gee aan die onderneming se pogings tot verbetering. Deur die vrae te kombineer, verkry die onderneming die mees vaartbelynde en doeltreffende diensopnames (Cochran 2008).

•

Hoe word meting gedoen?

Sodra jy bepaal wanneer om terugvoer in te samel, is die volgende logiese vraag, hoe om dit te doen. Hoe presies sal dit toegepas word? Keuses moontlik: in persoon of per telefoon, e-pos, webwerf, faks, pos of SMS-boodskap? Die gekose metode moet die mees geskikte proses vir die kliënte wees. Probeer om nie bykomende kommunikasielaste vir kliënte by te voeg nie. As daar ʼn gereelde persoon-totpersoon kontak is met kliënte, gebruik hierdie interaksies vir die opname van terugvoer. Dit geld ook vir bestaande kommunikasie, via telefoon en e-pos. Die verskaffing van terugvoering moet nie meer as ʼn minuut bykomende tyd vereis nie en dit is ʼn belegging wat die meeste kliënte heel bereid is om te maak (Cochran 2008).

•

Objektiewe maatstawwe Alle faktore wat tot dusver bespreek is, hou verband met subjektiewe maatstawwe van diensgehalte. Met ander woorde, ons vra iemand se mening oor hoe die onderneming presteer het. Kliënte stoor nie noodwendig data oor hulle mening nie en is dikwels nie eers in staat om spesifieke voorbeelde te verskaf nie. Ten spyte

©akademia (MSW)

Bladsy 74

MKT206 Bemarking daarvan vorm hierdie menings die basis vir die maak van die aankoopbesluite – dit is dus waardevol vir die diensverskaffer.

Behalwe vir subjektiewe prestasiemaatreëls, is daar baie objektiewe maatstawwe wat op dienste toegepas kan word, soos dienswaarborge en kontrakte om doeltreffende statistieke te vind. Byna elke diensverskaffer verbind sy diens tot die uitvoering daarvan binne ʼn sekere tydsraamwerk. Dit gee natuurlik aanleiding tot die vraag: Is die diens uitgevoer binne die beloofde tyd? (Cochran 2008) Geen menings is hier nodig nie – die onderneming het óf hul verpligtinge nagekom, óf nie. Die data kan maklik versamel en ontleed word deur die onderneming.

Werklike data bied ʼn uitstekende maatstaf vir terugvoer van kliënte en ondersteun gewoonlik die temas wat na vore kom in kliënteterugvoer. Wanneer data nie hierdie temas ondersteun nie, moet redes vir die gapings gesoek word, byvoorbeeld: "Ons kliënte kla dat ons altyd laat is, maar ons data wys dat dit nie die geval is nie. Wat veroorsaak hierdie verskil in persepsie?” Wanneer daar so ʼn verskil na vore kom, moet een van twee dinge gewoonlik gebeur (Cochran 2008): o

Die data-insamelingsmetode moet verander word, om ʼn beter ooreenstemming voor te stel met dit, wat die kliënt ervaar.

o

Die kliënt moet opgelei word gedurende die meting van die prestasievlak. Soms is die verskaffing van objektiewe data ʼn manier om mense se persepsies te vorm, en dit is in orde om dit so te doen.

Maatreëls nuttig in die bestuur van dienskwaliteit •

Is lewering betyds?

Die geskeduleerde datum en tyd ooreengekom tussen die kliënt en diensteonderneming. Afwykings van hierdie skedule kan ernstige probleme veroorsaak. Om dus betyds te lewering is ʼn uitstekende maatstaf wat gewoonlik maklik is om na te kontroleer.

•

Responsiwiteit Dit hou verband met jou vermoë om binne ʼn redelike tyd op die kliënt se versoek te reageer. Die reaksie kan verband hou met ʼn vraag, probleem, opmerking, ondersoek, of versoek om te verander.

•

Doeltreffendheid Alle dienste is veronderstel om iets te bereik, soos om inligting te verskaf, die herstel van ʼn toestel, verwerking van ʼn transaksie, of ʼn program ontwikkel. As jy in staat is

©akademia (MSW)

Bladsy 75

MKT206 Bemarking om te bepaal of jou diens effektief was, is dit ʼn belangrike maatreël, dus ʼn objektiewe maatstaf van doeltreffendheid – nie die kliënt se persepsie van doeltreffendheid nie.

•

Beskikbaarheid Wanneer dienste deurlopend beskikbaar moet wees, moet die onderneming absoluut gesteld wees om die dienste altyd beskikbaar te hê. Voorbeelde sluit in die verskaffing van water, elektrisiteit, gas, telefoondienste, of ander hulpbronne. Indien hierdie dienste nie beskikbaar is vir ʼn bepaalde tyd nie, kan daar miljoene rande se verliese wees en die gevaar bestaan van groot eise teen die onderneming.

•

Ouditresultate Prosesse wat ʼn diens lewer, kan gewoonlik geoudit word, of deur middel van waarneming deur ʼn persoon, of deur die ondersoek van rekords, en so bepaal word of die diens gelewer is, soos ooreengekom. Gewoonlik sal ooreenstemming met die plan, beteken dat die diens doeltreffend was, maar dit is nie altyd die geval nie.

•

Kostebeheer Hier moet die onderneming hou by die begroting en uitgaweplanne, terwyl ander diensdoelwitte bereik moet word. Hierdie behels nie kostevermindering nie, hoewel kostevermindering dikwels gebruik word om ʼn vermindering in die gehalte van die diens te regverdig.

ʼn Tweeledige benadering is die mees doeltreffende manier om goeie diens te meet. Meet die doeltreffendheid van die diens deur die kliëntepersepsies in ag te neem en deur objektiewe data in te samel. Belangrik om te noem dat maatreëls nutteloos is, tensy die onderneming aksie neem (Cochran 2008).

Kotler & Keller (2008: 402) voeg nog ʼn paar elemente by wat ʼn bydrae kan lewer tot die beste praktyk van diensgehaltebestuur: •

Strategiese konsep

•

Geskiedenis van topbestuur se verbintenis tot gehalte

•

Hoë standaarde

•

Selfdienstegnologieë

•

Prosesse vir die nagaan van diensprestasie

•

Prosesse vir die nagaan van kliëntebesware

•

Klem op werknemersbevrediging

©akademia (MSW)

Bladsy 76

MKT206 Bemarking 2.9

Samevatting

Dit is duidelik uit hierdie eenheid dat die gehalte van diens nie onderskat kan word nie. Daar moet dus nie net gefokus word om die kliënt tevrede te stel nie, maar om die kliënt so te beïnvloed dat hy/sy die woord kan versprei dat hierdie onderneming uit hul pad gaan om goeie diens te lewer.

Ons weet dat die gehalte van die produk ʼn maatstaf is van hoe goed ʼn gelewerde produk voldoen aan die kliënte se verwagting. Dit is egter ook meer as dit, naamlik ʼn vergelyking tussen kliënteverwagting en werklike prestasie.

Die GAPS-model wys ons dat elemente soos verbruikersverwagting, die verwagting van die bestuur, diensgehalte spesifikasies, dienslewering en verwagte diens, almal aspekte is wat ʼn rol speel in die lewering van gehalte diens. Daar moet voortdurend m.b.v. metingsmetodes seker gemaak word dat ʼn gehalte diens wel gelewer word binne die onderneming en dat die kliënte se persepsies ook gemoniteer word vir langtermynsukses in die bedryf.

©akademia (MSW)

Bladsy 77

MKT206 Bemarking 2.10 Selfevaluering Aktiwiteit 6 Illustreer grafies die verskil tussen die twee begrippe, tevredenheid en diensgehalte.

Bespreek dan hierdie illustrasie deur te verwys na die elemente wat ʼn rol speel.

Aktiwiteit 7 Jy word gevra om aan ʼn onderneming die verskil tussen die gehalte van diens en die gehalte van ʼn produk te verduidelik. Hierdie beskrywings is redelik omvattend; verwys na die definisies en onderskeiers in elke konsep deur dit op te som.

Aktiwiteit 8 Die GAPS-model identifiseer die gapings tussen waargenome gehalte van diens wat kliënte ontvang en dit wat hulle verwag. Teken hierdie model en bespreek elke element wat ʼn rol in die proses speel.

Aktiwiteit 9 Die meting van die gehalte van diens en die gehalte van ʼn produk word op verskillende wyses gedoen. Watter riglyne kan ons is ag neem met betrekking tot metingmetodes?

©akademia (MSW)

Bladsy 78

MKT206 Bemarking

Studie-eenheid 3: Dienslewering

3.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Die skep van ʼn dienskultuur binne in ʼn onderneming

•

Rol van werknemers in dienslewering

•

Rolle van kliënte in dienslewering

•

Werwing, opvoeding en beloning van kliënte in die diensleweringsproses

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

Die belangrikheid oor hoe om ʼn dienskultuur binne in die onderneming te skep, te bespreek.

•

Die belangrikheid en rol van dienswerknemers binne dienslewering, te bespreek.

•

Die rol wat kliënte speel in dienslewering, te bespreek

•

Die wyses waarop kliënte gewerf, opgevoed en beloon kan word vir hul deelname aan die diensleweringsproses te bespreek en toe te pas.

©akademia (MSW)

Bladsy 79

MKT206 Bemarking 3.2

Verrykende bronne •

Bitner, M.J., Faranda, W.T., Hubbert, A.R. & Zeithaml, V.A. 1997. Customer contributions and roles in service delivery. [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://areas.kenanflagler.unc.edu/marketing/facultystaff/zeithaml/selected%20publications/customer%2 0contributions%20and%20role%20in%20service%20delivery.pdf [Besoek 30 Augustus 2013].

•

Payne, A. 1993. The Essence of Services Marketing. Hertfordshire: Prentice Hall International.

•

Zeithaml, V.A. & Bitner, M.J. 2000. Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. USA: McGraw-Hill.

3.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Beloon

Om iets as ʼn geskenk te gee, as blyk van tevredenheid oor iets verdienstelik.

Deelname

Om deel te neem in, deelneming.

Effektief

Doeltreffend, doelmatig.

Kultuur

Geestelike besit van ʼn volk op alle moontlike gebiede.

Produkte, uitkomste, skeppings, maaksels van menslike werksaamheid en vernuf.

Mededinger

Iemand wat wedywer of meeding, konkurrent.

Optrede/gedrag

Verskyning, beweging. Manier waarop iemand handel.

Tevredenheid

Toestand, gesteldheid, verskynsel van tevrede wees.

Waarde

Wat iets werd is, gemeet aan een of ander norm.

Werwing

Handeling, proses, verskynsel van werf. Oorreding om lid te word van ʼn party, vereniging, ens.

©akademia (MSW)

Bladsy 80

MKT206 Bemarking 3.4

Inleiding

In Studie-eenheid 3 sal ons aandag gee aan dienslewering. Dit is vir enige onderneming belangrik om seker te maak dat wanneer ʼn diens aan kliënte gelewer word, dit op ʼn doeltreffende basis geskied.

In die interne omgewing van die onderneming, sal daar klem gelê word op die kultuur binne die onderneming en die rol wat die werknemers speel in dienslewering. T.o.v. die eksterne omgewing van die onderneming, sal daar gefokus word op die rol wat kliënte kan speel in dienslewering. Omdat die kliënt ook ʼn rol speel in die proses van dienslewering gaan ons kyk na maniere waarop kliënte gewerf, opgelei en beloon kan word vir hul deelname.

3.5 3.5.1

Hoe om ʼn dienskultuur in die onderneming te vestig Die begrip “kultuur”

Die volgende aspekte is ter sprake: Kultuur binne ʼn onderneming “Korporatiewe kultuur” word gedefinieer as die patroon van gedeelde waardes en oortuigings wat aan die lede van ʼn onderneming betekenis gee, en aan hulle reëls voorsien vir optrede binne die onderneming”. Kultuur word informeel gedefinieer as “wat ons hier rond doen”, of as “organisatoriese gom’” of “sentrale temas” (Zeithaml & Bitner 2000: 310).

Kultuur op ʼn persoonlike vlak Om op ʼn persoonlike vlak te verstaan wat korporatiewe kultuur is, dink aan verskillende plekke waar daar gewerk word, of organisasies wat oor lede beskik soos kerke, skole of verenigings. Optredes en die gedrag van die ander, word sonder twyfel beïnvloed deur die onderliggende waardes, norme en kultuur van die onderneming. Wanneer ʼn werknemer gaan vir hy/sy eerste werksonderhoud, sal hy/sy begin om ʼn gevoel van die kultuur te kry deur met ʼn aantal werknemers te praat en deur die waarneming van gedrag. Sodra hy/sy in die pos aangestel is, sal formele opleiding sowel as informele waarneming van gedrag saamwerk om ʼn beter prentjie van die onderneming se kultuur te vorm (Zeithaml & Bitner 2000: 310).

Kliëntedienskultuur Vir ʼn uitnemende kliëntedienskultuur om te groei en te floreer, moet die bestuur ʼn begeerte hê om dit te bewerkstellig en ook oor die energie beskik om te verseker dat hierdie begeerte dwarsdeur die onderneming versprei en gevestig word. Die onderneming moet in geheel kliënt-gefokus wees – almal, van hoogste tot laagste vlak, moet glo dat hulle vir die kliënt werk (Morrow 1995).

©akademia (MSW)

Bladsy 81

MKT206 Bemarking Kenners stel voor dat ʼn kliënt-georiënteerde, diens-georiënteerde onderneming ʼn “dienskultuur hart” moet hê. Hierdie dienskultuur word gedefinieer as “ʼn kultuur waar ʼn waardering vir goeie diens bestaan, en waar die aanbod van goeie diens aan interne, sowel as eksterne kliënte beskou word as ʼn natuurlike manier van lewe en een van die belangrikste norme vir almal is. Hierdie is ʼn ryk definisie wat baie implikasies inhou vir werknemers se optrede (Zeithaml & Bitner 2000: 310).

Die vraag kan gevra word: “Wanneer sal ʼn dienskultuur voorkom?”

•

Wanneer daar waardering is vir goeie diens. Dit is nie slegs onderliggend nie, maar gewortel in die onderneming se waardes.

•

Goeie diens word gelewer aan interne en eksterne kliënte. Hierdie sluit dus almal binne die onderneming ook in, aangesien werknemers ook aan mekaar ʼn diens lewer.

•

Goeie diens is ʼn leefwyse. Dit verwys dus daarna dat die diens op ʼn natuurlike wyse gelewer word en dat dit deel is van die norme en waardes van die onderneming.

(Zeithaml & Bitner 2000:310 – 312) 3.5.2

Agt stappe om ʼn kliëntedienskultuur teweeg te bring

Stap 1: Meting van diensgehalte Die meting van diensgehalte en kliënteterugvoer, moet deur die bestuur so hanteer word dat dit ʼn basiese deel uitmaak van elkeen se werkservaring. Hierdie inligting moet beskikbaar wees en verstaan word deur al die werknemers op alle vlakke binne die onderneming. Die hele onderneming moet begeester raak oor wat die kliënt wil hê (Morrow 1995).

Voorbeeld: ʼn Onderneming kan, byvoorbeeld, plakkate binne die winkel plaas met die volgende vraag: "Is dit goed genoeg? Vra die kliënt". Hierdie stelling dien as ʼn voortdurende herinnering aan almal dat kliënte die uiteindelike beoordelaar is van of die diens is, wat dit veronderstel is om te wees. Al die werknemers moet deurlopende ʼn opname doen onder kliënte oor wat en hoe hulle dinge wil hê. Die onderneming kan gereeld vraelyste uitstuur oor die gehalte van hulle diens en kan hierdie resultate aan die publiek beskikbaar stel (Morrow 1995).

Wanneer opnames onder kliënte gedoen word oor die gehalte van diens, maak seker dat alle personeel (op alle vlakke), bewus is van die resultate en erkenning ontvang vir take wat goeie terugvoer ontvang. Gedragsnavorsing het getoon dat ondernemings meer ontvang vir gedrag wat beloon word. Moenie die fout maak om slegs swak prestasie aan te spreek nie,

©akademia (MSW)

Bladsy 82

MKT206 Bemarking maar noem en beloon diegene wat goed doen. Laastens, betrek alle werknemers in ʼn dinkskrum om maniere te vind om take te verbeter (Morrow 1995).

Stap 2: Verwagte gedrag van werknemers Wees duidelik oor wat die verwagte gedrag is waarvolgens werknemers teenoor kliënte en kollegas moet optree (Morrow 1995).

Stap 3: Belangrikheid van uitstekende kliëntediens Verduidelik waarom uitstekende kliëntediens belangrik is – nie net vir die onderneming nie, maar vir die wêreld. Wat doen die onderneming wat die lewe makliker maak vir almal? Wat dra die produk of diens by? Voeg hierdie by die redes vir die bereiking van suksesvolle kliëntediens (Morrow 1995).

Voorbeeld: Binne die veld van gesondheidsorg raak mense dikwels betrokke in hierdie beroep omdat hulle omgee vir mense en daarvan hou om help. Gevestigde ondernemings in hierdie industrie toon aan die publiek hoe hul verlangde kliëntediensgedrag, werknemers in staat stel om pasiënte (ook hul families) te help en te versorg (Morrow 1995).

Stap 4: Kommunikeer voorbeelde van uitstekende kliëntediens Skep maniere om uitstekende voorbeelde van kliëntediens te kommunikeer binne en buite die onderneming. Gryp elke geleentheid aan om die kere te publiseer wanneer werknemers dinge reg doen (Morrow 1995).

Voorbeelde: Tydens maatskappyvieringe en erkenningseremonies. Werknemers word blootgestel aan logo's en simbole van kliëntedienskultuur en sy waardes. Hulle kan ook kliëntediensbekers, knope en baniere ontvang. ʼn Kliëntediensbord kan opgerig word waarop spesiale diensvoorvalle geplaas word. ʼn Nuusbrief kan ontwikkel word sodat die konsep van goeie diens op die voorgrond kan bly (Morrow 1995).

Stap 5: Opleiding in die kultuur van die onderneming Opleiding word gedoen t.o.v. die kultuur van die onderneming sodra iemand aangestel word. ʼn Oriënteringsprogram maak ʼn belangrike deel uit van die uiteindelike sukses van kliëntedienspogings. Maak seker dat dit meer as ʼn verduideliking van voordele en ʼn toer van die fasiliteite is. Dit kan ʼn belangrike element in die vestiging van die kliëntedienskultuur van die onderneming wees, sodoende word daar verseker dat kliëntediens in die toekoms kan floreer en groei (Morrow 1995).

Voorbeeld: Disney is hiervoor bekend. Nuwelinge word na ʼn tradisionele opleiding gestuur waar besonderhede oor die maatskappygeskiedenis met betrekking tot kliënteverhoudings aan hulle verduidelik word en hoe dit die ruggraat van Disney vorm (Morrow 1995).

©akademia (MSW)

Bladsy 83

MKT206 Bemarking Stap 6: Verantwoordelikheid vir groepsprestasie Moedig ʼn verantwoordelikheidsgevoel aan vir groepsprestasie. Maak personeel bewus van hoe hul prestasie ander raak. Beklemtoon die belangrikheid van interne kliëntediens, gegrond op die beginsel dat, as werknemers nie mekaar goed kan dien nie, sal hul nooit ʼn kliënt kan dien nie. Herhaal op ʼn gereelde grondslag dat kliëntediens die verantwoordelikheid van almal in die onderneming is, nie net die verantwoordelikheid van die kliëntediensdepartement nie (Morrow 1995).

Voorbeeld: Die sjef moet deeglik kennis neem hoe belangrik dit is om die bestelling presies in die kombuis uit te voer, sodat die kelner ʼn goeie diens aan die kliënt in die restaurant kan lewer? Selfs iets so gering as stiptelikheid van werknemers na middagete, kan die gehalte van diens wat jy aanbied beïnvloed, omdat dit bepalend kan wees of daar genoeg personeel is om kliënte vinnig te bedien (Morrow 1995).

Stap 7: Stel kliënt-vriendelike beleide in plek Stel beleide in plek wat kliënt-vriendelik is en wat toon dat die onderneming besorg is oor die kliënt. Die kliënt wil ʼn onderneming ervaar as maklik om mee sake te doen, vermy dus onnodige roetine en streng beleide. Moenie toelaat dat diensverteenwoordigers aan kliënte sê: “Dit is die reëls wat ek moet volg, daar is niks wat ek daaraan kan doen nie”. Daar is altyd ʼn manier om ʼn kliënt te help – gee werknemers die reg om dit te doen (Morrow 1995).

Stap 8: Stel bekwame kandidate aan in kliëntediensposisies Vervang enige werknemers wat nie die gedrag toon wat nodig is om kliënte tevrede te stel nie. Te veel ondernemings laat toe dat die voorste linie diensverteenwoordigers voortgaan, wanneer hul nie geskik is vir ʼn kliëntediensposisie nie. As werknemers nie die kliënt op die beste moontlike manier wil bedien nie, neem skriftelike kennis van hul gedrag en gebruik hierdie inligting om hulle te help verander, of te verskuif na ʼn pos, weg van interaksie met kliënte (Morrow 1995).

Voorbeeld 3.1

Uittreksel vanuit: Four Seasons Hotel & Resorts beleid ten opsigte van hul dienskultuur:

©akademia (MSW)

Bladsy 84

MKT206 Bemarking

Dienskultuur Jare gelede, het Four Seasons ʼn korporatiewe missieverklaring uiteengesit wat die optrede van almal in die onderneming lei. Ons doelwitte, oortuigings en beginsels is die grondslag van die werk wat ons elke dag, namens ons gaste doen.

Wie ons is?

Ons het gekies om in die gasvryheidsbedryf te spesialiseer deur slegs ervarings aan te bied van hoogstaande gehalte. Ons doelwit is om waar ons onsself vestig, erken te word as die onderneming wat van die beste hotelle, oorde en verblyfsklubs bestuur. Ons skep eiendomme van blywende waarde met behulp van voortreflike ontwerp en afwerkings, en ondersteun dit met ʼn diep-gesetelde etiek vir persoonlike diens. Sodoende kan Four Seasons aan die behoeftes en smake van ons kliënte voldoen, en ons posisie, as die wêreld se voorste luukse gasvryheidsonderneming, in stand te hou.

Wat glo ons?

Ons grootste bate, en die sleutel tot ons sukses, is ons mense. Ons glo dat elkeen van ons mense ʼn gevoel van waardigheid, trots en bevrediging het in dit wat ons doen. Om behoeftes van gaste te bevredig, hang dit af van die gemeenskaplike pogings van baie, ons is die mees doeltreffende wanneer ons aktief saamwerk en mekaar se bydraes en belangrikheid respekteer.

Hoe slaag ons?

Ons slaag daarin wanneer elke besluit gebaseer is op ʼn duidelike begrip van en geloof in, wat ons doen, en hierdie oortuiging pas ons toe met gesonde finansiële beplanning. Ons verwag om ʼn regverdige en redelike wins te bereik deur die welvaart van die onderneming te verseker en om langtermynvoordele aan te bied aan ons hoteleienaars, ons kliënte en ons werknemers.

Ons optrede Ons demonstreer ons waardes op die mees sinvolle wyse in die manier waarop ons mekaar behandel en deur die voorbeeld wat ons vir mekaar daarstel. In al ons interaksie met ons gaste, kliënte, sakevennote en kollegas, strewe ons daarin om met ander om te gaan soos ons sou wou hê, hulle met ons moet omgaan.

©akademia (MSW)

Bladsy 85

MKT206 Bemarking

(Bron: Four Seasons 2013)

3.5.3

Ontwikkeling van ʼn dienskultuur

ʼn Dienskultuur kan nie vinnig ontwikkel word nie. Die menslike hulpbron- en interne bemarkingstrategieë (soos in die figuur hieronder) sal die ontwikkeling van ʼn dienskultuur met verloop van tyd ondersteun. As ʼn onderneming egter oor ʼn kultuur beskik wat in regerings-, produk-, of operasioneel-georiënteerde tradisies gewortel is, sal een strategie nie die kultuur oornag kan verander nie. Talle kleiner aspekte, en nie net een of twee groot aspekte nie, word vereis, om te bou aan ʼn dienskultuur en dit te handhaaf (Zeithaml & Bitner 2000: 312).

©akademia (MSW)

Bladsy 86

MKT206 Bemarking

Figuur 3.1: Strategieë wat die ontwikkeling van ʼn dienskultuur ondersteun (Zeithaml & Bitner 2000: 295).

(Hierdie strategieë kan ook deur die menslike hulpbrondepartement gebruik word om Gaping 3 in die GAPS-model aan te spreek, Studie-eenheid 2) Suksesvolle maatskappye (byvoorbeeld IBM Global) het gevind dat dit jare van volgehoue, doelbewuste pogings neem om ʼn dienskultuur uit te bou en die onderneming te verander van sy ou maniere van dinge doen, tot die toepassing van nuwe maniere om sake te doen.

Vir maatskappye wat begin het met ʼn sterk diens- en kliëntefokus (Disney, FedEx, RitzCarlton) verg dit steeds baie aandag aan honderde detail-element om hul gevestigde dienskultuur te handhaaf (Zeithaml & Bitner 2000: 312).

3.5.4

Vervoer van dienskultuur (wêreldmark)

Die vervoer van ʼn dienskultuur deur middel van internasionale sake-uitbreiding bied ook baie uitdagings. Hoewel daar geweldig baie geleenthede in die wêreldmark is, is daar baie wetlike, kulturele en taalgrense wat veral van toepassing is op dienste wat afhanklik is van menslike interaksie. ©akademia (MSW)

Bladsy 87

MKT206 Bemarking

Voorbeeld 3.2 McDonald’s het deur hulle benadering geslaag om ʼn dienskultuur wêreldwyd te vestig McDonald’s is baie suksesvol in sy internasionale uitbreiding. In ʼn sekere sin het McDonald’s “Amerikaans" gebly in alles wat hy doen – mense regoor die wêreld wil ʼn Amerikaanse ervaring beleef wanneer hulle McDonald’s besoek. Die maatskappy bly egter sensitief vir kulturele verskille.

Hierdie subtiele vermenging van die McDonald’s manier met aanpassings van kulturele nuanses, het gelei tot ʼn groot sukses. Een manier waarop McDonald’s verseker dat sy standaarde behou word, is deur middel van sy Hamburger University, wat alle McDonald’s werknemers wêreldwyd oplei, voordat hulle bestuurders kan word.

Elke jaar word ongeveer 3000 werknemers van byna 100 lande ingeskryf en deurloop hulle die Advanced Operations kursus by HU, geleë in Oak Brook, Illinois. Die kurrikulum is 80% gewy aan kommunikasie en menslike hulpbronvaardighede. Die resultaat is dat alle bestuurders in alle lande dieselfde 'tamatiesous in hulle are" het en die restaurante se basiese menslike hulpbron- en bedryfsfilosofieë redelik stabiel van taak tot taak bly.

Sekere aanpassings in dekor, spyskaart en ander gebiede van kulturele verskille, word wel toegelaat.

(Zeithaml & Bitner 2000)

3.6

Belangrikheid en rol van dienswerknemers binne dienslewering

Die sukses van die bemarking van ʼn diens is baie nou gekoppel aan die keuring, opleiding, motivering en bestuur van mense. Daar is baie voorbeelde van diensondernemings wat misluk, as gevolg van die ondoeltreffende of oneffektiewe bestuur van mense (Payne 1993: 163).

©akademia (MSW)

Bladsy 88

MKT206 Bemarking

Voorbeeld 3.3 Die omkeer van die Britse lugredery, British Airways, gedurende die 1980's Gekonfronteer met dalende winste, ʼn toename in kliënteklagtes, werknemerontevredenheid en groter mededinging, het British Airways begin met ʼn reeks programme om die fokus terug te neem na die werknemers binne die onderneming.

Werknemers was betrokke in die omdraaiproses van die maatskappy deur middel van die ontwikkeling van ʼn verhoogde bewustheid van die kritieke belang van die kliënt.

Werknemers is opgelei om ʼn nuwe houding teenoor kliënte te ontwikkel, deur te beklemtoon dat die lugredery in besigheid is om hul behoeftes te bevredig (Payne 1993: 163).

Op sy beurt het British Airways verseker dat werknemers gevoel het dat hulle benodig word en dat daar na hulle gekyk sal word, met dien verstande dat werknemers moet voortbou op die beginsel, dat diegene waarna gekyk word, sal voortgaan om hierdie houding van omgee te demonstreer. Die sukses van hierdie nuwe rigting vir die lugredery het gepaard gegaan met verhoogde winste. Die hoë vlak van winsgewendheid is deur British Airways in 1992 bereik (midde-in die resessie). Dit beklemtoon dus net weer die doeltreffendheid van hul strategie (Payne 1993: 163).

3.6.1

Waarom is dit belangrik om op werknemers te fokus?

Volgens Zeithaml & Bitner (2000: 287) is dit belangrik om te fokus op werknemers om die volgende drie redes: •

Hulle is die diens.

•

Hulle is die onderneming, in die kliënte se oë.

•

Hulle is die bemarkers.

“Kontakwerknemer” In baie gevalle is die “kontakwerknemer” die diens – daar is niks anders nie. Byvoorbeeld, in persoonlike dienste (haarsalon, kindersorg, skoonmaak/instandhouding, regsdienste) voorsien die “kontakwerknemer” eiehandig die hele diens. Die aanbieding is die werknemer.

(Zeithaml & Bitner 2000: 287).

Selfs as die “kontakwerknemer” nie die diens geheel en al verrig nie, kan hy of sy steeds die onderneming in die oë van die kliënte verpersoonlik. Al die werknemers van ʼn prokureursfirma of gesondheidskliniek – van die professionele mense wat die diens lewer, tot die ontvangsdame en kantoorpersoneel – stel die onderneming aan die kliënt voor, en ©akademia (MSW)

Bladsy 89

MKT206 Bemarking alles wat hierdie individue doen, of sê, kan die persepsies oor die onderneming beïnvloed (Zeithaml & Bitner 2000: 287).

Selfs werknemers wat van diens af is, soos ʼn lugwaardin of restaurantwerknemer, weerspieël die onderneming wat hulle verteenwoordig. Indien die individu onprofessionele of onbeskofte opmerkings maak oor, of aan kliënte, sal kliëntepersepsies van die onderneming daaronder ly, selfs al is die werknemer nie aan diens nie. Dit is die rede waarom Disney daarop aandring dat sy werknemers ʼn “op die verhoog”- houding en gedrag ten alle tye handhaaf, wanneer hulle in die teenwoordigheid van die publiek is. Hulle kan slegs “ontspan” as hul werklik agter die skerms of “agter die verhoog” is in die ondergrondse tonnels van Disney, waar gaste hulle nie kan sien wanneer hulle nie aan diens is nie (Zeithaml & Bitner 2000: 287).

Interne bemarkingkonsep Die belangrikheid van mense in diensbemarking het gelei tot belangstelling in interne bemarking. Hierdie konsep erken die belangrikheid van: •

aantrekking,

•

motivering,

•

opleiding en

•

die behoud van gehalte werknemers,

deur die ontwikkeling van posisies wat individuele behoeftes bevredig. Die doel van interne bemarking is om effektiewe gedrag by personeel aan te moedig, wat kliënte sal lok na die onderneming. Die mees talentvolle mense sal gelok word om in hierdie ondernemings te werk, omdat die onderneming beskou sal word as ʼn goeie werkgewer (Payne 1993: 163).

Terwyl die uitdrukking, “ons mense is ons grootste bate” steeds baie gebruik word deur ondernemings, is hierdie stelling dikwels alledaags en nie noodwendig waar in die ondernemings nie. Deur erkenning te gee aan die bydrae wat mense maak, deur die verkryging en behoud van kliënte (binne die totale bemarkingsmengsel), sal die diensonderneming se mededingende prestasie aansienlik verbeter word (Payne 1993: 163164).

3.6.2

Die menslike element in die bemarkingsmengsel

ʼn Opmerking wat dikwels gehoor word oor diensondernemings: “as jy nie die kliënt dien in ʼn diensonderneming nie, moet jy liewer iemand dien wat wel besig is om dit te doen”. Mense – die voorste linie werknemers en diegene wat hulle agter die skerms ondersteun – is van kritieke belang vir die sukses van enige diensonderneming. Die belangrikheid van die mense in die bemarking van dienste, word vervat in die menslike element van die

©akademia (MSW)

Bladsy 90

MKT206 Bemarking dienstebemarkingsmengsel. Hierdie menslike element waarna verwys word, kan gedefinieer word as “al die menslike akteurs wat ʼn rol in dienslewering speel en die koper se persepsies beïnvloed; naamlik die werknemers, die kliënt en ander kliënte in die diensomgewing” (Zeithaml & Bitner 2000: 287).

Historiese agtergrond oor die bemarkingsmengselkonsep in ʼn tydlyn: 1930 – 1955 Rasmussen (1955) het die vroeë bemarkingskonsep ontwikkel (soortgelyk aan die bemarkingsmengsel, was dit gebaseer op die idee van aksieparameters van Stackelberg 1930), wat bekend geword het as die parameter teorie. Hy stel voor dat die vier determinante van mededinging en verkope die volgende is: die prys, kwaliteit, diens en advertensie (aangehaal deur Goi 2009:3).

1961 – 1965 Frey (Goi 2009) stel voor dat bemarkingsveranderlikes verdeel moet word in twee dele: •

Die aanbieding (produk, verpakking, handelsmerk, prys en diens)

•

Die metodes en instrumente (verspreidingskanale, persoonlike verkope, advertensies, verkope en publisiteit)

Daar word beweer dat Borden (Goi 2009) die eerste was om die term marketing mix (bemarkingsmengsel) te gebruik en dat dit aan hom bekendgestel is deur Culliton (1948) se beskrywing van ʼn uitvoerende sakeman wat as “menger van bestanddele” bekend kan staan. ʼn Uitvoerende sakeman is ʼn menger van bestanddele, wat soms ʼn resep volg soos hy voortgaan – soms pas hy ʼn resep aan by die bestanddele wat onmiddellik beskikbaar is, en soms eksperimenteer, of dink hy aan bestanddele wat niemand anders nog probeer het nie (aangehaal deur Goi 2009: 3).

Borden se oorspronklike bemarkingsmengsel het uit 12 elemente bestaan, naamlik: •

produkbeplanning

•

pryse

•

handelsmerk

•

kanale van verspreiding

•

persoonlike verkope

•

advertensies

•

promosies

•

verpakking

•

voorkoms

©akademia (MSW)

Bladsy 91

MKT206 Bemarking

•

diens

•

fisiese hantering

•

feitehantering en ontleding.

1980 – 1999 Vanaf die 1980's, stel ʼn aantal navorsers nuwe P’s in die bemarkingsmengsel voor. Judd (1987) stel ʼn vyfde P (mense) voor. Goudsmid (1999) dui daarop dat daar 8 P’s is (aangehaal deur Goi 2009: 3): •

Produk (Product)

•

Prys (Price)

•

Plek (Price)

•

Promosie (Promotion)

•

Deelnemers (Participants)

•

Fisiese Eienskappe (Physical features)

•

Proses (Process)

•

Persona (Persona)

2006 Möller (2006) bied ʼn opgedateerde siening van die huidige debat oor die bemarkingsmengsel, naamlik: •

Bemarkingsparadigma en

•

oorheersende bemarkingsbestuurshulpmiddel en

deur die hersiening van akademiese menings van vyf bemarkingsbestuur sub-dissiplines, ook: •

verbruikersbemarking

•

verhoudingsbemarking

•

bemarkingsdienste

•

kleinhandelbemarking

•

industriële bemarking, en

•

opkomende bemarking (e-handel) (aangehaal deur Goi 2009:3)

3.6.3

Die aanbieding van dienste

In diensbemarkingsomgewings word daar meer klem gelê op Booms en Bitners (1981) se drie bykomende P’s (Blythe 1998: 260): •

mense (people)

©akademia (MSW)

Bladsy 92

MKT206 Bemarking

•

proses (process) en

•

fisiese bewyse (physical evidence).

Mense Omdat die meeste dienste direkte kontak tussen die produsent en die verbruiker behels, is die houding en gedrag van mense wat betrokke is, ʼn integrale deel van die produk.

Byvoorbeeld, ʼn haarkapper se persoonlikheid beïnvloed die diensomgewing op ʼn manier, wat die persoonlikheid van ʼn produksielynwerker nie sal doen nie (Blythe 1998: 260).

Proses Aangesien die verbruiker gewoonlik teenwoordig is tydens die hele, of deel van die proses van die verskaffing van diens, is proses belangrik as uitkomste in ʼn dienstemark. United Airlines het hul check-in prosedures by lughawens aangepas en vergemaklik. Die doel hiervan was om ʼn duidelike voorsprong bo die mededinging aan die onderneming te gee en dit maak dit dus meer aangenaam om met die lugredery te vlieg (Blythe 1998: 260).

Fisiese bewyse Gee die verbruiker iets om na te verwys en vir ander mense te wys, indien nodig. Omdat diensprodukte gewoonlik ontasbaar is, sal die verbruiker van ʼn versekeringspolis byvoorbeeld, ʼn paar geskrewe bewyse van die polis se bestaan nodig hê om vertroue in die produk te verkry. Fisiese bewyse is dalk nie so belangrik soos die menslike element nie. ʼn Studie van die Ierse tema kroeë, het getoon dat die kliënte en werknemers ten minste net so belangrik soos die duur en geforseerde dekor van die kroeg is (Blythe 1998: 260).

3.6.4

Rol van werknemers

Judd (1987) het werknemers in vier groepe gekategoriseer in terme van hul kontak met die kliënte (aangehaal deur Blythe 1996: 260): •

Kontrakteurs

•

Wysigers (Modifiers)

•

Beïnvloeders

•

Isoleerders

©akademia (MSW)

Bladsy 93

MKT206 Bemarking

Figuur 3.2: Werknemerinvloed op kliënte (Payne 1993: 164, aangepas uit Judd 1987) Kontrakteurs •

Hierdie mense het herhaalde en gereelde kontak met kliënte.

•

Gewoonlik is hulle direk betrokke by bemarking as handelaars, televerkope operateurs en kliëntedienspersone.

•

Dit mag nodig wees om hierdie individue op te lei in kliënteverhoudings, want hulle het op ʼn dag-tot-dag basis te doen met kliënte.

•

Hierdie individue moet gewerf word op grond van hul sosiale vaardighede, sowel as sakevaardighede.

•

Hulle moet ook die geaardheid hê wat dit geniet om met kliënte te werk, nie altyd ʼn maklike taak nie.

•

Hulle moet werklik geïnteresseerd wees in die kliënte, nie net opgelei wees om te glimlag nie. Navorsing toon dat ʼn glimlag het min of geen effek op kliënte nie, waarskynlik omdat hul glo ʼn glimlag kan vals wees (Blythe 1998: 260-261).

Wysigers •

Hierdie individue het geen direkte bemarkingsrol nie, maar hulle werk gereeld met kliënte.

•

Hulle is ontvangsdames, vragmotorbestuurders, skakelbordoperateurs en soms pakhuispersoneel.

•

Wysigers moet oor goeie sosiale vaardighede beskik.

•

Hulle opleiding en prestasie ten opsigte van kliëntekontak moet gemoniteer word.

©akademia (MSW)

Bladsy 94

MKT206 Bemarking

•

ʼn Duidelike beeld van die onderneming se bemarkingstrategie moet aan hulle gegee word en hulle moet bewus wees van hul eie rol daarin (Blythe 1998: 260-261).

Beïnvloeders •

Hierdie individue hanteer sekere elemente van die bemarkingsmengsel, maar het min of geen kontak met die kliënte nie.

•

In ʼn diensonderneming maak beïnvloeders deel uit van die minderheid, terwyl in ʼn onderneming wat fisiese produkte bemark, verteenwoordig hulle die meerderheid van personeel.

•

ʼn Voorbeeld van ʼn beïnvloeder in ʼn diensonderneming kan ʼn prokureursklerk wees, wat selde kliënte ontmoet, maar wie se doeltreffendheid per taak, die vlak van diens wat die kliënt ontvang sal bepaal. Baie personeel in finansiële dienste wat op die agtergrond werk, sal ook in hierdie kategorie val (Blythe 1998: 260-261).

Isoleerders •

Isoleerders het geen kontak met die kliënte nie en het baie min te doen met die konvensionele bemarkingsfunksies.

•

Hierdie individue is skaars in diensnywerhede, maar in groot finansiële diensondernemings is daar dalk nog ʼn groot aantal personeel (kantienpersoneel, skoonmakers) wat in hierdie kategorie val.

•

Hulle moet voortdurend herinner word dat hulle taak belangrik is in die ondersteuning van die ander personeel.

•

Hulle het nie enige spesifieke opleiding nodig in die hantering van kliënte nie.

•

In werklikheid, is hulle rol om toestande te skep waaronder die personeel, wat hoofsaaklik met kliënte werk, hulle werk kan doen (Blythe 1998: 260-261).

©akademia (MSW)

Bladsy 95

MKT206 Bemarking

Figuur 3.3: Werknemers en kliënte (Blythe 1998: 261) 3.7

Die verskillende rolle wat kliënte speel in dienslewering

In die ontwikkeling van strategieë om kliëntebetrokkenheid aan te spreek binne dienslewering, moet die onderneming, eerstens bepaal watter tipe deelname hy/sy van kliënte wil verkry, dus die vertrekpunt sal wees om die kliënt se werk/posisie (rol) te definieer (Zeithaml & Bitner 2000: 328).

Identifisering van die huidige vlak (verwys Paragraaf 3.6.2) van kliëntedeelname kan dien as ʼn vertrekpunt. Kliëntedeelname (rol) kan gedeeltelik vooraf bepaal word deur die aard van die diens (laag, matig, hoog). Dit mag wees dat die diens kliëntteenwoordigheid vereis (byvoorbeeld by ʼn konsert, lugredery, reis), of matige vlakke van insette vereis in die vorm van inspanning, of inligting (haarsny, belastingvoorbereiding), of dit kan vereis dat die kliënt ʼn medeskepper is in die diensuitkoms (fiksheidsopleiding, konsultasie op enige gebied) (Zeithaml & Bitner 2000: 328).

Onderneming is tevrede met die rol wat die kliënte in dienslewering speel Die onderneming kan besluit dat hulle tevrede is met die bestaande vlak van deelname wat hul van kliënte vereis, maar dat hulle die deelname meer effektief wil maak. Byvoorbeeld, Charles Schwab het hulself altyd geposisioneer as ʼn onderneming wie se kliënte baie betrokke is in die neem van hul persoonlike beleggingsbesluite. Met verloop van tyd is hierdie posisie geïmplementeer op verskillende maniere. Vooruitgang in tegnologie het dit moontlik gemaak dat Charles Schwab hul so kon posisioneer as dié beleggingsmaatskappy vir onafhanklike beleggers (Zeithaml & Bitner 2000: 328).

©akademia (MSW)

Bladsy 96

MKT206 Bemarking

Figuur 3.4: Voorbeeld van Charles Schwab se aanlyntuisblad (Bron: Charles Schwab 2013) Die Charles Schwab Corporation is ʼn Amerikaanse makelaars- en bankwesemaatskappy, gebaseer in San Francisco, Kalifornië.

Ondernemings verhoog die deelname in kliëntedienslewering Die onderneming kan dalk kies om die vlak van kliëntedeelname te verhoog, wat die diens kan herposisioneer in die kliënt se oë. Kenners het voorgestel dat hoër vlakke van kliëntediensdeelname strategies raadsaam is wanneer diensproduksie en -lewering onafskeidbaar is; bemarkingsvoordele (kruisverkoop, die bou van lojaliteit) kan verbeter word deur kontak op die perseel te maak met die kliënt, en kliënte die arbeid en inligting gelewer deur werknemers kan aanvul (Zeithaml & Bitner 2000: 328).

Ondernemings is nie tevrede met die rol wat die kliënte in dienslewering speel nie Ondernemings mag besluit om die deelname van die kliënt te verminder/verlaag weens al die onsekerhede wat dit veroorsaak. In sulke situasies kan die strategie wees om al die take, behalwe die noodsaaklike take, te isoleer. So word kliënte weg gehou van die diensfasiliteit en ook van die werknemers. Bestellings deur die pos is ʼn voorbeeld van hierdie vorm van diens. Kliënte is in kontak met die ondernemings via telefoon of die internet, maar sien nooit die onderneming se fasiliteit nie, en daar is ook beperkte werknemersinteraksie. Die kliënt se

©akademia (MSW)

Bladsy 97

MKT206 Bemarking rol is dus uiters beperk en kan baie min inmeng met die diensleweringsproses (Zeithaml & Bitner 2000: 328).

3.7.1

Definieer rol van kliënt

Sodra die verlangde vlak van deelname duidelik is, kan die onderneming meer spesifiek definieer wat die kliënt se werk/rol/deelname behels. Die kliënt se posbeskrywing sal wissel met die tipe diens/aard van die diens, asook die onderneming se verlangde posisie in die bedryf (Zeithaml & Bitner 2000: 330).

As gevolg van hierdie drie verskillende voorkeure, vind die meeste ondernemings dat hulle nodig het om vir diensleweringskeuses voorsiening te maak, ten opsigte van verskillende marksegmente (Zeithaml & Bitner 2000: 332).

Die kliënterol: Selfhelp In baie gevalle kan die onderneming besluit om die vlak van die kliëntebetrokkenheid in dienslewering te verhoog deur middel van aktiewe deelname. In sulke gevalle word die kliënt ʼn produktiewe hulpbron, en die uitvoerende aspekte van die diens wat vroeër deur werknemers verrig is, word verander. Voorbeelde van ondernemings wat hierdie kliënterol van selfhelp in die praktyk gebruik, sou IKEA en Charles Schwab wees. Die kliënt het besondere take wat uitgevoer moet word om sy of haar rol te vervul. Die resultaat kan verhoogde produktiwiteit vir die onderneming en/of verhoogde waarde, gehalte en tevredenheid vir die kliënt tot gevolg hê (Zeithaml & Bitner 2000: 330).

IKEA Logan is ʼn Sweedse maatskappy wat geregistreer is in Nederland. IKEA ontwerp en verkoop gereed-om-aanmekaar-te-sit meubels, toestelle en huisbenodigdhede.

Sedert Januarie 2008, is die maatskappy die wêreld se grootste meubelhandelaar.

©akademia (MSW)

Bladsy 98

MKT206 Bemarking

Figuur 3.5: Voorbeeld van IKEA Logan tak in Slacks Creek Australië (dagbed en kinder tafel-en-stoele) (Bron: IKEA LOGAN 2013) Die kliënterol: Om ander te help Soms kan die kliënt gebruik word om ander mense te help wat die diens ervaar. ʼn Kind by ʼn dagsorgsentrum kan informeel aangestel word as "maatjie vir die dag" om ʼn nuwe kind te help aanpas in die omgewing. Langtermyninwoners van aftreegemeenskappe aanvaar dikwels rolle wat vergelykbaar is in die dagsorgvoorbeeld met betrekking tot nuwe inwoners. ʼn Groot aantal universiteite het mentorprogramme, waar studente met ʼn soortgelyke agtergrond (binne minderheidsgroepe), nuwelinge moet help om aan te pas en die stelsel te leer (Zeithaml & Bitner 2000: 331).

Baie lidmaatskaporganisasies (kerke, maatskaplike organisasies) steun ook swaar, hoewel dikwels informeel, op huidige lede om nuwe lede te help oriënteer en hulle te laat welkom voel. In die uitvoering van hierdie soort rolle, tree die kliënte op in die uitvoering van produktiewe funksies namens die organisasie. Kliëntetevredenheid word verhoog en kliënte word behou. Om op te tree as ʼn mentor of fasiliteerder kan ʼn baie positiewe uitwerking hê op die persoon wat die rol uitvoer en dit is ook geneig om sy/haar lojaliteit te verhoog (Zeithaml & Bitner 2000: 331).

Die kliënterol: Die bevordering van die onderneming In sommige gevalle kan die kliënt se rol ʼn verkope- of promosie-element insluit. Diens aan kliënte is in ʼn groot mate afhanklik van mond-tot-mond onderskrywing om te besluit watter verskaffers gebruik moet word. Hulle is meer gemaklik om ʼn aanbeveling van iemand te ontvang wat reeds die diens ervaar het, as om alleenlik advertensies te volg. ʼn Positiewe aanbeveling deur ʼn vriend, familielid, kollega, of selfs ʼn kennis kan die weg baan vir ʼn positiewe dienservaring (Zeithaml & Bitner 2000: 331).

Baie diensondernemings is verbeeldingryk deurdat hulle van huidige kliënte gebruik maak as promotors of verkoopskonsultante. Byvoorbeeld, ʼn tandheelkundige praktyk moedig

©akademia (MSW)

Bladsy 99

MKT206 Bemarking verwysings aan, deur die blomme, lekkergoed of kaartjies van ʼn plaaslike sportgebeurtenis te stuur aan die pasiënte wie se name gereeld in die “wie-het-jou-verwys”-databasis verskyn.

Nog ʼn voorbeeld is ʼn kredietkaartmaatskappy wat gereelde vliegpunte aan kliënte gee, elke keer wat hulle die kredietkaart gebruik, of hulle bied 10 000 gratis myle aan vir diegene wat ʼn nuwe kredietkaartkliënt kan werf (Zeithaml & Bitner 2000: 331).

Die kliënterol: Nie almal wil deelneem nie Wanneer daar na die definisie van die kliënt se werk/rol/deelname gekyk word, is dit belangrik om te onthou dat nie almal sal wil deelneem nie. Sommige kliëntsegmente geniet selfhelpdiens, terwyl ander verkies dat die diens heeltemal vir hulle verrig word. In bankwese, byvoorbeeld, kan ʼn kliënt verkies dat ʼn kassiere al die transaksies voltooi, terwyl ander die OTM en outomatiese bankdienste, via ʼn selfoon verkies. Instansies wat onderwys en opleiding aan ondernemings bied, weet dat daar kliënte is wat graag betrokke wil wees in die ontwerp van die opleidingsmateriaal en ook soms in die aanbieding van opleiding aan hul werknemers. Ander ondernemings wil die hele opleidingsontwerp oorhandig en die aanbieding van die opleiding oorgee aan die raadgewende instansie en op ʼn afstand bly (hulle wil die minimum eie tyd en energie investeer) (Zeithaml & Bitner 2000: 331-332).

In gesondheidsorg is dit duidelik dat sommige pasiënte oor baie inligting wil beskik en betrokke wil wees in hul eie diagnose en behandelingsbesluite. Ander wil egter net hê die dokter moet hul vertel wat om te doen. Ten spyte van al die kliëntediens- en die aankoopopsies wat nou beskikbaar is via die internet, is daar nog steeds ʼn groot aantal kliënte wat menslike, hoë kontak dienslewering verkies bo selfhelpdiens (Zeithaml & Bitner 2000: 332).

Dikwels kan ʼn onderneming sy dienste aanpas om by die behoeftes van die verskillende marksegmente te pas – diegene wat wil deelneem en diegene wat min deelname verkies.

Banke verkies gewoonlik om beide outomatiese selfhelpdiens en hoë kontak, menslike diensleweringsopsies aan te bied. In die geval van Charles Schwab of IKEA, kan die onderneming doeltreffend daarin slaag om homself te posisioneer om spesifiek net segmente van kliënte te dien wat wil deelneem, deur die diens so te ontwerp dat dit kliënteonafhanklikheid en betrokkenheid te vereis (Zeithaml & Bitner 2000: 332).

©akademia (MSW)

Bladsy 100

MKT206 Bemarking

Figuur 3.6: Strategieë vir die verbetering van kliëntedeelname (Zethaml & Bitner 2000: 328).

3.7.2

Kliëntetevredenheid en ervaring binne dienslewering

Dienservarings is die uitkomste van interaksies tussen ondernemings, verwante stelsels/prosesse, dienswerknemers en kliënte. Aansienlike navorsing in bemarking en bestuur het die kliëntetevredenheid met dienservarings ondersoek (bv. Arnold en Prys, 1993; Bitner, Booms & Mohr, 1994; Bitner, Booms & Tetreault, 1990; Keaveney, 1995; Ostrom & Lacobucci,1995; Surprenant & Salomo, 1987; Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990) (soos aangehaal in Bitner et al. 1997).

Die navorsing het hoofsaaklik gefokus op die rol van diensprosesse, werknemers en tasbare elemente in die skep van gehalte dienservarings vir kliënte. In baie dienste het kliënte self ʼn deurslaggewende rol om te speel, in die skep van diensuitkomste en uiteindelik die verbetering of afbreuk aan hul eie bevrediging en die waarde wat ontvang word. Dit is waar wanneer die kliënt ʼn eindverbruiker (byvoorbeeld, verbruikers van gesondheidsorg, onderwys, persoonlike versorging, of regsdienste), of ʼn onderneming is (byvoorbeeld, ondernemings wat instandhoudingsaankope, versekering, rekenaarkonsultering of opleidingsdienste). In al hierdie voorbeelde, neem kliënte self op ʼn sekere vlak in die skep van die diens deel en die versekering van hul bevrediging (Bitner et al. 1997).

©akademia (MSW)

Bladsy 101

MKT206 Bemarking 3.7.3

Vlakke van kliëntediensdeelname

Die vlak van die kliëntedeelname wat vereis word in ʼn dienservaring, wissel tussen dienste, soos aangedui in Tabel 3.1 hieronder. Die tabel som die drie vlakke van deelname op wat van kliënte vereis word en bied verskeie voorbeelde van elke tipe; vir beide die eindverbruikers en besigheid-tot-besigheid kliënte. Die doeltreffendheid van kliëntebetrokkenheid op al die vlakke, sal ʼn impak op organisatoriese produktiwiteit hê en uiteindelik ook op gehalte en kliëntetevredenheid (Bitner et al. 1997).

Laag: Kliëntteenwoordigheid word vereis tydens dienslewering •

Produkte is

Matig: Kliënte-insette benodig vir die opstel van die diens

•

gestandaardiseerd.

•

Diens word aangebied

•

•

Voorsiening van die diens

Aktiewe kliëntedeelname lei die aangepaste diens.

standaarddiens.

•

Diens kan nie geskep

vereis kliënte-aankoop.

word sonder die kliënt se

Kliënte-insette (inligting,

aktiewe deelname in die

individuele vlak.

materiaal) is noodsaaklik

aankoop nie.

Betaling kan die enigste

vir ʼn voldoende uitkoms,

vereiste kliënte-inset

maar die diens-

verpligtend en kliënt is

wees.

onderneming bied die

die medeskepper van die

diens aan.

uitkoms.

ongeag van enige aankoop op ʼn

•

Kliënte-insette pas by ʼn

Hoog: Kliënt is die medeskepper van die diensproduk

•

•

Kliënte-insette is

Voorbeelde •

Eindverbruiker

•

Haarsny

•

Huweliksberading

•

Reis met ʼn lugredery

•

Jaarlikse fiksheids-

•

Persoonlike opleiding in

•

Motelverblyf

•

Kits-kosrestaurant

eksamen •

Totale diensrestaurant

ʼn gimnasium •

Gewigsverliesprogram

Agentskapgebaseerde

•

Bestuurskonsultering

advertensieveldtog

•

Uitvoerende bestuur

Besigheid-tot-besigheid kliënt •

Uniform skoonmaak-

•

diens •

Plaagbeheer

•

Betaalstaatdiens

•

Binnenshuise

•

Onafhanklike vervoer van

plantonderhouddiens

goedere

seminaar •

Installeer wye area netwerk (WAN)

Tabel 3.1: Vlakke van kliëntediensdeelname in verskillende dienste (Bitner et al. 1997, aangepas uit Hubbert 1995)

©akademia (MSW)

Bladsy 102

MKT206 Bemarking Lae vlak van kliëntedeelname In sommige gevalle is al wat benodig word, die kliënt se fisiese teenwoordigheid (lae vlak van deelname), waar die werknemers van die onderneming alles van die produksiewerk doen, soos in die geval van ʼn simfoniekonsert. Konsertgangers moet teenwoordig wees om die vermaaklikheidsdiens te ontvang, verder word niks meer van hulle verwag sodra hulle hul sitplekke inneem nie (Bitner et al. 1997).

In ʼn besigheid-tot-besigheid konteks, is voorbeelde van dienste wat min deelname vereis minder algemeen. Een voorbeeld (Tabel 3.1) is verskaffing van binnenshuise plant- en blomme onderhoudsdienste. Sodra die diens bestel is, word min van die onderneming verwag – slegs om sy deure oop te maak of toegang te gee aan die diensverskaffer om die plante in en uit te neem (Bitner et al. 1997).

Matige vlak van kliëntedeelname In ander gevalle, word verbruikersinsette benodig om die diensonderneming te help in die skep van die diens (matige vlak van deelname). Insette kan inligting insluit, moeite of fisiese besittings. Al drie van hierdie insette word, byvoorbeeld benodig vir ʼn ouditeur om ʼn kliënt se belastingopgawe doeltreffende voor te berei: •

inligting in die vorm van, bv. belastinggeskiedenis, huwelikstatus en aantal afhanklikes;

•

poging van die kliënt om die inligting in ʼn bruikbare formaat oor te dra;

•

fisiese dokumentasie soos kwitansies, vorige belastingopgawes, ens.

Soortgelyke tipes inligting, moeite en fisiese goedere word vereis wanneer die kliënt ʼn onderneming is en op soek is na dienste soos Payroll, kliëntedatabasisbestuur, of belastingrekeningkunde (Bitner et al. 1997).

Hoë vlak van kliëntedeelname In sommige gevalle, kan kliënte betrokke wees in die medeskepping van die diens (hoë vlak van deelname). Vir hierdie dienste, het kliënte noodsaaklike produksierolle wat, indien dit nie nagekom word nie, die aard van die diensuitkoms sal beïnvloed. Alle vorme van onderwys, opleiding en gesondheidsorg is voorbeelde hiervan.

Tensy die kliënt iets doen (bv. studeer, oefen, die regte kos eet), kan die diensverskaffer nie doeltreffend die diensuitkoms lewer nie (Bitner et al. 1997).

Netso, sal ʼn onderneming wat op soek is na opleidingsdienste vir sy werknemers moet help: •

om die aard van die opleiding te definieer,

©akademia (MSW)

Bladsy 103

MKT206 Bemarking

•

die regte werknemers te identifiseer vir die opleiding,

•

aansporingsmaatreëls aan te bied om werknemers te motiveer,

•

en die toepassing van die opleiding in elkeen se pos te fasiliteer.

Indien die onderneming dit nie doen nie, sal hy en die werknemers wat betrokke is, nie die volle voordele van die diens ontvang nie (Bitner et al. 1997).

Opgesom, lyk die vlak van kliëntedeelname soos volg: Lae

Matig

Hoë

Aard van diens

Gestandaardiseerd

Aangepas

Aangepas

Verskaffing van diens

Aankoop nie vereiste nie

Aankoopvereiste

Aankoop vereiste &

Vereistes

Betaling

Betaling & Insette

Aktiewe deelname Betaling & Insette & Medeproduksie

Tabel 3.2: Vlak van kliëntedeelname (Wattanakamolchai 2009, aangepas uit Bitner et al. 1997)

Voorbeeld 3.4

Figuur 3.7: Kontinuum van kliëntdeelname vlakke (Zeithaml & Bitner 2000: 329) Motorhawe beskrywing ter illustrasie van bogenoemde figuur: 1) Kliënt pomp brandstof en betaal outomaties by die pomp.

2) Kliënt pomp brandstof en beweeg na binne om die assistent te betaal.

3) Kliënt pomp brandstof en assistent neem betaling by die pomp.

©akademia (MSW)

Bladsy 104

MKT206 Bemarking

4) Assistent pomp brandstof en die kliënt betaal outomaties by die pomp.

5) Assistent pomp brandstof en die kliënt beweeg na binne om die assistent te betaal.

6) Assistent pomp brandstof en die assistent neem die betaling by die pomp.

3.7.4

Kliënte se rol in dienservarings

Binne die verskillende vlakke van deelname wat hierbo bespreek is, kan kliënte ʼn verskeidenheid van rolle vertolk. In Tabel 3.3 hieronder word ʼn oorsig gegee van die literatuur en navorsing in hierdie verband. Hieruit sal gesien word dat daar hoofsaaklik drie rolle geïdentifiseer word (Bitner et al. 1997: 195): •

Die kliënt as produktiewe hulpbron.

•

Die kliënt as bydraer tot gehalte, tevredenheid en waarde.

•

Die kliënt as mededinger vir die diensonderneming.

Hierdie rolle is nie wedersyds uitsluitend nie, wat beteken dat ʼn individu se medeproduktiewe gedrag in ʼn spesifieke situasie moontlik aangewend kan word in meer as een van die drie rolle (Bitner et al. 1997: 195).

Die kliënt as produktiewe hulpbron Vir meer as ʼn dekade het navorsers bepleit dat diensondernemings kliënte moet beskou as “gedeeltelike” werknemers. Hierdie persepsie brei die grense van die diensonderneming uit om diensontvangers in te sluit as tydelike lede of deelnemers. Dit erken die feit dat kliënteinsette, soos werknemers, ʼn impak uitoefen op die onderneming se produktiwiteit, ten opsigte van die hoeveelheid en gehalte van die insette en die gevolglike kwaliteit van uitset wat gegenereer word (Bitner et al. 1997:197).

Die kliënt as bydraer tot gehalte, tevredenheid en waarde Nog ʼn rol wat kliënte kan speel in dienslewering is dié van ʼn bydraer om twee aspekte te beïnvloed: •

Die mate waartoe hulle self bevrediging verkry, en

•

uiteindelike die gehalte van die dienste wat hulle ontvang.

Kliënte mag dalk nie omgee dat hulle die produktiwiteit van die onderneming verhoog deur middel van hul deelname nie, maar hulle sal wel omgee as daar nie aan hul behoeftes voldoen word nie (Bitner et al. 1997: 197).

Effektiewe kliëntediensdeelname kan die waarskynlikheid verhoog dat:

©akademia (MSW)

Bladsy 105

MKT206 Bemarking

•

daar aan die behoeftes voldoen word, en

•

dat die voordele waarna die kliënt gesoek het, ontvang word.

Dit is veral duidelik vir dienste soos gesondheidsorg, onderwys, persoonlike fiksheid, gewigsverlies en ander waar die diensuitkoms hoogs afhanklik is van die kliënt se deelname.

In hierdie gevalle is die kliënt ʼn integrale deel van die diens, en as hy/sy die rol nie doeltreffend verrig nie, is die verlangde diensuitkoms nie moontlik nie (Bitner et al. 1997: 197).

Bykomend tot die bydrae van die kliënt se eie tevredenheid, deur die verbetering van die diensgehalte wat aan hulle gelewer word, geniet sommige kliënte die deelname aan dienslewering. Hierdie kliënte vind die aksie van deelname aantreklik (Bitner et al. 1997: 198).

Omdat dienskliënte moet deelneem aan dienslewering, blameer hulle hulself dikwels (ten minste gedeeltelik) wanneer dinge verkeerd gaan. As kliënte glo hulle is gedeeltelik (of in geheel) te blameer vir die mislukking, sal hulle minder ontevrede met die diensverskaffer wees, as wanneer hulle glo dat die diensverskaffer verantwoordelik is en die probleem kon verhoed het (Bitner et al. 1997:198).

Die kliënt as mededinger vir die diens onderneming Die finale rol wat deur die dienskliënte gespeel word, is dié van potensiële mededinger. In baie gevalle, het kliënte (individue of ondernemings) die keuse van die aankoop van dienste in die mark, of die vervaardiging van die diens self, ten volle of gedeeltelik. Kliënte is in ʼn sekere sin mededingers van die onderneming wat die diens voorsien. Die besluit om dienste self te produseer (interne ruil), teenoor iemand wat die diens vir hulle verskaf (eksterne ruil), is ʼn algemene besluit vir verbruikers (Bitner et al. 1997: 199).

Soortgelyke interne versus eksterne ruilbesluite kan deur ondernemings geneem word.

Ondernemings kies dikwels om diensaktiwiteite soos die opstel van betaalstate, dataverwerking, navorsing, rekeningkunde, instandhouding en fasiliteite bestuur uit te kontrakteer. Hulle vind dat dit voordeliger is om te fokus op hul kernbesigheid en handig hierdie noodsaaklike ondersteuningsdienste oor aan ander met groter kundigheid in die betrokke gebiede (Bitner et al 1997: 199).

3.7.5

Historiese oorsig oor die ontwikkeling van navorsing oor kliëntedeelname

Navorsers het oor die jare (1970’s tot nou) die konsep van kliëntedeelname binne die konteks van diens probeer uitklaar. Hierdie ontwikkeling word hieronder uiteengesit en behoort ʼn duidelike oorsig te gee van die onderskeie navorsers se siening oor die begrip van kliëntedeelname en hoe dit oor tyd verander het.

©akademia (MSW)

Bladsy 106

MKT206 Bemarking

Navorser 1979

Lovelock & Young (1979)

Kliëntedeelnamekwessies •

tot

Diensondernemings moet aangemoedig word om kliënte meer in produksie te betrek ten

1989

einde produktiwiteit te verhoog.

Langeard et al. (1981)

•

Diskriminering tussen groepe met behulp van sewe diensdimensies – skrywers het verbruikers gesegmenteer volgens hulle bereidwilligheid om deel te neem as medediensprodusente.

Bateson (1983; 1985)

•

Bewys empiries dat: o

in verskeie diensindustrieë, ʼn gedeelte van die kliënte selfbediening aantreklik vind, en ook

o

dat ʼn gedeelte van die kliënte glad nie belangstel in selfbediening nie.

Mills, Chase & Margulies

•

(1983)

Verbeterde diensprestasie kan bereik word deur die kliënt as ʼn "gedeeltelike" werknemer te beskou.

Silpakit & Fisk (1985)

•

Omskryf die begrip van die kliëntdeelname duidelik.

•

Stel ʼn teoretiese raamwerk voor vir “deelname” in die diensontmoeting, naamlik die verhoging van die verbruiker se deelname in die diens.

Mills & Morris (1986)

•

Bepleit die beskouing van kliënte as “gedeeltelike” werknemers van die diensondernemings

•

Hierdie perspektief het die ontwikkeling van ʼn model vir kliëntebetrokkenheid stadiums begelei.

Larsson & Bowen (1989)

©akademia (MSW)

•

Bepleit gebruik van geskrewe teorie om

Bladsy 107

MKT206 Bemarking

kliënte te sosialiseer as “gedeeltelike” werknemers van die diens-onderneming , sodat die onderneming onsekerheid kan verminder in diensbedrywighede deur die uiteensetting van toepaslike kliëntegedrag.

1990 tot

Kelley, Donnelley &

•

Skinner (1990)

Stel ʼn onderneming sosialiseringsproses voor as metode vir kliënte om hul deelnemende rol aan te leer.

1996 Kelley, Skinner, &

•

Beoordeel empiries die vlak van organisatoriese sosialisering van kliënte in ʼn

Donnelley (1992)

finansiële diensteomgewing.

Lusch, Brown &

•

Brunswick (1992)

Stel ʼn model voor vir interne/eksterne uitruil van besluitneming.

•

Verduidelik waarom: o

sommige verbruikers/ondernemings verkies om ʼn selfdiens te lewer (interne ruil),

o

terwyl ander ʼn buitestaander huur, of ʼn onderneming om die diens te lewer (eksterne ruil).

Dabholkar (1996)

•

Bevestig weer Bateson se bevindings dat sommige kliënte wat diens verlang gemotiveer is om van selfbediening gebruik te maak.

Tabel 3.3: Historiese oorsig van navorsing in kliëntedeelname (Aangehaal uit Bitner 2009: 196) 3.8

Die werwing, opleiding en beloning van kliëntedeelname aan die diensleweringsproses

Sodra die kliënt se rol duidelik gedefinieer is, kan die onderneming dink aan die fasilitering van die rol. In ʼn sekere sin, word die kliënt op ʼn sekere vlak ʼn “gedeeltelike werknemer” van die onderneming. Die strategieë vir die bestuur van die gedrag van kliënte in diensproduksie en -aflewering, kan tot ʼn mate die pogings wees wat take van werknemers naboots.

©akademia (MSW)

Bladsy 108

MKT206 Bemarking Algemene modelle van werknemersgedrag dui daarop dat gedrag bepaal word deur (Zeithaml & Bitner 2000: 332): •

duidelike rolbeskrywing,

•

die vermoë om te presteer, en

•

motivering om te presteer.

Netso sal die gedrag van kliënte in ʼn diensproduksie en -leweringsituasie gefasiliteer word wanneer: •

kliënte hul rol verstaan en hoe daar van hulle verwag word om te presteer,

•

kliënte in staat is om dit wat van hul verwag word, uit te voer, en

•

daar ʼn beloning van waarde is vir die uitvoering soos verwag.

Op hierdie manier, sal die onderneming die inherente onsekerheid, wat verband hou met die onvoorspelbare kwaliteit en tydsberekening van kliëntedeelname verminder (Zeithaml & Bitner 2000: 332).

(Verwys weer na Figuur 3.6 wat reeds bespreek is.)

Dit is duidelik dat die vlak en aard van kliëntedeelname die volgende elemente in die strategiese besluite van die diensproses beïnvloed: •

Die onderneming se produktiwiteit

•

Sy posisie relatief tot mededingers

•

Die gehalte van die diens

•

Die kliëntetevredenheid

Figuur 3.6 toon strategieë wat gebruik kan word om kliënte op ʼn effektiewe grondslag in die diensleweringproses te vestig. Die algehele doel van ʼn kliëntedeelname strategie sal wees om: •

produksie en kliëntetevredenheid te verhoog, en

•

terselfdertyd onsekerheid te verminder as gevolg van onvoorspelbare kliënteoptrede.

Die uiteindelike ideaal vir kliëntedeelname is selfdiens, wat dikwels gefasiliteer word deur tegnologie (Zeithaml & Bitner 2000: 327).

©akademia (MSW)

Bladsy 109

MKT206 Bemarking

Figuur 3.8: Een van die drie elemente binne die strategieë vir die verbetering van kliëntedeelname (aangepas uit Zethaml & Bitner 2000: 332-335) 3.8.1

Werf die regte kliënte

Voor die onderneming met die proses begin om kliënte op te voed en sosialisering vir hulle rolle, moet hulle die regte kliënte lok om daardie rolle te vul. Die onderneming moet poog om kliënte te lok wat gemaklik sal wees met die rolle. Om dit te doen, moet dit duidelik in die advertensies, gedurende persoonlike verkope en ander ondernemingskommunikasie met die kliënt oorgedra word, wat die verwagte rol en verantwoordelikhede is (Zeithaml & Bitner 2000: 332). Vir kliënte hou dit die voordeel in dat hulle: •

vooraf hul rol sien, en

•

verstaan wat van hulle verwag word, en

•

kan dan self verkies om in (of uit) die verhouding te wees.

Vanuit die kliënt se oogpunt moet sy/haar eie keuse lei tot ʼn verbeterde persepsies van diensgehalte en sodoende verlaagde onsekerheid vir die onderneming (Zeithaml & Bitner 2000: 332).

Voorbeeld 3.5 ʼn Kindersorgsentrum wat vereis dat ʼn ouer ten minste een halwe dag per week op die terrein moet wees vir toesig, moet daardie verwagting kommunikeer, voordat ʼn kind ingeskryf word in die program.

Vir sommige gesinne, sal hierdie vlak van deelname nie moontlik, of wenslik wees nie,

©akademia (MSW)

Bladsy 110

MKT206 Bemarking

dus kan dit hulle daarvan weerhou om die kind by die sentrum in te skryf. ʼn Ander sentrum kan kies om ʼn verskeidenheid van opsies beskikbaar te stel vir gesinne, wat wissel van geen terreindeelname nie tot daaglikse deelname. Wat ook al die geval, die verwagte vlak van deelname moet duidelik gekommunikeer word, ten einde kliënte te werf, wat gereed en bereid is om hulle rol te vervul. In ʼn sin, is dit soortgelyk aan ʼn vervaardigingsonderneming wat beheer uitoefen oor die kwaliteit van die insette in die produksieproses (Zeithaml & Bitner 2000: 332-333).

3.8.2

Voed en lei kliënte op om take doeltreffend te verrig

Sosialisering Kliënte het nodig om opgelei te word, of in wese “gesosialiseer” te word sodat hulle hul rol effektief kan verrig. Deur middel van die sosialiseringsproses, is dit moontlik vir dienskliënte om (Zeithaml & Bitner 2000: 333): •

ʼn waardering vir spesifieke organisatoriese waardes te kry,

•

die vermoëns te ontwikkel wat nodig is om te funksioneer binne ʼn spesifieke konteks,

•

te verstaan wat van hulle verwag word, en om

•

vaardighede en kennis te bekom om met werknemers en ander kliënte om te gaan.

Opvoedkundige kliënteprogramme Opvoedkundige kliënteprogramme kan die volgende vorm aanneem (Zeithaml & Bitner 2000: 333): o

Formele oriënteringsprogramme

o

Verskaf geskrewe literatuur aan kliënte

o

Rigtingaanwysings en kennisgewingborde in die diensomgewing

o

Leer by werknemers en ander kliënte

Elkeen van hierdie vorme van opleiding word hieronder bespreek.

•

Formele oriënteringsprogramme

Baie diensondernemings bied kliënte-oriënteringsprogramme aan om kliënte te: o

help om hul rol te begryp, en te

o

verstaan wat om te verwag van die proses, voor dit ervaar word.

©akademia (MSW)

Bladsy 111

MKT206 Bemarking Universiteite bied oriënteringsprogramme vir nuwe studente aan en dikwels ook vir hul ouers. Dit bied agtergrond m.b.t. die kultuur, universiteitsprosedures en verwagtinge van studente. Navorsing het bevind dat oriëntering en formele opvoeding van kliënte, kan kliëntevrese en persepsies van risiko verlig en help om kliëntetevredenheid te verhoog (Zeithaml & Bitner 2000: 333).

•

Verskaf geskrewe literatuur aan kliënte

Opvoeding van kliënte kan ook gedeeltelik bereik word deur middel van geskrewe literatuur en kliëntehandleidings wat aan kliënte hul rol en verantwoordelikhede beskryf. Baie hospitale het pasiënthandleidings ontwikkel, wat soortgelyk is as die werknemers se handleidings. Die doel van hierdie handleidings is om aan die pasiënt te beskryf wat hy/sy moet doen ter voorbereiding vir die aankoms by die hospitaal; wat sal gebeur wanneer hy/sy arriveer, en die beleid ten opsigte van die besoekure en betaling van rekeninge. Die handleiding kan selfs die rolle en verantwoordelikhede van die familielede beskryf (Zeithaml & Bitner 2000: 333-334).

•

Rigtingaanwysings en kennisgewingborde in die diensomgewing

Terwyl formele opleiding en geskrewe inligting gewoonlik gegee word voor die diens ervaar word, kan ander strategieë gebruik word vir die voortsetting van die kliënt se sosialisering tydens die ervaring self. Op die perseel, vereis kliënte twee soorte oriëntering: o

Plekoriëntering (Waar is ek en hoe kom ek van hier tot daar?)

o

Funksie-oriëntering (Hoe werk hierdie onderneming en wat is ek veronderstel om te doen?)

Kennisgewingborde, die uitleg van die diensfasiliteit en ander oriënteringshulpmiddels kan kliënte help om die bostaande vrae te beantwoord, wat hulle dus in staat stel om hulle rolle effektief uit te voer. Oriënteringshulpmiddels kan die vorm aanneem van: o

reëls vir veiligheid, wat die gedrag van kliënte definieer (lugredery, gimnasium)

o

reëls vir gepaste kleredrag (restaurante, vermaaklikheidsplekke)

o

reëls m.b.t. geraasvlakke (hotelle, klaskamers, teaters)

Voordat ʼn fliek begin, word daar in baie teaters ʼn skerm vertoon wat sê: “Moet asseblief nie praat nie, geen selfone of huilende babas nie” (Zeithaml & Bitner 2000: 334).

•

Leer by werknemers en ander kliënte

Kliënte word ook gesosialiseer tot hul verwagte rolle deur middel van: o

inligting wat deur werknemers aangebied word, en

©akademia (MSW)

Bladsy 112

MKT206 Bemarking

o

deur ander kliënte waar te neem.

Toe McDonald’s die eerste keer in Engeland ʼn tak oopgemaak het, was die Britse kliënte nie daaraan gewoond om hul eie skinkborde weg te neem en vullis te verwyder na die aangeduide areas nie. Hulle het vinnig geleer, deur die waarneming van ander McDonald’s “kliënte” wat gehuur was om te demonstreer wat die toepaslike gedrag was. Hierdie “kliënte” is gehuur om in die restaurante te sit en gedurende voorspelbare intervalle ʼn vuil skinkbord na die asblik te dra en vullis daarin te gooi (Zeithaml & Bitner 2000: 334 - 335).

3.8.3

Beloon kliënte vir hul bydraes

Kliënte is meer geneig om hul rolle doeltreffend te verrig, of om meer aktief deel te neem, indien hulle beloon word om dit te doen. Belonings kan enige van die volgende behels: •

Meer beheer oor die diensleweringsproses

•

Tydbesparend

•

Geldelike besparing

•

Sielkundige of fisiese voordele

Voorbeeld 3.6 Voorbeelde van beloning •

Sommige GOR firmas (Gesertifiseerde Openbare Rekenmeester) bied kliënte die opsie om ʼn uitgebreide vorm te voltooi voordat hulle met die rekenmeester ontmoet.

As die vorms voltooi word, sal die GOR minder werk hê om te doen en die kliënt sal beloon word deurdat hulle vir minder ure diens van die onderneming moet betaal.

Diegene wat egter verkies om nie die rol uit te voer nie, sal ʼn hoër prys betaal vir die diens (Zeithaml & Bitner 2000: 335).

•

OTM-kliënte wat self hul bankdienste uitvoer, word ook beloon. Dit gebeur deur onbeperkte toegang tot hulle rekeninge, te enige tyd te hê. Die bankkoste om bv geld te trek by ʼn OTM is ook minder, as om van die kassiere in die bank se dienste gebruik te maak.

•

In die gesondheidsorg omgewing kan pasiënte wat hul rol doeltreffend uitvoer, beloon word met verbeterde gesondheid en vinniger herstel (Zeithaml & Bitner 2000: 335).

Kliënte kan nie die voordele of beloning van effektiewe deelname besef, as die onderneming nie die voordele aan hulle verduidelik nie. Die onderneming moet egter besef dat nie alle kliënte gemotiveer word deur dieselfde tipe belonings nie. Sommige mag waarde heg aan

©akademia (MSW)

Bladsy 113

MKT206 Bemarking verhoogde toegang en tydbesparing wat hul kan verkry deur die uitvoering van effektiewe diensrolle. Ander kan weer waarde aan die geldelike besparingselement heg. Nog ander kan ʼn groter persoonlike beheer oor die diensuitkoms verkies (Zeithaml & Bitner 2000: 335).

3.8.4

Bestuur van kliëntediensmengsel

Omdat die onderneming dikwels dieselfde diens aan verskillende marksegmente voorsien, is ʼn belangrike strategiese doelwit om effektiewe bestuur van die kliëntemengsel toe te pas – juis van toepassing wanneer die diens gelyktydig aangebied word.

Voorbeeld 3.7 Voorbeeld van kliëntemengsel ʼn Restaurant kies om twee segmente wat dieselfde behoefte het, gedurende die aandetetydsraam te bedien.

•

Segment 1: Enkele universiteitstudente wat wil kuier.

•

Segment 2: Gesinne met klein kinders wat ʼn stil area wil hê. Hierdie twee groepe meng dus nie noodwendig goed saam nie, maar hulle het behoefte aan dieselfde diens (Zeithaml & Bitner 2000: 336)

Voorbeeld van die bestuur van die kliëntemengsel Dit is moontlik om hierdie segmente so te bestuur dat hulle nie interaksie met mekaar het nie, deur: •

sitplekke in afsonderlike afdelings, of

•

die verskillende segmente word op verskillende tye van die dag ingedeel.

Rokers en nie-rokers is dikwels onversoenbare segmente wat ʼn diensonderneming moet bestuur, as hulle albei segmente goed wil bedien. Gewilde toerisme-aantreklikhede word wêreldwyd gekonfronteer met die uitdaging om die verskillende tale van die besoekersegmente, die kos wat hulle wil eet en die verskillende waardesisteme en persepsies van toepaslike optrede, te akkommodeer. Soms kan verskillende kulture besoekers bots wanneer hulle saamgevoeg word en hulle mekaar nie verstaan en waardeer nie (Zeithaml & Bitner 2000: 336).

Versoenbaarheidsbestuur Die proses van die bestuur van verskillende en soms botsende segmente, staan bekend as versoenbaarheidsbestuur, breedweg gedefinieer as: •

ʼn proses om homogene verbruikers eerste na die diensomgewing te lok,

©akademia (MSW)

Bladsy 114

MKT206 Bemarking

•

en dan beide die fisiese omgewing en die kliënt-tot-kliënt ontmoetings aktief te bestuur,

•

op so ʼn wyse dat dit die bevrediging van kliënte verbeter, en

•

onbevredigende ontmoetings verminder.

Versoenbaarheidsbestuur is van kritieke belang vir talle sakeondernemings, byvoorbeeld hospitale, gimnasiums en openbare vervoerondernemings (Zeithaml & Bitner 2000: 336).

3.9

Samevatting

Dit is duidelik uit hierdie eenheid dat die rol wat kultuur binne dienslewering speel nie onderskat kan word nie. Dit vind nie net binne die onderneming plaas nie, maar ook op ʼn persoonlike vlak. Ons het ook gesien dat, indien ʼn onderneming nie ʼn bepaalde kultuur in plek het nie, kan daaraan gewerk word om die kultuur te verbeter, maar dit sal ʼn langtermynfokus wees.

Werknemers speel ʼn belangrike rol in die diensleweringsproses, omdat hulle die diens en die onderneming in die kliënte se oë is en ook optree as bemarkers van die onderneming.

Hulle kan ook die rol as kontrakteur, wysigers, beïnvloeders en isoleerders aanneem in die lewering van ʼn diens. Net soos wat die werknemer ʼn rol het op te speel, het die kliënt ook rolle wat hy/sy kan aanneem. Kliënte is dus ook betrokke by die lewering van diens.

Kliënte kan gewerf, opgelei en beloon word vir hul deelname aan die diensleweringsproses.

Dit kan gedoen word deur seker te maak die regte tipe kliënt gelok word en ook deur kliënteprogramme te implementeer. Omdat die kliënt deel vorm van die “bemarking” van die onderneming, wil die onderneming verseker dat sy/haar deelname effektief is, daarom word die kliënt se deelname bestuur. Binne hierdie proses speel versoenbaarheidsbestuur ʼn belangrike rol met betrekking tot verskillende kliëntsegmente.

©akademia (MSW)

Bladsy 115

MKT206 Bemarking 3.10 Selfevaluering Aktiwiteit 10 Die belangrikheid van kultuur word binne die onderneming bespreek met betrekking tot dienslewering. Lees weer die uittreksel van Four Seasons Hotels & Resorts.

Dink jy Four Seasons slaag daarin om die belangrikheid van dienslewering met hul kultuur te versoen? Verduidelik waarom jy so sê, deur te verwys na die elemente in die uittreksel wat jou argument staaf.

Aktiwiteit 11 Hoekom is dit so moeilik om ʼn dienskultuur oor te dra binne die globale mark? Maak gebruik van McDonald’s se voorbeeld om jou argument te staaf.

Aktiwiteit 12 Dit is belangrik om te besef dat die werknemers ʼn daadwerklike rol het om te vervul met betrekking tot dienslewering. Een van die aspekte waarop klem gelê is, is dat daar ʼn menslike element betrokke is. Verduidelik wat hiermee bedoel word.

Aktiwiteit 13 Wat word bedoel met “vlakke van kliëntediensdeelname” met betrekking tot die kliënt?

Bespreek.

Aktiwiteit 14 Kliënte kan gewerf, opgelei en beloon word vir hul deelname aan die diensleweringsproses.

Hoekom sou ʼn kliënt ʼn beloning ontvang vir die deelname aan die proses? Bespreek.

Aktiwiteit 15 Omdat kliënte ʼn rol speel in dienslewering en dus ʼn deelnemer is in die proses, moet die kliënt as ʼn element in die mengsel bestuur word. Die konsep van versoenbaarheidsbestuur is bespreek, gee nog twee voorbeelde hoe hierdie prakties deur ʼn onderneming uitgevoer kan word.

©akademia (MSW)

Bladsy 116

MKT206 Bemarking

Studie-eenheid 4: Die bestuur van aanvraag en kapasiteit

4.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Die aard van wisselende aanvraag vir dienste.

•

Die verhouding tussen aanvraag en aanbod.

•

Strategieë wat ontwerp is om kapasiteit in ooreenstemming met aanvraag te bring.

•

Opbrengsbestuur as begrip (balansering van kapasiteitsbenutting, pryse, marksegmentasie en finansiële wins).

•

Strategieë wat ontwerp is om situasies te bestuur, waar kapasiteit en aanvraag nie in ooreenstemming gebring kan word nie.

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

Die aard van wisselende aanvraag vir dienste te bespreek.

•

Die verhouding tussen aanvraag en aanbod te verduidelik.

•

Strategieë wat ontwerp is om kapasiteit in ooreenstemming met aanvraag te bring te verduidelik en toe te pas.

•

Opbrengsbestuur as begrip te verduidelik (balansering van kapasiteitsbenutting, pryse, marksegmentasie en finansiële wins).

•

Strategieë wat ontwerp is om situasies te bestuur (waar kapasiteit en aanvraag nie in ooreenstemming gebring kan word nie) te bespreek en toe te pas

©akademia (MSW)

Bladsy 117

MKT206 Bemarking 4.2

Verrykende bronne •

Zeithaml, V.A. en Bitner, M.J. 2000. Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. USA: McGraw-Hill.

4.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Aanbod

In die ekonomie, is aanbod die bedrag wat ʼn produkprodusent bereid en in staat is om teen te verkoop, waar al die ander faktore konstant gehou word.

Aanvraag

In die ekonomie, is die aanvraag ʼn ekonomiese beginsel wat ʼn verbruiker se begeerte, gewilligheid en vermoë beskryf om ʼn prys te betaal vir ʼn spesifieke produk of diens.

Kapasiteit

Die maksimum hoeveelheid wat iets kan bevat, bv sitplekke in ʼn bus.

Maksimum

Byvoeglike naamwoord: So groot, hoog, of intense as moontlik of toegelaat word.

Naamwoord Die grootste of hoogste moontlike hoeveelheid wat bereik kan word.

Marksegmentering

Marksegmentering is ʼn bemarkingstrategie wat die verdeling van ʼn breë teikenmark, in deelversamelings van verbruikers, wat algemene behoeftes het, behels en dan die ontwerp en implementering van strategieë om hul behoeftes en begeertes te teiken, met behulp van mediakanale en ander raakpunte wat hulle die beste sal bereik.

Opbrengsbestuur

Opbrengsbestuur is die proses om ʼn begrip te vorm van die antisipasie en beïnvloeding van verbruikersgedrag, ten einde opbrengs of winste te maksimeer uit ʼn vaste, bederfbare hulpbron (soos lugrederysitplekke of hotelkamerbesprekings).

Optimum

Byvoeglike naamwoord: Dit wat die mees bevorderlike is vir ʼn gunstige uitkoms; beste.

Naamwoord:

©akademia (MSW)

Bladsy 118

MKT206 Bemarking

Die mees gunstige toestande of vlak vir groei, voortplanting of sukses.

4.4

Inleiding

In Studie-eenheid 4 sal ons aandag gee aan aanvraag en kapasiteit binne die konteks van ʼn diens. Dit is vir enige onderneming belangrik om bewus te wees van die aanvraag van sy diens en terselfdertyd begrip te hê oor die kapasiteit wat die diens wat hy/sy aanbied.

Ons sal aandag skenk aan die aard van wisselende aanvraag vir dienste met betrekking tot die voorspelbaarheid en die onderliggende oorsake van die aanvraag. Ondernemings wat ʼn diens verkoop, moet ook bewus wees van die direkte invloed wat die gebrek aan voorraadvermoë op aanvraag het. Kapasiteit, aanbod en aanvraag is in verhouding met mekaar en ons sal verskillende strategieë bespreek oor hoe om ʼn balans te vind tussen die faktore.

Laastens, sal opbrengsbestuur as begrip verduidelik word, waar die balansering van kapasiteitsbenutting, pryse, marksegmentasie en finansiële wins belangrike faktore is wat opbrengsbestuur beïnvloed.

4.5 4.5.1

Die aard van wisselende aanvraag vir dienste Verstaan aanvraagpatrone

Om wisselende aanvraag in ʼn dienslewerings onderneming te bestuur, is dit nodig om ʼn duidelike begrip te hê van die aanvraag patrone, waarom hulle verskil, asook die mark segmente waaruit die aanvraag bestaan op verskillende punte in tyd. ʼn Aantal vrae moet beantwoord word met betrekking tot die voorspelbaarheid en die onderliggende oorsake van die aanvraag (Zeithaml & Bitner 2000:376).

Tabulering van aanvraagpatrone Die onderneming moet eers die vlak van aanvraag oor relevante tydperke tabuleer.

Ondernemings wat oor goeie gerekenariseerde inligtingstelsels beskik, kan hierdie baie akkuraat doen. Ander kan dit tabuleer op ʼn meer informele manier. Daaglikse, weeklikse en maandelikse aanvraagvlakke moet bestudeer word. Indien seisoen ʼn vermeende probleem is, kan data in grafieke opgetrek word, vanuit ten minste die afgelope jaar se data. In sekere dienssektore, soos restaurante of gesondheidsorgsentra, kan uurlikse skommelinge binne ʼn dag, ook relevant wees. Soms is aanvraagpatrone intuïtief en in ander gevalle, sal patrone hulself nie openbaar tot die data getabuleer word nie (Zeithaml & Bitner 2000: 376).

©akademia (MSW)

Bladsy 119

MKT206 Bemarking Voorspelbare siklusse Indien daar gekyk word na die grafiese voorstelling van aanvraagvlakke, is daar ʼn voorspelbare siklus op ʼn: •

daagliks grondslag (variasies kom binne ure voor),

•

weekliks grondslag (variasies kom deur die dag voor),

•

maandeliks grondslag (variasies kom deur die dag of week voor), en

•

jaarlikse grondslag (variasies kom voor volgens maande of seisoene).

In sommige gevalle kan die voorspelbare patrone enige tyd voorkom. Byvoorbeeld, in die restaurant bedryf, veral in seisoenale toeristeomgewings, kan die aanvraag per maand, per week, per dag en per uur wissel (Zeithaml & Bitner 2000: 376-377).

As daar ʼn voorspelbare siklus is, wat is die onderliggende oorsake? ʼn Amerikaanse Hotelgroep, die Ritz-Carlton in Phoenix, weet dat die aanvraagsiklusse gebaseer is op seisoenale weerpatrone en dat weeklikse variasies gebaseer is op die werksweek (sakereisigers bly nie in ʼn hotel gedurende ʼn naweek nie) (Zeithaml & Bitner 2000: 377).

Belastingsrekenmeesters kan die aanvraag voorspel gegrond op die datums wat belastingopgawes ingedien moet word, byvoorbeeld kwartaalliks en jaarliks. Spyseniers wat voorsiening maak vir kinders en gesinne, reageer op variasies in skool- en vakansietye.

Kleinhandel- en telekommunikasiedienste beskik oor spitstye gedurende sekere openbare vakansiedae en sekere tye van die week en dag. Wanneer daar voorspelbare patrone na vore kom, kan een of meer oorsake geïdentifiseer word (Zeithaml & Bitner 2000: 377).

•

Ewekansig aanvraagskommelinge Soms blyk dit dat die aanvraagpatrone ewekansig is – daar is geen voorspelbare siklus nie. Selfs in hierdie geval, kan oorsake dikwels geïdentifiseer word.

Byvoorbeeld, dag-tot-dag veranderinge in die weer, kan die gebruik van ontspannings- en vermaakfasiliteite of inkopies beïnvloed. Terwyl die weer nie ver vooruit voorspel kan word nie, kan dit moontlik wees om die aanvraag ʼn dag of twee vroeër te verwag (Zeithaml & Bitner 2000: 377).

Gesondheidsverwante gebeure kan nie voorspel word nie. Ongelukke, hartaanvalle, en geboortes is almal voorvalle wat die aanvraag vir hospitaaldienste bepaal, maar die vlak van aanvraag kan oor die algemeen nie vooruit bepaal word nie. Natuurlike rampe soos vloede, brande en orkane kan die behoefte vir dienste soos versekering, telekommunikasie- en gesondheidsorg dramaties verhoog, maar is ook onvoorspelbaar (Zeithaml & Bitner 2000: 377).

©akademia (MSW)

Bladsy 120

MKT206 Bemarking

•

Aanvraagpatrone deur marksegment As ʼn onderneming oor gedetailleerde rekords beskik met betrekking tot kliëntetransaksies, sal hulle in staat wees om die aanvraag te bepaal volgens die segment van die mark – die onthulling van patrone binne patrone. Die ontleding kan ook openbaar dat aanvraag van een segment voorspelbaar is, terwyl die aanvraag van ʼn ander segment relatief toevallig is. Byvoorbeeld, vir ʼn bank, kan die besoeke vir dienste t.o.v. kommersiële rekeninge, daagliks op ʼn voorspelbare tyd plaasvind, waar persoonlike rekeninghouers die bank besoek op skynbaar ewekansige intervalle (Zeithaml & Bitner 2000: 377).

Gesondheidsklinieke ondervind dikwels dat inloop, of "het-vandag-sorg-nodig" pasiënte, geneig is om hulle besoeke te konsentreer op ʼn Maandag. ʼn Kleiner aantal inlooppasiënte benodig onmiddellike aandag op ander dae van die week. Wetende dat hierdie patroon ʼn werklikheid is, skeduleer sommige klinieke meer toekomstige afsprake (wat beheer kan word) op ander dae van die week, sodoende is meer tyd op ʼn Maandag beskikbaar vir dieselfde dag afsprake en inlooppasiënte (Zeithaml & Bitner 2000: 377).

4.5.2

Die onderliggende probleem: ʼn Gebrek aan voorraadvermoë

ʼn Kernsaak wat onderliggend is aan die aanvraag-en-aanbod-bestuur binne die dienssektor, is die gebrek aan voorraadvermoë. In teenstelling met vervaardigingsondernemings, kan diensondernemings nie voorraad opbou gedurende tydperke van stadige aanvraag, om later te gebruik, wanneer die aanvraag toeneem nie. Hierdie gebrek aan voorraadvermoë is te wyte aan die onbruikbaarheid van dienste en hul gelyktydige produksie en verbruik. ʼn Lugrederysitplek wat nie verkoop word op ʼn gegewe vlug nie, kan nie die volgende dag herverkoop word nie: Die produktiewe kapasiteit van daardie sitplek het verlore gegaan (Zeithaml & Bitner 2000: 372).

Netso, kan ʼn uur van ʼn prokureur se gefaktureerde tyd nie oorgedra word van die een dag na die volgende dag nie. Dienste kan ook nie vervoer word van een plek na ʼn ander, of oorgedra word van persoon tot ʼn ander persoon nie. Die gebrek aan voorraadvermoë, gekombineer met wisselende aanvraag, lei tot ʼn verskeidenheid van moontlike uitkomste, soos geïllustreer in Figuur 4.1.

©akademia (MSW)

Bladsy 121

MKT206 Bemarking

Figuur 4.1: Variasies in aanvraag relatief tot kapasiteit (Zeithaml & Bitner 2000: 372)

Šakademia (MSW)

Bladsy 122

MKT206 Bemarking Figuur uiteensetting (Zeithaml & Bitner 2000: 372): •

Die horisontale lyne dui dienskapasiteit aan.

•

Die geboë lyn dui die kliënteaanvraag na diens aan.

•

In baie van die dienste, is kapasiteit vas, dus kapasiteit kan aangewys word deur ʼn plat horisontale lyn oor ʼn sekere tydperk.

•

Aanvraag na diens wissel egter dikwels, soos aangedui deur die geboë lyn.

•

Die boonste horisontale lyn verteenwoordig maksimum kapasiteit.

Byvoorbeeld, die horisontale lyn sal ʼn hotel met 281 kamers verteenwoordig, of dit kan ongeveer 70,000 sitplekke verteenwoordig in ʼn rugbystadion van ʼn universiteit. Die kamers en sitplekke bly konstant oor verloop van tyd, terwyl die aanvraag na die kamers en sitplekke wissel. Die spasie tussen die tweede en derde horisontale lyne verteenwoordig optimale kapasiteit – die beste gebruik van kapasiteit uit die oogpunt van beide kliënte en die onderneming (optimale versus maksimum kapasiteit gebruik) (Zeithaml & Bitner 2000: 373).

Die gebied in die middel van die figuur, word gebruik om vier basiese scenario's voor te stel, wat kan ontstaan as gevolg van verskillende kombinasies van kapasiteit en aanvraag (Zeithaml & Bitner 2000: 373): •

Oormaat aanvraag Die vlak van aanvraag is groter as die maksimum kapasiteit. In hierdie situasie, sal ʼn paar kliënte weggewys word, wat lei tot verlore sakegeleenthede. Vir die kliënte wat wel die diens ontvang, kan die kwaliteit dalk nie ooreenstem met wat belowe is nie, as gevolg van massas mense, of ooreising van personeel en fasiliteite.

•

Die aanvraag oorskry optimale kapasiteit Niemand word weggewys nie, maar die diensgehalte kan steeds daaronder ly, as gevolg van oorbenutting, massa mense, of personeel wat tot bo hul vermoëns gedryf word om konsekwente kwaliteit te lewer.

•

Aanvraag en aanbod in balans op die vlak van optimum kapasiteit Personeel en fasiliteite is op ʼn ideale vlak betrokke. Niemand is oorwerk nie, fasiliteite word gehandhaaf en kliënte ontvang gehalte diens sonder ongewensde vertragings.

•

Oormaat kapasiteit Die aanvraag is onder optimale kapasiteit. Produktiewe hulpbronne in die vorm van arbeid, toerusting en fasiliteite word onderbenut, wat verlore produktiwiteit en laer winste meebring. Kliënte kan ʼn uitstekende gehalte ontvang op ʼn individuele vlak,

©akademia (MSW)

Bladsy 123

MKT206 Bemarking aangesien hulle oor volle gebruik van die fasiliteite beskik, sonder om te wag en ook volle aandag van die personeel ontvang.

As diensgehalte egter afhanklik is van die teenwoordigheid van ander kliënte, kan kliënte teleurgestel wees, of hul bekommer dat hulle ʼn minderwaardige diensverskaffer gekies het.

Nie alle ondernemings sal gelyktydig uitgedaag word in terme van die bestuur van aanvraag en aanbod nie. Die erns van die probleem sal afhang van die omvang van die aanvraagskommelinge oor verloop van tyd, en die mate waarin aanbod beperk is. Sommige tipes ondernemings sal wyer skommelinge ervaar in aanvraag (telekommunikasie, hospitale, vervoer, restaurante), terwyl ander nouer skommelinge sal ervaar (versekering, droogskoonmakers, bankwese) (Zeithaml & Bitner 2000: 373-374).

Sommige ondernemings kan die spitstyd aanvraag ontmoet, selfs wanneer die aanvraag wissel (elektrisiteit, telefoon), terwyl vir ander ondernemings spitstyd aanvraag dikwels kapasiteit oorskry (teaters, restaurante, hotelle) (Zeithaml & Bitner 2000: 374).

Aanbod versus Aanvraag Omvang van die aanvraagwisseling oor tyd

Mate waarin aanbodvlak beperk is

Spitstye aanvraag kan gewoonlik nagekom word sonder ʼn groot vertraging

Wyer

Nouer

1

2

•

Elektrisiteit

•

Versekering

•

Natuurlike gas

•

Regsdienste

•

Hospitaalkraameenheid

•

Bankwese

•

Polisie en die brandweer

•

Droogskoonmakers

noodgevalle 3

4 Rekeningkundige en

Dienste soortgelyk aan dié in

belastingvoorbereidings

kwadrant 2 wat oor

Passasiersvervoer

onvoldoende kapasiteit beskik

Hotelle

vir die basisvlak van

•

Restaurante

besigheid

•

Hospitaalongevalle

• Spitstye aanvraag oorskry kapasiteit gereeld

•

Tabel 4.1: Vergelyking van aanbod en aanvraag in die dienstesektor (Zeithaml & Bitner 2000: 373). ©akademia (MSW)

Bladsy 124

MKT206 Bemarking Die ondernemings met groot verskille in aanvraag (Tabel 4.1, kwadrant 1 en 4) en in besonder, dié met groot skommelinge in aanvraag wat kapasiteit gereeld oorskry (kwadrant 4), vind die kwessies en strategieë wat hier bespreek word besonder belangrik vir hul sukses. Die ondernemings wat hulself in kwadrant 3 bevind, het behoefte aan ʼn one-time-fix om hulle kapasiteit uit te brei, om sodoende by gereelde patrone van oormatige aanvraag aan te pas.

Die industrieë wat as voorbeeld gebruik is in die tabel, is gegee om te illustreer waar die ondernemings in dié bedrywe waarskynlik geklassifiseer sal word. In werklikheid, kan ʼn individuele onderneming van enige bedryf homself in enige van die vier scenario’s, afhangende van die onmiddellike omstandighede, bevind (Zeithaml & Bitner 2000: 373).

4.5.3

Beperkinge van kapasiteit

Later in hierdie hoofstuk, word kreatiewe maniere bespreek om kapasiteit uit te brei en uit te kontrakteur oor die kort- en langtermyn, maar op ʼn gegewe tydstip kan ons aanvaar dienskapasiteit is vasgestel. Afhangende van die tipe diens, kan kritieke vastekapasiteitsfaktore die volgende behels: tyd, arbeid, toerusting, fasiliteite, of (in baie gevalle) ʼn kombinasie van hierdie (Zeithaml & Bitner 2000: 374).

Tyd, arbeid, toerusting en fasiliteite •

Tyd Vir sommige diensondernemings is tyd die primêre beperking op diensproduksie.

Byvoorbeeld, ʼn prokureur, ʼn konsultant, ʼn haarkapper en ʼn berader verkoop hoofsaaklik hul tyd. As hulle tyd nie produktief aangewend word nie, word winste verloor. As daar ʼn oormaat aanvraag is, kan tyd nie geskep word, om dit te bevredig nie. Uit die oogpunt van die individuele diensverskaffer, is tyd die beperking (Zeithaml & Bitner 2000: 374).

•

Arbeid Uit die oogpunt van ʼn onderneming wat ʼn groot aantal werknemers in diens neem, kan arbeids- of personeelvlakke die primêre kapasiteitsbeperking wees. ʼn Regsfirma, ʼn universiteit, ʼn raadgewende firma, ʼn rekeningkundige belastingsfirma, en ʼn herstelwerk-en-onderhoud kontrakteur, kan verwag dat aanvraag na hul dienste op sekere tye nie nagekom kan word nie, omdat die personeel reeds op vol kapasiteit funksioneer. Dit maak egter nie sin nie en is ook nie kostedoeltreffend om in die huidige mededingende arbeidsmark, nog bykomende diensverskaffers te huur, as lae aanvraag die norm is gedurende ander tye nie (Zeithaml & Bitner 2000: 374).

©akademia (MSW)

Bladsy 125

MKT206 Bemarking

•

Toerusting In ander gevalle kan toerusting die kritieke beperking wees. Vir die vragmotor- of lugvragafleweringsdienste, kan die vragmotors of vliegtuie wat nodig is vir die diensaanvraag, die kapasiteitsbeperking wees. Tydens Kersfeesvakansiedae, staar DHL/UPS, Federal Express, en ander afleweringsdiensverskaffers hierdie probleem in die oë. Gimnasiums word ook gekonfronteer met hierdie beperking, veral op sekere tye van die dag (voor werksure, gedurende die middag, na werksure) en in sekere maande van die jaar. Telekommunikasie ondernemings staar toerusting beperkings in die gesig wanneer almal telefoonlyne tydens spitstye oor vakansietye wil gebruik (Zeithaml & Bitner 2000: 374).

•

Fasiliteite Ten slotte, baie ondernemings het te make met beperkings wat teweeggebring word deur hul beperkte fasiliteite. Hotelle het slegs ʼn sekere aantal kamers om te verhuur, lugrederye word beperk deur die aantal sitplekke op die vliegtuig, opvoedkundige instellings word beperk deur die aantal klaskamers en die hoeveelheid sitplekke in elke klaskamer, en restaurante se kapasiteit is beperk tot die hoeveelheid tafels en sitplekke beskikbaar (Zeithaml & Bitner 2000: 374). ʼn Begrip van die primêre kapasiteitsbeperking, of die kombinasie van faktore wat kapasiteit beperk, is die eerste stap in die ontwerp van strategieë om die aanvraagen-aanbodprobleem aan te spreek (Zeithaml & Bitner 2000: 375).

Optimum versus maksimum gebruik van kapasiteit Om ten volle kapasiteitkwessies te verstaan, is dit belangrik om die verskil tussen die optimum en maksimum gebruik van kapasiteit te begryp. Soos voorgestel in Figuur 4.1, mag optimum en maksimum kapasiteit moontlik nie altyd dieselfde wees nie (Zeithaml & Bitner 2000: 375).

•

Optimum Die gebruik van kapasiteit by ʼn optimale vlak beteken dat hulpbronne ten volle in gebruik geneem is, maar nie oorbenut word nie en dat kliënte gehalte diens betyds ontvang (Zeithaml & Bitner 2000: 375).

•

Maksimum Maksimumkapasiteit, andersyds, verteenwoordig die beperking van diensbeskikbaarheid. In die geval van ʼn sokkerwedstryd, kan optimum en maksimum dieselfde wees. Die vermaaklikheid van die spel word verbeter vir kliënte wanneer

©akademia (MSW)

Bladsy 126

MKT206 Bemarking elke sitplek gevul word, en die winsgewendheid vir die span is die hoogste onder hierdie omstandighede (kyk Tabel 4.2 onderaan).

In sommige gevalle kan die maksimum gebruik van kapasiteit lei tot oormatige wagperiodes deur die kliënte, soos by ʼn gewilde restaurant. Vanuit die kliënt tevredenheidsperspektief, sal optimum gebruik van die restaurantkapasiteit weer minder wees as die maksimum gebruik (Zeithaml & Bitner 2000: 375).

In die geval van fasiliteit en toerusting beperkings, is die maksimum kapasiteit op enige gegewe tyd voor die hand liggend. Daar is, byvoorbeeld, net ʼn sekere aantal gewigte in die gimnasium, net ʼn sekere aantal sitplekke in die vliegtuig, en ʼn beperkte hoeveelheid ruimte in ʼn vragskip. Wanneer in die geval van ʼn botteleringsaanleg, die maksimum kapasiteit op die produksielyn oorskry word, sal bottels begin afbreek en die stelsel sluit. Dus, is dit relatief maklik om die gevolge van oorskryding van maksimum toerustingskapasiteit voor te stel (Zeithaml & Bitner 2000: 375).

Aard van beperking

Tipe diens

Tyd

Wetlik Konsultasie Rekeningkunde Medies

Arbeid

Regsdienste Rekeningkundige firma Konsultasiefirma Gesondheidskliniek

Toerusting

Afleweringsdienste Telekommunikasie Nutsdienste (utilities) Gimnasium

Fasiliteite

Hotelle Restaurante Hospitale Lugrederye Skole

©akademia (MSW)

Bladsy 127

MKT206 Bemarking

Teaters Kerke Tabel 4.2: Wat is die beperking op kapasiteit?

(Zeithaml & Bitner 2000: 375) Die voorbeeld hierbo illustreer die mees algemene kapasiteitsbeperking vir elke tipe diens.

In werklikheid, kan enige van die diensondernemings wat gelys word, werksaam wees onder verskeie beperkings. Byvoorbeeld, ʼn regsfirma kan bedryf word onder dwangarbeidkapasiteit (te min prokureurs) en terselfdertyd fasiliteitebeperkings (nie genoeg kantoorruimte nie).

Wanneer die beperking mense se tyd of arbeid is, word dit moeiliker om maksimum kapasiteit te spesifiseer, aangesien mense in ʼn sekere sin meer buigbaar is as fasiliteite en toerusting. Wanneer ʼn individuele diensverskaffer se maksimum kapasiteit oorskry word, is die resultaat geneig om: •

gehalte te verminder,

•

kliënte-ontevredenheid teweeg te bring, en

•

werknemeruitbranding en -omset te veroorsaak,

maar hierdie uitkomste kan moontlik nie onmiddellik waarneembaar wees nie, selfs nie aan die werknemer self nie (Zeithaml & Bitner 2000: 376).

Dit gebeur maklik dat ʼn konsultasie-onderneming een meer taak/projek aanneem, wat sy werknemers bo hul maksimum kapasiteit belas (wat tot veeleising sal lei), of vir ʼn kliniek om nog ʼn paar afsprake per dag te skeduleer, wat die kliniekpersoneel en dokters bo hul maksimum kapasiteit sal belas. Gegewe die potensiële koste, in terme van verlaagde kwaliteit en kliënte- en werknemerontevredenheid, is dit van kritieke belang vir die onderneming om optimum en maksimum perke van menslike kapasiteit te verstaan en in ag te neem (Zeithaml & Bitner 2000: 376).

4.6

Die verhouding tussen aanvraag en aanbod

Die onderstaande tabel dui aan dat daar vier potensiële aanbodvlakke is waarop ʼn onderneming bedryf kan word: •

meer as die maksimum aanbod,

•

maksimum aanbod,

•

optimum aanbod, en

©akademia (MSW)

Bladsy 128

MKT206 Bemarking

•

minder as optimale aanbod.

Aanbod

Verhouding tot aanvraag

Kwessies •

Kliënte word weggewys

Meer as die

Hoër aanvraag as die

•

Verloor sakegeleenthede

maksimum

maksimum aanbod/

•

Hulpbronne onder groot druk

aanbod

beskikbare voorraad

•

Diensgehalte ly

•

Verdringing

•

Personeel en fasiliteite word oorbelas

•

Kliënte soek aanbiedinge van mededingers

•

Alle kliënte word bedien

•

Oortollige druk op alle

Maksimum

Hoër aanvraag as die

aanbod

optimale aanbod/

hulpbronne – fasiliteite en

beskikbare voorraad vlakke

personeel

Optimum aanbod

•

Toustaan en lang wagtye

•

Verdringing

•

Diensgehalte ly

•

Hulpbronne ʼn ideale koers

Aanvraag en aanbod is

•

Produktiwiteit is ideaal

goed gebalanseerd

•

Gehalte dienste word gelewer

•

Geen vertragings nie

•

Aanvaarbare mate van verdringing

• Minder as

Laer aanvraag as die

optimale aanbod

optimale aanbod vlakke

Hulpbronne word onderbenut (personeel /fasiliteite/toerusting)

•

Produktiwiteit daal

•

Winsgewendheid ly

•

Kliënte ontvang uitstekende individuele diens

•

Kliënte het volle gebruik van fasiliteite sonder om te wag

©akademia (MSW)

Bladsy 129

MKT206 Bemarking

•

Gebrek aan kliënte kan negatiewe beeld/atmosfeer skep

Tabel 4.3: Vier potensiële aanbod vlakke (Universiteit van Ballarat 2013, in Harman) 4.7

Strategieë wat ontwerp is om kapasiteit in ooreenstemming met aanvraag te bring

Wanneer ʼn onderneming ʼn duidelike begrip het van sy kapasiteitsbeperkings en ʼn begrip van die aanvraag patrone, is hy in ʼn goeie posisie om strategieë te ontwerp om aanvraag en aanbod in ooreenstemming te bring (Zeithaml & Bitner 2000: 378).

Twee benaderings Daar is twee algemene benaderings om die ooreenstemming tot stand te bring: •

Die eerste is om die aanvraag skommelinge uit te stryk deur die verskuiwing van die aanvraag, sodat dit ooreenstem met die bestaande aanbod (dus daarby aanpas). Dit impliseer dat die “berge en dale” van die vraagkromme (Figuur 4.1) afgeplat moet word, om so na as moontlik aan die horisontale optimum kapasiteitslyn te kom.

•

Die tweede algemene strategie is om kapasiteit aan te pas om met skommelinge in die aanvraag ooreen te stem. Dit impliseer die verskuiwing van die horisontale kapasiteitlyne (Figuur 4.1) om die aard van die aanvraagkurwe aan te pas.

Elkeen van hierdie twee strategieë word hieronder, met spesifieke voorbeelde, beskryf (Zeithaml & Bitner 2000: 378).

4.7.1

Verskuiwing van aanvraag om in ooreenstemming met kapasiteit gebring te word

Met hierdie strategie sal ʼn onderneming poog om kliënte weg te skuif van die tydperke waarin die aanvraag groter is as die kapasiteit, miskien deur hulle te oortuig om eerder van die diens gebruik te maak tydens tydperke van laer/stadige aanvraag. Dit kan moontlik wees vir ʼn paar kliënte, maar nie vir ander nie. Byvoorbeeld, baie sakereisigers is nie in staat om hul behoeftes vir lugvervoer, motorverhuring en hoteldienste te verskuif nie; plesierreisigers, andersyds, kan dikwels die tyd van hul reise verskuif. Diegene wat nie kan verander en nie geakkommodeer kan word nie, sal vir die onderneming verlore besigheid verteenwoordig (Zeithaml & Bitner 2000: 378).

©akademia (MSW)

Bladsy 130

MKT206 Bemarking Gedurende tydperke van lae aanvraag, poog die onderneming om meer en/of verskillende kliënte te lok om sodoende sy produktiewe kapasiteit te benut. ʼn Verskeidenheidsbenadering, soos uiteengesit in die volgende afdeling, kan gebruik word om aanvraag te verskuif, of te verhoog om ooreen te stem/aan te pas by kapasiteit. ʼn Onderneming maak ook dikwels gebruik van ʼn kombinasie van benaderings. Idees oor hoe om die aanvraag te verskuif gedurende beide stadige tye en spitstye word getoon in Figuur 4.2 onderaan (Zeithaml & Bitner 2000:378).

Figuur 4.2: Strategieë vir die verskuiwing van aanvraag om in ooreenstemming met kapasiteit te bring (Zeithaml & Bitner 2000: 379) Wissel die diensaanbod af Een benadering is om die aard van die diens te verander, afhangende van die seisoen van die jaar, dag van die week, of tyd van die dag.

Voorbeelde (Zeithaml & Bitner 2000: 379): •

Whistler Mountain, ʼn ski-oord in Vancouver, Kanada, bied sy fasiliteite aan vir uitvoerende bestuursontwikkeling en opleidingsprogramme gedurende die somer, wanneer die ski nie moontlik is nie, omdat dit nie sneeu nie.

•

ʼn Hospitaal in Los Angeles, Amerika, verhuur die gebruik van sy fasiliteite uit aan produksiespanne wat realistiese hospitaalstelle benodig om flieks of TV programme te verfilm.

©akademia (MSW)

Bladsy 131

MKT206 Bemarking

•

Rekeningkundige firmas (KPMG/Deloitte en Touche) fokus op belastingvoorbereiding vanaf die latere maande in die jaar tot en met Feb/Maart. Tydens ander tye van die jaar kan hulle fokus op oudits en algemene raadgewende dienste.

•

Sekere lugrederye verander selfs die uitleg van hul vliegtuigsitplekareas om by die aanvraag van verskillende marksegmente te pas. Op sekere vlugte kan daar geen eersteklas afdeling wees nie, waar daar op ander roetes weer ʼn groot aanvraag vir eersteklas sitplekke kan wees. Die hoeveelheid sitplekke kan dienooreenkomstig aangepas word.

Uitdagings (Zeithaml & Bitner 2000: 379-380): •

Sorg moet uitgeoefen word in die implementering van strategieë wat die diens wat aangebied word verander, want sulke veranderinge kan maklik impliseer en vereis dat veranderings in ander bemarkingsmengselveranderlikes moet plaasvind – promosie, pryse en personeel – om by die nuwe aanbod aan te pas.

•

Tensy hierdie bykomende mengselveranderlikes nie effektief verander word om die aanbieding te ondersteun nie, kan hierdie strategie onsuksesvol wees.

•

Selfs wanneer dit goed uitgevoer word, kan ʼn nadeel van die sodanige veranderinge wees dat verwarring kan ontstaan oor die onderneming se beeld, vanuit die kliënteperspektief, of ʼn verlies van strategiese fokus vir die onderneming en sy werknemers.

Kommunikeer met kliënte Nog ʼn benadering vir die verskuiwing van die vraag, is om met kliënte te kommunikeer. Stel hulle in kennis van die spitsaanvraag periodes, sodat hulle kan kies om die diens te gebruik op alternatiewe tye om verdringing/vertragings te vermy.

Voorbeelde (Zeithaml & Bitner 2000: 380): •

Kennisgewingborde word aangebring in Amerikaanse banke en poskantore wat kliënte in kennis stel van hul besigste dae en ure van die week, wat dus dien as ʼn waarskuwing. Die kliënte kan hul aanvraag verskuif na ʼn ander tyd, indien moontlik.

Hierdie waarskuwing wat die kliënt vooraf in kennis stel oor besige tye en moontlike wagperiodes, kan voordele inhou. Navorsing in ʼn bankkonteks het bevind dat kliënte wat vooraf gewaarsku is oor die bank se besigste ure, was meer tevrede wanneer hulle moes wag, as ander kliënte wat nie gewaarsku is nie.

•

Bykomend tot kennisgewingborde wat gebruik word om spits aanvraagtye aan kliënte te kommunikeer, kan advertensies en ander vorme van promosies ook adverteer om

©akademia (MSW)

Bladsy 132

MKT206 Bemarking verskillende diensvoordele te beklemtoon tydens die spits en lae gebruiktye.

Reklame en verkoopsboodskappe kan ook gebruik word om kliënte te herinner aan spits aanvraagtye.

Verander van tye en plek van dienslewering Voorbeelde: •

Sommige ondernemings pas hul diensleweringsdae en ure aan om meer direk die kliënte-aanvraag te reflekteer. Sommige banke was in die verlede slegs oop tydens bankiersure, vanaf 10:00 – 15:00 op weeksdae. Hierdie ure het nie ooreengestem met die tye wat die meeste mense verkies het om hul persoonlike banksake te doen nie. Hierdie banke maak nou vroeg oop en bly oop tot 18:00 weeksdae en is oop op Saterdae. Dus ʼn beter weerspieëling van kliënt aanvraagpatrone (Zeithaml & Bitner 2000: 380).

•

Teaters akkommodeer ook kliënteskedules deur die aanbied van matinees (middagvertonings) oor naweke en vakansies wanneer mense vry is vir vermaak gedurende die dag (Zeithaml & Bitner 2000: 380).

•

Filmteaters word soms gedurende weeksdae aan sakegroepe verhuur, ʼn goeie voorbeeld van die verandering van die diens wat aangebied word gedurende ʼn tydperk van lae aanvraag (Zeithaml & Bitner 2000: 380).

Differensieer t.o.v. prys ʼn Algemene reaksie tydens tydperke van lae/stadige aanvraag is om afslag te gee op die prys van die diens. Hierdie strategie berus op die basiese ekonomie van aanvraag en aanbod. ʼn Prysdifferensiasie strategie hang af van ʼn deeglike begrip van die kliënt se pryssensitiwiteit en vraagkurwe om doeltreffend te wees. Byvoorbeeld, sakereise vir plesier (Zeithaml & Bitner 2000:380).

Voorbeelde: •

Vir die Ritx – Carlton Hotel in Phoenix, is die verlaging van pryse gedurende stadige/lae somermaande waarskynlik nie ingestel om besprekings van sakereisigers dramaties te verhoog nie. Maar die laer pryse in die somer lok groter getalle van families en plaaslike gaste wat ʼn geleentheid wil ervaar in ʼn luukse hotel, maar nie die kamers kan bekostig tydens spitsseisoen nie (Zeithaml & Bitner 2000: 380).

Vir enige hotel, lugredery, restaurant, of ander diensinstelling, kan die kapasiteit gevul word met kliënte, as die prys laag genoeg is. Die doel is egter altyd om die hoogste vlak van kapasiteit verbruik te verseker sonder om winste prys te gee. Ons

©akademia (MSW)

Bladsy 133

MKT206 Bemarking verken hierdie ingewikkelde verhouding tussen prys, marksegmente, kapasiteitsbenutting en winsgewendheid later in die afdeling oor opbrengsbestuur (Zeithaml & Bitner 2000: 380).

•

Intensiewe gebruik van prysdifferensiasie om aanvraag uit te stryk, kan ʼn riskante strategie wees. Oor-afhanklikheid van prys, kan prysoorloë tot gevolg hê wat aanleiding daartoe sal gee dat almal in die bedryf daaronder kan ly. Prysoorloë is wel bekend in die lugredery-industrie, waar die algehele industriewinste uiteindelik gely het as gevolg van lugrederye wat gelyktydig kliënte probeer lok het, deur middel van afslag op pryse (Zeithaml & Bitner 2000: 380).

•

Nog ʼn risiko om afhanklik te wees van prys, is dat kliënte gewoond raak aan die laer pryse en verwag om dieselfde pakket die volgende keer wat hulle gebruik maak van die diens, te kry. As kommunikasie met kliënte nie duidelik is nie, kan kliënte moontlik nie die redes vir die afslag verstaan nie en sal hulle verwag om dieselfde te betaal gedurende spits aanvraagtye (Zeithaml & Bitner 2000: 380-381).

•

Oorbenutting of uitsluitlike gebruik van die prys as ʼn strategie vir uitstryking van aanvraag, is ook riskant as gevolg van die potensiële impak op die onderneming se beeld en die moontlikheid om ʼn ongewensde marksegmente te lok (Zeithaml & Bitner 2000: 381).

4.7.2

Aanpassing van kapasiteit om aan aanvraag te voldoen

ʼn Tweede strategiese benadering om aanbod en aanvraag ooreen te laat stem, fokus op die aanpassing of buigbaarheid van kapasiteit. Die fundamentele idee hier is om aan te pas, uit te sprei, en kapasiteit in ooreenstemming te bring met kliënteaanvraag (eerder as om te werk aan die verskuiwing van aanvraag, om met kapasiteit ooreen te stem, soos voorheen bespreek). Gedurende spitsaanvraagtye sal die onderneming poog om sy kapasiteit so veel as moontlik uit te brei, of uit te sprei. Gedurende tydperke van lae/stadige aanvraag, sal die onderneming probeer om kapasiteit te laat krimp/verminder sodat hulle nie hulpbronne vermors nie (Zeithaml & Bitner 2000: 381).

Algemene strategieë vir die aanpassing van die vier primêre dienshulpbronne (tyd, arbeid, toerusting en fasiliteite) word volgende bespreek. Spesifieke idees vir die aanpassing van kapasiteit in tye van spits en stadige aanvraag word opgesom in Figuur 4.3 hieronder.

Dikwels word ʼn aantal verskillende strategieë gelyktydig gebruik (Zeithaml & Bitner 2000: 381).

©akademia (MSW)

Bladsy 134

MKT206 Bemarking

Figuur 4.3: Strategieë vir die aanpassing van kapasiteit om aan aanvraag te voldoen (Zeithaml & Bitner 2000: 381)

Uitspreiding van huidige kapasiteit Die bestaande kapasiteit van diens hulpbronne kan dikwels tydelik uitgebrei word om by die aanvraag aan te pas. In sulke gevalle word geen nuwe hulpbronne bygevoeg nie, maar die mense, fasiliteite en toerusting word gevra om eerder dalk harder en langer te werk om aan die aanvraag te voldoen (Zeithaml & Bitner 2000:381).

•

Uitspreiding van tyd Dit kan moontlik wees om die ure van die diens tydelik uit te brei om die vraag te akkommodeer. ʼn Gesondheidskliniek kan langer oop bly tydens die griepseisoen, kleinhandelaars is langer ure oop tydens Kersfees aankoopseisoen, en rekenmeesters verleng hul ure in die aande en op Saterdae, net voor belastingspertye (Zeithaml & Bitner 2000: 381).

•

Uitspreiding van arbeid In baie diensondernemings word werknemers gevra om langer en harder te werk in spitsperiodes van aanvraag. Konsultasiefirmas ervaar voortdurend spitstye en vermindering van aanvraag na hul dienste. Gedurende spitsperiodes van aanvraag word medewerkers gevra om bykomende projekte aan te neem en langer ure te werk. Voorste linie personeel in banke, toerisme-aantreklikhede, restaurante en telekommunikasie ondernemings word gevra om meer kliënte per uur te bedien gedurende besige tye, as tydens ure of dae wanneer die aanvraag laag is (Zeithaml & Bitner 2000: 381).

©akademia (MSW)

Bladsy 135

MKT206 Bemarking

•

Uitspreiding van fasiliteite Teaters, restaurante, vergaderingsfasiliteite en klaskamers kan soms op ʼn tydelike basis uitgebrei word deur tafels, stoele of ander toerusting aan te vul, volgens kliënte se behoeftes (Zeithaml & Bitner 2000: 382).

•

Uitspreiding van toerusting Rekenaars, telefoonlyne, en onderhoudtoerusting kan dikwels verder, vir kort tydperke, uitgesprei word vir maksimum kapasiteit om aan spitstye aanvraag te voldoen (Zeithaml & Bitner 2000: 382).

In die gebruik van hierdie tipe van “uitspreistrategieë”, moet die onderneming die slytasie op die hulpbronne in ag neem, asook die potensiaal vir minderwaardige gehalte van die diens, wat daarmee gepaard kan gaan. Hierdie strategieë moet dus gebruik word vir ʼn relatief kort periode om later voorsiening te maak vir die instandhouding van die fasiliteite en toerusting en verversings vir die mense wat gevra word om hul gewone kapasiteit te oorskry. Soos voorheen gemeld, is dit soms moeilik om vooraf (veral t.o.v. menslike hulpbronne) te weet wanneer kapasiteit te ver gestrek word (Zeithaml & Bitner 2000: 382).

Lyn kapasiteit op met aanvraag skommelinge Hierdie basiese strategie is soms bekend as ʼn “jaagtog” aanvraagstrategie. Deur die kreatiewe aanpassing van hulpbronne, kan ondernemings die aanvraagkurwe jaag om kapasiteit met navraagpatrone in ooreenstemming te bring. Tyd, arbeid, fasiliteite en toerusting is weer die fokus – hierdie keer met die oog op die aanpassing van die mengsel en gebruik van hierdie hulpbronne. Spesifieke aksies kan die volgende insluit (Zeithaml & Bitner 2000: 382): •

Gebruik deeltydse werknemers In hierdie geval word die onderneming se arbeidshulpbronne in ooreenstemming gebring met die aanvraag. Kleinhandelaars stel deeltydse werknemers aan net voor die vakansie; belastingrekenmeesters maak gebruik van tydelike hulp tydens belastingseisoen; toerisme-oorde bring bykomende werkers in tydens die piekseisoen. Restaurante vra dikwels vir werknemers om verdeelde skofte te werk tydens die etenstyd spitsuur. Byvoorbeeld, werk die middagete skof, verlaat die restaurant vir ʼn paar uur, en keer weer later terug vir die aandete stormloop (Zeithaml & Bitner 2000: 382).

©akademia (MSW)

Bladsy 136

MKT206 Bemarking

•

Huur van gedeelde fasiliteite of toerusting Vir sommige ondernemings is dit beter om bykomende toerusting of geriewe te huur in piek aanvraagtye. Byvoorbeeld, snel afleweringsdienste, huur of verhuring van vragmotors tydens die kersseisoen wanneer aanvraag hoog is. Dit sou nie sin maak om vragmotors aan te skaf wat gedurende die res van die jaar nie gebruik word nie.

Ondernemings met aanvullende aanvraagpatrone kan soms fasiliteite deel. ʼn Voorbeeld hiervan is wanneer ʼn kerk sy fasiliteite deel. Maandag tot Vrydag (in die aande) en oor naweke, gebruik die kerk sy fasiliteite. Die res van die week word die fasiliteite uitverhuur vir konferensiedoeleindes of as opleidingsentrum (Zeithaml & Bitner 2000: 382).

•

Skeduleer stilstand tydens periodes van lae aanvraag As mense, toerusting en fasiliteite gebruik word teen ʼn maksimum kapasiteit gedurende spitstye, is dit noodsaaklik om herstelwerk en onderhoud te skeduleer tydens nie-spitstye. Dit verseker dat die hulpbronne in perfekte toestand is wanneer dit die nodigste is. Met betrekking tot werknemers beteken dit dat vakansies en opleiding beplan word in lae aanvraagtydperke (Zeithaml & Bitner 2000: 382).

•

Volg ʼn “oorkruis”-opleidingsbenadering van werknemers As werknemers “oorkruis” opleiding ontvang, kan hulle verskuif word tussen take en waar hulle die nodigste is, aanvul. Dit verhoog die doeltreffendheid van die hele stelsel en verhoed die onderbenutting van werknemers in sommige areas, terwyl ander ooreis word. Baie lugrederye bied “oorkruis” opleiding aan deur hul werknemers te beweeg van kaartjieverkope, na hekkontrole en na hulp met bagasie – dus waar hulle ook al benodig word. In sommige kitskosrestaurante, spesialiseer werknemers in een taak (bv. die maak van slaaie) gedurende besige ure en so kan die span spesialiste miskien tien mense wees tydens spitstye. Tydens minder besige tye kan die span verminder tot drie, met elke persoon wat ʼn verskeidenheid van funksies uitvoer. Kruidenierswinkels gebruik ook hierdie strategie om te verseker dat hul personeel van die kassierareas kan beweeg, na die pak van rakke en die inpak van inkopiesakke (Zeithaml & Bitner 2000: 382-383).

•

Verander of beweeg fasiliteite en toerusting Soms is dit moontlik om huidige kapasiteit op ʼn kreatiewe manier aan te pas, of om aanpassings te maak om aan aanvraagskommelinge te voldoen. Hotelle pas hierdie strategie toe deur die aanpassing van kamers – twee kamers met ʼn geslote deur

©akademia (MSW)

Bladsy 137

MKT206 Bemarking tussenin kan gehuur word deur twee verskillende partye gedurende hoë aanvraagperiodes, of verander word na ʼn suite in stadige/lae aanvraagperiodes.

Die lugredery-industrie pas ingrypende maatreëls binne hierdie tipe strategie toe. Met behulp van ʼn benadering wat bekend staan as “aanvraag-gedrewe versending” (dalk Engels in hakies hiernaas), het lugrederye begin eksperimenteer met metodes om sekere vliegtuie op vlugskedules te plaas, op die basis van wisselende markbehoeftes (Zeithaml & Bitner 2000: 383). Die metode hang van akkurate kennis van die aanvraag af en die vermoë om vliegtuie met verskillende sitplekkapasiteit vinnig te verander na vlugopdragte wat ooreenstem met hul kapasiteit. Die Boeing 777 vliegtuie is so buigbaar dat dit binne enkele ure aangepas kan word in een, twee of drie klasse volgens die aantal sitplekke wat benodig word. Die vliegtuig kan dus vinnig verander word om aan die aanvraag te voldoen vanuit verskillende marksegmente, dus die aanpassing van kapasiteit om by aanvraag te pas (Zeithaml & Bitner 2000: 383).

Nog ʼn strategie kan die verskuiwing van die diens na ʼn nuwe plek behels om aan kliënte-aanvraag te voldoen, of selfs om die diens na kliënte te bring. Mobiele opleidingsfasiliteite, mobiele biblioteke, asook mobiele bloedskenkingsfasiliteite is voorbeelde van dienste wat fisies die kliënte kan volg (Zeithaml & Bitner 2000: 383).

Gevallestudie 4.1 Boeing 777 herkonfigurasie INTERIEUR Vliegtuigkajuit Rye sitplekke wat verdeel word weerskante van twee gange. Elke sitplek beskik oor ʼn monitor aan die rugkant van die sitplekleuning, ligte skyn uit die sywande en oorhoofse bagasieruimte.

Ekonomiese klas kajuit van Etihad Airways 777 - 300ER in ʼn 3-3-3 uitleg Die 777-interieur, ook bekend as die Boeing Signature interieur, beskik oor geboë panele, groter oorhoofse bagasieruimte en indirekte beligting. Sitplekopsies wissel van ses plekke per ry in die eerste klas, tot 10 sitplekke per ry in die ekonomiese klas.

Met mates van 380 mm x 250 mm is die vensters die grootste van enige huidige kommersiële vliegtuie tot op die 787-reeks. Die kajuit bied ook "buigsaamheidsones", wat doelbewuste plasing behels van water, elektriese, lugdruk- en ander konneksiepunte binne die kajuit – hierdie maak dit vir die lugredery moontlik om sitplekke, en

©akademia (MSW)

Bladsy 138

MKT206 Bemarking

geriefsruimstes vinnig en maklik te kan beweeg om aan te pas by die kajuitbesprekings.

Verskeie vliegtuie is ook toegerus met VIP interieur vir nie-lugredery gebruik. Boeing ingenieurs het ook ʼn nuwe hidroliese toiletsitplekdeksel ontwerp wat stadig sluit. In 2003 het Boeing ʼn oorhoofse bemanningsrusarea bekendgestel as ʼn opsie op die 777. Geleë bo die hoof kajuit en verbind via trappe, bevat die voorste bemanningsrusarea twee sitplekke en twee beddens, terwyl die agter kajuitbemanning oor ʼn rusarea beskik met verskeie beddens.

Hierdie Boeing Signature interieur is sedertdien aangepas vir ander Boeing wye romp en smal romp ontwerpvliegtuie, insluitend die 737NG, 747-400, 757-300, en die nuwer 767modelle, insluitend alle 767 - 400ER modelle. Die 747-8 en 767 - 400ER het ook die groter, meer afgeronde vensters van die 777.

Op 7 Julie 2011 is berig dat Boeing oorweeg om die Boeing Signature interieur op die 777 te vervang met ʼn nuwe interieur wat soortgelyk is aan dié op die 787-vliegtuie, as deel van ʼn verskuiwing na ʼn algemene/gestandaardiseerde kajuitervaring oor al die Boeing platforms heen.

Skets: Boeing 777-sitplekuitleg, drie klasse word aangedui, eerste klas, besigheidsklas en ekonomiese klas.

©akademia (MSW)

Bladsy 139

MKT206 Bemarking

Foto: Boeing 777-206/ER (KLM Lugredery) Oorhoofse rusarea vir kajuitbemanning op KLM se nuwe Boeing 777-200ER. Ses gemaklike beddens (met oorfoon en skootrekenaar kragpunte, leeslig, kussing, kombers en nagklere) bo die hoof kajuit, tussen deure 3L en 3R. Ander kajuitbemanningsfasiliteit word geïnstalleer op die onderste dek.

(Bron: United Airlines 2013, Demand Media (Airlines) 2013, Wikipedia 2013)

4.8

Opbrengsbestuur

Opbrengsbestuur hou verband met die balansering van kapasiteitsbenutting, pryse, marksegmentasie en finansiële wins. Opbrengsbestuur word gekoppel aan ʼn verskeidenheid metodes, ʼn paar baie gesofistikeerd, wat ooreenstem met aanvraag en aanbod in kapasiteitbeperkte dienste. Deur die gebruik van opbrengsbestuursmodelle, vind ondernemings die beste balans op ʼn bepaalde tydstip tussen (Zeithaml & Bitner 2000: 383-384): •

prys gevra,

•

die segmente waaraan verkoop word, en

•

die kapasiteit wat gebruik word.

Die doel van opbrengsbestuur is om die beste moontlike finansiële opbrengs te produseer uit ʼn beperkte beskikbare kapasiteit. Opbrengsbestuur word ook spesifiek gedefinieer as "die proses van die allokering van die regte tipe kapasiteit, na die regte kliënt, teen die regte prys, om sodoende inkomste/opbrengs te maksimeer (Zeithaml & Bitner 2000: 383-384).

Hoewel die implementering van opbrengsbestuur (Zeithaml & Bitner 2000: 383-384) uit ingewikkelde wiskundige modelle en rekenaarprogramme bestaan, is die onderliggende doeltreffendheidsmaatstaf die bepaling van die werklike inkomste oor potensiële inkomste vir ʼn spesifieke meetbare periode: Opbrengs

=

werklike inkomste potensiële inkomste

waar: Werklike inkomste

=

Potensiële inkomste =

werklike kapasiteit verbruik x gemiddelde werklike prys totale kapasiteit x maksimum prys

Die vergelykings dui aan dat opbrengs ʼn funksie is van prys en kapasiteitsverbruik. Onthou dat kapasiteitsbeperkings in die vorm van tyd, arbeid, toerusting of fasiliteite kan wees.

Opbrengs is in werklikheid ʼn maatstaf van die mate waarin ʼn onderneming se hulpbronne (of vermoëns) hul volle inkomste-genererende potensiaal bereik.

©akademia (MSW)

Bladsy 140

MKT206 Bemarking Opbrengs kan verhoog word deur: •

die verhoging van kapasiteitverbruik, of

•

deur die verhoging van prys,

en die gevolg is onmiddellik duidelik (Zeithaml & Bitner 2000: 384).

4.8.1

Uitdagings en risiko’s in die gebruik van opbrengsbestuur

Daar is bewyse dat opbrengsbestuursprogramme inkomste aansienlik kan verbeter. Maar, terwyl opbrengsbestuur mag blyk ʼn ideale oplossing te wees vir die ooreenstemming van aanvraag en aanbod, is dit nie sonder risiko's nie. Deur te fokus op finansiële opbrengste deur ewenaar kapasiteitstoewysing en prys, mag die onderneming gekonfronteer word met die volgende risiko’s (Zeithaml & Bitner 2000:385 – 387) Verloor die fokus op mededingende voordeel Opbrengsbestuur kan lei tot ʼn oormatige fokus op winsmaksimering wat weer kan lei tot ʼn onopsetlike verwaarlosing van aspekte wat langtermyn mededingende sukses t.o.v. diensverskaffing waarborg.

Kliënte vervreemding As kliënte waarneem dat hulle ʼn hoër prys vir die dienste betaal as andere, kan hulle die prys as onregverdig beskou, veral as hulle nie die redes verstaan nie. Kliëntopleiding is dus noodsaaklik in ʼn effektiewe opbrengsbestuursprogram. Kliënte kan verder vervreem, as hul slagoffers word van oor-bespreking (en hulle word nie voldoende vergoed nie). Oorbespreking is dikwels nodig om opbrengsbestuurstelsels doeltreffend te laat werk.

Werknemer moraalprobleem Opbrengsbestuurstelsels neem baie raaiwerk en oordeel weg van verkope- en besprekingspersoneel. Terwyl sommige werknemers die leiding wat gebied word waardeer, mag ander aanstoot neem oor die reëls en beperkings om hul diskresie te mag gebruik.

Onversoenbare aansporings- en beloningstelsels Werknemers mag aanstoot neem oor opbrengsbestuurstelsels wat nie ooreenstem met aansporingsyfers nie. Byvoorbeeld, baie bestuurders ontvang vergoeding op grond van kapasiteitsbenutting of gemiddelde koers gehef, terwyl opbrengsbestuur hierdie twee faktore balanseer.

Gebrek aan werknemersopleiding Uitgebreide opleiding word vereis om opbrengsbestuurstelsels te laat werk. Werknemers moet die doel daarvan verstaan, hoe dit werk, hoe hulle besluite moet maak en hoe die stelsel hul poste sal beïnvloed.

©akademia (MSW)

Bladsy 141

MKT206 Bemarking Ondoeltreffende opbrengsbestuursfunksie Om die opbrengsbestuur so doeltreffend moontlik te maak, moet ʼn onderneming oor ʼn gesentraliseerde besprekingsisteem beskik. Terwyl lugrederye, ʼn paar groot hotelgroepe en vragskipmaatskappye gewoonlik oor ʼn gesentraliseerde sisteem beskik, kan kleiner ondernemings dit dalk nie bekostig nie en gebruik dan ʼn gedesentraliseerde besprekingstelsels en dit is moeiliker om ʼn gedesentraliseerde opbrengsbestuurstelsel doeltreffende te bedryf.

4.9

Die bestuur van situasies waar kapasiteit en aanvraag nie in ooreenstemming gebring kan word nie

Strategieë wat ontwerp is om situasies te bestuur, waar kapasiteit en aanvraag nie in ooreenstemming gebring kan word nie, is die volgende: 4.9.1

Toustaan strategieë

Wanneer die vraag en kapasiteit nie in ooreenstemming gebring kan word nie, kan ʼn toustaan strategie gevolg word. Soms is dit nie moontlik om kapasiteitsbestuur aan te pas tot aanvraag nie, en ook andersom. Dit mag dalk te duur wees, byvoorbeeld, vir die meeste klinieke sal dit nie ekonomies haalbaar wees om bykomende fasiliteite, of dokters aan te stel gedurende spitstye (soos die winter griepseisoen) nie – pasiënte moet eenvoudig wag om gehelp te word. Of, die aanvraag kan baie onvoorspelbaar wees en die dienskapasiteit baie buigbaar (dit kan nie maklik verprei word om ooreen te stem met onvoorspelbare spitstye in aanvraag nie).

Soms mag wagtye voorkom wat daartoe lei dat aanvraag ophoop, as gevolg van die variasie in die tydsduur vir die diens. Byvoorbeeld, selfs al is pasiënte deur afsprake geskeduleer in ʼn dokterspreekkamer, is daar dikwels ʼn wagtyd, omdat sommige pasiënte langer neem om gehelp te word, as die tyd wat aan hulle toegeken is. In die meeste diensondernemings, is die wag van kliënte ʼn gegewe (Zeithaml & Bitner 2000:387).

Wagtye kan, byvoorbeeld, voorkom by die volgende dienste: •

Telefoon (kliënte moet aanhou wanneer hulle skakel vir inligting, ʼn bestelling wil plaas, of om ʼn klagte te lê)

•

In persoon (kliënte staan tou in die bank, poskantoor, by ʼn filmteater, of in ʼn dokter se spreekkamer.

•

Gedurende dienstransaksies (posvertragings in posaflewering, of agterstand van korrespondensie op ʼn bestuurder se lessenaar) (Zeithaml & Bitner 2000: 387).

©akademia (MSW)

Bladsy 142

MKT206 Bemarking Om te wag word meestal nie gunstig deur die meeste mense ervaar nie. Mense werk vandag lang ure en het minder vrye tyd en gesinne spandeer minder tyd saam. Die eise op mense se tyd is groter as ooit. In hierdie omgewing is kliënte op soek na doeltreffende, vinnige diens met geen wagtyd nie. Om kliënte te laat wag, is ʼn risiko en ondernemings loop die gevaar om kliënte se besigheid te verloor, of dat kliënte ontevrede sal wees (Zeithaml & Bitner 2000: 387).

Figuur 4.4: Verskillende strategieë om wagtye te hanteer (Zeithaml & Bitner 2000: 388)

Om effektief te handel met die onafwendbaarheid van wag, maak ondernemings van ʼn verskeidenheid van strategieë gebruik: Pas operasionele logika toe Indien kliënt wagtye algemeen is, is die eerste stap om operasionele prosesse te analiseer en enige ondoeltreffendheid te verwyder. Dit mag moontlik wees om die stelsel te herontwerp om kliënte vinniger te laat beweeg. Veranderinge in die operasionele stelsel was

©akademia (MSW)

Bladsy 143

MKT206 Bemarking deel van die oplossing wat die Eerste Nasionale Bank van Chicago, toegepas het in sy pogings om die kliënte wagtyd te verminder en ook diens te verbeter (Zeithaml & Bitner 2000: 388).

Gevallestudie 4.2

Eerste Nasionale Bank (ENB) van Chicago, verminder kliënte wagtyd en verbeter diens ENB in Chicago is gekonfronteer met toenemende mededinging en die uitdaging om kliëntediens deur middel van byvoeging van gerief, te verbeter. In hierdie geval het gerief meer beteken as meer plek en verlengde diensure – dit het beteken dat die diens vinnig op die terrein bedien moes word.

Een van die grootste uitdagings was om die kliënte wagtyd by tellers te verkort, om so vertragings te verminder. Hulle het hierdie probleem op verskeie fronte aangepak deur: •

veranderinge aan die bedryfstelsel,

•

verbetering van die menslike dimensie van die diens, en

•

die bekendstelling van nuwe diensleweringsopsies aan die kliënte.

1) Bedryfstelsel veranderinge ʼn Rekenaar-gebaseerde kliënte inligtingstelsel is ontwikkel om voorsiening te maak vir tellers om vrae vinnig te beantwoord met behulp van ʼn sentrale stelsel. Terselfdertyd is ʼn “elektroniese toustaanstelsel” bekendgestel wat aan beide kliënte en werknemers toon wat die huidige duur van die wagtyd is en kliënte word outomaties aangestuur na die volgende beskikbare teller, via ʼn flitsende lig.

Die stelsel het ook personeelvereistes geprojekteer op grond van die aanvraagpatrone.

Outomatiese tellermasjiene is ingestel wat sowat 30 persent tyd per transaksie gespaar het en baie kliënte fisies uit die tellertou verwyder het omdat hulle die masjiene wou gebruik.

2) Veranderinge aan menslike hulpbronne Spitstydtellers is aangestel teen ʼn loon, om te werk tydens hoë aanvraagperiodes en middagetes is vir tellers ingestel en etes is ook verskaf aan werknemers oor besondere besige dae.

©akademia (MSW)

Bladsy 144

MKT206 Bemarking

ʼn “Beampte-van-die-dag-program” is ingestel waar ʼn bankkantoor beskikbaar gemaak is, vanwaar hulp dmv ʼn drukklokkie ontbied kan word en ook om te help met langer transaksies. Tellerbestuurders is ook die verantwoordelikheid gegee om daarop te fokus om wagtyd in toue te moniteer en om vinnige transaksies te fasiliteer.

3) Dienslewering alternatiewe Kliënte is voorsien met alternatiewe, soos om op besige dae by ʼn tafel, roetine inligting te verskaf en vanwaar eenvoudige versoeke hanteer kon word. Sneltoue is ingestel vir kliënte wat nodig het om slegs ʼn deposito te maak, of ʼn tjek te ruil vir kontant. Ure is uitgebrei en kliënte is voorsien met ʼn brosjure getiteld, How to Lose Wait, wat raad gee oor hoe om vertragings in die bank te voorkom.

Gesamentlik was hierdie pogings suksesvol in: •

die vermindering van die kliënte se wagtyd,

•

die verhoging van tellerproduktiwiteit,

•

die uitbreiding van kapasiteit,

•

die verspreiding van die aanvraag, en

•

laastens, is kliënte tevredenheid verbeter na die veranderinge.

(Zeithaml & Bitner 2000: 389) Nog ʼn voorbeeld:

Gevallestudie 4.3 In die bekendstelling van sy vinnige aanmeld toonbank het Marroitt Hotel groep gebruik gemaak van ʼn “bedrywighede gebaseerd” modifikasie om die wagtyd wat voorheen deur sy gaste ervaar is, uit te skakel. Gaste wat deur middel van kredietkaarte betaal en vooraf registreer kan wagtyd voor by die hoteltoonbanke heeltemal vermy. Die gaste neem ongeveer 3 minute om vanaf hul motors tot by hul kamers te beweeg m.b.v. ʼn personeellid, wat bekend staan as ʼn gastediensassistent. Hierdie assistent meld die gaste in die hotel aan, kry die sleutels, kry die dokumentasie van ʼn rak in die voorportaal en neem dan die gaste direk na die kamers toe (Zeithaml & Bitner 2000: 388).

Wanneer toue onvermydelik is, moet die onderneming ʼn besluit neem oor watter operasionele stelsel om te gebruik en hoe om die rye vinniger te laat vloei. Hier ter sprake is

©akademia (MSW)

Bladsy 145

MKT206 Bemarking die aantal toue, hul area/plek, hul ruimtelike vereistes en die uitwerking daarvan op die verbruiker se gedrag (Zeithaml & Bitner 2000: 388).

Verskeie moontlikhede bestaan, soos aangedui in die onderstaande figuur (Figuur 4.5) (Zeithaml & Bitner 2000: 388): •

Verskeie-toue-alternatief (a) o

Die kliënt arriveer by die diensfasiliteit en moet besluit watter tou om by aan te sluit.

o

Hy/sy kan ook later verander van tou, as die wagtyd blyk om korter te wees in ʼn ander ry.

•

Enkel-tou-alternatief (b) o

Die regverdigheid van wagtyd word verseker in die “eerste-kom, eerste-bedien” reël wat vir almal geld.

o

Die stelsel kan ook die gemiddelde wagtyd van kliënte heelwat verminder.

o

Kliënte kan die onderneming verlaat, as hulle dink die ry is te lank, of indien daar geen geleentheid is om ʼn bepaalde diensverskaffer te kies nie.

•

Neem-ʼn-nommer-alternatief (c) o

Hierdie is waar kliënte wat aankom ʼn nommer neem om hul posisie in die ry aan te dui.

o

Voordele is soortgelyk aan die enkeltou alternatief met die bykomende voordeel dat kliënte in staat is om met mekaar te praat en te kan rondloop.

o

Die nadeel is dat kliënte voortdurend moet ag gee om te hoor wanneer hulle geroep word.

©akademia (MSW)

Bladsy 146

MKT206 Bemarking

Figuur 4.5: Toustaan alternatiewe (Zeithaml & Bitner 2000: 388)

Skepping van ʼn besprekingsproses Waar ʼn toue nie vermy kan word nie, kan ʼn besprekingstelsel help om die aanvraag te versprei. Restaurante, vervoermaatskappye, teaters, dokters en baie ander diensverskaffers maak gebruik van besprekingstelsels om lang wagperiodes te verlig. Die idee van ʼn besprekingstelsel is om te verseker dat die diens beskikbaar sal wees wanneer die kliënt arriveer (Zeithaml & Bitner 2000: 388).

Buiten die voordeel dat ʼn besprekingstelsel wagtyd verminder, het dit die bykomende voordeel om die aanvraag na minder wenslike tydperke te skuif. ʼn Inherente uitdaging in besprekingstelsels is egter wat om te doen as kliënte nie opdaag nie. Dis onvermydelik dat sommige kliënte bespreek, maar nooit opdaag nie. Sommige ondernemings spreek hierdie probleem aan deur hul dienskapasiteit vol/oor te bespreek gegrond op rekords van die verlede en van die persentasie van kliënte wat nie opdaag nie. As die voorspellings akkuraat is, is hierdie “oor-besprekingstrategie” ʼn goeie oplossing. Wanneer vooruitskattings verkeerd is, mag kliënte steeds moet wag en soms glad nie bedien word nie, soos wanneer ʼn lugredery meer sitplekke op ʼn vlug bespreek as wat beskikbaar is. Slagoffers van hierdie “oor-bespreking” kan vergoed word vir die ongerief in sulke gevalle (Zeithaml & Bitner 2000: 388).

Om die probleem dat kliënte nie opdaag nie te verminder, sal sommige ondernemings (hotelle, lugrederye, konferensies/opleidingsprogramme, teaters) aan kliënte ʼn fooi hef wat

©akademia (MSW)

Bladsy 147

MKT206 Bemarking hulle verloor as hulle versuim om op te daag, of hul besprekings kanselleer binne ʼn sekere tydperk (Zeithaml & Bitner 2000: 388-389).

Onderskei kliënte se behoeftes Nie alle kliënte het dieselfde behoeftes nie, en sommige moet noodwendig langer wag vir bepaalde dienste. Op grond van hul behoeftes, kan kliënte prioriteite toegewys word, bv sommige ondernemings onderskei tussen kliënte, sodat sommige ʼn korter wagtyd vir diens ervaar as ander. Die gewildste dissipline is die “eerste-arriveer, eerste-bedien”-reël.

Daar kan egter ook ander reëls geld. Onderskeid kan gebaseer word op faktore soos (Zeithaml & Bitner 2000: 390): •

Belangrikheid van die kliënt Gereelde kliënte of kliënte wat groot bedrae by die onderneming spandeer, kan prioriteit gegee word deur hulle te voorsien van ʼn spesiale wagarea of afsonderlike ry.

•

Dringendheid van die werk Kliënte met ʼn dringende behoefte kan dalk eerste bedien word. Dit is die strategie wat gebruik word gedurende mediese noodgevalle. Dit is ook die strategie wat gebruik word deur onderhoudsdienste, soos lugversorging hersteldienste wat voorkeur gee aan foutiewe lugversorgings, voor roetine onderhoudsdienste.

•

Duur van die dienstransaksie In baie gevalle, ontvang korter diensbehoeftes prioriteit deur ʼn vinnige ry te voorsien.

As die diensverskaffer merk dat ʼn transaksie bykomende tyd gaan vereis, word die kliënt verwys na ʼn aangewese persoon wat slegs spesiale behoeftes van kliënte hanteer.

•

Betaling as ʼn premium prys Kliënte wat meer betaal (bv. eersteklas vir ʼn vliegrit) word dikwels prioriteit gegee, via afsonderlike aanmeldareas of ʼn vinnige-tou-stelsel.

Maak die wagtyd pret, of ten minste draaglik Selfs wanneer daar gewag moet word, kan kliënte meer of minder tevrede wees afhangende van hoe die wagtyd hanteer word deur die onderneming. Die werklike wagtyd sal beïnvloed word deur hoe kliënte voel oor hulle diensondervinding. Dit is egter nie net die werklike wagtyd wat ʼn impak op die kliëntetevredenheid het nie, maar ook hoe sy/hy voel oor die wag en hul persepsies gedurende die wagtypdperk. In ʼn klassieke artikel getiteld The Psychology

©akademia (MSW)

Bladsy 148

MKT206 Bemarking of Waiting Lines, stel David Maister verskeie beginsels voor vir wagtydperke, elkeen met aanbevelings oor hoe ondernemings wagtyd meer aangenaam kan maak, of ten minste meer draaglik (Zeithaml & Bitner 2000: 390-391).

•

Onbenutte tyd voel langer as besette tyd Wanneer kliënte nie besig is met iets spesifiek nie, sal hulle waarskynlik verveeld word en sal die verloop van tyd meer opgelet word, as wanneer hulle iets het om te doen. Verskaf aan die kliënt iets om te doen, veral as die aktiwiteit ʼn voordeel kan bied en iets in gemeen het met hulle bepaalde behoefte. Hierdie kan kliënte se ervaring verbeter en kan die onderneming ook bevoordeel.

Voorbeelde: o

Die uitdeel van spyskaarte vir kliënte wat wag vir ʼn tafel in ʼn restaurant.

o

Die verskaffing van interessante inligting om te lees in ʼn tandarts se spreekkamer.

o

Die speel van vermaaklikheidsprogramme oor die telefoon, as hulle skakel en hulle moet aanhou. Sommige ondernemings, soos banke, het ook televisieskerms wat sigbaar is vir wagtende kliënte.

By Macy's in New York, waar kinders wag om Kersfeesvader te sien, word hulle deur uitstallings van dansende teddiebere, elfies en elektriese treine gelei en dis deel van die totale diensavontuur (Zeithaml & Bitner 2000: 391).

•

Vooraf bepaalde wagtyd voel langer as die “in-proses” wagtyd o

In-proses wagtyd: Indien wagtyd bestaan uit aktiwiteite wat verband hou met die komende diens, kan kliënte beleef dat die diens reeds begin het en hulle nie eintlik meer wag nie.

Hierdie in-proses aktiwiteit sal die lengte van die wagtyd laat korter lyk en sal ook tot voordeel van die diensverskaffer wees deurdat die kliënt beter voorbereid is wanneer die diens werklik begin (Zeithaml & Bitner 2000: 391).

Voorbeeld: Die invul van mediese inligting terwyl pasiënte wag om die dokter te sien, die lees van ʼn spyskaart terwyl kliënte wag om te gaan sit in ʼn restaurant en die kyk na ʼn video oor ʼn nuwe diens wat in vooruitsigte gestel word, is alles aktiwiteite wat terselfdertyd die kliënt opvoed en die persepsie van ʼn wagtyd verminder.

Navorsing in ʼn restaurantkonteks het bevind dat kliënte minder negatief

©akademia (MSW)

Bladsy 149

MKT206 Bemarking gereageer het gedurende die in-proses wagtyd in vergelyking met vooraf bepaalde wagtyd (Zeithaml & Bitner 2000:391).

•

Angstigheid laat wagtyd langer voel Wanneer kliënte bang is dat hulle vergeet is, of nie weet hoe lank hulle sal moet wag nie, word hulle angstig en hierdie kan ʼn negatiewe impak op die wagtyd hê.

Angstigheid word ook verhoog wanneer kliënte na ʼn verkeerde ry verwys word en hulle ontdek dat hulle die verkeerde ry gekies het. Om hierdie te voorkom, kan ondernemings inligting voorsien oor die duur van die wagtyd. Dit is wat Disney doen by sy temaparke. Hul maak gebruik van kennisgewingborde wat met tussenposes kliënte in die toue in kennis stel van hoe lank die wagtyd nog sal wees (Zeithaml & Bitner 2000: 391). o

Met behulp van ʼn enkel tou strategie word die kliënt se angs verminder dat hy/sy dalk die verkeerde tou gekies het.

o

Verduidelikings en versekerings dat die kliënt nie vergeet is nie, deur personeel aangewys om dit te doen, sal help om die angstigheid weg te neem.

o

By Omni Park, Central Hotel in New York, sal assistent-bestuurders lemoensap bedien wanneer die tou ʼn sekere lengte oorskry. Dit stel die kliënte gerus dat hulle nie vergeet is nie (Zeithaml & Bitner 2000: 391).

•

Onsekerheid oor lengte van wagtyd, laat dit langer voel Angstigheid word versterk wanneer kliënte nie weet hoe lank hulle sal moet wag nie.

Verskaffers van gesondheidsorg sal hul pasiënte in kennis stel van hoe ver die dokter agter skedule geraak het. Sommige pasiënte los hierdie probleem op deur vooraf te skakel en uit te vind (Zeithaml & Bitner 2000: 391-392). o

Afspraak-sindroom: Maister verskaf ʼn interessante voorbeeld van die rol van onsekerheid – hy noem dit die “afspraak-sindroom”. Kliënte wat vroeg opdaag vir ʼn afspraak, sal geduldig wag totdat die geskeduleerde tyd aanbreek, selfs al kom hulle baie vroeg. Maar wanneer die verwagte afspraaktyd verstryk, sal kliënte se angstigheid toenemend groei. Voor die afspraaktyd is die wagtyd bekend, daarna is hul onseker oor die duur van die wagtyd (Zeithaml & Bitner 2000: 392).

Navorsing in ʼn lugredery-konteks het getoon dat onsekerheid oor die wagtyd kliënte so kan ontstel dat hulle tot woedeuitbarstings kan oorgaan, wat tot groot ontevredenheid met die diens kan lei. Navorsing toon ook dat die verskaffing van inligting aan kliënte oor die duur van die verwagte wagtyd en/of hul relatiewe posisie in die tou, kan lei tot meer positiewe gevoelens en die aanvaarding van

©akademia (MSW)

Bladsy 150

MKT206 Bemarking die wagtyd, wat uiteindelik ʼn positiewe evaluering van die diens tot gevolg kan hê (Zeithaml & Bitner 2000: 392).

•

Onverklaarbare wagtyd voel langer as verklaarbare wagtyd Wanneer mense die oorsake vir die wagtyd begryp, het hul dikwels meer geduld en is minder angstig, veral wanneer die wagtyd geregverdig is. Deur hulle te voorsien van ʼn verduideliking, kan die kliënt se onsekerheid verminder word en kan dit help om aan die kliënte ten minste ʼn vooruitskatting te gee van hoe lank hulle vertraag sal word. Wanneer kliënte nie weet wat die rede vir die wagtyd is nie, begin hulle magteloos en geïrriteerd voel (Zeithaml & Bitner 2000: 392).

•

Onregverdige wagperiodes voel langer as geregverdigde wagtye Wanneer dit vir kliënte lyk asof ander, wat na hulle arriveer het, eerste gehelp word, sal die oënskynlike onregverdigheid, die wagtyd nog langer laat voel. Dit kan maklik gebeur wanneer daar geen klaarblyklike orde in die wagarea is nie en die onderneming poog om baie kliënte te bedien. “Toustaanstelsels” wat werk op ʼn “eerste-arriveer, eerste-bedien”-reël is die beste manier om hierdie teë te werk. Soos vroeër aangedui, kan daar redes wees vir die gebruik van ander benaderings in die bepaling van wie volgende bedien word. Kliënte moet ingelig word, hoe die reëls werk (Zeithaml & Bitner 2000: 392).

Tydens mediese ongevalle of mediese sorg, sou die ernstigste gevalle eerste gesien word. Wanneer kliënte die prioriteite verstaan en die reëls is duidelik gekommunikeer en word so afgedwing, behoort kliënte nie ʼn probleem met die wagtyd te hê nie (Zeithaml & Bitner 2000: 392).

•

Hoe meer waardevol die diens, hoe langer sal die kliënt wag Kliënte wat aansienlike aankope het, of wat wag vir ʼn hoë-waarde diens, sal meer verdraagsaam wees ten opsigte van ʼn lang wagtyd. In ʼn supermark sal kliënte wat ʼn volle waentjie kruideniersware het, bv. bereid wees om langer te wag, as kliënte wat slegs ʼn paar items het en verwag om vinnig bedien te word. Ons verwag ook om langer te wag vir die diens in ʼn duur restaurant, as wanneer ʼn mens kitskos wegneemetes bestel (Zeithaml & Bitner 2000: 392).

•

Solo wagtyd voel langer as om in ʼn groep te wag Mense sal bereid wees om langer te wag wanneer hulle in ʼn groep is, as wanneer hulle alleen staan. Hierdie is te danke aan die afleiding wat deur ander lede van die groep voorsien word. Daar is ook ʼn aspek van troos in wagtyd wat gedeel word met ander, eerder as om alleen te wag. In sommige gevalle waar mense in ʼn groep wag,

©akademia (MSW)

Bladsy 151

MKT206 Bemarking soos ingang tot Disneyland, of wanneer kliënte in lang rye wag om konsertkaartjies te koop, sal mense wat vreemdelinge van mekaar is, met mekaar begin praat en die wagervaring kan dan pret wees en deel vorm van die totale dienservaring (Zeithaml & Bitner 2000: 392).

Gevallestudie 4.4 DCAQ benadering deur die Quality Improvement Hub of NHSScotland Aanvraag, Kapasiteit, Aktiwiteit en Toustaan (DCAQ = Demand, Capacity, Activity, Queue)

Oorsig Aanvraag, kapasiteit, aktiwiteit en toustaan (DCAQ) is ʼn diensverbeteringsmetode wat algemeen gebruik word in die aanbieding van gesondheidsorgdienste deur: •

ontledingbestuur van die waglys,

•

definiëring en regulering van dienskapasiteit,

•

monitering van pasiënte deurvoer, en

•

ondersteuning aan die effektiewe bestuur van die aanvraag.

Die oorhoofse doel van die gebruik van hierdie sisteem is om die kapasiteit en aanbod op gepaste wyse, doeltreffend en op ʼn permanente basis te bestuur.

Aanvraag, kapasiteit, aktiwiteit en toustaan moet gemeet word in dieselfde eenhede, vir dieselfde tydperk. Die data en patrone wat na vore kom, kan en moet gebruik word om: •

aanvraag te begin voorspel,

•

kapasiteit te bestuur, en

•

deur die instelling van aktiwiteite vir toue by die punt waar vertraging (bottelnekke) voorkom.

Hoe om dit te gebruik Aanvraag, kapasiteit, aktiwiteit en toustaan moet in dieselfde eenhede vir dieselfde tydperk gemeet word.

Aanvraag Die aanvraag is al die pasiënte wat die onderneming betree, ambulansgevalle en

©akademia (MSW)

Bladsy 152

MKT206 Bemarking

verwysings uit alle bronne by die punt van toegang, bv. buitepasiënte, voorkeurtoelatings (regering) en mediese assesseringseenheid, ens.

Hoe om aanvraag te meet: Vermenigvuldig die aantal pasiënte verwys, met die tyd wat dit neem om die pasiënt te hanteer.

Kapasiteit Kapasiteit is al die hulpbronne wat beskikbaar/benodig word om die werk te doen en sluit beide personeel en toerusting in.

Hoe om kapasiteit te meet: Vermenigvuldig die aantal eenhede van toerusting, met die tyd wat beskikbaar is vir die operateurs van die toerusting (personeel met bepaalde vaardighede om dit te gebruik).

Aktiwiteit Aktiwiteit is die werk wat gedoen is, dit wat dus op die stelsel geregistreer is as die diens gelewer.

Hoe aktiwiteit te meet: Vermenigvuldig die aantal pasiënte wat behandel is, met die tyd wat dit sal neem om ʼn pasiënt te behandel.

Toustaan ʼn Tou ontstaan wanneer die vorige aanvraag nie afgehandel is nie en in die vorm van ʼn tou of waglys gesien kan word. Elke keer as die aanvraag die kapasiteit oorskry, word die oortollige aanvraag aan ʼn tou (agterstand) oorgedra.

Hoe om ʼn tou (agterstand) te meet: Vermenigvuldig die aantal pasiënte wat wag, met die tyd wat dit neem om ʼn pasiënt te help.

Die hoofrede waarom ʼn tou ontwikkel is: •

die wanverhouding tussen variasie in die aanvraag en kapasiteit,

•

op spesifieke tye,

•

omdat die regte mense of toerusting nie altyd beskikbaar is nie, en

•

omdat die aanvraag nie op ʼn tydige wyse hanteer is nie.

Wat nou?

Die volgende stap is om die data te gebruik om toue en bottelnekareas te identifiseer en waar moontlik te verwyder: •

Meet aanvraag, kapasiteit, aktiwiteit en toue op die bottelnekvlak (waar dit gebeur).

©akademia (MSW)

Bladsy 153

MKT206 Bemarking

•

Herontwerp om die blokkasies te verwyder om ʼn vloei deur die stelsel te verseker en bestuur die aanvraag en kapasiteit.

•

Begryp en beheer die effek van variasie, identifiseer pasiënte met soortgelyke vloei-eienskappe en maak ʼn onderskeid.

•

Verminder variasie deur stelsels in plek te stel van deurlopende meting van kapasiteit en aanvraag oor tyd heen. Verstaan die oorsake van variasie wat die aanvraag- en kapasiteitsprofiel beïnvloed.

•

Maak die stelsel veilig vir pasiënte en personeel deur die daarstel van toepaslike kapasiteit om die vertraging vir pasiënte te verminder.

•

Moniteer die prosesvariasie met behulp van NHSScotland se Statistiek Prosesbeheer.

(Bron: NHS Education 2012)

4.7 Samevatting In Studie-eenheid 4 het ons gesien waarom aanvraag en kapasiteit binne die konteks van ʼn aanbod van diens, so belangrik is. Kapasiteit en aanvraag het ʼn direkte invloed op mekaar en dit moenie onderskat word nie.

T.o.v. die aard van wisselende aanvraag vir dienste, is daar klem gelê op die rol wat aanvraagpatrone speel en metodes is aangebied om hierdie datapatrone te verwerk. Die gebrek aan voorraadvermoë is in die meeste gevalle, die rede waarom die aanvraag nie bedien kan word nie. In hierdie afdeling het dit duidelik geword dat aanvraag relatief is tot kapasiteit, en dat aanbod en aanvraag ook teenoor mekaar staan. Kapasiteit binne die onderneming word bepaal deur na verskillende faktore te kyk: tyd, arbeid, toerusting en fasiliteite. Kapasiteit word ook gemeet op optimum en maksimum vlakke.

©akademia (MSW)

Bladsy 154

MKT206 Bemarking Laastens, is die belangrikheid van opbrengsbestuur verduidelik met winste wat ʼn veranderlike faktor is in die benadering. Die gevallestudie van die Eerste Nasionale Bank van Chicago is ʼn voorbeeld van strategieë wat in plek gestel is om aanvraag en kapasiteit in verhouding/balans te bring.

4.10 Selfevaluering Aktiwiteit 16 Om wisselende aanvraag in ʼn diensleweringsonderneming te bestuur, is dit nodig om ʼn duidelike begrip te hê van die aanvraagpatrone, waarom hulle verskil, asook die marksegmente waaruit die aanvraag bestaan op verskillende tye. ʼn Aantal vrae moet beantwoord word met betrekking tot die voorspelbaarheid en die onderliggende oorsake van die aanvraag.

Bespreek vier sleutelareas wat in hierdie verband oorweeg kan word om patrone vas te stel. Maak ook gebruik van voorbeelde in dié verband.

Aktiwiteit 17 Die kern van die saak wat onderliggend is aan die aanvraag-en-aanbod-bestuur binne die dienssektor, is die gebrek aan voorraadvermoë. In teenstelling met vervaardigingsondernemings, kan diensondernemings nie voorraad opbou gedurende tydperke van stadige aanvraag om later te gebruik, wanneer die aanvraag toeneem nie.

Verduidelik m.b.v. ʼn skets die variasies in aanvraag, relatief tot kapasiteit en maak gebruik van ʼn voorbeeld om jou skets en verduideliking te staaf.

Aktiwiteit 18 Watter rol speel tyd, arbeid, toerusting en fasiliteite in die beperkinge op kapasiteit van ʼn diens wat aangebied word?

Aktiwiteit 19 Aan die hand van ʼn tabel, bespreek vier potensiële aanbodvlakke.

Aktiwiteit 20 Wanneer ʼn onderneming ʼn duidelike begrip het van sy kapasiteitsbeperkings en ʼn begrip van die aanvraagpatrone, is hy in ʼn goeie posisie om strategieë te ontwerp om aanvraag en aanbod in ooreenstemming te bring (Zeithaml & Bitner 2000: 378).

©akademia (MSW)

Bladsy 155

MKT206 Bemarking

Wat is die twee mees algemene benaderings om ooreenstemming tot stand te bring?

Aktiwiteit 21 Verduidelik opbrengsbestuur as begrip, deur te verwys na die volgende faktore wat ʼn rol speel: balansering van kapasiteitsbenutting, pryse, marksegmentasie en finansiële wins.

Aktiwiteit 22 Soms mag wagtye voorkom wanneer aanvraag ophoop, omdat dit nie ewe lank neem om die verskillende behoeftes aan diens te bevredig nie. Byvoorbeeld, selfs al is pasiënte deur afsprake geskeduleer, is daar dikwels ʼn wagtydperk, want sommige pasiënte neem langer om gehelp te word as die tyd wat aan hulle toegeken is. Vir die meeste diensondernemings is die wag van kliënte ʼn uitgemaakte saak (Zeithaml & Bitner 2000: 387).

Verwys na die gevallestudie van ENB in Chicago en verwys na aspekte wat hulle aangespreek het om ʼn effektiewe “toustaanstrategie” te implementeer.

©akademia (MSW)

Bladsy 156

MKT206 Bemarking

Studie-eenheid 5: Kliëntverhoudingsbestuur

5.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Die noodsaaklike bestanddele van ʼn verhouding.

•

Die lojaliteitsverhouding deur die behoud van kliënte, kliëntmigrasie en leeftydwaarde.

•

Die fases van die verhouding.

•

Vergelyking van tradisionele bemarking en verhoudingsbemarking.

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die noodsaaklike bestanddele van ʼn verhouding te identifiseer en te beskryf.

•

die lojaliteitsverhouding deur die behoud van kliënte, kliëntemigrasie en leeftydswaarde te beskryf.

•

die fases van die verhouding te illustreer met gepaste voorbeelde.

•

tradisionele bemarking en verhoudingsbemarking met mekaar te vergelyk.

©akademia (MSW)

Bladsy 157

MKT206 Bemarking 5.2

Verrykende bronne •

Payne, A & Frow, P. 2005. A Strategic Framework for Customer Relationship Management. [Aanlyn], Journal of Marketing. 69 (Oktober) Beskikbaar by: http://ns2.academicroom.com/sites/default/files/article/118/files_articles_Strategic%2 0Framework%20for%20Customer%20Relationship%20Management.pdf. [Besoek 18 Oktober 2013].

•

Kotler, P & Keller, K.V. 2009b. A framework for Marketing Management. 4th Edition.

[Aanlyn]. (MKT101). Beskikbaar by: http://wps.pearsoncustom.com/wps/media/objects/2426/2484677/MKT101_Ch04.pdf.

[Besoek 19 Oktober 2013].

5.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Lojaal

Gee of wys van daadwerklike en konstante ondersteuning van en getrouheid aan ʼn persoon of instansie.

Migrasie

Beweging van een deel van iets na ʼn ander.

Outomatisasie

Verwerk (ʼn proses of fasiliteit) wat grootliks bedryf word deur outomatiese toerusting.

Semanties

Betrekking tot betekenis in taal of logika.

Taksonomie

Die tak van die wetenskap wat gemoeid is met klassifikasie, veral van organismes; sistematiek.

Verhouding

Die manier waarop twee of meer mense of dinge verbind is, of die toestand om verbind te wees.

Waarde

Naamwoord: Die belangrikheid, die moeite werd, of nut van iets.

Werkwoord: Oorweeg dat (iets of iemand) belangrik is of voordelig; het ʼn hoë opinie van iets of iemand.

©akademia (MSW)

Bladsy 158

MKT206 Bemarking 5.4

Inleiding

In Studie-eenheid 5 sal ons aandag gee aan kliënteverhoudingsbestuur (voortaan word die afkorting KVB gebruik) (Customer Relationship Management – CRM) wat ook dikwels na verwys word as verhoudingsbemarking. Om KVB beter te begryp, gaan perspektiewe en definisies ondersoek word. Die sleutel elemente van KVB en tipes KVB-bemarking word bespreek om agtergrond te verkry oor hoe KVB toegepas word.

Sodra ʼn verhouding met ʼn kliënt geskep word, is lojaliteit ʼn belangrike aspek waarop klem gelê moet word. Lojaliteit in diensondernemings en die bou van lojaliteit word bespreek. ʼn Nuwe konsep wat na vore kom, in die verhouding van onderneming en kliënt, is die kliënt se leeftydwaarde en die meting daarvan. Kliënte bly nie noodwendig altyd by een onderneming vir lang periodes nie, daarom is dit belangrik om ook te kyk na kliëntemigrasie en die aantrekking, asook behoud van kliënte.

Laastens, beweeg enige verhouding met die kliënt deur fases. Ons gaan drie tipes kliëntereise bespreek. Tradisionele bemarking en verhoudingsbemarking word in die laaste gedeelte van die eenheid bespreek, aangesien tradisionele bemarking die grondslag van verhoudingsbemarking vorm.

5.5

Die noodsaaklike bestanddele van ʼn verhouding

5.5.1

KVB-definisies en perspektiewe

Die term "kliënteverhoudingsbestuur" het na vore gekom in die inligtingstegnologie (IT) verkopersomgewing in die middel van die 1990's. Dit word dikwels gebruik om tegnologiegebaseerde kliënteoplossings te beskryf. In die akademiese gemeenskap, word die terme "verhoudingsbemarking" en KVB dikwels afgewissel (Parvatiyar & Sheth 2001). KVB word egter meer algemeen in die konteks van tegnologieoplossings gebruik en is al beskryf as "verhoudingsbemarking moontlik gemaak deur informasie” (Payne & Frow 2005: 167). ʼn Groot probleem wanneer ondernemings op KVB besluit, is die groot verwarring wat voorspruit uit die onsekerheid oor wat deel is van KVB. In onderhoude met bestuurders, het ʼn wye verskeidenheid van menings oor wat KVB beteken, na vore gekom (Payne & Frow 2005: 167): •

Vir sommige, beteken dit direkte en persoonlike e-poskommunikasie met kliënte, ʼn lojaliteitskaartskema, of ʼn databasis van inligting, terwyl ander dit sien as ʼn dienstoonbank en inbelsentrum.

•

Sommige meen dat dit oor die oprigting van ʼn datapakhuis (data warehouse) gaan, of oor data-ontginning.

©akademia (MSW)

Bladsy 159

MKT206 Bemarking

•

Ander beskou KVB as ʼn e-handelsoplossing, soos die gebruik van ʼn verpersoonlikte soekenjin op die internet.

Hierdie gebrek aan ʼn algemeen-aanvaarde en toepaslike definisie van KVB kan bydra tot die mislukking van ʼn KVB-projek, veral as ʼn onderneming KVB beskou as ʼn beperkte tegnologie perspektief, of om KVB op ʼn gefragmenteerde grondslag toe te pas (Payne & Frow 2005: 167).

Definisies en omskrywings Kliënteverhoudingsbestuur (KVB) is ʼn model vir die bestuur van ʼn onderneming se interaksie met huidige en toekomstige kliënte. Dit behels die gebruik van tegnologie om verkope te organiseer, te outomatiseer en die sinkronisering van verkope, bemarking, kliëntediens- en tegniese ondersteuning (Wikipedia 2013).

Payne & Frow (2005: 174-175) verwys na en haal die volgende definisies aan: •

KVB is ʼn term vir die metodes, tegnologie en e-handelvermoëns wat gebruik word deur ondernemings om kliënteverhoudings te bestuur (Stone & Woodcock 2001).

•

KVB is ʼn breë inisiatief wat vir alle gebiede van ʼn onderneming geld (Singh & Agrawal 2003).

•

KVB is ʼn omvattende strategie en proses van verkryging, behoud en om ʼn vennootskap met selektiewe kliënte te skep, vir beter waarde vir die onderneming en die kliënt (Parvitiyar & Sheth 2001).

•

KVB is die ontwikkeling en instandhouding van langtermyn, wedersyds-voordelige verhoudings met strategies-betekenisvolle kliënte (Buttle 2001).

•

KVB sluit verskeie aspekte in, maar die basiese fokus is vir die onderneming om meer kliënt-gesentreerd te wees. Metodes hiervan is hoofsaaklik webgebaseerde gereedskap en teenwoordigheid op die internet (Gosney & Boehm 2000).

•

KVB kan gesien word as ʼn toepassing van een-tot-een-bemarking en verhoudingsbemarking, om te reageer op ʼn individuele kliënt, op die grondslag van wat die kliënt sê en wat anders bekend is oor daardie kliënt (Peppers, Rogers, & Dorf 1999).

•

KVB is ʼn bestuursbenadering, wat ondernemings in staat stel om te identifiseer, te lok en winsgewende kliënte te behou, deur die bestuur van verhoudings met hulle (Hobby 1999).

©akademia (MSW)

Bladsy 160

MKT206 Bemarking

•

KVB behels die gebruik van bestaande kliënte-inligting om ondernemingswinsgewendheid en kliëntediens te verbeter (Couldwell 1999).

•

KVB poog om ʼn strategiese brug te bou tussen inligtingstegnologie en bemarkingstrategieë, wat op die bou van langtermyn-verhoudings en winsgewendheid gerig is. Dit vereis inligtingsintensiewe strategieë (Glazer 1997).

•

KVB is datagedrewe bemarking (Kutner & Cripps 1997).

•

KVB is ʼn ondernemingsbenadering om die gedrag van kliënte te verstaan en te beïnvloed deur middel van sinvolle kommunikasie om kliënteverkryging, behoud, lojaliteit en die kliëntewinsgewendheid te verbeter (Swift 2000).

•

KVB is ʼn e-handelsbenadering (Khanna 2001).

Sleutel elemente van KVB KVB kan in ʼn hele aantal verskillende komponente verdeel word, waarvoor baie programmatuur ontwikkel is. Oor die algemeen, is daar drie gebiede wat die kern uitmaak tot suksesvolle kliënteverhoudingsbestuur, kliëntediens, outomatisasie en veldtogbestuur (Murray 2013): •

Kliëntediens Die kliëntediensfunksie in die onderneming verteenwoordig die voorste linie funksie wat met die kliënte omgaan. Hierdie is die sakeprosesse wat: o

dit vir die onderneming moontlik maak om sy produkte en dienste te verkoop aan die kliënte, en

o

kommunikeer met die kliënte met betrekking tot bemarking en die hantering van die na-verkope diensvereistes.

Elke interaksie met die kliënt word aangeteken en bewaar in die KVB-program waar dit deur ander werknemers opgespoor kan word, indien nodig (Murray 2013).

•

Outomatisasie en die verkoopspan Die onderneming se verkoopsafdeling is voortdurend op soek na verkopegeleenthede met bestaande en nuwe kliënte. Die verkoopspan se gebruik van die KVB-programmatuur om alle inligting te outomatiseer, stel die verkoopspanne in staat om met elke kliënt kontak te maak en die besonderhede van die kontak en terugvoer oor opvolgaksies in die stelsel te voer. Dit kan ʼn verkoopspan met groter doeltreffendheid voorsien, aangesien daar min kans vir duplisering van pogings sal wees. Die werknemers buite die verkoopspan het dus die

©akademia (MSW)

Bladsy 161

MKT206 Bemarking vermoë om toegang tot die mees onlangse kontakbesonderhede van hul kliënte te verkry. Dit is belangrik wanneer kliënte werknemers ekstern tot die verkoopspan kontak, sodat kliënte die beste vlak van kliëntediens verkry (Murray 2013).

•

Veldtogbestuur Die verkoopspan nader voornemende kliënte in die hoop om nuwe besigheid te wen.

Die benadering wat deur die verkoopspan geneem word, is dikwels d.m.v. ʼn veldtog, waar ʼn spesifieke groep kliënte geteiken word, gebaseer op bepaalde kriteria.

Hierdie kliënte sal bemarkingsmateriaal ontvang wat op die spesifieke mark gerig is en dikwels word spesiale pryse of terme aangebied as ʼn aansporing. KVBprogrammatuur word gebruik om die veldtogbesonderhede, kliëntereaksies en ontleding wat uitgevoer is, aan te teken, as deel van die veldtog (Murray 2013).

Tipes KVB’s •

Bemarking KVB-stelsels word gebruik om bemarkingsaksies en veldtogte oor verskeie kanale te meet, soos e-pos, sosiale media, telefoon en direkte pos. Hierdie stelsels spoor kliks, reaksies, leidrade en handelsnavrae op (Wikipedia 2013).

Een-tot-een bemarking is ook nog ʼn vorm van KVB-bemarking: KVB stel ondernemings in staat om uitstekende kliëntediens te lewer op die oomblik wanneer dit benodig word, deur die doeltreffende gebruik van individuele rekening inligting. Gebaseer op wat hulle weet van elke kliënt, kan ondernemings markaanbiedinge, dienste, programme, boodskappe en media aanpas. KVB is belangrik omdat ʼn groot dryfkrag agter die onderneming se winsgewendheid die totale waarde van die onderneming se kliëntebasis is (Kotler & Keller 2009b: 67).

Peppers en Rogers stel ʼn vier-stap raamwerk voor vir een-tot-een bemarking wat soos volg aangepas kan word by KVB-bemarking: Stap 1. Identifiseer huidige en potensiële kliënte.

Hou huidige kliënteverhoudings in stand en versamel ʼn ryk kliëntedatabasis met inligting wat bekom word uit al die kanale en kliënteraakpunte.

Stap 2. Onderskei kliënte in terme van hul behoeftes en hul waarde vir die onderneming.

Bestee in verhouding meer tyd aan die mees waardevolle kliënte. Bereken kliënteleeftydwaarde en beraam netto huidige waarde van alle toekomstige winste.

©akademia (MSW)

Bladsy 162

MKT206 Bemarking Stap 3. Teken interaksie aan met individuele kliënte om die onderneming se kennis te verbeter oor hul individuele behoeftes en om sterker verhoudings te bou. Fasiliteer kliënte/ondernemingsinteraksie deur middel van die onderneming se kontaksentrum en die webtuiste.

Stap 4. Pas produkte, dienste en boodskappe aan vir elke kliënt. Formuleer verpersoonlike aanbiedinge wat op ʼn persoonlike manier gekommunikeer word.

•

Diens en ondersteuning KVB-stelsels kan gebruik word om aansoeke deur kliënte te skep, aan te wys en te bestuur soos inbelsentrumprogrammatuur wat help om direkte kliënte na agente te verwys. KVB-programmatuur kan ook gebruik word om kliënte te identifiseer en lojale kliënte te beloon oor ʼn tydperk (Wikipedia 2013).

•

Aanstellings KVB-stelsels kan outomaties geskikte afsprake aan kliënte via e-pos of die web voorstel. Dit kan dan gesinkroniseer word met die verteenwoordiger of agent se kalender (Wikipedia 2013).

•

Kleinsake Vir kleinsakeondernemings kan ʼn KVB-stelsel moontlik net uit ʼn kontakbestuurstelsel bestaan wat e-pos, dokumente, werk, fakse en skedulering vir individuele rekeninge integreer. KVB-stelsels wat vir spesifieke markte (regsfirmas, rekeningkundige firmas) beskikbaar is, fokus dikwels op funksiebestuur en die deurlopende waarneming van verhoudings in teenstelling met finansiële opbrengs op belegging (Wikipedia 2013).

•

Sosiale media KVB maak dikwels gebruik van sosiale media om verhoudings met kliënte te bou.

Sommige KVB-stelsels integreer sosiale media webwerwe soos Twitter, LinkedIn en Facebook om kliënte op te spoor en met kliënte te kommunikeer wat hul menings en ervarings oor ʼn onderneming, produkte en dienste deel (Wikipedia 2013).

•

Nie-winsgewende en lidmaatskap-gebaseerde organisasies Stelsels vir die nie-winsgewende en lidmaatskap-gebaseerde organisasies help om fondsinsameling, demografie, lidmaatskapvlakke, vrywilligers en kommunikasie met individue deurlopend te moniteer (Wikipedia 2013).

©akademia (MSW)

Bladsy 163

MKT206 Bemarking Perspektiefnavorsing deur Payne & Frow ʼn Belangrike aspek van die KVB-definisie wat Payne & Frow wou ondersoek was KVB se verbintenis met tegnologie. Dit is belangrik, omdat KVB-tegnologie dikwels verkeerdelik gelykgestel word aan KVB (Reinartz, Krafft, & Hoyer 2004, soos aangehaal deur Payne & Frow 2005), en hierdie is ʼn belangrike rede vir mislukkings – as KVB gesien word as ʼn tegnologie-inisiatief (Kale 2004, soos aangehaal deur Payne & Frow 2005). Om hierdie rede, word spesiale aandag gegee aan die definisies met die klem op tegnologie. KVB kan hieruit ten minste vanuit drie perspektiewe gedefinieer word (Payne & Frow 2005:168): •

ʼn Bepaalde tegnologieoplossing (beperk en takties)

•

Wye tegnologie

•

ʼn Kliëntgesentreerde perspektief.

Hierdie perspektiewe kan uitgebeeld word as ʼn kontinuum (Figuur 5.1 hieronder).

Figuur 5.2: Die kliënteverhouding bestuurskontinuum (Payne & Frow 2005: 168) •

Perspektief 1 Een onderneming waarmee onderhoude gevoer is, het meer as $30 miljoen spandeer aan IT-oplossings en stelselintegrasie – KVB word uitsluitlik beskryf in terme van verkoopspan outomatisasie. KVB gesien vanuit hierdie perspektief, is ʼn uiters beperkte en takties-gerigte tegnologieoplossing (bv. Khanna 2001). Hierdie siening, is ʼn voorbeeld van Perspektief 1. Ander definisies, soos dié van Kutner en

©akademia (MSW)

Bladsy 164

MKT206 Bemarking Cripps (1997), hoewel ietwat breër, val ook in hierdie kategorie (aangehaal in Payne & Frow 2005:168).

•

Perspektief 2 ʼn Ander onderneming het die term KVB gebruik om te verwys na ʼn wye verskeidenheid van kliëntgeoriënteerde IT- en internetoplossings, verwys na Stone en Woodcock (2001) se definisie hierbo. Dit verteenwoordig die tweede perspektief van KVB, ʼn punt naby aan die middel van die kontinuum (Payne & Frow 2005: 168).

•

Perspektief 3 Perspektief 3 weerspieël ʼn meer strategiese en holistiese benadering tot KVB, wat beklemtoon dat die selektiewe bestuur van verhoudings met kliënte, waarde vir aandeelhouers skep. Dit weerspieël elemente van verskeie ander definisies van KVB, insluitend dié van Buttle (2001), Glazer (1997), Singh & Agrawal (2003) en Swift (2000) (aangehaal in Payne & Frow 2005: 168).

Die belangrikheid van hoe KVB gedefinieer word, is nie bloot semanties nie. ʼn Onderneming se definisie raak die manier waarop die hele onderneming KVB toepas en aanvaar. Uit ʼn strategiese oogpunt, is KVB nie net ʼn IT-oplossing wat gebruik word om ʼn kliëntebasis aan te skaf en uit te brei nie, dit behels (Payne & Frow 2005:168): o

ʼn diepgaande sintese van strategiese visie,

o

ʼn korporatiewe begrip van die aard van waarde vir die kliënt in ʼn multikanaal omgewing,

o

die benutting van die toepaslike inligtingsbestuur en KVB-aansoeke, en

o

hoë-gehalte bedrywighede, vervulling en diens.

Payne en Frow stel voor dat in enige onderneming, KVB geplaas moet word in die breë strategiese konteks van Perspektief 3 (Payne & Frow 2005: 168).

Definisies gevorm vanuit perspektiewe Swift (2000) argumenteer, en dit word ondersteun deur Payne & Frow, dat ondernemings voordeel sal trek uit die aanneming van ʼn relevant-strategiese KVB-definisie vir hulle onderneming wat die volgehoue gebruik regdeur die onderneming sal verseker. So, is ʼn KVB-definisie geformuleer wat Perspektief 3 weerspieël, dit is ook getoets aan bestuurders (Payne & Frow 2005: 168):

©akademia (MSW)

Bladsy 165

MKT206 Bemarking “KVB is ʼn strategiese benadering wat gemoeid is met: •

die skep van beter waarde vir aandeelhouers,

•

deur die ontwikkeling van toepaslike verhoudings met belangrike kliënte en kliëntsegmente.

KVB verenig: •

die potensiaal van die verhoudingsbemarking strategieë en IT,

•

om sodoende winsgewende, langtermyn verhoudings met kliënte en ander belanghebbendes te skep.

KVB bied: •

beter geleenthede om data en inligting te gebruik,

•

om kliënte te verstaan en waarde saam met hulle te ontwikkel.

•

Dit vereis ʼn kruis-funksionele integrasie van prosesse, mense, operasies en bemarkingsvermoëns wat in staat gestel word deur inligting, tegnologie en programme.

KVB Strategie ontwikkelingsproses Hierdie proses vereis ʼn fokus op die onderneming en kliëntestrategie. Hoe die twee mekaar onderling beïnvloed, is fundamenteel tot die sukses van sy KVB-strategie.

•

Ondernemingstrategie Die ondernemingstrategie moet eerste oorweeg word om te bepaal hoe die kliëntestrategie ontwikkel moet word en hoe dit met die verloop van tyd moet vorder.

Die onderneming se strategiese proses kan begin met ʼn oorsig, of stel van die onderneming se visie, veral met betrekking tot KVB. Vervolgens, moet die bedryf en mededingende omgewing hersien word (Payne & Frow 2005: 170).

•

Kliëntestrategie Terwyl ondernemingstrategie gewoonlik die verantwoordelikheid van die hoof uitvoerende beampte, die direksie en die strategiese direkteur is, is die ontwikkeling van ʼn kliëntestrategie gewoonlik die verantwoordelikheid van die bemarkingsafdeling.

Hoewel KVB ʼn kruis-funksionele benadering vereis, berus die verantwoordelikheid dikwels by funksionele rolle, soos IT en bemarking. Wanneer verskillende departemente betrokke is in die twee areas van strategie-ontwikkeling, moet spesiale klem geplaas word op die aanpassing en integrasie van die ondernemingstrategie (Payne & Frow 2005: 170).

©akademia (MSW)

Bladsy 166

MKT206 Bemarking Kliëntestrategie behels: o

die ondersoek van die bestaande en potensiële kliëntebasis, en

o

die identifisering van die mees geskikte tipe segmentering.

As deel van hierdie proses, moet die onderneming die vlak van onderverdeling vir die kliëntesegmente oorweeg. Dit behels besluite oor watter segmenteringsbenadering toepaslik is: makro-, mikro-, of die een-tot-een segmenteringsbenadering (Payne & Frow 2005:170).

Verskeie skrywers beklemtoon die potensiaal vir die verskuiwing van ʼn massamark na ʼn individuele of een-tot-een bemarkingsomgewing. Ontginning van e-handelsgeleenthede en die fundamentele ekonomiese moontlikhede van die internet, kan ʼn veel dieper vlak van segmentering moontlik maak, wat meer bekostigbaar is as ander kanale (Payne & Frow 2005: 170).

Opsommend behels die strategie-ontwikkeling ʼn gedetailleerde evaluering van die korporatiewe strategie en die ontwikkeling van ʼn geskikte kliëntestrategie. Dit moet die onderneming van ʼn beter platform voorsien om KVB-aktiwiteite te ontwikkel en te implementeer (Payne & Frow 2005: 170).

Gevallestudie 5.1 Huidige KVB-mark Aannemingskwessies In 2003 het Gartner in ʼn verslag beraam dat meer as $2 miljard bestee is op KVBprogrammatuur wat nie gebruik word nie. Baie maatskappye gebruik net KVB-stelsels op ʼn gedeeltelike of gefragmenteerde basis.

In ʼn 2007-opname in die Verenigde Koninkryk, het vier-vyfdes van die senior bestuurders gerapporteer, dat hul grootste uitdaging is om die personeel te kry om die stelsels wat hulle geïnstalleer het, te gebruik. Drie-en-veertig persent van die respondente het gesê hulle gebruik minder as die helfte van die funksies van die bestaande stelsel.

KVB-mark Die KVB-mark het met 12,5 persent in 2008 gegroei – van ʼn inkomste van $8.13 biljoen in 2007 tot $ 9.15 biljoen in 2008.

Agtergrond oor Gartner Gartner Inc is ʼn Amerikaanse inligtingstegnologie navorsing en raadgewende firma, gestig deur Gideon Gartner in 1979. Hul hoofkantoor

©akademia (MSW)

Bladsy 167

MKT206 Bemarking

is in Stamford, Connecticut, Verenigde State van Amerika. Tot in 2001 het hul bekend gestaan as die GartnerGroup.

Huidige Top Tien KVB-Programme op die mark:

(Bron: Wikipedia 2013, TechMedia Network 2013)

5.6

Die lojaliteitsverhouding met kliënte

Die lojaliteitsverhouding deur die behoud van kliënte, kliëntemigrasie en die leeftydswaarde van kliënte gaan vervolgens bespreek word.

5.6.1

Lojaliteit in die diensteomgewing

ʼn Sterk lojaliteit word deur baie diensnywerhede gekweek, veral persoonlike dienste soos haarkappery en skoonheidsterapie, kos- en drankdiensverskaffers, soos kroeë en restaurante en ʼn paar tegniese dienste, soos motoronderhoud en die boubedryf. Hoewel banke poog om kliëntlojaliteit te kweek, bly mense gewoonlik net lojaal omdat die verskuiwing van ʼn bank tydrowend is en risiko’s inhou en hulle dalk meen dat ʼn langtermyn verhouding met ʼn bank sal lei tot spesiale behandeling, bv wanneer hulle ʼn onbeplande oortrokke rekening of lening wil aangaan (Blythe 1998: 271).

Ander dienste bied nie noodwendig geleentheid tot die kweek van lojaliteit nie. Taxi's en busse is voorbeelde hiervan, alhoewel mense dikwels dieselfde taxi-onderneming gebruik by hul aankoms by ʼn treinstasie of lughawe. Dit sou uiters raar vir iemand wees om van dieselfde taxibestuurder op ʼn gereelde basis gebruik te maak, behalwe in landelike gebiede waar daar beperkte keuses is (Blythe 1998: 271).

5.6.2

Voordele van kliëntlojaliteit

Die generering van lojaliteit het duidelike voordele vir enige onderneming. Daar is ses hoof voordele, volgens Blythe (1998: 271):

©akademia (MSW)

Bladsy 168

MKT206 Bemarking

•

Verhoogde aankope Kliënte is geneig om hul aankope te verhoog wanneer dit by ʼn onderneming is waarmee hulle ʼn verhouding het. Mense is van nature bereid om geld te spandeer by maatskappye wat hulle ken en vertrou (Blythe 1998: 271).

•

Laer koste Die werwing van nuwe kliënte is byna altyd duurder as die behoud van bestaande kliënte, hoewel daar uitsonderings is op hierdie reël (Blythe 1998: 272).

•

Leeftydwaarde van kliënte verhoog Leeftydwaarde is ʼn belangrike konsep in verhoudingsbemarking/bestuur, die waarde van ʼn kliënt word gemeet aan hoe baie hy/sy in ʼn leeftyd sal spandeer by die bepaalde onderneming, eerder as op in ʼn eenmalige transaksie (Blythe 1998: 272).

•

Volhoubare mededingende voordeel Die ontasbare aspekte van ʼn diens is dikwels moeilik om na te boots. ʼn Spesifieke haarstilis of sjef kan uniek wees. Gewoonlik is lojale kliënte vir mededingers moeilik om weg te lok (Blythe 1998: 272).

•

Mondelingse oordrag Omdat dienste ontasbaar is en dikwels moeilik om vooruit te beoordeel, speel mondelingse aanbevelings ʼn veel groter rol, as in die geval van fisiese produkte.

Mense maak staat op die aanbevelings van vriende by die keuse van ʼn restaurant/haarkapper/bouer. Lojale kliënte is meer geneig om daardie aanbevelings te maak. Besluite oor lewensversekering is, byvoorbeeld, eerstens gebaseer op vorige ondervinding en dan op persoonlike aanbevelings. Gepubliseerde prestasie en prys is minder belangrik (Blythe 1998: 272).

•

Werknemertevredenheid Personeel verkies dikwels om vir ʼn onderneming met ʼn lojale kliëntebasis te werk, aangesien hulle direk met die kliënte kan werk. Die hantering van vreemdelinge is spanningsvol, terwyl die hantering van gereelde kliënte tot meer waardering van hulle dienste lei. Gereelde klagtes sal personeel baie vinnig moedeloos laat voel (Blythe 1998:272).

Kliëntlojaliteit in diensondernemings blyk eweredig verwant te wees aan die tegniese gehalte van die diens, funksionele diensgehalte en kliënteopleiding. Dit beteken dat die lojaliteitsfunksie nie net verband hou met dienskwaliteit nie, maar ook met kliënteienskappe.

Daar is bevind dat kliëntekundigheid, naamlik vaardigheid en markkennis, nie kliëntlojaliteit ©akademia (MSW)

Bladsy 169

MKT206 Bemarking negatief beïnvloed nie. Die aanname was dat kundige kliënte meer geneigd sou wees om op verskillende plekke te loer vir die beste aanbiedinge, maar dit blyk nie die geval te wees nie.

Prys is oor die algemeen ook nie noodwendig ʼn probleem nie – kliënte wat gereeld van handelsmerke verander, is oënskynlik meer pryssensitief as die getroue handelsmerkondersteuners (Blythe 1998: 272).

Lojaliteit kan egter maklik verlore gaan. ʼn Lugredery wat gereeld sy vlugte met 10% oorbespreek om vol vlugte te verseker, en dan kliënte wat oorbespreek is vergoed deur hulle op te gradeer na besigheids- of eersteklas, sal waarskynlik kliëntlojaliteit behou, maar as dit nodig sou wees om hulle af te gradeer, of die lugredery is nie in staat om hulle op die vlug te akkommodeer nie, sal hulle waarskynlik altyd die kliënte verloor (Blythe 1998: 272).

5.6.3

Die opbou van lojaliteit

Ondernemings wat sterk kliëntebande wil smee, moet bepaalde aspekte oorweeg (Kyk Tabel 5.1 onderaan). Een groep navorsers sien aktiwiteite om kliënte te behou as die byvoeging van finansiële voordele, sosiale voordele of institusionele bande. Die vier belangrikste bemarkingsaktiwiteite wat ondernemings gebruik om kliëntlojaliteit te bou, is: •

interaksie met kliënte,

•

die ontwikkeling van lojaliteitsprogramme,

•

verpersoonliking van bemarking,

•

en die skep van institusionele bande (Kotler & Keller 2009b: 68)

1

Skep beter produkte, dienste en ervarings vir die teikenmark.

2

Verkry kruis-departementele deelname in die prosesbeplanning en bestuur van kliëntetevredenheid en behoud van kliënte.

3

Integreer die “stem van die kliënt”, om die geïdentifiseerde en nie-geïdentifiseerde behoeftes of vereistes, in al die sakebesluite te ondervang.

4

Organiseer en maak ʼn databasis van inligting oor die individuele behoeftes van die kliënte, voorkeure, kontakte, gereeldheid van aankope en tevredenheidsvlakke toeganklik vir almal in die onderneming.

5

Maak dit vir kliënte maklik om toepaslike ondernemingspersoneel te bereik om hul behoeftes, persepsies en klagtes te lug.

6

Assesseer potensiële gereeldheidsprogramme en klub bemarkingsprogramme.

©akademia (MSW)

Bladsy 170

MKT206 Bemarking

7

Begin werknemersaansporingskemas om werknemers erkenning te gee vir bogemiddelde werk.

Tabel 5.1: Die vorming van sterk kliëntebande (Kotler & Keller 2009b: 69)

5.6.4

Interaksie met kliënte

Doeltreffende kliënteverhoudingsbestuur is van die grootste belang vir ʼn onderneming.

Sommige ondernemings het deurlopende meganismes ontwikkel wat senior bestuurders voortdurend in die voorste-linie van kliënteterugvoer plaas (Kotler & Keller 2009b: 68).

Voorbeeld 5.1

Chicken of the Sea het 80,000 lede in hul Meerminklub – ʼn kerngroep kliënte aan wie koepons en spesiale aanbiedinge gegee word. In ruil hiervoor, verskaf die klublede waardevolle terugvoering oor wat die onderneming doen en beplan om te doen. Toe die onderneming die bekendstelling van geblikte witvis oorweeg het, het klublede die idee ten sterkste verwerp en die onderneming het besluit om dit nie op die mark te plaas nie.

Bron: Kotler & Keller 2009b: 68)

“Luister” maak slegs ʼn deel uit van die verhaal. Dit is ook belangrik om ʼn kliëntombudsman te wees, en waar moontlik, die kliënte se saak oor kwessies en probleme vanuit hulle oogpunt te hanteer. “Kliënte-evangeliste” (soos aangedui deur Ben McConnell & Jackie Huba) is ʼn besondere waardevolle groep, aangesien: •

hierdie kliënte nie slegs die aanbod van die onderneming koop nie, maar

•

ook die woord vrywillig versprei, en

•

vriende en kollegas vir die onderneming werf (aangehaal deur Kotler & Keller 2009b: 68).

©akademia (MSW)

Bladsy 171

MKT206 Bemarking 5.6.5

Ontwikkeling van lojaliteitsprogramme

Twee tipes lojaliteitsprogramme wat ondernemings kan aanbied, is gereeldheidsprogramme en klublidmaatskapprogramme.

Gereeldheidsprogramme (GP) •

Hierdie programme is ontwerp om belonings aan kliënte te bied wat gereeld aankoop en aansienlike bedrae spandeer.

•

Hulle kan help om langtermyn lojaliteit te bou met ʼn hoë KLW (Kliënteleeftydwaarde) wat tot kruis-verkoopgeleenthede in die proses lei.

•

Oorspronklik is hierdie programme deur lugrederye, hotelle en kredietkaartondernemings begin, maar nou word GP gebruik in baie ander nywerhede.

•

Die eerste onderneming wat ʼn GP in die bedryf implementeer, trek die meeste voordeel. Sodra mededingers dieselfde voordele aanbied, kan GP ʼn finansiële las raak op al die ondernemings wat dit aanbied – sommige bemarkers is egter meer doeltreffend en kreatief in die bestuur van GP (Kotler & Keller 2009b: 70).

Voorbeeld 5.2 Deurbraakbemarking – TESCO

In die vroeë 1980's het die Britse supermarkgroep Tesco ʼn reputasie gehad as die “pakdit-hoog-en-verkoop-dit-goedkoop” massamarkhandelaar. Teen 1990, om ʼn te deel te bekom aan Sainsbury's (ʼn premium markleier) se kliëntebasis, het Tesco begin om hul winkels op te gradeer, die inkopie-ervaring te verbeter en deur die toevoeging van nuwe produkte.

Deur ʼn nuwe veldtog om hulle beeld te verbeter, het hulle die kliënt-vriendelike veranderinge beklemtoon en Tesco het ʼn verbintenis gemaak om reg te laat geskied aan die kliënt. Die gevolg: meer as ʼn miljoen nuwe kliënte en ʼn toename in die inkomste wat Tesco in 1995 in staat gestel het om Sainsbury, as die markleier, te oortref.

©akademia (MSW)

Bladsy 172

MKT206 Bemarking

Tesco het daarna ʼn inisiatief geïmplementeer, wat dit ʼn wêreld-klas voorbeeld maak van hoe om blywende verhoudings met kliënte te bou, deur die uitreik van ʼn Tesco Klubkaart.

As ʼn lojaliteitskaart, met afslag en spesiale aanbiedinge wat aangepas is vir individuele kopers, het die Klubkaart ʼn kragtige instrument geword vir die bou van ʼn omvattende kliëntedatabasis.

Op grond van hul inkopiegewoontes kon Tesco kliënte een van 4 miljoen verskillende variasies van die kwartaallikse klubkaartaankondigings ontvang met geteikende promosies.

Die ontleding van klubkaartaankope help Tesco om die vasstelling van produkpryse en die skedulering van promosies doeltreffend te doen en daardeur $ 500 miljoen te spaar (oor ʼn bepaalde periode). Die klubkaart het gehelp dat Tesco kon uitbrei in Europa, Asië en verder, insluitend nuwe winkels in Kalifornië, Arizona en Nevada, wat sy totale jaarlikse verkope gebring het tot $ 85 biljoen.

(Bronne: Kotler & Keller 2009b: 70 – 71, Tesco 2013)

Klublidmaatskapprogramme •

Baie ondernemings het klublidmaatskapprogramme geskep vir almal wat ʼn produk of diens koop of diegene wat bereid is om ʼn klein fooi te betaal.

•

Oop klubs is goed vir die bou van ʼn databasis, of om kliënte van mededingers te lok.

•

Beperkte lidmaatskapklubs is meer kragtig om langtermyn lojaliteit te bou.

©akademia (MSW)

Bladsy 173

MKT206 Bemarking

•

Fooie, asook lidmaatskapvoorwaardes, verhoed dat diegene met slegs ʼn verbygaande belangstelling in die onderneming se produkte, die voordele kry, maar lok en behou lojale kliënte wat dan verantwoordelik is vir die grootste gedeelte van die onderneming se winste (Kotler & Keller 2009b: 70).

Voorbeeld 5.3

ʼn Beloningsvergelyking: Dis-Chem teenoor Clicks Dit wil deesdae voorkom asof elke winkel ʼn beloningskaart en voordeleprogram aanbied – vergoeding vir lojaliteit en uiteindelik kontant. Met so baie opsies om van te kies, kan dit verwarrend en oorweldigend wees wanneer iemand moet besluit watter lojaliteitsprogram om uit voordeel te trek. T.o.v. die farmaseutiese bedryf is daar in die Suid-Afrikaanse konteks, veral twee groot spelers in die mark: Clicks en Dis-Chem, elk met sy eie lojaliteitsprogram wat ʼn wye reeks van belonings en voordele bied.

Lidmaatskap en tydskrif Dit is gratis om by beide die Clicks Klubkaart en Dis-Chem Voordeleprogramme aan te sluit en met Dis-Chem en Clicks Goud word ʼn gratis Dis-Chem- en Clicksklubkaarttydskrif uitgegee.

Punte Alhoewel beide lojaliteitsprogramme punte bied wat kliënte kan versamel vir belonings en afslag, is elke onderneming op ʼn ander stelsel.

Bykomende voordele Die Dis-Chem Voordeleprogram is gerig op sekere groepe mense en bied verskillende kaarte, elk vir die individuele winkels aangepas. Dit sluit in “Die Pragtige Vrou”, “Plus 60” en “Mammas en Tots”-kaarte. Buiten dié voordele, is elkeen uniek demografies geteiken en is die program geskik om te voldoen aan die behoeftes van ʼn spesifieke groep en bied aan lede voordele vir hul unieke situasies. “Die Pragtige Vrou”-kaartlede ontvang, byvoorbeeld, dubbele punte op skoonheidsmiddels en geure op die eerste Maandag en die laaste Dinsdag van elke maand. Verder, kan ʼn gedeelte van wat jy bestee, geskenk word aan die Dis-Chem Foundation.

Die Clicks Klubkaartstelsel bied bykomende voordele in die vorm van “verdien punte”, wanneer aankope by een van die volgende winkels gedoen word: Musica, SpecSavers, Sorbet, Avis Car Rentals en die City Lodge hotelgroep. Verder kan jy afslag fliekkaartjies

©akademia (MSW)

Bladsy 174

MKT206 Bemarking

koop by ʼn NuMetro Cinema.

(Bron: Saul 2012)

5.6.6

Verpersoonliking van bemarking

Ondernemingspersoneel kan sterk bande met kliënte smee deur: •

individualisering en

•

verpersoonliking van verhoudings.

Die regte tegnologie is ʼn toenemende belangrike bestanddeel vir hierdie doel.

Sakeondernemings maak gebruik van e-pos, webwerwe, inbelsentrums, databasisse en databasisprogrammatuur om deurlopende kontak met kliënte te bevorder.

E-handelsondernemings wat op die uitkyk is om kliënte te lok en te behou, ontdek dat verpersoonliking verder gaan as bloot die skep van persoonlike adressering of verpersoonlike inligting (Kotler & Keller 2009b:70).

Voorbeeld 5.4 Die BBC pluk die vrugte van die aanpassing van sy aanbod – ʼn praktyk wat hul ver bokant hul kommersiële teenstanders in die Britse uitsaai-industrie geplaas het. Die BBC webwerf, www.backstage.bbc.co.uk, bied data, hulpbronne en ondersteuning aan vir internetontwikkelaars en ontwerpers, om hulle prototipes te kan bou van nuwe konsepte met behulp van BBC materiaal en dan op die internet te deel. Hierdie is beskikbaar vir mense binne en buite die BBC. Een prototipe wat deur ʼn verbruiker geskep is, genaamd Sport Map, stel mense in staat om hul naaste sokkerspan te vind en die span se jongste nuus in die hande te kry.

(Bron: Kotler & Keller 2009b: 70)

©akademia (MSW)

Bladsy 175

MKT206 Bemarking 5.6.7

Skep en versterk institusionele bande

Ondernemings kan spesiale toerusting of rekenaarskakels verskaf om kliënte te help om hul bestellings, betaalstate, voorraad, ens. te bestuur. Kliënte is minder geneig om na ʼn ander verskaffer te verskuif, as gevolg van hoë koste, hoë soekkoste, of die verlies van lojalekliënteafslag. ʼn Goeie voorbeeld is McKesson Corporation, ʼn leidende farmaseutiese groothandelaar wat miljoene dollars in elektroniese vermoëns belê om onafhanklike apteke te help om hul inventaris te bestuur, toegang tot prosesse te bekom en om rakruimte te bestuur (Kotler & Keller 2009b: 70).

Voorbeeld 5.5

McKesson Corporation, gestig in 1833, is ʼn Amerikaanse maatskappy wat farmaseutiese produkte op ʼn groothandelvlak versprei en inligting verskaf oor gesondheidstegnologie, mediese voorraad en die bestuur van gesondheidsorgtoerusting. Die maatskappy het ʼn verkope van $ 122 biljoen in 2012 genereer.

Verbeter pasiënteverhoudings met Pharmaserv ʼn Ten volle geïntegreerde oplossing, Pharmaserv, lewer uitstekende, betroubare en wêreldgehalte ondersteuning. Vir apteke word daar gefokus op die ontwikkeling van langtermyn pasiënteverhoudinge, terwyl die aanbied van spesiale dienste of kliniese sorgprogramme deur Pharmaserv voorsien kan word, bv.

•

Onmiddellike toegang tot en beheer oor al die apteek se apparatuur en inligting.

•

Pasiëntetevredenheid, deur gehalte toerusting, wat lojaliteit aanmoedig en uitbrei.

•

Voorsorgmaatreëls om akkuraatheid en konsekwentheid te verseker.

(Bron: McKresson Corp. 2013)

5.6.8

Maksimeer kliënteleeftydwaarde (KLW)

ʼn Onderneming kan die waarde van sy kliëntebasis verbeter deur: •

die vermindering van die kliënte-uitvalkoers,

•

die verhoging van kliënteleeftydwaarde,

©akademia (MSW)

Bladsy 176

MKT206 Bemarking

•

die verbetering van die groeipotensiaal van elke kliënt deur middel van, byvoorbeeld “oorkruis-verkoop”- inisiatief.

•

lae-winsgewende kliënte meer winsgewend te maak, of die verhouding te beëindiging, en

•

deur die hoë-waarde kliënte spesiaal te behandel (Kotler & Keller 2009b: 67).

Bemarking is die kuns om winsgewende kliënte te lok en te behou, tog verloor alle ondernemings winste op sekere kliënte. Die bekende 20-80 reël meld dat (Kotler & Keller 2009b: 64) •

die 20% van die kliënte,

•

dikwels 80% of meer van die onderneming se wins genereer.

In sommige gevalle mag die winsverspreiding nog meer ekstreem wees – die mees winsgewende 20% van die kliënte (op ʼn per capita basis) dra tot soveel as 150% tot 300% van die winsgewendheid by. Die minste winsgewende 10% tot 20% van die kliënte, kan egter winste van 50% tot 200% per rekening verminder, met die middelste 60% tot 70% wat gelykbreek. Die implikasie is dat ʼn onderneming sy wins kan verbeter deur die verhouding met die minste winsgewende kliënte te verbreek (Kotler & Keller 2009b: 64).

Klassifisering van kliënte in KLW-kategorieë Kotler & Keller meld dat kliënte in drie tipes segmente ingedeel kan word. Die elemente waarna gekyk word is hoe gereeld die kliënte betrokke is by die onderneming en ook wat hy/sy spandeer.

•

Grootste segment kliënte Die segment kliënte lewer nie altyd die meeste wins nie, want hierdie kliënte kan op ʼn aansienlike wyse op dienste aandring en sodoende die onderneming dwing om ʼn groot %-afslag aan hulle te gee.

•

Medium segment’ kliënte Die medium segment kliënte ontvang volgens hom/haarself goeie diens en betaal byna volle prys en is dikwels die winsgewendste.

•

Klein segment kliënte Die klein segment kliënte betaal die volle prys en ontvang minimale diens, maar transaksiekoste verminder hul winsgewendheid (Kotler & Keller 2009b: 64).

©akademia (MSW)

Bladsy 177

MKT206 Bemarking Kliëntewinsgewendheid •

Wat maak ʼn kliënt winsgewend? o

ʼn Winsgewende kliënt is ʼn persoon, huishouding of onderneming,

o

wat met verloop van tyd,

o

ʼn inkomstestroom lewer,

o

wat meer is, as die aanvaarbare bedrag,

o

wat die onderneming se kostestroom is om die kliënt te werf en aan hom/haar dienste te verkoop en te lewer.

Let daarop dat die klem op die leeftydstroom van inkomste en koste val en nie op ʼn transaksie se winsgewendheid nie. Bemarkers kan kliëntewinsgewendheid individueel evalueer, deur die marksegment, of deur die kanaal te evalueer. (Kotler & Keller 2009b: 64 – 65).

•

Kliëntetevredenheid en kliëntewinsgewend Hoewel baie ondernemings kliëntetevredenheid meet, misluk die meeste om individuele kliëntewinsgewendheid doeltreffend te meet. Sommige banke skryf dit daaraan toe dat kliënte verskillende bankdienste gebruik en die transaksies word in verskillende afdelings aangeteken. Banke wat suksesvol was in die evaluering van kliëntetransaksies, was geskok deur die aantal nuttelose kliënte in hul kliëntebasis.

Sommige meld dat hulle geld verloor het op meer as 45% van hul kliënte (Kotler & Keller 2009b: 65).

Al hoe meer bemarkers erken die behoefte om kliënteportefeuljes te bestuur, tov die volgende groepe kliënte: o

lojaliteit,

o

winsgewendheid en

o

ander faktore.

Een perspektief is dat ʼn onderneming se portefeulje uit ʼn kombinasie van kennisse, vriende en vennote bestaan wat gedurig verander (Kotler & Keller 2009b:65).

©akademia (MSW)

Bladsy 178

MKT206 Bemarking

•

Winsgewendheidsanalise

Figuur 5.3: Kliënt-produk winsgewendheidsanalise (Kotler & Keller 2009:65) Figuur 5.3 toon ʼn nuttige tipe winsgewendheidsanalise aan: o

Kliënte word in kolomme en produkte in rye gerangskik.

o

Elke sel bevat ʼn simbool wat die winsgewendheid van die verkoop van die produk aan dat die kliënt voorstel.

o

K1: Kliënt 1 is baie winsgewend, hy/sy koop drie winsgewende produkte aan.

o

K2: Kliënt 2 verteenwoordig gemengde winsgewendheid, hy/sy koop een winsgewende en een nie-winsgewende produk.

o

K3: Kliënt 3 is ʼn nie-winsgewende kliënt, hy/sy koop een winsgewende en twee nuttelose produkte.

Wat kan die onderneming doen met kliënte 2 en 3? o

Hy kan óf die prys verhoog van sy minder winsgewende produkte, of die produk uitskakel

o

óf probeer om van sy winsgewende produkte aan Kliënte 2 en 3 te verkoop.

In werklikheid moet die onderneming nie-winsgewende kliënte aanmoedig om na mededingers oor te skakel (Kotler & Keller 2009b: 65).

•

Kliëntewinsgewendheidsanalise (KWA) o

KWA word die beste aangewend met ʼn rekeningkundige tegniek wat bekend staan as Aktiwiteitsgebaseerde Koste (ABK).

©akademia (MSW)

Bladsy 179

MKT206 Bemarking

o

Die onderneming beraam alle inkomste afkomstig van die kliënt, minus alle koste (insluitend produksie, verspreiding en al die onderneming se hulpbronne wat in die diens van die kliënt gebruik is).

o

Die kliënte word in verskillende winsvlakke geklassifiseer.

o

Tabel 5.2 wys hoe ʼn onderneming sy kliënte kan klassifiseer in waardevol en kwesbaar. Elk van die vier segmente stel verskillende bemarkings- en mededingende aktiwiteite voor (Kotler & Keller 2009b: 65).

Tabel 5.2: Kliëntseleksierooster (Kotler & Keller 2009b: 66)

Meet kliënteleeftydswaarde (KLW) Optimale langtermyn kliëntewinsgewendheid hou verband met kliënteleeftydswaarde (KLW). KLW beskryf: •

die netto huidige waarde

•

van die stroom van toekomstige winste

•

wat verwag word oor die leeftyd van die kliënt se aankope.

Die onderneming moet: •

die verwagte koste (werwing, verkoop, die diens van die kliënt se rekening, toepassing van die toepaslike afslagkoers),

•

aftrek van

•

die verwagte inkomste.

©akademia (MSW)

Bladsy 180

MKT206 Bemarking Leeftydswaarde berekeninge vir ʼn spesifieke aanbod kan duisende rande of selfs meer wees (Kotler & Keller 2009b: 66).

Daar is baie KLW metingsmetodes. Onderstaande tabel illustreer die Lehmann en Gupta metode wat: •

die KLW bereken

•

van 100 kliënte,

•

oor ʼn tydperk van 10 jaar.

Voorbeeld in Tabel 5.3 hieronder: •

Die onderneming verkry 100 kliënte.

•

Werwingskoste, R40 per kliënt.

•

Daarom, word daar in die jaar 0, R4000 spandeer.

•

Sommige van hierdie kliënte verlaat die onderneming elke jaar.

•

Die huidige waarde van die winste, uit hierdie groep kliënte oor meer as 10 jaar is R13,286.52.

•

Die netto KLW (na aftrekking van werwingskoste is R9,286.52 of R92,87 per kliënt (aangehaal uit Kotler & Keller 2009b: 66).

©akademia (MSW)

Bladsy 181

MKT206 Bemarking

Tabel 5.3: ʼn Hipotetiese voorbeeld om KLW-berekeninge te illustreer (Kotler & Keller 2009b:66).

Šakademia (MSW)

Bladsy 182

MKT206 Bemarking 5.6.9

Kliëntemigrasie

Baie van die databasisontleding van kliënte, handel oor werwing en behoud van kliënte, in die veronderstelling dat ʼn kliënt, wel ʼn kliënt is. Dit mag waar wees met die meeste produkte en dienste, maar dit is beslis nie waar vir almal nie. As kliëntekooppatrone oor ʼn lang tydperk bestudeer word, sal patrone vorm wat nuttig kan wees in bemarking. Die doel is om gedrag te beïnvloed. ʼn Reeks stappe kan geneem word deur vrae te vra soos (Hughes 2006): •

Wat doen kliënte nou?

•

Wat wil die onderneming hê hulle moet doen?

•

Hoe kan die onderneming te werk gaan om kliënte se gunstige gedrag te bevorder?

•

Hoe kan die onderneming te werk gaan in die skepping van ander gunstige optredes?

Migrasiepatrone Sommige kliënte verander hulle vlugervaring van ekonomiese klas, na besigheidsklas na eersteklas. Sommige verander van die koop van een produk, na die koop van verskillende produkte. Ondernemings is al hoe meer in staat om die patrone in kliëntegedrag te erken en te benut (Hughes 2006).

Versekeringsmaatskappye doen hierdie al jarelank. Versekeringsmaatskappye het lankal besef dat in die versekeringsindustrie inkomste en ouderdom die twee belangrikste faktore van migrasie is. Hulle lae koste versekering vir jong gesinne met kinders kan verander word na volledige versekering wanneer kliënte hul hoogste verdienstejare bereik, wat weer kan omgeskakel word na uitbetaalbare polisse by aftrede (Hughes 2006).

Migrasieanalise Wanneer ʼn migrasieanalise gedoen word, is dit ʼn goeie idee om ʼn eenvoudige stelsel te skep wat kliënte volgens besteding of leeftydwaarde evalueer (Hughes 2006).

©akademia (MSW)

Bladsy 183

MKT206 Bemarking

Figuur 5.4: Bemarking vir kliëntesegmente (Hughes 2006) In die bostaande figuur, is vyf segmente aangedui (Hughes 2006): •

S1 segment o

In die boonste segment is die ondernemings se beste kliënte wat waarskynlik 80% of ʼn hoë persentasie van die totale inkomste verteenwoordig.

o

Meer bemarking kan hier gedoen word, om hulle aan te moedig om meer te koop – dit kan ook ʼn verkeerde benadering wees.

o

Wat hierdie groep benodig is nie noodwendig bykomende bemarking nie, maar eerder uitstekende diens – diens wat lojaliteit bevorder.

o

Die idee is om ʼn “gevoel van gelykheid” in hul verhouding met die onderneming te skep – iets wat hulle sou verloor as hulle die onderneming verlaat het.

©akademia (MSW)

Bladsy 184

MKT206 Bemarking

•

S2 segment o

Hier moet die onderneming se bemarkingsrande gerig word.

o

Hierdie groep, die meerderheid, het die vermoë om na Goud (S1) te migreer met net ʼn bietjie meer moeite.

Die ideaal is om kliënte in bestedingsvlakke met erkende grense te plaas, bv. Brons-kliënte wat deur die onderneming aangemoedig word om Silvervoordele te verkry en vir Silverkliënte om hul bestedingspatrone te hersien om Goud te bereik. As jy wil hê kliënte moet migreer, skep haalbare statusvlakke waarna hulle kan streef om na te migreer.

Toepassing van migrasieontleding Hoe kan migrasieontleding in werking gestel word om winste te genereer vanuit die databasis? Daar is verskeie belangrike stappe (Hughes 2006): •

Besluit of die produk of diens hom uitleen tot migrasieontleding o

Beskik die onderneming oor verskillende produkte vir mense in verskillende omstandighede?

•

o

Kan die onderneming die aanbod aanpas?

o

Kan die onderneming geskikte belonings aanbied wat migrasie kan aanmoedig?

Bestudeer die onderneming se databasis om te kyk na aankooppatrone o

Soek dan die rede vir hierdie patrone. Sodra daar verstaan word waarom kliënte doen wat hulle doen, kan daar bepaal word hoe om hul gedrag te verander.

•

Onderskei kliënte op grond van wie oor die vermoë beskik om te migreer o

Watter groep verander hul lewenstyl?

o

Watter groep beskik oor die vermoë om meer te spandeer in die kategorie van die onderneming?

•

Wees versigtig met die boonste vlak (S1) o

Hulle is noodsaaklik vir jou onderneming se sukses, die idee is nie dat hulle migreer nie, vind dus maniere om hulle te hou waar hulle is.

•

Skep intermediêre vlakke o

Laat die kliënte weet waar hulle staan.

o

Maak die migrasie bereikbaar.

o

Beloon wanneer hulle migreer.

©akademia (MSW)

Bladsy 185

MKT206 Bemarking

•

Verwag afwaartse migrasie o

Besluit wat die beleid sal wees en hoe om te verseker dat afwaartse migreerders die onderneming nie verlaat nie.

Vier-fase kliëntemigrasieplan Die toekoms van bemarking lê in die gebruik van alle beskikbare kliënteraakpunte om relevante handelsmerkinteraksie te stuur. Verskillende vlakke van die proses word geskep wat afhanklik is van mekaar, sodat selfs die mees gesoute multikanaalbemarkers hul gekose beroep heroorweeg. Hierdie vlakke in die proses sluit die volgende in: •

data samestelling

•

analitiese puntetoekenning

•

databasisontwerp

•

tegniese infrastruktuur

ʼn Vier-fase kliëntemigrasieplan help om te verseker dat diegene wat "groot idees" het se planne ʼn werklikheid word (Martin 2008): •

Fase 1 o

Bepaal waarheen die onderneming wil hê die kliënte moet gaan (migrasiedoelwitte).

o

Met wie word daar gepraat?

o

Hoe moet hulle reageer?

o

Watter waarde het die reaksie?

o

Identifiseer die bemarkingsbates, in produkte en dienste; belonings en aansporings, sowel as die kliënteraakpunte.

•

Fase 2 o

Die regte sub-kategorieë kliëntedata skep ʼn persoonlike kliënte-ervaring in multikanaalbemarking.

o

Data-taksonomie beplanning erken dat hoër, middel- en laer klasse kliënteprofieldata benodig word deur bemarkers wat segment-spesifieke programme wil aanpak. Byvoorbeeld, dit is een saak om te weet of ʼn kliënt reis vir sake of plesier, maar ʼn ander saak om te weet dat ʼn kliënt op reis is saam met sy gesin na ʼn bekende oord vir plesier. Definieer dus die hiërargie van data wat die onderneming benodig om relevant te bly.

©akademia (MSW)

Bladsy 186

MKT206 Bemarking

•

Fase 3 o

Motiveer kliënte om nader te beweeg aan bemarkingsdoelwitte, deur hulle met behulp van verskillende aantrekkingsaanbiedinge te beïnvloed om te beweeg.

o

Verander hierdie voordele sodra dit duidelik is dat die kliënte oorgehaal is om die handelsmerk te koop.

Hierdie kan gedoen word deur die “4 P’s” van waardeverruiling te gebruik: o

P1: Betaal (paid) Betaalde verruiling gee aan ʼn kliënt belonings of punte.

o

P2: Belofte (promissory) Belofte ruilhandel bied die samestelling van spesiale produkte en dienste vir kliënt in ruil vir data.

o

P3: Deelname (participate) Deelnemende benaderings behels kliëntedeelname in die skep van ʼn bepaalde beeld van die produk of diens.

o

P4: Voorsien (provided) Voorsiende ruiling is wedersyds en onmiddellik, die ”gee-om-te-kry”- benadering, byvoorbeeld onmiddellike, toegevoegde waarde en verpersoonliking.

•

Fase 4 o

Maak ʼn raakpuntpadkaart. Dit is die uiteensetting van watter diagramme en watter kliënteraakpunte om te gebruik, waar aantrekkings aangebied word en wat die verlangde gedrag is wat tot stand gebring moet word (resultaat).

o

Hierdie is ʼn verhoudingstrategie wat klem daarop plaas dat die verhouding sal groei en in ʼn mate “verouder”. Die strategie sit uiteen;

hoe kliënte betrokke sal wees,

waar tegnologie sleutelinhoud sal bied, en

hoe verpersoonliking kliënte sal motiveer (van een raakpunt na die volgende) om kommersiële verhoudings te verdiep.

Die kliëntemigrasieplan is ʼn kliëntebetrokkenheidstrategie wat gegrond is in die realiteite van data-gedrewe bemarking. As bemarkers saam met tegniese spanne werk om programbehoeftes te verwoord, sal vertragings en frustrasies verminder word en programme kragtiger wees (Martin, 2008).

©akademia (MSW)

Bladsy 187

MKT206 Bemarking 5.6.10 Aantrekking en behoud van kliënte Ondernemings wat hul winste en verkope wil uitbrei, bestee baie tyd en hulpbronne op soek na nuwe kliënte. Om leidrade te genereer, word advertensies, direkte e-pos , telebemarking, handelskoue en ander metodes gebruik om moontlike potensiële kliënte te bereik.

Verskillende tipes werwingsmetodes kan verskillende soorte kliënte oplewer met wisselende KLW. Nuwe kliënte en dislojale kliënte Dit is nie genoeg nie, om net nuwe kliënte te lok nie, die onderneming moet hul behou en hul besigheid verhoog. Te veel ondernemings ly onder hoë kliëntkansellasies, of dislojale kliënte. Baie sellulêre maatskappye en TV-operateurs verloor byvoorbeeld 25% van hul intekenaars elke jaar, teen ʼn beraamde koste van $2 tot $4 miljard.

•

Definieer die behoudkoers Om kliëntkansellasies te verminder, moet die onderneming eers die behoudkoers definieer en meet: o

Onderskei die oorsake van kliënteuitvloei

o

Identifiseer diegene wat beter bestuur kan word

o

Meet die koste van ʼn verlaging in die uitvalkoers

Indien die uitvalkoste laer is as die verlore wins, moet die onderneming geld spandeer om die kliënt te behou.

•

Die vernaamste stappe om kliënte te lok en te behou (kyk figuur onderaan): o

Stap 1: Potensiële klante: Almal wat moontlik die produk of diens aankoop.

o

Stap 2: Vanuit bostaande, bepaal moontlike goeie klante of ondernemings met die motivering, die vermoë en geleentheid om te koop.

o

Stap 3: Die onderneming gebruik bemarking om moontlike klante te lok om vir die eerste keer te koop, dan word hulle as kliënte spesiaal behandel.

o

Stap 4: Die volgende uitdaging is om klante (toevallige koper) in ʼn kliënt (gereelde koper) te verander deur ʼn program te begin wat voordele bied aan kliënte wat aansluit.

o

Stap 5: Dit behels die omskakeling van lede in advokate wat die onderneming en sy aanbiedinge aan ander aanbeveel.

o

Stap 6: Die grootste uitdaging is om “advokate” in “vennote” om te skakel.

©akademia (MSW)

Bladsy 188

MKT206 Bemarking

Figuur 5.5: Die kliënteontwikkelingsproses (Kotler 2009a: 177) Al hoe meer ondernemings erken die voordele om aan bestaande kliënte se behoeftes te voldoen en dan hierdie kliënte te behou. Die verkryging van nuwe kliënte kos vyf maal meer as om huidige kliënte te bevredig en te behou. Ondernemings verloor, gemiddeld 10% van hul kliënte elke jaar. Deur die vermindering van 5% van die kliënteuitvalkoers kan ondernemings wins met 25% tot 85% verhoog, afhangende van die bedryf. Die kliëntewinspersentasie is geneig om geleidelik te verhoog regdeur die lewe van die

©akademia (MSW)

Bladsy 189

MKT206 Bemarking bestaande kliënt, as gevolg van verhoogde aankope, verwysings, prysverhogings en verminderde dienskoste.

5.7

Die fases van die verhouding

5.7.1

Verskaf kliëntediensuitnemendheid

As kliënte-interaksie met ʼn onderneming doeltreffend is, kan dit vergelyk word met ʼn goed beplande vakansie – genoegsame leidrade en rigtingaanwysers van die begin tot die einde.

Dit kan egter ook wees soos om te verdwaal in die woestyn, of ʼn ompad wat doelloos en gekronkeld is. (Brigman 2013).

Diensvaardige ondernemings laat nie toe dat hulle kliënte ronddwaal op soek na inligting of hulp nie, in plaas daarvan voorsien hulle tydige kliëntediens. Hulle lei kopers deur middel van sorgvuldige beplande reeks interaksies, ook bekend as ʼn kliëntereis. ʼn Kliëntereis bestaan uit ervarings wat op hulle beurt weer bestaan uit raakpunte (menslike, fisiese, sensoriese of kommunikasie, hetsy in persoon of virtueel) wat beïnvloed word deur faktore soos prys, gerief en plek (Brigman 2013).

5.7.2

Die 3 kliëntereise

Die fases van die verhouding kan gesien word as “reise” wat die kliënt onderneem. Om ʼn kliëntervaringstrategie doeltreffend te implementeer, moet die drie tipes kliëntereise begryp word (Brigman 2013): •

Verhoudingsreis (Die makro-reis bestaande uit sewe fases wat die hele lewe van die verhouding dek.)

•

Transaksionele reis (ʼn Onderafdeling van die verhoudingreis wat eenkeer kan gebeur, of herhaaldelik soos wat die kliënt deur die aankoopproses gaan.)

•

Waardetoevoegingsreis (ʼn Onderafdeling van die verhoudingsreis wat meer waarde skep, of bykomende waarde skep tot die produk of diens, deur geleenthede en aanbiedinge wat die kliënt aanmoedig om terug te keer.)

©akademia (MSW)

Bladsy 190

MKT206 Bemarking 5.7.3

Die kliënteverhoudingsreis

Figuur 5.6: Kliënteverhoudingsreis (Brigman 2013) Die kliënteverhoudingsreis (KVR) is die makro-reis. Die KVR bestaan uit sewe universele fases (Brigman 2013): •

Bewustheid

•

Kennis

•

Oorweging/in ag neming

•

Seleksie/keuse

•

Bevrediging/tevredenheid

•

Lojaliteit

•

Voorspraak

ʼn Kliënt kan vorder na/bly in/terugkeer na enige, of al die fases van die reis. Die fases is dieselfde of hy/sy ʼn blikkie sop/ʼn huis/ʼn rekenmeester of ondernemingsprogrammatuur kies.

Die primêre verskil tussen die voorbeelde is die tyd wat dit ʼn kliënt neem om deur die proses te beweeg (Brigman 2013).

©akademia (MSW)

Bladsy 191

MKT206 Bemarking 5.7.4

Die transaksionele reis: gefokus

Die transaksionele reis is ʼn onderafdeling van die KVR. Dit is die pad wat ʼn kliënt elke keer neem as hy/sy: •

oorweeg,

•

selekteer,

•

betaal vir en

•

gebruik maak van die produk of diens.

Waar die stadiums van die KVR algemeen is, is die fases van ʼn transaksionele reis spesifiek vir die onderneming (Brigman 2013).

Transaksionele reise kan: •

weer en selde gebeur, soos die aankoop van ʼn nuwe dak vir die huis,

•

of herhaaldelik en dikwels, soos die aankoop van kruideniersware of brandstof.

ʼn Tipiese besigheid-tot-besigheidstransaksionele reis sou bemarking, verkope en bestelling, vervulling, diens en rekeningkunde behels. ʼn Tipiese besigheid-totverbruikerstransaksionele reis sou bemarking, inkopies, aankope en gebruik behels (Brigman 2013).

Die transaksionele reis bestaan uit fases 1-4 van die kliënteverhoudingsiklus (KVL): bewustheid, kennis, oorweging en seleksie/keuse. ʼn Kliënt se tevredenheid met sy/haar ondervinding tydens die transaksionele reis beïnvloed die langer termyn fases: bevrediging/tevredenheid, lojaliteit en voorspraak (Brigman 2013).

5.7.5

Die waardetoevoegingsreis: deurlopend

Hierdie is die reis wat ʼn kliënt neem wat hom meer waarde bied, of bykomende waarde bied t.o.v die produk of diens self. Voorbeelde sluit in: •

Deelname in onderwys en opleiding.

•

Verkeer met ʼn ondernemingsontwikkelde gemeenskap of sosiale media gemeenskap.

•

Die bywoning van ʼn spesiale geleentheid soos ʼn vakansiepartytjie, of ʼn netwerkgroep vir die gebruikers van die produk (Brigman 2013).

Die waardetoevoegingsreis handel oor fase 5-7 van die verhoudingreis. Dit vereis dat daar met kliënte in kontak gebly moet word ná die aankoop, begrip te toon vir en die bevrediging van hul behoeftes, en die aanbied van idees en inligting. Kliëntediensuitnemendheid gaan oor die skep van waarde vir kliënte; om redes vir kliënte te gee om terug te keer; die bou van

©akademia (MSW)

Bladsy 192

MKT206 Bemarking lojaliteit en om hulle aan te moedig om vir jou handelsmerk voorspraak te doen (Brigman 2013).

5.7.6

Wees ʼn goeie gids en die kliënte sal die onderneming bedank

Deur die drie kliëntereise te verstaan, kan ʼn uitnemendhede kliëntediens geskep word, op ʼn manier wat doeltreffende is vir die onderneming. Dit is beter om kliënte op ʼn strategiese pad te lei na ʼn aankoop en uiteindelik tot lojaliteit, as wat hul toegelaat word om te verdwaal, verward te raak en weg te loop (Brigman 2013).

5.8

Vergelyking van die tradisionele bemarkingsbenadering en die verhoudingsbemarkingsbenadering

5.8.1

Agtergrond

Die mark van die 21ste eeu, word gekenmerk deur: •

die vooruitgang in tegnologie,

•

globalisering,

•

mededinging en

•

die korrelasie tussen winsgewendheid en kliëntebehoud.

Volgens Porter (1985) is die sleutel tot ʼn onderneming se sukses die ontwikkeling van ʼn volhoubare mededingende voordeel en om die kliënt sentraal te plaas. Dit verseker dat waarde vir kliënte geskep word en sodoende is die onderneming in staat om ʼn langtermynverhouding met kliënte te bou. Om hierdie doelwitte te bereik, sal die onderneming die konsep van verhoudingsbemarking moet aanneem (aangehaal uit Uni Assignment 2013).

Volgens Berry (1983) is verhoudingsbemarking as ʼn strategie om kliënteverhoudings aan te wakker, in stand te hou en te verbeter. Met ander woorde verhoudingsbemarking handel oor die skep van kliënte-intimiteit, asook die ontwikkeling van ʼn nabye en persoonlike verhouding met bestaande kliënte, vir groei en winsgewendheid (Christopher et al. 2002, aangehaal uit Uni Assignment 2013).

5.8.2

Ongekende veranderinge in bemarking

Veranderinge in die afgelope paar jare het binne die industrie, veral in vier areas plaasgevind: •

Op ondernemingsvlak met betrekking tot missie.

•

Ondernemingsinteraksie met kliënte.

•

Ondernemingstaktieke

©akademia (MSW)

Bladsy 193

MKT206 Bemarking

•

Meetbaarheid van wat deur ondernemings uitgevoer word in die mark.

Tradisionele bemarkingsbenadering

Verhoudingsbemarkingsbenadering

Missie Verteenwoordig onderneming

Verteenwoordig die kliënt

Verkry kliënte

Om gevind te wees Kliënte-interaksie

Massa-advertensies

Kliënte word 1 tot 1 geteiken

Demografies

Optrede/Gedrag Taktieke

Spesifieke plek in tyd

Deurlopende verhoudings

Min/geïsoleerde kanale

Ontploffing van/geïntegreerde kanale Meetbaarheid

Derde party data

Besit baie data

Besluite word geneem op grond van

Feite-gebaseerde besluite

intuïsie Tabel 5.4: Ongekende veranderings (Marketo 2013) 5.8.3

Tradisionele bemarking vs. verhoudingsbemarking

Tradisionele bemarking •

•

Ook bekend as transaksionele

Verhoudingsbemarking •

Het ontwikkel as gevolg van die

bemarking.

beperkinge van die

Die vervaardiging van produkte wat sal

bemarkingsmengsel.

voldoen aan kliëntebehoeftes word beklemtoon.

•

Dit beteken dat vir ʼn onderneming om ʼn verhouding te bou met die kliënt, behoort al die elemente van die bemarkingsmengsel reg wees.

©akademia (MSW)

Bladsy 194

MKT206 Bemarking

•

Die rede waarom ʼn paar ondernemings

•

Om ʼn verhouding met die kliënt te skep

tradisionele bemarking verkies, is

moet ʼn onderneming sterk

omdat dit die voordeel van ʼn vinnige

transaksionele vermoëns hê.

wins bied terwyl lojaliteit tyd en ondervinding verg.

•

Tradisionele bemarking verwys na

Om te konsentreer op die bou van

bemarkingsmetodes, wat die klem

waarde vir die kliënt om kliënte te

hoofsaaklik op die "4 P’s”-beginsel

behou.

plaas. Dit bestaan uit produk, prys, promosie en plek.

•

•

•

Die doel om kliënte-insig te verhoog terwyl beter dienste aan kliënte verskaf

ʼn Bemarker het die "4 P’s," voor die

word.

daarstelling van ʼn produk, of die aanbied van ʼn diens oorweeg.

•

Georiënteerd tot enkel verkope.

•

Georiënteerd tot kliëntebehoud.

•

Episodiese kliëntekontak.

•

Deurlopende kliëntekontak.

•

Fokus op produkfunksies.

•

Fokus op kliëntewaarde.

•

Korttermynvisie ten opsigte van

•

Langtermynvisie ten opsigte van

kliënteleeftydswaarde.

kliënteleeftydswaarde.

•

Beperkte klem op kliëntediens.

•

Hoë klem op kliëntediens.

•

Beperkte verbintenis om aan

•

Hoë verbintenis om aan

kliënteverwagtinge te voldoen.

•

Kwaliteit het slegs betrekking op die

kliënteverwagtinge te voldoen.

•

produksiepersoneel.

•

Die 4P’s moet saamwerk in ʼn enkele

Kwaliteit het betrekking op al die personeel.

•

Beklemtoon kliëntebehoud en

bemarkingsplan om aan die kliënt se

voortdurende tevredenheid, eerder as

behoeftes te voldoen, om sodoende die

individuele transaksies.

onderneming in staat stel om ʼn redelike wins te maak.

•

Die fokus is geneig om op enkele transaksies te wees en die verkryging

©akademia (MSW)

•

Ondernemings is meer mededingend – navorsing het bewys dat nuwe kliënte

Bladsy 195

MKT206 Bemarking

van nuwe kliënte.

geneig is om moeiliker en duurder vir die onderneming te wees.

•

Kotler argumenteer dat transaksionele bemarking meer nuttig as verhoudingsbemarking is wanneer: o

die kliënteleeftyd kort is

o

hy/sy maklik kan oorskakel van een verskaffer na ʼn ander, sonder om meer te spandeer.

o

kliënte dalk ʼn korttermyn verhouding verkies en inkopies doen daar as gevolg van kostebestuur of kwaliteit.

Tabel 5.5: Tradisionele bemarking teenoor verhoudingsbemarking (Uni Assigment 2013, Hotel Mule 2010)

McDonald's verklaar dat die vestiging van verhoudings met kliënte beslis moeilik is om te bou en byna onmoontlik om te behou. Hierdie is as gevolg van die groot hoeveelheid daaglikse kliënte en ʼn gebrek aan tyd, aangesien hulle soveel moontlike kliënte, so vinnig as moontlik, probeer bedien (Uni Assigment 2013).

Bemarking is so kompleks dat dit nie sal oorleef as daar net op verhoudingsbemarking of net op een bemarkingstrategie gefokus word nie. Die konsep van verhoudingsbemarking is baie belangrik in die algemene bemarkingsprosesse, solank dit ondersteun word deur ander bemarkingstrategieë. Ander bemarkingstrategieë soos die 4Ps (bemarkingsmengsel) moet ook toegepas word om suksesvol te wees en doelwitte te bereik. Verhoudingsbemarking vereis sterk interaksie en sosiale uitruil om te slaag (Uni Assigment 2013).

Verhoudingsbemarking moet ten alle tye teenwoordig wees op die verskillende vlakke, omdat die eienskappe van verhoudingsbemarking die kliënte verhoed om oor te gaan na die mededinging toe. Hierdie eienskappe is aanpassing van markkommunikasie en produkte, luister na kliënte, omgee en die behoud van kliënte (Uni Assigment 2013).

Verhoudingsbemarking beklemtoon die begrip van en voldoening aan die behoeftes en hulpbronne van individuele kliënte, eerder as dié van massa-markte of segmente. As ondernemingskliënte sentraal tot die onderneming gestel word, sal hulle in staat wees om doeltreffendheid in hul bemarkingsprosesse te bereik, sowel as ʼn diepgaande begrip van hul kliënte bekom. Die algemene toepassing van verhoudingsbemarking is voordelig vir die

©akademia (MSW)

Bladsy 196

MKT206 Bemarking onderneming en moet, waar moontlik, geïmplementeer word, aangesien dit die onderneming se aansien sal verhoog (Uni Assigment 2013).

5.9

Samevatting

In Studie-eenheid 5 is aandag gegee aan kliënteverhoudingsbestuur (KVB) wat ook dikwels na verwys word as verhoudingsbemarking. Om KVB beter te begryp, is perspektiewe en definisies ondersoek. Die sleutel elemente van KVB, tipes KVB-bemarking en die toepassing van KVB-beginsels is bespreek.

Die belangrikste elemente wat help bou aan verhoudinge met kliënte, is interaksie met kliënte, die ontwikkeling van lojaliteitsprogramme, verpersoonliking van bemarking en die skep van institusionele bande. Elke kliënt het ʼn leeftydwaarde wat bereken kan word en waar winsgewendheid ʼn groot rol speel. Dit is duidelik dat kliënte ook migreer en patrone kan hieruit gevorm word en daarom is dit belangrik vir ondernemings om te weet hoe om hierdie patrone te analiseer. Die vier-fase migrasieplan het lig op die onderwerp gegee. Dit is belangrik dat nuwe kliënte egter gelok word, maar dat reeds bestaande kliënte behou moet word. Die eenheid het aandag gegee aan die metodes om nuwe kliënte te lok en ook te behou en hoe om dislojale kliënte te verminder.

Laastens, is daar gesien dat enige verhouding met die kliënt in fases beweeg. Drie tipes kliëntereise is bespreek: die kliënteverhoudingsreis, die transaksionele reis en die waardetoevoegingsreis. Dit is belangrik dat elke maatskappy ʼn goeie gids sal wees vir kliënte en sodoende sal kliënte dankbaar wees vir die onderneming se hulp en leiding. Om verhoudingsbemarking toe te pas is dit belangrik om aandag aan die rol van tradisionele bemarking te gee. Ons het gesien dat tradisionele bemarking die grondslag vorm van verhoudingsbemarking en dat die een nie sonder die ander kan klaarkom nie.

5.10 Selfevaluering Aktiwiteit 23 Bespreek kliënteverhoudingsbestuur (KVB) aan die hand van definisies en perspektiewe.

Aktiwiteit 24 Watter voordele hou die generering van lojaliteit in vir enige onderneming?

Aktiwiteit 25 Watter verskil het die verhouding wat die maatskappy Chicken of the Sea met hul kliënte gehad het, aan die onderneming gemaak?

©akademia (MSW)

Bladsy 197

MKT206 Bemarking

Aktiwiteit 26 Hoe kan ʼn onderneming sy kliënteleeftydswaarde maksimeer?

Aktiwiteit 27 Verduidelik die winsgewendheidsanalise aan die hand van ʼn tabel en beskryf elke komponent wat deel vorm daarvan.

Aktiwiteit 28 Beskryf ʼn kliëntemigrasieplan en bespreek die fases deur gebruik te maak van ʼn voorbeeld.

Aktiwiteit 29 Verduidelik die kliënteverhoudingsreis aan die hand van ʼn skets.

Aktiwiteit 30 Bespreek tradisionele bemarking teenoor verhoudingsbemarking.

©akademia (MSW)

Bladsy 198

MKT206 Bemarking

Bronne •

Adforum. 2013. Prudential advertising. Adforum, Julie 2013. Beskikbaar by: http://za.adforum.com/creative-work/ad/player/57947. [Besoek 10 Julie 2013].

•

Bitner, M.J., Faranda, W.T., Hubbert, A.R., Zeithaml, V.A. 1997. Customer contributions and roles in service delivery. [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://areas.kenanflagler.unc.edu/marketing/facultystaff/zeithaml/selected%20publications/customer%2 0contributions%20and%20role%20in%20service%20delivery.pdf. [Besoek 30 Augustus 2013].

•

Blythe, J. 2008. Essentails of Marketing. 4de druk. Essex: Pearson Education.

•

Bootstrappers Corner. 2012. To ‘P’ or not to ‘P’ – marketing mix. Beskikbaar by: http://www.bootstrapperscorner.com/2012/10/09/2p-or-not-2p-is-this-a-question/.

[Besoek 27 Julie 2013].

•

Brigman, H. 2013. Understand Your Customer’s 3 Journeys to Provide Customer Service Excellence. [Aanlyn], Salesforce.com 2013. Beskikbaar by: http://www.desk.com/blog/provide-customer-service-excellence/. [Besoek 19 Oktober 2013].

•

Business Link. 2009. Price your product or service. Info entrepreneurs, 2013.

Beskikbaar by: http://www.infoentrepreneurs.org/en/guides/price-your-product-orservice/. [Besoek 27 Julie 2013].

•

Cannon, J.P., Perreault, W.D. & McCarthy, E.J. 2008. Basic Marketing: a GlobalManagerial Approach. 16th ed. New York: McGraw-Hill.

•

Caterpillar. 2013. Code of Conduct. [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://www.caterpillar.com/company/strategy/code-of-conduct/excellence/productand-service-quality. [Besoek 17 Augustus 2013].

•

Charles Schwab. 2013. [Aanlyn]. Beskikbaar by: https://www.schwab.com. [Besoek 31 Augustus 2013].

•

Cochran, C. 2008. Measuring service quality. Quality Digest. [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://www.qualitydigest.com/mar08/articles/03_article.shtml. [Besoek 18 Augustus 2013].

•

Da Silva Fragata, A.O & Muñoz-Gallego, P.A. 2010. The importance of perceived service quality in banking loyalty for large business customers. Universiteit van Léon:

©akademia (MSW)

Bladsy 199

MKT206 Bemarking Pecvnia 2010. Beskikbaar by: http://pecvnia.unileon.es/pecvnia2010/2010_151_164.pdf. [Besoek 18 Augustus 2013].

•

Eksteen, L.C. 1997. 14de druk. Groot Woordeboek. Kaapstad: Pharos.

•

Four Seasons. 2013. [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://www.fourseasons.com/about_four_seasons/service-culture/. [Besoek 30 Augustus 2013].

•

Goi, C.L. 2009. A Review of Marketing Mix: 4Ps or More? [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://www.google.co.za/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&sqi= 2&ved=0CDoQFjAB&url=http%3A%2F%2Fccsenet.org%2Fjournal%2Findex.php%2 Fijms%2Farticle%2Fdownload%2F97%2F1552&ei=5FckUoGGMcqohAfYoIHoCQ&u sg=AFQjCNE2fR0-h2Zksn3oVoTxaXcJgqZW0w&sig2=6hvL6ChuFteK5Ci-xrDuCA. [Besoek 30 Augustus 2013].

•

Hotel Mule. 2010. Hospitality Industry Marketing Options. [Aanlyn], Beskikbaar by: http://www.hotelmule.com/html/22/n-3022-5.html. [Besoek 21 Oktober 2013].

•

http://www.qualitydigest.com/mar08/articles/03_article.shtml. [Besoek 18 Augustus 2013].

•

Harman, J. Geen datum. Managing Demand and Capacity. [Aanlyn], Ballarat Universiteit. Beskikbaar by: http://www.google.co.za/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=7&ved= 0CG8QFjAG&url=http%3A%2F%2Fuobcommunity.ballarat.edu.au%2F~jharman%2FBM404%2FBM404_lecture10.ppt&ei=46lUob0NKXK0AWs-IGACQ&usg=AFQjCNF0Iu12Nu_lxGuksinK4iq92JehQ&sig2=bNanVC9i80h4MNNl18Yxug&bvm=bv.57752919,d.bGE [Besoek 31 Augustus 2013].

•

Hughes, A.M. 2006. Customer Migration. [Aanlyn], The Database Marketing Institute.

Beskikbaar by: http://www.dbmarketing.com/articles/Art121.htm. [Besoek 17 Oktober 2013].

•

Ikea Logan. 2013. [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://www.aboutaustralia.com/attractions/ikea-logan. [Besoek 1 September 2013].

•

Jawad, A. 2012. Product Quality vs Service Quality. Management Sea, Augustus 2012. Beskikbaar by: http://www.managementsea.com/product-quality-vs-servicequality/#.UhCIpSEaLIU [Besoek 18 Augustus 2013].

©akademia (MSW)

Bladsy 200

MKT206 Bemarking

•

Kotler, P. en Keller, K.V. 2009a. Marketing Management. 13th ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

•

Kotler, P & Keller, K.V. 2009b. A framework for Marketing Management. 4th Edition.

[Aanlyn]. (MKT101). Beskikbaar by: http://wps.pearsoncustom.com/wps/media/objects/2426/2484677/MKT101_Ch04.pdf.

[Besoek 19 Oktober 2013].

•

Labuschagne, F.J & Eksteen, L.C. 1993. Verklarende Afrikaanse Woordeboek.

Pretoria: J.L Van Schaik.

•

Lister, J. 2013. What Do Total Customer Value & Total Customer Cost Mean?

Demand Media, Julie 2013. Beskikbaar by: http://smallbusiness.chron.com/totalcustomer-value-total-customer-cost-mean-35183.html [Besoek 2 Julie 2013].

•

Management Study Guide. 2013. Service Marketing. [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://www.managementStudy Guide.com/services-marketing.htm [Besoek 27 Julie 2013].

•

Marketo. 2013. Unprecedented changes in Marketing. [Aanlyn], Marketo 2013.

Beskikbaar by: http://www.marketo.com/inbound-marketing/. [Besoek 21 Oktober 2013].

•

Martin, M. 2008. See success with a four-stage customer migration plan. [Aanlyn], Haymarket Media Inc. 2013. Beskikbaar by: http://www.dmnews.com/see-successwith-a-four-stage-customer-migration-plan/article/111705/. [Besoek 18 Oktober 2013].

•

McDonalds India. 2012. Quality, Service, Cleanliness and Value. [Aanlyn] Beskikbaar by: http://www.mcdonaldsindia.com/qscv.html. [Besoek 18 Augustus 2013].

•

McKesson Corporation. 2013. Enhance patient relationships with Pharmaserv.

[Aanlyn], McKesson Corporation 2013. Beskikbaar by: http://www.mckesson.com/pharmacies/independent-retail/pharmacy-managementsoftware-and-services/pharmaserv-suite-for-independent-pharmacies/. [Besoek 16 Oktober 2013].

•

Michigin Tech. 2013. Industrial and Service Systems Engineering. College of Engineering, 2013. Beskikbaar by: http://www.sse.mtu.edu/about.html. [Besoek 30 Junie 2013].

©akademia (MSW)

Bladsy 201

MKT206 Bemarking

•

Morrow, P. 1995. Eight Keys to Creating a Customer Service Culture. [Aanlyn].

Beskikbaar by: http://www.inc.com/articles/2000/08/20028.html/8. [Besoek 30 Augustus 2013].

•

Murray, M. 2013. Customer Relationship Management (CRM). [Aanlyn], About.com.

Beskikbaar by: http://logistics.about.com/od/forsmallbusinesses/a/CRM.htm. [Besoek 19 Oktober 2013].

•

NHS Education. 2012. Demand, Capacity, Activity and Queue (DCAQ). [Aanlyn], Beskikbaar by: http://www.qihub.scot.nhs.uk/knowledge-centre/quality-improvementtools/demand-capacity-activity-and-queue-(dcaq).aspx [Besoek 20 Oktober 2013].

•

Paramountessays. 2009. Service Marketing. Paramount Essays, 2009. Beskikbaar by: http://static.paramountessays.com/data/7.en/60/coursework.pdf [Besoek 2 Julie 2013].

•

Payne, A & Frow, P. 2005. A Strategic Framework for Customer Relationship Management. [Aanlyn], Journal of Marketing. 69 (Oktober) Beskikbaar by: http://ns2.academicroom.com/sites/default/files/article/118/files_articles_Strategic%2 0Framework%20for%20Customer%20Relationship%20Management.pdf. [Besoek 18 Oktober 2013].

•

Payne, A. 1993. The Essence of Services Marketing. Hertfordshire: Prentice Hall International.

•

Rix, P. 2005. Marketing: A practical approach. Sydney:McGraw-Hill.

•

Saul. 2012. A Rewards Comparison: Dis-Chem vs. Clicks. [Aanlyn], Limitless Technology Group T/A moneysmart.co.za. 2013. Beskikbaar by: https://moneysmart.co.za/community/2012/08/a-rewards-comparison-dis-chem-vsclicks/. [Besoek 20 Oktober 2013].

•

Shahin, A. Serqual and Model of service quality. Gaps: A framework for determining and prioritizing critical factors in delivering quality services. University of Isfahan, Department of Management. Beskikbaar by: http://pecvnia.unileon.es/pecvnia2010/2010_151_164.pdf.

•

TechMedia Network. 2013. Side-By-Side Comparisons: 2013 Best. [Aanlyn], TechMedia Network. Beskikbaar by: http://crm-software-review.toptenreviews.com/.

[Besoek 20 Oktober 2013].

•

Tesco. 2013. [Aanlyn], Tesco.com. Beskikbaar by: http://www.tesco.com/. [Besoek 20 Oktober 2013].

©akademia (MSW)

Bladsy 202

MKT206 Bemarking

•

Uni Assignment Centre. 2013. Traditional marketing v relationship marketing.

[Aanlyn], UniAssignment.com 2013. Beskikbaar by: http://www.uniassignment.com/essay-samples/marketing/traditional-marketing-vrelationship-marketing.php. [Besoek 21 Oktober 2013].

•

Wattanakamolchai, S. 2009. Managing Customer Participation in the Service Production Process. [Aanlyn]. Beskikbaar by:http://www.bu.ac.th/knowledgecenter/epaper/jan_june2009 /pdf/Somyot.pdf.

[Besoek 30 Augustus 2013].

•

Wikipedia. 2013. Customer Relationship Management. [Aanlyn], Wikipedia.

Beskikbaar by: http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management.

[Besoek 18 Oktober 2013].

•

Wikipedia. 2013. Six Sigma. . [Aanlyn]. Beskikbaar by: http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma . [Besoek 17 Augustus 2013].

•

Zeithaml, V.A. en Bitner, M.J. 2000. Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. USA: McGraw-Hill.

©akademia (MSW)

Bladsy 203

MKT206 Bemarking

Engelse terme Afrikaans

Engels

Aansporings

Incentives

Aanvraag

Demand

Aanvraag gedrewe versending

Demand driven dispatch

Bedrywighede

Operations

Bemarkingsmengsel

Marketing mix

Bevrediging (in die konteks van

Satisfaction (in the context of customer

kliëntebehoeftes)

needs)

Data taksonomie

Data taxonomy

Diensgehalte

Service quality

Eindverbruiker

End user

Ewekansig

Random

Gereeldheidsprogram

Frequency programme

Gevange pryse

Captive pricing

Jaagtog aanvraagstrategie

Chase demand strategy

Kliëntetevredenheid

Customer satisfaction

Kliënte-uitvalkoers

Defection rate

Kliënteverhoudingsbestuur (KVB)

Customer relationship management (CRM)

Kontakwerknemer

Contact employee

Onderskeiers/differensiasie

Differentiation

Opbrengsbestuur

Yield management

Relatiewe waargenome kliëntegehalte

Relative consumer perceived quality

Selfdiens

Self-service

©akademia (MSW)

Bladsy 204

MKT206 Bemarking

Semanties

Semantic

Skommelinge

Fluctuations

T.o.v. die bemarkingsmengsel word daar

Three P’s in the Marketing Mix:

baie verwys na die P’s binne hierdie

•

People

•

Process

•

Physical evidence

mengsel – dus P’s (Engels). In Afrikaans gaan hierdie terme nie met ʼn P begin nie: •

Mense (People)

•

Proses (Process)

•

Fisiese bewyse (Physical evidence)

Totale verbuikersvoordeel

Total customer benefit

Twee deel pryse

Two part pricing

Verhoudingsbemarking

Relationship marketing

Verkoopspanoutomatisering

Sales force automation (SFA)

Verlore leier

Loss Leader

Versoenbaarheidsbestuur

Compatibility Management

Vreemde-waarde prys

Odd Value

Waargenome verbruikerswaarde

Customer perceived value

Werklike tyd

Real-time

Werknemers word in vier groepe

Employees are categorized into four groups

gekategoriseer in terme van hul kontak met

relating to their contact with customers:

die kliënte:

•

Contractors

•

Kontrakteurs

•

Modifiers

•

Wysigers

•

Influencers

Beïnvloeders

•

Isolators

• •

Isoleerders

©akademia (MSW)

Bladsy 205

MKT206 Bemarking

Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Daar word deurgaans na definisies van “diens” vanaf Paragraaf 1.5.1 – 1.5.5. Neem die voorbeeld en pas dit toe op die teorie wat gegee is.

Riglyne: Aktiwiteit 2 Verwys na 1.5.6 Riglyne: Aktiwiteit 3 Prudential Financial is ʼn goeie voorbeeld van ʼn onderneming wat hul dienste adverteer.

Paragraaf 1.6 bied teoretiese agtergrond waarop die voorbeeld toegepas kan word.

Riglyne: Aktiwiteit 4 Paragraaf 1.7 bespreek al die elemente betrokke om hierdie vraag te beantwoord. Lys jou antwoord in tabelformaat wat dit makliker opsom.

Riglyne: Aktiwiteit 5 Dit sal belangrik wees om eers goeie kennis van die verskillende prystaktieke (Paragraaf 1.9.3) op te bou. Verduidelik ook waarom elke prystaktiek gebruik word en hoe dit deur die kliënt ervaar word.

Riglyne: Aktiwiteit 6 Verwys na Paragraaf 2.5.1 en die Figuur 2.1.

Riglyne: Aktiwiteit 7 Verwys na Paragraaf 2.6 Riglyne: Aktiwiteit 8 Verwys na Paragraaf 2.7 Riglyne: Aktiwiteit 9 Verwys na Paragraaf 2.8.2

©akademia (MSW)

Bladsy 206

MKT206 Bemarking

Riglyne: Aktiwiteit 10 Verwys na 3.5.1 – 3.5.2.

Om agtergrond inligting te bekom, gaan besoek gerus hul webtuiste by www.fourseasons.com.

Riglyne: Aktiwiteit 11 Verwys na 3.5.4 Riglyne: Aktiwiteit 12 Verwys na 3.6.1 – 3.6.2 Riglyne: Aktiwiteit 13 Verwys na 3.7.3 Riglyne: Aktiwiteit 14 Verwys na 3.8.3 Riglyne: Aktiwiteit 15 Verwys na 3.8.4

Riglyne: Aktiwiteit 16 Verwys na 4.5.1 Riglyne: Aktiwiteit 17 Verwys na 4.5.2 Riglyne: Aktiwiteit 18 Verwys na 4.5.3 Riglyne: Aktiwiteit 19 Verwys na 4.6 Riglyne: Aktiwiteit 20

©akademia (MSW)

Bladsy 207

MKT206 Bemarking

Verwys na 4.7 Riglyne: Aktiwiteit 21 Verwys na 4.8 Riglyne: Aktiwiteit 22 Verwys na 4.9

Riglyne: Aktiwiteit 23 Verwys na 5.5.1 Riglyne: Aktiwiteit 24 Verwys na 5.6.1 Riglyne: Aktiwiteit 25 Verwys na 5.6.4 Riglyne: Aktiwiteit 26 Verwys na 5.6.8 Riglyne: Aktiwiteit 27 Verwys na 5.6.8 Riglyne: Aktiwiteit 28 Verwys na 5.6.9 Riglyne: Aktiwiteit 29 Verwys na 5.7.3 Riglyne: Aktiwiteit 30 Verwys na 5.8.3

Šakademia (MSW)

Bladsy 208

Bemarkingspraktyk (MKT206) Die dienssektor het dramaties toegeneem oor die laaste dekade – in 1993 was hierdie sektor verantwoordelik vir byna twee-derdes van die ekonomie wanneer inkomste en poste in ag geneem word (Payne 1993:ix).

In Studie-eenheid 1 gee ons aandag aan die belangrikheid van die bemarking van dienste binne ’n ekonomie. Die agtergrond van dienstebemarking, faktore wat groei beïnvloed in die sektor, die aard van dienste en elemente wat ’n rol speel in die bemarking van dienste, sal ’n goeie oorsig verskaf.

Dan word die karaktereienskappe van dienste bespreek. Om die verbruiker beter te verstaan binne die dienssektor word verbruikerswaarde, verbruikerskoste en totale verbruikersvoordeel bespreek.

In bemarking van dienste en produkte, speel prys ’n groot rol. Laastens, word faktore bespreek wat die prys van diens beïnvloed.

In Studie-eenheid 2 sal ons aandag gee aan die gehalte van diens. Omdat kliënte vooraf ’n sekere persepsie oor die diens sal hê en ook ’n persepsie sal vorm van die diens, nadat hulle dit ontvang het, gaan ons aandag skenk aan die GAPS-model wat die proses illustreer van hoe ’n kliënt diens ervaar en waar daar moontlik gapings kan voorkom in die diensgehalte van ’n onderneming.

Metingsmetodes binne diensgehalte sal bespreek word.

In Studie-eenheid 3 sal ons aandag gee aan dienslewering. Dit is vir enige onderneming belangrik om seker te maak dat, wanneer ’n diens aan kliënte gelewer word, dit op ’n doeltreffende grondslag geskied. Omdat die kliënt ook ’n rol speel in die proses van dienslewering gaan ons kyk na maniere waarop kliënte gewerf, opgelei en beloon kan word vir hul deelname.

In Studie-eenheid 4 sal ons aandag gee aan aanvraag en kapasiteit binne die konteks van ’n diens.

Ons sal aandag skenk aan die aard van wisselende aanvraag vir dienste met betrekking tot die voorspelbaarheid en die onderliggende oorsake van die aanvraag. Kapasiteit, aanbod en aanvraag is in verhouding met mekaar en ons sal verskillende strategieë bespreek oor hoe om ’n balans te vind tussen die faktore.

In Studie-eenheid 5 sal ons aandag gee aan kliënteverhoudingsbestuur wat ook dikwels na verwys word as verhoudingsbemarking. Hier word perspektiewe en definisies ondersoek en tipes kliënteverhoudingsbestuursbenaderings word bespreek om agtergrond te verkry oor hoe dit toegepas word. Lojaliteit in diensondernemings en die bou van lojaliteit word bespreek en dan ook die kliënt se leeftydwaarde en die meting daarvan. Tradisionele bemarking en verhoudingsbemarking word in die laaste gedeelte van die eenheid bespreek, aangesien tradisionele bemarking die grondslag van verhoudingsbemarking vorm.

akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a