Ondernemingsbestuur
Skrywers: Jaun Kriel & Johann Smith
c Kopiereg 2015 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywers: Juan Kriel & Johann Smith Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
GBM105 Ondernemingsbestuur I
INHOUDSOPGAWE Inleiding ................................................................................................................................. 5 Vakleeruitkomste .................................................................................................................. 6 Woordomskrywing vir evaluering ....................................................................................... 7 Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur ..................................................... 9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................. 9
1.2
Voorgeskrewe handboek .......................................................................................... 9
1.3
Verrykende bronne ................................................................................................. 10
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .............................................................................. 10
1.5
Inleiding .................................................................................................................. 11
1.6
Die rol van bestuurswese in die gemeenskap ........................................................ 11
1.7
Behoeftes, ekonomiese stelsels en bestuurswese ................................................. 13
1.7.1
Onbeperkte behoeftes en beperkte hulpbronne ................................................. 13
1.7.2
Ekonomiese stelsels ........................................................................................... 14
1.7.3
Instellings wat behoeftes identifiseer en vervul ................................................... 15
1.7.4
Aard van bestuurswese ...................................................................................... 15
1.8
Inleiding tot Entrepreneurskap ................................................................................ 16
1.9
Eienskappe en vaardighede van entrepreneurs ..................................................... 18
1.10
Die entrepreneursproses ........................................................................................ 22
1.11
Samevatting ............................................................................................................ 23
1.10
Selfevaluering ......................................................................................................... 24
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming ............................................................... 25 2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................... 25
2.2
Voorgeskrewe handboek ........................................................................................ 25
2.3
Verrykende bronne ................................................................................................. 26
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .............................................................................. 26
2.5
Inleiding .................................................................................................................. 28
2.6
Vorme van eienaarskap .......................................................................................... 29
2.6.1
Inleiding............................................................................................................... 29
2.6.2
Die eenpersoonsaak (alleeneienaarsaak) .......................................................... 31
2.6.3
Die vennootskap ................................................................................................. 32
2.6.4
Die beslote korporasie ........................................................................................ 33
2.6.5
Die maatskappy .................................................................................................. 35
Šakademia (MSW) 2014
Bladsy 1
GBM105 Ondernemingsbestuur I 2.6.6
Die besigheidstrust ............................................................................................. 37
2.6.7
Koöperatiewe verenigings ................................................................................... 37
2.7
Die sakeplan ........................................................................................................... 37
2.7.1
Inleiding............................................................................................................... 37
2.7.2
Die struktuur van die sakeplan ............................................................................ 38
2.8
Die mikro-omgewing en die markomgewing ........................................................... 39
2.9
Die makro-omgewing .............................................................................................. 41
2.10
Evaluering van die omgewing ................................................................................. 44
2.11
Samevatting ............................................................................................................ 45
2.12
Selfevaluering ......................................................................................................... 46
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels ............................................................. 47 3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................... 47
3.2
Voorgeskrewe handboek ........................................................................................ 48
3.3
Verrykende bronne ................................................................................................. 48
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .............................................................................. 48
3.5
Inleiding .................................................................................................................. 49
3.6
Algemene bestuur .................................................................................................. 50
3.7
Beplanning .............................................................................................................. 53
3.7.1
Inleiding............................................................................................................... 53
3.7.2
Voordele en koste van beplanning ...................................................................... 54
3.7.3
Bestuursdoelwitte en planne ............................................................................... 55
3.7.4
Die beplanningsproses ....................................................................................... 57
3.8
Organisering ........................................................................................................... 59
3.8.1
Inleiding............................................................................................................... 59
3.8.2
Grondslae van organisering ................................................................................ 60
3.9
Leierskap ................................................................................................................ 62
3.9.1
Die leierskapfunksie ............................................................................................ 63
3.9.2
Leierskapsteorieë ................................................................................................ 64
3.9.3
Motivering, groepe en spanne ............................................................................ 66
3.10
Die beheer van die bestuursproses ........................................................................ 67
3.10.1
Waarom beheer? ................................................................................................ 67
3.1.1
Die beheerproses ................................................................................................ 68
3.1.2
Tipes beheer en ʼn effektiewe beheerstelsel ....................................................... 69
3.2
Samevatting ............................................................................................................ 71
3.3
Selfevaluering ......................................................................................................... 73
Inhoudsopgawe
Bladsy 2
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur ................................................................................................................. 75 4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................... 75
4.2
Voorgeskrewe handboek ........................................................................................ 75
4.3
Verrykende bronne ................................................................................................. 76
4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .............................................................................. 76
4.5
Inleiding .................................................................................................................. 77
4.6
Operasionele bestuur ............................................................................................. 77
4.6.1
Inleiding tot operasionele bestuur ....................................................................... 78
4.6.2
Operasionele ontwerp ......................................................................................... 80
4.6.3
Operasionele beplanning, beheer en verbetering ............................................... 81
4.7
Menslike hulpbronbestuur ...................................................................................... 83
4.7.1
Verskaffing van personeel .................................................................................. 84
4.7.2
Ontwikkeling en behoud van personeel .............................................................. 86
4.7.3
Motivering van werknemers ................................................................................ 87
4.7.4
Arbeidswetgewing ............................................................................................... 88
4.8
Samevatting ............................................................................................................ 90
4.9
Selfevaluering ......................................................................................................... 92
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur .......................................................................................................... 93 5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................... 93
5.2
Voorgeskrewe handboek ........................................................................................ 94
5.3
Verrykende bronne ................................................................................................. 94
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .............................................................................. 94
5.5
Inleiding .................................................................................................................. 95
5.6
Bemarkingsbestuur ................................................................................................. 96
5.6.1
Teoretiese agtergrond ......................................................................................... 96
5.6.2
Bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker .............................................. 98
5.6.3
Die bemarkingsinstrumente .............................................................................. 102
5.7
Finansiële bestuur ................................................................................................ 105
5.7.1
Basiese terminologie ......................................................................................... 105
5.7.2
Beginsels, verwantskappe en die tydwaarde van geld ..................................... 107
5.7.3
Finansiële ontleding, beplanning en beheer ..................................................... 109
5.7.4
Die bestuur van bates ....................................................................................... 110
5.7.5
Finansiering ...................................................................................................... 112
©akademia (MSW) 2014
Bladsy 3
GBM105 Ondernemingsbestuur I 5.8
Aankoop- en voorsieningsbestuur ........................................................................ 113
5.8.1
Inleiding en belangrikheid van aankopebestuur ................................................ 113
5.8.2
Die aankoop- en voorsieningsbestuurder ......................................................... 113
5.8.3
Die aankoop- en voorsieningsiklus ................................................................... 115
5.9
Samevatting .......................................................................................................... 116
5.10
Selfevaluering ....................................................................................................... 119
Afrikaans/Engels woordelys ............................................................................................ 120 Bronnelys .......................................................................................................................... 124 Selfevalueringsriglyne ...................................................................................................... 125
Inhoudsopgawe
Bladsy 4
GBM105 Ondernemingsbestuur I
INLEIDING Die bestuur van enige onderneming vereis ʼn verskeidenheid kennis en vaardighede wat oor ʼn verskeidenheid dissiplines versprei is. In ʼn kleiner sakeonderneming word al hierdie funksies gewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word departemente (of selfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die bestuursfunksies te hanteer. Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ʼn winsgerigte maatskappy wees. Dit kan egter ook ʼn regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees. Hoewel hierdie vak meer gerig is op die bestuur van ʼn winsgerigte sakeonderneming, kan dieselfde bestuursbeginsels in ander tipes organisasies toegepas word. Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ʼn inleiding tot ondernemingsbestuur verskaf. Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk. Spesiale aandag word geskenk aan die stigting van ʼn nuwe sakeonderneming, asook die omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word. In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels (beplanning, leierskap, organisering en beheer) omvat in ʼn groot mate die wetenskap van bestuur. Die vier beginsels vorm dan die grondslag van ʼn verskeidenheid bestuurstake wat later in die vak behandel word. In die derde plek word ʼn verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem, kan hierdie bestuursfunksies in ʼn klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig word. In groot maatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente georganiseer. Die funksies wat in hierdie vak bespreek word, sluit in: Menslike hulpbronne, Bemarking, Finansiële bestuur, Operasionele Bestuur, Aankope en Voorsiening. Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:
Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. & Rudansky-Kloppers, S. 2013. Introduction to Business Management. 9th Edition. Cape Town: Oxford University Press. ISBN: 9780199059829 Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Baie belangrik! Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Inleiding
Bladsy 5
GBM105 Ondernemingsbestuur I
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Ondernemingsbestuur
•
Die nuwe sakeonderneming
•
Algemene bestuursbeginsels
•
Die funksionele bestuur van ʼn organisasie
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn Oorsig oor die sakewêreld en ondernemingsbestuur te verskaf.
•
Entrepreneurskap te verduidelik.
•
Die totstandkoming van ʼn nuwe sakeonderneming te bespreek.
•
Die sakeomgewing te ontleed.
•
ʼn Oorsig oor algemene bestuur te verskaf.
•
Die basiese elemente van beplanning te verduidelik.
•
Organisering as ʼn bestuurstaak te bespreek.
•
Leierskap en leiding van mense in die organisasie te verduidelik.
•
Die beheer van die bestuursproses te verduidelik.
•
Die beginsels van die volgende bestuursfunksies bespreek en toe te pas: o
Menslike hulpbronbestuur
o
Bemarkingsbestuur
o
Finansiële bestuur
o
Operasionele bestuur
o
Aankoop- en voorsieningsbestuur
Vakleeruitkomste
Bladsy 6
GBM105 Ondernemingsbestuur I
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van jou
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
Woordomskrywing vir evaluering
Bladsy 7
GBM105 Ondernemingsbestuur I Notas
Woordomskrywing vir evaluering
Bladsy 8
GBM105 Ondernemingsbestuur I
STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUUR
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die sakewêreld en ondernemingsbestuur
•
Ekonomiese stelsels
•
Entrepreneurskap
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die behoeftes van die samelewing en die wyse waarop daardie behoeftes deur ʼn sakeonderneming aangepak word, te beskryf;
•
tussen die vernaamste ekonomiese stelsels in ʼn markekonomie te onderskei;
•
die interaksie tussen ʼn sakeonderneming en ʼn markekonomie te onderskei;
•
die aard en doel van ondernemingsbestuur as ʼn wetenskap te beskryf;
•
entrepreneurskap en die entrepreneursproses te verduidelik en te definieer;
•
die rol van entrepreneurs in die ekonomie te beskryf; en
•
die vaardighede wat nodig is om ʼn entrepreneur te wees, asook die wyses waarop ʼn entrepreneur die sakewêreld kan betree, te beskryf.
1.2
Voorgeskrewe handboek
Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. & Rudansky-Kloppers, S. 2013. Introduction to Business Management. 9th Edition. Cape Town: Oxford University Press. ISBN: 9780199059829 Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 1, paragraaf 1.1-1.9 Hoofstuk 2, paragraaf 2.1-2.9
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 9
GBM105 Ondernemingsbestuur I 1.3
Verrykende bronne •
Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question. Entrepreneurship Theory and Practice. Summer. Hierdie is ʼn interessante artikel wat reeds in 1988 geskryf is. Die skrywer het akademici aangemoedig om weg te beweeg van die gedrags- of karaktereienskap-georiënteerde benadering om Entrepreneurskap-navorsing te doen. Hierdie is ʼn uitstekende bron vir klas- of werkopdragte!
•
Ackerman, R. & Prichard, D. 2005. The four legs of the table. Claremont: David Phillip. Raymond Ackerman is ʼn bekende Suid-Afrikaanse entrepreneur wat die kleinhandelindustrie op sy kop gekeer het. Almal ken Ackerman as die hoof van Pick n Pay, maar min weet dat hy verantwoordelik was vir die uitbreiding van die Checkersgroep. (As werknemer van die Greaterman’s groep het Ackerman die vier Checkerswinkels uitgebrei tot ʼn magtige kleinhandelgroep.) Hierdie boek is ʼn moetlees vir enige iemand wat sy of haar eie onderneming wil begin.
•
Shane, S. 2000. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organizational Science, 11(4): 448-469. Hierdie artikel beskryf ʼn ondersoekende studie om te bepaal hoe entrepreneurs met verskillende velde van kundigheid dieselfde tegnologie op verskillende wyses aangewend het. Daar word gekyk na aansoeke vir die gebruik van die sogenaamde 3D drukker-tegnologie wat ingedien is.
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Bevelsekonomie
ʼn Ekonomiese stelsel waar die staat die gemeenskap se hulpbronne en produksiefaktore besit en beheer.
Ekonomiese stelsel
Die benadering tot behoeftebevrediging wat deur ʼn land gevolg word.
Mededinging
Die mededinging wat tussen ondernemings ontstaan wanneer meer as een onderneming dieselfde mark wil bedien.
Menslike hulpbronne Al die fisiese en geestelike talente en vaardighede van mense wat aangewend word om goedere en dienste te skep. Kapitaal
Geboue, masjinerie, kasregisters, rekenaars en ander produkte wat nie vir menslike eindverbruik geproduseer word nie, maar eerder om die verdere produksie van eindverbruikersprodukte
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 10
GBM105 Ondernemingsbestuur I moontlik te maak. Korporatiewe
Die aanwending van entrepreneurskapsvaardighede in ʼn
entrepreneurskap
bestaande sakeonderneming om die onderneming meer suksesvol te maak.
Natuurlike
Alle hulpbronne wat die natuur tot die beskikking van die mens
hulpbronne
stel.
Sosialisme
ʼn Ekonomiese stelsel wat gesien kan word as ʼn kompromis tussen ʼn suiwer vryemarkekonomie en ʼn suiwer bevelsekonomie.
Vryemarkekonomie
ʼn Ekonomiese stelsel waarin die meeste van die goedere en dienste wat deur ʼn gemeenskap in aanvraag is, deur private winsstrewend ondernemings verskaf word.
1.5
Inleiding
Bestuurswese is ʼn belangrike studieveld. Sedert die industriële revolusie, is die belangrikheid van bestuur reeds deur ondernemings, regerings en akademiese instellings besef. Waar die kerk en die regering in die Middeleeue die enigste groot organisasies was, is dinge vandag heeltemal anders. Duisende sakeondernemings, groot en klein, het op die toneel verskyn. ʼn Groter mate van verantwoordbaarheid word ook van regerings vereis, wat die behoefte na verantwoordelike bestuursvaardighede verhoog. Hierdie studie-eenheid verskaf ʼn oorsig oor Bestuurswese as vakgebied. Daar word veral gekyk na die rol wat Bestuurswese in die gemeenskap speel. Omdat Bestuurswese baie nou verband hou met ander Ekonomiese wetenskappe, word daar ook ʼn oorsig oor ekonomiese modelle verskaf. Die grondslag waarop enige sakeonderneming gebaseer is, is die wanbalans tussen onbeperkte vraag en beperkte aanbod. Die wyse waarop sakeondernemings hul bestaansreg uit die voorsiening in vraag regverdig, word ook bespreek. Ten slotte word die konsep van entrepreneurskap ook aangeraak. Dit is belangrik om te besef dat Entrepreneurskap wyd as ʼn vakgebied in eie reg erken word. ʼn Hoofstuk is dus nie naastenby genoeg om die totale omvang van entrepreneurskap te dek nie. Daar word slegs ʼn oorsig verskaf. 1.6
Die rol van bestuurswese in die gemeenskap
Handboek: Erasmus et al. 2011, Hoofstuk 1, paragraaf 1.2
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 11
GBM105 Ondernemingsbestuur I Geen sakeonderneming word in isolasie bedryf nie. Daar is altyd ʼn groot aantal rolspelers wat die onderneming beïnvloed, of deur die onderneming beïnvloed word. Selfs ondernemings wat op klein dorpies of slegs op die internet sake doen, word ook deur ʼn verskeidenheid belangegroepe geraak. Die grootte van ʼn onderneming word dikwels as klassifikasiemetode gebruik. In Suid-Afrika word daar hoofsaaklik onderskei tussen: •
Groot sakeonderneming
•
Medium-grootte sakeondernemings
•
Klein sakeonderneming
•
Mikro-sakeondernemings Mikro-sakeondernemings vs. die informele sektor
Die handboek stel soms mikro-sakeondernemings en die informele ekonomie/sektor gelyk aan mekaar. Daar is egter ʼn groot verskil tussen die twee terme. As ʼn organisasie as ʼn mikro-sakeonderneming geklassifiseer word, word daar slegs na die grootte van die organisasie verwys. Ondernemings in die informele sektor val onder die radar van die regering. Dit is moeilik om sulke ondernemings te moniteer, wat dikwels beteken dat eienaars van hierdie ondernemings nie inkomstebelasting betaal nie. Dit sal egter ʼn fout wees om te beweer dat hierdie ondernemings geen bydrae tot die ekonomie maak nie. Die informele sektor speel ʼn belangrike rol in plaaslike gemeenskappe. Wanneer rolspelers in hierdie sektor produkte aankoop, word daar ook belasting op toegevoegde waarde (BTW) op hierdie produkte betaal, wat ʼn groot impak op die inkomste van die land het.
ʼn Belangrike beginsel wat uit hierdie paragraaf na vore kom, is die feit dat sakeondernemings (ongeag hul grootte), ʼn belangrik rol in die gemeenskap speel. Ondernemings skep welvaart (wealth). Die algehele rykdom van ʼn bevolking word dus verhoog deur die aktiwiteite van sakeondernemings. Daar is dus altyd op een of ander wyse (positief of negatief) interaksie tussen ʼn onderneming en sy gemeenskap. Die onderneming skep welvaart in die gemeenskap. Dit kan gebeur deur middel van die skep van infrastruktuur, die lewering van produkte of dienste aan die gemeenskap, asook die lewering van sosiale dienste wat nie deur die plaaslike regering gelewer kan word nie. Vyf belangrike elemente ten opsigte van die onderneming se
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 12
GBM105 Ondernemingsbestuur I betrokkenheid by die gemeenskap, word in die handboek bespreek. Figuur 1.1 stel hierdie elemente grafies voor: Korporatiewe Sosiale Verantwoordelikheid (KSV of CSR) Swart Ekonomiese Bemagtiging (SEB of BEE) Sake-etiek Verbruikerswetgewing Omgewingsbewaring Figuur 1. 1: Elemente wat op die onderneming se betrokkenheid by die gemeenskap van toepassing is (Erasmus et al. 2013: 9-12)
Om te oorleef en te floreer, mag ʼn onderneming nooit die gemeenskap ignoreer nie. Die feit dat iemand nie ʼn kliënt van die onderneming is nie, beteken nie dat sodanige persoon of organisasie ʼn kleiner rol op die voortbestaan van die organisasie speel nie. 1.7
Behoeftes, ekonomiese stelsels en bestuurswese
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 1, paragraaf 1.3 tot 1.6 1.7.1
Onbeperkte behoeftes en beperkte hulpbronne
Sakeondernemings ontstaan deurdat ʼn entrepreneur ʼn behoefte raaksien en daardie behoefte probeer vervul. Die entrepreneur sal dan al die hulpbronne tot sy of haar beskikking so effektief moontlik aanwend. Dit is ʼn ekonomiese feit dat daar beperkte hulpbronne is om aan die onbeperkte behoeftes van die samelewing te voorsien. Dit is dus belangrik om die behoeftes van die samelewing te verstaan. ʼn Goeie uiteensetting van behoeftes word in Figuur 1.5 in die handboek verskaf. Hierdie uiteensetting is deur Abraham Maslow ontwikkel. Dit is duidelik dat mense se behoeftes kompleks is, maar dat daar sekere behoeftes is wat meestal ʼn groter prioriteit verdien. Eers wanneer die laevlak behoeftes vervul is, sal mense hoër vlak behoeftes ontwikkel. Hoewel mense se behoeftes deurentyd verander, sal dit nooit slegs ophou nie. Mense se behoeftes is dus onbeperk. Andersyds is die hulpbronne waarmee hierdie behoeftes bevredig moet word, beperk. Hierdie is ʼn belangrike beginsel van die vakgebied Ekonomie. Daar word hoofsaaklik tussen vier tipes hulpbronne onderskei. Paragraaf 1.3.2 in die handboek omskryf hierdie hulpbronne in meer besonderhede. Dit word kortliks in Figuur 1.2 opgesom:
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 13
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Natuurlik hulpbronne (grond) Menslike hulpbronne Kapitaal Entrepreneurskap Figuur 1. 2: Beperkte hulpbronne (Erasmus et al. 2013: 14-16)
1.7.2
Ekonomiese stelsels
Sakeondernemings speel ʼn belangrike rol in die bevrediging van behoeftes. ʼn Ander belangegroep wat ook ʼn kardinale rol in hierdie verband speel, is die regering. Daar is voortdurend ʼn debat oor die mate waartoe ʼn regering by die sakewêreld betrokke moet wees. Hierdie debat verander ook soos wat internasionale situasies verander. Tydens die groot resessie wat die wêreld in 2008 getref het, was daar ʼn groter anti-kapitalisme sentiment wat geheers het in lande wat die ergste deur die krisis getref is. Die geskiedenis bewys egter dat kapitalisme (met ʼn mate van staatsinmenging) steeds die beste ekonomiese stelsel is. In paragraaf 1.4 in die handboek word die verskillende ekonomiese stelsels onderskei. Hierdie stelsels word in Figuur 1.3 opgesom. Vryemark-ekonomie Bevelsekonomie Sosialisme Gemengde ekonomieë Figuur 1. 3: Vernaamste ekonomiese stelsels (Erasmus et al. 2013: 19-24)
Oefening 1.1 Bestudeer die kriteria wat in Tabel 1.2 in die handboek verskaf word. Vind nou meer inligting oor elk van die volgende lande en bepaal watter ekonomiese stelsels in elk van hierdie lande geld. Dit is moontlik dat die ekonomiese stelsels in ʼn land mag oorvleuel. Daar mag dus, byvoorbeeld, elemente van sosialisme en ʼn vryemarkstelsel in dieselfde land voorkom, sonder dat dit ten volle as ʼn gemengde ekonomie geklassifiseer kan word.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 14
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Lande:
1.7.3
•
Verenigde State van Amerika
•
Noord-Korea
•
Sjina
•
Qatar Instellings wat behoeftes identifiseer en vervul
Die mens se behoeftes word veral deur drie tipes organisasies hanteer: Die regering, sakeondernemings en nie-winsgerigte organisasies. Sakeondernemings spreek gewoonlik behoeftes aan, indien ʼn wins daaruit gemaak kan word. Nie alle behoeftes kan egter teen ʼn wins vervul word nie. Die veiligheid van ʼn land is, byvoorbeeld, eerstens die taak van die regering. Mense wat deur armoede geraak word, het dikwels nie geld om hul behoefte na kos en kleding te bevredig nie. Hierdie drie tipes organisasies behoort mekaar aan te vul. Sakeondernemings skep welvaart deur produkte en dienste te verkoop en ʼn wins te maak. Hulle verskaf ook werksgeleenthede. Die regering behoort ʼn klimaat te skep waarin sakeondernemings suksesvol kan funksioneer. Hoewel die regering self ook vir ʼn groot aantal werksgeleenthede verantwoordelik is, kan hy indirek ʼn groter bydrae maak deur die skep van infrastruktuur en ʼn veilige en gunstige sakeomgewing. Nie-winsgerigte organisasies spreek ʼn verskeidenheid sosiale probleme aan. In ʼn groot mate word die regering se hande hierdeur versterk – regeringsdepartemente het nie altyd toegang tot gemeenskappe waar die nood die grootste is nie. Sakeondernemings vind ook hierby baat. Wanneer sosiaal-maatskaplike probleme aangepak word, kan dit lei tot minder misdaad en beter welvaart. Nie-winsgerigte organisasies vind weer baat by die regering en sakeondernemings deur middel van befondsing. 1.7.4
Aard van bestuurswese
Paragraaf 1.6 in die handboek bespreek Bestuurswese as ʼn onafhanklike wetenskap. Soos reeds uit die eerste hoofstuk gesien kan word, is daar ʼn baie nou verwantskap tussen Bestuurswese en Ekonomie. Waar Ekonomie ʼn meer holistiese oorsig oor sakebedrywighede gee (veral Makro-ekonomie), is Bestuurswese meer gefokus op die individuele organisasies. Die grens tussen Ekonomie en Bestuurswese sal egter altyd redelik grys wees.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 15
GBM105 Ondernemingsbestuur I Om te bepaal of ʼn veld (soos Bestuurswese) kwalifiseer om ʼn onafhanklike wetenskap genoem te word, is daar vier kriteria wat nagekom moet word. Hierdie kriteria word in Figuur 1.4 opgesom. ʼn Duidelike onderskeibare studie-onderwerp Onafhanklik van ander wetenskappe Eenvormige, gesistematiseerde kennisgebied van feite en wetenskaplike wette Besit ʼn algemeen aanvaarde teorie Figuur 1. 4: Kenmerke van ʼn onafhanklike wetenskap (Erasmus et al. 2013: 33-34)
Die entrepreneur is die persoon wat die behoefte in die mark raaksien en ʼn wins maak deur daardie behoefte te vervul. Die entrepreneurs speel dus ʼn kardinale rol in die sakeomgewing. Die aard van entrepreneurskap sal in die volgende paragraaf bespreek word. 1.8
Inleiding tot Entrepreneurskap
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 2, paragraaf 2.1 tot 2.5 In vergelyking met ander dissiplines soos Ekonomie en Mediese wetenskappe, is die veld van Entrepreneurskap nog betreklik jonk. Entrepreneurskap het ontwikkel uit ʼn verskeidenheid akademiese vakgebiede, wat tot ʼn verskeidenheid benaderings tot Entrepreneurskap gelei het. Die veld van Entrepreneurskap is veral beïnvloed deur die volgende wetenskappe: •
Ekonomie: Entrepreneurs word gesien as individue wat beperkte hulpbronne effektief kan aanwend om in ʼn vraag te voorsien. Entrepreneurs word ook gesien as ʼn groot dryfkrag in die skepping van welvaart en ekonomiese groei.
•
Sielkunde: Entrepreneurskap is vir dekades oorheers deur ʼn sogenaamde gedragsbenadering (behaviourism). Akademici en die sakewêreld het vir lank probeer om ʼn profiel van die “perfekte entrepreneur” saam te stel. Daar is dus gefokus op die eienskappe waaroor iemand moet beskik voordat hy of sy as entrepreneur gesien kan word. Hierdie benadering is grootliks laat vaar. ʼn Betreklike
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 16
GBM105 Ondernemingsbestuur I nuwe benadering tot entrepreneurskap kyk na die kognitiewe prosesse van die entrepreneur (entrepreneurial cognition). •
Bestuur: Hoewel Bestuur ook ʼn uitvloeisel van Ekonomie is, is die veld aansienlik ouer as dié van Entrepreneurskap. Inderwaarheid, in menige bestuurskwalifikasies word entrepreneurskap as ʼn aanvullende vak aangebied (en nie as ʼn kwalifikasie in eie reg nie). Dit is egter besig om te verander. Entrepreneurskap leun veral sterk op die bestuurswetenskappe waar die skep, groei en bedryf van ʼn sakeonderneming van toepassing is.
Die betreklike jong ouderdom en die gedeelde oorsprong van Entrepreneurskap, het natuurlik tot ʼn groot verskeidenheid definisies gelei. Hoewel daar nie ʼn enkele, aanvaarde definisie vir entrepreneurs of entrepreneurskap bestaan nie, het die meeste definisies die volgende aspekte in gemeen: •
Entrepreneurs moet kreatief en innoverend kan dink.
•
Entrepreneurs moet geleenthede kan raak sien. Dit is dikwels in die vorm van ʼn probleem waarvoor mense en organisasies bereid is om te betaal om opgelos te word.
•
Entrepreneurs vind en gebruik beperkte hulpbronne om ʼn wins te genereer.
•
Entrepreneurs neem dikwels finansiële (en ander) risiko’s.
•
Entrepreneurs lewer ʼn belangrike bydrae tot die ekonomie van ʼn land.
•
Die resultaat van entrepreneurskap is dikwels ʼn nuwe sakeonderneming
Uitdaging: Gebruik die bogenoemde aspekte van entrepreneurskap en formuleer jou eie definisie. Suid-Afrikaners het nie ʼn gebrek aan innoverende denke nie. Daar is genoeg voorbeelde van nuwe produkte en dienste wat in Suid-Afrika ontwikkel is. Ongelukkig veroorsaak kultuur dikwels dat Suid-Afrikaners nie entrepreneuries optree nie. Ons heg soms ʼn groter waarde aan werksekuriteit as aan welvaart. Om hierdie rede is dit vir menige Suid-Afrikaners moeilik om ʼn voltydse werk prys te gee, ter wille van ʼn eie onderneming. Soos grondstowwe, arbeid en kapitaal, is entrepreneurskap ʼn skaars hulpbron wat ontgin moet word. Soos wat die geval met enige skaars hulpbron is, is die betaling vir suksesvolle entrepreneurskap soms baie hoog. Die kanse is groter vir ʼn entrepreneur om ʼn biljoenêr te word, as vir ʼn werknemer. Andersyds is dit natuurlik ook makliker vir ʼn entrepreneur om al sy of haar geld te verloor. Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 17
GBM105 Ondernemingsbestuur I In Suid-Afrika is daar ʼn aantal entrepreneurs wat, ten spyte van die oorheersende anti-risiko kultuur wat heers, steeds groot suksesse behaal het. Voorbeelde van hierdie entrepreneurs verskyn in die handboek, paragraaf 2.2. Dit sal die moeite werd wees om die biografieë van hierdie entrepreneurs te vind en te lees. 1.9
Eienskappe en vaardighede van entrepreneurs
Handboek: Erasmus al. 2013, Hoofstuk 2, paragraaf 2.6 en 2.7 Die handboek bespreek ʼn aantal eienskappe waaroor ʼn entrepreneur moet beskik. Hierdie eienskappe moet egter met sorg geïnterpreteer word. Akademici het vir jare probeer om die perfekte “profiel” vir ʼn entrepreneur saam te stel. Deur dan vir ʼn aspirant entrepreneur ʼn vraelys te gee, kon daar bepaal word of so ʼn persoon enigsins ʼn kans staan om suksesvol te wees. Die probleem met hierdie benadering tot entrepreneurskap, is dat dit aanvaar dat ʼn entrepreneur met sekere eienskappe gebore word, en dat dit nie aangeleer kan word nie. Navorsing se lys van eienskappe wat by entrepreneurs geïdentifiseer is, is baie lank. Die probleem is egter: As iemand met al die eienskappe gebore moet wees om as ʼn entrepreneur te kwalifiseer, dan sal niemand kwalifiseer nie. As iemand met ten minste een van die eienskappe gebore moet wees om as ʼn entrepreneur geklassifiseer te kan word, sal almal entrepreneurs wees. As dit dan nie moontlik is om aan te dui waarmee iemand gebore moet word om ʼn entrepreneur te wees nie, dan is dit baie moeilik om te aanvaar dat iemand as ʼn entrepreneur gebore kan word. Die vraag onstaan dan nou: As iemand nie met die eienskappe van ʼn entrepreneur gebore kan word nie, sal dieselfde argument dan nie geld vir iemand wat leer om ʼn entrepreneur te word nie? Die groot verskil lê tussen die klem op persoonlikheidseienskappe (aangebore) en vaardighede (aangeleer). Nog ʼn argument, is die feit dat entrepreneurskap so dikwels aan ʼn kultuurgroep gekoppel kan word. Daar is sommige kultuurgroepe wat baie meer sukses as entrepreneurs behaal as ander. In sommige kulture word entrepreneurskap aangemoedig en word groot ondernemings geskep. Dit is nie so in alle kulture nie. In sommige kulture word werksekuriteit beklemtoon en hoë risiko’s veroordeel. Dit is ook ʼn feit dat kultuur aangeleer word – ʼn mens word nie met ʼn kultuur gebore nie. Dit is dus ook ʼn sterk aanduiding dat entrepreneurskap aangeleer kan word (ten minste van ʼn jong ouderdom af). Die eerste stap om weg te beweeg van die sogenaamde persoonlikheidseienskappebenadering, was in ʼn artikel deur Gartner (1988). Die volledige besonderhede van hierdie artikel word in die lys van aanvullende bronne verskaf, en word ten sterkste aanbeveel.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 18
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Voorbeeld 1.1 Entrepreneurskap kan dus met enige sportsoort of toneelspel vergelyk word. Gestel ʼn meisie word met ʼn besondere talent in toneelspel gebore. Op laerskool sien ʼn onderwyseres hierdie talent raak en skryf die meisie in vir ʼn toneelkompetisie. Die meisie wen ʼn eersteprys. Op hoërskool besluit sy egter om die toneel opsy te skuif en meer tyd aan haar akademie te spandeer. Sy word nooit ʼn suksesvolle aktrise nie. ʼn Ander meisie word met baie minder talent in toneelspel gebore. Op laerskool word sy ook vir die kompetisies ingeskryf, maar bereik niks nie. Op hoërskool spandeer sy ure aan dramaklasse, om na te lees oor toneelspel en gaan kyk groot hoeveelhede verhoogstukke. Sy maak ook vriende met heelwat ander toneelspelers. Sy word ʼn bekende aktrise. Entrepreneurskap werk op ʼn soortgelyke beginsel. Sommige mense word wel met ʼn talent vir besigheid gebore. Ons sien hulle dikwels as kinders waar hulle probeer om hulle handgemaakte kaartjies te verkoop, of daagliks aanbied om jou motor te was. Maar nie almal word suksesvolle entrepreneurs nie. Dan sien ons ook voorbeelde van bekende entrepreneurs wat nooit as kinders in besigheid belanggestel het nie en, byvoorbeeld, na skool ingenieurswese gaan studeer het. Enige persoon wat ʼn suksesvolle entrepreneur wil word, het ʼn groot lys met vaardighede en beginsels wat hy sal moet aanleer, ongeag die talent waarmee hy gebore is. Eienskappe wat tot ʼn entrepreneur se voordeel kan lei, sluit veral die volgende in: •
Prestasie aansporing: Die entrepreneur moet ʼn behoefte hê om iets te bereik.
•
Interne lokus van beheer: Die entrepreneur moenie oormatig deur eksterne faktore gemotiveer (of gedemotiveer) word nie.
•
Innovering en kreatiwiteit: Hierdie is ʼn deurslaggewende eienskap. Daar kan egter aangevoer word dat beide innovering en kreatiwiteit vaardighede is wat aangeleer kan word, nie bloot persoonlikheidseienskappe nie.
•
Risikoblootstelling: ʼn Entrepreneur moet bereid wees om risiko’s te neem. Om risiko’s te bestuur en te verminder, is egter ʼn vaardigheid wat aangeleer kan word.
•
Ander eienskappe: Eienskappe wat ook kenmerke van entrepreneurs is, kan die volgende insluit: hoë vlakke van energie, selfvertroue, toekomsgerigtheid, optimisme, die behoefte na terugvoering, hoë toleransie ten opsigte van onduidelikheid,
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 19
GBM105 Ondernemingsbestuur I buigbaarheid en aanpasbaarheid, geleentheid-georiënteerd en gemotiveerd om te presteer. •
Die belangrikheid van kennis
Paragraaf 2.6 bespreek die eienskappe en vaardighede wat ʼn entrepreneur benodig om suksesvol te wees. ʼn Aspek wat aandag behoort te geniet, veral ten opsigte van die identifisering van nuwe geleenthede, is die kennis en ervaring waaroor ʼn entrepreneur beskik. Hierdie kennis en ervaring hoef nie noodwendig in die veld van entrepreneurskap te wees nie, maar kan in enige spesialisgebied opgedoen word. Die invloed van ʼn entrepreneur se kennis op sy of haar vermoë om ʼn geleentheid raak te sien, was al die tema van ʼn paar navorsingstudies. ʼn Interessante studie is deur Shane (2000) gedoen. Hierdie studie het na agt gevalle gekyk waar entrepreneurs aansoek gedoen het om ʼn proses, wat deur ingenieurs by die Massachusetts Institute of Technology (MIT) ontwikkel en gepatenteer is, verder te ontwikkel. Hierdie proses maak dit moontlik om driedimensionele voorwerpe op ʼn rekenaar te ontwerp, en dan met ʼn sogenaamde 3D tegnologie te skep. Dit werk soos ʼn drukker wat, in plaas daarvan om dokumente op papier te druk, driedimensionele voorwerpe skep. Wat baie duidelik na vore gekom het, is die verskillende sakeondernemings wat deur die verskillende entrepreneurs geskep is. Dit blyk dat elke entrepreneur se respektiewelike veld van kundigheid ʼn groot invloed uitgeoefen het op die wyse waarop hierdie toestel aangewend is. ʼn Entrepreneur in die boubedryf het die proses, byvoorbeeld, aangewend om miniatuur “standbeelde” van kliënte te maak. ʼn Ander entrepreneur met kennis in ingenieurswese het die masjien aangewend om gietvorms te skep vir onderdele waar ʼn hoë vlak van akkuraatheid kritiek is. Wat is die implikasies van hierdie studie? Daar is veral twee belangrike implikasies vir entrepreneurs: 1) Hoewel daar genoeg voorbeelde is van entrepreneurs wat die skool of universiteit verlaat het sonder om hulle studies te voltooi, bied verdere studies in enige rigting wel ʼn voordeel vir entrepreneurs. Deurdat ʼn entrepreneur meer kennis opdoen, word dit makliker om nuwe geleenthede in nuwe velde raak te sien. 2) Om egter ʼn deskundige in ʼn sekere veld te wees, maak nie van ʼn mens ʼn entrepreneur nie. Dit is moontlik vir ʼn ouditeur, ingenieur of mediese dokter om vir jare in die industrie te werk, sonder om ʼn enkele geleentheid raak te sien. Die opdoen van spesifieke kennis is dus baie nuttig, maar nie voldoende om nuwe geleenthede in die sakeomgewing raak te sien nie.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 20
GBM105 Ondernemingsbestuur I Dit is dus belangrik dat opleiding in entrepreneurskap nie opleiding in ander vakgebiede vervang nie, maar aanvul. Sodoende kan entrepreneurs leer hoe om hul kennis in hul vakgebied aan te wend om meer en beter sakegeleenthede raak te sien.
Waar kan ek nuwe vaardighede aanleer? Formele studies is bloot een wyse waarop nuwe vaardighede aangeleer kan word. Daar is ʼn verskeidenheid ander wyses waarop ʼn student nuwe dinge kan leer. ʼn Goeie vertrekpunt is ʼn platform soos Coursera. Coursera (www.coursera.com) is ʼn verskaffer van sogenaamde Massive Open Online Courses (MOOCs). Kort kursusse word deur sommige van die top universiteite in die wêreld aangebied en gratis aan enige persoon in enige land beskikbaar gestel. Dit is dus moontlik om, byvoorbeeld, by Stanford Universiteit te leer hoe om te programmeer. Deur gereeld nuwe dinge te leer, sal die hoeveelheid geleenthede wat ʼn entrepreneur kan identifiseer, drasties verhoog. (Studente wat vir hierdie kwalifikasie ingeskryf is, word ten sterkste aangemoedig om by Coursera in te skryf vir ʼn kursus wat geensins met besigheid verband hou nie.) Die waarde van uitkontraktering moet ook nie onderskat word nie. Groot maatskappye sal dikwels aktiwiteite wat nie deel van hul kernbesigheid uitmaak nie, aan kleiner organisasies uitkontrakteer. Dit skep ʼn groot geleentheid vir kleiner sakeondernemings wat in sekere sakefunksies spesialiseer. Voorbeelde sluit inligtingstegnologie, skoonmaakdienste en verhuisings in. Deur ʼn spesifieke industrie te ken, kan ʼn entrepreneur maklik die tekortkominge (en dus ook die geleenthede) raaksien. Ten slotte, is dit belangrik om te kan onderskei tussen entrepreneurskap en ʼn klein sakeonderneming. ʼn Sakeonderneming is gewoonlik die gevolg van entrepreneurskap: Die entrepreneur sien ʼn geleentheid, versamel die nodige hulpbronne om die geleentheid te identifiseer en organiseer die poging as ʼn sakeonderneming. Alle kleinsakeondernemings kan egter nie as entrepreneuriese ondernemings gesien word nie. Belangrike elemente van die definisie van entrepreneurskap is groei, asook innovasie en kreatiwiteit. Dit is moontlik om ʼn gemiddelde kleinsakeonderneming te bedryf sonder dat hierdie elemente betrokke is. In so geval sal die onderneming nie as entrepreneuries geklassifiseer kan word nie. Die Suid-Afrikaanse omgewing bied heelwat uitdagings aan kleinsakeondernemings. Daar is egter ook menige geleenthede wat deur kleinsakeondernemings ontgin kan word. Ondernemings met ʼn omset van minder as R5 miljoen word, byvoorbeeld, van B-BBEE wetgewing vrygestel (en word geag as ʼn vlak 3, 100% compliant onderneming). Nie net stel
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 21
GBM105 Ondernemingsbestuur I dit hierdie ondernemings vry om aan die nodige wetgewing te voldoen nie, maar groot organisasies wat met klein sakeondernemings sake doen, se B-BBEE gradering word ook positief beïnvloed. Daar is ook heelwat regeringsinisiatiewe om kleinsakeondernemings by te staan. 1.10 Die entrepreneursproses Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 2, paragraaf 2.8 ʼn Model is ontwikkel om die entrepreneurskapproses beter te beskryf en te verstaan. Die belangrikste elemente word in die handboek beskryf. Die elemente sluit in: •
Die entrepreneur. Hierdie sluit veral die vaardighede waaroor ʼn entrepreneur moet beskik, in.
•
Die sakegeleentheid. Die sakegeleentheid word as ʼn kernkomponent van entrepreneurskap gesien. Daar is selfs diegene wat glo dat die sakegeleentheid die fokuspunt van entrepreneurskap moet wees (Shane & Venkataraman, 2000) in plaas van die entrepreneur.
•
Hulpbronne wat deur ʼn entrepreneur benodig word. In die meeste gevalle is hierdie hulpbronne skaars en moet die entrepreneur kreatief en innoverend dink om die hulpbronne so effektief as moontlik aan te wend.
•
Organisasie. Hierdie organisasie kan dikwels as ʼn nuwe sakeonderneming gestalte aanneem. Daar is egter diegene wat van mening is dat ʼn sakeonderneming nie noodwendig die uitkoms van entrepreneurskap hoef te wees nie (Shane & Venkataraman, 2000). Voorbeelde hiervan sluit nie-winsgerigte organisasies in. Daar is ook ʼn konsep van korporatiewe entrepreneurskap, waar ʼn entrepreneur ʼn werknemer van ʼn groter organisasie is. In so ʼn geval sal die entrepreneur sy of haar entrepreneuriese vaardighede in ʼn departement of projek aanwend. (Sien paragraaf 2.8.3.5 in die handboek vir meer inligting.)
Wat is ʼn model? In akademiese terme, is ʼn model ʼn grafiese voorstelling (aangevul met beskrywings) van hoe ʼn ingewikkelde stelsel funksioneer. Dit bevat ʼn verskeidenheid elemente wat in die stelsel voorkom en dui die wisselwerking tussen hierdie elemente aan. Die hoofdoel van ʼn model is om ʼn ingewikkelde stelsel beter te verstaan.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 22
GBM105 Ondernemingsbestuur I Die vraag bestaan of die koop van ʼn bestaande onderneming ook as entrepreneurskap gesien kan word. Uit die aard van die saak het hierdie vraag nie ʼn direkte antwoord nie en is die antwoord in ʼn groot mate afhanklik van die konteks. Kyk na die volgende voorbeelde en besluit self in watter mate entrepreneurskap betrokke was: •
ʼn Konsessie (Franchise) word aangekoop. Die houermaatskappy doen self die navorsing om te bepaal of die spesifieke konsessie lewensvatbaar sal wees.
•
ʼn Onderneming wat onderpresteer word aangekoop, “reggeruk” en teen ʼn wins verkoop. (Is dit ʼn geval van entrepreneurskap of slegs ʼn goeie belegging?)
Vir ʼn lys van voor- en nadele betrokke by die koop van ʼn onderneming, verwys na Tabel 2.1 in die handboek.
1.11 Samevatting In Suid-Afrika word daar onderskei tussen groot, medium-grootte, klein en mikrosakeondernemings. Ongeag hul grootte speel sakeondernemings ʼn belangrike rol in die gemeenskap, veral ten opsigte van 1) korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, 2) Sakeetiek, 3) Swart ekonomiese bemagtiging, 4) verbruikerswetgewing en 5) omgewingsbewaring. Die sakeonderneming speel ʼn belangrike rol om die onbeperkte behoeftes van mense met beperkte hulpbronne aan te spreek. Die hulpbronne kan in vier kategorieë ingedeel word, naamlik 1) natuurlike hulpbronne, 2) menslike hulpbronne, 3) kapitaal en 4) entrepreneurskap. Daar word hoofsaaklik tussen vier ekonomiese stelsels onderskei, naamlik die 1) vryemark-ekonomie, 2) bevelsekonomie, 3) sosialisme en 4) gemengde ekonomieë. Daar moet daarteen gewaak word om ʼn profiel van die perfekte entrepreneur, gebaseer op persoonlikheidseienskappe, op te stel. Navorsing in hierdie verband is onbeslis. Daar is meer wetenskaplike gronde vir aspirant entrepreneurs om sekere vaardighede aan te leer. Die waarde van spesialiskennis (in enige vakgebied) moet ook nie onderskat word nie. Die entrepreneursproses bestaan uit die entrepreneur, die sakegeleentheid, hulpbronne en ʼn organisasie. Hoewel die entrepreneursproses dikwels ʼn nuwe sakeonderneming tot gevolg kan hê, is dit ook moontlik om ʼn bestaande sakeonderneming te koop.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 23
GBM105 Ondernemingsbestuur I 1.10 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Lugredery-gevallestudie Aan die einde van Hoofstuk 1 word vyf vrae op die Lugredery-gevallestudie van toepassing gemaak. Doen hierdie vrae. Dit is belangrik om nie hierdie vrae af te rammel nie. Aktiwiteit 2 Meerkeusevrae (Hoofstuk 1) Doen nou die vyf meerkeusevrae, aan die einde van Hoofstuk 1, in jou handboek. Aktiwiteit 3 Meerkeusevrae (Hoofstuk 2) Doen nou die vyf meerkeusevrae, aan die einde van Hoofstuk 2, in jou handboek. Aktiwiteit 4 Oasis gevallestudie Lees deur die gevallestudie getiteld: Entrepreneurskap in aksie: Uitbuiting van beperkende reĂŤls. Beantwoord nou die vyf vrae aan die einde van Hoofstuk 2. Dit is belangrik om die vrae deeglik te oordink en nie af te rammel nie.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
Bladsy 24
GBM105 Ondernemingsbestuur I
STUDIE-EENHEID 2: DIE NUWE SAKEONDERNEMING
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die oprigting van die sakeonderneming
•
Die sakeplan
•
Die sakeomgewing
•
Die mikro-omgewing
•
Die makro-omgewing
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
tussen verskillende ondernemingsvorms in Suid-Afrika te onderskei en om die mees toepaslike ondernemingsvorm vir ʼn nuwe sakeonderneming te kies;
•
te verduidelik waarom ʼn sakeplan belangrik is, ʼn oorsig van ʼn sakeplan te verskaf en ʼn sakeplan te evalueer;
•
omgewingsverandering te definieer en te verduidelik; en
•
die samestelling, eienskappe en sub-omgewings van ʼn omgewingsmodel te verduidelik en te bespreek.
2.2
Voorgeskrewe handboek
Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. & Rudansky-Kloppers, S. 2013. Introduction to Business Management. 9th Edition. Cape Town: Oxford University Press. ISBN: 9780199059829 Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 3, paragraaf 3.1-3.5 Hoofstuk 4, paragraaf 4.1-4.9
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 25
GBM105 Ondernemingsbestuur I 2.3
Verrykende bronne •
Van Rensburg, L.R.J (Ed.). 2008. Business management: an introduction. Pretoria: Van Schaik. Hierdie is ʼn praktiese gids wat nuttig kan wees vir ʼn entrepreneur wat op die punt staan om ʼn nuwe sakeonderneming te stig.
•
Obsolete Technology: 40 Big Losers. [Aanlyn] Beskikbaar by: http: //www.techhive.com/article/169863/obsolete_tech.html. Hierdie is nie ʼn akademiese bron nie. Dit verskaf egter ʼn interessante opsomming van tegnologie wat nog tot baie onlangs in gebruik was, maar baie vinnig verouderd geraak het. Hierdie artikel maak ʼn mens se oë oop vir die risiko wat ʼn onderneming neem, indien dit nie met die veranderende omgewing tred hou nie.
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Belangegroep
Enige groep individue of organisasies wat ʼn invloed op die onderneming uitoefen, of deur die onderneming beïnvloed word.
Beperkte
As ʼn eienaar van ʼn onderneming beperk aanspreeklik is vir
aanspreeklikheid
skulde, word sy of haar persoonlike bates nie blootgestel aan die risiko van die onderneming nie. Die enigste geld wat die eienaar dus kan verloor, indien die onderneming bankrot speel, is die geld wat in die onderneming belê is.
Besigheidstrust
ʼn Ondernemingsvorm wat deur ʼn trustee, vir die voordeel van ʼn begunstigde, bestuur word.
Beslote Korporasie
ʼn Ondernemingsvorm met een tot 10 eienaars met beperkte aanspreeklikheid. Hierdie ondernemingsvorm is besig om uitfaseer te word.
Eenpersoonsaak (ook
ʼn Ondernemingsvorm wat deur een persoon besit en bedryf
bekend as ʼn
word. Die eienaar is egter onbeperk aanspreeklik vir skulde.
alleeneienaarsaak) Gesamentlike
ʼn Onderneming wat gesamentlik deur twee bestaande
onderneming
organisasies gestig en bedryf word.
Inflasie
ʼn Algehele verhoging in pryse en daling in die waarde van
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 26
GBM105 Ondernemingsbestuur I geld. Koöperatiewe vereniging
ʼn Organisasie wat deur ʼn groep lede, gewoonlik in die boerdery- of landbousektor, begin word om die ekonomiese belange van lede te bevorder.
Koopkrag
Die vermoë van kliënte om produkte of dienste aan te koop. Koopkrag word direk deur ʼn kliënt se besteebare inkomste beïnvloed.
Maatskappy
ʼn Ondernemingsvorm met ʼn groot hoeveelheid moontlike eienaars. Die eienaars is beperk aanspreeklik vir skulde.
Markomgewing
Die omgewing net buite die grense van die onderneming wat direk met die bedrywighede van die onderneming verband hou. Dit sluit die kliënte, verskaffers en mededingers in.
Mededingers
Ondernemings wat hul produkte of dienste aan dieselfde mark probeer verkoop.
Mikro-omgewing
Hierdie is die omgewing binne die grense van die onderneming.
Omgewingsveranderinge
Faktore wat veroorsaak dat die sake-omgewing voortdurend verander, byvoorbeeld tegnologiese vernuwing, ekonomiese skommeling en nuwe wetgewing.
Onbeperkte
ʼn Eienaar wat onbeperk aanspreeklik is vir die skulde van ʼn
aanspreeklikheid
sakeonderneming se persoonlike bates word ook aan die risiko blootgestel. Indien die onderneming bankrot speel, kan die eienaar dus al sy of haar persoonlike bates verloor.
Vennootskap
ʼn Ondernemingsvorm van twee of meer eienaars. Die eienaars is onbeperk aanspreeklik vir skulde (gesamentlik en afsonderlik).
Verskaffers
Persone of organisasies wat produkte of dienste aan ʼn bepaalde onderneming verskaf.
Verstedeliking
Die tendens van individue en families wat vanaf die platteland in groot getalle na die stede verhuis vanweë die verbeterde geleenthede wat die stad bied.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 27
GBM105 Ondernemingsbestuur I 2.5
Inleiding
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 4, paragraaf 4.1 tot 4.3 Om ʼn nuwe onderneming in Suid-Afrika te begin, is eintlik heel eenvoudig. Die entrepreneur hoef slegs op ʼn produk of diens te besluit en dan die produk of diens te bemark en te verkoop. Soos wat die onderneming groei, begin die vereistes ten opsigte van die entrepreneur se kennis egter toeneem. Die nuwe sake-eienaar moet besluit watter ondernemingsvorm die onderneming gaan aanneem. Daar moet belasting betaal word. Die onderneming mag dalk nodig hê om skuld te maak en die eienaar moet besluit tot watter mate hy of sy vir daardie skuld verantwoordelik gehou moet word. Hoofstuk 3 in die handboek poog om hierdie vrae te beantwoord. Soos reeds genoem, kan ʼn onderneming nie in isolasie oorleef nie. Dit gebeur ongelukkig te gereeld dat die bestuur van ʼn onderneming nie alle rolspelers in hul besluitneming in ag neem nie. Hierdie belangegroepe se invloed op die onderneming word dikwels onderskat. Die omgewing waarin ʼn sakeonderneming bedrywig is, is kompleks. Dele van die omgewing is vir die bestuur bekend: Hulle sal, byvoorbeeld, ʼn idee hê wie hul verskaffers en kliënte gaan wees. ʼn Goeie bestuurder sal ʼn behoorlike markanalise doen voordat ʼn produk geloods word, wat beteken dat die onderneming redelik bekend is met die mark. Daar is egter dele van die omgewing waarvan die onderneming nie noodwendig bewus is nie. ʼn Kleinsakeonderneming wat ʼn skool se snoepwinkel bedryf, mag dalk nie bewus wees van die regulatoriese vereistes waaraan die onderneming moet voldoen nie. ʼn Invoerder mag dalk nie bewus wees van die politieke situasie in ʼn ander land, wat moontlik handel met die land mag beïnvloed nie. Dit is dus belangrik vir die bestuur van ʼn onderneming om aktiewe stappe te neem om soveel as moontlik inligting oor die omgewing te versamel. Die omgewing waarin ʼn organisasie homself bevind, kan gewoonlik in drie sub-omgewings opgedeel word: ʼn Mikro-, mark- en makro-omgewing. Elk van hierdie omgewings word in Hoofstuk 3 breedvoerig verduidelik. Figuur 2.1 hieronder stel die verskillende omgewings grafies voor. Verwys na Figuur 4.2 in jou handboek om die wisselwerking tussen veranderlikes in hierdie drie subomgewings te sien.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 28
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Makro Mark
Mikro
Figuur 2. 1: Die sakeomgewings van ʼn onderneming (Erasmus et al. 2013: 106)
Ongeag van die aard van die onderneming, behoort elke sakeonderneming se omgewing die volgende vier eienskappe te hê: •
Daar is altyd wisselwerking tussen die elemente van die omgewings, met ander woorde, niks gebeur in isolasie nie.
•
Die omgewing is onvoorspelbaar en is onbestendig (verander gedurig).
•
Daar is ʼn groot mate van onsekerheid oor die omgewing, wat verminder kan word deur toegang tot nuttige en relevante inligting.
•
Die omgewing is kompleks. Daar is ʼn groot hoeveelheid veranderlikes waarop die onderneming moet reageer.
Hierdie eenheid sal begin deur die verskillende vorme van eienaarskap van ʼn sakeonderneming te bespreek. In die tweede plek sal die riglyne vir die opstel van ʼn sakeplan uiteengesit word. Derdens sal die omgewing waarin die onderneming bedrywig is ondersoek word deur elk van die sub-omgewings te bespreek. Laastens, sal daar na benaderings en tegnieke om die omgewing te ondersoek, gekyk word. 2.6 2.6.1
Vorme van eienaarskap Inleiding
Wanneer die nuwe sakeonderneming begin sake doen (en dikwels selfs voor hierdie fase), moet die eienaar ʼn besluit ten opsigte van die ondernemingsvorm (vorm van eienaarskap) maak. Om hierdie besluit te maak, moet die eienaar na ʼn aantal vereistes, soos in Figuur 2.2 uiteengesit, kyk:
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 29
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Regspersoonlikheid • Kan die onderneming gedagvaar word, of self dagvaar? Beheer • Hoeveel beheer sal die entrepreneur oor die bestuur van die onderneming behou? Kapitaalverkrygingspotensiaal • Hoeveel kapitaal kan die entrepreneur met die ondernemingsvorm inwin? Aanspreeklikheid • Is die eienaars beperk of onbeperk aanspreeklik vir skuld? Belasting • Wat is die belastingkoers? • Kan uitgawes afgetrek word voordat belasting betaal word? Nakoming van regsformaliteite • Hoe ingewikkeld is dit om die ondernemingsvorm te registreer? • Aan hoeveel wetlike vereistes moet daar deurlopend voldoen word? Figuur 2. 2: Faktore om in ag te neem by die keuse van ʼn ondernemingsvorm (Erasmus et al. 2013: 70-73)
Elk van die bogenoemde oorwegings word in detail in die handboek, in paragraaf 3.2.2 bespreek. Die entrepreneur sal tipies na die verskillende ondernemingsvorme se eienskappe, voordele en nadele kyk, dit aan die hand van hierdie kriteria evalueer en dan ʼn besluit maak.
Voorbeeld 2.1 Anton is ʼn eerstejaarstudent wat besluit om motors te was vir bykomende sakgeld. Hoe belangrik is elk van bogenoemde elemente vir Anton? •
Regspersoon. Die kanse dat iemand vir Anton gaan dagvaar, is skraal. Omdat hy ʼn student is, sal dit nie regtig die moeite werd wees om hom te dagvaar nie. As student beskik Anton ook nie oor die fondse (in sy onderneming) om hofgedinge teen ander te begin nie.
•
Aanspreeklikheid. Die kanse is skraal dat Anton ʼn groot hoeveelheid skuld sal aangaan om die onderneming te begin of te bestuur. Hy het dus nie ʼn groot behoefte daaraan om beperk aanspreeklik te wees vir die skulde wat sy onderneming aangaan nie.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 30
GBM105 Ondernemingsbestuur I
•
Beheer. Anton sal heel moontlik volle beheer oor sy sakeonderneming wil behou.
•
Kapitaalverkryging. Anton benodig minimum kapitaal om sy onderneming te begin. Hy sal hoofsaaklik skoonmaakmiddels moet aanskaf.
•
Nakoming van regsformaliteite. As student is dit waarskynlik dat Anton nie kans sien vir ingewikkelde regsformaliteite waaraan hy sal moet voldoen om die onderneming te bedryf nie. Die doel van die onderneming is bloot om bykomende sakgeld te verdien.
•
Belasting. Die hoeveelheid geld wat Anton beplan om te verkry is so min dat hy nie noemenswaardige belasting sal moet betaal nie.
As jy deur Hoofstuk 3 gelees het, behoort jy te weet watter ondernemingsvorm mees gepas vir Anton se onderneming sal wees. 2.6.2
Die eenpersoonsaak (alleeneienaarsaak)
Die eenpersoonsaak is ʼn ondernemingsvorm wat deur een individu besit en bestuur word. Hoewel die finansies van die eienaar en onderneming van mekaar geskei behoort te word, word daar vanuit ʼn regs- en belastingoogpunt geen onderskeid tussen die eienaar en die onderneming gemaak nie. Hierdie ondernemingsvorm is veral geskik vir klein sakeondernemings met geen skuld nie. Figuur 2.3 som die voordele en nadele van hierdie ondernemingsvorm in.
Voordele
Nadele
• Eenvoudig om tot stand te bring • Goedkoopste onderneming om te begin • Eienaar het totale besluitnemingsgesag • Geen spesiale regsbeperkings nie • Maklik om te ontbind
• Eienaar is onbeperk aanspreeklik • Beperkte kundigheid, vaardighede en vermoëns beskikbaar • Beperkte toegang tot kapitaal • Gebrek aan kontinuïteit
Figuur 2. 3: Voordele en nadele van ʼn alleeneienaarsaak (Erasmus et al. 2013: 74-75)
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 31
GBM105 Ondernemingsbestuur I 2.6.3
Die vennootskap
Om die probleem van beperkte kundigheid en kapitaal te bowe te kom, mag die entrepreneur verkies om eerder ʼn vennootskap met een of meer vennote te sluit. Hoewel die vennootskap steeds nie die voordele van beperkte aanspreeklikheid bied nie (en inderwaarheid die risiko’s verhoog), kan die vennootskap as ʼn ondernemingsvorm regstappe instel. Figuur 2.4 som die voordele en nadele van ʼn vennootskap op.
Voordele • Maklik om op te rig • Diversifikasie van vaardighede en vermoëns • Regspersone en mag vennote wees • Groter potensiaal om kapitaal te verkry • Min regsformaliteite en regulasies
Nadele • Vennote is onbeperk aanspreeklik vir skuld • Moeilik om belang in ʼn vennootskap te verkoop • Potensiaal vir konflik tussen vennote • Gebrek aan kontinuïteit
Figuur 2. 4: Voordele en nadele van ʼn vennootskap (Erasmus et al. 2013: 75-77)
Voorbeeld 2.2 Die gevaar van ʼn vennootskap Daar is ʼn Engelse spreekwoord wat sê: A partnership is a sinking ship. Hierdie uitdrukking is natuurlik nie heeltemal waar nie. Daar is heelwat voorbeelde van vennootskappe wat suksesvol is en tot voordeel van alle vennote strek. Daar is egter ook heelwat gevalle van vennootskappe wat tot die finansiële ondergang van naïewe en goedgelowige entrepreneurs gelei het. Entrepreneurs is lief daarvoor om saam met ʼn ander persoon ʼn onderneming te begin. Dit is nie altyd lekker om die risiko’s en onsekerhede alleen te dra nie. Die aspirant entrepreneur moet hom- of haarself egter afvra waarom ʼn tweede persoon by die onderneming betrek word. As dit vir beter toegang tot kapitaal of kennis en vaardighede is, is meer as een eienaar gewoonlik ʼn goeie idee. Tog is dit nie altyd die rede waarom mense saam ondernemings stig nie. Daar is dikwels ʼn gebrek aan selfvertroue wat veroorsaak dat die entrepreneur nie die moed het om die onderneming alleen te stig nie. Hierdie is ʼn gevaarlike motivering vir ʼn vennootskap. Enige
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 32
GBM105 Ondernemingsbestuur I persoon wat onverdiend eienaarskap van ʼn onderneming verkry – bloot omdat die stigter van die onderneming nie alleen wil werk nie – hou ʼn groot risiko vir die voortbestaan van die onderneming in. Die tweede eienaar mag dalk nie dieselfde dryfkrag of visie vir die onderneming hê nie en kan vinnig in ʼn vyfde wiel aan die wa ontaard: Iets wat ʼn jong onderneming nie kan bekostig nie. Beskou die volgende gevallestudie: Dr. Buys het ʼn mediese praktyk begin. In die praktyk se eerste bestaansjaar, besluit sy om ʼn vennootskap met ʼn fisioterapeut, Barry Beukes, te begin. Vir ʼn jaar het die vennootskap goed gedoen: Beide Dr. Buys en Barry het pasiënte gesien. ʼn Persentasie van alle fooie is as vergoeding uitbetaal en ʼn persentasie is in die vennootskap gehou. Die vennootskap het sodoende kredietwaardigheid by banke opgebou. Op dag verdwyn Barry. Hy het nie vir enige van sy afsprake opgedaag nie. Dr. Buys het hom probeer skakel, maar sy foon was afgeskakel. Nadat Barry vir ʼn week afwesig was, besluit Dr. Buys om Barry se ouers te skakel om te hoor wat aan die gang is. Hulle noem toe dat Barry uit die land is. Hulle was onder die indruk dat Dr. Buys daarvan bewus was. Barry het ʼn pos in die buiteland gekry en beplan al lank vir die reis. Dr. Buys was stomgeslaan. Sy het dadelik al Barry se oorblywende afsprake gekanselleer en maar met haar lewe voortgegaan. Dit was nie lank nie, toe ontvang Dr. Buys ʼn rekening. ʼn Bedrag van R100 000 is blykbaar deur die vennootskap by die bank geleen. Dr. Buys was natuurlik geskok – sy was nie bewus van enige skuld wat deur die vennootskap aangegaan is nie. Dit was egter slegs die begin. Die rekeninge het begin instroom. Na talle oproepe na ʼn verskeidenheid instellings, het die verskriklike waarheid tot Dr. Buys deurgedring. Barry het ʼn totaal van R4 miljoen by ʼn verskeidenheid instellings onder die vennootskap se naam geleen, dit gesteel en landuit gevlug. Hoewel Dr. Buys natuurlik vir Barry krimineel kan aankla (sou hy die land weer binnekom) en ʼn skadevergoedingseis teen om instel (sou hy ooit genoeg geld besit om haar terug te betaal), was die vennootskap, en dus Dr. Buys in haar private hoedanigheid, steeds verantwoordelik vir die skuld. Hierdie is een van die grootste gevare van ʼn vennootskap as ondernemingsvorm. 2.6.4
Die beslote korporasie
Die beslote korporasie is ʼn ondernemingsvorm wat vir klein sakeondernemings ontwerp is. Die ondernemingsvorm verskaf beperkte aanspreeklikheid vir die eienaars, wat beteken dat
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 33
GBM105 Ondernemingsbestuur I die eienaar nie meer geld kan verloor, as dit wat in die onderneming belê is nie. ʼn Beslote korporasie kan een tot 10 eienaars hê. Dit is nie meer moontlik om ʼn nuwe beslote korporasie te registreer nie. Dit is wel moontlik om ʼn bestaande beslote korporasie te koop en die eienaarskap daarvan te verander. Figuur 2.5 som die voordele en nadele van ʼn beslote korporasie op:
Voordele
Nadele
• Alle voordele verbonde aan ʼn afsonderlike regspersoonlikheid • Lede (eienaars) het beperkte aanspreeklikheid • Groter potensiaal vir kapitaalverkryging • Bestuur is relatief eenvoudig • Daar bestaan kontinuïteit
• Lidmaatskap beperk tot 10 lede • Regspersone mag nie lede wees nie • Geen nuwe BK's mag geregistreer word nie • Sekere BK's is onderhewig aan strenger aanspreeklikheidskriteria volgens die Besigheidsregulasies, 2011.
Figuur 2. 5: Voordele en nadele van beslote korporasies (Erasmus et al. 2013: 80)
Voorbeeld 2.3 Die misbruik van ʼn beslote korporasie Daar is diegene wat die voordele van ʼn beslote korporasie misbruik. Kyk na die volgende gevallestudie: Charles is lief daarvoor om geld te spandeer. Hy kry ʼn goeie inkomste as ʼn kontrakprogrammeerder by ʼn telekommunikasiemaatskappy. Charles besluit om iets te doen wat, in sy oë, wettig is. Hy registreer ʼn beslote korporasie en reël dat sy inkomste in die beslote korporasie se bankrekening inbetaal word. Aan die einde van die maand betaal hy dan dieselfde inkomste oor na sy persoonlike bankrekening. Sodoende bou Charles, sowel as die besigheid, ʼn goeie kredietrekord op. Na ʼn jaar besluit Charles om sy plan in werking te stel. Hy leen soveel as moontlik geld, by soveel as moontlik banke, onder die onderneming se naam. Charles was trots om te sien dat hy net oor ʼn miljoen rand kon leen. Charles glo dat die eienaar van ʼn onderneming mos kan besluit hoeveel die personeel van die onderneming as salaris mag kry. Hy betaal homself toe ʼn bonus van R900 000 en neem
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 34
GBM105 Ondernemingsbestuur I ʼn sogenaamde saketoer oorsee ter waarde van R100 000. Charles glo dat hierdie alles uitgawes van die onderneming is – hoewel hy sou erken dat dit nie noodwendig verantwoordelik sou wees nie. Toe Charles van sy oorsese vakansie terugkom, was hy ryk. Hy het R900 000 in die bank gehad en geen skuld nie. Die onderneming se finansies was egter in ʼn benarde toestand. Hulle het ʼn miljoen rand se skuld gehad en kon vir twee maande nie die paaiement bekostig nie. Die banke het natuurlik dadelik aansoek gedoen om die onderneming te likwideer (bankrot te verklaar). Maar die besigheid het geen bates gehad nie! Charles se plan het gewerk! Of het dit? Die wet maak voorsiening daarvoor dat, sou dit vermoed word dat die eienaar van ʼn beslote korporasie die onderneming misbruik het om onregmatig geld te bekom, die sogenaamde “sluier” tussen die onderneming en die eienaar se finansies gelig kan word. Dit was in hierdie geval duidelik dat Charles nooit beplan het om die geld terug te betaal nie. Hy het inderdaad die beslote korporasie misbruik om homself onregmatig te verryk. In ʼn hofsaak het die regter bevind dat Charles nie net die miljoen rand moet terugbetaal nie. Hy moes ook rente, sowel as regskostes, aan die banke betaal. Charles se “briljante plan”, asook sy onderneming en sy kredietrekord, is toe daarmee heen. 2.6.5
Die maatskappy
Daar word hoofsaaklik tussen twee maatskappye in Suid-Afrika onderskei (Sien Figuur 2.6): Maatskappye met winsbejag en maatskappye sonder winsbejag (MSW). Laasgenoemde is hoofsaaklik maatskappye wat vir liefdadigheidsorganisasies gebruik word. Maatskappye met winsbejag, word weer eens opgedeel in private maatskappye, openbare (publieke) maatskappye, maatskappye met persoonlike aanspreeklikheid en staatsbeheerde maatskappye. Private maatskappye en maatskappye met persoonlike aanspreeklikheid moet ten minste een direkteur hê en ʼn openbare en nie-winsgewende maatskappy moet ʼn minimum van drie direkteure hê. Die algemene publiek kan nie aansoek doen om aandele in ʼn private maatskappy te besit nie. ʼn Private maatskappy kan dus nie hul aandele op die aandelemark noteer nie. Name van private maatskappye moet eindig met die woorde “(Edms.) Bpk.”. ʼn Maatskappy met persoonlike aanspreeklikheid moet eindig met die woord “Ingelyf”. Die lede wat dan ook die direkteure is, word gesamentlik aanspreeklik gehou vir die kontraktuele skulde van die maatskappy. Hierdie maatskappye moet voldoen aan die kriteria vir private maatskappye.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 35
GBM105 Ondernemingsbestuur I Die naam van ʼn openbare maatskappy moet eindig met die woord “Bpk.”. Terwyl alle maatskappye onderhewig is aan ʼn aantal wetlike regulasies word die private maatskappy nie so streng gekontroleer as die openbare maatskappye nie. ʼn Staatsbeheerde maatskappy se naam moet die agtervoegsel “(SBM Bpk.)” insluit. Die private maatskappy word, volgens die nuwe maatskappywet, so gestruktureer dat dit die beslote korporasie kan vervang. Waar ʼn eienaar volgens die ou maatskappywet krimineel aangekla kon word indien hy of sy sekere bepalings van die maatskappywet oortree, is die nuwe maatskappywet (waar privaatmaatskappye betrekking het) hoofsaaklik gedekriminaliseer. Die prosedures om ʼn private maatskappy op te rig, is egter steeds meer ingewikkeld as wat ʼn beslote korporasie was. Maatskappye
Maatskappye sonder winsbejag
Maatskappye met winsbejag
Privaatmaatskappy
Maatskappye met persoonlike aanspreeklikheid
Openbare maatskappy
Staatsbeheerde maatskappy
Figuur 2. 6: Tipes maatskappye volgens die nuwe Maatskappywet (Erasmus et al. 2013: 80-85)
Publieke maatskappye word baie strenger deur die wet gereguleer omdat hierdie maatskappye met die algemene publiek se geld werk. Enige persoon kan in ʼn publieke maatskappy geld belê en daarom neem die regering in ʼn groot mate verantwoordelikheid daarvoor om aandeelhouers se geld te beskerm. Publieke maatskappye noteer op ʼn land se aandelebeurs. In Suid-Afrika noteer maatskappye op die Johannesburgse Aandelebeurs (Johannesburg Stock Exchange of JSE) of op die alternatiewe beurs (AltX) vir kleiner publieke maatskappye. Onderskeid word getref tussen eienaarskap en beheer. ʼn Maatskappy het twee organe: •
Die algemene vergadering van lede: Neem breë beleidsbesluite en oefen beheer uit oor die maatskappy se sake deur sy reg om direkteure aan te stel en te af te dank, en om die maatskappy se statute, wat die interne werking van die maatskappy reguleer, te wysig.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 36
GBM105 Ondernemingsbestuur I •
Die direksie: Die administrasie van die maatskappy word aan sy direkteur toevertrou. Die presiese verdeling van magte tussen die direksie en die algemene vergadering word deur die statute bepaal.
Figuur 2.7 stel die voordele en nadele van maatskappye voor: Voordele
Nadele
•Regs- en onafhanklike persone kan aandeelhouers/lede van maatskappye wees •Daar is geen beperking op die aantal lede/aandeelhouers wat in maatskappye kan belê nie •Lede/aandeelhouers het beperkte aanspreeklikheid •Die moontlikheid om groot kapitale bydrae in te samel •Skeiding van eienaarskap en kontrole •Kontinuïteit (voortdurende bestaan) •Oordraagbaarheid van aandele
•Hoë vlak van regsregulasie •Hoë operasionele koste
Figuur 2. 7: Voor- en nadele van maatskappye (Erasmus et al. 2013: 85)
2.6.6
Die besigheidstrust
Trusts is nie regspersone nie en word nie deur enige iemand besit nie. Die doel van ʼn trust is om sekere bates te bestuur tot voordeel van een of meer begunstigdes. Die trust word deur ʼn trustee of groep trustees bestuur. 2.6.7
Koöperatiewe verenigings
Koöperasies is veral gewild in die landbou- en boerderysektor. Hierdie is organisasies wat deur hul lede gestig word en deur verteenwoordigers bestuur word. Die doel van ʼn koöperasie is om soveel as moontlik voordeel vir lede deur die gesamentlike optrede van lede te verkry. 2.7 2.7.1
Die sakeplan Inleiding
Die sakeplan is ʼn geskrewe dokument wat aandui hoe ʼn sakeonderneming gestig of uitgebrei word. Die doelwitte en die belangrikheid van ʼn sakeplan word onderskeidelik in paragraaf 3.3.1 en 3.3.2 in die handboek uiteengesit. Dit is belangrik om altyd die sakeplan in konteks te sien. Die sakeplan is nie die enigste hulpmiddel wat gebruik word om ʼn onderneming te stig nie. Hoewel dit ʼn nuttige hulpmiddel is, is dit nie voldoende om die sukses van ʼn onderneming te verseker nie. Dit gebeur dikwels
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 37
GBM105 Ondernemingsbestuur I dat onervare entrepreneurs ʼn sakeplan opstel en nie verstaan waarom beleggers huiwerig is om in hul ondernemings te belê nie. Daar is egter heelwat ander faktore waarna beleggers kyk (waarvan die entrepreneur as persoon nie onbelangrik is nie), voordat hulle in ʼn onderneming belê. Belangrik: As jy ooit gevra word om ʼn sakeplan op te stel Daar is ʼn verskeidenheid wonderlike hulpmiddels en template beskikbaar om enige iemand te help om ʼn sakeplan op te stel. Die probleem is dat studente soms so gefokus is op wat hulle in ʼn afdeling moet inskryf, dat hulle nooit probeer bepaal wat hulle moet leer om die afdeling in die sakeplan te kan voltooi nie. Die belangrikste doelwit van ʼn sakeplan is om die entrepreneur te laat nadink en te laat navorsing doen oor die idee, nie bloot om goed te kan skryf nie. Onthou: Die sakegeleentheid en die onderneming is altyd belangriker as die geskrewe sakeplan. Hoewel die entrepreneur (of eienaar van die onderneming) ʼn belangrike belangegroep, is daar ook ander belangegroepe wat in ag geneem moet word by die opstel van ʼn sakeplan. Hierdie belangegroepe kan gekategoriseer word as intern (fisies deel van die onderneming) en ekstern (buite die onderneming). Dit is veral belangrik om te verstaan watter rol banke en ander finansieringsinstellings speel. Figuur 2.8 stel hierdie belangegroepe grafies voor:
Intern • Nuwe onderneming se bestuur • Werknemers Ekstern • Klante • Beleggers • Banke Figuur 2. 8: Belangegroepe wat in ag geneem moet word by die opstel van ʼn sakeplan (Erasmus et al. 2013: 89-92)
2.7.2
Die struktuur van die sakeplan
Hoewel daar nie ʼn vasgestelde struktuur vir ʼn sakeplan is nie, kan die opsomming in Tabel 2.9 ʼn goeie riglyn verskaf. Dit word in detail in paragraaf 3.3.5 en Tabel 3.3 (beide in die handboek) bespreek.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 38
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Uitvoerende samevatting Beskrywing van maatskappy Produkte en/of dienste Bemarkingsplan Bestuursplan Operasionele plan Finansiële plan Stawende dokumente
Figuur 2. 9: Tipiese struktuur van ʼn sakeplan (Erasmus et al. 2013: 92-98)
Nog ʼn aspek wat aandag verdien – en wat in die sakeplan ingesluit moet word – is die ligging van die onderneming (paragraaf 3.4 in die handboek). ʼn Verskeidenheid faktore wat in ag geneem moet word met die keuse van die onderneming se perseel, word in paragraaf 3.4.2 bespreek. Vraag: Het die onderneming ʼn kantoor nodig? ʼn Fout wat die eienaars van nuwe sakeondernemings geneig is om te maak, is om te veel waarde aan ʼn kantoorgebou te heg. Daar is menige voorbeelde van uiters suksesvolle ondernemings wat in ʼn studeerkamer, motorhuis of selfs ʼn koshuiskamer begin is. Die entrepreneur moet die versoeking weerstaan om ʼn groot hoeveelheid geld aan kantore, meubels en toerusting te spandeer as ʼn skootrekenaar en ʼn drukker aanvanklik voldoende sal wees. Die geheim vir oorlewing vir enige nuwe sakeonderneming, is om die uitgawes so laag as moontlik te hou, terwyl die inkomstes so vinnig as moontlik, so hoog as moontlik gemaak word. 2.8
Die mikro-omgewing en die markomgewing
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 4, paragraaf 4.4 tot 4.5 Die mikro-omgewing bestaan uit die onderneming self, met ander woorde, alles wat binne die grense van die onderneming gebeur. Die elemente van die mikro-omgewing word kortliks in Figuur 2.10 opgesom:
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 39
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Missie, visie en doelwitte • Visie: Wat wil ons word? • Missie: Waarom is ons hier? • Doelwitte: Hoe gaan ons dit bereik? Bestuur Hulpbronne • Tasbare hulpbronne • Ontasbare hulpbronne • Organisatoriese bekwaamheid Figuur 2. 10: Elemente van die mikro-omgewing (Erasmus et al. 2013: 110-112)
Voorbeeld 2.4 Kies enige publieke maatskappy, verkieslik een wat jy na jou mening redelik goed ken. Stel nou vir hierdie onderneming – gebaseer op jou mening – ʼn missie- en visiestelling op. Gaan besoek dan die webtuiste van die maatskappy en vergelyk jou poging met die onderneming se werklike missie en visie. In watter mate stem jou poging en die werklike stelling ooreen? As dit verskil, waarom dink jy is dit die geval? Daar is ʼn voorbeeld van ʼn missie, visie en doelstellings van SAB-Miller in paragraaf 4.4 in die handboek. Ander publieke maatskappye (en menige privaatondernemings) verskaf hierdie inligting op hul webtuistes en/of jaarverslae. Die markomgewing strek verder as die mikro-omgewing. Laasgenoemde vorm deel uit van eersgenoemde (verwys na Figuur 2.10 hierbo). Die markomgewing behels die omgewing waarin die onderneming sake doen. Hier word kliënte, mededingers en verskaffers ook betrek. Die lyn tussen die markomgewing en makro-omgewing is nie altyd duidelik nie. Byvoorbeeld, tegnologiese veranderlikes sorteer meestal onder die makro-omgewing (later bespreek), maar as ʼn onderneming rekenaartoerusting vervaardig, sal dit beslis deel van daardie onderneming se markomgewing uitmaak. Die elemente wat in die markomgewing voorkom, word in Figuur 2.11 opgesom.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 40
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Die mark (kliënte) Verskaffers Tussengangers Mededingers Figuur 2. 11: Elemente van die markomgewing (Erasmus et al. 2013: 112-116)
Voorbeeld 2.5 Neem die onderneming waarvoor jy ʼn visie, missie en doelstellings “geskep” het (Voorbeeld 2.4 hierbo). Probeer nou bepaal wie die ondernemings se mark, verskaffers, tussengangers en mededingers is. As jy genoeg tyd aan hierdie oefening spandeer, mag jy dalk verras wees. Dinge is nooit so eenvoudig soos wat ʼn mens dink nie. Die maatskappy mag dalk kliënte bedien waarvan jy nooit geweet het nie. Hulle mededingers mag dalk baie sterker wees as wat jy gedink het. Groot maatskappy het soms tussengangers om namens hulle met die publiek, aandeelhouers of personeel te kommunikeer. Daar is menige voorbeelde van ondernemings wat hul deure moes sluit (of ten minste groot hoeveelhede geld verloor) omdat hulle nie veranderinge in die markomgewing betyds raakgesien het nie. Een so voorbeeld is Blackberry. Blackberry het die mark storm geloop en onmiddellik groot markaandeel verkry in die mobiele tegnologie-mark. Blackberry het egter so sterk gefokus op ondernemings as kliënte, dat hulle nie die verbruikersmark ontgin het nie. Apple het hierdie mark opgeraap met die iPhone wat vandag nog ʼn noemenswaardige markaandeel besit. Blackerry se markaandeel en aandeelprys het seergekry in die proses. 2.9
Die makro-omgewing
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 4, paragraaf 4.6. Die makro-omgewing strek nog wyer as die markomgewing. Beide die mikro- en markomgewings val binne die makro-omgewing. Laasgenoemde sluit egter omgewings in, wat nie noodwendig direk met die dag-tot-dag bedrywighede van die onderneming te doen het nie, maar wat elemente bevat wat indirek ʼn invloed op die onderneming kan uitoefen. Byvoorbeeld, ʼn tuisnywerheid is gewoonlik glad nie betrokke by die politieke situasie in ʼn land nie. Maar ʼn politieke onrus kan die veiligheid van kliënte benadeel en veroorsaak dat
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 41
GBM105 Ondernemingsbestuur I die onderneming sluit. In hierdie geval beïnvloed ʼn faktor in die makro-omgewing, beide elemente in die markomgewing (kliënte) en in die mikro-omgewing (personeel verloor hul werk as die onderneming sluit). Daar is menige voorbeelde van organisasies wat hul deure moes sluit omdat hulle veranderings in die makro-omgewing geïgnoreer, verkeerd verstaan of nie raakgesien het nie. Die volgende voorbeelde dui aan hoe wisselwerking tussen die sub-omgewings die onderneming kan beïnvloed. •
Die internasionale resessie wat in 2008 begin het (Ekonomiese omgewing), gepaard met die Nasionale Kredietwet wat skuldverlening bemoeilik (Regeringsomgewing), het veroorsaak dat boukontrakteurs, eiendomsagente en ander ondernemings nie meer kon sake doen nie.
•
Die uitvind van die digitale kamera (Tegnologiese omgewing) het ondernemings wat film ontwikkel ʼn knou toegedien.
•
Na onafhanklikheid in verskeie Afrika-lande (verandering in die Regeringsomgewing) word daar toenemend meer “politieke volwassenheid” bereik, wat lei tot beleggingsvertroue (Ekonomiese omgewing, Internasionale omgewing). Die gepaardgaande ekonomiese groei, lei dan weer tot verhoogde lewenstandaard, opleiding en hoër-vlak behoeftes (Sosiale omgewing), wat weer lei tot meer geleenthede vir Suid-Afrikaanse en ander ondernemings om ʼn nuwe mark te betree (markomgewing).
Die verskillende onderafdelings van die makro-omgewing word in Figuur 2.12 opgesom:
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 42
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Tegnologiese omgewing •Watertegnologie •Minerale tegnologie •Marinetegnologie •Landbou en veeartsenykunde tegnologie •Mediese tegnologie •Vervoertegnologie •Kragtegnologie
Ekonomiese omgewing •Inflasie •Monetêre beleid
Sosiale omgewing •Demografiese verandering •Verstedeliking •Onderwysvlak •Veranderde rol van vroue •Verbruikerswese •Sosiale verantwoordelikheid en sake-etiek •MIV/VIGS •Kultuur
Fisiese omgewing •Bevolkings- en gesondheidspatrone •Voedsel •Water •Energie en klimaat •Biodiversiteit
Institusionele/regeringsomgewing Internasionale omgewing Figuur 2. 12: Faktore in die makro-omgewing (Erasmus et al. 2011: 116-131)
Voorbeeld 2.6 Dit is altyd moeilik om te voorspel wat een gebeurtenis se invloed op ʼn ander sal wees. Kyk ʼn bietjie na elk van die volgende gevalle en probeer voorspel wat die uitkoms sal wees: •
ʼn Terrorisme-aanval word in Spanje uitgevoer. Hoe sal dit die ekonomiese omgewing in Suid-Afrika beïnvloed?
•
ʼn Groot droogte (fisiese omgewing) vind in Suid-Afrika plaas. Hoe sal dit sosiale
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 43
GBM105 Ondernemingsbestuur I verantwoordelikheid en sake-etiek (sosiale omgewing) in Suid-Afrika beïnvloed? •
Hoe beïnvloed verstedeliking (sosiale omgewing) biodiversiteit (fisiese omgewing)?
2.10 Evaluering van die omgewing Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 4, paragraaf 4.7 tot 4.8 Daar is menige voorbeelde van ondernemings wat hul deure moes sluit omdat hulle nooit met die veranderende omgewing tred gehou het nie. Dit sal interessant wees om ʼn studie te doen oor die top 100 publieke maatskappye van 1960 en dan te bepaal hoeveel van daardie maatskappye vandag nog suksesvol is of selfs nog bestaan. Moontlik die belangrikste eienskap van die omgewing waarin die sakeonderneming homself bevind, is die feit dat dit voortdurend verander. Dit is dan van kritieke belang dat die sakeonderneming by hierdie veranderende omgewing aanpas. Voorbeelde van aspekte in die omgewing wat kan verander, sluit in: •
Kliënte se behoeftes.
•
Tegnologie wat prosesse goedkoper maak. Deur nie tred te hou met hierdie tegnologie nie, kan die onderneming se mededingers hul produkte moontlik teen ʼn laer prys verkoop en/of ʼn groter wins maak.
•
Tegnologie of prosesse wat die doel van ʼn produk heeltemal oorbodig maak. Dink byvoorbeeld aan die koms van CD’s (wat plate en kassette verouderd gemaak het), DVD’s (wat video’s vervang het) en die koms van selfone wat SMS’e kon stuur (en dus pagers vinnig laat uitfaseer het).
•
Wetlike veranderinge: Deur nie tred te hou met wetgewing nie, kan ʼn onderneming se bedrywighede oornag onwettig verklaar word.
Bogenoemde is slegs ʼn klein aantal voorbeelde. Veranderinge vind in al die omgewings, soos in hierdie studie-eenheid bespreek, plaas. Die vraag ontstaan: Hoe slaag die onderneming daarin om tred te hou met al die veranderinge? Daar is ʼn groot verskeidenheid tegnieke waarvan die bestuur gebruik kan maak. Hoewel die volgende tegnieke nie in die handboek voorkom nie, is dit nuttig om te gebruik: •
Omgewingskandering (Environmental Scanning). Hierdie is ʼn deurlopende proses waardeur die onderneming doelbewuste meganismes in plek stel, om die omgewing te moniteer. Sodra ʼn verandering in die omgewing raakgesien word, word dit onmiddellik gerapporteer en aangespreek.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 44
GBM105 Ondernemingsbestuur I •
SWOT analise. SWOT is ʼn akroniem vir Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Hierdie tegniek word gebruik om beide die interne en eksterne omgewings te moniteer. Sterkpunte en swakpunte word hoofsaaklik in die interne omgewing (binne die onderneming) geïdentifiseer. Dit is egter ook moontlik om swakpunte en sterkpunte in mededingers te ondersoek. Die geleenthede en bedreigings word hoofsaaklik in die mark- en makro-omgewing gevind. Die SWOT analise is egter ʼn periodieke metode, met ander woorde, dit word nie deurlopend uitgevoer nie.
•
Porter se Five Forces of competition model bepaal vyf faktore wat die onderneming in die markomgewing beïnvloed. Hierdie kragte is (Hough, Thompson jr., Strickland III & Gamble, 2007: 62): o
Bestaande mededingers
o
Moontlike nuwe mededingers wat die mark wil betree
o
Verskaffers van grondstowwe
o
Firmas in ander industrieë wat moontlik plaasvervangers vir die onderneming se produkte of dienste beskikbaar stel.
o
Kopers (Kliënte)
Die lys van tegnieke om die omgewing te evalueer is natuurlik nog heelwat langer. Die belangrikste aspekte om in ag te neem wanneer die omgewing geëvalueer word, word in paragraaf 4.8 in die handboek verskaf. 2.11 Samevatting Daar word hoofsaaklik tussen die volgende vorme van eienaarskap van ondernemings onderskei: 1) Die eenpersoonsaak, 2) die vennootskap, 3) beslote korporasies en 4) maatskappye. By maatskappye word daar tussen maatskappye met winsbejag en maatskappye sonder winsbejag onderskei. Daar is vier tipes maatskappye met winsbejag, naamlik private maatskappye, openbare maatskappye, maatskappye met persoonlike aanspreeklikheid en staatsbeheerde maatskappye. Ander ondernemingsvorme sluit in: 1) Die besigheidstrust en 2) koöperatiewe verenigings. Die sakeplan is ʼn geskrewe dokument wat aandui hoe ʼn sakeonderneming gestig of uitgebrei word. ʼn Tipiese sakeplan bestaan uit die volgende afdelings: 1) Beskrywing van die maatskappy, 2) Produkte en/of dienste, 3) Bemarkingsplan, 4) Bestuursplan, 5) Operasionele plan en 6) Finansiële plan. Dit is ook belangrik om ʼn verskeidenheid faktore in ag te neem, voordat ʼn besluit aangaande die ligging van die nuwe sakeonderneming gemaak word.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 45
GBM105 Ondernemingsbestuur I Die sake-omgewing kan hoofsaaklik in drie sub-omgewings geklassifiseer word, naamlik die mikro-, mark- en makro-omgewings. Die mikro-omgewing behels die 1) missie, visie en doelwitte, 2) die bestuur en 3) hulpbronne van die onderneming. Die markomgewing bevat, onder andere, 1) die mark (kliënte), 2) verskaffers, 3) tussengangers en 4) mededingers. Die makro-omgewing bevat beide die mark- en mikro-omgewings. Die sluit egter ook die 1) tegnologiese, 2) ekonomiese, 3) sosiale, 4) fisiese 5) institusionele/regerings- en 6) internasionale omgewing in. Dit is belangrik vir ʼn onderneming om die omgewing deurlopend te evalueer. Organisasies wat nalaat om by die omgewing aan te pas, mag dalk bankrotskap in die gesig staar.
2.12 Selfevaluering Aktiwiteit 5 Aan die einde van Hoofstuk 3 is ʼn aantal vrae wat beantwoord kan word (“Vrae vir bespreking”). Vraag 1 tot 5 vereis bloot dat jy die inligting in die handboek moet vind en kan dus uitgelaat word. Beantwoord Vraag 6. Aktiwiteit 6 Beantwoord nou die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 3. Probeer om nie vir die antwoorde in die handboek te soek nie. Aktiwiteit 7 De Beers is een van die oudste maatskappye in Suid-Afrika. Dit beteken dat die maatskappy op een of ander wyse daarin geslaag het om by die veranderende omgewing aan te pas. Die gevallestudie in die handboek verskaf ʼn agtergrond oor die uitdagings wat De Beers ervaar het. Voltooi die vrae aan die einde van Hoofstuk 4 in die handboek. Hierdie vrae is op die De Beers gevallestudie (paragraaf 4.2 in die handboek) gebaseer. Laat genoeg tyd vir jouself toe om ʼn bietjie oor die vrae na te dink. Aktiwiteit 8 Beantwoord nou die vyf meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 4.
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
Bladsy 46
GBM105 Ondernemingsbestuur I
STUDIE-EENHEID 3: ALGEMENE BESTUURSBEGINSELS
3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Algemene bestuur
•
Beplanning
•
Organisering van bestuursaktiwiteite
•
Leierskap
•
Beheer van die bestuursproses
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn oorsig te gee oor die rolle van bestuur in ʼn onderneming;
•
ondernemingsfunksies te beskryf;
•
die bestuursproses te verduidelik;
•
vaardighede en vlakke van bestuur te identifiseer en te verduidelik;
•
die aard en belangrikheid van beplanning as ʼn bestuurstaak, asook die beplanningsproses, te beskryf;
•
die verskeidenheid organisatoriese doelwitte te beskryf, asook om ʼn hiëragie van doelwitte uit te beeld;
•
die konsep van strategie te verduidelik;
•
die aard, doel en belangrikheid van organisering as ʼn bestuurstaak te verduidelik;
•
die fundamentele beginsels van organisering en faktore wat organisering beïnvloed, te verduidelik;
•
tussen ʼn effektiewe en oneffektiewe leier te onderskei;
•
tussen mag en gesag te onderskei, asook om die verskillende vorme van mag op
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 47
GBM105 Ondernemingsbestuur I die magskontinuum te plaas;
3.2
•
die beheerproses op bestaande organisasies en situasies toe te pas; en
•
die effektiwiteit van ʼn beheerstelsel te evalueer.
Voorgeskrewe handboek
Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. & Rudansky-Kloppers, S. 2013. Introduction to Business Management. 9th Edition. Cape Town: Oxford University Press. ISBN: 9780199059829 Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 6, paragraaf 6.1-6.8 Hoofstuk 7, paragraaf 7.1-7.7 Hoofstuk 8, paragraaf 8.1-8.6 Hoofstuk 9, paragraaf 9.1-9.7 Hoofstuk 10, paragraaf 10.1-10.6 3.3
Verrykende bronne
Daar is nie spesifieke verrykende bronne nie, maar studente word aanbeveel om gereeld finansiële publikasies te lees. 3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Begroting
ʼn Dokument wat die geskatte toekomstige inkomstes en uitgawes van ʼn persoon of organisasie uiteensit.
Beleid
ʼn Dokument wat algemene riglyne oor bestuursoptrede verskaf.
Disinvestering
Die verkoop van ʼn onderneming of deel daarvan.
Gesag
Die reg om te beveel en opdragte te gee. (Onderskei van verantwoordelikheid.)
Horisontale
Wanneer ʼn sakeonderneming ander, soortgelyke ondernemings,
integrasie
oorneem.
Likwidasie
Wanneer ʼn organisasie nie sy skulde kan dek nie, gesluit word en al die bates verkoop word om skuldeisers te betaal. (ʼn
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 48
GBM105 Ondernemingsbestuur I Persoon word gesekwestreer. Enige organisasie, insluitende sakeondernemings, word gelikwideer.) Missiestelling
ʼn Beskrywing van die bestaansrede van die onderneming: Waarom bestaan die onderneming?
Ommekeerstrategie
ʼn Strategie wat gevolg word om ʼn onderneming, wat tans besig is om te misluk, weer winsgewend en suksesvol te maak.
Posrotasie
Die sistematiese verskuiwing van werkers van een taak na ʼn volgende.
Taakverryking
Die vergroting van die aantal take wat ʼn werker verrig, asook die beheer wat die werker oor die take het.
Verantwoordelikheid
Die verpligting om die taak of aktiwiteit toegeken, uit te voer. (Onderskei van gesag.)
Vertikale integrasie
Wanneer ʼn sakeonderneming sy verskaffers oorneem.
Visie
ʼn Visie is ʼn prentjie van die toekoms wat die ideale stand van sake vir die organisasie uiteensit. Dit dui aan “waar die onderneming hom in die toekoms wil bevind”.
3.5
Inleiding
Die bestuursproses word hoofsaaklik in vier komponente verdeel: Beplanning, organisering, leierskap en beheer. Hoofstuk 6 gee ʼn oorsig en Hoofstuk 7 tot 10 in die handboek bespreek elk van hierdie komponente. Eerstens word ʼn inleiding tot algemene bestuur bespreek wat die rolle, fundamentele funksies, prosesse en vlakke van bestuur binne die sakeonderneming verduidelik. Beplanning word dan bespreek. Die hoofdoel van beplanning is om die rigting waarin die onderneming moet beweeg, te bepaal. Eerstens, sal die voordele en koste van beplanning bespreek word. Tweedens, sal daar na bestuursdoelwitte en planne gekyk word. In die derde plek word ʼn model vir die beplanningsproses ondersoek en laastens, word na die implementering van planne gekyk. Organisering word derdens bespreek. Organisering verskaf die meganismes waarmee planne geïmplementeer word. Eerstens, word die belangrikheid van organisering beskryf. In die tweede plek, word die grondslae van organisering in diepte behandel. Dit sluit die ontwerp van poste, groepering van take, die skep van rapporterings- en gesagsverhoudings en die koördinering van aktiwiteite in. Laastens word daar gekyk na faktore wat organisasieontwerp beïnvloed. Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 49
GBM105 Ondernemingsbestuur I Vierdens word leierskap ondersoek. Leierskap is veral belangrik met die bestuur van mense. Daar word gekyk na die aard van leierskap, die komponente van die leierskapfunksie (veral gesag en mag), leierskapsteorieë, asook groepe en spanwerk. Die laaste element van bestuur is beheer. Die doel van beheer is om te verseker dat alles wat beplan is, wel volgens beplanning geïmplementeer word. Eerstens, sal die doel en belangrikheid van beheer bespreek word. In die tweede plek word die beheerproses in detail beskryf. Derdens word beheerstelsels ook bespreek. 3.6 3.6.1
Algemene bestuur Inleiding
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 6, paragraaf 6.1 en 6.2 ʼn Onderneming kan beskryf word as die kombinasie van mense en hulpbronne wat sekere doelwitte moet bereik. Hierdie voor-afgestelde doelwitte wat verskil van een onderneming tot ʼn volgende, vorm die doel van die onderneming aangesien mense, as sosiale wesens, hulself in groepe rangskik om doelwitte te bereik – doelwitte wat te gekompliseerd sal wees om as individu te bereik. Ondernemings bereik wel nie outomaties hul doelwitte nie. Nie alleenlik is die mense, fisiese hulpbronne, finansiële hulpbronne en kennis in ʼn onderneming nodig om doelwitte te bereik nie, maar wat ʼn onderneming benodig is suksesvolle bestuur. Sonder bestuur is geen doelgerigte optrede moontlik nie. Alle lede van die onderneming sal hul eie doelwitte wil nastreef wat uiteindelik tot ʼn mislukking sal lei met die gepaardgaande mors van tyd en kosbare hulpbronne. 3.6.2
Die verskillende vlakke en funksionele areas van bestuur in ʼn onderneming
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 6, paragraaf 6.4 Bestuurders in groter ondernemings word nie net aangetref aan die hoof van die onderneming se hiërargie nie, maar op alle vlakke in die onderneming. Elke bestuurder is dus in beheer van ʼn aantal bestuurders onder hom of haar. Hulle is dan in beheer van ʼn aantal ondergeskiktes. ʼn Onderneming het ook verskillende tipes bestuurders, elk met hul eie verantwoordelikhede tot ʼn gespesialiseerde groep of aktiwiteite. Figuur 3.1 dui die geïntegreerde bestuursproses aan.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 50
GBM105 Ondernemingsbestuur I
INSETTE VAN DIE OMGEWING
Beplanning
Organisering
Leiding
Beheer
Menslike hulpbronne Finansiële hulpbronne Doelwitte Fisiese hulpbronne Inligtingshulpbronne Figuur 3. 1: Die geïntegreerde bestuursproses (Erasmus et al. 2013: 174)
Figuur 6.4 in die handboek verteenwoordig die drie basiese bestuursvlakke in ʼn onderneming. Hierdie vlakke kan soos volg omskryf word: •
Topvlakbestuur: Verteenwoordig die klein groep uitvoerende bestuurders wat die onderneming beheer en waarby finale gesag en verantwoordelikheid lê vir die uitvoer van die bestuursproses. Hierdie kan die raad van direkteure, vennote of besturende direkteur insluit.
•
Middelvlakbestuur: Verantwoordelik vir sekere funksionele areas van die onderneming en is primêr verantwoordelik vir die uitvoering van beleide en strategieë bepaal deur topvlakbestuur. Middelvlakbestuur bestaan uit funksionele hoofde van menslikehulpbronne, bemarking, finansies en so voorts.
•
Laevlakbestuur: Word ook na verwys as toesighoudende bestuur. Hulle verantwoordelikheid strek oor nog kleiner segmente van die onderneming binne bepaalde departemente. ʼn Voorbeeld kan wees ʼn produkbestuurder, promosiebestuurder of verkopebestuurder in die bemarkingsdepartement.
Funksionele bestuur verwys na gespesialiseerde bestuurders wat verantwoordelik is vir verskillende funksies in die onderneming. Elke afdeling het verskillende strukture van funksionele bestuursareas en kan van een departement na ʼn ander verskil. As voorbeeld gebruik ons die bemarkingsdepartement waar die funksionele bestuursareas soos volg kan wees: •
Beplan die aktiwiteite van die bemarkingsdepartement
•
Organisering van bemarkingsaktiwiteite
•
Aanvaarding van leierskap van bemarkingsaktiwiteite
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 51
GBM105 Ondernemingsbestuur I •
Kontrolering van bemarkingsaktiwiteite Oefening 3.1
Besoek die webtuiste van 5 verskillende ondernemings en bepaal hoe die bestuursvlakke ooreenstem met die drie basiese bestuursvlakke wat hierbo bespreek is. 3.6.3
Vaardighede van verskillende bestuursvlakke
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 6, paragraaf 6.5 Hoewel bestuur by alle vlakke en in alle funksies van die onderneming gevind word, verskil die persoonlike vaardighede benodig op elke vlak. Figuur 3.2 bied ʼn uiteensetting van die vaardighede wat op elke bestuursvlak benodig word. TOPVLAKBESTUUR
MIDDELVLAKBESTUUR
LAEVLAKBESTUUR
WERKERS
Konseptueel
Konseptueel
Konseptueel Konseptueel
Interpersoonlik
Interpersoonlik
Interpersoonlik
Interpersoonlik
Tegnies
Tegnies
Tegnies
Tegnies
Figuur 3. 2: Die vaardighede wat benodig word op verskillende bestuursvlakke (Erasmus et al. 2013: 177)
Die vaardighede wat hierbo aangedui word, behels die volgende: •
Konseptuele vaardighede: Verstandelike vermoë om ʼn onderneming en sy afdelings holisties te beskou.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 52
GBM105 Ondernemingsbestuur I •
Interpersoonlike vaardighede: Die vaardigheid om saam met ander mense te werk.
•
Tegniese vaardighede: Die vaardigheid om die kennis en tegnieke van ʼn sekere dissipline te gebruik.
3.6.4
Rol van bestuurders
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 6, paragraaf 6.6 Elke bestuurder moet ʼn spesifieke rol vervul, ongeag op watter vlak of watter pos hy/sy beklee. Die rolle van bestuurders oorvleuel met mekaar en kan in drie hoof groepe verdeel word met elk ʼn spesifieke funksie soos bespreek in die handboek paragraaf 6.6. •
•
•
Besluitnemingsrol o
Entrepreneur
o
Foutspeurder
o
Toewyser van hulpbronne
o
Onderhandelaar
Interpersoonlike rol o
Verteenwoordigde figuur
o
Leier
o
Verhoudingsbouer
Inligtingsrol o
Monitor
o
Analiseerder
o
Woordvoerder
3.7 Beplanning 3.7.1
Inleiding
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 7, paragraaf 7.1 Beplanning word op alle vlakke van bestuur aangetref. Die uitvoerende bestuur van die onderneming moet die rigting van die onderneming bepaal. ʼn Middelvlakbestuurder moet die toekoms en rigting van sy of haar departement bepaal, maar moet seker maak dat die departement se beplanning by dié van die res van die onderneming aanpas. ʼn Lynbestuurder moet beplanning vir hulpbronne doen, byvoorbeeld, hoeveel grondstowwe benodig word vir ʼn week se produksie.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 53
GBM105 Ondernemingsbestuur I Beplanning word dikwels afgeskeep omdat dit tyd neem om te doen. ʼn Feit is egter dat ʼn projek wat goed beplan is, baie meer effektief en vinniger afgehandel word, as ʼn projek wat nie behoorlik beplan is nie. Die goeie bestuurder sal die versoeking weerstaan om die tyd wat aan beplanning spandeer moet word, te gebruik om solank die projek te implementeer. Die tyd wat aan beplanning spandeer word, lewer meestal groot dividende in die tyd wat tydens implementering gespaar word, omdat foute soveel minder is. Oormatige en onnodige beplanning kan egter die implementeringsproses vertraag. Dit gebeur ongelukkig ook dat bestuurders soveel tyd aan beplanning spandeer dat daar nooit met die projek begin word nie. Die tyd wat aan implementering spandeer word, is dan so beperk dat die projek nie in die beskikbare tyd afgehandel kan word nie. Daar moet dus ʼn balans gevind word tussen die tyd wat aan beplanning en implementering spandeer word.
3.7.2
Voordele en koste van beplanning
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 7, paragraaf 7.2 Soos hierbo genoem is beplanning nie altyd effektief nie. Dit kan, byvoorbeeld, tot die vertraging van ʼn projek lei. Figuur 3.3 som die voordele en kostes van beplanning op.
Voordele Koste
• Voorsien rigting • Verminder die impak van verandering • Bevorder koördinasie • Verseker samehang • Fasiliteer beheer • Kan rigiditeit skep • Neem bestuurstyd in beslag • Kan intuïsie en kreatiwiteit vervang • Kan vertraging in besluitneming veroorsaak
Figuur 3. 3: Voordele en koste van beplanning (Erasmus et al. 2011: 192-194)
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 54
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Oefening 3.2 Die beplanning van ʼn individu en van ʼn onderneming verskil nie noemenswaardig van mekaar nie. Dieselfde beginsels is op beide van toepassing. ʼn Bestuurder wat goeie beplanning kan doen, se persoonlike lewe kan dus ook by hierdie eienskap plaasvind. Alle oefeninge in hierdie studie-eenheid ten opsigte van beplanning, sal dus op jou persoonlike situasie (meer spesifiek, jou studies vir die jaar) van toepassing gemaak word. Teen hierdie tyd behoort jy al gemaklik met die studie-proses te wees. Daar is sommige vakke wat vir jou makliker (en lekkerder) as ander sal wees. Dit sal, met alles wat jy uit jou ondervinding met graadstudies geleer het, ʼn goeie idee wees om jou studies vir die res van die jaar te beplan. Miskien het jy reeds in-diepte beplanning vir die jaar gedoen (wat ʼn pluimpie verdien). Dit is egter ook moontlik dat jy nog geen beplanning gedoen het nie. Skryf kortliks neer watter voordele beplanning vir jou studies vir die res van die jaar sal inhou. Skryf ook neer watter nadele (of kostes) hierdie beplanning gaan meebring en hoe jy die effek van hierdie nadele gaan verminder. Belangrik: Deur slegs die opsomming in Figuur 3.3 hierbo te noem, gaan absoluut geen waarde hê nie. Dit is belangrik dat jy bogenoemde op jou studies moet toepas of selfs nuwe voordele en kostes verskaf.
3.7.3
Bestuursdoelwitte en planne
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 7, paragraaf 7.3 Bestuursdoelwitte en planne verskaf saam ʼn “padkaart” wat deur bestuur gevolg moet word om die onderneming se sukses te verseker. Doelwitte is belangrik omdat dit, indien dit bereik word, die onderneming in ʼn beter posisie plaas. Daar is veral vier redes waarom doelwitte belangrik is (paragraaf 7.3.2 in die handboek). Hierdie redes word in Figuur 3.4 opgesom:
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 55
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Doelwitte gee rigting Doelwitte dui aan hoe hulpbronne aangewend moet word Doelwitte inspireer en motiveer Doelwitte lei tot beheer Figuur 3. 4: Waarom doelwitte belangrik is (Erasmus et al. 2013: 195)
Beskou die volgende doelwitte: •
Doelwit 1: Om goed te doen in my studies.
•
Doelwit 2: Om gelukkig te wees.
•
Doelwit 3: Ek wil hierdie jaar ʼn onderskeiding vir hierdie vak behaal, selfs al het ek nie eksamentoelating nie.
Hierdie doelwitte voldoen nie aan die kriteria van die SMART-raamwerk nie. Hierdie raamwerk word in Figuur 3.5 opgesom. Doelwit 1 is nie spesifiek nie en is ook nie tydsgebonde nie. Hierdie doelwit sou beter geformuleer gewees het as “Om ʼn onderskeiding vir hierdie vak te behaal”. Dit is spesifiek (onderskeiding vir hierdie vak), tydsgebonde (wanneer die vak afgehandel is), meetbaar (75% of meer as finale punt) en tersaaklik tot die studies (die punte is ʼn aanduiding van hoe goed die student die werk verstaan). Of dit bereikbaar is, sal natuurlik van die student afhang: ʼn Student met ʼn jaargemiddeld van 10% wat hierdie doelwit net voor die eksamen opstel, sal teleurgestel word. Doelwit 2 is ʼn edele doelwit, maar voldoen ook nie aan die kriteria nie. Dit is vaag (in plaas van spesifiek). Dit is moeilik om te meet. Of dit bereikbaar is, hang natuurlik weer van die individu af. Verder is dit nie tydsgebonde nie. Doelwit 3 is ʼn voorbeeld van ʼn doelwit wat eenvoudig onmoontlik is om te bereik. Waarom is dit belangrik dat doelwitte aan hierdie vereistes voldoen? Die bedoeling met doelwitte is dat dit op een of ander tyd bereik moet word. Wanneer doelwitte nie aan die SMART-vereistes voldoen nie, is die kanse goed dat daardie doelwitte nooit bereik kan word nie, wat tot demotivering en skade vir die onderneming kan lei.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 56
GBM105 Ondernemingsbestuur I
S
•Spesifiek (Spesific)
M
•Meetbaar (Measurable)
A
•Bereikbaar (Achievable)
R
•Tersaaklik (Relevant)
T
•Tydsgebonde (Time bound)
Figuur 3. 5: Die SMART-raamwerk se kriteria vir doeltreffende doelwitte (Erasmus et al. 2013: 195)
Oefening 3.3 Bestuur deur doelwitte ʼn Belangrike tegniek wat deur die handboek aangeraak word, is “Bestuur deur doelwitte” (paragraaf 7.3.4 in die handboek). Die doel van hierdie tegniek is om die integrasie van individuele en organisatoriese doelwitte in ondernemings te bewerkstellig. Hierdie tegniek word baie oorsigtelik aangeraak. Doen ʼn bietjie navorsing om hierdie tegniek beter te verstaan. Doen miskien ʼn soektog op die internet (die Engelse benaming is Management by Objectives of MBO). Bestudeer dan Tabel 7.1 in die handboek wat die voordele en nadele van MBO uiteensit. Besluit dan of jy daarmee saamstem en hoe jy die nadele daarvan sou hanteer. Waar doelwitte die rigting bepaal, kan ʼn plan gesien word as die “bloudruk” waarvolgens die doelwit bereik kan word. Indien ʼn student se doelwit is om ʼn onderskeiding vir ʼn vak te kry, sal die planne, byvoorbeeld, vir hom of haar aandui wanneer en hoeveel geleer moet word. Oefening 3.4 Kies enige van jou vakke wat deel van hierdie kwalifikasie uitmaak. (Dit mag ook hierdie vak wees). Stel nou vir jouself een tot vyf doelwitte vir daardie vak. Onthou om dit neer te skryf. 3.7.4
Die beplanningsproses
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 7, paragraaf 7.4 Enige beplanningsproses behoort uit ʼn aantal stappe te bestaan. Hierdie stappe word in Figuur 3.6 opgesom.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 57
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Bepaal die doelwitte Werk alternatiewe planne uit Evalueer alternatiewe planne Kies ʼn plan Implementeer die plan Doen reaktiewe beplanning Figuur 3. 6: Die stappe in die beplanningsproses (Erasmus et al. 2013: 199)
Beplanning sal egter in wese verskil, afhangende van die verskillende vlakke in die onderneming waar dit plaasvind. Daar word hoofsaaklik tussen drie vlakke van bestuur onderskei: •
Topbestuur, wat strategiese besluite neem.
•
Middelbestuur, wat taktiese of funksionele besluite neem.
•
Laebestuur, wat operasionele besluite neem.
Paragraaf 7.4.3 in die handboek bespreek die aard van doelwitte en planne op strategiese (topbestuurs-) vlak in diepte. Wat veral interessant is, is die wye verskeidenheid van korporatiewe strategieë wat in ʼn onderneming gevind kan word (paragraaf 7.4.3.2 in die handboek). Oefening 3.5 Watter korporatiewe strategie sal vir elk van die volgende voorbeelde gevolg word? •
A & B Makelaars verskaf korttermynversekering. Hulle beplan om ook mediese fondsdienste te verskaf.
•
Naspers, ʼn media-maatskappy, besluit om al sy hoër onderwysinstellings te verkoop.
•
K & K Vervaardigers se winste is besig om swakker te presteer as waarmee die aandeelhouers gemaklik is.
Taktiese doelwitte is hoofsaaklik medium- en korttermyndoelwitte. Taktiese planne is meer gefokus as strategiese planne. Operasionele doelwitte word vir die korttermyn (minder as
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 58
GBM105 Ondernemingsbestuur I een jaar) opgestel. Daar word tussen twee groepe operasionele planne onderskei. ʼn Opsomming hiervan word grafies in Figuur 3.7 voorgestel. Operasionele planne Enkelgebruiksplanne
Staande planne
Programme
Beleide
Projekte
Reëls
Begrotings
Standaardprosesdures
Figuur 3. 7: Tipes operasionele planne (Erasmus et al. 2013: 204)
3.8 3.8.1
Organisering Inleiding
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 8, paragraaf 8.1-8.2 Beplanning is die eerste fase of stap in die bestuursproses. Beplanning help die onderneming om te bepaal in watter rigting beweeg moet word. Hoewel ʼn plan nodig is vir bestuur om suksesvol te wees, is dit nie voldoende nie. Hierdie plan of planne moet in werking gestel word. Om dit te kan doen, word die organisering van bestuursaktiwiteite benodig. Organisering behels die skep van strukture en meganismes om planne in werking te stel. Hoewel organisering van ʼn verskeidenheid hulpbronne van belang is, is dit veral die wyse waarop menslike hulpbronne georganiseer is wat die sukses van ʼn organisasie of departement bepaal. Om hierdie rede word die hiërargie of organisasiestrukture van ondernemings in soveel detail bespreek. Paragraaf 8.2 in die handboek verduidelik waarom organisering so belangrik is. Figuur 3.8 verskaf ʼn opsomming van hierdie redes:
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 59
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Organisering is nodig vir die sistematisering van take, hulpbronne, metodes en prosedures Dit verdeel die totale werklading Dit bevorder produktiwiteit Spesialisasie kan plaasvind Die hele onderneming se aktiwiteite kan in volledige, eenvormige, harmonieuse eenhede gekoördineer word Figuur 3. 8: Die belangrikheid van organisering (Erasmus et al. 2013: 209-210)
3.8.2
Grondslae van organisering
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 8, paragraaf 8.3-8.6 Organisering kan op ʼn verskeidenheid wyses plaasvind. Vir jonger en kleiner organisasies is dit dikwels ʼn intuïtiewe proses. By groter organisasies kan hierdie proses meer gestruktureerd wees wanneer, byvoorbeeld, ʼn nuwe departement geskep moet word. Figuur 3.8 stel die proses van organisering voor:
Ontwerp poste Groepeer poste
Par 8.3.1 in handboek Par 8.3.2 in handboek
Skep rapporteringsverhoudinge
Par 8.3.3 in handboek
Skep gesagsverhoudinge
Par 8.3.4 in handboek
Koördineer aktiwiteite
Par 8.3.5 in handboek
Figuur 3. 9: Grondslae vir organisering (Erasmus et al. 2013: 204)
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 60
GBM105 Ondernemingsbestuur I Daar is ʼn verskeidenheid faktore wat sal beïnvloed hoe ʼn organisasie gestruktureer word. Ongelukkig gebeur dit dikwels dat ʼn spesifieke struktuur nie noodwendig die beste by die aard en aktiwiteite van ʼn onderneming pas nie. In so geval kan die organisasiestruktuur veroorsaak dat die onderneming benadeel word. Dit is dus belangrik om elk van hierdie strukture te ken, maar ook die redes agter die gebruik van elke struktuur te verstaan. Die verskillende strukture word in Figuur 3.10 opgesom: Funksionele Afdelingsvorming •Aktiwiteite word volgens bestuursfunksies gegroepeer •Tradisionele struktuur van organisasies •Sien Figuur 8.1 in handboek Afdelingsvorming volgens produk •Elke produkreeks is verantwoordelik vir ʼn afsonderlike organisasiestruktuur •Sien Figuur 8.2 in handboek Afdelingsvorming volgens gebied •Struktuur word volgende geografiese ligging verdeel •Sien Figuur 8.3 in handboek Afdelingsvorming volgens klante •Veral geskik vir ondernemings met gespesialiseerde markte •Sien Figuur 8.4 in handboek Matriks-organisasiestruktuur •Elke funksie het sy eie struktuur, maar soortgelyke afdelings onder elke funksie werk saam. •Sien Figuur 8.5 in handboek Figuur 3. 10: Afdelingsvorming (Erasmus et al. 2013: 212-215)
Die organisasiestruktuur speel ʼn belangrike rol in die gesagstrukture wat gevolg moet word. Sommige organisasies het ʼn baie eng (nou) of hoë struktuur. Ander het weer platter strukture. In ʼn hoë gesagstruktuur is daar gewoonlik meer vlakke van bestuur, wat dikwels kommunikasie tussen verskillende vlakke bemoeilik. Paragraaf 8.3.4 bespreek twee verskillende gesagsverhoudinge wat in ʼn onderneming kan bestaan: Lyngesag en personeelgesag. Organisasie-ontwerp word deur ʼn verskeidenheid faktore beïnvloed. Hoewel die omgewing wel een van hierdie faktore is, is dit belangrik dat daar nie slegs na die geografiese omgewing verwys word nie. ʼn Aanlyn sakeonderneming word sonder enige geografiese beperkinge bedryf. Hierdie faktore word in detail in paragraaf 8.5 in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 3.11 opgesom.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 61
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Die omgewing waarin die onderneming bedryf word •Stabiele omgewing •Onstuimige omgewing •Tegnologies oorheerste omgewing Die verband tussen strategie en struktuur Die grootte van die onderneming Personeel in diens van die onderneming Die organisasiekultuur Figuur 3. 11: Faktore wat organisasieontwerp beïnvloed (Erasmus et al. 2013: 220-222)
Oefening 3.6 Jessica Robinson het ʼn aanlyn sakeonderneming begin. Sy doen hoofsaaklik sake in Suid-Afrika, Sjina en Rusland. Om hierdie rede het Jessica vier personeellede in Sjina, vyf in Rusland en sewe in Suid-Afrika aangestel. Vrae: 1. Watter faktore beïnvloed Jessica se onderneming se organisasie-ontwerp? 2. Watter organisasiestruktuur behoort Jessica te implementeer? 3. Watter gesagstrukture behoort Jessica in plek te hê?
3.9
Leierskap
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 9, paragraaf 9.1-9.7 Een van die grootste bates (en soms ook laste) kom nie eers op die balansstaat voor nie. Dit word as uitgawes deur ʼn onderneming se finansiële stelsels gesien. Hierdie bate is mense. Mense kan die sukses of mislukking van ʼn onderneming beteken. In die industriële tydperk, is mense bloot as masjiene gesien (en so behandel). Daar is ongelukkig nog op hierdie stadium lande waar mense in haglike omstandighede werk. Suksesvolle bestuurders besef die waarde van werknemers. Om masjiene te bestuur, is beplanning en beheer nodig. Hierdie twee aspekte is egter nie voldoende om mense te bestuur nie. Om hierdie rede word ʼn derde belangrike aspek van bestuur, naamlik leierskap, bespreek. Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 62
GBM105 Ondernemingsbestuur I 3.9.1
Die leierskapfunksie
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 9, paragraaf 9.1-9.2 Die funksie van leierskap behels vyf belangrike komponente, naamlik gesag, mag, verantwoordelikheid, delegering, en aanspreeklikheid. Die eerste twee komponente, mag en gesag, is veral van belang. Gesag behels die reg wat iemand het om andere se optrede te bepaal. Meer eenvoudig gestel: Hoe meer gesag jy het, hoe meer reg het jy om vir ander te vertel wat om te doen. Gesag is dus dikwels makliker om te definieer as mag. Mag behels die mate waartoe ʼn persoon in staat is om ander te beïnvloed, selfs soms teen hul wil. Sommige van hierdie mag word deur ʼn persoon se posisie bepaal, soms word dit deur persoonlikheidseienskappe bepaal. Figuur 9.2 in die handboek verskaf ʼn kontinuum met posisionele mag aan die een kant en persoonlike mag aan die ander. Dan word die verskillende vorme van mag op hierdie kontinuum geplaas. Die vorme van mag is: dwangmag, beloningsmag, regmatige mag, referente mag, kundige mag. Kyk ook na die opsomming in Tabel 9.1 in die handboek wat die moontlike uitkomste van die gebruik van die verskillende vorme van mag uiteensit.
Oefening 3.7 Kyk na elk van die onderstaande voorbeelde. Vir elk, beantwoord die volgende vrae in paragraafvorm: •
Is die persoon ʼn leier? (Gebruik die omskrywing en bespreking van leierskap om jou antwoord te staaf.)
•
Verskaf ʼn voorbeeld van ʼn situasie waarin hierdie persoon hom-/haarself sou bevind. Verduidelik nou van watter tipe mag die persoon in daardie situasie gebruik sou maak.
Byvoorbeeld: ʼn KGB agent probeer ʼn motorwerktuigkundige, Ivan, aanstel as ʼn informant. Hy dreig Ivan met tronkstraf as hy nie sou saamwerk nie. Hy beloof ook vir Ivan 100% van sy jaarlikse salaris as beloning vir elke keer wat hy bruikbare inligting kan verskaf. Bespreek die agent se rol as leier. Is die agent ʼn leier? Die agent is heel moontlik nie ʼn goeie of etiese leier nie, maar hy het gesag en mag, ʼn verantwoordelikheid wat hy nakom, werk wat hy delegeer en word
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 63
GBM105 Ondernemingsbestuur I aanspreeklik gehou. Dus kan hy in ʼn effe twyfelagtige konteks, wel as ʼn leier gesien word, hoewel die meeste van sy leierskap in die vorm van institusionele mag aan hom verskaf is. Die agent het veral van dwangmag en beloningsmag gebruik. Ivan wil heel moontlik nie ʼn informant wees nie, maar het nie ʼn keuse nie. Doen nou dieselfde vir die volgende persone: •
Adolf Hitler
•
Kim Jong Un (Leier van Noord Korea)
•
James Watson (http: //en.wikipedia.org/wiki/James_Watson)
(Dit mag dalk nodig wees om ʼn bietjie navorsing te doen. 3.9.2
Leierskapsteorieë
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 9, paragraaf 9.3 Daar is ʼn magdom navorsing in die veld van leierskap gedoen. Hierdie navorsing is belangrik, omdat dit aan ʼn student ʼn verwysingsraamwerk en konteks vir die bestudering van hedendaagse leierskap verskaf. Die handboek verdeel leierskapsteorieë hoofsaaklik in twee kategorieë: Historiese en hedendaagse teorieë. Dit is belangrik om van beide bewus te wees. Waarom is dit belangrik om vorige navorsing te lees? Dit mag dalk verregaande klink, maar ʼn groot hoeveelheid “algemene kennis” is nooit wetenskaplik bewys nie. Inderwaarheid, sommige van hierdie “feite” is reeds deur goeie wetenskaplike navorsing, as verkeerd bewys. Hierdie is een rede waarom dit belangrik is dat ʼn graad-student soveel as moontlik akademiese materiaal moet lees. In die tweede plek, word daar van ʼn graad-student verwag om meer te lees as wat bloot in die handboek staan. Daar word ook verwag van ʼn student om meer te kan doen as bloot feite te herhaal. ʼn Graad-student moet kan argumenteer en oor ʼn hoër vlak van besluitneming beskik. Dit kan nie gebeur as die student nie ʼn wye verwysingsraamwerk oor ʼn tema het nie. Dit is hier waar die geskiedenis, sowel as die mees onlangse navorsing oor ʼn tema van deurslaggewende belang is. Hoe meer ʼn student lees, hoe groter word sy of haar verwysingsraamwerk uitgebrei. En sodoende kan soveel meer van die handboek se inhoud in konteks geplaas word.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 64
GBM105 Ondernemingsbestuur I ʼn Paar prominente benaderings, teorieë en leierskapstyle wat geïdentifiseer is, word in Figuur 3.10 voorgestel. Wat hedendaagse kwessies in leierskap betref, word daar veral na twee belangrike aspekte verwys: Eerstens, die dimensies van vertroue. Om ʼn suksesvolle leier te wees, moet die mense oor wie die leier ʼn invloed het, hom of haar kan vertrou. Vertroue bestaan uit vyf dimensies wat in Paragraaf 9.3 in die handboek bespreek word. Figuur 3.12 som hierdie dimensies op: Basiese eienskappe-benadering Gedragsbenadering Die inisiërende struktuurstyl Die konsiderende bestuurstyl Produkgeoriënteerde leiers Werknemer-georiënteerde leiers Managerial grid Gebruiklikheidsteorie (Fred Fiedler) Pad-doelwitmodel (Robert House) Situasionele leierskapmodel (Hersey & Blanchard)
Figuur 3. 12: Aspekte uit vroeëre leierskapsteorieë (Erasmus et al. 2013: 229-230)
Integriteit Bekwaamheid Konsekwentheid Lojaliteit Openlikheid Figuur 3. 13: Vyf dimensies van vertroue (Erasmus et al. 2013: 231)
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 65
GBM105 Ondernemingsbestuur I 3.9.3
Motivering, groepe en spanne
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 9, paragraaf 9.4-9.7 Om mense te dwing om sekere take verrig, vereis nie veel vindingrykheid nie. Deur ʼn dreigement, kan gesag maklik afgedwing word. Dwang is egter nie goed vir die medium- tot langtermyndoelwitte van ʼn onderneming nie. Sodra so ʼn werknemer ʼn geleentheid kry, sal hy of sy bedank. Dit is in enige onderneming se belang om werkers op ʼn gesonde wyse te motiveer. Paragraaf 9.4 in die handboek verskaf ʼn omskrywing van motivering, asook hoe personeel gemotiveer kan word. Anders as wat mense dink, is die motiveringsnut van geld beperk. Paragraaf 9.4 in die handboek verskaf ook ʼn lys van tien meganismes waarmee mense gemotiveer kan word. Paragraaf 9.5 bespreek die dinamika van groepe. Daar word onderskei tussen informele en formele groepe, asook sekere aspekte wat in elke groep teenwoordig is: Groepgrootte, groepsamestelling, norme, groepsamehorigheid en status. Figuur 3.14 som die verskillende tipes spanne grafies voor. Probleemoplossingspanne Selfbestuurde werkspanne Kruisfunksionele spanne Figuur 3. 14: Tipes spanne (Erasmus et al. 2013: 236)
Enige gesonde organisasie sal kan getuig van effektiewe kommunikasie. ʼn Goeie leier is nie net ʼn goeie spreker nie, maar ook iemand wat kan luister. Kommunikasie is ʼn tweerigtingproses. In ʼn onderneming met effektiewe kommunikasie, is daar voldoende geleentheid vir die stuur van boodskappe, maar ook vir terugvoer vanaf ʼn verskeidenheid rolspelers. Figuur 3.15 stel die kommunikasieproses grafies voor:
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 66
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Boodskap Versender
Kommunikasiekanaal
Ontvanger
Terugvoer Figuur 3. 15: Die kommunikasieproses (Aangepas uit Erasmus et al. 2013: 237-238)
3.10 Die beheer van die bestuursproses Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 10, paragraaf 10.1-10.6 3.10.1 Waarom beheer? Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 9, paragraaf 10.1-10.2 In die ideale wêreld sou alles wat ʼn bestuurder beplan, presies volgens die beplanning uitgevoer word. Dit is egter selde die geval. Omdat daar soveel veranderlikes in die sakeomgewing betrokke is, gebeur dit dikwels dat die eindresultaat van ʼn projek, verskil van wat beplan is. Die vierde element van bestuur, naamlik beheer, het ten doel om die gaping tussen dit wat beplan is en die uiteindelike uitkoms, so klein as moontlik te hou. Om hierdie rede is beheer belangrik in ʼn onderneming. Beheer maak dit moontlik vir ʼn departement of onderneming om by die snelveranderende sakeomgewing aan te pas. Die omgewing waarin ondernemings bedryf word, is toenemend kompleks en word gekenmerk deur massas data en inligting wat deur die onderneming verwerk moet word. Deur voldoende beheerprosesse in plek te hê, kan ʼn onderneming sin uit die hierdie omgewing en inligting maak. Goeie beheermaatreëls het ook ʼn positiewe impak op die finansies van die onderneming. Voldoende beheer kan duur krisisse en vermorsing verhoed. Dink ʼn bietjie Veronderstel dat die volgende organisasies nie enige beheermaatreëls in plek gehad het
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 67
GBM105 Ondernemingsbestuur I
nie. Wat sou die gevolge vir die onderskeie organisasies en hul gemeenskappe gewees het? (Wenk: Moenie slegs ʼn vinnige antwoord uitdink nie. Begin by ʼn enkele werknemer wat ʼn fout maak en probeer om aan soveel as moontlik gevolge van daardie fout te dink.) •
Koeberg Kernkragsentrale
•
Die Coca-Cola Maatskappy
3.1.1
Die beheerproses
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 10, paragraaf 10.3 Beheer in enige onderneming is ʼn proses. Hierdie proses word nie slegs een maal uitgevoer nie, maar is deurlopend. Die beheerproses word grafies voorgestel in Figuur 10.1 in die handboek. Die stappe word ook in detail beskryf. Hierdie stappe word kortliks in Figuur 3.16 hieronder voorgestel.
Stap 1: Stel standaarde Stap 2: Meet werklike prestasie Stap 3: Evalueer afwykings Stap 4: Pas korrektiewe optrede toe
Figuur 3. 16: Vier stappe van die beheerproses (Erasmus et al. 2013: 245-247)
Probeer self: Pas die beheerproses toe op enige aspek van jou werk, studies of onderneming. Byvoorbeeld: •
Stap 1: Ek wil 80% gemiddeld aan die einde van die jaar vir hierdie vak behaal
•
Stap 2: Klastoets 1: 60%
•
Stap 3: Klastoets 1: 20% onder doelwit
•
Stap 4: Leer harder
•
Stap 5: Klastoets 2: 90%
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 68
GBM105 Ondernemingsbestuur I
•
Stap 6: Klastoets 3: 10% bo doelwit
•
Stap 7: Geen aanpassings – my stelsel werk!
Beantwoord dan die vraag: Werk die beheerproses? Het dit ʼn verhoging in prestasie tot gevolg gehad? Tipes beheer en ʼn effektiewe beheerstelsel
3.1.2
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 10, paragraaf 10.4-10.6 Beheer is nie slegs beperk tot prosesse nie. Inderwaarheid, prosesse is slegs ʼn hulpmiddel wat beheer in verskeie afdelings vergemaklik. Paragraaf 9.4 in die handboek bespreek vier gebiede waar beheer uitgeoefen moet word. Hulle is: •
Die beheer van fisies hulpbronne. Hieronder val: o
voorraadbeheer
o
materiaalbehoeftebeplanningstelsel en
o
gehaltebeheer
Die beheer van finansiële hulpbronne. Die begroting van ʼn onderneming (en
•
maatreëls wat verseker dat almal by die begroting bly) is ʼn belangrike hulpmiddel om te verseker dat die onderneming se finansies gesond bly. •
Die beheer van inligtingsbronne.
•
Die beheer oor menslike hulpbronne.
Kan jy ʼn begroting opstel? ʼn Begroting is vir sommige mense ʼn reuse uitdaging. Die beginsel van ʼn begroting is egter eenvoudig. Die opstel daarvan bestaan uit drie eenvoudige stappe: •
Stap 1: Skat hoeveel geld ontvang gaan word.
•
Stap 2: Skat hoeveel geld betaal gaan word.
•
Stap 3: Verseker dat daar meer geld ontvang word as wat uitgegee word.
Die begrotings van multimiljoenrand-maatskappye is natuurlik nie altyd so eenvoudig nie. Daar is soms inkomstes en uitgawes wat ʼn mens nie in gedagte hou met die opstel van die begroting nie. Die beginsels bly egter dieselfde. Een van die grootste redes waarom onderneming misluk en bankrot verklaar word, is omdat hul uitgawes voortdurend meer
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 69
GBM105 Ondernemingsbestuur I
as hul inkomstes was. Sien Tabel 10.1 in die handboek vir ʼn kort beskrywing van drie tipes begrotings wat in ondernemings aangetref word. Wanneer ʼn mens na hierdie vier gebiede kyk, kom alles op een ding neer: Swak beheer sal ʼn onderneming geld kos, byvoorbeeld: •
Swak voorraadbeheer kan veroorsaak dat voorraad gesteel word.
•
Swak voorraadbeheer kan veroorsaak dat produkte wat in aanvraag is, nie betyds in voorraad is nie. Nie net verloor die onderneming die geld wat gemaak sou word met die verkope nie, maar ʼn voortdurende gebrek aan voorraad skep ʼn swak beeld van ʼn onderneming.
•
Swak gehaltebeheer sal nie slegs veroorsaak dat kliënte ontevrede is met die produk nie. Dit kan ook groot skade of selfs dood veroorsaak. In so ʼn geval kan ʼn onderneming se deure gesluit word. Lees gerus die gevallestudie van Johnson & Johnson se krisis met die Tylenol-vergiftiging (onder paragraaf 10.4.1 in die handboek).
•
Swak beheer oor inligting kan veroorsaak dat belangrike besluite op foutiewe inligting gebaseer word.
•
Daar word dikwels na menslike hulpbronne as ʼn bate verwys. Personeel kan van ʼn onderneming ʼn sukses maak. Wanneer personeel egter onproduktief is, of skade aan die onderneming aanrig, word menslike hulpbronne ʼn las. ʼn Goeie bestuurder kan beheer oor personeel uitoefen, sonder om kreatiwiteit en innovering te demp.
Uit alles wat hierbo genoem is, is dit dus duidelik dat ʼn effektiewe beheerstel noodsaaklik is vir enige onderneming se sukses. Dit laat egter die vraag ontstaan: Hoe lyk ʼn effektiewe beheerstelsel? Die meeste effektiewe beheerstelsels sal ʼn aantal eienskappe in gemeen hê. Hierdie eienskappe word in paragraaf 10.5 in die handboek verskaf en grafies in Figuur 3.17 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 70
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Integrasie • Die stelsel word met beplanning geïntegreer • (Sien Figuur 9.3 in die handboek) Buigsaamheid • Die stelsel moet verandering kan akkommodeer Akkuraatheid • Foute en afwykings moenie weggesteek word nie Tydigheid • Inligting moet vinnig en tydig verskaf kan word Eenvoud • Beheer moenie aktwiteite in die onderneming bemoeilik nie • Onthou: Burokrasie kan duur raak! Figuur 3.17: Eienskappe van ʼn effektiewe beheerstel (Erasmus et al. 2013: 254)
3.2
Samevatting
Bestuur staan sentraal tot die hoof bestuursbeginsels wat in hierdie studie-eenheid bespreek is. Die areas van bestuur sluit in 1) beplanning, 2) organisering, en 3) beheer om sodoende die onderneming se doelwitte te bereik. Verskillende vlakke van bestuur kom ook voor in die onderneming wat in drie basiese afdeling verdeel kan word, naamlik: 1) topvlak-, 2) middelvlak- en 3) laevlakbestuur. Bestuurders moet ook oor die volgende vaardighede beskik om die onderneming in die regte rigting te lei: 1) konseptueel, 2) interpersoonlik en 3) tegnies. Beplanning is die eerste element van bestuur. Beplanning bepaal die rigting wat die onderneming of departemente moet inslaan. Wanneer beplanning gedoen word, moet die verskillende voordele en kostes daarvan teenoor mekaar afgeweeg word. Doelwitte en planne word gekombineer om ʼn “padkaart” te vorm wat die onderneming kan volg. Vir doelwitte om effektief te wees, moet dit egter aan sekere vereistes voldoen. Dit moet, byvoorbeeld, aan die SMART-kriteria voldoen. Hiervolgens moet ʼn doelwit 1) spesifiek, 2) meetbaar, 3) bereikbaar, 4) tersaaklik en 5) tydsgebonde wees. Hoewel die beplanningsproses volgens situasies aangepas word, bestaan dit meestal uit die volgende stappe: 1) Bepaal die doelwit, 2) werk alternatiewe planne uit, 3) evalueer alternatiewe planne, 4) kies ʼn plan, 5) implementeer die plan, 6) doen reaktiewe beplanning. Beplanning word ook verskillend gedoen vir verskillende vlakke van bestuur. Topbestuur doen strategiese beplanning, middelvlakbestuur doen taktiese beplanning en laevlakbestuur Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 71
GBM105 Ondernemingsbestuur I doen operasionele beplanning. Operasionele planne kan dikwels in een van twee kategorieë val, naamlik enkelgebruiksplanne (byvoorbeeld programme, projekte en begrotings) en staande planne (byvoorbeeld beleide, reëls en standaardprosedures). Organisering is die tweede deel of fase van bestuur. Nadat die beplanning gedoen is, moet die planne in werking gestel word deur behoorlike organisering. Die grondslae van organisering sluit in: 1) Ontwerp poste, 2) groepeer poste, 3) skep rapporteringsverhoudinge, 4) skep gesagsverhoudinge, 5) koördineer aktiwiteite. Daar word onderskei tussen funksionele afdelingsvorming, afdelingsvorming volgens produk, gebied of klante en die matriks-organisasiestruktuur. Waar gesagsverhoudinge ter sprake is, word daar onderskei tussen lyngesag en personeelgesag. ʼn Verskeidenheid faktore beïnvloed organisasieontwerp, byvoorbeeld 1) Die omgewing waarin die onderneming bedryf word, 2) die verband tussen strategie en struktuur, 3) die grootte van ʼn onderneming, 4) die personeel in diens van die onderneming en 5) die organisasiekultuur. Die derde komponent van bestuur is leierskap. Leierskap het veral te make met die bestuur van mense. Die leidingsfunksie bestaan hoofsaaklik uit gesag, mag, verantwoordelikheid, delegering en aanspreeklikheid. Wat mag betref, is daar ʼn verskeidenheid vorms van mag, insluitend dwangmag, beloningsmag, regmatige mag, referente mag en kundige mag. Dit is belangrik om van die onderskeie leierskapsteorieë bewus te wees. Hedendaagse kwessies sluit veral drie konsepte in: Charismatiese leierskap, visionêre leierskap, transaksionele en transformasionele leierskap. Geld is nie voldoende om werknemers te motiveer nie. ʼn Goeie leier sal kan bepaal waardeur elk van sy werknemers of volgelinge gemotiveer word. Werknemers werk ook selde in isolasie. Hulle sal meer dikwels in groepe moet werk. Die goeie bestuurder sal moet weet hoe om leiding aan hierdie groepe te verskaf. Kommunikasie is ook ʼn belangrike aspek van effektiewe leierskap. Die kommunikasieproses bestaan uit ʼn sender, ontvang ʼn boodskap wat oor ʼn kommunikasiekanaal gestuur word, en terugvoer. Die laaste komponent van bestuur is beheer. Beheer is noodsaaklik om te verseker dat alle uitkomste bereik word soos wat dit beplan is. Die beheerproses bestaan uit vier stappe, maar is ʼn sikliese, deurlopende proses. Die stappe is 1) Stel standaarde, 2) meet werklike prestasie, 3) evalueer afwykings, 4) pas korrektiewe optrede toe. Beheer vind veral op vier gebiede plaas, naamlik fisiese, finansiële, inligtings- en menslike hulpbronne. ʼn Effektiewe beheerstelsel het gewoonlik die volgende kenmerke: 1) Integrasie, 2) buigsaamheid, 3) akkuraatheid, 4) tydigheid en 5) eenvoud.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 72
GBM105 Ondernemingsbestuur I 3.3
Selfevaluering Aktiwiteit 9
Voltooi die 4 vrae aan die einde van Hoofstuk 6 oor die Vodacom gevallestudie. Aktiwiteit 10 Voltooi die 5 vrae aan die einde van Hoofstuk 7 oor die SAB-Miller gevallestudie. Aktiwiteit 11 Voltooi die 4 vrae aan die einde van Hoofstuk 8 oor die Edcon gevallestudie. Aktiwiteit 12 Voltooi Vraag 1, 2, 3, 4, 6, 7 en 8 aan die einde van Hoofstuk 9. Dit is belangrik om geen antwoorde slegs uit die handboek oor te skryf nie. Aktiwiteit 13 Beantwoord die vier vrae oor die IBM gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 10. Vir Vraag 4 moet jy egter nie die antwoord uit die handboek uit neerskryf nie, maar jou antwoord op ʼn voorbeeld van ʼn beheerstelsel toepas.
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 73
GBM105 Ondernemingsbestuur I Notas
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
Bladsy 74
GBM105 Ondernemingsbestuur I
STUDIE-EENHEID 4: BESTUURSFUNKSIES DEEL I: OPERASIONELEBESTUUR EN MENSLIKE HULPBRONBESTUUR
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Operasionelebestuur
•
Menslike hulpbronbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die belangrikheid van effektiewe operasionele bestuur te bespreek;
•
prosestipes te klassifiseer;
•
die ontwerp, beplanning, beheer en verbetering van prosesse in ʼn organisasie uiteen te sit en op ʼn onderneming toe te pas;
•
die werwing- en keuringsproses van werknemers uiteen te sit en te beplan;
•
voorstelle te maak ten einde bestaande werknemers te ontwikkel, te behou en te motiveer;
4.2
•
verskillende motiveringsteorieë te vergelyk en krities te ontleed; en
•
tussen verskillende wetgewings te onderskei en op werkspleksituasies toe te pas.
Voorgeskrewe handboek
Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. & Rudansky-Kloppers, S. 2013. Introduction to Business Management. 9th Edition. Cape Town: Oxford University Press. ISBN: 9780199059829 Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 11, paragraaf 11.1-11.7 Hoofstuk 12, paragraaf 12.1-12.9
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 75
GBM105 Ondernemingsbestuur I 4.3
Verrykende bronne •
Acts Online (www.acts.co.za). Die meeste wetgewing van Suid-Afrika is op hierdie webtuiste beskikbaar.
4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Distribusie
Die wyse waarop produkte na kliënte versprei word.
Groothandelaars
Ondernemings wat hul produkte hoofsaaklik aan kleinhandelaars verskaf (en nie direk aan die verbruiker verkoop nie).
Kleinhandelaar
ʼn Onderneming wat produkte direk aan die verbruiker lewer.
Kosprys
Die prys wat ʼn onderneming vir ʼn produk betaal voordat wins bygereken is.
Lynbestuurder
Die bestuurder wat aan die direkte hoof van ʼn werknemer staan.
Marksegment
ʼn Deel van die mark wat spesifieke eienskappe deel. Marksegmente maak bemarking makliker omdat bemarkingsveldtogte vir ʼn spesifieke mark ontwerp kan word.
Navorsingsmetodologie Die spesifieke prosedures wat gevolg word tydens ʼn navorsingsprojek. Hierdie metodologie het ʼn groot invloed op die akkuraatheid en betroubaarheid van die resultate Posontleding
Die proses waardeur die aktiwiteite betrokke by ʼn spesifieke pos ontleed word.
Posbeskrywing
ʼn Dokument wat die aktiwiteite betrokke by ʼn spesifieke pos beskryf. ʼn Posbeskrywing is die uitkoms van ʼn posontleding.
Posspesifikasies
Die minimum kwalifikasies en ervaring waaroor ʼn kandidaat behoort te beskik om in ʼn spesifieke pos aangestel te word.
Produkdifferensiasie
Die wyse waarop ʼn produk van ander soortgelyke produkte onderskei kan word.
Keuring
Die proses waardeur aansoekers gesif word om die mees geskikte kandidaat vir die pos te vind.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 76
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Induksie
ʼn Proses waardeur nuwe werknemers bygestaan word om hul inskakeling by die organisasie so maklik as moontlik te maak.
Industriële Revolusie
ʼn Tydperk in die vroeë 1800’s waar daar na nuwe, verbeterde vervaardigingsmetodes oorgeskakel is. Vir meer inligting, besoek http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_revolution 1.
Reklame
Daardie deel van ʼn bemarkingsveldtog wat advertensies insluit.
Verbruiker
Die persoon of organisasie wat ʼn produk gebruik (en nie aanskaf om weer te verkoop nie).
Werwing
Die proses waardeur moontlike kandidate vir ʼn pos genooi en aangemoedig word om vir sodanige pos aansoek te doen.
4.5
Inleiding
Operasionele bestuur behels die verskillende prosesse wat op ʼn daaglikse grondslag deur die onderneming gevolg word om bedrywighede glad te laat verloop. Hierdie prosesse moet behoorlik beplan en uiteengesit word, om te verseker dat die onderneming produktief en koste-effektief funksioneer. Ten opsigte van operasionele bestuur, gaan ʼn kort inleiding en ʼn operasionele bestuursmodel verskaf word. Daarna word die verskillende prosestipes (vir beide vervaardigings- en diensondernemings) geïdentifiseer en bespreek. In die derde, plek word die ontwerp, beplanning en beheer van bedrywighede en prosesse in detail bespreek. Laastens, word aandag gegee aan operasionele verbetering en gehaltebeheer. Menslike hulpbronbestuur behels die bestuursfunksie wat met die bestuur en ondersteuning van personeel te make het. Hierdie hoofstuk in die handboek gee ʼn oorsig oor die veld. Daar word eerstens gekyk na Menslike hulpbronbestuursfunksie, asook die beplanning van menslike hulpbronne. In die tweede plek, word die verkryging en behoud van personeel bespreek. Derdens, word motivering van werknemers ondersoek. Laastens, word ʼn aantal wette wat ʼn impak op die werksplek het, kortliks uiteengesit. 4.6
Operasionele bestuur
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 12, paragraaf 11.1-11.7
1
Let wel: Wikipedia is nie ʼn akademiese bron nie. Die gebruik van Wikipedia is slegs vir agtergrondkennis in ʼn spesifieke tema. Wikipedia mag nie as bron in werkopdragte by Akademia gebruik word nie.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 77
GBM105 Ondernemingsbestuur I 4.6.1
Inleiding tot operasionele bestuur
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 11. paragraaf 11.1-11.3 Operasionele bestuur word dikwels, verkeerdelik, as een van daardie minder belangrike bestuursfunksies gesien. Tog is swak bestuur in hierdie funksie dikwels die oorsaak van groot finansiële verliese, of selfs bankrotskap. Dag-tot-dag bedrywighede het dikwels die potensiaal om uitgawes te laat hand uitruk. Die belangrikheid van operasionele bestuur word in paragraaf 11.1.1 in die handboek bespreek. In paragraaf 11.2 in die handboek word ʼn model vir operasionele bestuur verskaf. Hierdie model word ook grafies voorgestel in Figuur 11.1 in die handboek. As deel van ʼn onderneming se operasionele bestuurstrategieë en prestasiedoelwitte, moet die behoeftes van kliënte ʼn hoë prioriteit geniet. Om in kliënte se behoeftes te voorsien, is meestal die bestaansrede van enige onderneming. Hierdie behoeftes word ook in paragraaf 11.2 in die handboek verskaf. Daar word ook ʼn paar belangrike beginsels verskaf – dinge wat die onderneming moet reg doen om kliënte gelukkig te hou. Hierdie aspekte word in detail in paragraaf 11.2.1 in die handboek bespreek, maar word in Figuur 4.1 hieronder opgesom (Die behoeftes van kliënte word onder elke aspek weergegee). Hierdie verwantskap tussen kliëntebehoeftes en die operasionele bestuursriglyne, word ook in die handboek grafies voorgestel (Figuur 11.2 in die handboek). Doen dinge die eerste keer reg •Behoefte: Hoë gehalte Doen dinge kostedoeltreffend •Behoefte: Lae koste Doen dinge vinnig •Behoefte: Korter aanlooptye Verander dinge vinnig •Behoefte: Groter aanpasbaarheid/buigsaamheid Doen dinge elke keer reg •Behoefte: Lae veranderlikheid ten opsigte van spesifikasies (betroubaarheid) Doen dinge beter •Behoefte: Hoë vlak van diens Figuur 4.1: Ses riglyne om voordele van effektiewe operasionele bestuur te bekom, asook ooreenkomstige kliëntebehoeftes (Erasmus et al. 2013: 266-267)
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 78
GBM105 Ondernemingsbestuur I As deel van die algemene model van bestuur wat hierbo genoem is, word daar ook melding gemaak van die sogenaamde transformasiemodel in paragraaf 11.2.2 in die handboek. Hierdie model bestaan uit insette, ʼn transformasieproses en uitsette. Hierdie model sal nooit vir twee verskillende ondernemings dieselfde wees nie. Die verskillende operasionele prosesse het ook verskillende eienskappe. Hoewel alle prosesse (volgens hierdie model) ʼn spesifieke volume, verskeidenheid, variasie en sigbaarheid van uitset sal besit, is die aard van hierdie vier uitsette drasties verskillend vir elke proses en organisasie (verwys na paragraaf 11.2.2.4 in die handboek vir meer inligting). Wat is ʼn model? ʼn Model is ʼn grafiese voorstelling van ʼn komplekse konsep. Die doel van hierdie model is om die komplekse konsep beter te kan verstaan. So ʼn grafiese voorstelling word dan ook deur ʼn volledige geskrewe beskrywing aangevul. Die kommunikasiemodel is ʼn goeie voorbeeld. Elke mens word daagliks deur kommunikasie geraak en kommunikeer op ʼn gereelde grondslag (effektief of oneffektief). Wanneer ʼn mens dan gevra word om kommunikasie te beskryf, is dit egter nie so maklik nie. As ʼn persoon met die vraag, “wat is kommunikasie?”, gekonfronteer word, mag die instinktiewe antwoord wees, “om met iemand te praat”. Verbale kommunikasie is slegs een voorbeeld van kommunikasie. Deur na die kommunikasiemodel te verwys, is dit makliker om te sien hoe die proses plaasvind, en ook om te bepaal waar verskillende aspekte van kommunikasie inpas. Modelle word intensief in die akademie gebruik, omdat navorsing so dikwels op komplekse omgewings en konsepte gedoen moet word. Probeer self: Probeer ʼn model opstel van jou lewe. Sluit die volgende in die model in: •
Mense (familie, vriende, kollegas, ensovoorts)
•
Verhoudings met hierdie mense (goed/sleg, gereeld/ongereeld, ensovoorts)
•
Plekke (werk, huis, winkelsentrums, ensovoorts, waar jy jouself bevind)
Jy sal self ook aan ʼn verskeidenheid aspekte kan dink wat deel van jou lewe uitmaak. Jy sal ook gou besef hoe kompleks jou lewe in werklikheid is! Moontlik die grootste onderskeid wat tussen ondernemings getref kan word waar operasionele prosesse van toepassing is, is tussen vervaardigings- en diensondernemings.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 79
GBM105 Ondernemingsbestuur I ʼn Groot deel van ʼn vervaardigingsonderneming se bedrywighede en prosesse word gewy aan die maak van ʼn produk. Dit is nie moontlik om elke proses wat by ʼn vervaardigingsonderneming kan voorkom, te lys nie. Die rede hiervoor is bloot die feit dat elke produk ʼn ander vervaardigingsproses benodig. Dieselfde geld vir prosesse betrokke by diensondernemings. Dit is egter moontlik om hierdie prosesse te kategoriseer. Paragraaf 11.3 beskryf die verskillende kategorieë van prosesse betrokke by vervaardigings- en diensondernemings onderskeidelik. Hierdie kategorieë word in Figuur 4.2 hieronder grafies voorgestel: Proseskategorieë in vervaardigingsondernemings •Projekprosesse/projekstelsels •Stukwerkprosesse/stukwerkstelsels •Lotprosesse/lotstelsels •Massaprosesse •Deurlopende prosesse Proseskategorieë in diensondernemings •Professionele dienste •Dienswinkels •Massadienste
Figuur 4.2: Proseskategorieë vir vervaardigings- en diensondernemings (Erasmus et al. 2013: 273-276)
Die proseskategorieë vir diensondernemings kan ook sorteer word volgens die volume en verskeidenheid van dienste wat gelewer word. Vir ʼn grafiese voorstelling van die kategorisering, kyk gerus na Figuur 11.5 in die handboek. 4.6.2
Operasionele ontwerp
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 11, paragraaf 11.4 Wanneer ʼn onderneming besluit om ʼn nuwe produk (of diens) aan die mark bekend te stel, is daar ʼn groot hoeveelheid beplanning wat vir die verskaffing van sodanige produk gedoen moet word. Die fisiese eienskappe van die produk moet eers bepaal word, maar dan moet die vervaardigingsprosesse ook beplan word. ʼn Produk mag maklik wees om op klein skaal te vervaardig, maar wanneer die vraag toeneem, word die vervaardigingsproses meer kompleks.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 80
GBM105 Ondernemingsbestuur I Hier word die wisselwerking tussen operasionele bestuur en bemarking (en ander afdelings) ook duidelik gesien. As die bemarkingsdepartement ʼn verkoopstransaksie van 100 000 produkte afhandel, moet die fabriek hierdie produkte vinnig kan lewer. Beide hierdie stelle prosesse (ontwerp van ʼn produk en die ontwerp van die prosesse om die produk te vervaardig en te lewer) word in paragrawe 11.4.2 en 11.4.3 in die handboek bespreek. Paragraaf 11.4.2.3 in die handboek verskaf verskillende fases wat gevolg moet word in die ontwerp van ʼn produk of diens. ʼn Grafiese voorstelling word in Figuur 11.6 in die handboek verskaf. Wat die ontwerp van operasionele prosesse betref, is daar ook ʼn groot aantal aspekte wat in ag geneem word. Voorsieningsnetwerke (supply networks) moet geskep word. Die fisiese uitleg van die plek waar ʼn produk of diens geskep word, moet ook bepaal word. Daar word tussen vier basiese uitlegtipes onderskei. Hierdie tipes word in die handboek onder paragraaf 11.4.3.2 verskaf.
Oefening 4.1 Kies jou gunsteling produk. Dit kan enige iets wees: Kos, elektroniese apparatuur, ʼn vliegtuig. Probeer nou raai watter van die basiese uitlegtipes vir die vervaardiging van daardie produk gebruik word. Tegnologie kan ʼn groot bydrae lewer om prosesse te outomatiseer en kostes te spaar. Wanneer tegnologie egter verkeerd aangewend word, kan dit nie slegs ʼn groot nuttelose uitgawe vir die onderneming wees nie, maar ook tot skade en groter verliese ly. Dit is dus belangrik dat tegnologie in die vervaardigingsprosesse effektief aangewend word. Paragraaf 11.4.3.3 in die handboek bespreek tegnologie in prosesse kortliks. 4.6.3
Operasionele beplanning, beheer en verbetering
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 11, paragraaf 11.5-11.7 Wanneer beplanning ten opsigte van operasionele aktiwiteite gedoen moet word, word daar veral na drie aspekte gekyk: •
Beplanning (en beheer) van kapasiteit (paragraaf 11.5.2 in die handboek).
•
Beplanning (en beheer) van voorraad en voorsieningsketting (supply chain) (paragraaf 11.5.3 in die handboek, word later meer volledig bespreek).
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 81
GBM105 Ondernemingsbestuur I •
Beplanning (en beheer) van gehalte (paragraaf 11.5.4 in die handboek).
Besluite oor kapasiteit is moeilik om te neem, omdat dit vereis dat bestuur ʼn vooruitskatting van die vraag na ʼn produk moet maak. Weer eens sal die bemarkingsbestuurder betrek moet word. As die kapasiteit (hoeveelheid produkte wat in ʼn sekere tydperk vervaardig kan word) te veel is, kan die onderneming met oortollige voorraad of ongebruikte toerusting opgeskeep sit. Beide van hierdie kos die onderneming geld. As die kapasiteit te min is, sal die onderneming geld verloor as gevolg van verspeelde geleenthede en skade aan die onderneming se reputasie. Paragraaf 11.5.2 in die handboek verskaf ʼn paar voorstelle om kapasiteit behoorlik te beplan en te beheer. Wanneer tien of twintig produkte vervaardig word, is dit maklik vir ʼn bestuurder om die gehalte daarvan na te gaan. Sodoende kan verseker word dat elke produk aan die onderneming se standaarde sal voldoen. Wanneer daar duisende of selfs miljoene produkte vervaardig word, of wanneer dienste deur ʼn groot hoeveelheid personeel gelewer word, word gehaltebeheer baie moeiliker. Omdat ʼn enkele bestuurder nie elke produk se gehalte kan evalueer nie, moet prosesse gebruik word om gehalte te verseker. Hierdie prosesse moet so opgestel word, dat die uitkoms goeie gehalte sal wees. Voorbeeld 4.1 Marietjie het ʼn onderneming begin wat webtuistes vervaardig. Aan die begin was Marietjie uiters suksesvol, bloot omdat sy uitmuntende diens verskaf het. Sy het moeite gedoen om elke kliënt se behoeftes te verstaan en kleiner webtuistes neem nooit langer as een week om af te handel nie. Alle e-posse word binne 24 uur beantwoord. Marietjie se onderneming het so gegroei dat sy nie meer self alle kliënte kon hanteer nie. Sy het bykomende personeel aangestel. Tot haar skok het Marietjie egter agtergekom dat haar personeel nie haar toegewydheid gedeel het nie. Hulle neem tot ʼn week om ʼn e-pos te beantwoord, neem drie tot vier weke om ʼn webtuiste af te handel en die kwaliteit van die webtuistes is nie dieselfde as webtuistes wat deur Marietjie ontwerp is nie. Hierdie is ʼn klassieke voorbeeld van hoe groei in ʼn onderneming kwaliteit benadeel het. Wat kan Marietjie doen om te verseker dat haar kliënte steeds dieselfde gehalte diens kry? Nadat prosesse beplan en geïmplementeer is, moet hierdie prosesse deurlopend gemoniteer word om te verseker dat dit steeds aan die standaarde voldoen. Indien gevind word dat die prosesse verouderd is en die nodige resultate nie meer verkry word nie (of die mark se behoeftes het verander) moet die prosesse verbeter word.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 82
GBM105 Ondernemingsbestuur I Paragraaf 11.6 in die handboek beskryf die verbetering van prosesse. Daar word ook gekyk na tipes falings wat in prosesse kan plaasvind. Hierdie falings en wyses om dit te herstel, word in paragraaf 11.6.2 bespreek en word kortliks in Figuur 4.3 hieronder opgesom: Fasiliteitsfalings Personeelfalings Verskaffingsfalings Klant/Kliëntfalings Figuur 4.3: Tipes falings (Erasmus et al. 2013: 295)
ʼn Belangrike konsep in operasionele bestuur is dié van Totalegehaltebestuur (Total Quality Management of TQM). Totalegehaltebestuur behels die integrasie van gehaltebestuursprosesse deur die hele onderneming. Sodoende word verseker dat gehaltebestuur regdeur die onderneming plaasvind. Hierdie konsep word in paragraaf 11.6.3 in die handboek bespreek. Die bespreking is egter slegs ʼn kort oorsig. Dit mag die moeite werd wees om ʼn bietjie na te lees oor hierdie konsep. 4.7
Menslike hulpbronbestuur
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 12, paragraaf 12.1-12.9 Menslike hulpbronbestuur is ʼn onafhanklike vakgebied wat aansienlik meer om die lyf het, as waarvoor daar plek in hierdie vak beskikbaar is. Die doel van hierdie hoofstuk in die handboek, is dus om ʼn basiese inleiding tot die vakgebied te gee. In ʼn nuwe sakeonderneming is die eienaar gewoonlik ook die belangrikste werknemer, maar ook die persoon wat nuwe personeel aanstel en na hul belange omsien. Namate die onderneming groter raak, word dit al hoe moeiliker vir die eienaar om hierdie taak te vervul en steeds aandag aan die ander bestuursaspekte van die onderneming te gee. Die meeste groot organisasies beskik oor ʼn afsonderlike departement vir menslike hulpbronne met ʼn bestuurder (of direkteur). Hierdie departement is verantwoordelik vir ʼn wye stel take wat met die bestuur, welstand en betaling van personeel te make het. Daar is veral noue interaksie tussen hierdie departement en lynbestuurders. Paragraaf 12.2 beskryf hierdie verhouding meer volledig.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 83
GBM105 Ondernemingsbestuur I 4.7.1
Verskaffing van personeel
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 11, paragraaf 12.3-12.4 ʼn Belangrike taak van die menslike hulpbronafdeling, is om die aanstellingsproses van nuwe personeel te bestuur. In kleiner sakeondernemings is hierdie proses redelik eenvoudig omdat die eienaar ten nouste by die proses betrokke is. Soos wat ʼn onderneming groei, word daar egter lesse geleer en word standaarde en reëls vir die aanstelling van nuwe personeel vasgestel. Die menslike hulpbrondepartement is verantwoordelik daarvoor dat hierdie prosedures geïmplementeer word. Paragraaf 12.3 in die handboek bespreek drie belangrike stappe in die beplanning van menslike hulpbronne. Dit is noodsaaklik vir ʼn groot onderneming om te weet hoeveel personeel in die toekoms benodig gaan word, maar ook wat die kwalifikasies en ondervinding van hierdie personeel gaan wees. Hierdie stappe word in Figuur 4.4 hieronder opgesom: Stap 1: Identifiseer die werk wat tans in die onderneming gedoen word •Posontleding •Posbeskrywing Stap 2: Identifiseer die tipe werknemer wat nodig is om die werk te doen •Posspesifikasie Stap 3: Identifiseer die aantal werknemers wat in die toekoms benodig gaan word •Menslike hulpbronvooruitskatting •Menslike hulpbronbeplanning Figuur 4. 4: Drie stappe van menslike hulpbronbeplanning (Erasmus et al. 2013: 306)
Die eerste twee stappe en hul onderafdelings word kortliks hieronder bespreek: •
Posontleding: ʼn Proses waardeur elke aspek van die pos bestudeer word. Tipiese vrae wat tydens hierdie stap beantwoord moet word, word in paragraaf 12.3.1 in die handboek uiteengesit.
•
Posbeskrywing: Wanneer die posontleding afgehandel is, sal die persone daarby betrokke, presies verstaan wat die pos behels. Die pos moet egter op so wyse beskryf word, dat enige persoon (wat nie by die ontleding betrokke was nie) ook presies sal verstaan wat die pos behels. Die onderneming behoort ʼn vaste formaat te
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 84
GBM105 Ondernemingsbestuur I hê, waarin hierdie beskrywing moet voorkom. Hierdie geskrewe dokument word die posbeskrywing genoem. •
Posspesifikasie: Waar die posbeskrywing die pos beskryf, sal die posspesifikasies die kandidaat wat die werk in daardie pos moet verrig, beskryf. Dit sal die kennis, vaardighede en vermoëns van die perfekte kandidaat uiteensit.
Nadat die pos en ideale kandidaat behoorlik omskryf is, kan die werwingsproses begin. Suid-Afrika, soos heelwat ander lande, ondervind tans ʼn reuse vaardigheidstekort. Dit is dus ʼn uitdaging vir ondernemings om die beste kandidate te vind en aan te stel. Om nuwe werknemers te vind en aan te stel, bestaan gewoonlik uit twee fases: Werwing en keuring. Werwing kan van binne die onderneming, of buite die onderneming gedoen word. Dit is natuurlik voordelig vir ʼn onderneming om bevoegde personeel te vind wat reeds in die onderneming werk. Sulke personeel is reeds gemaklik met die kultuur en werkswyses binne die onderneming. Indien ʼn persoon nie van binne aangestel kan word nie, sal die onderneming na buite kyk om personeel te werf. Die werwingsproses word in paragraaf 12.4.1 in die handboek bespreek. Suid-Afrika se werwingsproses is anders as dié van sommige ander lande, omdat ons arbeidswetgewing verskil. Dink maar aan wetgewing soos Die Wet op Gelyke Indiensneming (Employment Equity Act). Die hoofdoel van die werwingsproses is om soveel as moontlik goeie kandidate se aansoeke te ontvang. Die keuringsproses volg op werwing. Hier word deur al die aansoeke gesif om die beste moontlike kandidaat vir die pos te vind. Die keuringsproses word in paragraaf 12.4.2 in die handboek bespreek. Kyk veral na Figuur 12.2 in die handboek. Hier word ʼn grafiese uiteensetting van die stappe in ʼn tipiese keuringsproses verskaf. Oefening 4.2 Beskou die keuringsproses in Figuur 12.2 in die handboek. Pas nou hierdie keuringsproses toe op die aanstelling van kandidate vir die volgende poste: •
ʼn Navorser by ʼn kernkragnavorsingsinstansie.
•
ʼn Noodwerker wat mense tydens vloede red.
Paragraaf 12.4.2.4 verwys na plasing en induksie. Induksie is iets wat dikwels verwaarloos word. Dit gebeur so maklik dat ʼn personeellid aangestel word en maar aanpas en leer deur fisies die werk te doen. Hoewel dit soms die effektiefste wyse is om te leer hoe die werk
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 85
GBM105 Ondernemingsbestuur I gedoen moet word, speel induksie ʼn belangrike rol om personeel te leer wat die waardes en kultuur van die onderneming is. 4.7.2
Ontwikkeling en behoud van personeel
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 12, paragraaf 12.5-12.6 Om personeel voortdurend te ontwikkel, is tot voordeel van die onderneming. Nie net rus dit personeel toe om hul werk beter te doen nie, maar dit dra ook by tot die motivering van werknemers. Paragraaf 12.5 beskryf vier basiese maniere waarop personeel ontwikkel kan word. Tabel 4.1 stel hierdie vier maniere en voorbeelde grafies voor: By-die-werk opleiding en
Weg-van-die-werk opleiding en
ontwikkeling
ontwikkeling
Werksrotering
Dosering
Verhoogde en verrykende
Konferensies/Gesprekke
werksverantwoordelikhede Werksonderrig-opleiding
Seminare
Begeleiding
Simulasies
Mentorskap
e-leer
Internskappe
Gevallestudie Rolspeel Situasie-assesseringsentrum
Tabel 4.1: Basiese maniere van personeelontwikkeling binne en buite die onderneming (Aangepas uit Erasmus et al. 2013: 317-319)
Personeel word aangestel om ʼn sekere taak te verrig. Hiervoor word hulle op ʼn maandelikse grondslag vergoed. Soos reeds gesê is, is dit belangrik om te verseker dat personeel wel die vergoeding wat hulle ontvang, moet verdien. As dit nie gebeur nie, word ʼn moontlike bate vir die onderneming verander in ʼn las. Hoe kan ʼn onderneming dan bepaal of ʼn werknemer wel doen wat van hom of haar verwag word? Die antwoord lê in die konsep van prestasiebeoordeling (paragraaf 12.5.4 in die handboek). Die geheim van prestasiebeoordeling lê in behoorlike kommunikasie van die uitkomste waarteen werknemers gemeet kan word. Deur bloot net op ʼn dag by ʼn werknemer op te daag en aan te kondig dat hy of sy nie presteer het nie, is onredelik (en, volgens arbeidswetgewing, onwettig). Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 86
GBM105 Ondernemingsbestuur I Prestasiebeoordeling moet ook nie slegs op dissiplinêre aksies fokus nie. Inteendeel, goeie prestasie behoort vergoed te word, omdat dit die betrokke werknemer, maar ook ander werknemers in die organisasie, sal motiveer. Paragraaf 12.6 in die handboek bespreek die verskeie wyses om personeel te behou. Om nuwe personeel te werf, te keur, aan te stel en op te lei neem baie tyd en geld in beslag. Dit is dus tot die onderneming se voordeel om personeel vir so lank as moontlik te behou. Finansiële vergoeding word in die handboek deurgegee as die belangrikste wyse waarop personeel behou kan word. Dit is egter belangrik om daarop te let dat geld nie altyd die enigste (of selfs belangrikste) motiveerder vir personeel is nie. As geld die enigste bron van motivering was, sou liefdadigheidsorganisasies nie bestaan het nie. Die bestuurder van ʼn departement of onderneming moet dus sy of haar personeel goed genoeg ken, om te weet wat elkeen motiveer. Bogenoemde in ag geneem, is dit steeds belangrik om werknemers met ʼn markverwante salaris, voordele en bonusse te vergoed. Deur werknemers behoorlik te betaal, word daar indirek aan hulle gekommunikeer dat hulle bydrae deur die onderneming waardeer en hoog geag word. 4.7.3
Motivering van werknemers
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 12, paragraaf 12.7 Tydens die industriële revolusie was vrees die dominante motiveringstrategie. Indien ʼn werknemer nie na verwagting presteer nie, is hy of sy afgedank en deur iemand anders vervang. So ʼn persoon sou dan met armoede en hongersnood gekonfronteer word. Ongelukkig word baie werknemers vandag steeds deur vrees gemotiveer. Mense is betyds vir werk en doen wat van hulle verwag word, omdat hulle afhanklik is van die salaris wat hulle verdien. Die probleem met hierdie situasie, is die feit dat sulke werknemers slegs doen wat van hulle verwag word, nie meer nie. Werknemers wat goed genoeg gekwalifiseerd is om maklik werk elders te vind, sal ook minder deur ʼn vrees vir werkloosheid gemotiveer word. Die effektiewe bestuurder sal dus ʼn wyse vind om werknemers te motiveer om meer te doen as wat van hulle verwag word – nie slegs tot voordeel van die onderneming nie, maar ook tot voordeel van die werknemer. Daar word hoofsaaklik tussen twee groepe benaderings of teorieë van motivering verwys, naamlik inhoudsbenaderings en prosesteorieë. Beide hierdie groepe word in detail in die handboek vanaf paragraaf 12.7.2.1 tot 12.7.2.5 bespreek. Figuur 4.6 hieronder verskaf ʼn opsomming van die teorieë. Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 87
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Inhoudsbenadering •Maslow se hiërargie van behoeftes (sien Figuur 11.3 in die handboek) •Alderfer se ERG-teorie •Herzberg se tweefaktor-teorie en werksverryking •McClelland se teorie van behoeftes
Prosesbenaderings •Verwagtingsteorie •Gelykheidsteorie en organisatoriese geregtigheid •Doelwitstelling en terugvoer Figuur 4. 6: Benaderings en teorieë ten opsigte van motivering (Erasmus et al. 2013: 326-343)
Let ook op die verskillende motiveringstrategieë vir werknemers wat in paragraaf 12.7.3 in die handboek bespreek word. Uit die verskeidenheid wyses waarop werknemers gemotiveer kan word, is dit duidelik dat die invloed van geld (hoewel dit wel mense kan motiveer) beperk is. Oefening 4.3 Liefdadigheids- en gemeenskapontwikkelingsorganisasies word dikwels gedwing om met uiters beperkte hulpbronne oor die weg te kom. Gestel jy is ʼn bestuurder by ʼn liefdadigheidsorganisasie wat nie oor die nodige fondse beskik om personeel industrieverwante salarisse of enige bonusse te betaal nie. Daar is ook nie regtig ʼn begroting vir enige motiveringsinisiatiewe nie. Hoe sal jy te werk gaan om personeel by hierdie organisasie te motiveer? 4.7.4
Arbeidswetgewing
Handboek: Erasmus et al. 2013:, Hoofstuk 12, paragraaf 12.8 Die handboek omskryf kortliks ʼn aantal wette wat ʼn impak op die werksplek het. Dit is belangrik dat enige bestuurder van die bepalings van hierdie wette bewus moet wees. Die wette word opgesom in Figuur 4.6.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 88
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Die Grondwet van die Republiek van Suid-Afrika •Die belangrikste wetgewing waaraan alle ander wetgewing onderworpe is •Paragraaf 12.8.2 Wette wat besigheidsaktiwiteite beïnvloed •Wette wat die form en funksionering van 'n onderneming reguleer •Paragraaf 12.8.3 Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) •Reguleer die rol van georganiseerde arbeid in Suid-Afrika •Paragraaf 12.8.4 Kommunikasie: Klagtes en Dissiplinêre aspekte •Reguleer kommunikasie van sekere prosedures •Paragraaf 12.8.5 Wet of Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997) •Reguleer die basiese verhouding en kontraksluiting tussen werkgewer en werknemer •Paragraaf 12.8.6 Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) •Employment Equity Act •Beoog om diskriminasie in die werkplek te verminder •Paragraaf 12.8.7 Die Vaardigheidsontwikkelingswet (No. 97 van 1998) •Skills Development Act •Verseker die deurlopende opleiding van werknemers •Paragraaf 12.8.8 Die Vaardigheid ontwikkeling sheffingswet (No. 9 van 1999) •Bied voorsiening vir oplegging van 'n vaardigheidsontwikkelingsheffing •Paragraaf 12.8.9 Die Nasionale Kwalifikasieraamwerk •Reguleer die vlakke van onderrig en kwalifikasies in Suid-Afrika •Paragraaf 12.8.10 Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993) •Reguleer die veiligheid van werknemers in die werkplek •Paragraaf 12.8.11 Wet op Vergoeding vir beroepsbeserings en -siektes (No. 130 van 1993) •Verseker dat werknemers wat aan diens beseer is, vergoed word •Paragraaf 12.8.12 Werkloosheidsversekeringwet (No. 63 van 2001) •Maak voorsiening vir vergoeding van werknemers wat hul werk verloor •Paragraaf 12.8.13 Figuur 4. 6: Wetgewing wat ʼn impak op die werksplek het (Erasmus et al. 2013: 339-363) Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 89
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Hoe leer ʼn mens wetgewing? Om al die bepalings van die verskillende wette te leer, mag ʼn groot uitdaging wees. Die opsommings in die handboek bevat groot hoeveelhede feite wat moeilik is om te memoriseer. Om bloot die bepalings van elke wet te kan opsê, is egter nie noodwendig die mees effektiewe manier om wetgewing onder die knie te kry nie. ʼn Student mag dalk al die bepalings in ʼn toets kan opnoem, maar nie weet hoe om dit toe te pas nie. Die volgende is ʼn paar riglyne wat jou kan help om nie slegs wetgewing te leer (vir eksamendoeleindes) nie, maar ook om waarde tot ʼn onderneming toe te voeg: •
Vind en lees die wetgewing. Die handboek verskaf slegs kort opsommings van die wetgewing. Alle wette is in die publieke domein beskikbaar (byvoorbeeld by www.acts.co.za). Lees elkeen van die wetgewing deur. Dit is nie belangrik dat jy alles in die wet verstaan nie. Die eerste paar dokumente mag dalk intimiderend voorkom, omdat regstaal iets is waaraan ʼn mens moet gewoon raak. Hou moed – dit raak makliker.
•
Pas die wette toe. Lees gereeld koerantberigte oor hofuitsprake. As enige van die wette wat jy gelees het van toepassing is op die saak, probeer self ʼn “oordeel fel” deur die wet toe te pas. Indien jou bevindinge verskil van dié van die regter, probeer bepaal hoekom dit so is.
Die oomblik wat enige teorie van toepassing gemaak word op bestaande situasies, sal dit makliker wees om daardie teorie te onthou. 4.8
Samevatting
Hierdie studie-eenheid het twee belangrike bestuursfunksies, naamlik Operasionele Bestuur en Menslike Hulpbronbestuur, bespreek. Hoewel operasionele bestuur dikwels minder aandag as bemarking en die finansiële funksie verdien, is dit ʼn baie belangrike bestuursfunksie. Effektiewe operasionele bestuur verseker dat die hulpbronne van die onderneming effektief aangewend word. Operasionele bestuur poog om aan kliëntebehoeftes te voldoen. Hierdie behoeftes sluit in 1) hoë gehalte, 2) lae koste, 3) korter aanlooptye, 4) buigsaamheid, 5) betroubaarheid en 6) hoë vlakke van diens. Deel van die algemene model vir operasionele bestuur, is die transformasiemodel. Volgens hierdie model bestaan operasionele bestuur uit sekere insette wat deur ʼn transformasieproses beweeg en dan uitsette lewer. Prosesse kan ook gekategoriseer word volgens die aard van die onderneming: vervaardigings- of diensondernemings. Vervaardigingsondernemings se prosesse kan weer ingedeel word in die volgende Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 90
GBM105 Ondernemingsbestuur I kategorieë: 1) Projekprosesse/projekstelsels, 2) stukwerkprosesse/stukwerkstelsels, 3) lotprosesse/lotstelsels, 4) massaprosesse, en 5) deurlopende prosesse. Diensondernemings se prosesse kan ingedeel word in 1) professionele dienste, 2) dienswinkels, en 3) massadienste. Menslike hulpbronbestuur behels die bestuur en ondersteuning van personeel in enige organisasie. Menslike hulpbronbestuursbeplanning behels, onder andere, posontleding (met posbeskrywings en posspesifikasies as uitkomste) en vooruitskatting. Werwing en keuring is twee afsonderlike, maar verwante prosesse waartydens die beste kandidaat vir ʼn spesifieke pos gevind word. Dit is belangrik dat werknemers voortdurend gemotiveer en ontwikkel word om te verseker dat goeie talent behoue bly. Hoewel finansiële vergoeding ʼn groot motiveringsfaktor is, is dit nie voldoende om personeel gemotiveer te hou nie. Twee kategorieë van motiveringsbenaderings en -teorieë kan geïdentifiseer word, naamlik die 1) inhoudsbenadering en 2) prosesgebaseerde benaderings. Enige bestuurder moet deeglik bewus wees van die bepalings van wetgewing wat die werksplek beïnvloed. Hierdie wetgewing sluit, onder andere, arbeids-, veiligheids- en opleidingswetgewing in.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 91
GBM105 Ondernemingsbestuur I 4.9
Selfevaluering Aktiwiteit 14
Lees die gevallestudie van BMW in die handboek. Beantwoord nou die vyf vrae aan die einde van Hoofstuk 11. Doen ook die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 11. Aktiwiteit 15 Daar is 15 vrae aan die einde van Hoofstuk 12 in die handboek. Al hierdie vrae is op die gevallestudie aan die begin van die hoofstuk gebaseer. Beantwoord hierdie vrae. Onthou om vir jouself genoeg tyd toe te laat om te verseker dat jy ʼn bietjie oor die antwoorde dink voordat jy antwoord.
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Operasionelebestuur en Menslike hulpbronbestuur Bladsy 92
GBM105 Ondernemingsbestuur I
STUDIE-EENHEID 5: BESTUURSFUNKSIES DEEL II: BEMARKING, FINANSIËLE EN AANKOOP- EN VOORSIENINGSBESTUUR
5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Bemarkingsbestuur
•
Finansiële bestuur
•
Aankoop- en voorsieningsbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te onderskei tussen ʼn mark, marksegment en verbruiker;
•
ʼn basiese marknavorsingsprojek te beplan en loods;
•
die vier basiese bemarkingsinstrumente te bespreek en op ʼn onderneming toe te pas;
•
die bekendste finansiële verhoudings te bereken;
•
tussen verskillende finansiële state te onderskei en ʼn eenvoudige balansstaat en inkomstestaat op te stel;
•
tussen verskillende begrotings te onderskei en ʼn eenvoudige begroting op te stel;
•
bronne van finansiering te identifiseer;
•
die belangrikheid van die aankoop- en voorsieningsfunksie vir die onderneming te beskryf;
•
die take en verantwoordelikhede van die aankoop- en voorsieningsbestuurder uiteen te sit;
•
die aankoopsiklus te beskryf en op ʼn onderneming van toepassing te maak; en
•
beheer ten opsigte van die aankoop- en voorsieningsfunksie te bespreek;
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 93
GBM105 Ondernemingsbestuur I 5.2 Voorgeskrewe handboek Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. & Rudansky-Kloppers, S. 2013. Introduction to Business Management. 9th Edition. Cape Town: Oxford University Press. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 13, paragraaf 13.1-13.15 Hoofstuk 14, paragraaf 14.1-14.13 Hoofstuk 15, paragraaf 15.1-15.5 5.3
Verrykende bronne
Singer, B. 2002 Sales dogs. Grand Central Publishing. Hierdie boek is nie ʼn akademiese bron nie en moet liefs nie in enige werksopdragte gebruik word nie. Dit is egter ʼn praktiese gids wat die verskillende tipes verkoopspersone uitwys. Die boek kan baie nuttig wees vir iemand wat self produkte of dienste moet verkoop. Die bylaag tot Akademia se Finansiële Rekeningkunde in die Program Hoër Sertifikaat in Rekeningkunde. Hierdie dokument is gratis beskikbaar en verskaf ʼn volledige inleiding tot Rekeningkunde. ʼn Student wat hierdie dokument deurgewerk het, behoort ʼn inkomste- en balansstaat te kan opstel. 5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aandeel
ʼn Deel van eienaarskap van ʼn maatskappy.
Balansstaat
ʼn Finansiële staat waarop alle bates, laste en eienaarsbelang van ʼn onderneming voorkom.
Bedryfsbate
ʼn Bate wat betreklik vinnig in kontant omgeskakel kan word.
Bedryfslas
Skuld wat vir ʼn tydperk korter as een jaar aangegaan word.
Begroting
ʼn Vooruitskatting van ʼn onderneming of departement se inkomstes en uitgawes.
Debiteure
Individue of organisasie wat aan ʼn onderneming geld skuld.
Desentralisasie
Wanneer aktiwiteite en verantwoordelikhede van ʼn spesifieke funksie versprei word.
Ekonomiese
Die hoeveelheid produkte wat bestel moet word om die beste
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 94
GBM105 Ondernemingsbestuur I bestelhoeveelheid
ekonomiese voordeel vir die onderneming in te hou: Nie te veel
(EOQ)
nie (omdat bergingskostes en veroudering tot verliese kan lei) en nie te min nie (omdat te min voorraad tot verliese en skade aan die onderneming se reputasie kan lei).
Inkomste
Vergoeding (bv. geld) wat hoofsaaklik verdien word deur die verkoop van ʼn produk of diens.
ISO 9000
Gehalte-standaarde wat wêreldwyd neergelê word vir ondernemings se spesifieke gehaltebestuurstelsels.
Kwotasie
ʼn Kwotasie word aan ʼn kliënt verskaf om hom in te lig hoeveel ʼn spesifieke produk of diens gaan kos. Deur die kwotasie te aanvaar, word ʼn ooreenkoms bereik.
Leweransiers
Die persoon of organisasie wat produkte of dienste aan ʼn
(verskaffers)
onderneming lewer.
Produktiwiteit
Die mate waartoe uitsette verhoog word sonder dat insette verhoog word.
Sentralisasie
Wanneer alle aktiwiteite en verantwoordelikhede van ʼn spesifieke afdeling op een plek, en onder een gesag, plaasvind.
Slegte skuld
Skuld wat deur kliënte aangegaan is, maar volgens alle waarskynlikheid nooit betaal gaan word nie.
Totalegehaltebestuur
ʼn Bestuursfilosofie wat gebaseer is op die aanname dat alle
(Total Quality
afdelings in die organisasie verantwoordelikheid vir gehalte moet
Management – TQM)
aanvaar.
Voorsieningsketting
Wanneer ʼn onderneming ʼn produk aankoop, word die “pad” wat sodanige produk moet beweeg voordat dit deur die onderneming ontvang en aangewend word, die voorsieningsketting genoem.
Wins
Die bedrag geld wat oorbly wanneer alle uitgawes van alle inkomstes afgetrek is.
5.5
Inleiding
Bemarkingsbestuur behels die wyse waarop die produk of diens aan kliënte bekend gestel word. Dit behels egter ook die versameling van inligting oor die markte, marksegmente en uiteindelik verbruikers, om bemarkingsveldtogte en produkontwikkeling by verbruikersbehoeftes aan te pas.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 95
GBM105 Ondernemingsbestuur I Daar word eerstens, ʼn teoretiese agtergrond oor die veld van Bemarkingsbestuur verskaf. Tweedens, word bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker bespreek. Derdens, word die bemarkingsinstrumente in diepte behandel. Die finansiële funksie behels die bestuur van ʼn onderneming se finansiële welstand. In hierdie studie-eenheid sal ʼn aantal finansiële terme eers bespreek word. Daarna word die beginsels van finansiële bestuur, finansiële verwantskappe, en die tydwaarde van geld in diepte verduidelik. In die derde plek, word daar gekyk na finansiële ontleding wat enige bestuurder behoort te maak, asook beplanning en beheer van die onderneming se geldsake. Vierdens, word die bestuur van beide vaste en bedryfsbates ondersoek. In die laaste plek, word bronne van finansiering geïdentifiseer. Daar word ook spesifiek gekyk na bronne van finansiering vir kleinsakeondernemings. Die derde hoofstuk wat in hierdie studie-eenheid behandel word, behels die aankoop- en voorsieningsfunksie. In die eerste plek, word hierdie funksie kortliks omskryf en die belangrikheid daarvan uiteengesit. In die tweede plek, word die verantwoordelikhede en take van die aankoop- en voorsieningsbestuur bespreek. Derdens, word die aankoop- en voorsieningsiklus uiteengesit, met die spesifieke aandag wat aan voorraadbeheerstelsels gegee word. 5.6 Bemarkingsbestuur Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 13, paragraaf 13.1-13.15 Om te bestaan, het ondernemings nodig om ʼn inkomste te verdien. Die verkoop van produkte en/of dienste is verreweg die grootste bron van inkomste vir die meeste ondernemings. Om hierdie rede is bemarking ʼn baie belangrike funksie in ʼn onderneming. In sy eenvoudigste vorm, behels bemarking dat die onderneming bestaande en moontlike kliënte van sy produkte in kennis stel. Die einddoel van bemarking is om produkte en dienste aan kliënte te verkoop. 5.6.1
Teoretiese agtergrond
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 13, paragraaf 13.1-13.5 Die behoefte tot effektiewe bemarking het natuurlik tot groot navorsingprojekte gelei, wat deur maatskappye befonds is, sowel as in die akademie. Deur die jare is daar verskillende benaderings tot bemarking gevolg. Hierdie benaderings word opgesom in paragraaf 13.2 in die handboek.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 96
GBM105 Ondernemingsbestuur I Watter een is reg? Daar is nie ʼn enkele benadering wat op alle gebiede beter is as ander nie. Dit is dus moontlik om elemente van verskillende benaderings te gebruik. Dit is egter belangrik dat ʼn bestuurder, veral ʼn bemarkingsbestuurder, van al hierdie benaderings bewus is. Die verskillende benaderings tot bemarking het gelei tot ʼn kennisbasis. Deel hiervan is vier belangrike beginsels wat by die konsep van bemarking betrokke is. Hierdie beginsels word in paragraaf 13.3 in die handboek bespreek en in Figuur 5.1 opgesom: Winsgewendheid Verbruikeroriëntering Sosiale verantwoordelikheid Organisatoriese integrasie (samewerking) Meriete van die bemarkingskonsep Figuur 5. 1: Beginsels van die bemarkingskonsep (Erasmus et al. 2013: 373-376)
Wat is bemarking dan? Soos wat die geval is met enige veld wat gewild onder navorsers is, sal daar ook vir bemarking ʼn groot verskeidenheid definisies wees. Bemarking word in die handboek, paragraaf 13.4, soos volg omskryf: Bemarking behels daardie bestuurstake en -besluite wat gerig is op die benutting van geleenthede, en die hantering van bedreigings in ʼn dinamiese omgewing, deur die doeltreffende ontwikkeling en oordrag van ʼn behoeftebevredigende markaanbieding aan die verbruiker – op so ʼn wyse dat die onderneming, die verbruiker en die gemeenskap se doelwitte en behoeftes bevredig word. Dit is nogal ʼn mondvol! Hierdie definisie word in Tabel 13.1 in die handboek volledige uiteengesit. Die definisie kan miskien beter verduidelik word wanneer daar na die bemarkingsproses gekyk word. Soos reeds gesê, vorm die verkoop van ʼn produk of diens aan ʼn kliënt die grondslag van bemarking. Dit kan duidelik gesien word in die grafiese voorstelling (Figuur 13.2 in die handboek). Verkoop ys aan ʼn Eskimo Daar is ʼn stelling wat dikwels oor “goeie” verkoopspersone gemaak word: “Daardie persoon kan ys aan ʼn Eskimo verkoop”. Die betekenis hiervan is dat iemand so ʼn goeie verkoopspersoon is, dat hy ʼn produk kan verkoop aan iemand wat dit nie nodig het nie. Die vraag ontstaan: Is dit goeie bemarking om ys aan ʼn Eskimo te verkoop?
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 97
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Dink ʼn bietjie oor hierdie vraag. Neem dan die volgende punte in ag (ter wille van die spreekwoord word die voorbeeld van die Eskimo gebruik): •
Is dit eties om ys aan die Eskimo te verkoop as jy weet dat sy huis, tuin en omgewing genoeg ys gratis aan hom sal lewer?
•
Wat sal die Eskimo doen as hy besef dat hy betaal het vir iets wat hy nie nodig het nie? Sal dit hom aanmoedig of inhibeer om volgende keer diervelle, kos en ander produkte by jou te koop? Wat is die effek hiervan op herhaaldelike verkope en retensie (behoud) van kliënte?
•
Is dit nie makliker om diervelle en kos aan Eskimo’s te verkoop as ys nie?
Jou antwoorde op hierdie vrae behoort jou te laat besef dat: •
daar is meer as een tipe verkoopspersoon.
•
goeie verhoudings en na-verkoopdiens belangrik is vir die toekoms van ʼn onderneming.
5.6.2
Bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 13, paragraaf 13.6-13.9 Een van die belangrikste vorme van navorsing wat deur ʼn onderneming gedoen moet word, is daardie navorsing wat meer inligting oor bestaande en moontlike kliënte sal gee. ʼn Onderneming kan miljoene spandeer aan produkontwikkeling en bemarkingsveldtogte, maar as daar nie genoeg kliënte is met ʼn behoefte na die produk nie, sal die produk – en moontlik die onderneming – ʼn mislukking wees. Daar is verskillende wyses waarop marknavorsings aangepak kan word – daar word verwys na die spesifieke navorsingsmetodiek wat gevolg word. Paragraaf 13.6.2 beskryf ʼn moontlike marknavorsingsmetodiek. Hierdie spesifieke metodiek bestaan uit twaalf stappe wat gevolg kan word om te verseker dat die resultate wat deur die navorsing verkry word, van waarde sal wees. Kan ek nie net ʼn vraelys opstel nie? Hierdie vraag dui op ʼn fout wat baie heelwat onervare bemarkers maak. Hulle glo dat ʼn eenvoudige vraelys as marknavorsing gesien kan word. ʼn Mens moet egter in gedagte hou dat miljoene rande se besluite op die antwoorde van daardie vrae gebaseer sal word. Daarom is dit belangrik dat die vrae so geformuleer word dat die antwoorde akkuraat is. Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 98
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Die vraag is of die respondent dieselfde aannames oor die antwoord maak as die navorser. Kyk na die volgende voorbeeld: Flinkvlieg is ʼn reisagentskap wat drie maande gelede in ʼn klein dorpie oopgemaak het. Die eienaar wil bepaal of inwoners in die dorp van die reisagentskap bewus is. Hulle stel ʼn vraelys op met die volgende vraag: Is u bewus van die nuwe reisagentskap op die dorp? Die antwoorde was: •
Ja: 50%
•
Nee: 50%
Volgens hierdie data het die bemarkingsbestuurder van die agentskap besluit om ʼn R50 000 bewusmakingsveldtog te loods. Het hy sy geld gemors? Beskou die volgende moontlike antwoorde op dieselfde vraag (indien respondente meer inligting sou verskaf): •
Ja, daar het drie maande terug ʼn nuwe reisagentskap oopgemaak: 50%
•
Nee, ek weet net van die agentskap wat drie maande terug al oopgemaak het. Ek weet nie van enige iets nuwer as dit nie: 40%
•
Nee, ek weet nie van enige reisagentskappe wat in die laaste drie maande oopgemaak het nie: 10%.
Dit is dus duidelik dat, as die vraag anders geformuleer was, meer akkurate antwoorde verkry sou word. Die bemarkingsbestuurder het dus ʼn R50 000 besluit gebaseer op ʼn gevolgtrekking wat foutief was. Hy spandeer dus R50 000 om slegs 10% mense in die dorp van die agentskap bewus te maak. Hierdie foute kan maatskappye miljoene rande uit die sak jaag. ʼn Moeilike taak wat op ʼn bemarkingsbestuurder se skouers rus, is die verantwoordelikheid om vooruit te skat hoe groot ʼn mark vir ʼn produk of diens sal wees. Hy of sy sal moet skat hoeveel van die produkte verkoop sal word, maar ook hoe groot die wins vir die onderneming sal wees. Lees paragraaf 13.6.3 in die handboek vir meer inligting oor markvooruitskatting Om te bepaal hoeveel verbruikers ʼn produk of diens gaan koop, op watter wyse die produk of diens aan die verbruikers bemark sal moet word en wat die koste van die produk gaan wees, vereis dat die onderneming die verbruikers baie goed moet verstaan. Dit is nogal ʼn Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 99
GBM105 Ondernemingsbestuur I uitdaging, veral as daar moontlike duisende verbruikers bestaan. Die navorsing van verbruikersgedrag en -behoeftes het in ʼn redelike omvattende wetenskap ontaard. Verbruikers se gedrag word deur twee kategorieë van faktore beïnvloed: Individuele en groepfaktore. Beide word in paragraaf 13.7.1 in die handboek bespreek. Navorsing in verbruikersgedrag gaan selfs ʼn stap verder deur die besluitnemingsproses van ʼn tipiese verbruiker te ontleed. Volgens een model (paragraaf 13.7.2 in die handboek) bestaan hierdie besluitnemingsproses uit 5 fases. Deur van hierdie fases bewus te wees, kan ʼn bemarkingstrategie so aangepas word dat dit aan die kliënt se behoeftes op ʼn verskeidenheid tye voldoen. Hierdie fases word in Figuur 5.2 opgesom: Fase 1: Bewuswording van ʼn probleem of ʼn onvervulde behoefte Fase 2: Versameling van inligting om ʼn probleem op te los
Fase 3: Evaluering van al die moontlike alternatiewe
Fase 4: Besluit wat om te doen, en koop
Fase 5: Na-koopevaluering
Figuur 5. 2: Die proses van verbruikersbesluitneming (Erasmus et al. 2013: 389-391)
Terug by die Eskimo se ys Die laaste fase van die besluitnemingsproses soos hierbo genoem, word dikwels deur verkoopspersone en selfs bemarkingsbestuurders geïgnoreer of onderskat. Dit is egter van kardinale belang. As die Eskimo (of kliënt) by die laaste fase besluit dat hy of sy ʼn swak produk gekoop het, of die bemarkingsproses as manipulerend ervaar het, sal sogenaamde buyers remorse intree. Wanneer ʼn kliënt negatief voel oor ʼn transaksie wat hy of sy aangegaan het, word die kanse vir toekomstige sake met dieselfde onderneming drasties verlaag. Enige verkoopsbenadering moet dus ʼn langtermyn-oriëntering hê. As die kliënt steeds tevrede is, selfs nadat die transaksie afgehandel is, is dit maklik om weer sake met die kliënt te doen.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 100
GBM105 Ondernemingsbestuur I Vra vir enige aspirant entrepreneur hoe hy of sy ʼn produk of diens sal bemark, en die volgende bemarkingsmetodes word dadelik genoem: •
Pamflette
•
Brosjures
•
Radio- en televisie-advertensies
•
Koerant- en tydskrifadvertensies
•
Plakkate en bill boards.
Waarom is dit ʼn verkeerde benadering? Daar is nie noodwendig iets verkeerd met die gebruik van bogenoemde bemarkingsmedia nie – sommige groot maatskappye gebruik dit met groot sukses. Die probleem is dat onervare entrepreneurs en bemarkings nie weet waarom hulle hierdie media gebruik nie. Dit is gevaarlik. Voordat daar besluit word op die media wat vir bemarking gebruik gaan word, is dit belangrik dat die bemarker die mark verstaan. Bemarkingsmedia is slegs ʼn hulpmiddel. Sommige media is perfek vir sekere situasies, maar ʼn ramp vir ander. Om hierdie rede is marksegmentasie van uiterse belang. Marksegmentasie is ʼn proses wat vir ʼn bemarker presies verduidelik hoe die mark lyk. Sodoende kan die bemarker besluit watter bemarkingsmedium die mees geskikte medium vir daardie mark is. Die moontlike mark vir ʼn produk of diens word in kleiner dele (of segmente) opgedeel volgens sekere kriteria. Die onderneming doen dan die nodige stappe om daardie deel van die mark te verstaan en ʼn bemarkingsveldtog te loods, wat spesifiek op daardie mark gefokus is. Een mark mag dalk makliker bereik word deur individuele telefoonoproepe. ʼn Ander mark word beter bereik deur ʼn televisie-advertensie. Paragraaf 13.8 in die handboek bespreek marksegmentasie. Hierdie is slegs ʼn oorsig oor marksegmentasie. Daar is egter voldoende literatuur in beide akademiese en populêre bronne beskikbaar oor hierdie tema. Die moontlike kriteria waarvolgens marksegmentasie gedoen kan word, word in paragraaf 13.8.4 uiteengesit en in Figuur 5.3 hieronder opgesom. Sien ook Tabel 13.2 in die handboek vir spesifieke eienskappe waarna gekyk kan word onder elk van die kriteria.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 101
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Geografiese kriteria Demografiese kriteria Psigografiese kriteria Gedragskriteria
Figuur 5.3: Kriteria vir marksegmentasie (Erasmus et al. 2013: 394-396)
Deur marksegmentasie word ʼn teikenmark geïdentifiseer. Die bemarkingsbestuurder kyk na al die moontlike marksegmente en kies dan die mees belowende segment (of segmente). Hierdie word die teikenmark vir ʼn produk of diens. Die bemarkingsveldtog vir ʼn produk of diens, word vir ʼn spesifieke teikenmark opgestel. 5.6.3
Die bemarkingsinstrumente
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 13, paragraaf 13.10-13.14 Vier bemarkingsinstrumente kan geïdentifiseer word. Hierdie bemarkingsinstrumente word in Figuur 5.4 opgesom:
Produk • Paragraaf 13.11 in die handboek Prys • Hoeveel gaan die produk kos? • Paragraaf 13.12 in die handboek Distribusie • Hoe kry ek die produk by die kliënt? • Paragraaf 13.13 in die handboek Bemarkingskommunikasie • Paragraaf 13.14 in die handboek Figuur 5.4: Die vier bemarkingsinstrumente (Erasmus et al. 2013: 397)
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 102
GBM105 Ondernemingsbestuur I Die keuse van ʼn produk is moontlik die belangrikste. Enige produk behoort op ʼn kliënt se behoeftes gebaseer te wees, anders is die kanse skraal dat die produk gekoop sal word. (In hierdie geval word daar na beide ʼn diens en ʼn produk as produkte verwys.) Daar moet ook besluit word watter handelsmerk vir die produk gebruik gaan word. Die handelsmerk moet geregistreer word om te verhoed dat onetiese mededingers nie die produk naboots en onder dieselfde naam verkoop nie. Hou ook in gedagte dat sommige verbruikers lojaal is aan sekere handelsmerke en bereid is om meer daarvoor te betaal. Nog ʼn besluit wat ten opsigte van die produk gemaak moet word, is die verpakking. Dit is interessant om ʼn bietjie navorsing te doen oor invloed van verpakking op verbruikers se keuses. Die verpakking moet funksioneel wees, maar moet ook op die teikenmark gerig wees. ʼn Duur skoonheidsproduk wat in ʼn goedkoop plastiekhouer verkoop word, mag dalk moeiliker aan kliënte bemark word. Ander besluite wat ten opsigte van die produk gemaak word (en in meer detail in paragraaf 13.11 in die handboek bespreek word), is die wyse waarop die produk van dié van mededingers gedifferensieer gaan word, die veroudering van produkte (doelbewus of nie), of slegs een produk of meer weergawes verkoop gaan word (dink aan enige produk wat in ʼn produkreeks omskep is), en die besluit van nuwe produkte. By laasgenoemde is dit belangrik om na die tipiese siklus van ʼn produk te kyk. Die ontwikkeling en verkoop van ʼn nuwe produk bestaan hoofsaaklik uit vier fases (vyf as die produkontwikkelingsfase ook ingereken word). Paragraaf 13.11.11 in die handboek verduidelik hoe die bemarkingstrategie aangepas word volgens die fase waarin ʼn produk op ʼn spesifieke tydstip voorkom. Die tweede bemarkingsinstrument is die prys van die produk of diens. Om ʼn prys vas te stel is nie so maklik nie. ʼn Klein verandering in die prys (opwaarts of afwaarts) gaan ʼn groot invloed op verkope hê. Paragraaf 13.12 in die handboek bespreek die proses waarmee pryse vir produkte vasgestel kan word. Daar word ook gekyk na die wyses waarop ʼn prys aangepas kan word.
Kritieke vraag: Gestel ʼn selfoonmaatskappy het ʼn kliëntebasis van 20 miljoen kliënte. Dit is verreweg die grootste markaandeel in die betrokke land. Wat sal gebeur indien die maatskappy besluit om inskrywingskostes so aan te pas, dat hulle maandeliks R1 per kliënt meer verdien? •
Sal kliënte besluit om na ʼn ander operateur te skuif oor R1? Wat van R5?
•
ʼn R1 verhoging per kliënt sal ʼn maandelikse verhoging van R20 miljoen vir die
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 103
GBM105 Ondernemingsbestuur I maatskappy beteken. ʼn R5 verhoging per kliënt sal R100 miljoen beteken. R50 per kliënt sal ʼn ekstra biljoen rand inbring. Waar trek die maatskappy die lyn? Wat is eties en wat is wys? Daar is heelwat produkte wat goedkoper is in ander lande as in Suid-Afrika. Tog word die grootste hoeveelheid van hierdie produkte by Suid-Afrikaanse kleinhandelaars gekoop. Hoekom? Die distribusie van produkte van oorsee af, is moeiliker as om na ʼn kleinhandelaar te gaan. Soms is die posgeld duurder as die produk. Belastings kan ook die prys van ʼn produk drasties opstoot. ʼn Onderneming wat ʼn produk so gou as moontlik, so goedkoop as moontlik en so veilig as moontlik by ʼn kliënt kan uitkry, het ʼn baie groter kans om die produk aan die kliënt te verkoop. Daarom is daar ʼn noue samewerking tussen die logistieke en bemarkingsafdelings van maatskappye nodig. Die belangrikheid van effektiewe distribusiekanale word dikwels onderskat. Tog het wêreldbekende ondernemings ontstaan as gevolg van revolusionêre distribusiekanale. Dink byvoorbeeld aan ʼn maatskappy wat kliënte toelaat om hul eie rekenaars op die internet te bou en binne ʼn dag of twee die rekenaar by die huis te ontvang. Die waarde van hierdie produk lê meer in die distribusiekanaal as in die produk self. Paragraaf 13.13 in die handboek bespreek distribusiekanale. Addisionele naleeswerk oor distribusie kan egter van groot waarde vir enige bemarkingsbestuurder wees. Die laaste bemarkingsinstrument is kommunikasie. Hoe word kliënte van die nuwe produk of diens in kennis gestel? Die handboek identifiseer ses belangrike elemente wat die kommunikasie met kliënte moontlik maak. Dit is die taak van die bemarkingsbestuurder om te besluit watter van (en in watter moontlike kombinasie) hierdie elemente gebruik kan word. Die elemente word in meer detail in paragraaf 13.14.2 tot 13.14.7 in die handboek bespreek. Figuur 5.5 verskaf ʼn opsomming.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 104
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Reklame Persoonlike verkope Direkte bemarking Verkoopspromosie Publisiteit Eksterne (openbare) betrekking Figuur 5.5: Ses elemente wat in ʼn bepaalde kombinasie gebruik kan word om met kliënte te kommunikeer (Erasmus et al. 2013: 418)
5.7
Finansiële bestuur
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 14 Een hoofstuk in ʼn handboek is hopeloos te min om finansiële bestuur in detail te bespreek. Om hierdie rede is daar ʼn vak wat spesiaal aan hierdie veld toegeken word. Die doel van Hoofstuk 14 in die handboek is bloot om ʼn oorsig oor die finansiële funksie van die onderneming te verskaf. 5.7.1
Basiese terminologie
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 14, paragraaf 14.1-14.3 Vir die meeste eerstejaarstudente is die konsep van finansiële bestuur nog betreklik nuut en vreemd. Om hierdie rede word sekere terminologie eers verskaf en verduidelik. Lees gerus deur die gevallestudie onder paragraaf 14.2 in die handboek om ʼn agtergrond oor die omgewing van finansiële bestuur te kry. Die plek van finansiële bestuur in die omgewing, asook die verhouding daarvan met ander bestuursfunksies, word in Figuur 14.1 in die handboek uiteengesit. Enige onderneming het tipies twee finansiële state waarin finansiële inligting aangeteken word. Hierdie state is die balansstaat en die inkomstestaat. Hierdie is nie die enigste finansiële state in ʼn onderneming nie en hoe meer kompleks ʼn onderneming se finansies Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 105
GBM105 Ondernemingsbestuur I raak, hoe meer gespesialiseerde finansiële state sal bygevoeg word. Enige onderneming, ongeag hoe klein en hoe eenvoudig die finansies is, sal egter ʼn balansstaat en inkomstestaat kan opstel. Die balansstaat en inkomstestaat bevat onderskeidelik die volgende:
Inkomstestaat
Alle inkomste Alle uitgawes Bereken netto wins
Balansstaat
Alle bates (insluitend netto wins wat in die inkomstestaat bereken is) Alle laste Alle eienaarsbelang
Elk van die elemente in die balansstaat en inkomstestaat word in die handboek bespreek. Dit is belangrik om enersyds te kan onderskei tussen inkomstes en uitgawes, en andersyds die koop en verkoop van bates. Oefening 5.1 Nie alle studente wat hierdie graad-program volg het ʼn volledige agtergrond in Rekeningkunde nie. Indien jy een van hierdie studente is, mag dit ʼn goeie idee wees om in jou eie tyd deur Akademia se bylaag tot die vak Finansiële Rekeningkunde (Hoër Sertifikaat in Rekeningkunde) te werk. Hierdie dokument begin met die mees basiese beginsels van Rekeningkunde, maar stel jou in staat om transaksies te boekstaaf en op die ou end beide ʼn inkomstestaat en balansstaat op te stel. Hierdie dokument word sterk aanbeveel. Kontak gerus jou programkoördineerder om ʼn kopie van hierdie dokument te ontvang. Daar word ook onderskei tussen verskillende kostes, veral waar dit by die vervaardiging van produkte kom. Hierdie kostes word in detail in paragraaf 14.3.4 in die handboek bespreek, maar kortliks in Figuur 5.6 hieronder uiteengesit.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 106
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Vaste kostes • Kostes wat betaal moet word, ongeag die hoeveelheid produkte wat vervaardig word • Bv. huur Veranderlike kostes • Kostes wat direk afhanklik is van die hoeveelheid produkte wat vervaardig word • Bv. grondstowwe Veranderlike koste per eenheid • Koste om ʼn enkele eenheid te produseer* Totale koste • Totale koste om te vervaardig, wat veranderlike en vaste kostes insluit Figuur 5. 6: Verskillende tipes kostes (Erasmus et al. 2013: 447-448)
* Die handboek noem dat veranderlike koste per eenheid altyd dieselfde sal bly, ongeag die hoeveelheid produkte wat geproduseer word. Dit is nie noodwendig altyd waar nie. Indien ʼn onderneming 100 produkte vervaardig, sal die veranderlike koste per eenheid moontlik hoër wees as wanneer 10 000 produkte vervaardig word. Die rede hiervoor is die moontlikheid van korting op grondstowwe wat op groot maat aangekoop word. ʼn Sakeonderneming word geskep om wins te maak. Indien die organisasie nie winsbejag is nie, kan dit nie as ʼn sakeonderneming geklassifiseer word nie (bv. liefdadigheidsorganisasies). Dit is belangrik dat die eienaars van ʼn onderneming voortdurend op hoogte bly van die winsgewendheid van die onderneming. Die berekening vir wins is eenvoudig: Inkomstes – uitgawes = wins. Die inkomstestaat word gebruik om die wins te bereken en uiteen te sit. 5.7.2
Beginsels, verwantskappe en die tydwaarde van geld
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 14, paragraaf 14.4-14.6 Finansiële bestuur is op drie beginsels gebaseer. Hierdie drie beginsels word in paragraaf 14.4.1 tot 14.4.3 in die handboek bespreek. 1) Eenvoudig gestel, bepaal die risiko-opbrengs-beginsel: Hoe groter die risiko, hoe groter die opbrengs.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 107
GBM105 Ondernemingsbestuur I Met ander woorde, hoe groter kans daar is dat ʼn entrepreneur sy of haar geld gaan verloor, hoe meer geld moet hy of sy maak, indien die onderneming suksesvol is.
Die bestuur van risiko’s Daar is ʼn groot verskil tussen risiko’s neem en kanse neem om te dobbel. Die grootste verskil lê in die feit dat ʼn risiko bestuur kan word. Ongelukkig kan entrepreneurs dikwels nie tussen die twee onderskei nie, wat beteken dat sommige entrepreneurs te bang is om ooit ʼn onderneming te begin (uit vrees om alles te verloor) en dat ander alles verloor omdat hulle niks gedoen het om die risiko te bestuur nie. Om ʼn risiko te assesseer, moet twee vrae beantwoord word: •
Wat is die kans/waarskynlikheid dat dinge verkeerd kan loop?
•
Wat is die gevolge, indien dinge wel verkeerd loop?
ʼn Goeie entrepreneur sal, eerstens probeer om beide hierdie twee veranderlikes so laag as moontlik te hou. 2) Die koste-voordeelbeginsel behels die volgende: Hoe meer kostes ek aangaan, hoe groter moet die voordeel wees. Soos wat die handboek verduidelik neem hierdie beginsel nie altyd aspekte soos produktiwiteit in ag nie. 3) Die tydwaarde-van-geld beginsel behels: Ek moet meer waarde vir my geld kry deur dit in die onderneming te belê as wat ek sou gekry het, indien ek dit in ʼn bank belê het. Laasgenoemde beginsel word in detail in paragraaf 14.6 in die handboek bespreek. U moet die volgende kan bereken: •
Die toekomstige waarde van ʼn enkelbedrag, byvoorbeeld: As ek vandag R1 000 belê, hoeveel geld gaan ek oor tien jaar hê (sonder dat ek ekstra geld bysit)? Die formule om te gebruik om hierdie vraag te beantwoord, word in paragraaf 14.6.2 in die handboek bespreek. Die handboek verduidelik ook hoe om hierdie berekening op ʼn finansiële sakrekenaar te doen.
•
Die huidige waarde van ʼn enkelbedrag, byvoorbeeld: As ek R10 000 oor tien jaar wil hê, hoeveel geld moet ek nou belê? Die formule om hierdie vraag te beantwoord, word in paragraaf 14.6.3 in die handboek bespreek. (Die gebruik van hierdie formule word die verdiskonteringsproses genoem.)
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 108
GBM105 Ondernemingsbestuur I •
Huidige en toekomstige waarde van ʼn ongelyke kontantvloeistroom. Hier word aanvaar dat daar nie slegs een bedrag belê word nie, maar dat verskillende bedrae oor die tydperk belê is.
5.7.3
Finansiële ontleding, beplanning en beheer
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 14, paragraaf 14.7 Hoewel ʼn inkomstestaat vir die eienaars van die ondernemings kan aandui hoeveel wins gemaak word, is wins nie die enigste aanduiding van hoe gesond die onderneming se finansies is nie. Hierdie afdeling in die handboek beskryf ʼn groot hoeveelheid betreklike eenvoudige berekeninge wat gebruik kan word om die finansiële posisie van die onderneming bepaal.
Voorbeeld 5.1 Gestel Marius het ʼn sakeonderneming. In 2011 het die sakeonderneming R10 000 wins gemaak. In 2012 het die sakeonderneming R20 000 wins gemaak. Is Marius se sakeonderneming finansieel gesond? ʼn Eerste instink sal wees om te sê “Ja”. Kyk egter na die volgende moontlike faktore wat die finansies van Marius se onderneming kon beïnvloed: •
Marius se omset was R20 000 in 2011, wat beteken dat sy wins 50% van sy omset was. Marius se omset was R500 000 in 2012, wat beteken dat sy wins 2% was. Dit lyk skielik nie meer so goed nie.
•
Marius se skuld was R10 000 in 2011. Wanneer dit met sy wins vergelyk word, was daar ʼn 1: 1 verhouding, wat beteken dat hy genoeg wins maak om sy skuld af te betaal. In 2012 was sy skuld R200 000. Die verhouding van wins teenoor skuld is nou 1: 10, wat baie slegter is.
Dit is dus duidelik dat daar ʼn behoefte in die onderneming is om meer aanduidings van finansiële gesondheid te hê. Die volgende vier belangrike hulpmiddels word gebruik om die finansiële gesondheid van die onderneming te bepaal: •
Balansstaat
•
Inkomstestaat
•
Fondsevloeistaat (kontantvloeistaat)
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 109
GBM105 Ondernemingsbestuur I •
Finansiële verhoudings
Hoewel die finansiële verhoudings in detail in paragraaf 13.7.1.5 in die handboek bespreek word, word hulle in Figuur 5.7 hieronder kortliks opgesom. Likiditeitsverhoudings •Die bedryfsverhouding •Die vuurproefverhouding Solvensieverhoudings •Skuldverhouding •Hefboomverhouding Winsgewendheids-, rentabiliteits- of opbrengskoersverhoudings •Bruto winsmarge •Netto winsmarge •Ondernemingsrentabiliteit •Opbrengskoers op aandeelhouersbelang •Opbrengskoers op eienaarsbelang Maatstawwe van ekonomiese waarde •Ekonomiese waarde toegevoeg •Markwaarde toegevoeg Figuur 5. 8: Finansiële verhoudings (Erasmus et al. 2013: 453-458)
ʼn Begroting is ʼn gedetailleerde skatting van alle inkomstes en uitgawes in ʼn onderneming. Menige ondernemings (en individue) kry finansieel swaar omdat hulle nie oor die vaardighede beskik om ʼn behoorlik begroting op te stel nie. Paragraaf 14.7.2 in die handboek bespreek die verskillende tipes begrotings wat opgestel kan word. Die student moet in staat wees om ʼn begroting vir ʼn onderneming te kan opstel. 5.7.4
Die bestuur van bates
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 14, paragraaf 14.8-14.9 Namate ʼn onderneming groei, behoort die bates van die onderneming ook te vermeerder. Hierdie bates kan wissel van ʼn paar duisend rand in die bank, tot multimiljoenrand geboue. Die finansiële funksie van die onderneming is baie nou betrokke by die bestuur van daardie bates.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 110
GBM105 Ondernemingsbestuur I Die handboek bespreek die bestuur van bedryfsbates en vaste bates afsonderlik. Wat interessante is, is dat daar kostes verbonde is aan die hou van geld (as kontant). Een van die belangrikste wyses waarop kontant bestuur kan word, is deur middel van ʼn kontantbegroting (paragraaf 14.8.1.1 in die handboek). Paragraaf 14.8.1.2 en Figuur 14.17 (beide in die handboek) bespreek die kontantsiklus. Die tyd wat dit neem vir hierdie siklus om voltooi te word moet so kort as moontlik gehou word, om gesonde kontantvloei in die onderneming te verseker. Debiteure is persone of organisasies wat aan die onderneming geld skuld. Om debiteure te bestuur kan ʼn ingewikkelde proses wees. As daar van ʼn debiteur verwag word om te vinnig te betaal, kan sodanige kliënt die onderneming verlaat. Indien te veel tyd toegelaat word, word die gevaar van slegte skuld te groot. Paragraaf 14.8.2 in die handboek bespreek die bestuur van debiteure. Nog ʼn belangrike bedryfsbate is handelsvoorraad. Handelsvoorraad is daardie produkte wat aangekoop word met die spesifieke doel om weer (teen ʼn wins) verkoop te word. Dit is nie altyd maklik om die regte hoeveelheid voorraad te beraam nie. As ʼn onderneming te veel voorraad het, is daar kostes verbonde aan die berging van die voorraad, asook risiko’s soos diefstal en veroudering. Indien die onderneming te min voorraad het, kan dit tot ʼn verlies aan inkomste en kliënte lei. ʼn Verskeidenheid voorraadbeheerstelsels is al ontwikkel om die aankoop en verkoop van voorraad so effektief moontlik te maak. Voorraadbestuur word in paragraaf 14.8.3 in die handboek bespreek. Paragraaf 14.9 behandel die bestuur van vaste bates, asook langtermynbeleggings. ʼn Onderneming moet soms besluit of groot winsopbrengste aan aandeelhouers uitbetaal moet word, in die bank gehou moet word om kontantvloei te verseker en of die geld beter aangewend sou word in langtermynbeleggings. Sodra hierdie geld belê word, word daardie langtermynbelegging as ʼn vaste bate beskou. Sommige faktore wat met beleggingsbesluite in ag geneem moet word, word in paragraaf 14.9 in die handboek bespreek. ʼn Baie goeie voorbeeld om deur te werk, word gevind in die handboek as deel van hierdie paragraaf. ʼn Besluit moet gemaak word oor Khumbali Resources se moontlike belegging in ʼn mynaanleg. Om hierdie besluit te neem, moet die NPV (Nett present value) bereken word.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 111
GBM105 Ondernemingsbestuur I 5.7.5
Finansiering
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 14, paragraaf 14.10-14.13 Soms is dit vir ʼn onderneming nodig om finansiering te bekom. In minder ideale omstandighede sal die onderneming befondsing benodig om ʼn slegte tydperk te oorleef. In ander gevalle word finansies benodig om groei en uitbreiding te bewerkstellig. Finansiële hulp kan in die vorm van korttermyn- of langtermynfinansiering bekom word. Paragraaf 14.10.1 bespreek finansiële markte as ʼn bron van finansiering. Vir die res van hierdie hoofstuk in die handboek, word kort- en langtermynfinansiering bespreek. Paragraaf 14.10.2 bespreek die bronne van korttermynfinansiering, terwyl paragraaf 14.11 langtermynfinansiering bespreek. Die bronne van beide vorme van finansiering, asook bronne van finansiering vir kleinsakeondernemings, word in Figuur 5.9 opgesom. Korttermynfinansiering •Handelskrediet •Opgelope uitgawes •Bankoortrekkings •Debiteure finansiering Langtermynfinansiering •Aandeelhouersbelang •Langtermynskuld •Lenings •Finansiële bruikhuur Bronne vir kleinsakeondernemings (kort- en langtermyn) •Persoonlike fondse •Lenings van familie en vriende •Handelskrediet •Lenings of krediet van verkopers van toerusting •Verbandlenings •Handelsbanklenings •Lenings vir kleinsakeondernemings •Vorming van ʼn vennootskap •Verkoop van kapitaalaandele •Waagkapitaalbefondsing Figuur 5. 9: Bronne van kort- en langtermynfinansiering, asook finansiering vir kleinsakeondernemings (Erasmus et al. 2013: 478-490)
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 112
GBM105 Ondernemingsbestuur I Paragraaf 14.12 in die handboek bespreek ook kortliks die koste van kapitaal. Wanneer kapitaal verkry moet word, moet die finansiële bestuurder verseker dat hierdie kapitaal doeltreffend aangewend word. Kapitaal moet in so ʼn mate deel van die totale finansieringspakket vorm, dat geen aandele onnodig weggegee word en geen geld vermors sal word nie. 5.8
Aankoop- en voorsieningsbestuur
Handboek: Erasmus et al. 2013, Hoofstuk 15, paragraaf 15.1-15.5 5.8.1
Inleiding en belangrikheid van aankopebestuur
Hierdie funksie behels enige iets wat die onderneming moet koop, hetsy grondstowwe (rou materiale) vir vervaardiging, verbruiksvoorraad of dienste. Die kostes verbonde aan aankope is, soos menslike hulpbronne, dikwels die grootste uitgawe van ʼn onderneming. Om hierdie rede is dit dus belangrik dat die aankope-funksie behoorlik bestuur word. Die finansiële implikasies van swak aankopebestuur, kan groot wees. Paragraaf 15.1 in die handboek verduidelik kortliks wat aankoopbestuur behels. Paragraaf 15.2 verskaf redes waarom aankoopbestuur so belangrik is. Hierdie redes word kortliks in Figuur 5.10 hieronder opgesom: Dit is die grootste uitgawe vir ʼn onderneming Dit is belangrik vir effektiewe voorraadhouding Die winshefboom •ʼn Besparing in kostes sal ʼn groter (positiewe) effek op wins hê as ʼn soortgelyke toename in verkope
Effektiewe aankoopbestuur lewer ʼn positiewe bydrae tot die bemarking van ʼn produk Figuur 5. 10: Die belangrikheid van aankoop- en voorsieningsbestuur (Erasmus et al. 2013: 497-498)
5.8.2
Die aankoop- en voorsieningsbestuurder
Die individu wat in beheer is van die aankoopfunksie in ʼn onderneming, het ʼn groot verantwoordelikheid. Hierdie persoon se werk het ʼn invloed op die toekoms van ʼn onderneming. Gestel die aankoopbestuurder koop produkte aan (vir herverkoop) teen R1 meer as wat nodig is. As ʼn miljoen van hierdie produkte aangekoop word, kan hierdie fout die onderneming ten minste R1 miljoen kos.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 113
GBM105 Ondernemingsbestuur I Omdat die aankoopfunksie nie in isolasie plaasvind nie, is die aankoopbestuurder se werk dikwels kompleks. Paragraaf 15.3 in die handboek poog om ʼn paar belangrike funksies van die aankoopbestuurder uit te lig. Hierdie funksies word gekategoriseer volgens drie van die vier elemente van bestuur, naamlik beplanning, organisering en beheer. Beplanning moet plaasvind op alle vlakke van die onderneming: Strategies, takties en operasioneel. Figuur 15.2 in die handboek verskaf ʼn uiteensetting van verskillende beplanningstake wat op elke vlak deur hierdie bestuurder verrig moet word. Wat organisering betref, moet die aankoopbestuur eerstens besluit hoe die aankoop- en voorsieningsfunksie in die onderneming se hiërargie inpas. Vrae ten opsigte van sentralisasie en desentralisasie moet beantwoord word. Om die verskil tussen die twee konsepte (spesifiek toegepas op die aankoop- en voorsieningsfunksie) te sien, kyk gerus na Figuur 15.3 (gesentraliseerd) en 15.4 (gedesentraliseerd) in die handboek. Wanneer die bestuurder besluit het waar die aankoopafdeling in die hiërargie voorkom, word interne organisering van hierdie departement gedoen. Hier word bepaal hoe die aankoopdepartement gaan funksioneer en georganiseer word. Daar moet ook besluit word hoe die kommunikasie tussen die aankoopafdeling en ander afdelings in die onderneming gaan plaasvind. Figuur 5.11 verskaf ʼn opsomming van die organisering van die aankoopfunksie:
Plek in die ondernemings se hiërargie •Sentralisasie vs desentralisasie •Sien faktore wat die besluit bepaal in paragraaf 15.3.2.1 in die handboek Interne organisering van die funksie •Informele struktuur vs. spesialisgroepe •Sien paragraaf 15.3.2.2 in die handboek Koördinering met ander funksionele bestuursareas •Paragraaf 15.3.2.3
Multifunksionele aankoopspanne •Paragraaf 15.3.2.4
Figuur 5. 11: Organisering van die aankoop- en voorsieningsfunksie (Erasmus et al. 2013: 500-505)
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 114
GBM105 Ondernemingsbestuur I Laastens, moet hierdie bestuurder ook beheer uitoefen oor die aankoop- en voorsieningsfunksie. As deel van gehaltebeheer, moet die aktiwiteite van hierdie departement ook gereeld beoordeel word. Paragraaf 15.3.3.1 in die handboek beskryf die aspekte wat in ag geneem moet word wanneer aankoop- en voorsieningsbestuur beoordeel word. Paragraaf 15.3.3.2 in die handboek beskryf die aspekte wat in ag geneem moet word wanneer die aankoop- en voorsieningsaktiwiteite beoordeel word. 5.8.3
Die aankoop- en voorsieningsiklus
Aankope kan nie lukraak en op “instink” gedoen word nie. Daar moet ʼn vasgestelde beleid met die nodige prosedures wees wat bepaal hoe produkte (of dienste) aangekoop kan word. Hier word die noue wisselwerking tussen die aankoop- en operasionele funksies weer eens uitgelig. Paragraaf 15.4.1 in die handboek beskryf die aankoopproses. Die aankoop- en voorsieningsiklus bestaan uit ʼn aantal stappe wat gevolg moet word. Hierdie is natuurlik slegs een moontlike voorbeeld van hoe aankope gedoen kan word. Enige onderneming kan sy eie stel stappe hê. Die stappe wat in Figuur 15.6 in die handboek voorgestel word, is egter redelik algemeen in groot ondernemings. ʼn Tweede aspek in die aankoop- en voorsieningsiklus, is die bepaling van kwaliteit. Daar moet altyd ʼn balans tussen kwaliteit en prys gevind word. Goedkoop produkte kan geld op die korttermyn spaar, maar skade aan die onderneming (of die onderneming se reputasie) aanrig. Paragraaf 15.4.2 beskryf hoe kwaliteit in hierdie funksie verseker kan word. ʼn Derde aspek waaroor besluit moet word in die aankoop- en voorsieningsiklus, is die hoeveelhede wat aangekoop moet word. ʼn Onderneming wat te veel produkte in voorraad het, kan gekonfronteer word met onnodige bergingskostes of produkte wat nutteloos raak as gevolg van veroudering. Hierdie probleem het gelei tot die ontwikkeling van ʼn verskeidenheid voorraadbeheerstelsels. Hierdie stelsels word in meer detail in paragraaf 15.4.3.3 in die handboek beskryf, maar word kortliks opgesom in Figuur 5.12 hieronder:
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 115
GBM105 Ondernemingsbestuur I
•Die vastebestelhoeveelheidstelsel •Die sikliese bestellingstelsel •Materiaalbehoeftebeplanningstelsel •Net-betyds-stelsel (Just in time - JIT) •Vinnige respons en outomatiese aanvulling •Doeltreffende verbruikersrespons
Figuur 5. 12: Voorraadbeheerstelsels (Erasmus et al. 2013: 514-516)
ʼn Vierde aspek betrokke by die aankoop- en voorsieningsfunksie is die keuse van ʼn leweransier. Paragraaf 15.4.4 beskryf die wyses waarop leweransiers gekeur kan word. Die aankoopbestuurder moet ook besef dat goeie verhoudings met leweransiers van uiterste belang is. Dit gebeur ongelukkig dikwels dat ʼn bestuurder, omdat die onderneming die leweransier se kliënt is, nie besef hoe belangrik ʼn goeie verhouding met ʼn leweransier is nie. Paragraaf 15.4.4.3 in die handboek neem hierdie verantwoordelikheid ʼn stap verder en bespreek wyses waarop leweransiers ontwikkel kan word. Die laaste twee aspekte wat in gedagte gehou moet word, is die bepaling van prys en die tyd van lewering. Hierdie twee aspekte word onderskeidelik in paragraaf 15.4.5 en 15.4.6 in die handboek bespreek. 5.9
Samevatting
Bemarkingsbestuur behels, onder andere, die wyse waarop kliënte van produkte en dienste bewus gemaak word. Benaderings tot bemarkingsbestuur sluit in 1) bedryfsgeoriënteerde bestuur, 2) verkoopsgeoriënteerde bestuur, 3) bemarkingsgeoriënteerde bestuur, 4) verbruikersgeoriënteerde bestuur, 5) ʼn strategiese benadering en 6) verhoudingsbemarking. Bemarkingsnavorsing behels die versameling, verwerking en interpretasie van inligting om die beste pas tussen die bemarkingsinstrumente en die kliënt te kry. Hierdie navorsing speel ook ʼn deurslaggewende rol om verkope- en winsskattings te maak. ʼn Studie van verbruikersgedrag kan ʼn bemarkingsbestuurder bystaan om beide die individuele en groepsfaktore wat verbruikers se besluitneming beïnvloed, te verstaan. ʼn Belangrike konsep in bemarking, is marksegmentasie. Tydens marksegmentasie word moontlike kliënte in verskillende groepe, of segmente, verdeel. Die bemarkingsbestuurder Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 116
GBM105 Ondernemingsbestuur I kan dan besluit watter groep die grootste kans het om die produk of diens te koop, en dan die bemarkingsveldtogte op daardie groep fokus. Vier kriteria vir marksegmentasie sluit die volgende in: 1) Geografiese kriteria, 2) demografiese kriteria, 3) psigografiese kriteria, en 4) gedragskriteria. Vir bemarking om suksesvol te wees, moet vier bemarkingsinstrumente effektief aangewend word. Die eerste instrument behels die keuse van ʼn produk en alles wat met die produkontwikkeling te make het. Tweede, is die prys waarteen die produk of diens gelewer word. In die derde plek word die distribusie van die produk oorweeg – die wyse waarop die produk by die kliënt gebring word, speel ʼn belangrike rol in die verkoop van sodanige produk. Laastens, moet ʼn keuse oor die kommunikasie tussen die onderneming en kliënt ten opsigte van die produk besluit word. Ten opsigte van die bemarkingsinstrumente, behels bemarkingbestuur dus die lewering van die regte produk, teen die regte prys, op die regte tyd en plek. Die finansiële funksie is in ʼn groot mate verantwoordelik vir die finansiële welstand van die onderneming. Omdat ʼn onderneming se hoofdoel is om wins te maak, speel die finansiële afdeling ʼn kardinale rol. Die finansiële funksie behels die uitoefen van beheer oor finansiële stelsels om te verseker dat die onderneming se finansies gesond is en bly. Uit ʼn beleggingsoogpunt is dit ook belangrik om na die tydswaarde van geld te kyk en te vra of ʼn belegging in ʼn bankrekening nie moontlik beter opbrengste sou lewer nie. Finansiële ontleding behels die opstel van die nodige finansiële state (bv. inkomstestaat en balansstaat) en begrotings, asook die berekening van ʼn groot verskeidenheid finansiële verhoudings. Dit is belangrik om alle bates (bedryfs- sowel as vaste bates) effektief te bestuur, en om ʼn balans te vind tussen maksimale opbrengs op die belegging aan die een kant, en die voorkoming van kontantvloeiprobleme aan die ander. Indien ʼn onderneming ʼn finansiële krisis beleef of wil uitbrei, moet daar na verskillende bronne van finansiering gekyk word. Hierdie bronne kan verdeel word in finansiële markte, langtermynbronne en korttermynbronne van finansiering. Daar is ook ʼn verskeidenheid wyses waarop kleinsakeondernemings finansiering kan bekom. Die aankoop- en voorsieningsfunksie is van kardinale belang vir die onderneming, aangesien hierdie funksie dikwels die grootste uitgawe van ʼn onderneming behels. Hierdie funksie is belangrik omdat 1) dit die grootste uitgawe van ʼn onderneming kan wees, 2) kritieke is vir effektiewe voorraadhouding, 3) kostes wat gespaar word, het ʼn groter effek op wins as ʼn verhoging in verkope, 4) dit bydra tot die bemarking van produkte.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 117
GBM105 Ondernemingsbestuur I Die aankoopbestuurder is gemoeid met die beplanning van aankope en voorsiening op alle vlakke in die onderneming: strategies, takties en operasioneel. Hy of sy is ook verantwoordelik vir die organisering van die aankoop- en voorsieningsfunksie, wat insluit: 1) Die plek van hierdie funksie in die organisasie-struktuur, 2) interne organisering van die funksie, 3) koördinering van die funksie met ander funksionele bestuursareas, 4) die skep en bestuur van moontlike multifunksionele aankoopspanne. Derdens, is hierdie bestuurder ook verantwoordelik vir beheer in die aankoop- en voorsieningsfunksie. Die aankoop- en voorsieningsiklus verskaf ʼn riglyn vir die aankoopbestuurder. Dit verskaf ʼn aantal stappe in die aankoopproses, maar behels veral die volgende: 1) kwaliteitsbepaling, 2) besluitneming oor aankoophoeveelhede (insluitend die keuse en implementering van voorraadbeheerstelsels), 3) die keuse en bestuur van leweransiers, 4) prysbesluite en 5) tydsbepaling van aankope.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 118
GBM105 Ondernemingsbestuur I 5.10 Selfevaluering Aktiwiteit 16 (Hoofstuk 13) Beantwoord die ses vrae aan die einde van Hoofstuk 13. Dink mooi oor die antwoorde. Aktiwiteit 17 (Hoofstuk 14) Beantwoord die vyftien vrae vir bespreking aan die einde van die hoofstuk. Let op die volgende: Vraag 7 neem aan dat jy “nee” op die vraag gaan antwoord. Dit hoef natuurlik nie die geval te wees nie. Jy mag saamstem met die stelling. Beantwoord egter die vraag op so ʼn wyse dat jou motivering voldoende is. Aktiwiteit 18 (Hoofstuk 14) Beantwoord die vyf meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 14. Hierdie vrae gee jou ʼn geleentheid om te assesseer of jy die nodige berekeninge kan doen. Aktiwiteit 19 (Hoofstuk 15) Lees deur die Woolworths’ gevallestudie in Hoofstuk 15. Beantwoord nou die agt vrae aan die einde van Hoofstuk 15. Gebruik die teorie in die handboek en pas dit toe op die gevallestudie. Beantwoord ook die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 15.
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Bemarking, Finansiële en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
Bladsy 119
GBM105 Ondernemingsbestuur I
AFRIKAANS/ENGELS WOORDELYS Afrikaans
Engels
Aandeel
Share
Aankoop- en voorsiening
Procurement and supply
Aanpasbaarheid
Adaptability
Aanspreeklikheid
Accountability
Afwyking
Deviation
Arbeid
Labour
Bankoortrekking
Bank overdraft
Bates
Assets
Bedryfsbates
Current assets
Bedryfslas
Current liability
Begroting
Budget
Beheer
Control
Behoefte-entrepreneur
Necessity entrepreneur
Belangegroep
Stakeholder
Beleid
Policy
Bemarkingsmengel
Marketing mix
Beslote korporasie
Closed corporation
Besorgd
Concerned
Bestuur
Manage/Management
Betroubaarheid
Reliability
Buigsaamheid
Flexibility
Deskundige mag
Expert power
Deurlopende operasionele stelsel
Continuous operational system
Doeltreffende verbruikersrespons
Efficient consumer response
FinansiĂŤle verhoudings
Financial ratios
Afrikaans/Engels woordelys
Bladsy 120
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Gebalanseerde telkaartbenadering
Balanced scorecard approach
Gebeurlikheid
Contingency
Gehalte
Quality
Gehaltebeheer/Kwaliteitskontrole
Quality control
Gehaltebestuurstelselstandaard
Quality control system standard
Gelykbreekontleding
Break-even analysis
Gemeenskap
Community
Gesamentlike onderneming
Joint venture
Haalbaarheid
Feasibility
Handelsmerk
Brand
Handelsmerklojaliteit
Brand loyalty
Hergebruiksverpakking
Reusable packaging
Hulpbronne
Resources
Inkomstestaat
Income statement
Insette
Input
Kapitaal
Capital
Keuring
Selection
Kleinhandelaar
Retailer
KliĂŤnt
Client
Koers
Rate
Konsessie
Franchise
Kontantvloei
Cash flow
Koopkrag
Purchasing power
Koste
Cost (expenditure)
Las
Liability
Leweransier/Verskaffer
Supplier
Liggingsfaktor
Location factor
Afrikaans/Engels woordelys
Bladsy 121
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Maatskappy
Company
Marksegmentasie
Market segmentation
Materiaalbehoeftebeplanning
Material resource planning (MRP)
Mededingers
Competitors
Menslike hulpbronne
Human resources (HR)
Missiestelling
Mission statement
Net betyds stelsel
Just in time system
Omgewingskandering
Environmental scanning
Ommekeerstrategie
Turnaround strategy
Onderhandeling
Negotiation
Onderneming (of sakeonderneming)
Business or enterprise
Operasionele doelwitte
Operational goals
Outomatiese aanvulling
Automatic replenishment
Posbeskrywing
Job description
Prestasiestandaarde
Performance standards
Produkonttrekking
Product recall/Product withdrawal
Produkreeks
Product range
Regstellende aksie
Affirmative action
Reklame
Promotion
Sakeplan
Business plan
Skuld
Debt
Tendens
Trend
Toekomstige waarde
Future value
Toerekenbaarheid
Accountability
Totale Gehaltebestuur
Total Quality Management
Uitkontrakteer
Outsource
Uitleg en vloei
Layout and flow
Afrikaans/Engels woordelys
Bladsy 122
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Uitvoerbaarheidstudie
Feasibility study
Vennootskap
Partnership
Verbruiker
Consumer
Verhoudingsbemarking
Relationship (or relational) marketing
Verkoopspromosie
Sales promotion
Verskaffers
Suppliers
Verstedeliking
Urbanization
Vervaardiger
Manufacturer
Visie
Vision
Voorkeuraandele
Preferential shares
Voorraad
Stock
Voorsieningsketting
Supply chain
Vraag en aanbod
Demand and supply
Vraelyste
Questionnaires
Welvaart
Wealth
Werwing
Recruitment
Wins
Profit
Afrikaans/Engels woordelys
Bladsy 123
GBM105 Ondernemingsbestuur I
BRONNELYS •
Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question. Entrepreneurship Theory and Practice. Summer.
•
Shane, S. & Venkataraman, S. 2000. The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1): 217-226.
•
Shane, S. 2000. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organizational Science, 11(4): 448-469.
•
Hough, J., Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J. & Gamble, J.E. 2007. Crafting and executing strategy: Creating sustainable high performance in South Africa: Text, readings and cases. 2nd Ed. Berkshire: McGraw-Hill
Bronnelys
Bladsy 124
GBM105 Ondernemingsbestuur I
SELFEVALUERINGSRIGLYNE Riglyne: Aktiwiteit 1 Lugredery-gevallestudie Hierdie vrae is nie maklike, reg-of-verkeerd vrae nie. Dit vereis dat jy ʼn bietjie oor die antwoord moet nadink. Dit is egter ʼn belangrike vaardigheid wat ʼn graadstudent moet baasraak. Jy kan ook ʼn mening hê wat van ander studente, of selfs die dosent verskil. Dit is in die haak, solank as wat jy jou mening behoorlik kan motiveer. Riglyne: Aktiwiteit 2 Meerkeusevrae: Hoofstuk 1 Die antwoorde op hierdie vrae, word in die handboek verskaf. Riglyne: Aktiwiteit 3 Meerkeusevrae: Hoofstuk 2 Die antwoorde op hierdie vrae, word in die handboek verskaf. Riglyne: Aktiwiteit 4 Oasis gevallestudie Vraag 2 mag dalk verwarrend wees omdat dit suggereer dat ʼn persoon uitsluitlik ʼn entrepreneur, of ʼn eienaar van ʼn kleinsakeonderneming kan wees (en nie beide nie). Dit is natuurlik nie die waarheid nie. ʼn Entrepreneur is dikwels ook die eienaar van die sakeonderneming wat as gevolg van sy of haar entrepreneuriese aksies geskep is. Wat hierdie vraag wil bepaal is: Is mnr. Ebrahim ʼn entrepreneur of is hy slegs die eienaar van ʼn kleinsakeonderneming. Om hierdie vraag te beantwoord sal jy weer na die definisie van entrepreneurskap moet gaan kyk. Vraag 4 maak die aanname dat mnr. Ebrahim wel ʼn entrepreneur is. Hierdie vraag moenie jou antwoord op Vraag 2 beïnvloed nie. Vraag 5 maak die aanname dat mnr. Ebrahim se sake-idee wel ʼn goeie idee was. Jy mag natuurlik verskil. Indien jy van mening is dat dit nie ʼn goeie idee was nie, moet jy egter jou antwoord behoorlik kan motiveer. Onthou, dit is altyd maklik om ʼn idee te oordeel op grond van die finansiële sukses wat daarmee bereik is. Probeer ʼn bietjie verder dink: Sou jy dit as ʼn goeie sake-idee sien voordat die idee geïmplementeer is?
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 125
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Riglyne: Aktiwiteit 5 Jou antwoord vir hierdie vraag mag uniek wees, solank elke deel daarvan net ten volle gemotiveer kan word. ʼn Paar aspekte wat jy kan oorweeg sluit in: Dit is duidelik dat, sou Thabang se spa bankrot speel, beide haar eie bates en dié van haar man aan risiko blootgestel word. Dit is dus belangrik dat Thabang ʼn ondernemingsvorm kies waar sy beperkte aanspreeklikheid sal geniet, sodat haar en haar man se persoonlike bates nie aan die skuld van die onderneming blootgestel word nie. Dit is nie altyd maklik om te bepaal tot watter mate ʼn entrepreneur deur regsvereistes afgeskrik word sonder om hulle reguit te vra nie. ʼn Mens mag dalk aflei dat, aangesien Thabang se man reeds ʼn opkomende sakeman is, hy oor die nodige kennis en hulpbronne beskik om haar met die oprigting van ʼn sakeonderneming te help. Dit beteken dat die regsvereistes en oprigtingsprosedures nie noodwendig ʼn struikelblok vir Thabang hoef te wees nie. Riglyne: Aktiwiteit 6 Die antwoorde van die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 3 word in die handboek verskaf. Riglyne: Aktiwiteit 7 Die De Beers gevallestudie dui aan hoe ʼn onderneming elke wêreld- en plaaslike krisis oorleef het. Daar word ook voorbeelde gegee van watter praktiese stappe die maatskappy geneem het (byvoorbeeld om die sentimentele, maar marginale, Cullinan myn te verkoop). Soos reeds genoem is dit belangrik dat hierdie vraag nie afgerammel word nie. Dit is belangrik vir ʼn graad-student om gevallestudies te kan analiseer en sy of haar eie menings daaroor te vorm. Riglyne: Aktiwiteit 8 Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf. Indien jy nie met die antwoord saamstem nie, is dit miskien ʼn goeie tema vir ʼn bespreking in die klas of op ʼn toepaslike internet forum. Riglyne: Aktiwiteit 9 (Hoofstuk 6) Maak seker dat jy die teorie verstaan voor jy die gevallestudie benader. Alle antwoorde spreek duidelik uit die gevallestudie en laat ook ʼn moontlikheid vir eie interpretering. Die proses om elemente wat in die teorie voorkom te identifiseer in ʼn gegewe gevallestudie is hier die belangrikste uitkoms.
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 126
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Riglyne: Aktiwiteit 10 (Hoofstuk 7) Daar word hier en daar na teorie in die vrae verwys. Dit is egter belangrik dat jy nie bloot die teorie oorskryf nie. Die belangrikste is om die teorie op die gevallestudie van toepassing te maak, maar ook om die teorie aan te vul of te bevraagteken. Die denkproses wat hiermee gepaardgaan is belangriker as die antwoord op die vrae. Riglyne: Aktiwiteit 11 (Hoofstuk 8) Vraag 1 en 3 vereis van jou om ʼn opinie of mening te gee. Dit is belangrik dat jy nie bloot net “ja” of “nee” antwoord nie. So ʼn antwoord behoort ʼn volledige motivering te bevat, wat vereis dat jy behoorlik oor die vraag nadink. Vraag 2 en 4 vereis ʼn redelik eenvoudige toepassing van teorie op praktyk. In hierdie hoofstuk is die teorie ten opsigte van gesagsverhoudings en faktore wat organisasieontwerp beïnvloed, bespreek. Nou word daar van jou verwag om hierdie twee aspekte in ʼn bestaande organisasie te identifiseer en te bespreek. Dit mag dalk nodig wees dat jy die onderneming se webtuiste of winkels besoek om hierdie vraag behoorlik te kan antwoord. Riglyne: Aktiwiteit 12 (Hoofstuk 9) Jy mag in die versoeking kom om vir sommige vrae slegs dele uit die handboek neer te skryf. Jy mag dit egter nie doen nie. Jy sal, op grond van wat jy gelees het, ʼn mening moet vorm en daardie mening motiveer. Aan die een kant moet jy nie te veel van jou antwoord uit die handboek haal nie; andersyds moet jy versigtig wees om ʼn mening te gee wat nie op teorie gebaseer is nie. Riglyne: Aktiwiteit 13 (Hoofstuk 10) Hoewel daar ʼn opsomming van die gevallestudie in die handboek verskaf word, verhoed niks jou om ander bronne te raadpleeg nie. Kyk byvoorbeeld na IBM se webtuiste om ʼn gevoel oor die onderneming te kry. Besoek webtuistes wat inligting oor kwaliteitskontrole en beheerstelsels vir IT-maatskappye verskaf. Dit is belangrik dat jy nie hierdie vraag aframmel nie, maar seker maak dat jy iets in hierdie proses leer. Riglyne: Aktiwiteit 14 (Hoofstuk 11) In Vraag 1 word jou opinie gevra. Onthou dat ʼn opinie wat nie behoorlik gemotiveer kan word nie, nie veel werd is in akademiese literatuur nie. Gebruik dus die teorie in jou handboek, of enige bykomende bronne, om jou antwoord te staaf. Moet ook nie die ander vrae afskeep nie.
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 127
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf. Riglyne: Aktiwiteit 15 (Hoofstuk 12) Die vrae aan die einde van Hoofstuk 12 is moontlik moeiliker as dié wat jy reeds beantwoord het. Daar word van jou vereis om krities oor die antwoorde te dink, te argumenteer en ʼn opinie te lewer. Hierdie is vaardighede wat van ʼn graadstudent vereis word. Dit is dus van kardinale belang dat jy moeite doen om jou antwoorde so deeglik as moontlik te formuleer. Jy behoort ook jou antwoorde met medestudente te bespreek sodat moontlike verskille in julle antwoorde ondersoek kan word. Riglyne: Aktiwiteit 16 (Hoofstuk 13) Die antwoorde op hierdie vrae kan omvattend wees. Byvoorbeeld, vraag 4 vereis van jou om ʼn bemarkingstrategie op te stel. Hoewel dit heelwat tyd kan neem, is dit ʼn oefening wat van onskatbare waarde in die praktyk kan wees. Dit kan ook handig wees om voorbeelde van bemarkingsplanne in die hande te kry. (Dit sal natuurlik ou planne moet wees – bemarkingsplanne van bestaande produkte word gewoonlik streng geheim gehou). Nog ʼn nuttige oefening is om die bemarkingsveldtog van ʼn bestaande produk te volg. Kyk na televisie-advertensies, produkplasing in winkels en ander vorme van reklame. Probeer dan, op grond van die eindproduk, om die oorspronklike bemarkingsplan saam te stel. Jy sal dus probeer “raai” wat die denkprosesse was wat die bemarkingsplan voorafgegaan het. Riglyne: Aktiwiteit 17 (Hoofstuk 14) Hierdie vrae vereis van jou om na te dink oor die antwoorde. Waak daarteen om bloot antwoorde uit die handboek uit neer te skryf. Wat veral nuttig sal wees, is om jou antwoorde met ander studente te bespreek. Riglyne: Aktiwiteit 18 (Hoofstuk 14) Die antwoord van die meerkeusevrae word wel in die handboek verskaf. Maak seker dat jy verstaan waarom jou antwoord korrek of verkeerd is.
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 128
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Riglyne: Aktiwiteit 19 (Hoofstuk 15) Weer eens word daar van jou verwag om die teorie in die handboek toe te pas. Deur, byvoorbeeld in Vraag 2, slegs die belangrikheid van die aankoop- en voorsieningsfunksie uit die handboek oor te skryf, is ʼn nuttelose oefening. Dit is belangrik dat jy elk van hierdie punte evalueer om te bepaal 1) of dit op Woolworths’ van toepassing is en 2) indien wel, hoe dit op Woolworths’ van toepassing is. Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf.
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 129
Ondernemingsbestuur Handboek • Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. & Rudansky-Kloppers, S. 2013. Introduction to Business Management. 9th Edition. Cape Town: Oxford University Press.
D
ie bestuur van enige onderneming vereis ’n verskeidenheid kennis en vaardighede wat oor ʼn verskeidenheid dissiplines versprei is. In ’n kleiner sakeonderneming word al hierdie funksies gewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word departemente (of selfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die bestuursfunksies te hanteer.
Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ’n winsgerigte onderneming wees. Dit kan egter ook ’n regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees. Hoewel hierdie vak meer gerig is op die bestuur van ’n winsgerigte sakeonderneming, kan dieselfde bestuursbeginsels in ander tipes organisasies toegepas word. Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ’n inleiding tot ondernemingsbestuur verskaf. Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk. Spesiale aandag
word geskenk aan die stigting van ’n nuwe onderneming, asook die omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word. In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels (beplanning, leierskap, organisering en beheer) omvat in ’n groot mate die wetenskap van bestuur. Die vier beginsels vorm dan die grondslag van ’n verskeidenheid bestuurstake wat later in die vak behandel word. In die derde plek word ’n verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem, kan hierdie bestuursfunksies in ’n klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig word. In groot maatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente georganiseer. Die funksies wat in hierdie vak bespreek word, sluit in: menslike hulpbronne, bemarking, finansiële bestuur, operasionele bestuur, aankope en voorsiening.
www.akademia.ac.za