GBM206 - Ondernemingsbestuur

Ondernemingsbestuur

Skrywer: Monique Visser

Ondernemingsbestuur Handboek • Brevis, T. & Vrba, M (Eds). 2014. Contemporary Management Principles. 1st Edition. Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers

D

ie bestuur van enige onderneming vereis ’n verskeidenheid kennis en vaardighede wat oor ʼn verskeidenheid dissiplines versprei is. In ’n kleiner sakeonderneming word al hierdie funksies gewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word departemente (of selfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die bestuursfunksies te hanteer.

Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ’n winsgerigte onderneming wees. Dit kan egter ook ’n regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees.

Hoewel hierdie vak meer gerig is op die bestuur van ’n winsgerigte sakeonderneming, kan dieselfde bestuursbeginsels in ander tipes organisasies toegepas word.

Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ’n inleiding tot ondernemingsbestuur verskaf. Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk. Spesiale aandag

word geskenk aan die stigting van ’n nuwe onderneming, asook die omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word.

In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels (beplanning, leierskap, organisering en beheer) omvat in ’n groot mate die wetenskap van bestuur. Die vier beginsels vorm die grondslag van ’n verskeidenheid bestuurstake wat later in die vak behandel word.

In die derde plek word ’n verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem, kan hierdie bestuursfunksies in ’n klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig word. In groot maatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente georganiseer. Die funksies wat in hierdie vak bespreek word, sluit in: menslike hulpbronne, bemarking, finansiële bestuur, operasionele bestuur, aankope en voorsiening.

www.akademia.ac.za

GBM206 Ondernemingsbestuur

INHOUDSOPGAWE INLEIDING ...................................................................................................................................... 6 VAKLEERUITKOMSTE...................................................................................................................... 7 WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING ....................................................................................... 8 STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS ...................................... 9 1.1

Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9

1.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9

1.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10

1.4

Inleiding ................................................................................................................................ 11

1.5

Die evolusie van bestuursteorieë ..................................................................................... 12

1.5.1

Hoekom moet bestuursteorieë bestudeer word? ...................................................... 12

1.5.2

Die verskillende tipes bestuursteorieë ........................................................................ 12

1.6

Bestuursproses in ʼn veranderende omgewing .............................................................. 18

1.6.1

Bestuur en die bestuursproses .................................................................................... 18

1.6.2

Vlakke en areas van bestuur ........................................................................................ 20

1.6.3

Die rolverdeling van bestuurders ................................................................................. 22

1.6.4

Bestuursvaardighede ..................................................................................................... 23

1.7

Eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings . 23

1.7.1

Die veranderende gesig van kontemporêre ondernemings..................................... 23

1.7.2

Die veranderlikes wat kontemporêre ondernemings dwing om te verander ......... 23

1.7.3

Die bestuursuitdagings van die nuwe organisatoriese model ................................. 24

1.8

Die samestelling van die bestuursomgewing ................................................................. 25

1.8.1

Die kompleksiteit van die bestuursomgewing ............................................................ 26

1.8.2

Bestuursteorieë en die bestuursomgewing ................................................................ 26

1.8.3

Die struktuur en dinamika van die bestuursomgewing ............................................. 26

1.9

Samevatting ........................................................................................................................ 28

1.10

Selfevaluering ..................................................................................................................... 29

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING ..................................................31 2.1

Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 31

2.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 31

2.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 32

INLEIDING

Bladsy 1

GBM206 Ondernemingsbestuur 2.4

Inleiding ................................................................................................................................ 32

2.5

Die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewings verandering ........................ 33

2.5.1

Interne kragte (forces) van verandering...................................................................... 33

2.5.2

Eksterne kragte van verandering ................................................................................. 34

2.5.3

Die dimensies van verandering .................................................................................... 34

2.5.4

Die sleutelareas van organisatoriese verandering .................................................... 35

2.6

Die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie ... 35

2.7

Mag en politiek in kontemporêre ondernemings ........................................................... 36

2.7.1

Die bronne van mag ....................................................................................................... 37

2.7.2

Individuele en kollektiewe belange .............................................................................. 38

2.7.3

Invloed en die neem van politieke aksie ..................................................................... 39

2.8

Moraliteit, etiek en besigheidsetiek.................................................................................. 40

2.9

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility) .. 40

2.10

Korporatiewe bestuur (corporate governance) .............................................................. 41

2.11

Diversiteit ............................................................................................................................. 41

2.11.1

Miskonsepsies oor diversiteit........................................................................................ 42

2.11.2

Wat is diversiteit? ........................................................................................................... 43

2.11.3

Die uitdagings van diversiteit vir die Suid-Afrikaanse sakewêreld.......................... 43

2.11.4

Die voordele van diversiteitsbestuur ........................................................................... 43

2.11.5

Drie benaderings/strategieë om diversiteit te bestuur .............................................. 44

2.11.6

Etnosentrisme (Ethnocentrism) en stereotipering ..................................................... 44

2.11.7

Opleiding as ʼn oplossing om diversiteit effektief te bestuur .................................... 44

2.12

Samevatting ........................................................................................................................ 45

2.13

Selfevaluering ..................................................................................................................... 46

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING ..................................................................................................49 3.1

Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 49

3.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 49

3.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 50

3.4

Inleiding ................................................................................................................................ 51

3.5

Beplanning as ʼn bestuursfunksie ..................................................................................... 51

3.5.1

Die bepaling van die onderneming se visie, missie en doelwitte ............................ 51

3.5.2

Die voordele en kostes verbonde aan beplanning .................................................... 53

3.5.3

Tipe planne ...................................................................................................................... 54

INLEIDING

Bladsy 2

GBM206 Ondernemingsbestuur 3.5.4

Struikelblokke teen effektiewe beplanning ................................................................. 56

3.5.5

Hoe om struikelblokke tot effektiewe beplanning te oorkom ................................... 56

3.6

Strategiese bestuur ............................................................................................................ 56

3.6.1

Strategie en strategiese bestuur .................................................................................. 56

3.6.2

Die strategiese bestuursproses.................................................................................... 57

3.7

Besluitneming en die bestuursproses ............................................................................. 59

3.7.1

Die verhouding tussen probleme, probleemoplossing en besluitneming .............. 59

3.7.2

Tipes bestuursbesluite................................................................................................... 60

3.7.3

Besluitnemingsomstandighede .................................................................................... 60

3.7.4

Besluitnemingsmodelle ................................................................................................. 60

3.7.5

Groepsbesluitneming ..................................................................................................... 61

3.7.6

Tegnieke om groepsbesluitneming te verbeter ......................................................... 62

3.7.7

Hulpmiddels vir besluitneming onder verskillende besluitnemingsomstandighede . .......................................................................................................................................... 62

3.8

Inligtingsbestuur ................................................................................................................. 63

3.8.1

Inligtingsbestuur en die besluitnemingsproses .......................................................... 63

3.8.2

Die samestelling van ʼn inligtingstelsel ........................................................................ 64

3.8.3

Die basiese funksionering van ʼn inligtingstelsel ........................................................ 64

3.8.4

Eienskappe en koste van bruikbare inligting.............................................................. 64

3.8.5

Klassifisering van inligtingstelsels................................................................................ 64

3.8.6

Ontwikkeling van ʼn inligtingstelsel ............................................................................... 65

3.9

Samevatting ........................................................................................................................ 66

3.10

Selfevaluering ..................................................................................................................... 67

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER ............................................................................69 4.1

Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 69

4.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 69

4.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 70

4.4

Inleiding ................................................................................................................................ 71

4.5

Organisering ........................................................................................................................ 71

4.5.1

Organisering, organisasie en organisatoriese struktuur........................................... 71

4.5.2

Die belangrikheid van organisering ............................................................................. 72

4.5.3

Ontwerp van ʼn organisasiestruktuur ........................................................................... 72

4.5.4

Beginsels van organisering ........................................................................................... 73

INLEIDING

Bladsy 3

GBM206 Ondernemingsbestuur 4.5.5 4.6

Ontwerp van poste wat motiveer ................................................................................. 73 Delegering ........................................................................................................................... 74

4.6.1

Beginsels van effektiewe delegering ........................................................................... 74

4.6.2

Die voordele van effektiewe delegering ...................................................................... 75

4.6.3

Die struikelblokke tot effektiewe delegering ............................................................... 75

4.6.4

Hoe om struikelblokke vir effektiewe delegering te oorkom .................................... 75

4.6.5

Die delegeringsproses ................................................................................................... 76

4.7

Waardeketting en e-besigheid.......................................................................................... 76

4.7.1

Die interne waardeketting ............................................................................................. 76

4.7.2

Die waardestelsels ......................................................................................................... 77

4.8

Die e-besigheid ................................................................................................................... 78

4.8.1

Die e-besigheid handelsmodel ..................................................................................... 78

4.8.2

Die e-besigheid inkomste-genereringsmodel............................................................. 78

4.8.3

Die e-besigheid inkopiemodel ...................................................................................... 79

4.8.4

E-besigheid gevorderde tegnologieë .......................................................................... 79

4.8.5

E-besigheid webbestuur ................................................................................................ 80

4.8.6

E-besigheid bemarking .................................................................................................. 80

4.9

Beheer as ʼn bestuurfunksie .............................................................................................. 80

4.9.1

Definisie van beheer ...................................................................................................... 80

4.9.2

Die belangrikheid van beheer ....................................................................................... 80

4.9.3

Die beheerproses ........................................................................................................... 81

4.9.4

Die vlakke van beheer ................................................................................................... 81

4.9.5

Funksionele areas beheerstelsels ............................................................................... 83

4.9.6

Karaktereienskappe van ʼn effektiewe beheerstelsel ................................................ 85

4.10

Samevatting ........................................................................................................................ 85

4.11

Selfevaluering ..................................................................................................................... 86

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING ..........................................................................................................87 5.1

Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 87

5.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 87

5.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 88

5.4

Inleiding................................................................................................................................ 88

5.5

Individuele gedrag in organisasies .................................................................................. 89

5.5.1

INLEIDING

Individuele persoonlikhede ........................................................................................... 89

Bladsy 4

GBM206 Ondernemingsbestuur 5.5.2

Konsepte van persoonlikheid en werk ........................................................................ 90

5.5.3

Emosionele intelligensie ................................................................................................ 91

5.6

Werksgroepe en spanne in die onderneming ................................................................ 92

5.6.1

Groepe en spanne ......................................................................................................... 92

5.6.2

Redes hoekom mense by groepe aansluit ................................................................. 92

5.6.3

Tipe ondernemingsgroepe ............................................................................................ 92

5.6.4

Fases in groep- en spanontwikkeling .......................................................................... 93

5.6.5

Veranderlikes wat groeps- en spangedrag beïnvloed .............................................. 94

5.6.6

Ondernemingspanne ..................................................................................................... 95

5.6.7

Redes hoekom ondernemings spanne gebruik ......................................................... 97

5.6.8

Tipes spanne................................................................................................................... 98

5.7

Leierskap as ʼn bestuursfunksie ....................................................................................... 98

5.7.1

Leierskap en bestuur ..................................................................................................... 98

5.7.2

Die komponente van leierskap ..................................................................................... 99

5.7.3

Leierskapbenaderings ................................................................................................... 99

5.7.4

Kontemporêre benaderings tot leierskap.................................................................. 102

5.8

Motivering as ʼn bestuursfunksie .................................................................................... 104

5.8.1

Die aard van motivering .............................................................................................. 104

5.8.2

Die motiveringsproses ................................................................................................. 105

5.8.3

Motiveringsteorieë ........................................................................................................ 105

5.8.4

Geld as ʼn motivering .................................................................................................... 109

5.8.5

Ontwerp van poste wat motiveer ............................................................................... 110

5.9

Samevatting ...................................................................................................................... 111

5.10

Selfevaluering ................................................................................................................... 112

SELFEVALUERINGSRIGLYNE .........................................................................................................113 WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS ......................................................................................121 BRONNELYS ................................................................................................................................123

INLEIDING

Bladsy 5

GBM206 Ondernemingsbestuur

INLEIDING Die vak, “Ondernemingsbestuur”, dek ʼn verskeidenheid tradisionele en kontemporêre bestuursbeginsels en konsepte, asook verskeie voorbeelde van hoe suksesvolle bestuurders in die 21ste eeu ondernemingsteorie en praktyk implementeer. Hierdie vak word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 fokus op die evolusie van bestuursteorieë oor die afgelope eeu. Die bestuursproses in die veranderende omgewing, asook die vlakke en areas van bestuur en rolverdelings en vaardighede van bestuurders word in diepte bestudeer. Eienskappe en bestuursuitdagings van kontemporêre en nuwe ondernemings, asook die samestelling van die bestuursomgewing wat bestaan uit die mikro- en makro-omgewing word bespreek.

Studie-eenheid 2 fokus op die veranderende ondernemingsomgewing. Verskeie aspekte word bespreek wat elk op ʼn ander deel van die bestuur van ondernemings in die konstante veranderende omgewing betrekking het. Ondernemingskultuur, mag, politiek, belange, etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en korporatiewe bestuur is van die onderwerpe wat bespreek word.

Studie-eenheid 3 ondersoek beplanning in die onderneming. Die studie-eenheid verskaf ʼn oorsig van beplanning en watter planne ter sprake is by die beplanningsproses. Strategiese bestuur, besluitneming en inligtingsbestuur vorm ook deel van die studie-eenheid en is noodsaaklik vir bestuurders vir effektiewe beplanning en om die onderneming suksesvol te bestuur.

Studie-eenheid 4 fokus op die organisering en beheer van die bestuursfunksies.

Organisering en delegering word volledig bespreek, terwyl daar ook gefokus word op die waardeketting, waardesisteme en e-besigheid. Die beheerproses, karaktereienskappe, areas, vlakke, funksionele areas en die eienskappe van beheer word bespreek.

Studie-eenheid 5 fokus op die rol van individue in die onderneming gevolg deur groeps- en spanontwikkeling in die werksomgewing. Die studie-eenheid sluit af met leiding en motivering as ʼn bestuursfunksie en die belangrikheid daarvan in ʼn onderneming.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: Brevis, T. & Vrba, M. (Eds). 2014. Contemporary Management Principles. 1st Edition. Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

INLEIDING

Bladsy 6

GBM206 Ondernemingsbestuur Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.

VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •

Ondernemingsbestuur

•

Bestuur in ʼn veranderende omgewing

•

Beplanning

•

Organisering en beheer

•

Leiding

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die evolusie van bestuursteorieë, asook die proses van bestuur in ʼn veranderende onderneming te verduidelik en die kragte (forces) van verandering in nuwe ondernemingsvorme te bespreek.

•

die samestelling van die bestuur van die onderneming en die mag en politiek in kontemporêre ondernemings te bespreek.

•

die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewingsverandering en die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie te verduidelik.

•

die belangrikheid van etiek, korporatiewe maatskapplike verantwoordelikheid en korporatiewe bestuur te bespreek.

•

die bestuur van diversiteit en bestuursbesluitneming te verduidelik.

•

om ʼn oorsig oor beplanning as ʼn bestuursfunksie te verskaf en die bestuur van inligting en strategiese beplanning te verduidelik.

•

organisering, beheer, delegering, die waardeketting en e-besigheid te bespreek.

•

leiding as ʼn bestuurfunksie te verduidelik en die hantering van groepe en spanne in die onderneming te bespreek.

VAKLEERUITKOMSTE

Bladsy 7

GBM206 Ondernemingsbestuur

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord

Omskrywing

Lys

Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer

Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik

Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf

Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling

klassifiseer

bepaaldeitems/voorwerpe behoort

Analiseer

Om iets te ontleed

Evalueer

Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas

Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem

Hersien

Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

Bladsy 8

GBM206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

1.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Die evolusie van bestuursteorieë

•

Die bestuursproses in ʼn veranderende onderneming

•

Eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings

•

Die samestelling van die bestuursomgewing

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die evolusie van bestuursteorieë en verskillende tipes bestuursteorieë te bespreek;

•

die proses van bestuur in ʼn veranderende onderneming te verduidelik; die vlakke en areas van bestuur, rolverdeling en bestuursvaardighede te bespreek;

•

die eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings te identifiseer en te verduidelik; en

• 1.2

die samestelling van die bestuursomgewing te bespreek.

Voorgeskrewe handboek

Brevis, T. & Vrba, M (eds.). 2014. Contemporary Management Principles. 1stedition.

Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 1: Inleiding •

Hoofstuk 1, paragrawe 1.1-1.8

•

Hoofstuk 2, paragrawe 2.2-2.5

•

Hoofstuk 3, paragrawe 3.1-3.2, 3.4

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 9

GBM206 Ondernemingsbestuur Afdeling 2: Bestuur in ʼn veranderende omgewing •

Hoofstuk 4, paragrawe 4.1-4.3

Let daarop dat die volgende paragrawe nie voorgeskryf word vir hierdie vak nie:

1.3

•

Hoofstuk 2, paragraaf 2.6

•

Hoofstuk 3, paragraaf 3.3

•

Hoofstuk 4, paragraaf 4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Administratiewe

Die administratiewe bestuur fokus op die funksies van

bestuur

bestuurders binne ʼn raamwerk van duidelike riglyne of beginsels.

Bestuur

Die proses om te werk met en deur ander persone om ʼn onderneming se doelwitte effektief (effective) en doeltreffend (efficient) in ʼn konstant veranderende omgewing te bereik.

Burokratiese

Burokratiese bestuur is ʼn rasionele metode en struktuur van

bestuur

bestuur waarby daar aan die vorm en letter van die wet vasgehou word en waar duidelike gesagstrukture in plek is om die onderneming te bestuur.

Gebeurlikheids-

Die gebeurlikheidsbenadering analiseer die veranderlikes in

benadering

ondernemings op ʼn sistematiese manier deur die gebeurlikheids-, of omstandigheidsfaktore in elke onderneming te oorweeg.

Gedragsbenadering

Fokus daarop om individue en groepe se gedrag te verander om sodoende ondernemings se doeltreffendheid te verbeter.

Laervlakbestuur

Laervlakbestuur is verantwoordelik vir korttermynbeplanning om beleide, prosedures en reëls toe te pas en vir die verskaffing van tegniese bystand, asook die uitvoering van dag-tot-dag-aktiwiteite.

Makro-omgewing

Die gebied buite die onderneming waaroor die onderneming geen beheer het nie.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 10

GBM206 Ondernemingsbestuur

Mark-omgewing

Die omgewing waarin die onderneming handel dryf en/of dienste verskaf en waar die mededinging binne ʼn spesifieke industrie plaasvind.

Middelvlakbestuur

Middelvlakbestuur is verantwoordelik vir die implementering van beleide, planne en strategieë wat ontwikkel is deur die topbestuur.

Mikro-omgewing

Die omgewing waaroor die bestuur volle beheer uitoefen.

Sisteembenadering

Die sisteembenadering verklaar dat die geheel groter is as die som van die individuele gedeeltes en dat alle dele volgens ʼn ordenende beginsel saamwerk.

Topbestuur

Topbestuur is verantwoordelik vir die bepaling van die visie, missie, doelwitte en strategieë van die onderneming.

Ver verwyderde

Die breër omgewing waarbinne die onderneming funksioneer

(remote) omgewing

en dit omsluit die mark-omgewing.

Wetenskaplike

Fokus op produksiedoeltreffendheid deur ʼn wetenskaplike

bestuur

benadering te volg.

1.4

Inleiding

In hierdie studie-eenheid word daar na die evolusie van bestuursteorieë gekyk en hoekom dit belangrik is om hierdie teorieë te bestudeer. Die klassieke benadering tot bestuur sluit die volgende teorieë in: wetenskaplike, burokratiese en administratiewe bestuursbenaderings.

Die gedragskwantitatiewe, -kwalitatiewe, stelselbenaderings- en gebeurlikheidsteorieë vorm ook deel van die teorieë. Die inligtingsrevolusie en tegnologiese vooruitgang wat al die veranderinge teweegbring word ook in die studie-eenheid bespreek.

Die studie-eenheid fokus ook op die bestuursproses en die verskillende komponente waaruit dit bestaan. Die vlakke en areas van bestuur, asook die rolverdeling en vaardighede waaroor bestuurders moet beskik, word ook aangeraak. Die veranderinge waaraan kontemporêre ondernemings blootgestel word en die veranderlikes wat die ondernemings beïnvloed word in diepte bespreek. Die nuwe ondernemingsmodel en die kenmerke van die ondernemings word verduidelik asook die bestuursuitdagings wat dit tot gevolg het en hoe dit die bestuursvermoëns van bestuurders beïnvloed. Die studie-eenheid sluit af met die bespreking van die samestelling van die bestuursomgewing, asook hoe die bestuursteorie toepassing vind in die bestuursomgewing. Die bestuursomgewing bestaan uit die mikro- en

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 11

GBM206 Ondernemingsbestuur makro-omgewing. Die makro-omgewing word verder verdeel in die mark- en uitgebreide omgewing.

1.5

Die evolusie van bestuursteorieë

Vir agtergrond en as inleiding van die onderwerp lees die gevallestudie (Opening case) op bladsy 2 in die handboek.

1.5.1

Hoekom moet bestuursteorieë bestudeer word?

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.1 Wat is die beste manier om ʼn onderneming te bestuur? Die vraag is ʼn herhalende tema in die evolusie van bestuursteorieë. Die beste manier om ʼn onderneming te bestuur moet altyd gesien word in die konteks van die sosiale, politieke, ekonomiese, tegnologiese, internasionale en ekologiese kragte wat ʼn invloed uitoefen op die onderneming op enige gegewe tydstip. Soos wat die aspekte verander, verander die teorieë van bestuur ook en pas aan by die veranderende omstandighede in die omgewing.

1.5.2

Die verskillende tipes bestuursteorieë

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2-1.8 

Die klassieke benadering tot bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2.

Die uitgangspunt van die klassieke benadering tot bestuur is dat ondernemings rasionele sisteme is wat op die mees effektiewe manier moontlik bestuur/beheer moet word. Die volgende drie bestuursteorieë is deel van die klassieke teorieë: wetenskaplike bestuur, burokratiese bestuur en administratiewe bestuur. Elkeen van die teorieë word slegs kortliks hier bespreek. Verwys na jou handboek vir ʼn volledige bespreking van die teorieë.

•

Wetenskaplike bestuur Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2.1 Wetenskaplike bestuur fokus op produksiedoeltreffendheid. ʼn Paar individue het ʼn sterk invloed uitgeoefen op die wetenskaplike bestuur. o

Frederick W Taylor: Hy het ʼn belangrike rol gespeel in die ontwikkeling van die wetenskaplike bestuur van ondernemings en is ʼn voorstaander van vyf beginsels. Die beginsels word in paragraaf 1.2.1 in jou handboek bespreek.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 12

GBM206 Ondernemingsbestuur o

Henry L Gantt: Hy het sy navorsing gefokus op beheerstelsels vir produksieskedulering en het die Gantt-grafiek ontwikkel vir die skedulering van veelvuldige take wat oorvleuel oor ʼn spesifieke periode.

o

Frank Bunker Gilbreth: Sy navorsing het daarop gefokus om werknemermoegheid te verminder en hul produktiwiteit te verhoog deur die “een beste manier om te werk” te ontdek. Sy reëls vir bewegingsekonomie en doeltreffendheid verskaf riglyne om posisies te ontwikkel vir maksimum prestasie met minimum inspanning.

o

Lillian Evelyn Moller Gilbreth: Sy het individuele werkers wat onder druk en stres gewerk het bestudeer. Sy het haar beywer vir standaard werksure, geskeduleerde breektye, asook normale etenstye.

o

Morris L Cooke: Hy het die konsep van doeltreffendheid van opvoedings- en munisipale organisasies ontwikkel en het ook met vars idees gekom oor die samewerking tussen bestuur en arbeid.

•

Burokratiese bestuur Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2.2 Burokratiese bestuur is ʼn rasionele metode om komplekse ondernemings te struktureer en beheer daaroor uit te oefen. Max Weber se doel met die metode was om ʼn ideale stelsel te ontwerp waar posisies gedefinieer word, die verdeling van arbeid en doelwitte duidelik is en waar daar ʼn duidelike gesagslyn bestaan. o

Charismatiese ondernemings: Dis ʼn onderneming met ʼn charismatiese leier wat uitsonderlike mag of eienskappe het.

o

Tradisionele ondernemings: Dis ʼn onderneming waar ondergeskiktes ander personegehoorsaam wat in ʼn formele magposisies is.

o

Rasioneel-wetlik ondernemings: Dis ʼn onderneming wat ʼn burokratiese vorm aanneem. Weber het gevind dat ʼn burokratiese onderneming meer mag het, asook meer ontvanklik is vir outoriteit as gevolg van die volgende vier elemente: differensiasie, integrasie, beperkings, aansporings.

Tabel 1.1 (bl. 8) in die handboek verduidelik die eienskappe van burokrasie.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 13

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Administratiewe of prosesbestuur Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.2.3 Die administratiewe of prosesbestuur fokus op die funksies van bestuurders binne ʼn raamwerk van duidelike riglyne of beginsels. Henri Fayol se fokus was om beginsels vir topbestuur te ontwikkel en om die verskillende aktiwiteite te analiseer waaruit die bestuursrol bestaan. Hy het die volgende vyf funksies identifiseer vir die administratiewe rol: beplanning/voorspelling, organisering, koördinering, bevel en beheer. Hy het ook 14 beginsels van administrasie voorgestel wat die vyf funksies van bestuur beheer: 1) verdeling van werk; 2) outoriteit/mag en verantwoordelikheid; 3) dissipline; 4) eenheid van bestuur (unity of command); 5) eenheid van rigting (unity of direction);6) ondergeskiktheid van individuele belange aan algemene belange; 7) billike vergoeding van personeel; 8) sentralisering van mag en outoriteit; 9) skalaar of trapvormige bevelsorde (scalar chain); 10) korrekte orde (order); 11) billikheid en regverdigheid (equity); 12) stabiliteit ten opsigte van personeel se werkstermyn; 13) inisiatief; 14) kameraderie/spangees (esprit de corps).



Gedragsbenadering (Behavioural approach)

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.3 Die gedragsbenadering fokus daarop om individue en groepe se gedrag te verander om ondernemings se doeltreffendheid te verbeter. Soos met die bogenoemde teorieë het die gedragsbenadering ook pioniers wat bygedra het tot die ontwikkeling van die benadering. Dit word verdeel in die menseverhoudingsbeweging en menslike behoeftes- en motiveringsbeweging.

•

Menseverhoudingsbeweging Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.3.1 Die beweging fokus op individue wat in ondernemingsgroepe werk. Die navorsers wat bygedra het tot die ontstaan van die beweging word kortliks bespreek: o

Hugo Münsterberg: Hy toon die verbintenis tussen wetenskaplike bestuur en menslike pogings in die werksomgewing.

o

Kurt Lewin: Hy het oorsprong gegee aan die konsep van groepsdinamika, ʼn veld wat groepsgedrag ontleed.

o

Chester Barnard: Hy fokus op die belangrikheid van personeelopleiding, groepsprosesse en bestuurspraktyke wat die samewerking tussen personeel en hulle toesighouers verbeter.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 14

GBM206 Ondernemingsbestuur o

Mary Parker Follett: Sy het gefokus op aspekte soos outoriteit, mag, konflik, leierskap en beheer.

o

George Elton Mayo: Hy was ʼn pionier in die ontwikkeling van eksperimentele navorsing op menslike gedrag in die werksomgewing.

Die werk van bogenoemde kenners het bygedra tot die ontwikkeling van die menseverhoudingsbeweging.

•

Menslike behoeftes en motivering Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.3.2 Die navorsing het gefokus op personeel se persoonlike behoeftes en hoe hierdie behoeftes prestasie beïnvloed. Die pioniers wat bygedra het tot die ontstaan van hierdie beweging word kortliks bespreek: o

Douglas McGregor: McGregor het sy sogenaamde Teorie X (negatiewe uitkyk) en Teorie Y (positiewe uitkyk) ontwikkel: 

Teorie X: Gebaseer op ʼn stel aannames van beheer en bevelsbestuur wat ondersteun word deur ʼn negatiewe uitkyk op die menslike natuur.



Teorie Y: ʼn Mengsel van aannames wat ondersteun word deur ʼn positiewe uitkyk op die menslike natuur, wat fokus op die bemagtigingsdeel van bestuur.

o

Abraham Maslow: Maslow se teorie is gebaseer op menslike gedrag en die idee dat individue werk om bepaalde behoeftes te bevredig.



Kwantitatiewe bestuursteorie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.4 Allen en Hamilton het die PERT-tegniek ontwikkel. PERT is ʼn bedryfsnavorsingstegniek wat statistiese waarskynlikheidsteorie gebruik vir die beplanning en beheer van groot projekte. 

Kwalitatiewe beweging

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.5 Juran en Deming is twee van die pioniers wat bygedra het tot die ontwikkeling van die beweging.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 15

GBM206 Ondernemingsbestuur •

ʼn Statistiese benadering tot kwaliteitsbestuur Deming het aanvanklik hoofsaaklik op statistiese metodes gefokus en later op hoe om werklike resultate in ondernemings te verbeter deur goeie bestuurspraktyke (good management practices).

•

Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM).

Juran se grootste bydrae was die konsep van totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM). Totale kwaliteitsbestuur behels ʼn gekoördineerde manier om kennis, tegnieke en hulpmiddels van kwaliteit in al die onderneming se funksies en op al die vlakke toe te pas.

Japannese wetenskaplikes het Juran en Deming na die Tweede Wêreldoorlog na Japan genooi. Juran het die Japannese geleer van kwaliteitsbestuur, terwyl Deming Japannese ingenieurs en topbestuur van statistiese metodes geleer het en hoe om na produksie te kyk as ʼn stelsel wat verskaffers en verbruikers insluit. Hieruit het die Japannese hul eie bestuurstyle ontwikkel.

•

Die soeke na uitnemendheid Peters en Waterman het in 1982 ʼn boek gepubliseer oor kwaliteitsbestuur en dis verwelkom deur Westerse bestuurders omdat dit Amerikaanse organisasies in ʼn positiewe lig gestel het. Beide hierdie navorsers het by McKinsey gewerk en die McKinsey 7-S-modelontwikkel. Hierdie model bestaan uit sewe elemente, naamlik: 1) struktuur; 2) strategie; 3) sisteme; 4) bestuurstyl; 5) vaardighede (korporatiewe sterkpunte), 6) personeel (staff) en gedeelde waardes (shared values).



Sisteembenadering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.6 Ludwig von Bertalanffy, ʼn teoretiese bioloog, het opgemerk dat sekere eienskappe in alle dissiplines voorkom: ʼn studie van die hele organisme; ʼn geneigdheid van ʼn organisme om te streef na bestendige ewewig en die oopheid van alle sisteme (ʼn organisme word deur sy omgewing beïnvloed en oefen ook invloed uit op die omgewing.)

Die sisteembenadering verklaar dat die geheel groter is as die som van die individuele gedeeltes. Om die benadering tot bestuur te verstaan is dit belangrik om die interaksie te verstaan tussen ʼn onderneming en die omgewing.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 16

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Sisteme en inligting Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.6.1 o

Kubernetika (Cybernetics) ʼn Nuwe interdissiplinêre wetenskap, gebaseer op die algemene beginsels van die sisteembenadering en wat die teorie van bestuur beïnvloed, is kubernetika – leer en leer om te leer. Die navorsing in kubernetika fokus op inligting, kommunikasie en beheer. ʼn Kernaspek wat uit die navorsing na vore gekom het, is dat die vermoë van ʼn sisteem om self-regulerende gedrag te openbaar, afhang van prosesse van inligting wat negatiewe terugvoer insluit.

o

Leergerigte ondernemings (learning organisations) Peter Senge het hierdie konsep gewild gemaak. Hy het die liniêre, “oorsaak-engevolg-denke” (cause-and-effect thinking) oor organisatoriese gedrag bevraagteken en vyf nuwe bevoegdheidstegnologieë (competent technologies) geïdentifiseer, naamlik: 1) sisteemdenke; 2) persoonlike bemeestering; 3) verstandelike modelle, 4) gemeenskaplike visie en 5) die span as leereenheid in die organisasie.



Gebeurlikheidsteorie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.7 Die gebeurlikheidsbenadering analiseer die veranderlikes in ondernemings op ʼn sistematiese manier deur die gebeurlikheids-, of omstandigheidsfaktore in elke onderneming te oorweeg. Die teorie gaan van die standpunt uit dat daar nie net een manier van organisering in ʼn onderneming is nie – ʼn onderneming se struktuur hang van baie gebeurlikheidsfaktore af. Die volgende kenners het elkeen bydraes gelewer tot hierdie benadering: •

Tom Burns en George Stalker: Hulle is bekend daarvoor dat hulleʼn onderskeid getref het tussen ʼn meganiese en ʼn organiese benadering tot organisasie en bestuur.

•

Paul Lawrence en Jay Lorsch het tot die slotsom gekom dat omgewingfaktore ʼn belangrike invloed uitoefen op die keuse van die organisasiestruktuur.

•

Joan Woodward was die eerste navorser wat die invloed van tegnologie op organisatoriese ontwerp ondersoek het. Sy het ondernemings geklassifiseer volgens

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 17

GBM206 Ondernemingsbestuur die kompleksiteit van die tegnologie wat hulle gebruik om goedere te produseer en bevind dat die keuse van tegnologie die organisasiestruktuur beïnvloed.

•

Alfred Chandler het ʼn studie onderneem wat die invloed van strategie op struktuur ondersoek het en tot die gevolgtrekking gekom dat struktuur die strategie volg (structure follows strategy).



Die inligtingsrevolusie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 1.8 Historici is van mening dat daar meer as een industriële revolusie plaasgevind het: Die eerste revolusie het plaasgevind aan die einde van die 18de eeu toe nuwe tegnologie gelei het tot ontwikkelings soos die stoomenjin. Die tweede industriële revolusie het ongeveer 100 jaar later plaasgevind en het, bv. tot die ontwikkeling van elektrisiteit en die telefoon gelei.

Die eerste twee revolusies het sekere eienskappe in gemeen gehad. Verwys na paragraaf 1.8 in jou handboek.

Die derde industriële revolusie, die inligtingsrevolusie, het aanleiding gegee tot drastiese tegnologiese vordering wat tot die ontstaan van elektroniese kommunikasienetwerke in die laat sestiger jare gelei het. Die eerste industriële veseloptiese (fibre optic) kabels, die mikrorekenaar, die Apple-rekenaar is nog voorbeelde van ontwikkelings wat in die sewentiger jare plaasgevind het.

Die inligtingsrevolusie het die wêreld verander en ook hoe organisasies funksioneer en het gelei tot ʼn globale ekonomie. Inligtingstegnologie en globalisering het grootliks daartoe bygedra dat organisasies fundamentele veranderinge moes ondergaan om in die vinnigveranderende en dinamiese omgewing te oorleef.

1.6

Bestuursproses in ʼn veranderende omgewing

Vir agtergrond en as inleiding tot die onderwerp lees die gevallestudie (Opening case) op bladsy 28 en 29 in die handboek. Die handboek verwys deurlopend in hierdie afdeling na die MTN-voorbeeld. Maak seker dat jy die toepassings verstaan.

1.6.1

Bestuur en die bestuursproses

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.2 Dit is belangrik om die term “bestuur” te definieer. Dit is die proses om te werk met en deur ander persone om ʼn onderneming se doelwitte doeltreffend in ʼn konstant veranderende omgewing te bereik. Die definisie van bestuur het ses komponente wat in diepte ondersoek moet word.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 18

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Bestuur is ʼn proses

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.2.1 ʼn Proses is gestruktureerde interafhanklike aktiwiteite, ontwerp om ʼn spesifieke uitset te lewer. Die bestuursfunksies in ʼn onderneming kan ook as ʼn proses gesien word. Figuur 2.1 in jou handboek illustreer die vier funksies as beplanning, organisering, leiding en beheer.

Beplanningbehels die opstel van ondernemingsdoelwitte, asook om die beste manier te vind om die doelwitte te bereik. Organiseringbehels die ontwikkeling van die organisasiestruktuur wat aandui hoe werknemers en hulpbronne gebruik moet word om sekere ondernemingsdoelwitte te bereik. Leidingbehels die leiding en motivering van menslike hulpbronne op so ʼn manier dat hul optrede in ooreenstemming is met die reeds bepaalde doelwitte. Beheer is die monitering van die onderneming se vordering tot die bereiking van hul doelwitte. Dis belangrik om te onthou dat die vier funksies nie altyd in ʼn stap-vir-stap-volgorde plaasvind nie. Bestudeer paragraaf 2.2.1 in die handboek vir ʼn meer diepgaande bespreking.

Saam met die vier funksies moet insette (of hulpbronne) en uitsette (of prestasie) ook in ag geneem word. Insette sluit, byvoorbeeld werknemers, geld en grondstowwe in, terwyl uitsette doelwitbereiking, produkte en dienste insluit. Jou handboek verskaf meer voorbeelde van insette en uitsette. Studie-eenheid 3, 4 en 5 gaan hierdie funksies meer volledig bespreek. Kyk ook na die voorbeeld van MTN in die handboek (bl. 33). 

Samewerking met en deur ander persone

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.2.2 Bestuurders kry hul werk gedoen deur saam met ander mense te werk. Bestuur is ook ʼn sosiale proses. Projekte soos om motors te vervaardig, boeke te publiseer en voorsiening van persoonlike finansiële dienste bring mense saam, maar dit vereis ook bestuurders wat aan werknemers rigting gee. 

Die bereiking van ondernemingsdoelwitte

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.2.3 ʼn Doel kan beskryf word as ʼn mikpunt om na te streef. Dit is belangrik dat ondernemingsdoelwitte uitdagings bied, maar ook realisties en bereikbaar is.

Ondernemingsdoelwitte word dan weer later in die proses as ʼn maatstaf gebruik vir prestasie. Sonder doelwitte, is die bestuursproses doelloos en onbereikbaar. Die formulering van ondernemingsdoelwitte word volledig in Studie-eenheid 3 bespreek.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 19

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Balansering van effektiwiteit en doeltreffendheid

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.2.4 Dit is belangrik om ʼn onderskeid te tref tussen “effektiwiteit” en “doeltreffendheid”.

Effektiwiteit word bereik wanneer die onderneming toepaslike en gestelde doelwitte nastreef.

Effektiwiteit beteken om die regte ding te doen. Gegewe die realiteit van beperkte hulpbronne, is effektiwiteit nie genoeg nie. Doeltreffendheid is ter sprake wanneer die doelwitte wat bereik moet word, gemeet word teen die doelwitte wat reeds bereik is. Dus is doeltreffendheid om dinge reg te doen. Daar moet egter nie net klem op doeltreffendheid gelê word nie, omdat dit daartoe kan lei dat werk nie gedoen word nie omdat die bronne onderbenut word. Die antwoord lê in die balansering van effektiwiteit en doeltreffendheid. 

Maak die meeste van beperkte en skaars hulpbronne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.2.5 Ons lewe in ʼn wêreld van skaars en beperkte hulpbronne. Hoewel daar nie eenstemmigheid is oor hoe lank dit gaan neem om die aarde se hulpbronne uit te put nie, is dit ʼn feit dat die wêreld al hoe meer oorbevolk raak. Tabel 2.1 in die handboek toon Suid-Afrika se bevolking oor ʼn tydperk van 10 jaar. Suid-Afrika ervaar reeds probleme om skaars hulpbronne regverdig te verdeel. In produktiewe ondernemings word bestuurders as die toesighouers gesien van skaars en beperkte hulpbronne en dis die bestuurders se werk om toe te sien dat hulpbronne effektief en doeltreffend gebruik word. 

Hoe om die veranderende omgewing te hanteer

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.2.6 Suksesvolle bestuurders is diegene wat die veranderinge antisipeer en aanpas by die veranderende omstandighede, eerder as om net meegesleur te word deur die veranderinge.

In die handboek word daar weer eens na die MTN-voorbeeld verwys. Die bestuur van MTN Suid-Afrika het bewys dat hulle vinnig geleenthede kon antisipeer en benut toe hulle as een van die hoofborge van die 2010-FIFA Wêreldbekersokker opgetree het. Studie-eenheid 2 in hierdie gids verskaf ʼn volledige bespreking van die belangrikheid dat bestuur in staat moet wees om by veranderinge en neigings in die sosiale, politieke, wetlike, ekonomiese, internasionale en tegnologiese omgewing aan te pas.

1.6.2

Vlakke en areas van bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.3 Die bestuursproses en funksies van bestuur voorsien slegs ʼn beginpunt om te verstaan wat bestuur werklik behels. Bestuur vind ook op verskillende vlakke plaas. Hoewel bestuurders

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 20

GBM206 Ondernemingsbestuur op elke vlak verantwoordelik is vir beplanning, organisering, leiding en beheer, is daar werkspesifieke aktiwiteite en vaardighede wat op die een vlak belangriker is as op die volgende vlak van bestuur. 

Vlakke van bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.3.1 Bestuurders funksioneer op verskeie vlakke van die ondernemingshiërargie. ʼn Klein onderneming mag dalk net een vlak hê, terwyl groter ondernemings meer vlakke mag hê.

Oor die algemeen bestaan daar 3 vlakke van bestuur, naamlik top-, middelvlak- en laevlakbestuur. Figuur 2.2 in jou handboek voorsien ʼn oorsig oor die 3 vlakke. Die vlakke word ook in meer besonderhede in paragraaf 2.3.1 in die handboek bespreek. Maak seker dat jy dit verstaan. 

Areas van bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.3.2 Op elke bestuursvlak is daar verskeie funksionele areas wat ontstaan. Die areas kan die volgende insluit: •

Finansiële funksie: Die funksie is verantwoordelik vir die verkryging van noodsaaklike finansiering vir die onderneming teen die laagste moontlike koste en om dan hierdie finansies te belê in bates wat groter opbrengste sal lewer.

•

Bedryfsfunksie: Dit sluit die groep aktiwiteite in wat betrokke is by die voorsiening van goedere en dienste aan die onderneming se kliënte.

•

Menslike hulpbronfunksie: Dit behels die aanstelling, ontwikkeling en instandhouding van die menslike hulpbronne van die onderneming.

•

Verkrygings- of aankoopsfunksie (procurement): Behels die aankoop van materiale en hulpbronne om goedere en dienste te skep.

•

Navorsingsfunksie: Verantwoordelik vir die ontwikkeling van nuwe goedere en dienste en om ou goedere en dienste te verbeter.

•

Openbare skakelwese funksie (public relations function): Verantwoordelik vir die skepping van ʼn positiewe, gunstige en objektiewe beeld van die onderneming.

•

Bemarkingsfunksie: Verantwoordelik daarvoor om die kliënt deur middel van promosies, advertensie en verspreiding sover te kry om die produk of diens aan te koop.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 21

GBM206 Ondernemingsbestuur Alhoewel die verskillende spesialisareas van bestuur spesifieke en spesialisvaardighede vereis, het bestuurders in elke area steeds nodig om te beplan, te organiseer, te lei en te beheer.

1.6.3

Die rolverdeling van bestuurders

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.4 Ongeag van die bestuursvlak en area waarin ʼn bestuurder werk, word daar ook vereis dat hy/sy sekere bestuursrolle vervul. Mintzberg se navorsing het getoon dat bestuurders 10 verskillende, maar interafhanklike rolle vertolk wat onder die volgende drie rolle geklassifiseer kan word: inligtings-, besluitnemings- en interpersoonlike rolle. 

Interpersoonlike rol

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.4.1 In sy/haar interpersoonlike rol, moet bestuurders 3 sub-rolle vervul: 1) seremonieel en simbolies van aard (figure head); 2) ʼn leierskapsrol en 3) ʼn rol as skakelpersoon wat daarop ingestel is om goeie verhoudinge te handhaaf binne en buite die onderneming. 

Inligtingsrol

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.4.2 ʼn Bestuurder se inligtingsrol stel hom in staat om inligting te verkry van kollegas, ondergeskiktes en departementshoofde, sowel as van individue en organisasies buite die onderneming. Die inligting verkry kan dan gebruik word om besluite te neem. In sy inligtingsrol is die bestuurder ʼn onontbeerlike skakel in die onderneming se kommunikasieproses. 

Besluitnemingsrol

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.4.3 As entrepreneur inisieer die bestuurder projekte wat kapitaliseer op geleenthede wat in die omgewing waargeneem is. Daar word van bestuurders vereis om konflik en probleme vinnig op te los. In sy rol as onderhandelaar moet die bestuurder gereeld onderhandel met individue, ander departemente of ondernemings.

Figuur 2.3 in die handboek verskaf ʼn opsomming van die rolle.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 22

GBM206 Ondernemingsbestuur 1.6.4

Bestuursvaardighede

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 2.5 Elke vlak, area en bestuursrol vereis bepaalde kennis, vaardighede en bevoegdhede. Wilson se navorsing het drie tipes vaardighede geïdentifiseer wat ʼn bestuurder nodig het om doeltreffend te wees: tegniese vaardighede, spanbouvaardighede en dryfkrag. Paragraaf 2.5 in die handboek bespreek hierdie in meer detail en Figuur 2.4 verskaf ʼn opsomming van die drie vaardighede.

1.7

Eienskappe van kontemporêre ondernemings en nuwe ondernemingsuitdagings

Vir agtergrond en as inleiding tot die onderwerp lees die gevallestudie (Opening case) op bladsy 46-47 en 29 in die handboek.

1.7.1

Die veranderende gesig van kontemporêre ondernemings

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 3.1 Die belangrikste eienskappe van die “nuwe” onderneming is dat dit platter/vlakker, skraler/meer soepel (leaner), meer buigsaam, deur interne en eksterne netwerking verbind, divers en ook globaal in oriëntasie en bedrywighede is.

1.7.2

Die veranderlikes wat kontemporêre ondernemings dwing om te verander

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013: 3.2 In die paragraaf 1.5.2 van hierdie studie-eenheid is jy voorgestel aan die sisteembenadering en hoekom ondernemings, as ʼn oop sisteem, voortdurende in wisselwerkingmet hul omgewing is.

Die veranderlikes waaraan ondernemings blootgestel is, sluit die volgende in: •

globalisering en die globale ekonomie

•

tegnologiese voortuitgang

•

radikale transformasie in die werksomgewing

•

toenemende mag en eise van die kliënt

•

die toenemende belangrikheid van intellektuele kapitaal en leer

•

nuwe rolle vir en die verwagtinge van die werkers

Verwys na paragraaf 3.2 (3.2.1 tot 3.2.6) in die handboek vir ʼn volledige bespreking van hierdie veranderlikes. Maak seker dat jy dit verstaan en dit kan verduidelik.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 23

GBM206 Ondernemingsbestuur 1.7.3

Die bestuursuitdagings van die nuwe organisatoriese model

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 3.4 Die nuwe organisatoriese model het karaktereienskappe wat aansienlik verskil van die eienskappe van die burokrasie. Tabel 3.2 in die handboek toon die verskille tussen tradisionele ondernemings en die “nuwe” ondernemings aan.

Bepaalde eienskappe van die nuwe onderneming stel unieke uitdagings aan bestuurders.

Die handboek bespreek hierdie volledig en word kortliks hieronder opgesom. Maak seker dat jy verstaan wat elk van die volgende aspekte behels, asook watter tipe bestuursuitdagings hierdie aspekte aan bestuurders rig: •

Globaal (bestudeer paragraaf 3.4.1). Die nuwe ondernemings is in staat om in ʼn toenemende globale ekonomie handel te dryf. Lees ook deur die gevallestudie op bladsy 58 in die handboek om ʼn idee te kry van hoe besigheid in Afrika bedryf word.

Die bestuursuitdagings is:

•

o

Ontwikkel en gebruik globale strategiese vaardighede

o

Bestuur verandering en oorgang

o

Bestuur kulturele diversiteit

o

Ontwerp en funksioneer binne buigsame organisasiestrukture

o

Werk saam met ander asook in spanne

o

Kommunikeer doeltreffend

o

Leer en die oordra van kennis in die onderneming

Netwerk (bestudeer paragraaf 3.4.2). Daar is ʼn interafhanklikheid tussen individue, groepe en sub-eenhede binne die kontemporêre onderneming. Spanwerk, kruisfunksionele (cross-functional) spanne en uitruil van inligting is kenmerkend aan die nuwe onderneming. Die bestuursuitdagings is: o

Individuele bestuurders moet hul vaardighede ontwikkel as spanlede en as spanleiers.

o

Spanstrukture en prosesse moet ontwikkel word vir elke tipe span in die onderneming.

o

Netwerking buite die onderneming behels die vorming van verbintenisse (alliances) met kliënte, verskaffers en die mededinging.

•

Platter en skraler (bestudeer paragraaf 3.4.3). Die platter organisatoriese struktuur het tot ʼn verandering in die outoriteitsverhoudings in die nuwe onderneming gelei.

Die bestuursuitdagings is: o

Omdat daar nie meer ʼn duidelike bevelsorde (chain of command) is nie, moet bestuurders met individue, groep en spanne kan werk wat aan verskillende

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 24

GBM206 Ondernemingsbestuur bestuurders rapporteer, wat verskillende prioriteite het en gemotiveer word deur verskillende insentiewe. o

Onderhandelingsvaardighede is dus onontbeerlik vir die bestuurder in die nuwe onderneming.

o

Die onderneming moet alternatiewe bevorderingsisteme ontwikkel, asook loopbaanmoontlikhede wat meer vertikale as horisontale beweging insluit.

o

Meer gereelde en effektiewe kommunikasie tussen senior en junior bestuurders ten einde werknemers lojaal te hou.

•

Buigsaam (bestudeer paragraaf 3.4.4).Buigsaamheid is ʼn kenmerkende eienskap van die nuwe onderneming omdat daar van ondernemings vereis word om op veranderinge in die omgewing te reageer, asook veranderinge in kliënte se behoeftes, intense mededinging en ook die behoeftes van ʼn diverse arbeidsmag.

Ondernemings moet dus met kreatiwiteit reageer op die uitdagings. Die bestuursuitdagings is: o

Die vermoë om aan meer as een projek en saam met verskillende spanne te werk (multi-tasking).

o •

Buigsame arbeidspraktyke

Diverse arbeidsmag (bestudeer paragraaf 3.4.4). Dit is een van die grootste uitdagings van die nuwe onderneming. Die tradisionele onderneming is gekenmerk deur die “korporatiewe man” wat lewenslank lojaal aan die onderneming is. In die kontemporêre onderneming is die arbeidsmag meer divers met baie meer bestuursuitdagings as vroeër: o

Die filosofie waar almal as eenders beskou is, moet verander na een waar verskille erken word en op gereageer word om werknemer te behou en groter produktiwiteit te verseker.

o

Die skepping van ʼn milieu waar verskillende perspektiewe gerespekteer en benut kan word.

1.8

o

Die daarstel van sisteme vir konflikresolusie.

o

Verbeterde kommunikasiesisteme.

o

Bepaalde uitdagings vir menslike hulpbronreëls en regulasies.

o

Opleiding in diversiteit.

Die samestelling van die bestuursomgewing

Vir agtergrond en as inleiding tot die onderwerp lees die gevallestudie (Opening case) op bladsy 70-71 in die handboek.

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 4.1-4.3 STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 25

GBM206 Ondernemingsbestuur 1.8.1

Die kompleksiteit van die bestuursomgewing

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 4.1 Na die einde van die Koue Oorlog, in die laat tagtigerjare het die bestuursomgewing toenemend kompleks geword. Die val van die Berlynse muur en die koms van globalisering het gelei tot ʼn radikale transformasie in die wêreld, wat steeds voortduur. Die omgewing word gekarakteriseer deur ʼn groei in interafhanklikheid en ʼn verbintenis tussen politiek, ekonomie, die sosiale dimensie en tegnologie op globale, streeks- en nasionale vlak. Dit het gelei tot bedreigings en geleenthede vir alle ondernemings en die bestuur. Dus is dit belangrik dat bestuurders hul onderneming se sterk- en swakpunte, asook die bedreigings en geleenthede kan identifiseer sodat beter keuses gemaak kan word wanneer besluite geneem word.

1.8.2

Bestuursteorieë en die bestuursomgewing

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 4.2 Studie-eenheid 1 het begin met ʼn bespreking van die evolusie van bestuursteorieë oor die afgelope eeu. ʼn Begrip van hierdie teorieë help bestuurders om die realiteite te verstaan waarmee hul daagliks in die sakeomgewing gekonfronteer word. Die onderskeie teorieë verduidelik die kompleksiteit van die moderne onderneming in die omgewing waarbinne dit funksioneer.

•

Prosesbenadering tot bestuur: Gebaseer op die vier hoof funksies van bestuur, nl. beplanning, organisering, leiding en die beheerfunksie.

•

Sisteembenadering tot bestuur: Die sisteembenadering verklaar dat die geheel groter is as die som van die individuele gedeeltes en dat alle dele volgens ʼn ordenende beginsel saamwerk.

•

Gebeurlikheidsbenadering tot bestuur: Die toepassing van bestuursbeginsels hang af van die spesifieke omstandighede wat bestuurders op ʼn sekere tydstip moet hanteer.

Figuur 4.1 in die handboek illustreer die verhouding tussen die moderne sakeonderneming en sy omgewing. Paragraaf 4.2.1 gee ook ʼn duidelik omskrywing van hierdie omgewing.

1.8.3

Die struktuur en dinamika van die bestuursomgewing

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 4.3 Dit is belangrik dat bestuurders die samestelling van die bestuursomgewing verstaan.

Sonder ʼn begrip van laasgenoemde, kan geen realistiese strategie daargestel word of

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 26

GBM206 Ondernemingsbestuur beplanning plaasvind nie. Die bestuursomgewing word verdeel in die mikro-omgewing (of interne omgewing) en die makro-omgewing (eksterne omgewing). Die makro-omgewing word verder verdeel in die markomgewing en die ver verwyderde (remote) omgewing. ʼn Onderneming word beskryf as ʼn oop sisteem, wat in voortdurende interaksie is met sy marken makro-omgewing. Wanneer verandering plaasvind in die eksterne omgewing, beïnvloed dit die mikro-omgewing van die onderneming. 

Mikro-omgewing (interne omgewing)

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 4.3.1 Die mikro-omgewing is die omgewing waaroor die bestuur van die onderneming volle beheer het. Figuur 4.2 in die handboek illustreer die samestelling van die mikro-omgewing en toon dat die volgende insluit:



•

Ondernemingsfunksies

•

Beleide

•

Strategieë

•

Doel en doelwitte

•

Hulpbronne

Makro-omgewing (eksterne omgewing)

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 4.3.2 Die omgewing word verdeel in die markomgewing en die uitgebreide omgewing. Die makroomgewing is die area buite die onderneming waaroor die onderneming geen beheer het nie. Dit kan wel soms gebeur dat die onderneming ʼn invloed kan uitoefen op die makroomgewing.

Die markomgewing word hoofsaaklik saamgestel uit die: •

Kliënte

•

Mededinging

•

Arbeidsmark

•

Tussengangers

•

Verskaffers

Hierdie sub-omgewings word in meer besonderhede in die handboek bespreek. Maak seker dat jy elk van hierdie omgewings verstaan en dit kan verduidelik.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 27

GBM206 Ondernemingsbestuur Die uitgebreide (remote) omgewing Hierdie sluit die breër omgewing in waarbinne die onderneming funksioneer en dit omsluit die markomgewing. Enkele sub-omgewings kan geïdentifiseer word: •

Tegnologiese omgewing

•

Ekonomiese omgewing

•

Politieke/wetlike omgewing

•

Kulturele omgewing

•

Ekologiese/fisiese omgewing

Die verskillende omgewings word volledig in die handboek bespreek in paragraaf 4.3.2 (bl.79-82). Kyk ook na Figuur 4.5 wat die omgewing mooi opsom in ʼn grafika. Maak seker dat jy die verskillende omgewings verstaan en die teorie kan toepas op ʼn gevallestudie.

1.9

Samevatting

Die eerste deel in die studie-eenheid fokus hoofsaaklik op bestuursteorieë en die belangrikheid daarvan vir bestuurders en die moderne onderneming. Die klassieke benadering tot bestuur het groot impak gehad op die ontwikkeling van bestuursteorieë.

Ten opsigte van die wetenskaplike bestuursteorie is belangrike bydraes gelewer deur Taylor, Gannt, Gilbreth en Gilbreth en Cooke. Weber het met sy burokratiese bestuursteorie ʼn groot bydrae gelewer tot die klassieke bestuursbenadering. Fayol het die administratiewe of prosesbestuursteorie ontwikkel.

Prominente navorsers in die gedragsbenaderingsteorie was Münsterberg, Follet, Barnard, Lewin, Mayo, McGreggor en Maslow.

Deming, Juran en Crosby het groot bydraes gelewer tot die ontwikkeling van die kwalitatiewe benadering tot bestuur.

Die sisteembenadering het tot die ontwikkeling van die veld van kubernetika gelei.

Bertalanffy was instrumenteel in die ontwikkeling van sisteemdenke. Senge het belangrike idees gehad oor die leergerigte onderneming.

Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch, Woodward en Chandler het belangrike bydraes gelewer tot die ontwikkeling van die gebeurlikheidsteorietot bestuur.

Die inligtingsrevolusie word gesien as ʼn derde revolusie na die eerste industriële revolusie wat in die 18de eeu ontstaan het en ʼn tweede industriële revolusie ongeveer 100 jaar later.

Die tweede gedeelte van die studie-eenheid verklaar die belangrikheid van bestuurders en bestuur in die moderne samelewing, asook in Suid-Afrika. Bestuur en die bestuursproses, die vlakke van bestuur, die rolverdeling van bestuurders en bestuursvaardighede is in STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 28

GBM206 Ondernemingsbestuur besonderhede bespreek. Bestuur is gedefinieer as die proses om saam en deur andere te werk om ʼn onderneming se doelwitte so effektief en doeltreffend as moontlik te bereik. Die drie vlakke van bestuur is bespreek, naamlik die top-, middelvlak-, laevlakbestuur, terwyl Mintzberg bydraes gelewer het tot die verskillende rolverdelings van bestuurders. Wilson se navorsing het drie tipes vaardighede geïdentifiseer wat ʼn bestuurder nodig het om doeltreffend te wees: tegniese vaardighede, spanbouvaardighede en dryfkrag.

Die derde gedeelte van die studie-eenheid verskaf die redes hoekom ondernemings verander en die belangrikheid hiervan. Die aspekte wat die verandering in ondernemings stimuleer is globalisering en die globale ekonomie, tegnologiese voortuitgang, radikale transformasie in die werksomgewing, toenemende mag en aanvraag van die kliënt en die toenemende belangrikheid van intellektuele kapitaal en die verwagtinge van die werkers.

Ontwikkelende ondernemings (of nuwe ondernemings) se eienskappe en bestuursuitdagings is bespreek.

Die studie-eenheid sluit af met die samestelling van die bestuursomgewing. Die omgewing word verdeel in die mikro- en makro-omgewing. Die mikro-omgewing bestaan uit ondernemingsfunksies, beleide, strategieë, doel en doelwitte en hulpbronne. Die makroomgewing word verdeel in die markomgewing en die uitgebreide omgewing. Die markomgewing bestaan uit kliënte, mededinging, arbeidsmark, tussengangers en verskaffers terwyl die uitgebreide omgewing bestaan uit die tegnologiese, ekonomiese, politieke/wetlike, kulturele en ekologiese/fisiese omgewings. Dit is belangrik dat bestuurders die verskillende omgewings verstaan om die moderne onderneming suksesvol te bestuur.

1.10 Selfevaluering Die onderstaande aktiwiteite bied ʼn oorsig oor die gedeeltes in die handboek wat in studieeenheid bespreek is en sal jou help om die studie-eenheid te hersien.

Aktiwiteit 1 Doen die hersieningsvrae (Chapter Summary) aan die einde van elke hoofstuk: •

Hoofstuk 1, bladsy 23-26

•

Hoofstuk 2, bladsy 44-45

•

Hoofstuk 3, bladsy 65-67

•

Hoofstuk 4, bladsy 87-88 Aktiwiteit 2

Die gebeurlikheidsteorie stel voor dat daar nie net een regte manier is om ʼn onderneming

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 29

GBM206 Ondernemingsbestuur te struktureer nie, maar dat dit van verskeie gebeurlikheidsfaktore afhang. Bespreek hoe Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch en Woodward en Chandler die uitgangspunt staaf.

Aktiwiteit 3 Identifiseer die verskillende vlakke en areas van bestuur wat in die meeste mediumgrootte en groot ondernemings gevind word.

Aktiwiteit 4 Bespreek die uitdagings waarmee bestuurders vandag in hul ondernemings gekonfronteer word.

Aktiwiteit 5 Doen internet navorsing oor die uitgebreide bestuursomgewing se sub-omgewings en verskaf praktiese voorbeelde van hoe dit bestuur/bedryf word in Suid-Afrika.

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGSBESTUURBEGINSELS

Bladsy 30

GBM206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

2.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewingsverandering

•

Die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie

•

Mag en politiek in kontemporêre ondernemings

•

Etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility) en korporatiewe bestuur (corporate governance)

•

Diversiteit

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewingsverandering te bespreek;

•

die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie te verduidelik;

•

mag en politiek in kontemporêre ondernemings te bespreek;

•

die belangrikheid van etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility) en korporatiewe bestuur (corporate governance) te bespreek; en

• 2.2

die bestuur van diversiteit te verduidelik.

Voorgeskrewe handboek

Brevis, T. & Vrba, M (eds.). 2014. Contemporary Management Principles. 1st edition.

Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 2: Bestuur in ʼn veranderende omgewing (vervolg) •

Hoofstuk 5, paragrawe 5.1-5.2 en 5.6.

•

Hoofstuk 6, paragraaf 6.2.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 31

GBM206 Ondernemingsbestuur

2.3

•

Hoofstuk 7, paragrawe 7.1-7.3.

•

Hoofstuk 8, paragrawe 8.2-8.4.

•

Hoofstuk 9, paragrawe 9.1-9.3, 9.6, 9.7.1 en 9.8

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Belange

Individuele belange asook gesamentlike belange – dit wat belangrik is.

Besigheidsetiek

Evaluering van die standaarde wat ons in staat stel om te onderskei tussen reg en verkeerd, wie respek verdien en nie, binne die konteks van ondernemingsbedrywighede.

Diversiteit

Diversiteit in mense dui op verskillende mense wat ʼn verskeidenheid van agtergronde, leefstyle, perspektiewe, waardes en norme na die onderneming se mense bring wat met mekaar moet saamwerk.

Mag

Mag word gedefinieer as die potensiaal om gedrag te beïnvloed, om die oorsaak van gebeure te verander, om weerstand te oorkom, en om mense te kry om dinge te doen wat hul nie normaalweg sou doen nie.

Makro-omgewing

Die makro-omgewing bestaan uit verskillende sub-omgewings, insluitend die tegnologiese, ekonomiese, sosiale, politieke, ekologiese en internasionale omgewings.

Markomgewing

Die markomgewing bestaan uit verbruikers, mededingers, verskaffers of hulpbronne en tussengangers soos banke.

Politieke gedrag

Politieke gedrag in ondernemings is aktiwiteite wat nie deel is van werknemers se formele rol nie. Dit is wel gedrag wat plaasvind in ʼn poging om die voor- en nadele van ʼn onderneming te beïnvloed.

2.4

Inleiding

Studie-eenheid 2 fokus op die veranderende ondernemingsomgewing. Verskeie aspekte word bespreek wat elk op ʼn ander deel van die bestuur van ondernemings in die konstante veranderende omgewing betrekking het. Die eerste gedeelte van die eenheid fokus op die

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 32

GBM206 Ondernemingsbestuur bestuur van verandering in ʼn onderneming, asook die veranderingsproses.

Ondernemingskultuur en hoe dit inpas in die werksomgewing word ook bespreek.

Mag, politiek en belange word vervolgens bespreek. Die verskillende tipes mag, hoe om politieke aksie te neem, asook die wisselwerking tussen mag en belange word hier aangeraak. Hiermee saam is dit ook belangrik om te verstaan waar etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility) en korporatiewe bestuur (corporate governance) in die prentjie pas en hoe dit aansluit by die veranderende ondernemingsomgewing. Ten slotte word diversiteit bespreek asook kulturele diversiteit en hoe dit die werksomgewing beïnvloed.

2.5

Die aanpasbaarheid van ondernemings by omgewings verandering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 5.1 Ondernemings moet kan aanpas en reageer op konstante veranderings in die sakeomgewing.

Brevis & Vrba (2013: 92) verwys na die padda en kokende water metafoor.

In die sakeomgewing kan die metafoor toegepas word op sommige ondernemings wat verander soos hul omgewings verander (hulle spring uit die water), terwyl ander ondernemings nie aanpas nie en dan nie oorleef nie, of hulle pas drastiese maatstawwe toe om te oorleef.

Verandering in die omgewing van ʼn onderneming kan binne en/of buite die onderneming wees, soos bespreek in Studie-eenheid 1. As verandering in die eksterne (makro-) omgewing plaasvind, verander die interne (mikro-omgewing) ook.

2.5.1

Interne kragte (forces) van verandering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 5.1.1 Die redes hoekom individuele ondernemings verander, verskil van onderneming tot onderneming. Interne (mikro-) kragte van verandering is soos volg: •

Verandering in strategie

•

Swak prestasie

•

Druk om te groei

•

Arbeidsmagprobleme

•

Implementering van nuwe tegnologie

•

Verandering in topbestuur

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 33

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Mag en politiek

•

Gebrek aan innovasie

2.5.2

Eksterne kragte van verandering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 5.1.2 Eksterne aspekte van verandering in ondernemings ontstaan uit die markomgewing en die makro-omgewing. Die markomgewing bestaan uit verbruikers, mededingers, verskaffers of hulpbronne en tussengangers soos banke. Die makro-omgewing bestaan uit verskillende sub-omgewings, soos die tegnologiese, ekonomiese, sosiale, politieke, ekologiese en internasionale omgewings. ʼn Verandering in enige van die sub-omgewings beïnvloed enige van die ander omgewings (mark-, mikro-, makro-omgewing) ook. Die bronne van verandering wat ontstaan uit die eksterne makro-omgewing is soos volg: •

Nuwe tegnologie skep die beskikbaarheid van nuwe prosesse, sisteme, materiale en toerusting.

•

Ekonomiese aspekte beïnvloed ondernemings en dwing verandering af.

•

Sosiale aspekte ontstaan uit ekonomiese, tegnologiese en kulturele omgewings wat werknemers en verbruikers beïnvloed.

•

Ekologiese en fisiese aspekte van verandering het betrekking op natuurlike hulpbronne.

•

Politieke aspekte van verandering sluit die politieke risiko in wat owerhede skep deur hul aksies.

Gebeure wat voorkom in een land, het ʼn invloed en lei tot verandering in

•

ondernemings in ander lande.

2.5.3

Die dimensies van verandering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 5.2 Verandering in ondernemings neem baie vorme aan. Figuur 5.1 in die handboek gee ʼn grafiese voorstelling van die vier dimensies van verandering, naamlik: 

Beplande verandering vs. reaktiewe verandering (proses) •

Beplan: Verandering wat beplan word en geïmplementeer word deur bestuurders om aan te pas by veranderings in die omgewing.

•

Reaktief: Verandering in die omgewing waarop ondernemings dadelik reageer.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 34

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Revolusionêre verandering vs. toenemende (incremental) verandering (omvang) •

Revolusionêr: Sluit groot, radikale, strategiese, transformerende en vinnige verandering in.

• 

Toenemend: Een probleem op ʼn slag word hanteer.

Onderbroke verandering vs. deurlopende verandering (tempo) •

Onderbroke: Daar is lang periodes van stabiliteit wat dan onderbreek word deur relatiewe kortstondige fundamentele verandering.

•

Deurlopend: ʼn Patroon van ononderbroke aanpassings in werksprosesse en sosiale praktyke.

2.5.4

Die sleutelareas van organisatoriese verandering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 5.6 Oor die algemeen, beïnvloed ondernemings verandering in vier areas, naamlik: strategie, struktuur, tegnologie en persone. Ondernemings is oop sisteme, en wanneer verandering geïmplementeer word in een deel van die onderneming, lei dit tot verandering in ʼn ander deel. Die vier areas word kortliks bespreek (Brevis & Vrba, 2013: 103-104 gee ʼn meer volledige bespreking): •

Strategiese verandering

•

Verandering in ondernemingstruktuur en ontwerp

•

Verandering in tegnologie

•

Verandering van persone

2.6

Die bestuur van verandering met verwysing na kultuur, innovasie en tegnologie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 6.2 Brevis & Vrba (2013: 119) bied ʼn definisie aan vir “organisatoriese kultuur” wat hierdie bespreking ten grondslag lê en daarop wys dat organisatoriese kultuur ʼn patroon van basiese konsensus is.

Konsensus ten opsigte van eksterne aanpassingstake, sluit volgens Schein (soos aangehaal in Brevis & Vrba, 2013: 119) die volgende in: •

Die missie, funksies en take van die onderneming binne die konteks van die onderneming.

•

Die doelwitte van die onderneming.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 35

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Die hulpbronne wat die onderneming gebruik om hul doelwitte te bereik.

•

Die kriteria wat gebruik word om resultate te meet.

•

Die regstellende aksie (strategieë) wat gebruik word as doelwitte nie bereik is nie.

Konsensus ten opsigte van interne integreringstake sluit in: •

Die algemene taal en konseptuele sisteem, insluitend konsepte van tyd en ruimte.

•

Die groepsgrense en kriteria vir insluiting.

•

Die kriteria vir toekenning van status, mag en outoriteit.

•

Die kriteria vir intimiteit, vriendskap en liefde.

•

Die kriteria vir die toekenning van vergoeding en strafbaarheid.

•

Konsepte vir die bestuur van die onbeheerbare, naamlik ideologie en geloof.

Burnes (soos aangehaal in Brevis & Vrba, 2013: 119) verskaf ʼn opsomming van die sentrale idees rondom verskeie definisies van kultuur, naamlik ondernemingskultuur: •

definieer hoe lede van die onderneming moet optree in ʼn gegewe situasie.

•

sluit alle lede in.

•

stel die maatstaf vir verwagte norme van optrede waar individuele lede hul eie aksies beoordeel en ook hoe ander hul aksies oordeel.

•

regverdig sekere vorme van optredes en beperk ander vorme van optredes.

Kyk ook na die voorbeeld van Boeing in Brevis & Vrba (2013: 119).

2.7

Mag en politiek in kontemporêre ondernemings

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 7.1 Die gevallestudie aan die begin van Hoofstuk 7 verskaf ʼn breë oorsig oor die misbruik van mag deur senior bestuurders vir hul eie gewin. Hou egter in gedagte dat ondernemings hul mag en hul eie belange gebruik om doelwitte te bereik asook om daaglikse aktiwiteite binne ʼn onderneming te verrig. Bestuurders moet ook hul mag gebruik om skaars hulpbronne te verkry en take verrig te kry.

Mag word gedefinieer as die potensiaal om gedrag te beïnvloed, om die oorsaak van gebeure te verander, om weerstand te oorkom en om mense te kry om dinge te doen wat hul nie normaalweg sou doen nie. Brevis & Vrba (2013: 137) gee ook ʼn opsomming van verskeie navorsers se siening oor wat “mag” behels.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 36

GBM206 Ondernemingsbestuur 2.7.1

Die bronne van mag

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 7.1.2 Hierdie afdeling ondersoek die rede hoekom sommige individue mag het en ander soms magteloos gelaat word. 

French en Raven (1959)

French en Raven het vyf bronne van ondernemingsmag geïdentifiseer wat steeds relevant is vandag. Die bronne is afkomstig van die individu se hiërargiese posisie, die vermoë om ander te beloon of te straf (formele mag) en charisma en kundigheid (persoonlike mag): •

Formele mag Ondernemings ken formele mag toe aan individuele in terme van hul posisies in die ondernemingshiërargie. o

Regmatige mag: Mag toegeken aan individue in die onderneming in terme van hul posisie.

o

Beloningsmag: Vermoë van ʼn bestuurder om ʼn individu te beloon bir goeie gedrag.

o

Dwangmag: ʼn Individu wat voordele beperk of straf toepas om gedrag van ʼn individu te beheer.

•

Persoonlike mag Persoonlike mag spruit uit die unieke karaktereienskappe van ʼn individu. o

Referente mag: Referente mag spruit uit ʼn individu se persoonlike karaktereienskappe en charisma.

o

Kundige mag: Verwys na ʼn individu se mag as gevolg van sy waardevolle kundigheid.



Morgan (1997)

Buiten bogenoemde bronne van mag, stel Morgan dit dat mag bepaal “wie wat kry, wanneer en hoe” in ʼn onderneming. Volgens hom spruit mag uit die volgende bronne: •

Formele outoriteit

•

Beheer van skaars hulpbronne

•

Ondernemingstruktuur

•

Beheer oor besluitnemingsprosesse

•

Beheer oor kennis en inligting

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 37

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Beheer oor organisatoriese grense

•

Die vermoë om onsekerheid te hanteer

•

Beheer oor tegnologie

•

Informele interpersoonlike verbintenisse en netwerke

•

Beheer van organisasies/liggame soos vakbonde

•

Simboliek en die bestuur van betekenis

•

Geslag en bestuur van geslagsverwantskappe

•

Die struktuur van mag

•

Die mag wat ʼn persoon reeds het

Brevis & Vrba (2013: 140-143) gee ʼn meer volledige bespreking van hierdie aspekte. 

Sosiale netwerke as ʼn bron van mag

ʼn Nuwe mag wat onlangs ontwikkel het, is werknemers se sosiale netwerke. Individue in ʼn onderneming met geen formele of persoonlike mag, bekom mag gegrond op sterkte van hul sosiale netwerke. Die sleutelfaktore wat die mag bepaal wat individue uit sy of haar sosiale netwerk verkry, is die volgende: •

Die grote van die individu se sosiale netwerk.

•

Die posisie van die individu in die netwerk, is ʼn sterk aanduiding van sy of haar mag.

•

Die diversiteit van kontakte in ʼn individu se netwerk definieer die hoeveelheid mag wat ʼn individu kan verkry van sy of haar sosiale netwerk.

2.7.2

Individuele en kollektiewe belange

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 7.2 Hier word onderskei tussen individuele belange en kollektiewe belange. Eersgenoemde verwys na selfbelang wat die motiverende faktor in ʼn individu se lewe is, terwyl kollektiewe belang verwys na die belange wat spruit uit organisatoriese ontwerp/struktuur wat werknemers in bepaalde groepe verdeel, byvoorbeeld demografiese of funksionele areas in die onderneming. Die groepe wat in hierdie afdelings val, sal die belange van die groep beskerm.

Die grondslag vir kollektiewe belange sluit die volgende in: •

Demografiese groepe

•

Die verdeling van arbeid in die onderneming

•

Die geografiese area

•

Mense met dieselfde professie in ʼn onderneming

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 38

GBM206 Ondernemingsbestuur 2.7.3

Invloed en die neem van politieke aksie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 7.3 Invloedryke mense het mag, maar nie alle mense met mag is invloedryk nie. Invloed verwys daarna om ʼn ander te kry om saam met jou te werk vir ʼn spesifieke doel. Baie individue slaag nie hierin nie.

Volgens Brevis & Vrba (2013: 145) kan mag verander na invloed. Indien persoon A die persoon met mag is (die agent) en persoon B (die ontvanger) is die teiken, het mag na invloed verander wanneer persoon B instem om op tree volgens die wense van persoon A. Paragraaf 7.3 in die handboek bespreek die mag en invloed volledig. 

Invloed uitoefen

Gestel persoon A (die agent) wil persoon B (die ontvanger) beïnvloed. Persoon A kan die taktiek volgende taktiek gebruik (Tabel 7.1 in die handboek):



•

Druk

•

Opwaartse beroep doen (appeals)

•

Uitruiling (exchange)

•

Koalisie

•

Oordrewe gedienstig (Ingratiating)

•

Rasionele oorreding

•

Inspirerende beroep doen

•

Oorlegpleging (consultation tactics)

Die neem van politieke aksie

Pfeffer (soos aangehaal in Brevis & Vrba, 2013: 147) argumenteer dat bestuurders wat suksesvol wil wees, weet dat hulle veral twee vaardighede benodig: substantiewe sakevernuf (weet wat om te doen) en organisatoriese en politieke vaardighede om dit gedoen te kry.

Politieke gedrag in ondernemings is aktiwiteite wat nie deel is van werknemers se formele rol nie. Dis wel aktiwiteite wat daarop ingestem is om voor- en nadele in die onderneming te verkry. Bestudeer Tabel 7.2 in die handboek wat die wettige en onwettige politieke gedrag in ʼn onderneming uiteensit. ʼn Bestuurder kan probeer om die goedkeuring van ander bestuurders te kry deur die volgende politieke aksies:

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 39

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Erken die verskille in belange en doelwitte van individue en groepe met verkillende idees.

•

Identifiseer individue en groepe wat beïnvloed gaan word deur verandering.

•

Identifiseer politieke rolspelers en huidige koalisies.

•

Verkry inkoop (buy in) in besluitneming en gedeelde eienaarskap van besluite deur ondersteuners te vind wat saamwerk.

•

Aktiewe skepping en gebruik van netwerke.

•

Onderhandel oplossings en uitkomstes om wen-wen uitkomstes te skep.

2.8

Moraliteit, etiek en besigheidsetiek

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 8.2.1 Moraliteit verwys na ʼn persoon of groep se standaarde om tussen reg en verkeerd te onderskei, asook om te weet wat respek verdien en wat nie. Etiek verwys na die evaluering van hierdie morele standaarde. Besigheidsetiek, soos etiek, behels ook die evaluering van morele standaarde maar hier word dit toegepas in die ondernemingsomgewing, ondernemingsbesluite en sakebedrywighede van die onderneming. Voorbeelde sluit in:

2.9

•

Etiese kwessies van toepassing op die vervaardiging en bemarking van produkte

•

Finansiële openbaarmaking (disclosure)

•

Werknemer-tot-werknemer-verhoudings

•

Bestuur van rolspelers

•

Lojaliteit

•

Verklikking (whistleblowing) Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social responsibility)

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 8.3 ʼn Sterk waarde-gebaseerde grondslag en effektiewe en etiese bestuur van korporatiewe verantwoordelikhede teenoor belanghebbendes en die gemeenskap lê etiese besigheid ten grondslag. Figuur 8.2 in die handboek verskaf ʼn grafiese oorsig oor die wyer en eng siening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid. 

Eng siening van korporatiewe verantwoordelikheid

Volgens die eng siening word ʼn onderneming se verantwoordelikhede beperk tot winsgewendheid en belanghebbendes. Friedman (soos aangehaal in Brevis & Vrba, 2013: STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 40

GBM206 Ondernemingsbestuur 168) is die hoof advokaat van hierdie siening. Volgens Friedman ontstaan ʼn promesse of bindende verhouding (promissory relation) tussen bestuurders en belanghebbendes wat bestuurders verplig om op te tree in die ekonomiese belang van die belanghebbendes.

Die eng siening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word meer volledig in paragraaf 8.3.1 in die handboek bespreek. 

Wyer siening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

Vanuit die wyer siening het ondernemings ʼn negatiewe plig om hulle daarvan te weerhou om die gemeenskap skade te berokken. Die sosiale kontrak is ook ter sprake bykorporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid. ʼn Sosiale kontrak is die verstandhouding waardeur ʼn gemeenskap, deur openbare goedkeuring, aan die onderneming ʼn “lisensie gee om handel te dryf”. Die word slegs gedoen met die verwagting dat ondernemingsaan sekere maatskaplike behoeftes sal voldoen.

Die wyer siening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word meer volledig in paragraaf 8.3.2 in die handboek bespreek.

2.10 Korporatiewe bestuur (corporate governance) Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 8.4 Die kombinering van goeie besigheidsetiekpraktyke met die effektiewe bestuur van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikhede is ʼn aanduiding van goeie korporatiewe bestuur. Korporatiewe bestuurverskaf die grondslag om belanghebbendes te beskerm, om belanghebbendes regverdig te behandel en ook deursigtigheid en aanspreeklikheid van bestuurders te verseker.

Korporatiewe bestuur word meer volledig in paragraaf 8.4 in die handboek bespreek.

2.11 Diversiteit Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.1 Daar word na Suid-Afrikaners as die reënboog-nasie verwys omdat die bevolkingmense van verskillende rasse, tale en gelowe insluit. Een van die mees fundamentele aspekte om mense te bestuur met verskillende lewenservarings is dat hulle realiteit verskillend interpreteer en dis een van die vele uitdagings wat Suid-Afrikaanse ondernemings vandag moet hanteer, naamlik arbeidsmagdiversiteit. Om met individue met verskillendewaardesisteme, houdings, oortuigings, persepsies, tale en gebruike te werk, kan lei tot misverstande, miskommunikasie, mispersepsies, misinterpretasie en misevaluering.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 41

GBM206 Ondernemingsbestuur Tabel 9.1 in die handboek gee ʼn oorsig oor die demografie van die Suid-Afrikaanse bevolking in 2010. Tabel 9.2 toon die indiensnemingsyfers per beroepsvlak, ras en geslag in 2007/2008. Die diversiteit van die Suid-Afrikaanse bevolking is duidelik hier te sien.

2.11.1 Miskonsepsies oor diversiteit Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.2 Die primêre en sekondêre dimensies van diversiteit word geïllustreer in Figuur 9.1 in die handboek.

Die primêre dimensies sluit in: •

Ouderdom

•

Etnisiteit

•

Seksuele oriëntasie

•

Ras

•

Fisiese vermoëns

•

Geslag

Die sekondêre dimensies van diversiteit sluit in: •

Opvoeding

•

Geloofsoortuigings

•

Militêre ervaring

•

Geografiese ligging

•

Inkomste

•

Werksagtergrond

•

Ouerlike (parental) status

•

Huwelikstatus

Daar is baie miskonsepsies oor diversiteit en dis soms makliker om eers te verstaan wat diversiteit nie is nie. Elkeen word kortliks gelys, maar word meer volledig in paragraaf 9.2 in die handboek bespreek.

•

Diversiteit is nie kultuur nie.

•

Diversiteit is nie gelyke indiensnemingsgeleenthede of regstellende aksie nie.

•

Diversiteit is nie ʼn afwesigheid van standaarde nie.

•

Diversiteit is nie ʼn vendetta teen blanke mans nie.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 42

GBM206 Ondernemingsbestuur 2.11.2 Wat is diversiteit?

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.3 Uit die bespreking, behoort dit duidelik te wees wat diversiteit nie is nie. In paragraaf 9.3 word bespreek wat diversiteit wel is. Hierdie word hier net kortliks gelys.

•

Diversiteit is oor demografie

•

Diversiteit is oor winsgewendheid

•

Diversiteit is oor waardes

•

Diversiteit is oor gedrag

•

Diversiteit is ʼn langtermynproses

Per definisie is diversiteit in die werksplek verskillende mense wat verskillende agtergronde, leefstyle, perspektiewe, waardes en norme na die onderneming se groepe bring wat met mekaar moet saamwerk.

2.11.3 Die uitdagings van diversiteit vir die Suid-Afrikaanse sakewêreld Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.6 Die wanbalanse tussen die verskillende etniese groepe lei tot bestuurs- en ekonomiese wanbalanse. Daar is drie kategorieë van bestuursprobleme wat verband hou met die SuidAfrikaanse werksomgewing. Paragraaf 9.6.1 in die handboek verskaf meer inligting oor die onderstaande kwessies: •

Regstellende aksie

•

Ekonomiese bemagtiging

•

Bestuurs- en ekonomiese transformasie

2.11.4 Die voordele van diversiteitsbestuur Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.6.2 Ondernemings in Suid-Afrika was oor die algemeen nie hoogs suksesvol in die bestuur van vroulike en kulturele diversiteit in die werksplek nie. Die effektiewe bestuur van hierdie aspekte is noodsaaklik vir ʼn onderneming om suksesvol te wees. Tabel 9.4 in die handboek bespreek die voordele daaraan verbonde om diversiteit te bestuur. Die argumente ten gunste van diversiteitsbestuur is: •

Koste-argument

•

Hulpbron-verkrygingsargument

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 43

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Bemarkingsargument

•

Kreatiwiteitsargument

•

Probleemoplossingsargument

•

Stelsel-buigsaamheid argument

2.11.5 Drie benaderings/strategieë om diversiteit te bestuur Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.7.1 Die idee dat diversiteit bestuur moet word, het ontstaan in die 1960s en sedertdien is drie benaderings (ook strategieë genoem) ontwikkel: •

Die goue-reël-benadering

•

Die herstel-die-onreg-benadering (right the wrongs)

•

Die waarde-van-verskille-benadering

Tabel 9.5 in die handboek illustreer die organisatoriese diversiteitskontinuum wat ʼn onderneming kan implementeer om te help met die benadering.

2.11.6 Etnosentrisme (Ethnocentrism) en stereotipering Etnosentrismein die sakeomgewing kom voor wanneer bestuurders die oortuiging het dat hul eie tuisland beter bestuurstegniekehandhaaf as ander lande (Dyck & Neubert, 2009: 105).

Daft (2010:111) verwys na etnosentrisme waar ander hul kultuur as beter ag.

Volgens Dyck en Neubert (2009:546) is die definisie van stereotipering die maak van aannames oor ander gebaseer op hul geslag, ras, ouderdom, of ʼn ander eienskap.

2.11.7 Opleiding as ʼn oplossing om diversiteit effektief te bestuur Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.8 Een van die maniere om diversiteit effektief in ʼn onderneming te bestuur, is deur diversiteitsopleiding. Die volgende dien as motivering vir diversiteitsopleiding: •

Daar is ʼn toename in diverse/uiteenlopende kliëntepopulasie.

•

Daar is ʼn toename in diverse/uiteenlopende werknemerpopulasie.

•

Dit is belangrik om top talent te behou.

•

Dit minimaliseer die risiko van regsgedinge (litigation).

•

Die regte ding om te doen en ʼn deel van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 44

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Dit moedig ʼn leeromgewing en effektiwiteit in ondernemings aan.

 Benadering tot diversiteitsopleiding Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.8.1 Diversiteitsopleiding is spesifiek ontwerp om lede te help om te funksioneer in ʼn diverse en multikulturele werksomgewing. Diversiteitsopleiding moet fokus op: •

programme wat ontwerp word om deelnemers bewus te maak van verskille in waardes, houdings, patrone, gedrag en kommunikasie wat voorkom in verskillende kulture.

•

programme wat ontwerp word om nuwe vaardighede en bevoegdhede, asook kommunikasievaardighede te ontwikkel.

 Bestuursondersteuning Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 9.8.2 Die opleiding van werknemers in die hantering van diversiteitskwessies moet gekomplimenteer word vanaf topbestuur deur bestuursvoorbeeld en ondersteuning. Dit behels: •

ʼn verklaring van verbintenis tot diversiteit in die missiestelling.

•

dat die ondernemingsklimaat diversiteit ondersteun.

•

bestuurders diversiteitsvaardighede bekom.

•

verhoogde bewustheid van diversiteit.

•

eweknie-ondersteuning in die werksomgewing.

•

oop kommunikasie tussen ondergeskiktes en bestuurders oor diversiteitskwessies.

•

erkenning van werknemersontwikkeling in diversiteitsvaardighede.

•

erkenning van werknemerbydraes om diversiteitsdoelwitte te bereik.

•

ondernemingsbelonings vir bestuurders se implementering van ondernemingsdiversiteitsdoelwitte.

2.12 Samevatting In die afgelope paar jaar het dit duidelik geword dat ondernemings vir oorlewing nodig het om voortdurend gereed te wees om by verandering in die mark- en mikro-omgewing aan te pas. Veranderinge kan intern en/of ekstern wees. Hiermee saam is die dimensies van verandering ook belangrik, naamlik, proses, omvang en tempo. Die interafhanklikheid tussen

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 45

GBM206 Ondernemingsbestuur strategie, struktuur, kultuur en tegnologie is ook belangrik omdat verandering in een van die areas lei tot die verandering in die ander areas. Ondernemingskultuur vorm deel van bestuur in ʼn veranderende omgewing en is die patroon van basiese aannames, wat ʼn groep ontdek en ontwikkel het sodat hulle probleme van eksterne aanpasbaarheid en interne integrasiekan oplos.

Mag en politiek in die kontemporêre sakeomgewing het gelei tot vele navorsingsprojekte.

Mag word onderverdeel in formele mag en persoonlike mag. Daar is ʼn verband tussen mag en invloed – invloedryke mense het mag, maar nie alle mense met mag is invloedryk nie. Dis ook belangrik om te onthou dat mag, invloed en politiek ook ʼn rol speel in die veranderende ondernemingsomgewing.

Daar bestaan ʼn wisselwerking tussen etiek, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en korporatiewe bestuur. Elkeen van hierdie dui daarop dat mense inherent gebore is met die ingesteldheid “om dinge op die regte manier” te doen. Diversiteit is ʼn belangrike faktor in veral die Suid-Afrikaanse sakeomgewing. Etnosentrisme en stereotipering vorm ook deel van diversiteit. Een van die maniere om diversiteit te bestuur is diversiteitsopleiding.

2.13 Selfevaluering Die onderstaande aktiwiteite is verkry uit die handboek en sal jou help om die studie-eenheid te hersien. Daar is ook bykomende hersieningsvrae beskikbaar aan die einde van hoofstukke 5, 6, 7, 8 en 9.

Aktiwiteit 6 Bestudeer die gevallestudie van Pick n Pay aan die begin van Hoofstuk 5. Beskryf die interne en eksterne veranderlikes wat die handelaar gedwing het om ʼn veranderingsprogram te implementeer.

Aktiwiteit 7 Oorweeg die gevallestudie van Boeing aan die begin van Hoofstuk 6. Bespreek die evolusie van kultuur wat Boeing ervaar het en die rede vir die verandering.

Aktiwiteit 8 Jy het ʼn innoverende idee wat jy op jou onderneming se volgende vergadering wil voorlê.

Watter politieke aksies kan jy neem voor die vergadering om te verseker dat jy die hoogste vlak van inkoop (buy-in) in jou idee kry?

Aktiwiteit 9 Vergelyk die eng en wyesiening van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheiden

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 46

GBM206 Ondernemingsbestuur kies een van die twee wat die beste sal pas in jou huidige besigheidskonteks.

Aktiwiteit 10 Verduidelik en verskaf voorbeelde van die verskillende dimensies van diversiteit.

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 47

GBM206 Ondernemingsbestuur Notas

STUDIE-EENHEID 2: BESTUUR IN ʼn VERANDERENDE OMGEWING

Bladsy 48

GBM206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

3.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Beplanning as ʼn bestuursfunksie

•

Strategiese bestuur

•

Besluitneming en die bestuursproses

•

Inligtingsbestuur

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: om ʼn oorsig van beplanning as ʼn bestuursfunksie te verskaf; ʼn ondernemingsvisie,

•

missie en doelwitte te formuleer, tipe planne en struikelblokke tot effektiewe beplanning te identifiseer; •

om strategiese beplanning en bestuur te bespreek

•

om bestuursbesluitneming, die bestuursproses, tipe bestuursbesluite, besluitnemingsmodelle, groepsbesluitneming en tegnieke en hulpmiddels vir besluitneming te bespreek; en om die bestuur van inligting, die samestelling van ʼn inligtingstelsel, die eienskappe,

•

klassifisering en ontwikkeling van inligtingstelsels te bespreek.

3.2

Voorgeskrewe handboek

Brevis, T. & Vrba, M (eds.). 2014. Contemporary Management Principles. 1st edition.

Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 3: Beplanning •

Hoofstuk 10, paragrawe 10.1, 10.3-10.5

•

Hoofstuk 11, paragrawe 11.1-11.2

•

Hoofstuk 12, paragrawe 12.2-12.8

•

Hoofstuk 13, paragrawe 13.1, 13.3-13.4, 13.6-13.7

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 49

GBM206 Ondernemingsbestuur 3.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

A-B-C prioriteitstelsel

Die stelsel groepeer doelwitte in drie kategorieë volgens hul prioriteit.

Besluitneming

Besluitneming is die proses waar alternatiewe planne van aksies geselekteer word om probleme op te los.

Gebeurlikheidsbeplanning Dit is ʼn benadering waar planne gebaseer is op omgewingsomstandighede.

Inligtingsbestuur

Dit is die bestuur van inligting wat tydig, akkuraat en relevant is tot die spesifieke situasie.

Missie

ʼn Missieverklaring bring die onderneming in ooreenstemming met die visie van die onderneming in terme van sy goedere en dienste, die mark en tegnologie.

Operasionele planne

Operasionele planne fokus op die uitvoering van die taktiese planne om operasionele doelwitte te bereik.

Pareto beginsel

Dit is die 80/20 beginsel wat aandui dat die minderheid oorsake lei tot die meerderheid resultate.

Probleem

ʼn Probleem ontstaan wanneer die bestuur ʼn verskil waarneem tussen wat gebeur het en wat hulle beplan het om te gebeur.

Probleemoplossing

Probleemoplossing is die proses om regstellende aksie te neem om ʼn probleem op te los en sodoende dit weer in ooreenstemming met die onderneming se doelwitte te bring.

Strategie

Strategie help om te verduidelik wat die aksies is wat ondernemings moet neem om die doel van die onderneming te bereik.

Strategiese plan

ʼn Strategiese plan fokus op die onderneming se langtermyndoelwitte, dit poog om die onderneming in terme van die omgewing te posisioneer, asook om doelwitte te bereik.

Taktiese plan

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Spesifiseer die besonderhede oor hoe die mediumtermyn

Bladsy 50

GBM206 Ondernemingsbestuur doelwitte bereik gaan word.

Dit is ʼn verklaring van wat die onderneming poog om te word

Visie

en waar hul in die toekoms wil wees.

3.4

Inleiding

Hierdie studie-eenheid fokus op beplanning en hoe dit doeltreffend deur bestuurders toegepas kan word. Dit is belangrik dat bestuurders ʼn begrip het van die aard van beplanning, waaruit beplanning bestaan, die struikelblokke in beplanning, asook hoe om dit te oorkom. Strategiese bestuur word ook bespreek en die elemente waaruit dit bestaan word aangeraak, naamlik strategiese analise, formulering, implementering en beheer.

Ander belangrike aspekte is besluitneming en probleemoplossing en hoe dit tot effektiewe bestuur van die werknemers in die onderneming moet lei. Laastens, word gefokus op inligtingsbestuur en hoe dit bydra tot die sukses van die onderneming.

Beplanning as ʼn bestuursfunksie

3.5

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.1 Alle bestuurders, ongeag van hul vaardighede, die bestuursvlakke waarby hul betrokke is, of hul veld van spesialisasie, word betrek by sekere interafhanklike aktiwiteite of funksies om die onderneming se doelwitte te bereik. Sodra dit bereik is, moet strategiese, taktiese en operasionele planne ontwikkel word om die doelwitte te bereik.

Die voorbeeld van ʼn globale posisioneringstelsel (Global Positioning System – GPS) word op bladsy 212 en 213 aangedui as metafoor vir die bestuur van ʼn onderneming. Die bestuur van ʼn onderneming moet die toekoms of “bestemming” van die onderneming en die beste roete hoe om dit te bereik bepaal en die hulpbronne identifiseer wat nodig sal wees om die bestemming te bereik. Dit word beplanning genoem behels dus die volgende: •

Bepaal die onderneming se visie, missie en doelwitte;

•

Identifiseer maniere om die doelwitte te bereik; en

•

Vind die hulpbronne wat nodig is om die taak binne ‘n komplekse omgewing te bereik.

3.5.1

Die bepaling van die onderneming se visie, missie en doelwitte

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.1.1 

Die ondernemingsvisie

Vir ʼn onderneming om in die toekoms suksesvol te wees, is ʼn inspirerende visie nodig. ʼn Visie is ʼn verklaring van wat die onderneming poog om te word en waar hul in die toekoms

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 51

GBM206 Ondernemingsbestuur wil wees. Dit moet van so ʼn aard wees dat alle individue in die onderneming, asook alle ander rolspelers in die visie deel en opgewonde daaroor is. 

Die missieverklaring

Die visieverklaring van ʼn onderneming reflekteer die perfekte toekoms, die droom wat die onderneming vir hulself het en dit is nie noodwendig realisties nie. As die visie vertaal word in realiteit, lei dit tot die missieverklaring. Die missieverklaring bring die onderneming dus in ooreenstemming met die visie van die onderneming in terme van sy goedere en dienste, die mark en tegnologie.

Brevis & Vrba verduidelik wat ʼn goed-geformuleerde missieverklaring vir die onderneming beteken. Die missieverklaring bepaal ook die filosofie van die onderneming in terme van waardes, etiek en waarin hulle glo. 

Doelwitstelling

Hoewel die teorie gewoonlik onderskei tussen doelstellings en doelwitte, gebruik bestuurders hierdie terme uitruilbaar. Doelstellings/doelwitte is ʼn verbintenis om ʼn resultaat binne ʼn gegewe tydperk te bereik. Dit is belangrik dat bestuurders goeie doelwitte formuleer. 

Wat maak ʼn goeie doelwit?

ʼn Goeie doelwit moet so ver as moontlik in ʼn kwantifiseerbare, meetbare, konkrete en spesifieke terme geformuleer word. Dit is ʼn geskrewe verklaring van die resultate wat in ʼn gegewe tydperk bereik moet word. ʼn Goeie doelwit moet dus spesifiseer wat bereik moet word en wanneer dit bereik moet word. Die volgende kriteria is ter sprake by die formulering van doelwitte: •

Dit moet uitgedruk word in kwantitatiewe terme;

•

dit moet gespesifiseer word in spesifieke terme;

•

dit moet die verlangde resultate aandui;

•

dit moet bereikbaar wees;

•

dit moet aanvaarbaar wees;

•

dit moet resultate aandui wat in ʼn gegewe tydperk bereik moet word;

•

dit moet mekaar aanvul en ooreenstem (congruent);

•

dit moet buigbaar wees

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 52

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Die prioritisering van doelwitte en doelstelling

ʼn Belangrike beginsel om te oorweeg wanneer ondernemingsdoelwitte bepaal word, is die prioritisering van die doelwitte, doelstellings en aktiwiteite in orde van belangrikheid.

Volgens die A-B-C prioriteitstelsel kan doelstellings gegroepeer word in drie kategorieë: •

Groep A: Doelwitte wat bereik moet word indien die onderneming suksesvol wil wees (must-do objectives).

•

Groep B: Doelwitte wat belangrik is vir verbeterde prestasie (should-do objectives).

•

Groep C: Doelwitte wat nodig is vir verbeterde prestasie, maar nie noodsaaklik vir die oorlewing van die onderneming nie (nice-to-do objectives).

Brevis & Vrba identifiseer ook die Pareto beginsel (80/20 beginsel) wat aandui dat die minderheid oorsake lei tot die meerderheid resultate. 

Identifiseer maniere om doelwitte te bereik

Bestuurders moet maniere identifiseer om doelwitte te bereik (the ends-mean chain of objectives). Doelwitstelling is ʼn bo-na-onder-proses waar topbestuur die doelwitte stel wat bereik moet word, terwyl doelwitbereiking ʼn onder-na-bo-proses is waar die laervlak bestuur maniere moet vind om die doelwitte wat gestel is te bereik. Figuur 10.1 in die handboek is ʼn grafiese voorstelling van hierdie beginsel. 

Beplanning vind plaas in ʼn komplekse omgewing

Bestuursbeplanning vind plaas in ʼn komplekse, onstuimige omgewing. Alle ondernemings word gekonfronteer met ʼn vinnig veranderende omgewing en moet hierby aanpas.

Bestuurders kan dus voordeel trek uit gebeurlikheidsbeplanning.

Gebeurlikheidsbeplanning is ʼn benadering wat verskeie planne ontwikkel wat gebaseer is op verskillende omgewingsomstandighede. Dit kan gedoen word op twee maniere: •

Die ontwikkeling van twee of meer planne (bv. ʼn Plan B).

•

Die tweede opsie word bepaal deur die vaardighede en vermoëns van die werknemers in die onderneming om strategies te dink.

3.5.2

Die voordele en kostes verbonde aan beplanning

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.2 Beplanning is ʼn aanhoudende proses omdat konstante verandering, onsekerheid, nuwe toetreders tot die mark, onverwagte probleme en ontluikende geleenthede dit noodsaak dat ondernemings gereed moet wees om aan te pas waar nodig. Ervare bestuurders weet dat daar voordele maar ook verskeie kostes verbonde aan beplanning is.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 53

GBM206 Ondernemingsbestuur 3.5.3 

Tipe planne

Strategiese, taktiese en operasionele planne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.3.1 Tabel 10.1 in die handboek verskaf ʼn opsomming van strategiese, taktiese en operasionele planne.

Strategiese planne is van toepassing op die hele onderneming. ʼn Strategiese plan bepaal en fokus op die onderneming se langtermyndoelwitte, dit poog om die onderneming in terme van die omgewing te posisioneer, asook om doelwitte te bereik..

Top-vlak bestuurders ontwikkel strategiese planne. Strategiese planne sluit die visie, missie, langtermyndoelwitte en strategie om die doelwitte te bereik.

Strategiese planne het die volgende eienskappe: •

Dit fokus op die langer termyn, gewoonlik meer as 5 jaar;

•

dit fokus op die hele onderneming;

•

dit het die versoening van die onderneming se sterkpunte, swakpunte met die geleenthede en bedreigings in die eksterne omgewing ten doel;

•

die skepping en instandhouding van ʼn mededingende voordeel vir die onderneming, en

•

dit neem sinergie in ag.

Strategiese planne filter af in die onderneming en vorm die basis vir taktiese planne.

Taktiese planne spesifiseer die besonderhede oor hoe die mediumtermyn doelwitte bereik gaan word. Taktiese planne fokus op die funksionele areas in die onderneming soos bemarking, finansies, menslike hulpbronne, ensovoorts. Taktiese planne is ook meer spesifiek as strategiese planne en is daarop gefokus op die bereiking van die onderneming so oorhoofse doelwitte. Middel- en eerstevlak bestuurders formuleer gewoonlik taktiese planne.

Operasionele planne se fokus is op die uitvoering van die taktiese planne om operasionele doelwitte te bereik. Operasionele planne is korttermyn van aard (maandeliks, weekliks of daagliks). Laervlak bestuurders formuleer die planne. 

Langtermyn, mediumtermyn en korttermynplanne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.3.2 Paragraaf 10.3.2 bespreek langtermyn, mediumtermyn en korttermynplanne volledig:

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 54

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Langtermynplanne word ontwikkel om die oorhoofse doelwitte van die onderneming te bereik.



•

Mediumtermynplanne word ontwikkel om taktiese doelwitte te realiseer.

•

Korttermynplanne word ontwikkel om operasionele planne te bereik.

Spesifieke en rigtinggewende planne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.3.3 •

Spesifieke planne word geklassifiseer as spesifiek as hul duidelike gedefinieerde doelwitte het en nie enige ruimte laat vir waninterpretasie nie.

• 

Rigtinggewende planne is meer buigsaam en het algemene riglyne.

Enkelgebruik, algemene (standing) en individuele planne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.3.4 Daar is drie basiese vorme van operasionele planne, naamlik enkelgebruik, algemene en individuele planne.

•

Enkelgebruikplanne word een keer gebruik vir ʼn spesifieke of unieke situasie.

Voorbeelde van enkelgebruikplanne is programme, begrotings en projekte wat vir ʼn unieke situasie gebruik word.

•

Algemene (standing) planne voorsien leiding vir herhaaldelike uitvoer van aktiwiteite in ʼn onderneming. Voorbeelde van die tipe planne is beleide, prosedures en reëls.

•

Individuele planne. Ondernemings soek maniere om breër ondernemingsdoelwitte en planne te formuleer op die vlak van individue. Een van die benaderings om dit te doen is doelwitbestuur.

Doelwitbestuur (Management by objectives – MBO) sluit die volgende ses stappe in: o

Stap 1: Opstel van individuele doelwitte en beplanning

o

Stap 2: Identifiseer die kriteria om werkprestasie te meet

o

Stap 3: Individuele werknemers formuleer en implementeer aksieplanne

o

Stap 4: Vergelyk die prestasie van die werknemer met doelwitte

o

Stap 5: Beloon prestasie

o

Stap 6: Voorbereiding van die volgende periode se doelwitte deur die werknemer.

Doelwitbestuur hou bepaalde voordele in, maar het ook bepaalde nadele. Brevis & Vrba bespreek hierdie volledig.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 55

GBM206 Ondernemingsbestuur In Figuur 10.3 word die hiërargie van planne geïllustreer.

3.5.4

Struikelblokke teen effektiewe beplanning

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.4 Die meeste bestuurders besef dat beplanning noodsaaklik is, maar hulle erken dat hulle minder beplan as wat hulle moet. Daar is verskeie struikelblokke wat hulle verhinder om te beplan: •

Beplanning is tydrowend

•

Weerstand teen verandering

•

Omgewingskompleksiteit en onbestendigheid

•

Onwilligheid om doelwitte vas te stel

Hierdie word in meer besonderhede in die handboek bespreek.

3.5.5

Hoe om struikelblokke tot effektiewe beplanning te oorkom

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 10.5 Om sukses te bereik deur beplanning vereis die deelname van ʼn verskeidenheid ondernemingslede. Om hierdie rede moet bestuurders ʼn kultuur ontwikkel wat beplanning aanmoedig en diegene beloon wat effektief beplan. Dit is belangrik dat: •

beplanning bo begin;

•

werknemers by besluitneming en beplanningsprosesse betrek word;

•

daar deurlopend gekommunikeer word; en

•

dat planne nie rigied is nie.

3.6

Strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 11 3.6.1 

Strategie en strategiese bestuur

Strategie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 11.1.1 Strategiebeskryf die dinge wat bestuurders en ondernemings moet doen om die doel van die onderneming te bereik. Strategieë is van toepassing op die onderneming as ʼn geheel,

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 56

GBM206 Ondernemingsbestuur die strategiese besigheidseenhede, die verskillende funksies in die onderneming en die individu. Ondernemings is suksesvol as strategieë gepas is vir die omstandighede. 

Wen-strategie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 11.1.2 Dit is ook belangrik dat ʼn onderneming se strategie die elemente van ʼn wen-strategie insluit: •

Koppeling tussen die onderneming se interne sterk- en swakpunte met die geleenthede en bedreigings in die omgewing

•

ʼn Volhoubare mededingende voordeel

•

Deurlopende strewe na beter prestasie

•

Voldoening aan die verwagtinge van eksterne en interne rolspelers

•

Om die ondernemingsdoelwitte in ooreenstemming te bring met die omgewingsvereistes in ʼn globale konteks.



Strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 11.1.3 Strategiese bestuur behels strategiese analise, strategiese formulering, strategiese implementering en strategiese beheer. ʼn Duidelike visie en missieverklaring en ʼn wenstrategie kan sukses verseker.

3.6.2

Die strategiese bestuursproses

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 11.2 Die strategiese bestuursproses word grafies geïllustreer in die onderstaande figuur.

Figuur 3.1: Strategiese bestuursproses (Outeur 2014) Hierdie stappe word volledig in die handboek bespreek en hieronder kortliks opgesom. 

Stap 1: Strategiese analise (paragraaf 11.2.1)

Strategiese analise word verdeel in drie stappe: •

Ontwikkel ʼn visie

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 57

GBM206 Ondernemingsbestuur



•

Ontwikkel ʼn missieverklaring

•

Analiseer die omgewing

Stap 2: Strategiese formulering (paragraaf 11.2.2)

Strategiese formulering behels die volgende: •

Stel langtermyndoelwitte

•

Formuleer korporatiewe en besigheidstrategieë

•

Kies generiese strategieë

•

Oorhoofse/oorkoeplende strategie (Grand strategy) Die oorhoofse strategie behels korporatiewe strategieë vir groei en afname. Dit is belangrik om die onderskeid tussen hierdie twee strategieë te verstaan: Korporatiewe groeistrategie:

Korporatieweafnamestrategie:

Die onderneming neem aggressiewe

Dit is die strategie wat ʼn onderneming

stappe om die onderneming te vergroot

moet volg wanneer dit nodig word om

deur verhoogde verkope. Dit behels:

aktiwiteite te hergroepeer om

o

ʼn Gekonsentreerde groeistrategie

doeltreffendheid te verhoog na ʼn periode van vinnige groei; wanneer langtermyngroei en winsgeleenthede

o

ʼn Markontwikkelingstrategie

o

Produkontwikkelingstrategie

geleenthede meer aantreklik is en as

o

Innovasie strategie

daar ʼn periode van ekonomiese

o

Integrasie strategie

o

Diversifikasie strategie

o

Korporatiewe kombinasie soos

nie beskikbaar is nie; wanneer ander

onsekerheid is.

Dit strategieë kan een of meer van die volgende insluit: o

Omdraaistrategie

o

Disinvestering (Divestiture)

o

Oes (Harvesting)

o

Likwidering

samesmeltings

•

Selekteer ʼn korporatiewe strategie. Die onderneming moet nou ʼn korporatiewe strategie kies of ʼn kombinasie van die strategieë. Dit kan gedoen word deur een van die volgende tegnieke te gebruik: o

SWOT-analise

o

Besigheidsportefeulje analise

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 58

GBM206 Ondernemingsbestuur o

Boston Consulting Group groei-aandeel matriks (kyk figuur 11.6 in die handboek)

o

Produkportefeulje analise

Sodra die korporatiewe vlak strategieë geformuleer is, moet die onderneming strategieë ontwikkel vir elke besigheidseenheid. 

Stap 3: Strategiese implementering (paragraaf 11.2.3)

Strategiese implementering formuleer medium-, kort- en langtermyndoelwitte en doelstellings en institusionaliseer strategie. Figuur 11.7 voorsien ʼn oorsig oor hierdie proses.

•

Stel funksionele doelstellings en doelwitte (funksionele strategieë sluit strategieë vir bemarking, bedryf, menslike hulpbronne, finansies en ander funksionele departemente in).

•

Formuleer medium- en korttermynstrategieë (om doelwitte te bereik).

•

Institusionaliseerstrategieë deur o

Strategiese leierskap

o

Organisasiekultuur (waardes, norme, oortuigings en houdings wat mense saambind)

o

Ondernemingsargitektuur (ʼn geïntegreerde model van hoe die onderneming besigheid doen)



Stap 4: Strategiese beheer (paragraaf 11.2.4)

Die laastestap in die strategiese bestuursproses is strategiese beheer. Dit sluit die monitering van die implementering van die strategiese plan in, en verseker kwaliteit en doeltreffendheid in terme van ondernemingsprestasie, produktiwiteit en bestuursdoeltreffendheid. ʼn Effektiewe strategiese beheerproses identifiseer probleme en dui aan as verandering nodig is 3.7

Besluitneming en die bestuursproses

Lees Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.1 vir as inleiding tot hierdie onderwerp.

3.7.1

Die verhouding tussen probleme, probleemoplossing en besluitneming

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.2 Bestuurders op alle bestuursvlakke is verantwoordelik om doelwitte te stel. Wanneer die doelwitte nie bereik word nie, ontstaan ʼn probleem – dus wanneer die bestuurders ʼn verskil waarneem tussen wat gebeur het en wat hulle beplan het om te gebeur.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 59

GBM206 Ondernemingsbestuur Probleemoplossing is die proses om regstellende aksie te neem wat ʼn probleem sal oplos om dit weer in ooreenstemming met die onderneming se doelwitte te bring. Besluitneming is die proses waarby alternatiewe planne van aksies geselekteer word om probleme op te los. Bestuurders moet besluite neem sodra ʼn probleem oor hul pad kom.

3.7.2

Tipes bestuursbesluite

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.3 Daar is twee tipes bestuursbesluite, geprogrammeerde en nie-geprogrammeerde besluite.

Geprogrammeerde besluite is herhalend van aard en roetine, terwyl nie-geprogrammeerde besluite nuut en ongestruktureerd is, nog nie voorheen voorgekom het nie en daar nie ʼn spesifieke riglyn is hoe om dit te hanteer nie.

3.7.3

Besluitnemingsomstandighede

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.4 Deur die tipe besluite te identifiseer (geprogrammeerd of ongeprogrammeerd), asook die omstandighede waaronder dit geneem sal word, word bestuurders in ʼn beter posisie geplaas om die regte besluite te neem. Besluite word gewoonlik in een van drie omstandighede geneem, sekerheid, risiko en onsekerheid (Kyk Figuur 12.1 in die handboek). Paragraaf 12.4 gee ʼn breedvoerige bespreking hiervan. 

Sekerheid. Die beskikbare opsies vir besluitneming, asook elkeen se voordele en die koste daaraan verbonde is bekend.



Risiko. Wanneer bestuurders besluite neem wanneer die uitkomstes of alternatiewe nie bekend is nie, maar ʼn waarskynlikheid kan aan elkeen toegeken word. Dit val in twee kategorieë, objektief en subjektief. Objektiwiteit is gebaseer op historiese bewyse, terwyl subjektiwiteit gebaseer is op die bestuurder se vermoë en persoonlike beraming.



Onsekerheid. Die uitkomstes of alternatiewe is onvoorspelbaar en waarskynlikhede kan nie bepaal word nie. Brevis & Vrba bespreek sewe kategorieë wat kan bydra tot onsekerheid en hoë risiko.

Tabel 12.1 in die handboek verskaf ʼn opsomming van die besluitnemingsomstandighede en die vlakke van sekerheid.

3.7.4

Besluitnemingsmodelle

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.5 Bestuurders moet nou een van die tweeprimêre besluitnemingsmodelle oorweeg.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 60

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Rasionele model – die besluitnemer kies die beste moontlike opsie (optimising).

Bestuurders neem hier ongeprogrameerde en hoë risiko besluite.

•

Begrensde rasionele model (bounded rational model) – die besluitnemer kies die eerste moontlike oplossing wat aan die minimum kriteria voldoen. Bestuurders neem hier geprogrammeerde, lae risiko besluite wat aan die minimum vereistes voldoen (satisficing).

Die besluitnemingsproses word geïllustreer in Figuur 12.2. Maak seker dat jy die stappe kan bespreek en op ʼn stel feite kan toepas.

3.7.5

Groepsbesluitneming

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.6 Eenstemmigheid is nog nie bereik oor wie die beste besluite neem nie, individue of groepe.

Hoewel groepsbesluitneming die proses kan verbeter, veral in die geval van ongeprogrammeerde besluite waar daar heelwat onsekerheid is, is groepe weer aan heelwat sosiale faktore onderworpe wat besluitneming beïnvloed. Groepsbesluitneming hou dus bepaalde voordele, maar ook nadele in: Voordele •

Groepslede dra ʼn verskeidenheid

Nadele •

vaardighede en kennis by.

•

•

•

Lede kan die probleem vanuit

ʼn Groepslid, of subgroepe kan besluitneming domineer.

•

Groepe is geneig om die beste

verskillende oogpunte benader wat

moontlike opsie te neem eerder as

besluite se kwaliteit kan verbeter.

om verdere navorsing te doen.

Verskeie waardes en norme kan

•

Groepsbesluitneming kan kreatiwiteit

oorgedra en in ooreenstemming

onderdruk en lei tot konformiteit en

gebring word.

groepsdenke.

Lei tot verbeterde verbintenis tot

•

Kan meer tydrowend wees.

besluite wat geneem word.

•

Verbeter moraal en lei tot verhoogde motivering van groepslede.

•

Dra by tot mense se vermoë om effektief en doeltreffend in groepe te werk.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 61

GBM206 Ondernemingsbestuur 3.7.6

Tegnieke om groepsbesluitneming te verbeter

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.7 Om die nadele van groepbesluitneming te oorkom en te kapitaliseer op die voordele, is daar tegnieke om groepsbesluitneming meer kreatief te maak.

•

Dinkskrum (Brainstorming)

•

Nominale groepstegniek

•

Delphi-tegniek

•

Groepsbesluitneming ondersteun sisteme

Brevis & Vrba (2013) bespreek hierdie tegnieke in meer besonderhede. Maak seker dat jy hierdie tegnieke verstaan en kan toepas.

Oefening 3.1 Trek ʼn breinkaart (mindmap) van bogenoemde tegnieke wat groepbesluitneming meer kreatief kan maak. Gee ʼn kort definisie van elk, dui die stappe van elk aan, asook die situasies waarvoor die tegniek geskik is.

3.7.7

Hulpmiddels vir besluitneming onder verskillende besluitnemingsomstandighede

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 12.8 Daar is ʼn enkele hulpmiddels beskikbaar om bestuurders te help in die besluitnemingsproses. Die hulpmiddels word kortliks hier opgesom en volledig in die handboek bespreek. 

Kwantitatiewe hulpmiddels vir besluitneming

Vir die model word die voorwaardes van besluitneming gebruik naamlik: sekerheid, risiko en onsekerheid. Figuur 12.4 in jou voorgeskrewe handboek dien as ʼn basis vir die afdeling.

•

Besluitnemingshulpmiddel in ʼn omgewing van sekerheid Die volgende twee teorieë word hier gebruik:

•

o

Liniêre programmering

o

Toustaanteorie (Queuing).

Besluitnemingshulpmiddel in ʼn omstandighede van risiko en onsekerheid Die volgende hulpmiddels word gebruik:

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 62

GBM206 Ondernemingsbestuur



o

Waarskynlikheidsanalise

o

Afbetalingsmatriks (Pay-off matrix)

o

Beslissingsboom (Decision tree)

o

Gelykbreekanalise

o

Kapitale begroting

o

Simulasie

Die Kepner-Fourie metode

Die Kepner-Fourie metode kombineer die objektiewe kwantitatiewe benadering met ʼn mate van subjektiwiteit. Moet- en wil-hê-kriteria, asook waardes word aan opsies toegeken. Kyk na Tabel 12.2 vir ʼn voorbeeld hoe om die Kepner-Fourie metode op besluitneming toe te pas.

•

Stap 1: Vergelyk elke kriteria met die moet-kriteria gelys in kolom 1

•

Stap 2: Ken ʼn waarde (gewig) toe aan elke kriteria, gebruik ʼn skaal van 1 tot 10, waar 10 die belangrikste is.

•

Stap 3: Ken ʼn waarde van 1 tot 10 (10 die hoogste) toe aan hoe goed elke alternatief aan die wil-hê-kriteria voldoen.



•

Stap 4: Bereken die waardes van elke alternatief.

•

Stap 5: Kies die alternatief met die hoogste waarde.

Koste-voordeel-analise

Die koste-voordeel-analise vergelyk die koste en voordeel van elke alternatiewe opsie deur gebruik te maak van subjektiewe intuïsie en oordeel.

3.8

Inligtingsbestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 13 3.8.1

Inligtingsbestuur en die besluitnemingsproses

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 13.1 Vandag is inligting vrylik en ook in elke denkbare formaat beskikbaar. Dit is belangrik dat bestuurders inligtingstelsels verstaan en kan gebruik. In die onderneming verander inligtingstelsels data na inligting wat bruikbaar is vir bestuursbesluitneming. Figuur 13.1 toon die verhouding tussen ʼn onderneming se inligtingstelsel en besluitneming.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 63

GBM206 Ondernemingsbestuur 3.8.2

Die samestelling van ʼn inligtingstelsel

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 13.3.1 Inligting bestuur is inligting wat tydig is, akkuraat en relevant is tot die spesifieke situasie terwyl informasie sisteem is die mense, prosedures en ander hulpbronne wat inligting versamel, transformeer en versprei.

3.8.3

Die basiese funksionering van ʼn inligtingstelsel

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 13.3 Figuur 13.2 in die handboek verskaf ʼn grafiese oorsig oor die verskillende komponente waaruit ʼn inligtingstelsel bestaan. Inligtingstelsels gebruik apparatuur (hardware), programmatuur (software), menslike hulpbronne en verskillende prosesse.

3.8.4

Eienskappe en koste van bruikbare inligting

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 13.4 Inligting moet sekere voordele bied en bepaalde eienskappe hê om bruikbaar en van waarde vir die onderneming te wees: •

Kwaliteit (akkuraatheid)

•

Relevantheid

•

Kwantiteit (genoegsaam)

•

Nuutste (currency)Die koste van bruikbare inligting sluit die volgende in:

•

Verkrygingskoste

•

Verwerkingskoste

•

Stoorkoste

•

Herwinningskoste

•

Kommunikasiekoste

3.8.5

Klassifisering van inligtingstelsels

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 13.6 Inligtingstelsels verrig ʼn operasionele en bestuursondersteuningsrol in ondernemings.

Figuur 13.4 in die handboek verskaf ʼn konseptuele klassifikasie van inligtingstelsels.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 64

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Operasionele inligtingstelsels

Hierdie tipe stelsel verwerk data wat gegenereer en gebruik word in besigheidsbedrywighede. Dit word in drie sisteme geklassifiseer, naamlik:



•

Transaksieverwerkingstelsels

•

Prosesbeheerstelsels

•

Kantooroutomatiseringstelsels

Bestuursinligtingstelsels (management information systems – MIS)

Bestuursinligtingstelsels word gebruik om inligting te voorsien vir besluitneming deur bestuurders op operasionele, taktiese en strategiese vlak.

Daar is verskeie tipes inligtingstelsels, waarvan die volgende slegs enkeles is:



•

Inligtingverslaggewingstelsel (information-reporting system – IRS)

•

Besluitnemingsondersteuningstelsel (decision-support system – DSS)

•

Uitvoerende inligtingstelsel (executive information systems – EIS)

Ander klassifikasies van inligtingstelsels

Daar bestaan ook ander inligtingstelsels: •

Kundigestelsels (expert systems – ES)

•

Besigheidsfunksiestelsels

•

Internet

•

Intranet

•

Elektroniese handel

•

Ekstranet

Figuur 13.5 in die handboek toon die verhouding tussen bestuurinligtingstelsels en die vlakke van bestuur.

3.8.6

Ontwikkeling van ʼn inligtingstelsel

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 13.7 Hoewel die meeste bestuurders nie inligtingstelseldeskundiges is nie, gebruik hulle daagliks inligtingstelsels in hulle departemente. Bestuurders se prestasie hang grootliks af van die kwaliteit inligtingstelsel wat hulle gebruik, daarom is dit belangrik dat die eindgebruikers (die bestuurders) betrokke is by die ontwikkeling van die stelsel. Figuur 13.6 toon die siklus aan in die ontwikkeling van ʼn inligtingstelsel

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 65

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Stelselondersoek: Bepaal die aard en omvang van die behoefte vir inligting.

•

Stelselanalise: In diepte ondersoek na die eindgebruikers se vereistes.

•

Stelselontwerp: Spesifiseer hoe die stelsel aan die vereistes van die eindgebruikers sal voldoen.

•

Stelselimplementering: Die verkryging van apparatuur en programmatuur, die ontwikkeling van programmatuur, toetsprogramme en prosedures, ontwikkeling van dokumentasie, die installering van die stelsel en die opleiding van eindgebruikers.

•

Stelselonderhoud: Monitering, evaluering, modifisering of verbetering van die stelsel sodra dit in werking is

•

Stelselsekuriteit: Die beskerming van alle hulpbronne wat verband hou met die inligtingstelsel van die onderneming.

3.9

Samevatting

Dit is duidelik uit die bespreking dat bestuurders nie sonder effektiewe en doeltreffende beplanning, besluitneming en probleemoplossing kan funksioneer nie. Vir goeie beplanning is dit nodig om die onderneming se visie en missie, asook die doelstelling en doelwitte te ontwikkel. Strategiese, taktiese en operasionele planne moet ook ontwikkel word.

Strategiese bestuur is bespreek en die elemente waaruit dit bestaan is aangeraak, naamlik strategiese analise, formulering, implementering en beheer. Ander belangrike aspekte is besluitneming en probleemoplossing en hoe dit tot effektiewe bestuur van die werknemers in die onderneming moet lei.

Eenstemmigheid is nog nie bereik oor wie die beste besluite neem nie, individue of groepe.

Hoewel groepsbesluitneming die proses kan verbeter, veral in die geval van ongeprogrammeerde besluite waar daar heelwat onsekerheid is, is groepe weer aan heelwat sosiale faktore onderworpe wat besluitneming beïnvloed.

Laastens, is gefokus op inligtingsbestuur en hoe dit bydra tot die sukses van die onderneming. Vandag is inligting vrylik en ook in elke denkbare formaat beskikbaar. Dit is belangrik dat bestuurders inligtingstelsels verstaan en kan gebruik.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 66

GBM206 Ondernemingsbestuur 3.10 Selfevaluering Voltooi die aktiwiteite hieronder. Daar is ook bykomende hersieningsvrae beskikbaar aan die einde van hoofstuk 10, 11, 12 en 13.

Aktiwiteit 11 Bespreek vier redes hoekom bestuurders nie altyd goeie beplanning doen nie.

Aktiwiteit 12 Bespreek die verskillende fases in die strategiese bestuursproses.

Aktiwiteit 13 Stel tegnieke voor wat besluitnemers kan gebruik om groepsbesluitneming in die onderneming te verbeter.

Aktiwiteit 14 Verduidelik die verhouding tussen inligtingsbestuur en die besluitnemingsproses.

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 67

GBM206 Ondernemingsbestuur Notas

STUDIE-EENHEID 3: BEPLANNING

Bladsy 68

GBM206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

4.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Organisering en delegering

•

Delegering

•

Waardeketting en e-besigheid

•

Beheer as ʼn bestuursfunksie

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

te onderskei tussen organisering, organisasie, organiseringsproses en organisasiestruktuur;

•

om die beginsels van organisering te bespreek en poste te ontwerp wat motiveer;

•

die beginsels, voordele en struikelblokke tot effektiewe delegering te bespreek;

•

om die waardeketting en waardestelsels te verduidelik;

•

e-besigheid, die verskillende e-besigheidsmodelle, e-besigheid gevorderde tegnologieë, bemarking en webtuistebestuur te bespreek; en

•

om die belangrikheid van beheer te motiveer, die beheerproses, vlakke van en funksionele areas en eienskappe van beheerstelsels te bespreek en toe te pas.

4.2

Voorgeskrewe handboek

Brevis, T. & Vrba, M (eds.). 2014. Contemporary Management Principles. 1st edition.

Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 4: Organisering •

Hoofstuk 15, paragrawe 15.1-15.4, 15.7-15.8

•

Hoofstuk 16, paragrawe 16.1, 16.4-16.5

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 69

GBM206 Ondernemingsbestuur Afdeling 4: Beheer • 4.3

Hoofstuk 21, paragrawe 21.1-21.6 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Beheer

Beheer is die finale stap in die bestuursproses en word gedefinieer as die regulerende taak van bestuur wat bepaal of daar ʼn afwyking in die onderneming se planne was, sodat stappe geneem kan word om foute of afwykings te voorkom of reg te stel.

Beheerproses

Die beheerproses is die proses waarby bestuur verseker dat die onderneming se doelwitte en doelstellings realiseer of dat werklike prestasie gekoppel kan word aan voorafbepaalde standaarde.

Delegering

Dit is die proses waarby bestuurders ʼn gedeelte van hul werkslading oorgee aan ander werknemers.

E-besigheid

Elektroniese besigheid is ʼn besigheidsmetode waar ʼn intragekoppelde (intranet) onderneming deur ʼn aanlynteenwoordigheid intern kommunikeer en ook hul goedere en dienste beskikbaar maak vir die doel van verkope en handeldryf oor die internet.

Mededingende

Dis die vermoë om meer waarde aan kliënte te verskaf as die

voordeel

mededingers.

Organisasie

Dit is die eindresultaat van die organiseringsproses.

Organisatoriese

Dit is ʼn grafiese voorstelling van die manier waarop die

grafiek

organisasie saamgestel is.

Organisasiestruktuur Dit is die basiese raamwerk van die formele verhouding tussen verantwoordelikhede, take en werknemers in die organisasie.

Organisering

Dit is die proses om ʼn struktuur te skep wat werknemers in staat sal stel om doeltreffend na die bereiking van die ondernemings se visie, missie, doelstellings en doelwitte te streef.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 70

GBM206 Ondernemingsbestuur

Waardestelsel

Dit is ʼn stelsel wat die waardeketting van die verskaffer, die onderneming, die verspreidingskanale en die koper insluit.

Waardeketting

Dis die interne funksies en aktiwiteite wat verrig moet word om waarde vir ʼn onderneming se kliënt te skep.

4.4

Inleiding

Die hooftemas van die studie-eenheid is organisering en beheer. Organisering, organisasie en die organisatoriese struktuur word bespreek en daar word ook verduidelik hoe die onderneming sy struktuur gebruik om strategiese planne en doelwitte te implementeer. Die stappe in die skep van ʼn organisatoriese struktuur vir die onderneming word breedvoerig bespreek. Sodra die organisasiestruktuur geskep is, moet die bestuur oorweging skenk aan die ontwerp van poste wat werknemers op die verskillende vlakke van die struktuur sal motiveer om by te dra tot die bereiking van die onderneming se doelstellings en doelwitte.

Delegering as die proses waarby bestuurders ʼn gedeelte van hul werkslading oorgee aan andere, word bespreek.

In enige onderneming moet ʼn verskeidenheid funksies en aktiwiteite verrig word om waarde te skep. Michael Porter se “waardeketting” wat die onderlinge interafhanklikheid van die interne funksies en aktiwiteite beskryf word bespreek.

4.5

Organisering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15 4.5.1

Organisering, organisasie en organisatoriese struktuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.1 Dit is belangrik om die onderskeid tussen die begrippe te verstaan.

Organisering is die proses om ʼn struktuur te skep wat werknemers in staat sal stel om doeltreffend na die bereiking van die ondernemings se visie, missie, doelstellings en doelwitte te streef. Organisasie is die eindresultaat van die organiseringsproses. Die organisasiestruktuur is die basiese raamwerk van die formele verhouding tussen verantwoordelikhede, take en werknemers in die organisasie. Die onderneming gebruik sy struktuur om strategiese planne en doelwitte te implementeer deur die toedeling van take wat nodig is om die onderneming se doelwitte te bereik in die onderskeie besigheidseenhede, departemente of afdelings. Die take word op ʼn logiese wyse toegewys ooreenkomstig die struktuur, gesag word gedelegeer en gekoördineer, kommunikasie- en

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 71

GBM206 Ondernemingsbestuur inligtingstelsels word tot stand gebring sodat almal saamwerk om die onderneming se doelstellings te bereik.

Om ʼn organisasiestruktuur te illustreer, kan daar gebruik gemaak word van ʼn organisatoriese grafiek wat ʼn grafiese voorstelling is van die manier waarop die organisasie saamgestel is. Die eindresultaat van die organiseringsproses is die skepping van ʼn organisasie/onderneming.

Bestudeer die voorbeeld van die Suid-Afrikaanse Lugdiens (bladsy 340-341 in die handboek) waar die proses, weens die grootte van die organisasie, redelik kompleks is.

4.5.2

Die belangrikheid van organisering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.2 Organisering is ʼn noodsaaklike funksie in die bestuursproses en is noodsaaklik vir die bereiking van doelstellings en doelwitte in ʼn onderneming omdat dit bydrae tot: •

die toekenning van verantwoordelikhede

•

aanspreeklikheid

•

vestiging van duidelike kommunikasiekanale

•

aanwending van hulpbronne

•

sinergie

•

verdeling van werk

•

sistematiese groepering

•

departementalisering

•

koördinering

Al die bogenoemde redes vir organisering lei tot die bereiking van die missie en doelwitte van die onderneming. Dit is egter nodig om ʼn logiese proses te volg om dit te bereik.

4.5.3

Ontwerp van ʼn organisasiestruktuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.3 Die uitgangspunt wanneer ʼn organisasiestruktuur ontwerp word, is die visie, missie, doelwitte en strategie van die onderneming wat geformuleer is in die strategiese beplanningsfase.

Figuur 15.1 in die voorgeskrewe handboek is ʼn grafiese voorstelling van die stappe wat gevolg word in die ontwerp van die organisasiestruktuur. Maak seker dat jy hierdie stappe kan bespreek.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 72

GBM206 Ondernemingsbestuur 4.5.4

Beginsels van organisering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.4 Bestuurders op alle vlakke in die onderneming moet menslike, fisiese, finansiële en inligtingsbronne organiseer sodat die onderneming se missie en doelwitte bereik word. Die volgende beginsels dien as riglyn in die organiseringsproses: •

Een van beheer en rigting (unity of command and direction)

•

Bevelsorde (chain of command)

•

Reikwydte van beheer (span of control)

•

verdeling van werk

•

standaardisasie

•

koördinasie

•

verantwoordelikheid

•

gesag

•

aanspreeklikheid

•

mag

•

delegering

•

afskaling en uitskakeling van een van die vlakke van middelvlakbestuur (delayering)

•

buigsaamheid

Elkeen van die beginsels word volledig in die handboek bespreek.

4.5.5

Ontwerp van poste wat motiveer

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.7 Sodra die organisasiestruktuur geskep is, moet die bestuur oorweging skenk aan die ontwerp van poste wat werknemers op die verskillende vlakke van die struktuur sal motiveer om by te dra tot die bereiking van die onderneming se doelstellings en doelwitte. 

Posontwerp

Posontwerp is ʼn kritieke deel van organisering omdat dit werksbevrediging en produktiwiteit beïnvloed. Dit verwys na die proses waar die take waarvoor ʼn werknemer verantwoordelik is, gekombineer word in ʼn pos. 

Posspesialisasie

Posspesialisasie word algemeen in industrieë in Suid-Afrika en Afrika gebruik waar baie van die werknemers ongeletterd en onervare is in die werksaamhede van ʼn onderneming. Dit verwys na die verskraling van aktiwiteite tot eenvoudige, repeterende roetines.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 73

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Posuitbreiding

Posuitbreiding is basies die teenoorgestelde van werksvereenvoudiging. Werk kan uitgebrei word deur: •

werksrotering

•

werksvergroting/uitbreiding

•

werksverryking

Hierdie aspekte word meer volledig in die handboek bespreek.

4.6

Delegering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.8 Met delegering word gesag oorgedra aan die werknemer, wat dan die gesag het om die nodige hulpbronne te ontplooi sodat ʼn gedelegeerde taak voltooi kan word. Delegering is die proses waarby bestuurders ʼn gedeelte van hul werkslading oorgee aan ander.

4.6.1

Beginsels van effektiewe delegering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.8.1 Die delegeringsproses is noodsaaklik vir alle bestuurders – dit is die wyse waarop bestuurders andere die geleentheid gee om by te dra tot die onderneming se prestasie. ʼn Minder effektiewe bestuurders probeer gewoonlik om alle verantwoordelikheid op hulself te neem en daardeur oorlaai hulle hulself met te veel werk en word so minder effektiewe bestuurders. Dit is ook ʼn realiteit in Suid-Afrika waar daar ʼn tekort is aan geskikte bestuurders. Daar is verskeie beginsels wat as riglyne kan dien om bestuurders te help om meer effektief te delegeer: •

Verduidelik die redes vir delegering

•

Stel duidelike standaarde en doelwitte

•

Verseker duidelikheid van gesag en verantwoordelikheid

•

Betrek ondergeskiktes

•

Versoek die afhandeling van take

•

Verskaf prestasieopleiding

•

Verskaf terugvoer aan ondergeskiktes

Kyk ook na die bespreking van elkeen van hierdie aspekte in die handboek.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 74

GBM206 Ondernemingsbestuur 4.6.2

Die voordele van effektiewe delegering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.8.2 Wanneer reg toegepas, hou effektiewe delegering verskeie belangrike voordele in: •

Bestuurders wat hul werknemers oplei om meer verantwoordelikheid te aanvaar, is beskikbaar vir hoër vlakke van bestuur.

•

Delegering moedig werknemers aan om goeie oordeel uit te oefen en aanspreeklikheid te aanvaar.

•

Beter besluite word geneem deur werknemers wat “nader aan die aksie” is te betrek.

• 4.6.3

Daar word vinniger besluite geneem.

Die struikelblokke tot effektiewe delegering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.8.3 Daar is ʼn aantal persoonlike en sielkundige struikelblokke wat die delegeringproses kan belemmer en dit is belangrik dat bestuurders kennis neem van hierdie struikelblokke: •

ʼn Bestuurder kan bekommerd wees dat sy/haar prestasie-evaluering in gedrang sal kom as sy/haar ondergeskikte nie die werk doen nie.

•

Die bestuurder kan voel dat ondergeskiktes nie die werk so goed soos hy/sy kan doen nie.

•

Bestuurders is soms te onbuigbaar of ongeorganiseerd om te delegeer, of voel soms dit sal te lank neem om aan ondergeskiktes te verduidelik hoe om die werk te doen – hulle doen dit dan liewer self.

•

Bestuurders is soms huiwerig om te delegeer omdat hulle bang is dat ondergeskiktes die werk beter as hulself kan doen – hulle voel dus bedreig.

•

Bestuurders erf dikwels ondernemings wat deur ander ontwerp is.

Elkeen van hierdie aspekte word volledig in die handboek bespreek.

4.6.4

Hoe om struikelblokke vir effektiewe delegering te oorkom

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.8.4 Daar is verskeie maniere om struikelblokke te oorkom, insluitend die volgende: •

Skep ʼn kultuur van aanhoudende leer.

•

Bestuurders moet onthou daar is meer as een manier om ʼn situasie te hanteer.

•

Bestuurders moet duidelik die uitkoms wat die ondergeskikte moet nakom stel.

•

As foute gemaak word, moet ondergeskiktes gehelp word om oplossings te vind.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 75

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Verbeterde kommunikasie help ondergeskiktes en bestuurders om struikelblokke vir delegering te oorkom.

•

Opleiding help ondergeskiktes om hul verantwoordelikhede, gesag en aanspreeklikheid te verstaan.

•

Ondergeskiktes moet weet wat hul bydrae is tot die bereiking van die onderneming se doelwitte

•

Bestuurders moet bepaal in watter mate ondergeskiktes in staat is om hul werk te doen.

•

Bestuurders moet hul ondergeskiktes vertrou.

•

As ondergeskiktes nie hul werk goed genoeg kan verrig nie, moet die bestuurder hul leer hoe om dit te doen.

4.6.5

Die delegeringsproses

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 15.8.5 Delegering vind nie outomaties plaas nie – bestuurders moet dit inisieer. Kyk na Figuur 15.10 in die handboek. Daar is ses stappe wat gevolg moet word om dit suksesvol te maak: •

Stap 1: Besluit op die take wat gedelegeer moet word

•

Stap 2: Besluit wie die take moet verrig

•

Stap 3: Voorsien die nodige hulpbronne om die gedelegeerde taak uit te voer

•

Stap 4: Delegeer die taak

•

Stap 5: Wees bereid om in te gryp sou daar iets fout loop

•

Stap 6: Vestig ʼn terugvoerstelsel

Die stappe word meer breedvoerig in die handboek bespreek.

4.7

Waardeketting en e-besigheid

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16 4.7.1

Die interne waardeketting

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.1 Bestuurders moet daagliks moeilike probleme in ʼn veranderende omgewing oplos – hul moet mag en politiek in die onderneming hanteer, etiese gedrag in die onderneming vestig en verseker, ʼn diverse arbeidsmag bestuur, die onderneming na die bereiking van die visie en missieverklaring lei, ondernemingsvolwassenheid verseker en projekte suksesvol

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 76

GBM206 Ondernemingsbestuur bestuur. Al hierdie aktiwiteite het een doel voor oë – om ʼn volhoubare mededingende voordeel te verseker.

Mededingende voordeel is die vermoë om meer waarde aan kliënte te verskaf as die mededingers, terwyl volhoubare mededingende voordeel die oorlewing van die onderneming oor die langtermyn verseker. In enige onderneming moet ʼn verskeidenheid funksies en aktiwiteite verrig word om waarde te skep. Michael Porter het die term “waardeketting” ontwikkel wat die onderlinge interafhanklikheid van die interne funksies en aktiwiteite beskryf. ’n Waardeketting kan gedefinieer word as die interne funksies en aktiwiteite wat verrig word om waarde vir ʼn onderneming se kliënte te skep. Die interafhanklikheid van hierdie funksies en aktiwiteite word in ʼn voorbeeld geïllustreer op bladsy 375 in die handboek.

Figuur 16.1 bied ʼn grafiese oorsig oor Porter se interne waardeketting. Dit is belangrik om hierdie illustrasie te verstaan en te kan weergee.

4.7.2

Die waardestelsels

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.4 ʼn Onderneming is meer as die somtotaal van sy aktiwiteite. ʼn Onderneming se waardestelsel is ʼn interafhanklike stelsel of netwerk van aktiwiteite, verbind deur verskillende skakels. Die formele definisie van ʼn waardestelsel is ʼn stelsel wat die waardeketting van die verskaffer, die onderneming, die verspreidingskanale en die koper insluit. Hierdie koppeling gebeur wanneer die manier waarop een aktiwiteit verrig word die koste en effektiwiteit van die ander aktiwiteite beïnvloed.

Die skakelings tussen die verskillende aktiwiteite moet dus gekoördineer word. Die effektiewe koördinering van aktiwiteite skep sekere voordele vir die onderneming, naamlik: •

Goedere word betyds afgelewer sonder hoë of onnodige voorraadkoste

•

Transaksiekoste word verminder

•

Dit verskaf nuttige inligting vir beheerdoeleindes

•

Koördinering verminder die gekombineerde tyd wat benodig word om aktiwiteite te verrig.

Kyk Figuur 16.4 vir ʼn grafiese voorstelling van die waardestelsel. Mededingende voordeel is ʼn funksie van hoe goed die onderneming die hele stelsel kan bestuur. Skakelings verbind nie net die interne aktiwiteite van die onderneming nie, maar dit skep ʼn interafhanklikheid tussen die onderneming en sy verskaffers en verspreidingskanale. ʼn Onderneming kan ʼn mededingende voordeel bekom deur die optimalisering en koördinering van die skakels buite die onderneming te verbeter.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 77

GBM206 Ondernemingsbestuur 4.8

Die e-besigheid

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.5 Elektroniese besigheid (e-besigheid) is ʼn besigheidsmetode waar ʼn intra-gekoppelde (intranet) onderneming deur ʼn aanlynteenwoordigheid intern kommunikeer en ook hul goedere en dienste beskikbaar maak vir die doel van verkope en handeldryf oor die internet.

E-besigheid word uitgebrei tot die gebruik van die intranet en die internet om groter effektiwiteit in elke aspek van die ondernemings se bedrywighede te bewerkstellig.

Elemente van e-besigheid sluit ook in, maar is nie beperk nie tot: •

E-bestuur

•

E-bemarking

•

E-vervaardiging

•

E-verkryging (procurement)

•

E-bankdienste

•

E-leer

Daar is ook verskeie kategorieë van besigheidsmodelle om te oorweeg wanneer ʼn onderneming sy e-besigheidstrategie definieer. Die kategorieë sluit die volgende in: •

e-besigheid handelsmodel;

•

e-besigheid inkomste-genereringsmodel;

•

e-besigheid inkopiemodel;

•

e-besigheid gevorderde tegnologieë;

•

e-besigheid webbestuur; en

•

e-besigheid bemarking.

4.8.1

Die e-besigheid handelsmodel

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.5.1 ʼn Aantal modelle en tegnologieë definieer verkope en handel op die web. Dit sluit die volgende in:

4.8.2

•

Besigheid-tot-verbruiker (Business-to-consumer – B2C)

•

Besigheid-tot-besigheid (Business-to-business – B2B)

•

Verbruiker-tot-verbruiker (Consumer-to-consumer – C2C) Die e-besigheid inkomste-genereringsmodel

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.5.2

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 78

GBM206 Ondernemingsbestuur Om inkomste te genereer moet ʼn onderneming een of meer van die volgende sewe basiese internet sakemodelle kombineer: •

Kommissie-gebaseerde sakemodel

•

Advertensie-gebaseerde sakemodel

•

Winsgrens-gebaseerde sakemodel

•

Produksie-gebaseerde sakemodel

•

Verwysingsgebaseerde sakemodel

•

Inskrywingsgebaseerde sakemodel

•

Fooi-vir-diens-gebaseerde sakemodel

4.8.3

Die e-besigheid inkopiemodel

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.5.3 E- of web-gebaseerde ondernemings kan, deur gebruik te maak van tegnologie, meer persoonlike, hoë kwaliteit kliëntediens verskaf wat die verskaffersketting grootliks kan verbeter. Die handboek bespreek ʼn verskeidenheid tipe inkopieplatforms in internet kleinhandel.

4.8.4

E-besigheid gevorderde tegnologieë

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.5.4 ʼn Uitdaging van baie groot ondernemings is die verspreiding van inligting tussen verskillende stelsels. Die probleem is wanneer die stelsels nie met mekaar kommunikeer nie. Groot ondernemings het reeds baie tyd en geld belê in datapakhuise (data-warehouses) waar stelsels toegang verkry tot huidige betroubare inligting. Die tegnologieë sluit die volgende in: •

Kundigesisteme (Expert system)

•

Neurale netwerke

•

Werkvloei bestuurstelsels (Workflow Management Systems – WFMS)

•

Besluitnemingsondersteuningsisteme (Decision support systems – DSS)

•

Bestuursinligtingstelsels (Management information systems – MIS)

•

Rekenaar-gebaseerde simulasies

•

Rekenaar-ondersteunde ontwerp (Computer aided design – CAD)

•

Rekenaar-ondersteunde vervaardiging (Computer aided manufacturing – CAM)

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 79

GBM206 Ondernemingsbestuur 4.8.5

E-besigheid webbestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.5.5 Dit is belangrik dat alle ondernemings wat hul internet/webgebaseerde strategie voltooi het, ʼn webteenwoordigheid ontwikkel deur middel van ʼn webtuiste. Soekenjin optimalisering en webtuiste bestuur is hier van belang.

4.8.6

E-besigheid bemarking

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 16.5.6 Bemarking het drasties verander met die koms van e-besigheid. Sosiale media, slim apparatuur (smart devices) en mobiele internet speel nou ʼn groot rol in bemarking terwyl gedrukte media en die gewone bemarkingsmedia al hoe minder effektief raak. Google, Facebook en Twitter is ook handige bemarkingsmiddele tot die beskikking van ondernemings.

4.9

Beheer as ʼn bestuurfunksie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 21 4.9.1

Definisie van beheer

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 21.1 Beheer is die finale stap in die bestuursproses en word gedefinieer as die regulerende taak van bestuur wat bepaal of daar ʼn afwyking in die onderneming se planne was, sodat stappe geneem kan word om foute of afwykings te voorkom of reg te stel.

4.9.2

Die belangrikheid van beheer

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 21.2 Beheer is nodig in enige onderneming vir die volgende redes: •

Beheer verseker dat alle aktiwiteite op alle vlakke van die onderneming in ooreenstemming is met die onderneming se algehele doelwitte.

•

Beheer verseker dat die onderneming se hulpbronne op so ʼn manier aangewend word dat die doelwitte bereik word.

•

Beheer lei tot beter kwaliteit en stel die bestuur in staat om omgewingsveranderinge en onsekerheid beter te hanteer.

•

Komplekse ondernemings het beheermaatreëls nodig om te verseker dat duur foute voorkom word.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 80

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Om te kan meeding moet ondernemings streng bestuur word en daarvoor word beheer benodig.

• 4.9.3

Beheer fasiliteer delegering en spanwerk.

Die beheerproses

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 21.3 Die beheerproses is die proses waarby bestuur verseker dat die onderneming se doelwitte en doelstellings realiseer of dat werklike prestasie gekoppel kan word aan voorafbepaalde standaarde. Die stappe in die beheerproses is soos volg: •

Stap 1: Vestig ʼn prestasiestandaard

•

Stap 2: Meet werklike prestasie

•

Stap 3: Evalueer afwykings

•

Stap 4: Neem regstellende aksie

Figuur 21.1 in die handboek illustreer die stappe in die bestuursproses.

4.9.4

Die vlakke van beheer

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 21.4 Die bestuur van enige onderneming is vir die prestasie van die onderneming as ʼn geheel asook die prestasie van elke individuele groep en departement verantwoordelik. Wanneer die bestuur die onderneming as ʼn geheel beheer, is die volgende vlakke ter sprake: strategiese beheer en operasionele beheer. 

Strategiese beheer

Strategiese beheer word uitgeoefen op topbestuursvlak en behels ʼn studie van die onderneming se totale effektiwiteit, produktiwiteit, bestuurseffektiwiteit en ondernemingsvolwassenheid.

•

Totale effektiwiteit – die mate waarin die onderneming sy doelstellings bereik het en die wyse waarop die doelstellings bereik is. Die vier dimensies ter sprake is:

•

o

Finansiële dimensie

o

Kliëntedimensie

o

Interne besigheidsprosessedimensie

o

Leer en groeidimensie

Produktiwiteit – die verhouding tussen die produkte en dienste (uitsette) en die bronne (insette) wat gebruik is om die uitsette te genereer in ʼn poging om te bepaal in hoe ʼn mate die onderneming die hulpmiddele aangewend het.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 81

GBM206 Ondernemingsbestuur Produktiwiteit word uitgedruk in ratio’s (verhoudings) en kan op die volgende vyf maniere verhoog word: o

ʼn groter uitset word verkry met minder insette

o

ʼn groter uitset word verkry met dieselfde insette

o

dieselfde uitset word verkry met minder insette

o

ʼn kleiner uitset word verkry met nog minder insette

o

ʼn groter uitset word verkry met meer insette, maar die toename in uitsette is groter as die toename in insette

Totale faktor produktiwiteit word gedefinieer deur die volgende formule: Totale faktor produktiwiteit = uitset/insette Arbeidsproduktiwiteit word soos volg bereken: Arbeidsproduktiwiteit = arbeid uitsette/direkte arbeid •

Bestuurseffektiwiteit – bestuurseffektiwiteit word bepaal deur die evaluering van die onderneming se kritieke suksesfaktore: winsgewendheid, ondernemingstruktuur, navorsing en ontwikkeling, finansiële beleid en markaandeel.

•

Ondernemingsvolwassenheid – ondernemingsvolwassenheid word gedefinieer as die vermoë om strategiese doelwitte te bereik met ʼn stabiele en bekwame arbeidsmag en met behulp van effektiewe prosesse en stelsels. Die ondernemingsvolwassenheidsmodel is ontwikkel om ondernemings se vordering na prestasie-uitnemendheid te evalueer. Die volgende besigheidspraktyke word geëvalueer: o

Ondernemingstrategie, struktuur en ondersteuning

o

Werkvloeiprosesse

o

Bestuursvaardighede en bevoegdhede

o

Funksionele vaardighede en bevoegdhede

o

Hulpbron- en inligtingbestuurstelsels

Die organisatoriese volwassenheidsmodel (Organisational Maturity Model) identifiseer vier fases van ondernemingsvolwassenheid: o

Fase 1: Minimaliseer foute

o

Fase 2: Industrie posisionering

o

Fase 3: Industrie leier

o

Fase 4: Behou industrie leierskapposisie

Kyk ook Figuur 21.2 in die handboek vir ʼn grafiese voorstelling van die model.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 82

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Operasionele beheer

Operasionele beheer is ter sprake by die onderneming se organisatoriese prosesse wat die verandering van hulpbronne in goedere en dienste behels. Verskaffers, krediteure en leners evalueer die onderneming se vermoë om hulle te betaal, produkte te vervaardig of dienste te lewer en om kwaliteitbeheer toe te pas.

Figuur 21.3 in die handboek illustreer die stelselprosesse en die verskillende tipes beheer.

Verskillende tipes beheer is nodig by die onderskeie fases: •

Voorlopige beheer: Beheer oor die finansiële, menslike, inligtings-, entrepreneuriese en fisiese hulpbronne en insette.

•

Gelyktydige beheer: Die neem van aksie wanneer insette omgeskakel word in uitsette om te verseker dat daar aan standaarde voldoen word.

•

Toetsbeheer (rework control): Beheer oor die uitsette van die onderneming nadat die transformasieprosesse voltooi is.

•

Skadebeheer (of kliënte/rolspelerbevrediging): Aksie word geneem om negatiewe invloed op kliënte en rolspelers te minimaliseer as gevolg van foutiewe uitsette

•

Terugvoerbeheer: ʼn Maatstaf wat die onderneming se bereiking van sy missie evalueer..

4.9.5

Funksionele areas beheerstelsels

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 21.5 Organisatoriese stelselbeheer is van toepassing op die hoof funksionele areas in enige onderneming, naamlik finansies, menslike hulpbronne, fisiese hulpbronne en inligting.  Finansiële beheer Finansiële beheer is die beheer van finansiële hulpbronne soos dit deur die onderneming beweeg. Ondernemings moet hul finansies bestuur sodat inkomste genoeg is om die koste te dek en hulle steeds ʼn wins genereer. Finansiële beheer word uitgeoefen deur die volgende metodes: •

Begroting: ʼn Plan wat uitgedruk word in numeriese terme. Dit word verdeel in finansiële, operasionele, en niemonetêre begrotings.

•

Finansiële state: Dit is ʼn profiel van sommige aspekte van ʼn onderneming se finansiële omstandighede.

•

Finansiële ratio’s: Dit vergelyk verskillende elemente van ʼn balansstaat met ander om die finansiële welstand, posisie en prestasie van die onderneming te bepaal.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 83

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Finansiële oudit: ʼn Onafhanklike evaluering van ʼn onderneming se rekeningkundige, finansiële en bedryfstelsels.

 Die beheer van menslike hulpbronne Menslike hulpbronne is een van die onderneming se hoof bronne en moet sinvol beheer word. Die hoof instrumente om ʼn onderneming se menslike hulpbronne te beheer is: •

Prestasiemeting: Die prestasie van groepe en individue word geassesseer en vergelyk met voorafbepaalde standaarde.

•

Mentorskap (coaching): ʼn Een-tot-een-verhouding tussen ʼn bestuurder en ʼn individuele werknemer wat gefokus is op die ontwikkeling en verbetering van die individu se werksprestasie.

•

Berading: Terugvoer en leiding aan werknemers met probleme wat hul werksprestasie beïnvloed.

•

Dissipline: Korrektiewe aksie gemik daarop om werknemers in staat te stel om die prestasiestandaarde en die ondernemingsdoelwitte te bereik. Figuur 21.4 in die handboek verskaf die vyf stappe in die dissipline model.

Die volgende agt riglyne dra by tot effektiewe dissipline: o

Die prestasiestandaarde en operasionele planne moet duidelik aan alle werknemers gekommunikeer word.

o

Straf moet regverdig wees.

o

Stel die voorbeeld deur die ondernemingsplanne te volg.

o

Neem konsekwente, onpartydige aksies wanneer reëls, formele prosedures en beleide oortree word.

o

Straf dadelik, maar bly kalm en kry al die nodige feite voordat jy iemand straf.

o

Straf in die privaatheid.

o

Dokumenteer straf- of dissiplinemaatreëls.

o

Hervat normale verhoudings met die werknemers nadat dissiplinering verby is.

 Beheer van fisiese hulpbronne Die fisiese hulpbronne van ʼn onderneming is sy tasbare bates, soos land, geboue, masjinerie, motors, toerusting, kantoormeubels, grondstowwe, onvoltooide werk en voltooide produkte. Die volgende tipes beheer kan in plek gestel word: •

Voorraadbeheer: Oefen beheer uit oor alle voorraad sodat voorraadvlakke en koste so laag as moontlik gehou word sonder om enige tekorte te veroorsaak.

•

Operasionele beheer: Om die bedrywighede van die onderneming te beheer sodat die doeltreffendheid van die transformeringsproses bepaal kan word

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 84

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Kwaliteitbeheer: Die aktiwiteite wat bestuur verrig om te verseker dat ʼn vlak van kwaliteit behou word wat enersyds die kliënt sal tevrede stel en andersyds voordele vir die onderneming sal hê. Dit bestaan uit drie stappe: o

Die definiëring van kwaliteitdoelwitte of standaarde

o

Metingskwaliteit

o

Regstelling van afwykings en die oplos van kwaliteitsprobleme in ʼn poging om die koste van kwaliteit so laag as moontlik te hou.

 Beheer van inligtingshulpbronne Relevante en tydige inligting is van groot belang vir bestuurders om hul rolle van beplanning, organisering, leiding en beheer te verrig. ʼn Bestuursinligtingstelsel omskep data ontvang van alle departemente en eksterne bronne in inligting, wat dan gebruik word as insette vir werknemers en bestuurders in alle departemente om besluite te neem.

Inligtingsbeheer is dus belangrik sodat inligting altyd akkuraat, relevant, voldoende en tydig is.

Karaktereienskappe van ʼn effektiewe beheerstelsel

4.9.6

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 21.6 Vir ʼn beheerstelsel om meer effektief te wees, moet dit die volgende karakter eienskappe hê: •

Geïntegreer met beplanning

•

Buigsaamheid

•

Akkuraatheid

•

Tydigheid

•

Objektiwiteit

•

Nie te kompleks nie

4.10 Samevatting Organisering, organisasie en die organisatoriese struktuur is bespreek en daar is verduidelik hoe die onderneming sy struktuur gebruik om strategiese planne en doelwitte te implementeer. Die stappe in die skep van ʼn organisatoriese struktuur vir die onderneming is breedvoerig bespreek. Sodra die organisasiestruktuur geskep is, moet die bestuur oorweging skenk aan die ontwerp van poste wat werknemers op die verskillende vlakke van die struktuur sal motiveer om by te dra tot die bereiking van die onderneming se doelstellings en doelwitte. Delegering as die proses waarby bestuurders ʼn gedeelte van hul werkslading oorgee aan andere, is bespreek.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 85

GBM206 Ondernemingsbestuur Bestuurders moet daagliks moeilike probleme in ʼn veranderende omgewing oplos – hul moet mag en politiek in die onderneming hanteer, etiese gedrag in die onderneming vestig en verseker, ʼn diverse arbeidsmag bestuur, die onderneming na die bereiking van die visie en missieverklaring lei, ondernemingsvolwassenheid verseker en projekte suksesvol bestuur. Al hierdie aktiwiteite het een doel voor oë – om ʼn volhoubare mededingende voordeel te verseker.

Mededingende voordeel is die vermoë om meer waarde aan kliënte te verskaf as die mededingers, terwyl volhoubare mededingende voordeel die oorlewing van die onderneming oor die langtermyn verseker. In enige onderneming moet ʼn verskeidenheid funksies en aktiwiteite verrig word om waarde te skep.

Elektroniese besigheid (e-besigheid) is ʼn besigheidsmetode waar ʼn intra-gekoppelde (intranet) onderneming deur ʼn aanlynteenwoordigheid intern kommunikeer en ook hul goedere en dienste beskikbaar maak vir die doel van verkope en handeldryf oor die internet. E-besigheid word uitgebrei tot die gebruik van die intranet en die internet om groter effektiwiteit in elke aspek van die ondernemings se bedrywighede te bewerkstellig.

Beheer is die finale stap in die bestuursproses en word gedefinieer as die regulerende taak van bestuur wat bepaal of daar ʼn afwyking in die onderneming se planne was, sodat stappe geneem kan word om foute of afwykings te voorkom of reg te stel.

4.11 Selfevaluering Voltooi die selfevalueringsvrae hieronder. Daar is ook addisionele hersieningsvrae beskikbaar aan die einde van Hoofstuk 15, 16, en 21.

Aktiwiteit 15 Organisering is een van die fundamentele funksies van bestuur. Verduidelik die belangrikheid daarvan.

Aktiwiteit 16 Beskryf die verskillende gevorderde tegnologieë in e-besigheid waarvan ʼn onderneming gebruik kan maak.

Aktiwiteit 17 Bespreek die stappe in die beheerproses.

STUDIE-EENHEID 4: ORGANISERING EN BEHEER

Bladsy 86

GBM206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

5.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Individuele gedrag in organisasies

•

Werksgroepe en spanne in die onderneming

•

Leierskap as ʼn bestuursfunksie

•

Motivering as ʼn bestuursfunksie

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die rol en gedrag van individue in die onderneming te bespreek;

•

werksgroepe en spanne in die onderneming te definieer en aan te dui hoe ondernemings spanne gebruik vir die oplossing van ondernemingsprobleme;

5.2

•

te onderskei tussen bestuur en leiding en leiding as ʼn bestuurfunksie te bespreek;

•

motivering as ʼn bestuurfunksie te bespreek.

Voorgeskrewe handboek

Brevis, T. & Vrba, M (eds.). 2014. Contemporary Management Principles. 1st edition.

Claremont: Juta & Company Ltd. Publishers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 5: Leiding in organisasies •

Hoofstuk 17, paragrawe 17.1-17.3, 17.5

•

Hoofstuk 18, paragrawe 18.1-18.8

•

Hoofstuk 19, paragrawe 19.1-19.5

•

Hoofstuk 20, paragrawe 20.1-20.5

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 87

GBM206 Ondernemingsbestuur 5.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Belbin-metode

Die Belbin-metode is ʼn keuringstegniek wat ondernemings gebruik om te verseker dat hul spanne komplimentêre vaardighede het.

Emosionele

Emosionele intelligensie is ʼn toestand om bewus te wees van

intelligensie

die self, selfregulerend, gemotiveerd, empaties en sosiaal te wees en dit beïnvloed individuele prestasie.

Formele groep

ʼn Formele groep of werksgroep word gevorm om spesifieke take te verrig om die onderneming se doelwitte te bereik.

Informele groep

ʼn Informele groep is ʼn belangegroep of vriendskaplike groep wat nie deel vorm van die onderneming se hiërargie nie en een wat ontwikkel deurdat mense saam dag-tot-dag-aktiwiteite verrig en interaksie met mekaar het.

Leierskap

Leierskap is wanneer ʼn leier invloed oor ander uitoefen deur hulle te inspireer, te motiveer en hul gedrag te beïnvloed om doelwitte te bereik.

Meyers-Briggs

MBTI is ʼn persoonlikheidsinventaris wat ontwerp is om

aanwyser (Myers-

individue se kognitiewe prosesse te identifiseer en hou

Briggs Type

verband met individue se voorkeure ten opsigte van lewenstyl,

Indicators – MBTI)

hoe om inligting te versamel en besluite te neem.

Motivering

Motivering word gedefinieer as die gewilligheid van ʼn werknemer om die ondernemingsdoelwitte te bereik.

Persoonlikheid

Persoonlikheid is die dinamiese organisering van die sielkundige stelsels in ʼn individu wat sy of haar unieke aanpassing by die omgewing bepaal.

5.4

Inleiding

In hierdie studie-eenheid word daar ondersoek ingestel na hoe ʼn kennis van individuele persoonlikhede bestuurders kan help om werknemersgedrag en werksbevrediging te voorspel en te verduidelik, asook hul rol in die bereiking van die ondernemingsdoelwitte.

Individuele persoonlikhede, persoonlikheidsdimensies, konsepte oor persoonlikheid en emosionele intelligensie word bespreek.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 88

GBM206 Ondernemingsbestuur Groepe en spanne in die onderneming, redes hoekom mense by groepe aansluit, tipes organisatoriese groepe en spanne word ondersoek; die fases in groeps- en spanontwikkeling en die veranderlikes wat groep- en spangedrag beïnvloed, organisatoriese spanne en die redes hoekom ondernemings spanne verkies word ook onder die loep geneem.

Leierskap, die verskil tussen leierskap en bestuur, komponente van leierskap, leierskapsbenaderings en die kontemporêre benadering tot leierskap word bespreek.

Laastens word motivering in die werksomgewing en die impak wat motivering op werksprestasie bespreek. Die aard van motivering, die motiveringproses, motiveringsteorieë, geld as ʼn motiveerder en die ontwerp van werk om te motiveer word ondersoek.

5.5

Individuele gedrag in organisasies

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 17 5.5.1

Individuele persoonlikhede

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 17.1 Om die onderneming se doelwitte te bereik, het ondernemings individue nodig om die ander organisatoriese hulpbronne, soos finansies, fisiese, en inligtingshulpbronne te aktiveer. Dit is dus belangrik dat bestuurders die gedrag van hul menslike hulpbronne verstaan en kan beheer, omdat werknemers die hoof bydraers is tot die sukses of mislukking van die onderneming.

Die unieke agtergrond, ervaring, karaktereienskappe, behoeftes en persepsies van individue bepaal hul gedrag en beïnvloed hul werksprestasie en verhoudings in hul portuurgroep en met bestuurders en ondergeskiktes (kyk ook na Figuur 17.1 vir ʼn grafiese voorstelling).

Twee aspekte is hier van belang:  Persoonlikheid Persoonlikheid is die dinamiese organisering van die sielkundige stelsels in ʼn individu wat sy of haar unieke aanpassing by die omgewing bepaal – dus die kombinasie van kenmerke wat hoofsaaklik bepaal hoe die individu die omgewing waarneem, evalueer en daarop reageer. In Figuur 17.2 kan gesien word dat dit ʼn kombinasie van genetiese en omgewingsfaktore soos familie, oorerwing, sosiale groepe, kulturele faktore, opvoeding, die samelewing, persoonlike ervarings en houdings en ander interne en eksterne faktore is wat persoonlikheid beïnvloed.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 89

GBM206 Ondernemingsbestuur  Werksplek persoonlikheidstoetse Ondernemings gebruik gereeld persoonlikheidstoetse om werknemers wat by die onderneming se kultuur sal inpas te identifiseer, te selekteer en aan te stel en diegene wat voldoende presteer te bevorder. Navorsing bevestig dat persoonlikheidstoetse tot ʼn sekere mate die potensiële werksprestasie van ʼn individu kan voorspel. Die voordele van werksplek persoonlikheidstoetse sluit die volgende in: •

Verminder die risiko

•

Skakel partydigheid uit

•

Verminder personeelomset, bespaar so geld

•

Lok nuwe generasie werkers

•

Kweek leiers

5.6.1

Die vyf belangrikste persoonlikheidsdimensies

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 17.2 Barrick en Mount (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013: 398) identifiseer vyf basiese dimensies van persoonlikheid wat die meeste persoonlikhede ten grondslag lê: •

Oopheid tot ervaring: Die dimensie verwys na mense met ʼn wye belangstelling en gewilligheid om risiko’s te neem.

•

Pligsgetrouheid: Dit is ʼn maatstaf van betroubaarheid en kom voor by individue wat versigtig, georganiseerd, betroubaar en verantwoordelik is.

•

Ekstroversie: Die kenmerk verwys na die neiging om gesellig (gregarious), sosiaal, uitgaande, spraaksaam en beslis te wees.

•

Inskiklikheid: ʼn Inskiklike persoon word beskryf as iemand wat maklik met ander oor die weg kom en sluit kenmerke in soos samewerking, warmte, betroubaarheid en empatie.

•

Neurotisisme: Neurotisisme tap die individu se vermoë om werksverwante stres te hanteer en lei tot hoër vlakke van angs, vyandigheid en depressie.

Die vyf persoonlikheidsdimensies beïnvloed werksverwante gedragsuitsette en speel ʼn kritieke rol in die individu se vermoë om vaardighede en bevoegdhede wat hulle sal help om goed te presteer, te bekom. Tabel 17.1 in die handboek verskaf ʼn opsomming van die effek van die persoonlikheidsdimensies op ondernemingsgedrag.

5.5.2

Konsepte van persoonlikheid en werk

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 17.3

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 90

GBM206 Ondernemingsbestuur Bykomend tot die vyf persoonlikheidsdimensies is daar vier spesifieke persoonlikheidskenmerke wat bestuurders kan help om individuele gedrag te verstaan en te verduidelik wat gedrag met werksprestasie verbind: •

Lokus van beheer

•

Selfmonitering

•

Holland se klassifikasie van ses individuele persoonlikhede

•

Selfdoeltreffendheid

 Myers-Briggs aanwysers (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI) Die Meyers-Briggs aanwysers is ontwerp om individue se voorkeure om inligting waar te neem en te prosesseer te identifiseer. MBTI is ʼn persoonlikheidsinventaris wat ontwerp is om individue se kognitiewe prosesse te identifiseer en hou verband met individue se voorkeure ten opsigte van lewenstyl, hoe om inligting te versamel en besluite te neem.

Volgens die aanwysers is daar vier basiese voorkeurdimensies waarin mense verskil: •

Ekstroversie (Extroversion) – Introversie (Introversion) (E) – (I)

•

Waarneming (Sensing) – Intuïsie (Intuition) (S) – (I)

•

Dink (Thought) – Gevoel (Feeling) (T) – (F)

•

Waarneem (Perception) – Oordeel (Judging) (P) – (J)

Uit al bogenoemde klassifikasies kom die eienskappe van verskillende persoonlikheidstipes na vore.

5.5.3

Emosionele intelligensie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 17.5 Emosionele intelligensie is ʼn toestand om bewus te wees van die self, selfregulerend, gemotiveerd, empaties en sosiaal te wees en dit beïnvloed individuele prestasie. Individue is emosionele wesens en dit is een van die fundamentele aspekte wat mense in die werksomgewing byeenbring. Volgens Goleman (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013: 403) is emosionele intelligente mense bewus van hulself – hul ken hulself en glo in hulle eie potensiaal. Hulle weet hoe hul gevoelens hulself en ander mense en hul werksprestasie beïnvloed.

Cooper en Sawaf (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013: 405) identifiseer vier pilare van emosionele intelligensie: •

Emosionele geletterdheid

•

Emosionele fiksheid

•

Emosionele diepte

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 91

GBM206 Ondernemingsbestuur • 5.6

Emosionele alchemie

Werksgroepe en spanne in die onderneming

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.1 5.6.1

Groepe en spanne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.1 “Groepe” en “spanne” in ondernemings word soms uitruilbaar gebruik; tog maak navorsers ʼn onderskeid. Volgens die navorsers verwys ʼn “groep” na twee of meer individue wat interaktief en interafhanklik bymekaar kom om ʼn spesifieke doelwit te bereik. ʼn “Span” word gesien as ʼn spesiale tipe groep en dit vereis spesiale bestuursvaardighede om ʼn groep in ʼn in ʼn span te verander.

5.6.2

Redes hoekom mense by groepe aansluit

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.2 Mense sluit by groepe aan wat aan hul behoeftes voldoen: •

Groepe bied sekuriteit aan mense.

•

Individue kan sekere status verkry deur by ʼn groep aan te sluit omdat die groep erkenning en status aan sy lede verskaf.

•

Individue kan hul selfbeeld (die manier hoe jy oor jouself voel) verbeter wanneer hulle deur ʼn groep, wat hoog aangeskryf is, ingeneem word.

•

Deur by groepe aan te sluit, word ʼn sosiale behoefte (ʼn behoefte aan ʼn verbintenis met mense) bevredig.

•

Groepe verteenwoordig mag omdat groepsoptrede kan bereik wat individue nie alleen kan bereik nie.

•

Mense sluit ook by groepe aan om doelwitte te bereik wat hul nie op hul eie kan bereik nie.

5.6.3

Tipe ondernemingsgroepe

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.3 Die meeste mense wat in ondernemings werk, behoort gelyktydig aan verskillende groepe – sommige by die werk, sommige in die gemeenskap en sommige in die familie. In ondernemings word daar onderskei tussen twee kategorieë, formele en informele groepe (kyk Figuur 18.1 in die handboek):

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 92

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Informele groep

ʼn Informele groep is ʼn belangegroep of vriendskaplike groep wat nie deel vorm van die onderneming se hiërargie nie en een wat ontwikkel deurdat mense saam dag-tot-dagaktiwiteite verrig en interaksie met mekaar het: •

Belangegroep: Die rede vir die bestaan van die groep is die gedeelde belange van die lede.

•

Vriendskaplike groep: Dit is sosiale groepe wat informele sosiale funksies of ‘n bymekaarkom vir die groep reël.



Formele groep

ʼn Formele groep of werksgroep word gevorm om spesifieke take te verrig om die onderneming se doelwitte te bereik: •

ʼn Werksgroep is ʼn eenheid van twee of meer mense wat met mekaar kommunikeer, inligting uitruil en besluite maak wat daartoe sal bydra dat elke groepslid binne sy/haar eie area van verantwoordelikheid presteer.

•

ʼn Bevelsgroep het ʼn formele gesagslyn met ʼn bestuurder en ondergeskiktes wat direk aan hom of haar rapporteer.

•

ʼn Taakgroep is ʼn groep mense wat saamwerk om ʼn spesifieke taak te verrig en dit kan oor hiërargiese gesagslyne strek.

5.6.4

Fases in groep- en spanontwikkeling

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.4 Nuut-gevormde of gewysigde groepe of spanne gaan deur sekere fase van groepsontwikkeling voordat hul ten volle funksioneel is en die bestuursuitdagings vir elk van hierdie fases is verskillend. Bestuurders moet die groep se ontwikkelingsfase kan identifiseer om die groep suksesvol te kan bestuur (kyk Figuur 18.2 vir ʼn grafiese voorstelling van die fases): •

Fase 1: Vorming: Gedurende hierdie fase is individue nog nie deel van die groep nie en is daar onsekerheid oor die groep se doel, leierskap en struktuur.

•

Fase 2: Stormfase: Die fase word gekenmerk deur konflik en meningsverskille. Dit is ʼn periode van spanning en verhoogde emosies van die groeplede. Hulle aanvaar die bestaan van die groep, maar is huiwerig om die beperkings wat die groep op hul individualiteit plaas, te aanvaar.

•

Fase 3: Normering: Dit verteenwoordig die punt waar die groep as ʼn samehangende eenheid begin funksioneer. ʼn Sensitiewe balansering van kragte

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 93

GBM206 Ondernemingsbestuur vervang die konflik wat kenmerkend van die stormfase was en individuele sienswyses word ontmoedig indien dit bots met die sienswyses van die groep.

•

Fase 4: Presteer: ʼn Kenmerk van hierdie fase is die ontstaan van ʼn volwasse, georganiseerde en goed-funksionerende groep. Die versigtige integrering van die vorige fase ontwikkel nou ten volle en die groep kan komplekse take voltooi en meningsverskille oplos indien dit ontstaan.

•

Fase 5: Verdaging: ʼn Goed-geïntegreerde groep kan verdaag wanneer die taak voltooi is, indien nodig. Hoë taakprestasie is nie meer topprioriteit vir die groep nie.

Die vyf-fase model dui aan hoe groepe ontwikkel, van die vormingsfase tot volledige funksionerende groepe.

5.6.5

Veranderlikes wat groeps- en spangedrag beïnvloed

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.5 Die groepsgedrag model (voorgestel in Figuur 18.3) voorspel hoe faktore soos ondernemingskonteks, groepslid hulpbronne, groepstruktuur, groepsprosesse en groepstake die ontwikkeling en effektiwiteit van groepe en spanne in die onderneming beïnvloed. 

Ondernemingskonteks

Om te verstaan hoe groepe funksioneer, moet bestuurders die ondernemingskonteks van die groepe in hul organisasies verstaan. ʼn Groep is ʼn sub-stelsel van ʼn groter organisatoriese stelsel en as sodanig beïnvloed dit die groep se gedrag. Daar is verskeie veranderlikes maar volgens Brevis & Vrba (paragraaf 18.1) is die volgende agt van kritieke belang (maak seker dat jy hierdie verstaan en kan bespreek):



•

Doelwitte en strategieë

•

Gesagstrukture

•

Beleide, prosedures, reëls en regulasies

•

Organisatoriese hulpbronne

•

Personeelkeuringsproses

•

Prestasiebestuurstelsel

•

Ondernemingskultuur

•

Fisiese werksomgewing

Groepslid hulpbronne

Vir ʼn groep om effektief te presteer moet sy lede oor spesifieke interpersoonlike vaardighede, soos konflikbestuur, probleemoplossings- en kommunikasievaardighede beskik.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 94

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Groepstrukture

Elke groep het ʼn struktuur wat die posisie van elke groepslid in die groep en die posisie en funksionering van die hele groep bepaal. Die volgende veranderlikes definieer die groepstruktuur en dikwels die effektiwiteit van die groep (bestudeer paragraaf 18.5.3 in die handboek):



•

Leierskap

•

Rolle

•

Norme

•

Status

•

Samehang (Cohesiveness)

•

Grootte

•

Diversiteit

Groepsprosesse

Die doeltreffendheid van groepsprosesse beïnvloed die prestasie van die groep. Dit sluit in (bestudeer paragraaf 18.5.4 in die handboek):



•

Groepsbesluitneming

•

Kommunikasie

•

Mag, belangstellings, invloed en politiek

•

Konflik

Groepstake

Die take wat die groepe verrig strek van eenvoudig (roetine en gestandaardiseerde) take tot komplekse (nuwe en nie-roetine) take. Take verskil ook in terme van die mate van interafhanklikheid tussen lede en tussen verskeie groepe. Dit word meer breedvoerig in paragraaf 18.5.5 in die handboek bespreek.

5.6.6

Ondernemingspanne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.6 Daar is reeds genoem dat spanne ʼn spesiale tipe groep is en alhoewel alle spanne groepe is, is nie alle groepe spanne nie. Ondernemings kan groepe in spanne ontwikkel, maar dit vereis spesiale bestuursvaardighede. ʼn Werkspan verskil van ʼn werksgroep deurdat dit uit ʼn kleiner getal werknemers met komplimentêre vaardighede bestaan wat saamwerk aan ʼn projek en wat verantwoordelik is om take te verrig wat bydra tot die bereiking van die onderneming se doelwitte.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 95

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Karaktereienskappe van doeltreffende werk spanne

Die karaktereienskappe van werk spanne verskil van die van werk groepe.

•

Komplimentêre vaardighede In doeltreffende spanne het spanlede komplimentêre vaardighede in terme van kennis, vaardighede en waarde-oriëntasie. Ondernemings kies spanlede op grond van hul tegniese vaardighede en hul interpersoonlike en ander vaardighede wat benodig word vir die effektiewe funksionering van die spesifieke span.

Ondernemings gebruik ʼn verskeidenheid keuringstegnieke om te verseker dat hul spanne komplimentêre vaardighede het. Een van die hulpmiddels is die Belbinmetode. Belbin (soos aangehaal in Brevis & Vbra, 2013: 435) dui aan dat ʼn gebalanseerde span uit lede moet bestaan wat die volgende rolle kan vertolk (nie te veel van een tipe nie):

•

o

Voorsitter wat die span lei

o

Die vormer (shaper) met passie en dryfkrag om die taak te voltooi

o

Die plant – ʼn intellektuele dominante persoon

o

Die moniteerder/evalueerder – met analitiese vaardighede

o

Die hulpbronsoeker bring nuwe kontakte en idees na die groep

o

Die praktiese ondernemingswerker wat idees in hanteerbare take kan verander

o

Die spanwerker wat die span bymekaar hou

o

Die voleinder (finisher) wat seker maak alles gebeur volgens tydskedule

Verbintenis tot die algemene doel Suksesvolle spanlede is verbind tot ʼn algemene doel, die prestasiedoelwitte en verwagtinge.

•

Gedeelde missie en kollektiewe verantwoordelikheid Die spanlede aanvaar die missie van die onderneming en deel ʼn kollektiewe verantwoordelikheid vir die prestasie van die span.

•

Individuele en gesamentlike aanspreeklikheid en beloning Spanlede is individueel en gesamentlik aanspreeklik en word ook so beloon vir spanprestasie.

•

Sinergie Die individuele pogings van spanlede lei tot ʼn vlak van prestasie wat groter is as die somtotaal van hul individuele pogings.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 96

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Gedeelde leierskap In groepe is daar een duidelike leier, terwyl daar by spanne ʼn spesifieke persoon geïdentifiseer word as ʼn leier, maar die persoon deel gewoonlik die verantwoordelikheid met ander lede in die span.

•

Gelykheid Spanne word gekarakteriseer deur gelykheid – in goeie spanne onderdruk individue hul eie ego’s tot voordeel van die span.

•

Grootte Groepe bestaan uit baie lede, terwyl spanne klein gehou word (4-6 lede)

•

Keuring Dit is baie belangrik dat die beste moontlike span gekies word.

5.6.7

Redes hoekom ondernemings spanne gebruik

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.7 Om spanne te gebruik is nie die oplossing vir alle ondernemingsprobleme nie, maar dit is baie effektief wanneer die volgende toestande bestaan: •

Vir probleme wat relatief kompleks en onseker is en daar potensiaal vir konflik bestaan.

•

Wanneer die probleem intergroep-samewerking en koördinering vereis.

•

Wanneer die probleem en die oplossing belangrike gevolge het vir die onderneming.

•

Wanneer die sperdatums nie te dringend is nie.

•

Wanneer algemene aanvaarding en verbintenis kritiek tot die suksesvolle implementering van ʼn bepaalde situasie is.

Wanneer onder die regte voorwaardes geïmplementeer word, kan dit tot die volgende voordele lei: •

Innovasie

•

Spoed

•

Kostebesparend

•

Kwaliteit

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 97

GBM206 Ondernemingsbestuur 5.6.8

Tipes spanne

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 18.8 Die mees algemene tipes spanne wat benut kan word is: •

Probleemoplossingspan

•

Self-bestuur werkspan

•

Kruis-funksionele spanne

•

Virtuele spanne

Die verskillende spanne word volledig in die handboek bespreek. Maak seker dat jy die spanne kan definieer en op ʼn voorbeeld kan toepas.

5.7

Leierskap as ʼn bestuursfunksie

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 19.1 Leierskap is ʼn onderwerp wat navorsers oor dekades reeds fassineer. Hoekom is sommige mense natuurlike leiers en ander nie? Na ʼn oorweging van verskeie definisies het Yukl (soos aangehaal deur Brevis & Vrba, paragraaf 19.1) tot die slotsom gekom dat leierskap ʼn proses is waardeur een persoon doelbewus invloed oor ander uitoefen deur hulle te inspireer, te motiveer en hul gedrag te beïnvloed om doelwitte te bereik en om die aktiwiteite en verhoudinge in ʼn groep te struktureer en te fasiliteer. Bestudeer paragraaf 19.1 vir ʼn oorsig oor die verskillende aspekte van leierskap.

5.7.1

Leierskap en bestuur

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 19.2 John Kotter (soos aangehaal deur Brevis & Vrba) onderskei tussen leierskap en bestuur.

Figuur 19.1 bied ook ʼn opsomming van die onderskeid tussen leierskap en bestuur.

Bestuurders moet in staat wees om die kompleksiteit van ondernemings te hanteer deur middel van bestuursfunksies soos beplanning, organisering en beheer om die onderneming se doelstellings te bereik.

Kotter beweer dat ondernemings ook leiers nodig het wat die voortdurend-veranderende besigheidsomgewing kan hanteer. Leiers moet visie (rigting) verskaf en mense inspireer en aanmoedig om die visie te volg. Kotter argumenteer dat nie alle leiers sterk bestuurders is nie en dat nie alle bestuurders sterk leiers is nie, maar dat effektiewe ondernemings beide bestuurders en leiers in hul spanne op alle vlakke van die onderneming moet aanwend.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 98

GBM206 Ondernemingsbestuur 5.7.2

Die komponente van leierskap

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 19.3 Bestuurders gebruik mag en delegeer gesag en verantwoordelikheid, maar hulle behou die verantwoordelikheid. Leiers beïnvloed ander omdat hulle oor mag beskik. Mag is die potensiaal om gedrag te beïnvloed, die rigting van gebeure te verander, om weerstand/opstand te oorkom, en om mense dinge te laat doen wat hul andersins nie sou doen nie. French en Raven (soos aangehaal deur Brevis & Vrba) identifiseer die volgende hoof bronne van mag: •

Regmatige/wettige mag, gebaseer op die hiërargiese posisie in die onderneming.

•

Beloningsmag, wanneer ʼn leier oor die vermoë beskik om werknemers te beloon of te straf.

•

Referente mag, gebaseer op die persoonlike mag van ʼn leier deurdat mense hom/haar volg, van hom/haar hou en respekteer.

•

Deskundige mag, wat spruit uit kundigheid en vaardigheid.

Leiers kan verskillende bronne van mag gelyktydig toepas. Buiten die tipes mag hierbo genoem, sluit ander bronne van mag die volgende in: •

Outoriteit

•

Verantwoordelikheid

•

Delegering

•

Aanspreeklikheid

5.7.3

Leierskapbenaderings

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 19.4 Sterk leierskap is belangrik vir die onderneming se sukses, alhoewel dit nie die enigste bydraer tot sukses is nie. Die hoof kategorieë van leierskapsteorieë is die karaktereienskapsteorie, gedragsteorie en ook die gebeurlikheidsteorie. 

Karaktereienskapsteorie

Karaktereienskapsteorie fokus op die unieke persoonlike eienskappe van suksesvolle leiers.

Dit sluit eienskappe soos die volgende in: •

Integriteit: ʼn leier se eerlikheid en egtheid

•

Bevoegdheid: ʼn leier se tegniese en interpersoonlike kennis en vaardighede

•

Konsekwentheid: ʼn leier se betroubaarheid, voorspelbaarheid en goeie oordeel wanneer hy situasies hanteer

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 99

GBM206 Ondernemingsbestuur



•

Lojaliteit: ʼn leier se gewilligheid om ʼn ander persoon te beskerm

•

Openheid: jy kan staat maak op die leier om die volle waarheid te vertel

Gedragsbenadering tot leierskap

Die aanname dat suksesvolle leiers anders optree as onsuksesvolle leiers vorm die grondslag van die gedragsbenadering tot leierskap. Navorsers het gepoog om te bepaal hoe suksesvolle leiers optree, hoe hulle delegeer, kommunikeer en werknemers motiveer.

Verskillende universiteite het studies in dié verband gedoen (soos aangehaal deur Brevis & Vrba, paragraaf 19.4.2): •

Universiteit van Iowa leierskapstyle Hulle het twee leierskapstyle geïdentifiseer: o

Outokraties leierskap: die leier maak die besluite en beperk werknemerbydraes

o

Demokratiese leierskap: werknemers word ingesluit by besluitneming, moedig deelname aan en verskaf terugvoer

•

Ohio State Universiteit studies Die navorsing het bepaal dat daar twee onafhanklike dimensies van gedrag is wat leiers beskryf: o

Inisieer struktuur: leiers wat die leier-werknemer rolle uitklaar sodat dit duidelik is wat om te verwag

o

Bedagsaam: verwys na die gedrag van leiers wat besorgdheid toon vir ondergeskiktes en poog om ʼn warm en vriendelike verhouding met werknemers te handhaaf.

•

Universiteit van Michigan leierskapstyle Die fokus hier was om die verhouding tussen leierskapgedrag, groepprosesse en maatstawwe van groepsprestasie te identifiseer. Daar is gevind dat twee tipes leierskap effektiewe en oneffektiewe bestuurders van mekaar onderskei: o

Werkgesentreerde leiers wat fokus op hul werk en werksprosesse

o

Werknemer-gesentreerde leier wat samehangende (cohesive) werksgroepe ontwikkel en werknemerbevrediging verseker.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 100

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Universiteit van Texas – Blake en Mouton se leierskaprooster (grid) Blake en Mouton het ʼn instrument ontwikkel wat ʼn verskeidenheid leierskapstyle op ʼn twee dimensionele rooster identifiseer. ʼn Vraelys met ʼn skaal van een tot nege word gebruik om die bestuur se besorgdheid vir mense of vir produksie te bepaal. o

Besorgdheid vir mense: handhaaf goeie verhoudinge

o

Besorgdheid vir produksie: voltooi die taak

Die toepassing van die instrument word meer volledig in die handboek bespreek. 

Gebeurlikheidsbenadering tot leierskap

Die benadering erken dat die voorspeling van leierskapsukses meer kompleks is as om net die eienskappe en gedrag van suksesvolle leiers te bestudeer. Die uitgangspunt is dat die situasie sal bepaal watter leierskapstyl die beste werk en dat verskillende leierskapsgedrag suksesvol in verskillende situasies sal wees en dat bepaalde leierskapgedrag nie die effektiefste in alle situasies sal wees nie.

•

Die minste-gewenste-medewerker-teorie (Least Preferred Co-worker – LPC) van Fred Fiedler Die model verduidelik hoe ʼn situasie die verhouding tussen leierskap-effektiwiteit en die LPC bepaal. Die LPC-telling bepaal of ʼn leier taak-georiënteerd of verhoudingsgeoriënteerd is. Bestudeer Figuur 19.2 vir ʼn toepassing van die teorie.

•

Die aanwysingsdoel (path-goal) teorie van leierskap Robert House het die model ontwikkel om te verduidelik hoe die gedrag van ʼn leier die bevrediging en prestasie van werknemers beïnvloed. Hy het vier leierskapgedragspatrone geïdentifiseer wat bestuurders in verskillende situasies kan gebruik: o

Rigtinggewende leierskapgedrag (Directive leadership behaviour): Die leier lig werknemers in wat van hul verwag word, verleen bystand en verwag van hulle om die reëls, prosedures en skedules te volg en koördineer hul werk.

o

Ondersteunende leierskapgedrag: Die leier oorweeg die behoeftes van die werknemers, toon besorgdheid vir hul welstand en skep ʼn vriendelike klimaat in die werkeenheid.

o

Deelnemende leierskapgedrag: Die leier konsulteer met die werknemers en heg waarde aan hulle opinies en voorstelle.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 101

GBM206 Ondernemingsbestuur o

Prestasie-georiënteerde leierskapgedrag: Die leier vereis prestasieverbetering, beklemtoon uitnemendheid in prestasie en vertrou werknemers om hoë standaarde van prestasie te handhaaf.

Die teorie het ʼn belangrike bydrae gemaak tot die studie van leierskap deurdat dit ʼn konsepsuele raamwerk verskaf om potensiële relevante situasie-veranderlikes wat leierskapstyle beïnvloed, te identifiseer.

•

Situasionele leierskapteorie (Paul Hersey en Kenneth Blanchard) Hersey en Blanchard stel dit dat die mees effektiewe leierskapstyl afhang van die vlak en taakvolwassenheid van die werknemer. Volwassenheid sluit die volgende in: o

Taakvolwassenheid verwys na die individu se taak-relevante vaardighede en tegniese kennis

o

Fisiologiese volwassenheid: verwys na die werknemers se selfvertroue en begeerte om ʼn taak te voltooi.

Die teorie word meer volledig in paragraaf 19.4.3 bespreek.

5.7.4

Kontemporêre benaderings tot leierskap

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 19.5 Die kontemporêre benaderings gaan van die standpunt uit dat sterk leiers diegene is wat daartoe in staat is om die visie van hul afdeling, departement en die onderneming aan die groep en span oor te dra. Hierdie leierskapstyle sluit die volgende in: 

Charismatiese leierskap

Charismatiese leiers het eienskappe soos selfvertroue, visie, die vermoë om die visie te kan oordra, sterk oortuigings oor die visie, onkonvensionele gedrag en omgewingsensitiwiteit. 

Transaksionele leierskap

Transaksionele leierskap behels uitruiling van beloning vir nakoming (compliance). Daar is drie transaksionele leierskapstyle: •

Voorwaardelike beloning: Leiers gebruik doelwitstelling – werknemers word ingelig wat van hulle verwag word en watter beloning hul sal ontvang vir die bereiking van doelstellings en doelwitte.

•

Bestuur-deur-uitsondering (aktief): Leiers het ʼn moniteringsrol waar hy/sy daarop ingestel is om afwykings te identifiseer tussen beplande doelwitte en werklike prestasie.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 102

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Bestuur-deur-uitsondering (passief): Leiers neem aksie slegs wanneer iets verkeerd loop.



Transformerende leierskap

Transformerende leierskap is ʼn proses waar leiers en volgelinge mekaar help om hoër vlakke van moraliteite en motivering te bereik. Bass en Avolio (soos aangehaal deur Brevis & Vrba) het vier transformerende leierskapstyle geïdentifiseer: •

Geïdealiseerde gedrag

•

Inspirerende gedrag

•

Intellektuele stimulasie

•

Geïdealiseerde eienskappe

Die identifisering van leiers wat die potensiaal het om transformasionele leiers te word, is veral belangrik in Suid-Afrika 

Emosionele intelligensie en transformerende leierskap

Goleman het die emosionele bevoegdheidsinventaris (Emotional Competency Inventory – ECI) ontwikkel wat op die werksomgewing toegepas kan word en wat die emosionele bevoegdheid van bestuurders op alle vlakke in die onderneming meet. Die bevoegdhede het betrekking op die volgende: •

Selfbewussyn

•

Selfbestuur

•

Sosialebewussyn

•

Verhoudingsbestuur

Navorsing na die verhouding tussen emosionele intelligente en transformerende leierskap het bevestig dat hoe hoër die emosionele intelligensievaardighede is, hoe hoër is die telling op die transformerende leierskapsinventaris en andersom. 

Dienende (Servant) leierskap

Dienende leierskap offer eie belang op om ander aan te moedig en by te staan in hul persoonlike ontwikkeling en om ʼn doel in hul werk te vind. Die basiese beginsels wat hierdie leierskapstyl onderlê is: •

Dienende leiers stel diens voor selfbelang.

•

Dienende leiers het die vermoë om na ander te luister.

•

Hulle inspireer vertroue deur betroubaar te wees.

•

Hulle help ander om krag van die menslike gees te vind en hul verantwoordelikhede te aanvaar.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 103

GBM206 Ondernemingsbestuur 

Die leierskapraamwerk (Leadership Framework – Ancona)

Die raamwerk integreer ʼn aantal leierskapsteorieë en is veral relevant vir leiers wat in die kontemporêre sakeomgewing wat gekarakteriseer word deur verandering en onsekerheid moet funksioneer. Die vier aannames is: •

Leierskap is nie net vir topbestuur nie, maar moet regdeur die onderneming toegepas word.

•

Leierskap is persoonlik en ontwikkelend deurdat elke leier uniek is en deur leer en ontwikkeling kan verbeter.

•

Dit is ʼn proses wat verandering tot stand bring omdat leiers verandering tot gevolg het.

•

Die leierskapvaardighede van leiers ontwikkel met verloop van tyd.

Die raamwerk bestaan uit vier sleutel-leierskapvaardighede:



•

Om sin te maak (Sensemaking)

•

Verhoudings

•

Visionêr (Visionary)

•

Uitvinding

•

Unieke kenmerke (Change signature)

Bemagtiging

In sommige kontemporêre ondernemings wat plat, buigsaam, divers, globaal en goedgenetwerk is, inkorporeer bestuurders soms bemagtiging in hul persoonlike leierskapstyle. In die meer komplekse ondernemings is dit nie meer moontlik dat slegs enkele bestuurders al die besluite neem nie – werknemers op alle vlakke word bemagtig om besluite te neem, verantwoordelikheid vir hul besluite te neem en om kwaliteit te verhoog en koste te besnoei.

5.8 5.8.1

Motivering as ʼn bestuursfunksie Die aard van motivering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 20.1 ʼn Groot deel van die leierskapfunksie van bestuurders is om maniere te vind om werknemerprestasie te verbeter. Motivering het ʼn direkte invloed op werknemerprestasie en bestuurders kan ʼn rol in die motivering van hul werknemers speel. ʼn Algemene wanpersepsie is dat bestuurders hul werknemers kan motiveer om beter te presteer – niemand kan egter ʼn ander motiveer nie – motivering kom van binne.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 104

GBM206 Ondernemingsbestuur 5.8.2

Die motiveringsproses

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 20.2 Daar is verskeie definisies vir motivering. Vanuit ʼn organisatoriese perspektief word motivering gedefinieer as die gewilligheid van ʼn werknemer om die ondernemingsdoelwitte te bereik. Die motiveringsproses behels dat die werknemer se gedrag en energie in die rigting van die bereiking van ondernemingsdoelwitte gekanaliseer word. Figuur 20.1 illustreer die motiveringsproses in sy eenvoudigste vorm. Dit bestaan uit die volgende basiese elemente: •

Behoefte

•

Dryfveer (Motive)

•

Gedrag

•

Gevolg

•

Tevredenheid/ontevredenheid

•

Terugvoer

As bestuurders verstaan wat die gedrag van hul werknemers motiveer, kan dit ʼn invloed hê op hul werksprestasie. Die veranderlikes wat prestasie bepaal is motivering, vermoë en geleentheid om te presteer: Motivering x Vermoë x Geleentheid = Prestasie Die motiveringsproses word breedvoerig in paragraaf 20.2 bespreek.

5.8.3

Motiveringsteorieë

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 20.3 Die grondslag van teorieë van menslike gedrag is noukeurige waarneming. Gevolglik is teorie en praktyk gewoonlik nou verwant aan mekaar. Die motiveringsteorieë word geklassifiseer in terme van inhoud, proses en versterking en word geïllustreer in Tabel 20.1. Maak seker dat jy die verskillende teorieë verstaan en op ʼn feitestel kan toepas. 

Inhoudsteorieë van motivering

Inhoudsteorieë van motivering hanteer die “Wat?” van motivering. Die teorie word geassosieer met werk gedoen deur Maslow, Herzberg en McClelland.

•

Maslow se hiërargie van behoeftes Maslow het sy hiërargie van behoeftesteorie gebaseer op die volgende twee aannames: o

Mense streef altyd na meer en hul behoeftes hang af van wat hul reeds het.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 105

GBM206 Ondernemingsbestuur o

Mense se behoeftes kom voor in orde van belangrikheid.

Die vyf vlakke van Maslow se hiërargie van behoeftes word in Figuur 20.2 in die handboek geïllustreer. Die vlakke is: Laer orde behoeftes: 

Fisiologiese behoeftes



Veiligheidsbehoeftes

Hoër orde behoeftes: o

Sosiale behoeftes

o

Selfbeeldbehoeftes

o

Selfaktualisering

Maslow se hiërargie van behoeftes in perspektief Hoewel Maslow se teorie ook menslike behoeftes in organisatoriese verband verduidelik, besef kontemporêre bestuurders dat hulle nie die werknemer se behoeftes tot ʼn eenvoudige vyf-stap hiërargie kan beperk nie. Die volgende kritiek teen die teorie word gegee: o

Gedurende sekere periodes in hul lewens, herrangskik mense die vlakke van die hiërargie in hul persoonlike lewens.

o

Dit is moeilik om die vlak van behoeftes te bepaal waar ʼn individu op ʼn spesifieke tydstip gemotiveer word.

o

Bestuurders werk met baie werknemers in groot ondernemings. Dis moeilik en eintlik onmoontlik om te bepaal op watter vlak elke werknemer se onbevredigde behoeftes is.

o

Individue verskil ten opsigte van wanneer ʼn behoefte voldoende bevredig is.

Bestuurstoepassing van Maslow se motiveringsteorie Ten spyte van kritiek, word Maslow se teorie steeds algemeen gebruik, moontlik omdat dit maklik is om toe te pas.

Die ERG-teorie Die ERG-teorie het Maslow se teorie verfyn deur menslike behoeftes in drie breë kategorieë te verdeel: bestaansbehoeftes, verhoudingsbehoeftes en groeibehoeftes. o

Bestaansbehoeftes (existence needs) stem ooreen met Maslow se fisiologiese en fisiese behoeftes

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 106

GBM206 Ondernemingsbestuur o

Verhoudingsbehoeftes fokus op hoe mense met mekaar in verhouding staan en stem ooreen met Maslow se sosiale behoefte.

o

Groei verwys na Maslow se selfbeeld en selfaktualiseringsbehoeftes.

Die teorie verskil van Maslow se teorie daarin dat Alderfer meen dat meer as een vlak behoeftes mense gelyktydig kan motiveer.

•

Herzberg se twee-faktor motiveringsteorie Herzberg se motiveringsteorie onderskei tussen die higiëne faktore (werkskonteks) en motiveerders (werksinhoud). Figuur 20.3 illustreer Herzberg se twee-faktor motiveringsteorie.

Bestuurstoepassing van Herzberg se twee-faktor motiveringsteorie Die bydrae van die teorie lê veral in die klem wat gelê word op die belangrikheid van die werk per se, wat gelei het tot ʼn belangstelling in werkverryking.

•

McClelland se prestasie-motiveringsteorie (Acquired needs model of Achievement motivation theory) Mense ontwikkel behoeftes aan prestasie, affiliasie of mag – een van hierdie behoeftes is dominant in die individu. Die model stel voor dat wanneer ʼn behoefte sterk is, dit die persoon sal motiveer om sekere stappe te neem om die behoefte te bevredig.

Bestuurstoepassing van McClelland se prestasie-motiveringsteorie Ondernemings gebruik hierdie model om werkers se prestasie te verbeter deur hulle te plaas in posisies volgens hul dominante behoefte. o

Werknemers met ʼn hoë behoefte aan prestering verkies take met minder roetine, take wat ʼn uitdaging bied en wat duidelike, bereikbare doelwitte het.

o

Werknemers met ʼn hoë behoefte aan affiliasie word gemotiveer as hulle in spanne werk en hul komplimente en erkenning van hul bestuurders ontvang.

o

Werknemers met ʼn hoë behoefte aan mag verkies werk waar hul mense se optrede kan rig.



Prosesteorieë van motivering

Prosesteorieë ondersoek die “Hoe?” van motivering – dus hoe motivering plaasvind. Die klem word hier gelê op individuele doelwitstelling en die evaluering van bevrediging nadat die doelwitte bereik is.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 107

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Ekwiteitsteorie van motivering Volgens die teorie vergelyk individue hul insette en uitsette met ʼn ander persoon wat gelykstaande aan homself/haarself is om te bepaal of die beloning wat hy/sy gaan ontvang regverdig is.

As die individu voel dat hy/sy onder-beloon is, sal hy/sy poog om regverdigheid op een van die volgende maniere te herstel: o

Hul eie insette te verlaag deur hul werkprestasie te verlaag.

o

Hul beloning te verhoog deur vir ʼn verhoging te vra.

o

Verdraai die ratio’s deur rasionalisering.

o

Poog om die ander individu te oortuig om sy/haar insette en/of beloning te verander.

o

Die situasie te vermy deur te bedank.

o

ʼn Nuwe persoon te vind met wie hy/sy homself/haarself kan vergelyk

Bestuurstoepassing van die ekwiteitsteorie van motivering Die teorie maak ʼn bydrae tot die begrip van motivering en werksprestasie. Dit fokus op individue se gevoelens oor hoe regverdig die onderneming hul behandel in die werksomgewing. Bestudeer Figuur 20.4 vir ʼn oorsig oor die ekwiteitsteoriemodel.

•

Verwagtingsteorie van motivering Die teorie is ontwikkel deur Victor Vroom. Individue moet ʼn verband kan sien tussen hul moeite en hul prestasie, hul prestasie en die beloning wat hul ontvang en die waarde wat hul plaas op die beloning. Die verwagtingsteorie gaan van die standpunt uit dat die volgende elemente ʼn individu se werksmotivering bepaal. o

Verwagting

o

Medewerking

o

Valensie (Valence)

Bestuurstoepassing van die verwagtingteorie van motivering Bestuurstoepassing vir die verwagtingsteorie sluit die volgende in: o

Koppel werknemerprestasie aan die beloning wat hul ontvang.

o

Werknemers word gemotiveer om uitkomstes te bereik wat hul begeer en bestuurders moet bepaal watter uitkomstes werknemers as begeerlik ag.

o

Ondernemings moet duidelik hul verwagtinge en die uitkomstes aan werknemers kommunikeer.

Figuur 20.5 in die handboek illustreer die verwagtingsteoriemodel.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 108

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Versterkingsteorie van motivering Die teorie dui daarop dat gedrag versterk kan word deur positiewe gevolge. Daar is verskeie maniere om verlangde gedrag te versterk en dit sluit die volgende in: o

Positiewe versterking (intrinsieke en ekstrinsieke beloning)

o

Vermyding (vermy ongewensde gevolge)

o

Negatiewe versterking (straf en uitskakeling)

Die sukses van die versterkingsgedrag hang af van wanneer die versterking van die verlangde gedrag plaasvind. Bestuurders kan die volgende strategieë gebruik om versterking teweeg te bring: o

Aanhoudende versterking

o

ʼn Vaste-interval-skedule

o

ʼn Veranderlike-interval-skedule

o

ʼn Vaste-ratio-skedule

o

ʼn Veranderlike-ratio-skedule

Bestuurstoepassing van die versterkingsteorie van motivering Ondernemings pas die beginsels van hierdie teorie op ʼn groot skaal toe. Daar is vyf stappe wat bestuurders kan volg om motivering in die werksomgewing te verbeter deur die verwagtingteorie te gebruik: 1) Identifiseer kritieke, waarneembare, prestasie-verwante gedrag wat die belangrikste is vir suksesvolle werkprestasie.

2) Meet hoe gereeld werknemers die gedrag openbaar.

3) Analiseer die oorsake en die gevolge van die gedrag om bestuurders te help om toestande te skep om kritieke gedrag uit te lok.

4) Gebruik positiewe en negatiewe versterkings.

5) Evalueer die mate waarin versterking werklik werknemers se gedrag verander het.

Figuur 20.6 is ʼn grafiese voorstelling van hoe gedrag beloon word deur die gebruik van die verwagtingsteorie.

5.8.4

Geld as ʼn motivering

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 20.4 Die belangrikheid van geld as motiveerder word dikwels deur teoretici onderskat, terwyl daar baie meer klem geplaas word op die belangrikheid van faktore soos uitdagende werk, herkenning van prestasie en geleentheid vir persoonlike groei en kreatiwiteit in die

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 109

GBM206 Ondernemingsbestuur werksomgewing. Daar is egter bewyse dat geld ʼn motiveerder is wat mense se werksprestasie beïnvloed. Geld as ʼn motiveerder word wel deur teoretici onder sekere voorwaardes aanvaar: •

Geld bevredig die laer-orde behoeftes volgens Maslow en Herzberg se motiveringsteorieë.

•

Wanneer die onderneming monetêre waarde (soos ʼn bonus) heg aan die herkenning van goeie prestasie, dien dit as ʼn motiveerder.

•

Die ekwiteitsteorie stel voor dat betaling gebruik word as ʼn regverdige manier om gelykwaardige uitsette te beloon.

•

Volgens die verwagtingsteorie is geld ʼn motiveerder as werknemers besef dat goeie prestasie tot ʼn monetêre beloning lei wat hulle hoogs waardeer.

•

Die versterkingsteorie stel voor dat geld ʼn beloning is om gedrag te beïnvloed wat sal lei tot positiewe werksprestasie.

Uit bogenoemde kan die afleiding gemaak word dat verskillende mense verskillende behoeftes het, wat hul op verskillende maniere bevredig.

5.8.5

Ontwerp van poste wat motiveer

Bestudeer die handboek: Brevis & Vrba, 2013, paragraaf 20.5 Ondernemings moet poste ontwerp om ʼn groter moontlikheid vir persoonlike ontwikkeling en herkenning in die pos self in te bou.  Posuitbreiding Posuitbreiding behels die byvoeging van meer diverse take op dieselfde vlak van ʼn bestaande pos.  Posverryking Posverryking is die insluiting van hoër vlak take by ʼn werknemer se huidige pos, byvoorbeeld beplanning en beheeraktiwiteite.  Poseienskappe model Die model, ontwikkel deur Hackman en Oldham, stel voor dat sekere kern posdimensies bepaalde psigologiese toestande skep wat lei tot voordelige persoonlike en werksuitkomstes. Die vyf kern dimensies van die model is: •

Vaardigheidsverskeidenheid

•

Taakidentiteit

•

Taakbelangrikheid

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 110

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Onafhanklikheid

•

Terugvoer

Volgens Hackman en Oldham skep bogenoemde dimensies die volgende drie kritieke psigologiese toestande: •

Betekenisvolheid van die werk.

•

Verantwoordelikheid vir die uitkomstes van die werk.

•

Kennis van die werklike resultate van die werksaktiwiteite.

Bestuurstoepassing van die poseienskappe model Die model kan bestuurders help om die motiveringspotensiaal van poste te verhoog: •

Kombineer take wat werknemers in staat stel om die hele taak te verrig.

•

Skep natuurlike eenhede sodat werknemers geïdentifiseer kan word aan die werk wat hul verrig.

•

Vestig kliënteverhoudings deur werknemers wat ʼn diens verskaf toe te laat om hul kliënte te ontmoet.

•

Voeg vertikale take by wat groter verantwoordelikheid en beheer oor hul werk verskaf.

•

Voorsien terugvoer aan werkers oor die resultate van hul werk en hou terugvoerkanale oop.

5.9

Samevatting

In hierdie studie-eenheid is daar ondersoek ingestel na hoe ʼn kennis van individuele persoonlikhede bestuurders kan help om werknemersgedrag en werksbevrediging te voorspel en te verduidelik, asook hul rol in die bereiking van die ondernemingsdoelwitte.

Individuele persoonlikhede, persoonlikheidsdimensies, konsepte oor persoonlikheid en emosionele intelligensie is bespreek.

“Groepe” en “spanne” in ondernemings word soms uitruilbaar gebruik; tog maak navorsers ʼn onderskeid. Volgens die navorsers verwys ʼn “groep” na twee of meer individue wat interaktief en interafhanklik bymekaar kom om ʼn spesifieke doelwit te bereik. ʼn “Span” word gesien as ʼn spesiale tipe groep en dit vereis spesiale bestuursvaardighede om ʼn groep in ʼn in ʼn span te verander.

Groepe en spanne in die onderneming, redes hoekom mense by groepe aansluit, tipes organisatoriese groepe en spanne is ondersoek; die fases in groeps- en spanontwikkeling en die veranderlikes wat groep- en spangedrag beïnvloed, organisatoriese spanne en die redes hoekom ondernemings spanne verkies, is ook ondersoek.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 111

GBM206 Ondernemingsbestuur Leierskap is ʼn proses waardeur een persoon doelbewus invloed oor ander uitoefen deur hulle te inspireer, te motiveer en hul gedrag te beïnvloed om doelwitte te bereik en om die aktiwiteite en verhoudinge in ʼn groep te struktureer en te fasiliteer. Leierskap, die verskil tussen leierskap en bestuur, komponente van leierskap, leierskapsbenaderings en die kontemporêre benadering tot leierskap is bespreek. ʼn Groot deel van die leierskapfunksie van bestuurders is om maniere te vind om werknemerprestasie te verbeter. Motivering het ʼn direkte invloed op werknemerprestasie en bestuurders kan ʼn rol in die motivering van hul werknemers speel. ʼn Algemene wanpersepsie is dat bestuurders hul werknemers kan motiveer om beter te presteer – niemand kan egter ʼn ander motiveer nie – motivering kom van binne. Motivering in die werksomgewing en die impak wat motivering op werksprestasie is bespreek. Die aard van motivering, die motiveringproses, motiveringsteorieë, geld as ʼn motiveerder en die ontwerp van poste om te motiveer word ondersoek.

5.10 Selfevaluering Voltooi die onderstaande aktiwiteite. Daar is ook addisionele hersieningsvrae beskikbaar aan die einde van Hoofstuk 17, 18, 19 en 20.

Aktiwiteit 18 Bespreek die vier pilare van emosionele intelligensie en voorsien voorbeelde.

Aktiwiteit 19 Dink aan ʼn span waarvan jy ʼn lid is of was en bespreek die span volgens Belbin se spantipes.

Aktiwiteit 20 Onderskei tussen charismatiese en transformerende leierskap.

Aktiwiteit 21 ʼn Jong werknemer is gretig om die “Presteerder van die Jaar” toekenning te wen. Haar persepsie is dat as sy hard werk haar gedrag sal uitstaan en dat sy daardeur die toekenning sal wen. Gebruik die verwagtingsteorie om te verduidelik hoekom sy gemotiveerd moet wees om hard te werk om die toekenning te wen.

STUDIE-EENHEID 5: LEIDING

Bladsy 112

GBM206 Ondernemingsbestuur

SELFEVALUERINGSRIGLYNE Aktiwiteit 1 Die terugvoer word telkens ná die vrae in die handboek gegee. Maak seker dat jy dit deeglik onder die knie het.

Aktiwiteit 2 Die gebeurlikheidsbenadering analiseer die veranderlikes in ondernemings op ʼn sistematiese manier deur die gebeurlikheids-, of omstandigheidsfaktore in elke onderneming te oorweeg. Die teorie gaan van die standpunt uit dat daar nie net een manier van organisering in ʼn onderneming is nie – ʼn onderneming se struktuur hang van baie gebeurlikheidsfaktore af. Die volgende kenners het elkeen bydraes gelewer tot hierdie benadering: •

Tom Burns en George Stalker: Hulle is bekend daarvoor dat hulle ʼn onderskeid getref het tussen ʼn meganiese en ʼn organiese benadering tot organisasie en bestuur.

•

Paul Lawrence en Jay Lorsch het tot die slotsom gekom dat omgewingfaktore ʼn belangrike invloed uitoefen op die keuse van die organisasiestruktuur.

•

Joan Woodward was die eerste navorser wat die invloed van tegnologie op organisatoriese ontwerp ondersoek het. Sy het ondernemings geklassifiseer volgens die kompleksiteit van die tegnologie wat hulle gebruik om goedere te produseer en bevind dat die keuse van tegnologie die organisasiestruktuur beïnvloed.

•

Alfred Chandler het ʼn studie onderneem wat die invloed van strategie op struktuur ondersoek het en tot die gevolgtrekking gekom dat struktuur die strategie volg (structure follows strategy).

Aktiwiteit 3

Bestuurders funksioneer op verskeie vlakke van die ondernemingshiërargie. ʼn Mediumgrootte en groter ondernemings het gewoonlik al 3 vlakke van bestuur, naamlik top-, middelvlak- en laevlakbestuur. Figuur 2.2 in jou handboek voorsien ʼn oorsig oor die 3 vlakke. Die vlakke word ook in meer besonderhede in paragraaf 2.3.1 in die handboek bespreek. Maak seker dat jy dit verstaan.

Aktiwiteit 4 Bespreek die uitdagings wat bestuurders vandag moet hanteer in hul ondernemings.

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 113

GBM206 Ondernemingsbestuur

Elke kenmerk, asook die bestuursuitdagings moet verduidelik word.

Globaal

•

Ontwikkel en gebruik globale strategiese vaardighede om verandering en oorgang te bestuur

Netwerk

•

Bestuur kulturele diversiteit

•

Ontwerp en funksioneer in buigsame ondernemingstruktuur

•

Werk saam met ander, asook in spanne

•

Kommunikeer doeltreffend

•

Die onderrig en oordra van kennis in ʼn onderneming

•

Individuele bestuurders moet hul vaardighede ontwikkel as spanlede en as spanleiers.

•

Spanstrukture en prosesse moet ontwikkel word vir elke tipe span in die onderneming.

•

Netwerke buite die onderneming behels die vorming van bande tussen kliënte, verskaffers en die mededinging en die onderneming moet sisteme ontwikkel om inligtingsvloei te bestuur tussen hierdie rolspelers.

Vlakker en

•

Bestuurders moet onderhandelingsvaardighede ontwikkel.

skraler

•

Die onderneming moet alternatiewe bevorderingsisteme ontwikkel asook nuwe moontlikhede vir loopbaanontwikkeling wat meer vertikale as horisontale beweging insluit.

•

Meer gereelde en effektiewe kommunikasie tussen senior en junior bestuurders.

Buigsaam

Diverse

•

Meer as een taak gelyktydig doen (Multi-tasking)

•

Buigsame arbeidspraktyke

•

Die filosofie waar almal as gelyk beskou word moet verander.

arbeidsmag

Verskille moet erken word en daar moet daarop gereageer word op so ʼn manier dat werknemer behou word en groter produktiwiteit verseker word.

•

Opleiding in diversiteit

•

Ontwikkel luistervaardighede Aktiwiteit 5

Hierdie vraag toets jou navorsingsvermoë en insig. Jy moet elkeen van die sub-omgewings deeglik beskryf en toepas op die Suid-Afrikaanse bestuursomgewing. Daar is geen reg of

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 114

GBM206 Ondernemingsbestuur verkeerde antwoord op die vraag nie. Die sub-omgewings word slegs hier gelys. Jy moet die res aanvul met die navorsing wat jy gedoen het.

•

Tegnologiese omgewing

•

Ekonomiese omgewing

•

Politieke/wetlike omgewing

•

Kulturele omgewing

•

Ekologiese/fisiese omgewing Aktiwiteit 6

Jou antwoord moet enige van die onderstaande veranderlikes insluit en jy moet ook die rede daarvoor verskaf.

INTERN

EKSTERN

Verandering in strategie

Nuwe tegnologie dra by tot die beskikbaarheid van nuwe prosesse, sisteme, materiale en toerusting.

Swak prestasie

Sosiale aspekte ontstaan uit ekonomiese, tegnologiese en kulturele omgewings wat werknemers en verbruikers beïnvloed.

Druk om te groei

Ekonomiese aspekte beïnvloed die ondernemings en dwing hulle tot verandering.

Arbeidsmagprobleme

Ekologiese en fisiese aspekte van verandering het betrekking op natuurlike hulpbronne.

Implementering van nuwe tegnologie

Politieke aspekte van verandering sluit die politieke risiko in wat owerhede skep deur hul aksies.

Verandering in top bestuur

Gebeure wat voorkom in een land het ʼn invloed en lei tot verandering in ondernemings in ander lande.

Mag en politiek Gebrek aan innovasie

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 115

GBM206 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 7 Boeing se kultuur was geteister deur skandale vanaf die vroeë 1990s tot in die nuwe millennium. Die nuwe Hoofuitvoerende Beampte van Boeing het die kultuur van die onderneming as vernietigend beskryf as gevolg van die botsing van kulture en die samesmelting van twee ondernemings wat gelei het tot wedywering en bakleiery onder die personeel van die ondernemings. Verandering het eers gekom nadat die nuwe Hoofuitvoerende Beampte aangestel is.

Aktiwiteit 8 Gebruik die onderstaande aksies vir jou antwoord. Onthou om elke opsie te motiveer: •

Erken die verskille in belange en doelwitte van individue en groepe met verkillende idees.

•

Identifiseer individue en groepe wat beïnvloed gaan word deur verandering.

•

Identifiseer politieke rolspelers en huidige koalisies.

•

Verkry inkoop (buy in) in besluitneming en gedeelde eienaarskap van besluite deur ondersteuners te vind wat saamwerk.

•

Aktiewe skepping en gebruik van netwerke.

•

Onderhandel oplossings en uitkomstes om wen-wen uitkomstes te skep.

Aktiwiteit 9

Uit die engsieningvan korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word ʼn onderneming se verantwoordelikhede beperk tot winsgewendheid en belanghebbendes, terwyl uit die wyersieningvan korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid het ondernemings ʼn negatiewe plig om te verhoed dat die gemeenskap skade lei.

Daar is geen regte of verkeerde antwoord nie. Jou antwoord moet goed gemotiveerd wees.

Aktiwiteit 10 Elkeen van die dimensies word hieronder gelys. Jou antwoord moet ʼn verduideliking asook ʼn voorbeeld insluit.

Die primêre dimensies sluit in: •

Ouderdom

•

Etnisiteit

•

Seksuele oriëntasie

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 116

GBM206 Ondernemingsbestuur •

Ras

•

Fisiese vermoëns

•

Geslag

Die sekondêre dimensies van diversiteit sluit in: •

Opvoeding

•

Geloofsoortuigings

•

Militêre ervaring

•

Geografiese ligging

•

Inkomste

•

Werksagtergrond

•

Ouerlike (parental) status

•

Huwelikstatus Aktiwiteit 11

Die meeste bestuurders besef dat beplanning noodsaaklik is, maar hulle erken dat hulle minder beplan as wat hulle moet. Daar is verskeie struikelblokke wat hulle verhinder om te beplan (paragraaf 10.4 in die handboek): •

Beplanning is tydrowend

•

Weerstand teen verandering

•

Omgewingskompleksiteit en onbestendigheid

•

Onwilligheid om doelwitte vas te stel Aktiwiteit 12

Die vraag moet volledig bespreek word met al die sub-afdelings. Die handboek (paragraaf 11.2) verskaf ʼn volledige bespreking van die stappe: •

Strategiese analise

•

Strategiese formulering

•

Strategiese implementering

•

Strategiese bestuur Aktiwiteit 13

Jy moet die onderstaande tegnieke volledig bespreek asook voorbeelde verskaf (paragraaf 12.2 in die handboek).

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 117

GBM206 Ondernemingsbestuur

Tegnieke om groepsbesluitneming meer kreatief te maak: •

Dinkskrum (Brainstorming)

•

Nominale groepstegniek

•

Delphi-tegniek

•

Groepsbesluitneming ondersteun sisteme Aktiwiteit 14

Dit is belangrik dat bestuurders inligtingstelsels verstaan en kan gebruik. In die onderneming verander inligtingstelsels data na inligting wat bruikbaar is vir bestuursbesluitneming.

Figuur 13.1 in Hoofstuk 13 van die handboek toon die verhouding tussen ʼn onderneming se inligtingstelsel en besluitneming.

Aktiwiteit 15 Die belangrikheid van organisering word hier onder gelys. Jy moet elkeen volledig kan beskryf met gepaste voorbeelde: •

die toekenning van verantwoordelikhede

•

aanspreeklikheid

•

vestiging van duidelike kommunikasiekanale

•

aanwending van hulpbronne

•

sinergie

•

verdeling van werk

•

sistematiese groepering

•

departementalisering

•

koördinering Aktiwiteit 16

Jy moet die onderstaande tegnologieë bespreek asook praktiese voorbeelde verskaf.

•

Kundigesisteme (Expert system)

•

Neurale netwerke

•

Werkvloei bestuurstelsels (Workflow Management Systems – WFMS)

•

Besluitnemingsondersteuningsisteme (Decision support systems – DSS)

•

Bestuursinligtingstelsels (Management information systems – MIS)

•

Rekenaar-gebaseerde simulasies

•

Rekenaar-ondersteunde ontwerp (Computer aided design – CAD)

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 118

GBM206 Ondernemingsbestuur

Rekenaar-ondersteunde vervaardiging (Computer aided manufacturing – CAM) Aktiwiteit 17 Jy moet elkeen van die stappe volledig te kan beskryf: •

Stap 1: Vestig ʼn prestasiestandaard

•

Stap 2: Meet werklike prestasie

•

Stap 3: Evalueer afwykings

•

Stap 4: Neem regstellende aksie Aktiwiteit 18

Jy moet die onderstaande pilare bespreek, asook praktiese voorbeelde verskaf: Die vier pilare: •

Emosionele geletterdheid: kennis en begrip van jou emosies, plus ʼn voorbeeld.

•

Emosionele fiksheid: dit sluit betroubaarheid, emosionele gehardheid en buigsaamheid in, plus voorbeeld.

•

Emosionele diepte: die sluit emosionele groei en intensiteit in, plus voorbeeld.

•

Emosionele alchemie: dit behels die gebruik van emosies om kreatiewe geleenthede te ontdek, plus voorbeeld.

Aktiwiteit 19

Jy moet die tipe span waaraan jy behoort of behoort het, bespreek volgens se Belbin spantipes.

•

Voorsitter wat die span lei

•

Die vormer (shaper) met passie en dryfkrag om die taak te voltooi

•

Die plant – ʼn intellektuele dominante persoon

•

Die moniteerder/evalueerder – met analitiese vaardighede

•

Die hulpbronsoeker bring nuwe kontakte en idees na die groep

•

Die praktiese ondernemingswerker wat idees in hanteerbare take kan verander

•

Die spanwerker wat die span bymekaar hou

•

Die voleinder wat seker maak alles gebeur volgens tydskedule Aktiwiteit 20

Die twee leierskaptipes moet kortliks bespreek word en meer inligting oor elkeen verskaf word.

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 119

GBM206 Ondernemingsbestuur



Charismatiese leierskap

Charismatiese leiers het eienskappe soos selfvertroue, visie, die vermoë om die visie te kan oordra, sterk oortuigings oor die visie, onkonvensionele gedrag en omgewingsensitiwiteit. 

Transaksionele leierskap

Transaksionele leierskap behels uitruiling van beloning vir nakoming (compliance).

Aktiwiteit 21 Die verwagtingsteorie word hieronder bespreek, jy moet meer inligting byvoeg.

Die teorie is ontwikkel deur Victor Vroom. Individue moet ʼn verband kan sien tussen hul moeite en hul prestasie, hul prestasie en die beloning wat hul ontvang en die waarde wat hul plaas op die beloning. Die verwagtingsteorie gaan van die standpunt uit dat die volgende elemente ʼn individu se werksmotivering bepaal.

•

Verwagting

•

Medewerking

•

Valensie (Valence)

Bestuurstoepassing van die verwagtingteorie van motivering Bestuurstoepassing vir die verwagtingsteorie sluit die volgende in: •

Koppel werknemerprestasie aan die beloning wat hul ontvang.

•

Werknemers word gemotiveer om uitkomstes te bereik wat hul begeer en bestuurders moet bepaal watter uitkomstes werknemers as begeerlik ag.

•

Ondernemings moet duidelik hul verwagtinge en die uitkomstes aan werknemers kommunikeer.

Figuur 20.5 in die handboek illustreer die verwagtingsteoriemodel.

SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Bladsy 120

GBM206 Ondernemingsbestuur

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Afrikaans

Engels

Aanbodketting

Supply chain

Aspekte, kragte

Forces

Bedryfsfunksies

Operations function

Beroep doen

Appeal

Bestuur deur middel van doelwitte

Management by objectives (MBO)

Betrekking

Relating

Buigsaam

Flexibility

Charismatiese onderneming

Charismatic organisation

Doel

Goal

Doeltreffendheid

Efficiency

Doelwit

Objective

e-aankope

e-procurement

Effektiwiteit

Effectiveness

Eienskapsteorie

Trait theory

Ekwiteit

Equity

Gebeurlikheidsbenadering

Contingency theory

Gedragsbenadering

Behavioural approach

Beswaarde tellings

Weighted scores

Intra-gekoppelde

Intra-connected

Kundige mag

Expert power

Leergerigte onderneming

Learning organisation

Mag

Power

Myers-Briggs aanwysers

Meyer Briggs type indicator

Navorsing en ontwikkeling

Research and development

Netwerk

Network

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Bladsy 121

GBM206 Ondernemingsbestuur

Organisasie

Organisation

Organisasiestruktuur

Organisational structure

Organisatoriese leer

Organisational learning

Organisering

Organising

Platter/vlakker, skraler/meer soepel

Flatter and leaner

Presteer

Performing

Rasioneel-wetlike onderneming

Rational-legal organisation

Regmatige/wettige mag

Legitimate power

Rolspeler

Stakeholder

Selfdoeltreffendheid

Self-efficacy

Sentrale verwerkingseenheid

Central processing unit (CPU)

Sisteembenadering

Systems approach

Skakelings

Linkages

Storm

Storming

Totale kwaliteitsbestuur (TQM)

Total Quality Management (TQM)

Verdaging

Adjourning

Versterkingsteorie

Reinforcement theory

Voleinder

Finisher

Vorming

Forming

Waardeketting

Value Chain

Waarneming

Sensing

Wetenskaplike bestuur

Scientific management

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Bladsy 122

GBM206 Ondernemingsbestuur

BRONNELYS Dyck, B. & Neubert, M.J. 2009. Principles of management. South Western Cengage Learning – Australia Daft, R.L. 2010. New era of management. 9th Edition. South Western Cengage Learning – Australia

BRONNELYS

Bladsy 123

c Kopiereg 2015 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Monique Visser Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

www.akademia.ac.za