GBM307 - Ondernemingsbestuur

Ondernemingsbestuur

Skrywer: Dr. Marna Laurens

c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Dr. Marna Laurens Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

www.akademia.ac.za

GBM307 Ondernemingsbestuur INHOUDSOPGAWE

Inleiding ................................................................................................................................ 5 Vakleeruitkomste ................................................................................................................. 6 Woordomskrywing vir evaluering ....................................................................................... 8

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur.......................................................... 9 1.1

Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................................. 9

1.2

Voorgeskrewe handboek ..................................................................................................... 9

1.3

Verrykende bronne ............................................................................................................... 9

1.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?......................................................................................... 10

1.5

Inleiding ............................................................................................................................... 10

1.6

Konseptuele oorsig van strategiese bestuur .................................................................... 11

1.6.1 Sleutelaspekte van strategiese bestuur............................................................................ 11 1.6.2 Strategiese beplanning en die strategiese bestuursproses ............................................ 14 1.6.3 Die voordele en risiko’s van strategiese bestuur ............................................................. 15 1.6.4 Die dryfvere van ’n organisatoriese omgewing ................................................................ 16 1.7

Strategiese koersaanduiding ............................................................................................. 16

1.7.1 Die formulering van strategiese intensie, visie, missie en kernwaardes........................ 17 1.8

Samevatting ........................................................................................................................ 26

1.9

Selfevaluering ..................................................................................................................... 27

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise ....... 29 2.1

Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................ 29

2.2

Voorgeskrewe handboek ................................................................................................... 29

2.3

Verrykende bronne ............................................................................................................. 30

2.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?......................................................................................... 30

2.5

Inleiding ............................................................................................................................... 32

Inhoudsopgawe

Bladsy 1

GBM307 Ondernemingsbestuur 2.6

Etiese kwessies in ’n onderneming ................................................................................... 32

2.6.1 Definisie van etiek............................................................................................................... 33 2.6.2 Definisie van etiek............................................................................................................... 33 2.6.3 Etiese besluitneming .......................................................................................................... 34 2.6.4 Meganismes en strukture vir etiese bestuur..................................................................... 35 2.6.5 Strategie en etiese gedrag................................................................................................. 36 2.7

Belanghebbendes van ’n onderneming ............................................................................ 36

2.8

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid............................................................. 38

2.9

Die rol van korporatiewe bestuur in die strategiese bestuursproses.............................. 39

2.10 Interne omgewingsanalise ................................................................................................. 41 2.10.1Die noodsaaklikheid en uitdagings van ’n interne omgewingsanalise ........................... 42 2.10.2Die noodsaaklikheid van ’n SWOT-analise ...................................................................... 42 2.10.3Die hulpbrongebaseerde uitkyk, waardekettinganalise en funksionele benadering tot interne omgewingsanalise......................................................................................................... 43 2.11 Eksterne omgewingsanalise .............................................................................................. 46 2.11.1Die eksterne omgewing...................................................................................................... 47 2.11.2Die makro-omgewing.......................................................................................................... 48 2.11.3Die markomgewing............................................................................................................. 49 2.12 Samevatting ........................................................................................................................ 50 2.13 Selfevaluering ..................................................................................................................... 51

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering ......................................................................... 53 3.1

Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................ 53

3.2

Voorgeskrewe handboek ................................................................................................... 53

3.3

Verrykende bronne ............................................................................................................. 54

3.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?......................................................................................... 54

3.5

Inleiding ............................................................................................................................... 55

3.6

Strategiese (langtermyn-)doelwitte ................................................................................... 55

Bladsy 2

Inhoudsopgawe

GBM307 Ondernemingsbestuur 3.7

Organisatoriese strategieë................................................................................................. 57

3.7.1 Sakevlakstrategieë ............................................................................................................. 58 3.7.2 Korporatiewe-vlak-strategieë ............................................................................................. 60 3.7.3 Herstelstrategieë................................................................................................................. 62 3.7.4 Strategieë in verskillende bedryfskontekste ..................................................................... 64 3.7.5 Strategie in die openbare sektor ....................................................................................... 67 3.8

Strategie-keuse................................................................................................................... 70

3.9

Samevatting ........................................................................................................................ 72

3.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 73

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering................................................................... 75 4.1

Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................ 75

4.2

Voorgeskrewe handboek ................................................................................................... 75

4.3

Verrykende bronne ............................................................................................................. 76

4.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?......................................................................................... 76

4.5

Inleiding ............................................................................................................................... 77

4.6

Die noodsaaklikheid van strategie-implementering ......................................................... 78

4.7

Benaderings tot strategie-implementering........................................................................ 81

4.8

Dryfvere en instrumente vir strategie-implementering..................................................... 83

4.8.1 Bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte....................................................... 85 4.8.2 Sterk strategiese leierskap................................................................................................. 86 4.8.3 Ondernemingskultuur ......................................................................................................... 88 4.8.4 Beloningstelsels en aansporingskemas............................................................................ 91 4.8.5 Organisatoriese struktuur................................................................................................... 91 4.8.6 Hulpbronallokering.............................................................................................................. 93 4.8.7 Strategie-implementeringsinstrumente ............................................................................. 93 4.8.8 Inligting- en operasionele stelsels ..................................................................................... 94 4.8.9 Deurlopende verbetering.................................................................................................... 95

Inhoudsopgawe

Bladsy 3

GBM307 Ondernemingsbestuur 4.9

Samevatting ........................................................................................................................ 95

4.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 96

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering...................................................... 99 5.1

Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................ 99

5.2

Voorgeskrewe handboek ................................................................................................... 99

5.3

Verrykende bronne ............................................................................................................. 99

5.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?....................................................................................... 100

5.5

Inleiding ............................................................................................................................. 100

5.6

Strategiese beheer as komponent van die strategiese bestuursproses ...................... 101

5.7

Die gebalanseerde telkaart.............................................................................................. 104

5.8

Samevatting ...................................................................................................................... 105

5.9

Selfevaluering ................................................................................................................... 106

Woordelys in Afrikaans en Engels.................................................................................. 107 Bronnelys ......................................................................................................................... 109 Selfevalueringsriglyne..................................................................................................... 110

Bladsy 4

Inhoudsopgawe

GBM307 Ondernemingsbestuur INLEIDING Die hedendaagse sakeomgewing is onvoorspelbaar en bring verskeie veranderinge mee wat strategies bestuur moet word. Strategiese bestuur is ’n essensiële, deurlopende proses om strategieë te formuleer en te implementeer wat ’n onderneming in staat stel om ’n optimale posisie in die mark te beklee en mededingende voordeel te behou ten einde winsgewendheid te verseker. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van strategiese bestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot strategiese bestuur. ’n Konseptuele oorsig van die konsep word weergegee en die wyse waarop strategiese rigting aangedui word, word ook uitgelig. Dit fokus op die eerste fase in die strategiese bestuursproses.

Studie-eenheid 2 vorm deel van die strategie-formuleringsfase in die strategiese bestuursproses en fokus op etiese kwessies wat in ’n onderneming voorkom, asook hoe ’n onderneming korporatiewe bestuur moet aanwend. Ondernemings wat die uitdagings van die sakeomgewing wil oorkom wéét dat ’n deeglike analise van die interne, sowel as die eksterne omgewing hulle in staat stel om alle hulpbronne saam te span ten einde organisatoriese sukses te verseker. Omgewingsanalises word dus ook in dié eenheid bespreek.

Studie-eenheid 3 behandel strategiese doelwitte, organisatoriese strategieë en die keuse van strategie as belangrike aspekte wat met strategiese bestuur gepaardgaan. Hierdie eenheid vorm ook deel van die strategie-formuleringsfase in die strategiese bestuursproses.

Die derde of strategie-implementeringsfase van die strategiese bestuursproses word in Studie-eenheid 4 bespreek. Hier word die implementering van ’n strategie, asook die dryfvere en instrumente vir strategie-implementering in meer diepte behandel.

Strategiese beheer en evaluering word as die laaste fase in die strategiese bestuursproses bespreek. Die gebalanseerde telkaart word ook as ’n wyse van strategie-implementering en as beheerstelsel uitgelig.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: Lazenby, K. (ed). 2014. The strategic management process: a South African perspective. Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.

Inleiding

Bladsy 5

GBM307 Ondernemingsbestuur VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Strategiese bestuur



Korporatiewe bestuur en omgewingsanalise



Organisatoriese strategieë



Strategie-implementering

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

’n konseptuele oorsig van belangrike strategiese bestuursaspekte te kan weergee;



strategiese beplanning, die strategiese bestuursproses, die voordele en risiko’s van strategiese bestuur, dryfvere van ’n organisatoriese omgewing, en die formulering van strategiese intensie, die visie, missie en kernwaardes vir strategiese rigting/koersaanduiding te bespreek;



etiese kwessies in ondernemings en belanghebbendes van ’n onderneming te identifiseer en hul invloed op ’n onderneming te bespreek;



korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid te bespreek, asook korporatiewe bestuur en die rol daarvan in die strategiese bestuursproses te verduidelik;



die belangrikheid en uitdaging van ’n interne omgewingsanalise aan te voer, en die hulpbrongebaseerde uitkyk, die waardekettinganalise, die funksionele benadering tot ’n interne omgewingsanalise en die analises van die makro-omgewing en die markomgewing te verduidelik;



die formulering van langtermyndoelwitte te bespreek en die belangrikste beginsels aangaande die formulering van langtermyndoelwitte te verduidelik;



sakevlakstrategieë, korporatiewe-vlak-strategieë, herstelstrategieë, strategieë in verskillende bedryfskontekste, asook openbare-sektor-strategieë te verduidelik;



die keuse van ’n gepaste strategie vir implementeringsdoeleindes te bespreek;



die belangrikheid van strategie-implementering en die uitdagings wat daarmee

Bladsy 6

Vakleeruitkomste

GBM307 Ondernemingsbestuur geassosieer word, te verdedig/bespreek; 

die verskillende benaderings tot strategie-implementering te identifiseer en te bespreek;



leierskap, ondernemingskultuur, beloningstelsels en aansporingskemas, organisatoriese ontwerp en hulpbronallokering as strukturele dryfvere van strategie-implementering te verduidelik;



die verskillende instrumente vir strategie-implementering te identifiseer en te bespreek;



strategiese beheer as ’n komponent van die strategiese bestuursproses te verduidelik; en



die gebalanseerde telkaart as ’n wyse van strategie-implementering en beheerstelsels te bespreek.

Vakleeruitkomste

Bladsy 7

GBM307 Ondernemingsbestuur WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Wanneer daar van jou

Omskrywing Moet jy die volgende doen:

verwag word om te: Lys

Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer

Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik

Ondersoek die moontlikhede, oorweeg dit en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf

Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

klassifiseer

items/voorwerpe behoort

Analiseer

Om iets te ontleed

Evalueer

Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ensovoorts

Toepas

Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem

Hersien

Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ensovoorts

Bladsy 8

Woordomskrywing vir evaluering

GBM307 Ondernemingsbestuur STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT STRATEGIESE BESTUUR

1.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

’n Konseptuele oorsig van strategiese bestuur



Strategiese rigting-/koersaanduiding

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

’n konseptuele oorsig van belangrike strategiese bestuursaspekte te kan weergee;



strategiese beplanning en die strategiese bestuursproses te bespreek;



die voordele en risiko’s van strategiese bestuur aan te voer/te bespreek;



die dryfvere van ’n organisatoriese omgewing te bespreek; en



die formulering van strategiese intensie, die visie, missie en kernwaardes vir strategiese rigting-/koersaanduiding te bespreek.

1.2

Voorgeskrewe handboek

Lazenby, K. (red). 2014. The strategic management process: a South African perspective.

Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 1: Die strategiese bestuursproses Paragrawe 1.1-1.9 Hoofstuk 2: Strategiese rigting Paragrawe 2.1-2.7 1.3

Verrykende bronne 

Verwys na die bronne wat in die handboek by Exploring the web in Hoofstuk 1, paragraaf 1.9 ingevoeg is, vir meer inligting oor strategiese bestuur.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 9

GBM307 Ondernemingsbestuur Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 2, paragraaf 2.7



ingevoeg is, vir meer inligting oor strategiese koersaanduiding.

1.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Strategiese bestuur

Verwys na die liggie-ikoon (wat definisies in die handboek aandui) in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2 vir ’n definisie hiervan.

Strategie

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1 vir ’n definisie hiervan.

Mededingende

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1 vir ’n

voordeel

definisie hiervan.

(competitive advantage) Strategiese intensie

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.2 vir ’n

(strategic intent)

definisie hiervan.

Visie

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.3 vir ’n definisie hiervan.

Missie

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.4.1 vir ’n definisie hiervan.

Kernwaardes

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 2, paragraaf 2.5.1 vir ’n definisie hiervan.

1.5

Inleiding

Dink aan enige suksesvolle onderneming of selfs aan die onderneming waar jy tans in diens geneem is. Hoekom is sommige ondernemings suksesvol, terwyl ander ondernemings sukkel en selfs misluk? Ons bevraagteken ook dikwels die rol wat intuïsie en/of geluk speel in die behaling van organisatoriese sukses.

Suksesvolle ondernemings behaal sukses deur vir die toekoms te beplan. Alle hulpbronne en bevoegdhede word strategies saamgespan ten einde doeltreffende en doelmatige uitsette te bevorder. Ondernemings wat strategies ingestel is, weet dus wat hulle wil bereik, wanneer hulle dit wil bereik en hoe dit bereik gaan word. Daar is dus ’n bepaalde strategie in plek om die onderneming in ’n spesifieke rigting te stuur. In ’n mededingende sakeomgewing

Bladsy 10

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur behoort bestuurders te verseker dat hulle bykans enige uitdagings kan hanteer en voorbereid is op onvoorsiene omstandighede wat die toekoms mag inhou. Strategiese bestuur is dus ’n noodsaaklikheid vir alle ondernemings.

Die Suid-Afrikaanse sakekonteks is geen uitsondering nie en bied unieke, komplekse uitdagings wat deur effektiewe strategiese bestuur hanteer kan word. Studie-eenheid 1 dien as die vertrekpunt vir fundamentele strategiese bestuursaspekte. Ons kyk spesifiek na wat strategiese bestuur behels en watter aspekte die strategiese rigting vir ’n onderneming aandui ten einde organisatoriese sukses te behaal. Die voorgeskrewe handboek fokus op die Suid-Afrikaanse sakeomgewing om jou begrip van strategiese bestuur in dié spesifieke konteks te verbreed.

Belangrike nota: Voordat jy aangaan met Studie-eenheid 1, maak seker jy hersien die inligting oor ondernemingsbestuur wat in jou eerste- en tweedejaarsvakke behandel is ten einde jou geheue oor die konsep in die breë te verfris. Hierdie vak is hoofsaaklik op strategiese bestuur in ’n onderneming geskoei en vereis ’n goeie fondasie van kennis.

1.6

Konseptuele oorsig van strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.1-1.9 Elke onderneming behoort strategies bestuur te word. Dit is belangrik dat jy van ’n paar fundamentele bestuursaspekte kennis neem om jou eie rol as potensiële werknemer of werkgewer in ‘n onderneming beter te verstaan, asook hoe dié aspekte bydra tot ’n onderneming se strategiese posisie in die sakeomgewing.

1.6.1

Sleutelaspekte van strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1-1.2.6 Die sleutelaspekte word vanuit ’n strategiese oogpunt benader – neem kennis hiervan sodat jy enige assessering dienooreenkomstig sal kan benader. Ons kyk nou oorsigtelik na van die kernaspekte aangaande strategiese bestuur.  Definisie en oorsprong van strategiese bestuur Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1-1.2.2 Die hoofdoelwit van strategiese bestuur is om ’n onderneming optimaal vir die toekoms te posisioneer. Strategiese bestuur is dus gemoeid met die besluite wat ’n onderneming moet neem oor die toekomstige rigting waarin dit gerig sal word. Wanneer ’n onderneming strategieë ontwikkel en implementeer, word die onderneming se mededingendheid bevorder en waarde word aan alle belanghebbendes toegevoeg. Strategiese bestuur word op

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 11

GBM307 Ondernemingsbestuur verskillende maniere gedefinieer. Vergewis jou van die verskillende definisies soos dit paragraaf 1.2.1 in die handboek uiteengesit is.

Verskillende take word vanuit die definisies geïdentifiseer, soos om: 

’n strategiese visie, missie en waardes wat die langtermyn organisatoriese rigting/koers aandui te formuleer;



hulpbronne en bevoegdhede deur interne omgewingsanalise te identifiseer;



die eksterne omgewing te analiseer om die uitdagings en geleenthede vir die onderneming te kan identifiseer;



die langtermyndoelwitte en die mees toepaslike strategieë te identifiseer ten einde waarde aan belanghebbendes te lewer;



menslike pogings, strukture, tegnologieë en geallokeerde hulpbronne te koördineer en te integreer om spesifieke strategieë te implementeer; en



die sukses en implementering van strategiese keuses te evalueer deur middel van strategiese beheer en evaluering.

Die meeste van die bogenoemde organisatoriese take word in die opeenvolgende studieeenhede bestudeer.

Strategiese mededingendheid word behaal wanneer daar, deur strategie, effektiewe waarde vir alle belanghebbendes geskep is. Dit gee aanleiding tot mededingende voordeel. Neem dus kennis van die definisie van ’n strategie, strategiese mededingendheid en mededingende voordeel soos dit in paragraaf 1.2.1 verduidelik word.

Paragraaf 1.2.2 verduidelik die oorsprong van ’n strategie breedvoerig. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde jou begrip te verbreed.  Sleutelelemente van strategie Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.3 ’n Strategie stel ’n onderneming in staat om waarde vir alle belanghebbendes te skep en om op ’n suksesvolle manier in die markomgewing te kan meeding. Gevolglik is daar bepaalde sleutelelemente wat met ’n strategie en strategiese keuses gepaardgaan. Hierdie elemente word in meer besonderhede in die handboek verduidelik en word kortliks hieronder gelys.

Vergewis jou van die inhoud van elke element ten einde dit te kan verduidelik. 

Volhoubaarheid



Mededingende voordeel



Belyning met die omgewing

Bladsy 12

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur 

Prosesontwikkeling om die strategie te kan uitvoer



Waardetoevoeging

 Strategiese vlakke Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.4 ’n Strategie word op verskeie ondernemingsvlakke bedink en uitgevoer. Figuur 1.1 in die handboek verskaf ’n praktiese voorbeeld van elke strategie wat die ondernemingsvlak aandui: 

Korporatiewe strategie



Sakestrategie



Funksionele strategie

Elke strategie word oorsigtelik in paragraaf 1.2.4 verduidelik. Ons kyk meer in diepte na verskillende tipe strategieë in Studie-eenheid 3. Alle strategieë behoort belyn te word ten einde die uiteindelike doel en strategiese doelwit van die onderneming te bereik.  Menslike hulpbronne in die strategiese bestuursproses Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.5 Menslike hulpbronne is sekerlik die belangrikste faktor en bate vir ’n onderneming. ’n Strategie kan nie sonder mense bedink of geïmplementeer word nie. Die rol van menslike hulpbronne in die vier fases van strategieontwikkeling word in paragraaf 1.2.5 in die handboek uitgelig en verteenwoordig ook die fases in die strategiese bestuursproses. Die fases word in paragraaf 1.6.2 van die gids behandel.

Strategiese bestuur is almal in die onderneming se verantwoordelikheid – van topbestuur, regdeur tot by laervlakpersoneellede. Almal moet die belang van hul rol en die waarde van hul motiveringsvlakke en toewyding verstaan om ’n suksesvolle strategie te kan implementeer.  Die noodsaaklikheid van strategie Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.6 Strategie word belangrik geag omdat dit die fundamentele kwessies hanteer wat die toekoms van die onderneming bevorder of in gedrang stel. ’n Gebrek aan strategie kan ’n onderneming selfs laat misluk. Daar is verskillende redes waarom strategie belangrik is.

Vergewis jou van die redes, sodat jy dit kan bespreek.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 13

GBM307 Ondernemingsbestuur Selfs suksesvolle ondernemings sal strategiese probleme ervaar, ongeag hul besef van ’n strategie se noodsaaklikheid. Ondernemings funksioneer in wispelturige sakeomgewings; strategie is dus nie opsioneel nie, maar uiters noodsaaklik.

1.6.2

Strategiese beplanning en die strategiese bestuursproses

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.7, 1.3-1.4 Deel van strategiese bestuur se effektiwiteit word in die kenmerke van die strategiese beplanningsproses vervat. Paragraaf 1.2.7 in die handboek beskryf die nege kenmerke van die strategiese beplanningsproses. Maak seker jy verstaan elke eienskap ten dit te kan bespreek.

Die strategiese bestuursproses bestaan uit vier spesifieke fases en word grafies in Figuur 1.2 in paragraaf 1.3 uiteengesit. Elke fase word volledig in die handboek beskryf en is kortliks in Figuur 1.1 hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

• Organisatoriese rigting en omgewingsanalise (paragraaf 1.3.1) • Strategieformulering (paragraaf 1.3.2) • Implementeringsfase (paragraaf 1.3.3) • Strategiese beheer en evaluering (paragraaf 1.3.4)

Figuur 1.1: Die strategiese bestuursproses (Lazenby, 2014: 9-10)

Die vier bostaande fases moet as een samehangende proses beskou word. Daar is egter onenigheid tussen praktisyns oor hoe ondernemings op ’n korporatiewe strategie besluit.

Twee hoofbenaderings tot strategieontwikkeling word in paragraaf 1.4 bespreek: 

Die voorskriftelike benadering (paragraaf 1.4.1): Dit verwys na ’n liniêre en rasionele proses wat inisieel die huidige posisie van die onderneming probeer peil en dan die strategie ontwikkel wat die rigting van die onderneming sal aandui. Vergewis jou van die uitdagings, asook die voor- en nadele wat met die voorskriftelike benadering gepaardgaan.



Die opkomende strategiese benadering (paragraaf 1.4.2): Volgens dié benadering is die verskillende fases van strategiese bestuur eerder verwant aan

Bladsy 14

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur mekaar. Vergewis jou van die voor- en nadele, asook die implikasies van die benadering.

1.6.3

Die voordele en risiko’s van strategiese bestuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.5-1.6 Een van die belangrikste voordele van die strategiese bestuursproses is die interaksie wat op verskillende vlakke van die onderneming tussen werknemers plaasvind, terwyl die strategie ontwikkel en geïmplementeer word. As gevolg van die strategiese bestuursproses is alle werknemers meer geneig om die onderneming se doelwitte beter te verstaan.

Verhoogde begrip van organisatoriese doelwitte lei tot meer effektiewe kommunikasie tussen alle ondernemingsvlakke, wat uiteindelik die finansiële prestasie van die onderneming kan verbeter. Die voordele van strategiese bestuur word in paragraaf 1.5 in die handboek beskryf en is kortliks in Figuur 1.2 hieronder opgesom. Bestudeer die voordele sodat jy elkeen deeglik kan aanvoer.

Voorkoming van probleme Groepgebaseerde besluite word geneem Hoër produktiwiteit Verbeterde kommunikasie oor verskillende organisatoriese funksies Vermindering van gapings en oorvleuelings in aktiwiteite Vermindering van weerstandigheid tot verandering Verbeterde toewyding Figuur 1.2: Voordele van strategiese bestuur (Lazenby, 2014: 13)

Paragraaf 1.6 bespreek die risiko’s wat met strategiese bestuur gepaardgaan. Bestuurders moet die onderneming beskerm teen enige onopsetlike negatiewe gevolge wat strategiese bestuur mag meebring. Indien strategiese bestuur verkeerd uitgevoer word, kan dit vêrreikende skade aan die onderneming aanrig en kan werknemers potensieel negatief beïnvloed word oor die wyse waarop toekomstige strategiese bestuursprosesse bestuur gaan word. Die risiko’s wat met strategiese bestuur geassosieer word, is in Figuur 1.3 hieronder opgesom en word meer volledig in die handboek beskryf.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 15

GBM307 Ondernemingsbestuur

Tyd Vermyding van verantwoordelikhede Onbereikte verwagtinge Negatiewe persepsie van strategiese bestuur Suksesgroef (success groove)

Figuur 1.3: Strategiese bestuursrisiko’s (Lazenby, 2014: 13-14)

1.6.4

Die dryfvere van ’n organisatoriese omgewing

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, paragraaf 1.7 Dit is van kardinale belang dat bestuurders insae toon in die konteks van die omgewing waarin ondernemings strategies bestuur moet word, aangesien die konteks die reëls vir bestuur neerlê. Die organisatoriese omgewing word meer breedvoerig in Studie-eenheid 2 behandel. Die dryfvere wat in die omgewingskonteks voorkom, beklemtoon egter die noodsaaklikheid van strategiese bestuur en sluit die volgende in: 

Die inligtingsrevolusie (paragraaf 1.7.1)



Tegnologiese vooruitgang en deurbrake (paragraaf 1.7.2)



Globalisering (paragraaf 1.7.3)

Vergewis jou van die inhoud van elke dryfveer, soos dit in Lazenby (2014: 14-18) uiteengesit is.

Kyk ook na Strategy in Action 1.1 wat elke dryfveer met ’n praktiese voorbeeld verduidelik ten einde jou begrip daarvan te verbreed.

Paragraaf 1.8 in die handboek gaan verder om die etiese belang van strategie kortliks te verduidelik. Dié aspek word in meer besonderhede in Studie-eenheid 2 behandel. Lees ook paragraaf 1.9 ter afsluiting van die hoofstuk.

1.7

Strategiese koersaanduiding

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, paragraaf 2.1-2.7 Ondernemings word volgens spesifieke strategieë gestruktureer om die gewenste organisatoriese doelwitte te bereik. Dit is wenslik dat topbestuur, na enige strategiese

Bladsy 16

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur posisioneringsproses, klarigheid kry oor die onderneming se bestaansdoel en dit aan almal in die onderneming kommunikeer. Dit impliseer dat topbestuur met kritiese vrae sal moet worstel oor die rigting waarin hulle die onderneming sal wil begelei. Bestuurders moet ook kan terugstaan en dink oor hoekom die onderneming bestaan, wie die huidige en toekomstige kliëntebasis sal opmaak, asook wie die onderneming as mededingers en belanghebbendes beskou.

Bykans alle ondernemings funksioneer in ’n onstuimige sakeomgewing. Ten spyte hiervan kan geen bestuurder op topbestuursvlak sy/haar regmatige verantwoordelikheid en leierskap ernstig opneem sonder om die optimale strategiese rigting van die onderneming te bepaal en aan te pak nie. Dit verg dat bestuurders harde, reguit vrae vra en persoonlike voorkeure en gemaksones opsyskuif ter wille van duidelikheid. Nuwe, kritiese denke word in die kontemporêre sakekonteks aangemoedig om die optimale strategiese rigting vir ’n onderneming te kan identifiseer. Lees paragraaf 2.1 in die handboek verder aandagtig deur as inleiding.

1.7.1

Die formulering van strategiese intensie, visie, missie en kernwaardes

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, paragraaf 2.2-2.7 Die strategiese rigting word inherent in die onderneming se strategiese intensie deur ’n duidelike visie, missie en gedefinieerde kernwaardes gekommunikeer. Hierdie elemente verleen struktuur en fokus aan die onderneming. Ons kyk vervolgens na die verskillende elemente.  Strategiese intensie Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, paragraaf 2.2 Strategiese intensie speel ’n belangrike rol in kontemporêre strategiese bestuur aangesien dit die gewenste posisie van ’n onderneming in ’n spesifieke bedryf weergee en ook die roete aandui waardeur die gespesifiseerde posisie behaal gaan word. Dit gebeur egter dikwels dat topbestuur meer tyd verwyl aan goeie intensies en lugkastele bou as wat daar werklike vordering tot die realisering van ’n strategiese intensie gemaak word. Goeie intensies bevorder uiteindelik net die status quo en belemmer enige vordering om ’n strategiese posisie in die sakeomgewing te beklee.

Bestuurders kan nie bekostig om die kompleksiteite van die interne en eksterne omgewing te onderskat of te ignoreer nie. Dit is dus uiters riskant om ambisieuse en oortuigende strategiese intensie simplisties te definieer, of om strategiese intensie te definieer, maar dit nie aan alle rolspelers in die onderneming te kommunikeer nie. Dit het ’n direkte negatiewe impak op die winsgewendheid en uiteindelike volhoubaarheid van die onderneming.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 17

GBM307 Ondernemingsbestuur Strategiese intensie verwys na dit wat ’n onderneming beplan om in die toekoms na te streef. Daar is egter ander terme soos ‘visie’, ‘missie’, en ‘strategiese beplanning’ wat as alternatiewe sinonieme vir strategiese intensie in praktyk gebruik word. Kyk na die volgende: 

Strategy in Action 2.1: Party ondernemings bevat elemente van ’n missieverklaring, sowel as strategiese intensie.



Strategy in Action 2.2: Die meeste ondernemings beskik oor ’n visieverklaring en ’n strategiese plan, maar nie alle ondernemings het ’n strategiese intensie wat oor die tyd heen stabiel is nie. ’n Strategiese intensie stel ’n onderneming in staat om strategiese planne te beraam wat uiteindelik die strategiese visie sal kan laat realiseer. Sommige ondernemings beskik egter oor ’n visie sowel as ’n strategiese intensie.

Paragraaf 2.2 verduidelik strategiese intensie verder met praktiese voorbeelde van ondernemings wat dit aanwend. Dit is egter belangrik om te onthou dat strategiese intensie deur die visie, missie en kernwaardes ondersteun word om ’n holistiese prentjie van ’n onderneming se strategiese rigting aan te dui.  Strategiese visie Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, paragraaf 2.3 ’n Onderneming se visie verwys na waarheen die onderneming oor die lang termyn op pad is. Dit is dus ’n perspektief op die onderneming se toekoms. ’n Bestuurder is dus daarvoor verantwoordelik om die toekomstige onderneming voor oë te hou en nie net teen die huidige onderneming vas te kyk nie.

Die praktyk is propvol voorbeelde van visieverklarings wat deur alle tipe ondernemings en leiers uitgedink en geïmplementeer is.

Kyk na Strategy in Action 2.3 vir voorbeelde van uiteenlopende visieverklarings wat bekende Suid-Afrikaanse ondernemings nastreef. ’n Visie word beplan. Bestudeer die verskillende sieninge van wat ’n visie werklik behels in paragraaf 2.3. Paragraaf 2.3.1 in die handboek poog om klarigheid in dié verband te bied deur spesifieke redes aan te voer oor die waarde van ’n visie as hulpmiddel in hedendaagse ondernemings. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Ongelukkig is daar ook bepaalde risiko’s wat met ’n strategiese visie gepaardgaan. Dié risiko’s word in meer besonderhede in paragraaf 2.3.2 bespreek en verwys na die volgende:

Bladsy 18

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur 

Strategiese hardkoppigheid vind plaas wanneer bestuurders óf vashaak by bepaalde idees, óf onduidelike of onrealistiese visies vir die onderneming uitdink.

Onakkurate of irrelevante aannames oor toekomstige ontwikkelinge dra by tot so ’n uitkoms. Die onvermoë om ’n strategiese plan te kan implementeer, ten spyte van ’n duidelike en realistiese visie, kan ook tot hardkoppigheid lei.



Strategiese opportunisme is die teenoorgestelde van ’n strategiese visie en kom voor in ondernemings waar die toekoms vanuit ’n kontemporêre perspektief benader word en die groei van die onderneming eintlik op so ’n manier belemmer word. Die bestuurders vra dan: Wat is tans besig om te gebeur? Reaktiewe bestuur word dus op huidige gebeure toegepas omdat die huidige gebeure sin maak en bestuur glo dat hulle die onderneming sodoende vir toekomstige gebeure kan voorberei. Die gevolg is egter dat so ’n onderneming nie noodwendig in die toekoms oor ’n strategie sal beskik nie.

Kyk na Tabel 2.1 in die handboek vir spesifieke vrae wat as riglyne dien om ’n onderskeid tussen hierdie twee konsepte te tref.

Paragraaf 2.3.3 verduidelik die noodsaaklikheid van ’n strategiese visie deur ’n voorbeeld van Harley Davidson motorfietse te gebruik en lys die redes waarom ’n duidelike, eenvoudige en bondige visie, wat tog ook die intellek en denkwyse sal stimuleer, geformuleer moet word. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik. In praktyk wil dit blyk asof visieverklarings dikwels met openbare skakelweseaktiwiteite verwar kan word en vaag oorkom. Daar is bepaalde beginsels wat bestuurders in die ontwikkeling van ’n strategiese visie kan oorweeg. Dié beginsels word volledig in paragraaf 2.3.4 bespreek en is kortliks hieronder in Figuur 1.4 opgesom:

Strategiese visie begin by topbestuur Strategiese visie is gefokus Strategiese visie behoort die resultaat van 'n deurlopende ontwikkelingsproses te wees Waarneming van die omgewing is 'n voorvereiste Strategiese visie verklaar die gewenste eindresultaat Strategies visie is apart en onafhanklik van huidige strategieë Strategiese visie word aan almal in die onderneming gekommunikeer Figuur 1.4: Beginsels in die ontwikkeling van ’n strategiese visie (Lazenby, 2014: 33-34)

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 19

GBM307 Ondernemingsbestuur  Die missie Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, paragraaf 2.4 Alhoewel ’n missieverklaring sekerlik een van die bekendste en mees gepubliseerde afdelings van ’n strategiese plan is, is akademici, sakelui en outeurs van strategiese bestuursliteratuur nie eenstemmig oor wat ’n missieverklaring in wese is nie. Daar is geen universele definisie waarop ’n onderneming kan terugval nie en die diverse, geskrewe missieverklarings wys die verskillende interpretasies waarmee dit aangepak word. Die handboek bied verskillende voorbeelde in dié verband.

Die onpraktiese aspekte van ’n missie dra nie soseer by tot die debat oor wat ’n missieverklaring behoort te wees nie. Kwessies rakende missieverklarings is eerder te wyte aan laervlakbestuurders wat sukkel om ’n missieverklaring in hul daaglikse werksaamhede te integreer. Laervlakbestuurders meen dat missieverklarings wat topbestuur ontwikkel die volgende negatiewe eienskappe vertoon: dit is onrealisties, hoogdrawend en moeilik om te verstaan is, dit het geen nut in praktyk nie en is dus eintlik nutteloos. Hierdie betreurenswaardige realiteite word dikwels word deur die volgende verskynsels in ondernemings vererger: 

Onmoontlike missie



Dubbelsinnige missie



Onbevredigende missie



’n Missie wat geen invloed op organisatoriese gedrag het nie



Ontevredenheid oor min tot geen betrokkenheid in die ontwikkelingsproses

Ten spyte van die verskillende opinies oor die doel en inhoud van ’n missieverklaring, is dit steeds belangrik om te onthou dat ’n missieverklaring ’n integrale deel van die strategiese beplanningsproses vorm omdat dit hulp verleen aan die belyning van verskeie organisatoriese prosesse. Alhoewel ’n universele definisie vir ’n missieverklaring ontbreek, is dit steeds noodsaaklik dat riglyne aan bestuurders gegee word om onderliggende vrae en kwessies in oënskou te kan neem om uiteindelik tot ’n duidelike en volledige strategiese intensie te kan bydra.

Paragraaf 2.4.1 in die handboek bespreek die essensie van ’n missieverklaring en poog om ’n aanvaarbare definisie vir die konsep te bied. ’n Strategiese visie dui aan waarheen ’n onderneming op pad is en waarin dit kan ontwikkel, terwyl ’n missieverklaring riglyne vir ’n onderneming bied oor wat gedoen moet word om ’n visie te bereik. ’n Missieverklaring is dus

Bladsy 20

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur integraal tot die realisering van ’n visie en word normaalweg geskryf deur die volgende sleutelvrae te beantwoord: 

Wat is ons kernbesigheid en watter doel dien die onderneming?



In watter besigheid behoort ons te wees?



Wat doen ons – wat is ons produkte en dienste?



Watter kliënte teiken ons en wat is hul behoeftes?



Hoekom bestaan hierdie onderneming?

Deur die bostaande vrae te beantwoord kan ’n onderneming meer duidelikheid aan belanghebbendes bied oor die onderneming se identiteit, die produkte en/of dienste wat dit lewer, die kliënte aan wie dit gelewer word en hul behoeftes, sowel as die teikenmarkte waarop die onderneming sal fokus.

Die essensie van ’n missieverklaring word verder in paragraaf 2.4.1 bespreek en word deur praktiese voorbeelde in die Strategy in action 2.4 uiteengesit. Die noodsaaklikheid van ’n missieverklaring is in paragraaf 2.4.2 vervat en word kortliks hieronder in Figuur 1.5 opgesom.

'n Missieverklaring oorbrug gapings tussen topbestuur en laervlakbestuur en personeel 'n Missieverklaring bevorder eenvormige gedrag, houdings en algemene oriëntering tot daaglikse werksaamhede 'n Missieverklaring is belyn met bestuursbesluitneming

'n Missieverklaring bevorder besluitneming oor hulpbronallokering vir doelwitbereiking

'n Missieverklaring bevorder 'n verenigde organisatoriese kultuur Figuur 1.5: Die noodsaaklikheid van ’n missieverklaring (Lazenby, 2014: 37-38)

Kyk na Strategy in action 2.5 vir ’n praktiese voorbeeld van Starbucks-koffiewinkel se missieverklaring.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 21

GBM307 Ondernemingsbestuur ’n Goedgeformuleerde missieverklaring moet aan bepaalde vereistes voldoen. Die vereistes word in meer besonderhede in paragraaf 2.4.3 in die handboek beskryf en is kortliks in Figuur 1.6 hieronder opgesom.

Inspirerend Eenvoudige taalgebruik en verstaanbaar Reflekteer 'n onderneming se mededingende voordeel Buigsaam Breedte en fokus is eweredig in die voorbereiding van 'n missieverklaring vermeng Realisties en bereikbaar

Figuur 1.6: Voorvereistes vir ’n goedgeformuleerde missieverklaring (Lazenby, 2014: 38)

Die benaderings waarvolgens n onderneming ’n missieverklaring kan ontwikkel, word in paragraaf 2.4.4 beskryf. ’n Missieverklaring word nie oor wetlike vereistes of deur eksterne druk ontwikkel nie. Dit is eerder ’n proses wat intern gegenereer en gedryf word om vertroue en ’n oortuigingstelsel te vestig. Die onderliggende beginsel is dat ’n missieverklaring sinvolheid aan werksaamhede behoort te bied, werknemers behoort te motiveer en konsensus en lojaliteit behoort te kweek.

Weereens is daar nie eenstemmigheid oor hoe die ontwikkeling van ’n missieverklaring presies moet lyk nie. Vergewis jou van die inhoud van paragraaf 2.4.4 ten einde die verskillende benaderings te kan bespreek. Twee benaderings tot die ontwikkeling van ’n missieverklaring word veral beklemtoon en is in Tabel 1.1 hieronder opgesom: Pearce & Robinson (2003)

Alternatiewe benadering

(Lazenby, 2014: 39-40)

(Lazenby, 2014: 40-41)

Benadering  ’n Missieverklaring word

 ’n Missieverklaring word ontwikkel

ontwikkel deurdat jy terugdink

om die toekomstige aard en

aan die onderneming toe dit net

posisie van die onderneming te

begin is

verstaan

 Dink aan die oortuigings,

 Dieselfde vrae (wat/wie/hoe) word

begeertes en inspirasies van die

Bladsy 22

in die toekomende tyd gestel

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur entrepreneur wat die onderneming uitgedink het  Spesifieke oorwegings van die

 ’n Missieverklaring behoort die moontlike onvoorsiene omstandighede te weerspieël

onderneming se stigters word gelys (bv. produk/diens) Aspekte

Drie komponente, in die vorm van

Sleutelvrae vir ’n omvattende

vrae, word vanuit die oorwegings

missieverklaring (kyk Tabel 2.2, bl.

gegenereer. Die komponente vorm

41):

die missieverklaring en is met mekaar geïntegreer.

 Huidige manier waarop sake bedryf word (status quo)

 Wie?

 Toekomstige manier waarop sake

 Wat?

bedryf gaan word as gevolg van veranderinge buite ons beheer

 Hoe? (Kyk na Figuur 2.1, bl. 40)

 Toekomstige manier waarop sake bedryf sal word waarvan ons medeskeppers kan wees in reaksie op ons visie

Resultaat/ uitkoms

Die benadering verskaf net insigte

’n Antwoord op elkeen van die vrae in

oor die huidige aard en posisie van

Tabel 2.2 gee ’n aanduiding van:

die onderneming.

 In watter besigheidsomgewing bevind ons onsself?  In watter besigheidsomgewing behoort ons te wees?  In watter besigheidsomgewing kan ons wees?

Tabel 1.1: Benaderings tot die ontwikkeling van ’n missieverklaring (Lazenby, 2014: 39-41)



Kernwaardes

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, paragraaf 2.5 Kernwaardes word as ’n modewoord in die strategiese bestuursarena beskou. Verskeie betroubare ondernemings maak melding van hul kernwaardes in dokumente soos

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 23

GBM307 Ondernemingsbestuur jaarverslae en/of bemarkingsplanne. Ongelukkig word kernwaardes om verskeie redes nie in praktyk hoog geag nie.

Die apatiese siening teenoor die identifisering en publisering van kernwaardes kan, onder andere, aan aspekte soos die volgende toegeskryf word: 

Oneffektiewe kommunikasie na die mense wat die waardes moet integreer



Skynbare irrelevantheid van die kernwaardes vir daaglikse operasionele aktiwiteite



Gebrekkige belyning van die waardes met die visie en missie van die onderneming



Onpraktiese en hoogdrawende taalgebruik wat die waardes beskryf

Bostaande redes laat ’n mens wonder: het kernwaardes enigsins ’n waardevolle rol om in strategiese bestuur te vervul? Kernwaardes kan nie so gesofistikeerd of kompleks wees dat laer vlakke in die onderneming dit nie verstaan nie, maar dit behoort ook nie opsioneel te wees nie.

Paragraaf 2.5.1 definieer ’n kernwaarde. ’n Visie dui aan waarheen ’n onderneming op pad is; ’n missieverklaring gee riglyne oor wat gedoen moet word om ‘n visie te bereik; en kernwaardes dui aan hoe aktiwiteite en werksaamhede op ’n daaglikse basis aangepak word om uiteindelik die visie te kan bereik. Kernwaardes is dus belangrik!

Die sewe kernwaardes van die Walt Disney Oord verskaf ’n handige praktiese uiteensetting van hierdie aspek (kyk na Strategy in action 2.6, bladsy 42). Kyk ook na die definisie van kernwaardes by die liggie-ikoon op bladsy 43 om die term onder die knie te kry. ’n Kernwaarde-verklaring behoort die oortuigings van die onderneming as geheel te reflekteer.

Kyk na Woolworths se kernwaardes (Strategy in action 2.7) vir ’n voorbeeld van tipiese kernwaardes wat ’n onderneming kan nastreef.

Kernwaardes dien ook as riglyn vir mense se keuses en aksies, hetsy dit in hul persoonlike lewe of in die werksplek is. ’n Gebrek aan kernwaardes in ’n onderneming bemoeilik bestuurders en ondergeskiktes se taak om goeie keuses uit te oefen en eties teenoor mekaar op te tree.

Kyk na Strategy in action 2.8 op bladsy 44 vir ’n voorbeeld van hoe die SuidAfrikaanse lugredery (SAL) se korporatiewe waardes alle werknemers begelei om

Bladsy 24

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur die regte keuses te maak.

Die noodsaaklikheid van kernwaardes word in paragraaf 2.5.2 bespreek en is kortliks hieronder in Figuur 1.7 opgesom. Vergewis jou van die inhoud en voorbeelde wat verskaf word ten einde dit te kan bespreek.

Kernwaardes beïnvloed gedrag en houdings Kernwaardes is essensieel tot die strukturele kern van 'n onderneming Kernwaardes word geprioritiseer Kernwaardes is konsekwent Kernwaardes word met almal in die onderneming gedeel Kernwaardes vorm die basis van elke organisatoriese aktiwiteit Figuur 1.7: Die noodsaaklikheid van kernwaardes in ’n onderneming (Lazenby, 2014: 45-46)

Die voorvereistes van goedgeformuleerde kernwaarde-verklarings word in paragraaf 2.5.3 beskryf. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek. ’n Kort opsomming van die basiese voorvereistes word kortliks hieronder in Figuur 1.8 verskaf.

Inkoop van topbestuur Duidelike onderskeid tussen organisatoriese en persoonlike waardes Buigsaam (daar is nie pertinente 'reg' of 'verkeerde' waardes nie) Dag-tot-dag-riglyne vir behoorlike organisatoriese gedrag Figuur 1.8: Voorvereistes vir goedgeformuleerde kernwaarde-verklarings (Lazenby, 2014: 46-47)

Ondernemings kan ’n vyf-stap-proses volg om ’n deeglike en sinvolle kernwaardeverklaring wat op almal in die onderneming van toepassing is, voor te berei. So ’n proses behoort deur die bestuurders en werknemers van die onderneming self voorberei te word sodat dit deursigtig is en almal daaraan kan deelneem en kan inkoop op die kernwaardes.

Die vyf stappe word volledig in paragraaf 2.5.3 beskryf en is kortliks hieronder opgesom:

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 25

GBM307 Ondernemingsbestuur

Stap 1 • Ontwikkeling van aanvanklike konsep deur topbestuur (vyf waardes per lid) Stap 2 • Evaluering en verwerking van aanvanklike konsep deur middelvlakbestuur Stap 3 • Evaluering en verwerking van hersiene lys se praktiese relevantheid deur laervlakbestuur Stap 4 • Evaluering, debatering, integrering en prioritisering van die uitgebreide lys deur topbestuur om 'n finale verklaring van kernwaardes op te stel Stap 5 • Implementering van 'n waardegedrewe bestuurskultuur op alle bestuursvlakke • Bestudeer die twee fases wat vir Stap 5 voorgestel word

Figuur 1.9: Vyf-stap-proses vir die voorbereiding van ’n kernwaarde-verklaring (Lazenby, 2014: 47-48)

Paragraaf 2.6 verduidelik hoe ’n onderneming se visie, missie en kernwaardes aan mekaar verbind word. Bestuurders se verantwoordelikheid om strategiese rigting deur hierdie aspekte aan te dui, word volgens die bestuursvlakke in ’n onderneming verduidelik (kyk na Figuur 2.2 in die handboek).

Kyk na Strategy in action 2.9 vir ’n praktiese verduideliking van die verbintenis tussen ’n onderneming, soos Inyathelo, se visie, missie en kernwaardes.

Lees paragraaf 2.7 ter afsluiting van strategiese koersaanduiding in ’n onderneming.

1.8

Samevatting

Die mededingende sakeomgewing noop ondernemings om voortdurend tred te hou met konstante veranderinge wat daarin plaasvind. ’n Onderneming se volhoubaarheid word in gedrang geplaas indien daar nie ’n spesifieke strategie is wat die onderneming in ’n spesifieke rigting neem nie. Strategiese bestuur is dus van kardinale belang om organisatoriese sukses te behaal.

Die doel van hierdie studie-eenheid was om ’n konseptuele oorsig van fundamentele strategiese bestuursaspekte te bied, met spesifieke fokus op strategiese beplanning en die strategiese bestuursproses. Die voordele en risiko’s van strategiese bestuur is ook behandel. Ons het ook gekyk na strategiese intensie, visie, missie en kernwaardes, wat sleutelelemente is om die strategiese rigting vir ’n onderneming aan te dui.

Bladsy 26

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur 1.9

Selfevaluering Aktiwiteit 1

Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, bladsy 20-21 Lees die gevallestudie oor McDonalds en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 2 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 1, bladsy 21: Vraag 1 en 2. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 3 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, bladsy 51-52 Lees die gevallestudie oor CANSA en beantwoord Vraag 1.

Kyk eers of jy die vraag self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 4 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 2: 

Gevallestudie 2, bladsy 54: Doen ’n Internetsoektog saam met een of twee van jou klasmaats om te bespiegel oor die strategiese veranderinge wat oor die jare by Encyclopedia Britannica plaasgevind het.



Jy kan die eerste gevallestudie oor Blue Ocean Strategy uitlaat.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Jy sal die selfevalueringsriglyne aan die einde van die gids vind.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

Bladsy 27

GBM307 Ondernemingsbestuur Notas

Bladsy 28

Studie-eenheid 1: Inleiding tot strategiese bestuur

GBM307 Ondernemingsbestuur STUDIE-EENHEID 2: ETIESE KWESSIES, KORPORATIEWE BESTUUR EN OMGEWINGSANALISE

2.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Etiese kwessie in ondernemings



Korporatiewe bestuur



Interne omgewingsanalise



Eksterne omgewingsanalise

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

etiese kwessies in ondernemings te bespreek;



die belanghebbendes van ’n onderneming te identifiseer en hul invloed op ’n onderneming te bespreek;



korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid te bespreek;



korporatiewe bestuur en die rol daarvan in die strategiese bestuursproses te verduidelik;



die noodsaaklikheid en uitdaging van ’n interne omgewingsanalise te verdedig/bespreek;



die hulpbrongebaseerde uitkyk, die waardekettinganalise en die funksionele benadering tot ’n interne omgewingsanalise te identifiseer en te verduidelik;

2.2



die analise van die makro-omgewing te verduidelik; en



die analise van markomgewing te verduidelik.

Voorgeskrewe handboek

Lazenby, K. (red). 2014. The strategic management process: a South African perspective.

Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 29

GBM307 Ondernemingsbestuur Hoofstuk 3: Strategie, etiek en maatskaplike verantwoordelikheid Paragrawe 3.1-3.11 Hoofstuk 4: Interne omgewingsanalise Paragrawe 4.1-4.6 Hoofstuk 5: Eksterne omgewingsanalise Paragrawe 5.1-5.7 2.3

Verrykende bronne 

Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 3, paragraaf 3.11 ingevoeg is, vir meer inligting oor etiese kwessies in ondernemings en die skakeling tussen sakestrategie en etiek.



Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 4, paragraaf 4.6 ingevoeg is, vir meer inligting oor interne omgewingsanalises.



Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 5, paragraaf 5.7 ingevoeg is, vir meer inligting oor eksterne omgewingsanalises.

2.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Etiek

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 1, paragraaf 3.2 vir ’n definisie hiervan.

Sake-etiek

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.2 vir ’n definisie hiervan.

Etiese gedragskode

’n Formele verklaring wat die onderneming se etiese waardes

(code of ethics)

en maatskaplike verantwoordelikheidskwessies stipuleer ten einde die etiese gedrag van werknemers te verseker.

Beginselgebaseerde

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.6.3 vir ’n

verklarings

definisie hiervan.

Beleidsgebaseerde

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.6.3 vir ’n

verklarings

definisie hiervan.

Verklikker (whistle-

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.6.7 vir ’n

Bladsy 30

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur blower)

definisie hiervan.

Waghond (watch dog)

’n Persoon of entiteit wat die aktiwiteite en/of situasies van ’n bepaalde bedryf dophou ten einde etiese en regverdige sakepraktyke te verseker.

Belanghebbende

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.7 vir ’n

(stakeholder)

definisie hiervan.

Korporatiewe

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.8 vir ’n

maatskaplike

definisie hiervan.

verantwoordelikheid (corporate social responsibility) Korporatiewe bestuur

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 3, paragraaf 3.9.1 vir ’n

(corporate

definisie hiervan.

governance) Interne analise

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.1 vir ’n definisie hiervan.

SWOT-analise

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.3 vir ’n definisie hiervan.

Tasbare bates

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.4.1.1 vir ’n

(tangible assets)

definisie hiervan.

Nie-tasbare bates

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.4.1.1 vir ’n

(intangible assets)

definisie hiervan.

Organisatoriese

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 4, paragraaf 4.4.1.2 vir ’n

strategiese vermoëns

definisie hiervan.

Makro-omgewing

Die area buite die onderneming, waaroor die onderneming geen beheer het nie.

Markomgewing

Die omgewing waarin die onderneming handel dryf en/of dienste verskaf en waar mededinging binne ʼn spesifieke bedryf plaasvind.

Sleutelsuksesfaktore

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 5, paragraaf 5.5 vir ’n definisie hiervan

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 31

GBM307 Ondernemingsbestuur 2.5

Inleiding

Die hedendaagse sakeomgewing kan met ’n verhoog vergelyk word. Ons, die verbruikers, is die gehoor wat verskillende ondernemings se rolspel deur applous aanmoedig of met kritiek afbreek. Die volhoubaarheid van ’n vertoning is dus onderhewig aan spesifieke faktore wat sal bepaal of ons weer so ’n vertoning sal ondersteun, al dan nie. Net so is die groter meerderheid van ondernemings tans besig om etiese en volhoubare praktyke te implementeer ten einde mededingend te kan funksioneer en in die aanvraag van verbruikers te voorsien. ’n Verhoog word dikwels ook as ’n ongenaakbare plek beskryf. ’n Mens kan bykans elke beweging en flater vanuit die gehoor aanskou. Die meeste van ons is egter onbewus van wat agter die gordyn in plek moet val om ’n indrukwekkende vertoning op die planke te kan bring. So ook is daar legio aspekte wat ’n onderneming in plek moet hê om hoë gehalte produkte en/of dienste aan verbruikers te bied, sodat hulle effektief kan meeding in ’n strawwe markomgewing, waar soveel ander soortgelyke ondernemings meeding om die kollig. Ondernemings wat die uitdagings van die sakeomgewing wil oorkom, wéét dat ’n deeglike begrip van die interne, sowel as die eksterne omgewing, hulle in staat stel om alle hulpbronne saam te span ten einde organisatoriese sukses, en ’n ‘encore’ as’t ware, te verseker. Kliënte-tevredenheid en volhoubaarheid moet dus strategies benader word.

In Studie-eenheid 2 kyk ons spesifiek na etiese kwessies, belanghebbendes, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en die rol van korporatiewe bestuur in ondernemings om te sien hoe hierdie strategiese bestuursaspekte organisatoriese doeltreffendheid kan belemmer of bevorder. Die belang en uitdagings van interne en eksterne omgewingsanalises word ook uitgelig. Belangrike nota: jy sou al kennis gemaak het met sommige van die konsepte wat in hierdie eenheid behandel word. Dit is egter belangrik om te onthou dat alle konsepte in hierdie vak vanuit ’n strategiese oogpunt benader word en dat dit ook op so ’n manier geassesseer sal word.

2.6

Etiese kwessies in ’n onderneming

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.1-3.6 en 3.10 Die toenemende tegnologiese ontwikkeling van vandag maak verbruikers meer kieskeurig en meer veeleisend as ooit tevore. Enige bedenklike praktyke van ondernemings word ook blitsvinnig hierdeur aan die kaak gestel. Korporatiewe en/of sakewaghonde verklik ook maklik enige ongeruimdhede. Dit is dus van kardinale belang dat ondernemings te alle tye eties en verantwoordbaar binne die samelewing optree. Lees gerus deur paragraaf 3.1 in die

Bladsy 32

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur handboek as inleiding tot etiese kwessies in ’n onderneming. Ons kyk na die algemeenste etiese kwessies waarvan ’n bestuurder bewus moet wees.

2.6.1

Definisie van etiek

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.2 Etiek verwys na morele beginsels wat individue begelei oor wat reg en/of verkeerd is. Sakeetiek behels die toepassing van morele standaarde vir gedrag in ’n organisatoriese konteks, hetsy dit in ’n vergadering is of hoe werknemers mekaar in die werksplek moet hanteer.

Vergewis jou deeglik van die definisie van elke term.

Twee hoofvertakkings van etiek word in die handboek deur Carroll en Buccholtz (2003) uitgelig, naamlik omskrywende etiek en normatiewe etiek. Etiek is nie net gemoeid met wetlike gedragsvereistes nie, maar gaan eerder oor individue se oordeelkundige besluite en gedrag wat deur waardes begelei word, soos dit in ’n etiese gedragskode van ’n onderneming gestipuleer is.

Soms word individue met organisatoriese besluite bemoei wat in ’n etiese dilemma ontaard as gevolg van die spanning wat so ’n besluit op ’n persoon se morele gewete plaas.

Byvoorbeeld: is dit eties om persoonlike sake tydens werksure te hanteer of om die krediet vir ander se werk te neem? Gevolglik kyk ons na kragte wat etiese gedrag spesifiek in ’n onderneming vorm.

Bestudeer Strategy in action 3.1 vir ’n praktiese voorbeeld van ’n etiese dilemma. Hoe sal jy te werk gaan om dit op te los? Bespreek hierdie dilemma met een van jou klasmaats.

2.6.2

Definisie van etiek

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.3 Daar is verskeie faktore wat etiese gedrag in ’n onderneming vorm. Hierdie faktore kan as die primêre kragte beskou word wat bestuurders en werknemers se etiese gedrag in die werksplek bepaal. Die faktore word kortliks hieronder in Figuur 2.1 opgesom en in meer besonderhede in paragraaf 3.3 in die handboek bespreek:

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 33

GBM307 Ondernemingsbestuur

Individuele kragte (paragraaf 3.3.1) Organisatoriese kragte (paragraaf 3.3.2) Sosiale norme en kultuur (paragraaf 3.3.3) Wette en regulasies (paragraaf 3.3.4)

Figuur 2.1: Kragte van etiese gedrag (Lazenby, 2014: 59-60)

2.6.3

Etiese besluitneming

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.4-3.5 Etiese besluitneming is essensieel vir die implementering van effektiewe organisatoriese strategieë. Om werknemers se gedrag en oordeel te beïnvloed is dit belangrik dat etiese praktyke instrumenteel tot ’n onderneming se besluitnemingsproses is en ’n onlosmaaklike deel van die ondernemingskultuur vorm.

Verskeie etiese besluitnemingsmodelle is in die literatuur ontleed. Figuur 3.1 in paragraaf 3.4 in die handboek verskaf egter een van die algemeenste modelle waarna verwys word en illustreer die stappe wat ’n individu volg om ’n etiese besluit te neem. Die model onderskei tussen dit wat individue weet die regte ding is om te doen en om daadwerklik iets daaraan te doen. Bestudeer die voorbeelde wat verskaf word om jou begrip hiervan te verbreed. ’n Alternatiewe etiese model word deur Weiss (2009) in die handboek voorgestel. Die model beskryf drie etiese bestuurstipes wat etiese besluitneming beïnvloed. Die drie bestuurstipes word volledig in die handboek bespreek en verwys na die volgende: 

Immorele bestuur



Morele bestuur



Amorele bestuur

Aangesien etiese dilemmas in die werksplek bykans onvermydelik is, moet bestuurders kennis dra van die wyses waarop etiese besluite geneem kan word. Daar is vier benaderings/kriteria om etiese oordeel in ’n gegewe situasie te kan aanwend. Die benaderings/kriteria word op ’n perspektief gebaseer wat deur norme en waardes gerig

Bladsy 34

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur word. Elke benadering is kortliks hieronder opgesom en word in paragraaf 3.5 in die handboek in meer besonderhede bespreek. o

Gebruikswaarde (utilitarian)-benadering (paragraaf 3.5.1): Morele gedrag behoort die grootste gebruikswaarde en positiewe uitkomste vir die grootste hoeveelheid mense te bied.

o

Individualistiese benadering (paragraaf 3.5.2): Dade word as moreel beskou wanneer dit die individu se langtermynbelange bevorder.

o

Morele-regte-benadering (paragraaf 3.5.3): Die besluitnemer moet die fundamentele regte van diegene wat deur die besluit geraak word, in ag neem en handhaaf.

o

Geregtigheidsbenadering (paragraaf 3.5.4): Morele besluite moet op standaarde van gelykheid, regverdigheid en onpartydigheid gebaseer word.

2.6.4

Meganismes en strukture vir etiese bestuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.6 Bestuurders moet te alle tye strategieë op so ’n manier ontwikkel en implementeer om ’n etiese organisasie tot stand te bring en te ondersteun. Daar is verskeie meganismes en strukture wat strategiese bestuurders vir hierdie doeleindes kan aanwend.

Die meganismes en strukture word in Figuur 3.2 in die handboek uiteengesit. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek. Figuur 2.2 hieronder verskaf ’n kort opsomming van die meganismes en strukture vir etiese bestuur:

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 35

GBM307 Ondernemingsbestuur

Etiese leierskap (paragraaf 3.6.1) Etiese individue (paragraaf 3.6.2) Etiese gedragskode (paragraaf 3.6.3) • Kyk na Strategy in action 3.2 vir 'n voorbeeld van Samsung se etiese gedragskode Etiese komitee (paragraaf 3.6.4) Uitvoerende etiese beampte (paragraaf 3.6.5) Etiek-opleiding (paragraaf 3.6.6) Verklikking (paragraaf 3.6.7) • Bestudeer die 5 stappe in die ontwikkeling van 'n verklikkingskultuur in 'n onderneming (bladsy 66) • Kyk na Strategy in aksie 3.3 vir 'n voorbeeld van Massmart se verklikkingsbeleid

Figuur 2.2: Meganismes en strukture vir etiese bestuur (Lazenby, 2014: 64-67)

2.6.5

Strategie en etiese gedrag

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.10 Etiek behoort die hoeksteen van ‘n onderneming se kultuur te wees om dit effektief in ’n sakestrategie te kan integreer. Etiek moet dus in ’n onderneming se missieverklaring, langtermyn strategiese planne, openbare aankondigings/verklarings en in die etiese gedragskode vervat word. Schulman (2012) in Lazenby (2014: 81) verskaf riglyne waarvolgens etiek in die strategie van ’n onderneming geïnkorporeer kan word. Die riglyne word in meer besonderhede in die handboek bespreek.

Die res van paragraaf 3.10 verduidelik hoe etiek in ’n onderneming se strategie verder verweef kan word deur verskillende interne rolspelers soos topbestuur, finansiële bestuurders en dies meer aan te wend.

2.7

Belanghebbendes van ’n onderneming

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.7 Ondernemings is aan verskeie belanghebbendes verantwoordbaar. Dié belanghebbendes kan binne of buite die onderneming voorkom en elke belanghebbende het bepaalde belang in ’n onderneming se prestasie. Belanghebbendes verwys na die volgende:

Bladsy 36

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur 

Primêre belanghebbendes: Beleggers, aandeelhouers, werknemers, verskaffers en kliënte waarsonder ’n onderneming nie sal kan oorleef nie.



Sekondêre belanghebbendes: Die regering, gemeenskap en spesiale belangegroepe, soos drukgroepe, unies en handelsorganisasies. Hierdie belangegroepe word deur ’n onderneming se suksesse bevoordeel of deur mislukkings en foute benadeel.

’n Onderneming moet alle belanghebbendes se belange oorweeg om ’n volhoubare strategie te ontwikkel en te implementeer. Elke belanghebbende party het ook bepaalde besorgdhede wanneer ’n onderneming se prestasie geëvalueer word. Dié besorgdhede word in Tabel 3.1 in die handboek uiteengesit. Ondernemings behoort ag te slaan op belanghebbendes se besorgdhede ten einde meer doelgerigte strategiese keuses te kan maak. ’n Belanghebbende-analise of -kartering dien as objektiewe hulpmiddel en maatstaf vir ondernemings om belanghebbendes en hul besorgdhede te identifiseer, sodat hulle kan bepaal wie die mees positiewe of negatiewe invloed op die onderneming se prestasie sal hê.

Bestuurders verleen sekerlik eerste prioriteit aan belanghebbendes met die meeste mag, alhoewel besluite gewoonlik as ’n kompromie tussen die verskillende belanghebbendes benader word.

Belanghebbende-kartering klassifiseer egter belanghebbendes op ’n matriks van invloed (of mag) en die mate van belangstelling in organisatoriese aktiwiteite. Die belanghebbendekaart (of -matriks) gee ondernemings ’n handige, visuele uiteensetting van die verskillende belanghebbendes en hul posisie ten opsigte van belang, invloed en tydsgebondenheid aan die onderneming. Hierdie faktore help om die tipe verhouding wat die onderneming met sy belanghebbendes moet aanknoop te definieer.

Dit is waarskynlik dat primêre belanghebbendes meer invloed en belangstelling in die onderneming sal hê as sekondêre belanghebbendes. Figuur 3.3 in die handboek illustreer die verdeling van belanghebbendes by belanghebbende-kartering in vier groepe volgens invloed en belang: 

Promotors (groot belang, met baie invloed)



Verdedigers (gevestigde belang, maar baie min invloed)



Latente/sluimerende belanghebbendes (min belang, maar baie invloed, sou hulle geïnteresseerd raak)



Apatiese/onbelangstellende belanghebbendes (min belang en min invloed)

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 37

GBM307 Ondernemingsbestuur 2.8

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.8 Elkeen van die bogenoemde belanghebbendes kan verwag dat ’n onderneming op ’n verantwoordelike wyse in hul behoeftes en eise sal voorsien. Een van die belangrikste take van strategiese leiers/bestuur is om ’n missieverklaring só te ontwerp dat die onderneming se verantwoordelikheid teenoor alle belanghebbendes duidelik uiteengesit word en begrip van elke belanghebbende se eise/verwagtinge op een of ander manier deurskemer.

Verantwoordelike optrede word dus in geskrewe terme en in dade gemeet.

Hoekom behoort ondernemings verantwoordelik te wees? ’n Groot rede hiervoor is dat ondernemings oop stelsels is wat deur verskillende primêre en sekondêre belanghebbendes beïnvloed word. Alhoewel daar oor die medeverantwoordbaarheid van belanghebbendes gedebatteer kan word, is dit wenslik dat die onderneming altyd hul kant van ’n situasie so “skoon” en probleemvry as moontlik probeer hou. Dit is hier waar korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid inkom.

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid behels die etiese gedrag van ondernemings en ekonomiese ontwikkeling om, in hierdie proses, die belanghebbendes se lewenskwaliteit te verbeter. Lewenskwaliteit dui hier op dié van werknemers, hul families en die gemeenskap waarin hulle hulself bevind. Die onderneming assesseer die impak van organisatoriese aktiwiteite en dade, en poog om die welvaart van die samelewing te verbeter. Van die hoofvoordele hiervan, is dat die onderneming se beeld in die samelewing verbeter en ’n langtermynverbintenis met kliënte gevestig word.

Caroll en Buccholtz (2003) in Lazenby (2014:69) meen dat korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid uit vier hooflae van beginsels bestaan, naamlik: 

Ekonomiese verantwoordelikhede (wees winsgewend)



Wetlike verantwoordelikhede (gehoorsaam die wet)



Etiese verantwoordelikhede (wees eties)



Filantropiese verantwoordelikhede (wees ’n goeie korporatiewe burger)

Die handboek verskaf ’n bespreking van elke laag. Vergewis jou van die inhoud daarvan.

Sommige ander terme word as sinonieme vir korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid gebruik, naamlik: 

Korporatiewe maatskaplike prestasie (corporate social performance)



Korporatiewe maatskaplike deelname/reagerendheid (corporate social responsiveness)

Bladsy 38

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur 

Korporatiewe burgerskap (corporate citizenship)

Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking van elke term. Ondernemings behoort verantwoordelik op te tree teenoor alle belanghebbendes, bloot omdat dit die regte ding is om te doen. Verantwoordelike optrede sal bydra tot die finansiële en algemene welstand van beide die belanghebbendes en die onderneming. Langtermyn winsgewendheid word ook hierdeur bevorder. Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid is dus ’n integrale deel van strategieontwikkeling en implementering.

2.9

Die rol van korporatiewe bestuur in die strategiese bestuursproses

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, paragraaf 3.9 Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en etiese gedrag het albei aanleiding tot die konsep van korporatiewe bestuur gegee. Die toename in hoëprofiel korporatiewe skandale en mislukkings beklemtoon ’n behoefte aan riglyne vir die bestuur van risiko’s en probleme.

Korporatiewe bestuur is ’n metode waarvolgens ’n onderneming beheer en gerig word om organisatoriese doelwitte te bereik. Dit kom in die heel eerste stap van die strategiese bestuursproses voor aangesien dit die visie, missie en kernwaardes ondersteun en, in ’n sekere sin, verpersoonlik. Korporatiewe bestuur kan dus as een van die primêre boustene vir strategiese bestuur beskou word aangesien dit die meganismes en entiteite waardeur ondernemings hul belange artikuleer, hul wetlike regte uitoefen en aan bepaalde vereistes voldoen en verskille bemiddel, behels. Maak seker jy verstaan die konsep soos dit in paragraaf 3.9.1 gedefinieer word.

Figuur 3.4 in die handboek illustreer die hoofrolspelers in ’n onderneming se hiërargie van outoriteit en beheer. Dit dui ook die manier aan waarvolgens rigting en beheer op die eienaarskap van ’n onderneming se bates toegepas word om volhoubare waarde vir die toekoms te genereer. Die agentskapprobleem (agency problem) word ook verduidelik; dit verwys na konflikterende doelwitte wat tussen ’n onderneming en die bewaarders van die onderneming se bates, naamlik die uitvoerende hoofde of direkteure, ontstaan. Verwys na paragraaf 3.9.1 in die handboek vir ’n uitgebreide bespreking hiervan.

Kyk na Strategy in action 3.4 vir ’n voorbeeld van korporatiewe bestuur in British Airways.

Paragraaf 3.9.2 verskaf ’n volledige bespreking van die King III-verslag, wat die grondslag van riglyne waarvolgens Suid-Afrikaanse ondernemings bedryf moet word, lê. Die King IIIverslag is aanvanklik deur die Instituut van Direkteure (Institute of Directors) geskep om die bedryf van wettige en etiese sakeondernemings, asook die verantwoordbaarheid van Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 39

GBM307 Ondernemingsbestuur direkteure van maatskappye te ondersoek en riglyne daar te stel. Die verslag is toepaslik vir alle entiteite, ongeag hul aard en ondernemingsvorm.

Verwys na die onderstaande bron waarin al nege die volgende hoofstukke van die verslag vervat is: 

Etiese leierskap en korporatiewe burgerskap



Raad van direkteure



Ouditkomitees



Risikobestuur



Inligtingstegnologiebestuur



Nakoming (compliance)



Interne oudit



Die bestuur van verhoudings met belanghebbendes



Integrering van verslaggewing en openbaring (disclosure)

Vir toegang tot die volledige King III-verslag, besoek die volgende webskakel: http://african.ipapercms.dk/IOD/KINGIII/kingiiireport/ Dit is ook belangrik dat ondernemings die sewe kenmerke van goeie bestuur (governance) in die nakoming van die King III-verslag in ag neem. Die beginsels word kortliks hieronder opgesom: Dissipline Deursigtigheid Onafhanklikheid Aanspreeklikheid Verantwoordelikheid Regverdigheid Maatskaplike verantwoordelikheid

Figuur 2.3: Sewe kenmerke van goeie bestuur (governance) (Lazenby, 2014: 73-74)

Bladsy 40

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur Tabel 3.2 in die handboek verskaf ’n paar komponente (of hoogtepunte) van die King IIIverslag. Verwys na die handboek vir ’n beskrywing van elke komponent. Goeie bestuur vind plaas wanneer die wet, binne wetlike raamwerke, op ’n regverdige en onpartydige manier nagekom word. Besluitnemingsprosesse moet ook op so ’n manier aangewend word om alle betrokke partye te bevoordeel. Interne beheer is ook belangrik om die vloei van inligting in die onderneming te vergemaklik en ook só goeie bestuur aan die dag te lê.

Die handboek fokus op ’n aantal belangrike kwessies wat in die King III-verslag vervat is.

Die kwessies is kortliks hieronder in Figuur 2.4 opgesom: Raad van direkteure (paragraaf 3.9.2.1) • Kyk na die belangrike beginsels wat gelys is Risikobestuur (paragraaf 3.9.2.2) • Vergewis jou van die definisies by die liggie-ikone • Bestudeer die stappe in risikobestuur, soos in Figuur 3.5 uiteengesit is.

• Kyk na Strategy in action 3.5, vir 'n voorbeeld van risikobeheer en -bestuur by Volkswagen Volhoubaarheid (paragraaf 3.9.2.3) • • • •

Vergewis jou van die definisies by die liggie-ikone Bestudeer die rasionaal vir volhoubaarheid (lys van faktore) Bestudeer Tabel 3.3 wat die hoofelemente van volhoubaarheid aandui Kyk na Strategy in action 3.6 vir 'n voorbeeld van volhoubaarheid

Figuur 2.4: Belangrike kwessies in die King III-verslag (Lazenby, 2014: 75-80)

Lees ook paragraaf 3.11 ter afsluiting van Hoofstuk 3.

2.10 Interne omgewingsanalise Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, paragraaf 4.1-4.6 Een van die voorvereistes vir sukses is dat ’n strategie nie onredelike eise aan die hulpbronne van die onderneming moet stel nie. Die najaag van eksterne geleenthede in die eksterne omgewing is afhanklik van die mededingende voordeel wat ’n onderneming vanuit hul sleutelhulpbronne en -vaardighede geniet. Daarom is dit belangrik om sterk- en swakpunte in alle funksionele areas te identifiseer en te evalueer. Radikale veranderinge in strategie is gering wanneer ’n onderneming goed presteer.

Alhoewel baie bestuurders ’n subjektiewe interne analise, bloot op gevoel of deur intuïsie, kan uitvoer, kan dit kortsigtigheid veroorsaak as hulle op vorige ervaringe staatmaak om ’n Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 41

GBM307 Ondernemingsbestuur strategie te beraam. Emosionele en subjektiewe besluite bevorder nie die suksesvolle ontwikkeling en implementering van ’n strategie nie. Maak seker jy verstaan die definisie van ’n interne analise soos dit in die inleiding, paragraaf 4.1, uiteengesit is voordat jy die res van die werk bestudeer.

Bestuur moet die interne omgewing van ’n onderneming verstaan ten einde die snelontwikkelende en -veranderende komponente van die eksterne omgewing te kan hanteer om hul mededingende voordeel en reputasie te behou. Gevolglik kyk ons na sleutelaspekte aangaande die interne omgewingsanalise.

2.10.1 Die noodsaaklikheid en uitdagings van ’n interne omgewingsanalise Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, paragraaf 4.2 ’n Onderneming kan slegs ’n spesifieke strategiese rigting najaag as dit presies weet wat dit kan, of nie kan vermag nie, en watter bates tot die onderneming se beskikking is, of ontbreek. Die uitkoms van ’n interne analise sal bepaal wat ’n onderneming op die huidige oomblik kan vermag, terwyl die uitkoms van ’n eksterne analise die toekomstige aksies of geleenthede vir die onderneming sal identifiseer.

Die sukses van ’n onderneming lê nie net in die onderneming se vermoë om verandering mee te bring nie. Bestuurders vervul ook ’n pertinente rol en behoort die onderneming as ’n samevoeging van hulpbronne, vermoëns en kernvaardighede te beskou wat gebruik kan word om ’n eksklusiewe posisie in die mark te beklee.

Figuur 4.1 illustreer die verhouding tussen ’n onderneming se hulpbronne en vermoëns, die waardeketting en die funksionele benadering wat uiteindelik tot strategiese mededingendheid lei. Die uitdaging is juis om gepaste hulpbronne en vermoëns te identifiseer, te ontwikkel en te ontplooi, ten einde ’n gesonde interne omgewing te skep.

Interne omgewingsanalise dien dus as hulpmiddel tot doeltreffende en doelmatige mededinging. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide verduideliking van die noodsaaklikheid en uitdagings van ’n interne omgewingsanalise.

2.10.2 Die noodsaaklikheid van ’n SWOT-analise Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, paragraaf 4.3 SWOT is een van die bekendste tegnieke om ’n omgewing te analiseer. Alhoewel ’n SWOTanalise vir beide interne en eksterne omgewingsanalises geld, word dit hier behandel as ’n inleiding, sowel as ’n eindresultaat van ’n omgewingsanalise. Die sukses van ’n nuwe organisatoriese strategie is afhanklik van die strategiese passing tussen die interne situasie

Bladsy 42

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur in die onderneming en die eksterne omgewingstoestande. Die doel van ’n goeie strategie is om die sterkpunte van ’n onderneming en geleenthede te bevorder en om die invloed van interne swakpunte en eksterne bedreigings tot ’n minimum te beperk. Neem dus kennis van die komponente van ’n SWOT-analise soos dit in meer besonderhede in paragraaf 4.3 in die handboek gedefinieer en bespreek word en in Figuur 4.2 in die handboek uiteengesit is.

Neem ook kennis van die beperkinge wat spesifiek met ’n SWOT-analise gepaardgaan.

Kyk na Strategy in action 4.1 vir ’n voorbeeld van die Mr Price-groep, wat oor bepaalde sterkpunte beskik en só groei in die onderneming bewerkstellig.

2.10.3 Die hulpbrongebaseerde uitkyk, waardekettinganalise en funksionele benadering tot interne omgewingsanalise Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, paragraaf 4.4 Organisatoriese hulpbronne, vermoëns en sleutelvaardighede word intern geanaliseer om ’n deeglike besef van die onderneming se huidige situasie te kry en ingeligte keuses vir ’n strategie te maak. Daar is verskillende metodes beskikbaar om die interne omgewing te analiseer. Die tegnieke is nie eksklusief nie, maar komplementeer mekaar eerder en kan almal toegepas word om die sterk- en swakpunte tydens ’n SWOT-analise te identifiseer.  Die hulpbrongebaseerde uitkyk Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, paragraaf 4.4.1 Volgens die hulpbrongebaseerde uitkyk is ’n onderneming se hulpbronne belangriker as die struktuur van die bedryf om mededingende voordeel te kry en te behou. Indien ’n onderneming strategiese bestuur aan die dag wil lê, is ’n interne analise ’n handige vertrekpunt om presies te bepaal wat as ‘hulpbronne’ geklassifiseer kan word en watter kenmerke hulle uniek maak. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking.

Volgens die hulpbrongebaseerde uitkyk is daar drie tipes hulpbronne wat tot uitsonderlike vermoëns en uiteindelike mededingende voordeel sal lei. Die hulpbronne word in drie breë kategorieë verdeel, naamlik: 

Tasbare bates



Nie-tasbare bates (kyk na Strategy in action 4.2)



Organisatoriese vermoëns

Die eerste twee kategorieë word volledig in paragraaf 4.4.1.1 bespreek en die laaste kategorie word in paragraaf 4.4.1.2 behandel.

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 43

GBM307 Ondernemingsbestuur Hulpbronne kan na alle finansiële, fisiese, menslike en nie-tasbare bates verwys wat ’n onderneming gebruik om produkte en/of dienste te ontwikkel, te vervaardig en aan klante en kliënte te lewer. Verwys na Tabel 4.1 vir praktiese voorbeelde van tasbare en nie tasbare hulpbronne (paragraaf 4.4.1.1).

Indien ’n onderneming oor bepaalde hulpbronne beskik, maar nie oor die kapasiteit beskik om die hulpbronne effektief te ontplooi nie, kan daar geen mededingende voordeel wees nie.

Vermoëns word oor tyd ontwikkel en is, as’t ware, die gom wat die onderneming bymekaarhou. Organisatoriese strategiese vermoëns word volledig in paragraaf 4.4.1.2 bespreek. Maak seker jy verstaan wat met die term bedoel word ten einde dit te kan definieer.

Hulpbronne kan nie produktief op hulle eie wees nie – dit moet geprosesseer word of op ’n manier aangewend word om maksimum waarde daaruit te kan put. Byvoorbeeld: Coke se unieke formule is niksseggend, tensy iemand weet hoe om dit te gebruik en die gaskoeldrank te produseer. Menslike kapitaal is dus die essensie van ’n onderneming se vermoëns. Werknemers se vaardighede, kennis en funksionele kundigheid verteenwoordig organisatoriese strategiese vermoëns. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide verduideliking hiervan. Kyk ook na Strategy in action 4.3 en 4.4 vir praktiese voorbeelde om jou begrip te verbreed.

Hulpbronne en vermoëns moet moeilik wees om na te boots. As almal, byvoorbeeld, die Coke-formule kan namaak, dan verloor die handelsmerk sy uniekheid en, dus, die mededingende voordeel. Neem ook kennis van die toestande waarin ’n hulpbron mededingende voordeel potensieel kan bewerkstellig, asook die kenmerke van hulpbronne wat tot mededingende voordeel lei, soos dit in paragraaf 4.4.1.2 uiteengesit is. Vergewis jou van die inhoud daarvan.  Die waardekettinganalise Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, paragraaf 4.4.2 Ondernemings bestaan hoofsaaklik om hul klante of kliënte te bedien. Die waardekettingbenadering neem aan dat kliënte ’n behoefte aan waarde het en eis ook ’n bepaalde waarde wanneer hulle produkte en/of dienste koop. Elke onderneming beskik oor ’n ketting van aktiwiteite wat insette na uitsette transformeer en op so ’n manier alle aktiwiteite wat waarde toevoeg identifiseer.

Die ketting van aktiwiteite word bestudeer wanneer die waardeketting as ’n metode vir interne analise gebruik word, om te bepaal waar daar werklik waarde aan ’n produk en/of diens in die ketting gevoeg word. Die handboek verskaf ’n praktiese verduideliking van die

Bladsy 44

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur benadering (kyk ook Strategy in action 4.5). Neem ook kennis van die drie aspekte wat waarde vir kliënte skep.

Die waardekettinganalise verwys na ’n sistematiese metode wat bepaal hoe verskeie organisatoriese aktiwiteite kan bydra om waarde vir ‘n kliënt te skep deur bepaalde aspekte, soos prys, gehalte, uniekheid en dies meer. Vergewis jou van die inhoud van die definisie en die betekenis van waarde in dié analise ten einde dit te kan bespreek.

Die aktiwiteite in die waardekettinganalise word in twee kategorieë verdeel, naamlik primêre en ondersteuningsaktiwiteite. Beide word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 4.4 geïllustreer. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Tabel 2.1 hieronder verskaf ’n kort opsomming van die primêre en ondersteuningsaktiwiteite: Primêre aktiwiteite

Ondersteuningsaktiwiteite

(paragraaf 4.4.2.1)

(paragraaf 4.4.2.2)

Verwys na aktiwiteite wat die fisiese produk

Verwys na aktiwiteite wat ander

of diens, en die waarde daarvan, skep

organisatoriese aktiwiteite ondersteun om deur die proses waarde toe te voeg.

Bestaan uit:

Bestaan uit:



Inset-logistiek



Verkryging



Werksaamhede



Tegnologiese ontwikkeling



Uitset-logistiek



Menslikehulpbronbestuur



Bemarking en verkope



Algemene administrasie en



Na-verkope dienste

organisatoriese infrastruktuur 

Finansiële bestuur

Tabel 2.1: Primêre en ondersteuningsaktiwiteite in die waardekettinganalise (Lazenby, 2014: 102-104)

’n Gebrek aan doeltreffende bestuurstelsels vir al die aktiwiteite in die waardeketting sal uiteindelik lei tot verskeie probleme, soos voorraadtekorte, oneffektiewe bemarking en verkope, stadige reaksie op mededingers se aksies en ondoeltreffende werksaamhede. Alle aktiwiteite is onderling aan mekaar verbind om optimale waarde en wins te verseker. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking van die noodsaaklikheid en kompleksiteite van die waardekettinganalise.  Die funksionele benadering Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, paragraaf 4.4.3

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 45

GBM307 Ondernemingsbestuur ’n Eenvoudige en effektiewe manier om ’n onderneming se interne omgewing te analiseer is om ’n interne oudit uit te voer deur gebruik te maak van ’n funksionele benadering. Daar is bepaalde besigheidsfunksies wat in bykans alle ondernemings teenwoordig is, soos bemarking, boekhouding, finansies, aankope en dies meer. Elke onderneming is egter uniek en sal dus ook oor unieke besigheidsfunksies beskik wat by die algemene funksies gevoeg sal moet word. ’n Interne oudit word uitgevoer met die veronderstelling dat elke onderneming oor spesifieke funksies beskik wat ’n onderneming benodig om die finale produk of diens aan kliënte of klante te lewer. ’n Interne oudit dien dus as ’n assessering van die verskillende funksionele areas van ’n onderneming en die kwessies wat in elke area mag voorkom. Tabel 4.2 verskaf ’n lys van die algemeenste vrae wat tydens ’n interne oudit gevra kan word om die sterk- en swakpunte van elke funksionele area te assesseer. Dit bly elke onderneming se verantwoordelikheid om hul eie vrae ook by die lys te voeg.

Die hoofdoel van ’n interne oudit is om die effektiwiteit van elke besigheidsfunksie se prestasie in die onderneming te bepaal en watter hulpbronne elke funksionele area benodig om effektief te kan presteer. Die nadeel van ’n interne oudit is dat dit slegs op die funksionele areas van die onderneming fokus en nie noodwendig aandui of ’n spesifieke funksionele are wel tot mededingende voordeel bydra nie.

Paragraaf 4.5 verduidelik hoe ondernemings ’n SWOT-matriks kan ontwikkel met die inligting wat deur die interne analise verkry is. Figuur 4.5 illustreer die komponente van ’n SWOT-matriks. Verwys na die handboek vir ’n meer volledige bespreking hiervan. Lees paragraaf 4.6 ter afsluiting van interne omgewingsanalise.

2.11 Eksterne omgewingsanalise Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 5, paragraaf 5.1-5.7 Ondernemings is oop stelsels en daarom is dit onvermydelik dat ’n onderneming en die omgewing waarin dit funksioneer mekaar op ’n bepaalde manier sal beïnvloed.

Organisatoriese sukses sal noodwendig ontbreek as ’n onderneming versuim om tred hou met die eksterne omgewing en om homself daarmee te belyn. ’n Onderneming het voortdurend interaksie met die omgewing, dit wil sê dit affekteer en word geaffekteer deur die omgewing. Bepaalde insette word vanuit die omgewing verkry om uitsette, in die vorm van produkte en/of dienste, terug in die omgewing te versprei. Dit uitdaging is egter dat veranderinge in die omgewing gewoonlik vinniger plaasvind as wat die onderneming daarby kan hou, en dit beïnvloed ’n onderneming se suksesvolle oorlewing.

Bladsy 46

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur Eksterne omgewingsanalise poog om tendense en gebeurtenisse buite ’n onderneming se beheer te identifiseer en te evalueer. Só ’n analise wys ook sleutelgeleenthede en bedreigings uit wat ’n beduidende invloed op ’n onderneming se strategiese aksies mag hê. ’n Deeglike eksterne omgewingsanalise stel bestuur in staat om strategieë te formuleer om geleenthede te kan aangryp en bedreigings te vermy, of die impak daarvan te verminder.

Verfris jou geheue oor wat ’n geleentheid en ’n bedreiging behels, soos wat dit by die liggieikone in paragraaf 5.1 beskryf word. ’n Onderneming kan makliker weldeurdagte strategieë implementeer na ’n deeglike analise van die eksterne omgewing wat met die kennis oor die interne omgewing in ooreenstemming gebring word.

Kyk na Strategy in action 5.1 vir ’n voorbeeld van die eksterne omgewing in die kleinhandelomgewing en die noodsaaklikheid daarvan vir effektiewe strategiese besluitneming.

Dit is belangrik dat die eksterne omgewing deurlopend geanaliseer word; dit sluit vier interafhanklike aktiwiteite in, naamlik skandering, monitering, vooruitskatting en assessering.

Elkeen van hierdie aktiwiteite word in meer besonderhede bespreek. Verwys na paragraaf 5.1 in die handboek vir ’n inleidende beskrywing van die eksterne omgewing en die noodsaaklikheid van ’n eksterne omgewingsanalise. Ons kyk nou na kernaspekte van die eksterne omgewingsanalise.

2.11.1 Die eksterne omgewing Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 5, paragraaf 5.2 Dit is belangrik dat bestuurders die samestelling van die interne en eksterne omgewing verstaan. Sonder ʼn begrip hiervan, kan geen realistiese en geïntegreerde strategie daargestel word of beplanning plaasvind nie. ’n Onderneming se eksterne omgewing word in drie hoofareas/omgewings verdeel, naamlik: 

Die globale omgewing



Die makro-omgewing



Die mark-(bedryfs-)omgewing

Figuur 5.1 in die handboek illustreer die verskillende omgewings. Paragraaf 5.2 verduidelik die eksterne omgewing in meer besonderhede en verskaf voorbeelde van hoe die eksterne omgewing ’n onderneming sal beïnvloed. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Lees ook paragraaf 5.2.1 aandagtig deur ten einde jou begrip van die Suid-Afrikaanse omgewingskonteks te verbreed.

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 47

GBM307 Ondernemingsbestuur

Kyk na Strategy in action 5.2 vir ’n voorbeeld van die veranderende tendense in die Suid-Afrikaanse eksterne omgewing.

2.11.2 Die makro-omgewing Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 5, paragraaf 5.3 Die makro-omgewing verwys na die area buite die onderneming waaroor die onderneming geen beheer het nie. Die makro-omgewing word in vyf dimensies/elemente verdeel.

Dit is belangrik om te onthou dat die vyf dimensies/elemente in die breër konteks van die globale omgewing funksioneer. Die tendense wat in elkeen van hierdie dimensies/elemente voorkom, kan ’n positiewe of negatiewe impak op ’n onderneming hê. Die impakte word dus onderskeidelik as geleenthede of bedreigings beskou. Dit kan egter ook gebeur dat verandering in een van die dimensies/elemente vir een onderneming ’n geleentheid kan inhou en vir ’n ander onderneming ’n bedreiging kan wees. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking en voorbeeld hiervan.

Die vyf dimensies/elemente word volledig in die handboek bespreek, met voorbeelde, en word grafies in Figuur 5.2 uiteengesit. Maak seker dat jy elk van hierdie dimensies/elemente verstaan en dit kan verduidelik. Dié dimensies/elemente staan ook bekend as PESTE- of SPENT-faktore en word kortliks in Figuur 2.5 hieronder opgesom: Politiese omgewing (paragraaf 5.3.1) • Kyk na Strategy in action 5.3 Ekonomiese omgewing (paragraaf 5.3.2) • Kyk na Strategy in action 5.4 Sosiokulturele omgewing (paragraaf 5.3.3) • Kyk na Strategy in action 5.5 en 5.6 Tegnologiese omgewing (paragraaf 5.3.4) • Kyk na Strategy in action 5.7 Ekologiese omgewing (paragraaf 5.3.5) • Bestudeer die vyf kardinale vrae wat met die ekologiese omgewing gepaardgaan

Figuur 2.5: Die dimensies/elemente van die makro-omgewing (Lazenby, 2014: 119-127)

Bladsy 48

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur 2.11.3 Die markomgewing Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 5, paragraaf 5.4 Alle ondernemings funksioneer in ’n bepaalde bedryf/industrie. Voordat ’n onderneming sy eksterne omgewing analiseer, moet dit kennis dra van die volgende aspekte: 

Die tipe bedryf waarin dit meeding



Die struktuur van die bedryf



Die faktore wat mededinging bepaal



Die mededingers in die bedryf

Paragraaf 5.4 in die handboek bespreek elkeen van hierdie aspekte in meer besonderhede.

Verwys ook na die definisie van ’n bedryf/industrie ten einde jou begrip van die term te verbreed. ’n Onderneming se bedryfsomgewing staan ook bekend as die mark- of taakomgewing en word hoofsaaklik uit die volgende saamgestel: 

Verskaffers



Tussengangers



Kliënte



Mededinging

Bogenoemde rolspelers kan as ’n geleentheid of ’n bedreiging beskou word aangesien hulle die onderneming se vermoë om insette vanuit die omgewing te verkry en uitsette van die hand te sit, affekteer, en op so ’n manier daaglikse bestuursbesluite beïnvloed.

Paragraaf 5.4 bespreek die markomgewing in meer besonderhede.

Dit is van kardinale belang dat bestuur die markomgewing verstaan om daarop te kapitaliseer deur geleenthede in die mark raak te sien, te evalueer en te ontplooi ten einde ’n mededingende strategie te ontwikkel, sodat mededingers en ander eksterne veranderlikes nie die onderneming bedreig nie.

Daarom het Michael Porter vyf kragte geïdentifiseer wat die intensiteit van mededinging in ’n bedryf beïnvloed en die bedryf se winspotensiaal bepaal. Porter se vyf-kragte-model is gemoeid met die struktuur van die bedryf wat, deur al vyf kragte saam, die winspotensiaal van die bedryf sal kan bepaal. Die model kan ook potensiële geleenthede en bedreigings uitwys wat deur verskaffers, kliënte en mededingers veroorsaak word.

Die vyf-kragte-model word in Figuur 5.3 in die handboek geïllustreer en elkeen van die vyf kragte word volledig in die handboek met voorbeelde bespreek. Maak seker dat jy elk van hierdie kragte verstaan en dit kan verduidelik. Genoegsame kennis oor die kragte verleen hulp aan die onderneming om ’n gepaste basis vir ’n strategiese plan van aksie daar te stel.

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 49

GBM307 Ondernemingsbestuur Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking. Die vyf kragte word kortliks in Figuur 2.6 hieronder opgesom.

Bedreiging van nuwe toetreders (paragraaf 5.4.1) • Kyk na die volgende aspekte: • Versperrings tot toegang in die mark (paragraaf 5.4.1.1 en Strategy in action 5.8) • Verwagte vergelding (paragraaf 5.4.1.2) Bedingingsmag van verskaffers (paragraaf 5.4.2) • Kyk na Strategy in action 5.9 Bedingingsmag van kopers (paragraaf 5.4.3) Bedreiging van plaasvervangerprodukte (paragraaf 5.4.4) Wedywering onder mededingende ondernemings (paragraaf 5.4.5) • Kyk na Strategy in action 5.10 • Bestudeer die spesifieke toestande wat die intensiteit van wedywering tussen mededingers beïnvloed (bladsy 138) • Bestudeer die volgende: • Identifisering van mededingers in die bedryf (paragraaf 5.4.5.1) • Algemene foute in die identifisering van mededingers (paragraaf 5.4.5.2) Figuur 2.6: Porter se vyf-kragte-model (Lazenby, 2014: 129-141)

Die beperkinge van Porter se vyf-kragte-model word in paragraaf 5.4.6 bespreek.

Daar is verskillende sleutelsuksesfaktore wat kan bydra tot die effektiewe belyning van ’n onderneming se strategie met die eksterne omgewing. Paragraaf 5.5 bespreek hierdie faktore volledig. Verskeie voorbeelde van sleutelsuksesfaktore word ook in Tabel 5.2 weergegee. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Paragraaf 5.6 verduidelik die konsep van scenario-ontwikkeling wat ná ’n eksterne omgewingsanalise kan plaasvind om strategiese kwessies te identifiseer wat ’n onderneming se toekoms potensieel kan beïnvloed. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking van elke stap in die scenario-ontwikkelingsproses. Lees paragraaf 5.7 ter afsluiting van eksterne omgewingsanalise.

2.12 Samevatting Vanuit Studie-eenheid 2 is dit duidelik dat die sakeomgewing gevare of geleenthede vir ondernemings inhou. Daar word van ondernemings verwag om, ongeag die omstandighede, etiese gedrag te openbaar, effektiewe korporatiewe bestuur aan die dag te lê en die operasionele omgewings te ken ten einde mededingende voordeel te verseker en te behou.

Bladsy 50

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur Die onderneming is gevolglik ontleed ten opsigte van etiese kwessies, belanghebbendes, korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en die rol van korporatiewe bestuur. Die omgewing is ook bestudeer om te kyk wat intern en ekstern plaasvind. Die noodsaaklikheid en uitdagings van interne en eksterne omgewingsanalises is dus uitgelig. Elke onderneming behoort ag te slaan op bostaande aspekte en dit te gebruik om ’n effektiewe organisatoriese strategie te kan ontwikkel.

2.13 Selfevaluering Aktiwiteit 5 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, bladsy 83-86 Lees die gevallestudie oor Vodafone en beantwoord Vraag 1, 2, 3, 4 en 5.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 6 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 3, bladsy 86: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 7 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, bladsy 109-112 Lees die gevallestudie oor Ackermans en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 8 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 4, bladsy 112: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 9 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 5, bladsy 147-150 Lees die gevallestudie oor Hatch Africa en beantwoord Vraag 1, 2, 3 en 4.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 10 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 5, bladsy 150: Vraag 1, 2, 3 en 4. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Jy sal die selfevalueringsriglyne aan die einde van die gids vind.

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

Bladsy 51

GBM307 Ondernemingsbestuur Notas

Bladsy 52

Studie-eenheid 2: Etiese kwessies, korporatiewe bestuur en omgewingsanalise

GBM307 Ondernemingsbestuur STUDIE-EENHEID 3: STRATEGIE-FORMULERING

3.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Strategiese doelwitte



Organisatoriese strategieë



Strategie-keuse

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die formulering van langtermyndoelwitte te bespreek;



die belangrikste beginsels aangaande die formulering van langtermyndoelwitte te verduidelik;

3.2



sakevlakstrategieë te verduidelik;



korporatiewe-vlak-strategieë te verduidelik;



herstelstrategieë te verduidelik;



strategieë in verskillende bedryfskontekste te verduidelik;



openbare-sektor-strategieë te verduidelik; en



die keuse van ’n gepaste strategie vir implementeringsdoeleindes te bespreek.

Voorgeskrewe handboek

Lazenby, K. (red). 2014. The strategic management process: a South African perspective.

Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 6: Sakevlakstrategieë Paragrawe 6.1-6.7

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 53

GBM307 Ondernemingsbestuur Hoofstuk 7: Korporatiewe-vlak-strategieë Paragrawe 7.1-7.6 Hoofstuk 8: Herstelstrategieë Paragrawe 8.1-8.8 Hoofstuk 9: Strategieë in verskillende bedryfskontekste Paragrawe 9.1-9.7 Hoofstuk 10: Strategie in die openbare sektor Paragrawe 10.1-10.7 Hoofstuk 11: Strategie-keuse Paragrawe 11.1-11.6 3.3

Verrykende bronne 

Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 6, paragraaf 6.7 ingevoeg is, vir meer inligting oor strategiese doelwitte en sakevlakstrategieë.



Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 7, paragraaf 7.6 ingevoeg is, vir meer inligting oor korporatiewe-vlak-strategieë.



Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 8, paragraaf 8.8 ingevoeg is, vir meer inligting oor herstelstrategieë.



Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 9, paragraaf 9.7 ingevoeg is, vir meer inligting oor strategieë in verskillende bedryfskontekste



Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 10, paragraaf 10.7 ingevoeg is, vir meer inligting oor strategie in die openbare sektor.



Verwys na die bronne wat by Exploring the web in Hoofstuk 11, paragraaf 11.6 ingevoeg is, vir meer inligting oor aspekte wat ’n onderneming se keuse van ’n strategie beïnvloed.

3.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Strategiese doelwitte

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 6, paragraaf 6.2.1 vir ’n definisie hiervan.

Sakevlakstrategie

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 6, paragraaf 6.3 vir ’n definisie hiervan.

Bladsy 54

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur

Korporatiewe-vlak-

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 7, paragraaf 7.2 vir ’n

strategie

definisie hiervan.

Omkeerstrategie

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 8, paragraaf 8.1 vir ’n definisie hiervan.

Omkeersituasie

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 8, paragraaf 8.4 vir ’n definisie hiervan.

Strategiese rug-ry

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 9, paragraaf 9.4.4.1 vir ’n

(piggybacking)

definisie hiervan.

3.5

Inleiding

Na afloop van die interne en eksterne omgewingsanalises en nadat die uitkoms van die SWOT-analise bepaal is, word ’n strategie geformuleer. Strategie-formulering is die tweede stap in die strategiese bestuursproses en rig ’n onderneming om ’n mededingende plan van aksie op te stel sodat langtermyndoelwitte en die beoogde visie bereik kan word.

In Studie-eenheid 3 kyk ons spesifiek na die noodsaaklikheid van langtermyn-, of strategiese, doelwitte. Ons fokus ook op die formulering van verskeie tipes strategieë wat ’n onderneming kan aanwend ten einde mededingende volhoubaarheid te bewerkstellig. Die keuse van ’n gepaste strategie word ook uitgelig. Verwys na die inleiding tot Deel II in die handboek (bladsy 151) vir ’n uitgebreide inleiding tot hierdie eenheid. Kyk ook weer na die strategiese bestuursproses soos dit grafies uiteengesit is op bladsy 152 in die handboek om te sien waar strategie-formulering in die proses inpas.

3.6

Strategiese (langtermyn-)doelwitte

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 6, paragraaf 6.1-6.2 Paragraaf 6.1 verduidelik dat strategie gemoeid is met die optimale posisionering van ’n onderneming ten einde langtermynoorlewing en volhoubare mededingende voordeel te verseker. ’n Onderneming behoort dus strategiese doelwitte te ontwikkel en bepaalde strategieë te formuleer om die doelwitte te kan bereik en die gewenste toekomstige posisie te beklee. Die uitkoms van die SWOT-analise verleen hulp aan die onderneming om strategiese doelwitte te bepaal op grond van wat die onderneming in staat is om te bereik. Strategiese langtermyndoelwitte sal bereik word indien die onderneming ’n gepaste strategie ontwikkel.

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 55

GBM307 Ondernemingsbestuur Ons het in Studie-eenheid 1 na die verskillende vlakke van strategie in ’n onderneming gekyk (verwys na paragraaf 1.6.1). Die fokus in hierdie eenheid is op die ontwikkeling van langtermyn strategiese doelwitte vir die onderneming om uiteindelik te implementeer.

Verskillende tipes strategieë wat op langtermyndoelwitte fokus, word later in die eenheid behandel.  Strategiese doelwitte Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 6, paragraaf 6.2 Die visie, missie en kernwaardes bied bepaalde riglyne aan werknemers en bestuur oor die gewenste mededingende voordeel wat ’n onderneming beoog om te bereik. Die missieverklaring verskaf egter ’n breë omvang van inligting en stipuleer dus nie spesifiek hoe die onderneming bepaalde aspekte, soos markte, kliënte, wins of verkope, sal nastreef nie.

Daarom moet langtermyndoelwitte geformuleer word om meer spesifieke rigting met betrekking tot elke element in die missieverklaring aan te dui.

Paragraaf 6.2.1 verduidelik die noodsaaklikheid van strategiese doelwitte volledig. Maak seker jy verstaan die term ten einde die noodsaaklikheid daarvan te kan verduidelik. Die formulering van strategiese doelwitte wat in ’n spesifieke tydraamwerk bereik moet word, beklemtoon die noodsaaklikheid van strategiese doelwitte, naamlik: 

Strategiese doelwitte vervang die doellose swerwing van ’n onderneming deur doelgerigte strategiese besluitneming



Strategiese doelwitte bied ’n stel maatstawwe waarvolgens die onderneming se prestasie gemeet kan word

Die verskillende tipes strategiese doelwitte word in meer besonderhede in paragraaf 6.2.2 bespreek. Strategiese doelwitte word gewoonlik geformuleer om bepaalde areas in die onderneming na ’n volgende vlak te neem en word in Figuur 3.1 hieronder kortliks opgesom.

Vergewis jou van die inhoud daarvan.

Bladsy 56

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur

Winsgewendheid Produktiwiteit Mededingende posisie Menslike hulpbronne Tegnologiese leierskap Openbare verantwoordelikheid Figuur 3.1: Tipes strategiese doelwitte (Lazenby, 2014: 154-155)

Strategiese langtermyn- en gepaardgaande korttermyndoelwitte moet aan bepaalde vereistes voldoen. Die SMART-beginsel behoort normaalweg te geld, maar ’n strategiese doelwit moet uiteindelik gepas wees. Dit impliseer dat strategiese doelwitte bepaalde aktiwiteite teweegbring wat binne die raamwerk van die onderneming se missie vervat word. ’n Onderneming se missie en doelwitte moet dus met mekaar ooreenstem. Paragraaf 6.2.3 bespreek belangrike beginsels/aspekte wat ’n onderneming met die formulering van strategiese doelwitte in ag moet neem. Die beginsels/aspekte word kortliks in Figuur 3.2 hieronder opgesom. Maak seker jy kan elke beginsel/aspek verduidelik. Verwys ook na die handboek vir ’n volledige bespreking van elk.

Verstaanbaarheid en aanvaarbaarheid Buigsaamheid Meetbaarheid Bereikbaarheid Motiverend van aard Inagneming van mededingers

Figuur 3.2: Beginsels/aspekte van strategiese doelwitte (Lazenby, 2014: 155-156)

3.7

Organisatoriese strategieë

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 6, paragraaf 6.3-6.7; Hoofstuk 7, paragraaf 7.1-7.6; Hoofstuk 8, paragraaf 8.1-8.8; Hoofstuk 9, paragraaf 9.1-9.7; en

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 57

GBM307 Ondernemingsbestuur Hoofstuk 10, paragraaf 10.1-10.7 ’n Onderneming behoort oor verskeie organisatoriese strategieë te beskik om strategiese doelwitte te kan bereik. Elkeen van die strategieë het die uiteindelike doel om ’n onderneming se mededingende voordeel te bevorder. Maak seker jy verstaan elke strategie ten einde dit in diepte te kan verduidelik. Vergewis jou ook van die verskillende definisies wat deurgaans uitgelig word. Verwys na bladsy 151 in die handboek vir ’n opsommende inleiding van elke strategie.

3.7.1

Sakevlakstrategieë

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 6, paragraaf 6.3-6.7 Ondernemings ontwikkel strategieë op sakevlak om volhoubare mededingende voordeel bo hul mededingers in ’n spesifieke bedryf of markomgewing te verkry. Sakevlakstrategieë word ook ontwikkel om maksimum waarde vir die onderneming en alle belanghebbendes te skep.

Paragraaf 6.3 in die handboek verskaf ’n uitgebreide definisie van ’n sakevlakstrategie.

Dié konsep staan ook bekend as ’n onderneming se generiese of mededingende strategieë.

Maak seker jy het die term onder die knie voordat jy die res van die werk bestudeer.

Sakevlakstrategieë lewer ook twee sleutelbydraes tot ’n onderneming. Dié bydraes word volledig in paragraaf 6.4 bespreek en verwys spesifiek na die volgende:  Volhoubare mededingende voordeel (paragraaf 6.4.1): ’n Onderneming verkry volhoubare mededingende voordeel wanneer dit ’n strategie implementeer wat mededingers nie kan dupliseer nie, of wat te duur is om na te maak. Verwys ook na Figuur 6.1 in die handboek vir die rol van mededingende strategieë in ’n onderneming se groeifase.  Waardeskepping (paragraaf 6.4.2): Optimale waarde word geskep wanneer waarde vir beide die onderneming en die kliënt toegevoeg word. Verwys na Figuur 6.2 vir ’n grafiese uitbeelding van optimale waardeskepping. Kyk ook na Strategy in action 6.1 vir ’n praktiese voorbeeld hiervan. Neem ook kennis van die aspekte wat ondernemings met waardeskepping in ag moet neem.

Paragraaf 6.5 verduidelik die vyf sakevlakstrategieë. Hierdie strategieë word ook as ‘generiese’ strategieë beskou omdat dit deur alle tipe ondernemings in alle bedrywe aangewend word. Dit impliseer dat verskillende organisatoriese reëlings, beheerprosedures en aansporingskemas sal geld en dat dit die tipe bedryf, die grootte van die onderneming en die aard van mededinging die tipe sakevlakstrategie sal bepaal.

Bladsy 58

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur Die vyf generiese strategieë bestaan uit twee dimensies, naamlik die geteikende mark en die tipe mededingende voordeel wat die onderneming nastreef. Die onderneming word volgens n kombinasie van die twee dimensies geposisioneer om te kan aandui wat die mees gepaste strategie uit die vyf generiese strategieë sal wees. Verwys na die handboek en Figuur 6.3 vir ’n bespreking hiervan.

Die eerste vier strategieë is deur Michael Porter (1980) ontwikkel en Mintzberg (1994) het die laaste strategie mettertyd bygevoeg. Dié strategieë word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 3.3 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.

Kosteleierskapstrategie/Laekosteverskaffer-strategie (paragraaf 6.5.1) • Kyk na kostedryfvere wat bestuur moet word • Bestudeer die strategie se onderskeidende kenmerke in Tabel 6.1 (paragraaf 6.5.1.1) • Kyk na wanneer kosteleierskap die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.1.2) • Bestudeer die voor- en nadele (paragraaf 6.5.1.3) • Kyk na Strategy in action 6.2 Breë differensiasiestrategie (paragraaf 6.5.2) • Kyk na Strategy in action 6.3 • Bestudeer die strategie se onderskeidende kenmerke in Tabel 6.2 (paragraaf 6.5.2.1) • Kyk na wanneer 'n breë differensiasiestrategie die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.2.2) • Bestudeer die voor- en nadele (paragraaf 6.5.2.3) Gefokusde strategie(ë) (paragraaf 6.5.3) • Porter onderskei tussen 'n gefokusde kosteleierskap- en 'n gefokusde differensiasiestrategie. Dit verwys dus na twee strategieë wat as gefokusde strategieë beskou word.

• Bestudeer die twee strategieë se onderskeidende kenmerke in Tabel 6.3 (paragraaf 6.5.3.1) • Kyk na wanneer 'n gefokusde strategie die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.3.2) • Bestudeer die voor- en nadele (paragraaf 6.5.3.3) • Kyk na Strategy in action 6.4 Beste-koste-strategie (paragraaf 6.5.4) • Dit verwys ook na die geïntegreerde kosteleierskap/differensiasiestrategie.

• Kyk na Strategy in action 6.5 • Bestudeer die strategie se onderskeidende kenmerke in Tabel 6.4 (paragraaf 6.5.4.1) • Kyk na wanneer 'n beste-koste-strategie die beste strategie is om te volg (paragraaf 6.5.4.2) • Bestudeer die voor- en nadele (paragraaf 6.5.4.3)

Figuur 3.3: Die vyf sakevlakstrategieë (Lazenby, 2014: 161-172)

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 59

GBM307 Ondernemingsbestuur Paragraaf 6.6 lys van die kritiek wat teen Porter se generiese sakevlakstrategieë geuiter is.

Ten spyte van die kritiek, is die strategieë goed ontwikkel in die 1980’s en word dit steeds wêreldwyd deur alle tipes ondernemings en in alle tipes bedrywe/nywerhede aangewend.

Verwys na die handboek vir ’n volledige bespreking hiervan. Lees paragraaf 6.7 ter afsluiting van sakevlakstrategieë.

Besoek die volgende webskakel vir meer inligting oor Porter se sakevlakstrategieë: https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_82.htm 3.7.2

Korporatiewe-vlak-strategieë

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 7, paragraaf 7.1-7.6 Korporatiewe-vlak-strategieë word deur ’n onderneming aangewend om waarde vir belanghebbendes te verbeter en om die langtermyn organisatoriese winsgewendheid en waarde te maksimaliseer. Die hoofdoel van só ’n strategie is om ’n onderneming se winste te laat groei. Lees paragraaf 7.1 as inleiding.

Paragraaf 7.2 verskaf ’n uitgebreide definisie van ’n korporatiewe-vlak-strategie. Dié strategie staan ook bekend as ’n onderneming se meesterstrategie (grand strategy). ’n Onderneming hanteer, op korporatiewe vlak, bepaalde kwessies oor die aantal en tipe nywerhede waarin die onderneming wil funksioneer en hoe om sinergistiese verhoudings en mededingende voordeel binne verskillende nywerhede en tussen verskillende besighede/sake-eenhede/produklyne van die onderneming te bewerkstellig. Korporatiewevlak-strategie het ook te make met die diversifisering van ’n enkele onderneming in verskeie ondernemings of produklyne. Dit bepaal dus die terrein waarin ’n onderneming bedryf word en bied strategiese alternatiewe vir toekomstige bedrywighede. Maak seker jy het die term ‘korporatiewe-vlak-strategie’ onder die knie voordat jy die res van die werk bestudeer.

Die doel van ’n korporatiewe-vlak-strategie word in paragraaf 7.3 volledig verduidelik. Enige onderneming word optimaal geposisioneer deur meer waarde vir alle belanghebbendes te skep. Waarde word in ondernemings geskep deur ’n gebalanseerde fokus op winsgewendheid en winsgroei. ’n Onderneming moet immers winsgewend wees om sy wins te laat groei ten einde optimale waarde te kan skep. Verwys na die handboek en Figuur 7.1 vir ’n uitgebreide bespreking hiervan.

Neem ook kennis van die verskillende opsies tot ’n onderneming se beskikking om te kan besluit in watter bedryf dit sal meeding. Neem ook kennis van die twee kernvrae wat deur ’n korporatiewe-vlak-strategie beantwoord kan word, naamlik: 

In watter en in hoeveel besighede en nywerhede behoort die onderneming te funksioneer?

Bladsy 60

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur 

Hoe kan die onderneming sinergie en mededingende voordeel onder besighede en nywerhede bewerkstellig?

’n Effektiewe korporatiewe-vlak-strategie stel ’n onderneming in staat om meer winste te genereer as wat dit aanvanklik, sonder die strategie, sou kon genereer. Dit dra dus by tot die onderneming se mededingendheid en die vermoë om bogemiddelde winste te verdien.

Paragraaf 7.4 bespreek die vier kategorieë waarin korporatiewe-vlak-strategieë verdeel word. Hierdie kategorieë met hul geassosieerde strategieë word volledig in die handboek bespreek en duidelik in Figuur 7.2 uiteengesit. Figuur 3.4 hieronder verskaf ’n kort opsomming daarvan. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.

Groeistrategieë (paragraaf 7.4.1) • Interne groeistrategieë verwys na die volgende (paragraaf 7.4.1.1 en kyk na Strategy in action 7.1): • Markpenetrasie • Markontwikkeling (kyk na Strategy in action 7.2) • Produkontwikkeling • • • • •

Eksterne groei verwys na die volgende (paragraaf 7.4.1.2: Diversifiseringstrategieë (kyk Strategy in action 7.3 en 7.4) Integrasiestrategieë (bestudeer Figuur 7.3) Horisontale integrasie (kyk Strategy in action 7.5) Vertikale integrasie (kyk Strategy in action 7.6 en 7.7)

Koöperatiewe of kombinasie-strategieë (paragraaf 7.4.2) • • • • • • •

Gesamentlike ondernemings (joint ventures) (paragraaf 7.4.2.1): Kyk na Strategy in action 7.8 Bestudeer die voor- en nadele Strategiese alliansies (alliances) (paragraaf 7.4.2.2): Kyk na Strategy in action 7.9 Bestudeer die voor- en nadele Konsortiums (consortia) (paragraaf 7.4.2.3)

Stabiliteit- of omkeerstrategieë (paragraaf 7.4.3) • Omdraaistrategie (paragraaf 7.4.3.1): • Kyk na Strategy in action 7.10 • Bestudeer die twee kernfases: aflegging/afskaling en herstelreaksie Uittree- of disinvesteringstrategieë (paragraaf 7.4.4) • Disinvesteringstrategie • Oesstrategie • Likwidasiestrategie Figuur 3.4: Korporatiewe-vlak-strategieë (Lazenby, 2014: 179-194)

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 61

GBM307 Ondernemingsbestuur Die interverwantskap tussen korporatiewe-vlak- en sakevlakstrategieë word grafies in Figuur 7.4 in paragraaf 7.5 geïllustreer. Korporatiewe-vlak-strategieë kan bydra tot die suksesvolle implementering van ’n onderneming se kosteleierskapstrategie en ’n differensiasie- of fokusstrategie. Volhoubare mededingende voordeel word uiteindelik hierdeur bewerkstellig. Lees paragraaf 7.6 ter afsluiting.

3.7.3

Herstelstrategieë

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 8, paragraaf 8.1-8.8 Nie alle ondernemings kan ’n strategie suksesvol implementeer óf volhou nie. ’n Onderneming misluk wanneer dit nie die doelwitte, wat deur belanghebbendes daargestel is, bereik nie en dus nie presteer soos wat dit behoort te presteer nie. Ongelukkig is die bestuur van sulke ondernemings dikwels so vasgevang in daaglikse bedrywighede dat hulle nie die vroeë waarskuwings of tekens, hoe subtiel of openlik dit mag voorkom, raaksien nie of dit heeltemal ignoreer.

Daarom behoort ondernemings ’n omkeerstrategie in plek te hê om mislukkings te kan voorkom, of om dit te herstel en die onderneming in ’n meer betekenisvolle mededinger te herskep. Die stabiliteit- of omkeerstrategie is as ’n korporatiewe-vlak-strategie gekategoriseer, maar word meer in diepte hier as ’n herstelstrategie behandel. Die aard, grootte en kompleksiteit van ’n onderneming in nood sal die mate van ingryping bepaal.

Paragraaf 8.1 in die handboek verskaf ’n uitgebreide definisie en verduideliking van ’n herstelstrategie. Maak seker jy het die term onder die knie en kan tussen klein en groot ondernemings onderskei voordat jy die res van die werk bestudeer.

Kyk na Strategy in action 8.1 vir inligting oor klein ondernemings wat misluk.

Ondernemings gaan deur verskeie fases van agteruitgang. Elke fase benodig verskillende tipes ingrypings en die kompleksiteit van die ingryping is onderhewig aan die fase van agteruitgang waarin die onderneming homself bevind. Die mate van agteruitgang word deur die onderneming se finansiële posisie uitgewys. Die drie fases van agteruitgang word volledig in paragraaf 8.2 in die handboek bespreek.

Paragraaf 8.3 bespreek die algemene oorsake en simptome van organisatoriese mislukkings volledig en verwys na die volgende: 

Algemene oorsake: interne faktore (paragraaf 8.3.1)



Algemene oorsake: eksterne faktore (paragraaf 8.3.2)

Bladsy 62

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur 

Algemene simptome (paragraaf 8.3.3): Kyk ook na die simptome wat op klein ondernemings van toepassing is. Bestudeer ook Strategy in action 8.2 om jou begrip hiervan te verbreed.

Daar is bepaalde situasies wat ’n omkeerstrategie regverdig. Hierdie situasies word as inleiding tot ’n omkeerstrategie verduidelik in paragraaf 8.4. Neem kennis van die verskil tussen omkeer en normale bestuur, wat in paragraaf 8.4.1 uiteengesit word. Neem ook kennis van die vier scenario’s wat mag opduik indien ’n onderneming versuim om van ’n gestruktureerde raamwerk in ’n omkeerproses gebruik te maak (kyk na paragraaf 8.4.2).

Hoofstuk 7 (kyk ook na Figuur 3.4 in die gids), het aangedui dat die omkeerstrategie, as herstelstrategie, twee kernfases behels, naamlik afleggings/afskalings en herstelreaksie.

Gevolglik word ’n algemeen-aanvaarde omkeerproses as herstelreaksie op organisatoriese probleme en/of mislukkings in paragraaf 8.4.2 in diepte bespreek. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Neem ook kennis van die tipiese tydlyn vir ’n omkeerproses wat in Figuur 8.1 in die handboek uiteengesit word. Die omkeerproses word kortliks hieronder in Figuur 3.6 opgesom: Stap 1: Erken dat daar 'n krisis is (paragraaf 8.4.2.1) • Kyk na Strategy in action 8.3 Stap 2: Bestuursverandering (paragraaf 8.4.2.2) Stap 3: Analiseer die situasie (paragraaf 8.4.2.3) • Kyk na die verhoudings waarvolgens die finansiële toestand van die onderneming beoordeel word • Bestudeer die kritiese vrae wat 'n onderneming in hierdie fase moet vra Stap 4: Noodaksie (paragraaf 8.4.2.4) • Strategiese omkeer • Operasionele omkeer • Finansiële omkeer Stap 5: Organisatoriese herstrukturering (paragraaf 8.4.2.5) • Kyk na Strategy in action 8.4 Stap 6: Terugkeer na normaal (paragraaf 8.4.2.6) • Onthou: Stappe 3, 4, en 5 kan gelyktydig plaasvind • Bestudeer die leierseienskappe wat 'n suksesvolle omkeer verseker

Figuur 3.6: Die omkeerproses as herstelstrategie (Lazenby, 2014: 206-212)

Hoofstuk 8 bespreek twee alternatiewe roetes wat ’n onderneming as uitweg kan oorweeg om organisatoriese krisisse op te los. Disinvestering (divestment) word as eerste opsie in paragraaf 8.5 bespreek. Neem ook kennis van die redes vir ’n onderneming om te Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 63

GBM307 Ondernemingsbestuur disinvesteer. Die tweede opsie is om ’n onderneming te likwideer. Verwys na paragraaf 8.6 vir ’n volledige bespreking hiervan.

Paragraaf 8.7 bespreek die bestuur van ’n onderneming in ’n ekonomiese resessie.

Vergewis jou van die inhoud daarvan. Lees paragraaf 8.8 ter afsluiting van herstelstrategieë.

3.7.4

Strategieë in verskillende bedryfskontekste

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 9, paragraaf 9.1-9.7 Ondernemings vorm deel van verskillende nywerhede en gaan deur verskillende fases van groei. ’n Onderneming se sakevlak- en korporatiewe-vlak-strategieë moet dus binne ’n bepaalde bedryfskonteks kan pas om mededingende voordeel te bewerkstellig.

Verskillende interne en eksterne aspekte moet teen mekaar opgeweeg word en ’n fyn balans moet gehandhaaf word tussen die voor- en nadele van die verskillende strategiese opsies wat tot ’n onderneming se beskikking is. Lees paragraaf 9.1 in die handboek as inleiding.

Net soos wat ’n produk deur ’n bepaalde lewensiklus ontwikkel en groei, so ook gaan ’n bedryf deur ’n lewensiklus. Paragraaf 9.2 verduidelik dat ’n bedryfslewensiklus egter beskou kan word vanuit ’n voorsieningsoogpunt waarin ’n produk moet groei. Dit impliseer ook dat dit van langer duur is as die lewensiklus van ’n enkele produk. Alhoewel alle nywerhede deur dieselfde stadiums van ’n bedryfslewensiklus gaan, sal die ervaring en duur van elke stadium in elke bedryf kan verskil. Verskillende ondernemings in dieselfde bedryf sal ook noodwendig op verskillende stadiums van hulle eie lewensiklusse wees.

Figuur 9.1 illustreer elke stadium van ’n bedryfslewensiklus. Dit is wenslik dat bestuur kennis neem van die stadium waarin ’n onderneming homself bevind, sowel as die stadium waarin die bedryf staan om die mees gepaste strategiese planne te beraam ten einde die lewensiklus van die onderneming se produk te verleng.

Verwys na Tabel 9.1 waar die hoofkenmerke van die verskillende stadiums in die lewensiklus uiteengesit is. Veranderinge in die bedryf se groeikoers oor tyd en kennis is twee kragte wat ’n bedryf deur die verskillende stadiums van die lewensiklus laat ontwikkel.

Daar is verskeie bedryf- en organisatoriese situasies wat in die verskillende stadiums van die bedryfsiklus kan voorkom. Elke stadium van die lewensiklus word in Figuur 3.7 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde elke stadium te kan verduidelik aan die hand van voorbeelde, definisies, watter uitdagings en/of veranderings ’n onderneming in die gesig staar, asook watter strategiese skuiwe/opsies ’n onderneming behoort te oorweeg.

Bladsy 64

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur

Opkomende nywerhede in die bekendstellingstadium (paragraaf 9.2.1) • Kyk na die kenmerke van die stadium wat bepaalde uitdagings vir bestuur daarstel as riglyn om strategiese keuses te kan maak • Bestudeer die strategiese opsies tot 'n onderneming se beskikking Nywerhede in die groeistadium (paragraaf 9.2.2) • Kyk na Strategy in action 9.1 • Bestudeer die drie strategiese opsies om verandering te kan hanteer • Bestudeer die strategiese skuiwe om mededingende voordeel te bevorder Nywerhede in die volwasse stadium (paragraaf 9.2.3) • Bestudeer die fundamentele veranderinge van hierdie stadium • Bestudeer die strategiese skuiwe om mededingende voordeel te bevorder Nywerhede in die afname-stadium (paragraaf 9.2.4) • Bestudeer die strategiese skuiwe om mededingende voordeel te bevorder

Figuur 3.7: Strategiese oorwegings in die bedryfslewensiklus (Lazenby, 2014: 224-232)

Paragraaf 9.3 verduidelik strategieë wat ondernemings aanwend om in gefragmenteerde nywerhede te kan meeding. Verwys na Strategy in action 9.2 en 9.3 in die handboek vir praktiese voorbeelde hiervan. Neem ook kennis van die algemeenste redes waarom ’n bedryf aan die voorsieningskant, (soos met verskaffing van produkte/dienste), gefragmenteer kan wees.

Strategiese bestuur is essensieel en relevant vir alle tipe ondernemings. Daarom behoort niewinsgewende ondernemings ook bepaalde strategieë in plek te stel ten einde ’n positiewe kontantvloei te verseker, aangesien dit nie primêr winsgedrewe is nie. Paragraaf 9.4 verskaf ’n omvattende bespreking van strategieë wat niewinsgewende ondernemings (NWO’s) soos kerke, museums en liefdadigheidsorganisasies kan aanwend. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.

Kyk na Strategy in action 9.4 vir ’n praktiese voorbeeld van CANSA wat as ’n niewinsgewende onderneming bedryf word.

Die aspekte aangaande strategieë vir niewinsgewende ondernemings word kortliks in Figuur 3.8 hieronder opgesom.

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 65

GBM307 Ondernemingsbestuur

Strategiese bestuurskonsepte en -tegnieke in NWO's (paragraaf 9.4.1) • Bestudeer die strategiese vrae om mededingende (institusionele) voordeel te verkry Bronne van inkomste vir NWO's (paragraaf 9.4.2) • Kyk na Figuur 9.2 vir die effek van inkomstebronne op verskillende ondernemings • Kyk na Figuur 9.3 vir die invloede van inkomstebronne op verskillende ondernemings Beperkings op strategiese bestuur vir NWO's (paragraaf 9.4.3) • Bestudeer die kenmerke van NWO's wat strategiese bestuur beperk • Bestudeer die impak van beperkings op strategie-formulering (paragraaf 9.4.3.1) • Bestudeer die impak van beperkings op strategie-implementering (paragraaf 9.4.3.2) • Bestudeer die impak van beperkings op evaluering en beheer (paragraaf 9.4.3.3) Nuttige strategieë (paragraaf 9.4.4) • • • •

Strategiese rug-ry (piggybacking) (paragraaf 9.4.4.1): Kyk na die vereistes van so 'n strategie Bestudeer die nadele gebonde aan die strategie Strategiese alliansies (paragraaf 9.4.4.2)

Figuur 3.8: Strategieë in niewinsgewende ondernemings (Lazenby, 2014: 234-242)

Die handboek verskaf ’n volledige voorbeeld van hoe strategie in die Suid-Afrikaanse gesondheidsektor aangewend behoort te word, gegewe die huidige stand van sake, veral as gevolg van die invloed van HIV en vigs. Verwys na paragraaf 9.5 in die handboek vir ’n uitgebreide bespreking en kyk na Figuur 3.9 hieronder vir ’n kort opsomming hiervan.

Bladsy 66

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur

Omgewingsveranderlikes se rol (paragraaf 9.5) • • • •

Politiese omgewing Ekonomiese omgewing Sosiale omgewing Ekologiese omgewing

Strategiese impak van die HIV- en vigsepidemie (paragraaf 9.5.1) Gesondheidsorg in Suid-Afrika (paragraaf 9.5.2) • Bestudeer die gevolge van veranderinge en die meer komplekse gesondheidsomgewing Strategiese gesondheidsplan (paragraaf 9.5.4) • Bestudeer die aspekte van die plan wat die openbare gesondheidsorgstelsel moet vernuwe en herstruktureer soos deur die regering uiteengesit • Kyk na Strategy in action 9.5

Figuur 3.9: Strategiese aspekte in die Suid-Afrikaanse gesondheidsektor (Lazenby, 2014: 241-246)

Paragraaf 9.6 bespreek die vrae wat ondernemings hulleself moet afvra om op ’n gepaste strategie vir ’n spesifieke bedryf of situasie te besluit. Dit is belangrik dat ’n onderneming ook die interne en eksterne omgewing analiseer om tot ’n sinvolle besluit te kan kom (kyk na Hoofstuk 4 en 5 in die handboek). Lees paragraaf 9.7 ter afsluiting van strategieë in verskillende bedryfskontekste.

3.7.5

Strategie in die openbare sektor

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 10, paragraaf 10.1-10.6 Die hedendaagse openbare sektor van Suid-Afrika is meer verteenwoordigend van die diverse agtergronde en behoeftes van ons nasie. Openbare bestuurders moet egter komplekse kwessies, wat ook as prioriteit bestempel is, hanteer.

Dit sluit kwessies soos die volgende in: gelyke onderriggeleenthede, goeie rentmeesterskap van Suid-Afrikaanse hulpbronne, ekonomiese groei, gelyke toegang tot behuising, goeie gesondheidsorgstelsels en dienste om vigs te bekamp, beleggings in infrastruktuur, en dies meer. Baie van bogenoemde kwessies is nie noodwendig op ’n sterk strategiese plan gebaseer nie. Alle aksies behoort egter op strategiese effektiewe besluite gebaseer te word.

Die openbare sektor fokus op dienslewering vir die gemeenskap, terwyl die privaatsektor op winsgenerering fokus. Geld word egter in die openbare sektor benodig om bepaalde dienste aan ’n gemeenskap te kan lewer en om strategiese besluite te kan uitvoer. Fondse behoort dus op die mees gepaste, doelmatige en doeltreffende wyse bestuur word. Strategiese

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 67

GBM307 Ondernemingsbestuur bestuur van die openbare sektor is dus van kardinale belang. Lees paragraaf 10.1 as inleiding tot strategie in die openbare sektor.

Paragraaf 10.2 verskaf ’n uitgebreide bespreking van die aard van strategiese bestuur in die openbare sektor. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Neem kennis van die voordele en tekortkominge (paragraaf 10.2.1) om strategiese bestuur in die openbare sektor toe te pas. Neem ook kennis van mikro-omgewingsaspekte, wat die sukses of mislukking van strategiese bestuur in die openbare sektor beïnvloed. Die aard van die openbare sektor se omgewing word volledig in paragraaf 10.2.2 bespreek.

Paragraaf 10.3 bespreek strategiese planne in die openbare sektor volledig. ’n Strategiese plan in die openbare sektor behoort oor ’n tydperk van ten minste vyf jaar te strek; dit stipuleer ’n instansie se beleidsprioriteite, programme en projekplanne vir daardie tydperk, soos wat dit deur uitvoerende outoriteite goedgekeur is en binne die omvang van beskikbare van hulpbronne kan inpas. Verwys na die handboek vir ‘n uitgebreide bespreking.

Instansies behoort op ’n uitkomsgeoriënteerde proses te fokus om insette na uitsette te bewerk om uiteindelik ’n impak in die gemeenskap te kan maak. Die spesifieke elemente van die proses word kortliks hieronder opgesom:



Wat gebruik ons om die werk te verrig?



Wat doen ons?



Wat produseer of lewer ons?



Wat wil ons graag bereik?



Wat beoog ons om te verander?

’n Strategiese plan fokus op ’n instansie as ’n geheel en op spesifieke doelwitte vir elk van die hoof diensleweringsareas wat met die begrotingsprogramme belyn is. Alhoewel planne oor ’n lang tydperk strek, is dit wenslik dat planne elke vyf jaar hersien word om nuwe planne te kan beraam vir die opeenvolgende jaar wat voorlê.

Die konsepte van ’n strategiese plan in die openbare sektor word in paragraaf 10.4 vervat.

Jy is al bekend met meeste van die konsepte. Maak egter seker jy bestudeer elke konsep aandagtig ten einde dit in ’n openbare sektor konteks te verduidelik. Die konsepte word kortliks in Figuur 3.10 hieronder opgesom:

Bladsy 68

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur

Visie (paragraaf 10.4.1) Missie (paragraaf 10.4.2) Waardes (paragraaf 10.4.3) Situasie-analise (paragraaf 10.4.4) Strategiese uitkomsgeörienteerde doelwitte (paragraaf 10.4.5) Begrotingsprogramme en -doeleindes (paragraaf 10.4.6) Strategiese doelwitte (paragraaf 10.4.7)

Figuur 3.10: Beplanningskonsepte van ’n strategiese plan in die openbare sektor (Lazenby, 2014: 260-262

Belangrik! ’n Generiese templaat vir ’n openbare instansie se strategiese plan word in Strategy in action 10.1 uiteengesit. Bestudeer die templaat ten einde dit te kan verduidelik. Let op die plan wat generies begin en al hoe meer spesifiek raak.

Nadat ’n gepaste strategiese plan beraam is, moet ’n openbare instansie sy strategiese plan implementeer. Paragraaf 10.5 in die handboek bespreek strategie-implementering volledig. ’n Strategiese plan is egter nutteloos sonder ’n weldeurdagte plan om die strategie te implementeer. Die implementering van ’n strategiese plan moet operasioneel van aard wees. Dit impliseer dat alle nodige aktiwiteite en besluite reeds bepaal moet wees en alle rolspelers moet ingekoop en toegewyd wees om die strategiese plan te kan implementeer.

Strategie-implementering word in Studie-eenheid 4 behandel.

Figuur 10.1 in die handboek verskaf ’n grafiese illustrasie van die skakel tussen ‘n strategiese plan, taktiese plan en operasionele plan, soos wat dit op ’n munisipaliteit van toepassing mag wees. Die figuur dui daarop dat ’n strategiese plan makliker implementeerbaar is indien dit in verskillende ander operasionele planne en strategiese doelwitte opgedeel word. Neem dus kennis van die belangrikste vereistes van ’n operasionele plan soos wat dit in die handboek uiteengesit is.

Paragraaf 10.6 bespreek die konsep van strategiese beheer. Soos met enige ander onderneming behoort openbare instansies ook hul prestasie op strategiese teikens (targets) te kan evalueer om enige afwykings of probleme te kan identifiseer, te korrigeer, die nodige

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 69

GBM307 Ondernemingsbestuur ondersteuning te kan identifiseer en te verseker dat leer en ontwikkeling deurlopend plaasvind. Lees paragraaf 10.7 ter afsluiting van strategie in die openbare sektor.

3.8

Strategie-keuse

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 11, paragraaf 11.1-11.6 Dit is nooit maklik om tussen alternatiewe te kies nie. Dit is egter belangrik dat enige keuse op relevante inligting gebaseer word. In terme van strategie, word bykans alle relevante inligting deur die interne en eksterne omgewingsanalise verkry en stel dit ondernemings in staat om verskillende strategiese opsies te oorweeg. Die inligting van die omgewingsanalise, saam met die huidige strategie en nuwe strategiese doelwitte, vorm die basis vir ’n onderneming om lewensvatbare, alternatiewe strategieë te evalueer en ’n finale strategie te kan kies.

Met die keuse van strategie moet bestuur die primêre doel van strategie altyd in gedagte hou, naamlik om organisatoriese prestasie te bevorder, asook om hulpbronne en organisatoriese vermoëns doelmatig en doeltreffend aan te wend. Bestuur moet die regte strategiese opsie kies ten einde die onderneming optimaal te kan posisioneer.

Strategieë moet ook ’n onderneming se toewyding aan maatskaplike verantwoordelikheid weerspieël. Verwys na paragraaf 11.1 in die handboek vir ’n kort bespreking oor wat maatskaplike verantwoordelike strategieë behels. Daar is ook bepaalde vrae wat bestuur moet vra wanneer hulle ’n strategie kies. Die vrae word in meer besonderhede in die handboek bespreek en verwys na die volgende: 

Watter markte en produkte word geteiken?



Watter generiese (sakevlak-) strategieë moet gevolg word?



Watter opsies is tot die onderneming se beskikking om te kan groei en ontwikkel?

Die snelle tempo waarteen die sakeomgewing verander, noop ondernemings om die verskillende strategiese keuses gereeld te evalueer om effektief by die omgewing te kan aanpas. Paragraaf 11.2 bespreek die wyse waarop ondernemingskultuur en interne politiek die evaluering en selektering van ’n strategie beïnvloed.

Hierdie twee invloede moet effektief bestuur word om uiteindelik die beste strategie vir alle partye, die onderneming en sy belanghebbendes te kan kies. Lees paragraaf 11.2 aandagtig deur om jou begrip van interne invloede op strategie te verbreed.

Daar is essensiële kriteria wat bestuur moet oorweeg om moontlike strategiese alternatiewe te assesseer. Dit impliseer nie dat enige strategie pertinent verkeerd is indien dit nie aan al

Bladsy 70

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur die kriteria voldoen nie. Die kriteria stel bestuur eerder in staat om te bepaal of ’n geselekteerde strategie effektief sal wees vir ’n spesifieke onderneming en of dit wel geïmplementeer kan word. Hierdie kriteria word in diepte in paragraaf 11.3 bespreek.

Kyk na Strategy in action 11.1 wat die beginsels van goeie strategieë opsom.

Konflik tussen verskillende kriteria kan ontstaan. Die mees lewensvatbare strategie mag, byvoorbeeld, nie noodwendig die wenslikste strategie wees nie. Daar is dus bepaalde logiese redenering betrokke wanneer ’n strategie gekies word. Neem dus kennis van die logiese redenering soos dit in paragraaf 11.3 gelys is. Spesifieke kriteria sal ook meer gepas wees in ’n sekere bedryf as in ander. Die bedryfslewensiklus moet dus in ag geneem word wanneer bestuur moontlike strategieë evalueer.

Gevolglik word die vier algemeenste evalueringskriteria in Figuur 3.11 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek.

Toepaslikheid (paragraaf 11.3.1) • • • • • • •

Algemene punte om te oorweeg: Missie en doelwitte Mededingende posisie Veranderende eksterne toestande Bevoegdhede en hulpbronne Kultuur Aanvaarbaarheid

Lewensvatbaarheid (paragraaf 11.3.2) • Algemene punte om te oorweeg: • Die onderneming se vermoë om sleutelsusksesfaktore te bereik • Tydsberekening Wenslikheid (desirability) (paragraaf 11.3.3) • • • •

Opbrengsvlakke Sinergie Risiko Aandeelhouers se behoeftes en verwagtinge

Mededingende voordeel (paragraaf 11.3.4)

Figuur 3.11: Evalueringskriteria vir ’n gepaste strategie (Lazenby, 2014: 275-277)

Daar is verskeie hulpmiddels en tegnieke tot bestuur se beskikking om die verskillende strategiese opsies te evalueer. Dit is belangrik dat bestuur nie die hulpmiddels en tegnieke blindelings toepas nie; dit moet eerder met omsigtigheid en volgens die doel waarvoor elkeen oorspronklik ontwerp is, oorweeg word. Elke hulpmiddel/tegniek word volledig in Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 71

GBM307 Ondernemingsbestuur paragraaf 11.4 bespreek en is kortliks in Figuur 3.12 hieronder opgesom. Maak seker jy kry elke hulpmiddel/tegniek onder die knie sodat jy dit kan bespreek.

BCG-matriks (paragraaf 11.4.1) • Om 'n bydrae tot die onderneming se portefeulje te maak • Kyk Figuur 11.1 Beleggingsbeoordeling (paragraaf 11.4.2) Kontantvloeivooruitskatting (paragraaf 11.4.3) Kostevoordeelanalise (paragraaf 11.4.4) Impakanalise (paragraaf 11.4.5)

Figuur 3.12: Hulpmiddels en tegnieke om ’n strategie te evalueer (Lazenby, 2014: 278-280)

Paragraaf 11.5 in die handboek verduidelik hoe ’n strategie volgens verskillende strategiese benaderings geëvalueer word en verwys na die voorskriftelike benadering en die opkomende strategiese benadering. Kyk na paragraaf 1.4.1 en 1.4.2 (Hoofstuk 1 in die handboek) onderskeidelik om jou geheue oor elke benadering te verfris. Lees paragraaf 11.6 ter afsluiting van strategie-keuse.

3.9

Samevatting

Strategie-formulering vorm ’n kardinale deel van die strategiese bestuursproses. ’n Weldeurdagte strategie kan ondernemings help in hul strewe na mededingende voordeel in ’n strawwe sakeomgewing. Om hierdie rede is die noodsaaklikheid van langtermyn, of strategiese, doelwitte eerstens uitgelig.

Tweedens is die verskillende organisatoriese strategieë bespreek. Die ontwikkeling van generiese of sakevlakstrategieë is bespreek. Ons het ook gekyk na korporatiewe-vlakstrategieë wat ’n onderneming kan aanwend om winste te laat groei en om die sakevlakstrategieë te ondersteun ten einde mededingende voordeel te bevorder.

Herstelstrategieë is ook uitgelig in die geval waar ’n onderneming bepaalde probleme ondervind. Die omkeerstrategie is as ’n belangrike herstelstrategie bestudeer. Strategieë in verskillende bedryfskontekste, asook in die openbare sektor, is ook bestudeer.

Laastens is daar gekyk na hoe die mees gepaste strategie geselekteer word volgens spesifieke evalueringskriteria en hulpmiddels/tegnieke wat tot ’n onderneming se beskikking

Bladsy 72

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur is. Nadat die strategie gekies is, moet dit geïmplementeer word. Die implementering van ’n strategie word in volgende eenheid behandel.

3.10 Selfevaluering Aktiwiteit 11 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 6, bladsy 174-175 Lees die gevallestudie oor Nike en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 12 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 6, bladsy 175: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 13 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 7, bladsy 196 Lees die gevallestudie oor Johnson & Johnson en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 14 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 7, bladsy 196: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 15 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 8, bladsy 216-219 Lees die gevallestudie oor The Juice Bar en beantwoord Vraag 1, 2, 3 en 4. Vraag 5 is opsioneel.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 16 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 8, bladsy 220: Vraag 1 en 2. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

Bladsy 73

GBM307 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 17 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 9, bladsy 250-253 Lees die gevallestudie oor Karan Beef en beantwoord Vraag 1 en 2. Vraag 3 is opsioneel.

Kyk eers of jy die vraag self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 18 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 9, bladsy 253: Vraag 1. Vraag 2 is opsioneel, maar sal jou begrip van die strategiese bestuursproses in praktyk verbreed. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 19 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 10, bladsy 268-269 Lees die gevallestudie oor die Charlotte Maxeke Johannesburg Hospitaal en beantwoord Vraag 1.

Kyk eers of jy die vraag self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 20 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 10, bladsy 270: Vraag 1 en 2. Hierdie vrae sal jou begrip van strategie in die openbare sektor verbreed. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 21 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 11, bladsy 281-283 Lees die gevallestudie oor die Suid-Afrikaanse handwerk bedryf en beantwoord Vraag 1 en 2.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 22 Probeer nou die Strategy exercises saam met ’n klasmaat in Hoofstuk 11, bladsy 283-284: Vraag 1 en 2. Kies ’n onderneming waarop julle die vrae kan toepas. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Jy sal die selfevalueringsriglyne aan die einde van die gids vind.

Bladsy 74

Studie-eenheid 3: Strategie-formulering

GBM307 Ondernemingsbestuur STUDIE-EENHEID 4: STRATEGIE-IMPLEMENTERING

4.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Strategie-implementering



Dryfvere en instrumente vir strategie-implementering

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die noodsaaklikheid van strategie-implementering, en die uitdagings wat daarmee geassosieer word, te verdedig/bespreek;



die verskillende benaderings tot strategie-implementering te identifiseer en te bespreek;



leierskap as ’n dryfveer van strategie-implementering te verduidelik;



ondernemingskultuur as ’n dryfveer van strategie-implementering te verduidelik;



beloningstelsels as ’n dryfveer van strategie-implementering te verduidelik;



organisatoriese ontwerp as ’n strukturele dryfveer van strategie-implementering te verduidelik;



hulpbronallokering as ’n strukturele dryfveer van strategie-implementering te verduidelik; en



die verskillende instrumente vir strategie-implementering te identifiseer en te bespreek.

4.2

Voorgeskrewe handboek

Lazenby, K. (red). 2014. The strategic management process: a South African perspective.

Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 75

GBM307 Ondernemingsbestuur Hoofstuk 12: Strategie-implementering en veranderingsbestuur Paragrawe 12.1-12.2 en 12.4. Paragraaf 12.3 is slegs vir agtergrondinligting en word dus nie geassesseer nie.

Hoofstuk 13: Komponente vir suksesvolle strategie-implementering Paragrawe 13.1-13.5 Hoofstuk 14: Strategiese leierskap Paragrawe 14.1-14.8 Hoofstuk 15: Strategie en kultuur Paragrawe 15.1-15.10 4.3

Verrykende bronne 

Verwys na die bronne in Exploring the web in Hoofstuk 12, paragraaf 12.4, vir meer inligting oor veranderingsbestuur.



Verwys na die bronne in Exploring the web in Hoofstuk 13, paragraaf 13.5, vir meer inligting oor strategie-implementering.



Verwys na die bronne in Exploring the web in Hoofstuk 14, paragraaf 14.8, vir meer inligting oor strategiese leierskap.



Verwys na die bronne in Exploring the web in Hoofstuk 15, paragraaf 15.10, vir meer inligting oor ondernemingskultuur.

4.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Strategie-

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 12, paragraaf 12.2.1 vir ’n

implementering

definisie hiervan.

Prestasiegaping

’n Prestasiegaping ontstaan wanneer ’n onderneming nie daarin

(performance gap)

slaag om die beplande strategieë te implementeer en die organisatoriese doelwitte te bereik nie.

Strategiese

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 12, paragraaf 12.3.1 vir ’n

verandering

definisie hiervan.

Magtigingsbeleide

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.7 vir ’n

Bladsy 76

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur (authorisation

definisie hiervan.

policies) Verpligtingsbeleide

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.7 vir ’n

(obligation policies)

definisie hiervan.

Inligtingstelsels

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.9 vir ’n definisie hiervan.

Strategiese leierskap

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 14, paragraaf 14.3 vir ’n definisie hiervan.

Emosionele

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 14, paragraaf 14.3.1 vir ’n

intelligensie

definisie hiervan.

Strategiese

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 14, paragraaf 14.3.2 vir ’n

intelligensie

definisie hiervan.

Ondernemingskultuur

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 14, paragraaf 14.4.3 en Hoofstuk 15, paragraaf 15.2 vir ’n definisie hiervan.

4.5

Inleiding

Nadat die mees toepaslike strategie(ë) gekies is, beweeg die strategiese bestuursproses oor na ’n kritieke, en die belangrikste fase, naamlik strategie-implementering. Daar is egter ’n verskil tussen ’n strategie wat bedink is en een wat werklik uitgevoer word. Dit gebeur ongelukkig dikwels dat soveel strategiese oorwegings nooit op praktiese vlak die lig sien nie.

Dit is ’n geweldige taak om strategieë te implementeer in ’n omgewing wat deur snelle veranderinge en uitdagings gekenmerk word. Om hierdie rede word die toewyding van alle rolspelers in die onderneming benodig om die strategieë te laat realiseer.

In Studie-eenheid 4 kyk ons spesifiek na die belang van strategie-implementering en hoe dit as n essensiële fase in die strategiese bestuursproses beskou word. Die uitdagings van strategie-implementering word ook uitgelig. Daar is ook spesifieke dryfvere wat ’n onderneming kan aanwend ten einde suksesvolle implementering van strategieë te verseker. Dié dryfvere word bespreek, met spesifieke fokus op leierskap en ondernemingskultuur, wat ’n beduidende impak op strategie-implementering uitoefen.

Verwys na die inleiding tot Deel IV van die handboek (bladsy 285) en na paragraaf 12.1 vir ’n inleiding tot hierdie eenheid. Kyk ook weer na die strategiese bestuursproses, soos dit grafies op bladsy 286 uiteengesit is, om jouself weer te vergewis van waar strategieimplementering in die proses inpas.

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 77

GBM307 Ondernemingsbestuur 4.6

Die noodsaaklikheid van strategie-implementering

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 12, paragraaf 12.2 en Hoofstuk 13, paragraaf 13.1 ’n Weldeurdagte strategie dien geen doel indien dit nie geïmplementeer word nie. Strategieimplementering skakel dus ’n strategiese plan oor na aksie. Dit is die fase waarin bestuur implementeringsdryfvere, soos strategiese leierskap, ondernemingskultuur, organisatoriese strukture, beloningstelsels, beleide en hulpbronallokering, met die gekose strategie(ë) belyn.

Strategie-implementering word as ’n essensiële komponent van die strategiese bestuursproses beskou omdat dit met die strategiese verandering wat in die onderneming moet plaasvind, gemoeid is om die nuwe strategie te laat werk en die gewenste resultate te bereik. Dit word ook as die moeilikste fase in die strategiese bestuursproses beskou, maar is ook die sleutelbestanddeel tot organisatoriese sukses. Daar is egter nie een spesifieke wenresep om ’n strategie te implementeer nie aangesien strategie-implementering binne elke onderneming sal verskil as gevolg van die verskillende organisatoriese kontekste en omgewings.

Strategie-implementering kan ook as ’n bron van mededingende voordeel aangewend word, waar dit moeilik is om unieke strategieë te skep. Verwys na paragraaf 12.2.1 in die handboek vir ’n uitgebreide definisie van strategie-implementering. Maak seker jy het die term onder die knie voordat jy die res van die studie-eenheid bestudeer. Bestudeer paragraaf 13.1 saam met paragraaf 12.2 om die belang/noodsaaklikheid van strategieimplementering te kan verduidelik.

Neem ook kennis van die maniere waarop strategie-implementering van strategieformulering verskil, soos dit in paragraaf 12.2.1 bespreek is en kortliks in Tabel 4.1 hieronder opgesom word.

Strategie-implementering 

Gedagtes word in werking gestel



Fokus op interne, operasioneelgedrewe aktiwiteite







Bladsy 78

Fokus op eksterne, markgedrewe aktiwiteite



Intuïtiewe en analitiese vaardighede word benodig

Implementering is nie noodwendig gestruktureerd, rasionaal of beheersd

Staan bekend as die intellektuele of denkfase

Motivering en leierskapvaardighede word benodig



Strategie-formulering



Formulering is gestruktureerd,

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur nie 

rasionaal en beheersd

Alle bestuursvlakke is betrokke by implementering



Top en senior bestuursvlak is verantwoordelik vir formulering

Tabel 4.1: Onderskeid tussen strategie-implementering en strategie-formulering (Lazenby, 2014: 288) Paragraaf 12.2.2 in die handboek bespreek strategie-implementering as ’n integrale deel van die strategiese bestuursproses. Alhoewel die strategiese bestuursproses as ’n voorskriftelike benadering van strategiese bestuur in die handboek voorgestel word (kyk na Hoofstuk 1), word dit egter nie in praktyk so mooi opgedeel en klinies uitgevoer nie. Dit is dus belangrik om kennis te neem dat die strategiese bestuursproses ’n interverwante en dinamiese proses is.

So ook oorvleuel strategie-formulering en -implementering dikwels in praktyk, teenoor die teoretiese beskrywings wat strategie-formulering en -implementering as twee aparte, opeenvolgende fases in ’n liniêre proses beskou. In die kontemporêre sakeomgewing wat deur hoë vlakke van onsekerheid, onstuimigheid en snelle verandering gekenmerk word, kan ’n strategie heeltemal uitgedien wees teen die tyd wat dit geïmplementeer word. Daarom is ’n opkomende benadering tot ’n strategie somtyds meer gepas vir bepaalde omstandighede. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking.

Strategiese bestuur is gemoeid met optimale posisionering. Dit impliseer dat ’n onderneming sy prestasie noodwendig wil verhoog. Indien ’n onderneming nie daarin slaag om die gekose strategieë suksesvol te implementeer nie, ontstaan daar ’n gaping in die onderneming se prestasie. Paragraaf 12.2.3 in die handboek verduidelik die konsep van ’n prestasiegaping in meer besonderhede, deur spesifiek na ’n studie van Mankins en Steele (2005) te verwys.

Dié navorsers wou vasstel hoe suksesvol ondernemings hul gekose strategieë in prestasie kon omskakel. Hulle was veral geïnteresseerd in die mate waarin ondernemings finansiële vooruitskattings, wat in hul strategiese planne vervat is, effektief kan bereik. Hulle wou ook die algemeenste oorsake van prestasiegapings vasstel, asook watter aksies die gaping tussen die strategie en die prestasie effektief sal kan vernou/oorbrug.

Gevolglik kan só ’n prestasiegaping aan ’n kombinasie van verskeie faktore toegeskryf word.

Die algemeenste oorsake (faktore) word hieronder in Figuur 4.1 opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan, soos dit in paragraaf 12.2.3 in die handboek bespreek is.

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 79

GBM307 Ondernemingsbestuur

Planne is swak geformuleer Hulpbronne word misbruik Kommunikasiegapings ontstaan Daar is beperkte aanspreeklikheid vir resultate Prestasie word selde teenoor langtermynplanne gemoniteer Resultate oor 'n aantal jare bereik selde die vooruitskattings wat gemaak is Beduidende waarde word in die proses om strategie na prestasie om te skakel, verloor Prestasieprobleme is dikwels onsigbaar vir topbestuur Prestasiegaping bevorder 'n kultuur van onderprestering

Figuur 4.1: Algemene oorsake van prestasiegapings in ’n onderneming (Lazenby, 2014: 290-291) Bestudeer ook die probleme wat ’n onderneming met strategie-implementering ervaar, wat direk aan bestuursbevoegdhede toegeskryf kan word. Die probleme word in paragraaf 12.2.3 in die handboek gelys. ’n Ander studie het ook bevind dat nege uit tien ondernemings versuim om die beplande strategieë te implementeer en dat so min as 10% van die strategieë wat effektief geformuleer is, werklik effektief geïmplementeer word. Gevolglik is vier struikelblokke tot effektiewe strategie-implementering geïdentifiseer. Figuur 12.1 in paragraaf 12.2.2 verskaf ’n grafiese voorstelling van die vier struikelblokke.

Die verwantskap tussen strategie-implementering en korporatiewe bestuur word in paragraaf 12.2.4 verduidelik. Die King III-verslag (verwys ook na paragraaf 3.9.2, Hoofstuk 3) stipuleer dat ’n raad daarvoor verantwoordelik is om toe te sien dat bestuur nie net ’n geformuleerde strategie implementeer nie, maar ook die implementering moniteer. Strategieimplementering behoort dus ten alle tye kwessies soos maatskaplike en omgewingsverantwoordelikheid, aandeelhouerbetrokkenheid en volhoubaarheid in ag te neem. Verwys na die handboek vir ’n kort bespreking hiervan.

Wanneer ’n onderneming strategieë implementeer, is dit onvermydelik dat daar bepaalde veranderinge in die onderneming sal plaasvind. Die kwessies rondom die bestuur van verandering word volledig in paragraaf 12.3 (bladsy 292-304) bespreek. Paragraaf 12.3 is dus aanvullend tot die konsep van strategie-implementering en behoort vir agtergronddoeleindes deurgelees te word. <so moedig ons die student aan om bewus te wees van verandering, wat ‘n onafwendbare resultaat is van strategie-implementering.

Bladsy 80

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur 4.7

Benaderings tot strategie-implementering

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.2 Strategie-implementering vind binne ’n bepaalde organisatoriese raamwerk plaas. Die organisatoriese raamwerk verwys na die raamwerk waarvolgens ’n onderneming poog om die beplande strategie te realiseer. Die raamwerk moet dus bestuur word om toekomstige ideale van die onderneming tot stand te kan bring. Alle aspekte van die onderneming behoort ook deurlopend bestudeer, verfyn en/of herskep en belyn te word om in die huidige en toekomstige behoeftes, begeertes en verwagtinge van kliënte te kan voorsien. ’n Organisatoriese raamwerk moet dus waarde skep en bied.

Gevolglik is daar verskeie maniere waarvolgens strategie-implementering binne só ’n raamwerk kan geskied. Paragraaf 13.2 in die handboek lig twee spesifieke benaderings uit, naamlik McKinsey se 7S-raamwerk en Mankins en Steele se 7 reëls vir effektiewe beplanning en implementering. Hierdie twee benaderings word volledig in die handboek bespreek en is kortliks in Tabel 4.2 hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud van elkeen ten einde die essensie daarvan te kan oordra.

Uitgangspunt

McKinsey se 7S-raamwerk

Mankins & Steele se 7 reëls

 Word aangewend om die



Manier om die gaping tussen

effektiwiteit van ’n onderneming

strategie en die uitvoering

se strategie-implementering te

daarvan te oorbrug

bepaal



 Sewe interne, interafhanklike

toepassing is op beplanning en

komponente in ’n onderneming wat belyn moet word ten einde

implementering 

organisatoriese prestasie en

affekteer die ander komponente  Bied insigte oor hoe bestuur die gaping tussen die beoogde

Die reëls kan die gehalte van ’n onderneming se strategie

sukses te verseker  Verandering in een komponent

Daar is sewe reëls wat van

verbeter 

Die reëls kan die onderneming se vermoë om die strategie te implementeer en resultate te verkry, verander

strategie en die geïmplementeerde strategie te minimaliseer

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 81

GBM307 Ondernemingsbestuur

Komponente

7 S’e:

7 reëls:

 Strategie

1.

Hou dit eenvoudig, maak dit konkreet

 Struktuur 2.

 Stelsels

Debatteer oor aannames, nie vooruitskattings nie

 Gedeelde waardes (shared

3.

values)

Gebruik ’n streng/vaste raamwerk en praat ’n

 Styl

gemeenskaplike taal

 Personeel (staff)

4.

Bespreek hulpbron-ontplooiings vroegtydig

 Vaardighede (skills) 5.

Identifiseer prioriteite op ’n duidelike manier

6.

Moniteer prestasie op ’n deurlopende basis

7.

Beloon en ontwikkel uitvoeringsvaardighede/vermoëns

Tabel 4.2: Benaderings tot strategie-implementering (Lazenby, 2014: 310-312) Daar is egter verskeie ander geldige benaderings wat ’n onderneming kan volg om ’n strategie effektief te implementeer. Die keuse van benadering sal noodwendig van onderneming tot onderneming verskil, aangesien die keuse onderhewig sal wees aan die omstandighede waarin elke onderneming hulself bevind asook die bestuur wat op daardie oomblik die keuse moet goedkeur en uitoefen. Kyk na die voorbeeld hieronder vir vyf van die oudste, tog mees gebruikte benaderings tot strategie-implementering en verandering, soos dit deur David Brodwin en L.J. Bourgeois III (1984) geïdentifiseer is.

Besoek die volgende webskakel om die vyf benaderings tot strategie-implementering en strategiese verandering van Brodwin en Bourgeois te bestudeer. Elke benadering poog om een strategiese vraag te beantwoord ten einde effektiewe implementering te bevorder: http://www.strategy-implementation.24xls.com/en110 1. Bevelvoerderbenadering: Hoe kan ek as algemene bestuurder ’n strategie vir my onderneming ontwikkel wat daaglikse besluite kan rig ter ondersteuning van my

Bladsy 82

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur langtermyndoelwitte?

2. Organisatoriese-verandering-benadering: Ek het ’n strategie – hoe kry ek nou my onderneming sover om dit te implementeer?

3. Gesamentlike benadering: Hoe kry ek my top-bestuurspan sover om ’n goeie stel doelwitte en strategieë te help ontwikkel en toegewyd te wees om dit te bereik?

4. Kulturele benadering: Hoe kan ek my hele onderneming sover kry om toegewyd en ingekoop te wees in ons doelwitte en strategieë?

5. Groeibenadering: Hoe kan ek my bestuur aanmoedig om gesonde strategieë te ontwikkel, aan te moedig en te implementeer?

4.8

Dryfvere en instrumente vir strategie-implementering

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3, Hoofstuk 14, paragraaf 14.1-14.8 en Hoofstuk 15, paragraaf 15.1-15.10 Alle ondernemings bevind hulself in unieke situasies waarvoor pasgemaakte (tailor-made) benaderings tot die implementering van ’n strategie geformuleer moet word. Daar is egter ook kernbestuurskomponente wat tydens enige implementering van ’n strategie toepaslik is en gedek moet word, ongeag die tipe situasie wat ’n onderneming in die gesig staar. Dié komponente word soms as dryfvere en instrumente vir die implementering van ’n strategie gekategoriseer.

Paragraaf 13.3 in die handboek bespreek die dryfvere en instrumente as kernkomponente, aangesien almal ’n kardinale rol in strategie-implementering vervul. Elkeen van hierdie komponente word volledig in paragraaf 13.3 bespreek en is kortliks in Figuur 4.2 hieronder opgesom. Die essensie van elke komponent is ook in paragraaf 4.8.1-4.8.10 in die gids opgesom. Maak seker jy kan elke komponent as ’n dryfveer of as ’n instrument onderskei en die inhoud daarvan verduidelik.

Belangrike nota! Daar is twee spesifieke komponente wat veral ’n beduidende impak op die implementering van ’n strategie uitoefen, naamlik strategiese leierskap en ondernemingskultuur. Dié twee komponente word spesifiek as belangrike dryfvere in onderskeidelik Hoofstuk 14 en Hoofstuk 15 in die handboek bespreek en in jou gids uitgelig.

Maak seker jy vergewis jou deeglik van die inhoud van elke komponent ten einde dit te kan verduidelik.

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 83

GBM307 Ondernemingsbestuur

Bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte Sterk strategiese leierskap Ondernemingskultuur Belonings en aansporingskemas Organisatoriese struktuur Beleide, riglyne en prosedures Aksieplanne, korttermyndoelwitte en funksionele taktieke Inligting- en operasionele stelsels Deurlopende verbetering

Figuur 4.2: Kernkomponente vir strategie-implementering (Lazenby, 2014: 313) Die sukses van die implementering is onderhewig aan bestuur se effektiewe uitvoering van bepaalde bestuurstake. Sommige van die take van strategie-implementering kan meer direk bestuur word, terwyl ander op ’n indirekte manier bestuur word. Die bestuurstake word in Tabel 4.3 hieronder opgesom: Direkte bestuurstake

Indirekte bestuurstake Indirekte bestuurstake sal voordeel trek



Organisatoriese struktuur



Menslikehulpbronbestuur en



beloning-bestuurstelsels

Rig en ontwikkel uitnemendheid en gehalte



Beleide en prosedures



Aksieplanne, korttermyn doelwitte en funksionele taktieke



indien strategiese leierskap toegepas word:

Bestuursinligtingstelsels en finansiële



Vestig waardes



Ontwikkel ’n effektiewe ondernemingskultuur

stelsels Tabel 4.3: Direkte en indirekte bestuurstake in strategie-implementering (Lazenby, 2014: 315) Alhoewel die toepassing van die kernkomponente die suksesvolle implementering van ’n strategie kan aanhelp, is daar verskeie redes waarom ’n onderneming dalk steeds nie daarin Bladsy 84

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur mag slaag nie. Lees Strategy in action 13.1 in dié verband. Die redes vir onsuksesvolle implementering van ’n strategie word ook as slaggate beskou. Hierdie slaggate word in meer besonderhede in die handboek uiteengesit en is in Figuur 4.3 hieronder opgesom.

Gebrek aan eienaarskap Gebrek aan kommunikasie Eienaars en bestuur word vasgevang in daaglikse aktiwiteite Die plan word as buitengewoon beskou 'n Oorweldigende plan 'n Plan sonder betekenis Strategie word slegs jaarliks bespreek Implementering word nie oorweeg nie Geen vorderingsverslag Geen verantwoordbaarheid Gebrek aan bemagtiging

Figuur 4.3: Slaggate in die implementering van ’n strategie (Lazenby, 2014: 314-315) 4.8.1

Bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.1 ’n Onderneming se organisatoriese vermoë om te kan aanpas by omgewingsveranderinge sal nie op sigself sukses verseker nie. Bestuur behoort ’n onderneming te bou wat die nodige bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte laat groei, ontwikkel en aanwend om ’n strategie suksesvol te kan uitvoer en ’n gewenste posisie in die mark te beklee.

Paragraaf 13.3.1 in die handboek verduidelik hierdie komponent as ’n dryfveer vir strategieimplementering in meer besonderhede. Die belangrikste aspekte aangaande bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte verwys na die volgende: 

Sit die regte mense in plek



Ontwikkel en hou die kernbevoegdhede en mededingende vaardighede in stand



Verseker goeie administrasie

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 85

GBM307 Ondernemingsbestuur Die meeste ondernemings is afhanklik van mense om strategieë te kan implementeer. Om hierdie rede word menslike (hulpbron-) bestuur en mense se bemagtiging en deelname hoog op prys gestel. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking en na Figuur 4.4 hieronder vir ’n kort opsomming van hierdie aspek.

Menslike (hulpbron-)bestuur (paragraaf 13.3.1.1) • Werknemers behoort die volgende kenmerke ter ondersteuning van strategie-implementering te openbaar: • Toegewydheid aan die strategie • Bevoegdheid • Hoë prestasievlakke • Eenstemmig en ondersteunend teenoor organisatoriese doelwitte Bemagtiging en deelname (paragraaf 13.3.1.2) • • • • • • •

Voordele van bemagtiging: Verligting van bestuurstres Vermindering van vakbondvorming Risiko's wat gedurende bemagtiging vermy moet word: Oneffektiewe bemagtiging Onduidelike bestuursrolle Werknemers se ongereedheid vir bemagtiging

Figuur 4.4: Menslike (hulpbron-) bestuur, bemagtiging en deelname (Lazenby, 2014: 315-317) 4.8.2

Sterk strategiese leierskap

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.2 en Hoofstuk 14, paragraaf 14.1-14.8 Strategiese leierskap word beskou as ’n fundamentele dryfveer om ’n strategie te implementeer. Die strategiese leier vervul verskeie rolle, soos om: 

die strategiese rigting te verduidelik/uit te klaar;



op die strategieë te besluit;



werknemers en individue wat by die implementering van die strategie betrokke is te beïnvloed om bepaalde aksies uit te oefen wat op die strategie gebaseer en gefokus is; en



te verseker dat die struktuur van die onderneming die strategie deurlopend ondersteun.

Gevolglik is dit belangrik dat ’n onderneming sterk leierskap in plek stel om op ’n konstante basis die implementering van die strategie te dryf en operasionele uitnemendheid te verseker. Sterk leierskap behoort strategiese verandering, en veral korporatiewe strategiese verandering, te skep en te implementeer. Die impak van strategiese leierskap op elke aspek van die strategie-implementeringsproses kan dus nie onderskat word nie.

Bladsy 86

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur Dié komponent word in meer diepte in Hoofstuk 14 in die handboek bespreek. Lees paragraaf 14.1 as aanvullende inleiding tot strategiese leierskap. Vergewis jou deeglik van die inhoud ten einde dit te kan verduidelik. Figuur 4.5 hieronder verskaf ’n opsomming van die sleutelaspekte rakende die komponent van strategiese leierskap. Lees paragraaf 14.8 ter afsluiting.

Die rol van leierskap in strategie-implementering (paragraaf 14.2) Die kenmerke van 'n strategiese leier (paragraaf 14.3) • • • • • • • • • • •

Vermoë om 'n visie te skep en dit aan almal in die onderneming te kommunikeer Vermoë om toewyding te vestig (kyk Strategy in action 14.1) Bereidwilligheid om te delegeer en te bemagtig Vermoë om moeilike besluite te neem Emosionele intelligensie (paragraaf 14.3.1) Selfbewustheid (paragraaf 14.3.1.1) Empatie (paragraaf 14.3.1.2) Selfregulering (paragraaf 14.3.1.3) Motivering (paragraaf 14.3.1.4) Sosiale vaardighede (paragraaf 14.3.1.5) Strategiese intelligensie (paragraaf 14.3.2 en kyk Strategy in action 14.3)

Sleutelaksies en verantwoordelikhede van strategiese leiers (paragraaf 14.4) • Ireland, Hoskisson en Hitt (2008) identifiseer vyf aksies en verantwoordelikhede van strategiese leiers, naamlik : • Bepaal die onderneming se strategiese rigting (paragraaf 14.4.1) • Bestuur die onderneming se hulpbronportefeulje effektief (paragraaf 14.4.2) • Handhaaf 'n effektiewe ondernemingskultuur (paragraaf 14.4.3) • Beklemtoon etiese praktyke (paragraaf 14.4.4) • Vestig gebalanseerde organisatorese beheermeganismes (paragraaf 14.4.5) • Bestudeer Tabel 14.1 vir die kwaliteite en vaardighede van effektiewe en oneffektiewe leiers, soos deur Thompson en Martin (2010) opgesom Die passing van leierskapstyle met die gekose strategie (paragraaf 14.5) Transformerende leiers (paragraaf 14.6) Bestudeer die kenmerke van transformerende leiers • Bestudeer die komponente van 'n transformerende leierskapstyl • Bestudeer dienende leierskap (kyk na Strategy in action 14.4) •

Leierskap en korporatiewe bestuur (paragraaf 14.7) • • • • • •

Bestudeer die vyf morele verpligtinge (5 C's) van die King III-verslag: Gewete (conscience) Sorg (care) Bevoegdheid (competence) Toegewydheid (commitment) Moed (courage)

Figuur 4.5: Sleutelaspekte van strategiese leierskap (Lazenby, 2014: 340-354)

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 87

GBM307 Ondernemingsbestuur 4.8.3

Ondernemingskultuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.3 en Hoofstuk 15, paragraaf 15.1-15.10 Ondernemingskultuur word beskou as ʼn fundamentele dryfveer tot die sukses of mislukking van ondernemings in terme van hoe organisatoriese doelwitte bereik word. ’n Onderneming behoort ’n effektiewe ondernemingskultuur te vestig en te koester ten einde die suksesvolle implementering van ’n strategie te verseker. Ondernemingskultuur het ’n onontbeerlike rol om te vervul en word as een van die belangrikste dryfvere vir strategieimplementering beskou. Lees Strategy in action 13.2 aandagtig deur om jou begrip in dié verband te verbreed.

Hierdie konsep is wel nie iets wat noodwendig neergeskryf, uitgespel of maklik gedefinieer word nie. Die eenvoudigste definisie van organisatoriese kultuur lui soos volg: Dit is die manier waarop ons dinge hier doen. Maak seker jy bestudeer die definisie soos dit by die liggie-ikone in paragraaf 13.3.3 en in Hoofstuk 15, paragraaf 15.2 onderskeidelik verduidelik word. ’n Sterk ondernemingskultuur kan ’n onderneming se prestasie op twee maniere verbeter, naamlik: 

Dit verbeter prestasie deur werknemers te stimuleer: Deur ’n beroep op hul hoër ideale en waardes te doen en om hulle rondom ’n stel betekenisvolle doelwitte te verenig, word werknemers se toewyding en pogings gemotiveer.



Dit vorm en koördineer werknemers se aksies: Waardes en norme help om werknemers se aandag op die onderneming se prioriteite te fokus. Werknemers se gedrag en besluitneming word dus op ’n informele manier gerig om ’n outonome ingesteldheid vir prestasie in veranderende toestande te kweek.

’n Effektiewe ondernemingskultuur is nou verwant aan ’n sakevlakstrategie aangesien dit vanuit ’n sakevlakstrategie geskep word. Die ondernemingskultuur moet egter strategies relevant wees indien dit as ’n hulpmiddel en dryfveer vir implementering aangewend word.

Bestuur behoort ook te besef dat werknemers verskeie funksies uitvoer om ’n strategie te implementeer. Die interaksie tussen die individue en groepe in die werksplek word later in algemene praktyk en tradisie getransformeer en dit staan bekend as ‘ondernemingskultuur’.

Daarom behoort elke onderneming sy eie kultuur te vestig en te koester ten einde organisatoriese prestasie te bevorder. Lees paragraaf 15.1 as aanvullende inleiding tot ondernemingskultuur.

Bladsy 88

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur Alhoewel daar verskeie aspekte van ondernemingskultuur bestaan, is daar sewe aspekte wat redelik algemeen in die meeste ondernemings voorkom. Die betekenis van elke aspek sal van bedryf tot bedryf verskil aangesien elke bedryf bepaalde eise aan ’n onderneming stel.

Byvoorbeeld: Die ondernemingskultuur in ’n finansiële/ouditeursbedryf sal meer formeel van aard wees en dus drasties verskil van ’n ondernemingskultuur in ’n bemarking-/grafieseontwerp-bedryf, waar kreatiwiteit en abstrakte denke sorg vir ’n meer informele, toegeeflike ondernemingskultuur. Die sewe algemeenste aspekte van ondernemingskultuur word in paragraaf 15.1 in die handboek gelys.

Ondernemingskultuur word meer breedvoerig in Hoofstuk 15 in die handboek bespreek.

Figuur 4.6 hieronder verskaf ’n opsomming van die sleutelaspekte rakende die komponent van ondernemingskultuur. Vergewis jou deeglik van die inhoud ten einde dit te kan verduidelik. Lees paragraaf 15.10 in die handboek ter afsluiting van ondernemingskultuur.

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 89

GBM307 Ondernemingsbestuur

Die rol van ondernemingskultuur in strategie-implementering (paragraaf 15.2) • Kyk na Strategy in action 15.1 en Tabel 15.1 vir 'n praktiese onderskeid tussen SA Brouerye en Anglo American Platinum • Bestudeer die uitgebreide definisie van ondernemingskultuur Vlakke van kultuur (paragraaf 15.3) • Bestudeer Figuur 15.1: aannames, waardes en artefakte Aspekte van kultuur (manifesterings, mense en kultuur) (paragraaf 15.4) • Stories • Simbole • Magstrukture • Organisatoriese strukture • Beheerstelsels • Roetines en rituele • Die paradigma Determinante van ondernemingskultuur (paragraaf 15.5) •

• • • • •

Leierskapstyl (paragraaf 15.5.1) Organisatoriese beleide (paragraaf 15.5.2) Bestuurswaardes (paragraaf 15.5.3) Organisatoriese struktuur (paragraaf 15.5.4) Kenmerke van die werkersmag (paragraaf 15.5.5) Organisatoriese grootte (paragraaf 15.5.6)

Handy se tipologie van ondernemings, gebaseer op kulturele verskille (paragraaf 15.6) • Bestudeer Figuur 15.2 vir Handy se raamwerk van vier kulture: • Magskultuur • Rolkultuur • Taakkultuur • Persoonskultuur Ondernemingskultuurtipes (paragraaf 15.7) • Sterk/swak ondernemingskultuur • Gesonde/ongesonde ondernemingskultuur • Aanpasbare ondernemingskultuur Ondernemingskultuur en mededingende voordeel (paragraaf 15.8) • Bestudeer die toestande vir mededingende voordeel • Bestudeer Strategy in action 15.2 en 15.3 • Bestudeer Pearce en Robinson se riglyne vir die bestuur en skep van unieke kulture Passing van die kultuur met die nuwe strategie (paragraaf 15.9) • Bestudeer die raamwerk vir die bestuur van 'n strategie-kultuur-verhouding, soos in Figuur 15.3 uiteengesit is • Bestudeer hoe die ondernemingskultuur verander en geherstruktureer word (paragraaf 15.9.1)

Figuur 4.6: Sleutelaspekte van ondernemingskultuur (Lazenby, 2014: 360-376) Bladsy 90

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur 4.8.4

Beloningstelsels en aansporingskemas

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.4 Almal van ons hou daarvan om ’n beloning vir harde werk te ontvang. Ondernemings behoort belonings en aansporingskemas aan werknemers se prestasie van gestipuleerde strategiese teikens en mylpale te koppel. Belonings word as ’n sterk dryfveer vir strategieimplementering beskou omdat dit een van die primêre maniere is waarop ’n onderneming die gewenste gedrag van werknemers rig en beklemtoon.

Dit is egter ’n groot uitdaging vir bestuur en werknemers om saam te werk sodat strategiese doelwitte bereik kan word. Beloningstelsels is een manier waarop werknemers se toewyding aan die nuwe strategie en gedrag wat daarmee in ooreenstemming is, aangemoedig kan word. Dit verseker dat die spesifieke take wat die strategie ondersteun, uitgevoer word en dat implementeringsdoelwitte bereik word. Verwys na Strategy in action 13.3 vir ’n praktiese voorbeeld hiervan.

Paragraaf 13.3.4.1 in die handboek verduidelik die prosesse en praktyke wat met die beloning van werknemers gepaardgaan in meer besonderhede. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Bestudeer ook die vereistes vir beloningstelsels om die strategie-implementeringsproses te kan ondersteun. Lees Strategy in action 13.4 vir ’n voorbeeld van hoe beloningstelsels verkieslik nie aangewend moet word nie. Maak seker jy bestudeer Figuur 13.2 wat die komponente van ’n beloningstelselmodel uiteensit.

4.8.5

Organisatoriese struktuur

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.5 Die organisatoriese struktuur behoort buigsaam te wees en moet op alle veranderinge in strategie en/of in die omgewing kan reageer. ’n Verandering in strategie/die omgewing vereis dat die organisatoriese struktuur moet verander, maar dat dit steeds, te alle tye, in lyn is met die strategie.

Die organisatoriese struktuur dien as die raamwerk waarvolgens korttermyndoelwitte, taktieke en beleide, sowel as hulpbronallokering opgestel word. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking van organisatoriese struktuur as strukturele dryfveer vir strategie-implementering.

Goeie organisatoriese strukture sal: 

die onderneming in staat stel om nuwe idees te implementeer;

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 91

GBM307 Ondernemingsbestuur 

menslike hulpbronne doeltreffend ontplooi;



bestuur behoorlik bemagtig; en



strategie-implementeringsaksies fasiliteer.

Die organisatoriese struktuur moet nooit op enige gegewe tydstip die implementering van ’n strategie verhoed nie, maar moet dit eerder verbeter, komplementeer en bevorder.

Mintzberg (1979) was ’n kundige in organisatoriese ontwerp en het deur sy navorsing bepaal dat ’n onderneming uit drie komponente bestaan. Volgens dié navorser is daar vyf basiese boustene van ’n onderneming, ses basiese koördineringsmeganismes en die essensiële parameters om ’n onderneming te ontwerp.

Hierdie aspekte word beskou as basiese boustene en essensiële komponente wat met organisatoriese struktuur assosieer word, en is volledig in die handboek bespreek. Figuur 4.7 verskaf ’n kort opsomming van die verskillende boustene en komponente hieronder.

Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Die vyf basiese boustene van 'n onderneming (paragraaf 13.3.5.1) • • • • • •

Die operasionele kern Die middellyn Die strategiese toppunt Die tegniese struktuur Ondersteuningspersoneel Bestudeer Figuur 13.3

Ses basiese koördineringsmeganismes (paragraaf 13.3.5.2) • • • • • •

Onderlinge aanpassings Direkte toesig Standaardisering van werkprosesse Standaardisering van werkuitsette Standaardisering van werknemers se vaardighede Standaardisering van werknemers se norme

Essensiële parameters van ontwerp (paragraaf 13.3.5.3) • • • • • • •

Werkspesialisering Formalisering van gedrag Opleiding Sosialisering Sentralisering/desentralisering Eenheidgroepering Eenheidgrootte

Figuur 4.7: Basiese boustene en essensiële komponente van organisatoriese struktuur (Lazenby, 2014: 324-327)

Bladsy 92

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur 4.8.6

Hulpbronallokering

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.6 Suksesvolle strategie-implementering is onderhewig aan die doeltreffende allokering van hulpbronne wat die onderneming se kort- en langtermyndoelwitte en die gekose strategie sal ondersteun. Hulpbronallokering word as ’n belangrike strukturele dryfveer vir strategieimplementering beskou.

Hulpbronne en vermoëns bepaal hoe doeltreffend en doelmatig ’n onderneming spesifieke aktiwiteite sal uitvoer en hoe ’n onderneming sukses sal behaal indien dit oor die beste en mees geskikte hulpbronne vir ’n bepaalde strategie beskik. Verwys na paragraaf 13.3.6 in die handboek vir ’n uitgebreide bespreking hiervan.

Die drie tipe hulpbronne wat in strategie-implementering benodig word, is in Tabel 13.1 in die handboek vervat en verwys spesifiek na menslike hulpbronne en kennisfaktore, finansiële hulpbronne en fisiese hulpbronne. Maak seker jy verstaan elke tipe hulpbron ten einde dit te kan verduidelik.

Bestudeer Strategy in action 13.5 vir ’n praktiese voorbeeld van hulpbronallokering.

4.8.7

Strategie-implementeringsinstrumente

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.7-13.3.8 Ondernemings kan van spesifieke instrumente gebruik maak om strategieë suksesvol te implementeer. Die instrumente word as komponente in die handboek bespreek en verwys spesifiek na beleide, riglyne en prosedures, sowel as aksieplanne, korttermyndoelwitte en funksionele taktieke (kyk na Figuur 4.2 in die gids). Figuur 4.8 bied ’n kort opsomming van die instrumente hieronder. Maak seker jy verstaan elke instrument ten einde dit te kan verduidelik.

Neem kennis dat die instrumente nie in isolasie kan funksioneer nie aangesien dit alles met mekaar skakel en dus as interverwante konsepte benader moet word. Strategy in action 13.6 illustreer die interverwantskap aan die hand van ’n praktiese voorbeeld.

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 93

GBM307 Ondernemingsbestuur

Beleide, riglyne en prosedures (paragraaf 13.3.7) • Beleide lig werknemers in oor wat van hulle verwag word en bied duidelikheid oor aksies wat toelaatbaar is of verbied word wanneer korttermyndoelwitte in die strategieimplementeringsproses nagestreef word • Beleide word in twee groepe van regte en verpligtinge in die organisatoriese struktuur verdeel: • Magtigingsbeleide • Verpligtingsbeleide Aksieplanne, korttermyndoelwitte en funksionele taktieke (paragraaf 13.3.8) • Korttermyndoelwitte word daargestel om meer spesisfieke riglyne aan die onderneming te bied en om 'n duidelike indikasie te gee oor hoe om die visie in aksie oor te skakel.

• Bestudeer Strategy in action 13.6 vir die rol van kort- en langtermyndoelwitte, funksionele taktieke en beleide as kardinale instrumente vir die bestuur en implementering van 'n strategie.

• Bestudeer Tabel 13.2 vir 'n onderskeid tussen strategiese en finansiële doelwitte

Figuur 4.8: Instrumente vir strategie-implementering (Lazenby, 2014: 329-332) 4.8.8

Inligting- en operasionele stelsels

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.9 ’n Strategie moet effektief aan almal in die onderneming gekommunikeer word ten einde suksesvolle implementering te verseker. Almal moet ook op hoogte gehou word en weet wat tydens die strategie-implementeringsproses van hulle verwag word. Daarom behoort ondernemings doeltreffende inligting- en operasionele stelsels te ontwerp en by die implementering van ’n strategie te inkorporeer.

Paragraaf 13.3.9 bespreek die belangrikheid van effektiewe kommunikasie om operasionele werksaamhede meer doeltreffend te maak ten einde beter produkte en/of dienste te kan lewer.

Die belangrikheid van inligtingstelsels word ook bespreek aan die hand van praktiese voorbeelde. Die doel van ’n inligtingstelsel is om ’n onderneming op hoogte te hou van veranderinge in kliënte se behoeftes, nuwe ontwikkelinge in die immer-veranderende en komplekse markte en om hulp aan die onderneming te verleen sodat dit proaktief kan wees en kan aanpas by veranderinge. Maak seker jy kry die term onder die knie sodat jy dit kan verduidelik.

Daar is drie vlakke van inligtingstelsels wat bestuur optimaal moet ontwikkel en benut.

Vergewis jou van die inhoud daarvan: 

Bedryfsinligtingstelsels



Mededingende inligtingstelsels

Bladsy 94

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur 

Strategiese inligtingstelsels

4.8.9

Deurlopende verbetering

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, paragraaf 13.3.10 ’n Onderneming behoort deurlopende verbetering op alle vlakke te verseker deur gefokusde en inkrementele innovasie toe te pas. Deurlopende verbetering is op sigself nie ’n maklike taak nie en word deur verskeie faktore in die onderneming, soos die volgende, beïnvloed: 

’n Duidelike strategiese raamwerk om deurlopende verbetering te kan inkorporeer



’n Fondasie van ’n ondersteunende kultuur



’n Infrastruktuur wat ’n onderneming in staat stel om verbeteringe aan te bring



’n Ondersteunende stel hulpmiddels wat deurlopende verbetering bevorder



Erkenning van die noodsaaklikheid om deurlopende verbeterings as ’n deurlopende proses te bestuur

Deurlopende verbetering word as ’n deurlopende proses van ontwikkeling en implementering van beste praktyke beskou, sodat ’n strategie effektief geïmplementeer kan word. Hierdie dryfveer word in meer besonderhede in die laaste eenheid bespreek.

Paragraaf 13.4 in die handboek bespreek die verwantskap tussen strategie-implementering en korporatiewe bestuur. Lees die paragraaf aandagtig deur om jou begrip te verbreed. Lees ook paragraaf 13.5 ter afsluiting van strategie-implementering.

4.9

Samevatting

’n Strategie is van geen waarde of nut indien dit nie gerealiseer kan word nie. Strategieimplementering is dus die mees kritieke fase in die strategiese bestuursproses. Effektiewe strategie-implementering lei uiteindelik tot ’n onderneming se mededingende voordeel.

Daarom het ons spesifiek gekyk na die noodsaaklikheid van strategie-implementering en die uitdagings en slaggate wat daarmee geassosieer word. Die spesifieke dryfvere en instrumente wat ’n onderneming kan aanwend ten einde suksesvolle implementering van strategieë te verseker is ook uitgelig. Dit verwys na dryfvere soos bevoegdhede, vaardighede en hulpbron-sterkpunte; sterk strategiese leierskap; ondernemingskultuur; belonings en aansporingskemas; organisatoriese struktuur; inligting- en operasionele stelsels; en deurlopende verbetering. Dié dryfvere is bespreek, met spesifieke fokus op leierskap en ondernemingskultuur, wat ’n beduidende impak op strategie-implementering uitoefen. Beleide, riglyne, prosedures, aksieplanne, korttermyndoelwitte en funksionele taktieke is as instrumente vir implementering van ’n strategie bespreek.

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 95

GBM307 Ondernemingsbestuur 4.10 Selfevaluering Aktiwiteit 23 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 12, bladsy 306-307 Hoofstuk 12 se gevallestudie en die Strategy exercises, bladsy 307, is opsionele oefeninge om jou begrip van die interverwantskap tussen strategie-implementering en verandering te verbreed.

Aktiwiteit 24 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 13, bladsy 337-339 Lees die gevallestudie oor die strategie-implementering van die Virgin Groep en beantwoord Vraag 1, 2, en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 25 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 13, bladsy 339, wat oor Sony se strategieimplementering handel en beantwoord Vraag 1, 2 en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 26 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 14, bladsy 355-358 Lees die gevallestudie oor Tom Boardman en beantwoord Vraag 1, 2, en 3. Onthou om jou navorsing oor Tom Boardman en Nedbank in jou antwoorde in te werk.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 27 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 14, bladsy 358: Vraag 1, 2 en 3. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Aktiwiteit 28 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 15, bladsy 378-379 Lees die gevallestudie oor die impak van menslikehulpbron-praktyke op ondernemingskultuur en beantwoord Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6 en 7.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg

Bladsy 96

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 29 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 15, bladsy 380: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Jy sal die selfevalueringsriglyne aan die einde van die gids vind.

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

Bladsy 97

GBM307 Ondernemingsbestuur Notas

Bladsy 98

Studie-eenheid 4: Strategie-implementering

GBM307 Ondernemingsbestuur STUDIE-EENHEID 5: STRATEGIESE BEHEER EN EVALUERING

5.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Strategiese beheer en evaluering



Die gebalanseerde telkaart

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

strategiese beheer as ’n komponent van die strategiese bestuursproses te verduidelik;



die gebalanseerde telkaart as ’n wyse van strategie-implementering en as ’n beheerstelsel te bespreek; en

 5.2

die benaderings vir deurlopende verbetering kortliks te bespreek.

Voorgeskrewe handboek

Lazenby, K. (red). 2014. The strategic management process: a South African perspective.

Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 16: Strategiese beheer en evaluering Paragrawe 16.1-16.7 5.3

Verrykende bronne 

Verwys na die bronne by Exploring the web in Hoofstuk 16, paragraaf 16.7, vir meer inligting oor die gebalanseerde telkaart en ander evalueringstelsels.

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

Bladsy 99

GBM307 Ondernemingsbestuur 5.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Strategiese beheer

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.1 vir ’n definisie hiervan.

Aannamebeheer

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.2.1

(premise control)

vir ’n definisie hiervan.

Strategiese toesig

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.2.2

(strategic surveillance)

vir ’n definisie hiervan.

Spesiale

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.2.3

waarskuwingsbeheer

vir ’n definisie hiervan.

(special alert control) Implementeringsbeheer

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.2.4

(implementation

vir ’n definisie hiervan.

control) Normvasstelling

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.4.3 vir

(benchmarking)

’n definisie hiervan.

Totale kwaliteitbestuur/

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.4.4 vir

gehaltebestuur (total

’n definisie hiervan.

quality management) Ses Sigma-benadering

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.4.5 vir ’n definisie hiervan.

Herontwerp (re-

Verwys na die liggie-ikoon in Hoofstuk 16, paragraaf 16.4.6 vir

engineering)

’n definisie hiervan.

5.5

Inleiding

Strategiese bestuur lei uiteindelik tot strategiese keuses wat ’n onderneming moet neem wat beduidende gevolge vir die onderneming kan inhou. Daarom word strategiese keuses geëvalueer om die onderneming se welstand te bevorder. Alles wat beplan word, moet deur die onderneming geëvalueer word.

Studie-eenheid 5 behandel die laaste fase in die strategiese bestuursproses, naamlik strategiese beheer, evaluering en verbetering. Nadat ’n goedgeformuleerde strategie

Bladsy 100

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

GBM307 Ondernemingsbestuur geïmplementeer, beheer en geëvalueer is, moet die onderneming die gekose strategie hersien om sy langtermynprestasie te kan bepaal.

Gepaste terugvoer oor die sukses van die strategieë is die hoeksteen vir die effektiewe evaluering van ’n strategie. Die regte inligting word natuurlik ook benodig om te sorg dat beheer en evaluering van ’n hoë gehalte is. Beheer en evaluering moet werknemers egter nie oorweldig nie, maar hulle eerder tot organisatoriese uitnemendheid aanspoor.

5.6

Strategiese beheer as komponent van die strategiese bestuursproses

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 16, paragraaf 16.2 Strategiese beheer fokus op die evaluering van ’n gekose strategie om die resultate wat geproduseer is met die gewenste resultate te verifieer. Maak seker jy het die term onder die knie voordat jy die res van die eenheid bestudeer. Verwys ook na paragraaf 16.2.1 in die handboek vir ’n uitgebreide bespreking van die term.

Paragraaf 16.2.1 dui vier aktiwiteite van strategiese beheer aan, naamlik om: 

die basis van die strategie te identifiseer, dit wil sê, wat bereik moet word;



die werklike resultate te bepaal;



die werklike resultate met die verwagte resultate te vergelyk; en



regstellende aksies te neem om te verseker dat die verwagte resultate bereik sal word.

’n Basiese strategiese beheerraamwerk word in Figuur 16.1 in paragraaf 16.2.1 uiteengesit. Strategiese beheer is in baie ondernemings ’n proses waar bestuur die onderneming se prestasie evalueer. Bestuur vra bepaalde vrae, soos die volgende: 

Het die onderneming se bates verhoog?



Het die onderneming se winsgewendheid gestyg?



Is daar verbetering in produktiwiteitsvlakke?



Het verkope verhoog?



Het die opbrengs op belegging verhoog?

Bestudeer Strategy in action 16.1 vir ’n voorbeeld van effektiewe beheer en die invloed daarvan op ’n onderneming se winsgewendheid. Alhoewel strategiese beheer kritiese gebeurtenisse in die eksterne omgewing identifiseer en help interpreteer vir die onderneming om gepas te kan reageer, is dit nie altyd ’n eenvoudige proses nie. Die uitdagings wat met

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

Bladsy 101

GBM307 Ondernemingsbestuur strategiese beheer gepaardgaan, word in die volgende tendense hieronder in Figuur 5.1 opgesom: Die eksterne omgewing het meer kompleks geword Dit is moeilik om vooruitskattings te maak Selfs 'n onderneming se beste planne kan maklik verouderd/uitgedien raak Daar is 'n korter leeftydperk waarin beplanning met redelike sekerheid gedoen kan word

Figuur 5.1: Uitdagings in strategiese beheer (Lazenby, 2014: 385) Dit is dus belangrik dat bestuur toesien dat werknemers ’n onderneming se implementeringsaktiwiteite doeltreffend uitvoer. Dit kan probleme veroorsaak in die sin dat party rolspelers meer beheer wil uitoefen, terwyl ander pleit vir meer buigbaarheid, kreatiwiteit en innovering.

Daarom moet bestuur op ’n konstante basis bewus wees van enige afwykings wat in die strategiese plan kan voorkom, sodat regstellende aksie geneem kan word waar dit benodig word. Strategiese beheer en evaluering fokus dus om die inhoud van ’n strategie te hersien en om die implementering daarvan te evalueer en te beheer. Ons kyk vervolgens na sleutelaspekte aangaande strategiese beheer en evaluering.  Strategiese beheertipes Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.2 Daar is vier strategiese beheertipes wat bestuur kan aanwend om effektiewe beheer toe te pas. Die eerste drie tipes word gebruik om die inhoud van ’n strategie te hersien en die laaste tipe word aangewend om die implementering van ‘n strategie te evalueer. Die vier strategiese beheertipes word kortliks hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde elke tipe te kan verduidelik: 

Aannamebeheer (premise control) (paragraaf 16.2.2.1)



Strategiese toesig (paragraaf 16.2.2.2)



Spesiale waarskuwingsbeheer (paragraaf 16.2.2.3)



Implementeringsbeheer (paragraaf 16.2.2.4)

Bladsy 102

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

GBM307 Ondernemingsbestuur

Bestudeer Strategy in action 16.2 vir ’n voorbeeld van spesiale waarskuwingsbeheer  Kriteria om ’n strategie te evalueer Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.3 Rumelt (1980) het vier kriteria geïdentifiseer wat ’n onderneming kan aanwend om ’n strategie te evalueer. Alhoewel die kriteria eintlik gebruik word om die keuse van strategie te evalueer, kan bestuur steeds dit aanwend om die huidige strategie se vordering te toets en om tydens evaluering en beheer te bepaal of die strategie die verwagte uitkomste bereik het.

Die evalueringskriteria is op interne sowel as eksterne assessering gebaseer en verwys na die volgende: 

Konsekwentheid



Lewensvatbaarheid



Verenigbaarheid/harmonie (consonance)



Voordeel

 Vereistes van ’n effektiewe strategiese beheerstelsel Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 16, paragraaf 16.2.4 Die hedendaagse onstuimige/onvoorspelbare sakeomgewing noop ondernemings om hul strategieë te hersien en dienooreenkomstig aan te pas. Ondernemings behoort ook die onderliggende aannames van ’n strategie te bevraagteken om te verseker dat die strategie steeds relevant is tot die sakeomgewing waarin dit toegepas word.

Om hierdie rede is die hoofdoel van ’n strategiese beheerstelsel om kritiese gebeurtenisse wat die onderneming beïnvloed, te identifiseer sodat bestuur met strategiese veranderinge kan reageer indien nodig. ’n Effektiewe strategiese beheerstelsel behoort dus akkurate en tydige inligting te verskaf wat ’n opgedateerde/hersiene en ware weerspieëling van die onderneming se prestasie weergee. Die vereistes van ’n effektiewe strategiese beheerstelsel word kortliks hieronder opgesom. ’n Effektiewe strategiese beheerstelsel: 

is ekonomies;



is betekenisvol;



bied tydige inligting;



bied ’n ware weerspieëling van die bestaande toestand (status quo); en



bevorder wedersydse begrip, vertroue en verstandigheid

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

Bladsy 103

GBM307 Ondernemingsbestuur 5.7

Die gebalanseerde telkaart

Bestudeer die handboek: Lazenby (2014): Hoofstuk 16, paragraaf 16.3 Alhoewel daar nie ’n ideale strategiese beheerstelsel bestaan nie, kan die gebalanseerde telkaart as ’n strategiese beheerraamwerk of hulpmiddel gebruik word om te verseker dat alle kritieke aspekte van strategiese beheer in een stelsel geïnkorporeer word.

Dié telkaart word ook aangewend om die suksessyfer van strategiese implementering en beheer te verhoog. Die gebalanseerde telkaart is primêr ontwerp om duidelike voorskrifte te verskaf oor wat ’n onderneming moet meet om die finansiële perspektief in ’n onderneming te kan balanseer. Verwys na Figuur 16.2 in die handboek wat die telkaart grafies verduidelik.

Die telkaart stel ondernemings in staat om korttermynresultate vanuit vier perspektiewe te moniteer en te evalueer om te sien of die onderneming die strategiese doelwitte op ’n gebalanseerde wyse bereik. Bestuur kan met behulp van die telkaart op enige gegewe tydstip weet of die strategie werk, al dan nie, asook die redes waarom ’n strategie nie werk nie. Verwys na die handboek vir ’n uitgebreide bespreking hiervan. Die elemente van die gebalanseerde telkaart raamwerk word kortliks in Figuur 5.2 hieronder opgesom: Die finansiële perspektief Die kliëntperspektief Die interne sakeperspektief Die leer-en-groei-perspektief

Figuur 5.2: Elemente van ’n gebalanseerde telkaart raamwerk (Lazenby, 2014: 390)

Dit is egter belangrik om die bostaande perspektiewe in ’n ketting van oorsaak-en-gevolgverhoudings te interpreteer. Die oorsaak-en-gevolg-verhoudinge word prakties in paragraaf 16.2.4 in die handboek verduidelik en Figuur 16.3 verskaf ’n grafiese uiteensetting van die verhoudinge soos dit in die privaat en openbare sektor mag voorkom.

Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.

Die gebalanseerde telkaart is ’n gewilde bestuurshulpmiddel wat deur vele Suid-Afrikaanse ondernemings aangewend word om hulle strategieë te karteer/uit een te sit en prestasie te meet. Bestudeer Strategy in action 16.3 vir ’n voorbeeld van ’n gebalanseerde telkaart wat ontwikkel is om ’n laekostestrategie te implementeer.

Bladsy 104

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

GBM307 Ondernemingsbestuur Paragraaf 16.4 bespreek die benaderings van deurlopende verbetering waarvolgens ’n onderneming sy mededingende voordeel in stand kan hou. Deurlopende verbetering word behaal deurdat ondernemings unieke vaardighede ontwikkel wat sal bydra tot bogemiddelde doeltreffendheid, gehalte, innovering en reaksie op kliënte se behoeftes. Figuur 5.3 verskaf ’n kort opsomming van elke benadering. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek.

Vegelyking met vorige prestasies (paragraaf 16.4.1)

Vergelyking met sleutelsuksesfaktore (paragraaf 16.4.2)

Normvasstelling (benchmarking) (paragraaf 16.4.3) • Bestudeer Strategy in action 16.4 en 16.5 • Bestudeer Tabel 16.1 vir verskillende tipes norme/maatstawwe Totale kwaliteitbestuur (total quality management) (paragraaf 16.4.4) • Bestudeer die beginsels van totale kwaliteitbestuur Ses Sigma-benadering (paragraaf 16.4.5)

Herontwerp (re-engineering) (paragraaf 16.4.6)

Figuur 5.3: Verskillende benaderings tot deurlopende verbetering (Lazenby, 2014: 392-398) Paragraaf 16.5 in die handboek beskryf standaardisering as ’n manier waarop kwaliteit/gehalte beheer en bestuur kan word deur spesifiek na die ISO 9001-stelsel te verwys. Lees die paragraaf aandagtig deur. Die verwantskap tussen strategiese beheer en korporatiewe bestuur word in paragraaf 16.6 uitgelig. Lees ook paragraaf 16.7 ter afsluiting van strategiese beheer en evaluering.

5.8

Samevatting

Strategiese beheer is ’n essensiële komponent van die strategiese bestuursproses. ’n Strategie word hiervolgens geëvalueer sodat die onderneming kan bepaal of die werklike resultate uiteindelik die gewenste en verwagte resultate bereik het. Indien ’n strategie nie die gewenste resultate behaal nie, behoort ’n onderneming regstellende aksie te neem om te sorg dat die strategie weer met organisatoriese doelwitte belyn word en die verwagte resultate kan bereik.

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

Bladsy 105

GBM307 Ondernemingsbestuur Gevolglik is die aard van, tipes en kriteria vir strategiese beheer bespreek. Die vereistes van â&#x20AC;&#x2122;n effektiewe strategiese beheerstelsel is ook uitgelig. Die gebalanseerde telkaart is as raamwerk/hulpmiddel vir strategiese beheer bespreek en die benaderings tot deurlopende verbetering is ook behandel. Strategiese beheer is noodsaaklik vir effektiewe, toekomstige strategiese besluite.

5.9

Selfevaluering Aktiwiteit 30

Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 16, bladsy 401-402 Lees die gevallestudie oor die impak van menslikehulpbronpraktyke op ondernemingskultuur en beantwoord Vraag 1, 2, en 3.

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg Aktiwiteit 31 Probeer nou die Strategy exercises in Hoofstuk 16, bladsy 380: Vraag 1, 2, en 3. Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.

Jy sal die selfevalueringsriglyne aan die einde van die gids vind.

Bladsy 106

Studie-eenheid 5: Strategiese beheer en evaluering

GBM307 Ondernemingsbestuur WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Afrikaans

Engels

aannamebeheer

premise control

agentskapprobleem

agency problem

alliansies

alliances

apaties/onverskillig/onbelangstellend

apathetic

belanghebbende

stakeholder

bestaande toestand

status quo

bevoegdheid

competence

disinvestering

divestment/divestiture

dryfveer/dryfkrag

driver

etiese gedragskode

code of ethics

gebruikswaarde

utilitarian

gedeelde waardes

shared values

gesamentlike ondernemings

joint ventures

gevestigde/bestaande

vested

gewete

conscience

herontwerp

re-engineering

Instituut van Direkteure

Institute of Directors

kernwaarde

core value

konsortiums

consortia

korporatiewe bestuur

corporate governance

korporatiewe burgerskap

corporate citizenship

korporatiewe maatskaplike prestasie

corporate social performance

korporatiewe maatskaplike

corporate social responsiveness

reagerendheid/deelname korporatiewe maatskaplike

Woordelys in Afrikaans en Engels

corporate social responsibility (CSR)

Bladsy 107

GBM307 Ondernemingsbestuur verantwoordelikheid latent/sluimerend/verborge

latent

lewensvatbaarheid

feasibility

mededingende voordeel

competitive advantage

moed

courage

nakoming

compliance

normvasstelling/vasstelling van maatstawwe

benchmarking

omkeersituasie

turnaround situation

openbaring

disclosure

personeel

staff

prestasiegaping

performance gap

rug-ry

piggybacking

sorg

care

spesiale waarskuwingsbeheer

special alert control

strategiese intensie

strategic intent

strategiese toesig

strategic surveillance

suksesgroef

success groove

toegewydheid

commitment

totale kwaliteitbestuur

total quality management

vaardighede

skills

verenigbaarheid/harmonie/ooreenstemming

consonance

verklikker

whistle-blower

verouderd/uitgedien/in onbruik

obsolete

vooruitskatting

projection

wenslikheid

desirability

Bladsy 108

Woordelys in Afrikaans en Engels

GBM307 Ondernemingsbestuur BRONNELYS King III-verslag. 2009. King Report on Governance for South Africa. Beskikbaar by: http://african.ipapercms.dk/IOD/KINGIII/kingiiireport/ [Besoek: 31 Oktober 2015].

Mindtools. 2015. Porterâ&#x20AC;&#x2122;s generic strategies: choosing your route to success. https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_82.htm [Besoek: 10 November 2015].

Barnat, R. 2014. Strategic management: formulation and implementation. Beskikbaar by: http://www.strategy-implementation.24xls.com/en110 [Besoek: 20 November 2015].

Bronnelys

Bladsy 109

GBM307 Ondernemingsbestuur SELFEVALUERINGSRIGLYNE

Aktiwiteit 1 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 1, bladsy 20-21 Vraag 1 McDonalds skep waarde vir hul kliënte op die volgende maniere: McDonalds fokus veral op operasionele strategieë om maksimum waarde vir kliënte



te skep deur spoed, bekostigbare produkte en standaardisering om die beste, mees konstante gehalte produkte te kan lewer.

Gestandaardiseerde opleiding van werknemers en nuwe deurry-uitlegte dra by tot



die spoedige dienslewering waardeur McDonalds gekenmerk word.

Die value meal is ook deur die jare as die beste waarde vir geld beskou en dra by tot



waardeskepping vir kliënte.

Vraag 2 Dit is belangrik dat jy die sleutelbevoegdhede en vermoëns vanuit die gevallestudie self identifiseer. Jy kan na iets soos die volgende verwys: 

Buigsaamheid – nuwe, ‘gesonder’ produkte/elemente en hoë kwaliteit koffie wat die kitskosreus verkoop, wys dat hulle by gesonder, meer kieskeurige neigings van verbruikers kan aanpas.



Innovering – nuwe deurry-uitlegte, meer natuurlike aansit-omgewing (dining environment).



Operasionele effektiwiteit – gevestigde sakemodel maak dat berekende risiko’s geneem kan word en operasionele funksies as gevolg van ’n stabiele, dog innoverende sakemodel, finansiële prestasie en kliëntetevredenheid bevorder.

Vraag 3 Verwys na paragrawe 1.2.1, 1.2.3 en 1.2.6 in die handboek as riglyn om jou antwoord op McDonalds toe te pas. Byvoorbeeld: Strategiese bestuur in McDonalds sorg vir ’n doelgerigte onderneming wat hul markaandeel op ’n geteikende manier kan vergroot en deur ’n weldeurdagte sakemodel die winsgrens eksponensieel kan laat groei. Strategiese bestuur is dus die ruggraat van die onderneming se volhoubare bestaan.

Bladsy 110

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 2 Strategy exercises in Hoofstuk 1: Vraag 1 Verwys na die hele Hoofstuk 1 as riglyn om te kyk hoe jou gekose onderneming strategiese bestuur toepas. Kyk, byvoorbeeld, watter elemente van ’n strategie (paragraaf 1.2.3) hulle toepas. Alle antwoorde moet op jou gekose onderneming toegepas word.

Vraag 2 ’n Uitvoerende opsomming is ongeveer een tot twee bladsye lank. Gebruik paragraaf 1.2.21.2.7 en 1.3-1.6 as opskrifte vir die struktuur van jou uitvoerende opsomming.

Aktiwiteit 3 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, bladsy 51-52 Vraag 1 

Onthou, jy moet jou verklaring toepas op CANSA. Wees dus spesifiek en lees die gevallestudie aandagtig deur ten einde jou antwoorde daaruit te kry



Jou verklaring verwys eintlik na die strategiese intensie wat jy as die nuwe uitvoerende hoof moet skryf. Die visie, missie en kernwaardes kommunikeer dus die strategiese intensie in die vorm van ’n verklaring. Verwys na paragraaf 2.2 om jou geheue in dié verband te verfris.



Jou visie, missie en kernwaardes moet aan mekaar verbind wees en sin maak ten opsigte van CANSA. Verwys na Strategy in action 2.9 op bladsy 49 om te sien hoe jy te werk te gaan sodat alle aspekte inmekaarskakel.



Vir die visie: Verwys na paragraaf 2.3, bladsy 29 en 2.3.4, bladsy 33.



Vir die missie: Verwys na paragraaf 2.4.1, bladsy 35 en paragraaf 2.4.3-2.4.4, bladsy 38-41.



Vir kernwaardes: Verwys na paragraaf 2.5, bladsy 42 en paragraaf 2.5.3, bladsy 46.

Aktiwiteit 4

Gevallestudie 2: Lazenby (2014): Hoofstuk 2, bladsy 54 Jy en jou klasmaats mag in opinies verskil, maar gebruik die volgende as riglyn om jul kritiese denke oor Encyclopedia Britannica se strategiese verandering te evalueer: 

Het julle oor die noodsaaklikheid van strategiese intensie in ’n onderneming gesels?

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 111

GBM307 Ondernemingsbestuur (Verwys na paragraaf 2.2, bladsy 26.) 

Het julle melding gemaak van hoe die onderneming se strategiese rigting dalk tans verskil van die oorspronklike visie wat met die stigting van die onderneming saamgestel is? (Verwys na paragraaf 2.3.2, bladsy 31-32, Tabel 2.1.)



Na aanleiding van die strategiese veranderinge, het julle oor die effektiwiteit van die visie gesels? (Verwys na paragraaf 2.3, bladsy 31-33.)



Na aanleiding van die strategiese veranderinge, het julle oor die effektiwiteit van die missie gesels? (Verwys na paragraaf 2.4.3, bladsy 38.)



Na aanleiding van die strategiese veranderinge, het julle oor die effektiwiteit van die kernwaardes gesels? Beskik die onderneming oor kernwaardes? (Verwys na paragraaf 2.5, bladsy 42.)

Aktiwiteit 5

Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 3, bladsy 85-86 Vraag 1 Verwys na paragraaf 3.3, bladsy 58 vir die vier kragte/faktore wat etiese gedrag in ’n onderneming soos Vodafone help vorm. Dit is belangrik dat jy alle faktore op Vodafone toepas! Jou antwoorde word dus vanuit die gevallestudie verkry.

Byvoorbeeld: Organisatoriese kragte, in die vorm van etiese leierskap, word ingespan om ’n etiese bewustheid te kweek deur middel van opleiding en werkstevredenheid-opnames (kyk na die Human Resources and Training-afdeling van die gevallestudie).

Vraag 2 Verwys na paragraaf 3.7, bladsy 67 vir ’n verduideliking oor die belanghebbendes van ’n onderneming: 

Primêre belanghebbendes: Beleggers, aandeelhouers, werknemers, verskaffers en kliënte waarsonder ’n onderneming nie sal kan oorleef nie.



Sekondêre belanghebbendes: Die regering, gemeenskap en spesiale belangegroepe soos drukgroepe, unies en handelsorganisasies. Hierdie belangegroepe word deur ’n onderneming se suksesse bevoordeel, of deur mislukkings en foute benadeel.



Belanghebbende-betrokkenheid (stakeholder engagement) verwys na die aktiwiteite of prosesse waardeur ’n onderneming mense betrek wat deur organisatoriese

Bladsy 112

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur besluite geaffekteer word of wat die implementering van besluite kan beïnvloed. 

Byvoorbeeld: In Vodafone word die korporatiewe verantwoordelikheidsbestuurder en sy span as belanghebbendes beskou aangesien hulle daarvoor verantwoordelik is om korporatiewe kwessies en beleide te bestuur. Plaaslike ondernemings wat saam met Vodafone werk, is ook belanghebbendes. Almal verwys na primêre belanghebbendes.

Vraag 3 Verwys na paragraaf 3.9.2, bladsy 73 vir die sewe primêre kenmerke van goeie bestuur.

Verwys ook na paragraaf 3.9.2.1, bladsy 74 vir belangrike kwessies wat in die King IIIverslag vervat is.

Byvoorbeeld: Vodafone se korporatiewe bestuur is effektief in die area van risikobestuur aangesien die korporatiewe verantwoordelikheidspan drie unieke prosesse vir die doeleindes aanwend: ’n kwessie-/probleem-bestuursproses; reputasierisikobestuursprogram; en die interne ouditbeheervraelys wat sy rondte in die onderneming doen.

Vraag 4 Verwys na die voorbeeld soos dit in Vraag 3 aangedui is en kyk spesifiek na die Risk Management-gedeelte in die gevallestudie op bladsy 84.

Vraag 5 Verwys na paragraaf 3.9.2.3 en spesifiek na Tabel 3.3 op bladsy 78-79 as riglyn om die vraag te beantwoord. Onthou dat alle antwoorde op volhoubaarheid gefokus moet wees en die mate waarin Vodafone dit suksesvol regkry ten opsigte van die volgende: mense, natuur en winsgewendheid (Tabel 3.3).

Aktiwiteit 6 Strategy exercises in Hoofstuk 3, bladsy 86: Vraag 1 Gebruik jou eie voorbeelde vanuit die onderneming wat jy gekies het. Verwys na paragraaf 3.4, bladsy 61 vir drie etiese bestuurstipes met voorbeelde. 

Immorele bestuur



Morele bestuur



Amorele bestuur

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 113

GBM307 Ondernemingsbestuur

Vraag 2 Verwys na paragraaf 3.7 en spesifiek na Figuur 3.3, bladsy 68, om ’n belanghebbendematriks/-kaart op te trek. Jou antwoord moet dus jou begrip van elke belanghebbende se

Vlak van invloed

invloed en belangstelling toon. Die volgende dien slegs as riglyn:

Belanghebbende B

Belanghebbende A

(Latent)

(Promotor)

Belanghebbende D

Belanghebbende C

(Apaties)

(Verdediger)

Vlak van belangstelling

Vraag 3 Die mate waarin jou gekose onderneming aan die komponente en beginsels van die King IIIverslag voldoen, sal afhang van die inligting wat oor daardie spesifieke onderneming tot jou beskikking is. Gebruik egter paragraaf 3.9.2 as algehele riglyn en trek die King III-verslag by die webskakel (soos in die gids, in paragraaf 2.9 gegee) om as riglyn te dien.

Aktiwiteit 7 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 4, bladsy 109-112 Vraag 1 Verwys na paragraaf 4.3, bladsy 89-91 vir die identifisering van sterkpunte en swakpunte deur ’n SWOT-analise. Dit is belangrik dat jy alle sterk- en swakpunte vanuit die gevallestudie kry en op Ackermans toepas.

Maak seker jou antwoord reflekteer ’n deeglike begrip van sterk- en swakpunte en nie geleenthede en/of bedreigings nie.

Byvoorbeeld: Sterkpunt – Ackermans beskik oor die grootste babaklere-handelsmerk in Suidelike Afrika en bied verbruikers ’n verskeidenheid betalingsopsies, soos die A-PLUSkredietkaart. Die feit dat Ackermans iets vir almal probeer wees deur skoolklere, bykomstighede, babaklere, ensovoorts, kan ’n potensiële swakpunt wees omdat hulle nie noodwendig op een aspek van hul mark fokus nie.

Vraag 2

Bladsy 114

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur

Verwys na paragraaf 4.4.1, Tabel 4.1, bladsy 94 vir voorbeelde van tasbare en nie-tasbare hulpbronne wat Ackermans kan aanwend ten einde mededingende voordeel te verkry.

Byvoorbeeld: Meer as 70% van Ackermans se bestuur en personeel is swartvrouens, wat die demografie van die mark verteenwoordig. Hulle ontvang opleiding en beroepsleiding om meer vaardig en produktief te kan wees. Dit verwys dus na ’n nie-tasbare menslike hulpbron.

Verwys na paragraaf 4.4.2, bladsy 98 vir ’n riglyn oor sleutelvermoëns wat ’n onderneming kan bevorder en pas dit toe op Ackermans. Byvoorbeeld: Innovasie kan as ’n sleutelvermoë beskou word deur na die A-PLUS-klub opsie te kyk. Die hoeveelheid voordele bied verbruikers verligting oor sosiale kwessies wat veral in die swart kultuur van toepassing is, soos begrafnisadvies.

Vraag 3 Verwys na paragraaf 4.4.2, bladsy 100 vir ’n verduideliking van die waardekettinganalise. Dit is belangrik dat jy jou antwoord vanuit die gevallestudie kry en op Ackermans toepas.

Verwys ook na paragraaf 4.4.2.1 (primêre aktiwiteite) en paragraaf 4.4.2.1 (ondersteuningsaktiwiteite), bladsy 103-104 om meer spesifiek te kan bepaal watter aktiwiteite waarde skep.

Byvoorbeeld: Bemarking kan as ’n waardevolle aktiwiteit vir Ackermans beskou word om waarde vir die verbruiker te skep en mededingende voordeel vir die onderneming te bevorder deur hul eie interaktiewe radiostasie, hoë sigbaarheid met hul kettingwinkels en deur plaaslike en nasionale advertering, ensovoorts.

Aktiwiteit 8 Strategy exercises in Hoofstuk 4, bladsy 112 Vraag 1 Verwys na paragraaf 4.3, bladsy 89-91 vir die identifisering van sterkpunte en swakpunte in jou gekose onderneming. Dit is belangrik dat jy alle sterk- en swakpunt vanuit die bestuurder se oogpunt neerskryf en op die gekose onderneming toepas.

Vraag 2 Geen skuld is ’n sterkpunt omdat dit ’n onderneming se verantwoordelike rentmeesterskap van bates en hulpbronne kan aandui, terwyl dit ook kan aandui dat die onderneming nie groot risiko’s neem om, byvoorbeeld, iets soos groot masjinerie of toerusting aan te koop sodat hulle vooruit kan gaan, nog wins kan genereer en mededingende voordeel kan bevorder nie.

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 115

GBM307 Ondernemingsbestuur

Vraag 3 Verwys na paragraaf 4.4.2, bladsy 100 vir ’n verduideliking van die noodsaaklikheid van ’n waardekettinganalise.

Aktiwiteit 9 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 5, bladsy 147-150 Vraag 1 Verwys na paragraaf 5.4.2, bladsy 132 om die bedingingsmag van Hatch as ’n verskaffer te bespreek. Dit is belangrik dat jou antwoord vanuit die gevallestudie kry en op Hatch toepas.

Byvoorbeeld: Hatch kan oor bepaalde bedingingsmag in die infrastruktuursektor beskik aangesien die onderneming al invloedryke vennootskappe met buitelandse ondernemings in twee kontinente aangeknoop het en deurlopend diversifiseer in die dienste wat dit aan ander ondernemings bied, soos met die veeldoelige perdekar, onder andere.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 5.4.1 en 5.4.3-5.4.5, bladsy 129-140 om die ander kragte van Porter se vyf-kragte-model te bespreek. Dit is belangrik dat jou antwoord vanuit die gevallestudie kry en op Hatch toepas ten opsigte van die onderneming se mededingende posisie. Doen ook ’n Internetsoektog oor Hatch ten einde jou antwoord te kan aanvul met gepaste bronne. Die ander vier kragte verwys na die volgende: 

Bedreiging van nuwe toetreders (paragraaf 5.4.1)



Bedingingsmag van kopers (paragraaf 5.4.3)



Bedreiging van plaasvervanger produkte (paragraaf 5.4.2)



Wedywering onder mededingende ondernemings (paragraaf 5.4.3)

Vraag 3 Verwys na paragraaf 5.3, bladsy 119-126 om Hatch volgens PESTE-faktore te analiseer. Dit is belangrik dat jou antwoord vanuit die gevallestudie kry en op Hatch toepas. Die faktore verwys na die volgende: 

Politiese omgewing (paragraaf 5.3.1)



Ekonomiese omgewing (paragraaf 5.3.2)



Sosiokulturele omgewing (paragraaf 5.3.3)



Tegnologiese omgewing (paragraaf 5.3.4)

Bladsy 116

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur



Ekologiese omgewing (paragraaf 5.3.5)

Byvoorbeeld: Die veeldoelige perdekar kan as ’n geleentheid beskou word ten opsigte van die sosiokulturele omgewing om nie net steenkool te vervoer nie, maar om ook hulp aan die breër gemeenskap te verleen as alternatiewe vervoermiddel vir troues en begrafnisse of selfs vir aflewerings na informele winkeltjies.

Vraag 4 Verwys na paragraaf 5.6, bladsy 143-144 en gebruik die twee stappe om albei scenario’s vir Hatch te ontwikkel en teenoor mekaar op te weeg.

Aktiwiteit 10 Strategy exercises in Hoofstuk 5, bladsy 150 Vraag 1 Verwys na paragraaf 5.3.4, bladsy 124-126 vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy verduidelik hoe tegnologiese ontwikkelinge, soos die Internet, strategiese besluitneming beïnvloed. Byvoorbeeld: Die Internet gee verbruikers soveel opsies – ondernemings moet hulself kan posisioneer dat hul websigbaarheid beter is as dié van hul mededingers op soekenjinresultate en op sosiale mediaplatforms.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 5.3.2-5.3.4, bladsy 121-126 vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy verduidelik hoe elke tipe ontwikkeling van die selfoonbedryf ’n onderneming kan beïnvloed.

Dink aan hoe elkeen as ’n geleentheid of ’n bedreiging beskou kan word. Byvoorbeeld: As gevolg van tegnologiese ontwikkelinge behoort ondernemings selfoontoepassings te oorweeg verhoudinge met kliënte te bou en hulle strategies in die mark te posisioneer.

Vraag 3 Verwys na Figuur 5.1, bladsy 116 as vertrekpunt om alle omgewingsinvloede te identifiseer.

Verwys terug na Hoofstuk 4, paragraaf 4.3, bladsy 89-91 as riglyn om ’n SWOT-analise vir jou gekose restaurant op te trek. Byvoorbeeld: Indien iets soos sosiale media die restaurant se bemarking en klandisie tans negatief beïnvloed, dan word die sosiale omgewing as ’n bedreiging beskou.

Vraag 4 Verwys na paragraaf 5.6, bladsy 143-144 en gebruik die twee stappe om scenario’s vir die politiese omgewing in Suid-Afrika te ontwikkel. Lees ook deur paragraaf 5.3.1 vir meer inligting oor die politiese omgewing. Doen gerus ’n Internetsoektog om jou antwoord met

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 117

GBM307 Ondernemingsbestuur resente bronne te kan staaf en bespreek jou scenario’s met ’n klasmaat ten einde jul albei se begrip hieroor te verbreed.

Aktiwiteit 11 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 6, bladsy 174-175 Vraag 1 Verwys na paragraaf 6.5.3.1, Tabel 6.3, bladsy 168 in die handboek om die kenmerke van ’n gefokusde differensiasiestrategie te bespreek. Dit is belangrik dat jy jou antwoord op Nike toepas.

Byvoorbeeld: Nike se strategie was om deur guerillabemarking meer die atletiese mark te trek, deur ook gebruik te maak van bekende atlete soos Michael Jordan om die produk te bemark. Die mark is dus ‘elite’ en was bereid om ’n hoë premie te betaal vir die waarde wat hulle aan die Nike-handelsmerk geheg het.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 6.5.2.1, Tabel 6.2, bladsy 166 in die handboek om die kenmerke van ’n breë differensiasiestrategie te bespreek. Dit is belangrik dat jy jou antwoord op Nike toepas.

Byvoorbeeld: Na aanleiding van die skielike daling in verkope en markaandeel, is ’n breë differensiasiestrategie gevolg om nuwe markte te betree, soos die sokkermark, en ’n groter verskeidenheid van Nike-produkte in die mark bekend te stel, soos sokkerskoene, gemaklike skoene, ensovoorts.

Vraag 3 Hierdie vraag is oop vir interpretasie, aangesien elke student se siening oor mededingende voordeel sal verskil. Dit is egter belangrik dat die antwoord duidelike begrip vir volhoubare mededingende voordeel moet toon.

Verwys na paragraaf 6.4.1, bladsy 157-158 in die handboek as riglyn Byvoorbeeld: Nike het oor die jare sy unieke handelsmerk uitgebrei deur sy hulpbronne, bevoegdhede en vermoëns saam te span om deurgaans nuwe en beter produkte vir sy markte te kon bied. Die onderneming was dus die heeltyd besig om waarde toe te voeg aan sy produkte.

Aktiwiteit 12 Strategy exercises in Hoofstuk 6, bladsy 175

Bladsy 118

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur

Vraag 1 en 2 Verwys na paragraaf 6.5.1-6.5.4, bladsy 161-172 in die handboek vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy die sakevlakstrategie toepas op jou gekose onderneming. Byvoorbeeld: Telkom 8ta is ’n telekommunikasiediensverskaffer wat hoofsaaklik vir die ondergemiddelde inkomstevlak mark bepaalde dienste bied. Iets soos kosteleierskap- of beste-kostestrategies sal dus mees gepas wees vir so ’n mark, omdat hulle die beste waarde vir geld, of die laagste pryse wil hê.

Vraag 3 Elke student sal ’n ander tipe onderneming kies. Verwys dus na paragraaf 6.4.1, bladsy 157158 as riglyn vir jou antwoord.

Aktiwiteit 13 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 7, bladsy 196 Vraag 1 Antwoorde mag hier verskil, afhangend van hoe die gevallestudie geïnterpreteer word.

Johnson & Johnson kan tans een van twee korporatiewe-vlak-strategieë aanwend: 

Eksterne groeistrategie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 182 om die strategie te bespreek.



Byvoorbeeld: Johnson & Johnson gebruik ’n verwante/konsentriese differensiasiestrategie omdat dit in samewerking met ander besighede die medisinale bedryf bevorder deur nuwe produkte soos die vloeistofbedekte pleister. Die samewerkende verhouding (kruisbesigheid-samewerking) is ’n geleentheid vir die onderneming om in die bedryf uit te brei deur komplementerende produkte/tegnologieë te kan daarstel en hulself, as bekende handelsmerk, optimaal hierdeur te posisioneer.



Strategiese alliansies: Verwys na paragraaf 7.4.2.2, bladsy 190 om die strategie te bespreek.



Byvoorbeeld: Iets soos die dwelmbedekte stent, wat infeksies na kardiologiese prosedures verhoed, is ’n produk wat vanuit ’n strategiese alliansie ontwikkel het. Dit het komplementêre vaardighede en bates bymekaargebring wat geen party (die navorser of die stent-afdeling) alleen sou kon vermag nie.

Vraag 2

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 119

GBM307 Ondernemingsbestuur

Jou keuse van strategie in Vraag 1 sal jou antwoord in Vraag 2 beïnvloed. 

Eksterne groeistrategie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 184 om die voordele van die strategie te bespreek.



Strategiese alliansies: Verwys na paragraaf 7.4.2.2, bladsy 191 om die voordele van die strategie te bespreek.

Vraag 3 Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Dit is egter belangrik dat jy begrip van mededingende voordeel in jou antwoord toon. Die mees voor die hand liggende antwoord sou soos volg lui: Die noue samewerking tussen mense in Johnson & Johnson se verskillende besigheidsafdelings is waar verskillende strategiese passings met ander besigheidsafdelings en ander besighede plaasvind. Dit beteken daar is gekonsentreerde areas van kundigheid wat min mededingers kan oortref.

Aktiwiteit 14 Strategy exercises in Hoofstuk 7, bladsy 197 Vraag 1 

Mate van integrasie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 187 vir jou bespreking.



Differensiasie: Verwys na paragraaf 7.4.1.2, bladsy 183 om die strategie te bespreek.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 7.4.2.1, bladsy 189 as riglyn vir jul antwoord. Doen ook ’n Internetsoektog vir die voordele wat elke tipe onderneming apart bewerkstellig en kyk dan of julle die voordele van die gesamentlike onderneming kan neerpen.

Vraag 3 

Verwys na paragraaf 7.3, Figuur 7.1, bladsy 177 as vertrekpunt vir jou bespreking.



Bespreek dan die voordele en optimale omstandighede van differensiasie soos dit in paragraaf 7.4.1.2, bladsy 182-184 uiteengesit is.

Aktiwiteit 15 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 8, bladsy 216-219

Bladsy 120

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur

Vraag 1 Antwoorde mag hier verskil, afhangend van hoe die gevallestudie geïnterpreteer word.

Verwys egter na paragraaf 8.4, bladsy 200 om te kan bepaal of die spesifieke onderneming homself in ’n omkeersituasie bevind. Dit kan tot ’n groot mate bepaal of dit die moeite werd is om die onderneming te koop, al dan nie. Die gegewe uitdagings moet teenoor die langtermyn gevestigde verhoudinge met kliënte opgeweeg word in jou argument.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 8.4.2, Figuur 8.1, bladsy 206 vir die tipiese tydlyn van ’n omkeerproses as vertrekpunt vir jou bespreking. In so ’n ekstreme geval, waar eienaars dringend wil verkoop en die onderneming in ’n gehawende toestand gelaat is, sal só ’n omkeerproses ten minste twee jaar lank vat om weer kliëntevertroue te wen en die onderneming weer mededingend te laat funksioneer.

Vraag 3 Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Die sleutelsuksesfaktore dui egter op aspekte soos goeie leierskap, strategiese tydraamwerk vir die omkeerproses, finansiële strategieë, marknavorsing, ensovoorts, wat alles moet saamwerk om die onderneming weer op die been te bring.

Vraag 4 Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Verwys egter na paragraaf 8.4.2.4, bladsy 208-209 vir jou bespreking. Stap 4 van die omkeerproses is om noodaksie te neem. Gegewe die beperkte fondse, kan die koper strategiese, operasionele en finansiële omkeer aanwend om kostes te bespaar en steeds koste-effektiewe aksies uit te voer om die onderneming weer op die been te kan bring.

Prioriteite kan aspekte soos die volgende wees: om te bepaal waar om voorrade teen die beste prys en gehalte aan te koop, aan watter wetgewing die onderneming moet voldoen, hoeveel toerusting ’n hanteerbare aantal kliënte aanvanklik kan bedien, hoe die onderneming die meer moderne verbruiker gaan kan lok, om personeel weer op te lei, ensovoorts.

Vraag 5 (opsioneel) Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Dit is egter wenslik dat jy ’n Internetsoektog doen om te kan bepaal wat as kort-, medium- en langtermynplanne klassifiseer om ’n onderneming te kan red. Deel hierdie inligting met jou medestudente en bespreek dit onder mekaar ten einde die beste oplossing onder mekaar te kan vind.

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 121

GBM307 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 16 Strategy exercises in Hoofstuk 8, bladsy 220 Vraag 1 Hierdie is ’n insigvraag. Verwys egter na paragraaf 8.7, bladsy 213-214 as ’n riglyn. Doen ook ’n Internetsoektog om jou antwoord te staaf. ’n Onderneming kan, byvoorbeeld, steeds kies om ’n mededinger te bly as gevolg van die passie wat aan die tipe onderneming of die bedryf gekoppel word, of as gevolg van die geloof dat hulle wel die swaar tye sal deurmaak deur hul markaandeel te behou en koste-effektief te probeer dink.

Vraag 2 Na aanleiding van die feite tot jou beskikking, kan jy die volgende voorstel: 

Omkeerproses: Verwys na paragraaf 8.4.2, bladsy 204-212 om vir onderneming XYZ mooi te verduidelik waar hulle tans staan en watter aksies benodig word sodat die onderneming weer kan terugkeer na normaal: 1. Erken die krisis (paragraaf 8.4.2.1) 2. Bestuursverandering (paragraaf 8.4.2.2) 3. Analiseer die situasie (paragraaf 8.4.2.3) 4. Noodaksie (paragraaf 8.4.2.4) 5. Organisatoriese herstrukturering (paragraaf 8.4. 2.5) 6. Terugkeer na normaal (paragraaf 8.4.2.6)

Aktiwiteit 17 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 9, bladsy 250-253 Die gevallestudie dui op insigvrae. Gebruik dus die gevallestudie om al jou antwoorde daaruit te kry.

Vraag 1 Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Karan Beef is primêr in die vleisbedryf, maar funksioneer ook binne ander bedrywe, soos die algehele voedselbedryf.

Vraag 2 Byvoorbeeld: Strategiese besluite soos om verhoudings met telers en boere te bou bevorder

Bladsy 122

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur die gehalte van vleisprodukte deurdat hulle langtermynverhoudings met die rolspelers bou.

Aspekte soos hul etiese slagmetodes en die inrig van die Balfour-fasiliteit dui op praktyke wat nie net volhoubaar is nie, maar ook gehalte produkte verseker.

Vraag 3 Verwys na Hoofstuk 8 as vertrekpunt vir jou bespreking van korporatiewe-vlak-strategieë.

Aktiwiteit 18 Strategy exercises in Hoofstuk 9, bladsy 253 Vraag 1 Elke student se keuse van bedryf sal verskil. Verwys daarom na paragraaf 9.2, Figuur 9.1, bladsy 221-223 om te besluit in watter stadium van die lewensiklus jou gekose bedryf/nywerheid tans voorkom. Gebruik die volgende stadiums as riglyn: 1. Opkomende nywerhede in die bekendstellingstadium (paragraaf 9.2.1) 2. Nywerhede in die groeistadium (paragraaf 9.2.2) 3. Nywerhede in die volwasse stadium (paragraaf 9.2.3) 4. Nywerhede in die afname-stadium (paragraaf 9.2.3) Vraag 2 Verwys na paragraaf 9.4, bladsy 234-242 as vertrekpunt vir jou bespreking met die DBV (SPCA) se bestuurder. Gebruik die volgende as riglyn vir jou uitvoerende opsomming: 

Strategiese bestuurskonsepte en -tegnieke in NWO’s (paragraaf 9.4.1)



Bronne van inkomste vir NWO’s (paragraaf 9.4.2)



Beperkings op strategiese bestuur vir NWO’s (paragraaf 9.4.3)



Nuttige strategieë (paragraaf 9.4.4)

Aktiwiteit 19 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 10, bladsy 268-269 Vraag 1 Dit is eerstens belangrik om te bepaal watter strategiese prestasieprobleem/-kwessie jy deur jou strategiese plan wil hanteer. Dit kan iets soos ondersteuningsdienste vir hospitaalpersoneel, pasiënte of selfs mediese studente wees; iets soos finansiële

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 123

GBM307 Ondernemingsbestuur ondersteuning, juis omdat dienste so duur is.

Verwys dan na paragraaf 10.4, Strategy in action 10.1, bladsy 262-265 as raamwerk vir die opstel van jou strategiese plan. Onthou om al jou antwoorde op die hospitaalkonteks toe te pas.

Neem ook die omgewing waarin die hospitaal funksioneer in ag. Verwys dus na paragraaf 10.2.1 en 10.2.2, bladsy 257-258 vir aspekte in die mikro- en makro-omgewing wat ’n invloed op die opstel van jou strategiese plan het.

Aktiwiteit 20 Strategy exercises in Hoofstuk 10, bladsy 270 Vraag 1 Verwys na paragraaf 10.5, bladsy 266-267 om te identifiseer of operasionele doelwitte wel in plek is. Antwoorde sal van student tot student verskil, maar dit is belangrik dat jy verstaan wat as ‘operasioneel’ beskou word. Verwys ook na die vereistes van ’n operasionele plan (bladsy 267), om te bepaal of die doelwitte operasioneel van aard is.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 10.4, Strategy in action 10.1, bladsy 262-265 as raamwerk vir evaluering. Bespreek jou bevindinge met ’n klasmaat.

Aktiwiteit 21 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 11, bladsy 281-283 Vraag 1 Gebruik die evalueringskriteria in paragraaf 11.3, bladsy 274-277 om te bepaal dit ’n veilige belegging sal wees op grond van die volgende: o

Toepaslikheid (paragraaf 11.3.1)

o

Lewensvatbaarheid (paragraaf 11.3.2)

o

Wenslikheid (desirability) (paragraaf 11.3.3)

o

Mededingende voordeel (paragraaf 11.3.4)

Verwys dan na paragraaf 11.4.2, bladsy 279 om ’n beleggingsbeoordeling as evalueringshulpmiddel te bespreek en die terugbetalingsperiode vir so ’n belegging te kan bepaal.

Vraag 2

Bladsy 124

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur

Verwys na paragraaf 11.1, bladsy 272 om elke vraag toe te pas op die kunsbedryf: 

Watter markte en produkte word geteiken? (Byvoorbeeld: Abstrakte kuns/kuns van opkomende plaaslike kunstenaars)



Watter generiese (sakevlak-)strategieë moet gevolg word?



Watter opsies is tot die onderneming se beskikking om te kan groei en ontwikkel?

Aktiwiteit 22

Strategy exercises in Hoofstuk 11, bladsy 283-284 Vraag 1 Verwys na paragraaf 11.3, bladsy 274-277 vir die evalueringskriteria.

Verwys na paragraaf 11.4, bladsy 278-280 vir die hulpmiddels/tegnieke.

Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Antwoorde moet getuig van deeglike begrip van die kriteria en hulpmiddels/tegnieke.

Die nuttigheid van elke kriteria/hulpmiddel/tegniek sal onderhewig wees aan die tipe onderneming en tipe bedryf waarin dit funksioneer. Dit sal ook die beperkings van die gekose tegniek beïnvloed.

Byvoorbeeld: ’n Onderneming soos Asics se strategie mag dalk aan die kriteria vir mededingende voordeel voldoen omdat dit in ’n strawwe markomgewing teen ander handelsmerke soos Nike moet meeding, maar die strategie is nie noodwendig die wenslikste strategie nie. Die BCG-matriks kan dalk vir so ’n onderneming die beste werk omdat dit ’n duidelike aanduiding gee van hoe om die algehele, huidige portefeulje uit te brei of in stand te hou.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 11.3, bladsy 274-277 om die mees gepaste evalueringskriteria by elke tipe strategie te kan pas. Antwoorde sal van student tot student verskil, maar dit is belangrik dat die evalueringskriteria sin maak ten opsigte van die strategie.

Byvoorbeeld: Vir ’n markontwikkelingstrategie kan bestuur dit evalueer op grond van mededingende voordeel. Hulle sal dus moet vra of ’n markontwikkelingstrategie die huidige markaandeel sal kan vergroot en of nuwe markte potensieel bereik kan word om mededingende voordeel in die mark te verkry.

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 125

GBM307 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 23 Gevallestudie: Lazenby (2014): Hoofstuk 12, bladsy 306-307 Vraag 1 Verwys na paragraaf 12.3.1.1, bladsy 296-297, vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas. In hierdie geval moes die werknemers van Maatskappy X en Y aanpas by die nuwe strukturele veranderinge wat tydens die integrering van maatskappye moes plaasvind.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 12.3.1.2, bladsy 297-298, vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas.

Byvoorbeeld: Die probleme wat in die gevallestudie duidelik identifiseerbaar is, is dat die omvang (scope) van verandering redelik groot was en dat dit tyd sou neem om werknemers gerus te stel en die twee maatskappye met mekaar te integreer. Werknemers was bekommerd oor hul toekoms by die maatskappy. Die diverse ondernemingskulture is ook as ‘n uitdaging beskou.

Vraag 3 Verwys na paragraaf 12.3.3.2, bladsy 300-302, vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas.

Byvoorbeeld: Buiten die feit dat Mnr. Thom ‘n addisionele R10 miljoen in die maatskappy belê het om ‘n duidelike boodskap oor te dra, het hy ook ‘n winsdelingskema, “pay for performance”, bekendgestel om werknemers se weerstand teen verandering meer effektief te bestuur deur hulle op te voed en hulle rol, om kliënte-tevredenheid steeds te verseker, duideliker aan hulle te kommunikeer.

Vraag 4 Verwys na paragraaf 12.3.1, bladsy 293, om die aard van strategiese verandering onder die knie te kry voordat jy jou antwoord gee. Jy kan ook na Figuur 12.2, bladsy 294, verwys vir die strategiese veranderingsproses, saam met paragraaf 12.3.3, bladsy 299-304, vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die gevallestudie toepas.

In hierdie geval sou dit dalk wys wees om die strategiese verandering met formele, wetlike prosedures aan te pak omdat soveel mense se werksekuriteit in gedrang kom. Voer ‘n debat hieroor met jou klasmaats om verskillende opinies oor die saak te kry!

Bladsy 126

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 24 Gevallestudie: Hoofstuk 13, bladsy 337-339 Vraag 1 Verwys na paragraaf 13.3, bladsy 313, asook Tabel 4.2 in die gids vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die Virgin-groep toepas.

Byvoorbeeld: Richard Branson het die organisatoriese struktuur direk bestuur deur die werksaamhede/operasionele aspekte in kleiner ondernemings te verdeel van 50-100 mense elk. Werknemers behoort in elke kleiner onderneming eienaarskap van werksaamhede en take te neem. ’n Kultuur van individuele verantwoordelikheid bevorder vinnige en meer effektiewe vooruitgang. Hy kan egter dalk beleide en prosedures meer direk bestuur, ten spyte van die informele ondernemingskultuur wat heers. Iewers moet die werknemers weet presies wat van hulle verwag word.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 13.3.1, bladsy 317 vir jou bespreking. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op die Virgin-groep toepas.

Byvoorbeeld: In terme van menslike (hulpbron-)bestuur, is Branson direk betrokke by sy mense deur hulle te bemagtig en in te lig. Begroting word aan hulle verduidelik en op ’n stadium moes vier junior werknemers selfs hul eie plaasvervangers aanstel toe hulle bevorder is! Dit spreek van ’n hands-on-benadering tot mense en om by wyse van ’n voorbeeld sy mense te lei.

Vraag 3 Verwys na Strategy in action 13.6, bladsy 331 as riglyn vir jou bespreking. Jy kan dieselfde grafiese illustrasie gebruik en dit op die Virgin-groep toepas.

Doen ’n Internetsoektog by www.virigin.com om, byvoorbeeld, iets soos die visie van die Virgin-groep op te soek. Dit sal jou help om die res van die aspekte te voltooi.

Aktiwiteit 25 Strategy exercises in Hoofstuk 13, bladsy 339 Vraag 1 Verwys na paragraaf 13.3.1-13.3.10, bladsy 315-335 vir die komponente. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op Sony toepas.

Byvoorbeeld: Sony kan die samestelling van die organisatoriese struktuur heroorweeg in

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 127

GBM307 Ondernemingsbestuur terme van hoe die operasionele kern kan verbeter om die lewering van produkte en/dienste vinniger te lewer (kyk na paragraaf 13.3.5.1 op bladsy 324). Die tegniese kern kan ook heroorweeg word deur alternatiewe, meer gesofistikeerde, maar gebruikersvriendelike programme/stelsels te implementeer. Sony behoort ook magtigingsbeleide in plek te stel sodat werknemers bepaalde take kan uitvoer sonder om te vrees dat hulle dit nie mag doen nie (kyk ook na paragraaf 13.3.7, bladsy 329).

Vraag 2 Verwys na paragraaf 13.3, bladsy 314 vir die slaggate wat struikelblokke tot effektiewe implementering kan wees. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op Sony toepas.

Byvoorbeeld: Sony is nie tans besig om die implementering van enige strategie te bespreek nie; hulle analiseer dit net. Hulle moet in vergaderings spesifieke take aan spesifieke werknemers toeken en ’n sperdatum aan die strategie te koppel sodat hulle dit kan implementeer en ook die vordering van implementering kan meet.

Vraag 3 Verwys na paragraaf 13.3.8, bladsy 330 en Strategy in action 13.6, bladsy 331 as riglyn vir die opstel van jou doelwitte. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op Sony toepas.

Byvoorbeeld: In terme van korttermyndoelwitte kan Sony ’n doelwit rakende menslike hulpbronne opstel: om te verseker dat alle werknemers spesifieke take binne ’n weeklikse en maandelikse tydraamwerk voltooi. Dit maak dit meetbaar, in plaas daarvan om die heeltyd net daaroor te besin.

Aktiwiteit 26 Gevallestudie: Hoofstuk 14, bladsy 355-358 Vraag 1 Verwys na paragraaf 14.3, 14.3.1.1-14.3.1.5 en 14.3.2, bladsy 342-347 om die kenmerke van ’n strategiese leier, soos dit in Tom Boardman geïdentifiseer kan word, te bespreek. Dit is belangrik dat jy jou antwoord spesifiek op Tom Boardman toepas en jou navorsing ook in jou antwoord inwerk.

Byvoorbeeld: Tom Boardman het strategiese intelligensie weerspieël in sy pogings om organisatoriese struktuur om te swaai om Nedbank ’n meer kliëntgedrewe onderneming te kon maak. Hierdie aspek is deur verskeie werkswinkels oor strategie, waardes en handelsmerk (SVB workshops), onder andere, geïmplementeer om Nedbank weer in ’n mededingende posisie te kon sit. Hy het ook oor die vermoë beskik om ’n visie te skep en dit aan die res van die onderneming te kommunikeer en om toewyding by alle interne rolspelers

Bladsy 128

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur van die onderneming in te boesem deur sy ‘Journey Back to the Top’-inisiatief, wat oor drie jaar gestrek het.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 14.4.1-14.4.5, bladsy 348-349 om Tom Boardman se take/verantwoordelikhede te bespreek. Dit is belangrik dat jy jou antwoord op Tom Boardman as strategiese leier toepas.

Byvoorbeeld: Tom Boardman het grootliks Nedbank se hulpbronportefeulje bestuur deur die sosiale kapitaal van onderneming te bestuur (kyk na paragraaf 14.4.2, bladsy 348). Dit impliseer dat hy goeie verhoudinge, binne en buite die onderneming, weer feitlik van die grond af moes ontwikkel om Nedbank om te swaai en waarde vir beide die onderneming en sy kliënte te skep. Dit het ’n lang omdraaistrategie geverg, soos die ‘Journey Back to the Top’ en die herstrukturering van personeel in die onderneming ten einde die waardeskepping te kon bevorder om die visie te bereik: “Om Suider-Afrika se mees hoogaangeskrewe en gerespekteerde bank in die oë van ons werknemers, kliënte, belanghebbendes, reguleerders en gemeenskappe te word”.

Vraag 3 Hierdie vraag is oop vir interpretasie en dien as ’n insigvraag aangesien elke student se opinie oor emosionele intelligensie sal verskil. Dit is egter belangrik dat die antwoord duidelike begrip van emosionele intelligensie moet toon.

Verwys na paragraaf 14.3.1, bladsy 344 as riglyn.

Byvoorbeeld: Tom Boardman het emosionele intelligente strategiese keuses uitgeoefen tydens die omdraai van Nedbank, aangesien hy die inkoop en toewyding van alle werknemers verkry het om kliëntgefokus te kon funksioneer. Kliëntgefokusde gedrag sou nie moontlik wees as hy nie die werknemers se aanvanklike negatiwiteit verstaan het en ’n mate van inspraak gehad het nie. Die personeel was aanvanklik negatief en daar het ’n swak ondernemingskultuur geheers. Dit het heeltemal omgeswaai en dit kan nie gebeur sonder ’n groot mate van emosionele intelligensie nie.

Aktiwiteit 27 Strategy exercises in Hoofstuk 14, bladsy 358 Vraag 1 Die verantwoordelikhede/take wat bespreek is, is onderhewig aan die tipe onderneming wat die student besoek het.

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 129

GBM307 Ondernemingsbestuur

Verwys na paragraaf 14.4.1-14.4.5 en Tabel 14.4, bladsy 347-350 as riglyn.

Vraag 2 Elke student se interpretasie van elke leier sal van mekaar verskil.

Verwys na paragraaf 14.4.1-14.4.5 en Tabel 14.4, bladsy 347-350 as riglyn om hul invloed te bespreek.

Verwys na paragraaf 14.5, bladsy 350-351 as riglyn om die leierskapstyl wat met bepaalde strategieë in elke fase van ’n onderneming gepaardgaan, te bespreek.

Verwys ook na paragraaf 14.6, bladsy 351-352 as riglyn om aan te dui hoe elke tipe leier transformerende leierskap toegepas het, al dan nie.

Byvoorbeeld: Richard Branson was ’n charismatiese, strategiese leier en het die ontwikkeling en implementering van die strategieë by die Virgin-groep sterk beïnvloed deur sy mensgedrewe fokus. Dit het alles vir hom gegaan oor sy mense (werknemers) en hoe hulle eienaarskap moet neem van enige strategie-implementering, hetsy dit ’n nuwe roete van Virgin Atlantic is, of ’n nuwe gesondheidsinisiatief wat by Virgin Active geloods word. Sy invloed was dus om sy mense te bemagtig en transformerende leierskap toe te pas om ’n werkersmag te kweek wat die Virgin-groep personifieer. Richard Branson was dus ook strategies intelligent deurdat hy sy mense se bevoegdhede, vaardighede en kreatiwiteit aangewend het om altyd een tree voor mededingers te kon wees.

Vraag 3 Hierdie vraag is oop vir interpretasie.

Verwys egter na paragraaf 14.3.2, bladsy 345 as basis vir jou antwoord.

Motiveer jou antwoord deur ’n praktiese voorbeeld te gebruik. Verwys ook na Vraag 2 se voorbeeld as riglyn in hierdie verband. As ’n mens aan Richard Branson dink, het hy eerste waarde vir sy werknemers geskep voordat dit vir kliënte geskep is. Werknemers wat versorg en gewaardeer voel, sal myle loop vir ’n onderneming. So ook met kliënte – Branson se inisiatiewe soos Virgin Atlantic se besigheidsklasvlugte is een manier waarop hy waarde skep vir die besigheidsmark – elke kliënt word soos ’n adellike behandel deur beddens vir sitplekke te bied en klein ekstras wat Virgin Atlantic ’n voorkeurlugredery maak. Verwys na die volgende webskakel vir meer inligting: http://www.virgin-atlantic.com/us/en/the-virginexperience/upperclass.html

Bladsy 130

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur

Aktiwiteit 28 Gevallestudie: Hoofstuk 15, bladsy 378-379 Vraag 1 Hierdie vraag is oop vir interpretasie. Jou antwoord moet egter getuig van ’n deeglike begrip van ondernemingskultuur. Verwys na paragraaf 15.1 en 15.2, bladsy 359-363 as riglyn. In hierdie gevallestudie is dit duidelik dat ’n gebrek aan konsekwentheid en bestuur se teenstrydige aksies in terme van kostebesparings en borge ’n negatiewe, outokratiese ‘boelie’-kultuur in die onderneming veroorsaak het.

Vraag 2 Verwys na paragraaf 15.5.1, bladsy 365 om die leierskapstyl van die onderneming as ’n benadering te bespreek.

In hierdie gevallestudie is ’n uitbuitende, outoritêre leierskapstyl aangewend, wat min tot geen besorgdheid vir werknemers toon. Dit is as’t ware ’n ‘take-it-or-leave-it’-benadering, eerder as wat werknemers ingespan word om organisatoriese prestasie te kon dryf om meer fondse te genereer. Dit los die onderneming met ’n negatiewe kultuur van vrees vir werksekuriteit en laat min ruimte vir verbetering.

Vraag 3 Verwys na paragraaf 15.5.1, bladsy 365 om ’n alternatiewe leierskapstyl van die onderneming as alternatiewe benadering te bespreek. Antwoorde kan van student tot student verskil. Jou keuse moet egter gemotiveer word ten opsigte van die gevallestudie.

Byvoorbeeld: Die onderneming kon ’n welwillende outoritêre styl/benadering gevolg het om werklik moeite te doen om werknemerprestasie eerder met belonings aan te moedig en na besorgdhede op ’n laer vlak in die onderneming te luister voordat drastiese kostebesparingsinisiatiewe net geloods word. Hierdeur word besluite steeds op topbestuursvlak geneem, maar bestuur kry ’n breër perspektief van hoe om organisatoriese prestasie te verseker. Dit kon eerder ’n deelnemende ondernemingskultuur geskep het, waar probleemoplossing en innovasie in uitdagende ekonomiese toestande steeds winsgewendheid kan bevorder.

Vraag 4 Antwoorde sal van student tot student verskil. Dit is egter duidelik dat die afleggings nie noodwendig ’n teken is van die onderneming se onvermoë om ekonomiese uitdagings te hanteer nie, maar eerder ’n teken is van wanbestuur van strategiese hulpbronne (mense en

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 131

GBM307 Ondernemingsbestuur geld) en ’n swak ondernemingskultuur met ’n gebrek aan die belyning van waardes, fokus en dryfkrag. Dit gaan eerder oor die onderneming se onvermoë om ’n sterk ondernemingskultuur te vestig om bepaalde strategieë, soos borgskappe, te kan implementeer. As ’n onderneming soveel geld aan borgskappe kan bestee, kan dit sekerlik tyd en geld belê in die mense wat daarvoor verantwoordelik is om die borgskappe te reël.

Vraag 5 Verwys na paragraaf 15.7, bladsy 369-370 om ’n ongesonde ondernemingskultuur te bespreek.

Byvoorbeeld: ’n Ongesonde ondernemingskultuur word gekenmerk deur ’n verpolitiseerde interne omgewing en vyandige weerstand tot verandering. Werknemers is woedend oor die besluit om borgskappe toe te ken, maar om ook kamstige kostebesparings uit te voer.

Hierdie aksies maak dit moeilik om iets soos die borgskap op ’n geloofwaardige manier te implementeer omdat dit direk teenstrydig is met die afleggings wat die onderneming ‘genoodsaak’ is om te doen.

Vraag 6 Verwys na paragraaf 15.9.1, bladsy 375 om die verandering van ’n ondernemingskultuur en herstrukturering te bespreek. Bestuur kan die ses stappe volg om die ondernemingskultuur te probeer omswaai: 1. Formuleer ’n duidelike strategiese visie.

2. Wys dat topbestuur toegewyd is tot die verandering.

3. Modelleer kulturele verandering op die hoogste vlak.

4. Wysig die onderneming om die organisatoriese veranderinge te kan ondersteun.

5. Selekteer en sosialiseer nuwe werknemers en raak ontslae van dié wat nie daarby wil hou nie.

6. Ontwikkel etiese en wetlike sensitiwiteit.

Vraag 7 Verwys na Strategy in action 15.2, bladsy 370 om die gevallestudie se benadering met dié van Google te vergelyk.

Byvoorbeeld: Google het drastiese kostes oor ’n breë spektrum gesny, soos met konsultasiebegrotings, maar het gekies om die werknemergesentreerde ondernemingskultuur te behou ten spyte van strawwe ekonomiese uitdagings. Die onderneming in die gevallestudie sny kostes om borgskappe te verskaf sodat ’n wyer

Bladsy 132

Selfevalueringsriglyne

GBM307 Ondernemingsbestuur mark/gehoor bereik kan word ten koste van hul werknemers, en so ook, enige hoop van ’n gesonde, deelnemende ondernemingskultuur wat juis in ’n ekonomiese resessie ’n dryfveer vir organisatoriese sukses kan wees as almal saamwerk en deurdruk.

Aktiwiteit 29 Strategy exercises in Hoofstuk 15, bladsy 380 Vraag 1 

Ondernemingskultuur: Verwys na paragraaf 15.1, bladsy 359-360.



Noodsaaklikheid en rol van ondernemingskultuur: Verwys na paragraaf 15.2, bladsy 360-363.



Handy se tipologie: Verwys na paragraaf 15.6, Figuur 15.2, bladsy 367-369.

Vraag 2 en 3 Verwys na paragraaf 15.5.5, bladsy 366 vir ’n praktiese voorbeeld hiervan. Brei daarop uit om voor- en nadele in Vraag 3 te kan identifiseer.

Vraag 4 Verwys na paragraaf 15.4, bladsy 364 as riglyn.

Byvoorbeeld: ’n Persoon soos Richard Branson se kreatiwiteit, innovering en passie vir mense vorm die basis van die Virgin-groep se ondernemingskultuur. Dit beïnvloed dus die paradigma waarvolgens die onderneming alle werksaamhede sal aanpak en sorg vir ’n toeganklike, platter organisatoriese struktuur vir maksimum insette van alle interne rolspelers deur idees uit te ruil, ensovoorts.

Vraag 5 Verwys na paragraaf 15.7, bladsy 369 en paragraaf 15.8, bladsy 370-373 vir jou bespreking.

Aktiwiteit 30 Gevallestudie: Hoofstuk 16, bladsy 401-402 Vraag 1 Verwys na Tabel 1.6, bladsy 397 as riglyn vir jou bespreking. Onthou om die mees gepaste maatstawwe op CuQ toe te pas.

Byvoorbeeld: Iets soos eksterne normvasstelling/maatstawwe kan deur CuQ aangewend word om die menslikehulpbronpraktyk in die onbekende area na te vors, sodat Tyrefit die beste praktyke intern kan begin implementeer ten einde hulself mededingend in die mark te posisioneer. Hierdeur kan Tyrefit by die tendense en praktyke van soortgelyke

Selfevalueringsriglyne

Bladsy 133

GBM307 Ondernemingsbestuur ondernemings in hul operasionele area leer en hul strategieë dienooreenkomstig aanpas.

Vraag 2 Verwys na Strategy in action 16.3, bladsy 393 as raamwerk vir jou bespreking. Nou moet jy elke perspektief in die raamwerk op Tyrefit toepas.

Byvoorbeeld: In terme van die interne perspektief kan proses-innovasie deur gesofistikeerde programme (oorsaak) lei tot vinniger uitreiking van fakture en bestellings wat vinniger geplaas kan word. Dit lei tot vinniger, moeitelose transaksies vir kliënte (effek) vanuit die kliënteperspektief.

Vraag 3 Verwys na paragraaf 16.4.1-16.4.6 bladsy 392-398 vir jou bespreking. Antwoorde kan van student tot student verskil. Jou keuse moet egter gemotiveer word ten opsigte van die gevallestudie en hoe hulle die mark-ontwikkelingstrategie kan evalueer.

Byvoorbeeld: Iets soos ’n totale kwaliteitbestuursbenadering sal effektief kan werk aangesien dit die konsep van kwaliteit vanuit die onderneming sowel as die kliënt se perspektief meet. Deur Tyrefit se toewyding aan hul kliënte om gehalte produkte en/of dienste te lewer deur goeie pryse, bande, ensovoorts. (Kyk na paragraaf 16.4.4, bladsy 398397).

Aktiwiteit 31 Strategy exercises in Hoofstuk 16, bladsy 402 Vraag 1 Antwoorde kan van student tot student verskil as gevolg van elkeen se ondernemingskeuse.

Verwys egter na paragraaf 16.2.2.1, bladsy 386 as riglyn.

Vraag 2 Antwoorde kan van student tot student verskil as gevolg van elkeen se ondernemingskeuse.

Verwys egter na paragraaf 16.4.1-16.4.6 bladsy 392-398 as riglyn vir jou gesprek.

Vraag 3 Antwoorde kan van student tot student verskil as gevolg van elkeen se ondernemingskeuse.

Verwys egter na paragraaf 16.3 en Figuur 16.2, bladsy 389-390 vir die vier perspektiewe en verwys na Strategy in action 16.3 as raamwerk om doelwitte te kan opstel.

Bladsy 134

Selfevalueringsriglyne

Ondernemingsbestuur Handboek • Lazenby, K. (ed). 2014. The strategic management process: A South African perspective. Pretoria: Van Schaik Uitgewers.

D

ie hedendaagse sakeomgewing is onvoorspelbaar en bring verskeie veranderinge mee wat strategies bestuur moet word. Strategiese bestuur is ’n essensiële, deurlopende proses om strategieë te formuleer en te implementeer wat ’n onderneming in staat stel om ’n optimale posisie in die mark te beklee en mededingende voordeel te behou ten einde winsgewendheid te verseker.

Hierdie vak dek dus verskeie fasette van strategiese bestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot strategiese bestuur. ’n Konseptuele oorsig van die konsep word weergegee en die wyse waarop strategiese rigting aangedui word, word ook uitgelig. Dit fokus op die eerste fase in die strategiese bestuursproses.

Studie-eenheid 2 vorm deel van die strategie-formuleringsfase in die strategiese bestuursproses en fokus op etiese kwessies wat in ’n onderneming voorkom, asook hoe ’n onderneming korporatiewe bestuur moet aanwend. Ondernemings wat die uitdagings van die sakeomgewing wil oor-

kom wéét dat ’n deeglike analise van die interne, sowel as die eksterne omgewing hulle in staat stel om alle hulpbronne saam te span ten einde organisatoriese sukses te verseker.

Omgewingsanalises word dus ook in dié eenheid bespreek.

Studie-eenheid 3 behandel strategiese doelwitte, organisatoriese strategieë en die keuse van strategie as belangrike aspekte wat met strategiese bestuur gepaardgaan. Hierdie eenheid vorm ook deel van die strategie-formuleringsfase in die strategiese bestuursproses.

Die derde of strategie-implementeringsfase van die strategiese bestuursproses word in Studie-eenheid 4 bespreek.

Hier word die implementering van ’n strategie, asook die dryfvere en instrumente vir strategie-implementering in meer diepte behandel.

Strategiese beheer en evaluering word as die laaste fase in die strategiese bestuursproses bespreek. Die gebalanseerde telkaart word ook as ’n wyse van strategie-implementering en as beheerstelsel uitgelig.

www.akademia.ac.za