Entrepreneurskap en Kleinsakebestuur
Skrywer: Johann Smith
c Kopiereg 2015 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Johann Smith Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
INHOUDSOPGAWE
INLEIDING ................................................................................................................................ 5 VAKLEERUITKOMSTE ............................................................................................................. 6 WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING ............................................................................. 7 STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ENTREPRENEURSKAP EN SAKEGELEENTHEDE ..... 9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9
1.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9
1.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 10
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10
1.5
Inleiding ................................................................................................................................ 11
1.6
Die aard en ontwikkeling van entrepreneurskap ........................................................... 12
1.6.1
Waar kom entrepreneurskap vandaan? ..................................................................... 12
1.6.2
Definisies van entrepreneurskap ................................................................................. 14
1.6.3
ʼn Model van entrepreneurskap en die entrepreneurskapsproses .......................... 15
1.7
Die entrepreneur................................................................................................................. 16
1.7.1
Kategorisering van entrepreneurs ............................................................................... 16
1.7.2
Agtergrond en karaktereienskappe van entrepreneurs ............................................ 19
1.7.3
Bestuursuksesfaktore en vaardighede van entrepreneurs ...................................... 22
1.7.4
Uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word ......................................... 24
1.8 1.8.1 1.9
Kreatiwiteit en innovasie.................................................................................................... 24 Die kreatiwiteitsmodel .................................................................................................... 25 Venster van geleentheid.................................................................................................... 30
1.9.1
Die sakegeleentheid ...................................................................................................... 30
1.9.2
Evaluering van sake-idees ............................................................................................ 30
1.9.3
Die-venster-van-geleentheid-model ............................................................................ 34
1.10
Samevatting ........................................................................................................................ 34
1.11
Selfevaluering ..................................................................................................................... 36
STUDIE-EENHEID 2: DIE ENTREPRENEURSPROSES ...........................................................39 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 39
2.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 40
2.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 40
©akademia (MSW)
Bladsy 1
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 40
2.5
Inleiding................................................................................................................................ 42
2.6
Die sakeplan ....................................................................................................................... 43
2.6.1
Redes vir ʼn sakeplan ..................................................................................................... 43
2.6.2
Formaat van ʼn sakeplan................................................................................................ 44
2.6.3
Tipes sakeplanne ........................................................................................................... 49
2.7
Hulpbronvereistes en regsaspekte .................................................................................. 50
2.7.1
Die aard van hulpbronne ............................................................................................... 50
2.7.2
Wetlike vereistes om ʼn onderneming te stig .............................................................. 51
2.7.3
Intellektuele eiendom, belasting en arbeidswetgewing ............................................ 53
2.7.4
Wetgewing wat in die dag-tot-dag bedrywighede in ag geneem moet word ........ 54
2.8
Die begin van ʼn nuwe sakeonderneming ....................................................................... 55
2.8.1
Ligging en risiko .............................................................................................................. 55
2.8.2
Kwaliteitsbestuur, etiek en verslagdoening ................................................................ 57
2.9
Finansiering van ʼn entrepreneuriese onderneming ...................................................... 58
2.9.1
Bronne van finansiering................................................................................................. 58
2.9.2
Beleggers......................................................................................................................... 60
2.10
Netwerke en ondersteuning .............................................................................................. 62
2.10.1
Wat is ʼn netwerk?........................................................................................................... 62
2.10.2
Rolspelers in ʼn entrepreneur se netwerk .................................................................... 63
2.11
Samevatting ........................................................................................................................ 65
2.12
Selfevaluering ..................................................................................................................... 68
STUDIE-EENHEID 3: ALTERNATIEWE ROETES TOT ENTREPRENEURSKAP ....................71 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 71
3.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 71
3.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 72
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 72
3.5
Inleiding ................................................................................................................................ 73
3.6
Die familie-onderneming ................................................................................................... 74
3.7
Konsessies .......................................................................................................................... 77
3.7.1
Wat is ʼn konsessie? ....................................................................................................... 77
3.7.2
Evaluering van ʼn konsessie .......................................................................................... 78
3.7.3
Etiese en wetlike vereistes............................................................................................ 80
©akademia (MSW)
Bladsy 2
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 3.8
Die koop van ʼn sakeonderneming ................................................................................... 81
3.8.1
Evaluering van ʼn onderneming .................................................................................... 81
3.8.2
Waardebepaling van ʼn bestaande sakeonderneming .............................................. 83
3.8.3
Onderhandelings ............................................................................................................ 84
3.9
Samevatting ........................................................................................................................ 86
3.10
Selfevaluering ..................................................................................................................... 88
STUDIE-EENHEID 4: GROEI EN MISLUKKINGS .....................................................................89 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 89
4.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 89
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 90
4.4
Inleiding ................................................................................................................................ 91
4.5
Die bestuur van groei ......................................................................................................... 91
4.5.1
Die aard van groei .......................................................................................................... 92
4.5.2
Bestuur van die groeiproses ......................................................................................... 93
4.6
Groeistrategieë en -opsies ................................................................................................ 96
4.6.1
Wat is ʼn groeistrategie? ................................................................................................ 97
4.6.2
Metodes van eksterne groei ......................................................................................... 98
4.7
Mislukkings en omkeerstrategieë .................................................................................. 101
4.7.1
Mislukkings en doelwitte.............................................................................................. 101
4.7.2
Simptome en oorsake van mislukking ...................................................................... 102
4.7.3
Die omkeerstrategie ..................................................................................................... 105
4.8
Samevatting ...................................................................................................................... 107
4.9
Selfevaluering ................................................................................................................... 108
STUDIE-EENHEID 5: DIE SLUITING EN INTERNASIONALISERING VAN 'N SAKEONDERNEMING ............................................................................................................109 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 109
5.2
Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 109
5.3
Verrykende bronne........................................................................................................... 110
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 110
5.5
Inleiding.............................................................................................................................. 111
5.6
Die sluit van 'n sakeonderneming .................................................................................. 111
5.6.1
Waarom 'n onderneming gesluit word ....................................................................... 111
©akademia (MSW)
Bladsy 3
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 5.6.2 5.7
Die oesproses ............................................................................................................... 114 Internasionale sakegeleenthede .................................................................................... 115
5.7.1
Globalisering ................................................................................................................. 115
5.7.2
Implikasies vir entrepreneurskap ............................................................................... 117
5.8
E-handel............................................................................................................................. 120
5.8.1
Wat is e-handel?........................................................................................................... 120
5.8.2
E-geleenthede............................................................................................................... 121
5.9
Samevatting ...................................................................................................................... 124
5.10
Selfevaluering ................................................................................................................... 126
SELFEVALUERINGSRIGLYNE ...............................................................................................127 WOORDELYS .........................................................................................................................133 BRONNELYS ..........................................................................................................................137
Šakademia (MSW)
Bladsy 4
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
INLEIDING
Entrepreneurskap vorm die hart van enige ekonomie. Hoewel groot sakeondernemings dikwels heelwat personeel in diens het, is dit die kleinsakeondernemings wat die grootste bydrae tot werkskepping lewer. Kleinsakeondernemings het egter unieke behoeftes en uitdagings. Hierdie vak poog om hierdie behoeftes en uitdagings onder die loep te neem. Hierdie begeleidingsgids verskaf eerstens 'n oorsig oor Entrepreneurskap as 'n vakgebied. Die veld van entrepreneurskap word bespreek met 'n spesifieke fokus op die entrepreneur. Die impak van kreatiwiteit en innovasie word bespreek en die aard van, en prosesse betrokke by identifisering van 'n sakegeleentheid, word ook ondersoek. Tweedens word entrepreneurskap as 'n proses omskryf. Die sakeplan, hulpbronne en wetlike aspekte en die spesifieke stappe betrokke by die skep van 'n sakeonderneming word bespreek. Finansiering van 'n onderneming en die aard en belangrikheid van netwerke word ook aangeraak. Tradisioneel word entrepreneurskap gesien as die skep van 'n nuwe sakeonderneming. Daar is egter ander wyses waarop eienaarskap van 'n sakeonderneming bekom kan word. Daar word dus, in die derde plek, na alternatiewe roetes tot entrepreneurskap gekyk. Aspekte wat hier ingesluit word, is die familie-onderneming, konsessies (franchises) en die koop van 'n bestaande onderneming. Vierdens word die uitdagings wat jong sakeondernemings in die gesig staar, behandel. Aspekte soos groei, groeistrategieĂŤ en -opsies, asook mislukking en omdraaistrategieĂŤ geniet aandag. Laastens word wyses waarop 'n eienaar die onderneming kan verlaat, of wyses waarop die onderneming internasionaal kan meediing, ondersoek. Internasionale handel word in diepte bespreek. Die konsep van e-handel en die wyses waarop handel met behulp van die internet gedryf kan word, word behandel. Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:
Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd Ed. Pretoria: Van Schaik. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.
Šakademia (MSW)
Bladsy 5
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer. Hoofstuk 19 word nie by die sillabus van hierdie vak ingesluit nie. Dit is egter 'n waardevolle hoofstuk vir verrykingsdoeleindes. Dieselfde geld vir die gevallestudies wat in Afdeling F bespreek word. 'n Graadstudent moet in staat wees om gevallestudies te bestudeer en die teorie daarop van toepassing te maak. Dit is dus nuttig om self deur hierdie gevallestudies te werk.
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip
Na voltooiing van die vak ENTREPRENEURSKAP & KLEINSAKEBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Die konsep van entrepreneurskap
•
Die entrepreneurskapproses
•
Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
•
Uitdagings waarmee die jong sakeonderneming gekonfronteer word
•
Die sluiting en internasionalisering van 'n sakeonderneming
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te motiveer waarom entrepreneurskap as 'n selfstandige studieveld geag kan word.
•
die entrepreneurskapproses te omskryf en op praktiese voorbeelde toe te pas.
•
voorstelle te maak ten opsigte van wyses waarop 'n entrepreneur eienaarskap in 'n sakeonderneming kan bekom.
•
'n entrepreneur te adviseer ten opsigte van die uitdagings en geleenthede wat deur internasionale handel en e-handel gebied kan word.
•
verskillende opsies om van eienaarskap in 'n onderneming afstand te doen, te identifiseer en die beste opsie te kies.
©akademia (MSW)
Bladsy 6
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING
In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord
Omskrywing
Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling, bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
©akademia (MSW)
Bladsy 7
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 8
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ENTREPRENEURSKAP EN SAKEGELEENTHEDE 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die aard en ontwikkeling van entrepreneurskap
•
Die entrepreneur
•
Kreatiwiteit en innovasie
•
Die venster van geleentheid
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
entrepreneurskap en verwante terminologie te definieer.
•
entrepreneurskap as ʼn onafhanklike studieveld te omskryf en motiveer.
•
entrepreneurs volgens verskillende kriteria te klassifiseer en te beskryf.
•
uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word te identifiseer.
•
die model vir kreatiwiteit op ʼn bestaande situasie in enige konteks toe te pas.
•
ʼn spesifieke moontlike sakegeleentheid aan die hand van ʼn stel kriteria te evalueer.
•
ʼn spesifieke sakegeleentheid se huidige posisie ten opsigte van die venster-vangeleentheid-model te identifiseer en te beskryf.
1.2
Voorgeskrewe handboek
Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd ed. Pretoria: Van Schaik. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 9
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Afdeling A: •
Hoofstuk 1
•
Hoofstuk 2
Afdeling B: •
Hoofstuk 3
•
Hoofstuk 4
1.3
Verrykende bronne •
Die GEM verslag. www.gemconsortium.org. Hierdie organisasie verskaf die resultate van ʼn omvattende internasionale navorsingsprojek om entrepreneuriese aktiwiteit in verskeie lande te ondersoek en te vergelyk.
•
Smith, J. 2013. Entrepreneursteorie. Pretoria: Kraal Uitgewers. Hierdie is ʼn handleiding vir tweedejaar studente in die program Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap by Akademia en is gratis beskikbaar aan alle Akademia studente. Hierdie handboek beskryf heelwat van die aspekte in die handboek in meer detail (in Afrikaans) en verskaf meer praktiese voorbeelde.
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Entrepreneur
ʼn Persoon wat ʼn sakegeleentheid identifiseer, die nodige hulpbronne versamel om die geleentheid te ontgin en ʼn voordeel, gewoonlik wins, daaruit te verkry.
Entrepreneurskap
Die proses waardeur ʼn sakegeleentheid geïdentifiseer word, hulpbronne versamel word om die geleentheid te ontgin en ʼn wins (of ander beloning) vir ʼn entrepreneur verkry word.
Hulpbronne
Geld, mense, grondstowwe of ander waardevolle elemente wat deur ʼn entrepreneur gebruik kan word om ʼn sakegeleentheid te ontgin.
Innovasie
Die kommersialisering van ʼn uitvindsel. Die uitvindsel kan ʼn produk, diens of sakemodel wees.
Kreatiwiteit
ʼn Denkproses waardeur nuwe idees of oplossing vir probleme
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 10
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur gevind word. Oorlewings-
Individue wat produkte en dienste verkoop, bloot om aan die
entrepreneurs
lewe te bly.
Opkomende
Entrepreneurs uit die voorheen-benadeelde groepe.
entrepreneurs Sakeplan
ʼn Geskrewe dokument wat die beplanning vir ʼn nuwe sakeonderneming (of uitbreiding van ʼn bestaande onderneming) uiteensit.
Sosiale
Entrepreneurs wat hul entrepreneuriese vaardighede aanwend
entrepreneurs
vir nie-wingerigte, sosiale inisiatiewe.
Technopreneurs
Entrepreneurs wat spesifiek op tegnologiese vordering gefokus is.
Venster-van-
ʼn Model wat die beste tydstip om 'n sakegeleentheid te ontgin,
geleentheid-model
beskryf.
Volhoubare
ʼn Mededingende voordeel wat nie slegs op die korttermyn behou
mededingende
word nie, maar ook op die langtermyn.
voordeel 1.5
Inleiding
ʼn Groot hoeveelheid literatuur kan gevind word oor die vakgebied van entrepreneurskap, in die akademiese sowel as die populêre omgewings. Gegewe die betreklik jong ouderdom van die vakgebied, is dit duidelik dat entrepreneurskap deur akademici, sowel as die publiek as belangrik gesien word. Hoofstuk 1 in die handboek verskaf ʼn kort oorsig oor entrepreneurskap. Die geskiedenis en definisies van die vakgebied word bespreek. Dan word ʼn model verskaf wat poog om die entrepreneurskapproses voor te stel. Die impak van entrepreneurskap op ʼn land se ekonomie word ook bespreek. Die entrepreneur is die persoon wat verantwoordelik is vir die entrepreneurskapproses. Dit is dus logies dat hierdie persoon as die eenheid van ondersoek (unit of analysis) vir akademiese navorsing gesien word. Die entrepreneur word in diepte in Hoofstuk 2 in die handboek bespreek. Daar word gekyk na die kategorisering van entrepreneurs, entrepreneurs se agtergrond en persoonlikheidseienskappe, asook die invloed wat hierdie faktore op hul gedrag en sukses het. Verder word die bestuursfaktore en vaardighede wat
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 11
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur deur entrepreneurs benodig word, ondersoek. Laastens, word aandag geskenk aan die uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word. ʼn Belangrike vaardigheid waaroor entrepreneurs moet beskik is kreatiwiteit. Hoofstuk 3 in die handboek bespreek kreatiwiteit en innovasie in detail. ʼn Model word verskaf om kreatiwiteit te verduidelik. Die sakegeleentheid word ook soms as die eenheid van ondersoek gebruik. Omdat elke nuwe sakeonderneming sy oorsprong by ʼn geleentheid het, is dit belangrik om die aard, oorsprong en effek van sakegeleenthede te ondersoek. Hoofstuk 4 in die handboek bespreek die sakegeleentheid. Daar word gekyk na die evaluering van sake-idees en veral die venster van geleentheid. Laasgenoemde word gebruik om die dinamiek van sakegeleenthede voor te stel. 1.6
Die aard en ontwikkeling van entrepreneurskap
Handboek: Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 1 1.6.1
Waar kom entrepreneurskap vandaan?
Handboek, paragraaf 1.1 tot 1.3 Die veld van entrepreneurskap as ʼn onafhanklike wetenskap is nog betreklik jonk. Daar is egter proporsioneel ʼn groot hoeveelheid navorsing oor hierdie tema gedoen. In die meeste lande word beide akademiese en populêre kursusse in entrepreneurskap aangebied. Daar heers ʼn algemene konsensus dat entrepreneurskap ʼn groot rol in enige land se ekonomie speel. Klein en mediumgrootte sakeondernemings is verantwoordelik vir die meerderheid werksgeleenthede in sommige lande en is ʼn kritieke faktor in die groei van ʼn land se ekonomie. Paragraaf 1.1 in die handboek verskaf ʼn kort agtergrond oor entrepreneurskap en die belangrikheid daarvan. Paragraaf 1.8 in die handboek bespreek die belangrikheid van entrepreneurskap, spesifiek vir ʼn land se ekonomie. Suid-Afrika het ook ʼn aantal bekende entrepreneurs opgelewer. Daar is selfs drie entrepreneurs wat op Forbes se top 500 rykste mense in die wêreld voorkom (sien www.Forbes.com vir die volledige lys). Die handboek (paragraaf 1.2) verskaf kort beskrywings van tien Suid-Afrikaanse entrepreneurs. Hierdie is natuurlik net bekende entrepreneurs. Daar is groot hoeveelhede ander Suid-Afrikaners wat suksesvolle sakeondernemings geskep het. Om die aard van entrepreneurskap, en veral die akademiese studieveld daarvan, behoorlik te verstaan, is dit nodig om na die geskiedenis van entrepreneurskap-navorsing te kyk. Joseph Schumpeter (1883-1950) word deur sommige as die vader van entrepreneurskap
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 12
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur gesien, veral omdat hy van die eerstes was wat die term behoorlik gedefinieer het. Hy was egter nie die eerste persoon wat die veld bestudeer het nie. Die geskiedenis van entrepreneurskap strek so ver as die 1700's met Richard Cantillon. Hoewel die geskiedenis van entrepreneurskap-navorsing vir sommiges vervelig mag wees, is dit belangrik om te verstaan waar die veld vandaan kom. Elke fase in die veld se geskiedenis het ʼn belangrike bydrae gelewer – aspekte wat vandag nog in die veld voorkom. Deur die geskiedenis te ken sal ʼn student die omvattendheid van die veld ook beter verstaan. Paragraaf 1.3 in die handboek verskaf die verskillende tydperke in die navorsing van entrepreneurskap. Figuur 1.1 hieronder verskaf ʼn opsomming. Die ekonome •Paragraaf 1.3.1 in die handboek Die gedragswetenskaplikes •Paragraaf 1.3.2 in die handboek Die ontploffing van die veld van entrepreneurskap •Paragraaf 1.3.3 in die handboek Die ontwikkeling van entrepreneurologie •(Entrepreneurskap as 'n onafhanklik wetenskap) •Paragraaf 1.3.4 in die handboek Figuur 1. 1: Die ontwikkeling van entrepreneurskap (Nieuwenhuisen, 2014: 5-9)
Hoe om Tabel 1.1 in die handboek te interpreteer. Hierdie tabel mag dalk verwarrend voorkom omdat dit nie presies met die vier fases ooreenstem nie. Die tabel dui egter die fokus van studies aan. Die fokus is egter wel oor die algemeen bepaal deur die fase waardeur entrepreneurskap-navorsing beweeg het. Die eerste fokus was op wat entrepreneurs doen, benader vanuit ʼn ekonomiese oogpunt (dus die ekonomiese fase). Die tweede fokus was op wie entrepreneurs is en hul karaktereienskappe (dus die gedragswetenskaplikes). Die derde, vierde en vyfde fokus is moeiliker om in ʼn spesifieke fase te klassifiseer, hoewel die tipe navorsing in ʼn chronologiese volgorde begin het (sien die datum in Tabel 1.1 in die handboek). Hierdie
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 13
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
navorsing het plaasgevind tydens die "ontploffing"-fase en is steeds besig om plaas te vind.
1.6.2
Definisies van entrepreneurskap
Handboek, paragraaf 1.4 Daar bestaan ʼn groot hoeveelhede definisies van entrepreneurskap. Hoewel hierdie definisies van mekaar verskil, is daar ʼn aantal aspekte wat in die meeste definisies voorkom. Hierdie aspekte word in paragraaf 1.4.1 in die handboek genoem en in Figuur 1.2 hieronder opgesom: Die identifisering van 'n geleentheid •Enige sakeonderneming word geskep deur 'n geleentheid wat raakgesien en ontgin word. Innovasie en kreatiwiteit •Entrepreneurskap behels die gebruik van beperkte hulpbronne om probleme op te los. Hiervoor is 'n groot mate van kreatiwiteit nodig. Vind van hulpbronne •Een van entrepreneurs se grootste uitdagings is om die hulpbronne te kry om 'n sakeonderneming te begin. Hierdie hulpbronne kan geld insluit, maar is nie beperk tot finansiële hulpbronne nie. Skep en groei van 'n sakeonderneming •In die meeste gevalle lei entrepreneurskap tot 'n nuwe sakeonderneming, hoewel daar nie konsensus in hierdie verband is nie. Neem van risiko's •Hierdie risiko's kan egter bestuur word - iets wat kreatiwiteit vereis. Beloning •Die entrepreneur werk hard en neem risiko's vir 'n spesifieke beloning (meestal finansieel) wat hy of sy in gedagte het. Bestuur van die sakeonderneming •Hier raak die grens tussen entrepreneurskap en kleinsakebestuur moeiliker om te onderskei. 'n Entrepreneur benodig egter bestuursvaardighede.
Figuur 1. 2: Elemente van die definisie van entrepreneurskap (Nieuwenhuizen, 2014: 10)
Paragraaf 1.4.1 in die handboek beskryf bogenoemde eienskappe in meer detail. Paragraaf 1.4.2 en 1.4.3 in die handboek maak die belangrike onderskeid tussen kleinsakeondernemings en die entrepreneuriese onderneming. Dit is belangrik om te verstaan dat ʼn kleinsakeonderneming nie noodwendig ʼn entrepreneuriese onderneming is Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 14
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur nie. Die eienskappe van beide hierdie twee tipes ondernemings word in detail in die twee paragrawe bespreek. 1.6.3
ʼn Model van entrepreneurskap en die entrepreneurskapsproses
Handboek, paragraaf 1.5 tot 1.7 ʼn Model is ʼn grafiese voorstelling van ʼn komplekse stelsel. Entrepreneurskap word op ʼn verskeidenheid wyses in modelle voorgestel. Een voorbeeld van so model word in die handboek in Figuur 1.1 voorgestel. Daar word onderskei tussen die verskillende persoonlike faktore wat entrepreneurskap beïnvloed (paragraaf 1.5.1 in die handboek), maar ook die omgewing waarin die entrepreneur hom- of haarself bevind (paragraaf 1.5.2 en 1.5.3 in die handboek). Hierdie faktore word in detail in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 1.3 hieronder opgesom. Entrepreneursoriëntasie (paragraaf 1.5.1 in die handboek) •Kultuur •Familie en rolmodelle •Opleiding •Werkservaring •Persoonlike oriëntasie Die ondersteundende omgewing •Finansiering •Opleiding- en ontwikkelingsprogramme Die samewerkende omgewing Figuur 1. 3: Aspekte van die model van entrepreneurskap (Nieuwenhuizen, 2014: 13-14)
Nog ʼn debat wat met entrepreneurskap te make het, handel oor die vraag of entrepreneurskap werklik ʼn onafhanklike veld verdien. Die lyne tussen entrepreneurskap, bestuur en leierskap is nie altyd baie duidelik nie. Die debat (en ʼn duidelike mening in hierdie verband) word in paragraaf 1.6 in die handboek verskaf. Paragraaf 1.7 in die handboek beskryf die entrepreneurskapsproses. Die verskillende stappe in hierdie proses word in die res van die handboek bespreek. Die stappe word kortliks in Figuur 1.4 hieronder opgesom:
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 15
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Identifiseer en evalueer 'n geleentheid
Skep 'n sakeplan
Bepaal die hulpbronne benodig
Begin en bestuur die onderneming
Figuur 1. 4: Die entrepreneurskapsproses (Nieuwenhuizen, 2014: 15-16)
Hoofstuk 1 in die handboek het ʼn oorsig gegee oor die aard en definisies van entrepreneurskap. Hoofstuk 2 fokus meer op die entrepreneur as mens en word volgende bespreek. 1.7
Die entrepreneur
Handboek: Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 2 1.7.1
Kategorisering van entrepreneurs
Handboek, paragraaf 2.1 tot 2.4, asook 2.10 Entrepreneurs is mense. Hulle kan manlik, vroulik, oud of jonk wees. Twee tot drie dekades van navorsing was onsuksesvol om ʼn profiel van die “tipiese entrepreneur” saam te stel; tog is daar ʼn aantal aspekte wat entrepreneurs van nie-entrepreneurs onderskei. Die gedrag van entrepreneurs is anders, so ook die uitdagings waarmee hulle op persoonlike en professionele vlak gekonfronteer word. Om entrepreneurs te verstaan, is ʼn komplekse taak. Suid-Afrika is ʼn land met groot uitdagings en groot geleenthede. Die rol van entrepreneurs in hierdie verband mag nooit onderskat word nie. Entrepreneurs is verantwoordelik vir ʼn groot hoeveelheid werkskepping en ekonomiese ontwikkeling. Tog is die entrepreneuriese aktiwiteit in Suid-Afrika baie laer as dié in vergelykbare lande. Paragraaf 2.2 in die handboek bespreek weereens kortliks die belangrikheid van entrepreneurs in Suid-Afrika. Die huidige ekonomiese situasie in Suid-Afrika maak die behoefte aan entrepreneurs net soveel groter. Dit blyk ook dat daar ʼn sterk korrelasie is tussen die entrepeneuriese aktiwiteite in ʼn land en die rykdom van die land se inwoners. Die behoefte aan entrepreneurs in Suid-Afrika kan dus nie betwis word nie. Daar is verskeie maniere waarop entrepreneurs gekategoriseer en beskryf kan word. Een van hierdie maniere behels die entrepreneurskapsmodel. Paragraaf 2.3 in die handboek beskryf verskillende tipes entrepreneurs volgens die vlak van hul entrepreneuriese aktiwiteite. Hierdie verskillende kategorieë word in Figuur 1.5 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 16
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Potensiële entrepreneurs •Persone wat oor 'n entrepreneuriese ingesteldheid beskik en sakegeleenthede evalueer, sonder om 'n besluit te neem om 'n onderneming te begin Ontluikende (nascent) entrepreneurs •Entrepreneurs wat beplan om binne die volgende drie jaar 'n onderneming te begin Beginner (start-up) entrepreneur •'n Entrepreneur wat die stap geneem het om 'n nuwe sakeonderneming te begin. (Uit die aard van die saak word hier verwys na 'n entrepreneur se eerste onderneming. As 'n gevestigde entrepreneur 'n nuwe onderneming begin, sal hy of sy steeds as 'n gevestigde entrepreneur geklassifiseer word.) Gevestigde entrepreneur •'n Entrepreneur wat 'n onderneming begin het en die onderneming reeds vir drie en 'n half jaar bestuur
Figuur 1. 5: Entrepreneurs volgens die entrepreneurskapsmodel geklassifiseer (Botha, 2014: 24-26)
Daar is natuurlik ʼn aantal probleme met hierdie klassifisering. In die eerste plek word die definisie van ʼn entrepreneur te sterk gekoppel aan die onderneming wat hy of sy tot stand bring. Die vraag is: As ʼn entrepreneur een sakegeleentheid geïdentifiseer het, maar ʼn ander sakegeleentheid reeds ontgin het en ʼn nuwe onderneming geskep het, sal die entrepreneur ʼn ontluikende of beginner-entrepreneur wees? As ʼn entrepreneur ʼn onderneming geskep het, maar die onderneming teen ʼn groot wins verkoop het voordat die onderneming drie en ʼn half jaar oud geword het, sal so entrepreneur steeds as ʼn gevestigde entrepreneur geklassifiseer word? ʼn Tweede wyse waarop entrepreneurs geklassifiseer kan word, is volgens hulle verskillende vlakke van gesofistikeerdheid. Paragraaf 2.4 in die handboek beskryf hierdie kategorieë wat in Tabel 1.1 hieronder opgesom word. Tipe entrepreneur
Beskrywing
Tipiese entrepreneuriese aktiwiteite
Basiese
Geen ekonomiese
•
Geïsoleer van markte
oorlewingsentrepreneurs
onafhanklikheid nie.
•
Onbewus van sy/haar eie
Min betrokkenheid
potensiaal
by ander
•
Lae vlak van geletterdheid
entrepreneurs.
•
Min aktiwiteite wat inkomste genereer
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 17
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Pre-entrepreneurs
Volg die groep se
•
Liefdadigheidsbenadering
inisiatief.
•
Hoef nie selfonderhoudend te wees nie
•
Opleiding in entrepreneurskap benodig
Bestaansentrepreneurs
Werk vir hom-
•
Onervare in sakebestuur
/haarself, genereer
•
Benodig ondersteuning en
inkomste
opleiding in tegniese en
onafhanklik deur,
bestuursvaardighede
byvoorbeeld, markstalletjies. Mikro-entrepreneurs
Kleinsake-entrepreneurs
Het 0 tot 9
•
Moeilik om finansiering te kry
werknemers; het
•
Bystand benodig fokus meer op
vaste werksplek
verkryging van krediet en
(kan ook uit die huis
minder op opleiding en tegniese
werk).
ondersteuning
Het 10 tot 20
•
werknemers.
Kwalifiseer dikwels vir ʼn lening by die bank
•
Hoër vlak van opleiding
Tabel 1. 1: Entrepreneurs geklassifiseer volgens verskillende vlakke van gesofistikeerdheid (Botha, 2014: 26-27)
Paragraaf 2.10 in die handboek verskaf ʼn interessante variasie op die tradisionele etikette wat op entrepreneurs geplaas word. Daar word van meer spesifieke tipes entrepreneurs gepraat: •
Vroulike entrepreneurs. Daar word verwys na tipes vroue-entrepreneurs, uitdagings wat uniek is aan vroue in die sakewêreld asook suksesfaktore wat vroulike entrepreneurs ʼn voorsprong kan gee.
•
Opkomende entrepreneurs. Hierdie is ʼn term wat in Suid-Afrika gebruik word om te verwys na oorwegend voorheen-benadeelde entrepreneurs wat deur wetgewing en ander inisiatiewe ʼn geleentheid gegee word om nuwe sakeondernemings te begin.
•
Jong entrepreneurs. Entrepreneurs wat volgens sekere kriteria as “jonk” geklassifiseer kan word. Die klassifikasiestelsels verskil van 15-24 tot die ouderdom van 35.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 18
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Technopreneurs. Entrepreneurs wat op tegnologie en tegnologiese uitvindsels fokus.
•
Sosiale entrepreneurs. Entrepreneurs wat entrepreneuriese ingesteldheid en vaardighede openbaar, maar nie op wins gerig is nie. Die organisasie wat deur so ʼn entrepreneur geskep word, is gewoonlik op liefdadigheid of gemeenskapsontwikkeling gefokus.
•
Toerisme-entrepreneurs. Entrepreneurs wat spesifiek in die toerismebedryf werksaam is.
1.7.2
Agtergrond en karaktereienskappe van entrepreneurs
Handboek, paragraaf 2.5 tot 2.6 Sodra daar van die karaktereienskappe van entrepreneurs gepraat word, word ʼn gevaarlike gebied van die veld betree. Vrae soos die volgende ontstaan: •
As ʼn persoon nie al die eienskappe van ʼn entrepreneur besit nie, maar wel sommiges, kwalifiseer hy of sy dan steeds as ʼn entrepreneur?
•
As ʼn persoon slegs een van die eienskappe van ʼn entrepreneur moet besit om wel as ʼn entrepreneur geklassifiseer te word, sal almal nie dan as entrepreneurs geklassifiseer kan word nie?
•
Is dit moontlik vir een persoon om al die eienskappe van ʼn entrepreneur, soos deur dertig jaar van studies geïdentifiseer, te besit?
Karaktereienskappe van entrepreneurs moet dus met groot omsigtigheid geïnterpreteer word. Hoewel karaktereienskappe wel ʼn entrepreneur se optrede beïnvloed (wat weer ʼn invloed op sy of haar sukses kan hê), is so ʼn eienskap nie veel werd sonder die konteks waarin dit gevind word nie. Paragraaf 2.5.1 in die handboek dui op faktore uit ʼn entrepreneur se agtergrond wat moontlik ʼn invloed op entrepreuriese aktiwiteite en sukses mag hê. Hierdie faktore is: •
Gesinsomgewing tydens die entrepreneur se kinderdae. ʼn Kind wat ʼn entrepreneuriese ouer of ouers het, sal ʼn voorsprong hê bo ander kinders. Hierdie is egter nie ʼn vereiste nie. Daar is voorbeelde van entrepreneurs wat baie suksesvol is, sonder dat enige van hul ouers ook entrepreneurs was. Die opleiding wat ʼn jong entrepreneur egter in sy of haar ouerhuis kan ontvang, bly steeds van groot waarde.
•
Opleiding en opvoeding. ʼn Kritieke faktor in die sukses van ʼn entrepreneur is sy of haar vlak van opleiding. Hierdie opleiding hoef nie sakebestuur- of entrepreneurskapsopleiding in te sluit nie. Hoe beter ʼn entrepreneur opgelei is, hoe
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 19
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur meer geleenthede kan raakgesien word. Opleiding sluit basiese, sekondêre en tersiêre onderwys in. •
Persoonlike waardes. Entrepreneurs beskik gewoonlik oor ʼn spesifieke stel waardes wat entrepreneurskap aanmoedig. Hierdie waardes sluit individualiteit, leierskap, eerlikheid, etiese gedrag en ʼn fokus op geleenthede in.
•
Ouderdom. Die handboek maak melding van ʼn studie wat bevind het dat entrepreneurs tipies in twee ouderdomsgroepe val, naamlik 25-34 en 35-44 jaar. Hierdie getalle moet egter met omsigtigheid geïnterpreteer word. Dit is moontlik dat ouderdom nie ʼn invloed het op entrepreneurskap nie. Byvoorbeeld, persone van ouer as 44 jaar het dalk net nooit blootstelling aan entrepreneurskap gehad nie. Dit beteken nie dat hul ouerdomme teen hul tel nie, maar slegs dat hul ondervinding in ʼn werknemersomgewing was. Dit is dus moontlik vir iemand van 70 jaar om ʼn eerste sakeonderneming suksesvol te begin.
•
Werkservaring. Hoe meer ervaring ʼn persoon in ʼn spesifieke veld het, hoe groter is die kans dat hy of sy geleenthede in daardie veld sal kan raaksien. Navorsing het reeds bevind dat kennis oor ʼn spesifieke tema die aard van die geleenthede wat geïdentifiseer word, beïnvloed.
Paragraaf 2.5.2 beskryf ʼn aantal karaktereienskappe wat in entrepreneurs geïdentifiseer word. Lees veral die inleiding van hierdie pragraaf: Elke entrepreneur is verskillend. Die handboek maak dit ook duidelik dat sommige van hierdie eienskappe aangeleer kan word, dikwels deur die entrepreneuriese proses self. Hierdie eienskappe is: •
Passie. Passie is moeilik om te definieer. Dit is egter nuttig vir ʼn entrepreneur om ʼn sakeonderneming te begin waarin hy of sy geïnteresseerd is. Gesien in die lig van die hoeveelheid ure wat die entrepreneur aan die onderneming gaan moet spandeer voordat enige wins gemaak word, maak dit sin dat die produk of diens vir hom of haar interessant moet wees.
•
Lokus van beheer. Daar word onderskei tussen ʼn interne en eksterne lokus van beheer. ʼn Persoon met ʼn interne lokus van beheer, neem verantwoordelikheid vir sy of haar eie besluite en is minder afhanklik van die emosionele ondersteuning en goedkeuring van ander. ʼn Persoon met ʼn eksterne lokus van beheer is afhanklik van andere (op ʼn emosionele vlak) om te presteer. So ʼn persoon staan ook die gevaar om andere te blameer vir sy of haar eie mislukkings, ʼn optrede wat nie positief tot sakesukses kan bydra nie.
•
Behoefte aan onafhanklikheid. ʼn Persoon vir wie onafhanklikheid belangriker is as werksekuriteit, sal meer geneig wees om die risiko's verbonde aan ʼn nuwe sakeonderneming aan te durf. ʼn Woord van waarskuwing: Sommige individue verwar
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 20
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur verveeldheid by die werk of selfs luiheid met ʼn behoefte aan onafhanklikheid. ʼn Eie onderneming is oor die algemeen harder werk as om vir ʼn ander maatskappy te werk. •
Behoefte aan prestasie. Hoewel ʼn behoefte aan prestasie kan lei tot entrepreneurskap, is dit nie die enigste gevolg van hierdie karaktereienskap nie. ʼn Behoefte aan prestasie kan ook daartoe bydra dat iemand baie vinnig vordering in ʼn korporatiewe, of selfs regeringsomgewing maak. ʼn Entrepreneur met ʼn behoefte aan prestasie is egter meer geneig om finansiële sukses te behaal as een wat nie so ʼn behoefte het nie.
•
Gemaklikheid met onsekerheid en die neem van risiko. Die teenoorgestelde van hierdie karaktereienskap is ʼn behoefte aan sekuriteit. ʼn Persoon wat nie van risiko's hou nie, sal meestal eerder vir ʼn gevestigde maatskappy werk as om sy of haar eie onderneming te begin. Dit is egter belangrik dat die neem van risiko's nie verwar word met onverskillige dobbelary nie. ʼn Entrepreneur wat nie risiko's kan evalueer en bestuur nie, se kanse op sukses is skraal.
•
Kreatiwiteit en innovasie. Entrepreneurskap behels die oplos van probleme. Die entrepreneur moet behoeftes identifiseer en daarin kan voorsien, op so ʼn wyse dat ander bereid sal wees om daarvoor te betaal. Hiervoor is ʼn groot mate van kreatiwiteit nodig. Die entrepreneur moet oplossings sien waar ander dit nie kon raaksien nie. Kreatiwiteit en innovasie (die kommersialisering van uitvindsels) speel dus ʼn belangrike rol in entrepreneurskap. Beide hierdie eienskappe kan egter aangeleer word. ʼn Verskeidenheid kreatiwiteitsoefeninge en -tegnieke is reeds geïdentifiseer.
•
Leierskap en goeie menseverhoudings. Dit is maklik om namens ʼn groot organisasie te onderhandel, omdat die nodige hulpbronne beskikbaar is. ʼn Entrepreneur is selde in hierdie posisie. Om hierdie rede speel goeie verhoudinge met soveel verskillende rolspelers ʼn groot rol. Die entrepreneur moet met verskaffers oor pryse en betaalvoorwaardes onderhandel. Hy of sy moet met personeel, kliënte en regeringsverteenwoordigers kommunikeer. Vir ʼn persoon met beperkte vaardighede ten opsigte van leierskap en menseverhoudings, kan dit baie moeilik wees.
•
Positiewe ingesteldheid. Om geleenthede raak te sien, moet ʼn persoon op die positiewe eienskappe van ʼn situasie fokus. Die entrepreneur moet ook voldoende selfvertroue hê in sy of haar onderneming.
•
Deursettingsvermoë, konstante probleemoplossing en toegewydheid. Om ʼn nuwe sakeonderneming te begin is nie maklik nie. Dit verg lang ure en daaglikse
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 21
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur struikelblokke wat die onderneming se voortbestaan bedreig. ʼn Entrepreneur word daagliks in die versoeking gestel om die onderneming te sluit en vir ʼn voltydse werk aansoek te doen. ʼn Entrepreneur wat nie oor die nodige deursettingsvermoë beskik nie, sal nie lank genoeg kan vasbyt om die finansiële vrugte van sy of haar werk te pluk nie. 1.7.3
Bestuursuksesfaktore en vaardighede van entrepreneurs
Handboek, paragraaf 2.7 tot 2.8 Om ʼn onderneming uit niks te begin en te laat groei tot ʼn suksesvolle onderneming, is nie maklik nie. Dit is egter moontlik, soos wat ʼn verskeidenheid voorbeelde aandui. Watter faktore maak dus entrepreneurs suksesvol? Daar is reeds na ʼn paar karaktereienskappe verwys, maar hierdie eienskappe is nie genoeg om iemand in ʼn suksesvolle entrepreneur te verander nie. Paragraaf 2.6 in die handboek beskryf faktore wat tot die sukses van die entrepreneur bydra. Hierdie faktore val in die domein van bestuur en word in Figuur 1.6 hieronder kortliks opgesom. Beplanning Kennis van mededingers Markgeoriënteerd Goeie kliëntediens Klem op goeie kwaliteit Finansiële insig en bestuur Kennis en vaardighede ten opsigte van die bedryf van die onderneming Die gebruik van kenners
Figuur 1. 6: Bestuursfaktore wat bydra tot entrepreneuriese sukses (Botha, 2014: 33-35)
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 22
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Behalwe vir die bestuursfaktore, is daar ook sekere vaardighede waaroor entrepreneurs moet beskik. Hierdie vaardighede is veral van belang wanneer opleidingsprogramme vir entrepreneurs ontwikkel word. Die lys is baie lank, maar ʼn paar van hierdie vaardighede word in paragraaf 2.7 in die handboek bespreek en in Figuur 1.7 hieronder opgesom. Passie vir die onderneming Aanhou, ten spyte van mislukkings Selfvertroue Selfdeterminasie Bestuur van risiko's Vermoë om verandering as geleenthede te sien Vermoë om onsekerheid te verduur Neem van inisiatief en behoefte aan prestasie Aandag aan detail Kreatiwiteit Vermoë om die groter prentjie te sien Selfbeskikking (Self efficiacy) Verbetering van sosiale vaardighede Skep van vertroue Bestuur van konflik Oefen invloed uit Kan stres hanteer Motiveringsfaktore
Figuur 1. 7: Vaardighede van entrepreneurs (Botha, 2014: 35-37 )
Waarom besluit mense om entrepreneurs te word? Paragraaf 2.8 in die handboek probeer hierdie vraag beantwoord, deur die faktore wat hierdie besluit beïnvloed, te bespreek. Daar word, eerstens, verwys na twee redes waarom entrepreneurs ondernemings begin: Nood en geleenthede. Sommige entrepreneurs begin ondernemings omdat hulle afgelê en werkloos is. Daar is skielik nie meer ʼn vaste inkomste beskikbaar nie en om hierdie rede word die entrepreneurs gedwing om vir hulself te werk. Ander entrepreneurs fokus op geleenthede en
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 23
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur besluit om daardie geleenthede te ontgin. Hierdie entrepreneurs mag dalk ten tye van die geleentheid voltyds in diens van ʼn ander onderneming wees. Daar kan ook onderskei word tussen trek- en stootkragte. Stootkragte word gevind wanneer ʼn entrepreneur ontevrede is met sy of haar huidige omstandighede en entrepreneurskap die uitkoms sal bied. Dit is dus nie die aanloklikheid van entrepreneurskap wat hulle aanmoedig om die sakewêreld te betree nie, maar hul ongelukkigheid met hul huidige omstandighede. Trekfaktore kan gesien word as meer positief, hoewel dit nie noodwendig tot meer sukses lei nie. ʼn Entrepreneur sal tipies ʼn geleentheid raaksien en daardeur aangemoedig word om die sakewêreld te betree. Beide stoot- en trekfaktore word in paragraaf 2.8.2 in die handboek bespreek. 1.7.4
Uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word
Handboek, paragraaf 2.9 Soos reeds genoem, is dit nie maklik om ʼn nuwe sakeonderneming te begin nie. Entrepreneurs het deursettingsvermoë en ʼn positiewe ingesteldheid nodig. Maar wat is die uitdagings wat entrepreneurs in die gesig staar? Paragraaf 2.9 in die handboek bespreek vyf belangrike uitdagings waardeur entrepeneurs gekonfronteer word. Hierdie vyf uitdagings is: •
Tekort aan finansiering
•
Entrepreneurs sukkel om geloofwaardigheid en toegang tot markte te verkry
•
Toegang tot toepaslike tegnologie
•
Toegang tot die regte menslike hulpbronne, asook ʼn onvermoë om mense te bestuur
•
Ander uitdagings, soos tekort aan entrepreneuriese vaardighede, infrastruktuur en entrepreneur-vriendelike wetgewing.
1.8
Kreatiwiteit en innovasie
Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 3 Soos entrepreneurskap, is kreatiwiteit ʼn term waarvan almal al gehoor het, maar wat moeilik is om te definieer. ʼn Groot verskeidenheid definisies bestaan vir die konsep van kreatiwiteit. Paragraaf 3.2 in die handboek beskryf kreatiwiteit deur ʼn paar elemente wat in die meeste definisies voorkom, uit te lig. Die meeste definisies van kreatiwiteit bevat die volgende voorwaardes: •
Kreatiwiteit is die uitkoms van een of ander denkproses.
•
Die denkproses is gewoonlik onkonvensioneel. Dit is “anders” as ander denkprosesse.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 24
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Die denkproses word ondersteun deur ʼn motivering om te presteer en is meestal tydrowend en neem baie energie in beslag.
•
Die aanvanklike probleem wat opgelos moet word, is gewoonlik vaag.
Enige entrepreneur wat die mark betree, beskik oor ʼn mate van kreatiewe probleemoplossingsvermoë. Hy of sy het dalk ʼn behoefte in die mark raakgesien en besluit om daaraan te voldoen. Hierdie eenvoudige proses behels in ʼn mindere of meerdere mate kreatiwiteit. Hoewel sommige entrepreneurs nie daarvan bewus is nie, speel kreatiwiteit ʼn belangrike rol in die ontginning van ʼn geleentheid en die ontstaan van ʼn nuwe sakeonderneming. 1.8.1
Die kreatiwiteitsmodel
Handboek, paragraaf 3.3 Kreatiwiteit in die konteks van entrepreneurskap kan voorgestel word met ʼn model wat uit vier belangrike elemente bestaan. Omdat al vier hierdie elemente met die letter 'P' (in Engels) begin, word dit ook die 4P-model van kreatiwiteit genoem. Die eerste element is die persoon, in hierdie geval, die entrepreneur. Die eerste belangrike aspek wat die handboek aanraak ten opsigte van die persoon, is bekende mites ten opsigte van kreatiwiteit. ʼn Mite is ʼn stelling of storie wat geglo word, maar wat nie waar is nie. Hierdie mites word in detail beskryf, maar word hieronder kortliks opgesom: Mite 1: Kreatiwiteit is ʼn aangebore vaardigheid en kan nie aangeleer word nie Daar is aansienlike navorsing wat hierdie mite weerlê. DeTienne en Chandler (2004) het, byvoorbeeld, ʼn versameling van opleidingstegnieke in kreatiwiteit gebruik om entrepreneurstudente te help om meer sakegeleenthede te identifiseer. Die opleidingsprogram, wat uit elf weke se kreatiwiteitsoefeninge bestaan het, het nie net studente gehelp om meer sakegeleenthede te identifiseer nie – die innoverendheid van die idees was ook baie hoër na die opleiding as wat voor die opleiding die geval was. Soos met entrepreneurskap is dit wel moontlik dat iemand met ʼn “talent” vir kreatiwiteit gebore word, maar hierdie “talent” moet, soos enige ander talent, ontwikkel word. Dit is dus moontlik dat sommige persone “meer kreatief” as ander is, maar dit is nie bloot die gevolg van ʼn aangebore talent nie. Talent, opleiding en oefening, asook eksterne faktore soos kultuur, speel ʼn groot rol.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 25
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Mite 2: Slegs rebelle kan kreatief wees Hierdie mite kan herfraseer word as “ʼn rebel is ʼn kreatiewe persoon wat net verkeerd verstaan word”. Hoewel dit die geval kan wees, is dit nie die reël nie. Kreatiwiteit het niks met reëls (of die breek daarvan) te doen nie. Hoewel kreatiwiteit dikwels aan die dag gelê word om die wet te omseil of te breek sonder om gevang te word, is daar heelwat meer produktiewe en positiewe wyses om kreatiwiteit tot voordeel van die samelewing aan te wend. Mite 3: Slegs kunstenaars is kreatief Kuns, in ʼn verskeidenheid vorms, is die produk van kreatiwiteit. Om ʼn goedkoper manier te vind om teesakkies te maak, is egter ook ʼn produk van kreatiwiteit en mag dalk groter finansiële voordele inhou as sommige kunstenaars se werk. Kreatiwiteit is dus sterk teenwoordig in die kunste, maar nie beperk tot daardie industrie nie. Die vervaardiger van ʼn verhoogstuk mag dalk net so kreatief in die sakeafdeling van die produksie wees, as wat die skrywer of regisseur van dieselfde produksie is. Mite 4: Slegs wanneer ʼn persoon “laf” of “gek” is, kan hy of sy kreatief wees Om onkonvensioneel en snaaks te wees, kan dikwels kreatiwiteit aanhelp. Dit is egter nie altyd nodig om ʼn kleurvolle partytjiehoed op te sit, op jou hande te loop, of soos ʼn inwoner van ʼn eksotiese eiland te dans, om kreatiwiteit aan te wakker nie. Sommige van die mees kreatiewe projekte vind onder baie ernstige omstandighede plaas. Mite 5: Slegs ʼn genie kan kreatief wees ʼn Ander mite, wat hierby aansluit, is dat ʼn intelligente persoon nie kreatief kan wees nie. Die kort antwoord is dat daar nie enige behoorlike navorsing is wat enige van die twee pole staaf nie. Daar is navorsing wat suggereer dat ʼn sekere minimum vlak van intelligensie nodig is vir kreatiwiteit (hoewel hierdie vlak nie baie hoog is nie) en dat kreatiwiteit verminder wanneer ʼn persoon se intellegensie kwosiënt (IK) hoër as ʼn sekere vlak beweeg. Hierdie resultate moet egter baie versigtig geïnterpreteer word. Om suiwer op een faktor (soos IK) ʼn beperking op kreatiwiteit te plaas, is gevaarlik. Daar is voorbeelde van briljante wetenskaplikes met IKs wat van die hoogste in die geskiedenis is, wat bekend is vir hul uitvindsels wat die wêreld verander het. Mite 6: ʼn Mens is meer kreatief in ʼn groep (of andersom) Die effek van ʼn groep op die kreatiwe proses verskil van persoon tot persoon. Een persoon sal meer kreatief wees wanneer daar in groepe gewerk word, terwyl ander meer kreatief op hul eie is. Dit kan ook gebeur dat ʼn persoon meer kreatief tussen sekere soorte mense is,
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 26
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur maar as hy of sy in ʼn groep saam met ander mense geplaas word, neem kreatiwiteit af. Dit is dus nie moontlik om ʼn algehele stelling te maak oor watter een (groep of individueel) die meeste kreatiwiteit aanmoedig nie. Mite 7: Alle nuwe produkte is per ongeluk ontdek Daar is genoeg voorbeelde van produkte wat per ongeluk ontdek is. Canon se bubblejet drukker is ʼn voorbeeld. Dit is egter meer die uitsondering as die reël. Die identifisering van ʼn nuwe produk verg dikwels ʼn deeglike ontleding van die probleem wat die produk moet oplos, en doelbewuste kreatiwiteitspogings om ʼn oplossing vir daardie probleme te vind. Ten spyte van al die positiewe feite oor kreatiwiteit (soos dat dit aangeleer kan word) gebeur kreatiwiteit nie ewe gemaklik vir alle mense nie. Daar bestaan ʼn verskeidenheid van struikelblokke wat verhoed dat mense kreatief kan dink en optree. Hierdie struikelblokke kan opgedeel word tussen omgewingstruikelblokke, kulturele struikelblokke en perseptuele struikelblokke. Al drie word in detail bespreek in paragraaf 3.3.1. Figuur 1.8 hieronder verskaf ʼn kort opsomming. Omgewingstruikelblokke •Die sosiale omgewing •Die ekonomiese omgewing •Die fisiese omgewing Kulturele struikelblokke •Bv. 'n Kultuur wat individue ontmoedig om kritiese vrae te vra kan kreatiwiteit belemmer Perseptuele struikelblokke •Bv. Individue wat geneig is om aannames oor 'n probleem te maak sonder om die groter prentjie te sien, kan nie 'n kreatiewe oplossing vind nie Figuur 1. 8: Struikelblokke wat kreatiwiteit belemmer (Antonites, 2014: 66-67)
Die tweede “P” in die kreatiwiteitsmodel staan vir die kreatiewe proses. Om te “dink”, vorm die basis van hierdie proses. Daar is egter ʼn aantal elemente wat deel van die kreatiewe proses vorm. Eerstens word daar verwys na die sielkundige elemente of fases van die kreatiewe proses. Tydens elke fase is daar sekere denkprosesse wat plaasvind. Figuur 3.3 in die handboek som die kreatiewe proses op. Die fases word kortliks hieronder bespreek:
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 27
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Inligting. Die kreatiewe proses begin deur die versameling van inligting. Hoewel hierdie ʼn doelbewuste proses kan wees, gebeur dit dikwels onbewustelik.
•
Inkubasie. Tydens hierdie fase word die probleem beter gedefinieer. Hoewel daar miskien tydens hierdie fase aan oplossings gedink kan word, is die oplossings nog vaag en nie uitvoerbaar nie.
•
Verligting (illumination). Op hierdie stadium word wilde en opwindende idees uitgedink. Hierdie idees is nie noodwendig uitvoerbaar nie, maar is ʼn natuurlike uitvloeisel van kreatiwiteit.
•
Verifiëring. Elke idee word nou geëvalueer om die uitvoerbaardheid en toepaslikheid daarvan te bepaal. Hier word ʼn oplossing vir die probleem gevind.
•
Kommunikasie. Hoewel die idee vir die kreatiewe individu werkbaar mag klink, is dit nou nodig om met kenners te gesels oor die uitvoerbaarheid daarvan. Hierdie fase is dus belangrik om die nuwe idee te verfyn en beter te definieer.
•
Validasie. Die idee word geïmplementeer en getoets.
ʼn Tweede manier om die kreatiewe proses te beskryf, is die vyf stappe van die kreatiewe probleemoplossingsproses. Hierdie stappe word in paragraaf 3.3.2 in die handboek en in Figuur 3.4 (ook in die handboek) bespreek. Die vyf stappe is: •
Identifiseer die probleem
•
Definieer die probleem
•
Genereer idees
•
Samesmelting (fusion) van idees
•
Beoordeel idees
Die gewone kreatiewe proses (om ʼn probleem op te los) kan ook onderskei word van die proses om ʼn innoverende produk of diens te ontwikkel. Figuur 3.5 in die handboek beskryf hierdie proses. Vier stappe in hierdie proses is: •
Genereer idees: Ontdekking
•
Ontwikkel idees: Uitvinding
•
Verander idees in ʼn produk of diens: Innovasie
•
Beskerm resultate: Patent- of kopiereg
Nog ʼn belangrike aspek wat met die kreatiewe proses te make het, is kreatiwiteitstegnieke. Hierdie tegnieke kan gebruik word om probleme op te los, maar ook om ʼn individu se kreatiwiteit te verbeter. Die tegnieke word in detail in paragraaf 3.3.2 in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 1.9 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 28
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Lukrake invoer •Random input Draai die probleem om •Problem reversal Die 5 W's en H-tegniek •Wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe? Assosiasietegniek Verander die roetine •Discontinuity principle Figuur 1. 9: Kreatiwiteitstegnieke (Antonites, 2014: 72)
Die derde komponent van die kreatiwiteitsmodel (en die derde “P”) is die Produk. Hier word spesifiek na innovasie verwys. Daar moet onderskei word tussen ʼn uitvindsel en innovasie. Eersgenoemde is iets nuuts wat geskep of ontdek is, terwyl ʼn innovasie die kommersialisering van so ʼn uitvindsel behels. Innovasie kan op ʼn verskeidenheid gebiede plaasvind. Die areas van innovasie is: •
Nuwe dienste
•
Nuwe vervaardigingstegnieke
•
Nuwe bedryfspraktyke (maniere van dinge doen)
•
Nuwe maniere om ʼn produk of diens aan kliënte te lewer
•
Nuwe wyses om verhoudings binne-in die organisasie te bestuur
•
Nuwe wyses om kliënte oor ʼn produk (of diens) in te lig.
Al die bogenoemde word in detail in paragraaf 3.3.3 in die handboek bespreek. Daar kan ook onderskei word tussen verskillende tipes innovasie. Hierdie tipes word in paragraaf 3.3.3 in die handboek bespreek en ook geklassifiseer volgens die innoverende persoon se kennis van die komponente en sy of haar kennis van die stelsel waarin hierdie innovasie gaan voorkom. Figuur 1.10 verskaf ʼn opsomming: Radikale innovasie Inkrementele innovasie Modulêre innovasie Argitektuele innovasie Figuur 1. 10: Tipes innovasie (Antonies, 2014: 83)
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 29
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Die vierde “P” staan vir Press in Engels en behels die omgewing waarin kreatiwiteit plaasvind. Die invloed van die omgewing op al drie die ander elemente word onder die onderskeie afdelings bespreek. Dit is belangrik dat die invloed van die omgewing op die kreatiewe proses nooit onderskat word nie. Hoewel kreatiwiteit in ʼn groot mate ʼn kognitiewe proses is, is daar ʼn verskeidenheid faktore in die omgewing wat beide die persoon en die proses kan beïnvloed. 1.9
Venster van geleentheid
Nieman & Nieuwenhuis, Hoofstuk 4 1.9.1
Die sakegeleentheid
Handboek, paragraaf 4.1 tot 4.5 Vanaf ongeveer 1997 was daar in die akademiese omgewing toenemend klem op die sakegeleentheid as die belangrikste element van entrepreneurskap. Sommige navorsers het geglo dat die sakegeleentheid selfs belangriker is as die entrepreneur en dus die tema van navorsing moet wees. Ander het egter steeds voortgegaan om die entrepreneur as die belangrikste komponent van entrepreneurskap te ondersoek. Wat egter nie geïgnoreer kan word nie, is die belangrikheid van die sakegeleentheid vir entrepreneurskap. Wat is ʼn sakegeleentheid? Is sakegeleenthede vir almal dieselfde? ʼn Ingenieur sal tog ander geleenthede raaksien as ʼn rekenmeester, selfs al werk hulle in dieselfde omgewing. Paragraaf 4.1 tot 4.5 in die handboek bespreek die identifisering van ʼn sakegeleentheid. Die rol (asook beperkinge) van nuwe idees word bespreek. Dit is belangrik om te onthou dat ʼn goeie idee nie noodwendig ʼn goeie sakegeleentheid is nie. Paragraaf 4.4 in die handboek probeer die vraag te beantwoord: Wanneer is ʼn idee ʼn sakegeleentheid? Pargraaf 4.5 in die handboek beskryf moontlike bronne waar idees vandaan kan kom. Kyk gerus ook na Figuur 4.1 in die handboek. Die verskillende oorspronge van sake-idees word grafies voorgestel. 1.9.2
Evaluering van sake-idees
Handboek, paragraaf 4.6 tot 4.8 Die grens tussen die identifisering en evaluering is nie altyd duidelik nie. Sommige navorsers glo dat evaluering tydens die identifiseringsproses plaasvind – twee kognitiewe funksies wat moeilik geskei kan word. Die handboek hanteer hierdie twee prosesse as verskillend. ʼn Entrepreneur sal dus eers ʼn aantal idees identifiseer en dan al die idees een vir een evalueer. Paragraaf 4.6 verskaf kriteria waarvolgens hierdie evaluasie gedoen kan Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 30
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur word. Hierdie kriteria word in diepte in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 1.11 hieronder opgesom. Industrie- en markkwessies •Markstruktuur •Markgrootte •Markkapasiteit •Markaandeel •Kostetruktuur Ekonomies
Uittree •Wanneer die onderneming verkoop of gesluit sal word Bestuurspan
Fatale foute
Persoonlike kriteria
Strategiese onderskeid
Figuur 1. 11: Kriteria vir die evaluering van geleenthede (Mbata, 2014: 103-106)
ʼn Vraag wat entrepreneurs dikwels vra is: Hoekom het die groot maatskappye nog nie hierdie geleentheid raakgesien nie? Die redenasie is dat, as ʼn groot maatskappy nie die geleentheid ontgin het nie, daar een of ander probleem met die geleentheid is. Hoewel dit in sommige gevalle waar kan wees, gebeur dit dikwels dat groot ondernemings goeie sakegeleenthede miskyk. Dit is hierdie gaping wat kleiner sakeondernemings moet vul. Paragraaf 4.8 in die handboek verduidelik waarom groot ondernemings gapings in die mark laat: •
Versuim om nuwe geleenthede raak te sien. Dit is moontlik dat groot maatskappye so betrokke is by die daaglikse bedrywighede en bemarking van bestaande produkte,
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 31
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur dat hulle eenvoudig nie nuwe geleenthede raaksien nie. Omdat groot, gevestigde ondernemings oor die algemeen nie daagliks in ʼn oorlewingstryd is nie, is hulle personeel nie noodwendig so daarop ingestel om nuwe sakegeleenthede raak te sien, soos wat met kleiner ondernemings en entrepreneurs die geval is nie. Om hierdie rede is daar dikwels groot geleenthede wat misgekyk word – soms tot die verleentheid van die maatskappy. •
Soms onderskat ʼn groot onderneming ʼn nuwe geleentheid. Dit kan gebeur dat ʼn groot onderneming wel ʼn nuwe sakegeleentheid raaksien, maar nie die volle potensiaal van die geleentheid besef nie. Dit is ook moontlik dat die onderneming nie die geleentheid onderskat nie, maar dat die moontlike voordeel verbonde aan die ontginning van die geleentheid, relatief klein is wanneer dit met ander geleenthede vergelyk word. ʼn Geleentheid wat vir ʼn multi-biljoen rand onderneming slegs R100 000 per jaar kan besorg, sal dalk nie as die moeite werd gesien word nie. Vir ʼn entrepreneur met ʼn kleiner sakeonderneming mag R100 000 baie geld wees.
•
Tegnologiese traagheid (inertia). Sommige hoë-tegnologie en innoverende ondernemings soos Google en 3M lê baie swaar klem op innoverende personeel. ʼn Verskeidenheid voordele word aan personeel beskikbaar gestel om hulle aan te moedig om innoverend te dink en nuwe uitvindsels te skep. Sommige organisasies laat personeel toe om ʼn sekere persentasie van kantoorure aan persoonlike “stokperdjie-projekte” te spandeer. Hierdie sal dan tipies nie projekte wees wat vooraf goedgekeur is of wat deel van die onderneming se strategiese plan uitmaak nie. Die personeel mag die hulpbronne van die onderneming (bv. personeel, laboratoriums en materiaal) gebruik om aan die projekte te werk, met die verstandhouding dat die onderneming steeds die patentereg van die uitvindsels sal behou. ʼn Goeie voorbeeld van ʼn uitvindels wat so ontwikkel is, is 3M se Post-it Notes. Die probleem is egter dat hierdie maatskappye uitsonderings is. Die oorgrote meerderheid groot ondernemings, veral in Suid-Afrika, lê nie so sterk klem op innoverende denke nie. Dit veroorsaak dat gapings in die mark nie verder ontgin word nie – ʼn gaping wat dan deur entrepreneurs gevul word.
•
Kulturele traagheid (inertia). Soos wat individue aan ʼn sekere kultuur kan behoort, kan ʼn groot onderneming ook ʼn kultuur besit. Die kultuur bepaal die wyse waarop personeel funksioneer en waarop dinge gedoen word. Kleiner ondernemings word dikwels gekenmerk aan hul dinamiese aard. Omdat die ondernemings dikwels so vinnig deur veranderings geraak word, is dit van kardinale belang vir oorlewing dat hierdie ondernemings ook voortdurend verander. Hierdie ondernemings is ook meer
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 32
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur sensitief vir wat in hul omgewing gebeur, wat hulle dus ook meer sensitief maak vir nuwe geleenthede. Groter, gevestigde ondernemings loop egter die gevaar om hierdie dinamika te verloor. Daar is ʼn mate van stabiliteit in hierdie ondernemings, wat baie goed vir werksekuriteit kan wees, maar nie noodwendig vir die identifisering van nuwe geleenthede nie. Wanneer ʼn groot onderneming ʼn kultuur aangeneem het wat ʼn weerstand teen verandering bied, sal nuwe geleenthede moeilik ontgin word. Die stelling, “ʼn mens mors nie met ʼn wenspan nie”, kan ʼn verskoning word om nie nuwe geleenthede te ontgin nie. •
Interne politiek en vetes. Geen onderneming is heeltemal van kantoorpolitiek vrygestel nie. In sommige ondernemings kan kantoorpolitiek dit egter baie moeilik maak om effektief te funksioneer. In ʼn onderneming waar kantoorpolitiek ongesonde afmetings aanneem, gebeur dit maklik dat personeel tyd spandeer om oor mekaar se skouers te kyk en probeer om redes te vind om kollegas te verkla. ʼn Negatiewe gevolg is dat personeel te bang sal wees om iets nuuts te waag. Sou hulle die risiko neem om ʼn sakegeleentheid aan te gryp en dan misluk, mag dit die einde van hul loopbaan by dié onderneming beteken. Sodoende word groot en belowende geleenthede misgekyk of selfs geïgnoreer ter wille van die oorlewing van individue in die onderneming.
•
Betrokkenheid van die regering. Daar is sekere geleenthede wat moeilik sal wees vir enige onderneming om te ontgin sonder die betrokkenheid van die regering. Die Suid-Afrikaanse regering plaas groot klem op die ontwikkeling van kleinsakeondernemings en stel dikwels groot bedrae geld beskikbaar aan projekte in spesifieke industrieë. Dit veroorsaak dat sekere projekte, wat vir groot ondernemings nie die moeite werd is nie, vir kleiner ondernemings wel winsgewend kan wees. Daar is ook soms wetgewing op groot ondernemings van toepassing waarvan kleiner ondernemings vrygeskeld is. Hierdie wetgewing is dan ʼn groot struikelblok in die ontginning van sekere sakegeleenthede wat die geleenthede dan meer aantreklik vir entrepreneurs, as gevestigde ondernemings, maak.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 33
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 1.9.3
Die-venster-van-geleentheid-model
Handboek, paragraaf 4.9 Een geval waar die sakegeleentheid die eenheid van ondersoek (unit of analysis) gemaak is (in plaas van die entrepreneur), was die ontwikkeling van ʼn spesieke model: Die venster van geleentheid. Hierdie model poog om die wyse waarop ʼn geleentheid ontstaan, ontgin word en uiteindelik verdwyn, grafies voor te stel. Die venster van geleentheid bestaan uit vyf fases: •
Identifisering van die venster
•
Plasing van die venster
•
Meet van die venster
•
Oopmaak van die venster
•
Sluit van die venster
Elk van hierdie fases word in paragraaf 4.3 in die handboek bespreek. Sien ook Figuur 4.3 in die handboek vir die grafiese voorstelling. 1.10 Samevatting Die veld van entrepreneurskap is betreklik jonk, maar geniet baie aandag in die akademiese en populêre domein. Dit is duidelik dat entrepreneurskap en kleinsakeondernemings ʼn noemenswaardige rol in ekonomiese ontwikkeling speel. Voorbeelde van suksesvolle entrepreneurs is volop, en Suid-Afrikaners is nie ʼn uitsondering nie. Die veld van entrepreneurskap het rofweg deur vier fases beweeg, naamlik 1) die ekonome, 2) die gedragwetenskaplikes, 3) die ontploffing van entrepreneurskap en 4) die ontwikkeling van entrepreneurologie. Entrepreneuriese ondernemings moet ook onderskei word van kleinsakeondernemings. ʼn Model van entrepreneurskap sluit beide persoonlike faktore (kultuur, familie en rolmodelle, opleiding, werkservaring, en persoonlike oriëntasie) en omgewingsfaktore (finansiering en opleiding- en ontwikkelingsgeleenthede) in. Die entrepreneurskapproses bestaan uit vier fases, naamlik 1) Die identifisering en evaluering van ʼn sakegeleentheid, 2) die ontwikkeling van ʼn sakeplan, 3) die identifisering van hulpbronne wat benodig word en 4) die skep en bestuur van die nuwe sakeonderneming. Entrepreneurs kan volgens ʼn verskeidenheid wyses gekategoriseer word. Wanneer entrepreneurs geklassifiseer word volgens ekonomiese aktiwiteit, word daar onderskei tussen potensiële entrepreneurs, ontluikende entrepreneurs, beginner-entrepreneurs en gevestigde entrepreneurs. Wanneer hulle geklassifiseer word volgens vlakke van
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 34
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur gesofistikeerdheid, is die kategorieë die volgende: Basiese oorlewingsentrepreneurs, preentrepreneurs, bestaansentrepreneurs, mikro-entrepreneurs en kleinsake-entrepreneurs. Daar word ook verwys na vroulike, opkomende, jong, techno-, sosiale en toerismeentrepreneurs. Hoewel dekades van navorsing nie die profiel van ʼn tipiese entrepreneur kon vaslê nie, is daar sommige eienskappe wat steeds by entrepreneurs voorkom. Daar is ook sekere bestuurs- en ander vaardighede waaroor entrepreneurs moet beskik om suksesvol te kan wees. Uitdagings waarmee entrepreneurs gekonfronteer word, sluit in: tekort aan finansiering, entrepreneurs sukkel om toegang tot markte en geloofwaardigheid te verkry, toegang tot toepaslike tegnologie, toegang tot die regte menslike hulpbronne, asook ʼn onvermoë om mense te bestuur, en ander uitdagings, soos ʼn tekort aan entrepreneuriese vaardighede, infrastruktuur en entrepreneur-vriendelike wetgewing. Kreatiwiteit is ʼn belangrike vaardigheid waaroor die entrepreneur moet beskik. ʼn Groot hoeveel mites en ander struikelblokke verhoed egter entrepreneurs om hul kreatiwiteit te ontwikkel en te benut. Dit is belangrik om hiervan bewus te wees. ʼn Verskeidenheid tegnieke is beskikbaar om kreatiwiteit te ontwikkel. Die sakegeleentheid geniet groot belangstelling onder navorsers en word selfs deur sommiges as die primêre eenheid van ondersoek gesien. Sakegeleenthede word geïdentifiseer en dan geëvalueer. Tegnieke om beide te kan doen, is wel beskikbaar. Daar is verskeie redes waarom groot ondernemings gapings in die mark los – gapings wat deur entrepreneurs ontgin kan word. Die venster van geleentheid verskaf ʼn model waardeur die lewensduur van ʼn sakegeleentheid beskryf kan word. Deur hiervan bewus te wees, kan ʼn entrepreneur bepaal of die tyd om ʼn geleentheid te ontgin, gunstig is.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 35
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 1.11 Selfevaluering Elke hoofstuk in die handboek het ʼn aantal selfevalueringsvrae wat voltooi kan word. Aktiwiteit 1 Hoofstuk 1 Twee gevallestudies van Richard Maponya en Ina Paarman word verskaf. Twee vrae word voor die spesifieke gevallestudies gestel: •
Is hierdie twee persone entrepreneurs of bloot die eienaars van kleinsakeondernemings?
•
Wat is die bydrae van hierdie twee persone tot die Suid-Afrikaanse ekonomie? Maak hulle enige bydraes tot die ekonomie van ʼn ander land?
Beantwoord hierdie vrae nadat jy behoorlik hieroor nagedink het. Aktiwiteit 2 Hoofstuk 2 Aan die einde van Hoofstuk 2 word nege besprekingsvrae (discussion questions) verskaf. Werk deur ten minste vier van hierdie vrae. Dit is belangrik om behoorlik oor hierdie vrae na te dink en die vrae krities te beantwoord. Onthou: Dit is in die haak om van enige iemand en literatuur te verskil, mits jy jou opinies kan staaf en ontvanklik is vir enige teenargumente. Idee vir studiegroepe: Indien jy deel is van ʼn studiegroep, kan elke lid van die groep een of twee van die vrae beantwoord. Die student kan dan ʼn geleentheid gegun word om sy of haar antwoorde met die groep te deel. Die ander studente kan dan probeer om teenargumente te verskaf. Sodoende sal ʼn gesonde akademiese gesprek ontwikkel kan word – iets waarby alle studente kan baatvind. Aktiwiteit 3 Hoofstuk 3 Besprekingsvrae: Daar word vyf besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 3 verskaf. Beantwoord ten minste drie van hierdie vrae. Kreatiwiteitsoefeninge: Aan die einde van die hoofstuk word ʼn aantal kreatiwiteitsoefeninge verskaf. Dit bestaan uit agt punte, waarvan die laaste punt uit ses stappe bestaan. Hoewel hierdie oefeninge nie “akademies” mag voorkom nie, kan dit baie nuttig wees om ʼn nuwe sakegeleentheid te identifiseer. Voltooi hierdie oefeninge.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 36
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Idee vir studiegroepe: Om die kreatiwiteitsoefeninge op jou eie te doen mag dalk nie soveel pret wees soos om dit in ʼn groep te doen nie. Voltooi elke afdeling van die kreatiwiteitsoefeninge en bespreek die resultate met mekaar. Daar sal beslis ʼn paar komiese oomblikke wees, maar dit sal ook studente ʼn geleentheid gee om meer oor die kreatiewe proses, maar ook oor hulself, te leer. As die groep nog enige energie oorhet na die oefeninge, kan die antwoorde op die besprekingsvrae ook bespreek word. Belangrik: Reël vooraf in die groep dat niemand se idee sonder meer afgeskiet kan word nie. Kreatiwiteitsoefeninge het nie ʼn regte en verkeerde antwoord nie. Ander lede in die groep is egter welkom om op die idees uit te brei. Aktiwiteit 4 Hoofstuk 4 Besprekingsvrae: Beantwoord die twee besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 4. Gevallestudies: Aan die einde van Hoofstuk 4 word twee gevallestudies verskaf. Die twee stories wat vertel word, kan nie juis as suksesverhale geklassifiseer word nie. Die vraag is of die entrepreneurs goeie sakegeleenthede raakgesien het of nie. Beantwoord hierdie vrae.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 37
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Notas
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap en sakegeleenthede
Bladsy 38
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
STUDIE-EENHEID 2: DIE ENTREPRENEURSPROSES
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die sakeplan
•
Hulpbronne en wetlike vereistes
•
Die begin van ʼn nuwe onderneming
•
Finansiering van ʼn entrepreneuriese onderneming
•
Netwerke en ondersteuning
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn sakeplan vir ʼn bestaande of nuwe onderneming te skep.
•
te onderskei tussen die verskillende hulpbronne wat ʼn onderneming benodig.
•
al die wetgewing wat met die registrasie en bedryf van ʼn sakeonderneming te make het, te identifiseer en toe te pas.
•
die belangrikste aspekte wat by die begin van ʼn nuwe sakeonderneming in ag geneem moet word, te bespreek.
•
verskillende bronne van finansiering te kan evalueer en die mees toepaslike bron vir ʼn spesifieke situasie te kies.
•
alle nodige rolspelers in ʼn netwerk van ʼn spesifieke onderneming te identifiseer en te beskryf hoe verhoudings met hierdie rolspelers gevestig kan word.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 39
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 2.2
Voorgeskrewe handboek
Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd ed. Pretoria: Van Schaik. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling B: •
Hoofstuk 5
•
Hoofstuk 6
•
Hoofstuk 7
•
Hoofstuk 8
•
Hoofstuk 9
2.3
Verrykende bronne •
Die King III-Verslag. Hierdie is ʼn verslag wat geskep is om verantwoordbaarheid van direkteure van maatskappye, sowel as die bedryf van wettige en etiese sakeondernemings, te ondersoek en riglyne daar te stel. Dit vorm die riglyne waarvolgens Suid-Afrikaanse ondernemings bedryf moet word. Aanlyn beskikbaar by: http://www.library.up.ac.za/law/docs/king111report.pdf
•
Ashkena, J., Bloch, M., Carter, S. & Cox, A. 2012. The Facebook Offering: How It Compares. New York Times, 17 May, 2012. New York Times se interaktiewe grafiek oor die Inital Public Offerings (IPO's) van publieke maatskappye in die afgelope paar jaar. Beskikbaar by http://www.nytimes.com/interactive/2012/05/17/business/dealbook/how-thefacebook-offering-compares.html
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Belasting op
Belasting wat in die prys van produkte ingewerk word en deur die
toegevoegde waarde
koper betaal moet word.
Finansiële
Enige vorm van geld of belegging wat tot die sukses van ʼn
hulpbronne
onderneming kan bydra.
Handelsmerk
Grafieka of teks wat ʼn onderneming of ʼn produk van ander
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 40
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur onderskei. Huurkoop
Finansiering wat gewoonlik deur banke verskaf word, waardeur die kredietverskaffer ʼn bate namens die kliënt aankoop. Die kliënt betaal dan maandeliks die bate met rente af.
Inkubasie
ʼn Proses waar ʼn nuwe sakeonderneming in ʼn beskermde omgewing begin word. Deur intensiewe begeleiding word hierdie onderneming dan ontwikkel totdat dit onafhanklikheid bereik het.
Intellektuele
Iets wat die resultaat van ʼn denkproses is wat kommersieel in ʼn
eiendom
onderneming aangewend kan word.
Kopiereg
Wetgewing wat die skrywer van nuwe werke teen onregmatige kopiëring van sodanige werke beskerm.
Notering
ʼn Maatskappy wat op ʼn aandelemark noteer, stel sy aandele (en dus eienaarskap) beskikbaar aan die publiek. Enige persoon of maatskappy kan dan aandele in die onderneming koop.
Oordrag
ʼn Risikobestuur-strategie waar die risiko deur ʼn derde party gedra word. Versekering is die algemeenste voorbeeld hiervan.
Oortrokke fasiliteit
ʼn Tipe krediet wat aan ʼn kliënt van ʼn bank toegeken word op ʼn gewone rekening, wat die kliënt toelaat om meer geld te onttrek as wat in die rekening is.
Retensie
ʼn Risikobestuur-strategie wat gevolg word as die impak van ʼn risiko nie noemenswaardig is nie. Niks word in so ʼn geval aan die risiko gedoen nie.
Sakeberading
ʼn Proses waardeur sekere probleme in ʼn entrepreneur se onderneming geïdentifiseer word, oorsake vasgestel word en oplossings saam met die entrepreneur gevind word.
Sakeplan
ʼn Geskrewe dokument waarin ʼn nuwe onderneming, of uitbreidings of veranderings aan ʼn bestaande onderneming, uiteengesit word.
Skuldbriewe
ʼn Dokument wat ʼn maatskappy aan krediteure verkoop. Hierdie brief bevat ʼn belofte dat die maatskappy die koopbedrag, plus rente, op ʼn spesifieke dag aan die houer van die brief sal
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 41
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur terugbetaal. Die brief mag deur die krediteur verkoop word. Uitvoerende
ʼn Opsomming wat aan die begin van ʼn dokument (in hierdie
opsomming
geval ʼn sakeplan) geplaas word om ʼn kort, maar doeltreffende oorsig oor die hele plan te verskaf.
Vermindering
ʼn Risikobestuur-strategie waar die impak van ʼn risiko verminder word, veral as die waarskynlikheid van ʼn risiko nie verminder kan word nie.
Vermyding 2.5
ʼn Risikobestuur-strategie waar risiko in geheel vermy word.
Inleiding
ʼn Sakeplan is ʼn handige hulpmiddel om rigting en doelwitte aan ʼn nuwe sakeonderneming te verskaf. ʼn Sakeplan kan egter ook vir ʼn verskeidenheid ander doelwitte aangewend word. Hoofstuk 5 in die handboek bespreek die sakeplan in detail. Eerstens word daar gekyk na die doel van ʼn sakeplan. Tweedens word die formaat van ʼn tipiese sakeplan bespreek. In hierdie gids geniet die finansiële plan veral aandag. Derdens word verskillende tipes sakeplanne bespreek. Laastens word die redes vir die mislukking van sakeplanne, en die gebruik van die Internet om ʼn sakeplan op te stel, aangeraak. Om suksesvol te wees benodig ʼn onderneming ʼn aantal hulpbronne. Hierdie hulpbronne kan verskillende vorme aanneem en word in Hoofstuk 6 in die handboek bespreek. Sodra ʼn onderneming geskep word en begin om sake te doen, is daar ʼn verskeidenheid wetgewing waaraan hierdie onderneming moet voldoen. In hierdie opsig, bespreek Hoofstuk 6 eerstens die verskillende ondernemingsvorme en die wetgewing wat daarby betrokke is. In die tweede plek word ander wetgewing betrokke by die stig van ʼn sakeonderneming aangeraak. Laastens word ʼn verskeidenheid wette wat by die dag-tot-dag aktiwiteite van ʼn onderneming betrokke is, uiteengesit. Daar is ʼn aantal aspekte wat ʼn entrepreneur in gedagte moet hou wanneer ʼn nuwe sakeonderneming gestig word. Hierdie aspekte word in Hoofstuk 7 bespreek. Daar word eerstens gekyk na die ligging van ʼn nuwe sakeonderneming en faktore wat die ligging kan beïnvloed. Tweedens word die bestuur van risiko's aangespreek. In die derde plek word daar kortliks verwys na kwaliteitskontrole en die nodige stelsels waardeur dit verseker kan word. Etiek word vierdens bespreek. Laastens word daar verwys na verslagdoening en interne beheer. Die meeste entrepreneurs benodig finansiering vir hul ondernemings. Daar is ʼn verskeidenheid wyses waarop hierdie finansiering bekom kan word. Hoofstuk 8 in die
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 42
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur handboek bespreek eerstens hoe die entrepreneur die finansiële behoeftes van die onderneming kan bepaal. Dan word daar na verskillende bronne van finansiering verwys. In die derde plek word spesifiek aandag gegee aan die proses betrokke by die sluit van ʼn transaksie met ʼn private belegger. Ander aspekte waarna gekyk word, is die koste van finansiering, notering van ʼn publieke maatskappy en relevante klousules in die Nasionale Kredietwet. Die laaste hoofstuk wat deel van hierdie studie-eenheid uitmaak, behandel die konsep van sake-netwerke. Hier word verwys na die individue en organisasies wat ʼn voordelige verhouding met die onderneming het. Hoofstuk 9 in die handboek begin deur die konsep te definieer en belangrike elemente van die netwerkproses te verduidelik. Die spesifieke behoeftes wat entrepreneurs het, wat deur netwerke hanteer kan word, word ook kortliks hier bespreek. Daarna word na die nasionale regering van Suid-Afrika as ʼn belangrike rolspeler verwys. In die derde plek word die Departement van Handel en Nywerheid se betrokkenheid by kleinsakeondernemings bespreek. Vierdens word ander, nieregeringsorganisasies wat in kleinsakeondernemings se netwerke kan voorkom, bekend gestel. 2.6
Die sakeplan
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2013: Hoofstuk 5 2.6.1
Redes vir ʼn sakeplan
Handboek, paragraaf 5.1-5.3 ʼn Sakeplan kan gesien word as ʼn “padkaart” wat die rigting waarin ʼn onderneming beweeg, aandui. Sakeplanne kan vir verskeie redes opgestel. Soms het ʼn entrepreneur ʼn sakeplan nodig om finansiering by ʼn bank of waagkapitalis vir sy of haar onderneming te verkry. In ander gevalle sal ʼn bestaande sakeonderneming ʼn sakeplan opstel om met die beplanning van ʼn nuwe produk of diens te help. Uit die verskillende definisies wat beskikbaar is, kan ʼn sakeplan kortliks aan die hand van twee belangrike eienskappe gedefinieer word: •
ʼn Sakeplan behels ʼn beplanningsproses
•
ʼn Sakeplan behels strategieë en aksieplanne om sekere doelwitte te bereik
Paragraaf 5.3 in die handboek bespreek die verskillende redes waarom sakeplanne opgestel word. ʼn Sakeplan word tipies vir een (of meer) van die volgende redes opgestel: •
Om befondsing te bekom: Hierdie is die mees algemene rede waarom sakeplanne opgestel word. ʼn Entrepreneur benodig geld om ʼn nuwe sakeonderneming te begin.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 43
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Deur die beplanning van sodanige onderneming op skrif te stel en aan finansieringsorganisasies of -individue te gee, kan finansiering moontlik bekom word. •
Interne doelwitte: ʼn Sakeplan is nuttig om aan bestuurders en personeel aan te dui waar die fokus van die onderneming behoort te wees. Dit kan ook sekere maatstawwe van sukses aandui, wat dan deur bestuur gebruik kan word om prestasie te meet.
•
Om risiko te verminder: ʼn Sakeplan behels behoorlike beplanning. Soms is daar risiko's wat nie ooglopend is nie, maar wat deur die loop van so ʼn beplanningsproses bespeur word. ʼn Sakeplan is dus nuttig om hierdie risiko's uit te lig sodat die nodige stappe geneem kan word om die risiko's te bestuur.
2.6.2
Formaat van ʼn sakeplan
Handboek, paragraaf 5.4 ʼn Eenvoudige soektog op die internet sal ʼn groot verskeidenheid formate vir ʼn sakeplan verskaf. Die formaat wat dus in die handboek gegee word, is nie die enigste nie. Dit verskaf egter ʼn nuttige templaat waarmee aspirant- of beginnerentrepreneurs hul eerste sakeplan kan saamstel. Tabel 5.1 in die handboek verskaf ʼn volledige uiteensetting van ʼn sakeplan se formaat. Hoewel elke afdeling daarvan in detail in die handboek bespreek word, sal spesiale aandag hieronder aan die finansiële plan geskenk word. Daar is vier belangrike afdelings wat deur die finansiële plan hanteer moet word. Hierdie afdelings is: •
Vestigingskoste: Die koste wat aangegaan moet word om die onderneming te begin en te bedryf.
•
Gelykbreekanalise: Die spesifieke inkomste waar die onderneming geen wins of verlies maak nie, maar alle koste kan dek, word die gelykbreekpunt genoem. ʼn Gelykbreekanalise word gebruik om hierdie spesifieke bedrag te bepaal. Die voorbeeld hieronder sal gelykbreekanalise in meer detail beskryf. Hierdie analise is belangrik aangesien dit vir die belegger ʼn aanduiding kan gee wanneer ʼn opbrengs op die belegging gesien kan word.
•
Begrotings en finansiële state: ʼn Totale uiteensetting van alle inkomstes, uitgawes, bates en laste word in die begrotings en finansiële state verskaf. Die bekendste finansiële state is die balansstaat (wat bates, laste en eienaarsbelang bevat) en die inkomstestaat (wat inkomstes en uitgawes toon en die wins of verlies bereken) en die kontantvloeistaat.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 44
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Risiko's en probleme: Enige onderneming behels ʼn mate van risiko. Dit is die entrepreneur se verantwoordelikheid om te sorg dat hierdie risiko (of die gevolge van die risiko's) so laag as moontlik gehou word.
Voorbeeld: Finansiële plan Die onderstaande voorbeeld sal die vier afdelings van die finansiële plan in die handboek in meer detail verduidelik. Dit is egter belangrik om hierdie voorbeeld tesame met die handboek te bestudeer, omdat dit bloot ʼn toepassing is van die inhoud. Vir meer inligting, sien asseblief paragraaf 5.4.9 in die handboek. Johnathan Edwards en Ursula Coetzee is twee entrepreneurs wat ʼn geleentheid in die mark raakgesien het. ʼn Gesamentlike kennis in Duitsland het ʼn nuwe masjien ontwikkel wat verpakkingsmateriaal goedkoper kan vervaardig. Die materiaal is ook 100% herwinbaar en voldoen aan al die Europese standaarde. Die twee kollegas het besluit om ʼn sakeonderneming te begin wat verpakkingsmateriaal aan Suid-Afrikaanse ondernemings lewer. Hulle besluit om die onderneming Jeduc te noem . Deel van die sakeplan is die finansiële plan. Hierdie finansiële plan bestaan uit vier afdelings: Afdeling A: Vestigingskoste Die volgende koste moet aangegaan word: Vaste koste: Eenmalig Regskoste
•
Registrasie van die onderneming
•
Konsultasies t.o.v. invoerwetgewing
•
Kontrakte met verskaffers
Bedrag: R150 000 Produktoetskoste
•
Sluit opleiding in die masjinerie in.
•
Rou materiaal wat vir toetsing gebruik moet word.
Bedrag: R40 000 Marknavorsingskoste
Bedrag: R30 000
Aankoop van perseel
•
Perseel gaan gehuur word, dus gaan geen perseel gekoop word nie.
Bedrag: R0
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 45
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
•
`
Masjinerie kos R300 000 per masjien. Twee masjiene gaan aangekoop word.
•
ʼn Rekenaar (R5 000) en kantoordrukker (R1 000) gaan aangekoop word.
•
Kantoormeubels sal tweedehands aangeskaf word (R15 000).
Bedrag: R 621 000 Koste van installering van
Bedrag: R10 000
masjinerie Ses maande se operasionele koste
•
Sien maandelikse operasionele koste hieronder
Bedrag: R2 816 400
Onvoorsiene uitgawes
Bedrag: R100 000
TOTAAL:
R3 767 400
Bedryfskoste (per maand): Mense
R130 000 per maand
•
Salarisse
•
R100 000
•
Eienaars
•
R0 (slegs winsdeling)
•
Werkloosheidsvoorsieningsfonds
•
R1 000
•
Pensioenfonds
•
R10 000
•
Bonusse
•
R10 000 (R120 000 per jaar)
•
Mediesefondsbydraes
•
R8 000
•
Ouditeurs- en boekhouersfooie
•
R1 000 (R12 000 per jaar)
Fasiliteite
R165 000 per maand
•
Huur
•
R75 000
•
Onderhoud aan toerusting
•
R1 000 (R12 000 een keer per jaar)
•
Water en elektrisiteit
•
R4 500
•
Versekering
•
R3 700
•
Veiligheid, gesondheid en sekuriteit
•
R7 000
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 46
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Geld
R50 400 per maand
•
Bankkoste
•
R400
•
Terugbetalings en rente op lenings
•
R50 000
Bemarking
R120 000 per maand
•
Advertensies in gedrukte media
•
R50 000
•
Expo's
•
R50 000
•
Promosieprodukte/-monsters
•
R10 000
•
Onthaal van korporatiewe kliĂŤnte
•
R10 000
Administrasie
R4 000 per maand
•
Posgeld
•
R500
•
Telefoon
•
R2 000
•
Drukwerk en skryfbehoeftes
•
R1 500
TOTAAL
R469 400
ʼn Lening van net minder as R3 800 000 word benodig. Die lening sal teen R50 000 per maand afbetaal word. Afdeling B: Gelykbreekanalise (Sien paragraaf 5.4.9, punt B in die handboek) Nadat die direkte koste (koste wat direk met die vervaardiging verband hou) in ag geneem is, word ʼn bruto wins van sowat 40% gemaak. Byvoorbeeld, as R100 000 se produkte verkoop word, is R40 000 (40%) daarvan bruto wins. Onthou dat bruto wins bereken word deur die koste van grondstowwe en ander direkte koste af te trek van die verkoopprys. Om gelyk te breek, moet die bedryfskoste gelyk wees aan die bruto wins: •
Bedryfskoste = R469 400
•
40% van die totale verkope moet dus R469 400 wees
•
Die totale verkope moet dus
đ?‘…đ?‘…469 400 40
Ă— 100 wees
Dus, om gelyk te breek, moet die totale verkope R1 173 500 per maand wees. Hierdie bedrag kan getoets word:
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 47
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Gestel die maatskappy verkoop R1 173 500 se produkte in ʼn maand. 40% daarvan is wins terwyl die oorblywende 60% direkte koste is. Die bruto wins is dus R469 400 (40% x R1 173 500). Die koste van verkope (direkte koste) is R704 100 (60% van R1 173 500). Afdeling D: Finansiële state Balansstaat: Jeduc sal die volgende bates hê: •
•
Bedryfsbates: o
Geld in die bank
o
Grondstowwe wat reeds aangekoop is maar nog nie gebruik is nie
o
Debiteure (geld wat aan die onderneming geskuld word)
o
Voorsiening vir inkomstebelasting
Vaste bates: o
Masjinerie (R600 000 by aankoop)
o
Toerusting (R21 000 by aankoop)
o
Handelsmerke
o
Kliëntewaarde (goodwill)
Laste: •
•
Bedryfslaste: o
Oortrokke fasiliteit
o
Krediteure (as voorraad, byvoorbeeld, op skuld aangekoop)
Langtermynlaste o
Lening (R3 800 000 by aanvang)
Elke onderneming se balansstaat sal natuurlik anders lyk. Die bates se waarde sal ook maandeliks verander. Masjinerie en toerusting (asook voertuie) se waarde verminder – iets wat as ʼn uitgawe aangeteken sal word. Bedryfsbates verander daagliks. Dit is ook belangrik om daarop te let dat hierdie nie die volledige formaat is van ʼn balansstaat nie. Wat is die verskil tussen ʼn inkomstestaat en ʼn kontantvloeistaat? Die verskil tussen hierdie twee state is suiwer rekeningkundig. ʼn Inkomstestaat is streng gebaseer op slegs inkomstes en uitgawes. Daar is egter geld wat in ʼn onderneming se bankrekening inbetaal word, wat nie as ʼn inkomste geklassifiseer kan word nie. ʼn Voorbeeld hiervan is wanneer ʼn lening aangegaan word en die leenbedrag aan die onderneming uitbetaal word. ʼn Onderneming sal ook, byvoorbeeld, ʼn bate aankoop.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 48
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Hoewel daar geld uit die onderneming se rekening geneem word, word hierdie nie as ʼn uitgawe beskou nie. Om hierdie rede is ʼn kontantvloeistaat geskep. Hierdie staat onderskei nie tussen inkomstes en uitgawes nie, maar bloot op die geld wat ʼn onderneming ontvang en die geld wat uit die rekening geneem word. Sodoende is dit makliker vir ʼn onderneming om te sien of daar voldoende fondse gaan wees om die bedryfsuitgawes te betaal. Afdeling D: Risiko en probleme Jeduc het die volgende risiko's in ag geneem: •
Mededingers mag dalk die produk sien en hul strategieë aanpas om meer mededingend te wees.
•
Die koste van vervaardiging is tans net ʼn skatting. Dit mag duurder wees as wat geskat is.
•
Die R1 173 500 se verkoopsteiken mag dalk nie bereik word nie.
•
Die produksieskedules wat opgestel word, mag dalk nie voldoende wees nie. Dit kan veroorsaak dat die onderneming nie in die vraag kan voorsien nie.
•
Daar mag vertragings in die aankoop van grondstowwe voorkom.
•
Daar mag probleme met die verkryging van ʼn lening voorkom.
Bogenoemde is slegs die risiko's. Dit is nou die taak van Jeduc se bestuurspan om elk van daardie risiko's aan te pak en te beheer. Daar moet ʼn Plan B vir elke moontlike situasie geskep word om te verseker dat die risiko's nie die onderneming se ondergang beteken nie. 2.6.3
Tipes sakeplanne
Handboek, paragraaf 5.5-5.8 Elke sakeplan is uniek omdat elke sakeonderneming uniek is. Paragraaf 5.6 in die handboek bespreek in detail die verskillende tipes sakeplanne en elk se funksie. Hierdie tipes sakeplanne word kortliks in Figuur 2.1 hieronder opgesom:
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 49
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Sakeplan om 'n nuwe sakeonderneming te beplan Sakeplan om 'n bestaande sakeonderneming te verander of uit te brei Sakeplan as 'n strategiese dokument vir 'n bestaande of nuwe sakeonderneming Sakeplan om 'n lening te verkry Sakeplan om aandeelhouers of vennote te verkry Sakeplan om die onderneming te verkoop Sakeplan om rigting aan bestuur en personeel te verskaf (nuwe of bestaande sakeonderneming) Sakeplan om 'n onderneming vir 'n oorname of samesmelting voor te berei Sakeplan om 'n onderneming in die mark te posisioneer
Figuur 2. 1: Tipe sakeplanne en hul funksies (Struwig, 2014: 127-131)
Dit is belangrik om te onthou dat ʼn sakeplan slegs ʼn beplanningsdokument is. Dit is nie ʼn wenresep om ʼn nuwe onderneming suksesvol te maak nie. Sakeplanne is ook nie onfeilbaar nie. Paragraaf 5.7 en Tabel 5.2 (beide in die handboek) verskaf redes waarom sakeplanne soms misluk. 2.7
Hulpbronvereistes en regsaspekte
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2014: Hoofstuk 6 2.7.1
Die aard van hulpbronne
Handboek, paragraaf 6.1-6.2 Een van die belangrikste vaardighede van ʼn entrepreneur is om met die minimum hulpbronne die grootste sakesukses te behaal. Hulpbronne kan ʼn verskeidenheid vorme aanneem. Hoewel dit dikwels geld is, kan hulpbronne ook mense (soos personeel), kennis en vaardighede, toerusting, masjinerie, grond en gebou wees. Die vier algemeenste hulpbronne word in paragraaf 6.2.2 in die handboek bespreek. Hierdie hulpbronne word in Figuur 2.2 hieronder opgesom:
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 50
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Finansiële hulpbronne •Entrepreneur se eie geld •Lenings •Kapitaal van beleggers •Onderneming se inkomste •Regeringsbronne Menslike hulpbronne Fisiese hulpbronne •Vaste bates (byvoorbeeld grond, gebou en toerusting) •Grondstowwe •Handels- en ander voorraad wat vir dag-tot-dag bedrywighede gebruik word Inligtingshulpbronne •Inligting oor die eksterne omgewing •Inligting oor die interne werking van die onderneming Figuur 2. 2: Tipes hulpbronne (Jacobs, 2014: 142-144)
2.7.2
Wetlike vereistes om ʼn onderneming te stig
Handboek, paragraaf 6.3.1 ʼn Groot rede waarom aspirant entrepeneurs huiwerig is om ʼn nuwe sakeonderneming te stig, is die risiko wat daarmee geassosieer word. Sakeondernemings het dikwels groter uitgawes en risiko's as wat individue het. Die hoeveelheid skuld wat ʼn sakeonderneming soms moet maak, is ook baie groter as die behoeftes van individue. Wanneer ʼn entrepreneur dus deur hierdie risiko's gekonfronteer word, is dit belangrik om na moontlike wyses te kyk om die risiko's te bestuur en, waar moontlik, te verminder. Die risiko's van ʼn onderneming is een van die groot oorwegings wat ook in ag geneem word wanneer daar op die spesifieke ondernemingsvorm besluit word. Elke sakeonderneming kan ʼn sekere ondernemingsvorm aanneem. Elke ondernemingsvorm het voor- en nadele wat daarmee geassosieer word. Een van die grootste voordele van ondernemingsvorme soos beslote korporasies en maatskappye, is die beperkte aanspreeklikheid wat die eienaars geniet. Beperkte aanspreeklikheid: Wanneer ʼn eienaar beperk aanspreeklik is vir skulde van ʼn onderneming, beteken dit dat die eienaar se persoonlike bates nie blootgestel word aan die risiko van die onderneming nie. As die onderneming nie sy skulde kan vereffen nie, kan die eienaar nie persoonlik daarvoor aanspreeklik gehou word nie. So ʼn eienaar sal
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 51
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
dus, by likwidasie van die onderneming, slegs die geld verloor wat hy of sy in die onderneming belê het. Nog ʼn aspek wat in ag geneem moet word, is die registrasie- en ander wetlike vereistes betrokke by die stig en bestuur van die sakeonderneming. Om ʼn alleeneienaarsaak saak te vestig sal, byvoorbeeld, geen registrasievereistes behels nie. So ʼn eienaar hoef ook nie ʼn afsonderlik stel finansiële state by CIPC in te dien nie – ʼn vereiste wat ʼn entrepreneur ʼn paar honderd of selfs duisende rand uit die sak kan jaag. Die keuse van ʼn ondernemingsvorm is dus grootliks afhanklik van die aard van die onderneming en die behoeftes van die entrepreneurs.
Wat is CIPC? CIPC (Companies and Intellectual Property Commission) is die organisasie wat verantwoordelik is vir die registrasie van alle ondernemings en intellektuele eiendom in Suid-Afrika. Voorheen bekend as CIPRO, is CIPC saam met die nuwe maatskappywet in die lewe geroep. Hul webtuiste kan gevind word by http://www.cipc.co.za. Die bekendste ondernemingsvorme word in paragraaf 6.3.1 in die handboek bespreek. Hierdie ondernemingsvorme word in Figuur 2.3 hieronder opgesom. Alleeneienaar/Eenmansaak •Sole proprietorship in Engels •Een eienaar wat onbeperk aanspreeklik is Vennootskap •Gewone vennootskap •Universele vennootskap •Ekstraordinêre (buitengewone) vennootskap •Vennootskappe se eienaars is onbeperk aanspreeklik vir skulde Beslote korporasie •1 tot 50 lede •Eienaars geniet beperkte aanspreeklikheid •Word uitfasseer en kan nie nuut geregistreer word nie Maatskappye •Maatskappy in staatsbesit •Private maatskappy •Maatskappy met persoonlike aanspreeklikheid •Publieke maatskappye •Maatskappy sonder winsbejag Figuur 2. 3: Bekendste ondernemingsvorme (Jacobs, 2014: 144-147)
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 52
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Figuur 6.1 en 6.2 in die handboek is ʼn handige grafiese voorstelling van hoe maatskappye voor en na die nuwe maatskappywet gesorteer kan word. Dit onderskei ook tussen wingsgerigte maatskappye en dié wat nie op wins ingestel is nie (soos liefdadigheidsorganisasies). Die wyse hoe elke maatskappy se naam voorgestel moet word, word ook in hierdie figure voorgestel. Hoewel die alleeneienaarsaak, vennootskappe en maatskappye die bekendste ondernemingsvorme is, is daar ook ander wyses waarop ondernemings geregistreer kan word. Hierdie vorme sluit die trust en die koöperatief in. Soos reeds genoem word die keuse van die ondernemingsvorm baseer op die aard en behoeftes van die onderneming. Die kriteria wat die keuse van ʼn ondernemingsvorm beïnvloed, word in paragraaf 6.3.1 in die handboek weergegee en in Figuur 2.4 hieronder opgesom.
Vlak van formaliteit wat vereis word Hoeveelheid eienaars Belasting-oorwegings Kontinuïteit Koste Persoonlike aanspreeklikheid Figuur 2. 4: Kriteria by die oorweging van ʼn ondernemingsvorm (Jacobs, 2014: 154)
2.7.3
Intellektuele eiendom, belasting en arbeidswetgewing
Handboek, paragraaf 6.3.2-6.3.4 Nadat die ondernemingsvorm gekies en, waar van toepassing, geregistreer is, is daar ander wetgewing wat ook in ag geneem moet word. Intellektuele eiendom behels enige skeppings deur die menslike brein wat vir kommersiële voordeel gebruik kan word. Daar word hoofsaaklik tussen die volgende intellektuele eiendom onderskei: •
Kopiereg: Dit beskerm die skrywer van oorspronklike werke teen onregmatige kopiëring van sulke werk.
•
Ontwerpe: Wetgewing laat individue en organisasies toe om die eienskappe van enige artikels wat hul ontwerp het, te laat registreer en sodoende te beskerm.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 53
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Patente: Nuwe uitvindsels kan gepatenteer word. Sodoende kan ander individue en organisasies vir ʼn gespesifiseerde tydperk nie hierdie uitvindsels gebruik nie.
•
Handelsmerke: ʼn Grafiese voorstelling of teks wat deur ʼn spesifieke organisasie gebruik word om hul (of hul produk) van ʼn ander te onderskei. Hierdie handelsmerke word deur organisasies beskerm omdat daar groot kommersiële waarde daaraan geheg kan word. (Dink maar byvoorbeeld aan hoeveel MacDonalds se M-teken werd is.)
Nog wetgewing wat in ag geneem word vir enige sakeonderneming, ongeag die grootte en ondernemingsvorm, is belastingwetgewing. Ondernemings betaal twee tipes belasting: Direk en indirek. Direkte belasting bestaan uit: •
Inkomstebelasting
•
Maatskappybelasting
•
Belastings op dividende (dividende is wins wat aan aandeelhouers of lede van ʼn onderneming uitbetaal word)
Indirekte belasting bestaan uit: •
Belasting op toegvoegde waarde (BTW )
•
Oordragskoste (by die aankoop van eiendom)
•
Doeanebelastings (by invoere)
•
Seëlregte (wat by die voltooiing van sekere dokumente betaalbaar is, ongeag van die transaksie wat die dokument vergesel)
Paragraaf 6.3.2 in die handboek beskryf belastingwetgewing in detail. Die derde groep wetgewing waarvan ʼn entrepreneur moet bewus wees, is die verskillende arbeidswetgewing. ʼn Entrepreneur wat enige personeel aanstel, moet: •
personeel registreer by die Werkloosheidsvoorsieningsfonds;
•
bewus wees van die bepalings van wetgewing ten opsigte van die vergoedingsfonds. Hierdie fonds vergoed werkers wat op een of ander wyse ʼn besering of siekte aandiens opgedoen het.
Paragraaf 6.3.3 in die handboek beskryf hierdie twee tipes wetgewing in meer detail. 2.7.4
Wetgewing wat in die dag-tot-dag bedrywighede in ag geneem moet word
Handboek, paragraaf 6.4 Wanneer ʼn sakeonderneming sy deure oopmaak, is daar ʼn aantal wetgewing en wetlike aspekte wat op ʼn deurlopende basis in ag geneem moet word. Hierdie sluit in:
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 54
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Die sluit van kontrakte (sien paragraaf 6.4.1 in die handboek)
•
Lisensiëring (sien paragraaf 6.4.2 in die handboek)
•
Arbeidswetgewing (sien paragraaf 6.4.3 in die handboek)
•
Standaarde (sien paragraaf 6.4.4 in die handboek)
•
Regverdige handel (fair trade), mededinging en verbruikersbeskerming (sien paragraaf 6.4.5 in die handboek)
•
Omgewingswetgewing (sien paragraaf 6.4.6 in die handboek)
•
Bevordering van toegang tot inligting (sien paragraaf 6.4.7 in die handboek)
•
Kredietregulasies (sien paragraaf 6.4.8 in die handboek)
Dit is ook veral belangrik om na die verskillende tipes arbeidswetgewing te kyk. Hierdie wetgewing word kortliks in Figuur 2.5 hieronder opgesom: Wet op Arbeidsverhoudinge Wet op Basiese Diensvoorwaardes Wet op Beroepsveiligheid Vaardigheidsontwikkelingswetgewing Wet ten opsigte van Vaardigheidsontwikkelingsheffings Wet op Gelyke Indiensneming Wet op Swart Ekonomiese Bemagtiging Figuur 2. 5: Arbeidswetgewing om in ag te neem tydens die dag-tot-dag bedrywighede van ʼn onderneming (Jacobs, 2014: 163-168)
2.8
Die begin van ʼn nuwe sakeonderneming
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2014: Hoofstuk 7 2.8.1
Ligging en risiko
Handboek, paragraaf 7.1 tot 7.4 In Hoofstuk 5 is die sakeplan bespreek. ʼn Sakeplan beteken egter nie veel as dit nie op een of ander stadium geïmplementeer word nie. Dit is by hierdie fase waar Hoofstuk 7 belangrik is. Die hoofstuk begin deur die vier elemente van bestuur te bespreek. Hierdie elemente is beplanning, organisering, leierskap en beheer. ʼn Tweedejaarstudent sal heel moontlik reeds
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 55
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur van hierdie vier aspekte bewus wees. Vir ʼn kort opsomming kan daar na Paragraaf 1.2 in die handboek verwys word. Voordat ʼn sakeonderneming begin kan word, moet die beste ligging vir onderneming vasgestel word. Hoewel menige entrepreneurs in teorie met hierdie stelling sal saamstem, gebeur dit ongelukkig te dikwels dat ondernemings ten gronde gaan omdat daar nie behoorlik oor die ligging besin is nie. Paragraaf 7.3 in die handboek bespreek die oorweging van die ligging. Die verskillende aspekte wat in ag geneem word wanneer daar oor die ligging besluit word, word in Paragraaf 7.3.1 in die handboek bespreek. Hierdie faktore word ook kortliks in Figuur 2.6 hieronder opgesom. Toegang tot teikenmark Beskikbaarheid van grondstowwe Ondersteuning en tegniese infrastruktuur Vervoerinfrastruktuur Beskikbaarheid van arbeid en vaardighede Klimaatstoestande Politieke en sosiale stabiliteit
Figuur 2. 6: Liggingsfaktore (De Vries en Nieman, 2014: 179-180)
ʼn Nuwe sakeonderneming het egter nie altyd ʼn groot perseel nodig nie. Dit is veral waar vir sakeondernemings in die dienste-industrie. Menige kleinsakeondernemings word van woonhuise, buitekamers of selfs koffiewinkels bedryf. Die belangrikste oorweging hiervoor is natuurlik koste. Met ʼn skootrekenaar en internettoegang kan ʼn entrepreneur op feitlik enige plek sake doen. Paragraaf 7.3.2 tot 7.3.4 in die handboek bespreek verskillende tipes liggings, naamlik woonhuise, kantore in ʼn residensiële area en winkelsentrums. Hoewel ʼn kantoor in ʼn kantoorblok of winkelsentrum baie indrukwekkend kan lyk, is die koste daaraan dikwels onnodig wanneer die aard van die onderneming in ag geneem word. ʼn Tweede belangrike aspek wat by die aanvang van ʼn sakeonderneming in gedagte gehou moet word, is die bestuur van risiko's. Figuur 7.1 in die handboek beskryf die groot verskeidenheid risiko's waaraan ondernemings blootgestel is. Paragraaf 7.4.2 beskryf ook
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 56
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur die verskillende strategieë wat ʼn onderneming kan volg om risiko te bestuur. Hierdie strategieë sluit in: •
Retensie: As die gevolg van die risiko klein is, kan die onderneming besluit om niks daaraan te doen nie (mits dit natuurlik nie later tot groter risiko's kan lei nie).
•
Vermindering: As ʼn risiko nie vermy kan word nie, is dit soms moontlik om die impak van die risiko te verminder. ʼn Aardbewing is, byvoorbeeld, nie moontlik om te vermy nie, maar die gebou en stelsels kan so ingerig word dat die minimum skade aangerig word. ʼn Krisisplan kan ook die onderneming help om so gou as moontlik van die skade te herstel.
•
Vermyding: Met hierdie strategie word ʼn risiko nie geneem nie, omdat die impak nie bestuur kan word nie. ʼn Voorbeeld sal wees om nie ʼn winkel in ʼn misdaadgesteisterde gebied te plaas nie.
•
Oordrag: Hierdie is moontlik die mees algemene vorm van risikobestuur. Deur meganismes soos korttermynversekering, word risiko aan ʼn ander party oorgedra.
2.8.2
Kwaliteitsbestuur, etiek en verslagdoening
Handboek, paragraaf 7.5 en 7.6 Beskou die volgende voorbeeld: Hanna het ʼn nuwe sakeonderneming begin. Sy maak hoë kwaliteit handsakke teen bekostigbare pryse. Hanna se onderneming is ʼn wegholsukses en sy kan nie voorbly met bestellings nie. Die feit dat sy soveel sorg en moeite in elke handsak insit en die kwaliteit van hoogstaande gehalte is, maak haar produkte baie gewild. Om uit te brei, moet Hanna twee stiksters aanstel. Na ʼn paar maande kom Hanna agter dat haar nuwe bestellings feitlik gestop het. Haar bestaande kliënte het ook minder produkte bestel. Na ʼn gesprek met een van die kliënte, kom Hanna agter dat die kwaliteit van haar produkte drasties afgeneem het. Die ander stiksters deel nie klem wat Hanna op hoë kwaliteit plaas nie. Hanna se geval is ʼn tipiese voorbeeld van ʼn kwaliteitsbestuursprobleem waarmee soveel sakeondernemings gekonfronteer word. Dit is maklik om kwaliteit te beheer as daar slegs een persoon verantwoordelik is vir die vervaardiging (of dienslewering), maar sodra ʼn onderneming uitbrei word dit moeiliker. Dit word dan nodig vir ʼn onderneming om ʼn stelsel vir kwaliteitskontrole te skep. In kleiner ondernemings kan hierdie gedoen word deur ʼn eenvoudige afmerklys (checklist) en lukrake inspeksies. In groter ondernemings kan dit
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 57
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur gedoen word deur prosesse in plek te stel en dit deur kwaliteitsversekeringsorganisasies (bv. SABS en ISO) te laat goedkeur. Paragraaf 7.5 in die handboek bespreek verdere redes waarom kwaliteitsversekering so belangrik is (sien paragraaf 7.5.2 in die handboek). Daar word ook kortliks verwys na die wyses waarop ʼn kwaliteitsversekeringstelsel in plek geplaas kan word. In die laaste paar dekades het die belangrikheid van etiese sake toegeneem. Waar uitbuiting en oneerlikheid aan die orde van die dag was tydens die industriële revolusie, het etiek en volhoubaarheid (sustainability) in die laaste paar jaar nodig geword vir ʼn onderneming se oorlewing. Paragraaf 7.7 bespreek kortliks etiese en onetiese gedrag. Die vak Sake-Etiek vorm deel van hierdie kwalifikasie en is reeds in die eerste jaar in detail behandel. ʼn Laaste aspek wat in Hoofstuk 7 aangeraak word (paragraaf 7.7 in die handboek) is verslagdoening (record keeping). ʼn Algemene probleem by beginner-entrepreneurs is dat hulle "uit die kasregister lewe". Hier word verwys na die gebruik van ʼn eienaar om geld in die onderneming te gebruik vir persoonlike uitgawes sonder om dit behoorlik aan te teken, of om daarvoor te beplan. Die onderneming se finansiële state en dié van die eienaar moet te alle koste apart gehou word, selfs al is die ondernemingsvorm ʼn alleeneienaarsaak. Paragraaf 7.7 verskaf basiese riglyne in hierdie verband, maar meer detail word in die finansiële vakke (wat deel van hierdie program uitmaak) verskaf. 2.9
Finansiering van ʼn entrepreneuriese onderneming
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2014: Hoofstuk 8 2.9.1
Bronne van finansiering
Handboek, paragraaf 8.1-8.8 Om ʼn nuwe sakeonderneming te begin is dikwels ʼn duur proses. Selfs al is daar nie groot kapitaalonkoste betrokke nie, kan die lopende koste dikwels lank voor die eerste inkomste buite beheer raak. Om hierdie rede is dit dikwels nodig vir entrepreneurs om op een of ander wyse finansiering te bekom. ʼn Woord van waarskuwing is egter hier nodig. Dit gebeur dikwels dat entrepreneurs groot bedrae geld deur finansiering bekom en dan baie onoordeelkundig daarmee te werk gaan. Daar is menige verhale van entrepreneurs wat die finansieringsgelde gebruik om duur kantore, kantoormeubels, bemarkingsmateriaal en selfs maatskappymotors aan te skaf. Dit is natuurlik ʼn reuse fout. Alle geld wat deur finansiering verkry word, moet deur die onderneming terugbetaal word, hetsy in winsdeling of paaiemente. ʼn Verantwoordelike entrepreneur sal dus:
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 58
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
So min as moontlik op finansiering staatmaak.
•
Die geld wat so verkry is, slegs op noodsaaklike uitgawes spandeer.
•
Die verskaffer van finansiering so gou as moontlik terugbetaal om die kredietwaardigheid van die onderneming te verseker.
Paragraaf 8.2 in die handboek verskaf ʼn kort beskrywing van hoe die finansieringsbehoeftes van ʼn onderneming bepaal kan word. Hoofstuk 5 het hierdie tema in meer diepte bespreek by die finansiële plan van ʼn sakeplan. Finansieringbehoeftes kan ook verdeel word volgens die termyn waarvoor die geld benodig word. Gestel ʼn onderneming het ʼn groot bestelling ontvang en moet dringend finansiering kry om die grondstowwe aan te koop. Die onderneming sal miskien vir ʼn maand of twee geld benodig. In hierdie geval word daar verwys na ʼn korttermyn-finansieringsbehoefte. Korttermynfinansiering word gewoonlik vir minder as ʼn jaar benodig. Mediumtermynfinansieringsbehoeftes is behoeftes wat tussen ongeveer een en drie jaar strek. Uit die aard van die saak is die bedrae wat hier benodig word, aansienlik groter as die korttermynbehoeftes. Die laaste termyn vir finansieringsbehoeftes is die langtermyn. Finansiering word hier tipes vir langer as drie jaar benodig. ʼn Goeie voorbeeld is eiendom wat aangekoop word of groot uitbreidings van ʼn onderneming. Paragraaf 8.3 tot 8.6 in die handboek beskryf al die moontlike bronne van finansiering wat vir elke termyn gebruik kan word. Paragraaf 8.7 in die handboek bespreek informele bronne van finansiering, terwyl paragraaf 8.8 in die handboek op waagkapitaal fokus. Al hierdie bronne van finansiering word kortliks in Figuur 2.7 hieronder opgesom. In hakies word die paragraafnommer in die handboek, waar hierdie bron bespreek word, aangedui. Aangesien entrepreneurskap ʼn groot bydrae tot die ekonomiese ontwikkeling van die land maak, is daar dikwels regeringsinisiatiewe wat poog om kleinsakeondernemings te ondersteun. ʼn Lys van sulke organisasies en inisiatiewe word in Paragraaf 8.6 in die handboek verskaf. Sommige van hierdie organisasies sal later in meer detail bespreek word.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 59
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Bronne van korttermynfinansering •Handelskrediet (8.3.1) •Krediet by 'n bank (8.3.2) •Ander bronne (8.3.3) Bronne van mediumtermynfinansiering •Huurkoop (8.4.1) •Huur in plaas van koop (8.4.2) •Lenings Bronne van langtermynfinansiering •Kapitaalbydraes vir eienaarskap (8.5.1) •Skuldbriewe (8.5.2) •Interne finansiering deur wins weer te belê (8.5.3) •Verbandlenings (8.5.4) Informele bronne (8.7) •Vriende •Familie •Kennisse Waagkapitaliste
Figuur 2. 7: Bronne van finansiering (Nieman, 2014: 193-202)
2.9.2
Beleggers
Handboek, paragraaf 8.9-8.12 Hoewel heelwat entrepreneurs hul na finansiële instellings wend vir finansiering en meestal van lenings gebruik maak, moet die moontlikhede wat beleggers bied nooit onderskat word nie. ʼn Belegger is ʼn persoon of organisasie wat geld in ʼn onderneming plaas, meestal in ruil vir mede-eienaarskap. Paragraaf 8.9 in die handboek dui aan hoe ʼn entrepreneur tipies finansiering by ʼn belegger bekom. Hierdie proses kan in vyf stappe verdeel word: •
Stap 1: Maak kontak. Hier word verwys na die die wyse waarop die entrepreneur en die belegger kontak maak. Dit kan gebeur by ʼn netwerkgeleentheid, deur ʼn aanbieding aan verskillende beleggers of ʼn telefoonoproep of e-pos aan ʼn belegger. Die uitkoms van hierdie stap is dat die belegger op een of ander wyse belangstelling moet toon voordat daar na Stap 2 beweeg kan word.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 60
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Stap 2: Keuring. Die belegger kyk (redelik oorsigtelik) na die transaksie om te bepaal of dit lewensvatbaar is en of dit in die profiel van die belegger pas. Die verskillende vrae wat die entrepreneur moontlik moet beantwoord in hierdie fase, word in paragraaf 8.9.2 in die handboek verskaf.
•
Stap 3: Evalueer die transaksie. Op hierdie stadium volg ʼn in-diepte ondersoek. Die belegger sal van sy kenners (byvoorbeeld regs- en finansiële kenners) aansê om die beoogde onderneming en die transaksie te ondersoek. Risiko's en moontlike opbrengs word hierdeur bepaal.
•
Stap 4: Strukturering van die transaksie. Wanneer die belegger gemaklik is met die onderneming en besluit om wel daarin te belê, word die transaksie gestruktureer. Aspekte wat aangeraak word, sluit die opbreng op belegging (bedrag en tydperk), presiese bedrag van belegging en prestasievereistes aan die entrepreneur in.
•
Stap 5: Na-beleggingsaktiwiteite. Die meeste beleggers vereis om tot ʼn mate by die onderneming betrokke te wees om te verseker dat hul geld veilig is. Hierdie betrokkenheid wissel van monitering tot fisiese beheer.
Die entrepreneur moet natuurlik besef dat geen finansiering sonder ʼn prys kom nie. ʼn Belegger sal altyd iets in ruil vir sy of haar geld wil hê. Daar is ook koste verbonde aan die fisiese vind van finansiering. Dit sluit die voorbereiding van prospektusse, vervoer- en kommunikasiekoste en selfs moontlike onthaalkoste in. Die koste verbonde aan die verkryging van finansiering word in Paragraaf 8.10 in die handboek kortliks bespreek. Vir sakeondernemings wat groot kapitaalbedrae vir finansiering vereis, is notering op ʼn aandelebeurs ʼn moontlike roete om te volg. Om op ʼn aandelebeurs te noteer is ʼn groot proses. Dit is ook duur – meestal meer as R10 miljoen. Omdat daar met die publiek se geld gewerk gaan word, het die regering ʼn verantwoordelikheid om hierdie proses te reguleer. Publieke maatskappye moet aan ʼn groot hoeveelheid vereistes voldoen. Versuim om aan hierdie vereistes te voldoen is dikwels ʼn kriminele oortreding. Daarom sal die entrepreneur en die bestuurspan die beste kenners aanstel om die nodige voorbereidingswerk te doen voordat daar noteer word. Paragraaf 8.11 in die handboek bespreek die konsep van notering, maar veral dié van ʼn aanvanklike publieke aanbod (IPO): Die heel eerste keer wat daar noteer word. Uit ʼn belegger se oogpunt, is die IPO die tyd waar die meeste geld gemaak kan word (of verloor word). ʼn Interessante geval van ʼn IPO was dié van die sosiale netwerk, Facebook (Ashkena, Bloch, Carter & Cox, 2012). Daar was wye spekulasie oor die eerste prys van aandele wat aan die publiek verkoop sou word. Aanvanklik was die prys net meer as $25, maar met die dag van notering (18 Mei 2012) was die prys $38. Dit het van Facebook se notering die grootste in internet-ondernemings wêreldwyd gemaak (met ʼn hoogtepunt van $104 biljoen). Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 61
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Die laaste paragraaf in hierdie hoofstuk raak weer eens aan die Nasionale Kredietwet (Wet 34 van 2005). Hierdie wetgewing beskerm die regte van ʼn entrepreneur wanneer daar vir lenings aansoek gedoen word. Die entrepreneur moet egter ook kennis neem van gevalle waar hy of sy nie in die jurisdiksie van hierdie wet val nie. Paragraaf 8.12 in die handboek beskryf hierdie wetgewing kortliks. 2.10 Netwerke en ondersteuning Handboek: Nieman & Nieuwenshuizen, 2013: Hoofstuk 9 2.10.1 Wat is ʼn netwerk? Handboek, paragraaf 9.1-9.3 Beskou die volgende twee situasies: Tanya, ʼn entrepreneur wat webtuistes ontwerp, word na ʼn sakeontbyt genooi. By haar tafel ontmoet sy vir Corlea. Corlea het ʼn sakeonderneming wat gesondheidsprodukte vervaardig. Tydens die sakeontbyt gesels Tanya en Corlea oor die verskillende uitdagings wat hulle in hul sakeondernemings ervaar. Tanya gee vir Corlea raad oor hoe sy sekere uitdagings hanteer het, en Corlea doen dieselfde. Na ʼn heerlike gesprek ruil hul kontakbesonderhede uit. Die volgende oggend stuur Tanya vir Corlea ʼn e-pos om dankie te sê vir die lekker gesprek en wens haar sterkte met haar onderneming toe. Deur harde werk (en deur hier en daar van Tanya se advies gebruik te maak) begin Corlea se onderneming groei. Op ʼn dag besluit sy dat haar onderneming ʼn webtuiste benodig. Wie is die eerste persoon wat in haar gedagtes opkom? Tanya, natuurlik. Barend is ook ʼn entrepreneur wat webtuistes ontwerp. Hy is by dieselfde sakeontbyt en beland langs Hannes, ʼn entrepreneur wat motors herstel. Binne twee minute het Barend vir Hannes vertel wat sy webontwerp-onderneming doen en probeer om ʼn webtuiste aan Hannes te verkoop. Toe hy besef dat Hannes nie ʼn behoefte aan ʼn webtuiste het nie, het hy so vinnig (maar beleefd) as moontlik, van sitplekke verskuif en ʼn ander kliënt gesoek. Aan die einde van die ontbyt het Barend veertig visitekaartjies uitgedeel. En tog het hy nie een van die ondernemings by hom ʼn webtuiste laat maak nie. Die bogenoemde voorbeelde illustreer een van die belangrikste beginsels in besigheid: verhoudings. Mense doen sake met individue en organisasies wat hulle vertrou. Hoewel dit soms gebeur dat ʼn goeie verkoopstoespraak iemand kan oortuig om ʼn produk of diens te koop, is dit die uitsondering. Beginner-entrepreneurs is dikwels so angstig om ʼn transaksie te beklink, dat hulle die waarde van verhoudings heeltemal vergeet.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 62
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur ʼn Netwerk word in die handboek gedefinieer as voordelige verhoudings tussen individue, organisasies of ander groepe van mense. Die woord network word ook in Engels gebruik as ʼn werkwoord om die wyse waarop netwerke geskep word en verhoudings gebou word, aan te dui. In hierdie konteks kan netwerk (werkwoord) gedefinieer word as die proses waardeur mense ontmoet word, verhoudings gebou word, inligting gedeel word en bewusmaking van ʼn onderneming gevestig word. ʼn Belangrike beginsel van netwerke is dat die bou van ʼn verhouding die eerste prioriteit moet wees – nie die verkoop van ʼn produk of diens nie. Dit sal dikwels gebeur dat ʼn entrepreneur iemand in sy of haar netwerk vir ʼn lang tydperk raad gee en ondersteun sonder om enige geld daarvoor te ontvang. Hierdie moenie as ʼn mors van tyd gesien word nie (met die uitsondering van ooglopende uitbuiting), maar as ʼn belangrike aspek in die bou van ʼn langtermynverhouding. Paragraaf 9.2 in die handboek verskaf ʼn oorsig van netwerke en die proses wat daarmee gepaard gaan. Dit verskaf ook belangrike beginsels wat in ag geneem moet word. Paragraaf 9.3 in die handboek verskaf ʼn bespreking van die ondersteuning wat entrepreneurs benodig. Hierdie aspekte kan baie waardevol wees vir ʼn entrepreneur wat ernstig oor die bou van verhoudings is. Hierdie areas van ondersteuning word deeglik in die handboek beskryf en kortliks in Figuur 2.8 hieronder opgesom. Sake-berading Mentorskap Inkubasie
Figuur 2. 8: Areas waarin entrepreneurs ondersteuning verlang (Moos, 2014: 214-215)
2.10.2 Rolspelers in ʼn entrepreneur se netwerk Handboek, paragraaf 9.4-9.7 Die handboek bespreek ʼn aantal rolspelers wat deel van ʼn entrepreneur se netwerk vorm. Een hiervan is die nasionale regering van Suid-Afrika. Paragraaf 9.4 bespreek die rol van die nasionale regering vanaf 1995 tot 2014. Twee belangrike feite is dat entrepreneurs ʼn kritieke rol in die ekonomie speel en dat Suid-Afrika te min suksesvolle entrepreneurs het. Die nasionale regering se rol is dus om ʼn raamwerk te skep wat die nodig infrastruktuur en ondersteuning aan entrepreneurs bied om suksesvol te wees. Figuur 9.1 in die handboek verskaf ʼn grafiese voorstelling van die regering se KMMO-ondersteuningstrategie. Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 63
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur ʼn Nuwe verwikkeling wat bekend geraak het nadat die handboek uitgegee is, is ʼn nuwe ministrie vir kleinsake-ontwikkeling wat in 2014 gestig is. Soos wat die naam voorstel, is die doel van hierdie ministerie om kleinsakeondernemings in Suid-Afrika te ontwikkel en te ondersteun. (Met die skryf van hierdie handleiding was daar nog nie ʼn webtuiste vir hierdie ministerie beskikbaar nie, maar op grond van die e-posadresse behoort daar ʼn webtuiste by www.dsbd.gov.za geskep te word.) ʼn Ander belangrike regeringsrolspeler, is die Departement van Handel en Nywerheid (Department of Trade and Industry, of DTI). Soos reeds genoem, val CIPC onder hierdie departement. Daar is ook ʼn verskeidenheid inisiatiewe, organisasies en vennootskappe waarvoor die departement verantwoordelik is. Hierdie instellings word in diepte in Paragraaf 9.5 in die handboek bespreek, en kortliks in Figuur 2.9 hieronder opgesom. SEDA •Die Small Enterprise Development Agency •Verskaf nie-finansiële ondersteuning aan kleinsakeondernemings SEFA •Die Small Enterprise Finance Agency •Kleinhandelprodukte verskaf finansiering vir minder as R5 miljoen •Groothandelprodukte verskaf finansiering tot en met R50 miljoen IDC •Die Industrial Development Corporation •Reeds in 1940 gestig •Is selfonderhoudend en finansieel onafhanklik •Verskaf finansiering vir groot industriële projekte NYDA •Die National Youth Development Agency •Verskaf ondersteuning aan jong entrepreneurs en hul ondernemings •Verskaf mentorskap aan entrepreneurs •Verskaf konsultasiedienste met 'n "koopbewysstelsel" •Ondersteuningsdienste vir die ontwikkeling van sakegeleenthede
Figuur 2. 9: Inisiatiewe en instansies ondersteun deur die Departement van Handel en Nywerheid (Moos, 2014: 220-223)
Nog ʼn belangrike organisasie wat ʼn rol speel in die ontwikkeling van kleinsakeondernemings, is Business Partners. Hierdie organisasie het reeds meer as R6.7 biljoen belê in kleinsakeondernemings vandat dit in 1981 gestig is. Wat Business Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 64
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Partners so suksesvol maak, is moontlik die groot hoeveelheid ondersteuning wat aan ondernemings, waarin geld belê word, gebied word. Die organisasie spog met ʼn groot netwerk van eksperts wat moontlik van groter waarde vir die ondernemings as die finansiële hulp kan wees. Meer inligting oor hierdie organisasie kan op hul webtuiste gevind word by www.businesspartners.co.za. Paragraaf 9.6 in die handboek beskryf ook die verskillende voordele wat Business Partners kan bied vir ondernemings wat deur hulle ondersteun word. Die finansiële ondersteuning wat verskaf word, wissel van R150 000 tot R15 miljoen. Die laaste rolspelers in die entrepreneur se netwerk, is kommersiële banke. Die vier grootste banke in Suid-Afrika is tradisioneel Standard Bank, FNB, Nedbank en ABSA. (Capitec is die nuutse mededinger op hierdie gebied.) Paragraaf 9.7 beskryf elk van die vier groot banke en die dienste/produkte wat hulle aan kleinsakeonderneming bied. Sommige van hierdie banke het ook samewerkingsooreenkomste met van die organisasies hier bo genoem. Nedbank, byvoorbeeld, het ʼn ooreenkoms met Business Partners waar spesiale ondersteuning aan sekere kleinsakeondernemings gebied kan word. Die grootste verskil tussen banke en waagkapitaliste, is die fokus wanneer sake-idees geëvalueer word. Waar ʼn waagkapitalis meer gefokus is op die entrepreneur en die potensiaal van die sakegeleentheid, sal die bank meer bekommerd wees oor die risiko en die waarskynlikheid dat die lening terugbetaal sal word. ʼn Sakeonderneming met ʼn goeie kredietrekord en aansienlike bates, sal makliker ʼn lening vir uitbreiding kan bekom as ʼn nuwe sakeonderneming met ʼn briljante idee. Die entrepreneur moet dus sy of haar diskresie gebruik wanneer banke genader word. 2.11 Samevatting ʼn Sakeplan is ʼn beplanningsdokument. ʼn Sakeplan kan opgestel word om finansiering te bekom vir interne doelwitte of as ʼn hulpmiddel om risiko te verminder. ʼn Tipiese sakeplan sal die volgende afdelings bevat: ʼn Voorblad, inhoudsopgawe, uitvoerende opsomming, beskrywing van produk of diens, bemarkingsplan, operasionele plan, bestuursplan, volhoubaarheidsplan, finansiële plan en aanhangsels. Die internet is ook ʼn nuttige hulpmiddel waarmee inligting vir sakeplanne versamel kan word. Vier belangrike afdelings in die finansiële plan, sluit in: vestigingskoste, gelykbreekanalise, finansiële state en risiko's en moontlike probleme. Daar kan onderskei word tussen verskillende tipes sakeplanne wat geklassifiseer word volgens hul funksies. Elke sakeplan het ʼn ander benadering. Die sukses van ʼn sakeplan kan egter nie gewaarborg word nie.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 65
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Daar is ʼn groot aantal redes waarom ʼn sakeplan dikwels nie tot ʼn suksesvolle onderneming kan lei nie. Daar word onderskei tussen vier tipes hulpbronne wat ʼn sakeonderneming benodig, naamlik finansiële, menslike, fisiese en inligtingshulpbronne. Die entrepreneur moet ook alle moontlike ondernemingsvorme behoorlik oorweeg voordat ʼn onderneming geregistreer word. Ondernemingsvorme sluit die alleeneienaarsaak, vennootskappe, verskillende maatskappye, trusts, en koöperatiewe in. Voordat ʼn onderneming met sake kan begin, is dit ook belangrik dat die entrepreneur intellektuele eiendomsreg (byvoorbeeld kopiereg, ontwerpe, patente en handelsmerke), belastings (direk en indirek) en registrasies by die Departement van Arbeid in ag moet neem. Wanneer die onderneming met sake begin, is belangrike wetgewing om in ag te neem kontraktereg, lisensiëring, arbeidswetgewing, standaarde, regverdige handel, omgewingswetgewing, bevording van die toegang tot inligting en kredietregulasies. Daar is ʼn verskeidenheid aspekte wat ʼn entrepreneur in gedagte moet hou wanneer hy of sy ʼn nuwe sakeonderneming begin. Die eerste hiervan is die ligging van die onderneming. Faktore wat die ligging beïnvloed, sluit in: toegang tot die teikenmark, beskikbaarheid van grondstowwe, ondersteuning en tegniese infrastruktuur, vervoer-infrastruktuur, beskikbaarheid van arbeid en vaardighede, klimaatstoestande en politieke en sosiale stabiliteit. ʼn Entrepreneur word ook deur ʼn groot hoeveelheid risiko's in die gesig gestaar. Strategieë om risiko te bestuur, sluit retensie, vermindering, vermyding en oordrag in. Om konsekwentheid in die lewering van produkte en dienste te verseker, moet die entrepreneur ʼn stelsel vir kwaliteitskontrole implementeer. Dit is ook belangrik dat die entrepreneur bewus is van etiese standaarde om te verseker dat die onderneming op ʼn etiese wyse sake doen. Laastens is dit belangrik om die finansies van die onderneming en die entrepreneur of eienaar van mekaar te skei. Dit kan gedoen word deur behoorlike finansiële verslagdoening. Entrepreneurs benodig dikwels finansiering om hul ondernemings te kan begin. Daar is ʼn verskeidenheid bronne van finansiering beskikbaar, afhangende van die termyn waarvoor die geld benodig word. Korttermynfinansiering sluit handelskrediet, krediet by ʼn bank en korttermynlenings van ander bronne in, terwyl mediumtermynfinansiering weer huurkoop, huur in plaas van koop en kontantlenings behels. Langtermynlenings sal tipies kapitaalbydrae, skuldbriewe, interne finansiering en verbandlenings insluit. Informele bronne van finansiering, asook waagkapitaliste is ook dikwels beskikbaar. Die entrepreneurs moet egter bewus wees van die bepalings van die Nasionale Kredietwet, asook sekere aspekte wat kan maak dat die entrepreneur buite die jurisdiksie van die wet val.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 66
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Die proses waardeur ʼn belegger in ʼn onderneming belê bestaan gewoonlik uit vyf stappe, naamlik die maak van kontak, keuring, evaluasie van die transaksie, strukturering van die transaksie, en post-transaksie aktiwiteite. ʼn Wyse waarop groot hoeveelhede geld bekom kan word, is deur notering op ʼn aandelebeurs. Hierdie is ʼn lang en duur proses en word deur streng wetgewing gereguleer. Die vestiging en handhawing van die entrepreneur se netwerke het meer te make met die bou van verhoudings, as met bemarking. Hierdie netwerke bestaan uit individue en organisasies waarmee die entrepereneur ʼn voordelige verhouding het. Netwerke is veral nuttig om in die ondersteuningsbehoeftes van entrepreneurs te voorsien. Hierdie behoeftes kan geklassifiseer word as sakeberading, mentorskap en inkubasie. Rolspelers in die kleinsakeomgewing, sluit die nasionale regering in. ʼn Belangrike ontwikkeling in hierdie verband is die nuwe Departement van Kleinsakeontwikkeling. ʼn Ander departement, die Departement van Handel en Nywerheid, speel ook ʼn rol, veral ten opsigte van die volgende organisasies: SEDA, SEFA, IDC en NYDA. Business Partners is ʼn privaatinstelling wat vir jare al baie suksesvol entrepreneurs van finansiering en mentorskap voorsien het. Verhoudings met kommersiële banke is ook belangrik, veral waar die onderneming se kredietrekord en finansiële geskiedenis ter sprake is.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 67
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 2.12 Selfevaluering Aktiwiteit 5 Hoofstuk 5 Om seker te maak dat jy die inhoud van Hoofstuk 5 onder die knie het, kan jy die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 5 voltooi. Idee vir studiegroepe: Laat elke lid van die groep een of twee van die vrae beantwoord en dan beide die vraag en antwoord met die groep bespreek. Die ander groepslede sal dan die antwoord evalueer. Probeer om ten minste een persoon te kry wat van die antwoord verskil om kritiese denke en akademiese argumente ui te lok. Lees nou die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 5 deur. Beantwoord die vrae. Aktiwiteit 6 Hoofstuk 6 Daar is vier besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 6. Beantwoord hierdie vrae nadat jy deeglik daaroor nagedink het. Idee vir studiegroepe: Laat elke lid van die studiegroep een of twee van die vrae beantwoord. Die ander lede in die groep kan dan aandui of hulle met die antwoord saamstem of verskil. Onthou: Die grootste waarde van die akademiese omgewing is dat mense van mekaar kan verskil en die verskille bespreek. Daar is nie ʼn reg of verkeerde antwoord nie. Lees nou die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 6 deur. Beantwoord die vyf vrae. Aktiwiteit 7 Hoofstuk 7 Beantwoord die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 7. Daar is ook drie gevallestudies aan die einde van die hoofstuk. Lees ten minste een van hierdie gevallestudies en beantwoord die vrae wat volg. Idee vir studiegroepe: Laat elke lid van die studiegroep een of twee van die besprekingsvrae antwoord. Bespreek dan die antwoorde met die res van die groep. Laat elke lid ook een van die gevallestudies bespreek. Wanneer die groep bymekaar kom, kan die gevallestudie en die vrae kortliks verduidelik word. Die groep kan dan die antwoord bespreek en probeer om moontlike tekortkominge in die antwoord uit te wys. Sodoende kan almal by die gevallestudie baatvind.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 68
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Aktiwiteit 8 Hoofstuk 8 Daar is vier besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 8. Beantwoord ten minste vraag 2 en 4 hiervan. Lees ook deur die gevallestudie aan die einde van die hoofstuk en beantwoord die twee vrae wat volg. Idee vir studiegroepe: Finansiering is dikwels baie moeilik om te bekom vir entrepreneurs. As ʼn studiegroep kan julle besluit om moontlike finansieringsopsies fisies te ondersoek. Laat elke lid van die groep ʼn bron van finansiering (soos in die handboek bespreek) kontak en uitvind wat die vereistes en prosedures is om finansiering vir ʼn onderneming te bekom. Bespreek nou met die groep hoe moeilik of maklik dit was om die inligting te bekom. Bepaal ook of dit maklik sal wees om die betrokke finansiering te bekom. Aktiwiteit 9 Hoofstuk 9 Beantwoord Vraag 3 en 4 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 9. Die ander vrae is ook nuttig, maar is meer nuttig om jou kennis oor die inhoud te toets. Vraag 3 en 4 vereis ʼn meer praktiese toepassing. Probeer om hierdie vrae te beantwoord deur van voorbeelde gebruik te maak – verkieslik jou eie onderneming indien van toepassing. Lees nou deur die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 9. Beantwoord die vraag aan die einde van elke gevallestudie.
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 69
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Notas
Studie-eenheid 2: Die entrepreneursproses
Bladsy 70
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
STUDIE-EENHEID 3: ALTERNATIEWE ROETES TOT ENTREPRENEURSKAP
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Familie-ondernemings
•
Konsessies
•
Die koop van ʼn bestaande sakeonderneming
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
familie-ondernemings te evalueer, probleme uniek aan familie-ondernemings te identifiseer en oplossings voor te stel.
•
ʼn konsessie te evalueer om sodoende die geskiktheid daarvan as ʼn belegging te bepaal.
•
die waarde van ʼn bestaande sakeonderneming te bepaal.
•
ʼn bestaande onderneming te evalueer om sodoende die geskiktheid daarvan as ʼn belegging te bepaal.
3.2
Voorgeskrewe handboek
Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd ed. Pretoria: Van Schaik. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling C: •
Hoofstuk 10
•
Hoofstuk 11
•
Hoofstuk 12
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 71
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 3.3
Verrykende bronne •
Businesses for sale. Hierdie webtuiste bevat ʼn groot verskeidenheid sakeondernemings wat te koop aangebied word. Groot sorg moet egter aan die dag gelê word omdat hierdie tipe webtuistes gewoonlik baie gewild onder swendelaars is. Die adres is www.businessesforsale.co.za
•
FASA se webtuiste. FASA is die beheerliggaam wat verantwoordelik is vir selfregulering van die konsessie-industrie in Suid-Afrika. Die webtuiste is beskikbaar by www.fasa.co.za
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Adviespaneel
ʼn Groep wat bestaan uit beide familie- en nie-familielede van die onderneming wat sorg dat die belange van die onderneming gehandhaaf word.
Bate-gebaseerde
ʼn Metode waarvolgens die waarde van ʼn onderneming bereken
metode
kan word. Die balansstaat se bates en laste word in berekeninge gebruik.
Familieraad
ʼn Raad wat bestaan uit lede van ʼn familie betrokke by ʼn familieonderneming. Hierdie raad moet verseker dat die familie as ʼn koherente groep kan saamwerk.
Geleentheidskoste
Die opbrengs wat geld, wat tans in ʼn onderneming belê is, in ʼn ander belegging (dikwels die bank) sou verdien.
Konsessiefooi
ʼn Bedrag wat, gewoonlik eenmalig, aan die konsessionaris betaal word om eienaarskap van ʼn konsessie te bekom.
Konsessienemer
ʼn Persoon of onderneming wat, teen ʼn fooi, die reg bekom om onder ʼn bepaalde handelsmerk sake te doen.
Konsessie-
Die kontrak wat die verhouding tussen die konsessionaris en
ooreenkoms
konsessienemer uiteensit.
Konsessionaris
Die organisasie wat eienaarskap van die handelmerk besit. Die konsessionaris stel hierdie handelsmerk en sakegeleentheid teen ʼn fooi beskikbaar aan entrepreneurs.
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 72
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Mark-gebaseerde
ʼn Benadering om die waarde van ʼn onderneming te bepaal deur
benadering
die industrie se prys-tot-verdienste-verhouding te gebruik.
Opvolgbeplanning
Die doelbewuste stappe wat geneem word om te verseker dat die oordrag van ʼn familie-onderneming van een generasie na die volgende, so glad as moontlik verloop.
Konsessie-tantiéme
ʼn Bedrag, gewoonlik ʼn persentasie van omset of wins, wat op ʼn gereelde basis aan die konsessionaris uitbetaal word.
Verdienste-
ʼn Groep van benaderings waarmee die waarde van ʼn
benadering
onderneming bepaal word deur spesifiek bestaande en toekomstige verdienste te bereken.
3.5
Inleiding
Entrepreneurs kan op verskeie wyses by ʼn onderneming betrokke raak. Tradisioneel sal ʼn entrepreneur ʼn geleentheid raaksien, hulpbronne bymekaar maak en die onderneming begin. As hy of sy goed presteer, sal die onderneming groei en die entrepreneur met ʼn wins beloon. Daar is egter ander wyses waarop entrepreneurs by ondernemings betrokke kan raak. Hierdie studie-eenheid ondersoek drie sulke wyses. Daar word eerstens na familieondernemings gekyk. Sommige entrepreneurs verkies om nie hul ondernemings aan vreemdelinge te verkoop nie. Hulle wil ook graag ʼn goeie toekoms vir hul kinders verseker en besluit om die onderneming “in die familie te hou”. Deur so ʼn familie-onderneming kan ʼn jong entrepreneur dus van kleins af oor alle aspekte van ʼn sakeonderneming touwys gemaak word. Hoofstuk 10 bespreek die familie-onderneming. Eerstens word die familie-onderneming en die stelsels daarin teenwoordig, beskryf. In die tweede plek word probleme wat uniek is aan familie-ondernemings bespreek. Derdens word aspekte soos opvolgbeplanning, ʼn adviespaneel en die familieraad ondersoek. Laastens word daar melding gemaak van die belangrikheid van deurlopende ontwikkeling van talent in ʼn familie-onderneming. ʼn Konsessie (franchise) is ʼn tweede alternatiewe roete om ʼn sakeonderneming te stig. Die eienaar van ʼn handelsmerk maak dit moontlik vir ʼn entrepreneur om met die handelsmerk handel te dryf. Hoofstuk 11 bespreek konsessies. Daar word eerstens gekyk na die definisie en aard van konsessies. In die tweede plek word die evaluering van ʼn geskikte konsessie in detail bespreek. Laastens word die wetlike en etiese kwessies wat in terme van konsessies in ag geneem moet word, uiteengesit.
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 73
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur ʼn Derde wyses waarop ʼn onderneming bekom kan word, is deur ʼn bestaande onderneming te koop. Hoofstuk 12 verskaf riglyne wat die entrepreneur help om die regte keuse te maak. In die eerste plek word die entrepreneur begelei om ʼn onderneming te identifiseer en te evalueer. Die nodige vrae wat tydens hierdie proses beantwoord moet word, word in die handboek verskaf. Tweedens word metodes waarvolgens die waarde van ʼn onderneming bepaal kan word, verskaf. In die derde plek word belangrike aspekte en slaggate wat tydens die onderhandelingsproses kan voorkom, uitgelig. 3.6
Die familie-onderneming
Menige sakeondernemings is deur individuele entrepreneurs begin. Daarna het sommige van hierdie ondernemings begin groei. Die entrepreneur se eggenoot mag dalk ook by die onderneming betrokke raak. Later kan die kinders ook vir die onderneming werk en miskien eienaarskap bekom. Hierdie is ʼn tipiese voorbeeld van die ontstaan van die familieonderneming. Familie-ondernemings het unieke uitdagings en voordele en verskil van ondernemings wat deur konsortiums of ander maatskappye gestig is. Hoofstuk 10 in die handboek verskaf ʼn agtergrond oor familie-ondernemings. Dit is ʼn betreklike kort hoofstuk, maar die inligting wat daarin vervat is, kan van groot waarde vir ʼn entrepreneur wees. Paragraaf 10.2 in die handboek definieer die konsep van ʼn familie-onderneming. In so ʼn tipe onderneming sal drie belangrike aspekte gewoonlik betrokke wees: •
ʼn Familie, waar ten minste twee lede aktief by die onderneming betrokke is.
•
Familielede maak beslissings ten opsigte van die strategiese rigting van die onderneming.
•
Die intensie van die familie is om die onderneming te laat voortbestaan, verkieslik oor verskillende generasies.
ʼn Goeie voorbeeld van ʼn familie-onderneming wat uiters suksesvol is, is Pick n Pay. Raymond Ackerman het dekades gelede vier winkels in Kaapstad gekoop en dit getransformeer na ʼn massiewe internasionale groep. Hoewel die onderneming op die aandelebeurs genoteer is, is ʼn groot belang steeds in die hande van die Ackerman familie en is Ackerman se kinders steeds nou betrokke by die bestuur van Pick n Pay. Paragraaf 10.3 in die handboek bespreek verskillende stelsels wat in ʼn familie-onderneming voorkom. Daar word spesifiek gekyk na die konflik wat veroorsaak kan word wanneer die familiestelsel en die ondernemingstelsel nie dieselfde doelwitte nastreef nie. Dit is dus die uitdagende taak van die eienaars om die behoeftes van die onderneming met die behoeftes Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 74
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur van die familie te versoen. Waar dit nie gebeur nie, kan die familie of die onderneming, of beide, skade ly. Figuur 10.2 in die handboek verduidelik die wisselwerking tussen al die verskillende rolspelers in ʼn familie-onderneming. Die groot rol wat die entrepreneur se familie in die onderneming speel, skep unieke uitdagings. Paragraaf 10.4 in die handboek beskryf moontlike probleme wat kan opduik. Daar word na algemene probleme, maar ook probleme wat tipies aan Suid-Afrika is, verwys. Die handboek waarsku egter dat hierdie probleme nie ʼn aanduiding is dat familieondernemings vermy moet word nie. Dit dui bloot daarop dat familie-ondernemings uniek is en dus anders benader moet word. In ʼn gewonde sakeonderneming sal die uitvoerende hoof die onderneming verlaat wanneer hy of sy ʼn beter aanbieding by ʼn ander onderneming kry. Indien die uitvoerende hoof self die onderneming begin het, sal hy of sy heel moontlik die onderneming verkoop, of by aftrede steeds op die raad van direkteure aanbly. ʼn Nuwe uitvoerende hoof sal dan baie sorgvuldig uit ʼn groep aansoeke gekies word. By ʼn familie-onderneming is dit egter anders. ʼn Entrepreneur sal dikwels verkies dat die uitvoerende hoof steeds ʼn familielid is. Dit kan probleme bring vir die onderneming, omdat daar nie ten volle objektiwiteit by die entrepreneur bestaan nie. Paragraaf 10.5 bespreek die probleem van opvolgbeplanning. Soms verkies ʼn entrepreneur dat sy of haar kinders by die onderneming betrokke is, maar hy of sy wil nie die beheer van die onderneming aan ʼn kind oorgee nie. Daar kan verskeie redes hiervoor bestaan. In Figuur 3.1 word ʼn paar van hierdie redes opgesom. Die stigter is outokraties en weier om beheer van die onderneming oor te gee Die bestaande leier tree op asof hy/sy vir altyd gaan lewe Die eienaar wil nie te veel mag aan sy of haar eie kinders oorgee nie (die "'n kind bly 'n kind" mentaliteit) Die bestaande leier interpreteer omgewingstendense verkeerd en is traag om verandering te implementeer Die leier wil nie 'n keuse maak ten opsigte van 'n opvolger nie (moontlik om konflik tussen kinders te vermy) Die leier kies 'n opvolger wat geen leierskapvaardighede het nie, maar wat bloot as 'n "handpop" gebruik kan word Figuur 3. 1: Moontlike redes waarom opvolgers nie in familie-ondernemings gevind kan word nie (Maas, 2014: 239)
ʼn Moontlike wyse om die emosionele en subjektiewe betrokkenheid van familielede aan te pak, is deur ʼn adviespaneel. Hierdie paneel sal tipies uit familielede, asook kenners wat nie Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 75
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur deel is van die familie nie, bestaan. Die taak van hierdie paneel is om te sorg dat die onderneming steeds tred hou met plaaslike en internasionale tendense en dat die doelwitte van die onderneming bereik sal word. Dit is nie die taak van hierdie paneel om te besluit wat die beste vir die familie is nie – die onderneming se welstand is hul eerste prioriteit. Paragraaf 10.6 in die handboek bespreek die adviespaneel. Die sakeonderneming behoort egter steeds aan ʼn familie en daarom is dit ook belangrik dat daar ʼn familieraad geskep word om die belange van die familie te bevorder. Sodoende kan die konflik tussen familie- en ondernemingsbelange tot voordeel van beide groeperings aangewend word. Paragraaf 10.7 in die handboek beskryf hoe die familieraad saamgestel kan word. Daar is ʼn aantal belangrike beleide en beginsels waarop die familieraad moet besluit. ʼn Groot hoeveelheid vrae moet beantwoord word. Mag familielede vir die onderneming werk? Wie mag stem by vergaderings? Mag familielede afgedank word? Hierdie vrae mag dalk onnodig klink wanneer alles goed verloop, maar sodra ʼn familielid een van die onderneming se reëls breek, sal daar teen hom of haar opgetree moet word en, aangesien die familielede lewenslank aan mekaar verbind is, kan werkskonflik tot baie ernstiger persoonlike konflik lei. Figuur 3.2 hieronder stel die hoofkategorieë van besluite wat deur die familieraad geneem moet word, grafies voor. Paragraaf 10.7 in die handboek verskaf al die vrae wat by elke kategorie beantwoord moet word. Bestuursfilosofie en doelstellings Poste vir familielede en vergoeding Leierskap Aandeelhouding Raad van direkteure en adviespaneel Kommunikasie Werknemers Veranderinge in die familie se "grondwet"
Figuur 3. 2: Kategorieë van besluite wat deur familieraad geneem moet word (Moos, 2014: 242-243)
ʼn Laaste aspek ten opsigte van familie-ondernemings is die talentbestuur. Omdat familielede dikwels voorkeur by aanstellings geniet, gebeur dit maklik dat sommige familielede nie voldoende fokus om hulself te ontwikkel nie. Ongelukkig is die omgewing waarin die onderneming meeding daagliks besig om te verander en te verbeter. Dit is nie maklik vir ʼn onderneming om mee te ding indien die personeel nie voldoende toegerus is nie.
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 76
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Om hierdie rede is dit belangrik dat elke familielid wat by die onderneming betrokke is, homof haarself voortdurend ontwikkel. Dit kan gedoen word deur verdere studies, besoeke aan ander ondernemings of selfs oorsese reise. Die kennis wat so ʼn familielid dan opgedoen het, kan met die res van die gesin of familie gedeel word. Paragraaf 10.8 bespreek die bestuur van talent in ʼn familie-onderneming. 3.7
Konsessies
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2014, Hoofstuk 11 3.7.1
Wat is ʼn konsessie?
Handboek, paragraaf 11.1-11.6 Hoofstuk 11 in die handboek bespreek konsessies (franchises in Engels). Konsessies vorm deel van ʼn groter kategorie van wyses waarop ʼn onderneming een of ander vorm van lisensiëring kan bekom. Die ander vorme van lisensiëring word in Paragraaf 11.2 in die handboek bespreek. Hierdie vorme van lisensiëring sluit in: •
Lisensies om handel te dryf. ʼn Lisensie word aan ʼn spesifieke handelaar of vervaardiger toegeken om ʼn produk te vervaardig of te verkoop. Daar is gewoonlik kwaliteits- en geografiese beperkinge betrokke by so ʼn lisensie. ʼn Goeie voorbeeld is die eienaar van ʼn motorhandelsmerk (byvoorbeel Nissan) wat aan ʼn plaaslike maatskappy die reg gee om die voertuig te vervaardig.
•
Reg om ʼn handelsmerk te gebruik. In hierdie geval mag ʼn handelsmerk deur ʼn onderneming gebruik word. Die onderneming betaal tantiémes (royalties) aan die eienaar van die handelsmerk. Die toepassing hiervan is redelik wyd: Dink aan waspoeier wat bekende handelsmerke van vervaardigers van wasmasjiene op die verpakking vertoon.
•
Konsessies. ʼn Konsessionaris (byvoorbeeld MacDonalds hoofkantoor) gee aan ʼn individu of onderneming die reg om ʼn MacDonalds-onderneming oop te maak en MadDonalds produkte te verkoop. Hierdie is die algemeenste vorm van lisensiëring wat in die res van hierdie studie-eenheid behandel gaan word.
•
Handelaars. In hierdie geval sal ʼn spesifieke individu of onderneming die reg gegee word om as gemagtigde handelaar van ʼn produk op te tree. ʼn Voorbeeld hiervan is Leo Haese wat BWM-motors verkoop.
Paragraaf 11.3 in die handboek beskryf kortliks wat met ʼn konsessie (franchise) bedoel word. Hier kan gesien word waarom dit voordelig sal wees vir iemand om soms ʼn konsessie te koop, in plaas daarvan om self ʼn nuwe sakeonderneming te begin. Die voordele en nadele van konsessies word egter later verskaf. Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 77
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Uit ʼn meer praktiese oogpunt, poog paragraaf 11.4 in die handboek om die werkinge van ʼn konsessie en gepaardgaande ooreenkomste te beskryf. ʼn Aantal terme wat hiermee verband hou, word in paragraaf 11.4.1 tot 11.4.6 in die handboek beskryf en kortliks in Figuur 3.3 hieronder opgesom: Die konsessionaris •Franchisor in Engels •Hierdie is die organisasie wat eienaarskap van die handelsmerk en konsessiekonsep besit. Die konsessionaris sal aan die konsessienemer die reg gee om sake met die handelsmerk te dryf Die konsessienemer •Franchisee in Engels •Die individu of onderneming wat die reg verkry om met 'n bepaalde handelsmerk handel te dryf Die konsessiekontrak •'n Ooreenkoms tussen die konsessionaris en konsessienemer wat die verhouding en verantwoordelikhede van die twee partye bepaal Tantiémes •Royalties in Engels •'n Bedrag, gewoonlik 'n persentasie van omset of wins, wat deur die konsessienemer aan die konsessionaris oorbetaal moet word Die bemarkingsfooi •'n Bedrag, soms ingesluit in die tantiémes, wat vir bemarking van die hele konsessiegroep gebruik word Die konsessiefooi •Die bedrag wat betaal moet word (gewoonlik eenmalig) om die konsessie te bekom
Figuur 3. 3: Konsessie-terminologie (Hough & Nieman, 2014: 253)
Paragraaf 11.5 en 11.6 in die handboek beskryf onderskeidelik die struktuur van die konsessie-industrie in Suid-Afrika, asook tipes konsessies wat in Suid-Afrika aangetref kan word. ʼn Belangrike grafiese voorstelling van hierdie struktuur word in Figuur 11.1 in die handboek verskaf. Die struktuur dui belangrike organisasies wat ʼn invloed op die konsessiebedryf het, aan. 3.7.2
Evaluering van ʼn konsessie
Handboek, paragraaf 11.7, 11.8 en 11.10
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 78
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Dit gebeur ongelukkig te dikwels dat entrepreneurs konsessies koop en glo dat sukses ʼn uitgemaaktesaak is. ʼn Konsessie is egter ook ʼn sakeonderneming met gepaardgaande risiko's. Om hierdie rede is dit belangrik dat konsessies behoorlik ondersoek en oorweeg moet word, voordat ʼn groot hoeveelheid geld daarin belê word. Paragraaf 11.7 in die handboek bespreek die verskeidenheid voordele en beperking van konsessies. Hierdie voordele en beperkings word opgedeel volgens die party (konsessionaris of konsessienemer) wat daardeur beïnvloed word. Paragraaf 11.7 in die handboek verskaf ʼn volledige bespreking. Tabel 3.1 hieronder verskaf ʼn kort opsomming van die voordele en beperkinge van konsessies: KONSESSIENEMER VOORDELE
•
ʼn Beproefde stelsel
•
Aanvangsondersteuning
•
Deurlopende ondersteuning
•
Advertensies en grootmaat-
KONSESSIONARIS •
Vinnige uitbreiding
•
Toegewyde eienaarbestuurders
aankope •
Makliker om finansiering te bekom
BEPERKINGE
•
Duurder om te begin
•
Onbuigbare bedryfspraktyke
•
Swak besluite deur die konsessionaris
•
Hoë bedryfskoste
•
Verminderde inkomste per eenheid (teenoor die stig van takke)
•
Beperkings op vryheid
Tabel 3. 1: Voordele en beperkinge van konsessies (Hough & Nieman, 2014: 255-256)
Sou ʼn entrepreneur, na deeglike oorweging van die bogenoemde voordele en beperkinge, steeds belangstel om ʼn konsessie te koop, moet ʼn geskikte konsessie gevind word. Sommige konsessies is meer winsgewend as ander. ʼn Konsessie wat in een area gewerk het, mag dalk onsuksesvol in ʼn ander buurt wees. Wanneer die voornemende konsessienemer die belowende geleentheid geïdentifiseer het, is dit belangrik dat hy of sy ʼn deeglike ondersoek na die konsessie loods. Paragraaf 11.8 in die handboek verskaf ʼn groot hoeveelheid vrae wat deur die voornemende konsessienemer gevra kan word. Hierdie vrae kan as ʼn afmerklys (check list) gebruik word wanneer ʼn konsessie geëvalueer word. Vrae wat direk aan die konsessionaris en ander konsessienemers gevra kan word, word in Paragraaf 11.10 in die handboek uiteengesit. Hierdie vorm ʼn belangrike deel van die
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 79
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur ondersoek na ʼn spesifieke konsessie en sal tipies gevra word indien die aanvanklike ondersoek na die konsessie positiewe resultate getoon het. Paragraaf 11.10.1 en 11.10.2 bespreek onderskeidelik vrae aan die konsessionaris en vrae aan die konsessienemer. 3.7.3
Etiese en wetlike vereistes
Handboek, paragraaf 11.9, 11.11 en 11.12 Hoewel die koop en verkoop van konsessies nie so streng in Suid-Afrika gereguleer word soos wat die geval in ander lande is nie, is daar ʼn aantal etiese en wetlike vereistes wat in ag geneem moet word. Paragraaf 11.9 in die handboek bespreek veral vier areas wat hier belangrik is. Etiese en wetlike aspekte sluit in: •
Die Wet op Verbruikersbeskerming, Wet 68 van 2008. Hierdie is wetgewing wat daarop gemik is om die regte van verbruikers te beskerm. Belangrike bepalings van hierdie wet word in paragraaf 11.9.1 in die handboek bespreek.
•
FASA se etiese kode. Die Franchise Association of Southern Africa (FASA) is ʼn organisasie wat gemik is op selfregulering van die konsessie-industrie. Konsessies wat lede van hierdie organisasie vorm, moet aan ʼn stel etiese vereistes voldoen. Konsessies wat hierdie reëls nie nakom nie, se lidmaatskap kan beëindig word. Dit is daarom nuttig om eerstens te verseker dat ʼn konsessionaris ʼn lid van FASA is voordat onderhandelings aangegaan word.
•
Bekendmakingsdokument. Elke konsessionaris moet ʼn bekendmakingsdokument aan voornemende konsessienemers beskikbaarstel. Die belangrike aspekte wat in hierdie dokument aan die konsessienemer bekend gemaak moet word, word in paragraaf 11.9.3 in die handboek verskaf.
•
Advertensiepraktyke. Die gewildheid van konsessies het gelei tot menige kansvatters wat kastige konsessie-ondernemings adverteer. Hierdie ondernemings voldoen egter nie aan die definisie en standaarde van konsessies nie en mislei dus voornemende kopers. ASA (die Advertising Standards Authority) van Suid-Afrika het, op aandrang van FASA, sulke advertensies onwettig verklaar.
Paragraaf 11.11 in die handboek bespreek die elemente wat in die konsessiekontrak bevat moet word. Hierdie aspekte word in detail in die handboek bespreek, maar sluit in: •
Die verpligtinge van die konsessionaris
•
Die verpligtinge van die konsessienemer
•
Die beskerming van die konsessionaris se intellektuele eiendom
•
Handelsbeperkinge van toepassing op die konsessionaris en konsessienemer
•
Betalingsverpligtinge
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 80
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Beëindiging van die ooreenkoms
Laastens bespreek paragraaf 11.12 in die handboek kortliks die potensiaal van die konsessie ten opsigte van ekonomiese ontwikkeling in opkomende markte. Die voordele daarvan om ʼn konsessie in die platteland of ontwikkelende gemeenskappe te begin, word ook in paragraaf 11.12 in die handboek bespreek. 3.8
Die koop van ʼn sakeonderneming
Handboek: Nieman & Nieuwenhuis, 2014: Hoofstuk 12 3.8.1
Evaluering van ʼn onderneming
Handboek, paragraaf 12.1-12.4 Soos wat die geval is met konsessies, is dit dikwels meer voordelig om ʼn bestaande onderneming te koop as om ʼn nuwe onderneming te begin. Daar is natuurlik ook groot risiko's betrokke. Omdat die koop van ʼn sakeonderneming ʼn groter kapitaalbelegging vereis, is moontlike verliese ook groter. Paragraaf 12.1 in die handboek verskaf ʼn kort inleiding tot die aankoop van ʼn bestaande onderneming. Paragraaf 12.2 in die handboek beskryf die voor- en nadele daarvan. Die voor- en nadele word in detail in die handboek beskryf word en kortliks in Tabel 3.2 hieronder opgesom. Voordele
Nadele
•
•
• •
Die onderneming is reeds besig om sake te doen.
kreatiewe boekhoutegnieke die
Die suksesvolle onderneming se kanse
onderneming meer winsgewend laat
om suksesvol te bly is groter.
voorkom as wat dit is.
Die bestaande onderneming beskik
•
reeds oor ʼn suksesvolle ligging. •
Die huidige eienaar mag deur
Die onderneming het reeds personeel
onvoldoende wees. •
Die onderneming mag ʼn slegte reputasie hê.
wat bekend is met die werkinge van die onderneming.
Die volume van verkope kan
•
Sommige werknemers wat deel van die
•
Die verskaffers is reeds gevestig.
onderneming uitmaak, mag nie so
•
Voorraad en voorraadstelsels is reeds
positief wees nie en op die nuwe
in plek.
eienaar afforseer word.
•
Toerusting is reeds in plek.
•
Dit is soms moontlik om ʼn bestaande
•
Nuwe ontwikkelinge in die toekoms mag die ligging se mededingende
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 81
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur onderneming teen ʼn winskoop te
voordeel verminder. •
bekom.
Die fasiliteite, toerusting en voorraad mag verouderd wees.
•
Die onderneming is moontlik oorwaardeer.
•
As die vorige eienaar baie charismaties was, mag die nuwe eienaar sukkel om in so ʼn persoon se skaduwee te werk.
Tabel 3. 2: Voordele en nadele betrokke by die koop van ʼn bestaande onderneming (Lazenby, 2014: 270-271)
Dit is egter duidelik wanneer ʼn mens na die bogenoemde tabel kyk, dat die nadele drasties verminder kan word deur behoorlike ondersoeke en navorsing. Kreatiewe (en onetiese) boekhouding kan byvoorbeeld maklik deur ʼn behoorlike oudit raakgesien word. Die entrepreneur se belangstelling in ʼn sakeonderneming word dikwels deur ʼn advertensie of ʼn wenk deur ʼn kollega geprikkel. Dit is egter nie altyd die geval nie. Soms sal ʼn entrepreneur besluit dat hy of sy belangstel om ʼn nuwe onderneming aan te koop sonder om ʼn spesifieke onderneming in gedagte te hê. Paragraaf 12.3 verskaf wenke aan so ʼn entrepeneur deur aan te dui hoe ʼn onderneming gevind kan word. Dit is eerstens belangrik dat die entrepreneur op die aard van die onderneming besluit. Hier speel sodanige entrepreneur se geaardheid en belangstellings ʼn belangrike rol. Daar word ook onderskei tussen ondernemings wat reeds in die mark is en die beskikbaarheid daarvan algemeen bekend is. Daar is egter ook ondernemings wat wel te koop is, maar die entrepreneur is nie daarvan bewus nie. Hierdie ondernemings kan op ʼn verskeidenheid wyses (soos in paragraaf 12.3.2 in die handboek beskryf word) gevind word. Wanneer ʼn moontlike geskikte onderneming gevind is, begin die evalueringsproses. Die eerste stap is om ʼn paar kritiese vrae oor die sakeonderneming te vra. Hierdie vrae word in paragraaf 12.4 in die handboek deeglik bespreek en kortliks in Figuur 3.4 hieronder opgesom:
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 82
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Waarom is die onderneming te koop? •Persoonlike rede van die eienaar of probleme by die onderneming? Is die onderneming winsgewend? •Pasop vir kreatiewe boekhoutegnieke Watter vaardighede word benodig om die onderneming te bestuur? •Is die entrepreneur voldoende toegerus? Wat is die geskiedenis ten opsigte van vorige eienaars, reputasie en openbare beeld? •Kyk veral na insidente van kriminele of onetiese gedrag Wat is die fisiese toestand van die onderneming, fasiliteite en bates? Wat is die intensiteit en omvattenheid van mededinging? Wat is die bestaande en potensiële markgrootte? •Is die mark besig om te groei, te stagneer of te krimp? Watter belangrike regsaspekte moet in gedagte gehou word? Ander vrae •Ten opsigte van bemarkingstrategie, personeel en ondernemingsvorm Figuur 3. 4: Vrae om te vra by die oorweging van die koop van ʼn bestaande sakeonderneming (Lazenby, 2014: 274-277)
3.8.2
Waardebepaling van ʼn bestaande sakeonderneming
Handboek, paragraaf 12.5 Een van die grootste uitdagings betrokke by die aandkoop van ʼn sakeonderneming is om te bepaal hoeveel die onderneming werklik werd is. Die maklikste deel is om die huidige vaste en bedryfsbates te tel en ʼn waarde daaraan toe te ken. Om egter aspekte soos kliëntewaarde en potensiële, toekomstige verdienste te bereken, is aansienlik meer ingewikkeld. Paragraaf 12.5 in die handboek bespreek vier verskillende metodes om die waarde van ʼn onderneming te bepaal. Die entrepreneur kan een van hierdie metodes kies, of selfs meer as een metode gebruik en die antwoorde vergelyk. Die verskillende metodes word in meer detail in die handboek bespreek, maar kortliks hieronder opgesom. Die metodes is die volgende: •
Die bate-gebaseerde metode. Hier word slegs na die balansstaat van die onderneming gekyk. Die totale laste word van die totale bates afgetrek om die waarde van die onderneming te vind. Dit is egter belangrik om te bepaal watter bates en laste wel ingesluit kan word. Kliëntewaarde kan, byvoorbeeld, in sommige gevalle as bate gesien word. Die waardes wat aan sekere bates toegeken word, kan ook
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 83
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur betwis word: Word ʼn motorvoertuig teen vervangingswaarde, of huidige waarde, aangeteken? Paragraaf 12.5.1 bespreek hierdie metode in meer besonderhede. •
Die mark-gebaseerde metode. Eerstens word ʼn P/E verhouding (prys-teenoorverdienste of price-to-earning) bereken. Dit kan gedoen word deur die waardes van verskillende, soortgelyke ondernemings met hul verdienste (wins wat aan eienaars uitbetaal kan word) te vergelyk. Sodoende word ʼn verhouding gevind. Deur dan hierdie verhouding op die potensiële onderneming toe te pas, kan die soortgelyke markprys verkry word. Paragraaf 12.5.2 verskaf ʼn voorbeeld van hoe hierdie markwaarde bereken kan word. Woord van waarskuwing: Hierdie metode neem bloot die industrie se standaarde en een eienskap van die onderneming (winsgewendheid) in ag. Dit neem nie belangrike strukturele aspekte in ag nie en moet dus met omsigtigheid gebruik word.
•
Die verdienste benadering. Hierdie benadering probeer bepaal wat die toekomstige verdienste van die onderneming sal wees. Hier word van drie aparte benaderings gebruik gemaak. o
Die addisionele verdienstemetode. Hierdie metode poog om kliëntewaarde (in finansiële terme) te beraam.
o
Die gekapitaliseerde verdienstebenadering. Deur vorige jare se inkomstestate te gebruik, word toekomstige verdienste bereken. Die risiko van die onderneming en die verwagte opbrengs op verdienste word ook in ag geneem.
o
Die verminderde toekomstige verdienstebenadering. By hierdie benadering word die toekomstige waarde van die geldeenheid (byvoorbeeld die Rand) en inflasie ook in ag geneem.
•
Kwalitatiewe oorwegings. Hier word aspekte soos mededinging, toekomstige gemeenskapsontwikkelings, wetlike verbindings en werknemerskontrakte ook in ag geneem.
3.8.3
Onderhandelings
Handboek, paragraaf 12.6-12.7 Wanneer die entrepreneur op die ideale onderneming besluit het, begin die onderhandelingsproses. Dit mag moontlik gebeur dat die entrepreneur se evaluasie van die onderneming verskil van dié van die bestaande eienaar. Daar moet dus ʼn middeweg gevind word wat vir beide partye voordelig is. Paragraaf 12.6 in die handboek bespreek ʼn aantal elemente wat in ag geneem moet word wanneer hierdie onderhandelinge plaasvind (sien paragraaf 12.6.1 en 12.6.2 in die handboek). Daar is ook tipies ʼn aantal stappe wat tydens
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 84
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur die onderhandelingsproses gevolg word. Paragraaf 12.6 in die handboek bespreek elk van hierdie stappe. Figuur 3.5 hieronder som die stappe kortliks op
1 2 3 4 5 6 7
•Nader die onderneming wat te koop is •Onderhandelings begin •Geheimhoudingsklousule word geteken •Koper verskaf 'n brief (letter of intent) wat sy/haar belangstelling toon •Omvattende ontleding van die onderneming – omsigtigheidsondersoek (due diligence) •Koopooreenkoms word saamgestel •Nodige dokumente word geteken •Die nuwe eienaar neem die onderneming oor
Figuur 3. 5: Die onderhandelingsproses (Lazenby, 2014: 283)
Paragraaf 12.7 in die handboek bespreek ʼn aantal slaggate waarvoor die koper van ʼn nuwe sakeonderneming op die uitkyk moet wees. Hierdie slaggate word kortliks in Figuur 3.6 hieronder opgesom:
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 85
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Laat alle wetlike aspekte aan 'n regskenner oor •Hoewel regsadvies baie belangrik is, moet die entrepreneur presies weet en verstaan wat in die kontrak staan Aangetrokkenheid tot status en grootte •Soms is die beste sakeonderneming nie indrukwekkend nie Onbekende omgewing •Die entrepreneur moet liefs 'n industrie kies waarin hy/sy ondervinding het Geleentheidskoste •Sou die geld wat in die onderneming belê word, nie moontlik elders groter opbrengste kon lewer nie? Ander koste onderskat •Maak seker dat alle moontlike koste (hoe onbenullig dit ookal mag voorkom) in ag geneem is Gierigheid •Besluite moenie op gierigheid baseer word nie, maar op rasionele besluite Ongeduld en angstigheid •Die transaksie is nie afgehandel voordat alle dokumente geteken en alle prestasie gelewer is nie Figuur 3. 6: Gevare waarvoor die entrepreneur op die uitkyk moet wees wanneer ʼn bestaande onderneming gekoop word (Lazenby, 2014: 284)
3.9
Samevatting
ʼn Familie-onderneming verskil op verskeie wyses van ander ondernemings. So ʼn onderneming sal, byvoorbeeld, gereeld konflik tussen die familie se belange en die belange van die onderneming ervaar. Probleme wat in ʼn familie-onderneming kan voorkom, sluit groei, aanpassing by die omgewing, gebrek aan strategie, swak intergenerasie-samewerking en gebrek aan talentontwikkeling in. Daar is ook sekere probleme wat spesifiek in SuidAfrikaanse familie-ondernemings voorkom. Om hierdie probleme aan te pak, kan behoorlike opvolgbeplanning gedoen word. ʼn Adviespaneel met die uitsluitlike doel om aan die behoeftes van die onderneming (en nie die familie nie) te voldoen, kan gestig word. Om konflik tussen familielede so laag as moontlik te hou, kan ʼn familieraad saamgestel word. ʼn Grondwet wat vir die familie opgestel word, kan besluite oor die volgende aspekte insluit: Bestuursfilosofie en doelstellings, poste vir familielede en vergoeding, leierskap, aandeelhouding, raad van direkteure en adviespaneel, kommunikasie, werknemers en veranderinge in die familiegrondwet. ʼn Konsessie is ʼn vorm van lisensiëring waardeur ʼn individu of onderneming die reg verkry om met, of onder ʼn gevestigde handelsmerk sake te dryf. Ander vorme van lisensiëring sluit Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 86
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur lisensies, die reg om ʼn handelsmerk te gebruik en handelaars in. Wanneer ʼn nuwe konsessie oorweeg word, is dit eerstens belangrik dat die voornemende konsessienemer ʼn reeks algemene vrae oor die konsessie beantwoord. Indien die antwoorde op die vrae dui dat die konsessie steeds ʼn belowende sakegeleentheid is, is daar ʼn tweede stel vrae wat aan die konsessionaris, sowel as bestaande konsessienemers, gevra moet word. Wetlike en etiese aspekte wat by die sluit van ʼn konsessie-ooreenkoms in ag geneem moet word, sluit Verbruikersbeskermingswetgewing, FASA se etiese kode, ʼn openbaarmakingsdokument en sekere bepalings ten opsigte van advertensies, in. Die konsessiekontrak behoort ook die volgende belangrike aspekte in te sluit: Die verpligtinge van die konsessionaris, die verpligtinge van die konsessienemer, die beskerming van die konsessionaris se intellektuele eiendom, handelsbeperkings, betalingsverpligtinge en die wyse waarop die kontrak beëindig sal word. Konsessies bied ook groot geleenthede vir opkomende markte. Om ʼn bestaande sakeonderneming te koop, verg groot omsigtigheid. Die entrepreneur moet eerstens die voordele en nadele van die aankoop van ʼn onderneming in ag neem en bepaal hoe elk op sy of haar huidige transaksie van toepassing gemaak kan word. Sakeondernemings kan gevind word op ʼn verskeidenheid wyses. Vrae wat gevra moet word wanneer die entrepreneur ʼn onderneming wil koop, sluit in: Waarom is die onderneming in die mark? Is die onderneming winsgewend? Watter vaardighede benodig die eienaar om die onderneming te bestuur? Wat is die geskiedenis van die onderneming ten opsigte van vorige eienaars, reputasie en openbare beeld? Watter fasiliteite is beskikbaar? Wat is die intensiteit en omvattendheid van mededingers? Wat is die bestaande en potensiële markgrootte? Watter belangrike regsaspekte moet in ag geneem word? Metodes om die waarde van ʼn onderneming te bepaal sluit in: Die bate-gebaseerde metode, die mark-gebaseerde metode, die verdienste-gebaseerde metode en kwalitatiewe faktore. Met die onderhandelingsproses moet die prys teenoor waarde, asook bronne van mag in die onderhandelingsproses in ag geneem word. Daar is ook ʼn aantal slaggate wat die entrepreneur moet vermy wanneer die aankoop van ʼn bestaande onderneming oorweeg, ondersoek en onderhandel word.
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 87
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 3.10 Selfevaluering Aktiwiteit 10 Hoofstuk 10 Vraag 1 tot 3 van die besprekingsvrae is redelik teories van aard. Probeer egter om Vraag 4 te voltooi. Lees ook die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 10 en beantwoord die volgende vraag: Westvaal Groep is ʼn voorbeeld van ʼn familie-onderneming wat uiters suksesvol was. Is hierdie ʼn uitsondering, of is ʼn familie-onderneming se kanse om biljoene rande se omset te behaal, kleiner as ondernemings wat nie deur ʼn familie bestuur word nie? Aktiwiteit 11 Hoofstuk 11 Bestudeer die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 11. Beantwoord die vrae wat daarop volg. Idee vir studiegroep: Voltooi die twee vrae onder die ervaringsoefeninge (experiental exercises) en bespreek die antwoorde met ander studente. Bepaal hoe die antwoorde van mekaar verskil. Aktiwiteit 12 Hoofstuk 12 Lees die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 12. Beantwoord nou die vrae wat gevra word. Daar is sewe besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 12. Beantwoord hierdie vrae.
Studie-eenheid 3: Alternatiewe roetes tot entrepreneurskap
Bladsy 88
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
STUDIE-EENHEID 4: GROEI EN MISLUKKINGS 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die bestuur van groei
•
Groeistrategieë en opsies
•
Mislukkings en omkeerstrategieë
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn groeiende onderneming te identifiseer en evalueer.
•
verskillende opsies waarop groei bewerkstellig kan word te kan oorweeg en die beste opsie te kies.
•
ʼn moontlike konsessie te ontleed om die geskiktheid daarvan vir ʼn belegging te evalueer.
• 4.2
ʼn konsessiekonsep te ontwikkel
Voorgeskrewe handboek
Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd ed. Pretoria: Van Schaik.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling D: •
Hoofstuk 13
•
Hoofstuk 14
•
Hoofstuk 15
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 89
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Bruto wins
Die bedrag wat verkry word wanneer die kosprys van ʼn produk van die verkoopsprys afgetrek word. Bedryfskoste van die onderneming is nie by hierdie bedrag ingesluit nie.
Eksterne groei
Groei wat plaasvind deur aktiwiteite buite die grense van die onderneming, met faktore wat in die mark- of makro-omgewing voorkom, byvoorbeeld oornames van ander ondernemings.
Gesamentlike
ʼn Nuwe sakeonderneming wat deur twee ander
onderneming
sakeondernemings gestig word.
Inkubasiefase
ʼn Fase in ʼn onderneming se lewensiklus waar die onderneming nog nie bestaan nie, maar alle voorbereiding vir die onderneming gedoen word.
Interne groei
Groei word bewerkstellig deur aksies wat binne die onderneming plaasvind, byvoorbeeld as wins verhoog word deur meer produktiewe vervaardigingsmetodes.
Kontantvloei
Die frekwensie waarmee kontant die onderneming binnekom en aan die onderneming beskikbaar gestel word.
Netto wins
Die bedrag geld wat oorbly nadat alle uitgawes van alle inkomstes afgetrek is.
Oes van belegging
Wanneer die onderneming verkoop of gesluit word sodat die entrepreneur sy of haar oorspronklike belegging, plus ʼn moontlike opbrengs, kan onttrek.
Omkeerstrategie
ʼn Strategie wat geïmplementeer word om ʼn onderneming, wat besig is om te misluk, weer in ʼn suksesvolle toestand te kry.
Oorname
Een sakeonderneming word in totaliteit deur ʼn ander oorgeneem.
Samesmelting
Twee ondernemings se bates, bedrywighede en totale bestaan word bymekaar gevoeg en deur een bestuurspan beheer.
Strategiese groei
Die groei in die wyses waarop interaksie tussen die onderneming
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 90
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur en dié se omgewing plaasvind. Volwassenheid
ʼn Stadium in ʼn onderneming se lewensiklus waar die markaandeel redelik gevestig is en groei gestop het.
4.4
Inleiding
Vir die meeste entrepreneurs is die suksesvolle opening van ʼn sakeonderneming reeds ʼn groot prestasie. Wanneer ʼn onderneming winsgewend is, gebeur dit dikwels dat die entrepreneur ʼn mate van tevredenheid bereik het. In entrepreneurskap is die opening van ʼn sakeonderneming egter slegs een fase. Volgens die definisie van entrepreneurskap moet daar ʼn element van groei by ʼn sakeonderneming teenwoordig wees. ʼn Onderneming wat nie groei nie, mag die gevaar loop om te stagneer en selfs te misluk. Dit is om hierdie rede dat die entrepreneur altyd beheerde groei moet nastreef. Hoofstuk 13 in die handboek beskou die bestuur van groei. Die belangrikheid van groei vir Suid-Afrika, die behoefte aan groei by die entrepreneur en groei as ʼn belangrike doelwit, word eerstens bespreek. Daarna word die beheer en beplanning van groei in ʼn onderneming aangeraak, met spesifieke fokus op die karaktereienskappe van groeiende ondernemings. In die derde plek word die groeiproses, met spesifieke verwysing na die ondernemingslewensiklus, in diepte beskryf. Hoofstuk 14 in die handboek bou voort op Hoofstuk 13 deur na spesifieke groeistrategieë en -opsies te kyk. Daar word eerstens onderskei tussen interne en eksterne groei. In die tweede plek word ʼn verskeidenheid opsies vir eksterne groei verskaf. Laastens word daar kortliks verwys na die finansiering van groei. Sukses en mislukking is deel van enige entrepreneur se verwysingsraamwerk. Hoofstuk 15 bespreek sukses, mislukkings en die omkeerstrategie. Die hoofstuk verskaf ʼn perspektief op mislukking. Dit beskryf ook waarom dit belangrik is om doelwitte in ag te neem wanneer daar bepaal word of ʼn onderneming suksesvol was of nie. Die verskillende vlakke van mislukking word ook hier bespreek. In die tweede plek word kritiese faktore wat die verskil tussen sukses en mislukkings kan beteken bespreek. Die simptome en oorsake van probleme en mislukkings word ook hier uitgelig. Laastens word die omkeerstrategie in detail behandel. 4.5
Die bestuur van groei
Handboek: Nieman en Nieuwenhuizen, Hoofstuk 13
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 91
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Daar is menige verhaal van ondernemings wat van ʼn klein alleeneienaarsaak in ʼn motorhuis of koshuiskamer ontwikkel het tot ʼn multinasionale reus. Wat hierdie populêre weergawes nie altyd duidelik maak nie, is hoe hierdie ondernemings so drasties gegroei het. Daar word ook selde melding gemaak van die groot verskeidenheid sakeondernemings wat nooit verby die eenman-fase beweeg het nie en ʼn stille dood gesterf het. Groei gebeur nie vanself nie. Dit is ʼn proses wat versigtig beplan en bestuur moet word. Ongelukkig gebeur dit ook dikwels dat ondernemings wat nie groei nie, agteruit gaan en stagneer. Hierdie paragraaf (en Hoofstuk 13 in die handboek) bespreek die belangrikste aspekte wat met groei gepaardgaan. Dit sluit ook aan by Hoofstuk 14 in die handboek, wat die verskillende groeistrategieë in meer detail bespreek. 4.5.1
Die aard van groei
Handboek, paragraaf 13.1 tot 13.4 Dit is geen geheim dat entrepreneurskap vele voordele vir ʼn land inhou nie. Hoewel hierdie voordele in ʼn groot mate ekonomies van aard is, is die langtermyngevolge hiervan egter meer omvattend. Uit ʼn ekonomiese oogpunt lei entrepreneuriese aktiwiteite tot werkskepping, armoedeverligting, verhoogde deelname in die ekonomie en welvaartskepping. Hierdie voordele kan egter ook lei tot verlaagde misdaad, sosiale stabiliteit en gelukkiger landsburgers. Om hierdie rede is die bestaan van entrepreneuriese ondernemings vir ʼn regering so belangrik. Wat egter ook belangrik is, is dat hierdie sakeondernemings nie slegs bestaan nie, maar voortdurend sal groei. ʼn Sakeonderneming wat nie groei nie, se kanse om aan te hou voortbestaan is skraal. Wanneer sulke ondernemings stagneer en uiteindelik toemaak, verdwyn ʼn belangrike rolspeler uit die ekonomie. Sakeondernemings wat groei, se omset verhoog, wat beteken dat daar meer belasting vir die welvaart van die land beskikbaar gestel word. Hoe groter ʼn onderneming is, hoe meer mense word benodig om die onderneming te bedryf, wat tot groter werkskepping lei. Groter winste kan lei tot beter vergoeding vir hierdie mense, wat dan weer tot ʼn verhoging in algemene welvaart kan lei. Dit is dus duidelik dat groei nie slegs vir ʼn individuele sakeonderneming belangrik is nie, maar vir elke persoon wat deel van ʼn land se bevolking uitmaak. Paragraaf 13.2 in die handboek bespreek die belangrikheid van groei in SuidAfrika. Groei is egter makliker gesê as gedaan. Hoewel min entrepreneurs sal erken dat hulle nie op groei ingestel is nie, gebeur dit dikwels dat hierdie doelwit nie die eerste prioriteit geniet nie. ʼn Studie in die Verenigde Koningkryk het gevind dat heelwat entrepreneurs noem dat
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 92
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur groei vir hul belangrik is, maar nie sulke groei behaal nie. Moontlike redes hiervoor word in Paragraaf 13.3 in die handboek verskaf. Een van die grootste redes waarom sukses ten opsigte van groei nie bereik word nie, bly egter steeds die mate waartoe groei voorkeur by entrepreneurs geniet. Om groei te bereik, moet die onderneming se strategie, hulpbronne en die bestuur van risiko's hierdie doelwit reflekteer. Paragraaf 13.4 in die handboek beskryf die belangrikheid daarvan om strategie, hulpbronne en die bestuur van risiko's te hersien om vir groei voorsiening te maak. Strategie behels die langtermyn-rigting wat ʼn onderneming gaan inslaan. As die onderneming se strategie nie ʼn belangrike groei-element insluit nie, is dit moeilik om deur middel van dag-tot-dag bedrywighede te probeer om groei te bewerkstellig. Vir dieselfde rede moet ʼn groot gedeelte van die onderneming se hulpbronne aan groei toegeken word. Wat entrepreneurs dikwels onderskat, is die risiko's wat met groei gepaardgaan. Daar sal in Hoofstuk 15 in die handboek gesien word hoe onbeheerde groei tot die ondergang van ʼn onderneming kan lei. Dit is dus belangrik dat die entrepreneur die risiko's van groei identifiseer en bestuur. 4.5.2
Bestuur van die groeiproses
Handboek, paragraaf 13.5 tot 13.11 Groei is nie iets wat outomaties plaasvind nie. Daar is wel gevalle waar ʼn entrepreneur onkant betrap is deur die skielike gewildheid van ʼn produk of diens, maar hierdie is die uitsondering. In die meeste gevalle moet ʼn entrepreneur daadwerklike stappe neem om groei te bewerkstellig. Dit is dus ʼn proses wat bestuur moet word. Paragraaf 13.5 in die handboek bespreek vyf faktore waarsonder groei nie moontlik is nie. Hierdie kritieke faktore word kortliks in Paragraaf 13.5.1 tot 13.5.5 in die handboek bespreek en in Figuur 4.1 hieronder opgesom:
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 93
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Begeerte •Die entrepreneur moet 'n begeerte na groei hê. Hierdie begeerte moet in alle strategiese en ander dokumentasie na vore kom. Potensiaal •Die onderneming en die beskikbare hulpbronne moet duidelik toon dat die onderneming wel kan groei. Rigting •Die onderneming se sakestrategie moet aandui dat die onderneming in 'n groei-rigting beweeg. Bestuur van groei •Groei moet aktief in die onderneming bestuur word. Prestasie •Doelwitte vir groeiprestasie moet gestel en bereik word. Figuur 4. 1: Kritieke faktore vir groei (Nieman, 2014: 294)
Hoewel die meeste entrepreneurs sal saamstem dat groei van ʼn sakeonderneming belangrik is, is daar nie eenstemmigheid ten opsigte van die aard en meet van groei nie. Wanneer is ʼn onderneming besig om te groei: As die omset verhoog of as die wins verhoog? Gestel die omset verlaag maar die wins verhoog, sal dit beteken dat die onderneming nie besig is om te groei nie? Waar pas aspekte soos die hoeveelheid takke, personeel en die grootte van vloerruimte in? Paragraaf 13.6 in die handboek bespreek hierdie probleem kortliks, sonder om ʼn spesfieke antwoord te verskaf. Die rede hiervoor is dat groei inderdaad nie op ʼn konsekwente wyse gemeet word nie. Dit is die verantwoordelikheid van elke entrepreneur en onderneming om die aard en vereistes van groei vir daardie spesifieke onderneming uiteen te sit. ʼn Moontlike wyse waarop groei wel gedefinieer en beskryf kan word, is deur die eienskappe van groeiende ondernemings te bestudeer. Paragraaf 13.7 verskaf die eienskappe van ondernemings wat groei beleef. Hierdie eienskappe word korliks in Paragraaf 13.7 in die handboek bespreek en word in Figuur 4.2 hieronder uiteengesit.
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 94
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Oorheersing van die mark Differensiasie (van ander ondernemings) Buigbaarheid Innovasie Toekomsgerigtheid Uitvoeraktiwiteite Verwante groei
Figuur 4. 2: Karaktereienskappe van groeiende ondernemings (Nieman, 2014: 295-296) Die groeiproses is ʼn dinamiese, multidimensionele proses wat in Figuur 13.1 in die handboek grafies voorgestel word. Uit hierdie figuur word dit duidelik dat daar veral vier belangrike aspekte betrokke is by die groeiproses. Hierdie vier aspekte vul mekaar aan en is almal nodig om volhoubare groei te bewerkstellig. Die aspekte (wat in meer detail in Paragraaf 13.8 in die handboek bespreek word), is: •
Finansiële groei. Hier word verwys na die verbeterde finansiële posisie van die onderneming. Finansiële groei word dikwels aangedui deur ʼn verhoging in omset, bates, wins en opbrengs op belegging (return on investment of ROI). Finansiële groei is egter nie volhoubaar indien die nodige strukturele, strategiese en organisatoriese aanpassings nie gemaak is nie.
•
Strategiese groei. ʼn Onderneming se strategie moet aangepas word soos wat groei plaasvind. Die strategie is ʼn aanduiding van hoe die onderneming se interaksie met sy omgewing plaasvind. Waar omset onder ʼn onderneming se finansiële groei sal sorteer, word ʼn verhoging in markaandeel gesien as ʼn strategiese groeipunt.
•
Strukturele groei. Dit is belangrik dat die onderneming self aangepas word om die groei op die langtermyn te kan absorbeer. Dit gebeur dikwels dat die prosesse en personeel in plek nie voldoende is om die verhoging in bestellings te hanteer nie, wat tot meer skade as groei op die langtermyn lei. Hier word, onder andere, verwys na die grootte van die onderneming, die tegnologie wat benodig word, die laer-vlak strategieë en die interne en eksterne omgewings wat as gevolg van die groeiproses verander.
•
Organisatoriese groei. Die rol van die entrepreneur verander soos wat die onderneming groei. Waar die entrepreneur aanvanklik die persoon was wat al die
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 95
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur werk gedoen het, moet hy of sy nou op uitvoerende (executive) take fokus. Die kultuur van die onderneming verander en moet derhalwe bestuur word. Wat dikwels gebeur is dat ʼn kleiner sakeonderneming op slegs een wyse groei. ʼn Onderneming sal, byvoorbeeld, finansieel groei deur meer produkte te verkoop. Omdat dieselfde onderneming nie die nodige strukturele en organisatoriese groeiprosesse in plek het nie, kan dit tot die ondergang van die onderneming lei. Groei in ʼn onderneming kan op ʼn verskeidenheid wyses plaasvind. Navorsing het egter getoon dat die meeste ondernemings ʼn sekere proses volg waartydens die onderneming deur verskillende fases beweeg. Hierdie fases word redelik omvattend in Paragraaf 13.9 in die handboek bespreek. Die fases is: •
Pre-beginfase (pre-start-up/incubation). Hier word na die beplanning en voorbereiding van die onderneming verwys. Die fase strek van die oomblik wat die entrepreneur die sake-idee kry totdat die onderneming se deure geopen word.
•
Beginfase (start-up/infancy). Die fase waartydens die onderneming se deure geopen word. Hier is die onderneming op sy kwesbaarste.
•
Deurbraak of groeifase. Die onderneming het die beginfase oorleef en begin groei.
•
Volwassenheid. Die mate waartoe die onderneming gegroei het begin afneem. Dit is egter steeds moontlik vir ʼn mindere mate van groei om steeds plaas te vind. Die onderneming se markaandeel is egter gewoonlik hier gevestig en ʼn betroubare inkomstestroom word verkry.
•
Agteruitgang of vernuwing. Indien die onderneming nie voortdurend innoveer nie, kan hierdie fase die einde van die onderneming beteken. Deur konstante innovasie kan ʼn onderneming egter op hierdie stadium ʼn nuwe groeifase binnegaan en die groeiproses kan herhaal word.
Tydens elk van hierdie fases het die onderneming verskillende behoeftes om groei te kan verseker. Die kritieke faktore om groei tydens elk van hierdie fases te bewerkstellig, word in Paragraaf 13.10 in die handboek uiteengesit. 4.6
Groeistrategieë en -opsies
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, Hoofstuk 14 Hoofstuk 13 in die handboek het ʼn oorsig oor die aard, proses en kritieke faktore van groei verskaf. Hoofstuk 14 in die handboek bespreek die verskillende opsies wat beskikbaar is vir ʼn onderneming om te groei. Die eerste opsie is natuurlik deur behoorlike bemarking te gebruik om verkope te verhoog. Dit is egter nie altyd moontlik nie, omdat ʼn spesifieke mark Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 96
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur beperk kan wees. Ander opsies waardeur ʼn onderneming kan groei, word in Hoofstuk 14 bespreek. 4.6.1
Wat is ʼn groeistrategie?
Handboek, paragraaf 14.1 tot 14.3 Voordat ʼn groeistrategie verstaan kan word, is dit belangrik om eers ʼn goeie begrip van die term “strategie” te verkry. Die woord word as sinoniem vir ʼn verskeidenheid ander saketerme gebruik. In hierdie geval word daar egter na ʼn strategie verwys as planne en aksies wat, tesame met die toekenning van hulpbronne, gebruik word om die onderneming se doelwitte te bereik. ʼn Strategie is egter ook die dokument wat aandui wat hierdie doelwitte is. Hierdie dokument het gewoonlik ʼn langtermynfokus. Die aard van ʼn strategie word in paragraaf 14.2 in die handboek bespreek. Strategie behels gewoonlike die volgende stappe: •
Die ontwikkeling van die onderneming se visie (droom vir die toekoms) en missie (rede vir die bestaan van die onderneming).
•
ʼn Analise van die sakeomgewing.
•
Die daarstel van langtermyndoelwitte.
•
Die ontwikkeling van gefokusde strategieë (soos ʼn korporatiewe strategie, ʼn sakestrategie en ʼn funksionele strategie/ë).
•
Die skep van aksieplanne waarmee die doelwitte bereik kan word. Die bereiking van hierdie doelwitte moet meetbaar wees.
•
Die implementering van die strategieë en aksieplanne.
Groeistrategieë word hoofsaaklik in twee kategorieë ingedeel, naamlik interne en eksterne groei. Hierdie twee kategorieë van groei word in paragraaf 14.3 in die handboek bespreek en in Figuur 4.3 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 97
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Interne groei •Verhoog markaandeel •Verhoog omset, volumes en wins •Verkryging van skaalekonomie (economies of scale) •Verkryging en verhoging van kliëntevertroue •Uitbreiding in nuwe markte •Uitbreiding in nuwe plaaslike en internasionale omgewings Eksterne groei •Vertikale integrasie •Horisontale integrasie •Laterale integrasie (Noord en Suid)
Figuur 4. 3: Interne en eksterne groeistrategieë (Nieman, 2014: 308-309)
4.6.2
Metodes van eksterne groei
Handboek, paragraaf 14.4 tot 14.14 Die res van Hoofstuk 14 in die handboek word aan moontlike eksterne groeimetodes gewy (lees paragraaf 14.4 vir ʼn kort bespreking in hierdie verband). Hierdie is dus gevalle waar die onderneming se groei nie (slegs) deur ʼn verhoging in wins of omset kan plaasvind nie. ʼn Sakeonderneming sal dan na ʼn eksterne wyse kyk om groei te verhoog. Die eerste metode waarop dit gedoen kan word, is deur samesmeltings en oornames. ʼn Samesmelting behels waar twee ondernemings bymekaar gevoeg word en ʼn nuwe onderneming gevorm word. Die ooreenkoms tussen die twee ondernemings sal dan bepaal hoe die nuwe onderneming daar sal uitsien. ʼn Goeie Suid-Afrikaanse voorbeeld was toe United Bank, Trustbank, Volkskasbank en Alliedbank saamgesmelt het om ʼn splinternuwe bankgroep, ABSA, te stig. Met ʼn oorname neem een onderneming ʼn ander oor. Die ooreenkomste ten opsigte van die oorname sal bepaal hoeveel van die oorspronklike onderneming se kultuur, bates en handelsmerke behoue sal bly. Dit kan gebeur dat ʼn maatskappy slegs belangstel in die bates van ʼn ander onderneming en dat die oorname tot die werksverlies van alle werknemers lei. Dit kan egter ook gebeur dat ʼn onderneming oorgeneem word, maar aangesê word om voort te gaan met sake doen. Die nuwe eienaar sal dan stelselmatig veranderinge implementeer om die onderneming te verbeter, maar steeds op so ʼn wyse dat die kliënte wat aan die handelsmerk lojaal was, behou word.
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 98
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur ʼn Plaaslike voorbeeld is die Amerikaanse groep, Walmart, wat die Suid-Afrikaanse Massmart oorgeneem het. Die aanpassings in veral die Game winkelgroep is duidelik, hoewel die onderneming (Game) steeds sy naam behou het. Paragraaf 14.5 in die handboek bespreek samesmeltings en oornames. Uitdagings, asook vereistes wat deur Suid-Afrikaanse wetgewing in hierdie verband gestel word, word ook uitgelig. ʼn Tweede wyse waarop ʼn onderneming kan groei is deur die skep van ʼn gesamentlike onderneming (joint venture). In so ʼn geval sal twee ondernemings saamspan om ʼn nuwe onderneming te skep. Die twee verskillende ondernemings sal dan die eienaars van die nuwe entiteit word. ʼn Voorbeeld is Vodafone en Telkom wat in Suid-Afrika die onderneming Vodacom gestig het. Hoewel beide ondernemings eienaarskap van die nuwe onderneming besit, het nie een van die twee partye beheer oor die ander nie. Paragraaf 14.6 in die handboek bespreek gesamentlike ondernemings in meer besonderhede. Konsessies (franchises) behels die toestaan van ʼn reg aan ʼn individu of ʼn organisasie om onder ʼn spesifieke handelsmerk sake te dryf. In die restaurantbedryf word daar veral van konsessies gebruik gemaak. Die konsessionaris (die onderneming wat die handelsmerk en “hoofkantoor” besit) sal aan ʼn individu of sakeonderneming (die konsessienemer) die toestemming gee om die handelsmerk te gebruik. Daar is streng reëls wat gevolg moet word wanneer ʼn konsessie geopen en bedryf word. ʼn Goeie voorbeeld van ʼn internasionale konsessiegroep is natuurlik MacDonalds. Een van die grootste voordele verbonde aan die koop van ʼn konsessie, is die feit dat die handelsmerk reeds gevestig is. Die konsessienemer sal ook meestal goeie opleiding en ondersteuning van die konsessionaris ontvang. Om ʼn konsessie te open behels egter ook dat die konsessionemer sekere opofferings moet maak, veral ten opsigte van sy/haar vryheid. Die konsessionaris mag in die kontrak baie spesifieke vereistes stel wat dan deur die konsessienemer nagekom moet word. Die voor- en nadele van konsessies word in detail in paragraaf 14.7.1 in die handboek bespreek. Om uitbreiding deur middel van konsessies te oorweeg, maak ekonomiese sin. Hoewel eienaarskap van die "tak" dan aan ʼn ander persoon of onderneming gegee word, behoort die handelsmerk steeds aan die konsessionaris. ʼn Eienaar is ook meer geneig om toegewyd tot die onderneming te wees, as ʼn takbestuurder. Voordat ʼn spesifieke onderneming uitbreiding deur middel van konsessies kan oorweeg, is daar ʼn paar aspekte wat in ag geneem moet word. Hierdie kriteria word in paragraaf 14.7.2 in die handboek verskaf: •
Die mate waartoe standaardisasie in die produkte en dienste bewerkstellig kan word
•
Die wyse waartoe die produkte en/of dienste, asook prosesse in ʼn nuwe konsessie gedupliseer kan word
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 99
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Die mate waartoe die onderneming van mededingers onderskei kan word
•
Die eenvoud van bedryfsprosedures en -metodes
•
Winsgewendheid
•
Betroubare en gereelde verskaffing
•
Wetlike beperkings
•
Persoonlike toewyding van konsessienemer, asook sy of haar gesinslede en vriende.
As die voornemende konsessionaris besluit het dat die onderneming wel konsessies kan stig, moet die konsessiekonsep ontwikkel word. Paragraaf 14.7.3 in die handboek verskaf ʼn aantal stappe wat deur ʼn voornemende konsessionaris gevolg kan word om ʼn werkende konsessiekonsep te ontwikkel. Die stappe word kortliks in Figuur 4.4 hieronder opgesom. Stap 1: Bepaal of die onderneming wel geskik is as 'n konsessie Stap 2: Ontwikkel 'n sakeplan of doen 'n uitvoerbaarheidstudie Stap 3: Doen 'n proeflopie Stap 4: Ontwikkel die konsessiepakket Stap 5: Ontwikkel die handleidings en ooreenkomste Stap 6: Voldoen aan alle etiese vereistes Stap 7: Vind konsessienemers Stap 8: Lei die konsessienemers op Stap 9: Bestuur die konsessiestelsel
Figuur 4. 4: Stappe vir die ontwikkeling van ʼn konsessiekonsep (Nieman, 2014: 313-316) Paragraaf 14.8 tot 14.12 bespreek ander vorme van eksterne groei. Verwys na die verskillende paragrawe vir meer inligting. Die oorblywende vyf wyses is: •
Alliansies (Alliances) (Paragraaf 14.8 in die handboek)
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 100
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur •
Ekslusiewe ooreenkomste (Paragraaf 14.9 in die handboek)
•
Lisensiëring (Paragraaf 14.10 in die handboek)
•
Handelaars (Paragraaf 14.11 in die handboek)
•
Swart bemagtiging (Paragraaf 14.12 in die handboek)
Paragraaf 14.13 verskaf ʼn kort oorsig oor die finansiering van groei. In beginsel behoort dit makliker te wees om finansiering vir groei te bekom as vir ʼn splinternuwe onderneming. Die rede hiervoor is dat die onderneming reeds ʼn geskiedenis het wat deur beleggers nagegaan kan word. Die risiko vir so ʼn belegging is dus kleiner. 4.7
Mislukkings en omkeerstrategieë
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, Hoofstuk 15 Sukses en mislukking is deel van enige entrepreneur se verwysingsraamwerk. Die entrepreneur sal sukses nastreef en alles in sy of haar vermoë doen om mislukkings te vermy. Tog is ʼn mislukking soms onvermydelik. Die entrepreneur sal dan moet weet hoe om die mislukking te hanteer. Die belangrikste les is dat ʼn mislukking ʼn groot geleentheid is om te leer. Paragraaf 15.1 verskaf ʼn beskrywing van mislukkings en poog om ʼn nuwe perspektief hieraan te verskaf. 4.7.1
Mislukkings en doelwitte
Handboek, Paragraaf 15.1 tot 15.4 ʼn Mislukking is ʼn doelwit wat nie bereik is nie. Die doelwit is opgestel voordat ʼn poging aangewend is om die doelwit te bereik. Die aard van die doelwit speel dus ook ʼn belangrik rol in die entrepreneur se vermoë om suksesvol te wees. Paragraaf 15.2 bespreek die verskillende tipes doelwitte wat ʼn entrepreneur kan poog om te bereik. Daar word onderskei tussen die persoonlike doelwitte van die entrepreneur, die finansiële doelwitte van die sakeonderneming en die strategiese doelwitte van die onderneming. ʼn Mislukking in ʼn onderneming gebeur meestal nie oornag nie. Die meeste nuwe sakeondernemings ervaar groot uitdagings, selfs dié wat mettertyd groot suksesse behaal. Die hantering van probleme wat met kontantvloei, personeel of bemarking te make het, is deel van die entrepreneur se dagtake in die aanvanklike fases van die onderneming. Die meeste van hierdie probleme kan egter oorkom word – dit is nie vreemd om hierdie probleme raak te loop terwyl ʼn onderneming eintlik besig is om te groei nie. Dit is egter soms die geval dat die probleme wat die onderneming ondervind erger raak en nie opgelos word nie. Die onderneming sal stelselmatig verswak tot dit nie meer moontlik of
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 101
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur wenslik is om die onderneming “aan die lewe te hou” nie. Hoewel sommige ondernemings van die eerste dag ʼn mislukking is (wanneer die aanvanklike idee, byvoorbeeld, net nooit lewensvatbaar was nie), gaan menige ondernemings deur ʼn aantal fases voordat die deure finaal gesluit word. Dit is dus beter om die mislukking van ʼn onderneming nie in absolute terme (suksesvol vs. mislukking) voor te stel nie. Paragraaf 15.4 en Figuur 4.5 hieronder verwys na die vlakke van mislukking. Die onderneming wat goed presteer Die onderneming wat onderpresteer Probleme in 'n onderneming Die onderneming in 'n krisis Die mislukte onderneming
Figuur 4. 5: Vlakke van mislukking (Pretorius, 2014: 327-328)
4.7.2
Simptome en oorsake van mislukking
Handboek, paragraaf 15.5 tot 15.12 Om die aard, simptome en oorsake van mislukkings beter te verstaan, is dit nuttig om te kyk na daardie faktore wat sukses verseker. Dit is dan ook die doel van die bespreking wat in paragraaf 15.5 in die handboek verskaf word. Die suksesfaktore van ʼn sakeonderneming is: •
Die regte ingesteldheid en motivering. Die entrepreneur moet verantwoordelikheid vir sy of haar eie sukses aanvaar. Om te glo dat iemand se sukses in die hande van andere is (en dan andere blameer indien sukses nie bereik word nie), is ʼn gevaarlike ingesteldheid vir enige entrepreneur.
•
Effektiewe posisionering. Die onderneming word in so mate geposisioneer om aan ʼn unieke mark te voorsien en slaag daarin om duidelik van mededingers onderskei te word.
•
Die regte ekonomiese model. Hier word verwys na die beste verhouding tussen prys, koste, volume en vaste uitgawes wat deur die onderneming se inkomstes betaal moet word. Vrae wat gevra moet word, sluit in:
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 102
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
•
o
Is die onderneming ekonomies op die regte pad?
o
Hoeveel produkte kan verkoop word?
o
Wat is die vaste koste wat nodig is om hierdie produkte te vervaardig?
Voldoende verkope en markaandeel. Die onderneming moet voldoende produkte verkoop om koste te dek, groei te bewerkstellig en ʼn inkomste vir eienaars te genereer.
•
Voldoende kontantvloei. Kontantvloei verskil van verkope. Verkope kan wel ʼn invloei van kontant tot gevolg hê, maar nie alle inkomstes word kontant betaal nie. Kontant wat verkry word, is ook nie altyd die gevolg van ʼn inkomste nie. Dit is belangrik dat ʼn onderneming ook gereelde kontant ontvang: Genoeg om alle uitgawes betyds te betaal.
Soos wat met ʼn individu die geval is, kan ʼn onderneming ook “siek” wees en soos met ʼn menslike pasiënt is daar sekere simptome wat aandui dat ʼn onderneming nie meer gesond is nie. Hierdie simptome, of gevaartekens word in paragraaf 15.6 in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 4.6 hieronder opgesom: Vermindering in bruto winsgrens Vermindering in netto winsgrens Ongereelde kontantvloei Verminderde waarde-aanbieding en mededingende voordeel Verlaging in verkope en markaandeel Kontantvloeiprobleme Vermindering in vlakke van vertroue Kernpersoneel verlaat die onderneming Ander tekens wat moeiliker meetbaar is Figuur 4. 6: Gevaartekens wat aandui dat ʼn onderneming mag misluk (Pretorius, 2014: 334-336)
Hierdie gevaartekens ontstaan natuurlik nie sonder ʼn spesifieke oorsaak nie. Wanneer hierdie tekens gesien word, is dit die taak van die entrepreneur om te bepaal wat die probleme veroorsaak. ʼn Verskeidenheid moontlike oorsake word in paragraaf 15.7 in die handboek bespreek. Oorsake van mislukkings kan in vier kategorieë ingedeel word.
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 103
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Die eerste kategorie behels strategiese probleme. Soos vroeër genoem behels ʼn onderneming se strategie die langtermynpad wat die onderneming inslaan. Foute wat ʼn entrepreneur hier kan maak, is om die totale verkeerde mark te bedien (of die mark verkeerd te verstaan) of om verhoudings verkeerd te bestuur. ʼn Gebrek aan ondervinding in die spesifieke bedryf is ook ʼn probleem wat in hierdie kategorie voorkom. ʼn Tweede kategorie behels bestuursprobleme. Hoë personeelomset, ʼn onbetrokke eienaar of ʼn gebrek aan bestuurstrukture, kan hier voorkom. Derdens word verwys na finansiële en ander beheerstelsels. Menige ondernemings het al ten gronde gegaan omdat die eienaar(s) nie die finansies behoorlik bestuur het nie. Geld is verkeerd aangewend, of ʼn gebrek aan beheer het die deur oopgemaak vir bedrog. Laastens is daar ook omgewingsfaktore. Die entrepreneur het dikwels nie beheer oor hierdie faktore nie, maar die regte gebeurlikheidsplanne kan die onderneming help om tydens negatiewe veranderinge of gebeurtenisse in die omgewing te oorleef. Beskou die volgende voorbeeld: Voorbeeld Hannes en Seuns Bouers is ʼn familie-onderneming wat in bouprojekte spesialiseer. Die onderneming poog om ten minste een woonhuis in ʼn maand af te teken en te alle tye ten minste op ses bouprojekte op ʼn keer te fokus. Die onderneming is die meeste van die tyd suksesvol hiermee. Op ʼn dag besluit Hannes en Seuns om ʼn tender vir ʼn groot kontrak in te dien. As gevolg van die onderneming se goeie bourekord en uitstekende bemarking, word die kontrak aan Hannes en Seuns toegeken. Daar word van hulle verwag om in een jaar 200 lae-koste huise te bou. Die familie is natuurlik opgewonde hieroor. ʼn Deposito word betaal en die onderneming koop die helfte van die boumateriaal vir die bouwerk aan. Hannes en Seuns het egter nie ondervinding in die bou van soveel huise gelyktydig nie en sukkel om voldoende personeel te kry. Die bouwerk word vertraag. Omdat daar nie voldoende toesig by die verskillende boupersele is nie, word toerusting gesteel. Die onderneming moet egter steeds al die personeel (en ʼn groot hoeveelheid ander uitgawes) op ʼn maandelikse basis betaal. Teen Augustus van die betrokke jaar ervaar die onderneming ʼn kontantvloeiprobleem. Omdat hulle nog nie die projekte klaar gemaak het nie, kan hulle nie enige betaling eis nie en omdat hulle nie voldoende geld het om die res van die grondstowwe en arbeid te betaal nie, kan die huise nie klaar gebou word nie. Hannes en Seun moet hul deure sluit.
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 104
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Hierdie is ʼn voorbeeld van hoe ʼn sakeonderneming in bankrotskap kan ingroei. Soos reeds genoem, moet groei beheer kan word. Indien dit nie beheer word nie, kan die onderneming nie in die behoefte van sy kliënte voorsien nie. Dit kan lei tot skade aan die onderneming se reputasie en uiteindelike bankrotskap. Paragraaf 15.8 in die handboek bespreek die geval waar groei tot moeilikheid kan lei. Paragrawe 15.9 en 15.10 in die handboek verduidelik hoe die tekens van mislukking sal verskil tussen ʼn groot en klein sakeonderneming. Daar word ook ʼn kort verduideliking ten opsigte van konsessies en mislukking verskaf. Mislukking van ʼn konsessie bied addisionele uitdagings, omdat sodanig mislukking en die gepaardgaande skade aan die onderneming se reputasie die konsessionaris en ander konsessies negatief kan beïnvloed. Die afdeling in die handboek wat oor mislukkings handel, word afgesluit met paragraaf 15.11 en 15.12 in die handboek. Paragraaf 15.11 in die handboek probeer ʼn antitese van die simptome van mislukking te verskaf. Daar word verwys na die “simptome” van ʼn suksesvolle onderneming. Paragraaf 15.12 verskaf ʼn paar slotopmerkings en gebruik Figuur 15.7 in die handboek om mislukkings te beskryf. 4.7.3
Die omkeerstrategie
Handboek, paragraaf 15.13 tot 15.17 ʼn Omkeerstrategie word dikwels gebruik om ʼn sukkelende onderneming weer suksesvol te maak. Die tyd wanneer ʼn omkeerstrategie geïmplementeer word speel ʼn belangrike rol in die sukses daarvan. Ongelukkig gebeur dit dikwels dat die bestuur van ʼn groot onderneming nie bereid is om te erken dat daar probleme is nie. Die onderneming moet dus op die rand van bankrotskap wees voordat die probleem aangepak word. Dit is dikwels dan te laat om enige noemenswaardige verskil te maak. Wanneer ʼn onderneming die simptome van mislukking toon en bestuur erken dat ingryping nodig is, word ʼn omkeerstrategie ontwikkel en geïmplementeer. Dit kan die besnoeiing van onnodige koste, verandering aan bestuurs- en beheerstrukture en veranderinge aan die organisasiekultuur behels. Paragraaf 15.13 en Figuur 15.9 (beide in die handboek) beskryf die omkeerstrategie. Daar word ʼn aantal stappe gegee wat tipies gevolg word. Die beskrywing in die handboek is redelik omvattend, maar word kortliks in Figuur 4.7 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 105
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
1 2 3 4 5 6 7
•Diagnose •Besluit oor ingryping •Stabilisering van die onderneming •Strategiese analise •Identifisering van die kernprobleme •Herstruktureringsbesluite •Aksie
Figuur 4. 7: Stappe in die omkeerstrategie (Pretorius, 2014: 345-350)
Die tipe aspekte waaraan aandag gegee moet word, verskil van onderneming tot onderneming. Daar is egter ʼn aantal beginsels wat altyd in gedagte gehou moet word. Hierdie beginsels word in paragraaf 15.14 bespreek. Die beginsels van ʼn omkeerproses behels die volgende: •
Die proses moet op bestuur gefokus wees
•
Koste moet gesny word, kontantvloei moet verhoog word
•
Keer terug na ʼn fokus op die kernbesigheid van die onderneming
•
Fokus op die strategie van die onderneming
•
Hou die tydsfaktor in gedagte: Hoe vinniger die proses voltooi kan word, hoe beter.
Paragraaf 15.15 in die handboek verskaf ander opsies wat beskikbaar is indien ʼn omkeerstrategie nie gevolg word nie. As die onderneming nog nie die krisisfase bereik het nie, kan die eienaar besluit om die onderneming te verkoop, met ʼn ander onderneming saam te smelt, ʼn alliansie met ʼn ander onderneming te vorm of op die aandelemark te noteer. Nie een van hierdie opsies is egter beskikbaar as die onderneming so ver agteruit gegaan het dat ʼn omkeerstrategie nie die onderneming kan red nie. ʼn Laaste opsie kan wees om die onderneming te sluit teen die laagste moontlike verliese. Paragraaf 15.16 beskryf ʼn proses wat deur die nuwe Maatskappywet in Suid-Afrika voorgestel word. ʼn Onderneming kan deur formele prosesse ook deur die wet van skuldeisers beskerm word en sodoende gered word. Dit stem in ʼn mate ooreen met soortgelyke Chapter 11-wetgewing in die Verenigde State (sien die Amerikaanse belastingwetgewing se webtuiste by http://www.irs.gov/irm/part5/irm_05-009-002.html vir Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 106
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur meer inligting). Deur hierdie wetgewing word die belange van ʼn verskeidenheid belangegroepe beskerm, insluitend die aandeelhouers en personeel. 4.8
Samevatting
Vir ʼn onderneming om te groei, is dit eerstens belangrik dat die eienaar sodanige groei as ʼn belangrike doelwit geïdentifiseer het. Hierdie doelwit moet geïntegreer word met die onderneming se strategie, hulpbronne en risiko-evaluering. Sleutelfaktore wat nodig is om groei te bewerkstellig, sluit ʼn begeerte na, potensiaal vir, die regte rigting van bestuur van en uiteindelike bereik van groei in. Groeiende ondernemings word dikwels herken aan ʼn oorheersing van die mark, effektiewe differensiasie, produkleierskap, buigbaarheid, innovering, ʼn toekomsgerigdheid en ander, verwante wyses van groei. Groei kan en moet ook op ʼn verskeidenheid wyses plaasvind: finansieel, strategies, struktureel en organisatories. Die lewensiklus van ʼn onderneming bestaan uit die pre-beginfase, die beginfase, die deurbraakfase, volwassenheid, en stagnasie of herlewing. ʼn Onderneming kan deur interne of eksterne metodes groei. Interne groeistrategieë sluit kosteleierskap, fokus of spesialisasie en differensiasie in. Eksterne groei behels vertikale, horisontale en laterale integrasie. Eksterne groeimetodes sluit in: Samesmeltings en oornames, gesamentlike ondernemings, konsessies, alliansies, eksklusiewe ooreenkomste, lisensiëring, handelaars en swart ekonomiese bemagtiging. Mislukking in ʼn onderneming gebeur tipies nie oornag nie. Fases van mislukking sluit in: die onderneming wat presteer, die onderneming wat onderpresteer, probleme in ʼn onderneming, die onderneming in ʼn krisis en die mislukte onderneming. Faktore wat tot die sukses van ʼn onderneming kan lei, is ingesteldheid en motivering, posisionering, die ekonomiese model, verkope en markaandeel en kontantvloei. Die tipiese simptome van ʼn onderneming wat besig is om te misluk, kan die volgende insluit: Vermindering in bruto winsgrens, verlaging in netto winsgrens, ongereelde kontantvloei, verlaagde waarde-aanbieding en mededingende voordeel, vermindering in verkope en markaandeel, kontantvloeiprobleme, verlaging in vertrouensvlakke, kernpersoneel verlaat die onderneming, nie-meetbare en ander probleme. Hierdie probleme kan veroorsaak word deur strategiese, bestuurs-, en beplannings- en beheervraagstukke. Omgewingsfaktore kan ook vir hierdie probleme verantwoordelik wees. Indien die probleme betyds geïdentifiseer kan word, kan ʼn omkeerstrategie in plek gestel word. Die omkeerproses bestaan uit diagnose, ʼn ingrypbesluit, stabilisering van die onderneming, strategiese analise, identifisering van kernprobleme, herstruktureringsbesluite
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 107
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur en aksiestappe. Tydens so ʼn proses moet aandag spesifiek gegee word aan die bestuursaspekte, koste en kontantvloei, die kernbesigheid van die onderneming, die onderneming se strategie en die tyd wat dit neem om die onderneming weer suksesvol te kry. 4.9
Selfevaluering Aktiwiteit 13
Hoofstuk 13 Die besprekingsvrae aan die einde van die hierdie hoofstuk is meer daarop gerig om te bepaal of jy die inhoud van die hoofstuk verstaan. Dit kan dus nuttige vrae wees om te beantwoord, maar vereis nie noodwendig ʼn groot hoeveelheid bespreking tussen jou en ander studente nie. Lees deur die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 13. Beantwoord die vrae by elk. Aktiwiteit 14 Hoofstuk 14 Beantwoord Vraag 7 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 14. Jy is steeds welkom om die ander vrae ook te beantwoord, hoewel hierdie vraag bloot jou begrip ten opsigte van die inhoud van die hoofstuk toets. Lees deur die twee gevallestudies aan die einde van Hoofstuk 14. Beantwoord die vrae wat daarop volg. Aktiwiteit 15 Hoofstuk 15 Beantwoord die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 15 in die handboek. Idee vir studiegroepe Laat elke persoon in die studiegroep een of twee vrae beantwoord. Bespreek dan elke persoon se antwoord en probeer om ten minste twee verskillende perspektiewe op die antwoord te verkry.
Studie-eenheid 4: Groei en mislukkings
Bladsy 108
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
STUDIE-EENHEID 5: DIE SLUITING EN INTERNASIONALISERING VAN 'N SAKEONDERNEMING 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die sluit van 'n sakeonderneming
•
Internasionale sakegeleenthede
•
E-handel
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
belangrike beginsels by die oesproses van 'n sakeonderneming toe te pas.
•
te bepaal of 'n belegging werklik gereed is om geoes te word.
•
die redes vir 'n verhoging in internasionale handel te identifiseer en suid-afrika se unieke posisie ten opsigte van internasionale handel te beskryf.
•
spesifieke geleenthede ten opsigte van internasionale handel te identifiseer en aanbevelings te maak om moontlike uitdagings te oorkom.
•
die moontlike oorsake van 'n mislukte e-handelsonderneming te identifiseer en te analiseer.
• 5.2
die impak van die internet op 'n onderneming se produkstrategie te beskryf.
Voorgeskrewe handboek
Niemand G. & Nieuwenhuizen C. 2014. Entrepreneurship: A South African perspective. 3rd ed. Van Schaik: Pretoria. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling D: •
Hoofstuk 16
•
Hoofstuk 17
•
Hoofstuk 18
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 109
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 5.3
Verrykende bronne •
The bubble bubble. 'n Webtuiste wat aan ekonomiese borrels gewy is. Hierdie is nie 'n akademiese bron nie, maar verskaf interessante leesstof oor die internet-borrel (ook genoem die dot com bubble). Die webtuiste is beskikbaar by: www.thebubblebubble.com/dot-com-bubble
•
Die Departement van Handel en Nywerheid (the Departement of Trade and Industry DTI) verskaf ondersteuning aan ondernemings wat internasionaal sake wil doen. Spesieke inligting oor uitvoere kan gevind word op hul webtuiste by www.thedti.gov.za/trade_investment/export_opportunities.jsp
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Capital Cow
'n Enkele onderneming of departement wat gebruik word om nuwe ondernemings of produkte te finansier.
E-handel
Die uitvoer van 'n transaksie op die internet.
Gedeeltelike
Wanneer ten minste die bestelling, betaling of lewering van 'n
e-handel
transaksie nie elektronies plaasvind nie.
Gesamentlike
Wanneer twee ondernemings saamwerk om 'n nuwe
ondernemings
onderneming te begin. Beide ondernemings het dan aandeelhouding in die nuwe onderneming.
Globalisering
Die verskynsel waar lande en mense nader aan mekaar gekom het as gevolg van vooruitgaan in tegnologie en vervoer.
Internasionale
Handel wat plaasvind tussen ondernemings en/of individue van
handel
verskillende lande.
Kuberruimte
Alles wat op die internet gebeur, vind in die kuberruimte plaas.
Oes van 'n
Wanneer 'n eienaar van 'n onderneming op een of ander wyse
onderneming
van 'n onderneming afstand doen en hopelik 'n opbrengs op sy of haar aanvanklike belegging verkry.
Samesmelting
Wanneer twee ondernemings in geheel saamgevoeg word om 'n nuwe onderneming te vorm.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 110
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Suiwer e-handel
Wanneer beide die bestelling, betaling en lewering van 'n produk of diens elektronies plaasvind.
5.5
Inleiding
Nie alle sakeondernemings kan bly voortbestaan sonder dat drastiese veranderinge aangebring word nie. 'n Moontlike opsie is om die onderneming te sluit, of as die eienaar die onderneming verlaat. Opsies vir uitbreiding sluit internasionale handel en e-handel in. Hierdie studie-eenheid bespreek hierdie drie opsies. Hoofstuk 16 in die handboek bespreek al die aspekte wat in ag geneem moet word wanneer 'n eienaar besluit om die onderneming te verlaat. Daar word eerstens gekyk na redes waarom 'n eienaar so 'n besluit sal neem, en faktore wat hierdie besluit sal beĂŻnvloed. Daarna word gekyk na die opsies wat vir 'n eienaar beskikbaar is om die onderneming te verlaat. Laastens word die beginsels van 'n oes-strategie (waardeur die eienaar die onderneming verlaat en 'n opbrengs op sy of haar aanvanklike belegging verkry) bespreek. Hoofstuk 17 in die handboek behandel internasionale sakegeleenthede. Die effek van globalisering, die geleenthede wat dit meebring, maar ook die uitdagings wat oorkom moet word, word eerstens bespreek. In die tweede plek word die karaktereienskappe van 'n globale sakeonderneming en wyses waarop 'n onderneming die internasionele mark kan betree, uiteengesit. Derdens word Suid-Afrika as 'n internasionale rolspeler ondersoek. Geleenthede en uitdagings verbonde aan Suid-Afrikaanse internasionale handel word ook uitgelig. Hoofstuk 18 in die handboek ondersoek e-handelsgeleenthede. Eerstens word e-handel omskryf, bespreek en van ander terme onderskei. In die tweede plek word die wyse waarop e-handel-sakegeleenthede ondersoek moet word en die faktore wat tot mislukkings op hierdie gebied lei, bespreek. Derdens word die beginsels van aanlynbemarking vir entrepreneurs in diepte behandel. 5.6
Die sluit van 'n sakeonderneming
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, Hoofstuk 16 5.6.1
Waarom 'n onderneming gesluit word
Handboek Paragraaf 16.1-16.8 'n Sakeonderneming kan met 'n boerdery vergelyk word. Dit verg 'n groot inset (finansieel en in terme van tyd), daar is altyd risiko's dat die oes kan misluk en die entrepreneur pluk die vrugte van sy of haar harde werk. 'n Sakeonderneming kan ook op 'n verskeidenheid wyses
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 111
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur gesluit word. Dit kan gebeur dat 'n natuurramp of bankrotskap vir die einde van 'n onderneming verantwoordelik kan wees. 'n Entrepreneur kan egter ook op 'n meer positiewe wyse van die onderneming ontslae raak. Een so 'n wyse word die oes van 'n sakeonderneming (harvesting in Engels) genoem. Dit gebeur dikwels dat 'n entrepeneur 'n onderneming begin (of koop) met die uitsluitlike doel om dit later weer te verkoop. Die entrepreneur voeg dan waarde by tot die onderneming wat die verkoopprys daarvan kan verhoog. Die ideaal is natuurlik dat 'n entrepreneur 'n noemenswaardige wins maak. Paragraaf 16.2 in die handboek verskaf 'n kort beskrywing van hierdie konsep. Die redes waarom 'n entrepreneur sal besluit om van 'n onderneming ontslae te raak, verskil. Paragraaf 16.3 in die handboek bespreek die verskillende redes waarom 'n entrepreneur tot die oes-fase sal oorgaan. Hierdie redes is: •
Persoonlike doelwitte van die entrepreneur
•
Die entrepreneur wil aftree
•
Die entrepreneur word opgevolg
•
Die entrepreneur wil 'n verandering maak (in sy of haar lewe)
•
Ander invloede
Hierdie redes word natuurlik aangevul deur hoe ernstig die situasie is. As 'n onderneming se strategiese posisie in die mark verlore gegaan het, sal die oes daarvan groter prioriteit geniet as wanneer die onderneming in 'n groeifase is en uitstekend presteer. Faktore wat die erns van die situasie kan beïnvloed, word in Paragraaf 16.4 in die handboek bespreek. Hierdie faktore is: •
Strategiese druk: As die onderneming, byvoorbeeld, nie meer 'n mededingende voordeel het nie en die sake-idee nie meer lewensvatbaar is nie.
•
Dringendheid: Oor die algemeen sal 'n dringende oes minder opbrengs lewer as 'n oes wat nie so dringend is nie.
•
Ander faktore: Hierdie faktore sluit die prestasie van die onderneming in.
Nog 'n faktor wat die oesproses kan beïnvloed, is die tipe strategie wat die onderneming volg ten opsigte van groei. 'n Onderneming wat 'n afskalingstrategie volg, mag moontlik vir 'n kleiner opbrengs geoes word as 'n onderneming wat 'n groeistrategie volg, omdat daar groter moontlikhede vir die onderneming voorlê. Hierdie strategieë word in diepte in Paragraaf 16.5 in die handboek bespreek en in Figuur 5.1 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 112
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Groeistrategie •Organiese groei •Groei deur oornames Afskalingstrategie Stabiliteit Kombinasie-strategie
Figuur 5. 1: Strategieë wat die oesproses kan beïnvloed (Pretorius, 2014: 363-364)
Nog 'n faktor wat die oes van 'n onderneming kan beïnvloed, is natuurlik die prestasie van die onderneming. 'n Onderneming wat 'n krisis beleef sal die dringendheid van die oes daarvan verhoog (en moontlik die opbrengste verlaag). Die verskillende vlakke van prestasie stem ooreen met die vlakke van mislukking (voorheen bespreek). Hierdie vlakke van prestasie word in meer detail in Paragraaf 16.7 in die handboek bespreek. Die vlakke is: •
Goeie prestasie
•
Onderprestasie
•
Probleme
•
Krisis
•
Mislukking
Paragraaf 16.8 beskryf die moontlike impak van die ondernemingslewensiklus en die fase waarin die onderneming tydens die oesproses verkeer. 'n Onderneming wat nog in die inkubasiefase is, sal oor die algemeen nie 'n groot opbrengs lewer nie, terwyl 'n onderneming wat die volwasse stadium bereik het, maar nog nie die afnamefase nie, sal weer tipies 'n groter opbrengs lewer. Die fases word in meer detail in die handboek beskryf en is: •
Inkubasie
•
Beginfase (Start-up)
•
Groeifase
•
Volwassenheid
•
Afnamefase
Die interne strategieë en aard van die onderneming is nie die enigste faktore wat die oesproses beïnvloed nie. Ondernemings funksioneer nie in isolasie nie en daar is dus 'n
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 113
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur verskeidenheid omgewingsaspekte wat 'n invloed hierop kan hê. Dit is belangrik om elemente in die onderneming se omgewing, soos kliënte, mededingers, tussengangers, asook politieke en ekonomiese faktore, in ag te neem. Paragraaf 16.6 in die handboek verskaf 'n kort beskrywing. 5.6.2
Die oesproses
Handboek: Paragraaf 16.9-16.12 Die mees algemene oes-opsie behels die verkoop van die onderneming aan 'n nuwe eienaar, veral in die geval van kleinsakeondernemings. Hierdie is egter nie die enigste opsie nie. Paragraaf 16.9 in die handboek beskryf die verskillende opsies tot die entrepreneur se beskikking, met voor- en nadele van elk. Hierdie opsies word kortliks in Figuur 5.2 hieronder opgesom: Direkte verkoop van die onderneming •Verkoop aan 'n onderneming wat op soek is na oornames •Verkoop aan 'n mededinger Uitkoop deur die bestaande bestuur Aandele-opsies aan werknemers Vorming van 'n alliansie met ander ondernemings Samesmelting met 'n ander onderneming Eienaar onttrek, professionele bestuurder neem oor "Kapitaal-koei" (Capital Cow) Publieke aanbod (notering) De-investering (bv. likwidasie) Figuur 5. 2: Oes-opsies beskikbaar aan die entrepreneur (Pretorius, 2014: 365-369)
Gestel die entrepreneur het besluit om die belegging te oes en het ook op 'n oes-opsie besluit. Die oesproses is dan gereed om te begin. Daar is egter heelwat aspekte wat tydens hierdie proses in gedagte gehou moet word. Paragraaf 16.10 verskaf 'n aantal belangrik beginsels wat tydens die oesproses gevolg moet word. 'n Volledige beskrywing van elke
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 114
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur beginsel word in die handboek verskaf. Die beginsels word kortliks in Figuur 5.3 hieronder opgesom.
Tydsberekening Geduld Visie om vooruit te beplan Realistiese evaluasie Kontraktuele ooreenkoms Mentorskap-ooreenkoms Gestruktureerde ooreenkoms Figuur 5. 3: Beginsels om in ag te neem tydens die oesproses (Pretorius, 2014: 370-372)
Die oesproses is kompleks en is in sommige gevalle nie die beste opsie nie. 'n Geïntegreerde model word in die handboek verskaf (aan die einde van Paragraaf 16.11 in die handboek). Paragraaf 16.11 in die handboek verskaf ook 'n aantal vrae wat gevra moet word voor en tydens die oesproses. Hierdie vrae begin by die rede vir die proses en eindig by vrae wat met die evaluasie van die onderneming verband hou. 5.7
Internasionale sakegeleenthede
Handboek: Nieman en Nieuwenhuizen, 2014: Hoofstuk 17 5.7.1
Globalisering
Handboek: Paragraaf 17.1-17.5 Globalisering verwys min of meer na die wyse waarop verskillende lande en hul burgers nader aan mekaar gekom het, grootliks as gevolg van die vordering in tegnologie. Deur 'n wye internasionale vervoernetwerk kan persone en produkte oornag regoor die wêreld beweeg. Ontwikkelings in inligtingstegnologie het onmiddellik internasionale kommunikasie moontlik gemaak. Globalisering hou natuurlik groot voordele (en gevare) vir sakeondernemings in. 'n Onderneming in Suid-Afrika kan, byvoorbeeld nou sake doen met kliënte in Europa. Aan die ander kant moet ondernemings in Suid-Afrika skielik meeding met ondernemings in Sjina. Internasionale handel is moontlik een van die grootste gevolge van globalisering. Dit is belangrik om tussen die begrippe (globalisering en internasionale handel) te onderskei.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 115
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Internasionale handel behels saketransaksies wat oor landsgrense heen gedoen word. Globalisering is 'n wyer begrip en behels meer as bloot die afhandel van transaksies – globalisering maak internasionale handel moontlik. Paragraaf 17.2 in die handboek bespreek die verskil tussen internasionale handel en globalisering in detail. Internasionale handel kan wissel van 'n eenvoudige transaksie tussen 'n kleinhandelaar en 'n oorsese kliënt, tot 'n multimiljoen-rand wapentransaksie wat aan 'n magdom wetgewings onderworpe is. Om werklik as 'n globale speler gesien te word, is daar egter 'n paar karaktereienskappe waaraan 'n onderneming moet voldoen. Hierdie aspekte word in detail in paragraaf 17.3 in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 5.4 hieronder opgesom.
'n Uitwaartse ondernemingskultuur • Die globale onderneming het 'n oop ingesteldheid teenoor eksterne invloede en kulture Tegnologie • Die globale onderneming steun swaar op tegnologie en kan tegnologie effektief aanwend Inligting • Die globale onderneming het toegang tot die nodige inligting en beskik oor tegnieke om ingeligte besluitneming op hierdie inligting te baseer. Oop vir innovasie • Die globale onderneming is deurlopend besig om te innoveer en beskik oor 'n innoverende kultuur Figuur 5. 4: Karaktereienskappe van die globale onderneming (Hough & Nieuwenhuizen, 2014: 379-380) In die verlede was die ontwikkelde wêreld (byvoorbeeld Europa en die VSA) gesogte bestemmings vir ondernemings wat internasionaal wil sake doen. Dinge het egter in die afgelope paar jare verander, veral na die groot resessie van 2008. Multinasionale ondernemings begin toenemend groot beleggings in ontwikkelende lande maak. Afrika het 'n gesogte beleggingsbestemming geword. Dit is egter belangrik om te onthou dat ontwikkelende en ontwikkelde lande drasties van mekaar verskil. Die koopgedrag en behoeftes van verbruikers is verskillend, wat lei tot nuwe sakegeleenthede. Paragraaf 17.4 in die handboek verskaf 'n paar nuttige wenke vir enige entrepreneur wat in ontwikkelende lande wil sake doen. Daar word eers verwys na die karaktereienskappe en koopgedrag van verbruikers in hierdie lande. Daarna word
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 116
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur sakegeleenthede in ontwikkelende lande beskryf. Die globale entrepreneur sal deeglik hiervan kennis neem. Internasionale handel speel tans so 'n groot rol dat dit in sommige gevalle oorloë tussen lande voorkom. 'n Land se ekonomiese afhanklikheid van ander lande beïnvloed politieke besluite. Dit was natuurlik nie altyd die geval nie. Paragraaf 17.5 bespreek 'n aantal aspekte wat die dramatiese groei van internasionale handel aangehelp het. Hierdie aspekte word kortliks in Figuur 5.5 hieronder opgesom. Moderne kommunikasiemedia
Verbeterde internasionale vervoer
Moderne bestuurstegnieke
Private ondernemings se aanpasbaarheid Begrip van die beginsel van ekonomiese opportunisme (expediency) Skuif van bilaterale na multilaterale handelsverhoudinge
Beter samewerking tussen niekommunistiese lande
Volhoubare groei in globale produksie
Figuur 5. 5: Faktore wat internasionale groei bewerkstellig het (Hough & Nieuwenhuizen, 2014: 382-383) 5.7.2
Implikasies vir entrepreneurskap
Handboek Paragraaf 17.6-17.9 Tradisioneel is internasionele handel gesien as die verkoop van 'n produk aan 'n buitelandse kliënt, of die invoer van produkte om in die plaaslike mark te verkoop. Internasionale handel strek egter baie verder en hierdie is slegs twee van 'n verskeidenheid metodes wat deur die entrepreneur gevolg kan word. Om met internasionale handel te begin behoort nie te ingewikkeld te wees nie. 'n Entrepreneur kry 'n kliënt in 'n ander land, ontvang betaling vir 'n produk deur Iinternetbankdienste of 'n kredietkaartbetaling, en pos die produk na die kliënt.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 117
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Wanneer die omvang van die transaksies vergroot, word internasionale handel meer kompleks. Daar is ook seker produkte en dienste wat aan gespesialiseerde wetgewing onderwerp word. Groot sorg moet dus aan die dag gelê word wanneer die entrepreneur op 'n metode van internasionale handel besluit. 'n Verskeidenheid metodes om die internasionale mark te betree is beskikbaar. Paragraaf 17.6 in die handboek bespreek hierdie metodes in detail. Figuur 5.6 hieronder verskaf 'n opsomming. Uitvoere •Verkoop produkte wat in een land gemaak is aan 'n ander land Lisensiëring •Laat iemand toe om 'n produk of diens te gebruik Turnkey projekte •Ontwikkeling van projekte in die buiteland Bestuurskontrakte •Die uitvoer van internasionale take Gesamentlike ondernemings •Twee ondernemings (een plaaslik en een internasionaal) wat saam 'n nuwe onderneming begin Oorsese beleggings en vervaardiging
Figuur 5. 6: Metodes om die internasionale mark te betree (Hough & Nieuwenhuizen, 2014:386 - 388) Sedert 1994 het Suid-Afrika die internasionale mark met mening betree. Suid-Afrika is ook perfek geposisioneer om in Afrika sake te doen. Paragraaf 17.7 in die handboek bespreek globalisering in 'n Suid-Afrikaanse konteks in meer detail. Die faktore wat Suid-Afrika se handelspatrone beïnvloed, word ook in hierdie paragraaf bespreek. Hierdie faktore is: •
Suid-Afrika se oorvloed van natuurlike hulpbronne
•
Graad van gesofistikeerdheid
•
Die opkoms van diens-georiënteerde ekonomieë
•
Ekonomiese toestande in buitelandse markte
•
Grootte van buitelandse markte
•
Tradisionele markte en nuwe markgeleenthede
•
Politieke faktore
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 118
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur Hoewel globalisering die speelveld drasties vergroot en dus tot 'n toename in sakegeleenthede gelei het, is daar ook uitdagings wat met globalisering geassosieer word. Sommige uitdagings is van toepassing op alle lande, maar daar is ook sekere geleenthede en uitdagings wat spesifiek op Suid-Afrika van toepassing is. Paragraaf 17.8 bespreek hierdie uitdagings en geleenthede. Tabel 5.1 hieronder verskaf 'n opsomming.
Geleenthede
Uitdagings
Ontwikkelde infrastruktuur
Hoë kostes van grondstowwe
Gesofistikeerde sakesektor
Hoë koste van kapitaalgoedere
Handelskennis
Hoë vervoerkostes
Handelskakels (Trading links)
Lae produktiwiteit
Gevestigde bankstelsel
Gebrek aan produksiekapasiteit
Natuurlike hulpbronne
Belastingstrukture
Geografiese posisionering
Finansiële beperkings in buitelandse markte
Afrika-identiteit
Onvoldoende en duur handelsfinansieringskemas
Streekskennis en internasionale hulp Verhouding met sub-Sahara lande Tabel 5. 1: Geleenthede en uitdagings vir Suid-Afrikaanse internasionale handel (Hough & Nieuwenhuizen, 2014:391-392)
Die entrepeneur moet van hierdie geleenthede en uitdagings bewus wees voordat hy of sy die internasionale mark betree. Wanneer die entrepreneur egter wel 'n besluit ten opsigte van internasionale handel gemaak het, is daar 'n aantal beginsels wat in ag geneem moet word om te verseker dat sodanige onderneming suksesvol is. Elk van hierdie beginsels word in meer diepte bespreek in Paragraaf 17.9 in die handboek. 'n Kort opsomming van die beginsels word in Figuur 5.7 hieronder verskaf.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 119
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Verkry duidelikheid oor die internasionale sakemissie Daag aannames oor "geslote" markte uit Die gasheerland is kritiek vir plaaslike markanalise Maak seker dat toetrede met die mark versoenbaar is met die land se behoeftes en die onderneming se vermoëns Suksesvolle samewerking vereis 'n deeglike begrip van die vennoot se doelwitte Uitvoerbaarheidsanalise moet mededingendheid, sowel as regverdigheid, meet Laat plaaslike uitvoerende bestuur die leisels oorneem wanneer die strategie bepaal is
Figuur 5. 7: Beginsels vir internasionale handel (Hough & Nieuwenhuizen, 2014: 393-395)
5.8
E-handel
Handboek: Nieman & Nieuwenhuizen, 2014: Hoofstuk 18 5.8.1
Wat is e-handel?
Handboek: Paragraaf 18.1-18.2 E-handel (e-commerce) is 'n term met verskillende definisies. Daar heers selfs onsekerheid oor wat die korrekte vertaling van hierdie begrip is. Vir die doel van hierdie vak word die term e-commerce as e-handel vertaal. E-handel kan ook onderskei word van 'n e-onderneming (e-business), wat verwys na 'n onderneming wat grootliks in die kuberruimte bestaan. E-sake (ook vertaal as e-business in Engels) verwys weer na die wyse waarop inligtingstegnologie alle funksies van 'n onderneming ondersteun. E-handel verwys na enige transaksies wat deur middel van die internet gedoen word. Daar word ook onderskei tussen gedeeltelike e-handel en suiwer e-handel. Suiwer e-handel behels 'n transaksie waar beide die bestelling, betaling en lewering van die produk elektronies geskied. Byvoorbeeld, 'n kliënt besoek 'n webtuiste om 'n program te koop. Die kliënt bestel die program oor die internet, maak 'n kredietkaartbetaling op die webtuiste en laai die program elektronies af. In gedeeltelike e-handel sal ten minste een van hierdie drie aspekte op 'n ander wyse (as elektronies) plaasvind. 'n Voorbeeld is 'n kliënt wat 'n rok oor
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 120
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur die internet koop: Die bestelling en betaling is elektronies, maar die lewering vind deur fisiese pos of koerierdienste plaas. E-handelstransaksies kan ook geklassifiseer word volgens die aard van die transaksie. Paragraaf 18.2 in die handboek beskryf die verskillende tipes transaksies wat kan plaasvind. Hierdie kategorieë is: •
Onderneming na verbruiker (business to consumer of B2C)
•
Onderneming na onderneming (business to business of B2B)
•
Verbruiker na verbruiker (consumer to consumer of C2C)
•
Verbruiker na onderneming (consumer to business of C2B)
Nota: Let daarop dat die laaste element hierbo verskil van dié in die handboek. Die handboek verwys na business to consumer, wat 'n tikfout blyk te wees. 5.8.2
E-geleenthede
Handboek: Paragraaf 18.3-18.6 Die term “netrepreneurs” verwys na entrepreneurs wat sakeondernemings aanlyn begin. Hierdie entrepreneurs sien 'n sakegeleentheid raak en gebruik die internet om hierdie geleentheid te ontgin. Sakegeleenthede in die kuberruime verskil egter van dié in die fisiese omgewing. Om sulke geleenthede te identifiseer vereis dus ander vaardighede. Paragraaf 18.3 in die handboek beskryf 'n aantal aspekte wat in ag geneem moet word wanneer 'n internet-sakegeleentheid geïdentifiseer en ontleed moet word. Die paragraaf verskaf 'n redelike omvattende bespreking. Die aspekte word dus slegs kortliks in Figuur 5.8 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 121
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Die produk •Paragraaf 18.3.1 in die handboek Vraaganalise •Paragraaf 18.3.2 in die handboek Markaanvaarding •Paragraaf 18.3.3 in die handboek Mededingende voordeel •Paragraaf 18.3.4 in die handboek Figuur 5. 8: Aspekte wat in ag geneem moet word by die ontleding van 'n internet-sakegeleentheid (Nel, 2014: 405-409)
Die bekendstelling van die internet aan die sakeomgewing het gelei tot groot optimisme onder entrepreneurs en beleggers. 'n Entrepreneur wat aanvanklik 'n e-handelsonderneming wou begin, het selde 'n gebrek aan finansiering gehad. Hierdie optimisme was egter oordrewe. Die grootste hoeveelheid van hierdie sakeondernemings het teleurgestel en bankrot gespeel. Die impak van die bankrotskappe was so groot dat dit finansiële markte wêreldwyd beïnvloed het. Hierdie sogenaamde dot com borrel is 'n duur les. Om 'n e-handelsonderneming te stig is nie maklik nie. Daar is 'n verskeidenheid faktore wat die entrepreneur in ag moet neem. Die oorsake vir misukking is ook legio. Paragraaf 18.4 in die handboek word gewy aan 'n groot hoeveelheid faktore wat tot die mislukking van e-handel kan lei. Die faktore word ingedeel volgens die beheerbaarheid van die faktore. Hierdie faktore word kortliks in Figuur 5.9 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 122
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Beheerbare faktore •Gebrek aan sake-ervaring (strategiese faktor) •Swak sakemodel (strategiese faktor) •Oorbesteding, veral aan bemarking en IT (strategiese faktor) •Gebrek aan differensiasie (strategiese faktor) •Programmeerders word beplanners (strategiese faktore) •Kwesbare finansiële struktuur (operasionele faktor) •Bestuursonbevoegdheid en wanbestuur van fondse (operasionele faktor) •Swak kliënte-ondersteuning (operasionele faktor) •Onvoldoende promosie (operasionele faktor) •Stadige lewering (operasionele faktor) •Web-ontwerp lei tot stadige laai van bladsye (tegniese faktor) •Swak webontwerp (tegniese faktor) •Bediener van lyn af (tegniese faktor) Niebeheerbare faktore •Oordrewe verwagtinge (gedragsfaktor) •Onvoldoende betroubaarheid (gedragsfaktor) •Onvoldoende kliëntelojaliteit (gedragsfaktor) •"Paddastoel"-groei (gedragsfaktor) •Internetsekuriteitsprobleme (tegniese faktor) •Transaksies gemis (tegniese faktor)
Figuur 5. 9: Faktore wat tot mislukte e-handel kan lei (Nel, 2014: 409-411)
'n Belangrike fout wat deur entrepreneurs gemaak word, is die aanname dat 'n webtuiste homself bemark. Die webtuiste deel egter die internet met biljoene ander webtuistes. Die kanse dat 'n kliënt 'n webtuiste sal vind sonder dat daar enige bemarking gedoen word, is dus feitlik nul. Die netrepreneur moet dus seker maak dat die aanlynwinkel voldoende bemark word. Paragraaf 18.5 in die handboek bespreek die basiese beginsels verbonde aan aanlynbemarking. Hierdie beginsels behels die daarstel van bemarkingsdoelwitte, asook die impak van die internet op 'n produkstrategie. Die twee punte hierbo genoem, is veral van waarde. Die gebruik van die internet het 'n noemenswaardige impak op die produkstrategie. Paragraaf 18.5.2 in die handboek verskaf 'n omvattende beskrywing van hoe die internet 'n onderneming se produkstrategie beïnvloed. Figuur 5.10 hieronder verskaf 'n kort opsomming van die hoofpunte wat in die handboek bespreek word.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 123
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Die internet beïnvloed die produk se waarde-aanbieding Die internet beïnvloed die waardehiërargie van 'n produk Die internet beïnvloed produkstrategieë Die internet beïnvloed prysstrategieë Die internet beïnvloed verspreiding Die internet beïnvloed die bemarkingskommunikasie-mengels
Figuur 5. 10: Die wyse waarop die internet 'n onderneming se produkstrategie beïnvloed (Nel, 2014: 412-419)
5.9
Samevatting
Die bekendste wyse waarop 'n eienaar 'n sakeonderneming kan verlaat, is deur die onderneming te verkoop. Daar is egter heelwat aspekte wat in ag geneem moet word voordat so 'n besluit geneem word. Daar is ook ander metodes wat gevolg kan word om die eienaar die geleentheid te gee om die onderneming te verlaat. Redes waarom 'n eienaar die onderneming verlaat sluit persoonlike doelwitte, aftrede, aanstel van 'n opvolger en 'n behoefte aan verandering in. Strategiese druk, dringendheid, die wyer strategie wat deur die onderneming gevolg word, omgewingsfaktore, die onderneming se prestasie en in watter fase van die ondernemingslewensiklus die onderneming homself bevind, beïnvloed ook hierdie keuse. Die oes van 'n eienaar se belegging in die onderneming kan op 'n verskeidenheid wyses plaasvind, naamlik: 1) verkoop van die onderneming, 2) uitkoop deur bestuur, 3) verkoop aan werknemers, 4) alliansies met ander ondernemings, 5) samesmelting met 'n ander onderneming, 6) voortbestaan met 'n professionele bestuurder, 7) capital cow, 8) notering en 9) divestering. Wanneer die entrepreneur op 'n metode besluit het, is daar ook 'n aantal basiese beginsels wat in ag geneem moet word met die implementering van 'n oes-strategie. Globalisasie het internasionale handel moontlik gemaak. 'n Globale sakeonderneming word gekenmerk aan 'n uitwaartse sakekultuur, tegnologie, inligting en 'n ontvanklikheid vir innovasie. Sakegeleenthede in ontwikkelende lande verskil ook van dié in ontwikkelde lande, veral ten opsigte van die karaktereienskappe en koopgedrag van verbruikers. Daar bestaan
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 124
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 'n verskeidenheid metodes waarop 'n entrepreneur toegang tot die internasionale mark kan verkry. Suid-Afrika se buitelandse handel word beïnvloed deur faktore soos die beskikbaarheid van natuurlike hulpbronne, die vlak van gesofistikeerdheid, die opkoms van dienstegeoriënteerde ekonomieë, ekonomiese toestande in buitelandse markte, die grootte van internasionale markte, tradisionele markte en nuwe markgeleenthede, en politieke faktore. Suid-Afrika het natuurlik unieke geleenthede en uitdagings ten opsigte van internasionale handel. E-handel behels die afhandel van 'n transaksie op die internet. E-handel kan geklassifiseer word volgens die “suiwerheid” van die transaksie, asook volgens die rolspelers wat by die transaksie betrokke is (B2B, B2C, C2C en C2B). Die evaluering van internetsakegeleenthede verskil van dié van tradisionele sakegeleenthede, spesifiek ten opsigte van die produk, analise van vraag, markaanvaarding en mededingende voordeel. Daar is 'n verskeidenheid beheerbare en onbeheerbare oorsake van mislukkings van ehandelsondernemings. Wanneer 'n entrepreneur 'n e-handelsonderneming wil begin, is dit belangrik om 'n aantal beginsels in ag te neem. Hierdie beginsels hou verband met die stel van doelwitte en die produkstrategie. E-handel se uitdagings is uniek, maar indien dit suksesvol is, kan dit tot verhoogde omset en wins lei.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 125
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur 5.10 Selfevaluering Aktiwiteit 16 Hoofstuk 16 Lees deur die gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 16 en beantwoord die twee vrae. Aktiwiteit 17 Hoofstuk 17 Beantwoord Vraag 2 en 3 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 17. (Jy kan ook Vraag 1 en 4 beantwoord, hoewel die antwoorde op hierdie vrae in die handboek voorkom.) Lees deur die twee gevallestudies en beantwoord die vrae wat daarop volg. Aktiwiteit 18 Hoofstuk 18 Beantwoord Vraag 2, 3 en 4 by die besprekingsvrae aan die einde van Hoofstuk 18.
Studie-eenheid 5: Die sluiting en internasionalisering van ‘n sakeonderneming
Bladsy 126
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
SELFEVALUERINGSRIGLYNE
Riglyne: Aktiwiteit 1
Hoofstuk 1 Vrae soos hierdie is baie nuttig om kritiese denke te ontwikkel. Daar word dikwels na enige persoon met ʼn goeie idee as ʼn entrepreneur verwys, maar nadat jy die definisie van ʼn entrepreneur gelees het, behoort dit duidelik te word dat daar sekere vereistes is waaraan iemand moet voldoen, voordat hy of sy as entrepreneur geklassifiseer kan word. Hierdie vraag het nie ʼn duidelike reg of verkeerde antwoord nie. Dit is egter belangrik dat jy: •
behoorlik oor jou antwoord nadink en
•
jou antwoord volledig motiveer. Riglyne: Aktiwiteit 2
Hoofstuk 2 Die vrae het nie presiese reg of verkeerde antwoorde nie. Maak seker dat jy jou opinie kan staaf. Die beste wyse om ʼn opinie te staaf is deur na akademiese literatuur te verwys. Riglyne: Aktiwiteit 3 Hoofstuk 3 Kreatiwiteitsoefening kan vir sommige mense baie moeilik wees om te doen. Die rede is die feit dat ons skoolstelsel ons gewoond gemaak het aan reg of verkeerde antwoorde. ʼn Oefening waar alle antwoorde “reg” is, maak dus nie vir ons sin nie. Hierdie is natuurlik ʼn baie ongelukkige stand van sake – kreatiwiteit is juis daarop gemik om weg te breek van die normale en nuwe idees te ontwikkel. Deur dus binne die grense van “reg of verkeerd” te bly, sal kreatiwiteit nooit tot sy volle reg kom nie. Moet dus nie bekommerd wees as die oefeninge aan die begin vir jou ongemaklik laat voel nie – wat jy uit die proses leer is baie belangriker as die idees waarmee jy vorendag kom. Riglyne: Aktiwiteit 4 Hoofstuk 4 Nie alle ondernemings is suksesvol nie. Inteendeel, die meeste suksesvolle entrepreneurs kan ʼn storie van een of meer mislukkings vertel. Wanneer jy die gevallestudies se vrae beantwoord, moet jy behoorlik nadink oor die antwoorde. Dit sal maklik wees om te sê dat die geleentheid van die begin af ʼn fout was, omdat jy reeds die finansiële resultate gesien het. Probeer egter jouself in die entrepreneur se skoene te plaas. Sou jy dieselfde besluit
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 127
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur gemaak het? Indien jy dit nie sou gedoen het nie, waarom nie? Riglyne: Aktiwiteit 5 Hoofstuk 5 Gevallestudie: Wanneer jy jouself in die skoene plaas van die persoon wat ʼn sakeplan moet evalueer, is dit makliker om objektief na jou eie sakeplan te kyk. ʼn Mens is egter geneig om so betrokke te raak by jou eie onderneming en sakeplan dat jy ooglopende tekortkominge miskyk. As jy die oefening voltooi het, kan jy na jou eie sakeplanne kyk en die vraag vra: As ek ʼn onafhanklike belegger was, sou ek my geld in hierdie onderneming belê het? ʼn "Nee" antwoord op hierdie vraag is nooit lekker nie, maar dit kan jou baie geld bespaar. Riglyne: Aktiwiteit 6 Hoofstuk 6 Om ʼn maatskappy se inkomstestaat van ʼn verlies na ʼn wins om te skakel, is nie ʼn maklike taak nie. Gelukkig vir Peter was hy die enigste werknemer – omdraaistrategieë is selde gewild by werknemers. Peter sou beslis baie versigtig moes wees ten opsigte van arbeidswetgewing indien hy werknemers gehad het. Dit was egter nie die geval nie, wat die vraag laat ontstaan: Was daar enige wetlike aspekte wat Peter kon beïnvloed het? Hy het nie enige belasting betaal nie, want die onderneming het ʼn verlies gemaak. Is dit moontlik dat enige intellektuele eiendom deur die omdraaistrategie geraak is? Hierdie vrae maak dat Vraag 1 in die handboek nie so maklik is om te beantwoord nie. Dit vereis dat jy behoorlik moet nadink. Nog ʼn vraag behels die balans tussen konserwatiewe groei (wat veral belangrik is met ʼn omdraaistrategie) en uitbreiding (wat nodig is vir eksponensiële groei). Is dit nou die regte tyd vir Peter om uit te brei? Is dit nie dalk ʼn bietjie vroeg nie – hierdie is tog die eerste jaar wat die onderneming ʼn wins maak. Of is die uitbreiding nodig vir die onderneming om te oorleef? Hierdie vrae is ideaal vir ʼn debat met ander studente. Riglyne: Aktiwiteit 7 Hoofstuk 7 Besprekingsvrae: Vraag 1 vereis van jou om die nodige liggingsfaktore wat die handboek verskaf, toe te pas. As die liggingsfaktore as kriteria gebruik word, hoe sal die ideale ligging vir ʼn onderneming lyk? Dit mag ook interessant wees om twee verskillende tipes sakeondernemings te gebruik om die vraag te beantwoord en te kyk of die antwoorde
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 128
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur verskil. Vraag 2 behels risikobestuur. Diefstal is ʼn daadwerklike probleem in sakeondernemings. Watter strategie sal die beste wees om hierdie risiko te bestuur? Vraag 5 is ook interessant: Uitkontraktering van kritieke funksies is aan die orde van die dag. ʼn Bekende voorbeeld is die geval van Edward Snowden, kontrakteur vir die Amerikaanse regering, wat toegang tot streng geheime dokumente gehad het. Hy het hierdie inligting aan die publiek bekend gemaak en gevlug. Dit laat die vraag ontstaan: Kan ʼn onderneming ʼn kontrakteur met hul finansiële stelsels vertrou? Riglyne: Aktiwiteit 8 Hoofstuk 8 Besprekingsvrae: Vraag 2 is ʼn interessante vraag. Daar is sommige wat meen dat personeel in ʼn bank nie toegerus is om entrepreneuriese ondernemings te finansier nie, omdat hulle nie self entrepreneurs is nie. Dan is daar weer ander wat meen dat bankiers spesialiste in risikobestuur kan wees en dus juis hierdie besluit kan neem. Met wie sou jy saamstem? Riglyne: Aktiwiteit 9 Hoofstuk 9 Besprekingsvrae: Daar is ʼn paar riglyne in die handboek om Vraag 3 te beantwoord. Dit sal egter meer nuttig wees om hierdie vraag aan die hand van ʼn voorbeeld te beantwoord. Gebruik ʼn gevallestudie (jou eie sakeonderneming of die sakeonderneming waar jy werk of wil werk). Adviseer hierdie onderneming hoe hul ʼn netwerk kan skep. Watter tipe individue of organisasies behoort deel van hierdie netwerk te vorm? Moet ook nie net op die organisasies in die handboek fokus nie. Vraag 4 sal van jou vereis om meer oor inkubators na te lees. Kyk na suksesverhale van ondernemings wat deur ʼn inkubasieproses was. Aan die ander kant ontstaan die vraag: Sal ʼn inkubasieproses nie dalk te veel beperkings plaas op ʼn entrepreneur wat reeds weet wat hy of sy wil doen nie? Riglyne: Aktiwiteit 10 Hoofstuk 10 Vraag 4 vereis van jou om ʼn familiegrondwet vir jou eie onderneming op te stel. Wat wel belangrik is, is om aan te dui of jy wel ʼn onderneming met jou familie sal begin. Sal jy ʼn onderneming met jou broers, susters en/of ouers aanpak? Wat van jou eie kinders (indien van toepassing)? Deur te dink aan moontlike areas waar konflik sal voorkom, kan jy ʼn
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 129
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur grondwet opstel wat juis daardie areas sal uitklaar? Die Westvaal-gevallestudie is ʼn aanduiding dat dit wel moontlik is om ʼn suksesvolle familieonderneming te bedryf. Die vraag wat onstaan is wat die waarskynlikheid op sukses vir ʼn familie-onderneming is. Die vraag sal moontlik die beste beantwoord kan word deur na groot maatskappye te gaan kyk en te probeer bepaal hoeveel van hierdie maatskappye deur families besit en bestuur word. Nog ʼn vraag wat beantwoord moet word, is die rol wat kultuur in die vorming van ʼn familie-onderneming speel – hierdie kan ʼn interessante perspektief aan jou antwoord gee. Riglyne: Aktiwiteit 11 Hoofstuk 11 Die vrae op die gevallestudies het nie spesifieke regte of verkeerde antwoorde nie. Daar word by die eerste gevallestudie van jou verwag om ʼn konsessie te evalueer. Jy kan die vrae wat in die handboek verskaf word gebruik om hierdie vraag te beantwoord. Die rede vir die hoë sukseskoers van hierdie tipe ondernemings kan ʼn lekker bespreking vir studiegroepe ontlok. Wat die ervaringsoefeninge betref, moet jy versigtig wees om nie (by Vraag 2) bloot vrae uit die handboek uit neer te skryf nie. Dit sal nuttig wees as jy eers Vraag 1 voltooi (ʼn onderhoud met bestaande konsessienemer). Die vrae wat jy gevra het en die antwoorde wat jy verkry het, kan ʼn goeie aanduiding gee wat vir die betrokke konsessienemer belangrik was in sy/haar oorweging van ʼn konsessie. Riglyne: Aktiwiteit 12 Hoofstuk 12 Wat die gevallestudie betref, moet jy versigtig wees om nie bloot die antwoord uit die handboek te verkry nie. Vraag 1, byvoorbeeld, vereis dat jy die voor- en nadele moet uitlig. Hierdie voor- en nadele moet spesifiek op die gevallestudie van toepassing wees. Kon jy dalk ʼn moontlike voordeel of nadeel identifiseer wat nie in die handboek voorkom nie? Wat die besprekingsvrae betref: Daar is ʼn paar vrae waarvan die antwoorde nie so ooglopend is as wat dit aanvanklik lyk nie. Daar word ook van jou verwag om jou kennis op ʼn bestaande onderneming toe te pas. Idee vir studiegroep: Laat elke studente een of twee van die besprekingsvrae beantwoord. Probeer dan om ʼn debat te begin deur ander perspektiewe aan te bied of moontlike probleme met die antwoord uit te lig.
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 130
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Riglyne: Aktiwiteit 13 Hoofstuk 13 Die eerste vraag van die eerste gevallestudie vereis van jou om die definisie (of jou eie definisie) van entrepreneurskap op die onderneming van toepassing te maak. Indien die onderneming aan die eienskappe van hierdie definisie voldoen, kan dit as ʼn entrepreneuriese onderneming gesien word. Onthou om die gevallestudie in jou antwoord te gebruik wanneer jy die tweede en derde vraag van hierdie gevallestudie beantwoord. Riglyne: Aktiwiteit 14 Hoofstuk 14 Om Vraag 7 aan die einde van Hoofstuk 14 se besprekingsvrae te beantwoord, vereis ʼn bietjie navorsing. Jy sal moet skat wat die koste verbonde aan die verskillende groeimetodes is om dit met mekaar te vergelyk. Omdat koste natuurlik baie van die spesifieke gevalle afhanklik is, sal jy natuurlik nie ʼn absolute antwoord vir hierdie vraag kry nie. Idee vir studiegroepe Bespreek die antwoorde op die gevallestudies se vrae met lede in jou studiegroep. Vraag 1 by beide gevallestudies verwag bloot van jou om die metodes te identifiseer (byvoorbeeld, Maatskappy X het ʼn metode van samesmelting gevolg). Vraag 2 by die eerste gevallestudie verwag egter van jou om ʼn bietjie te skat wat die voordeel van die spesifieke groeimetode was. Was dit enigsins positief? Vraag 2 van die tweede gevallestudie vra ʼn belangrike vraag: Behoort ʼn onderneming na eksterne groeimetodes te kyk voordat al die interne groeimetodes uitgeput is? Daar is natuurlik nie ʼn reg of verkeerde antwoord hierop nie, maar die verskillende opinies in ʼn studiegroep mag interessant wees. Riglyne: Aktiwiteit 15 Hoofstuk 15 Elkeen van hierdie vrae se antwoord kan ʼn debat uitlok. Byvoorbeeld, as jy slegs een faktor kon kies wat tot mislukking van ʼn sakeonderneming sou lei, watter een sou dit wees? Waarom kies jy hierdie spesifieke faktor? Vraag 2 verwag van jou om te probeer bepaal hoe jy ʼn omkeerstrategie vir ʼn onderneming in elk van die vlakke van mislukking sal ontwikkel en implementeer. Is dit regtig nodig? Is dit nie slegs dieselfde aspekte wat aangeraak moet word nie? Is dit verskillende stategieë wat benodig word, of dieselfde strategie wat net meer intens in latere stadiums toegepas moet word?
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 131
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Bespreek hierdie vrae met ander studente en kyk hoe jou antwoord van die ander sʼn verskil. Riglyne: Aktiwiteit 16 Hoofstuk 16 By Vraag 1, probeer om nie slegs die vrae wat in die handboek verskaf te vra nie. Hoewel jy die faktore wat in die handboek verskaf word kan gebruik, probeer om hierdie faktore in meer diepte te bespreek. Sodoende sal jy die teorie op die gevallestudie van toepassing kan maak. Riglyne: Aktiwiteit 17 Hoofstuk 17 Besprekingsvrae: Vraag 2 vereis dat jy 'n bietjie navorsing oor geleenthede vir Suid-Afrika in die res van die kontinent doen. Is daar enige van hierdie geleenthede wat jy self sou wou ontgin? Vraag 3 bou hierop voort: Probeer om nie bloot teorie in die handboek te herhaal nie. Beskryf watter uitdagings uit die geleenthede wat in Vraag 2 geïdentifiseer is, kan ontstaan. Gevallestudie 1: Wees versigtig om nie jou antwoorde op jou eie ervaring alleenlik te baseer nie (byvoorbeeld as jy van 'n koffiewinkel weet wat goed doen of toegemaak het). Vir beide gevallestudies is dit weer eens belangrik dat die teorie op die gevallestudie van toepassing gemaak word. (Deur slegs die onderneming se naam in die antwoord te noem, word nie gesien as toepassing nie.) Vraag 2 vereis ook van jou om die teorie op die gevallestudie van toepassing te maak. Hierdie is 'n vaardighede wat van 'n tweedejaarstudent vereis word. Waak daarteen om bloot die beginsels uit die handboek oor te skryf. Motiveer elke beginsel wat jy noem behoorlik. Riglyne: Aktiwiteit 18 Hoofstuk 18 Vraag 2 verwag van jou om 'n spesifieke produk te ontleed. Moenie slegs jou persoonlik ervaring in die antwoord gebruik nie. Kyk veral na die wyses waarop die internet die produkstrategie beïnvloed en kyk of jy hierdeur 'n antwoord vir die vraag kan verkry. Vraag 3 gaan van jou vereis om 'n bietjie navorsing te doen ten opsigte van beide sekuriteit en kommunikasie ten opsigte van die geloofwaardigheid van e-handel. Vraag 4 se antwoord moet behoorlik gemotiveer word.
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 132
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
WOORDELYS
Belangrike vakterminologie word hier in Afrikaans en Engels weergegee: Afrikaans
Engels
Aanspreeklikheid
Liability
Adviespaneel
Advisory board
Afskalingstrategie
Retrenchment strategy
Aftrede
Retirement
Alleeneienaarsaak
Sole propiertorship
Alliansie
Alliance
Bate-gebaseerde metode
Asset based approach
Bemarkingstrategie
Marketing strategy
Bruto wins
Gross profit
Departement van Handel en Nywerheid
Department of Trade and Industry
E-handel
E-commerce
Eksterne groei
External growth
Entrepreneurskap
Entrepreneurship
Familieraad
Family council
Gedeeltelike e-handel
Partial e-commerce
Geleentheidskoste
Opportunity cost
Gesamentlike onderneming
Joint venture
Gesamentlike onderneming
Joint venture
Globalisasie
Globalisation
Handelsmerk
Trademark
Hulpbronne
Resources
Afrikaans en Engelse woordelys
Bladsy 133
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Huur in plaas van koop
Leasing finance
Huurkoop
Installment sale
Inkubasie
Incubation
Inkubasiefase
Incubation phase
Innovasie
Innovation
Internasionale handel
International trade
Interne groei
Internal growth
KliĂŤntewaarde
Goodwill
KMMOs
SMMEs
Konsessiefooi
Franchise fee
Konsessienemer
Franchisee
Konsessie-ooreenkoms
Franchise agreement
Konsessionaris
Franchisor
Kontantvloei
Cashflow
Kreatiwiteit
Creativity
Kuberruimte
Cyberspace
Lewensvatbaarheidstudie
Feasibility study
Liggingsfaktore
Location factors
Mark-gebaseerde benadering
Market based approach
Netto wins
Nett profit
Noteer op ʼn aandelemark
List on a stock exchange
Oes van belegging
Harvesting
Oesproses
Harvesting process
Omkeerstrategie
Turnaround strategy
Afrikaans en Engelse woordelys
Bladsy 134
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Onderhandeling
Negotiation
Oordrag
Transfer
Oorlewingsentrepreneurs
Survivalist entrepreneurs
Oorname
Acquisition
Oorname
Acquisition
Oortrokke fasiliteit
Overdraft facility
Operasionele plan/Bedryfsplan
Operational plan
Opkomende entrepreneurs
Emerging entrepreneurs
Opkomende entrepreneurs
Emerging entrepreneurs
Opvolg
Succession
Opvolgbeplanning
Succession planning
Prys-verdiensteverhouding
Price-earnings ratio
Sakeplan
Business plan
Sakeplan
Business plan
Samesmelting
Merger
Samesmelting
Merger
Skuldbrief
Debenture
Sosiale entrepreneurs
Social entrepreneurs
Strategiese groei
Strategic growth
Suiwer e-handel
Pure e-commerce
TantiĂŠme
Royalties
Uitvoer
Export
Uitvoerende opsomming
Executive summary/Executive abstract
Vennootskap
Partnership
Afrikaans en Engelse woordelys
Bladsy 135
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
Venster van geleentheid
Window of opportunity
Verbandlening
Mortage bond
Verbruiker
Consumer
Verbruikersbeskermingswetgewing
Consumer Protection Act
Verdienste
Earnings
Vergoedingsfonds
Compensation fund
Vermindering
Reduction
Vermyding
Avoidance
Verslaghouding
Record keeping
Volhoubare mededingende voordeel
Sustainable competitive advantage
Volwassenheid
Maturity
Waagkapitaal
Venture capital
Waarde-aanbieding
Value proposition
Wet op Basiese Diensvoorwaardes
Basic Conditions of Employment Act
Wet op Beroepsveiligheid
Occupational Health and Safety Act
Wet op Gelyke Indiensneming
Employment Equity Act
Wissels
Bills of exchange
Afrikaans en Engelse woordelys
Bladsy 136
GEM206 Entrepreneurskap & Kleinsakebestuur
BRONNELYS •
DeTienne, D.R. & Chandler, G.N. 2004. Opportunity identification and its role in the entrepreneurial classroom: A pedagogical approach and empirical test. Academy of
Management Review, 3(3): 242-257. •
Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question. Entrepreneurship Theory and Practice. Summer edition.
•
Ashkena, J., Bloch, M., Carter, S & Cox, A. 2012. The Facebook Offering: How It Compares. New York Times, 17 May, 2012.
Bronnelys
Bladsy 137
Entrepreneurskap en Kleinsakebestuur Handboek • Nieman G. & Nieuwenhuizen C (Eds.). 2014. Entrepreneurship: A South African Perspective. 3rd Edition. Pretoria: Van Schaik.
E
ntrepreneurskap vorm die hart van enige ekonomie. Hoewel groot sakeondernemings dikwels heelwat personeel in diens het, is dit die kleinsakeondernemings wat die grootste bydrae tot werkskepping lewer. Kleinsakeondernemings het egter unieke behoeftes en uitdagings. Hierdie vak poog om hierdie behoeftes en uitdagings onder die loep te neem.
Tradisioneel word entrepreneurskap gesien as die skep van ʼn nuwe sakeonderneming. Daar is egter ander wyses waarop eienaarskap van ʼn sakeonderneming bekom kan word. Daar word dus, in die derde plek, na alternatiewe roetes tot entrepreneurskap gekyk. Aspekte wat hier ingesluit word, is die familie-onderneming, konsessies (franchises) en die koop van ʼn bestaande onderneming.
Hierdie begeleidingsgids verskaf eerstens ʼn oorsig oor entrepreneurskap as vakgebied. Die veld van entrepreneurskap word bespreek met ʼn spesifieke fokus op die entrepreneur. Die impak van kreatiwiteit en innovasie word bespreek en die aard van, en prosesse betrokke by die identifisering van ʼn sakegeleentheid, word ook ondersoek.
Vierdens word die uitdagings wat jong sakeondernemings in die gesig staar, behandel. Aspekte soos groei, groeistrategieë en -opsies, asook mislukking en omdraaistrategieë geniet aandag.
Tweedens word entrepreneurskap as ʼn proses bestudeer. Die sakeplan, hulpbronne en wetlike aspekte en die spesifieke stappe betrokke by die skep van ʼn sakeonderneming word bespreek. Finansiering van ʼn onderneming en die aard en belangrikheid van netwerke word ook aangeraak.
Laastens word wyses waarop ‘n eienaar die onderneming kan verlaat, of wyses waarop die onderneming internasionaal kan meeding, ondersoek. Internasionale handel word in diepte bespreek. Die konsep van e-handel en die wyses waarop handel met behulp van die internet gedryf kan word, word behandel.
www.akademia.ac.za