GEP206 - Ondernemingsbestuur I

hulp bron

ne

professionele gedrag

mens

like

strategie

inligting

regverdigheid

tegn

olog i

e

bestuur

werksaamhede

hulp

midd els

bemarking

Ondernemingsbestuur I Skrywer: Dr. Marna Laurens

c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Dr. Marna Laurens Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

www.akademia.ac.za

GEP206 Ondernemingsbestuur

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ............................................................................................................................... 5 Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 7 Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 9

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings ................................................................ 11 1.1

Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 11

1.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 11

1.3

Verrykende bronne............................................................................................................. 12

1.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 13

1.5

Inleiding................................................................................................................................ 14

1.6

Die verskillende doeleindes van ondernemings ............................................................ 15 Die publieke en private sektore .................................................................................... 15

1.6.1 1.6.1.1

Privaat sektor ondernemings .................................................................................... 15

1.6.1.2

Openbare sektor ondernemings .............................................................................. 18 Visie en missie ................................................................................................................ 19

1.6.2 1.6.2.1

Visie .............................................................................................................................. 19

1.6.2.2

Missie ........................................................................................................................... 19

1.6.3 1.7

Waardeskepping vir aandeelhouers ............................................................................ 22 Organisatoriese strukture .................................................................................................. 23

1.7.1

Mintzberg se organisatoriese komponente ................................................................ 24

1.7.2

Departementalisering (departmentation) .................................................................... 24

1.7.3

Kontekstuele en strukturele dimensies ....................................................................... 26

1.8

Verskeie vorme en funksionele grense van ondernemings ......................................... 27

1.8.1

Tipe stelsels .................................................................................................................... 27

1.8.2

Horisontale en vertikale strukture ................................................................................ 29

1.8.3

Alliansies .......................................................................................................................... 29

1.9 Verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en professionele gedrag ..................................................................................................................... 30 1.9.1

Die regering se rol .......................................................................................................... 30

1.9.2

Die doel en beginsels van korporatiewe bestuur....................................................... 33

1.9.3

Etiese verantwoordelikhede van ’n onderneming en individue ............................... 36

Inhoudsopgawe

Bladsy 1

GEP206 Ondernemingsbestuur 1.9.4

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid ................................................................. 38

1.10

Samevatting ........................................................................................................................ 40

1.11

Selfevaluering ..................................................................................................................... 42

1.12

Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 42

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur ..................................................... 43 2.1

Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 43

2.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 43

2.3

Verrykende bronne............................................................................................................. 44

2.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 44

2.5

Inleiding................................................................................................................................ 46

2.6 Die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding met ander dele van die onderneming ..................................................................................................................... 47 2.6.1

Die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings ................................................... 47

2.6.2 Die bestuur en organisering van inligtingstelsels in die konteks van die breĂŤr onderneming ................................................................................................................................... 52 2.7 Die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieĂŤ en werksaamhede ondersteun ...................................................................................................................................... 57 2.7.1

Tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie-stelselontwerp .............. 57

2.7.2

Die rol van opkomende tegnologieĂŤ, digitalisering en gebruike ............................. 64

2.8

Samevatting ........................................................................................................................ 70

2.9

Selfevaluering ..................................................................................................................... 71

2.10

Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 71

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur ........................................................................ 73 3.1

Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 73

3.2

Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 73

3.3

Verrykende bronne............................................................................................................. 74

3.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 75

3.5

Inleiding................................................................................................................................ 77

3.6 Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming ..................................................................................................................... 77 3.6.1 Die bydrae van operasionele bestuur tot effektiewe vervaardiging en aflewering van doelgepaste (fit for purpose) goedere en dienste .............................................................. 77 3.6.2 3.7

Bladsy 2

Die vestiging en bestuur van voorsieningskettings ................................................... 81 Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur ..................................................... 90

Inhoudsopgawe

GEP206 Ondernemingsbestuur Hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur vir volhoubare prestasie..... 90

3.7.1 3.7.1.1

Net-betyds-stelsel (just-in-time, JIT)........................................................................ 90

3.7.1.2

Kapasiteitsbestuur ...................................................................................................... 94

3.7.1.3

Voorraadbeheer .......................................................................................................... 98

3.7.1.4

Produksieprosesse en tegnologie.......................................................................... 100

3.8

Die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur word .......... 102

3.9

Samevatting ...................................................................................................................... 115

3.10

Selfevaluering ................................................................................................................... 116

3.11

Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 116

Studie-eenheid 4: Bemarking ........................................................................................ 117 4.1

Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 117

4.2

Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 117

4.3

Verrykende bronne........................................................................................................... 118

4.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 118

4.5

Inleiding.............................................................................................................................. 120

4.6 Die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming ........................................................................................................................... 120 Die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste120

4.6.1 4.6.1.1

Die bemarkingskonsep ............................................................................................ 121

4.6.1.2

Die bemarkingsomgewing ....................................................................................... 123

4.6.1.3

Die rol van bemarking in die onderneming se sakeplan .................................... 124

4.6.1.4

Bemarking in die publieke sektor/nie-winsgewende ondernemings................. 125 Elemente van die bemarkingsmengsel ..................................................................... 127

4.6.2 4.6.2.1

Die bemarkingsmengsel .......................................................................................... 127

4.6.2.2

Verbruikersgedrag .................................................................................................... 132

4.6.2.3

Verwante elemente van die bemarkingsmengsel ............................................... 134

4.7

Hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieĂŤ te formuleer............................... 136

4.7.1

Die hoofbemarkingstegnieke ...................................................................................... 136

4.7.2

Die rol van opkomende tegnologieĂŤ en media in bemarking ................................ 143

4.8

Samevatting ...................................................................................................................... 146

4.9

Selfevaluering ................................................................................................................... 147

4.10

Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 148

Inhoudsopgawe

Bladsy 3

GEP206 Ondernemingsbestuur Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur .............................................................. 149 5.1

Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 149

5.2

Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 149

5.3

Verrykende bronne........................................................................................................... 150

5.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 150

5.5

Inleiding.............................................................................................................................. 151

5.6 Die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander afdelings van die onderneming .................................................................................................. 151 5.6.1 Die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van organisatoriese strategieĂŤ........................................................................................................... 152 5.6.2 5.7 5.7.1

Die elemente van die menslike hulpbronsiklus ........................................................ 156 Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur........................................... 159 Menslike hulpbronaktiwiteite ....................................................................................... 159

5.7.2 Die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike hulpbronpraktyke .......................................................................................................................... 164 5.8

Samevatting ...................................................................................................................... 167

5.9

Selfevaluering ................................................................................................................... 168

5.10

Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 168

Woordelys in Afrikaans en Engels................................................................................. 169 Bronnelys ........................................................................................................................ 174

Bladsy 4

Inhoudsopgawe

GEP206 Ondernemingsbestuur

INLEIDING Goeie bestuur is noodsaaklik vir enige onderneming wat te midde van ‘n komplekse en immer-veranderende sakeomgewing moet funksioneer. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van ondernemingsbestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 1 verskaf ‘n konseptuele oorsig van ondernemings. Die verskillende doeleindes van sakeondernemings en organisatoriese strukture word in diepte bestudeer.

Verskillende vorme en funksionele grense van ondernemings asook die verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en professionele gedrag word ook uitgelig.

Studie-eenheid 2 fokus op die bestuur van tegnologie en inligting. Hier word die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding met ander dele van die onderneming behandel tesame met die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede (operations) ondersteun.

Studie-eenheid 3 is gemoeid met die bestuur van ‘n onderneming se werksaamhede. Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming word dus uitgelig. Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur word ook bespreek.

Studie-eenheid 4 fokus spesifiek op bemarking wat ‘n groot gedeelte van ‘n onderneming se sakestrategie vorm. Om hierdie rede word die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming uitgelig. Die toepassing van hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer word daarmee saam in diepte bestudeer. ‘n Onderneming is dikwels afhanklik van mense as hoof bate om organisatoriese doelwitte te bereik. Studie-eenheid 5 fokus dus op die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming. Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur word daarmee saam uitgelig.

Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Inleiding

Bladsy 5

GEP206 Ondernemingsbestuur Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.

Hoofstuk 3 in die handboek word nie by die kurrikulum van hierdie vak ingesluit nie. Dit is egter 'n waardevolle hoofstuk vir verrykingsdoeleindes.

Bladsy 6

Inleiding

GEP206 Ondernemingsbestuur

VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR (GEP206) sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: 

Ondernemings / Ondernemingskonsepte



Tegnologie en inligtingbestuur



Operasionele bestuur



Bemarking



Menslike hulpbronbestuur

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die verskillende doeleindes van ‘n onderneming, die verskillende organisatoriese strukture, en die verskillende vorme en funksionele grense van ‘n onderneming te bespreek;



die doel en beginsels van goeie korporatiewe bestuur, die etiese verantwoordelikhede van die onderneming en individue, en die maniere om korporatiewe sosiale verantwoordelikheid te bereik te bespreek;



die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings en die maniere waarop inligtingstelsels in die konteks van die breër onderneming georganiseer en bestuur word te verduidelik aan die hand van voorbeelde;



die tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie stelselontwerp en die rol van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike te verduidelik;



die bydra van operasionele bestuur tot effektiewe produksie en aflewering van doelgepaste goedere en dienste en die wyse waarop voorsieningskettings gevestig en bestuur word te verduidelik en op praktiese voorbeelde toe te pas;



die hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur in die lewering van volhoubare prestasie toe te pas

Vakleeruitkomste

Bladsy 7

GEP206 Ondernemingsbestuur 

die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningketting bestuur kan word te verduidelik;



die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste, die elemente van die bemarkingsmengsel, en die hoof bemarkingstegnieke toe te pas;



die rol van opkomende tegnologieë en media in bemarking te verduidelik;



die bydra van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van organisatoriese strategieë te verduidelik;



die elemente van die menslike hulpbronsiklus op praktiese voorbeelde toe te pas; en



die menslike hulpbronaktiwiteite wat met werknemerontwikkeling geassosieer word en die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike hulpbronpraktyke te verduidelik en op praktiese voorbeelde toe te pas.

Bladsy 8

Vakleeruitkomste

GEP206 Ondernemingsbestuur

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Wanneer daar van jou

Omskrywing Moet jy die volgende doen:

verwag word om te: Lys

Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer

Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik

Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf

Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

klassifiseer

items/voorwerpe behoort

Analiseer

Om iets te ontleed

Evalueer

Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas

Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem

Hersien

Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens

Woordomskrywing vir evaluering

Bladsy 9

GEP206 Ondernemingsbestuur Nota

Bladsy 10

Woordomskrywing vir evaluering

GEP206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT ONDERNEMINGS

1.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Die verskillende doeleindes van sakeondernemings



Organisatoriese strukture



Verskillende vorme en funksionele grense van ondernemings



Die verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en professionele gedrag

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die verskillende doeleindes van ondernemings te bespreek;



die verskillende strukture wat ’n onderneming kan aanneem te verduidelik;



die verskillende vorme en funksionele grense van ’n onderneming te verduidelik;



die doel en beginsels van goeie korporatiewe bestuur te bespreek;



etiese verantwoordelikhede van die onderneming, sowel as individue te bespreek; en



die maniere waarop korporatiewe sosiale verantwoordelikheid bereik word te bespreek.

1.2

Voorgeskrewe handboek

BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Let asseblief daarop dat elke hoofstuk van die handboek uit spesifieke paragrawe bestaan en elke paragraaf bestaan weer uit ’n aantal sub-paragrawe, bv. paragraaf 1.1-1.3. Elke nuwe hoofstuk se paragrawe begin weer by nommer 1. Dus beteken dit dat jy in Hoofstuk 1, byvoorbeeld, paragraaf 1.1-1.3 sal vind, en in Hoofstuk 4 paragraaf 1.1-1.5 sal vind.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 11

GEP206 Ondernemingsbestuur Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer: AFDELING A: ʼn INLEIDING TOT ORGANISASIES Hoofstuk 1: Organisatoriese strukture 

Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.3)



Paragraaf 2 (inleiding, paragraaf 2.1-2.3)



Paragraaf 3 (inleiding, paragraaf 3.1, 3.2, 3.3.3 en 3.3.4)



Paragraaf 4 (inleiding, paragraaf 4.1-4.3, 4.6, 4.9, 4.15)



Paragraaf 5 (inleiding, paragraaf 5.1, 5.1.1 en 5.4)



Paragraaf 6 (inleiding, paragraaf 6.1-6.5)

Hoofstuk 2: Verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur (governance), regulering en professionele gedrag 

Paragraaf 1 (inleiding)



Paragraaf 2 (inleiding, paragraaf 2.1-2.6)



Paragraaf 3 (inleiding, paragraaf 3.1-3.6)



Paragraaf 4 (inleiding, paragraaf 4.1, 4.5-4.7)



Paragraaf 5 (inleiding, paragraaf 5.1-5.3)



Paragraaf 6 (inleiding, paragraaf 6.1-6.3)



Paragraaf 7 (inleiding, paragraaf 7.1-7.5 en 7.8)

Let daarop dat die volgende afdelings nie voorgeskryf word vir hierdie vak nie: Hoofstuk 1: 

Paragraaf 3 (paragraaf, 3.1.2, 3.3.1 en 3.3.2)



Paragraaf 4 (paragraaf 4.4, 4.5, 4.7, 4.8, 4.10-4.14 en 4.15.1)



Paragraaf 5 (paragraaf 5.2 en 5.3)

Hoofstuk 2: 

Paragraaf 4 (paragraaf 4.1.1-4.1.2, 4.2-4.4)



Paragraaf 5 (paragraaf 5.4)



Paragraaf 7 (paragraaf 7.6 en 7.7)

1.3

Verrykende bronne 

King III-verslag. 2009. King Report on Governance for South Africa. http://african.ipapercms.dk/IOD/KINGIII/kingiiireport/ (Besoek op 07/05/2015) (Vir meer inligting oor die korporatiewe bestuursriglyne vir Suid-Afrikaanse ondernemings)

Bladsy 12

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Competition Act no. 89 of 1998. http://www.compcom.co.za/wpcontent/uploads/2014/09/pocket-act-august-20141.pdf. (Besoek op 07/05/2015) (Vir meer inligting oor die kompetisiebeleid van Suid-Afrika)

1.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Belanghebbendes

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2,

(stakeholders) Besigheidsetiek

paragraaf 5.1 vir ’n definisie hiervan.

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 6.1 vir ’n definisie hiervan.

Departementalisering

Take en mense wat in die meeste ondernemings op die een of

(departmentation)

ander rasionele manier saamgegroepeer word op grond van verskeie gemeenskaplike basisse, soos spesialisering.

Divisionalisering

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,

(divisionalisation)

paragraaf 4.6 vir ’n definisie hiervan.

Doelstelling (goal)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1, paragraaf 3.1.1 vir ’n definisie hiervan.

Doelwit (objective)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1, paragraaf 3.1.1 vir ’n definisie hiervan.

Fiskale beleid

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 2.4 vir ’n definisie hiervan.

Geslote stelsel

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1, paragraaf 5.1 vir ’n definisie hiervan.

Korporatiewe bestuur Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, (corporate

inleiding tot paragraaf 5 vir ’n definisie hiervan.

governance) Korporatiewe sosiale

Verwys na ’n onderneming se verpligting om maksimum voordele

verantwoordelikheid

vir aandeelhouers te bied, terwyl die negatiewe effekte van die onderneming se optrede tot ’n minimum beperk word.

Missie (mission)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1, inleiding tot paragraaf 2 vir ’n definisie hiervan.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 13

GEP206 Ondernemingsbestuur Missieverklaring

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1,

(mission statement)

paragraaf 2.2 vir ’n definisie hiervan.

Monetêre beleid

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 2.5 vir ’n definisie hiervan.

Nie-regerings-

Verwys na Hoofstuk 1, paragraaf 1.3.1 vir die Wêreldbank se

organisasie (NRO)

definisie van hierdie term.

Onderlinge (mutual)

Ondernemings wat as nie-winsgewende ondernemings in die

ondernemings

private sektor op kommersiële vlak bedryf en deur hulle kliënte besit word. Beide die onderneming en kliënte trek voordeel uit gelewerde dienste en die surplus van fondse wat gegenereer word.

Oop stelsel

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1, paragraaf 5.1 vir ’n definisie hiervan.

Privaatsektor-

Ondernemings wat deur private individue of instansies besit en

ondernemings

bedryf word.

Publieke sektor

Ondernemings wat normaalweg deur die staat besit word, met die

ondernemings

uitsondering van nie-regeringsorganisasies (NRO’s) wat as privaat ondernemings verskeie dienste in die publieke sektor aan die publiek en gemeenskap bied.

Teiken (target)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1, paragraaf 3.1.1 vir ’n definisie hiervan.

1.5

Inleiding

Die hedendaagse sakeomgewing noop ondernemings om voortdurend tred te hou met konstante veranderinge wat daarin plaasvind. Die bestuur van ondernemings is dus ’n uitdagende taak. Ten einde ’n onderneming effektief te bestuur is dit nodig om ’n begrip te hê van die doel, strukture en wyses waarop dit funksioneer, asook hoe ’n onderneming eties en korporatief verantwoordelik te werk gaan in die interne sowel as eksterne sakeomgewing en gemeenskap. Die doel van hierdie studie-eenheid is dus om vir jou ’n konseptuele oorsig van ondernemings te gee en hoe die tipe onderneming die bestuur daarvan affekteer.

Bladsy 14

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur 1.6

Die verskillende doeleindes van ondernemings

Ondernemings bestaan om verskillende redes. Elkeen word in ’n bepaalde sektor bedryf, is wins- of nie-winsgedrewe en bestaan om ’n spesifieke visie/missie na te streef en waarde vir aandeelhouers (shareholders) te skep. Die bestaansdoel van ondernemings word in paragraaf 1.6.1-1.6.3 in die begeleidingsgids kortliks uiteengesit.

1.6.1

Die publieke en private sektore

’n Ontwikkelde land se ekonomie kan hoofsaaklik in twee sektore verdeel word, naamlik die private en publieke sektore. Maak seker dat jy die verskil tussen private sektor ondernemings en publieke sektor ondernemings verstaan voordat jy verder gaan. Die begrippe kan in paragraaf 1.4 van die begeleidingsgids gevind word.

1.6.1.1 Privaat sektor ondernemings Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1-1.2.4 Die meeste ondernemings in die privaat sektor is winsgedrewe ondernemings wat wins vir hul eienaars (aandeelhouers) wil genereer. Daarteenoor word nie-winsgewende ondernemings volgens ander doelwitte as suiwer wins bedryf. Wins word dus in sulke ondernemings nie as die hoofdryfveer beskou nie.  Nie-winsgewende ondernemings Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.1 Die begrip “nie-winsgewende onderneming” kan soms verwarrend wees bloot oor die feit dat daar gereeld winsgewende aktiwiteite ter sprake is, sodat so ’n tipe onderneming nie konstant ’n finansiële verlies ly nie. Dit is belangrik om te verstaan dat alhoewel niewinsgewende ondernemings in essensie nie primêr bestaan om wins vir die eienaars van die onderneming te genereer nie, hulle ook nie kan bekostig om ’n tekort aan fondse te hê nie.

Sulke ondernemings se doel is juis om surplusfondse te gebruik om ’n diens of produk tot voordeel van die samelewing te lewer, eerder as om wins te maksimaliseer. Dink aan liefdadigheidsorganisasies, verenigings en vrywilligerorganisasies wat jy al ondersteun het.

Of dit ’n borgskap vir ’n gholfdag van ’n weeshuis is, of net ’n klein fooitjie vir ’n sopkombuis – almal vra die een of ander bydrae om hul werk in verskeie dele van die gemeenskap te kan voortsit.

Nie-winsgewende ondernemings is afhanklik van ekonomiese produksiefaktore om produkte en/of dienste te vervaardig. Hulpbronne, en veral monetêre hulpbronne, moet dus so doeltreffend en doelmatig moontlik aangewend word om finansiële verlies te voorkom en steeds organisatoriese doelwitte te bereik.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 15

GEP206 Ondernemingsbestuur  Onderlinge (mutual) ondernemings Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.2 Onderlinge ondernemings word as ’n spesiale tipe nie-winsgewende onderneming in die privaat sektor beskou. Die spesifieke onderneming word gekenmerk aan wedersydse voordeel wat beide die onderneming en sy kliënte trek uit die dienste wat die onderneming lewer, asook deur die handelsoorskot wat as gevolg van die dienste gegenereer word.

Sulke ondernemings word as kommersiële entiteite bedryf en word deur hulle kliënte of, kollektief gesproke, hulle lede, besit. Dit beteken dat verkrygbare fondse van lidmaatskapsgelde primêr tot voordeel van die lidmate aangewend word, in plaas daarvan dat die onderneming kapitaal besit of vir eksterne aandeelhouers wins moet genereer. In sommige gevalle kan bestuur besluit om die handelsoorskot in gemeenskapsprojekte in te stoot, aan liefdadigheid te skenk of selfs vir interne finansiering aan te wend om te verseker dat die onderneming voortbestaan. Die feit dat lidmate as eienaars bevoordeel word eerder as wat winste aan aandeelhouers betaalbaar is, regverdig die klassifikasie van onderlinge ondernemings as nie-winsgewende ondernemings.

Voorbeeld 1.1 Die South African Tourism Services Association (SATSA) is ʼn niewinsgewende, lede-gedrewe organisasie binne die privaat sektor van die Suid-Afrikaanse inkomende toerismebedryf. SATSA se doel is om spesifieke dienste en voordele aan hulle lede te bied, tesame met plaaslike, streeks- en internasionale verteenwoordiging by handelskoue en konferensies. Die organisasie skakel (lobby) ook met die regering oor kwessies wat ’n impak op lede se ondernemings en winsgewendheid het. SATSA sal nie kan voortbestaan sonder hulle lede nie en lede sal nie hierdie tipe blootstelling elders anders kan kry nie. Gegewe die aard van hierdie organisasie kan dit as ’n onderlinge onderneming in die privaat sektor beskou word. [Bron: Aangepas uit www.satsa.com]

 Winsgewende ondernemings Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.3 In die meeste gevalle word ’n land se ekonomie deur winsgewende ondernemings in die privaat sektor gedryf. Sulke ondernemings is grootliks verantwoordelik vir die meeste ondernemende aktiwiteite van ’n land se ekonomiese aktiwiteit deur die voorsiening van werkgeleenthede en belastinginkomste, en stimuleer die groei wat noodsaaklik is vir

Bladsy 16

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur ekonomiese welvaart. Daar kan hoofsaaklik tussen twee tipes ondernemings onderskei word op grond van die eienaars se wetlike aanspreeklikheid vir skulde: 

’n Eenmansaak of vennootskap: ’n Individu kan op sy eie ’n onderneming stig of in ’n vennootskap met ander individue ingaan. In hierdie geval sal die wet nie onderskeid tref tussen die eienaar se private bates en aanspreeklikheid teenoor dié van die onderneming nie. Die eienaars het dus onbeperkte aanspreeklikheid vir die skuld van hulle ondernemings.



Maatskappye: Die meeste lande se regstelsels maak voorsiening vir ’n vorm van beperkte aanspreeklikheid as dit by maatskappye kom. Die rede hiervoor is dat beperkte aanspreeklikheid beleggers juis in staat stel om die risiko te neem en meer geld in maatskappye te belê sodat die finansiële welvaart van maatskappye bevorder word.

Die handboek verduidelik twee vorme van beperkte aanspreeklike maatskappye wat in die Verenigde Koninkryk van toepassing is, naamlik privaat en publieke beperkte maatskappye.

Ondernemings in Suid-Afrika is egter aan ander regulasies onderworpe. Alle SuidAfrikaanse ondernemings word deur die Maatskappywet, Nr. 71 van 2008 bestuur. Besoek gerus die volgende webskakel vir ’n volledige uiteensetting van die dokument: http://www.cipc.co.za/files/2413/9452/7679/CompaniesAct71_2008.pdf  Multinasionale ondernemings/korporasies (corporations) Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.4 Sommige ondernemings het die kapasiteit om in meer as een land hulle produkte en/of dienste te vervaardig deurdat die ondernemings ’n buitelandse filiaalmaatskappy besit of beheer. Dink aan die petrolmagnaat, Shell, waarvan die hoofkantoor in Nederland gebaseer is en wat die handelsmerk al in meer as 70 lande kon uitbrei. Shell is dus ’n voorbeeld van ’n groot multinasionale onderneming.

Dit is egter belangrik om te weet dat daar nie noodwendig iets soos ’n tipiese multinasionale onderneming is nie. In die meeste gevalle is multinasionale ondernemings groot en word in vele lande aangetref, terwyl ander klein is en slegs in ’n paar lande handel dryf. Daar is ook ’n verskeidenheid tipes ondernemings wat as multinasionale ondernemings funksioneer. Dit kan wissel van grootskaalse vervaardigingsmaatskappye tot kleiner diensondernemings.

Party multinasionale ondernemings se opbrengste kom hoofsaaklik vanaf buitelandse werksaamhede, terwyl ander slegs ’n klein gedeelte van hulle handel in die buiteland bedryf.

Daar is verskeie voordele wat met multinasionale ondernemings gepaardgaan. Hierdie voordele is in die handboek in Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.4 beskikbaar. Die volgende faktore

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 17

GEP206 Ondernemingsbestuur is verantwoordelik vir die groei van multinasionale ondernemings, wat ook addisionele voordele bewerkstellig: 

Innovasie en kommunikasie-tegnologie



Verbeterde vervoer en infrastruktuur



Homogene mark (die wêreld se behoeftes en begeertes het toenemend dieselfde begin word)



Politiese stabiliteit



Verhoogde samesmelting (merger) aktiwiteit

Verwys na die handboek, Hoofstuk 1, paragraaf 1.2.4, vir ’n volledige bespreking van hierdie addisionele voordele.

1.6.1.2 Openbare sektor ondernemings Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.3 en 1.3.1 In die verlede is publieke sektor ondernemings in twee hoofgroepe verdeel, naamlik dié wat publieke dienste lewer, soos hospitale en skole, en bedrywe wat in staatsbesit is. Met die regering se poging om die publieke sektor te hervorm het die onderskeid tussen die twee groepe oor die afgelope 25 jaar vervaag, aangesien sommige staatsindustrieë geprivatiseer is om privaat maatskappye te betrek in die voorsiening van publieke dienste. Die doel hiervan was om die verkwisting van publieke geld te voorkom en van die meer gedissiplineerde kostekontrole metodes, wat in die privaat sektor aangetref word, gebruik te maak. As gevolg hiervan word sekere ondernemings as publieke-private vennootskappe bedryf. Die privaat sektor voorsien die fondse vir publieke sektor doeleindes.

Dan is daar ook publieke sektor verenigings wat van die regering afhanklik is vir fondse om werksaamhede te verrig en wetlik verantwoordbaar is teenoor die regering vir organisatoriese aktiwiteite. Publieke sektor verenigings het dus min beheer oor hulle inkomste. Verwys na die handboek (paragraaf 1.3) vir ’n volledige verduideliking hiervan. 

Nie-regeringsorganisasies (NRO’s)

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.3.1 Daar is hoofsaaklik twee tipes NRO’s, naamlik: 

Reklame NRO’s: Dit is ondernemings wat poog om regeringsbeleid te beïnvloed deur skakeling (lobbying) en om publieke gevoel in die regering se guns te laat draai.

Dit word deur middel van bemarking en openbare skakelingstegnieke bewerkstellig.

Bladsy 18

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur ’n NRO wat vroue- en kindermishandeling probeer bekamp en teenstaan is ’n voorbeeld hiervan. 

Operasionele NRO’s: Dit is ondernemings wat daarop uit is om ’n impak in die area waarin hulle belangstel te maak, hetsy dit deur spesifieke projekte is of om bepaalde werk te doen om ’n verskil te maak. ’n NRO wat vrywilligers in minderbevoorregte gemeenskappe uitstuur om lewenskwaliteit te verhoog deur ekstra ablusiefasiliteite te bou, is ’n voorbeeld van hoe ’n NRO operasioneel van aard is.

Baie NRO’s het al verhoudinge met besigheidsondernemings aangeknoop waar dieselfde doel nagestreef word en albei deur die verhouding bevoordeel word. Verwys na die handboek, paragraaf 1.3.1 vir die voordele wat elke party uit so ’n ooreenkoms kan trek. ’n Ander tipe NRO waarvan jy moet kennis neem, is ’n kwasi-outonome nieregeringsorganisasie (quasi autonomous non-governmental organisation, QUANGO).

Hierdie tipe NRO’s is private ondernemings wat onafhanklik van die regering werk, maar aan wie die regering die outoriteit oorgedra het om publieke dienste te bestuur. Doen gerus ’n soektog op die Internet vir verskeie tipe QUANGO’s wat plaaslik en internasionaal voorkom.

1.6.2

Visie en missie

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 2.1-3.3 Ondernemings word volgens spesifieke strategieë gestruktureer om die gewenste organisatoriese doelwitte te bereik. Hierdie strategieë word inherent in die onderneming se missie en gedefinieerde bestaansdoel vervat. Hierdie elemente verleen struktuur en fokus aan die onderneming.

1.6.2.1 Visie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, inleiding tot paragraaf 2 ’n Onderneming se visie verwys na waarheen die onderneming in die langtermyn op pad is vanuit die onderneming se oogpunt. Dit is dus ’n perspektief op die onderneming se toekoms. In sommige gevalle word die visie vanuit die missie en doelwitte afgelei juis omdat hierdie konsepte met die bestaansdoel en toekomstige strategieë te make het.

1.6.2.2 Missie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, inleiding tot paragraaf 2 en paragraaf 2.1-2.3 Elke onderneming behoort ’n missieverklaring neer te pen, aangesien dit presies verduidelik hoekom die onderneming bestaan en wat dit probeer bereik. Alhoewel daar geen standaardformaat is nie, verskaf die model waarvolgens Ashridge College se missie

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 19

GEP206 Ondernemingsbestuur gestruktureer is vier elemente waarvolgens ondernemings hulle eie missieverklaring kan struktureer. Die vier elemente verbind besigheidstrategie met kultuur en etiek, en sal van onderneming tot onderneming verskil. Byvoorbeeld: ’n winsgewende onderneming se primêre strategie is om wins te maak, teenoor ’n nie-winsgewende liefdadigheidsorganisasie wat eerder die opbrengste vir behoeftiges wil aanwend en dit nie net as hul etiese verantwoordelikheid nie, maar ook as hul besigheidstrategie beskou. Die vier elemente van ’n missie, volgens Ashridge College se model, sluit die volgende in: 

Bestaansdoel



Waardes



Strategie



Beleide en standaarde van gedrag

Verwys na die inleiding in paragraaf 2 van Hoofstuk 1 in die handboek vir ʼn volledige bespreking van hierdie elemente. Maak seker dat jy dit verstaan en dit kan verduidelik. 

Die belangrikheid van ’n missie vir korporatiewe strategie

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 2.1 Ondernemings behoort ’n duidelike konsep van ’n korporatiewe missie te vestig om die volgende redes: 

Waardes: Dit word as integrale elemente van verbruikers se bestedingsbesluite erken. Verbruikers skenk aandag aan die manier waarop geadverteer word, asook hoe handelsmerk-opbouing en marknavorsing plaasvind. Kliënte vra nie net wat die onderneming verkoop nie, maar ook waarvoor die onderneming staan.



Motivering: Organisatoriese gedragstudies toon dat mense nie net deur geld gemotiveer word nie. Werknemers is meer geneig tot produktiwiteit as hulle werksvervullling ondervind en voel dat hul werk meer waarde dra as om net geld te maak om te oorleef.



Sommige skrywers meen dat daar ’n empiriese verhouding tussen sterk korporatiewe waardes en winsgewendheid is. Dit impliseer dat wanneer ’n onderneming sterk korporatiewe waardes toepas, daar ’n moontlikheid is dat die waardes ’n hoër winsgrens verseker.

Bladsy 20

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Missieverklarings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 2.2 Missieverklarings kan die volgende kenmerke bevat: 

Dit verklaar die bestaansdoel van die onderneming



Die verklaar die besigheidsareas waarin die onderneming beoog om werksaam te wees



Dit bied ’n algemene verklaring van die organisatoriese kultuur binne die onderneming



Dit dien as riglyn waarvolgens ’n onderneming strategiese rigting en doelstellings/doelwitte kan ontwikkel

Alhoewel ’n missieverklaring die onderneming se bestaansdoel en strategie verklaar, moet die missie eers prakties uitgebeeld word in die onderneming se standaarde vir prestasie en in die korporatiewe waardes voordat die onderneming werklik kan besef waaroor die missie gaan. Daar is kriteria waarvolgens die effektiwiteit van ’n korporatiewe missieverklaring gemeet kan word. Verwys na paragraaf 2.2 in die handboek vir ’n volledige bespreking hiervan.

Kyk ook gerus na die missieverklarings van ’n paar bekende ondernemings in paragraaf 2.2 in die handboek en gebruik die bostaande kriteria op dieselfde bladsy om vir jouself te bepaal of die missieverklarings sinvol gestruktureer is.

Ten spyte van die feit dat verskeie suksesvolle ondernemings missieverklarings het, word hierdie dokumente om verskeie redes gekritiseer. Paragraaf 2.2 in die handboek verskaf ’n gedetailleerde bespreking in die verband. Dit is belangrik dat missieverklarings van tyd tot tyd hersien word om te verseker dat dit ’n akkurate weerspieëling van die onderneming se posisie en omgewing is. 

Missieverklarings en beplanning

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 2.3 Verwys na die handboek vir ’n volledige bespreking van die belangrike rol wat die missieverklaring in die strategiese beplanningsproses speel ten opsigte van die volgende aspekte: 

Inspireer en verskaf ’n fokuspunt vir beplanning



Sifting (screening)



Implementering

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 21

GEP206 Ondernemingsbestuur 1.6.3

Waardeskepping vir aandeelhouers

Ondernemings bestaan ook om bepaalde waarde vir aandeelhouers te skep.

Waardeskepping word bereik deur: 

hulpbronne te beheer en te koördineer om doelwitte en uitkomste te bereik;



produkte en dienste



doelmatig te vervaardig; en



innovasie te fasiliteer.

Hierdie aspekte word vervolgens kortliks opgesom. 

Hulpbronne en korporatiewe doelwitte

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, inleiding tot paragraaf 3, paragraaf 3.1 en 3.2 Die primêre korporatiewe doelwit van ’n onderneming is om die opbrengs op belegging (return on investment – ROI) aan aandeelhouers te bied, hoe ook al dit gemeet word. Die korporatiewe doelwit word bereik deur die onderneming se beskikbare hulpbronne te gebruik om waarde vir aandeelhouers en ander belanghebbendes te skep. Deur gebruik te maak van doelmatige en doeltreffende prosesse, tesame met ander aspekte soos waardekettings (value chains), kan maksimum uitsette deur minimum insette gegenereer word. Hierdie aspekte word in Studie-eenheid 3 in meer diepte behandel. Effektiewe ondernemings sal dus sorg dat alle doelwitte met mekaar ooreenstem en sal probeer saamwerk om die groter, oorkoepelende organisatoriese doel te bereik en sodoende waarde vir aandeelhouers te skep.

Maak seker dat jy die verskil tussen ’n doelstelling (goal), doelwit (objective) en ’n teiken (target) verstaan. Kyk Hoofstuk 1, paragraaf 3.1.1 in die handboek. Afgesien van die definisies van hierdie drie terme is die res van paragraaf 3.1.1 nie belangrik nie. Dit is ook belangrik dat jy die verskil tussen ’n primêre en sekondêre doelwit verstaan. Vergewis jouself met die begrippe in Hoofstuk 1 in die handboek, paragraaf 3.2 en 3.3.

Korporatiewe doelwitte moet aan die onderneming as ’n geheel verwant wees en kan finansieel of nie-finansieel van aard wees. Bladsy 14 van paragraaf 3.2 in die handboek verskaf ’n volledige lys van die tipe korporatiewe doelwitte wat ’n onderneming kan nastreef.

Dit is belangrik dat ’n onderneming die behoeftes van aandeelhouers in ag neem wanneer korporatiewe doelwitte opgestel word om te verseker dat die onderneming sovêr moontlik daarin kan voorsien. Kyk na die gevallestudie van Jaguar Land Rover in die handboek vir ’n opsomming van die onderneming se strategie en korporatiewe doelwitte.

Bladsy 22

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Produkte en dienste

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 3.3.3 Produkte en dienste kan slegs doelmatig vervaardig word indien spesifieke doelwitte daaraan gekoppel en bereik word. Die doelwitte word in die handboek verduidelik en sluit die volgende in:





Doelwitte vir arbeidproduktiwiteit



Kapitale produktiwiteit



Kwaliteitsdoelwitte



Tegnologie (vir produkte)

Innovasie

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 3.3.4 Innovasie verwys na die kreatiewe generering van nuwe idees oor hoe om besigheid te doen, of hoe om huidige werksaamhede te verbeter. In die sakeomgewing moet innovasie daarop gemik word om die beste kliënte-ervaring te bied om toekomstige klandisie te bevorder. Innovasie kan eers plaasvind as die doelwitte vir innovasie opgestel is en behels ’n proses wat uit die volgende aspekte bestaan: 

Verstaan kliënte se behoeftes



Verstaan die huidige kliënte-ervaring



Identifiseer gapings tussen kliëntebehoeftes en huidige kliënte-ervaring



Identifiseer belangrike kwessies wat deur innovasie opgelos moet word

Die handboek gebruik die voorbeeld van ’n aanlynwinkel om bogenoemde proses te illustreer: indien ’n onderneming bepaal dat kliënte ’n gebruikersvriendelike aanlynwinkel benodig, maar dit tans moeilik vind om van die onderneming se aanlynwinkel gebruik te maak, behoort die onderneming die kwessie deur middel van innovasie aan te spreek. Die onderneming behoort dus die volgende doelwit voor oë te hou: om te verseker dat die webwerf maklik bruikbaar is. Innovasie moet dus oorweeg word om die doelwit te bereik.

1.7

Organisatoriese strukture

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 4.1, 4.3, 4.6, 4.9, 4.15 Daar bestaan ’n verskeidenheid tipes organisatoriese strukture wat ’n onderneming kan aanneem ten opsigte van spesifieke komponente, departementalisering (departmentation),

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 23

GEP206 Ondernemingsbestuur en kontekstuele en strukturele dimensies wat die organisatoriese struktuur van ’n onderneming beïnvloed.

1.7.1

Mintzberg se organisatoriese komponente

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 4.1 Mintzberg is van mening dat alle ondernemings in vyf komponente geanaliseer kan word volgens die manier waarop die komponente verband hou met die ondernemings se werk en die wyse waarop die komponente koördineer. Die figuur in paragraaf 4.1 in die handboek gee ’n grafiese voorstelling van die vyf komponente, naamlik: 

Topbestuur (strategiese toppunt)



Tegniese (bedryfs-) kern



Middelbestuur (middellyn)



Tegniese ondersteuning (tegnostruktuur)



Administratiewe ondersteuning (ondersteuningspersoneel)

Die tabel in paragraaf 4.1 in die handboek is aanvullend tot die grafiese voorstelling en verduidelik elke komponent in terme van die werk wat binne elke spesifieke komponent verrig word en die wyse van koördinering wat die onderneming in elke komponent verkies.

1.7.2

Departementalisering (departmentation)

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 4.2, 4.3, 4.6 en 4.9 Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid gaan ons kyk na die volgende basisse waarop die departementalisering van ondernemings kan plaasvind, naamlik: 

’n Funksionele basis



’n Geografiese basis



’n Divisionaliserings-/afdelingsbasis (divisional)



’n Matriksbasis (matrix)

Dit is moontlik dat verskillende departementaliseringspatrone mag voorkom en dit sal van onderneming tot onderneming verskil. Die patroon wat die onderneming selekteer, sal grootliks van die onderneming se individuele omstandighede afhang. Elke basis word volledig in Hoofstuk 1, paragraaf 4 bespreek en word met ’n grafiese voorstelling toegelig.

Let wel dat departementalisering volgens produk/handelsmerk (paragraaf 4.4) en volgens verbruiker/marksegment (paragraaf 4.5), asook hibriede strukture (paragraaf 4.7) nie vir

Bladsy 24

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur hierdie vak bestudeer hoef te word nie. Tabel 1.1 hieronder verskaf ’n kort opsomming van elke basis.

Basis

Beskrywing

Funksioneel

Groepering van

(paragraaf 4.2)

mense wat soortgelyke take verrig. Bv. aparte departemente vir bemarking, finansies, ens.

Voordele  Saamgevoegde

Nadele  Fokus op interne

kundigheid

prosesse/insette eerder as op die

 Vermy duplisering

verbruiker en

 Fasiliteer prosesse  Gepas vir gesentraliseerde

uitsette  Kommunikasieprobleme

ondernemings

 Swak koördinering  Vertikale struikelblokke Geografies

Volgens streek of

(paragraaf 4.3)

land ingedeel: outoriteit word in

 Plaaslike besluitneming

 Duplisering  Onkonsekwentheid

 Goedkoper

Hoofkantoor behou, maar daaglikse werksaamhede word op ’n territoriale basis hanteer.

Afdeling/divi-

Sommige aktiwiteite

* Verwys na opgesomde tabel in die handboek,

sionalisering

word

bl. 21

(paragraaf 4.6)

gedesentraliseer na

 Verskuifde

besigheidseenhede of streke wat as outonome entiteite funksioneer. Benodig bepaalde toestande vir sukses.

bestuursfokus  Verminderde nuttelose produksie/aktiwiteit  Meer aandag aan doelmatigheid, laer



Onmoontlike identifisering van aparte afdelings

 Slegs moontlik op relatiewe senior vlak  Hulpbronprobleme

kostes, hoër winste  Meer outoriteit aan junior bestuurders

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 25

GEP206 Ondernemingsbestuur  Verminderde vlakke van bestuur

Matriks (paragraaf 4.9)

Organisatoriese struktuur waar funksionele basis met ander produk-/projek-

 Verhoogde buigbaarheid  Interdissiplinêre samewerking

/ kliëntbasisse “gekruis” word, bv.

 Verbeterde

Iemand wat ’n produk

kommunikasie en

X in streek A verkoop,

koördinering

sal aan beide die

 Motivering en

bestuurder van

ontwikkeling van

produk X en streek A

werknemers

moet rapporteer.

 Tweeledige outoriteit veroorsaak konflik  Stres as gevolg van konflikterende eise en meervoudige rolle  Verhoogde koste  Vertraagde besluitneming

 Markbewustheid  Horisontale werksvloei

Tabel 1.1: Organisatoriese struktuur volgens die basisse van departementalisering (BBP Learning Media, 2014: 16-20)

1.7.3

Kontekstuele en strukturele dimensies

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 4.15 Dit is belangrik om te onthou dat elke onderneming uniek is en dus is daar nie net een ondernemingsmodel wat vir alle organisatoriese doeleindes gepas is nie. Gevolglik het Robert Daft kontekstuele en strukturele dimensies wat die organisatoriese struktuur en ontwerp van ’n onderneming beïnvloed, geïdentifiseer. Hierdeur word geïmpliseer dat die dimensies bepaal of ’n onderneming ’n funksionele, geografiese, afdelings- (divisional) of matriksbasis sal kies om as organisatoriese struktuur aan te wend. Die handboek verskaf ’n volledige bespreking van elke dimensie wat kortliks hieronder opgesom word. 

Kontekstuele dimensies sluit die volgende in: 

Tegnologie: Dit vergemaklik werkswyses in terme van ’n onderneming se geografiese en matriksstrukture, sowel as virtuele- en uitgebreide werksaamhede.

Bladsy 26

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Omgewing: Die bedryf waarin die onderneming werksaam is, sal die organisatoriese struktuur beïnvloed, asook die politiese, ekonomiese, sosiale en tegnologiese faktore wat in die omgewing voorkom.



Kultuur en formalisering: ’n Onderneming se geskiedenis en kultuur, asook die vlak van formaliteit wat in ’n onderneming vereis word, sal die keuse van korporatiewe struktuur beïnvloed, aangesien werknemers teenstand teen bepaalde veranderinge kan bied.



Strukturele dimensies sluit die volgende in: 

Ondernemingsgrootte en -tipe: In vele opsigte bepaal ’n onderneming se grootte en tipe hoofsaaklik die organisatoriese struktuur. Groot multinasionale ondernemings werk beter met geografiese en afdelingstrukture wat die omvang van sulke ondernemings kan ondersteun. Kleiner ondernemings het weer nie genoeg werknemers om ’n geografiese of afdelingstruktuur te regverdig nie.



Spesialisering: Sommige ondernemings kan net ’n klein hoeveelheid prosesse verrig omdat hulle hoogs gespesialiseerde werk doen. Dit maak dus nie sin om ’n geografiese struktuur in plek te stel nie, maar eerder ’n funksionele een te oorweeg.



Plaaslike toestande en omvang van werksaamhede: Groot, komplekse ondernemings kan volgens ’n heterargie (heterarchy), dus ’n meer organiese struktuur, georganiseer en plaaslik beheer word. Verwys na die handboek in Hoofstuk 1, paragraaf 4.15 op bladsy 28 vir voorbeelde van heterargie wat volledig bespreek word.

1.8

Verskeie vorme en funksionele grense van ondernemings

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 5.1, 5.1.1 en 5.4 en paragraaf 6.1-6.5 Ondernemings kan as oop of geslote stelsels beskou word en word deur middel van horisontale of vertikale integrasie uitgebrei. Verskeie besigheidstrukture word ook geskep deur alliansies. Alliansies is ’n alternatiewe metode vir ’n onderneming om met ander ondernemings besigheid/sake te bedryf.

1.8.1

Tipe stelsels

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 5.1 en 5.1.1 ’n Onderneming kan as ’n stelsel benader word. In stelselteorie word daar ’n onderskeid tussen oop en geslote stelsels getref. Maak seker dat jy elkeen van die terme onder die knie kry deur te verwys na die definisies in die handboek, paragraaf 5.1. Jy kan ook op dieselfde Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 27

GEP206 Ondernemingsbestuur bladsy in die handboek kyk na hoe die verskil tussen oop en geslote stelsels grafies verduidelik word. Beide stelsels word kortliks in Tabel 1.2 hieronder opgesom:

Oop stelsel

Geslote stelsel

Beskrywing  Daar is ’n verhouding tussen die

 Verwys na ’n geïsoleerde stelsel

onderneming en die omgewing

wat afgesny is van die omgewing

met voorgeskrewe en

en onafhanklik funksioneer.

onbeheerbare elemente.

 Alle sosiale stelsels, soos

 Die stelsel is verbind en in

ondernemings, het ’n mate van

wisselwerking met die omgewing.

wisselwerking met die omgewing

Die stelsel en omgewing reageer

en is dus nie geslote nie.

dus op mekaar.  Die stelsel neem invloede van die omgewing in en beïnvloed die omgewing deur gedrag en uitsette.

Voorbeeld

 Bestuursbesluite word deur

 Wetenskaplike stelsels, soos ’n

kliënte se voorkeure (eksterne

chemiese reaksie in ’n geseëlde

omgewingsinsette) beïnvloed,

houer.

waarvolgens produkte ontwerp

 ’n Termostaat waarmee die

word. ’n Bemarkingsveldtog

eksterne temperatuur gemeet

(voorgeskrewe element) word in

word, maar wat nie in

die omgewing geloods, maar die

wisselwerking met die omgewing

onderneming het geen beheer

tree om dit te bepaal nie.

oor wat kliënte van die produk sal dink nie.

Grense

 Wedersydse kruisinvloede wat



’n Grens sny die stelsel af van

oor beide grense (onderneming

alle eksterne

en omgewing) strek.

omgewingsinvloede.

Tabel 1.2: Onderskeid tussen oop en geslote stelsels (Outeur, 2015)

Sommige skrywers verwys ook na semi-geslote stelsels. Die groot verskil tussen ’n semigeslote stelsel en ’n oop stelsel is dat ’n semi-geslote stelsel wel op die omgewing reageer, maar slegs op ’n voorspelbare, beheerbare manier, terwyl ’n oop stelsel op ’n voorspelbare,

Bladsy 28

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur sowel as ’n onvoorspelbare manier met die omgewing in wisselwerking is. Paragraaf 5.1.1 in die handboek verskaf ’n grafiese voorstelling van ’n semi-oop stelsel.

1.8.2

Horisontale en vertikale strukture

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 5.4 Sommige ondernemings besluit om hul grense in die eksterne omgewing uit te brei deur horisontaal of vertikaal te integreer. 

Horisontale integrasie maak gebruik van die onderneming se huidige vaardighede en ontwikkel aktiwiteite wat mededingend met of direk komplementerend tot ’n onderneming se huidige aktiwiteite is. Verwys na die handboek vir ’n voorbeeld hiervan.

Vertikale integrasie vind plaas wanneer ’n onderneming óf vorentoe, óf agtertoe



binne die reeds bestaande waardenetwerk uitbrei. Hierdeur word die onderneming sy eie verskaffer of verspreider. Verwys na die handboek vir ’n voorbeeld hiervan.

Vertikale integrasie se grootste suksespotensiaal lê by die verbetering van die eindverbruiker, soos ’n kliënt, se tevredenheid. Hierdie vorm van integrasie het ook betekenisvolle voordele vir voorsieningskettingbestuur, wat in Studie-eenheid 3 meer in diepte bespreek sal word.

1.8.3

Alliansies

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 6.1-6.5 Ondernemings kan, by wyse van alliansies, op alternatiewe maniere met ander ondernemings sake bedryf. Verskeie tipes besigheidstrukture word hierdeur gevorm, soos kortliks hieronder opgesom. Verwys na jou handboek vir ’n volledige bespreking van elkeen: 

Gesamentlike onderneming (joint venture): ’n Aparte onderneming word gestig waarin beide ondernemings dikwels as finansiële aandeelhouers optree en bestuur vir die onderneming verskaf soos hulle ooreengekom het.



Lisensies: Toestemming word aan ’n onderneming verleen om ’n produk of diens te vervaardig, te verkoop, of om onder ’n bepaalde handelsmerk te funksioneer.



Strategiese alliansies: Dit verwys na kontraktuele ooreenkomste tussen partye, soos met ’n gesamentlike onderneming (joint venture), maar ’n aparte onderneming word normaalweg nie gestig nie.



Agente: Agente tree op as ’n verspreidingskanaal van plaaslike kennis en inligting in ’n bepaalde geografiese ligging.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 29

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Uitkontraktering (outsourcing), gemeenskaplike dienssentrums (shared service centres) en ondernemingsproses-uitkontraktering: o

Uitkontraktering is die verplasing van sommige dele van ’n onderneming se organisatoriese aktiwiteite in die buiteland.

o

Gemeenskaplike dienssentrums maak gebruik van een ligging om die onderneming se transaksieprosesseringsaktiwiteite te konsolideer.

o

Ondernemingsproses-uitkontraktering is die gebruik van derdepartyondernemings om van die werksaamhede of verantwoordelikhede van ’n spesifieke onderneming uit te voer.

1.9

Verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en professionele gedrag

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 1-7 Die regering speel ’n pertinente rol in ’n land se ekonomie en ontwikkeling. Die besluite en beleide wat die regering vestig, het ’n effek op die sakeomgewing waarin ’n onderneming funksioneer. Dit is dus belangrik dat jy jouself vergewis met hoe die regering, as eksterne bron van bestuur, die mededingende sakeomgewing op verskeie maniere beïnvloed om groei te bewerkstellig en die mark te reguleer.

1.9.1

Die regering se rol

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 1 Die regering kan ’n invloed op die volgende areas uitoefen:





Die makro-ekonomiese omgewing



Wetlike en markregulering



Korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelikheid Die makro-ekonomiese omgewing

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 2.1, 2.1.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.4, 2.5 Die makro-ekonomiese omgewing is gemoeid met faktore wat in die algehele ekonomie voorkom, soos belasting. In terme van die regering se makro-ekonomiese beleid is die volgende doelwitte van belang: ekonomiese groei, beheerde inflasie en werkskepping.

Groei, inflasie en werkskepping word ook as die sleutelfaktore beskou wat die welstand van ’n ekonomie bepaal. Verwys na paragraaf 2.1.1, 2.2.2 en 2.2.3 in die handboek vir ’n gedetailleerde beskrywing van elke faktor.

Bladsy 30

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur Hierdie doelwitte word verder spesifiek deur die fiskale en monetêre beleid geaffekteer. Die handboek verskaf ’n volledige bespreking in paragraaf 2.4-2.5.1 van elke tipe beleid en hoe dit die regering se besluitneming ten opsigte van die ekonomie en sakeomgewing beïnvloed.

Elke beleid word kortliks hieronder opgesom: 

Fiskale beleid verwys na die regering se beleid op belasting en regeringsbesteding (paragraaf 2.4).



Monetêre beleid verwys na die regering se beleid op die voorsiening van geld, die monetêre stelsel, rentekoerse, wisselkoerse en kredietbeskikbaarheid (paragraaf 2.5).



Korporatiewe politiese aktiwiteit

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 2.6 Korporatiewe politiese aktiwiteit (corporate political activity) verwys na ondernemings se betrokkenheid in politiese prosesse met die doel om beleide volgens hulle voorkeure te beïnvloed en mededingende voordeel te verkry. Hierdie spesifieke aspek van verhoudinge tussen ondernemings en die regering het in die afgelope paar jare toenemend belangrik geword en sluit aktiwiteite soos skakeling (lobbying) en veldtogte van politieke partye in.

Verwys na jou handboek, paragraaf 2.6 vir ’n beskrywing van die twee tipes korporatiewe politiese aktiwiteite, naamlik bufferaksie (buffering) en oorbrugging (bridging). In hierdie paragraaf verskaf die handboek voorbeelde van ondernemings en bedrywe wat in bepaalde omstandighede met die regering moet onderhandel en skakel. Die verskil tussen korporatiewe politiese aktiwiteite in ontwikkelde en ontwikkelende lande word ook bespreek. 

Instansies betrokke by globale handel en groei

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 3.1-3.6 Daar bestaan ook verskeie instansies wat betrokke is by die ontwikkeling en bestuur van globale handel en ekonomiese groei. Verwys na die handboek vir ’n volledige beskrywing van elke instansie. Die instansies word in Figuur 1.1 hieronder kortliks opgesom.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 31

GEP206 Ondernemingsbestuur

Die Wêreldhandelsorganisasie (World Trade Organisation) (paragraaf 3.1) Die G8 (paragraaf 3.2) Die Internasionale Monetêre Fonds (International Monetary Fund) (paragraaf 3.3) Die Wêreldbank (paragraaf 3.4) Die Europese Bank vir herkonstruksie en ontwikkeling (European Bank for Reconstruction and Development, ERBD) (paragraaf 3.5) Sentrale banke (sien funksies) (paragraaf 3.6) Figuur 1.1: Instansies betrokke by globale handel en groei (BBP Learning Media, 2014: 43-46)



Markregulering

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, inleiding, paragraaf 4.1, 4.5-4.7 Regulering vind plaas wanneer die staat met die werksaamhede van die vrye mark in die sakeomgewing inmeng. Effektiewe regulering kom voor wanneer die totale koste van die regulering minder is as die voordeel wat die regulering vir die samelewing bewerkstellig. Dit is ook belangrik dat regulering nie die besigheidsfunksie verhinder nie en ook nie die eindproduk of -diens onveilig of onwerkbaar maak nie. Regulering kan aspekte insluit soos die regulering van aanvraag en aanbod, of enige ander aspek van vervaardiging en verbruik in die mark. Die regering verleen die mag om te kan reguleer aan spesifieke individue en ondernemings en diegene staan bekend as reguleerders. Kyk na Voorbeeld 1.2 hieronder vir reguleerders in ’n Suid-Afrikaanse konteks.

Voorbeeld 1.2 Suid-Afrika het ’n gereguleerde, mededingende regime ontwikkel wat op die beste internasionale praktyk gebaseer is aangesien die land se ekonomiese stelsel hoofsaaklik op vryemarkbeginsels gebaseer is. Die Mededingingskommissie van Suid-Afrika (Competition Commission of South Africa) is ’n statutêre liggaam wat volgens die Kompetisiewet, Nr. 89 van 1998 deur die Suid-Afrikaanse regering saamgestel is. Die spesifieke Wet se doel is om beperkende besigheidspraktyke sowel as die misbruik van dominante posisies en samesmeltings te ondersoek, te beheer en te evalueer, om sodoende ekwiteit en doeltreffendheid in die Suid-Afrikaanse ekonomie te bereik (Competition Commission of South Africa, 2015: http://www.compcom.co.za/). Verwys na jou verrykende bron in die begeleidingsgids vir die volledige dokument van die Wet op Mededinging (Competition Act).

Bladsy 32

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur Die handboek bespreek ook selfregulering in paragraaf 4.5 en reguleringskostes in paragraaf 4.6. Vergewis jouself met die konsep van deregulasie, sowel as die voor- en nadele daarvan, wat in paragraaf 4.7 en 4.7.1 in die handboek verduidelik word.

1.9.2

Die doel en beginsels van korporatiewe bestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 5.1-5.3.3 Korporatiewe bestuur is die stelsel waarvolgens die aandeelhouers (eienaars) en direkteure (bestuur) ’n onderneming en ander entiteite rig en beheer. Belanghebbendes (stakeholders) van nie-winsgewende ondernemings vorm ook deel van korporatiewe bestuur aangesien korporatiewe bestuursbeginsels vir beide winsgewende en nie-winsgewende ondernemings geld. Die onderskeid tussen hierdie twee tipes ondernemings staan bekend as die kennisgaping (knowledge gap) of agentskap probleem (agency problem). Verwys na Tabel 1.3 hieronder: Eienaarbeheerde onderneming  Soms, veral in kleiner ondernemings,

Verdeelde onderneming  Ander, groter ondernemings word deur

word die onderneming deur dieselfde

verskillende direkteure en

persone besit en bestuur.

aandeelhouers besit en beheer.

 Dit beteken dat die persone ’n

 Direkteure word aangestel om die

onderneming stig om hul eie onthalwe;

onderneming te bestuur, maar het geen

hulle koop die aandele en stel hulself as

ander verbintenis met die onderneming

bestuurders aan.

nie.

 Beide partye (eienaars sowel as

 Aandeelhouers belê in die onderneming

bestuur) het toegang tot inligting om die

deur bv. aandele te koop, maar het min

onderneming se beleid te rig vanuit hul

persoonlike kontak met die

posisies.

onderneming.  Aandeelhouers het nie toegang tot daaglikse bestuursinligting nie en moet dus op die direkteure staatmaak om in hul belang op te tree.

Tabel 1.3: Onderskeid tussen ondernemings op grond van aandeelhouding en bestuur (Outeur, 2015)

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 33

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Belanghebbendes

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 5.1 Verskeie belanghebbendes beïnvloed die manier waarop ondernemings bestuur en bedryf word. Belanghebbendes is diegene wat regmatige belange in organisatoriese gedrag het en wie se bekommernisse in beginsel deur die onderneming hanteer moet word. Verskillende belanghebbendes kan verskillende belange in ’n onderneming hê, wat konflikterende belange in korporatiewe bestuur tot gevolg kan hê. Belanghebbendes kan as fundamenteel tot korporatiewe bestuur beskou word.

Daar is drie breë tipes belanghebbendes in ’n onderneming: 

Interne belanghebbendes wat dui op mense soos werknemers en bestuur



Belanghebbendes wat verbind is aan die onderneming wat dui op aandeelhouers, kliënte, verskaffers en finansierders



Eksterne belanghebbendes wat dui op die gemeenskap, die regering, handelsunies en drukgroepe (pressure groups)

Verwys na die handboek, paragraaf 5.1 vir ’n grafiese voorstelling van die drie tipes belanghebbendes. Die mate waartoe eksterne belanghebbendes in ’n onderneming geïnteresseerd is en erken word, hou soms verband met die grootte van die onderneming.

Die regering en internasionale instansies sal, byvoorbeeld, meer gemoeid wees met ’n groter onderneming se beleide en prosedures teenoor dié van kleiner ondernemings. Daar kan ook tussen primêre en sekondêre belanghebbendes onderskei word op grond van die feit of die belanghebbende ’n formele kontraktuele verhouding met ’n onderneming het, al dan nie. Interne belanghebbendes en dié wat aan die onderneming verbind is, vorm deel van die primêre kategorie, terwyl eksterne belanghebbendes as sekondêre belanghebbendes bekend staan. Dit is ook belangrik dat die bestuur van ’n onderneming die belanghebbendes in ag neem met die bepaling van die doel, doelwitte en korporatiewe strategie om twee redes, naamlik mag en doel-regverdiging. Hierdie twee aspekte word volledig op bladsy 50 in die handboek verduidelik. 

Konflik tussen belanghebbendes

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 5.1.1 Belanghebbendes stel meestal in die sukses van die onderneming belang en dit skep ’n gemeenskaplike doel tussen alle betrokke partye. In sekere omstandighede kan konflik tussen belanghebbendes egter ontstaan wanneer die belange van een belanghebbende party onversoenbaar raak met die belange van ander belanghebbende partye. Die handboek verskaf verskillende voorbeelde van botsende belange in paragraaf 5.1.1.

Bladsy 34

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur Direkteure verleen normaalweg eerste prioriteit aan belanghebbendes met die meeste mag, alhoewel besluite gewoonlik as ’n kompromie tussen die verskeie belanghebbendes geskied. Mendelow klassifiseer belanghebbendes op ’n matriks van mag (of invloed) en die mate van belangstelling in organisatoriese aktiwiteite. Hierdie faktore help om die tipe verhouding wat die onderneming met sy belanghebbendes moet aanknoop, te definieer. Dit is waarskynlik dat interne belanghebbendes meer invloed en belangstelling in die onderneming sal hê as eksterne belanghebbendes. Belanghebbende-koalisies (coalitions) sal waarskynlik ook meer invloed as individuele of kleiner groepe hê. Byvoorbeeld: sleutelrolspelers soos ’n groot kliënt, het beide hoë invloed en belangstelling in die onderneming (segment D van matriks) en mag dus aan besluitnemingsprosesse deelneem.

So ’n verhouding is dus belangrik om te bevorder. Die handboek verskaf ’n grafiese voorstelling en ’n volledige bespreking van die matriks in paragraaf 5.1.1. 

Risiko’s en probleme in korporatiewe bestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 5.2-5.2.8 Korporatiewe bestuur is in alle ondernemings ’n netelige kwessie. Die toename in hoëprofiel korporatiewe skandale en mislukkings beklemtoon ’n behoefte aan riglyne vir die bestuur van risiko’s en probleme. Die volgende kwessies word volledig in die handboek bespreek:





Oorheersing deur ’n enkele individu



Tekort aan betrokkenheid van die raad



Tekort aan voldoende beheerfunksie



Tekort aan toesig



Tekort aan onafhanklike ondersoeke



Tekort aan kontak met aandeelhouers



Klem op korttermyn winsgewendheid



Misleidende verslaggewing van syfers en inligting

Voordele aangaande die verbetering van korporatiewe bestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 5.3 Indien ondernemings poog om korporatiewe bestuur te verbeter is daar bepaalde voordele wat met verbetering gepaardgaan. Verwys na die handboek vir ’n volledige uitbreiding op elkeen van die onderstaande aspekte: 

Risikovermindering



Prestasie



Eksterne ondersteuning

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 35

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Die King III-verslag

Hoofstuk 2, paragraaf 5.4 verwys na ‘n korporatiewe bestuurskode in ’n buitelandse konteks.

In die Suid-Afrikaanse konteks is die King III-verslag deur die Instituut van Direkteure (Institute of Directors) geskep om direkteure van maatskappye, asook die bedryf van wettige en etiese sakeondernemings se verantwoordbaarheid te ondersoek en riglyne daar te stel.

Hierdie verslag lê die grondslag van riglyne waarvolgens Suid-Afrikaanse ondernemings bedryf moet word. Kyk na jou verrykende bron vir die webskakel van die volledige verslag.

1.9.3

Etiese verantwoordelikhede van ’n onderneming en individue

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 6.1-6.3 Kliënte en sakeondernemings verkies toenemend om van ondernemings met hoë etiese standaarde gebruik te maak. Etiek verwys na ’n kode van morele beginsels wat mense volg ten opsigte van wat reg of verkeerd is. Etiek in ondernemings hou spesifiek verband met besigheidspraktyk en maatskaplike verantwoordelikheid.  Etiek in ondernemings Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 6.1 Ondernemings word onder toenemende druk geplaas om ’n etiese benadering ten opsigte van die volgende aspekte te volg: 

Belanghebbendes (verwys na paragraaf 1.9.1 in die begeleidingsgids)



Omgewingskwessies soos besoedeling en herwinning



Die benadeeldes



Handelinge met onetiese maatskappye of lande

Hierdie druk het sy oorsprong by die volgende moontlike bronne: 

Die regering



Wetgewing



Verdrag (treaty) verpligtinge



Verbruikers



Werknemers



Drukgroepe

Dit is wenslik dat ’n etiese gedragskode in die algehele organisatoriese kultuur van ’n onderneming geïnkorporeer word ten einde effektief te wees. Gevolglik kan die etiese

Bladsy 36

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur waardes ’n direkte impak op die onderneming se missieverklaring en organisatoriese strategie uitoefen.  Besigheidsetiek Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 6.2 Ondernemings funksioneer volgens etiese waardes wat op bepaalde norme en standaarde van gedrag gebaseer is en waarvolgens leiers glo die onderneming sy identiteit kan uitdruk en organisatoriese doelwitte kan bereik. Van die etiese waardes kan meer eksplisiet van aard wees en ander kan ongeskrewe reëls en gebruike wees wat in die organisatoriese kultuur vervat word.

Aangesien winsgewendheid die hoofdoel van besigheidspraktyke is, word ondernemings dikwels in etiese dilemmas gedompel wanneer hulle onder druk is om enigiets te doen om mededingende voordeel te kry en te behou. Die tabel in paragraaf 6.2 in die handboek som die drie elemente van etiek mooi op. Daar is ’n publieke verwagting dat ondernemings, ongeag die omstandighede, etiese gedrag sal openbaar. Dit is dus ’n kwessie van vertroue waaraan ondernemings moet voldoen. Paragraaf 6.2.1 in die handboek brei uit op hoe vertroue al hoe meer bewys moet word.  Individuele etiek Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 6.3 Alle CIMA-lede en geregistreerde studente is onderhewig aan CIMA se etiese riglyne. Die riglyne stel dit duidelik dat individue die volgende gedrag moet openbaar: 

Onderhou die hoogste standaarde van gedrag en integriteit



Onderhou die goeie status en reputasie van die professie



Vermy enige gedrag wat die professie kan diskrediteer

Lede moet spesifiek ag slaan op die fundamentele beginsels wat in die inleiding en bespreking van Gedeelte A ten opsigte van objektiwiteit en etiese konflikhantering vervat is.

Jy kan ’n kopie van CIMA se etiese riglyne by die volgende webwerf bekom: www.cimaglobal.com Die fundamentele beginsels word kortliks hieronder opgesom en meer volledig in die handboek in paragraaf 6.3.1 bespreek: a) Integriteit b) Objektiwiteit c) Professionele bevoegdheid en besorgdheid oor ander

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 37

GEP206 Ondernemingsbestuur d) Vertroulikheid e) Professionele gedrag Verskeie moeilike situasies kan in die werksplek voorkom, soos die druk wat iemand vanaf ’n veeleisende toesighouer of ’n vriend ervaar, of ’n kwessie van verdeelde lojaliteit. Etiese verantwoordelikhede en konflikhantering word in meer besonderhede in die handboek in paragraaf 6.3.2 bespreek.

1.9.4

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 7.1-7.5 Vanuit ’n tradisionele besigheidperspektief is ondernemings primêr ingestel om maksimum wins te genereer en dus het maatskaplike verantwoordelikheid geen rol in besluitneming te speel nie. Hierdie siening het egter heel onlangs verskuif na korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidstrategieë wat verskeie voordele vir die onderneming mag bied. Van die hoofvoordele is om die ondernemings se beeld in die samelewing te verbeter en om ’n langtermynverbintenis met kliënte te vestig. Verwys na die tabel in die inleiding tot paragraaf 7 in die handboek vir ’n opsomming van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidstrategieë. Dit is belangrik dat jy kennis neem van die onderstaande aspekte aangaande die konsep. 

Caroll en Buchholtz se lae van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 7.1 Caroll en Buchholtz meen dat korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid uit vier hooflae van beginsels bestaan, naamlik: 

Ekonomiese verantwoordelikhede



Wetlike verantwoordelikhede



Etiese verantwoordelikhede



Filantropiese verantwoordelikhede

Die handboek verskaf ’n volledige bespreking van elke laag. Dit is belangrik om te weet dat alhoewel korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeginsels geneig is om regoor die wêreld soortgelyk van aard te wees, sal die toepassing van hierdie beginsels van land tot land verskil. Verwys na die handboek vir ’n meer uitgebreide bespreking hiervan.

Bladsy 38

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Korporatiewe burgerskap (citizenship)

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 7.2 Die konsep van korporatiewe burgerskap bied ’n alternatiewe perspektief op ondernemings en die samelewing en poog om die hoeveelheid en wyses van wisselwerking tussen ondernemings en die samelewing te bepaal. Die handboek verduidelik die verskillende sieninge van watter mate van korporatiewe burgerskap aangewend moet word en word kortliks hieronder in Figuur 1.2 opgesom: Beperkte siening • Vrywillige filantropiese werksaamhede wat in die belang van die onderneming uitgevoer word.

Ekwivalente siening • Die onderneming is eerder op wetlike vereistes en etiese vervulling gefokus as selfbelang.

Uitgebreide siening • Vermenging van vrywillige werksaamhede en ingestelde siening van aktiewe sosiale en politiese burgerskap om 'n wyer omvang van belanghebbendes in ag te neem.

• Ondernemings bevorder hierdeur sosiale, burgerlike en politiese regte.

Figuur 1.2: Sieninge aangaande korporatiewe burgerskap (Aangepas uit BBP Learning Media, 2014: 58-59)

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeleide en -verslae word gepubliseer om die onderneming se toewyding tot goeie korporatiewe burgerskap te demonstreer.

Bestudeer die volgende gedeeltes in die handboek vir ’n beskrywing van die twee konsepte: 

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeleide: Hoofstuk 2, paragraaf 7.3

 

Korporatiewe verantwoordelikheidsverslae: Hoofstuk 2, paragraaf 7.4

Verskillende standpunte aangaande korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 7.5 Verskillende ondernemings openbaar verskillende standpunte ten opsigte van hul korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid. Hierdie standpunte word in die manier waarop die onderneming sulke verantwoordelikhede bestuur, gereflekteer. Johnson, Scholes en Whittington identifiseer vier standpunte wat ’n omvattende lys van aandeelhouers se

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 39

GEP206 Ondernemingsbestuur behoeftes reflekteer. Elke standpunt word volledig in paragraaf 7.5 in die handboek bespreek en word kortliks hieronder opgesom: 

Laissez-faire standpunt: Die enigste verantwoordelikhede van die onderneming is om om te sien na die korttermynbelange van hul aandeelhouers, om wins te maak, belasting te betaal en werk te voorsien.



Verligte selfbelang: Dit verwys na die langtermynvoordeel wat aandeelhouers vanuit goeie verhoudinge met ander belanghebbendes kry en op hierdie wyse kan maatskaplike optrede van die onderneming regverdig word.



Veelvoudige verpligtinge van belanghebbendes: Ondernemings aanvaar die regmatige verwagtinge van belanghebbendes bo dié van aandeelhouers omdat sulke ondernemings besef dat hulle nie sal kan funksioneer sonder goeie verhoudings met hulle verskaffers, werknemers en kliënte nie.



Vormers van die samelewing: Sosiale verandering word vanuit hierdie standpunt as meer belangrik as finansiële oorwegings beskou.



Ander korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidstrategieë

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 2, paragraaf 7.8 Verwys na die tabel in jou handboek vir n opsomming van ander tipes strategieë wat ondernemings kan aanwend om korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid in die samelewing na te kom. Die strategieë kan proaktief, reaktief, verdedigend of akkommoderend van aard wees.

1.10 Samevatting Ondernemings kan gestruktureer word op grond van hulle doel, naamlik die sektore waarin hulle aangetref word en elkeen se winsmotiewe. Die privaat sektor sluit nie-winsgewende, wedersydse, winsgewende en multinasionale ondernemings in, waar die publieke sektor spesifiek verwys na ondernemings wat publieke dienste lewer en bedrywe wat in staatsbesit is. Nie-regeringsorganisasies (NRO’s) vorm ook deel van die publieke sektor. Ondernemings word ook gerig deur ’n visie en missie wat nagestreef word, tesame met die bestaansdoel om op verskeie maniere waarde vir aandeelhouers te bewerkstellig.

Daar bestaan verskeie tipes organisatoriese strukture wat ’n onderneming kan aanneem.

Ondernemings kan volgens Mintzberg se komponente of departementalisering gestruktureer word. Kontekstuele en strukturele faktore beïnvloed ook die keuse van organisatoriese struktuur. Ondernemings word verder as oop of geslote stelsels geklassifiseer, asook op grond van die wyse waarop ondernemings binne bepaalde funksionele grense uitgebrei kan

Bladsy 40

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur word, hetsy dit organisatories deur middel van horisontale of vertikale integrasie geskied, of deur alliansies as alternatiewe metodes om met ander ondernemings saam te werk.

Ondernemings behoort in daaglikse werksaamhede goeie korporatiewe bestuur aan die dag te lê. Korporatiewe bestuur verwys na ’n stelsel waarvolgens ondernemings en ander entiteite gerig en beheer word. Ondernemingsbestuur word deur interne en eksterne belanghebbendes, sowel as diegene wat op ’n ander wyse aan die onderneming verbind is, beïnvloed. Bepaalde risiko’s en probleme, en die voordele van verbeterde korporatiewe bestuur is ook realiteite wat bestuur in ag moet neem. Ondernemings funksioneer volgens bepaalde etiese waardes wat op norme en standaarde van gedrag gebaseer is. Etiese waardes help om die onderneming se korporatiewe identiteit uit te beeld en organisatoriese doelwitte te bereik. Die onderneming (besigheidsetiek) en individu (individuele etiek) is albei verantwoordelik om etiese gedrag in die sakeomgewing te openbaar. Alle CIMA-lede en geregistreerde studente is onderhewig aan CIMA se etiese riglyne.

Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid bestaan uit verskeie fasette. Volgens Caroll en Buchholtz bestaan die konsep uit vier hooflae van beginsels: ekonomiese, wetlike, etiese en filantropiese verantwoordelikhede. Korporatiewe burgerskap bied ’n alternatiewe perspektief op ondernemings en die samelewing en word vanuit ’n beperkte, ekwivalente of uitgebreide siening benader. Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheidsbeleide en -verslae demonstreer onderskeidelik ’n onderneming se benadering en die resultate van sy poging om as “goeie korporatiewe burger” in die sakeomgewing te funksioneer.

Verskillende standpunte aangaande korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid word ook aangevoer en bepaal hoe die onderneming die verantwoordelikhede prakties sal toepas.

Daar is ook ander strategieë wat ondernemings kan aanwend om sosiaal verantwoordelik op te tree, hetsy dit reaktief, proaktief, verdedigend of akkommoderend is.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

Bladsy 41

GEP206 Ondernemingsbestuur 1.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 1, bladsy 35: Vraag 1, 2, 4 en 5



Hoofstuk 2, bladsy Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

Aktiwiteit 2 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: 

Bladsy 469: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Bladsy 469-470: Vraag 6, 7, 8, 9 en 10

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

1.12 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 1 Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 1, bladsy 36: Vraag 1, 2, 4 en 5



Hoostuk 2, bladsy 65: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5 Aktiwiteit 2

Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek: 

Bladsy 479: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 en 10

Bladsy 42

Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemings

GEP206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 2: TEGNOLOGIE- EN INLIGTINGSBESTUUR

2.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming



Die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede (operations) ondersteun

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings te demonstreer;



die maniere waarop inligtingstelsels in die konteks van die breër onderneming georganiseer en bestuur word te demonstreer;



die tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie-stelselontwerp te verduidelik; en

 2.2

die rol van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike te verduidelik.

Voorgeskrewe handboek

BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer: AFDELING C: TEGNOLOGIE- EN INLIGTINGSBESTUUR Hoofstuk 4: Die tegnologie- en inligtingsfunksie 

Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.5)



Paragraaf 2 (inleiding, paragraaf 2.1-2.3)



Paragraaf 3 (inleiding, paragraaf 3.1-3.10)



Paragraaf 4 (inleiding, paragraaf 4.1-4.3)

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 43

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Paragraaf 5 (inleiding, paragraaf 5.1-5.4)



Paragraaf 6 (inleiding, paragraaf 6.1-6.3)



Paragraaf 7 (paragraaf 7.1-7.2)



Paragraaf 8 (inleiding, paragraaf 8.1-8.3)

Hoofstuk 5: Stelselimplementering en besigheidstrategie 

Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.5)



Paragraaf 4 (paragraaf 4.1-4.5)



Paragraaf 5 (inleiding, paragraaf 5.1-5.2)



Paragraaf 6 (inleiding, paragraaf 6.1-6.6)



Paragraaf 7 (inleiding, paragraaf 7.1-7.4, 7.5 slegs vir agtergrondinligting)



Paragraaf 8 (inleiding, paragraaf 8.1-8.3)



Paragraaf 9 (paragraaf 9.1-9.3)

2.3

Verrykende bronne 

Act No. 4 of 2013. Protection of Personal Information Act. http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf (Besoek op 17/05/2015) (Vir meer inligting oor die beskerming van individuele privaatheid)



IT News Africa. 2013. SA’s big businesses lagging on big data analytics. http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-big-businesses-lagging-on-big-dataanalytics/ (Besoek op 17/05/2015) (Vir meer inligting oor Groot-Data-ontleding)

2.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Besluit-ondersteuningstelsel

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

(Decision Support System,

Hoofstuk 4, paragraaf 3.5 vir ’n definisie hiervan.

DSS) Bestuursinligtingstelsel (Management Information

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 3.3 vir ’n definisie hiervan.

System, MIS) Data

Bladsy 44

Verwys na rou, onverwerkte feite en syfers.

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Databasis

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 3.10 vir ’n definisie hiervan.

Ekstranet (extranet)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 3.9 vir ’n definisie hiervan.

Groot Data (Big Data)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 6 en paragraaf 6.1 vir ’n definisie hiervan.

Groot-Data-ontleding

Om betekenis vanuit groot hoeveelhede data te onttrek.

(analytics)

Ondernemings toon spesifieke belangstelling in die identifisering van neigings en korrelasies in die data wat ingesamel en gestoor word, om dit uiteindelik kommersieel aan te wend.

Inligting

Verwys na verwerkte data wat betekenisvol vir beplanning en besluitneming kan wees.

Inligtingstegnologie

Verwys na die apparatuur (rekenaars, programmatuur

(information technology)

en netwerke) waarop inligtingstelsels gebou word.

Inligtingstelsels

Verwys na die kombinasie van programmatuur, aktiwiteite en opgeleide personeel waarmee inligting met of sonder rekenaars versamel, geprosesseer, gestoor en versprei word vir bestuursdoeleindes soos beplanning, beheer en besluitneming.

Internet

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 3.9 vir ’n definisie hiervan.

Intranet

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 3.9 vir ’n definisie hiervan.

Kantooroutomatiseringstelsels

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

(Office Automation Systems,

Hoofstuk 4, paragraaf 3.7 vir ’n definisie hiervan.

OAS) Kennis-werkstelsels

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

(Knowledge Work Systems,

Hoofstuk 4, paragraaf 3.6 vir ’n definisie hiervan.

KWS) Kundige (expert) stelsels

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 45

GEP206 Ondernemingsbestuur Hoofstuk 4, paragraaf 3.8 vir ’n definisie hiervan.

Netwerk

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 4 vir ’n definisie hiervan.

Netwerkonderneming (network

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

enterprise)

Hoofstuk 4, paragraaf 5.4.2 vir ’n definisie hiervan.

Topologie

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 4.1 vir ’n definisie hiervan.

Transaksieprosesseringstelsel (Transaction Processing

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 3.2 vir ’n definisie hiervan.

System, TPS) Uitvoerende inligtingstelsel

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

(Executive Information System, Hoofstuk 4, paragraaf 3.4 vir ’n definisie hiervan.

EIS) Virtuele maatskappy (virtual

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

company)

Hoofstuk 4, paragraaf 8.1.2 vir ’n definisie hiervan.

Virtuele voorsieningsketting

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

(virtual supply chain)

Hoofstuk 4, paragraaf 8.1.2 vir ’n definisie hiervan.

Vergewis jouself ook van die formele definisie van ’n waardeketting in dieselfde paragraaf.

2.5

Inleiding

Studie-eenheid 2 fokus op verskeie aspekte aangaande tegnologie- en inligtingsbestuur.

Inligtingstelsels speel ’n waardevolle rol in die operasionele werksaamhede en bestuursaktiwiteite van ’n onderneming. Deur inligtingstelsels te implementeer en te belyn met ’n onderneming se besigheidstrategieë, word die mislukking van ’n inligtingstelsel, as gevolg van gebruikersweerstand daarteen, voorkom en mededingende voordeel vir die onderneming in die proses bewerkstellig. Daarmee saam het tegnologiese vooruitgang en ontwikkeling nuwe organisatoriese werkswyses tot stand gebring en as gevolg van inligtingstegnologie kan ondernemings nou ’n gevorderde, werklike sowel as virtuele (virtual) vorm aanneem. Opkomende tegnologieë bied waardevolle inligting vir bestuurders om besluitnemingsprosesse te vergemaklik, waarvan Groot Data (Big Data) ’n belangrike deel vorm, asook van die CIMA-sillabus in geheel.

Bladsy 46

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 2.6

Die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding met ander dele van die onderneming

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 4, paragraaf 1-3, 5, 7 en 8; Hoofstuk 5, paragraaf 7 en 9 Bykans alle ondernemings is onderhewig aan die een of ander vorm van tegnologie en inligting om effektief te kan funksioneer. Dit is dus belangrik om jouself te vergewis met die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie, asook hoe dit in wisselwerking tree binne die breër konteks van die onderneming, spesifiek ten opsigte van die bestuur en organisering van inligtingstegnologie, interne en eksterne verhoudinge, sowel as etiese en maatskaplike kwessies wat met inligtingstelsels gepaardgaan.

2.6.1

Die waarde van inligtingstelsels vir ondernemings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.5; Hoofstuk 5, paragraaf 7.1-7.4 Inligtingstelsels skep op verskeie maniere vir ondernemings waarde. Dus is dit belangrik dat jy die rol van inligtingstelsels verstaan en ’n onderskeid tussen data en inligting kan tref. Jy moet ook insae kan toon in verskillende tipes inligtingstelsels en opkomende tendense in dié verband. Dit is ook belangrik om te begryp hoe stelsels met ’n onderneming se besigheidstrategie belyn word. Ons kyk vlugtig na hierdie konsepte. 

Die rol van inligtingstelsels in ondernemings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.5 Daar is twee hoofrolle wat inligtingstelsels in ’n onderneming kan speel. Inligtingstelsels word in enige onderneming benodig en ondersteun ondernemings op die volgende wyses: 

Operasionele werksaamhede deur transaksies te prosesseer en te stoor



Bestuursaktiwiteite wat verwys na besluitneming, beplanning, prestasiemeting en beheer

Vanuit bogenoemde rolle wat inligtingstelsels vervul, word die onderneming se behoefte aan inligting verder in vyf elemente verdeel. Paragraaf 1.1-1.5 in die handboek verskaf ’n volledige beskrywing van elkeen van die volgende elemente: 

Rekordhouding van transaksies



Besluitneming



Beplanning

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 47

GEP206 Ondernemingsbestuur





Prestasiemeting



Beheer

Data en inligting

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleidende teks tot paragraaf 2, paragraaf 2.1-2.3 Die handboek verduidelik die proses waarvolgens data na inligting omgeskakel word in die inleidende teks tot paragraaf 2. Vergewis jouself hiermee en met die definisies wat in paragraaf 2.4 in die begeleidingsgids verskaf word, sodat jy die verskil tussen data en inligting verstaan. Dit is belangrik om te onthou dat daar kostes verbonde is aan die stelsel wat data in inligting omskakel en dat die kostes van die hele proses nie die waarde van die inligting wat geproduseer word, moet oorskry nie.

Die handboek tref in paragraaf 2.1-2.2 ook onderskeid tussen interne en eksterne data en inligting, wat kortliks hieronder in Tabel 2.1 opgesom word: Interne data en inligting Bron

Voorbeeld

Eksterne data en inligting

In die onderneming se interne

Eksterne omgewing en ander eksterne

stelsel (bv. lêers)

bronne

 Rekeninge op rekord

 Faktore in die PEST-analise (polities/wetlik, ekonomies, sosiaal,

 Personeelrekords

tegnologies)  Vervaardigingsdata  Tydstate

 Eksterne bronne van inligting (mededingers, kliënte, verskaffers)  Formele insameling van data van eksterne bronne (bv. belastingspesialiste)  Addisionele eksterne bronne (bv. die regering)  Informele insameling van data en inligting (bv. koerante)

Tabel 2.1: Onderskeid tussen interne en eksterne data en inligting (Outeur, 2015)

Inligting moet uiteraard ook bruikbaar kan wees vir organisatoriese aktiwiteite en behoort dus oor bepaalde kwaliteite beskik. Die akroniem, ACCURATE, wat in die tabel in

Bladsy 48

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur paragraaf 2.3 in die handboek verskyn, is ’n handige manier om die gewenste kwaliteite van die inligting in ’n inligtingstelsel te onthou.  Tipe inligtingstelsels Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 3.1-3.10 Daar bestaan ’n verskeidenheid inligtingstelsels wat ondernemings kan aanwend. Elke inligtingstelsel word vir spesifieke organisatoriese doeleindes aangewend. Deesdae word die intranet-, ekstranet- en databasisstelsels toenemend deur ondernemings gebruik om die bestuur en toeganklikheid van data en inligting te bewerkstellig. Maak seker dat jy die verskil tussen die twee terme, inligtingstelsels en inligtingstegnologie, ken (verwys na jou woordelys in die begeleidingsgids vir die definisies hiervan).

Verskillende tipes inligtingstelsels verskaf inligting op verskillende vlakke en in verskeie funksionele areas van die onderneming. Inligtingstelsels sal dus van mekaar verskil ten opsigte van hulle eienskappe wat die verskillende rolle, wat elkeen vervul, reflekteer. Die handboek verskaf ’n tabel in paragraaf 3.1 wat die vlak van inligtingstelsels, asook die doel en aspekte van die stelsel, en toepaslike voorbeelde aandui.

Die mees algemene tipe inligtingstelsels word volledig in die handboek in paragraaf 3.2-3.10 bespreek, met sleutelterme (ook verskaf in jou woordelys in die begeleidingsgids), eienskappe en grafiese voorstellings. Daar word na die volgende stelsels verwys:

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 49

GEP206 Ondernemingsbestuur

Transaksieprosesseringstelsels • Ook soms na verwys as "dataprosesseringstelsels" Bestuursinligtingstelsels Uitvoerende inligtingstelsels • Ook soms na verwys as "uitvoerende ondersteuningstelsels" • Kyk paragraaf 3.4 vir 'n model van 'n tipiese uitvoerende inligtingstelsel Besluit-ondersteuningstelsels Kennis-werkstelsels Kantooroutomatiseringstelsels Kundige stelsels • Kyk paragraaf 3.8 vir 'n wye omvang van besigheidstoepassings • Doen gerus Vraag 4.1 op bladsy 122 (probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die anwoord op bladsy 150 in die handboek raadpleeg) Internet, intranet en ekstranet Databasisse • Kyk die inleiding tot paragraaf 3.10 in die handboek vir 'n grafiese voorstelling van 'n databasisstelsel • Vergewis jouself ook met die databasisnavrae (queries), sowel as die voor- en nadele van databasisstelsels

Figuur 2.1: Verskillende tipes inligtingstelsels (BBP Learning Media, 2014: 117-124)

 Opkomende tendense van inligtingstelsels in ondernemings Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 5.1, 5.2, 5.3 en 5.4.2 Inligtingstelsels en tegnologie het in die afgelope jare teen ’n vinnige tempo bly ontwikkel.

Daar is hoofsaaklik drie tendense wat in gewildheid in ondernemings begin toeneem het, naamlik: 

Ondernemingswye stelsels (enterprise-wide systems) is primêr ontwerp om alle ondernemingsfunksies, hulpbronne en inligting te koördineer, ongeag hul geografiese ligging. Paragraaf 5.1 bespreek die konsep in meer besonderhede.



Kennis-bestuurstelsels (knowledge management systems) hou rekord van en stoor die kennis wat in die onderneming vervat is. So ’n stelsel is veral voordelig vir kennisgebaseerde ondernemings. Paragraaf 5.2 verskaf ’n volledige bespreking.

Bladsy 50

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Kliënteverhouding bestuurstelsels (customer relationship management systems) verwys na sagtewaretoepassings wat in die verskaffing van inligting van ’n onderneming se produkte, dienste en kliënte spesialiseer. ’n Databasis stoor data oor aspekte soos kliënte se bestellings- of transaksiegeskiedenis en persoonlike inligting.

Op so ’n wyse kan persoonlike diens en flinke opvolg op navrae aan kliënte gelewer word. Paragraaf 5.3 brei volledig uit op hierdie spesifieke stelsel.

Paragraaf 5.4.2 in die handboek bespreek ook ’n nuwe tipe sakeonderneming, die netwerkonderneming (network enterprise). Hierdie tipe onderneming gebruik Web 2.0 tegnologie (kyk paragraaf 5.4.1 vir agtergrondinligting) om die werksaamhede van die onderneming se werknemers te koppel met dié van betrokke aandeelhouers soos kliënte en verskaffers. Drie tipes netwerkondernemings weerspieël die vlak waarvolgens die onderneming die spesifieke tegnologie aanvaar het en word volledig in die handboek bespreek: (a) Interne netwerkondernemings (b) Eksterne netwerkondernemings (c) Volledige netwerkondernemings  Belyning van stelsels met besigheidstrategie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, paragraaf 7.1-7.4 Inligtingstelsels behoort ’n onderneming se algehele organisatoriese strategie te ondersteun. ’n Onderneming se strategie word in die volgende drie lae gebou: korporatief, besigheid en funksioneel. Alhoewel ’n onderneming se inligtingstegnologie-strategie as ’n funksionele strategie gesien kan word, kan dit ook as gevolg van die revolusionêre aard daarvan as ’n besigheidstrategie beskou word deurdat inligtingstegnologie, byvoorbeeld, organisatoriese effektiwiteit en verkope kan verbeter. ’n Strategie vir inligtingstelsels is om besigheidsbehoeftes sowel as die inligtingstegnologie wat as raamwerk dien om in hierdie behoeftes te voorsien, te identifiseer.

Volgens Porter en Millar kan inligtingstelsels ’n industrie op verskeie maniere impakteer deur: 

die struktuur van die bedryf te verander;



nuwe ondernemings en industrieë te skep; en



mededingende voordeel te skep.

Die handboek verskaf ’n gedetailleerde bespreking van bogenoemde aspekte. Vergewis jouself met die onderstaande elemente wat in die bespreking voorkom:

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 51

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Porter se vyf mededingende kragte wat in ’n mededingende omgewing funksioneer (paragraaf 7.2)



Porter se drie generiese strategieë waardeur mededingende voordeel verkry word: kosteleierskap, differensiasie en fokus (paragraaf 7.3)



Porter se waardeketting (paragraaf 7.4) waar ’n waardekettinganalise gebruik kan word om die impak van inligtingstelsels te bepaal en om die prosesse waardeur waardetoevoeging bewerkstellig word te identifiseer.

Doen gerus Vraag 5.3 oor Porter se vyf kragte as ’n praktiese oefening vir assesseringsdoeleindes. Probeer die vraag eers self regkry voordat jy die antwoord op bladsy 196 in die handboek raadpleeg.

2.6.2

Die bestuur en organisering van inligtingstelsels in die konteks van die breër onderneming

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 7, paragraaf 7.1-7.2, 8.1-8.3; Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 9, paragraaf 9.1-9.3 Inligtingstegnologie en inligtingstelsels speel albei ’n transformerende rol in die manier waarop ondernemings sake bedryf. Daarmee saam moet bepaalde aspekte bestuur en georganiseer word vir optimale organisatoriese funksionering. 

Transformasie deur inligtingstegnologie

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 7, paragraaf 7.1-7.2 Ondernemings word deur hul afhanklikheid van inligtingstegnologie in staat gestel om deurlopend te verander en dus te transformeer. Inligtingstegnologie kan as die dryfkrag of sneller van organisatoriese verandering beskou word. Al is dit soms ’n nie-betekenisvolle faktor in die werklike verandering, kan inligtingstegnologie ’n belangrike rol speel in die bestuursproses wat met verandering gepaardgaan. ’n Inligtingstegnologie-strategie hou bepaalde voordele vir ’n onderneming in omdat dit onder andere: 

sake-geleenthede ontwikkel;



operasionele produktiwiteit en prestasie verbeter;



mededingende voordeel skep;



strukturele verandering aanhelp; en



kongruensie (congruency) na korporatiewe doelwitte bring.

Bladsy 52

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Die handboek gebruik ’n tabel in paragraaf 7.1 om te verduidelik hoe inligtingstegnologie verandering in ’n onderneming teweegbring deur spesifiek na die moontlike rol van inligtingstegnologie by elke tipe verandering te verwys. Maak seker jy verstaan elkeen van die volgende wyses waarop organisatoriese transformasie plaasvind wat in die onderstaande figuur vervat is.

Die tipe produkte/dienste wat vervaardig en verkoop word Die manier waarop produkte gemaak word Die manier waarop werknemers gemobiliseer word Die manier waarop dienste gelewer word Om verandering te bewerkstellig Om steun te bied in kommunikasie en koördinering As 'n bron van eenheid en struktuur

Figuur 2.2: Maniere waarop inligtingstegnologie organisatoriese verandering teweegbring (BBP Learning Media, 2014: 142-143)

Die handboek bespreek ook vyf verskillende grade (degrees) van verandering wat deur inligtingstegnologie plaasvind. In paragraaf 7.2 word ’n grafiese voorstelling verskaf van die grade waarvolgens die onderneming verander, teenoor die omvang van moontlike voordele wat verandering vir die onderneming inhou. Bladsy 144 beskryf elke vlak van verandering (1-5) soos wat inligtingstegnologie toenemend verandering en voordele vir die onderneming bewerkstellig. Maak seker jy verstaan die implikasie van verandering en die voordele wat inligtingstegnologie by elke vlak veroorsaak.

Doen gerus Vraag 4.2 op bladsy 144 in die handboek oor die onderneming, Velospeed, om jou begrip van die transformerende rol van inligtingstegnologie te toets. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 150 in die handboek raadpleeg. 

Opkomende ondernemingstipes

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 8.1-8.3 Soos wat inligtingstegnologie verandering in ’n onderneming teweegbring, het die globale aansien daarvan ook veroorsaak dat verskillende nuwe ondernemings soos virtuele spanne, virtuele maatskappye en virtuele voorsieningskettings ontstaan.

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 53

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Virtuele spanne Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 8.1.1 Virtuele spanne verwys na groepe mense wat nie in dieselfde kantoor, onderneming of geografiese ligging gebaseer is nie, maar wat inligting en take deel, gesamentlik besluite maak en die samewerkende (collaborative) funksie van ’n span vervul. As gevolg van tegnologie kan spanwerk plaasvind deur inligtingstelsels soos telekonferensies, videokonferensies, netwerkrekenaars en die Internet. Dit het die volgende tot gevolg: (a) Tegnologie word aangewend om alle werknemers toegang tot bepaalde inligting te gee en dit met mekaar te deel. (b) Konferensiewebwerwe en stelsels stel werknemers as virtuele deelnemers in staat om virtuele vergaderings te hou en verskeie werksaamhede op hul rekenaars in die kuberruim te verrig.

Ondernemings word deur virtuele spanne in staat gestel om bepaalde organisatoriese aktiwiteite te verrig. Verwys na jou handboek paragraaf 8.1.1 vir ’n volledige beskrywing van elkeen van die volgende aktiwiteite: (a) Uitkontraktering (b) Territoriale organisering (c) Sentralisering (d) Neem ’n buigsame kruis-funksionele en multi-bevoegde werkswyse aan Wanneer virtuele spanne gevorm word, is daar bepaalde uitdagings om in ag te neem, bloot as gevolg van die feit dat die span nie in een sentrale ligging gebaseer is nie. Die grootste uitdaging is die tekort aan persoonlike kontak en dit bemoeilik spanlede se taak om: o

persoonlike bande met mekaar te vorm en mekaar te vertrou;

o

kennis te deel;

o

’n hiërargie en spanprosesse te vestig;

o

mekaar moreel te ondersteun; en

o

misverstande as gevolg van kulturele verskille tussen spanlede op te los.

Die handboek verwys aan die einde van paragraaf 8.1.1 na ’n paar beginsels wat vir virtuele spanne ontwikkel is om optimale spanwerk te verseker en organisatoriese effektiwiteit te bereik.

Bladsy 54

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Virtuele maatskappye Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 8.1.2 Virtuele maatskappye word vanuit ’n netwerk van alliansies en subkontrakteringsooreenkomste geskep. Dit wil voorkom asof die meeste aktiwiteite in ’n spesifieke waardeketting deur verskillende ondernemings behartig word, al is die hele proses losweg gekoördineer. Die handboek illustreer hierdie konsep deur gebruik te maak van die voorbeeld van ’n onderneming wat speelgoed vervaardig.

Vergewis jouself van hoe so ’n virtuele maatskappy sekere aktiwiteite kan uitkontrakteer. Die virtuele maatskappy maak staat op tegnologie soos uitgebreide netwerke, die Internet en ekstranette.



Virtuele voorsieningsketting Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 8.1.2 Die virtuele voorsieningskettingnetwerke beskik oor twee tipes ondernemings wat volledig in die handboek beskryf word: o

Produseerders wat goedere en dienste produseer

o

Integreerders wat die voorsieningsnetwerk bestuur en in werklikheid die kontak met die eindverbruiker besit.

Daar is laastens bepaalde voor- en nadele aan virtuele werksaamhede verbonde.

Vergewis jouself met hiermee, soos bespreek in paragraaf 8.2 (voordele) en 8.3 (nadele) in die handboek. 

Etiese en sosiale kwessies wat met inligtingstelsels verband hou

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 9 en paragraaf 9.1-9.3 Daar word gewoonweg na etiek verwys as die standaarde wat ons in staat stel om te onderskei tussen reg en verkeerd en waarvolgens ons ’n persoonlike besluit maak of oordeel oor ’n saak uitoefen. Inligtingstelsels beskik oor die vermoë om individue, ondernemings, kulture en lande binne ’n oogwenk te affekteer. Juis om hierdie rede is dit noodsaaklik om etiese kwessies in ag te neem omdat die skade wat inligtingstelsels kan aanrig ook oombliklik kan plaasvind.

Alhoewel daar professionele etiese kodes gepubliseer word, is daar ’n generiese stel riglyne waarvolgens ondernemings hulle inligtingstelsels kan bestuur. Die meerderheid professionele entiteite gebruik die generiese stel riglyne as basis om spesifieke riglyne vir ’n spesifieke bedryf op te stel. Verwys na paragraaf 9.1 in jou handboek vir die lys van generiese riglyne.

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 55

GEP206 Ondernemingsbestuur Daar is vyf morele dimensies van die inligtingsera wat vanuit die literatuur oor etiese en sosiale kwessies rondom stelsels geïdentifiseer kan word. Elkeen van hierdie dimensies moet deurlopend hersien word om beleide en etiese praktykkodes te skep wat werknemers sal bemoedig om op ’n etiese wyse op te tree. Die handboek verduidelik elke dimensie volledig en dit word kortliks hieronder opgesom: Regte en verpligtinge rondom inligting (paragraaf 9.2.1 en 9.2.2) • Verwys in essensie na privaatheid • Vyf billike inligtingspraktyke is ter sprake • Twee belangrike privaatheidskwessies: regverdige gebruik en hekwagting (gatekeeping) • Internetuitdagings tot privaatheid: cookies, spioenware (spyware), programfoute (web bugs), ad networks Eiendomsregte (paragraaf 9.2.3) • Ontasbare eiendom wat beskerm moet word: handelsgeheime, kopiereg, patente, ens.

• Kopieregwetgewing: beskerming van diegene wat sagteware/programmatuur ontwikkel Aanspreeklikheid en beheer (paragraaf 9.2.4) • Uitdagings om vervaardigers van sagteware onder sekere omstandighede

aanspreeklik te hou vir produkte • Wetlike aanspreeklikheid van elektroniese inligtingsdienste Stelselkwaliteit (paragraaf 9.2.5) • Verwys na kwaliteitstandaarde van data en stelsels waarop verbruikers kan aanspraak maak • Verwys na vrae oor wanneer sagteware of dienste beskikbaar gestel word vir gebruik en of dit van 'n hoë ekonomiese en tegnologiese gehalte is Lewenskwaliteit (paragraaf 9.2.6) • Verwys na negatiewe gevolge van inligtingstelsels Figuur 2.3: Die vyf morele dimensies van die inligtingsera (BBP Learning Media, 2014: 189-192)

Daar is vier hooftendense rakende die tegnologie en inligtingstelsels wat die besorgdheid oor etiese kwessies aangaande inligtingstelsels laat toeneem. Verwys na paragraaf 9.3 in die handboek vir ’n volledige beskrywing van elke tendens wat hieronder gelys word: (1) Die verdubbeling van verwerkingsvermoë veroorsaak publieke besorgdheid oor ons immer-groeiende afhanklikheid van sommige kritieke stelsels, terwyl standaarde om die akkuraatheid en betroubaarheid daarvan te verseker nie universeel aanvaar of toegepas word nie.

(2) Gevorderde tegnieke om data te stoor veroorsaak gereelde inbreuk op individuele privaatheid en maak dit goedkoop en effektief.

(3) Gevorderde tegnieke om data te ontgin veroorsaak dat ondernemings met groot databasisse meer gedetailleerde persoonlike inligting van individue kan bekom.

Bladsy 56

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur (4) Gevorderde netwerking veroorsaak dat inligting makliker bekombaar is, makliker geskuif kan word en hierdie funksies vanaf bykans enige toestel uitgevoer kan word. Die skaal waarop inligtingstelsels funksioneer, lei tot verhoogde inbreuk op privaatheid.

2.7

Die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede ondersteun

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 4 en 6; Hoofstuk 5, paragraaf 1, 4, 5 en 8 In hierdie gedeelte is dit belangrik om die tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie-stelselontwerp onder die knie te kry en om kennis te dra van die rol wat opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike in inligtingstelsels speel.

2.7.1

Tegniese komponente en opsies vir inligtingstegnologie-stelselontwerp

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 4, paragraaf 4.1-4.5, 6.1-6.3; Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.5, 4.1-4.5, 5.1-5.2 en 8.1-8.3 Inligtingstegnologiestelsels word deur bepaalde tegniese komponente ontwerp om optimale organisatoriese funksionering te verseker. Daar is ook verskillende opsies wat in die ontwerp van sulke stelsels oorweeg kan word. Ons kyk na van die mees relevante aspekte in dié verband. 

Stelselimplementering

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.5 Implementering vorm deel van die stelselontwikkelingslewensiklus en is die laaste van vyf stadiums in die lewensiklus. Dit is ook die fokuspunt van die handboek se bespreking. Na afloop van implementering word die nuwe stelsel hersien en in standgehou, en die uitkomste van beide prosesse word gebruik om ’n nuwe siklus te begin. Die handboek verduidelik elke stadium volledig in die inleiding tot paragraaf 1 en word grafies hieronder voorgestel:

Beplanning: - Lewensvatbaarheidstudie - Koste-voordeel analise

Stelselanalise: - Doel - Eienskappe - Prosedures

Stelselontwerp: - Keuse en aankoop van hardeware en sagteware

Stelselontwikkeling: - Skryf sagteware - Integreer met hardeware

Stelselimplementering

Figuur 2.4: Stadiums in die stelselontwikkelingslewensiklus (Outeur, 2015)

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 57

GEP206 Ondernemingsbestuur ’n Inligtingstelsel word volgens spesifieke stappe geïmplementeer. Dit is belangrik om te onthou dat die stappe nie noodwendig in kronologiese volgorde moet plaasvind nie en dat sommige stappe tegelykertyd kan plaasvind. Byvoorbeeld: personeelopleiding kan geskied terwyl die stelsel uitgetoets word. Die vereistes vir implementering sal ook van stelsel tot stelsel verskil. Die handboek verskaf ’n volledige uiteensetting, met sleutelterme, van elke stap in die implementering van ’n inligtingstelsel en word kortliks hieronder opgesom:

Installering (paragraaf 1.1) • Word deur die vervaardiger of verskaffer behartig • Nuwe sagteware word op 'n CD-ROM of DVD geplaas om installering te vergemaklik Toetsing (paragraaf 1.2) • • • • •

Omvang van toetsing is onderhewig aan die kompleksiteit en grootte van die stelsel Kyk na die areas wat 'n toetsing-strategie moet dek (paragraaf 1.2) Vergewis jouself met die vier stadiums van toetsing (paragraaf 1.2.1-1.2.5) Kyk na die tipe toetse wat ingesluit moet word (paragraaf 1.2.6) Kyk ook na die beperkinge wat met toetsing gepaardgaan (paragraaf 1.2.7)

Personeelopleiding en vervaardiging van dokumentasie (paragraaf 1.3, 1.4) • • • •

Fokus op die spesifieke take wat van die gebruiker vereis word Kyk na die verskillende opleidingsmetodes Vergewis jouself met die faktore waaraan opleidingsmetodes onderhewig is Kyk na lêeromskakeling (file conversion), die omskakelingsproses en kontrole van akkurrate inligting (paragraaf 1.4)

Oorgang (paragraaf 1.5) • Kyk na die vier oorgangsbenaderings (paragraaf 1.5.1-1.5.4) • Kyk ook na die voor- en nadele van verskeie oorgangsmetodes (paragraaf 1.5.5) • Lees gevallestudie in paragraaf 1.5.5 in die handboek vir verbeterde begrip van oorgang Figuur 2.5: Stappe in die implementering van ’n inligtingstelsel (BBP Learning Media, 2014: 155-161)



Stelselevaluering

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 4, paragraaf 4.1-4.5 Na afloop van die implementering van die stelsel moet dit geëvalueer word om te bepaal of die stelsel ’n sukses is en of daar enige lesse daaruit te leer is. Evaluering behoort ook deurgaans tydens die funksionering van die stelsel plaas te vind om onvoorsiene probleme op te los en te bepaal of die stelsel wel die gewenste resultate lewer. ’n Stelsel word dikwels deur middel van ’n koste-voordeelhersiening of ’n prestasiemeting geëvalueer en wend bepaalde maatstawwe of ander meetbare aspekte van die stelsel aan vir dié doeleindes.

Bladsy 58

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Die koste-voordeelhersiening (paragraaf 4.1): Dit is soortgelyk aan ’n kostevoordeelanalise, behalwe vir die feit dat bestaande data gebruik word. Die handboek verwys na die volgende voorbeeld: wanneer ’n groot projek afgehandel is, is daar bepaalde tegnieke soos die verdiskonteerde kontantvloei-analise of DCF (discounted cash flow) appraisal wat herhaal kan word om met die werklike bestedingsyfers die kostes en voordele van die stelsel teen mekaar op te weeg. Die items wat in ’n koste-voordeelhersiening voorkom, kan onder vyf opskrifte gekategoriseer word, naamlik direkte voordele, indirekte voordele, ontwikkelingskostes, implementeringskostes en lopende kostes.

Doen Vraag 5.2 op bladsy 170 in die handboek: Verskaf twee voorbeelde van items wat onder elke opskrif geëvalueer kan word. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 196 in die handboek raadpleeg.



Die meting van stelselprestasie (paragraaf 4.2): Bepaalde maatstawwe word aangewend om sommige aspekte van die gehalte van ’n stelsel te meet.

Maatstawwe is ook voordelig in die sin dat dit probleme en die oorsake van probleme met ’n stelsel vroeg kan opspoor vir verdere ondersoek. Dit is belangrik dat maatstawwe duidelik uiteengesit word om betekenisvolle aspekte van ’n stelsel te meet en dit voortdurend te gebruik en met gebruikers in ooreenstemming te bring. Die handboek verwys na verskeie voorbeelde van maatstawwe, soos die hoeveelheid stelselmislukkings (system crashes) wat in ’n week kan plaasvind. Dit is ook belangrik om te weet dat nie alle fasette van ’n stelsel statisties gemeet kan word nie. In so ’n geval word indirekte maatstawwe, soos die aantal oproepe na die hulplyn, gebruik om die algehele prestasie van ’n stelsel te meet.



Prestasiehersienings (paragraaf 4.3): Dit word uitgevoer om na ’n wye omvang van funksies en eienskappe van stelsels te kyk. Die inhoudelike van prestasiehersiening sal van onderneming tot onderneming verskil. Verwys na die handboek vir voorbeelde van wat in ’n prestasiehersiening mag voorkom.



Post-implementeringshersiening (paragraaf 4.4): Dit bepaal of die doelwitte en geteikende prestasiekriteria van die stelsel behaal is, al dan nie. Wanneer die funksionering van ’n nuwe stelsel direk na die oorgang hersien word, is dit belangrik om die werklike prestasie teenoor die prestasie wat voorspel is, te vergelyk. Verwys na die handboek vir faktore wat in hierdie vergelykingsproses ingesluit word. ’n Interne ouditeursdepartment kan normaalweg die stelsel hersien. Dit is belangrik dat die hersiening nie te vroeg na die implementering van die nuwe stelsel

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 59

GEP206 Ondernemingsbestuur plaasvind nie omrede vroeë hersiening abnormale resultate kan lewer as gevolg van die stelsel wat nog nie volledig operasioneel in werking getree het nie. Die bevindinge van die post-implementeringshersiening moet in ’n verslag geformaliseer word. Verwys na die handboek, paragraaf 4.4.1, vir meer besonderhede oor die inhoudelike van só ’n verslag.

Dit is moontlik dat die prestasiehersiening mag aandui dat die stelsel misluk het. Die handboek verskaf algemene oorsake van mislukte stelsels in paragraaf 4.5 waarmee jy jouself kan vergewis. 

Stelselinstandhouding

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 5, paragraaf 5.1-5.2 ’n Stelsel benodig gereelde instandhouding nadat dit geïmplementeer is sodat dit na wense kan bly funksioneer en saam met die onderneming kan ontwikkel. Daar is drie tipes instandhouding wat ’n stelsel kan ondergaan. Elke tipe instandhouding word in meer besonderhede in die handboek beskryf: 

Korrektiewe instandhouding



Verbeterende instandhouding



Aanpasbare- en voorkomende instandhouding

Benewens die veranderinge wat in die omgewing plaasvind, is daar drie faktore wat ondernemings noop om hulle stelsels in stand te hou, naamlik foute, swak dokumentasie en veranderings in stelselvereistes. Verwys na die tabel in die handboek paragraaf 5.1 vir ’n bespreking van elke faktor.

Die probleem met stelselontwikkeling en -instandhouding is dat dit moeilik is om die uitwerking van veranderinge aan die stelsel te voorspel. Iets wat soos ’n eenvoudige verandering in die programmatuur (software) lyk, kan die stelsel elders op ’n onvoorspelbare wyse beïnvloed. Om hierdie rede is dit belangrik om regressie-toetsing uit te voer.

Regressie-toetsing behels die hertoetsing van die funksies van programmatuur nadat dit aangepas is om foute reg te maak en poog dus om te verseker dat alle programfunksies in ’n werkende toestand is na afloop van die veranderinge en aanpassings wat aangebring is.

Die handboek verduidelik die konsep meer volledig in paragraaf 5.1.1. Paragraaf 5.2 beskryf die instandhouding wat ’n stelsel se hardeware moet ondergaan. 

Stelselargitektuur en die vloei van data

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, inleiding tot paragraaf 4, paragraaf 4.1-4.3 Dit is belangrik dat jy kennis neem van hoe die komponente van ’n inligtingstelsel met mekaar skakel deur na die samestelling daarvan te kyk ten opsigte van die topologie, tipe Bladsy 60

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur stelsels en areanetwerke ter sprake, wat ook aandui hoe data binne die struktuur van ’n stelsel sal vloei. Die handboek verduidelik elke komponent volledig en verskaf ook handige sleutelterme en grafiese voorstellings om die betekenis van elke konsep duidelik oor te dra.

Maak seker jy kry elke komponent onder die knie. Elke komponent word kortliks hieronder opgesom: 

Netwerktopologie (paragraaf 4.1): Dit verwys na die wyse waarop ’n rekenaarnetwerk fisies gerangskik word en hoe die rekenaars met mekaar verbind is. Daar is basiese tipes topologieë, naamlik bus, ring, ster, boom of vervleg (mesh). Meer komplekse netwerke kan as mengsels van die basiese tipes gebou word. Paragraaf 4.1.1 bied grafiese voorstellings van elke tipe topologie.



Tipes stelsels (paragraaf 4.2): Inligtingstelsels kan op verskeie maniere saamgestel word. Alhoewel daar nie ’n enkele, sogenaamde “beste” struktuur bestaan nie, behoort ondernemings elke tipe stelsel se meriete te oorweeg: o

Gesentraliseerde of gedesentraliseerde stelsels: Beide terme word in paragraaf 4.2.1-4.2.4 beskryf, tesame met die voor- en nadele van elke stelsel.

o

Die komponente van ‘n inligtingstelsel kan volgens gesentraliseerde of gedesentraliseerde netwerkargitektuur aan mekaar verbind word. Die twee terme word onderskeidelik in paragraaf 4.2.5 en 4.2.6 bespreek, tesame met elkeen se organisatoriese voor- en nadele.

o

Alternatiewe tipes stelsels: Roosterverwerking (grid computing) (paragraaf 4.2.7) en wolkverwerking (cloud computing) (paragraaf 4.2.8) word ook bespreek.



Areanetwerke (paragraaf 4.3.): Verskillende rekenaarnetwerk ontwerpe kan op grond van elkeen se omvang of skaal onderskei word. As gevolg van historiese redes verwys die netwerkbedryf na bykans elke tipe ontwerp as ’n tipe areanetwerk. Tegnologiese evolusie het oor tyd veroorsaak dat verskeie tipes areanetwerke ontstaan het: o

Plaaslike areanetwerk (Local Area Network, LAN): Paragraaf 4.3.1 verduidelik hoe so ’n netwerk toestelle oor ’n relatiewe kort afstand met mekaar verbind. Dié netwerk was een van die oorspronklike areanetwerke. Verwys na die handboek vir ’n verduideliking van die komponente waaruit so ’n netwerk bestaan.

o

Wye areanetwerk (Wide Area Network, WAN): Paragraaf 4.3.2 verduidelik hoe so ’n netwerk oor ’n relatiewe groot geografiese area strek. ’n WAN is ’n geografies-verspreide versameling van ’n klomp LAN’s. Die handboek tref

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 61

GEP206 Ondernemingsbestuur onderskeid tussen ’n WAN en ’n LAN. Maak seker jy verstaan wat die verskille tussen die twee netwerke is. o

Virtuele privaatnetwerk (Virtual Private Network, VPN): Paragraaf 4.3.3 verduidelik dié tipe netwerk as ’n netwerktegnologie wat die eienaar in staat stel om inligting deur ’n private, eksklusiewe skakel (link) met ander te deel. Die handboek bespreek ’n aantal kritieke funksies in ’n VPN, asook die voor- en nadele wat met so ’n netwerk gepaardgaan. Maak ook seker jy neem kennis van die tipes industrieë/bedrywe waarin VPN aangewend word.

o

Ander tipes netwerke: Paragraaf 4.3.4 beskryf vyf ander tipes netwerk waarna mense in die algemeen verwys.

o

Wi-Fi en draadlose tegnologie: Paragraaf 4.3.5 verduidelik die konsep van WiFi en draadlose tegnologie, asook waar kuberkolle (hotspots) algemeen voorkom. Die nadele van draagbare (mobile) toestelle word ook uitgelig in hierdie gedeelte.



Privaatheid en sekuriteit

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 8, paragraaf 8.1-8.3 Aangesien die meeste tegnologie- en inligtingstelsels deesdae op die Internet as primêre kommunikasiemedium staatmaak, word ondernemings weerloos gelaat teen die privaatheiden sekuriteitsrisiko’s wat met die skep van ’n Internetskakel gepaardgaan. Dit is dus van kardinale belang dat ondernemings hierteen beskerm word en risiko’s minimaliseer deur gepaste stelsels, beleide en prosedures te implementeer. Tabel 2.3 verskaf ’n kort opsomming van die verskillende risiko’s, asook die meganismes wat ondernemings kan gebruik om die risiko’s te bekamp. Maak seker jy verwys na jou handboek, inleiding tot paragraaf 8, asook paragraaf 8.1.1-1.1.6 vir ’n volledige bespreking van elke opgesomde konsep.

Privaatheid en sekuriteitsrisiko’s 

Minimalisering van risiko’s

Kuberkrakers (hackers) en afluistering



Anti-virus sagteware



’n Brandmuur (firewall)



Virusse



Enkripsie (encryption)



Vals waarskuwings (hoaxes)



Elektroniese handtekeninge



Ontkenning-van-diens aanvalle



Waarmerking



Natuurlike rampe



Terugskakel sekuriteit



Harde- en sagteware mislukking

Bladsy 62

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Menslike foute



Operateurbeserings Tabel 2.2: Privaatheid en sekuriteitskwessies (Outeur, 2015)

Daar bestaan twee tipes beheermeganismes wat ontwerp is om inligting wat in ’n stelsel gestoor is te beveilig en te verseker dat dit op ’n akkurate wyse geprosesseer word en slegs deur gemagtigde persone gebruik kan word, naamlik: 

Algemene beheermeganismes (paragraaf 8.2.1): Dit verwys na fisiese beperkinge wat op ’n stelsel geplaas word, soos slotte of deur sekere beleide ten opsigte van Internetgebruik vir personeel daar te stel.



Toepassingsbeheermeganismes (paragraaf 8.2.2): Dié meganismes word in plek gestel om die akkuraatheid en geldigheid van data te verseker.

Binne die konteks van inligtingstelsels verwys ’n individu se privaatheid na sy/haar reg om die manier waarop persoonlike inligting deur ander versprei en gebruik word te beheer. Die handboek gebruik ’n buitelandse konteks in paragraaf 8.3 om die spesifieke wetgewing op die beskerming van individuele privaatheid te verduidelik. Kyk dus na die onderstaande beskrywing van wetlike vereistes waaraan Suid-Afrikaanse ondernemings in hierdie verband moet voldoen: Het jy geweet?

POPI is Suid-Afrika se eerste spesifieke wetgewing om data te beskerm en verwys na die Beskerming van Persoonlike Inligting, Wet 4 van 2013. Die Wet plaas ondernemings onderhewig aan bepaalde reguleringsaktiwiteite om toe te sien dat persoonlike inligting oor individue en, in sommige gevalle, ondernemings op ’n etiese manier geprosesseer en bestuur word, in ooreenstemming met die reguleringsraamwerk om enige risiko wat verband hou met naam- en reputasieskending te bestuur en nagevolge van wanbestuur te voorkom. [Aangepas uit die Beskerming van Persoonlike Inligting Wet 4 van 2013: http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf]



Groot Data (Big Data) inligtingsbestuur

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 6.1-6.3 Een tegniese opsie wat ondernemings kan oorweeg om oor verskeie departemente aan te wend is Groot Data (Big Data). Hierdie term verwys na ’n opkomende tegnologie wat groot

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 63

GEP206 Ondernemingsbestuur hoeveelhede en verskeie tipes data insamel om tendense te vind, om kliënte se behoeftes te bepaal en om die onderneming te help om hulpbronne meer effektief te kanaliseer.

Groot Data word as ’n kardinale aspek in besigheid en in die samelewing beskou, juis omdat die groot hoeveelhede en komplekse data tendense kan identifiseer wat ondernemings in hul strewe tot algehele waardeskepping kan aanhelp, en dit gestoor kan word met behulp van verbeterde rekenaartegnologie en stoorverskaffers. Lees die gevallestudie van BBC se Matthew Wall in paragraaf 6.2 in die handboek om jouself in te lig oor die rol van Groot Data.

Jy kan die webtuiste gerus besoek vir meer inligting hieroor.

Paragraaf 6.3 verskaf ’n volledige beskrywing van die rol wat Groot Data in inligtingsbestuur speel, deur in tabelformaat na die drie V’s te verwys: 

Volume: Die hoeveelheid data wat geproduseer, gedryf en verkry word



Snelheid: Die spoed waarteen onmiddellike data in die onderneming vloei



Verskeidenheid: Gestruktureerde en ongestruktureerde data

2.7.2

Die rol van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 5.4.1, 5.4.3, 5.4.4 en 6.4-6.7; Hoofstuk 5, paragraaf 2.1-2.4, 3.1-3.3 en 6.1-6.5

Die hedendaagse digitale era bring gereeld nuwe tegnologieë na vore wat ondernemings kan aanwend om organisatoriese effektiwiteit te bevorder. Dit is belangrik dat jy insae moet kan toon in die verskeie opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike daarvan, sowel as die wyses waarop moontlike weerstand teen die gebruik van sulke tegnologieë bestuur kan word. 

Groot Data, digitalisering en besluitneming

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 6.4-6.7 Alhoewel daar vele gebruike vir Groot Data in ’n besigheidskonteks is, word die klem in hierdie gedeelte geplaas op hoe Groot Data relevant is tot organisatoriese besluitneming.

Ondernemings word daagliks met verskeie komplekse besluite gekonfronteer wat soms verby die kennis van diegene wat die besluite maak, strek. Groot Data speel ’n rol in komplekse besluitneming deurdat dit alle relevante inligting analiseer en ’n voorspellende model met die moontlike uitkoms van ’n besluit genereer. Slegs digitale data kan geanaliseer word. Groot Data word as ’n waardevolle komponent in ondernemings beskou deurdat dit: 

besigheidswaarde vir die onderneming identifiseer deur geleenthede te analiseer;

Bladsy 64

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

kliënte se behoeftes en geleenthede vir verbeterde kliënte-ervaringe uitlig deur die gebruik van Groot-Data-ontleding (analytics). (hierdie aspek word in meer diepte in Studie-eenheid 4 bespreek);



die ontwikkeling van korporatiewe strategieë kan aanhelp;



huidige organisatoriese vermoëns kan inspan om aan besigheidsprioriteite te voldoen;



ondersteuning kan bied met die neem van besluite op grond van die mees geskikte data waardeur potensiële sukses voorspel kan word; en



meetbare uitkomste kan bewerkstellig.

Die handboek verduidelik bogenoemde aspekte in meer besonderhede in paragraaf 6.4.

Paragraaf 6.5 brei hierop uit deur die sleuteleffekte van Groot Data op besluite te beskryf.

Maak seker jy verstaan elkeen van hierdie effekte.

Ondernemings kan ook potensieel baat deur Groot-Data-ontleding te implementeer. Die onderstaande voordele van Groot-Data-ontleding word in meer besonderhede in ’n tabel in paragraaf 6.6 in die handboek beskryf: 

Relatiewe vinnige ondersoek van groot hoeveelhede data



Verbeterde organisatoriese besluitneming



Groter fokus op die individuele kliënt



Kostevermindering

Alhoewel die opkoms van Groot-Data-ontleding bepaalde voordele vir ’n onderneming kan inhou, is daar kritici wat meen dat dit net ’n modewoord verteenwoordig en nog nie daarin geslaag het om werklike revolusionêre ontdekkings te lewer, soos wat mense aanvanklik gedink het nie. Paragraaf 6.7 in die handboek verskaf ’n volledige uitbreiding rondom die kritiek wat in die Financial Times artikel verskyn het.

Jy kan gerus die gevallestudie van Tesco in paragraaf 6.6 in die handboek deurwerk om te sien hoe Groot-Data-ontleding vir hierdie onderneming handig te pas gekom het. Vind nou ’n Suid-Afrikaanse onderneming wat al Groot-Data-ontleding toegepas het en bespreek die effekte daarvan met een van jou mede-studente om jou begrip van die term neer te lê.

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 65

GEP206 Ondernemingsbestuur Het jy geweet?

Navorsing wat namens Hitachi Datastelsels deur Strategy Worx op die plaaslike aanneming van Groot-Data-ontleding gedoen is, het getoon dat, alhoewel groot korporatiewe maatskappye gereed blyk te wees vir hierdie tegnologiese neiging, daar ’n algehele tekort is aan strategiese visie en die dryf om die implementering daarvan te ondersteun.

Volgens die navorsing is groot Suid-Afrikaanse korporatiewe maatskappye ver agter met die gebruik van Groot-Data-ontleding as gevolg van topbestuur se wanbegrip oor die mededingende voordeel wat dit vir ondernemings kan bewerkstellig deurdat data intyds (real time) ingesamel kan word.

[Aangepas uit IT News Africa, 2013: http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-bigbusinesses-lagging-on-big-data-analytics/]



Alternatiewe tegnologiese neigings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 4, paragraaf 5.4.1, 5.4.3 en 5.4.4 Ander tegnologiese neigings wat ondernemings toenemend begin aanwend, word volledig in die handboek bespreek en sluit die volgende in: 

Web 2.0 en sosiale media (paragraaf 5.4.1) verwys na toepassings wat as “tweede generasie” Internetgebaseerde dienste beskou word en oor die gereedskap beskik om mense te laat saamkom en inligting aanlyn met mekaar te deel. Dit kan ook as ’n kliënteverhouding-bestuurstelsel gebruik word. Tipiese voorbeelde van sulke tendense is Facebook, Twitter en blogs.



E-handel (e-commerce) (paragraaf 5.4.3) verwys na goedere en dienste wat oor die Internet verkoop word en sodoende vir die kliënt ’n unieke koopervaring bied wat volgens sy/haar behoeftes gestruktureer is. Die produkte wat die kliënt aanlyn besigtig, word volgens sy/haar voorkeure, vorige aankope en aankoopgedrag aangepas. Die meeste ondernemings beskik oor die vermoë om e-handel te dryf. Die handboek verduidelik aspekte wat ondernemings in gedagte moet hou wanneer ’n webwerf met e-handel-kapasiteit ontwikkel word. Verwys ook na die handboek vir ’n beskrywing van die voordele sowel as die uitdagings in dié verband.



Digitale markte en goedere (paragraaf 5.4.4) het ontstaan deur die ontwikkeling van e-handel. ’n Digitale mark is ’n aanlynsegment van die onderneming se algehele mark wat van digitale goedere gebruik maak of deur ’n Internetwinkel fisiese

Bladsy 66

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur produkte en dienste koop. Digitale goedere verwys na ontasbare goedere soos musiek, dokumentasie, films, ens., wat aanlyn gekoop en verkoop word. 

Uitgebreide (remote) werk verwys na werk wat in ’n ander omgewing as ’n formele kantooropset uitgevoer kan word, hoofsaaklik as gevolg van tegnologiese vooruitgang. Dit beteken dat iemand van die huis af kan werk, solank hy/sy ’n Internetkonneksie het om in verbinding met sy/haar werkgewer en/of kliënte te wees deur middel van web-seminaars (webinars) telekonferensies, ens. Besoek die volgende webskakel vir ’n uitgebreide bespreking van die verskillende aspekte van hierdie tendens: http://northcarolinadeportal.com/remotework/what-is-remote-work/



Hot desking verwys na die tendens om werknemers, soos verkoopsmanne,’n lessenaar in die kantoor te gee slegs wanneer hulle een benodig aangesien so ’n onderneming se databasis en dienste maklik genoeg bekombaar is deur mediums soos ’n telefoon of draadlose tegnologie en die Internet (Business Dictionary, 2015: http://www.businessdictionary.com/definition/hot-desking.html#ixzz3agKiRVk2).



Hoe om probleme rondom nie-gebruik (non-use) en weerstand teen verandering te voorkom

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 2, paragraaf 2.1-2.4 en 3.1-3.3 Enige verandering behels dat strukturele en gedragsfaktore noodwendig sal verander.

Veronderstel jy is tans taamlik onfiks: jou liggaam sal met oefening en ’n gesonde dieet strukturele veranderinge ondergaan en so ook jou gedragspatrone verander deur meer gesonde gewoontes te vestig. Jou liggaam sal in die begin heel waarskynlik protesteer teen die skielike skok op jou stelsel wat ’n nuwe leefstyl van jou vereis, maar die veranderde toestand van jou liggaam sal naderhand as “normaal” beskou word.

Net so kan individue met die bekendstelling van ’n nuwe inligtingstelsel aanvanklik weerstand bied teen so ’n verandering en eers mettertyd gewoond raak as hulle self daarmee moet werk en daaraan onderhewig is. Die rede vir mislukte stelsels is dus nie altyd die stelsel self nie, maar eerder die mense wat daarteen gekant is. Hierdie gedeelte kyk na die oorsake van gebruikers se weerstand teen nuwe inligtingstelsels en hoe dit deur bestuursoptrede voorkom of oorkom kan word. Die handboek bied uitgebreide besprekings van elkeen van die onderstaande aspekte – maak seker jy verstaan hoe en waar probleme ontstaan en hoe dit bestuur kan word.

Die handboek beskryf eerstens, in paragraaf 2.1, hoe verandering ons as individue in verskeie areas affekteer, naamlik deur fisiologiese veranderinge, veranderinge in omstandighede en veral psigologiese veranderinge. Torrington en Weightman verwys dan in Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 67

GEP206 Ondernemingsbestuur ’n tabel in paragraaf 2.1.1 na vier tipes ervaringe wat met verandering gepaardgaan en hoe individue moontlik op elke tipe ervaring reageer. Paragraaf 2.1.2 in die handboek verduidelik verskeie reaksies tot voorgestelde verandering, asook reaksies wat aanvanklik soos weerstand mag voorkom maar eintlik gedrag is wat poog om die status quo te versterk.

Tabel 2.5 tref onderskeid tussen die maniere waarop individue kan reageer:

Weerstandige reaksies

Gedrag wat die status quo wil versterk

(a) Aanvaarding

(a) Pleidooie van onkunde (b) Uitgestelde oordeel

(b) Onverskilligheid

(c) Verdedigende houding (c) Passiewe weerstand (d) Aktiewe weerstand

(d) Vertoon verskeie persoonlike onsekerhede (e) Onttrekking of onteiening van die verandering

Tabel 2.5: Onderskeid tussen verskeie reaksies tot verandering (BBP Learning Media, 2014: 162-163)

Die probleme wat met verandering gepaardgaan word hoofsaaklik in twee areas aangetref: 

Probleme in die ontwerpstadium (paragraaf 2.2): Daar is onvoldoende betrokkenheid van gebruikers wanneer die vereistes van ’n nuwe stelsel neergelê word en dit veroorsaak ontevredenheid. Verwys na die handboek vir ander algemene oorsake van ontevredenheid.



Probleme in die ontwikkelingsproses (paragraaf 2.3): Die mees algemene foute wat tekortkominge in die implementering van ’n stelsel veroorsaak, word in die tabel in paragraaf 2.3 weergegee. Maak seker jy ken die foute wat in elke stadium of aktiwiteit van die ontwikkelingsproses voorkom.

Daar is twee relevante teorieë waarvolgens gebruikers se weerstand hanteer kan word.

Paragraaf 2.4 in die handboek bespreek elkeen van die onderstaande teorieë in meer besonderhede: 

Lewin/Schein se drie-stadium-benadering (paragraaf 2.4.1): Drie stappe word gebruik om menslike gedrag te verander, naamlik ontvries, beweeg en hervries.

Die model is gebaseer op die uitkyk dat verandering wel beplan kan word. Dit is egter belangrik om te onthou dat verandering dikwels onbeplan is en dus is beplande verandering nie altyd moontlik nie. Lewin se kragveldanalise-teorie (force field

Bladsy 68

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur theory) identifiseer faktore wat verandering bevorder of belemmer. Indien ’n onderneming verandering op ’n suksesvolle wyse wil implementeer, moet die dryfkragte uitgebuit word terwyl die effek van die belemmerende kragte verminder word, sodat die dryfkragte die belemmerende kragte oorskry. Paragraaf 2.4.2 verskaf voorbeelde van dryf- en belemmerende kragte onderskeidelik. 

Kotter en Schlesinger se ses metodes (paragraaf 2.4.3): Daar is ses metodes waarvolgens weerstand en belemmerende kragte van verandering hanteer word. Die handboek verduidelik elke metode in meer besonderhede. Dit is belangrik om te verstaan dat die ses metodes nie veronderstel is om apart in isolasie gebruik te word nie, maar eerder in kombinasie met mekaar.

Doen gerus Vraag 5.1 op bladsy 166 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Daar kan van jou verwag word om in assessering die mees gepaste strategieë vir die hantering van weerstand in ’n gegewe situasie te kies en jou antwoord te motiveer. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 196 in die handboek raadpleeg.

Weerstand kan ook voorkom word voordat dit plaasvind. Dit is sekerlik ’n beter uitweg as om weerstand te moet hanteer nadat dit reeds gebeur het. Verskeie teorieë is ontwikkel juis om bestuurders te help om verandering meer effektief te hanteer sodat weerstand voorkom of ten minste geminimaliseer word. Hierdie teorieë word kortliks hieronder opgesom en die handboek volledig bespreek: 

Pas, wyse en omvang (paragraaf 3.1)



Toewyding, koördinering en kommunikasie (paragraaf 3.2)



Drie teorieë wat die oorsake van gebruikersweerstand teen nuwe inligtingstelsels verduidelik saam met die wyses waarop die weerstand oorkom word: menslike oriëntasie, stelseloriëntasie en wisselwerking (kyk tabel, paragraaf 3.3)



Uitkontraktering van stelsels

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 5, inleiding tot paragraaf 6, paragraaf 6.1-6.6 Inligtingstegnologie kan om verskeie redes uitgekontrakteer word en hierdie uitkontraktering kan in vier breë groepe geklassifiseer word, naamlik: 

Ad-hoc uitkontraktering



Projekbestuur uitkontraktering



Gedeeltelike uitkontraktering



Totale uitkontraktering

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 69

GEP206 Ondernemingsbestuur Verwys na die tabel in die inleiding tot paragraaf 6 wat ’n volledige beskrywing van bogenoemde klassifiserings verskaf. Figuur 2.6 hieronder som die verskillende aspekte van uitkontraktering in verband met stelsels kortliks op – maak seker jy vergewis jouself met elke aspek wat in meer besonderhede in die handboek verduidelik is vir potensiële assesseringsdoeleindes.

Vlakke van dienslewering (paragraaf 6.1) • Die mate waartoe die bestuur en voorsiening van inligtingstelseldienste aan 'n buiteparty oorgedra word, sal ten opsigte van die situasie en vaardighede van beide ondernemings verskil • Tyddeel, diensburo en fasiliteitebestuur • Lees die Sears-gevallestudie Ontwikkelinge in uitkontraktering (paragraaf 6.2) • Reëlings word toenemend buigbaar vir die veranderende sakeomgewing • Kyk voorbeelde van uitkontraktering-reëlings Die bestuur van uitkontraktering-reëlings (paragraaf 6.3) • Besluit wat moet uitgekontrakteer word – kyk na die relevante kwessies (paragraaf 6.3.1) • Keuse van en onderhandeling met verskaffers – kyk na die elemente van die diensvlakkontrak/-ooreenkoms (Tabel – paragraaf 6.3.2) • Bestuur die verhouding tussen die kliënt en die verkoper (paragraaf 6.3.3 Voor- en nadele van uitkontraktering-reëlings (paragraaf 6.4 en 6.5)

Inligtingstelsels en breër bestuurswerksaamhede (paragraaf 6.6)

Figuur 2.6: Aspekte aangaande die uitkontraktering van stelsels (BBP Learning Media, 2014: 174-177)

2.8

Samevatting

Inligtingstelsels in ondernemings moet die funksionele areas van ’n onderneming komplementeer en ondersteun. Effektiewe inligtingstelsels dra by tot die bereiking van organisatoriese doelwitte. In Studie-eenheid 2 het ons ’n wye omvang van aspekte aangaande inligtingstelsels en inligtingstegnologie bestudeer. Eerstens is die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie, en die verhouding met ander dele van die onderneming uitgelig. Die waarde van ’n inligtingstelsel vir ’n onderneming is ondersoek, tesame met die verskillende tipes stelsels wat vir verskillende organisatoriese doeleindes aangewend word.

Opkomende tendense in inligtingstelsels en die belyning van stelsels met bestuurstrategieë is ook ondersoek.

Bladsy 70

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur In die konteks van die breër onderneming is dit duidelik dat inligtingstegnologie ’n transformerende rol speel om organisatoriese verandering teweeg te bring. Opkomende ondernemingstipes en die bestuur van etiese en sosiale kwessies wat met inligtingstelsels verband hou, is ook uitgelig.

Die tegniese komponente en opsies wat tot ’n onderneming se beskikking is om ’n behoorlike inligtingstelsel te ontwerp, behels die volgende: stelselimplementering, die evaluering en instandhouding daarvan, die argitektuur en vloei van data in ’n stelsel, asook die wyse waarop persoonlike inligting beskerm en beveilig word. Die rol van opkomende tegnologieë, digitalisering en gebruike is laastens ondersoek, met spesifieke klem op GrootData-ontleding. Wyses waarop weerstand teen die gebruik van inligtingstelsels hanteer word, is verduidelik, tesame met die opsie vir ondernemings om inligtingstelsels uit te kontrakteer.

2.9

Selfevaluering Aktiwiteit 3

Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 4, bladsy 149: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 5, bladsy 195: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

Aktiwiteit 4 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: 

Bladsy 471: Vraag 16, 17, 18, 19 en 20



Bladsy 471-472: Vraag 21, 22, 23, 24 en 25

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

2.10 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 3 Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 4, bladsy 150: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 5, bladsy 197: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

Bladsy 71

GEP206 Ondernemingsbestuur Aktiwiteit 4 Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek: 

Bladsy 479: Vraag 16, 17, 18, 19 en 20



Bladsy 479-480: Vraag 21, 22, 23, 24 en 25

Bladsy 72

Studie-eenheid 2: Tegnologie- en inligtingsbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 3: OPERASIONELE BESTUUR

3.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele van die ondernemings



Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die bydrae van operasionele bestuur tot effektiewe produksie en aflewering van doelgepaste (fit for purpose) goedere en dienste te demonstreer;



die wyse waarop voorsieningskettings gevestig en bestuur word te demonstreer;



die hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur in die lewering van volhoubare prestasie toe te pas; en



die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur kan word te verduidelik.

3.2

Voorgeskrewe handboek

BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer: AFDELING D: OPERASIONELE BESTUUR Hoofstuk 6: Operasionele bestuur en die onderneming 

Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.2.2)



Paragraaf 2 (inleiding, paragraaf 2.1-2.12)



Paragraaf 3 (paragraaf 3.1-3.4)

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 73

GEP206 Ondernemingsbestuur Hoofstuk 7: Kwaliteitsbestuur 

Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.5)



Paragraaf 2 (inleiding, paragraaf 2.1-2.3)



Paragraaf 3 (inleiding, paragraaf 3.1-3.7)



Paragraaf 4 (inleiding, paragraaf 4.1-4.7)



Paragraaf 5 (inleiding, paragraaf 5.1-5.3)



Paragraaf 6 (inleiding, paragraaf 6.1-6.6)



Paragraaf 7 (inleiding, paragraaf 7.1-7.2. Paragraaf 7.3 hoef nie bestudeer te word nie)



Paragraaf 8 (inleiding, paragraaf 8.1-8.3)



Paragraaf 9 (inleiding, paragraaf 9.1-9.1.3)



Paragraaf 10 is slegs vir agtergrondinligting

Hoofstuk 8: Voorraad- en kapasiteitsbestuur 

Paragraaf 1 (inleiding, paragraaf 1.1-1.2)



Paragraaf 2 (inleiding, paragraaf 2.1-2.2)



Paragraaf 3 (inleiding, paragraaf 3.1-3.4)



Paragraaf 4 (inleiding, paragraaf 4.1-4.4)



Paragraaf 5 (inleiding, paragraaf 5.1-5.13)



Paragraaf 6 (inleiding, paragraaf 6.1-6.5)



Paragraaf 7 (inleiding, paragraaf 7.1-7.3)

3.3

Verrykende bronne 

Top 25 supply chains of 2014. http://www.industryweek.com/supply-chain/top-25supply-chains-2014-slideshow#slide-3-field_images-119891 (Besoek op 28/05/2015) (Vir praktiese inligting oor die top 25 internasionale voorsieningskettings van 2014).



Total quality management and Kaizen principles in lean management. http://www.kaizen-news.com/total-quality-management-and-kaizen-principles-in-leanmanagement/ (Besoek op 03/06/2015) (Vir meer inligting oor deurlopende verbetering in kwaliteitsbestuur).

Bladsy 74

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

ISO 9000 – Quality Management. http://www.iso.org/iso/iso_9000 (Besoek op 03/06/2015) (Vir meer inligting oor kwaliteitsbestuurstelsels).

3.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Aspekte aangaande kwaliteit Maak seker jy verstaan die volgende terme: kwaliteit, kwaliteitsbestuur, kwaliteitsversekering en kwaliteitsbeheer – verwys na Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie van elkeen.

Besigheidskontinuïteit

Beskryf die aksiestappe wat ’n operasionele werksaamheid/projek help om mislukkings te voorkom of daarvan te herstel en om te midde van ’n ramp te bly funksioneer.

Besigheidsproses

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

herontwerp (re-engineering,

Hoofstuk 7, paragraaf 9.1 vir ’n definisie hiervan.

BPR) Kapasiteit

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 8, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.

Kwaliteitsirkels

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 7, paragraaf 5.1 vir ’n definisie hiervan.

Lenige (lean) produksie en

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

sinkronisering

Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 6 vir ’n definisie van beide terme.

Net-betyds-stelsel (just-in-

’n Benadering tot werksaamhede wat gebaseer is op die

time system, JIT)

idee om goedere en dienste slegs te produseer wanneer dit benodig word.

Omgekeerde logistiek

Produkte wat ’n onderneming van die kliënt af terugontvang en wat die teruggee van defektiewe goedere, gebruikte produkte of goedere wat die kliënt nie wil hê nie, behels.

Ondersteuningsaktiwiteite

Aktiwiteite wat die primêre aktiwiteite van ’n onderneming ondersteun deur verkrygde insette, menslike hulpbronne, tegnologie en infrastrukturele funksies.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 75

GEP206 Ondernemingsbestuur Operasionele bestuur

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.

Primêre aktiwiteite

Aktiwiteite wat direk met vervaardiging, verkope, bemarking, aflewering en dienste verband hou.

Proseskartering (process

’n Diagrammatiese voorstelling van die stappe en besluite

mapping)

wat in prosesse van voorsieningskettings en netwerke voorkom.

Ses-Sigma (Six Sigma)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 7, paragraaf 5.3 vir ’n definisie hiervan.

Totale kwaliteitsbestuur

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na

(total quality management,

Hoofstuk 7, paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.

TQM) Totale produktiewe

Verwys na die produktiewe instandhouding wat deur alle

instandhouding (Total

werknemers in die onderneming uitgevoer word deur

productive maintenance,

middel van aktiwiteit wat in kleingroepverband plaasvind.

TPM) Verkryging (procurement)

Aktiwiteite waardeur hulpbroninsette verkry word om primêre aktiwiteite van die onderneming te verrig ten einde waarde te skep in die vorm van produkte en/of dienste.

Volhoubaarheid

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, paragraaf 3.1 vir ’n definisie hiervan.

Voorsieningskettingbestuur (supply chain management)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, paragraaf 2.3 vir ’n definisie hiervan.

Voorsieningskettingnetwerke Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, paragraaf 2.4 vir ’n definisie hiervan.

Voorsieningsportefeulje

’n Mengsel van optimale verskaffers wat die onderneming in staat stel om die voordele wat dit bied te maksimaliseer en risiko’s in voorsiening te minimaliseer.

Waardeketting (value chain)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, paragraaf 2.1 vir ’n definisie hiervan.

Waardestelsel

ʼn Stelsel wat die waardeketting van die verskaffer, die onderneming, die verspreidingskanale en die koper insluit.

Bladsy 76

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 3.5

Inleiding

Studie-eenheid 3 fokus op kardinale aspekte van operasionele bestuur waarvan bestuurders moet kennis neem. Operasionele bestuur speel ’n belangrike rol in die algehele funksionering van die onderneming. Die vestiging en bestuur van voorsieningskettings word behandel. Operasionele strategie vorm deel hiervan aangesien dit die strukturering en die verhouding van die onderneming met verskaffers om in kliënte se behoeftes te voorsien, beïnvloed.

Onlangse ontwikkelinge in operasionele bestuur ten opsigte van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en die lewering van volhoubare prestasie word ook uitgelig. Daar word ook gekyk na die onderneming se kapasiteit om in die aanvraag van produkte en/of dienste te voorsien, tesame met die implikasies wat die veranderende hedendaagse sakeomgewing op die bestuur van ’n onderneming se voorraadbestuur het. Die konsep van kwaliteitsbestuur en verskeie wyses waarop die verhoudinge van die voorsieningsketting daardeur bestuur word, word ook uitgelig juis omdat dit die vervaardiging van gehalte produkte en/of dienste en die stelsels wat ’n onderneming gebruik, beïnvloed.

3.6

Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 6, paragraaf 1, 2 en 3 Alle ondernemings beskik oor ’n operasionele funksie wat poog om waarde tot die onderneming toe te voeg en mededingende voordeel te verkry deur middel van ’n transformasieproses. Dit is belangrik dat jy insae moet kan toon in die doel van die operasionele funksie en hoe dit in verhouding staan met ander dele van die onderneming.

Ons kyk dus na die bydrae van operasionele bestuur om behoorlike produkte en/of dienste te vervaardig en af te lewer, sowel as die wyse waarop voorsieningskettings gevestig en bestuur word.

3.6.1

Die bydrae van operasionele bestuur tot effektiewe vervaardiging en aflewering van doelgepaste (fit for purpose) goedere en dienste

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 1.1-1.2; 2.1-2.3; 3.1-3.4 Die operasionele funksie skakel hulpbroninsette om na uitsette in die vorm van produkte en/of dienste wat aan kliënte verskaf kan word. Operasionele bestuur is gemoeid met die ontwerp, implementering en beheer van sulke prosesse en poog om ondernemings so doeltreffend as moontlik te laat funksioneer. Dit is dus nodig om na die operasionele funksie,

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 77

GEP206 Ondernemingsbestuur die transformasieproses, sowel as verskeie aspekte van die operasionele strategie, asook die waardeketting en waardestelsel te kyk.  Die operasionele funksie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 1.1 Die operasionele funksie kan as een van die drie tradisionele kernfunksies van ’n onderneming beskou word. Dit word volledig in die handboek beskryf: (a) Werksaamhede (operations) (b) Bemarking en verkope (c) Produk- en diensontwikkeling Hiermee saam is daar ondersteuningsfunksies wat die kernfunksies van ’n onderneming help om doeltreffend te funksioneer. Tradisioneel gesproke word aspekte soos menslike hulpbronne en inligtingstegnologie by ondersteuningsfunksies ingesluit. Dit wat as ’n kern- of ondersteuningsfunksie beskou word, sal egter van onderneming tot onderneming verskil.

Byvoorbeeld, ondernemings wat hoofsaaklik op rekenaartegnologie fokus, sal inligtingstegnologie as ’n kernfunksie aanwend. Die funksies binne ’n onderneming oorvleuel en as gevolg hiervan word taak- of proses-insette dikwels van een of meer kern- of ondersteuningsfunksie vereis. Verwys na die tabel in die handboek in paragraaf 1.1 vir praktiese onderskeid tussen die kernfunksies van ’n uitgewersmaatskappy en ’n hotel.  Die transformasieprosesmodel Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 1.2 ’n Werksaamheid (operation) neem hulpbroninsette en transformeer dit, deur een of twee prosesse, in uitsette wat, in die vorm van ’n produk of diens, in kliënte se behoeftes kan voorsien. Die handboek verskaf ’n grafiese voorstelling van ’n transformasieproses in paragraaf 1.2 wat algemeen toepaslik op alle prosesse is.

Die transformasieproses kan verskeie tipes transformasies teweegbring, wat die volgende insluit: 

Fisiese transformasie



Verandering in aard of vorm (soos data wat in inligting verander word)



Verandering in ligging



Verandering in eienaarskap



Psigologiese verandering (in die geval van kliënte waar hulle genot ervaar)

Bladsy 78

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Die handboek verskaf in paragraaf 1.2 goeie praktiese voorbeelde van die transformasieproses en die tipe uitsette wat deur elkeen geproduseer word.

Insette wat in die transformasieproses aangewend word, kan soos volg gekategoriseer word: (a) Getransformeerde hulpbronne verwys na hulpbronne wat deur die transformasieproses in ’n ander toestand gevorm en gemanipuleer word. Sulke hulpbronne kan materiaal, inligting en selfs kliënte insluit. (b) Transformerende hulpbronne verwys na die hulpbronne wat gebruik word om verandering in die toestand van getransformeerde hulpbronne aan te bring en sluit die arbeidsmag, fasiliteite en geboue van die onderneming in.

Byvoorbeeld: ’n Rekenaar (transformerende hulpbron) kan data deur middel van programmatuur (transformerende hulpbron) in inligting (getransformeerde hulpbron) verander.

Vele werksaamhede produseer ’n mengsel van produk- en diensuitsette. Dit is belangrik om te onthou dat party lande se diensekonomie meer gewig dra as hul vervaardigingsekonomie, maar dat ’n mengsel van uitsette steeds geproduseer word. Paragraaf 1.2.1 in die handboek verduidelik die noue verbintenis tussen diens- en vervaardigingswerksaamhede aan die hand van praktiese voorbeelde, naamlik die vervaardiging van hulpmiddels soos masjinerie, onderwys- en opleidingsondernemings en ’n restaurant. Maak seker jy verstaan wat die verbintenis tussen die twee tipes uitsette is. Paragraaf 1.2.2 in die handboek verskaf verder ’n tabel waarin die vier V’s as alternatiewe metode om die verskille tussen transformerende prosesse te analiseer, vervat is: volume, verskeidenheid, variasie in aanvraag en sigbaarheid (visibility).  Die waardeketting en waardestelsel Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.1-2.2 ’n Waardeketting is die interne funksies en aktiwiteite wat ’n onderneming moet verrig om waarde vir die onderneming se kliënt te skep. Ten einde die konsep van ’n waardeketting te verstaan is dit belangrik dat jy jouself met verskeie relevante terme vergewis. Volgens Michael Porter se analise is daar eerstens ’n verskil tussen ondernemingsaktiwiteite en ondernemingsfunksies: (a) Funksies verwys na die afdelings of departemente van ’n onderneming (soos vervaardiging en finansiële funksies) en weerspieël die formele organisatoriese struktuur en werksverspreiding daarin.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 79

GEP206 Ondernemingsbestuur (b) Aktiwiteite dui op wat werklik in ’n onderneming gebeur, dit wil sê die werk wat gedoen word. ’n Onderneming se aktiwiteite skep waarde vir produkte en word dus soms waarde-aktiwiteite genoem. Daar is bepaalde kostes aan aktiwiteite verbonde en produkte/dienste wat deur aktiwiteite geskep is, voorsien dat ’n inkomste vir die onderneming gegenereer word.

Die handboek verduidelik bogenoemde konsepte in meer besonderhede op bladsy 206. Dit is belangrik dat jy van die volgende kennis neem: die uiteindelike waarde wat ’n onderneming skep, word gemeet deur die bedrag wat kliënte bereid is om te betaal vir die produkte/dienste, bo en behalwe dít wat die aktiwiteite gekos het om daardie waarde vir hulle te skep. ’n Onderneming word dus as winsgewend beskou indien die waarde wat aan kliënte gebied word die gesamentlike koste van die aktiwiteite wat verrig is, oorskry.

Die handboek lug twee punte hier uit: (a) Kliënte koop waarde by ’n onderneming (produkte/dienste) wat hulle teen mededingende ondernemings se produkte/dienste opweeg. (b) Die onderneming skep waarde wat deur die organisatoriese aktiwiteite meer doeltreffend as ander ondernemings uitgevoer of op so ’n wyse gekombineer word om ’n unieke produk/diens daar te stel.

Die handboek verskaf ’n diagram op bladsy 206 wat Porter se waardeketting as ’n model van aktiwiteite en die verhoudinge tussen aktiwiteite uitbeeld. Die diagram dui ook die verskil tussen primêre en ondersteuningsaktiwiteite aan, wat kortliks saam met ander tipes aktiwiteite hieronder opgesom is en volledig in die handboek beskryf word:

Primêre aktiwiteite

Ondersteuningsaktiwiteite

Ander aktiwiteite

• Inkomende logistieke

• Verkryging

• Direkte aktiwiteite

• Werksaamhede

• Tegnologiese

• Indirekte aktiwiteite

• Uitgaande logistieke

• Kwaliteitsversekering

ontwikkeling

• Bemarking en verkope

• Menslike hulpbronbestuur

• Na-verkope dienste

• Organisatoriese infrastruktuur

Figuur 3.1: Aktiwiteite in ’n waardeketting (Outeur, 2015)

Koppelings (linkages) verbind alle interafhanklike elemente van die waardeketting met mekaar. Hierdie koppelings vind plaas wanneer die wyse waarop een aktiwiteit verrig word

Bladsy 80

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur die koste en effektiwiteit van die ander aktiwiteite beïnvloed. Koördinering tussen elemente word om hierdie rede benodig en word deur praktiese voorbeelde in paragraaf 2.1.3 geïllustreer.

Doen gerus Vraag 6.1 op bladsy 207 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Daar kan van jou verwag word om in assessering tussen primêre en ondersteuningsaktiwiteite te onderskei. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 229 in die handboek raadpleeg.

Dit is belangrik om te weet dat die aktiwiteite wat waarde tot ’n onderneming toevoeg verby die onderneming se eie grense strek. Hierdeur word ’n onderneming se waardeketting aan ’n waardestelsel verbind. In paragraaf 2.2 in die handboek word die konsep van ’n waardestelsel aan die hand van ’n restaurant verduidelik.

Besoek die volgende webskakel vir ’n praktiese uiteensetting van Porter se waardeketting: https://blog.udemy.com/value-chain-analysis-example/ ’n Onderneming kan deur middel van ’n waardestelsel mededingende voordeel verkry deur die skakelings met verskaffers en kliënte te bestuur en dit tot die onderneming se voordeel te laat strek, terwyl die organisatoriese waardeketting ook bestuur word. ’n Net-betydsstelsel (paragraaf 6 in Hoofstuk 8) is ’n voorbeeld hiervan, waar die onderneming se werksaamhede in noue integrasie met dié van sy verskaffers moet wees. Maak seker jy verstaan die konsep deur ook na die grafiese voorstelling van ’n waardestelsel in paragraaf 2.2 te verwys.

3.6.2

Die vestiging en bestuur van voorsieningskettings

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.3-2.6, 2.8-2.12 Voorsieningskettingbestuur is gemoeid met die vloei van produkte en/of dienste wat deur die voorsieningsketting beweeg met die einddoel om die onderneming se mededingendheid te verhoog en kliëntetevredenheid te bevorder. Ten einde voorsieningskettingbestuur te verstaan, is dit belangrik om insae in relevante konsepte en die evolusie van voorsieningskettings te hê.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 81

GEP206 Ondernemingsbestuur  Die verkrygingsfunksie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.3 Verkryging (procurement) word as strategiese proses in voorsieningskettingbestuur gebruik.

Die aard van verkryging het oor die afgelope jare aansienlik verander van ’n klerklike funksie en kontraktuele benadering, na ’n belangrike strategiese funksie wat ’n beduidende impak op ’n onderneming se prestasie kan hê en dus meer klem op die onderneming se langtermynverhoudinge met verskaffers plaas. Verkryging word in die hedendaagse sakeomgewing op ’n dinamiese manier aangepak wat, onder andere, die volgende insluit:  ’n Mate van beheer word in die voorsieningsproses vereis  Ondernemings bestuur die aantal verskaffers wat hulle gebruik  Uitkontrakteringsreëlings word geïmplementeer soos benodig  Ondernemings oorweeg strategiese vennootskappe Christopher (2005) het ’n aantal faktore geïdentifiseer wat die behoefte aan nouer koppelings in die voorsieningsketting veroorsaak, naamlik:  Korter produklewensiklusse vereis meer doelmatige voorsieningspyplyne  Toenemende globale voorsieningskettings vereis groter koördinering  Organisatoriese integrasie veroorsaak ’n beweging na meer buigbare ondernemings wat in samewerking met ander ondernemings funksioneer  Meer veeleisende kliëntediensstandaarde Ten opsigte van effektiewe voorsieningskettingbestuur het Porter die bestuur van die voorsieningsketting en -netwerk as ’n bron van mededingende voordeel herken. Hy het na ondernemings se posisie in voorsieningskettings en -netwerke in verhouding tot hulle nabyheid met hul kliënte verwys as óf stroomaf (downstream) óf stroomop (upstream). Die handboek beskryf die twee konsepte in meer besonderhede in paragraaf 2.3.2.

Hedendaagse voorsieningskettings moet reaktief en betroubaar wees en die verhoudinge tussen die betrokke rolspelers van die voorsieningsketting moet getuig van ’n hoë vlak van wedersydse begrip. Verder moet die integrasie tussen ’n onderneming en ander lede van die voorsieningsketting, stroomaf sowel as stroomop, deur ’n geïntegreerde inligtingstelsel gefasiliteer word.

Navorsing is oor die strategiese belangrikheid van die verkrygingsfunksie gedoen en verwys na die volgende:

Bladsy 82

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Reck en Long (1988) ontwikkel ’n strategiese posisioneringshulpmiddel wat vier fases in die ontwikkeling van die verkrygingsfunksie identifiseer. Verwys na die tabel in paragraaf 2.3.3 wat die fases in meer besonderhede verduidelik.



Cousins (2000) het ’n jaarlange navorsingsprojek geloods om die strategiese volwassenheid van die verkrygingsfunksie van ondernemings in ’n buitelandse konteks te ondersoek en ontwikkel ’n strategiese voorsieningswiel. Verwys na die tabel in paragraaf 2.3.4 wat die fases in meer besonderhede verduidelik.

Doen gerus ’n soektog op die Internet vir navorsing wat spesifiek in Suid-Afrika gedoen is oor die strategiese belangrikheid van die verkrygingsfunksie.  Voorsieningskettingnetwerke Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.4 Ondernemings besef toenemend dat daar ’n behoefte is om noue koppelings met ander ondernemings in die voorsieningsketting te vestig en dat daar ook bepaalde voordele daaraan verbonde is. Die onderstaande tabel toon die verskil tussen moderne en tradisionele voorsieningskettings: Verlede (tradisionele

Hede (geïntegreerde

voorsieningskettingnetwerke)

voorsieningskettingnetwerke)

 Ondernemings funksioneer relatief

 Minder tyd tussen die inisiële en voltooide

onafhanklik van mekaar om waarde vir

vervaardigingsproses as gevolg van mark-

kliënte te skep

en mededingende eise

 Behou onafhanklikheid deur buffervoorraad  Behou onafhanklikheid deur die tyd tussen

oormaatkapasiteit  Nouer koppelings tussen ondernemings

die inisiële en voltooide

veroorsaak ’n geïntegreerde

vervaardigingsproses te bestuur  Min beheer oor ander kanaallede/rolspelers

voorsieningsketting  Algehele voorsieningskettings tesame met

in die ketting  Gebrek aan wyer perspektief op die stelsel as geheel

 Vermindering van voorraad en

individuele ondernemings sal moontlik in die toekoms kan meeding

Tabel 3.1: Onderskeid tussen historiese en moderne voorsieningskettingnetwerke (Outeur, 2015)

Die handboek bied in paragraaf 2.4 ’n grafiese onderskeid tussen tradisionele en geïntegreerde voorsieningskettingmodelle. Die doel van ’n geïntegreerde Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 83

GEP206 Ondernemingsbestuur voorsieningsketting is om die hele ketting te koördineer. Dit wil sê, alle deelnemers, van die verskaffers wat grondstowwe aan ’n onderneming voorsien tot die kliënte as eindgebruikers, moet eerder as ’n netwerk beskou word en nie as ’n pyplyn van funksies en aktiwiteite nie.

Verwys na die handboek vir ’n volledige verduideliking van netwerke op bladsy 211.

Vergewis jouself ook met die konsepte en bespreking van onafhanklikheid en interafhanklikheid in die konteks van voorsieningskettingnetwerke op dieselfde bladsy.

Kyk gerus na die onderstaande voorbeeld van vrugtesapvervaardiging ter illustrasie van ’n voorsieningsketting: http://41.media.tumblr.com/tumblr_l0773mbopS1qz94q6o1_1280.jpg Voorsieningskettingbestuur optimaliseer die aktiwiteite van samewerkende ondernemings om produkte en dienste te kan vervaardig. Die neiging om noue koppelinge met verskaffers te implementeer en die ontwikkeling van voorsieningskettingnetwerke het bepaalde implikasies vir die bestuur van voorsieningskettings. Die implikasies word kortliks hieronder opgesom en meer volledig in paragraaf 2.4.1 in die handboek beskryf: 

Vermindering in die aantal kliënte wat bedien word



Prys-en-voorraad koördinering



Gekoppelde rekenaarstelsels



Vroeë betrekking van verskaffers



Logistieke ontwerp



Gesamentlike besluitneming



Verteenwoordiger van die verskaffer op die perseel

Alle deelnemers word deur voorsieningskettingbestuur bevoordeel ten opsigte van prestasiedoelwitte aangaande spoed, betroubaarheid en koste. Mededingende voordeel kan waarskynlik behaal word indien ’n onderneming se kliënte en voornemende kliënte die onderneming as ’n onderneming wat die gewenste prestasiedoelwitte lewer, beskou. Verwys na die tabel in paragraaf 2.4.1 in die handboek vir ’n praktiese verduideliking van elke aspek.  Aanvraagnetwerke Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.5 Aanvraagnetwerke word as ’n onlangse evolusie van voorsieningskettings beskou. Die hoofonderskeid tussen ’n tradisionele voorsieningsketting en ’n aanvraagnetwerk is die manier waarop elkeen onderskeidelik gevorm word:

Bladsy 84

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

In ’n tradisionele voorsieningsketting vorm die vervaardigers koppelings tussen mekaar om ’n produk wat die kliënte wil hê te vervaardig teen ’n gepaste verkoopsprys en koste. Die ketting word dus gevorm om die produk in die mark “in te stoot”.



Ondernemings wat in ’n aanvraagnetwerk funksioneer, deel inligting en werk saam om ’n produk te vervaardig wat op daardie stadium in aanvraag in die mark is. Die produk word dus in reaksie op die tekens van aanvraag tot stand gebring of in die mark “ingetrek”).

’n Aanvraagnetwerk is die resultaat van ondernemings se interne ontwikkeling (oftewel as dit binne hul departemente plaasvind) en eksterne ontwikkeling met hul vennote. Die ontwikkeling van ’n aanvraagnetwerk behels ’n proses wat uit vier fases bestaan. Die vier fases word kortliks hieronder opgesom en volledig in paragraaf 2.5 in die handboek verduidelik met grafiese illustrasies:

Reageer

Antisipeer

Samewerking

Orkestrering

Figuur 3.2: Die ontwikkeling van ’n aanvraagnetwerk (Outeur, 2015)

Ondernemings wat in ’n aanvraagnetwerk funksioneer, moet drie faktore bestuur om mededingende voordeel te skep: 

Belyning van gedeelde aansporings



Flinkheid om vining op die aanvraag te reageer



Aanpasbaarheid om die struktuur van die voorsieningsketting aan te pas om in die aanvraag te voorsien

 Voorsieningsportefeuljes en verkrygingstrategieë Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.6 Ondernemings kan verskeie verskaffers gebruik om grondstowwe te verkry. Daar is ook ’n verskeidenheid strategieë wat ’n onderneming kan oorweeg om te besluit by wie die onderneming voorraad sal aankoop.

Party verskaffers sal ’n goedkoper of beter gehalte produk lewer as ander, terwyl ander verskaffers vanuit verskeie lande gekies kan word. Die handboek verskaf verskeie voorbeelde van hoe ’n onderneming ’n gepaste verskaffer kan kies. Dit is wenslik dat ’n

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 85

GEP206 Ondernemingsbestuur verskeidenheid van verskaffers saamgevoeg word om ’n portefeulje te vorm sodat die onderneming maksimum voordeel uit die samewerkende verhouding met die verskaffers trek. In hierdie proses word organisatoriese effektiwiteit bevorder om waarde vir die eindgebruiker (kliënt) te skep.

Daar is verskillende strategieë wat ’n onderneming kan volg om op ’n voorsieningstrategie te besluit. Die tabel in paragraaf 2.6 in die handboek beskryf elke tipe strategie, asook die vooren nadele wat daarmee gepaardgaan. Die opsies verwys na die volgende: 

Enkel voorsiening-verkryging-strategie



Veelvoudige voorsiening-verkryging-strategie



Gedelegeerde voorsiening-verkryging-strategie



Parallelle voorsiening-verkryging-strategie

Doen Vraag 6.2 op bladsy 216 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Dit toets jou begrip van verkryging en verskafferprestasie en dien as goeie voorbereiding vir assesserings. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 229 in die handboek raadpleeg.  Die vloei van inligting deur voorsieningskettings en -netwerke Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.8 en 2.9 Die suksesvolle funksionering van voorsieningskettings en -netwerke is in ’n groot mate afhanklik van hoe egalig inligting tussen alle betrokke ondernemings deurvloei. Een manier waarop inligting geanaliseer en verteenwoordig kan word, is deur proseskaarte (process maps) aan te wend. ’n Proseskaart poog om die stappe en besluite wat in ’n proses voorkom, diagrammaties te identifiseer en te verteenwoordig. Dit kan deur verskeie tegnieke of noterings geproduseer word. Proseskaarte behoort ’n gegewe proses so eenvoudig en duidelik as moontlik te maak dat selfs iemand wat die proses nie ken nie die proses sal kan verstaan.

Die handboek bespreek kernaspekte van proseskaarte in paragraaf 2.9.1-2.9.7. Maak seker jy verstaan die konsep van ’n proseskaart deur die volgende aspekte onder die knie te kry wat in die onderstaande figuur opgesom is:

Bladsy 86

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

Eienskappe (paragraaf 2.9) Algemene tipes proseskaarte (paragraaf 2. 9) • Basiese vloeidiagram • Ontplooiingsvloeidiagram Belangrikheid van proseskaarte (paragraaf 2.9.1) Tipes en simbole (paragraaf 2.9.2 & 2.9.3) • Basiese vloediagram - mees algemeen gebruikte simbole word in paragraaf 2.9.3 aangedui. Die keuse van simbole is afhanklik van die kompleksiteit van die proses wat voorgestel word en persoonlike voorkeur.

• Ontplooiingsvloeidiagram Hoe om 'n prosesvloeidiagram te bou (paragraaf 2.9.4 & 2.9.5) • Gespesialiseerde

programmatuur, soos Microsoft Visio, word gebruik • Algemene, meer bekende programmatuur, soos Word, Excel en PowerPoint, word ook gebruik • Kyk die sewe fases waardeur 'n prosesvloeidiagram gebou word (paragraaf 2.9.4) • Kyk die die praktiese grafiese voorstelling (paragraaf 2.9.5) Hoe om 'n ontplooiingsvloeidiagram te bou (paragraaf 2.9.6 & 2.9.7) • Kyk die oorwegings in die bou van sulke tipe vloeidiagramme (paragraaf 2.9.6) • Kyk die praktiese grafiese voorstelling (paragraaf 2.9.7)

Figuur 3.3: Kernaspekte rakende proseskaarte (BBP Learning Media, 2014: 216-221)

 Prosesontwerp Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.10 Daar bestaan verskeie maniere waardeur die organisatoriese prosesse van ’n onderneming ontwerp word: 

Proseskartering (process mapping) word dikwels ook gebruik om ’n prototipe model te bou



Maatstawwe (benchmarking) word gebruik om die prestasie van ’n onderneming met ’n soortgelyke aktiwiteit elders te vergelyk en kan drie tipes insluit: interne maatstawwe, mededingende maatstawwe, en inter-industriële maatstawwe



Ander bestuurstegnieke wat in ander dele van die studie-eenheid voorkom, word gebruik om prosesse te verbeter en verwys na tegnieke soos voorsieningskettingbestuur, totale kwaliteitsbestuur, Kaizen en besigheidsproses herontwerp.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 87

GEP206 Ondernemingsbestuur  Die operasionele strategie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, inleiding tot paragraaf 2, paragraaf 2.11-2.12 Ondernemings gebruik een of meer operasionele strategieë om prosesse te verbeter en mededingende voordeel te bevorder. Strategieë wat algemeen gebruik word, behels die waardeketting en ook voorsieningskettingbestuur. Laasgenoemde aspekte dui daarop dat die onderneming as een skakel in ’n ketting beskou kan word, met die doel om grondstowwe in iets te verander wat aan kliënte se behoeftes voldoen en so trek alle skakels in die ketting voordeel uit die strategieë. Ons het oorsigtelik na die waardeketting as wyse waarop ’n onderneming mededingend kan funksioneer gekyk.

Brown (2001) identifiseer ses items wat ondernemings in oorweging kan bring tydens die ontwerp van ’n operasionele strategie. Paragraaf 2.11 beskryf die items in ’n tabel, soos kortliks hieronder gelys: o

Vereiste vermoë

o

Omvang en ligging van werksaamhede

o

Tegnologiese beleggings

o

Strategiese koper-verskaffer-verhoudinge

o

Nuwe produkte/dienste

o

Struktuur van werksaamhede

Die handboek verduidelik verder in paragraaf 2.12 dat alle operasionele strategie teorieë eintlik op die verskillende benaderings tot die formulering van ’n operasionele strategie dui.

In praktyk sal die formulering van ’n strategie verskeie aspekte insluit soos uiteengesit in paragraaf 2.12 in die handboek.  Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en volhoubaarheid in operasionele bestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 3.1-3.4 Volhoubaarheid, in terme van die wêreld se hulpbronne, verseker dat ontwikkelinge in die behoeftes van die hede voorsien sonder om die vermoë van toekomstige generasies om in hul eie behoeftes te kan voorsien in te boet. Volhoubaarheid in ondernemings behels spesifiek die ontwikkeling van strategieë wat omgewings-, ekonomiese en sosiale behoeftes in balans hou. Die uiteindelike doel van volhoubaarheid in hierdie sin is om hulpbronne alleenlik aan te wend indien dit teen ’n aanvaarbare tempo aangevul kan word en om skadelike uitlaat-afval tot ’n vlak te beperk wat die omgewing kan absorbeer.

Bladsy 88

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Drie aspekte van Goldsmith en Samson se definisie van volhoubaarheid word verder in paragrawe 3.1.1-3.1.3 in die handboek uiteengesit. Paragraaf 3.2.1-3.2.5 beskryf die vyf volhoubaarheidsoorwegings wat relevant is tot operasionele bestuur: 

Vir wie word volhoubaarheid aangewend?



In watter opsig word volhoubaarheid aangewend – ekologies, sosiaal of ekonomies?



Vir hoe lank sal volhoubaarheid aangewend kan word?



Wat is die koste van volhoubaarheid?



Deur wie word volhoubaarheid aangewend?

Volhoubaarheid het ook bepaalde impakte op ’n onderneming wat in meer besonderhede in paragraaf 3.3 in die handboek bespreek is en die volgende insluit: (a) Kwaliteit (b) Proses- en produkontwerp (c) Voorsieningsketting

Lees gerus die gevallestudie in paragraaf 3.3 in die handboek vir ’n praktiese uitbeelding van die impakte van volhoubaarheid op ’n bank in ’n buitelandse konteks. Jy kan ook die onderstaande webskakel besoek vir ’n kykie in die volhoubaarheidspogings en -prestasies van ’n Suid-Afrikaanse bank soos Nedbank: https://www.nedbank.co.za/website/content/corporate/docs/Sustainable-DevelopmentPerformance-Review.pdf

Paragraaf 3.4.1-3.4.5 verduidelik hoe korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheids- en volhoubaarheidsinisiatiewe verskeie aspekte van ’n onderneming se werksaamhede sal affekteer en sluit die volgende aspekte in: 

Ontwerp en aflewering van produkte en/of dienste



Kapasiteitsbestuur



Voorraadbestuur



Kwaliteitsbestuur



Voorsieningskettingbestuur

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 89

GEP206 Ondernemingsbestuur Jy moet elkeen van bovermelde aspekte verstaan om dit ten opsigte van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheids- en volhoubaarheidsinisiatiewe in terme van operasionele bestuur te kan toepas en te kan verduidelik.

3.7

Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 8, paragraaf 1-7 Gegewe die kompleksiteite wat met operasionele bestuur gepaardgaan, is dit belangrik dat jy insae toon in die hulpmiddels en toepaslike konsepte wat met die lewering van volhoubare prestasie te make het. Jy moet ook die verskillende wyses waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur word, verstaan, ten einde dit effektief te kan weergee.

3.7.1

Hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur vir volhoubare prestasie

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 8, paragraaf 1.1-1.2, 2.12.2, 3.1-3.4, 4.1-4.4, 5.1-5.13, 6.1-6.5, 7.1-7.3 Die hedendaagse sakeomgewing vereis dikwels dat produkte en/of dienste so spoedig en doelmatig moontlik aan die verskeie skakels in die waardestelsel gelewer word. Die aanvraag na produkte en/of dienste en die veranderende aard van handel verg dat bestuurders bepaalde hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur verstaan ten einde die onderneming se werksaamhede te vergemaklik.

Ons het reeds na die ontwerp van prosesse en die waardestelsel in vorige paragrawe (3.6.1 en 3.6.2) gekyk. Die fokus word dus verskuif na die ontwerp van produkte en dienste asook aspekte binne kapasiteitsbestuur, voorraadbestuur en tegnologie wat by produksieprosesse van operasionele bestuur betrokke is.

3.7.1.1 Net-betyds-stelsel (just-in-time, JIT) Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 6 ’n Net-betyds-stelsel word in werksaamhede aangewend om goedere en dienste te produseer slegs wanneer dit werklik benodig word. Goedere en dienste moet nie te vroeg geproduseer word nie, om die opeenhoping van voorraad te voorkom, en moet ook nie te laat geproduseer word nie omdat die kliënt dan daarvoor moet wag. Hierdie stelsel staan ook bekend as ’n “voorraadlose produksie” en kan as deel van die lenige produksieproses aangewend word. In sy ekstreme vorm poog ’n onderneming sê net-betyds-stelsel om geen voorraad aan te hou nie.

Bladsy 90

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Paragraaf 6 verskaf ’n volledige beskrywing van verskeie aspekte wat met ’n net-betydsstelsel gepaardgaan. Tabel 3.2 hieronder bied ’n kort opsomming van die verskillende aspekte – maak seker jy verstaan elke aspek en kan dit verduidelik.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 91

GEP206 Ondernemingsbestuur

Die net-betyds filosofie (paragraaf 6.3)

Net-betyds tegnieke

Aspekte van ’n net-betyds-stelsel Operasionele vereistes (paragraaf 6.2)

Net-betyds beplanning en beheer

(paragraaf 6.4)

Net-betyds werksaamhede aangaande diens

(paragraaf 6.5)

 Poog om die toustaan

van kliënte te

 Aanhou van en tekort

aan voorraad word as

verwyder:

Versameling van tegnieke – sommige is verwant aan

vermorsing beskou

beheer die vloei van

verbeterde wisseling

verskeie vaardighede vir

* Werknemers benodig

materiale tussen een

tussen take

* Sommige ondernemings

werksaamhede om

gebruik buffer-

soektog oor die

toustaan te verminder

kliënte is verkwistend:

 Toue (queues) van

spesifieke stelsel

 Doen gerus ’n Internet-

volgende fase

fase in ’n proses na die

 ’n Kanban-stelsel

basiese werkpraktyke:  Werkstandaarde  Buigbaarheid in

 Gelykheid van alle persone

verantwoordelikhede

 Deurlopende

 Personeelontwikkeling

 Outonomiteit

werk

wat in die onderneming

betyds-stelsel in sy

Kritiek teen ’n net-

verbetering

werksaamhede/projek

alle personeel in die

 Betrokkenheid van

afval/vermorsing

 Die uitskakeling van

Drie sleutelelemente:

(paragraaf 6.1)

Kenmerke wat in werksaamhede vereis word:  Hoë kwaliteit  Spoed  Betroubaarheid  Buigsaamheid  Laer koste Noue verhoudinge met verskaffers moet ontwikkel word en hou

 Kwaliteit van werklewe

* Mors kliënte se tyd

ekstreme vorm

 Kreatiwiteit

bepaalde voordele in:  Ligging van verskaffers

* Toue vereis spasie wat

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

nie waarde toevoeg nie

 Die gebruik van verskeie klein, eenvoudige

 Betyds met aflewering  Gehalte voorraad

Bladsy 92

 Lae voorraadvlakke

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur produksie-eenhede  Vloeruitleg en vloei van werk  Totale produktiewe instandhouding  Net-betyds aankope Tabel 3.2: Aspekte van ’n net-betyds-stelsel (Outeur, 2015)

* Toue verlaag kliënte se

persepsie van die gehalte

van diens wat gelewer

word

 Kyk gevallestudie (bl.

282)

Bladsy 93

GEP206 Ondernemingsbestuur Doen gerus Vraag 8.2 op bladsy 282 in die handboek om jou begrip van ’n net-betydsstelsel te toets. Probeer eers die vraag self beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 289 in die handboek raadpleeg.

3.7.1.2 Kapasiteitsbestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, inleiding tot paragraaf 1, paragraaf 1.1-1.2, 2.1-2.2, 3.1-3.4 en 4.1-4.4 Kapasiteit verwys na die mate waarin ’n onderneming in staat is om produkte en/of dienste binne ’n spesifieke tydraamwerk te produseer. Kapasiteitsbestuur het ten doel om die opbrengs wat op ’n onderneming se bates gelewer is en die stelsels wat die onderneming gebruik, ten volle te benut. ’n Onderneming kan ook oor te veel of te min kapasiteit beskik (paragraaf 1.1): 

Te veel kapasiteit beteken dat die hulpbronne wat vir produksie beskikbaar is, nie ten volle benut word nie



Te min kapasiteit verwys na die feit dat die aanvraag na produksie groter is as wat die onderneming in staat is om te produseer

’n Belangrike bestuurskomponent van operasionele bestuur is dus om die kapasiteit van ’n onderneming met die aanvraag na produkte en/dienste te balanseer. Dit impliseer dat daar ’n balans moet wees tussen die hoeveelheid produkte en/of dienste wat ’n onderneming kan produseer en die aantal produkte en/of dienste wat die onderneming in staat is om te verkoop.

Paragraaf 2.1 verskaf ’n oorsig van onsekerhede wat ten opsigte van beide die kapasiteit en aanvraag van ’n onderneming voorkom. Die aspek van afhanklike aanvraag word ook beskryf teenoor aanvraag wat nie altyd so maklik in ondernemings en/of werksaamhede binne ondernemings voorspel kan word nie. Verwys na die handboek vir ’n gevallestudie in paragraaf 2.1 wat die bovermelde aspek mooi verduidelik. Paragraaf 2.2 verduidelik vier beplannings- en beheeraktiwiteite wat met die balansering van kapasiteit en aanvraag gepaardgaan. Hierdie aktiwiteite word in meer besonderhede in die handboek beskryf en word kortliks hieronder opgesom:

Bladsy 94

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

Oplaai (paragraaf 2.2.1) Volgordebepaling (sequencing) (paragraaf 2.2.2) Skedulering (paragraaf 2.2.3) Monitering en beheer (paragraaf 2.2.4)

Figuur 3.4: Beplannings- en beheeraktiwiteite (BBP Learning Media, 2014: 226-227)

 Kapasiteitsbeplanning Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 3.1-3.4 Kapasiteitsbeplanning fokus om die kapasiteit van werksaamhede/’n projek met die aanvraag van kliënte te balanseer. Die doel hiervan is om die onderneming se wins sowel as kliëntetevredenheid te maksimaliseer. Jy kan gerus die gevallestudie op bladsy 271 deurgaan om te sien hoe bovermelde konsep soms in praktyk uitspeel.

Paragraaf 3.1 verduidelik wat die beplanning en beheer van ’n onderneming se kapasiteit behels, naamlik om die normale kapasiteit van werksaamhede/’n projek te beplan en om te reageer op die veranderinge in aanvraag. Langtermyn strategiese besluite moet geneem word oor wat die kapasiteit van werksaamhede/’n projek behoort te wees en beleggingsbesluite moet geneem word om die kapasiteit wat beplan is te bereik.

Kort- en mediumtermyn kapasiteitsbeplanning het bepaalde implikasies vir die onderneming se prestasie op operasionele vlak. Die tabel in paragraaf 3.1 in die handboek verskaf ’n bespreking van hierdie implikasies.

Vooruitskatting van aanvraag help ’n onderneming om die kapasiteit van produkte en/of dienste te beplan om genoegsaam in die aanvraag te voorsien. Die verkope- en bemarkingsdepartement is in die meeste ondernemings daarvoor verantwoordelik om die aanvraag vooruit te skat. Vooruitskatting van aanvraag hou egter verband met operasionele bestuur en kapasiteitsbeplanning, om verskeie redes. Die redes word in paragraaf 3.2.1 bespreek.

Kapasiteit moet ook op ’n manier gemeet word. Dit is wel nie ’n eenvoudige taak nie.

Wanneer ’n werksaamheid/projek ’n reeks van verskillende produkte en/of dienste produseer, is dit moeilik om die kapasiteit op grond van uitsette te meet omdat daar nie ’n standaard maatstaf van uitsette is nie. Kapasiteit behoort dus óf in terme van beskikbare hulpbroninsette, óf in terme van geproduseerde uitsette gemeet word. Die tabel in paragraaf

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 95

GEP206 Ondernemingsbestuur 3.2.2 verskaf ’n praktiese onderskeid tussen die twee tipes maatstawwe. Die handboek verskaf in paragraaf 3.2.2 ook ’n praktiese verduideliking van ’n gemiddelde maatstaf en die kapasiteitslimiete waarvolgens sommige ondernemings funksioneer.

Daar is verskillende maniere waarvolgens ondernemings hul kapasiteit kan beplan.

Paragraaf 3.3 in die handboek verskaf ’n volledige bespreking hiervan en Figuur 3.5 bied ’n kort opsomming van elkeen:

'n Vlak-kapasiteitsplan (paragraaf 3.3.1) • Doel: om aktiwiteite op 'n konstante vlak in stand te hou oor die beplanningstydperk en om skommelinge in vooruitgeskatte aanvraag te ignoreer. 'n Aanvraag-jaag-plan (chase demand) (paragraaf 3.3.2) • Doel: om kapasiteit aan te pas om sodoende skommelinge in aanvraag vooruit te skat. 'n Aanvraagsbestuurplan (paragraaf 3.3.3) • Doel: om aanvraag in spitstye te verminder deur dit om te ruil met aanvraag in stiller tye - sodoende stabiliseer aanvraag en kapasiteit kan dienooreenkomstig beplan word. 'n Mengsel van al drie planne (paragraaf 3.3.4)

Figuur 3.5: Wyses waarop kapasiteit beplan word (BBP Learning Media, 2014: 269-270)

Die handboek verduidelik ook in paragraaf 3.3.5 die konsep van opbrengsbestuur (yield management) waar ondernemings se werksaamhede wat oor redelike vaste kort- en mediumtermyn kapasiteit beskik, ten doel het om soveel as moontlik opbrengs van die hulpbronne tot hulle beskikking te bereik. Die tipe tegnieke verwys na diensintensiewe ondernemings soos hotelle, restaurante, teaters en lugrederye. Verwys na die volledige bespreking van werksaamhede wat ’n opbrengsbestuursbenadering regverdig, asook die verskillende tipes tegnieke wat na aanleiding van ’n lugredery bespreek is. Paragraaf 3.4 in die handboek bespreek ander metodes waarvolgens kapasiteit bestuur kan word volledig.

Figuur 3.6 bied ’n kort opsomming daarvan.

Lees gerus die gevallestudie in paragraaf 3.4.3 vir agtergrondinligting rakende die balans tussen kapasiteit en aanvraag.

Bladsy 96

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

Buigbare vervaardigingstelsels (paragraaf 3.4.1) • Geoutomatiseerde rekenaarstelsels word aangewend om uitsette vinnig te produseer in reaksie op spesifieke kliëntebestellings.

Toustaanteorie (queuing theory) (paragraaf 3.4.2) • Die teorie poog om die wagtyd van kliënte en die dienstydkapasiteit deur wiskundige modelle te balanseer.

Vooruitskatting (paragraaf 3.4.3) • Vooruitskatting poog om produksie met kliënte-aanvraag in ooreenstemming te bring deur die kliënt se aanvraag te antisipeer.

Figuur 3.6: Alternatiewe metodes om kapasiteit te bestuur (BBP Learning Media, 2014: 270-271)

 Kapasiteitsbeheer Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 4.1-4.4 Kapasiteitsbeheer verwys na ’n onderneming se reaksie op die werklike aanvraag en invloede op die werklike kapasiteit soos wat elkeen mag voorkom. Daar is vier verskillende stelsels wat elkeen elemente van kapasiteitsbeheer bevat om effektiewe kapasiteitsbestuur aan die dag te lê. Die vier stelsels word volledig in die handboek bespreek. Maak seker jy verstaan wat elke tipe stelsel behels en hoe elkeen by kapasiteitsbeheer inskakel: 

Materiaalvereistesbeplanning (paragraaf 4.1) verwys na ’n tegniek om op die volume en tydsberekening van materiaal in vervaardigingstoestande te besluit waar afhanklike aanvraag ter sprake is.



Vervaardigingshulpbronbeplanning (paragraaf 4.2) verwys na ’n gesofistikeerde stelsel wat optimale voorraadbeheer verseker deur vraag en aanbod met mekaar in ooreenstemming te bring en te korreleer.



Geoptimaliseerde produksietegnologie (paragraaf 4.3) verwys na ’n rekenaargebaseerde metode om produksie wat op die beperkinge of “bottelnek” produksiekwessies fokus te skeduleer.



Ondernemingshulpbronbeplanning (paragraaf 4.4) verwys na ’n stelsel wat databasisse integreer en gebruik om aan gebruikers se behoeftes te voldoen vanuit die hele wye spektrum van die onderneming.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 97

GEP206 Ondernemingsbestuur Doen Vraag 8.1 op bladsy 274 in die handboek as ’n selfevalueringsaktiwiteit. Dit is ’n nuttige vraag om jou begrip van kapasiteitsbeheer te toets. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 289 in die handboek raadpleeg.

3.7.1.3 Voorraadbeheer Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, inleiding tot paragraaf 5 en paragraaf 5.1-5.13 Voorraad wat in enige onderneming aangehou word, kan oor die algemeen in vier kategorieë opgedeel word: 

Grondstowwe



Onderdele/verbruiksgoedere



Werk-in-proses



Voltooide goedere

Voorraadbeheer behels verskeie voorraadfunksies: 

Bestelling



Aankope



Ontvangs van goedere



Stoor en uitreiking van goedere



Beheer van voorraadvlakke

Figuur 3.7 verskaf ’n kort opsomming van verskeie aspekte aangaande voorraadbestuur.

Maak seker dat jy elke aspek kan verduidelik. Dit is belangrik om te verstaan dat die aanhou en bestel van voorrade bepaalde kostes beloop en hierdie kostes moet teenoor die risiko van ’n totale tekort aan voorraad geminimaliseer en gebalanseer word.

Bladsy 98

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

Redes vir voorraadaanhouding (paragraaf 5.1) • Voorraad word aangehou om verskeie redes, hetsy om onverwagse toenames in aanvraag te akkommodeer of om voorsieningsprobleme te voorkom. Brown het verskeie redes geïdentifiseer wat in paragraaf 5.1 uiteengesit is.

Beheer (paragraaf 5.2) • Verskillende voorraadfunksies moet beheer word: bestelling, aankope, ontvangs van goedere, stoor van voorraad, uitreiking en instandhouding.

• Voorraadbeheer word om verskeie redes vereis.

Belangrikheid van rekordhouding (paragraaf 5.3) • Noukeurige rekordhouding van die fisiese prosedures van bestel en ontvangs van goedere is belangrik om te verseker dat genoegsame voorraad aangehou word, duplisering van bestellings voorkom word en kwaliteit behou word.

Stoor van voorraad (paragraaf 5.4) • Voorraadbestuur (storekeeping) behels die stoor van voorraad om bepaalde doelwitte te bereik.

• Een van die doelwitte van voorraadbestuur is om akkurrate rekord van huidige voorraadvlakke te hou. Dit sluit ook die rekordhouding van uitreiking en ontvangs van voorraad in winkels in.

Stelsels (paragraaf 5.5-5.7) (perpetual) stelsels - ‘n deurlopende rekord van die balans van elke vooraaditem (paragraaf 5.5).

• Periodieke voorraadstelsels - voorraadvlakke word op spesifieke tydsintervalle gekontroleer (paragraaf 5.6).

• ABC-stelsels - items word volgens hulle waarde geklassifiseer (paragraaf 5.7).

• Deurlopende/voortdurende

Uitgediende voorraad (paragraaf 5.8) • Verwys na items wat verouderd raak en nie langer benodig word nie.

Kostes (paragraaf 5.9-5.11) • Aanhoudingskostes van te hoë voorraadvlakke kan verhoog (paragraaf 5.9).

• Verkrygingskostes by lae voorraadvlakke kan verhoog omdat daar meer gereeld klein hoeveelhede bestel moet word (paragraaaf 5.10).

• Kostes verbonde aan voorraad wat opraak wanneer voorraadvlakke te laag gehou word kan verhoog (paragraaf 5.11).

Figuur 3.7: Aspekte rakende voorraadbeheer (BBP Learning Media, 2014: 275-277)

Die algehele doel van voorraadbeheer is om voorraadvlakke in stand te hou sodat die totale aanhoudingskostes, bestellingskostes en nulvoorraad-kostes (stockout costs) tot ’n minimum beperk word. Vlakke van voorraadbeheer kan bereken word om die voorraad op ’n optimale vlak te hou. Die drie beheervlakke verwys na die herbestellingsvlak, minimum vlak en maksimum vlak. Die ekonomiese bestelhoeveelheid (Economic Order Quantity, EOQ) verwys na die hoeveelheid bestellings wat die voorraadkostes minimaliseer (sien

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 99

GEP206 Ondernemingsbestuur paragraaf 5.12 en 5.13). Paragraaf 5.13 verduidelik in meer besonderhede hoe ’n optimale vlak van voorraad bereik word na aanleiding van die volgende: 

Herbestellingsvlak



Minimum vlak



Maksimum vlak



Herbestellingshoeveelheid



Gemiddelde voorraadvlak

3.7.1.4 Produksieprosesse en tegnologie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, inleiding tot paragraaf 7 en paragraaf 7.1-7.3 Verskeie vorme van prosestegnologieë kan die tempo/koers van vloei en die doeltreffendheid van die produksieproses verhoog. Die konsepte van uitleg en vloei is belangrik om die mees doeltreffende en effektiewe produksiemetodes te bepaal. Die moderne produksieproses benut verskeie gevorderde tegnologieë. Kom ons kyk na hoe produksieprosesse of ’n werksplek deur middel van werkstudie (work study) geoptimaliseer kan word, asook wat die impak van uitleg op die tempo waarteen ’n produk of diens geskep word, is.  Werkstudie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 7.1 Werkstudie behels die bestudering van die manier waarop produksie-aktiwiteite uitgevoer word om doeltreffendheid na te streef en die gebruik van hulpbronne te verbeter.

Prestasiestandaarde word ook deur middel van werkstudie opgestel en vorm ’n belangrike deel hiervan. Paragraaf 7.1 beskryf ’n voorbeeld van die vaste prosedure wat die werkstudieproses volg volledig en verskaf ook verbeteringe in die gebruik van hulpbronne wat as gevolg van werkstudie kan plaasvind. Hieronder volg ’n kort opsomming van hierdie aspekte: Verhoogde produkdeurvoer Verhoogde kwaliteit Verminderde arbeidskostes Meer doeltreffende aanwending van materiale Verminderde energieverbruik Figuur 3.8: Verbeteringe in die gebruik van hulpbronne (BBP Learning Media, 2014: 283)

Bladsy 100

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur  Uitleg en vloei Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 7.2 ’n Proses se uitleg en vloei kan deur middel van werkstudie bepaal word: 

Uitleg verwys na die manier waarop ’n werksplek fisies gerangskik is, soos hoe mense en masjinerie in verhouding tot mekaar geposisioneer word.



Vloei verwys na die tempo/koers waarteen ’n produk deur ’n bepaalde proses gaan en die tempo/koers waarteen finale produkte geproduseer word. Die uitleg beïnvloed dus die vloei van materiale deur ’n stelsel om produkte te kan produseer.

Uitleg affekteer die vloei op bepaalde maniere. Paragraaf 7.2.1 verskaf ’n volledige verduideliking van elke effek wat hieronder gelys word: 

Effek op die afstand van die vloei van materiale deur die stelsel



Effek op kwaliteit deur die hoeveelheid beweging te minimaliseer



Effek op spasie wat kostes tot ’n minimum beperk

’n Onderneming kan ook basiese tipes uitlegte aanneem, hoewel die werklike uitleg in praktyk waarskynlik ’n kombinasie van een of meer tipes sal wees. Paragraaf 7.2.2 in die handboek verskaf ’n volledige bespreking van elkeen, naamlik: 

Vaste uitleg



Prosesuitleg (sien grafiese voorstelling in paragraaf 7.2.2)



Sel-uitleg (sien grafiese voorstelling in paragraaf 7.2.2)



Produkuitleg

 Prosestegnologie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 7.3 Tegnologie speel ’n kardinale rol om ’n toename in die tempo van vloei van ’n produk en die doeltreffendheid van ’n proses te verseker. Voorbeelde van tegnologieë wat vir hierdie doeleindes aangewend word in meer besonderhede in die handboek bespreek en sluit die volgende in:

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 101

GEP206 Ondernemingsbestuur

Rekenaar-numeriese beheer (Computer Numerical Control, CNC) (paragraaf 7.3.1) • 'n Stelsel waar die werksaamhede van masjiengereedskap deur 'n rekenaarprogram beheer word.

Robotte (paragraaf 7.3.2) • Word in vervaardigingsprosesse gebruik deur middel van 'n rekenaarbeheerde toestel.

• Verskillende tipes: materiaalhanteringsrobotte, inspeksierobotte, monteringsrobotte.

Outomaties geleide voertuie (OGV's) (Automated Guided Vehicles, AGVs) (paragraaf 7.3.3) • Verhoog die spoed en akkurraatheid waarmee materiale en produkte binne 'n produksiestelsel vervoer word.

Buigbare vervaardigingstelsels (Flexible Manufacturing System, FMS) (paragraaf 7.3.4) • Sinkroniseer masjiengereedskap se werksaamhede in prosesbeheer.

Rekenaargeïntegreerde vervaardiging (sien Hoofstuk 4)

Besluitneming-ondersteuningstelsels (sien Hoofstuk 4)

Kundige stelsels (sien Hoofstuk 4)

Figuur 3.8: Prosestegnologie (BBP Learning Media, 2014: 285-286)

3.8

Die wyse waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur word

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 6, paragraaf 2.7, Hoofstuk 7, paragraaf 1-7, Hoofstuk 8, paragraaf 4.1 In die moderne kommersiële sakeomgewing het daar ’n klemverskuiwing plaasgevind: ondernemings het begin wegbeweeg van kwantiteit na kwaliteit. Dit impliseer ondernemings produseer nou die beste produkte wat hulle kan, eerder as die grootste hoeveelheid wat hulle in staat is om te produseer, aangesien kliënte meer kieskeurig en gesofistikeerd geraak het en swak gehalte produkte nie meer aanvaarbaar is nie. Kwaliteit is dus ’n manier waarop ondernemings mededingende voordeel kan kry, en deur middel van kwaliteitsbestuur kan ondernemings sorg dat die produkte en/of dienste die beplande vlak van kwaliteit bereik en aan bepaalde spesifikasies voldoen.

Bladsy 102

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Om hierdie rede word daar gekyk na die verskillende wyses waarop verhoudinge binne die voorsieningsketting bestuur word om uiteindelik gehalte produkte en/of dienste aan kliënte te voorsien.

Ter agtergrond moet jy Hoofstuk 7, paragraaf 1 en 2 deurwerk. Paragraaf 1 verduidelik die konsep van kwaliteit sowel as die verskil tussen kwaliteitsbeheer en kwaliteitsversekering. In dié onderskeid word dit duidelik gemaak dat die meeste moderne benaderings tot kwaliteit poog om reeds in die produksieproses te verseker dat kwaliteit gehandhaaf word, as wat reeds-vervaardigde goedere bloot nagegaan word om foutiewe goedere op te spoor.

Tradisionele kwaliteitsbeheer het dus bloot die inspeksie en opsporing van foutiewe goedere behels, terwyl die moderne benadering daarop fokus om die produksie van foutiewe goedere heeltemal te elimineer.

Paragraaf 2 verduidelik die konsep van kwaliteitsbestuur in terme van vyf stappe van aktiwiteite wat ondernemings oor die algemeen kan toepas. Verskillende benaderings tot die meting van kwaliteit word ook in hierdie gedeelte beskryf en verwys na die volgende benaderings: 

SERVQUAL (paragraaf 2.2.1): Hierdie meetinstrument kan gebruik word om kwaliteit in ’n diensonderneming te meet aangesien dit die gaping tussen kliënte se verwagtinge en hulle werklike ervaring meet. Verwys na die paragraaf in die handboek om jou met agtergrondinligting te vergewis ten opsigte van dienskwaliteit en hoe dit deur ’n meetinstrument soos SERVQUAL gemeet kan word.



Gebalanseerde telkaart (paragraaf 2.2.2): Dit meet kwaliteit oor vier finansiële en nie-finansiële perspektiewe.



Waarde-vir-geld oudits (paragraaf 2.2.3): Sleutelaspekte van prestasie wat met ekonomie, doeltreffendheid en effektiwiteit verband hou, word deur hierdie tipe oudits geïdentifiseer en geanaliseer.

Lees deur paragraaf 2.3 om jouself te vergewis van die moontlike probleme wat met die meting van kwaliteit kan ontstaan.  Omgekeerde logistiek (reverse logistics) Bestudeer die handboek: Hoofstuk 6, paragraaf 2.7 Ons het reeds in Porter se waardeketting (kyk bl. 206 in die handboek) gesien dat uitgaande logistiek met die lewering van produkte aan die kliënt gemoeid is. Omgekeerde logistiek is die teenoorgestelde deurdat goedere/produkte aan die onderneming teruggegee word. Dink aan ’n kledingstuk wat jy al vir ‘n klerewinkel teruggegee het omdat dit dalk nie gepas het nie

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 103

GEP206 Ondernemingsbestuur of nie na jou smaak was nie. Die handboek verskaf ’n paar praktiese voorbeelde om die konsep verder duidelik uit te beeld.

Dit is belangrik dat ondernemings besluit hoe die terugontvangs van goedere hanteer word en om sovêr moontlik te verseker dat die terugontvangs van produkte/goedere op die volgende wyses aangepak word: 

Herwin: Nuwe produkte word herwin uit gebruikte produkte – produksieprosesse moet ontwerp word om herwonne materiale en die herstel van produkte te kan akkommodeer.



Renoveer/opknap (refurbish): Produkte word gerenoveer/opgeknap om herverkoop te word – aparte produksielyne moet beskikbaar gestel word waar produkte opgeknap of herstel kan word.



Verwydering: Onbruikbare produkte moet op ’n gepaste manier verwyder/weggegooi word.

 Materiaalvereistesbeplanning Bestudeer die handboek: Hoofstuk 8, paragraaf 4.1 Die voorsieningsketting sal vlot kan verloop indien materiaalvereistesbeplanning in die vervaardiging van produkte/goedere plaasvind. Ons het reeds na die tegniek in paragraaf 4.1 van Hoofstuk 8 in die handboek verwys ten opsigte van kapasiteitsbeheer.

Maak seker jy verstaan die tegniek. In kort is die doel van ’n materiaalvereistesbeplanningstelsel om die hoeveelheid van benodigde materiale vir elke tipe materiaal te bereken en te bepaal wanneer die materiale benodig word. Die stelsel word met afhanklike aanvraag gebruik en is dus gepas as die aanvraag vooruitgeskat kan word.  Lenige sinkronisering Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 6, 6.1-6.6 Lenige sinkronisering vorm deel van lenige produksie in die sin dat verskeie tegnieke en idees aangaande kwaliteit toegepas word met die doel om die presiese produkte en/of dienste te lewer wat die kliënt wil hê. Dit wil sê, die regte hoeveelheid van die regte produk/diens, moet op die regte tyd, in die regte ligging, teen die regte prys aan die kliënt gelewer word.

Die organisatoriese kultuur en aard van die onderneming, die bedryf, sowel as die strategie van die onderneming sal bepaal watter mengsel en toepassing van tegnieke mees gepas sal wees om sinkronisering te bewerkstellig. Lenige sinkronisering kan ’n kragtige hulpmiddel wees, maar het ook bepaalde hindernisse wat die suksesvolle implementering daarvan Bladsy 104

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur beperk. Paragraaf 6.3.1 in die handboek bespreek drie hindernisse, wat kortliks hieronder opgesom is, volledig: 

Versuim om afval/vermorsing uit te skakel



Versuim om alle relevante rolspelers te betrek



Versuim om beginsels van deurlopende verbetering aan te neem (sien Figuur 3.14 in die begeleidingsgids)

Ten einde insae in lenige sinkronisering te toon is dit belangrik dat jy jouself vergewis met die aspekte aangaande lenige produksie wat in Figuur 3.9 opgesom is. Lenige produksie, of altans, lenige prosesverbetering, behels die sistematiese uitskakeling van vermorsing wat potensieel tot verbeterde vloei van produkte en kwaliteit kan lei. Lenige produksie se fokus is om ’n stelsel se reaksietyd te verminder sodat die produksiestelsel daartoe in staat is om vinnige veranderings aan te bring om in die markaanvraag te voorsien.

Sistematiese uitskakeling van afval/vermorsing (inleiding tot paragraaf 6) Kenmerke (paragraaf 6.1) Toepassing van lenige tegnieke (paragraaf 6.2) • Toepaslik in beide vervaardiging- en diensmilieu • Lenige voorsieningskettings ontstaan wanneer lenige tegnieke in ondernemings regoor die ketting toegepas word.

Voordele (paragraaf 6.4) • Voorstaanders van lenige produksie glo dat dit 'n onderneming in staat stel om produkte/dienste op aanvraag te lewer, vooraad te verminder, die gebruik van multivaardige werknemers optimaal te benut, bestuurstrukture platter te maak en hulpbronne optimaal te benut waar dit benodig word.

Kritiek teen lenige beginsels (paragraaf 6.5)

Figuur 3.9: Kernaspekte van lenige produksie (BBP Learning Media, 2014: 248-249)

Paragraaf 6.6 beskryf die konsep van wêreldklasvervaardiging wat dui op ondernemings se toewyding tot kwaliteit en tot die kliënt. Die benadering fokus op kliënte se vereistes deur te verseker dat die produkte aan hierdie bepaalde vereistes voldoen. Die veranderende vereistes van kliënte vereis dat die vervaardigingswerksaamhede in wêreldklasvervaardiging buigsaam moet wees. Die handboek verskaf drie praktiese faktore waarop Japanese vervaardigingsmaatskappye gefokus het om wêreldklasvervaardiging teweeg te bring.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 105

GEP206 Ondernemingsbestuur  Totale kwaliteitsbestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 3, paragraaf 3.1-3.7, 4.6 en 4.7 Die ontwikkeling van totale kwaliteitsbestuur het ’n nuwe era en filosofie van die hantering van kwaliteit teweeggebring. Dié spesifieke benadering poog om eerder deurlopende verbetering in kwaliteit in alle aspekte van die onderneming te handhaaf as wat ’n konstante “vure-doodslaan”-benadering rakende kwaliteitkwessies gevolg word. Die hoofdoelwit van totale kwaliteitsbestuur is om kliëntetevredenheid te verseker.

Die evolusie van die beginsels van totale kwaliteitsbestuur is deur ’n paar quality guru ontwikkel en is dus ’n vermenging van verskillende idees wat aan mekaar verwant is. Baie van die beginsels behels statistiese prosesbeheer, oftewel die toepassing van statistiek om kwaliteit te beheer. Die doel hiervan is om te verseker dat die finale produk aan ’n ideale standaard voldoen en om statistiese prosesbeheer te gebruik waar enige afwyking van die standaard statisties gemeet kan word. Die onderstaande figuur bied ’n oorsig van verskillende benaderings tot kwaliteitsbestuur wat deur verskeie rolspelers daargestel is:

Bladsy 106

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

Deming (paragraaf 3.1) • Deming ontwikkel die konsep van totale kwaliteitsbestuur in Japan.

• Sy uitkyk behels die volgende: kwaliteit kan verbeter deur die veranderlikheid/onvoorspelbaarheid in 'n proses te verminder.

• 14 aspekte vir verbetering in kwaliteit beklemtoon die behoefte aan statistiese beheermetodes, deelname, opvoeding, oopheid en verbetering.

Ouchi (paragraaf 3.2) • Ouchi ontwikkel Teorie Z wat bepaalde aspekte van Amerikaanse bestuuurspraktyk (Teorie A) en Japanese bestuurspraktyke (Teorie J) kombineer.

• Teorie Z beklemtoon 8 elemente Juran (paragraaf 3.3) • Juran ontwikkel 'n gebruikersgebaseerde benadering tot kwaliteit wat die geskiktheid vir gebruik beklemtoon.

• Kwaliteitsbestuur moet verseker dat die manier waarin werk uitgevoer word (deur stelsels en prosesse) hoë gehalte uitsette fasiliteer.

Ishikawa (paragraaf 3.4) • Ishikawa ontwikkel die idee van kwaliteitskringe en die gebuik daarvan om deelname van mense te verkry en weerstand tot kwaliteitsinisiatiewe te oorkom.

• Sy uitkyk beklemtoon die belangrikheid van mense en deelname om kwaliteit te verbeter.

Crosby (paragraaf 3.5) • Crosby skryf oor kwaliteitskostes.

• Hy beklemtoon die deelname van werknemers en die noodsaaklikheid om individue te motiveer om iets omtrent kwaliteit te doen.

• Stel 5 universele vereistes van kwaliteitsbestuur op.

Feignbaum (paragraaf 3.6) • Sy uitkyk fokus op die feit dat voorkoming beter is as genesing.

• Die ontwerp van stelsels wat in die produksieproses gebruik word, behoort die behoefte aan kwaliteit te reflekteer en dit te verbeter.

Figuur 3.10: Verskillende benaderings tot kwaliteitsbestuur (BBP Learning Media, 2014: 238-240)

Totale kwaliteitsbestuur is as ’n natuurlike verlenging van voorheen vermelde benaderings tot kwaliteitsbestuur beskryf en sluit aspekte soos inspeksie, kwaliteitsbeheer en kwaliteitsversekering in. Paragraaf 3.7 in die handboek verduidelik elkeen van hierdie aspekte. Die tabel wat in hierdie paragraaf vervat is, beskryf die sleutelbeginsels van totale kwaliteitsbestuur volgens die PRECEPT-konsep. Maak seker jy verstaan die sleutelbeginsels wat kortliks hieronder in Figuur 3.11 opgesom is:

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 107

GEP206 Ondernemingsbestuur Voorkoming Reg die eerste keer Skakel vermorsing uit Deurlopende verbetering Almal se verantwoordelikheid Deelname Spanwerk/bemagtiging Figuur 3.11: Sleutelbeginsels van totale kwaliteitsbestuur (Outeur, 2015)

Sommige mense meen dat hoër kwaliteit uitsette kostes sal vermeerder, aangesien duurder hulpbronne waarskynlik benodig word om ’n hoër standaard te bereik. Ander is van mening dat swak kwaliteit uitsette sal lei tot kliënte-ontevredenheid, wat kostes wat met klagtehantering geassosieer word, sal genereer, sowel as ’n verlies in opbrengs, aangesien kliënte eerder van mededingers se produkte en/of dienste gebruik sal maak.

Die tabel in paragraaf 4.6 beskryf die vier tipes kostes wat met kwaliteit gepaardgaan aan die hand van praktiese voorbeelde, naamlik kostes rakende voorkoming, evaluering/inspeksie, interne mislukking, sowel as eksterne mislukking. Paragraaf 4.6.1 beskryf die verskil tussen die tradisionele en die totale kwaliteitbestuursbenadering tot kwaliteitskostes en verskaf die uitgangspunt waarop die kwaliteitskoste-model vir totale kwaliteitsbestuur gebaseer is.

Paragraaf 4.7 verduidelik die struktuur wat ’n onderneming kan aanwend om ’n totale kwaliteitbestuursbenadering te implementeer. Paragraaf 4.8 beklemtoon die belang van deelname in deurlopende verbetering van kwaliteit en verskaf redes waarom totale kwaliteitsbestuursinisiatiewe misluk. Dit word kortliks hieronder opgesom in Figuur 3.12: Tekort aan die inkoop van bestuur Belangstelling en ondersteuning kwyn (tail-off) Defleksie Verwerping Algemene siniesheid

Figuur 3.12: Redes waarom totale kwaliteitsbestuursinisiatiewe misluk (BBP Learning Media, 2014: 244)

Bladsy 108

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Doen Vraag 7.1 op bladsy 244 in die handboek om jou begrip van totale kwaliteitsbestuur te toets. Probeer eers om dit self te beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 262 in die handboek raadpleeg.

 Die TQMEX-model Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 9 Ten einde die konsep van totale kwaliteitsbestuur te verstaan moet jy verstaan hoe alle elemente van ‘n onderneming saamwerk tot die bereiking van die einddoel om kliëntetevredenheid te verseker. Vir hierdie doeleindes is ’n TQMEX-model vir kwaliteitsbestuur ontwikkel om die verhouding tussen kwaliteitsbestuur en die ander aspekte van operasionele bestuur aan te dui. Die model demonstreer hoe kontemporêre benaderings tot kwaliteit geïntegreer kan word om ’n filosofie van kwaliteit deur die hele onderneming te vestig. Die inleiding tot paragraaf 9 verskaf ’n grafiese illustrasie van die TQMEX-model. Die onderstaande opskrifte spreek elke aspek sowel as addisionele aspekte aan wat as geheel die bestuur van die verhoudinge binne die voorsieningsketting kan verbeter.  Kontraktuele/verhoudingsverwante benaderings tot kwaliteit Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, paragraaf 4.1-4.4, 5.1 Die bekendstelling van totale kwaliteitsbestuur vereis dat nuwe idees en metodes van kwaliteitsbestuur in ’n onderneming teenwoordig moet wees wat spesifiek die verhoudings tussen ’n onderneming se departemente en sy kultuur beïnvloed. As almal kwaliteit as ’n prioriteit beskou, sal dit die voorsiening van produkte/goedere in die geheel kan verbeter.

Gevolglik is daar kontraktuele/verhoudingsverwante benaderings tot kwaliteit waarvan jy bewus moet wees: 

Interne kliënte en verskaffers (paragraaf 4.1): Alle dele van die onderneming is gemoeid met kwessies rondom kwaliteit. Almal moet saamwerk om kwaliteit te verseker, aangesien elke persoon en elke aktiwiteit in die onderneming die werk van ander beïnvloed. Verwys na die handboek vir ’n volledige verduideliking van kwaliteitskettings wat tussen interne kliënte kan ontstaan om uiteindelik in die eksterne kliënt se behoeftes te voorsien. ’n Eksterne kliënt kan na enige iemand verwys wat produkte/goedere van die onderneming koop, terwyl ’n interne kliënt enige lid van die onderneming is wat op ander mense in die onderneming staatmaak om sy/haar werk te verrig, soos ’n voorraadkontroleerder wat van die finansiële departement afhanklik is om ’n bestelling vir nuwe voorraad te plaas.

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 109

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Vlak van dienslewering ooreenkomste (paragraaf 4.2): Dit verwys na ’n bepaalde standaard van diens en voorsiening wat aan die interne kliënt verskaf word en kwessies soos die omvang van dienslewering, reaksietye, afhanklikheid, ensovoorts omvat. Verwys na die handboek vir ’n volledige bespreking hiervan.



Kultuur van kwaliteit (paragraaf 4.3): Almal in ’n onderneming is verantwoordelik om kwaliteit toe te pas en te bewerkstellig, aangesien elke individu ’n mate van invloed op kwaliteit uitoefen. Interpersoonlike faktore soos die bemagtiging van werknemers, spanwerk en toewyding word as belangrike oorwegings beskou om ’n kultuur van kwaliteit in ’n onderneming te skep. Verwys na die handboek vir ’n volledige beskrywing van elke faktor.



Bemagtiging (paragraaf 4.4): Bemagtiging erken dat werknemers waarskynlik die beste sal weet hoe om hul rol in die verbetering van kwaliteit te vervul. Hierdie benadering is direk in kontras met die tradisionele top-down-benadering wat aanneem dat die bestuur die beste gekwalifiseer is om bepaalde besluite te neem.

Bemagtiging bied werknemers die ruimte en vryheid om te besluit hoe hulle werksaamhede kan verrig met hul gegewe en nuut-aangeleerde vaardighede en maak hulle verantwoordelik om produksieteikens te bereik en kwaliteitsbeheer uit te oefen. Verwys na die handboek vir ’n volledige beskrywing van bemagtiging.



Kwaliteitsirkels (paragraaf 5.1): ’n Tipiese kwaliteitsirkel word uit werknemers van verskeie organisatoriese vlakke saamgestel wat gereeld bymekaarkom om voorstelle aangaande die verbetering in die produksie van produkte en/of dienste, prosesse en werkspraktyke te maak. ’n Onderneming kan die gebruik van kwaliteitsirkels op verskeie maniere aanmoedig. Kwaliteitsirkels hou ook bepaalde voor- en nadele vir ’n onderneming in. Hierdie aspekte word in meer besonderhede in die handboek in paragraaf 5.1.1-5.1.3 bespreek.

 Deurlopende verbetering/Kaizen Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, paragraaf 4.5 Kwaliteitsbestuur kan nie as ’n eenmalige proses beskou word nie, maar behoort eerder as ’n deurlopende ondersoek en verbetering van prosesse aangepak te word. Daar word soms na hierdie deurlopende verbetering verwys as “Kaizen”. Sommige outeurs is van mening dat Japan se mededingende industriële sukses aan die implementering van die Kaizen-konsep toegeskryf kan word.

Kaizen het ten doel om ononderbroke, progressiewe verandering te soek en word geïmplementeer deur elke aspek van ’n besigheidsproses deur ’n stap-vir-stap-benadering

Bladsy 110

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur te verbeter, terwyl werknemers se vaardighede stelselmatig deur opleiding, onderrig en verhoogde deelname ontwikkel word.

Die beginsels van deurlopende verbetering oftewel die Kaizen-konsep word kortliks hieronder opgesom en in die handboek in meer besonderhede beskryf:

Erkenning van mense as 'n onderneming se belangrikste bate Voorkeur aan geleidelike prosesverandering bo radikale verandering Verbetering volgens statistiese/kwantitatiewe evaluering van prosesprestasie Belyning van hulpbronne, metings, belonings en insentiewe Inagneming van veranderende kliëntebehoeftes Deurlopende bekendstelling van nuwe tegnologieë

Figuur 3.13: Beginsels van deurlopende verbetering/die Kaizen-konsep (BBP Learning Media, 2014: 241)

Hulpmiddels wat in die Kaizen-proses aangewend word, sluit die volgende aspekte in wat elkeen volledig in die handboek bespreek word:

Die vyf-hoekoms-proses Visgraatdiagramme Plan-doen-kontroleer-reageer Pareto-analise (80/20-reël)

Figuur 3.14: Hulpmiddels in die Kaizen-proses (BBP Learning Media, 2014: 241)

 Prosesse van deurlopende verbetering vir verbeterde operasionele bestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, paragraaf 5.2 en 5.3 Die konsep van Kaizen en deurlopende verbetering het tot die ontwikkeling van nuwe bestuurstrategieë en prosesse om die verbeterings te hanteer gelei. Multinasionale ondernemings, soos dié in Amerika en Japan, is op die voorgrond van sulke ontwikkelinge. 

Die 5 S’e (paragraaf 5.2) Die hoofgedagte van die 5 S’e-benadering is dat daar ’n plek is vir alles en alles op sy plek. Die 5 S’e word dikwels met lenige produksie geassosieer, en dissipline,

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 111

GEP206 Ondernemingsbestuur eenvoud, trots, standaardisering en herhaling word as kritieke faktore vir doeltreffendheid beklemtoon. Die tabel in paragraaf 5.2 in die handboek bied ’n beskrywing van elkeen van die 5 S’e, naamlik:



o

Strukturering

o

Sistematisering

o

Sindelikheid

o

Standaardisering

o

Selfdissipline

Ses-Sigma (paragraaf 5.3) Die uitdrukking “Ses-Sigma” is afkomstig van statistiese terme. Sigma verwys na ’n statistiese meting van variasie in uitsette. Aangesien die Ses-Sigma-proses ontwerp is om sovêr as moontlik bykans perfekte produkte en/of dienste te ontwikkel en te lewer, is dit belangrik dat die uitsette (produk/diens) wat gelewer is so ’n klein as moontlik persentasie defekte bevat. Paragraaf 5.3.1 verskaf ’n volledige bespreking van hoe die Ses-Sigma-proses die defekte progressief verwyder deur: o

die wortel van die probleem te identifiseer;

o

die kritieke kernoorsake te bevestig; en

o

regstellende stappe te implementeer

Minder defekte behoort kliëntetevredenheid te verbeter en uiteindelik ook winsgewendheid te verbeter. Verwys na die grafiese voorstelling van hoe laasgenoemde bewerkstellig word.

Die Ses-Sigma-proses is voordelig in die sin dat dit met ander kwaliteitsinisiatiewe soos totale kwaliteitsbestuur en die Internasionale Organisasie vir Standaardisering (ISO) gekombineer kan word.

Dit is wel belangrik om te onthou dat die Ses-Sigma-proses op kliënte fokus en nie soseer op werksaamhede nie – dit kyk na die strategiese kritieke uitkomste wat kliëntetevredenheid beïnvloed. Hierdie proses is suksesvol deur verskillende ondernemings geïmplementeer. Die handboek bied ’n voorbeeld van die Ses-Sigmaproses in praktyk en ’n gevallestudie op bladsy 247 wat die proses mooi verduidelik.

Om jou begrip van ’n Ses-Sigma-proses vas te lê kan jy ’n Internetsoektog doen oor ’n onderneming wat die proses al suksesvol in Suid-Afrika aangewend het. Watter elemente was in die proses teenwoordig? Hoe is defekte in die produk/diens effektief verwyder?

Bladsy 112

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Besigheidsprosesregeniëring (reengineering) (paragraaf 9.1) Die verandering van besigheidsprosesse word staan soms ook as besigheidsprosesregeniëring bekend. Die konsep behels fundamentele veranderinge in die manier waarop ‘n onderneming funksioneer en verwys na ander kernwoorde soos ‘radikaal’, dramaties’ en ‘proses’ wat in die definisie vervat en verduidelik word op bladsy 254. Hammer en Champy identifiseer vier temas (paragraaf 9.1.1) van besigheidsprosesregeniëring, naamlik: o

Proses her-oriëntasie – fokus op hulpbronne, take en beperkinge word benodig

o

Kreatiewe gebruik van Inligtingstegnologie behoort ontdek te word

o

Ambisie – moenie deur huidige werkswyses beperk word nie; wyer, ambisieuse denke word verwelkom

o

Breek die reëls en daag die status quo uit – ou reëls kan nie noodwendig op nuwe prosesse toegepas word nie.

Paragraaf 9.1.2 dui die vyf fases van besigheidsproses re-engineering aan naamlik: beplanning, interne leer, eksterne leer, herontwerp en implementering. Lees die gevallestudie op bladsy 255 wat die konsep van besigheidsprosesregeniëring prakties verduidelik. Party besigheidsproses projekte produseer nie die verwagte voordele nie. Paragraaf 9.1.3 verduidelik die beperking van besigheidsprosesregeniëring en wat benodig word om ‘n projek suksesvol af te handel.

Jy kan besigheidsproses re-engineering saam met proses kartering (sien paragraaf 2.8 & 2.9) bestudeer vir moontlike assesseringsdoeleindes aangesien die herontwerp van ‘n proses ‘n goeie begrip van die ‘n proses verg wat vanaf ‘n proseskaart verkry kan word.

 Prosesverbetering vir verbeterde kwaliteitsbestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 7, paragraaf 7.1-7.2, 8.1-8.3 Kwaliteitskwessies beïnvloed ook elke ander deel van die onderneming en dit sluit dus ook die instandhouding van produksietoerusting en kwaliteitstandaarde rakende die prosesse van ’n onderneming in. Die onderstaande konsepte bied ’n oorsig van hoe die voorsieningsketting se operasionele werksaamhede in terme van kwaliteit verbeter kan word:

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 113

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Internasionale Organisasie vir Standaardisasie (ISO) (inleiding tot paragraaf 7 en paragraaf 7.1-7.2) Verskeie ondernemings produseer standaarde vir kwaliteit, waarvan die meeste deur die Internasionale Organisasie vir Standaardisasie (ISO) gepubliseer word. Die ISO 9000 kwaliteitstandaarde is van toepassing op verskeie tipe ondernemings en word wêreldwyd erken. Die ISO 9000 standaarde word van tyd tot tyd opgedateer om die hoogste prosesstandaarde te verseker. Die ISO 9000:2000 reeks van standaarde bestaan uit bepaalde primêre standaarde wat volledig in die handboek uiteengesit is.

Ondernemings word gesertifiseerde of voldoende status verleen op grond van hulle prosesse wat aan die ISO 9000 vereistes voldoen. Die ISO 9000 standaarde fokus dus op prosesstandaarde en nie produk-/diensstandaarde nie. o

ISO-gesertifiseerde ondernemings se prosesse en prosedures is nagegaan en deur ’n onafhanklike ouditeur geverifieer

o

ISO-voldoende ondernemings sertifiseer hulleself en verklaar dus dat hulle aan die ISO-vereistes voldoen, maar hierdie bewerings is nie formeel geverifieer nie

Formele akkreditasie vir kwaliteit word om verskeie redes deur talle skrywers en bestuurders gekritiseer. Paragraaf 7.2 bespreek die redes in meer besonderhede. 

Totale produktiewe instandhouding (paragraaf 8.1-8.3) Hierdie konsep is van Japan afkomstig en streef die volgende vyf doelwitte na wat volledig in die handboek beskryf word: (a) Verbeter effektiwiteit van toerusting (b) Bereik outonome instandhouding (c) Beplan instandhouding (d) Lei alle werknemers op in instandhoudingsvaardighede (e) Bereik vroeë toerustingbestuur Totale produktiewe instandhouding hou ook bepaalde voordele vir ’n onderneming in, wat die volgende insluit: o

Vermindering van stukkende toerusting

o

Konsekwente produksie en eenvormige uitsette

o

Vermindering in afval/vermorsing en kwaliteitskostes

o

Verbeterde akkuraatheid en produksieskedules

Bladsy 114

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur o

Fasilitering van aflewering wat betyds is

Een moontlike benadering tot totale produktiewe instandhouding word stapsgewys in paragraaf 8.2 in die handboek beskryf en behels die volgende stappe: ontdek, tree op, leer en beplan. Die konsep van besigheidskontinuïteit word in paragraaf 8.3 bespreek, tesame met ’n benadering tot besigheidskontinuïteit wat ondernemings potensieel kan volg in die geval van ’n ramp.

3.9

Samevatting

Operasionele bestuur is ’n komplekse konsep wat uit verskillende interafhanklike aspekte bestaan ten einde hoë-gehalte produkte en/of dienste te lewer om uiteindelik kliëntetevredenheid te verseker. Operasionele bestuur is gemoeid met die ontwerp, implementering en beheer van bepaalde prosesse om daardeur ondernemings so doeltreffend as moontlik te laat funksioneer. Gevolglik is die operasionele funksie, die transformasieproses, sowel as verskeie aspekte van die operasionele strategie uitgelig. ’n Onderneming skep bepaalde waarde vir kliënte deur sy operasionele werksaamhede om produkte en/of dienste te vervaardig. Die konsep van ’n waardeketting en ’n waardestelsel is dus verduidelik.

Die vestiging van ’n voorsieningsketting is deur ’n bespreking van die verkrygingsfunksie, die evolusie van voorsieningskettings, aanvraagnetwerke, voorsieningsportefeuljes en -strategieë uitgelig. Die vloei van inligting deur voorsieningskettingnetwerke, deur middel van proseskaarte sowel as prosesontwerp, is ook bespreek. Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid en die volhoubare lewering van kwaliteit produkte en/of dienste ten opsigte van operasionele bestuur is behandel. Die uiteindelike doel van volhoubaarheid is om hulpbronne slegs aan te wend indien dit teen ’n aanvaarbare tempo aangevul kan word en om skadelike afval tot ’n minimum te beperk.

Die moderne sakeomgewing vereis dikwels dat produkte en/of dienste so spoedig en effektief moontlik aan die verskillende skakels in die waardestelsel gelewer word. Die veranderende aard van handel en die aanvraag na produkte en/of dienste noop bestuurders om bepaalde hulpmiddels en konsepte van operasionele bestuur toe te pas om die onderneming se werksaamhede te vergemaklik. Ons het gesien dat daar verskeie hulpmiddels en konsepte is wat bestuurders kan aanwend om in die aanvraag van produkte en/of dienste te voorsien, wat die volgende insluit: ’n Net-betyds-stelsel, kapasiteitsbestuur (beplanning en beheer), voorraadbeheer en produksieprosesse, en tegnologieë wat die tempo/koers van vloei en die doeltreffendheid van die produksieproses verhoog.

Verskeie wyses waarop die verhoudings in die voorsieningsketting bestuur word, is ook deur die konsep van kwaliteit en totale kwaliteitsbestuur uitgelig, juis omdat dit die vervaardiging, Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

Bladsy 115

GEP206 Ondernemingsbestuur prosesse en voorsiening van gehalte produkte en/of dienste beïnvloed. Aspekte soos omgekeerde logistiek, materiaalvereistesbeplanning, lenige sinkronisering, totale kwaliteitsbestuur, deurlopende verbetering, sowel as prosesse vir deurlopende verbetering is behandel. Kliëntetevredenheid moet uiteindelik hierdeur bereik word.

3.10 Selfevaluering Aktiwiteit 5 Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 6, bladsy 228: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 7, bladsy 261: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 8, bladsy 288: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

Aktiwiteit 6 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: 

Bladsy 472: Vraag 26, 27, 28, 29 en 30



Bladsy 472-473: Vraag 31, 32, 33, 34 en 35



Bladsy 473-474: Vraag 36, 37, 38, 39 en 40

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

3.11 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 5 Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 6, bladsy 229: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 7, bladsy 262: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 8, bladsy 289: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5 Aktiwiteit 6

Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek: 

Bladsy 480: Vraag 26, 27, 28, 29 en 30



Bladsy 480: Vraag 31, 32, 33, 34 en 35



Bladsy 480: Vraag 36, 37, 38, 39 en 40

Bladsy 116

Studie-eenheid 3: Operasionele bestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 4: BEMARKING

4.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming



Die toepassing van hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste toe te pas;

4.2



die elemente van die bemarkingsmengsel toe te pas;



die hoofbemarkingstegnieke toe te pas; en



die rol van opkomende tegnologieë en media in bemarking te verduidelik.

Voorgeskrewe handboek

BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer: AFDELING E: BEMARKING Hoofstuk 9: Die bemarkingskonsep Paragraaf 1 (inleiding, paragrawe 1.1-1.10) Paragraaf 2 (inleiding, paragrawe 2.1-2.2) Paragraaf 3 (inleiding, paragrawe 3.1-3.2) Paragraaf 4 (inleiding, paragrawe 4.1-4.10) Hoofstuk 10: Bemarkingstegnieke Paragraaf 1 (inleiding, paragrawe 1.1-1.8)

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 117

GEP206 Ondernemingsbestuur Paragraaf 2 (inleiding, paragrawe 2.1-2.3) Paragraaf 3 (inleiding, paragrawe 3.1-3.14) Paragraaf 4 (inleiding, paragrawe 4.1-4.7) Hoofstuk 11: Ontwikkelinge in bemarking Paragraaf 1 (inleiding, paragrawe 1.1-1.5) Paragraaf 2 (inleiding, paragrawe 2.1-2.3) Paragraaf 3 (inleiding, paragrawe 3.1-3.6) Paragraaf 4 (inleiding, paragrawe 4.1-4.5) 4.3

Verrykende bronne 

Non-profit marketing statistics for 2015. http://www.ironpaper.com/webintel/articles/nonprofit-marketing-statistics-for2015/#.VYqw9UYYMYo (Besoek op 19/06/2015) (Vir meer inligting oor bemarking in niewinsgewende organisasies).



Comparing B2B to B2C marketing. http://www.mymarketingdept.com/comparing-b2bversus-b2c-marketing (Besoek 30/06/2015) (Vir meer inligting oor die verskil tussen twee tipes bemarking).



[2014 trends] A bumpy 2014 for experiential marketing. http://www.bizcommunity.com/Article/196/424/107837.html (Besoek 30/06/2015) (Vir meer inligting oor ervaringsleer bemarking).

4.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Bemarking

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.

Bemarkingskonsep

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, tabel in paragraaf 1.5 vir ’n definisie hiervan.

Bemarkingsmengsel

’n Stel beheerbare veranderlikes en vlakke daarvan wat ’n onderneming aanwend om die teikenmark te beïnvloed.

Diversifisering

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 4.8 vir ’n definisie hiervan.

Bladsy 118

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur Ervaringsleer

’n Ervaring wat ’n emosionele verbintenis tussen ’n persoon en die

bemarking

handelsmerk/produk/idee veroorsaak.

Guerilla-bemarking

Bemarking wat mense onkant vang of verras en mense oor ’n produk of diens laat gons.

Interne bemarking

Verwys na aktiwiteite wat in die onderneming self plaasvind wat die eksterne bemarkingsaktiwiteite van ’n onderneming kan ondersteun.

Marknavorsing

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 4.1 vir ’n definisie hiervan.

Markontwikkeling

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 4.8 vir ’n definisie hiervan.

Markpenetrasie

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 4.8 vir ’n definisie hiervan.

Markposisie

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 4.6 vir ’n definisie hiervan.

Marksegmentering

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 4.3 vir ’n definisie hiervan.

Produk

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, paragraaf 1.2 vir ’n definisie hiervan.

Produk ontwikkeling

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 9, paragraaf 4.8 vir ’n definisie hiervan.

Promosie

Om kliënte deur verskeie aktiwiteite gunstig ten opsigte van die onderneming se produk en/of diens te beïnvloed.

Sosiale bemarking

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 11, paragraaf 4.4 vir ’n definisie hiervan.

Sosiale media

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 11, paragraaf 4.5 vir ’n definisie hiervan.

Virale bemarking

Die gebruik van voorafbestaande sosiale netwerke om bewustheid van ’n handelsmerk/ander bemarkingsdoelwitte te versprei.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 119

GEP206 Ondernemingsbestuur 4.5

Inleiding

Bemarking is ’n multi-dimensionele en essensiële faset van enige onderneming. In ’n komplekse kontemporêre sakeomgewing, waar sterk mededinging heers, is dit belangrik dat ondernemings die bemarkingsfunksie verstaan om uiteindelik kliëntetevredenheid en winsgewendheid daardeur te verhoog. Studie-eenheid 4 fokus op die bemarkingskonsep as sakefilosofie en hoeksteen vir die onderneming se korporatiewe strategie. Die bemarkingsomgewing, sowel as die sleutelbemarkingsaktiwiteite wat die bemarkingstrategie opmaak, word saam met die rol van bemarking in die sakeplan bespreek. Die sleutelbemarkingsaktiwiteite is rondom die tradisionele 4 P’s as elemente van die bemarkingsmengsel (vir produkte) en die uitgebreide mengsel (vir dienste) gesentreer om die bemarkingstrategie suksesvol uit te voer. Hiermee saam word die hoofbemarkingstegnieke waarvolgens ’n onderneming sy produkte en/of dienste bemark ook uitgelig.

Die gevorderde tegnologiese era beïnvloed ondernemings se vermoë om produkte en/of dienste deur middel van opkomende tegnologieë en media te bemark ten einde mededingende voordeel en volhoubaarheid te verseker. Bemarking is ’n redelike omvattende konsep. Dit is dus van kardinale belang dat jy die werk in die studie-eenheid, en veral die terme, ordentlik onder die knie kry en self onderneem om jou begrip deur Internetsoektogte en dies meer te bevorder.

4.6

Die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 1, 2 en 3; Hoofstuk 10, paragraaf 1; Hoofstuk 11, paragraaf 1, 2 en 4 In hierdie gedeelte kyk ons na wat bemarking spesifiek behels, sowel as wat dit vir ’n onderneming beteken om bemarking as ’n sakefilosofie en hoeksteen van ’n onderneming se korporatiewe strategie te benader. ’n Onderneming kan vanuit ’n bemarkingsoriëntasie bepaalde elemente van die bemarkingsmengsel toepas om doeltreffend in kliënte se behoeftes te voorsien en winsgewendheid te bevorder.

4.6.1

Die konsep en beginsels van bemarking in verskeie organisatoriese kontekste

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 1.1-1.10, 2.1-2.2, 3.1-3.2; Hoofstuk 11, paragraaf 2.1-2.3 Bemarking bestaan uit verskeie fasette waarvan jy bewus moet wees ten einde ’n goeie begrip van die konsep te kry.

Bladsy 120

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur Dit is belangrik dat ons by basiese terme en aspekte stilstaan sodat jy kan sien hoe bemarking en besigheid as interafhanklike konsepte in die moderne sakeomgewing funksioneer.

4.6.1.1 Die bemarkingskonsep Bestudeer die handboek: Hoofstuk 9, paragraaf 1.1-1.10 Bemarking word op verskeie maniere gedefinieer. Party definisies beklemtoon die wye omvang van bemarking terwyl ander die belangrikheid van bemarking uitlig om die regte produk/diens op die regte oomblik op die regte plek by die kliënt uit te kry. Paragraaf 1.1 bied verskeie uitkyke in dié verband. Dit is egter belangrik dat jy jouself met die definisie in die woordelys vergewis as basiese vertrekpunt tot die konsep.

Paragraaf 1.2 verskaf ’n belangrike nota aangaande terminologie wat met die woord, “produk” geassosieer word. ’n Produk is iets wat aan ’n mark gebied word en na fisiese goedere of dienste verwys. Neem egter kennis dat daar in bemarking ’n onderskeid tussen die volgende tipes produkte gemaak word: 

Vinnig-bewegende verbruikersgoedere (fast moving consumer goods, FMCG): Dit verwys na iets soos seeppoeier wat ’n fisiese produk is wat gereeld aangekoop word



Duursame goedere: Dit verwys na goedere wat minder gereeld aangekoop word en duurder is as vining-bewegende verbruikersgoedere (consumer goods). Televisies, motors en rekenaars word as duursame goedere beskou.



Diensprodukte: ’n Haarsny of massering verwys na ’n diens wat ’n onderneming as ’n tipe produk verkoop.

Nota: ’n Kombinasie van duursame en vining-bewegende verbruiker goedere word soms as verbruikersgoedere (consumer goods) beskou.

Daar is ook verskeie tipes aktiwiteite en besluite wat met bemarking gepaardgaan. Die produkte wat ’n onderneming bied, vorm dikwels die fundamentele doel van hul bestaan. Om hierdie rede tref die handboek onderskeid tussen strategiese en taktiese bemarking.

Paragraaf 1.3 bespreek elke tipe strategie in meer besonderhede en verskaf ’n voorbeeld van elkeen vanuit die kleinhandelbedryf.

Doen Vraag 9.1 op bladsy 296 in die handboek om jou begrip van strategiese en taktiese bemarking vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 319 in die handboek raadpleeg.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 121

GEP206 Ondernemingsbestuur Die rol van bemarking is om die aspekte van kliëntetevredenheid te identifiseer, te antisipeer en uiteindelik goedere of dienste te voorsien wat tevredenheid sal verseker om ’n wedersydse voordelige uitruiling tussen die onderneming en sy kliënte te bewerkstellig.

Paragraaf 1.4 bied ’n grafiese illustrasie van hierdie uitruiling.

Die bemarkingskonsep is ’n sakefilosofie wat poog om goedere en/of dienste optimaal by kliënte se behoeftes te pas. Nota: Neem dus kennis van die feit dat bemarking veel meer as die tradisionele siening van advertering of openbare skakelwese behels. Die bemarkingskonsep en markoriëntasie is twee terme wat verwant is aan mekaar, soos uiteengesit in die tabel in paragraaf 1.5. Die handboek verskaf in meer besonderhede van altwee konsepte ’n verduideliking en word kortliks hieronder opgesom: 

Die bemarkingskonsep (paragraaf 1.6) verwys na ’n tipe oortuigingstelsel wat in ’n onderneming se organisatoriese kultuur geïnkorporeer kan word. In praktyk moet die meeste ondernemings steeds ’n markgeleide benadering volg om effektiewe verkope van goedere en/of dienste en kliëntetevredenheid te verseker (kyk paragraaf 1.6.1).



Markoriëntasie (paragraaf 1.7) verwys na ’n besigheidsbenadering waar alle organisatoriese aktiwiteite rondom kliëntetevredenheid sentreer en word saam met die bemarkingskonsep dikwels vergelyk met ander tipe oriënterings soos die volgende: o

Produksie-oriëntering (paragraaf 1.7.1): Dit word aangepak vanuit die bestuursoogpunt dat sukses deur die vervaardiging van goedere of dienste van optimale gehalte en koste behaal word.

o

Verkope-oriëntering (paragraaf 1.7.2): Dit verwys na die geneigdheid om die produk te maak en dit dan aggressief in die mark te verkoop.

o

Produk-oriëntering (paragraaf 1.7.3): Die klem lê hier by produkontwikkeling.

Doen Vraag 9.2 op bladsy 298 in die handboek om jou begrip van die verskillende tipe oriënterings vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 319 in die handboek raadpleeg.

Die bemarkingskonsep beklemtoon kliënte se behoeftes as hooffokus. In die lig hiervan behoort ’n onderneming produkte en dienste te produseer volgens die interpretasie van kliënte se behoeftes, sodat die onderneming die produkte of dienste teen ’n aanvaarbare prys kan verkoop en kliënte dit teen ’n aanvaarbare prys sal koop. Op so ’n wyse word

Bladsy 122

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur minimale moeite met verkope van die onderneming vereis. Lees gerus die gevallestudie in paragraaf 1.8 in die handboek wat die bovermelde aspek illustreer.

Paragraaf 1.9 verduidelik die verskil tussen stoot- en trekbemarkingsaktiwiteite. Maak seker jy ken die verskil tussen die twee konsepte.

Vanuit bovermelde inligting beskryf paragraaf 1.10 bemarking as ’n drie-dimensionele konsep wat kultuur, strategie en taktiek as dimensies bevat. Maak seker jy verstaan elk van die bovermelde terme en konsepte voordat jy met die res van die studie-eenheid aanbeweeg, aangesien dit die fondasie van bemarking vorm vanwaar die res van die studieeenheid aangepak word.

4.6.1.2 Die bemarkingsomgewing Bestudeer die handboek: Hoofstuk 9, inleiding tot paragraaf 2 en paragraaf 2.1-2.2 Alle ondernemings funksioneer in ’n bepaalde omgewing. Dit is dus onafwendbaar dat interaksie tussen die onderneming en verskeie faktore sal plaasvind en dat die onderneming in ’n mindere of meerdere mate deur die faktore beïnvloed word. Gevolglik is dit belangrik om die faktore te identifiseer en te moniteer aangesien dit dikwels ’n direkte effek op die onderneming se prestasie het. Die bemarkingsomgewing bestaan uit drie vlakke wat in die onderstaande figuur opgesom is:

Makro-omgewing • Alle eksterne faktore wat die onderneming kan beïnvloed • Buite die onderneming se beheer • Voorbeeld: PESTEL

Mikro-omgewing • Faktore spesifiek verwant aan die onderneming • Onderneming het 'n mate van invloed oor die faktore • Voorbeeld: verskaffers, kliënte, ens.

Interne omgewing • Faktore binne die onderneming • Volledige beheer oor elke faktor • Voorbeeld: bates, werknemers, finansies, ens.

Figuur 4.1: Vlakke van die bemarkingsomgewing (BBP Learning Media, 2014: 299)

 PESTEL-faktore Bestudeer die handboek: Hoofstuk 9, paragraaf 2.1 Die PESTEL-raamwerk word gebruik om die faktore wat bemarking en die onderneming in die makro-omgewing beïnvloed te klassifiseer. Die akroniem, PESTEL, verwys na die volgende faktore:

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 123

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Polities



Ekonomies



Sosiaal/kultureel



Tegnologies



Ekologies



Wetlik (legal)

In bemarking word daar spesifiek gekyk hoe dié faktore markte en kliënte affekteer. Bladsy 300 in die handboek verskaf ’n grafiese illustrasie van die faktore. Verwys na die tabel op dieselfde bladsy vir ’n volledige beskrywing van elke faktor. Maak seker jy kan elke faktor verduidelik aan die hand van ’n voorbeeld, soos ekonomiese faktore wat kliënte se koopkrag direk beïnvloed.  SWOT-analise Bestudeer die handboek: Hoofstuk 9, paragraaf 2.2 ’n Onderneming kan ’n SWOT-analise aanwend as alternatiewe manier om na die onderneming se interne sterk- en swakpunte, sowel as die eksterne geleenthede en bedreigings te kyk. Neem kennis van die interne analise (paragraaf 2.1.1) en die eksterne analise (paragraaf 2.1.2) wat gebruik word om elkeen van bovermelde aspekte te identifiseer.

Die SWOT-analise kan aangewend word om óf hulpbrongebaseerde strategieë óf posisioneringsgebaseerde strategieë te ontwikkel. Paragraaf 2.2.3 verskaf ’n volledige beskrywing van elkeen. Doen gerus ’n Internetsoektog oor die SWOT-analise om te sien hoe dit in praktyk aangewend word.

4.6.1.3 Die rol van bemarking in die onderneming se sakeplan Bestudeer die handboek: Hoofstuk 9, paragraaf 3.1-3.2 Bemarking behoort nie as ’n losstaande konsep benader te word nie, maar vorm eerder deel van die beplanning en uitvoering van werksaamhede om die algehele organisatoriese doelwitte van die onderneming te bereik. Goeie bemarking help kliënte om te verstaan hoekom ’n onderneming se produk of diens beter is as dié van mededingende ondernemings.

Bemarking behels dus die wyse waarop produkte of dienste aan kliënte voorgehou en verkoop sal word om bepaalde organisatoriese doelwitte, soos verhoogde markaandeel of verhoogde verkope, te bereik. Om hierdie rede word ’n bemarkingsplan ontwikkel en Bladsy 124

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur geïmplementeer. Dié plan word deur die algehele korporatiewe strategie van die onderneming gedryf en skakel dus by ’n groot gedeelte van die uitvoering van die algehele sakeplan in.

Die proses van korporatiewe beplanning en die verhouding daarvan met die bemarkingstrategie word eerstens uitgelig in die tabel in paragraaf 3.1 in die handboek. Die onderskeid sowel as die verwantskap tussen korporatiewe en bemarkingstrategieë word hier uiteengesit. Aspekte soos doelwitstelling, interne en eksterne analise, gapings, strategie, implementering en beheer word as vergelykende aspekte in die tabel gebruik.

Paragraaf 3.2 beklemtoon dat die bemarkingsplan in lyn met die korporatiewe strategie moet wees. Verwys na die tabel wat die komponente van ’n bemarkingsplan volgens Kotler (1994) beskryf. Jy sal sien dat die komponente baie ooreenstem met dié van ’n sakeplan.

Die verskil is egter dat die komponente spesifieke aspekte van bemarking aanspreek sodat dit die sakeplan kan ondersteun.

Bladsy 304 bied ’n grafiese illustrasie van hoe bemarking in die sakeplan inpas en hoekom dit van kardinale belang is dat die bemarkingstrategie met die korporatiewe strategie belyn word ten einde produkte en dienste aan kliënte te lewer wat nie net verkoop nie, maar werklik in hul behoeftes voorsien.

4.6.1.4 Bemarking in die publieke sektor/nie-winsgewende ondernemings Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 2.1-2.2 Die publieke sektor en liefdadigheidsorganisasies begin toenemend die waarde van ’n kommersiële benadering tot hul werksaamhede te besef. Hiermee saam kan ’n meer “formele” benadering tot bemarking en die gebruik van spesifieke bemarkingstegnieke vir hierdie tipe ondernemings handig te pas kom.

Bemarkingstegnieke word in nie-winsgewende ondernemings net so belangrik geag as in die kommersiële sakeomgewing. Deur behoorlike marknavorsing kan ’n onderneming, byvoorbeeld, meer insae in aspekte soos segmentering, teikenbemarking en posisionering toon oor hoe dié aangewend kan word om verhoogde steun van die publiek of vrywilligers te kry. Die handboek verskaf meer voorbeelde in dié verband (sien paragraaf 2.1).

Paragraaf 2.1.1 verduidelik die uitruiling wat tussen publieke sektor ondernemings en hul “kliënte” plaasvind en beklemtoon dat bemarking wel ’n rol te speel het in die spesifieke uitruiling wat plaasvind, al is publieke sektor liggame soos die regering daarby betrokke.

Liefdadigheids- en nie-winsgewende organisasies se bemarking word deur bepaalde aspekte gekenmerk. Hierdie kenmerke word in Figuur 4.2 hieronder opgesom en in paragraaf 2.2 in die handboek volledig bespreek.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 125

GEP206 Ondernemingsbestuur Nota: Daar word lukraak in die onderstaande gedeelte na die bemarkingsmengsel verwys.

Dié konsep word in meer besonderhede in paragraaf 4.6.1.2 in die begeleidingsgids behandel.

Bemarkingsdoelwitte • Gebaseer op 'n spesifieke reaksie van teikenmarkte en nie wins nie.

• Eerlikheid, deursigtigheid en doeltreffendheid in die bestuur van die begroting en algehele fondsbesteding.

Teikenbemarking • Drie tipes kliënte: begunstigdes, ondersteuners en reguleerders.

• Groepe wat deur bemarkingsaktiwiteite bereik moet word: bydraers, kliënte en vrywilligers.

Uitgebreide bemarkingsmengsel • Die aard van liefdadigheids- of nie-winsgewende organisasies vereis 'n uitgebreide bemarkingsmengsel: voorkoms, proses, mense, verspreidingskanale, promosie en prys.

Beheer • Verseker dat vordering soos beplan verloop - bestuurders moet spesifiseer watter faktore gemoniteer moet word en wat die toelaatbare vlakke van variansie mag wees.

• Relevante maatstawwe is belangrik en sluit faktore in soos die hoeveelheid vrywilligers, werknemers of "kliënte" wat betrokke is, sowel as die vlakke van tevredenheid waarna gestreef word.

Figuur 4.2: Bemarkingskenmerke van liefdadigheids- en nie-winsgewende organisasies (aangepas uit BBP Learning Media, 2014: 368)

Paragraaf 2.2.1 maak spesifiek melding van nie-regeringsorganisasies (NRO’s) soos die Rooikruis wat hulself as vrywillige ondernemings in die privaat sektor vestig, en bydra tot of deelneem in opvoeding, opleiding of ander humanitêre, progressiewe of waghondaktiwiteite. Neem kennis van die verskillende doeleindes waarvoor bemarking in NRO’s aangewend word, soos in paragraaf 2.2.1 bespreek. Daar is vier elemente van die bemarkingsmengsel wat spesifiek vir liefdadigheidsorganisasies relevant is. Die mengsel moet met die algehele filosofie van die liefdadigheidsorganisasie ooreenstem. Paragraaf 2.3 verskaf ’n volledige beskrywing van elke element wat hieronder opgesom is:

Bladsy 126

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur

Produk Prys Prosesse Plek

Figuur 4.3: Die bemarkingsmengsel van liefdadigheidsorganisasies (BBP Learning Media, 2014: 369)

4.6.2

Elemente van die bemarkingsmengsel

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 10, paragraaf 1.1-1.6 en 1.8, Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.4 en 4.1, 4.4-4.5 Enige onderneming kan sekerlik ’n produk bemark. Dit is egter nie so eenvoudig as wat dit op die oog af mag voorkom nie aangesien verskillende elemente saamgevoeg moet word ten einde kliënte effektief deur bemarking te trek, asook te behou. Die volgende gedeelte fokus op die elemente van die bemarkingsmengsel, sowel as die aspekte wat daarmee geassosieer word.

4.6.2.1 Die bemarkingsmengsel Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.1-1.6 en 1.8 Wanneer ’n onderneming op ’n gepaste marksegment en strategie besluit het, is die volgende stap in die bemarkingsplan om ’n aksieplan te ontwikkel. Aksieplanne word gewoonlik op die bemarkingsmengsel gebaseer en ontwerp.

Paragraaf 1.1 bied ’n inleidende praktiese beskrywing van sommige elemente in die bemarkingsmengsel. Tradisioneel gesproke, het die bemarkingsmengsel uit vier elemente, die 4 P’s, bestaan. Drie ekstra elemente is egter onlangs bygevoeg om bemarkingskwessies binne diensintensiewe industrieë effektief aan te spreek. Gevolglik staan die 4 P’s en die drie ekstra elemente as die uitgebreide bemarkingsmengsel bekend. Die handboek gebruik die voorbeeld van ’n restaurant om die drie ekstra P’s te beskryf. Ons kyk na elke element wat in Figuur 4.4 hieronder opgesom is:

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 127

GEP206 Ondernemingsbestuur

Die tradisionele bemarkingsmengsel (4 P's) Produk Plek (verspreiding) Promosie Prys Die drie ekstra P's Mense (people) Prosesse Fisiese bewyse (physical evidence)

Figuur 4.4: Die uitgebreide bemarkingsmengsel (BBP Learning Media, 2014: 323)

 Die produk Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.2 Die produk-element van die bemarkingsmengsel kan vanuit twee oogpunte beskou word: 

Vanuit die onderneming se oogpunt is die produk dit wat verkoop word, hetsy dit ’n blikkie koeldrank, ’n vakansie of enigiets anders is.



Vanuit die kliënt se oogpunt is die produk ’n oplossing tot ’n bepaalde probleem of ’n klomp voordele wat die produk vir hom/haar bied. ’n Menigte produkte kan in dieselfde behoefte van die kliënt voorsien. Byvoorbeeld: ’n dieetkoeldrank kan ’n kliënt se dors les, maar ook die voordeel van ’n gesonde verversing bied.

’n Kliënt kan ’n produk op grond van (on the basis of) die volgende kies: (a) Die kliëntewaarde wat die produk kan bied (b) Die kompromie/toegewing (trade-off) wat die kliënt bereid is om te maak tussen hoeveel hy/sy bereid is om te spandeer teenoor die waarde wat die produk bied. (c) Beter waarde vir geld wat die kliënt met sy/haar aankoop bo ander soortgelyke alternatiewe produkte ervaar.

Die volgende figuur verskaf ’n opsomming van die verskillende aspekte aangaande ’n produk wat die onderneming in ag moet neem wanneer die bemarkingstrategie en aksieplan oorweeg word. Vergewis jou van die inhoud van elk van die onderstaande aspekte ten einde dit te kan verduidelik.

Bladsy 128

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur Produkklassifisering (paragraaf 1.2.1) Produkvlakke (paragraaf 1.2.2) Produkreeks (paragraaf (1.2.3 & 1.2.4) Die BCG-matriks (paragraaf 1.2.5) Produkontwikkeling (paragraaf 1.2.6) Die produklewensiklus (paragraaf 1.2.7) Figuur 4.5: Relevante aspekte van die produk-element (BBP Learning Media, 2014: 324-328)

 Die plek Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.3 Die plek-element van die bemarkingsmengsel handel oor die manier waarop die produk versprei word en hoe dit kliënte dus bereik. ’n Onderneming kan self die produk versprei deur direkte verspreiding of deur middel van klein- en/of groothandelaars. Twee aspekte is hier ter sprake, naamlik: 

Die kanaal: Dit dui aan waar produkte verkoop word. Neem kennis van die verskillende tipes verspreiding wat kan plaasvind.



Logistiek: Die ligging van pakhuise, doeltreffendheid van die verspreidingstelsel, asook die spoed van aflewering is belangrike kwessies wat die onderneming in ag moet neem.

 Promosie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.4 Promosie is die element waaroor die onderneming se bemarkingsdepartement oor die algemeen die meeste beheer het. Die volgende figuur bied ’n kort opsomming van promosie as element in die bemarkingsmengsel. Vergewis jou van die inhoud daarvan.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 129

GEP206 Ondernemingsbestuur

Die doel van promosie (die AIDA-beginsel) (paragraaf 1.4) Bemarkingskommunikasie (paragraaf 1.4) Elemente in suksesvolle advertering (paragraaf 1.4) Die reeks promosionele hulpmiddels (paragraaf 1.4.1) • Bo-die-lyn- en onder-die-lyn-advertering.

• Kyk Fill (2002) se beskrywing van die skuif in benaderings na bemarkingskommunikasie.

• Kyk die twee tipes digitale bemarking wat die tradisionele bo-die-lynbenadering en onder-die-lyn- en selfs deur-die-lyn-benaderings uitdaag vanweë die spesifieke aard van digitale bemarking.

Die produklewensiklus en promosionele strategie (paragraaf 1.4.2-1.4.6) • Kyk die tabel wat die strategiese fokus vir elke stadium aandui.

• Beskrywing van elke stadium (paragraaf 1.4.3-1.4.6).

Koördinering van promosionele hulpmiddels (paragraaf 1.4.7)

Figuur 4.6: Aspekte van die promosie-element (BBP Learning media, 2014: 329-331)

 Prys Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.5 Verskillende aspekte kan ’n invloed uitoefen op die prys wat vir ’n produk vasgestel word.

Die drie hooftipes invloede is koste, mededinging en kliënte. Ander aspekte van die prysmengsel sal faktore soos afslag op grootmaat aankope, krediet en betalingsmetodes insluit. Die invloede word kortliks hieronder opgesom. Vergewis jou met die inhoud daarvan.

Kostes Mededinging Kliënte Mededingers se aksies en reaksies Konnotasies aangaande kwaliteit Veelvuldige produkte

Figuur 4.7: Invloede op prys (BBP Learning Media, 2014: 331-333)

Bladsy 130

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur Benewens die invloede, is daar ook verskeie prysvasstellingstrategieë wat ’n onderneming vir optimale verkope kan ontwikkel. Dié strategieë word volledig in paragraaf 1.6 in die handboek bespreek en in Figuur 4.8 hieronder opgesom.

Markpenetrasie Mark-afroming (skimming) Vroeë kontant herstel Produklynpromosie Koste-plus pryse Teikenpryse Prysdiskriminasie / selektiewe pryse Huidige koers van pryse / mededingende pryse Prysleierskap / uitbuitpryse (predatory pricing) Quantumpryse

Figuur 4.8: Prysvasstellingstrategieë (BBP Learning Media, 2014: 333-335)

 Die drie ekstra P’s Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.8 Weens die verskille tussen goedere en dienste het die diensbemarkingsmengsel ontstaan.

Die ontasbare aard van dienste beklemtoon die belangrikheid van die drie ekstra P’s in die algehele uitgebreide bemarkingsmengsel. Die drie ekstra P’s word in Figuur 4.9 hieronder opgesom – maak seker jy verstaan hoe elkeen by die bemarkingsmengsel inpas.

Doen Vraag 10.1 op bladsy 339 in die handboek om jou begrip van die drie ekstra P’s vas te lê. Jy kan na afloop van die behandeling van diensbemarking (paragraaf 4.7.1 in die begeleidingsgids) weer terugkeer na hierdie vraag om die gedeelte rakende diensbemarking te beantwoord. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 356 in die handboek raadpleeg.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 131

GEP206 Ondernemingsbestuur Mense (people) (paragraaf 1.8.1) • Werknemers is van kardinale belang in diensbemarking aangesien die diens onlosmaaklik is van diegene wat dit aan kliënte moet bied.

• Die fisiese teenwoordigheid van mense wat 'n diens moet uitvoer, is in sommige gevalle 'n essensiële aspek om kliënte tevrede te stel (bv. 'n optrede of 'n massering).

• Verskeie kontakpunte met die kliënt.

Prosesse (paragraaf 1.8.2) • Doeltreffende prosesse word 'n bemarkingsvoordeel vir 'n onderneming (kyk voorbeeld van lugredery).

• Kyk na die kwessies rakende prosesse wat 'n onderneming in ag moet neem.

• Uitdaging van standaardisering vereis dat prosesse beplan word.

Fisiese bewyse (physical evidence) (paragraaf 1.8.3) • Kyk hoe die eienskappe van diens die fisiese bewys van die gelewerde diens op verskeie vlakke bewerkstellig en bemoeilik.

Figuur 4.9: Die drie ekstra P’s in die uitgebreide bemarkingsmengsel (BBP Learning Media, 2014: 338-339)

4.6.2.2 Verbruikersgedrag Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.4 Daar bestaan verskillende aspekte van verbruikersgedrag waarvan ’n onderneming bewus moet wees ten einde produkte en/of dienste effektief te bemark en uiteindelik aan verbruikers te verkoop.

Eerstens verduidelik paragraaf 1.1 die verskillende rolle wat ’n kliënt in ’n transaksie kan vervul, naamlik die rol van koper, betaler en gebruiker. Die tabel in die handboek bied ’n duidelike uiteensetting van elke rol ten opsigte van ’n huishoudelike en besigheidsvoorbeeld.

Die waarde van so ’n onderskeid tussen rolle is dat dit bemarkingspogings en -aktiwiteite korrek gefokus hou op alle partye wat in die transaksie betrokke is. Die handboek verskaf ’n voorbeeld na aanleiding van bovermelde aspekte.

Tweedens word kopers se gedrag in paragraaf 1.2 beskryf as die aktiwiteite en besluitnemingsprosesse wat met die koop van produkte of dienste te make het. Wanneer koopgedrag as ’n proses benader word, kan bemarkers tussen die verskillende rolle wat kliënte as kopers soms aanneem onderskei, naamlik: verbruikers as kopers of ondernemings as kopers.

Derdens beskryf paragraaf 1.3 drie hoofteorieë wat met verbruikersgedrag geassosieer word:

Bladsy 132

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Die kognitiewe paradigma



Aangeleerde gedrag-teorie



Gewoonte-besluitnemingsteorie (habitual decision-making theory)

Lancaster en Withey (2003) het vyf stappe in verbruikers se besluitneming geïdentifiseer wat ’n voordelige beskrywende raamwerk aan bemarkers verskaf. Hierdie stappe word in paragraaf 1.3.1 beskryf en in Figuur 4.10 hieronder opgesom:

• Herkenning van die behoefte/probleem

1

• Voor-aankope-/inligtingsoektog

2

• Evaluering van alternatiewe

3

• Die aankoopbesluit

4

• Na-afloop-van-aankope-evaluering

5

Figuur 4.10: Die verbruikerskoopproses (BBP Learning Media, 2014: 362)

Doen Vraag 11.1 op bladsy 362 in die handboek om jou begrip van die verbruiker se koopproses vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 385 in die handboek raadpleeg.

Laastens verskaf paragraaf 1.4 ’n diagram en beskrywing van die hoofinvloede op verbruikers se koopgedrag. Vergewis jou van die inhoud van die volgende invloede:

Sosiale faktore Kulturele faktore Persoonlike faktore Sielkundige faktore

Figuur 4.11: Verskillende invloede op verbruikers se koopgedrag (BBP Learning Media, 2014: 362-364)

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 133

GEP206 Ondernemingsbestuur 4.6.2.3 Verwante elemente van die bemarkingsmengsel Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, inleiding tot paragraaf 4, paragraaf 4.1 en 4.4-4.5 Aangesien sekere bemarkingstegnieke aangewend word om die gebruik van potensiële skadelike produkte aan te moedig, is dit onvermydelik dat daar verskeie vraagtekens daaraan gekoppel word – wat is winsgewend vir die onderneming en wat word daargestel wat die belange en welstand van kliënte, en die samelewing as geheel, werklik in ag neem?

Om hierdie rede aanvaar menige ondernemings en besighede verantwoordelikheid vir hulle optrede in plaas daarvan om net te fokus op kliëntetevredenheid en maksimale wins.

Dit impliseer dat bemarkers die bemarkingsmengsel sorgvuldig moet bedink en ontwerp om die produk of diens op ’n verantwoordelike wyse aan verbruikers aan te bied. Byvoorbeeld: Wetlik gesproke behoort ’n sigaretmaatskappy iewers op hul verpakking en in hul advertensies melding maak van die potensiële gesondheidsrisiko’s wat rook inhou, en dat verbruikers dit op eie risiko gebruik. Gevolglik kyk ons na elemente van korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid, sosiale bemarking en die effek van sosiale media op ’n onderneming.  Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 4.1 Maatskaplike verantwoordelikheid is nou verwant aan etiek. Paragraaf 4.1 verduidelik hoe etiek by maatskaplike verantwoordelikheid inskakel, asook die konsep van besigheidsetiek en hoe etiek van wette verskil. Bemarkingsbesluite word volgens etiek en wetlikheid op vier verskillende maniere geklassifiseer: 

Eties en wettig



Oneties en wettig



Eties, maar onwettig



Oneties en onwettig

Die handboek verskaf voorbeelde by elkeen van die bovermelde aspekte. Probeer nou jou eie voorbeelde na aanleiding daarvan formuleer! Paragraaf 4.1.1 illustreer by wyse van ’n gevallestudie hoe ondernemings ’n aantal verskillende definisies of benaderings tot volhoubare korporatiewe burgerskap bedink het.

Besoek gerus die volgende webskakel vir verskeie korporatiewe sosiale verantwoordelikheidsinisiatiewe wat deur Woolworths met behulp van hul Good Business Journey beweging in die Suid-Afrikaanse konteks aangepak word:

Bladsy 134

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur http://www.woolworths.co.za/store/cat?Ntt=good+business+journey&Dy=1&Nty=1  Sosiale bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 4.4 Owerhede kan pogings aanwend om sosiale bemarking vir die volgende doeleindes te gebruik: 

Moedig die gebruik van merietegoedere aan: Dit verwys na gratis goedere of dienste wat tot voordeel van die samelewing gebied word, soos opvoeding of gesondheidsorg.



Ontmoedig mense om nie-merietegoedere te gebruik: Dié goedere word deur die owerhede as skadelik of ongesond vir die samelewing bestempel en verwys na goedere soos alkohol, rook, dobbel, ens.

Voorbeeld 4.1

’n Sosiale bemarkingsveldtog, “Arrive Alive”, is die afgelope elf jaar deur die Suid-Afrikaanse owerhede geloods om mense aan te moedig om op ’n verantwoordelike wyse op die nasionale paaie te bestuur en die algehele bewustheid daarvan te verhoog [https://www.arrivealive.co.za/].  Sosiale media Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 4.5 Sosiale media is deel van die hedendaagse tegnologies-gevorderde era. Ondernemings kan dus daarop kapitaliseer, maar word ook op die een of ander wyse negatief daardeur geraak.

Paragraaf 4.5.1 verskaf ’n lys van voorbeelde, asook ’n beskrywing van hoe werknemers se gedrag organisatoriese probleme deur die gebruik van sosiale media kan veroorsaak.

Neem ook kennis van die effek van sosiale media op die onderneming deur na die verskillende besigheidsgebruike vir sosiale media in paragraaf 4.5.2 te kyk, naamlik: 

Marknavorsing



Kommunikasie



Verkoopspromosies en afslag



Verhoudingsontwikkeling en lojaliteitsprogramme

Paragraaf 4.5.3 beskryf die vier I’s van sosiale media wat deur Kaplan ontwikkel is om ondernemings van raad te voorsien oor hoe om optimale kommunikasie met kliënte te verseker:

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 135

GEP206 Ondernemingsbestuur o

Individualiseer

o

Betrek (involve)

o

Integreer

o

Inisieer

4.7

Hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 4; Hoofstuk 10, paragraaf 1 en 3; Hoofstuk 11, paragraaf 1 en 3 In hierdie gedeelte kyk ons na die toepassing van die wye omvang van bemarkingstegnieke.

Die rol van opkomende tegnologieë en media wat in bemarking aangewend kan word, word ook uitgelig.

4.7.1

Die hoofbemarkingstegnieke

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 9, inleiding tot paragraaf 4, paragraaf 4.1-4.10, Hoofstuk 10, paragraaf 1.4-1.8, 3.1-3.3, 3.5, 3.9-3.13, Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.5, 2.1-2.3, 3.1-3.6 ’n Onderneming kan deur die bemarkingstrategie besluit watter markte om te teiken en hoe om die onderneming binne elke mark te posisioneer. Die produk of diens moet dus op ’n manier aan die kliënte en potensiële gebruikers gekommunikeer word. Verskillende bemarkingsaktiwiteite word dus vereis. Hierdie aktiwiteite word deur bepaalde bemarkingstegnieke uitgevoer ten einde effektiewe bemarking van produkte of dienste te laat plaasvind om maksimale kliëntetevredenheid te verseker. Ons kyk vervolgens oorsigtelik na die wye spektrum van bemarkingstegnieke.  Marknavorsing Bestudeer die handboek: Hoofstuk 9, paragraaf 4.1-4.2 Enige onderneming benodig inligting oor hul kliënte om produkte of dienste volgens hul behoeftes en markprofiel te kan aanpas. Om hierdie rede doen ’n onderneming marknavorsing vir huidige of nuwe produkte en dienste as inisiële stap om data oor kliënte en hul behoeftes te verkry. Marknavorsing word om verskeie redes gebruik: 

Om markbehoeftes te bepaal



Om produkgeleenthede voor te stel



Om verkoopsbenaderings voor te stel

Bladsy 136

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Om segmente voor te stel

Paragraaf 4.1.1 beskryf die vyf stappe waarvolgens ’n marknavorsingsplan geanaliseer kan word met praktiese voorbeelde (sien Figuur 4.12 hieronder):

1 2 3 4 5

• Definieer die probleem • Ontwikkel die hipoteses en die doel van die navorsing • Versamel die data • Analiseer en interpreteer die data • Rapporteer die bevindinge

Figuur 4.12: Stappe in die marknavorsingsplan (BBP Learning Media, 2014: 305-306)

Neem verder kennis van die onderskeid tussen kwantitatiewe en kwalitatiewe data (paragraaf 4.1.2), asook primêre en sekondêre data, ten einde ’n beskrywing van die terme te kan gee. Die verskillende bronne en gebruike van sekondêre data word in ’n tabel in paragraaf 4.1.3 in die handboek weergegee. Die dataversamelingsmetodes van primêre data word ook in ’n tabel in dieselfde paragraaf uiteengesit. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Vanuit die marknavorsing kan ’n onderneming vooruitskattings vir die vraag na ’’n sekere produk probeer maak. ’n Vooruitskatting kan op grond van ’n reeks inligting en wiskundige tegnieke ontwikkel word. Neem kennis van die moontlike tipes data en inligting wat paragraaf 4.2 omskryf en Figuur 4.13 hieronder opsom: Huidige vraag (paragraaf 4.2.1) Vooruitskatting van huidige vraag (paragraaf 4.2.2) Opname van kopers se intensies (paragraaf 4.2.3) Marktoetsing (paragraaf 4.2.4) Opinies van die verkoopsmag (paragraaf 4.2.5) Opinies van kundiges (paragraaf 4.2.6) Analise van verkope in die verlede (paragraaf 4.2.7) Verkoopspotensiaal (paragraaf 4.2.8)

Figuur 4.13: Moontlike data en inligting van vooruitskattings (BBP Learning Media, 2014: 307-309)

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 137

GEP206 Ondernemingsbestuur  Marksegmentering, teikenmarkte en posisionering Bestudeer die handboek: Hoofstuk 9, paragraaf 4.3-4.10 Ons as verbruikers wil nie noodwendig almal van dieselfde goedere of dienste gebruik maak nie. Dit impliseer dat die markomgewing nie uit een homogene marksegment bestaan nie, maar eerder uit potensiële kopers met verskillende behoeftes wat verskillende tipes bestedingsgedrag openbaar.

Alhoewel die totale mark uit verskillende verbruikersgroepe bestaan, kan elke groep lede bevat wat dieselfde voorkeure en behoeftes het en min of meer dieselfde op bemarkingspogings reageer. Elke marksegment is ’n potensiële teikenmark vir die onderneming en kan deur ’n unieke bemarkingsmengsel na ’n spesifieke produk of diens gelok word om optimale organisatoriese sukses te behaal. Die onderneming kan dan die produk of diens aan die betrokke segment bied om homself in die spesifieke segment te posisioneer. Daar is egter verskeie aspekte van marksegmentering wat ’n onderneming in ag moet neem om ’n spesifieke mark te kan teiken. Lees deur paragraaf 4.3 om ’n oorsig van die aspekte te kan gee. Die aspekte word in Figuur 4.14 hieronder opgesom: Segmenteringsbasisse (paragraaf 4.3.1) Geldigheid van segmente (paragraaf 4.3.2) Aantreklikheid van segmente (paragraaf 4.3.3) Industriële segmentering (paragraaf 4.3.4) Voordele van marksegmentering (paragraaf 4.3.5) Figuur 4.14: Aspekte van marksegmentering (BBP Learning Media, 2014: 309-312)

Doen Vraag 9.3 op bladsy 312 in die handboek om jou begrip van marksegmentering vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 319 in die handboek raadpleeg.

Neem ook kennis van die mededingeranalise (paragraaf 4.4) wat ’n onderneming kan aanpak voor ’n mark betree word, sowel as die konsep van ’n teikenmark (paragraaf 4.5), wat bepaalde bemarkingstrategieë as oorweging vir ’n onderneming in ’n tabel weergee.

Bestudeer ook die gevallestudie, die konsep van posisionering (paragraaf 4.6), ontwikkelinge in marksegmentering en produkposisionering (paragraaf 4.7), die Ansoffmatriks as strategie vir produkte en markte (paragraaf 4.8), Porter se potensiële

Bladsy 138

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur strategieë (paragraaf 4.9) en perseptuele kartering (4.10) ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee.

Doen Vraag 9.4 op bladsy 315 in die handboek om jou begrip van Ansoff se strategieë vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 320 in die handboek raadpleeg.  Verskillende tipes bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.7, 3.2, 3.4, 3.5, 3.9, 3.11 en Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.5 en inleiding tot paragraaf 3 Wanneer ’n onderneming op ’n bemarkingsplan besluit het, moet die produk en/of diens aan die teikenmark bemark word. Ondernemings kan verskillende tipes bemarking aanwend wat in Hoofstuk 10, paragraaf 3.4 uiteengesit is. Ons kyk deur die loop van die studieeenheid na die verskillende tipes. Lees ter inleiding hiervan deur die inleiding tot paragraaf 1.5 in Hoofstuk 11.

Daar bestaan verskillende tipes transaksies in die markomgewing, naamlik: 

Besigheid-tot-besigheid (business-to-business, B2B): transaksies tussen ondernemings. Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.5.1-1.5.3.



Besigheid-tot-verbruiker (business-to-consumer, B2C): transaksies tussen die onderneming en ’n verbruiker. Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.4 vir agtergrondkennis.



Besigheid-tot-regering (business-to-government, B2G): transaksies tussen die onderneming en ’n regeringsdepartement/publieke diensleweringsonderneming.

Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.5.4.

Dié tipe transaksies beïnvloed die tipe bemarking wat benodig word om produkte en/of dienste effektief in die mark te posisioneer. Die manier waarop ’n produk en/of diens bemark word, sal dus by al drie bovermelde tipes sakegeleenthede verskil. Die verskille in bemarking word in verskeie vorme van bemarking duidelik gemaak. Vergewis jou dus deeglik van die verskillende vorme van bemarking (sien Figuur 4.15 hieronder) ten einde die verskille tussen besigheid-tot-besigheid, besigheid-tot-verbruiker en besigheid-tot-regering bemarking te verstaan.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 139

GEP206 Ondernemingsbestuur

Verbruiker-bemarking) (Hoofstuk 10, paragraaf 3.2, Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.5) • Bestudeer Hoofstuk 10, paragraaf 3.2 vir 'n duidelike uiteensetting van verbruikersen besigheid-tot-besigheid markte.

• Bestudeer Hoofstuk 11, paragraaf 1.1-1.4 om verbruikergedrag te verstaan.

• Bestudeer paragraaf 1.5.1-1.5.3 om ondernemings se koopgedrag te verstaan.

• Verbruikersbemarking vereis dat die verbruiker verskeie rolle aanneem.

• Besigheid-tot-besigheid bemarking reflekteer 'n meer komplekse en formele organisatoriese koopproses.

• Verwys na die verrykende bron in jou begeleidingsgids.

Bemarking van dienste (Hoofstuk 10, paragraaf 1.7) • Die aard van dienste vereis 'n ander vorm van bemarking.

• Kyk spesifiek na die eienskappe van dienste om die bemarking daarvan te verstaan.

Direkte bemarking (Hoofstuk 10, paragraaf 3.5) • Bestudeer die sleutelwoorde en frases wat met direkte bemarking geassosieer word.

• Kyk na die wye verskeidenheid van bemarkingsmedia, verspreidingsgeleenthede en telebemarking (paragraaf 3.5.1) Interaktiewe bemarking (Hoofstuk 10, paragraaf 3.9) E-bemarking (Hoofstuk 10, paragraaf 3.11) • Bestudeer die vereistes vir 'n suksesvolle webwerf, voordele van 'n effektiewe webwerf, potensiële probleme met webwerwe, webwerfpromosie, banier-advertering, en e-pos bemarking.

Interne bemarking (Hoofstuk 11, inleiding tot paragraaf 3)

Figuur 4.15: Verskeie vorme van bemarking (Outeur, 2015)

 Die promosiemengsel en promosionele hulpmiddels Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.4, 3.1 en 3.3 Die promosiemengsel bestaan uit ’n kombinasie van promosionele hulpmiddels wat vir ’n spesifieke bemarkingsveldtog gepas mag wees. Die hulpmiddels word aangewend om ’n doelbewuste gunstige reaksie van kliënte te bewerkstellig. Vergewis jou van die drie kategorieë waarvolgens promosionele werksaamhede benader kan word (paragraaf 3.1).

Bestudeer ook die diagram (bladsy 343 in die handboek) wat die mees voor die hand liggende promosiemetodes uiteensit. Verwys na Figuur 4.6 in jou begeleidingsgids om die reeks van promosionele hulpmiddele in paragraaf 1.4.1 in die handboek deur te gaan.

Maak seker jy kan tussen die verskillende soorte hulpmiddels onderskei.

Alle promosionele elemente moet noodwendig geïntegreer word om die maksimum invloed op die kliënt uit te kan oefen. Geïntegreerde bemarkingskommunikasie verteenwoordig alle Bladsy 140

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur elemente van ’n onderneming se bemarkingsmengsel wat kliënte gunstig kan beïnvloed.

Bestudeer die diagram van die geïntegreerde bemarkingskommunikasieproses in paragraaf 3.3 om jou begrip daarvan vas te lê.  Die uitbreiding van die bemarkingsmengsel Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.8 Neem kennis van hoe die aard van dienste ’n uitbreiding in die bemarkingsmengsel veroorsaak, naamlik die drie ekstra P’s. Verwys ook na Figuur 4.9 in jou begeleidingsgids om jou geheue in die verband te verfris.  Die oorweging en implementering van ’n prysstrategie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.5-1.6 Neem kennis van hoe ’n prysstrategie oorweeg en geïmplementeer word deur na Figuur 4.7 en 4.8 in jou begeleidingsgids te verwys om jou geheue in die verband te verfris.  Interne bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 3.1-3.6 Interne bemarking veroorsaak dat alle werknemers kan verstaan hoe elkeen se spesifieke rol bepaalde waarde vir die kliënt kan skep en lewer, en verhoudinge tussen die onderneming en kliënte kan bou (lees gerus die gevallestudie in die inleiding tot paragraaf 3). Neem kennis van die volgende aspekte aangaande interne bemarking wat in die onderstaande figuur opgesom is ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 141

GEP206 Ondernemingsbestuur

Die implementering van interne bemarking (paragraaf 3.1) • Neem kennis van die sewe kritieke interverwante aktiwiteite.

Die interne bemarkingsmengsel (paragraaf 3.2) • Elemente van die bemarkingsmengsel (4 P's) word direk na interne kliënte (werknemers) herlei.

Segmentering van die interne mark (paragraaf 3.3) • Kyk Jobber se segmenteringsmetode (paragraaf 3.3.1).

• Kyk Chrisopher et al. se segmenteringsmetode (paragraaf 3.3.2).

Die belang van interne kliëntekommunikasie (paragraaf 3.4) • Neem kennis van die implikasies van interne bemarking ten opsigte van werknemers rakende handelsmerkaktiwiteite, kommunikasie en deelname, asook verhoudinge.

Uitdagings vir interne kommunikasie (paragraaf 3.5) • Bestudeer die uitdagings en gevallestudie.

Hulpmiddels vir interne kommunikasie (paragraaf 3.6) • Bestudeer die konsep en voordele aan elkeen verbonde.

• E-pos (paragraaf 3.6.1).

• Intranet (paragraaf 3.6.2) - doen gerus Vraag 11.2 op bladsy 375 in die handboek (probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 385 in die handboek raadpleeg).

• Spanvergaderings (paragraaf 3.6.3).

• Hoorsê (grapevine) (paragraaf 3.6.4).

Figuur 4.16: Aspekte van interne bemarking (BBP Learning Media, 2014: 370-375)

 Verhoudingsbemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 3.12 Die hoofdoel van verhoudingsbemarking is om die maksimum aantal kliënte vir ’n onderneming te behou en kliëntetevredenheid te verseker deur eerder van tweerigtingkommunikasie gebruik te maak as om verkope direk deur tradisionele promosionele aktiwiteite te verhoog. Die langtermynwaarde van verhoudingsbouende aktiwiteite word dus hoër as die bombardering van konvensionele advertering en promosionele boodskappe geag. Neem kennis van die basiese beginsels waarvolgens verhoudinge gebou kan word.  Nie-winsgewende bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 2.1-2.3 Verwys terug na paragraaf 4.6.1.4 in jou begeleidingsgids en paragraaf 2.1-2.3 in die handboek om jou geheue oor nie-winsgewende bemarking te verfris.

Bladsy 142

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur  Ervaringsleer (experiential) bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 3.10 Ervaringsleer bemarking moedig potensiële kliënte aan om ’n verbintenis met die “persoonlikheid” van ’n handelsmerk/produk/idee te maak. Ervaringsleer is ’n effektiewe bemarkingstegniek om met kliënte te konnekteer en langtermyn verbintenisse moontlik te maak en sodoende ook handelsmerklojaliteit te skep. Bestudeer die gevallestudie om jou begrip van die konsep verder vas te lê. Verwys na jou verrykende bron oor die uitdagings van ervaringsleer bemarking wat al in ’n Suid-Afrikaanse konteks beleef is.  Postmoderne bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 3.13 Neem kennis van hierdie onlangse verwikkeling in bemarking wat ’n multidimensionele benadering tot bemarking aanmoedig om verbintenisse met kliënte te bou. Die fokus van hierdie tegniek is om ’n ervaring vir die kliënt te bied wat spesifiek aangepas is volgens sy/haar voorkeure en behoeftes. Vergewis jou van die inhoud hiervan om ’n oorsig hiervan te kan gee.

4.7.2

Die rol van opkomende tegnologieë en media in bemarking

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 10, paragraaf 1.4.1, 3.7-3.8 en 3.14 Die hedendaagse tegnologiese era het verskeie deure vir ondernemings oopgemaak om hul produkte en/of dienste nou vinniger en meer effektief te bemark deur van resente en relevante tegnologie en media gebruik te maak.  Die rol van Groot Data analises in bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 3.14 Talle ontwikkelings in bemarking sal groot volumes data produseer, hetsy dit besoeker-data vanaf ’n onderneming se webwerf, of data vanaf sosiale netwerke soos Facebook is. Hierdie data kan deur ’n bemarkingspan aangewend word om: 

vraag na ’n produk/diens vooruit te skat;



kliënte se behoeftes te identifiseer;



die kliënte-ervaring te verbeter; en



multikanaal-transaksies te moniteer.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 143

GEP206 Ondernemingsbestuur Vergewis jou van die inhoud van elkeen in die handboek ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee.  Bemarkingskommunikasie Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 3.7-3.8 Ondernemings kan ’n wye reeks van bemarkingstegnieke aanwend om ’n bepaalde boodskap aan kliënte uit te stuur. Ons het reeds na verskillende tipes bemarking gekyk (sien paragraaf 4.7.1 in jou begeleidingsgids) en kyk nou oorsigtelik na ’n paar addisionele indirekte tipes bemarking, naamlik: 

Guerilla-bemarking (paragraaf 3.7): Neem kennis van die konsep en beginsels om ’n oorsig hiervan te kan gee.



Virale bemarking (paragraaf 3.8): Neem kennis van die vorme, ses beginsels en voorbeelde van virale bemarking om elkeen oorsigtelik te kan weergee.

Doen Vraag 10.3 op bladsy 349 in die handboek om jou begrip van guerilla-bemarking en virale bemarking te toets. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 356 in die handboek raadpleeg. 

Verspreidingskanale

Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, paragraaf 1.4.1 ’n Onderneming kan ’n produk en/of diens op verskillende wyses bemark. Verwys na Figuur 4.6 in die begeleidingsgids oor die promosie-element en die wyse waarop ’n produk en/of diens bemark kan word deur: 

bo-die-lyn en onder-die-lyn media



digitale media: stoot- en trek-digitale bemarking

Besoek die volgende webskakel vir ’n praktiese uiteensetting van verspreidingskanale: http://www.marketingmo.com/strategic-planning/how-to-develop-your-distributionchannels/

Bladsy 144

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur  Handelsmerkbeeld en -waarde Bestudeer die handboek: Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 2 en paragraaf 2.1-2.3 ’n Handelsmerk is ’n naam, term, teken, simbool of ontwerp wat ’n produk of ’n onderneming van ander onderskei. Dit word as ’n sleutelelement in bemarking en die korporatiewe strategie van ’n onderneming beskou juis omdat dit wins vir die onderneming genereer en dus ’n waardevolle bate is om mededingende voordeel te verseker.

Daar is verskeie terme wat met ’n handelsmerk verband hou. Vergewis jou van hierdie terme soos in die inleiding tot paragraaf 2 in die handboek uiteengesit en lees gerus die gevallestudie op bladsy 340. Figuur 4.17 hieronder verskaf ’n kort opsomming van aspekte aangaande ’n handelsmerk en handelsmerkwaarde – maak seker jy verstaan elke aspek om ’n oorsig daarvan te kan gee:

Doelwitte van handelsmerke (paragraaf 2.1) Handelsmerkstrategieë (paragraaf 2.2) • Bestudeer die vyf breë strategieë soos deur Kotler uiteengesit Benaderings om handelsmerkwaarde te bereken (paragraaf 2.3) • Markbenadering (paragraaf 2.3.1) • Kostebenadering (paragraaf 2.3.2) • Inkomstebenadering (paragraaf 2.3.3) Figuur 4.17: Handelsmerk en handelsmerkwaarde (BBP Learning Media, 2014: 340-342)

Doen Vraag 10.2 op bladsy 342 in die handboek om jou begrip van handelsmerkwaarde en die maniere om dit te bereken vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 356 in die handboek raadpleeg.  Etiese en volhoubare bemarking Bestudeer die handboek: Hoofstuk 11, paragraaf 4.2-4.3 Dit is van kardinale belang dat ondernemings hul produkte en/of dienste op ’n etiese wyse bemark ten einde kliënte se vertroue en langtermyn lojaliteit te verbeter. Etiese kwessies in bemarking sentreer meestal rondom aspekte soos veiligheid, kwaliteit en waarde. Dié kwessies kom gewoonlik na vore wanneer die onderneming versuim om genoegsame en gepaste inligting aan die kliënt te verskaf. Die handboek lig die volgende tipes etiese kwessies uit:

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 145

GEP206 Ondernemingsbestuur 

Weglating van ongemaklike feite



Onveilige produkte wat ’n herroeping (recall) vereis



Oordrewe/vals/verwronge/geheime promosionele aktiwiteite



Aggressiewe (hard sell) verkooptegnieke



Teikening van kinders



Lokmiddels

Neem ook kennis van die belangrike oorwegings wat ’n etiese onderneming in ag sal neem, sowel as die voordele wat etiese bemarkingspraktyke vir ondernemings inhou. Lees ook die gevallestudies as verrykende inligting tot die onderwerp.

Bemarking speel ’n belangrike rol in ’n onderneming se volhoubaarheidsinisiatiewe, en wel ook om die onderneming se volhoubare geloofwaardigheid te verbeter. Die rol van bemarking ten opsigte van volhoubaarheid sluit die volgende aspekte in en word in die handboek in meer besonderhede beskryf: 

Identifisering van die impak



Versekering van volhoubaarheid as deel van alle sakeprosesse



Generering van ’n werklike volhoubaarheidsrol



Generering van organisatoriese en handelsmerkwaardes



Ontwikkeling van nuwe idees



Konsekwente kommunikasie in die volhoubaarheidsboodskap

Daar is reeds gekyk na ander aspekte soos die produkontwikkeling en die produklewensiklus (Hoofstuk 10, paragraaf 1.2), asook die verskille in die bemarking van produkte teenoor dienste (Hoofstuk 10, paragraaf 1.2 en 1.7) (sien paragraaf 4.6.2.1 in jou begeleidingsgids).

4.8

Samevatting

Bemarking is omvattende konsep. Formeel gesproke verwys bemarking na die proses waardeur die konsepte van prys, promosie en die verspreiding van idees, goedere en dienste beplan en uitgevoer word om ’n uitruiling te bewerkstellig wat in beide die individu (kliënt) en die onderneming se doelwitte sal voorsien.

Bemarking kan as ’n sakefilosofie en hoeksteen van ’n onderneming se korporatiewe strategie benader word. Die bemarkingsomgewing is deur PESTEL-faktore uitgelig, tesame met die wyse waarop bemarking in die niewinsgewende, publieke sektor aangepak word.

Bladsy 146

Studie-eenheid 4: Bemarking

GEP206 Ondernemingsbestuur Aangesien bemarking aandui hoe produkte of dienste aan kliënte voorgehou en verkoop word, speel dit ’n fundamentele rol in ’n onderneming se sakeplan. ’n Onderneming kan verder vanuit ’n bemarkingsoriëntasie bepaalde elemente van die bemarkingsmengsel toepas om doeltreffend in kliënte se behoeftes te voorsien en winsgewendheid te bevorder.

Die uitgebreide bemarkingsmengsel van produk, plek, prys, promosie, mense, prosesse en fisiese bewys is behandel. Ander elemente wat verwant aan die bemarkingsmengsel is, is ook uitgelig en sluit die volgende in: verbruikers se gedrag en bestedingsgedrag, sosiale bemarking en korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid, asook die effek van sosiale media op die onderneming. ’n Wye omvang van bemarkingstegnieke is behandel en het tegnieke soos marknavorsing, marksegmentering, interne bemarking, verhoudingsbemarking, niewinsgewende bemarking, ervaringsleer bemarking en postmoderne bemarking ingesluit. Die rol van opkomende tegnologieë, soos Groot Data analise en digitale media, wat in bemarking aangewend word, is laastens uitgelig.

4.9

Selfevaluering Aktiwiteit 7

Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 9, bladsy 318: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 10, bladsy 355: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 11, bladsy 383: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

Aktiwiteit 8 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: 

Hoofstuk 9, bladsy 474:



Hoofstuk 10, bladsy 474-475: Vraag 46, 47, 48, 49 en 50



Hoofstuk 11, bladsy 475-476: Vraag 51, 52, 53, 54 en 55

Vraag 41, 42, 43, 44 en 45

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

Studie-eenheid 4: Bemarking

Bladsy 147

GEP206 Ondernemingsbestuur 4.10 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 7 Antwoorde van die Quick Quiz in die handboek: 

Hoofstuk 9, bladsy 319: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 10, bladsy 356: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 11, bladsy 288: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5 Aktiwiteit 8

Antwoorde van die Question Bank in die handboek: 

Bladsy 480:



Bladsy 480-481: Vraag 46, 47, 48, 49 en 50



Bladsy 481:

Vraag 41, 42, 43, 44 en 45

Vraag 51, 52, 53, 54 en 55 Aktiwiteit 5

Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 9, bladsy 229: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 10, bladsy 262: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 11, bladsy 289: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5 Aktiwiteit 6

Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek: 

Bladsy 480: Vraag 26, 27, 28, 29 en 30



Bladsy 480: Vraag 31, 32, 33, 34 en 35



Bladsy 480: Vraag 36, 37, 38, 39 en 40

Bladsy 148

GEP206 Ondernemingsbestuur

STUDIE-EENHEID 5: MENSLIKE HULPBRONBESTUUR

5.1

Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: 

Die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander afdelings van die onderneming



Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: 

die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van organisatoriese strategieë te verduidelik;



die elemente van die menslike hulpbronsiklus toe te pas;



die menslike hulpbronaktiwiteite wat met werknemerontwikkeling geassosieer word te demonstreer; en



die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike hulpbronpraktyke te demonstreer

5.2

Voorgeskrewe handboek

BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer: AFDELING F Hoofstuk 12: Menslike hulpbronbestuur Paragraaf 1 (inleiding, paragrawe 1.1-1.7) Paragraaf 2 (inleiding, paragrawe 2.1-2.4) Paragraaf 3 (inleiding, paragrawe 3.1-3.4) Paragraaf 4 (inleiding, paragrawe 4.1-4.2)

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 149

GEP206 Ondernemingsbestuur Paragraaf 5 (inleiding, paragrawe 5.1-5.3) Paragraaf 6 (inleiding, paragrawe 6.1-6.2) Paragraaf 7 (inleiding, paragrawe 7.1-7.8) Paragraaf 8 (inleiding, paragraaf 8.1) Hoofstuk 13: Menslike hulpbronpraktyke Paragraaf 1 (inleiding, paragrawe 1.1-1.5) Paragraaf 2 (inleiding, paragrawe 2.1-2.16) Paragraaf 3 (inleiding, paragrawe 3.1-3.16) 5.3

Verrykende bronne 

How to motivate employees – beyond money. http://www.accountingprincipals.com/client/Pages/what-motivates-employees.aspx (Besoek: 02/07/2015) (Vir meer inligting oor werknemermotivering).



People before strategy: a new role for the CHRO. https://hbr.org/2015/07/peoplebefore-strategy-a-new-role-for-the-chro (Besoek: 03/07/2015) (Vir meer inligting oor bestuur se rol in menslike hulpbronpraktyke).

5.4

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Beoordeling

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.

Keuring (selection)

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.

Menslike

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 12,

hulpbronbestuur

paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.

Menslike

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13,

hulpbronontwikkeling inleiding tot paragraaf 2 vir ’n definisie hiervan.

Ontwikkeling

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13, inleiding tot paragraaf 2 vir ’n definisie hiervan.

Opleiding

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13, inleiding tot paragraaf 2 vir ’n definisie hiervan.

Bladsy 150

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Personeelbestuur

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 12, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.

Posontleding (job

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13,

analysis)

paragraaf 1.2.1 vir ’n definisie hiervan.

Sielkundige kontrak

’n Kontrak wat tussen ’n individu en ’n onderneming bestaan en gebaseer word op elke party se behoeftes en wat elkeen bereid is om daarvoor te gee.

Volledige

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 12,

beloningskema (total paragraaf 3.4.5 vir ’n definisie hiervan. reward scheme) Werwing

Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 13, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.

5.5

Inleiding

Bykans alle ondernemings is afhanklik van hulpbronne om bepaalde uitsette te lewer ten einde organisatoriese doelwitte te bereik. Die meeste ondernemings benodig mense om spesifieke werksaamhede te verrig wat die uitsette sal lewer en uiteindelik die doelwitte sal bereik. Dit is dus van kardinale belang dat menslike hulpbronne effektief bestuur word.

Menslike hulpbronbestuur is ’n strategiese benadering tot die werwing, opleiding en beoordeling van werknemers se prestasie en verskil dus in verskeie opsigte van tradisionele personeelbestuur.

In hierdie studie-eenheid behandel ons die verskillende aspekte van menslike hulpbronbestuur en -praktyke wat daarmee gepaardgaan in diepte.

5.6

Die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander afdelings van die onderneming

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragrawe 1.1-1.7, 2.1-2.4, 3.4 en 5.1-5.3; Hoofstuk 13, paragrawe 1.1-1.3.1 en 2.1-2.16 Menslike hulpbronbestuur bestaan uit verskeie fasette. Dit is belangrik dat jy eerstens insae moet kan toon in hoe menslike hulpbronne bestuur word ten einde volhoubare organisatoriese strategieë te lewer. Tweedens moet jy verstaan hoe elemente van die menslike hulpbronsiklus werk sodat jy dit kan toepas. Maak seker jy het die konsep van menslike hulpbronbestuur onder die knie voordat jy na menslike hulpbronpraktyke oorbeweeg.

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 151

GEP206 Ondernemingsbestuur 5.6.1

Die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van organisatoriese strategieë

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragrawe 1.1-1.4, 1.6-1.7, 2.1-2.4 en 5.1-5.3 In hierdie gedeelte kyk ons na wat menslike hulpbronbestuur behels, watter teorieë daartoe bygedra het en hoe die bestuur van menslike hulpbronne in verskillende organisatoriese vorme bydra tot die sukses van ’n onderneming. Maak seker jy vergewis jou van die definisies van en onderskeid tussen menslike hulpbronbestuur teenoor personeelbestuur in paragraaf 1.1 in die handboek.  Die belangrikheid van menslike hulpbronbestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragrawe 1.2-1.4 en 1.6-1.7 Neem kennis van die vier hoofdoelwitte van menslike hulpbronbestuur in paragraaf 1.2.

Die bestuur van menslike hulpbronne en die ontwikkeling van werknemers is van strategiese belang aangesien dit bydra tot die sukses van die onderneming. Neem ook kennis van die spesifieke voordele van menslike hulpbronbestuur wat in paragraaf 1.3 beskryf word.

Dit is belangrik om te begryp dat menslike hulpbronbestuur gebaseer is op die aanname dat die bestuur en ontplooiing van personeel ’n strategiese faktor in ’n onderneming se mededingende prestasie is. Dit vereis ook dat topbestuur betrokke is by die bevordering van organisatoriese kultuur en waardes ten einde toegewyde werknemers te kweek. Menslike hulpbronbestuur reflekteer dus ’n wyer, meer moderne uitkyk as die tradisionele siening van personeelbestuur, wat meer met die bestuur van daaglikse werksaamhede gemoeid is.

Verwys na die tabel in paragraaf 1.4 in die handboek om jouself met die onderskeid tussen die twee bovermelde konsepte te vergewis.

Maak ook seker dat jy die verskillende benaderings tot ’n definisie van menslike hulpbronbestuur onder die knie het om ’n oorsig daarvan te kan gee. Die verskillende benaderings word kortliks hieronder opgesom en in meer besonderhede in paragraaf 1.4 in die handboek bespreek:

Bladsy 152

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Armstrong se definisie (paragraaf 1.4.1) Bratton en Gold se definisie (paragraaf 1.4.2) • Kyk na die presiese interpretering van menslike hulpbronbestuur wat op bepaalde idees gebaseer word: personeelfunksie, integrering met strategiese beplanning en professionele hantering Tyson en Fell se definisie (paragraaf 1.4.3) • Voorstelling van vier hoofrolle van menslike hulpbronbestuur wat die klemverskuiwing na 'n meer strategiese uitkyk illustreer Figuur 5.1: Definisies van menslike hulpbronbestuur (BBP Learning Media, 2014: 392)

Doen gerus Vraag 12.1 om jou begrip van menslike hulpbronbestuur vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 424 in die handboek raadpleeg.

Daar bestaan verskeie menslike hulpbronbestuur modelle. David Guest het ’n model ontwikkel wat die verhouding tussen ’n onderneming se menslike hulpbronstrategie en -aktiwiteite toon (sien tabel in paragraaf 1.6). Vergewis jou van die inhoud van die model.

Neem ook kennis van die beperkinge van sulke tipe modelle wat in paragraaf 1.7 ten opsigte van interne en eksterne faktore beskryf word.  Menslike hulpbronbestuursteorieë Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragrawe 2.1-2.3 In hierdie gedeelte kyk ons na die mees betekenisvolle teorieë wat aan menslike hulpbronbestuur verwant is. Baie teoretici beweer dat individuele werknemersprestasie aan vermoëns en motivering gekoppel word en dat die omgewing ook hulle vlak van prestasie beïnvloed.

Gevolglik is baie teorieë verwant aan ’n persoon se vermoë, die geleentheid en motivering. Hierdie teorieë illustreer ook die verhouding van die werknemer met ander elemente van die onderneming en word kortliks hieronder in Figuur 5.2 opgesom. Maak seker jy verstaan die inhoud van elke teorie en die terme daaraan verbonde om dit te kan bespreek of te kan toepas.

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 153

GEP206 Ondernemingsbestuur Vermoëns (paragraaf 2.1) • • • •

Taylor se wetenskaplike bestuur (paragraaf 2.1.1) Beginsels van wetenskaplike bestuur (paragraaf 2.1.2) Voorbeelde van wetenskaplike bestuur in praktyk (paragraaf 2.1.3) Kyk gevallestudie op bladsy 396 in die handboek

Geleentheid (paragraaf 2.2) • Weber se burokrasie en rasionele vorm (paragraaf 2.2.1) • Lawrence en Lorsch se gebeurlikheidsteorie (paragraaf 2.2.2) Motivering (paragraaf 2.3) • Taylor: maksimalisering van voorspoed (paragraaf 2.3.1) • Mayo en Schein se menseverhoudinge (paragraaf 2.3.2) • Maslow se hiërargie van behoeftes (paragraaf 2.3.3) • Herzberg se twee-faktor teorie (paragraaf 2.3.4) • Adams se ekwiteitsteorie (paragraaf 2.3.5) • McGgregor se Teorie X en Y (paragraaf 2.3.6) • Vroom se verwagtingsteorie (paragraaf 2.3.7) • Schein: algemene gedragseienskappe (paragraaf 2.3.8) • Doelwitstellingsteorie (paragraaf 2.3.9) • Mullins se klassifisering van motivering (paragraaf 2.3.10) Figuur 5.2: Menslike hulpbronbestuursteorieë (BBP Learning Media, 2014: 395-402)

Doen gerus Vraag 12.2 om jou begrip oor McGregor se Teorie X en Y vanuit ’n bestuursoogpunt vas te lê. Probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 424 in die handboek raadpleeg.

 Die belangrikheid van die sielkundige kontrak Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragraaf 2.4 Die sielkundige kontrak verwys na die verwagtinge wat die individue en die onderneming van mekaar het. Elke party is bereid om iets te gee, maar ook om iets in ruil daarvoor te ontvang. Paragraaf 2.4 beskryf die kontrak soos volg: 

Die individu verwag om bepaalde voordele vanuit sy/haar lidmaatskap/werksooreenkoms te kry, hetsy dit betaling, status of bevordering is.

Hy/sy is dus bereid om arbeid in ruil vir ’n bepaalde bedrag of hoeveelheid moeite te verrig.



Die onderneming (werkgewer) verwag van die individu om bepaalde uitsette (harde werk) in ruil vir ’n beloning van een of ander aard (soos betaling, byvoordele, ens.) te verrig.

Bladsy 154

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Neem kennis van die drie tipes sielkundige kontrakte wat tussen ’n individu en ’n onderneming kan ontstaan (sien paragraaf 2.4), naamlik: 

Dwingende kontrakte



Berekende kontrakte



Samewerkende kontrakte

Neem ook kennis van wanneer motivering by hierdie kontrakte ontstaan en wanneer die sielkundige kontrak relevant is, soos met personeelomsette en behoud van werknemers.  Menslike hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en tipes Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragrawe 5.1-5.3 Sommige ondernemings het nuwe werkswyses ontwikkel en in die hedendaagse sakeomgewing verskeie tipe organisatoriese strukture begin aanneem. Dit word gedeeltelik toegeskryf aan die veranderende aard van besigheid en hoe verskeie organisatoriese vorme en tipes tot stand gebring is. Figuur 5.3 bied ’n kort opsomming van hoe menslike hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en tipes inpas. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee.

Projekgebaseerde spanne (paragraaf 5.1) • Verskuiwing na platter strukture en kruisfunksionele grense • Sien implikasies vir menslike hulpbronplanne en -beleide • Kyk na die voor- en nadele (tabel) van projekgebaseerde ondernemings Die "nuwe onderneming" (paragraaf 5.2) • Fokus op buigsaamheid as sleutel organisatoriese waarde wat verskeie organisatoriese strukture teweegbring: plat strukture, horisontale strukture, "stuk" (chunked) en los strukture, uitset-gefokusde strukture en werkloosheidstrukture Motivering (paragraaf 2.3) • Tegnologiese ontwikkelinge stel 'n onderneming in staat om virtuele spanne en selfs virtuele ondernemings tot stand te bring • Ontwikkelinge maak die volgende moontlik: uitkontraktering, territoriale organisering, sentralisering van gedeelde funksies, en buigsame kruisfunksionele en multivaardige werk

Figuur 5.3: Menslike hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en tipes (BBP Learning Media, 2014: 411-412)

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 155

GEP206 Ondernemingsbestuur 5.6.2

Die elemente van die menslike hulpbronsiklus

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragraaf 1.5 en 3.4; Hoofstuk 13, paragrawe 1.1-1.3.1, 2.1-2.7 en 2.11-2.16 In hierdie gedeelte kyk ons na die verskillende elemente van die menslike hulpbronsiklus, asook hoe elkeen binne ’n organisatoriese konteks toegepas kan word. Maak seker jy verstaan elke element om dit te kan beskryf en te kan toepas. ’n Algemene benadering tot menslike hulpbronbestuur kan as ’n vier-fase-siklus beskou word (sien Figuur 5.4). Vergewis jou ook met die ander model in Hoofstuk 12, paragraaf 1.5 in die handboek wat ’n eenvoudige raamwerk verskaf om die aard en betekenisvolheid van menslike hulpbronbestuur te verduidelik. Nota: Dié model word ook die menslike hulpbronsiklus genoem, maar vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid sal ons die mees algemene benadering, naamlik die vier-fases in die menslike hulpbronsiklus, in meer diepte bestudeer.

Verkryging • Identifisering van personeelvereistes • Werwing • Keuring

Ontwikkeling • Opleiding • Evaluering (beoordeling) • Beroepsbevordering (progressie)

Instandhoudin g • Monetêre belonings en ander voordele

Skeiding • Vrywillige skeiding (deur werknemer) • Onvrywillige skeiding (deur werkgewer)

Figuur 5.4: Die vier fases in die menslike hulpbronsiklus (BBP Learning Media, 2014: 393)

 Verkryging Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragrawe 1.1-1.3.1 Dié element van die menslike hulpbronsiklus is gemoeid met personeelvereistes en hoe potensiële werknemers vir ’n bepaalde pos of projek gewerf en geselekteer word. Goeie praktyke tydens die werwings- en keuringsfase kan help om die mees gepaste kandidate as werknemers te kies. Neem dus kennis van die sistematiese sewe-stap-proses waarvolgens ’n onderneming die bovermelde drie aspekte moet aanspreek (sien paragraaf 1.1). Vergewis jou ook van die inhoud en terme van die werwingsproses wat kortliks in Figuur 5.5 hieronder opgesom is ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee. Die werwingsproses begin deur die aard van die vakatures (vacancies) te bepaal en eindig met die kortlyste van potensiële kandidate vir keuringsdoeleindes.

Bladsy 156

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

Stap 1: Posontleding (paragraaf 1.2.1) Stap 2: Posontwerp (paragraaf 1.2.2) Stap 3: Posbeskrywing en persoon-spesifisering (paragraaf 1.2.3) Stap 4: Advertering van vakatures (paragraaf 1.2.4) Stap 5: Aanvanklike keuring (paragraaf 1.2.5)

Figuur 5.5: Die werwingsproses (BBP Learning Media, 2014: 430-434)

Vergewis jou ook van die inhoud van keuring in paragraaf 1.3 om ’n oorsig daarvan te kan gee. Die praktyke wat met keuring gepaardgaan sal later in die studie-eenheid behandel word. Neem dus voorlopig kennis van aspekte soos aansoekvorms dwarsdeur tot die onderhoud, toetsing en verwysings.  Ontwikkeling Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragrawe 2.1-2.7 en 2.11-2.16 Menslike hulpbronontwikkeling hou bepaalde voordele vir beide die werknemer en werkgewer in. Opleiding en ontwikkeling moet dus sorgvuldig beplan word en die metode van opleiding en ontwikkeling behoort in die behoeftes van beide die werknemer en werkgewer te voorsien. Opleidings- en ontwikkelingsinisiatiewe moet ook geëvalueer word om die sukses daarvan te bepaal. Beroeps- en bestuursopleiding kan die werknemer motiveer en potensiële beroepsbevorderingsmoontlikhede oopmaak, terwyl dit vir die werknemer ’n bron van toekomstige bestuurders bied. Neem dus kennis van die algehele doel van menslike hulpbronontwikkeling ten opsigte van werknemers en bestuurders in die inleiding tot paragraaf 2.

Daar is verskeie aspekte van opleiding en ontwikkeling waarmee jy jouself moet vergewis ten einde dit te kan bespreek. Hierdie aspekte word in die handboek in meer besonderhede uiteengesit en kortliks hieronder in Figuur 5.6 opgesom:

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 157

GEP206 Ondernemingsbestuur Opleiding- en ontwikkelingstrategie (paragraaf 2.1) Effektiewe leerprogramme (paragraaf 2.2) Voordele van opleidings- en ontwikkelingsprogramme vir die onderneming (paragraaf 2.3) Voordele van opleiding vir die werknemer (paragraaf 2.4) Moontlike tekortkominge van opleiding (paragraaf 2.5) Behoeftes aangaande opleiding en ontwikkeling (paragraaf 2.6) Opleiding-doelwitstelling (paragraaf 2.7) Leerstyle (paragraaf 2.11) Opleiding in verskillende bedrywe (paragraaf 2.12) Evaluering en vlakke van opleiding (paragraaf 2.13 en 2.13.1) Beroepsbestuur en -ontwikkeling (paragraaf 2.14) Bestuursontwikkeling (paragraaf 2.15) Die oorgang van funkionele na algemene bestuur (paragraaf 2.16)

Figuur 5.6: Aspekte van opleiding en ontwikkeling (BBP Learning Media, 2014: 442-454)

Doen Vraag 13.2 op bladsy 454 in die handboek om jou begrip van menslike hulpbronontwikkeling te toets. Probeer eers om self die vraag te beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 466 in die handboek raadpleeg.

 Instandhouding Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragraaf 3.4 Om werknemers te behou en hulle steeds aan te spoor om hulle werksaamhede te verrig, is daar bepaalde monetêre en nie-monetêre voordele wat ’n onderneming aan hulle kan voorhou. Dié voordele word in die handboek beskryf en in Tabel 5.1 hieronder opgesom. Die konsep van aansporings (incentives) word op ’n latere stadium in die studie-eenheid behandel.

Bestudeer ook die handboek, paragraaf 3.4.5 vir ’n bespreking van ’n volledige beloningskema wat as ’n bundel of kombinasie van bovermelde voordele beskou word waaruit werknemers kan kies. Vergewis jou ook van die inhoud van die voor-en nadele van ’n volledige beloningskema wat in ’n tabel op bladsy 409 in die handboek uiteengesit is.

Neem laastens kennis van buigsame voordele wat as alternatiewe metode gebruik word

Bladsy 158

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur om werknemers te beloon. Die tabel op bladsy 408 in die handboek wys die verskillende tipes aansporings wat tans groei, staties is of agteruitgaan.

Monetêre voordele (paragraaf 3.4.1-3.4.3)

Nie-monetêre voordele (paragraaf 3.4.5)

 Prestasieverwante betaling (paragraaf 3.4.1)

 Opleiding

 Bonusskemas (paragraaf 3.4.2)

 Fleksietyd

 Winsdeling (paragraaf 3.4.3)

 Werk van die huis af  Beroepsbevordering  Strewe na “groen” of etiese beleide

Tabel 5.1: Monetêre en nie-monetêre voordele (BBP Learning Media, 2014: 406-409)

Die laaste fase in die menslike hulpbronsiklus verwys na skeiding of die beëindiging van die werksooreenkoms, hetsy dit van die werknemer of die werkgewer se kant af veroorsaak word. Besoek gerus die volgende webskakel om jouself met vrywillige en onvrywillige skeiding te vergewis: https://www.hr360.com/Termination/TerminationSteps/Termination-Steps.aspx 5.7

Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragrawe 3.1-3.4, 4.1-4.2, 6.1-6.2, 7.1-7.8 en 8.1; Hoofstuk 13, paragraaf 1.1, 1.2.2, 1.2.4, 1.3-1.5, 2.8-2.11 en 2.14-2.15, 3.1-3.16 Hierdie gedeelte is spesifiek gemoeid met die menslike hulpbronaktiwiteite wat met werknemerontwikkeling geassosieer word en die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike hulpbronpraktyke.

5.7.1

Menslike hulpbronaktiwiteite

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragrawe 3.1-3.4, 4.1-4.2 en 6.1-6.2; Hoofstuk 13, paragrawe 1.2.2, 1.2.4, 1.3-1.5, 2.8-2.11 en 2.14-2.15 Daar is bepaalde praktyke en kwessies wat met die ontwikkeling van menslike hulpbronne gepaardgaan. Ons kyk vlugtig na die mees belangrike menslike hulpbronaktiwiteite in dié verband.

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 159

GEP206 Ondernemingsbestuur  Werwings- en keuringspraktyke Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragraaf 1.2.2, 1.2.4 en 1.3 ’n Onderneming kan verskeie werwingskanale aanwend om die mees gepaste kandidaat vir gespesifiseerde werk te kies. Die tegnieke word kortliks in Figuur 5.7 opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan.

Bevoegdheidsraamwerke (paragraaf 1.2.2) Advertering van vakatures (paragraaf 1.2.4) • Indiensnemingsagentskappe • Uitvoerende soektog-agentskappe Aansoekvorms (paragraaf 1.3.1) Onderhoude (paragraaf 1.3.2-1.3.5) • • • • •

Voorbereiding (paragraaf 1.3.2) Uitvoering (paragraaf 1.3.3) Tipes (paragraaf 1.3.4) Beperkinge (paragraaf 1.3.5) Doen Vraag 13.1 om jou begrip van onderhoude vas te lê (probeer eers self die vraag beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 466 in die handboek raadpleeg)

Toetsing van kandidate (paragraaf 1.3.6-1.3.8) • Tipes toetse (paragraaf 1.3.6) • Voor- en nadele van toetse (paragraaf 1.3.7) • Groepselekteringsmetodes (paragraaf 1.3.8) Assesseringsentrums (paragraaf 1.3.9-1.3.10) Verwysings (paragraaf 1.3.11) Onderhandeling (paragraaf 1.3.12) Realistiese voorskou van die werk (realistic job preview, RJP) (paragraaf 1.3.13) Figuur 5.7: Werwingskanale (BBP Learning Media, 2014: 431, 433-438)

 Wetlike en etiese kwessies Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragraaf 1.5 Daar is bepaalde kwessies wat met regverdige en wetlike indiensnemingspraktyke gepaardgaan, wat ondernemings in ag moet neem ten einde effektiewe bestuur aan die dag te lê. Die kwessies word kortliks hieronder opgesom en in meer besonderhede in die handboek bespreek.

Bladsy 160

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

Kwessies relevant tot die werwing en keuring van werknemers (paragraaf 1.5.1) Kwessies verwant aan dissiplinêre prosedures en afdanking (paragraaf 1.5.2) Dissiplinêre sanksies (paragraaf 1.5.3) Onregverdige afdanking (paragraaf 1.5.4) Oorbodigheid (redundancy) (paragraaf 1.5.5) Verhoudingsbestuur in dissiplinêre situasies (paragraaf 1.5.6) Figuur 5.8: Wetlike en etiese kwessies (BBP Learning Media, 2014: 439-441)

 Hulpmiddels om werknemers op te lei en te ontwikkel Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragraaf 2.8-2.11 en 2.14-2.15 Enige onderneming moet nuutaangestelde werknemers en huidige werknemers oplei en ontwikkel. Daar bestaan ’n wye reeks hulpmiddels vir dié doeleindes wat in Figuur 5.9 hieronder opgesom word. Vergewis jou van die inhoud daarvan en maak seker jy kan ’n voorbeeld by elke hulpmiddel verskaf.

Persoonlike ontwikkelingsplan (paragraaf 2.8) • Kyk na die doel van so 'n plan en die stappe daaraan verbonde Formele opleiding (paragraaf 2.9) • Bestudeer die formele opleidingsmetodes (paragraaf 2.9.1) • Kyk na die metodes wat in kursusse gebruik word (paragraaf 2.9.2) • Kyk na die nadele van formele opleiding (paragraaf 2.9.3) Indiensopleiding (on-the-job training) (paragraaf 2.10) • Kyk die karaktereienskappe van indiensopleiding • Bestudeer die wye reeks metodes tot 'n onderneming se beskikking • Bestudeer die voor- en nadele van indiensopleiding(paragraaf 2.10.1) Opvolgbeplanning (paragraaf 2.14.1-2.14.2) • Kyk na die voor- en nadele van opvolgbeplanning (paragraaf 2.14.1) • Lees die hindernisse tot beroepsbeplanning/opvolgbeplanning (paragraaf 2.14.2) Selfontwikkeling (paragraaf 2.15.1) • Bestudeer die verskeidenheid beskikbare tegnieke

Figuur 5.9: Hulpmiddels vir opleiding en ontwikkeling (BBP Learning Media, 2014: 446-448, 452-453)

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 161

GEP206 Ondernemingsbestuur

LET WEL: Daar is ’n verskil tussen opleiding en ontwikkeling. Raadpleeg jou woordelys in die begeleidingsgids vir definisies en besoek die volgende webskakel wat ’n onderskeid tussen dié twee konsepte verskaf: http://keydifferences.com/difference-betweentraining-and-development.html.

 Induksieprogramme Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragraaf 1.4 Alle nuwe personeel gaan deur ’n behoorlike induksieproses (induction). Dit impliseer dat enige nuwe werknemer darem ’n basiese oriëntering moet deursien om by sy/haar nuwe werksplek in te skakel. Die induksieproses word deur middel van ’n induksieprogram uitgevoer en word deur ’n werwingstoesighouer, departementele opleier of mentor, die menslike hulpbronpersoneel of deur ’n kombinasie van die drie aangebied. Bestudeer die elemente van ’n induksieprogram in paragraaf 1.4.1 in diepte en maak seker jy verstaan die konsep van dialogiese leer wat in paragraaf 1.4.2 beskryf word. Dialogiese leer vind deur middel van dialoog en betekenisvolle gesprekke plaas. Besoek gerus die volgende webskakel vir agtergrondinligting oor die beginsels waaruit dialogiese leer en onderrig spruit: https://www.educ.cam.ac.uk/research/projects/camtalk/dialogic/.  Motiveringspraktyke en kwessies in die ontwerp van beloningstelsels Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragraaf 3.1-3.4, 4.1-4.2 en 6.1-6.2 Betaling vorm deel van die onderneming se beloningstelsel en kan, in sekere omstandighede, werknemers motiveer. Dit sal egter afhang van die waarde wat werknemers aan betaling of geld heg en die manier waarop die onderneming aansporingskemas implementeer. Die meeste werknemers benodig ’n inkomste om daarvan te kan leef en verwag om regverdige betaling vir hul werk te ontvang.

Verskillende (tipes) belonings word egter vir verskillende mense benodig en dus kan betaling nie noodwendig as die enigste motiveerder vir werknemers gesien word nie. Ons kyk in hierdie gedeelte na die breër spektrum van aspekte wat werknemers moontlik kan motiveer.

Daar bestaan verskeie metodes om werknemers te vergoed. Die onderstaande figuur verskaf ’n kort opsomming van vergoeding wat in meer besonderhede in die handboek uiteengesit word.

Bladsy 162

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Betalingstelsels (paragraaf 3.1) • Bestudeer die organisatoriese doelwitte vir betalingstelsels (paragraaf 3.1.1) • Lees die bestuursdoelwitte vir betalingstelsels (paragraaf 3.1.2) Betalingstrukture (paragraaf 3.2) • Bestudeer die mees algemene betalingstrukture Betalingsdifferensiale (paragraaf 3.3) • Betalingsdifferensiale is dikwels die sleutel waarmee werknemers se salarisse bepaal word • Bestudeer die punte-faktor-evalueringskema (paragraaf 3.3.1) • Posisie-/markmetode (paragraaf 3.3.2)

Figuur 5.10: Motiveringspraktyke (BBP Learning Media, 2014: 403-405)

Bestudeer ook paragraaf 3.4 om jou begrip van aansporingskemas vas te lê. Die doel van aansporingskemas is om werknemers se prestasie te verbeter deur dit aan ’n beloning te koppel. Vergewis jou van die effek van aansporingskemas, die voordele, asook die drie tipes aansporingskemas wat kortliks hieronder opgesom word (sien ook Tabel 5.1 in die begeleidingsgids). Neem kennis van die probleme wat met aansporingskemas geassosieer word in paragraaf 3.4.4. Lees ook deur paragraaf 3.4.6 vir ’n verduideliking van motivering en aansporings. 

Prestasie-verwante betaling (paragraaf 3.4.1) word teen ’n vaste bedrag per geproduseerde eenheid of voltooide werksaamheid gegee. Werknemers raak egter gedemotiveerd as hulle nie hul teikens behaal nie en dit veroorsaak dat prestasie verlaag.



Bonusskemas (paragraaf 3.4.2) verwys na bedrae wat aanvullend tot ’n basiese salaris is en word as beide ’n beloning en aansporing gesien.



Winsdelingskemas (paragraaf 3.4.3) bied aan werknemers bepaalde bonusse, moontlik in die vorm van aandele in die onderneming wat direk aan winste verwant is.

Ander maniere om werknemers se werkservaring en motivering te verbeter is deur werksherontwerp (job redesign), taakwisseling, taakuitbreiding en posverryking – bestudeer paragraaf 4.1 vir ’n volledige verduideliking van elke aspek. Lees ook deur paragraaf 4.2 vir ’n bespreking van die poseienskappe-model.

Die manier waarop individue toegelaat en aangemoedig word om hul take te verrig sal hul motivering en uiteindelike prestasie affekteer. Vergewis jou van die inhoud van werksreëlings wat werknemers se motivering en prestasie sal affekteer: houdings en

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 163

GEP206 Ondernemingsbestuur waardes wat aan werksreëlings verwant is (paragraaf 6.1), die tipes buigsame werksreëlings wat ondernemings kan aanwend en die tipes buigsaamheid waarna ondernemings streef (paragraaf 6.2.1 en 6.2.2). Dit is belangrik dat jy jouself vergewis van die inhoud en terminologie van elk van bovermelde aspekte ten einde ’n oorsig daarvan te kan gee.

5.7.2

Die rol van die lynbestuurder in die implementering van menslike hulpbronpraktyke

Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2014: Hoofstuk 12, paragrawe 7.1-7.8, 8.1; Hoofstuk 13, paragrawe 3.1-3.16 ’n Lynbestuurder is oor die algemeen daarvoor verantwoordelik om ’n bepaalde aantal werknemers onder sy/haar gesag te bestuur en toe te sien dat die werknemers die organisatoriese doelwitte deur hul werksaamhede bereik. Gevolglik is daar verskeie menslike hulpbronpraktyke wat so ’n bestuurder in plek moet stel. Ons kyk vlugtig na die belangrikste praktyke in dié verband.  Beoordeling (appraisal) Bestudeer die handboek: Hoofstuk 13, paragraaf 3.1-3.16 Beoordelings hersien en beloon werknemers se prestasie en potensiaal, en is ’n belangrike komponent van menslike hulpbronbestuur weens die volgende redes: 

Dit vorm deel van prestasiebestuur en kan benut word om areas vir verbetering en opleiding te identifiseer



Werknemers se prestasie kan gemeet word om die nodige regstellende aksie te bewerkstellig



Dit vorm deel van die beloningsproses

’n Lynbestuurder moet die gekose tipe beoordeling sorgvuldig uitvoer en opvolg ten einde ’n tevrede en produktiewe arbeidsmag te verseker. Daar is verskeie aspekte aangaande beoordeling waarvan jy kennis moet neem. Bestudeer dus die inhoud van paragraaf 3.1-3.16 aandagtig om ’n oorsig daarvan te kan gee. Figuur 5.11 hieronder verskaf ’n kort opsomming van die verskillende aspekte.

Bladsy 164

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur Die belangrikheid van beoordelings (paragraaf 3.1) • Word as 'n beheer-hulpmiddel beskou omdat werknemers se gedrag daardeur beïnvloed word en die onderneming se menslike hulpbonne optimaal benut word.

Die doel van beoordelings (paragraaf 3.2) • Die algemene doel is om organisatoriese doeltreffendheid te verbeter.

Beoordelingstelsel (paragraaf 3.3-3.4) • Kyk na die ses stappe van die beoordelingstelsel en die grafiese voorstelling.

• Kyk ook na die probleme wat daarmee geassosieer word.

Beoordelingstegnieke (paragraaf 3.5) Tipes beoordelings (paragraaf 3.6-3.9) • • • •

Selfbeoordeling (paragraaf 3.6) Opwaartse beoordeling (paragraaf 3.7) Kliënte-beoordeling (paragraaf 3.8) 180/360 grade beoordeling (paragraaf 3.9)

Die beoordelingsverslag (paragraaf 3.10) Onderhoude en berading (paragraaf 3.11) Opvolg en verbeteringe (paragraaf 3.12-3.13) • Kyk na die hindernisse tot beoordelings (paragraaf 3.13.1) Beoordeling en beloning (paragraaf 3.14) • Bestudeer prestasieverwante betaling (paragraaf 3.14.1) Bestuurskundigheid en bemagtiging van werknemers (paragraaf 3.15) Kriteria vir verbeteringe (paragraaf 3.16)

Figuur 5.11: Aspekte van beoordeling (BBP Learning Media, 2014: 455-463)

Doen Vraag 13.3 op bladsy 463 in die handboek om jou begrip van beoordeling vas te lê.

Probeer eers die vraag self beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 466 in die handboek raadpleeg.

 Die menslike hulpbronplan Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragraaf 7.1-7.8 Menslike hulpbronbeplanning behoort op die onderneming se strategiese beplanningsprosesse gebaseer te wees en verband te hou met analises van die

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 165

GEP206 Ondernemingsbestuur arbeidsmark, die vooruitskatting van eksterne aanbod, die interne aanvraag vir arbeid, posontleding en die implementering van ’n plan. Menslike hulpbronplanne identifiseer die behoeftes van die onderneming in terme van die hoeveelheid personeel en die vaardighede waaroor hulle beskik teenoor die huidige beskikbaarheid van hulpbronne in die onderneming. ’n Plan word dus beraam om die gaping tussen die twee aspekte kleiner te maak.

Neem dus kennis van wat menslike hulpbronbeplanning en die proses daarvan behels (paragraaf 7.1), asook die strategiese analise wat met die beplanning benodig word (paragraaf 7.2). Neem ook kennis van vooruitskatting van aanvraag en aanbod ten opsigte van menslike hulpbronne wat in paragraaf 7.3 beskryf word.

Lees verder in paragraaf 7.4 hoe die menslike hulpbronplan help om die gaping tussen aanvraag en aanbod te verklein. Kyk ook spesifiek na die tabel in paragraaf 7.4 wat verskillende subafdelings van planne uiteensit. Taktiese planne word in paragraaf 7.5 beskryf en die manier waarop personeeltekorte of -surplusse hanteer word, word in paragraaf 7.6 uitgelig. Bestudeer die grafiese voorstelling van die fases in menslike hulpbronbeplanning in paragraaf 7.7 asook hoe beheer oor die menslike hulpbronplan uitgevoer kan word deur middel van beheerverslae (paragraaf 7.8).

Doen Vraag 12.3 op bladsy 419 in die handboek om jou opinie oor werknemers as hulpbronne in ’n onderneming te lug. Probeer eers die vraag self beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 424 in die handboek raadpleeg.

Menslike hulpbronpraktyke wat geleenthede vir werknemers skep om bepaalde bydraes aan die onderneming te kan lewer is reeds in verskeie gedeeltes van Hoofstuk 12 en 13 in die handboek beskryf en in die begeleidingsgids toegelig. Verwys dus na Hoofstuk 12, paragraaf 3 en Hoofstuk 13, paragraaf 1 om jou geheue in dié verband te verfris.  Etiese praktyke in menslike hulpbronbestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 12, paragraaf 8.1 Ons het onsself reeds in Studie-eenheid 1 met die konsep van etiek vergewis. In terme van menslike hulpbronbestuur moet menslike hulpbronpraktyke aan wetlike standaarde voldoen en daar word van werknemers verwag om eties op te tree. CIMA se etiese riglyne bied ’n etiese kode wat alle CIMA-lede en enige ander werknemer kan volg.

Verwys na paragraaf 1.9.3 in die begeleidingsgids vir ’n bespreking van die etiese riglyne.

Nota: Maak seker jy verstaan die etiese riglyne om dit vir assesseringsdoeleindes te kan weergee. Laai dus die etiese riglyne van CIMA se webwerf af by die webskakel wat op Bladsy 166

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur bladsy 420 in die handboek verskaf word. Bestudeer paragraaf 8.1.1 in die handboek om die fundamentele beginsels van CIMA se etiese riglyne onder die knie te kry. Lees ook deur die etiese konflik wat in die werksplek kan ontstaan (paragraaf 8.1.2) en hoe dit potensieel opgelos kan word.

Doen Vraag 12.4 op bladsy 421 in die handboek om jou begrip oor die fundamentele beginsels van die etiese riglyne onder die knie te kry. Probeer eers die vraag self beantwoord voordat jy die antwoord op bladsy 425 in die handboek raadpleeg.

5.8

Samevatting

Menslike hulpbronbestuur behels dat ’n onderneming se menslike hulpbronbehoeftes geëvalueer word, werknemers gevind word om in dié behoeftes te voorsien, en die beste organisatoriese uitsette van elke werknemer verkry word deur die regte aansporings as motivering en beloning vir elkeen te bied.

In Studie-eenheid 5 het ons na die bydrae van menslike hulpbronne in die volhoubare lewering van organisatoriese strategieë gekyk. Hier het ons fundamentele konsepte neergelê en die teorieë wat bygedra het tot menslike hulpbronbestuur, tesame met die sielkundige kontrak, uitgelig. Menslike hulpbronbestuur in verskeie organisatoriese vorme en tipes is ook behandel. Die elemente van die menslike hulpbronsiklus is in diepte bestudeer en het die volgende elemente ingesluit: verkryging, ontwikkeling, instandhouding en skeiding.

Daar bestaan ’n verskeidenheid van menslike hulpbronaktiwiteite wat met werknemerontwikkeling geassosieer word. Gevolglik is werwings- en keuringspraktyke, wetlike en etiese kwessies, hulpmiddels vir opleiding en ontwikkeling, induksieprogramme, motiveringspraktyke en kwessies aangaande beloningstelsels uitgelig. Die lynbestuurder het ’n pertinente rol te speel in die implementering van menslike hulpbronpraktyke, deurdat hy/sy verantwoordelik is om beoordelings sorgvuldig uit te voer en op te volg, menslike hulpbronplanne te bedink en te implementeer, asook om toe te sien dat etiese en wettige gedrag in sy/haar departement voorkom. Menslike hulpbronbestuur bestaan dus uit ’n wye omvang van aspekte om organisatoriese effektiwiteit te bevorder.

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

Bladsy 167

GEP206 Ondernemingsbestuur 5.9

Selfevaluering Aktiwiteit 9

Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: 

Hoofstuk 12, bladsy 423: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 13, bladsy 465: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

Aktiwiteit 10 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: 

Bladsy 476: Vraag 56, 57, 58, 59 en 60



Bladsy 477: Vraag 61, 62, 63, 64 en 65

Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.

5.10 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 9 Antwoorde van die Quick Quiz in die handboek: 

Hoofstuk 12, bladsy 424: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5



Hoofstuk 13, bladsy 466: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5 Aktiwiteit 10

Antwoorde van die Question Bank in die handboek: 

Bladsy 481: Vraag 56, 57, 58, 59 en 60



Bladsy 481: Vraag 61, 62, 63, 64 en 65

Bladsy 168

Studie-eenheid 5: Menslike hulpbronbestuur

GEP206 Ondernemingsbestuur

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Belangrike vakterminologie word hier in Engels weergegee: Afrikaans

Engels

aandeelhouers

shareholders

aangevulde

augmented

aansporings

incentives

aanvraag-jaag-plan

chase demand

afdanking

dismissal

afdelings

divisions

aggressiewe verkooptegniek

hard sell

belanghebbendes

stakeholders

beoordeling

appraisal

besigheidsprosesregeniĂŤring

Business process reengineering

besigheid-tot-besigheid

business-to-business (B2B)

besigheid-tot-regering

business-to-government (B2G)

besigheid-tot-verbruiker

business-to-consumer (B2C)

besluit-ondersteuningstelsel

Decision Support System

bestuur

governance

bestuursinligtingstelsel

Management Information System, MIS

betrek

involve

brandmuur

firewall

buigbare vervaardigingstelsel

Flexible Manufacturing System (FMS)

burgerskap

citizenship

departementalisering

departmentation

doel

goal

doelgepaste

fit-for-purpose

doelwit

objective

Woordelys in Afrikaans en Engels

Bladsy 169

GEP206 Ondernemingsbestuur e-handel

e-commerce

ekonomiese bestelhoeveelheid

Economic Order Quantity

enkripsie

encryption

ervaringsleer

experiential

Europese Bank vir herkonstruksie en

European Bank for Reconstruction and

ontwikkeling

Development (EBRD)

fisiese bewyse

physical evidence

gemeenskaplike dienssentrums

shared service centres

gewoonte-besluitnemingsteorie

habitual decision-making theory

grade

degrees

Groot Data

Big Data

Groot-Data-ontleding

Big Data analytics

hekwagting

gatekeeping

herroeping

recall

heterargie

heterarchy

hoorsĂŞ

grapevine

indiensopleiding

on-the-job training

induksie

induction

inligtingstegnologie

information technology

Instituut van Direkteure

Institute of Directors

Internasionale MonetĂŞre Fonds

International Monetary Fund

intyds

real time

kantooroutomatiseringstelsels

Office Automation Systems, OAS

kennis-bestuurstelsels

Knowledge management systems

kennis-werkstelsels

Knowledge Work Systems, KWS

keuring

selection

kliĂŤnteverhouding bestuurstelsels

Customer relationship management systems

koalisies

coalitions

Bladsy 170

Woordelys in Afrikaans en Engels

GEP206 Ondernemingsbestuur kompromie/toegewing

trade-off

kongruensie

congruency

kontantkoei

cash cow

koppelings

linkages

korporasies

corporations

korporatiewe politieke aktiwiteit

corporate political activity

kragveldanalise-teorie

force field theory

kuberkolle

hotspots

kuberkrakers

hackers

kwasi-outonome nie-regeringsorganisasie

quazi autonomous non-governmental organisation

lĂŞeromskakeling

file conversion

maatstawwe

benchmarking

mark-afroming

market skimming

materiaalvereistesbeplanning

Material Requirement Planning (MRP)

matriks

matrix

Mededingingskommissie van Suid-Afrika

Competition Commission of South Africa

najaag

chase

net-betyds-stelsel

Just-in-time system

netwerkonderneming

network enterprise

nulvoorraad-kostes

stockout costs

omgekeerde logistiek

reverse logistics

ondernemingswye stelsels

Enterprise-wide systems

ongevraagde

unsought

oorbodigheid

redundancy

opbrengsbestuur

yield management

outomaties-geleide voertuie

Automated Guided Vehicles (AGV)

plaaslike areanetwerk

Local Area Network

Woordelys in Afrikaans en Engels

Bladsy 171

GEP206 Ondernemingsbestuur posontleding

job analysis

programfoute

web bugs

programmatuur

software

proseskaarte

process maps

proseskartering

process mapping

rekenaar-numeriese beheer

Computer Numerical Control (CNC)

renoveer/opknap

refurbish

roosterverwerking

grid computing

samesmelting

merger

samewerkende

collaborative

Ses-Sigma

Six Sigma

skakel

link

spioenware

spyware

stelselmislukkings

system crashes

stuk

chunked

taakverruiming/taakuitbreiding

job enlargement

taakwisseling

job rotation

teikens

targets

totale kwaliteitsbestuur

Total Quality Management (TQM)

totale produktiewe bestuur

Total Productive Management (TPM)

toue

queues

toustaan

queuing

transaksieprosesseringstelsel

Transaction Processing System, TPS

uitgebreide

remote

uitkontraktering

outsourcing

uitskud

shakeout

uitvoerende inligtingstelsel

Executive Information System, EIS

vakatures

vacancies

Bladsy 172

Woordelys in Afrikaans en Engels

GEP206 Ondernemingsbestuur vals waarskuwings

hoaxes

verbruikersgoedere

consumer goods

verdiskonteerde kontantvloei-analise

discounted cash flow (DCF) appraisal

verdrag

treaty

verkryging

procurement

vervleg

mesh

vinnig-bewegende goedere

fast-moving goods

virtuele

virtual

virtuele privaatnetwerk

Virtual Private Network

volgordebepaling

sequencing

volledige beloningskema

total reward scheme

voorraadbestuur

storekeeping

voorsieningskettingbestuur

supply chain management

voortdurende/deurlopende

perpetual

waardeketting

supply chain

waardekettings

supply chains

web-seminaars

webinars

wedersydse

mutual

WĂŞreld handelsorganisasie

World Trade Organisation (WTO)

werksaamhede

operations

werksherontwerp

job redesign

werkstudie

work study

werkverryking/posverryking

job enrichment

wetlik

legal

wolkverwerking

cloud computing

wye areanetwerk

Wide Area Network

Woordelys in Afrikaans en Engels

Bladsy 173

GEP206 Ondernemingsbestuur

BRONNELYS Accounting Principals. 2015. How to motivate employees- beyond money. Beskikbaar by: http://www.accountingprincipals.com/client/Pages/what-motivates-employees.aspx [Besoek: 2 Julie 2015].

Arrive Alive. 2015. Arrive Alive Website. Beskikbaar by: https://www.arrivealive.co.za/ [Besoek: 20 Junie 2015].

Blanchard, D. 2014. Top 25 supply chains of 2014. Beskikbaar by: http://www.industryweek.com/supply-chain/top-25-supply-chains-2014-slideshow#slide-3field_images-119891 [Besoek: 28 Mei 2015].

Business Dictionary. 2015. Hot desking. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/hot-desking.html#ixzz3agKiRVk2 [Besoek: 17 Mei 2015].

Charan, R., Barton, D. & Carey, D. 2015. People before strategy: a new role for the CHRO. Beskikbaar by: https://hbr.org/2015/07/people-before-strategy-a-new-role-for-the-chro [Besoek: 3 Julie 2015].

Competition Commission South Africa. 2015. Welcome to the Competition Commission South Africa. Beskikbaar by: http://www.compcom.co.za/ [Besoek: 8 Mei 2015].

HR360. 2015. Termination steps. Beskikbaar by: https://www.hr360.com/Termination/Termination-Steps/Termination-Steps.aspx [Besoek: 3 Julie 2015].

Hutchings, P. 2014. [2014 trends] A bumpy 2014 for experiential marketing. Beskikbaar by: http://www.bizcommunity.com/Article/196/424/107837.html [Besoek: 29 Junie 2015].

Ironpaper. 2015. Non-profit marketing statistics for 2015. Beskikbaar by: http://www.ironpaper.com/webintel/articles/nonprofit-marketing-statistics-for2015/#.VYqw9UYYMYo [Besoek: 19 Junie 2015].

ISO. 2015. ISO 9000-Quality Management. Beskikbaar by: http://www.iso.org/iso/iso_9000 [Besoek op 3 Junie 2015].

IT News Africa, 2013: SA’s big businesses lagging on big data analytics. Beskikbaar by: http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-big-businesses-lagging-on-big-data-analytics/ [Besoek: 17 Mei 2015].

Marketing MO. 2015. Distribution channels. Beskikbaar by: http://www.marketingmo.com/strategic-planning/how-to-develop-your-distribution-channels/ [Besoek: 30 Junie 2015].

Bladsy 174

Bronnelys

GEP206 Ondernemingsbestuur My Marketing Dept, Inc. 2015. Comparing B2B to B2C marketing. Beskikbaar by: http://www.mymarketingdept.com/comparing-b2b-versus-b2c-marketing [Besoek: 28 Junie 2015].

Protection of Personal Information Act. 2013. Beskikbaar by: http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf [Besoek: 17 Mei 2015].

Southern Africa Tourism Services Association. 2015. Home. Beskikbaar by: http://www.satsa.com/ [Besoek: 7 Mei 2015].

Strategic Network Groups Inc. 2013. What is remote work? Beskikbaar by: http://northcarolinadeportal.com/remotework/what-is-remote-work/ [Besoek: 17 Mei 2015].

Surbhi, S. 2015. Difference between training and development. Beskikbaar by: http://keydifferences.com/difference-between-training-and-development.html [Besoek: 4 Julie 2015].

Wilson, M. 2013. Total quality management and Kaizen principles in lean management.

Beskikbaar by: http://www.kaizen-news.com/total-quality-management-and-kaizenprinciples-in-lean-management/ [Besoek op 3 Junie 2015].

Woolworths. 2015. Good business journey. Beskikbaar by: http://www.woolworths.co.za/store/cat?Ntt=good+business+journey&Dy=1&Nty=1 [Besoek: 20 Junie 2015].

Bronnelys

Bladsy 175

Ondernemingsbestuur I Handboek • BBP Learning Media. 2014. CIMA Study Text Operational Paper E1: Organisational Management. 1ste uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd.

G

oeie bestuur is noodsaaklik vir enige onderneming wat te midde van ‘n komplekse en immer-veranderende sakeomgewing moet funksioneer. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van ondernemingsbestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel.

Studie-eenheid 3 is gemoeid met die bestuur van ‘n onderneming se werksaamhede. Die doel van die operasionele funksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming word dus uitgelig. Hulpmiddels en tegnieke van operasionele bestuur word ook bespreek.

Studie-eenheid 1 verskaf ‘n konseptuele oorsig van ondernemings. Die verskillende doeleindes van sakeondernemings en organisatoriese strukture word in diepte bestudeer.

Verskillende vorme en funksionele grense van ondernemings asook die verhoudinge tussen die interne en eksterne bronne van bestuur, regulering en professionele gedrag word ook uitgelig.

Studie-eenheid 4 fokus spesifiek op bemarking wat ‘n groot gedeelte van ‘n onderneming se sakestrategie vorm. Om hierdie rede word die doel van die bemarkingsfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming uitgelig. Die toepassing van hulpmiddels en tegnieke om bemarkingstrategieë te formuleer word daarmee saam in diepte bestudeer.

Studie-eenheid 2 fokus op die bestuur van tegnologie en inligting. Hier word die doel van die tegnologie- en inligtingsfunksie en die verhouding met ander dele van die onderneming behandel tesame met die wyse waarop inligtingstelsels organisatoriese strategieë en werksaamhede (operations) ondersteun.

‘n Onderneming is dikwels afhanklik van mense as hoof bate om organisatoriese doelwitte te bereik. Studie-eenheid 5 fokus dus op die doel van die menslike hulpbronfunksie en die verhouding daarvan met ander dele van die onderneming. Hulpmiddels en tegnieke van menslike hulpbronbestuur word daarmee saam uitgelig.

www.akademia.ac.za