Ondernemingsbestuur II
Monique Visser
c Kopiereg 2017 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Monique Visser Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
GEP307 Ondernemingsbestuur
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 6 Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 7 Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 8
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing .................................. 9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 9
1.2
Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 9
1.3
Verrykende bronne......................................................................................................... 10
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................... 10
1.5
Inleiding ............................................................................................................................ 14
1.6
Ontwikkelinge in strategiese bestuur .......................................................................... 14
1.6.1
Die konsep van strategie en die rasionale/formele benadering tot strategiese ontwikkeling .................................................................................................................... 14
1.6.1.1 Definisie van strategie en strategiese bestuur ........................................................... 14 1.6.1.2 Kernareas van strategiese bestuur.............................................................................. 18 1.6.1.3 Vlakke van strategie binne ondernemings ................................................................. 26 1.6.1.4 Stadiums in die rasionale benadering tot strategiese ontwikkelinge ...................... 26 1.6.2
Alternatiewe benaderings tot strategiese ontwikkeling............................................. 29
1.6.2.1 Ontluikende strategieĂŤ en ander benaderings tot strategie ..................................... 30 1.6.2.2 Konsepte in die gevestigde en ontluikende denkproses in strategiese bestuur ... 34 1.6.2.3 Strategie en struktuur .................................................................................................... 39 1.6.3
Benaderings tot die bereiking van mededingende voordeel ................................... 40
1.7
Verhoudinge tussen verskillende aspekte van die globale omgewing ................... 44
1.7.1
Verskillende aspekte van die globale en mededingende omgewing...................... 45
1.7.1.1 Hoe die onderneming met sy omgewing verband hou ............................................. 45 1.7.1.2 Ekonomiese omgewing ................................................................................................. 47 1.7.1.3 Die sosiale en kulturele omgewing .............................................................................. 48 1.7.1.4 Tegnologiese omgewing ............................................................................................... 50 1.7.1.5 Doelstellings en doelwitte van belanghebbendes ..................................................... 50 1.7.1.6 Politieke en regsomgewing ........................................................................................... 54
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
GEP307 Ondernemingsbestuur 1.7.1.7 Die mededingende voordeel van state se industrieÍ: Porter se diamant .............. 56 1.7.1.8 Die mededingende omgewing – die vyf kragte.......................................................... 58 1.7.2
Verskillende benaderings tot mededingeranalise, versameling en interpretering van tendensdata ............................................................................................................ 60
1.7.2.1 Mededingeranalise ......................................................................................................... 61 1.7.2.2 Rekeningkunde vir mededingers ................................................................................. 63 1.7.2.3 Bronne, beskikbaarheid en kwaliteit van data in die omgewingsanalise ............... 64 1.7.2.4 Omgewingsinligting en -analise ................................................................................... 66 1.7.2.5 Analise en interpretering van data oor mededingers ................................................ 69 1.8
Samevatting .................................................................................................................... 70
1.9
Selfevaluering ................................................................................................................. 71
1.10
Selfevalueringsriglyne.................................................................................................... 72
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming .. 73 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste ....................................................................................... 73
2.2
Voorgeskrewe handboek .............................................................................................. 73
2.3
Verrykende bronne......................................................................................................... 74
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................... 74
2.5
Inleiding ............................................................................................................................ 77
2.6
Konsepte geassosieer met die bestuur van die menslike aspek ............................ 78
2.6.1
Konsepte van leierskap en bestuur ............................................................................. 78
2.6.1.1 Die rol van die bestuurder ............................................................................................. 78 2.6.1.2 Mag, gesag, verantwoordelikheid en delegering ....................................................... 81 2.6.1.3 Leierskap in verskillende kontekste ............................................................................. 85 2.6.1.4 Organisatoriese buigbaarheid ...................................................................................... 91 2.6.2
Die menslikehulpbronbenadering vir bestuur en die beheer van individue se prestasie .......................................................................................................................... 93
2.6.2.1 Menslikehulpbronbeleide en -prosedures................................................................... 93 2.6.2.2 Verskillende benaderings tot beloning van werknemersprestasie, prestasiebestuur en raamwerke vir prestasiemeting................................................ 95 2.6.2.3 Die bydrae van afrigting en mentorskap in die bevordering van individuele en organisatoriese prestasie ............................................................................................. 97 2.6.2.4 Praktyke van gelykheid en diversiteit .......................................................................... 99 2.6.2.5 DissiplinĂŞre en griefprosedures in die oplossing van swak prestasie .................. 101
Bladsy 2
Inhoudsopgawe
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.6.2.6 Beëindiging van dienskontrak .................................................................................... 105 2.6.2.7 Werkgewer en werknemer se verantwoordelikhede in die bestuur van die werksomgewing ........................................................................................................... 108 2.7
“Harde” en “sagte” aspekte van mense en organisatoriese prestasie ................. 113
2.7.1
Die gedragsaspekte van bestuursbeheer ................................................................. 113
2.7.1.1 Teorieë van gedragsaspekte van beheer ................................................................. 113 2.7.1.2 Vertroue en beheer ...................................................................................................... 116 2.7.2
Die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en eksterne kenners en belanghebbendes ......................... 121
2.7.2.1 Korporatiewe bestuur................................................................................................... 121 2.7.3
Die belangrikheid van organisatoriese kultuur ......................................................... 122
2.7.3.1 Die konsep en belangrikheid van kultuur.................................................................. 123 2.7.3.2 Vlakke van kultuur ........................................................................................................ 123 2.7.3.3 Invloede van kultuur ..................................................................................................... 123 2.7.3.4 Organisatoriese kultuur: die kulturele web ............................................................... 123 2.7.3.5 Modelle vir die kategorisering van kultuur ................................................................ 128 2.7.3.6 Nasionale kulture en bestuur in verskillende kulture .............................................. 130 2.8
Effektiwiteit van organisatoriese verhoudings.......................................................... 130
2.8.1
Effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming en die voorsieningsketting .......................... 131
2.8.1.1 Verhoudingsbestuur tussen die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming (geoktrooieerde bestuursrekenmeester as ’n bestuursvennoot) . 131 2.8.1.2 Die transaksiekostebenadering .................................................................................. 135 2.9
Bestuurshulpmiddels en -tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudinge .................................................................................................................. 137
2.9.1
Die rol van kommunikasie, onderhandeling, invloed en oorreding in die bestuursproses............................................................................................................. 137
2.9.1.1 Kommunikasie .............................................................................................................. 137 2.9.1.2 Onderhandeling ............................................................................................................ 142 2.9.2
Benaderinge tot die bestuur van konflik.................................................................... 145
2.9.2.1 Die aard van konflik...................................................................................................... 145 2.9.2.2 Bronne en oorsake van konflik in ondernemings .................................................... 146 2.9.2.3 Strategieë vir die bestuur van konflik om ’n werkende verhouding te verseker wat produktief en effektief is....................................................................................... 148 2.10
Samevatting .................................................................................................................. 152
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.11
Selfevaluering ............................................................................................................... 153
2.12
Selfevalueringsriglyne.................................................................................................. 154
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte .................................... 155 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste ..................................................................................... 155
3.2
Voorgeskrewe handboek ............................................................................................ 155
3.3
Verrykende bronne....................................................................................................... 156
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................. 156
3.5
Inleiding .......................................................................................................................... 158
3.6
Belangrike elemente in die veranderingsproses ..................................................... 159
3.6.1
Die konsep van ondernemingsverandering.............................................................. 159
3.6.1.1 Eksterne en interne snellers vir verandering ............................................................ 159 3.6.1.2 Tipes verandering......................................................................................................... 160 3.6.1.3 Verskeie modelle van verandering ............................................................................ 161 3.6.1.4 Beginsels vir veranderingsbestuur ............................................................................ 162 3.6.2
Tegnieke om weerstand teen verandering te voorkom .......................................... 166
3.6.2.1 Probleemidentifisering as ’n voorloper tot verandering .......................................... 166 3.6.2.2 Redes vir weerstand tot verandering......................................................................... 167 3.6.2.3 Benaderings tot die bestuur van weerstand tot verandering ................................. 167 3.7
Konsepte betrokke by die bestuur van projekte ...................................................... 169
3.7.1
Eienskappe van die verskillende fases van ’n projek ............................................. 170
3.7.1.1 Definisie van projek kenmerke ................................................................................... 170 3.7.1.2 Foutopsporing by projekte .......................................................................................... 173 3.7.1.3 Die doel en aktiwiteite geassosieer met die sleutelfases in die projeklewensiklus ......................................................................................................... 175 3.7.1.4 Projekbestuursmetodologieë in projekbeheer ......................................................... 178 3.7.2
Hulpmiddels en tegnieke vir projekbestuurders....................................................... 182
3.7.2.1 Sleutelhulpmiddels vir projekbestuur ........................................................................ 182 3.7.2.2 Die bestuur van projekrisiko’s .................................................................................... 193 3.7.2.3 Projekbestuursprogrammatuur ................................................................................... 195 3.7.3
Bestuur- en leierskapskwessies wat geassosieer word met projekte, insluitend die rolle van sleutelspelers in die projek .................................................................. 196
3.7.3.1 Die rol en eienskappe van ’n effektiewe projekbestuurder .................................... 196 3.7.3.2 Projek en ondernemingstrukture ................................................................................ 199
Bladsy 4
Inhoudsopgawe
GEP307 Ondernemingsbestuur 3.7.3.3 Rolle en bestuur van projekbelanghebbendes ........................................................ 199 3.7.3.4 Die lei, bestuur en motivering van spanne ............................................................... 202 3.8
Samevatting .................................................................................................................. 212
3.9
Selfevaluering ............................................................................................................... 213
3.10
Selfevalueringsriglyne.................................................................................................. 214
Woordelys in Afrikaans en Engels................................................................................. 215 Bronnelys ........................................................................................................................ 221
Inhoudsopgawe
Bladsy 5
GEP307 Ondernemingsbestuur
INLEIDING Enige onderneming se omgewing kan onvoorspelbaar en kompleks wees. Tesame met die konstante veranderinge in die sakeomgewing is dit noodsaaklik vir ondernemings om saam met die veranderinge te beweeg. Dus is dit van kardinale belang om projekte en verhoudinge doeltreffend in ’n onderneming te kan bestuur. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van ondernemingsbestuur en word in drie studie-eenhede verdeel. Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot strategiese bestuur en die globale omgewing. ’n Konseptuele oorsig oor die ontwikkelinge in strategiese bestuur word weergegee. Die verhoudinge tussen verskillende aspekte van die globale ondernemingsomgewing word ook daarmee saam indringend bestudeer. Studie-eenheid 2 se fokus is op die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming. Eerstens word die konsepte wat verband hou met die bestuur van die menslike aspek bestudeer, gevolg deur ʼn bespreking van die harde en sagte aspekte van mense en organisatoriese prestasie. Ter afsluiting word die effektiwiteit en die bestuurshulpmiddels en tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudings bespreek. Die bestuur van verandering is ʼn integrale en belangrike deel van strategiese bestuur en projekbestuur. Studie-eenheid 3 fokus eerstens op die belangrike elemente in die veranderingsproses. Die eenheid sluit af met ʼn bespreking van die eienskappe van die verskillende fases van ʼn projek en die belangrikheid van projekbestuur. Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: BBP Learning Media. 2015. CIMA Study Text Management Paper E2: Project and Relationship Management. 2de uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Bladsy 6
Inleiding
GEP307 Ondernemingsbestuur
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR (GEP307) sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Strategiese bestuur en die globale omgewing
•
Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
•
Die bestuur van verandering deur projekte
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die ontwikkelinge in strategiese bestuur te bespreek;
•
die verhouding tussen verskillende aspekte van die globale sakeomgewing te ontleed;
•
die konsepte wat met die bestuur van die menslike aspek geassosieer word te bespreek;
•
die harde en sagte aspekte van mense en organisatoriese prestasie te bespreek;
•
die effektiwiteit van organisatoriese verhoudinge te bespreek;
•
die bestuurshulpmiddels en tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudinge te bespreek;
•
te adviseer rakende die belangrike elemente in die veranderingsproses; en
•
die konsepte wat betrokke is by die bestuur van projekte te bespreek.
Vakleeruitkomste
Bladsy 7
GEP307 Ondernemingsbestuur
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van jou
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas/groep/afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid ensovoorts
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel ensovoorts
Bladsy 8
Woordomskrywing vir evaluering
GEP307 Ondernemingsbestuur
STUDIE-EENHEID 1: STRATEGIESE BESTUUR EN DIE GLOBALE OMGEWING
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Ontwikkelinge in strategiese bestuur
•
Verhoudinge tussen verskillende aspekte van die globale ondernemingsomgewing
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die konsep van strategie en die rasionale/formele benadering tot strategiese ontwikkeling te bespreek;
•
die alternatiewe benaderings tot strategiese ontwikkeling te vergelyk en te kontrasteer;
•
die benaderings tot die bereiking van volhoubare mededingende voordeel te verduidelik;
•
tussen die verskillende aspekte van die globale omgewing, insluitend die mededingende omgewing, te onderskei;
•
die benadering tot mededingeranalise, insluitend die versameling en interpretasie van tendensdata, te bespreek; en
•
in ’n geïntegreerde gevallestudie, ’n onderneming se prestasie met vorige finansiële staat periodes te vergelyk, sleutelprestasieaanwysers met dié van ’n soortgelyke onderneming te vergelyk en die onderneming se prestasie te assesseer deur gebruik te maak van bedryf normvasstellingsinligting.
1.2
Voorgeskrewe handboek
BBP Learning Media. 2015. CIMA Study Text Management Paper E2: Project and Relationship Management. 2de uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 9
GEP307 Ondernemingsbestuur Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: AFDELING A: INLEIDING TOT STRATEGIESE BESTUUR EN DIE ASSESSERING VAN DIE GLOBALE OMGEWING •
Hoofstuk 1A: Inleiding tot strategie – Deel A (paragraaf 1-5)
•
Hoofstuk 1B: Inleiding tot strategie – Deel B (paragraaf 1-2 en 4-6)
•
Hoofstuk 2: Algemene omgewing (paragraaf 1-7)
•
Hoofstuk 3: Mededingende omgewing (paragraaf 1-11)
Let daarop dat die volgende gedeelte in studie-eenheid 2 bespreek sal word: • 1.3
Hoofstuk 1B: Inleiding tot strategie – Deel B (paragraaf 3) Verrykende bronne
• IT News Africa. 2013. SA’s big businesses lagging on big data analytics. Beskikbaar by: http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-big-businesses-lagging-on-big-dataanalytics/ [Besoek: 11 Oktober 2016]. • Protection of Personal Information Act 4 of 2013 (POPI). Beskikbaar by: http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf [Besoek: 11 Oktober 2016]. • Smit, A.J. 2010. The competitive advantage of nations: is Porter’s Diamond Framework a new theory that explains the international competitiveness of countries? Beskikbaar by: http://www.unisa.ac.za/contents/faculties/service_dept/docs/sabview14_1_chap5.pdf [Besoek: 11 Oktober 2016]. 1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Algemene omgewing
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.
Basiese hulpbronne
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2.3 vir ’n definisie hiervan.
Bedryf (industry)
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, inleiding tot paragraaf 6 vir ’n definisie hiervan.
Bladsy 10
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur
Belanghebbendes
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, inleiding tot paragraaf 6 vir ’n definisie hiervan.
Beleid
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1A, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.
Demografie
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 4.2 vir ’n definisie hiervan.
Dienste
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 3.1.1 vir ’n definisie hiervan.
Differensiasiestrategie
Dit is die uitbuiting van ’n produk of diens wat die bedryf as ’n geheel glo uniek is (Hoofstuk 3, paragraaf 7.1).
Doelstelling
Die intensie agter besluite of dade.
Drempelbevoegdhede
Die aktiwiteite en prosesse wat nodig is om die kliënt se
(threshold
minimumvereistes na te kom.
competences) Gefokusde strategie
Dit behels die beperking van aktiwiteite na slegs ’n gedeelte van die mark of segment deur die: • verskaffing van goedere en dienste teen ’n laer koste aan die segment (koste-gefokus); of • verskaffing van ’n gedifferensieerde produk of diens aan die segment (differensiasie-gefokus) (Hoofstuk 3, paragraaf 7.1).
Globalisering
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 2.5 vir ’n definisie hiervan.
Kernbevoegdhede
Die aktiwiteite wat mededingende voordeel ondersteun en
(core competences)
moeilik is vir mededingers om na te boots.
Korporatiewe
Kritiese assessering van die sterk- en swakpunte,
beoordeling
geleenthede en bedreigings (SWOT-analise) in verhouding tot die interne en omgewingsfaktore wat ’n entiteit beïnvloed ten einde sy toestand vas te stel voordat die langtermynplan voorberei word (Hoofstuk 3, inleiding tot paragraaf 10.1).
Kosteleierskapstrategie Dit beteken om die laagste-koste-produseerder in die bedryf as ’n geheel te wees (Hoofstuk 3, paragraaf 7.1).
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 11
GEP307 Ondernemingsbestuur
Kultuur
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 4.3 vir ’n definisie hiervan.
Kwalitatiewe data
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 3.3 vir ’n definisie hiervan.
Kwantitatiewe data
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 3.4 vir ’n definisie hiervan
Logiese
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk
inkrementalisme
1A, paragraaf 4.2 vir ’n definisie hiervan.
(incrementalism) Mark
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, inleiding tot paragraaf 6 vir ’n definisie hiervan.
Mededingende kragte
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, inleiding tot paragraaf 6 vir ’n definisie hiervan.
Mededingende posisie
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.
Mededingende
Dit is die neem van verdedigende en aanvallende aksies om
strategie
’n betroubare posisie in die bedryf te skep, en om die mededingende kragte suksesvol te hanteer en hiermee ’n beter opbrengs op belegging vir die onderneming te lewer.
Mededingende
Dit is enigiets wat een onderneming ’n voordeel/voorsprong
voordeel
bo ’n ander gee (Hoofstuk 3, inleiding tot paragraaf 7).
Mededingeranalise
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 1.2 vir ’n definisie hiervan.
Missie
Verwys na ’n onderneming se basiese funksie in die gemeenskap in terme van die produkte en dienste wat die onderneming vir sy kliënte produseer/verskaf (Mintzberg).
Missiestelling
Dit is ’n algemene stelling van die oorheersende doel van die onderneming.
Omgewingskandering
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 3.2 vir ’n definisie hiervan.
Onsekerheid
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 4.2 vir ’n definisie hiervan.
Bladsy 12
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur
Ontluikende strategie
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1A, paragraaf 3.1 vir ’n definisie hiervan.
Onvolmaakte inligting
Inligting wat nie as akkuraat gewaarborg kan word nie.
Operasionele beheer
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, inleiding tot paragraaf 4.1 vir ’n definisie hiervan.
Perfekte inligting
Inligting wat die toekoms met perfekte akkuraatheid voorspel.
Rasionale model
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1A, inleiding tot paragraaf 2 vir ’n definisie hiervan.
Relatiewe markaandeel
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 1.2.5 vir ’n definisie hiervan.
Risiko
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 4.2 vir ’n definisie hiervan.
Strategie
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1A, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.
Strategiese beplanning
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, inleiding tot paragraaf 4 vir ’n definisie hiervan.
Strategiese
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk
besigheidseenheid
1B, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.
Strategiese
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3,
intelligensie
paragraaf 5.4 vir ’n definisie hiervan.
Strategiese plan
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1A, inleiding tot paragraaf 1 vir ’n definisie hiervan.
Taakomgewing
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 2, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.
Unieke hulpbronne
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2.3 vir ’n definisie hiervan.
Vooruitskatting
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 3, paragraaf 5.3 vir ’n definisie hiervan.
Waardeketting
Die volgorde van sake-aktiwiteite waarby, uit die oogpunt van die eindgebruiker, waarde deur die onderneming toegevoeg word tot die produk of diens (Hoofstuk 1B, paragraaf 2.3.1).
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 13
GEP307 Ondernemingsbestuur 1.5
Inleiding
Strategiese bestuur vorm ’n groot deel van enige onderneming se bedrywighede. Sonder ’n onderneming se strategie is ’n onderneming so te sê rigtingloos. Die scenario vir strategiese bestuur word geskep deur ’n reeks sleutelkonsepte en teorie aan jou te verduidelik. Die eerste gedeelte van die studie-eenheid fokus op die ontwikkelinge in strategiese bestuur. Die konsep van strategie en die rasionale/formele benadering tot strategiese ontwikkeling verskaf ’n deeglike beskrywing van strategie, terwyl die alternatiewe benaderings tot strategiese ontwikkeling en die bereiking van mededingende voordeel ook bestudeer word. Die tweede gedeelte van die studie-eenheid fokus hoofsaaklik op die verhoudinge tussen verskillende aspekte van die globale ondernemingsomgewing waar die verskillende aspekte van die globale en mededingende omgewing beskryf word. Die eenheid sluit af met ’n volledige beskrywing van die belangrikheid van mededingeranalise. 1.6
Ontwikkelinge in strategiese bestuur
Strategie fokus hoofsaaklik op hoe ’n onderneming sy doelwitte gaan bereik. In dié gedeelte word daar gekyk na die verskillende maniere hoe ’n onderneming se strategie gevorm behoort te word en hoe dit werklik gemaak moet word. 1.6.1
Die konsep van strategie en die rasionale/formele benadering tot strategiese ontwikkeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 1-2, Hoofstuk 1B, paragraaf 1 en 4-6 en Hoofstuk 3, paragraaf 4 en 10. Strategie gaan oor die rigting van die onderneming en word gewoonlik bepaal deur die topbestuur, maar in eenvoudiger kontekste is dit ’n eenvoudige tegniek. In dié gedeelte word daar gefokus op die definisie en kernareas van strategie en strategiese bestuur. Daar word ook gekyk na die verskillende vlakke van strategie in ’n onderneming. Die gedeelte sluit af met ’n bespreking van die stadiums in die rasionale benadering tot strategiese ontwikkelinge. 1.6.1.1 Definisie van strategie en strategiese bestuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 1 en hoofstuk 3, paragraaf 4 Enige onderneming se doel is die gewenste/verlangde uitkoms van die onderneming se aktiwiteite. Die strategie van die onderneming spesifiseer basies hoe die uitkoms bereik gaan word. Die diagram en voorbeeld in jou handboek som die bogenoemde vir jou duidelik op.
Bladsy 14
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur
Strategiese besluite
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 1.1 Dit is belangrik om te kan onderskei tussen ’n onderneming se strategiese besluite en hul ander besluite. Johnson en Scholes het die eienskappe van strategiese besluite vir ’n onderneming opgesom. Die eienskappe word in paragraaf 1.1 in die handboek beskryf en is kortliks in Figuur 1.1 hieronder opgesom. Bestudeer die eienskappe sodat jy elkeen deeglik kan verduidelik. Omvang Omgewing Hulpbronvermoë Operasionele besluite Waardes en verwagtinge van die persone in beheer Verandering Figuur 1.1: Eienskappe van strategiese besluite (BBP Learning Media, 2015: 5)
Strategie word dan verder verdeel onder drie opskrifte: •
Finansiële strategie gaan daaroor om kapitaal te verkry en die vereistes van verskaffers van kapitaalinkomste en kapitale waardevermeerdering na te kom.
•
Belegging- en hulpbronstrategie gebruik die kapitaal om hulpbronne met strategiese waarde te verskaf en groei deur verkryging te finansier.
•
Mededingende strategie gaan oor hoe ’n onderneming sy markaanbieding maak en beter as kommersiële mededingers presteer.
Die diagram in die handboek illustreer die bogenoemde gedeelte vir jou. •
Mintzberg se 5 P’s
Strategie kan verskeie rolle binne ’n onderneming speel. Henry Mintzberg het vyf rolle voorgestel wat bekend staan as Mintzberg se vyf P’s: o Plan o Patroon o Strik (ploy) o Posisie o Perspektief
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 15
GEP307 Ondernemingsbestuur Die vyf P’s word in paragraaf 1.1.1 beskryf. Maak seker dat jy die vyf P’s uit ’n strategiese oogpunt kan bespreek.
Mededingende voordeel
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 1.2 Ons het tot dusver na ondernemings gekyk in algemene terme. Dit is belangrik om in ag te neem dat sakeondernemings van ander tipes organisasies verskil in die sin dat hul fundamentele doelwit finansieel van aard is. Die strategiese doel van die meeste ondernemings is om mededingende voordeel te bereik, wat sal lei tot verbeterde winsgewendheid en opbrengs op beleggings. In ekonomiese terme word daarna verwys as bonormale wins. Daar word in meer besonderhede gekyk na mededingende voordeel in paragraaf 1.7.1.7-1.7.1.8 in die begeleidingsgids. Daar is reeds kortliks na strategiese besluite gekyk, maar daar moet ook gekyk word na watter tipes besluite gemaak word op strategiese en operasionele vlak. Die besluite wat gemaak word, lei weer tot risiko en onsekerheid in die omgewing waarbinne besluite geneem word. Dus moet ons eers kyk na strategiese besluitneming en hoe beplanning en beheer binne die prentjie pas.
Inligting vir beplanning en beheer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 4 Strategiese beplanning behels ’n sekere proses wat ons dan lei na strategiese besluitneming. Daar word tussen die twee terme onderskei in Tabel 1.1: Strategiese beplanning Besluite oor wat die doelwitte van die
Strategiese besluitneming Is medium- tot langtermyn van aard
onderneming is Besluite oor veranderinge van die doelwitte
Behels hoë vlakke van onsekerheid en risiko omdat die toekoms onvoorspelbaar is
Besluite oor die hulpbronne wat gebruik
Behels situasies wat moontlik nie weer sal
word om die doelwitte te bereik
plaasvind nie
Besluite oor die beleide wat die verkryging,
Hantering van komplekse kwessies
gebruik en aanwending van die hulpbronne beheer Tabel 1.1: Eienskappe van strategiese besluite (BBP Learning Media, 2015: 115-116)
Bladsy 16
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Strategiese besluitnemingsproses
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 4.1 Die stappe in die strategiese besluitnemingsproses word in die handboek beskryf en is in Figuur 1.2 hieronder opgesom. 1 2 3 4 5 6
• Probleemherkenning • Probleemdefiniëring en -strukturering • Identifiseer alternatiewe planne van aksie • Neem van besluit en die kommunikering daarvan • Implementering van die besluit • Moniteer die gevolge van die besluit
Figuur 1.2: Die strategiese besluitnemingsproses (BBP Learning Media, 2015: 116-117)
Bestudeer die bespreking van die ses stappe in paragraaf 4.1.1-4.1.6 in die handboek sodat jy elkeen volledig kan bespreek en prakties kan toepas. •
Risiko en onsekerheid in besluitneming
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 4.2 Besluitneming behels besluite wat nou gemaak word oor wat in die toekoms gaan gebeur. Dit kan veroorsaak dat besluite verkeerd kan uitdraai of werklike resultate kan afwyk van die beramings wat gemaak is toe die oorspronklike besluite geneem is omdat die nodige inligting nie beskikbaar was nie. Wanneer besluite geneem moet word, moet die volgende dus oorweeg word: o As syfers enigsins onseker is, maak ’n beraming met ’n nota wat stel dat die syfers net ’n voorspelling is. o As die graad van onsekerheid hoog is, maak seker dat verskeie jare se syfers voorgelê word. As die onsekerheid in ’n spesifieke situasie spesiale aandag benodig, is die volgende probleem oor hoe die onsekerheid van die situasie voorgelê moet word. Daar is verskeie metodes om onsekerheid en risikoanalise in die evaluering van besluite in te sluit, naamlik: o Konserwatiewe beramings
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 17
GEP307 Ondernemingsbestuur o Kyk na die slegste moontlike uitkoms, die beste moontlike uitkoms, asook die waarskynlikste moontlike uitkoms o Sensitiwiteitsanalise o Assesseer waarskynlikhede en berekeninge vir elke alternatiewe besluit •
Perfekte inligting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 4.3 Laastens is dit belangrik om te onderskei tussen perfekte en onvolmaakte inligting. Perfekte inligting is inligting wat die toekoms met perfekte akkuraatheid voorspel. Onvolmaakte inligting is inligting wat nie as akkuraat gewaarborg kan word nie. Byna alle inligting word as onvolmaak beskou. Deur eerste meer inligting te verkry oor wat kan gebeur, kan die onsekerheid oor die toekomstige uitkoms van die besluit verminder word. Dus kan inligting gekategoriseer word op grond van hoe betroubaar dit is om die besluitnemingsproses vir bestuurders te vergemaklik. Om nuttig te wees moet beheer-inligting die besluitnemingsproses ondersteun. 1.6.1.2 Kernareas van strategiese bestuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 4-6 en Hoofstuk 3, paragraaf 10 In hierdie gedeelte word daar spesifiek gekyk na die volgende temas: ’n onderneming se missie, doelstelling, mikpunte en doelwitte en die implementering van ’n onderneming se strategie en die SWOT-analise.
Missie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 4 •
Wat is ’n missie?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 4.1 Ons het reeds na ’n onderneming se visie en missie gekyk in jul tweedejaarsvak GEP206. In hierdie gedeelte fokus ons nou meer in diepte op ’n onderneming se missie. ‘n Onderneming se missie verwys na die onderneming se basiese funksie in die gemeenskap in terme van die produkte en dienste wat die onderneming vir sy kliënte produseer/verskaf. Die breër definisie van ’n missie kan die volgende vier elemente insluit: doel, strategie, beleide en standaarde van gedrag, en waardes. Elkeen van hierdie elemente word breedvoerig in tabelvorm in paragraaf 4.1 in die handboek bespreek.
Bladsy 18
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Missiestelling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 4.2 ’n Missiestelling is ’n algemene stelling van die oorheersende doel van die onderneming en moet die doel, omvang, strategie en beginsels van onderneming insluit. Die missiestelling word op verskeie areas in die onderneming betrek, vanaf die jaarverslag tot die algemene werksareas. Daar is geen spesifieke formaat nie, maar behoort kort en kragtig, buigbaar en kenmerkend te wees. Volgens Hooley et al. (1992) moet ’n missiestelling: o ’n basis verskaf vir konsekwente besluitneming; o help om die rigting in doelwitte te vertaal wat gepas is vir assessering en beheer; o ’n konsekwente doel verskaf tussen verskillende belangegroepe en belanghebbendes; o ’n organisatoriese doel en etiek vestig; en o die begrip en ondersteuning van sleutelgroepe buite die onderneming verbeter. Aktiwiteit 1.1 Lees deur die verskeie stellings wat in die handboek in paragraaf 4.2 onder die gevallestudie-ikoon verskaf word. Kwalifiseer die voorbeelde as werklike missiestellings? Indien ja, is dit goeie missiestellings? Hierdie is ’n kontaksessie-aktiwiteit en sal in die klas deur studente beantwoord word. •
Die rol van die missie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 4.3 Alhoewel die missiestelling gesien word as ’n stel abstrakte beginsels, speel dit steeds ’n belangrike rol in die beplanningsproses. Dus speel die missiestelling ’n belangrike rol in terme van beplanning, evaluering en keuring, asook implementering. Die gevolgtrekking kan gemaak word dat daar ’n duidelike skakel is tussen hierdie beginsels en die standaardkriteria vir strategie-evaluering, naamlik volhoubaarheid, aanvaarbaarheid en lewensvatbaarheid.
’n Onderneming se doelstelling, mikpunte en doelwitte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 5
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 19
GEP307 Ondernemingsbestuur ’n Onderneming se doelstelling en doelwitte word afgelei van die missie en moet dit ook ondersteun. Die doelstelling en doelwitte verskaf die besonderhede van wat gedoen moet word om die missie te bereik. Dus moet daar ’n hiërargie van doelwitte wees wat afwaarts beweeg vanaf meer algemene doelwitte tot meer spesifieke doelwitte. Omdat daar van verskillende terme in hierdie gedeelte gebruik gemaak word, word daar eerstens vir duidelikheid tussen die terme onderskei. •
Die aard van doelstellings en doelwitte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 5.1 ’n Onderneming se doelstelling (goal) is die intensie agter besluite of dade. Daar is twee tipes doelstellings waartussen jy moet kan onderskei: o Nie-operasionele, kwalitatiewe doelstellings/mikpunte o Operasionele, kwantitatiewe doelstellings/doelwitte Daar is ook vyf karaktereienskappe van doelwitte wat hier in ag geneem moet word: spesifiek (specific), meetbaar (measurable), bereikbaar (achievable), relevant en tydsgebonde (timebound). Daar word ook na hierdie eienskappe verwys as die SMARTkriteria van doelwitte. Doen gerus Vraag 1B.4 op bladsy 44 in die handboek oor doelstellings. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 59 in die handboek raadpleeg. •
Die doel van organisatoriese doelwitstelling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 5.2 Doelwitte is nodig in elke area waar prestasie en resultate die oorlewing en vooruitgang van die onderneming direk en kardinaal beïnvloed. Doelwitte in die sleutelareas moet bestuur ondersteun in beplanning, verantwoordelikheid, integrasie, motivering en evaluering. Elkeen van die bogenoemde word in konteks in jou handboek bespreek in paragraaf 5.2. •
Die hiërargie van doelwitte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 5.3 Daar is ’n hiërargie van doelwitte met hoofsaaklik een algehele korporatiewe doelwit (met beperkinge) en ’n reeks ondergeskikte doelwitte wat saamgevoeg moet word om die bereiking van die algehele doelwit te verseker. Die doelwitte word dan weer verder
Bladsy 20
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur geklassifiseer. Die tipes doelwitte word volledig in paragraaf 5.3.1-5.3.5 in jou handboek bespreek en hieronder in Figuur 1.3 opgesom: Primêre doelwitte • Vir enige onderneming moet hul korporatiewe doelwit ’n finansiële doelwit wees: winsgewindheid, opbrengs op kapitaal aangewend of verdienste per aandeel. • Wins het egter beperkinge as ’n maatstaf van sukses. Die beperkinge word in paragraaf 5.3.1 in die handboek bespreek. Sekondêre doelwitte • Sekondêre doelwitte ondersteun die primêre doelwit en word verdeel onder die volgende vier breë hoofde: •Markposisionering •Produkontwikkeling •Tegnologie •Werknemers en bestuur • Paragraaf 5.3.2 bespreek elk van die bogenoemde volledig. Doelwitte vir niewinsgewede ondernemings • Liefdadigheids- en openbare sektor ondernemings maak nie ’n wins nie en het dus ’n ander stel doelwitte as dié van kommersiële ondernemings. • Dus is hul doelwitte eerder om ’n reaksie uit verskeie teikenmarkte te bereik. • Bestudeer paragraaf 5.3.3 vir ’n verdere bespreking van die doelwitte wat by niewinsgewende ondernemings voorkom. Strategieontwikkeling in verskillende kontekste • Werk sorgvuldig deur die gevallestudie in paragraaf 5.3.4. • Dit bring die verskille tussen ’n onderneming se missie, doelwitstelling en doelwitte in ’n kommersiële en niewinsgewende omgewing bymekaar. Gebalanseerde telkaart • Die gebalanseerde telkaart-benadering kyk na die onderneming in vier perspektiewe. • Preastasiemoet bevredigend wees in al vier perspektiewe vir die onderneming om te floreer. • Die vier perspektiewe word hieronder slegs gelys, maar word deeglik in jou handboek bespreek in paragraaf 5.3.5: •Finansiële perspektief •Kliënteperspektief •Interne sakeperspektief •Innovering-en-leerperspektief. Figuur 1.3: Die hiërargie van doelwitte (BBP Learning Media, 2015: 45-48)
Doen gerus Vraag 1B.5 op bladsy 45 in die handboek oor primêre en sekondêre doelwitte. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 59 in die handboek raadpleeg. •
Die kompromie (trade-off) tussen doelwitte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 5.4 Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 21
GEP307 Ondernemingsbestuur Wanneer daar verskeie sleuteldoelwitte is, word sommige doelwitte ten koste van ander bereik. Jou handboek verskaf verskeie voorbeelde in paragraaf 5.4. Die wisselwerking word in Figuur 1.4 hieronder opgesom en in paragraaf 5.4.1 tot 5.4.3 in jou handboek bespreek. Langtermyn- en korttermyndoelwitte • Paragraaf 5.4.1 in jou handboek verskaf ’n volledige beskrywing van langtermyn- en korttermyndoelwitte. Cyert en March se organisatoriese koalisiemodel • Die model stel voor dat die tradisionele idees rondom organisatoriese doelwitte weer te eenvoudig is en nie herken word in bestuur en ekonomiese realiteit nie. • Werk deur paragraaf 5.4.2 om die argumente rondom die model te verstaan. Hoe word die kompromieë gemaak? • Daar is konflik tussen verskillende tipes doelstellings en in paragraaf 5.4.3 dui Daft vier maniere aan waarop die doelstellingskonflik hanteer kan word: •Onderhandeling •Bevredigende, eerder as optimale prestasie •Opeenvolgende aandag •Prioriteitstelling Figuur 1.4: Die kompromie tussen doelwitte (BBP Learning Media, 2015: 48-49)
Doen gerus Vraag 1B.6 op bladsy 49 in die handboek oor kompromieë. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 60 in die handboek raadpleeg. •
Doelstellingstruktuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 5.5 As ’n onderneming sy korporatiewe doelwitte wil bereik, moet die betrokke individue en groepe ook doelstellings hê wat relevant/toepaslik is tot hul eie rolle, en wat met mekaar gekoördineer is om by te dra tot die algehele doelwitte van die onderneming. Die figuur in paragraaf 5.5 dui die vloei van doelwitte aan vanaf die organisatoriese vlak tot die individuele vlak. Dit afwaartse vloei van doelwitte en planne is dan weer ontwerp om vertikale en horisontale belyning te verseker. o Doelwitbestuur (management by objectives, MbO) Die integrering van die onderneming se doelwitte tot by die individue se doelwitte is nie altyd ’n maklike taak nie. Peter Drucker het ’n metode voorgestel wat die integrering moontlik kan maak deur middel van voorstanders van doelwitbestuur. Hierdie is ’n proses waarby individuele doelstellings geïntegreer word met die korporatiewe plan, as deel van ’n voortgesette program van doelstelling en prestasie-
Bladsy 22
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur evaluering, wat alle vlakke van bestuur betrek. Die stappe om so ’n program te ontwikkel word in paragraaf 5.5.1 uiteengesit en in Figuur 1.5 hieronder opgesom.
1
2
• Stel organisatoriese doelstellings en doelwitte duidelik
• Gesamentlike definiëring van elke individu se area van verantwoordelikheid
3
• Gesamentlike definiëring en ooreenstemming van sleuteltake wat direk verband hou met die bereiking van doelwitte
4
• Gesamentlike definiëring en ooreenstemming oor die sleutelresultate en metodes van monitering en meting van prestasie in hierdie areas
5
6
7
• Die ooreenstemming van individuele prestasieverbeteringsplanne
• Monitering, selfevaluering en hersiening van prestasie met gereelde intervalle • Gereelde hersiening van prestasie teenoor individuele verbeteringsdoelwitte en sleutelresultate
Figuur 1.5: Die stappe in die ontwikkeling van ’n doelwitbestuursprogram (BBP Learning Media, 2015: 51)
Die voor- en nadele van so ’n doelwitbestuursprogram word in paragraaf 5.5.2 in die handboek beskryf. o Kritieke suksesfaktore Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 5.6 Kritieke suksesfaktore is ’n klein aantal areas waarbinne bevredigende resultate suksesvolle mededingende prestasie sal verseker en waarin ’n onderneming moet uitblink om beter as hul mededingers te presteer. Die kritieke suksesfaktorebenadering dien as ’n alternatief tot ’n stelselmatige doelwitgestruktureerde benadering. Johnson en Scholes beskryf ses fases in die proses van strategiese bestuur deur kritieke suksesfaktore. Werk sorgvuldig deur die stappe in paragraaf 5.6.1.
Implementering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 6 Dit is belangrik om te onthou dat strategieë wat ontwikkel word, ook geïmplementeer moet word. Dit is nie moontlik om vir elke waarskynlikheid te beplan nie. Sekere besluite van
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 23
GEP307 Ondernemingsbestuur strategiese belang word dalk nie in strategiese beplanning verwag nie. Implementering behels gewoonlik die aanpassing van die plan indien omstandighede sou verander. Die implementering van strategieë is ’n kwessie op grondvlak. ’n Onderneming moet besluit hoe hulpbronne aangewend moet word op korporatiewe vlak, asook op eenheidvlak. •
Hulpbronbeplanning
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 6.1 Hulpbronbeplanning behels die allokering van hulpbronne van die onderneming om te verseker dat die uiteengesette en ooreengekome korporatiewe doelwitte bereik kan word. Bestudeer die vier fases van hulpbronbeplanning wat in die handboek bespreek word. Hulpbronplanne kan volledig voorberei word, mits ondernemings weet wat hulle wil bereik. Dit kan bereik word deur middel van kritieke suksesfaktore, sleuteltake en prioriteite. •
Operasionele beplanning
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 6.2 Volgens Linneman het operasionele beplanning twee aspekte, naamlik: o
Om te besluit wat bereik moet word, deur wie, wanneer en teen watter koste.
o
Opstel van beheerpunte en metodes vir prestasiemeting en monitering.
Die beplanningsproses behels planne wat op korporatiewe vlak vir produkmarkareas, funksionele areas en vir laer geledere van bestuur gemaak word. •
Hersiening en beheer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 6.3 Suksesvolle implementering van die korporatiewe plan vereis die deurlopende belangstelling van senior bestuur. Verwys na die handboek vir ’n bespreking van die verskillende areas waar hierdie belangstelling vereis word. Beheerkontrolepunte of mylpale moet die volgende faktore moniteer: o Word daar by sperdatums gehou en gaan toekomstige sperdatums bereik word? o Loop enige teikens die gevaar om gemis te word? o Sal die vereiste hulpbronne beskikbaar wees om produkte/dienste te produseer? o Sal die produkte beskikbaar wees in voldoende getalle om die mikpunte van die produk te bereik?
Bladsy 24
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Bestudeer ook die bespreking in die handboek van die areas van ’n beheerstelsel wat organisasie vereis. Implementering vereis volledige beplanning en goeie bestuur van hulpbronne en werksaamhede. Vordering en prestasie moet deeglik gemeet en gerapporteer word.
Korporatiewe beoordeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 10 Korporatiewe beoordeling is ’n kritiese assessering van die sterk- en swakpunte, geleenthede en bedreigings in verhouding tot die interne en omgewingsfaktore wat entiteite beïnvloed ten einde die voorwaardes tot die voorbereiding van ’n langtermynplan vooraf te vestig. Korporatiewe beoordeling sentreer rondom die inagneming van interne sterk- en swakpunte, asook eksterne geleenthede en bedreigings. Dit staan bekend as die SWOTanalise. Die interne beoordeling van sterk- en swakpunte en die eksterne beoordeling van geleenthede en bedreigings as deel van die SWOT-analise word in paragraaf 10.1 en 10.2 bespreek. •
Hulpbrongebaseerde en posisioneringsgebaseerde strategieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 10.3 Die SWOT-analise word ook hier betrek en kan op een van twee maniere gebruik word. ’n Onderneming kan hulpbrongebaseerde strategieë ontwikkel wat van twee sake afhang: o Waarmee die onderneming goed is; wat die sterkpunte en vaardighede is. o Waar die sterkpunte aangewend kan word. ’n Onderneming kan ook posisioneringsgebaseerde strategieë ontwikkel. o Dit word gebaseer op die produkmarkgeleenthede. Die SWOT-analise kan ook gekombineer word met ’n vergelykende analise van prestasie: o Verwagte en vorige prestasie kan vergelyk word. o ’n Onderneming se prestasie kan geassesseer word in verhouding tot sy mededingers en bedryfsnorme. o Bedryf se beste praktyk kan gebruik word as ’n maatstaf deur middel van mededingerprofiele en normstelling (benchmarking).
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 25
GEP307 Ondernemingsbestuur 1.6.1.3 Vlakke van strategie binne ondernemings Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 1 Daar is reeds gekyk na die implementering van strategie regdeur die onderneming deur die afwaartsbewegende strategieë in die onderneming. Hofer en Schendel tref ook die volgende onderskeid: •
Korporatiewe strategie is die algemeenste vlak van strategie in ’n onderneming, wat gaan oor in watter tipe besigheid die onderneming behoort te wees.
•
Ondernemingstrategie definieer hoe ’n onderneming ’n sekere mark benader, of die aktiwiteite van ’n sekere besigheidseenheid.
•
Operasionele en funksionele strategie behels besluite van strategiese belang, maar wat op operasionele vlak gemaak of bepaal word.
Hou in gedagte dat groter ondernemings ingedeel word in strategiese besigheidseenhede, wat ’n aansienlike graad van outonomie het. Doen gerus Vraag 1B.1 op bladsy 29 in die handboek oor vlakke van strategie binne ondernemings. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 58 in die handboek raadpleeg 1.6.1.4 Stadiums in die rasionale benadering tot strategiese ontwikkelinge Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 2 Die rasionale model is ’n beplande en metodiese manier om na strategie in ’n onderneming te kyk. Dit bestaan uit drie stappe: analise, keuse en implementering. Volgens die model word strategieë aan die bopunt van onderneming gemaak en beweeg dan af na die operasionele vlak. Op elke vlak word daar dan ondersteunende strategieë gemaak wat die aktiwiteite op die betrokke vlakke dek. Voorbeeld 1.1 Die finansiële direkteur sal ’n strategie hê vir elke departement in die onderneming. Vir die bemarkingsdepartement sal daar byvoorbeeld ’n finansiële begroting uiteengesit word vir die advertering van ’n nuwe produk. Daar moet vir strategieë in ’n onderneming beplan word. Daarom sentreer hierdie gedeelte rondom beplanning en die rasionale model en hoe die twee terme met mekaar verbind word.
Bladsy 26
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Planne Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 2.1 ’n Plan is ’n doelbewuste beoogde plan van aksie. Daar word ook somtyds na die maak van strategieë verwys as ’n beplanningsproses. Volgens Drucker bevat strategiese beplanning die volgende drie aspekte:
•
Neem van risikonemingsbesluite in die hede
•
Sistematiese organisering
•
Meting van resultate
Die behoefte vir beplanning
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 2.2 Bestudeer die bespreking in die handboek van die eienskappe van strategiese planne asook die voordele daaraan verbonde om so ’n plan te hê.
Die rasionale model
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 2.3 Die rasionale model verteenwoordig die beplande benadering tot strategiese ontwikkeling. Deur ’n reeks logiese stappe laat dit ontwikkeling, beoordeling, keuse, implementering en beheer van strategieë toe vir beide interne en eksterne faktore. Bestudeer die diagram in paragraaf 2.3. Bestudeer die onderafdelings van die rasionale model wat volledig in paragraaf 2.3.1-2.3.4 in die handboek bespreek word en in Figuur 1.6 hieronder opgesom is.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 27
GEP307 Ondernemingsbestuur
Strategiese analise
Strategiese keuse
• Strategiese analise is gemoeid met die begrip van strategiese posisie van die onderneming in die wydste terme: • Omgewing (PEST) • Hulpbronne • Missie en doelwitte • Korporatiewe beoordeling
• Strategiese ontwikkeling bestaan uit drie fases: • Strategiese generering van opsies • Strategiese evaluering van opsies • Strategiese keuring/selektering
Implementering van die strategie
• Die gekose strategie neem dan sy plek in die korporatiewe strategie in en van hier af word planne vir bedrywighede ontwikkel. Die diagram in paragraaf 2.3.3 in jou handboek verskaf ‘n praktiese voorbeeld van die implementeringsproses.
Voordele van formele beplanning
• • • • •
Identifiseer risiko’s Dwing bestuurders om te dink Forseer die neem van besluite Beter beheer Handhaaf konsekwentheid op alle vlakke
Figuur 1.6: Die rasionale model (BBP Learning Media, 2015: 9-10)
Probleme met beplanning
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 2.4 Die konsep van formele prosesse vir strategiegenerering en hul beperkte suksesse in praktyk het gelei tot kritiek van beide die rasionale model en die idee van strategiese beplanning as ’n aparte sakeaktiwiteit in terme van die volgende probleme: •
Die formele benadering moedig ’n sin van alwetendheid en beheer onder beplanners aan; dit is gevaarlik as gevolg van die inherente onvoorspelbaarheid van die sakeomgewing.
•
Daar is ’n gepaardgaande probleem van losmaking/skeiding (detachment) omdat beplanners geneig is om aan te neem dat strategie geskei kan word van werksaamhede.
•
Die idee van ’n lerende onderneming is op strategie toegepas op grond daarvan dat ’n onderneming se sterk- en swakpunte voortdurend verander en strategie huidige ontwikkelings as ’n soort leerproses behoort te reflekteer.
Bladsy 28
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die formele benadering word gewoonlik uitgedruk in terme van ’n beplanningsiklus, wat tot vyf jaar kan beloop.
•
Die koste en kompleksiteit van die formele benadering is nie gepas vir kleiner ondernemings nie.
•
Volgens die sosiologiese perspektief van Cyert en March is die ontstaan (emergence) van strategiese doelwitte as gevolg van ’n politieke of onderhandelingsproses, wat ’n verskeideinheid prioriteite en belangegroepe betrek.
•
Daar word geargumenteer dat strategie nie rasionaal moet wees nie, maar vanuit inspirasie en entrepreneuriese talent moet ontstaan.
Elkeen van die bogenoemde probleme word deeglik in jou handboek bespreek.
’n Strategiese beplanningstelsel
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 2.5 Die rasionale model van strategievorming, of enige ander formele model, het kenmerkende organisatoriese implikasies. Dit is eintlik slegs wanneer strategie met verloop van tyd ontwikkel dat daar nie vereis word dat stelsels die strategiese proses moet ondersteun nie. Selfs dan is dit waarskynlik dat so ’n benadering tot strategie meer effektief sal wees as die volgende kenmerke geïnkorporeer word: •
’n Stelsel wat strategiese inligting insamel
•
’n Strategiese beplanningskomitee
•
’n Stelsel om die gekose strategie te implementeer en te beheer
Dit sal ook nodig wees om die bestaande strategie gereeld aan te pas, sodat daar seker gemaak kan word dat huidige doelwitte, metodes en planne steeds relevant is. Strategiese planne is dus formele stelling van ’n onderneming se rigting. Die beplanningsproses stel ’n volgorde voor van strategiese analise, generering en evaluering, asook die strategiese keuse van die beste alternatief. 1.6.2
Alternatiewe benaderings tot strategiese ontwikkeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 3-5 en Hoofstuk 1B, paragraaf 2 In die gedeelte word daar gekyk na die verskillende, alternatiewe benaderings tot strategiese ontwikkeling. Daar word gekyk na beoogde, ontluikende, logiese inkrementalisme (styging/verhoging) en politiese benaderings, asook na strategie-ontwikkeling in verskillende
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 29
GEP307 Ondernemingsbestuur kontekste. Die laasgenoemde word deurgetrek na konsepte in die gevestigde en ontluikende denkproses in strategiese bestuur, waar daar, onder andere, gefokus word op die hulpbrongebaseerde oogpunt. Die gedeelte word dan afgesluit met ’n bespreking van strategie en struktuur. 1.6.2.1 Ontluikende strategieë en ander benaderings tot strategie Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 3-4 Johnson, Scholes en Whittington beskryf ontluikende strategieë as dié wat ontwikkel uit dagtot-dag- en roetineaktiwiteite van die onderneming; alhoewel die strategieë as ontluikend gesien word, word dit egter steeds gerig en gevorm deur ’n onderneming se bestuurders.
Tipes strategieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 3.1 Werk deur die Honda-gevallestudie in jou handboek. Ontluikende (emergent) strategieë kom voor uit reaksies vir bepaalde omstandighede of selfs onbeheerde reaksies tot omstandighede. As dit werk en potensiaal het, kan hierdie vinnige oplossings ontwikkel word as strategieë. Dit word prakties voorgestel in die diagram in paragraaf 3.1. Dus is ontluikende strategieë dié wat ontwikkel uit patrone van gedrag. Beoogde (intended) strategieë is planne. Planne en aspekte van planne wat realiseer, word dan doelbewuste (deliberate) strategieë genoem. Doen gerus Vraag 1A.1 op bladsy 13 in die handboek oor doelbewuste strategieë. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 25 in die handboek raadpleeg.
Skep van ’n strategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 3.2 Op ’n punt sal dit gebeur dat ’n ontluikende strategie doelbewuste rigting gaan benodig, of dat die rigting van die strategie verander moet word. Bestuurders sal byvoorbeeld hier sekere aspekte bo ander verkies. Mintzberg verwys hierna as die skep van ’n strategie. Die beplanningsbenadering impliseer dat rasionale beheer en sistematiese analise van mededingers en markte, of ’n onderneming se sterk- en swakpunte. Maar die idee van die skep van ’n strategie ontlok die idee van vaardighede, toewyding, volmaaktheid en die bemeestering van besonderhede. Mintzberg stel die laasgenoemde voor deur gebruik te
Bladsy 30
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur maak van die konsep van ’n pottebakkerswiel. Werk sorgvuldig deur die voorbeeld en let op hoe verlengde terugvoer hierin pas. Die probleem met verlengde terugvoer is dat daar ’n skeiding is tussen die ‘dink’ en ‘doen’ wanneer dit kom by strategie. Dit lei tot die volgende resultate: •
’n Suiwer doelbewuste strategie voorkom leer.
•
’n Suiwer ontluikende strategie handhaaf nie beheer nie.
Doelbewuste strategieë kan strategiese verandering in ’n kort tydperk in ’n onderneming bekendstel, waar ’n onderneming byvoorbeeld slegs ’n paar dramatiese strategiese veranderinge in die kort termyn het. •
Hoe om ’n strategie te skep
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 3.2.1 Mintzberg maak melding van ’n aantal belangrike aktiwiteite in strategiese bestuur, naamlik: o Die bestuur van stabiliteit o Opsporing van diskontinuïteit o Ken die onderneming o Die bestuur van patrone o Rekonsiliëring/versoening van verandering en kontinuïteit Bestudeer die bespreking van hierdie aktiwiteite in die handboek. Doen gerus Vraag 1A.2 op bladsy 14 in die handboek oor beplanning/visie. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 25 in die handboek raadpleeg.
Inkrementele/aanpasbare strategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 4.1 Die inkrementalisme-benadering tot strategie word gesien as die ontwikkeling van die onderneming deur klein, logiese stappe wat geneem word, wat lyk asof die onderneming net aansukkel (muddling through). Dit is die teenoorgestelde van rasionale beplanning en die langtermyn benadering van strategievorming. Die bestuur se rol sal hier wees om inligting te verskaf, verandering te oorkom en die toekoms te beplan, terwyl hulle ondersteuning en bewustheid van die verandering verkry.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 31
GEP307 Ondernemingsbestuur Mintzberg verwys na die inkrementalisme-benadering as die aanpasbare manier van strategievorming. Daar is egter ook kritiek teen die muddling through-benadering omdat dit nie ’n goeie voorskriftelike model is nie om die volgende redes: •
Die muddling through-benadering werk nie wanneer radikale nuwe benaderings benodig word nie omdat konserwatiewe vooroordeel eie daaraan is.
•
Al word dit as ’n beskrywende model van die openbare sektor gesien, pas dit nie altyd daarin nie.
Dit lei ons na ’n middeweg, naamlik logiese inkrementalisme.
Logiese inkrementalisme
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 4.2 Logiese inkrementalisme is ’n doelgerigte, effektiewe, proaktiewe bestuurstegniek vir die integrering van beide analitiese en gedragsaspekte van strategievorming. Dit toon die volgende kenmerke: •
Strategie word die beste beskryf as ’n leerproses.
•
Bestuurders het’n redelike idee vanwaar die onderneming behoort te wees.
•
Bestuurders hou hul besluite doelbewus op ’n klein skaal.
Maak seker dat jy die bespreking van bogenoemde in die handboek deeglik verstaan. Die rasionale model en die inkrementele model word aan die einde van paragraaf 4.2 in diagramvorm voorgestel. Werk deur die diagramme om ’n beter begrip van die twee modelle te kry en dit met mekaar te kan vergelyk. Neem in ag dat die twee modelle nie wedersyds uitsluitend is nie. Doen gerus Vraag 1A.3 oor inkrementalisme op bladsy 17 in die handboek. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 25 in die handboek raadpleeg.
Strategy Safari
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 4.3 Figuur 1.7 hieronder lig die tien verskillende denkrigtings tot die proses van strategiese ontwikkeling uit.
Bladsy 32
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Die ontwerp-denkrigting Die beplanning-denkrigting Die posisionering-denkrigting Die entrepreneuriese denkrigting Die kognitiewe denkrigting Die leer-denkrigting Die mag-denkrigting Die kulturele denkrigting Die omgewing-denkrigting Die konfigurasie-denkrigting Figuur 1.7: Die tien denkrigtings (BBP Learning Media, 2015: 18-19)
Bestudeer die verduideliking van die denkrigtings in jou handboek aangesien daar van jou verwag word om die tien denkrigtings te kan beskryf.
Geen strategiese beplanning – ongebonde (freewheeling) opportunisme
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 4.4 Die ongebonde opportunisme-benadering stel voor dat ondernemings hulle nie moet bekommer oor strategiese planne nie, maar geleenthede moet benut soos dit voorkom. Dit beteken ondernemings kan hier geleenthede vinnig aangryp soos dit voorkom, maar die gebrek aan beplanning kan ook beteken dat die onderneming nie moontlike geleenthede kan identifiseer nie. Die voordele en nadele van geen strategiese beplanning word slegs kortliks in Tabel 1.2 hieronder gegee. Bestudeer die volledige verduideliking daarvan in paragraaf 4.4 in jou handboek. Voordele
Nadele
• Goeie geleenthede gaan nie verlore as
• Geen koördineringsraamwerk nie, wat
gevolg van tyd wat aan formele
daartoe mag lei dat die onderneming
beplanningsprosesse spandeer word nie
waardevolle geleenthede mis
• Vinnige aanpassing by verandering
• Dit beklemtoon die winsmotief
• Moedig ’n buigsame en kreatiewe
• Onderneming reageer aanhoudend,
houding aan
eerder as doelgerig Tabel 1.2: Voor- en nadele van ongebonde opportunisme (BBP Learning Media, 2015: 18)
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 33
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Bestuursrekeningkunde en ongebonde (freewheeling) opportunisme
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 4.4.1 Die ongebonde opportunisme-benadering kan probleme veroorsaak omdat daar nie beplan kan word nie omdat geleenthede aangegryp word soos dit opduik. Die handboek lys drie aspekte wat die bestuursrekenmeester moet ondersoek.
Strategiese kwessies in klein en nuwe ondernemings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 4.5-4.6 Klein ondernemings het spesifieke strategiese probleme, terwyl nuwe ondernemings ook hul eie spesifieke swakpunte het. Tabel 1.3 verskaf ’n opsomming van dié kwessies. Strategiese kwessies in klein
Strategiese kwessies in nuwe
ondernemings
ondernemings
• Gebrek aan skaalvoordele
• Gebrek aan wins
• Eksterne faktore
• Swak kontantvloei
• Oorafhanklik van sekere sleutelindividue
• Tekort aan ander vaardighede
• Klein markareas of ’n beperkte produkreeks • Kan nie genoeg geld insamel nie
• Bemarkingskundigheid • Personeelbestuur • Ondernemingsiklus
Tabel 1.3: Strategiese kwessies in klein en nuwe ondernemings (BBP Learning Media, 2015: 18-20)
Bestudeer die bespreking daarvan in paragraaf 4.5 en 4.6 in die handboek. 1.6.2.2 Konsepte in die gevestigde en ontluikende denkproses in strategiese bestuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2 Bestudeer die inleiding tot paragraaf 2 in die handboek.
Ekologie, aanpasbaarheid en individualisering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.1 Die ekologiemodel stel voor dat soos ’n onderneming se omgewing verander, die onderneming slegs sal oorleef as dit aanpas en verder ontwikkel. Verandering speel ’n baie
Bladsy 34
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur belangrike rol om te bepaal of die onderneming sy eie plek in die samelewing sal verseker. Die res van paragraaf 2.1 beskryf die proses verder. Ghoshal en Bartlett se drie onderskeidende eienskappe vir ondernemings, naamlik individuele kreatiwiteit en inisiatief, organisatoriese leer en voortdurende hernuwing word ook bespreek. Hulle lig uit dat ’n onderneming moet wegbeweeg van ’n onderdrukkende konteks (paragraaf 2.1.1) na ’n konteks van hernuwing (paragraaf 2.1.2).
Die hulpbrongebaseerde strategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2 In dié gedeelte word daar eerste gekyk na die posisioneringsbenadering teenoor die hulpbrongebaseerde benadering, gevolg deur die waardekettinganalise. •
Die posisioneringsbenadering vs. hulpbrongebaseerde benadering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2.1 Figuur 1.8 hieronder onderskei tussen die posisioneringsbenadering en die hulpbrongebaseerde benadering.
Posisioneringsbenadering
Hulpbrongebaseerde benadering
• Hiervolgens lê mededingende voordeel in hoe die onderneming sy strategie pas by sy eksterne omgewing • Strategiese doelwitte word gestel deur verwysing na produk-/markgeleenthede en bedreigings
• Mededingende voordeel lê in hoe die onderneming sy onderskeidende interne vaardighede en hulpbronne benut • Strategiese doelwitte word gestel deur verwysing na wat die onderneming die beste (of beter as mededingers) kan doen
Figuur 1.8: Posisioneringsbenadering vs. hulpbrongebaseerde benadering (BBP Learning Media, 2015: 31)
•
Kritiek teen die posisioneringsbenadering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2.2 Sommige kritici beweer dat volhoubare mededingende voordeel nie meer verseker kan word deur hierdie benadering nie op grond van die volgende: o Die spoed waarteen omgewingsverandering plaasvind is te groot o Posisioneringsvoordele kan nie oor die lang termyn volgehou word nie o Dit is moeiliker om die onderneming aan te pas as om ’n nuwe omgewing aan te neem
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 35
GEP307 Ondernemingsbestuur Elk van die bogenoemde word in meer besonderhede in paragraaf 2.2.2 bespreek. Werk ook deur die gevallestudie oor selfone wat verskaf word. •
Kernhulpbronne en -bevoegdhede
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2.3 Unieke hulpbronne kan die toegang tot skaars hulpbronne wees. Sekere teoretici redeneer dat deur unieke hulpbronne te besit, ’n onderneming meer winsgewend kan wees as hul mededingers. Barney het die volgende vier-punt-kriteria voorgestel om die waarde van ’n onderneming se unieke hulpbronne te evalueer: o Waardevol o Skaars o Kan nie nageboots word nie o Moeilik vervangbaar Bevoegdhede word in twee tipes geklassifiseer: o Drumpel (threshold)-bevoegdhede: Die aktiwiteite en prosesse wat nodig is om die kliënt se minimum vereistes na te kom. o Kernbevoegdhede: Die aktiwiteite wat mededingende voordeel ondersteun en moeilik vir mededingers is om nate boots. Bestudeer die bespreking van drumpel- en kernbevoegdhede in die res van die paragraaf. •
Kenmerkende vaardighede
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2.4 Hulpbrongebaseerde skrywers het probeer identifiseer waar interne mededingende voordeel vandaan kom. Kay stel voor dat mededingende voordeel afkomstig is van ’n kombinasie van mededingende argitektuur, reputasie, innovasievermoë en besit van strategiese bates. Stalk et al. het vier beginsels van die hulpbrongebaseerde siening geïdentifiseer. Bestudeer die vier beginsels in jou handboek. Stalk redeneer dat mededingende voordeel bereik kan word deur beter as mededingers te presteer ten opsigte van spoed, konsekwentheid, noukeurigheid (acuity), behendigheid (agility) en innoverendheid.
Bladsy 36
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die assessering van die hulpbrongebaseerde teorie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.2.5 Die handboek gee ’n volledige beskrywing van die onderstaande punte waarop die hulpbrongebaseerde teorie geassesseer kan word: o Kernbevoegdhede is moeilik om te identifiseer en te assesseer o As kernbevoegdhede algemeen en wyd toegepas word, kan dit die onderneming kwesbaar maak vir meer gefokusde, enkele markbedrywighede o Mededingers kan meer in voeling wees met markvereistes o Beleggers kan gemengde gevoelens oor die hulpbrongebaseerde siening hê o Die behoefte om vermoëns van kernbevoegdhede te beskerm kan lei tot streng beheer van aktiwiteite en uitkontraktering Doen gerus Vraag 1B.2 op bladsy 35 in die handboek oor die hulpbrongebaseerde benadering. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 58-59 in die handboek raadpleeg.
Waardekettinganalise
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.3 Alhoewel dit belangrik is om die onderneming se hulpbronne te identifiseer, is dit ook belangrik om te bepaal of dit effektief gebruik word en hoeveel waarde toegevoeg word nadat hulpbronne verkry is. Dus die ontstaan van die waardeketting. Die waardekettinganalise identifiseer die manier hoe die onderneming hul besigheidsaktiwiteite organiseer en is ontwikkel deur Michael Porter. Onthou dat besigheidsaktiwiteite nie dieselfde is as besigheidsfunksies nie: •
Funksies: Die departemente binne ’n onderneming
•
Aktiwiteite (waarde-aktiwiteite): Wat binne die onderneming plaasvind; die werk wat gedoen word
Ondernemings skep waarde vir hul kopers deur die aktiwiteite te verrig. Die hoogste waarde wat ’n onderneming kan skep, word gemeet deur die bedrag wat die kliënte bereid is om te betaal vir produkte en dienste bo die koste waarteen waarde-aktiwiteite uitgevoer word. ’n Onderneming is winsgewend sodra die gerealiseerde waarde aan die kliënt die gesamentlike kostes om die aktiwiteite uit te voer oorskry. Lees die res van die paragraaf deur.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 37
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die waardeketting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.3.12.3.4 Die waardeketting is die volgorde van besigheidsaktiwiteite waarby, uit die oogpunt van die eindgebruiker, waarde toegevoeg word tot die produk of diens deur die onderneming. Porter het die verskillende aktiwiteite van ’n onderneming in die waardeketting ontleed. Dit is ’n model van waarde-aktiwiteite en die verhouding tussen die aktiwiteite. Die diagram in paragraaf 2.3.1 in jou handboek illustreer die waardeketting. Dit word in drie soorte elemente verdeel: primêre aktiwiteite, sekondêre aktiwiteite en ander elemente. Die elemente word in paragraaf 2.3.2-2.3.4 in die handboek volledig bespreek en in Figuur 1.9 hieronder opgesom. Primêre aktiwiteite • Inset-logistiek • Werksaamhede • Uitset-logistiek • Bemarking en verkope • Naverkopedienste
Sekondêre aktiwiteite • Verkryging • Tegnologiese ontwikkeling • Menslikehulpbronbestuur • Organisatoriese infrastruktuur
Ander elemente • Direkte aktiwiteite • Indirekte aktiwiteite • Gehalteversekering
Figuur 1.9: Primêre aktiwiteite, sekondêre aktiwiteite en ander elemente van die waardeketting (BBP Learning Media, 2015: 37-38)
Verbindings/skakelings verbind die verskillende interafhanklike elemente van die waardeketting aanmekaar. Doen gerus Vraag 1B.3 op bladsy 38 in die handboek oor waardekettingaktiwiteite. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 59 in die handboek raadpleeg. •
Die waardestelsel
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 2.3.5 Aktiwiteite wat waarde toevoeg, stop nie by die onderneming se grense nie. Bestudeer die voorbeeld wat in die handboek gegee word. ’n Onderneming se waardeketting word verbind aan ’n waardestelsel, volgens Porter. Die diagram in jou handboek illustreer hierdie konsep. Werk sorgvuldig deur die paragraaf om seker te maak jy verstaan hoe die waardestelsel werk.
Bladsy 38
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur 1.6.2.3 Strategie en struktuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 5 Die laaste gedeelte fokus op strategie en struktuur en daar word gekyk na die debat of die strategie wat ’n onderneming nastreef deur ’n onderneming se struktuur bepaal word, en of die struktuur gebou moet word rondom die onderneming se gekose strategie. Struktuur is ’n belangrike aspek van die implementering van ’n strategie en moet geoptimaliseer word om dit te ondersteun, alhoewel die verhouding nie altyd so eenvoudig is nie.
Faktore wat struktuur beïnvloed
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 5.1 Die volgende faktore wat die onderneming se struktuur kan beïnvloed, word in die handboek beskryf:
•
Die eksterne sakeomgewing
•
Die strategie wat gevolg word
•
Lewensiklus
•
Grootte
•
Tegnologie
Chandler
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 5.2 Alfred Chandler het ’n volledige historiese studie oor die ontwikkeling van vier groot Amerikaanse korporasies gedoen. Hy het gevind dat die korporasies ’n gedesentraliseerde struktuur, gebaseer op bedryfsafdelings, ontwikkel het. Om dit te kon bereik moes hulle deur die volgende vier strukturele fases gegroei het: •
Entrepreneuriese struktuur
•
Funksionele struktuur
•
Houermaatskappystruktuur
•
’n Divisionalisering-/afdelingstruktuur
Strategie en struktuur moet in harmonie gedoen word. Dit is gewoonlik gepas om die ondernemingstruktuur as ’n aspek van strategie implementering te ag. Chandler het geglo dat struktuur op strategie moet volg.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 39
GEP307 Ondernemingsbestuur Die res van die benadering van Chandler word verder bespreek in paragraaf 5.2. Werk sorgvuldig deur die gedeelte en maak seker jy kan sy benadering aanvoer. 1.6.3
Benaderings tot die bereiking van mededingende voordeel
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 7-9 In enige mark waar daar mededingers is, sal strategiese en bemarkingsbesluite gewoonlik gemaak word in reaksie op wat ’n mededinger gedoen het. Mededingende voordeel is enigiets wat een onderneming ’n voordeel bo ’n ander gee. Porter meen dat ’n onderneming ’n mededingende strategie moet aanneem as hulle enige vorm van mededingende voordeel vir die onderneming wil bereik. In die gedeelte kyk ons verder na mededingende strategieë, produk-mark-strategieë en metodes van groei vir ondernemings. Die drie gedeeltes verskaf ’n algemene begrip van die konsep van mededingende voordeel (definisie), die generiese mededingende strategieë en die bereiking van mededingende voordeel.
Mededingende strategieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 7 Mededingende strategieë is die neem van verdedigende en aanvallende aksies om ’n betroubare posisie in die bedryf te skep om die mededingende kragte suksesvol te hanteer en hierdeur ’n beter opbrengs op belegging vir die onderneming te lewer. Die beste strategie vir ’n onderneming is ’n unieke samestelling wat die onderneming se spesifieke omstandighede reflekteer. •
Die keuse van ’n mededingende strategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 7.1 Porter glo dat daar drie generiese strategieë vir mededingende voordeel is. Vir ’n onderneming om suksesvol te wees moet slegs een van hierdie strategieë gevolg word. Indien ’n onderneming meer as een van die strategieë sou volg, kan die onderneming sy mededingende voordeel verloor en vashaak in die middel. Dié strategieë word volledig in die handboek in paragraaf 7.1.1-7.1.3 bespreek en is in Figuur 1.10 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
Bladsy 40
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Kosteleierskapstrategie • Kosteleierskap beteken om die laagste-koste-produseerder in die hele bedryf te wees • Paragraaf 7.1.1 beskryf die maniere waardeur ’n onderneming kosteleierskap kan bereik • Die tabel in paragraaf 7.1.2 gee ’n opsomming van die voor- en nadele verbonde aan die kosteleierskapstrategie Differensiasiestrategie • Differensiasie is die uitbuiting van ’n produk of diens wat die hele bedryf glo uniek is • Paragraaf 7.1.2 beskryf die spesifieke eienskappe van ’n onderneming se produkte, asook die maniere waardeur ondernemings ’n differensiasiestrategie kan insluit • Die tabel in paragraaf 7.1.2 gee ’n opsomming van die voor- en nadele verbonde aan die differensiasiestrategie Gefokusde strategie • ’n Gefokuse (nis-) strategie behels die beperking van aktiwiteite tot slegs ’n gedeelte van die mark of segment deur die: •verskaffing van goedere en dienste teen ’n laer koste aan die segment (kostegefokus) •verskaffing van ’n gedifferensieerde produk of diens aan die segment (differensiasie-gefokus) • Porter stel ook voor dat ’n gefokusde strategie mededingende voordeel kan bereik as breë-omvang-ondernemings een van die volgende twee foute begaan: •Onderprestasie = bied geleenthede vir ’n differensiasie-gefokusde mededinger •Oorprestasie = bied geleenthede vir ’n koste-gefokusde mededinger • Voor- en nadele van ’n gefokusde strategie word aan die einde van paragraaf 7.1.3 verskaf • Werk ook deur die gevallestudie oor internet-maatsoekwebtuistes in paragraaf 7.1.3 Figuur 1.10: Mededingende strategieë (BBP Learning Media, 2015: 137-139)
Doen gerus Vraag 3.5 op bladsy 140 in die handboek oor Hermes. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op Bladsy 157 in die handboek raadpleeg. •
Watter strategie?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 7.2 Alhoewel daar verskeie risiko’s aan enige van die generiese mededingende strategieë verbonde is, moet ’n onderneming steeds een van die strategieë volg. ’n Onderneming wat tussen vure vasgevang is, is geneig om ’n lae winsgewendheid te hê. Werk deur die Tesco-gevallestudie in paragraaf 7.2 om te verstaan hoe dit kan gebeur. In praktyk is dit nooit maklik om streng onderskeid tussen die generiese strategieë te tref nie as gevolg van sekere onderliggende konseptuele probleme daaraan verbonde. Die probleme wat met kosteleierskap en differensiasie ondervind word, word breedvoerig in die handboek bespreek en is in Tabel 1.4 hieronder saamgevat.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 41
GEP307 Ondernemingsbestuur
Probleme met kosteleierskap • Kostes verwys na interne maatstawwe,
Probleme met differensiasie • Verkoop produk teen dieselfde prys as
dus word daar na interne fokus verwys • As kosteleierskap oor die hele bedryf
mededingers om markaandeel te verhoog • Keuse van mededinger is moeilik
gevolg word, sal slegs een onderneming dit suksesvol bereik • Hoër marges kan vir differensiasie
• Bronne van differensiasie moet alle
gebruik word
aspekte van wat die onderneming aanbied, insluit
Tabel 1.4: Probleme met kosteleierskap- en differensiasiestrategie (BBP Learning Media, 2015: 140-141)
•
Beperkings van die generiese strategiese benadering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 7.3 Porter se model hang af van duidelike opvattings van wat die betrokke bedryf en die onderneming is. Dit is egter nie altyd duidelik nie omdat baie ondernemings deel is van groter ondernemings en baie bedrywe grense het wat moeilik is om te definieer. Daar is ook die vraag of strategieë gevolg moet word op strategiese besigheidseenheidvlak of op korporatiewe vlak. Drie punte van kritiek teen Porter se benadering word in die paragraaf bespreek: o Dit laat nie toe daar uitgebrei kan word in nuwe bedrywe nie. o Die model verdeel produkte in basiese en luukse goedere, wat die model oorvereenvoudig. o Die model neem nie tegniese veroudering (obsolescence) en die bekendstelling van nuwe produkte in aanmerking nie. •
Die strategieklok
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 7.4 Bowman se strategieklok ontwikkel Porter se teorie deur strategieë te analiseer in terme van prys en waargenome toegevoegde waarde. Die agt strategieë, soos aangedui op die strategieklok, verteenwoordig verskillende benaderings tot toegevoegde waarde vir die kliënt; elke kliënt sal koop by die verskaffer wie se aanbieding die naaste ooreenstem met hul oogpunt van die gepaste verhouding tussen prys en waargenome voordele.
Bladsy 42
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Bestudeer die diagram in paragraaf 7.4, tesame met die daaropvolgende bespreking in paragraaf 7.4.1-7.4.3 deeglik om jou ’n beter begrip te gee van hoe die strategieklok werk: o Prysgebaseerde strategieë: Posisie 1 en 2 (paragraaf 7.4.1) o Differensiasiestrategieë: Posisie 3, 4 en 5 (paragraaf 7.4.2) o Mislukkingstrategieë: Posisie 6, 7 en 8 (paragraaf 7.4.3) Vergewis jou deeglik van die inhoud van die paragrawe.
Produk-mark-strategieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 8 Produk-mark-strategieë behels die bepaling van watter produkte verkoop moet word in watter markte deur middel van markpenetrasie, markontwikkeling, produkontwikkeling en diversifisering. •
Produk-mark-mengsel
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 8.1 Ansoff het ’n groeivektor-matriks saamgestel, wat verduidelik hoe ’n kombinasie van ’n onderneming se aktiwiteite in huidige en nuwe markte, met bestaande en nuwe produkte, tot groei kan lei. Ansoff se oorspronklike mededingende strategieë-matriks word in die diagram by paragraaf 8.1 voorgestel. Werk sorgvuldig deur die diagram. NOTA: Die matriks is reeds in die vak GEP206 bespreek. Dus word daar nou slegs kortliks na die vier kwadrante verwys: o Huidige produkte en huidige markte: Markpenetrasie (paragraaf 8.1.1) o Huidige produkte en nuwe markte: Markontwikkeling (paragraaf 8.1.2) o Nuwe produkte en huidige markte: Produkontwikkeling (paragraaf 8.1.3) o Nuwe produkte en nuwe markte: Diversifisering (paragraaf 8.1.4) Vergewis jou deeglik van die inhoud van die Ansoff-matriks.
Metodes van groei
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 9 Sodra ’n onderneming ’n gepaste mededingende strategie gekies het, moet daar nou aandag gegee word aan die metode waarvan daar gebruik gemaak gaan word om dit te lewer. In hierdie gedeelte kyk ons na die wye reeks verskillende benaderings waarvan ’n
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 43
GEP307 Ondernemingsbestuur onderneming gebruik kan maak om te groei. Figuur 1.11 hieronder verskaf ’n uiteensetting van die groeimetodes. Werk sorgvuldig deur die paragrawe in jou handboek sodat jy ’n deeglike begrip kan vorm van hoe die metodes werk en waar hulle inpas. Organiese groei (paragraaf 9.1) • Dit is die primêre metode van groei vir baie ondernemings Verkrygings en samesmeltings (paragraaf 9.2) • Die doel van verkrygings: •Bemarkingsvoordele •Produksievoordele •Finansies en bestuur •Risikoverspreiding •Onafhanklikheid •Oorkom toegangsversperrings Ander benaderings vir samewerking (paragraaf 9.3) • Konsortiums • Gesamentlike ondernemings (joint ventures) • Lisensiëringsooreenkoms • Subkontraktering Alliansies (paragraaf 9.4) • Bestudeer die redes vir langtermyn strategiese alliansies • Bestudeer die beperkinge van alliansies Figuur 1.11: Metodes van groei vir ondernemings (BBP Learning Media, 2015: 146-147)
Werk ook deur die General Motors-gevallestudie van vir ’n praktiese toepassing van die alliansie-groeimetode. ’n Onderneming kan van enige metode van groei gebruik maak, tesame met hul mededingende strategieë. In die tweede helfte van die studie-eenheid gaan ons die verhoudinge tussen die verskillende aspekte van die globale omgewing van die onderneming bestudeer. 1.7
Verhoudinge tussen verskillende aspekte van die globale omgewing
Dit is gebruiklik om na ’n onderneming te kyk met grense wat dit van sy omgewing skei. In hierdie gedeelte sal eerstens die globale omgewing van die onderneming en tweedens mededingeranalise bespreek bespreek word. Hou in gedagte dat in enige mark waarin daar belangrike mededingers is, die strategiese en bemarkingsbesluite wat deur ’n onderneming geneem word somtyds die gevolg is van wat ’n mededinger gedoen het.
Bladsy 44
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur 1.7.1
Verskillende aspekte van die globale en mededingende omgewing
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1-7 en Hoofstuk 3, paragraaf 6 In die eerste tema onder hierdie paragraaf kyk ons na hoe die onderneming met sy omgewing verband hou, gevolg deur ’n bespreking van die politieke en regsomgewing, ekonomiese omgewing, sosiale en kulturele omgewing, tegnologiese omgewing en belanghebbendes se doelstellings en doelwitte. In die laaste gedeelte word Porter se diamant en vyf-kragte-model bespreek. 1.7.1.1 Hoe die onderneming met sy omgewing verband hou Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1 Dit is belangrik om te onthou dat die onderneming en omgewing onlosmaakbaar met mekaar verbind is op ’n verskeidenheid maniere. Dit is in ooreenstemming met die moderne beklemtoning van belanghebbendes, organisatoriese netwerke en die strategiese belangrikheid van menslikehulpbronbestuur.
Omgewingsfaktore
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1.1 Ondernemings ontstaan binne ’n omgewing wat hulle tot ’n groot mate beïnvloed en bepaal of hulle oorleef en ontwikkel. Strategiese beplanners moet die potensiële omgewingsimpakte in ag neem sodat planne wat geproduseer word realisties en bereikbaar is. In die geval waar internasionale/globale werksaamhede onderneem word, moet daar ook in ag geneem word dat daar belangrike verskille kan wees tussen die omgewings wat voorkom in die verskillende streke en lande wat betrokke is. Die omgewing van ’n onderneming is alles wat buite sy eie grense is. Bestudeer die diagram in paragraaf 1.1 vir ’n duidelike uiteensetting van die omgewing van ’n onderneming. Die PEST-beginsel word gewoonlik gebruik in die omgewingsanalise: P: Politiek (regsake) E: Ekonomies S: Sosiaal (kultuur) T: Tegnologie
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 45
GEP307 Ondernemingsbestuur Verdere ontwikkelinge en bekommernisse oor die natuurlike omgewing het aanleiding gegee tot die toevoeging van nog ’n E vir omgewing (Environment), wat die akroniem na PESTEL kan verander (L: Legal). Die PEST-model kan ook verder uitgebrei word om ’n LoNGPEST-analise te skep. Die PEST-beginsel bly dieselfde, maar met die toevoeging van drie verskillende vlakke: L: Plaaslik (Local) N: Nasionaal G: Globaal Die drie vlakke word in tabelformaat bespreek in paragraaf 1.1 in jou handboek. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
Omgewingspassing
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1.2 Een van die benaderings tot strategie is om te soek na ’n omgewingspassing, wat ’n onderneming by sy omgewing laat aansluiting vind. Om omgewingspassing te verseker is dit nodig om ’n omgewingsanalise te doen. Elke strategie word gevorm op die beginsel van gedeeltelike onkunde. Die omgewing is die oorsaak van hierdie onkunde. Bestudeer die redes vir hierdie onkunde wat verskaf word in paragraaf 1.2.
Kompleksiteit en dinamika
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1.3 Johnson en Scholes kontrasteer die konsepte van omgewingskompleksiteit en omgewingsdinamika. Saam veroorsaak kompleksiteit en dinamika onsekerheid. •
Die strategiese impak van onsekerheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1.3.1 ’n Hoë graad van onsekerheid kan ’n belangrike impak op die strategiese bestuur van ’n onderneming hê: o Daar is die waarskynlikheid vir meer en beter inligting o Beslissende skuiwe na nuwe strategieë is onwaarskynlik •
Tydshorison
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1.4 Sekere omgewingskwessies het ’n:
Bladsy 46
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur o Langtermynimpak: kan vooraf hanteer word o Korttermynimpak: vereis krisisbestuur •
Omgewingsinteraksies
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 1.5 Vir die res van hierdie bespreking word daar van die PEST-benadering gebruik gemaak. Werk deur die res van paragraaf 1.5 vir ’n verdere verduideliking hiervan. 1.7.1.2 Ekonomiese omgewing Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 3 Die ekonomiese omgewing is ’n belangrik invloed op plaaslike en nasionale vlak. Die ekonomiese omgewing word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 1.12 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 47
GEP307 Ondernemingsbestuur Die belangrikheid van die ekonomiese omgewing (paragraaf 3.1) • Die tabel noem die verskillende faktore waaraan ondernemings moet aandag gee • Groei van die dienssektor (paragraaf 3.1.1) • Dienste word soos volg gegroepeer: •Suiwer dienste •Dienste met ’n aangehegte produk •Produkte met aangehegte dienste • Impak van internasionale faktore op ’n land se ekonomie (paragraaf 3.1.2) •Wisselkoerse •Eienskappe van buitelandse markte, verskillende koerse van ekonomiese groei en welvaart, belasting, ens. •Kapitaalvloei en handel •Globalisering Regeringsekonomiese beleid (paragraaf 3.2) • Fiskale beleid • Monetêre beleid • Regeringspandering (paragraaf 3.2.1) •Waarop spandeer die regering fondse, plaaslik en nasionaal? • Betrokkenheid van die private sektor (paragraaf 3.2.2) •Kyk na die konflikterende doelwitte, asook die vervaging van grense tussen die openbare en private sektore • Inflasie en wisselkoerse (paragraaf 3.2.3) • Die behuisingsmark (paragraaf 3.2.4) Internasionale handel en wisselkoerse (paragraaf 3.3) • Komponente waaruit internasionale handel en finansiering bestaan • Maniere waarop omstandighede binne die plaaslike ekonomie kan verbeter Ekonomiese faktore en die bestuursrekenmeester (paragraaf 3.4) • Die rol van die bestuursrekenmeester kan verder uitgebrei word om te help met die beraming van die effek van die volgende ekonomiese faktore op die onderneming se bedrywe: •Rentekoerse •Inflasie •Wisselkoersonbestendigheid Figuur 1.12: Die ekonomiese omgewing (BBP Learning Media, 2015: 72-76)
Doen gerus Vraag 2.3 op bladsy 75 in die handboek oor ’n enkele geldeenheid. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 101 in die handboek raadpleeg. 1.7.1.3 Die sosiale en kulturele omgewing Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 4
Bladsy 48
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Sosiale verandering behels die verandering in die aard, houdings en gewoontes van die gemeenskap. Sosiale veranderinge vind voortdurend plaas en tendense wat van toepassing op die onderneming kan wees, kan geïdentifiseer word. Daar word na kultuur verwys as die ‘manier waarop dinge hier rond gedoen word’ in baie ondernemings. In die samelewing is kultuur egter wyer as dit en behels dit die manier waarop die wêreld en gedrag gesien word. Baie lande het ook verskeie subkulture. Die sosiale en kulturele omgewing word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 1.13 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Sosiale verandering en sosiale tendendse (paragraaf 4.1) • Bestudeer die gevallestudie oor e-sigarette Demografie (paragraaf 4.2) • Demografie is ’n studie van die populasie en gemeenskap • Redes waarom demografie belangrik is, word bespreek • Die tabel dui aan watter demografiese faktore belangrik is vir organisastoriese beplanners • Implikasies van demografiese verandering (paragraaf 4.2.1) •Verandering in vraagpatrone •Ligging van vraag •Werwingsbeleide •Welvaart en belasting • Bestudeer ook die gevallestudie oor die pensioen-tydbom Kultuur (paragraaf 4.3) • Kultuur is die somtotaal van die geloofsoortuigings, kennis, gesindhede en gebruike waaraan mense blootgestel word in hul sosiale kondisionering • Eienskappe van kultuur: •Oortuigings en waardes •Gewoontes/gebruike •Artefakte •Rituele • Bestudeer die gevallestudie oor Islamitiese banke • Belangrikheid van kultuur vir ondernemings (paragraaf 4.3.1) •Kennis van die kultuur van ’n gemeenskap is waardevol vir veral bemarkers en menslikehulpbronbestuurders van ondernemings •Kultuur van ’n gemeenskap kan in subkulture verdeel word wat sosiale verskille reflekteer. Bestudeer die tabel in paragraaf 4.3.1.
Figuur 1.13: Die sosiale en kulturele omgewing (BBP Learning Media, 2015: 76-81)
Sosiale en kulturele faktore hou dus verband met twee kwessies: demografie en kultuur. Doen gerus Vraag 2.4 op bladsy 80 in die handboek oor sosiale tendense. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 101 in die handboek raadpleeg.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 49
GEP307 Ondernemingsbestuur 1.7.1.4 Tegnologiese omgewing Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 5 In die mees algemene sin dra tegnologie by tot die algehele ekonomiese groei van ’n land. In die produksiemoontlikheidskromme, wat die totale produksie van ’n ekonomie aandui, kan tegnologie die kromme verskuif, wat totale uitset verhoog en hierdeur die volgende in staat stel: •
Opbrengs in produktiwiteit (meer uitset per eenheid of inset)
•
Verminderde koste (byvoorbeeld: vervoer tegnologie)
•
Nuwe produktipes
Die tegnologiese omgewing word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 1.14 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Tegnologiese omgewing (paragraaf 5) • Tegnologiese verandering kan die aktiwiteite van die onderneming soos volg beïnvloed: •Die tipe produk/diens wat gemaak en verkoop word •Die manier waarop produkte gemaak word •Die manier waarop dienste verskaf word •Die manier waarop markte geïdentifiseer word •Die manier waarop ondernemings bestuur word •Dei wyse en omvang van kommunikasie met eksterne kliënte • Bestudeer die gevallestudie van die Skotse koerantbedryf • Die impak van tegnologiese verandering het ook sosiale gevolge • Kyk ook na die ontwikkeling van inligtingstegnologie om voorspellings/beplanning mee te doen, asook meta-tegnologie • Bestudeer die twee gevallestudies van meta-tegnologie en Ethanol in Brasilië Figuur 1.14: Die tegnologiese omgewing (BBP Learning Media, 2015: 81-83)
Tegnologiese faktore het implikasies vir ekonomiese groei en bied beide geleenthede en bedreigings tot baie ondernemings. 1.7.1.5 Doelstellings en doelwitte van belanghebbendes Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6 Daar is drie tipes belanghebbendes in ’n onderneming: •
Interne belanghebbendes (paragraaf 6.1): werknemers en bestuur
•
Verbinde (connected) belanghebbendes (paragraaf 6.2): aandeelhouers, finansierders, verskaffers en kliënte
Bladsy 50
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Eksterne belanghebbendes (paragraaf 6.3): die gemeenskap, regering en drukgroepe/belangegroepe
Elkeen van die bogenoemde tipes belanghebbendes word volledig in jou handboek bespreek.
Die aard van belange (stakes)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6.4 Belange (stakes) kan geanaliseer word op verskeie maniere:
•
Plaaslik, nasionaal of internasionaal
•
Enkel of veelvoudige kwessies
•
Ekonomies of sosiaal
•
Konkreet of simbolies
Primêre en sekondêre belanghebbendes
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6.5 Belanghebbendes met ’n kontraktuele verhouding met die onderneming word primêre belanghebbendes genoem, terwyl dié sonder ’n kontraktuele verhouding sekondêre belanghebbendes genoem word. Die primêre belanghebbende-kategorie sluit dus interne en verbinde (connected) belanghebbendes in, terwyl die sekondêre belanghebbende-kategorie gelykgestel kan word aan eksterne belanghebbende-status.
Belanghebbende konflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6.6 Konflik kan tussen groepe belanghebbendes ontstaan oor uiteenloping van belange. Verdere konflik kan ontstaan wanneer individue deel is van meer as een groep, of wanneer lede van dieselfde groep nie die dieselfde belange deel nie.
Afhanklikheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6.7 ’n Onderneming kan afhanklik wees van ’n groep belanghebbendes op ’n enige gegewe tyd. Die graad van afhanklikheid kan geanaliseer word afhangende van die volgende kriteria: •
Onderbreking
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 51
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Vervanging
•
Onsekerheid
Die diagram in paragraaf 6.7 in jou handboek verduidelik dat die verhouding tussen ’n onderneming en sy belanghebbendes uitgevoer word as ’n funksie van die partye se relatiewe sterkpunte van onderhandeling en die filosofie onderliggend aan elke party se doelwitte.
Belanghebbende-kartering: mag en belang
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6.8 ’n Nuttige hulpmiddel wat gebruik kan word om belanghebbende-mag te assesseer is Mendelow se model van belanghebbende-kartering. Die model help ondernemings om ’n beter begrip te vorm oor wat die verskillende groepe van hulle verwag in terme van hul vlak van belangstelling. Bestudeer die diagram in jou handboek deeglik om die onderstaande beskrywing te kan verstaan. Belangstelling word vergelyk met die vlak van mag wat belanghebbendes oor die onderneming het. Mag word somtyds beskou as die vermoë om in te meng by aktiwiteite of dit te ontwrig. Sodra ’n onderneming hierdie twee veranderlikes verstaan, kan dit die volgende groepe binne die diagram beter verstaan: •
Segment D: sleutelrolspelers kom hier voor; strategie moet aanvaarbaar wees vir hulle
•
Segment C: belanghebbendes moet met sorg hanteer word en tevrede gestel word
•
Segment B: belanghebbendes het nie noodwendig die vermoë om strategie te beïnvloed nie, maar moet ingelig word
•
Segment A: minimale moeite word in die segment gedoen
Mendelow, Johnson en Scholes stel vier strategieë voor waarvan ’n onderneming gebruik kan maak wanneer hulle hul belanghebbende-betrekkinge wil bestuur. Die strategieë word slegs kortliks hieronder gelys en volledig in jou handboek bespreek. •
Lae belangstelling en lae mag
•
Hoë belangstelling en lae mag
•
Lae belangstelling en hoë mag
•
Hoë belangstelling en hoë mag
Bladsy 52
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Die kartering word gebruik om die betekenis van belanghebbende-groepe te assesseer. Die implikasies hiervan word in jou handboek bespreek. Kartering kan ook gebruik word om politieke prioriteite te bepaal. Mintzberg identifiseer ook die volgende groepe wat beide belangstelling en mag in onderneming het: •
Die eksterne koalisie: eienaars, vennote, werknemersverenigings en die publiek
•
Die interne koalisie: die besturende direkteur en beheerraad, lynbestuurders, operateurs, die tegnostruktuur en ondersteunende personeel
Elkeen van die groepe het drie basiese keuses: lojaliteit, uittrede en stem. Bestaande strukture en stelsels kan ook gebruik maak van belanghebbendes se invloed om die volgende redes: •
Hulle is die plek van mag
•
Hulle is kanale vir inligting
•
Hulle beperk keuses
•
Hulle verpersoonlik kultuur
•
Hulle bepaal suksesvolle implementering van strategie
•
Ondernemings het verskillende grade van afhanklikheid van belanghebbende-groepe
Verskillende belanghebbendes het dus hul eie sieninge oor strategie. Belanghebbendes kan negatiewe mag hê, naamlik die mag om besluite te verhinder of te ontwrig. Doen gerus Vraag 2.5 op bladsy 88 in die handboek oor belanghebbendes se invloed. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 102 in die handboek raadpleeg.
Die strategiese waarde van belanghebbendes
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6.9 Die onderneming kan strategiese voordeel verkry deur hul belanghebbende-verhoudings te bestuur. Studies het sekere korrelasies met betrekking tot dié verhoudings geïdentifiseer: •
Korrelasie tussen werknemer- en kliëntlojaliteit
•
Korrelasie tussen kontinuïteit en stabiliteit in verhoudings met werknemers, kliënte en verskaffers aan die een kant en ondernemings se vermoë om op sekere veranderinge te reageer aan die ander kant
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 53
GEP307 Ondernemingsbestuur Daar is verskeie verantwoordelikhede teenoor kliënte en verskaffers wat volledig bespreek word in jou handboek.
Die meet van belanghebbende-tevredenheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 6.10 Daar word algemeen aanvaar dat belanghebbendes ’n geldige belangstelling het in wat die onderneming doen, dus moet daar gekyk word na die graad van sukses wat hulle bereik het om belanghebbendes tevrede te hou. Bestudeer die bespreking daarvan in jou handboek. 1.7.1.6 Politieke en regsomgewing Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2 Die politieke omgewing beïnvloed die onderneming op ’n aantal maniere. Die politieke en regsomgewing word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 1.15 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
Bladsy 54
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur
Die politieke en regsomgewing (paragraaf 2.1) • Daar is verskeie regsfaktore wat alle ondernemings beïnvloed bv. die belastingwet • Sekere regs- en regulerende faktore affekteer ook spesifieke bedrywe, bv. die telekommunikasiebedryf; dit kan wees as gevolg van die bedryf wat ’n monopolie is en omdat ’n groot aantal openbare fondse betrokke is • Bestudeer die gevallestudie oordie Nasionale Lotto in Brittanje Die impak van die regering (paragraaf 2.2) • Porter dui aan dat daar verskeie maniere is waarby die regering die ekonomiese struktuur van ’n industrie/bedryf direk kan beïnvloed: •Kapasiteitsuitbreiding •Vraag •Disinvestering en rasionalisering •Ontluikende industrieë/bedrywe •Toegangsversperrings Hoe die regering beïnvloed word (paragraaf 2.3) • Ondernemings kan die regering op verskeie maniere beïnvloed: •Hulle kan ’n steunwerwer (lobbyist) in diens neem •Hulle kan nie-uitvoerende direkteurskap toeken •Hulle kan probeer om publieke opinie te beïnvloed Politieke risiko en politieke verandering (paragraaf 2.4) • Die politieke omgewing is nie net beperk tot regsfaktore nie; dit affekteer ook die ekonomie • Werk deur die verslag van die Wêreldbank rakende die belangrikheid van die kwaliteit van die regeringsbeleid • Politieke verandering maak egter ook die beplanningsaktiwiteite van ondernemings moeilik op beide nasionale en internasionale vlak • Bestudeer ook die politieke-risiko-kontrolelys (paragraaf 2.4.1) Globalisering (paragraaf 2.5) • Globalisering word gedefinieer as die groeiende interafhanklikheid van lande wêreldwyd deur verhoogde handel, verhoogde kapitaalvloei en die vinnige verspreiding van tegnologie • Bestudeer die kenmerke van globalisering • Bestudeer die faktore wat globalisering van wêreldhandel aanmoedig (paragraaf 2.5.1) • Internasionale handel (paragraaf 2.5.2) Globale besigheidsregulasie (paragraaf 2.6) • Die wyer politieke en regsomgewing is in wisselwerking met die taakomgewing in die area van besigheidsregulasie • Algemene kenmerke in globale regulering (paragraaf 2.6.1): ontwikkeling in globale regulering vind plaas as gevolg van: •Mag van individuele lande •Mag van internasionale organisasies •Mag van Amerikaanse korporasies •Veranderinge in globale regeringstelsels/regimes (proaktief en reaktief)
Figuur 1.15: Die politieke en regsomgewing (BBP Learning Media, 2015: 66-71)
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 55
GEP307 Ondernemingsbestuur
Doen gerus Vraag 2.1 op bladsy 68 in die handboek oor die regering se impak. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 101 in die handboek raadpleeg.
Doen gerus Vraag 2.2 op bladsy 69 in die handboek oor die politieke risiko. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 101 in die handboek raadpleeg. Regeringsbeleide beïnvloed dus die ekonomiese omgewing, die raamwerk vir wette, bedryfstruktuur en sekere operasionele kwessies. Politieke onstabiliteit kan ook ’n oorsaak van risiko wees. Hou in gedagte dat verkillende benaderings to die politieke omgewing van toepassing is op verskillende lande. 1.7.1.7 Die mededingende voordeel van state se industrieÍ: Porter se diamant Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 7 In die gedeelte word daar spesifiek gekyk na die mededingende voordeel van state. Dit word na verwys as Porter se diamant. Porter identifiseer die determinante van nasionale mededingende voordeel in die diagram beskikbaar in die inleiding tot paragraaf 7 in jou handboek. Elke element van die diamant is in staat om nasionale mededingende voordeel te bevorder. Porter se diamant word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 1.16 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
Bladsy 56
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Analisering van die diamant (paragraaf 7.1) • Faktorvoorwaardes (paragraaf 7.1.1) •Menslike hulpbronne, fisiese hulpbronne, kennis, kapitaal en infrastruktuur • Onderskei tussen basiese en gevorderde faktore • Vraagvoorwaardes: Die plaaslike mark (paragraaf 7.1.2) •Die plaaslike mark bepaal hoe ondernemings kopers se behoeftes waarneem, interpreteer en daarop reageer • Verwante en ondersteunende industrieë/bedrywe (paragraaf 7.1.3) •Mededingende sukses in een bedryf is gekoppel aan die sukses in verwante bedrywe • Ondernemingstrategie, struktuur en kompetisie (paragraaf 7.1.4) •Bestudeer die bespreking van struktuur, strategie en plaaslike kompetisie • Verlies van mededingende voordeel (paragraag 7.1.5) •Bestudeer die faktore wat tot die verlies van mededingende voordeel kan lei Om die diamant te beïnvloed (paragraaf 7.2) • Interaksies tussen deteminante (paragraaf 7.2.1) •Faktore in die diamant is interafhanklik van mekaar; mededingende voordeel bestaan selde uit slegs een faktor • Regeringsbeleide (paragraaf 7.2.2) •Bestudeer die gevallestudie van die motorbedryf • Oorkom gebrek aan voordeel (paragaaf 7.2.3) •Bestudeer die stappe om suksesvol te kan meeding in ’n bedryf waar daar geen mededingende voordeel is nie Die diamant en die mededingende strategie (paragraaf 7.3) • Individuele ondernemings kan nie op gunstige diamanttoestande staatmaak om aan hulle mededingende voordeel te verskaf nie • Selfs lande met uitsonderlike gunstige nasionale toestande sal steeds arm ondernemings ook hê Ontluikende markte (paragraaf 7.4) • Nuut industrialiserende en ontluikende markte (paragraaf 7.4.1) •Lande wat saamgegroepeer word op grond van die feit dat hul ekonomieë vinnig gegroei het in die afgelope paar jaar • BRIC-ekonomieë (paragraaf 7.4.2) •Brasilië, Rusland, Indië en Sjina vorm deel van die ekonomieë •Bestudeer die sleutelfaktore wat die groei van die BRIC-ekonomieë beïnvloed •Bestudeer die gevallestudie oor Indië se struikelblokke om nuwe beleggings te kry • Tweedevlak ontluikende state (paragraaf 7.4.3) •Bestudeer die gevallestudie oor die 'Mint'-lande Tipes ekonomiese stelsels (paragraaf 7.5) • Bestudeer die tabel oor die 4 hooftipes ekonomiese stelsels in werking in die wêreld: beplande ekonomie, vryemarkekonomie, gemengde ekonomie, oorgangsekonomie Industrialiseringstrategieë (paragraaf 7.6) • Suksesvolle ontluikende nasies volg die drie strategieë: •Uitvoer van natuurlike kommoditeite •Invoervervanging •Uitvoergedrewe industrialisering
Figuur 1.16: Porter se diamant (BBP Learning Media, 2015: 91-99)
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 57
GEP307 Ondernemingsbestuur
Doen gerus Vraag 2.6 op bladsy 94 in die handboek oor nasionale voordeel. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 102 in die handboek raadpleeg. In die volgende gedeelte word die mededingende omgewing aan die hand van Porter se vyf kragte bestudeer. 1.7.1.8 Die mededingende omgewing – die vyf kragte Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 6 Porter stel voor dat vyf mededingende kragte die toestand van die kompetisie in die bedryf beïnvloed, wat gesamentlik die winsgewendheid van die bedryf as ’n geheel bepaal. NOTA: Porter se vyf-kragte-model is reeds in die vak GEP206 bespreek, dus word daar slegs kortliks na die model in die gedeelte verwys. Porter se vyf kragte word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 1.17 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Bestudeer ook die diagram op in die inleiding tot paragraaf 6 in die handboek wat die figuur illustreer:
Die bedreiging van nuwe toetreders tot die mark (paragraaf 6.1) Die bedreiging van substituutprodukte (paragraaf 6.2) Die bedingingsmag van kliënte (paragraaf 6.3) Die bedingingsmag van verskaffers (paragraaf 6.4) Die wedywering tussen huidige mededingers in die industrie (paragraaf 6.5) Figuur 1.17: Porter se mededingende vyf-kragte-model (BBP Learning Media, 2015: 128-133)
Doen gerus Vraag 3.4 op bladsy 129 in die handboek oor industrieë en markte. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 157 in die handboek raadpleeg.
Komplemente
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 6.6 In moderne hoë tegnologiese industrieë is die bestaan van die komplemente baie belangrik en fundamenteel vir groei.
Bladsy 58
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur
Voorbeeld 1.2 ’n Komplement is ’n produk wat op dieselfde tyd as ’n ander produk verbruik word. Byvoorbeeld: ’n tennisraket en ’n tennisbal
Die impak van inligtingstegnologie op mededingende kragte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 6.7 Die internet het ’n verskeidenheid impakte op mededingende kragte en kan as ’n mededingende wapen beskou word. Bestudeer die gevallestudie oor Duitse ondernemings, asook die volgende besprekingspunte:
•
Toegangsversperrings en inligtingstegnologie (paragraaf 6.7.1)
•
Bedingingsmag van verskaffers en inligtingstegnologie (paragraaf 6.7.2)
•
Bedingingsmag van kliënte (paragraaf 6.7.3)
•
Substituutprodukte (paragraaf 6.7.4)
•
Inligtingstegnologie en die toestand van mededingende kompetisie (paragraaf 6.7.5)
Evaluering van die vyf-kragte-model
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 6.8 Die model verskaf ’n omvattende raamwerk waarbinne verskeie aspekte van ekonomiese teorie (soos skaalvoordele) langs elemente van kommersiële praktyk (soos prysonderhandeling) gepas kan word. In die handboek word bespreek wat die waarde vir ’n onderneming se strategiese beplanners is om segmentele analisemodelle, soos die vyfkragte-model en die PEST-model (asook LoNGPEST), te gebruik. Bestudeer ook die kritiek teen die vyf-kragte-model wat in die handboek bespreek word.
Onderhandeling met kliënte en verskaffers
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 6.9 Om te kan oorleef moet ’n onderneming waarde skep op ’n langtermynbasis en dit word dan deurgetrek na ‘n onderneming se bedryf winsgewendheid. Uitgawes en inkomstes het ’n impak op winsgewendheid en dus ook op die aankoop en verkoopspryse wat reg bestuur moet word. Die bestuur van handelsverhoudinge is dus belangrik en kan slegs gedoen word deur behoorlike onderhandelinge. Paragraaf 6.9 bespreek verskillende aspekte wat tydens die onderhandelingsproses in ag geneem moet word.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 59
GEP307 Ondernemingsbestuur
Die bedryfslewensiklus
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 6.10 Die bedryfslewensiklus reflekteer verandering in vraag en die bespreking van tegniese kennis tussen produseerders. Innovasie skep die nuwe industrie/bedryf, gewoonlik deur middel van produkinnovasie. Die innovasie skuif dan later na prosesse om marges te onderhou. Die bedryfslewensiklus bestaan uit vier fases: •
Aanvangsfase (inception)
•
Groeifase
•
Volwasse fase (shakeout)
•
Afname-fase
Die tabel in paragraaf 6.10 illustreer die bedryfslewensiklus. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Elkeen van die vier fases word in terme van subkategorieë verduidelik: produkte, mededingers, kopers, winste en strategie.
Oorlewing- en suksesfaktore
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 6.11 Daar is reeds in paragraaf 1.6.2 in die gids na kritieke suksesfaktore verwys, maar oorlewing- en suksesfaktore is nie dieselfde nie: kritieke suksesfaktore hou verband met ’n individuele onderneming se aktiwiteite, terwyl oorlewing- en suksesfaktore verband hou met die algehele bedryfs. Ondernemings wat in ’n bedryf werksaam wil wees, moet oorlewingsfaktore implementeer; ondernemings wat ’n sukses wil wees in die bedryf, moet suksesfaktore implementeer. Die identifisering van oorlewing en suksesfaktore behoort dus een van die uitkomste van die omgewingsanalise te wees. 1.7.2
Verskillende benaderings tot mededingeranalise, versameling en interpretering van tendensdata
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1-3, 5 en 11 Mededingers se outonomiese beleide en hoe hulle reageer op markontwikkelinge het ’n invloed op elke onderneming se vryheid van aksie en hul winsgewendheid. Mededingeranalise fokus dus op die mate waartoe mededinging/kompetisie bestaan. Dit word dan duidelik verbind met die toepaslikheid van produk- en bedryfslewensiklusse. In hierdie gedeelte word eerstens gekyk na wie die mededingers is en die kwessies wat ontstaan in die analise van mededingers. Die rekeningkunde van die mededingers word ook bestudeer, gevolg deur die bronne, beskikbaarheid en kwaliteit van data van die Bladsy 60
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur omgewingsanalise. Ten slotte word bespreek hoe data oor mededingers geïnterpreteer moet word. 1.7.2.1 Mededingeranalise Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1 Dit is belangrik om te onthou dat die onderneming en omgewing onlosmaakbaar met mekaar verbind is op verskeie maniere. Dit is in ooreenstemming met die moderne beklemtoning van belanghebbendes, organisatoriese netwerke en die strategiese belang van menslikehulpbronbestuur.
Wie is mededingers?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1.1 Onderneming moet op die uitkyk wees vir potensiële mededingers en die potensiële impak van mededingersaktiwiteite op hul winsgewendheid. ’n Onderneming moet bepaal wie hul huidige mededingers werklik is. •
Tipes mededingers
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1.1.1 Kotler identifiseer die volgende vier soorte mededinging: o Handelsmerkmededingers o Industrie-mededingers o Generiese mededingers o Vorm-mededingers Bestudeer die verduideliking hiervan in jou handboek.
Analise van mededingers: die belangrike kwessies
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1.2 ’n Belangrike aanvanklike veranderlike is die bedryfstruktuur. ’n Gefragmenteerde bedryf met klein rolspelers is geneig om minder mededingend te wees, terwyl die meeste ander ondernemings ’n nismark nastreef. In ’n gekonsolideerde bedryf is dit die teenoorgestelde: ’n klein aantal ondernemings streef na ’n dominansie in markaandeel en kosteleierskap. ’n Onderneming moet na die volgende vier sleutelfaktore kyk wanneer mededingeranalise onderneem word: •
Die mededinger se doelstellings
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 61
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die mededingers se aannames oor die bedryf
•
Die mededinger se huidige en potensiële situasie en strategie
•
Die mededinger se vermoëns
Elk van die bogenoemde faktore word volledig in die tabel in jou handboek bespreek. •
Markgrootte, markgroei en markaandeel
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1.2.1 Wanneer mededingers geanaliseer word, moet daar tussen die volgende drie samehangende konsepte wat met die mark verband hou, onderskei word: o Markgrootte: Hoe groot is die mark? o Markgroei: Hoe vinnig groei die mark? o Markaandeel: Watter gedeelte van die mark word alreeds bedien? •
Mededingersreaksieprofiele
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3 paragraaf 1.2.2 Al die bogenoemde inligting word dan saamgevoeg in ’n mededingersreaksieprofiel. Dit dui die mededinger se kwesbaarheid en die ‘slagveld’ aan. Kotler lys vier reaksieprofiele: o Die ontspanne mededinger reageer nie o Die tier-mededinger reageer aggressief op alle teenskuiwe o Die selektiewe mededinger reageer op sommige bedreigings, maar nie op almal nie o Die stogastiese mededinger is onvoorspelbaar Vergewis jou van die bronne van inligting vir strategiese gebruik wat in die handboek gelys word. •
Mededingende betekenis
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1.2.3 Mededingend is geneig om intens te wees wanneer onderneming strategiese ooreenkomste het in sekere sake. Bestudeer die bespreking hiervan in die handboek. •
Uittredeversperrings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1.2.4
Bladsy 62
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Uittredeversperrings is versperrings wat ’n onderneming verhoed om die bedryf te verlaat, of die koste van uittrede verhoog. Bestudeer die bespreking van kosteverwante uittredeversperrings in jou handboek. Doen gerus Vraag 3.1 op bladsy 109 in die handboek oor mededingeranalise. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 156-157 in die handboek raadpleeg. •
Die Boston-klassifisering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 1.2.5 NOTA: Die BCG-matriks is reeds in die vak GEP206 bespreek, dus word daar slegs kortliks na die matriks in hierdie gedeelte verwys. Die BCG-matriks assesseer ’n onderneming se produkte in terme van vereistes van potensiële kontantgenerering en kontantuitgawe. Bestudeer die diagram in die handboek. Produk en strategiese besigheidseenhede (SBUs) word gekategoriseer in terme van markgroeikoers en ’n onderneming se relatiewe markaandeel. Die diagram se kwadrante word benoem deur die volgende terme wat jy moet bestudeer: ster, kontantkoei, vraagteken en hond. Werk deur die res van die bespreking in die paragraaf oor hoe die matriks toegepas moet word. Werk ook sorgvuldig deur die kritiek teen die eenvoud van die matriks wat in jou handboek bespreek word. Ondernemings moet hul mededingers analiseer en modelle bou van hoe hulle moontlik kan reageer, gebaseer op hul toekomstige doelstellings, aannames, vermoëns en hul huidige situasie. 1.7.2.2 Rekeningkunde vir mededingers Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 2 Mededingende strategieë kan in finansiële terme geanaliseer word deur van eenvoudige tegnieke, soos die netto huidige waarde, gebruik te maak. Eenvoudiger modelle vereis egter die inagneming van moontlike mededingersreaksie om nuttig te wees in die vooruitskatting van die moontlike strategiese belegging opbrengste.
Mededingersreaksie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 2.1
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 63
GEP307 Ondernemingsbestuur In die praktyk word die verwagte mededingersaksies indirek in die beplanningsproses hanteer. Die bestuursrekeningkundestelsel kan moontlik nie al die tekortkominge in prestasie identifiseer wat uit mededingersaktiwiteite ontstaan nadat die plan geïmplementeer is nie. Mededingers word ontmoedig deur ondernemings wat bekende handelsmerkprodukte besit. Hoe word die strategie dan finansieel geëvalueer? Jou handboek verskaf ’n omvattende bespreking van die evaluering. ’n Nuttige benadering is om die verwagte verliese te analiseer wat ontstaan oor ’n sekere aksie wat nie geneem is nie. Bestudeer die voorbeeld hiervan in die handboek.
Mededinger-modellering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 2.2 •
Bronne van inligting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1A, paragraaf 2.2.1 In die handboek word ’n lys van potensiële databronne verskaf. •
Kostestrukture
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 2.2.2 Die handboek verskaf ’n lys van verskille in kostestrukture tussen ondernemings. •
Toegangsversperrings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 2.2.3 Mededingeranalise moet ook die koste oorweeg wat elke potensiële nuwe toetreder tot die bedryf sal moet aangaan om toegangsversperrings te oorkom. Deur toetredekoste te vergelyk met die huidige waarde van opbrengs wat elke toetreder kan bereik, sal die waarskynlikheid van nuwe toetreders aangedui kan word. As inkomste die totale koste oorskry, sal die mark aantreklik wees om nuwe toetreders te lok. As totale koste die inkomste oorkry, sal dit die moontlikheid van nuwe toetreders tot die mark verminder. 1.7.2.3 Bronne, beskikbaarheid en kwaliteit van data in die omgewingsanalise Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3 Data en inligting kom van beide binne en buite die onderneming, en kan of kwalitatief of kwantitatief van aard wees. ’n Onderneming se inligtingstelsel kan so ontwerp word om alle relevante data en inligting wat vereis word, te verkry en vas te lê.
Interne inligting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.1
Bladsy 64
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Die vaslegging van data en inligting van binne die onderneming behels die ontwerp van ’n stelsel vir die insameling en meet van data, en inligting wat sekere prosedures uiteensit. Bestudeer die bespreking hiervan in die handboek. Die rekeningkundige grootboek is ook ’n goeie bron van finansiële inligting.
Eksterne inligting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.2 Formele insameling van data van eksterne bronne sluit dataversameling deur die volgende in persone in die onderneming in: belastingspesialiste, regskenner of die maatskappysekretaris, die navorsing-en-ontwikkelingsbeampte en die bemarkingsbestuurders. Informele insameling van inligting gebeur op ’n natuurlike wyse (bewustelik of onbewustelik), soos mense leer wat in die omgewing aangaan. Dit kan, onder andere, deur middel van koerante, televisieverslae en vergaderings met kollegas geskied. Bestudeer die lys van eksterne inligtingsbronne wat in die handboek verskaf word.
Kwalitatiewe navorsing
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.3 NOTA: Kwalitatiewe navorsing is reeds in die vak GEP206 bespreek, dus word daar slegs kortliks na hierdie gedeelte in die handboek verwys. Kwalitatiewe navorsing kan uitgevoer word deur middel van observasies, onderhoude, aanlyn opnames, fokusgroepe en analises. Bestudeer ook die bespreking in die handboek van die tipes kwalitatiewe data wat ’n onderneming kan insamel. Doen gerus Vraag 3.2 op bladsy 114 in die handboek oor besluite. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 157 in die handboek raadpleeg.
Kwantitatiewe navorsing
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.4 NOTA: Kwantitatiewe navorsing is reeds in die vak GEP206 bespreek, dus word daar slegs kortliks na hierdie gedeelte in die handboek verwys. Die tipes kwantitatiewe data wat ingesamel kan word om inligting vir mededingeranalise te verskaf, sluit die volgende in:
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 65
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Finansiële inligting
•
Tyd wat dit neem om byvoorbeeld goedere wat aanlyn bestel is, te verskeep.
1.7.2.4 Omgewingsinligting en -analise Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5 Johnson en Scholes stel voor dat ’n onderneming ’n analise/oudit van omgewingsinvloede moet uitvoer. Dit sal die omgewingsfaktore wat in die verlede ’n belangrike invloed op die onderneming se ontwikkeling en prestasie gehad het, identifiseer. Doen gerus Vraag 3.3 op bladsy 119 in die handboek oor die kontrasterende omgewing. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 157 in die handboek raadpleeg.
Omgewingsanalise en onsekerheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.1 Strategiese besluite word gedeeltelik in onkunde gemaak omdat die omgewing onseker is. Soos reeds bespreek, ontstaan onsekerheid as gevolg van die kompleksiteit en dinamika van die omgewing. Bestudeer die volledige bespreking in die handboek van die oorsake van kompleksiteit en dinamika. Die implikasie hier is dat die tipe ondernemingstrategie wat aangeneem word, en die benadering wat gevolg word om die strategie te vorm, sal afhang van die tipe omgewing waarbinne die onderneming funksioneer.
Die impak van onsekerheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.2 As die onderneming in ’n hoogs onsekere omgewing bedryf word, sal dit die strategie op die volgende wyses beïnvloed: •
Die beplanningshorison sal verkort word
•
Strategieë kan meer konserwatief wees
•
Ontluikende strategie kan aangemoedig word
•
Inligtingsvereistes sal verhoog
•
Ondernemings kan veelvuldige strategieë volg
Bestudeer die volledige beskrywing van bogenoemde in jou handboek.
Bladsy 66
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur
Vooruitskattings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.3 Vooruitskatting poog om die onsekerheid wat bestuurders moet hanteer te verminder. In eenvoudige/statiese omgewings is die verlede ’n goeie riglyn vir die toekoms. Die volgende vooruitskattingstegnieke word volledig in jou handboek bespreek: •
Tydreeksanalise
•
Regressie-analise
•
Ekonometrie
Bestudeer ook die tegnieke wat in meer dinamiese/komplekse omgewings ingesluit word.
Strategiese intelligensie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.4 Dit is belangrik dat bestuurders die gewilligheid en vermoë het om die omgewing te verstaan en toekomstige tendense te antisipeer. Die handboek bespreek spesifieke departemente in die onderneming wat strategiese inligting behoort te versamel, maar waarsku dat die versameling van inligting nie beperk moet word tot slegs hierdie of sekere funksionele departemente nie – die hele onderneming moet bewus wees van strategiese intelligensie. Paragraaf 5.4 verskaf ’n model van die proses van die skepping van strategiese intelligensie asook die sleuteldimensies van strategiese intelligensie. Werk sorgvuldig hierdeur. Daar is ook verskeie bronne van strategiese intelligensie wat kortliks opgesom is in Tabel 1.5 hieronder en volledig in jou handboek bespreek word. Eksterne bronne
Interne bronne
• Media
• Patentkantoor
• Verkoopspan
• Uitvoerkonsultante
• Aandelemakelaars
• Marknavorsing
• Handelsjoernale
• Konsultantondernemings
• Bestuursinligtingstelsel
• Handelsverenigings
• Internet
• Regering Tabel 1.5: Interne en eksterne bronne van strategiese intelligensie (BBP Learning Media, 2015: 122)
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 67
GEP307 Ondernemingsbestuur
Databasis van inligting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.5 ’n Bestuursinligtingstelsel of databasis voorsien bestuurders van ’n nuttige vloei van tersaaklike inligting wat maklik verkrygbaar is. Dit is nou moontlik om, deur middel van databasisse wat deur openbare instansies en ondernemings besit word, toegang tot groot volumes algemeen beskikbare inligting te verkry. Dit sluit in: •
Koerante
•
Openbare databasisse: Statistics South Africa
•
Eksterne ondernemings
Werk deur die gevallestudie van CACI wat ’n markanalise verduidelik. Daar is ook wetgewing en regulasies wat kliënte beskerm teen die misbruik van hul persoonlike inligting wat ingelees is op ’n rekenaarstelsel, ongevraagde pos en die skending van privaatheid. In Suid-Afrika het ons die POPI- (Protection of Personal Information) wetgewing. Aktiwiteit 1.2 Doen navorsing op die internet en lig die belangrikste punte van die POPI-wetgewing uit. •
Omgewingsdata
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.5.1 Daar is nege areas van omgewingsdata wat ingesluit kan word in ’n databasis vir strategiese beplanners. Bestudeer die bespreking daarvan in jou handboek. Die inligting kan verkry word vanaf die onderneming se interne databasis, asook vanaf eksterne databasisse van ander ondernemings. •
Woord van waarskuwing
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.5.2 Neem die kostes in ag wanneer daar van databasisverskaffers gebruik gemaak word. Maak seker dat inligting betroubaar is, veral inligting wat vanaf die internet verkry word. •
Groot data en die 3 V’s
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 5.5.3-5.5.8 NOTA: Groot data en die 3 V’s is reeds in die vak GEP206 bespreek, dus word daar slegs kortliks na hierdie gedeelte in die handboek verwys.
Bladsy 68
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Groot data en die 3 V’s word volledig in die handboek bespreek en is in Figuur 1.18 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Groot Data (paragraaf 5.5.3) • Bestudeer die beskrywing van Groot Data Wat is Groot Data (paragraaf 5.5.4) • Bestudeer die gedeelte oor wat Groot Data behels • Bestudeer die gevallestudie oor BBC se Matthew Wall • Die 3 V's •Groot Data word gedefinieer deur die 3 V's: volume, snelheid en verskeidenheid •Bestudeer elke V afsonderlik Groot Data en mededingeranalise (paragraaf 5.5.5) • Groot ondernemings maak deesdae gebruik van Groot Data-ontleding in mededingeranalise • Bestudeer die gevallestudie in die paragraaf oor hoe groot supermarkte van Groot Data gebruik maak Voordele van Groot Data ontleding (paragraaf 5.5.6) • Bestudeer die moontlike voordele van Groot Data vir ondernemings wat hiervan gebruik maak • Bestudeer die gevallestudie oor Groot Data in aksie Kritiek teen Groot Data (paragraaf 5.5.7) • Bestudeer die kritiek en argumente teen Groot Data Risiko's verbonde aan Groot Data (paragraaf 5.5.8) • Bestudeer die risiko's wat verbind word met die gebruik van Groot Data
Figuur 1.18: Groot data en die 3 V’s (BBP Learning Media, 2015: 124-128)
1.7.2.5 Analise en interpretering van data oor mededingers Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 11 In die slotgedeelte van hierdie studie-eenheid bestudeer ons die behoefte vir ondernemings om in staat te wees om mededinger data te analiseer en te interpreteer.
Om mededingersprestasie te verstaan
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 11.1 Verskeie tegnieke en modelle wat ondernemings gebruik om die posisie van mededingers te analiseer, is alreeds bespreek. Dit is egter belangrik om die mededinger se prestasie en markposisie te verstaan sodat finansiële data geïnterpreteer kan word. In ’n geïntegreerde gevallestudie sal daar van jou verwag word om: •
’n onderneming se prestasie te vergelyk met vorige finansiële staat periodes;
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 69
GEP307 Ondernemingsbestuur •
sleutelprestasieaanwysers van ’n onderneming met dié van ’n soortgelyke onderneming te vergelyk; en
•
die onderneming se prestasie te assesseer deur gebruik te maak van bedryfnormvasstellingsinligting.
Wanneer daar gekyk word na vrae oor interpretasie, is dit belangrik om sekere sake te evalueer. Bestudeer die lys daarvan in jou handboek
Benadering tot vrae oor interpretasie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 11.2 •
Lees deur die vereistes
•
Lees deur die vraag en analiseer die data
•
Met finansiële data moet sleutelkategorieë oorweeg word, byvoorbeeld winsgewendheid
•
Skryf jou antwoord deur ’n opsomming van prestasie te verskaf
Jou handboek verduidelik die wyse waarop vrae oor interpretasie benader moet word volledig. Doen gerus Vraag 3.6 op bladsy 151 in die handboek oor die omgewingsanalise. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 158-160 in die handboek raadpleeg. 1.8
Samevatting
Studie-eenheid 1 het die basiese konsepte tot strategie, die algemene omgewing en mededingende omgewing verskaf. Die eerste gedeelte van studie-eenheid 1 het gefokus op die ontwikkelinge in strategiese bestuur. Die eerste tema wat bespreek is, is die konsep van strategie en die rasionale/formele benadering tot strategiese ontwikkeling. Strategie en strategiese bestuur is gedefinieer en die kernareas van strategiese bestuur is bespreek. Die vlakke van strategie binne ondernemings bestaan uit die korporatiewe, onderneming-, en operasionele en funksionele strategie. In die tema van alternatiewe benaderings tot strategiese ontwikkeling is daar gefokus op ontluikende strategieë en ander benaderings tot strategie. Konsepte in die gevestigde en ontluikende denkproses in strategiese bestuur en strategie en struktuur het die tema afgesluit. Daar is ook kortliks gekyk na mededingende voordeel, wat weer verder bespreek is in die tweede gedeelte van studie-eenheid 1.
Bladsy 70
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur Die tweede gedeelte van studie-eenheid 1 het hoofsaaklik gefokus op die verhoudings tussen verskillende aspekte van die globale onderneming omgewing. Onder die verskillende aspekte van die globale en mededingende omgewing, is die LoNGPEST-analise bespreek, asook belanghebbendes. Michael Porter se diamantmodel en die vyf-kragte-model is volledig bespreek. In die laaste tema van die eenheid is mededingeranalise bespreek. Daar is spesifiek gekyk na hoe mededingers bepaal en geklassifiseer word. Die rekeningkunde vir mededingers is oorsigtelik bespreek. Die bronne, beskikbaarheid en kwaliteit van data in omgewingsinligting en die omgewingsanalise is breedvoerig bespreek. Die analise en interpretering van data oor mededingers voorsien ’n onderneming van die nodige hulpmiddels om mededingers doeltreffend te kan bestudeer. 1.9
Selfevaluering Aktiwiteit 1
Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: •
Hoofstuk 1A, bladsy 24: Vraag 1, 2, 3, 4, en 5
•
Hoofstuk 1B, bladsy 57: Vraag 1, 2, 3, 4, en 5
•
Hoofstuk 2, bladsy 100, Vraag 1, 2, 3, 4, en 5
•
Hoofstuk 3, bladsy 155, Vraag 1, 2, 3, 4, en 5
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg. Aktiwiteit 2 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: •
Hoofstuk 1A, bladsy 455: Vraag 1A.1, 1A.2, 1A.3, 1A.4 en 1A.5
•
Hoofstuk 1B, bladsy 456: Vraag 1B.1, 1B.2, 1B.3, 1B.4 en 1B.5
•
Hoofstuk 2, bladsy 457, Vraag 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 en 2.5
•
Hoofstuk 3, bladsy 458-459, Vraag 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 en 3.5
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde raadpleeg.
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
Bladsy 71
GEP307 Ondernemingsbestuur 1.10 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 1 Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek: •
Hoofstuk 1A, bladsy 25
•
Hoofstuk 1B, bladsy 58
•
Hoofstuk 2, bladsy 100
•
Hoofstuk 3, bladsy 156 Aktiwiteit 2
Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek: •
Hoofstuk 1A, bladsy 469
•
Hoofstuk 1B, bladsy 471
•
Hoofstuk 2, bladsy 473
•
Hoofstuk 3, bladsy 476
Bladsy 72
Studie-eenheid 1: Strategiese bestuur en die globale omgewing
GEP307 Ondernemingsbestuur
STUDIE-EENHEID 2: DIE MENSLIKE ASPEK EN VERHOUDINGSBESTUUR IN DIE ONDERNEMING
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Konsepte geassosieer met die bestuur van die menslike aspek
•
‘Harde’ en ‘sagte’ aspekte van mense en organisatoriese prestasie
•
Effektiwiteit van organisatoriese verhoudings
•
Bestuurshulpmiddels en -tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudinge
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die konsepte van leierskap en bestuur te bespreek;
•
die menslikehulpbronbenadering vir bestuur en die beheer van ’n individu se prestasie te bespreek;
•
die gedragsaspekte van bestuursbeheer te bespreek;
•
die belangrikheid van organisatoriese kultuur te verduidelik;
•
die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie, ander dele van die onderneming en die voorsieningsketting te bespreek;
•
die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en eksterne kenners en belanghebbendes te bespreek;
•
die rol van kommunikasie, onderhandeling, invloed en oorreding in die bestuursproses te bespreek; en
• 2.2
die benaderinge tot die bestuur van konflik te bespreek. Voorgeskrewe handboek
BBP Learning Media. 2015. CIMA Study Text Management Paper E2: Project and Relationship Management. 2de uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 73
GEP307 Ondernemingsbestuur Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: AFDELING B EN C: DIE MENSLIKE ASPEK EN VERHOUDINGSBESTUUR IN DIE ONDERNEMING •
Hoofstuk 1B: Inleiding tot strategie – Deel B (paragraaf 3)
•
Hoofstuk 4: Sleutelkonsepte in bestuur (paragraaf 1-10)
•
Hoofstuk 5: Kultuur (paragraaf 1-5)
•
Hoofstuk 6: Kommunikasie, onderhandelinge en konflik (paragraaf 1-5)
•
Hoofstuk 7: Beheer en die finansieringsfunksie (paragraaf 1-8)
2.3
Verrykende bronne •
Department of Labour. 2016. Compensation fund – Gauteng. Beskikbaar by: http://www.labour.gov.za/DOL/contacts/Compensation%20Fund/compensation-fundgauteng-north [Besoek: 1 Desember 2016].
•
Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes 75 van 1997. Beskikbaar by: https://wikisource.org/wiki/Wet_op_basiese_diensvoorwaardes_75_van_1997 [Besoek: 25 November 2016].
•
Die Wet op Beroepsgesondheid en -veiligheid 85 van 1993. Beskikbaar by: http://www.agrikur.co.za/Beroepsgesondheid-en-veiligheid.pdf [Besoek: 23 November 2016].
•
Havenga, P., Havenga, M., Hurter, E., Kelbrick, R., Manamela, E., Manamela, T., Schulze, H. & Stoop, B.C. 2010. General Principles of Commercial Law. 7th edition. Cape Town: Juta.
•
Van der Walt, C. 2013. Die Wet op Beroepsgesondheid en -veiligheid (No. 85 van 1993). Beskikbaar by https://solidariteit.co.za/die-wet-op-beroepsgesondheid-enveiligheid-no-85-van-1993/ [Besoek: 23 November 2016].
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aanspreeklikheid
Die aanspreeklikheid wat ’n persoon het om rekenskap te gee vir die uitvoering van sy/haar take.
Bladsy 74
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Bemagtiging
Hierdeur word werkers verantwoordelik gemaak om werksteikens te bereik en te stel, met die vryheid om die besluite te maak oor hoe dit bereik gaan word.
Bestuur
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 1.1 vir ’n definisie hiervan.
Burokrasie
Dit is ’n deurlopende organisasie van amptelike funksies wat gebind word deur reëls (verwys ook na Hoofstuk 4, paragraaf 4.2 vir ’n verduideliking van die komponente van die definisie).
Delegering
Delegering van outoriteit is die proses waarby ’n bestuurder/hoof (meerdere) aan ’n ondergeskikte ’n gedeelte van hul outoriteit gee om ook besluite te kan maak.
Direkte diskriminasie
Wanneer een belangegroep minder gunstig as ’n ander behandel word.
Etiek
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 7 vir ’n definisie hiervan.
Funksionele gesag
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 2.3.1 vir ’n definisie hiervan.
Gelyke geleenthede
Dit is ’n benadering tot die bestuur van mense by die werk, gebaseer op gelyke toegang en billike behandeling, ongeag geslag, ras, etnisiteit, ouderdom, gestremdheid, seksuele oriëntasie of geloofsoortuigings.
Grief
Dit vind plaas wanneer individue voel dat hulle verkeerd of onregverdig behandel is deur ’n kollega of toesighouer, en voel hulle moet hul regte uitoefen.
Higiënefaktore
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 1.4.1 vir ’n definisie hiervan.
Indirekte
Wanneer ’n beleid of praktyk gelyk is in vorm, maar
diskriminasie
diskriminerend in die uitvoering daarvan is.
Industriële
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6,
betrekkinge
paragraaf 5.4 vir ’n definisie hiervan.
Interne beheer
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 7, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 75
GEP307 Ondernemingsbestuur
Invloed
Dit is die proses waarby een persoon die gedrag of houding van ’n ander kan verander.
Konflik
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Korporatiewe
Dit is die stelsel waardeur die onderneming gelei en beheer
bestuur
word.
Kultuur
Kultuur is die manier van optrede en dink wat ’n groep mense deel, asook die manier waarop dinge gedoen word.
Leierskap
Dit is die vermoë om ander te kry om jou gewillig te volg (verwys ook na Hoofstuk 4, die inleiding tot paragraaf 3).
Lyngesag
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 2.3.1 vir ’n definisie hiervan.
Mag
Dit is die vermoë om dinge gedoen te kry.
Mentorskap
Dit is ’n langtermynverhouding waar ’n meer ervare persoon optree as ’n leermeester, berader, rolmodel, ondersteuner en aanmoediger om die individu se persoonlike en beroepsontwikkeling te bevorder.
Motiverings
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 1.4.1 vir ’n definisie hiervan.
Onderhandeling
Dit is die proses waar twee partye bymekaarkom om te onderhandel, sodat ’n gesamentlike aanvaarbare ooreenkoms bereik kan word.
Oorreding
Die vermoë om direk en doelbewus die karakter, opinie of gedrag van ’n persoon of groep te beïnvloed.
Organisatoriese
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 5,
kultuur
inleiding tot paragraaf 2 vir ’n definisie hiervan.
Outoriteit
Dit is die reg om iets te doen, of om vir iemand te vra om iets te doen, en dan te verwag dat dit gedoen word.
Personeelgesag
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 4, paragraaf 2.3.1 vir ’n definisie hiervan.
Prestasiebeoordeling Dit is die sistematiese hersiening en assessering van ’n werknemer se prestasie, potensiaal en ontwikkeling of
Bladsy 76
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur verbeteringsbehoeftes. Prestasiebestuur
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 7, paragraaf 4.2 vir ’n definisie hiervan.
Sosiale
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 7,
verantwoordelikheid
inleiding tot paragraaf 7 vir ’n definisie hiervan.
Toewyding
Dit word gedefinieer as die relatiewe sterkte van ’n individu se identifisering met die betrokkenheid in ’n sekere onderneming.
Transaksiekoste
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 1B, paragraaf 3.1 vir ’n definisie hiervan.
Uitkontraktering
Die uitkontraktering van gespesifiseerde werksaamhede of
(outsourcing)
dienste aan ’n eksterne verskaffer (vendor)
Verantwoordelikheid
Dit is die plig wat ’n persoon het om ’n taak wat aan hom/haar gegee is te moet uitvoer.
Viktimisasie
Wanneer ’n persoon gepenaliseer word vir die oordra van inligting, of aksie neem teen ’n eis van diskriminasie.
2.5
Inleiding
Studie-eenheid 2 se fokus is op die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming. Die menslik aspek vorm ’n integrale deel van enige onderneming, asook die verhoudinge tussen die werknemers in ’n onderneming. Dus is dit van kardinale belang dat ondernemings daarop fokus om hul werknemers gelukkig te hou deur middel van hulpmiddels soos effektiewe kommunikasie, sterk leierskap, korporatiewe bestuur, ensovoorts. Die eenheid is in vier gedeeltes verdeel. Die eerste gedeelte fokus op die konsepte geassosieer met die bestuur van die menslike aspek. In dié gedeelte word die konsepte van leierskap en bestuur, die menslikehulpbronbenadering vir bestuur en die beheer van ’n individu se prestasie uitgelig en bespreek. In die tweede gedeelte word die sogenaamde ‘harde’ en ‘sagte’ aspekte van mense en organisatoriese prestasie bestudeer. Die gedragsaspekte van bestuursbeheer en die belangrikheid van organisatoriese kultuur word onder die gedeelte bespreek. Die derde gedeelte fokus op die effektiwiteit van organisatoriese verhoudings. In dié gedeelte word die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming en die voorsieningsketting
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 77
GEP307 Ondernemingsbestuur bestudeer, asook die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en eksterne kenners en belanghebbendes. Die vierde gedeelte sluit af met ’n fokus op bestuurshulpmiddels en -tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudinge, waar die rol van kommunikasie, onderhandeling, invloed en oorreding in die bestuursproses, asook die benaderinge tot die bestuur van konflik bestudeer en bespreek gaan word. 2.6
Konsepte geassosieer met die bestuur van die menslike aspek
Tot dusver het ons die rol van senior bestuur in die opstel van strategie bestudeer. Daar is ook bepaal dat vir ’n strategie om suksesvol te wees, dit op alle vlakke van die onderneming geïmplementeer moet word. Dus is die rol van die bestuurder van kardinale belang in ’n onderneming, tesame met ander belangrike sleutelkonsepte wat in paragraaf 2.6.1-2.6.2 in hierdie gids bespreek gaan word. 2.6.1
Konsepte van leierskap en bestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 1-4 Die eerste tema wat onder leierskap en bestuur bestudeer gaan word, is die fundamentele en kontemporêre konsepte in bestuur. Dan word daar na die vier aspekte van die verhouding tussen bestuur en ander personeel in die onderneming gekyk, naamlik mag, outoriteit, verantwoordelikheid en delegering. Laastens word bestuur en leierskap bespreek tesame met die verskillende benaderinge tot leierskap. 2.6.1.1 Die rol van die bestuurder Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 1 Bestuurders moet hulpbronne bestuur om dinge in die onderneming gedoen te kry. Dit is nie moontlik vir slegs een persoon om al die take in ’n onderneming te verrig nie, dus is dit ook belangrik dat bestuurders die dade van ander moet koördineer om dinge gedoen te kry.
Bestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 1.1-1.8 Beskou die volgende vraag: Hoekom moet organisasies/ondernemings bestuur word en wat is doel van die bestuur? ’n Organisasie word gedefinieer as ’n sosiale rangskikking vir die beheerde prestasie van gesamentlike doelwitte. Die definisie dui dus op die behoefte van bestuur, soos wat puntsgewys in die handboek bespreek word. Verskeie ondernemings het verkillende strukture wat bestuursfunksies verrig.
Bladsy 78
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Voorbeeld 2.1 Onderneming A sal ’n spesifieke departement hê wat afsonderlik strategiese beplanning uitvoer, terwyl Onderneming B strategiese aspekte in al hul departemente probeer uitvoer. Die bestuursfunksies verskil ook tussen private ondernemings en openbare ondernemings. In private ondernemings tree bestuurders namens aandeelhouers op, terwyl die bestuur in openbare ondernemings namens die regering/owerheid optree. Doen gerus Vraag 4.1 op bladsy 167 in die handboek oor bestuurstruktuur. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 219 in die handboek raadpleeg. Die verskillende teorieë van bestuursbenaderings word in paragraaf 1.2-1.8 in jou handboek bespreek en is kortliks in Figuur 2.1 hieronder opgesom. Van hierdie teorieë is alreeds behandel in die vak GEP206. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 79
GEP307 Ondernemingsbestuur
Klassieke denkrigting - Henry Fayol: Vyf funksies van bestuur (paragraaf 1.2) • Fayol se konsep behels die idee dat alle organisasies gestruktureer en beheer kan word volgens sekere rasionele beginsels • Bestudeer die 5 funksies van bestuur • Bestudeer die 14 algemene beginsels van bestuur (paragraaf 1.2.1) Klassieke denkrigting - F.W. Taylor se wetenskaplike bestuur (paragraaf 1.3) • Taylor redeneer dat bestuur gebaseer moet word op goedherkende, duidelikgedefinieerde en vaste beginsels, in plaas daarvan om op vae idees staat te maak • Bestudeer die beginsels van wetenskaplike bestuur • Bestudeer die sleutelelemente van wetenskaplike bestuurstegnieke Menseverhoudinge - Elton Mayo (paragraaf 1.4) • Mayo plaas fokus op werknemermotivering en taaktoewyding • Lees deur die geskiedenis van menslike gedrag en menseverhoudinge • Bestudeer die bespreking van neo-menseverhoudinge, asook Herzberg se onderskeid tussen motiveerders en higiënefaktore (paragraaf 1.4.1) • Bestudeer Maslow se hiërargie van behoeftes (paragraaf 1.4.2) Moderne skrywers oor bestuur (paragraaf 1.5) • Lees meer oor hoe divers die skryf oor bestuur geword het Peter Drucker - Die bestuursproses en doelwitbestuur (paragraaf 1.6) • Drucker het geredeneer dat organisatoriese prestasie kan verbeter deur persoonlike en departementele doelwitte met sleutelbesigheidsdoelwitte te belyn • Sleutelbesigheidsdoelwitte: winsgewendheid, bestuursprestasie, werknemerprestasie en openbare verantwoordelikheid • Bestudeer die bestuurstake binne die funksie van ekonomiese prestasie (paragraaf 1.6.1) • Bestudeer die 5 kategorieë van bestuursprosesse (paragraaf 1.6.2) Mintzberg - Die bestuurder se rol (paragraaf 1.7) • Mintzberg stel voor dat bestuur, in hul daaglikse werkslewe, drie tipes bestuursrolle vervul: interpersoonlik, informatief en besluitnemend • Werk deur die gedeelte van hoe Mintzberg die klassieke siening van bestuur uitgedaag het Die stelselbenadering (paragraaf 1.8) • Ondernemings word as ’n oop stelsel gesien • Bestudeer wanneer die stelselbenadering van waarde kan wees • Bestudeer die sosio-tegniese stelsels (paragraaf 1.8.1) Figuur 2.1: Teorieë van bestuur (BBP Learning Media, 2015: 168-177)
Doen gerus Vraag 4.2 op bladsy 168 in die handboek oor Fayol. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 219 in die handboek raadpleeg.
Bladsy 80
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Doen gerus Vraag 4.3 op bladsy 175 in die handboek oor Mintzberg se klassieke bestuur teorie. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 219 in die handboek raadpleeg. Bestuur is verantwoordelik vir die gebruik van ’n onderneming se hulpbronne sodat doelwitte bereik kan word. Die bestuur is toerekeningsvatbaar/word aanspreeklik gehou teenoor die eienaars van die organisasie. Hierdie eienaars is óf die aandeelhouers van ’n onderneming, óf die regering in die openbare sektor. 2.6.1.2 Mag, gesag, verantwoordelikheid en delegering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2 In dié gedeelte kyk ons na die vier aspekte van die verhouding tussen bestuurders en ander persone in die onderneming. Hierdie aspekte gaan oor hoe om die werk gedoen te kry. Ons het reeds bepaal dat ’n onderneming as ’n oop stelsel gesien word wat met sy omgewing in wisselwerking is.
Mag
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.1 Mag is die vermoë om dinge gedoen te kry. Mag is egter nie iets wat ’n persoon in isolasie ‘het’ nie; dit word uitgeoefen oor ander individue of groepe, en, tot ’n mate, hang dit af van of individue agterkom dat ’n persoon mag het oor hulle. •
Tipes mag
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.1.1 French en Raven klassifiseer mag in die volgende ses tipes/bronne, wat in die tabel in jou handboek bespreek word: o Dwangmag: Die mag van fisiese krag of straf o Belonings- (hulpbron-) mag: Gebaseer op toegang tot, of beheer oor waardevolle hulpbronne o Regmatige (posisionele) mag: Geassosieer met ’n spesifieke posisie in ’n onderneming o Deskundige mag: Gebaseer op ervaring, kwalifikasies of kundigheid o Referente- (persoonlike) mag: Gebaseer op die krag van persoonlikheid, of charisma, wat ander mense kan aantrek, beïnvloed of inspireer
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 81
GEP307 Ondernemingsbestuur o Negatiewe mag: Die mag om bedrywighede te onderbreek •
Invloed
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.1.2 Invloed is die proses waarby een persoon die gedrag of houding van ’n ander kan verander. Invloed kan op verskeie maniere bereik word. Bestudeer die bespreking hiervan in die handboek.
Magsentrums
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.2 Die graad van mag wat mense uitoefen en die tipe mag wat hulle kan uitbuit, verskil, afhangend van die posisie wat die persoon in die onderneming se hiërargie beklee. Elke posisie word in die onderstaande figuur gelys is, word volledig in jou handboek bespreek. Seniorbestuur
Middelbestuur
Belangegroepe
Departementele mag Figuur 2.2: Magsentrums (BBP Learning Media, 2015: 178-179)
Gesag/outoriteit
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.3 Gesag/outoriteit is die reg om iets te doen of om vir iemand te vra om iets te doen, en dan te verwag dat dit gedoen word. Dus is gesag maar eintlik net ’n ander woord vir regmatige of posisionele mag. Mag en invloed kan op enige vlak in die onderneming uitgeoefen word en in enige rigting: afwaarts, sywaarts en opwaarts. Gesag vloei gewoonlik afwaarts deur die bevelsorde (chain of command), wat deel is van die onderneming se struktuur. Max Weber het drie maniere voorgestel waarby bestuurders regmatige mag (gesag) kan uitoefen, naamlik charismatiese, tradisionele en rasionaalwettige gesag. Bestudeer die bespreking hiervan in jou handboek.
Bladsy 82
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Bestuursgesag word in die volgende areas uitgeoefen: •
Die neem van besluite binne die omvang van gesag wat aan die posisie gegee is
•
Toedeling van take aan ondergeskiktes
Bestudeer ook paragraaf 2.3.1 wat lyn-, personeel- en funksionele gesag (outoriteit) verduidelik, asook die Farmers supermarket-gevallestudie wat as voorbeeld bespreek word. Doen gerus Vraag 4.4 op bladsy 180 in die handboek oor lyn- en personeelgesag. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 220 in die handboek raadpleeg. In die handhawing van personeelgesag kan daar onvermydelik spanning voorkom. Die term ‘tegnostruktuur’ word deur Mintzberg gebruik om individue in die onderneming te beskryf wat strewe na doeltreffendheid en gestandaardiseerde werksprosesse. Werk deur die tabel wat in die handboek verskaf word wat probleme van tegnostruktuur saam met hul moontlike oplossings bespreek.
Verantwoordelikheid en aanspreeklikheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.4 Verantwoordelikheid is die plig wat ’n persoon het om ’n taak wat aan hom/haar gegee is uit te voer. Aanspreeklikheid behels dat ’n persoon aanspreeklik gehou word om rekenskap te gee vir die uitvoering van sy/haar take. Hierdie definisies kan uiters behulpsaam wees deurdat die term ‘verantwoordelikheid’ op twee maniere gebruik kan word: •
’n Persoon is verantwoordelik vir werk, wanneer daar van die persoon verwag word om te verseker dat sy/haar werk gedoen is.
•
Daar kan ook gesê word dat dieselfde persoon verantwoordelik is aan ’n hoof wanneer hulle werk van die hoof af kry om te doen; die woord ‘aanspreeklikheid’ word dikwels in hierdie sin gebruik.
Werk verder deur die paragraaf in die handboek om jou kennis in terme van verantwoordelikheid en aanspreeklikheid te verbreed. Bestudeer ook paragraaf 2.4.1 oor wanverhoudings van verantwoordelikheid/gesag. So ’n wanverhouding kan baie stres vir die individue veroorsaak en kan ook ’n risiko vir ondernemings se beheer oor besluitneming wees.
Delegering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.5
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 83
GEP307 Ondernemingsbestuur Delegering van gesag is die proses waarby ’n bestuurder/hoof (meerdere) ’n gedeelte van sy/haar gesag aan ’n ondergeskikte gee om ook besluite te kan maak. Delegering kan deur middel van verskeie metodes gedoen word, naamlik abdikasie (afstanddoening), gebruike en praktyke, verduideliking en konsultasie. Bestudeer die bespreking van hierdie metodes in die handboek, asook die bespreking van die sleutelvoordele verbonde aan delegering in paragraaf 2.5.1 •
Hoe om te delegeer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.5.2 Die stappe van die proses van delegering word in Figuur 2.3 hieronder uitgelê:
Stap 1
• Spesifeer prestasie in terme van doelwitte en standaarde wat van die ondergeskikte verwag word, deur hul vlak van kundigheid in gedagte te hou
Stap • Deel formeel take uit aan die ondergeskikte, wat formeel moet saamstem oor die take 2 • Allokeer hulpbronne en outoriteit aan die ondergeskikte om te verseker dat hy/sy die Stap gedelegeerde take op die verwagte vlak van prestasie kan uitvoer 3 Stap • Staan terug en laat toe dat die ondergeskikte sy/haar gedelegeerde take verrig 4 • Behou kontak om te sien of vordering gemaak word, gee konstruktiewe kritiek en wees Stap beskikbaar om te help en advies te gee wanneer daar daarvoor gevra word 5 Figuur 2.3: Proses van delegering (BBP Learning Media, 2015: 182)
Delegering bring spanwerk en bestuur- en leierskapstyl saam, omdat dit hoofsaaklik daaroor gaan of die bestuurders kan delegeer.
Bemagtiging
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 2.6 Bemagtiging behels dat werkers verantwoordelik gemaak word om werksteikens te bereik en te stel, met die vryheid om die besluite te maak oor hoe dit bereik gaan word. Bemagtiging gaan gepaard met: •
Ontlaging (delayering) of vermindering van die aantal vlakke in die bevelsorde
•
Buigbaarheid, want deur die verantwoordelikheid aan die mense naaste aan die produkte en kliënte te gee, word reaksie aangemoedig
Bladsy 84
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Nuwe tegnologie, omdat daar meer kenniswerkers is, wat minder toesighouding benodig
Bestudeer die bespreking hiervan in die handboek. Die argument vir bemagtiging is dat werknemers op die ou end meer bevrediging uit die werk kry. Lees deur die gedeelte oor Max Hand en die gevallestudie om ’n beter begrip hieroor te vorm. 2.6.1.3 Leierskap in verskillende kontekste Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3 Leierskap is die vermoë om ander te kry om jou gewillig te volg. Leierskapsteorieë val onder persoonlikheidseienskap-, situasionele, gebeurlikheids- en transformasionele teorieë.
Bestuur en leierskap
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.1 Die terme ‘bestuur’ en ‘leierskap’ word dikwels onderling vervangbaar gebruik. In sommige gevalle is bestuursvaardighede en -teorieë ‘herverpak’ om die meer moderne term te weerspieël. Vele pogings is wel al aangewend om tussen die twee terme te onderskei. Bestudeer die bespreking hiervan in die handboek, asook die opsomming van hierdie onderskeid in Tabel 2.1 hieronder. Bestuur
Leierskap
• Bestuur fokus daarop om kompleksiteit te
• Leiers fokus daarop om verandering te
hanteer
hanteer
• Bestuurders het ondergeskiktes omdat bestuur gedefinieer word deur
• Leiers het volgelinge, want leierskap is ’n interpersoonlike proses
voorgeskrewe rolle en posisies • Bestuur fokus hoofsaaklik op orde en om die status quo te handhaaf
• Leiers fokus hul energie op die bekendstelling van nuwe benaderings en idees
• Bestuur poog om gestelde
• Leierskap poog om gewilligheid,
organisatoriese doelwitte na te kom • Bestuur word uitgeoefen op hulpbronne,
entoesiasme en toewyding te verseker • Leierskap word op mense uitgeoefen
aktiwiteite, projekte en ander belangrike niepersoonlike aspekte Tabel 2.1: Onderskeid tussen bestuur en leierskap (BBP Learning Media, 2015: 184)
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 85
GEP307 Ondernemingsbestuur
Transaksionele en transformerende leiers
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.2 Van die waardes wat gebruik kan word om tussen bestuurders en leiers te onderskei is ook deur Burns geïdentifiseer as verskillende style van leierskap. Bestudeer die bespreking daarvan in die handboek. Boyd stel voor dat die vinnige verandering in die huidige sake-omgewing ’n nuwe benadering tot bestuur benodig sodat transformasie in die onderneming bereik kan word. Transformerende leiers sal vaardighede kry in areas wat kontrasterend is met ouer voorskrifte. Bestudeer die bespreking van hierdie vaardighede in die handboek, naamlik visie, afwagting, waardekongruensie, bemagtiging en selfbegrip.
Hoe leierskap ontstaan
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.3 Mense word leiers op verskeie maniere, soos verkiesing, verrysing (emergence) en aanstelling. Bestudeer die bespreking daarvan in die handboek.
Hoekom word bestuurders as ‘leiers’ ontwikkel?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.4 Effektiewe leierskap kan sekere voordele teweegbring wat van groot waarde kan wees. In Tabel 2.2 hieronder word die voordele van effektiewe leierskap, asook die waarde van elke voordeel opgesom. Voordele • Verskaf energie en ondersteun verandering
Waarde • Noodsaaklik om in hoogs kompeterende en vinnig-veranderende sakeomgewings te oorleef
• Verseker toewyding en mobiliseer idees, ondervinding en motivering van
• Dra by tot innovasie en verbeterde kwaliteit en kliëntediens
werknemers • Verskaf rigting en help spanne om hul
• Fasiliteer spanwerk en bemagtiging
doel, doelwit en waarde in die onderneming te verstaan
Bladsy 86
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
• Werknemers word ondersteun, uitgedaag en ontwikkel
• Maksimeer werknemers se bydrae tot die onderneming
Tabel 2.2: Voordele en waarde van effektiewe leierskap (BBP Learning Media, 2015: 185)
Doen gerus Vraag 4.5 op bladsy 185 in die handboek oor leierskap. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 220 in die handboek raadpleeg.
Teorieë van leierskap
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.5 Daar is drie basiese denkrigtings (‘denkskole’) van leierskapsteorie, naamlik eienskapsteorieë, stylteorieë en gebeurlikheidsteorieë. Bestudeer die opsomming van die teorieë in die tabel in jou handboek. Daar word vervolgens na afsonderlik na elkeen van die teorieë gekyk.
Eienskapsteorieë van leierskap
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.6 Verskeie studies het probeer om te bepaal watter eienskappe belangrik is vir ’n leier. ’n Amerikaanse studie (aangehaal deur Rosemary Stewart) verwys na die volgende vyftien eienskappe in Tabel 2.3: Beoordeling
Inisiatief
Integriteit
Gedrewe
Menseverhoudings- Beslistheid
Vêrsiendheid
Energie
Betroubaarheid
Emosionele
vaardigheid Regverdigheid
stabiliteit
Ambisie
Toewyding
Objektiwiteit
Samewerking
Tabel 2.3: Eienskappe van ’n leier (BBP Learning Media, 2015: 186)
Die eienskapsteorie is egter merendeels gediskrediteer. Bestudeer die redes in die handboek wat hiervoor gegee word.
Stylteorieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.7
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 87
GEP307 Ondernemingsbestuur Daar is verskeie klassifiserings van leierskapstyle. Alhoewel die etikette en definisies van style verskil, verwys stylmodelle tog grotendeels na dieselfde ding – ’n kontinuum van gedrag tussen: •
ten volle taakgefokusde, voorskriftelike leierskapsgedrag, en
•
ten volle mensgefokusde, ondersteunende/verhoudingsgebaseerde leierskapsgedrag.
Elkeen van die stylteorieë word in Figuur 2.4 hieronder opgesom en volledig in jou handboek bespreek. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
’n Kontinuum van leierskapstyle (paragraaf 3.7.1) • Tannenbaum en Schmidt het ’n kontinuum van gedrag voorgestel wat gebaseer is op die graad van gesag wat deur ’n bestuurder gebruik word en die graad van vryheid vir die span • Bestudeer die figuur in paragraaf 3.7.1 wat dit grafies voorstel Die Ashridge Bestuurskollege-model (paragraaf 3.7.2) • Die navorsingseenheid by die Kollege het die werk deur Tannenbaum en Schmidt verder ontwikkel deur vier verskillende bestuurstyle te identifiseer en gemerk as: vertel, verkoop, konsulteer en aansluit • Bestudeer ook die ander stylmodelle • Bestudeer die bevindinge deur die Ashridge-studie • Werk deur die tabel op bladsy 188 in jou handboek vir die karaktereienskappe, sterkpunte en swakpunte van die style, soos geidentifseer deur die navorsingseenheid. Rensis Likert (paragraaf 3.7.3) • Likert beskryf ’n reeks van vier bestuurstyle as stelsels: •Stelsel 1: Uitbuitend-gesaghebbend •Stelsel 2: Goedgunstig-gesaghebbend •Stelsel 3: Raadplegend •Stelsel 4: Deelnemend • Bestudeer die bespreking van elk van die style in jou handboek • Volgens Likert maak effektiewe leiers gebruik van Stelsel 3 en 4 Lewin, Lippitt en White (paragraaf 3.7.4) • Lewin, Lippitt en White het drie style van leierskap geïdentifiseer: •Outoritêr •Demokraties •Laissez-faire • Bestudeer elk van die leierskapstyle wat volledig in jou handboek bespreek word
Figuur 2.4: Verskillende stylteorieë (BBP Learning Media, 2015: 187-189)
Doen gerus Vraag 4.6 op bladsy 189 in die handboek oor leierskapstyle. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 220 in die handboek raadpleeg.
Bladsy 88
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Blake en Mouton se bestuursrooster (Managerial Grid)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.8 Blake en Mouton het tydens navorsing oor bestuursgedrag twee basiese dimensies van leierskap waargeneem: besorgdheid oor produksie en besorgdheid oor mense. Langs elk van die twee dimensies kan bestuurders gevind word op enige punt op ’n kontinuum van ’n baie lae tot ’n baie hoë besorgdheid. Blake en Mouton het gevind dat die twee besorgdhede nie korreleer nie. Bestudeer die res van paragraaf 3.8 oor hoe Blake en Mouton die bestuursrooster saamgestel het en watter situasies/gevalle in die rooster kan voorkom. Paragraaf 3.8.1 bespreek die evaluering van die bestuursrooster. Bestudeer die nuttige insigte, asook die beperkinge van die rooster wat deeglik in jou handboek bespreek word. Doen gerus Vraag 4.7 op bladsy 191 in die handboek oor die Blake en Mouton se bestuursrooster (Managerial Grid). Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 220 in die handboek raadpleeg.
Teorie X en Teorie Y
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.9 Douglas McGregor het voorgestel dat bestuurders (in die VSA) geneig is om op te tree asof hulle een van twee aannames oor mense by die werk ondersteun: •
Teorie X: Mense hou nie van werk en verantwoordelikheid nie en dit probeer vermy
•
Teorie Y: Fisiese en verstandelike poging in werk is so natuurlik as ontspanning en rus en werk kan ’n bron van bevrediging of ontevredenheid wees, afhangend van die toestande
Ons het alreeds na hierdie teorie gekyk in die vak GEP206. Werk dus op jou eie sorgvuldig deur die gedeelte in jou handboek.
Beperkinge van stylbenaderings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.10 Die belangrikste kritiek teen die stylbenadering is dat dit nie al die veranderlikes in ag neem wat bydra tot die gebruik van effektiewe leierskap nie. Volgens Huczynski en Buchanan is daar geen spesifieke resep vir ’n individuele bestuurder om te besluit van watter styl hy gaan gebruik maak nie. Die oorweging van hierdie wye stel veranderlikes het gelei tot die ontwikkeling van die gebeurlikheidsbenadering tot leierskap.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 89
GEP307 Ondernemingsbestuur
Gebeurlikheidsbenadering tot leierskap
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 3.11 Die gebeurlikheidsteorieë sien effektiewe leierskap as afhanklik van ’n aantal veranderlike of voorwaardelike faktore. Daar is egter nie net een regte manier om te lei wat by alle situasies inpas nie. Die verskillende teorieë word in Figuur 2.5 hieronder opgesom, maar ook deeglik in jou handboek bespreek. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. F E Fiedler (paragraaf 3.11.1) • Fiedler het voorgestel dat die effektiwiteit van ’n werkgroep afhang van die situasie, wat bestaan uit die volgende 3 sleutelveranderlikes: •Die verhouding tussen die leier en die groep (vertroue, respek, ens.) •Die omvang waartoe die taak gedefinieer en gestruktureer word •Die mag van die leier in verhouding tot die groep (gesag, mag om te beloon en te straf) • Bestudeer wanneer ’n situasie gunstig is vir ’n leier • Bestudeer die voorstelle wat deur Fiedler gegee word van watter styl die beste by sekere situasies pas, asook die diagram wat dit opsom
Hersey en Blanchard – situasionele leierskap (paragraaf 3.11.2) • In die model fokus Hersey en Blanchard op die 4 vlakke van gereedheid van die spanlede om ’n gegewe taak te verrig in terme van hul taakvermoë en bereidwilligheid om die taak suksesvol te voltooi: hoë gereedheid, hoog-matige gereedheid, laag-matige gereedheid en lae gereedheid • Hulle beklemtoon die verhouding tussen 3 faktore: taakgedrag, verhoudingsgedrag en die vlak van die span se taak- en relevante volwassenheid • Bestudeer ook die diagram op bladsy 194 wat hierdie verhouding opsom
John Adair – aksiegesentreerde leierskap (paragraaf 3.11.3) • Die model sien die leierskapproses in ’n konteks wat uit 3 interafhanklike veranderlikes bestaan (bespreking is in die handboek): •Taakbehoeftes •Individuele behoeftes van groeplede •Die behoeftes van die groep as ’n geheel • Bestudeer die diagram op bladsy 195 wat dit opsom Figuur 2.5: Verskillende gebeurlikheidsteorieë (BBP Learning Media, 2015: 187-189)
Doen gerus Vraag 4.8 op bladsy 194 in die handboek oor Hersey en Blanchard se model. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 220 in die handboek raadpleeg.
Bladsy 90
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.6.1.4 Organisatoriese buigbaarheid Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 4 Daar is geen ideale vlak van buigbaarheid/buigsaamheid vir ’n onderneming nie; dit hang af van die omstandighede. Dus is daar verskeie tipes organisatoriese buigbaarheid wat in paragraaf 4.1-4.5 in die handboek bepreek word en kortliks in Figuur 2.6 hieronder opgesom is. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan en maak seker dat jy duidelik tussen die verskillende teorieÍ kan onderskei.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 91
GEP307 Ondernemingsbestuur
Burns en Stalker – Meganistiese en organiese ondernemings (paragraaf 4.1) • Burns en Stalker tref onderskeid tussen meganistiewe en organiese ondernemings: •’n Meganistiese onderneming of burokrasie: stabiel, doeltreffend en gepas vir werkende ondernemings wat stadig verander •Organiese onderneming: buigbaar, aanpasbaar en gepas vir dinamiese werkende ondernemings wat vining verander • Die handboek verskaf 11 faktore en hoe elke faktor verskil in ’n meganistiese onderneming en ’n organiese onderneming. Werk aandagtig deur die verskille. Meganistiese onderneming: Burokrasie (paragraaf 4.2) • ’n Burokrasie is ’n deurlopende organisasie van amptelike funksies wat gebind word deur reëls (Weber) • Bestudeer hoe die komponente van die definisie uiteengesit word • Die 8 eienskappe van ’n burokrasie word in jou handboek bespreek; werk sorgvuldig daardeur • Bestudeer die gedeelte: Burokrasie – goed of sleg? (paragraaf 4.2.1) •Bestudeer die voordele vir burokrasie •Bestudeer die disfunksionaliteite van burokrasie Organiese ondernemings (paragraaf 4.3) • Organiese ondernemings het hul eie strukture en beheermeganismes; die 3 beheermeganismes is soos volg: •Status •Toewyding •Gedeelde waardes en kultuur • Burns en Stalker redeneer dat organiese strukture beter gepas is vir toestande van verandering, veral waar daar ’n behoefte is om te reageer op deurlopende innovasie Gebeurlikheidsteorie – Woodward (paragraaf 4.4) • Woodward het gevind dat ’n organisatoriese struktuur afhanklik is van sy 'tegnologie' en dat elke onderneming presteer a.g.v. sy eie manier wat werk verrig word • Ondernemings word in 3 groepe verdeel: •Eenheid-/klein-bondel-produksie •Groot-bondel-/massaproduksie •Prosesproduksie Die buigbare onderneming (paragraaf 4.5) • Die meeste ondernemings moet fluktuasies in die vraag van arbeid hanteer en kan nie ’n voltydse arbeidsmag bekostig nie • In tye van druk om die arbeidsmag af te skaal, verkies ondernemings om van meer nie-permanente arbeid gebruik te maak • Bestudeer die buigbare ondernemingsmodel (paragraaf 4.5.1) •Die model bestaan uit ’n kerngroep en periferale of randgroepe • Bestudeer die klawerblaar-('shamrock') onderneming (paragraaf 4.5.2) •Die onderneming bestaan uit die professionele kern, buigbare arbeidsmag en die kontraktuele byvoordele
Figuur 2.6: Teorieë van organisatoriese buigbaarheid (BBP Learning Media, 2015: 196-201)
Bladsy 92
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Doen gerus Vraag 4.9 op bladsy 199 in die handboek oor beheer. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 220 in die handboek raadpleeg. 2.6.2
Die menslikehulpbronbenadering vir bestuur en die beheer van individue se prestasie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 9, 5-10 en Hoofstuk 7, paragraaf 4-6 Die gedeelte spring weg met ‘n bespreking van die menslikehulpbronbeleide en -prosedures. Die benaderinge tot werknemerprestasiebeoordeling word ook bestudeer. Tesame met beoordeling moet die bydrae van afrigting en mentorskap ook bestudeer word, sodat individuele en organisatoriese prestasie bevorder kan word. Dan bestudeer ons praktyke van gelykheid en diversiteit. Dit kan ook gebeur dat werknemers swak presteer en dan word daar dissiplinêre prosedures en prosedures van griewe/klagtes, asook afdanking en ontslag benodig. Die tema sluit af met die werkgewer en werknemer se verantwoordelikhede in die bestuur van die werksomgewing, byvoorbeeld gesondheid en veiligheid. 2.6.2.1 Menslikehulpbronbeleide en -prosedures Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 9 In die gedeelte kyk ons na beleide en prosedures wat bydra tot menslikehulpbronbestuur.
Die formulering van ’n effektiewe gelyke geleenthede-beleid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 9.1 Sekere ondernemings wend slegs minimale pogings aan om diskriminasie te verhoed. Om werklik gesien te word as ’n gelyke geleentheid-werkgewer, is die volgende nodig: •
Ondersteuning van bestuur
•
’n Werkende party (saamgestel uit bestuur, unies, minderheidsgroepe en menslikehulpbronverteenwoordigers)
•
Aksieplanne en hulpbronne om die beleid te implementeer, moniteer, publiseer en opleiding te verskaf
•
Monitering
•
Positiewe aksie
Elk hiervan word slegs kortliks hierbo gelys, maar volledig in die handboek beskryf.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 93
GEP307 Ondernemingsbestuur
Werwing en keuring
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 9.2 Daar is altyd ’n risiko dat teleurgestelde werksaansoekers hul gebrek aan sukses aan diskriminasie sal toeskryf, veral as die onderneming se werksmag ’n gebrek het aan verteenwoordigers van daardie etniese minderheidsgroep, geslag of ander groepe. Bestudeer die bespreking in die handboek van riglyne om diskriminasie te vermy met betrekking tot advertering, werwingsagentskappe, aansoekvorms, onderhoude en keuringstoetse. Die noodsaaklikheid van veilige bewaring van aantekeninge oor afkeuring en onderhoude word ook aangedui.
Kindersorg
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 9.3 Daar word nie in die wet gestipuleer dat werkgewers hul werknemers moet help om hul werkslewe en hul gesinsverantwoordelikhede (kinders) te balanseer nie. Werknemers is egter die belangrikste belanghebbendes in ’n onderneming en die meeste werknemers het kinders. Daarom beskou ondernemings kindersorg deesdae as ’n voordeel wat hulle moet aanbied om mededingend te wees. Werknemers wat probleme met kindersorg ondervind, kan nie altyd effektief funksioneer by die werk nie, dus beïnvloed kindersorg basies die werker se produktiwiteit. Bestudeer die bespreking in die handboek van die voordele wat dit vir ondernemings inhou om kindersorg aan hul werknemers te bied.
Ander inisiatiewe
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 9.4 Die volgende maatstawwe kan gebruik word as inisiatiewe van positiewe aksie: •
Stel gelyke geleenthede hoër op die agenda deur gelyke geleenthede-bestuurders aan te stel
•
Buigbare ure, deeltydse werk, termyn-tyd of jaarlikse ure kan vroulike personeel help om hul beroep en gesinsverantwoordelikhede te kombineer
•
Loopbaanonderbreking of terug-na-werk-skemas vir vroue
•
Vinnige bevordering van skoolverlaters of gegradueerdes (vroue/minderheidsgroepe)
•
Opleiding van vroue wat terugkeer na die werksomgewing of vroue in bestuur
•
Bewustheidsopleiding oor gelyke geleenthede vir bestuurders
Bladsy 94
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Berading en dissiplinêre beleide om diskriminasie en teistering uit te wis
•
Positiewe aksie om werk- en opleidingsgeleenthede aan minderheidsgroepe aan te moedig
Werk deeglik deur die bogenoemde punte om ’n deeglike begrip te vorm oor die inisiatiewe. 2.6.2.2 Verskillende benaderings tot beloning van werknemersprestasie, prestasiebestuur en raamwerke vir prestasiemeting Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 4 In die gedeelte word daar hoofsaaklik gefokus op beheer omdat dit so ’n groot invloed het op ’n individuele werknemer. Prestasiebestuur ontwikkel uit ’n onderneming se sakeplan en word dan deurgetrek na individuele prestasieteikens. Werknemers word beoordeel volgens hul prestasie in ooreenstemming met die plan en hoe hulle presteer het. Werknemer kontrakte stipuleer die onderneming se verwagtinge rakende die gedrag en prestasie van die werknemer.
Menslikehulpbronstrategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 4.1 Alhoewel personeelbeheerstelsels gewoonlik op taktiese vlak bedryf word, is die doel van die kontroles om beheer op die strategiese vlak te ondersteun deur menslikehulpbronstrategieë en -beleide. Bestudeer die bespreking van die aspekte wat in die menslikehulpbronbeleid hanteer moet word in die handboek. Hierdie beleidsverklarings kan dan deurgetrek word na prosedures op taktiese vlak.
Prestasiebestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 4.2 Vergewis jou van die formele definisie van prestasiebestuur in die handboek. Die proses van prestasiebestuur word kortliks in Figuur 2.7 uiteengesit. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 95
GEP307 Ondernemingsbestuur
Stap 1
• Identifiseer vanuit die sakeplan die vereistes en bevoegdhede wat benodig word
Stap 2
• Stel ’n prestasieooreenkomsdokument op
Stap 3
• Stel ’n prestasie- en ontwikkelingsplan op saam met die individu
Stap 4
• Bestuur prestasie deurlopend deur die hele jaar
Stap 5
• Prestasiehersiening (review)
Figuur 2.7: Proses van prestasiebestuur (BBP Learning Media, 2015: 295-296)
Doen gerus Vraag 7.3 op bladsy 296 in die handboek oor prestasiebestuur. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 323 in die handboek raadpleeg.
Indiensnemingskontrakte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 4.3 Volgens die wet moet die werkgewer vir die werknemer ’n geskrewe dokument gee met die besonderhede van die indiensneming, binne twee maande vandat die werknemer begin werk het. Bestudeer die bespreking in die handboek van die besonderhede wat in die kontrak moet voorkom.
Prestasiebeoordeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 4.4 Prestasiebeoordeling is die sistematiese hersiening en assessering van ’n werknemer se prestasie, potensiaal en sy/haar behoeftes rakende ontwikkeling of verbetering. Ons het reeds in die vak GEP206na beoordeling gekyk. Hier fokus ons spesifiek op prestasiebeoordeling. Figuur 2.8 verskaf ’n opsomming van die aspekte van prestasiebeoordeling wat volledig in jou handboek bespreek word. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Bladsy 96
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Die doel van beoordeling (paragraaf 4.4.1) • Bestudeer die 3 aspekte van beoordeling • Bestudeer die spesifieke doelwitte van beoordeling Voordele van beoordeling (paragraaf 4.4.2) • Bestudeer die voordele van die beoordelingsproses vir beide die onderneming en die werknemers Die proses van beoordeling (paragraaf 4.4.3) • Bestudeer die 6 stappe in die beoordelingsproses • Bestudeer die diagram op bladsy 298 in jou handboek Die verbetering van beoordeling (paragraaf 4.4.4) • Selfs die mees objektiewe en sistematiese beoordelingskema kan tot persoonlik en interpersoonlike probleme lei • Bestudeer die probleme wat bespreek word Figuur 2.8: Aspekte van beoordeling (BBP Learning Media, 2015: 296-299)
Doen gerus Vraag 7.4 op bladsy 299 in die handboek oor formele beoordeling. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 324 in die handboek raadpleeg. 2.6.2.3 Die bydrae van afrigting en mentorskap in die bevordering van individuele en organisatoriese prestasie Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 6 Beide afrigting en mentorskap word al hoe meer gebruik om werknemers deurlopend te ontwikkel en leer aan te moedig. In dié gedeelte fokus ons egter slegs op mentorskap.
Mentorskap
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 6.1 Die formele definisie van mentorskap is ’n langtermynverhouding waar ’n meer ervare persoon optree as ’n leermeester, berader, rolmodel, ondersteuner en aanmoediger, om die individu se persoonlike en beroepsontwikkeling te bevorder. •
Funksies van ’n mentor
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 6.1.1
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 97
GEP307 Ondernemingsbestuur Kram identifiseer twee breë tipes funksies van ’n mentor. Dit word soos volg opgesom in Tabel 2.4: Loopbaanfunksies • Borgskappe binne die onderneming en om blootstelling op hoë vlakke te verskaf • Afrigting en om vordering deur aanstellings te
Psigososiale funksies: • Skep ’n gevoel van aanvaarding en behoort • Berading en vriendskap
beïnvloed • Beskerming
• Tree op as ’n rolmodel
• Opstel van persoonlike ontwikkelingsplanne • Advies met administratiewe probleme wat mense in nuwe poste moet hanteer • Help met projekte deur mense in die regte rigting te stuur Tabel 2.4: Funksies van ’n mentor (BBP Learning Media, 2015: 307)
•
Die mentorverhouding
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 6.1.2 Bestudeer Armstrong se beskrywing van die funksie wat mentors aan hul protégés bied wat in die handboek opgesom is. Bestudeer ook die diagram van die akroniem MENTOR oor hoe om die aard van die rol van ’n mentor te onthou. •
Sterkpunte van mentorskap
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 6.2 Afrigting en mentorskap het spesifieke sterkpunte as ’n ontwikkelingsbenadering. Verskeie menslikehulpbronaktiwiteite help individue om te identifiseer wat hulle moet verander, terwyl afrigting en mentorskap daarop fokus om werklike veranderinge in ’n persoon se werkstyl en gewoontes te fasiliteer en te versterk. Zeus en Skiffington redeneer dat afrigters en mentors ideaal geposisioneer is om verandering te implementeer as gevolg van hul: o kommunikasievaardighede;
Bladsy 98
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur o oriëntasie/geaardheid; o empatie; en o geloofwaardigheid. Elk van die bogenoemde word volledig in jou handboek bespreek. 2.6.2.4 Praktyke van gelykheid en diversiteit Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 8 en 10 Eerstens word gelyke geleenthede bestudeer en dan diversiteit.
Gelyke geleenthede
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 8.1 Gelyke geleenthede is ’n benadering tot die bestuur van mense by die werk, gebaseer op gelyke toegang en billike behandeling, ongeag geslag, ras, etnisiteit, ouderdom, gestremdheid, seksuele oriëntasie of geloofsoortuigings. Gelyke geleenthede-werknemers sal ongelykhede rondom hierdie verskille wil regstel. Sekere aspekte van gelyke geleenthede (soos diskriminasie op grond van geslag, ras of gestremdheid) word in die wet vasgelê, terwyl ander (soos die diskriminasie op grond van ouderdom) afhang van modelle van goeie praktyk. •
Hoekom is gelyke geleenthede ’n probleem vir werkgewers?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 8.1.1 Goeie besigheidsargumente kan gemaak word vir die gelyke geleenthede-beleid. Redes waarom nie-diskriminerende maatstawwe aangeneem moet word, word in die handboek bespreek. Daar word ook geredeneer dat ondernemings slegs gebruik maak van gelyke geleenthede-etikette om hul werwingsadvertensies goed te laat vertoon.
Die regsraamwerk met betrekking tot gelykheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 8.2 Die gedeelte in jou handboek fokus op Brittanje se wetgewing. Elke tipe wet word slegs kortliks hieronder gelys, jou handboek verskaf ’n deeglike beskrywing van elke tipe wet: o Wet op Geslagsdiskriminasie, 1986 o Wet op Rasseverhoudinge (relations), 1976 o Wetgewing aangaande Gelyke Betaling
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 99
GEP307 Ondernemingsbestuur o Wet op Gestremdheidsdiskriminasie, 1995 en 2005 o Wet op Regte by Indiensname, 1996 o Regulasies t.o.v. Gelyke Indiensname (seksuele oriëntasie) (Wysiging), 2003 o Regulasies t.o.v. Gelyke Indiensname (ouderdom), 2006 o Wet op Gelykheid, 2010 Alhoewel jy nie op die wetgewing getoets sal word nie, is dit steeds van belang dat jy sorgvuldig deur die gedeelte in die handboek werk. Suid-Afrikaanse wetgewing beklemtoon die volgende belangrike wetgewing: o Wet op Arbeidsverhoudinge 66 van 1995 gee riglyne aan ʼn onderneming om meganismes te implementeer wat ontwerp is om billiker bedinge en voorwaardes van diens te verseker en beleide aan te pas om onregverdige diskriminasie uit te skakel (Havenga et al., 2015: 258). o Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes 75 van 1997 hanteer sake soos werksure, verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge, ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die minimum vereistes waaraan ʼn werkgewer en werknemer moet voldoen. o Die Wet op Billike Werksgeleenthede 55 van 1998 poog om regverdige geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te gee oor, byvoorbeeld, regstellende aksie. •
Tipes diskriminasie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 8.2.1 Volgens die wet is daar drie tipes diskriminasie: o Direkte diskriminasie: Wanneer een belangegroep minder gunstig as ’n ander behandel word. o Indirekte diskriminasie: Wanneer ’n beleid of praktyk gelyk is in vorm, maar diskriminerend in uitvoering is. o Viktimisasie: Wanneer ’n persoon gepenaliseer word omdat hy/sy inligting gegee of aksie geneem het in ’n saak van diskriminasie. Teistering is die gebruik van dreigemente, intimidasie, of beledigende of kwetsende taal/gedrag. Dit kan somtyds gebeur dat werkgewers nie bewus is dat hulle indirek diskrimineer nie.
Bladsy 100
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Doen gerus Vraag 4.11 op bladsy 213 in die handboek oor indirekte diskriminasie. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 221 in die handboek raadpleeg.
Diversiteit
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 10.1 Diversiteit in indiensneming gaan verder as bloot gelyke indiensneming. Die maniere waarop mense in die werksomgewing verskil, gaan nie net oor ras en etnisiteit, ouderdom en geslag nie, maar ook oor persoonlikheid, werkstylvoorkeure, individuele behoeftes en doelwitte, ensovoorts. •
Bestuur van diversiteit
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 10.1 Bestudeer die bespreking in die handboek van die areas waarin die behoeftes van die arbeidsmag proaktief bestuur moet word. Dit is belangrik dat diversiteit in ’n onderneming reg bestuur word om effektiwiteit in die arbeidsmag te bevorder. 2.6.2.5 Dissiplinêre en griefprosedures in die oplossing van swak prestasie Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5-6 In die gedeelte word dissipline eerstens bestudeer, gevolg deur griewe/klagtes.
Dissipline
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5 Dissipline speel ’n groot rol in enige onderneming; daarom is dit belangrik dat bestuurders weet hoe om dissipline te handhaaf. Verskeie aspekte rakende dissipline word in hierdie gedeelte bespreek. •
Positiewe en negatiewe dissipline
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5.1 Bestudeer die definisies en verduideliking in die handboek van positiewe en negatiewe dissipline, asook selfdissipline. •
Tipes dissiplinêre situasies
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5.2
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 101
GEP307 Ondernemingsbestuur Daar is verskeie tipes dissiplinêre situasie wat die aandag van ’n bestuurder benodig. Bestudeer die bespreking in die handboek van interne dissiplinêre situasies wat aandag vereis. Van bestuurders kan ook verwag word om ander dissiplinêre probleme oor werknemersgedrag buite die werkplek te hanteer, soos drank- en dwelmmisbruik. Alhoewel die gedrag buite die werkomgewing plaasvind, moet die bestuurder steeds binne die omvang van die dissiplinêre proses optree in verband met die werknemer as dit sy/haar werkslewering kan beïnvloed. Die doel van dissipline is nie straf of vergelding nie, maar die verbetering van die toekomstige gedrag van die werknemer en ander lede van die onderneming. •
Wet op Indiensname, 2002 (Suid-Afrikaanse wetgewing: Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes 75 van 1997)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5.3 Die wet poog om interne oplossings te bied vir konflikte in die werksomgewing, deur minimum interne dissiplinêre en griefprosedures bekend te stel. Bestudeer die res van die paragraaf. •
Die Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5.4 Die rol van ACAS is versoening, bemiddeling en arbitrasie. Elkeen van hierdie aspekte word in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan. •
Dissiplinêre prosedures
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5.5 Die ACAS se gebruikskode (code of practice) beveel sekere kriteria aan vir ’n effektiewe dissiplinêre prosedure. Bestudeer die bespreking van die kriteria in die handboek. Die statutêre/wetlike dissiplinêre prosedure moet gevolg word wanneer die bestuurder afdanking of ontslag oorweeg. Dit word in Figuur 2.9 hieronder opgesom.
Bladsy 102
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
• Die gepaste bestuurder moet aan die werknemer skryf, aandui hoekom dissiplinêre aksie geneem word en hom/haar uitnooi na ’n vergadering om dit verder te bespreek; die werknemer het die reg om n verteenwoordiger saam te neem na die vergadering
Stap 1
• By die vergadering moet die bestuurder verduidelik wat die probleem is en dan toelaat dat die werknemer daarop reageer; na die vergadering moet die bestuurder hul besluit verduidelik en die werknemer in kennis stel dat hy/sydie reg het om te appelleer
Stap 2
• Die werknemer mag appelleer en het die reg om ’n verteenwoordiger na die appèlvergadering te neem; hierdie vergadering moet met ’n ander/meer senior bestuurder gehou word as die eerste
Stap 3
Figuur 2.9: Statutêre dissiplinêre prosedure (BBP Learning Media, 2015: 203)
•
Progressiewe dissipline
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5.6 Daar is ses breë fases van toenemende formaliteit en erns in die dissiplinering van ’n werknemer. Dit word gebruik om enige probleme op te los voordat dit ernstig word en afdanking die enigste uitweg is. Dit bestaan uit die volgende stappe: o Informele gesprek/waarskuwing o Formele waarskuwing:
eerste waarskuwing (mondeling of skriftelik)
finale skriftelike waarskuwing
o Aflegging, skorsing, posverlaging of afdanking Die bogenoemde word volledig in jou handboek bespreek; vergewis jou van die inhoud daarvan. •
Die bestuur van verhoudinge in dissiplinêre situasies
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 5.7 Al gebruik die bestuurder sensitiwiteit en oordeel, mag die toepassing van dissiplinêre aksie teen ’n individu steeds tot ’n wrok lei. Die uitdaging is om die nodige dissiplinêre aksie so konstruktief as moontlik toe te pas deur die volgende toe te pas: o Onmiddellikheid o Vooraf waarskuwing o Konsekwentheid
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 103
GEP307 Ondernemingsbestuur o Onpersoonlikheid o Privaatheid Bestudeer die bespreking van hierdie aspekte in die handboek.
Griewe/klagtes
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 6 ’n Grief/klag vind plaas wanneer individue voel dat hulle verkeerd of onregverdig behandel is deur ’n kollega of toesighouer, en voel hulle moet hul regte uitoefen. Regverdigheid en gelykheid is noodsaaklik om te verseker dat ’n onderneming goed georganiseerd is en werknemers toegewyd is tot hul werk. •
Doeleindes van die formele griefprosedure
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 6.1 Wanneer ’n individu ’n klagte het, kan hulle dit opvolg en vereis dat dit opgelos word. Griewe kan informeel of formeel opgelos word. As dit nie informeel opgelos kan word nie, moet ’n formele griefprosedure gevolg word om die volgende redes: o Om objektiewe grief-/klagtehantering toe te laat o Om werknemers te beskerm teen viktimisasie o Om regsbeskerming aan beide partye te bied o Om werknemers aan te moedig om griewe te lug o Griewe en klagtes vereis ’n volledige en regverdige ondersoek Die bogenoemde redes word volledig in jou handboek bespreek. •
Elemente van formele griefprosedures
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 6.2 ’n Formele grief-/klagteprosedure moet: o die regte van die werknemer aandui vir elke tipe grief; o aandui wat die prosedures is vir die voortsetting van ’n grief; o die betrokkenheid van ’n verteenwoordiger van die individu se unie/personeelvereniging toelaat; o tydlimiete stel vir die inisiëring van sekere griefprosedures en opvolgende fases daarvan; en
Bladsy 104
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur o geskrewe dokumentasie van alle vergaderings rakende die situasie aan alle deelnemers verskaf. Bestudeer die bespreking van bogenoemde vereistes van formele griefprosedures word in die handboek. •
Regverdigheid en billikheid/onpartydigheid (fairness and equity)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 6.3 Dit is duidelik dat die meeste griewe vermy kan word as die onderneming hul werknemers regverdig, billik en met onpartydigheid behandel. Dit behels regverdigheid en onpartydigheid rakende die aspekte wat hieronder in Figuur 2.10 opgesom is. Psigologiese kontrak (paragraaf 6.3.1) • ’n Psigologiese/sielkundige kontrak bestaan tussen individue in ’n onderneming en die onderneming self • Bestudeer die verwagtinge van die individue en die onderneming • Bestudeer die 3 tipes kontrakte, naamlik: •Dwingende kontrak •Berekende kontrak •Samewerkende kontrak • Werknemertoewyding word verseker wanneer die sielkundige kontrak op dieselfde manier deur beide die onderneming en die individu gesien word, en wanneer albei partye instem om hul deel van die ooreenkoms te na te kom Billike salaris (paragraaf 6.3.2) • Vir werknemers reflekteer hul materiële vergoeding die gelykheid van hul verhouding met die werkgewer • Adam en Salomon gee te kenne dat hierdie persepsie altyd vergelyk sal word met dié van ander werknemers • Bestudeer ook die diagram wat al die faktore waaraan ’n billike verhouding beoordeel kan word, uiteensit Toewyding (paragraaf 6.3.3) • Toewyding word gedefinieer as die relatiewe sterkte van ’n individu se identifisering met sy/haar betrokkenheid in ’n sekere onderneming • Daar is verskeie redes waarom griewe en konflik in ’n onderneming vermy moet word om die toewyding van werknemers te verseker; bestudeer die 5 redes Figuur 2.10: Aspekte van regverdigheid en billikheid (BBP Learning Media, 2015: 206-207)
2.6.2.6 Beëindiging van dienskontrak Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7 ’n Beëindiging van ’n kontrak klink baie finaal en dit is wel die einde van die formele verhouding tussen die werkgewer en werknemer. Dit werknemer self kan sy/haar bedanking ingee, of die werkgewer kan die werknemer afdank.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 105
GEP307 Ondernemingsbestuur
Aftrede
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7.1 Vroeë aftrede word somtyds geneem deur werknemers as gevolg van korporatiewe afskaling, maar mense soek steeds vir werk op ’n ouer ouderdom en wetgewing verban diskriminasie op grond van ouderdom in die werwing van werknemers. Die aftreeouderdom vir mans en vrouens is nou gelyk. Daar is verskeie redes hoekom ondernemings vroeë aftrede aanmoedig, wat in die handboek gelys word.
Bedanking
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7.2 Mense bedank om verskeie redes, persoonlik of beroepsgebaseerd. Werknemers wat as waardevol gesien word, moet aangemoedig word om te bly deur te probeer om die werknemer se probleme op te los, alhoewel dit nie altyd moontlik is oor die kort termyn nie. ’n Diensverlatingsonderhoud is ’n waardevolle bron van inligting. Die kennistydperk wat die werknemer moet gee, moet duidelik in die werknemer se kontrak uiteengesit word.
Ontslag/afdanking
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7.3 Daar is drie vorme van ontslag/afdanking: •
Die beëindiging van ’n werknemer se kontrak deur die werkgewer
•
Die beëindiging van ’n vastetermynkontrak sonder die hernuwing daarvan
•
Bedanking deur die werknemer waar die werkgewer se optrede die kontrak van indiensname oortree: konstruktiewe afdanking
Die kennistydperk wat die werknemer volgens wet moet gee, hang van die periode van indiensname af. Jou handboek verskaf ’n volledige bespreking hiervan. •
Onregmatige ontslag/afdanking
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7.3.1 Onregmatige ontslag is die afdanking waar die indiensnemingskontrak oortree is. •
Onregverdige ontslag/afdanking
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7.3.2 Onregverdige ontslag gee beskerming aan die werknemer teen willekeurige (arbitrary) ontslag, oftewel ontslag sonder enige geldige rede.
Bladsy 106
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Potensiële billike gronde vir ontslag ingevolge die Britse reg sluit die volgende in: Aflegging o Wetlike belemmering (legal impediment) o Onbekwaamheid o Wangedrag o Enige ander geldige rede Arbeidswetgewing in Suid-Afrika maak voorsiening vir drie tipes van ontslag naamlik ontslag vir wangedrag, onbekwaamheid (wat swak prestasie vir ongeskiktheid insluit) asook ontslag as gevolg van operasionele vereistes (Havenga et al., 2015). Die handboek lys ook om watter redes ontslag outomaties as onbillik/onregmatig aanvaar sal word. Daar is verskeie regsmiddels wat gebruik kan word indien ’n klagte vir onbillike/onregmatige ontslag ontvang word: o Herinstelling: Gee die werknemer sy/haar ou werk terug o Herindiensname (re-engagement): Gee die werknemer ’n pos, soortgelyk aan die een wat hy/sy verloor het o Vergoeding: Dit is enige vorm van skeidingspakket, vergoeding vir kontrakbreuk en skadevergoeding (punitive award) Om te verhoed dat eise van onregmatige afdanking/ontslag teen ’n onderneming ingestel word, moet bestuurders ’n aantal prosedures volg. Dit word volledig in jou handboek uiteengesit. Indien die prosedures so geformuleer word, sou die werknemer alle kanse gegun wees om die situasie goed te maak en sy/haar kant van die indiensnemingskontrak na te kom, en die onderneming in ’n sterk posisie staan by die verhoor van die indiensnemingstribunaal. Doen gerus Vraag 4.10 op bladsy 209 in die handboek oor afdanking/ontslag. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 220 in die handboek raadpleeg.
Werknemeraflegging (redundancy)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7.4 Aflegging (redundancy) word gedefinieer as ontslag onder die volgende omstandighede: •
Indien die werkgewer die besigheid staak, dit wil sê die onderneming sluit
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 107
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Indien die vereistes van die onderneming vir werknemers om werk te verrig, nie meer bestaan nie of verminder het
Vergoeding is ’n regsgeldige/wettige aanspraak wat die werknemers aanmoedig om die aflegging te aanvaar. Bestudeer die drie omstandighede waar die werknemer nie geregtig is op vergoeding nie. •
Prosedures vir die hantering van afleggings (redundancies)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 7.4.1 Werknemers moet in kennis gestel word van afleggings (redundancy). Die impak van ’n afleggingsprogram kan op verskeie maniere verminder word. Bestudeer die verskillende maniere wat in jou handboek bespreek word. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Die beëindiging van die indiensnemingsverhouding is ’n laaste uitweg, en alternatiewe soos aftrede en bedanking is wensliker, waar moontlik. 2.6.2.7 Werkgewer en werknemer se verantwoordelikhede in die bestuur van die werksomgewing Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5 Die meeste geïndustrialiseerde lande het wetgewing wat gesondheid en veiligheid in die werkomgewing reguleer. Hier is dit belangrik dat jy weet wat die hoofverpligtinge van die werkgewer aan die werknemer is in terme van gesondheid en veiligheid. Dit is die werkgewer se plig om ernstige ongelukke te rapporteer aan die land se betrokke liggaam/instelling wat sake soos dié hanteer. Werkgewers moet ook verslag hou van al die ongelukke wat al in die werksomgewing plaasgevind het. Aktiwiteit 2.1 Watter instelling in Suid-Afrika is verantwoordelik vir die rapportering van ongelukke in terme van gesondheid en veiligheid?
Hoekom is gesondheid en veiligheid belangrik?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.1 Gesondheid, veiligheid en welstand in die werksomgewing is belangrik om verskeie redes. Bestudeer die bespreking daarvan in jou handboek.
Bladsy 108
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Die regsraamwerk oor gesondheid en veilig
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.2 In die gedeelte word daar verwys na die Verenigde Nasies (VN) se raamwerk. Die VN se belangrike wetgewing in die area is die Wet op Gesondheid en Veiligheid by die Werk, 1974. Die wetgewing word egter steeds nie reg toegepas deur werkgewers nie. Die Wet op Beroepsgesondheid en -veiligheid 85 van 1993 (BGV-wet) in Suid-Afrikaanse wetgewing, beskryf algemene pligte wat werkgewers teenoor hulle werknemers het wanneer dit by veiligheid kom en lui soos volg: Die Wet op Beroepsgesondheid en -veiligheid (85 van 1993) •
Om voorsiening te maak vir die gesondheid en veiligheid van persone by die werk en vir die gesondheid en veiligheid van persone in verband met die gebruik van bedryf toerusting en masjinerie;
•
die beskerming van ander persone as persone by die werk teen bedreigings vir gesondheid en veiligheid wat ontstaan uit of in verband met die bedrywighede van persone by die werk;
•
'n adviesraad vir beroepsgesondheid en veiligheid in te stel;
•
en voorsiening te maak vir aangeleenthede wat daarmee in verband staan. (http://www.agrikur.co.za/Beroepsgesondheid-en-veiligheid.pdf)
Lees ook die artikel by die volgende skakel om agtergrondkennis te kry oor die Wet op Beroepsgesondheid en -veiligheid en wat die pligte van die werknemer is rakende hierdie wet: https://solidariteit.co.za/die-wet-op-beroepsgesondheid-en-veiligheid-no-85-van-1993/ Bestudeer ook die bespreking in die handboek van die kwessies rakende die toepassing van die Wet, wat ook van toepassing gemaak kan word op die Suid-Afrikaanse omgewing: •
Wetgewing stel minimum standaarde
•
Veiligheid en gesondheid is steeds ’n lae prioriteit vir sekere werkgewers
•
Positiewe dissipline gaan net tot op ’n sekere punt, en het geen onmiddellike kwantifiseerbare voordeel nie
•
Gesondheid- en veiligheidskwessies verander gedurig; nuwes ontstaan gedurig, terwyl oues uitgewis word
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 109
GEP307 Ondernemingsbestuur
Doen gerus Vraag 7.5 op bladsy 300 in die handboek oor groot ongelukke in die werkplek. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 324 in die handboek raadpleeg.
Die regsraamwerk
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.3 Die volgende aftiklys van basiese kwessies en beginsels kan gebruik word vir enige land. Dit verteenwoordig die basiese standaarde vir etiese indiensname op enige plek. Figuur 2.11 hieronder verskaf slegs ’n kort opsomming van die aftiklys. Jou handboek verskaf ’n deeglike bespreking van elke item. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Wet op Gesondheid en Veiligheid by Werk, 1974 (paragraaf 5.3.1) The Health and Safety Executive (paragraaf 5.3.2) Die Bestuur van Gesondheid en Veiligheid by Werk regulasies, 1992 (paragraaf 5.3.3) Gesondheid en veiligheid (konsultasie met werknemers) regulasies, 1996 (paragraaf 5.3.4) Die werkomgewing (veiligheid, gesondheid en welstand) regulasies, 1992 (paragraaf 5.3.5) Regulasies van werksaamhede van hantering met die hand, 1992 (paragraaf 5.3.6) Die gesondheid en veiligheid (vertoonskermtoerusting) regulasies, 1992 (paragraaf 5.3.7) Figuur 2.11: Aftiklys van basiese kwessies en beginsels (BBP Learning Media, 2015: 300-302)
Ongelukke en ander werkomgewingsgevare
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.4 •
Oorsake van ongelukke
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.4.1 Die meeste ongelukke kan voorkom word deur die eenvoudige toepassing van gesonde verstand en bedagsaamheid deur die werkgewer en werknemer, en deur veiligheidsbewustheid wat aangemoedig word of afgedwing word deur ’n algemeen aanvaarbare en goedgepubliseerde veiligheidsbeleid. Algemene oorsake van ongelukke in administratiewe werkomgewings sluit in val/struikel, asook die oplig en hantering van materiale en toerusting wat verwant is aan sekere gevare. Bestudeer die lys van moontlike gevare wat in die handboek gegee word.
Bladsy 110
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die koste van ongelukke
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.4.2 Die werkgewer se koste verbonde aan ongelukke kan aansienlik hoog wees. Die verskillende redes daarvoor word volledig in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Alhoewel die beseerde werknemers se skadevergoeding verminder kan word as die besering deels hul eie skuld was as gevolg van nalatigheid, word daar toegewings vir gewone menslike foute foute gemaak. Jou handboek verskaf ’n volledige bespreking van elke toegewing. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Doen gerus Vraag 7.6 op bladsy 303 in die handboek oor verantwoordelikhede vir ’n veilige werksomgewing. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 324 in die handboek raadpleeg. •
Voorkoming van ongelukke
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.4.3 Verskeie stappe kan geneem word om die frekwensie en erns van ongelukke te verminder. Die stappe word slegs kortliks hieronder genoem, maar volledig in die handboek bespreek: o Ontwikkel veiligheidsbewustheid onder die personeel o Ontwikkel effektiewe konsulterende deelname tussen bestuur, werkers en unies o Gee gepaste instruksies van veiligheidsreëls en -maatstawwe o Identifiseer risiko’s o Verseker ’n bevredigende standaard vir toerusting o Doen proaktiewe instandhouding Doen gerus Vraag 7.7 op bladsy 304 in die handboek oor gevare in die werkomgewing. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 324 in die handboek raadpleeg. •
Ondersoeke en rapportering van ongelukke
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.4.4
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 111
GEP307 Ondernemingsbestuur Veiligheidsinspeksies kan uitgevoer word as ’n omvattende oudit deur ’n aftiklys, of deur steekproewe, gereelde kontrole van spesifieke risikopunte of statutêre inspeksies van spesifieke areas soos hysbakke, hysers, ensovoorts. Dit is belangrik dat aftiklyste wat in die inspeksieproses gebruik word ook moet aandui watter regstellende stappe geneem moet word en wie daarvoor verantwoordelik is. Ongelukrapporteringstelsels moet gebruik word as ’n bestuurshulpmiddel om: o probleme te identifiseer; en o regstellende stappe aan te dui. Ernstige ongelukke moet amptelik aan die relevante instansies gerapporteer word. Beserings aan diens word gerapporteer aan die Departement van Arbeid, spesifiek die vergoedingsfonds (Departement of Labour, 2016).
Werkstyd
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.5 Regulasies beperk ’n werknemer se ure per week. Werknemers kan ooreenstem om langer ure te werk, maar dit moet dan in hul kontrak ingeskryf word. Dit is belangrik dat slegs die bepaalde aantal ure deur werknemers gewerk word, anders kan hulle oorwerk voel en moegheid en onoplettendheid kan ongelukke tot gevolg hê. Aktiwiteit 2.2 Hoeveel ure per week mag ’n werknemer werk volgens Suid-Afrikaanse wetgewing?
Gesondheid- en veiligheidsbeleid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 5.6 ’n Omvattende gesondheid- en veiligheidsbeleid word diagrammaties uitgebeeld in jou handboek. Daar is egter ook ’n kulturele element tot gesondheid en veiligheid. Personeelontwikkeling en -opleiding, assessering, beloningstelsels en bestuursrolmodelle moet alles veiligheidswaardes en die nakoming van beleide en prosedures ondersteun. Gevallestudie: Charles Hampden-Turner Bestudeer die gevallestudie in paragraaf 5.6 in die handboek om ’n begrip te vorm van hoe gesindhede tot veiligheid deel kan vorm van korporatiewe kultuur. In die volgende gedeelte word die ‘harde’ en ‘sagte’ aspekte van mense en organisatoriese prestasie bespreek.
Bladsy 112
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.7
“Harde” en “sagte” aspekte van mense en organisatoriese prestasie
Beheer is een van die sleutelfunksies van bestuur. Beheer bevat ’n reeks van benaderinge, van finansiële beheer wat bepaal word deur die finansiële funksies tot prestasiebestuur, regulerende beheer, en interpersoonlike beheer. In die eerste gedeelte onder die hofie kyk ons eerstens na die gedragsaspekte van bestuursbeheer en dan word daar gefokus op die belangrikheid van organisatoriese kultuur. 2.7.1
Die gedragsaspekte van bestuursbeheer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 1, 3 en 7-8 Beheer word op alle vlakke van ’n onderneming gebruik. Dus is dit noodsaaklik dat jy ’n deeglike begrip van die term ‘beheer’ vorm. Eerstens word die teorieë van gedragsaspekte van beheer bestudeer. Die volgende tema in die gedeelte bestudeer vertroue en beheer en hoekom dit van belang is vir ’n onderneming. 2.7.1.1 Teorieë van gedragsaspekte van beheer Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 1 Omdat beheer op alle vlakke van die onderneming gebruik word, vanaf topbestuursvlak tot roetinebeheer oor werksaamhede, word daar gekyk na wat beheerstelsels nodig het om effektief te wees.
Die aard van beheer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 1.1 Die bestuurders van ondernemings is verantwoordelik aan hul eienaars en belanghebbendes om hul doel te bereik. Hulle het dus nodig om ’n betroubare en sistematiese manier te vind om te verseker dat: •
alle individue en eenhede in die onderneming die doel en doelwitte verstaan;
•
hulpbronne doeltreffend gemobiliseer en gebruik word in die nastreef van doelwitte, sonder enige onnodige risiko of vermorsing/afval;
•
vordering en prestasie deurlopend vergelyk word met planne, sodat regstellende stappe geneem kan word wanneer dit benodig word; en
•
prestasie van tyd tot tyd hersien word om leer en beplande verbeteringe van enige swak- en sterkpunte wat geïdentifiseer is, af te lei.
Beheer is die algehele proses waar die doel en standaarde gedefinieer word, prestasie gemoniteer en gemeet word teenoor die doel en planne vir die bereiking daarvan en, indien
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 113
GEP307 Ondernemingsbestuur nodig, regstellende stappe geneem word om te verseker dat die doel bereik word in die huidige (of volgende) beplanningsiklus. Bestudeer die diagram op bladsy 279.
Vlakke van beheer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 1.2 Robert Anthony klassifiseer bestuursaktiwiteite in drie basiese vlakke. Die vlakke word soos volg opgesom in Tabel 2.5: Strategiese
Taktiese bestuur
Operasionele
bestuur Deur wie
bestuur
Strategiese toppunt
uitgevoer?
Middelbestuur en
Tegniese (bedryfs-)
tegnostruktuur
kern
Wat behels
Die stel van rigting,
Die vestiging van middele
Het te doen met
dit?
beleidsbepaling en
om korporatiewe doeleindes
roetineaktiwiteite om
krisishantering
te bereik, mobilisering en
taktiese planne uit te
beheer van hulpbronne en
voer
innovasie Vlak
Bo
Middel
Onder
Termyn
Langtermyn
Mediumtermyn en
Operasionele/kortter
beplanningsbesluite bestuursbeheerbesluite
myn besluite; roetine prosessering van transaksies
Tabel 2.5: Vlakke van beheer (BBP Learning Media, 2015: 279-280)
Figuur 2.12 hieronder verskaf ’n opsomming van strategiese, taktiese en operasionele beheer. Jou handboek verskaf ’n volledige bespreking van elke tipe beheer.
Bladsy 114
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Strategiese beheeraktiwiteite (paragraaf 1.2.1)
Taktiese beheeraktiwiteite (paragraaf 1.2.2)
• Strategiese beplanning • Ontwerp organisastoriese strukture • Bepaal beleide en gedragskodes • Ondernemingswye inisiatiewe • Moniteer vordering • Bestuur korporatiewe bestuur
• Taktiese beplanning • Begroting • Ontwikkel en implementeer prosedures • Moniteer nakoming van planne en prosedures
Operasionele beheeraktiwiteite (paragraaf 1.2.3) • Beheer relatiewe roetineen herhalende aktiwiteite
Figuur 2.12: Strategiese, taktiese en operasionele beheer (BBP Learning Media, 2015: 280-281)
Effektiewe beheerstelsels – die ses A’s
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 1.3 Die effektiwiteit van enige beheerprosedure of -stelsel is geneig om af te hang van die omvang waartoe dit aan ses kriteria voldoen. Dit word die ses A’s genoem: •
Aanvaarbaarheid (Acceptability)
•
Toeganklikheid (Accessibility)
•
Aanpasbaarheid (Adaptability)
•
Aksie-oriëntasie (Action-orientation)
•
Toepaslikheid (Appropriateness)
•
Bekostigbaarheid (Affordability)
Elk van die bogenoemde kriteria word volledig in jou handboek bespreek.
Beheerstrategieë en -prosesse
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 1.4 Daar is verskeie modelle wat beskryf hoe beheer toegepas word in ’n onderneming. Twee gewilde raamwerke word kortliks in Figuur 2.13 hieronder opgesom, maar deeglik in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 115
GEP307 Ondernemingsbestuur
Mark-, burokratiese en groepbeheer (paragraaf 1.4.1) • William Ouchi het drie basiese beheerstrategieë geïdentifiseer. Bestudeer elk van die volgende: •Markbeheer •Burokratiese beheer •Groep- (clan) beheer • Ouchi het ook voorgestel dat alle ondernemings ’n mengsel van die bogenoemde strategieë gebruik, maar het ’n gebeurlikheidsiening geneem tot watter beheermeganisme in ’n gegewe stel omstandighede sal domineer •Bestudeer die tabel in jou handboek Beheerprosesse (paragraaf 1.4.2) • Johnson en Scholes stel voor dat beheerprosesse geklasifiseer word as: •Inset- of uitsetgefokus •Direk of indirek • Bestudeer ook die 6 kontroles van die raamwerk in die tabel Figuur 2.13: Beheerstrategieë en -raamwerke (BBP Learning Media, 2015: 281-284)
Doen gerus Vraag 7.1 op bladsy 282 in die handboek oor beheerstelsels. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 323 in die handboek raadpleeg. 2.7.1.2 Vertroue en beheer Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 3 en 7 In die leeruitkomste word daar spesifiek gefokus op interne beheerstelsels, ondernemingsetiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikhede en hoe dit bydra tot die titel van die hofie: vertroue en beheer.
Interne beheerstelsels
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 3 Interne beheerstelsels dek beleide, prosesse, take en gedrag. Die kontroles stel ’n onderneming in staat om effektief te funksioneer, wetgewing na te kom en goeie kwaliteit inligting uit verslae te verskaf. As jy dan dink aan ’n beheerraamwerk, moet jy die eenvoudige onderskeid tussen die beheeromgewing en beheerprosedures kan tref. •
Die doeleindes van ’n interne beheerstelsel
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 3.1 Turnbull stel dat interne beheer bestaan uit beleide, prosesse, take, gedrag en ander aspekte van ’n onderneming. As dit saamgevoeg word:
Bladsy 116
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur o fasiliteer dit effektiewe en doeltreffende bedrywighede deur toe te laat dat dit gepas reageer op belangrike besigheids-, operasionele, finansiële, nakoming- en ander risiko’s tot die bereiking van die onderneming se doelwitte; o help dit om die kwaliteite van interne en eksterne verslagdoening te verseker; en o help dit om toepaslike wetgewing, regulasies en interne beleide na te kom. Bestudeer ook die res van die paragraaf. •
Die beheerraamwerk
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 3.2 Dit is belangrik dat ondernemings die algehele raamwerk van beheer oorweeg, aangesien dit onwaarskynlik is dat kontrole effektief sal wees as dit sporadies rondom die onderneming ontwikkel is. Die doeltreffendheid sal weer moeilik wees om te meet deur ’n interne ouditproses en deur senior bestuur. Die eenvoudigste interne beheerraamwerk onderskei tussen die beheeromgewing en beheerprosedures, soos verduidelik in jou handboek. •
Elemente van effektiewe interne beheer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 3.3 Die invloedryke Amerikaanse begeleidingsmodel COSO stel die volgende elemente voor vir effektiewe interne beheer: o ’n Sterk beheeromgewing o Risikoassessering en risikobestuur o ’n Reeks beheeraktiwiteite o Kommunikasie- en inligtingsprosesse o Prosesse vir die monitering van deurlopende effektiwiteit Elk van die bogenoemde is slegs kortliks hierbo gelys en word volledig in jou handboek bespreek. Interne beheer help dus ’n onderneming om risiko’s teen te staan, die kwaliteit van verslaggewing in stand te hou en wetgewing na te kom. Dit sal verseker dat ondernemings hul doelwitte sal kan bereik. Dus is die vertroue in interne beheerstelsels uiters belangrik vir ’n onderneming.
Besigheidsetiek en korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 117
GEP307 Ondernemingsbestuur Etiese en sosiale verantwoordelikheid is twee sleutelareas waarin ondernemings niefinansiële doelwitte aangeneem het, waar belanghebbendes se behoeftes en belange in ag geneem word, deels in reaksie op politieke en verbruikersdruk. •
Hoekom sosiaal verantwoordelik wees?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.1 Sosiale verantwoordelikheid hou verband met die impak wat ’n onderneming op sy belanghebbendes en op die breër gemeenskap het. Bestuurders moet die effek van organisatoriese uitsette in die mark en wyer sosiale gemeenskap in ag neem om die volgende redes: o Die moderne bemarkingskonsep stel dat om te oorleef en suksesvol te wees ondernemings aan die behoeftes, benodigdhede en waardes van kliënte en potensiële kliënte moet voldoen. o Daar is vaardigheidstekorte in die arbeidsmag en ondernemings moet meeding om werknemers van hoë gehalte aan te trek en te behou. o ’n Onderneming is ’n sosiale stelsel, nie net ’n ekonomiese masjien nie o Sosiale verantwoordelikheid herken eksternaliteite: die koste wat deur ondernemings op ander mense opgelê word. o Wetgewing, regulering en gebruikskodes (codes of practice) behels sekere sosiale verantwoordelikhede op ondernemings in areas soos indiensnemingsbeskerming, gelyke geleenthede, ensovoorts. Bestudeer die opsomming, asook die beskrywende paragrawe in die handboek oor hoekom ondernemings sosiaal verantwoordelik moet wees. •
Areas van sosiale verantwoordelikheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.2 Die waargenome sosiale verantwoordelikhede van ’n onderneming, afhangend van die aard van sy bedrywighede, kan sekere sake insluit. Bestudeer die bespreking in die handboek. Doen gerus Vraag 7.8 op bladsy 310 in die handboek oor sosiale verantwoordelike aktiwiteite. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 324 in die handboek raadpleeg.
Bladsy 118
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Beperkinge van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.3 Volgens Milton Friedman en Elaine Sternberg is “die sosiale verantwoordelikheid van ’n onderneming winsmaksimering”. Met ander woorde, die enigste verantwoordelikheid van ’n sakeonderneming, anders as dié van ’n openbare sektor onderneming, is om oor die langtermyn rykdom vir sy eienaars te maksimeer deur winste. Bestudeer die hele paragraaf. •
Etiek
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.4 Morele waardes is standaarde van gedrag of beginsels van reg of verkeerd. Etiek is die morele beginsels wat gedrag bestuur of beïnvloed. Morele waardes en etiek sal afhang van geloofsoortuigings, waardestelsels en norme van ’n spesifieke gemeenskap of kultuur. Dus kan etiek gesien word as ’n stelsel van gedrag wat as aanvaarbaar beskou word in die gemeenskap. Blanchard en Peale stel voor dat wanneer jy jouself in ’n etiese dilemma bevind, jy jouself drie vrae moet afvra: o Is dit wettig? o Is dit gebalanseer? o Is dit reg? Bestudeer die etiese kwessies wat ondernemings kan ondervind, asook die stappe wat bestuur en ander kan bystaan met etiek en die neem van etiese besluite. •
Besigheidsetiek
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.5 ’n Onderneming behoort waardes te hê van niediskriminasie, regverdigheid en integriteit. Dit is belangrik dat bestuurders verstaan wat die belangrikheid van etiese gedrag is, asook watter verskille daar is van wat as etiese gedrag in verskillende kulture beskou is. Elaine Sternberg stel twee etiese waardes voor wat noodsaaklik is vir sakeondernemings: o Gewone ordentlikheid o Verdelende geregtigheid (distributive justice) In die globale markomgewing is daar verskeie etiese kwessies wat in ander lande kan ontstaan, wat dalk nie as ’n probleem in jou eie land gesien word nie, soos die wyse
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 119
GEP307 Ondernemingsbestuur waarop geskenke, houdings teenoor vroue, gebruik van goedkoop arbeid en die aard van ooreenkomste gesien word. ’n Onderneming kan op die beginsels bedryf word wat neig na die volgende: o Eties en wettig o Oneties, maar wettig o Eties, maar onwettig o Oneties en onwettig Maak seker dat jy voorbeelde van die bogenoemde kan verskaf. o Toepassing van etiese beginsels Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.5.1 Daar is twee basiese beginsels tot die bestuur van etiek in ondernemings: ’n voldoeningsgebaseerde benadering en ’n integriteitsgebaseerde benadering. Maak seker dat jy tussen die twee benaderinge kan onderskei. Werk ook sorgvuldig deur die maniere waarop ’n onderneming etiese waardes in sy kultuur en stelsels kan inkorporeer deur gebruik te maak van die integriteitsgebaseerde benadering. Bestudeer die gevallestudie oor ondernemings met die beste reputasies van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid. •
CIMA se etiese kode vir professionele rekenmeesters
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.6 Bestudeer die voorwoord van CIMA se etiese kode vir professionele rekenmeesters. CIMA se etiese kode is gebaseer op die Internasionale Federasie van Rekenmeesters se etiese kode. Die fundamentele beginsels word hieronder slegs kortliks gelys, maar word volledig in jou handboek bespreek: o Integriteit o Objektiwiteit o Professionele bevoegdheid en die nodige sorg (due care) o Vertroulikheid o Professionele gedrag
Bladsy 120
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Die konseptuele raamwerk dui aan hoe professionele rekenmeesters die fundamentele beginsels behoort na te kom. Bestudeer die tipe bedreigings wat kan voorkom, asook die voorsorgmaatreëls wat die bedreigings kan elimineer. Doen gerus Vraag 7.9 op bladsy 314 in die handboek oor etiese optrede. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 325 in die handboek raadpleeg. ’n Onderneming se etiese gedrag kan bydra tot die vertroue wat geskep kan word deur alle belanghebbendes van die onderneming. Etiek moet egter ook korrek beheer word. 2.7.2
Die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en eksterne kenners en belanghebbendes
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 8 In dié gedeelte word daar spesifiek gefokus op eksterne kenners en belanghebbendes binne die tema korporatiewe bestuur. Korporatiewe bestuur is ’n uiters belangrike area van beheer. 2.7.2.1 Korporatiewe bestuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 8 Jy het alreeds in die vakke GEP206 en GEG105 van hierdie term geleer. Korporatiewe bestuur is die stelsel waardeur die onderneming gelei en beheer word. Omdat korporatiewe bestuur reeds in vorige vakke bespreek is, word dit slegs kortliks in Figuur 2.14 hieronder opgesom.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 121
GEP307 Ondernemingsbestuur Dryfkragte vir bestuursontwikkeling (paragraaf 8.1) • Bestudeer die redes hoekom korporatiewe bestuurskwessies na vore gekom het Kenmerke van swak korporatiewe bestuur (paragraaf 8.2) • Bestudeer die risiko's en probleme wat in 'n onderneming se bestuur kan voorkom, soos bespreek na aanleiding van skandale van die laaste 25 jaar Voordele vir die verbetering van korporatiewe bestuur (paragraaf 8.3) • Bestudeer die voordele wat kan voorkom as gevolg van verbeterde bestuur Verslaggewing van korporatiewe bestuur (paragraaf 8.4) • Bestudeer die verskillende korporatiewe bestuursverslae en voorstelle wat deur die verslae gelewer is Benaderings wat geneem is – beginsels versus reëls (paragraaf 8.5) • Bestudeer die debat rakende of korporatiewe bestuur volgens beginsels gevolg moet word, of volgens wetgewing en reëls Aandelebeurs VN Korporatiewe bestuurskode (paragraaf 8.6) • Bestudeer elk van die volgende subparagrawe: •Direkteure (paragraaf 8.6.1) •Direkteure se vergoeding (paragraaf 8.6.2) •Verhoudinge met aandeelhouers (paragraaf 8.6.3) •Aanspreeklikheid en oudit (paragraaf 8.6.4) •Nakoming van die kode (paragraaf 8.6.5) Die Amerikaanse raamwerk (paragraaf 8.7) • Amerika maak gebruik van die Sarbanes-Oxley Wetgewing van 2002 Die Suid-Afrikaanse raamwerk (paragraaf 8.8) • Suid-Afrika maak van die King-verslag gebruik Figuur 2.14: Korporatiewe bestuur (BBP Learning Media, 2015: 315-319)
Jou handboek verskaf ’n volledige beskrywing van korporatiewe bestuur in die paragrawe hierbo genoem. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. 2.7.3
Die belangrikheid van organisatoriese kultuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 1-5 Kultuur is ’n belangrike funksie om te bepaal hoe individue optree in die werksomgewing. Eerstens word die konsep en belangrikheid van kultuur bespreek, gevolg deur die vlakke en invloede van kultuur. Dan word die kulturele web en modelle van kategorisering van kultuur bestudeer. Laastens word daar nasionale kultuur gekyk in multinasionale en kruiskulturele kontekste. Bladsy 122
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.7.3.1 Die konsep en belangrikheid van kultuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 1.1 Kultuur vir ondernemings word gesien as die manier wat dinge in die onderneming gedoen word. Kultuur is die manier van optrede en dink, wat deur ’n groep mense gedeel word. Kultuur kan op verskillende vlakke bespreek word. ’n Lys van kategorieë of groepe mense wie se gedeelde gedrag en betekenis ’n kultuur kan uitmaak word in die handboek verskaf. Bestudeer die gevallestudie oor die jong Franse werknemer van Disneyland in Parys. 2.7.3.2 Vlakke van kultuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 1.2 Trompenaars stel voor dat daar verskeie vlakke is waarop kultuur verstaan moet word. Die vlakke word hieronder kortliks gelys en volledig in jou handboek bespreek. •
Waarneembare, uitgedrukte of eksplisiete elemente van kultuur (gedrag, artefakte en rituele)
•
Waardes en geloofsoortuigings (lê onder die waarneembare elemente van kultuur)
•
Aannames (lê onder waardes en geloofsoortuigings)
Vergewis jou van die inhoud van die bogenoemde vlakke. 2.7.3.3 Invloede van kultuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 1.3 Verskeie skrywers oor kultuur gebruik die metafoor van ’n ysberg om die vlakke waarop kultuur gehandhaaf word, te beskryf. •
Die openlike elemente van kultuur is bokant die oppervlak: verskille kan waargeneem word, bespreek word en openlik hanteer word.
•
Die bedekte elemente van kultuur verteenwoordig die groter gedeelte van die ysberg, wat onder die oppervlak voorkom: dit oefen invloed uit, sonder om noodwendig openlik uitgedruk of erken te word.
Bestudeer die skets in jou handboek van die kultuur-ysberg. 2.7.3.4 Organisatoriese kultuur: die kulturele web Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2 Ondernemingskultuur kan op drie maniere gedefinieer word:
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 123
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die insameling van tradisies, waardes, beleide, geloofsoortuigings en houdings wat ’n deurlopende konteks vorm vir alles wat ons doen en dink in die onderneming (Mullins)
•
’n Patroon van geloofsoortuigings en verwagtinge wat deur ’n organisasie se lede gedeel word en wat die norme produseer wat die gedrag van individue en groepe in die organisasie vorm (Schwartz en Davies)
•
Die manier waarop dinge in die onderneming gedoen word (Schein)
Die bogenoemde definisies help om ’n deeglike begrip te vorm van organisatoriese kultuur.
Manifestasies/verskynsels van kultuur in ondernemings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.1 Die tabel in die handboek verskaf voorbeelde van organisatoriese kultuur, toegepas op Trompenaar se elemente van kultuur. Bestudeer die tabel en maak seker jy vorm ’n deeglike begrip van hoe die elemente toegepas kan word op ’n onderneming. Bestudeer ook die lys van moontlike manifestasies van kultuur in ’n onderneming. Doen gerus Vraag 5.1 op bladsy 228 in die handboek oor manifestasies van kultuur. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 243 in die handboek raadpleeg.
Die organisatoriese ysberg
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.2 French en Bell pas die ysberg-analogie spesifiek op organisasies toe. Ons het alreeds die ysberg in paragraaf 2.7.2.3 bestudeer. Hier word spesifieke aspekte toegevoeg: •
Die openlike aspekte is die formele aspekte van ’n onderneming. Dit sluit finansiële hulpbronne, produkte, kliënte, formele struktuur, tegnologie, beleide, prosedures en reëls in.
•
Bedekte aspekte is al die gedragsaspekte van kultuur. Dit sluit geloofsoortuigings, aannames en houdings, informele kommunikasiepatrone, informele spanprosesse, informele invloed en leierskap, politieke gedrag en interpersoonlike betrekkinge in.
Bestudeer ook die paragrawe in die handboek waar verduidelik word waarom die aspekte as openlike of bedekte aspekte geklassifiseer word.
Bladsy 124
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Die McKinsey 7 S-model
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.3 Nog ’n model wat die interafhanklikheid van formele kultuur-/gedragselemente in organisatoriese bestuur voorstel, is die McKinsey 7 S-model. Bestudeer die diagram wat die 7 S’e voorstel. Die volgende interafhanklike elemente maak deel uit van die McKinsey 7 S-model: ‘Harde’ elemente
‘Sagte’ elemente
• Strategie
• Gedeelde waardes (Shared values)
• Struktuur
• Vaardighede (Skills)
• Stelsels
• Personeel (Staff) • Styl Tabel 2.6: Kultuurelemente van die McKinsey 7 S-model (BBP Learning Media, 2015: 229)
Bestudeer die belangrike punte van die model, asook die gepaste voorbeeld.
Die kulturele web
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.4 Johnson en Scholes gebruik ook ’n web as ’n manier om die vanselfsprekende aannames, (die paradigma) van ’n onderneming en die gedragsmanifestasies van ondernemingskultuur te verteenwoordig. Bestudeer die diagram wat die kulturele web voorstel, asook die bespreking van die verskillende aspekte van die web in paragraaf 2.4 in die handboek.
Wat vorm organisatoriese kultuur?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.5 Aspekte wat organisatoriese kultuur beïnvloed, sluit in: •
Die onderneming se stigter
•
Die onderneming se geskiedenis
•
Leierskap en bestuurstyl
•
Die onderneming se omgewing
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 125
GEP307 Ondernemingsbestuur Elk van die bogenoemde word volledig in jou handboek bespreek.
Die gebruik en bestuur van ondernemingskultuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.6 Die gedeelte fokus eerstens op kultuur en uitnemendheid en tweedens op kulturele krag. •
Kultuur en uitnemendheid
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.6.1 Volgens Peters en Waterman is uitmuntende ondernemings baie goed met twee dinge: o Produseer nuwe produkte wat kommersieel lewensvatbaar is o Reageer op veranderinge in hul omgewing Hul kulturele model van uitmuntendheid het agt karaktereienskappe bepaal: o Produktiwiteit deur mense o Outonomie en entrepreneurskap o Gebou op vaardighede o Eenvoudige struktuur binne min lae van bestuur o Naby aan kliënte na wie geluister is o Aksiegebaseerd o Gelyktydige los-vas-eienskappe o Prakties (hands-on) en waardegedrewe Bestudeer die karaktereienskappe wat volledig gelys word in jou handboek. •
Kulturele sterkte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.6.2 Volgens Peters en Waterman, en Deal en Kennedy is kulturele sterkte ’n magtige faktor in die vorming van gedrag en sukses in ’n onderneming. ’n Sterk kultuur is een waar: o sleutelwaardes wyd gedeel word en intens gevolg word deur werknemers; en o werknemers hulself toelaat om gelei en gemotiveer te word deur die waardes. ’n Sterk kultuur verbeter algehele ondernemingsprestasie deur: o beperkende formele beheerstelsels te vervang; en o werknemertoewyding, -lojaliteit en werkstevredenheid te verhoog.
Bladsy 126
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Bestudeer die bogenoemde wat volledig bespreek word in jou handboek.
Voor- en nadele van ’n sterk kultuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.7 ’n Onderneming se strategie en struktuur, en die verhouding wat dit met hul verskillende belanghebbendes het, word aansienlik beïnvloed deur die onderneming se kultuur. ’n Sterk kultuur kan sekere voordele, maar ook nadele uitbring, soos hieronder opgesom. Voordele
Nadele
• Verskaf ’n gevoel van identiteit en
• Onbuigbaarheid
behoort • Fasiliteer goeie interne kommunikasie en koördinasie
• Kan blind wees, wat die onderneming verhoed om nuwe vaardige te leer of nuwe uitdagings aan te gryp
• Verminder verskille tussen lede van die onderneming
• As die sterk kultuur gebaseer is op ongepaste waardes, kan die prestasie van die onderneming afneem
• Reguleer gedrag en norme
• Effektiwiteit kan belemmer word as die sterk kultuur nie positiewe eienskappe in verhouding tot belanghebbendes en verandering het nie
• Versterk die dominante waardes en houdings
• Konflik kan voorkom wanneer twee sterk kulture in kontak kom
• Reflekteer die filosofie van die
• As die sterk kultuur nie gesinkroniseer is
onderneming se stigter of dominante
met die omgewing waarin daar bedryf
groep
word nie, sal dit nie suksesvol wees nie
• Affekteer die onderneming se strategie en vermoë om op verandering te reageer Tabel 2.7: Voor- en nadele van ’n sterk ondernemingskultuur (BBP Learning Media, 2015: 231)
Bestudeer die bespreking hiervan in die handboek
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 127
GEP307 Ondernemingsbestuur
Die verandering van korporatiewe kultuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 2.8 Hoe kan ’n onderneming sy kultuur bestuur, ’n positiewe kultuur skep of ’n disfunksionele kultuur verander? Modelle soos die 7 S’e en die kulturele web stel voor dat enige elemente van die onderneming gemanipuleer kan word om kulturele verandering te ondersteun. Die sleutelareas waardeur dit beïnvloed kan word is die volgende: •
Die verandering van die paradigma
•
Op-af-ondersteuning
•
Versterking
Jou handboek verskaf ’n volledige bespreking van elk van die bogenoemde sleutelareas. Vergewis jou van die inhoud daarvan. 2.7.3.5 Modelle vir die kategorisering van kultuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 3-4 Die eerste gedeelte waarna ons in dié gedeelte gaan kyk, is kultuur en struktuur, gevolg deur kultuur en strategie.
Kultuur en struktuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 3 Hier kyk ons na die idee dat kultuur die struktuur van ’n onderneming kan vorm. Harrison het voorgestel dat ondernemings geklassifiseer kan word in vier tipes, wat onderskei word op grond van hul strukture, prosesse en bestuursmetodes. Figuur 2.15 lys slegs die vier kultuurtipes, soos verduidelik deur Handy. Jou handboek verskaf ’n diagram wat die vier kultuurtipes opsom, asook ’n verduideliking van elk in paragraaf 3.1-3.4. Magkultuur (paragraaf 3.1)
Rolkultuur (paragraaf 3.2)
Taakkultuur (paragraaf 3.3)
Persoonkultuur (paragaaf 3.4)
Figuur 2.15: Handy se vier kultuurtipes (BBP Learning Media, 2015: 232-233)
•
’n Gebeurlikheidsbenadering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 3.5 Onthou dat die vier kultuurtipes nie noodwendig gelyk is aan die spesifieke ondernemingstipes nie, alhoewel sommige style van ondernemingskultuur sekere
Bladsy 128
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur organisatoriese strukture vergesel. Dit is ook moontlik dat verskillende kulture in verskillende dele van die onderneming kan heers, veral groot ondernemings met baie departemente en persele. Bestudeer die gevallestudie van ’n farmaseutiese onderneming om ’n deeglike begrip van die bogenoemde te vorm. Doen gerus Vraag 5.2 op bladsy 234 in die handboek oor klassifiserings van kultuur. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 243 in die handboek raadpleeg.
Kultuur en strategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 4 Aangesien kultuur die manier is waarop dinge in die onderneming gedoen word, kan dit belyn kan word met die strategie wat ’n onderneming aanneem. Figuur 2.16 verskaf ’n opsomming van die drie modelle wat aandui hoe strategie met die individuele onderneming en sy kultuur verbind kan word. Jou handboek verskaf ’n volledige bespreking van elke model. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Miles en Snow (paragraaf 4.1) • Miles en Snow karaktariseer 4 tipes kulture en strategieë wat hulle ondersteun: •Verdedigers •Prospekteerders •Ontleder •Reageerder Denison (paragraaf 4.2) • Denison se model maak van ’n rooster gebruik om die verhouding van kultuur, strategie en die omgewing te assesseer • Bestudeer die diagram en die 2 dimensies wat daarmee gepaardgaan • Bestudeer die 4moontlike kulture •Konsekwentheidkultuur •Missie-kultuur •Betrokkenheidkultuur •Aanpasbaarheidkultuur Deal en Kennedy (paragraaf 4.3) • Beskou kulture as ’n funksie van die bereidwilligheid van werknemers om risiko's te neem en hoe vinnig hulle terugvoer ontvang oor of hul dit reg of verkeerd gehad het • Bestudeer die diagram Figuur 2.16: Modelle van kultuur en strategie (BBP Learning Media, 2015: 235-237)
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 129
GEP307 Ondernemingsbestuur
Doen gerus Vraag 5.3 op bladsy 236 in die handboek oor kontrasterende kulturele modelle. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 243 in die handboek raadpleeg. 2.7.3.6 Nasionale kulture en bestuur in verskillende kulture Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 5, paragraaf 5 Verskillende lande het verskillende maniere om sake te doen, en verskillende kulturele waardes en aannames wat sake en bestuurstyle beïnvloed. Figuur 2.17 hieronder gee ’n opsomming van twee vername nasionale bestuurskulture. Ouchi – Teorie Z (paragraaf 5.1) • Ouchi het Amerikaanse en Japanese maatskappye bestudeer en bevind dat daar ’n 'derde' manier van bestuur was wat die beste van beide kulture gekombineer het • Hy het dit Teorie Z genoem • Bestudeer die eienskappe van die teorie Die Hofstede-model (paragraaf 5.2) • Hofstede het IBM se kantore in 66 lande bestudeer • Hieruit het hy vier karaktereienskappe geïdentifiseer wat verskil het volgens die land en wat die kultuur van die onderneming in die spesifieke land geaffekteer het, naamlik: •Magafstand •Vermyding van onsekerheid •Individualiteit/kollektiwiteit •Manlikheid/vroulikheid • Bestudeer die bogenoemde soos dit bespreek word in die handboek Figuur 2.17: Modelle van nasionale bestuurskulture (BBP Learning Media, 2015: 237-239)
Doen gerus Vraag 5.4 op bladsy 239 in die handboek oor nasionale kultuur en bestuurstyle. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 244 in die handboek raadpleeg. 2.8
Effektiwiteit van organisatoriese verhoudings
Vir die meeste ondernemings verteenwoordig die finansieringsfunksie die beheer oor sy werksaamhede. Tesame met die finansieringsfunksie speel die transaksiekostebenadering ook ’n integrale rol in die werksaamhede van ’n onderneming. Die eerste en tweede gedeelte wat hier bespreek word, fokus op die effektiwiteit van die hantering van die verhoudings tussen die finansieringsfunksie. In die eerste gedeelte word daar egter gefokus op ander dele van onderneming en die voorsieningsketting; die tweede gedeelte fokus weer op eksterne kenners en belanghebbendes. Bladsy 130
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.8.1
Effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming en die voorsieningsketting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2 en hoofstuk 1B, paragraaf 3 Die finansieringsfunksie word dikwels verbind met die tesouriefunksie, en daarom is dit belangrik om die tesouriefunksie ook te bespreek. Dus fokus die eerste tema op verhoudingsbestuur tussen die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming. In hierdie tema word die geoktrooieerde bestuursrekenmeester as ’n bestuursvennoot om waarde te skep, ook bespreek. Die tweede tema bespreek die term ‘transaksiekoste’. 2.8.1.1 Verhoudingsbestuur tussen die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming (geoktrooieerde bestuursrekenmeester as ’n bestuursvennoot) Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2 Soos reeds genoem, verteenwoordig die finansieringsfunksie ’n belangrike aspek van ’n onderneming se bedrywighede, tesame met die tesouriefunksie wat somtyds verbind word aan die finansieringsfunksie.
Finansiële beheer en tesourie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.1 Alhoewel ’n onderneming ’n enkele finansieringsfunksie kan bedryf, wat alle finansiële aktiwiteite dek, kan daar tog ’n onderskeid getref word tussen finansiële beheeraktiwiteite en tesourie-aktiwiteite. Figuur 2.18 verskaf ’n opsomming van die aktiwiteite:
Finansiële beheeraktiwiteite • Behels die allokering en effektiewe gebruik van hulpbronne: • Dit behels •Advisering op investeringsbeoordeling •Analise van prestasie •Rapportering van resultate • Voorbeelde: •Rapporteer oor valutarisiko
Tesourie-aktiwiteite • Behels die verkryging van gepaste tipes finansiering • Dit behels: •Advisering op bronne van finansiering en dividendbeleide •Finansiële risikobestuur •Skakeling met finansiële belanghebbendes • Voorbeelde: •Besluit op verskansingstrategieë •Assesseer koste van kapitaal en finansiële beheer en pas dit toe op voorgestelde investering
Figuur 2.18: Onderskeid tussen finansiële beheeraktiwiteite en tesourie-aktiwiteite (BBP Learning Media, 2015: 284)
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 131
GEP307 Ondernemingsbestuur
Die rol van die finansiële beheerfunksie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.2 Daar is spesifieke aktiwiteite en rolle wat verwag kan word van die finansiële beheerfunksie. Die aktiwiteite word slegs kortliks hieronder gelys en volledig in jou handboek bespreek: •
Prosessering van transaksies
•
Kommunikering van resultate aan eksterne belanghebbendes
•
Versekering van effektiewe werking van korporatiewe bestuur en beheer
•
Optree as sakevennoot en adviseur
Die finansieringsfunksie ontvang al hoe meer druk om meer betrokke te raak by ondernemingsbedrywighede. Figuur 2.19 verskaf ’n opsomming van sekere aspekte van die finansieringsfunksie. Bestudeer die paragrawe waarin hierdie aspekte bespreek word.
Die finansieringsfunksie as 'n sakevennoot (paragraaf 2.2.1) Probleme met die sakevennoot-model (paragraaf 2.2.2) Onafhanklike sakevennoot (paragraaf 2.2.3) Verhoudinge tussen die finansieringsfunksie en sleutelbelanghebbendes (paragraaf 2.2.4) Die finansieringsfunksie en eksterne belanghebbendes (paragraaf 2.2.5) Die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming (paragraaf 2.2.6) Figuur 2.19: Die finansieringsfunksie en sakevennoot-model (BBP Learning Media, 2015: 285-288)
Doen gerus Vraag 7.2 op bladsy 285 in die handboek oor verkope ondersteuning. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 323 in die handboek raadpleeg.
Assessering van die finansieringsfunksie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.3 Die assessering van die bydraes wat deur die finansieringsfunksie gemaak word is toenemend oor die afgelope paar jare beklemtoon. Tradisionele maatstawwe van sukses het die volgende ingesluit:
Bladsy 132
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Betroubare inligting (paragraaf 2.3.1)
•
Buigbaarheid (paragraaf 2.3.2)
•
Spoed van verslaggewing (paragraaf 2.3.3)
•
Doeltreffendheid (paragraaf 2.3.4)
•
Die gebalanseerde telkaart-benadering (paragraaf 2.3.5)
•
Normstelling (benchmarking) (paragraaf 2.3.6)
Bestudeer elk van die bogenoemde wat volledig in jou handboek bespreek word.
Uitkontraktering en gedeelde dienslewering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.3 Uitkontraktering is die uitkontraktering van gespesifiseerde bedrywe of dienste aan ’n eksterne verskaffer (vendor). Die ooreenkoms verskil volgens die omstandighede van beide ondernemings. Bestudeer die tabel in die handboek oor die uitkontrakteringsooreenkoms. Die bestuur van die ooreenkomste behels die besluitneming oor wat uitgekontrakteer gaan word, die keuse van ’n verskaffer en die verskaffersverhouding. •
Hoe om te bepaal wat uitgekontrakteer moet word
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.4.1 Die volgende help met die bepaling van uitkontraktering: o Wat is die stelsel se strategiese belangrikheid? o Funksies met beperkte koppelvlakke word meestal uitgekontrakteer o Weet ons genoeg van die stelsels om die ooreenkoms te bestuur? o Is die vereistes geneig om te verander? Die ooreenkoms word geïnkorporeer in ’n kontrak, waarna verwys word as die diensvlakkontrak (Service Level Contract, SLC) of die diensvlakooreenkoms (Service Level Agreement, SLA). Bestudeer die tabel wat die elemente van so ’n tipe kontrak bevat. •
Die voordele van ’n uitkontrakteringsooreenkoms
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.4.2 Die voordele word slegs kortliks hieronder gelys, maar volledig in die handboek bespreek: o Dit verwyder die onsekerheid van koste
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 133
GEP307 Ondernemingsbestuur o Langtermynkontrakte moedig beplanning vir die toekoms aan o Uitkontraktering bring skaalvoordele mee o ’n Spesialisonderneming kan toegang tot die beste praktykvaardighede en kennis verkry o Nuwe vaardighede en kennis word beskikbaar gemaak o Buigbaarheid •
Die nadele van ’n uitkontrakteringsooreenkoms
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.4.3 Die nadele word slegs kortliks hieronder gelys, maar volledig in die handboek bespreek: o Omdat inligting en die verskaffing daarvan inherent deel is van die onderneming, het die onderneming minder beheer oor die stelsel as dit uitgekontrakteer word o Omdat inligtingstrategieë gebruik kan word om mededingende voordeel te verkry, kan geleenthede gemis word as ’n derde party inligtingstelsels hanteer o Die onderneming verloor die kennis van sleutelpersoneel o Dit is riskant om buitestaanders ’n onderneming se hoogs vertroulike inligting te laat hanteer o ’n Onderneming kan vasgevang word in ’n onbevredigende kontrak Bestudeer die gevallestudie oor Nike in die handboek. •
Die uitkontraktering van die finansieringsfunksie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.4.4 Selfs al het die finansieringsfunksie se fokus verskuif na meer tradisionele rolle, sal daar steeds druk wees om basiese transaksieprosesseringsfunksies, loonstate en kostebestuur uit te kontrakteer. •
Gedeelde dienslewering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 2.4.5 ’n Ander alternatief tot uitkontraktering is gedeelde dienslewering, waar gedeelde dienssentrums die transaksieprosesseringsaktiwiteite van baie bedrywe/werksaamhede binne ’n onderneming konsolideer. Die voor- en nadele van dié benadering word kortliks hieronder in die tabel gelys en volledig in jou handboek bespreek. Maak seker dat jy dit verstaan.
Bladsy 134
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Voordele
Nadele
• Verminderde personeeltal (headcount)
• Verlies van besigheid-spesifieke kennis
• Vermindering in persele en bokoste
• Verwyderd van besluitneming
• Verbetering van kwaliteit
• Verswakte verhoudings
• Standaard benaderinge word deur die hele onderneming aangeneem Tabel 2.8: Voor- en nadele van gedeelde dienslewering (BBP Learning Media, 2015: 292-293)
2.8.1.2 Die transaksiekostebenadering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 3 Die transaksiekostebenadering probeer om die vraag te antwoord oor hoekom ondernemings bestaan. Die vraag is: Hoekom doen individue nie eerder net sake met mekaar nie?
Markte en hiërargieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 3.1 Transaksiekoste-analise is ’n aspek van ekonomie wat handel oor die manier wat hulpbronne georganiseer word vir produksie. Die het belangrike implikasies vir beide ondernemingstrategie en struktuur. In die eenvoudigste vorm hanteer die analise die ‘markte of hiërargieë’-vraag, wat soos volg gedefinieer kan word: Markte of hiërargieë-vraag: die vraag oor waarom ondernemings bestaan en groei, asook oor waarom produksie nie gedoen word deur individue wat met mekaar kontrakte aangaan vir die verskaffing van goedere en dienste nie. Bestudeer die voorbeeld in die handboek wat vir jou ’n begrip van die bogenoemde sal gee, asook die definisies van transaksie en transaksiekoste. Probleme met kontrakte Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 3.2 Williamson antwoord die vraag hoekom individue nie (eerder as ondernemings) nie net met mekaar sake doen nie, deur te verduidelik dat ondernemings voordele het bo individue om kontrakte te sluit. Hy verduidelik hierdie voordele deur die konsepte ‘onsekerheid’ en
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 135
GEP307 Ondernemingsbestuur begrensde rasionaliteit’. Hy verduidelik dat ondernemings so opgestel is om batespesifisering of die gebruik van gespesialiseerde bates in die onderneming toe te laat. Die volgende probleme met kontrakte kom voor: •
Omgewingsonsekerheid, wat beteken dat daar verwag moet word dat ekonomiese verhoudinge sal verander soos tyd aanbeweeg
•
Begrensde rasionaliteit is die aanvaarding van die feit dat ons nie vooruit volmaakte kennis van daardie veranderinge sal hê nie
Bestudeer die voorbeeld wat in die handboek bespreek word. Bestudeer ook die ses tipes bate-spesifisering wat in die handboek bespreek word, naamlik:
•
Fisies bate-spesifisering
•
Toegekende bate-spesifisering
•
Liggingspesifisering
•
Menslike bate-spesifisering
•
Tydspesifisering
•
Handelsmerkspesifisering
Probleme met hiërargieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 3.3 Williamson dui ’n aantal probleme met die hiërargiebenadering aan. Bestudeer die paragraaf deeglik.
Insigte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 1B, paragraaf 3.4 Transaksiekoste-analise bied belangrike insigte vir die manier wat ondernemings sake doen: •
Geneigdheid na vertikale integrasie
•
Die hulpbrongebaseerde benadering kan ondersteun word deur transaksiekosteidees
•
Uitkontraktering, netwerkondernemings en virtuele ondernemings is ontvanklik vir transaksiekoste-analise
Bladsy 136
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die afdelings- (divisional) vorm van ’n onderneming is geneig om die grootte van die werkende burokrasie en omvang van bestuurders om persoonlike en stelseldoelwitte na te streef, te verklein
Vergewis jou van die volledige beskrywing van die bogenoemde in die handboek. 2.9
Bestuurshulpmiddels en -tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudinge
Soos reeds bespreek in vorige hoofstukke, word die manier waarop mense in die werksomgewing optree, beïnvloed deur die kultuur van die onderneming. Dus vorm kommunikasie ’n integrale deel van enige onderneming se bedrywighede. In dié gedeelte word die rol van kommunikasie, onderhandeling, invloed en oorreding in die bestuursproses bespreek, gevolg deur ’n studie van die benaderinge tot die bestuur van konflik. 2.9.1
Die rol van kommunikasie, onderhandeling, invloed en oorreding in die bestuursproses
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1-2 Kommunikasie en onderhandeling is ’n belangrike vaardigheid vir enigiemand in die onderneming. Dit kan egter ook gebeur dat dit verkeerd benader word. Dus word daar in die eerste tema gefokus op die kommunikasieproses en tipes kommunikasiehulpmiddels, gevolg deur die belangrikheid van effektiewe kommunikasievaardighede vir die geoktrooieerde bestuursrekenmeester. Die derde en vierde tema fokus op die belangrikheid van nieverbale kommunikasie en terugvoer, asook die ontwikkeling van effektiewe strategieë vir beïnvloeding, oortuiging en onderhandeling. Laastens word die proses van onderhandeling en onderhandelingsvaardighede bespreek. 2.9.1.1 Kommunikasie Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1 Onder die tema word, onder andere, die kommunikasieproses, tipes kommunikasiehulpmiddels en hul gebruike bestudeer, asook die belangrikheid van effektiewe kommunikasievaardighede vir die geoktrooieerde bestuursrekenmeester. Die belangrikheid van nieverbale kommunikasie en terugvoer word ook verduidelik. Die doel van kommunikasie Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.1 Kommunikasie het ’n wye verskeidenheid doelwitte en spesifieke mikpunte in ’n organisatoriese konteks. Bestudeer die bespreking daarvan in die handboek.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 137
GEP307 Ondernemingsbestuur Bestuurders en bestuursrekenmeesters is die middelpunt van inligtingsvloei in die onderneming. •
Effektiewe kommunikasievaardighede vir die bestuursrekenmeester
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.1.1 Dit is belangrik dat geoktrooieerde bestuursrekenmeesters oor effektiewe kommunikasievaardighede besit. Die volgende aspekte lei tot die behoefte aan effektiewe kommunikasievaardighede by die geoktrooieerde bestuursrekenmeester: o Wye reeks van gebruikers o Help met die besluitnemingsproses o Belanghebbendes se belange o Die komplekse aard van rekeningkunde Die bogenoemde is slegs kortliks gelys, maar word volledig in die tabel in jou handboek bespreek.
Die rigting wat inligting vloei
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.2 Formele kanale van kommunikasie in ’n onderneming kan in drie rigtings vloei: •
Vertikaal (op- en afwaarts)
•
Horisontaal of lateraal (formeel en informeel)
•
Diagonaal
Die bogenoemde word duidelik uiteengesit in jou handboek. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Die kommunikasieproses
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.3 Die kommunikasieproses bestaan uit vyf fases. ’n Boodskap kan in ’n verskeidenheid vorme voorkom (geskrewe, verbaal of nieverbaal) en kan ’n mengsel van getalle en woorde insluit. Bestudeer die diagram in jou handboek wat illustreer hoe ’n boodskap deur die verskillende fases beweeg wanneer dit gestuur word. Let op die volgende definisies: •
Sender: die persoon of organisasie wat oorspronklik die boodskap stuur
Bladsy 138
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Kodering van die boodskap: die proses waar inligting vanaf die sender oorgedra word in ’n sekere vorm, byvoorbeeld deur woorde
•
Boodskap word oorgedra: hou verband met die medium wat gebruik word om die boodskap te stuur, byvoorbeeld brief, e-pos; word ook die ‘kanaal’ genoem
•
Ontvanger: persoon of organisasie wat die boodskap ontvang
•
Dekodering van die boodskap: die fase waar die ontvanger die boodskap prosesseer in ’n betekenis
•
Terugvoer: die fase waar die ontvanger op die sender se boodskap antwoord
Hindernisse tot effektiewe kommunikasie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.4 Algemene probleme wat kan voorkom in die kommunikasieproses is slegs kortliks hieronder gelys, maar word volledig in jou handboek bespreek: •
Verdraaiing (distortion)
•
Geraas
•
Misverstand
•
Nieverbale tekens
•
Versuim om terugvoer te gee
•
Oorlaaiing
•
Perseptuele selektering
•
Verskille in sosiale, ras of opvoedkundige agtergrond
•
Swak kommunikasievaardighede
Addisionele probleme kan ook ontstaan vanuit die werkskonteks met betrekking tot die volgende aspekte: •
Status
•
Vaktaal (jargon)
•
Prioriteite
•
Selektiewe verslagdoening
•
Gebruik
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 139
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Tydsberekening
•
Geleentheid
•
Konflik
•
Kulturele waardes
Bestudeer die volledige bespreking in die handboek van die bogenoemde. Doen gerus Vraag 6.1 op bladsy 252 in die handboek oor kommunikasie. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 275 in die handboek raadpleeg.
Die verbetering van kommunikasie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.5 Afhangende van die probleem, kan die volgende maatreëls gevolg word om kommunikasie te verbeter: •
Moedig aan, fasiliteer en beloon kommunikasie
•
Gee opleiding en leiding in kommunikasievaardighede
•
Minimaliseer die moontlikheid van misverstande
•
Pas tegnologie, stelsels en prosedures aan om kommunikasie te fasiliteer
•
Bestuur konflik en politiek
•
Vestig kommunikasiekanale en -meganismes
Bestudeer die volledige bespreking van elk van die bogenoemde in jou handboek.
Kommunikasiemetodes en -media
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.6 Die verskillende metodes en media van kommunikasie word slegs kortliks gelys in Figuur 2.20 hieronder. Jou handboek verskaf ’n volledige beskrywing van die metodes en media. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Bladsy 140
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
Geskrewe kommunikasie (paragraaf 1.6.1) Verbale en persoonlike (face-to-face) kommunikasie (paragraaf 1.6.2) Nieverbale kommunikasie (paragraaf 1.6.3) Elektroniese kommunikasie (paragraaf 1.6.4) Watter medium moet gebruik word? (paragraaf 1.6.5) Figuur 2.20: Kommunikasiemetodes en –media (BBP Learning Media, 2015: 253-255)
Doen gerus Vraag 6.2 op bladsy 255 in die handboek oor media. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 275 in die handboek raadpleeg.
Invloed en oorreding
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.7 Ons het alreeds vroeër gekyk na die term ‘invloed’. Ons gaan nou op hierdie term voortbou deur die belangrikheid van invloed as ’n kommunikasievaardigheid te beklemtoon. Verwys na paragraaf 2.6.1.3 in die gids vir die bespreking van invloed. •
Invloed
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.7 Die vermoë om ander te beïnvloed is ’n sleutelkommunikasievaardigheid. Die volgende ses beginsels van Robert Cialdini kan gebruik word om ander te beïnvloed: o Wederkerigheid (reciprocity) o Toewyding o Sosiale bewyse o Smaak (liking) o Gesag o Skaarsheid Bestudeer die volledige bespreking in jou handboek van bogenoemde beginsels. •
Oorreding (persuasion)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 1.7
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 141
GEP307 Ondernemingsbestuur Oorreding is die vermoë om direk en doelbewus die karakter, opinie of gedrag van ’n persoon of groep te beïnvloed. Oorreding verskil van invloed omdat dit altyd van ’n direkte en doelbewuste aard is. Oorreding word belyn met ’n spesifieke doelwit wat slegs bereik kan word deur die ondersteuning van ander te kry. Oorreding is nie dieselfde as om iemand te beveel om iets te doen nie; by oorreding gaan dit daaroor om ’n ooreenkoms te bereik. 2.9.1.2 Onderhandeling Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2 Onder dié tema word die ontwikkeling van effektiewe strategieë vir beïnvloeding, oortuiging en onderhandeling bespreek, tesame met die proses van onderhandeling en onderhandelingsvaardighede. Onderhandeling is ’n metode van kommunikasie met die doel om ’n onderlinge ooreenkoms te bereik. Die formele definisie van onderhandeling is ’n proses waar twee partye bymekaarkom om te beraadslaag, sodat ’n wedersyds aanvaarbare ooreenkoms bereik kan word. Die proses behels twee hoofelemente: doelbewuste oorreding en konstruktiewe kompromie. Die benadering kan toegepas word op ’n aantal omstandighede: konflikoplossing en groepsbesluitneming en probleemoplossing.
Benaderinge tot onderhandeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2.1 Daar is twee basiese benaderinge tot onderhandeling: •
Ontwrigtende bedinging: Onderhandeling gaan oor die verspreiding van beperkte hulpbronne. Die een party se wins is die ander se verlies.
•
Geïntegreerde bedinging: Onderhandeling gaan oor gesamentlike probleemoplossing.
Daar word nou algemeen aanvaar dat geïntegreerde bedinging die mees konstruktiewe, volhoubare en etiese benadering tot onderhandeling is.
Die onderhandelingsproses
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2.2 Figuur 2.21 hieronder verskaf ’n algemene oorsig van die onderhandelingsproses.
Bladsy 142
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur VOORBEREIDING • Data-insameling en -analise • Identifisering van sleutelkwessies • Beplanning van strategie en taktieke • Voorbereiding vir die vergadering OPENING • Opening • Voorlegging van elke kant se saak BEDINGING • Identifiseer die gemeenskaplike terrein (common ground) • Maak toegewings: beweeg nader aan mekaar AFSLUITING Finale aanbod Samevatting Figuur 2.21: Die onderhandelingsproses (BBP Learning Media, 2015: 258)
Enige onderhandeling sal die fases wat in die figuur gegee word, bevat, alhoewel die tydsduur en benadering van elk sal verskil volgens die omstandighede.
Die voorbereiding van ’n onderhandelingstrategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2.3 Formele onderhandelinge moet die volgende riglyne volg: •
Stel doelwitte vir die onderhandeling
•
Samel inligting in van die kwessies waaroor onderhandeling gaan
•
Identifiseer potensiële areas van konflik
•
Identifiseer potensiële areas van beweging (tegemoetkoming)
•
Formuleer ’n onderhandelingstrategie
Elk van die bogenoemde word volledig in die handboek beskry en moet bestudeer word.
Voorbereiding vir die vergadering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2.4 Die volgende deel van die voorbereiding behels voorbereiding vir die onderhandelingsvergadering. Sleutelelemente daarvan is die doel, plan, pas en persoonlikhede. Werk deur die tabel wat elke element aan die hand van ’n gepaste voorbeeld verduidelik.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 143
GEP307 Ondernemingsbestuur
Die uitvoering van die onderhandeling – opening en bedinging
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2.5 Gedurende die uitvoering van die onderhandeling moet deelnemers die volgende oorweeg: •
Die openingsvoorlegging
•
Vind van feite
•
Identifisering van gemeenskaplike terrein (common ground)
•
Gebruik van die onderhandelingstrategie en bedingingsmag
•
Oorweeg nuwe voorstelle of teenvoorstelle
•
Maak toegewings
•
Die onderhandelingspan
•
Effektiewe kommunikasievaardighede
•
Leierskap
Bestudeer die bogenoemde aspekte wat volledig in jou handboek bespreek word.
Die afsluiting van die onderhandeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2.6 Die afsluiting van die onderhandeling is amper dieselfde as om ’n koop te sluit: dit bring die proses tot ’n einde. Bestudeer die verskillende tegnieke wat hier voorkom.
Suksesvolle onderhandeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 2.7 John Hunt lys verskeie karaktereienskappe van suksesvolle onderhandelaars: •
Vermy konfrontasie
•
Oorweeg ’n wye reeks opsies
•
Teenvoorstelle word eers teruggehou voordat dit aangebied word
•
Maak van versagtende verbale tegnieke gebruik
•
Maak ’n opsomming namens almal betrokke
•
Bevorder enkele argumente dadelik, en vermy langdradige, meervoudige argumente
Onderhandelingsvaardighede is moeilik om aan te leer; dit word meestal verkry vanuit ervaring.
Bladsy 144
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.9.2
Benaderinge tot die bestuur van konflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 3-5 Hierdie gedeelte fokus op konflik, wat somtyds ook gesien kan word as ’n mislukking van bestuur. Ten spyte van die beste bestuur, sal daar egter altyd konflik wees en dit kan nuttig gebruik word in onderneming wat vorentoe wil beweeg. Die eerste tema fokus op die aard van konflik, gevolg deur die bronne en oorsake van konflik in ondernemings. Die laaste tema bespreek die strategieë vir die bestuur van konflik om ’n werkende verhouding te verseker wat produktief en effektief is. 2.9.2.1 Die aard van konflik Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 3 Bestudeer die definisie van konflik soos dit in jou handboek bespreek word.
Argumente, kompetisie en konflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 3.1 Daar is drie sieninge wat hier voorkom: •
Die ‘gelukkige familie’-siening (paragraaf 3.1.1)
•
Die konflik-siening (paragraaf 3.1.2)
•
Die evolusionêre siening (paragraaf 3.1.3)
Jou handboek verskaf ’n deeglike bespreking van elk van die bogenoemde. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Opbouende en afbrekende konflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 3.2 Daar is twee tipes konflik wat deur die bestuurder hanteer moet word: wenslike, opbouende konflik en negatiewe, afbrekende konflik. Die twee tipes word in Tabel 2.9 hieronder opgesom: Opbouende konflik • Dit stel verskillende oplossings vir
Afbrekende konflik • Dit kan aandag van die taak aflei
probleme voor • Magsverhoudinge kan duidelik bepaal
• Dit kan sieninge en oordeel beïnvloed
word
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 145
GEP307 Ondernemingsbestuur
• Dit kan kreatiwiteit en die toets van
• Doelwitte kan ondermyn word ten gunste
idees aanmoedig
van sekondêre doelwitte
• Dit fokus aandag op individuele bydraes
• Dit moedig vyandige gedrag aan
• Dit bring emosies na vore
• Dit kan lei tot die ontbinding van die groep
• Dit kan vyandige gevoelens vrylaat
• Verloorders kan ontkenning ervaar, sondebokke soek en onttrek aan deelname
Tabel 2.9: Opbouende en afbrekende konflik (BBP Learning Media, 2015: 262-263)
Bestudeer die gevallestudie van Tjosvold en Deemer oor konflik in verskillende kontekste.
Simptome van konflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 3.3 Konflik kan tot negatiewe simptome in die onderneming lei. Bestudeer die lys van simptome/resultate van konflik in die handboek. Persone kan sekere taktieke volg om konflik aan te wakker. Die volgende is taktieke van konflik: •
Weerhou van inligting
•
Verdraaiing van inligting
•
Heerssugtigheid as een groep hul eie koninkryk wil opbou
•
Kantoorpolitiek
•
Foutvindery
Elk van die bogenoemde word kortliks hierbo gelys, maar volledig in jou handboek bepreek. 2.9.2.2 Bronne en oorsake van konflik in ondernemings Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 4 Konflik kan op verskeie vlakke plaasvind, soos in die inleiding tot paragraaf 4 beskryf word. Daar kan ook op die volgende wyse tussen tipes konflik onderskei word: •
Horisontale konflik kom voor tussen individue en groepe op dieselfde vlak
•
Vertikale konflik kom voor tussen verskillende vlakke in die onderneming se hiërargie
Bladsy 146
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur Die volgende gedeelte bespreek die oorsake van konflik op grond van hierdie onderskeid.
Oorsake van horisontale konflik tussen departemente/spanne
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 4.1 Dit is moontlik om ’n aantal tipiese bronne van konflik tussen funksies en groepe in ondernemings te identifiseer. Die bronne word slegs kortliks hieronder gelys, maar volledig in jou handboek bespreek: •
Verskille in die doelstellings van die onderneming
•
Verskillende ondernemingsfunksies verskil somtyds in persoonlikheid
•
Taak-interafhanklikheid
•
Skaarsheid van hulpbronne
•
Magsverspreiding
•
Onsekerheid
•
Beloningstelsel
Doen gerus Vraag 6.3 op bladsy 265 in die handboek oor konflik. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 275 in die handboek raadpleeg.
Oorsake van vertikale konflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 4.2 Vertikale konflik word effektief gevestig in die magswanbalans tussen persone op die hoër vlakke van ’n hiërargie en dié wat onder hulle is. Die begeerte van werknemers om by unies aan te sluit reflekteer die volgende belangrike bronne van vertikale konflik: •
Hulpbronverspreiding
•
Mag
•
Vervreemding
•
Politiek
Bestudeer die bespreking van hierdie bronne van vertikale konflik in jou handboek.
Organisatoriese politiek
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 4.3 Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 147
GEP307 Ondernemingsbestuur Ondernemings is politieke stelsels in die sin dat dit bestaan uit individue en groepe wat hul eie belange, prioriteite en doelstellings het en kompeteer om beperkte hulpbronne, mag en invloed. ‘n Onderneming se politiek word op verskeie maniere geopenbaar: •
Individue wil oorwinning behaal, en nederlaag vermy
•
Daar is onvermydelike ongelykhede van mag en invloed in ondernemings se hiërargie
•
Ondernemings is deurlopend betrokke by toegewings, versoening van verskille en die aanvaarding van die realiteit eerder as die ideaal
•
Gebied is ’n bruikbare analogie vir die jaloesie en gevegte oor grense van gesag, spesialisme en invloedsfere
•
Politieke gedrag kan ’n karaktereienskap wees van die informele onderneming waar bestuurders mekaar gunste bewys
Mintzberg het verskeie tipes politieke speletjies geïdentifiseer wat enersyds stimulerend, maar andersyds skadelik kan wees vir die onderneming. Die volgende politieke strategieë/speletjies word in jou handboek bespreek: •
Strategieë om gesag te weerstaan
•
Strategieë om hierdie weerstand te beperk of teen te werk
•
Strategieë om basisse van mag te bou
•
Strategieë om vyande te verslaan
•
Strategieë om die onderneming te verander
2.9.2.3 Strategieë vir die bestuur van konflik om ’n werkende verhouding te verseker wat produktief en effektief is Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5 In hierdie gedeelte kyk ons na die model vir die klassifisering van individue se reaksies tot konflik, gebaseer op selfgelding en samewerking.
Konflikhanteringstyle
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5.1 Thomas stel voor dat individue se konflikhanteringstyle gekarteer kan word op twee dimensies, volgens die intensies van die betrokke partye. Hy noem die twee dimensies
Bladsy 148
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur ‘selfgelding’ (assertiveness) en ‘samewerking’ (cooperativeness). Hy het die vyf strategieë vir die oplossing van konflik in ’n diagram saamgevat. Die strategieë word hieronder gelys. •
Vermyding
•
Akkommodering
•
Dwang/kompetisie
•
Kompromie
•
Medewerking (collaborating)
Bestudeer die volledige bespreking van die strategieë in jou handboek. Thomas voel dat kompromie die optimale oplossing is om konflik op te los. Bestudeer die gevallestudie van ‘Jane’ wat ’n medewerkende benadering illustreer. Doen gerus Vraag 6.4 op bladsy 268 in die handboek oor konflikhantering. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 276 in die handboek raadpleeg.
Strategieë vir die bestuur van konflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5.2 Mainwaring stel vier alternatiewe strategieë voor vir die bestuur van konflik: •
Konflikstimulering en -orkestrasie: Die aanmoediging van konstruktiewe (opbouende) konflik tussen individue met die mikpunt om individue te kry om idees te genereer of verandering in die onderneming te bewerkstellig.
•
Konflikonderdrukking: ’n Korttermynoplossing om konflik te hanteer; dit behels die dreigement van gesag teenoor die partye wat in konflik is.
•
Konflikvermindering: Dit behels die gebruik van strategieë om konflikterende partye nader aan gedeelde doelwitte te bring.
•
Konflikoplossing: Dit behels die bereiking van wilsooreenstemming (konsensus) tussen konflikterende partye.
Die bestuur van intergroepkonflik
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5.3 Intergroepkonflik kan op die volgende maniere verminder word: •
Strukturele verwydering
•
Burokratiese gesag
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 149
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Beperkte kommunikasie
Bestudeer die bogenoemde wat volledig in jou handboek bespreek word. Samewerkende gedrag kan ook op die volgende maniere aangemoedig word: •
Integreringshulpmiddels
•
Konfrontasie en onderhandeling
•
Konsultante
•
Taakwisseling
•
Oorkoepelende doelstellings
•
Intragroep-opleiding
•
Organisatoriese aanpassing
•
Spesifieke kwessies kan verdeel word in hanteerbare komponente
Die bogenoemde word volledig in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan. •
Omgewing- en reguleringstrategieë
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5.3.1 Handy stel twee tipes strategieë voor wat gebruik kan word om konflik in mededinging of ’n argument om te skakel, of om dit op ’n ander aanvaarbare manier te bestuur. Tabel 2.10 hieronder verskaf ’n opsomming van die twee strategieë: Omgewing- (ekologiese) strategieë • Ooreenstemming van algemene
Reguleringstrategieë • Verskaf arbitrasie om dispute af te handel
doelwitte • Versterk die groep/span se aard van • Vestig gedetailleerde reëls en prosedures organisatoriese lewe, via kultuur • Verskaf terugvoer oor vordering
vir die gedrag van werknemers • Stel ’n persoon aan wat die area van konflik kan bestuur
• Verskaf gepaste koördinering- en kommunikasiemeganismes • Los gebieds-/rolkonflikte in die organisatoriese struktuur op
Bladsy 150
• Gebruik konfrontasie of intergroepvergaderings om verskille op te los • Verwyder die konflikterende individue van mekaar
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
• Ignoreer die probleem Tabel 2.10: Omgewing- en Reguleringstrategieë (BBP Learning Media, 2015: 262-263)
Industriële en werknemerbetrekkinge
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5.4 Bestudeer die definisie van industriële betrekkinge in jou handboek. Industriële betrekkinge dek tipies die volgende areas: •
Individuele en gesamentlike prosedures vir ooreengekome bepalings en voorwaardes van werk
•
Herkenning van unies en/of alternatiewe meganisme vir werknemerverteenwoordiging en -konsultasie
•
Hulpmiddels vir die hantering van individuele en gesamentlike griewe en dissiplinêre kwessies
Industriële betrekkinge en werknemerbetrekkinge word vervolgens afsonderlik bespreek. •
Industriële betrekkinge
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5.4.1 Die Industrial Relations Services het vier benaderinge tot industriële betrekkinge geïdentifiseer, naamlik: o Teenstellend/adversatief (adversative) o Tradisioneel o Vennootskap o Magsdeling (power sharing) Elk van die bogenoemde word volledig in jou handboek bespreek. Verskeie ondernemings het aggressiewe benaderings aangeneem om die magte van unies te kan hanteer, deur middel van vermydingstrategieë en menslikehulpbronstrategieë. Bestudeer elk van die strategieë soos dit beskryf word in jou handboek. Bestudeer ook die gedeelte wat ondernemings wat georganiseer is in unies bespreek en hoe hulle ’n samewerkende benadering aanneem.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 151
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Werknemerbetrekkinge
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 5.4.2 Daar het ’n verskuiwing plaasgevind vanaf industriële betrekkinge na werknemerbetrekkinge. Werknemerbetrekkinge word gedefinieer as al die areas van menslikehulpbronbestuur wat behels algemene verhoudings met werknemers, deur gesamentlike ooreenkomste waar unies erken word en/of deur algemene toegepaste beleide vir werknemerbetrokkenheid en kommunikasie (Armstrong). Die gedeelte sluit die laaste tema van die studie-eenheid af. 2.10 Samevatting Studie-eenheid 2 het ’n gedetailleerde bespreking van die menslike aspek en verhoudingsbestuur in ’n onderneming verskaf. Die eerste gedeelte van die eenheid het gefokus op die konsepte wat geassosieer word met die bestuur van die menslike aspek. Konsepte van leierskap en bestuur is eerstens bespreek. Die temas wat spesifiek hier bespreek is, was die fundamentele en kontemporêre konsepte in bestuur: die rol van die bestuurder en organisatoriese buigbaarheid. Mag, gesag, verantwoordelikheid en delegering, asook leierskap in verskeie kontekste is bespreek. In die menslikehulpbronbenadering vir bestuur en die beheer van ’n individu se prestasie is daar eerstens gefokus op menslikehulpbronbeleide en -prosedures. Dit is gevolg deur ’n bespreking van die verskillende benaderings tot beloning van werknemersprestasie, prestasiebestuur en raamwerke vir prestasiemeting. Afrigting, mentorskap, gelykheid, diversiteit, dissipline, griewe en afdanking/ontslag is ook bestudeer. Die laaste tema in die gedeelte het ’n bespreking verskaf van die werkgewer en werknemer se verantwoordelikhede in die bestuur van die werksomgewing. Die tweede gedeelte het die sogenaamde ‘harde’ en ‘sagte’ aspekte van mense en organisatoriese prestasie bestudeer. In die gedeelte oor gedragaspekte van bestuursbeheer is daar gefokus op die teorieë van gedragsaspekte van beheer en vertroue. In die gedeelte oor die belangrikheid van organisatoriese kultuur is daar gefokus op die konsep en belangrikheid van kultuur, asook die vlakke en invloede van kultuur. Die kulturele web, modelle van kultuur en nasionale kultuur het ook deel gevorm van hierdie gedeelte. Die derde gedeelte het gefokus op die effektiwiteit van organisatoriese verhoudings. In dié gedeelte is die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en ander dele van die onderneming en die voorsieningsketting bestudeer. Daar is gekyk na die finansieringsfunksie en transaksiekoste. In die gedeelte oor
Bladsy 152
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur die effektiwiteit van die hantering van verhoudings tussen die finansieringsfunksie en eksterne kenners en belanghebbendes is daar gefokus op korporatiewe bestuur. Die eenheid het afgesluit met ’n bespreking van die bestuurshulpmiddels en -tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudinge. In die eerste gedeelte is die rol van kommunikasie, onderhandeling, invloed en oorreding in die bestuursproses bespreek, wat ’n bespreking van kommunikasie en onderhandelinge ingesluit het. In die gedeelte oor benaderinge tot die bestuur van konflik is daar na die verskillende bronne en oorsake van konflik, asook die verskillende vorme van konflik gekyk. Die gedeelte het afgesluit met ’n bespreking van strategieë vir die bestuur van konflik om ’n werkende verhouding te verseker wat produktief en effektief is vir ’n onderneming. 2.11 Selfevaluering Aktiwiteit 3 Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: •
Hoofstuk 4, bladsy 218: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5
•
Hoofstuk 5, bladsy 242: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5
•
Hoofstuk 6, bladsy 274, Vraag 1, 2, 3, 4 en 5
•
Hoofstuk 7, bladsy 322, Vraag 1, 2, 3, 4 en 5
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg. Aktiwiteit 4 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: •
Hoofstuk 4, bladsy 459-460: Vraag 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 en 4.5
•
Hoofstuk 5, bladsy 460: Vraag 5.1, 5.2, 5.3, 5.4 en 5.5
•
Hoofstuk 6, bladsy 461: Vraag 6.1, 6.2, 6.3, 6.4 en 6.5
•
Hoofstuk 7, bladsy 462: Vraag 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5 en 7.6
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
Bladsy 153
GEP307 Ondernemingsbestuur 2.12 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 3 Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek: •
Hoofstuk 4, bladsy 219
•
Hoofstuk 5, bladsy 243
•
Hoofstuk 6, bladsy 275
•
Hoofstuk 7, bladsy 323 Aktiwiteit 4
Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek: •
Hoofstuk 4, bladsy 479
•
Hoofstuk 5, bladsy 480
•
Hoofstuk 6, bladsy 481
•
Hoofstuk 7, bladsy 482
Bladsy 154
Studie-eenheid 2: Die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming
GEP307 Ondernemingsbestuur
STUDIE-EENHEID 3: DIE BESTUUR VAN VERANDERING DEUR PROJEKTE
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Belangrike elemente in die veranderingsproses
•
Konsepte betrokke by die bestuur van projekte
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die konsep van ondernemingsverandering te bespreek;
•
tegnieke aan te beveel om die weerstand teen verandering te voorkom;
•
die eienskappe van die verskillende fase van ’n projek te bespreek;
•
hulpmiddels en tegnieke vir projekbestuurders toe te pas; en
•
bestuur- en leierskapskwessies wat geassosieer word met projekte, insluitend die rolle van sleutelspelers in die projek, te bespreek.
3.2
Voorgeskrewe handboek
BBP Learning Media. 2015. CIMA Study Text Management Paper E2: Project and Relationship Management. 2de uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: AFDELING D: DIE BESTUUR VAN VERANDERING DEUR PROJEKTE •
Hoofstuk 8: Bestuur van verandering (paragraaf 1-5)
•
Hoofstuk 9A: Projekbestuur – Deel A (paragraaf 1-5)
•
Hoofstuk 9B: Projekbestuur – Deel B (paragraaf 1-6)
•
Hoofstuk 10: Die projekspan (paragraaf 1-4)
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 155
GEP307 Ondernemingsbestuur 3.3
Verrykende bronne • BBC. 2014. Mark Thompson apologises over project failure at BBC. Beskikbaar by: http://www.bbc.com/news/entertainment-arts-26016820 [Besoek: 24 November 2016]. • CIMA (Court, R). 2006. An Introduction to the PRINCE2 project methodology. Beskikbaar by: http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/PRINCE2_P5_article.pdf [Besoek: 24 November 2016]. • Hewlet, S. 2014. BBC's Digital Media Initiative failed because of more than poor oversight. Beskikbaar by: https://www.theguardian.com/media/mediablog/2014/feb/03/bbc-digital-media-initiative-failed-mark-thompson [Besoek: 24 November 2016]. • Wideman, R.M. 2002. Comparing PRINCE2 with PMBOK. Beskikbaar by: http://www.maxwideman.com/papers/comparing/comparing.pdf [Besoek: 24 November 2016].
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Gebruiker
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Groep
Enige versameling van mense wat hulself as ’n groep sien.
Hulpbron-histogram
Dit dui die projekdata aan waar die hulpbronvereistes, gebruike en beskikbaarheid teen ’n tydskaal aangedui word.
Hulpbronne
Die kapitaal, fasiliteite, voorraad en mense wat geallokeer word tot die projek.
Kritieke aktiwiteite
Die reeks take wat die minimum moontlike tydsduur van die projek bepaal.
Kwaliteitsbestuurder
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Leierskap
Bladsy 156
Die vermoë om ander te kry om jou gewillig te volg.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur
Na-voltooiingsoudit
Dit is ’n formele hersiening van die projek wat die lesse wat uit die projek geleer kan word vir die toekoms, bestudeer.
Netwerkanalise
Dit behels die verdeling van ’n projek in take, die rangskikking daarvan in ’n logiese volgorde en die bepaling van die tydsduur van elk.
Projek
’n Projek is ’n verpligting (undertaking) wat ’n begin en einde het en uitgevoer word om ’n gevestigde doel te bereik, binne koste, skedule en kwaliteit doelwitte.
Projekbegroting
Die totaal en verspreiding van hulpbronne wat aan die projek toegeken word.
Projekbelanghebbendes
Dit is individue en ondernemings wat betrokke is by en geaffekteer kan word deur projekaktiwiteite.
Projekbestuur
’n Integrering van alle aspekte van ’n projek om te verseker dat die behoorlike kennis en hulpbronne beskikbaar is waar en wanneer nodig, en om, boweal, ook te verseker dat die verwagte uitkoms in ’n tydige, koste-effektiewe manier geproduseer word.
Projekbestuurder
Die persoon wat die verantwoordelikheid neem om te verseker dat die verwagte resultate op tyd en binne die begroting bereik word.
Projekbestuursplan
Dit word gebruik as ’n verwysingshulpmiddel vir die bestuur van die projek. Die plan word as ’n riglyn gebruik vir projekuitvoering en -beheer.
Projekborg
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Projekeienaar
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Projekkampioen
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Projekondersteuning-
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk
span
10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Projekraad
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 157
GEP307 Ondernemingsbestuur 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan. Projekspan
Dit bestaan uit mense wat direk en indirek aan die projekbestuurder rapporteer.
Projekstigtingsakte/
Dit word goedgekeur deur die projekraad en voorsien die
Projekopdrag/
projekbestuurder van die gesag om hulpbronne aan te wend
Projekmagtiging/
vir projekaktiwiteite. Die definieer ook die projekopdrag.
Projekinisiëringsdokument Risikobestuurder
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Span
’n Klein aantal mense met komplementerende vaardighede wat toegewy is tot ’n algemene doel, prestasiedoel en benadering waarvoor hulle hulself aanspreeklik hou.
Spesialis
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Verskaffer (vendor)
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, inleiding tot paragraaf 3 vir ’n definisie hiervan.
Voltooiingsverslag
Dit verskaf ’n opsomming van die resultate van die projek, asook waar die kliënt die projek afgeteken het.
Vorderingsverslag
Dit dui die huidige status van die projek aan, gewoonlik in verhouding tot die beplande status.
3.5
Inleiding
In hierdie eenheid bestudeer ons die bestuur van verandering deur projekte. Die eenheid word hoofsaaklik verdeel in veranderingsbestuur en projekbestuur en hoe dit inpas by ’n onderneming se werksaamhede. In die eerste tema gaan ons kyk na die belangrike elemente in die veranderingsproses. Onder die tema word daar eerstens gefokus op die konsep van ondernemingsverandering en dan op die tegnieke om die weerstand teen verandering te voorkom. Die tweede tema fokus op die konsepte betrokke by die bestuur van projekte. In dié tema word daar eerstens gefokus op die eienskappe van die verskillende fases van ’n projek, gevolg deur die hulpmiddels en tegnieke vir projekbestuurders. Laastens word bestuur- en leierskapskwessies wat met projekte geassosieer word, bespreek, insluitend die rolle van sleutelspelers in die projek.
Bladsy 158
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur 3.6
Belangrike elemente in die veranderingsproses
Die bestuur van verandering is ’n integrale en belangrike gedeelte van strategiese bestuur. In die gedeelte word die praktiese metodes en prosesse om verandering te gebruik en te implementeer bespreek. In die eerste tema fokus ons op die konsep van ondernemingsverandering, gevolg deur die tegnieke om die weerstand teen verandering te voorkom. 3.6.1
Die konsep van ondernemingsverandering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 1, 4 en 5 Beide verandering en veranderingsbestuur is belangrike terme wat die afgelope paar jaar al hoe meer voorkom in die globale besigheidsmedia. Dit is van belang dat verandering en die prosesse reg toegepas word op ’n onderneming wat verandering beplan. Hier word daar eerstens gekyk na eksterne en interne snellers vir verandering, gevolg deur die tipes verandering. Daar word ook gekyk na die fase-model en ander modelle van verandering. Laastens word daar na die beginsels van veranderingsbestuur gekyk. 3.6.1.1 Eksterne en interne snellers vir verandering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 1-1.1 In die moderne era word ondernemings deurlopend geforseer om ’n verskeidenheid interne en eksterne druk te hanteer. Die eindresultaat is dan dat ’n onderneming ’n gekose strategie implementeer. Die meeste van die kwessies van veranderingsbestuur wat in die eenheid bespreek word, is sentraal tot strategiese implementering. Veranderingsbestuur fokus ook hoofsaaklik op die impak wat dit het op mense in die werkplek. ’n Wye verskeidenheid stimuli (prikkels) lei ’n onderneming se bestuurders om die behoefte vir strategiese verandering raak te sien. Die stimulus vir ondernemingsverandering word gewoonlik gedryf deur enige vorm van ’n interne of eksterne gebeurtenis. Daar word na hierdie gebeurtenisse verwys as snellers. Tabel 3.1 hieronder onderskei tussen eksterne en interne gebeurtenisse/snellers: Eksterne gebeurtenisse
Interne gebeurtenisse
• Verhoogde mededinging
• Verouderde werkspraktyke/prosesse
• Veranderinge in kliënte se smake en
• Verandering in ondernemingsprestasie,
koopgedrag • Sosiale veranderinge, bv. demografie
bv. verminderde winsgewendheid • Bekendstelling van nuwe tegnologieë
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 159
GEP307 Ondernemingsbestuur
• Veranderinge in die ekonomiese siklus,
• Veranderinge in senior bestuur
bv. resessie • Politiese en wetlike druk, bv. nuwe
• Hoë personeelomset
wetgewing • Verhoging in die gebruik van nuwe tegnologieë, bv. die Internet en mobiele tegnologieë Tabel 3.1: Eksterne en interne snellers vir verandering (BBP Learning Media, 2015: 331)
Doen gerus Vraag 8.1 op bladsy 331 in die handboek oor snellers van verandering by die Farmers supermarkets. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 351 in die handboek raadpleeg.
Hoofoorwegings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 1.1 In enige gebeurtenis begin die bestuur van verandering deur ’n deeglike begrip te vorm van die volgende drie hoofoorwegings: •
Die tipe verandering wat benodig word
•
Die breër konteks van verandering
•
Kragte wat verandering fasiliteer en blokkeer
3.6.1.2 Tipes verandering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 1.2 Johnson, Scholes en Whittington (JS&W), analiseer verandering op twee asse, naamlik: •
Die omvang van verandering is die grootte (extent) daarvan: die maatstaf van omvang is of die metodes en aannames van die bestaande paradigma vervang moet word, of nie.
•
Die aard van verandering kan inkrementeel (toenemend) wees en gebou wees op bestaande metodes en benaderinge, of dit kan ’n ‘big-bang’-benadering vereis indien vinnige reaksie benodig word, byvoorbeeld in krisistye.
Bestudeer die diagram in paragraaf 1.2 in jou handboek. Die vier binneste areas van die diagram is ook die verskillende tipes verandering wat ontstaan, naamlik:
Bladsy 160
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Aanpassing: Die algemeenste tipe verandering.
•
Rekonstruksie: Kan ook onderneem word met die huidige paradigma, maar vereis ’n vinnige en omvattende aksie.
•
Ewolusie: Dit is ’n inkrementele (toenemende) proses wat lei tot ’n nuwe paradigma.
•
Rewolusie: Dit is ’n vinnige en omvangryke reaksie op geweldige druk.
Bestudeer die vier tipes verandering wat volledig in jou handboek bespreek word. Bestudeer die gevallestudie oor tipes verandering en die Farmers supermarket. Die gevallestudie verskaf ’n praktiese toepassing van die tipes verandering. 3.6.1.3 Verskeie modelle van verandering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 1.3-1.7 Die verskillende modelle van verandering word in Figuur 3.1 hieronder opgesom en volledig in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Verskeie van die modelle is reeds in die vak GEP206 bestudeer.
Die konteks van verandering (kontekstuele kenmerke-model) (paragraaf 1.3) • Bestudeer die beskrywing van die model • Bestudeer die aspekte van konteks (paragraaf 1.3.1) • Bestudeer die vier vrae rakende die ondersoek van konteks (paragraaf 1.3.2) Kragte vir die fasilitering en blokkering van verandering (paragraaf 1.4) • Bestudeer die fasemodel van verandering (paragraaf 1.4.1), soos bespreek in paragraaf 1.4.2-1.4.4: •Die ontvriesfase (paragraaf 1.4.2) •Die veranderingsfase (paragraaf 1.4.3) •Die hervriesfase (paragraaf 1.4.4) Kultuur en verandering (paragraaf 1.5) • Bestudeer die kulturele oorwegings wat die elemente van konteks beïnvloed, asook die kulturele web Kragveldanalise (paragraaf 1.6) • Bestudeer die bespreking van die kragveldanalise • Bestudeer die diagram op bladsy 336 • Bestudeer Senior se praktiese roete vir die toepassing van die kragveldanalise-idee Beer en Nohria – Teorie E en Teorie O (paragraaf 1.7) • Bestudeer die volledige beskrywing van Teorie E en Teorie O Figuur 3.1: Verskeie modelle van verandering (BBP Learning Media, 2015: 333-337)
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 161
GEP307 Ondernemingsbestuur
Doen gerus Vraag 8.2 op bladsy 336 in die handboek oor kragveldanalise by Farmers supermarkets. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 352 in die handboek raadpleeg. 3.6.1.4 Beginsels vir veranderingsbestuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4 en 5 In hierdie paragraaf kyk ons eerstens na die dryfvere van veranderingsbestuur, gevolg deur die onderskeie struikelblokke.
Dryfvere van veranderingsbestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4 Verskeie van die dryfvere wat gebruik kan word om verandering te implementeer is verwant aan die aspekte van die kulturele web. Verskeie van die dryfvere word bespreek in hierdie paragraaf, maar eerstens word die omkeerstrategie bespreek. •
Omkeerstrategie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4.1 ’n Omkeerstrategie word benodig wanneer ’n onderneming ’n terminale agteruitgang ervaar. Dié tipe strategie maak van sy eie veranderingsbestuurstegnieke gebruik. Wanneer ’n onderneming hierdie tipe agteruitgang ervaar, en gevolglik gaan moet sluit of oorgeneem moet word, sal daar ’n behoefte wees vir ’n vinnige en omvattende verandering om so gou as moontlik kostes te verminder en winste te genereer. JS&W identifiseer sewe elemente van die omkeerstrategie. Elk van die elemente word slegs hieronder gelys, maar volledig in jou handboek bespreek: o Stabilisering van krisis (paragraaf 4.1.1) o Veranderinge aan bestuur (paragraaf 4.1.2) o Kommunikasie met belanghebbendes (paragraaf 4.1.3) o Gee aandag aan teikenmarkte (paragraaf 4.1.4) o Konsentrasie van inspanning (concentration of effort) (paragraaf 4.1.5) o Finansiële herstrukturering (paragraaf 4.1.6) o Prioritisering (paragraaf 4.1.7)
Bladsy 162
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die uitdaging van die paradigma
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4.2 Die gevestigde (entrenched) aannames en gewoontes waarna JS&W verwys as die paradigma, vorm ’n belangrike hindernis tot strategiese verandering. Daarom moet die paradigma uitgedaag word indien verandering suksesvol gaan wees. Daar is verskeie benaderinge tot hierdie uitdagingsproses: o Nuwelinge tot die onderneming is geneig om objektiewe bewyse te vertrou dat nuwe toestande nuwe benaderinge benodig. o ’n Sorgvuldige analise van wat as vanselfsprekend beskou word, deur werkswinkels, kan die objektiewe assessering van nuwe idees bevorder. o Scenario-uitbeelding kan gebruik word om ’n beter begrip onder bestuur te vorm van veranderende toestande deur ’n reeks van moontlike toekomsplanne en die implikasies daarvan vir die onderneming, voor te stel. o Dit kan gepas wees om aksie te neem om die senior bestuur nader aan die daaglikse realiteit van wat die onderneming doen, te bring. •
Veranderende roetines
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4.3 Roetines is die gedragsgewoontes wat lede van die onderneming intern en ekstern ten toon stel. Dit is nie prosedures of prosesse, maar eerder ’n algemene manier van dinge doen wat tipies van die onderneming is en nouliks verbind is met die paradigma. Die probleem met ’n roetine is dat dit die veranderingspogings kan ondermyn. Byvoorbeeld, dit is onwaarskynlik dat bloot die verduideliking van nuwe prosesse en prosedures sal lei tot ’n effektiewe aanneming daarvan, aangesien die manier waarop nuwe prosesse en prosedure in werking gestel sal word deur bestaande roetines beïnvloed sal word. Bestudeer die res van die verduideliking wat in die handboek verskaf word. •
Simboliese prosesse
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4.4 Ons het simbole reeds bespreek tydens die bespreking van kultuur en die kulturele web. Die belangrikheid van simbole in die konteks van verandering is dat dit somtyds gebruik word as dryfvere van verandering. Dit is egter belangrik om te verstaan dat die belangrikheid van ’n gegewe simbool kan verskil van persoon tot persoon. Dit maak dan die gebruik daarvan as ’n bestuurshulpmiddel moeilik. Elk van die simboliese prosesse word slegs kortliks hieronder gelys, maar volledig in jou handboek bespreek:
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 163
GEP307 Ondernemingsbestuur o Nuwe rituele kan bekendgestel word o Formele stelsels en prosesse kan simboliese aspekte hê o Verandering aan fisiese aspekte kan simboliese aspekte bevat o Die gedrag van leiers en veranderingsagente het ’n baie kragtige effek o Taal kan ’n simboliese effek hê o Stories speel ’n belangrike simboliese rol •
Mag en politiek
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4.5 Politiek gaan oor die uitoefening van mag en die gebruik van invloed. Bestuurders en ander belangrike individuele belanghebbendes vestig en benut magstrukture en netwerke van invloed wat saamgeweef word met beide die formele hiërargie en die informele aspekte van die ondernemingslewe. Die implementering van strategie word onvermydelik beïnvloed deur die bedrywighede van die strategieë en netwerke. Veranderingsbestuur is dus ook onderworpe aan politieke invloed, en veranderingsbestuurders moet ook politieke prosesse in ag neem. JS&W stel drie doelwitte van politieke aksie voor wat deur veranderingsbestuurders gevolg kan word, naamlik: o Bou ’n magsbasis o Oorkom weerstand o Bereik nakoming Vier politieke meganismes kan gebruik word om invloed uit te oefen in die volgende bostaande areas: o Manipulering van hulpbronne (paragraaf 4.5.1: Hulpbronne) o Verhoudinge met magsgroepe en invloedryke individue (elite) (paragraaf 4.5.2: Elite) o Uitbuiting van substelsels (paragraaf 4.5.3: Substelsels) o Simboliese aktiwiteite (paragraaf 4.5.4: Simbole) Elk van die bogenoemde politieke meganismes word volledig in jou handboek bespreek. •
Kommunikasie en monitering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4.6
Bladsy 164
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Dit is vanselfsprekend dat veranderingsbestuur effektiewe kommunikasie moet insluit, asook ’n verduideliking van die behoefte vir verandering, wat die plan is wat bereik gaan word en wat dit behels. Goeie kommunikasie is ’n belangrike faktor in die oorkoming van weerstand tot verandering, veral wanneer vertroue gebou moet word. Strategiese kompleksiteite kan dit moeilik maak, dus moet ’n duidelike visie verskaf word. Bestudeer die reeks kommunikasiemedia wat beskikbaar is, asook die bespreking van terugvoer, emosionele aspekte van kommunikasie en monitering van gedrag. •
Taktieke
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 4.7 Die veranderingsproses kan vorentoe beweeg deur die gebruik van spesifieke taktieke van veranderingsbestuur: o Tydsberekening (paragraaf 4.7.1) o Werksverliese moet op ’n gepaste wyse hanteer word (paragraaf 4.7.2) o Vinnige suksesse (paragraaf 4.7.3)
Slaggate van veranderingsbestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 5 JS&W haal Harris en Ogbonna aan wat agt onbedoelde uitkomste van veranderingsprogramme geïdentifiseer het. Die onderstaande slaggate word slegs kortliks gelys, maar volledig in jou handboek bespreek: •
Ritualisering van verandering
•
Die ‘kaping’ van die proses van verandering
•
Erosie
•
Heruitvinding
•
Verandering deur die ‘ivoortoring’ van topbestuur
•
Gebrek aan aandag aan simbole
•
Onbeheerde pogings
•
Gedragsnakoming
Die probleme beklemtoon die kompleksiteit van die veranderingsbestuur taak. JS&W identifiseer vier spesifieke implikasies vir veranderingsbestuur. Bestudeer die bespreking daarvan in jou handboek.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 165
GEP307 Ondernemingsbestuur 3.6.2
Tegnieke om weerstand teen verandering te voorkom
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 1.8, 2 en 3 Soos reeds in paragraaf 3.6.1 genoem, is dit uiters belangrik dat verandering reg bestuur word. Dus is dit noodsaaklik om eerstens probleme te identifiseer, asook die redes vir weerstand tot verandering. Laastens kyk ons na strategiese leierskap en hoe die samehangende benaderinge die weerstand tot verandering, kan bestuur. 3.6.2.1 Probleemidentifisering as ’n voorloper tot verandering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 2 Kotter en Schlesinger identifiseer ses prosesse om die weerstand tot verandering te bestuur. Die benadering of styl wat deur die onderneming aangeneem word, sal verskil, afhangend van die omstandighede van die tipe verandering wat benodig word.
Ses benaderinge
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 2.1 Daar is reeds in studie-eenheid 2 na leierskap gekyk. Een van die aspekte van ’n leier se rol sal wees om strategiese verandering te implementeer. Dit is egter belangrik dat die styl waarbinne verandering bestuur word, gepas is in die konteks. Die ses benaderinge van Kotter en Schlesinger om weerstand tot verandering te oorkom, is soos volg: •
Opvoeding en kommunikasie (paragraaf 2.1.1)
•
Deelname en betrokkenheid (paragraaf 2.1.2)
•
Fasilitering en ondersteuning (paragraaf 2.1.3)
•
Onderhandeling en ooreenstemming (paragraaf 2.1.4)
•
Manipulering en samewerking (paragraaf 2.1.5)
•
Dwang (implisiet en eksplisiet) (paragraaf 2.1.6)
Bestudeer die ses benaderinge soos dit in jou handboek bespreek word.
Die gebruik van die ses benaderinge
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 2.2 Daar is ook voordele daaraan verbonde om van meer as een van die bogenoemde veranderingsbestuursbenaderinge gebruik te maak. Hierdie voordele word deur die volgende faktore gedryf: •
Konteks (paragraaf 2.2.1)
Bladsy 166
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Omvang en aard (paragraaf 2.2.2)
•
Magstrukture (paragraaf 2.2.3)
•
Persoonlikheidstipe (paragraaf 2.2.4)
•
Die kombinering van style (paragraaf 2.2.5)
Elk van die faktore word slegs kortliks hierbo gelys, maar volledig in jou handboek bespreek. 3.6.2.2 Redes vir weerstand tot verandering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 1.8 ’n Belangrike aspek in die suksesvolle veranderingsbestuur sentreer rondom die redes oor hoekom individue veranderingsprogramme teenstaan. Daar is verskeie redes vir weerstand teen verandering: •
Hoë vlakke van onsekerheid
•
Verhoogde werkslading
•
Gevoel van verleentheid
•
Skielike veranderinge
•
Verlies van outonomie
•
Vaardighede en bevoegdhede
Bestudeer die volledige bespreking van die bogenoemde in die tabel in jou handboek. 3.6.2.3 Benaderings tot die bestuur van weerstand tot verandering Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 3 In hierdie paragraaf kyk ons na die rolle wat individue kan aanneem gedurende die veranderingsproses. Eksterne individue kan ook hierdie rolle aanneem. ’n Veranderingsagent (change agent) is ’n individu of groep wat help om strategiese verandering in die onderneming in te bring. ’n Veranderingswerksaamheid (change agency) is ’n aktiwiteit wat op een persoon gekonsentreer kan wees, maar ook versprei kan word tussen die lede van ’n groep, soos byvoorbeeld ’n projekspan. Buitestaanders, soos konsultante, kan deel in die veranderingswerksaamheid. JS&W bestudeer die veranderingswerksaamheid deur die rolle te bestudeer wat deur die volgende groepe gespeel word: strategiese leiers, middelbestuur en buitestaanders
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 167
GEP307 Ondernemingsbestuur
Strategiese leierskap
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 3.1 Leierskap is die vermoë om ander te kry om jou gewillig te volg. JS&W identifiseer vyf benaderinge tot strategiese leierskap wat in paragraaf 3.1.1-3.1.5 verduidelik word. Transaksionele en transformerende leierskap word in paragraaf 3.1.6 bespreek. Transaksionele leiers fokus op stelsels en kontroles, en wil verbeter, eerder as verander. Transformerende leiers inspireer mense en bou ’n visie vir die toekoms. Veranderingsbestuur is ’n natuurlike deel van wat hulle doen. Die vyf benaderings, asook die tipe leierskap wat in elke benadering gevolg word, is in die figuur hieronder opgesom: Benadering
Fokus op Strategiese analise en die
• Strategiebenadering
Tipe leierskap Transformasioneel
formulering van die strategie
(paragraaf 3.1.1) • Menslike bate-benadering
Ontwikkeling van ’n onderneming se Transformasioneel mense
(paragraaf 3.1.2)
Tegniese kundigheid as ’n bron van
• Kundigheidbenadering
Transformasioneel
mededingende voordeel en die bou
(paragraaf 3.1.3)
van kundigheid deur stelsels en prosedures Die stel van prosedures en
• Beheerbenadering
Transaksioneel
beheermaatreëls, en die monitering
(paragraaf 3.1.4)
van prestasie om ’n eenvormige, voorspelbare prestasie te bereik • Veranderingsbenadering (paragraaf 3.1.5)
Deurlopende verandering,
Transformasioneel
kommunikasie en motivering
Tabel 3.2: Die vyf benaderings tot strategiese leierskap (BBP Learning Media, 2015: 341-342)
Elk van die bogenoemde benaderings word volledig in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Middelbestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 3.2
Bladsy 168
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Strategiese leiers wat verandering nastreef kan hul middelbestuur sien as implementeerders. Hul toewyding tot verandering is belangrik en hulle het belangrike rolle wat hulle in veranderingsbestuur speel: •
Implementering en beheer waar verandering bekendgestel word van bo na onder
•
Vertaling van die algehele veranderingstrategie in vorme wat gepas is vir plaaslike kontekste: dit kan herinterpretasie en aanpassing van strategiese faktore vereis, soos verhoudings met verskaffers en kliënte
•
Voorsiening van advies aan hoër bestuur van vereistes vir verandering en moontlike hindernisse
Buitestaanders
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 3.3 Buitestaanders in ’n verskeidenheid rolle kan bydra tot die veranderingsproses: •
’n Nuwe uitvoerende hoof
•
Nuwe bestuurders
•
Konsultante
•
Ander eksterne belanghebbendes
Die bogenoemde rolle word volledig in jou handboek bespreek.
Magsvaardighede van veranderingsagente
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 3.4 Kanter stel voor dat veranderingsagente sewe magsvaardighede moet hê om hulle te help om die weerstand tot verandering te oorkom. Bestudeer die sewe vaardighede wat in die handboek bespreek word. 3.7
Konsepte betrokke by die bestuur van projekte
In hierdie gedeelte word jy bekendgestel aan projekbestuur. Daar word onderskeid getref tussen die manier waarop ’n onderneming van dag tot dag funksioneer en die manier waarop die bedrywighede van ’n projek funksioneer. Die eerste tema bespreek die eienskappe van die verskillende fases van ’n projek, gevolg deur ’n bespreking van hulpmiddels en tegnieke vir projekbestuurders. Bestuur en leierskapskwessies wat geassosieer word met projekte, insluitend die rolle van sleutelspelers in die projek, sluit die gedeelte, en ook die studie-eenheid af.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 169
GEP307 Ondernemingsbestuur 3.7.1
Eienskappe van die verskillende fases van ’n projek
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1-4 en Hoofstuk 9B, paragraaf 4-6 Soos reeds genoem, verskil projekte van die gewone bedrywighede wat plaasvind in ’n onderneming. Projekte funksioneer ook somtyds as ’n afdeling op hul eie. Eerstens word kenmerke van projekte bespreek, gevolg deur die foutopsporing van projekte. Die doel en aktiwiteite geassosieer met die sleutelfases in die projeklewensiklus vorm ook ’n groot besprekingspunt. Laastens word verskillende projekbestuursmetodologieë in projekbeheer bespreek. 3.7.1.1 Definisie van projek kenmerke Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1 In die eerste gedeelte bestudeer ons die terme ‘projek’ en ‘projekbestuur’ in diepte.
Wat is ’n projek?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1.1 Om te verstaan wat projekbestuur behels moet ’n projek eerstens gedefinieer word. ’n Projek is ’n verpligting/onderneming (undertaking) wat ’n begin en einde het en uitgevoer word om ’n gevestigde doel te bereik, binne koste-, skedule- en kwaliteitsdoelwitte. Hulpbronne is die kapitaal, fasiliteite, voorraad en mense wat geallokeer word tot die projek. •
Hoe verskil ’n projek se bedrywighede van dié van ’n onderneming?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1.1.1 Oor die algemeen behels die werk wat ’n onderneming onderneem óf bedrywighede, óf projekte. Bedrywighede en projekte word beplan, is beheerbaar en uitvoerbaar. Hoe verskil ’n projek dan van ‘gewone werk’? Bestudeer Tabel 3.3 hieronder wat die inligting saamvat: Projekte
Bedrywighede
• Het ’n gedefinieerde begin en einde
• Op ’n voortgesette basis
• Het hulpbronne wat spesifiek
• Hulpbronne word voltyds gebruik
geallokeer is aan die projek, al word dit soms gedeel met ander projekte • Is dikwels uniek, of word bedoel om
Bladsy 170
• Baie herhalende take
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur slegs een keer uit te voer • Volg ’n plan na ‘n duidelike bedoelde eindresultaat
• Die doel en sperdatums is meer algemeen
• Steek dikwels oor ondernemings- en funksionele lyne
• Volg gewoonlik die onderneming- of funksionele struktuur
Tabel 3.3: Verskil tussen projekte en bedrywighede (BBP Learning Media, 2015: 355)
’n Aktiwiteit wat aan die eerste vier kriteria in die eerste kolom voldoen, kan geklassifiseer word as ’n projek, en val dus binne die omvang van projekbestuur. Dit is belangrik om te bepaal of ’n aktiwiteit as ’n projek geklassifiseer word, omdat projekte volgens projekbestuursbeginsels bestuur moet word. Bestudeer die algemene voorbeelde van projekte wat in die handboek verskaf word. Maylor het ’n projek in stelselterme beskryf as ’n proses of omskakeling. Bestudeer die diagram in paragraaf 1.1.1 in jou handboek vir ’n oorsig van dié konsep.
Wat is projekbestuur?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1.2 Projekbestuur is ’n integrering van alle aspekte van ’n projek om te verseker dat die behoorlike kennis en hulpbronne beskikbaar is waar en wanneer nodig, en om, boweal, te verseker dat die verwagte uitkoms op ’n tydige, koste-effektiewe manier geproduseer word. Die doel van projekbestuur is ’n suksesvolle projek. ’n Projek sal as suksesvol beskou word as dit voltooi is op die gespesifiseerde vlak van kwaliteit, op tyd en binne die begroting. Daar word wel op ’n latere stadium na projekuitkomstes gekyk en hoe dit gebalanseer word as mededingende doelwitte. Dit word die tyd/koste/kwaliteit-driehoek of die ‘ysterdriehoek’ genoem, met die volgende drie voorwaardes (constraints): •
Kwaliteit: Die eindresultaat moet voldoen aan die projekspesifikasies
•
Begroting: Die projek moet voltooi word sonder om die gemagtigde uitgawes te oorskry
•
Tydskaal: Die vordering van die projek moet die beplande proses volg, sodat die ‘resultaat’ reg is om te gebruik op die ooreengekome datum
Kwaliteit, koste en tyd word gewoonlik beskou as die maatstaf waarteen ’n projek se sukses gemeet word. ’n Vierde voorwaarde kan ook hier bygevoeg word, naamlik omvang of
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 171
GEP307 Ondernemingsbestuur funksionaliteit. Dit beteken dat al die werk wat gedoen moes word, gedoen is en dat alle haalbare uitsette gelewer is. •
Bestuursuitdagings van projekbedrywighede
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1.2.1 Projekte het verskeie bestuursuitdagings. Die uitdagings word volledig in die tabel in jou handboek bespreek. Afgesien van die uitdagings, is daar egter ook verskeie voordele verbonde aan projekbestuur: o Projekbestuur verseker dat verantwoordelikhede duidelik gedefinieer word en dat hulpbronne gefokus is op spesifieke doelwitte o Die projekbestuursproses verskaf ’n struktuur van kommunikasie binne en oor ’n onderneming se grense heen o Omdat alle projekte soortgelyke kenmerke en prosesse het, lei dit tot die ontwikkeling van projekbestuurshulpmiddels en -tegnieke wat op alle projekte toegepas kan word. Alle projekte benodig ’n persoon wat verantwoordelik is vir lewering van ’n verwagte uitkoms; hierdie persoon word die projekbestuurder genoem •
Wat veroorsaak dat projekte misluk?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1.2.2 Dit kan gebeur dat projekte misluk en een van die groot redes is omdat die projek nie op tyd voltooi is nie. Daar is egter ook verskeie ander redes wat jou handboek verskaf: o Tegnologieë wat nog nie bewys is nie o Die kliënt wat sy spesifikasies vir ’n projek verander o Politiek o Swak projekbestuur
•
Projek-suksesfaktore
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 1.2.3 Bestudeer die projek-suksesfaktore in die tabel in jou handboek. Hierdie faktore verseker dat ’n projek suksesvol uitgevoer word.
Bladsy 172
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur 3.7.1.2 Foutopsporing by projekte Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 5 Daar word van projekbestuurders verwag dat hulle ’n aantal konflikterende vereistes en kompromieë (trade-offs) kan uitsorteer.
Probleme by projekbestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 5.1 Projekbestuurders word dikwels aangestel uit die geledere van tegniese kundiges. Tegniese vermoëns is egter geen waarborg vir goeie bestuursvaardighede nie. ’n Individu kan hoogs tegnies bekwaam wees, maar nie ’n goeie bestuurder wees nie. ’n Projekbestuurder het ’n aantal konflikterende vereistes wat hy/sy moet probeer nakom: •
Die projekborg wil hê die projek moet op tyd voltooi wees, volgens die spesifikasies en binne die begroting.
•
Die gebruiker se verwagtinge kan verkeerd verstaan of geïgnoreer word, of onrealisties wees.
•
Die projekbestuurder moet die bedrywighede van kundiges in die veld beplan en oorsien, waarvan hulle dalk self min kennis het.
•
Die projekbestuurder moet ’n gepaste bestuurstyl ontwikkel.
•
Die projekbestuurder kan ’n onrealistiese sperdatum hê.
•
’n Behoorlike beplanningsproses moet gevolg word, anders kan swak of geen beplanning op ’n fiasko uitloop.
•
’n Gebrek aan monitering en beheer.
•
Gebruikers kan hul vereistes of spesifikasies verander.
Kompromieë (trade-offs) in projekbestuursdoelwitte – tyd/koste/kwaliteit-driehoek (‘ysterdriekhoek’)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 5.2 Die diagram wat die verhouding tussen die sleutelprojekdoelwitte aandui, word soos volg bespreek: •
Tyd: Mededingende voordeel (competitive edge)-projek
•
Koste: Lae-begroting-projek
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 173
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Kwaliteite: Kritieke-veiligheid-projek
Al drie die doelwitte is belangrik, alhoewel: •
die relatiewe belangrikheid van elke doelwit gedeeltelik afhang van die tipe projek; en
•
dit vereis dat daar kompromieë (trade-offs) tussen die drie doelwitte moet wees.
Die regte balans tussen tyd, koste en kwaliteit sal die besluitnemingsproses regdeur die leeftyd van die projek beïnvloed. Hoe om ’n glip (slippage) te hanteer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 5.3 ’n Glip (slippage) kom voor wanneer daar ’n verlies aan beheer in die projek is. Wanneer ’n projek nie volgens skedule verloop nie, is daar ’n verskeidenheid opsies beskikbaar vir die projekbestuurder om te gebruik: •
Doen niks
•
Voeg addisionele hulpbronne by
•
Verrig take slimmer of meer effektief
•
Herbeplan
•
Herskeduleer
•
Bied aansporings of belonings aan
•
Verander die spesifikasies
Bestudeer die bogenoemde opsies wat in die tabel in die handboek bespreek word.
Hoe om projekveranderinge te hanteer
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 5.4 Sekere reaksies tot ’n glip of agterstand van ’n projek sal veranderinge behels wat die algehele projek aansienlik sal affekteer. Ander moontlike oorsake van veranderinge tot die oorspronklike projekplan word in die handboek gelys. Bestudeer dit behoorlik. Hoe vroeër so ’n verandering gemaak word, hoe goedkoper sal die veranderende effekte wees. Tog sal enige verandering tyd en geld kos, en moet dit dus nooit ligtelik oorweeg word nie. Wanneer ’n verandering oorweeg word, moet daar ’n ondersoek ingestel word om die volgende te ontdek:
Bladsy 174
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die gevolge daarvan om NIE die voorgestelde verandering te implementeer nie
•
Die impak van die verandering op tyd, koste en kwaliteit
•
Die verwagte koste en voordele van die verandering
•
Die risiko’s geassosieer met die verandering
Gido en Clements se projekbeheerproses dui aan watter fases betrokke is wanneer ’n gepaste plan van aksie gekies word. Bestudeer die diagram daarvan in jou handboek.
Projekmislukking
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 5.5 Die grootste rede waarom projekte misluk, is omdat dit nie op tyd, binne begroting en op die verwagte vlak van kwaliteit gelewer word nie. Dit kan ook gebeur dat projekte gekanselleer word. Die algemene redes vir projekmislukking is soos volg: •
Gebrek aan betrokkenheid deur groepe en individue geaffekteer deur die projek
•
Verlengde tydskale
•
Onduidelike projekvereistes en beplanning
•
Omvang-kruip (scope creep), dit wil sê die onbeplande groei in omvang van die beoogde uitkoms gedurende die lewensiklus van die projek
•
’n Gebrek aan toetsing van uitsette by belangrike mylpale gedurende die projek
Bestudeer die gevallestudie oor die BBC en DMI wat ’n gepaste voorbeeld verskaf van ’n projek wat misluk het. 3.7.1.3 Die doel en aktiwiteite geassosieer met die sleutelfases in die projeklewensiklus Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 2 en 4, en Hoofstuk 9B, paragraaf 6 Dit is belangrik dat projekte goed belyn is met die strategieë van ’n onderneming.
Die identifisering van projekte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 2 Bestudeer die inleiding tot paragraaf 2. Soos met strategieë, moet projekvoorstelle geassesseer word met betrekking tot geskiktheid, aanvaarbaarheid en lewensvatbaarheid.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 175
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Die lewensvatbaarheidstudie
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 2.1 Die doel van ’n lewensvatbaarheidstudie is om te bepaal of ’n projek op ’n kostebesparende of koste-effektiewe manier uitgevoer kan word. Die studie is die meganisme wat gebruik om deur voorgestelde projekte te werk en dit af te keur as dit te veel kos, te veel ontwrigting gaan veroorsaak, buitensporige eise op menslike en ander hulpbronne gaan stel, of ander newe-effekte gaan hê wat so ongewens is dat dit hul voordele sal oortref. Die assessering van ’n lewensvatbaarheidstudie kan in die volgende areas verdeel word: o Tegniese lewensvatbaarheid (paragraaf 2.1.1) o Sosiale lewensvatbaarheid (paragraaf 2.1.2) o Ekologiese (omgewings-) lewensvatbaarheid (paragraaf 2.1.3) o Finansiële lewensvatbaarheid (paragraaf 2.1.4) Bestudeer die volledige bespreking van elk van die bogenoemde areas van die lewensvatbaarheidstudie in jou handboek. •
Risiko
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 2.2 Anders as onsekerheid, kan risiko gekwantifiseer en beheer word. Risikobestuur is ’n belangrike aspek van projekbestuur. Risikoassessering moet reeds in die projekbeoordelingsfase gedoen word. Die risiko kan so hoog wees dat dit nie sin sal maak om met die projek voort te gaan nie. Die proses van risikobestuur kan dadelik begin deur gepaste stappe te neem om die vlak van die risiko te verlaag/versag. Gepaste strategieë sluit, onder andere, vermyding, oordrag, aanvaarding of vermindering in. •
SWOT-analise
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 2.3 Die SWOT-analise kan ook gebruik word om projekte te evalueer en vergelyk, veral as daar ’n verskeidenheid projekte is wat befondsing benodig. Bestudeer die bespreking van die analise soos dit in jou handboek voorkom. •
Die selektering van projekte – ’n opsomming
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 2.4
Bladsy 176
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Die drie stappe vir die selektering van ’n projek word kortliks in die figuur in paragraaf 2.4 uiteengesit. Bestudeer dit behoorlik. Doen gerus Vraag 9A.1 op bladsy 361 in die handboek oor projekte. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 379 in die handboek raadpleeg.
Die projeklewensiklus
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 4 Elke projek het ’n lewensiklus, soos ’n produk of ’n onderneming. Elke projeklewensiklus bestaan uit die volgende vier fases: •
Identifisering van ’n behoefte, probleem of geleentheid
•
Ontwikkeling van ’n oplossing
•
Implementering
•
Voltooiing
Bestudeer die volledige bespreking en die diagram van die projeklewensiklus in jou handboek. •
Die vyf areas van die projekbestuursproses
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 4.1 Die vyf areas van die projekbestuursproses is ontwikkel deur die Instituut vir Projekbestuur (Project Management Institute, PMI). Die hoofelemente betrokke by projekbedrywighede word dan in ’n vyfstapproses verdeel. Bestudeer die tabel in paragraaf 4.1 wat die vier fases van die projeklewensiklus aandui, asook die PMI-proses en beskrywing. Field en Keller stel voor dat onsekere vereistes en die behoefte om ’n reeks idees te integreer, ’n herhalende (iterative) proses meer gepas maak. In die proses word omvang, planne, oplossings en metodes almal min of meer gelyktydig ontwikkel. Maylor beskryf ook ’n model van vier fases of stadiums: die 4D-model. Bestudeer die bespreking van die model in die tabel wat die vier fases/stadiums van die projeklewensiklus, die komponenttitel en die aktiwiteite wat daarmee verband hou aandui. Die fases word daarna afsonderlik bespreek in jou handboek. Figuur 3.2 hieronder verskaf ’n breë riglyn van die fases:
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 177
GEP307 Ondernemingsbestuur
Definieer die projek (paragraaf 4.2) • ’n Projek onstaan sodra iemand bewus word van ’n behoefte na ’n projek • Bestudeer die belangrikheid van beplanning • Bestudeer hoe vereistes geïdentifiseer moet word (paragraaf 4.2.1) Ontwerp die projek (paragraaf 4.3) • Daar is verskeie aspekte tot gedetailleerde projekbeplanning (paragraaf 4.3.1) • Bestudeer die dokumentasie wat nodig is vir die projek, asook hoe toekomstige planne gemaak moet word Lewer die projek (paragraaf 4.4) • Dit is die operasionele fase van die projek • Bestudeer die belangrike temas wat hier onstaan Ontwikkel die proses (paragraaf 4.5) • Dit is moeilik om op die projekbestuursproses te verbeter • Die voltooiing- en hersieningsproses behels ’n aantal belangrike aktwiteite wat dikwels afgeskeep word • Bestudeer die hersieningsproses (paragraaf 4.5.1) • Bestudeer die projekbestuursvolwassenheidmodel (paragraaf 4.5.2)
Figuur 3.2: Die fases in die projeklewensiklus (BBP Learning Media, 2015: 370-373)
Projekte en deurlopende verbetering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 6 Deurlopende verbetering word toegepas op projekte soos wat hulle meer algemeen voorkom ’n onderneming, dus is dit belangrik dat bestuurders daaraan werk om die manier waarop projekte bestuur word te verbeter. Deurlopende verbetering moet dus onderneem word waar projekbestuur ’n kernbevoegdheid is, sodat ’n metodologie ontwikkel en gekonsolideer kan word. 3.7.1.4 Projekbestuursmetodologieë in projekbeheer Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 3, Hoofstuk 9B, paragraaf 4 In hierdie paragraaf bestudeer ons die PRINCE2-model en ander projekbeheerstelsels. PRINCE2 Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 3 Die PRINCE2-model is gebaseer op agt komponente en agt prosesse. Die akroniem staan vir: PR: Projekte Bladsy 178
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur IN: In C: Beheerde (Controlled) E: Omgewings (Environments) Die nuutste weergawe word PRINCE2 genoem. •
Hoofkenmerke van PRINCE2
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 3.1 o PRINCE2 kan gebruik word om enige projek te bestuur, ongeag van die grootte of kompleksiteit, aangesien die stelsel skaleerbaar is. o ’n Duidelike bestuurstruktuur van rolle en verantwoordelikhede binne die stelsel is gedefinieerd. o Die stelsel fokus op die lewering van resultate, eerder as op die tegniese prosesse van projekbestuur. o Die projek moet gedryf word deur die onderneming se sakemotivering (business case). Die deurlopende lewensvatbaarheid van die projek word op gereelde intervalle nagegaan •
Die PRINCE2-benadering tot projekbestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, Paragraaf 3.2 PRINCE2 maak van sy eie terminologie gebruik om sy samestellende dele te beskryf. Die terminologie kan moeilik wees om te verstaan. Die PRINCE2-metodologie word hoofsaaklik opgebou uit komponente en prosesse. •
Komponente en prosesse
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, Paragraaf 3.3 en 3.4 Komponente is konseptueel van aard en dit is belangrik dat deeglike oorweging daaraan gegee moet word om die projek suksesvol uit te voer. Dit verskil ook van projek tot projek Prosesse is meer konkreet as komponente omdat dit groepe verwante aktiwiteite is. Dit is ook grootliks identifiseerbaar as naastenby ekwivalent aan die fases van die projeklewensiklus. Daar is agt komponente en agt prosesse wat in Tabel 3.4 hieronder opgesom en volledig in jou handboek bespreek word.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 179
GEP307 Ondernemingsbestuur
Komponente (paragraaf 3.3)
Prosesse (paragraaf 3.4)
• Sakemotivering (business case)
• Die lei van ’n projek
• Onderneming
• Die begin van ’n projek
• Planne
• Inisiëring van ’n projek
• Kontroles
• Beplanning
• Risiko
• Die beheer van ’n fase
• Kwaliteit
• Die bestuur van fase-grense
• Konfigurasiebestuur
• Bestuur van produklewering
• Veranderingsbeheer
• Die afsluiting van ’n projek
Tabel 3.4: Komponente en prosesse van die PRINCE2-benadering (BBP Learning Media, 2015: 362-366)
•
PRINCE2 (2009-weergawe)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 3.5 As gevolg van die koers van verandering en vooruitgang in tegnologie en kommunikasie sedert die bekendstelling van PRINCE2 in 1996, moet projekbestuurders nou baie meer uitdagings hanteer wat voorheen nie bestaan het nie. Bestudeer die veranderinge wat aan die PRINCE2-model gedoen is om aan te pas by veranderende omstandighede. •
Alternatiewe vir PRINCE2
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 3.6 Daar bestaan ander alternatiewe projekbestuursmetodologieë wat ook algemeen gebruik word. Die Amerikaanse Instituut vir Projekbestuur (PMI) en die gids tot die Project Management Body of Knowledge (PMBOK) is twee daarvan. o Die PMBOK Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 3.6.1 Die PMBOK-gids verdeel die proses van projekbestuur in nege sleutel-kennisareas wat in Figuur 3.3 hieronder gelys word. Vergewis jou van die volledige inhoud daarvan in die tabel in paragraaf 3.6.1 in die handboek.
Bladsy 180
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur
Projek integreringbestuur Projek omvangbestuur Projek tydbestuur Projek kostebestuur Projek kwaliteitbestuur Projek menslike hulpbronbestuur Projek kommunikasiebestuur Projek risikobestuur Projek verkrygingbestuur
Figuur 3.3: Die nege sleutel-kennisareas van die PMBOK-gids (BBP Learning Media, 2015: 367)
Bestudeer ook die vloeidiagram in dieselfde paragraaf van die vyf fases van die projekbestuursproses en die verduideliking van hoe die PMBOK-benadering as ’n gids gebruik word om die projekbestuurder te help om die aktiwiteite wat binne hierdie vyf fases uitgevoer moet word te identifiseer. o Ander metodologieë Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 3.6.2 Die Ses-Sigma-metodologie, asook die IDEAL- en INTRO-metodologieë sal in die volgende gedeelte bespreek word.
Vergelyk en kontrasteer ander projekbeheerstelsels
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 4 Ondernemings maak van ‘n wye reeks van stelsels gebruik om projekte te beheer. •
PMBOK en PRINCE2
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 4.1 Ons het reeds na PRINCE2 en PMBOK gekyk in hierdie gedeelte. •
Die Ses-Sigma-benadering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 4.2 NOTA: Die Ses-Sigma-benadering is reeds in die vak GEP206 bespreek, dus word daar slegs kortliks in dié gedeelte na die model verwys.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 181
GEP307 Ondernemingsbestuur Die Ses-Sigma-benadering is oorspronklik ontwikkel vir die verbetering van kwaliteit in vervaardiging. Dit is egter aangepas vir projekbestuur. Figuur 3.4 hieronder verskaf ’n opsomming daarvan soos dit volledig in die handboek bespreek word. Die soektog na volmaaktheid (paragraaf 4.2.1) • Hierdie is ’n streng bedryfsmetodologie wat daarop gerig is om volkome kliëntetevredenheid te verseker deur ’n kultuur van uitnemendheid, reageerbaarheid en aanspreeklikheid binne die onderneming te skep Die vyf sleutelareas (paragraaf 4.2.2) • Bestudeer die volgende 5 stapppe wat volledig bespreek word in jou handboek: definieer, meet, analiseer, verbeter en beheer Die voordele van Ses-Sigma (paragraaf 4.2.3) • Bestudeer die volgende voordele wat volledig bespreek word in jou handboek: •Prosesse is strenger •Skep kliëntetevredenheid •Versterk en beloon spanwerk •Help bestuurders aanpas in ’n vinnig-bewegende interne sakeomgewing •Behaal kwantumspronge •Verminder variasies in diensprosesse •Verbeter finansiële posisie en prestasie Figuur 3.4: Die Ses-Sigma-benadering (BBP Learning Media, 2015: 411-412)
•
Ander beheerstelsels
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 4.6 Daar is bestuursprosesse en metodologieë soos IDEAL en INTRO ontwikkel vir die verbetering van die kwaliteit van nuwe programmatuur. 3.7.2
Hulpmiddels en tegnieke vir projekbestuurders
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 5, en Hoofstuk 9B, paragraaf 1-3 Waar ons in die vorige gedeelte inleidend na projekbestuur gekyk het, bestudeer ons nou die hulpmiddels en tegnieke wat in die bestuur van projekte gebruik word. Daar word ook gefokus op verskeie projekrisiko’s wat gedurende projekte kan ontstaan. Laastens word projekbestuursprogrammatuur bestudeer. 3.7.2.1 Sleutelhulpmiddels vir projekbestuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1 en 3 Die hulpmiddels vir die bestuur van projekte meet die tyd wat benodig word, asook die hulpbronne wat nodig is om die projek suksesvol te voltooi.
Bladsy 182
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur In hierdie paragraaf bestudeer ons eerstens die bestuurshulpmiddels en -tegnieke, en dan ook dokumentasie en verslae.
Bestuurshulpmiddels en -tegnieke
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1 Die tegnieke wat hier bespreek gaan word, behels die grondbeginsels van die beplanning van projekte en die beheer van die vordering daarvan. Dit is somtyds moeilik om die proses van beplanning en beheer van ’n projek apart te hou. Dus is daar ’n basislyn wat die volgende sal aandui: o Die begin- en einddatums vir die projek en die belangrikste fases of aktiwiteite o Die hulpbronne wat benodig word en wanneer dit benodig word o Beramings van koste vir die projek en die belangrikste fases of aktiwiteite •
Werkuiteenseettingskedule
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.1 Hierdie skedule is fundamenteel tot projekbeplanning en -beheer. ’n Werkuiteensettingskedule (work breakdown structure, WBS) is ’n analise van die werk wat gedoen moet word om die projek te voltooi in bestuurbare komponente. Hierdie komponente staan ook bekend as werkspakkette, wat gedefinieerde uitkomstes en verantwoordelikhede het. Bestudeer die voorbeeld wat ’n praktiese voorstelling gee van hoe ’n werkuiteensettingskedule werk. o Afhanklikhede en interaksies Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.1.1 ’n Belangrike aspek van projekbeplanning is die bepaling van afhanklikhede en interaksies. Op enige gegewe vlak van die werkuiteensettingskedule-analise sal take afhanklik wees van ander. Met ander woorde, ’n afhanklike taak kan nie begin voordat die taak waarvan dit afhanklik is, voltooi is nie. Bestudeer die twee voorbeelde in paragraaf 1.1.1 wat afhanklikhede en interaksies prakties uitbeeld. •
Die projekbegroting
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.2 ’n Projekbegroting is die aantal en verspreiding van hulpbronne wat aan die projek toegeken is. Daar is twee metodes waarop ’n projekbegroting vasgestel word:
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 183
GEP307 Ondernemingsbestuur o Bo-na-onder-begroting: Die begroting word voorgeskryf deur die topbestuur. o Onder-na-bo-begroting: Die projekbestuurder konsulteer die projekspan om ’n gepaste begroting saam te stel. Bestudeer die voorbeeld van ’n begroting werkstaat. Dit is belangrik om te onthou dat beramings nie altyd 100% akkuraat kan wees nie en veranderende toestande moet in ag geneem word. Dus moet die vlak van verwagte akkuraatheid by enige beraming gegee word. Bestudeer die sleutelpuntblokkie in die handboek waar bespreek word hoe beramings beter gedoen kan word. Die algehele vlak van kosteramings sal beïnvloed word deur die projekdoel, eksterne verskaffers, beskikbaarheid van personeel, en tydskedules. ’n Begroting kan ook hulpbronne in monetêre waarde uitdruk. ’n Monetêre begroting word gebruik om die huidige kostevariansie van die projek te bepaal; dus is die volgende nodig: o Die werklike koste van werk wat verrig is (ACWP): Dit is die totaal wat tot op datum aan die projek spandeer is. o Die begrote koste van werk wat geskeduleer is (BCWS): Die begrote bedrag om tot op hierdie punt op geskeduleerde aktiwiteite te spandeer. o Die begrote koste van werk wat verrig is (BCWP): Die bedrag word bereken deur ’n prys te bepaal vir die werk wat reeds verrig is – deur dieselfde basis te gebruik as die geskeduleerde werk. Die kostevariansie vir die projek is dus BCWP – ACWP. Die skedulevariansie van die projek is BCWP – BCWS. Gedurende die projek word die werklike uitgawes van die projek teen die begroting gekontroleer in ’n aparte begrotingsverslag of as deel van ’n gereelde vorderingsverslag. Bestudeer die verdere bespreking wat oor begroting gegee word. •
Die Gantt-grafiek
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, Paragraaf 1.3 ’n Gantt-grafiek is ’n horisontale kolomgrafiek wat gebruik word om die tydskaal van die projek te beplan en om die hulpbronne wat benodig word te beraam. Die grafiek vertoon die verhoudings tussen take in ’n projek. Twee lyne word dan gebruik om die tyd geallokeer vir elke taak en die tyd wat dit geneem het om die taak te voltooi, aan te dui. Bestudeer die voorbeeld van die Gantt-grafiek wat in jou handboek voorkom, asook die bespreking daarvan.
Bladsy 184
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur In die geval waar ’n projek meer ingewikkeld raak, het die Gantt-grafiek sekere beperkinge, wat in jou handboek bespreek word. Bestudeer ook die mylpale en kontrolehekke (control gates) wat in paragraaf 1.3.1 bespreek word. Doen gerus Vraag 9B.1 op bladsy 387 in die handboek oor die terminologie. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 419 in die handboek raadpleeg. •
Netwerkanalise of ’n kritieke-pad-analise
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.4 ’n Netwerkanalise of ’n kritieke-pad-analise is ’n nuttige tegniek wat help met beplanning en beheer van groot projekte soos konstruksieprojekte, navorsing- en ontwikkelingsprojekte, asook die rekenarisering van stelsels ’n Netwerkanalise behels die verdeling van ’n projek in take, die herrangskikking daarvan in ’n logiese volgorde en dan die bepaling van die tydsduur van elk. ’n Netwerkanalise verseker dan dat ’n reeks take geïdentifiseer kan word om die minimum moontlike tydsduur van die projek te bepaal. Dit word die ‘kritieke aktiwiteite’ genoem. ’n Kritieke-pad-analise is waar die gebeurtenisse en aktiwiteite waaruit die projek bestaan, voorgestel word in die vorm van ’n diagram. Bestudeer die stappe om die diagram of grafiek te teken soos dit in jou handboek verduidelik word. Die tydperk van die hele projek sal bepaal word deur die tyd wat dit neem om die langste pad deur die netwerk te voltooi. Dit word die ‘kritieke pad’ genoem en die aktiwiteite op hierdie pad word ‘kritieke aktiwiteite’ genoem. Die aktiwiteite op die kritieke pad moet betyds begin word en op tyd voltooi word, anders gaan die totale projektyd verleng moet word. Bestudeer die voorbeeld wat tesame met ’n diagram in die handboek gegee word. ’n Netwerkanalise dui die volgorde van take aan en hoe lank dit gaan neem om te voltooi. Diagramme word van links na regs getrek. Om ‘n netwerkdiagram te trek, moet jy weet wat al die aktiwiteite is wat betrokke is by die projek, die verwagte tydsduur van elk en die volgorde van die aktiwiteite. o Aktiwiteit-op-pyl-voorlegging Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.4.1 Bestudeer die voorbeeld van ’n aktiwiteit-op-pyl-diagram, asook die verduideliking van die diagram in die handboek wat kortliks hieronder uiteengesit word:
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 185
GEP307 Ondernemingsbestuur • Die netwerk bestaan uit gebeurtenisse en aktiwiteite wat deur sirkels en pyle voorgestel word. • Gebeurtenisse word genommer van links na regs. • Aktiwiteite word voorgestel deur letters, van links na regs. • Sodra die basiese inligting ingevoer is in die netwerk, kan die kritieke pad bepaal word. • ’n Vorentoe skuif word gemaak deur die netwerk en die vroegste gebeurtenisdatum (EET) word dan ingevoeg in die regterboonste kwadrant van die sirkel. • Sodra die vorentoe skuif gemaak is, word ’n terugwaartse (rearward) skuif gemaak wat begin by die laaste gebeurtenis en dan teruggewerk word sodat die laatste gebeurtenisdatum (LET) bepaal kan word. Die LET word dan op laer-regterkantste kwadrant aangeteken. • Wanneer beide die vorentoe en terugwaartse skuiwe voltooi is, word die kritieke pad geïdentifiseer as die roete deur die netwerk, wat alle gebeurtenisse verbind waar LET gelyk aan EET is. Ons kyk ook later na grasietyd (float time). • Daar kan ook van ’n dummy-aktiwiteit gebruik gemaak word in ’n netwerkdiagram. Dummies dui afhanklikheid aan, maar vat nie ekstra tyd nie. Bestudeer die diagram wat die invoeg van ’n dummy-aktiwiteit aandui. Doen gerus Vraag 9B.2 op bladsy 390 in die handboek oor die dummyaktiwiteit. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 419 in die handboek raadpleeg. o Aktiwiteit-op-node-voorlegging Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.4.2 Netwerkdiagramme kan ook getrek word deur van aktiwiteit-op-node-voorlegging gebruik te maak, wat amper dieselfde is as dié wat deur Microsoft Projectprogrammatuurpakkette gebruik word. •
Voorbeelde van aktiwiteit-op-node, begin en einde en die kritieke pad
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.5-1.7 Bestudeer die volgende voorbeelde wat in die handboek verduidelik word: o Aktiwiteit-op-node (paragraaf 1.5)
Bladsy 186
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur o Begin en einde (paragraaf 1.6) o Kritiese pad (paragraaf 1.7) •
Hoe om die kritieke pad te vind
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.8 Die prosedure om die kritieke pad te vind is basies dieselfde as die prosedure in die aktiwiteit-op-pyl-voorbeeld. Een van die maniere om die vroegste en laatste begindatum aan te dui vir aktiwiteite is om elke gebeurtenis in afdelings te deel. Die afdelings is soos volg: o Die naam vir die aktiwiteit o ’n ID-nommer wat uniek is aan die aktiwiteit o Die tydsduur van die aktiwiteit o Die vroegste begindatum o Die laatste begindatum Bestudeer die voorbeeld in paragraaf 1.8 in die handboek, asook paragraaf 1.8.1 en 1.8.2 wat aandui hoe die vroegste begindatum en laatste begindatum bereken en bepaal word. •
Grasietyd
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.9 Grasietyd (float time) is tyd wat beskikbaar gemaak word vir onvoorsiene omstandighede: o Totale grasie (total float) op ’n aktiwiteit is die tyd wat beskikbaar is minus die tyd wat nodig is vir werk. o Vry grasie (free float) is die moontlike vertraging in ’n aktiwiteit op die aanname dat alle voorafgaande aktiwiteite so vroeg as moontlik begin en alle opvolgende aktiwiteite ook vroeër begin. o Onafhanklike grasie is die moontlike vertraging wanneer alle voorafgaande werk voltooi is op die laatste moontlike datum en al die opeenvolgende werk so vroeg as moontlik kan begin. Per definisie is daar geen grasietyd op die kritieke pad nie. •
Kritiek teen die kritieke-pad-/netwerkanalise
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.10
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 187
GEP307 Ondernemingsbestuur o Dit is nie altyd moontlik om ’n effektiewe werkuiteensettingskedule vir ’n projek op te stel nie. o Dit neem aan dat daar ’n opvolgende/sekwensiële verhouding is tussen aktiwiteite o Daar kan probleme voorkom in beraming, veral in ’n heeltemal nuwe projek. o Alhoewel die netwerkanalise beplan vir die gebruik van arbeid- en finansieringshulpbronne, blyk dit nie planne te ontwikkel vir onvoorsiene gebeurtenisse nie. o Die kritieke-pad-analise neem aan dat daar ’n kompromie tussen tyd en koste is. •
Voorbeelde van Gantt-grafieke en die kritieke pad
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.11 Bestudeer die voorbeelde van die Gantt-grafiek en kritieke pad wat in die handboek verduidelik word. •
Onsekerheid – project evaluation and review technique (PERT)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.12 PERT is ’n aangepaste netwerkanalise wat ontwerp is om onsekerheid in ag te neem. Vir elke aktiwiteit in die projek word daar optimistiese (o), mees waarskynlike (m) en pessimistiese (p) beraming van tyd gemaak, gebaseer op vroeër ervaringe. Die beramings word dan omgeskakel in gemiddelde (mean) tyd en ’n standaardafwyking. Sodra dit bereken is, kan die tydsduur van die kritieke pad bepaal word deur gebruik te maak van verwagte tye, en ’n gebeurlikheidstydtoelating (contingency time allowance) kan bereken word. o Verwagte tye Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.12.1 Waarskynlike tyd en verwagte tyd is twee verskillende konsepte: Die waarskynlike-tyd-beraming is gebaseer op die aanname dat alle relevante toestande normaal is. Die verwagte tyd is ’n beraming gebaseer op die gebruik van waarskynlikheid. Die formule is soos volg:
Bladsy 188
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur
Verwagte tyd =
+ + 6
Waar: o = optimistiese beraming m = mees waarskynlike beraming p = pessimistiese beraming o Gebeurlikheidstydtoelatings (contingency time allowances) Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.12.2 Die standaardafwyking van die tyd benodig vir die kritieke-pad-aktiwiteite word bereken met die volgende stappe: *
Stap 1: Bereken die standaardafwyking vir elke kritieke aktiwiteit deur die formule te gebruik:
ି 6
Stap 2: Kwadreer die standaardafwyking om die variansie te bereken *
Stap 3: Tel die variansies bymekaar om die totale variansie vir die kritieke pad te bereken
*
Stap 4: Bereken die vierkantswortel vir die totale variansie sodat die standaardafwyking van die tydperk van die kritieke pad bepaal kan word
’n Gebeurlikheidstydtoelating wat in terme van die standaardafwyking gestel word, sal die waarskynlikheid van voltooiing binne die toegelate tydraamwerk aandui. o Koste Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.12.3 Dieselfde benadering van gebeurlikheidstoelating kan ook gebruik word wanneer daar ’n beraming oor kostes gedoen moet word. o Verdere analise Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.12.4 Meer komplekse statistiese prosesse kan gebruik word om die waarskynlikheid te bepaal dat enige gegewe aktiwiteit of volgorde van aktiwiteite teen ’n gegewe datum voltooi sal wees.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 189
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Alternatiewe vir PERT
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.13 Scenariobeplanning is ’n alternatiewe, of selfs eenvoudiger manier om vir risiko te beplan. Dit behels die identifisering van ’n aantal alternatiewe uitkomstes wat kan voorkom, benewens die verwagte uitkomste waarop die begroting gebaseer word. Bestudeer paragraaf 1.13 in die handboek vir ’n verdere verduideliking van scenariobeplanning. •
Kritieke-ketting-projekbestuur (CCPM)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.14 Kritieke-ketting-projekbestuur is ’n relatiewe nuwe beginsel, wat poog om van die probleme van tydskedulering, wat by netwerkanalise en die werkuiteensettingskedule ontstaan, te hanteer. Bestudeer die twee probleme, asook hoe kritieke-kettingprojekbestuur die probleme te bowe kom. Sodra tyd ’n kwessie raak, kan daar deur hierdie benadering van buffers gebruik gemaak word. Bestudeer ook die drie tipes buffers wat bespreek word. •
Hulpbron-histogram
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 1.15 ’n Hulpbron-histogram dui die projekdata aan waar die vereistes, gebruike en beskikbaarheid van hulpbronne teen ’n tydskaal aangedui word. Bestudeer die twee figure in jou handboek wat voorbeelde verskaf van hoe ’n histogram gebruik kan word. Dokumentasie en verslae Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 3 In hierdie gedeelte bestudeer ons die belangrike dokumente en verslae wat in projekbestuur gebruik word. Neem in ag dat die name wat aan dokumente geallokeer word, sal verskil van onderneming tot onderneming. •
Projekstigtingsakte (charter)
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 3.1 Die projekstigtingsakte word goedgekeur deur die projekraad en verskaf gesag aan die projekbestuurder om hulpbronne vir projekaktiwiteite aan te wend. Die definieer ook die projekopdrag. Projekopdrag, projekmagtiging en projekinisiëringsdokument is alternatiewe terme vir ‘projekstigtingsakte’. Die projekstigtingsakte word voorgelê in die projekinisiëringsvergadering/afskopvergadering. Die doel van die afskopvergadering is Bladsy 190
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur om te verseker dat almal weet wat hul rol behels, almal ooreenstem oor die werk wat verrig moet word, dat daar goeie sakeredes vir die projek is en dat enige risiko’s wat betrokke kan wees, geassesseer is. Die stigtingsakte moet verklarings van die projekbestuurder, span en borge bevat oor die volgende: o Die oorsig van die projek en belangrike datums o Die omvang van die projek – wat gedek gaan word, en wat nie o Die doelwitte vir die span gedurende die projek, asook vir die voltooide projek o Organisering, rolle en verantwoordelikhede van die projekspan Die projekbestuursplan sal bepaal hoe die span en projek sal voortgaan. •
Projekbestuursplan
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 3.2 Die projekbestuurder moet ’n projekbestuursplan ontwikkel. Die projekbestuursplan word gebruik as ’n verwysingshulpmiddel vir die bestuur van die projek. Die plan word as ’n riglyn gebruik vir projekuitvoering en -beheer. Die plan sluit die volgende in: o Projekdoelwitte en hoe dit bereik en geverifieer gaan word o Hoe enige verandering aan die prosedures beheer gaan word o Die bestuur en tegniese prosedures, asook standaarde wat gebruik gaan word o Die begroting en tydskaal o Beleide oor veiligheid, gesondheid en omgewing o Risiko’s wat ontstaan en hoe dit bestuur gaan word. Bestudeer die projekbestuursplan wat in die tabel in die paragraaf voorkom as ’n goeie raamwerk van hoe so ’n plan opgestel moet word. Onthou ook dat die formaat en inhoud van so ’n projekbestuursplan sal verskil van onderneming tot onderneming. •
Vorderingsverslag
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 3.3 Die vorderingsverslag dui die huidige status van die projek aan, gewoonlik in verhouding tot die beplande status. Die vorderingsverslag is ’n kontrole-hulpmiddel wat beoog om aan te dui wat die afwykings is tussen waar die projek werklik is, en waar die verslag sê die projek moet wees. Bestudeer die res van die bespreking van ’n vorderingsverslag in die handboek.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 191
GEP307 Ondernemingsbestuur Enige addisionele inhoud hang af van die formaat van die verslag wat aangeneem is. Die verslag moet ook die vordering na sleutelmylpale kan aandui deur middel van ’n mylpaalglip-grafiek (milestone slip/slippage chart). Bestudeer die diagram en gevallestudie in jou handboek, asook die toepaslike verduideliking daarvan. •
Voltooiingsverslag
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 3.4 ’n Voltooiingsverslag (completion report) verskaf ’n opsomming van die resultate van die projek, en sluit die kliënt se aftekening van die projek in. Sodra ’n projek voltooi is, sal die projekbestuurder die voltooiingsverslag ingee. Die doel van dan verslag is om die einde van die projek aan te teken. Die voltooiingsverslag moet die volgende elemente insluit: o ’n Opsomming van die projekuitkomste o Projekdoelwitte en die uitkomstes wat bereik is o Die finale projekbegrotingsverslag o ’n Kort uiteensetting van die werklike tydsduur van die projek in vergelyking met die oorspronklike skedule o Voorsiening vir enige voortgesette kwessies wat nog hanteer moet word na die projekafsluiting/-voltooiing, asook verantwoordelike en prosedures wat met hierdie kwessies verband hou o Aftekening deur die kliënt Die bestuurder kan dit nuttig vind om eers ’n voorlopige verslag te versprei en terugvoer daaroor aan te vra. ’n Paar maande na afsluiting word die na-voltooiingsoudit gedoen. •
Die na-voltooiingsoudit
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 3.5 ’n Na-voltooiingsoudit is ’n formele hersiening van die projek wat die lesse wat uit die projek geleer kan word vir die toekoms, bestudeer. Die oudit kyk spesifiek na twee vrae: o Voldoen die eindresultaat van die projek aan die kliënt se verwagtinge? o Was die bestuur van die projek so suksesvol as wat dit kon wees, of was daar knelpunte of probleme?
Bladsy 192
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Elk van die bogenoemde ouditvrae se subafdelings word uiteengesit in die handboek. Die na-voltooiingsoudit moet ook insette van die projekspan insluit. ’n Eenvoudige vraelys kan deur alle spanlede voltooi word en dan kan ’n informele vergadering gehou word om terugvoer te kry oor wat goed afgeloop het (en hoekom) en wat nie (en hoekom nie). Die na-voltooiingsouditverslag moet die volgende insluit: o ’n Opsomming, wat alle areas waar strukture en gereedskap om die projek te bestuur onbevredigend was, uitlig o ’n Oorsig van die eindresultaat van die projek o ’n Kostevoordeel-hersiening o Voorstelle en aanbevelings om die projekbestuursprosedures te verbeter •
Projekvergaderings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 3.6 Die multidissiplinêre aard van die meeste groter projekte maak gereelde vergaderings onafwendbaar, daarom is gereelde vergaderings uiters belangrik vir die behoorlike bestuur van ’n projek se vordering. Die vergaderings behels die volgende drie hoofareas van ’n projek: o Projekontwerp-hersieningsvergaderings o Projekstatus-hersieningsvergaderings o Probleemoplossingsvergadering Elk van die bogenoemde tipes vergaderings word in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud van die bespreking. 3.7.2.2 Die bestuur van projekrisiko’s Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 5 Projekte verloop nie altyd volgens plan nie; daar is altyd ’n risiko dat iets kan verkeerd koop.
Tipes risiko’s
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 5.1 Risiko’s is die waarskynlikheid dat ’n ongewenste uitkoms gaan plaasvind. •
Sekere risiko’s is kwantifiseerbaar: die waarskynlikheid van ’n risiko kan bepaal word deur statistiese analise van vorige gebeurtenisse.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 193
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Sekere risiko’s is nie kwantifiseerbaar nie: dit neem hulle in ’n area van onsekerheid in, wat dit moeilik maak om te bestuur.
•
Aandag moet gegee word aan sosiaal-gekonstrueerde risiko’s, wat ’n aspek van menslike sielkunde is. Mense is geneig om nie goed te wees met die rasionale assessering van risiko nie, deur sekere risiko’s as ligtelik af te maak en oorbesorg te wees oor ander.
•
Risiko’s kan geklassifiseer word as intern (binne die projekproses) of ekstern (vanuit die omgewing). Dit kan ook geklassifiseer word as besigheids-, kommersiële, operasionele, omgewings-, nakomings-, tegniese of reputasierisiko’s.
Risikobestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 5.2 Risikobestuur bestaan uit ’n vyfstapproses:
•
Stap 1: Identifiseer en dokumenteer risiko’s in ’n risikoregister
•
Stap 2: Assesseer risiko’s en dokumenteer die assessering
•
Stap 3: Beplan en dokumenteer risikobestuurstrategieë
•
Stap 4: Voer risikobestuurstrategieë uit
•
Stap 5: Hersien en moniteer die sukses van die risikobestuursproses
Risikoanalise en -assessering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 5.3 Risikoassessering is die proses van assessering van die waarskynlikheid en impak van ’n gegewe risikogebeurtenis op die onderneming. Die waarskynlikheid en gevolge van risiko’s kan op ’n matriks geplot word. Hierdie benadering laat toe dat niekwantifiseerbare risiko’s oorweeg kan word langs die risiko’s waaraan daar ’n numeriese waarde gekoppel kan word. Bestudeer die matriks, asook die bespreking daarvan in die handboek.
Reaksies op risiko’s
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9A, paragraaf 5.4 Daar is vier basiese reaksies tot risiko’s, naamlik: •
Vermyding
Bladsy 194
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Vermindering/versagting
•
Oordrag
•
Opname
Bestudeer elk van die reaksies soos dit in jou handboek bespreek word. Omdat risikobestuur ’n deurlopende proses is, is prosedures nodig om die risiko’s wat in die risikoregister gedokumenteer is, gereeld te hersien en te herevalueer. Doen gerus Vraag 9A.2 op bladsy 375-376 in die handboek oor reaksie op risiko. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 379-380 in die handboek raadpleeg. 3.7.2.3 Projekbestuursprogrammatuur Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 9B, paragraaf 2 Projekbestuursprogrammatuur is ’n nuttige hulpmiddel sodra projekte meer kompleks raak. Dit kan gebruik word om gedetailleerde projekbeplanningsdokumentasie te produseer. Rekenaarprogramme laat projekbestuurders toe om uitkomstes vinniger te bereken as wat hulle dit ongerekenariseerd kan doen, en om gestandaardiseerde verslae te produseer. Bekostigbare projekbestuursprogrammatuurpakkette, soos Microsoft Project en Micro Planner X-Pert, is al vir ’n paar jaar beskikbaar. Programmatuur kan vir ’n aantal doeleindes gebruik word: •
Beplanning en skedulering
•
Die beraming en beheer van kostes
•
Monitering
•
Verslaggewing
’n Tipiese projekbestuurspakket vereis die volgende vier insette: •
Die tydsduur en hulpbronne wat nodig is vir elke aktiwiteit van die projek
•
Die logiese verhoudings tussen elke aktiwiteit
•
Die hulpbronne beskikbaar
•
Wanneer die hulpbronne beskikbaar is
Tabel 3.5 hieronder som die voor- en nadele van projekbestuursprogrammatuur op. Elk van die voor- en nadele word volledig in jou handboek bespreek. Bestudeer dit deeglik.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 195
GEP307 Ondernemingsbestuur
Voordele
Nadele
• Verseker dat herbeplanning vinnig gedoen
• Projekbestuurders kan geneig wees om op die programmatuur te fokus, in
kan word
plaas van die werklike bestuur van die projek • Verseker dokumentkwaliteit
• Die aannames rondom die werkuiteensettingskedule is nie altyd toepaslik nie
• Moedig aan dat vordering deurgaans
• Beramings kan heeltemal verkeerd
nagespoor kan word
wees
• Maak die berekening van ’n
• Menslike faktore het ’n diepgaande
verskeidenheid scenario’s moontlik
effek op die prestasie wat behaal word
• Maak die hantering van baie groot en komplekse projekte moontlik Tabel 3.5: Voor- en nadele van projekbestuursprogrammatuur (BBP Learning Media, 2015: 401)
Dit is belangrik om daarop te let dat die nadele van projekbestuursprogrammatuur, soos hierbo in die tabel gelys, ook op ongerekenariseerde metodes van toepassing is, en geensins beperk is tot programmatuur nie. 3.7.3
Bestuur- en leierskapskwessies wat geassosieer word met projekte, insluitend die rolle van sleutelspelers in die projek
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 1-4 Tot dusver het ons gekyk na die tegniese besonderhede wat betrokke is in die bestuur en beheer van projekbedrywighede. In hierdie gedeelte bestudeer ons die menslike aspekte van projekbestuur. Eerstens word die rol en eienskappe van ’n effektiewe projekbestuurder bestudeer, gevolg deur ’n bespreking van projek- en ondernemingstrukture. Rolle en bestuur van projekbelanghebbendes is ook ’n belangrike aspek waarop gefokus word. Laastens word die lei, bestuur en motivering van spanne bestudeer, asook hoe dit projekte beïnvloed. 3.7.3.1 Die rol en eienskappe van ’n effektiewe projekbestuurder Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 1 Die projekbestuurder is toegewyd tot die bestuur van die projek so lank as wat die projek bestaan. Die formele definisie van ’n projekbestuurder is soos volg: Die projekbestuurder is Bladsy 196
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur die persoon wat die verantwoordelikheid neem om te verseker dat die verwagte resultate bereik word op tyd en binne die begroting. Die rol wat ‘n projekbestuurder vul, verskil van dié van ’n gewone bestuurder. Bestudeer die tabel wat die belangrike verskille tussen die twee bestuursrolle aandui. Dis belangrik dat die persoon wat die rol van projekbestuurder vervul, seker maak hy/sy het die tyd beskikbaar om die werk effektief te verrig. Verder, as iemand verantwoordelik gehou word vir ’n projek, moet die nodige hulpbronne en gesag om die projektake te voltooi ook aan daardie persoon gegee word.
Pligte van ’n projekbestuurder
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 1.1 Die pligte van ’n projekbestuurder kan kortliks soos volg gelys word: •
Oorsigbeplanning
•
Gedetailleerde beplanning
•
Verkryging van nodige hulpbronne
•
Spanbou
•
Kommunikasie
•
Koördinering van projekaktiwiteite
•
Monitering en beheer
•
Probleemoplossing
•
Kwaliteitbeheer
Bestudeer die volledige bespreking van bogenoemde pligte in die tabel in jou handboek. Die projekbestuursproses help projekbestuurders om beheer oor projekte te behou en hul verantwoordelikhede na te kom.
Die verantwoordelikhede van ’n projekbestuurder
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 1.2 ’n Projekbestuurder het verantwoordelikhede aan beide die bestuur en die projekspan. Verantwoordelikhede van die projekbestuurder aan die bestuur: •
Verseker dat hulpbronne effektief gebruik word.
•
Hou bestuur ingelig deur gereelde en akkurate kommunikasie.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 197
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Bestuur die projek na die beste van hul vermoë.
•
Tree eties op en kom die onderneming se beleide na.
•
Handhaaf ’n kliënte-oriëntasie.
Verantwoordelikhede aan die projekspan: •
Neem aksie om die projek gerig te hou vir suksesvolle voltooiing.
•
Verseker dat die projekspan die nodige hulpbronne het om take wat aan hulle gegee word te kan uitvoer.
•
Help nuwe spanlede om geïntegreer te word by die span.
•
Verskaf enige ondersteuning wat benodig word wanneer lede die span verlaat gedurende of na die voltooiing van ’n projek.
Vaardighede wat by ’n projekbestuurder benodig word
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 1.3 Om verantwoordelikhede na te kom moet ’n projekbestuurder oor ’n wye reeks vaardighede beskik. Die vaardighede wat benodig word, is soortgelyk aan dié wat benodig word wanneer ’n wyer reeks verantwoordelikhede bestuur moet word. Van hierdie vaardighede wat volledig in die tabel in jou handboek bespreek word, is: •
Leierskap en spanbou
•
Organisering
•
Kommunikasie en onderhandeling
•
Tegnies
•
Persoonlike eienskappe
•
Probleemoplossing
•
Veranderingsbeheer en -bestuur
Bestudeer die gevallestudie oor projekbestuurders en hul vaardighede.
Leierskapstyle en projekbestuur
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 1.4 Soos by ander vorme van bestuur, het verskillende bestuurders ook verskillende style van bestuur. Daar is geen perfekte leierskapstyl nie. Die leierskapstyl wat die projekbestuurder aanneem, sal die manier waarop besluite oor die projek geneem moet word, beïnvloed.
Bladsy 198
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Bestudeer die res van paragraaf 1.4 in die handboek oor hoe die gekose leierskapstyl van ’n projekbestuurder ’n projek kan affekteer. 3.7.3.2 Projek en ondernemingstrukture Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 2 Tradisionele ondernemingstrukture is hiërargies met baie vlakke van bestuur, terwyl moderne ondernemings weer baie van die vlakke tydens herstrukturering verwyder het. Projekbestuurders moet gewoonlik binne die struktuur wat die onderneming gebruik, werk. Figuur 3.5 hieronder verskaf ’n opsomming van die verskillende ondernemingstrukture wat in projekbestuur gebruik word. Paragraaf 2 in jou handboek verskaf ’n volledige bespreking van elke struktuur.
’n Suiwer projekonderneming (paragraaf 2.1) • Dit kom tipies voor in die konstruksiebedryf, waar die arbeidsmag buigbaar is en veranderinge oor die projeklewensiklus afhang van die behoeftes van die projek • Bestudeer die voor- en nadele van ’n suiwer projekonderneming Matriksbestuur (paragraaf 2.2) • Matriksstrukture poog om te verseker dat koördinasie regoor die funksionele lyne plaasvind • Bestudeer die diagram in die paragraaf, asook die toepaslike verduideliking • Bestudeer die gevallestudie • Bestudeer die lys situasies/omstandighede wat meer geskik is vir ’n matriksstruktuur • Bestudeer die uitdagings van matriksbestuur (paragraaf 2.2.1) • Bestudeer die voordele van ’n matriksstruktuur en die nadele van matriksorganisering (paragraaf 2.2.2) Tipes matriksbestuur (paragraaf 2.3) • Daar is drie style/tipes matriksondernemings wat in projekbestuur gebruik word: •Liggewig-matriks •Gebalanseerde model •Swaargewig-matriks • Bestudeer elke tipe, tesame met die voordele en nadele van elk
Figuur 3.5: Verskillende ondernemingstrukture (BBP Learning Media, 2015: 427-430)
3.7.3.3 Rolle en bestuur van projekbelanghebbendes Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 3 Een van die sleutelrolle van die projekbestuurder is om belanghebbendes ingelig te hou en betrokke te laat voel by die projek.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 199
GEP307 Ondernemingsbestuur Projekbelanghebbendes is individue en ondernemings wat betrokke is by en geaffekteer kan word deur projekaktiwiteite. Daar is twee tipes projekbelanghebbendes: •
Prosesbelanghebbendes toon belangstelling in hoe die projekproses uitgevoer word.
•
Uitkomsbelanghebbendes toon belangstelling in die uitkomste, resultate en haalbare uitsette van die projek.
Bestudeer die definisies van die verskillende projekbelanghebbendes wat in die handboek gegee word sorgvuldig.
Die rol van die bestuursrekenmeester in projekte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 3.1 Die vaardighede van ‘n bestuursrekenmeester is goed gepas om die projekspanne te ondersteun, omdat hulle die projekvordering vanuit ’n finansiële perspektief kan moniteer. Bestuursrekenmeesters kan die volgende projekrolle vervul, wat in jou handboek bespreek word: •
Projekbestuurder
•
Projekborg
•
Projek-eindverbruiker
•
Projekspanlid
By grootskaalse projekte is dit ’n algemene praktyk vir die projekspan om ondersteun te word deur ’n toegewyde projekrekeningkundige funksie wat apart is van die onderneming se hoof- finansiële departement. Die bestuursrekenmeester kan die projekspan op verskeie maniere ondersteun. Bestudeer die bespreking in jou handboek van die wyses waarop die bestuursrekenmeester die projekspan kan beïnvloed.
Verskillende belange van belanghebbendes
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 3.2 Projekbelanghebbendes moet almal toegewyd wees tot een algemene doel: suksesvolle projekvoltooiing. Maar individue en groepe waaruit die belanghebbendes bestaan het elk verskillende rolle en konflikterende doelwitte. Dit kan lei tot meningsverskille tussen die groepe belanghebbendes. Dus moet die projekbestuurder die verwagtinge en persepsies van belanghebbendes bestuur.
Bladsy 200
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Belanghebbendes moet geïdentifiseer en hul belange geassesseer word, sodat kritieke verhoudinge bestuur kan word. Die projekbestuurder moet bewus wees van die volgende aangeleenthede vir elke belanghebbende of belanghebbende-groep: •
Doelwitte
•
Houdings en gedrag van die verlede
•
Verwagte toekomstige gedrag
•
Reaksies op moontlike toekomstige ontwikkelinge
Die bogenoemde is gebaseer op die Mendelow-matriks. •
Die bestuur van dispute tussen belanghebbendes
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 3.2.1 Die eerste stap by die bestuur van dispute tussen belanghebbendes is om ’n raamwerk te vestig om die potensiaal van dispute te voorspel. Dit behels ook die bestuur van risiko’s. Konflik tussen projekbelanghebbendes kan opgelos word deur: o Onderhandeling o Bemiddeling (mediation) o Vennootskap o Arbitrasie Elk van die bogenoemde metodes om konflik op te los word in paragraaf 3.2.1 bespreek. In baie groot projekte kan daar ook ’n dispuut-hersieningsraad gevorm word. Doen gerus Vraag 10.1 op bladsy 433 in die handboek oor die projekraad. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 450 in die handboek raadpleeg.
Die mag van belanghebbendes
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 3.3 Die manier waarop die belanghebbendes aansluiting vind by die bestuur van die onderneming hang af van die tipe belanghebbende wat hulle is (intern, verbonde of ekstern), asook van die vlak in die bestuurshiërargie waar hulle mag kan afdwing. Bestudeer die lys van spesifieke faktore wat die belanghebbende se mag beïnvloed wat in die handboek gegee word.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 201
GEP307 Ondernemingsbestuur Bestudeer ook die diagram wat die spektrum van die verhouding tussen die onderneming en aandeelhouers illustreer.
Die bestuur van belanghebbendes – belanghebbende-kartering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 3.4 Belanghebbende-kartering word gebruik om die belangrikheid van belanghebbendes in die onderneming vas te bepaal. Mendelow klassifiseer belanghebbendes op ’n matriks met die twee asse: die mag/invloed van belanghebbende en die vlak van belangstelling van die belanghebbende in ondernemingsaktiwiteite. Hierdie faktore help om die tipe verhouding wat die projekbestuurder met die projekbelanghebbendes behoort te bou, te bepaal. Bestudeer die matriks van Mendelow asook die bespreking daarvan wat hieronder opgesom word: •
Sleutelspelers word in segment D gevind. Die strategie moet vir hulle aanvaarbaar wees en hulle kan deelneem in besluitneming.
•
Belanghebbendes in segment C moet versigtig hanteer word. Hulle kan maklik oorbeweeg na segment D, dus moet hulle tevrede gehou word.
•
Belanghebbendes in segment D het nie ’n groot vermoë om strategie te beïnvloed nie, maar hul sienings kan belangrik wees.
•
Minimum moeite kan op belanghebbendes in segment A spandeer word.
Bestudeer die implikasies wat belanghebbende-kartering op ’n onderneming het.
Konflikterende belanghebbende-doelwitte
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 3.5 Bestudeer paragraaf 3.5. 3.7.3.4 Die lei, bestuur en motivering van spanne Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4 In hierdie gedeelte bestudeer ons die belangrikheid van spanne in die breër ondernemingsomgewing.
Groepe
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.1 ‘n Groep is enige versameling van mense wat hulself as ‘n groep sien.
Bladsy 202
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Tipes groepe
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.1.1 Die vier groepe wat algemeen in ondernemings gevind kan word, is soos volg: o Formele groepe o Informele groepe o Verwysingsgroepe o Outonome werkgroepe Bestudeer die bespreking in die handboek oor die tipes groepe.
Spanne
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.2 ’n Span is ’n klein aantal mense met komplementerende vaardighede wat toegewyd is aan ’n algemene doel, prestasiedoelstellings en benadering, waarvoor hulle hulself aanspreeklik hou. Dit is belangrik om te onthou dat spanne ’n tipe groep is, maar nie alle groepe is spanne nie. •
Sterkpunte van spanwerk
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.2.1 Spanne is redelik goed aangepas vir die volgende doeleindes: o Werksorganisering o Beheer o Idee-generering o Besluitneming Die tabel in die paragraaf in jou handboek verduidelik elk van die doeleindes. •
Beperkinge en probleme van spanwerk
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.2.2 Probleme met spanne sluit in konflik aan die een kant en groepdenke (groupthink) aan die ander kant. Groepdenke behels uiterste kohesie tussen lede sodat die meerderheid van die groep net een denkrigting of perspektief toelaat. Potensiële nadele van spanne en spanwerk word kortliks hieronder gelys, maar volledig in jou handboek bespreek: o Gelykvormigheid (conformity)
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 203
GEP307 Ondernemingsbestuur o Die Abiline-paradoks o Groepdenke o Riskante skuiwe o Spanwerk is nie gepas vir alle werke nie o Vertraging in besluitneming o Intergroepkonflik o Groepnorme kan sekere aspekte beperk o Sosiale fasilitering kan uitvoering van nuwe, komplekse take belemmer Die organisering van spanwerk
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.3 Multidissiplinêre spanne bevat mense van verskillende departemente wat die vaardighede van spesialiste saamvoeg. Multivaardige spanne bevat mense wat meer as een vaardigheid het. Projekspan: ’n span wat tydelik saamgevoeg word om ’n spesifiek taakdoelwit te bereik. Produk- of prosesspan: ’n redelik permanente span met verantwoordelikhede rakende ’n spesifieke produk, produkgroep of fase van die produksieproses. Daar is ’n verskeidenheid benaderinge tot die organisasie van spanwerk beskikbaar vir ’n onderneming om van gebruik te maak.
Wie moet gekies word vir ’n span?
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.4 Spanlede moet gekies word vir hul potensiaal om te kan bydra om dinge gedoen te kry en goeie werksverhoudinge te vestig. Dit sluit die volgende in: •
Spesialisvaardighede
•
Mag in die breër omgewing
•
Toegang tot hulpbronne
•
Die persoonlikhede en doel van die individuele lede van die span
Die mengsel van individuele vaardighede en vermoëns van lede sal die span balanseer.
Bladsy 204
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Belbin se spanrolle
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.5 en 4.5.1 Belbin het daarop aangedring dat daar onderskeid getref moet word tussen die volgende: •
Span (proses) -rol: ’n geneigdheid om op te tree, by te dra tot en onderling betrokke te wees by ander by die werk.
•
Funksionele rol: die werk vereis dat ’n persoon die korrekte tegniese vaardighede en operasionele kennis moet kan aanbied.
Figuur 3.6 hieronder som Belbin se nege spanrolle op en verskaf ’n kort verduideliking van elk. Besluitnemer (planter)
• Los moeilike probleme op
Hulpbron-ondersoeker
• Bestudeer alle geleenthed,; ontwikkel kontakte en netwerke • Maak doelstellings duidelik, bevorder besluitneming en is ’n goeie delegeerder
Koördineerder Vormer
• Het die dryfkrag en moed om uitdagings te oorkom
Moniteerder-evalueerder
• Sien alle opsies en beoordeel dit dan akkuraat
Spanwerker
• Luister, is opbouend, vermy wrywing, maak almal kalm
Implementeerder
• Vat idees en omskep dit in praktiese aksies
Voltooier-afhandelaar
• Soek vir foute en weglatings, lewer werk op tyd
Spesialis
• Verskaf kennis en vaardighede wat skaars is Figuur 3.6: Belbin se nege spanrolle (BBP Learning Media, 2015: 437-438)
Vergewis jou van die nege rolle, beskrywing, spanrolbydrae en toelaatbare swakpunte soos dit volledig in die tabel in jou handboek bespreek word. Bestudeer die gevallestudie oor die Apollo-sindroom. •
’n Gebalanseerde span
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.5.2 Die spanrolle is nie altyd rigied gevestig in spesifieke individue nie. Spanlede kan meer as een rol vervul of rolle uitrol. Dit is dus nie noodsaaklik dat ’n span uit nege lede
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 205
GEP307 Ondernemingsbestuur bestaan nie. Maar omdat rolvoorkeure gebaseer is op die individu se persoonlikheid, moet die volgende herken word: o Individue sal meer natuurlik geneig wees na sekere rolle as ander o Individue neig om een of twee rolle aan te neem o Individue is geneig om meer suksesvol te wees as in sommige rolle as ander Die nege rolle is komplementerend tot mekaar en Belbin stel voor dat ’n ideale span ’n mengsel of balans van al nege rolle bevat. Doen gerus Vraag 10.2 op bladsy 439 in die handboek oor Belbin se spanrolle. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 450 in die handboek raadpleeg.
Modelle vir groepfunksionering – Steiner
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.6 Steiner het vier basiese maniere geïdentifiseer waarop groepe funksioneer: •
Toevoegsel: Alle lede dra by, maar die lede is nie afhanklik van mekaar vir prestering nie.
•
Konjunktief/koördinerend: Daar is ’n hoë graad van afhanklikheid tussen lede en bydraes
•
Disjunktief/medewerkend: Lede dra verskillende vaardighede en vermoëns by.
•
Komplementerend: Die taak kan in verskillende dele verdeel word en geallokeer word aan individue met die vaardighede wat nodig is vir elk
Spanontwikkeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.7 Die meeste spanne bestaan uit lede wat mekaar glad nie ken nie. Dus neem dit ’n tydjie vir almal om mekaar te leer ken en vir die span om effektief te wees. Hierdie is ’n belangrike kwessie by projekspanne wat gereeld gevorm, verbreek en hervorm word. Dus bestudeer ons in dié gedeelte die effektiewe lewensiklus van ’n span soos wat dit voortbeweeg deur die fases van groepontwikkeling. •
Tuckman se fases van groepontwikkeling
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.7.1
Bladsy 206
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur Daar is vier fases in groepontwikkeling, soos geïdentifiseer deur Tuckman. Bestudeer Figuur 3.7 hieronder wat die vier fases opsom. • Die span is pas gevorm en elke lid wil hul persoonlikheid afdruk op die span. Individue probeer mekaar vind. Nuwe idees sal nie sommer in dié fase gevorm word nie.
Stap 1: Vorming
Stap 2: Stormfase
• Daar is meer spanning en konflik tussen lede. Veranderinge kan voorkom in die oorspronklike doelwitte, prosedures en norme wat gevestig is in die groep. Dit kan ’n baie produktiewe fase wees.
Stap 3: Normering
• Die groep raak gewoond aan mekaar. Hulle kom ooreen oor hoe werk verdeel gaan word, en individue se vereistes en verwagte uitsette word bepaal.
Stap 4: Prestering
• In die fase word die werk verrig en die take uitgevoer. Groei- en ontwikkelingsprobleme belemmer nie meer die groepdoelwitte nie. Figuur 3.7: Tuckman se fases van groepontwikkeling (BBP Learning Media, 2015: 440)
Tuckman en Jensen het later nog twee fases toegevoeg tot die model: o Sluimerfase: Sodra ’n groep vir lank goed presteer, kan die groep selfvoldaan (complacent) raak en terugval in selfonderhoudende funksies ten koste van die taak. o Verdaging: Die groep het nou hul doel bereik. As dit ’n tydelike groep is, gaan die groep ontbind. Dit kan lei tot verwarring, hartseer en angs soos die groep uitmekaargaan. Soos wat ’n nuwe groep gevorm word, begin die stappe weer by die vormingfase. Doen gerus Vraag 10.3 op bladsy 440 in die handboek oor span samestelling fases. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 450 in die handboek raadpleeg.
Die bou van ’n span
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.8 Spanontwikkeling kan gefasiliteer word deur aktiewe spanboumaatreëls om die span se identiteit, solidariteit en verbintenisse tot gedeelde doelwitte te ondersteun. Spanne kan ’n natuurlike ewolusionêre lewensiklus hê, maar dit kan ook gebeur dat spanne nie ontwikkel in volwasse spanne nie – die span beweeg dus nie aan nie, maar stagneer en is oneffektief. Die bestuurder of projekspanleier moet dus die span bou. Daar is drie hoofprobleme in die bou van spanne:
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 207
GEP307 Ondernemingsbestuur o Identiteit van die span o Solidariteit van die span o Gedeelde doelwitte Bestudeer die bespreking in die tabel in jou handboek wat elke kwessie uitlig. Doen gerus Vraag 10.4 op bladsy 441 in die handboek oor groepsamehorigheid. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 451 in die handboek raadpleeg.
Doen gerus Vraag 10.5 op bladsy 441 in die handboek oor spanbou. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 451 in die handboek raadpleeg. Toedelende/distributiewe leierskap Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.9 Ons het reeds die verskeidenheid benaderinge wat leiers moet aanneem om spanne die beste te lei, bestudeer. Tradisionele leierskap word geag as ’n rol wat onderneem word deur ’n enkele individu wat verantwoordelik is vir ’n span werkers. Toedelende leierskap is egter ’n vorm van leierskap wat die rol om ’n span te lei tussen die verskeie spanlede te verdeel, en waar die mag nie meer by die aangestelde leier lê nie. Die skepping van ’n toedelende leierskapbenadering kan aangemoedig word deur die aanwesigheid van drie elemente: •
Alle spanlede verstaan die span se hoofdoelwit
•
Die graad van sosiale ondersteuning wat spanlede aan mekaar verleen
•
Die vlak van betrokkenheid wat spanlede het om te besluit hoe die span sy doelwitte gaan bereik
Evaluering van ’n span se effektiwiteit
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.10 Dit taak van ’n spanleier is om ’n suksesvolle en effektiewe/doeltreffende span te skep. Die kriteria sluit die volgende in: •
Taakprestering: Uitvoering van taak- en ondernemingsdoelwitte.
Bladsy 208
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur •
Taakfunksionering: Konstruktiewe onderhoud van spanwerk, bestuur van die vereistes van spandinamika, -rolle en -prosedures.
•
Taaklid-tevredenheid: Uitvoering van individuele ontwikkeling- en verhoudingsbehoeftes.
Sekere van die karaktereienskappe van effektiewe en oneffektiewe spanne word in die tabel in paragraaf 4.10 opgesom. Die eienskappe word in twee groepe verdeel: kwantitatief en kwalitatief. Vergewis jou van die inhoud van die tabel.
Hoogs presterende spanne
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.11 Peter Vaill het geïdentifiseer dat hoogs presterende spanne vyf algemene karaktereienskappe het. Bestudeer die vyf eienskappe wat in paragraaf 4.11 in die handboek bespreek word.
Motivering en beloning van effektiewe spanne
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.12 Spangebaseerde belonings en aansporings kan gebruik word om samewerking, wederkerige aanspreeklikheid en spanprestasie aan te moedig. Ondernemings kan probeer om effektiewe taakverrigting aan te moedig deur die ontwerp van beloningstelsels wat spansukses erken, eerder as individuele suksesse. Individuele prestasiebelonings kan in werklikheid spansamewerking en -prestasie teenwerk om die volgende redes: •
Dit beklemtoon individuele prestasie eerder as spanprestasie
•
Dit moedig spanlede aan om as individue te dink, eerder as ’n span
Vir spanbelonings en -aansporings om effektief te wees, moet die span die volgende karaktereienskappe hê: •
Unieke rolle, teikens en prestasiemaatstawwe
•
Betekenisvolle outonomie en dus invloed oor prestasie
•
Volwassenheid en stabiliteit
•
Samewerking
•
Interafhanklikheid van spanlede
Bestudeer die bespreking van hierdie eienskappe van spanne in die handboek.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 209
GEP307 Ondernemingsbestuur
Die doel van spanvergaderings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.13 Bestuurders spandeer ’n groot gedeelte van hul werksweek in vergadering, veral met die toename in projekbedrywighede. Vergaderings hou dus ’n groot koste vir ’n onderneming in en is ’n belangrike konteks vir besluitneming, interpersoonlike beïnvloeding en spansamewerking. •
Algemene spanvergaderings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.13.1 Gereelde spanvergaderings het ’n spesifieke doel bo en behalwe probleemoplossing en besluitneming en spesifieke werkverwante kwessies: o Dit verskaf ’n geleentheid om spanwerkprosesse te hersien en te evalueer hoe goed dit werk. o Die versterk die span se gevoel as ’n span en bring die span bymekaar om te fokus op gedeelde doelwitte. o Dit laat doelversterking, terugvoer oor vordering en die deel van inligting toe, om te verseker dat die spanlede mekaar verstaan en in ooreenstemming is. o Dit laat ledebetrokkenheid en -ontwikkeling in spanbesluitneming en inligtingsverdelingsprosesse toe. o Laat informele kommunikasie toe. •
Bestuur vergaderings effektief
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.13.2 Ongeag die doel en vlak van formaliteit van die gegewe vergadering, hang die effektiwiteit van die volgende af: o ’n Leier, voorsitter of organiseerder wat die verrigtinge van die vergadering lei en orde handhaaf o ’n Volgorde/lys van items wat bespreek moet word o Besluite en opinies wat aan die einde van die vergadering gelewer is •
Die uitvoering van die vergadering
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.13.3 Effektiewe fasilitering van ’n spanvergadering behels die volgende:
Bladsy 210
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur o Verseker dat ooreengekome besluite akkuraat gedokumenteer word in die notule van die vergadering, waarin verantwoordelikheid van aksies/sake duidelik toegeken word. o Opvolging van besluite van sakepunte van vorige vergaderings. Doen gerus Vraag 10.6 op bladsy 445 in die handboek oor probleme van vergaderings. Probeer eers self die vraag regkry voordat jy die antwoord op bladsy 451 in die handboek raadpleeg.
Die projekspan
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.14 In hierdie gedeelte fokus ons spesifiek op die projekspan. •
Spanne en spanwerk
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.14.1 Verskeie aspekte van spanwerk en leierskap wat spesifiek relevant is tot die projekomgewing word vervolgens bestudeer. •
Die bou van ‘n projekspan
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.14.2 Die projekspan bestaan uit mense wat direk en indirek aan die projekbestuurder rapporteer. Bestudeer die bespreking van ’n ideale projekspan en hoe ’n gebalanseerde projekspan gekies moet word. Wanneer ’n span gebou word, moet die projekbestuurder sekere vrae vra. Bestudeer die vrae wat gevra moet word, soos dit in die handboek aangedui word. Die inligting moet dan opgesom word in ’n werkkaart. Bestudeer die voorbeeld in jou handboek met die toepaslike verduideliking daarvan. •
Die bestuur van ’n projekspan
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.14.3 Groepsamehorigheid is ’n belangrik faktor vir die sukses van ’n projek. Spanlede moet by mekaar kan leer en ontwikkel, en probleme kan oplos deur van verskeie hulpbronne en kundigheid gebruik te maak. Die prestasie van die projekspan sal deur sekere faktore verhoog word. Bestudeer die lys faktore wat in die handboek gegee word.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 211
GEP307 Ondernemingsbestuur Samewerking en interaksie tussen spanlede sal verseker dat vaardighede van alle spanlede gebruik word, en sal lei tot sinergistiese oplossings. Formele en informele kanale van kommunikasie moet opgestel word om te verseker dat hierdie interaksie plaasvind. •
Projekspanvergaderings
Bestudeer die handboek: BBP Learning Media, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 4.14.4 Daar is drie basiese tipes vergaderings wat in projekbestuur gebruik word: o Statushersieningsvergaderings o Probleemoplossingsvergaderings o Na-projek-evalueringsvergaderings Elk van die tipes vergaderings word noukeurig in jou handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan. 3.8
Samevatting
Studie-eenheid 3 het ’n volledig bespreking van veranderingsbestuur en projekbestuur verskaf. In die eerste tema is daar gekyk na die belangrike elemente in die veranderingsproses. In die tema is daar eerstens gefokus op die konsep van ondernemingsverandering, waaronder die eksterne en interne snellers vir verandering, die tipes verandering, verskeie modelle van verandering en die beginsels vir veranderingsbestuur bespreek is. Onder die tegnieke om die weerstand teen verandering te voorkom, is daar gefokus op probleemidentifisering as ’n voorloper tot verandering, redes vir weerstand tot verandering en ook hoe hierdie weerstand benader kan word. Die tweede tema het gefokus op die konsepte betrokke by die bestuur van projekte. In die tema is daar eerstens gefokus op die eienskappe van die verskillende fases van ’n projek. Daar is gekyk na die definisie van projekkenmerke, foutopsporing by projekte, die doel van aktiwiteite geassosieer met die sleutelfases in die projeklewensiklus en dan ook projekbestuursmetodologieë. In die gedeelte oor hulpmiddels en tegnieke vir projekbestuurders is eerstens op die sleutelhulpmiddels vir projekbestuur gefokus, gevolg deur die bestuur van projekrisiko’s, asook projekbestuursprogrammatuur. Laastens is die bestuur- en leierskapskwessies wat geassosieer word met projekte, insluitende die rolle van sleutelspelers in die projek, bespreek. In dié gedeelte is die rol en eienskappe van ’n effektiewe projekbestuurder bespreek, gevolg deur ’n verduideliking van projek- en ondernemingstrukture. Die rolle en bestuur van projekbelanghebbendes het ook ’n integrale
Bladsy 212
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur deel van die eenheid gevorm. ’n Bespreking van die lei, bestuur en motivering van spanne het die eenheid afgesluit. 3.9
Selfevaluering Aktiwiteit 5
Doen die volgende Quick Quiz vrae in die handboek: •
Hoofstuk 8, bladsy 350: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5
•
Hoofstuk 9A, bladsy 378: Vraag 1, 2, 3, 4 en 5
•
Hoofstuk 9B, bladsy 418, Vraag 1, 2, 3, 4, 5 en 6
•
Hoofstuk 10, bladsy 449, Vraag 1, 2, 3, 4 en 5
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg. Aktiwiteit 6 Probeer nou die volgende vrae van die Question Bank in die handboek: •
Hoofstuk 8, bladsy 463: Vraag 8.1, 8.2, 8.3, 8.4 en 8.5
•
Hoofstuk 9A, bladsy 464-465: Vraag 9A.1, 9A.2, 9A.3, 9A.4 en 9A.5
•
Hoofstuk 9B, bladsy 465-466, Vraag 9B.1, 9B.2, 9B.3, 9B.4 en 9B.5
•
Hoofstuk 10, bladsy 466-467, Vraag 10.1, 10.2, 10.3, 10.4 en 10.5
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die antwoorde gaan raadpleeg.
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
Bladsy 213
GEP307 Ondernemingsbestuur 3.10 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 5 Antwoorde op die Quick Quiz vrae in die handboek: •
Hoofstuk 8, bladsy 351
•
Hoofstuk 9A, bladsy 379
•
Hoofstuk 9B, bladsy 419
•
Hoofstuk 10, bladsy 450 Aktiwiteit 6
Antwoorde van die Question Bank vrae in die handboek: •
Hoofstuk 8, bladsy 485
•
Hoofstuk 9A, bladsy 486-487
•
Hoofstuk 9B, bladsy 489
•
Hoofstuk 10, bladsy 490-491
Bladsy 214
Studie-eenheid 3: Die bestuur van verandering deur projekte
GEP307 Ondernemingsbestuur
WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Belangrike vakterminologie word hier in Engels weergegee: Afrikaans
Engels
(bestraffende) skadevergoeding
punitive award
(werknemer) aflegging
redundancy
aansporings
incentives
aanspreeklikheid
accountability
aanvaarbaarheid
acceptability
afbrekende/destruktiewe
destructive
afdanking/ontslag
dismissal
afgeleĂŤ/rand-
peripheral
afwyking
discrepancy
bedek
covert
bedinging
bargaining
behendigheid
agility
beknoptheid (kort, maar kragtig)
brevity
belang
stake
belanghebbendes
stakeholders
belegging
investment
beoogde strategieĂŤ
intended strategies
beoordeel
appraised
beoordeling
appraisal
beperkte
finite
beraming
estimate
berekende kontrak
calculative contract
besorgdheid
concern
bestuursinligtingstelsel
management information system
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 215
GEP307 Ondernemingsbestuur
bevelsorde
chain of command
bevoegdhede
competences
bonormaal
supernormal
buigsaamheid
flexibility
denkrigting
school of thought
dinamika
dynamism
disjunktief/medewerkend
disjunctive
doel/doelstelling
goal
doeltreffendheid
efficiency
doelwit
objective
doelwitstelling
objective setting
drumpel(bevoegdheid)
threshold competence
dryfveer
lever
dwingende kontrak
coercive contract
dwingende mag
coercive power
eienskappe
characteristics
eienskappe
qualities
eienskappe
traits
foutopsporing
troubleshooting
gebalanseerde telkaart
balanced scorecard
gebeurlikheid
contingency
gebeurlikheidstydtoelating
contingency time allowance
gebruikskode
code of practice
gedragsaspekte
behavioural aspects
gedragskode
code of conduct
geldige mag
legitimate power
geloofwaardigheid
credibility
gelykvormigheid
conformity
Bladsy 216
Woordelys in Afrikaans en Engels
GEP307 Ondernemingsbestuur
geoktrooieerde bestuursrekenmeester
chartered management accountant
gesag
outoriteit
gesamentlike
collective
gevare
hazards
gevestigde
entrenched
glip(pe) (verlies aan beheer)
slippage(s)
goeie/gesonde
sound
grief/klagte
grievance
groep/kliek
clan
groepdenke
groupthink
grondbeginsels
fundamentals
hindernis/struikelblok/belemmering
obstacle
houermaatskappy
holding company
informatief
informational
inkrementalisme
incrementalism
inkrementeel/toenemend
incremental
inligting
information
kartering
mapping
kenmerk
attribute
kenmerke
features
kompromie
trade-off
kongruensie
congruence
konjunktief/koรถrdinerend
conjunctive
konnotasie
connotation
koppelvlakke
interfaces
korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
corporate social responsibility
lewensvatbaarheid
feasibility
liggewig
lightweight
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 217
GEP307 Ondernemingsbestuur
losmaking/skeiding
detachment
maatstaf
yardstick
maatstaf/standaard
yardstick
manifestasies/verskynsels
manifestations
meganisties
mechanistic
menswaardigheid
decency
metodiese
methodical
mikpunt
aim
mylpaalglip-grafiek
milestone slip (slippage) chart
netto huidige waarde
net present value (NPV)
normstelling
benchmarking
noukeurigheid/duidelikheid
acuity
omskakeling
conversion
omvang
scope
omvang-kruip
scope creep
omvattende
extensive
ondergeskikte
subordinate
onderneming
enterprise/company
ongebonde
freewheeling
ontlaging
delayering
ontluikende strategieĂŤ
emergent strategies
onvolmaakte inligting
imperfect information
oordrag
transference
oorhand kry
prevail
oorkoepelende
super-ordinate
oorsig
outline
opbouende/konstruktiewe
constructive
opbrengs op beleggings
return on investment
Bladsy 218
Woordelys in Afrikaans en Engels
GEP307 Ondernemingsbestuur
opdrag
terms of reference
opname
absorption
opvolging
succession
personeeltal/werkerstal
headcount
persoonlike
face to face
produksiemoontlikheidskromme
production possibility curve
programmatuur
software
regverdigheid en billikheid/onpartydigheid
fairness and equity
rykdom
wealth
sakemotivering
business case
samehorigheid
cohesion
samewerkende kontrak
co-operative contract
skaalvoordele
economies of scale
skeidingspakket
redundancy payment
slaggat
pitfalls
sneller
trigger
speling/grasie
float
standaardafwyking
standard deviation
stogastiese
stochastic
storm
storming
swaargewig
heavyweight
taak
job
tesourie
treasury
toegangsversperrings
barriers to entry
toevoegsel
additive
treur
mourning
tydgebonde
timebound
uitkoms
outcome
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 219
GEP307 Ondernemingsbestuur
uitkontraktering
outsourcing
veranderingswerksaamheid
change agency
verdaging
adjourning
verdraaiing
distortion
verlangde/gewenste
desired
veroudering
obsolescence
verpligting/onderneming
undertaking
versagtend
emollient
versagting/mitigasie
mitigation
vĂŞrsiendheid
foresight
verskaffers
providers
verskansing
hedging
volhoubaarheid
sustainability
voorloper
precursor
voorwaardelik
contingent
vorming
forming
wanaanpassing
mismatch
wederkerigheid
reciprocity
werksbeginsel
operating principles
werkstaat
worksheet
werkuiteensettingskedule
work breakdown structure (WBS)
wetlike belemmering
legal impediment
Bladsy 220
Woordelys in Afrikaans en Engels
GEP307 Ondernemingsbestuur
BRONNELYS BBC. 2014. Mark Thompson apologises over project failure at BBC. Beskikbaar by: http://www.bbc.com/news/entertainment-arts-26016820 [Besoek: 24 November 2016]. BBP Learning Media. 2015. CIMA Study Text Management Paper E2: Project and Relationship Management. 2de uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd. CIMA (Court, R). 2006. An Introduction to the PRINCE2 project methodology. Beskikbaar by: http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/PRINCE2_P5_article.pdf [Besoek: 24 November 2016]. Department of Labour. 2016. Compensation fund – Gauteng. Beskikbaar by: http://www.labour.gov.za/DOL/contacts/Compensation%20Fund/compensation-fundgauteng-north Besoek: 1 Desember 2016]. Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes 75 van 1997. Beskikbaar by: https://wikisource.org/wiki/Wet_op_basiese_diensvoorwaardes_75_van_1997 [Besoek: 25 November 2016]. Die Wet op Beroepsgesondheid en -veiligheid 85 van 1993. Beskikbaar by: http://www.agrikur.co.za/Beroepsgesondheid-en-veiligheid.pdf [Besoek: 23 November 2016]. Havenga, P., Havenga, M., Hurter, E., Kelbrick, R., Manamela, E., Manamela, T., Schulze, H. & Stoop, B.C. 2010. General Principles of Commercial Law. 7th edition. Cape Town: Juta. Hewlet, S. 2014. BBC's Digital Media Initiative failed because of more than poor oversight. Beskikbaar by: https://www.theguardian.com/media/media-blog/2014/feb/03/bbc-digitalmedia-initiative-failed-mark-thompson [Besoek: 24 November 2016]. IT News Africa. 2013. SA’s big businesses lagging on big data analytics. Beskikbaar by: http://www.itnewsafrica.com/2013/08/sas-big-businesses-lagging-on-big-data-analytics/ [Besoek: 11 Oktober 2016]. Protection of Personal Information Act 4 of 2013 (POPI). Beskikbaar by: http://www.justice.gov.za/legislation/acts/2013-004.pdf [Besoek: 11 Oktober 2016]. Smit, A.J. 2010. The competitive advantage of nations: is Porter’s Diamond Framework a new theory that explains the international competitiveness of countries? Beskikbaar by: http://www.unisa.ac.za/contents/faculties/service_dept/docs/sabview14_1_chap5.pdf [Besoek: 11 Oktober 2016].
Bronnelys
Bladsy 221
GEP307 Ondernemingsbestuur Van der Walt, C. 2013. Die Wet op Beroepsgesondheid en -veiligheid (No. 85 van 1993). Beskikbaar by https://solidariteit.co.za/die-wet-op-beroepsgesondheid-en-veiligheid-no-85van-1993/ [Besoek: 23 November 2016]. Wideman, R.M. 2002. Comparing PRINCE2 with PMBOK. Beskikbaar by: http://www.maxwideman.com/papers/comparing/comparing.pdf [Besoek: 24 November 2016].
Bladsy 222
Bronnelys
Ondernemingsbestuur II Handboek • BBP Learning Media. 2015. CIMA Study Text Management Paper E2: Project and Relationship Management. 2de uitgawe. Londen: BBP Learning Media Ltd.
E
nige onderneming se omgewing kan onvoorspelbaar en kompleks wees. Tesame met die konstante veranderinge in die sakeomgewing is dit noodsaaklik vir ondernemings om saam met die veranderinge te beweeg. Dus is dit van kardinale belang om projekte en verhoudinge doeltreffend in ’n onderneming te kan bestuur. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van ondernemingsbestuur en word in drie studie-eenhede verdeel. Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot strategiese bestuur en die globale omgewing. ’n Konseptuele oorsig oor die ontwikkelinge in strategiese bestuur word weergegee. Die verhoudinge tussen verskillende aspekte van die globale ondernemingsomgewing word ook daarmee saam indringend bestudeer. Studie-eenheid 2 se fokus is op die menslike aspek en verhoudingsbestuur in die onderneming. Eerstens word die konsepte wat verband hou met die bestuur van die menslike
aspek bestudeer, gevolg deur ʼn bespreking van die harde en sagte aspekte van mense en organisatoriese prestasie. Ter afsluiting word die effektiwiteit en die bestuurshulpmiddels en tegnieke in die bestuur van organisatoriese verhoudings bespreek. Die bestuur van verandering is ʼn integrale en belangrike deel van strategiese bestuur en projekbestuur. Studie-eenheid 3 fokus eerstens op die belangrike elemente in die veranderingsproses. Die eenheid sluit af met ʼn bespreking van die eienskappe van die verskillende fases van ʼn projek en die belangrikheid van projekbestuur. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.
www.akademia.ac.za