Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Skrywer: Chantalle Scott
Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Handboek • Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th edition. Cape Town: Juta & Company Ltd.
M
enslike hulpbronbestuur is ʼn belangrike aspek van enige onderneming. Werknemers is ʼn belegging wat ʼn langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persone reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ʼn duursame produk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markverwant is en hom/haar gemotiveerd te hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied.
Daar is verskeie aspekte in die werkplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering. In die derde studie-eenheid word motivering van werknemers sowel as opleiding bespreek. Daar word onder meer gekyk na verskillende motiveringsteorieë en hoe dit in die werkkonteks toegepas word.
In die eerste studie-eenheid word menslike hulpbronbestuursbeginsels bespreek deur ʼn breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld van menslike hulpbronbestuur te gee.
In die vierde studie-eenheid word die vergoeding van werknemers bespreek. Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werkmotivering en lojaliteit teenoor die onderneming.
Die tweede studie-eenheid handel oor aanstellings in ondernemings. Elke individu wat in diens geneem word in ʼn onderneming, moet uitgesoek word sodat die onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ʼn ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word, wat beteken dat die menslike hulpbronbestuursafdeling kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake is.
Laastens word die baie belangrike aspek van arbeidsverhoudinge bespreek. Arbeidsverhoudinge is die verhouding tussen die bestuur van ʼn onderneming en sy werknemers. Werknemers wil voel dat hulle regverdig deur die onderneming behandel word en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid. Sodra werknemers ʼn persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hul werk nie, kan dit arbeidsverhoudingsprobleme tot gevolg hê.
www.akademia.ac.za
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
INHOUDSOPGAWE
INLEIDING ................................................................................................................................................ 7 VAKLEERUITKOMSTE ............................................................................................................................... 9 WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING ............................................................................................. 10
STUDIE-EENHEID 1: MENSLIKE HULPBRONBESTUURSBEGINSELS ....................................................... 11 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................................. 11
1.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................................... 11
1.3
Verrykende bronne ............................................................................................................... 12
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................................ 12
1.5
Inleiding................................................................................................................................. 12
1.6
Menslike hulpbronbestuur ................................................................................................... 13
1.6.1
Organisasies en bestuur ................................................................................................ 13
1.7
Die volhoubaarheidsuitdaging en die menslike hulpbronfaktor .......................................... 15
1.8
Die menslike hulpbronbestuur kompleksiteitsuitdaging ...................................................... 16
1.8.1
Werksverhouding en die werk ...................................................................................... 16
1.8.2
Mense ........................................................................................................................... 17
1.8.3
Die organisasie .............................................................................................................. 17
1.9
Die konteks waarin menslike hulpbronbestuur toegepas word ........................................... 18
1.9.1
Die konteks of omgewing waarin die organisasie funskioneer .................................... 18
1.9.2
Die makro-omgewing .................................................................................................... 19
1.10
Menslike hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks .................................................. 19
1.11
Menslike Hulpbronbestuurstrategieë en -beleide ................................................................ 21
1.11.1
Eienskappe van strategiese besluite ............................................................................. 21
1.11.2
Korporatiewe- en omvattende strategieë .................................................................... 21
1.11.3
Besigheids- of generiese strategieë .............................................................................. 22
1.11.4
Funksionele strategieë .................................................................................................. 22
1.12
Strategiese bestuur ............................................................................................................... 23
1.12.1
Die hoofkomponente van strategiese bestuur ............................................................. 23
1.12.2
Strategiese denke.......................................................................................................... 24
1.12.3
Keuses/opsies in generiese menslike hulpbronbestuurstrategieë ............................... 24
1.12.4
Menslike hulpbronbestuurstrategie opsies: Verdere groepering ................................ 25
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 1.12.5 1.13
Menslike hulpbronbestuursbeleide .............................................................................. 25
Taakontwerp, ondernemings en die taak van menslike hulpbronbestuur ........................... 26
1.13.1
Taakontwerp ................................................................................................................. 26
1.13.2
Die verskil tussen kern- en ondersteuningsrolle........................................................... 27
1.13.3
Veranderlikes en beginsels van taak- en organisasie-ontwerp .................................... 27
1.13.4
Taakontwerp: Dimensies .............................................................................................. 28
1.13.5
Taakontwerp: Benaderings ........................................................................................... 28
1.13.6
Ergonomika in werskontwerp ....................................................................................... 28
1.13.7
Kriteria vir goeie werksontwerpsisteme ....................................................................... 29
1.14
Groep- en spanwerk.............................................................................................................. 29
1.14.1
Die verskille tussen groepe en spanne.......................................................................... 29
1.14.2
Die stadiums van groepvorming ................................................................................... 30
1.14.3
Die voordele van spanne............................................................................................... 30
1.14.4
Tipes werkspanne en groepe ........................................................................................ 31
1.15
Organisasiestrukture ............................................................................................................. 32
1.15.1 1.16
Werksmagbeplanning ........................................................................................................... 35
1.16.1 1.17
Tipes organisasiestrukture en ontwerpe ...................................................................... 32
Die werksmagbeplanningsproses ................................................................................. 36
Posontleding ......................................................................................................................... 37
1.17.1
Fases in die posontledingsproses.................................................................................. 37
1.17.2
Waarvoor word posontledings gebruik?....................................................................... 38
1.17.3
Posontledingsmetodes.................................................................................................. 38
1.17.4
Beginsels van posontledings ......................................................................................... 38
1.17.5
Posbeskrywings en posspesifikasies ............................................................................. 39
1.18
Samevatting .......................................................................................................................... 39
1.19
Selfevaluering........................................................................................................................ 39
STUDIE-EENHEID 2: AANSTELLINGS IN ORGANISASIES ........................................................................ 41 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................................. 41
2.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................................... 41
2.3
Verrykende bronne ............................................................................................................... 42
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................................ 42
2.5
Inleiding................................................................................................................................. 42
2.6
Werwing ................................................................................................................................ 42
Inhoudsopgawe
Bladsy 2
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 2.6.1
Faktore wat werwing kan beïnvloed ............................................................................. 42
2.6.2
Werwingsbronne en -metodes ..................................................................................... 44
2.6.3
Stappe in die werwingsproses ...................................................................................... 48
2.7
Keuring .................................................................................................................................. 49
2.7.1
Evaluering van keuringstoetse ...................................................................................... 49
2.7.2
Komponente van die keuringsproses............................................................................ 50
2.8
Regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings ........................................................... 53
2.9
Oriëntering/induksie van nuwe werknemers ....................................................................... 53
2.10
Samevatting .......................................................................................................................... 54
2.11
Selfevaluering........................................................................................................................ 54
STUDIE-EENHEID 3: DIE MOTIVERINGSUITDAGING ............................................................................. 55 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................................. 55
3.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................................... 55
3.3
Verrykende bronne ............................................................................................................... 56
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................................ 56
3.5
Inleiding................................................................................................................................. 56
3.6
Motiveringsteorieë ............................................................................................................... 57
3.6.1
Maslow se behoeftehiërargie teorie............................................................................. 57
3.6.2
Alderfer se ERG-teorie .................................................................................................. 58
3.6.3
Herzberg se twee-faktor teorie vir motivering ............................................................. 59
3.6.4
McClelland se teorie: Prestasiebehoefte-motivering ................................................... 60
3.6.5
Locke se teorie .............................................................................................................. 61
3.6.6
Kognitiewe dissonansie teorie ...................................................................................... 61
3.6.7
Billikheidsteorie van Adams .......................................................................................... 61
3.6.8
Die verwagtingsteorie van Vroom ................................................................................ 63
3.6.9
Versterkingsteorie......................................................................................................... 63
3.6.10
McGregor se teorie: Die X en Y teorie .......................................................................... 64
3.7
Leierskapsteorieë van die industriële tydperk ...................................................................... 65
3.7.1
Eienskap- of persoonlikheidsteorie............................................................................... 65
3.7.2
Gedragsteorieë.............................................................................................................. 65
3.7.3
Gebeurlikheidsteorieë .................................................................................................. 66
3.7.4
McGregor se Teorie X en Y ............................................................................................ 66
3.7.5
Fiedler se leierskapsmodel............................................................................................ 66
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 3.7.6
Die Vroom-Yetton-Jago-leierskapdeelname-model ..................................................... 67
3.7.7
Hersey en Blanchard se situasionele teorie .................................................................. 67
3.7.8
House se pad-doelwitte-teorie (path-goal theory) ....................................................... 68
3.8
Post industriële ontwikkelings: ʼn Geïntegreerde leierskapteorieparadigma ....................... 68
3.8.1 3.9
Leierskap en diversiteit ................................................................................................. 69
Prestasiebestuur in organisasies........................................................................................... 69
3.9.1
Die redes vir prestasiebestuur ...................................................................................... 69
3.9.2
Die proses van prestasiebestuur ................................................................................... 70
3.9.3
Vereistes vir ʼn effektiewe prestasiebeoordelingstelsel ................................................ 70
3.9.4
Die rol van die menslike hulpbronbestuursafdeling in prestasiebeoordeling .............. 71
3.10
Talentbestuur en die belangrikheid daarvan ........................................................................ 72
3.10.1
Belangrike loopbaanverwante kwessies ....................................................................... 72
3.10.2
Werk en gesin ............................................................................................................... 74
3.10.3
Individuele en organisatoriese perspektiewe op loopbane.......................................... 75
3.11
Die ontwikkeling van Suid-Afrika se menslike hulpbronne: Makrovlak perspektiewe ......... 76
3.11.1
Nasionale vaardigheidsontwikkelingstrategie .............................................................. 76
3.11.2
Onderwys en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame ............................................... 77
3.11.3
Beroepsleerlingskapprogramme ................................................................................... 83
3.12
Menslike hulpbronontwikkeling: Organisatoriese vlak ........................................................ 84
3.12.1
Opleidingsbehoeftebepaling ......................................................................................... 85
3.13
Samevatting .......................................................................................................................... 86
3.14
Selfevaluering........................................................................................................................ 86
STUDIE-EENHEID 4: DIE BELONING EN WELSTANDSUITDAGING......................................................... 87 4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................................. 87
4.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................................... 87
4.3
Verrykende bronne ............................................................................................................... 88
4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................................ 88
4.5
Inleiding................................................................................................................................. 88
4.6
Vergoedingstrategie vir ʼn kleinsakeonderneming ................................................................ 88
4.7
Posevalueringstelsels in Suid-Afrika ..................................................................................... 90
4.8
Beloningspraktyke................................................................................................................. 92
4.9
Werknemerswelstand ........................................................................................................... 94
4.10
Die MIV/Vigs uitdaging ......................................................................................................... 97
Inhoudsopgawe
Bladsy 4
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 4.11
Samevatting .......................................................................................................................... 97
4.12
Selfevaluering........................................................................................................................ 98
STUDIE-EENHEID 5: ARBEIDSVERHOUDINGE ....................................................................................... 99 5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ............................................................................................. 99
5.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................................... 99
5.3
Verrykende bronne ............................................................................................................. 100
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?.......................................................................................... 100
5.5
Inleiding............................................................................................................................... 100
5.6
Partye betrokke in arbeidsverhoudingebestuur ................................................................. 101
5.7
Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudingebestuur ................................................ 103
5.7.1
Unitarisme ................................................................................................................... 103
5.7.2
Pluralisme.................................................................................................................... 103
5.7.3
Radikalisme ................................................................................................................. 104
5.7.4
Gemeenskap-korporatistiese perspektief................................................................... 104
5.8
Vakbonde ............................................................................................................................ 104
5.8.1
Wat is ‘n vakbond? ...................................................................................................... 104
5.8.2
Hoekom bestaan vakbonde? ...................................................................................... 105
5.8.3
Die struktuur van vakbonde ........................................................................................ 105
5.8.4
Vryheid van assosiasie ................................................................................................ 105
5.8.5
Organisatoriese regte van vakbonde .......................................................................... 106
5.8.6
Uitvoering van toegekende regte ............................................................................... 106
5.9
Wetlike voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuut oplossing ................................. 107
5.9.1
Die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA) ............................. 108
5.9.2
Arbeidshof ................................................................................................................... 109
5.9.3
Arbeidsappèlhof .......................................................................................................... 110
5.9.4
Stakings en uitsluitings ................................................................................................ 110
5.9.5
Verbode stakings en uitsluitings ................................................................................. 111
5.9.6
Beskermde stakings en uitsluitings ............................................................................. 112
5.9.7
Tipes industriële aksie ................................................................................................. 113
5.10
Metodes van kommunikasie in ondernemings................................................................... 113
5.10.1
Hantering van griewe in die werksplek ....................................................................... 114
5.10.2
Dissiplinêre kode en prosedure .................................................................................. 116
5.10.3
Werksplekforums ........................................................................................................ 116
Inhoudsopgawe
Bladsy 5
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 5.10.4 5.11
Stakingsbestuur........................................................................................................... 117
Die beëindiging van die werksverhouding .......................................................................... 118
5.11.1
Definiëring van ontslag ............................................................................................... 118
5.11.2
Outomaties onbillike ontslag ...................................................................................... 119
5.11.3
Ontslag as gevolg van wangedrag ............................................................................... 120
5.11.4
Ontslag weens onvermoë ........................................................................................... 122
5.11.5
Ontslag as gevolg van bedryfsvereistes ...................................................................... 123
5.11.6
Geskille en remedies rakende onbillike ontslag ......................................................... 124
5.11.7
Remedies vir onbillike ontslag .................................................................................... 125
5.12
Wetgewing wat arbeidsverhoudingebestuur reguleer ....................................................... 125
5.13
Samevatting ........................................................................................................................ 126
5.14
Selfevaluering...................................................................................................................... 127
BRONNE .............................................................................................................................................. 128 WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS ............................................................................................. 129 SELFEVALUERINGSRIGLYNE................................................................................................................. 131
Inhoudsopgawe
Bladsy 6
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
INLEIDING Menslike hulpbronbestuur is ʼn belangrike aspek van enige onderneming. Werknemers is ʼn belegging wat ʼn langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persone reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ʼn duursame produk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markverwant is en hom/haar gemotiveerd te hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied. In die eerste studie-eenheid word menslike hulpbronbestuursbeginsels bespreek deur ʼn breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld van menslike hulpbronbestuur te gee. Die tweede studie-eenheid handel oor aanstellings in ondernemings. Elke individu wat in diens geneem word in ʼn onderneming, moet uitgesoek word sodat die onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ʼn ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word, wat beteken dat die menslike hulpbronbestuursafdeling kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake is. Daar is verskeie aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering. In die derde studie-eenheid word motivering van werknemers sowel as opleiding bespreek. Daar word, onder andere, gekyk na verskillende motiveringsteorieë en hoe dit in die werkskonteks toegepas word. In die vierde studie-eenheid word die vergoeding van werknemers bespreek. Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en lojaliteit teenoor die onderneming. Laastens word die baie belangrike aspek van arbeidsverhoudinge bespreek. Arbeidsverhoudinge is die verhouding tussen die bestuur van ʼn onderneming en sy werknemers. Werknemers wil voel dat hulle regverdig deur die onderneming behandel word en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid. Sodra werknemers ʼn persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit arbeidsverhoudingsprobleme tot gevolg hê.
Inleiding
Bladsy 7
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: Swanepoel, B. J. (ed.) 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Inleiding
Bladsy 8
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak, MENSLIKE HULPBRONBESTUUR EN ARBEIDSVERHOUDINGE (GHR206), sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Die beginsels van menslike hulpbronbestuur
•
Aanstellings in organisasies
•
Die motiveringsuitdaging
•
Beloning en welstandsuitdaging
•
Arbeidsverhoudinge
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die menslike hulpbronuitdagings, hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks en menslike hulpbronbestuurstrategieë, beleide en beplanning te ontleed;
•
die rol en doelwitte van die menslike hulpbronbestuursfunksie te ontleed en oplossings te bied vir die uitdagings in die menslike hulpbronbestuursfunksie;
•
die doel van aanstellings, werwing en keuring in organisasies te bespreek, die regverdigheid en billikheid in besluitneming oor personeelaanstellings te ontleed; oriëntasie en induksie van nuwe personeel te bespreek en ʼn induksieprogram te ontwerp;
•
motivering en leierskap in organisasies te bespreek;
•
werksassesering en prestasie te bespreek; die beginsels toe te pas en die ontwikkeling van loopbane te verduidelik;
•
vergoedingstrategieë, posevalueringstelsels en beloningspraktyke te bespreek;
•
werknemerwelstand en gesondheidsuitdagings te bespreek;
•
arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika; arbeidsverhoudingebestuur op organisasievlak en vakbonde te bespreek;
•
die proses wat gevolg moet word by die beëindiging van werksverhoudinge te bespreek;
•
wetgewing wat arbeidsverhoudinge reguleer te bespreek.
Vakleeruitkomste
Bladsy 9
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die paragraaf oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord
Omskrywing
Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
Woordomskrywing vir evaluering
Bladsy 10
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 1: MENSLIKE HULPBRONBESTUURSBEGINSELS
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Menslike hulpbronbestuur in Suid-Afrika
•
Menslike hulpbronbestuur kompleksiteitsuitdaging
•
Die konteks waarin menslike hulpbronsbestuur toegepas word
•
Menslike hulpbronbestuurstrategieë en -beleide
•
Strategiese bestuur
•
Taakontwerp, ondernemings en die taak van van menslike hulpbronbestuur
•
Groep- en spanwerk
•
Organisasiestrukture
•
Werksmagbeplanning
•
Posontleding
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die menslike hulpbronuitdagings, hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks en menslike hulpbronbestuurstrategieë, beleide en beplanning te ontleed;
•
die rol en doelwitte van die menslike hulpbronbestuursfunksie te ontleed;
•
oplossings te bied vir die uitdagings in die menslike hulpbronbestuursfunksie;
•
die mees geskikte hiërargie vir ʼn spesifieke onderneming te identifiseer;
•
die verskillende komponente van menslike hulpbronbestuur te ontleed.
1.2
Voorgeskrewe handboek
Swanepoel, B. J. (ed.) 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 11
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 1 •
Hoofstuk 1, paragrawe 1.1-1.5
•
Hoofstuk 2, paragraaf 2.2
Afdeling 2 •
Hoofstuk 4, paragrawe 4.1-4.4
•
Hoofstuk 5, paragrawe 5.1-5.4
•
Hoofstuk 6, paragrawe 6.1-6.4
Nie alle paragrawe word in die gids volledig behandel nie. Dit is egter belangrik om al die paragrawe waarna hierbo verwys word, in die handboek te bestudeer. Die paragrawe waarna daar nie spesifiek verwys word nie, is nie deel van hierdie kursusdoelwitte nie. 1.3
1.4
Verrykende bronne •
www.leader.co.za/article.aspx?s=1&f=1&a=393
•
www.hrfocus.co.za/homepage.php Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Integrale
Belangrik
Kompleksiteit
Moeilik om te verstaan
Kwaliteit
Gehalte
Kwantiteit
Hoeveelheid
Volhoubaar
Om jou beskikbare hulpbronne optimaal te probeer benut en die siklus te voltooi.
1.5
Inleiding
Die fundamentele argument vir die bestaan van ʼn menslike hulpbrondepartement is dat elke werknemer ʼn belegging is wat ʼn langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ʼn duursame produk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 12
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge markverwant is en hom/haar gemotiveerd te hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied. Die menslike hulpbronbestuursveld is betrokke by al hierdie aspekte. Dit is ʼn wye veld wat steeds ontwikkel en sy plek probeer vestig. Hierdie departement lyk ook nie dieselfde in alle ondernemings nie, wat bydra tot die kompleksiteit van die uitdaging om menslike hulpbronne tot die beste te benut en te ontwikkel. Werknemers speel ʼn integrale rol in die behaling van ondernemingsdoelwitte. Sodra ondernemingsdoelwitte bereik is, sal die onderneming meer wins toon, wat verdere groei sal beteken. Die mens, as hulpbron in die onderneming, speel dus ʼn kardinale rol in die onderneming. Hierdie hulpbron kan baie keer die verskil tussen sukses en mislukking vir ʼn onderneming beteken. Hierdie studie-eenheid poog om ʼn breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld van menslike hulpbronbestuur te gee. Die doel is om slegs ʼn fondasie te lê waarop voortgebou kan word deur verdere navorsing en praktiese ervarings. Menslike hulpbronbestuur is ʼn proses. Dit beteken dat daar bepaalde en herhalende stappe is. Indien ʼn werknemer gemotiveerd is, gaan hy/sy ʼn hoër vlak van kwalitatiewe en kwantitatiewe werk lewer. Dit beteken dat daar verhoogde produktiwiteit gaan wees en dus gaan die onderneming groter winste toon. Groter winste beteken dat meer fondse beskikbaar is om aan werknemers finansiële belonings en ander vorme van erkenning te gee, wat weer verder as motivering dien. Hierdie proses “voed” en herhaal homself as daar net eers momentum is. 1.6
Menslike hulpbronbestuur
Lees deur paragraaf 1.1 in die handboek om ʼn oorsig te kry oor die onderwerpe wat in hierdie afdeling bespreek gaan word. 1.6.1
Organisasies en bestuur
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 1.2.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die menslike hulpbronbestuur as ʼn organisatoriese proses verstaan. Menslike hulpbronbestuur is ʼn integrale deel van enige onderneming. Dit is ʼn samewerkingsooreenkoms tussen die onderneming se doelwitte en die werknemers se persoonlike doelwitte. Die ideaal is dus dat die werknemers so bestuur word dat hulle hul
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 13
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge persoonlike potensiaal en doelwitte bereik en sodoende werksbevrediging kan ervaar, wat weer sal lei tot verhoogde produktiwiteit in die werksplek. Die fundamentele argument van menslike hulpbronbestuur is dat elke werknemer ʼn belegging is wat ʼn langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Doeltreffende menslike hulpbronbestuur skep ʼn gesonde ondernemingsklimaat wat waarde heg aan oopheid, entoesiasme en vertroue. Wedersydse samewerking is uiters belangrik om die mens as hulpbron te ontwikkel. Menslike hulpbronbestuur in ʼn onderneming kan in die algemeen in drie kategorieë verdeel word: •
Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning, werwing, keuring, plasings, verplasings, bevorderings, opleiding en ontwikkeling, afleggings en afdankings, salarisse, produktiwiteit, ens.
•
Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising, vervoer, skole, rekreasiefasiliteite, teekamers, snoepwinkels, ens.
•
Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in vakbond-gerigte-verhoudings, kollektiewe onderhandelings, griewe en dissiplinêre prosesse.
Elke onderneming se menslike hulpbronfunksie is uniek en word ontwerp ooreenkomstig daardie spesifieke onderneming se behoeftes. Die bestuur en koördinering van ʼn onderneming se menslike hulpbronfunksies word gewoonlik nie deur net een departement of afdeling gedoen nie, maar is ʼn gedeelde verantwoordelikheid om die onderneming se doelwitte te bereik. Hieronder volg ʼn lys van wat onder die menslike hulpbronfunksie ingedeel kan word: •
Mannekragbeplanning
•
Werwing, aanstelling en plasing van personeel.
•
Opleiding en ontwikkeling van personeel.
•
Vergoeding en werknemervoordele (bv. lone, salarisse, pensioenplanne, verlof, ens.).
•
Werknemer- en gemeenskapsverhoudings. Dit sluit in transformasie en die bereiking van spesifieke doelwitte (bv. regstellende aksiewetgewing, ens.).
•
Werknemers se persoonlike lêers.
•
Gesondheid, veiligheid en die welsyn van personeel.
•
Strategiese beplanning deur die skryf en implementering van bestuursbeleide.
•
Beoordeling van personeel se werksprestasie.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 14
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Riglyne hoe om korrekte administratiewe stappe te neem, bv. wanneer ʼn
•
personeellid van een pos na ʼn volgende oorgeplaas word. Om hulp en leiding te verskaf aan personeel op alle posvlakke vir selfontwikkeling en
•
om hierdie geleenthede te koördineer. Potensiaal-identifisering en beoordeling en om terugvoering te gee gedurende
•
hierdie proses. Rolontleding en posbeskrywings.
•
Kyk na Figuur 1.1 vir ʼn grafiese voorstelling van organisatoriese sukses. Figuur 1.2 gee ook ʼn baie goeie oorsig oor die werksdomein van die bestuur van ondernemings. 1.7
Die volhoubaarheidsuitdaging en die menslike hulpbronfaktor
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Par.1.2.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die volhoubaarheidsuitdaging van menslike hulpbronbestuur verstaan. Tekskassie 1.2 verskaf ʼn goeie agtergrond oor die behoefte van die mens aan in werk. Organisasies voorsien werksgeleenthede aan miljoene mense om deur daardie werk te groei en ʼn bestaan te kan maak. Een van die grootste uitdagings in die moderne wêreld van werk is om meer werksgeleenthede beskikbaar te stel en aan mense die geleentheid te bied om ʼn goeie salaris te verdien. Ongelukkig is daar ʼn groot tekort aan sulke werksgeleenthede en gevolglik hou dit ʼn groot maatskaplike bedreiging in vir ʼn baie lande, insluitend SuidAfrika. Organisasies kan ongelukkig ook ʼn negatiewe invloed op gemeenskappe hê, deur: •
besoedeling
•
produkte te bied wat nie waarde vir geld is nie
•
die negatiewe uitwerking op die kwaliteit van lewe van hul werknemers en/of hul familie/vriende.
Die bogenoemde aspekte beklemtoon die volhoubaarheidsuitdaging as die kern van organisasies en bestuur oor die wêreld heen. Die wyse waarop organisasies, en veral menslike hulpbronne, bestuur word, is daarom baie belangrik. Die bestuursuitdaging kan soos volg opgesom word: Organisasies daag bestuurders uit om ʼn verskeidenheid van hulpbronne, insluitend die talente, vermoëns en energie wat mense bied, bymekaar te bring en saam te voeg, met die doel om so effektief en doeltreffend as moontlik produkte en dienste te verskaf wat aan behoeftes voldoen op so ʼn manier dat dit volhoubaarheid bevorder.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 15
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Slegs mense kan onderskeid tref tussen ʼn volhoubare en nievolhoubare wêreld, en menslike huplbronbestuur is die aspek van bestuur wat om mense gaan.
•
Alle bestuurders bestuur menslike hulpbronne, wat menslike hulpbronbestuur ʼn algemene bestuurstaak en -uitdaging maak.
Bestudeer ook die volgende paragrawe: •
Paragraaf 1.3 wat handel oor menslike hulpbronne, die waarde- en aanbodketting Kyk veral na Porter se organisatoriese waardeketting in Figuur 1.3 en Figuur1.4 wat aandui dat menslike hulpbronbestuur sentraal staan in die skepping van waarde.
• 1.8
Paragraaf 1.4 toon aan hoe menslike hulpbronbestuur waarde toevoeg. Die menslike hulpbronbestuur kompleksiteitsuitdaging
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 1.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die kompleksiteitsuitdaging van menslike hulpbronbestuur verstaan. Bestudeer ook Figuur 1.5 wat ʼn duidelik beeld gee van die verskillende koppelvlakke (interface) tussen mense, die onderneming en die werk. 1.8.1
Werksverhouding en die werk
Wanneer mense werk in of werk vir ʼn organisasie doen, ontstaan daar ʼn verhouding tussen die persoon en die organisasie. Die mees algemene verhouding is ʼn werkgewer-werknemerverhouding. Werksverhoudings bestaan uit ʼn verskeidenheid dimensies. Dit sluit die volgende in: formele (wetlike) en informele (menslike en sielkundige) dimensies, individuele en kollektiewe dimensies en ekonomiese en sosiale dimensies. Daar bestaan verskeie tipes werksverhoudings en werknemers kan soos volg geklassifiseer word: tydelike werknemers, vastetermynwerknemers, permanente werknemers, voltydse werknemers, deeltydse werknemers, ensovoorts. Die uitdaging wat moderne menslike hulpbronbestuur in die gesig staar, is hoe die organisasie hierdie verskillende tipes werksverhoudings die beste kan benut en bestuur om die werk so suksesvol en effektief as moontlik af te handel. Werk is ʼn baie belangrike faktor in die moderne samelewing. Om nie te kan werk en ʼn inkomste verdien nie, dra grootliks by tot armoede en ekonomiese onstabiliteit. Daar kan dus afgelei word dat lewenskwaliteit, werk en kwaliteit van werk baie nou aan mekaar verwant is. Omdat werk so ʼn belangrike faktor in die moderne samelewing is, speel die dinamika en implikasies daarvan ʼn baie belangrike rol in die mens se lewenskwaliteit. Daarom kan menslike hulpbronbestuur as ʼn baie belangrike deel van bestuur gesien word.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 16
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Menslike hulpbronbestuur is ʼn stel strategieë, beleide, prosedures en prosesse wat daarop gemik is om waarde tot mense, organisasies en gemeenskappe te voeg. 1.8.2
Mense
Werknemers is mense wat die volgende eienskappe na organisasies bring: ouderdom, geslag, ras, taal. Die volgende kan egter ook by die lys gevoeg word: persoonlikheid, persepsies, waardes, houdings en selfs emosies. •
Aanleg, vermoë en houding
•
Persepsies en waardes
•
Intelligensie, emosies en persoonlikheid
Swanepoel (2014: 26) toon aan dat mense komplekse wesens is wat kompleksiteit na die werksplek bring. Deeglike kennis en begrip van hierdie individuele verskille sal bydra tot die verbetering van menslike hulpbronbestuur. 1.8.3
Die organisasie
Veranderlikes wat bydra tot die kompleksiteitsuitdaging sluit die volgende in: Strategieë en bestuur, strukture, groepsdinamika, kommunikasie, besluitnemingsprosesse, politiek en kultuur. Strategieë en die bestuur van organisasies Strategieë bepaal die langtermynplan van die organisasie en bepaal die tipe werk wat gedoen moet word en die mense wat benodig word. Strategiese besluite bepaal in watter sektore of industrieë die organisasie werksaam gaan wees. Die doel van strategieë is om organisasies in ooreenstemming te bring met eksterne omgewingsfaktore. Strukture By die ontwerp van organisasies word, onder andere, die volgende bepaal: •
Hoe die verskillende take in poste verdeel gaan word.
•
Hoe hierdie poste in verskillende afdelings en departemente verdeel gaan word.
•
Hoeveel vlakke van outoriteit daar gaan wees.
•
Kommunikasie kanale en vergoedingstrukture.
•
Waardes en beginsels van die organisasie.
Groepsdinamika Die meeste werknemers spandeer hul tyd by die werk as deel van ʼn groep. ʼn Bestuursuitdaging is om al die take te koördineer en te verseker dat almal saam kan werk. ʼn
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 17
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Groep in ʼn organisasie verwys na mense wat dieselfde doel nastreef, hulle is afhanklik van mekaar en hul interaksie het ʼn duidelike doel. Kommunikasie Kommunikasie kan omskryf word as die proses waardeur mense inligting ontvang en oordra. Daar bestaan verskeie faktore wat die kwaliteit van kommunikasie kan beïnvloed, naamlik: •
Semantiek
•
Fisiese afleidings (geraas of hitte)
•
Burokratiese strukture
Besluitnemingsprosesse Besluitneming verwys na die identifisering van en keuse tussen alternatiewe met die doel om ondernemingsdoelwitte te bereik. Bestuurders moet, byvoorbeeld, besluit in watter industrie hulle die organisasie wil vestig en watter strategieë hulle wil implementeer. Mag en politiek Mag verwys na die vermoë om beheer uit te oefen. Formele outoriteit is een vorm van mag. Wanneer mense hul mag gebruik om ander/prosesse te beheer om te kry wat hul wil hê, word daarna verwys as politiek. Organisasiekultuur Organisasiekultuur verwys na ʼn stel gedeelde waardes, oortuigings, norme en verwagtinge deur almal in die organisasie. 1.9
Die konteks waarin menslike hulpbronbestuur toegepas word
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 1.5.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die konteks waarbinne menslike hulpbronbestuur toegepas word verstaan. 1.9.1
Die konteks of omgewing waarin die organisasie funskioneer
Organisasies funksioneer in spesifieke omgewings. Daar word na hierdie omgewings verwys as die industrie of sektor waarin die organisasie funksioneer. Verskillende tipes organisasies benodig verskillende tipes werknemers (paragraaf 1.5.4.3). Lees ook Tekskassie 1.5 en 1.6.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 18
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 1.9.2
Die makro-omgewing
In hierdie omgewing speel faktore soos tegnologie, die internasionale arena en selfs die fisiese omgewing ʼn rol. Die sosiale, ekonomiese en politieke toestande speel ook ʼn baie belangrike rol. Die impak wat die globale ekonomie op die werksplek het, is geweldig groot. Daar is geleenthede vir ondernemings om gesamentlike ooreenkomste met ander ondernemings regoor die wêreld te sluit. Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is nie net die logistieke reëlings van so ʼn samewerkingsooreenkoms nie, maar ook om te verseker dat die onderneming se standaarde internasionaal mededingend bly. Om in ʼn hoogs mededingende mark te oorleef, moet die kwaliteit van die produk of diens van hoë gehalte wees. Daar is ook sekere kulturele invloede wat in ag geneem moet word met so ʼn ooreenkoms. Sake-etiket verskil van land tot land en van kultuur tot kultuur en dit kan ʼn onderneming duur te staan kom, as daar nie by hierdie kultuur aangepas word nie. Besluite gemaak deur politici, wat ʼn impak het op sakeondernemings, kan ʼn groot uitdaging veral vir die menslike hulpbronfunksie in ondernemings wees, veral omdat ondernemings nie noodwendig beheer het, of invloed kan uitoefen oor hierdie besluite nie. Hier is veral wetgewing ter sprake. Shoprite Africa word as voorbeeld aangehaal (A case at hand 1.2). Paragraaf 1.5.5 gee ʼn opsommende oorsig oor die veranderlikes en kompleksiteit van menslike hulpbronbestuur. 1.10 Menslike hulpbronbestuur in die Suid-Afrikaanse konteks Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 2.1-2.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die ontwikkeling van menslike hulpbronbestuur in die SuidAfrikaanse konteks verstaan. In die verlede was die menslike hulpbronbestuursfunksie ʼn baie kleiner funksie as nou. Dit was gewoonlik slegs ʼn onderafdeling van die finansiële departement wat grotendeels gemoeid was met administratiewe sake soos salarisse, bonusskemas, die hantering van verlof, ens. Omdat die wêreld van werk verander het, het ondernemings se prosedures en prosesse ook ontwikkel en verander. Dit het ʼn behoefte vir ʼn nuwe benadering, hoofsaaklik met betrekking tot menslike hulpbronbestuur, meegebring. Die fokus van die funksie het begin val op die strategiese doelwitte van die onderneming en hoe die menslike
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 19
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge hulpbronbestuursdepartement ʼn bydrae kan lewer om dit te bereik. Spesialiste het die voortou geneem om nuwe stelsels en prosesse to ontwikkel om hierdie bydrae te kan lewer. ʼn Onderneming se personeel is sy grootste bate en dus is dit nodig om die mens as hulpbron effektief te ontwikkel. Werknemers wat hulle eie doelwitte bereik het en wat gemotiveerd is, kan die onderneming help om sy strategiese doelwitte te bereik. ʼn Voorbeeld van hoe die veld van menslike hulpbronbestuur ontwikkel het, is hoe aanstellings nou hanteer word. Voorheen was dit bloot net maar nog ʼn taak om nuwe werknemers aan te stel, maar dit het mettertyd ontwikkel tot ʼn hele proses. ʼn Talentvolle span word gewerf deur middel van metodes en media wat varieer van verwysings, tot die gebruik van sosiale media. Verder begin aspekte soos ʼn passing tussen die werknemer en die ondernemingkultuur ʼn belangrike rol speel. Ondernemings wat kliënt-gefokus, veerkragtig en gereed is om vinnig van rigting te verander, het ʼn voordeel bo ander ondernemings. Vir ʼn onderneming om hierdie eienskappe te hê, moet talentvolle werknemers aangestel word. Dit is hierdie besef wat die herstrukturering van programme en die ontwerp van die werksplek geïnspireer het. Nuwe werknemer-georiënteerde werksplekke en programme wat aan die werknemers se behoeftes voldoen en wat betekenisvolle werk- en groeigeleenthede bied, motiveer werknemers. Dit raak al hoe duideliker, suksesvolle ondernemings is die ondernemings wat aanpasbaar is. Die rol van die menslike hulpbronbestuursfunksie moet ooreenstem met die ontwikkelende, veranderende ondernemingsdoelwitte. Op 5 Mei 1995 het die Nasionale Ekonomiese, Ontwikkelings- en Arbeidsraad (NEDLAC) ontstaan deur Wet 35 van 1994. Die doel van hierdie raad was om onderhandelinge tussen verteenwoordigers van alle belanghebbendes en rolspelers, naamlik arbeid, besigheid, regering en die gemeenskap rakende alle arbeidskwessies te fasiliteer. Een van NEDLAC se funksies was om konsensus te bereik rakende alle arbeidswetgewing voordat dit aan die Parlement voorgelê is. Vanaf 1995 is verskeie nuwe arbeidsverwante wetgewing in Suid-Afrika bekendgestel en dit sluit die volgende in: •
Wet op Arbeidsverhoudinge nr. 66 van 1995 gee riglyne aan ʼn onderneming om sy menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om onregverdige diskriminasie uit te skakel.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 20
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Die Wet op Basiese Indiensneming nr. 75 van 1997 hanteer sake soos werksure, verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge, ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die minimum vereistes waaraan ʼn werkgewer en werknemer moet voldoen.
•
Die Wet op Gelyke indiensneming nr. 55 van 1998 poog om regverdige geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te gee oor, byvoorbeeld, regstellende aksie.
Die volgende paragrawe gee ʼn baie goeie oorsig oor die ontwikkeling van menslike hulpbronbestuur in Suid-Afrika: •
Paragraaf 2.1.1 wat handel oor pre-industriële Suid-Afrika.
•
Paragraaf 2.2.2 wat die periode na die Suid-Afrikaanse “industriële revolusie” bespreek.
•
Paragraaf 2.2.3 oor personeelbestuur in Suid-Afrika.
•
Paragraaf 2.2.4 wat die voorlopers van die era van arbeidsverhoudinge ondersoek.
•
Paragraaf 2.2.5 kyk na die laaste jare van die “ou” Suid-Afrika.
•
Paragraaf 2.2.6 bespreek die tydperk waar die landskap van menslike hulpbronbestuur in Suid-Afrika verander het.
•
Paragraaf 2.2.7 ondersoek die tweede dekade van ʼn demokratiese Suid-Afrika.
Lees ook telkens die tekskassies (Exhibits) vir goeie praktiese voorbeelde en gevallestudies ter sprake. 1.11 Menslike Hulpbronbestuurstrategieë en -beleide 1.11.1 Eienskappe van strategiese besluite Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Tekskassie (Exhibit) 4.1. Maak seker dat jy die eienskappe van strategiese besluite kan noem. Tekskassie 4.1 voorsien ʼn goeie oorsig oor die eienskappe van strategiese besluite. Maak seker dat jy hierdie verstaan en dit kan bespreek. 1.11.2 Korporatiewe- en omvattende strategieë Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.2. Lees hierdie paragraaf deur en maak seker dat jy die verskillende tipes strategieë kan bespreek.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 21
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Korporatiewe strategie Korporatiewe strategie is gemoeid met die algehele doel van ʼn onderneming. Dit behels die identifisering van die tipe(s) besigheid waarby ʼn onderneming betrek is, die algehele doel en omvang van ʼn onderneming en hoe waarde toegevoeg kan word tot die verskillende dele van die onderneming. Omvattende strategieë Omvattende strategieë behels die volgende: •
Markontwikkeling
•
Produkontwikkeling
•
Gekonsentreerde groei
•
Innovasie
•
Vertikale integrasie
•
Horisontale integrasie
•
Konsentriese diversifikasie
•
Konglomeraat diversifikasie
•
Gesamentlike ondernemings
•
Strategiese alliansies
•
Konsortiums
•
Omset
•
Verkoop van ʼn bate/belegging
•
Likwidasie
•
Bankrotskap
1.11.3 Besigheids- of generiese strategieë Besigheidstrategieë kan as die algehele benadering wat ʼn onderneming aanneem om mee te ding gesien word. Hierdie strategieë bepaal hoe die onderneming in die gekose mark gaan meeding. Kyk ook na tekskassie 4.1 (A case at hand) vir ʼn gevallestudie oor Standard Bank se strategie. 1.11.4 Funksionele strategieë Funksionele strategieë word gebruik in areas soos die tegnologie, vervaardiging en bemarking.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 22
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 1.12 Strategiese bestuur Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.2.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die hoofkomponente van strategiese bestuur verstaan. 1.12.1 Die hoofkomponente van strategiese bestuur Die hoofkomponente van strategiese bestuur sluit die volgende in: Omgewingsanalise Omgewingsanalise behels ʼn deeglike studie van al die strategie-verwante faktore of veranderlikes, beide intern sowel as ekstern. Die doel hiervan is om ʼn goeie verhouding tussen die twee te skep, maar as gevolg van verandering wat voortdurend plaasvind, is dit ʼn dinamiese proses. Dit neem dikwels die vorm van ʼn SWOT-analise aan. Hierdie proses is daarop gemik om die strategiese posisie van die onderneming beter te verstaan. Visie en missie Ontwikkeling van ʼn visie-en-missie-verklaring is ʼn baie belangrike deel van strategieontwikkeling. Die missie verduidelik hoekom die organisasie bestaan en in watter tipe besigheidsomgewing die organisasie funskioneer. Die missieverklaring moet duidelikheid bied aangaande die tipe behoeftes waaraan die organisasie probeer voldoen, wie die kliënte is en watter mark(te) dit teiken. Strategiese besluite/keuses Sekere strategiese besluite moet ook geneem word in terme van verskeie alternatiewe wat gebruik kan word, opsies wat oorweeg kan word in terme van waarheen die organisasie wil gaan en hoe om daar te kom. Dit word gedoen deur die formulering van langtermyndoelwitte. Die drie strategie-opsies waaruit ʼn organisasie kan kies: •
Die prospekteerstrategie poog om mee te ding en te groei deur innoverend op te tree.
•
Die verdedigingstrategie beskerm die huidige mark en doen alles in hul vermoë om hul kliënte te behou.
•
Die analiseerstrategie kombineer elemente van die bogenoemde twee strategieë. Hierdie ondernemings moedig innovasie aan en handhaaf ʼn balans tussen stabiliteit en buigbaarheid.
Die formele strategiese proses bestaan uit die opstel van dokumente wat visie-en-missieverklarings, strategiese en sakeplanne, asook beleidsdokumente insluit.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 23
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 1.12.2 Strategiese denke Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.2.3.1 en Tekskassie 4.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy verstaan wat strategiese denke is. Strategiese denke is: •
Holisties, sowel as detail gesentreerd
•
Analities, sowel as sinteties
•
Implisiet, sowel as eksplisiet
•
Visueel, sowel as verbaal
•
Oor die verlede, sowel as die hede
•
Oor die gebruik van logika, sowel as kreatiwiteit
•
Oor verandering, sowel as stabiliteit
•
Individueel, sowel as kollektief
•
Formeel, sowel as informeel
•
Oor die verstand, sowel as die hart
Die volgende paragrawe moet bestudeer word: •
Paragraaf 4.2.3.2 toon aan hoe strategiese denke en voorneme die kern vorm van strategiese ontwikkeling.
•
Paragraaf 4.3.1 bespreek die konsepte en kwessies van omvang en fokus
•
Paragraaf 4.3.2 vir ʼn oorsig oor die proses van strategiese menslike hulpbronbestuur
•
Paragraaf 4.3.3 wat die omgewing ondersoek
•
Paragraaf 4.3.4 wat die missie en uiteindelike doel van menslike hulpbronbestuur ondersoek
•
Kyk ook telkens na die tekskassies en gevallestudies wat oor hierdie onderwerpe handel
1.12.3 Keuses/opsies in generiese menslike hulpbronbestuurstrategieë Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.3.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die 4 generiese strategie-opsies kan bespreek. Die vier generiese strategie-opsies vir die bestuur van arbeidsverhoudinge in SuidAfrikaanse ondernemings kan soos volg opgesom word:
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 24
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Lae individualisme/lae kollektivisme: Dit behels ʼn negatiewe houding teenoor vakbonde en ʼn lae of selfs negatiewe sienswyse oor die aard en potensiaal van werknemers in die algemeen.
•
Hoë individualisme/lae kollektivisme: Alhoewel vakbonde steeds in ʼn negatiewe lig gesien word, is daar ʼn meer positiewe houding teenoor werknemers.
•
Hoë kollektivisme/lae individualisme: Die rol wat vakbonde speel word hoog geag. Die houding teenoor werknemers is egter meer ongunstig.
•
Hoë kollektivisme/hoë individualisme: Daar word geglo dat vakbonde ʼn positiewe, konstruktiewe bydrae tot die samelewing maak en dat elke werknemer die potensiaal het om ʼn waardevolle bydrae tot die onderneming te maak.
1.12.4 Menslike hulpbronbestuurstrategie opsies: Verdere groepering Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.3.5.2 Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verdere groeperingsopsies verstaan. Bestudeer Figuur 4.2 (bladsy 199) in die handboek. Hieruit kom die volgende na vore: Strategieë 1 en 2: Werknemeruitbuiting In beide hierdie strategieë word werknemers as net nog ʼn produksiefaktor gesien, soos masjienerie of selfs geld. Hierdie strategieë slaan nie ag op menslike behoeftes en regte nie. Die doel is om die meeste uit die werknemers te kry, teen die laagste moontlike koste. Strategieë 3 tot 6: Paternalisme Die algemene benadering in al vier strategieë is om ʼn atmosfeer van werknemerswelstand te verseker. Strategieë 7 tot 10: Werknemerbemagtiging Die onderliggende tema in al hierdie strategieë is die bestuur se geloof in hul werknemers se potensiaal en vermoë om waarde tot die onderneming toe te voeg. 1.12.5 Menslike hulpbronbestuursbeleide Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 4.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy menslike hulpbronbeleide kan bespreek. Wat is beleide en waarom is dit belangrik om te hê? Die hoofdoel van menslike hulpbronbestuursbeleide is om bestuur, werknemers en alle ander rolspelers in die organisasie te help om meer ingeligte besluite te neem rakende die
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 25
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge bestuur van werk en werknemers in die organisasie. Die beleide vestig norme in terme van die gewenste gedrag in die organisasie, in ʼn poging om onsekerheid te verminder, en te verseker dat alle werknemers en werk dieselfde bestuur word in alle departemente en afdelings van die organisasie. Beleide verseker eenvormigheid in organisasies en moet ʼn geheel vorm. Die volgende is ook belangrik: •
Beleide moet algemene riglyne bevat, eerder as spesifieke reëls vir spesifieke situasies.
•
Alle vlakke van werknemers in die organisasie moet betrokke wees by die saamstel van beleide (junior-, middel-, senior- en topbestuur).
•
Beleide moet die goedkeuring en ondersteuning van senior bestuur hê.
•
Beleide moet skriftelik beskikbaar wees aan alle werknemers.
•
Beleide moet gereeld hersien en aangepas word.
Die volgende paragrawe moet ook bestudeer word: •
Paragraaf 4.4.2 bied ʼn oorsig oor menslike hulpbronbestuursbeleide
•
Paragraaf 4.4.3 bied ʼn oorsig oor menslike hulpbronbestuursbeleid ontwikkeling
1.13 Taakontwerp, ondernemings en die taak van menslike hulpbronbestuur Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.1. Lees hierdie gedeelte deur. Paragraaf 5.1 verskaf agtergrondskennis oor taakontwerp, ondernemings en die taak van menslike hulpbronbestuur en hoe dit in ondernemings georganiseer kan word. 1.13.1 Taakontwerp Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die begrip taakontwerp verstaan. Taakontwerp verwys na die proses waardeur die take waarvoor elke werknemer verantwoordelik is, gekombineer word. Taakontwerp is 'n onontbeerlike element van organisering, aangesien dit 'n geweldige invloed op werksbevrediging en produktiwiteit het. Paragraaf 5.2.1 verskaf ʼn breedvoerige uiteensetting van wat taakontwerp behels en die verskillende definisies wat daarmee verband hou. Gaan deur hierdie paragraaf en maak seker dat jy kan onderskei tussen taakontwerp, taakspesialisering, taakuitbreiding en taakanalise.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 26
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 1.13.2 Die verskil tussen kern- en ondersteuningsrolle Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy tussen kern- en ondersteuningsrolle kan onderskei. Sommige werksaktiwiteite is baie belangrik vir die kernbesigheid van die organisasie, terwyl ander as minder belangrik gesien kan word. Op hierdie wyse kan daar tussen kern- en ondersteuningsrolle onderskei word. Die kernaktiwiteite van die organisasie is van strategiese belang en daar sal ʼn voortdurende behoefte aan sulke posisies wees. Daarom moet daar ʼn werksontwerpstrategie of -benadering vir hierdie tipe werk bestaan. Hiervoor word ʼn bemagtigingstrategie gebruik. Werknemers sal bemagtig word om te presteer en uitsette te lewer wat ʼn direkte invloed sal hê op die organisasie se mededingende voordeel. Wat die ondersteuningspersoneel betref sal daar ʼn werksverbintenisstrategie gebruik word. Hierdie werknemers word verbind om hul werk op die mees effektiewe en produktiewe wyse af the handel, hier word tipies na administratiewe personeel verwys. Soms is daar werk wat gedoen moet word wat baie belangrik is, maar slegs vir ʼn bepaalde tyd benodig word. Eksterne partye word dan betrek om met die besluitnemingsprossesse te help. Hierna word verwys as ʼn professionele samewerkingsooreenkoms. Wanneer daar dienste benodig word wat nie ʼn groot impak op die organisasie gaan maak nie, word daar van eksterne agente gebruik gemaak. Dit staan bekend as die agentstrategie. Figuur 5.1 (bladsy 224) in die handboek verskaf ʼn duidelike uiteensetting van vier strategiese ontwerpopsies gebaseer op die onderneming se behoeftes. 1.13.3 Veranderlikes en beginsels van taak- en organisasie-ontwerp Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy tussen die veranderlikes betrokke by taak- en ondernemingsontwerp kan onderskei. Die veranderlikes ter sprake: •
Differensiasie, werksverdeling en spesialisering verwys na die mate waartoe spesifieke take en funskies geïdentifiseer, gedifferensieer en gegroepeer word vir spesifieke individue of groepe om te voltooi.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 27
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Koördinasie en integrasie. Die verskeie werksareas, funksies en aktiwiteite is afhanklik van mekaar. Die verskillende afdelings moet gekoördineer word sodat die organisasie se doelwitte bereik word.
•
Formalisering en standardisering verwys na die wyse waarop prosesse en besluitnemingsprosedures saamgestel word en op eenvormige wyses toegepas word met behulp van reëls, regulasies, beleide en prosedures.
•
Bestuurstrukture verwys na die wyse waarop bestuursverwante rolle in die organisasie gestruktureer is. Hier word verwys na aspekte soos gesag, verantwoordelikheid en verantwoordbaarheid.
1.13.4 Taakontwerp: Dimensies Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende taakontwerpdimensies kan bespreek. Die volgende dimensies is hier belangrik: •
Taakdiepte verwys na die mate waartoe ʼn persoon wat ʼn spesifieke posisie beklee die geleentheid het om uitkomstes en aktiwiteite van die organisasie te beïnvloed.
•
Taakreeks verwys na die hoeveelheid verskillende take waaruit ʼn spesifieke posisie bestaan.
•
Werksverhoudings in hierdie konteks verwys na die sosiale aspekte van die posisie in terme van verhoudings en geleenthede (interpersoonlike werksverhoudings sowel as die verhouding tussen die tegniese aspekte van die werk en die werknemer).
1.13.5 Taakontwerp: Benaderings Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.4.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende benaderings tot taakontwerp kan bespreek. Daar kan tussen die volgende drie benaderings onderskei word: •
Die tradisionele benadering: Vereenvoudiging en spesialisering
•
Horisontale herstrukturering
•
Wersverryking: Vertikale werksherontwerp
1.13.6 Ergonomika in werskontwerp Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.5 Lees hierdie afdeling deur
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 28
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
en maak seker dat jy die belangrikheid van ergonomikakwessies verstaan. Dit handel oor die aanpassing van die werksplek om die fisiese en psigiese vermoëns van die werker te verbeter. Die doel is ook om interaksie tussen die werker, die taak (werk) en die werksplek te bevorder om sodoende die doeltreffendheid van die individu in sy werksomgewing te verbeter en dus ook sy gesondheid te bevorder. Paragraaf 5.2.6 verskaf ʼn goeie aanduiding van die huidige taakontwerpuitdagings en tendense. Figuur 5.2 (bladsy 234 in die handboek) verskaf ʼn oorsig van hoe die werksmag van ʼn buigsame onderneming lyk. 1.13.7 Kriteria vir goeie werksontwerpsisteme Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.2.7. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die kriteria vir goeie werksontwerpsisteme kan noem. Die volgende kriteria is van toepassing op goeie werksontwerpsisteme: •
Die vermoë van die sisteme om hoë vlakke van prestasie en doelbereiking te verseker vir diegene wat in die organisasie werk.
•
Die mate waartoe die sisteem uitsette effektief en doeltreffend lewer.
•
Die mate waartoe die sisteem prestasie kan bevorder en handhaaf.
•
Die vermoë van die sisteem om suksesvol by veranderinge in die organisasie aan te pas.
•
Die beloningsisteem en toepassing daarvan.
•
Die volhoubaarheid van die sisteem in terme van die impak daarvan op die fisiese en psigologiese gesondheid van werknemers, die bydrae daarvan tot positiewe werksverhoudings en die invloed wat dit het op werklewe balans.
1.14 Groep- en spanwerk Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskille tussen groepe en spanne, die fases van groepvorming, asook die voordele wat spanne vir die onderneming inhou kan bespreek. 1.14.1 Die verskille tussen groepe en spanne Die verskille is hoofsaaklik:
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 29
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Spanne is meer afhanklik van lede met verskillende, maar aanvullende vaardighede as groepe.
•
Spanne is meer afhanklik van samewerking tussen lede.
•
Spanne het ʼn sterker identiteit as groepe en werk meer as ʼn eenheid saam.
•
Spanne, meer as groepe, het langtermyndoelwitte wat heelwat tyd- en hulpbrontoewyding van die lede vereis.
1.14.2 Die stadiums van groepvorming Gedurende die vormingstadium (forming) word verskillende individue en werksrolle saamgevoeg. Dit is baie belangrik dat die spanleier rigtinggewend moet optree en grense moet stel waarbinne die span kan funskioneer. ʼn Spanmissie met doelwitte wat daaraan gekoppel word, is ʼn baie belangrike aspek wat die span kan rig en lei. Die stormfase (storming) word gekenmerk deur voortdurende konflik soos wat spanlede mekaar uitdaag en toets. Die spanleier moet toesien dat die spanrolle duidelik uitgeklaar word sodat elke spanlid presies weet wat binne die span verwag word en watter eise aan elkeen gestel word. Konflik moet konstruktief hanteer word. Tydens die normvastellingsfase (norming) is die meeste groeipyne van spanwerk uitgesorteer en begin die span goed saamwerk. Spanlede is verbind tot die take en doelwitte van die span en resultate word verkry. Die spanleier moet te alle tye samewerking bevorder. Tydens die prestasiefase (performing) word spanwerk tot hoë hoogtes gedryf. Spanlede vertrou mekaar en is totaal toegewyd aan die spandoelwitte. Produktiwiteit is hoog en spanlede werk effektief saam. In hierdie fase is spanprestasie ook baie hoog. Die spanleier moet erkenning gee vir die spanlede se prestasies en opleiding waar nodig om die leemtes aan te vul. In die verdagingsfase (adjourning) is die take wat afgehandel moes word, voltooi en word die span ontbind. 1.14.3 Die voordele van spanne Die volgende is voordele van spanne: •
Die bereiking van organisatoriese doelwitte en die verbetering van prosesse.
•
Die verbetering van kliëntetevredenheid en die vermindering van kostes.
•
Verkryging van kreatiewe oplossings vir probleme en verhoging van mededingendheid.
•
Die verbetering van die kwaliteit van ʼn produk of diens.
•
Die verhoging van operasionele effektiwiteit en die vinnige afhandeling van take.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 30
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Die vermindering van personeel-apatie en die verhoging van samewerking.
•
Die verbetering van strategiese buigsaamheid en die verhoging van organisatoriese sukses.
•
Groter buigsaamheid teenoor verandering.
•
ʼn Sterk toegewydheid van die werknemer aan die organisasie.
•
Verhoogde prestasievermoë binne die organisasie.
•
Verhoogde eienaarskap van die werknemers.
•
Verhoging van produktiwiteit en ʼn duideliker werksverdeling.
1.14.4 Tipes werkspanne en groepe Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.3.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy tussen die verskillende tipes werkspanne en groepe kan onderskei. Selfgerigte werkspanne (SGWS) SGWS kan beskryf word as ʼn permanente selfbesturende groep interafhanklike persone wat op gereelde basis met mekaar in interaksie verkeer, wat beheer uitoefen oor ʼn totale werksproses en gedifferensieerde bydraes maak tot bereiking van ʼn gemeenskaplike doel. Die klem op selfbestuur blyk duidelik ʼn sterk fokus binne die raamwerk van SGWS te wees. Probleemoplossingspanne Bestaan tipies uit individue wat een maal per week vir ʼn paar uur ontmoet om oplossings te vind vir kwessies soos effektiwiteit, produktiwiteit en kwaliteit. Virtuele spanne Virtuele spanne bestaan uit individue wat wêreldwyd verspreid is en wat interafhanklik werk aan onderwerpe wat innoverende denke vereis en samewerkende tegnologieë gebruik. In die virtuele omgewing raak tradisionele sosiale meganismes wat kommunikasie en besluitneming fasiliteer verlore, dus moet lede nuwe maniere van interaksie, kommunikasie en effektiewe spanwerk vind. Virtuele spanne het ʼn duidelike missie nodig, ʼn duidelike bepaling van rolle en verantwoordelikhede, kommunikasieopsies wat die verskillende behoeftes dien en geleenthede om te leer en rigting te verander. Die lede moet nuwe maniere aanleer om hulself uit te druk en ander te verstaan en moet voortreflike spandeelnemingsvaardighede hê. Virtuele spanlede moet hulself bekwaam om ʼn verskeidenheid rekenaar-gebaseerde tegnologieë te kan gebruik en moet leer om hulle
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 31
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge medelede te vertrou, aktief deel te neem aan spanwerk en gewillig te wees om inligting en kennis te deel. A case at hand 5.4 (bladsy 245 in die handboek) verskaf ʼn voorbeeld van hoe SABMiller werkspanne implementeer. 1.15 Organisasiestrukture Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.4 - 5.4.1. Lees hierdie afdelings deur en maak seker dat jy organisasie-ontwerp en die faktore wat dit beïnvloed kan bespreek. ʼn Onderneming kan ʼn plat of hoë hiërargiese organisasiestruktuur hê. Die organisasiestruktuur is net so uniek aan die spesifieke onderneming soos wat sy menslike hulpbronfunksie is. Dit word bepaal deur verskeie faktore soos die grootte, die visie, missie en beskikbare hulpbronne. In die verlede was die neiging om hoë hiërargiese organisasiestrukture te hê. Ondernemings het meer werknemers gehad wat ʼn bepaalde taak moes verrig. Taakverdeling was kleiner en meer gefokus. Vandag is die tendens egter dat ondernemings minder spesialiste aanstel en meer werknemers wat breë algemene vaardighede en kennis het. In ʼn poging om te bespaar en ook die ontwikkelende tegnologie te benut, wil ondernemings ʼn platter hiërargie hê. Die organigram (kyk Figuur 5.3 en 5.4 op bl. 248 en 249 in die handboek) is 'n grafiese voorstelling van die manier waarop die organisasie saamgestel is. Dit toon, onder andere, gesags- en kommunikasieverhoudings tussen poste en eenhede. Afdelingsvorming kan beskryf word as die groepering van verwante aktiwiteite in eenhede, afdelings of departemente. Die verskillende departemente vorm saam die organisasiestruktuur soos dit op die organigram uiteengesit word. Ter ondersteuning van die gekose strategie (die strategiese plan) moet bestuur besluit watter tipe afdelingsvorming die strategie die beste ondersteun. Ons bespreek die volgende tipes: funksionele afdelingsvorming, produkafdelingsvorming, liggingsafdelingsvorming, klantafdelingsvorming, meervoudige afdelingsvorming, spanbenadering en die virtuele netwerkbenadering. 1.15.1 Tipes organisasiestrukture en ontwerpe Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 5.4.2. Lees hierdie afdelings deur en maak seker dat jy die verskillende tipes organisasiestrukture en ontwerpe kan bespreek.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 32
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Organisasiestrukture en ontwerpe kan die volgende vorms aanneem: Die funksionele organisasiestruktuur Die funksionele organisasiestruktuur is die mees algemene vorm, waar die aktiwiteite wat by elke bestuursfunksie hoort bymekaar groepeer word. Die funksionele organisasiestruktuur word meestal by kleiner ondernemings met beperkte produkreekse aangewend. Spesialiste kry direkte of lyngesag oor aspekte van produksie en bemarking. Die funksionele struktuur moedig spesialisering aan en dwing lynbestuur om deskundige advies toe te pas. Afdelingstruktuur Die afdelingstruktuur kan die volgende vorme aanneem: •
Produkafdelingsvorming Die meeste ondernemings met veelvuldige produksoorte organiseer gewoonlik volgens ʼn produk- of markorganisasiestruktuur (afdelingstruktuur). Die blote grootte en produkverskeidenheid maak die funksionele struktuur te lomp vir sulke ondernemings. Wanneer die funksionele struktuur te kompleks raak, skep topbestuur gewoonlik semi-outonome afdelings wat elkeen sy eie produkte ontwerp, produseer en bemark. By produkafdelingsvorming word departemente op so 'n manier ontwerp dat alle aktiwiteite wat met die vervaardiging van 'n bepaalde produk of groep produkte verband hou, in produkafdelings saamgroepeer word. Dit beteken dat al die spesialiste wie se werk met sulke produkte verband hou, in 'n bepaalde produkafdeling saamgroepeer word. Die produk- of markorganisasie volg een van die volgende patrone: o
Volgens geografiese ligging (Liggingsafdelingsvorming) Alle aktiwiteite wat in ʼn spesifieke streek of geografiese gebied verrig word, vorm die grondslag vir hierdie groepering. Liggingsafdelingsvorming is 'n logiese struktuur vir 'n onderneming wat sy goedere in verskillende geografiese streke vervaardig en verkoop. Hierdie struktuur verleen outonomie aan areabestuurders, wat nodig is vir effektiewe besluitneming en aanpassing by plaaslike sakeomgewings.
o
Verdeling volgens produk of diens Die organisering van dienste geskied rondom die produk of diens wat die onderneming lewer. Hierdie verdeling word, onder meer, by plaaslike besture aangetref waar klem op spesiale produkte of dienste gelê word.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 33
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
o
Verdeling volgens kliënte Hierdie verdeling van aktiwiteite laat die klem op die diens wat saam met die produk aangebied word, val om sodoende voorsiening vir ʼn bepaalde verbruikersgedrag te maak. Klantafdelingsvorming is toepaslik wanneer 'n organisasie op 'n bepaalde marksegment of groep verbruikers konsentreer, of, in die geval van nywerheidsprodukte, waar die organisasie sy produkte net aan 'n beperkte groep gebruikers verkoop.
o
Verdeling volgens produk/mark Die groepering van aktiwiteite, kundigheid en vaardighede onder een dak lei tot beter koördinasie en werksverrigting. Die las van sentrale bestuur word ook verlig omdat streeksbestuur meer gesag het. Daar moet egter onthou word dat afdelings nie onafhanklike entiteite is nie – hulle moet steeds aan die sentrale bestuur verslag doen. Die nadeel van dié soort groepering is dat die belange van die betrokke afdeling of streekskantoor bo die behoeftes en doelwitte van die totale organisasie gestel kan word. So ʼn verdeling, waardeur hulpbronne gedupliseer word, lei ook tot ʼn verhoging in administratiewe kostes.
Burokratiese strukture Daar is ses karaktereienskappe wat ʼn burokratiese organisasie onderskei van ander vorme van sosiale organisasies. •
Daar is die beginsel van vaste en amptelike jurisdiksie-areas.
•
Daar is die beginsel van kantoorhiërargie en/of die vlakke van gesag waar die hoër vlakke toesig hou oor die laer vlakke in die organisasie.
•
Die bestuur van moderne kantore is gebaseer op geskrewe dokumente.
•
Kantoorbestuur, of ten minste gespesialiseerde kantoorbestuur, gaan gewoonlik eers deur volledige opleiding.
•
As die kantoor ten volle ontwikkel is, dan vereis die amptelike aktiwiteit die volle werkende kapasiteit van die werker.
•
Om die kantoor te bestuur moet algemene reëls gevolg word, dit is min of meer ʼn konstante en kan aangeleer word.
Net die organisasies wat die karaktereienskappe, of die meeste van dié karaktereienskappe het, kan geklassifiseer word as ʼn burokrasie. Burokrasie is die mees onlangse manier wat gebruik word om arbeid te beheer. In ʼn burokrasie bepaal die voorman of baas nie meer die prosedures van hoe werk gedoen moet word nie, maar dit word eerder bepaal deur die organisasie se reëls en regulasies.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 34
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Grenslose organisasiestrukture Die fokus van hierdie organisasie is op die mense en die vaardighede waaroor hulle beskik, eerder as op poste wat gevul moet word. Die grense waarbinne poste en funskies gedefinieer is, word uit die stelsel verwyder en daar word baie meer staatgemaak op die vermoë om eie diskresie toe te pas, vandaar die noodsaaklikheid vir die ontwikkeling van vaardighede en gemeenskaplike waardes binne die grenslose organisasie. Plat (organiese) organisasiestruktuur Organisasies kan plat strukture hê, waarin daar minder deelnemers en breër werksverantwoordelikhede is. Platter strukture laat groter deelname aan besluitneming toe. ʼn Plat struktuur het min of geen vlakke tussen bestuurders en hulle personeel nie. Daar is minder toesig en ʼn verhoogde werknemerbetrokkenheid in die besluitnemingsproses. Daar word van almal verwag om saam te werk in ʼn span en die rapporteringslyne is nie duidelik definieerbaar nie. Ondernemingsdoelwitte word gemeenskaplik bepaal en ʼn plan word in plek gestel om dit te bereik. Kommunikasie is eenvoudiger en dus kan konflik verminder en beter bestuur word. Virtuele organisasiestruktuur Die virtuele netwerkbenadering bou op die eienskappe van die netwerkorganisasie. 'n Organisasie hoef nie meer al sy werknemers, spanne, departemente en subkontrakteurs in een kantoor of gebou te hê nie. Inligtingstegnologie stel die organisasie in staat om sy interne werknemers, spanne en departemente met sy eksterne netwerk te integreer ten einde bepaalde doelwitte te kan bereik. In die virtuele organisasie werk mense wat regoor verskillende standplase versprei is, asof hulle in een plek bymekaar is. 1.16 Werksmagbeplanning Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.1-6.2. Lees hierdie afdelings deur en maak seker dat jy die aard, doel, belangrikheid van en verantwoordelikheid vir werksmagbeplanning verstaan. •
Paragraaf 6.1 bied ʼn oorsig van werksmagbeplanning.
•
Paragraaf 6.2 verduidelik wat werksmagbeplanning is.
•
Paragraaf 6.2.1 bespreek die doel en belangrikheid van werksmagbeplanning.
•
Paragraaf 6.2.2 gee ʼn oorisg oor wie se verantwoordelikheid werksmagbeplanning in ondernemings is.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 35
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Tekskassie 6.1 (bladsy 275 in die handboek) gee ʼn verduideliking van
•
werksmagbeplanning in die openbare sektor in Suid-Afrika. 1.16.1 Die werksmagbeplanningsproses Lees die inleiding van paragraaf 6.3 in die handboek vir agtergrond aangaande die werksmagbeplanningsproses. Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.3.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die werksmagbeplanningsproses kan toepas. Figuur 6.1 (bladsy 278 in die handboek) gee ʼn skematiese uiteensetting van die werksmagbeplanningsproses. Die werksmagbeplanningsproses bestaan uit die volgende stappe: Stap 1: Die versameling, analise en voorspelling van werksmag vraag-en-aanboddata Stap 1 lig verskeie belangrike fases en metodes uit wat gebruik moet word vir die suksesvolle implementering van werksmagbeplanning en bestaan uit die volgende fases: •
Fase een: Voorspelling
•
Fase twee: Analiseer die huidige werksmagprofiel
•
Fase drie: Voorspel werksmagvraag
•
Fase vier: Begrotingsooreenkoms
•
Fase 5: Voorspel werksmagaanbod
Stap 2: Bepaal doelwitte en formuleer planne Hierdie stap fokus op die verwagte eindresultaat en verskaf ʼn teiken waaraan prestasie gemeet kan word namate die arbeidstekorte en surplusse hanteer word. Stap 3: Implementering en aanpassing van die werksmagplan Wanneer die doelwitte gestel is, moet individue in die onderneming verantwoordelikheid aanvaar vir die bereiking van doelwitte. Stap 4: Evaluasie van die werksmagplan Van tyd tot tyd moet die geïmplenteerde planne gemoniteer word om te bepaal hoe suksesvol dit is.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 36
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 1.17 Posontleding Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4 Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die term posontleding verstaan en kan toepas. Om die regte persoon vir die regte pos te kry, is nie ʼn eenvoudige taak nie. Dit is eerstens belangrik om presies te weet wat elke pos behels. Hiervoor word posontledings gebruik. Posontleding word gedefinieer as ʼn sistematiese ondersoek waar bestuur die volgende bepaal: •
Vlak van besluitneming van die pos
•
Vlak van outonomiteit van die pos
•
Spesifieke take wat verrig moet word in die pos
•
Verantwoordelikhede van die posbekleër
•
Kennis, vaardighede en vermoëns wat benodig word om die pos suksesvol te kan uitvoer
Paragraaf 6.4 onderskei tussen: •
Posontledings
•
Posbeskrywings
•
Posspesifikasies
Maak seker dat jy tussen die drie begrippe ʼn onderskeid kan tref. Figuur 6.3 (bladsy 286 in die handboek) verskaf ʼn skematiese voorstelling van die verskille tussen posbeskrywings, posontledings sowel as posspesifikasies. 1.17.1 Fases in die posontledingsproses Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die fases in die posontledingsproses kan bespreek. Die posontledingsproses bestaan hoofsaaklik uit die volgende fases: •
Bepaal die onderneming se strategie
•
Skep ʼn struktuur waarin die verskillende poste sal pas
•
Identifiseer ʼn teikengroep wat geanaliseer kan word
•
Besluit op ʼn posontledingsmetode wat gebruik kan word om inligting in te samel en die geldigheid daarvan te bepaal
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 37
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Stel posbeskrywings en posspesifikasies op
•
Verseker dat die groep saamstem met die posbeskrywings en -spesifikasies (dat dit die poste akkuraat weerspieël)
Figuur 6.4 verskaf ʼn skematiese uiteensetting van die fases in die posontledingsproses. 1.17.2 Waarvoor word posontledings gebruik? Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4.2-6.4.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy verstaan waarvoor posontledings alles gebruik kan word en watter inligting daardeur verkry kan word. Paragraaf 6.4.2 verduidelik waarvoor posontledings gebruik kan word. Paragraaf 6.4.3 verduidelik watter inligting deur ʼn posontleding verkry kan word. 1.17.3 Posontledingsmetodes Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende posontledingsmetodes kan identifiseer. Die volgende metodes kan gebruik word om posinligting te bekom: •
Individuele onderhoude
•
Onderhoude in groepsverband
•
Observasies
•
Gestruktureerde vraelyste
•
Self-rapportering
•
Konferensiemetode
•
Dagboeke
•
Kritieke insident metode
•
Hiërargiese taakanalise
•
Afmerklys
•
Spesifieke posontledingsmetodes (psigometriese toetse)
•
Bevoedgheidsmodellering
1.17.4 Beginsels van posontledings Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die beginsels van posontleding verstaan.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 38
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Die volgende beginsels is van toepassing op posontleding: •
Analiseer die pos en nie die persoon nie
•
Analiseer die volle omvang van die pos
•
Moenie oordeel nie
•
Fokus op die huidige status van die pos
1.17.5 Posbeskrywings en posspesifikasies Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 6.4.6 en 6.4.7. Lees hierdie afdelings deur en maak seker dat jy verstaan wat posbeskrywings en posspesifikasies is. Paragraaf 6.4.6 verskaf ʼn verduideliking van hoe om ʼn posbeskrywing saam te stel. Paragraaf 6.4.7 verduidelik wat pos pesifikasies is en waarvoor dit gebruik word. 1.18 Samevatting Die menslike hulpbronfunksie het met verloop van tyd verskeie veranderinge ondergaan. Die benadering wat nou die mees relevante is, is waar die volgende twee doelwitte gestel word, naamlik: •
Verhoogde ondernemingseffektiwiteit en,
•
bevrediging van die individue se behoeftes.
Die aanstelling en motivering van werknemers bied vele uitdagings en die menslike hulpbronfunksie in enige onderneming moet innoverend en nuut dink om oplossings daarvoor te vind. Alhoewel menslike hulpbronne in alle ondernemings verskil na gelang van hulle behoeftes, is die volgende funksies meestal teenwoordig: posontwerp en analisering, werwing en keuring, induksie van interne personeel, prestasiebeoordeling, opleiding en ontwikkeling, vergoeding en arbeidspraktyke. 1.19 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Gee ʼn definisie vir menslike hulpbronbestuur. Aktiwiteit 2 Verduidelik die rol en funksie van menslike hulpbronbeplanning (werksmagbeplanning) in ʼn onderneming. Aktiwiteit 3
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 39
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Noem en gee kortliks die doel van die wetgewing wat in ag geneem moet word deur enige onderneming wat werknemers in diens het. Aktiwiteit 4 Noem en bespreek kortliks die verskillende fases van groepsvorming. Aktiwiteit 5 Lees die volgende gevallestudie oor EDCON en beantwoord die vrae wat volg. EDCON Vanaf sy onstaan in 1929, is Edcon Bpk. Een van die leiers in Suid-Afrika se klerebedryf. Edcon kan in drie afdelings verdeel word, naamlik die afdelingswinkel-afdeling (wat Boardmans, CAN, Edgars, Prato, Red Square en Temptations insluit); die afslagwinkelafdeling (wat Jet, JetMart, Jet Shoes en Legit insluit); en die finansiëledienste-afdeling. Edcon se grootste bate is ʼn bestuurspan wat ondersteuning bied aan alle menslike hulpbroninisiatiewe. Hulle glo dat die belangrikste aspek vir volhoubare ontwikkeling die suksesvolle aanpak van alle menslike hulpbronkwessies is. Bron: http://www.edcon.co.za Aktiwiteit 5.1 Verduidelik hoe Edcon die term “organisasiestruktuur” in hul organisasie toegepas het. Aktiwiteit 5.2 Verwys na die Edcon-gevallestudie en identifiseer redes waarom Edcon die maatskappy in drie afdelings verdeel het waar elke afdeling sy eie funksionele departemente het, soos bemarking, die operasionele departement, en so meer.
Studie-eenheid 1: Menslike hulpbronbestuursbeginsels
Bladsy 40
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 2: AANSTELLINGS IN ORGANISASIES
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Aanstellings in organisasies
•
Werwing in organisasies
•
Keuring in organisasies
•
Regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings
•
Oriëntering en induksie van nuwe werknemers
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die doel van aanstellings in organisasies bespreek;
•
die faktore wat aanstellings beïnvloed, werwingsbronne en metodes en die stappe in die werwingsproses te bespreek en in ʼn organisasie toe te pas;
•
die aard van geldige keuringstoetse en die komponente van die keuringsproses te bespreek;
•
die regverdigheid en billikheid in besluitneming oor personeelaanstellings te ontleed;
•
oriëntasie en induksie van nuwe personeel te bespreek en ʼn induksieprogram te ontwerp.
2.2
Voorgeskrewe handboek
Swanepoel, B. J. (ed.) 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 3 Hoofstuk 7, paragrawe 7.2-7.4 Hoofstuk 8, paragrawe 8.3- 8.4, 8.6- 8.7
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 41
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 2.3
Verrykende bronne •
http://www.wie-is-ek.co.za/en/assessering
•
http://www.joubertassociates.co.za/index.php?option=com_content&view=article&id= 156&Itemid=86
• 2.4
http://www.jvrpsychometrics.co.za/ Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Keuring
Die besluitnemingsproses waardeur die regte persoon, uit verskillende kandidate gekies word om ʼn pos te vul.
Werwing
Met werwing poog die organisasie om die beste moontlike talent in die mark te bekom.
Induksie 2.5
Bekendstelling aan die organisasie.
Inleiding
Indien ʼn organisasie nie sy mannekrag doeltreffend kan aanwend en benut nie, kan dit ʼn nadelige invloed hê op die bereiking van organisasiedoelwitte. Om organisasiedoelwitte deur middel van hoë werksukses te bereik, moet daar geskikte persone uit die arbeidsmark gekies word wat oor bepaalde persoonlikheidseienskappe, aanleg en vermoëns beskik. Werwing en keuring het gegroei uit twee faktore: Eerstens verskil mense in eienskappe soos vermoëns, persoonlikheid en belangstelling en tweedens verskil poste in dit wat van mense verwag word. Die organisasie wat die beste kombinasie tussen die posvereistes en mense se karaktereienskappe kan vind, sal ʼn mededingende voordeel geniet. In die lig van die voorafgaande is dit duidelik dat ʼn doeltreffende werwing- en keuringsprosedure van die uiterste belang is vir die organisasie. 2.6 2.6.1
Werwing Faktore wat werwing kan beïnvloed
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 7.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die faktore wat werwing beïnvloed verstaan.
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 42
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge ʼn Werwingsprogram word beïnvloed deur die omgewing waarin die program moet funksioneer. Die omgewing sluit die volgende aspekte in: •
Die regsaspekte wat nagekom moet word.
•
Die verskillende areas van die ekonomie.
•
Die tegnologie wat gebruik word vir werwingsdoeleindes.
•
Die mededinging in die industrie en wat die heersende tendense is rondom werwing.
•
Die strategiese doelwitte van die onderneming, wat insluit die visie van die onderneming en die waardes wat die onderneming as belangrik ag.
Eksterne faktore wat werwing beïnvloed
Die volgende faktore is belangrik (Swanepoel, 2014: Paragraaf 7.2.1) •
Die ekonomie en arbeidsmark toestande Verwys na paragraaf 7.2.1.1 vir ʼn bespreking hiervan.
•
Wetgewing Die doel van wetgewing in Suid-Afrika is om te verseker dat alle Suid-Afrikaners ʼn geleentheid het om vir ʼn pos aansoek te doen en ʼn regverdige kans sal hê om die pos te kry. Verskeie wetgewing beskerm potensiële werknemers in Suid-Afrika: o
Die Grondwet van Suid Afrika (No. 108 van 1996) lê die grondslag vir ʼn demokratiese samelewing waar elke mens geregtig is op: Vryheid van spraak, geloof, denke, oortuiging, opinie en uitdrukking. Dit beklemtoon die feit dat die regering ernstig daaroor is om diskriminasie uit te roei.
o
Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997) hanteer sake soos werksure, verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge, ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die minimum vereistes waaraan ʼn diensverhouding moet voldoen.
o
Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te gee oor sake soos regstellende aksie.
o
Die Wet op Bevordering van Gelykheid en Voorkoming van Onregverdige Diskriminasie (No. 4 van 2000) maak voorsiening vir mense om sake van onregverdige diskriminasie buite die werksplek aan te meld. Dit word dan
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 43
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge aanvanklik deur die Gelykheidshof aangehoor, waarna dit dan na ’n ander hof verwys en hanteer word. o
Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan organisasies om menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om onregverdige diskriminasie uit te roei.
•
Vakbonde In Suid-Afrika moet die rol wat vakbonde speel in ag geneem word. Vakbonde mag versoek om deel van werwingsprosesse te wees om te verseker dat geen onreëlmatighede plaasvind nie.
•
Die beeld van die organisasie Net soos organisasies vir kliënte meeding, ding hulle ook mee vir talent. Daarom is die beeld wat die organisasie as ʼn werkgewer het baie belangrik.
Interne faktore wat werwing beïnvloed
Hierdie faktore sluit die volgende in (Swanepoel, 2014: Paragraaf 7.2.2): •
Menslike hulpbronbestuurstrategie Die menslike hulpbronbestuurdbeleide moet stipuleer hoe die organisasie hom as ʼn werknemer wil bemark.
•
Werwingsbeleide Die organisasie se werwingsbeleid moet duidelik wees. Indien voorkeur aan regstellende aksie kandidate gegee word, moet dit duidelik in die beleid gestel word.
•
Die mededingendheid, bedryfs- en finansiële toestand van die organisasie ʼn Organisasie wat finansieël sukkel sal nie sommer vakante poste vul nie.
•
Die pos en posvereistes Die hoeveelheid, aard en posvlak van beskikbare poste is hier ter sprake.
•
Kostes, begrotings en werwingsbronne en metodes Daar is verskeie werwingsbronne en metodes wat aangewend kan word.
2.6.2
Werwingsbronne en -metodes
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 7.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende werwingsbronne en -metodes kan bespreek.
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 44
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Sodra die besluit dat werknemers benodig word, geneem is, moet die organisasie besluit waar daar vir die geskikte kandidate gesoek gaan word. Twee basiese bronne kan gebruik word: intern (huidige werknemers) en ekstern (die wat nie op die huidige stadium in diens van die organisasie is nie).
Interne bronne
Ondernemings gebruik ʼn verskeidenheid metodes om nuwe poste aan huidige werknemers te adverteer. Dit sluit in om die advertensies op aansteekborde te plaas, e-posse uit te stuur; of die poste op ʼn interne webtuiste te adverteer. Dit is belangrik dat die menslike hulpbronbestuursafdeling verseker dat die proses volgens die neergelegde prosedures en reëls sal geskied. Alle aansoekers moet dieselfde hanteer word om te verseker dat die proses regverdig is. Die volgende interne bronne kan benut word: •
Talentinventarisse en loopbaanontwikkelingsisteme
•
Interne advertering vir bepaalde vakante poste
•
Interne posrotasies en loopbaanskuiwe
•
Toesighouersaanbevelings
Interne advertering van poste skep die geleentheid vir werknemers om deel te voel van die onderneming. Dit skep ook ʼn geleentheid om kandidate met potensiaal te identifiseer wat normaalweg nie deur hulle bestuurders uitgewys sou word nie. Dit maak ook die geleentheid vir bevordering ʼn deursigtige proses en werknemers hoef nie verplig te voel om ʼn bevordering te aanvaar uit vrees dat hulle moontlike toekomsgeleenthede gaan verloor nie. Werknemers wat belangstel in geleenthede, sal aansoek doen.
Eksterne bronne
In die meeste ondernemings word eksterne kandidate ingesluit in die werwingsproses deurdat hulle ʼn CV persoonlik by die onderneming aflewer, die CV e-pos of pos na die onderneming. ʼn Ander moontlikheid is om dit te registreer op die internet-werwingsportaal van die onderneming indien dit beskikbaar is. Van die belangrikste bronne is: •
Werwingsagentskappe Om van werwingsagentskappe se dienste gebruik te maak, is ʼn gewilde manier in Suid-Afrika om nuwe werknemers te werf. Die spesifikasies van ʼn pos word aan ʼn werwingsagentskap gestuur wat ʼn databasis van kandidate het, of dan hulle netwerke gebruik om ʼn geskikte kandidaat te verkry. Daarna gaan die kandidaat steeds deur die normale keuringsproses. Die onderneming betaal die
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 45
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge werwingsagentskap ʼn bedrag gelykstaande aan ʼn persentasie van die werknemer se jaarlikse salaris. Die persentasie word voor die proses begin, ooreengekom tussen die agent en die onderneming. •
Loopbaanuitstallings deur tersiêre instellings Tersiêre instellings bied vir ondernemings die geleentheid om deel te neem aan loopbaanuitstallings. Dit is ʼn uitstalling waar werkgewers en werknemers mekaar kan ontmoet op ʼn informele manier. Inligting en beroepsmoontlikhede binne die onderneming word bespreek en daar word leiding gebied oor die proses wat gevolg moet word om aansoek te doen vir poste by die onderneming. Dit gee aan die onderneming goeie blootstelling en verbreed die verwysingsraamwerk van die werksoeker.
•
Die internet Tegnologie wat fokus op werwing het aansienlik uitgebrei oor die laaste paar jaar. Ondernemings het nou ʼn wye verskeidenheid opsies wat insluit om e-posse te stuur of om aan te sluit by ʼn aanlyn-adverteringsportaal. Advertensies kan ook deur middel van televisie, internet, selfone of radio versprei word. Alhoewel toegang tot die internet redelik beskikbaar is in Suid-Afrika, moet daar in gedagte gehou word dat die meeste Suid-Afrikaners nie toegang het nie en rekenaarongeletterd is. Die tipe pos en posvlak moet die keuse van die tegnologiese medium wat gebruik word bepaal.
•
Ander bronne Swanepoel (2014: 306-307) verwys ook na sogenaamde walk-ins, verwysings, professionele liggame, professionele roofwerwers (headhunters) en opvoedkundige instellings.
Metodes •
Advertensies Die gewildste metode van werwing is advertensies, wat intern sowel as ekstern gebruik kan word. Die ABBA-formule kan gebruik word by die uitleg van ʼn advertensie. A: Aandag (Trek die aandag van voornemende werksoekers) B: Belangstelling (Brei uit oor die organisasie, die pos en die vereistes) B: Begeerte (Die wens van ʼn werksoeker om deel van ʼn organisasie te wees)
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 46
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge A: Aksie (Die advertensie moet duidelike rigkyne verskaf oor watter aksie geneem moet word om vir die pos aansoek te doen). Kyk na die voorbeeld op bladsy 310-311 in die handboek. •
Spesiale geleentheidswerwing Spesiale geleenthede soos loopbaanuitstallings, konferensies of besoeke aan die onderneming.
•
Vakansiewerk en werk-geintegreerde skemas Om by ʼn nuwe onderneming of in ʼn nuwe pos te begin, kan ontnugterend wees omdat nuwe werknemers dan agterkom ʼn onderneming voldoen nie aan sy/haar verwagtinge nie. Om nuwe werknemers beter voor te berei vir ʼn pos, asook om vaardighede en kennis te ontwikkel, word internskappe aangebied. Internskap is wanneer ʼn persoon in opleiding is en die teoretiese deel van die opleiding by ʼn opleidingsinstansie voltooi word, maar die praktiese deel by ʼn onderneming voltooi moet word. Hy/sy werk dan by die onderneming vir ʼn bepaalde tydperk teen betaling soos ooreengekom tussen die individu en die onderneming. Die persoon word as ʼn tydelike werknemer beskou en is onderworpe aan ondernemingsreëls en take voltooi soos uiteengesit in ʼn praktiese program. Ondernemings wat internskappe aanbied, gee aan potensiële werknemers die geleentheid om vertroud te raak met die onderneming, maar terselfdertyd kry die onderneming dan die geleentheid om te sien hoe die kandidaat in ʼn spesifieke rol funksioneer sonder dat enige permanente verbintenis (bv. indiensnemingskontrak) gemaak word. Dit dien as goeie bemarkingsmedium as die internskapprogram mooi uiteengesit en op standaard is. As die kandidaat dus goed presteer, kan ʼn werksaanbod vir ʼn permanente pos gemaak word. ʼn Internskap bied die geleentheid vir albei partye om te sien of die passing tussen die onderneming en die individu geskik is en of dit aan albei se vereistes en verwagtinge voldoen.
•
Die internet en tegnologie-gedrewe werwing Tegnologie wat fokus op werwing het aansienlik uitgebrei oor die laaste paar jaar. Ondernemings het nou ʼn wye verskeidenheid opsies wat insluit om e-posse te stuur of om aan te sluit by ʼn aanlyn-adverteringsportaal. Advertensies kan ook deur middel van televisie, internet, selfone of radio versprei word. Alhoewel toegang tot die internet redelik beskikbaar is in Suid-Afrika, moet daar in gedagte gehou word dat die meeste Suid-Afrikaners nie toegang het nie en rekenaar ongeletterd is. Die tipe pos en posvlak moet die keuse van die tegnologiese medium wat gebruik word bepaal.
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 47
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 2.6.3
Stappe in die werwingsproses
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 7.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die stappe in die werwingsproses kan bespreek. Die stappe kan kortliks soos volg opgesom word (daar is ook ʼn grafiese voorstelling, Figuur 7.1, bladsy 314 in die handboek, wat hierdie stappe uitbeeld): •
Stap een: Nuwe poste raak beskikbaar weens verskeie redes. Dit kan wees dat ʼn huidige werknemer bedank of dat die onderneming gegroei het en dus sy personeel wil vermeerder. Die aanstellingsproses is ʼn dinamiese proses wat gereeld herhaal word.
•
Stap twee: Die werwingsbeleid sal spesifieke riglyne bevat oor die prosedure wat gevolg moet word.
•
Stap drie: Senior bestuur moet die werwingsproses goedkeur.
•
Stap vier: Dit is baie belangrik dat die posvereistes op ʼn gereelde basis opgedateer word en ʼn akkurate weerspieëling is van wat die pos vereis en behels.
•
Stap vyf: Elke onderneming het ʼn adverteringsbeleid vir nuwe poste. Advertering kan dus intern wees (byvoorbeeld aansteekborde, onderneming e-posse), of dit kan ekstern adverteer word om ʼn groter verskeidenheid van moontlike kandidate te bereik. Die inhoud van die advertensie moet volledig wees en aan alle wetgewingsvereistes voldoen. As die advertensie akkuraat ontwerp is, sal dit verhoed dat kandidate wat nie aan die minimum vereistes voldoen nie, aansoek doen vir die pos. ʼn Goeie advertensie kan die onderneming dus baie tyd en geld bespaar.
•
Stap ses: Advertensies moet deeglik nagegaan word om foute te vermy, indien ʼn agentskap gebruik word moet die verwagtinge duidelik gekommunikeer word.
•
Stap sewe: Die metode wat gebruik word sal bepaal hoe lank die responstyd vir aansoeke moet wees.
•
Stap agt: Potensiële werknemers sal op die advertensie reageer, maar dit is baie keer die geval dat aansoekers nie aan die vereistes voldoen nie. Keuring word gedoen deur die aansoeke te sif. Aansoekers word met die posvereistes vergelyk en die wat in aanmerking geneem gaan word, word eenkant gehou.
•
Stap nege: Dit is die begin van die keuringsproses. ʼn Kortlys van kandidate word saamgestel. Die organisasie se gelyke indiensnemingsplanne moet geraadpleeg word om te verseker dat doelwitte bereik word.
•
Stap tien: Ontvangs van aansoeke moet erken word. Dit word ook as standaard praktyk gesien om aansoekers so gou as moontlik oor die uitkoms van hul aansoek in te lig. (Kyk Tekskassie 7.1 op bladsy 318 vir ʼn voorbeeld)
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 48
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 2.7
Keuring
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 8.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die terme kan verduidelik. Keuringstoetse is slegs ʼn deel van die totale keuringsproses en is nie ʼn plaasvervanging vir ander meetinstrumente nie. 2.7.1
Evaluering van keuringstoetse
Geldige keuringstoetse kan help om werksprestasie te voorspel. ʼn Sielkundige toets moet aan die volgende vereistes voldoen: Objektiwiteit ʼn Toets is objektief wanneer: •
die toetsling nie bewus is van hoe sy toetsgedrag sy toetsprestasie sal beïnvloed nie.
•
die korrektheid van die toetsling se antwoord ondubbelsinnig bepaal kan word.
Toetsbetroubaarheid Betroubaarheid verwys na konsekwentheid. Wanneer dieselfde toets by twee verskillende geleenthede op dieselfde groep mense toegepas word en dieselfde resultate word verkry, kan dit as betroubaar beskou word. Daar word tussen die volgende tipes betroubaarheid onderskei: •
Toets-hertoets betroubaarheid Die mees logiese metode om die betroubaarheid van ʼn toets te bepaal is om die identiese toets by ʼn tweede geleentheid te herhaal. Die korrelasie tussen die resultate van dieselfde toets behaal deur dieselfde persoon op twee verskillende geleenthede is dan ʼn aanduiding van die betroubaarheid van die toets. Die betroubaarheidskoëffisiënt staan bekend as die koëffisiënt van stabiliteit.
•
Ekwivalente vorm betroubaarheid Hierdie vorm van betroubaarheid impliseer dat twee ekwivalente vorms van dieselfde toets op dieselfde groep by twee verskillende geleenthede toegepas word. Die korrelasiekoëffisiënt gee dan ʼn aanduiding van die graad van ekwivalensie tussen die twee toetse.
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 49
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Die half-verdelingsmetode Die toets word in twee gelyke dele verdeel en ʼn telling word vir elke deel bereken. Die korrelasie tussen die twee uitslae is dan ʼn aanduiding van die betroubaarheid.
•
Interne konsekwentheid Dit dui daarop dat die resultate verkry van een item veralgemeen kan word op die ander items in dieselfe toets.
Geldigheid •
Inhoudsgeldigheid In die bedryf gaan hierdie geldigheid dikwels gepaard met ʼn deeglike posontleding wat dan onderwerp word aan ʼn deskundige se oordeel of die toets ʼn regverdige verteenwoordiging is van die totale werksinhoud.
•
Konstrukgeldigheid Konstrukgeldigheid poog om die volgende twee vrae te beantwoord, naamlik eerstens watter sielkundige konstruk word deur die toets of prosedure gemeet en tweedens hoe goed meet die toets of prosedure die konstruk?
•
Voorspellingsgeldigheid ʼn Vorm van empiriese geldigheid wat bepaal word deur toetstellings te korreleer met ʼn latere meting van die gedrag wat die toets moet voorspel.
•
Samevallende geldigheid Samevallende geldigheid word bepaal deur die toets aan huidige werknemers in plaas van aansoekers te gee.
2.7.2
Komponente van die keuringsproses
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 8.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die keuringsproses kan bespreek. Kyk Figuur 8.1 (bladsy 327 in die handboek) vir ʼn grafiese oorsig oor die proses. Voorlopige onderhoude Hierdie onderhoude is saaklik en tot die punt. Die hoofdoel is keuring. Aansoekers wat nie gepas is vir die pos nie, word op hierdie wyse uitgeskakel.
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 50
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Papierkeuring Die eerste stap in die keuringsproses het ʼn direkte invloed op die res van die proses. Indien hierdie eerste stap deeglik uitgevoer word, sal dit die menslike hulpbronbestuursafdeling tyd en geld bespaar. Tydens hierdie stap word die Curriculum Vitaes wat ontvang is, deurgegaan en die kandidate wat nie aan die minimumvereistes voldoen nie, word uitgeskakel, byvoorbeeld, as die pos vereis dat die kandidaat ten minste 5 jaar werkservaring moet hê, maar op sy/haar CV word dit aangedui dat hy/sy net 3 jaar ondervinding het. Daar mag geen onregverdige diskriminasie teen die kandidate op grond van geslag, ras, geloof, ensovoorts wees nie. Die Grondwet van Suid-Afrika, asook die Wet op Gelyke Indiensneming gee riglyne hieroor. Geskikte kandidate word na hierdie stap gekontak sodat verdere keuring gedoen kan word. Kandidate mag dalk nie verder belangstel as hulle die posbeskrywing, salaris en/of werksure verneem nie. Evaluerings Wanneer psigometriese toetsings gebruik word, is dit belangrik om te verseker dat hierdie toetse deur professionele mense geadministreer en interpreteer word. Die Wet op Gelyke Indiensneming, sowel as die Grondwet het streng riglyne en vereistes waaraan voldoen moet word by die gebruik van psigometriese toetsing. Hierdie toetse mag nie teen enige groep of individu diskrimineer nie, en moet aan Suid-Afrikaanse norme onderworpe wees. Daar is duisende verskillende psigometriese toetse in Suid-Afrika beskikbaar wat verskillende doelwitte het omdat hulle verskillende aspekte toets. Dit is egter nie net psigometriese toetse wat gebruik word om te toets of kandidate geskik is vir ʼn pos nie. Hier is ʼn lys van nog areas wat ook getoets kan word deur van verskillende evaluerings gebruik te maak: •
Kennisgebaseerde toetse
•
Prestasietoetse
•
Aanlegtoetse
•
Mediese toetse
•
Persoonlikheidstoetse
•
Toetse om belangstelling te bepaal
Baie ondernemings maak ook gebruik van evalueringsentrums. ʼn Evalueringsentrum verwys na ʼn proses en nie ʼn plek nie. Dit gebeur gewoonlik weg van die onderneming se kantore af en sluit die volgende aktiwiteite in:
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 51
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
In-mandjie groepbesprekings
•
Leierlose omgewings (gesimuleerde situasies)
•
Rolspel tussen ʼn bestuurder en personeel wat onder hom/haar werk
•
Toesprake lewer
•
Onderhoude
(Kyk Swanepoel, 2014: 336). Onderhoude Die meeste organisasies maak gebruik van ʼn onderhoud as ʼn meetinstrument in die keuringsproses. Die hoofdoel van ʼn keuringsonderhoud is om voldoende inligting in te win om sodoende die geskikste aansoekers vir ʼn bepaalde pos te identifiseer. Onderhoude verskaf inligting oor die aansoeker aan die onderhoudvoerder asook aan die aansoeker, en inligting oor die organisasie en die pos. Onderhoudvoering is een van die gewildste keuringstegnieke, ten spyte daarvan dat die geldigheid daarvan dikwels bevraagteken word. Daar is drie vorme van die indiensnemingsonderhoud, naamlik die gestruktureerde onderhoud, semi-gestruktureerde onderhoud en ongestruktureerde onderhoud. Indien die drie soorte onderhoude teen mekaar opgeweeg word, is dit duidelik dat hoe meer gestruktureerd die onderhoud, hoe meer betroubaar is die inligting wat verkry word. Daar moet egter daarteen gewaak word om die proses te veel te struktureer. Gestruktureerde onderhoude moet steeds die behoeftes van die onderhoudvoerder, die wetlike aspekte, kultuur van die organisasie en werwingsbeleid in ag neem. Swanepoel (2014: 332-336) bespreek ook volledig die verskillende probleme met onderhoude, asook riglyne vir suksesvolle onderhoude. Verwysings Om verwysings op kandidate se CV’s op te volg, is ʼn vinnige manier om eerstehandse inligting van die persoon as werknemer te verkry. Dit kan op verskeie maniere gedoen word. Die beste is om mense te skakel en oor die telefoon sekere vrae te vra. Dit is belangrik dat die opvolg van verwysings slegs met die toestemming van ʼn kandidaat mag geskied. Mediese ondersoeke Sekere poste vereis dat ʼn kandidaat aan ʼn fiksheidvlak moet voldoen voordat hy/sy aangestel kan word. In hierdie geval moet die kandidaat dan vir mediese ondersoeke gestuur word voordat die finale werksaanbod gemaak kan word. Volgens die Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr 75 van 1997 word: 7(1) Mediese toetse van werknemers word verbied, behalwe as
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 52
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge (a) wetgewing dit toelaat, of die toetse vereis; of (b) dit regverdig kan word in die lig van mediese feite, werknemersomstandighede, sosiale beleide, die regverdige verspreiding van werknemervoordele of die direkte vereistes vir die pos. 7(2) Toets om ʼn werknemer se MIV-status te bepaal word verbied, behalwe as sulke toetsing deur die Arbeidshof in terme van Afdeling 50(4) van hierdie wet regverdigkan word; en 50(4) As die Arbeidshof bepaal dat toetsing soos in Afdeling 7 regverdig is, mag die hofook die opdrag gee dat bepaalde omstandighede geskep word met betrekking tot: (a) die voorsiening van berading; (b) beskerming van vertroulikheid; (c) die tydsraamwerk wat van toepassing is op die goedkeuring van sulke toetse; (d) die kategorie of kategorieë van poste of werknemers met betrekking tot toestemming waar sulke toetse gebruik word. 2.8
Regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 8.6. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy regverdigheid en billikheid in personeelaanstellings verstaan. Die Grondwet van Suid-Afrika en ander wetgewing daaroor vereis dat alle aksies regverdig moet geskied. Alle mense moet ʼn regverdige en gelyke kans staan om aangestel en bevorder te word. In die meeste gevalle is geslag, ras en ouderdom die primêre faktore waarteen regverdigheid gemeet sal word. Kyk ook na Tekskassie 8.1 op bl 342 en Policy Perspectives op bladsy 343 vir meer inligting oor die uitdagings in personeelaanstellings. 2.9
Oriëntering/induksie van nuwe werknemers
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 8.7. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die oriëntering van nuwe werknemers kan bespreek. Induksie (on-boarding) verwys na die proses waardeur nuwe werknemers met die nodige kennis, vaardighede en gedrag toegerus word om effektiewe personeellede te word en met hul nuwe poste sowel as die organisasie kennis te maak. Die induksieprogram vir nuwe personeellede is daarop afgestem om: •
werknemers te help om hulle met hul nuwe werkgewer te vereenselwig;
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 53
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
nuwe personeellede te help om die organisasie se waardes, strukture en prioriteite te
•
verstaan;
•
’n optimistiese houding jeens die organisasie te bou;
•
sosialisering aan te moedig en ’n samehorigheidsgevoel te skep;
•
prestasieverwagtinge te stel;
•
die leerkurwe af te plat;
•
personeelbetrokkenheid te ondersteun; en
•
behoud van personeel te verhoog.
2.10 Samevatting In hierdie studie-eenheid is ʼn oorsig gegee oor die belangrikheid van aanstellings om ʼn bydrae te maak tot die winsgewendheid van die organisasie. Toepassing van werwings- en keuringsmetodes is daarop gerig om die menslike hulpbronpraktisyn in staat te stel om ʼn kombinasie van metodes saam te stel wat die beste by die pos en die organisasie pas. Keuring is die proses om die regte persoon vir die vakante pos te kies uit ʼn aantal kandidate – die persoon wat die beste daarin slaag om aan die vereiste prestasiestandaarde te voldoen. Personeelkeuring sluit aksies in soos onderhoudvoering, psigometriese toetsing en die evaluering van die kandidate se ervaring om sodoende ʼn besluit te neem oor wie die geskikte kandidaat vir die posisie is. Vir effektiewe werwing en keuring moet die organisasie ʼn geskikte werwingsproses in plek hê.
2.11 Selfevaluering Aktiwiteit 6 As die eienaar van die nuwe onderneming, Oppikoffie Koffiewinkel, is dit jou taak om die volgende personeel te werf: •
Bestuurder
•
Kelners
•
Kombuispersoneel
Verduidelik die proses wat gevolg moet word en watter bronne jy gaan benut om hierdie tipe personeel te vind.
Studie-eenheid 2: Aanstellings in organisasies
Bladsy 54
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 3: DIE MOTIVERINGSUITDAGING
3.1 Studie-eenheid leeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Motiveringsteorieë
•
Leierskapsteorieë
•
ʼn Geïntegreerde leierskapsteorieparadigma
•
Prestasiebestuur in organisasies
•
Talentbestuur
•
Die ontwikkeling van Suid-Afrika se hulpbronne
•
Menslike hulpbronontwikkeling
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
motivering en werk te bespreek;
•
leierskap in organisasies te bespreek;
•
werksassesering en prestasie te bespreek en die beginsels toe te pas;
•
die ontwikkeling van loopbane te verduidelik;
•
die ontwikkeling van menslike hulpbronne in Suid-Afrika te bespreek.
3.2 Voorgeskrewe handboek Swanepoel, B. J. (ed.) 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 4 Hoofstuk 9, paragraaf 9.3 Hoofstuk 10, paragrawe 10.2-10.3 en 10.5 Hoofstuk 11 paragrawe 11.2-11.5 Hoofstuk 12, paragrawe 12.2-12.7
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 55
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Hoofstuk 13, paragrawe 13.3-13.7 Hoofstuk 14, paragraaf 14.4 -14.5 3.3 Verrykende bronne •
Barnard, A. L. (rev ed.) 1995. Motivation and management practice. Potchefstroom: PU for CHE: Dept of Industrial and Personnel psychology.
•
Fiedler, F.E. 1967. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
•
Hollander, E.P. 1978. Leadership dynamics: a practical guide to effective relationships. New York: Free Press
3.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Loopbaanplan
Die doelwitte wat jy vir jouself stel om gedurende jou loopbaan te bereik.
Prestasiegebaseerde
Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat
betaalsisteme
hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in hulle poste.
Strategiese
Strategiese beplanning is die proses wanneer ʼn onderneming
beplanning
doelwitte uiteensit en ʼn plan in plek stel wat die stappe verduidelik hoe hierdie doelwitte bereik gaan word.
Vergoeding
Dit sluit in finansiële (byvoorbeeld, salaris) of ander vergoeding (byvoorbeeld, byvoordele).
3.5 Inleiding Ondernemings het die afgelope paar jaar ʼn fenominale groeikoers getoon. Doeltreffende bestuursprosesse het egter dikwels agterweë gebly en het tot gevolg dat prestasie nie effektief bestuur kan word nie. Dit is veral sigbaar in areas van die besigheid wat tegnies en sistematies van aard is. In hierdie areas, veral, het die gebrek aan standaarde en kwantifisering van uitsette tot gevolg gehad dat dit progressief moeiliker geraak het om sakedoelwitte te bereik. Geen standaarde het verder bestaan met betrekking tot posvlakke en vergoedingsparameters nie, wat aspekte soos verplasing van personeel na ander afdelings van die onderneming, uitsonderlik problematies, en soms onmoontlik gemaak het. Hiermee
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 56
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge saam het ʼn algemene ontevredenheid onder personeel geheers en bestuur het dit toenemend moeilik gevind om personeel te motiveer om beter te presteer. Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig deur die onderneming behandel word en vergoeding beïnvloed hierdie gevoel. Sodra werknemers ʼn persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê. 3.6 Motiveringsteorieë Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die motiveringsteorieë kan bespreek. Kyk ook na Figuur 9.3 vir ʼn oorsig oor die basiese motiveringsproses en Figuur 9.4 wt die verhoudig tussenangs en prestasie uitbeeld. Tekskassie 9.5 som hierdie aspek mooi op. 3.6.1
Maslow se behoeftehiërargie teorie
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy Maslow se teorie kan bespreek en toepas. Maslow het motivering by die mens bestudeer met die behoeftes van die mens as uitgangspunt. Volgens hierdie teorie word die mens gedryf deur sy behoeftes. Sou daar in ʼn belangrike behoefte voorsien word, word dit onmiddellik vervang deur ʼn ander. Dit impliseer egter nie dat behoeftes net eenmalig vervul word nie. Daar moet voortdurend in fisiologiese behoeftes voorsien word, want volgens Maslow is die meeste mense se basiese behoeftes terselfdertyd gedeeltelik bevredig en gedeeltelik onbevredig. Na ʼn sekere vlak dien dit egter nie meer as motivering nie, en tree die volgende vlak van behoeftes in werking. Swanepoel (2014: 361) bied ʼn grafiese voorstelling van Maslow se behoeftetoerie aan. Maslow identifiseer vyf vlakke van behoeftes aan, naamlik: Fisiologiese behoeftes Hierdie behoeftes sal ʼn persoon motiveer totdat daar in ʼn groot mate daaraan voldoen is en dan nie langer ʼn dryfkrag uitoefen nie.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 57
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Veiligheidsbehoeftes Wanneer daar in die fisiologiese behoeftes voldoen is, tree die veiligheidsbehoeftes in werking. Hulle sluit in die behoefte om vry te wees van vrees vir fisiese gevare en bedreigings van deprivasie van die basiese fisiologiese behoeftes. Dit kom ook neer op sekerheid oor die toekoms. Sosiale behoeftes Sosiale behoeftes raak meer prominent namate daar in die fisiologiese en veiligheidsbehoeftes voorsien is. Die behoefte om aan ʼn groep te behoort, asook om deur die groep aanvaar te word, word hier geopenbaar. ʼn Mens behoort dus op hierdie staduim te neig om gunstige verhoudinge met mense aan te knoop. Egobehoeftes Nadat daar in sosiale behoeftes voorsien is, begin die mens bewus raak van sy eiewaarde en tree ʼn behoefte aan selfvertroue, prestige, mag, onafhanklikheid, kennis, prestasie, erkenning, waardering en respek na vore. Anders as by die ander behoeftevlakke word hierdie vlak selde ten volle bevredig. Selfverwesenlikingsbehoeftes Selfverwesenliking is die behoefte om eie potensiaal te verwesenlik en om deur kreatiwiteit volgehoue selfontwikkeling te beleef. Elkeen poog om die potensiaal te maksimeer ten opsigte van dit wat vir hom belangrik is. Wanneer daar in ʼn persoon se basiese behoeftes voorsien is en hoër behoeftes nagestreef word, kan enige faktor wat die bereiking van sodanige doelstellings verhinder, as ʼn ernstige bron van ontevredenheid beskou word. 3.6.2
Alderfer se ERG-teorie
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy Alderfer se teorie kan bespreek en toepas. Alderfer stem saam met Maslow se benadering van ʼn behoeftehiërargie, maar formuleer sy benadering binne drie vlakke, naamlik: E – Existence: Bestaansbehoeftes wat dinge insluit soos kos, water, salaris en werksomstandighede. R – Relatedness: Affiliasiebehoeftes wat vervul word deur sinvolle sosiale en interpersoonlike verhoudings. G – Growth: Groeibehoeftes vervul deur die bydrae van kreatiewe en produktiewe bydraes.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 58
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Alderfer se bestaansbehoeftes kom ooreen met Maslow se fisiologiese en veiligheidsbehoeftes. Die affiliasiebehoeftes is weer soos die sosiale behoeftes van Maslow en die groeibehoeftes word in die boonste twee vlakke van Maslow se hïerargie gevind naamlik, agting en selfverwesenliking. Alderfer maak egter die onderskeid dat hy nie soos Maslow glo dat daar eers in die basiese behoeftes voorsien moet word voor die volgende behoeftes geaktiveer word nie. Alderfer stel dat saam met ʼn bevrediging-progressieproses daar ook ʼn frustrasie-regressieproses teenwoordig is. Dit is, indien ʼn persoon voortdurend gefrustreerd is met die pogings om die groeibehoeftes te vervul, dan sal die affiliasiebehoeftes weer kop uitsteek as ʼn groot motiveringsfaktor, en dit sal daartoe lei dat die individu alle pogings sal daarop sal rig om die laerorde behoeftes te vervul. 3.6.3
Herzberg se twee-faktor teorie vir motivering
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy Herzberg se teorie kan bespreek. Herzberg het twee duidelike groepe faktore wat met motivering verband hou, onderskei. Die intrinsieke faktore soos prestasie, erkenning, die werk self, verantwoordelikheid, groeigeleentheid blyk aan werksbevrediging verwant te wees. Die ekstrinsieke faktore soos status, vergoeding, maatskappybeleide en administrasie word met werksontevredenheid geassosieer. Figuur 9.6 (bladsy 363) in die handboek verskaf ‘n skematiese uitbeelding van Herzberg se twee-faktor teorie. Die twee groepe faktore staan bekend as motiveerders en higiënefaktore. Volgens die motiverings-higiëneteorie word werkstevredenheid hoofsaaklik veroorsaak deur die motiveerders, en ontevredenheid deur die afwesigheid van of gebrekkige higiëne faktore. Die afwesigheid van die motiveerders lei tot geen werkstevredenheid, en die teenwoordigheid van higiënefaktore lei tot geen werksontevredenheid. Indien ‘n werknemer ‘n higiënefaktor as ontoereikend beskou sal hy ongelukkig en minder produktief wees. Indien die werksekuriteit en werksomstandighede wat as demotiveerders in die teorie beskou word, nie aanwesig is nie kan dit tot gebrekkige motivering, ongelukkigheid en minder produktiwiteit lei. Die aspekte sal eers verander moet word voordat motiveringsfaktore die stand van motivering kan verbeter. Die personeel mag moontlik die persepsie hê dat daar vir hulle geen toekoms binne die organisasie is nie (swak werksekuriteit). Die faktore moet eers reggestel word voordat die motiveerders, wat moontlik reeds in plek is, hul werk kan doen.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 59
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 3.6.4
McClelland se teorie: Prestasiebehoefte-motivering
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy McClelland se teorie kan bespreek. Die basis van McClelland se teorie is sy siening dat alle gesonde volwassenes oor ʼn reserwebron van energie beskik. Die motivering van die individu, die omstandigheid waarin hy hom bevind en die geleenthede wat opduik sal die vrystelling en gebruik van hierdie energie bepaal. ʼn Sterk behoefte om te presteer by persone kan volgens hom veral toegeskryf word aan die mate waarin die individu gemotiveer is om ʼn taak te verrig. Persone met ʼn groot drang na prestasie verlang meer verantwoordelikheid in die oplossing van probleme, is meer ingestel op terugvoering op prestasie, stel hoë maar realistiese doelwitte vir hulself en is bereid om risiko’s te aanvaar. Hy onderskei tussen die volgende basiese behoeftes in die werksplek: Behoefte aan mag (n/Pow) Wanneer die behoefte aan mag by ʼn individu oorheersend is, verkry hy bevrediging deur die beïnvloeding van en beheer oor ander. So ʼn persoon wil graag ʼn leier wees en die werklike prestasie is ondergeskik aan die behoefte aan mag. Die wyse waarop hy sy doelwit bereik is hoofsaak. Behoefte aan affiliasie (n/Aff) Diegene met ʼn groot behoefte aan erkenning of aanvaarding put groot genoegdoening uit liefde en neig om moontlike verwerping deur ʼn sosiale groep te vermy. Die klem is op interpersoonlike en sosiale wisselwerking. Behoefte aan prestasie (n/Ach) Persone met ʼn groot behoefte aan prestasie kry vervulling uit die bereiking van doelwitte waarmee hulle hulself kan vereenselwig. Die behoefte om te presteer kan deur opleiding versterk word. Persone met ʼn sterk behoefte om te presteer beskik ook oor sekere ander eienskappe. Hulle hou daarvan om verantwoordelikheid te aanvaar vir die oplossing van probleme en neig om moeilike doelwitte na te streef en ook om berekende risiko’s te loop. Direkte terugvoering oor en beoordeling van hul prestasies het vir hierdie individue groot waarde en dra by tot verdere motivering. Volgens McClelland kan bestuurders die prestasievlak van werknemers aansienlik verhoog deur ʼn behoeftevervullende en uitdagende werksomgewing daar te stel. Dit kan gedoen word deur die regte klimaat in die werksomgewing te skep wat die motivering van die
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 60
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge werknemers in die omgewing kan stimuleer. Faktore wat hiertoe sal bydra is, byvoorbeeld, om aan ondergeskiktes ʼn mate van outonomie toe te ken. Verder kan hulle ook groter verantwoordelikheid gegee word wanneer uitdagende take aan hulle opgedra word terwyl goeie werkverrigting en prestasie dan geprys, maar ook moontlik op ander tasbare wyses beloon word. 3.6.5
Locke se teorie
Hierdie teorie neem die standpunt in dat, indien alles gelyk is, individue beter sal presteer indien hulle ‘n definitiewe doelwit het wat bereik moet word (Swanepoel, 2014: 365). 3.6.6
Kognitiewe dissonansie teorie
Volgens hierdie teorie sal mense, indien hulle ‘n aantal kere sleg gedoen het in ‘n spesifieke taak weer sleg doen om konstant volgens hul perspepsie van onbekwaamheid te presteer. Tekskassie 9.7 (bladsy 366) in die handboek verskaf ‘n duidelike uiteensetting van die kognitiewe dissonansie teorie. 3.6.7
Billikheidsteorie van Adams
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.7. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy Adams se teorie kan bespreek. Volgens Adams is mense geneig om 'n balans te bewerkstellig tussen insette (poging) en uitsette (beloning) wat ontvang word vir werksprestasie. Die werknemer bepaal dan die billikheid van sy beloning deur dit met ander se belonings te vergelyk soos in die volgende formule van Swanepoel: Persepsie van eie insette
Persepsie van ander se insette =
Persepsie van eie uitsette
Persepsie van ander se uitsette
Insette sluit alle diverse elemente in wat die werknemer glo hy bydra tot die werk soos opleiding, ondervinding, lojaliteit, tyd en poging en werkprestasie. Uitsette is die persepsie van die belonings wat die werknemer ontvang het vir sy werkprestasie en sluit psigologiese, sosiale en ekonomiese beloning in soos salaris, bonus, werksekuriteit en bevordering. Persepsie speel 'n belangrike rol omdat dit, en nie die werklikheid nie, bepaal of die persoon die beloning as billik of onbillik ervaar. Persepsie het verder 'n direkte invloed op die
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 61
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge motiveringsvlak. 'n Gevoel van onbillikheid word ervaar wanneer die ratio van die individu se uitsette teenoor insette kleiner of groter is as ander s'n. 'n Spanningsgevoel ontstaan wanneer gevoelens van onbillikheid ervaar word. Die teenwoordigheid van onbillikheid motiveer dan die persoon om die vlak van spanning te verhoog of te verlaag. Die sterkte van motivering word deur die spanningsvlak bepaal. Adams het ses tipes gedragspatrone geĂŻdentifiseer wat die gevolg is van onbillikheid. Metodes
1) Persoon verhoog/verlaag sy insette
Voorbeelde
Werk harder/minder, opleiding Afwesigheid
2) Persoon poog om uitsette te verhoog/verlaag
3) Kognitiewe distorsie van insette en uitsette
Vra verhoging in salaris, status Erkenning
Vra verlaging in salaris Oortuig homself dat sekere insette nie belangrik is nie of dat werk vervelig en eentonig is.
4) Verlaat die speelveld
Afwesigheid en arbeidsomset Kom tot die gevolgtrekking dat ander persone meer ondervinding het of harder werk of ʼn belangriker titel het.
5) Rasionaliseer of verwring die uitsette/insette van ander persone
Verander die verwysingsgroep waarmee vergelyking getref word.
waarmee hy homself vergelyk
6) Verander die voorwerp van vergelyking
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 62
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 3.6.8
Die verwagtingsteorie van Vroom
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.8. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy Vroom se teorie kan bespreek en toepas. Die tendens om op ‘n sekere manier op te tree word bepaal deur die verwagting dat die daad sal gevolg sal word deur ‘n uitkoms, asook die mate waartoe die persoon hierdie uitkoms wil hê. ‘n Formule waarvolgens die teorie verduidelik kan word, word in tekskassie 9.10, bladsy 368 aangebied. Motiveringsterkte = Waargenome waarde van die resultaat van die gedrag x waargenome waarskynlikheid dat die resultaat sal realiseer. Motiveringsterkte is daarom afhanklik van die volgende drie veranderlikes: •
Aangetrokkenheid
•
Prestasie-beloning-skakel
•
Poging-prestasie-skakel
3.6.9
Versterkingsteorie
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.9. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die Versterkingsteorie kan bespreek en toepas. Hierdie teorie is daarop gebaseer dat enige aksie deur die bestuur of ʼn leier geneem die gevolg sal hê dat ʼn sekere aksie meer waarskynlik is om plaas te vind, dus kan die gedrag of optrede van ʼn persoon so beïnvloed word, byvooorbeeld dat hy gemotiveer word om ʼn sekere taak te verrig. Daar is metodes om gedrag te motiveer of aan te moedig, naamlik: •
Positiewe versterking – Veroorsaak dat die gedrag as korrek en aanvaarbaar ervaar word en motiveer dus die herhaling daarvan.
•
Negatiewe versterking – Veroorsaak dat ʼn persoon gemotiveer word om juis die versterker uit die weg te ruim. ʼn Kontrakteer sal, byvoorbeeld, harder werk sodat hy nie weer beboet sal word vir onvoltooide werk nie.
•
Straf – Dit veroorsaak die vermindering van ʼn ongewensde optrede wat juis die straf veroorsaak.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 63
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Uitsterwing – Indien ongewensde gedrag geïgnoreer word, sal dit mettertyd al hoe minder gedoen word en sal dit uiteindelik verdwyn.
Die konsep van gedragsmodifikasie berus op die aanname dat menslike gedrag beplan, gevorm of verander kan word deur die beloningstrukture vir verskillende tipes gedragspatrone. Die proses behels dat standaarde vir bevredigende prestasie neergelê word en dat die werker as gevolg van ʼn behoefte aan positiewe terugvoering en erkenning gemotiveer word om in afwagting van die uitkomste bevredigend te presteer. 3.6.10 McGregor se teorie: Die X en Y teorie Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 9.3.10 en 10.2.3.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy McGregor se teorie kan bespreek en toepas. Tabel 10.3 in paragraaf 10.2.3.1 (bladsy 390) verskaf ‘n uiteensetting van die Teorie X en Y aannames. Volgens McGregor se Teorie X het die mens nie ʼn dringende behoefte of begeerte om te werk en verantwoordelikheid te aanvaar nie en vermy hy dit waar moontlik. Daar moet dus druk uitgeoefen word om mense sover te kry om effektief op te tree. Hulle moet dus gedwing, beveel, beheer, gerig of met strafmaatreëls gedreig word voordat hulle tot sodanige aksie sal oorgaan. Die meeste mense is nie ambisieus nie, vermy verantwoordelikheid en streef hoofsaaklik na finansiële vergoeding en sekuriteit. Hulle bied weerstand teen verandering en beskik selde oor kreatiewe vermoëns. As gevolg van die feit dat die meeste mense egosentries is, stel werknemers gewoonlik juis nie belang in die doelwitte van die onderneming waar hulle in diens is nie. Teorie Y gaan van die veronderstelling uit dat werk net so belangrik soos speel is en dat mense bereid is om hulself te dissiplineer ten opsigte van die take wat aan hulle voorgelê is. Volgens die teorie sal die gemiddelde werknemer neig om, onder die regte omstandighede nie, alleen verantwoordelikheid te aanvaar nie, maar hy sal dit ook soek. Daar word verder aanvaar dat die vermoë om ʼn groot mate van verbeelding, vindingrykheid en kreatiwiteit aan die dag te lê wanneer probleme in die onderneming opgelos moet word, aanwesig is by die grootste gedeelte van die samelewing. McGregor het geglo dat Teorie Y ʼn meer realistiese beoordeling van die menslike gedrag is en in die meeste gevalle toegepas behoort te word. Geleenthede moet dus deur die bestuur geskep word om werknemers se potensiaal ten volle te benut en daar moet ook toegesien word dat die belange en behoeftes van die werkgewer en die werknemer met mekaar versoen word. Sodoende sal die bereiking van die
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 64
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge onderneming se doelwitte terselfdertyd ʼn bereiking van die werknemers se doelwitte moontlik maak en sodoende ʼn wen-wen-situasie skep. 3.7 Leierskapsteorieë van die industriële tydperk Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 10.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die leierskapsteorieë kan bespreek. 3.7.1
Eienskap- of persoonlikheidsteorie
Leiers word gebore, nie gemaak nie. Baie glo hierdie stelling, maar navorsing het die teendeel bewys (Robbins, 1984). Voor 1949 is besondere klem gelê op suksesvolle leiers se persoonlikheid én karaktertrekke en die ontwikkeling daarvan. Dit sou bekend staan as die trait theories of die trait approach om tussen leiers en nieleiers te onderskei. Omdat die bevindinge min veralgemenings in die persoonlikheidsteorie vir leiers toegelaat het, was dié leierskapsteorie nie baie suksesvol nie. Leierskap word oorwegend benader vanuit die persoonlikheidsteorieë (trait theories), die gedrags- of stylteorieë (style theories) en die gebeurlikheidsteorieë (contingency theories). Elkeen van dié teorieë bevat ʼn element van waarheid, maar kan op sigself nie die verskil tussen effektiewe en oneffektiewe leierskap in verskillende situasies verduidelik nie. Kyk ook Tabel 10.1 vir ʼn opsomming van leierskapeienskappe en -vaardighede. 3.7.2
Gedragsteorieë
Die gebreke in die eienskapsteorie het gelei tot die gedragsteorieë oor leierskap. Alle organisasies is sisteme van interafhanklike mense, want ʼn organisasie se doelwitte kan net deur mense bereik word. Mense word gesien as ʼn noodsaaklike en spesiale hulpbron in die bereiking van doelwitte, want mense werk nie net vir die instelling nie, maar is die instelling. Daarom sal die gedrag van ʼn instelling se lede beide die strukture en die funksionering daarvan raak. Die Ohio State University en die University of Michigan het gedurende die laat veertiger- en vroeë vyftigerjare van die twintigste eeu ʼn sterk impak op leierskapstudies gemaak. Die navorsingspanne van albei universiteite het gefokus op die twee dimensies van taak en mense. Die Ohio-groep het die taak-georiënteerde styl (initiating structure) en die mensgeoriënteerde styl (consideration) van leiers bekyk. Hier word beide ʼn hoë taakoriëntasie en ʼn hoë mens- of werknemer-oriëntasie as die ideaal beskou. Die sukses van hierdie teorie oor leierskap word bepaal deur die situasie waarin ons dit gebruik.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 65
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Die Michigan-groep het weer met taak- of produksie-georiënteerde en mensgeoriënteerde leiers na vore gekom. Waar die produksie-georiënteerde leier op produksie of opbrengs fokus, is die mens-georiënteerde leiers se belangstelling hoofsaaklik op hul volgelinge toegespits. Blake en Mouton (1964) het ʼn tweedimensionele siening oor leierskap ontwikkel, want volgens hulle kon die aspekte van mens- en taakgerigtheid nie onafhanklik van mekaar gemeet word nie. Deur hul bestuursrooster (managerial grid) kan leiers hulself binne 81 variante plaas in terme van besorgdheid oor mense en besorgdheid oor produksie. Leierskap is ten diepste ʼn interaktiewe leerproses om effektiwiteit te bevorder en kreatiwiteit te stimuleer. Bestudeer ook Tabel 10.2 en 10.3 en Figuur 10.2 vir ʼn opsommende oorsig oor die teorieë. 3.7.3
Gebeurlikheidsteorieë
Hierdie teorie stel dat leierskap meer is as net ʼn reeks eienskappe waaroor ʼn goeie leier moet beskik. Kritiek op die gedragsteorieë toon dat ʼn bepaalde leierskapstyl net in ʼn bepaalde situasie geld, want binne die organisasieklimaat moet ons ook rekening hou met faktore soos groepnorme, bedreigings en spanning. In ʼn organisasie moet dus ʼn klimaat geskep word wat bevorderlik is vir doeltreffende leierskap. 3.7.4
McGregor se Teorie X en Y
Volgens hierdie teorie word leierskapstyle gebaseer op individue se aannames oor ander individue, tesame met eienskappe van die individu, die taak, die omgewing en die organisasie. Kyk na Tabel 10.3 vir die aannames gemaak in Teorie X en Y. 3.7.5
Fiedler se leierskapsmodel
Fiedler onderskei drie kritieke elemente van ʼn leierskapsituasie (Swanepoel, 2014: Paragraaf 10.2.3.2): •
Die leier se verhouding met die groepslede.
•
Die taakstruktuur.
•
Die mag en outoriteit van die leier se posisie.
Fiedler meen dat ʼn leier in staat moet wees om ʼn situasie as gunstig of ongunstig te evalueer. ʼn Gunstige situasie is waar daar ʼn goeie leier-volgeling-verhouding bestaan en daar ʼn hoë taakstruktuur en sterk magsposisie gehandhaaf word. Daarteenoor dui ʼn ongunstige situasie op ʼn swak leier-volgeling-verhouding, ʼn lae taakstruktuur en ʼn swak magsposisie. Hy beweer dat buitengewoon gunstige of ongunstige situasies meer taakgerigte of outokratiese leierskap vereis.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 66
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Fiedler se model impliseer dus dat leiers hul effektiwiteit kan verhoog indien hulle situasies kies wat pas by hul leierskapstyl, of waar hul leierskapstyle aangepas word by die spesifieke situasie. Verwys na Figuur 10.3 in die handboek. 3.7.6
Die Vroom-Yetton-Jago-leierskapdeelname-model
Die model voorspel die mate van groepdeelname in bepaalde situasies en stel dan standaarde vir die insluiting van ondergeskiktes in die besluitnemingsproses. Om 'n bepaalde situasie te kan hanteer, het die model vyf leierskapstyle uitgesonder en, afhangende van die aard van die probleem, kan enige van hierdie style geskik wees. Swanepoel (2014: 392) beskryf die vyf leierskap-/besluitnemingstyle wat hier ter sprake is. 3.7.7
Hersey en Blanchard se situasionele teorie
Vir Hersey en Blanchard moet doeltreffende leierskap aanpas by die volwassenheidsvlak van die indivdue of groepe wat die leier wil beïnvloed. In situasionele leierskap word volwassenheid gedefinieer as die begeerte om te presteer, asook mense se vermoë en gewilligheid om verantwoordelikheid te aanvaar vir die opdoen van ondervinding en bekwaamheid vir die taak. Volgens Hersey en Blanchard ontwikkel mense se bekwaamheid in die vier dimensies van inlig (telling), verkoop (selling), deelneem (participating) en delegeer (delegating). In elk van hierdie dimensies moet die leierskapstyl aanpas by die rypheid of volwassenheidsvlak van die volgelinge. Die finale komponent in hulle teorie is die definiëring van die vier fases van volgelinggereedheid: •
Fase 1: Hierdie fase word gekenmerk deur ʼn hoë taakgerigtheid met ʼn lae klem op die verhouding tussen leier en ondergeskikte, want die werker moet nog opgelei word om take doeltreffend uit te voer.
•
Fase 2: In hierdie fase is mense nog onseker, maar gewillig om vir take verantwoordelikheid te aanvaar. Wat nou ontbreek is vaardighede. Hersey en Blanchard tipeer hierdie fase as selling.
•
Fase 3: In fase 3 is daar by werkers ʼn soeke na groter verantwoordelikheid. ʼn Kenmerk van die fase is deelname (participating), want die werkers word geleidelik meer selfversekerd en het die ondervinding om op hul eie aan te gaan.
•
Fase 4: Die vierde fase beskryf Hersey en Blanchard as “delegating for high maturity.” Mense se vlak van volwassenheid is nou sodanig dat werk aan hulle gedelegeer kan word, omdat hulle gewillig en in staat is om verantwoordelikhede te aanvaar.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 67
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Die sleutel tot situasionele leierskap is om die volwassenheidsvlak van volgelinge te bepaal en daarvolgens leierskapsgedrag aan te pas. Situasionele leierskap veronderstel dat ʼn leier sy volgelinge moet help om tot volwassenheid te groei so ver as wat hulle kan en bereid is om te gaan. ʼn Geskikte leierskapstyl sal nie net motiveer nie, maar volgelinge tot verdere volwassenheid lei. Verwys na Figuur 10.4 vir ʼn opsomming van die situasionele leierskap teorie. 3.7.8
House se pad-doelwitte-teorie (path-goal theory)
Die pad-doelwitte-teorie is gebaseer op die verwagtingsteorie van motivering en fokus op hoe leiers die verwagtings van volgelinge beïnvloed. Leiergedrag is aanvaarbaar wanneer groeplede dit as 'n bron van vervulling sien, of om 'n weg na toekomstige vervulling oop te maak. Volgens die model probeer leiers om die groeplede se persepsies rakende die resultate vir die bereiking van hulle doelwitte te beïnvloed en toon hulle verskillende maniere aan hoe om die doelwitte te bereik. In teenstelling met Fiedler se gebeurlikheidsmodel wat aantoon dat leiers oor een dominante styl beskik, toon House met sy teorie dat leiers alternatiewelik van rigtinggewende, ondersteunende, deelnemende of bereikingsgeoriënteerde leierskapstyle kan gebruik maak. Die aard van die situasie, veral die eienskappe van die taak, ondergeskiktes en omgewing sal die impak van die leier se gedrag op die volgeling se genoegdoening en insette beïnvloed. Verwys na Swanepoel (2014: 394) vir ʼn bespreking van House se vier leierskapstyle. 3.8 Post industriële ontwikkelings: ʼn Geïntegreerde leierskapteorieparadigma Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 10.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende leierskapstyle kan bespreek. Kyk veral na die volgende afdelings: •
Paragraaf 10.3.1 (bladsy 395) verskaf ‘n veduideliking oor charismatiese leierskap. Kyk ook Tekskassie 10.1 in Swanepoel (2014: 395) wat die sleuteleienskappe van charismatiese leiers opsom.
•
Paragraaf 10.3.2 (bladsy 396) som transformasionele leierskap op. Bestudeer ook Swanepoel (2014: 396-397) en kyk veral na Tekskassie 10.2 wat transaksionele en transformasionele leiers vergelyk.
•
Volgelingskap, leier-lid-uitruiling en kollektiewe leierskap word in Paragraaf 10.3.3.1 (bladsy 399) bespreek.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 68
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Leierskap en etiek word in Paragraaf 10.3.3.2 (bladsy 400) bespreek.
•
Kruiskulturele en komplekse leierskap word in Paragraaf 10.3.3.3 (bladsy 401) bespreek.
3.8.1
Leierskap en diversiteit
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 10.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy diversiteit en leierskap kan bespreek. Kyk na Tabel 10.4 op bladsy 409 in die handboek vir ʼn vergelyking van manlik en vroulike leierskapstyle. Bestudeer ook paragraaf 10.5.2 (bladsy 410) vir ‘n verduideliking van kulturele kwessies: Afrocentric leadership 3.9 Prestasiebestuur in organisasies Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 11.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy prestasiebestuur in organisasies kan bespreek. Prestasiebestuur is ʼn proses wat die werkers se werksverrigting rig op die bereiking van die organisasie se strategiese doelwitte (Viedge, 2003: 7). Die organisatoriese prosesse wat betrokke is in prestasiebestuur sluit volgens Sangweni (2003: 25) die volgende in: •
Die beplanning van werk,
•
bepaling van verwagtinge of vereistes van werksverrigting,
•
volgehoue monitering van werkers se prestasie,
•
ontwikkeling van werkers se kapasiteit om te presteer,
•
periodieke meting van prestasie op ʼn omvattende wyse, en
•
beloning van goeie prestasie.
Prestasiebestuur is die daaglikse bestuur van die werkers van die organisasie. Bestudeer ook Swanepoel (2014: 421-422) vir ‘n omvattende uiteensetting van prestasiebestuur in organisasies. 3.9.1
Die redes vir prestasiebestuur
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 11.2.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die redes vir prestasiebestuur kan noem. Volgens Brown (in Swanepoel, 2014: 423) is daar verskeie redes vir prestasiebestuur in organisasies, onder andere:
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 69
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Om inligting te verskaf aangaande organisasie en/of werknemereffektiwiteit;
•
Om organisasie en/of werknemereffektiwiteit te verbeter;
•
Om werknemers se vlakke van motivering te verhoog;
•
Om werknemers se vlakke van aanspreeklikheid te verhoog;
•
Om werknemers- en organisasiedoelwitte met mekaar in ooreenstemming te bring.
Bestudeer ook paragraaf 11.2.2, bladsy 423 vir ‘n bespreking oor die eienskappe van ‘n goeie prestasiebestuursisteem. 3.9.2
Die proses van prestasiebestuur
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 11.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die proses van prestasiebestuur kan bespreek. Die voorafgaande besprekings bevestig dat prestasiebestuur ʼn deurlopende proses is. Volgens die literatuur is daar vier stappe in die proses. •
Voor-ontwerp oorwegings
•
Ontwerp van die stelsel
•
Bekendstel en implementering van die stelsel
•
Instandhouding van die sisteem
3.9.3
Vereistes vir ʼn effektiewe prestasiebeoordelingstelsel
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 11.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die vereistes vir ʼn effektiewe prestasiebeoordelingstelsel kan bespreeken toepas. Die oogmerk van prestasiebeoordeling is om die prestasie van die werker, span en organisasie te meet en te verbeter. Die beoordelingstelsel behoort dus by te dra tot die bereiking van die oogmerk. Die mees basiese kenmerk van ʼn goeie beoordelingstelsel is dat die kriteria verband moet hou met die doelwitte van die werkstaak en met dié van die organisasie. ʼn Effektiewe prestasiebeoordelingstelsel moet voldoen aan die volgende vereistes: •
Die verwagtinge met betrekking tot prestasie moet duidelik wees en die werkers moet bewus wees op watter wyse hul werksprestasie geëvalueer sal word.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 70
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Kriteria en verwagtinge ten opsigte van prestasiebeoordeling moet gestandaardiseerd wees vir alle werkers in dieselfde poskategorie.
•
Die beoordelingstelsel moet betroubaar en konsekwent wees.
Bestudeer Paragraaf 11.4 vir ‘n bespreking oor ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel: •
Beplanning (Paragraaf 11.4.1)
•
Bestuur (Paragraaf 11.4.2)
•
Prestasie-evaluering (Paragraaf 11.4.3)
•
Erkenning en belonings (Paragraaf 11.4.4)
3.9.4
Die rol van die menslike hulpbronbestuursafdeling in prestasiebeoordeling
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 11.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die rol van die menslike hulpbronafdeling in prestasiebeoordeling kan bespreek. Dié afdeling koördineer die administratiewe aspekte van prestasiebeoordeling. Die verantwoordelikhede van die afdeling sluit in om te verseker dat prestasiebestuurpraktyke gerig is op interne organisastoriese konsepte, dat dit goeie kennis reflekteer en voldoen aan wetlike standaarde. Schuler en Jackson (2006: 5) noem dat die afdeling kan opleiding verskaf aan supervisors ten opsigte van die doelwitte van die prestasiebestuurstelsel, en ondersteuning bied dat hulle vaardighede ontwikkel om dit te implementeer. Om te verseker dat supervisors toerekenbaar is vir effektiewe prestasiebeoordeling en terugvoer, kan die afdeling hierdie aspek insluit in die prestasie-oorsigte van die supervisor. Supervisors moet ook opgelei word om prestasietekortkominge te kan hanteer. Op hierdie wyse word ook indirekte ondersteuning aan die werkers verskaf. Die afdeling verskaf ook direkte ondersteuning aan die werker. Schuler en Jackson (2006: 5) verduidelik dat die menslikehulpbronbestuurafdeling bystand kan bied deur middel van die appèlprosesse wanneer werkers van mening is dat die beoordeling onbillik was. Werkers kan bygestaan word met betrekking tot prestasieprobleme en hulp kan wees by wyses van plasing in opleidingsgeleenthede. Dit skyn noodsaaklik te wees dat die menslikehulpbronbestuurafdeling, supervisors en werkers saamwerk om te verseker dat prestasiebeoordelings effektief en regverdig is vir al die rolspelers.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 71
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 3.10 Talentbestuur en die belangrikheid daarvan Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 12.2.1. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die belangrikheid van talentbestuur kan bespreek. ’n Breë omskrywing van talentbestuur is die strategiese bestuur van die vloei van talent in die organisasie. Die doel van talentbestuur is om te verseker dat ’n organisasie oor voldoende talent beskik om op die regte tydstip die regte persone in die regte poste te plaas, gebaseer op strategiese organisatoriese doelwitte. Wanneer organisasies na talentbestuur verwys, behels dit slegs dié werknemers met die meeste talent en die hoogste potensiaal. Talentbestuur is die sisteem waar persone gewerf, ontwikkel, bevorder en behou word om die organisasie se vermoë te optimaliseer ten einde positiewe organisatoriese uitkomste te verkry, in die lig van die verskuiwing van mededingende landskappe en arbeidsvereistes. Meer spesifiek, is talentbestuur ’n sakeproses wat sistematies die gaping tussen die talent waaroor die organisasie beskik en die talent wat die organisasie benodig om suksesvol te wees, oorbrug. Paragraaf 12.2.1 (bladsy 464) bied ‘n bespreking oor die belangrikheid van loopbaanbestuur in die werksplek. Bestudeer ook Tabel 12.1 vir ‘n uiteensetting van belangrike loopbaanbestuursbevoegdhede. 3.10.1 Belangrike loopbaanverwante kwessies Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 12.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die belangrike loopbaanverwante kwessies kan verduidelik. Sielkundiges beywer hulle al dekades daarvoor om ʼn suksesvolle passing tussen individu en beroep te verkry. Soveel navorsing is al met betrekking tot aanleg, persoonlikheid en belangstelling gedoen ten einde persone in die korrekte beroep te plaas, maar steeds ondervind individue loopbaankrisisse en verwarring. Dit mag wees dat individuele behoeftes en waardes nie genoegsaam by loopbaanbeplanning in aanmerking geneem word nie. Verskeie sielkundige toetse word daagliks vir loopbaanpassing aangewend en alhoewel hierdie toetse waardevolle inligting aan applikante met betrekking tot hulle profiele verskaf, slaag dit tog nie daarin om talente, motiewe, behoeftes en waardes op ʼn baie suksesvolle manier te identifiseer nie. Dit wil dan voorkom asof loopbaanankers (Schein, aangehaal deur Swanepoel, 2014: 466) moontlik ʼn verdere bydrae tot die proses van loopbaanpassing kan maak.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 72
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Schein het bevind dat mense aan die begin geneig is om slegs geïnteresseerd te wees in uitdagende werk, meer geld en meer verantwoordelikheid. Na ʼn aantal jare se ervaring neig die individu na ʼn spesifieke tipe werk of verantwoordelikheid waartoe hy aangetrokke voel. Elke individu bekom mettertyd meer selfkennis en ontwikkel ʼn duideliker konsep van sy loopbaan. Die konsep “loobaananker” behels die volgende drie komponente: •
Die individu se siening van sy talente en vermoëns gebaseer op ʼn aantal suksesse in ʼn verskeidenheid werksaktiwiteite.
•
Die individu se siening van sy motiewe en behoeftes gebaseer op geleenthede om selfdiagnose en selftoetsing in ʼn werklike situasie toe te pas, asook op die terugvoer van ander.
•
Die individu se siening van sy houdings en waardes, gebaseer op werklike ondervindings, en die norme en waardes van die organisasie en die werksomstandighede.
Loopbaanankers Schein (aangehaal deur Swanepoel, 2014: 467) het die volgende loopbaanankers geïdentifiseer: •
Tegniese/funskionele bevoegdheid
•
Bestuursbevoegdheid
•
Outonomie en onafhanklikheid
•
Sekuriteit/stabiliteit
•
Kreatiwiteit en ondernemerskap
•
Lewenstylintegrasie
•
Dienslewering of toewyding aan ʼn saak
•
Suiwer uitdaging
Maak seker jy kan hierdie loopbaanankers bespreek en toepas op ʼn stel feite. Loopbaanpatrone Brousseau (aangehaal deur Swanepoel, 2014: 469) het die volgende loopbaanpatrone geïdentifiseer: •
Die lineêre loopbaanpatroon
•
Die deskundige loopbaanpatroon
•
Die spiraalvormige loopbaanpatroon
•
Die kortstondige loopbaanpatroon
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 73
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Maak seker jy kan hierdie loopbaanpatrone bespreek en toepas op ʼn stel feite. Loopbaanplato’s Organisasies wat nie vinnig genoeg uitbrei nie, of wat in grootte afneem vanweë die realiteite in die huidige werksomgewing, het minder bevorderingsgeleenthede vir bestuurders en ander werknemers, aangesien die aantal werknemers wat gereed is vir bevordering of ander posisies, reeds die vakatures wat beskikbaar is, oorskry. Gevolglik mag werknemers relatief vroeg in hul loopbane ʼn plato bereik waar hulle vasgevang word in situasies wat gekenmerk word deur minder geleenthede tot bevordering, of addisionele verantwoordelikhede. Hierdie werknemers is toenemend meer daartoe geneig om ʼn afname in hulle eie persoonlike motivering te ondervind. Daar bestaan ʼn groter moontlikheid onder hierdie groep individue dat hulle die betrokke organisasie wil en sal verlaat, indien daar nie alternatiewe geleenthede gebied word nie. Die bereiking van ʼn loopbaanplato word met ʼn verskeidenheid individuele negatiewe emosionele toestande, soos ʼn gevoel van mislukking, aggressie en frustrasie geassosieer. Effektiewe loopbaanbestuur, vanuit ʼn organisatoriese perspektief, kan dus die negatiewe aspekte wat met loopbaanplato’s geassosieer word, vroegtydig uit die weg ruim en bestuur. Bestudeer ook Paragraaf 12.3.4 (bladsy 471) vir ‘n bespreking oor veroudering Paragraaf 12.3.5 (bladsy 471-475) verskaf ‘n bespreking van loopbaanbeweging. 3.10.2 Werk en gesin Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 12.3.6. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die werk-en-gesin-konflik kan verduidelik. Voorspellings dui daarop dat 75% van alle gesinne in die toekoms uit dubbelloopbaangesinne sal bestaan. Dubbelloopbaangesinne verwys na situasies waar beide die man en vrou terselfdertyd in ʼn beroep staan. Hierdie gesinne beskik oor unieke waardes en lewenstyle en huldig ander perspektiewe en houdings oor loopbane, aangesien hulle ook ander rolle vervul wat addisionele tyd en energie verg. ʼn Poging om tussen werk- en gesinsrolle te onderskei, waar die een rol nie die ander beïnvloed nie, blyk heel onwaarskynlik te wees. Die toenemende indiensneming van vroue bring mee dat organisasies met nuwe en addisionele uitdagings gekonfronteer word, aangesien vroue, in teenstelling met mans, verskillende verbintenisse tot werk en gesinne toon.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 74
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Daar word dikwels van dubbelloopbaangesinne verwag om ʼn balans tussen omvangryke gesinsverantwoordelikhede en werksaspekte te bewerkstellig. Die 21ste eeu stel reeds meer uitdagings aan vroue en mans, wat veeleisende loopbane en besige gesins- en persoonlike lewens en doelwitte nastreef. Werk- en gesinsrolle sal in die toekoms toenemend vervaag, namate tegnologiese vooruitgang verbeter. Tegnologiese veranderinge stel self die mees afgeleë plek in staat om as ʼn kantoor te dien. Hierdie veranderinge beskik oor die potensiaal om die balans tussen werk- en gesinsrolle en verantwoordelikhede te bevoordeel of benadeel, maar vereis grootskaalse ondersteuning van gades, kinders en werkgewers. Bestudeer ook die volgende onderwerpe in die handboek: •
Paragraaf 12.3.6 (bladsy 475) bied ‘n bespreking oor werkende paartjies en werkgesinskonflik.
•
Paragraaf 12.4 (bladsy 476-278) wat ‘n raamwerk verskaf vir loopbaanontwikkelingsdienste in Suid-Afrika.
•
Paragraaf 12.5 (bladsy 479-482) verskaf ‘n bespreking van loopbaanontwikkeling in die kennis-ekonomie.
•
Paragraaf 12.6 (bladsy 482-485) bespreek loopbaandinamika in die 21ste eeu.
3.10.3 Individuele en organisatoriese perspektiewe op loopbane Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 12.7. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy individuele en organisatoriese perspektiewe op loopbane kan bespreek. Individuele perspektief Loopbaanbestuur, vanuit die perspektief van die individu, is van besondere belang, aangesien ekonomiese sowel as tegnologiese veranderinge loopbane beïnvloed. Die aanpasbaarheid van organisasies in terme van omgewingsvereistes vereis dieselfde mate van aanpasbaarheid van werknemers. Aanpasbaarheid en buigsaamheid word as die mees kritieke aspekte van effektiewe loopbaanbestuur binne die huidige werksomgewing beskou. Gesien in die lig hiervan en die veranderde werksomgewing, is daar duidelike tekens wat daarop dui dat werknemers ʼn groter mate van beheer oor hul loopbane en lewens verkies en vereis. Organisatoriese perspektief Daar bestaan genoegsame redes vir organisasies om loopbaanontwikkeling, asook die aspekte wat daarmee verband hou te verstaan en te bestuur. ʼn Organisasie se vermoë om sy menslike hulpbronkomponent effektief te bestuur, hang af van die mate waartoe dit Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 75
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge werknemers se behoeftes aangaande ʼn loopbaan verstaan en derhalwe bevredig en daardeur poog om werkstevredenheid te verhoog. Dit is veral menslike hulpbronspesialiste werksaam in organisasies wat verantwoordelik is vir die bestuur van die werknemers se loopbane. Loopbaanbestuur is ʼn belangrike strategiese meganisme wat deur organisasies aangewend word om individuele behoeftes te bevredig, organisatoriese doelwitte te bewerkstellig en werkstevredenheid te verhoog. Slegs organisasies wat die belangrikheid van loopbane erken en dit effektief bestuur, sal bly voortbestaan. 3.11 Die ontwikkeling van Suid-Afrika se menslike hulpbronne: Makrovlak perspektiewe Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 13.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die ontwikkeling van menslike hulpbronne in Suid-Afrika op makrovlak kan bespreek. 3.11.1 Nasionale vaardigheidsontwikkelingstrategie ʼn Arbeidsmag wat oor vaardighede beskik is ʼn belangrike vereiste vir die groei van SuidAfrika se ekonomie. Daarom het opleiding al hoe belangriker geword. Lae werkloosheidsyfer kan bereik word deur: •
skepping van werksgeleenthede,
•
ontwikkeling van ʼn geskoolde arbeidsmag,
•
plasing van werknemers in geskikte posisies.
Die Wet op Vaardigheidsontwikkeling 97 van 1988, bevorder ʼn vaardigheidsontwikkelingstrategie wat buigbaar, toeganklik, uitkomsgebaseerd, gedesentraliseerd en gebaseer is op ʼn vennootskap tussen die publieke en private sektore. Dit voorsien ook vir die totstandkoming van liggame soos arbeidsentrums, asook vir leerlingskappe en vaardigheidsprogramme. Die vaardigheidsontwikkelingstrategie vorm deel van Suid-Afrika se doelwitte om armoede te verminder, indiensneming te verhoog, internasionale mededingendheid te verbeter, misdaad te verminder en ekonomiese groei te verbeter. Daar bestaan ʼn behoefte aan: •
Praktiese vaardighede: Vermoë om ʼn aantal take uit te voer.
•
Grondliggende vaardighede: Begrip van wat jy doen en hoekom jy dit doen.
•
Reflektiewe vaardighede: Integrering van prestasies ten einde uit foute te leer.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 76
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Die doelwitte van die nuwe vaardigheidsontwikkelingstrategie kan soos volg opgesom word: T.o.v die land as geheel: Fasilitering van ʼn algemene toename in die
•
vaardigheidsprofiel van die bevolking; verhoging van die kwaliteit en kwantiteit van intermediêre vaardighede; fasilitering van toegepaste bekwaamheidsvlakke en verbetering van sosiale en infrastrukturele lewering; verhoging van die kwaliteit, relevansie en koste-effektiwiteit van vaardigheidsontwikkeling. T.o.v die industrie: Fasilitering van meer gestruktureerde en geteikende
•
vaardigheidsontwikkeling; verhoging van toegang tot onderwys en opleiding; verhoging van die intermediêre vaardigheidsvlak van ondernemings. T.o.v teikengroepe: Ondersteuning van groepe om gewone diens te betree of om
•
mikrovlak inkomste-genererende aktiwiteite vol te hou; Ondersteuning van die daarstelling van lewensvatbare klein en mikro-ondernemings; verhoging van toegang tot intree-vlak onderwys en opleiding. Bestudeer ook die volgende aspekte rakende die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie: Paragraaf 13.3.1.1 (bladsy 517) waarin die visie van die Nasionale
•
Vaardigheidsontwikkelingstrategie bespreek word. Paragraaf 13.3.1.2 (bladsy 517) bied ‘n oorsig oor die doel van die Nasionale
•
Vaardigheidsontwikkelingstrategie. Paragraaf 13.3.1.3 (bladsy 518) bied ‘n oorsig oor die pilare van die Nasionale
•
Vaardigheidsontwikkelingstrategie. Paragraaf 13.3.1.4 (bladsy 518) bied ‘n oorsig oor die doelwitte van die Nasionale
•
Vaardigheidsontwikkelingstrategie. 3.11.2 Onderwys en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): •
Paragraaf 13.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die Nasionale Kwalifikasieraamwerk kan bespreek.
•
Paragraaf 13.4.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die Onderwys en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame (Education and Training Quality Assurance – ETQA) kan bespreek.
•
Paragraaf 13.4.2 sluit ook ʼn bespreking van die Suid-Afrikaanse Kwalifikasie Owerheid (South Afrikan Qualification Authority – SAQA) in.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 77
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Liggaam
Wetgewing
Hoofdoel
Bestudeer
Implikasies vir die sakeomgewing Die NKR voorsien ʼn institusionele
Doelwitte: Swanepoel, 2014: Nasionale
Die Nasionale
Kwalifikasieraamwerk
Kwalifikasieraamwerk is
NQF Act (Act (National
no. 67 of 2008)
ontwikkel om die hele
Qualifications
onderwys en opleidingsisteem
Framework – NQF)
te standaardiseer
Paragraaf 13.4.1.1
raamwerk met die doel om te verseker dat daar kwalifikasies beskikbaar is om in die behoeftes van
Die Nasionale
die individu, gemeenskap en die
Kwalifikasieraamwerk
ekonomiese behoeftes van die land te
: Swanepoel (2014):
voorsien. Lewenslange leer word
Tabel 13.3.
aangemoedig wat bepaalde implikasies het vir die ekonomiese sektor van die land.
Suid-Afrikaanse Kwalifikasie Owerheid
South African Qualifications Authority Act
(South African Qualifications
(nr. 58 of 1995).
Authority – SAQA)
Die Suid-Afrikaanse
Doelwitte:
Kwalifikasie Owerheid is tot
Swanepoel, 2014:
Dra by tot die sosiale en ekonomiese
stand gebring om die
Paragraaf 13.4.2
ontwikkeling van die land, adviseer
ontwikkeling en
Funksies:
die minister van arbeid en onderwys
implementering van die NQF te moniteer.
Swanepoel, 2014: Paragraaf 13.4.2.1
Nasionale
Wet op
Die NSA is tot stand gebring
Nasionale
Vaardigheids-
Vaardigheids-
om die Minister van
Vaardigheidsowerhei
owerheid
ontwikkeling
Onderwys te adviseer
d: Swanepoel, 2014:
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 78
en oefen beheer uit oor alle SETA’s.
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
(National Skills Authority –NSA)
nr. 97 van
rakende
1998, asook nr
vaardigheidsontwikkelings-
37 van 1998
aangeleenthede, om met die
Paragraaf 13.5.1
SETA’s te kommunikeer, terugvoer te verskaf aangaande die vordering van die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrat egie en om kwessies rondom die toepassing van die Wet op Vaardigheidsontwikkeling te ondersoek. SETA’s:
Sektor Onderwys en Opleiding Owerheid (SETA’s)
Wet op Vaardigheidsontwikkeling nr 37 van 1998
SETA’s is ontwikkel om nasionale ekonomiese sektore te dien.
Swanepoel, 2014:
SETA’s dra by tot die ontwikkeling
Paragraaf 13.5.2
van vaardighede. SETA’s poog om
Funksies van SETA’s:
spesifieke sektore te ontwikkel. Hulle
Swanepoel, 2014:
doen dit deur te sorg dat mense die
Paragraaf 13.5.2.1
vaardighede aanleer wat deur
Tekskassie 13.1,
werkgewers en gemeenskappe
bladsy 527 van die
benodig word.
handboek.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
die vaardighede van mense in hulle
Bladsy 79
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Die QCTO is verantwoordelik Quality Council for Trades and Occupations - QCTO
Wet op
vir die kwaliteitsversekering
Vaardigheids-
en stel van standaarde met
ontwikkeling, nr 97 van 1998
betrekking tot beroepskwalifikasies in Suid-
QCTO:
Verseker ‘n struktuur tussen die arbeidsmark en opleiding, pak die
Swanepoel, 2014: Paragraaf 13.5.3
vaardigheidstekorte in die arbeidsmark aan.
Afrika. Gemeenskappe van kundige praktyk: Swanepoel, 2014: Gemeenskappe van kundige praktyk verwys na akademici en professioneel Gemeenskappe van
gekwalifiseerde individue in ‘n
kundige praktyk
sekere beroep wat maatstawwe daarstel vir die ontwikkeling van kwalifikasies.
Paragraaf 13.5.4 Deelname van Gemeenskappe van kundige praktyk in die ontwikkeling en ontwerp van kwalifikasies: Swanepoel, 2014: Paragraaf 13.5.4.1 Stappe in die
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 80
Ontwikkeling van kwalifikasies vir die voorsiening van gekwalifiseerde en bekwame werknemers vir die arbeidsmark.
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
samestelling van kundiges vir die ontwerp en ontwikkeling van kwalifikasies Swanepoel, 2014: Paragraaf 13.5.4.2 Nasionale Vakmanskap Modereringsliggaam: Swanepoel, 2014: Paragraaf 13.5.4
Nasionale Vakmanskap
Wet op
Verantwoordelik vir die
Hoof probleem areas
Verseker ‘n gekwalifiseerde
Modereringsligaam
Vaardigheids-
opleiding en ontwikkeling van
in vakmanskap
werksmag wat kan bydra tot
National Artisan
ontwikkeling,
alle vakleerlingskappe in Sui-
ontwikkeling
industriële en ekonomiese
Moderating Body –
nr 37 van 1998
Afrika.
Swanepoel, 2014:
ontwikkeling.
(NAMB)
Paragraaf 13.5.5.1 Funksies van die NAMB: Swanepoel, 2014: Paragraaf 13.5.5.2
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 81
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Program vir vakmanskap ontwikkeling in SuidAfrika Swanepoel, 2014: Paragraaf 13.5.5.3
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 82
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
3.11.3 Beroepsleerlingskapprogramme Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 13.6. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy beroepsleerlingskapprogramme kan bespreek. Tabel 13.5 (bladsy 540) in die handboek verskaf ‘n verduideliking van die verskillende kategorieë leerlingskapprogramme wat aangetref word. Tipes leerlingskapprogramme Volgens Swanepoel (2014: 541) kan die volgende tipes leerlingskapprogramme in SuidAfrika aangetref word: •
Leerlingskap o
Paragraaf 13.6.2.1 bespreek leerlingskap
o
Paragraaf 13.6.2.1.1 bespreek die beginsels by die ontwerp van ‘n leerlingskapprogram (Neem slegs kennis hiervan)
o
Paragraaf 13.6.2.1.2 bespreek die boustene van ‘n leerlingskap
o
Paragraaf 13.6.2.1.3 bespreek die rol van SETA’s in ‘n leerlingskapprogram
o
Paragraaf 13.6.2.1.4 verduidelik hoe leerlingskappe aan ‘n SETA voorgelê word
o
Paragraaf 13.6.2.1.5 verduidelik hoe ‘n leerlingskapprogram voltooi word
o
Paragraaf 13.6.2.1.6 bespreek die voordele wat die implentering van leerlingskapprogramme inhou
•
Vakleerlingskap o
Paragraaf 13.6.2.2 bespreek vakleerlingskap
o
Paragraaf 13.6.2.2.1 verduidelik vakleerlingskap in die Suid-Afrikaanse konteks (Neem slegs kennis hiervan.)
•
Vaardigheidsprogramme o
Paragraaf 13.6.2.3 bespreek vaardigheidsprogramme
o
Paragraaf 13.6.2.3.1 identifiseer die hoof elemente van ‘n vaardigheidsprogram
o
Paragraaf 13.6.2.3.2 verduidelik die doelwitte van ‘n vaardigheidsprogram
o
Paragraaf 13.6.2.3.3 identifiseer die deelnemers aan vaardigheidsprogramme
o
Paragraaf 13.6.2.3.4 bespreek die kriteria wat gebruik word by die bepaling van die behoefte aan ‘n vaardigheidsprogram
o
Paragraaf 13.6.2.3.5 verduidelik hoe om vir ‘n vaardigheidsprogram aansoek te doen en paragraaf 13.6.2.3.6 bespreek die aspekte wat in ag geneem moet word met die aansoek vir ‘n vaardigheidsprogram.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 83
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Paragraaf 13.6.2.4 en Tabel 13.7 (bladsy 556 in die handboek) identifiseer die verskille tussen leerlinskap, vakleerlingskap en vaardigheidsprogramme. Finansiering van vaardigheidsontwikkeling Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 13.7. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die finansiering van vaardigheidsontwikkeling kan bespreek. Die vaardigheidsontwikkelingsheffingset nr 9 van 1999 is ontwikkel vir die befondsing van vaardigheidsontwikkeling. Dit maak ook voorsiening vir die allokasie van toelaes deur die verskillende SETA’s. Bestudeer paragraaf 13.7 (bladsy 558 in die handboek) vir ‘n bespreking van die finansiering van vaardigheidsontwikkeling. 3.12 Menslike hulpbronontwikkeling: Organisatoriese vlak Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 14.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy menslike hulpbronontwikkel op organisatoriese vlak kan bespreek. Om mense te ontwikkel in ʼn onderneming is deel van die menslike hulpbronfunksie en daarom is kennis oor opleiding en ontwikkeling baie belangrik. Dit is belangrik dat menslike hulpbronfunksionarisse die verskil tussen opleiding, onderwys en ontwikkeling (opvoeding) goed verstaan om die regte intervensie in die onderneming te kan implementeer. Die spesifieke intervensie sal deur die onderneming se doelwitte sowel as individuele doelwitte epaal word. Opleiding word beskou as ʼn doelbewuste intervensieprogram wat poog om werknemers se kennis, vaardighede en houdings te verbeter. Dit is ʼn taak-georiënteerde proses wat spesifieke uitkomste het wat bereik moet word. Die doel is dat die werknemers hulle werk beter sal kan doen, as die opleiding voltooi is. Onderwys is ʼn oorkoepelende proses wat ʼn individu se begrip van die wêreld verbeter sodat hy/sy ʼn effektiewe bydrae tot die samelewing kan maak. Dit sluit in die bestudering van tale, wiskunde, kulture en die wetenskappe. Opvoeding vorm die basis vir persoonlike ontwikkeling, kommunikasievaardighede en kreatiwiteit, terwyl opleiding vaardighede ontwikkel om spesifieke take te kan verrig. Bestudeer ook paragraaf 14.4.1-14.4.8 om die uitdagings te verstaan waarmee die menslike hulpbrondepartement gekonfronteer word: •
Die organisasie en rolle (paragraaf 14.4.1)
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 84
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Werwing en keuring (paragraaf 14.4.2)
•
On-boarding, oriëntasie en induksie (paragraaf 14.4.3)
•
Prestasie-beoordeling (paragraaf 14.4.4)
•
Leerder organisasies (paragraaf 14.4.5)
•
Loopbaanbeplanning (paragraaf 14.4.6)
•
Opvolgbeplanning (paragraaf 14.4.7)
•
Beloning en erkenning (paragraaf 14.4.8)
3.12.1 Opleidingsbehoeftebepaling Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 14.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die opleidingsbehoeftebepalingsproses kan bespreek. Voordat ʼn opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtes en behoeftes in die huidige vaardighede van werknemers bepaal word. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is ondernemings geneig om dadelik met die implementering van die program weg te spring sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen. Dit kan die onderneming duur te staan kom. Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ʼn behoefte waarop gefokus kan word deur opleiding. Bestudeer die algemene model vir opleiding in Figuur 14.2 wat ʼn goeie oorsig oor die proses bied. Hieronder belangrike aspekte vir studie. Opleidingsbehoefte-evalueringsfase (paragraaf 14.5.1): •
Wat is ‘n opleidingsbehoefte? (paragraaf 14.5.1.1)
•
Wat is opleidingsbehoeftebepaling of evaluering? (paragraaf 14.5.1.2)
•
Vlakke van behoeftebepaling (paragraaf 14.5.1.3)
•
Uitdagings gedurende opleidingsbehoeftebepaling (paragraaf 14.5.1.4)
•
Werksplekvaardigheidsplan (paragraaf 14.5.1.5)
Opleidingsontwerp en ontwikkeling (paragraaf 14.5.2): •
Formulering van opleidingsdoelwitte (paragraaf 14.5.2.1)
•
Seleksie van relevante opleidingsmetodes (paragraaf 14.5.2.2)
•
Opleiding met behulp van inligtingstegnologie (paragraaf 14.5.2.3)
Die opleidingsfase (paragraaf 14.5.3): Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 85
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Leerbeginsels (paragraaf 14.5.3.1)
•
Onderrigstyl (paragraaf 14.5.3.2)
•
Evalueringsfase ((paragraaf 14.5.4)
3.13 Samevatting Om werknemers te motiveer bied verskeie uitdagings aan organisasies. Een van hierdie uitdagings is vergoeding wat die grootste oorsaak van ongelukkigheid en arbeidsprobleme onder werknemers kan wees, indien hulle ervaar dat hulle nie regverdig behandel en vergoed word nie. Omdat dit so ʼn sensitiewe saak is, moet dit met omsigtigheid en sensitiwiteit hanteer word en is dit nodig vir die menslike hulpbronspesialis om sy/haar kennis oor die onderwerp verder te verbreed en te ontwikkel. Die opleidings- en ontwikkelingsveld in Suid-Afrika is ʼn komplekse veld waar verskeie faktore in ag geneem moet word. As gevolg van die geskiedenis van onderwys in Suid-Afrika, bly dit ʼn groot behoefte om werknemers te ontwikkel. Om nasionale opleidingsdoelwitte te bereik, is bepaalde wetgewing en inisiatiewe in plek gestel. Die uitdaging lê egter in die feit dat opleiding duur en tydsintensief is en dat nie alle ondernemings se bestuur die noodsaaklikheid van opleiding insien nie. Die menslike hulpbronbestuursdepartement kan hier ʼn waardevol rol speel deur die waarde van opleiding vir beide die onderneming, sowel as die individue onder hulle aandag te bring. Gereelde kommunikasie van opleidingsinisiatiewe en suksesverhale van opleiding sal help om hierdie doelwit te bereik.
3.14 Selfevaluering Aktiwiteit 7 Bespreek die ses tipes gedragspatrone wat Adams geïdentifiseer het as gevolg van onbillikheid. Aktiwiteit 8 Verduidelik die konsep “opleidingsbehoeftebepaling” en dui aan wat die waarde daarvan is in ʼn onderneming. Aktiwiteit 9 Verduidelik die faktore wat ʼn invloed het op makro-vlak op opleiding in ʼn onderneming.
Studie-eenheid 3: Die motiveringsuitdaging
Bladsy 86
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 4: DIE BELONING EN WELSTANDSUITDAGING
4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Vergoedingstrategie vir ʼn kleinsakeonderneming
•
Posevalueringstelsels in Suid-Afrika
•
Beloningspraktyke
•
Werknemerwelstand
•
Gesondheid in die werksplek
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn vergoedingsbeleid vir ʼn kleinsakeonderneming te bepaal;
•
posevalueringstelsel vir ʼn organisasie te ontwikkel;
•
beloningspraktyke te ontwikkel wat die bereiking van die kleinsakeonderneming se doelwitte sal ondersteun;
•
ʼn aansporingsbeleid saam te stel wat werknemers sal aantrek, behou en motiveer;
•
werknemerwelstand te bespreek.
4.2 Voorgeskrewe handboek Swanepoel, B. J. (ed.) 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 5 Hoofstuk 15, paragrawe 15.1-15.7 Hoofstuk 16, paragrawe 16.1-16.2 en 16.4 Hoofstuk 17, paragrawe 17.1-17.4
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 87
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 4.3 Verrykende bronne •
http://www.labourguide.co.za/health-and-safety/what-every-worker-andemployershould-know-about-739
4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Prestasie
Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat
gebaseerde
hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in hulle poste.
betaalsisteem Vergoeding
Dit sluit in finansiële (salaris) of ander vergoeding (byvoordele).
4.5 Inleiding Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word deur die onderneming en vergoeding beïnvloed hierdie gevoel. Sodra werknemers ʼn persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê. Daar is verskeie aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering. Werkstres is ʼn groeiende probleem in gemeenskappe. Dit kan bydra tot verlaagde produktiwiteit, verhoogde afwesigheid en ander werknemerprobleme wat insluit middelmisbruik, sielkundige en ander gesondheidsprobleme. Ondernemings moet bewus wees van die erns van die saak en hulpbronne beskikbaar stel om werknemerswelstandsprogramme te ontwikkel wat werknemers kan bystaan. 4.6 Vergoedingstrategie vir ʼn kleinsakeonderneming Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 15.1-15.5. Lees die inleiding (15.1) as agtergrond deur en bestudeer paragraaf 15.2. Maak seker dat jy die vergoedingstrategie vir ʼn kleinsakeonderneming kan bespreek en toepassing kan maak.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 88
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Wanneer die vergoedingstrategie ontwikkel word, moet die verskillende ondernemingdoelwitte in gedagte gehou word. Ondernemings het verskeie doelwitte met betrekking tot die formulering van hulle vergoedingstrategie. Die twee belangrikste doelwitte is om goeie werknemers te lok en ook om hulle te behou. Die vergoedingstrategie moet werknemers dus motiveer en moet ook aan alle wetlike vereistes voldoen. Bestudeer paragraaf 15.1.1 vir ‘n definise van vergoeding. Paragraaf 15.1.2 bied ‘n oorsig oor die bestuur van vergoeding in organisasies. 4.6.1
Vergoedingsdoelwitte
Volgens Swanepoel (2014: 616) is die volgende algemene doelwitte van ‘n effektiewe vergoedingsisteem: •
Lok die regte kwaliteit werknemers
•
Behou goeie werknemers
•
Handhawing van gelykheid tussen werknemers
•
Handhawing van koste-effektiwiteit
•
Voldoening aan wetgewing
•
Voorsien buigbaarheid en administratiewe doeltreffendheid
•
Algemene doelwitte van vergoedingsmodelle
4.6.2
Vergoedingsbeleide
Paragraaf 15.3.1 identifiseer die areas wat in ‘n vergoedingsbeleid gedek moet word: •
Salarisvlak
•
Gelykheid
•
Prestasie-verwante belonings
•
Erkenning
•
Markverwante vergoedingsbeleid
•
Vergoedingstruktuur
•
Beheer
•
Totale pakket
•
Kommunikasie
•
Vergoedingskomitee
Paragraaf 15.3.2 bespreek die salarisbeleid.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 89
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 4.6.3
Invloede op vergoedingsbeleide
Paragraaf 15.4 en Figuur 15.2 bied ‘n oorsig oor die faktore wat vergoedingsbeleide kan beïnvloed. Die volgende faktore word geïdentifiseer: •
•
4.6.4
Eksterne Faktore o
Wetgewing
o
Ekonomie
o
Arbeidsmarkte
o
Vakbonde
Interne faktore o
Vermoë om te betaal
o
Werknemersbehoeftes
o
Posvereistes
o
Organisasiestrategie, kultuur en waardes.
Ontwerp van betaalsisteme
Paragraaf 15.5 bespreek die ontwerp van betaalsisteme 4.7 Posevalueringstelsels in Suid-Afrika Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 15.6. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die volgende posevalueringstelsels en begrippe kan bespreek. Vier aspekte is hier van belang, naamlik posontleding, posevaluering, salarisopnames en posstruktuur: 4.7.1
Posontleding
Bestudeer paragraaf 15.6.1 in die handboek. 4.7.2
Posevaluering
Paragraaf 15.6.2 gee, onder andere, aandag aan die volgende posevalueringstelsels: Die Paterson-stelsel Die besluitnemingsmodel van Paterson is ʼn enkelfaktor-posevalueringstelsel omdat net een faktor of element in die vasstelling van die poswaarde gebruik word. Die Paterson-stelsel berus op die aanvaarding dat die belangrikste funksie van die werknemer sy/haar besluitnemingsvermoë is. Aan die ander kant vorm besluitneming ʼn enkele algemene faktor wat in alle poste teenwoordig is, wat dit moontlik maak om poste in algemene, eenvormige kategorieë te groepeer.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 90
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Dit is normaal dat daar in ʼn onderneming met uiteenlopende funksies verskillende soorte besluite op die onderskeie hiërargiese vlakke geneem word. Volgens die Paterson-metode word alle poste in terme van besluitnemingsvlak in ses besluitnemingsgroepe gegroepeer. Daar vind dan ʼn onderverdeling van die besluitnemingsbande in terme van ʼn koördinerende faktor plaas. Vir elkeen van die groepe, met die uitsondering van ongeskoolde werkers, is daar twee grade: ʼn laer graad vir die uitvoering van outomatiese besluite en ʼn hoër graad vir die toesighouers van diegene wat besluite moet uitvoer. Die grade word verder verdeel in subgrade, gewoonlik beperk tot ʼn maksimum van twee in die hoër graad van elke groep. Kyk paragraaf 15.6.2.5.1 en Tabel 15.1 vir ʼn meer uitgebreide bespreking van die Pattersonstelsel. Die Peromnes-stelsel Die Peromnes-stelsel het ontstaan nadat eksperimentele posevaluering toegepas is op ʼn denkbeeldige maatskappy met die naam Peromnes. Die Peromnes-stelsel is ʼn metode van posevaluering wat gebruik maak van ses werkvlakke en nege poskategorieë. Die poskategorieë is ingedeel in eksponensieel toenemende punte van faktor een tot agt. Dit beteken dat die puntetoename van faktor een na faktor twee klein is in veregelyking met byvoorbeeld die toename van faktor sewe tot faktor agt. By die Peromnes-stelsel is die belangrikste kenmerk dat daar daadwerklik gepoog word om die pos te beoordeel, en nie die posbekleër nie. Die agt faktore waarna verwys word, is die volgende: Faktor 1: Probleemoplossing Faktor 2: Gevolge van oordeelsfoute Faktor 3: Werkdruk Faktor 4: Kennis Faktor 5: Posimpak Faktor 6: Begrip Faktor 7: Opvoedkundige kwalifikasies benodig Faktor 8: Opleiding en ondervinding benodig Die Hay-stelsel Die Hay-stelsel fokus op drie faktore wanneer poste geëvalueer word, naamlik kennis, probleemoplossing en aanspreeklikheid. Elkeen van hierdie faktore bestaan uit bepaalde sub-elemente. Faktore wat deur die Hay-stelsel geëvalueer word:
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 91
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
•
•
4.7.3
Kennis o
Vaardighede, opvoeding en opleiding benodig
o
Bestuurskennis benodig
o
Menslike hulpbronkennis
Probleemoplossing o
Die omgewing waarbinne die pos funskioneer word ontleed.
o
Die uitdaging wat die pos stel in terme van denke.
Aanspreeklikheid o
Die mate waarin diskresie en vryheid van optrede deur die pos vereis word.
o
Die waarde van die areas wat deur die pos beïnvloed word.
o
Die mate waarin die pos ʼn direkte of indirekte impak op sekere faktore het.
Salarisopnames
Bestudeer paragraaf 15.6.3 in die handboek. 4.7.4
Posstruktuur
Bestudeer paragraaf 15.6.4 in die handboek. Bestudeer ook paragraaf 15.7 vir ‘n bespreking van stelselkwessies in vergoedingsadministrasie. 4.8 Beloningspraktyke Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 16.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy beloningspraktyke kan bespreek en toepas op die praktiese voorbeelde. Dit is belangrik dat die regte maatreëls en beloningstelsels vir die struktuur en prosesse van die onderneming ontwerp word. Die beloningspraktyke moet help om ondernemingsdoelwitte te bereik deur werknemers te beloon wat in hulle rol en pos in die onderneming presteer. Alle ondernemings het ten doel om ʼn finansiële wins te maak deur produktiwiteit te verhoog, insetkostes te verlaag, werknemers se vaardighede te ontwikkel en beter kliëntediens te lewer. Hierdie is maar net ʼn paar doelwitte wat ʼn onderneming kan hê en die beloningspraktyke wat in die ondernemings aangeneem word, moet hierdie doelwitte ondersteun. As opleiding en ontwikkeling vir ʼn onderneming dus belangrik is, moet daar belonings wees vir werknemers wat bereid is om hulle kennis en vaardighede verder te ontwikkel.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 92
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Swanepoel (2014: 646-658) bespreek verskillende beloningspraktyke: Paragraaf 16.2.1 verwys na die koppeling van beloning aan prestasie terwyl paragraaf 16.2.1.1 die probleme met beloning vir prestasie bespreek. Vereistes vir effektiewe beloningspraktyke Volgens Swanepoel (2014: 648) sluit die vereistes vir effektiewe beloningspraktyke die volgende in: •
Vestig ‘n belonging-vir-prestasie-kultuur
•
Verseker werknemeraanvaarding
•
Verseker dat die verwantskap tussen gedrag en beloning duidelik gesien kan word
•
Stel hoë maar bereikbare doelwitte vir prestasie
•
Vestig duidelik gedefinieerde en aanvaarde prestasiestandaarde
•
Verseker ‘n eenvoudige en verstaanbare ontwerp
•
Verseker buigbaarheid en aanpasbaarheid
•
Verseker effektiewe administrasie
Tipes beloningspraktyke Swanepoel (2014: 650) identifiseer die volgende beloningspraktyke: •
•
Individuele beloningspraktyke o
Stuk-werk beloningspraktyke
o
Standaard-uur beloningspraktyke
o
Kommissie beloningspraktyke
o
Individuele bonusse
o
Erkenningstoekennings
Groeps- en organisasiebeloningspraktyke o
Gain sharing plan
o
Winsdeelplan
o
Werknemer-aandeel-eienaarskapplan
o
Voorstelle skema
Bestudeer ook tekskassie 16.2 (bladsy 655) en 16.3 (bladsy 657) vir praktiese voorbeelde. Werknemersvoordele Bestudeer die volgende paragrawe aangaande werknemersvoordele: •
Paragraaf 16.4.1 vir ‘n bespreking rakende die redes waarom werknemersvoordele gebied moet word.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 93
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Paragraaf 16.4.2 vir tipes voordele. Bestudeer ook tekskassie 16.4 (bladsy 667) vir ‘n verduideliking van algemene voordele in Suid-Afrika.
•
Paragraaf 16.4.3.1-16.4.3.3.5 bespreek die verskillende voordeel strategieë wat ondernemings kan implementeer, asook die voordele en nadele wat daarmee gepaard gaan.
4.9 Werknemerswelstand Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 17.1. Lees hierdie afdeling deur. Paragraaf 17.1 bladsy 675 in die handboek bespreek werknemerswelstand. Lees hierdie afdeling deur vir agtergrondkennis. 4.9.1
Wetlike raamwerk wat werknemerswelstand reguleer
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 17.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die wetlike raamwerk kan bespreek. Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993) •
Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir:
•
Die gesondheid en veiligheid van persone by die werk en diegene wat in aanlegte en met masjinerie werk.
•
Die beskerming van ander persone teen gevare vir gesondheid en veiligheid wat deur die aktiwiteite van persone by die werk veroorsaak word.
•
Die vestiging van ‘n adviesraad.
Die wet beskryf algemene pligte wat werkgewers teenoor hulle werknemers het wanneer dit by veiligheid kom. Dit sluit in: •
Voorsiening van veilige sisteme vir werk, aanlegte en masjinerie.
•
Eliminering van gevare.
•
Die reël van veilige produksie, prosessering, gebruik, hantering, berging en vervoer van artikels of stowwe.
•
Voorsiening van inligting, instruksies, opleiding en toesighouding wat nodig is om die nodige veiligheid te verseker.
•
Om werknemers te verbied om werk te doen as die voorsorgmaatreëls nie getref is nie.
•
Om te verseker dat daar aan die vereistes van die wet voldoen word deur al die werknemers.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 94
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Om te verseker dat toesighouers opgelei is om die gevare van die werk te verstaan.
•
Om alle werknemers in te lig van hulle verantwoordelikhede onder die wet.
Algemene pligte van die werknemer word ook deur die wet omskryf (Department of Labour, 2004). Dit is die werknemer se plig om: •
Om te sien na sy/haar eie veiligheid, sowel as die veiligheid van ander persone wat deur hulle aksies, of die nalatigheid van aksies, geraak kan word.
•
Waar die wet ‘n plig oplê of vereis dat die werknemer saam met die werkgewer werk om ‘n veilige werksomgewing te skep.
•
Voorsien inligting aan die inspekteur van die Departement van Arbeid, indien nodig.
•
Nakoming van enige wettige instruksies wat deur die werkgewer of gemagtigde persoon gegee word met betrekking tot veiligheid en gesondheid.
•
Voldoen aan die reëls en prosedures wat die werkgewers gee.
•
Dra die voorgeskrewe veiligheidsklere of gebruik die voorgeskrewe veiligheidstoerusting wanneer dit benodig word.
•
Rapporteer onveilige of ongesonde toestande aan die werkgewer of gesondheids- en veiligheidsverteenwoordiger, so gou as moontlik.
•
As daar ‘n geval was waar die gesondheid van werknemers beïnvloed is, rapporteur dit sou gou as moontlik, en nie later as aan die einde van die skof nie.
Volgens die wet moet gesondheids- en veiligheidsverteenwoordigers aangestel word. Afdeling 18 van hierdie wet omskryf die spesifieke pligte van hierdie verteenwoordigers: •
Hersien die effektiwiteit van die gesondheids- en veiligheidsmaatreëls in die onderneming.
•
Identifiseer potensiële gevare en groot insidente by die werksplek.
•
Ondersoek die oorsaak van insidente by die werksplek.
•
Ondersoek klagtes deur werknemers wat betrekking het op hulle gesondheid en veiligheid by die werk.
•
Maak voorleggings aan werknemers, die gesondheids- en veiligheidskomitee, of ‘n inspekteur oor alle sake met betrekking tot gesondheid en veiligheid.
•
Inspekteer die werksplek.
•
Neem deel aan konsultasie met inspekteurs in die werksplek en vergesel hulle tydens inspeksies.
•
Ontvang inligting van inspekteurs.
•
Woon vergaderings van die gesondheids- en veiligheidskomitee, waarvan hulle lede is, by.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 95
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 4.9.2
Die bevordering en instandhouding van werknemerswelstand
Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 17.3 Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy werknemergesondheidsprogramme kan bespreek. Omdat werknemers wat afwesig is, ondernemings baie geld kos, word daar programme ontwikkel wat werknemers bystaan om na hulle algemene gesondheid en welstand om te sien. Daar bestaan werknemerbystandprogramme (WBP), sowel as werknemerwelstandprogramme (WWP). Kyk tekskassie 17.5, op bladsy 682, vir ʼn opsommende oorsig oor die verskillende inisiatiewe in ʼn WWP. Dit is duidelik dat hierdie ʼn strategiese en holistiese fokus het. Volgens Swanepoel (2014:683) sluit bestuursaspekte van werknemerswelstand die volgende in: •
Ergonomika en werksplekontwerp
•
Veiligheid en gesondheidsoudits
•
Opleiding
•
Oefenprogramme en ontspanningsgeriewe
•
Balans tussen werk- en gesinslewe
•
Voedingsprogramme
•
Rookbeleide
•
Voorbereid te wees vir noodgevalle
Spesifieke werksplekgesondheid, veiligheid en welstandkwessies Swanepoel (2014: 692) het die volgende kwessies geïdentifiseer: •
Beroepsgeestesgesondheid
•
Stres (tekskassie 17.8 identifiseer algemene simptome van stres)
•
Dwelmmisbruik
•
Beroepsiektes, gevare, ongelukke en beserings
•
Werksplekteistering en seksuele teistering
•
Gestremdheid
•
Werkstyd en welstand
•
Swanger werknemers
•
Tuberkulose
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 96
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 4.10 Die MIV/Vigs uitdaging Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 17.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die uitdagings van MIV/Vigs in die werksplek kan bespreek. Ondernemings is huiwerig om die MIV/Vigs kwessie aan te pak en amptelike dokumentasie en beleide te ontwikkel, as gevolg van die angs en onsekerheid wat daarmee gepaardgaan. Hierdie besluit kan ondernemings egter duur te staan kom. Die volgende paragrawe moet bestudeer word: •
Paragraaf 17.4.1 handel oor hoe om MIV/Vigs in die werksplek te hanteer.
•
Paragraaf 17.4.2 bespreek hoe Suid-Afrikaanse organisasies reageer op die MIV/Vigs epidemie. Tekskassie 17.4 (bladsy 706) gee ‘n praktiese voorbeeld van hoe die Standard Bank groep MIV/Vigs bestuur.
•
Paragrawe 17.4.3 en 17.4.4 fokus onderskeidelik op diskriminasie teen MIV/Vigs positiewe mense en onregverdige diskriminasie teen MIV/Vigs positiewe werknemers.
•
Ontslag as gevolg van hul MIV/Vigs status word in paragraaf 17.4.5 bespreek.
•
MIV/Vigs toetsing voor aanstelling word in paragraaf 17.4.6 bespreek.
4.11 Samevatting Hierdie studie-eenheid het belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur bespreek. Daar is gekyk na vergoedingstrategieë, posevalueringstelsels en gesondheid. Hierdie is komplekse sake vir enige onderneming. Dit is belangrik dat ondernemings strategieë en werksplekplanne in plek stel om hierdie kwessies te hanteer. Indien werkers ervaar dat hulle belange nie ook prioriteit by die onderneming is nie, kan dit tot groot ongelukkigheid en arbeidsprobleme onder werknemers lei. Veral vergoeding en die hantering van werkers se veiligheid en gesondheid ʼn sensitiewe kwessie wat met groot omsigtigheid en sensitiwiteit hanteer moet word. Dit is belangrik dat die menslike hulpbronspesialis sy/haar kennis oor die onderwerp verder verbreed en ontwikkel.
Studie-eenheid 4: Die beloning en welstandsuitdaging
Bladsy 97
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 4.12 Selfevaluering Aktiwiteit 10 Noem vier vergoedingsdoelwitte en hoe dit in ʼn onderneming toegepas kan word. Aktiwiteit 11 Ontwikkel ‘n MIV/Vigs beleid.
Bladsy 98
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 5: ARBEIDSVERHOUDINGE
5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Arbeidsverhoudingebestuur
•
Vakbonde
•
Wetlike voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuut oplossing
•
Metodes van kommunikasie in ondernemings
•
Beëindiging van die werksverhouding
•
Wetgewing wat arbeidsverhoudinge reguleer
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika te bespreek.
•
Arbeidsverhoudingebestuur op organisasievlak te bestuur.
•
Vakbonde te bespreek
•
Die benaderings wat gevolg kan word in arbeidsverhoudinge te bespreek.
•
Die proses wat gevolg moet word by die beëindiging van werksverhoudinge te bespreek.
•
Wetgewing wat arbeidsverhoudinge reguleer te bespreek.
5.2 Voorgeskrewe handboek Swanepoel, B. J. (ed.) 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 18, afdelings 18.2 – 18.5 Hoofstuk 19, afdelings 19.2 – 19.5 Hoofstuk 20, afdelings 20.2 – 20.8
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 99
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Hoewel dit nie van jou verwag word om die volgende bron aan te koop nie, word sekere dele van die bron in meer diepte in hierdie begeleidingsgids bespreek om die voorgeskrewe handboek (Swanepoel, 2014) aan te vul . Bendix, S. (2010) Industrial Relations in South Africa. 5th ed. Cape Town: Juta & Company Ltd. 5.3 Verrykende bronne •
http://www.ccma.org.za/
5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Grief
ʼn Beswaar teen iets wat seermaak of krenk.
Stakings
Die gedeeltelike of volkome gesamentlike weiering om te werk, of die vertraging of belemerring van werk.
Vakbond
ʼn Vakbond is ʼn organisasie wat ten doel het om die belange van ʼn groep werkers te bevorder en te beskerm.
5.5 Inleiding Arbeidsverhoudinge is die verhouding tussen die bestuur van ʼn onderneming en sy werknemers. Dit is die kommunikasie tussen bestuur en die werknemers betreffende werksplekbesluite, griewe, konflik, probleemoplossing, vakbonde en sake rondom kollektiewe onderhandelinge. Goeie verhoudings moet bevorder en in stand gehou word word. Die sleutel tot enige goeie verhouding is effektiewe en doeltreffende kommunikasie. Bestuurders kan nie verhoudings met werknemers as vanselfsprekend aanvaar, of hierdie verantwoordelikheid na iemand anders delegeer nie. Die handhawing van werknemer-/werkgewerverhoudings deur effektiewe en doeltreffende kommunikasie dra by tot: •
bevredigende produktiwiteit;
•
gemotiveerde werknemers; en dit
•
verseker gesonde werknemersmoraal.
Dit is belangrik om te besef dat die handhawing van werknemersverhoudings en die evaluasie van die sukses van hierdie verhoudings op ʼn gereelde basis geëvalueer moet word.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 100
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Arbeidsverhoudinge is seker die mees dinamiese van alle bestuursdissiplines. Daar is elke jaar nuwe gevalle, interpretasies, klemverskuiwings en presedente wat geskep word. Dit is dinamies omdat daar voortdurend veranderinge in die makro-omgewing plaasvind waarbinne ʼn organisasie funksioneer. Hierdie veranderinge op makrovlak het ʼn onmiddellike en dikwels drastiese invloed op dit wat op mikrovlak in ʼn organisasie gebeur. 5.6 Partye betrokke in arbeidsverhoudingebestuur Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 18.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende partye betrokke in arbeidsverhoudingebestuur kan identifiseer en bespreek. Arbeidsverhoudinge verwys na die driedimensionele verhouding tussen werkgewers, werknemers en die staat (Bendix, 2010: 11). Die regering probeer altyd seker maak dat werkgewers en werknemers goeie arbeidsbetrekkinge het omdat dit arbeidsvrede verseker, wat dan weer tot voortgesette produksie sal lei. Die rol van die owerheid is om die wetlike raamwerk daar te stel en af te dwing wat die regte en verpligtinge van die twee primêre partye (werkgewer en werknemer) reguleer. Die owerheid is ook verantwoordelik vir die verlening van bystand aan primêre partye om hul verhoudings op ʼn aanvaarbare manier te reguleer (Bendix, 2010: 11). Bestuur se belang in arbeids- en werknemersverhoudings is vanselfsprekend. Bestuur raak betrokke by kollektiewe bedinging en ander arbeidsverwante kwessies om die belange van die werkgewer te beskerm. Bestuur fokus hoofsaaklik daarop om werknemers positief te laat reageer op die werksituasie. Die bestuur se verantwoordelikhede sluit, onder andere in: •
Om die werkgewer se belange te beskerm en te dien
•
Doelwitbepaling
•
Optimale benutting van die werkgewer se hulpbronne (insluitende menslike hulpbronne)
•
Kliënttevredenheid te verseker
•
Om te verseker dat ʼn vasgestelde standaard van produk- en/of dienskwaliteit gehandhaaf word
•
Verseker dat alle werksaamhede van die onderneming op die mees koste-effektiewe wyse geskied.
Dit is ook die bestuur se verantwoordelikheid om te verseker dat die kwaliteit van arbeidsverhoudinge tot die sukses van die onderneming bydra (Bendix, 2010: 12) en ʼn plig om die basiese regte van werknemers te respekteer. Dit sluit verder ook in: Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 101
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Om werknemers in diens van die onderneming te behou en nie onbillik te ontslaan nie
•
Om werknemers vir hulle werk te betaal
•
Om werknemers toe te laat om by ʼn vakbond aan te sluit
•
Onderhandelings met werknemers en/of hul verteenwoordigers
•
Om veilige en gesonde werksomgewings te verskaf
•
Om te voorsien dat alle aspekte verwant aan menslike aktiwiteite binne die perke van die reg geskied.
Die ander primêre party in arbeidsverhoudinge is werknemers en hul verteenwoordigers (soos vakbonde). Werknemers speel ʼn belangrike rol en van hul verpligtinge sluit in: •
Om volgens ʼn vasgestelde manier by die werk op te tree
•
Hul werk soos vereis te doen
•
Om lojaal teenoor die werkgewer te bly
•
Om die reëls en regulasies van die werkgewer na te kom
•
Hul reg om te staak en te onderhandel op ʼn verantwoordelike wyse uit te oefen.
Werknemers se regte sluit onder andere in: •
Die reg om te werk
•
Die reg om te staak
•
Die reg op regverdige vergoeding
•
Die reg op opleiding
•
Die reg om aan ʼn vakbond te behoort
Die primêre rol van vakbonde is om die belange van werknemers te beskerm en hulle in aspekte soos kollektiewe bedinging te verteenwoordig.
Owerheid
Werkgewer
Werknemer
Fig. 5.1 Rolspelers in arbeidsverhoudingebestuur (Outeur, 2014)
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 102
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 5.7 Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudingebestuur Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 18.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudingebestuur kan bespreek. 5.7.1
Unitarisme
Volgens hierdie benadering is dit die bestuur se prerogatief om te bestuur en om besluite te neem. Enige teenstand word as irrassioneel beskou. Die persepsies en waardes van toesighouers en bestuur wat unitarisme voorstaan sluit in (Bendix, 2010: 23): •
Konflik word deur agitators veroorsaak.
•
Konflik word as irrassioneel beskou.
•
Vakbonde word gesien as eksterne oortreders in die organisasie wat met bestuur om die lojaliteit van die werknemers meeding.
•
Vakbonde veroorsaak wantroue tussen werkgewers en werknemers en moet gevolglik vermy word.
•
Die teenwoordigheid van vakbonde het ʼn effek op die effektiwiteit van bestuur se prerogatiewe en die gesag binne die onderneming.
Bestuur ondersteun die unitêre benadering aangesien dit, eerstens bestuur se gesagsrol wettig, tweedens kan die oorsaaklikheid van konflik toegeskryf word aan die ondergeskiktes, en laastens kan bestuur se besluite en optrede as korrek geprojekteer word terwyl enige weerstand aan subversie toegeskryf kan word (Bendix, 2010: 23). Sodoende kan die bestuur die oorsake van konflik eensydig rasionaliseer en die skuld daarvoor op werknemers plaas. 5.7.2
Pluralisme
Die onderliggende aanname van die pluralistiese benadering is dat werknemers die gesag of vryheid het om met bestuur te onderhandel en om betekenisvolle ooreenkomste aan te gaan (Bendix, 2010: 24). Hierdie benadering is gebaseer op die volgende arbeidsbeskouinge, naamlik: •
Die organisasie bestaan uit individue en groepe met teenstrydige belange en doelwitte.
•
Vakbonde is wettig en ʼn nuttige metode waarmee werknemers hulle belange kan beskerm.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 103
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Konflik is natuurlik en inherent in die verhouding, maar beide partye stem ooreen dat destruktiewe konflik vermy moet word.
•
Kollektiewe bedinging tussen werknemers en werkgewers is ʼn metode om ooreenkomste te bereik en om reëls vir die beheer van konflik te vestig.
•
ʼn Verbintenis tot die stelsel is belangrik vir wedersydse oorlewing en die nakoming van reëls is ʼn belangrike faktor vir die sukses van kollektiewe bedinging.
•
Die rol van die bestuur word as wettig aanvaar op voorwaarde dat werknemers by besluitneming betrek word.
5.7.3
Radikalisme
Radikalisme dui op die ontkenning dat ʼn magsbalans in ʼn kapitalistiese stelsel verkry kan word. Konflik spruit nie voort uit die verhouding tussen werknemer en werkgewer nie, maar in die breër gemeenskap wat sosiale, politieke en regstrukture skep wat die werkgewer bevoordeel (Bendix, 2010: 24). Die werkgewer se magsbasis is altyd groter as dié van die werknemer en ʼn illusie van magsbalans word geskep deur die daarstelling van kollektiewe meganismes. Dit wil derhalwe voorkom of die doeltreffendheid van ʼn organisasie se menslike hulpbronbestuurstelsel afhang van die toepaslike arbeidsverhoudinge ideologie of benaderings wat gevolg word ten opsigte van arbeidsorganisasies. Die moontlikheid is ook dat omvattende navorsing bewyse sal kan oplewer wat organisasies sal kan projekteer op ʼn unitarisme-pluralisme-radikalisme-waarde-kontinuum (Bendix, 2010: 24). 5.7.4
Gemeenskap-korporatistiese perspektief
Swanepoel (2014: 727) bespreek ook die gemeenskap-korporatistiese perspektief en definieer dit soos volg: Die Gemeenskap-korporatistiese ideologie erken die teenwoordigheid van konflik in werksverhoudings, maar plaas groter klem op die behoefte aan samewerking en koördinering tussen die partye betrokke in arbeidsverhoudinge. 5.8 Vakbonde Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 18.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy weet wat ‘n vakbond is. 5.8.1
Wat is ‘n vakbond?
Bestudeer Swanepoel, 2014: paragraaf 18.4.1.1.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 104
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge ʼn Vakbond word gedefinieer as enige aantal werknemers in enige onderneming, industrie of beroep wat saamstaan om regulasies te tussen hulself en hul werkgewer te reguleer. ʼn Vakbond kan gesien word as ʼn aanhoudende, permanente organisasie wat deur die werknemers geskep is ten einde hulself by hul werk te beskerm, om hul werkstoestande te verbeter deur middel van kollektiewe bedinging, om te strewe na die verbetering van hul lewensomstandighede, asook om as ʼn spreekbuis vir hulle op te tree. Dit word bereik deur hul mag deur middel van ʼn vakbond te vermeerder ten einde ʼn bepaalde respons van hul werkgewer te verkry. 5.8.2
Hoekom bestaan vakbonde?
Bestudeer Swanepoel, 2014: paragraaf 18.4.1.2 Die hoofdoel van ʼn vakbond is om hul lede se belange te beskerm en te bevorder met betrekking tot die verhouding tussen werknemer en werkgewer. Ten spyte daarvan dat die vakbond die weerhouding van arbeid as ʼn kragtige wapen gebruik teen die werkgewer, bly die oorwegende doel van ʼn vakbond kollektiewe bedinging vir beter bedeling vir hul lede. Die essensie van vakbondaangeleenthede is dat lede kollektief optree ten einde die wense van die meerderheid te bereik. 5.8.3
Die struktuur van vakbonde
Bestudeer Swanepoel, 2014: paragrawe 18.4.1.3.1-18.4.1.3.2 Soos die meeste groot organisasies moet vakbonde ook organisatoriese strukture en prosedures ontwikkel om hul effektiwiteit te verseker. Die struktuur van alle vakbonde verskil van mekaar. Die struktuur van ʼn vakbond weerspieël die vakbond se diverse oorsprong en persepsies oor hoe om sy doelstellings die beste te bereik. Vakbonde se struktuur en bestuur word bepaal deur die konstitusie en reëls van elke individuele vakbond. Die struktuur van ʼn vakbond sal ook afhang van sy grootte en werksgebied. 5.8.4
Vryheid van assosiasie
Volgens Swanepoel (2014: 732) het vakbondlede die volgende regte: •
Om deel te neem aan die wetlike aktiwiteite van hul vakbond.
•
Om deel te neem aan die verkiesing van enige vakbondverteenwoordigers.
•
Om verkiesbaar te wees as vakbondverteenwoordiger.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 105
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 5.8.5
Organisatoriese regte van vakbonde
Vanuit ʼn wetlike oogpunt word die werkgewer nie verplig om kollektief met vakbonde te beding nie, maar hulle word aangemoedig om dit te doen. Swanepoel (2014: 734) bespreek die volgende organisatoriese regte van vakbonde: •
Vakbondtoegang tot die werksplek
•
Aftrekking van ledegeld of fooie
•
Verkiesing van vakbondverteenwoordigers
•
Afwesigheid van werk vir vakbondaktiwiteite
•
Onthulling van inligting
5.8.6
Uitvoering van toegekende regte
Bestudeer Swanepoel, 2014: paragraaf 18.4.2.2.1 Vakbonde wat aan ʼn bedingingsraad behoort, is outomaties geregtig op toegang en aftrekorders vir ledegeld, deur kollektiewe ooreenkomste wat gesluit is nadat kollektiewe bedinging afgehandel is (mag staking insluit), enige geregistreerde vakbond mag die werkgewer skriftelik verwittig dat hulle een of meer van hierdie regte wat toegeken is volgens Hoofstuk 3, deel A van die Wet op Arbeidsverhoudinge nr 66 van 1995 in die werksplek wil uitoefen. Hierdie kennisgewing moet vergesel word deur ʼn gesertifiseerde afskrif van die vakbond se registrasiesertifikaat met die Departement van Arbeid en moet die werksplek spesifiseer waarin die vakbond beoog om die regte uit te oefen, die vakbond se verteenwoordiging in die werksplek en die regte wat hulle beoog om uit te oefen, sowel as die beplande wyse waarop hulle die regte wil uitoefen. Binne dertig dae van ontvangs van die kennisgewing moet die werkgewer met die geregistreerde vakbond ontmoet en ʼn ooreenkoms bereik aangaande die wyse waarop die geregistreerde vakbond beoog om die regte met betrekking tot die werksplek te beoefen. Indien ʼn ooreenkoms nie bereik word nie, mag die vakbond of die werkgewer die dispuut na die CCMA verwys. Paragraaf 18.4.2.3 bespreek vakbondregistrasie en relevante wetlike vereistes. Paragraaf 18.4.2.3.1 verwys na die wetlike vereistes wat verband hou met die konstitusie van vakbonde. Beperkte aanspreeklikheid word in paragraaf 18.4.2.3.2 bespreek.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 106
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 5.9 Wetlike voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuut oplossing Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 18.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die proses van kollektiewe bedinging kan bespreek. Tekskassie 18.2 (bladsy 742 in die handboek) bespreek aansporing tot kollektiewe bedinging. Tekskassie 18.3 bespreek die doelwitte van die Wet op Arbeidsverhoudinge nr 66 van 1995. Kollektiewe bedinging bestaan uit twee prosesse, naamlik kontrakonderhandelinge en die hantering van griewe. Die eerste proses sluit dinge in soos prosedures ten opsigte van dissipline, griewe en afdankings, salarisse, werksure, ensovoorts. Kollektiewe bedinging is die proses waartydens een of meer vakbonde met werknemers of hul verteenwoordigers onderhandel in ʼn poging om ʼn ooreenkoms te bereik aangaande salarisse en werkstoestande vir die werknemer. ʼn Uitstaande karaktertrek van kollektiewe bedinging is dat die werknemer nie individueel en in sy/haar eie belang onderhandel nie, maar dat hy/sy kollektief deur middel van verteenwoordigers onderhandel. Die kollektiewe bedingingsproses verskaf ʼn formele kanaal waardeur die veranderende belange van die werkgewer en die werknemer op ʼn kollektiewe grondslag akkommodeer kan word. Die aanvanklike voorneme van die werkgewer en die werknemer tydens enige onderhandelinge behoort daarop gemik te wees om ʼn bevredigende ooreenkoms te bereik ten einde hul verhouding te voltooi. Die beginsel van vryheid van assosiasie, die kollektiewe bedingingsproses en sekere mates van gesamentlike besluitneming word as aanvaarbare metodes beskou om ʼn magsbalans tussen die verskeie deelnemers te bereik. Dit verseker ook die instandhouding van hul verhouding. Bestudeer ook die volgende: •
Paragraaf 18.5.2 bespreek die Nasionale Ekonomiese, Ontwikkelings en Arbeidsraad (NEDLAC)
•
Paragraaf 18.5.3 bespreek bedingingsrade, paragraaf 18.5.3.1 bespreek die magte en funksies van hierdie rade en paragraaf 18.5.3.2 bespreek die konstitusies van die rade.
•
Paragraaf 18.5.4 verwys na statutêre rade.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 107
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 5.9.1
Die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA)
Bestudeer Swanepoel (2014: 751-758) Die KVBA is ’n gesagsliggaam wat met sy landwye kantoornetwerk onafhanklik van enige politieke party, maatskappy of vakbond funksioneer met die hoofdoel om regverdige arbeidspraktyke aan te moedig ingevolge die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995. Die KVBA se funksies sluit onder meer in: •
om geskille tussen werkgewers en werknemers deur konsiliasie te besleg;
•
om geskille wat nie tydens konsiliasie besleg kon word nie, deur arbitrasie op te los;
•
die reëls vir protesoptredes neer te lê;
•
om die stigting van forums en statutêre rade vir die werksplek te fasiliteer; en
•
om inligting, opleiding en riglyne vir geskilbeslegting in die werksplek te verskaf.
Die KVBA spits hom veral daarop toe om sake wat verband hou met ontslag en onbillike arbeidspraktyke op te los. Daar is egter gevalle wanneer die KVBA nié ’n saak sal besleg nie: •
wanneer ’n onafhanklike kontrakteur betrokke is;
•
wanneer die saak nie verband hou met die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 of die Wet op Diensbillikheid, 55 van 1998 nie;
•
wanneer daar reeds ’n bedingingsraad of statutêre liggaam vir die spesifieke bedryf bestaan;
•
wanneer daar ’n vasgestelde ooreenkoms vir geskilbeslegting bestaan; of
•
wanneer sekere aangeleenthede soos diskriminasie slegs deur die Arbeidshof aangehoor kan word indien dit nie tydens konsiliasie deur die KVBA bygelê kan word nie.
Wanneer ’n geskil met ’n werkgewer besleg moet word, is dit nie net belangrik om die korrekte prosedure te volg nie. Tydsberekening is net so belangrik. Indien ’n geskil nie intern besleg kan word nie, moet ’n geskil so gou as moontlik by die KVBA verklaar word. In die geval van onbillike ontslag moet die geskil binne 30 dae ná die ontslagdatum verklaar word. Indien ’n geskil handel oor ’n onbillike arbeidspraktyk, moet die geskil binne 90 dae ná die onbillike gebeurtenis of binne 90 dae nadat die werknemer van die onbillike arbeidspraktyk bewus raak, verklaar word. Indien die geskil met diskriminasie verband hou, moet die geskil binne ses maande by die KVBA verklaar word, en indien dit nie daar opgelos word nie, ná ontvangs van die sertifikaat van die KVBA, na die Arbeidshof verwys word. Indien die geskil nie in die voorgeskrewe tyd verklaar is nie, kan ’n aansoeker aansoek doen vir kondonasie. In dié aansoek moet die
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 108
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge aansoeker redes voorhou om te verduidelik waarom die geskil laat verklaar is. Die KVBA kan dan besluit of die saak nog besleg sal word of nie. Wanneer ’n geskil na die KVBA verwys word, word ’n KVBA-kommissaris aangewys om die geskil binne 30 dae te probeer besleg. Die kommissaris moet ’n konsiliasiestrategie voorstel en aan die einde van die mediasieproses ’n oplossing voorstel wat die partye kan aanvaar of verwerp. Ná die verstryking van die 30 dae, of wanneer die geskil opgelos word, kry die partye in die geskil ’n sertifikaat wat die uitkoms van die geskil bevat. Indien ’n geskil nie deur konsiliasie opgelos word nie, kan die saak verwys word vir arbitrasie. In ’n arbitrasieverhoor kry partye die geleentheid om hulle saak te stel, waarna die kommissaris ’n bindende uitspraak lewer. 5.9.2
Arbeidshof
Bestudeer Swanepoel (2014: 758) Die Arbeidshof is ingestel as ʼn hof van geregtigheid en gelykheid met jurisdiksie in al die provinsies. Die setel van die Arbeidshof word deur die Minister van Justisie vasgestel, maar die funksies kan egter op enige plek in Suid-Afrika uitgevoer word. Die Arbeidshof het eksklusiewe jurisdiksie ten opsigte van alle aangeleenthede wat deur die Arbeidshof bepaal moet word. Magte en funksies van die Arbeidshof is: •
Om enige gepaste bevel te maak (interdik, spesifieke nakoming, verklarende bevel, genoegdoening, skadevergoeding, kostes)
•
Om nakoming van die Arbeidswet, nr 66 van 1995 te gelas
•
Om ʼn arbitrasietoekenning of ʼn skikkingsooreenkoms ʼn bevel van die hof te maak
•
Om die KVBA te versoek om ʼn ondersoek in te stel en ʼn verslag in te dien ten einde die hof van hulp te wees
•
Om enige geskil tussen vakbond/werkgewersorganisasies en ʼn lid te besleg.
•
Om laat-liassering van enige dokument te kondoneer
•
Om die verrigting van enige funksie in terme van die Arbeidswet, nr 66 van 1995 te hersien
•
Om enige besluit wat geneem is of handeling wat uitgevoer is deur die staat in die hoedanigheid as werkgewer te hersien
•
Om appèlle aan te hoor in terme van die Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid, nr 85 van 1993
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 109
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Om met enige aangeleenthede wat nodig is en verband hou met die uitvoering van funksies ingevolge die Arbeidswet, nr 66 van 1995 te handel.
5.9.3
Arbeidsappèlhof
Bestudeer Swanepoel (2014: 758) Die Arbeidsappèlhof is ingestel ingevolge die Wet as ʼn hof van geregtigheid en gelykheid met jurisdiksie in al die provinsies van Suid-Afrika. Dit is die finale hof van appèl ten opsigte van alle uitsprake en bevele gemaak deur die Arbeidshof. Die Arbeidsappèlhof beskik oor dieselfde magte as die Hoogste Hof van Appèl en het ekslusiewe jurisdiksie om alle appèlle teen finale uitsprake en bevele van die Arbeidshof, aan te hoor en te bereg. 5.9.4
Stakings en uitsluitings
Bestudeer Swanepoel (2014: 762) Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 definieer ʼn staking as die gedeeltelike of volkome gesamentlike weiering om te werk, of die vertraging of belemmering van werk, deur persone wat in diens is van dieselfde werkgewer of verskillende werkgewers, met die oog op die regstelling van 'n grief, of die beslegting van 'n geskil rakende enige aangeleentheid van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer. 'n Staking bestaan uit drie elemente, naamlik aksie, doel en ooreenkoms. Die aksie behels, onder meer, die staking of belemmering van werk. Die doel behels sake rakende die werkgewer-werknemerverhouding. Die ooreenkoms veronderstel 'n voorafbegrip en verstandhouding om so 'n aksie vir so 'n doel uit te voer. Al drie die elemente moet gelyktydig teenwoordig wees. Uitsluiting word soos volg gedefinieer: die uitsluiting deur ʼn werkgewer van werknemers uit die werkgewer se werksplek , met die doel om werknemers te verplig om ʼn eis ten opsigte van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer te aanvaar, ongeag of die werkgewer in die loop van, of vir doeleindes van daardie uitsluiting die dienskontrak met daardie werknemers verbreek. Uitsluiting is die instrument wat deur werkgewers gebruik word om werknemers te verplig om die eise van die werkgewer te aanvaar. Daarteenoor wend werknemers hulle tot stakings om die werkgewer te dwing om hul eise te aanvaar. Albei hierdie instrumente kan aangewend word wanneer daar belangegeskille tussen die werkgewer en werknemers is. ʼn Tipiese voorbeeld van ʼn belangegeskil is ʼn geskil wat tydens loononderhandelinge ontstaan en die partye nie kan ooreenkom op die werknemers se persentasieverhoging nie.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 110
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Uitsluiting kan dus omskryf word as die verskynsel waar ʼn werkgewer sy werknemers weerhou van hul gemeenregtelike reg om hul dienste teen betaling aan die werkgewer te lewer totdat hulle aan die werkgewer se eise toegee. Die geen-werk-geen-betaling-beginsel is, soos by stakings, ook van toepassing op uitsluitings. Met ʼn uitsluiting poog werkgewers dus om deur middel van die weerhouding van hul betaling hul werknemers te dwing om tot hul eise in te stem. Indien die staking deur die werknemers beëindig word, kan die werkgewer voortgaan met die uitsluiting totdat die werknemers die eise van die werkgewer aanvaar het. Alvorens ʼn werkgewer sy werknemers uitsluit, moet die volgende prosedure gevolg word: •
Die geskil moet na die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA) of ʼn bedingingsraad verwys word. Daarby moet ʼn sertifikaat deur die KVBA of die bedingingsraad uitgereik word wat aandui dat die geskil onopgelos is, of dat ʼn tydperk van 30 dae verloop het sedert die dispuut verwys is.
•
Die werkgewer moet ten minste 48-uur voor aanvang van die uitsluiting skriftelike kennis van die uitsluiting aan die vakbond/werknemers gee.
5.9.5
Verbode stakings en uitsluitings
Bestudeer Swanepoel (2014: 764) In sommige omstandighede word stakings en uitsluitings absoluut verbied. Artikel 65 van die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 bepaal dat geen persoon onder die volgende omstandighede aan nywerheidsaksie mag deelneem nie: •
Indien ʼn kollektiewe ooreenkoms wat nywerheidsaksie ten opsigte van die aangeleentheid in geskil verbied, van krag is.
•
Indien die vraagstuk in geskil aan arbitrasie onderworpe is.
•
Indien die vraagstuk in geskil van so ʼn aard is dat een party die reg het om dit vir arbitrasie na die Arbeidshof te verwys.
•
Indien die werknemer in diens is van ʼn noodsaaklike diens.
•
Indien die werknemer aangewys is as ʼn instandhoudingswerknemer.
•
Geen staking of uitsluiting mag in die eerste jaar nadat ʼn sektorale vasstelling in terme van die Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr 75 van 1997 gemaak is en wat die aangeleentheid in geskil reguleer, plaasvind nie.
•
Geen staking of uitsluiting mag plaasvind wanneer ʼn bindende arbitrasietoekenning, kollektiewe ooreenkoms of ministeriële vasstelling, wat die aangeleentheid in geskil reguleer, gemaak is nie.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 111
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Noodsaaklike dienste: ʼn diens wat, indien dit onderbreek word, die lewe, persoonlike veiligheid of gesondheid van die geheel/gedeelte van die samelewing in gevaar kan stel (bv die polisie).
•
Instandhoudingsdienste: ʼn diens word as ʼn onderhoudsdiens gesien indien die onderbreking van daardie diens die uitwerking het dat wesenlike fisiese vernietiging ten opsigte van enige werksgebied, aanleg of masjinerie plaasvind.
5.9.6
Beskermde stakings en uitsluitings
Bestudeer Swanepoel (2014: 764) In terme van die Arbeidswet, nr 66 van 1995 sal ʼn persoon wat aan ʼn beskermde staking deelneem, volledige beskerming geniet. Maar ʼn persoon moet eers sekere prosdures volg voordat die genoemde beskerming geniet kan word. Daar is ʼn algemene prosedure wat gevolg moet word en daar is ook afwyking ten opsigte van spesifieke kwessies en omstandighede. Die algemene prosedure kan soos volg verduidelik word: •
Wanneer daar ʼn geskil is, moet die geskil na ʼn bedingings-/statutêre raad of die KVBA verwys word.
•
Die raad/KVBA moet dan poog om die saak te versoen. Indien onsuksesvol, moet ʼn sertifikaat van nie-beslegting uitgereik word.
•
Nadat die sertifikaat uitgereik is, moet die werkgewer/vakbond die ander party 48-uur skriftelik kennis gee voordat die staking/uitsluiting ʼn aanvang neem. (Indien die staat die werkgewer is, word sewe dae kennis vereis.)
•
Slegs na verval van bogenoemde kennisgewingstydperk kan die staking/uitsluiting ʼn aanvang neem.
In sekere omstandighede word ʼn staking/uitsluiting beskerm, selfs al is die voorgeskrewe prosedures nie gevolg nie. In ander gevalle word ʼn “spesiale” prosedure vereis: •
Indien die vraagstuk in geskil handel oor ʼn weiering om te beding, moet ʼn adviserende arbitrasie toekenning uitgereik word deur die bemiddelaar (raad/KVBA) voordat skriftelike kennis van aanvang van nywerheidsaksie gegee kan word.
•
Indien die staking ʼn reaksie is op ʼn onprosedurele uitsluiting, sal die staking ʼn beskermde staking wees selfs indien dit nie aan die algemene prosedures voldoen nie.
•
Indien die uitsluiting ʼn reaksie is op ʼn onprosedurele staking, sal die uitsluiting ʼn beskermde uitsluiting wees selfs indien dit nie aan die algemene prosedures voldoen nie.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 112
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Indien die partye tot die geskil lede van ʼn bedingings-/stautêre raad is en daardie raad in ooreenstemming met sy grondwet met die aangeleentheid gehandel het, is die staking/uitsluiting beskermd selfs indien dit nie aan algemene prosedures voldoen nie.
•
Indien daar ʼn kollektiewe ooreenkoms is wat ʼn prosedure vir stakings en uitsluitings bevat, en staking/uitsluiting voldoen aan daardie prosedure, is die staking/uitsluiting beskermd, selfs al voldoen dit nie aan die algemene prosedure nie.
•
Waar ʼn werkgewer eensydig diensvoorwaardes wysig of van voorneme is om dit te doen, mag werknemers/vakbond, terwyl dit vir versoening verwys word, die werkgewer versoek om nie die veranderings eensydig te implementer nie, of om die alreeds geïmplementeerde veranderinge te herstel na vorige status. Indien die werkgewer versuim om aan hierdie versoek te voldoen, kan die werknemers binne 48-uur van aflewering van kennisgewing met staking begin.
5.9.7
Tipes industriële aksie
Bestudeer Swanepoel (2014: 769) Sekondêre staking Dit word ook as ʼn simpatiestaking gesien. Werknemers staak nie om verbetering in hul eie diensvoorwaardes te weeg te bring nie, maar om druk op die werkgewer van ander werknemers te plaas. Betogings Betogings kan gesien word as ʼn publieke tentoonstelling van werknemers se ontevredenheid in ʼn poging om ondersteuning by die algemene publiek en ander ondernemings te kry. Protesaksie Hierdie soort staking is nou verbonde aan politieke stakings. 'n Protesstaking vind plaas wanneer werkers hulle werk aan 'n werkgewer onttrek ten einde hulle misnoeë te laat blyk oor aangeleenthede wat nie met hulle eie werksituasie in verband staan nie. 5.10 Metodes van kommunikasie in ondernemings Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 19.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die verskillende kommunikasiemetodes kan bespreek.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 113
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Interne kommunikasie sluit die volgende metodes in: •
Formele briewe
•
Kennisgewingborde
•
Koerante/joernale
•
Spesiale verslae
•
Videos en televisies
•
Elektroniese kommunikasie
•
Fokusgroepe
•
Komitees
•
Ander van-aangesig-tot-aangesig metodes
•
Geskrewe kommunikasie
•
Vraelyste
•
Massa-media
Senior Bestuur
Middelvlak Bestuur
Junior Bestuur
Junior Bestuur
Middelvlak Bestuur
Junior Bestuur
Fig. 5.2 Kommunikasievloei in organisasies (Outeur, 2014)
5.10.1 Hantering van griewe in die werksplek Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 19.2.2 – 19.2.2.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die hantering van griewe in die werksplek kan bespreek. ʼn Grief is ʼn werksverwante gevoel van ontevredenheid of ongelukkigheid wat onder bestuur se aandag gebring word. Die doel van ʼn grief is om interne probleme of ongelukkighede op ʼn gestruktureerde en professionele wyse op te los deur direk na die bron te gaan en eksterne betrokkenheid of inmenging te vermy. Dit is baie belangrik vir ʼn gegriefde
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 114
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge werknemer om eers die werkgewer se grieweprosedure presies te volg, soos uiteengesit in die grieweprosedure riglyne, alvorens ʼn formele dispuut verklaar kan word. Alle griewe kan ook nie in ʼn dispuut ontstaan bloot omdat die werknemer ongelukkig of ontevrede is nie. Werknemers moet in gedagte hou dat ʼn grieweprosedure nie noodwendig die regte manier is om teen ʼn sanksie van dissiplinêre optrede te appèlleer nie. In so ʼn geval sal die werknemer ʼn behoorlike appèl moet indien ingevolge die dissiplinêre kode van die organisasie. Grieweprosedures kan ook nie aangewend word vir die doel van kollektiewe bedinging en/of die onderhandeling van beter diensvoorwaardes (byvoorbeeld ʼn salarisverhoging) nie. Grieweprosedures kan egter aangewend word om onbillike arbeidspraktyke, soos gedefinieer in Artikel 186(2) van die Wet op Arbeidsverhoudinge, 66 van 1995, te hanteer. Die generiese model van grieweprosedures bestaan gewoonlik uit die volgende basiese stappe: •
Die werknemer moet die grief so gou as moontlik onder sy/haar onmiddellike toesighouer se aandag bring, deur ʼn gesprek en in ʼn poging om die grief op ʼn informele wyse op te los.
•
Indien die bogenoemde nie die gewenste resultaat binne ʼn redelike tyd lewer nie, kan die gegriefde werknemer so gou as moontlik ʼn skriftelike grief indien ten opsigte van die werksverwante probleem. Dit is egter belangrik dat die skriftelike grief die aard en omvang van die probleem beskryf deur middel van die relevante feite en besonderhede, asook die uitkoms of oplossing verlang.
•
Die gegriefde werknemer kan dan sy/haar grief na die volgende vlak van bestuur eskaleer indien hy/sy nie tevrede is met die voorgestelde oplossing in stap 2 nie, of as die grief nie deur middel van stap 2 opgelos is nie.
ʼn Grieweprosedure is gekoppel aan tydperke. Dit is derhalwe nodig dat die organisasie die tydsraamwerk gehoorsaam soos gestipuleer. Indien die gegriefde werknemer nie gelukkig is met die eerste vlak van bestuur se voorstel nie, en indien daardie toesighouer nie die jurisdiksie het om die probleem op te los nie, beweeg dit na die volgende bestuursvlak. Indien die werknemer tevrede is met die besluit, is die grief opgelos en word die aangeleentheid as afgehandel beskou. By elke vlak van outoriteit moet die werknemer die geleentheid gebied word om op skrif aan te dui of hy/sy tevrede is met die beslissing. Indien die verlangde resultaat nie bereik is nie, volg die prosedure sy opwaartse roete na ʼn meer senior bestuurder. Indien die grief die boonste vlak van die organisasiestruktuur bereik het en die werknemer steeds nie gelukkig
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 115
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge is met die oplossings nie, kan die aangeleentheid na die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie (KVBA) of relevante bedingingsrade verwys word, vir bemiddeling. 5.10.2 Dissiplinêre kode en prosedure Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 19.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die dissiplinêre kode en prosedure kan bespreek. Kyk veral na die volgende aspekte: •
Paragraaf 19.2.4 bespreek die instandhouding van werknemersgedrag
•
Paragraaf 19.2.4.1 bespreek dissiplinêre kode
•
Paragraaf 19.2.4.2 verwys na die aspekte van die dissiplinêre prosedure.
5.10.3 Werksplekforums Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 19.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy werksplekforums kan bespreek. Werksplekforums is seker die mees radikale innovering van die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995. Die ontwerp van die werksplekforum is so gedoen om die verskuiwing vanaf ʼn konfrontasie-kollektiewe bedingingsproses na deelnemend-gesamentlike probleemoplossings- en samewerkende bedingingsproses by die werksplek te fasiliteer. Die bedoeling is dat dit nie kollektiewe bedinging oor die algemeen moet ondermyn nie, maar dat dit aanvullend moet wees tot die kollektiewe bedingingsproses en funksies, want met die aanvanklike instelling daarvan is gehoop dat dit sal bydra tot ekonomiese prestasie, deur die verhoging van die vloei van kommunikasie tussen werkgewer en werknemer, die kwaliteit en implementering van besluitneming en dat topbestuur van inligting voorsien sal word ten opsigte van middelvlakbestuur. Die algemene funksie wat deur die Wet daargestel word vir werksplekforums, is dat dit moet poog om die belange van alle werknemers in die werksplek te bevorder. Dit moet effektiwiteit bevorder, deelname in gesamentlike besluitneming bevorder en in die proses samewerking en onderlinge uitruil van inligting tussen die werkgewer en werknemer bevorder. Die Wet skryf die vorming van werksplekforums voor. Waar daar honderd of meer werknemers in ʼn bepaalde onderneming is, moet daar geleentheid gegee word vir die stigting van werksplekforums. Uit die formulering van die Wet blyk dit dat slegs vakbonde die daarstel van werksplekforums kan inisieer. Daar moet dan ʼn kommisaris aangestel word om
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 116
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge so ʼn werksplekforum kollektief te beding. So ʼn werksplekforum sal deur die kollektiewe ooreenkoms gereguleer word. Verteenwoordigende lede sal verkies word en daar word sekere voorskrifte, aan die hand van ʼn konstitusie, gestel vir die verkiesing, sowel as die bestuur en regulering daarvan. Sekere voordele word gegee vir die hou van vergaderings en die bywoning van opleidingsessies. Met die konsultasie en gesamentlike besluitnemings word daar gepoog om die werksplekforums te betrek in die bestuur van die onderneming. Voorbeelde van besluite wat deur die bestuur geneem moet word in konsultasie met werksplekforums is: •
Werksplekherstrukturering
•
Afleggings vir operasionele redes
•
Opleiding
•
Afskalings
Die Wet vereis ook gesamentlike besluitneming oor sekere aspekte, soos: •
Aanneming van dissiplinêre kodes en prosedures
•
Reëls aangaande die regulering van die werksplek
•
Regstellende aksie optredes
•
Veranderinge aan reëls rakende maatskaplike voordeleskemas.
Gesamentlike besluitneming vereis dat daar konsensus tussen die partye bereik moet word oor, onder andere, die voorwaardes die implementering en die effek van gemelde veranderinge. 5.10.4 Stakingsbestuur Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf Par.19.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die stakingshanteerplan verstaan. Dit is uiters noodsaaklik dat alle ondernemings beskik oor ʼn stakingshanteringsplan wat gereeld bygewerk en nagesien moet word, spesifiek nadat stakingsaksies plaasgevind het. Dit is onmoontlik om ʼn stakingshanteringsplan op te stel wat voorsiening maak vir alle vorme van stakingsaksies. Dit is ook noodsaaklik dat daar vooraf met die vakbond die stakingsreëls en moontlike dissiplinêre aksie in geval van stakingsaksies onderhandel word, of indien dit geweier word, dat sodanige vakbond kennis neem van die stakingsreëls al is dit eensydiglik deur bestuur opgestel. Dit is die bestuur van die onderneming se funksie om tydens stakings die besigheidsprosesse so ver moontlik te bedryf, met alle moontlikhede tot hulle beskikking. Fases van stakingsbestuur:
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 117
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Voorbereiding op ‘n staking
•
Staakhantering
•
Na-stakingsaksie
5.11 Die beëindiging van die werksverhouding Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.2. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy die beëindiging van die werksverhouding kan bespreek. Dood van een van die partye Die algemene reël is dat die afsterwe van die werkgewer nie die kontrak beëindig nie, maar dat die afsterwe van die werknemer wel die dienskontrak beëindig as gevolg van die onmoontlikheid van prestasie. Tydsverloop Waar ʼn dienskontrak slegs vir ʼn spesifieke termyn gesluit is, sal dit beëindig word wanneer daardie termyn verstryk. Geen kennis word hier vereis nie. ʼn Dienskontrak wat slegs vir ʼn bepaalde termyn gesluit is, mag nie beëindig word alvorens die termyn verstryk het nie, behalwe indien daar geldige redes vir so ʼn beëindiging bestaan, of indien die kontrak vir ʼn voortydige beëindiging voorsiening maak. Indien die werknemer met die werkgewer se toestemming, steeds in diens bly nadat die termyn verstryk het, sal dit geag word dat die kontrak stilswyend hernu is. Wedersydse ooreenkoms enkennisgewing Die partye kan die dienskontrak deur wedersydse ooreenkoms beëindig. Ontslag Ontslag word hieronder in paragraaf 5.13.1 verder bespreek 5.11.1 Definiëring van ontslag Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.3. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy ontslag kan bespreek. Ontslag, soos gedefinieer in artikel 186 van die Wet op Arbeidsverhoudinge, bepaal dat ʼn werknemer ingevolge wangedrag, onbevoegdheid en operasionele vereistes billik ontslaan kan word.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 118
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 erken 3 gronde as billike redes vir ontslag: •
Gedrag/optrede van die werknemer
•
Vermoë van werknemer
•
Bedryfsvereistes van werkgewer
Die nywerheidshof het twee vereistes vir billike ontslag neergelê: •
Substantiewe gelykheid
•
Prosedurele gelykheid
ʼn Ontslag word daarom as onbillik beskou indien daar geen geldige rede vir die ontslag was nie, of indien ʼn billike prosedure nie tydens die ontslag gevolg is nie. Wangedrag as eerste grond vir billike ontslag, beteken dat die werknemer ʼn dissiplinêre reël in die werksplek oortree het, of dat die werknemer versuim het om aan ʼn verpligting, ingevolge sy dienskontrak, te voldoen. Afwesigheid vanaf die werksplek word geklassifiseer as wangedrag en impliseer dat die werknemer as gevolg van hierdie wangedrag ontslaan kan word. Ontslag wat verband hou met wangedrag moet met ʼn billike dissiplinêre verhoor voorafgegaan word. Dit is dan ook daarom dat afwesigheid as wangedrag beskou word, want dit kom neer op die versuim van die werknemer om sy verpligtinge na te kom. Onbevoegdheid is die tweede grond vir billike onslag, wat swak werksverrigting en swak gesondheid of beserings insluit. Dit beteken dat die werknemer weens hierdie gebreke nie bevoeg sal wees om sy werk te kan verrig nie. Die derde grond vir billike ontslag is bedryfsvereistes. Dit sluit ekonomiese, strukturele en tegniese redes in. In hierdie omstandighede sal ʼn werkgewer werknemers ontslaan omdat hy nie meer hulle salarisse kan betaal nie, of omdat werknemers weens strukturele veranderinge in die werksplek oorbodig geword het. 5.11.2 Outomaties onbillike ontslag Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.4. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy outomatiese onbillike ontslag kan bespreek. Ontslag is hoofsaaklik onbillik indien ʼn werknemer ontslaan word omdat hy sy regte uitgeoefen het. Tipes outomatiese onbillike ontslag behels die volgende: •
Ontslag omdat die werknemer sy reg tot vryheid van assosiasie uitgeoefen het.
•
Ontslag omdat die werknemer inligting openbaar gemaak het wat hy regtens verplig/geregtig was om openbaar te maak.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 119
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Ontslag omdat die werknemer enige van die regte wat deur die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 verleen is, uitgeoefen het.
•
Ontslag omdat die werknemer deelneem aan verrigtinge in terme van die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995.
•
Ontslag omdat die werknemer aan ʼn beskermde staking deelneem of dit ondersteun.
•
Ontslag omdat die werknemer weier om pligte van ander werknemers uit te voer terwyl hulle aan ʼn beskermde staking deelneem.
•
Ontslag uitsluiting.
•
Ontslag as gevolg van ʼn werknemer se (voorgenome) swangerskap.
•
Ontslag as gevolg van die werkgewer se onbillike diskriminasie.
•
Ontslag in die konteks van ʼn oordrag/rede wat verband hou met ʼn oordrag in terme van artikel 197 of 197A van die Wet op Arbeidsverhoudinge nr 66 van 1995.
•
Ontslag omdat ʼn werknemer ʼn beskermde openbaarmaking gedoen het.
5.11.3 Ontslag as gevolg van wangedrag Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.5. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy ontslag as gevolg van wangedrag kan bespreek. Werkgewers moet maatreëls aanneem om wangedrag te bedwing. Wangedrag of aanhoudende gevalle daarvan, sal ernstig genoeg wees om ontslag te regverdig, indien dit die voortgestte verhouding tussen werkgewer en werknemer ondraaglik maak. Indien die werknemer homself aan wangedrag skuldig maak, moet die werkgewer vasstel of die werknemer ʼn geskiedenis het van dieselfde/soortgelyke tipe wangedrag alvorens ontslag geregverdig is. Ontslag vir minder ernstige voorvalle van wangedrag sal slegs geregverdig wees, indien die werknemer in die verlede skuldig bevind is aan wangedrag, waarskuwings ontvang het en indien aangetoon kan word dat hy/sy bewus was van die feit dat verdere oortreding tot ontslag sal lei. Summiere ontslag is slegs geregverdig indien die werknemer skuldig bevind word aan wangedrag van ʼn baie ernstige aard, of met ʼn strafregtelike element (byvoorbeeld diefstal/bedrog, oneerlikheid, aanranding en intimidasie). Vorige waarskuwings word normaalweg nie vereis nie. Daar is geen vasgestelde reël rakende die aantal waarskuwings nie, maar die werkgewer moet aan die dissiplinêre kode voldoen. Indien die finale handeling van wangedrag nie
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 120
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge ernstig genoeg is om summiere ontslag te regverdig nie, word dit vereis dat verskeie voorvalle van wangedrag wel verband moet hou. Vermoede van ernstige wangedrag is nie genoeg om ontslag te regverdig nie. Die werkgewer hoef dit nie te bewys nie, maar moet oor rede beskik om op ʼn oorwig van waarskynlikhede te glo dat ʼn misdryf gepleeg is. Vereistes vir substantiewe gelykheid vir ontslag in die geval van wangedrag, is die volgende: •
Geldige rede beteken regmatige rede ingevolge gemenereg, dienskontrak of ʼn ooreenkoms, soos diefstal, ongehoorsaamheid en aanranding.
•
Regmatige rede moet ook billik wees. Ontslag is slegs billik indien ʼn voortgesette werksverhouding onmoontlik is.
•
Herhaalde gevalle van wangedrag word vereis voordat ontslag geregverdig is.
•
Die werkgewer moet konsekwent optree.
•
Alle omstandighede moet oorweeg word.
Die volgende kontrolelys kan ʼn genoegsame rede vir ontslag bepaal: •
Is daar ʼn dissiplinêre reël wat die gedrag waaroor gekla word beheer?
•
Is die reël redelik?
•
Was die werknemer bewus van die reël of moes hy rederlikerwys daarvan bewus gewees het?
•
Is die reël verbreek?
•
Was die werknemer bewus van die gevolge van verbreking van die reël?
•
Is die dissiplinëre reël konsekwent afgedwing?
•
Is ontslag gepaste sanksie in die omstandighede?
Vereistes vir prosedurele billikheid van ontslag in die geval van wangedrag is: •
Die werknemer moet in kennis gestel word van die aanklag en regte by verhoor.
•
Die dissiplinêre verhoor moet so gou as moontlik gehou word (met genoeg tyd vir die werknemer om voor te berei).
•
By die verhoor moet die werknemer sy/haar saak stel, mag hy getuies inroep en getuies van bestuur kruisondervra.
•
Die werknemer kan deur ʼn tolk bygestaan word en mag deur medewerknemer/ verteenwoordiger bygestaan word.
•
Die voorsitter moet onpartydig wees en nie die saak veroordeel voordat alle getuies aangehoor en omstandighede oorweeg is nie.
•
Die werknemer moet skriftelik ingelig word van die finale besluit, sanksies en redes daarvoor.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 121
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Die werknemer moet ingelig word van reg tot appèl.
•
Die werknemer moet die appèl binne die voorgeskrewe tyd indien.
•
Die werknemer beskik oor dieselfde regte by die appèl as by die dissiplinêre verhoor.
•
Die voorsitter by die appèl moenie dieselfde voorsitter wees as die een wat by die dissiplinêre verhoor voorgesit het nie.
•
Die werknemer moet ingelig word van die uitkoms van die appèl.
5.11.4 Ontslag weens onvermoë Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.6. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy ontslag weens onvermoë kan bespreek. Onvermoë sluit in: •
Onvermoë as gevolg van swak gesondheid.
•
Swak werksverrigting. Indien die werknemer nie kan werk nie omdat kennis, vaardighede of vermoë ontbreek en dus nie aan die vereiste werksverrigtingstandaarde voldoen nie.
Daar word anders met hierdie vorm van ontslag gehandel as ontslag vir wangedrag. Onderskeid word getref tussen ʼn werknemer wat onwillig is om te presteer (wangedrag) en ʼn werknemer wat nie in staat is om te presteer nie (onvermoë). Die werkgewer moet ʼn poging aanwend om die werknemer te akkommodeer. Die toets vir substantiewe billikheid is of daar in alle regverdigheid van die werkgewer verwag kan word om met die werksverhouding voort te gaan, terwyl die meriete van die saak in gedagte gehou word. Faktore wat oorweeg word, is die aard van die onbevoegdheid/swak werksverrigting, die onderneming, uitwerking op welsyn, veiligheid en moraal van medewerknemers, status van werknemer, diensrekord en dienstydperk, rede vir onvermoë en moontlikheid van oorplasing na ander werk. Indien ontslag die enigste opsie is, moet die werknemer ʼn verhoor toegestaan word. Vereistes vir substantiewe billikheid van ontslag in geval van onbevoegdheid is: •
Aard van onvermoë
•
Omvang en graad van onvermoë
•
Waarskynlikheid van verbetering
•
Grootte van en uitwerking op werkgewer se bedrywighede.
•
Uitwerking op welsyn, veiligheid en moraal van medewerknemers
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 122
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Status van werknemer, diensrekord en dienstydperk
•
Tydperk van afwesigheid
•
Oorsaak van onvermoe.
Vereistes vir prosedurele billikheid van ontslag in die geval van onvermoë is: •
Werkgewer moet redelike stappe neem om werknemer by te staan.
•
Werkgewer moet met werknemer konsulteer rakende onvermoë.
•
Mediese behandeling of plasing elders in die maatskappy moet oorweeg word.
•
Die werknemer moet in kennis gestel word van swak werksverrigting en gevolge van nieverbetering.
•
Voorsien opleiding of oorweeg plasing elders.
•
Behoorlike verhoor moet gehou word voor ontslag.
5.11.5 Ontslag as gevolg van bedryfsvereistes Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.7. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy ontslag vas gevolg van bedryfsvereistes kan bespreek. Bedryfsvereistes verwys na omstandighede soos tegnologiese veranderings in die maatskappy wat daartoe kan lei dat poste oorbodig word, afname in die ekonomie wat ontslag en beëindiging van die onderneming noodsaak, hervestiging/verkoop en oordrag van die onderneming. Indien ʼn werknemer oorweeg om een/meer werknemers vir redes gebaseer op bedryfsvereistes te ontslaan, moet konsultasie plaasvind. Die hiërargie van konsulterende partye met wie die werkgewer moet oorleg pleeg is die volgende: •
Enige persoon wat geïdentifiseer is as ʼn konsulterende party in ʼn kollektiewe ooreenkoms/werksplekforum.
•
Enige geregistreerde vakbond wie se lede moontlik deur die voorgestelde ontslag beïnvloed kan word en ʼn werksplekforum of slegs enige geregistreerde vakbond indien geen werksplekforum bestaan nie.
•
Indien daar geen geregistreerde vakbond is nie, werknemers wat moontlik geraak sal word, of hulle verteenwoordigers.
Die werkgewer moet skriftelike kennisgewing aan ander partye rig, waarin die partye vir oorlegpleging uitgenooi word. Die kennisgewing moet alle relevante inligting bevat insluitend:
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 123
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Rede vir voorgestelde ontslag.
•
Alternatiewe wat oorweeg is voordat ontslag voorgestel is, en die redes waarom sodanige alternatiewe verwerp is.
•
Aantal werknemers wat moontlik geraak gaan word en die werkkategorieë waarin hulle in diens is.
•
Voorgestelde metode waarop werknemers gekies word om ontslaan te word.
•
Tyd wanneer of tydperk waartydens ontslag sal plaasvind.
•
Skeidingsloon wat voorgestel word.
•
Enige bystand wat die werkgewer voorstel om aan te bied.
•
Moontlikheid van toekomstige her-indiensname.
•
Aantal werknemers in diens by die werkgewer.
•
Aantal werknemers ontslaan vir bedryfsvereistes gedurende die voorafgaande 12 maande.
Die partye wat oorleg pleeg moet poog om wilsooreenstemming rakende gepaste maatreëls om ontslag te verhoed/verminder te bereik en om nadelige gevolge te versag. Die werkgewer moet ander konsulterende partye toelaat om vertoë te rig aangaande enige aangeleentheid wat onder bespreking is. Na oorlegpleging moet die werkgewer werknemers wat ontslaan gaan word, in ooreenstemming met die ooreengekome seleksiekriteria of ander billike en objektiewe kriteria selekteer. 5.11.6 Geskille en remedies rakende onbillike ontslag Bestudeer die handboek: Swanepoel (2014): Paragraaf 20.8. Lees hierdie afdeling deur en maak seker dat jy onbillike ontslag kan bespreek. Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 maak voorsiening daarvoor dat sommige sakende rakende ontslag deur ʼn bedingings-/statutêre raad of die KVBA gefinaliseer kan word, terwyl ander na die Arbeidshof verwys moet word. Die bedingings-/statutêre raad met jurisdiksie, of die KVBA is bevoeg om ʼn geskil wat met onderstaande verband hou deur middel van arbitrasie te besleg: •
Ontslag vir wangedrag/onvermoë
•
Aangeleenthede waar die werknemer beweer dat hy nie die rede van ontslag geweet het nie.
•
Aangeleenthede waar die werknemer beweer dat die rede vir die ontslag die feit was dat die werkgewer aansienlik minder gunstige diensvoorwaardes aangebied het na ʼn oorname van nuwe eienaar.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 124
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
•
Ontslag van proefwerknemer moet vir ver-arb verwys word.
Die Arbeidshof beskik oor eksklusiewe jurisdiksie in die volgende gevalle van beweerde onbillike ontslag: •
Ontslag wat automaties onbillik is.
•
Ontslag wat gebaseer is op die werkgewer se bedryfsvereistes.
•
Ontslag as gevolg van deelname aan ʼn onwettige/onbeskermde staking.
•
Ontslag omdat die werknemer weier om by ʼn vakbond aan te sluit, lidmaatskap geweier is, of geskors is uit ʼn vakbond wat ʼn party was tot ʼn geslote-ledeooreenkoms.
5.11.7 Remedies vir onbillike ontslag Die volgende remedies is moontlik: •
Bevel vir herstel, indien die Hof/arbiter die ontslag as substansieel onbillik bevind. Die werknemer kan her-indiens geneem word in die werk waarin hy werksaam was voor die ontslag of enige ander redelike werk.
•
Bevel vir vergoeding dui op ʼn bedrag wat betaal moet word wat regverdig en gelyk is in die omstandighede, maar mag nie die ekwivalent van 12 maande se vergoeding oorskry nie. Hierdie bevel is bykomend tot enige ander bedrag waarop die werknemer geregtig is in terme van die Wet, kollektiewe ooreenkoms of dienskontrak.
•
Enige gepaste bevel, indien ontslag outomaties onbillik is, of indien afdanking wat op bedryfsvereistes gebaseer is, bevind onbillik te wees. Die Arbeidshof kan enige ander bevel wat dit as gepas in die omstandighede beskou, gelas.
5.12
Wetgewing wat arbeidsverhoudingebestuur reguleer
Die volgende wetgewing reguleer arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika. Arbeidsverhoudinge in terme van die Grondwet (http://www.justice.gov.za/legislation/constitution/SAConstitution-web-afr.pdf) Die Grondwet is die hoogste Wet in die land, aangesien die Grondwet van Suid-Afrika, Nr 108 van 1996 sekere fundamentele regte uiteensit wat deur alle Suid-Afrikaanse burgers geniet kan word. Arbeidsverhoudingebestuur is in Afdeling 23 van die Grondwet vervat. Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 (http://www.fedsas.org.za/downloads/11_40_46_Wet%20op%20Arbeidsverhoudinge%2066 %20van%201995.pdf)
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 125
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Fundamentele regte tot regverdige arbeidsverhoudinge is in hierdie Wet vervat. Dit sluit, onder andere, die reg om te staak; vryheid van assosiasie en gelykheid in. Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr 75 van 1997 (http://www.regsdienste.co.za/wp-content/uploads/2013/05/Wet-op-BasieseDiensvoorwaardes-75-van-1997.pdf) Die doel van hierdie Wet is om ekonomiese ontwikkeling en sosiale regverdigheid te bevorder deur basiese diensvoorwaardes daar te stel. Hierdie Wet is van toepassing op alle werknemers en werkgewers behalwe die Weermag, Nasionale Intelligensie Agentskap, Suid-Afrikaanse Geheime Diens en onbetaalde liefdadigheidswerkers. Hierdie Wet vorm deel van elke dienskontrak. Vaardigheidsontwikkelingswet, nr 97 van 1998 en die (http://www.saqa.org.za/docs/legislation/2010/act97.pdf) Vaardigheidsontwikkelingsheffingswet, nr 9 van 1999 (http://www.labour.gov.za/DOL/downloads/legislation/acts/skills-development-act/Act%20%20Skills%20Development%20Levies.pdf) Die doel van hierdie wette is om die vaardighede van die Suid-Afrikaanse werkersmag te ontwikkel deur die belegging in opleiding en ontwikkeling te verhoog. Wet op Gelyke Indiensneming, nr 55 van 1998 (http://www.labour.gov.za/DOL/legislation/acts/employment-equity/employment-equity-act) Hierdie Wet is daarop ingestel om onregverdige diskriminasie uit te wis en om regstellende aksie te implementeer om die gelyke verteenwoordiging van swart persone, vroue en gestremde persone (die aangewese groepe) in die werksplek te bevorder. 5.13
Samevatting
Ons leef in ʼn snel veranderende wêreld. Die werksplek het nie aan hierdie vinnige veranderings ontsnap nie. Werksplekke moes herstruktureer word om doeltreffend in die internasionale mark te kan meeding, en dus is die rol van arbeidsverhoudingebestuur in ondernemings onmisbaar.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 126
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge 5.14
Selfevaluering Aktiwiteit 12
Bespreek die partye wat betrokke is in die bestuur van arbeidsverhoudinge en hul belang in positiewe verhoudings. Aktiwiteit 13 Verduidelik kortliks, in jou eie woorde, wat met outomatiese onbillike ontslag bedoel word. Gee ook voorbeelde. Aktiwiteit 14 Bespreek kortliks die wetgewing wat arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika reguleer en verduidelik hoe die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr 66 van 1995 toegepas word in SuidAfrikaanse organisasies.
Studie-eenheid 5: Arbeidsverhoudinge
Bladsy 127
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
BRONNE Bendix, S. (2010) Industrial Relations in South Africa, 5th Edition. Juta:South Africa. Munhinsky, P.P., Kriek, H & Schreuder, D. 2005. Personnel Psychology. 3rd edition. Oxford University Press.
Bronne
Bladsy 128
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Afrikaans
Engels
Aandele eienaarskapplan
Stock ownership plan
Aansporingskema
Incentive plan
Afleggings
Retrenchments
Beskermde stakings
Protected strikes
Betogings
Protests
Eenheidstandaard
Unit Standard
Grief
Grievance
Grondwet
Constitution
Induksie
Induction
Keuring
Selection
Kollektiewe bedinging
Collective bargaining
Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en
Commission for Concilliation, Mediation and
Arbitrasie
Arbitration
Leerlingskappe
Learnerships
Mannekragbeplanning
Human Resource Planning
Menslike Hulpbronbestuur
Human Resource Management
Nasionale Kwalifikasieraamwerk
National Qualification Framework (NQF)
Nasionale
National Skills Development Strategy
Vaardigheidsontwikkelingstrategie
(NSDS)
Onbillik
Unfair
Onderwys en
Education and Training Quality Assurers
Opleidingskwaliteitversekeringsliggame
(ETQA)
Ontslag
Dismissal
OnvermoĂŤ
Incapacity
Operasionele vereistes
Operational requirements
Prestasie
Performing
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 129
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Prestasiebeoordelingstelsel
Performance Appraisal System
Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede
Sector Education and Training Authorities (SETA’s)
Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede
Sector Educational and Training Authorities (SETAs)
Selfverwesenliking
Actualisation
Stakings
Strikes
Suid-Afrikaanse Kwalifikasie Owerheid
South African Qualification Authority (SAQA)
Taakontwerp
Job Design
Uitsluitings
Lock outs
Vakbond
Workers Union
Vakman
Artisan
Verbode stakings
Prohibited strikes
Verdaging
Adjourning
Wangedrag
Misconduct
Werksplekvaardigheidsplan
Workplace Skills Plan
Werwing
Recruitment
Wet op Arbeidsverhoudinge
Labour Relations Act
Wet op Basiese Indiensneming
Basic Conditions of Employment Act
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid
Occupational Health and Safety Act
Wet op Gelyke Indiensneming
Employment Equity Act
Wet op Vaardigheidsontwikkeling
Skills Development Act
Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing
Skills Development Levies Act
Winsdeelplan
Profit Sharing Plan
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 130
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
SELFEVALUERINGSRIGLYNE Riglyne: Aktiwiteit 1 Menslike hulpbronbestuur bestaan uit die volgende kategorieë: •
Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning
•
Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising.
•
Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in griewe en dissiplinêre prosesse. Riglyne: Aktiwiteit 2
Menslike hulpbronbeplanning poog om ooreenstemming met ondernemingstrategieë en doelwitte te verkry deur: •
die korrekte hoeveelheid mense te kry,
•
met die regte vaardighede,
•
op die regte plek, en
•
op die regte tyd. Riglyne: Aktiwiteit 3
Wetgewing wat in ag geneem moet word deur ondernemings wat werknemers in diens het: •
Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan ʼn onderneming om sy menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om onregverdige diskriminasie uit te roei.
•
Die Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997) hanteer sake soos werksure, verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge, ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die minimum vereistes waaraan ʼn werkgewer en werknemer moet voldoen.
•
Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te gee oor, byvoorbeeld, regstellende aksie. Riglyne: Aktiwiteit 4
Die stadiums van groepvorming: Gedurende die vormingstadium (forming) word verskillende individue en werksrolle saamgevoeg. Dit is baie belangrik dat die spanleier rigtinggewend moet optree en grense moet stel waarbinne die span kan funskioneer. ʼn Spanmissie met doelwitte wat daaraan
selfevalueringsriglyne
Bladsy 131
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge gekoppel word, is ʼn baie belangrike aspek wat die span kan rig en lei. Die stormfase (storming) word gekenmerk deur voortdurende konflik soos wat spanlede mekaar uitdaag en toets. Die spanleier moet toesien dat die spanrolle duidelik uitgeklaar word sodat elke spanlid presies weet wat binne die span verwag word en watter eise aan elkeen gestel word. Konflik moet konstruktief hanteer word. Tydens die normvastellingsfase (norming) is die meeste groeipyne van spanwerk uitgesorteer en begin die span goed saamwerk. Spanlede is verbind tot die take en doelwitte van die span en resultate word verkry. Die spanleier moet te alle tye samewerking bevorder. Tydens die prestasiefase (performing) word spanwerk tot hoë hoogtes gedryf. Spanlede vertrou mekaar en is totaal toegewyd aan die spandoelwitte. Produktiwiteit is hoog en spanlede werk effektief saam. In hierdie fase is spanprestasie ook baie hoog. Die spanleier moet erkenning gee vir die spanlede se prestasies en opleiding waar nodig om die leemtes aan te vul. In die verdagingsfase (adjourning) is die take wat afgehandel moes word, voltooi en word die span ontbind. Riglyne: Aktiwiteit 5 Riglyne Aktiwiteit 5.1 Edcon is in drie afdelings georganiseer, naamlik die afdelingswinkel-afdeling; die afslagwinkel-afdeling; en die finansiëledienste-afdeling. Die take wat nodig is om Edcon se doelwitte te bereik, word aan hierdie afdelings toegewys en 'n koördineringsmeganisme verseker dat hierdie afdelings in sinergie werk. Edcon verdeel die werk en wys verantwoordelikhede toe, en ontwerp op hierdie manier hulle organisasiestruktuur. Riglyne Aktiwiteit 5.2 Deur Edcon in drie afdelings te verdeel, naamlik afdelingswinkels, afslagwinkels en finansiële dienste, sal elke werknemer weet presies wie vir watter take verantwoordelik is. Hulle sal toerekenbaar en aanspreeklik wees vir die deel van die werk wat direk onder hulle beheer staan. Kommunikasie sal meer effektief wees en hulpbronne sal meer betekenisvol ontplooi word. Die beginsel van sinergie sal die effektiwiteit en gehalte van die werk verhoog. Edcon se totale werkslas sal eerstens in drie verdeel word, en dan sal funksionele departemente binne elke afdeling geskep word. Byvoorbeeld, die bemarkingsafdeling in die afslagwinkelafdeling sal verantwoordelik wees vir die bemarking van Jet, Jet Mart, Jet Shoes en Legit. 'n Diepgaande ontleding van die werk wat in elke afdeling gedoen moet
selfevalueringsriglyne
Bladsy 132
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge word, is nodig sodat elke werknemer weet wat sy/haar pligte is. Deur drie afdelings te skep, verseker Edcon dat verwante take en aktiwiteite op 'n betekenisvolle wyse saamgegroepeer word. Laastens kan Edcon se organisasiestruktuur lei tot gekoördineerde pogings van al die afdelings en funksionele departemente binne elke afdeling, sodat alle inisiatiewe op die bereiking van Edcon se missie en doelwitte afgestem is. Riglyne: Aktiwiteit 6 •
Stap een: Die poste is beskikbaar en moet gevul word, voordat jou onderneming kan begin om sake te bedryf.
•
Stap twee: Stel ʼn werwingsbeleid en prosedures op wat riglyne voorsien vir die aanstellingsproses.
•
Stap drie: As eienaar kan jy self die werwingsproses goedkeur sodra jy jouself vergewis het dat dit aan al die wetlike vereistes voldoen.
•
Stap vier: Maak seker dat jy duidelike posvereistes saamstel voordat jy die poste adverteer.
•
Stap vyf: Omdat daar nog geen personeel aangestel is nie, is interne werwing nie ter sprake nie. Jy sal dus noodgedwonge ekstern moet adverteer om soveel moontlike kandidate te bereik. Maak seker dat die inhoud van die advertensie volledig is en aan wetgewingsvereistes voldoen. Die regte advertensie sal ook verhoed dat mense aansoek doen wat nie aan die minimum vereistes voldoen nie en so vir jou geld en tyd bespaar.
•
Stap ses: Advertensies moet deeglik nagegaan word om foute te vermy; indien ʼn agentskap gebruik word moet die verwagtinge duidelik gekommunikeer word.
•
Stap sewe: Die metode wat gebruik word sal bepaal hoe lank die response tyd vir aansoeke moet wees.
•
Stap agt: Potensiële werknemers sal op die advertensie reageer, en dit is baie keer die geval dat verskeie aansoekers nie aan die vereistes voldoen nie. Keuring word gedoen deur die aansoeke te sif. Aansoekers word met die posvereistes vergelyk en die wat in aanmerking geneem gaan word, word eenkant gehou.
•
Stap nege: Dit is die begin van die keuringsproses. ʼn Kortlys van kandidate word saamgestel. Hou die gelyke indiensnemingsplanne in gedagte om te verseker dat doelwitte bereik word.
•
Stap tien: Dit word aanbeveel om ontvangs van aansoeke te erken. Dit word ook as standard praktyk gesien om aansoekers so gou as moontlik oor die uitkoms van hul aansoek in te lig.
selfevalueringsriglyne
Bladsy 133
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Riglyne: Aktiwiteit 7 Metodes
Voorbeelde
1) Persoon verhoog/verlaag sy insette
Werk harder/minder, opleiding Afwesigheid
2) Persoon poog om uitsette te
Vra verhoging in salaris, status
verhoog/verlaag
Erkenning
3) Kognitiewe distorsie van insette en uitsette
Vra verlaging in salaris Oortuig homself dat sekere insette nie belangrik is nie of dat werk vervelig en eentonig is.
4) Verlaat die speelveld
Afwesigheid en arbeidsomset Kom tot die gevolgtrekking dat ander persone meer ondervinding het of harder werk of ʼn belangriker titel het.
5) Rasionaliseer of verwring die
Verander die verwysingsgroep waarmee
uitsette/insette van ander persone
vergelyking getref word.
waarmee hy homself vergelyk 6) Verander die voorwerp van vergelyking Riglyne: Aktiwiteit 8 Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ʼn behoefte waarop opleiding kan fokus. Riglyne: Aktiwiteit 9 Makro-vlak behoeftes Behoeftes op hierdie vlak word gevind op nasionale en internasionale vlak. Politieke, sosiale, ekonomiese, tegnologiese en sosiale omstandighede het ʼn impak op hoe opleiding benader word. In Suid-Afrika is geletterdheid ʼn groot behoefte en ondernemings kan ʼn waardevolle bydrae tot hulle werknemers se lewens maak deur geletterdheidsprogramme aan te bied.
selfevalueringsriglyne
Bladsy 134
GHR206 Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Riglyne: Aktiwiteit 10 Swanepoel (2014: 616) Riglyne: Aktiwiteit 11 Paragraaf 17.4.2. Tekskassie 17.4 (bladsy 706) gee ‘n praktiese voorbeeld van die Standard Bank groep se bestuur van MIV/Vigs. Riglyne: Aktiwiteit 12 Verwys na paragraaf 5.6 om hierdie vraag te beantwoord. Riglyne: Aktiwiteit 13 Verwys na paragraaf 15.14 om hierdie vraag te beantwoord. Riglyne: Aktiwiteit 14 Verwys na paragraaf 5.15 om hierdie vraag te beantwoord.
selfevalueringsriglyne
Bladsy 135
c Kopiereg 2015 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Chantalle Scott Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za