Die bestuur van Innovasie & Tegnologie
Skrywers: Dr. Daleen van Niekerk & Amorie Visser
c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywers: Dr. Daleen van Niekerk & Amorie Visser Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 4 Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6 Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 8
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is ............................. 9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste.................................................................................. 9
1.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 10
1.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 10
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 11
1.5
Inleiding ................................................................................................................ 14
1.6
Innovasie – agtergrond en oorsig .......................................................................... 14
1.7
Wat innovasie is en hoekom dit belangrik is .......................................................... 15
1.8
Innovasie as proses – oorsig en model ................................................................. 15
1.8.1
Tidd & Bessant se innovasie-prosesmodel ........................................................ 15
1.8.2
Gebeurlikheidsmodel van die innovasieproses .................................................. 17
1.8.3
Ontwikkelende (evolving) modelle van die proses ............................................. 17
1.8.4
Probleme met eensydige (partial) modelle......................................................... 18
1.9
Verskillende tipes innovasie .................................................................................. 18
1.9.1
Die vier dimensies (4P’s) van die innovasieruimte ............................................. 19
1.9.2
Kartering van innovasieruimte (mapping innovation space) .............................. 19
1.10
Tegnologiese verandering en innovasie ................................................................ 20
1.10.1
Ou vraag, nuwe konteks .................................................................................... 20
1.10.2
Tegnologiese trajekte (technological trajectories) ............................................. 21
1.10.3
Instrumente en meganismes wat die soekproses moontlik maak ...................... 22
1.10.4
Invloed van tegnologie en markte op kommersialisering.................................... 23
1.10.5
Kommersialisering van tegnologiese produkte .................................................. 25
1.10.6
Langgolf lewensiklus ......................................................................................... 25
1.11
Innovasielewensiklus ............................................................................................ 26
1.12
Samevatting .......................................................................................................... 27
1.13
Selfevaluering en Selfevalueringsriglyne:.............................................................. 28
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie ................................................................ 29 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 29
2.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 29
2.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 30
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 30
2.5
Inleiding ................................................................................................................ 31
2.6
Die innovasieproses as grondslag vir die bestuur van innovasie ........................... 31
2.6.1 2.7
Variasies op die tema ........................................................................................ 32 Innovasiebestuur .................................................................................................. 34
2.7.1
Kan innovasie bestuur word? ............................................................................ 34
2.7.2
Die opbou en ontwikkeling van roetines gebaseer op die kernproses ................ 35
2.7.3
Leer om innovasie te bestuur ............................................................................ 36
2.7.4
Maatstawwe vir innovasiesukses ....................................................................... 36
2.7.5
Wat weet ons van suksesvolle innovasiebestuur? ............................................. 37
2.7.6
Suksesvolle roetines in innovasiebestuur? ........................................................ 38
2.8 Bou van ʼn innovatiewe onderneming met behulp van effektiewe bestuur en leierskap .......................................................................................................................... 40 2.8.1
Gedeelde visie, leierskap en die wil om te innoveer .......................................... 40
2.8.2
Geskikte organisasiestruktuur ........................................................................... 42
2.8.3
Sleutel-individue ................................................................................................ 42
2.8.4
Hoë-betrokkenheid in innovasie (High involvement in innovation – HII) ............. 43
2.8.5
Effektiewe spanwerk ......................................................................................... 44
2.9
Kreatiewe klimaat.................................................................................................. 46
2.9.1
Klimaat vs kultuur .............................................................................................. 47
2.10
Boundary spanning ............................................................................................... 49
2.11
Ontwikkeling van ʼn innovasiestrategie .................................................................. 50
2.11.1
Rasionele en inkrementele strategieë vir innovasie en die implikasie vir bestuur... .......................................................................................................................... 50
2.11.2
Die toe-eiening van die voordele van innovasie ................................................. 52
2.11.3
Sleutel-roetines in die keuse van ʼn strategiese raamwerk ................................. 52
2.12
Regeringsintervensie in innovasie ......................................................................... 54
2.13
Samevatting .......................................................................................................... 55
2.14
Selfevaluering en riglyne ....................................................................................... 56
Bladsy 2
Inhoudsopgawe
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1 ............................................................. 57 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 57
3.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 58
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 58
3.4
Inleiding ................................................................................................................ 60
3.5
Fase 1: Soektog .................................................................................................... 60
3.5.1
Bronne van innovasie ........................................................................................ 61
3.5.2
Innovasienetwerke ............................................................................................ 67
3.6
Fase 2: Keuse....................................................................................................... 72
3.6.1
Besluitneming tydens onsekere omstandighede ................................................ 72
3.6.2
Oorredende innovasie-aanbod .......................................................................... 77
3.7
Samevatting .......................................................................................................... 87
3.8
Selfevaluering en riglyne ....................................................................................... 88
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2 ............................................................. 89 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 89
4.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 90
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 90
4.4
Inleiding ................................................................................................................ 91
4.5
Fase 3: Implementering ........................................................................................ 91
4.5.1
Skep van nuwe produkte en dienste .................................................................. 92
4.5.2
Ontginning van oop innovasie en samewerking ................................................. 99
4.6
Fase 4: Vaslegging van waarde .......................................................................... 104
4.6.1
Ontginning van entrepreneurskap en nuwe projekontwikkelings (ventures) ..... 105
4.6.2
Vaslegging van waarde en voordele van innovasie ......................................... 113
4.6.3
Vaslegging van leer uit innovasie .................................................................... 124
4.7
Samevatting ........................................................................................................ 128
4.8
Selfevaluering en -riglyne.................................................................................... 129
Woordelys in Afrikaans en Engels................................................................................. 130 Bronnelys ........................................................................................................................ 133
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
INLEIDING Innovasie word gedryf deur die vermoë om geleenthede raak te sien en om voordeel daaruit te trek. Nuwe markte kan ontdek word en nuwe tegnologieë kan gebruik word om ou maniere van doen te herontwerp. Tegnologie speel ʼn belangrike rol in innovasie deurdat dit nuwe geleenthede bevorder. Dit is belangrik dat innovasie aangemoedig word, omdat ons in ʼn omgewing lewe wat konstant verander en tegnologie voortdurend verbeter – ons moet innoverend kan wees om by die veranderende omgewing te kan aanpas. Die innovasieprosesmodel van Tidd & Bessant word deurgaans in hierdie studie as grondslag gebruik. Die vier sleutelfases/-prosesse waardeur innovasie moet gaan om suksesvol te wees is soektog, keuse, implementering en vaslegging. Die eerste fase van innovasie (Soektog) behels die waarneming van seine in die omgewing wat die potensiaal vir verandering aandui. Hierdie seine kan nuwe tegnologiese geleenthede wees of veranderde vereistes van die markte. Om hierdie seine doeltreffend te identifiseer, prosesseer en te selekteer uit ʼn ontstuimige omgewing is dit belangrik dat ondernemings goed-ontwikkelde prosesse in plek stel. Die tweede fase (Keuse) word ook in diepte bespreek. Omdat innovasie baie risiko’s inhou, is dit belangrik dat ondernemings ʼn weldeurdagte keuse maak van die verskillende markte wat hulle wil betree en tegnologiese geleenthede wat hulle wil ontgin. Die keuses wat hulle maak moet ook in ooreenstemming met die onderneming se oorhoofse strategie wees sodat hulle kan voortbou op reeds bestaande tegniese en markvaardighede. Fase 4 (Implementering) is die fase waartydens die potensiële idees in ʼn realiteit omskep word – ʼn nuwe produk of diens, ʼn verandering in ʼn proses, ʼn verandering in die ondernemingsmodel. In werklikheid is die implementeringsfase die kulminasie van verskeie kennisbrokkies en die saamweef daarvan in ʼn nuwe innovasie. Fase 5 (Vaslegging) word ook in diepte bespreek. Die doel van innovasie is selde om innovasies te skep bloot ter wille van innovasie, maar om waarde vanuit die innovasie te bekom, byvoorbeeld kommersiële sukses, groter markaandeel, kostevermindering of as ʼn maatskaplike innovasie om die wêreld te verander. Die uitdaging is dus om te verseker dat die innovasie-inisiatief die insette in tyd en geld regverdig deurdat dit tot kommersiële of maatskaplike waarde bydra. Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: Tidd, J. & Bessant, J. 2014. Managing Innovation: Integrating Techonological, Market and Organizational Change. 5de Uitgawe. Verenigde Koninkryk: John Wiley and Sons Ltd
Bladsy 4
Inleiding
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Inleiding
Bladsy 5
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
VAKLEERUITKOMSTE
Kennis en begrip Na voltooiing van die vak BESTUUR VAN INNOVASIE EN TEGNOLOGE sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
•
Die bestuur van innovasie
•
Die innovasieproses: o
Soektog
o
Keuse
o
Implementering
o
Vaslegging van waarde
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om die volgende te kan bespreek en op feitestelle te kan toepas: •
Die belangrikheid van innovasie
•
Innovasie as proses – oorsig en model o
Siening van innovasie as ʼn proses
o
Gebeurlikheidsmodel van die innovasieproses
•
Ontwikkelingsmodelle van die proses
•
Verskillende tipes innovasie o
Die vier dimensies van die innovasieruimte
o
Kartering van innovasieruimte (mapping innovation space)
•
Tegnologiese verandering en innovasie
•
Innovasielewensiklus
•
Inleiding tot die bestuur van innovasie
•
Die konteks van innovasiebestuur
•
Ontwikkeling van innovasiestrategie
Bladsy 6
Vakleeruitkomste
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
•
Regeringsintervensie in innovasie
•
Oorsig oor die innovasie-prosesmodel
•
Fase 1: Soektog
•
•
•
o
Bronne van innovasie
o
Innovasienetwerke
Fase 2: Keuse o
Besluitneming tydens onsekere omstandighede
o
Beplanning en bou van innovasie-inisiatief
Fase 3: Implementering o
Skep van nuwe produkte en dienste
o
Ontginning van oop innovasie en samewerking
Fase 4: Vaslegging van waarde
Vakleeruitkomste
Bladsy 7
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van jou
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
Bladsy 8
Woordomskrywing vir evaluering
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
STUDIE-EENHEID 1: INNOVASIE – WAT DIT IS EN HOEKOM DIT BELANGRIK IS
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Innovasie – agtergrond en oorsig
•
Wat dit is en hoekom dit belangrik is
•
Innovasie as proses – oorsig en model
•
Verskillende tipes innovasie
•
Tegnologiese verandering en innovasie
•
Innovasielewensiklus
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te verduidelik wat innovasie is en hoekom dit belangrik is
•
innovasie as proses te bespreek onder die volgende hofies: o
Siening van innovasie as proses
o
Gebeurlikheidsmodel van die innovasieproses
•
ontwikkelingsmodelle van die proses te verduidelik
•
inkrementele en radikale innovasie te bespreek
•
die vier dimensies van die innovasieruimte te verduidelik
•
kartering van innovasieruimte (mapping innovation space) te doen
•
tegnologiese verandering en innovasie te bespreek
•
die innovasielewensiklus te verduidelik
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 9
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.2
Voorgeskrewe handboek
Tidd, J. & Bessant, J. 2014. Managing Innovation: Integrating Techonological, Market and Organizational Change. 5de Uitgawe. Verenigde Koninkryk: John Wiley and Sons Ltd. Deel van die handboek: Die Innovation Portal waartoe jy toegang kan verkry deur op die volgende skakel te klik en te registreer, bied verskeie aktiwiteite en gevallestudies aan wat van toepassing is in die res van die gids: www.innovation-portal.info Jy moet op Interactive E-boek skakel in die webwerf klik en registreer sodat jy toegang tot die E-boek kan verkry. Daar is ʼn toegangskode voor in die handboek wat jy moet afkrap. Gebruik hierdie kode om toegang te verkry. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling I Hoofstuk 1, paragrawe 1.1-1.9 Hoofstuk 2, paragrawe 2.3-2.4 Afdeling 2 Hoofstuk 4, paragraaf 4.4 Afdeling 3 Hoofstuk 5, paragraaf 5.18 (bladsye 279-281) Afdeling 5 Hoofstuk 9, paragraaf 9.2, 9.5 Internetbron: https://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch7en/conc7en/wavedev.html 1.3
Verrykende bronne
Jy hoef nie hierdie bronne aan te koop nie, maar as jy dit in die biblioteek raakloop, kan dit jou kennis oor die onderwerp verbreed. Schilling, M.A. 2013. Strategic Management of Technological Innovation. New York University: McGraw-Hill Education (bied addisionele agtergrondinligting) http://www.inventec.co.za/news/product-development-process/106.html (bied ʼn goeie visuele oorsig oor die proses van uitvinding, innovasie en kommersialisering) https://quizlet.com/5330960/what-is-innovation-flash-cards/ (bied baie goeie definisies van innovasie, uitvinding, kommersialisering en diffusie)
Bladsy 10
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Deugsame sirkel
ʼn Aaneenlopende sirkel van gebeure wat elkeen op die voordelende
(Virtuous circle)
effek van die ander reageer. Byvoorbeeld saamgestelde rente op 'n deposito word al hoe meer indien die belegging daar bly.
Diensinnovasie
Diensinnovasie behels ʼn verandering van rigting wat ʼn onderneming inslaan in die manier waarop dit sake bedryf, soos om die produksieproses aan te pas sodat die onderneming in staat gestel word om die vraag in die mark te voorspel en so ʼn mededingende voordeel te bekom. Byvoorbeeld om ʼn nuwe kliënt-kommunikasie vir ʼn onderneming te skep.
Diffusie
Diffusie word geassosieer met innovasie en beskryf die spoed waarteen verbruikers innovasie aanneem.
Dominante
Die sleuteleienskappe van ʼn bepaalde innovasie wat die reëls neerlê
ontwerp
vir die ontwerp.
(Dominant design) Haalbaarheid
Die toestand of graad om iets so gemaklik as wat moontlik is klaar te maak.
Inkrementele
Innovasie wat ʼn relatiewe klein verskil maak aan bestaande praktyke.
innovasie
Byvoorbeeld inkrementele innovasie kom gereeld in veral die hoë-
(Incremental
tegnologie ondernemings voor waar hul voortdurend hul produkte
Innovation)
verbeter deur nuwe funksies by te voeg om aan verbruikers se behoeftes te voldoen.
Inkrementele
ʼn Fundamentele meganisme wat in sagteware, fisiese en wiskundige
modifikasie
stelsels gevind word. Inkrementele modifikasie fasiliteer die
(Incremental
hergebruik van konseptuele of fisiese entiteite in die opbou van
modification)
dieselfde entiteit. Dit kom voor in inkrementele probleemoplossing, inkrementele spesifikasie, inkrementele samestelling en inkrementele redigering.
Innovasie
Innovasie is die gebruik van bestaande tegnologie en hulpbronne om iets nuuts te skep om ʼn behoefte te bevredig.
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 11
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Kapitaalkoste
Is vaste uitgawes wat ontstaan op die aankoop van land/geboue, konstruksie en toerusting wat gebruik word in die produksie van goedere en dienste. Dit is die totale koste wat benodig word om ʼn projek tot stand te bring.
Kommersialisering Kommersialisering sluit die ontwikkelingsgedeelte van navorsing en ontwikkeling in en behels die versekering dat die uitvinding op ʼn betroubare en veilige manier werk, maar ook dat ʼn kwantiteit in ʼn vervaardigingskonteks geproduseer word. Markaandeel
ʼn Gedeelte van die mark wat beheer word deur ʼn sekere onderneming of produk.
Markvraag
Die individuele vraag deur kopers in die mark vir ʼn bepaalde produk. Sodra meer kopers die mark betree en hulle vermoë om die items te koop verhoog, sal markvraag by elke prysvlak begin styg.
Markwrywing
Enigiets wat die uitvoering van handel belemmer. Dit sluit in enigiets wat die proses of besluitneming van die investeerder beïnvloed.
Mededingende
Omstandighede of faktore wat ʼn onderneming ʼn voordeel gee bo sy
voordeel
mededingers in die mark.
Nieregerings-
ʼn NRO is ʼn organisasie wat nie deel is van ʼn konvensionele
organisasie (NRO)
winsgewende onderneming of die regering nie.
Paradigma-
Paradigma-gebaseerde innovasies hou verband met die ongeskrewe
innovasie
modelle (mental models) van die onderneming – die geloof, idees,
(Paradigm
beelde en verbale beskrywings wat die onderneming bewustelik of
Innovation)
onbewustelik vorm rondom hul ervarings in hul omgewing en wat hul aksies rig – hoe ons dit wat ons doen in perspektief plaas in ons omgewing.
Posisie-innovasie
Verwys na veranderinge in hoe ʼn spesifieke produk of proses
(Position
simbolies gesien word en hoe dit gebruik word (wie die teikenmark is
innovation)
en hoe die mark die produk of diens gebruik). Byvoorbeeld LeviStrauss jeans is ʼn goed-gevestigde wêreldwye produkreeks, oorspronklik ontwikkel as werkersklas klere, maar is herposisioneer as ʼn gevestigde handelsmerk in die hoër inkomstesektor van die mark.
Produkinnovasie
Bladsy 12
Produkinnovasie is die skepping en die daaropvolgende
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie (Product
bekendstelling van 'n produk of diens wat, óf 'n nuwe, óf 'n
innovation)
verbeterde weergawe van die vorige produkte of dienste is (wat ons die wêreld kan bied wat beter is). Byvoorbeeld die Bic balpuntpen is 'n voorbeeld van 'n produkinnovasie, wat ook voordeel getrek het uit 'n verskeidenheid inkrementele innovasies sedert sy oorspronklike uitvinding.
Prosesinnovasie
Die implementering van ʼn nuwe verbeterde produkvervaardigings- of diensleweringsmetode (insluitend die veranderinge in tegnieke, toerusting en/of programmatuur – hoe ons die aanbieding kan skep en aanbied).
Radikale innovasie Innovasie wat baie nuut en anders is van vorige oplossings (Radical
Byvoorbeeld transistors wat ontwikkel is deur Bell Labs het die groot
innovation)
spelers in die elektroniese industrie (wat al hul energie gevestig het op vakuumbuis-tegnologie) vooruitgeloop.
Strategiese
Strategiese bemarking bestaan uit die verkoop van jou produk op so
bemarking
'n manier dat jy jou doel bereik. Doelwitte kan wees om verkope,
(Strategic
inkomste, markaandeel te verhoog of die skep van 'n nuwe
marketing)
handelsmerk of -posisie in die mark. 'n Voorbeeld van 'n strategiese bemarkingstrategie sou wees om jou bestaande inkomste te handhaaf met minder advertensies.
Taktiese
Sodra die doelwitte, insluitende spesifieke strategieë vir die bereiking
bemarking
van die doelwitte gestel is, word bepaal hoe die strategieë
(Tactical
implementeer moet word. As jy jou inkomste wil verhoog, kan
marketing)
taktiese bemarking wees om die produk te herposisioneer en die pryse te verhoog. As jy jou markaandeel wil verhoog onder gesondheidsbewuste verbruikers, kan jy begin om sportbyeenkomste te borg of in gesondheids- en fiksheidstydskrifte te adverteer.
Uitvinding
Uitvinding behels nuwe idees, nuwe ontdekkings en nuwe deurbrake.
Winsgewendheid
Die vermoë van ʼn onderneming om wins te maak. Wins is die gedeelte van die inkomste wat oorbly nadat die onderneming al sy skulde betaal het.
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 13
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.5
Inleiding
Innovasie word gedryf deur die vermoë om geleenthede raak te sien en om voordeel daaruit te trek. Nuwe markte kan ontdek word en nuwe tegnologie kan gebruik word om ou maniere van doen te herontwerp. Tegnologie speel ʼn belangrike rol in innovasie deurdat dit nuwe geleenthede bevorder. Dit is belangrik dat innovasie aangemoedig word, omdat ons in ʼn omgewing lewe wat konstant verander en tegnologie voortdurend verbeter – ons moet innoverend kan wees om by die veranderende omgewing te kan aanpas. Dit is belangrik dat jy die konsepte “innovasie” en “uitvinding” verstaan en die beginsels wat dit ten grondslag lê kan toepas. Ons gaan in meer detail kyk na die prosesmodel en verskillende maniere ondersoek hoe ʼn generiese model herontwerp kan word vir verskillende tipes sakeondernemings. 1.6
Innovasie – agtergrond en oorsig
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 1: paragraaf 1.1-1.4 Lees deur paragrawe 1.1-1.4 in die handboek. Dit bied ʼn agtergrond van wat ons in die res van die kursus gaan bespreek. Paragraaf 1.2 verduidelik hoekom innovasie enigsins saak maak, terwyl paragraaf 1.3 onderskei tussen innovasie en entrepreneurskap. Dit is belangrik dat jy hierdie onderskeid verstaan. In paragraaf 1.4 word verduidelik dat daar ʼn sterk korrelasie is tussen markprestasie en die ontwikkeling van nuwe produkte. Lees ook Case Study 1.1 wat die veranderende aard van die musiekindustrie verduidelik. Tabel 1.1 (bladsy 14) gee ʼn duidelik uiteensetting en voorbeelde van die strategiese voordele wat innovasie inhou. Maak seker dat jy dit onder die knie het. Uit hierdie agtergrond is dit duidelik dat indien ʼn onderneming nie voortdurend vooruit beweeg nie, die risiko daar is dat hulle deur nuwe innovasies agtergelaat sal word. Innovasie is nie net belangrik in die dienste en produkte wat hul aanbied nie, maar ook in hul operasionele prosesse en die modelle wat hul onderneming vorentoe laat beweeg. Gebruik die Innovation Portal en lees deur die volgende gevallestudies om verdere agtergrond te kry oor innovasie: •
Zara Case Study
•
Marshall’s Case Study
•
Kodak Case Study
Bladsy 14
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.7
Wat innovasie is en hoekom dit belangrik is
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 1: paragraaf 1.6 Definisies van innovasie Die konsep “innovasie” het soveel definisies as wat daar navorsers is. Dikwels is dit juis hierdie gebrek aan eenstemmigheid oor wat presies dit behels dat ondernemings innovasie verkeerd bestuur. In Research Note 1.3 word verskeie definisies aangehaal. Bestudeer hierdie en maak dan ʼn lys van die kerngedagtes wat in elk van die verskillende definisies voorkom. Probeer dan om vir jouself een sinvolle definisie te formuleer deur die elemente te gebruik wat in die definisies voorkom. “Innovasie” word dikwels met “uitvinding” verwar. Tidd & Bessant (2014: 18) toon egter dat uitvinding slegs die eerste stap is in ʼn lang proses om ʼn goeie idee tot wyd-verspreide en effektiewe gebruik te bring – ʼn proses wat doeltreffende projekbestuur, markontwikkeling, finansiële bestuur, organisatoriese gedrag, ens. insluit. Een van die suksesvolste innoveerders van ons tyd was Thomas Edison wat meer as 1000 patente geregistreer het. Thomas Edison was die innoveerder wat die gloeilamp ontwerp het. Hy het besef dat daar meer is as om net met idees vorendag te kom, die proses om dit tot praktiese nut te omskep, is net so belangrik. Case Study 1.3 tref ʼn onderskeid tussen innovasie en uitvinding. Maak seker dat jy die verskil tussen die twee begrippe kan onderskei. Box 1.3 verwys na die geskiedenis van produk- en prosesinnovasie en die feit dat innovasie nie altyd maklik is nie. Voorbeelde van innovasies wat misluk het, word hier gegee. Maak seker dat jy verstaan hoekom hierdie innovasies nie geslaag het nie. 1.8 1.8.1
Innovasie as proses – oorsig en model Tidd & Bessant se innovasie-prosesmodel
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.7. Tidd & Bessant maak gebruik van ʼn prosesmodel om innovasie te beskryf. Grafies kan die proses soos volg voorgestel word:
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 15
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Soektog
Keuse
Implementering
Vaslegging
Figuur 1.1: ʼn Prosesmodel tot innovasie (Tidd & Bessant, 2014: 21) Soos gesien kan word, is hierdie ʼn eenvoudige model wat innovasie beskryf as die proses om idees in werklikheid te omskep om waarde daaruit te verkry. Elk van hierdie fases sal deurgaans in hierdie begeleidingsgids gebruik word as grondslag vir ons bespreking van innovasie. Die vier sleutelfases/-prosesse waardeur innovasie moet gaan om suksesvol te wees, is die volgende: •
Soektog (search) – Tidd & Bessant praat van ʼn generic variety wat verwys na die identifisering van ʼn verskeidenheid nuwe idees waaruit gekies kan word om verder te ontwikkel.
•
Keuse (choice) – Tidd & Bessant praat van ʼn “strategiese keuse” deur vrae te vra soos: Uit al die idees, wat gaan ons doen en hoekom maak ons die keuse?
•
Implementering (implementation) – om idees in realiteit te omskep en om skaars bronne en energie sinvol aan te wend om die idees tot realiteit te omskep.
•
Vaslegging van waarde (capturing value) – die uitdaging is om te verseker dat die innovasie-inisiatief die insette in tyd en geld regverdig deurdat dit tot kommersiële of maatskaplike waarde bydra.
Hierdie proses lyk bedrieglik eenvoudig. Die praktyk het egter al die teendeel bewys. Vir die bestuurder wat innovasie moet bestuur en organiseer, is dit nodig om ʼn deeglike studie te maak van watter faktore tot die sukses en mislukking van innovasie-inisiatiewe sal lei. Die model vorm die grondslag van die bespreking van innovasie in hierdie kursus. In paragraaf 2.7.6 in Studie-eenheid 2 volg ʼn meer volledige bespreking van die prosesmodel in innovasie.
Bladsy 16
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.8.2
Gebeurlikheidsmodel van die innovasieproses
Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.3 In hierdie gedeelte word verduidelik hoe ondernemings in staat moet wees om hulle bepaalde weergawe van die generiese innovasieproses aan te pas (configure) ten einde suksesvol te wees. Tabel 2.4 toon aan hoe konteks die bestuur van innovasie in ʼn onderneming kan beïnvloed. Bestudeer die gegewe voorbeelde om te verstaan hoe hierdie bepalers (modifiers) innovasie in ʼn onderneming kan beïnvloed. 1.8.3
Ontwikkelende (evolving) modelle van die proses
Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.4 Hoe die kern prosesmodel verstaan is, het oor tyd heen verander. Aanvanklik is dit bloot gesien as ʼn lineêre reeks funksionele aktiwiteite wat deur die sogenaamde technology push en need pull gedryf is. Bestuurders het egter mettertyd die beperkings van so ʼn benadering besef en dat dit nodig is om sin te maak van komplekse, onsekere en hoë risiko verskynsels (phenomena) ten einde innovasie suksesvol te bestuur. Andrew van de Ven (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 76) het die beperkinge van eenvoudige prosesmodelle ondersoek en die aandag gevestig op die komplekse maniere waarop innovasie oor tyd heen ontwikkel: •
Skok versnel innovasie – verandering gebeur wanneer mense of organisasies ʼn drempel van geleentheid of ontevredenheid bereik.
•
Idees vermenigvuldig (ideas profilerate) – nadat daar een rigting ingeslaan is, verander die proses in menigvuldige, uiteenlopende progressies.
•
Terugslae ontstaan gereeld, planne is oor-optimisties, verpligtinge eskaleer, foute neem toe en ʼn bose kringloop kan ontwikkel,
•
Herstrukturering van die innovasie-eenheid of afdeling vind dikwels plaas deur eksterne intervensie, personeelveranderinge en ander onverwagse gebeure.
•
Topbestuur speel ʼn belangrike rol in borgskappe, maar het ook ʼn rol te speel in die evaluering en vorming van innovasie.
•
Sukses-kriteria verander mettertyd, verskil van groep tot groep en lei daartoe dat innovasie ʼn politieke proses kan word.
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 17
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
•
Innovasie behels leer, maar baie van die uitkomste is die gevolg van ander gebeure wat plaasvind soos innovasie ontwikkel.
Die latere modelle poog om meer kompleksiteit en interaksie in die raamwerk van prosesmodelle in te bou. Most innovation is messy, involving false starts, recycling between stages, dead ends, jumps out of sequence..., aldus Tidd & Bessant (2014: 76). Bestudeer Tabel 2.5 waarin Rothwell se vyf generasies van innovasiemodelle verduidelik word (Tidd & Bessant, 2014: 77). 1.8.4
Probleme met eensydige (partial) modelle
Ongeskrewe modelle (mental models) is belangrik omdat dit ons help om kwessies te herken wat ons moet bestuur. As ons ongeskrewe modelle beperk is, dan is ons benadering om dit te bestuur ook geneig om beperk te wees. Bestudeer die voorbeelde van eensydige denkwyse (partial thinking) in die handboek (bladsy 77-78) en maak seker dat jy die voorbeelde kan toepas op ʼn stel gegewens. Tabel 2.6 identifiseer die probleme wat met eensydige denkwyses ten opsigte van innovasie gepaard gaan. Maak seker dat jy die gevolge verstaan van elk van die onderskeie denkwyses. 1.9
Verskillende tipes innovasie
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.8 en 1.9 (inkrementele innovasie, bladsy 30) Indien innovasie ʼn proses is, is dit nodig om die uitset van die proses in ag te neem. ʼn Belangrike vraag is: Watter geleenthede bestaan wat gebruik kan word om iets anders te skep en waarde aan die samelewing toe te voeg? Die geleenthede mag radikale deurbrake in tegnologie wees of die herkenning van nuwe markte wat geskep kan word, maar dit kan ook nuwe maniere insluit om bestaande markte te bedien. Om innovasie te verstaan, moet daar onderskei word tussen inkrementele en radikale innovasie: •
Inkrementele innovasie – hoef nie noodwendig nuut of uitsonderlik te wees nie, dit mag dalk reeds aan die onderneming bekend wees en verwys na ʼn klein en geleidelike verandering in bestaande praktyke en produkte. Tidd & Bessant praat van: do what we do but better.
•
Radikale innovasie – behels ʼn kombinasie van nuutheid en graad van andersheid. Do something different, volgens Tidd & Bessant.
Bladsy 18
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.9.1
Die vier dimensies (4P’s) van die innovasieruimte
Die handboek fokus op vier breë kategorieë van innovasie: •
Produkinnovasie (wat ons die wêreld kan bied) Veranderinge in produkte/dienste wat ʼn sakeonderneming aanbied.
•
Prosesinnovasie (hoe ons die aanbieding kan skep en aanbied) Veranderinge in die manier waarop produkte/dienste ontwerp en aangebied word.
•
Posisie-innovasie (wie die teikenmark is) Veranderinge in die konteks waarin produkte/dienste bekendgestel word.
•
Paradigma-innovasie (hoe ons dit wat ons doen in perspektief plaas) Veranderinge in die onderliggende ongeskrewe modelle wat dit wat die onderneming doen ten grondslag lê.
Tabel 1.3 (bladsy 26-28 in die handboek) verwys na voorbeelde van hoe innovasie uitgebeeld word ooreenkomstig die 4P’s model. Let ook daarop dat die verskillende tipes innovasie ingedeel kan word in inkrementele en radikale innovasie. Maak seker dat jy ten minste een voorbeeld van elk kan noem. Figuur 1.1 (bladsy 25) gee ʼn grafiese voorstelling van die innovasieruimte van die 4P’s. Bestudeer die volgende twee gevallestudies op die Innovation Portal: •
Model T Ford Gevallestudie
•
Lego Gevallestudie
1.9.2
Kartering van innovasieruimte (mapping innovation space)
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.8 Bladsy 28-29 Figuur 1.2 (in Research Note 1.4) is ʼn tipiese voorbeeld van ʼn innovasieruimte waarin nege aktiwiteite gekarteer is. Die diagram gee dan ʼn aanduiding hoe die onderneming ʼn breëspektrum-innovasie-agenda kan opstel. Hierdie metode kan die bestuur help om stelselmatig te besin oor die innovasie-moontlikhede van die onderneming. Die innovasieruimte identifiseer ook waar die onderneming tans innovasieprojekte het en waarheen dit in die toekoms kan beweeg. Die innovasieruimte van ander ondernemings in dieselfde mark kan met mekaar vergelyk word ten einde geleenthede raak te sien en te benut. Bestudeer die volgende in die Innovation Portal: •
Tool using the 4Ps to explore innovation space. Die hulpmiddel kan gebruik word om innovasie in die praktyk toe te pas.
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 19
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.10 Tegnologiese verandering en innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: •
Hoofstuk 1, paragraaf 1.5, bladsy 17-18 (Tabel 1.2 bespreek tegnologiese veranderinge en die invloed daarvan op innovasie)
•
Hoofstuk 4, paragraaf 4.4, bladsy 195-198 (Technological trajectories)
•
Hoofstuk 5, paragraaf 5.18, bladsy 279-281 (Using the web)
•
Hoofstuk 9, paragraaf 9.2, bladsy 421-425 (Influence of technology); paragraaf 9.5, bladsy 437-441 (Commercializing technological products)
•
Internetbron: https://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch7en/conc7en/wavedev.html (Long wave cycle)
Hierdie paragrawe word kortliks en oorsigtelik hieronder bespreek. Dit is egter nodig dat jy ʼn diepte studie moet maak van die rol en invloed van tegnologie op innovasie. Jy word ook aangemoedig om deurgaans, terwyl jy hierdie vak (en die handboek) bestudeer, kennis te neem van die rol van tegnologie in innovasie. Dit sal moeilik wees om vandag enige vorm van innovasie te vind wat nie op een of ander manier deur tegnologie beïnvloed of selfs gedryf word nie. 1.10.1 Ou vraag, nuwe konteks Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 1, paragraaf 1.5, bladsy 17-18 Innovasie is ʼn bewegende teiken – nie alleen is daar verskeie mededingende rolspelers in die mark nie, maar die algemene konteks verander voortdurend sodat die einddoel voortdurend verander. Hoewel sommige van die rolspelers metodes het wat die toets van die tyd deurstaan het, is daar altyd die risiko dat die reëls kan verander wat hulle dan blootstel aan mislukking. Bestudeer die volgende gevallestudie op die Innovation Portal: •
Kodak Case study
Tabel 1.2 verwys na innovasie gebaseer op veranderinge in die konteks waarin innovasie plaasvind. Daar word aangedui dat die konteks verander het veral in die volgende areas: •
Die toename in kennisproduksie
•
Die wêreldwye verspreiding van kennisproduksie
•
Markuitbreiding
•
Markfragmentasie
•
Markvirtualisering
•
Die vermeerdering van aktiewe gebruikers
Bladsy 20
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
•
Die toenemende kommer oor volhoubare kwessies
•
Die ontwikkeling van tegnologiese en gemeenskapsinfrastrukture
Maak seker dat jy hierdie verstaan en kan aandui hoe tegnologie ʼn rol in hierdie veranderde konteks speel. 1.10.2 Tegnologiese trajekte (technological trajectories) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 4, paragraaf 4.4, Research Note 4.5 Ondernemings in verskillende industrieë verskil grootliks ten opsigte van hulle benutting van tegnologie. Tidd & Bessant gebruik die voorbeeld van ʼn onderneming wat ʼn terapeutiese middel vervaardig, teenoor een wat ʼn motor of ʼn persoonlike rekenaar vervaardig – die gebruik en benuttig van tegnologie sal grootliks verskil tussen hierdie ondernemings. Meestal word daar nie net een tipe tegnologie in ondernemings gebruik nie, maar verskeie tegnologieë, elk met sy eie historiese patrone van ontwikkeling, vereistes ten opsigte van vaardighede en strategiese implikasies. Verskeie studies is oor die onderwerp gedoen en daar is gevind dat daar in die industriële sektor duidelike verskille is in die hoeveelheid en hoe ondernemings tegnologieë aanwend. Die volgende faktore speel hierin ʼn rol: Die grootte van die innoverende onderneming: Tipies “groot” in innovasie ten opsigte van chemikalieë, voertuie, materiaalprosessering, vliegtuie en elektroniese produkte; “klein” in innovasie van masjinerie, instrumente en programmatuur. Die tipe produk wat gemaak word: Sommige ondernemings is prys-sensitief ten opsigte van die gebruik van grootmaat materiale en verbruikersprodukte, terwyl ondernemings wat etiese medisyne en masjinerie vervaardig, prestasie-sensitief is. Die doelwitte vir innovasie: Daar is tipies produkinnovasie by die vervaardiging van etiese medikasie en masjinerie en prosesinnovasie by die vervaardiging van staal, en beide in die vervaardiging van motorvoertuire. Bronne van innovasie: verskaffers van toerusting en ander produksie-insette in landbou en tradisionele vervaardiging van produkte; verbruikers in die ontwikkeling van instrumente, masjinerie en programmatuur; interne tegnologiese aktiwiteite in die vervaardiging van chemikalieë, elektronika, vervoer, masjinerie, instrumente en programmatuur en basiese navorsing in etiese medisyne. Lokus van eie innovasie. Navorsing en ontwikkeling in chemikalieë en toerusting, produksie-ingenieursdepartemente vir die vervaardiging van motors en grootmaat
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 21
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie materiale, ontwerpkantore vir innovasie in masjienbou en stelseldepartemente in diensindustrieë. Tabel 4.7 identifiseer vyf groot tegnologiese trajekte. Hierdie sluit in: •
Verskaffer-gedomineerd
•
Skaalintensief
•
Wetenskap-gebaseerd
•
Inligting-intensief
•
Gespesialiseerde verskaffers
Ondernemings kan in meer as een trajek voorkom. Kennis van die belangrikste tegnologiese trajekte stel ondernemings in staat om hul tegnologiese strategieë te evalueer aan die hand van die volgende vrae: •
Waar kom die onderneming se tegnologieë vandaan?
•
Hoe dra dit by tot mededingende voordeel?
•
Wat is die hooftake van die innovasiestrategie?
•
Waar is die waarskynlike geleenthede en bedreigings?
•
Hoe moet hulle hanteer word?
Research Note 4.5 beskryf die navorsing gedoen deur MINE (Managing Innovation in the New Economy) oor die diversiteit van strategieë in innovasie. Simulasiespele is deur die deelnemers gespeel. Elke spel is gekarakteriseer deur statisties-verskillende waardeskeppende en waarde-vasleggingsaktiwiteite. Sewe duidelike groepe is geïdentifiseer met minstens 100 organisasies elk wat waarde skep en vaslê op dieselfde manier. Die groepe is die volgende: •
Patent-gedrewe ontdekkings
•
Koste-gebaseerde mededinging
•
Stelselintegrasie
•
Stelselingenieurswese en konsultasie
•
Platform-orkestrasie
•
Doelgemaakte massaproduksie
•
Innovasieondersteuning en dienste
1.10.3 Instrumente en meganismes wat die soekproses moontlik maak Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, paragraaf 5.18 (279-281) Research Note 5.6 Om tred te hou met die voortdurende verskuiwing van grense, is dit belangrik om innovasie effektief te bestuur deur die aanleer van nuwe tegnieke.
Bladsy 22
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Die Innovation Portal beskryf ʼn wye verskeidenheid tegnieke wat ontwikkel word in reaksie op die “oop innovasie”-konteks en wat kan help om meer effektief toegang te verkry tot die toenemende vlakke van kennis in die mark-, regs- en tegniese omgewing. Veral die volgende gebiede het gegroei in reaksie op die geweldige uitbreiding van kennis en om metodes en tegnieke te vind om doeltreffend toegang daartoe te verkry: •
Bestuur van interne kennisverbintenisse (bladsy 275-277)
•
Uitbreiding van eksterne verbintenisse (bladsy 277-278). Kyk veral na Tabel 5.6 waar die uitbreiding van soek-strategieë vir innovasie bespreek word.
•
Die uitstuur van persone (scouts or idea hunters) met die opdrag om aktief te soek vir nuwe idees om die innovasieproses aan te help (bladsy 278).
•
Die verkenning van verskeie toekomsmoontlikhede om innovasie te bevorder (bladsy 279).
•
Die gebruik van die Wêreldwye Web (WWW) (bladsy 279-281). In sy eenvoudigste vorm is die WWW ʼn passiewe inligtingsbron wat nagevors kan word. Daar is reeds ʼn verskeidenheid ondernemings wat soek-moontlikhede beskikbaar stel vir diegene wat die WWW wil gebruik om nuwe ontluikende tendense in spesifieke markte na te vors. Lees deur Research Note 5.6 wat gaan oor hoe om innovasiemarkte te gebruik.
•
Samewerking met aktiewe gebruikers (bladsy 281) waar gebruikers nie net gesien word as passiewe gebruikers nie, maar as aktiewe rolspelers.
•
Diep-delwing (deep diving) waar die navorser gebruik maak van die veld van antropologie om insig (wat gebruik kan word in die innovasieproses) te verkry in die dag-tot-dag lewe van die verbruiker (bladsy 281-282).
•
Ondersoek en leer, waar nuwe idees uitgetoets word, al sou dit misluk, omdat daar ook uit die foute geleer word (bladsy 282). Op hierdie manier kan ontwikkelende tendense en moontlike nuwe ontwerpe ondersoek en verfyn word as deel van hierdie aanhoudende leerproses.
•
Korporatiewe waagkapitaal, waar waagkapitaal en aktiewe soek-spanne gebruik word (bladsy 282-283).
•
Die gebruik van agente (brokers) and brûe (bridges) om netwerke daar te stel wat met die innovasieproses kan help (bladsy 283).
•
Leer om aan die voorpunt te soek (bladsy 283-284). Twee benaderings is hier ter sprake: verkenning (exploration) en uitbuiting (exploitation).
1.10.4 Invloed van tegnologie en markte op kommersialisering Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 9.2
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 23
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie In innovasie literatuur word reeds ʼn geruime tyd debatteer oor die relatiewe meriete van “mark-trek” (market pull) versus “tegnologie-stoot” (technology push) om die sukses of mislukking van nuwe produkte of dienste te verklaar. Heelwat navorsing is ook al hieroor gedoen. In hierdie gedeelte word daar gepoog om die invloed van die mark en die tegnologiese konteks op die ontwikkeling van nuwe produkte en dienste te verduidelik. Bemarking fokus op die behoeftes van die verbruikers en daarom moet daar ʼn analise gedoen word van verbruikers se vereistes, en gepoog word om waarde te skep deur nuwe produkte en dienste te produseer wat die verbruikers se behoeftes sal bevredig. Daar moet onderskei word tussen strategiese bemarking en taktiese bemarking. Strategiese bemarking beteken om te besluit om ʼn nuwe mark te betree of nie. Taktiese bemarking is hoofsaaklik daarop gerig om bestaande produkte en dienste te onderskei en op die uitbreiding van sodanige produkte. Bestudeer die volgende op die Innovation Portal: •
Tesco’s Fresh & Easy stores
Die gewone bemarkingstrategieë en tegnieke is van weinig nut wanneer dit kom by die bemarking van nuwe en buitengewone (novel) produkte en dienste. Verskeie swakhede kan geïdentifiseer word wat die gebruik van die gewone bemarkingstrategieë ondoeltreffend maak: •
Identifisering en evaluering van nuwe en buitengewone produkeienskappe
•
Identifisering en evaluering van nuwe markte en ondernemings
•
Bevordering van die aankoop en gebruik van nuwe en buitengewone produkte en dienste
Figuur 9.5 toon hoe tegnologiese en markvolwassenheid die kommersialiseringsproses beïnvloed. Die vier kwandrante is soos volg: •
Gedifferensieerd – beide die tegnologie en die markte is volwasse en die meeste van die innovasie bestaan uit die verbetering van bestaande tegnologieë om aan die bekende verbruiker se behoefte te voldoen.
•
Argitektonies – bestaande tegnologieë word toegepas of gekombineer om nuwe en buitengewone produkte en dienste te skep of nuwe toepassings (applications) te vind.
•
Tegnologies – nuwe tegnologieë word ontwikkel om bestaande verbruikers se behoeftes te bevredig.
Bladsy 24
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
•
Kompleks – beide die tegnologie en die mark is nuut en ontwikkel mettertyd saam. Daar word nie nuwe tegnologie gebruik nie, maar ontwikkelaars werk saam met die gebruikers om oor ʼn tydperk nuwe toepassings te vind.
Case Study 9.1 voorsien ʼn goeie voorbeeld van ʼn onderneming wat innovatiewe produkte en dienste ontwikkel. 1.10.5 Kommersialisering van tegnologiese produkte Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, paragraaf 9.5 Tegnologiese produkte word gekarakteriseer deur die toepassing van nuwe tegnologieë in bestaande produkte of volwasse markte. Die eerste onderskeid wat gemaak moet word, is tussen produk en tegnologie. Tegnoloë is besorgd oor die ontwikkeling van toestelle, terwyl kliënte produkte koop wat deur Bemarking uit hierdie toestelle geskep moet word. Lees Case study 9.6 om innovasies te identifiseer wat potensieel ontwrigtend kan wees. Daar is verskeie eienskappe wat uniek is tot die bemarking van hoë tegnologie produkte en wat die koopgedrag beïnvloed: •
Die koper se persepsie van verskille in tegnologie affekteer koopgedrag.
•
Die koper se persepsie van die koers van verandering van die tegnologie affekteer die koopgedrag.
•
Ondernemingskopers kan sterk verhoudings met hul verskaffers hê, wat omskakelkoste (switching cost) laat styg.
Bestudeer Views from the frontline 9.1 om ʼn idee te verkry van die bestuur van risiko in tegnologiese ontwikkeling. Let daarop hoe die onderneming ʼn proses van vyf fases gevolg het in die ontwikkeling van die produke en die redes hoekom die tegnologie nie daarin geslaag het om kommersialiteit te bereik nie. Kyk die Video Clip van Armin Rau wat op die Innovation portal beskikbaar is. 1.10.6 Langgolf lewensiklus Bogenoemde onderwerp word nie in die handboek bespreek nie. Dit sal nodig wees om die onderstaande webtuiste te besoek om meer inligting hieroor te bekom: https://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch7en/conc7en/wavedev.html Tegnologiese innovasie en ekonomiese groei is nou verwant en kan verwoord word binne die konsep van siklusse of golwe. Elke golf verteenwoordig 'n diffusie-fase van 'n reeks van tegnologiese innovasies wat nuwe ekonomiese sektore skep, en dus geleenthede vir
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 25
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie investering en groei. Sedert die begin van die industriële rewolusie in die laat 18de eeu, kan vyf golwe geïdentifiseer word. Bestudeer hierdie vyf periodes wat vyf golwe verteenwoordig en maak seker dat jy die konsep verstaan. 1.11 Innovasielewensiklus Handboek: Tidd & Bessant, 2014: paragraaf 1.9 (bladsy 42-46) Dit is belangrik om te verstaan dat innovasiegeleenthede metttertyd verander. Bestudeer Figuur 1.6 wat ʼn grafiese voorstelling van die innovasielewensiklus is. Die innovasielewensiklus bestaan uit die volgende drie fases: Fase 1: Vloeibare (fluid) fase Diskontinue omstandighede ontstaan wanneer nuwe tegnologieë en/of markte na vore kom. In hierdie fase is daar hoë onsekerheid ten opsigte van: •
Die teiken – wat gaan die nuwe konfigurasie (configuration) wees en wie sal dit wil hê?
•
Die tegniese – hoe sal ons die nuwe tegnologiese kennis inspan om hierdie konfigurasie te skep en af te lewer?
Fase 2: Oorgangsfase (transitional) Die eksperimente begin vorm aanneem in die vorm van ʼn dominante ontwerp (dominant design) wat die reëls neerlê. Die mees populêre oplossings word bymekaar gebring in ʼn ontwerp wat vir almal aanvaarbaar is. Fase 3: Spesifieke fase Sodra die konsep volwassenheid bereik, word inkrementele innovasie meer belangrik en faktore soos koste en kostebesparing word baie belangrik. Die fokus is dan al hoe meer op rasionalisering en prosesinnovasie en om skaalbesparings (economies of scale) te bereik ten einde produktiwiteit te verbeter. Die moontlikheid vir innovasie in die bepaalde produk word minder terwyl nuwe moontlikhede en innovasie na vore kom. Dit gebeur soms dat nuwe tegnologie ontwikkel wat die potensiaal het om die bestaande reëls te bevraagteken. Produkinnovasie gaan toenemend oor differensiasie deur aanpassing (customisation) ten einde in bepaalde behoeftes van spesifieke gebruikers te voldoen. In Tabel 1.5 word die karaktereienskappe van innovasie vergelyk in die verskillende fases van die innovasiesiklus. Maak seker dat jy hierdie verstaan en sal kan toepas.
Bladsy 26
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Hoewel die model hoofsaaklik vir die vervaardiging van produkte ontwikkel is, kan dit ook gebruik word vir die ontwikkeling van dienste – dieselfde fases in die lewensiklus kan onderskei word in die ontwikkeling van dienste. Ons moet onthou dat volwasse ondernemings wat reeds deur die eerste 2 fases gegaan het, bly nie noodwendig in die volwasse fase nie. Hulle raak kwesbaar vir ʼn nuwe golf van verandering soos die siklus homself herhaal. Gevestigde ondernemings vind die tipe diskontinue verandering en die beweeg van die een fase na ʼn nuwe fase soms moeilik. Dit is belangrik om te verstaan dat die vloeibare fase dikwels gekenmerk word deur ou en nuwe tegnologieë wat langs mekaar bestaan en deur vinnige verbeterings in beide. Hierdie patroon word in baie ontwikkelings gesien en dit het belangrike implikasies vir die bestuur van innovasie. Die uitdaging is om nie net innovasie te bestuur onder die gevestigde fase (steady state) nie, maar ook onder onsekere, vinnig-veranderende omstandighede. In paragraaf 1.9 word die verskillende aspekte met voorbeelde toegelig. Hierdie voorbeelde is baie nuttig om die toepassing van die verskillende konsepte te verstaan. Die Innovation Portal verskaf ook verskeie hulpmiddels, soos die gebruik van ʼn dinkskrum (brainstorming) en probleemoplossing. 1.12 Samevatting In hierdie studie-eenheid het ons gekyk na wat innovasie is en hoekom dit belangrik is. Innovasie as ʼn proses is ondersoek. Verskeie modelle en sieninge is oorweeg, soos Tidd & Bessant se innovasie-prosesmodel, ʼn gebeurlikheidsmodel, ontwikkelende modelle en die probleme met eensydige modelle. Verskillende tipes innovasie is bespreek, asook die vier dimensies van die innovasieruimte, naamlik produk, posisie, paradigma en proses. Tegnologiese verandering en innovasie is bespreek onder die volgende tema’s: ou vraag, nuwe konteks, tegnologiese trajektorieë, instrumente wat die soekproses vergemaklik, die invloed van innovasietegnologie en markte op kommersialisering, kommersialisering en tegnologiese produkte en die langgolflewensiklus Die innovasielewensiklus wat gebruik kan word om te bepaal waar ʼn onderneming homself in die siklus bevind is ook bespreek.
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
Bladsy 27
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.13 Selfevaluering en Selfevalueringsriglyne: Gebruik die Innovation Portal om toegang tot die aktiwiteite te verkry. Aktiwiteit 1: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Strategic advantage through innovation. Riglyn: Gebruik die internet of enige navorsing om die vrae in die aktiwiteit te beantwoord. Aktiwiteit 2: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Interactive exercise using the 4P’s approach Gebruik die tabel op die tweede bladsy om ʼn innovasieruimte vir jou onderneming te ontwerp. Aktiwiteit 3: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Sectoral patterns of innovation Gebruik die internet om die vrae in die bogenoemde aktiwiteit te beantwoord. Doen deeglike navorsing en beantwoord die vrae na die beste van jou vermoë
Bladsy 28
Studie-eenheid 1: Innovasie – wat dit is en hoekom dit belangrik is
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
STUDIE-EENHEID 2: DIE BESTUUR VAN INNOVASIE
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Innovasieproses
•
Innovasiebestuur
•
Bou van ʼn innovatiewe onderneming
•
Kreatiewe klimaat
•
Boundary spanning
•
Ontwikkeling van ʼn innovasiestrategie
•
Regeringsintervensie in innovasie
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn oorsig te gee van die Tidd & Bessant innovasie-prosesmodel
•
die bou en ontwikkeling van roetines gebaseer op die kernproses, asook maatstawwe vir suksesvolle innovasiebestuur te verduidelik
2.2
•
kreatiewe klimaat versus ondernemingskultuur te bespreek
•
die ontwikkeling van ʼn innovasiestrategie te bespreek
•
die invloed van regeringsintervensie op innovasie te verduidelik Voorgeskrewe handboek
Tidd, J. & Bessant, J. 2014. Managing Innovation: Integrating Techonological, Market and Organizational Change. 5de Uitgawe. Verenigde Koninkryk: John Wiley and Sons Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling I Hoofstuk 1, paragrawe 1.10 Hoofstuk 2, paragrawe 2.2, 2.5-2.10 Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 29
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Afdeling II Hoofstuk 3, paragrawe 3.1-3.7 Hoofstuk 4, paragrawe 4.1, 4.3, 4.7 2.3
Verrykende bronne
http://www.cipro.gov.za/legislation%20forms/patents/Patent%20act.pdf (wetgewing rakende patentereg) http://www.nlsa.ac.za/downloads/Copyright%20Act.pdf (wetgewing rakende kopiereg) https://www.thedti.gov.za/business_regulation/acts/IP_amendment_act2013.pdf (wetgewing rakende intellektuele eiendomsreg) http://www.iso.org/sites/PEG/docs/PEG%20Documents/10_SANS1-1.pdf?stdsid=14017755 (inligting oor die Suid-Afrikaanse Buro vir Standaarde – SABS) 2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Argetipe (archetype)
ʼn Baie tipiese voorbeeld van 'n sekere ding, byvoorbeeld ʼn prototype.
Bestuurder
Die persoon wat verantwoordelik is vir die beheer van die administrasie van die hele of gedeelte van 'n maatskappy of soortgelyke organisasie.
Diffusie
Diffusie word oor die algemeen gedefinieer as die proses waardeur innovasie deur verskillende kanale oor tyd heen tussen lede van ʼn maatskaplike stelsel gekommunikeer word.
Intrapreneurskap
ʼn Bestuurder binne 'n onderneming wat innoverende produkontwikkeling en bemarking bevorder.
Maatskaplike
'n Persoon wat 'n innoverende idee het en nastreef met die
entrepreneurskap
potensiaal om 'n probleem in die gemeenskap op te los en waarde toe te voeg.
Masjien ad hoc-
'n Vorm van ondernemingsbestuur wat individuele inisiatief en
beleid (machine
self-organisasie beklemtoon om take uit te voer.
adhocracy)
Bladsy 30
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Status quo
Die bestaande toedrag van sake, veral ten opsigte van maatskaplike of politieke kwessies.
2.5
Inleiding
In hierdie studie-eenheid gaan ons verskeie aspekte van die bestuur van innovasie ondersoek. Die innovasieprosesmodel van Tidd & Bessant word deurgaans as grondslag gebruik. 2.6
Die innovasieproses as grondslag vir die bestuur van innovasie
Handboek: Tidd & Bessant (2014): •
Hoofstuk 1, paragrawe 1.10
•
Hoofstuk 2, paragrawe 2.2
In Studie-eenheid 1 het ons die belangrikheid en uitdagings van innovasie bestudeer. In Studie-eenheid 2 gaan ons spesifiek kyk hoe die innovasieproses georganiseer en bestuur kan word. Tidd & Bessant se model van die innovasieproses gaan deurgaans gebruik word as uitgangspunt. Kyk na Figuur 1.7 op bladsy 47 in die handboek. Maak seker dat jy die model verstaan, asook die vrae wat telkens gevra kan word om te bepaal hoe ʼn onderneming in ʼn innoverende onderneming omskep kan word. ʼn Vereenvoudigde voorstelling sal soos volg lyk:
Soektog
Keuse
Implementering
Vaslegging
Figuur 2.1: Vereenvoudigde model van die innovasieproses (Aangepas uit Tidd & Bessant, 2014:47)
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 31
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Paragraaf 1.10 in die handboek gee ook ʼn duidelike vooruitskouing van die verskillende aspekte wat telkens bespreek gaan word in die handboek. Hierdie geheelbeeld behoort die proses vir jou baie duidelik te maak. 2.6.1
Variasies op die tema
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.2, Box 2.1, Case Study 2.1. Innovasiesverskil grootliks, in skaal, aard, graad en aardigheid (novelty) en so verskil ook innoverende ondernemings. Ten spyte van die verskille is dit egter duidelik dat dieselfde basiese proses plaasvind in elke geval van innovasie: Die onderneming word bewus van ʼn behoefte in die mark, ʼn strategiese konsep word ontwikkel, nuwe opsies word geïdentifiseer (nuwe produk/diens of verbetering van bestaande) en die nuwe produk of diens word ontwikkel en in die mark geplaas. Die bespreking hieronder toon duidelik dat daar variasies op die tema van innovasie is, maar die onderliggende prosesse bly dieselfde. Dienste en innovasie Bestudeer Box 2.1 (Services and Innovation Management). Hier word verwys na ʼn studie wat in 2006 gedoen is en waar bevind is dat ondernemings in hierdie sektor bepaalde probleme ervaar om innoverend te wees. Maak seker dat jy hierdie probleme verstaan en kan weergee. Tidd & Bessant wys daarop dat innoverende ondernemings ʼn mededingende voordeel verkry. Hulle verwys na verskeie voorbeelde van ondernemings wat deur innoverende produkte en dienste ʼn mededingende voordeel in hulle betrokke markte verkry het (bladsy 62 en 63 in die handboek). Case Study 2.1 bied ook ʼn voorbeeld van dienste en innovasie. Tabel 2.1 verduidelik aan die hand van vier tipes innovasie (4Ps of innovation) hoe inkrementele en radikale innovasie gebruik kan word. Gaan ook deur die volgende gevallestudies op die Innovation Portal: •
Threadless
•
Marshalls
Kyk na die videosnitte van Catherina van Delden van Innosabie, Michael Bartle en David Simoes-Brown at 100% Open. Aktiwiteit 2.1 Kan jy aan ondernemings in Suid-Afrika dink wat op dieselfde wyse ʼn mededingende voordeel verkry het? Gebruik die internet indien jy nie bewus is van soortgelyke
Bladsy 32
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie ondernemings nie. Lys minstens vier ondernemings en dui aan hoe hulle ʼn mededingende voordeel verkry het deur innoverende produkte of dienste aan te bied. Die uitgebreide onderneming Een van die belangrike ontwikkelings in besigheidsinnovasie is die konsep van uitkontraktering (outsourcing) van kern besigheidsprosesse wat gelei het tot uitgebreide ondernemings (bladsy 66 in die handboek). Niewinsgerigte organisasies (not-for-profit organisations) Terwyl die privaatsektor meeding vir aandag vanaf die mark waar hulle produkte en dienste van die hand gesit word, gebruik die openbare sektor en niewinsgerigte organisasies (NWO’s) innovasie om mee te ding in die verskaffing van gesondheidsorg, opvoeding en regsdienste. Case Study 2.2 voorsien ʼn voorbeeld van innovasie deur die openbare sektor. Kyk ook die videosnit van Helle-Vibeke Carstensen van die Deense Ministerie van Belasting op die Innovation Portal en luister na die klanksnit van Lynne Maher. Uit hierdie voorbeelde is dit duidelik dat die openbare sektor vrugbare en uitdagende grond bied vir die ontwikkeling van innovasies. Maatskaplike entrepreneurskap Nie alle innovasies gaan daaroor om geld te maak nie, daar is baie voorbeelde van maatskaplike entrepreneurskap, waar die doel is om ʼn verskil aan die samelewing te maak. (Bestudeer Research Note 2.2. om insig te kry oor die verskillende tipes entrepreneurs.) Die Innovation Portal voorsien ʼn aantal voorbeelde van maatskaplike entrepreneurskap in aksie, onder andere NHL Hospitale, Lifespring Hospitale en Crisis Driven Innovation. Luister en kyk ook die klank- en videosnitte van Girish Prabhu van Srishti Labs en Suzana Moreira van MoWoza en Simon Tucker van Young Foundation. Groot maak ʼn verskil Kleiner innoverende ondernemings het bepaalde voordele, byvoorbeeld vermoë tot vinnige besluitneming en beweeglikheid. Tabel 2.2 identifiseer die voor- en nadele van klein ondernemings. Dit is egter belangrik om ook te besef dat klein ondernemings baie van mekaar kan verskil en die wyse waarop die verskillende tipe klein ondernemings die innovasieproses bestuur, kan dus ook grootliks van mekaar verskil. Lees oor Finnegan’s Fish Bar op die Innovation Portal. Projekgebaseerde ondernemings Dit is ʼn groot uitdaging om na ʼn projekgebaseerde onderneming te verander omdat dit dikwels behels dat die onderneming ʼn stelsel in plek plaas waar verskillende elemente
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 33
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie geïntegreer word om ʼn geheel te vorm – verskillende ondernemings word betrek, tydskedules kan lank wees en daar kan hoë vlakke van tegnologiese risiko wees. Kyk na die videosnit van ʼn onderhoud met Fabian Schlage van die Nokia Siemens Networks. Netwerke en stelsels ʼn Kenmerk van die innovasielandskap van die een-en-twintigste eeu is dat ondernemings nie meer op eie houtjie met innoverende aktiwiteite besig is nie, maar dat ʼn verskeidendheid ondernemings in ʼn netwerk saamwerk. Dit het toenemend nodig geword dat ondernemings ʼn stelselbenadering volg. Variasies in nasionale, streeks- en plaaslike konteks Die verskeidenheid spelers wat in die wyer konteks van innovasie ter sprake is, het gelei tot die ontwikkeling van innovasiestelsels waar regerings, finansiële markte, opvoedkundiges, arbeidsmarkte en wetenskap en tegnologie infrastruktuur betrokke is. Hierdie is die konteks waarbinne ondernemings hul innovasieprosesse moet bestuur. Case Study 2.3 toon hoe belangrik sulke streeksinnovasie-stelsels kan wees. Doen dit beter/doen dit anders Verskeie navorsers wys daarop dat die graad van nuwigheid/aardigheid (novelty) in innovasie in ag geneem moet word. Op ʼn basiese vlak moet strukture kan bydra tot inkrementele verbeterings – dus iets wat by die daaglikse organisatoriese prosedures ingeskakel moet kan word, terwyl meer radikale innovasieprojekte spesiale aandag nodig het. In die onderhoud met Patrick McLauglin van Cerulean (Innovation Portal) kom dit duidelik na vore hoe moeilik dit is om ʼn onderneming te skep wat tot radikale innovasie in staat is. Lees ook die gevallestudie van Philips in die Innovation Portal wat verskillende kwessies rakende nuwe projekte ondersoek. Tabel 2.3 onderskei tussen verskillende innovasiebestuursgrondvorme (innovation management archetypes). Bestudeer hierdie en maak seker dat jy die konsepte verstaan en kan toepas. 2.7
Innovasiebestuur
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragrawe 2.5 – 2.10. 2.7.1
Kan innovasie bestuur word?
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.5, Box 2.2. Daar is geen maklike resep vir sukses nie en met die eerste oogopslag mag dit onmoontlik lyk om iets te bestuur wat so komplek en onseker is. So is daar probleme in die ontwikkeling
Bladsy 34
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie en verfyning van nuwe basiese kennis; probleme om hierdie nuwe kennis aan te pas en toe te pas by nuwe produkte en prosesse; probleme om ondersteuning te verkry om die nuwe innovasie te aanvaar en probleme om aanvaarding en langtermyn gebruik te verseker. Ten spyte van die oënskynlike probleme en onsekerhede rakende die aard van die innovasieproses, is dit tog moontlik om ʼn onderliggende patroon van sukses te vind. Wanneer die konsep “bestuur” in innovasie gebruik word, dui dit nie op die implementering van ʼn rigiede en voorspelbare meganisme van bestuur nie, maar eerder op die wyse waarop ʼn bestuurder die regte omstandighede en klimaat in ʼn onderneming skep waarbinne suksesvolle innovasie kan plaasvind. Tidd & Bessant (2014: 79) verwys na verskeie voorbeelde van ondernemings wat in staat was om oor lang tydperke te oorleef en die vermoë ontwikkel het om op deurlopende basis innoverend te wees. Hulle het geleer om beide die prosesse van “doen dit beter” en “doen dit anders” te bestuur. Die Innovation Portal bespreek verskeie van hierdie ondernemings wat suksesvol was in die bestuur van die innovasieproses (3M, Corning, Procter & Gamble, Electroco en Phillips). Maak seker dat jy in staat sal wees om hierdie suksesfaktore te bespreek. Dis ook belangrik om te onderskei tussen “bestuur” en “bestuurders”. Dit is duidelik dat suksesvolle innovasie afhanklik is van twee faktore, naamlik tegniese hulpbronne (mense, toerusting, kennis en geld) en die vermoë van die onderneming om dit te kan bestuur. Ondernemings ontwikkel sekere gedragspatrone van hoe dinge gedoen word in die onderneming – bepaalde roetines ontwikkel hieruit wat dui op ʼn outomatiese reaksie op bepaalde situasies. Hierdie roetines word later ʼn integrale deel van die onderneming se kultuur – the way we do things around here. Ondernemings kan ook ʼn bepaalde roetine ontwikkel in die bestuur van innovasie. Hierdie roetine behels dan die wyse waarop die onderneming die basiese innovasieprosesmodel binne sy bepaalde konteks toepas. Hierdie aspek word breedvoerig bespreek op bladsy 80 in die handboek. Dit is moontlik om te leer uit die roetines van ander ondernemings, maar dit is eweneens belangrik om te besef dat om suksesvolle roetines van ander ondernemings na te boots, nie sukses sal waarborg nie – niks kan eie ervaring in die leerproses vervang nie. Box 2.2 gee ʼn paar voorbeelde van ondernemings wat veranderinge aangebring het sonder die nodige leerervaring. 2.7.2
Die opbou en ontwikkeling van roetines gebaseer op die kernproses
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.6, Table 2.2.
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 35
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Suksesvolle innovasiebestuurroetines is nie maklik om te ontwikkel nie. Dit reflekteer wat ʼn onderneming oor ʼn tydperk deur die metode van leer en probeer geleer het en is gewoonlik baie onderneming-spesifiek. Roetines kan ook negatiewe gevolge inhou indien ondernemings so verknog raak aan hul roetines dat dit ʼn hindernis word vir kreatiewe denke. Tabel 2.7 identifiseer die kernvaardighede wat nodig is in die bestuur van innovasie. Dit is belangrik dat jy die basiese vaardighede en voorbeelde van hoe dit toegepas kan word in ʼn onderneming kan bespreek. 2.7.3
Leer om innovasie te bestuur
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.7. Tidd & Bessant (2014: 83) gaan van die standpunt uit dat suksesvolle innovasiebestuur hoofsaaklik gaan om die opbou en verbetering van doeltreffende roetines. Ondernemings moet egter oortuig wees van die nodigheid om te verander en ook oor die vermoë beskik om te kan verander. Tidd & Bessant onderskei tussen vier tipes ondernemings: •
Tipe A – ondernemings wat onbewus is van die nodigheid om te innoveer
•
Tipe B – ondernemings wat die uitdaging herken, maar onseker is hoe om die proses toe te pas
•
Tipe C – ondernemings wat ʼn goed-ontwikkelde sin vir die behoefte aan innovasie het en heeltemal daartoe in staat is om nuwe projekte te implementer. Hierdie ondernemings volg ook ʼn strategiese benadering tot voortdurende innovasie, maar het ʼn tekort aan die vermoëns/vaardighede tot radikale innovasie.
•
Tipe D – ondernemings wat op internasionale vlak handel en wat ʼn kreatiewe en proaktiewe benadering volg in die benutting van tegnologiese en markkennis om mededingende voordeel te verkry en hierdie doen hulle d.m.v. uitgebreide en diverse netwerke.
Figuur 2.3 bied ʼn grafiese matriks van die verskillende tipes ondernemings en hul vermoëns en gewilligheid tot innovasie. 2.7.4
Maatstawwe vir innovasiesukses
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.8. Om sukses in innovasiebestuur te kan meet, is dit nodig om die hele proses te evalueer en nie net die onderafdelings nie. Innovasie is ook nie ʼn waarborg vir besigheidsukses nie. Indien die fundamentele aspekte van die onderneming swak is, sal die beste uitvindings en innovasie nie tot ʼn suksesvolle onderneming lei nie.
Bladsy 36
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Die tydsperspektief is ook belangrik – innovasiesukses is nie net ʼn eenmalige en korttermyn sukses nie, maar volgehoue groei deur voortdurende uitvinding en aanpassing. Sommige ondernemings wat hierin geslaag het, staan bekend as innoveerders. Innovasiesukses verwys dus na die totale proses en die vermoë om dit vol te hou. Om die bestuur van die innovasieproses te verbeter en in staat te wees om die sukses te meet, word later in Studie-eenheid 4 van hierdie begeleidingsgids en Hoofstuk 13 van die handboek bespreek. 2.7.5
Wat weet ons van suksesvolle innovasiebestuur?
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.9. Views from the Frontline 2.1 Oor die afgelope 80 jaar is daar verskeie studies oor die innovasieproses van stapel gestuur. Innovasiebestuur is van verskeie uitgangspunte benader en ʼn geweldige hoeveelheid kennis en ervaring is opgedoen. Verskillende tipes innovasie, verskillende sektore, ondernemings van verskillende groottes, en ondernemings wat in verskillende lande operasioneel is, is onder die vergrootglas geplaas en op verskillende maniere ontleed. Dit het duidelik geword dat daar geen maklike antwoorde is nie. Twee sleutelaspekte wat wel deurlopend na vore gekom het, is: •
innovasie is ʼn proses, nie ʼn eenmalige enkelgebeure nie, en moet so bestuur word;
•
die invloede op die proses kan gemanipuleer word om die uitkoms te beïnvloed – dit kan dus bestuur word.
Navorsing beklemtoon die konsep van sukses-roetines wat mettertyd en deur ervaring aangeleer word. Byvoorbeeld, suksesvolle innovasie korreleer sterk met hoe die onderneming projekte selekteer en bestuur, hoe die insette van verskillende funksies gekoördineer word en hoe daar met kliënte kontak behou word. ʼn Verdere kritieke aspek wat na vore gekom het, is dat innovasie op ʼn geïntegreerde wyse bestuur moet word – dit is nie genoeg om slegs sekere areas suksesvol te bestuur nie. Daar is baie voorbeelde van ondernemings wat uitblink in die bestuur van sekere areas van die innovasieproses, maar wat in ander areas heeltemal misluk, byvoorbeeld ondernemings wat suksesvol is in navorsing en ontwikkeling en die generering van tegnologiese innovasie, maar nie die vermoë het om dit in verband te bring met die mark en die eindgebruiker se behoeftes nie. ʼn Onderneming se vermoë om innovasie suksesvol te bestuur hang ook grootliks af van sy vermoë om te leer uit vorige foute en suksesse.
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 37
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Bestudeer Views from the Frontline 2.1. Verskillende kenners lug hul mening oor die faktore wat innovasie suksesvol maak. Maak hieruit ʼn opsomming van die faktore wat aangehaal word. Daar mag oorvleueling wees, so evalueer elk van die faktore en maak ʼn volledige lys van suksesfaktore. Dit kan ook waardevol wees om die lys na jou mening te prioritiseer. 2.7.6
Suksesvolle roetines in innovasiebestuur?
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 2, paragraaf 2.10 Suksesvolle innoveerders maak mettertyd die nodige tegniese hulpbronne en bestuursvaardighede bymekaar. Daar is baie geleentheid om te leer – deur te doen, deur gebruik, deur samewerking met ander ondernemings en deur te luister wat verbruikers te sê het. Dit is egter baie belangrik dat die onderneming gereed moet wees om die proses deur te voer. Soos reeds genoem, word Tidd & Bessant (2014) se prosesmodel as grondslag in hierdie studie gebruik, verwys na paragraaf 1.8.1 in Studie-eenheid 1. Die proses word vervolgens meer volledig beskryf. Soektog (search) Die eerste fase van innovasie behels die waarneming van seine in die omgewing wat die potensiaal vir verandering aandui. Hierdie seine kan nuwe tegnologiese geleenthede wees of veranderende vereistes van die markte. Dit kan ook die gevolge wees van wetgewing of mededingersaksie. Die meeste innovasies is die gevolg van ʼn wisselwerking tussen hierdie stoot- en trekfaktore. Om hierdie seine doeltreffend te identifiseer, prosesseer en te selekteer uit ʼn ontstuimige omgewing is dit belangrik dat ondernemings goed-ontwikkelde prosesse in plek stel. Die “soektog”-fase sal in meer diepte in Studie-eenheid 3, paragraaf 3.5 bespreek word. Die tema word ook volledig in Hoofstuk 5 van die handboek bespreek. Keuse (choice) Omdat innovasie baie risiko’s inhou, is dit belangrik dat ondernemings ʼn weldeurdagte keuse maak van die verskillende markte wat hulle wil betree en tegnologiese geleenthede wat hulle wil ontgin. Die keuses wat hulle maak moet ook in ooreenstemming met die onderneming se oorhoofse strategie wees sodat hulle kan voortbou op reeds bestaande tegniese en markvaardighede. Kyk Figuur 2.5 (bladsy 90 in die handboek) waar die drie vrae geïllustreer word wat in hierdie keuse-fase invoer:
Bladsy 38
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Die eerste vraag hou verband met die tegnologiese en markgeleenthede wat bestaan. Die onderneming moet dan die vraag vra: Wat kan ons doen?
•
Vraag twee hou verband met bestaande vaardighede in die onderneming en hoe dit benut kan word. Die vraag is dus: Kan ons voortbou op ons bestaande kennisbasis? Dit beteken egter nie dat ondernemings nie hulself in nuwe areas kan begewe nie, maar daar moet ʼn balans en ʼn ontwikkelingstrategie wees.
•
Die derde inset in hierdie fase behels die vraag of die die nuwe innovasie by die doel en missie van die onderneming sal pas, met ander woorde: Wil ons dit doen en sal dit inskakel by dit wat die onderneming doen?
Implementering (implementation) Nadat ʼn keuse gemaak is oor watter tekens om na te volg en ʼn strategiese besluit daaroor gemaak is, behels die volgende fase om die potensiële idees in ʼn realiteit te omskep – ʼn nuwe produk of diens, ʼn verandering in ʼn proses, ʼn verandering in die ondernemingsmodel. In werklikheid is die implementeringsfase die kulminasie van verskeie kennisbrokkies en die saamweef daarvan in ʼn nuwe innovasie. Dit is ʼn fase wat dikwels deur onsekerheid gekenmerk word, maar in hierdie implementeringsproses verkry die onderneming geleidelik vertroue in hul vermoë om die innovasie te laat slaag. In Figuur 2.6 word die sleutelelemente vir hierdie fase grafies voorgestel: •
Die nuut-verwerfde kennis behels die kombinering van die nuwe en bestande kennis om ʼn oplossing vir ʼn probleem te vind. Die uitkomste van hierdie fase in die proses wys vooruit na die volgende fase van gedetailleerde ontwikkeling en terugwaarts na die konsepfase waar daar besluit moet word of die innovasie gestaak, hersien of goedgekeur moet word.
•
Die uitvoering van die projek is die hart van die innovasieproses. Die insette vir hierdie fase van die proses is ʼn duidelike strategiese konsep en aanvanklike idees om die konsep te realiseer. Die uitset is die voltooide innovasie wat gereed is vir bekendstelling. Hierdie fase vereis die meeste tyd, geld en toewyding. Daar moet deurgaans ʼn noue samewerking wees tussen markverwante en tegniese aktiwiteite. Indien die ontwerpfunksie en die mark van mekaar verwyder is, kan dit lei tot ontoepaslike ontwerpe wat nie aan die verbruiker se behoefte voldoen nie. Dit is dus belangrik om alle belanghebbendes, van die ontwerpers tot die eindgebruikers, by hierdie fase te betrek – dus alle persone wat deur die innovasie geraak gaan word. Die tradisionele benadering tot hierdie fase was ʼn lineêre benadering tot probleemoplossing. Dit is egter nodig om ʼn sikliese benadering tot probleemoplossing te volg met sogenaamde “hekkies” wat ingebou word om die
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 39
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie vordering te moniteer en te beheer. Die reaksie van die mark word antisipeer en daar word gereageer op inligting vanuit die markomgewing om die innovasie gereed vir die mark te kry. •
Die innovasie word bekendgestel en onderhou. In hierdie fase is dit belangrik om die konsepte van aanneming en diffusie te verstaan. Die koper se gedrag is baie kompleks en behels bewuswording, belangstelling, toetsing, evaluering en aanvaarding. Suksesvolle implementering vereis ook die bestuur van verandering in die onderneming deur middel van effektiewe kommunikasie, betrokkenheid en opleiding om weerstand teen verandering teë te werk. (Kyk na die voorbeeld in die Innovation Portal van hoe ʼn onderneming – AMP – die proses van groot veranderinge geïmplementeer het.)
Vaslegging van waarde (capturing value) Die doel van innovasie is selde om innovasies te skep bloot ter wille van innovasie, maar om waarde vanuit die innovasie te bekom, byvoorbeeld kommersiële sukses, markaandeel, kostevermindering of as ʼn maatskaplike innovasie om die wêreld te verander. Die uitdaging is dus om te verseker dat die innovasie-inisiatief die insette in tyd en geld regverdig deurdat dit tot kommersiële of maatskaplike waarde bydra. ʼn Onvermydelike uitkomste van hierdie fase is die skepping van nuwe stimuli wat daartoe sal lei dat die siklus herhaal word. ʼn Baie belangrike vereiste vir die sukses van hierdie fase is die gewilligheid om uit die foute en suksesse van voltooide projekte te leer. 2.8
Bou van ʼn innovatiewe onderneming met behulp van effektiewe bestuur en leierskap
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 3, paragrawe 3.1-3.7 Bestudeer Tabel 3.1 waar daar in tabelformaat ʼn oorsig gegee word van die verskillende komponente en sleuteleienskappe van ʼn innovatiewe onderneming. Die uitdaging is om ʼn onderneming te skep waarin innovatiewe gedrag sal floreer. 2.8.1
Gedeelde visie, leierskap en die wil om te innoveer
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 3, paragraaf 3.1. Case study 3.1-3.2, Research Note 3.1-3.2 Innovasie gaan grootliks oor leer en verandering en dit is soms ontwrigtend, riskant en duur. Case Study 3.1 toon dat dit nie verbasend is dat individue en ondernemings verskillende kognitiewe, gedrags- en strukturele maniere ontwikkel om die status quo te handhaaf nie.
Bladsy 40
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Innovasie vereis energie om hierdie traagheid te oorkom en beslistheid om dinge te verander. Die teenoorgestelde is ook soms waar, naamlik die “not-invented-here” probleem. Kyk die videosnit van Fabian Schlage in die Innovation Portal van die Nokia Siemens Netwerk. ʼn Veranderde denkwyse en ʼn herfokus van die onderneming se energie vereis die artikulasie van ʼn nuwe visie. Bill Gates, Steve Jobs en Andy Groves word hier as voorbeelde aangehaal van persone wat hierin kon slaag. Topbestuur moet ʼn verbintenis maak om innovasie suksesvol van stapel te stuur en die risiko daaraan verbonde te aanvaar en te bestuur. Suksesvolle innovasiebestuur vereis dus dat die onderneming voorbereid sal wees op mislukkings en dit as ʼn geleentheid vir leer en ontwikkeling sien. Research note 3.1 bespreek innovasieleierskap en die skepping van die regte klimaat vir innovasie. Case Study 3.2 verduidelik hoe leierskap kan bydra tot transformasionele verandering. Die bydrae wat leiers kan maak tot die prestasie van die onderneming kan beduidend wees. Navorsers het die volgende leierseienskappe geïdentifiseer wat tot sukses kan bydra: •
Helder, wakker en intelligent
•
Wil verantwoordelikheid aanvaar en beheer neem
•
Ervare in hul bepaalde veld
•
Sterk in administrasie en sosiaal bevoeg
•
Energiek, aktief en die vermoë om sterk te staan (resilient)
•
Goeie kommunikeerders
In die Innovation Portal word die gebruik van die dinkskrumtegniek en die probleemoplossingsiklus verduidelik. Research Note 3.2 ondersoek die invloed van diversiteit in topbestuurspanne. Navorsing in verskillende kontekste identifiseer tegniese vaardigheid, ʼn wyer kognitiewe vermoë, kreatiewe probleemoplossings- en inligtingprosesseringsvaardighede as die tipe leierskapvaardighede wat groepsprestasie beïnvloed. Hierdie kombinasie van vaardighede en kognitiewe vermoëns is uiters belangrik in die evaluering van ander se idees. Kreatiewe leiers het dus die vermoë om terugvoer te gee en idees te evalueer eerder as om bloot nuwe idees te genereer. Intellektuele stimulasie deur leiers het ʼn groot effek op ondernemingsprestasie veral gedurende tye van onsekerheid – spanlede se bewustheid van en belangstelling in probleme word verhoog en daarmee saam hulle vermoë om die probleme op nuwe maniere aan te pak.
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 41
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Die kreatiewe leier moet meer as ʼn passiewe, ondersteunende rol speel om kreatiewe spanlede aan te moedig. Research Note 3.3 beskryf leierskap in innovasie. Kyk veral na die ses faktore waaop leiers moet fokus. 2.8.2
Geskikte organisasiestruktuur
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 3, paragraaf 3.2, Case Study 3.3. Dit maak nie saak hoe goed die onderneming se stelsels ontwikkel is om innovatiewe produkte en prosesse te definieer en te ontwikkel nie, as die organisatoriese konteks nie gunstig is nie, is die kanse op sukses skraal. Om hierdie te bereik is geen geringe taak nie, dit behels die skep van organisasiestrukture en prosesse wat bevorderlik is vir tegnologiese verandering. Die meeste innovasienavorsers is dit eens dat organiesasiestruktuur beïnvloed word deur die aard van die take wat uitgevoer moet word binne die onderneming. Tabel 3.2 (bladsy 117 in die handboek) verwys na Mintzberg se navorsing rakende strukturele argetipes. Maak seker dat jy die sleutelaspekte van die verskillende organisatoriese argetipes kan identifiseer, asook die implikasies wat dit vir innovasie inhou. Case Study 3.3 verwys na die opkoms van massaproduksie en die uitdagings wat dit vir innovasie inhou. Die belangrikste uitdaging om innovasie doeltreffend te bestuur is om die beste organisatoriese struktuur te vind vir die bepaalde omstandighede. 2.8.3
Sleutel-individue
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 3, paragraaf 3.3 ʼn Belangrike element is die teenwoordigheid van sleutelfigure. Sulke figure word geassosieer met talle bekende innovasies. Daar is verskeie rolle wat sleutelfigure kan speel, wat ʼn bydrae kan lewer tot die uitkoms van ʼn projek. Eerstens is daar die oorsprong van die tegnologiese kennis (dikwels die uitvinder of spanleier) wat verantwoordelik is vir die uitvinding. Case Study 3.4 is ʼn gevallestudie van James Dyson. Hierdie is ʼn uitstekende voorbeeld van die belangrike rol wat die individuele kampioen in innovasie speel en die feit dat sukses afhanklik is van meer as net ʼn goeie idee. ʼn Tweede belangrike rolspeler is die organisatoriese borg. Hierdie persoon hoef nie noodwendig die tegnologiese kennis te hê nie, maar hy/sy moet in die potensiaal van die innovasie glo en die vermoë hê om struikelblokke in die organisasie uit die weg te ruim.
Bladsy 42
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Die belangrikheid van die spanlede en veral die projekspanleier kan nie oorbeklemtoon word nie. Dit is uiters belangrik om die projekbestuurstipe in ooreenstemming te bring met die vereistes van die bepaalde taak. Ander rolspelers is: •
Die besigheidsinnoveerder wat die breër mark en die eindgebruiker verteenwoordig.
•
Die tegnologiese hekwagter (gatekeeper) wat verantwoordelik is vir goeie inligtingsvloei en effektiewe kommunikasie en netwerking.
Research note 3.4 identifiseer vyf belangrike individuele innovasierolle. Maak seker dat jy die vyf rolle kan noem en bespreek. 2.8.4
Hoë-betrokkenheid in innovasie (High involvement in innovation – HII)
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 3, paragraaf 3.4 Daar kan aanvaar word dat almal in ʼn organisasie oor skeppende en probleemoplossingsvaardighede beskik. Elke individu mag moontlik slegs beperkte inkrementele innovasie kan ontwikkel, tog kan die som van hierdie pogings ʼn groot impak op die onderneming hê. Hoewel hierdie hoë betrokkenheidskema’s baie publisiteit geniet het gedurende die laat twintigste eeu, was dit nie ʼn nuwe konsep nie. Dit is reeds in 1871 en 1894 deur innoveerders in Skotland en die Verenigde State van Amerika toegepas waar werkers se betrokkenheid by innovasie beloon is. Bestudeer die Philips Lighting gevallestudie in die Innovation Portal waar die uitdagings vir innovasieleierskap en spanwerk bespreek word. Case Study 3.5 verduidelik hoe dit vir XYZ Systems moontlik geword het om een van die mees bekende innovasie-ondernemings te word. Die geheim lê in die manier waarop hulle hul werksmense hanteer het, en die belangrike rol wat opleiding van die spanne gespeel het – mense is bemagtig om oplossings vir probleme te vind, dikwels deur te eksperimenteer. Omdat werknemerbetrokkenheid in innovasie dikwels gesien word as slegs inkrementeel van aard, word die impak daarvan dikwels onderskat. Oor ʼn uitgebreide tydperk is dit egter ʼn beduidende faktor in die strategiese ontwikkeling van die onderneming. Die vraag in hoe ʼn mate hoë-betrokkenheid innovasie posgevat het in die sakewêreld, word in Case Study 3.6 bespreek deur te verwys na die navorsing wat op hierdie gebied gedoen is.
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 43
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie ʼn Padkaart vir die reis Navorsing in hoë-betrokkenheid innovasie toon dat daar ʼn aantal stappe is in die ontwikkeling van stelsels en die onderneming se vermoë om mense by innovasie te betrek. Die vyf-stap hoë-betrokkenheid-innovasiemodel word in Figuur 3.1 geïllustreer en in Tabel 3.4 verder toegelig (bladsy 130 en 131 in die handboek). Die stappe behels: 1. “Natuurlike” hoë-betrokkenheid innovasie 2. Gestruktureerde hoë-betrokkenheid innovasie 3. Doelgerigte hoë-betrokkenheid innovasie 4. Pro-aktiewe hoë-betrokkenheid innovasie 5. Volle hoë-betrokkenheid-innovasievermoë Die tipiese eienskappe van elke stap word gelys. Maak seker dat jy hierdie verstaan en kan toepas. Op die Innovation Portal word Hosiden Besson se reis na ʼn hoë-betrokkenheid-innovasie onderneming bespreek. In hierdie voorbeeld kom die uitdagings wat ondernemings in die gesig staar in die verskillende fases duidelik na vore (bladsy 130 in die handboek): In Fase 1 is daar feitlik geen hoë-betrokkenheid-innovasie aktiwiteite nie, en wanneer dit wel plaasvind, is dit lukraak en ongereeld. Fase 2 verteenwoordig ʼn onderneming se eerste ernstige pogings om HII te mobiliseer. Fase 3 behels dat die onderneming HII aktiwiteite in ooreenstemming bring met die strategiese doelwitte van die onderneming ten einde die aktiwiteite van individue en spanne te belyn met die strategiese doelwitte van die onderneming. Fase 4 behels die bemagtiging van individue en groepe sodat hulle uit eie inisiatief kan eksperimenteer en innoveer. In Fase 5 is almal ten volle betrokke in eksperimentering en verbetering van produkte en prosesse deur kennis te deel en so ʼn aktiewe leerorganisasie te skep. Hierdie vyf fases word in meer diepte in die handboek (bladsy 130-131) bespreek. Case Study 3.7 is ʼn voorbeeld van hoe ʼn onderneming daarin geslaag het om te verbeter met behulp van die bydraes van sy mense. 2.8.5
Effektiewe spanwerk
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 3, paragraaf 3.5 Eksperimente toon dat spanne baie meer effektief is as die individu in die generering van idees en om buigsame oplossings te ontwikkel.
Bladsy 44
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Dit is belangrik om die verskil tussen “groep” en “span” te verstaan. Kortliks, kan ʼn groep omskryf word as bestaande uit individue met niks in gemeen nie, terwyl ʼn span gekenmerk word deur ʼn gedeelde visie. Studies het getoon dat hoë-prestasie innovasieprojekspanne nie sommer vanself gebeur nie – sulke spanne is die resultaat van ʼn weldeurdagte seleksie van die spanlede, doelgerigte spanbou, duidelike rol- en taakverdeling en ʼn fokus op bestuursprosesse sowel as taakprosesse. Spanne word deesdae al hoe meer gesien as ʼn meganisme vir die oorbrugging van grense binne die onderneming en veral in die hantering van inter-organisatoriese kwessies. Kruisfunksionele spanne bring die verskillende kennisbasisse benodig in take soos produkontwikkeling of prosesverbetering bymekaar en stel ook die forum daar waar diepliggende verskille en perspektiewe opgelos kan word. Sleutelareas in effektiewe hoë-prestasie spanwerk sluit in: •
duidelik-gedefinieerde take en doelwitte
•
effektiewe spanleierskap
•
goeie balans van spanrolle en individuele gedragstyle
•
effektiewe konflikoplossingsmeganismes in die groep
•
volgehoue skakeling met eksterne ondernemings
Spanne gaan deur vier fases, naamlik vorming (forming), storm (storming), normering (norming) en prestering (performing) om interne verskille en konflik rondom leierskap, doelwitte, ens. op te los en om uiteindelik by gedeelde waardes en norme wat die spanwerk rig uit te kom – eers dan kan die spanne effektief wees in die uitvoer van hulle taak. Om spanne te gebruik is egter nie altyd maklik en effektief nie. Tabel 3.5 identifiseer die moontlike voordele en nadele van die gebruik van groepe. Research Note 3.5 verwys na navorsing wat gedoen is oor die bydraes van verskillende tipe spanne en metodes in innovasie. Tidd & Bessant (2014: 135) identifiseer ʼn paar eienskappe wat effektiewe spanwerk bevorder: •
ʼn Duidelike, gemeenskaplike en verhewe (elevating) doelwit
•
Resultaat-gedrewe bestuur
•
Bevoegde spanlede
•
Verenigde toewyding (unified commitment)
•
Samewerkende klimaat
•
Standaarde van uitnemendheid
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 45
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Eksterne ondersteuning en erkenning
•
Beginselvaste leierskap
•
Geskikte gebruik van die span
•
Deelname in besluitneming
•
Spangees
•
Aanvaarding van toepaslike verandering
Lees deur Research Note 3.6 (wat die verskillende spanlede se kognitiewe style bespreek) en Case Study 3.8 (waar die invloed van organisatoriese klimaat op innovasie bespreek word). Dis belangrik dat jy die invloed van hierdie faktore op innovasie verstaan en kan toepas op feitestelle. Daar is ook baie uitdagings wanneer dit kom by die effektiewe bestuur van spanne. Hackman, soos aangehaal in Tidd & Bessant (2014: 138) identifiseer bepaalde slaggate wat kan lei tot groot probleme (dit word hieronder gelys – sien die handboek vir ʼn meer volledige bespreking): •
ʼn Wanpersepsie rakende die aard van “groep” en “span”.
•
Voorskriftelikheid ten opsigte van die projek-einddoel en die wyse waarop die doel bereik moet word – die “oorbestuur” van die projek deur die projekleier.
•
Gestruktueerde vryheid binne bepaalde grense – ʼn balans tussen struktuur, gesag, grense en vryheid, outonomie en inisiatief is nodig.
•
Gebrek aan die nodige ondersteuningstrukture en sisteme in die onderneming.
•
Hoewel spanlede gekies is op grond van bepaalde bevoegdhede, moet hulle ook opleiding kry om effektief as span saam te werk.
2.9
Kreatiewe klimaat
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Paragraaf 3.6 en Views from the Front Line 3.1 Daar is twee belangrike aspekte rakende kreatiwiteit: •
Kreatiwiteit is ʼn eienskap wat almal besit – die manier waarop persone uitdrukking daaraan gee kan egter verskil.
•
Die rol wat kultuur speel in kreatiwitei.
Kanter (aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 140) identifiseer bepaalde omgewingsfaktore wat daartoe bydra om innovasie te onderdruk: •
Dominerende beperkende vertikale verhoudinge
•
Swak laterale kommunikasie
•
Beperkte toerusting en hulpbronne
Bladsy 46
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
“Top-down” voorskrifte
•
Formele, beperkende maniere om te verander
•
Versterking van ʼn kultuur van minderwaardigheid
•
Ongefokusde innoverende aktiwiteite
•
Nie-ondersteunende rekeningkundige praktyke
Hierdie faktore kan lei tot ʼn kultuur wat arm is aan innovasie. Om ʼn kreatiewe omgewing en kultuur te bou behels die stelselmatige ontwikkeling van ondernemingstrukture, kommunikasiebeleide en prosedures, toekennings en erkenningsisteme, opleidingsbeleide, rekeningkundige en meetinstrumente en die toepassing van ʼn strategie. Veral belangrik is die ontwikkeling van effektiewe beloningstelsels. Innovasie is van kritieke belang, dit help ondernemings om te groei in goeie ekonomiese tye en te oorleef gedurende moeilike tye. In Views from the Frontline 3.1(bladsy 141-145) word daar verwys na “innovasie energie” wat ook bestuur moet word om suksesvol te wees. Veral drie aspekte word aangeraak: houding, gedrag en organisatoriese ondersteuning vir innovasie. 2.9.1
Klimaat vs kultuur
Organisatoriese klimaat verwys na die herhalende patrone van gedrag, houdings en gevoelens wat kenmerkend is van die onderneming. Organisatoriese klimaat is duidelik onderskeibaar van kultuur omdat dit meer op die oppervlakte waarneembaar is, terwyl kultuur verwys na die dieper en meer blywende waarders, norme en oortuigings van die onderneming. Die twee terme word soms uitruilbaar gebruik, tog is daar belangrike verskille, naamlik: •
Verskillende vlakke van analise
•
Verskillende dissiplines wat betrokke is
•
Normatief vs. beskrywend
•
Meer (klimaat) en minder (kultuur) waarneembaar en beïnvloedbaar.
Tabel 3.6 toon hoe klimaatsfaktore innovasie beïnvloed. Daar is ʼn meer volledige bespreking van die belangrikheid van hierdie faktore op bladsy 146-154 en ʼn kort opsomming hieronder: Vertroue en openheid Dit verwys na die emosionele veiligheid in verhoudings. Wanneer daar ʼn sterk vlak van vertroue en die kommunikasie oop en eerlik is, sal mense meer geneig wees om opinies te lug en met idees vorendag te kom. Die implikasie vir innovasie is voor die handliggend.
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 47
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Uitdagings en betrokkenheid Dit verwys na die vlak van betrokkenheid van die mense in die daaglikse bedryfsaktiwiteite, langtermyn doelstellings en visie van die onderneming. ʼn Hoë mate van betrokkenheid lei tot ʼn dinamiese en inspirerende klimaat waarin mense gelukkig is, sinvolheid in hul werk vind en dus belê hulle meer tyd en energie in die onderneming. Ondersteuning en ruimte vir idees Indien daar te min tyd en ruimte is vir die generering van nuwe idees, sal mense slegs gefokus wees op hulle bestaande projekte en take. Die teendeel is ook waar, indien daar te veel tyd en ruimte is vir nuwe idees, kan mense verveeld raak, dit kan te lank neem om besluite te neem en die proses van evaluering van idees kan in burokratiese rompslomp vasval. Dit dui daarop dat daar ʼn optimum hoeveelheid tyd en ruimte is wat bevorderlik is vir kreatiwiteit en innovasie. Die konsep van die toepaslike vlak van “organizational slack” is hieruit ontwikkel wat ondernemings help om oor die langtermyn meer doeltreffend te wees. Konflik en debat Konflik en debat verwys na die aanwesigheid van persoonlike, interpersoonlike en emosionele spanning wat in die onderneming voorkom. Konflik kan ontstaan oor take, prosesse of verhoudings. Taak- en proseskonflik kan negatief op die onderneming inwerk indien daar nie ʼn atmosfeer van openheid en samewerking is nie. Indien die vlakke van konflik te hoog is, kan dit tot openlike “oorlog” lei – iets wat uiteraard teenproduktief is. Indien die konflikvlakke te laag is, kan dit lei tot ongemotiveerde individue wat min belangstelling in hulle take toon. Die doel is dus nie om konflik te minimaliseer en konsensus te maksimaliseer nie, maar om ʼn konstruktiewe vlak van konflik the handhaaf. Neem van rikiso’s Toleransie van onsekerheid en die kwaliteit om oop te wees vir meer as een interpretasie (ambiquity) behels die neem van risiko’s. In ʼn hoë risiko-neem-klimaat, kan nuwe inisiatiewe geneem word, al is die uitkomste onbekend omdat mense voel dat hulle ʼn kans kan neem om met hul idees vorendag te kom. In risiko-vermydende klimaat is daar ʼn versigtige huiwerige ingesteldheid – mense is liewer “veilig” as wat hulle kanse waag. Weer eens is daar ʼn balans nodig en dit is nodig om ʼn strategie te ontwikkel om met risiko te deel. Voltooi die selfevalueringsvraelys (Innovation Portal) om te bepaal in hoe ʼn mate jy bereid is om risiko’s te neem en kreatief te wees.
Bladsy 48
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Vryheid Vryheid word beskryf as die onafhanklikheid van gedrag wat deur die mense in die onderneming uitgeoefen word. As daar nie genoeg vryheid is nie, sal mense te bang wees om nuwe en beter dinge voor te stel. As daar te veel vryheid is, kan dit daartoe lei dat mense elk hul eie rigting inslaan sonder om die onderneming se belange in ag te neem. Kyk na die gevallestudie oor radikale innovasiekultuur by Cerulean asook die oudio-onderhoud met Patrick McLaughlin op die Innovation Portal. Bestudeer die volgende voordat jy na die volgende afdeling gaan: •
Research Note 3.7 (organisatoriese diversiteit en innovasie)
•
Research Note 3.8 (uitruil van spanlede en kennis)
•
Research Note 3.9 (roetines vir ondernemingsinnovasie)
•
Case Study 3.10 (die ontwikkeling van ʼn kreatiewe klimaat)
2.10 Boundary spanning Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 3, paragraaf 3.7 Innovasie dui toenemend op ʼn oop proses wat ryk kommunikasie-netwerke oor verskillende organisasies heen insluit. Dit is belangrik om ʼn gevoel te kry vir die behoeftes van eindgebruikers, verskaffers, medewerkers, mededingers, reguleerders en verskeie ander rolspelers. Die fokus hier is verhoudinge-bou wat duidelike en gereelde kommunikasie moontlik maak en wat insette sal lewer vir innovasie en gedeelde produkontwikkelingsprojekte. Voorbeelde hiervan is: •
Die saamgroepering van verskillende kontekste
•
Tegnologiese samewerking
•
Samewerkende aanbod-ketting-verhoudinge
•
Die deel van hulpbronne
•
Verskaffer-assosiasies
Om hierdie tipe netwerke tot stand te bring, is nie ʼn outomatiese proses nie, dit vereis deeglike koördinering – die prosesse en verhoudinge moet ook met omsigtigheid bestuur word. Navorsing toon dat daar enkele elemente is wat meehelp in die bou en instandhouding van effektiewe netwerke: •
Die rol wat sleutel-individue speel
•
Fasilitering – die voorsiening van ondersteuning in die proses van netwerking
•
Sleutel-ondernemingsrolle
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 49
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Case study 3.11 bespreek die bou van ʼn innoverende onderneming. Kyk ook vir meer inligting oor die onderneming in die Innovation Portal. 2.11 Ontwikkeling van ʼn innovasiestrategie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Paragraaf 4.1, 4.3 en 4.7 en Research Note 4.1 Tidd & Bessant (2014: 170) gebruik die raamwerk van David Teece en Gary Pisanto as grondslag vir die ontwikkeling van ʼn ondernemingstrategie vir innovasie. Vir die doel van hierdie studie gaan ons kyk na die verskil tussen ʼn rasionele en inkrementele strategie vir innovasie, die toe-eiening van die voordele van innovasie en enkele sleutel-roetines wat ʼn onderneming kan aanwend in die keuse van ʼn strategiese raamwerk. 2.11.1 Rasionele en inkrementele strategieë vir innovasie en die implikasie vir bestuur Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Paragraaf 4.1 Rasionalistiese strategie Rasionalistiese strategie is sterk beïnvloed deur die militêre ervaring waar strategie uit die volgende stappe bestaan: •
Beskryf, verstaan en analiseer die omgewing
•
Bepaal ʼn plan van aksie in die lig van die analise
•
Voer die gekose plan van aksie uit
Die korporatiewe ekwivalent is die SWOT-analise waar ʼn onderneming sy sterkpunte, swakpunte, geleenthede en bedreigings analiseer. Hierdie benadering help die onderneming om: •
bewus te wees van tendense in die mededingende omgewing;
•
voor te berei vir ʼn veranderde toekoms;
•
te verseker dat daar genoeg aandag geskenk word aan die langtermyn, terwyl die druk van die dag-tot-dag aktiwiteite hanteer moet word; en
•
om te verseker dat daar ʼn samehang is in die doelwitte en aksies van groot funksioneel-gespesialiseerde en geografies-verspreide ondernemings.
Research Note 4.2 bespreek die navorsing van bestuurskonsultante (Booz Allen Hamiton) wat tot die slotsom gekom het dat daar nie ʼn enkel-optimum strategie vir innovasie is wat in alle organisasies gebruik kan word nie, maar dat daar bepaalde goeie praktyke is. Die belangrikste is dat ondernemings innovasie in ooreenstemming moet bring met hul strategie en kliënte en dat die proses met dissipline en openheid bestuur moet word.
Bladsy 50
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Inkrementele strategie Inkrementaliste argumenteer dat dit nie moontlik is om die kompleksiteit van verandering te verstaan nie – ons vermoë om die hede te verstaan en die toekoms te voorspel in dus baie beperk. Die inkrementaliste gaan van die standpunt uit dat ons ʼn baie onvolmaakte kennis van die omgewing, asook ons eie sterk- en swakpunte het en eintlik nie ʼn idee het watter rigting verandering in die toekoms gaan inslaan nie. Die onderneming moet dus gereed en bereid wees om sy strategie te verander in die lig van nuwe inligting en insig in die omgewing. In hierdie omstandighede is die beste prosedure om te volg: •
Maak doelbewuste stappe (of veranderinge) om die doelwit te bereik
•
Meet en evalueer die effek van die stappe (veranderinge)
•
Pas die doelwit aan (indien nodig) en besluit op die volgende stap (verandering).
Korporatiewe strategieë wat nie die kompleksiteit van die hede en die onsekerheid van die toekoms erken nie, sal beslis rigied, waarskynlik verkeerd en potensieel rampspoedig wees indien dit geïmplementeer word (kyk na Case Study 4.1 vir ʼn voorbeeld). Implikasies vir bestuur Die debat hou bepaalde implikasies vir bestuurders in. Eerstens word korporatiewe strategie gesien as ʼn tipe korporatiewe leer, van die ontleding en ondervinding tot hoe om verandering meer effektief te hanteer. Die tweede implikasie is dat suksesvolle bestuurspraktyke nooit ten volle reproduseerbaar is nie. Dus is daar geen maklike resep vir suksesvolle bestuurspraktyk nie. Innovasie leierskap vs innovasie volgelingskap Volgens Porter se model (Innovation Portal – Porter’s Five Forces tool) moet ondernemings tussen twee markstrategieë besluit: 1. Innovasie leierskap (die onderneming poog om eerste in die mark te wees) 2. Innovasie volgelingskap (die onderneming se toetrede tot die mark is later en hulle leer uit die ondervinding van tegnologiese leiers) In die praktyk is die onderskeid nie so duidelik nie en volgens hoofstroom industriële ekonome onderskat Porter se raamwerk die krag van tegnologiese verandering (technological trajectories) om industriële strukture te verander en oorskat die mag van bestuurders om op die regte innovasie-strategieë te besluite en dit te implementeer (technological and organizational competencies). Maak seker dat jy die tekortkominge van Porter se raamwerk verstaan en kan toepas (bladsy 180 in die handboek).
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 51
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 2.11.2 Die toe-eiening van die voordele van innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Paragraaf 4.3 Tegnologiese leierskap in ondernemings lei nie noodwendig tot ekonomiese voordele nie. Teece (aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 188) argumenteer dat ʼn onderneming se vermoë om voordele uit die belegging in tegnologie te trek van twee faktore afhang: •
Die onderneming se vermoë om hulle tegnologiese voordeel in kommersieellewensvatbare produkte en prosesse te omskep.
•
Die onderneming se vermoë om hul tegnologiese voordeel teen nabootsers te beskerm, byvoorbeeld deur patentebeskerming.
Daar is veral nege faktore wat ʼn onderneming se vermoë om kommersieel te baat by sy tegnologie beïnvloed: •
Geheimhouding (secrecy)
•
Geakkumuleerde taktiese kennis
•
Lewertyd (lead time) en na-verkoopdiens
•
Die leerkurwe
•
Aanvullende bates
•
Produk-kompleksiteit
•
Standaarde
•
Baanbrekerswerk in radikale nuwe produkte
•
Sterkte van patentebeskerming
Hierdie faktore word meer breedvoerig in die handboek bespreek (bladsy 188-193). Bestudeer hierdie en maak seker dat jy dit goed verstaan en kan toepas. 2.11.3 Sleutel-roetines in die keuse van ʼn strategiese raamwerk Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Paragraaf 4.7 (bladsy 218-222) ʼn Ondersoek van die omgewing toon dat daar ʼn verskeidenheid strategieë is wat die vraag, “wat kan ons doen?”, beantwoord. Suksesvolle innovasie strategieë vereis egter ook ʼn begrip van die sleutel-parameters van die mededingende omgewing (markte, mededingers, eksterne kragte, ens.) en hoewel dit ʼn komplekse taak is om so ʼn raamwerk te ontwikkel, is daar tog enkele roetines wat ʼn onderneming kan gebruik om ʼn raamwerk te skep en toe te pas. Vrae wat hiermee kan help is: •
Wat, realisties gesproke, kan ons doen? (strategic analysis)
•
Wat gaan ons doen en wat gaan ons nie doen nie? (strategic choice)
•
Doen ons steeds wat ons wou doen? (strategic monitoring)
Bladsy 52
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Roetines om met strategiese analise te help Navorsing het getoon dat ondernemings wat bloot op impuls innoveer swak presteerders is. In teenstelling daarmee sal ondernemings wat die oorhoofse besigheid verstaan, insluitend hulle tegnologiese vaardighede en hulle gekose ontwikkelingstrajek, waarskynlik sal slaag. Die Innovation Portal voorsien ʼn reeks tegnieke wat kan help met die proses om ʼn strategiese raamwerk vir innovasie te ontwikkel. Dit is ook belangrik om die strategiese analise aan mense in die organisasie te kommunikeer sodat hulle eienaarskap kan aanvaar – die sogenaamde beleidsontplooiing (policy deployment). Die Innovation Portal voorsien ʼn verskeidenheid tegnieke vir beleidsontplooiing. Tabel 4.13 bespreek die kriteria vir die evaluering van verskillende tipes navorsingsprojekte. Maak seker dat jy die tabel ken en kan toepas. Portefeuljebestuursbenadering Daar is ʼn verskeidenheid benaderings wat gebruik kan word in portefeuljebestuur. Dit wissel van eenvoudige tegnieke tot ingewikkelde kwantitatiewe tegnieke gebaseer op die waarskynlikheidsteorie, maar deurgaans is die doel om te kan evalueer watter projekte aangepak behoort te word. Die Innovation Portal het ʼn verskeidendheid tegnieke wat gebruik kan word in suksesvolle portefeuljebestuur. Daar is veral drie benaderings wat gebruik kan word in die daarstel van ʼn strategiese portefeulje: •
Meet-van-voordele-benaderings
•
Ekonomiese modelle
•
Portefeulje modelle
Daar is ʼn volledige bespreking van hierdie benaderings op bladsy 221 in die handboek. Maak seker dat jy die bogenoemde modelle verstaan en kan identifiseer. In Research Note 4.10 word verslag gedoen oor navorsing wat gedoen is in twee verskillende ondernemings. Die volgende suksesvolle praktyke is waargeneem: •
Die gebruik van besigheidstrategie tydlyngrafieke (time line charts) en padkaarte (roadmaps)
•
Tegnologiese ontwikkelingspadkaarte
•
Finansiële vooruitskouingsigblaaie (spreadsheets)
•
Strategiese projektydlyngrafieke
•
Gantt-grafieke
•
Vorderingsgrafieke
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 53
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 2.12 Regeringsintervensie in innovasie Hierdie aspek word nie in die handboek aangespreek nie. Dit is tog belangrik om die invloed van regeringsintervensie in innovasie te verstaan. Besoek die webtuistes soos hieronder aangebied en neem kennis van die tipe wette wat ʼn invloed kan uitoefen op ʼn onderneming se innovasie-inisiatiewe. Dit behoort duidelik te wees dat die regering op wetsontwerpvlak ʼn ingrypende impak op ondernemings kan hê. Dit is nie nodig om die wette in diepte te ken nie, maar dit is wel belangrik dat jy kennis neem van die bestaan van hierdie tipe wetgewing wat ʼn impak op ʼn onderneming se innovasie-aktiwiteite kan hê. Hieronder word telkens aangedui watter gedeeltes belangrik is om te bestudeer. Kopiereg http://www.nlsa.ac.za/downloads/Copyright%20Act.pdf Die wet bespreek die kopieregbeskerming van produkte en dienste in Suid Afrika. Dui aan watter werke vir kopiereg kwalifiseer. Wat is die implikasie hiervan vir innovasie? Patentereg http://www.cipro.gov.za/legislation%20forms/patents/Patent%20act.pdf Die wet bespreek patenteregbeskerming van produkte en dienste in Suid-Afrika. Neem veral kennis van Hoofstuk VI wat die toestaan, duur en impak van patente bespreek, asook Hoofstuk XV wat oortredings en straf bespreek. Beskerming van intellektuele goedere en dienste https://www.thedti.gov.za/business_regulation/acts/IP_amendment_act2013.pdf Die wet bespreek die beskerming van intellektuele goedere en dienste in Suid-Afrika. Neem kennis van Hoofstuk 2A wat die kopiereg van oorspronklike werke bespreek. Dit is hier belangrik om te weet watter werke daarvoor kwalifiseer. Deel XIIA bespreek die beskerming van handelsmerke. Neem kennis van watter tipe handelsmerke geregistreer kan word. Suid-Afrikaanse Buro vir Standaarde http://www.iso.org/sites/PEG/docs/PEG%20Documents/10_SANS1-1.pdf?stdsid=14017755 Hierdie dokument voorsien belangrike inligting vir ondernemings wat nuwe projekte aanpak. Die prosedure vir die registrasie van ʼn projek word in paragraaf 7 bespreek.
Bladsy 54
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 2.13 Samevatting In Studie-eenheid 2 het ons gekyk hoe die innovasieproses georganiseer en bestuur kan word. Die verskillende komponente en sleuteleienskappe van ʼn innovatiewe onderneming is onder die loep geneem. Die uitdaging is om ʼn onderneming te skep waarin innovatiewe gedrag sal floreer. Daar is twee belangrike aspekte rakende kreatiwiteit wat in ag geneem moet word: •
Kreatiwiteit is ʼn eienskap wat almal besit
•
Die rol wat kultuur speel in kreatiwiteit
Bepaalde omgewingsfaktore wat daartoe bydra om innovasie te onderdruk is ondersoek. Daar is sekere sleutel-individue wat ʼn belangrike rol speel in innovasie. Topbestuur moet ʼn verbintenis maak om innovasie suksesvol van stapel te stuur en die risiko daaraan verbonde te aanvaar en te bestuur. Suksesvolle innovasiebestuur vereis dus dat die onderneming voorbereid sal wees op mislukkings en dit as ʼn geleentheid vir leer en ontwikkeling sien. Die belangrikheid van effektiewe spanwerk is beklemtoon. Daar is ook gekyk na die verskil tussen ʼn rasionele en inkrementele strategie vir innovasie, die toe-eiening van die voordele van innovasie en enkele sleutel-roetines wat ʼn onderneming kan aanwend in die keuse van ʼn strategiese raamwerk. Dit het ook duidelik geword dat die regering op wetsontwerpvlak ʼn ingrypende impak op ondernemings kan hê.
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
Bladsy 55
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 2.14 Selfevaluering en riglyne Gebruik die Innovation Portal om die volgende aktiwiteite te doen. Aktiwiteit 1: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Success and Failure in innovation Riglyn: Identifiseer die suksesse en mislukkings van twee ondernemings (gevallestudies) wat jy in hierdie studie-eenheid bestudeer het. Aktiwiteit 2: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: The way we do things around here Riglyn: Gebruik die innovasiebestuursproses om die betrokke vrae te beantwoord. Aktiwiteit 3: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: 4Ps approach to innovation – interactive quizz Riglyn: Standaard meerkeusevrae. Gebruik jou handboek om die antwoorde te vind.
Bladsy 56
Studie-eenheid 2: Die bestuur van innovasie
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
STUDIE-EENHEID 3: DIE INNOVASIEPROSES: DEEL 1
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die innovasieprosesmodel
•
Fase 1: Soektog
•
o
Bronne van innovasie
o
Innovasienetwerke
Fase 2: Keuse o
Besluitneming tydens onsekere omstandighede
o
Die beplanning en bou van die innovasie-inisiatief
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die eerste fase (Soektog) van die Tidd & Bessant-model te bespreek en op ʼn feitestel toe te pas
•
bronne van innovasie te identifiseer
•
innovasienetwerke te bespreek
•
die tweede fase (Keuse) van die Tidd & Bessant-model te bespreek en op ʼn feitestel toe te pas
•
besluitneming tydens onsekere omstandighede te verduidelik
•
die beplanning en bou van innovasie-inisiatief te bespreek en die beginsels toe te pas
•
verskillende tegnieke en hulpmiddels toe te pas in die soektog na geleenthede en die keuse van ʼn innovasieprojek
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 57
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 3.2
Voorgeskrewe handboek
Tidd, J. & Bessant, J. 2014. Managing Innovation: Integrating Techonological, Market and Organizational Change. 5de Uitgawe. Verenigde Koninkryk: John Wiley and Sons Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling III Hoofstuk 5, paragrawe 5.1-5.13, 5.18 Hoofstuk 6, paragrawe 6.3-6.8 Afdeling IV Hoofstuk 7, paragrawe 7.1-7.9 Hoofstuk 8. Paragrawe 8.1-8.5 3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beleidsontplooiing
ʼn Strategiese beplanningsmetodologie waar die strategiese analise aan mense in die organisasie gekommunikeer word sodat hulle eienaarskap kan aanvaar.
Kognitiewe
ʼn Staat van teenstrydige gedagtes, oortuigings, houdings, veral
dissonansie
met betrekking tot gedragsbesluite en houdingsverandering.
(Cognitive dissonance) Bilaterale
Bilaterale verhouding verwys na die politieke, ekonomiese of
verhouding
kulturele betrekkinge tussen twee soewereine lande. Dit is in
(Bilateral
teenstelling met eensydigheid of multilateralisme, wat na die
relationship)
optrede van diplomasie deur 'n enkele land, of tussen verskeie lande, onderskeidelik verwys.
Skaalbesparings
Skaalbesparings verwys na die kostevoordeel wat ʼn
(Economies of
onderneming verkry as gevolg van grootte, uitset, of die
scale)
omvang van die bedryf, waar die koste per eenheid uitset afneem soos die skaal toeneem, omdat die vaste koste verdeel word deur meer uitseteenhede.
Skaars hulpbronne
'n Hulpbron met 'n beskikbare hoeveelheid minder as wat nodig is vir produksie.
Bladsy 58
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Maatskaplike
Maatskaplike entrepreneurskap is pogings om saketegnieke
entrepreneurskap
toe te pas om oplossings vir maatskaplike probleme te vind.
Hoë-betrokkenheid
Hoë-betrokkenheid innovasie verwys na die uitdaging wat
innovasie (HII)
ondernemings in die gesig staar om hulle mense te mobiliseer om deurlopend by innovasie betrokke te wees.
Intranet
'n Plaaslike of beperkte kommunikasienetwerk, veral 'n private netwerk wat geskep is met behulp van Wêreldwye Web programmatuur.
Korporatiewe projek
Die beginsel agter CV is: “kom ons vind die beste idees, waar
(corporate venture –
dit ookal voorkom”. Spanne word dan vir hierdie taak toegewys
CV)
en waagkapitaal (venture capital funds) word hiervoor gebruik. Tipiese take sou wees om entrepreneuriese talent te vind, idees te vind en met behulp van die innovasieproses te ontwikkel en om na groeigeleenthede te soek buite hulle bestaande portefeulje.
Bandwagon
ʼn Sielkundige verskynsel waar mense iets aanhang, bloot omdat ander mense dit doen, ongeag van hul eie oortuigings, wat hulle dan ignoreer.
Dalende opbrengs
Word gebruik om te verwys na 'n punt waar die vlak van die winste of voordele verkry minder is as die bedrag van die geld of energie wat belê is.
Normstelling
ʼn Evaluering van die kwaliteit van 'n onderneming se produkte,
(Benchmarking)
programme, strategieë, ens. teen bepaalde prestasiestandaarde, of eweknie-produkte, programme, strategieë.
Oop innovasie
Oop innovasie verwys na die doelgerigte kennisvloei in en uit organisasies wat die moontlikheid daarstel om interne innovasie te versnel. Gekombineerde innovasie is ook moontlik binne groot organisasies waar die kennis wat in een area ontwikkel is in ʼn ander area gebruik word. Die logika agter oop innovasie is dat ondernemings hulle innovasieprosesse moet oopmaak en buite hulle eie grense soek na innovasiegeleenthede.
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 59
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 3.4
Inleiding
Soos reeds genoem, word Tidd & Bessant (2014) se prosesmodel as grondslag in hierdie studie gebruik, verwys na paragraaf 1.8.1. in Studie-eenheid 1 en paragraaf 2.7.6 in Studieeenheid 2. Die vier sleutelfases/prosesse waardeur innovasie moet gaan om suksesvol te wees is soektog, keuse, implementering en vaslegging. In hierdie studie-eenheid gaan ons die eerste twee fases van die model in meer besonderhede bespreek. Die eerste fase van innovasie (Soektog) behels die waarneming van seine in die omgewing wat die potensiaal vir verandering aandui. Hierdie seine kan nuwe tegnologiese geleenthede wees of veranderde vereistes van die markte. Om hierdie seine doeltreffend te identifiseer, prosesseer en te selekteer uit ʼn ontstuimige omgewing is dit belangrik dat ondernemings goed-ontwikkelde prosesse in plek stel. Die tweede fase (Keuse) word ook in meer besonderhede bespreek. Omdat innovasie baie risiko’s inhou, is dit belangrik dat ondernemings ʼn weldeurdagte keuse maak van die verskillende markte wat hulle wil betree en tegnologiese geleenthede wat hulle wil ontgin. Die keuses wat hulle maak moet ook in ooreenstemming met die onderneming se oorhoofse strategie wees sodat hulle kan voortbou op reeds bestaande tegniese en markvaardighede. 3.5
Fase 1: Soektog
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.1 Hierdie fase behels die identifisering van ʼn verskeidenheid nuwe idees waaruit gekies kan word om verder te ontwikkel. Die soektog gaan bepaal hoe die onderneming geleenthede moet soek om innovasie te verbeter.
Fase 1:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 4:
Soektog
Keuse
Implementering
Vaslegging
Bladsy 60
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 3.5.1
Bronne van innovasie
Waar kom innovasie vandaan? Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.1 Innovasie is die proses om idees te neem, te hersien en te verfyn, om die verskillende kennis-groeperinge bymekaar te bring om ʼn bruikbare produk, proses of diens te skep. Om hierdie proses te aktiveer, behels nie net toevallige oomblikke van inspirasie nie. Innovasie het sy oosprong uit verskeie bronne en indien ons dit effektief wil bestuur, is dit nodig om kennis te neem van die diversiteit. Figuur 5.1 (bladsy 234 in die handboek) identifiseer bronne van innovasie. Kennis-druk (Knowledge push) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.2, Innovation Portal (Importance of the science push approach) Hoewel wetenskaplike navorsing reeds van die vroegste tye ʼn rol gespeel het in innovasie, is dit veral in die twintigste eeu dat groot organisasies navorsingslaboratoria ingespan het as die sleutel-instrument tot vordering en vooruitgang. Hulle bydrae was nie net produkinnovasie nie, maar ook prosesinnovasie. Georganiseerde navorsings- en ontwikkelingspanne het gefokus op sleutel tegnologiese probleme en uitdagings. Hulle hoofdoel was om te verken, maar die meeste van die verkenning was ook om trajekte (trajectories) te vergroot waar daar toevallige deurbrake was. Die navorsing was van toepassing op produkte en prosesse, waar die sleutel-eienskappe gestabiliseer is, waarna eksperimentering aanbeweeg het om die swakpunte te verminder en die dominante ontwerp te verfyn. Die konsep van toevallige deurbrake gevolg deur uitgebreide tydperke van ontginning en uitbreiding is deur verskeie navorsers bestudeer. Hierdie bevindinge vorm die grondslag van die navorsing- en ontwikkelingstrategie in groot ondernemings en bied ook ruimte vir individuele uitvinders om nuwe nismarkte en verskillende rigtings te identifiseer. Lees deur die gevallestudie van Spirit op die Innovation Portal. Behoefte-trek (Need pull) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.3, Views from the Frontline 5.1, Case Study 5.1-5.5 Die skep van kennis veroorsaak druk wat ʼn geleentheidsveld (opportunity field) skep wat weer moontlikhede vir innovasie skep. Kennis-druk skep ʼn veld van moontlikhede, maar nie
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 61
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie elke idee vind uiteindelik suksesvolle toepassing nie – ʼn belangrike les is dat innovasie ʼn “vraag” (demand) vereis om pos te vat. Blink idees opsigself is nie genoeg nie. Dit is belangrik om te besef dat daar ook ander drywers vir innovasie nodig is – die komplimentêre “trek” tot kennis-druk. Innovasie is dikwels ʼn reaksie op werklike of waargenome behoefte vir verandering. In innovasiebestuur is die klem daarop om te verseker dat ons ʼn duidelike begrip het van die behoeftes en om dan maniere te vind om aan die behoeftes te voldoen. Lees deur Views from the fronline 5.1 vir ʼn praktiese voorbeeld van bogenoemde. Soos die kennis-druk-model word die behoefte-trek-model gekenmerk deur ʼn mengsel van af en toe ʼn deurbraak, gevolg deur uitbreiding en ontwikkeling van die basiese tema – daar is baie min werklike nuwe produkte. In die meeste gevalle is dit uitbreidings, variasies en aanpassing van reeds bestaande idees. Om die koper se gedrag te verstaan, vorm die grondslag van baie bemarkingstudies, omdat dit raamwerke en tegnieke bied om verbruikers se behoeftes te identifiseer en te verstaan. Figuur 5.2 bied ʼn grafiese voorstelling van tipe nuwe produkte. Hieruit behoort dit duidelik te wees dat werklike nuwe produkte slegs ʼn klein persentasie van produkinnovasies uitmaak. Lees deur Case Study 5.1 om te sien hoe Hyundai te werk gaan om verbruikers se behoeftes te verstaan. Lees ook deur die Tesco Fresh & Easy gevallestudie op die Innovation Portal. Behoefte-trek-innovasie is veral belangrik in die volwasse fases van die produklewensiklus en wanneer daar meer aanbiedinge is om van te kies. Behoeftes is nie net oor eksterne markte van produkte en dienste nie, daar is ook ʼn behoefte-trek binne die onderneming as motivering vir prosesinnovasie. Case Study 5.2 verskaf ʼn voorbeeld. Daar is ʼn videosnit op die Innovation Portal van Emma Taylor van Denso Systems en ʼn onderhoud met Helle-Vibeke Carstensen van die Danish Ministry of Taxation waar sy en haar kollegas streef om innovasie te bevorder. Die tipe prosesverbetering is veral belangrik vir die openbare sektor waar die kwessie nie is om rykdom te skep nie, maar om waarde-virgeld-dienslewering daar te stel. Dit is belangrik om te onthou dat innovasie nie altyd oor kommersiële markte en verbruikers se behoeftes gaan nie, daar is ook maatskaplike behoeftes wat as trek-faktore dien vir die ontwikkeling van nuwe produkte, prosesse en dienste. Lees deur Case Study 5.3 (innovasie in die glas-industrie) en Case Study 5.4 wat die ontstaan van mikro-finansiering bespreek. Wie se behoeftes? Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.4
Bladsy 62
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Wanneer ons behoefte-trek as ʼn bron van innovasie oorweeg, moet daar in gedagte gehou word dat die verskille tussen potensiële verbruikers ook as snellers kan dien vir innovasie in nuwe rigtings. Ontwrigtende (disruptive) innovasie word geassosieer met entrepreneurs wat aan die buitewyke van die hoofstroommarkte werk om groepe verbruikers te vind in wie se behoeftes nie voldoen is nie – behoeftes wat dikwels as nie belangrik afgemaak word. Tog gebeur dit soms dat hierdie behoeftes wel later belangrik word vir die hoofstroommarkte. Die ontwikkeling van die persoonlike rekenaar (PC) is ʼn voorbeeld van hoe ʼn innovasie aan die buitewyke van die mark uiteindelik die oorhand gekry het oor hoofstroom innovasie in rekenaartegnologie. Figuur 5.3 (The pattern of disruptive innovation) bied ʼn grafiese voorstelling van waar die nuwe mark en verskaffers geleidelik die bestaande spelers in die mark verbysteek. Lees deur Case Study 5.6 (Innovation at the base of the pyramid), wat Indië se rol in ontwrigtende innovasie verduidelik. Gesofistikeerde (high end) innovasie vind ook plaas wanneer sommige verbruikers ʼn hoër vlak van prestasie vereis as wat bestaande innovasies bied. Case study 5.7 verduidelik hoe ʼn mededingende voordeel verkry kan word deur die onvervulde behoeftes van verbruikers aan te spreek. •
Die rol van ontluikende markte Op globale vlak is daar toenemend belangstelling in die sogenaamde “onderste deel van die piramide” (bottom of the pyramid – BoP) markte. Hierdie markte word toenemend as ʼn enorme reservoir van onbevredigde behoeftes gesien wat ʼn groot uitdaging en geleentheid vir innovasie bied. Tabel 5.2 identifiseer bepaalde aannames oor die onderste deel van die piramide – in kolom 1 is aannames oor arm verbruikers en in kolom 2, die realiteit en geleentheid wat daar wel vir innovasie is. Oplossings om in hierdie behoeftes te voorsien moet hoogs kreatief wees, maar die prys daarvan is net so hoog. Die verskillende omstandighede in die BoP markte vereis ʼn nuwe benadering tot innovasie. Baie ondernemings gebruik die BoP markte om na tekens te soek vir nuwe ontwikkelings wat potensiaal het. Die gevallestudie op die Innovation Portal (Lifespring Hospitals) bied ʼn voorbeeld hiervan. Case Study 5.8 verduidelik hoe ons kan leer uit uiterste omstandighede.
Massa-aanpassing (mass customization – MC) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.5, Case Study 5.9 Die Innovation Portal bied ʼn volledige gevallestudie van Ford se Model T wat gebaseer was op die beginsel van massaproduksie en wat baie doeltreffend was in die markomgewing van
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 63
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie daardie tyd. Die markomgewing het egter sedert 1920 drasties verander. Wat aanvanklik ʼn wenresep vir produksie was, het ʼn struikelblok geword. Die probleem het gekom by die feit dat markte nie uit mense bestaan wat almal dieselfde dinge wil hê nie – die onderliggende uitdaging was om die behoeftes van die verskeie mense in ag te neem. Die klem het verskuif na massa-aanpassing – iets wat verbeterde tegnologie moontlik gemaak het. Tabel 5.3 identifiseer tipes aanpassings, die eienskappe en voorbeelde van die tipe aanpassings. Met gebruikersvriendelike rekenaarontwerp-tegnieke en nuwe produksietegnologie het dit toenemend moontlik geword om feitlik enigiets te ontwerp teen ʼn bekostigbare prys. Om die mededingende voordeel van massa-aanpassing in dienste te behou, is baie moeiliker omdat dienste maklik nageboots kan word en dis moeiliker om hierdie tipe intellektuele eiendom te beskerm teen mededinging. Case Study 5.9 (Living Labs) verduidelik die toename in ondernemings wat hulle verbruikers inspan om nuwe idees en perspektiewe op innovasie te gee. Kyk ook na die videosnit op Innovation Portal van Ana Senat by INdT. Verbruikers as innoveerders Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.6, Case Study 5.10-5.11 Die aanname dat gebruikers passiewe ontvangers is, is dikwels nie die geval nie. Dit is belangrik om aktiewe en geïnteresseerde gebruikers aanboord te kry wat kan bydra om innovasiebehoeftes aan te spreek. Geskiedenis het getoon dat gebruikers dikwels ver voor is – hulle idees en frustrasie lei dikwels tot eksperimentering en die maak van ʼn prototipe wat uiteindelik deel word van hoofstroom innovasies. Case Study 5.10 verduidelik hoe die verbruiker ingespan kan word in die innovasieproses. Soms sluit innovasie wat deur gebruikers gelei word ʼn gemeenskap in wat innovasieoplossings op ʼn deurlopende grondslag skep en gebruik. Die benadering bied ook beduidende moontlikhede op die gebied van maatskaplike innovasie. Case Study 5.11 is ʼn voorbeeld van kollektiewe innovasie. Uiterste gebruikers (extreme users) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.7, Research Note 5.1 Uiterste omgewings is dikwels ʼn bron van innovasie. Die argument is dat gebruikers in die moeilikste omgewings het dikwels behoeftes wat buite die hoofstroom markte lê, maar wat tog in die hoofstroom toepassing kan verkry. Kyk die videosnit op die Innovation Portal oor Suzana Moreira van moWoza wat ʼn maatskaplike onderneming in suider Afrika is. Lees ook oor die Jugaad innovasie in Indië (Research Note 5.1).
Bladsy 64
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Sulke eksperimente kan nuwe innovasieruimtes oopmaak wat nuwe reëls na vore bring – dit behels egter dikwels dat ʼn ander benadering tot innovasie gevolg word. Om ander dop te hou (watching others) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.8 Innovasie is in werklikheid ʼn mededingende soeke na nuwe en andersoortige oplossings, byvoorbeeld in die geval van kommersiële ondernemings wat met mekaar meeding om markaandeel te bekom. ʼn Wye reeks tegnieke om mededingerprodukte en -prosesse te beskryf (profiling) is ontwikkel wat gestruktrueerde maniere bied om te leer wat andere doen of aanbied. Een kragtige variansie op die tema is die konsep van normering (benchmarking). In die proses maak ondernemings gestruktrueerde vergelykings met ander mededingers en probeer om nuwe maniere te vind om nuwe produkte en dienste te ontwikkel. Gekombineerde innovasie (recombinant innovation) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.9 Die aanname word dikwels gemaak dat innovasie altyd iets nuuts tot die wêreld moet wees. In werklikheid is daar dikwels die moontlikheid om idees en toepassings oor te dra (crossover) na ʼn ander konteks of met ander idees en toepassings te kombineer, byvoorbeeld wat algemeen in die een land is, kan as uitsonderlik en opwindend in ʼn ander land beskou word. Dit kan veral belangrik wees wanneer na idees vir innovasie gesoek word – ou idees word na nuwe kontekste oorgedra of gekombineer. Hierdie oordrag of kombinering van idees in innovasie is ook nie ʼn nuwe konsep nie – Thomas Edison het reeds in 1876 hierdie beginsel toegepas in sy Invention Factory. Een van die sleuteleienskappe van hierdie tipe oop innovasie is die klem op kennisvloei in en uit organisasies wat die moontlikheid vir gekombineerde innovasie vergroot. Gekombineerde innovasie is ook moontlik binne groot organisasies waar die kennis wat in een area ontwikkel is in ʼn ander area gebruik word. Kyk die videosnit van David Simoes-Brown (100% Open) wat oop innovasie bespreek. Bestudeer die gevallestudie van Fujifilm op die Innovation Portal. Innovasie gelei deur ontwerp (design-led innovation) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.10 Innovasie wat deur ontwerp gelei word, ontstaan nie as gevolg van die ontleding van verbruikers se behoeftes nie, maar word eerder gelei deur ʼn ontwerpproses wat betekenis
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 65
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie en vorm aan produkte gee – dikwels kom eienskappe na vore wat hulle nie eers besef het hulle wil hê nie. Innovasie wat deur ontwerp gelei word kan misleidend eenvoudig wees. Een van die navorsers (Verganti, aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 261) gaan van die standpunt uit dat mense nie net dinge koop omdat hulle dit nodig het nie. Hy stel voor dat innoveerders ook moet vra watter betekenis produkte in mense se lewes het of kan hê en om hierdie dan in die innovasieproses te bring. Figuur 5.4 identifiseer die rol van innovasie wat deur ontwerp gedryf word. Die belangrikheid van innovasie wat deur ontwerp gelei word, word ook toenemend belangrik in die innovasie van dienste. Regulering Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.11 Wetgewing wat daarop gemik is om die besoedeling van die atmosfeer teë te werk, het aanleiding gegee tot intensiewe innovasie van materiale, prosesse en selfs produkontwerp in fabrieke. Wetgewing is tweeledig van aard, dit beperk/verhoed sekere dinge (wat daardie kanale vir innovasie sluit) en maak weer nuwe kanale oop omdat ondernemings verplig word om te verander. Deregulering kan ook nuwe kanale vir innovasie oopmaak. Regulering kan ook aanleiding gee tot innovasie om die regulasies en wette teë te werk of te omseil. Tegnologie wat ontwerp is om byvoorbeeld te waarsku teen spoedvervolgingskamera’s is ʼn tipiese voorbeeld. Hersien ook weer paragraaf 2.12 in hierdie gids waar regeringsintervensie in innovasie bespreek is.
Die toekoms en vooruitskattings/voorspellings (futures and forecasting)
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.12, Research Note 5.2 Verskeie tegnieke en metodes word deur organisasies in strategie-formulering gebruik om alternatiewe en denkbeeldige toekomsmoontlikhede voor te stel. Dit kan egter ook gebruik word om die verbeelding te stimuleer vir nuwe innovasies. Research Note 5.2 verwys na drie navorsingsprojekte wat van stapel gestuur is waarin navorsers poog om alternatiewe moontlikhede vir innovasie in die toekoms te ondersoek. Luister ook na die klanksnit van Helen King van die Bord Bia organisasie.
Ongelukke (accidents)
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.13.
Bladsy 66
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Ongelukke en onvoorsiene omstandighede gebeur en word dikwels net as frustrerende onderbrekings gesien. Dit kan egter ook lei tot innovasie. Die ontwikkeling van die 3M’s Post-it notes is ʼn voorbeeld hiervan. Die mislukking van die oorspronklike projek het die stukrag vir ʼn nuwe innovasie geword. Ongelukke moet dus nie net as ʼn ramp gesien word nie, maar ook as ʼn geleentheid om iets nuuts te ontwikkel. Lees deur Case Study 5.12 vir ʼn goeie toepassing. Tegnieke en metodes om te soek Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 5, Paragraaf 5.18 Ondernemings benut ʼn wye reeks benaderings om die soekproses te organiseer en te bestuur. Die benaderings volg dikwels die oop innovasie roete as gevolg van die toenemende globale produksie van kennis. Die keuses in tegnieke en strukture hang van ʼn verskeidenheid faktore af soos om die koste en risiko te balanseer met die kwaliteit of kwantiteit van kennis wat ingebring word. Die volgende tegnieke en metodes word toenemend deur ondernemings gebruik in hulle soeke na idees en moontlikhede vir innovasie. Dit word volledig in die handboek (bladsy 275-284) bespreek en moet bestudeer word: •
Die bestuur van interne kennisverbindings
•
Die uitbreiding van eksterne verbindings
•
Om verkenners (scouts) uit te stuur
•
Ondersoek van verskeie toekomscenario’s (futures)
•
Die gebruik van die Wêreldwye Web
•
Werk saam met aktiewe gebruikers
•
Om diep te delf (deep diving)
•
Ondersoek en leer (probe and learn)
•
Korporatiewe projek (corporate venture – CV)
•
Die gebruik van makelaars en “brûe” (brokers and bridges)
•
Leer om in die grensgebiede (fringe markets) vir idees te soek
3.5.2
Innovasienetwerke
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 6, Paragrawe 6.3-6.8
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 67
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Kenmerke en tipes innovasienetwerke Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 6, Paragraaf 6.3 Case Study 6.1-6.2 ʼn Netwerk kan gesien word as ʼn komplekse aaneengeskakelde groep of stelsel, en netwerking (networking) behels die gebruik van dié reëling om bepaalde take te verrig. Die konsep van innovasienetwerke het oor die afgelope aantal jare in gewildheid toegeneem omdat dit baie voordele vir interne ontwikkeling inhou. Dit het egter ook enkele van die nadele van samewerking. Figuur 6.1 stel verskillende netwerkperspektiewe in innovasienavorsing grafies voor. ʼn Netwerk kan gesien word as bestaande uit ʼn aantal posisies, wat deur individue, ondernemings, besigheidseenhede, universiteite, regerings en kliënte gevul word met bepaalde interaksie tussen die verskillende posisies. ʼn Netwerk kan die aksies van sy lede op twee maniere beïnvloed. Eerstens deur die vloei en deel van inligting in die netwerk. En tweedens, deur die verskille in die posisie van die verskillende rolspelers in die netwerk wat mag- en beheerwanbalans kan veroorsaak. Netwerke is nuttig waar die voordele van mede-spesialisasie, die deel van infrastruktuur en standaarde en ander netwerk-eksternaliteite die koste van die netwerkbeheer en onderhoud oortref. Netwerke ontstaan dikwels uit jarelange besigheidsverhoudings. Ondernemings is dan ook meer geneig om sake te doen met lede in die netwerk. Ondernemings in hierdie tipe verhouding het dan gewoonlik ook toegang tot ʼn wyer reeks hulpbonne. Dit begin gewoonlik met ʼn sterk verhouding tussen die onderneming en enkele kleiner verskaffers wat kennis op konsepontwikkelingsfase deel. Die rol van die projekbestuurder of tegnologie hekwagter (gatekeeper) is van kritieke belang in hierdie tipe netwerking. Hierdie netwerke is baie afhanklik van die pad wat die rolspelers saamgeloop het (path dependent) omdat verhoudings in die verlede, dikwels die verhouding in die toekoms bepaal. Onlangse navorsing het die geleenthede wat netwerke vir innovasie voorsien ondersoek en twee tipes netwerke onderskei: die eerste netwerk is afhanklik van omgewingsinterafhanklikheid en die ander is ʼn gemanipuleerde netwerk. Dit word meer volledig in die handboek bespreek (bladsy 305). Verskillende tipes netwerke kan verskillende geleenthede vir leer bied. Tabel 6.1 identifiseer die mededingende dinamiek in netwerkindustrieë. Innovasienetwerke is meer as net ʼn manier om nuwe kennis in ʼn komplekse wêreld te versamel en te ontplooi en ondernemings kan verskeie voordele daaruit trek.
Bladsy 68
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Bestudeer Tabel 6.2 waar verskillende tipe netwerke en voorbeelde aangebied word. Dit is belangrik dat jy die verskillende tipes innovasienetwerke kan identifiseer en bespreek. Netwerke in die beginfase Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 6, Paragrawe 6.4, Case Study 6.3 Die idee van die eensame uitvinder wat marksukses behaal, is ʼn mite, omdat baie hulpbronne benodig word om werklik ʼn sukses te behaal. Terwyl individuele idees, energie en passie sleutelvereistes is, erken entrepreneurs hul behoefte aan ʼn netwerk ten einde hulpbronne deur die verhoudings wat hulle met hierdie rolspelers het, te verkry. Bestudeer Case Study 6.3 (Power to the people – freeplay energy). Netwerke binne ondernemings Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 6, Paragrawe 6.5, Case Study 6.4 Groot ondernemings vind dikwels dat hulle duisende mense, met verskillende kennis en vaardighede, oor die onderneming versprei het en tensy hierdie kennis en vaardighede in projekte saamgebring word, bly die kennis-elemente losstaande van mekaar. Daar is dus veral ʼn behoefte aan kennisnetwerke binne groot ondernemings. Die sogenaamde “spaghetti-model” van innovasie kan ingespan word om te verseker dat mense in die onderneming met mekaar kommunikeer en idees uitruil. Kyk die videosnit op die Innovation Portal oor Francisco Pinheiro van Atos wat verskillende benaderings tot interne netwerke bespreek. Case study 6.4 bespreek hoe Procter & Gamble kommunikasie tussen mense in hulle reuse onderneming deur netwerke verbeter het. Luister na die onderhoud met Roy Sandbach oor hoe netwerking in die onderneming innovasie kan bevorder. Netwerke buite die onderneming Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 6, Paragrawe 6.6, Research Note 6.1 Om verskillende kennisstelle binne en buite ondernemings te skep en te kombineer, was nog altyd een van die doelwitte wat deur ondernemings nagestreef is. Hierdie neiging het egter gedurende die afgelope paar jaar drasties verhoog. Kennisproduksie vind deesdae eksponensieel plaas en dis onmoontlik vir ondernemings om in isolasie op hoogte te bly van nuwe verwikkelinge. Die konsep van “oop innovasie” het al hoe meer begin posvat. In Box 6.3 som Chesbrough die beginsels van oop innovasie op. Om eksterne netwerking moontlik te maak, maak sommige ondernemings gebruik van ʼn groep tegniese entrepreneurs wat die wêreld deur reis en netwerke tot stand bring by
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 69
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie konferensies, uitstallings, deur met verskaffers te praat, universiteite te besoek en die internet te deursoek om nuwe idees te identifiseer. ʼn Ander metode is om die webtuiste, Yourencore, te besoek wat ondernemings toelaat om afgetrede wetenskaplikes te soek vir eenmalige projekte en opdragte. Die logika agter oop innovasie is dat ondernemings hulle innovasieprosesse moet oopmaak en buite hulle eie grense soek na innovasiegeleenthede. Research Note 6.1 bespreek modelle vir oop innovsie. Netwerk in die onbekende Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 6, Paragrawe 6.7 Een van die grootste uitdagings in innovasie is om voortdurend produkte, dienste en prosesse te verbeter – dus om dit wat hulle doen, beter te doen. Dit kan inkrementele aanpassings behels, byvoegings tot die eienskappe van ʼn produk, of om koste te bespaar of kwaliteit te verbeter. Langtermyn verhoudings in netwerke word erken as ʼn baie waardevolle bron vir inkrementele innovasie – ou gevestigde netwerke kan egter ook innovasie in die wiele ry. Ondernemings moet gewillig wees om ook nuwe netwerke te ontwikkel. Die uitdaging om nuwe netwerke te ontwikkel is tweeledig: om eerstens relevante nuwe vennote te soek en tweedens om te leer hoe om saam met hulle te werk. Tabel 6.3 bespreek hindernisse vir die ontwikkeling van nuwe netwerke. Die primêre doelwitte, tipe hindernis en ʼn beskrywing word gegee. Figuur 6.2 is ʼn grafiese voorstelling van die uitdagings om nuwe netwerke en potensiële vennote te vind. Die figuur toon vier generiese benaderings tot die bou van netwerke. In Sone 1 is dit waar nuwe netwerke maklik is om te vind en hulle is gewillig om saam te werk. In Sone 2 is die hindernisse tipies geografies, etnies of institusioneel van aard. Die uitdaging is om die regte ondernemings in afgeleë areas te vind wat bereid is om saam te werk. In Sone 3 is dit waar die potensiële vennote maklik te vinde is, maar hulle is huiwerig om saam te werk. In Sone 4 is die potensiële vennote nie maklik identifiseerbaar nie en hulle is ook nie noodwendig gewillig om saam te werk nie. Die bestuur van innovasienetwerke Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 6, Paragrawe 6.8 Uit die studie sover is dit duidelik dat innovasie toenemend belangrik word. Ook dat innovasie op stelselvlak (wat toenemend inter-organisatories van aard is) bestuur moet word. Rothwell (aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 319) praat van ʼn 5de generasie
Bladsy 70
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie innovasiemodel. Dit sluit aspekte in soos die toename in netwerking, die ontwikkeling van klein groepe ondernemings (cluster firms), die toename in die gebruik van oop-innovasiebeginsels en die globalisering van kennisproduksie en -toepassing. Die volgende twee aspekte is van belang in die bestuur van netwerke: 1. Konfigurasie van innovasienetwerke Die bestuur van innovasienetwerke behels ʼn hele nuwe stel bestuursvaardighede wat grootliks afhang van die tipe netwerk en die doel wat nagestreef word. Figuur 6.3 is ʼn grafiese voorstelling van die verskillende tipes innovasienetwerke. Elk van die verskillende tipes netwerke het verskillende probleme om op te los. In Sone 1 is ondernemings met dieselfde oriëntasie wat aan taktiese innovasiekwessies werk. Die samewerking hier gaan daaroor om ervarings met mekaar te deel, inligting uit te ruil en ʼn vertrouensverhouding en deursigtigheid te ontwikkel met ʼn gemeenskaplike doel vir innovasie. Sone 2 aktiwiteite betrek spelers van ʼn sektor wat daaraan werk om nuwe produkte en konsepte te ondersoek en te skep. In Sones 3 en 4 is die spelers hoogs gedifferensieerd en bring verskillende sleutelbrokkies van kennis na die netwerk. Navorsers in hoë-waarde-innovasie-netwerke (high value innovation networks) het bepaalde eienskappe as belangrike suksesfaktore geïdentifiseer: o
Netwerkvennote wat hoogs uiteenlopend van aard is
o
Die betrokkenheid van derde-party hekwagters (gatekeepers)
o
Finansiële hefbome met toegang tot beleggers
o
Die netwerk moet proaktief bestuur word
2. Leer om innovasienetwerke te bestuur Om ʼn onderneming te bestuur het genoeg van sy eie uitdagings; om innovasienetwerke te bestuur is ʼn heel ander uitdaging. Die uitdagings sluit in: o
Hoe om iets te bestuur wat nie deur die onderneming besit of beheer word nie.
o
Hoe om op stelsel-vlak-resultate te fokus en nie net op eiebelang nie.
o
Hoe om vertroue te bou en risiko’s te deel, sonder om in burokratiese rompslomp van kontrakte vas te val.
o
Hoe om diegene wat net ʼn gratis rit wil hê (free riders) en ʼn inligting-oorspoeleffek (information spillovers) te vermy.
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 71
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Tabel 6.4 bespreek die uitdagings in die bestuur van innovasienetwerke. Maak seker dat jy die uitdagings kan bespreek. 3.6
Fase 2: Keuse
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7 en 8 Die keuse gaan identifiseer wat die onderneming gaan doen en hoekom.
Fase 1:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 4:
Soektog
Keuse
Implementering
Vaslegging
3.6.1
Besluitneming tydens onsekere omstandighede
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.1-7.9 Inleiding Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.1 Hoewel daar baie geleenthede vir innovasie in die wêreld is, vind selfs die grootste ondernemings dat hulle nie altyd die fondse daarvoor beskikbaar het nie. Die vraag wat deurgaans oorweeg moet word is: Van al die dinge wat ons kan doen, wat gaan ons doen? Enige besluit om by innovasie betrokke te raak, beteken dat bepaalde hulpbronne daaraan toegewys moet word, wat dit dalk onmoontlik kan maak om by ander geleenthede betrokke te raak. Dit is dus duidelik dat ondernemings ʼn duidelike innovasiestrategie moet ontwikkel. Omdat organisatoriese omgewings uiters onseker en kompleks van aard is, kan ʼn mens nie bloot planne beraam en dit dan slaafs navolg nie. Daar moet voorsiening gemaak word vir buigsaamheid in die strategiese raamwerk van innovasie. Projekte moet dus kan aanpas indien dit nodig is. Besluitneming in innovasie is des te meer kompleks omdat dit nie bloot daaroor gaan om tussen duidelik-gedefineerde opsies te kies nie. Die aard van innovasie gaan oor die onbekende – moontlikhede en geleenthede wat te make het met iets nuuts. Die proses moet dus in staat wees om met die onbekende te deel. Die enigste manier waarop ʼn mens meer sekerheid kan verkry is om met die projek te begin en dan te leer soos die projek vorder. Bladsy 72
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Om die uitdaging van onsekerheid tegemoet te gaan Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.2 Innovasiebestuur poog om onsekerheid by die aanvang van ʼn projek te verander na ʼn berekende risiko. Die evaluering van die risiko is egter steeds gebaseer op beperkte inligting. Sommige risiko’s is laer, byvoorbeeld by inkrementele innovasie, gaan dit daaroor om wat gedoen word, beter te doen. Die onderneming het dus bepaalde voorafkennis oor markte, tegnologie, regulatoriese beperkings, en so meer, en kan dus met redelike sekerheid die risiko’s bereken deur hierdie inligting te gebruik. Radikale innovasie hou baie meer risiko’s in as gevolg van die gebrek aan inligting en ondernemings moet deeglik van hierdie risiko’s bewus wees en bereid wees om die risiko’s te loop – die beloning vir ʼn suksesvolle uitkomste moet dus die risiko regverdig. Tregter (funnel) van onsekerheid Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.3 Om kennis te besit, verander onsekerheid in innovasie in ʼn risiko. Hoe meer inligting beskikbaar, hoe beter die kanse om ʼn berekende risiko te neem. In innovasiebestuur is die uitdaging dus om soveel moontlik kennis, so vroeg as moontlik in die proses, te bekom, byvoorbeeld deur navorsing en ontwikkeling, deur marknavorsing, deur mededingeranalises, om tendense raak te sien, ens. Figuur 7.1 is ʼn grafiese voorstelling van onsekerheid en die toewysing van hulpbronne in die innovasieproses. Hoe verder in die projek beweeg word, hoe hoër is die koste, maar hoe meer inligting word beskikbaar. Die innovasietregter, soos voorgestel in Figuur 7.2, bied ʼn model wat die onderneming kan help om besluite te maak rakende die toewysing van hulpbronne. Aanvanklik is enigiets moontlik. Hoe meer hulpbronne toegewys word, hoe moeiliker word dit egter om van rigting te verander. Innovasiebestuur behels dus ʼn fyn balans tussen die koste om met die projek voort te gaan (en die risiko om te misluk) en die gevaar om die projek te vroeg te staak en die vrugte van moontlike sukses mis te loop. Die sinvolle manier van doen is dus nie om by die aanvang van die projek, wanneer die risiko hoog is, alle hulpbronne daaraan toe te wys nie, maar om dit stapsgewyse te doen. Die model vereis dat hekkies aan die einde van sekere fases ingebou word waar die projek se vordering teen bepaalde kriteria geëvalueer moet word. Die Innovation Portal bevat ʼn gevallestudie oor die implementering van ʼn fasehekkiestelsel (stage gate system).
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 73
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Besluitneming vir inkrementele innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.4, Case Study 7.1 -7.2 Besluitneming by inkrementele innovasie behels dat iets nuuts vergelyk word met iets wat reeds bestaan. Kriteria kan dus opgestel word waarteen dit gemeet kan word. Die kriteria word op ʼn stelselmatige en meganistiese manier toegepas en dit is waar die gebruik van fase-hekkiestelsels ʼn waardevolle tegniek vir innovasiebestuur is. Bestudeer Case Study 7.1 vir ʼn voorbeeld van ʼn fase-hekkie-proses. Die stelselmatige bestuur van inkrementele innovasie is veral belangrik by hoëbetrokkenheid innovasiestelsels waar ʼn groot aantal van die werksmense betrokke is en innovasievoorstelle kan maak. Die bestuur van ʼn groot hoeveelheid idees kan ʼn uitdaging wees. Beleidsontplooiing (policy deployment) bied hier ʼn oplossing (kyk die Innovation Portal vir voorbeelde van beleidsontplooiing). Bestudeer Case Study 7.2 vir ʼn voorbeeld van beleidsontplooiing. Kyk die videosnitte op die Innovation Portal oor Michael Bartl van Hyve en Catherina van Delden van Innosabi waar hulle innovasie-gemeenskappe bespreek. Oorredende besigheidsaanbod Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.5 Hoewel projekte inkrementeel van aard mag wees en gebou word op ervaring, is dit steeds belangrik om ʼn oortuigende besigheidsaanbod aan die bestuur voor te lê. Verskeie tegnieke kan hiervoor aangewend word. Die doel is om van ʼn blote konsep te beweeg na iets wat meer konkreet is en waarop besluite oor hulpbrontoewysing gemaak kan word. Tegnieke wat gebruik kan word, is simulasie en om ʼn prototipe te ontwikkel. Talle nuwe tegnieke is ook oor die afgelope jare ontwikkel wat hoër vlakke van eksperimentering moontlik maak sonder om onnodige tyd en geld in te boet. Die Innovation Portal verskaf meer besonderhede van tegnieke wat gebruik kan word in produk-, diens- en prosesinnovasie. Die bou van bondgenootskappe (coalitions) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.6, Case Study 7.3 Al is daar formele besluitnemingstrukture in plek, is die keuse wat gemaak moet word in die innovasieproses dikwels subjektief van aard en probleme kan ontstaan indien almal nie dieselfde perspektief handhaaf oor die produk wat ontwikkel word en/of die mark waarin die produk bekendgestel gaan word nie. Dit is dus belangrik om alle belanghebbende groepe so vroeg as moontlik by die proses te betrek. Verskeie gestruktureerde benaderings is al
Bladsy 74
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie ontwikkel om hierdie aspek te bestuur, byvoorbeeld kwaliteit-funksionele-ontplooiing (quality function deployment) of funksionele kartering (functional mapping). Besoek die Innovation Portal vir ʼn beskrywing van kwaliteit- funksionele ontplooiing (quality function deployment – QFD). Vir entrepreneurs wat ʼn nuwe projek (venture) begin, is hulpbronbeperking dikwels die motivering om bondgenootskappe en ondersteuningsnetwerke te bou. Die moontlikheid om prototipes te ontwikkel en simulasietegnologie, soos rekenaargesteunde ontwerp (computeraided design – CAD) te gebruik, maak dit moontlik om bondgenote en ander rolspelers reeds vroeg in die proses te betrek. Die toenemende beweging na oop innovasie benaderings, vergroot die moontlikheid om ander rolspelers, byvoorbeeld verskaffers en gebruikers, te betrek. Dit is ook belangrik om rolspelers wat kennis dra van die regulatoriese omgewing te betrek, veral om die konsep te evalueer (concept testing). Die Innovation Portal bespreek ʼn aantal metodes vir konsep-evaluering en die ontwikkeling van prototipes. Case Study 7.3 beskryf konsep-evalueringstegnieke en tegnieke om prototipes te ontwikkeling. Die verspreiding van risiko – bou van ʼn portefeulje Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.7 Selfs kleiner ondernemings het waarskynlik, naas hulle grootste projek (produk/diens of proses), kleiner innovasie-inisiatiewe aan die gang, byvoorbeeld inkrementele verbeterings aan produkte en ander kleiner projekte wat hulpbronne en monitering vereis. Die uitdaging is om te bepaal aan watter projekte en sub-projekte hulpbronne toegewys moet word en hoeveel – dus waaruit die onderneming se portefeulje moet bestaan. Die bepaling hiervan kan gedoen word deur eenvoudig risiko en beloning teen mekaar op te weeg, of deur die gebruik van ingewikkelde kwantitatiewe tegnieke gebaseer op die waarskynlikheidsteorie. Tabel 7.1 bespreek die probleme wat kan voortspruit uit swak portefeuljebestuur. Besluitneming op die grens (at the edge) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.8 Wanneer die innovasiebesluit inkrementeel is, is innovasiebesluite redelik eenvoudig omdat die onderneming reeds oor baie inligting beskik. Wanneer die onderneming egter ʼn keuse moet maak ten opsigte van nuwe trajekte en onder diskontinue omstandighede, hou besluitneming hoër risiko’s in. Hierdie diskontinue omstandighede kan die gevolg wees van
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 75
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie radikale nuwe tegnologie, die ontstaan van nuwe markte of ʼn verandering in die regulatoriese raamwerk. Die onderneming moet dus in staat wees om “buite die kassie” te dink. Ondernemings word gevolglik met bepaalde uitdagings gekonfronteer: •
Keuse en ʼn nuwe kognitiewe model (reframing) Een van die grootste uitdagings waarmee ondernemings gekonfronteer word, is om na die wêreld met nuwe oë te kyk en om nie in hulle besluite oor innovasiekeuses net bekende en eenvoudige denk-modelle te gebruik nie. Die probleem met diskontinue innovasie is dat die uitdagings nie in die bestaande modelle pas nie. Ondernemings ervaar kognitiewe dissonansie en wil steeds die nuwe situasie op ʼn wyse waarneem en interpreteer wat by hulle bestaande wêreldbeskouing pas. Views from the Frontline 7.2 bespreek die wyse waarop Cerulean te werk gegaan het om twee verskillende kulture in die onderneming te vestig, een wat inkrementele innovasie ondersteun en een waar die onderneming ook betrokke is by radikale innovasie. Case Study 7.4 op die Innovation Portal bespreek hoe Kodak verplig was om hulle kognitiewe-model te verander as gevolg van veranderinge in hulle bepaalde mark. Om radikale nuwe idees na ʼn gevestigde omgewing te bring, hou bepaalde uitdagings in. Tabel 7.2 gee voorbeelde vir regverdiging van die nie-aanneming van radikale idees. Dit is belangrik om te verstaan hoekom ondernemings dikwels dit moeilik vind om nuwe radikale idees te aanvaar. ʼn Begrip hiervan kan bydra tot die soeke na maniere om ondernemings te help om beslissings te maak rakende die keuse in innovasie onder omstandighede van hoë onsekerheid. Tabel 7.3 bespreek die uitdagings, tegnieke en strukture wat kan help in die besluitnemingsproses. ʼn Alternatiewe strategie om aan te neem is die “kyk-en-sien” benadering, wat die mark toelaat om eers met die onsekerheid in die vroeë stadium te handel.
Kartering van die keuse-ruimte (selection space) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 7, Paragrawe 7.9 Bestudeer Figuur 7.3 wat ʼn grafiese voorstelling is van die innovasie keuse-ruimte. Sone 1 (Exploit): Hierdie area aanvaar dat daar ʼn stabiele en gedeelde besigheidsmodelargitektuur is waarbinne inkrementele ontwikkeling plaasvind. Sone 2 (Bounded exploration): Hierdie ruimte behels dat die keuse gemaak word uit nuwe gebiede wat ontgin is – bekende grense word verskuif terwyl nuwe en verskillende
Bladsy 76
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie soektegnieke gebruik word om dit te doen. Dit gebeur egter steeds binne die bestaande kognitiewe raamwerk. Sone 3 (Reframing): Dit behels die soeke en selektering in ʼn omgewing waar alternatiewe argitekture gegenereer word, verskillende permutasies ondersoek word en elemente in die omgewing gekombineer word. Sone 4 (Co-evolution): Innovasie wat hier plaasvind is nuut in die wêreld – dit gebeur op die randjie van chaos (edge of chaos), ʼn komplekse omgewing waar innovasie plaasvind as ʼn produk of proses van mede-evolusie. Research Note 7.1 bespreek die tegnieke wat kan help met hoë-onsekerheid besluitneming. 3.6.2
Oorredende innovasie-aanbod
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 8, Paragrawe 8.1-8.5 Die motief om ʼn formele sakeplan op te stel is om ondersteuning of fondse te verkry om ʼn projek of onderneming te kan begin. In besigheid het dit egter nog ʼn belangriker funksie en kan meehelp om abstrakte of dubbelsinnige doelwitte in realistiese eksplisiete operasionele behoeftes te omskep en om gepaardgaande besluitneming te ondersteun. Ontwikkeling van ʼn sakeplan Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 8, Paragrawe 8.1 Daar bestaan nie ʼn standaard sakeplan wat vir alle ondernemings geskik sal wees nie, tog is daar basiese elemente wat in elke sakeplan behoort te wees. ʼn Sakeplan moet baie duidelik wees, gewoonlik nie meer as 10-20 bladsye nie, moet ʼn uitvoerende opsomming bevat en moet afdelings bevat wat die produk of diens beskryf. ʼn Tipiese sakeplan behoort die volgende afdelings te bevat: •
Beskrywing van produk of diens
•
Evaluering van die markgeleentheid
•
Identifisering van die teikenmark
•
Hindernisse tot toetrede in die mark en mededingeranalise
•
Ervaring, kundigheid en toewyding van die bestuurspan
•
Strategieë vir prysing (pricing), verspreiding en verkope
•
Identifisering en beplanning van sleutelrisiko’s
•
Kontantvloeiberekening, insluitend gelykbreekpunte en sensitiwiteit
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 77
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Finansiële en ander hulpbronvereistes van die onderneming
Die Innovation Portal het ʼn uitgebreide bespreking van sakeplanontwikkeling. Baie sakeplanne wat aan waagkapitaliste voorgelê word, fokus sterk op die tegniese oorwegings, en plaas dikwels te veel klem op tegnologie in vergelyking met ander kwessies. Baie sakeplanne lê, byvoorbeeld, nie genoeg klem op die bemarkingsplan, bestuurspan en finansiële plan nie. Daar is gewoonlik heelwat tekortkominge. Baie min sakeplanne bevat ʼn omvattende bemarkingstrategie, ʼn verkoopsplan, mededingeranalise, sensitiwiteitsontledings en vooruitskouings. Een van die probleme is ook dat ondernemings, veral in die begin-fase, te veel steun op net een of twee kliënte wat hulle baie kwesbaar maak. Baie entrepreneurs lê klem op hulle kundigheid en nie genoeg op hul ervaring nie. Dit is dus belangrik dat die bestuurspan ook oor die nodige ervaring en toewyding beskik. Tabel 8.1 identifiseer die kriteria waarteen waagkapitaliste (venture capitalists) sakeplanne evalueer. Dit is nie belangrik om die gewigte wat toegeken is vir die verskillende kriteria te ken nie, tog is dit belangrik om te weet watter tipe kriteria belangrik is vir waagkapitaliste. Bestudeer die gevallestudie van Plaswood Recycling op die Innovation Portal, wat ʼn goeie voorbeeld is van hoe om ʼn nuwe besigheidskonsep te assesseer. Vooruitskatting van innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 8, Paragrawe 8.2 Om die toekoms te voorspel het ʼn slegte bewese rekord (track record), tog speel dit ʼn belangrike rol in die beplanning van innovasie. Indien die vooruitskatting van innovasie reg uitgevoer word, behoort dit ʼn raamwerk te voorsien vir die invordering en deel van data, om oor interpretasies te debatteer, veronderstellings te maak en risiko’s en uitdagings te identifiseer. Box 8.1 identifiseer die beperkinge van vooruitskattings en hoe dit die onderneming negatief kan beïnvloed. Die keuse van die mees gepaste vooruitskattingsmetodes sal van die volgende afhang: •
Wat ons probeer voorspel
•
Die spoed waarmee tegnologie en die mark verander
•
Beskikbaarheid en korrektheid van inligting
•
Wat die onderneming met die beplanning beoog
•
Die hulpbronne beskikbaar vir die vooruitskatting
Bladsy 78
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie In die praktyk moet koste teenoor die robuustheid van vooruitskatting opgeweeg word. Die gebruik van die meer algemene metodes soos tendens-ekstrapolering en tydreekse is beperk wanneer dit oor nuwe produkte gaan, as gevolg van die tekort aan historiese data. Regressie-analise is wel nuttig omdat dit ʼn vooruitskatting kan maak van toekomstige aanvraag. Die mees algemene verkennende metodes vir die vooruitskatting van innovasie, is: •
Verbruikers- of markopnames Die meeste ondernemings gebruik een of ander vorm van verbruikersopname. In sekere verbruikersmarkte kan dit problematies wees omdat verbruikers nie altyd weet wat hulle in die toekoms gaan benodig nie. In industriële markte is verbruikers geneig om beter toegerus te wees om hul toekomstige vereistes te kommunikeer, en onderneming-tot-onderneming innovasie het dikwels sy oorsprong by gebruikers. Aspekte soos marksegmentasie, die ontwikkeling van prototipes, markeksperimentering en die gebruik van kundiges in die industrie is belangrik wanneer projekte wat vreemde/buitengewone (novel) produkte wil ontwikkel, in die vooruitsig gestel word. Om met verbruikers hande te vat, tendens-ekstrapolering en segmentasie is weer ter sprake by projekte wat minder vreemd (novel) is.
•
Interne analise – dinkskrums Gestruktrueerde idee-generering (dinkskrums) is daarop gefokus om spesifieke probleme op te los of om nuwe produkte of dienste te ontwikkel. ʼn Klein groep kundiges kom bymekaar en kommunikeer met mekaar. Daar is ʼn voorsitter wat alle voorstelle neerskryf sonder om kommentaar te lewer. Die idee is om soveel moontlike geleenthede of oplossings te identifiseer, maar nie te evalueer nie. Uiteindelik stem die lede van die groep oor die verskillende voorstelle. Die beste resultate word verkry wanneer persone van verskillende funksionaliteite deelneem. ʼn Dinkskrum kom nie noodwendig met ʼn vooruitskatting na vore nie, maar verskaf waardevolle insette tot ander tipes vooruitskattings. Benaderings tot kreatiewe probleemoplossing kan die volgende wees: o
Om die probleem te verstaan
o
Om idees te genereer
o
Om ʼn plan van aksie uit te werk
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 79
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Eksterne analise – Delphi Die menings van eksterne kundiges is veral nuttig in tye van onsekerheid. Delphi word gebruik wanneer ʼn konsensus van die menings van kundige vereis word vir die tydsberekening, waarskynlikheid en identifisering van toekomstige tegnologiese en verbruikers se behoeftes en die faktore wat waarskynlik hulle prestasie sal beïnvloed. Die Delphi-tegniek behels dat kundiges in ʼn opname hulle kundige mening gevra word oor sleutel-toekomstige kwessies en die waarskynlikheid dat dit sal gebeur. Die terugvoer word ontleed en dieselfde groep mense doen ʼn herevaluering met ʼn nuwe en meer gefokusde vraelys. Die proses word herhaal totdat daar ʼn mate van konsensus tussen die kundiges bereik word.
•
Scenario-ontwikkeling Scenarios is beskrywings van alternatiewe en moontlike toekomsverwagtinge wat gebaseer is op verskillende aannames en interpretasies van die dryfkragte agter verandering. Scenario-ontwikkeling is nie werklik toekomsvooruitskatting nie, omdat daar aanvaar word dat die toekoms onseker is en dat die pad van huidige ontwikkeling kan varieer van konvensioneel tot revolusionêr. Scenario-ontwikkeling kan verskillende voorspellingstegnieke insluit, soos rekenaargebaseerde simulasie. Dit begin met die identifikasie van die kritieke aanwysers, wat dinkskrums en die Delphi-tegnieke kan insluit. Luister die klanksnit van Helen King van Bord Bia waar sy praat oor die gebruik van scenarios en ander tegnieke om toekomsvooruitskattings te maak.
Beraam die aanvaarding van innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 8, Paragrawe 8.3 ʼn Beter begrip van hoekom en hoe innovasie aanvaar word, kan ons help om meer realistiese planne te maak. Konvensionele bemarkingsbenaderings is geskik vir die meeste produkte en dienste maar nie vir innovasie nie. Om beter vir innovasie te beplan, moet ons ʼn dieper begrip hê van watter faktore aanvaarding bevorder of beperk. Daar is baie hindernisse in die pad van die algemene aanvaarding van innovasie: •
Ekonomies – persoonlike koste vs. maatskaplike voordeel, toegang tot inligting, onvoldoende aansporingsmaatreëls
•
Gedrag – prioriteite, motiverings, rasionaliteit, traagheid, geneigdheid tot verandering of risiko
•
Organisatories – doelwitte, roetines, mag en invloed, kultuur en aandeelhouers
Bladsy 80
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Struktrueel – infrastruktuur, versonke (sunken) koste en beheer
Om hierdie rede is groot komplekse sosiaal-tegniese stelsels geneig om slegs inkrementeel te verander. Radikale transformasies gebeur egter ook meer en meer. Diffusie word oor die algemeen gedefinieer as die proses waardeur innovasie deur verskillende kanale oor tyd heen tussen lede van ʼn maatskaplike stelsel gekommunikeer word. Dit is ʼn spesiale tipe kommunikasie, deurdat nuwe idees die sentrale boodskap is. Diffusie behels die analise van die verspreiding van ʼn produk of ʼn idee in ʼn gegewe maatskaplike stelsel. •
Prosesse van diffusie Navorsing oor diffusie poog om te identifiseer wat die aard en rigting van die aanvaarding van innovasie is. Figuur 8.1 is ʼn grafiese voorstelling van die S-kurwe van die aanvaarding van innovasie. Aanvanklik is die koers van aanvaarding laag, en die aanvaarding is beperk tot sogenaamde innoveerders. Die volgende is die vroeë aanvaarders, later die meerderheid en uiteindelik die agterosse. In die praktyk sal die presiese patroon vir aanvaarding van innovasie, van die wisselwerking tussen vraag- en aanbodkant faktore afhang: o
Vraagkant faktore: direkte kontak met, of nabootsing van vroeë aanvaarders, aanvaarders met verskillende persepsies van voordeel en risiko.
o
Aanbodkant faktore: relatiewe voordeel van innovasie, beskikbaarheid van inligting, hindernisse tot aanvaarding, terugvoer tussen ontwikkelaars en gebruikers.
Die S-kurwe is die oudste model en word nog die meeste gebruik. Die Probit-model neem aan dat die potensiële aanvaarders verskillende drumpel-waardes (threshold values) vir koste of voordele het, en sal slegs die innovasie aanvaar sodra dit die kritieke of drumpel-waarde oorskry. Die Bayesian-model gaan van die standpunt uit dat die gebrek aan inligting ʼn beperking tot diffusie is. Daar moet meer realistiese aannames gemaak word, volgens die Bass-model, wat twee verskillende groepe aanvaarders insluit, die innoveerders en die nabootsers. Die model is hoogs invloedryk in ekonomiese en bemarkingsnavorsing. Bandwagons verwys na die sielkundige verskynsel waar mense iets aanhang, bloot omdat ander mense dit doen, ongeag van hul eie oortuigings – hulle reageer dus op die druk wat op hulle geplaas word deur aanvaarders. Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 81
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Daar is nog enkele sosiologiese en psigologiese modelle vir aanvaarding, wat gebaseer is op die interaksie en terugvoer tussen die ontwikkelaars en die potensiële aanvaarders. •
Faktore wat aanvaarding beïnvloed Verskeie veranderlikes is geïdentifiseer wat diffusie en die aanvaarding van innovasie beïnvloed. Hierdie faktore kan in drie groepe verdeel word, karaktereienskappe van innovasie, karaktereienskappe van die individuele of ondernemingsaanvaarders en dan ook die karaktereienskappe van die omgewing.
•
Karaktereienskappe van innovasie Die eienskappe van innovasie wat diffusie en aanvaarding beïnvloed: o
Relatiewe voordeel
o
Aanpasbaarheid
o
Kompleksiteit
o
Toetsbaarheid (trialability)
o
Waarneembaarheid
Hierdie eienskappe word op bladsy 373-376 in die handboek bespreek. Maak seker dat jy hierdie eienskappe verstaan en kan bespreek. Rogers (Tidd & Bessant, 2014: 376) identifiseer bepaalde tekortkominge in die navorsing en praktyk van diffusie. Bestudeer hierdie in meer diepte. Evaluering van risiko en herkenning van onsekerheid Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 8, Paragrawe 8.4 Om die risiko en onsekerheid te evalueer staan sentraal tot die meeste innovasieprojekte. Risiko kan gewoonlik beraam word, terwyl onsekerheid, per definisie, onbekend is. Navorsing op nuwe produkontwikkeling en navorsing en ontwikkelingsprojekbestuur het ʼn aantal strategieë geïdentifiseer om risiko’s te hanteer. ʼn Risiko-evalueringsmatriks evalueer projekte ten opsigte van potensiële voordele teenoor moontlike koste en risiko’s. Figuur 8.2 toon die persentasie navorsing en ontwikkelingsbestuurders wat glo dat vooruitskattings onbetroubaar is. Tabel 8.2 gee ʼn uiteensetting van die nut en bruikbaarheid van bepaalde kriteria om projekte te evalueer. Die kriteria word telkens van die hoogste tot die laagste persentasie gelys. Om te poog om by die regte projekte betrokke te raak is die moeite werd, omdat die onderneming so kan verhoed om by iets betrokke te raak wat ʼn vermorsing van tyd en hulpbronne is. Projekbeoordeling en evaluering streef daarna:
Bladsy 82
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
om ʼn oorkoepelende begrip van potensiële projekte te bekom en dit te kan beskryf
•
om projekte te prioritiseer
•
om projekte te moniteer
•
om, indien nodig, projekte te staak
•
om die resultate van voltooide projekte te evalueer
•
om suksesvolle en onsuksesvolle projekte te hersien om sodoende insig te verkry ten einde op toekomstige innovasieprojekbestuur te verbeter.
ʼn Groot aantal tegnieke om projekte te evalueer is oor die jare ontwikkel wat steeds vandag gebruik word. Bepaalde gemeenskaplike elemente is wel waarneembaar, naamlik gemeenskaplike insette (inputs) in die evaluering, om ʼn waardebepaling (weighting) van sekere data te maak en die opweeg (balancing) van verskillende projekte teen mekaar. Daar is nie net een goeie tegniek nie, die mate waarin verskillende tegnieke vir projekevaluering gebruik kan word, sal afhang van die aard van die projek, die inligting wat beskikbaar is en die onderneming se kultuur en verskeie ander faktore. Die meeste tegnieke wat gebruik word, gebruik ʼn mengsel van finansiële evaluering en menslike oordeel: •
Persepsie van risiko Waarskynlikheidskatting is slegs die beginpunt van risiko-evaluering. Sulke relatiewe objektiewe kriteria word gewoonlik ook beïnvloed deur sielkundige (kognitiewe) persepsies en vooroordeel, of word deur sosiologiese faktore (groepsdruk en kulturele konteks) oorweldig. Op individuele kognitiewe vlak is dit belangrik dat die individu tydens risikoevaluering bewus moet wees van die gevaar van oorgerustheid, ʼn aversie teen verlies en vooroordeel. Navorsing het getoon dat die vlak van kognitiewe vermoëns projekprestasie beïnvloed. Die vermoë om te reflekteer, te redeneer, te interpreteer en sin te maak, beïnvloed die kwaliteit van probleemformulering, evaluering van die oplossing en uiteindelik die prestasie van die navorsing en ontwikkeling. ʼn Algemene swakheid is om komplekse probleme en probleme wat deur onsekerheid gekenmerk word te onderskat – die resultaat is die oorvereenvoudiging van die probleem en evaluering van die alternatiewe. Bemarkingsbestuurders kan hulle ook hieraan skuldig maak. Die kognitiewe prosesse en vermoëns van die senior bestuur, die funksionele, groeps- en individuele vlakke in die organisasie is dus van groot belang – beperkte kognisie
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 83
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie (cognition) hou dus bepaalde gevare in. Hierdie word op bladsy 382 in die handboek bespreek. •
Die politiek van risiko In die meeste ondernemings is daar ʼn negatiewe konnotasie aan risiko, iets wat verminder of vermy moet word, en wat gevaar en mislukking impliseer. Die gevolg is dat ondernemings oorversigtig raak en sodoende die aard van risiko en geleentheid wat sentraal tot innovasie staan in die wiele ry. Berglund (aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 382) definieer risiko in die konteks van innovasie as: “the pursuit of perceived opportunities under conditions of uncertainty”. Volgens hom moet drie aspekte in ag geneem word wanneer risiko’s bestuur word: o
Voldoening aan formele projek- en prosesvereistes eerder as innovasieuitkomstes.
o
Interne beheer en outonomie, en die invloed en gebruik van eksterne kundigheid.
o
Buigsaamheid van die sakemodel en eksperimentering met alternatiewe konfigurasies en organisasie.
In enige groot onderneming is daar formele proses- en projekvereistes, wat in konflik kan wees met die doelwitte van innovasie. Die neem van risiko’s vereis ʼn mate van toleransie van onsekerheid en dubbelsinnigheid in die werksplek. In ʼn hoë-risikoklimaat is mense meer geneig om nuwe inisiatiewe aan te pak, selfs al is die uitkomste onbekend. Indien die neem van risiko’s egter te hoog is, kan dit weer mense verwar – daar is dan gewoonlik te veel idees en te min wat verwerklik word. In ʼn risiko-vermydingsklimaat is mense geneig om ʼn meer versigtige en huiwerige ingesteldheid teenoor innovasie te toon. Dit is dus nodig om ʼn balans te verkry tussen risiko en stabiliteit. Die inherente onsekerheid wat gewoonlik met projekte gepaardgaan beperk die vermoë van bestuurders om die uitkomste en voordele van die projek te voorspel. Die gevolge is dat projekplanne en doelwitte dikwels aangepas moet word as gevolg van veranderinge soos tegnologiese deurbrake of veranderinge in die markte, sowel as interne faktore soos veranderinge in organisatoriese doelwitte. Bestudeer Tabel 8.3 waar die bestuur van konvensionele en riskante projekte vergelyk word. Verwagtinge ten opsigte van hulpbronne Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 8, Paragrawe 8.5
Bladsy 84
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Navorsing het getoon dat menslikehulpbron-bestuurders verskillende metodes aanwend om hulpbronne aan innovasie-aktiwiteite toe te wys en dat geen metode sukses waarborg nie. In alle metodes wat gebruik word, is effektiewe kommunikasie egter van die grootste belang. Korporatiewe belegging in innovasie-aktiwiteite word gekenmerk deur: o
onsekerheid – sukses kan nie gewaarborg word nie;
o
verskillende fases met verskillende uitkomste wat verskillende metodes van evaluering vereis;
o
talle veranderlikes wat nie bloot in ʼn formule omskep kan word nie, maar afhanklik is van kundiges se oordeel. Kommunikasie is dus belangrik.
•
FinansiÍle assessering van projekte FinansiÍle metodes (wat varieer van eenvoudige berekeninge om die opbrengs op ʼn belegging te bepaal, of meer komplekse evaluering van die netto huidige waarde met behulp van gediskonteerde kontantvloei) gekombineer met meer kwalitatiewe benaderings word algemeen in die praktyk gebruik. Projekevaluering wat die gediskonteerde kontantvloeimetode gebruik is gebaseer op die beginsel dat geld vandag meer werd is as wat dit in die toekoms sal wees. Die formule vir die berekening van die netto huidige waarde (net present value – NPV) is die volgende:
= ∑ / 1 + – C Waar: Pt = die voorspelde kontantvloei in die tydsperiode t T = Projeklewensduur i = verwagte opbrengskoers op sekuriteite wat ekwivalent is tot die risiko van die projek wat evalueer C = koste van die projek op die tydstip t = 0 In plaas daarvan om hierdie formule te gebruik, beveel Tidd & Bessant (2014: 385) aan dat standaard NPV-template geskep word in ʼn sigbladprogram soos Excel. •
Hoe om leer te evalueer Die voordele van innovasie-aktiwiteite in ʼn onderneming is tweeledig – enersyds is daar die moontlikheid van verhoogde wins en andersyds word ondernemingspesifieke kennis verkry (ontasbare bate) wat weer in toekomstige projekte aangewend kan word.
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 85
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Konvensionele metodes kan nie gebruik word om laasgenoemde voordele te evalueer nie, omdat dit ʼn opsie of geleentheid skep om in verdere projekte te belê – konvensionele metodes kan nie opsies evalueer nie. In Box 8.3 word die redes bespreek hoekom konvensionele finansiële evalueringsmetodes nie geskik is vir die evaluering van die belegging in tegnologie nie. Hoewel die opsie-benadering bepaalde uitdagings inhou, kan die benadering, saam met die gebruik van ʼn beslissingsboom (decision tree) help om werklike risiko’s en belonings, onsekerhede, punte van beslissings en toekomstige opsies te bepaal. Research Note 8.3 beskryf die waarde van onsekerheid. Die suksesvolle allokering van hulpbronne aan innovasieprojekte hang nie net af van die besluitnemingstegnieke wat gebruik word nie, maar veel meer van die organisatoriese prosesse waarbinne dit plaasvind. Mitchell & Hamilton (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 388) identifiseer drie kategorieë van innovasie wat groot ondernemings moet finansier. Elke kategorie het sy eie doelwitte en kriteria, die implikasies van elk word in Tabel 8.4 bespreek. o
Kennis-bou
o
Strategiese posisionering
o
Ondernemingsinvestering
Kontrolelyste word oor die algemeen gebruik as ʼn eenvoudige kwalitatiewe tegniek. Die kriteria wat in hierdie kontrolelyste ingesluit word, sluit gewoonlik tegniese en kommersiële details, wetlike en finansiële faktore, ondernemingsteikens en ondernemingstrategie in. Die vereistes vir die gebruik van hierdie tegniek is minimaal, dis maklik om aan te wend, is aanpasbaar en kan die aanvangspunt wees vir meer gesofistikeerde metodes waar die basiese inliging gebruik kan word om ʼn beter fokus te verkry. Een so ʼn metode is die SWOT-analise. Die tegniek kan verder ontwikkel word deur die gebruik van eenvoudige inligtingstegnologie. Maniere om die tegniek meer gesofistikeerd te kan maak, is: o
om kwantitatiewe faktore in te sluit;
o
om verskillende gewigte aan die verskillende faktore toe te ken; en
o
om ʼn oorhoofse mening oor die projek te verkry deur, byvoorbeeld die gebruik van ʼn telkaart of indeks.
Bladsy 86
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie In Tabel 8.5 word moontlike faktore vir projekevaluering gelys. Dit is belangrik om hiervan kennis te neem. Die gevaar van die gebruik van hierdie tegnieke is dat die projekevaluering ʼn blote roetine word, in plaas van ʼn hulpmiddel om die regte projekte te selekteer en te ontwerp. Box 8.4 bespreek die beperkinge van die konvensionele projek- en produkevaluering. Portefeuljemetodes maak gewoonlik gebruik van ʼn matriks om ekonomiese en niefinansiële risiko’s versus beloning te evalueer. In Figuur 8.3 word die verwagte waarde (koste om die projek te doen) teenoor die moontlikheid van sukses (verwagte opbrengs) gemeet. Bestudeer Case study 8.1 as praktiese voorbeeld. Case Study 8.2 bespreek portefeuljebestuur van prosesinnovasie in ʼn klerevervaardigingsmaatskappy waar die verwagte opbrengs gemeet word teen die risiko. •
Hoe praktiserende bestuurders die mas opkom Innovasiebestuurders wat suksesvol hulpbronne aan tegnologiese aktiwiteite toewys, doen veral die volgende: o
Hulle moedig inkrementalisasie aan.
o
Hulle gebruik eenvoudige modelle vir die toewysing van hulpbronne.
o
Kriteria om ʼn projek of program te staak word van meet af duidelik gestel.
o
Hulle maak gebruik van sensitiwiteitsanalises om die uitkomste van die projek te evalueer.
o
Hulle poog om die kern-onsekerhede uit te skakel voordat hulle volskaals met die projek begin.
o
Hulle erken dat verskillende tipes innovasie deur verskillende tipes kriteria evalueer moet word.
Bestudeer Views from the frontline 8.1 wat korttermyn, mediumtermyn en langtermyn projekte bespreek in die lig van die befondsing van hierdie projekte. 3.7
Samevatting
Tidd & Bessant (2014) se prosesmodel is in hierdie studie-eenheid as grondslag gebruik vir die bespreking van innovasie. Die eerste twee fases van die model is in meer besonderhede bespreek.
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
Bladsy 87
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Die eerste fase van innovasie (Soektog) behels die waarneming van seine in die omgewing wat die potensiaal vir verandering aandui. Hierdie seine kan nuwe tegnologiese geleenthede wees of veranderde vereistes van die markte. Om hierdie seine doeltreffend te identifiseer, prosesseer en te selekteer uit ʼn ontstuimige omgewing is dit belangrik dat ondernemings goed-ontwikkelde prosesse in plek stel. Bronne van innovasie en innovasienetwerke is bespreek Die tweede fase (Keuse) is ook in meer besonderhede bespreek. Omdat innovasie baie risiko’s inhou, is dit belangrik dat ondernemings ʼn weldeurdagte keuse maak van die verskillende markte wat hulle wil betree en tegnologiese geleenthede wat hulle wil ontgin. Die keuses wat hulle maak moet ook in ooreenstemming met die onderneming se oorhoofse strategie wees sodat hulle kan voortbou op reeds bestaande tegniese en markvaardighede. Besluitneming tydens onsekere omstandighede en die beplanning en bou van die innovasieinisiatief is bespreek. 3.8
Selfevaluering en riglyne
Gebruik die Innovation Portal om die volgende aktiwiteite te doen. Aktiwiteit 1: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Sources of Innovation Gebruik elk van die bronne van innovasie en voltooi die tabel, deur praktiese voorbeelde toe te pas. Aktiwiteit 2: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Exploring Social Entrepreneurship Lees die gevallestudie en beantwoord die vrae wat daarop volg. Aktiwiteit 3: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Developing the business case Lees die gevallestudie en beantwoord die vrae wat daarop volg. Aktiwiteit 4: Identifiseer die faktore wat belangrik is by die opstel van ʼn sakeplan. Gebruik praktiese voorbeelde om dit te verduidelik.
Bladsy 88
Studie-eenheid 3: Die innovasieproses: Deel 1
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
STUDIE-EENHEID 4: DIE INNOVASIEPROSES: DEEL 2
4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
•
Fase 3: Implementering o
Skep van nuwe produkte en dienste
o
Ontginning van oop innovasie en samewerking
Fase 4: Vaslegging van waarde o
Ontginning van entrepreneurskap en nuwe ondernemings
o
Vaslegging van waarde en voordele van innovasie vir die onderneming
o
Vaslegging van leer uit innovasie
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die derde fase (implementering) van die tidd & bessant-model te bespreek en op ʼn feitestel toe te pas
•
die skep van nuwe produkte en dienste te bespreek
•
ontginning van oop innovasie en samewerking te verduidelik
•
die vierde fase (vaslegging) van die tidd & bessant-model te bespreek en op ʼn feitestel toe te pas
•
ontginning van nuwe projekontwikkelings (ventures) te bespreek
•
die vaslegging van waarde en voordele van innovasie te verduidelik
•
die vaslegging van leer uit innovasie te bespreek
•
verskillende tegnieke en hulpmiddels toe te pas in die implementering en vaslegging van innovasie.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 89
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 4.2
Voorgeskrewe handboek
Tidd, J. & Bessant, J. 2014. Managing Innovation: Integrating Techonological, Market and Organizational Change. 5de Uitgawe. Verenigde Koninkryk: John Wiley and Sons Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling V Hoofstuk 9, paragrawe 9.1, 9.3-9.7 Hoofstuk 10, paragrawe 10.1-10.4 Afdeling VI Hoofstuk 11, paragrawe 11.1-11.3 Hoofstuk 12, paragrawe 12.1-12.5 Hoofstuk 13, Paragrawe 13.1-13.8 4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aandele beurs
'n Mark waar aandele gekoop en verkoop word.
(stock exchange) Groepware
Programme wat mense in staat stel om kollektief saam te werk,
(Groupware)
terwyl hulle geografies van mekaar geskei is.
Kruis-funksionele
Groepe uit verskillende funksionaliteite wat saamwerk as ʼn
groepe
span.
(Cross-functional groups) Kruis-lisensiëring
Dit gee aan een party die reg (lisensie) om byvoorbeeld ʼn
(Cross-licensing)
patent te gebruik in ruil vir ʼn soortgelyke lisensie.
Topologie
ʼn Topologie is gewoonlik ʼn skematiese voorstelling van die rangskikking van ʼn netwerk – insluitende die nodusse (vertakpunte) en verbindingslyne.
Venture
In die konteks van innovasie dui dit op ʼn nuwe projekontwikkeling of onderneming wat geskep word vir die uitsluitlike doel om ʼn innovasie te ontwerp of te ontwikkel.
Bladsy 90
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Winkeleienaar
'n Kleinhandelaar; 'n persoon wat 'n klein winkel besit of bedryf.
(shopkeeper) 4.4
Inleiding
In hierdie studie-eenheid word die bespreking van die vier fases van die innovasieprosesmodel voortgesit. Die vier sleutelfases/prosesse waardeur innovasie moet gaan om suksesvol te wees is soektog, keuse, implementering en vaslegging. Die eerste twee fases is reeds in Studieeenheid 3 volledig bespreek. In hierdie studie-eenheid word eerstens Fase 3 (Implementering) onder die loep geneem waartydens die potensiële idees in ʼn realiteit omskep word – ʼn nuwe produk of diens, ʼn verandering in ʼn proses, ʼn verandering in die ondernemingsmodel. In werklikheid is die implementeringsfase die kulminasie van verskeie kennisbrokkies en die saamweef daarvan in ʼn nuwe innovasie. Dit is ʼn fase wat dikwels deur onsekerheid gekenmerk word, maar in hierdie implementeringsproses verkry die onderneming geleidelik vertroue in hul vermoë om die innovasie te laat slaag. Fase 4 (Vasleggingsfase) word ook in hierdie studie-eenheid bespreek. Die doel van innovasie is selde om innovasies te skep bloot ter wille van innovasie, maar om waarde vanuit die innovasie te bekom, byvoorbeeld kommersiële sukses, markaandeel, kostevermindering of as ʼn maatskaplike innovasie om die wêreld te verander. Die uitdaging is dus om te verseker dat die innovasie-inisiatief die insette in tyd en geld regverdig deurdat dit tot kommersiële of maatskaplike waarde bydra. 4.5
Fase 3: Implementering
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9 en 10 Die implementeringsfase gaan bepaal wat die onderneming moet doen om die keuse te laat realiseer.
Fase 1:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 4:
Soektog
Keuse
Implementering
Vaslegging
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 91
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 4.5.1
Skep van nuwe produkte en dienste
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, Paragrawe 9.2, Research Note 9.1-9.7 In die volgende paragrawe gaan ons die prosesse om nuwe produkte te ontwikkel, gedifferensieerde produkte, die segmentering van markte, die implementering van komplekse produkte en diensinnovasie in meer diepte bespreek. Prosesse vir nuwe produk ontwikkeling Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, Paragrawe 9.1 Uit die bespreking sover is dit duidelik dat suksesvolle produk- en diensontwikkelings baie meer vereis as bloot die toepassing van ʼn stel reëls en tegnieke, dit vereis ook die geskikte organisasie om die innovasie te ondersteun en die doelgerigte bestuur van die ontwikkeling. Die grootste uitdaging waarmee ondernemings gekonfronteer word, is die feit dat hulle gewoonlik nie van meet af vir die doel geskep is, of oor tyd so ontwikkel het nie. Om nuwe produkte en dienste te ontwikkel is gewoonlik nie die hoofdoel van die onderneming nie. Indien hulle wel tot soiets oorgaan, is die vraag hoe die span moet lyk wat vir die doel byeengebring moet word. Die keuse lê tussen funksionele spanne, kruis-funksionele projekspanne of ʼn matriks van die twee tipes. Volgens Tidd & Bessant (2014: 406) dui navorsing daarop dat daar vier tipes spanstrukture by produkontwikkeling voorkom: •
Funksionele struktuur
•
Liggewig-produkbestuurder-struktuur
•
Swaargewig-produkbestuurder-struktuur
•
Uitvoerende projekspanne
In hierdie spanne het die spanlede en die projekbestuurder verskillende rolle. Lees meer hieroor op bladsy 406 in die handboek. Research Note 9.1 bespreek die effektiwiteit van kruis-funksionele spanne in projek-onsekerheid. Besoek ook die Innovation Portal vir ʼn aktiwiteit om die nuwe produkontwikkeling te ondersoek. Om nuwe produk- en diensontwikkelings te bestuur vra ʼn fyn balans tussen die koste om met die projek voort te gaan (wat dalk kan misluk) of om die projek te staak wanneer daar nog ʼn moontlikheid is om sukses te behaal. ʼn Duidelike ontwikkelingstruktuur met duidelike beslissingspunte en aanvaarde reëls wat bepaal of daar voortgegaan moet word of nie, kan die bestuurder help in hierdie besluite. Cooper se model wat in paragraaf 3.6.1 van hierdie gids bespreek is, naamlik die fasehekkiestelsel (stage gate system) word algemeen gebruik in nuwe produkontwikkeling. Die
Bladsy 92
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie model vereis dat hekkies aan die einde van sekere fases ingebou word waar die projek se vordering teen bepaalde kriteria geëvalueer moet word. Die Innovation Portal voorsien bepaalde tegnieke wat gebruik kan word in die toepassing van hierdie tegniek. Figuur 9.1 is ʼn grafiese voorstelling van die fase-hekkieproses vir nuwe produkontwikkeling. Daar is nog verskeie ander modelle wat in die praktyk gebruik word, hoewel die meeste bestaan uit lineêre stappe wat op mekaar volg. Produkontwikkeling is egter ʼn komplekse en herhalende proses wat selde ʼn lineêre pad volg. Dit is dus moeilik om ʼn model te vind wat in die praktyk werk. Tidd & Bessant (2014: 409) se vier-fase model is ook hier ter sprake en word aanbeveel as ʼn werkbare manier vir nuwe produkontwikkeling, naamlik: 1. Konsepontwikkeling (concept generation) – hierdie fase behels die identifisering van die geleenthede vir nuwe produkte en dienste. Dit behels die Soektog-fase soos in paragraaf 3.5 van die gids bespreek is. 2. Projekassessering en keuse – hierdie fase behels die evaluering en selektering van projekte wat aan sekere kriteria voldoen. Dit behels die Keuse-fase soos in paragraaf 3.6 van die gids bespreek is. 3. Produkontwikkeling – wanneer die gekose konsepte in fisiese produkte ontwikkel word. Die Implementeringsfase wat ons nog gaan bespreek, is hier ter sprake. 4. Produkkommersialisering – die toetsing, bekendstelling en bemarking van die nuwe produk. Die Vaslegging-van-waarde-fase wat ons nog gaan bespreek is hier ter sprake. Tidd & Bessant (2014: 409-412) brei verder oor hierdie fases uit. Bestudeer ook Research Note 9.2 wat radikale produkontwikkeling onder die loep neem en Research Note 9.3 wat die benutting van kruis-funksionele spanne in nuwe produkontwikkeling ondersoek. Op bladsy 402 in die handboek word faktore bespreek wat produksukses of -mislukking ondersoek. Die volgende faktore word geïdentifiseer as bydraend tot die sukses van nuwe produkte: •
Produkvoordeel
•
Markvoordeel
•
Duidelike produkdefiniëring
•
Assessering van risiko
•
Projekorganisasie
•
Projekhulpbronne
•
Doeltreffendheid van uitvoering
•
Ondersteuning deur topbestuur
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 93
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Jy sal in Figuur 9.3 en 9.4 en Research Note 9.4 nog ander faktore vind wat aangedui word as belangrik vir die sukses van produkontwikkeling. Lynn & Reilly (aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 417-421) het gepoog om op ʼn stelselmatige wyse die algemene faktore wat bydra tot suksesvolle produkontwikkeling te identifiseer, naamlik: •
Die verbintenis en toewyding van topbestuur
•
ʼn Duidelike en stabiele visie
•
Improvisasie
•
Die deel van inligting
•
Samewerking onder druk
Research Note 9.5 ondersoek die aspekte wat soms onduidelik en vaag voorkoms – die Fuzzy Front End. Die invloed van tegnologie en markte op kommersialisering Hierdie aspek (paragraaf 9.2 in Tidd & Bessant) is in paragraaf 1.10 in Studie-eenheid 1 van hierdie gids bespreek. Gedifferensieerde produkte Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, Paragrawe 9.3 Differensiasie hou verband met die mate waarin mededingers in ʼn spesifieke mark van mekaar verskil. Markte met min differensiasie en min verskil in relatiewe kwaliteit van mededingers word gekenmerk deur lae winste – die teendeel is ook waar. ʼn Ontleding van Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS) se databasis van 3000 ondernemings identifiseer die impak wat markstrategie op winste het: •
Hoë relatiewe kwaliteit word geassosieer met hoë opbrengs op verkope
•
Goeie waarde word geassosieer met ʼn toename in markaandeel
•
Produkdifferensiasie word geassosieer met winsgewindheid
In Figuur 9.7 word die verhouding tussen innovasie, waarde en markprestasie grafies voorgestel. In Case Study 9.2 word die sukses van Samsung en die agteruitgang van Nokia in die selfoonmark ondersoek. Tidd & Bessant (2014: 427) verduidelik hoe die tegniek, kwaliteitsfunksie-implementering (quality function deployment – QFD), ingespan kan word om geleenthede vir produkverbetering en differensiasie te identifiseer. ʼn Matriks word gebruik om die eienskappe wat verbruikers vereis om te skakel in ʼn taal wat ingenieurs kan verstaan. Sien
Bladsy 94
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Figuur 9.8. vir ʼn grafiese voorstelling van ʼn QFD-matriks. Om ʼn QFD-matriks saam te stel behels die volgende stappe: 1. Identifiseer die kliënt se vereistes/behoeftes 2. Plaas in volgorde van belangrikheid 3. Verander of omskep die vereistes in meetbare eienskappe 4. Bepaal die verhouding tussen die kliënt se vereistes en die tegniese produkeienskappe 5. Selekteer ʼn toepaslike meetinstrument en bepaal die teikenwaarde gebaseer op die kliënt se vereistes en mededinger-maatstawwe (benchmarks). Besoek die Innovation Portal vir ʼn volledige beskrywing van die QFD-tegniek. Bou argitektoniese produkte (markaandeel en marksegmentering ) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, Paragrawe 9.4 (Building architectural products) Om markaandeel te bekom is dit belangrik om die mark in kleiner segmente op te deel wat oorheers en verdedig kan word, aldusTidd & Bessant (2014: 430). Marksegmentering behels ʼn proses waar groepe kliënte met soortgelyke aankoopgedrag geïdentifiseer word sodat bemarking op hierdie groepe gefokus kan word. Dit is belangrik omdat verskillende groepe gewoonlik verskillende behoeftes het. In die praktyk word kliënte gesegmenteer deur hulle aankoopgedrag te ontleed en om dan met behulp van faktoranalise, die belangrikste veranderlike wat hulle gedrag beïnvloed te identifiseer – sogenaamde beskrywende segmentering. Trosanalise (cluster analyses) word dan gebruik om onderskeidende segemente te skep wat kan help om die onvervulde behoeftes van kliënte te identifiseer – preskriptiewe segmentering. Die beginsel van segmentering kan in die verbruikers- en besigheidsmark toegepas word – die proses en grondslag van segmentering verskil net. •
Segmentering van verbruikersmarkte Teorieë in die maatskaplike en gedragswetenskappe word meestal ingespan om die koopgedrag van verbruikers te ontleed. Die nuttigheidsleerteorie identifiseer bepaalde fases in die aankoopbesluit van verbruikers, naamlik probleemherkenning, soeke na inligting, evaluering van die alternatiewe en dan eindelik die aankoop van die produk of diens. Hierdie fases veronderstel dat verbruikers deur ʼn rasionele proses van besluitneming gaan. Die gedragsbenadering beklemtoon die invloed van ingesteldheid (attitude) en gaan van die standpunt uit dat verbruikersbesluitneming deur ʼn veranderende
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 95
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie ingesteldheid teenoor die produk beïnvloed word, naamlik gewaarwording, belangstelling, begeerte en eindelik aksie. Nog ander basisse vir segmentering van verbruikersmarkte sluit in sosio-ekonomiese klasse, lewensiklusgroepering, leefstyl- of psigografiese faktore. •
Segmentering van besigheidsmarkte Sakekliënte is geneig om meer ingelig te wees as die deursnee verbruiker en maak meer rasionele aankoopbesluite. Sakekliënte word meestal gesementeer op grond van gemeenskaplike koopfaktore of aankooppproses wat duidelike operasionele implikasies het, byvoorbeeld verskille in voorkeure, prysing, verspreiding of verkoopstrategie. Die aankoop van ʼn produk of diens word egter ook beïnvloed deur die verskillende persone wat betrokke is by die aankoopproses. Dit is dus belangrik om elkeen van hierdie persone te identifiseer en te bepaal hoe elkeen die aankoopbesluit kan beïnvloed: o
Die kliënt of aankoper
o
Die eindgebruiker van die produk of diens
o
Hekwagters
o
Beïnvloeders
Die mees algemene grondslag vir besigheidsegmentering is die voordeel wat kliënte uit die produk, proses of diens sal verkry – sogenaamde voordeelsegmentering. Hierdie tipe segmentering is slegs van nut indien die kliënte-eienskappe duidelik waarneembaar en meetbaar is. ʼn Drie-fase sementeringsproses word aanbeveel om nuwe besigheidsmarkte te identifiseer: 1. Segmentering op grond van funksionaliteit 2. Gedragsegmentering 3. Kombinasie van gedrags- en funksionele segmentering Tidd & Bessant (2014: 434) bespreek hierdie in meer besonderhede. Konvensionele marknavorsing poog hoofsaaklik om die bestaande behoeftes van kliënte te identifiseer, tot uitsluiting van ontluikende en nuwe kliëntevereistes. Die ontleding behoort egter uitgebrei te word om ook ontluikende en nuwe kliëntevereistes in te sluit. Daar is drie duidelike fases in hierdie ontleding: 1. Kruis-funksionele spanne skep die nuwe produkte 2. Die konsepte word evalueer en verfyn 3. Gelyktydige ontwikkeling van prototipes en marknavrosing word uitgevoer
Bladsy 96
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Produkkartering (product mapping) kan gebruik word om tegnologiese en markdrywers in produkontwikkeling te identifiseer wat bestuurders die geleentheid gee om dit verder te ondersoek. Tidd & Bessant (2014: 434-435) bespreek hierdie in meer besonderhede. Kommersialisering van tegnologiese produkte Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, Paragrawe 9.5 Verwys na Studie-eenheid 1, paragraaf 1.10.5 in hierdie gids. Implementering van komplekse produkte Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, Paragrawe 9.6 Tegnologiese kompleksiteit impliseer nie noodwendig markkompleksiteit nie. Hierdie paragraaf fokus spesifiek op die kompleksiteit van tegnologie en mark, byvoorbeeld telekommunikasie, multimedia en farmakologiese produkte. Die kommersialiseringsproses van komplekse produkte word gekenmerk deur sekere eienskappe wat algemeen is in verbruikers- en besigheidsmarkte. Sien Tidd & Bessant (2014: 442). •
Die aard van komplekse produkte Komplekse produkte bestaan meestal uit ʼn aantal komponente of substelsels wat as ʼn groep (bundled) aan kliënte gebied word, byvoorbeeld apteke wat nou ook ander gesondheidsdienste aanbied. Nie alle kliënte is egter hiermee tevrede nie omdat hulle verkies om hulle eie komponente/stelsels saam te voeg.
•
Skakeling tussen ontwikkelaars en gebruikers Dit is van groot belang om gebruikers se behoeftes te verstaan wanneer nuwe produkte ontwikkel word. In die geval van komplekse produkte mag die kliënte onbewus wees van, of nie in staat wees om hulle behoeftes te verwoord nie. Hamal en Prahalad (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 443) verwys na verkennende bemarking (expeditionary marketing) waar toekomstige kliëntevereistes en potensiële mededingers in vooruitskouing geneem word. Die verhouding tussen die ontwikkelaars en die eindgebruikers verander voortdurend gedurende die ontwikkelings- en aanvaardingsproses van nuwe produkte (Figuur 9.10 in die handboek).Twee dimensies bepaal die verhouding tussen ontwikkelaars en gebruikers: die verskillende toepassings van die innovasie en die aantal potensiële gebruikers. Tidd & Bessant (2014: 444) bespreek hierdie in meer besonderhede.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 97
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Lees Research Note 9.7 wat onsekerheid van nuwe produksukses bespreek. •
Aanvaarding van komplekse produkte Die aankoopproses van komplekse produkte is gewoonlik langer as gevolg van die feit dat dit moeiliker is om risiko en daaropvolgende implementering te evalueer. Daar is veral twee tipes risiko’s: prestasie-risiko en sielkundige risiko. Vir kompleks produkte is die onsekerheid en die gevolge van die aankope groter, dus word die besluit dikwels deur ʼn groep geneem en nie slegs ʼn individu nie. Drie faktore sal waarskynlik die aankoopbesluit in ʼn onderneming beïnvloed: o
Politieke en wetlike vereistes
o
Organisatoriese struktuur en take
o
Persoonlike rolle en verantwoordelikhede.
Dienste-innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 9, Paragrawe 9.7 Die uiters belangrike rol wat dienslewering speel, word algemeen erken, hoewel daar nog nie veel begrip vir innovasie in dienste is nie. As gevolg van outomatisasie in veral die vervaardigingsbedryf, word mense al hoe minder in die vervaardigingsbedryf, konstruksie, mynbedryf en landbou aangestel en al hoe meer in kleinhandel, finansies, vervoer, kommunikasie, die vermaaklikheidsbedryf en professionele en openbare dienste. Innovasie in dienste behels baie meer as bloot die toepassing van inligtingstegnologie (IT) – die opbrengs op belegging in IT in die dienstesektor is dikwels teleurstellend. Die beste resultate word verkry wanneer belegging in IT gekombineer word met veranderinge in die organisasie en bestuur van dienste-innovasie. Hoewel daar enkele generiese praktyke bestaan, word daar dikwels verkeerdelik van die standpunt uitgegaan dat dieselfde beginsels vir dienste-innovasie geld as vir innovasie in die vervaardigings- en hoë-tegnologie sektore. Dit is belangrik om ʼn duidelike beeld te verkry van watter innovasiebestuursbeginsels wat in die vervaardigingsbedryf toegepas word, ook van toepassing sal wees in die dienstesektor, watter aangepas moet word en wanneer dit heeltemal verskil. Die volgende is voorbeelde van duidelike en fundamentele verskille tussen die vervaardigingsbedryf en die dienstesektor: •
Tasbaarheid
•
Opvatting oor prestasie
•
Gelyktydigheid
Bladsy 98
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Berging
•
Kliënte-kontak
•
Lokaliteit
Tidd & Bessant (2014: 448) bespreek hierdie in meer besonderhede. Hierdie eienskappe moet in ag geneem word in die skep en bestuur van die organisering en prosesse van nuwe diensontwikkeling. In die bedryf is die uitkoms dikwels ʼn kombinasie van dienste en produkte. Die dienstesektor behels ʼn wye reeks verskillende aktiwiteite, soos lae-vlak persoonlike dienste , hoë-vlak kundige dienste en massa-verbruikersdienste. ʼn Kritieke dimensie wat gebruik kan word om dienste te segmenteer is arbeidsintensiteit van die dienste, dus die verhouding tussen die koste van die arbeid en toerusting en die interaksie met kliënte. In Tabel 9.3 word lae-innoveerders en hoë-innoveerders in die dienstesektor met mekaar vergelyk. Uit hierdie data kom bepaalde kenmerke na vore. Tidd & Bessant (2014: 449) bespreek hierdie in meer besonderhede. In Research Note 9.8 word die resultate van ʼn studie bespreek waar die verhouding tussen diensstrategie, prosesse vir diensontwikkeling, organisasie, tegnoglogie en prestasie in 100 organisasies ondersoek is. Al vier die konfigurasies het een of meer belangrike gevolge vir prestasie getoon. Tidd & Bessant (2014: 453) identifiseer vier algemene elemente in al vier die konfigurasies. Dit is belangrik om hierdie te verstaan. In Figuur 9.12 word die faktore wat die doeltreffendheid van dienste-ontwikkeling beïnvloed grafies voorgestel. Die Innovation Portal voorsien ʼn SPOTS-hulpmiddel om die effektiwiteit van bestaande strategieë, prosesse, organisasie, hulpmiddels, tegnologie en stelsels in dienste-innovasie te evalueer. 4.5.2
Ontginning van oop innovasie en samewerking
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 10 In hierdie paragraaf gaan ons kyk hoe ondernemings eksterne verhoudings met verskaffers, verbruikers en vennote gebruik om nuwe tegnologieë, produkte en nuwe ondernemings in die konteks van oop innovasie te ontwikkel. Gesamentlike ondernemings en bondgenootskappe Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 10, Paragrawe 10.1 Hoewel talle bondgenootskappe misluk, vereis feitlik alle innovasies een of ander vorm van samewerking. Dit is belangrik om te verstaan hoekom ondernemings saamwerk in innovasie.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 99
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Hoekom samewerking? Die volgende redes word aangedui: o
Om die koste te verminder van tegnologiese ontwikkeling of marktoetrede
o
Om die risiko’s van die ontwikkeling, of marktoetrede te verminder
o
Om skaalbesparings (economy of scale) in produksie te verkry
o
Om die ontwikkelingstyd en kommersialisering van nuwe produkte te verminder
o
Om gesamentlike leer te bevorder
Ondernemings sal gewoonlik verskillende redes vir samewerking hê. Vir ontledingsdoeleindes het Tidd & Bessant (2014: 462) die redes vir samewerking gegroepeer in tegnologiese, mark- en organisatoriese motiewe. In die geval van tegnologie moet die onderneming besluit of hulle die tegnologie gaan ontwikkel of aankoop. Faktore soos transaksiekoste, risiko, mededingende voordeel, markuitbreiding en uitbreiding van produkportefeulje en strategiese implikasies is van belang. Die tegnologiese motiewe word in diepte bespreek op bladsy 462-464 in die handboek. Die mees algemene redes vir mark-gedrewe samewerking hou verband met die veranderende behoeftes van die verbruikers en die mark. Tabel 10.1 lys ʼn aantal redes vir mark-gedrewe samewerking. Daar is ook bepaalde risiko’s wat met samewerking geassosieer word:
•
o
Inligting wat uitlek
o
Verlies aan eienaarskap
o
Teenstrydige doelwitte wat tot konflik kan lei
Vorme van samewerking Gesamentlike projekte, formeel of informeel, behels gewoonlik ʼn ooreenkoms tussen twee of meer ondernemings om gesamentlik ʼn nuwe tegnologie of produk te ontwikkel. Daar is twee basiese tipes gesamentlike projekte: ʼn nuwe onderneming word gestig deur twee of meer ondernemings wat dan eienaarskap baseer op aandele of ʼn meer eenvoudige kontrak vir samewerking. Doz & Hamel (aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 466) identifiseer ʼn aantal redes vir strategiese bondgenootskappe: o
Om kritieke massa te bereik deur koöptering
o
Om nuwe markte te bereik deur gesamentlike benutting van hulpbronne
o
Om nuwe vaardighede aan te leer deur leergeleentheid in die bondgenootskap
Bladsy 100
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Strategiese bondgenootskappe het geweldig toegeneem sedert 1980, terselfdertyd het die meer fomele tipes bondgenootskappe afgeneem. Die redes hiervoor kan gevind word in die volgende: o
Spoed: tydelike bondgenootskap versus deeglike beplanning
o
Bondgenootskappe wat goed saamwerk: netwerk versus diadiese passing
o
Tipe bondgenoot: komplimentêr versus bekendheid
o
Toegewydheid: doelwitte stem ooreen versus vertroue
o
Fokus: enkele, spesifiek take versus meervoudige rolle
Tidd & Bessant (2014: 468) bespreek hierdie in meer besonderhede. •
Patrone van samewerking Navorsers identifiseer twee basiese benaderings in die bestudering van samewerking: Die benadering wat patrone binne en oor verskillende sektore ondersoek en navorsing gebaseer op gestruktureerde gevallestudies van spesifieke bondgenootskappe, gewoonlik in een bepaalde sektor. Die aantal bondgenootskappe het oor die afgelope paar jaar toegeneem en die netwerke van samewerking is meer stabiel – hierdie netwerke is nie geslote nie, maar oop.
•
Die invloed van tegnologie en organisasie Veral twee dimensies beïnvloed ʼn onderneming se houding teenoor tegnologie: die eienskappe van die tegnologie en die organisasie se “erfenis”. Die eienskappe van tegnologie wat ter sprake is, is: o
Mededingende belangrikheid van die tegnologie
o
Kompleksiteit van die tegnologie
o
Hoe maklik die tegnologie gekodifiseer kan word (codifiability)
o
Geloofwaardigheidspotensiaal of politieke profiel van die tegnologie
Die organisasie se erfenis behels die volgende: o
Korporatiewe strategie
o
Vaardighede en tegniese kundigheid
o
Kultuur van die onderneming
o
Hoe gemaklik die bestuur met die tegnologie is
Tidd & Bessant (2014: 472-477) bespreek hierdie dimensies in meer besonderhede.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 101
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Bestuur van leer in ʼn bondgenootskap Nie alle bondgenootskappe is suksesvol nie. Tabel 10.3 lys algemene redes hoekom bondgenootskappe misluk. Neem kennis hiervan. Ondernemings het verskillende verwagtinge van bondgenootskappe en dit bepaal hoe hulle sukses sal evalueer. Slegs enkele ondernemings sien bondgenootskappe as geleenthede om nuwe vaardighede aan te leer en langtermyn bondgenootskappe te stig. Indien ondernemings ook uit die bondgenootskap wil leer is dit belangrik om oor aanvullende vaardighede te beskik. Daar moet ook ʼn gelyke balans in mag wees. Tidd & Bessant (2014: 479) gaan van die standpunt uit dat dit belangrik is om die bondgenootskap met ander ondernemings sorgvuldig te ontwerp, eerders as om bloot ad hoc verhoudinge na te jaag. ʼn Bondgnoot moet gekies word wat kan bydra wat nodig is, en wat dit benodig wat aangebied word. Vennote moet die wedersydse verwagtinge en bydraes, asook voordele duidelik uiteensit. ʼn Sakeplan moet saamgestel word wat buigsaam genoeg is om voorsiening te maak dat die bondgenootskap kan groei. Oop en gereelde kommunikasie is van die grootste belang. Tabel 10.5 lys die faktore wat ʼn invloed het op die sukses van samewerking. Tidd & Bessant (2014: 481) bespreek ook ander faktore wat kan bydra tot die sukses van ʼn bondgenootskap. Hulle verwys ook na die belangrikheid van wedersydse vertroue en noem sekere aspekte wat die grondslag van vertroue bepaal. Drie faktore wat leer deur middel van bondgenootskappe beïnvloed is (Sien tabel 10.6): o
die bedoeling om te leer
o
duidelikheid oor die potensiële leer
o
ontvanklikheid of vermoë om te leer
Die struktuur van die bondgenootskap sal afhang van die aard van die kennis wat bekom moet word, terwyl die uitkomste grootsliks sal afhang van ʼn vennoot se vermoë om te leer. Deur ʼn proses van dialoog, besprekings, deel van ervaring, waarneming, individuele kennis word kennis op groeps- en organisasievlakke opgedoen – ʼn kennisnetwerk word dus gebou wat oor intra- en interorganisasievlakke en grense strek. Organisasiestruktuur en kultuur sal ook die absorpsievermoë van interorganisasie leer bepaal.
Bladsy 102
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Samewerking met verskaffers om te innoveer Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 10, Paragrawe 10.2 Bondgenootskappe kan horisontaal of vertikaal wees. Horisontale samewerking is reeds hierbo bespreek en sluit aspekte soos kruis-lisensiëring, konsortia, samewerking met mededingers of die deel van aanvullende tegnologiese en markkennis in. Vertikale bondgenootskappe sluit subkontraktering en bondgenootskappe met verskaffers en kliënte in. Waar horisontale bondgenootskappe hoofsaaklik gemotiveer word deur ʼn behoefte aan aanvullende tegnologiese en mark-kundigheid, is die doel met vertikale bondgenootskappe gewoonlik om koste te verminder. Tabel 10.8 lys die voor- en nadele, asook die duur van die verskillende tipes bondgenootskappe. Sub-kontraktering word toenemend aangewend grootliks omdat ondernemings baie kan bespaar op oorhoofse koste terwyl hulle fokus op hulle kernbesigheid. Bondgenootskappe met verskaffers is dikwels korttermyn van aard. Figuur 10.3 dui aan hoe die doelwitte en die aard van die aanbodmark verhoudinge met verskaffers beïnvloed. Doelwitte, soos koste-besparing, verbetering van kwaliteit, vermindering van lewertyd (lead time) en produk- en prosesinnovasie word vergelyk in homogene, gedifferensieerde en onbepaalbare (indeterminate) verskaffersmarkte. Tidd & Bessant (2014: 488-490) bespreek hierdie aspekte in meer besonderhede. In Tabel 10.9 word die bestuurspraktyke gelys wat bydra tot suksesvolle verskafferinnovasie. Daar word ook aangedui in hoe ʼn mate hierdie faktore suksesvol is. Besoek ook die Innovation Portal vir ʼn aktiwiteit (Red Blue) wat die uitdagings van samewerking met verskaffers ondersoek. Innovasie gelei deur gebruikers Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 10, Paragrawe 10.3 Leier-gebruikers (lead users) in innovasie speel ʼn groot rol in veral die ontwikkeling van komplekse produkte omdat hulle bepaalde vereistes het voordat die algemene mark daarna vra. Hulle is ook gewoonlik so geposisioneer dat hulle die voordeel uit hierdie ontwikkelings geniet. Omdat hulle dikwels help met nuwe ontwikkelings is hulle gewoonlik ook die vroeë aanvaarders (early adopters) van hierdie innovasies – hulle kan tot sewe jaar voor die tipiese gebruikers reeds die innovasies aanvaar. Tipiese eienskappe van hierdie leiergebruikers is: •
Vroeë herkenning van vereistes
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 103
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Verwag ʼn hoë vlak van voordele
•
Ontwikkel hulle eie innovasies en toepassings
•
Word gesien as baanbrekers en innoveerders
Gebruikers met hierdie eienskappe moet dus identifiseer word deur ondernemings wat komplekse produkte en dienste wil ontwikkel. Hulle is ook gewoonlik in staat om die diffusie in innovasies te voorspel. Kyk die videosnit van Catherina van Delden waar sy waardevolle voorbeelde gee van gebruikers-innovasie. Research Note 10.1 bespreek die verskuiwing na meer oop vorme van innovasie wat deur netwerke van individue, en nie ondernemings nie, gedryf word. Voordele en beperkinge van oop innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 10, Paragrawe 10.4 Die beginsels van oop innovasie is nie alleenlik van toepassing in Fase 1 (Soektog) en Fase 2 (Keuse), soos reeds bespreek nie, maar ook in Fase 3 (Implementering) en Fase 4 (Vaslegging van waarde) van die innovasieproses. Dit is egter belangrik dat daar duidelikheid is wat met “oop innovasie” bedoel word en dit is dus nodig om die tipes en graad van openheid te ondersoek. Baie van die uitdagings van oop innovasie kom ooreen met die uitdagings wat deur innovasie-netwerke ervaar word (bespreek in paragraaf 3.5.2 in hierdie gids), naamlik: •
Omstandighede en konteks
•
Beheer en eienaarskap van hulpbronne
•
Koördinering van die vloei van kennis
•
Die skep en vaslegging van waarde
In Tabel 10.10 word potensiële voordele en uitdagings wat gepaardgaan met oop innovasie bespreek. Neem kennis hiervan. 4.6
Fase 4: Vaslegging van waarde
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 11, 12 en 13 Die vaslegging van waarde identifiseer die voordele wat uit die innovasie ontstaan.
Bladsy 104
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Fase 1:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 4:
Soektog
Keuse
Implementering
Vaslegging
4.6.1
Ontginning van entrepreneurskap en nuwe projekontwikkelings (ventures)
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 11, Paragrawe 11.1-11.3 Wat is ʼn nuwe onderneming in hierdie konteks? Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 11, Paragraaf 11.1 Nuwe projekontwikkelings (ventures) dui op die gebruik van alternatiewe maniere om innovasies te ontwikkel eerder as die konvensionele interne prosesse vir nuwe produk- en diensontwikkeling. Die gestruktureerde benaderings tot produk- en diensontwikkeling, byvoorbeeld die fase-hekkiestelsel (stage gate system) en die innovasietregter (bespreek in paragraaf 3.6.1 in hierdie gids) hou baie voordele in, maar hierdie benaderings het ook ʼn belangrike nadeel deurdat besluite by die fase-hekkies dikwels beïnvloed word deur die bestaande strategie, mark en produkte van die onderneming omdat dit binne die onderneming se gemaksone val. Figuur 11.1 dui ʼn aantal nuwe ondernemingstipes aan wat in verskillende kontekste gebruik kan word, naamlik korporatiewe ondernemings, gesamentlike onwikkelings of bondgenootskappe en totale nuwe ondernemings (spin-outs) waar daar geen of min ooreenkoms tussen die nuwe onderneming en die kernvaardighede van die bestaande onderneming is nie. Al hierdie tipe nuwe ondernemings het ʼn besigheidskampioen (venture champion), ʼn sterk sakemotivering en genoegsame hulpbronne nodig om suksesvol te wees. •
Profiel van ʼn besigheidskampioen Volgens Tidd & Bessant (2014: 506) het navorsing getoon dat familie-agtergrond en persoonlike eienskappe soos doelgerigtheid, persoonlikheid, motivering, asook tegnologiese en markfaktore ʼn rol speel by die skep van so ʼn nuwe onderneming. In
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 105
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Figuur 11.2 word ʼn verskeidenheid faktore aangedui wat ʼn rol kan speel in die besluit om so ʼn nuwe onderneming te begin. Onderwys en opleiding word ook aangedui as belangrike faktore wat die stigters van nuwe tegnologies-gebaseerde ondernemings onderskei van ander entrepreneurs. Eersgenoemdes het gewoonlik nagraadse kwalifikasies wat kan wissel van ʼn meesters- tot doktorsgraad. In die meeste studies oor entrepreneurs, is ʼn interne lokus van beheer en ʼn hoëbehoefte aan prestasie kritieke vereistes in die geval van veral tegniese entrepreneurs. Hierdie persone: o
hou van situasies waar dit moontlik is om persoonlike verantwoordelikheid te neem om oplossings vir probleme te vind;
o
is geneig om uitdagende, maar realistiese doelwitte daar te stel en neem berekende risiko’s; en
o •
vra konkrete terugvoer op persoonlike prestasie.
Sakeplan vir nuwe besigheid Die hoofdoel vir die opstel van ʼn sakeplan, is om befondsing vir die nuwe ontwikkeling (venture) te verkry. ʼn Sakeplan is egter ook ʼn formele ooreenkoms tussen die stigters oor verdere toekomstige ontwikkelings en ʼn aanduiding van verantwoordelikhede en belonings. Dit help ook om abstrakte en dubbelsinnige doelwitte in duidelike operasionele behoeftes en besluitneming om te skakel. Deeglike beplanning is veral waardevol om die faktore wat deur die entrepreneur beheer kan word, te beïnvloed. Paragraaf 3.6.2 in hierdie gids bespreek die opstel van ʼn sakeplan breedvoerig.
•
Befondsing Omdat daar gewoonlik nie bemarkbare produkte vroeg in die innovasieproses is nie, kan aanvanklike kontantvloei nie verkry word deur verkope nie. ʼn Kontantvloeiprojeksie word gewoonlik beïnvloed deur verskeie faktore soos ontwikkelingstyd en koste en die volume en winsgrens van toekomstige verkope. Navorsing het getoon dat die aanvanklike kapitaal benodig om ʼn nuwe tegnologiese onderneming te begin relatief min is en dat die verskillende fases verskillende finansiële vereistes het (Tidd & Bessant, 2014: 509). Professionele finansiële instellings stel gewoonlik nie belang om sulke projekte te finansier nie, agv die hoë risiko daaraan verbonde. Dikwels maak entrepreneurs dan gebruik van persoonlike kapitaal, herfinansiering van verbande en lenings van
Bladsy 106
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie vriende en familie. Sodra die ontwikkeling ʼn bewese rekord van sukses het, is dit makliker om finansiering te bekom. Waagkapitaliste is gewoonlik ook gewillig om kapitaal te voorsien vir ʼn ontwikkeling met ʼn bewese rekord en ʼn sterk sakeplan, maar vereis dan een of ander vorm van ekwiteit of bestuursbetrokkenheid. Die meeste tegniese entrepreneurs verkies egter om onafhanklik van hierdie tipe finansiering met hulle innovasie voort te gaan eerder as om beheer daaroor te verloor. Lees die Views from the Font Line 1.1 (bladsy 512 in die handboek) wat die rol van waagkapitaal in innovasie ondersoek. Verwys weer na paragraaf 3.6.2 in hierdie gids en Tabel 8.1 (Hoofstuk 8) in die handboek vir die kriteria wat deur waagkapitaliste gebruik word om ʼn projek te assesseer met die oog op finansiering. In die keuse-fase lê waagkapitaliste groot klem op menslike kapitaal, in die ontwikkelingsfase dra hulle wel by tot die sukses van die gekose projekte self, maar wil gewoonlik dan ook ʼn rol speel in die bestuur en mentorskap van die entrepreneurs. Interne korporatiewe projekontwikkelings (venturing) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 11, Paragrawe 11.2 Om hierdie tipe projekontwikkelings te onderskei van ander ondernemings word daar soms daarna verwys as “entrapreneurskap”. Indien reg bestuur, het hierdie projekontwikkelings die ondersteuning van die groter onderneming en die entrepreneuriese voordeel van ʼn klein onderneming. ʼn Korporatiewe projekontwikkeling verskil van die normale produkontwikkelingsaktiwiteit in hulle doel en organisasie. Laasgenoemde fokus is om nuwe vaardighede en produkte te ontwikkel. Die mees effektiewe organisering en bestuur van so ʼn nuwe projekontwikkeling sal afhang van twee dimensies, naamlik 1) die strategiese belangrikheid van die ontwikkeling vir die onderneming en 2) die nabyheid aan die sleutel-tegnologieë en besigheid. Tidd & Bessant (2014: 519) stel ʼn kontrolelys voor wat gebruik kan word om die strategiese belangrikheid van die nuwe korporatiewe projekontwikkeling te evalueer. Die nabyheid van kern-vaardighede en vermoëns is moeiliker om te evalueer. ʼn Kontrolelys om die nabyheid van die nuwe ontwikkeling tot bestaande vaardighede en vermoëns te evalueer word op bladsy 519 van die handboek aangebied. Evaluering van hierdie twee dimensies sal die organisasie en bestuur van die korporatiewe projekontwikkeling bepaal (kyk weer na die opsies aangebied in Figuur 11.1 in die handboek, bladsy 506). Soos reeds gesien is die bestuurstruktuur en prosesse van roetine bedryfsaktiwiteite verskillend van dit wat nodig is om innovasie te bestuur. Hoewel die
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 107
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie organisasie en bestuur in ʼn korporatiewe omgewing die begrotingstelsel, produksieprosesse, verkope en bemarking van inkrementele innovasie bevoordeel, is dit nie bevorderlik vir radikale innovasie nie. Hierdie tipe projekontwikkelings word gekenmerk deur risiko, onsekerheid, nuutheid en belangrikheid. Duidelike, strategiese doelwitte en toepaslike organisasiestrukture om die doelwitte te bereik is dus van kardinale belang in korporatiewe projekontwikkeling. Tidd & Bessant (2014: 520-524) bespreek die volgende redes vir die stigting van derglike ondernemings vir korporatiewe projekontwikkelings: o
Groei van die besigheid
o
Benutting van onderbenutte hulpbronne
o
Om druk te plaas op interne verskaffers
o
Om afstand te doen van aktiwiteite wat nie kern tot die besigheid is nie
o
Bevredig die bestuur se ambisies
o
Versprei die risiko en koste van produkontwikkeling
o
Werk die sikliese eise van die hoofstroomaktiwiteite teë
o
Aanleer van die proses om ʼn nuwe projekontwikkeling te bedryf
o
Diversifiseer die onderneming
o
Ontwikkel nuwe tegnologiese en markvaardighede
Research Note 11.1 bespreek vier benaderings tot korporatiewe projekontwikkelings (corporate venturing). •
Die bestuur van nuwe korporatiewe projekontwikkelings Tidd & Bessant (2014: 524) onderskei ses duidelike fases in die daarstel van ʼn bestuurstruktuur vir nuwe projekontwikkelings wat ʼn omgewing sal skep wat entrepreneurskap aanmoedig en ondersteun. Hierdie stappe word verdeel in die definisiefase en die ontwikkelingsfase. Om ʼn omgewing te skep wat bevordelik sal wees vir entrepreneuriese aktiwiteite is van die grootste belang, maar ook die moeilikste fase. ʼn Verbintenis deur die hele onderneming tot die projekontwikkeling en ʼn langtermyn verbintenis deur die topbestuur om hulpbronne beskikbaar te stel en die implementering van die toepaslike prosesse is van groot belang. Die konseptualiseringsfase waar nuwe idees gegeneer word, asook die identifisering van nuwe idees en geleenthede, vorm die grondslag van enige nuwe korporatiewe projekontwikkeling (hierdie aspek is reeds in paragraaf 3.5 in hierdie gids bespreek). Peter Drucker (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 526) stel sewe algemene bronne van geleenthede voor wat op gereelde basis ondersoek kan word.
Bladsy 108
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Handelskoue, uitstallings en handelstydskrifte kan ook waardevolle bronne vir idees wees. Strategiese posisionering is volledig in paragraaf 2.11 in hierdie gids en hoofstuk 4 van die handboek bespreek. Sodra ʼn potensiële idee vir ʼn nuwe korporatiewe projekontwikkeling identifiseer is, moet ʼn produk-kampioen die bestuur oortuig van die moontlikhede en voordele wat dit sal inhou. Potensiële korporatiewe entrepreneurs word met bepaalde uitdagings gekonfronteer. Sien Tidd & Bessant (2014: 526) vir ʼn meer breedvoerige bespreking van die hindernisse. ʼn Nuwe onderneming vereis veral twee tipes vaardighede: tegniese kennis om die produk, proses of kennisbasis te ontwikkel en bestuursvaardighede om die nuwe onderneming te bestuur. ʼn Aantal sleutelrolle moet vervul word in enige nuwe korporatiewe projekontwikkeling: o
Tegniese innoveerder
o
Sake-innoveerder of bestuurder
o
Produkkampioen
o
Uitvoerende kampioen
o
Uitvoerende persoon wat verantwoordelik is vir die evaluering, monitering en die goedkeuring vir die toekenning van hulpbronne.
•
Evaluering van nuwe korporatiewe projekontwikkelings ʼn Toepaslike maatstaf sal wees om die nuwe onderneming te evalueer teen die redes/motief vir die ontwikkeling. Dit is dus belangrik om die doel en kriteria vir sukses vir die nuwe mark, besigheid of tegnologie te spesifiseer. Die aard van die evaluering sal afhang van die grootte van die onderneming, die vermoëns van die mense en of nuwe vennote en bestuurders aangewys moet word. ʼn Sakeplan is ook hier van belang omdat dit sal aandui hoe die nuwe projekontwikkeling bedryf moet word en hoe om sleutelpersoneel en hulpbronne te bekom. Tabel 11.3 sit die komponente van ʼn tipiese sakeplan vir ʼn nuwe korporatiewe projekontwikkeling uiteen.
•
Strukture van nuwe korporatiewe projekontwikkelings Navorsing het getoon dat daar nie net een tipe struktuur vir hierdie tipe korporatiewe ondernemings is nie en dat die omstandighede die struktuur en prosesse sal bepaal. Dit sal byvoorbeeld afhang van die balans tussen die begeerte om nuwe vaardighede aan te leer en om bestaande vaardighede in die moeder-maatskappy te benut.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 109
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Verskillende moontlikhede bestaan vir die ontwerp van die struktuur van nuwe korporatiewe projekontwikkelings, naamlik: o
Direkte integrasie in die bestaande onderneming
o
Geïntegreerde sakespanne
o
ʼn Toegewyde personeelfunksie om die aktiwiteite reg deur die onderneming te ondersteun
o
ʼn Afsonderlike korporatiewe eenheid, departement of afdeling
Elkeen van hierdie strukture vereis verskillende metodes van monitering en bestuur – dus prosedures, terugrapporteringsmeganismes en verantwoordbaarheid. Studies in die VSA en Europa het die volgende strukture geïdentifiseer: o
Direkte integrasie
o
Geïntegreerde sakespanne
o
Nuwe ondernemingsdepartement
o
Nuwe ondernemingsafdeling
o
Spesiale sake-eenhede
o
Onafhanklike sake-eenhede
o
Gekoesterde disinvestering (nurtured divestment)
o
Totale newe-voordeel (spin-off)
Tidd & Bessant (2014: 531-534) bespreek hierdie strukture in meer besonderhede. •
Leer deur interne nuwe korporatiewe projekontwikkelings Vier faktore onderskei ondernemings wat deurlopend suksesvol is in nuwe korporatiewe projekontwikkelings: o
Wanneer die evaluering gedoen word, word daar onderskei tussen slegte besluite en slegte geluk.
o
Die vordering van die projek word gemeet teen voorafbepaalde mylpale en aanpassings word gemaak indien nodig.
o
Die ontwikkeling word gestaak wanneer dit nodig is, in plaas van om verdere beleggings te maak in iets wat nie kan slaag nie.
o
Beskou hierdie tipe nuwe onderneming as ʼn leerproses, leer dus uit die mislukkings en die suksesse.
Twee hoofoorsake vir mislukking van interne projekontwikkelings is strategiese omkeer en sigbaarwordingslaggat (emergence trap). Tabel 11.4 identifiseer tipiese bronne van konflik tussen die onderneming en die nuwe korporatiewe
Bladsy 110
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie projekontwikkeling. Tidd & Bessant (2014: 536) bespreek hierdie oorsake in meer besonderhede. Dit is van kritieke belang om die doel, die omvang, die rol van die nuwe ontwikkeling en die fokus van ʼn nuwe onderneming te definieer ten einde die mees gepaste finansiële en organisasiestruktuur toe te pas. Om die sukses van so ʼn nuwe onderneming te evalueer is dikwels baie moeilik omdat eenvoudige finansiële evaluerings nie ʼn ware beeld van die belegging teenoor die inkomste-generering van die ontwikkeling gee nie. Tabel 11.6 stel die primêre motief, verkieslike struktuur en sleutel-bestuurstake in interne korporatiewe projekontwikkelings voor. Totale nuwe ondernemings (spin-outs) Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 11, Paragrawe 11.3 Baie nuwe innovasie-ondernemings kom tot stand onder die mentorskap en vaandel van die moeder-maatskappy (incubator organisation). Hul sukses in die mark is dan dikwels te danke aan die feit dat hulle noue skakeling met die moeder-maatskappy behou om verskeie redes, byvoorbeeld vir finansiële en tegniese ondersteuning. Hierdie kontak en skakeling dra dikwels by tot die sukses van die nuwe onderneming. In Research Note 11.2 word agt faktore gelys wat bydraende faktore is tot die sukses van nuwe ondernemings. •
Universiteitsinkubator Sedert 1980 het die rol van universiteite in die kommersialisering van tegnologie drasties vergroot. Die skep en deel van intellektuele eiendom is die hoofrol van ʼn universiteit, om egter kommersiële voordeel uit innovasies te verkry is ʼn ander soort uitdaging. Die meeste universiteite is wel vertroud met die lisensiëring van nuwe innovasies asook die rolle van al die partye in sulke projekte, naamlik die akademici, die universiteit en die kommersiële organisasie betrokke. Veranderinge in staatsbefondsing en die wet op intellektuele eiendom (byvoorbeeld ten opsigte van patentereg) kan ook ʼn invloed uitoefen op universiteite se vermoë en gewilligheid om hierdie mark te betree. Universiteit spin-outs, waar die universiteit sy eie nuwe onderneming ontwikkel rondom ʼn bepaalde innovasie is, is volgens navorsing in die VSA (handboek, bladsy 544), dikwels meer lonend as lisensiëring.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 111
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Daar is ook ander redes hoekom universiteite dikwels hierdie roete gaan (kyk bladsy 544 in die handboek). Faktore wat die akademiese entrepreneur sal oorreed om ʼn nuwe onderneming onder die vaandel van die universiteit te ontwikkel, is afhanklik van: o
Voorafgaande invloede (antecedent influences)
o
Individuele inkubator ervaring
o
Omgewingsfaktore
Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 544-545). Akademiese entrepreneurs vereis ʼn ondersteunende omgewing. Daar is bepaalde institusionele veranderlikes wat akademiese entrepreneurskap beïnvloed, naamlik formele beleid en ondersteuning van topbestuur, hoe institusionele beperkings deur entrepreneurs ervaar word en ander suksesvolle kommersialisering wat as rolmodelle kan dien. Universiteite kan ondersteuning bied deur by te dra tot die aanvanklike koste vir lisensiëring, om patente te registreer en/of deur tantième aan die akademiese entrepreneur toe te staan. Dit is egter belangrik dat daar duidelike riglyne is vir die bedryf van die besigheid in ʼn universiteitsomgewing, byvoorbeeld: o
oor die gebruik van die universiteit se fasiliteite, personeel en studente;
o
oor die dubbele indiensneming van die wetenskaplikes betrokke; en
o
meganismes om enige kwessies rondom finansiële eienaarskap op te los.
Navorsing in die Verenigde Koninkryk waar nege universiteit-spin-out ondernemings ondersoek is, het getoon dat daar enkele algemene fases is by die ontwikkeling van hierdie tipe ondernemings: o
Navorsingsfase
o
Geleentheidsdefiniëringsfase (opportunity framing phase)
o
Voor-organiseringsfase
o
Her-oriënteringsfase
o
Volhoubaarheidsfase
Tydens elk van hierdie fases is daar bepaalde uitdagings wat oorkom moet word voordat na die volgende fase oorgegaan kan word. Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 564).
Bladsy 112
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Die groei en prestasie van klein innovasie-ondernemings Inligting oor die prestasie van hierdie tipes ondernemings is relatief min. Daar is wel bepaalde toestande geïdentifiseer wat die sukses van nuwe innovasie-ondernemings beïnvloed (kyk Tabel 11.7 op bladsy 550 in die handboek). Studies het getoon dat faktore soos ouderdom, opvoedkundige vlak van die stigters, bestuurservaring, grootte en plek, aantal stigterslede en aanvangskapitaal belangrike faktore is wat kan bydra tot die sukses of mislukking van ʼn nuwe onderneming. Die tipiese profiel van ʼn suksesvolle nuwe innovasie-onderneming behels ʼn kombinasie van die regte menslike kapitaal, beskikbaarheid van kapitaal en ʼn strategie vir groei deur produk- en diensdifferensiasie. Algemene redes vir mislukking van ʼn groot aantal ondernemings is die volgende: o
Swak finansiële beheer
o
Tekort aan bestuursvermoëns en ondervinding
o
Geen strategie vir oorskakeling, groei of uittrede nie
Daar is verskeie maniere hoe ʼn nuwe onderneming kan groei en waarde toevoeg: o
Organiese groei deur middle van verkope en diversifikasie
o
Verkrygings of samesmelting met ander maatskappye
o
Verkoop van die onderneming aan ʼn ander onderneming
o
ʼn Aanvanklike openbare aanbod (initial public offering – IPO) op die aandelemark
Die bou van netwerke word ook aangedui as ʼn faktor wat kan bydra tot die sukses van ʼn onderneming. Hiervoor moet die intrepreneur oor vaardighede soos die volgende beskik:
4.6.2
o
Sosiale en interpersoonlik kommunikasievaardighede
o
Onderhandelingsvaardighede
o
Visionêre vaardighede en die vermoë om mense te beïnvloed
Vaslegging van waarde en voordele van innovasie
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 12, Paragrawe 12.1-12.5 Skep van waarde deur innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 12, Paragrawe 12.1 Die grootste uitdaging vir die bestuur van innovasie is hoe om waarde te skep en vas te lê. Tegnologiese leierskap in die mark lei nie outomaties tot ekonomiese voordele nie. Dit hang
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 113
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie af van die onderneming se vermoë om die tegnologiese voordeel in kommersieellewensvatbare produkte of prosesse te omskep. David Teece (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 567) identifiseer drie groepe faktore wat ʼn onderneming se vermoë om waarde uit die innovasie vas te lê beïnvloed: •
Toe-eieningsmag (appropriability regime) wat verband hou met die aard van die onderneming se formele intellektuele eiendomsreg (intellectual property rights – IPR), die aard van kennis, geheimhouding, gemak om na te boots en lewertyd;
•
komplimentêre bates soos handelsmerk, posisionering, verspreiding, ondersteuning en diens; en
•
dominante ontwerp.
Empiriese studies het getoon dat aspekte soos verkope en verspreiding, diens en ondersteuning belangriker faktore is as IPR en dat ʼn oormatige klem op IPR ʼn negatiewe invloed kan uitoefen op die onderneming se langtermyn strategie om waarde te skep. Ondernemings word dus gewaarsku om nie ʼn te hoë premie te lê op IPR om hul innovasie te beskerm nie. Hulle behoort hulle behoefte om hul kennis te beskerm te balanseer met ʼn behoefte om sekere aspekte van hulle kennis te deel om innovasie te bevorder, veral waar komplimentêre produkte en dienste benodig word om suksesvol te wees. Hier is die rol van innovasie-netwerke van groot belang. Besoek die Innovasie Portal vir tegnieke soos waarde-analise en waardestroom-analise om te bepaal hoe ekonomiese en maatskaplike waardes geskep kan word deur innovasie. Innovasie en ondernemingsprestasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 12, Paragrawe 12.2 Om die sukses van innovasie te bepaal, is geen maklike saak nie. Die meeste van die tegnieke wat gebruik word om sukses te meet, soos ekonometriese tegnieke, gee nie ʼn ware beeld van die sukses van innovasie nie. Sommige van die tegnieke wat gebruik word om te bepaal of die insette (of uitsette) enigiets van waarde meet, kyk na ʼn korrelasie tussen bepaalde indikators soos navorsings- en ontwikkelingsuitgawes (N&O-uitgawes), groei van produktiwiteit, winsgewendheid of die aandele-markwaarde van die onderneming. In hierdie benadering word die navorsings- en ontwikkelingsuitgawes as die insette gesien en patente as die uitset. Die beperkings in die gebruik van N&O-uitgawes en patente om die sukses van innovasie te meet, het aanleiding gegee tot die ontwikkeling van meer mark-gebaseerde tegnieke soos die aankondiging van nuwe produkte en die telling van innovasies.
Bladsy 114
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Navorsing gedoen deur Tidd & Bessant (2014: 573) het bevestig dat die uitgawe op N&O, as ʼn verhouding van die verkope, ʼn belangrike positiewe invloed het op waarde toegevoeg, maar so ook die aantal nuwe produkte wat aangekondig word. Volgens die studie dra N&O by tot die verhoging van die aantal produkte wat bekendgestel word, asook tot die waarde wat hulle toevoeg. Hierdie resultate dui aan dat finansiële markte die waarde van uitgawes op N&O onderskat, maar tog waarde heg aan die effektiwiteit van N&O. Die uitbuiting van kennis en intelektuele eiendom Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 12, Paragrawe 12.3 Aspekte soos kennis-bestuur, organisatoriese leer en intellektuele eiendom word in hierdie paragraaf ondersoek. •
Generering en verkryging van kennis Ondernemings bekom kennis deur ondervinding, eksperimentering en verkryging. Van hierdie drie blyk ondervinding die minste effektief te wees omdat ondernemings maklik in die sogenaamde bevoegdheidslokval (competency trap) kan vasval. Eksperimentering is ʼn meer stelselmatige benadering tot leer. Dit vorm gewoonlik deel van die amptelike N&O-aktiwiteite, marknavorsing, organisasiebondgenootskappe en netwerke. ʼn Meer aktiewe benadering tot die verkryging van kennis behels ʼn ondersoek van die interne en eksterne omgewings. Hierdie ondersoek (scanning) behels die soeke, sifting en evaluering van potensiële geleenthede buite die onderneming wat verwante en ontluikende tegnologieë, nuwe markte en dienste kan benut deur die toepassing of kombinering van bestaande vaardighede. Die herkenning van geleenthede is gewoonlik die produk van ʼn noukeurige proses van omgewingskandering.
•
Identifisering en kodering van kennis Kennis kan gewoonlik volgens die volgende tipologie geklassifiseer word: o
Data
o
Inligting
o
Kennis
Daar is hoofskaaklik twee verskillende tipes kennis o
Ekplisiete kennis
o
Implisiete kennis (tacit knowledge)
Blackler (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 576) het ʼn fyner tipologie van kennis ontwikkel waar hy vyf tipes identifiseer:
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 115
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie o
Verstandskennis (embrained knowledge)
o
Vergestalte kennis (embodied knowledge)
o
Kultuurgedrewe kennis (encultured knowledge)
o
Vasgelegde kennis (embedded knowledge)
o
Geënkodeerde kennis (encoded knowledge)
In Box 12.1 word ook verskilende tipes kennis geïdentifiseer. Dit is belangrik om te onderskei tussen “hoe” geleer word (die verbetering of oordrag van bestaande vaardighede) en “hoekom” geleer word (met die oog op die toepassing van die kennis in ʼn nuwe konteks). Individue leer binne die konteks van ʼn onderneming. Hierdie konteks beïnvloed hulle leer, maar terselfdertyd het dit ʼn invloed op die prestasie van die onderneming. Deur die dimensies van individuele leer versus kollektiewe leer, en roetine versus nuwe take te gebruik is dit moontlik om vier organisatoriese konfigurasies te identifiseer (kyk Figuur 12.1). Hierdie raamwerk stel ondernemings in staat om verskillende tipes kennis binne die raamwerk van verskillende organisatoriese en taakvereistes te plaas. Kennis-bestuur behels die identifisering en deel van kennis oor uiteenlopende entiteite heen. Nonaka en Takeuchi (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 577) dui aan dat alle nuwe kennis sy oorsprong by die individu het, maar dat die kennis deur ʼn proses van dialoog, bespreking, deel van evaring en waarneming deel word van groeps- en organisatoriese kennis. So ontstaan kennis-netwerke wat intra- en inter-organisatoriese vlakke en grense oorspan. Hierdie kennis-netwerke kan gebruik word om kennis van buite die onderneming te bekom wat dan vir toekomstige gebruik binne die onderneming gestoor kan word. Hierdie transformasie van individuele kennis na organisatoriese kennis behels vier siklusse: o
Sosialisering
o
Eksternalisering
o
Kombinering
o
Internalisering
Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 577). Boisot (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 577-578) het die sogenaamde C-ruimte (C-Space – culture space) ontwikkel om die vloei van kennis binne en tussen ondernemings te ontleed (sien figuur 12.2). Hierdie model maak kodifisering en diffusie moontlik (sien Box 12.2).
Bladsy 116
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Berging en herwinning van kennis Ten spyte van al die tegnologiese middele tot beskikking is dit moeilik om veral implisiete kennis te stoor. Die grootste probleem is om dit te kodifiseer. Die uitdaging is om die nodige aansporingsmaatreëls in te stel wat werknemers sal motiveer om by te dra tot die skep en herwinning van relevante kennis. Talle ondernemings maak gebruik van intranet-kennisstelsels, maar dit word gewoonlik onderbenut (sien Case study 12.3). In die praktyk bestaan daar twee algemene benaderings tot kennis-bestuur: Eerstens is dit gebaseer op ʼn belegging in IT en tweedens is dit gebaseer op mense en prosesse. Navorsing het getoon dat die suksesvolle berging, herwinning en hergebruik van kennis meer vereis as bloot goeie IT-stelsels, dit behels ook die aanbied van aansporings aan mense om tot hierdie kennis-basis bydraes te maak. Hall (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 579-580) onderskei tussen tasbare bates (IPR en aansien) en ontasbare vaardighede (vaardighede en kennis van werknemers, verskaffers en verspreiders asook die organisasiekultuur). Volgens hulle studie heg bestuurders veral waarde aan die aansien van die onderneming en die kennis van die werknemers wat beide ʼn produk van die organisasiekultuur is. Dit sluit in: o
Ontasbare kennis
o
Geposisioneerde kennis
o
Funksionele kennis
o
Kulturele kennis
Besoek die Innovasie Portal vir ʼn tegniek waar kriteria gebruik word om te bepaal hoe effektief innovasie bestuur word. •
Deel en verspreiding van kennis Baie groot ondernemings maak gebruik van databasisse en groepware om data en inligting te stoor, te herwin en te deel, maar hierdie is hoofsaaklik “harde” data en inligting en nie implisiete (tacit) kennis nie. As gevolg hiervan word hierdie tipe kennis dikwels nie benut nie. Die spoed en mate waartoe kennis in ʼn onderneming gedeel word, hang grootliks af van hoe gekodifiseerd die kennis is. Tidd & Bessant (2014: 580) identifiseer bepaalde permutasies van prosesse wat benut kan word om kennis in die verskillende afdelings van ʼn onderneming om te skakel en met ander afdelings te deel:
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 117
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie o
Omskakeling van data en inligting na kennis
o
Omskakeling van teks na kennis
o
Omskakeling van individuele na groepskennis
o
Skakeling van mense met kennis
o
Skakeling van kennis met mense
o
Skakeling van mense met mense
o
Skakeling van kennis met kennis
Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 580-581). Die konsep “gemeenskapspraktyk” (community of practice) waar mense in die onderneming implisiete kennis met mekaar deel en leer deur eksperimentering is van groot belang in die deel van kennis in ʼn onderneming. Hoewel daar verskeie faktore is wat die deel van kennis tussen verskillende gemeenskapspraktyke verhoed, is daar sekere tegnieke wat gebruik kan word om die oordrag van kennis tussen verskillende gemeenskapspraktyke makliker te maak: o
Gebruik van ʼn organisatoriese “vertaler”
o
ʼn Kennismakelaar (knowledge broker)
o
ʼn Begrensde objek, byvoorbeeld produkontwerp
Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 581-582). Die gebruik van kruis-funksionele spanne is baie waardevol in die oordrag van kennis tussen ondernemings/groepe. Besoek die Innovasie Portal vir voorbeelde van kennisbestuurstegnieke. In Tabel 12.1 word vyf verskillende kennis-bestuursimplementeringstrategieë bespreek (sien ook die bespreking, bladsy 582-583). •
Omskakeling van kennis in innovasie Suksesvolle innovasiebestuur behels kennis op die komponente-vlak sowel as van die totale argitektuur van innovasie. Transfield (soos aangehaal in Tidd & Bessant, 2014: 584-585) het die verskillende fases van die innovasieproses ondersoek ten einde die kennis-roetines in elk van die drie innovasiefases (ontdekking, verwesenliking en versorging) te kan identifiseer. Kyk na Figuur 12.3 wat ʼn grafiese voorstelling van ʼn prosesmodel vir die kennisbestuur van innovasie voorstel. Tabel 12.2 toon die skakeling tussen die verskillende innovasiefases en kennisbestuursaktiwiteite.
Bladsy 118
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Ontginning van intellektuele eiendom Dit is moontlik om kennis te kommersialiseer deur middel van lisensiëring of die verkoop van intellektuele eiendomsreg (IPR). ʼn Ander roete is om nuwe prosesse, produkte of ondernemings te ontwikkel. Daar is bepaalde probleme wat verband hou met IPR. Hoewel dit tot ʼn mate wetlike beskerming bied, is dit baie moeilik om af te dwing sodra dit in die openbare domein is. Nabootsing en die onregmatige gebruik kom dikwels voor. Onder sekere omstandighede is IRP tog baie effektief. ʼn Verskeidenheid IPR bestaan waarvan patente, kopiereg, ontwerpregte en registrasie die mees algemene is. o
Patentereg kan verkry word onderhewing aan die volgende kriteria: die innovasie moet iets uitsonderliks (a novelty) wees, innoverend van aard wees, industriële toepassing hê, ʼn patenteerbare objek wees, en dit moet duidelik en volledig openbaar gemaak word, gewoonlik in ʼn patente databasis. Patente kan ook gebruik word in die soeke na potensiële geleenthede, om innovasie in die onderneming, sektor of op nasionale vlak te identifiseer en te evalueer. Die hoeveelheid patente is egter nie noodwendig ʼn aanwysing (indicator) van die kwaliteit van patente nie. Tidd & Bessant (2014: 588) lys sewe aanwysers om innovasie te evalueer. Die belangrikste voordele van patente word soos volg aangedui:
Patente verteenwoordig die uitset van die innovasieproses
Omdat die proses om ʼn patent te registreer duur is en baie tyd in beslag neem, word slegs patente geregistreer wat meer voordele inhou as die koste verbonde aan die registrasie
Patente kan in bepaalde tegniese areas ingedeel word
Patente statistiek is geredelik en vir ʼn lang tyd beskikbaar
Die belangrikste nadele om patente as ʼn aanwyser van innovasie te gebruik is:
Nie alle innovasies word gepatenteer nie
Nie alle innovasies is tegnies patenteerbaar nie
Die neiging om te patenteer verskil aansienlik oor verskillende sektore en ondernemings heen
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 119
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Ondernemings verskil ten opsigte van hulle geneigdheid om te patenteer – die markte speel hierin ʼn rol
ʼn Groot hoeveelheid patente word nooit ontgin of toegepas nie
Research Note 12.2 dui aan hoe patente strategies gebruik kan word. o
Kopiereg het te make met die uitdrukking van idees, maar nie die idees per se nie. Dus kan kopiereg slegs verkry word wanneer die idee omskep is in iets tasbaar, soos ʼn boek of ʼn opname. Die tipe materiaal wat kopiereg kan verkry is oorspronklike literêre, musiek, drama en kunswerk, opnames, films, uitsendings en kabelprogramme; tipografiese voorstellings of die uitleg van ʼn gepubliseerde uitgawe.
o
Ontwerpregte is soos kopiereg, maar is van toepassing op driedimensionele modelle of artikels. Die ontwerpregte bestaan vir 15 jaar en 10 jaar indien dit kommersieel ontgin word.
o
Lisensiëring van IPR is ter sprake wanneer jy reeds die formele reg bekom het en jy ander die reg gee om die innovasie te gebruik in ruil vir betaling (lisensie). Die IPR kan ook in geheel verkoop word. Om IPR te lisensieer hou bepaalde voordele in. Hierdie voordele word in Tidd & Bessant (2014: 591) gelys. Om die prys van ʼn lisensie te bepaal hang van ʼn aantal faktore af soos om ʼn balans te verkry tussen mag en onderhandelingsvaardighede (Tidd & Bessant, 2014: 592). Daar is geen “beste” lisensiëringstrategie nie omdat dit afhang van die strategie van die onderneming en die aard van die tegnologie en markte.
Die suksesvolle ontginning van IPR hou koste en risiko’s in: o
Koste van navorsing, registrasie en hernuwing
o
ʼn Behoefte om in verskillende nasionale markte te registreer
o
Volle openbaarmaking van die idee
o
Om in staat te wees om die reg af te dwing
Groter ekonomiese en maatskaplike voordele Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 12, Paragrawe 12.4 •
Innovasie en ekonomiese ontwikkeling Friedman (soos aangehaal deur Tidd & Bessant, 2014: 595) gaan van die standpunt uit dat ontwikkelings in tegnologie en handel (veral in inligtingskommunikasie
Bladsy 120
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie stelsels) die voordele van globalisering versprei na die ontluikende ekonomieë om daardeur hulle ontwikkeling en groei te bevorder. Ongelukkig is die prentjie meer kompleks: o
Eerstens, tegnologie en innovasie is nie eweredig wêreldwyd versprei nie en kan ook nie maklik net oorgedra word na ander streke of ondernemings nie.
o
Tweedens, die verskillende nasionale kontekste beïnvloed die vermoë van ondernemings om sulke tegnologie en innovasie te absorbeer en te ontgin.
o
Derdens, die posisie van ondernemings in die internasionale waardekettings kan hulle vermoë om die voordele van innovasie en entrepreneurskap vas te vang, beperk.
Die gevolg is dat baie ondernemings in ontluikende markte vasgevang word in afhanklike verhoudings as lae-koste verskaffers van laevlak-tegnologie, lae-waarde vervaardigde goedere en dienste en is nie in staat om hulle eie ontwerpe en produkte te ontwikkel nie. Makro-ekonomiese kwessies is belangrik en nasionale stelsels vir innovasie (formele beleid, instansies en owerheidsbeheer) het ʼn belangrike invloed op die aard en rigting van innovasie en ondernemings in ʼn land of streek. Dit is egter ook belangrik om ʼn mikro-perspektief te handhaaf. Ondernemings in ontluikende ekonomieë kan die volgende roetes volg om op te gradeer deur middle van innovasie: o
Prosesopgradering
o
Produkopgradering
o
Opgradering van vermoëns
o
Inter-sektorale opgradering
Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 596). Ondernemings in ontluikende ekonomieë ervaar dikwels ʼn omgekeerde produkproses-innovasie-lewensiklus deurdat hulle met inkrementele prosesinnovasie begin om ʼn bestaande produk te vervaardig teen ʼn laer koste of ʼn laer kwaliteit vir ʼn ander mark. Soos hulle vermoëns verbeter kan hulle moontlik produkaanpassings en veranderinge in die ontwerp maak om sodoende na ʼn meer radikale produkinnovasie te beweeg. •
Innovasie en maatskaplike verandering Daar bestaan baie definisies vir maatskaplike innovasie en entrepreneurskap, tog bevat die meeste van die definisies die volgende kritieke elemente:
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 121
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 1.
Die doel is om maatskaplike verandering teweeg te bring en waarde toe te voeg, eerder as bloot kommersiële innovasie en finansiële waarde.
2.
Ondernemings, openbare en derde-sektor ondernemings is betrokke om die doel te bereik.
Tidd & Bessant (2014: 598) lys enkele voordele van die toepassing van maatskaplike innovasie en entrepreneurskap. Maatskaplike entrepreneurs deel die meeste eienskappe met ander intrepreneurs; tog is hulle verskillend ten opsigte van die volgende: o
Hulle motiewe en doelwitte is minder gerig op onafhanklikheid en welvaart
o
Hulle lê ʼn groter klem op langtermyn groei
o
Minder afhanklik van die onderneming se hulpbronne en bestuur en meer afhanklik van ʼn netwerk van belanghebbendes
o
Hulle word ook onderskei van kommersiële entrepreneurs deur ʼn hoë vlak van empatie vir nood en maatskaplike geregtigheid
Hoewel hierdie eienskappe belangrik is vir die maatskaplike entrepreneur om ʼn innovasieprojek wat ʼn nood kan verlig te laat slaag, is dit ook belangrik dat die projek lewensvatbaar moet wees. Daar is potensiële hindernisse vir maatskaplike entrepreneurskap: o
Toegang tot en ondersteuning van plaaslike netwerke of maatskaplike en gemeenskapsgebaseerde organisasies
o
Toegang tot en ondersteuning van die regering en die politieke infrastruktuur
Maatskaplike entrepreneurskap word toenemend ʼn belangrike komponent van groot besigheid omdat ondernemings dikwels verplig word om in ʼn gemeenskap te belê in ruil vir ʼn lisensie om hulle besigheid te bedryf. Die sogenaamde korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid (corporate social resonsibility – CSR) is reeds ʼn belangrike komponent in die strategie van groot ondernemings omdat hulle deur hierdie projekte toon dat hulle fokus op meer as net wins gerig is. Dit is belangrik om belanghebbendes direk betrokke te kry ten einde konflik te voorkom. Daar is ook toenemende druk op groot organisasies om na ʼn meer maatskaplike verantwoordelike agenda te streef. In Tabel 12.4 (bladsy 604-606 in die handboek) word die uitdagings van maatskaplike entrepreneurskap bespreek. •
Innovasie en volhoubaarheid Maatskaplike en politieke kommer oor die omgewing en volhoubaarheid het dikwels ʼn invloed op die hoeveelheid en rigting van innovasie. Die mees konvensionele
Bladsy 122
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie benadering tot innovasie en volhoubaarheid fokus daarop om die ontwikkeling en toepassing van innovasies deur middel van regulering en beheer te beïnvloed. Formele beleid word gebruik in ʼn poging om innovasie te beheer deur die gebruik van stelsels van regulasies, teikens, insentiewe en selfs straf vir nie-nakoming. ʼn Meer gebalanseerde benadering is om deur middel van ʼn proses van onderhandeling, konsultasie en eksperimentering ʼn begrip te vorm van hoe tegnologie, markte en die gemeenskap verander. Hoewel innovasie dikwels die sondebok gemaak word vir die degradering van die omgewing as gevolg van die toename in ekonomiese groei en verbruik, kan innovasie juis gebruik word om omgewingskwessies op te los deur: o
Skoner produkte
o
Meer effektiewe prosesse
o
Alternatiewe tegnologieë
o
Nuwe dienste om die verbruik van produkte te verminder of te vervang
o
Stelsel-innovasie
Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 607). Figuur 12.5 is ʼn grafiese voorstelling van die verskillende maniere waarop innovasie kan bydra tot volhoubaarheid. Die bespreking van die tipologie is op bladsy 607-608. Innovasienetwerke kan op enige vlak bestaan: globaal, nasionaal, streek, sektor, organisasies en individue. Keuse van ʼn sakemodel Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 12, Paragrawe 12.5 In die konteks van innovasie is die term, “waarde-model”, dalk meer gepas omdat dit verwys na die manier hoe waarde geskep en vasgelê kan word. Die ontwikkeling van ʼn waardemodel sal die volgende insluit: •
Waarde-proposisie
•
Inkomste-generering
•
Vermoëns en prosesse om die projek te laat slaag
•
Posisie in die netwerk
Hierdie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 611-612). Research Note 12.5 bespreek voorbeelde van innovasie-sakemodelle. Gevallestudie 12.12 verduidelik hoe waarde geskep kan word deur reputasie en verhoudings.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 123
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie 4.6.3
Vaslegging van leer uit innovasie
Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragrawe 13.1-13.8 Suksesvolle innovasie behels die voltooiing van ʼn riskante reis met ʼn goeie einde wat waardevolle opbrengste vir die belegging inhou. Dit bied egter ook die geleentheid vir leer, om te reflekteer oor die reis en om voorraadopname te maak van die kennis verkry. Dit is dus ook belangrik om te besin oor wat geleer is, omdat waardevolle kennis verkry word wat weer ingespan kan word vir die volgende innovasieprojek. Al sal innovasie nie suksesvol wees nie, word daar steeds waardevolle lesse geleer, juis uit die foute en probleme van die verlede. Om ʼn begrip te verkry van wat suksesvol en wat nie suksesvol in ʼn bepaalde tegnologiese omgewing of mark is nie, is van groot waarde. Lesse uit die bestuur van innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.1 In hierdie studie is die volgende hoofpunte bespreek: •
Innovasie is belangrik, dus is leer en aanpassing noodsaaklik in ʼn konteks waar die toekoms onseker is.
•
Innovasie gaan oor die interaksie tussen tegnologie, mark en die onderneming.
•
Innovasie behels ʼn generiese proses.
•
Roetines is aangeleerde patrone van gedrag wat mettertyd ʼn integrale deel word van strukture en prosedures en as sodanig is dit moeilik om na te boots. Dit is baie spesifiek tot ʼn bepaalde onderneming.
•
Innovasiebestuur behels die soeke na effektiewe roetines.
Veral die volgende is belangrike roetines en vereistes vir innovasie om suksesvol te wees: •
Dit moet gebaseer word op strategie.
•
Dit is afhanklik van effektiewe interne en eksterne skakelings/netwerke.
•
Dit behels die toepassing van effektiewe implementeringsmeganismes om verandering te laat plaasvind.
•
Dit kan alleen suksesvol wees binne ʼn ondersteunende organisasiekonteks
Elk van hierdie vereistes vir ʼn suksesvolle innovasiestrategie word meer volledig bespreek in Tidd & Bessant (2014: 624-625).
Bladsy 124
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Hoe om ʼn dinamiese vermoë te bou Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.2 Veral twee dimensies van leer is hier ter sprake: 1. Om nuwe kennis te bekom om by die bestaande kennisbasis van die onderneming te voeg. 2. Die kennis rakende die innovasie, hoe om dit te organiseer en te bestuur. Tidd & Bessant (2014) se prosesmodel is as grondslag in hierdie studie gebruik. ʼn Onderneming se innovasievermoë verwys na sy vermoë om innovasies suksesvol binne so ʼn raamwerk te kan toepas. Omdat die omgewing konstant verander is dit egter ook belangrik dat ʼn onderneming in staat moet wees om aanpassings te maak in die toepassing van die prosesmodel, hulle moet dus oor ʼn dinamiese vermoë tot innovasie beskik. Tidd & Bessant (2014: 626) dui aan dat die onvermoë van ondernemings om hierdie aanpassings te kan maak, is dikwels die rede tot mislukking. Sien bladsy 626 vir ʼn bespreking hiervan. Die koste om nie oor dinamiese vermoëns te beskik om te kan leer uit vorige ervaring nie, kan baie hoog wees. Die Innovation Portal het ʼn interessante gevallestudie van hoe Kodak se totale strategie moes verander om in die veranderende tegnologiese omgewing te kon oorleef. Vir ondernemings is dit belangrik om te leer hoe om te leer. Leer om innovasie te bestuur Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.3 Die innovasieproses moet gesien word as ʼn leer-lus (learning loop) waar die eindpunt weer skakel met die beginpunt en daar uit elke fase geleer word sodat aanpassings gemaak kan word. Dit word dus ʼn aanpasbare leerstelsel. Volgens Tidd & Bessant (2014: 627) is daar egter ook ʼn tweede lus nodig, een waar die stelsel as ʼn resultaat van lesse geleer kan reprogrammeer om beter in die veranderende omgewing te kan werk. Hierdie dubbele leer-lus (generatiewe leer) lê volgens hulle in die hart van die innovasiebestuursuitdaging. Kolb (soos aangehaal in Tidd en Bessant, 2014: 627) se eenvoudige siklus van eksperimentele leer kan gebruik word om innovasieprojekte te evalueer. Bestudeer Figuur 13.2 en die toepassing van Kolb se siklus op bladsy 627.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 125
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Dikwels het ondernemings ook ʼn probleem om dit wat hulle geleer het af te leer. Leer behels dus nie net die aanleer van nuwe vaardighede nie, maar ook om ou roetines af te leer. Ondernemings wat huiwerig is, of nie gewillig is om ou en uitgediende tegnologieë af te gee nie, verloor dikwels hulle mededingende voordeel as nuwe toetreders tot die mark hulle inhaal en verbygaan omdat hulle die geleenthede in nuwe tegnologie, ontluikende markte of nuwe sakemodelle aangeneem het. Hulpmiddels om leer vas te lê Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.4 Daar is verskeie hulpmiddels beskikbaar om leer deur suksesvolle – of onsuksesvolle – innovasie vas te lê: •
Post-projekhersienings (post-project reviews – PPR) Dit behels ʼn gestruktureerde evaluering na afloop van ʼn innovasieprojek (debriefing). Die Innovation Portal voorsien bykomende inligting oor waarom en hoe postprojekhersienings gedoen behoort te word. Lees ook die gevallestudies van Hosiden Besson, Kumba Resources en Veeder-Root vir voorbeelde van hoe leer vasgelê kan word.
•
Normering (benchmarking) Dit behels vergelykings, byvoorbeeld tussen twee produkte, wat die geleentheid om te leer bied. Ondernemings se prosesse, produkte en dienste kan vergelyk word. Hierdie vergelyking bring soms gapings aan die lig. Leernetwerke kan veral hier ʼn positiewe rol speel omdat inligting en ervaring uitgeruil kan word. Normering voorsien ook ʼn gestruktureerde manier om na nuwe konsepte en idees te kyk. Dit kan einge van die volgende vorme aanneem: o
Tussen soortgelyke aktiwiteite binne dieselfde onderneming
o
Tussen soortgelyke aktiwiteite in verskillende afdelings van ʼn groot onderneming
o
Tussen soortgelyke aktiwiteite in verskillende ondernemings in dieselfde sektor
o
Tussen soortgelyke aktiwiteite in verskillende ondernemings en sektore (sien die gevallestudies in die Innovation Portal vir hierdie tipe kruis-sektorale leer)
Gebaseer op normering word daar toenemend gebruik gemaak van die sogenaamde vermoëns-volwassenheidsmodelle (capability maturity models) waar die ouditering en hersieningproses in normering plaasvind teen die ideale of normatiewe modelle van goeie praktyk.
Bladsy 126
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie Ouditering van innovasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.5 Hierdie tipe ouditering vind plaas (soos in finansiële ouditering) waar die sukses of mislukking van die innovasie gemeet word teen ʼn kontrolelys van vrae wat aan die onderneming gevra word. Die onderneming se prestasie word dan gemeet teen een of ander model van beste praktyk ten einde te bepaal hoe dinge verbeter kan word. Die Innovation Portal voorsien etlike ouditeringstegnieke wat gebruik kan word in die hersiening en verbetering van innovasiebestuur. Meting van innovasieprestasie Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.6 Figuur 13.3 verskaf ʼn raamwerk vir die meting van innovasieprestasie waar die insette, uitsette en die proses as sodanig bepaal en gemeet word. Tidd & Bessant (2014: 632) se prosesmodel kan ook gebruik word om die innovasieprestasie te meet deur die volgende vrae te vra: •
Hoe effektief soek ons na geleenthede?
•
Hoe effektief bestuur ons die seleksieproses?
•
Hoe effektief bestuur ons die implementering van innovasieprojekte?
•
Het ons ʼn onderneming wat innovasie ondersteun?
•
Het ons ʼn duidelik-gekommunikeerde innovasiestrategie?
•
Bou ons aan en behou ons waardevolle en diverse eksterne skakelings?
•
Hoe effektief is ons om die leer, verkry deur die innovasieproses, vas te lê?
Meet en ontwikkel innovasiebestuursvermoëns Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.7 Figuur 13.4 is ʼn grafiese voorstelling van hoe om innovasiebestuursvermoëns te ontwikkel, wat basies behels dat die onderneming die roetines vestig en bevorder wat tot suksesvolle innovasie lei en om hierdie roetines deurlopend te hersien om seker te maak dit is steeds van krag. Die kernvrae is: •
Wat moet ons meer doen? Versterking
•
Wat moet ons minder doen? Staak
•
Watter nuwe roetines moet ons ontwikkel?
Gebaseer op Tidd & Bessant se prosesmodel kan ondernemings ook die volgende vrae vra:
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 127
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie •
Het ons effektiewe maniere vir die soeke, selektering, implementering en vaslegging van innovasie?
•
Het ons ʼn duidelik-gekommunikeerde innovasiestrategie?
•
Word innovasie in ons onderneming ondersteun?
•
Bou ons genoegsame skakelings wat oop innovasie moontlik maak?
•
Kan ons die leer uit innovasie vaslê wat ons sal help om ons innovasiebestuursvermoëns te ontwikkel?
Bestudeer die inligting in Box 13.1 wat ʼn eenvoudige selfevalueringshulpmiddel aanbied. Benutting van hierdie raamwerk Handboek: Tidd & Bessant, 2014: Hoofstuk 13, Paragraaf 13.8 Die eenvoudige evalueringshulpmiddel bied ʼn raamwerk wat ʼn onderneming in staat kan stel om ʼn realistiese antwoord te kry op die vraag: “Hoe effektief bestuur die onderneming innovasie?” Die raamwerk bied die volgende: •
ʼn Maatstaf om te bepaal wat en hoekom innovasies suksesvol was of misluk het.
•
ʼn Kontrolelys wat gebruik kan word om te bepaal of die regte dinge gedoen word.
•
ʼn Norm om vas te stel of die onderneming dit so goed soos ander ondernemings doen.
•
ʼn Gids vir deurlopende verbetering van innovasiebestuur.
•
ʼn Leerhulpbron wat benut kan word om nuwe kennis te verkry en inspirasie te bied om nuwe dinge te probeer.
• 4.7
ʼn Manier om op sub-stelsels wat problematies is te fokus. Samevatting
In hierdie studie-eenheid is die bespreking van die vier fases van die innovasieprosesmodel voortgesit. Die vier sleutelfases/prosesse waardeur innovasie moet gaan om suksesvol te wees, is soektog, keuse, implementering en vaslegging. Die eerste twee fases is reeds in Studieeenheid 3 volledig bespreek. In hierdie studie-eenheid is eerstens Fase 4 (Implementering) onder die loep geneem waartydens die potensiële idees in ʼn realiteit omskep word – ʼn nuwe produk of diens, ʼn verandering in ʼn proses, ʼn verandering in die ondernemingsmodel. In werklikheid is die implementeringsfase die kulminasie van verskeie kennisbrokkies en die saamweef daarvan in ʼn nuwe innovasie. Dit is ʼn fase wat dikwels deur onsekerheid gekenmerk word, maar in
Bladsy 128
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie hierdie implementeringsproses verkry die onderneming geleidelik vertroue in hul vermoë om die innovasie te laat slaag. Fase 5 (Vasleggingsfase) is ook in hierdie studie-eenheid bespreek. Die doel van innovasie is selde om innovasies te skep bloot ter wille van innovasie, maar om waarde vanuit die innovasie te bekom, byvoorbeeld kommersiële sukses, markaandeel, kostevermindering of as ʼn maatskaplike innovasie om die wêreld te verander. Die uitdaging is dus om te verseker dat die innovasie-inisiatief die insette in tyd en geld regverdig deurdat dit tot kommersiële of maatskaplike waarde bydra. Innovasie bied ook die geleentheid vir leer, om te reflekteer oor die “reis” wat onderneem is en om voorraadopname te maak van die kennis verkry. Dit is dus ook belangrik om te besin oor wat geleer is, omdat waardevolle kennis verkry word wat weer ingespan kan word vir die volgende innovasieprojek. 4.8
Selfevaluering en -riglyne
Gebruik die Innovation Portal om die volgende aktiwiteite te doen. Aktiwiteit 1: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Exploring Sosial Entrepreneurship Bestudeer die gevallestudie en beantwoord die vrae na die beste van jou vermoë. Aktiwiteit 2: Aktiwiteitnaam in die Innovation Portal: Creating value through innovation Beantwoord die vrae en bespreek jou antwoorde met jou medestudente. Aktiwiteit 3: Hersien weer die afdeling oor intellektuele eiendom. Doen die volgende vrae: 1. Bespreek intellektuele eiendom in jou eie woorde. 2. Gebruik die internet om ʼn hofsaak op te spoor wat gaan oor die wederregtelike gebruik van ʼn geregistreerde patent. Bespreek die saak en die uitspraak wat in die saak gelewer is. 3. Verduidelik hoe lank kopiereg van krag is. 4. Hoe verskil ontwerpreg van kopiereg? 5. Gebruik die internet om produkte te identifiseer wat die voordele van intellektuele eiendomsreg geniet. Dui aan hoe dit die eienaar van die produkte bevoordeel.
Studie-eenheid 4: Die innovasieproses: Deel 2
Bladsy 129
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Belangrike vakterminologie word hier in Engels weergegee: Afrikaans
Engels
Aanpassings
Adaptations
Argetipe
Archetypes
Bedrewe
Adept
Behoefte-trek
Need pull
Bevoegdheid
Competence
Diadiese
Dyadic
Diskontinue
Discontinuously
Diversifikasie
Diversification
Domein
Domain
Eienskappe
Attributes
Generies
Generic
Hekwagter
Gatekeeper
Hoofstroom
Mainstream
Hulpbronne beperkings
Resource constraints
Ingewortelde
Ingrained
Inkrementele verspreiding
Incremental distribution
Instrumente/hulpmiddels
tools
Intern
In-house
Kennis-trek
Knowledge pull
KomplimentĂŞre trek
Complementary pull
Konfigurasie
Configuration
Konsortium
Consortium
Konsortiums
Consortia
Konvergensie
Convergence
Bladsy 130
Woordelys in Afrikaans en Engels
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Koöptering
Co-option
Korporatiewe onderneming
Coporate venture
Kreatiewe verspreiding
Creative distribution
Kruis-lisensiëring
Cross-licensing
Markwrywing
Market friction
Mobilisering
Mobilisation
Nabyheid
Proximity
Neweprodukte
Spin-off
Normering
Benchmarking
Ontplooiing
Deployment
Ontwrigting
Disruption
Posbekleërs
Incumbents
Prosestegnologie
Process technology
Revolusie
Revolution
Robuustheid
Robustness
Roete-afhanklik
Path dependent
Samehang
Coherent
Samevoeging
Aggregation
Skakeling/koppelings
Linkages
Stilswyend
Tacit
Stilswyende
Tacit
Tegnologiese samesmelting
Technological merger
Transmissie
Transmission
Uitbreiding
Extension
Uitkontraktering
Outsourcing
Variasies
Variations
Verdraagsaamheid
Tolerance
Vererger
Exacerbated
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 131
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
Verkennend
Exploratory
Verwisselbaarheid
Interchangeability
Volgorde
Sequence
Vrystellings
Emmisions
Bladsy 132
Woordelys in Afrikaans en Engels
GIT307 Bestuur van innovasie en tegnologie
BRONNELYS http://www.cipro.gov.za/legislation%20forms/patents/Patent%20act.pdf http://www.nlsa.ac.za/downloads/Copyright%20Act.pdf https://www.thedti.gov.za/business_regulation/acts/IP_amendment_act2013.pdf http://www.iso.org/sites/PEG/docs/PEG%20Documents/10_SANS1-1.pdf?stdsid=14017755
Bronnelys
Bladsy 133
Die bestuur van Innovasie & Tegnologie Handboek • Tidd, J. & Bessant, J. 2014. Managing Innovation: Integrating Techonological, Market and Organizational Change. 5de Uitgawe. Verenigde Koninkryk: John Wiley and Sons Ltd.
I
nnovasie word gedryf deur die vermoë om geleenthede raak te sien en om voordeel daaruit te trek. Nuwe markte kan ontdek word en nuwe tegnologieë kan gebruik word om ou maniere van doen te herontwerp. Tegnologie speel ‘n belangrike rol in innovasie deurdat dit nuwe geleenthede bevorder. Dit is belangrik dat innovasie aangemoedig word, omdat ons in ‘n omgewing lewe wat konstant verander en tegnologie voortdurend verbeter – ons moet innoverend kan wees om by die veranderende omgewing te kan aanpas. Die innovasieprosesmodel van Tidd & Bessant word deurgaans in hierdie studie as grondslag gebruik. Die vier sleutelfases/-prosesse waardeur innovasie moet gaan om suksesvol te wees is soektog, keuse, implementering en vaslegging. Die eerste fase van innovasie (Soektog) behels die waarneming van seine in die omgewing wat die potensiaal vir verandering aandui. Hierdie seine kan nuwe tegnologiese geleenthede wees of veranderde vereistes van die markte. Om hierdie seine doeltreffend te identifiseer, prosesseer en te selekteer uit ‘n ontstuimige omgewing is dit belangrik dat ondernemings goed-ontwikkelde prosesse in plek stel.
Die tweede fase (Keuse) word ook in diepte bespreek. Omdat innovasie baie risiko’s inhou, is dit belangrik dat ondernemings ‘n weldeurdagte keuse maak van die verskillende markte wat hulle wil betree en tegnologiese geleenthede wat hulle wil ontgin. Die keuses wat hulle maak moet ook in ooreenstemming met die onderneming se oorhoofse strategie wees sodat hulle kan voortbou op reeds bestaande tegniese en markvaardighede. Fase 4 (Implementering) is die fase waartydens die potensiële idees in ‘n realiteit omskep word – ‘n nuwe produk of diens, ‘n verandering in ‘n proses, ‘n verandering in die ondernemingsmodel. In werklikheid is die implementeringsfase die kulminasie van verskeie kennisbrokkies en die saamweef daarvan in ‘n nuwe innovasie. Fase 5 (Vaslegging) word ook in diepte bespreek. Die doel van innovasie is selde om innovasies te skep bloot ter wille van innovasie, maar om waarde vanuit die innovasie te bekom, byvoorbeeld kommersiële sukses, groter markaandeel, kostevermindering of as ‘n maatskaplike innovasie om die wêreld te verander. Die uitdaging is dus om te verseker dat die innovasie-inisiatief die insette in tyd en geld regverdig deurdat dit tot kommersiële of maatskaplike waarde bydra.
www.akademia.ac.za