Aankope- en Operasionele Bestuur
Skrywer: Elize-Mari Joubert
c Kopiereg 2015 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Elize-Mari Joubert Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
INHOUDSOPGAWE Inleiding ............................................................................................................................... 4 Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6 Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 7
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë ............................................... 9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9
1.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9
1.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 10
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10
1.5
Inleiding ................................................................................................................................ 12
1.6
Aankopefunksie .................................................................................................................. 12
1.6.1
Verskille tussen terme ................................................................................................... 12
1.6.2
Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur ....................................................... 13
1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn onderneming ................................................................................................................................... 13 1.6.4
Die invloed van voorsieningsbestuur .......................................................................... 15
1.6.5
Sewe stappe in die aankopekringloop ........................................................................ 15
1.7
Aankope en voorsiening as taak ...................................................................................... 16
1.7.1
Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................................... 16
1.7.2
Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................. 17
1.7.3
Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur ......................................................... 18
1.7.4
Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie ....................... 18
1.8
Proses en prosedures van aankope................................................................................ 19
1.9
Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................... 20
1.9.1
Strategiese aankoopproses .......................................................................................... 20
1.9.2
Uitkontraktering............................................................................................................... 20
1.9.3
Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë ........................................................ 21
1.10
Verskaffers: evaluering en keuse .................................................................................... 21
1.10.1
Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit .............................................. 21
1.10.2
Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer ........................................................................ 22
1.10.3
Die verskaffer keuringsproses ...................................................................................... 23
1.10.4
Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings .................................... 23
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
1.11
Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................... 24
1.11.1
Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur ....................... 24
1.11.2
Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur ................ 24
1.11.3
Areas van onetiese gedrag ........................................................................................... 25
1.11.4
Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting................................ 25
1.11.5
Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s ................................................................... 26
1.12
Samevatting ........................................................................................................................ 28
1.13
Selfevaluering ..................................................................................................................... 28
1.14
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 29
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente ........................................... 31 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 31
2.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 32
2.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 32
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 32
2.5
Inleiding ................................................................................................................................ 34
2.6
Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening ................................................................. 34
2.6.1
Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie ................................. 34
2.6.2
Verskillende kwaliteitbestuurstelsels ........................................................................... 35
2.6.3
Kwaliteitbeheerprogramme ........................................................................................... 35
2.7
Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste ...................................................................... 36
2.7.1
Die belangrikheid van die aankoopprys ...................................................................... 36
2.7.2
Elemente van koste........................................................................................................ 36
2.7.3
Verskillende markstrukture ........................................................................................... 37
2.7.4
Prys-analise vir prysbepaling........................................................................................ 37
2.7.5
Koste-analise as metode vir prysbepaling .................................................................. 38
2.8
Bestuur hoeveelheid en voorraad .................................................................................... 40
2.8.1
Belangrikheid van voorraad .......................................................................................... 40
2.8.2
KategorieĂŤ en koste van voorraad ............................................................................... 40
2.8.3
Voorraadbeplanning en beheer.................................................................................... 42
2.8.4
Simptome van slegte voorraadbestuur ....................................................................... 44
2.9
Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei .................................................................. 44
2.9.1
Vervoer............................................................................................................................. 45
2.9.2
Berging van materiaal .................................................................................................... 46
Inhoudsopgawe
Bladsy 2
2.9.3
Hantering van materiaal ................................................................................................ 47
2.9.4
Verpakking....................................................................................................................... 47
2.9.5
Verwydering van afval/skrootmateriaal ....................................................................... 47
2.10
Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................. 48
2.10.1
Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika 48
2.10.2
Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................. 48
2.10.3
Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe .............................................................. 49
2.10.4
Aanbod/voorsiening-marknavorsing ............................................................................ 49
2.10.5
Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur ........................................... 49
2.10.6
Organisering en beheer van navorsing ....................................................................... 49
2.11
Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................... 50
2.11.1
Strukturele eienskappe van onderhandelinge ........................................................... 50
2.11.2
Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind ........................................ 50
2.11.3
Onderhandelingsproses ................................................................................................ 50
2.11.4
Taktiese probleme in onderhandelinge ....................................................................... 51
2.11.5
Nรก-tender onderhandelinge en kulturele verskille ..................................................... 51
2.12
Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur ....................................... 52
2.12.1
Basiese beginsels van e-handel .................................................................................. 52
2.12.2
Strukturele eienskappe van e-handel.......................................................................... 52
2.12.3
Sekuriteit in e-handel transaksies ................................................................................ 53
2.12.4
E-aankope ....................................................................................................................... 53
2.13
Samevatting ........................................................................................................................ 54
2.14
Selfevaluering ..................................................................................................................... 54
2.15
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 55
Woordelys in Engels en Afrikaans ................................................................................... 57
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
INLEIDING Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ʼn omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasionele bestuur. Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ʼn onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers. Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van koste en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aankope- en voorsieningsafdeling. Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapitaaltoerusting en aankope van dienste. In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ʼn onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word. Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur. Vir hierdie vak is die volgende handboeke voorgeskryf: Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson
Inleiding
Bladsy 4
Die begeleidingsgids word in twee dele aangebied: DEEL 1: •
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
•
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
DEEL 2: •
Studie-eenheid 3: Aankopebestuur: Bestuur van areas
•
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
•
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Inleiding
Bladsy 5
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak AANKOPE- & OPERASIONELE BESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Aankoopbestuur
•
Bestuur van voorsieningsbeleide en strategieë
•
Sleutelprestasieareas in die aankope en voorsiening
•
Instrumente in die bestuur van aankope en voorsiening
•
Bestuur van aankope-en-voorsieningsareas
•
Oorsig en ontwerp van operasionele bestuur
•
Beplanning en beheer van operasionele bestuur
•
Aanbring van verbetering in die bestuur van bedrywighede
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die aankoopproses asook die verskillende transaksies wat daarmee gepaard gaan te verduidelik;
•
verskaffers te evalueer en te identifiseer wanneer uitkontraktering van toepassing is;
•
kwaliteitsbestuursprogramme, prysbepaling en voorraadbestuur te verduidelik en toe te pas;
•
stappe in die navorsingsproses te lys en toe te pas;
•
internasionale aankope en voorsiening asook kapitaaltoerusting te verduidelik;
•
die operasionelebestuursmodel en die doelwitte van operasionelebestuur te analiseer;
•
die ontwerpproses breedvoerig te bespreek;
•
onderskeid te tref tussen die verskillende afdelings wat binne operasionele bestuur beheer moet word en die tipe beplanning wat elke afdeling vereis te verduidelik;
•
ʼn verduideliking te gee van hoe totale kwaliteitsbestuur bydra tot die verbetering van bestuur.
Vakleeruitkomste
Bladsy 6
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord
Omskrywing
Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
Woordomskrywing vir evaluering
Bladsy 7
Notas
Woordomskrywing vir evaluering
Bladsy 8
STUDIE-EENHEID 1: AANKOPEBESTUUR: OORSIG EN STRATEGIEË
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Aankopefunksie
•
Aankope en voorsiening as taak
•
Proses en prosedures van aankope
•
Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
•
Verskaffers: evaluering en keuse
•
Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die stappe in die aankoopproses te verduidelik;
•
die evalueringsproses van die aankope-en-voorsieningsfunksie te beskryf;
•
dokumentasie en insette wat betrokke is by die aankoopproses te identifiseer;
•
die strategiese aankoopproses en uitkontraktering te verduidelik;
•
die proses om verskaffers te keur te verduidelik en in konteks te plaas; en
•
onetiese gedrag te identifiseer en die bestuur van risiko’s uiteen te sit.
1.2
Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 1: Aankoopbestuur – ʼn oorsig •
Hoofstuk 1
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 9
•
Hoofstuk 2
•
Hoofstuk 3
Afdeling 2: Bestuur van die voorsieningsbasis •
Hoofstuk 4
•
Hoofstuk 5
•
Hoofstuk 6
1.3
Verrykende bronne Pikousová, K. & Průša, P. 2013, ‘Supplier evaluation: The first step in effective
•
sourcing’, Journal of Transport and Supply Chain Management 7(1), Art. #87, 4 pages. http://dx.doi. org/10.4102/jtscm.v7i1.87 (die artikel handel oor die evaluering van verskaffers se prestasie en watter evalueringskriteria daarvoor gebruik kan word) •
Besoek gerus Africa’s leading Supply Chain and Procurement information service se webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende verskaffers en die voorsieningsketting: www.smartprocurement.co.za [http://www.smartprocurement.co.za/archives/supplier-management/supplierselection/#sthash.q9ZHKGHo.dpbs (besoek: 22 Januarie 2015)]
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aankopebeplanning
Besluit watter aankoopdoelwitte bereik wil word en besluit dan watter aksieplan gevolg moet word om die doelwitte te bereik.
Aankopefunksie
Alle aktiwiteite in ʼn onderneming wat saamspan om te verseker dat daar ʼn vloei van produkte en dienste is.
Bestuur
Alle bronne van die onderneming effektief te beplan, organiseer, koördineer en te beheer om sodoende die doelwitte van die onderneming bereik.
Desentraliseer
Aankope-en-voorsieningsfunksies wat uitgevoer word deur verskeie persone en departemente in die onderneming.
Etiek
ʼn Stel morele waardes en beginsels wat gedrag lei.
Etiese gedrag
Gebruik van aanvaarbare sosiale beginsels wat regverdigheid
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 10
en geregtigheid in alle sakeverhoudinge insluit. Korporatiewe
Om sake wat buite die ekonomiese, tegniese en wetlike
sosiale
vereistes van die onderneming lê, in ag te neem.
verantwoordelikheid Omgewingsaankope
Die bewaring van die omgewing in te sluit by aankoopbeleide,
/Groen aankope
programme en aksies.
Omset
Die bedrag wat oorbly nadat die onderneming alle uitgawes en laste betaal het.
Opbrengs op
Dit is basies ʼn metode wat gebruik word om te bepaal hoeveel
belegging
ʼn persoon uitkry in terme van dit van hy ingesit het. Anders gestel, word dit gebruik om te bepaal watter voordeel ʼn persoon kry uit die belegging wat hy/sy gemaak het.
Organisering
Skep ʼn struktuur waarbinne delegering, toekenning en koördinering kan plaasvind om sodoende doelwitte te bereik.
Prestasie-aanwyser
Metingstegnieke waarvolgens kwalitatiewe waardes of verhoudings berekening kan word vir spesifieke aankope-envoorsieningsaktiwiteite.
Prestasiemaatstaf
Verteenwoordig ʼn groep aktiwiteite wat ʼn geheelbeeld skep van ʼn spesifieke aspek in die aankope-envoorsieningsprestasie.
Proaktief
Maak planne vir ʼn toekomstige situasie wat kan plaasvind.
Reaktief
Maak planne wanneer die situasie plaasvind.
Risiko
Wanneer daar ʼn afwyking is tussen werklike en gewenste resultate.
Sentraliseer
Outoriteit toe te ken aan een persoon of departement om die aankope-en-voorsieningsfunksie uit te voer.
Strategiese aankope
Dit behels dat besluite rakende die aankopefunksie beplan, geïmplementeer, evalueer en beheer word om sodoende die onderneming se langtermyndoelwitte te bereik.
Strategiese aankope
Dit die verkryging van materiale en dienste en alle sake wat
(verkryging)
daarmee gepaard gaan, soos verskafferverhoudinge.
Uitkontraktering
Wanneer ʼn onderneming ʼn produk by ʼn eksterne verskaffer
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 11
koop wat eers deur die onderneming self vervaardig was. Wins 1.5
Word gegenereer uit verkope.
Inleiding
Studie-eenheid 1 een gee ʼn duidelik oorsig van wat aankopebestuur is en waar die funksie in ʼn onderneming inpas. Dit gee ʼn beskrywing van die onderskeie take wat in die aankopeen-voorsieningsbestuursafdeling uitgevoer word, asook ʼn verduideliking van hoe die prosesse en prosedures in die afdeling werk. Verder fokus hierdie eenheid op die aankopeen-voorsieningsbeleide en strategieë wat gevolg kan word. Daar word ook aandag gegee aan die selektering en evaluering van goeie verskaffers, asook hoe om die aankope-envoorsieningsafdeling volhoubaar te bestuur. 1.6
Aankopefunksie
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 1 (paragraaf 1.1-1.4) 1.6.1
Verskille tussen terme
Handboek, paragraaf 1.1.2-1.1.4 Voorsieningsbestuur
•
Verantwoordelikheid van seniorbestuur
•
Fokus op die algehele doelwit van die onderneming
•
Vorm deel van ʼn funksie in die onderneming, net soos wat bemarking en finansies deel daarvan is.
Voorsieningskettingbestuur
•
Die skakel tussen die verskillende partye en kliënte. Sluit dus alle bestuur en beplanning van funksies in om die produk of diens van die verskaffer (diensverskaffers, derdepartye, ensovoorts) aan die kliënt te bied.
•
Fokus op die kliënt
•
Vorm deel van verskeie funksies in die onderneming en handel ook met ander verskaffers buite die onderneming.
Logistiekebestuur
•
Beplan, implementeer en beheer die vloei van goedere en dienste vanaf die ontwikkelingsfase tot
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 12
die verbruiksfase •
Fokus op die fisiese vloei van goedere en dienste
•
Vorm deel van die voorsieningskettingbestuur
Tabel 1.1: Verskil tussen voorsieningsbestuur, voorsieningskettingbestuur en logistiekebestuur (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 4-5) Vir verdere onderskeiding tussen logistiek en voorsieningskettingbestuur kan Tabel 1.1 in die handboek bestudeer word. 1.6.2
Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.2 Die algemene doelwit van enige onderneming is om met die minimum insette die maksimum uitsette te verkry. Indien die funksie van aankope en voorsiening van produkte en dienste effektief bestuur word, kan hierdie algemene doelwit bereik word. Die doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan verskil van onderneming tot onderneming weens die verandering in omstandighede in beide die onderneming en die sakewêreld. Die hoofdoelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan egter soos volg saamgevat word: •
Voorsien materiale en dienste
•
Verseker die beskikbaarheid van verskaffers
•
Bevorder verhoudings tussen die verskillende funksies
•
Instandhouding van voorraadvlakke
•
Ontwikkel en onderhou kwaliteitversekeringsprogramme
•
Lewer strategiese insette in terme van voorsiening
•
Stel ʼn volledige inligtingstelsels daar wat gebruik kan word vir besluitneming
1.6.3
Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn onderneming
Handboek: paragraaf 1.3 Bestudeer paragraaf 1.3.1 om ʼn beter begrip te kry van hoekom die funksie van aankope en voorsiening so belangrik geword het in die nuwe millennium waarin ondernemings funksioneer.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 13
Paragraaf 1.3.2 verwys na die drie sleutelareas in ʼn onderneming waarop aankope ʼn belangrike invloed kan hê.
Wins-hefboom effek
Omset/totale koste balans
Opbrengs op beleggings
Wins-hefboomeffek Aankope van materiaal, bemarking, arbeid, ensovoorts vorm deel van die koste om ʼn produk of diens te verkoop. Wanneer hierdie aankope meer effektief gedoen word, kan daar ʼn kostebesparing wees. Die koste wat dan daal kan lei tot die styging in winste. Voorbeeld: Veronderstel dat die verkope van hemde R1 000 is, waarvan die koste om daardie hemde te verkoop 50% van die R1 000 uitmaak en die winspersentasie op daardie R1 000 se verkope 5% is: •
Verkope = R1 000
•
Koste = R500 (0.5 x R1 000)
•
Wins = R50 (.05 x R1 000)
Indien die aankope meer effektief gedoen word en dit lei tot ʼn 10% vermindering in koste, kan die wins styg na R100: •
Verkope = R1 000
•
Koste = R450 (0.1 x R500 = R50, R500 – R50 besparing = R450)
•
Wins = R100 (R50 + R50 besparing)
Gaan kyk ook na die ander drie opsies in paragraaf 1.3.2 wat dieselfde invloed as die 10% verlaging in aankoopkoste sal hê. Omset/totale koste balans Volgens Figuur 1.1 in die handboek is dit duidelik dat daar ʼn balans moet wees tussen koste en verkope. Om ʼn hoër omset te toon moet koste verlaag word en verkope styg. Aankopebestuur kan bydrae tot laer koste en verhoogde verkope op die volgende wyses: Faktore wat bydrae tot verhoogde verkope
Faktore wat bydrae tot laer koste
•
Verminder wagtyd van kliënte
•
Voorraadvlakke
•
Aanpasbaarheid
•
Verskafferooreenkomste
•
Verbeterde kwaliteit
•
Kwaliteitversekeringsprogramme
•
Innovasie
•
Inligtingstegnologie
Tabel 1.2: Faktore van aankoopbestuur wat bydra tot verhoogde verkope en laer koste (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 8-9)
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 14
Opbrengs op beleggings (Return on investments – ROI) Die opbrengs op beleggings berus op twee pilare wat dui op die winspersentasie en hoeveel keer elke rand wat bestee word omgeskakel kan word in omset. Bestudeer die drie maniere waarop aankope-en-voorsieningsbestuur kan bydra tot ʼn hoër winspersentasie en omset van bates (paragraaf 1.3.2.). 1.6.4
Die invloed van voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.3.3 Bestudeer paragraaf 1.3.3 om ʼn agtergrond te kry van hoe voorsieningsbestuur ʼn invloed kan hê op die algemene bedrywighede van ʼn onderneming. → Operasionele en produksiefunksie Voorsieningsbestuur
→ Bemarkingsfunksie → Menslike hulpbronbestuursfunksie → Administratiewe funksie → Finansiële funksie → Openbare betrekkinge funksie
Tabel 1.3: Invloed van voorsieningsbestuur op ander funksies in die onderneming (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 11) 1.6.5
Sewe stappe in die aankopekringloop
Handboek: paragraaf 1.4 Die aankopekringloop bestaan uit sewe opeenvolgende stappe om te verseker dat die nodige aankope-en-voorsieningsdoelwitte bereik word. Daar word ook na die kringloop verwys as die aankoopprosedure. Paragraaf 1.4 in die handboek en Figuur 1.1 hieronder gee ʼn duidelike beskrywing van elk van hierdie sewe stappe.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 15
1: Identifiseer die produk en die spesifikasies Wat is nodig om die produk te vervaardig?
6: Ontvangs & inspeksie Is ʼn ontvangsnota volledig voltooi? Is die ontvang van goedere/produkte vergelyk met die bestelling?
2: Identifiseer en kies verskaffer Watter verskaffers bied die nodige bronne en watter verskaffer is die beste?
5: Bespoediging en administrasie van kontrakte Is die bestelling laat? Is die bestelling volgens kontrakspesifikasies opgevolg?
3: Tenders en onderhandelinge Is die tenders van verskaffers ontvang en met watter een moet daar onderhandel word?
4: Plaas bestelling & ken kontrak toe Is al die nodige inligting deurgegee soos prys, hoeveelheid, afslag, ens?
7: Afsluiting Is die bestelling betaal?
Figuur 1.1 Aankoopproses (Aangepas uit Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 12-15) Dit is belangrik om te onthou dat die stappe se volgorde gaan verskil wanneer die onderneming die eerste keer gebruik maak van ʼn verskaffer; wanneer dieselfde verskaffer weer gebruik word vir dieselfde aankope en wanneer dieselfde verskaffer gebruik gaan word vir die aankoop van ʼn nuwe produk. 1.7
Aankope en voorsiening as taak
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 2 (paragraaf 2.1-2.5) Soos aangedui in paragraaf 2.1 vorm aankope en voorsiening deel van bestuur deurdat dit aansluit by die beplannings-, organiserings-, koördinerings- en beheerfunksies van ʼn onderneming. 1.7.1
Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.2.1-2.2.5
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 16
Paragraaf 2.2.1 verduidelik dat geen ander funksie (organisering, koördinering en beheer) uitgevoer kan word indien beplanning nie in plek gestel is nie. Dus is beplanning die eerste taak wat die aankope-en-voorsieningsbestuur moet uitvoer. Daar is drie vlakke waarop aankope-en-voorsieningsbeplanning geskied, naamlik strategies, operasioneel en takties. Paragraaf 2.2.2, sowel as Figuur 2.1 en Tabel 2.1 in die handboek verwys na die verskillende planne, vlakke van bestuur, doelwitte en tydsraamwerk wat betrokke is by elk van hierdie drie vlakke. Strategiese aankope-en-voorsieningsbeplanning In paragraaf 2.2.3 word ses faktore van die aankope-en-voorsieningsfunksie genoem wat ʼn proaktiewe of reaktiewe rol in die strategiese beplanningsproses sal speel. Verder word daar in paragraaf 2.2.4 verwys na verskeie areas waarvoor aankopebestuur strategieë kan ontwikkel. Taktiese aankope-en-voorsieningsbeplanning Daar is vier kategorieë van aankope-en-voorsieningsbeplanning op middelbestuurvlak wat in paragraaf 2.2.4 verduidelik word, naamlik behoeftes, programbeplanning, stelselbeplanning en buitengewone projekte. Operasionele aankope-en-voorsieningsbeplanning Die doelwitte op operasionele vlak word spesifiek geformuleer vir die vier kategorieë op taktiese vlak. Paragraaf 2.2.5 beskryf watter vier doelwitte daar gestel word volgens daardie vier kategorieë. 1.7.2
Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.3.1-2.3.3 Om ʼn effektiewe organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie te skep moet ʼn drievoudige proses gevolg word. Eerstens moet daar besluit word waar die aankope-envoorsieningsfunksie in die algehele organisasiestruktuur pas. Tweedens moet daar ʼn interne organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie geformuleer word. Derdens besluit bestuur tot watter mate die aankope-en-voorsieningsfunksie geïntegreer moet word met die res van die funksies (kruis-funksionele spanne) wat verband hou met die voorsiening van materiaal.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 17
Algehele organisasiestruktuur Soos uiteengesit in paragraaf 2.3.1 is daar nege faktore wat ʼn invloed op die posisionering van die aankope-en-voorsieningsfunksie binne die organisasie se struktuur het. Verder word drie maniere geïdentifiseer en verduidelik waarop ʼn onderneming die aankoopfunksie kan organiseer, naamlik sentralisering, desentralisering en ʼn kombinasie van beide sentralisering en desentralisering. ʼn Voorbeeld van elk van die maniere kan gevind word in Figuur 2.2, 2.3 en 2.4 in die handboek. Die voordele en nadele van sentralisering en desentralisering is opgesom in Tabel 2.2. Interne organisasiestruktuur Die interne organisasiestruktuur word gebaseer op verskeie aktiwiteite wat uitgevoer moet word. Spesialisgroepe word binne aankope-en-voorsieningsfunksie gevorm. Volgens paragraaf 2.3.2 is daar drie punte wat die interne organisasiestruktuur mag uitwys. Kruisfunksionele spanne Lae vlakke van bestuur word betrek en ingesluit by besluitneming. Dis hier waar aankoopspanne gevorm word en elke span het ʼn aankoper wat dien as die spanleier. Paragraaf 2.3.3 lys nege voordele wat aankoopspanne vir die onderneming inhou. In Tabel 2.3 word daar ook ʼn samevatting gegee van die karaktereienskappe van suksesvolle en onsuksesvolle aankope-en-voorsieningspanne. 1.7.3
Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.4.1-2.4.3 Paragraaf 2.4.1 verduidelik waarom die koördinering van die aankope-envoorsieningsfunksie moeiliker is as die koördinering van gewone funksies. Koördinering vind plaas tussen die aankope en voorsiening en ander funksionele areas, asook tussen aankope en voorsiening en die verskafferstelsel (sien paragraaf 2.4.2 en 2.4.3). 1.7.4
Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 2.5.1-2.5.3 Prestasiemeting word gebruik as kontroletegnieke deur gereeld die uitvoering van aktiwiteite te meet en die inligting wat voortspruit uit die evaluering aan bestuur voor te lê om sodoende die prestasie te verbeter. In paragraaf 2.5.1 word daar vyf belangrike doelwitte van die prestasiemeting van die aankoop-en-voorsieningsfunksie gelys, asook ses beginsels van prestasiemeting. Die doelwitte fokus om die prestasie van die aankoop-enStudie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 18
voorsieningsfunksie te verbeter. Terwyl die beginsels van die prestasiemeting dui op ʼn sistematiese en wetenskaplike tegniek wat toegepas kan word deur die aankope-envoorsieningsbestuur. Om die prestasie te meet van die aankope-en-voorsieningsfunksie is nie altyd maklik nie en daar is verskillende probleme wat daarmee gepaard gegaan. Die vyf mees algemene probleme word in paragraaf 2.5.2 bespreek. Figuur 5.2 in die handboek beeld ook interne en eksterne faktore aan wat ʼn invloed het op die prestasie van aankope en voorsiening. Vyf stappe in die evaluerings-/metingsproses van die aankope-envoorsieningsfunksie Slegs topbestuur of die aankope-en-voorsieningsbestuur mag die prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie goedkeur. Sodra toestemming verkry is, word die vyf stappe uitgevoer. Die eerste stap is om die doelwitte en omvang van die aankope-envoorsienings funksie te identifiseer uit die oogpunt van beide die topbestuur en die aankopeen-voorsieningsbestuur. Tydens stap twee word die maatstaf vir prestasie vasgestel en die norm vir evaluering word neergelê deur op drie vlakke van evaluering te fokus, naamlik bestuur, vaardigheid en effektiwiteit. By elk van die drie vlakke word sekere maatstawwe verduidelik om die prestasie te meet. Met stap drie word die werklike prestasie gemeet deur gebruik te maak van kwantitatiewe inligting wat verkry word vanuit die rekeningkundige stelsel, ander stelsels en dokumentasie. Stap vier sluit die evaluering van die werklike prestasie in deur die kwantitatiewe inligting te analiseer en hier word ook verwys na vier benaderings wat gebruik kan word tydens hierdie evaluering. Die laaste stap is waar ʼn evalueringsverslag saamgestel word en terugvoering gegee word. Figuur 2.6 gee ʼn duidelike uiteensetting van die vyf stappe en paragraaf 2.5.3 beskryf elke stap breedvoerig. 1.8
Proses en prosedures van aankope
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 3, Figuur 3.1 Figuur 3.1 verwys na ʼn prosesvloeidiagram van die aankoopproses en prosedures. Jy sal oplet dat van die stappe in die figuur reeds bespreek is in Figuur 1.1 in die begeleidingsgids. Hier is egter stappe wat bygevoeg word omdat daar nie net gefokus word op die proses nie, maar ook op die prosedures. Daar is dertien opeenvolgende stappe wat uitgevoer word tydens die aankoopproses en prosedures. By elk van hierdie dertien stappe is daar sekere groepe en funksies wat betrokke is, asook spesifieke dokumentasie en insette. Dis egter belangrik om deur die beskrywing van elk van die stappe te werk om sodoende te kan verduidelik watter rol inligtingstegnologie (outomatisering) speel in die tradisionele (met die hand) aktiwiteite van aankope.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 19
1.9
Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 4 (paragraaf 4.1-4.3) Die inleiding van Hoofstuk 4 gee beide ʼn breedvoerige en nouer perspektief van wat strategiese aankope is. Dis duidelik dat strategiese aankope te make het met alle aspekte wat te doen het met die verkryging van materiale en dienste. 1.9.1
Strategiese aankoopproses
Handboek: paragraaf 4.1.1-4.1.5 Figuur 4.1 in die handboek dui vyf stappe in die strategiese aankoopproses aan. Die proses begin met die vorming van multifunksionele groepe, waar elk gegroepeer word volgens die spesifieke materiale en dienste wat verkry moet word. Tydens stap twee is dit belangrik dat deeglike navorsing gedoen word rakende die verskillende verskaffers wat oorweeg word. Met stap drie word die navorsingsdata met die hulp van ʼn strategiese aankoopmatriks uitgelê. Die strategiese aankoopmatriks word in Figuur 4.2 verduidelik en dui aan hoe die algemene spandering in vier kategorieë verdeel word volgens risiko’s wat gebaseer is op die kompleksiteit van die materiaal en hoeveel spandeer word op daardie materiaal. Paragraaf 4.1.3 gee ʼn beskrywing van wat elke kategorie behels tesame met ʼn praktiese voorbeeld. Dit is egter belangrik om te besef dat elke kategorie anders benader word vanaf ʼn aankoopperspektief. Nadat die mees geskikte verskaffer geïdentifiseer is, word daar in stap vier met die verskaffer onderhandel. Die proses word afgesluit deur die verskaffers se prestasie op ʼn gereelde basis te meet en die verhoudinge tussen die onderneming en die verskaffer te bestuur. 1.9.2
Uitkontraktering
Handboek: paragraaf 4.2.1-4.2.3 Paragraaf 4.2.1 definieer en lys die karaktereienskappe van uitkontraktering. Neem kennis van die redes waarom ʼn onderneming uitkontrakteer en wat die voordele en nadele daarvan is, soos uiteengesit in paragraaf 4.2.2. Besluitnemingsproses vir uitkontraktering Die proses vind in ses fases plaas soos in paragraaf 4.2.3 genoem en verduidelik word en in Figuur 4.3 in die handboek uitgebeeld word. Figuur 4.3 dui aan watter besluite in die spesifieke fases, intern en ekstern, geneem word. Tydens fase 1 word daar ondersoek ingestel na die oorsake van uitkontraktering en daar word verwys na vyf tegnologiese en vraagoorsake. Met die volgende fase word die kern en nie-kern aktiwiteite en vaardighede Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 20
gedefinieer deur middel van ʼn analise wat die belangrikheid van aktiwiteite uitwys. Fase 3 behels die opstel van ʼn SWOT-analise (swakpunte, sterkpunte, geleenthede en bedreigings), waardeketting-analise en ʼn moontlikheidsanalise. In fase 4 word daar verwys na sewe nie-koste faktore wat oorweeg moet word en ʼn besluit wat geneem moet word. Tydens die volgende fase word ʼn totale kosteanalise gedoen van die kernaktiwiteite. Tabel 4.1 in die handboek som die koste op wat ingesluit moet word by die inkontrakteringsen uitkontrakteringsanalises. Die proses word in fase ses afgesluit met ʼn verhoudingsanalise. 1.9.3
Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë
Handboek: paragraaf 4.3.1-4.3.9 Dit is belangrik vir die aankope-en-voorsieningsfunksie om gebruik te maak van sekere beleidsriglyne om besluite te neem. Die mees algemene beleidsake wat in ʼn strategie en beleid vervat moet word hou verband met die volgende: •
Plaaslike, nasionale en internasionale verskaffers
•
Aankope te doen by ʼn verspreider of fabrikant
•
Optimalisering van aanbodbasis
•
Grootte van verskaffers
•
Ontwikkeling van verskaffer
•
Wedersydse aankope
•
Die besluit om te vervaardig of te koop
•
Dit is belangrik om te weet wanneer die onderneming ʼn item moet uitkontrakteer of inkontrakteer – sien paragraaf 4.3.7
•
Verskaffers wat afhanklik is van die werk wat uitgekontrakteer word
•
Omgewingsbeskerming
1.10 Verskaffers: evaluering en keuse Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 5 (paragraaf 5.1-5.3) 1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit Handboek: paragraaf 5.1 Die inleiding van Hoofstuk 5 maak dit duidelik dat die doel van die aankoopfunksie is om alles op die regte manier te doen. Die klem lê daarop dat dit alles begin by die keuse van die regte verskaffer om aankope by te doen en dat die res van die doelwitte dan bereik sal word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 21
Dit is egter nie altyd ʼn maklike taak om die regte verskaffer te kies nie. Daar is baie faktore wat in ag geneem moet word: •
Omgewings- en ondernemingsbeleide en strategieë
•
Aankope-en-voorsieningsbeleide
•
Sakeomgewing – sien Tabel 5.1 in die handboek
1.10.2 Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer Handboek: paragraaf 5.2.1-5.2.14 Wanneer ʼn besluit gemaak moet word rakende die regte verskaffer is daar vier sleutelprestasie-aanwysers wat gebruik word om die verskaffers te assesseer, naamlik koste, kwaliteit, aflewering en omgewingsake. Behalwe vir hierdie vier aanwysers is daar ʼn uitgebreide stel kriteria wat gebruik kan word om die regte verskaffer te kies en wat ook dui op karaktereienskappe van ʼn goeie verskaffer. Hierdie veertien karaktereienskappe/kriteria word in paragraaf 5.2 gelys en in Figuur 5.1 deur ʼn invloed diagram uitgebeeld. Dit kan ook soos volg saamgevat word: •
Lewer kwaliteit produkte en is geakkrediteerd volgens die nodige vereistes
•
Billike pryse
•
Lewer produkte betyds
•
Besonders produktief, wat beteken dat produkte vroeër afgelewer kan word en dus vroeër by die kliënt kan uitkom
•
Maklik en vinnig aanpasbaar by veranderinge – sien drie areas van aanpasbaarheid in paragraaf 5.2.5
•
Lewer uitstekende kliëntediens
•
Goeie finansiële posisie
•
Gebruik van uitstaande beplanning- en beheerstelsels vir bedrywighede
•
Tegnologies gevorderd – sien vyf tegnologiese punte in paragraaf 5.2.9
•
Waardeketting effektief te bestuur – sien paragraaf 5.2.10 vir die ses aspekte wat hier ter sprake is
•
Omgewingsvriendelik, pas etiese kode toe en tree sosiaal verantwoordelik op
•
Voldoen aan die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Wet 53 van 2003
•
Toon algemene goeie kultuureienskappe – sien ses voorbeelde in paragraaf 5.2.13
•
Gunstig geleë, dus naby aan die onderneming.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 22
1.10.3 Die verskaffer keuringsproses Handboek: paragraaf 5.3.1-5.3.2 Figuur 5.2 in die handboek illustreer die verskaffer-keuringsproses. Hierdie proses bestaan uit drie fases, naamlik die verkennende, keurings-/verkiesings- en instandhoudingsfase. Die fases word uitgevoer in sewe stappe. Tydens die eerste stap word die moontlike verskaffers geïdentifiseer en is daar agt bronne van inligting gelys. Daarna volg stap twee waartydens sekere verskaffers geëlimineer word, vyf redes hiervoor word opgesom in paragraaf 5.3.1. Stap drie vind plaas in die tweede fase van die proses, waar inligting verkry word van potensiële verskaffers en daar is twee bronne van inligting in paragraaf 5.3.2 geïdentifiseer. Met die volgende stap word die potensiële verskaffer geëvalueer en kan informele of formele metodes gebruik word. Tydens stap vyf word die verskaffer dan gekies. In fase drie word verdere assessering in stap ses gedoen op grond van die verskaffer se prestasie. Figuur 5.3 in die handboek gee ʼn voorbeeld van hoe prestasie-evaluering uitgevoer kan word deur middel van ʼn geweegde-punt prestasie-evaluasie. Die heel laaste stap in die proses is waar die verskaffers volgens drie kategorieë geïdentifiseer kan word. Hierdie kategorieë word in paragraaf 5.3.3 beskryf. 1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings Handboek: paragraaf 5.4.-5.5 Die bestuur van verskaffersverhoudings is gebaseer op die filosofie van die onderneming om deur die interaksie met verskaffers te verseker dat die uitstekende prestasies wat gelewer word volhoubaar sal wees. In paragraaf 5.4.1 word daar drie tipes aankoper-verskafferverhoudings beskryf. Die belangrikheid om hierdie verhoudings te bestuur kan soos volg saamgevat word: •
Koste te verminder
•
Kwaliteit te verseker
•
Ontwikkeling van nuwe produkte
•
Vinnige lewering van produkte
•
Mededingende voordeel
•
Afhanklikheid van mekaar in moeilike ekonomiese tye
Daar word baie tyd en geld spandeer om die verskillende verskafferverhoudings te bestuur, daarom is dit van kardinale belang dat die bestuur daarvan effektief gedoen sal word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 23
1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 6 (paragraaf 6.1-6.5) 1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur Handboek: paragraaf 6.1 Om volhoubaar te wees, moet ʼn onderneming op so ʼn manier bestuur word dat dit ook die gemeenskap, ekonomie en omgewing bevoordeel. Daar is sekere wette en regulasies in plek gestel om korporatiewe skandale te voorkom, onder andere die King-verslae. Paragraaf 6.1 gee ʼn kort opsomming van wat die King-verslae behels. Omdat die aankopeen-voorsieningsbestuursafdeling die grootste besteder is in ʼn onderneming, moet die afdeling aan sekere bestuursmaatreëls voldoen en seker maak dat hulle met elke transaksie die voordeligste en waardevolste pakket voorsien. Dit sluit die volgende aksies in: •
Professionele optrede teenoor die belange van die onderneming en aandeelhouers
•
Kontrakte regverdig en eerlik toe te ken
•
Deeglike kennis te hê rondom die produk wat aangekoop word, sowel as kennis van die voorsieningsmarkte en markomstandighede
•
Op hoogte te bly van die nuutste ontwikkeling in die aankope-en-voorsieningsbedryf
1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur Handboek: paragraaf 6.2 Die aankope-en-voorsieningsbestuur se sosiale verantwoordelikheid word nagekom wanneer die afdeling die verantwoordelikhede nakom soos wat die gemeenskap van hul verwag. Die verantwoordelikheid sluit die volgende sewe areas in soos omskryf in paragraaf 6.2: •
Gemeenskap
•
Diversiteit
•
Omgewing
•
Etiek
•
Finansiële verantwoordelikheid
•
Menseregte
•
Veiligheid
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 24
1.11.3 Areas van onetiese gedrag Handboek: paragraaf 6.3.1-6.3.5 Paragraaf 6.3.1 gee ʼn agtergrond van etiek en stipuleer aan watter vier vereistes seniorbestuur moet voldoen om etiese verantwoordelikheid te neem volgens die King 3verslag. Alle sakepersone, bestuurders en individue is meer besorgd oor die etiese gedrag van die aankope-en-voorsieningsafdeling as enige ander afdeling in ʼn onderneming. Die vyf redes hiervoor kan gevind word in paragraaf 6.3.2. Daar is sekere areas waar aankopers skuldig kan wees aan onetiese gedrag, onder andere kan ʼn oneerlike persoon in die aankoopafdeling werk of ʼn persoon kan persoonlike gunste uitdeel of ontvang. Daar is egter meer subtiele areas waar aankopers bewustelik of onbewustelik oneties kan optree. Sewe subtiele areas tesame met voorbeelde word in paragraaf 6.3.3 saamgevat: •
ʼn Aankoper wat sy/haar eie belange voor die onderneming se belange plaas
•
Lojaliteit teenoor ander wat daartoe lei dat onetiese gedrag nie gerapporteer word nie
•
Aankope wat gedoen word vir persoonlike gebruik
•
Inligting van die verskaffer te weerhou
•
Vertroulike inligting van die verskaffer te publiseer of bekend te maak
•
Spesifikasies so op te stel dat dit ander sal pas
•
Vertroulike inligting van die onderneming bekendmaak
Om onetiese gedrag te voorkom is dit belangrik dat ʼn etiesegedragskode opgestel word wat aan alle betrokke partye bekend gemaak moet word, insluitende werknemers in die aankoopafdeling en verskaffers. Verskaffers moet ook ingelig word van die stappe wat gevolg moet word wanneer daar onetiese gedrag bespeur word. Paragraaf 6.3.4 verwys na die vier voordele wat ʼn etiesegedragskode inhou. Lees deur paragraaf 6.3.5 om onderskeid te maak tussen bedrog en ʼn fout. 1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting Handboek: paragraaf 6.4.1-6.4.2 Wanneer die konsep van omgewingsbewaring by die bestuur van die voorsieningsketting inkorporeer word, praat ons van “Groen voorsieningskettingbestuur”. In paragraaf 6.4.1 word ses maniere geïdentifiseer waarop aankope ʼn bydrae kan maak tot die bewaring van die omgewing. Tabel 6.1 lys ook ʼn paar “groen” geleenthede wat daar is om van gebruik te maak in die verskillende voorsieningskettingareas.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 25
1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s Handboek: paragraaf 6.5.1-6.5.5 Paragraaf 6.5.1 verduidelik wat risiko’s is en hoe onsekerheid die vlak van risiko’s beïnvloed. Klassifisering van risiko’s Soos in Figuur 6.1 aangedui word, kan risiko’s is bepaalde groepe verdeel word. Hierdie groepe word ook in paragraaf 6.5.2 beskryf. Aankope-en-voorsieningsbestuursrisiko’s kan in al hierdie groepe gevind word. Spekulatiewe risiko’s kan moontlik lei tot finansiële winste of verliese, waar gebeurtenis-risiko’s kan lei tot verliese van enige aard. Beide die spekulatiewe en gebeurtenis-risiko’s kan verder verdeel word in twee groepe. Die spekulatiewe risiko’s word verdeel in kern besigheidsrisiko’s en bykomstige besigheidsrisiko’s. Die gebeurtenisrisiko’s word verdeel in negatiewe eksterne risiko’s en operasionele risiko’s. Die operasionele risiko’s handel oor die risiko’s wat mense (personeel), prosesse en stelsels vir ʼn onderneming inhou. Identifisering van risiko’s Tabel 6.2 in die handboek lys en beskryf verskeie situasies wat aanleiding kan gee tot aankope-en-voorsieningsrisiko’s. Risiko’s kan ook geïdentifiseer word deur situasies te klassifiseer soos wat dit in die fases van die aankope-en-voorsieningsproses voorkom. Tabel 6.3 in die handboek gee ʼn kort opsomming van die klassifisering van situasies en elk daarvan word breedvoerig in paragraaf 6.5.3 verduidelik. Maniere om risiko’s te bestuur Vermy risiko (beste
Elimineer die moontlikheid van verliese wat op ʼn
manier)
gereelde basis gely kan word deur, byvoorbeeld van verskaffer te verander.
Aanvaar risiko
Aanvaar die gevolge van verliese wat nie op grootskaal plaasvind nie en ook nie gereeld genoeg voorkom dat maatreëls in plek gestel moet word nie, byvoorbeeld handgereedskap wat wegraak.
Skakel risiko uit
Standaarde, prosedures en aksies wat in plek gestel is om risiko’s uit te skakel, byvoorbeeld om nog ʼn fasiliteit op ʼn ander ligging te hê wat ook data stoor om te voorkom dat dit verlore gaan indien die oorspronklike fasiliteit sou oorspoel of afbrand.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 26
Beperk risiko
Deur stelsels in plek te stel wat die moontlikheid van verliese beperk, asook die impak daarvan indien daar ʼn verlies sou wees, byvoorbeeld voorbrandpaaie.
Dra risiko oor
Die risiko oor te dra aan ʼn derde persoon, byvoorbeeld ʼn versekeringsmaatskappy. Tabel 1.4 Maniere om risiko’s te bestuur (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 101-104)
Pro-aktiewe bestuur van risiko’s Paragraaf 6.5.5 onderskei tussen twee tegnieke om risiko’s pro-aktief te bestuur.
Tegniek 1: Gedrag-gebaseerde bestuur
Tegniek 2: Buffer-gerigte bestuur
•
Sertifisering van verskaffers
•
Interne bufferinventaris
•
Kwaliteitsbestuursprogramme
•
Verskafferinventaris
•
Teikenkostebenadering
•
Verskeie bronne van aankope
•
Verskafferontwikkeling Tabel 1.5 Pro-aktiewe bestuur van risiko’s (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 104-105)
Buiten hierdie twee tegnieke moet daar ook ʼn voorsieningskettingnoodplan in plek wees wanneer daar onverwagte risiko’s opduik wat verband hou met verskaffers en voorraad. Die vyf stappe in die voorsieningskettingnoodplan word uiteengesit in paragraaf 6.5.5. STAP 1: Omskryf kritieke materiale en dienste STAP 2: Identifiseer die verskaffers van die kritieke materiale en dienste STAP 3: Assesseer die geïdentifiseerde verskaffers vir risiko’s STAP 4: Ontwikkel die noodplanne STAP 5: Kry die noodplan in plek Tabel 1.6 Stappe in die voorsieningskettingnoodplan (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 105-106)
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 27
1.12 Samevatting Tydens die oorsig van aankopebestuur is daar gefokus op die stappe van die aankoopproses, asook op die beplanning, koördinering, organisering en beheer as take. ʼn Verduideliking is gegee oor die aktiwiteite wat deel vorm van die aankooptransaksie en die besluitnemingsproses rakende uitkontraktering. Daar is aandag gegee aan die karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer en hoe om so ʼn verskaffer te kies en te evalueer. ʼn Uiteensetting van korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelik is gegee onder die volhoubare bestuur van die aankope, waaronder daar onetiese gedrag en die etiese gedragskode bespreek is. Die studie-eenheid sluit af met risiko’s wat bestuur moet word om sodoende te verseker dat die onderneming, spesifiek die aankope-en-voorsieningsafdeling, volhoubaar is. 1.13 Selfevaluering Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy vir SA Synthetic Biofuels (Pty) Ltd raad moet gee. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae op jou eie. Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy moet aandui of jy elk van die drie strategieë sou insluit as jy Vijay Pillay was. Beantwoord verder die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy drie vrae moet beantwoord rakende die aankoopafdeling en die aankoopproses. Beantwoord verder die drie selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings vir Mnr X moet maak. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy die Wal-Mart webtuiste moet besoek. Dis nie nodig om die vraag wat gerig is te beantwoord nie, maar kyk vir interessantheid veral na die vereistes wat hulle aan verskaffers stel. Beantwoord die vier
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 28
selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 6: (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie rakende die gesondheidsorg van trokbestuurders in Afrika. Beantwoord die twee vrae van die gevallestudie, asook die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. 1.14 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord by die aanbevelings nie. Dis egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 1 opgesom word. Gee veral aandag aan vraag 3 waar jy paragraaf 1.3.2 se winshefboomberekening kan gebruik. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 23 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit of jy al drie strategieë sou insluit of nie – daar is geen regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Die vier selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 2 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 46 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die drie vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Die drie selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 3 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 58 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings aan Mnr. X moet kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde antwoord nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 4 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 74 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 5 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 89 in die handboek gevind word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 29
Riglyne: Aktiwiteit 6: Hoofstuk 6 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Gebruik paragraaf 6.1 en 6.2 in die hoofstuk as riglyne om die gevallestudie se twee vrae te beantwoord. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit die res van Hoofstuk 6 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 109 in die handboek gevind word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieĂŤ
Bladsy 30
STUDIE-EENHEID 2: AANKOPEBESTUUR: AREAS EN INSTRUMENTE
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Kwaliteit in aankope en voorsiening
•
Pryse en aankoopkoste
•
Voorraad
•
Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
•
Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
•
Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur
•
Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
kwaliteit in aankope en voorsiening te bestuur;
•
pryse te bepaal en aankoopkoste te analiseer;
•
hoeveelheid en voorraad te bestuur;
•
onderskeid te tref tussen die verskeie kwaliteitsbestuurstelsels;
•
metodes te gebruik om pryse en koste te bepaal;
•
tegnieke toe te pas om voorraad effektief te bestuur;
•
belangrike aktiwiteite in die vloei van materiaal te identifiseer en te analiseer;
•
stappe in die navorsingsproses uit te voer;
•
omstandighede te identifiseer waar onderhandelinge nodig is en onderskeid te tref tussen verskillende tipes onderhandelinge; en
•
konsepte in e-handel te verstaan in die voorsieningsbestuuromgewing.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 31
2.2
Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 3: Aankope en voorsiening: sleutelprestasie-areas •
Hoofstuk 7
•
Hoofstuk 8
•
Hoofstuk 9
•
Hoofstuk 10
Afdeling 4: Bestuursinstrumente van aankope en voorsiening •
Hoofstuk 11
•
Hoofstuk 12
•
Hoofstuk 13
2.3
Verrykende bronne •
Besoek gerus Supply Chain Update se webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende aspekte soos kwaliteitsbestuur en voorraadvlakke wat onder die funksie van aankope-en-voorsiening kom: www.supplychainupdate.co.za [http://www.supplychainupdate.co.za/Articles.aspx (besoek 1 Februarie 2015)]
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aanbod/voorsiening-
Sistematiese insameling, klassifisering en analisering van data
marknavorsing
wat te doen het met enige faktore wat ʼn invloed het op die aankoop van goedere en dienste.
Derdeparty-logistieke
Verskaffer wat logistieke aktiwiteite uitvoer, byvoorbeeld vervoer, berging, voorraadbestuur, ensovoorts.
Direkte koste
Geldelike uitgawes wat direk betrokke is by die bedrywighede van die onderneming.
E-aankope
Manier waarop die aankopefunksie e-handel toepas deur gebruik
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 32
te maak van digitale en webgebaseerde tegnieke in die aankoopproses. E-handel
Alle elektroniese besigheidstransaksies en uitruiling van inligting via elektroniese media.
Indirekte koste
Geldelike uitgawes wat nie direk betrokke is by die bedrywighede van die onderneming nie, maar nogtans nodig is vir die onderneming om te funksioneer.
Koste-analise
Analiseringsproses van elke individuele koste-element wat optel tot die finale prys.
Kwaliteit
ʼn Kombinasie van kenmerke en eienskappe in produkte en dienste wat gebruik word om aan die verbruiker se verwagtinge te voldoen en dit selfs te oortref wanneer die verbruiker die produk of diens gebruik.
Kwaliteitbestuurstelsel Aktiwiteite wat saamgestel word om die onderneming se prestasie te lei en te beheer om meer effektief en doeltreffend te wees. Materiaal-vereiste-
Gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel
beplanningstelsel
moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter datum die aflewering moet plaas vind.
Onderhandeling
Proses waar twee partye op verskillende maniere ʼn onderlinge ooreenkoms met mekaar sluit op grond van kontraktuele terme om sodoende beide partye se tevredenheid te bevorder.
Prysanalise
Proses waartydens die pryse van verskaffers vergelyk word met eksterne prysstandaarde sonder enige direkte kennis van die verskaffer se koste.
Taktiek
Korttermynplan of aksies wat uitgevoer word om onderhandelingsdoelwitte te bereik.
Totale
Bestuursbenadering wat uitgevoer word deur verskeie prosesse
kwaliteitsbestuur
en tegnieke om te verseker dat die onderneming in geheel kwaliteit diens en produkte lewer en nie net ʼn afdeling in die onderneming nie.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 33
2.5
Inleiding
Studie-eenheid 2 fokus op die verskillende areas in die aankoop-en-voorsieningsfunksie wat bestuur moet word en instrumente wat gebruik kan word in die bestuur daarvan. Die studieeenheid gee aandag aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe prysbepaling deel vorm van die aankoop-en-voorsieningsfunksie. Verder verduidelik dit bestuurstegnieke om voorraad op die effektiefste vlakke te hou en hoe om navorsing te doen. Die studie-eenheid sluit af met oorsig oor onderhandelinge en elektronies handel en aankope. 2.6
Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 7 (paragraaf 7.1, 7.3 & 7.5) 2.6.1
Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 7.1.1-7.1.3 Om ʼn kwaliteit diens of produk te lewer is dit belangrik dat die produk of diens die regte eienskappe en kenmerke moet besit. Aankopebestuur het vier hoof verantwoordelikhede wanneer dit kom by hierdie eienskappe en kenmerke. Die verantwoordelikhede word in paragraaf 7.1.1 gelys. Kwaliteit kan aanskou word vanaf vier verskillende oogpunte (perspektiewe), naamlik die uiteindelike kliënt, interne kliënte, bestuur en tegniese oogpunt. Die tegniese perspektief kan verder verdeel word in twee perspektiewe van kwaliteit wat ook in paragraaf 7.1.1 geïdentifiseer word. Die kwaliteit diens wat aankopers binne die voorsieningsketting aan ander funksies lewer is van kardinale belang omdat die kwaliteit wat uiteindelik aan die finale verbruiker voorsien word die resultaat is van alle funksies wat hul lewer se kwaliteit. In paragraaf 7.1.2 word vier redes gegee waarom die interne dienskwaliteit van kardinale belang is. Tabel 7.1 in die handboek identifiseer die bestuurareas van voorsieningskwaliteit asook die hooftake wat daarmee gepaard gaan en aktiwiteite wat by elke taak uitgevoer word deur die aankope-en-voorsieningsafdeling. Aankopers kyk na sekere kwaliteit-karaktertrekke van kliënt-georiënteerde verskaffers. Ses van hierdie kwaliteit-karaktertrekke word in paragraaf 7.1.3 genoem. Paragraaf 7.2 kan deurgelees word vir agtergrond rakende die drie kategorieë koste wat ter sprake is by kwaliteit.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 34
2.6.2
Verskillende kwaliteitbestuurstelsels
Handboek: paragraaf 7.3.1-7.3.3 Daar is tans drie stelsels wat gebruik word om kwaliteit te bestuur en te bevorder: •
Totale kwaliteitsbestuur
•
Ses Sigmastelsel
•
Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie
Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM) Totale kwaliteitsbestuur dui daarop dat elke individue en afdeling van die onderneming/waardeketting moet strewe na foutlose dienslewering. Die ses basiese elemente van ʼn TQM-stelsel word in paragraaf 7.3.1 opgesom asook vyf verskillende impakte wat die stelsel op aankope en voorsiening het. Ses Sigmastelsel Die Ses Sigmastelsel fokus op prosesse en voortdurende kwaliteitverbetering. Die stelsel maak gebruik van die DMAIC-stelsel wat in Figuur 7.1 in die handboek geïllustreer word en die volgende beginsels aandui: •
Omskryf (Define – D)
•
Meet (Measure – M)
•
Analiseer (Analyse – A)
•
Verbeter (Improve – I)
•
Beheer (Control – C)
Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie (ISO) Die ISO het ʼn kwaliteitbestuurstelsel ontwikkel wat sekere beginsels uitwys wat ondernemings kan volg om hul kwaliteit te verbeter. Paragraaf 7.3.3 identifiseer en omskryf agt beginsels van hierdie kwaliteitbestuurstelsel. Paragraaf 7.4 en 7.5 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende tegniese elemente van kwaliteit en verskillende beskrywings van kwaliteit. 2.6.3
Kwaliteitbeheerprogramme
Handboek: paragraaf 7.5.1 Die vier basiese stappe van beheer in bestuur word ook toegepas in kwaliteitsbestuur:
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 35
•
Stap 1: Stel standaarde
•
Stap 2: Teken prestasie/kwaliteit aan (recording the quality of goods on arrival)
(Bestudeer Figuur 7.4 wat inspeksiekoste en grootte aandui, asook Figuur 7.5 wat opeenvolgende steekproefneming uitbeeld.) •
Stap 3: Dui die verskil tussen standaarde en prestasie aan
•
Stap 4: Vol regstellende aksie
In Figuur 7.3 word die stappe skematies voorgestel met die betrokke aksies wat by elke stap uitgevoer word. Paragraaf 7.5.1 gee ʼn duidelike beskrywing van elk van die stappe. 2.7
Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 8 (paragraaf 8.1, 8.2, 8.4, 8.6, 8.7) 2.7.1
Die belangrikheid van die aankoopprys
Handboek: paragraaf 8.1.1-8.1.3 Paragraaf 8.1.1 tot 8.1.3 gee aandag aan die belangrikheid van die aankoopprys. Dit dui daarop dat prys gebruik word om die waarde van ʼn produk of diens te weerspieël en dat die regte prys ʼn prys is wat regverdig is teenoor die verbruiker sowel as teenoor die verskaffer of aankoper. Paragraaf 8.1.2 lys drie vereistes waaraan ʼn prys moet voldoen om as regverdig beskou te word. ʼn Verdere belangrikheid van pryse is gebaseer op die feit dat pryse kompeterend moet wees vir ʼn onderneming om volhoubaar te wees. 2.7.2
Elemente van koste
Handboek: paragraaf 8.2.1-8.2.4 Die onderneming moet ook sy koste wat aangegaan word om die produk of diens aan die verbruiker te lewer in ag neem wanneer die prys van die produk of diens bepaal word. Vir ʼn regverdige prys is dit nodig dat die onderneming se koste en wins daarby ingereken word. Paragraaf 8.2.1 tot 8.2.4 onderskei tussen die verskillende koste wat aangegaan word: •
Direkte materiaalkoste: Koste van grondstowwe wat gebruik word in die produksieproses, byvoorbeeld katoen in die maak van klere. Kwantiteit en die prys van materiale is hier van belang.
•
Direkte arbeidskoste: Koste van arbeid wat gebruik word om die produk te lewer, byvoorbeeld vragmotorbestuurders. Die ure van arbeid en loonkoers is hier van belang.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 36
•
Indirekte koste: Alle produk- of dienskoste wat nie direkte materiaalkoste of arbeidskoste is nie, byvoorbeeld elektrisiteit. Indirekte koste word ook na verwys as bokoste. Die bokoste word in vaste, veranderlike en diverse bokoste verdeel. Voorbeelde van die verskillende bokoste kan in paragraaf 8.2.3 gevind word.
Paragraaf 8.3.1-8.3.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende totale vaste koste, totale veranderlike koste en semi-veranderlike koste. 2.7.3
Verskillende markstrukture
Handboek: paragraaf 8.4.1-8.4.3 Die struktuur van ʼn mark word bepaal deur die hoeveelheid aankopers en verskaffers. Daar is drie strukture wat in tabel 8.1 in die handboek geïdentifiseer word. Dis belangrik vir aankopers om te weet in watter tipe markstruktuur hul en hul verskaffers in funksioneer om aankooppryse te bepaal en te weet hoe om enige onderhandelings met verskaffers te benader. Paragraaf 8.4.1 verduidelik die perfekte mededingingsmarkstruktuur waar daar ʼn groot aantal aankopers en verskaffers is en dit byna onmoontlik vir individuele aankopers of verskaffers is om pryse te beïnvloed. Oligopolie word in paragraaf 8.4.2 omskryf waar daar ʼn klein aantal verskaffers is. Maak seker jy kan die voordele wat oligopolie vir die aankoper inhou verduidelik. Paragraaf 8.4.3 gee ʼn beskrywing van monopolie waar daar geen kompetisie is nie en lys vier stappe wat aankopers kan volg om hul prysonderhandelinge op die langtermyn te verbeter. Paragraaf 8.5.1 en 8.5.2 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende die prysbepaling vir verskillende tipes produkte. 2.7.4
Prys-analise vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.6.1-8.6.4 Prys-analise is een van die metodes wat gebruik kan word vir prysbepaling. Prys-analises word gedoen om die verskaffer se pryse te vergelyk met eksterne prysstandaarde. Sewe vergelykings word in paragraaf 8.6 gelys. Om prys-analise deeglik te ondersoek moet daar gekyk word na die insameling van inligting, prysmodelle, doelwitte vir prysbepaling en benaderings vir prysbepaling. Insameling van inligting om aankooppryse te bepaal In paragraaf 8.6.1 word sewe inligtingsbronne geïdentifiseer wat beskikbaar is in Suid-Afrika.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 37
Prysmodelle Paragraaf 8.6.2 lys en verduidelik ses prysstrategieë wat verkopers in verskeie markte gebruik. Die prysstrategie wat verkopers gebruik, het ʼn direkte impak op pryse en dus kan dit voordelig wees vir die aankoper om hierdie strategieë te verstaan. Doelwitte vir prysbepaling Doelwitte stel teikens daar vir prysbepaling, asook standaarde om die sukses van die prysbepaling te meet. In paragraaf 8.6.3 word drie belangrike doelwitte uiteengesit: •
Begrotingsdoelwitte Kyk na die vier prysstandaarde wat verduidelik word, asook na die drie voorbeelde van afgeleide standaarde.
•
Koste-verminderingstrategie
•
Prysindekse
Benaderings vir prysbepalings Paragraaf 8.6.4 identifiseer en verduidelik drie benaderings wat gevolg kan word om pryse te bepaal, naamlik: •
Heersende markpryse
•
Mededinging in die mark
•
Onderhandelinge
2.7.5
Koste-analise as metode vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.7.1-8.7.2 Koste-analise is ʼn tweede metode wat gebruik kan word om pryse te bepaal. ʼn Kosteanalise is die proses waartydens elke individuele koste-element wat bydra tot die finale prys geanaliseer word. Paragraaf 8.7 lys vier belangrike elemente wat geanaliseer moet word wat ʼn impak het op die verskaffer se koste. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel en gesamentlike kostebestuur word ook onder koste-analise bespreek. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel Paragraaf 8.7.1 verduidelik drie koste-gebaseerde-prysmodelle wat verskaffers kan gebruik om pryse te bepaal: Koste-winsgrens-prysmodel
Winspersentasie wat vooraf besluit word, word uitgewerk as ʼn persentasie van die totale koste en
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 38
dan by die totale koste getel om die finale prys te bepaal. Byvoorbeeld: totale koste is R200 en winspersentasie is 10%. 10% van R200 is R20 (.01 x 200). Dus is die finale prys R220 (R200 + R20) Winsmarge-prysmodel
Om die eenheidsprys te bepaal word die koste gedeel deur die 1 minus die winspersentasie wat vooraf op besluit word. Byvoorbeeld: koste is R200 en winspersentasie is 30%. Eerstens word die 1 minus 30% uitgewerk op 0,7 (1 – 0.3). Dan word die R200 gedeel deur die 0,7. Dus is die finale prys R285,71 (200/0,7).
Opbrengskoersprysmodel
Met die model word daar gefokus op die opbrengskoers wat verkry wil word. Om die eenheidsprys te bepaal word die belegging eers gedeel deur die produkeenhede (antwoord 1). Die opbrengskoerspersentasie word dan uitgewerk op antwoord 1 en ʼn tweede antwoord word uitgewerk. Laastens word die totale koste van elke eenheid by die tweede antwoord getel om dan die finale prys te bepaal. Byvoorbeeld: investering van R20 000 om 200 eenhede te maak met ʼn totale koste van R30 per eenheid en ʼn opbrengskoers van 20%. 20 000 / 200 = 100. 20% van 100 is 20 (,2 x 100). R30 + 20 = R50. Dus is die finale prys R50 per eenheid.
Tabel 2.1 Koste gebaseerde prys modelle (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 144) Gesamentlike kostebestuur Gesamentlike kostebestuur is ʼn strategie waarvolgens die verskaffer se totale koste so bestuur word dat dit voordele sal inhou vir beide die verskaffer en die aankoper. In paragraaf 8.7.2 word daar na twee benaderings verwys wat gevolg kan word in die gesamentlike kostebestuur. Die teikenkostebenadering is waar die onderneming ʼn sekere
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 39
kostedoelwit stel vir die produsering van ʼn diens of produk. Hier word daar aandag gegee aan die formule van teikenkoste en toelaatbare koste, asook die ses stappe wat uitgevoer word tydens die teikenkosteproses. Die kostebesparing-verdelingsprysbenadering moedig verskaffers aan om koste te verminder en hul prestasie te verbeter om sodoende hierdie besparings te deel met die verskaffer en die aankoper. Aan die einde van paragraaf 8.7.2 word daar drie hoof kenmerke van die kostebesparing-verdelingsprysbenadering genoem. Paragraaf 8.8.1-8.8.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende drie tegnieke wat gebruik kan word in die prys- en koste-analises. 2.8
Bestuur hoeveelheid en voorraad
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 9 (paragraaf 9.1.1-9.4) 2.8.1
Belangrikheid van voorraad
Handboek: paragraaf 9.1.1 Een van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie is om die regte hoeveelheid voorraad te bestuur, sonder voorraad kan ʼn onderneming nie ʼn bestaan maak nie. In paragraaf 9.1.1 word daar vier ander redes ook genoem hoekom ondernemings voorraad aanhou: •
Kontinuïteit in produksie en bemarking
•
Kostebesparings en verskansing teen prysonsekerhede
•
Beskerming teen onsekerheid van produkvoorsiening deur verskaffers
•
Verminder aankopkoste
Lees deur paragraaf 9.1.2 vir agtergrondsinligting waarom die minimum voorraad aangehou moet word. Let daarop dat dit oor die algemeen aanvaar word dat voorraad 20% van ʼn onderneming se totale bates uitmaak en dat die aanhoukoste 20% uitmaak van die bedrag wat geïnvesteer is in voorraad. 2.8.2
Kategorieë en koste van voorraad
Handboek: paragraaf 9.2.1-9.2.3 Kategorieë van voorraad Voorraad word in vier hoof kategorieë verdeel:
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 40
Produksie
Instandhouding
Prosessering
Finale produkte
Materiale wat
Materiale wat die
Halfklaar
Finale produk wat
gebruik word in die
proses van
(onvoltooide)
aan verbruikers
vervaardiging van
vervaardiging
produkte wat nog
voorsien kan word
produkte
ondersteun en nie
deur sekere
deel vorm van die
prosesse moet gaan
finale produk nie
om voltooi te word
die vervaardiging
Byvoorbeeld:
Byvoorbeeld: ʼn
van motors.
skryfbehoeftes,
motor wat nog net ʼn
beskermde
raamwerk het.
Byvoorbeeld: staal wat gebruik word in
Byvoorbeeld: die motor self
uniforms, gereedskap, ensovoorts.
Tabel 2.2 Vier kategorieë van voorraad (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 154-155) Koste van voorraad Die drie koste-elemente om voorraad aan te hou word in paragraaf 9.2.2 bespreek, naamlik drakoste, bestelkoste en koste van voorraadtekort. Die drakoste bestaan uit rente, stooren risikokoste wat vyf verskillende koste insluit: •
Finansiering van voorraad
•
Berging/stoor
•
Hantering
•
Versekering
•
Waardevermindering
Figuur 9.1 verduidelik die bogenoemde koste tesame met praktiese voorbeelde. Bestelkoste bestaan uit vyf verskillende koste: •
Administratiewekoste om die bestelling te plaas
•
Opvolg van die bestelling
•
Ontvangskoste
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 41
•
Kwaliteitsbeheer
•
Betaling van die bestelling
Die totale bestelkoste kan uitgewerk word deur die volgende formule te gebruik:
Totale bestelkoste = aantal bestellings per jaar x koste per bestelling
Koste van voorraadtekorte is baie moeilik om te bepaal weens die feit dat dit so ʼn groot sneeubal-effek het op alle ander funksies. Daar word vyf faktore gelys wat bydra tot voorraadtekorte in produksievoorraad. Paragraaf 9.2.2 sluit af met die stelling dat groter volumes voorraad die koste van voorraadtekorte verminder. Klassifisering van voorraad Voorraaditems word in vier kategorieë geplaas, soos vroeër genoem. Dis egter belangrik dat hierdie voorraaditems verder geïdentifiseer en geklassifiseer word deur ʼn voorraadkatalogus en ʼn ABC-analise. Paragraaf 9.2.3 verduidelik wat ʼn voorraadkatalogus is en watter vier gebruike dit het. Verder verduidelik dit die ABC-analise. Met die ABC-analise word items in drie klasse verdeel (A, B, C) volgens randwaarde en die hoeveelheid van die items wat uitgedruk word as ʼn persentasie van die totale randwaarde en hoeveelheid. Sewe stappe word uiteengesit om die ABC0-analise uit te voer en ʼn voorbeeld van ʼn ABC-analise word in Tabel 9.1 in die handboek gegee. 2.8.3
Voorraadbeplanning en beheer
Handboek: paragraaf 9.3.1-9.3.2 Voorsieningskettingbestuur integreer die funksie van beplanning en beheer van voorraad met mekaar. In die inleiding van paragraaf 9.3 word die vier doelwitte van voorraadbestuur sowel as die vier redes vir voorraadbeheer geïdentifiseer. Beplanning en beheer word gedoen vir beide onafhanklike en afhanklike vraagitems. Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems (nie afhanklik van die vraag na produk nie) fokus op wanneer (tydsberekening) die aankope gedoen word deur die verbruiker en die hoeveelheid voorraad (voorraadaanvulling) wat benodig word om aan die verbruiker se vraag te voldoen. ʼn Periodieke her-bestellingstelsel word as tegniek gebruik om die tydsberekening van verkope vas te stel. Met die stelsel word voorraadvlakke van ʼn item op ʼn gereelde basis gemeet. Volgens hierdie meting word ʼn besluit gemaak of daar nog bestel
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 42
moet word of nie. Die periodieke her-bestellingstelsel word slegs aanbeveel vir items wat goedkoop en baie in aanvraag is. Tydens die voorraadaanvullingsproses in terme van hoeveelheid, moet daar eers gekyk word na die punt van ná-bestelling en die hoeveelheid wat bestel moet word. Die formule van die ná-bestelling punt word in paragraaf 9.3.1 gegee en verduidelik met ʼn voorbeeld. Die antwoord gee vir die aankoper ʼn aanduiding van hoeveel van ʼn item weer bestel moet word om die voorraadvlakke aan te vul. Bestudeer Figure 9.4 en 9.5 in die handboek, waar daar geïllustreer word wanneer veiligheidsvoorraad bestel moet word en wat die optimale voorraadvlakke is (drakoste = bestelkoste). Aan die einde van paragraaf 9.3.1 word drie reaksiegebaseerde tegnieke verduidelik wat gebruik word om vinniger te reageer op veranderinge in die mark ten opsigte van voorraadvlakke, naamlik vinnige reaksie, deurlopende aanvulling en effektiewe verbruikerreaksie. Beplanning en beheer vir afhanklike vraagitems Die tyd en hoeveelheid van materiale wat in die voorsieningsketting vloei, is afhanklik van die vraag wat daar in die mark na die finale produk is. Paragraaf 9.3.2 onderskei tussen twee primêre afhanklike vraagtegnieke, naamlik vereiste-beplanning en net-betydstegniek (just in time – JIT).
DRIE VEREISTE-BEPLANNINGS-
NET-BETYDSTEGNIEK (JIT)
TEGNIEKE
Materiaalvereiste-beplanningstelsel
Stelsel wat daarop fokus om alle vermorsing
(Materials requirements planning – MRP)
van tyd, arbeid en materiaal uit te skakel
Die materiaalvereiste-beplanningstelsel is ʼn gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter datum die aflewering moet plaasvind. •
deur te verseker dat die produkte voldoen aan die regte spesifikasies, regte hoeveelheid en op die presiese tyd gelewer word. •
Sewe kritieke elemente van die JITtegniek
Figuur 9.6 elemente van die MRPstelsel
•
Vyf voordele van JIT-aankope
•
Vyf karaktertrekke van die stelsel
•
Figuur 9.10 verskil in tydsverloop
•
Figuur 9.8 insette en uitsette van die
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
tussen JIT- en konvensionele
Bladsy 43
aankope
MRP-stelsel Sewe positiewe invloede van die
•
MRP-stelsel op aankope-envoorsieningsbestuur Vyf probleme wat die MRP-stelsel vir
•
die aankoopfunksie kan inhou Hulpbronverspreidingsbeplanning Bepaal verbruikers se vraag en gee die inligting deur aan groothandelaars en vervaardigers. Ondernemingshulpbronbeplanning Komplekse stelsel wat gebruik maak van een databasis om die vordering van ʼn bestelling aan alle rolspelers bekend te maak. •
Figuur 9.9 verduidelik die integrasie van inligting in die voorsieningsnetwerk
•
Vyf redes hoekom ondernemings die stelsel moet implementeer
Tabel 2.3 Twee primêre afhanklike vraagtegnieke (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 164-172) 2.8.4
Simptome van slegte voorraadbestuur
Handboek: paragraaf 9.4 In paragraaf 9.4 word sewe simptome gelys wat ʼn aanduiding gee dat die bestuur van voorraad nie op standaard is nie. 2.9
Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 10 (paragraaf 10.1.1-10.5.3) Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 44
Die bestuur van materiaalvloei sluit alle komponente in die fisiese vloei van materiale, van die verskaffer na die vervaardigingsproses, tot by die verspreiding van die finale produk aan die verbruiker. Hierdie funksie vorm ʼn integrale deel van die voorsieningskettingbestuurstelsel. Vervoer, berging in pakhuise, hantering van materiaal, verpakking en verwydering van afval/oorskot materiaal is aktiwiteite wat bestuur moet word ten opsigte van die vloei van materiaal. 2.9.1
Vervoer
Handboek: paragraaf 10.1.1-10.1.5 Belangrikheid van vervoer Paragraaf 10.1.1 verduidelik waarom vervoer ʼn belangrike rol speel en kan soos volg saamgevat word: •
Verseker dat die produk op die regte tyd en plek, asook in ʼn bruikbare toestand by die verbruiker uitkom.
•
Vervoerkoste maak 10% en meer van die totale koste uit van die finale produk.
•
Reguleer die vloei in die voorsieningsketting.
•
Dien as ʼn pakhuis, veral in die geval waar JIT-tegnieke toegepas word.
•
Bied aan die onderneming ʼn mededingende voordeel omdat produkte vinniger en goedkoper by die verbruiker kan uitkom.
In paragraaf 10.1.2 word verskeie funksies en aktiwiteite genoem waarvoor die aankoop-envoorsieningsfunksie verantwoordelik is wanneer dit kom by vervoer van goedere of materiale. Paragraaf 10.1.3 verduidelik dat sekere vervoervoorwaardes wat in kwotasies of tenders gebruik word, kan ʼn effek hê op die prys van die produk. Tabel 10.1 in die handboek onderskei tussen 4 groepe voorwaardes wat deur INCO (International Commercial) vasgestel is. Vervoermetodes Saam met ander funksies, moet die aankope-en-voorsieningsfunksie besluit watter tipe vervoer hulle van gebruik gaan maak. Daar is sewe faktore wat oorweeg moet word voordat ʼn besluit geneem kan word: •
Datum waarop produk afgelewer moet word
•
Vervoerkoste
•
Betroubaarheid en dienskwaliteit
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 45
•
Grootte van die vrag/besending
•
Transitotyd
•
Moontlikheid van skade
•
Beskikbaarheid
•
Aanpasbaarheid
Paragraaf 10.1.4 beskryf die vier vervoermetodes in Suid-Afrika. Let op elkeen van die metodes se eienskappe. Dit kan ook gebeur dat daar ʼn kombinasie van die metodes gebruik word. Diensverskaffer Die aankope-en-voorsieningsfunksie het drie opsies om van te kies: •
Om die vervoer self te hanteer en te bestuur.
•
Om die vervoer self te hanteer en te bestuur, maar gebruik te maak van ʼn verhuringsmaatskappy om die vervoer te verskaf.
•
Om die vervoer uit te kontrakteer (derdeparty logistieke – 3PL)
Paragraaf 10.1.5 gee aandag aan die voordele en nadele wat elk van die bogenoemde opsies inhou. 2.9.2
Berging van materiaal
Handboek: paragraaf 10.2.1-10.2.3 Paragraaf 10.2.1 wys vyf belangrike punte uit wanneer verskaffers se store en stoorplek gebruik word. In paragraaf 10.2.2 word twee hoof aspekte van berging genoem, naamlik voorraadaanhouding en pakhuisfunksie, daar word ook aandag gegee aan agt neigings wat ʼn effek het op moderne pakhuisbestuur. Ontwerp en uitleg van store Paragraaf 10.2.3 verduidelik hoe bergingsruimte bepaal word deur te kyk na maksimum ruimte wat vereis word vir voorraad en dit om te skakel in kubieke meters. Dis belangrik om voorsiening te maak vir die volgende in terme van bergingsruimte: •
verdere uitbreiding op die langtermyn,
•
gange waar masjiene kan beweeg wat die voorraad hanteer
•
ontvang en inspeksie-area van materiaal
•
versendingsruimte
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 46
•
kantore
•
ruskamers
•
kafeteria
Verder verwys paragraaf 10.2.3 na agt basiese beginsels wat oorweeg moet word met die uitleg van store. 2.9.3
Hantering van materiaal
Handboek: paragraaf 10.3.1 Die hantering van materiaal word gesien as enige beweging van materiaal oor ʼn kort afstand, byvoorbeeld tussen die verskillende fases in die produksieproses. Die koste daaraan verbonde is baie hoog, alhoewel dit geen waarde tot die finale produk byvoeg nie. Aan die einde van paragraaf 10.3 word daar vier redes genoem waarom die hantering van materiaal van die uiterste belang is. Doelwitte vir die hantering van materiaal Paragraaf 10.3.1 verduidelik die vyf kategorieë waarin die doelwitte van materiaalhantering geplaas kan word. 2.9.4
Verpakking
Handboek: paragraaf 10.4.1-10.4.2 Verpakking vorm nie direk deel van die aankope-en-voorsieningsfunksie nie, maar die aankope-en-voorsieningsfunksie moet nogtans hul insette lewer rakende verpakking. Die hoofdoel van verpakking is om produkte te beskerm en dit in ʼn bruikbare vorm aan die verbruiker te lewer. Daar word ook ses ander doelwitte van verpakking in paragraaf 10.4.1 gelys. In paragraaf 10.4.2 word aandag gegee aan die rol wat verpakking speel in aankope-envoorsieningsbestuur. Wanneer jy deur die paragraaf lees word dit duidelik dat die bestuur beter besluite kan neem as hul die nodige kennis het rakende die verpakking, koste kan bespaar word, die nodige spesifikasies vir verpakking kan deurgegee word en stelsels kan in plek gekry word om proaktief op te tree, indien die verpakking beskadig is. 2.9.5
Verwydering van afval/skrootmateriaal
Handboek: paragraaf 10.5.1-10.5.3 Gemors, afval/skroot of ʼn surplus materiaal word soms gesien as ʼn teken van swak bestuur. Die verwydering van hierdie materiaal berus op die bestuurders van die aankope-en-
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 47
voorsieningsfunksie. Daar word klem gelê op die verwydering van afvalmateriale of gereedskap met verkoopswaarde. Paragraaf 10.5.1 beskryf vyf bronne van afval wat verkoop kan word. In paragraaf 10.5.2 word sewe metodes verduidelik hoe die aankope-envoorsieningsfunksie van die afvalmateriaal en toerusting kan ontslae raak. Paragraaf 10.5.3 verduidelik dat daar ʼn inkomste genereer kan word uit die verkoop van die afvalmateriaal en toerusting, maar dat daar seker koste afgetrek moet word om te sien hoeveel wins op die verkope gemaak kan word. Ses koste-items word gelys wat ingedagte gehou moet word by die berekening van die wins. Verder verduidelik paragraaf 10.5.4 vier metodes wat gebruik kan word om surplus materiale tot ʼn minimum te beperk . 2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 11 (paragraaf 11.1-11.7.4) 2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika Handboek: paragraaf 11.1 Navorsing word hoofsaaklik uitgevoer om ingeligte besluite te neem. In paragraaf 11.1 word daar agte faktore beskryf wat bydra tot die belangrikheid van navorsing in aankope-envoorsieningsbestuur in Suid-Afrika: •
Tegnologie
•
Bewustheid van kwaliteit
•
Aanbodmark vir industriële produkte in Suid-Afrika
•
Inflasie en wisselkoerse
•
Geografiese en vervoerfaktore
•
Toeganklikheid van globale markte
•
Aard van die aankoopfunksie
2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur Handboek: paragraaf 11.2 Die grootste voordeel wat navorsing inhou, is dat inligting beskikbaar is wanneer belangrike besluite geneem moet word. Paragraaf 11.2 lys ook tien ander voordele wat navorsing inhou vir aankope-en-voorsieningsbestuur.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 48
2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe Handboek: paragraaf 11.3 Weens die omvang van aankope-en-voorsieningsbestuur is daar baie onderwerpe waarop navorsing gebaseer kan word. Paragraaf 11.3 identifiseer en beskryf sewe faktore wat in ag geneem moet word wanneer daar besluit word oor die navorsing wat moet geskied. 2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing Handboek: paragraaf 11.4.1-11.4.5 Paragraaf 11.4 verwys na die drie vlakke waarop aanbod/voorsiening-marknavorsing gedoen kan word. In paragraaf 11.4.1 word daar aandag gegee aan faktore wat oorweeg moet word in die navorsing op beleide en prosedures om sodoende die beleide te verbeter sowel as die toepassing daarvan. Paragraaf 11.4.2 en 11.4.3 fokus op navorsing wat gebaseer is op die verskaffers en materiale, daar word ook voorbeelde van navorsingstemas genoem wat in hierdie twee velde gedek word. Diverse en strategiese navorsingsonderwerpe word in paragraaf 11.4.4 en 11.4.5 saamgevat. 2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur Handboek: paragraaf 11.5 Daar is sewe stappe wat deur die aankope-en-voorsieningsbestuur uitgevoer moet word in die navorsingsproses. Hierdie sewe stappe word in paragraaf 11.5 verduidelik en in Figuur 11.1 in die handboek geïllustreer. 2.10.6 Organisering en beheer van navorsing Handboek: paragraaf 11.6-11.7 Organisering van navorsing kan op een van vier maniere hanteer word: •
Gebruik te maak van huidige personeel in die aankoop-en-voorsieningsfunksie
•
ʼn Navorsingspesialisafdeling te begin
•
ʼn Navorsingskomitee te stig
•
Die navorsingsfunksie uit te kontrakteer
Paragraaf 11.6 bespreek ses aspekte wat eers oorweeg moet word voordat daar op een van die eerste twee maniere, hierbo genoem, besluit word. Paragraaf 11.7.1 tot paragraaf 11.7.4 handel oor die beheer van navorsing. Daar word aandag gegee aan sekere aspekte van beheer in navorsing. Daar moet ʼn omvattende
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 49
navorsingsverslag wees (paragraaf 11.7.1 verduidelik wat die verslag alles moet behels), die toepassing van aanbevelings wat voorgespruit het uit die verslag moet opgevolg word, ʼn begroting moet opgestel word vir die navorsing en die voordele wat die navorsing inhou moet geëvalueer word. 2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12 (paragraaf 12.1-12.7) 2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge Handboek: paragraaf 12.2.1-12.1.2 Die struktuur vir onderhandeling word in twee hoof kategorieë verdeel, naamlik konstruktiewe en mededingende onderhandelinge. Paragraaf 12.2.1 verduidelik dat konstruktiewe onderhandelinge wen-wen-resultate inhou vir beide partye. Die paragraaf verwys ook na vier aannames wat gemaak word om tot die slotsom te kom dat beide partye na gesamentlike voordele streef. Paragraaf 12.2.2 verduidelik dat mededingende onderhandelinge wen-verloor-resultate inhou vir die betrokke partye. Die paragraaf lys vyf eienskappe van die mededingende onderhandelings. Figuur 12.1 som die verskille tussen die twee onderhandelingstipes op in terme van die struktuur, prosesse, eienskappe en verwagte resultate. 2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind Handboek: paragraaf 12.1 Onderhandelinge kan intern en ekstern plaasvind, wat dus beteken dat dit tydens verskeie omstandighede gebruik kan word. Paragraaf 12.1 noem en bespreek tien voorbeelde (omstandighede) waar onderhandelinge nodige is. Tabel 12.1 in die handboek som die belangrikste onderwerpe op waaroor die aankope-envoorsieningsfunksies die meeste onderhandel. 2.11.3 Onderhandelingsproses Handboek: paragraaf 12.4.1-12.4.5 Die onderhandelingsproses bestaan uit vyf fases wat in Figuur 12.2 geïllustreer word van beide die aankoper sowel as die verskaffer se benadering: •
Fase een, waar inligting versamel word. Paragraaf 12.4.1 identifiseer veertien belangrike elemente rondom inligting wat versamel moet word.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 50
•
Tydens fase twee word die inligting wat versamel is geïnterpreteer en word daar in die paragraaf na ses aspekte verwys wat aandag nodig het met die interpretering van inligting.
•
Fase drie word in paragraaf 12.4.3 bespreek en fokus op die doelwitte wat daargestel moet word en ʼn geskrewe onderhandelingsplan wat opgestel en goedgekeur moet word.
•
Met fase vier word daar van aansig-tot-aansig ontmoet om die onderhandeling te bespreek. Paragraaf 12.4.4 onderskei tussen drie fases tydens die aansig-tot-aansig ontmoeting, naamlik feite-bevindingstadium, besprekingsstadium en die ooreenkomsstadium. Figuur 12.3 illustreer die ontmoetingsfase in die onderhandelingsproses deur die kyk na beide verskaffer en aankoper se optimistiese, realistiese en pessimistiese vlakke.
•
Die laaste fase, naamlik die implementeringsfase word in paragraaf 12.4.5 bespreek en gee aandag aan die instandhouding en beheer oor die verbintenis, prestasie en verhouding tussen beide partye.
2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge Handboek: paragraaf 12.5 Taktieke wat gebruik word tydens onderhandeling moet met omsigtigheid aangepak word en word hoofsaaklik gebruik om die ander party te oorreed om ʼn gewenste besluit te maak. Taktieke werk die beste wanneer mense haastig, onder druk, moeg of onvoorbereid is. Paragraaf 12.5 verduidelik tien taktieke wat gebruik kan word tydens onderhandelinge. 2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille Handboek: paragraaf 12.6-12.7 Ná-tender onderhandelinge vind plaas nadat alle ander tenders ontvang is, maar voordat die kontrak toegeken is aan ʼn verskaffer. Die doel hiermee is om beter waarde te kry in terme van prys, kwaliteit en lewering. Paragraaf 12.6 beskryf sekere omstandighede waar dit gepas is om ná-tender-onderhandelinge te doen. Paragraaf 12.7 wys die kompleksiteit van onderhandelinge uit wanneer dit kom by kulturele verskille. Dis belangrik om eers ondersoek in te stel na ʼn land of bevolkingsgroep waarmee onderhandel word se gebruike, sterkpunte en swakpunte in kultuur en die onderhandelinge daarvolgens aan te pas.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 51
2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12 (paragraaf 13.1-16.5.3) Die internet is ʼn netwerk van rekenaarnetwerke wat verbind word met mekaar deur internetprotokol (IP). Internetprotokol is wêreldwye standaarde wat rekenaarbedryfstelsels toelaat om met mekaar te kommunikeer en inligting uit te ruil. Die internet het ook die afgelope dekade die platform geword van waar ondernemings begin handeldryf. 2.12.1 Basiese beginsels van e-handel Handboek: paragraaf 13.2 Paragraaf 13.2 gee ʼn agtergrond rakende e-handel en kom tot vier gevolgtrekkings. Drie voorbeelde van e-handel word bespreek waar web-gebaseerde tegnologie in ondernemings gebruik word: Onderneming-na-verbruiker Die verbruiker kan via die internet produkte en dienste direk by die verskaffer aankoop, byvoorbeeld Spree waar verbruikers aanlyn klere en ander bykomstighede kan aankoop. Onderneming-na-onderneming Hier is daar twee benaderings wat gevolg kan word, naamlik elektroniese datawisselwerking en internet-gebaseerde benadering. Die benadering word in paragraaf 13.2 verduidelik. Ekstranetprogramme Ekstranetprogramme maak gebruik van die internet om die aankoper te verbind met verskaffers se elektroniese katalogusse en pakhuise. Aan die einde van paragraaf 13.2 word vyf voordele van e-handel gelys. 2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel Handboek: paragraaf 13.3 In paragraaf 13.3 word aandag gegee aan hoe netwerke in die e-handelsomgewing inpas. Daar word onderskei tussen drie tipes netwerke. Figuur 13.1 illustreer die verhouding tussen ekstranet, intranet en die internet. Figuur 13.2 gee ʼn grafiese voorstelling van hoe ʼn waardetoevoegingsnetwerk gebruik word as ʼn sentrale verrekeningshuis.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 52
2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies Handboek: paragraaf 13.4 Voorsieningsbestuur het sekere bekommernisse wanneer dit by e-handel kom. Die waardetoevoegingsnetwerk is ʼn sekuriteitsmaatreël wat in plek gestel kan word. In paragraaf 13.4 word daar vyf maatreëls genoem wat die waardetoevoegingsnetwerk volg om te verseker dat e-handel veilig is vir die aankope-en-voorsieningsfunksie. Om die internet te gebruik vir e-handel bly ʼn veiligheidsrisiko omdat die internet oop is vir enige iemand om te gebruik. Aan die einde van paragraaf 13.4 word daar vier struikelblokke van e-handel via die internet geïdentifiseer. 2.12.4 E-aankope Handboek: paragraaf 13.5-13.5.3 E-aankope word deur die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie gebruik via die internet. In die inleiding van paragraaf 13.5 word daar agt take genoem van e-aankope en ses redes waarom e-aankope gedoen moet word (voordele). Verder word daar aandag gegee aan die twee groepe hindernisse wat kan voorkom, naamlik hindernisse van aankope-envoorsieningsbestuur en die tegnologie in e-handel. Die hindernisse word ook in Figuur 13.3 saamgevat. Elektroniese data wisselwerking (Electronic Data Interchange – EDI) en e-handel EDI gaan hoofsaaklik daaroor dat rekenaarnetwerke met mekaar verbind en inligting met mekaar gedeel word. Paragraaf 13.5.1 gee ʼn verduideliking van hoe EDI gebruik word in e-handel en wat die doel daarvan is. Dit lys ook ses voordele wat EDI vir die aankope-envoorsieningsfunksie inhou. Figuur 13.4 beeld die kompleksiteit van EDI uit in die rol wat dit in ʼn waardetoevoegingsnetwerk speel. Drie kategorieë van e-handel In paragraaf 13.5.2 word e-handel in drie hoof kategorieë verdeel en word elk van die kategorieë in detail bespreek, naamlik e-verkryging, e-transaksies en e-betalings. Onder e-verkryging (aankope) word daar ses maniere gelys waarop e-verkryging die aankope-enbestuursfunksie kan help met die eerste vier stappe in die aankoopproses. Verder word daar verduidelik dat e-verkryging meestal deur middel van aanlynveilings geskied en word daar aandag gegee aan terugwaartse veilings, voorwaartse veilings en eRFX (elektroniese versoek vir kwotasies, inligting en voorstelle). E-transaksies vind plaas in e-markte. E-markte word verdeel in drie hoof kategorieë: openbare, bedryfs- en privaatbesit e-markte, asook in ander kleiner kategorieë soos vertikale elemente, horisontale elemente en e-katalogusse.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 53
E-betalings sluit elektroniese hulpmiddels in wat gebruik word om elektroniese fakture uit te stuur. E-handel en die aankoopproses Figuur 13.5 onderskei tussen die werksvloei van e-aankope en papier-gebaseerde aankope in die aankoopproses. 2.13 Samevatting In Studie-eenheid 2 is daar eerstens aandag gegee aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe om kwaliteitbeheerprogramme te ontwerp en te implementeer. Tweedens was die fokus op prysen kostebepaling en watter metodes gebruik moet word. Derdens is die belangrikheid van voorraad bespreek saam met verskeie bestuurstegnieke wat gevolg kan word. Vierdens is die belangrikheid van materiaalvloei bespreek en ʼn verduideliking gegee van watter aktiwiteite by die vloei van materiaal betrokke is. Daarna is die stappe in die navorsingproses bespreek en verduidelik waarom navorsing vir die aankoop-envoorsieningsfunksie van belang is. Die studie-eenheid sluit af deur te kyk na die verskillende onderhandelinge wat kan plaasvind in die aankope-en-voorsieningsomgewing en hoe e-handel en e-aankope toegepas kan word. 2.14 Selfevaluering Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor Toyota Suid-Afrika, waar jy drie vrae moet beantwoord oor kwaliteitsbestuur. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor koste-elemente waar daar van jou verwag word om voorbeelde uit die gevallestudie te haal en ʼn verduideliking te gee van die gelykbreekanalise. Beantwoord verder die sewe selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor ʼn klein vervaardigingsmaatskappy in die Oos-Kaap. Bestudeer die gevallestudie deeglik en verskaf
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 54
ʼn korttermyn- en langtermynoplossing vir die probleem. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor verpakking en daar word van jou verwag om die voordele en nadele daarvan vir Toyota uit te wys. Beantwoord verder die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak in terme van navorsingsprioriteite. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die gevallestudie bied onderhandelingswenke aan vir die aankope-en-voorsieningsfunksie wanneer met Chinese verskaffers onderhandel moet word. Bestudeer die gevallestudie en som die wenke puntsgewys vir jouself op. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Dit is nie nodig om die gevallestudie se vraag te beantwoord nie, maar dis belangrik dat jy deur die gevallestudie lees en agtergrondsinligting verkry rakende Ford se voorsieningsketting. Beantwoord wel die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. 2.15 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy buite die kassie sal dink oor kwaliteitsbestuur en nie net bly by die teorie nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 7 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 131 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 55
Gebruik paragraaf 8.2 en 8.8.2 in die handboek as riglyn om die gevallestudie se vrae te beantwoord. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 8 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 150 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord vir die oplossings nie. Bespreek wel jou voorgestelde oplossings op die forum (spens) sodat jy en die ander studente idees kan uitruil vir moontlike oplossings. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 9 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 176 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Bestudeer paragraaf 10.4 in die handboek as riglyn om die voordele en nadele van verpakking vir Toyota uit te wys. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 10 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 192 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Jou aanbeveling sal nie ʼn regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou aanbeveling met ander studiesentrumvriende. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 11 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 205 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 12 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 218 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 13 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 233 in die handboek gevind word.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 56
WOORDELYS IN ENGELS EN AFRIKAANS Afrikaans
Engels
Aanbod/voorsiening-marknavorsing
Supply market research
Aankope-en-voorsiening-sosiale-
Purchasing and supply social responsibilities
verantwoordelikhede Beplanning en beheer van bedrywighede
Operations planning and control (OPC)
BreĂŤ-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging
Broad-Based Black Economic Empowerment (BBBEE)
Derdeparty-logistieke
Third-party logistics (3PL)
Deurlopende aanvulling
Continuous replenishment (CR)
Drakoste
Inventory-carrying costs (ICC)
E-aankope
E-procurement
Eenheidsverkoopsprys
Unit selling price (USP)
Effektiewe verbruikersreaksie
Efficient consumer response (ECR)
Elektroniese datawisselwerking
Electronic data interchange (EDI)
Elektroniese versoek vir kwotasies, inligting
eRFX
en voorstelle Groen voorsieningskettingbestuur
Green supply chain management
Her-bestelpunt
Re-order point (ROP)
Hulpbronverspreidingsbeplanning
Distribution resource planning (DRP)
Inligtingstegnologie
Information Technology (IT)
Internasionale Standaarde Organisasie
International Standards Organisation (ISO)
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
Corporate social responsibility (CSR)
Kwaliteitsbestuurstelsel
Quality management system (QMS)
Materiaal implementeringsbeplanning
Materials requirement planning (MRP)
Materiaalvereiste-beplanningstelsel
Material requirements planning system (MRP)
Net betyds
Woordelys in Engels en Afrikaans
Just in time (JIT)
Bladsy 57
Net-betyds
Just in time (JIT)
Omskryf- meet- analiseer-verbeter-
DMAIC improvement model (define,
beheerstelsel
measure, analyse, improve and control)
Onderhandeling
Negotiations
Onderneming-na-onderneming
Business-to-Business (B2B)
Onderneming-na-verbruiker
Business-to-consumer (B2C)
Ondernemingshulpbronbeplanning
Enterprise resource planning (ERP)
Opbrengs op belegging
Return on investment (ROI)
Periodieke her-bestellingstelsel
Periodic reorder system
Plaaslike area netwerk
Local area network (LAN)
Rente, stoor en risiko koste
Interest, space and risk cost (ISR)
Sentrale verrekeningshuis
Central clearing house
Sleutelprestasie-aanwysers
Key performance indicators (KPI)
Toegevoegde waarde netwerk
Value-added network (VAN)
Totale bestelkoste
Total ordering costs (TOC)
Totale kwaliteitsbestuur
Total quality management (TQM)
Verskaffer verhoudingsbestuur
Supplier relationship management (SRM)
Verskaffer-inventarisbestuur
Supplier managed inventory (SMI)
Vinnige reaksie
Quick response (QR)
Vrag
Freight
Waardekettingbestuur
Supply chain management (SCM)
Wye are netwerk
Wide area network (WAN)
Woordelys in Engels en Afrikaans
Bladsy 58
Aankope- en Operasionele Bestuur Handboeke • Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik. • Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson.
D
ie bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ʼn omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasionele bestuur. Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ʼn onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers. Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van kostes en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aan-
kope- en voorsieningsafdeling. Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapitaaltoerusting en aankope van dienste. In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ʼn onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word. Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.
www.akademia.ac.za