SBO306 - Kleinsakebedrywighede

Kleinsakebedrywighede

Kleinsakebedrywighede

© Kopiereg 2014 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Dr. George Muldner Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

SBO306 Kleinsakebedryf

Inhoudsopgawe

Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 6 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................. .............................................7 .............7 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................... ................................................... 8 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ......................................................................... ......................................... 9

Studie-eenheid 1: Die operasionele plan ................................................................ ...................................................................................... ...................................................... 11 1.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11

1.2

Verrykende bronne .................................................................................................... 12

1.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 12

1.4

Inleiding ....................................................................................................................... 13

1.5

Die rol en definisie van beplanning ......................................................................... 13

1.5.1

Algemene agtergrond ................................................................................................ 13

1.5.2

Die rol van die verkoopsplan .................................................................................... 14

1.5.3

Die rol van die produksieplan ................................................................................... 15

1.5.4

Die rol van die aankopeplan ..................................................................................... 17

1.5.5

Die rol van die kapasiteitsplan ................................................................................. 19

1.5.6

Die rol van die mannekragplan ................................................................................ 20

1.5.7

Die rol van die finansiële plan .................................................................................. 21

1.5.8

Die rol van beplanning by kleinsake ....................................................................... 23

1.6

Die verskillende soorte planne in ʼn onderneming................................................. 23

1.6.1

Die onderlinge samehang tussen die verskillende planne .................................. 23

1.6.2

Die verkoopsplan ....................................................................................................... 24

1.6.3

Die produksieplan ...................................................................................................... 26

1.6.4

Die aankopeplan ........................................................................................................ 27

1.6.5

Die mannekragplan ................................................................................................... 30

1.6.6

Die finansiële plan ..................................................................................................... 32

1.6.7

Die posisie van die operasionele plan .................................................................... 34

1.7

Die uitoefening van beheer (kontrole) .................................................................... 36

1.7.1

Stel prestasiestandaarde .......................................................................................... 36

1.7.2

Die versamel en gebruik van werklike inligting ..................................................... 37

1.7.3

Evaluering van afwykings ......................................................................................... 38

1.7.4

Korrektiewe optrede .................................................................................................. 38

1.7.5

Die belangrikheid van beheer .................................................................................. 38

©akademia (MSW)

Bladsy 1

SBO306 Kleinsakebedryf 1.8

Produktiwiteit .............................................................................................................. 40

1.8.1

Definisie en beskrywing ............................................................................................ 40

1.9

Samevatting ................................................................................................................ 43

1.10

Selfevaluering ............................................................................................................. 44

Studie-eenheid 2: Die beste vestigingsplek vir ʼn onderneming ....................... 45 2.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 45

2.2

Verrykende bronne .................................................................................................... 46

2.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 46

2.4

Inleiding ....................................................................................................................... 47

2.5

Vestigingsfaktore ....................................................................................................... 47

2.5.1

Die afsetmark ............................................................................................................. 48

2.5.2

Grondstofbronne/verskaffers.................................................................................... 49

2.5.3

Vervoer ........................................................................................................................ 50

2.5.4

Die beskikbaarheid van infrastruktuur .................................................................... 51

2.5.5

Die beskikbaarheid van kapitaal .............................................................................. 53

2.5.6

Mannekrag .................................................................................................................. 53

2.5.7

Plaaslike owerheidsregulasie ................................................................................... 54

2.5.8

Sosiale faktore ............................................................................................................ 54

2.5.9

Die keuse van ʼn vestigingsplek ............................................................................... 55

2.6

Fabrieksuitleg ............................................................................................................. 56

2.6.1

Stappe ter voorbereiding by die opstel van ʼn fabrieksuitleg ............................... 57

2.6.2

Uitlegtipes ................................................................................................................... 58

2.6.3

Die ontwerp van die uitleg ........................................................................................ 59

2.7

Veiligheid in die fabriek ............................................................................................. 64

2.8

Sekerheid en toegangsbeheer................................................................................. 65

2.8.1

Inligtingsekerheid ....................................................................................................... 65

2.8.2

Fisiese sekerheid ....................................................................................................... 66

2.8.3

Risikobestuur .............................................................................................................. 67

2.9

Kapasiteitsbeplanning en benutting ........................................................................ 69

2.10

MPS en MRPII ............................................................................................................ 70

2.11

Wetlike vereistes ........................................................................................................ 72

2.12

Samevatting ................................................................................................................ 75

2.13

Selfevaluering ............................................................................................................. 76

©akademia (MSW)

Bladsy 2

SBO306 Kleinsakebedryf Studie-eenheid 3: Die verkryging en bestuur van masjinerie en toerusting ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................. .................................. 77 3.1

Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 77

3.2

Verrykende bronne .................................................................................................... 78

3.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 78

3.4

Inleiding ....................................................................................................................... 79

3.5

Die aankoop van kapitaalgoedere........................................................................... 80

3.5.1

Die rol van die materiaalbestuursafdeling by die aankoop van kapitaalgoedere81

3.5.2

Belangrike oorwegings by die aankoop van kapitaalgoedere............................. 82

3.5.3

Die behoeftebepaling vir die mees geskikte masjinerie en toerusting ............... 82

3.5.4

Die verskafferskeuse ................................................................................................. 86

3.6

Veiligheid in die werksplek – wetlike bepalings..................................................... 93

3.6.1

Beroepsgesondheid en veiligheid ........................................................................... 95

3.6.2

Gepaste veiligheidstandaarde ................................................................................. 96

3.6.3

Metodes om die werksplek veiliger te maak .......................................................... 97

3.7

Die tipes instandhouding .......................................................................................... 99

3.7.1

Voorkomende instandhouding (beplande instandhouding) ................................. 99

3.7.2

Onbeplande instandhouding .................................................................................. 101

3.7.3

Instandhoudingsproduktiwiteit................................................................................ 102

3.7.4

Inkoop van instandhoudingsdienste...................................................................... 102

3.8

Samevatting .............................................................................................................. 105

3.9

Selfevaluering ........................................................................................................... 105

Studie-eenheid 4: Materiaal- en voorraadbestuur ........................................................... ........................................................... 107 4.1

Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 107

4.2

Verrykende bronne .................................................................................................. 108

4.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 109

4.4

Inleiding ..................................................................................................................... 110

4.5

Materiaalbestuursbeginsels en -tegnieke ............................................................ 110

4.5.1

Die materiaalbestuursfunksie (Supply change management) .......................... 111

4.5.2

Die aktiwiteite onder beheer van die materiaalbestuurder ................................ 112

4.6

Voorraadbeheerstelsels .......................................................................................... 113

4.6.1

Die stelsel van vaste bestelhoeveelhede ............................................................. 114

4.6.2

Die stelsel van sikliese bestellings ........................................................................ 114

4.6.3

Die stelsel van materiaalbehoeftebeplanning (MBB) ......................................... 114

4.7

Die daarstel van ʼn voorraadbeheerstelsel ........................................................... 115

©akademia (MSW)

Bladsy 3

SBO306 Kleinsakebedryf 4.7.1

Faktore wat kan lei tot ondoeltreffende voorraadbestuur .................................. 115

4.7.2

Die rol en nut van voorraadverslaggewing .......................................................... 116

4.7.3

Die belangrikheid van voorraadbeheer vir ʼn kleinsakeonderneming ............... 116

4.7.4

Goeie voorraadbestuurspraktyke .......................................................................... 118

4.7.5

Reële (real time) opdatering van voorraadinligting teenoor periodieke opdatering .................................................................................................................................... 119

4.7.6

Voorraadoudits ......................................................................................................... 120

4.7.7

Die invloed van ingevoerde voorraad ................................................................... 120

4.7.8

Verkoop van onbruikbare voorraad ....................................................................... 121

4.7.9

Voorraadklassifikasie .............................................................................................. 121

4.7.10 Die koste van voorraad ........................................................................................... 123 4.7.11 Bestuur van verskaffers .......................................................................................... 123 4.8

Voorraadmagasynveiligheid ................................................................................... 125

4.8.1

Vurkhysers ................................................................................................................ 125

4.8.2

Chemikalieë .............................................................................................................. 126

4.8.3

Elektrisiteitsbeveiliging ............................................................................................ 126

4.8.4

Beskerming teen val van trappe of in vloeropeninge ......................................... 126

4.8.5

Asemhalingsbeskerming......................................................................................... 127

4.8.6

Merk van beskadigde toerusting............................................................................ 127

4.9

Logistiek .................................................................................................................... 127

4.9.1

Die skep van ʼn logistieke strategie ....................................................................... 128

4.9.2

Logistieke optimalisering ........................................................................................ 129

4.9.3

Transformasie in logistieke strategie .................................................................... 131

4.9.4

Dominante logistieke funksies ............................................................................... 132

4.10

Samevatting .............................................................................................................. 133

4.11

Selfevaluering ........................................................................................................... 134

Studie-eenheid 5: Kwaliteitsbestuur en normstelling ................................................ ................................................ 135 5.1

Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 135

5.2

Verrykende bronne .................................................................................................. 136

5.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 136

5.4

Inleiding ..................................................................................................................... 137

5.5

Totale kwaliteitsbestuur (TKB) ............................................................................... 138

5.5.1

Verifikasie en validasie............................................................................................ 140

5.5.2

Kwaliteit en betroubaarheid .................................................................................... 140

5.6

ʼn Kwaliteitsbestuurstelsel ....................................................................................... 142

©akademia (MSW)

Bladsy 4

SBO306 Kleinsakebedryf 5.6.1

Die vereistes van kwaliteitsbestuur ....................................................................... 144

5.6.2

ISO 9001 en kwaliteit .............................................................................................. 145

5.6.3

Standaardisasie en kwaliteitsbeheer .................................................................... 146

5.6.4

Hoe kwaliteit verbeter kan word ............................................................................ 148

5.6.5

Kwaliteit in die kleinsakeonderneming.................................................................. 148

5.7

Prestasiemeting/maatstawwe/normstelling (Benchmarking) ............................ 149

5.8

Samevatting .............................................................................................................. 152

5.9

Selfevaluering ........................................................................................................... 153

Woordelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 154 Bronnelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 157 Selfevalueringsriglyne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................... ................................... 162

Šakademia (MSW)

Bladsy 5

SBO306 Kleinsakebedryf

Programoorsig

Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap Derdejaar

Kleinsakebestuur SBM307

Kleinsake finansiële bestuur FMG307

Konsessies en entrepreneurskap ENP307

Markanalise MKT306

Kleinsakebedryf SBO306

Studie-eenheid 1: Interne aard van kleinsakebestuur

Studie-eenheid 1: Finansiële state en rekeningkundige tegnieke

Studie-eenheid 1: Inleiding tot konsessies

Studie-eenheid 1: Markanalise – beginsels en proses

Studie-eenheid 1: Die operasionele plan

Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing

Studie-eenheid 2: Die gebruik van rekeningkundige inligting

Studie-eenheid 2: Konsessiegeleenthede

Studie-eenheid 2: Strategiese bemarkingsproses

Studie-eenheid 2: Die beste vestigingsplek vir ʼn onderneming

Studie-eenheid 3: Administrasie en prosedures

Studie-eenheid 3: Bestuurs-rekeningkunde

Studie-eenheid 3: Kies die regte konsessie

Studie-eenheid 3: Bemarkingsnavorsing

Studie-eenheid 3: Die verkryging en bestuur van masjinerie en toerusting

Studie-eenheid 4: Menslike hulpbronbestuur

Studie-eenheid 4: Bronne van finansiering

Studie-eenheid 4: Bedryfsreglewensiklus

Studie-eenheid 4: Bemarkings intelligensie

Studie-eenheid 4: Materiaal- en voorraadbestuur

Studie-eenheid 5: Ander bestuursaspekte

Studie-eenheid 5: Finansiële verslagdoening

Studie-eenheid 5: Bedryfsreg in Suid-Afrika

Studie-eenheid 5: Gebruik van tegnologie in bemarkingsnavorsing

Studie-eenheid 5: Kwaliteitsbestuur en normstelling (benchmarking)

©akademia (MSW)

Bladsy 6

SBO306 Kleinsakebedryf

Inleiding Die doel van hierdie studiehandleiding is om studente op hoogte te bring met die operasionele afdeling van ʼn onderneming en watter belangrike faktore aandag verg.

Daar is ʼn gesegde dat, as jy nie weet waarheen jy gaan nie, jy nie sal weet wanneer jy daar uitkom nie. Hierdie rol van rigtinggewing moet deur deeglike beplanning vervul word.

Beplanning is gewoonlik die resultaat van ʼn behoorlike denkproses wat dan opgevolg word deur die daarstelling van ʼn behoorlike plan vir die onderneming.

In die geval van ʼn nuwe onderneming, is een van die eerste besluite oor die mees geskikte plek om ʼn onderneming te vestig en die verskillende faktore wat so ʼn besluit sal beïnvloed.

Waar daar na die vestiging van ʼn fabriek gekyk word, is dit belangrik om op die regte masjiene en toerusting te besluit en die mees ekonomiese plasing daarvan in die fabriek.

Daar word ook aandag gegee aan die aankoop van die kapitaalgoedere (vaste bates) en die prosedure wat gevolg behoort te word om die regte masjiene en toerusting, en die beste verskaffer te kies.

Die aankoopsafdeling speel ʼn belangrike rol by die keuse van bedryfsvoorrade (materiale en komponente) en die neem van besluite oor die mees geskikte voorraadvlakke, die koste van voorraadhouding en die verskillende maniere om voorraad aan te vul. Die verskillende stelsels van voorraadbestuur geniet ook aandag en ook die rol wat kwaliteit in die onderneming speel.

Ten slotte, is dit vir die voortbestaan van die onderneming nodig dat aandag gegee word aan die beste praktyke wat in die bedryf bestaan en hoe hy homself daarby kan aanpas.

Die studie behoort aan die student ʼn oorsig te gee van wat belangrik is vir enige ondernemer om ʼn sukses te maak. Daar word na verskeie alternatiewe verwys en die rol van die ondernemer is dan ook, om op die beste werkswyse vir sy/haar spesifieke doel te besluit.

©akademia (MSW)

Bladsy 7

SBO306 Kleinsakebedryf

Vakleeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van die vak KLEINSAKEBEDRYF sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •

Die operasionele plan

•

Die beste vestigingsplek vir ʼn onderneming

•

Die verkryging en bestuur van masjinerie en toerusting

•

Materiaal- en voorraadbestuur

•

Kwaliteitsbestuur en normstelling

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die belangrik van ʼn sakeplan vir ʼn onderneming te bespreek en aan te dui hoe die verskillende komponente van die sakeplan bymekaar geïntegreer word.

•

ʼn behoorlik ondersoek te doen voordat op ʼn geskikte vestigingsplek vir ʼn onderneming besluit word.

•

die behoefte aan kapitaalgoedere vir die onderneming te ontleed; die belangrikheid van voorraad- en materiaalbestuur en die keuse van die mees geskikte verskaffers, asook die rol van logistieke bestuur te verduidelik.

•

die rol wat veiligheid in die werksplek speel en die wetlike vereistes in dié verband te verduidelik en ʼn veiligheidsplan op te stel.

•

kwaliteit in die onderneming te beoordeel en te verduidelik hoekom dit so ʼn belangrike rol in enige onderneming speel; asook die belangrikheid van prestasienorme in die bepaalde industrie te motiveer en riglyne te verskaf vir die beoordeling van kwaliteit.

•

om ʼn sakeplan vir ʼn onderneming op te stel.

•

ondersoek te doen na die mees geskikte verskaffers vir die lewering van grondstowwe en toerusting en ʼn logistieke vervoerplan op te stel.

©akademia (MSW)

Bladsy 8

SBO306 Kleinsakebedryf

Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord

Omskrywing

Wanneer daar van jou

Moet jy die volgende doen:

verwag word om te: Lys

Lys die name/items wat bymekaar hoort.

Identifiseer

Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.

Verduidelik

Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer.

Beskryf

Omskryf die konsep of woorde duidelik.

Kategoriseer/

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

klassifiseer

items/voorwerpe behoort.

Analiseer

Om iets te ontleed.

Evalueer

Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas

Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.

Hersien

Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/ stelsel/ens.

©akademia (MSW)

Bladsy 9

SBO306 Kleinsakebedryf Notas

Šakademia (MSW)

Bladsy 10

SBO306 Kleinsakebedryf

Studie-eenheid 1: Die operasionele plan

1.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Rol en definisies van beplanning

•

Die verskillende planne in ʼn onderneming

•

Die operasionele plan

•

Die uitoefening van beheer

•

Produktiwiteit

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die rol en definisie van beplanning te verduidelik.

•

tussen die verskillende planne in ʼn onderneming te onderskei.

•

ʼn operasionele plan saam te stel.

•

beheermaatreëls om prestasie te meet, saam te stel.

•

produktiwiteit as mededingingsfaktor te bespreek.

©akademia (MSW)

Bladsy 11

SBO306 Kleinsakebedryf 1.2

Verrykende bronne •

Megginson, W.L., Smart, S.B. & Graham, J.R. 2010. Financial Management. South Western Cengage Learning.

•

Neuland, E.W. & Cronje, G.J. de J. 1987. Inleiding tot die bestuurswese.

Johannesburg: Southern Boekuitgewers (Edms) Bpk.

•

Productivity Concepts. 2013. Beskikbaar: by http://www.productivity.in/Pages/Default.aspx (besoek 15 Mei 2012).

• 1.3

Robbins, S.P & Coulter, M. 2007. Management. Pearson Prentice Hall.

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Beperkende faktore

Dit is beperkend op die sakeplan, byvoorbeeld geld.

Diversifikasie

Die verspreiding van die bedryfsrisiko oor meerdere produkte.

Finansiële

Verhoudings gebaseer op die finansiële state wat aantoon of die

verhoudings

onderneming finansieel gesond bedryf word.

Funksionarisse

Persone verantwoordelik vir die bedryf van die onderneming.

Geïntegreerde

Dui op die verskillende raakvlakke van die eenhede binne die

eenheid

bedryf.

Historiese faktore

Inligting uit die geskiedenis verkry.

Lewertyd

Die wagtyd voordat aankope na bestelling gelewer kan word.

Organisasiestruktuur

Hoe lyk die organisasiestruktuur van die onderneming.

Produklewensiklus

Dui op die aktiewe leeftyd van die produk in die mark.

Produksiefaktore

Dit is nodig om te produseer (arbeid, geld, materiaal).

Prosesvloei

Die pad wat produksie verloop van een proses na die ander.

Risiko-evaluering

Ondersoek al die risiko’s van die onderneming.

Sakeplan

Die doelwitte van die onderneming uitgedruk in finansiële en syferterme vir goedkeuring deur topbestuur.

Spesifikasies

©akademia (MSW)

Norme neergelê waaraan produkte moet voldoen.

Bladsy 12

SBO306 Kleinsakebedryf 1.4

Inleiding

Ten einde te bepaal watter rol beplanning speel in die bedryf van ʼn kleinsakeonderneming is dit nodig om na die verskillende tipes planne te kyk en hoe elkeen inpas by die groter en omvattender sakeplan. Die verhouding van elke plan tot die ander en die konsolidasie van die planne in een geheel sal ook skematies aangetoon word.

Die sakeplan verteenwoordig die doelwitte van die onderneming wat so gestruktureer word dat dit ʼn geïntegreerde eenheid vorm. As gevolg van die vloeibaarheid van die ekonomie bly dit egter net ʼn plan (ʼn doelwit) waarvolgens gewerk word, maar waarop periodieke regstellings (hersienings van) gemaak moet word.

Die verskillende planne vorm ook ʼn handige instrument om te bepaal in hoe ʼn mate bogenoemde doelwitte bereik word. Dit is daarom nodig om periodiek die werklike resultate te toets aan hierdie doelwitte en daarmee saam ook te ontleed waarom daar van die doelwitte afgewyk is.

1.5

Die rol en definisie van beplanning

1.5.1

Algemene agtergrond

Beplanning gee ʼn aanduiding waar ʼn onderneming graag in die toekoms wil wees. Dit verteenwoordig dus ʼn toekomsblik en wat gedoen moet word om hierdie visie te realiseer.

Die proses van beplanning begin met die volgende: •

ʼn Duidelike visie- en missiestelling vir die onderneming. Wat wil ek wees en hoe beplan ek om daar te kom?

•

ʼn Behoorlike waarneming van die omgewing waarin ek gaan of reeds funksioneer.

Dit kan insluit omgewingsfaktore soos die natuur, politiek, wetlik, geografies en ekonomies.

•

Die huidige marktoestande in die sektor waarin ek betrokke is.

•

Historiese faktore, byvoorbeeld wat was my onderneming se resultate in die verlede en die tendense wat dit verteenwoordig?

Daar moet verder onderskei word tussen lang- en korttermynplanne. Langtermynplanne verteenwoordig planne wat oor meer as een jaar strek, terwyl korttermynplanne normaalweg ʼn looptyd van een jaar het. Die fokus in die studie-eenheid sal meer op die korttermynplanne wees, maar aandag sal ook gegee word aan die kapitaalplan wat ook langtermyn van aard kan wees.

©akademia (MSW)

Bladsy 13

SBO306 Kleinsakebedryf Beplanning help om die sakeaktiwiteite te orden en gaan gepaard met deeglike studies en ondersoeke en betrek in die proses alle belanghebbendes in die onderneming. Om te begin moet ʼn volledige ondersoek van die mark en faktore wat dit kan beïnvloed, gedoen word. Uit die bemarkingsplan volg al die ander planne as afgeleides. Sekere beperkende faktore binne die onderneming, soos beskikbare produksiekapasiteit, arbeidsbeperkinge, beskikbare ruimte, ens. kan ook hier ʼn rol speel.

1.5.2

Die rol van die verkoopsplan

Die verkoopsplan weerspieël die verwagte verkope van die onderneming vir die komende finansiële tydperk. Dit word opgestel nadat behoorlike marknavorsing gedoen is. Hierdie navorsing sluit markondersoek in, wat gebruik maak van primêre, sowel as sekondêre bronne van inligting. Primêre bronne sluit in veldstudies waar na die kliënte persoonlik gegaan word en hulle opinies en smake getoets word. Voorbeelde hiervan word daagliks in groot winkels of supermarkte aangetref, waar die publiek gevra word om aan iets te ruik of te proe. Kleiner ondernemings neem hulle produkte na vlooimarkte toe om die publiek se belangstelling te toets en maak dan van daar afleidings oor verkope wat hulle kan verwag vir ʼn spesifieke produk. Nog ʼn primêre bron is om na verkoopstendense in die verlede te gaan kyk om ʼn beraming vir die toekoms te maak. Die metode is gewild omdat dit basies goedkoop is en op presiese inligting gebaseer is. Dit kan egter ook baie misleidend wees omdat eksterne faktore hierdie inligting in ʼn mate nutteloos kan maak. ʼn Voorbeeld hiervan vind ons in die ekonomiese insinking wat die wêreld tans beleef, of die uitbreek van voëlgriep onder die volstruisbevolking in die Klein Karoo.

Sekondêre bronne van inligting sluit in: •

Gepubliseerde inligting in koerante en tydskrifte. Dit is gewoonlik menings van kundiges in ʼn spesifieke beroep of bedryf wat met jare se ondervinding hulle mening lug.

•

Navorsingsverslae van navorsing wat deur universiteite, professionele liggame of institute gedoen word. Die resultate van hierdie verslae word dikwels gepubliseer of kan by die instansie self bekom word. Die Buro van Marknavorsing van die Universiteit van Suid-Afrika (Unisa) en die Buro vir Ekonomiese Ondersoek van die Universiteit van Stellenbosch doen periodieke ondersoeke en bring dan verslae uit.

Met behulp van bogenoemde inligting word daar dan ʼn verkoopsplan saamgestel.

Gevallestudie 1.1 Nick het vir baie jare ʼn kafee op die hoek van die straat gehad. Dit was ʼn familie-

©akademia (MSW)

Bladsy 14

SBO306 Kleinsakebedryf onderneming wat van vader na seun oorgedra is. Daar is nie veel aandag aan dinge soos omgewingsfaktore, of selfs begrotings gegee nie, want die onderneming het tog vir baie jare bestaan en het ʼn gevestigde klandisie gehad. Soos die bevolking van die gebied toegeneem het, het daar ʼn behoefte aan groter winkels ontstaan wat dan ook opgevolg is deur verskeie van die kettinggroepe. Nick se kafee het al minder besigheid gekry en moes op die einde sy deure sluit.

•

Watter opsies was daar vir Nick toe hy sien dat die woongebiede om sy kafee drasties besig was om te vergroot?

•

Sou Nick sy kafee kon red deur vroegtydig die omgewingsfaktore in ag te neem of deur beter beplanning?

1.5.3

Die rol van die produksieplan

Wanneer die verwagte verkope van die verskillende produkreekse bepaal is, word oorgegaan na die opstel van ʼn produksieplan. Buiten die hoeveelheids- en tydsaspekte wat inherent deel van die verkoopsplan vorm, is daar ook nog die produksiekapasiteitsaspekte waaraan aandag gegee moet word. Hierdie produksiekapasiteitsaspekte sluit in: •

Beskikbare fabrieksruimte

•

Beskikbare toerusting en/of toerusting benodig

•

Beskikbaarheid van die nodige kundigheid of bekombaarheid daarvan

•

Die fabrieksuitleg

•

Die prosesvloei en afstemming van toerusting (Kyk na die produksiebeplanning, Paragraaf 1.6.3)

Die produksieplan moet so opgestel word dat dit aan die eise van die verkoopsplan kan voldoen. Dit beteken die regte produk op die regte tyd en op die regte plek.

Die produksieplan kan in twee fases opgedeel, word naamlik ʼn lang- en ʼn korttermyngedeelte. Die langtermynplan begin reeds by die oprigting van die onderneming, terwyl die korttermynplan meer met die operasionele aktiwiteite te doen het. Die langtermynplan het ʼn langtermynvisie en kyk na die verwagte ontwikkeling van die onderneming wat aspekte insluit soos uitbreidingsmoontlikhede, tegnologiese ontwikkeling, beskikbaarheid van die nodige mannekrag en opleidingsmoontlikhede. Die beginpunt van so ʼn langtermynplan is normaalweg ʼn langtermynsiening van die mark en die tendense wat daarin voorkom.

©akademia (MSW)

Bladsy 15

SBO306 Kleinsakebedryf Die korttermynplan kyk na die deurvloei van materiale, komponente en produkte en die afstemming daarvan op die beskikbare produksiekapasiteit. Dit vorm ʼn eenheid met die langtermynplan, aangesien dieselfde faktore ʼn invloed op beide planne het. Die kern van die korttermynplan is in die volgende geleë: Die deurvloei van die materiaal van grondstof tot eindproduk moet so glad en met die

•

minimum onderbrekings verloop. Dit het ten doel om die regte produk teen die vereiste hoeveelheid en kwaliteit op die regte tyd, teen die laagste koste aan die verbruiker te lewer.

Mens en masjien moet so volledig moontlik beset word waardeur ʼn vaste produksie-

•

tempo gehandhaaf kan word om aan die verbruiker se vraag te kan voldoen en ook minimum voorraad tot gevolg sal hê.

Uit produksiebeplanning spruit die volgende voordele: Vir die verbruiker beteken dit laer koste en pryse van die produk, beskikbaar op die

•

beplande tyd en plek.

Vir die onderneming beteken dit groter produktiwiteit, laer voorraadhouding, ʼn beter

•

voorraadomset met gevolglike hoër opbrengs.

Vir die verskaffer beteken dit ʼn behoorlik geskeduleerde leweringskedule wat bydra

•

tot beter beplanning en gevolglik laer koste.

Vir die werknemer beteken dit stabiele werksverskaffing, meer gemoedsrus en

•

waarskynlik beter lone.

Vir die gemeenskap het dit, in ruimer verband, ook ʼn voordeel deurdat produkte teen

•

laer koste beskikbaar gestel word en ook ʼn konstante inkomstevloei.

Gevallestudie 1.2 Jan het ʼn klein fabriek in sy agterplaas en het twee werkers wat hom help om sy produkte te vervaardig. Volgens die munisipale regulasies is dit die maksimum werkers wat toegelaat word en as gevolg van ʼn drastiese verhoging in vraag na sy produkte, is Jan verplig om na ʼn nywerheidsperseel te verskuif, waar hy meer werkers kan aanstel om sodoende aan die verhoogde vraag na sy produk te voldoen. Jan besluit om ook meer geld in toerusting te belê en sy fabriek volgens aanvaarde beginsels uit te lê.

•

Help Jan om ʼn behoorlike produksieplan op te stel.

•

Gee ʼn uiteensetting van die faktore wat hy in ag moet neem by die opstel van die plan.

©akademia (MSW)

Bladsy 16

SBO306 Kleinsakebedryf 1.5.4

Die rol van die aankopeplan

Die aankopeplan bestaan ook uit ʼn lang- en korttermynkomponent. Op die langer termyn word gekyk na die aankope van kapitaalgoedere en op die korttermyn die aankope van materiale en diverse produksiegoedere. Die aankoop van kapitaalgoedere vereis normaalweg ʼn betreklike groot kapitaaluitleg, vind ongereeld plaas, as gevolg van die lewensduur daarvan en is dikwels hoogs gespesialiseerd en tegnies van aard. Die tydperk van onderhandeling by die aankoop van kapitaalgoedere is normaalweg langer, vanweë die spesifikasies waaraan die toerusting moet voldoen. ʼn Presies aankoopsprys is moeilik vooruit bepaalbaar as gevolg daarvan dat die toerusting aan spesifieke vereistes moet voldoen en daar dikwels aanpassings aan die toerusting gemaak moet word. Na-verkope diens speel ʼn belangrike rol by die besluit oor die aankoop van kapitaalgoedere en die vermoë van die verskaffer in dié verband moet behoorlik nagevors word. Die tydstip van aankoop word bepaal deur die behoefte van die onderneming/fabriek en dit word gevolg nadat ʼn behoorlike ekonomiese evaluasie van die benutting, koste en opbrengsvermoë van die betrokke masjien gemaak is.

Die korttermynaankopeplan is ondersteunend tot die produksieplan. Ten einde die produksieplan suksesvol te kan uitvoer, moet deeglik aandag gegee word aan die bronne, beskikbaarheid en verskaffers van grondstowwe. In ʼn bestaande onderneming is daar gewoonlik reeds ʼn bestaande portefeulje van verskaffers; in ʼn nuwe onderneming moet dit nog opgebou word. Waarna die bestuur van die onderneming in die besonder behoort op te let, is die volgende: •

Die betroubaarheid van die verskaffers. Sal die verskaffer op die langer termyn in staat wees om die regte grondstof, van die regte kwaliteit, betyds te kan lewer. Vir bestaande verskaffers is hierdie aspek makliker om te evalueer, aangesien daar reeds ʼn geskiedenis bestaan. Met nuwe verskaffers moet daar eers deeglik navorsing gedoen word. Daar kan, byvoorbeeld by bestaande kliënte van die verskaffer navraag gedoen word oor sy betroubaarheid.

•

Is die verskaffer finansieel gesond? Indien die verskaffer nie aan die vereistes voldoen nie, kan dit beteken dat hy meer en meer kan aandring op finansiering van sy kliënt, wat kan wissel van kontantbetalings tot direkte voorskotte. Die vervanging van so ʼn verskaffer neem gewoonlik tyd met die gevolglike risiko dat lewerings intussen onderbreek kan word.

•

Handhaaf die verskaffer gesonde arbeidsverhouding met sy werkerskorps.

Stakings en arbeidsonrus kan daartoe bydrae dat lewerings onderbreek word met gevolglike negatiewe finansiële gevolge vir die onderneming. Daar moet ondersoek

©akademia (MSW)

Bladsy 17

SBO306 Kleinsakebedryf word of daar die afgelope aantal maande (of selfs jare) stakings by die verskaffer was en indien wel, wat die oorsaak daarvan was en of die probleme opgelos is.

•

Die gehalte van die bestuur van die verskaffer. Handhaaf sy bestuur gesonde bestuursbeginsels en praktyke? Is daar bestuurshulpmiddels in plek, soos behoorlike begrotings en begrotingsbeheer, gereelde vergaderings om probleme op te los en bestaan daar ʼn langtermyn strategiese plan wat die doelwitte van die onderneming behoorlik formuleer?

•

Die reputasie van die verskaffer in die mark. Word sy sake op ʼn billike en eerlike manier uitgevoer. ʼn Lys van sy kliënte moet bekom word en navraag in die verband gedoen word.

•

Alternatiewe verskaffers. Die gesegde dat jy nie al jou eiers in een mandjie moet hê nie, geld ook hier. Bou ʼn portefeulje van verskaffers op sodat jy maklik van verskaffer kan verander, indien dit nodig is. Dit kan jou ook van nut wees wanneer jy jou aankoopspryse moet evalueer. Hierdie moet ʼn voortdurende aksie bly.

Nadat bogenoemde ondersoek is, kan oorgegaan word na ʼn proses waardeur daar op die mees geskikte verskaffer besluit word. Dit behels die volgende stappe: •

Lys vernaamste faktore wat by ʼn spesifieke aankoop in ag geneem moet word.

•

Ken relatiewe gewigte volgens die belangrikheid van elke faktor, toe.

•

Ken ʼn relatiewe gewig toe vir elke faktor wat ondersoek is.

•

Vermenigvuldig die gewig van elke faktor met die aanslag, wat ten opsigte daarvan aan die verskaffer toegeken is. Die som van elke verskaffer se waardes verteenwoordig dan sy totale aanslag.

ʼn Voordeel van bogenoemde proses is dat elke verskaffer behoorlik geëvalueer word en dat die proses gepaard gaan met ʼn objektiewe en kwantitatiewe waardering van elke verskaffer.

Uiteindelik sal die verskaffer gekies word wat die beste aan die gestelde langtermynverskaffersdoelwitte voldoen.

Nadat op die geskikste verskaffer besluit is, moet ook aandag gegee word aan die handhawing van gesonde verskaffersverhoudinge. Die volgende is maniere waarop gesonde verhoudinge tussen aankoper en verskaffer gehandhaaf kan word: •

Die handhawing van ʼn duidelike stelsel van kommunikasie met verskaffers oor alle aspekte van aankoopskontrakte.

•

Vroegtydige bekendmaking van enige kontrakwysigings.

©akademia (MSW)

Bladsy 18

SBO306 Kleinsakebedryf •

Eerlike belangstelling in voorsieningsprobleme en steun sover moontlik vir die oplossings daarvan.

•

Ontwikkeling van persoonlike kontakte met die verskaffers en amptenare.

•

Gereelde verskaffersbesoeke en waar moontlik die hou van verskaffersforums.

•

Tydige vereffening van rekeninge en daadwerklike pogings om enige probleme wat in dié verband ontstaan, op te los.

•

Die beskikbaar stel van aankoopsprosedures en beleid aan die verskaffer om enige onduidelikheid of onsekerheid uit te skakel.

Met bogenoemde in ag genome kan ʼn weldeurdagte aankopeplan opgestel word.

Gevallestudie 1.3 ʼn Fabriek vir die vervaardiging van wapens maak reeds gebruik van dieselfde verskaffers vir baie jare. Hulle is baie gelukkig met die verskaffers want hulle kry die regte kwaliteit produk en die lewerings is altyd betyds. Jy word aangestel as verkrygings-/ aankoopsbestuurder met die opdrag om die bestaande verskaffingsbronne te herevalueer en ook na nuwe verskaffers te kyk.

•

Verduidelik hoe jy te werk sal gaan om net die beste voordeel vir die onderneming te bewerkstellig.

•

Toon aan hoekom betroubaarheid van verskaffers so belangrik is.

•

Watter kommunikasiemedium sou jy as die beste beskou om goeie bande met verskaffers te handhaaf?

1.5.5

Die rol van die kapasiteitsplan

Die kapasiteitsplan toon aan of daar voldoende produksiekapasiteit beskikbaar is om aan die vereistes van die produksieplan te voldoen. Is die toerusting en fabrieksruimte voldoende of moet uitbreiding daarvan plaasvind? Indien daar uitgebrei moet word, sal dit ʼn definitiewe finansiële implikasie hê waar daar in die finansiële plan voorsiening gemaak moet word.

Daar word ook gekyk na die vermoë van die bestaande toerusting en in watter toestand dit is. ʼn Verbeterde uitleg van toerusting kan, byvoorbeeld ruimte bespaar en ook die uitsetkapasiteit verbeter.

©akademia (MSW)

Bladsy 19

SBO306 Kleinsakebedryf 1.5.6

Die rol van die mannekragplan

Aangesien ʼn onderneming deur mense bedryf word, vorm die mannekragplan ʼn integrale deel van die beplanningsproses. Die behoefte aan die “regte” arbeid moet behoorlik in ʼn plan saamgevat word. In so ʼn plan word surplusse en tekorte van kundigheid uitgewys. Die mannekragplan word in ooreenstemming gebring met die strukturele behoeftes van die onderneming en belangrike faktore waarna gekyk gaan word, is byvoorbeeld: •

Die verskillende vlakke van kundigheid benodig

•

Arbeidswetgewing

•

Die sosiale omgewing

•

Opleidingsbehoeftes

•

Mededingende vergoeding

Wanneer begin word met die opstel van die mannekragplan is dit belangrik om na die volgende te kyk: •

Die doelwitte van die onderneming, lang- en korttermyn.

•

Voorsien die doelwitte uitbreiding na nuwe markte?

•

Word nuwe produklyne beplan?

•

Vereis mededingendheid in die mark die opgradering van tegnologie?

•

Word nuwe vaardighede en/of opleiding benodig om die doelwitte te bereik?

Om te bepaal wat die mannekragbehoefte vir die toekoms (lank- en korttermyn) sal wees, is dit nodig om die onderneming se doelwitte in ag te neem. Die volgende stappe word gevolg: •

Ondersoek die huidige mannekrag in terme van kundigheid, kennis en ervaring en evalueer hulle vermoëns om hulle huidige take uit te voer. Pas dit in die onderneming se strategiese plan en bepaal tekortkominge wat aangevul sal moet word. Ondersoek terselfdertyd die moontlikheid om die huidige arbeidsmag beter aan te wend.

•

Identifiseer kennis- en kundigheidsgapings by die huidige werkers en identifiseer die kennis en vaardighede benodig om die sakedoelwitte in die toekoms te bereik. Toets die bevinding op die bestaande werknemers.

•

Stel ʼn taakbeskrywing op vir die poste wat gevul behoort te word. Maak seker dat elke pos in die onderneming aan ʼn taakbeskrywing gekoppel is en pas dié aan wat verouderd geraak het.

©akademia (MSW)

Bladsy 20

SBO306 Kleinsakebedryf Koppel die pos aan ʼn toepaslike salaris/vergoedingspakket. Vergelyk die

•

vergoedingspakket met dié van bestaande funksionarisse wat kundigheid, kritieke vaardighede en posvlak aan betref.

Voordat oorgegaan word om nuwe personeel in diens te neem, moet die volgende faktore in gedagte gehou word: Die kostes van die vergoedingspakket, asook die koste van indiensname, soos die

•

koste van die werwingsagent, mediese ondersoeke en ook, in sommige gevalle, sekuriteitsklaring.

Die maak van so ʼn aanstelling bring die moontlikheid van verhoogde uitsette, nuwe

•

kundigheid, uitbreidingsgeleenthede en beter diens aan kliënte.

Waar die aanstelling nie gemaak word nie, kan dit lei tot verlies van inkomste en

•

moontlik personeel, terwyl geen nuwe kundigheid ingebring word nie.

Gevallestudie 1.4 Die onderneming ABC het nog nooit ʼn mannekragbestuurder gehad nie. Die onderneming het so uitgebrei en moes soveel nuwe poste skep om tred te hou met die markvraag, dat die bestuur dit nodig geag het om so ʼn persoon aan te stel. Sy eerste opdrag was om ʼn behoorlike mannekragplan vir die onderneming op te stel.

•

Verduidelik hoe jy te werk sou gaan, indien jy die pos sou kry. Toon duidelik die stappe en prosesse waardeur gegaan moet word om die taak deeglik uit te voer.

1.5.7

Die rol van die finansiële plan

Die finansiële plan druk die verskillende planne van die onderneming in finansiële terme uit en vat dit saam in ʼn inkomstestaat, balansstaat en kontantvloeistaat. Laasgenoemde weerspieël dan die oorkoepelende doelwitte van die onderneming. Dit toon ook aan bestuur of daar vir ʼn wins beplan word, of daar bykomende befondsing nodig gaan wees, of die finansiële verhoudings (likiditeit) sodanig is dat ʼn finansier met vrymoedig genader kan word vir bykomende finansiering en of die eienaars self bykomstige finansiering sal moet verskaf.

Die finansiële plan dien ook as basis waarvolgens die bestuurseffektiwiteit in die toekoms gemeet gaan word.

Die rol van die finansiële plan kan in drie komponente verdeel word, naamlik ʼn langtermyn-, korttermyn- en kontantvloeikomponent. Die rol van langtermynbeplanning kan soos volg beskou word:

©akademia (MSW)

Bladsy 21

SBO306 Kleinsakebedryf •

Die bepaling of langtermyn strategiese doelwitte haalbaar is. Is nuwe beleggings sinvol, gesien uit ʼn opbrengsoogpunt?

•

Die bepaling van die lewensvatbaarheid van die strategiese aksieplan. Dit vind plaas binne die finansiële beperkings van die onderneming. Is daar voldoende kapitaal beskikbaar uit interne bronne binne die onderneming, of moet gekyk word na eksterne bronne? Is die kapitaalstruktuur sterk genoeg om voldoende fondse van eksterne bronne te bekom?

•

Finansiële beheer tydens die implementering van die strategiese plan(ne).

Finansiële analises en kontantvloeibeplanning om te vermy dat die onderneming met likiditeitsprobleme eindig.

•

Aanvaar verantwoordelikheid vir risikobestuur tydens die implementeringsfase. Nuwe belegging het risiko’s tot gevolg. Hierdie risiko’s moet so bestuur word dat die onderneming vroegtydig kan besluit watter risiko’s om self te dra en watter om ekstern af te dek.

Korttermynbeplanning kyk na die onderneming se posisie in die mark en hoe beweging van die sake-aktiwiteite sy netto bate posisie beïnvloed. Wat die korttermynbeplanning betref, kan daar drie strategieë onderskei word: •

ʼn Konserwatiewe strategie waar voldoende kontant deur die jaar vir sake-aktiwiteite beskikbaar is en enige surplus vir die korttermyn belê word.

•

ʼn Aggressiewe strategie waar korttermynfinansiering nie net met vreemde kapitaal plaasvind nie, maar ook ʼn gedeelte van die langtermynkapitaalbehoeftes.

•

ʼn Geskikte strategie waar die permanente komponent van bedryfsbates met langtermynfondse gefinansier word en korttermynfluktuasie met korttermynfondse.

Die laasgenoemde strategie is oor die algemeen die mees aanvaarbare, maar in die praktyk gebeur dit dikwels dat dit, soms deur omstandighede gedwing, nie so plaasvind nie.

Die kontantvloeibegroting moet voorsiening daarvoor maak dat daar voldoende kontantfondse beskikbaar is wanneer benodig. Surplusse moet belê word in, byvoorbeeld korttermyneffekte terwyl reeds vroegtydig voorsorg getref moet word vir die aanvulling van tekorte. So ʼn begroting word gewoonlik vir ʼn jaar opgestel en dan in maandkomponente opgebreek. In sommige gevalle is dit selfs nodig om dit af te breek in weekkomponente.

Daar bestaan talle voorbeelde van ondernemings wat onder gegaan het, nie omdat daar ʼn tekort aan bates was nie, maar ʼn tekort aan kontant om die korttermynverpligtinge na te kom.

©akademia (MSW)

Bladsy 22

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 1.5 Volgens wet moet alle bedryfsondernemings jaarlikse finansiële state opstel. Hierdie state moet, met enkele uitsonderings, geoudit word deur ʼn ouditeursfirma. (Beslote korporasie en maatskappye met ʼn lae omset hoef nie geoudit te word nie – verwys na die Maatskappywet van 2008).

•

Kry ʼn stel finansiële state van ʼn maatskappy en kyk na die onderlinge verband tussen die inkomstestaat, balansstaat en kontantvloeistaat en watter rol elk ten opsigte van die ander speel.

•

1.5.8

Hoekom dink jy is dit belangrik dat finansiële state jaarliks geoudit moet word?

Die rol van beplanning by kleinsake

Die opstel van die verskillende planne en die rol wat elk speel, verskil in wese nie tussen klein en groot ondernemings nie. Wat wel sal verskil, is die omvang van die beplanningsproses en die aantal funksionarisse betrokke. Omdat kleinsakeondernemings meestal in die tersiêre sektor funksioneer, sal daar uiteraard nie ʼn produksieplan wees nie.

Beplanning bly egter in enige onderneming ʼn belangrike faktor om die sukses, al dan nie, van die onderneming te meet.

1.6 1.6.1

Die verskillende soorte planne in ʼn onderneming Die onderlinge samehang tussen die verskillende planne

Die onderlinge samehang tussen die verskillende planne kan soos volg skematies voorgestel word:

©akademia (MSW)

Bladsy 23

SBO306 Kleinsakebedryf

LANGTERMYNBEPLANNING

HOOFBEGROTING

Verkoopsbegroting

Kapitaalbegroting

Begroting vir: Produksie en voorrade grondstowwe, direkte arbeidskoste en ander bedryfskoste

Begroting van koste van verkope

Begroting van koste van administratiewe uitgawes

Kontantbegroting

Projek A Projek B en ander kleiner kapitaalprojekte

Begroting van personeel

Begrote inkomstestaat Begrote Balansstaat

Figuur 1.1: Diagrammatiese voorstelling van ʼn geïntegreerde begrotingstelsel (Neuland & Cronje, 1987: 224)

Die skematiese voorstelling toon die onderlinge verhouding tussen die verskillende planne aan en hoe hulle mekaar beïnvloed. Die verkoopsplan dien as basis vir die opstel van die res van die planne. As die verwagte verkope bepaal is, kan begin word om ʼn produksieplan op te stel. Die uitvoerbaarheid van die produksieplan is afhanklik daarvan dat voldoende grondstowwe beskikbaar is, dat die toerusting in die fabriek voldoende kapasiteit het en dat die mannekrag om die plan uit te voer, beskikbaar is. Indien aan al die vorige voldoen is, moet daar steeds voldoende befondsing wees om dit uit te voer. By ʼn kleinsakeonderneming in die tersiêre sektor sal die produksieplan uiteraard wegval.

1.6.2

Die verkoopsplan

Die verkoopsplan weerspieël die verwagte verkope oor ʼn spesifieke tydperk. Dit word gewoonlik in maande opgedeel en dikwels ook per produk of produkgroepe aangetoon. In die geval van diensbedrywe word dit gewoonlik opgedeel volgens die tipe diens wat gelewer moet word.

©akademia (MSW)

Bladsy 24

SBO306 Kleinsakebedryf In die vervaardigingsektor sal die verkoopsplan in ooreenstemming gebring word met die produksievermoë van die fabriek en ook die kapitaal beskikbaar vir moontlike uitbreiding. Dit kan dalk selfs nodig wees om die produksiekapasiteit in sekere gevalle te verklein, waar daar dan onbenutte masjinerie of fabrieksruimte sal ontstaan.

Die meeste van die groter ondernemings maak gebruik van die sogenaamde zero-basis (zero base) benadering. In so ʼn geval sal elke jaar se begroting van nuuts af opgestel word.

Dit verg ʼn deeglike ondersoek van die produkte van die onderneming wat, onder andere, sal insluit: •

Elke produk se posisie in die produklewensiklus,

•

tendense van die verlede, mark en bemarkingspotensiaal,

•

die beoogde teikenmark (veral nuwe produkte) en

•

distribusiekanale.

ʼn Konsepbegroting word dan opgestel wat deur al die betrokkenes en bestuur op ʼn vergadering bespreek word. Elke party lewer sy insette en daarna word die hoofbegroting opgestel. So ʼn begroting kan in tabelvorm soos volg daar uitsien: Produk

Januarie

Februarie

Maart

April

Totaal

Produk A

R1000

R1500

R750

R1200

R4450

Produk B

R550

R600

R730

R700

R2580

Produk C

R230

R500

R600

R800

R2130

Produk D

R2000

R2400

R2200

R2100

R8700

Totaal

R3780

R5000

R4280

R4800

R17860

Tabel 1.1: Voorbeeld van ʼn verkoopsbegroting (Outeur 2013) Bostaande begroting word dikwels ook in eenhede uitgedruk. In die tabel sal die aantal eenhede wat verkoop gaan word die Randwaardes vervang.

Die verkoopsplan word vooraf gegaan deur ʼn deeglike studie van die mark. Hierdie studie kan in drie stappe opgedeel word: •

ʼn Algemene mark- of sakevooruitskatting. Hier word aandag gegee aan die verwagte ekonomiese groei in die land. As gevolg van die geïntegreerdheid van die wêreld-ekonomie kan gebeurtenisse in ander dele van die wêreld ʼn drastiese invloed op die landsekonomie hê. Goeie voorbeelde hiervan is die ineenstorting van die

©akademia (MSW)

Bladsy 25

SBO306 Kleinsakebedryf Amerikaanse en Europese markte wat tot onlangs nog verreweg die grootste handelsvennote van Suid-Afrika was.

•

ʼn Vooruitskatting van die bedryfstak. Verandering wat die betrokke bedryfstak kan beïnvloed, byvoorbeeld die drastiese aanpassing in die prys van elektrisiteit vir nywerhede soos smelterye, wat groot hoeveelhede elektrisiteit gebruik, of die verhoging in die brandstofprys en die verhoging in die koolsuurgasheffing vir die motorindustrie.

•

Die onderneming se vooruitskatting. Oor die algemeen gee die geskiedenis ʼn heel realistiese beeld van wat in die toekoms kan gebeur. Verandering in die markomstandighede, of selfs interne veranderinge soos beleidswysigings, strategieveranderings of produkaanpassings kan egter ʼn groot impak op die toekoms hê.

1.6.3

Die produksieplan

Die produksieplan kan in dieselfde formaat as die verkoopsplan uitgedruk word, ook beide in eenhede en in Randwaarde. Die klem val hier egter meer op die eenhede wat geproduseer moet word, as die Randwaarde daarvan. Die produksieplan word ook afgelei vanaf die verkoopsplan. Die vermoë van die fabriek om die uitset te lewer, wat die onderneming beplan om te verkoop, word hier ondersoek. Klem word gelê op die onderstaande: •

Die beskikbare kapasiteit om die produkte benodig, te vervaardig.

•

Die mees koste-effektiewe manier van produksie. Kan daar verbeterings in die produksielyne, -metodes of -ontwerp gemaak word?

•

Indien daar kapasiteitsuitbreidings moet plaasvind, hoe gaan dit gefinansier word?

•

Bestaan daar oorkapasiteit wat ʼn invloed op die uitsetkoste kan hê?

•

Kan die vereiste kwaliteit bereik word?

•

Bestaan die nodige kundigheid vir die vervaardiging van die produkte (veral nuwe produkte)?

Daar word, netsoos by die verkoopsplan, ook ʼn voorlopige produksieplan opgestel wat dan op ʼn vergadering van belanghebbendes bespreek word waarna die finale produksieplan opgestel word.

©akademia (MSW)

Bladsy 26

SBO306 Kleinsakebedryf So ʼn produksieplan kan in tabelvorm soos volg daaruitsien (in eenhede uitgedruk): Produk

Januarie

Februarie

Maart

April

Totaal

Produk A

1000

1500

750

1200

4450

Produk B

550

600

730

700

2580

Produk C

230

500

600

800

2130

Produk D

2000

2400

2200

2100

8700

Totaal

3780

5000

4280

4800

17860

Tabel 1.2: Voorbeeld van ʼn produksiebegroting (Outeur 2013) Die produksieplan bly die verantwoordelikheid van die produksiebestuurder. In kleiner ondernemings sal hierdie funksie, saam met funksies soos aankope en kwaliteit, dié van die fabrieksbestuurder wees.

Die proses waarvolgens produksiebeplanning plaasvind is soos volg: •

Daar moet ʼn produksieopdrag wees wat die produksie, hoeveelhede en tydstip van aflewering aantoon. Daarvolgens vind die roetebepaling en werksreëls plaas.

•

Hierdie produksieopdragte word dan opgedeel in werksbestellings en deurgegee aan die beplanningsafdeling.

•

Die beplanningsafdeling reik dan werksopdragte aan die verskillende afdelings en/of masjiene uit.

•

Ten einde die beplanning behoorlik te doen, word die volgende benodig: masjieninligting (soos beskikbaarheid, kapasiteit en besetting), produkinligting (soos kwaliteit, ontwerpe en sketse), bewerkingsinligting (soos roetebeplanning, standaardtye en produkbeskrywing) en verdere inligting oor voorraadhouding, gereedskap en standaardproduksielot.

1.6.4

Die aankopeplan

Die aankopeplan word in ooreenstemming gebring met die produksieplan. Dit beteken dat aangekoopte items, hetsy of dit grondstowwe of komponente is, wat in die vervaardigingsproses gebruik gaan word, aan die volgende vereistes voldoen: •

Dit moet betyds gelewer word.

•

Dit moet die regte kwaliteit wees.

©akademia (MSW)

Bladsy 27

SBO306 Kleinsakebedryf •

Die verskaffer moet betroubaar wees.

•

Dit moet teen die mees koste-effektiewe pryse gedoen word.

Dit beteken dat die aankopeplan eers opgestel kan word nadat daar ʼn deeglike ondersoek na en van die verskaffingsmark gedoen is. Dit is relatief maklik om bestaande verskaffers te evalueer, aangesien daar geskiedenis bestaan waarvolgens hulle beoordeel kan word. Met nuwe verskaffers is dit heel anders. In so ʼn geval moet gekyk word na verwysings van ander kliënte van die verskaffer en ook sy finansiële posisie. Alle risiko’s ten opsigte van verskaffers soos betroubaarheid, kwaliteit, koste-effektiwiteit en finansies moet aandag kry.

Dit geld vir beide bestaande en nuwe verskaffers.

Die formaat kan ooreenkom met dié van die produksieplan, maar sal voorsiening maak vir die afsonderlike lewertye van die verskaffers.

Nywerhede, vandag, maak oor die algemeen gebruik van ʼn stelsel wat bekend staan as die materiaalbehoeftebeplanning stelsel (of in Engels MRP, Material Requirements Planning) wat ʼn rekenaargedrewe stelsel is en wat ook ʼn geïntegreerde produksiebeplanningstelsel is.

Die hoofbestanddele van die stelsel is: •

Die meesterproduksieskedule. Die meesterproduksieskedule bevat inligting oor die produkte, leweringstye, hoeveelhede, die mikpuntdatums vir aankope, bestaande voorraadvlakke wat die onderneming in staat stel om die beplande produkte betyds af te lewer.

•

Die materiaalbehoeftelys (bill of materials – BOM). Die materiaalbehoeftelys word saamgestel uit die grondstowwe, onderdele en komponente wat in die vervaardigingsproses opgeneem gaan word en word sodanig gestruktureer dat dit die vlak van vervaardiging en/of samestelling weergee.

•

Die voorraadbeheerstelsel. Ten einde ʼn behoorlike aankopeplan op te stel, is dit nodig om ʼn voorraadbeheerstelsel met die produksiebeheerstelsel te integreer.

Voordat die aankopeplan opgestel en geskeduleer kan word, moet eers na die beskikbare voorraad gekyk word. Items in voorraad hoef uit die aard van die saak nie aangekoop word nie. Faktore wat in gedagte gehou sal word, is minimum bestelhoeveelhede, verskafferslewertyd en die impak daarvan op die voorraadvlakke.

•

Die vervaardigingsprosesse (routings). Die verloop van die vervaardigingsproses sluit in werkstasies, prosestyd, roetes en kostes. Sonder hierdie inligting kan daar nie ʼn behoorlike produksieskedule opgestel word nie.

Die MBB-stelsel werk deur bogenoemde inligting en stel dan ʼn aankopeplan saam wat dan die volgende aantoon: ©akademia (MSW)

Bladsy 28

SBO306 Kleinsakebedryf •

Die grondstowwe, onderdele en komponente wat aangekoop moet word.

•

Die hoeveelhede, bestel- en leweringsdatums van aangekoopte items. Die lewertye, voorraadvlakke en bestellotte word hier in ag geneem.

Die stelsel het die volgende voordele: •

Dit voorkom onnodige voorraadhouding.

•

Sorg dat produkte betyds gelewer word.

•

Sorg vir deurdagte en behoorlike produksiebeplanning.

•

Dra by tot behoorlike aankoopsbeplanning en -kontrakte

Die MBB-stelsel word beskou as ʼn geslote lus wat beteken dat die stelsel die veranderlikes, produksie, voorraad en lewertyd, aan die hand van die kapasiteitsmoontlikhede bly toets, totdat daar ʼn aanvaarbare resultaat te voorskyn kom.

Aanvanklik het slegs groot ondernemings van die MBB-stelsel gebruik gemaak vanweë die groot kapitaaluitleg wat die instelling daarvan benodig het. Vandag is die stelsel ook beskikbaar vir die klein en middelslagondernemings.

Diagrammaties kan die MBB stelsel soos volg daar uitsien:

©akademia (MSW)

Bladsy 29

SBO306 Kleinsakebedryf Bemarkingsplan

Produksieplan

Meesterproduksieplan

Materiaalbehoefteplan

Kapasiteitsbehoefteplan

Realisties

Implementering van kapasiteitsplan

Implementering van materiaalaankope

Figuur 1.2: Voorbeeld van die werking van ʼn MBB-stelsel (Hugo en Van Rooyen, 1991: 230)

In die kleinhandelsektor sal daar geen produksieplan wees nie, net die verkoopsplan wat in so ʼn geval rigtinggewend sal wees.

1.6.5

Die mannekragplan

Die taak van die mannekragplan is om toe te sien dat daar voldoende mannekrag beskikbaar is om aan die onderneming se verskillende behoeftes te voorsien. Hier word veral klem gelê op die betrokke kundighede benodig. Die plan word opgestel met insette van die verskillende departemente oor hulle spesifieke behoeftes. Daar word dan ook aangetoon waar die onderneming nie oor sekere kundighede beskik nie en dit in die mark gesoek moet word. Die plan sluit ook in die opstel van organigramme waarop die verskillende vlakke van bestuur aangetoon word. Dit word voorafgegaan deur ʼn evaluasie van die verskillende take (poste) om te bepaal watter waarde aan elk gekoppel kan word. Insette uit die arbeidsmark word ook vir die doel bekom.

©akademia (MSW)

Bladsy 30

SBO306 Kleinsakebedryf ʼn Tipiese organigram kan soos volg daar uitsien: Produksiebestuurder

Vakmanne 6

Ingenieurs 3

Sweisers 3

Figuur 1.3: Voorbeeld van ʼn hoë vlak organigram (Outeur, 2013).

So kan daar vir elke departement en uiteindelik vir die hele onderneming ʼn mannekragplan opgestel word. Die grootte van die onderneming sal ook hier ʼn rol speel, in die mate van diversifikasie wat in een of meer persone geleë kan wees.

By die opstel van ʼn mannekragplan sal die volgende aandag kry: •

Die huidige personeelstruktuur en die koste daaraan gekoppel.

Vergoedingspakkette en strukture moet aan die mark getoets word om te bepaal of dit nog markverwant is. Poste moet op voortdurende basis geëvalueer word om te bepaal of die posinhoud nog relevant is. Werkstoestande moet aan wetgewing getoets word om te bepaal of dit nog daaraan voldoen.

•

Die werwing van nuwe personeel. Werwing van personeel kan intern of ekstern wees. Uiteraard sal dit goedkoper en makliker wees, indien dit intern gedoen kan word. Dit is egter dikwels nodig om na buite te kyk, wanneer poste gevul moet word.

Werwing kan op drie maniere plaasvind, naamlik advertensies in die media, persoonlike kontakte en personeelwerwingsagentskappe. In die mannekragplan moet daar voorsiening gemaak word vir ʼn persentasie arbeidsomset in die onderneming.

•

Opleiding en induksie. Opleidings- en induksieprogramme is in die meeste ondernemings in gebruik. Opleiding kan dan ook van interne en/of eksterne bronne gebruik maak. Induksie vind meestal intern plaas terwyl opleiding deur eie personeel gedoen kan word (waar dit ʼn toegewysde funksie in die onderneming is), of daar kan van eksterne instansies soos universiteite, kolleges of konsultante gebruik gemaak word.

•

Bevordering, oorplasing en ontslag. Voorsiening moet gemaak word vir bevordering van personeel wat ʼn hoër koste tot gevolg kan hê.

©akademia (MSW)

Bladsy 31

SBO306 Kleinsakebedryf •

Byvoordele. Omdat byvoordele dikwels ʼn groot persentasie van die vergoeding van personeel uitmaak en daarom ook ʼn groot deel van die mannekragpakket vorm, terwyl gedeeltes dikwels ook nie direk sigbaar is nie, verdien dit spesifieke aandag.

Byvoordele leen hulself dikwels ook tot die ontstaan van dispute met bestuur. Om die rede en ook omdat belastingvoordele wat byvoordele aantreklik gemaak het, besig is om te verdwyn, is die meeste ondernemings besig om die bestaande byvoordele uit te faseer deur dit deel te maak van die direkte salarisse van personeel.

•

Sosiale sorg. In die moderne wêreld val die klem al hoe meer op die sosiale verantwoordelikheid van ondernemings. Ondernemings borg verdienstelike geleenthede en instansies en geld word op grootskaal ingesamel vir hulpbehoewende instansies.

•

Wetgewing. Die toename van beperkende wette en regulasies is al hoe meer besig om dit vir ondernemings moeilik te maak om ondernemings op gesonde sakebeginsels te bedryf. Arbeidswetgewing raak al hoe meer voorskriftelik wat betref die hantering van werkers.

1.6.6

Die finansiële plan

Al die planne bo bespreek word in ʼn finansiële plan saamgevat. Op die hoogste vlak bestaan so ʼn finansiële plan uit: •

ʼn Geprojekteerde kontantvloeistaat vir die begrotingsjaar, gewoonlik per maand opgedeel, wat dan die verwagte kontant in- en uitvloei aantoon. Die doel van die kontantvloeistaat is om vroegtydig aan bestuur te toon, wanneer daar moontlik kontanttekorte in die onderneming kan wees, sodat daarvoor voorsiening gemaak kan word. Dit help ook met die beplanning van kapitaalaankope deur aan te toon wanneer daar surplusfondse in die bankrekening is, wat daarvoor aangewend kan word.

•

ʼn Inkomstestaat wat die verwagte wins of verlies vir die begrotingsjaar aantoon. Die inkomstestaat kan ook in maande opgedeel word waardeur die bestuur die vordering van die onderneming deur die jaar kan meet om te bepaal of die onderneming op pad is om sy jaardoelwit te bereik.

•

ʼn Balansstaat waarin die verwagte posisie van die onderneming aan die einde van die begrotingsjaar aangetoon word. Vir finansiers is dit uiters belangrik of die finansiële posisie gedurende die begrotingsjaar gaan verbeter al dan nie, aangesien dit ʼn direkte impak op hulle risiko-evaluering van die onderneming het.

©akademia (MSW)

Bladsy 32

SBO306 Kleinsakebedryf •

ʼn Risiko-evaluering waar daar na tendense binne die onderneming gekyk word.

Die geprojekteerde state bo genoem word ontleed deur gebruik te maak van finansiële verhoudings. Hierdie verhoudings word dan vergelyk met die berekenings gebaseer op historiese inligting om te bepaal watter risiko’s in die toekoms dringend aandag sal moet geniet.

Die opstel van die finansiële plan is vir alle ondernemings absoluut belangrik. Daarsonder is enige onderneming soos ʼn skip wat op die see rond dobber, sonder rigting. Die gebrek daaraan het al menige onderneming se ondergang beteken. Die finansiële plan word dan ook gewoonlik op die hoogste vlak, topbestuur en ook direksie, goedgekeur.

Voorbeelde van so ʼn geprojekteerde inkomstestaat, balansstaat en kontantvloeistaat kan soos volg daar uitsien: Voorbeeld 1: Inkomste:

Maart April Mei

Junie Julie-Februarie*Totaal

Verkope(R’000)

200

150

250

300

2400

3300

Koste van verkope 120

90

150

180

1440

1980

Bruto wins

80

60

100

120

960

1320

Admin uitgawes

40

40

40

40

320

480

Netto wins

40

20

60

80

640

840

Tabel 1.3: Begrote inkomstestaat vir die tydperk van 1 Maart 20xx tot 28 Februarie 20xy

(Outeur 2013) Voorbeeld 2: Maart April Mei

Junie Julie-Februarie* Totaal

Vaste bates(R’000) Geboue

2000

2000

2500

2500

2500

2500

Masjinerie (Netto)# 1980

1960

2438

2416

2240

2240

Totale vaste bates 3980

3960

4938

4916

4740

4740

Bedryfsbates: Voorraad

1250

1230

1000

450

1000

1200

Debiteure

300

300

1000

1240

400

500

Kontant

100

200

500

400

1000

1000

©akademia (MSW)

Bladsy 33

SBO306 Kleinsakebedryf Totale bedryfsbates 1650 1730

2500

2090

2400

2700

Totale bates

5630 5690

7438

7006

7140

7440

1000 1120

1200

950

800

1200

Totale bedryfslaste 1000 1120

1200

950

800

1200

Bedryfslaste: Krediteure

Eienaarsbelang: Aandelekapitaal

4000 4000

5000

5000

5000

5000

Opgelope winste

630

570

1238

1056

1340

1240

5630

5690

7438

7006

7140

7440

Totale laste

Tabel 1.4: Begrote balansstaat soos op 28 Februarie xy (Outeur, 2013) Voorbeeld 3: Maart April Mei

Junie Julie-Februarie* Totaal

Kontant invloei

100

200

400

100

800

1600

Kontant uitvloei

0

100

100

200

200

600

100

100

300

:100

600

1000

Netto kontant

Tabel 1.5: Kontantvloei vir die tydperk 1 Maart 20xx tot 28 Februarie 20xy (Outeur, 2013) Sleutel tot tabelle: (*): Hierdie maande is net vir die tabel doeleindes saam gevoeg. In ʼn werklike begroting sal dit soos die eerste vier maande hanteer word. (#): By masjinerie is waardevermindering in ag geneem Die kontantvloei- en inkomstestaat word maandeliks aangegee en nie kumulatief nie.

1.6.7

Die posisie van die operasionele plan

Om die operasionele plan binne die organisatoriese opset te posisioneer is dit nodig om na die beplanningstruktuur te kyk. In enige onderneming behoort die beplanningsproses die volgende roete te volg:

Šakademia (MSW)

Bladsy 34

SBO306 Kleinsakebedryf Die formulering van die visie van die onderneming. Die visie verteenwoordig die

•

oorkoepelende doel van die organisasie/onderneming en word gewoonlik in een sin uiteengesit, byvoorbeeld: Die beste universiteit in Suid Afrika.

Die missiestelling. Die missie verteenwoordig die roete wat gevolg gaan word om

•

aan die visie te voldoen, byvoorbeeld: Die universiteit het ten doel om die beste opgeleide studente in die mark te plaas wat aan al die behoeftes van die werkgewer voldoen. Ten einde hierdie missie te bereik, moet aan die volgende sleutelbeginsels aandag gegee word: o

Kliëntefokus: Ken en gee aandag aan hulle behoeftes

o

Doeltreffendheid: Optimale gebruik van bronne

o

Uitnemendheid: Streef voortdurend na verbetering

o

Werkgewerskeuse: Goed opgeleide en entoesiastiese personeel.

Die formulering en stel van sleuteldoelwitte. In die geval van ʼn universiteit kan

•

sleuteldoelwitte soos volg daar uitsien: o

Alle registrasies van studente moet einde Februarie afgehandel wees.

o

Alle studiemateriaal moet einde Januarie beskikbaar wees.

o

Alle studiegelde moet einde Maart gevorder wees.

Hierdie doelwitte dien dan ook as maatstaf van sukses van die betrokke partye. Uit die geskiedenis sal dit blyk of 100% of 95% bereiking van die doelwit aanvaarbaar sal wees.

Enige onderneming kan op dieselfde wyse funksioneer. Indien al die doelwitte op die gestelde tyd bereik word, kan die onderneming as suksesvol beskou word en dat hy aan sy visie en missie voldoen het.

Enige verdere planne of beplanning moet binne die struktuur, soos bo geskep, plaasvind.

Die meting of die onderneming sy doel bereik het, sal teen bogestelde standaarde plaasvind.

Gevallestudie 1.6 Jan word aangestel om die bestuur van die onderneming op te lei in die begrotingsproses. Verduidelik hoe hy behoort te werk te gaan. Neem aan dat die onderneming nog nooit ʼn begroting gehad het nie en dat die bestuur meestal operasionele mense is wat begrotings (beplanning) as ʼn vermybare ergernis beskou.

•

Waar moet Jan begin met die opstel van die onderneming se begrotings?

©akademia (MSW)

Bladsy 35

SBO306 Kleinsakebedryf

•

Watter rol sal die visie en missie van die onderneming in die proses speel?

•

Wat is die onderlinge samehang tussen die verskillende begrotings?

•

Watter hulpmiddele is tot sy beskikking ten einde die taak deeglik uit te voer?

•

Toon spesifiek aan watter rol MRP as hulpmiddel in die proses kan speel.

•

Die resultaat van die proses word in een begroting saamgevat – toon aan hoe dit gebeur.

Robbins en Coulter (2007: 211) beskou die strategiese bestuursproses soos volg:

Identifiseer die missie, doelwitte en strategieë

Eksterne analise: geleenthede & bedreigings

Formuleer strategieë

Evalueer resultate

Implementeer strategieë

SWOT Analise Interne analise: sterk & swakpunte

Figuur 1.4: Die strategiese bestuursproses (Robbins en Coulter et al 2007: 211)

1.7

Die uitoefening van beheer (kontrole)

Beheer is die begin- en eindpunt van die bestuurstaak. Beheer kan gedefinieer word as die proses waardeur die bestuur toesien dat die werklike aktiwiteite met die vooropgestelde doelwitte en beplande aktiwiteite strook. Ten einde te bepaal of bestuur suksesvol was met die uitoefening van beheer, moet gekyk word na die eindresultate daarvan. Beheer is ʼn deurlopende proses wat deel vorm van die bestuursproses. Die beheerproses verloop soos volg: 1.7.1

Stel prestasiestandaarde

Prestasiestandaarde verteenwoordig verwagte of beplande uitsette en moet aan die volgende vereistes voldoen: •

Dit moet bereikbaar wees

•

Dit moet meetbaar wees

©akademia (MSW)

Bladsy 36

SBO306 Kleinsakebedryf •

Dit moet realisties wees

Die prestasiestandaarde wat gestel word, sal grootliks beïnvloed word deur die aard van die onderneming. Die doelwitte van die onderneming soos geformuleer in die visie en missie en dié daaruit afgeleide sleuteldoelwitte sal ʼn invloed op die daarstel van die prestasiestandaarde hê. Voorbeelde van die standaarde kan wees: •

Winsstandaarde: Daar word ʼn spesifieke winsdoelwit gestel. Dit is normaalweg ʼn hoë vlak doelwit vir topbestuur.

•

Markaandeelstandaarde: ʼn Doelwit wat sterk by ondernemings in die tersiêre sektor figureer.

•

Produktiwiteitstandaarde: Dit kan ook beskryf word as operasionele standaarde en kan in finansiële verhoudings, produksie-uitset, verkope en/of kosteterme uitgedruk word.

•

Personeelstandaarde: Waar sekere doelwitte vir personeelopleiding, regstellende aksie en funksionaliteit gestel word.

1.7.2

Die versamel en gebruik van werklike inligting

Die werklike prestasie-inligting moet dan periodiek versamel word en wel in die formaat waarin die standaarde neergelê is. Hierdie inligting moet dan aan bestuur beskikbaar gestel word ten einde hulle in staat te stel om besluite te kan neem. Die vlak waarop hierdie inligting gebruik word, word reeds tydens die beplanningsfase bepaal. Normaalweg word bestuur op so ʼn vlak uitgeoefen waar daar effektiewe beheer kan plaasvind. Direkte beheer oor produksie-uitsette kan, byvoorbeeld net deur die persoon in beheer van produksie plaasvind. Die potensiële risiko van sodanige besluite kan hier ook ʼn rol speel. Dink maar aan patologiese laboratoriums waar die patoloog self die finale besluit moet neem.

Daar sal ook besluit watter afwykings wesentlik is. Die vlak van wesentlikheid sal verskil na gelang die afwyking ʼn impak op die algehele prestasie van die onderneming kan hê.

Positiewe sowel as negatiewe afwykings van wesentlike aard moet ondersoek word. Indien daar ʼn groot positiewe afwyking is, kan die rede wees dat die standaard foutief bepaal is, of dat daarin ʼn voordeel vir die onderneming is, waarop voortgebou kan word. Wesentlik negatiewe afwykings kan verdeel word in vermybare en onvermybare afwykings. Die onvermybare afwykings val gewoonlik buite beheer van die onderneming, soos die styging in belasting of rentekoerse. Die vermybare word normaalweg toegeskryf aan swak interne prestasie wat kan dui op swak interne beheer, vermorsing of foutiewe standaarde.

©akademia (MSW)

Bladsy 37

SBO306 Kleinsakebedryf 1.7.3

Evaluering van afwykings

Ten einde beheer effektief toe te pas, is dit nodig dat die basis van meting presies ooreenstem met die standaard wat daar gestel is. Verantwoordelikheid moet ook duidelik gekoppel wees aan elke vlak en punt van meting. Afwykings moet geanaliseer word en die redes vir elk moet verskaf word, met ook voorstelle van hoe sodanige afwykings in die toekoms vermy kan word. By die ondersoek van die afwykings moet op die volgende gelet word: •

Maak seker dat die verskille eg is.

•

Besluit of die verskille beduidend in elke situasie is.

•

Kyk na al die veranderlikes wat die afwyking kan beïnvloed.

•

Hierna kan besluit word oor toekomstige optrede.

1.7.4

Korrektiewe optrede

Die basiese uitgangspunt by korrektiewe optrede is om foute reg te stel wat met die afwykings van die standaarde uitgewys is. Foute wat nie op die wyse uitgewys word nie, is wanneer daar geen afwyking van ʼn foutiewe standaard is nie. Korrektiewe optredes wat vir bestuur beskikbaar is, is: •

om te bepaal of die prestasie verbeter kan word om die gestelde standaarde te bereik.

•

om die strategie te hersien om gestelde standaarde te bereik.

•

om die standaarde aan te pas indien dit foutief blyk te wees.

1.7.5 •

Die belangrikheid van beheer Beheer het as beginpunt deeglike beplanning. Daarsonder kan geen beheer plaasvind nie. Beplanning gaan gepaard met ʼn deeglike ondersoek van al die faktore wat daar ʼn invloed op kan hê, beide eksterne en interne faktore.

•

Beheer is nodig om tred te hou met ʼn dinamiese sake-omgewing. Toetrede van mededingers, wisselkoers- en rentekoersveranderings, nuwe wetgewing en arbeidsonrus, is maar ʼn paar van hierdie faktore.

•

Die ontstaan van super-ondernemings. Die ondernemings word so groot dat dit katastrofies sal wees, indien daar nie behoorlike beheer bestaan nie.

Die delegasie van sekere bevoegdhede kan ʼn groot bydrae maak tot effektiewe beheer, maar uiteindelik bly dit die verantwoordelikheid van die topbestuur.

©akademia (MSW)

Bladsy 38

SBO306 Kleinsakebedryf Beheer impliseer ook die neem van bestuursbesluite. Laasgenoemde word sterk beïnvloed deur die leierskap se bestuurstyl. Robbins en Coulter (2007: 171) onderskei die volgende bestuurstyle:

Hoog

Analities

Konsepsueel

Rigtinggewend

Raadplegend

Verdraagsaamheid ten opsigte van onsekerheid Laag

Denkwyse Rasioneel

Intuïtief

Figuur 1.2: Bestuurstyle (Robbins & Coulter 2007: 171) Die verskillende style verwys na die volgende: •

Rigtinggewende styl (directive style): Dit verteenwoordig ʼn meer outokratiese bestuurstyl en vra min eksterne insette wanneer hulle besluite neem. Besluite word egter vinnig geneem, maar is gewoonlik meer korttermyn van aard.

•

Analitiese styl (analytical style): Hierdie bestuurder is geneig om op grond van meer inligting besluite te neem. Besluite word eers geneem na deeglike navorsing.

•

Konsepsuele styl (conceptual style): Deeglike ondersoek word na alternatiewe gedoen voordat ʼn besluit geneem word. Hierdie besluite is ook meer langtermyn van aard.

•

Raadplegende styl (behavioral style): Voordat besluite geneem word, word ander betrokke partye eers geraadpleeg. Vergaderings word gehou en die inkoop van ander is belangrik, voordat besluite geneem word.

Gevallestudie 1.7

ʼn Fabriek wat aan die ABC maatskappy behoort, het in so ʼn mate gegroei dat die bestuur van mening is dat dit tyd geword het om ʼn interne beheerstelsel in te stel. Jy word aangestel om so ʼn stelsel te ontwerp. Verduidelik hoe jy te werk sal gaan met die taak.

Hou in gedagte dat die stelsel kostedoeltreffend moet wees, maar steeds aan die

©akademia (MSW)

Bladsy 39

SBO306 Kleinsakebedryf behoeftes van die bestuur moet voldoen. Lê veral klem op die volgende: •

Die daarstelling van die standaarde en hoe dit gebruik word om beheer uit te oefen

•

Die rol wat die verskillende bestuurstyle sal uitoefen by die beheer binne die onderneming.

1.8 1.8.1

Produktiwiteit Definisie en beskrywing

Ten einde die begrip “produktiwiteit” te verstaan, moet eers gekyk word wat dit beteken.

Produktiwiteit kan kortliks omskryf word as die mees optimale verhouding tussen inset en uitset. Dit beteken dat hoe kleiner die verskil tussen die insetkoste (vervaardigingskoste) in verhouding tot die totale koste van die vervaardigde produk is, hoe hoër of beter is die produktiwiteit van die onderneming. Anders gestel, kan ons ook sê dat produktiwiteit is die verhouding wat aantoon hoe goed ʼn onderneming (of ʼn persoon, of ʼn land) sy insetbronne (arbeid, materiaal, toerusting, kapitaal, ensovoorts) omsit in goedere en dienste (internet www.productivity.in). Die produktiwiteit kan dus verhoog word deur die optimale kombinasie en die beter benutting van die verskillende produksiefaktore (insette) sodat slegs die ekonomiese onvermybare kostes in die onderneming bly.

Konseptueel kan produktiwiteit soos volg uitgebeeld word:

©akademia (MSW)

Bladsy 40

SBO306 Kleinsakebedryf

Verhoogde volume Brei markaandeel uit

Vebeterde dienste Beter aflewering, uitsetkwaliteit, voordele vir kliënte

Verminderde koste Laer eenheidskoste, meer wins en verkope

UITSETTE

OMSKEPPINGSPROSES

INSETTE

Materiaal: kwaliteit, hoeveelheid insette

Gereedskap: werk doeltreffend Toerusting: modern en doelgeskik

Kundigheid: opgelei en bekwaam

Personeel: Regte kundigheidsvlakke,en ouderdomsmengsel

Kennis: Mense met ondervinding en kundigheid in die toepaslike areas van die onderneming

Stelsels: Prosedures wat verseker dat die omsettingsproses doeltreffend plaasvind

Bestuur: Kundigheid, vermoë, bekwaamheid en ʼn dinamise leierskapstyl

Prosesse: aanvaar, tegnologie ingespan en stelsels in gebruik

Benadering: aanpassingsvermoë, samewerking, verandering, vindingrykheid en motivering

Figuur 1.5: Die wese van produktiwiteit (www.productivity.in)

©akademia (MSW)

Bladsy 41

SBO306 Kleinsakebedryf Die bostaande model wys twee fundamentele gebreke uit: •

Die keuse tussen verskillende inset- en uitsetfaktore kan aanleiding tot verskillende produktiwiteitsmetingsresultate gee.

•

Die verskeidenheid inset- en uitsetfaktore waarvan baie abstrak is.

Ten spyte van bogenoemde bly dit steeds belangrik vir ʼn onderneming om produktiwiteit te bly meet en wel om die volgende redes: •

Vir strategiese redes, om die onderneming se prestasies met dié van mededingers te kan vergelyk.

•

Vir taktiese redes, om bestuur in staat te stel om die prestasies van die komponente van die onderneming te toets, òf per funksie, òf produk.

•

Vir beplanningsdoeleindes, om die relatiewe voordele van die verskillende insette of veranderende verhoudings van dieselfde insette te bepaal.

•

Vir interne bestuursdoeleindes, soos onderhandelinge met werknemerverteenwoordigers.

Die wanpersepsie bestaan dat produktiwiteit verhoog kan word deur, byvoorbeeld: •

Langer ure te werk

•

Die onderneming se omset te laat toeneem

•

Die onderneming se produksie te laat toeneem

•

Die onderneming sy kostes te verminder

•

Die onderneming se kliënte tevrede te hou.

Daar is verskillende metodes beskikbaar om die produktiwiteit van die onderneming te verhoog (dit sluit aan by die model hierbo): •

Deur meer koste-effektief te produseer. Tegnieke soos werkstudie, produksielynbalansering, vloeidiagramme en ander, kan gebruik word om produksielyne meer produktief te maak. Die opleiding en motivering van werkers kan ook daartoe bydra dat arbeidskoste meer effektief aangewend kan word.

•

Die ingesteldheid van bestuur. Deur bestuur bewus te maak van die voordele van verhoogde produktiwiteit sodat hulle meer gefokus hul bestuurstaak kan uitvoer.

©akademia (MSW)

Bladsy 42

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 1.8 Die bestuur van ABC onderneming is bekommerd omdat hulle produkkoste besig is om teen ʼn hoë tempo toe te neem, in so ʼn mate dat hulle binnekort nie meer mededingend sal wees nie. Hulle beplan om die werkers se werksure te verleng om sodoende hierdie probleem op te los.

1.9

•

Is jy van mening dat hulle op die regte pad is? Motiveer jou antwoord.

•

Wat kan jy voorstel wat ʼn beter opsie sal wees en verduidelik hoekom jy so dink?

Samevatting

Geen onderneming kan behoorlik funksioneer indien daar nie deeglik beplan word. Dit gaan gepaard met ʼn deeglike ondersoek van die onderneming self en sy posisie in die mark.

Aandag moet daaraan gegee word dat behoorlike stelsels gevestig is om die planne uit te voer en dat die regte kwaliteit produk op die regte tyd op die regte plek beskikbaar is. Sterk mededinging in die mark, verplig ondernemings om klem op produktiwiteit te lê. Ten einde die gestelde doelwitte te bereik, bly dit bestuur se plig om intensiewe aandag te gee sodat aspekte soos die beplanning, beheer, produktiwiteit en kwaliteit behoorlik ten uitvoering gebring word.

©akademia (MSW)

Bladsy 43

SBO306 Kleinsakebedryf 1.10 Selfevaluering Aktiwiteit 1 i.

Verduidelik die begrotingsproses stapsgewys en toon die onderlinge verband tussen die verskillende stappe aan.

ii.

Jy is pas aangestel in die begrotingsafdeling van ʼn middelklas-onderneming. Die doel van jou aanstelling is om die probleme wat die onderneming ervaar, om sy werklike resultate met die begroting te laat klop, op te los. Daar moet ʼn basis bepaal word waarvolgens beheer effektief in ʼn onderneming uitgeoefen kan word.

Konsentreer op die pro-aktiewe en reaktiewe aspekte daarvan.

iii.

Produktiwiteit is die sleutel tot sukses in enige onderneming. Verduidelik hierdie stelling en motiveer of jy daarmee saamstem of nie.

©akademia (MSW)

Bladsy 44

SBO306 Kleinsakebedryf

Studie-eenheid 2: Die beste vestigingsplek vir ʼn onderneming

2.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Vestigingsfaktore

•

Uitleg van fasiliteit

•

Veiligheid in die fasiliteit

•

Sekerheid en toegangsbeheer

•

Kapasiteitsbeplanning en benutting

•

Wetlike vereistes

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

faktore wat die vestigingsplek van ʼn onderneming sal beïnvloed te ondersoek en te bespreek.

•

die uitleg van die fasiliteit te ontleed.

•

veiligheid in die fasiliteit te beplan.

•

die rol wat sekerheid en risiko in ʼn onderneming speel, te verduidelik.

•

kapasiteitsbeplanning te doen.

•

aan te dui watter wetlike vereistes geld by die vestiging van ʼn onderneming.

©akademia (MSW)

Bladsy 45

SBO306 Kleinsakebedryf 2.2

Verrykende bronne •

Allington, M. 2006. Factory layout principles www.cncp.ru/library/docs/factory_eng.doc (Besoek 1 Oktober 2012)

•

Capacity planning. Beskikbaar by: http://nl.wikipedia.org/wiki/Capacity-planning (Besoek 1 Oktober 2012)

•

Neuland, E.W & Cronje, G.J de J. 1987. Inleiding tot die bestuurswese.

Johannesburg: Southern Boekuitgewers (Edms) Bpk.

•

Radel, F & Reynders, H.J.J. 1974. Inleiding tot die bedryfsekonomie. Pretoria: J L van Schaik Beperk.

•

Registreer jou besigheid. Beskikbaar by: http://www.bekostigbarebesighede.co.za/index.php/registreer-jou-besigheid (Besoek 1 April 2013).

•

Robbins, S.P & Coulter, M. 2007. Management. Pearson Prentice Hall.

•

Security. Beskikbaar by: http://nl.wikipedia.org/wiki/Information-security (Besoek 1 Oktober 2012)

• 2.3

Wette van die RSA beskikbaar by: www.actsonline.co.za (Besoek 1 Oktober 2012) Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Beplanningsgroep

ʼn Komitee wat met beplanning te doen het.

Desentralisasie

Die weg beweeg van sentrale sakekonsentrasiepunte.

Infrastruktuur

Die beskikbaarheid van dienste/fasiliteite benodig vir vervaardiging.

Nywerheidspioenasie Diefstal van produkplanne deur derde partye.

Optimum

Dit is die mees geskikte vestigingsplek waar die onderneming

vestigingsplek

die beste uitsetresultate sal behaal.

Produksielyn

Die opeenvolgende prosesse van vervaardiging.

Tydvariasie

Die afwyking tussen die beplande en werklike produksietyd.

Verwerkingsaanleg

Dit is ʼn fasiliteit waar waarde tot produkte toegevoeg word.

©akademia (MSW)

Bladsy 46

SBO306 Kleinsakebedryf

Vestigingsfaktore

Die faktore wat die vestigingsplek van ʼn ondernemings sal beïnvloed, soos die beskikbaarheid van water, elektrisiteit, ens

Werkstasies 2.4

Die verskillende punte waar produkte verwerk word.

Inleiding

Wanneer ʼn ondernemer beplan om met ʼn onderneming te begin, is daar verskeie faktore/aspekte wat hy in ag moet neem. Hierdie faktore/aspekte geld vir enige onderneming, of dit klein is, of groot. Daar sal eerstens besluit moet word oor ʼn geskikte vestigingsplek. Die tipe onderneming wat beplan word, sal ʼn groot invloed op die besluit hê.

Daar moet ook besluit word oor die grootte van die onderneming. ʼn Deeglike markondersoek, asook die beskikbaarheid van kapitaal sal hier ʼn belangrike rol speel. Die beskikbaarheid van die kundigheid benodig om die onderneming te bedryf en die koste daaraan verbonde, sal deel vorm van die studie. Dan is daar natuurlik ook sekere wetlike beperkings wat die vestigingsplek sal beïnvloed. Vervaardigingsondernemings met meer as ʼn spesifieke aantal mense in diens, soos deur die wet voorgeskryf, moet byvoorbeeld in ʼn gesoneerde nywerheidsgebied wees. ʼn Wisselwerking tussen die verskillende vestigingsfaktore en die gewigte wat aan elkeen toegeken word, sal uiteindelik die optimum vestigingsplek uitwys. Logisties kan daar van sekere formules gebruik gemaak word om hierdie besluit op ʼn meer wetenskaplike basis te benader.

2.5

Vestigingsfaktore

Onderstaande is die sogenaamde vestigingsfaktore wat van toepassing sal wees, wanneer oor die vestiging van die onderneming besluit word. Al die faktore is nie noodwendig by alle ondernemings van toepassing nie, maar moet steeds in gedagte gehou word, wanneer daar ʼn besluit oor die vestiging van ʼn onderneming geneem word. Die vestigingsfaktore word grafies in Figuur 2.1 voorgestel.

©akademia (MSW)

Bladsy 47

SBO306 Kleinsakebedryf

Die afsetmark Grondstofbronne/verskaffers Vervoer Beskikbaarheid van infrastruktuur Beskikbaarheid van kapitaal Mannekrag Plaaslike owerheidsregulasies Sosiale faktore

Figuur 2.1: Faktore wat vestiging beïnvloed (Outeur, 2013) 2.5.1

Die afsetmark

Die nabyheid van die mark waar jy jou produkte gaan verkoop, speel ʼn belangrike rol. In stedelike gebiede, waar daar ʼn groot sametrekking van mense is, kan vestiging die proses vergemaklik om produkte in hulle hande te plaas. Die verkoop van verbruikersprodukte (normale kleinhandelsprodukte) sal vra vir ʼn vestigingsplek naby aan ʼn omgewing waar daar ʼn groot sametrekking van mense is. As voorbeeld, kan gekyk word na die talle voorstedelike winkelsentrums. Die kleinhandelsondernemings (kleinsakeondernemings) soos jou plaaslike Spar, gaan vestig hulle in die gemeenskap. Landbou-ondernemings sal verkieslik in die platteland vestig en ondernemings wat die mynbou ondersteun, naby myne (plekke soos Stilfontein, Welkom en Westonarea).

Die omvang van die mark sal bepaal word deur die koopkrag wat daar in die omgewing beskikbaar is. Dit word weer op sy beurt beïnvloed deur die werksverskaffingsgeleenthede en die vlakke van opleiding wat daarvoor benodig word. ʼn Hoë indiensname verhoog die gebied se inkomste, terwyl hoogs opgeleide werkers hierdie tendens verder aanhelp deurdat hulle gewoonlik in ʼn hoë inkomstegroep val.

Die aanwesigheid van natuurlike hulpbronne kan daartoe lei dat daar konsentrasies van mense ontstaan, wat toestande gunstig maak vir die vestiging van sekondêre en tersiêre bedrywe. Die verwerking van landbou- en mynbouprodukte en die steun aan hierdie nywerhede in terme van instandhouding en die verskaffing van verbruiksmateriale skep ruim

©akademia (MSW)

Bladsy 48

SBO306 Kleinsakebedryf geleenthede vir nywerheidsvestiging en werksverskaffing. Dorpe soos Stilfontein, Westonarea, Welkom en nog vele ander in Suid-Afrika het hulle ontstaan te danke aan die goudmyne wat daar ontwikkel is, terwyl Sasolburg en Secunda weer hulle ontstaan te danke het aan die aanwesigheid van steenkool wat geskik was vir die vervaardiging van brandstof.

Mededinging in die afsetgebied bied ook die volgende voordele vir vestiging: •

Dit dra by tot doeltreffendheid. Koste moet laag gehou word om in die mark te bly.

•

Dit dra by tot die trek van potensiële kliënte. Die keuse in terme van prys en verskeidenheid is groter.

•

Dit dra daartoe by dat ondersteuningsbedrywe in die omgewing vestig.

Voordele van ʼn vestigingsplek by die mark, kan die volgende wees: •

Namate die bevolking in die omgewing vergroot, skep dit ook die geleentheid vir die onderneming om saam te groei.

•

Die ondernemer ontwikkel ʼn mark vir homself deur persoonlike kontak met sy kliënte waardeur hy ʼn sekere klandisiewaarde skep.

•

Hy kan sy mededingingsposisie verbeter deur vinnige en gereelde aflewerings te doen en homself sodoende vestig as ʼn betroubare verskaffer.

In gevalle waar die bedryf wel grondstof-gebonde is, kan die probleem in ʼn mate oorkom word deur die bemarking vanaf die stedelike gebied te laat plaasvind, deur bemarkingskantore in die afsetgebied te vestig. Sommige bedrywe volg die benadering om half-vervaardigde produkte nader na die mark te bring en dit dan daar te monteer, of saam te stel omdat die vervoerkoste van die onvoltooide produk laer is as die voltooide produk.

2.5.2

Grondstofbronne/verskaffers

Met grondstowwe word bedoel daardie goedere wat in die vervaardigingsproses ingaan en uiteindelik die hoofbestanddeel van die eindproduk vorm. ʼn Finale produk kan natuurlik uit meer as een grondstof bestaan. In so ʼn geval, sal ʼn balans tussen die koste trekkragte van die verskillende punte bepaal moet word. Grondstowwe moet duidelik onderskei word van hulpstowwe of bymateriale wat wel in die vervaardigingsproses ingaan, maar nie deel van die eindproduk vorm nie, soos verpakkingsmateriale of elektrisiteit.

Die keuse tussen alternatiewe bronne van grondstof, of selfs ander tipe grondstowwe wat onderling uitruilbaar is, kan ook ʼn rol speel. So het plastiek, byvoorbeeld in baie gevalle staal vervang.

Die afhanklikheid van ʼn enkel bron van verskaffing dra weer die volgende risiko:

©akademia (MSW)

Bladsy 49

SBO306 Kleinsakebedryf •

Indien die bron om een of ander rede finansiële probleme kry, word dit die onderneming se probleme. In die afgelope tyd het arbeidsonrus ʼn al hoe groter rol begin speel met betrekking tot die volhoubaarheid en koste van die verskaffing van grondstowwe.

•

Prysstygings in ʼn omgewing waar geen mededinging is nie, kan die mark beïnvloed.

Indien die verskaffer eensydig sy pryse verhoog en daar is nie vroegtydig voorsiening gemaak om na alternatiewe verskaffers te beweeg nie, sal jy verplig wees om ook ʼn aanpassing in jou produk se prys te maak.

•

Betroubaarheid van ʼn verskaffer dra ook ʼn prys. Laat lewerings van grondstowwe, onvolledige besendings, of onvermoë om hoegenaamd te lewer, maak kontrakte nutteloos en die onderneming se toekoms onseker.

In gevalle waar die grondstof wat deur die onderneming gebruik word ʼn lae herwinningsfaktor het, sal die vestigingsplek neig om naby die grondstofbron te wees.

EVKOM se kragstasies is, byvoorbeeld in die areas waar steenkool voorkom, omdat dit goedkoper is om elektrisiteit na die verbruiker te bring, as om steenkool tot ʼn punt nader aan die verbruiker te bring en daar ʼn kragstasie op te rig.

Die bederfbaarheid van produkte sal ook daartoe aanleiding gee dat verwerkingsaanlegte digby die bron van verskaffing gevestig word. (Dink maar aan KOO vrugteverpakkingsentra in die Langkloof). Dieselfde beginsel sal geld vir verpakkingsaanlegte (varsprodukte) wat ook gewoonlik naby die bron van die betrokke produk is.

2.5.3

Vervoer

Die vestiging van ʼn goeie vervoerstelsel is die bakermat van ekonomiese groei reg oor die wêreld. Dit vergroot die nyweraar se keuse van vestigingsplek. Vervoer word opgedeel in vier kategorieë, naamlik pad, spoor, water en lug, of soos daar ook soms na verwys word as grond-, water- en lugvervoer.

Die beskikbaarheid en koste van vervoer speel ook ʼn belangrike rol wanneer oor ʼn vestigingsplek besluit word. Omdat die belangrikste middele van vervoer in die sewentiger en tagtiger jare onder beheer van die regering was, kon die vestigingsplek van ondernemings deur die bepaling van die koste van vervoer gemanipuleer word. Dit is dan ook gebruik om die proses van desentralisasie van nywerhede na die sogenaamde grensgebiede aan te moedig. Klem is gelê op spoorvervoer, binnelands en watervervoer internasionaal. Daar was selfs wetgewing wat ondernemings verplig het om sekere produkte per spoor te vervoer.

©akademia (MSW)

Bladsy 50

SBO306 Kleinsakebedryf In die negentigerjare het padvervoer ʼn belangriker rol begin speel, nadat die wette verslap is en meer en meer padvervoerpermitte uitgereik is. Padvervoer se enkele grootste voordeel het in spoed gelê. Produkte kon vinniger by hulle bestemming kom en dit het veral bederfbare produkte bevoordeel. Handelaars kon nou ook ʼn beter diens aan hulle kliënte lewer. Padvervoer word meestal deur privaat kontrakteurs bedryf.

By die keuse van ʼn vervoermodus sal die tipe produk wat vervoer moet word, ook hier ʼn groot invloed hê. Groot swaar goedere sal verkieslik per spoor en/of seevrag vervoer word, terwyl die ligter produkte van lug- en/of padvervoer gebruik sal maak. Die bederfbaarheid van die produk, wat beteken dat dit vinnig by die verbruiker moet uitkom, sal ook daartoe neig om aan pad- en/of lugvervoer voorkeur te gee.

Die koste van watervervoer is normaalweg die laagste en ook die voorkeurmedium wanneer swaar goedere vervoer moet word. In Suid-Afrika is daar egter nie binnelandse moontlikhede vir hierdie manier van vervoer nie, maar in lande met groot riviere en waterkanale is dit ʼn baie algemene metode van vervoer. Die volgende logiese keuse is spoorvervoer. In Suid-Afrika is ʼn uitstekende spoornetwerk wat vroeër die ruggraat van die Suid-Afrikaanse ekonomie was. Hierdie stelsel het egter grootliks agteruit gegaan as gevolg van swak diens en die opkoms van padvervoer. Alhoewel dit duurder as watervervoer is, is dit steeds meer bekostigbaar as die ander alternatiewe.

Padvervoer is die mees geskikte manier indien spoed benodig word, die vervoerafstand relatief kort is en indien daar nie ʼn ander beter alternatief beskikbaar is nie. Lugvervoer is verreweg die duurste en sal slegs gebruik word as spoed benodig word, of wanneer kleiner items van hoë waarde vervoer moet word. Goeie voorbeelde hiervan is die vervoer van bederfbare produkte, soos vars vrugte en juweliersware.

Indien die produsent van die grondstowwe en/of verskaffer van komponente bereid is om die vervoerkoste tot by die vervaardiger te dra, speel hierdie koste nie meer ʼn rol by die keuse van ʼn vestigingsplek nie. Dit kan daartoe lei dat die vestigingsplek na ʼn punt verskuif wat vir die vervaardiger meer geskik is. ʼn Produsent soos Yskor (vandag Arcelor-Mittal) deel die land in sones op, met ʼn vaste prys binne daardie sone.

Koste en/of spoed sal in al bogenoemde gevalle die groot oorweging wees.

2.5.4

Die beskikbaarheid van infrastruktuur

Infrastruktuur sluit alle dienste en geriewe/fasiliteite in, wat teenwoordig moet wees voordat die onderneming met sy sakeaktiwiteite kan begin. Die beskikbaarheid van voldoende energiebronne, soos elektrisiteit, steenkool en gas moet in so ʼn mate beskikbaar wees dat dit aan die energiebehoeftes van ʼn spesifieke onderneming voldoen. ʼn Onderneming wat

©akademia (MSW)

Bladsy 51

SBO306 Kleinsakebedryf steenkool as energiebron gebruik (byvoorbeeld by sentrale verhittingstelsels of vir die produsering van stoom) sal spesifiek let op die beskikbaarheid en koste daarvan op die beoogde vestigingsplek. Elektrisiteit word deur die meeste, indien nie alle ondernemings gebruik. Die beskikbaarheid daarvan in voldoende hoeveelhede sal afhang van die drakrag van die beskikbare toevoerlyne. Ondernemings wat groot hoeveelhede water benodig, hetsy vir afkoelingsdoeleindes (kragstasies) of in die proses van verwerking (leerlooiery) moet liefs naby standhoudende waterbronne vestig.

Die regte tipe en grootte van die gebou/perseel benodig moet bepaal word en die beskikbaarheid en koste moet ondersoek word. Daar moet ook besluit word of gebou gekoop gaan word, of gehuur gaan word. Indien dit ʼn vervaardigingsonderneming is, sal die vestigingsplek in ʼn gevestigde nywerheidsgebied wees, terwyl ʼn kleinhandelafsetpunt in ʼn sakesentrum sal vestig.

Wanneer gekyk word na ʼn bedryfsperseel, sal die volgende aspekte vir oorweging geld: •

Die pryse van die perseel. Nyweraars beweeg dikwels weg van stedelike gebiede en vestig in omliggende dorpe omdat die persele daar goedkoper is. Op hierdie manier het Brits, Bronkhorstspruit, asook Hammanskraal groot nywerhede getrek.

•

Die voorbereiding van die grond. Is die oppervlakte gelyk en is die perseel behoorlik gedreineer? In gebiede waar klei voorkom, sal daar van spesiale boumetodes gebruik gemaak moet word om te voorkom dat die beweging van grond die gebou laat kraak of self inmekaar laat val.

•

Uitbreidingsmoontlikhede. Namate die bedryf groei, sal dit noodwendig meer grond nodig hê. Verskuiwing na ʼn ander perseel is duur.

•

Die beskikbaarheid van dienste (elektrisiteit, water en vullisverwydering) in voldoende omvang moet ook tydens die ondersoek aandag kry.

•

Daar moet ook voldoende toe- en afvoerroetes wees, hetsy vir pad- of spoorvervoer. Die keuse van die vervoermodus sal deur die aard van produk wat geproduseer gaan word, bepaal word. So sal verwerkers van swaar staal- en ysterprodukte verkieslik naby spoorlyne moet vestig.

•

ʼn Perseel in die omgewing waar ander gevaarlike of skadelike nywerhede reeds gevestig is, behoort vermy te word. Nywerhede wat ʼn groot hoeveelheid rook of suurdampe in die lug vrystel, moet verkieslik weg van ander nywerhede gevestig word. Yster- en staalverwerkingsaanlegte, soos die een in Vanderbijlpark, het ʼn groot besoedelingsimpak op die omgewing.

©akademia (MSW)

Bladsy 52

SBO306 Kleinsakebedryf •

Die perseel moet maklik bereikbaar wees vir veral ongeskoolde werkers, aangesien dit ook ʼn groot invloed op die arbeidskoste kan hê. Vervoerkoste en uitputting as gevolg van lang afstande wat afgelê moet word van en na die perseel moet verkieslik vermy word.

2.5.5

Die beskikbaarheid van kapitaal

Die bronne van kapitaal wat die ondernemer tot sy beskikking het, is ook belangrik. Die bronne kan bestaan uit kapitaal waaroor hy self beskik, of wat hy by ʼn bank of familie kan leen. Die beskikbaarheid van kapitaal sal ʼn groot rol speel wanneer daar oor die omvang van die onderneming besluit word en ʼn direkte invloed hê by die opstel van die sakeplan en kontantvloeiprojeksies. Dit beperk ook die tipe onderneming wat opgerig kan word. Aanlegte soos yster- en staalvervaardiging of motormontering verg geweldige groot somme aanvangskapitaal en kan dus net deur groot kapitaalkragtige ondernemings gevestig word.

Talle groot ondernemings het as klein familiebesighede begin en is uiteindelik deur hulle stigters uitgebou tot die reuse wat hulle vandag is. Goeie voorbeelde hiervan is die Rembrandtgroep maatskappy wat deur die Rupert familie gevestig is en Pick ʼn Pay wat as ʼn voorstedelike supermark in die Kaap deur die Ackerman-familie begin is.

Organisasies soos die Nywerheidsontwikkelingskorporasie, kleinsake finansieringsinstansies (KSOK) en kleinsake ondersteuningsafdelings by banke het dit hulle spesifieke taak gemaak om kleinsake finansieel te ondersteun.

Die kleinsakeonderneming se vestigingsplek is gewoonlik naby die woonplek van die ondernemer. Omdat daar ʼn bevolkingsametrekking in stede is en ook die beskikbaarheid van ondernemerskapitaal in stedelike gebiede groter en meer toeganklik is, dra dit ook daartoe by dat in stedelike gebiede gewoonlik ʼn groot aantal kleiner ondernemings gevind word.

2.5.6

Mannekrag

Waar ondernemings afhanklik is van spesifieke kundigheid, is dit verkieslik om die onderneming na aan die kundigheid te vestig, eerder as om te probeer om die kundigheid na die onderneming te bring. Laasgenoemde kan ʼn baie duur oefening wees. Die sogenaamde silicon valley in die VSA waar ʼn groot deel van die VSA se rekenaarkundigheid geleë is, is ʼn goeie voorbeeld hiervan.

Die sametrekking van ondernemings in meer digbevolkte gebiede is reeds na aanleiding van die beskikbaarheid van die benodigde en/of kundige mannekrag wat reeds in so ʼn gebied beskikbaar is.

©akademia (MSW)

Bladsy 53

SBO306 Kleinsakebedryf In lande soos Verenigde Koninkryk en Maleisië (en vroeër ook in Suid-Afrika) poog die regerings om die ondernemings aan te moedig om in sogenaamde ontwikkelingsgebiede te vestig. Hierdie beleide was spesifiek gerig op arbeidsintensiewe bedrywe en die doel dat die ondernemings sal vestig in gebiede waar goedkoop arbeid beskikbaar was. In die proses is gebruik gemaak van belastingvakansies, lae huur van geboue en selfs ʼn vorm van loonsubsidie. Dit bly egter ʼn duur opsie te wees en kos die regerings baie geld.

Waar groot hoeveelhede ongeskoolde arbeid benodig word, soos in die meubel- of klerebedryf is en was die neiging om die nywerhede na die arbeid te verskuif. Die gebiede word normaalweg gekenmerk deur laer lone en minder arbeidsonrus. Met die opkoms van die vakbondwese in Suid-Afrika, na 1994 het hierdie prentjie heelwat verander omdat die vaspen van minimumlone (steeds laer in buite-stedelike gebiede) en stakings ook hier ʼn invloed begin uitoefen het.

2.5.7

Plaaslike owerheidsregulasie

Ten einde groei in hulle gebiede aan te moedig, het verskeie van die plaaslike owerhede voordele geskep vir ondernemings wat in hulle gebiede vestig. Dit sluit in aspekte soos belastingvakansies, goedkoop grond in sekere gebiede, lae huur en nog ander.

Dit is dus raadsaam om voor daar oorgegaan word om ʼn nywerheid in ʼn sekere gebied te vestig, eers deeglike navorsing te doen oor watter wetlike bepalings in die gebied van toepassing is. Daar is gewoonlik nie net wetlike voorskrifte van die sentrale regering ter sprake nie, maar ook regulasies van die plaaslike owerheid wat in ag geneem moet word.

Dit kan ʼn baie duur oefening word om eers later uit te vind dat die tipe bedryf wat jy gevestig het nie in die gebied toegelaat word nie, of dat hoë heffings en belastings, of selfs boetes daar van toepassing kan wees.

2.5.8

Sosiale faktore

Die beskikbaarheid van woongebiede, skole, kerke en ontspanningsgeriewe in die omgewing waar die onderneming gaan vestig beteken dat hierdie fasiliteite nie deur die onderneming self geskep hoef te word nie. Dit sal ook help om makliker die nodige en geskikte mannekrag te bekom.

Groot ondernemings, wat in ʼn groot mate grondstof-gebonde is, soos Sasol in Secunda of Yskor, vandag Kumba in Kathu het die kapitaal en dus die vermoë om hulle eie sosiale fasiliteite te skep waar kleiner ondernemings by kan inskakel. Uiteindelik ontwikkel daar ʼn dorp met al die normale geriewe van so ʼn gemeenskap.

©akademia (MSW)

Bladsy 54

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 2.1 Die onderneming Normanië Beperk is ʼn nuutgestigte maatskappy met voldoende aanvangskapitaal wat ʼn vestigingsplek soek. Die onderneming werk met leerprodukte en alhoewel dit reeds op kleinskaal op ʼn landbouhoewe geproduseer het, het die onderneming ongekende groei beleef wat hulle genoodsaak het om na ʼn verklaarde nywerheidsgebied te beweeg. Jy word as konsultant aangestel om die bestuur van die onderneming te adviseer oor die mees geskikte vestigingsplek, maar ook die wetlike vereistes waaraan hulle moet voldoen voordat die onderneming met sy bedrywighede kan begin.

•

Stel ʼn verslag op waarin jy aan die bestuur verduidelik wat jou aanbeveling is en hoe jy daarby uitgekom het.

•

Verduidelik aan die bestuur watter implikasies wetgewing op hul onderneming kan hê.

2.5.9

Die keuse van ʼn vestigingsplek

Ten einde ʼn geskikte vestigingsplek te bepaal, moet al die bogenoemde vestigingsfaktore in ag geneem word. Van hierdie vestigingsfaktore is kwantifiseerbaar in geldterme en ander nie. Die strategie wat gevolg word, is dat daar ook aan die nie-kwantifiseerbare faktore ʼn waarde toegeken word, na aanleiding van die rol wat dit in die bestaan van die beplande onderneming sal speel. Hierdie waardes word dan waardeer ooreenkomstig die belangrikheid van elk se rol in die spesifieke onderneming en gewigte daarvolgens aan elkeen gekoppel. Deur die gewig met die waarde van elke vestigingsfaktor te vermenigvuldig en dan die resultaat van die berekening bymekaar te tel, word ʼn geweegde waarde vir elke vestigingsplek verkry. Die vestigingsplek wat dan die laagste geweegde waarde het, word as die mees gunstige vestigingsplek beskou. Onderstaande is ʼn voorbeeld van hoe te werk gegaan kan word:

Vestigingsfaktor Plek A Mededingendheid 4 Sosiaal aanvaarbaar 3 Huur R6,000 Elektrisiteit R1,500 Persoonlike keuse 1

Plek B 2 5 R7,200 R1,200 1

Gewig/vestigingsfaktor 5 4 3 2 1

Tabel 2.1: Evaluering van die impak van die vestigingsfaktore (Cronje, Neuland en Van Reenen 1987: 35)

©akademia (MSW)

Bladsy 55

SBO306 Kleinsakebedryf Die vergelykende formule tussen Plek A en Plek B kan dan soos volg daar uitsien:

Plek A

=

Plek B

(4x5) x (3x4) x (6000x3) x (1500x2) x (1x1) (2x5) x (3x4) x (7200x3) x (1200x2) x (1x1)

=

2.08 1

ʼn Ander benadering sal wees om die voor- en nadele van elke vestigingsplek teenoor mekaar te lys en dan ʼn optimumpunt te bepaal waar al die kragte stabiel teenoor mekaar staan, die sogenaamde optimumpunt. Ook in so ʼn geval, moet al die vestigingsfaktore in ag geneem word. Waardes kan aan elke vestigingsfaktor toeken word na aanleiding of dit negatief of positief inwerk op die besluit wat geneem moet word. Hoë kostes sal, byvoorbeeld negatief wees, terwyl ʼn goeie arbeidsmag weer positief sal wees.

Gevallestudie 2.2 Gee ʼn uiteensetting van hoe jy in die praktyk te werk sal gaan om die mees geskikte vestigingsplek vir ʼn Sparsupermark te bepaal. Neem in ag dat die kapitaalbronne vir die oprigting beperk is.

2.6

•

Vergelyk 2 tot 3 moontlike vestigingsplekke volgens die berekening in Tabel 2.1.

•

Wys tot watter slotsom jy gekom het en sê hoekom.

Fabrieksuitleg

Die fabrieksuitleg het te doen met die plasing van die fasiliteite, masjinerie en toerusting in ʼn fabriek. Dit bepaal die deurvloei van materiale en ander insette in die vervaardigingsproses.

Relatiewe klein wysigings in die uitleg kan die deurvloei van materiale aansienlik beïnvloed.

Dit kan weer die koste van vervaardiging en die effektiwiteit van die proses beïnvloed. ʼn Foutiewe uitleg kan lei tot onbuigbaarheid van die proses, onnodige hoë voorraad en oneffektiwiteit. Om die uitleg op ʼn later stadium te verander, kan ook duur wees – doen dit die eerste keer reg.

Eerstens, moet bepaal word watter tipe vervaardigingsproses sal die mees geskikte wees vir ʼn spesifieke doel. Die produkvolume, verskeidenheid en tegnologievereistes sal hierin ʼn rol speel. Aan die een kant kan die fabriek ʼn groot verskeidenheid produkte van lae volumes vervaardig wat sal neig tot die gebruik van ʼn taak (job) vervaardigingstelsel, terwyl daar in gevalle waar daar aaneenlopende produksie teen hoë volumes van identiese produkte gaan plaasvind, ʼn kontinue vervaardigingstelsel meer geskik sal wees.

©akademia (MSW)

Bladsy 56

SBO306 Kleinsakebedryf •

By die taakvervaardigingsproses word gebruik gemaak van ʼn verskeidenheid masjiene wat elk ʼn spesifieke taak of reeks take kan verrig. Produkte wat hier vervaardig word, sal van een, of ʼn kombinasie van die masjiene gebruik maak en normaalweg lae volumes wees, dikwels tegnologies-gevorderd met hoë vervaardigingswaarde. Produkte wat vir ʼn spesifieke doel gemaak word volgens streng spesifikasies val in hierdie kategorie. Die vervaardiging van, byvoorbeeld, ruimtetuie en satelliete is ʼn voorbeeld van sulke produkte.

•

Die aaneenlopende of kontinue vervaardigingsproses word gewoonlik vir produkte wat in hoë volumes vervaardig word, soos in die geval van die meeste produkte op die winkel se rak, of in monteringsaanlegte van motorvervaardigers. Hier word gebruik gemaak van ʼn aantal masjiene wat in ʼn lyn gerangskik word volgens die verskillende prosesse wat die produkte moet ondergaan. In ʼn motormonteringsaanleg is die eerste proses, byvoorbeeld waar die sypanele monteer word, die volgende proses die deure aangesit word, dan die enjin, dan die wiele, ensovoorts.

2.6.1

Stappe ter voorbereiding by die opstel van ʼn fabrieksuitleg

Eerstens, word die onderdele en bestanddele van die produk ontleed en word daar gekyk na sketse, ontwerpe en spesifikasies. Die materiaal, kwaliteit, massa en grootte word bestudeer en ʼn onderdele lys word dan saamgestel. Daar moet besluit word op selfvervaardiging of uitkoop van die komponente, die verwerkingsprosesse wat die komponent moet ondergaan en watter toerusting die mees geskikte sal wees. ʼn Markondersoek sal toon wat die omvang van die aanleg behoort te wees en ʼn lys van verskaffers van toerusting en grondstowwe moet saamgestel word.

Tweedens, moet die verskillende bewerkingsprosesse ondersoek word en vir elk ʼn stroomskema opgestel word. Dit word gedoen deur kundiges wat ʼn noukeurige werkstudie doen van die verskillende prosesse ten einde die ontwerp so ekonomies moontlik te kry.

As derde stap, word die verskillende stroomskemas (werksvloeiplanne) bymekaar gebring.

Die ineenskakeling, die afstemming (alignment) en die balansering van die produksielyn vind dan plaas. Laasgenoemde sal ʼn direkte invloed op die gebou wat benodig word, hê. Die gedagte is dat die gebou so ontwerp word dat die werksvloei op die mees ekonomiese wyse daarin gepas kan word. Dit is egter slegs moontlik as gekyk word na die oprigting van ʼn doelgemaakte gebou.

©akademia (MSW)

Bladsy 57

SBO306 Kleinsakebedryf 2.6.2

Uitlegtipes

Sodra oor die tipe operasie besluit is, hetsy taak-, lot- of ʼn kontinue proses, is dit nodig om oor die uitlegtipes te besluit. Daar is basies drie tipes uitlegte: •

Die prosesuitleg

•

Die seluitleg

•

Die produkuitleg

Die taakgeoriënteerde operasies (hoë verskeidenheid, lae volume) neig tot die prosesuitlegbenadering, lot-operasies (medium verskeidenheid en volume) neig na ʼn sel- of prosesuitleg en aaneenlopende prosesse (lae verskeidenheid, hoë volume) aanvaar die produkuitlegbenadering.

Die seluitleg verteenwoordig ʼn tussen-fase tussen prosesuitleg (vir taakopdragte) en die produkuitleg, wat weer spesifiek gemik is op massaproduksie. Kombinasies is natuurlik ook moontlik waar sekere dele van die vervaardigingsproses deur die prosesuitleg as taakvervaardiging en ʼn ander deel deur die produkuitleg as ʼn kontinue proses of massaproduksie plaasvind.

By die prosesuitleg word soortgelyke prosesse saam gegroepeer om beter benutting van die toerusting te verkry. Verskillende produkte vra verskillende prosesse, wat die uitlegvereistes heel ingewikkeld kan maak. Alle draaibanke en freesmasjiene (milling machines) sal, byvoorbeeld, saam gegroepeer word.

By die seluitleg word produksie volgens proses saamgegroepeer. Alle materiale word na ʼn spesifieke sel beweeg, waar die vervaardiging plaasvind, waarna dit dan na die volgende sel beweeg. Die seluitleg help om sekere tekortkominge van die prosesuitleg uit te skakel. So ʼn uitleg kan veral geskik wees by die vervaardiging van sekere rekenaarkomponente.

By die produkuitleg word masjiene en toerusting so gerangskik dat elke produk ʼn voorafbepaalde roete deur ʼn reeks prosesse volg. As voorbeeld daarvan kan na ʼn inmaakfabriek of monteringsaanleg gekyk word.

Die groot verskil tussen die tipes aanlegte lê in die vaste en veranderlike koste. Die prosesuitleg het relatiewe lae vaste koste en hoë veranderlike koste. By die produkuitleg is daar weer aanvanklike hoë vaste koste terwyl die koste per eenheiduitset weer laag is.

Die voor- en nadele van die verskillende uitlegte kan in tabelvorm soos volg uiteengesit word:

©akademia (MSW)

Bladsy 58

SBO306 Kleinsakebedryf

Uitleg

Voordele

Proses

• •

Sel

Produk

Nadele

Hoë produk- en mengselbuigbaarheid Nie sensitief vir onderbrekings nie

•

Maklik om toerusting te beheer

•

ʼn Kompromie tussen koste en buigbaarheid vir ʼn verskeidenheid operasies

•

Vinnige deurset

•

Lae eenheidskoste vir hoë volume

•

Toerusting kan doelgemaak wees wat doeltreffendheid verhoog

•

Beweging van materiale kan geoptimaliseer word.

•

Lae benutting van toerusting

•

Kan lei tot ʼn groot voorraad WIP (werk in proses)

•

Deurvloei moeilik om te beheer

•

Meer toerusting benodig

•

Swakker benutting van toerusting

•

Lae buigbaarheid

•

Sensitief vir onderbrekings

Tabel 2.2: ʼn Vergelyking tussen die verskillende uitlegvorms (Allington 2006: 2)

Gevallestudie 2.3 Jy word as konsultant aangestel om die verskillende uitlegtipes te evalueer vir ʼn fabriek wat motoronderdele gaan vervaardig. Daar is ʼn gevoel onder sommige van die bestuur dat die seluitleg die beste aan hulle doel sal beantwoord. Jy is egter van mening dat die prosesuitleg die beter opsie vir hulle spesifieke doel is.

•

Jy moet die voorstaanders van die seluitleg van jou standpunt oortuig deur te motiveer hoekom hulle verkeerd en jy reg is.

•

In die proses moet jy ook aan hulle uitwys die voor- en nadele van elk van die uitlegtipes.

2.6.3

Die ontwerp van die uitleg

Die ontwerp van die uitleg het te doen met die plasing van die masjinerie, toerusting en mense wat betrokke gaan wees in die vervaardigingsproses, die ruimte benodig vir elke proses en die taak wat deur elke werkstasie uitgevoer gaan word.

©akademia (MSW)

Bladsy 59

SBO306 Kleinsakebedryf Die doelwitte wat by die fabrieksuitleg ter sprake is, lyk soos volg: •

Inherente veiligheid: Gevaarlike prosesse, branduitgange en beweegroetes van materiale en mense moet deeglike aandag kry.

•

Prosesvloei: Die afstand wat materiale en inligting vloei moet so kort moontlik wees.

•

Duidelikheid van vloei: Die roete waarvolgens materiale gaan vloei, moet duidelik gemerk word.

•

Personeelgerief: Die werksomgewing moet aangenaam wees.

•

Bestuursinstrumente: Voldoende kommunikasietoerusting vir bestuur om effektief hul taak uit te voer.

•

Toeganklikheid: Masjinerie en toerusting moet toeganklik wees vir skoonmaak en instandhouding.

•

Ruimtebenutting: Alle ruimte, ook vertikaal, moet optimaal benut word.

•

Buigbaarheid: Die moontlikheid dat die uitleg in die toekoms kan verander, moet in gedagte gehou word.

Om die prosesuitleg optimaal te ontwerp, is oor die algemeen baie ingewikkeld as gevolg van die verskillende werkspatrone wat ʼn groot verskeidenheid produkte tot stand kan bring.

Die persoon wat die prosesuitleg ontwerp, moet oor die volgende inligting beskik: •

Die omvang en vorm van die ruimte vir elke proses benodig.

•

Die rigting, koste en die tyd benodig vir die vloei van die produkte.

•

Die geskikste afstande tussen die werkstasies.

Om die posisie van die werkstasies te bepaal, moet soos volg te werk gegaan word: •

Kry alle inligting oor die werkstasies en die beweging tussen hulle.

•

Teken ʼn skematiese plan wat die werkstasies en die beweging tussen hulle aantoon.

•

Bepaal die effektiwiteit van die uitleg deur te kyk na die totale afstand van beweging en/of die koste daarvan.

•

Kyk of ʼn verandering van die werkstasies ʼn kostebesparing teweeg kan bring en indien wel, maak die verandering.

ʼn Skematiese uitleg kan soos volg daar uitsien (die syfers in die diagram toon die tyd of koste wat dit sal neem/kos om produkte van die een proses na die ander te skuif):

©akademia (MSW)

Bladsy 60

SBO306 Kleinsakebedryf

D

E 320

320

160

40

80

C 80

A

73

B

Figuur 2.2: Die kosteverloop tussen prosesse (Allington 2006: 5).

Uit bostaande is dit duidelik dat, deur A en E so na as moontlik aan D te plaas, die koste verminder kan word.

Die seluitleg is ʼn kompromie tussen die proses- en die produkuitleg. By die seluitleg is die fokus op die produk wat vervaardig moet word. Hier word al die toerusting wat nodig is om ʼn proses of produk te voltooi, saamgetrek. Op dié manier kan al die toerusting wat nodig is om ʼn spesifieke produk (of produkonderdeel) te vervaardig in ʼn sel saamgetrek word, of alternatiewelik die toerusting wat nodig is vir ʼn spesifieke proses.

Die produkuitleg kyk na die rangskikking van die verskillende prosesse op so ʼn wyse dat dit die vervaardigingsroete weerspieël. Elke proses word ʼn werkstasie wat spesifieke take verrig. Aspekte waarop klem gelê word, is: •

Die omsettyd: Die tyd wat dit neem om deur al die prosesse te gaan. Kan die verwagte uitset per periode bereik word?

•

Die aantal prosesse: Die aantal prosesse waardeur ʼn produk moet gaan gedurende vervaardiging. Die prosesse moet ooreen gebring word met die verwagte uitset om sodoende volledige benutting van produksietoerusting te verkry.

•

Tydsvariasie: Verskillende prosesse neem verskillende tye om te voltooi. Die verskillende prosesse moet met mekaar in ooreenstemming gebring word sodat die leeglooptyd van toerusting tot die minimum beperk word, indien dit nie moontlik is om dit heeltemal uit te skakel nie (lynbalansering).

Lynbalansering het te doen met die plasing van masjinerie en/of produksietoerusting sodat die uitsette van die verskillende prosesse uitset-gewys en/of tydsgewys op mekaar afgestem is. Dit is natuurlik nie altyd moontlik om ʼn volmaakte resultaat te bewerkstellig nie. Die afwyking word dan as ʼn uitsetverlies beskou. Verskillende masjiene by verskillende

©akademia (MSW)

Bladsy 61

SBO306 Kleinsakebedryf prosesse in die vervaardigingslyn se produksieuitsette verskil. Die een masjien kan 100 items in ʼn uur vervaardig, terwyl die volgende slegs 80 kan maak. Dit beteken dat die masjien wat 100 maak, beperk word tot 80, anders word daar onnodige voorraad van die betrokke komponent vervaardig. Op hierdie manier moet al die masjiene op mekaar afgestem word met die minimum uitset/kapasiteitsverlies.

Skematies kan die uitleg soos volg voorgestel word. Die sukses van die uitleg is daarin geleë dat daar so min as moontlik onbenutte kapasiteit moet wees.

Voorbeeld: Uitsette as basis van masjienplasing.

Masjien 2: 100 eenhede

Masjien1: 200 eenhede

Masjien 4: 150 eenhede

Masjien 3: 100 eenhede

Masjien 6: 200 eenhede

Masjien 5: 60 eenhede

Figuur 2.3: Die rol wat lynbalansering speel by die uitleg van ʼn fabriek (Outeur, 2013) In bogenoemde voorbeeld is daar slegs by masjien 5 spaarkapasiteit. Dit sal slegs ontstaan indien dit nie moontlik is om ʼn masjien te kry wat 50 eenhede kan vervaardig nie. In die geval was die naaste ʼn kapasiteit van 60 eenhede. In bogenoemde geval word aanvaar dat die uitsettempo van al die masjiene gemeet in terme van ʼn sekere tydsbestek, sê uur, dieselfde is.

Om ʼn volledige produksievloeibeplanning te doen, moet die produksietempo, uitgedruk in terme van uitseteenhede per tydsperiode, sê uur, in ag geneem word, asook die tyd en/of afstand van beweging tussen die produksiemasjiene of -prosesse. Onderstaande kan deel van so ʼn beplanning vorm. Die produksietyd per eenheid word in minute aangetoon, asook die tyd van beweging tussen die werkstasies.

0.17 H

0.12 A

0.30 B

0.36 C

0.10 G

0.25 F

0.05 D

0.25 I

0.08 E

Figuur 2.4: Die impak van die korrekte plasing van toerusting (Outeur 2013)

©akademia (MSW)

Bladsy 62

SBO306 Kleinsakebedryf Die produksietyd van die produk is die somtotaal van die stadigste individuele prosesse, dit wil sê, A+B+C+F+G+H+I of 0.12+0.30+0.36+0.25+0.10+0.17+0.25 = 1.28 minute.

Indien ʼn produksiedag van 8 uur of 480 minute lank is, kan daar 375 eenhede vervaardig word.

In die bogenoemde voorbeeld word aanvaar dat die voorafgaande proses ʼn voorvereiste is vir die opvolgende proses. Dit hoef nie so te wees nie. In sommige gevalle kan prosesse parallel met mekaar plaasvind en dan op verskillende stadiums deel van die hoofstroom word. Dit kan daartoe bydra dat die totale prosestyd verkort word en daar dus meer eenhede per dag produseer kan word. Gestel dat in bogenoemde voorbeeld prosesse B en C nie afhanklik van die vorige proses is om te begin nie, kan die produksielyn soos volg daar uitsien: 0.17 H

0.30 B

0.12 A

0.36 C

0.25 F

0.05 D

0.10 G

0.25 I

0.08 E

Figuur 2.5: Die impak van verander by die plasing van toerusting (Outeur 2013)

Die langste tyd wat die vervaardigingsproses sal duur om die produk te voltooi, verander nou na C +D + E + F + G + H + I of 0.36+0.05+0.08+0.25+0.10+0.17+0.25 = 475 Die produksie-uitset verhoog nou van 375 na 475 deur slegs die produksielyn meer effektief te maak.

Produksielyne kan lank en reguit uitgelê word, in ʼn U-vorm of in ʼn S-vorm. Die lang reguit lyn vereis gewoonlik ʼn lang reguit gebou en die goedere beweeg in een rigting. Wanneer toerusting egter opgegradeer word, beteken dit dat die lynbalansering oorgedoen moet word. Die U-vorm leen hom daartoe dat operateurs meer as een masjien kan bedryf en ook dat herwerk makliker en vinniger gedoen kan word. Die masjinerie kan ook in ʼn kleiner ruimte ingepas word. Die S-produksielyn kan ook as ʼn verlenging van die U-lyn gesien word met meegaande voordele.

©akademia (MSW)

Bladsy 63

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 2.4 Jy word ingeroep om vas te stel of jy die fabriek, Burundi Bpk., meer kostedoeltreffend kan maak. Die onderneming se mededingers het daarin geslaag om hulle produkte se eenheidskoste aansienlik te verlaag en die bestuur van die onderneming is bekommerd dat hulle nie meer mededingend gaan wees nie.

•

Gebruik vloeidiagramme om jou besluite motiveer.

•

Verduidelik aan die bestuur hoe jy te werk sal gaan en watter rol lynbalansering in die proses speel.

2.7

Veiligheid in die fabriek

Veiligheid in die fabriek begin by die oprigting van die gebou. Ongelukke is duur en behels nie net die direkte mediese koste van die werker nie, maar ook die skade aan die toerusting en ook die tyd wat die toerusting nie kan produseer nie. Een van die belangrikste oorwegings by veiligheid is dat die menslike element sover moontlik uitgeskakel moet word.

Alhoewel opleidingsprogramme en bewusmakingsaksies belangrik is, bly dit steeds verkieslik om die impak van die menslike element so klein as moontlik te maak. Dit kan gedoen word deur die fabriek so te ontwerp: •

dat daar voldoende veilige beweegruimte in die fabriek is,

•

dat die area waarin beweeg word, duidelik afgebaken moet wees,

•

dat hoë risiko-areas duidelik gemerk word,

•

dat masjinerie en ander toerusting ontwerpersveiligheidseienskappe het wat aan die eise van die wet voldoen, soos afskerming van bewegende dele en outomatiese afskakeling, indien daar iets fout gaan.

Die volgende drie aspekte van veiligheid verdien aandag: •

Konstruksieveiligheid: Die konstruksie moet so ontwerp wees dat dit die laste wat daarop geplaas word, kan dra. Skade wat kan ontstaan deur insinking van grond, dakstrukture wat nie die elemente kan weerstaan nie, of die massa van oorhoofse hyskrane kan dra nie, moet met deeglike beplanning uitgeskakel word.

•

Brandveiligheid: Branduitgange uit die gebou, brandontruimingsoefening en die stoor van hoog-brandbare items in brandbestande store, is belangrik in enige fabriek.

Wetgewing skryf trouens voor hoe na hierdie faktore omgesien moet word.

©akademia (MSW)

Bladsy 64

SBO306 Kleinsakebedryf •

Beveiliging van werkers: Werkers moet veiligheidsbewus gemaak word en toerusting moet veiligheidsmeganismes bevat, soos om self te stop, indien die werker nie meer kontak met die beheermeganisme het nie, of nie in werking kom voordat sekere veiligheidsinspeksies uitgevoer is nie. Los kledingstukke moenie gedra word, indien met masjiene met bewegende onderdele gewerk word nie en beskermende toerusting moet gedra word, wat die werker se oë, ore of lugweë beskerm, afhangende wat gedoen word.

2.8

Sekerheid en toegangsbeheer

In die moderne wêreld het sekerheid al hoe belangriker geword. Dit kan opgedeel word in twee hoofafdelings en raak alle tipe en grootte ondernemings. Die twee belangrikste afdelings is: •

Sekerheid van inligting, en

•

fisiese sekerheid, of sekerheid van bates.

Sekerheid van inligting het toenemend oor die afgelope jare belangrik geword veral vandat daar begin is om groot somme geld te spandeer op ontwikkeling van nuwe produkte en nywerheidspioenasie (corporate espionage) ʼn wesentlike bedreiging begin word het.

Stelsels, prosedures en beleide moes ontwikkel word om hierdie bates te beskerm.

Fisiese sekerheid wys meer op die beskerming van die meer tasbare bates van die onderneming wat die geboue, toerusting en personeel van die onderneming insluit. As uitvloeisel van laasgenoemde, is daar ook begin om aandag te gee aan, wat bekend staan as, risikobestuur. Risikobestuur het te doen met die identifisering van risiko’s in die onderneming en die opstel van planne om risiko’s te vermy, of van optrede in geval die risiko’s realiseer.

2.8.1

Inligtingsekerheid

Vir meer as 100 jaar is in die staats- en militêre omgewing al gekyk na verskillende vlakke van sekerheid en wie toegang tot watter vlak sou hê. Met die koms van die rekenaar, is beheer oor die vlakke en toegang daartoe vergemaklik deur ʼn klassifikasie van die inligting en die toedeling, of magtiging van toegang op dieselfde basis. Wagwoorde wat die stelsel ondersteun word dan ook algemeen gebruik.

Die fisiese bewaring vind normaalweg plaas in brandbestande kluise, met rugsteuninligting wat op ʼn ander perseel gehou word. Die integriteit van die inligting moet ook verder beskerm word. Wysigings kan slegs plaasvind, indien dit volgens ʼn vooraf-goedgekeurde prosedure, wat die nodige magtigings insluit, gebeur.

©akademia (MSW)

Bladsy 65

SBO306 Kleinsakebedryf Die beginsel van die “laagste magtiging” beteken dat toegang tot inligting vind slegs plaas tot op die laagste vlak wat ʼn funksionaris benodig, om sy take effektief uit te voer. Hierdie magtigings moet gereeld hersien word, namate die take van die funksionaris verander.

Vertroulikheid met die hantering van inligting, vorm verder ook deel van die benadering tot sekerheid. Wagwoorde en vertroulike dokumente moet altyd in veilige bewaring gehou word.

Daar moet beklemtoon word dat die betrokke funksionaris verantwoordelikheid aanvaar, wat betref die veilige bewaring van die inligting.

2.8.2

Fisiese sekerheid

Onder fisiese sekerheid word die volgende geïdentifiseer: •

Administratiewe aspekte soos beleide, prosedures, standaarde en riglyne.

•

Die direkte beheer van toegang tot die perseel.

•

Beheer oor die perseel self.

Beleide, prosedures, standaarde en riglyne het ʼn direkte invloed op die effektiewe bedryf van die onderneming. Hulle lig die betrokkenes in hoe die onderneming bedryf moet word en hoe die daaglikse take verrig moet word.

Toegangsbeheer beperk die ongemagtigde toegang tot die perseel van die onderneming, of tot sekere areas binne die onderneming. In die moderne tyd word meestal gebruik gemaak van elektroniese toegangsbeheer. Dit kan enigiets wees, van ʼn toegangskaart wat die besonderhede van die betrokkene bevat, tot ʼn duim-, hand- of retina-afdruk. Omdat kaarte vervals kan word, sal daar al meer in die toekoms beweeg word na een van die laasgenoemde drie metodes. (Die banke gebruik ʼn PIN vir identifikasie op krediet- en ander kaarte.)

Ten einde die eiendom en ook die personeel van die onderneming te beskerm, word gebruik gemaak van elektriese omheinings en kameras wat sover moontlik die hele perseel dek, of minstens die kritieke areas binne die perseel. Sekuriteitswagte oefen beheer by die toegangspunte uit en patrolleer ook, op ʼn gereelde basis, die perseel. Areas wat gereserveer is vir toegang deur sekere gemagtigde personeel, word agter slot en grendel gehou.

Gevallestudie 2.5 Jy word aangestel as die sekerheidsbestuurder by ʼn fabriek met die spesifieke opdrag om die bates van die onderneming te beveilig. Maak ʼn onderskeid tussen die verskillende

©akademia (MSW)

Bladsy 66

SBO306 Kleinsakebedryf veiligheidsrisiko’s wat bestaan en stel ʼn verslag aan bestuur op waarin jy: •

Verduidelik hoe jy te werk sal gaan om seker te maak dat die bates van die fabriek beveilig is. Hierdie bates sluit die personeel, toerusting, die gebou en inligting in.

• 2.8.3

Watter rol speel risikobestuur in die proses?

Risikobestuur

Risikobestuur word deur die CISA Review Manual van 2006 gedefinieer as “die proses waardeur swakhede en bedreigings geïdentifiseer word in die bedryf van die onderneming om sy doelwitte te bereik en die besluit om teenmaatreëls te tref om die risiko’s tot aanvaarbare vlakke te verlaag”. Die evaluering van risiko’s of risikobestuur is ʼn aaneenlopende proses, aangesien die sakewêreld voortdurend verander en die teenmaatreëls dus voortdurend aangepas moet word. Die maatreëls moet egter ʼn minimum impak op die produktiwiteit en koste hê. Die wet verplig groter ondernemings om ʼn risikobestuurskomitee te hê. ʼn Balans moet getref word tussen versekerbare risiko’s (deur derde partye) en dié wat die onderneming self bereid is om te dra.

Voortspruitend uit die aksies van die risikobeplanningskomitee is die daarstelling van ʼn sogenaamde rampherstelplan (disaster recovery plan). Hierdie plan het te doen met strategieë om die onderneming te laat voortgaan, indien enigiets gebeur wat sy voortbestaan bedreig. Die rampherstelbeplanning sluit in die vestiging van ʼn beplanningsgroep, die doen van risiko-evaluasies, die bepaling van prioriteite, die ontwikkeling van herstelstrategieë, die dokumentering van die plan, die ontwikkeling van verifikasiekriteria en prosedures en die implementering van die plan.

Die risikobestuursproses neem in aanvang met die identifisering van risiko’s. Dit kan begin by die oorsaak van die probleem, of die probleem self: •

Analises van die bron van die risiko kyk na interne, sowel as eksterne oorsake van die probleem.

•

Analises van die risiko self, hou verband met die identifisering van bedreigings. Die bedreigings sluit in om geld te verloor, misbruik van inligting, of ongelukke en ongevalle. Hierdie bedreiging kan kom van aandeelhouer, kliënte en/of statutêre instansies.

Sodra die probleem bekend is, kan dit wat die bron kan aktiveer, of dit wat kan lei tot ʼn probleem, ondersoek word. ʼn Voorbeeld is waar werknemers vertroulike inligting by die onderneming steel. Die metode waarvolgens risiko-identifikasie plaasvind sal van

©akademia (MSW)

Bladsy 67

SBO306 Kleinsakebedryf onderneming tot onderneming verskil. Daar is verskeie tegnieke waarvolgens hierdie risikoidentifikasie plaasvind.

Sodra risiko’s geïdentifiseer is, moet bepaal word wat die graad van die potensiële impak van elk op die onderneming kan wees. Die kwantifisering kan eenvoudig wees, soos die waarde van die verlies van ʼn gebou, teenoor die waarskynlikheid dat ʼn onwaarskynlike gebeurtenis gaan plaasvind.

Die fundamentele probleem by risiko-evaluasie is dat daar geen geskiedenis van voorkoms is nie, aangesien daar geen statistieke vir die gebeurtenisse bestaan nie. Daarby is die ernstigheid van die impak van so ʼn gebeurtenis baie moeilik vir nie-tasbare bates.

Risikobestuur moet egter sodanige inligting aan die bestuur van die onderneming verskaf om hulle in staat te stel om risikobestuursbesluite te kan neem. Die mees algemene formule wat vir risiko-evaluasie gebruik word is: Tempo (of waarskynlikheid) van voorkoms, vermenigvuldig met die impak van die gebeurtenis, is gelyk aan die omvang van die risiko.

Risiko-afdekkingsmetodes word gewoonlik uitgedruk in terme van die volgende risikoopsies: •

Die ontwerp van ʼn nuwe onderneming met voldoende ingeboude risikobeheer- en beperkende maatreëls van die begin af.

•

Herevalueer risiko’s op ʼn periodieke basis, as ʼn kontinue sakeproses en maak die nodige aanpassings.

•

Dra risiko’s oor na ʼn eksterne onderneming.

•

Vermy risiko’s in totaliteit (sluit alle hoë risiko-afdelings).

Alle risikobestuurstegnieke val basies in een van die onderstaande kategorieë waarvolgens dit dan ook bestuur gaan word, sodra die identifikasie daarvan voltooi is: •

Vermyding: Dit behels die totale uitskakeling of eliminering van die risiko, die onttrekking daarvan, of die nie-aanvaarding van enige risiko.

•

Vermindering: Stappe word gedoen om die risiko so klein as moontlik te maak.

Sproeiers word, byvoorbeeld geïnstalleer om die risiko van brand te verminder.

•

Deel van risiko’s: Risiko’s kan gedeel word deur versekering op ʼn bate uit te neem.

Die risiko word nie oorgedra nie, aangesien die versekering nie die risiko wegneem nie.

©akademia (MSW)

Bladsy 68

SBO306 Kleinsakebedryf •

Aanvaarding: Die risiko word aanvaar as deel van die onderneming en beplanning vind rondom dit plaas. Dit behels gewoonlik kleiner risiko’s wat deur die onderneming self gedra kan word.

Die risikobestuursplan wat dan uiteindelik deur bestuur aanvaar sal word, moet volledig voorsorg tref vir die afdekking van die verskillende risiko’s op die mees effektiewe wyse. Dit kan wees deur eksterne versekering of interne maatreëls. So ʼn plan sal voorsiening maak vir voldoende beheermeganismes en die toedeling van verantwoordelikhede.

2.9

Kapasiteitsbeplanning en benutting

Kapasiteitsbeplanning het te doen met die bepaling van die produksiekapasiteit benodig om aan die vraag na die produkte van die onderneming te voldoen. ʼn Afwyking tussen die kapasiteit van die onderneming, gemeet in terme van uitset, beteken of ondoeltreffendheid, of alternatiewelik die onderbenutting van hulpbronne. Die doel van kapasiteitsbeplanning is om hierdie afwyking so klein as moontlik te maak, indien dit nie heeltemal uitgeskakel kan word nie. Kapasiteit kan beter benut word deur die inbring van beter tegnieke, mense en materiale, deur meerdere skofte, of om bykomstige produksiekapasiteit te bekom.

Kapasiteit word op die volgende wyse bereken: aantal masjiene x aantal skofte x benutting x doeltreffendheid.

Drie klasse van kapasiteitsbeplanning word onderskei: •

Lei-strategie (lead strategy) waar vir oorkapasiteit beplan word, met die verwagting dat die vraag na die produkte van die onderneming sal toeneem om die surplus op te neem. Die moontlikheid bestaan natuurlik dat dit nie gebeur nie.

•

Traag/na-strategie (lag strategy) waar die kapasiteit eers aangepas word nadat die onderneming aan die volle beplande kapasiteitsvereistes voldoen het.

•

Pas-strategie (match strategy) waar die kapasiteit aangepas word volgens die behoeftes op ʼn bepaalde tydstip.

Ten einde kapasiteitsbeplanning te doen is dit nodig om die standaardproduksie omsettyd te vermenigvuldig met die aantal eenhede en dit dan te deel deur doeltreffendheidsfaktor. As voorbeeld kan na die volgende gekyk word: Voorbeeld 2.1 Indien 500 eenhede op ʼn spesifieke masjien, met ʼn produksie omsettyd van 30 sekondes vervaardig moet word en die doeltreffendheidsfaktor is 85%, sal die berekening soos volg daar uitsien: 500 eenhede x 30 sekondes ÷ 0.85 (85%) = 17 647 sekondes of 4 uur en

©akademia (MSW)

Bladsy 69

SBO306 Kleinsakebedryf 54 minute. Deur nou op dieselfde wyse te kyk na al die onderdele wat deur die masjien vervaardig moet word, kan die volle kapasiteitsbehoefte van die masjien bepaal word.

2.10 MPS en MRPII MRPII, ook bekend as materiaal behoefte beplanning (material resource planning), is ʼn omvattende konsep wat nie net vervaardiging nie maar ook bemarking, finansies en mannekrag in die beplanningsproses insluit. MRP werk terugwaarts vanaf die produksieplan vir voltooide produkte om die behoefte van insetbronne en grondstowwe te bepaal. Die beginpunt is dus ʼn skedule vir voltooide goedere wat dan omskep word in ʼn skedule van behoeftes vir komponente, onderdele en grondstowwe benodig om die voltooide produkte volgens die skedule te vervaardig. MRP breek die voorraadbehoefte in beplanningsperiodes op sodat die produksie betyds, binne ʼn spesifieke beplanningperiode voltooi word met minimum voorraadvlakke en gepaardgaande koste.

MRP bly egter ʼn duur omvattende stelsel wat meestal geskik is vir groter ondernemings. Die ontwikkeling van kleiner stelsels, wat ook die basiese beginsels van die MRP stelsel insluit, het dit egter meer toeganklik vir die kleiner onderneming gemaak.

Die inligtingsinsette tot die MRP-stelsel kom gewoonlik van drie bronne, naamlik die materiaalbehoeftelys (bill of materials), die meesterproduksieskedule (master schedule) en voorraadrekords.

Die materiaalbehoeftelys is ʼn lys wat besonderhede van al die grondstowwe, onderdele en sub-samestellings bevat, wat benodig word om een eenheid van ʼn produk te vervaardig.

Elke individuele produk sal sy eie materiaalbehoeftelys (MBL) hê. Die MBL is gerangskik volgens ʼn spesifieke hiërargie wat die verskillende vlakke van vervaardiging aandui. MRP gebruik die MBL om die hoeveelhede van elke komponent of grondstof, benodig om ʼn spesifieke hoeveelheid produkte te vervaardig, te bepaal.

Die meesterproduksieskedule (MPS) bevat die beplande produksie-aktiwiteite van die fabriek. Deur gebruik te maak van interne projeksies en eksterne bestellings kan die hoeveelheid van elke produk, wat binne ʼn spesifieke tydsbestek vervaardig gaan word, bepaal word. Die MPS deel die vervaardigingsproses in, byvoorbeeld, weekperiodes op wat in tyd, lank genoeg is om die vervaardigingsproses tot die voltooiing van die onderskeie produkte te kan bevat. Die totale produksietyd sal dan die som wees van die tydsbestek van die individuele produksieprosesse. MRP kan nie met aanvang bepaal of die produksieskedule uitvoerbaar is nie en daar word dus ʼn aantal proeflopies met gepaardgaande aanpassings benodig om die skedule tot op die vlak van uitvoerbaarheid te bring.

©akademia (MSW)

Bladsy 70

SBO306 Kleinsakebedryf Die voorraadverslae toon aan hoeveel voorraad op hande is en hoeveel op bestelling is. Die inligting sal dan daartoe bydra dat die materiaalbehoeftes vir aankope verminder word. Die voorraadverslae bevat ook inligting oor die voorraadposisie binne elke tydsperiode. Dit sluit in die spesifieke behoefte, geskeduleerde ontvangstes en die voorraad ophande. Dit bevat ook inligting oor die verskaffers, die lewertye en die lotgroottes.

Die bedryf van die MRP-stelsel word gebaseer op verskeie verslae wat geskep word.

•

Primêre verslae bestaande uit: o

beplande bestelskedules (planned order schedules) wat insluit die hoeveelheid en tyd van materiaalbestellings vir die toekoms,

o

bestelling vrystellings (order releases) wat vervaardiging van bestellings magtig,

o

en bestellingswysigings (order changes) wat die verandering in bestellings, soos kansellasies, wysiging in hoeveelhede of leweringstyd aantoon.

•

Sekondêre verslae wat deur MRP geskep word: o

Prestasiebeheerverslae (performance reports) wat probleme uitwys, soos laat of geen lewerings nie.

o

Beplanningsverslae (planning reports) vir gebruik om toekomstige voorraadbehoeftes te bepaal.

o

Uitsonderingsverslae (exception reports) wat bestuur se aandag vestig op probleem-areas soos ʼn oormaat skroot.

Die volgende is voordele wat uit die gebruik van die MRP stelsel spruit: •

Die handhaaf van minimum voorraadvlakke en gepaardgaande kostebesparings.

•

Naspoor van materiaalbehoeftes

•

Bepaling van die mees ekonomiese lotgroottes.

•

Bepaling van veiligheidsvoorraadvlakke.

•

Die toedeling van produksietyd.

•

Beplanning van die toekomstige kapasiteitsbehoeftes.

MRP het ook die volgende beperkings: •

Dit is afhanklik van akkurate insetinligting.

•

ʼn Behoorlike en akkurate voorraadhoudingstelsel is belangrik.

©akademia (MSW)

Bladsy 71

SBO306 Kleinsakebedryf •

Daar moet ʼn akkurate meesterproduksieskedule wees met die toepaslike lewertye en voorraadrekords.

•

Dit kan duur en tydrowend wees om te implementeer as gevolg van voorbereidende werk soos tydstudies, opdatering van voorraadrekords, asook die betrek van die mees geskikte mannekrag vir die bedryf van die stelsel en hulle opleiding.

2.11 Wetlike vereistes Elke onderneming is onderhewig aan spesifieke en/of algemene wetlike vereistes en regulasies. By die aanvang van ʼn nuwe onderneming is die volgende belangrik – dit geld oor die algemeen vir groot en klein ondernemings: •

Daar moet ʼn handelslisensie bekom word. Vir ondernemings, soos drankwinkels, is dit ʼn dranklisensie. Dit is ʼn meer omslagtige proses om ʼn dranklisensie te bekom, as ʼn handelslisensie vir gewone handelsondernemings. Daar is ook ander ondernemings wat aan spesifieke vereistes moet voldoen afhangende van die tipe onderneming wat bedryf word soos ʼn onderneming wat met gevaarlike materiale werk, gifstowwe of materiale wat besoedelend van aard is.

•

Indien die onderneming se omset bo R1 miljoen is, moet hy vir BTW registreer.

•

Die onderneming moet by die Ontvanger van Inkomste as belastingbetaler registreer en indien hy mense in diens het, ook as werkgewer. Verder moet hy ook by die werkloosheidsversekeringskantoor en by die Ongevalle Kommissaris registreer.

•

Hy moet sorg dat hy op hoogte is van die munisipale regulasies wat sy tipe bedryf raak en ook die aanpassings wat periodiek plaasvind.

•

Hy moet hom vergewis dat die vestigingsplek wat hy gekies het, geskik is vir die tipe bedryf wat hy beplan. Nywerhede kan slegs in nywerheidsgebiede gevestig word. Dan is daar ook nog ʼn onderskeid tussen swaar en ligte nywerhede.

Drankwinkels mag nie naby skole opgerig word nie.

Die onderstaande is van die wette wat ʼn belangrike rol sal speel by die bedryf van enige onderneming. (Dit is nie ʼn volledige lys van al die wette nie.)

Business Act 1991 (Sakebedryfswet) Beheer die lisensiëring en bedryf van besighede (sake), bepaling van besigheidsure, asook ander aspekte rakende die bedryf van sakeondernemings.

©akademia (MSW)

Bladsy 72

SBO306 Kleinsakebedryf Companies Act 2008 (Maatskappywet) Beheer die vestiging, registrasie, strukturering en bestuur van maatskappye, die kapitalisering van wins-gedrewe maatskappye en die registrasie van buitelandse maatskappye wat sake in Suid-Afrika bedryf. Dit definieer die verhouding tussen die maatskappy en sy aandeelhouers, lede en direkteure en maak voorsiening vir die doeltreffende amalgamasie, samesmelting en oorname van maatskappye, die red van maatskappye wat finansiële probleme het en is ʼn regsmeganisme vir derde partye om dispute op te los. Die wet voorsien ook vir die skep van sekere regulerende en adviserende entiteite, soos die Intellektuele Eiendomskommissie, die Oornamereguleringskomitee en andere.

Broad-Based Black Empowerment Act 2003 (Swart Ekonomiese Bemagtigingswet) Dit skep ʼn regsraamwerk vir die bevordering van swart ekonomiese bemagtiging en magtig die Minister om standaarde daar te stel wat as goeie praktyk beskou kan word en om inligting rakende regstellende aksies te publiseer en ook die vestiging van ʼn Swart Ekonomiese Bemagtigingsadviesraad.

Competition Act 1998 (Kompetisie of Mededingingswet) Die wet maak voorsiening vir die vestiging van ʼn Mededingingsraad, verantwoordelik vir die vestiging, beheer en evaluering van mededingingsbeperkende praktyke, die misbruik van dominante posisies, samesmeltings en die vestiging van ʼn Mededingingsraad wat oor sodanige sake beslis, asook ʼn Mededingingsappèlhof.

Consumer Protection Act 2008 (Verbruikersbeskermingswet) Die wet het as taak die bevordering van ʼn regverdige, toeganklike en volhoubare mark vir verbruiksprodukte en dienste en vir die vestiging van nasionale norme en standaarde vir verbruikersbeskerming, die verskaf van verbruikersinligting en die verbied van sekere onregverdige bemarkings- en sakepraktyke. Dit gee rigting aan verbruikersoptrede en skep ʼn regsbasis vir optrede rakende dispute in verbruikerstransaksies en kontrakte.

National Small Business Act 1996 (Nasionale Kleinsakewet) Vestig die Kleinsake Adviesraad en die Kleinsake Ontwikkelingsagentskap en verskaf riglyne vir staatsinstansies om kleinsake te bevorder en aandag aan verwante sake te gee.

Basic Conditions of Employment Act 1997 (Basiese Diensvoorwaardewet) Die wet sien toe dat regverdige arbeidspraktyke gehandhaaf word, soos in die Grondwet (artikel 23(1)) voorgeskryf, deur voorsiening te maak vir regulasies wat die basiese

©akademia (MSW)

Bladsy 73

SBO306 Kleinsakebedryf diensvoorwaardes beheer. Daarmee word ook voldoen aan die voorskrifte van die Internasionale Arbeidsorganisasie waarvan Suid-Afrika lid is.

Employment Equity Act 1998 (Wet op Gelyke Indiensneming) Die wet voorsien vir gelykheid by indiensname en dit wat daaraan verwant is.

Labour Relations Act 1995 (Wet op Arbeidsverhoudinge) Die wet beheer arbeidsverhoudinge en gee uitvoering aan die vereistes, soos voorgeskryf in die Grondwet, artikel 27. Dit reguleer die magte van vakbonde, bevorder en ondersteun kollektiewe bedinging, reguleer die reg om te staak en uitsluiting, bevorder die werknemers se deelname aan besluitneming deur middel van werksplekforums en verskaf prosedures vir die oplossing van arbeidsdispute deur konsiliasie, mediasie en arbitrasie. Dit voorsien vir die vestiging van die Arbeidshof en die Arbeidsappelhof wat oor sake beslis wat spesifiek arbeidsverwant is. Die wet maak voorsiening vir die registrasie van vakbonde en werkgewerorganisasies en sorg dat demokratiese prosesse gevolg word in die bedryf daarvan.

Occupational Health and Safety Act 1993 (Beroepsgesondheids- en veiligheidswet) Die wet maak voorsiening vir die gesondheid en veiligheid van werkers by die werksplek en ook, in die besonder wanneer werkers met masjinerie en toerusting werk, maar dek ook werkers wat in ander beroepshoedanighede staan. Dit maak voorsiening vir die stigting van die Raad op Gesondheid en Beroepsveiligheid en dit wat daarmee in verband staan.

Skills Development Act 1998 (Vaardigheidsontwikkelingswet) Die wet maak voorsiening vir die invordering van die kundigheidsontwikkelingsheffings en dit wat daarmee gepaard gaan.

Unemployment Insurance Act 2001 (Werkloosheidversekeringswet) Die wet maak voorsiening vir die vestiging van die Werkloosheidsversekeringfonds en die uitbetaling van werkloosheidsvoordele aan begunstigdes. Dit sluit in betalings vir lede wat ongeskik is vir werk, as gevolg van onder meer siektes, swangerskappe en afhanklikheidsvoordele vir werkloses. Dit maak verder voorsiening vir die vestiging van die Werkloosheidsversekeringsraad en die werking daarvan.

Income Tax Act 1962 (Inkomstebelastingwet) Dit omvat die wetgewing rakende inkomstebelasting en verwante belastings en die vordering daarvan. Die sluit, onder andere, in die heffing en vordering van werknemersbelasting, die heffing van voorlopige belasting, maatskappybelasting, kapitaalwinsbelasting en belasting

Šakademia (MSW)

Bladsy 74

SBO306 Kleinsakebedryf op toegevoegde waarde, met nog verskeie ander belastings wat nie almal hier genoem kan word nie.

Dit bly die taak van die onderneming om toe te sien dat hy, binne die beperkings van die wette en ook die ander, wat nie hier gelys is nie, maar wat op sy spesifieke onderneming van toepassing kan wees, sake bedryf. ʼn Volledige bron van wette is te vinde op die internet by www.actsonline.co.za 2.12 Samevatting By die vestiging van ʼn fabriek of selfs ʼn gewone handelsonderneming is daar verskeie faktore wat in ag geneem moet word en dan ook deeglik ondersoek moet word. Dit begin by die vind van die mees geskikte vestigingsplek vir die tipe onderneming en ʼn ontleding van die verskillende faktore wat uiteindelik ʼn invloed op die keuse sal hê.

Wanneer op die vestigingsplek besluit is, word daar gekyk na die mees geskikte uitleg van die onderneming/fabriek. Daar word ʼn deeglike studie vereis om die mees geskikte uitleg van die fabriek te bepaal. Hierdie word in ʼn groot mate beïnvloed deur die produk wat vervaardig gaan word en die proses wat daarvoor gebruik gaan word. Dit moet sodanig wees dat produksie teen die laagste koste per uitset-eenheid kan plaasvind en dat die veiligheid van die werkers in die fabriek nie in gevaar is nie.

Die veiligheid van die personeel, bates en inligting moet beskerm word. ʼn Verlies van enige van die drie batetipes kan die onderneming groot skade berokken.

Tydens die bestaan van die onderneming is daar verskeie risiko’s waaraan dit onderworpe is. Hierdie faktore moet geïdentifiseer word en behoorlik afgedek word, hetsy deur versekering, of deur ander voorsorgmaatreëls. Ten slotte is daar ook verskeie regulasies en wetgewing waaraan ondernemings in die land moet voldoen. Kennis van waar elkeen inpas, is ook van groot belang.

©akademia (MSW)

Bladsy 75

SBO306 Kleinsakebedryf 2.13 Selfevaluering Aktiwiteit 2

i.

Ondersoek en beskryf die verskillende faktore wat by die vestiging van ʼn onderneming ʼn rol speel en hoe die belangrikheid van elk van onderneming tot onderneming kan verskil.

ii.

Kies ʼn fabriek en bepaal die mees geskikte vestigingsplek vir die tipe onderneming. Waar sal ʼn klerefabriek, byvoorbeeld gevestig word wanneer die verskillende vestigingsfaktore in ag geneem word.

iii.

Daar is verskeie faktore wat die tipe fabrieksuitleg beïnvloed. Verduidelik.

iv.

Beveiliging van die bates van ʼn onderneming is belangrik. Wat word alles daaronder ingesluit?

v.

Hoekom is die beplanning en optimale benutting van kapasiteit so belangrik?

vi.

Uit die studie, besluit watter wette die grootste impak op die bedryf van ʼn onderneming het. Hou in gedagte dat alle wette nagekom moet word.

©akademia (MSW)

Bladsy 76

SBO306 Kleinsakebedryf

Studie-eenheid 3: Die verkryging en bestuur van masjinerie en toerusting

3.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Die aankoop van kapitaalgoedere

•

Belangrike oorwegings by die aankoop van kapitaalgoedere

•

Veiligheid in die werksplek

•

Instandhouding

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die aankoop van kapitaalgoedere en die rol van die materiaalbestuursafdeling te ontleed.

•

die belangrikste oorwegings by die aankoop van kapitaalgoedere te bepaal en te bespreek.

•

die vereiste veiligheidsmaatreëls in die werksplek te ontleed en die verskillende tipe veiligheidsrisiko’s te identifiseer en aan te dui hoe om dit aan te spreek.

•

die rol wat gereelde instandhouding in ʼn onderneming speel, uit te lig.

©akademia (MSW)

Bladsy 77

SBO306 Kleinsakebedryf 3.2

Verrykende bronne •

Die Wet op Beroepsveiligheid, nr 85 van 1993. Beskikbaar by: www.actsonline.co.za.

•

Guide to purchase capital equipment. 2008. Beskikbaar by: www.admin.cam.ac.uk

•

Hugo, W.M.J. en Van Rooyen, D.C. 1991. Aankope en materiaalbestuur. Pretoria: J L van Schaik.

•

Introduction to occupational health and safety. Beskikbaar by: http://actrav.itcilo.org/actrav-english/telearn/osh/intro/introduc.htm (Besoek Mei 2013).

•

Equipment maintenance plans. 2009. Life Cycle engineering. Beskikbaar by: www.LCE.com/ (Besoek Mei 2013).

•

Rarrat, M., 2012. Creating a safe working environment. Beskikbaar by: http://reliabilityweb.com/index.php/articles/creating_a_safe_work_environment/

•

Ways how managers can help promote a safe workplace, 2006. Beskikbaar by: www.nesdis.noaa.gov

•

What every worker and employer should know. Beskikbaar by www.labourguide.co.za/health-and-safety/ (Besoek Mei 2013)

•

Zavrsnik,B. 1998. Importance of selection and evaluation of suppliers in purchasing management. Beskikbaar by: www.efst.hr/management/

•

Machines and mechanics:Types of maintenance systems. 2010. Beskikbaar by:http://mechpage.blogspot.com/ (Besoek 21 Mei 2013)

•

Visser, J.K. & Howes, G. 2010. Optimalisering van instandhouding. Beskikbaar by: http://sajie.journals.ac.za/pub/rt/captureCite/125/121

3.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Enkel-doel masjiene

Die masjiene is doelgemaak en kan net ʼn spesifieke taak verrig.

Veeldoelige masjiene

Die masjiene kan vir verskeie take aangewend word.

Toleransies

Dit toon die mate van afwyking van die gestelde spesifikasies.

©akademia (MSW)

Bladsy 78

SBO306 Kleinsakebedryf

Spangereedskap

Dit hou die produk vas terwyl daaraan gewerk word

Stoptyd

Die tyd wat verlore gaan vir produksie.

Kapitaalgoedere

Masjiene en toerusting wat vir produksie gebruik word.

Lewensikluskoste

Koste aangegaan vir aankoop, gebruik, herverkoop. Gebruik van ʼn toerustingstuk oor sy leeftyd.

Toerusting

In ʼn breë konteks, word alle vervaardigingsmasjiene en toerusting ingesluit.

Voorkomende

Ook beplande instandhouding, word vooruit geskeduleer.

instandhouding Homogene toerusting

Toerusting wat dieselfde taak of tipe taak verrig.

Instandhoudingsplan

Die skedule waarvolgens beplande instandhouding plaasvind.

Veiligheidsrisiko’s

Waar die veiligheid van personeel in gedrang kom.

Veiligheidsknelpunte

Punte of plekke waar daar ʼn moontlikheid van beserings bestaan.

3.4

Inleiding

Die verkryging van vervaardigingstoerusting loop in ʼn groot mate dieselfde pad as dié van produksiemateriaal met die verskil dat dit meer per geleentheid plaasvind, ʼn enkele groot uitgawe verteenwoordig en daar groot klem op instandhouding gelê word. In hierdie studieeenheid word gekyk na die benadering(s) wat gevolg word om die mees geskikte masjinerie en toerusting vir ʼn fabriek aan te koop wat sal lei tot optimale produksie-uitset om sodoende mededingendheid te verseker. Hiermee saam gaan natuurlik die feit dat die werkers in die fabriek hul taak in veiligheid en onder aangename werksomstandighede moet kan verrig.

Bogenoemde verg deeglike beplanning en begin gewoonlik by die verkryging of oprigting van die fabrieksgebou, die uitleg van die masjiene en toerusting in die fabriek en behoorlike aandag aan die veiligheidsaspekte van die gebou en die masjiene en toerusting wat gebruik gaan word. Instandhouding van die gebou, masjinerie en toerusting behoort deel te vorm van die aanvanklike beplanning en voorsiening moet gemaak word wat verseker dat daar voldoende instandhoudingsdienste beskikbaar is. Hierdie kan deur die eienaar gedoen word, uitgekontrakteur word, of deel vorm van die verkrygingspakket. In laasgenoemde geval, vorm dit dikwels deel van die aankoopstransaksie. Dit gebeur veral by die aankoop van hoë tegnologiese toerusting in gebruik by hospitale, of spesifieke mediese dienste.

©akademia (MSW)

Bladsy 79

SBO306 Kleinsakebedryf 3.5

Die aankoop van kapitaalgoedere

Hugo & Van Rooyen (1991: 379) omskryf kapitaalgoedere as: Die noodsaaklike masjinerie (en toerusting) wat tot die produksie van goedere en/of die lewering van dienste bydra en wat regstreeks in verband staan met die hoofvervaardigingsaktiwiteite van die bedrywe wat die toerusting gebruik.

Kapitaalgoedere toon gewoonlik die volgende kenmerke: •

Dit vereis ʼn groot kapitaaluitleg. Dit het tot gevolg dat daar groot finansieringsimplikasies is en groot skade kan gelei word deur die neem van ʼn verkeerde besluit.

•

Dit word ongereeld aangekoop en die aankoop kan met tussenposes van etlike jare plaasvind.

•

Dit is gespesialiseerd en dikwels hoogs tegnies (tegnologies) van aard. Die aankoop daarvan sal waarskynlik ʼn hele aantal departemente van die onderneming raak en insette moet dus van almal verkry word.

By die besluit om oor te gaan tot die aankoop van kapitaalgoedere, moet die volgende in ag geneem word: •

Die moontlike nadelige gevolge indien die verkeerde aankoopsbesluit geneem word.

Die verwagte risiko moet geëvalueer word.

•

Indien dit ʼn heraankoop/vervanging van ʼn bestaande masjien is, is dit ʼn makliker besluit om te neem as die aankoop van ʼn nuwe masjien (eerste aankoop), aangesien daar reeds ʼn geskiedenis oor die gebruik van die masjien bestaan.

•

In ʼn groot onderneming sal uiteraard meer afdelings betrokke wees by die maak van die aankoopsbesluit.

•

Tegnologies gevorderde masjiene benodig normaalweg ʼn langer onderhandelingstyd as by standaard masjiene, aangesien die betrokke behoefte met die gestelde spesifikasies moet ooreen.

•

Die bepaling van die spesifieke aankoopsprys sal afhang van alles wat by die koop ingesluit is. Dit sluit aanpassing aan die masjiene, installasie, na-verkope dienste en terugkoopooreenkomste in.

•

Hoogs gespesialiseerde toerusting word gewoonlik direk by die vervaardiger aangekoop omdat hy alleen die vermoë het om die benodigde aanpassings te maak.

©akademia (MSW)

Bladsy 80

SBO306 Kleinsakebedryf •

Na-verkope diens speel ʼn baie belangrike rol by die aankoop van kapitaalgoedere, aangesien stilstaantyd as gevolg van brekasies ʼn direkte invloed op die wins van die produsent het.

•

Die aankoop van kapitaalgoedere is gewoonlik ʼn afgeleide vraag, aangesien dit gedryf word deur ʼn kapasiteitsbehoefte, ʼn kwaliteitsbehoefte, of ʼn uitbreidingsbehoefte.

•

Die aankoop moet altyd ekonomies verantwoordbaar wees. Die opbrengs van die masjien of toerustingstuk moet ʼn verbetering in winsgewendheid bied wat die kosteinset oortref.

•

Dit bly ook onderhewig aan ʼn finansieringsbesluit: Gaan die onderneming self finansier, of van eksterne finansieringsbronne gebruik maak?

Gevallestudie 3:1 Jy moet aan die bestuur gaan verduidelik wat alles in ag geneem moet word wanneer jy as aankoper masjiene en toerusting vir die fabriek moet aankoop. Maak ʼn lys van die faktore en verduidelik die rol wat elk gaan speel in die proses.

3.5.1

Die rol van die materiaalbestuursafdeling by die aankoop van kapitaalgoedere

Die materiaalbestuursafdeling kan in die volgende opsigte betrokke wees by die aankoop van kapitaalgoedere: •

As gevolg van hul deurlopende betrokkenheid in die mark met die aankoop van materiale, bou hulle ʼn kontakportefeulje op, wat handig te pas kan kom wanneer oor die mees geskikte masjiene besluit moet word.

•

Hulle kan behulpsaam wees met die beoordeling van verskaffers en tenders, aangesien dit ʼn aspek is wat hulle deurlopend hanteer.

•

Hulle kan ook bydra tot die bedingingsproses met verskaffers om die mees gunstige aankoopsvoorwaardes te verkry teen die beste pryse.

•

Hulle kan die aankoopsproses hanteer wat insluit die voorbereiding van die kontrakte, die verwante administrasie en papierwerk, die plasing van die bestelling en die ontvangs van die goedere by die fabriek.

©akademia (MSW)

Bladsy 81

SBO306 Kleinsakebedryf 3.5.2

Belangrike oorwegings by die aankoop van kapitaalgoedere

By die aankoop van kapitaalgoedere is daar sekere aspekte wat ʼn belangrike rol speel, wanneer daar ʼn besluit oor die aankoop van masjiene en toerusting gemaak word. Hierdie oorwegings sluit die volgende in: •

Die betroubaarheid van die toerusting. Geen onderneming kan voortdurende onderbrekings bekostig vir herstelwerk aan die fabriekstoerusting nie.

•

Die aanpasbaarheid van die toerusting. Kan dit vir meer as een doel gebruik word? Doelgemaakte masjiene skiet gewoonlik hier tekort, terwyl standaardmasjiene, wat vir meer as een doel aangewend kan word, verkieslik sou wees indien daar ʼn keuse is.

•

Die hoeveelheid ruimte benodig. Die gebruik van fabrieksruimte is gewoonlik duur en indien daar ekstra ruimte verkry moet word, sal dit ook deel van die nuwe masjien se koste uitmaak.

•

Die veiligheid van toerusting. Onveilige toerusting kan tot ongelukke lei en ook die moreel van die werkers ondermyn.

•

Die kwaliteitsvereistes van die eindproduk. Die produk moet aan die vereistes en spesifikasies van die kliënt voldoen.

•

Die duursaamheid van die toerusting. Die tegniese en ekonomiese lewensduur van die toerusting moet in ag geneem word. Dit kan gebeur dat ʼn masjien nog die produk kan vervaardig, maar dat die koste daarvan te hoog geraak het.

•

Gestelde doelwitte van die onderneming. Die masjien moet in staat wees om binne die gestelde doelwitte van die onderneming bedryf te word. Is die onderneming gerig op werksverskaffing, kwaliteit of hoë uitsette?

3.5.3

Die behoeftebepaling vir die mees geskikte masjinerie en toerusting

Die keuse van die mees geskikte masjinerie en toerusting moet reeds in die begin van die oprigting van die fabriek gedoen word. Die grootte en aard van die gebou, asook die aanleg in die algemeen sal ʼn groot invloed hê. Daar moet gekyk word na die verskillende soorte produksiemasjiene, die benodigde gereedskap en die besetting. Dit word vooraf gegaan deur ʼn behoeftespesifikasie wat die volgende insluit: •

Die voordele wat verwag word uit die aankoop van die toerusting.

©akademia (MSW)

Bladsy 82

SBO306 Kleinsakebedryf •

Die totale koste verbonde aan die toerusting oor sy operasionele leeftyd, insluitend die aankoopskoste, loopkoste en die koste/inkomste met verkoop van die toerusting aan die einde van sy leeftyd.

•

Die eienaarskap van die toerusting. Gaan die toerusting direk aangekoop word, op bruikhuur of huur verkry word.

•

Hoe gaan die aankoop die doelwitte van die onderneming ondersteun?

Nadat die behoeftespesifikasie gestel is, moet gekyk word na die opstel van die spesifikasies van die toerusting self. Dit behoort vooraf gegaan te word deur deeglike navorsing ten einde behoorlike en goed gedefinieerde spesifikasies daar te stel. In dié verband is die volgende belangrik: •

Goeie spesifikasies behoort funksioneel te wees, dit wil sê dit moet die werking van die toerusting en die verwagte uitset duidelik omskryf. Dit moet kort en samevattend wees, maar met voldoende inligting om die verskaffers in staat te stel om alle koste in berekening te bring, of om alternatiewe voor te stel.

•

Spesifikasies vir hoë tegnologie toerusting of nuwe ontwikkelings kan in samewerking met verskaffers opgestel word, sonder om enige verbintenis oor aankoop aan te gaan. Die doel is om met die beste en nuutste inligting ʼn besluit te kan maak.

•

Spesifikasies kan verfyn word deur gebruik te maak van die tegnieke van waardeanalise of waarde-ingenieurswese. By waarde-analise word ʼn bestaande produk in sy komponente ontleed en van die komponente word verbeter of weggelaat sonder dat die resultaat enige negatiewe impak op die werking of leeftyd van die toerusting het. Waarde-ingenieurswese kom basies op dieselfde neer.

•

Die verskaffers kan bogenoemde proses steun deur verbeterings aan hul toerusting aan te bring en daardeur koste te verminder en/of prestasie te verbeter.

Daar is hoofsaaklik twee tipes masjiene, die standaard masjiene (veeldoelige masjiene) en die spesialis masjiene (enkel-doel masjiene). Die standaard masjiene kan verskeie take verrig en sluit in draaibanke, slypmasjiene en bore. Hulle aanskaffingskoste en onderhoud is relatief laag en dit kan ook maklik en teen ʼn beter waarde van die hand gesit word. Die spesialis masjien word doelgemaak, is daarom aansienlik duurder, ook om te onderhou en het ʼn lae, indien enige, herverkoopwaarde.

Die moontlikheid om toerusting te deel, of op ʼn sekere tipe toerusting te standaardiseer moenie buite rekening gelaat word nie. Dit sal waarskynlik meer op standaard toerusting van

©akademia (MSW)

Bladsy 83

SBO306 Kleinsakebedryf toepassing wees. Toerusting wat reeds in ander departemente in gebruik is en nie ten volle beset is nie, sekere spesifieke tipe toerusting en die vraag oor instandhoudingskoste en die hou van onderdele kan ook ʼn invloed op die besluit hê.

Die tendens vandag is, veral by die groot maatskappye, soos die motorvervaardigingsaanlegte, om ʼn reeks doelgemaakte masjiene aanmekaar te skakel wat dan deur rekenaars beheer word. Hierdie reeks of kettingmasjiene kan dan ʼn groot aantal bewerkings op hulle eie doen. In dié gevalle word hande-arbeid in ʼn groot mate uitgeskakel deurdat die werk deur robotte gedoen word.

Gevallestudie 3.2 Jy word gevra om die kapitaalaankope van ʼn klerefabriek te hanteer. Ter aanvang moet jy aan die bestuur van die fabriek verduidelik hoe jy te werk sal gaan om die regte masjiene vir die betrokke fabriek te kies en hoe jy sal sorg dat die regte verskaffer gekies word. In die proses moet jy spesifiek aandag gee aan: •

Die rol wat die gebruiker speel om by te dra dat die regte keuses gemaak word.

•

Die impak wat na-verkope diens en lewensikluskoste op die onderneming sal hê.

•

Die kapitaaluitleg benodig en die finansiering van die projek.

Lewensikluskoste Daar moet ingedagte gehou word dat die koste nie net die aankoops- en installasiekoste van die toerusting is nie. Die meer moderne neiging is om te kyk na sy sogenaamde lewensikluskoste. Hierdie koste kan op die volgende manier bereken word: •

Begin met die aankoopskoste.

•

Bereken ʼn herverkoopwaarde aan die einde van sy leeftyd.

•

Bepaal die instandhoudingskoste oor die leeftyd van die toerusting. (Die geskeduleerde instandhoudingskoste kan as basis gebruik word.)

•

Voeg die herstelkoste by. (Dit kan die koste wees soos gekwoteer vir ʼn waarborg of verlengde waarborg.)

•

Voeg ook die loopkoste (brandstof of elektrisiteit) by wat oor die leeftyd van die toerusting aangegaan sal word.

Die lewensikluskoste sal dan bestaan uit die som van die verskillende kostes oor die leeftyd van die toerusting aangegaan, minus die herverkoopwaarde. Wanneer kostes op hierdie ©akademia (MSW)

Bladsy 84

SBO306 Kleinsakebedryf manier vergelyk word, kan daar dalk ʼn ander resultaat te voorskyn tree as deur bloot net na die aanskaffingskoste te kyk.

Toets die toerusting aan die effektiwiteitsmaatstawwe By die keuse van masjiene moet na die volgende gekyk word: •

Is die masjien geskik om die spesifieke produk en sy onderdele te produseer?

•

Is die masjien se akkuraatheid voldoende om binne die vereiste toleransies te bly?

•

Is dit slegs ʼn spesialis masjien of kan dit ander werk ook doen?

•

Wat is die aankoop- en onderhoudskoste?

•

Wat is die bedryfskoste? Aantal hanteerders of outomaties?

•

Wat is die masjien se kapasiteit?

•

Die ruimte benodig?

•

Hoe veilig is die masjien om te bedryf?

•

Is daar spesiale aanpassings nodig ten opsigte van gewig, hoogte of ander?

•

Wat is sy tegniese en ekonomiese leeftyd?

•

Watter ander soortgelyke masjiene is daar in die mark?

•

Is die nodige kapitaal beskikbaar vir die aankoop van die masjien?

Die aankoop van die gereedskap moet ook met noukeurigheid gedoen word. Baie van die faktore hierbo genoem, kan ook by die aankoop van gereedskap van toepassing wees. Oor die algemeen moet daar oor vier soorte gereedskap besluit word: •

Gereedskap om materiale te omvorm, soos beitels.

•

Spangereedskap wat die werkstuk in plek hou, terwyl daaraan gewerk word, soos ʼn bankskroef.

•

Hulpgereedskap om menslike arbeid te vergemaklik, soos ʼn hammer en skroefsleutel.

•

Meet- en kontrole instrumente

Die hoofdoel van die aanleg is om ten volle besetting van toerusting te verkry, leegloop en knelpunte moet voorkom word. Die produksie-omvang, die lengte van die werksdag, die lengte en aantal skofte, die vermoë van die masjinerie, stoptyd vir instandhouding en herstel, die beskikbaarheid van reserwe masjiene en die aard van die bedryf, sal ʼn rol in die bepaling van die besetting van die aanleg speel.

©akademia (MSW)

Bladsy 85

SBO306 Kleinsakebedryf 3.5.4

Die verskafferskeuse

Aangesien die aankoop van masjiene en ook groter toerustingstukke normaalweg ʼn groot kapitale investering vereis, is dit nodig om besondere aandag te gee aan die verskaffers van hierdie items. Inligting oor verskaffers kan uit verskeie bronne bekom word, wat insluit sakekontakte, handelsgidse, uitstallings, konferensies en konsultante. Goedgekeurde verskaffers sal moet voldoen aan die onderneming se neergelegde kriteria vir verskaffers.

Om slegs van ʼn kleiner aantal verskaffers gebruik te maak, kan daartoe bydra dat die beste keuse nie gemaak word nie. Die aankoop van reeds gebruikte toerusting kan in sekere gevalle ʼn opsie wees. Die volgende faktore moet as belangrik beskou word en deeglik ondersoek word: •

Die betroubaarheid van die verskaffer. Die evaluering van die betroubaarheid van die verskaffer sluit in, besonderhede oor: o

die bykomende koste wat kan ontstaan, indien hy nie sy kontraktuele verpligtinge kan nakom nie,

o

die ingewikkeldheid van die bestelling en die waarskynlikheid dat probleme tydens die uitvoer daarvan kan ontstaan, en

o

die waarde van die kontrak in verhouding met sy totale omset. Die risiko is groter indien ʼn verskaffer se afhanklikheid van een kliënt te groot is.

•

Sy na-verkope diens. Sonder ʼn goeie en effektiewe na-verkope diens kan geen kooptransaksie plaasvind nie. Enige aankoop van toerusting is daarop gerig om die beste diens daaruit te kry. Toerusting wat dus nie werk nie, genereer nie inkomste nie en is ʼn verlies vir die onderneming.

•

Sy finansiële posisie. Die evaluering van sy finansiële posisie sluit die berekening van ʼn aantal finansiële verhoudings in. Dalende winste, verhoging van skuld, of ʼn daling in likiditeit is bepaalde gevaartekens. Voeg hierby die laat indiening van state of die kwalifisering daarvan, groot personeelverminderings of voortdurende naamsveranderings.

•

Sy innovasie-gerigtheid ten opsigte van nuwe produkte. As gevolg van die hedendaagse snelle tegnologiese ontwikkeling, is dit belangrik dat ʼn verskaffer se produkte op ʼn voortdurende grondslag opgegradeer word om tred te hou met die nuwe ontwikkelings in die mark.

•

Sy tegniese bystandsvermoë. Hoogs tegnologiese produkte maak grotendeels staat op die steun wat die verskaffers kan bied om hulle produkte funksioneel te hou.

©akademia (MSW)

Bladsy 86

SBO306 Kleinsakebedryf •

Sekerheid oor toekomstige diens en onderdele. Die bestaan van ʼn geskiedenis van diensverskaffing en steun, moet groot gewig dra by die maak van ʼn keuse oor ʼn verskaffer.

•

Opleiding van operateurs. Die beskikbaarheid van opleiding en verskaffing daarvan as deel van die koopkontrak, of as ʼn na-verkope diens is in die hoë tegnologieomgewing onontbeerlik.

Dit is ook van belang om nie net na die aankoopprys van die items te kyk nie, maar ook na die funksionerings- en instandhoudingskoste (verwys na die lewensikluskoste hierbo).

Gevallestudie 3.3 Om ʼn besluit te neem oor watter die mees geskikte verskaffer is vir die aankoop van toerusting, verg deeglike navorsing. Daar is egter sekere riglyne wat daarvoor gebruik kan word. Jy is hoof van die aankope afdeling van die onderneming, Buitelewe Beperk. Maak ʼn voorlegging aan die bestuur van die onderneming waar jy aantoon hoe jy te werk sal gaan: •

Om die beste verskaffer vir die spesifieke aankoop te kies.

•

Verduidelik die proses wat gevolg gaan word by die maak van die keuse.

©akademia (MSW)

Bladsy 87

SBO306 Kleinsakebedryf Die keuse van ʼn geskikte verskaffer kan skematies soos volg uitgebeeld word: Bronne van verskaffersinligting Publikasies

Interne bronne

Personeelkontakte

Internasionale bronne

Kandidaatslys

Formulering van seleksiekriteria

Voorlopige keuring

Inligting vanaf marknavorsing

Uitskakel van ongeskikte kandidate

Identifikasie van kwalifiserende kandidate Vraelyste Gedetailleerde ondersoek

Finansiële inligting

Afgewysde verskaffers

Verskaffersbesoeke Goedgekeurde verskaffers Afgekeurde verskaffers Goedgekeurde verskafferslys

Figuur 3.1: Die keuse van ʼn geskikte verskaffer (Zavrsnik, B. 1998:01) Tenderevaluasie Ten einde mededinging te verseker en die beste produk te kan aankoop, is die neiging om aankope, veral die aankoop van groter en duurder items op ʼn tenderbasis te hanteer. Alle tenders moet getoets word aan die kriteria wat oorspronklik neergelê is vir die aankoop van die item/toerusting. Punte word dan toegeken volgens die mate wat die tender aan die vereiste voldoen. ʼn Gewig word ook aan elkeen van die kriteria toegeken, na gelang van die belangrikheid daarvan by ʼn betrokke aankoop. Die punte toegeken word dan beswaar met die gewig wat aan elke individuele kriterium toegeken is. So ʼn kriterialys met betrokke gewigte kan soos volg daar uitsien: •

Werkverrigting en tegniese meriete wat dan insluit produkkwaliteit, veiligheid en die vermoë om aan die gespesifiseerde vereistes te voldoen – gewig 20%.

©akademia (MSW)

Bladsy 88

SBO306 Kleinsakebedryf •

Mededingendheid van die bod wat fokus op lewensikluskoste en moontlike opgraderings – gewig 20%.

•

Aflewering, installasie en inbedryfstelling en die vermoë om die gestelde tydskedule te haal – gewig 10%.

•

Na-verkope diens en steun, insluitend reaksietyd tydens breekkasies – gewig 10%.

•

Opleiding en die verskaffing in toekomstige opleidingsbehoeftes – gewig 10%.

•

Stiptelike nakoming van die kontrak – gewig 5%.

•

Omgewingsfaktore insluitend wetgewing – gewig 5%.

•

Suksesgeskiedenis en verwysings – gewig 5%.

•

Innovasie – gewig 5%.

•

Voordele ten opsigte van toekomstige samewerking in navorsing en ontwikkeling – gewig 10%.

Hierdie standaarde of kriteria word dan aangewend deur in tabelvorm die kandidate aan elkeen daarvan te toets.

Waarde van aankope

Maatskappy

A=R20,000

Maatskappy

B=R22,000

Gewig %

Punte toegeken

Geweegde punte

Punte toegeken

Geweegde punte

Prestasie en tegniese vermoëns

20

7

140

9

180

Mededingendheid

20

8

160

7

140

Aflewering, installering en inbedryfstelling

10

10

100

9

90

Na-verkope en tegniese steun

10

5

50

8

80

Voorsiening vir opleiding

10

8

80

10

100

Voldoening aan die vereistes van die kontrak

5

5

25

6

30

Omgewingsfaktore

5

5

25

10

50

Kriteria

©akademia (MSW)

Bladsy 89

SBO306 Kleinsakebedryf

Die stand van die leweransier

5

8

40

6

30

Innovasie

5

4

20

4

20

Voordele aangebied

10

8

80

7

70

Totaal geweeg

100

Besluit

720

790

Verwerp

Aanvaar

Tabel 3.1: Die evaluering van verskaffers (www.admin.cam.ac.uk) Kontrakonderhandelinge Die aankoop van kapitaalgoedere word gewoonlik vooraf gegaan deur onderhandeling met die verskaffer oor die terme van die aankoop. Ten einde die beste voordeel vir die onderneming te verkry, moet dit vooraf gegaan word deur goeie en deeglike voorbereiding.

Hierdie voorbereiding sluit die volgende in: •

Doen deeglike navorsing. Voordat jy in gesprek tree met die verskaffer, moet jy sorg dat jy op hoogte is van alle besonderhede waaroor daar onderhandel gaan word.

•

Weet wat die vereistes en doelwitte van die onderhandeling is. Wees seker wat jy wil bereik met die onderhandeling.

•

Ontwikkel ʼn strategie en/of strategieë. Ondersoek strategieë wat tydens die onderhandeling gevolg kan word om die doelwitte te bereik.

•

Moet nooit die doel van die onderhandeling vergeet nie. Moenie toelaat dat jou aandag afgelei word met wat nie tot die bereiking van die doelwit sal, of kan lei nie.

•

Weet waar kompromieë aangegaan kan word en waar nie. Wees bewus van wat opgeoffer kan word, sonder dat dit ʼn impak op die uiteindelik doelwit het.

•

Dra sorg dat die onderhandelingspanne oor die nodige kundigheid beskik (tegnies, finansieel en wetlik). Oefen elk se rol in vir die onderhandeling en sorg dat die regte persone betrokke is.

•

Probeer om die verskaffer se strategie te antisipeer en wat hy verwag om uit die onderhandeling te kry. Visualiseer sy doelwit en wat hy moontlik kan opoffer om dit te bereik.

Die aankoopsproses van kapitaalgoedere word gewoonlik onderskei van die aankoop van grondstowwe en komponente. Die aankoop van laasgenoemde is ʼn aaneenlopende proses,

©akademia (MSW)

Bladsy 90

SBO306 Kleinsakebedryf terwyl die aankoop van kapitaalgoedere gewoonlik eenmalig van aard is. Normaalweg word daar gebruik gemaak van onderhandelinge wanneer die volgende geld: •

Die aankoop is van groot waarde of van ʼn langtermyn aard

•

Die verskaffers is te min om ʼn mededingende bod in te sit.

•

Nuwe tegnologie en prosesse, waarvoor geen pryse bestaan nie, is betrokke.

•

Die verskaffer moet self ʼn groot finansiële belegging maak in toerusting en tegnologie om die bestelling uit te voer.

Die volgende wenke kan nuttig wees tydens onderhandelings: •

Gebruik bewysbare inligting – moet nooit inligting ter tafel lê, wat bevraagteken kan word nie.

•

Berei ʼn sakelys voor en bring almal in die span op hoogte van die strategie wat gevolg gaan word, sodat hulle nie tydens die onderhandelingsproses daarvan afwyk nie.

•

Onderhandel slegs met die verteenwoordigers van die verskaffer wat gemagtig is om besluite te neem.

•

Laat ruimte vir beweging. Hoe groter die aanvangseise, hoe groter is die kans op sukses.

•

Moenie bang wees om soms te swyg nie. Dit kan die ander party laat twyfel of hulle nog op die regte spoor is en hom/haar beweeg om toegewings te maak.

•

Onderbreek die onderhandeling vir ete, of net om met die span te beraadslaag.

•

Hou toegewings terug in die proses om van die verskaffer ook ʼn toegewing af te dwing.

Vermy die volgende strategieë: •

Om jou strategie te vroeg in die onderhandelingsproses bekend te laat word.

•

Om in fyner detail vasgevang te word wat die bereiking van die doelwit in die wiele kan ry.

•

Om die verskaffer verkeerd te bewys. Laat hom toe om sy strategie en/of aanbod te heroorweeg.

•

Om kwaad te word of frustrasie te wys wat die hele proses kan laat skade ly.

©akademia (MSW)

Bladsy 91

SBO306 Kleinsakebedryf •

Om inligting aan die verskaffer te openbaar wat jou bedingingsmag kan verminder. ʼn Voorbeeld is om hom in ʼn magsposisie te plaas deur te kenne te gee dat hy die enigste verskaffer is, of dat jy totaal op hom aangewese is.

Die sluiting van ʼn kontrak ʼn Kontrak, geskrewe of mondeling, is ʼn wettig-afdwingbare ooreenkoms wat vrywillig tussen twee of meer persone aangegaan word. ʼn Kontrak moet verkieslik skriftelik wees, omdat dit help om dispute wat mag ontstaan, uit te skakel of makliker op te los. Kapitaalgoedereaankope kan deur middel van ʼn gewone bestelling plaasvind, maar word meestal met die ondersteuning van ʼn goed geformuleerde kontrak gedoen. In die kontrak word aandag gegee aan die volgende: •

ʼn Behoorlike beskrywing van die produk wat aangekoop word met detailspesifikasies.

•

Leweringsvoorwaardes wat duidelik aantoon waar die lewering moet plaasvind, die metode van lewering, die aanvaardingsprosedures en wat die punt van risikooorgang spesifiseer (Incoterms).

•

Waarborge en na-verkope steun wat die verskaffer onderneem om te lewer, wat die omvang, tydperk en die verwante koste sal wees.

•

Die betalingsvoorwaardes wat insluit of die betaling eenmalig van aard is, of ʼn deposito of selfs ʼn vooruitbetaling vereis word en die terme daarvan. Sal daar retensiegelde teruggehou word en onder watter voorwaardes sal dit vrygestel word?

•

Die kontrak moet geteken word deur ʼn persoon wat behoorlik gemagtig is om dit te doen. In die geval van ʼn onderneming moet die verteenwoordiger ʼn magtigingsbrief kan toon wat hom bemagtig om namens die onderneming te kan optree.

•

Sorg moet gedra word dat die terme van die kontrak ooreenstem met die tender of enige beter voorwaardes wat tydens onderhandeling beding is.

•

Normaalweg word minstens twee oorspronklike kopieë gedruk, een vir elke party. Die een word dan na die verskaffer gestuur vir ondertekening en dan na die aankoper vir sy handtekening. ʼn Getekende kopie gaan na die verskaffer vir sy rekords.

Die onsuksesvolle bieërs vir die kontrak word skriftelik in kennis gestel dat hulle nie suksesvol was nie. Normaalweg is dit nie nodig om enige redes te verskaf nie, maar indien die onderneming voel dat dit wel in die langtermyn ʼn voordeel kan inhou, kan gereël word vir ʼn vergadering waarop die redes dan verstrek word waarom hulle nie suksesvol was nie.

©akademia (MSW)

Bladsy 92

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 3.4 Die meeste kapitaalaankope vind plaas deur die onderhandeling van ʼn detailkontrak wat al die voorwaardes van die aankoop dek. Indien hierdie onderhandelinge nie deur kundiges gedoen word nie, loop die onderneming die gevaar van groot kapitaalverliese.

Dit word jou taak om die vereistes van so ʼn onderhandelingsproses aan die bestuur te verduidelik, van die samestelling van die onderhandelingspan tot die uiteindelike finalisering van die kontrak. Kies ʼn denkbeeldige voorbeeld en pas die beginsels daarop toe.

Na-kontraksluitingsaktiwiteite Die volgende aksies moet ná die kontraksluiting as opvolgprosedure uitgevoer word: •

Voor-leweringsmylpale moet gekontroleer word om te verseker dat die lewering sal plaasvind soos in die kontrak bepaal word. Dit kan gedoen word deur inspeksies by die verskaffer se fabriek en ook deur gereelde verslae wat, soos in die kontrak ooreengekom is, te lewer.

•

ʼn Paar dae voor die lewering moet seker gemaak word dat al die reëlings vir die lewering gemaak is en dat die lewering daarvolgens gaan plaasvind. Gee aandag aan die tydstip van lewering (byvoorbeeld verkeersdrukte), of voldoende arbeid beskikbaar is om af te laai en of die punt van lewering toeganklik genoeg is.

•

Met lewering moet die besending ondersoek word vir moontlike skade tydens die vervoer van die produk en dat die leweringsdokumentasie in orde is (regte goedere op die regte plek).

•

Doen ʼn gedetailleerde inspeksie nadat die goedere uitgepak is en gereed is vir installasie.

•

Enige tekorte of foute moet direk met die verskaffer opgeneem word.

•

Maak seker dat die installasie plaasvind soos kontraktueel met die verskaffer ooreengekom is. Dit sluit in die montering, inbedryfstelling en opleiding van die operateurs.

3.6

Veiligheid in die werksplek – wetlike bepalings

Veiligheid in die werksplek word in Suid-Afrika beheer en gereguleer deur die Occupational Health and Safety Act van 1993. Hierdie wet vereis van die werkgewer om, sover redelikerwys moontlik, ʼn werksomgewing te skep wat geen bedreiging vir die werknemer se

©akademia (MSW)

Bladsy 93

SBO306 Kleinsakebedryf veiligheid en gesondheid inhou nie. Dit beteken dat die werksplek vry moet wees van skadelike stowwe en toerusting of prosesse wat die werknemer skade kan berokken. Indien dit nie moontlik is nie, moet die werknemer ingelig word oor die moontlike gevare en opgelei word om dit te kan hanteer. Daar word egter nie van die werkgewer verwag om alleen verantwoordelikheid hiervoor te aanvaar nie, maar word gesien as ʼn gesamentlike poging van beide werkgewer en werknemer.

Die wet maak voorsiening vir veiligheidsverteenwoordigers wat periodiek inspeksies doen en probleme aan ʼn veiligheidskomitee rapporteer, wat dit dan aan die werkgewer deurgee. Die wet word van tyd tot tyd hersien en aangepas om probleme wat nie onder die wet val nie, wel onder die wet in te sluit.

Inspeksies word deur ʼn fabrieksinspekteur uitgevoer, meestal gebaseer op ongelukstatistieke, of indien die werkgewers, werknemers of die publiek om aan of ander rede dit versoek. Die inspekteur het die volgende magte: •

Indien hy ʼn gevaarlik proses of aktiwiteit identifiseer kan hy ʼn kennisgewing uitreik wat die proses stop. Die proses mag nie weer in aanvang neem voordat die probleem opgelos is nie.

•

Indien hy vind dat die bepalings van die wet oortree word, kan hy ʼn kennisgewing aan ʼn werker of werkgewer uitreik wat kan lei tot ʼn boete. Hy kan aan hulle ook die geleentheid bied om, waar hulle die wet oortree het, binne ʼn sekere tydsbestek reg te stel.

•

Hy kan ook, waar hy vind dat die veiligheidsmaatstawwe na sy mening nie voldoende is nie, ʼn kennisgewing uitreik, waarin hy vereis dat dit verbeter moet word. Die kennisgewing sal spesifiseer watter maatreëls getref moet word om dit te bereik.

Die verantwoordelikheid van die werkgewer is weer om toe te sien dat alle toerusting in so ʼn toestand gehou word, dat dit geen bedreiging vir die veiligheid van die werker inhou nie.

Die werkgewer moet, sover moontlik alle items verwyder, wat ʼn bedreiging vir die veiligheid inhou, voordat hy/sy die roete van beskermende klere of toerusting volg. In die proses moet hy/sy: •

Potensiële bedreigings identifiseer en verwyder wat moontlik die veiligheid van die werkers kan bedreig en/of tot ongelukke kan lei.

•

Voorkomende maatreëls instel wat nodig is om die werkers te beskerm teen ongeïdentifiseerde bedreigings en die middele verskaf om hierdie maatreëls te implementeer.

©akademia (MSW)

Bladsy 94

SBO306 Kleinsakebedryf •

Die nodige inligting, opleiding en bestuursriglyne verskaf, met inagneming van die werkers se vermoëns, met ander woorde dit moet binne hulle kundigheidsvlakke val.

•

Niemand toelaat om voort te gaan met ʼn taak voordat die nodige voorsorgmaatreëls getref is nie.

•

Voorsorg tref dat almal wat onder sy/haar beheer val, aan die vereistes van die wet voldoen.

•

Die nodige beheermaatreëls in belang van gesondheid en veiligheid afdwing.

•

Sorg dat die werk wat gedoen word en die toerusting wat gebruik word, onder toesig is van iemand wat behoorlik opgelei is en die gevare van die gebruik daarvan besef.

Hierdie werker moet sorg dat die nodige voorsorgmaatreëls geïmplementeer en in stand gehou word.

Die werkgewer moet verder ook sorg dat elke werker behoorlik ingelig is rakende enige gesondheids- en veiligheidsrisiko’s wat met sy/haar werk in verband staan en ook watter voorsorgmaatreëls getref word teen hierdie bedreigings/risiko’s.

Die werkgewer moet die veiligheidsverteenwoordigers inlig van enige inspeksies wat die fabrieksinspekteur gaan doen, van enige vrystelling waarvoor aansoek gedoen is en ook enige vrystellings wat toegestaan is, in terme van die wet. Hy/sy moet ook die veiligheidsverteenwoordigers inlig oor enige gebeurlikheid wat plaasgevind het, wat insluit beserings aan diens, ongelukke, storting van gevaarlike stowwe, of masjiene wat buite beheer raak.

3.6.1

Beroepsgesondheid en veiligheid

Beroepsgesondheid geniet dikwels minder aandag as beroepsveiligheid omdat eersgenoemde moeilik bepaalbaar is. ʼn Gesonde werksplek is dikwels ook ʼn veilige werksplek. Swak werkstoestande is nie net tot fabrieke beperk nie, maar word oral aangetref. Swak werkstoestande verhoog die kanse op siektes en ongelukke en kan ʼn hele gemeenskap beïnvloed. Daar word bereken dat die indirekte koste van siekte of ʼn ongeluk soveel as vier maal die direkte koste is. Die direkte koste van ʼn ongeluk kan die volgende wees: •

Betaling vir werk nie gedoen nie.

•

Mediese koste.

•

Herstel of vervang van beskadigde masjinerie.

•

Vermindering of totale staking van produksie.

•

Verhoging in opleidingskoste.

©akademia (MSW)

Bladsy 95

SBO306 Kleinsakebedryf •

Moontlike verlaging in die gehalte van die uitset.

•

ʼn Negatiewe invloed op die moreel van die ander werkers.

Die indirekte koste sien soos volg daaruit: •

Die beseerde werker moet vervang word.

•

ʼn Nuwe werker moet opgelei word.

•

Die leerkurwe moet oorkom word.

•

Die omstandighede van die ongeluk moet ondersoek word en verslae moet voltooi word.

•

Enige versteuring in arbeidsverhoudinge moet reggestel word.

Ongelukke lei altyd na ʼn ondersoek na die oorsaak van die ongeluk met die doel om ʼn herhaling daarvan te voorkom. Hierdie oorsake kan wees: •

Nalatigheid deur die werker met die gebruik van die toerusting.

•

Nalatigheid aan die kant van die werkgewer wat nie behoorlike opleiding verskaf het nie, of nie gesorg het vir behoorlike instandhouding van die toerusting nie.

•

Nalatigheid aan die kant van die verskaffer van die toerusting wat nie behoorlike instruksies gegee het oor die gebruik van die masjiene nie.

3.6.2

Gepaste veiligheidstandaarde

Veiligheid in die werksplek begin by die bou en inrigting van die aanleg. Veiligheid moet deel van die ontwerp van die aanleg wees. Ongelukke is duur en raak nie net die onderneming nie, maar ook die werker en sy gesin. Dikwels kan ongelukke vermy word deur klein wysigings aan die gebou of toerusting. Vir veiligheid moet die menslike element sover moontlik uitgeskakel word. Moenie aanvaar dat mense van nature versigtig of veiligheidsbewus sal wees nie.

Veiligheid kan in drie afdelings ingedeel word: •

Konstruksieveiligheid: Ontwerp of kies die gebou sodat dit absoluut geskik sal wees vir die doel waarvoor dit gebruik sal word. Te swaar toerusting kan aanleiding daartoe gee dat die gebou inmekaarstort.

•

Brandveiligheid: Wetgewing skryf sekere maatreëls voor ten einde die risiko van brandgevaar te verminder. Brandblussers moet, byvoorbeeld gereeld gediens word, meerverdieping geboue moet ʼn brandtrap buite die gebou hê, areas moet afgesluit kan word waarbinne werkers veilig ʼn gebou kan ontruim. Verder moet daar gereeld ontruimingsoefening plaasvind en daar moet ʼn brandbestrydingspan opgelei word

©akademia (MSW)

Bladsy 96

SBO306 Kleinsakebedryf om sodanige gebeurtenisse te hanteer. Hoog brandbare stowwe moet in geskikte toegewysde store geberg word. Brandbestrydingstoerusting moet oral geïnstalleer word.

•

Beveiliging van werkers teen masjinerie en toerusting: Die Wet op Beroepsveiligheid, nr. 85 van 1993 skryf sekere veiligheidsmaatreëls voor wat betref die beveiliging van werkers in ʼn fabriek. Die operateurs van masjiene moet behoorlik afgeskerm wees van die werkende gedeelte van die masjiene. Die klere van die werker moet sodanig wees dat dit nie in die masjiene verstrengel kan raak nie. Waar van toepassing, moet veiligheidsbrille, stofmaskers, harde hoede of veiligheidstelsels gedra word. Die gange waar werkers beweeg, of items vervoer word, moet vry gehou word en enige obstruksies moet vermy word.

Wat betref die veiligheidstandaarde, kan verwys word na die Algemene Kennisgewing, R.1031, uitgereik op 30 Mei 1986, deur die Minister van Arbeid wat op verskillende vlakke die veiligheidsvereistes duidelik uitspel.

3.6.3

Metodes om die werksplek veiliger te maak

Ten einde die werksplek veiliger te maak, moet aan die volgende aandag gegee word: Dra die boodskap van ʼn veiliger werksplek duidelik oor Maak dit duidelik dat ʼn veilige werksplek elkeen se verantwoordelikheid is, deur die volgende riglyne daar te stel: •

Geen geweld sal in die werksplek toegelaat word nie.

•

Lys die tipe gedrag wat as onaanvaarbaar beskou word, soos seksuele teistering, slegte en beledigende taal, dreigemente, ens. en verduidelik die gevolge van sodanige optrede.

•

Volg ʼn oop-deur beleid waarvolgens elke werker sy probleem, wat betref werksplekveiligheid met die bestuur kan bespreek, of onduidelikhede kan opklaar.

Hersien gereeld veiligheidsprosedures met die werknemers

Om veiligheid in die werksplek te bevorder, is dit nodig dat elke werknemer veiligheidsbewus gemaak moet word. Opleiding in dié verband moet in noue samewerking met die menslike hulpbronne departement gedoen word. Werkers moet opgelei word oor die belangrikheid: •

om die standaarde veiligheidsprosedures na te kom,

•

om veiligheidsrisiko’s te identifiseer en te rapporteur,

•

om optrede wat die veiligheid van werkers in gevaar stel, te rapporteer en

©akademia (MSW)

Bladsy 97

SBO306 Kleinsakebedryf •

om die vertroulikheid van inligting te respekteer.

Vermy situasies wat werksdruk verhoog (stress triggers)

Werksdruk kan bydra tot spanning in die werksplek of selfs geweld. Dit kan ook die afwesigheid van personeel verhoog. Let op die volgende: •

Die oorlading van personeel met werk. Ondersoek moontlikhede om die oorlading van ʼn werker te verminder, of selfs uit te skakel.

•

Verandering van werksplek of werksonsekerheid. Tydens ʼn herstruktureringsproses in ʼn onderneming word daar gewoonlik gerugte rondgestuur wat die spanning van werkers verhoog. Goeie kommunikasie in dié verband is uiters belangrik.

•

Konflik met medewerkers. Waar konflik tussen werkers bestaan, moet personeel opgelei word oor hoe om konflik te hanteer. Bestuur moet ook streng optree om dit uit te skakel.

•

Ekstra lang skofte of werksure. Die opstel van ʼn rotasieskedule kan help om meer aanvaarbare werkskofte in te stel.

•

Swak prestasie en/of diensbeëindiging. Personeel wat swak presteer is gewoonlik onder kwaai druk. Oordeelkundige optrede is nodig, ook veral waar dit op diensbeëindiging uitloop.

Rarrat (2012) benader die veiligheidsaspek soos volg: •

Bepaal wat die huidige veiligheidsituasie is. Verstaan die betrokkenes hoe die veiligheidsituasie gemoniteer behoort te word, wat die gevolge gaan wees indien die veiligheidsmaatreëls nie nagekom word nie, wat die rol is wat elkeen speel en waar die ondergeskiktes inpas? Opnames en evaluerings behoort gereeld gedoen te word en personeel moet opgelei word om die leemtes wat gevind is, uit te skakel.

•

Vroeë opsporing van probleme. Vroeë opsporing van probleme wat veiligheidsrisiko’s inhou, kan daartoe bydra dat veiligheidsrisiko’s vroeg uitgeskakel word.

•

Behoorlike beplanning kan veiligheid in die werksplek verhoog. Deeglike beplanning van die werk wat gedoen moet word en die toerusting en materiaal wat gebruik gaan word, kan knelpunte vroegtydig uitwys. Dit kan daartoe bydra dat die korrekte materiaal en toerusting gebruik word, wat die veiligheidsrisiko’s minimaliseer.

©akademia (MSW)

Bladsy 98

SBO306 Kleinsakebedryf •

Omskrywing van die uitset. ʼn Deeglike omskrywing wat die uitset moet wees wat van die werkers verwag word, voordat met die taak begin word. Die werkers moet ingelig word oor die belangrikheid om die korrekte gereedskap te gebruik en die gevare wat bestaan, indien dit nie gedoen word nie.

•

Dokumentasie. Behoorlike dokumentasie vir elke taak moet voorberei word en moontlike veiligheidsknelpunte moet daarop aangetoon word, asook hoe dit aangespreek moet word. Enige gebeurlikhede wat die veiligheid van werkers kan beïnvloed wat tydens die vervaardigingsproses kan plaasvind, behoort ook op die dokumente aangetoon te word.

•

Regstellings. Enige inligting wat versamel word, is nutteloos, indien dit nie behoorlik ontleed en regstellings gemaak word in die geval van tekortkominge nie. Dit sal daartoe bydra dat daar van ʼn reaktiewe na ʼn proaktiewe benadering beweeg kan word.

Veiligheid in die werksplek moet dus nie as iets afsonderliks gesien word nie, maar moet as ʼn lewenswyse aanvaar te word.

Gevallestudie 3.5 Veiligheid in die werksplek is ʼn fisiese, sowel as sielkundige proses. Nie alleen word sekere veiligheidsvereistes deur wetgewing vasgelê nie, maar daar rus ook ʼn plig op die werkgewer en werknemer om te sorg vir ʼn veilige werksplek. Jou taak as veiligheidshoof is om ʼn voorlegging te maak waarin jy aan die bestuur van die onderneming aantoon: •

Waar veiligheidsrisiko’s in die fabriek is en watter voorsorgmaatreël getref moet word om dit uit te skakel of af te dek.

•

ʼn Veiligheidsbewusmakingsprogram wat jy opgestel het ten einde die personeel meer veiligheidsbewus te maak wanneer hulle hul take verrig.

3.7 3.7.1

Die tipes instandhouding Voorkomende instandhouding (beplande instandhouding)

Ten einde onnodige onderbrekings in die vervaardigingsproses te vermy en ook uit ʼn oogpunt van die veiligheid van die werkers, is dit nodig om ʼn instandhoudingsplan daar te stel. Hierdie plan vorm die basis van die gereelde instandhouding van die masjiene en toerusting in die fabriek, maar ook die geboue en terrein. In die plan sal die spesifieke instandhoudingstake geïdentifiseer, omskryf en geskeduleer word. Die take word dan aan ʼn spesifieke werksgroep toegewys. Die gereedskap benodig en die tydsduur vir die taak word

©akademia (MSW)

Bladsy 99

SBO306 Kleinsakebedryf aangetoon. Waar daar spesifieke kundigheid of gereedskap vir ʼn taak benodig gaan word, word die inligting ook op die plan aangetoon.

By die opstel van so ʼn instandhoudingsplan kan die volgende stappe gedoen word: •

Identifiseer waarskynlike mislukkings.

•

Identifiseer risiko-onderdele.

•

Identifiseer en skakel moontlike probleme uit.

•

Identifiseer onderdele van kritieke belang wat uitruilbaar is.

•

Stel ʼn instandhoudingskedule op.

•

Vestig ʼn voorkomende instandhoudingsinspeksieprotokol.

Die risiko van breekskade kan verder verminder word deur inspeksies van toerusting te doen ten einde probleemareas te identifiseer, soos slytasie, veroudering of verwering van toerusting en die onderdele of komponente kan vroegtydig vervang word. As in ag geneem word dat komponente en/of onderdele net ʼn beperkte leeftyd het en dat die lewertyd van die verskaffers soms weke kan wees, raak dit nog meer belangrik om vroegtydig die nodige stappe te doen.

In sekere fabrieke vind geskeduleerde instandhouding deur die jaar plaas en ander het weer ʼn vasgestelde periode waar alle aktiwiteite gestop word om instandhouding te doen. Wat masjiene aan betref word die instandhoudingsintervalle gewoonlik deur die vervaardiger voorgeskryf. ʼn Instandhoudingsplan kan vir elke toerustingstuk of masjien opgestel word. Gewoonlik word homogene toerusting en/of masjiene gegroepeer vir hierdie doel. Die kritieke toerusting behoort die meeste en ook eerste aandag te kry. Kry soveel moontlik inligting oor die toerusting wat in stand gehou moet word. Dit sluit inligting in soos die spesifikasies van die item, instandhoudingshandleidings, onderdeellyste en tekeninge van die komponente wat moontlik benodig gaan word. Besluit of die nodige kundigheid intern beskikbaar is en of dit ingekontrakteer moet word. Bepaal die aantal tegnici wat nodig gaan wees om die instandhoudingstaak (take) te verrig.

Ten slotte moet daar ʼn instandhoudingsbegroting opgestel word. Die instandhoudingsplan is die ideale basis om van te werk om uiteindelik ʼn geldwaarde te plaas op die werk wat gedoen sal moet word.

©akademia (MSW)

Bladsy 100

SBO306 Kleinsakebedryf 3.7.2

Onbeplande instandhouding

Noodinstandhouding of onbeplande instandhouding word gedoen wanneer masjiene of toerusting tydens die vervaardigingsproses breek. Onbeplande instandhouding kan in drie dele verdeel word: •

Brekasie: In hierdie geval vind herstel plaas nadat die masjien of stelsel gebreek het. Toerusting word toegelaat om te werk totdat dit breek. Dit word dikwels by kleiner ondernemings gevind.

•

Opportunistiese stelsel: Wanneer daar in ʼn stelsel een of meer breekskade voorkom, word die geleentheid gebruik om instandhouding op die hele stelsel te doen. Verslete komponente en onderdele word dan terselfdertyd vervang.

•

Regstellende instandhouding: Hiervolgens word ʼn werkswyse bepaal waarvolgens vinnige herstelwerk gedoen word. Die fokus val hier veral op kleiner herstelwerk of regstellings.

Skematies kan die verskille tussen beplande en onbeplande instandhouding soos volg uiteengesit word:

Tipes instandhouding

Onbeplande instandhouding

Beplande instandhouding

Nood of brekasie

Korrektief

Opportunisties

Roetine

Regstellend

Voorkomend Geskeduleer Omstandigheid Voorspelbaar Ontwerp Figuur 3.2: Die verskillende tipes instandhouding (http://mechpage.blogspot.com/)

Instandhoudingskoste van toerusting kan ʼn groot finansiële impak hê, indien dit nie behoorlik bestuur word nie. Ondernemings het al ondergegaan omdat hulle nie hul instandhouding behoorlik bestuur het nie. Die groot impak lê dikwels nie by die instandhoudingskoste self

©akademia (MSW)

Bladsy 101

SBO306 Kleinsakebedryf nie, maar in boetes wat betaal moet word omdat kontraktuele verpligting nie nagekom word nie en verliese, indien kontrakte dan gekanselleer word.

3.7.3

Instandhoudingsproduktiwiteit

Die meting van die prestasie van die instandhoudingsfunksie het toenemend belangrik geword vir die diens, sowel as die vervaardigingsindustrie. As gevolg van die inkoop van dienste, die skeiding tussen bate-eienaars en die batebestuurders en die ingewikkelde toedeling van verantwoordelikheid aan die batebestuurders, het die meting van die instandhoudingseffektiwiteit van die batebestuurders al hoe meer van kritieke belang geword. Die dramatiese toename in tegnologie-ontwikkeling het die afhanklikheid van eksterne bronne vir instandhouding aansienlik vergroot. Dit het dit nog meer belangrik gemaak om die prestasie van die instandhoudingsproses te moniteer en te kontroleer sodat regstellende optrede vroegtydig in probleemareas kan plaasvind. Die bepaling van instandhoudingseffektiwiteit en die meting van instandhoudingsproduktiwiteit gaan hand aan hand. Vir die meting van produktiwiteit, is dit nodig om te kyk na die verhouding van inset tot uitset. Verbetering van instandhoudingsproduktiwiteit kan verkry word deur kostevermindering van instandhoudingsmateriale, projekkoste en ander algemene besparings. Instandhoudingstelsels funksioneer parallel met die produksiestelsels en moet sorg dat dit in bedryf bly teen die minimum koste. Een manier om produksiekoste laag te hou, is deur die optimale benutting van instandhoudingsbronne.

3.7.4

Inkoop van instandhoudingsdienste

Soos voorheen gemeld, het die dramatiese ontwikkeling in tegnologie daartoe gelei dat dit al hoe moeiliker geword het vir ondernemers om die nodige fasiliteite te skep om self instandhouding te doen. Dit het veral by kleiner ondernemings ʼn probleem geword, omdat hulle nie die vergoedingspakkette kan bekostig wat vereis word om hoë vlak kundiges aan te stel, wat vir dié tipe instandhouding benodig word nie. Die uitkontraktering van die instandhoudingsdienste was dus ʼn logiese oplossing vir die probleem. Andersyds het dit die geleentheid geskep om ondernemings te vestig wat spesifiek daarop gerig is om instandhoudingsdienste te verkoop. Teen die betaling van ʼn maandelikse fooi, is instandhoudingshulp net ʼn telefoonoproep ver. Dit is egter vanselfsprekend dat hierdie tipe diens nie vir alle bedrywe beskikbaar is nie. Die beste alternatief is om ʼn instandhoudingskontrak te sluit met die verskaffer van die toerusting. Dit word normaalweg gedoen tydens die aankoop van die toerusting en dan periodiek verleng. Die meeste verskaffers van hoë tegnologietoerusting bied sulke kontrakte aan.

©akademia (MSW)

Bladsy 102

SBO306 Kleinsakebedryf Een van die belangrikste probleme wat die diensverskaffer in so ʼn geval ervaar, is die beskikbaarheid van onderdele. Hy kan nie self voorraadonderdele aanhou nie omdat dit ʼn groot finansiële las op sy skouers gaan plaas. Die logiese alternatief is om in die mark met onderdele verskaffers te onderhandel om onderdele beskikbaar te hou, indien dit benodig sou word. Vir gewone diensonderdele is dit gewoonlik nie ʼn probleem nie, maar vir groot masjienbrekasies kan daar ʼn wagtyd aan gekoppel word om die korrekte onderdele te kry.

Die verskaffer moet kennis dra van wat dit is, sodat hy/sy die kliënt vroegtydig in dié verband kan inlig en van sy/haar kant gereeld opvolg met sy/haar verskaffer, sodat hy/sy minstens binne die ooreengekome lewertyd bly.

Uit ʼn finansiële oogpunt moet dienskontrakte noukeurig bestuur word. Enersyds is daar ʼn konstante invloei van fondse en andersyds die risiko van groot masjienbrekasies. By kontrakte wat al lank bestaan, is daar al ʼn geskiedenis en die tegnici wat verantwoordelik is vir die instandhouding kan rondom hierdie moontlike gebeure beplan. By nuwe kontrakte word die risiko groter, omdat daar geen geskiedenis bestaan nie en die tegnikus weet nie wat om te verwag nie. Dit is dus raadsaam om by aanskaffing van ʼn masjien reeds sodanige dienskontrakte aan te gaan, aangesien die masjien dan nog onder waarborg is en die kontrak dus heelwat goedkoper is. Daarby word daar reeds begin om ʼn instandhoudingsgeskiedenis rondom die toerusting op te bou.

Die volgende vloeidiagram toon hoe ʼn diensverskaffer van instandhoudingsdienste, te werk gaan:

©akademia (MSW)

Bladsy 103

SBO306 Kleinsakebedryf

Kliënt: Rapporteer ʼn tegniese probleem

Oproepsentrum open ʼn diensversoek

Nee

Reistyd Tegnikus beskikbaar

Oproepsentrum lig kliënt in

Tegnikus – wag vir beskikbare tegnikus

Ja Tegnikus daag op by perseel

Tegnikus gee aandag aan probleem Arbeidstyd Ja

Onderdeel benodig?

Oproepsentrum onderbreek taak

Tegnikus ontvang onderdeel

Nee Oproepsentrum onderbreek taak Tegnikus bevestig die taak as voltooi

Tegnikus versoek afsluiting van taak

Diagram 3.3: Die werking van ʼn oproepsentrum (Visser & Howe 2010: 02)

Gevallestudie 3.6 Instandhouding is een van die belangrikste faktore wat bydra dat ʼn fabriek (eintlik enige onderneming) kan voortgaan met produksie (of dienste). Jy moet ʼn instandhoudingsplan opstel waarin jy uiteensit watter tipe instandhouding jy nodig ag vir ʼn fabriek wat porseleinware vervaardig. Daar is verskeie opsies wat gevolg kan word en die bestuur

©akademia (MSW)

Bladsy 104

SBO306 Kleinsakebedryf verwag van jou om die beste een vir hulle fasiliteit voor te stel. Die moontlikheid om die taak uit te kontrakteer is ook genoem. Jy voel egter dat die taak liewers intern gedoen behoort te word, aangesien julle van mening is dat julle oor die toepaslike kundigheid beskik: •

Maak ʼn voorlegging aan die bestuur waarin jy jou standpunt motiveer deur die vooren nadele van al die opsies en die rede vir jou aanbeveling uit te wys.

3.8

Samevatting

Uit bostaande is dit duidelik dat dit altyd belangrik is om die mees geskikte masjinerie en toerusting wat nodig is om ʼn spesifieke taak te verrig, te gebruik. Die keuse van ʼn fabrieksgebou en die uitleg van die masjiene binne die fabriek moet altyd aan die hoogste veiligheidstandaarde voldoen. Masjinerie en toerusting moet altyd in goeie werkende toestand gehou word. Daarvoor is gereelde inspeksies en instandhouding nodig. Brekasies hou nie net vir die onderneming ʼn verlies risiko in nie, maar kan ook die veiligheid van die werkers bedreig. Die bestuur van die onderneming moet sorg dat personeel deeglik veiligheidsbewus gemaak word. Veiligheidsopleiding en die uitwys van veiligheidsrisiko’s moet as ʼn roetinesaak beskou word.

3.9

Selfevaluering Aktiwiteit 3 i.

Onderskei tussen die verskillende tipes masjinerie.

ii.

Hoe word besluit watter masjien om te koop?

iii.

Waarom is bedryfsongelukke duur? Verduidelik.

iv.

Hoe kan veiligheid verdeel word? Verduidelik.

v.

Watter tipes instandhouding is daar? Bespreek.

vi.

Hoe kan die werksplek veiliger gemaak word?

©akademia (MSW)

Bladsy 105

SBO306 Kleinsakebedryf Notas

Šakademia (MSW)

Bladsy 106

SBO306 Kleinsakebedryf

Studie-eenheid 4: Materiaal- en voorraadbestuur

4.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Materiaalbestuursbeginsels en tegnieke

•

Voorraadbeheerstelsels

•

Daarstel van ʼn voorraadbeheerstelsel

•

Voorraadmagasynveiligheid

•

Logistiek

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die beginsels waarop effektiewe materiaalbestuur berus, te identifiseer en te bespreek.

•

die voorraadbeheerstelsels waarvolgens voorraad effektief beheer kan word, te identifiseer en die mees geskikte voorraadbeheerstelsel vir ʼn spesifieke omstandighede te kies.

•

die faktore wat kan lei tot ondoeltreffende voorraadbeheer te identifiseer en voorkomende maatreëls in plek te stel.

•

die aspekte rakende voorraadmagasynveiligheid te ondersoek en maatreëls in plek te stel wat veiligheid sal verseker.

•

die rol en betekenis van logistieke modelle te bespreek.

©akademia (MSW)

Bladsy 107

SBO306 Kleinsakebedryf 4.2

Verrykende bronne •

Barcode solutions. Beskikbaar by: www.barcodesinc.com/solutions/marketapplications/inventory.htm (Besoek Junie 2013).

•

Donders, J. 2008. Toepassing van basis teorieën in servicelogistiek. Beskikbaar by www.logistiek.nl/supply-chain/servicelogistiek/ (Besoek Mei 2013).

•

Faoro, D. 2013. A transformation in logistics strategy. Beskikbaar by http://logisticsquarterly.com/issues/9-2/article4.html (Besoek Mei 2013).

•

Barry, J. How well are you managing your inventory? Beskikbaar by: www.fcbco.com/articles-and- whitepapers/articles/ (Besoek April 2013)

•

Inventory control. 2001. Beskikbaar by: http://polaris.umuc.edu/~bgoodale/admn626/0109/Lesson2.htm (Besoek April 2013).

•

Inventory control. 2008. Beskikbaar by: www.managementstudyguide.com (Besoek April 2013).

•

Logistics optimalization. The Decision Makers Direct Issue no/ 04/07/10. Beskikbaar by: http://www.slideshare.net/hotsaxon/logistics-optimization

•

Neuland, E.W. & Cronje, G.J. de J.1987. Inleiding tot die bestuurswese. Southern Boekuitgewers (Edms) Bpk.

•

Quality in the supply chain. Beskikbaar by: www.logistics.about.com/od/qualityinthesupplychain/a/warehouse_safe.htm (Besoek Junie 2013).

•

Small business forum. Beskikbaar by: www.small-businessforum.com/showthread.php (Besoek Junie 2013).

•

Small business. Beskikbaar by: http://www.smallbusiness.chron.com/small-businessstartups/ (Besoek April 2013).

•

Suppliers management. Beskikbaar by: http://www.viewlocity.com/solutions/supplychain-management.htm (Besoek Mei 2012).

•

Supplychain introduction. Beskikbaar by: www.logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/strategy.htm (Besoek Mei 2013).

•

Van den Broek, M. & Op het Veld, M. 2013. Beskikbaar by: www.logistiek.nl/supplychain/algemeen/2013/3 (Besoek Mei 2013).

©akademia (MSW)

Bladsy 108

SBO306 Kleinsakebedryf •

Zygiaris, S, 2000. Supply chain management. Beskikbaar by: http://www.scribd.com/doc/134633157/Innoregio-Supp-Management

•

Inventory planning- basic concepts. Beskikbaar by http://www.managementstudyguide.com/inventory-planning.htm (Besoek Mei 2013)

4.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Ekonomiese

Die hoeveelheid items aangekoop wat kostegewys/ekonomies

bestelhoeveelheid

die mees voordelige is.

Kwaliteitstandaarde

Norme en standaarde neergelê waaraan elke produk moet voldoen.

Kwantitatiewe modelle

Modelle wat van syferinligting gebruik maak om die optimale situasie te skep waarvolgens produkte versprei word.

Logistieke bestuur

Die toesien dat die korrekte hoeveelheid op die regte tyd by die plek is waar dit benodig word.

Logistieke strategie

Die plan wat gevolg word om produkte betyds en met die minste koste by hul eindbestemming uit te bring.

Marktendense

Die vraag en/of pryse van produkte kan op- of afwaarts neig.

Rakleeftyd

Die tydperk wat ʼn voorraaditem geberg kan word, sonder dat daar enige skade aan die item ontstaan.

Stoor/Magasyn

Gebruik vir die opberging van produkte.

Uitkontraktering van

Die betrekking van derde partye om die voorraadbestuur te

voorraadbestuur

hanteer namens die onderneming.

Verskaffersleweringstyd Die tydperk wat dit die verskaffers neem om die bestelling, ná plasing, uit te voer.

Verskaffingsbronne

Die voorsieners van aangekoopte items.

Verskaffingskanaal

Die roete waarlangs grondstowwe en/of produkte die onderneming bereik.

Voorraadklassifikasie

©akademia (MSW)

Die groepering van voorraad volgens spesifieke kriteria.

Bladsy 109

SBO306 Kleinsakebedryf 4.4

Inleiding

Materiaalbestuur dek die totale hantering van materiaal binne die onderneming. Dit begin by die ontwerp van die produk, die masjinerie en toerusting wat in die vervaardigingsproses gebruik gaan word, die bronne waar die materiaal, masjiene en toerusting bekom gaan word, die evaluering van die verskaffers, die opberging van voorrade, grondstowwe, die hantering van die invloei en uitvloei van grondstowwe in en uit die voorraadstoor en die beskerming van die voorraad onder beheer van die materiaalbestuurder. Dit sluit aan by die aankope departement en sy take, maar dit het oor die algemeen ʼn breër veld waarin gefunksioneer word. Dit raak alle materiaal-verwante aktiwiteite en die beweging daarvan binne die onderneming. Besondere klem word gelê op koste, lewertyd, kwaliteit, betroubaarheid en die logistiek rakende die in- en uitwaartse beweging van produkte.

Professor BJ Lalonde (emeritus professor aan die Ohio State Universiteit) kyk na die breër definisie van materiaalbestuur, of verskaffingskanaalbestuur (supply chain management) en beskryf dit as: “Die lewering van verbeterde kliënt en ekonomiese waarde, deur die sinkronisasie van die vloei van goedere en meegaande inligting, vanaf die bron tot by verbruiker” (Zigirus: 2000: 03).

4.5

Materiaalbestuursbeginsels en -tegnieke

Anderson Consulting (Zayriaris, S. 2000: 03) het sewe beginsels geïdentifiseer waarop effektiewe materiaalbestuur berus. Indien hierdie beginsels getrou nagevolg word, kan dit aansienlike voordele vir die onderneming inhou. Hierdie beginsels is: •

Segmenteer kliënte volgens hulle diensbehoeftes. Tradisioneel is kliënte volgens nywerheidsektor, produk of verspreidingskanaal geklassifiseer. Volgens hierdie benadering speel bogenoemde geen rol nie, maar slegs dit wat die kliënte se behoefte aan spesifieke dienste is.

•

Pas die materiaalbestuursnetwerk aan. Die netwerk moet so aangepas word dat dit uitsluitlik fokus op die diensbehoeftes van die kliënte wat dit bedien.

•

Gee aandag aan marktendense en beplan daarvolgens. Gedurende beplanning moet aandag gegee word aan die marktendense en die impak wat dit op die materiaalbestuursfunksie kan hê.

•

Verhoog voorraadomsetsnelheid. Die aaneenskakeling van die aankoop en verskaffingsfunksie moet sodanig wees dat minimum kapitaal in voorraad vas belê word.

©akademia (MSW)

Bladsy 110

SBO306 Kleinsakebedryf •

Strategiese bestuur van die verskaffingsbronne. Noue samewerking met die verskaffers kan groot kostevoordele inhou vir beide partye en help om die verskaffingskanaal meer vaartbelyn te maak.

•

Ontwikkel ʼn verskaffingskanaaltegnologie strategie. As gevolg van die meerdere dimensies van bestuur wat in die verskaffingskanaal bestaan, is dit noodsaaklik dat dit gerugsteun word deur die nodige tegnologie.

•

Ontwikkel verskaffingskanaal prestasiemaatstawwe. Goeie verskaffingskanaal prestasiemaatstawwe meet meer as net die interne funksies. Dit meet beide diens en finansiële prestasie en stel die onderneming in staat om te bepaal of dit binne sy beplande en finansiële riglyne funksioneer.

Die hoofdoelwit van materiaalbestuur is om waarde toe te voeg. Ondersoeke het getoon dat die meeste voorsieningskanale te lank is. Deur die verskaffingskanaal te verkort, kan die volgende bewerkstellig word: •

Die vermindering van bedryfskapitaal.

•

Verhoging van voorraadomset.

•

ʼn Beter balansstaat.

•

Beter kontantvloei.

Gevallestudie 4.1

Jy word opdrag gegee om die moontlikheid te ondersoek om die pos van materiaalbestuurder by onderneming Skuinshoogte Beperk te skep. Jy wil graag hê dat daar so ʼn pos moet wees, omdat dit vir jou bevorderingsgeleenthede bied. Doen ʼn voorlegging aan die bestuur waarin jy die rol van die materiaalbestuurder aan hulle verduidelik. Lê veral klem op: •

Die aktiwiteite wat onder sy beheer sal val,

•

Materiaalbestuursbeginsels en -tegnieke

•

Voordele wat uit so ʼn pos kan spruit.

4.5.1

Die materiaalbestuursfunksie (Supply change management)

Die verskaffingskanaal bestuurskonsep behels die integrasie van inligtingsvloei van die verskaffer tot die eindgebruiker, terwyl materiaalbestuur meestal te doen het met die vloei van materiaal na die onderneming. Baie ondernemings kombineer die logistieke funksie met

©akademia (MSW)

Bladsy 111

SBO306 Kleinsakebedryf materiaalbestuur wat dan alle materiaalvloei in en uit die onderneming insluit. In plaas daarvan om individuele funksies, soos aankope, voorraadhouding, voorraadbeheer, kwaliteit en vervoer afsonderlik te bestuur, maak dit meer sin om dit onder ʼn enkele beheermeganisme te plaas. In die praktyk het dit nog maar min gebeur dat ʼn enkele bestuurder vir al die funksies verantwoordelik gemaak word. Dit kom daarop neer dat daar nie ʼn vaste struktuur bestaan waar die verskaffingskanaal bestuurder aan die hoof staan nie.

Die individuele funksies word afsonderlik bestuur en die verskaffingskanaalbestuurder het meer ʼn koördineringfunksie. Die klem val dus meer op die samewerking tussen die verskillende funksies met die verskaffingskanaalbestuurder as spanleier.

4.5.2

Die aktiwiteite onder beheer van die materiaalbestuurder

In die literatuur (Supply chain organization, 2001: 02-03) word die aktiwiteite van die materiaalbestuurder soos volg geïdentifiseer: •

Materiaalbeplanning en beheer: Dit sluit in die beplanning van die hoeveelhede materiaal benodig om ʼn spesifieke hoeveelheid produkte te vervaardig wat op ʼn spesifieke tydstip benodig word.

•

Produksieskedulering: Dit het te make met die hoeveelheid eenhede wat vervaardig moet word, die verskillende periodes waarin vervaardiging gaan plaasvind en die beskikbaarheid van materiaal en masjiene om die hoeveelheid eenhede te vervaardig, wat in die skedule beplan word, binne die gestelde tydsbeperkings.

•

Ontvangs: Die hantering van inkomende besendings, die identifikasie daarvan, die bevestiging van die hoeveelhede, die aantekening daarvan en die kanalisering daarvan na die korrekte plek van berging.

•

Materiaal en aankope navorsing: Dit het te make met die versameling, klassifikasie en ontleding van data benodig om die nodige en/of alternatiewe materiaal te vind.

Daar word ook verder aandag gegee aan die verskaffing, behoefte en die prys van die belangrikste aangekoopte items. ʼn Ontleding van die verskaffers, hulle pryse en vermoëns en metodes om die materiaalhanteringstelsel meer effektief te maak, vorm ook deel van die materiaalbestuurder se taak.

•

Voorraadstoor: Die taak van fisiese beheer en instandhouding van alle voorraaditems.

•

Herwinning van belegging: Die materiaalbestuurder is verantwoordelik om skroot en surplusitems om te sit in geld.

©akademia (MSW)

Bladsy 112

SBO306 Kleinsakebedryf •

Kwaliteitsbeheer: Verseker dat inkomende grondstowwe, verbruiksitems en dienste aan die kwaliteitstandaarde voldoen.

•

Voorraadbeheer: Hou gedetailleerde rekords van grondstowwe, onderdele, verbruiks- en instandhoudingsitems.

Meer onlangs het logistiek ook ʼn belangrike rol begin speel in die materiaalbestuursproses.

Logistiek het te doen met die mees koste-effektiewe manier waarop items beweeg word. Dit kan beide aan die verkryging, as aan die verskaffingskant ʼn belangrike rol speel. Logistiek is oorspronklik vir die eerste keer deur die weermag gebruik om toe te sien dat oorlogsmateriaal beskikbaar is waar en wanneer benodig. ʼn Soortgelyk behoefte wat by die vervaardigings- en verspreidingsondernemings bestaan het, het daartoe aanleiding gegee dat logistiek ook hier ʼn baie geskikte toepassingsveld gevind het. Die logistieke stelsels en prosesse word later meer volledig bespreek.

4.6

Voorraadbeheerstelsels

Cronje en Neuland (1987: 362) vat die doel van voorraadbeheer soos volg saam: “Die doel van voorraadbeheer is om op enige tyd in staat te wees om sonder ʼn voorraadopname die grootte van die voorraad en die waarde te bepaal, om die voorraad steeds op die beplande vlak te hou, ten einde aan hoeveelheids-, kwaliteits-, plek- en tydsvereistes te kan voldoen en om beheer oor pryse uit te oefen.”

By die instelling van ʼn voorraadbeheerstelsel moet die volgende vrae beantwoord word: •

Watter tipe voorraad gaan hanteer word? Verpakte of individuele items?

•

Gaan jy dit per lot- of reeksnommer bestuur?

•

Het die voorraad reeds etikette/kodes op, of gaan jy jou eie stelsel van kodifisering gebruik?

•

Benodig jy reële of periodieke opdatering?

•

Watter rekenaarprogrammatuur gaan jy gebruik vir jou stelsel?

•

Hoe gaan verslagdoening plaasvind?

•

Hoeveel gebruikers gaan daar wees? Hoeveel diensstasies?

•

Moet die stelsel wat jy beplan, gesinkroniseer word met ander programmatuur?

Daar bestaan verskillende voorraadbeheerstelsels wat die bedryf in staat stel om sy doel te bereik. Kortliks kan gekyk word na drie van hierdie stelsels:

©akademia (MSW)

Bladsy 113

SBO306 Kleinsakebedryf 4.6.1

Die stelsel van vaste bestelhoeveelhede

Sodra die voorraadvlakke tot op ʼn sekere vlak daal, word ʼn vaste vooraf bepaalde hoeveelheid (die ekonomiese bestelhoeveelheid) van ʼn spesifieke item bestel. Die bestelvlak word so bepaal dat die voorraad nie tydens die wagtyd vir lewering, uitgeput raak nie. ʼn Buffervoorraad wat afgestem is op die leweringstyd word vooraf bepaal. Die voordeel van die stelsel is dat ʼn ekonomiese bestelhoeveelheid elke keer bestel word. Die stelsel kan egter nie gebruik word, waar afleweringstye nie betroubaar is nie, of waar die vraag na die voorraad wissel.

Die ekonomiese bestelhoeveelheid (EBH) kan met die volgende formule bepaal word: EBH = √2DS/C Waar D = Jaarlikse aanvraag; C = Voorraaddrakoste (word in Paragraaf 4.7.10 bespreek); S = Bestelkoste Bogenoemde formule kan aangewend word onder die volgende aannames: •

Geen veiligheidsvoorraad word in ag geneem nie.

•

Geen tekorte by lewerings nie.

•

Die vraag na die produk wissel nie.

•

Die lewertyd is konstant.

•

Geen voorraadhoukoste, of uit voorraadkoste word in ag geneem nie.

(Inventory planning: basic concepts, 2012: 01) 4.6.2

Die stelsel van sikliese bestellings

Voorraadvlakke word op ʼn sikliese basis gekontroleer en bestellings word dan geplaas vir die hoeveelheid voorraad wat op daardie tydstip gebruik word. Hierdie beheerstelsel is aan tyd en nie aan voorraadvlakke gekoppel nie. In gevalle waar die vraag aansienlik wissel, soos in die geval van seisoensgedrewe vraag, kan die bestelling ook aansienlik wissel. Die feit dat alle voorraadvlakke gereeld gekontroleer word, kan heelwat bykomende administrasie tot gevolg hê. Daar word ook afgesien van die ekonomiese bestelhoeveelhede.

4.6.3

Die stelsel van materiaalbehoeftebeplanning (MBB)

Die beginsel waarop MBB (material resource planning – MRP) werk is dat dit ʼn kliëntbestellingsgedrewe stelsel is. Die doel van die stelsel is om die voorraadvlakke so laag moontlik te hou en terselfdertyd die bestellings betyds uit te voer. Dit is ʼn rekenaargedrewe

©akademia (MSW)

Bladsy 114

SBO306 Kleinsakebedryf stelsel wat verskafferslewertyd, sowel as die vervaardigingsproses in ag neem.

Grondstowwe word op so ʼn tydstip gelewer dat dit vir ʼn minimum tyd in voorraad lê, voordat dit in die vervaardigingsproses opgeneem word. Verskafferslewertyd word vooraf in die rekenaar ingevoer en die rekenaar bepaal dan self wanneer ʼn bestelling vir grondstowwe vir elke kliënt se bestelling uitgereik moet word. Hierdie stelsel vereis natuurlik baie betroubare verskaffers. In lande soos Japan is sover gegaan dat die verskaffers as ʼn verlengstuk van die vervaardiger beskou word en waar die vervaardiger dan insae in die verskaffer se stelsels kry (Hierdie stelsel word volledig bespreek onder Paragraaf 2.10 in Studieeenheid 2) 4.7

Die daarstel van ʼn voorraadbeheerstelsel

Om ʼn effektiewe voorraadbeheerstelsel te ontwerp, kan die volgende stappe gevolg word: •

Stel beleide daar wat die toegang tot voorraad beperk en bly op hoogte van die persone wat wel toegang het en wanneer.

•

Ontwerp effektiewe stelsels vir die ontvang en berging van voorraad. Areas moet afgebaken word vir elke tipe voorraad en kontrolelyste moet geskep word, waarop ontvangstes en uitreikings aangeteken word.

•

Skep ʼn fasiliteit wat die uitruil van voorraad tussen verskillende store moontlik maak en ondersoek die moontlikheid van sentrale aankope.

•

Beraam die vraag na die verskillende voorraaditems op ʼn jaarlikse basis en skep skedules wat die vraag op ʼn gegewe tydstip aantoon. Op hierdie manier kan die herbestelpunte bepaal word en gevolglik die voorraadvlakke.

•

Skep ʼn databasis vir elke voorraaditem wat insluit voorraadvlakke, verskaffers, lewertyd en voorraadklassifikasie.

•

Implementeer ʼn stelsel waarvolgens daar ʼn waarskuwing gestuur word wanneer die minimum of maksimum voorraadvlakke bereik word.

•

Stel ʼn beleid daar wat verseker dat verwerking van die papierinligting spoedig en gereeld plaasvind sodat die bestaande stelsel altyd opgedateer is.

4.7.1

Faktore wat kan lei tot ondoeltreffende voorraadbestuur

Voorraadbestuur het te make met aktiwiteite wat veelvuldige plekke, agentskappe en prosesse betrek. Die interafhanklikheid van transaksies wat op mekaar volg en/of parallel plaasvind, kan lei tot ondoeltreffendheid in prosesse, transaksies en dokumentasie.

©akademia (MSW)

Bladsy 115

SBO306 Kleinsakebedryf ʼn Ander voorbeeld van voorraad ondoeltreffendheid is die manier waarop die voorraadbeheerstelsel gestruktureer is. ʼn Doeltreffende voorraadbeheerstelsel sal so gestruktureer wees dat dit rigtinggewend aan die verskillende fisiese prosesse en dokumentasievloei is en gebaseer is op die spesifieke behoefte van die onderneming. Waar die struktuur van die beheerstelsel nie aan bogenoemde vereistes voldoen nie, kan dit ook lei tot ondoeltreffendheid. By die uitkontraktering van die voorraadbeheer aan ʼn derdeparty word die proses van voorraadbeheer nog veel meer ingewikkeld. Rekord en prosesse moet met mekaar ooreenstem, sodat die inligting wat deur die derdeparty gehou word, altyd dieselfde is, as die inligting van die onderneming wat die uitkontraktering doen.

Verskeie ondernemings beskou voorraad as ʼn noodsaaklike euwel. Die benadering van die onderneming ten opsigte van voorraad sal ook ʼn groot invloed hê op die doeltreffende voorraadbeheer. Besluite oor voorraadvlakke, voorraadeienaarskap en die bestuur van voorraad kan sleuteldrywers word in die doeltreffende bestuur van voorraad.

4.7.2

Die rol en nut van voorraadverslaggewing

ʼn Voorraadbeheerstelsel kan gebruik word om die doeltreffendheid van voorraadbestuur te toets. Daar kan vier vlakke van rapportering onderskei word, wat elk klem lê op ʼn ander aspek van voorraadbeheer.

•

ʼn Verslag oor voorraadkoste. Voorraadkoste kan aan elke produk gekoppel word wat sal aantoon of die betrokke produk winsgewend is of nie.

•

ʼn Verslag oor voorraadvlakke. Die beweging van elke produk in en uit voorraad kan gemoniteer word, om te sien watter produkte se voorraadvlakke styg of daal en wat die rede daarvoor is.

•

Die waarde van voorraad. Teenoor die aankoopskoste en voorraadhoukoste (drakoste) staan die werklike waarde van voorraad. Laasgenoemde word weerspieël in die markwaarde van die voorraaditem, dus nie wat daarvoor betaal is nie, maar waarvoor dit verkoop kan word.

•

Verhoging van voorraadvlakke. Stygende tendense in die verkope van produkte kan aanleiding daartoe gee dat voorraadvlakke styg. Vroegtydige aanpassings in bestelhoeveelhede, bergingsruimte en bedryfskapitaal word dan benodig.

4.7.3

Die belangrikheid van voorraadbeheer vir ʼn kleinsakeonderneming

Swak voorraadbeheer kan ʼn groot nadelige invloed op enige onderneming hê en veral op ʼn kleinsakeonderneming. Te veel voorraad gee aanleiding tot vermybare kostes wat vasgevang word in stoorkoste, kapitaal wat vasgehou word in nie-bewegende voorraad en

©akademia (MSW)

Bladsy 116

SBO306 Kleinsakebedryf die risiko van voorraadverliese as gevolg van diefstal, brand of veroudering. Te min voorraad kan weer lei tot verkoopsdoelwitte wat nie behaal word nie en gevolglike verlies in winste en kontant. Hierdie probleme kan aangespreek word deur die volgende: •

Beleid t.o.v. voorraadbeheer. Die koste van voorraadhouding lê opgesluit in voorraadhoukoste, versekering, renteverlies en beskadiging van voorraad. Deur die voorraadbeheerstelsel moet bogenoemde faktore aangespreek word en ʼn duidelike beleid in dié verband neergelê word.

•

Voorraadomsetsnelheid. Ondersoek die voorraadomsetsnelheid – dit behoort ʼn aanduiding te gee watter voorraad bevredigende inkomste vir die onderneming bring en die hoeveelheid voorraad wat gehou gaan word.

Daar kan veral hier onderskei tussen twee metodes van aankoop. In die eerste geval, die sogenaamde Just-in-time-stelsel, kortweg JIT, en grootmaataankope. In eersgenoemde geval word goedere afgelewer net betyds vir verbruik of verkoop, wat lae vlakke van voorraad tot gevolg het en in laasgenoemde geval is die voorraad hoër, maar beter pryse kan beding word (Die MRP-stelsel is ook ʼn JIT-stelsel – verwys Paragraaf 2.10 in Studieeenheid 2) Die JIT-stelsel het die volgende voor- en nadele: Voordele: •

Dit verminder uitgaande kontantvloei.

•

Dit verlaag die koste van berging en versekering.

•

Dit vergemaklik die besluit oor toekomstige behoeftes.

•

Dit verminder die risiko van ou voorraad.

Nadele: •

Die aankoop van kleiner hoeveelhede kan duurder pryse tot gevolg hê.

•

Die risiko om uit voorraad te raak, met meegaande probleme, is groter.

•

Dit benodig groter bestuursinsette.

•

Hoër afleweringskoste as gevolg van meer gereelde aflewerings.

•

Verhoogde administrasie as gevolg van meer transaksies.

©akademia (MSW)

Bladsy 117

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 4.2 Een van jou take as materiaalbestuurder is om toe te sien dat daar ʼn behoorlike voorraadbeheerstelsel in die onderneming bestaan. Jy is van plan om eers ʼn deeglike ondersoek te doen voordat jy enige stelsel aan die bestuur sal voorstel. Jou ondersoek behoort die volgende in te sluit: •

Die voor- en nadele by die gebruik van verskillende stelsels.

•

Hulpmiddele beskikbaar om die stelsel meer effektief te maak (byvoorbeeld MRP en JIT).

• 4.7.4

Voorraadverslaggewing.

Goeie voorraadbestuurspraktyke

Voorraadbestuur is ʼn proses wat nou aan die produksieproses gekoppel is. Hierdie skakeling is ʼn aaneenlopende proses en benodig voortdurende ondersoeke, ontledings en besluitneming ten einde voorraadvlakke te bestuur. Deur die onderstaande aktiwiteite uit te voer, kan baie bydra om voorraad behoorlik onder beheer te hou: •

Ondersoek voorraad periodiek en maak aanpassings waar nodig. Die voorraadvlakke word beïnvloed deur beide die vraag en die verskaffers se lewertyd.

Dieselfde lewertyd kan nie vir alle items gebruik word nie. Dit word beïnvloed deur die aard van die produk, die verskaffer se eie lewertyd en ook die historiese inligting.

•

Doen ʼn gedetailleerde voorraadbeplanning. Tydens so ʼn ondersoek, sal gevind word in hoe ʼn mate die produkte van mekaar verskil. Materiale verskil van mekaar in, onder andere, waarde, rakleeftyd en lewertyd. Die betroubaarheid van die verskaffers, die kwaliteitsvereistes van die materiaal en/of produk en die ekonomiese bestelhoeveelhede moet ook in ag geneem word.

•

Bestudeer vraagtendense, asook sikliese bewegings. Bestudeer vraagtendense, asook sikliese bewegings ten einde geskikte standaarde vir die verskillende kategorieë voorraadhouding neer te lê. Produkte wat blootgestel is aan, veral sikliese tendense, of wat mode-artikels verteenwoordig, plaas ʼn groot uitdaging aan die neerlê van voorraadstandaarde. ʼn Deeglike kennis en studie van die sakesiklus, ten opsigte van hierdie items is ʼn voorvereiste, vir ʼn besluit oor voorraadvlakke. Geen onderneming kan dit bekostig om dooie voorraad op hande te hê wat uiteindelik afgeskryf moet word nie.

©akademia (MSW)

Bladsy 118

SBO306 Kleinsakebedryf 4.7.5

Reële (real time) opdatering van voorraadinligting teenoor periodieke opdatering

Ondernemings kan gebruik maak van hoofsaaklik twee stelsels om hulle voorraadinligting op datum te hou, naamlik die reële opdatering of die periodieke opdatering. Omdat voorraadinligting op ʼn maandelikse basis benodig word en daar minstens interim finansiële verslae opgestel kan word, is ondernemings meer geneig om die stelsels te gebruik waar die voorraad op datum gehou word soos die transaksies gebeur, omdat dit hulle meer tyd laat om enige tekortkominge of afwykings te ondersoek en reg te stel. Die reële opdatering is rekeningkundig van aard en werk nie met fisiese voorraadvlakke nie. Dit vervang nie die jaarlikse voorraadopname wat ʼn fisiese telling van die voorraad verteenwoordig nie. Indien die stelsel reg bedryf word, behoort daar geen verskil tussen die stelselinligting en die fisiese voorraadtelling te wees nie. Die praktyk het egter al die teendeel bewys.

Die periodieke stelsel was hoofsaaklik in gebruik voor die koms van rekenaars en skandeerders. Voorraadopnames is gebruik om voorraadinligting op datum te bring. Op die finansiële verslae is die koste van verkope bereken deur die beginvoorraad by die aankope van die periode te tel en dan die eindvoorraad daarvan af te trek. Dit word dan maandeliks gedoen.

Die nadele van ʼn reële voorraadbeheerstelsel Die inwerkingstelling van ʼn reële voorraadbeheerstelsel het egter die volgende nadele wat nie geïgnoreer kan word nie: •

Hoë implementeringskoste: In teenstelling met die periodieke voorraadbeheerstelsel moet daar vir die reële stelsel spesifieke apparatuur en programmatuur geïnstalleer word. Hierdie stelsels moet in stand gehou word en periodiek opgedateer word. Dit alles dra by tot verhoogde kostes wat nog verder uitgebrei word, indien die onderneming meerdere takke of werkstasies het.

•

Afwyking tussen stelselsyfers en die werklike voorraad: By die reële stelsel word voorraad opgedateer soos die transaksies plaasvind. Op sigself is dit goed, maar dit het steeds die nadeel dat dit nie noodwendig die werklike voorraadsyfer weerspieël nie. Foute kan met die invoer van die data ontstaan, of voorraad kan gesteel word wat dan verskille kan veroorsaak.

•

Meer ingewikkeld: Omdat die reële stelsels meer ingewikkeld is, beteken dit dat personeel opgelei moet word om dit te gebruik. Waar ʼn groot aantal mense betrokke is, is die waarskynlikheid van foute groter en speel deeglike opleiding in die gebruik van die stelsel ʼn belangrike rol.

©akademia (MSW)

Bladsy 119

SBO306 Kleinsakebedryf •

Meer tydrowend: Die opdaterings van die stelsel benodig tyd. Afhangend van die onderneming se behoeftes, kan die periodieke stelsel die opdatering weekliks, maandeliks of selfs jaarliks doen. By die reële stelsel word die opdatering onmiddellik gedoen. Bevestiging van die werklike voorraad bly egter ʼn vereiste en die ouditeure sal verwag dat dit wel gedoen word.

4.7.6

Voorraadoudits

Dit is nodig om gereeld ʼn fisiese voorraadopname te doen om die werklike voorraadsyfer met die teoretiese (dié opgeteken in die boeke) voorraadsyfer te versoen. Die frekwensie van hierdie voorraadopname sal bepaal word deur die behoefte van die betrokke onderneming, maar dit kan daagliks, maandeliks, kwartaalliks of jaarliks wees. Die onderneming se ouditeure moet volgens wet, minstens eenmaal per jaar so ʼn telling bywoon en bevestig dat die voorraadsyfers korrek is.

•

Daaglikse voorraadtelling. In gevalle waar die aantal transaksies hoog is, of van hoë waarde is, word dikwels gebruik gemaak van ʼn stelsel waar voorraad daagliks getel word. Dit vind volgens ʼn skedule plaas, sodat aan die einde van ʼn betrokke maand, al die voorraaditems getel is en met die stelselsyfers versoen is.

•

Kwartaallikse of halfjaarlikse voorraadtellings. Dit word gedoen waar ʼn onderneming kwartaalliks of half-jaarlikse finansiële verslaggewing doen en die akkuraatheid van die state belangrik is.

•

Jaareinde volledige voorraadopname. ʼn Volledige opname van alle voorraaditems moet jaarliks gedoen word en deur die ouditeure bevestig word as korrek, voordat die onderneming se finansiële jaareindstate beskikbaar gestel kan word.

4.7.7

Die invloed van ingevoerde voorraad

In baie gevalle word voorraaditems uit die buiteland ingevoer, hetsy direk, of deur ʼn agent.

Dit veroorsaak dikwels kostes waarmee die ondernemer nie rekening gehou het nie.

Aspekte wat die kostes van ingevoerde voorraad kan beïnvloed is: •

Minimum bestelhoeveelhede. Daar is dikwels ʼn minimum bestelhoeveelheid wat die invoerder verplig om voorraad aan te koop wat hy op die korttermyn nie benodig nie. Dit dra by tot verhoogde voorraadvlakke en die kostes wat daarmee saamgaan.

•

Langer lewertyd. Langer lewertyd wat beteken dat bestellings geplaas moet word terwyl daar op ou markinligting gewerk word, wat ook tot verhoogde voorraad kan bydra of selfs onbenutte voorraad.

©akademia (MSW)

Bladsy 120

SBO306 Kleinsakebedryf •

Bykomende kostes. Die koste gekoppel aan invoere word dikwels nie verreken nie, of nie ten volle verreken nie. Dit sluit kostes, soos agentskapsfooi, doeanebelasting, bergingskoste, asook die aankoper se reis- en verblyfkoste. Dit sal alles bydra tot hoër voorraadwaarde wat weer die verkoopbaarheid van die produk kan beïnvloed.

Om die genoemde probleme te oorkom, kan na die volgende gekyk word: •

Gebruik gemengde houervrag (van meer as een onderneming of verskillende produkte), indien moontlik.

•

Ondersoek die koste-impak van kleiner hoeveelhede teenoor voorraadhoukoste (drakoste).

•

Begin vroeër met jou produkpromosiebeplanning.

•

Ondersoek die moontlikheid van plaaslike aankope.

•

Maak seker dat jy alle koste insluit wanneer jy jou produkkoste bereken.

4.7.8

Verkoop van onbruikbare voorraad

Voorraad wat nie verkoop nie is ʼn groot probleem vir enige onderneming. Dit raak nie alleen voorraad wat as gevolg van veroudering nie verkoop nie, maar ook mode-artikels of seisoengebonde voorraad. Elke ondernemer behoort ʼn duidelike strategie uit te werk oor die hantering van verouderde of nie-bewegende voorraad. Een van die strategieë wat, byvoorbeeld gereeld toegepas word, is die hou van uitverkopings wat dan ook gereeld gesien word by seisoen-gebonde produkte. Die volgende benadering kan gevolg word in dié verband: •

Ontwikkel ʼn likwidasiestrategie. Opsies wat in dié verband bestaan, sluit in die ontwikkeling van uitverkopingskatalogusse, internetaanbiedings, pamflette in koerante en tydskrifte, of telefoniese aanbiedings.

•

Ontwerp ʼn voorraad verslag wat produkte aantoon wat nie verkoop nie, of swak verkopers en dus goeie kandidate vir ʼn uitverkoping is.

•

Ontwerp ʼn ouderdomsanaliseverslag wat die beweging van die verskillende voorraaditems aantoon sodat jy vroegtydig kan sien watter produkte is besig om stoom te verloor.

4.7.9

Voorraadklassifikasie

Die voorraadhouding in enige vervaardigingsonderneming bestaan uit grondstowwe, half vervaardigde produkte, voltooide produkte en onderdele. Hierdie voorraaditems het elkeen sy eie waarde. Afhangende van die aard van die onderneming bestaan voorraaditems uit ©akademia (MSW)

Bladsy 121

SBO306 Kleinsakebedryf items met hoë en items met laer of lae waarde. In die bestuur van hierdie items word veral aandag gegee aan die items met die hoë voorraadwaarde en minder aandag aan die laer waarde items. Gewoonlik maak hierdie hoë waarde items slegs 20% van die voorraad uit, terwyl die lae waarde items 80% uitmaak. Hierdie klassifikasie maak die voorraadbestuur aansienlik makliker, aangesien die hoof fokus slegs op 20% van die items is. Die ABCklassifikasie van voorraaditems sien soos volg daar uit: •

A kategorie items, wat 20% van die voorraad uitmaak, maar wat 80% van die waarde verteenwoordig.

•

B kategorie items, wat 30% van die voorraad uitmaak maar wat 15% van die waarde verteenwoordig.

•

C kategorie items, wat 50% van die voorraad uitmaak maar wat 5% van die waarde verteenwoordig.

Voordele van voorraadklassifikasie Die voordele van die klassifikasie van voorraad is die volgende: •

Dit help om die voorraad beter te bestuur. Groter fokus word op die hoë waarde items geplaas waarvan die volume relatief klein is.

•

Kategorie A items. Beter beheer is moontlik ook t.o.v. van prosesbeheer, sekuriteit en vir ouditdoeleindes. Dit help die bestuur om akkurate voorraadinligting te hou en vinniger op te tree in geval van probleme.

•

Kategorie B items. Benodig minder aandag veral waar voldoende dokumentasie in plek gestel is en ʼn ouditspoor bestaan.

•

Kategorie C items. Kan beheer word deur ʼn eenvoudige voorraadbeheerstelsel.

Hersienings word ook minder gereeld benodig.

Nadele van voorraadklassifikasie Die nadele van die voorraadklassifikasiestelsel, is die volgende: •

Voorraadklassifikasie weerspieël nie noodwendig die beweging van voorraad nie en kan dus in dié opsig misleidend wees.

•

Die B en C kategorieë word dikwels verwaarloos as gevolg van die opbou van baie voorraad.

©akademia (MSW)

Bladsy 122

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 4.3 In ʼn poging om die beheer van voorraad meer vaartbelyn te maak, het jy besluit om ʼn ondersoek te begin oor verskeie aspekte van voorraadbeheer. Dit sal ʼn belangrike invloed hê op die beskikbaarheid van voorraadinligting en die spoed waarteen jy dit beskikbaar kan kry. Verduidelik jou keuse rondom: •

Die basis van opdatering van voorraadinligting.

•

Die rol wat voorraadklassifikasie kan speel.

•

Besluite oor onbruikbare voorraad.

4.7.10 Die koste van voorraad Die koste van voorraad kan in die volgende hoof kategorieë verdeel word: •

Bestelkoste. Bestelkoste word opgemaak uit die koste van die verkrygingsdepartement en die logistiek om die items in die stoor te kry. Faktore wat ʼn direkte invloed op die koste het, is die koste om te veel en die koste om te min te bestel. In die eerste geval sal die drakoste van voorraad verhoog en in die tweede geval sal die bestel- en aanvullingskoste verhoog. ʼn Ondersoek na die koste sal die antwoord gee op die vraag van wanneer en hoeveel om te bestel.

•

Drakoste. Die drakoste sal weer beïnvloed word deur die volgende: o

Die stoorkoste: Hierdie koste sal die koste van die vloerruimte wat gebruik word, die hantering van die voorraad (insluitende die toerustinggebruik), die rekenaarprogrammatuur, verbruiksitems, mannekrag, sowel as bestuur insluit.

o

Koste van kapitaal: Dit sluit in die koste van kapitaal in voorraad vas belê, rente op bedryfskapitaal, belastings, versekering en enige regskoste wat met voorraad verband hou.

Die nuutste tendens is om die voorraadbestuur uit te kontrakteer en sodoende die koste en aanspreeklikheid oor te dra aan derdepartye.

4.7.11 Bestuur van verskaffers Soos enige onderneming groei, word die verskaffers meer, wat beteken dat die ingewikkeldheid van die bestuur van hierdie funksie ook ʼn voortdurende toename toon.

Hierdie ingewikkeldheid sentreer om die modes van vervoer wat gebruik moet word, invoere, verpakking, die tegnologie in gebruik in die verskaffingskanaal, asook ander logistieke

©akademia (MSW)

Bladsy 123

SBO306 Kleinsakebedryf probleme. Dit is dus nodig om duidelike riglyne vir verskaffers neer te lê, sodat hulle presies weet waar hulle staan. Die voldoening van die verskaffers aan hierdie riglyne is van groot belang om kostes te bestuur.

Die riglyne kan, onder andere, die volgende insluit: •

Bring die verskaffer op hoogte van die onderneming se visie.

•

Toon aan hom/haar hoe belangrik tydige aflewering vir die onderneming is.

•

Toon aan hom/haar watter verpakking benodig word en watter dokumente aflewerings moet vergesel.

•

Kom met hom ooreen oor die terugsending van goedere wat nie aan die gestelde vereistes voldoen nie.

Die doel is om aan die verskaffer sekere take en verantwoordelikhede oor te dra om jou las te verlig. Sigbaarheid en beheer oor verskaffers se sakeprosesse wat jou onderneming raak, het van kardinale belang geword. Verhoudings met verskaffers kan op die volgende maniere bedryf word: •

Integrasie van stelsels oor die verskaffingskanaal. Alhoewel elke verskaffer sy eie stelsels het, kan gebeurtenisse in jou verskaffer se onderneming ʼn direkte invloed op jou onderneming hê. Die integrasie van sleutelinligting van jou verskaffer met jou eie inligtingstelsel, kan jou vroegtydig in staat stel om die nodige regstellende aksies te neem.

•

Bestuur diensverskaffingsooreenkomste (Service level agreements).

Diensverskaffingsooreenkomste wat swak bestuur word, kan aanleiding gee tot surplus voorraad of selfs verlies aan winste en/of besigheid. Gereelde vergaderings en ʼn behoorlike stelsel wat die nakoming daarvan moniteer, is dus van groot belang.

•

Die keuse van die korrekte verskaffer. Moeite moet gedoen word in die proses om ʼn verskaffer te kies. Die volgende moet ondersoek word voordat die finale besluit geneem word (verwys ook Paragraaf 3.5.4 in Studie-eenheid 3): o

Ondersoek sy/haar finansiële posisie en bepaal of die posisie sodanig is dat hy/sy sonder probleme jou bestellings kan uitvoer.

o

Ondersoek die kwaliteit van die produkte wat gelewer word en sy/haar vermoë om die vereiste standaarde te handhaaf.

o

Maak seker dat hy/sy ʼn betroubare verskaffer is wat lewerings volgens die beplande skedule konsekwent sal kan handhaaf.

©akademia (MSW)

Bladsy 124

SBO306 Kleinsakebedryf o

Stel vas of daar enige regsaksies of dreigende regsaksies teen die onderneming is.

o

Kyk of die direkteure ʼn bewese rekord van sukses het.

Gevallestudie 4.4 As aankoopsbestuurder het jy die taak om te besluit oor die mees geskikte verskaffer vir die onderneming. Omdat jy bewus is van hoe belangrik so ʼn keuse is, het jy besluit om ʼn deeglike ondersoek te doen, voordat jy die besluit neem. Berei ʼn voorlegging voor wat: •

Die stappe aantoon wat jy gaan volg om tot ʼn besluit uit te kom.

•

Toon ook aan watter invloed die verskaffingskanaal op jou besluit gaan hê.

4.8

Voorraadmagasynveiligheid

Veiligheid in die voorraadmagasyn/-stoor is ʼn belangrike aspek waaraan aandag gegee moet word. Omdat die risiko’s uit verskillende oorde na vore kan tree, is dit nodig om na die totale omgewing te kyk wanneer risiko-evaluering gedoen word. Die onderstaande is van die belangrikste risiko-areas: 4.8.1

Vurkhysers

Jaarliks sterf talle mense in vurkhyserongelukke. Die meeste sterftes word veroorsaak deur vurkhysers wat omval, terwyl ander sterf wanneer hulle tussen die vurkhyser en ander rakke of voorraad vasgedruk word. Goedere wat op die vurkhyserbestuurder val, veroorsaak soms ook noodlottige ongelukke. Ten einde die sterftes te beperk, word die volgende riglyne neergelê: •

Lei op, evalueer en sertifiseer vurkhyserbestuurders om te verseker dat hulle vurkhysers veilig kan hanteer, die veiligheidsprosedures ken en dit navolg.

•

Belangrik dat hulle veilig en stadig bestuur en ag gee op bottelnekareas.

•

Veilige afstande van rakke en op- en aflaaipunte waar vurkhysers in gebruik is, moet gehou word.

•

Maak personeel bewus van risiko’s betrokke waar vurkhysers gebruik word.

©akademia (MSW)

Bladsy 125

SBO306 Kleinsakebedryf 4.8.2

Chemikalieë

Personeel moet op hoogte gehou word van die risiko’s verbonde aan die hantering van skadelike chemikalieë. Van die gesondheidsrisiko’s wat voorkom is stowwe wat lei tot die irritasie van slymvliese, brandgevaar, bestraling of gifgasse. Verpakkings van hierdie materiaal moet duidelik as potensieel gevaarlik gemerk word en die hantering moet dan ook volgens die spesifieke voorskrifte plaasvind. Die volgende is riglyne rakende die hantering van hierdie stowwe: •

Werknemers moet opgelei word in die hantering van elk van die stowwe wat geberg word.

•

Toerusting vir die opruiming van stortings van enige van die chemikalieë moet in die betrokke area beskikbaar wees.

•

Daar moet ʼn skriftelike skoonmaak-/opruimingsplan vir stortings wees.

•

Lei personeel op om stortingsgebeurlikhede skoon te maak, hulself in sulke gevalle te beveilig en om van die gestorte stowwe ontslae te raak volgens neergelegde regulasies.

•

Verskaf behoorlike en geskikte beskermende toerusting en kleredrag en verplig die personeel om dit te gebruik.

• 4.8.3

Berg chemikalieë veilig en volgens regulasies.

Elektrisiteitsbeveiliging

Elektrisiteit is die oorsaak van vele noodlottige ongelukke, ook in die voorraadmagasyn/stoor. Om die risiko uit te skakel, moet aandag gegee word aan gevaarpunte binne die stoor wat sodanige ongevalle kan veroorsaak. Die installering van aardlekkasietoerusting in die stoor ten einde ongevalle te vermy, is ʼn vereiste. Verder behoort die bedrading binne die stoor aan die wetlik-voorgeskrewe vereistes te voldoen.

4.8.4

Beskerming teen val van trappe of in vloeropeninge

Ten einde te voorkom dat personeel van trappe val, of in openinge in die vloer, word gebruik gemaak van relings wat aan die oop kant van die trap opgestel word. In die geval van openinge in die vloer, word daar relings om die opening opgestel. Werker wat op stellasies werk, sal ook van veiligheidsharnaste gebruik maak, wat sal verhoed dat hulle nie val nie.

©akademia (MSW)

Bladsy 126

SBO306 Kleinsakebedryf 4.8.5

Asemhalingsbeskerming

In areas waar dampe voorkom, soos in die geval van spuitverf, stof, insekdoder, of enige ander dampe, wat in die langtermyn skadelik vir die gesondheid van die werkers kan wees, is dit belangrik dat asemhalingsbeskermingstoerusting gebruik word. Werkers moet opgelei word om die apparaat behoorlik in stand te hou en waar nodig, te herstel, of te laat herstel.

4.8.6

Merk van beskadigde toerusting

In die werksplek is daar dikwels beskadigde toerusting wat ongeskik is vir gebruik en selfs ʼn veiligheidsrisiko kan inhou, indien dit gebruik word. Hierdie toerusting moet gemerk word as buite werking en moet vermy word totdat dit herstel is.

Gevallestudie 4.5 Jy word aangestel as veiligheidsbestuurder in ʼn fabriek en word opdrag gegee om al die risiko-areas te identifiseer en ʼn voorlegging te maak. Die bestuur is veral bekommerd dat hulle nie aan al die wetlike voorskrifte wat betref fabrieksveiligheid voldoen nie. Jou taak sal wees om: •

Al die risiko-areas te identifiseer.

•

Te kyk of daar voldoende veiligheidsmaatreëls in plek gestel is.

•

Te kyk of aan al die wetlike voorskrifte voldoen word.

Bespreek die risiko wat daar in ʼn voorraadstoor kan voorkom en strategieë om dit te beveilig. Gee jou mening oor die belangrikheid van veiligheid in die werksplek en gee redes vir jou antwoord.

4.9

Logistiek

Ten einde ʼn behoorlike logistieke netwerk te skep vir die beweging van items vanaf verskaffers na kliënte, moet na die verskillende faktore gekyk word wat hierop ʼn invloed kan hê. By die soektog na ʼn optimale netwerk word gekyk na die invloed van koste en prestasie onder normale omstandighede. Die invloed op die netwerk onder veranderende omstandighede, moet egter ook nie buite rekening gelaat word nie. Om so ʼn keuse te maak word gewoonlik van kwantitatiewe modelle gebruik gemaak. Die instelling van so ʼn netwerk kan ingrypende finansiële gevolge hê. By die vestiging van so ʼn netwerk moet vrae beantwoord word wat handel oor die modes van vervoer en die eienaarskap daarvan, metode en plek van berging en die posisie van die bergingsplek ten opsigte van die afsetmark. Die gebruik van kwantitatiewe modelle kan help om die keuse tussen

©akademia (MSW)

Bladsy 127

SBO306 Kleinsakebedryf alternatiewe meer duidelik te maak. Die modelle word gebruik om die verskillende alternatiewe te ontleed ten einde die ideale netwerk te vind. Dit word gevind by die optimale verhouding tussen die laagste koste van lewering, teenoor die beste diensprestasie.

Onder normale omstandighede is koste- en distribusie-inligting bekend en kan dit gebruik word vir kwantitatiewe modulering. Dit bly egter steeds nodig om na alternatiewe opsies (scenarios) te kyk, aangesien die sakeomgewing nie staties is nie. Daar sal dus ook gekyk word na swak, sowel as goeie opsies (moontlikhede). Daaruit word dan die mees geskikte opsie vir die betrokke omstandighede gekies. Ten einde die impak van afwykings in die veranderlikes te bepaal, word sensitiwiteitsanalises gedoen, wat sal aantoon hoe afwykings die kostes en dus winsgewendheid van die onderneming sal beïnvloed.

4.9.1

Die skep van ʼn logistieke strategie

Wanneer ʼn onderneming ʼn logistieke strategie daarstel, definieer hy die diensvlakke waarop sy logistieke aktiwiteite die mees koste-effektiewe sal wees. Omdat die verskaffingskanale voortdurend aan verandering onderworpe is, sal ʼn onderneming waarskynlik ʼn aantal logistieke strategieë ontwikkel wat dan op verskillende produkte, spesifieke lande, of kliënte van toepassing sal wees. Om aan te pas by die veranderlikheid van die verskaffingskanaal, behoort die onderneming ʼn amptelike logistieke strategie te ontwikkel wat die onderneming in staat sal stel om die impak van onvermydelike veranderings te identifiseer en om die organisatoriese of funksionele aanpassings te maak, sodat die vlak van dienslewering nie verander nie.

By die ontwikkeling van ʼn logistieke strategie, moet gekyk word na vier onderskeibare vlakke van die logistiek van die onderneming: •

Strategies. Deur die onderneming se doelwitte en die strategiese verskaffingskanaalbesluite te ondersoek, kan verseker word dat die logistieke strategie wel aan die vereistes van die onderneming se hoë vlak doelwitte voldoen.

•

Struktureel. Die logistieke strategie moet die strukturele aspekte van die onderneming in ag neem wat insluit die optimum aantal store/magasyne, die verspreidingspunte en waar ʼn spesifieke produk vervaardig gaan word.

•

Funksioneel. ʼn Strategie moet in ag neem hoe die onderskeie funksies in die logistieke proses funksionele uitmuntendheid sal bereik.

•

Implementering. Die sleutel tot die ontwikkeling van ʼn suksesvolle logistieke strategie is geleë in die implementering daarvan in die onderneming. Die implementeringsplan sal die ontwikkeling van ʼn konfigurasie of inligtingstelsel, die

©akademia (MSW)

Bladsy 128

SBO306 Kleinsakebedryf skepping van nuwe beleide en prosedures en die ontwikkeling van ʼn veranderingsbestuursplan insluit.

Wanneer daar na die vier vlakke van die logistieke onderneming gekyk word, moet al die komponente van die onderneming ondersoek word om te kyk na al die moontlikhede van kostebesparings. Hierdie komponente moet minstens die volgende insluit: •

Vervoer. Voldoen die bestaande modes van vervoer aan die gestelde vereistes?

•

Uitkontraktering. Watter logistieke uitkontraktering word gebruik? Sal ʼn vennootskap met ʼn derdeparty wat ʼn logistieke diens lewer beter dienslewering verseker?

•

Logistieke stelsels. Is die bestaande stelsels wat logistieke inligting verskaf soos die transaksies gebeur, voldoende vir die ontwikkeling van ʼn logistieke strategie, of moet daar na ʼn nuwe stelsel gekyk word?

•

Mededinging. Ondersoek wat mededingers bied in die lig van moontlike aanpassings in die onderneming se stelsels om ʼn beter diens te bied.

•

Inligting. Is die inligting wat deur die reële bedryfstelsel van die logistieke stelsel voorsien word, korrek? Indien nie, word besluite op verkeerde inligting geneem.

•

Strategie hersiening. Stel vas of die doelwitte van die logistieke stelsel steeds in ooreenstemming is met die onderneming se doelwitte en strategieë.

Die suksesvolle implementering van ʼn logistieke strategie is belangrik vir ondernemings wat ernstig is om hulle diensleweringsvlakke op die hoogste vlak te hou, met inagneming van die kostes daaraan verbonde.

4.9.2

Logistieke optimalisering

Derdeparty logistieke verskaffers ding wêreldwyd mee om deur logistieke optimalisering kostes te verminder, maar terselfdertyd steeds afleweringstandaarde hoog te hou. Logistieke optimalisering is vandag vir baie ondernemings die beste geleentheid tot die vermindering van bedryfskoste. Daar kan tussen 10% en 40% besparing bewerkstellig word, deur die optimale plasing van voorraad en die gebruik van die beste vervoermodes.

Derdeparty logistieke verskaffers is ʼn diensverskaffer wat logistieke dienste aan ondernemings verskaf wat hulle vir die doel kontrakteer. Daar is basies twee benaderings waarvolgens die dienste verskaf word. In die eerste benadering aanvaar die diensverskaffer slegs verantwoordelikheid vir die verspreiding van produkte/items na die verskillende afsetpunte. Met die tweede benadering kan die diensverskaffer wel die verantwoordelikheid van die verspreiding van die produkte aanvaar, maar gaan verder deur ook te kyk na die ©akademia (MSW)

Bladsy 129

SBO306 Kleinsakebedryf veiligheidsvoorraad en die ekonomiese bestelhoeveelheid. Om te verseker dat lewerings betyds is, moet so ʼn diensverskaffer sekere veiligheidsvoorraad in sy stoor hou. In die eerste benadering is die probleem beperk tot ʼn optimale roetebeplanning, terwyl diensverskaffers wat die tweede benadering volg, ook moet kyk na die hou van minimum voorraadvlakke, wat die probleem aansienlik meer ingewikkeld maak. Die logistieke optimaliseringsprobleem begin met die definiëring van die roete.

Die onderstaande is ʼn voorbeeld waar een verskaffingspunt en verskeie afsetpunte as basis geneem word. In die gevalle van uitwaartse verspreiding of inwaartse aankope, bly die basiese probleem dieselfde, naamlik om ʼn koste-effektiewe netwerk te skep vir die beweging van items/produkte.

5

Afsetpunte 7

4 Roetes

6

1

8 2

Depot

3

9

Figuur 4.1: Verspreidingsnetwerk (Decision makers’ direct – logistic optimization. 2010:01)

Die oplossing van die roeteprobleem lê in die bepaling van die stelroetes wat vir ʼn gegewe vloot van voertuie die laagste roetekoste teweeg sal bring.

Die volgende waaraan aandag gegee moet word, is om die optimale voorraadvlakke in die diensverskaffer se stoor te handhaaf. Om die doelwit te bereik, moet daar ernstig aandag gegee word aan die ekonomiese bestelhoeveelhede en die invloed wat dit kan hê op bogenoemde. Die model wat vir die doel gebruik word, sal die volgende beperkende faktore (veranderlikes) in ag moet neem: •

Die vraag en die minimum bestelhoeveelheid by die verskillende afsetpunte.

•

Die produkte en/of produkgroepe.

•

Boetes t.o.v. die veiligheidsvoorraad (op tekorte of laat lewerings).

•

Stoor-/magasynkapasiteit.

©akademia (MSW)

Bladsy 130

SBO306 Kleinsakebedryf •

Voorraadbeperkings (per produk of produkgroep), byvoorbeeld as gevolg van rakleeftyd.

•

Voorraadhoukoste.

Die uitset van so ʼn model behoort die optimum veiligheidsvoorraad aan te dui, wat in die store gehou moet word, om die verlangde diensvlakke te handhaaf.

In aansluiting tot die proses om op minimum of optimum voorraadvlakke te funksioneer, kan ook gekyk word na die volvrag distribusiekonsep. Die verspreiding van produkte, terwyl die vervoerkapasiteit nie ten volle benut word nie, moet (waar moontlik) uitgeskakel word. ʼn Optimum daaglikse versendingsplan moet ontwerp word waarvolgens die verspreiding van produkte met volvragte plaasvind wat kan bydra tot die vermindering van die logistieke koste.

Logistieke optimalisering dra by tot die versterking van die voorsieningskanaal en tot waardetoevoeging. Ondernemings is bereid om geld te spandeer om hul logistieke departemente meer doeltreffend en ekonomies effektief te maak. Deur behoorlike beplanning en die gebruik van logistieke optimaliseringsinstrumente kan aansienlike kostebesparing en beter leweringstatistieke verkry word.

4.9.3

Transformasie in logistieke strategie

ʼn Onderneming met die naam van Inisource (Faoro, D, 2013: 01) het besluit om sy besigheidstrategie te verander, insluitend sy benadering teenoor sy kliënte. Hy het begin met die analise van eksterne faktore en die rol wat dit speel op die bedryf van die onderneming.

Uit die ondersoek het die volgende na vore getree: •

Die uitkontraktering van verskaffings- en besigheidsprosesse. Nadat die maatskappy verskeie kosteverminderingsprogramme deurloop het, is besluit om ook na die verkrygingskoste en die manier waarop aankope hanteer word, te kyk. Dié oefening het gelei tot die volgende: o

ʼn Drastiese vermindering in die aantal verskaffers oor die hele spektrum van aankope. Dit sluit nie net produksiemateriale in nie, maar ook verbruiksitems en dienste.

o

Voortvloeiend is die doelwit ook bereik van ʼn verkorting in bestelsiklusse, die uitskakeling van papier-gebaseerde prosesse en die vermindering van aankoopverwante koste.

•

Konsolidasie. Kliënte, verskaffers en mededingers het met ʼn konsolidasieproses begin. Dit het nuwe eise aan die mark gestel deurdat hulle hul bedingingsposisie op

©akademia (MSW)

Bladsy 131

SBO306 Kleinsakebedryf die manier versterk is. Verkrygings- en bemarkingskanale is drasties verkort deurdat daar direk na die verskaffers gegaan is, of die verskaffers direk na die verbruikers.

•

Globalisering. Die globalisering van die mark en markplek het nuwe toetreders tot die mark gebring. Internetaankope en -verkope het daartoe aanleiding gegee dat mededinging in die mark drasties toegeneem het.

•

E-handel. Die ontwikkeling van die E-handel het nuwe geleenthede geskep, veral gerig op die konsolidering van verskaffingskanale. Kliënte en ook aankopers het vir die eerste keer ʼn volledige beeld van produkte in die mark en die pryse daarvan.

4.9.4

Dominante logistieke funksies

Breedweg kan daar drie logistieke funksies onderskei word, naamlik produksielogistiek (wat gerig is op die doeltreffende en effektiewe daarstelling van produksiegoedere), distribusielogistiek (wat gerig is op die effektiewe en doeltreffende verspreiding van produkte in ʼn distribusienetwerk) en dienslogistiek (wat gerig is op die effektiewe en doeltreffende beweging van goedere in en uit die punt van verspreiding), of ook gedefinieer as die beweging van goedere om beskikbaar te wees op die regte plek, op die regte tyd, in die regte hoeveelheid en van die regte kwaliteit. In tabelvorm sien die drie funksies soos volg daaruit: Produksielogistiek

Distribusielogistiek

Dienslogistiek

Voorraadbestuur van

Voorraadbestuur van

Voorraadbestuur van

grondstowwe en half-

eindprodukte in ʼn

onderdele en komponente

vervaardigde items.

gedesentraliseerde stoor.

by gedesentraliseerde dienspunte.

Verskaffersbestuur

Vervoerbestuur

Risiko- en kontrakbestuur

Magasynbeheer en

Materiaalhantering

Terugvoerlogistiek

materiaalhantering Tabel 4.1: Die logistieke funksies (Bron: www.logistiek.nl/supply-chain/%20servicelogistiek/2008)

Gevallestudie 4.6 Jy word aangestel as logistieke bestuurder van maatskappy Buitensporig Beperk. Die bestuur van die onderneming is bekommerd omdat hulle verspreidingskoste bly styg en jy

©akademia (MSW)

Bladsy 132

SBO306 Kleinsakebedryf kry die opdrag om die verspreidingsnetwerk te ondersoek en met voorstelle te kom hoe dit meer koste-effektief bedryf kan word. Die ondersoek sluit skakeling met verskaffers en kliënte in. Jou ondersoek sal die volgende onderwerpe insluit: •

ʼn Ondersoek na die logistieke strategie wat gevolg word.

•

Transformasie in logistieke benaderings.

•

Logistieke optimalisering en verspreidingsnetwerke.

4.10 Samevatting Uit bostaande is dit duidelik dat goeie voorraadbestuur ʼn groot bydrae maak tot die bedryf van ʼn suksesvolle onderneming, van die besluit oor die hantering van die verkrygingsbronne totdat die produk aan die kliënt gelewer word. Enersyds moet seker gemaak word dat die verskaffer van grondstowwe betroubaar is en produkte van hoë gehalte lewer en ook dat daar instrumente in plek gestel is om dit te verseker. Andersyds moet die belegging wat die onderneming maak in voorraad volgens gesonde beginsels bestuur word. Die stelsel wat gekies word om die voorraad te beheer, moet by die onderneming se aktiwiteite aanpas.

Vrugtelose uitgawes in terme van surplusvoorraadhouding, vermybare skroot en hoë logistieke kostes moet vermy word.

©akademia (MSW)

Bladsy 133

SBO306 Kleinsakebedryf 4.11 Selfevaluering Aktiwiteit 4 i.

Noem en bespreek die hoof aktiwiteite van die materiaalbestuurder.

ii.

Bespreek die beginsels van materiaalbestuur.

iii.

Daar is verskillende metodes wat gebruik kan word om voorraad te bestuur.

Bespreek.

iv.

Hoe word die ekonomiese bestelhoeveelheid bereken en wat is dit?

v.

Wat is die voor- en nadele van voorraadklassifikasie?

vi.

Watter faktore speel ʼn rol by die opstel van ʼn logistieke model?

vii.

Hoe kan verskaffers se insette bestuur word?

©akademia (MSW)

Bladsy 134

SBO306 Kleinsakebedryf

Studie-eenheid 5: Kwaliteitsbestuur en normstelling

5.1

Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •

Kwaliteit

•

Totale kwaliteitsbestuur (TKB)

•

Kwaliteitsbestuurstelsel

•

Prestasiemeting en normstelling (benchmarking)

Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •

die konsep “kwaliteit” te definieer.

•

te beskryf wat totale kwaliteitsbestuur behels en hoe die beginsels in die praktyk toegepas word.

•

die belangrike fasette van kwaliteitsbestuur te ondersoek en die beginsels toe te pas.

•

die bepaling en gebruik van prestasiemaatstawwe/normstelling (benchmarking) in die praktyk toe te pas en te verduidelik hoe benchmarking kan meehelp tot verbetering van ʼn onderneming.

©akademia (MSW)

Bladsy 135

SBO306 Kleinsakebedryf 5.2

Verrykende bronne •

Benchmarking. Beskikbaar by www.wikipedia.org/wiki/Benchmarking (Besoek Aug 2013).

•

ISO 9001. Beskikbaar by www.wikipedia.org/wiki/ISO_9001 (Besoek Aug 2013)

•

Productivity Concepts. Beskikbaar by www.productivity.in (Besoek Aug 2013).

•

Sondalini, M. 2013. Lifetime Reliability solutions. Beskikbaar by www.lifetimereliability.com (Besoek Aug 2013).

•

Total quality management. Beskikbaar by www.iqmsglobal.com/total_quality_management.htm

•

Total quality management. Beskikbaar by www.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management (Besoek Aug 2013).

•

Verification and validation. Beskikbaar by www.wikipedia.org/wiki/Verification_and_Validation (Besoek Aug 2013).

5.3

Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord

Omskrywing

Behoeftebevrediging

Die verskaf van produkte/dienste wat deur kliënte verlang word.

Beste praktyk

Ondernemings wat deur hul suksesgeskiedenis bewys

ondernemings

gelewer het dat die praktyke wat hul toepas die beste is.

Bestuurstrategie

Die benadering wat die bestuur volg om die onderneming te bestuur.

Betalende produkte

Produkte wat winsgewend is om te produseer.

Ewekansige basis

Elke produk/item/persoon het ʼn gelyke kans om gekies te word.

Industrie of bedryfstak

Dieselfde tipe produkte of dienste gegroepeer.

Innovering

Die skep van nuwe idees en produkte.

ISO 9001

Spesifikasies waaraan ʼn bedryf getoets word om te bepaal of dit gesonde sakepraktyke handhaaf.

©akademia (MSW)

Bladsy 136

SBO306 Kleinsakebedryf

Normatiewe verwysing

Die neerlê van ʼn metingsbasis vir die toets van sekere items.

Ontledingsinstrumente Hulpmiddels wat gebruik word om inligting wat versamel is, logies uiteen te sit.

Prestasiemaatstawwe/- Die bepaling van norme wat as basis kan dien om vooruitgang normstelling

of sukses te meet.

(benchmarking) Totale

Dit raak al die fasette van kwaliteit binne die onderneming.

kwaliteitsbeheer 5.4

Inleiding

ʼn Kwaliteitsbeheerstelsel is fundamenteel ʼn databasis van die toepaslike kennis, kundigheid en toepassings wat deur die werknemers gebruik word om ʼn kwaliteit produk te vervaardig en die onderneming doeltreffend te hou. Die installering van ʼn kwaliteitsbeheerstelsel is direk gekoppel aan ʼn bestuursinligtingstelsel. Die inligting benodig om effektiewe kwaliteitsbestuur te doen, kom uit die bestuursinligtingstelsel. Dit is daarom belangrik dat die kwaliteitsbeheerstelsel al die inligting en terugvoer bevat wat die personeel en verskaffers benodig en kan gebruik. Mike Sondalini (www.lifetime-reliability.com/free-articles/workquality-assurance/) sien die rol van die kwaliteitsbeheerstelsel as ʼn stut vir vooruitgang en illustreer dit met sy wiel van vooruitgang. Hy beskou dit as die ideale plek om ervaring en operasionele kundigheid te plaas, sodat dit tot almal se beskikking is. Soos kundigheid en kennis vermeerder, word die kwaliteitsbeheerstelsel opgedateer en beweeg die wiel vorentoe.

Besigheidsprosesse

Korporatiewe ervaring

Kennis bestuur

Kwaliteitstelsel

Figuur 5.1: Die wiel van vooruitgang (Solandini, 2013)

©akademia (MSW)

Bladsy 137

SBO306 Kleinsakebedryf Ondernemings, wêreldwyd (in ʼn strewe om hul doelwit van voortdurende verbetering in hulle besigheidsprosesse te bereik), stel beheerde proeflopies op om nuwe idees te toets en te verfyn met die doel om die besigheidsprosesse te verbeter. Sodra dit aan die gestelde vereistes voldoen, word dit deel van die onderneming se prosesse, dokumentasie word opgestel en die nodige opleiding word verskaf.

5.5

Totale kwaliteitsbestuur (TKB)

Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM) is die bestuur van die kwaliteit oor al die aktiwiteite van die onderneming. Daar word daarna verwys as totale kwaliteitsbestuur omdat dit die twee fasette van kwaliteitsbestuur, naamlik die kwaliteit van ʼn bevredigende opbrengs vir die eienaars van die onderneming, asook die kwaliteit van die produkte wat die onderneming lewer, ondervang. Dit word ook beskryf as ʼn bestuurstrategie van die onderneming wat gerig is op die vestiging van ʼn bewustheid van kwaliteit in al die prosesse en aktiwiteite van die onderneming.

Totale kwaliteitsbestuur is ʼn omvattende bestuurstelsel wat: •

fokus daarop om aan die eienaars/kliënte se behoeftes te voldoen deur kwaliteit dienste/produkte teen ʼn koste te lewer wat waarde aan die eienaars/kliënte verskaf.

•

gedryf word deur voortdurende pogings om standaarde te verbeter.

•

in ag neem dat elkeen in die onderneming eienaars/kliënte het, buite en binne die onderneming.

•

beskou word as ʼn stelsel wat alle fasette van die onderneming raak, nie slegs die betrokke departement nie.

•

fokus op die manier waarop take afgehandel word en nie die taak wat afgehandel moet word nie.

•

spanwerk beklemtoon en deelname van werknemers op alle vlakke.

Die wese van ʼn kwaliteitsbeheerstelsel kan soos volg uitgedruk word: •

Eienaar-/kliëntetevredenheid is die maatstaf van kwaliteit.

•

Elkeen het ʼn eienaar/kliënt, elkeen is ʼn eienaar/kliënt.

•

Kwaliteitsverbetering is deurlopend.

•

Die ontleding van die prosesse betrokke by die skep van produkte en dienste is die sleutel tot kwaliteitsverbetering.

©akademia (MSW)

Bladsy 138

SBO306 Kleinsakebedryf •

Meting en kundige gebruik van ander ontledingsinstrumente, asook die betrek van werknemers is goeie bronne vir kwaliteitsverbetering en innovering.

•

Volhoubare kwaliteitsbestuur is nie moontlik sonder die betrokkenheid van die bestuur op alle vlakke nie.

Indien daar na ʼn meer tegniese definisie van kwaliteitsbestuur gekyk word, kan gesê word dat dit ʼn bestuursfilosofie en ondernemingspraktyk is wat daarop gerig is om menslike en materiaalbronne op die mees effektiewe manier aan te wend, ten einde die doelwitte van die onderneming te bereik. Dit beteken dat alle werknemers betrek word om op ʼn deurlopende basis te fokus op die verbetering van die prosesse van die onderneming. Dit beteken verder dat die ingesteldheid van die werknemers, deur doelgerigte kommunikasie, dissipline en betrokkenheid, so moet wees dat “kwaliteit” deel van die kultuur van die onderneming word.

Die onderstaande is belangrike fasette van kwaliteitsbestuur: •

Kliëntefokus: Uiteindelik bepaal die kliënt die kwaliteitsvlak wat vir hom aanvaarbaar is. Ongeag die insette of kostes wat die onderneming in dié verband mag aangaan, lê die uiteindelik beslissing by die kliënt.

•

Totale werknemerbetrokkenheid: Al die werknemers moet werk vir ʼn gemeenskaplike doel. Totale verbintenis tot die gemeenskaplike doel kan slegs bereik word, indien enige vrese wat mag bestaan in die werksplek verwyder is, die nodige bemagtigings plaasvind en die regte atmosfeer daarvoor geskep is.

•

Prosesgesentreerd: ʼn Fundamentele deel van kwaliteitsbestuur is om gefokus te bly op die proses. ʼn Proses verteenwoordig ʼn aantal stappe wat insette van die verskaffer neem en dit omskep in uitsette wat aan die kliënt gelewer word (ekstern en intern). Die stappe van die proses moet duidelik gedefinieer wees en prestasiemaatstawwe word gebruik om die uitsette te meet ten einde onverwagte afwykings op te spoor.

•

Geïntegreerde stelsel: Alhoewel ʼn onderneming verskillende funksies verrig wat dikwels horisontaal in departemente gestruktureer is, lê die taak van die kwaliteitsbestuur meer op horisontale vlak by die raakvlakke van die funksies.

Alhoewel elke onderneming sy eie interne kultuur het, is dit feitlik onmoontlik om sukses te hê, indien daar nie ʼn kwaliteitskultuur binne die onderneming geskep word nie. ʼn Geïntegreerde stelsel verbind prosesverbeterings sodat die voordeel daarvan deur die hele onderneming gevoer kan word.

•

Feite-gebaseerde besluitneming: Om te bepaal hoe suksesvol ʼn onderneming funksioneer, is inligting ten opsigte van die prestasiemaatstawwe nodig. Dit is dus

©akademia (MSW)

Bladsy 139

SBO306 Kleinsakebedryf belangrik dat daar op ʼn deurlopende basis data versamel word wat besluitneming kan ondersteun sodat die bestuur die regte besluite kan neem.

•

Kommunikasie: Gedurende die proses van verandering in die onderneming, is dit belangrik dat die werknemers op hoogte gehou word van wat plaasvind. Dit verhoog die moraal en dra by tot die motivering van die werkers op alle vlakke.

5.5.1

Verifikasie en validasie

Verifikasie en validasie is onafhanklike prosedures wat gebruik word om te bepaal of die produk of diens aan die gestelde vereistes en spesifikasies voldoen en daardeur die bepaalde doel bereik.

Validasie verskaf die versekering dat die produk of diens aan die behoeftes van die kliënte en eienaars voldoen. Verifikasie bepaal of die produk of diens aan die gestelde spesifikasies, regulasies of ander gestelde vereistes voldoen.

In sy ontwikkelingsfase het verifikasieprosedures te doen met die uitvoer van toetse deur gebruik te maak van modelle of simulasies op produkte of dienste en dan daarna die resultate te ontleed. In die na-ontwikkelingsfase het verifikasieprosedures te make met die herhaling van toetse wat spesifiek ontwikkel is om te verseker dat die produk en diens aan die oorspronklike ontwerpspesifikasies met tydsverloop bly voldoen.

Validasie het ten doel om die ontwikkelings- en verifikasieprosedures van ʼn produk of diens te kontroleer wat uiteindelik aanleiding gee tot die ontstaan van die produk of diens wat aan die oorspronklike gestelde vereistes en spesifikasies voldoen. In die geval van die validasie van nuwe ontwikkelings kan modelle of simulasies gebruik word om foute of gapings uit te wys wat kan lei tot ongeldige of onvolledige verifikasieprosedures of ontwikkeling van die produk of diens. ʼn Stel validasievereistes of spesifikasies kan dan gebruik word om as basis te dien om die verifikasie of ontwikkelingsvloei van die produk of diens te kwalifiseer.

Bykomende validasieprosedures sluit dié in, wat spesifiek gebruik word om te verseker dat modifikasies wat op bestaande ontwikkelings of verifikasiesprosedures gemaak word aan die gestelde vereistes sal voldoen.

5.5.2

Kwaliteit en betroubaarheid

Kwaliteit word deur kliënte subjektief beoordeel. Dit maak die beoordeling van kwaliteit in numeriese terme moeilik, of dikwels selfs onmoontlik. Oor die algemeen word aanvaar dat kwaliteit bepaal word wanneer die gestelde prestasiestandaard bereik word. Mettertyd moes sakemanne ʼn manier vind om kwaliteit te definieer en te meet, sodat hulle produkte kan vervaardig en dienste lewer wat aan standaarde voldoen wat vir hulle kliënte aanvaarbaar is.

©akademia (MSW)

Bladsy 140

SBO306 Kleinsakebedryf Die volgende is drie belangrike aspekte om in gedagte te hou by die meet van kwaliteit: •

Kwaliteit is spesifikasie-gedrewe. Voldoen dit aan die gestelde spesifikasies.

•

Kwaliteit gemeet met sy bekendstelling – die persentasie wat vir die kliënt aanvaarbaar is.

•

Kwaliteit is waarneembaar deur die aantal items afgekeur deur kliënte.

Die kwaliteitskenmerke van ʼn produk of diens is dit wat vir die kliënte aanvaarbaar is in die produk en wat hom/haar oorreed om die produk te koop.

In ʼn poging om kwaliteit te definieer, word daar na verskeie aspekte gekyk wat die verstaan van kwaliteit uitdruk, soos: •

Die graad van uitnemendheid.

•

Voldoening aan die vereistes.

•

Die somtotaal van die eienskappe wat bydra tot behoeftebevrediging.

•

Geskiktheid vir gebruik.

•

Geskiktheid vir ʼn spesifieke doel.

•

Vry van foute.

•

Verskaf plesier aan kliënte.

Betroubaarheid is die waarskynlikheid dat ʼn produk korrek funksioneer wanneer benodig, vir die periode vereis en in ʼn spesifieke omgewing. In die vervaardigingsbedryf is betroubaarheid van die ontwerp en materiaal gebruik ter sprake. In die diensbedryf kom betroubaarheid van kliëntesteun, nakoming van beloftes en tydperk in die bedryf.

Om betroubaarheid te meet: •

Betroubaarheid is kliënte-tevredenheid gedrewe.

•

Betroubaarheid word aan die einde van die produkleeftyd gemeet.

•

Betroubaarheid word waargeneem in die aantal produkte teruggestuur en diensoproepe van kliënte.

Produkte moet spesifiek so ontwerp word dat dit al die kwaliteitsvereistes en betroubaarheid besit wat deur die kliënt benodig word. Dit is dan ook die rede vir ʼn kwaliteitsbestuurstelsel.

©akademia (MSW)

Bladsy 141

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 5.1 Jy word as konsultant versoek om die bestuur van maatskappy, Grondwater Beperk, in te lig oor kwaliteit. Die bestuur se gevoel is dat kwaliteit ʼn baie abstrakte begrip is en moeilik verstaanbaar. Jy besluit om hulle deur ʼn proses te neem waar jy stap vir stap aan hulle die konsep en die praktyk verduidelik. Dit sluit in: •

Die konsep van totale kwaliteit.

•

Die verskillende interpretasies van kwaliteit.

•

Die fisiese meet van kwaliteit.

•

Die persepsie/verstaan van kwaliteit (psigies)

5.6

ʼn Kwaliteitsbestuurstelsel

Ten einde ʼn eenvormige stelsel in die wêreld te hê, is standaarde van kwaliteitsvereistes neergelê waaraan ondernemings hulself kan toets. Sertifisering op grond van dié stelsel (bekend as ISO 9001) het wêreldwyd inslag gevind. Daar word deur verskeie groot internasionaal ondernemings daarop aanspraak gemaak dat hul prestasies verbeter het, nadat hulle die ISO 9001 standaarde aanvaar het. Sertifisering volgens ISO 9001 sluit ook ʼn graderingstelsel in, wat aantoon in hoe ʼn mate die onderneming aan die vereistes van die stelsel voldoen. Sertifisering van ondernemings ten opsigte van die ISO 9001 vereistes vind deur ʼn onafhanklike eksterne instansie plaas.

Die IOS 9001 verslag bestaan uit die volgende: •

ʼn Voorwoord

•

Inleiding

•

Vereistes: o

Afdeling 1: Omvang

o

Afdeling 2: Normatiewe verwysings

o

Afdeling 3: Begrippe en definisies

o

Afdeling 4: Kwaliteitsbestuurstelsel

o

Afdeling 5: Bestuursverantwoordelikheid

o

Afdeling 6: Hulpbronbestuur

o

Afdeling 7: Produksie

©akademia (MSW)

Bladsy 142

SBO306 Kleinsakebedryf o

Afdeling 8: Maatstawwe, ontledings en verbeterings

•

Tabelle wat ooreenkomste tussen ISO9001 en ander standaarde in gebruik aantoon

•

Bibliografie

Voordat die organisasie wat die sertifisering doen, ʼn verslag kan uitreik, moet ʼn ouditeur eers bevestig dat die onderneming aan die vereistes van Afdelings 4 tot 8 voldoen.

Afdeling 1 tot 3 word nie geoudit nie, maar omdat dit definisies bevat, wat ʼn impak op die res van die verslag het, moet dit in ag geneem word.

Die standaarde bepaal ook dat die volgende dokumente bygehou moet word: •

Beheer van dokumentasie

•

Beheer van verslae

•

Interne ouditverslae

•

Verslag van die betalende (winsgewende) produkte

•

Regstellende aksies

•

Voorkomende aksies

Bykomend word vereis dat die onderneming verslag doen van enige aksies benodig vir die effektiewe bedryf van die onderneming. Die onderneming moet ook ʼn kwaliteitsbeleid opstel en dit bekendstel, asook ʼn kwaliteitshandleiding daarstel.

Kortliks bepaal ISO 9001 dat: •

die onderneming se bestuur ʼn kwaliteitsbeleid opstel, wat te nouste verbind is met die onderneming se sake- en bemarkingsplanne en kliëntebehoeftes.

•

die werknemers van die onderneming op alle vlakke die kwaliteitsbeleid verstaan en nagevolg – elke werknemer moet meetbare doelwitte hê.

•

besluite oor die kwaliteitsbeheerstelsel gebaseer word op aangetekende inligting.

•

die kwaliteitsbeheerstelsel gereeld geoudit en geëvalueer word t.o.v. die voldoening aan die kwaliteitsbeleid en om effektiwiteit/doeltreffendheid te bepaal.

•

verslae aantoon waar verwerking van grondstowwe en produkte plaasvind ten einde te kan bepaal waar regstellings moet plaasvind in die geval van probleme.

Die onderneming se verpligtinge is ook die volgende: •

Om die behoeftes van kliënte te bepaal.

©akademia (MSW)

Bladsy 143

SBO306 Kleinsakebedryf •

ʼn Terugvoer-kommunikasiekanaal met kliënte te skep waarmee probleme opgespoor, opgelos en vir die toekoms uitgeskakel kan word.

•

By die ontwikkeling van nuwe produkte moet dit so beplan word, dat elke fase van die ontwikkeling getoets word om te bepaal of dit aan die ontwerpvereistes, regulasies en kliëntebehoefte voldoen.

•

Prestasies word gereeld geëvalueer deur die doen van interne oudits en vergaderings. Die doel is om te bepaal of die kwaliteitsbeheerstelsel werk en watter verbetering daaraan gemaak moet word.

•

Rekord moet gehou word van probleme wat hanteer is en besluite wat geneem is ten opsigte van probleme en potensiële probleem, moet volledig geboekstaaf word, asook hoe effektief die optrede was.

•

Die onderneming moet ook beskik oor spesifieke prosedures oor die hantering van interne en eksterne presteerders.

Dit is ook belangrik om daarop te let dat ISO 9001-sertifisering nie ʼn eenmalige gebeurtenis is nie, maar periodiek herhaal word.

5.6.1

Die vereistes van kwaliteitsbestuur

Die vereistes wat deur ISO 9001 neergelê word vir kwaliteitsbestuur is, onder andere, dat kwaliteitsvergaderings volgens beplande intervalle gehou moet word. Daar is egter geen spesifieke aanduiding van wat die intervalle presies moet wees nie. Hierdie besluit berus by die bestuur en dit gee dikwels daartoe aanleiding dat so ʼn vergadering slegs een maal per jaar plaasvind. ISO 9001 bepaal dat die volgende inligting op so ʼn vergadering voorgelê moet word: •

Die resultaat van die oudit.

•

Terugvoer van kliënte.

•

Proses- en produkprestasie en voldoening aan spesifikasies.

•

Status van voorkomende en regstellende aksies.

•

Opvolg van vorige bestuurshersienings.

•

Verandering wat die kwaliteitsbestuurstelsel kan beïnvloed.

•

Aanbevelings vir verbeterings.

Die doel van ISO 9001 is nie om die onderneming se prestasie te verbeter nie, maar eerder om sekere riglyne neer te lê wat bestuur kan gebruik om dit te bewerkstelling. Uit

©akademia (MSW)

Bladsy 144

SBO306 Kleinsakebedryf bogenoemde is dit duidelik hierdie doelwit nie maklik bereik kan word deur net eenmaal ʼn jaar so ʼn vergadering te hou nie. Die doelwit om die prestasievlakke van die bestuur/onderneming te verhoog, kan slegs bereik word deur meer gereeld resultate te evalueer en die nodige aanpassings te doen.

5.6.2

ISO 9001 en kwaliteit

ISI 9001 waarborg nie kwaliteit nie, trouens, ten beste vereis dit dat daar kwaliteitstandaarde moet bestaan. Die onus om kwaliteit in die onderneming te verbeter, berus steeds by die onderneming se bestuur. Daar bestaan dus ʼn misverstand dat, as ʼn onderneming ʼn ISO 9001-klaring het, hy produkte van uitstaande kwaliteit lewer. Klousule 5.4.1 van ISO 9001 lees soos volg: “Kwaliteitsdoelwitte: Topbestuur sal sorg dat kwaliteitsdoelwitte, ingesluit dié wat nodig is om aan die vereistes van die produk te voldoen, gevestig word vir die verskillende funksies en vlakke binne die onderneming. Die kwaliteitsdoelwitte moet meetbaar wees en in ooreenstemming met die kwaliteitsbeleid” (vry vertaal).

Uit bostaande is dit duidelik dat elke onderneming sy interpretasie kan hê van wat kwaliteit uiteindelik behoort te wees. Ten einde ISO 9001 vir die doel nuttig te kan gebruik, is dit nodig dat daar duidelike prestasieriglyne neergelê behoort te word (Engels: Benchmarking) Dit behoort vir elke klousule gedoen te word.

In die onderstaande tabel word getoon hoe te werk gegaan kan word om prestasieriglyne (benchmarks) neer te lê vir Klousule 5.4.1 wat dan rigtinggewend sal wees vir die onderneming wat dit gebruik.

ISO 9001 Klousule 5.4.1 vereistes

Beskrywing

Minimum riglyn (benchmark)

Kwaliteitsdoelwitte

Iets wat bereik moet word.

Doelwitte gestel vir kliëntetevredenheid en ondernemingsprestasie.

Produkvereistes

Die stel van ʼn behoefte of verwagting, in die algemeen aanvaar of verpligtend.

Behaal gestelde kriteria en optimeer. Draai verliese om na winste.

Vestig op verskillende funksies en vlakke

Die daarstel van werksprestasiedoelwitte vir die persone in die ondernemingshiërargie

Vir elke aktiwiteit wat ʼn invloed op ʼn produk of diens het, moet daar duidelike instruksies wees hoe om dit reg te doen.

Meetbaar

Bepaal die waarde van ʼn hoeveelheid.

Die impak van ʼn aktiwiteit se prestasie is waarneembaar

©akademia (MSW)

Bladsy 145

SBO306 Kleinsakebedryf en duidelik sigbaar.

In ooreenstemming met die kwaliteitsbeleid

In harmonie met die voornemens en rigting van die onderneming.

ʼn Duidelike en direkte koppeling om ondernemings-, produk- en diensprestasie te behaal.

Tabel 5.1: Prestasieriglyne vir die ISO 9001, Klousule 5.4.1 (www.wikipedia.org/wiki/ISO_9001) ISO 9001 is ʼn goeie instrument wat jy kan gebruik om jou doelwit te bereik, aangesien dit al die belangrike faktore dek wat nodig is om ʼn sukses te maak. Op sigself kan dit egter nie die onderneming se prestasie verbeter nie. Daarvoor is prestasiedoelwitte nodig. Hierdie prestasiedoelwitte of riglyn kan dan aan die standaarde van ISO 9001, soos bo, gekoppel word.

Gevallestudie 5.2 Daar word dikwels in die praktyk daarop aanspraak gemaak dat sodra ʼn onderneming ISO 9001 ingestel het, daar ʼn aansienlike verbetering in die kwaliteit van hul produkte ervaar is. Verduidelik aan hulle dat ISO 9001 nie kwaliteit verbeter nie, maar net die riglyne voorsien om dit te doen. Gee ʼn uiteensetting van: •

Hoe ISO 9001 werklik werk.

•

ISO 9001 se rol in kwaliteitsverbetering.

5.6.3

Standaardisasie en kwaliteitsbeheer

Standaarde dui op algemeen aanvaarde eienskappe van ʼn produk ten opsigte van sy voorkoms, kwaliteit en gebruik. Hierdie standaarde kan internasionaal, nasionaal of ondernemingsgekoppel wees. Die Suid-Afrikaanse Buro van Standaarde (SABS) het altyd ʼn belangrike bydrae in die verband gemaak. Indien hulle handelsmerk op ʼn produk verskyn, kan aanvaar word dat dit ʼn produk van gehalte is.

Die eerste stap in kwaliteitsbeheer is die daarstel van kwaliteitstandaarde. Hierdie standaarde moet duidelik beskryf word met volledige spesifikasies. Daarna volg die waarneming van die produk om te bepaal of dit aan die gestelde kwaliteitstandaarde voldoen. Indien die standaarde/spesifikasies duidelik beskryf is, word hierdie taak aansienlik vergemaklik. Die kostes hier ter sprake is die koste van die inspeksie self, skade aan die produk indien dit nie vroegtydig opgespoor word nie en skade aan die beeld van die onderneming indien die foutiewe produk die kliënt bereik. Inspeksie word gedoen deur elke produk te inspekteer (waar byvoorbeeld baie hoë akkuraatheidsvereistes geld), of deur

©akademia (MSW)

Bladsy 146

SBO306 Kleinsakebedryf monsterneming. Monsters word op ʼn ewekansige grondslag getrek en geïnspekteer, of alternatiewelik kan bepaal word dat ʼn sekere persentasie van die produkte per lewering ondersoek word, totdat die tendens aantoon dat dit aan die kwaliteitsvereistes voldoen.

Statistiese kwaliteitsbeheer vind plaas onder die aanname dat ʼn statisties-verantwoordbare steekproef die eienskappe van die populasie waaruit dit geneem is, sal weergee. Hier is twee tegnieke wat gebruik kan word, naamlik die aanname steekproefneming en die proseskontrole.

By die aanname steekproef bepaal die steekproef uit ʼn lot, of die lot in geheel aanvaar of verwerp word. Dit word veral gebruik waar die verlies verbonde aan foutiewe artikels nie groot is nie, die inspeksiekoste hoog is en die artikel tydens die inspeksie vernietig word.

By die proseskontrole word gepoog om die kwaliteit tydens die produksie te beheer. Daar word gepoog om foute tydens die beginstadium van produksie op te spoor. Steekproewe vind plaas om te bepaal of die produkte binne die gestelde toleransie val. Afwykings word toegeskryf aan veranderlikes binne die proses en moet dan reggestel word.

Om te bepaal waar inspeksie sal plaasvind, kan die volgende as riglyn dien: •

Dit sal geskied na elke bewerking wat moontlik defekte artikels kan lewer.

•

Dit geskied voor ʼn duur bewerking.

•

Tydens die montering van onderdele waar ʼn swak onderdeel die gemonteerde stuk kan beskadig.

•

Waar die bewerking defekte van vorige bewerkings kan verberg, soos om ʼn item te verf.

•

Waar meer as een bewerkingspunt betrokke is, waar die item van die een na die ander oorgeplaas word.

•

Die eindproduk voordat dit verpak en versend word.

Wat aangekoopte produkte betref, vind hierdie beheer plaas wanneer die produk in die aankoper se stoor gelewer word. Produkte wat nie die vereiste standaard bereik nie, word in ʼn kwarantynstoor geplaas waar die verskaffer dit dan kan kom inspekteer, die foute regstel of terugneem en vervang met ʼn produk wat wel aan die spesifikasie voldoen. In ander gevalle word die produk wat nie aan die vereiste spesifikasie voldoen nie, direk na die verskaffer teruggestuur. Waar groot volumes by ʼn betrokke verskaffer aangekoop word, kan die onus van kwaliteitsbeheer na hom oorgeplaas word. Hy neem dan verantwoordelikheid vir die kwaliteit van die produkte met behulp van spesifikasies en standaarde wat deur die aankoper aan hom verskaf word. In sulke gevalle doen die aankoper steekproewe by die

©akademia (MSW)

Bladsy 147

SBO306 Kleinsakebedryf verskaffer se perseel op die produkte. Indien een produk nie die spesifikasies haal nie, word die hele besending afgekeur.

By vervaardigingsondernemings is daar gewoonlik ʼn kwaliteitsafdeling wat verantwoordelikheid vir die kwaliteit van die vervaardigde produkte aanvaar.

Kwaliteitsbeheer word beskou as ʼn filosofie en ʼn lewenswyse. Ondernemings gebruik verskillende tegnieke om kwaliteitsbewustheid by hulle werkers te vestig. Dit sluit in: •

Dinkskrums: waar groepe werkers bymekaar kom om kwaliteitsprobleme te bespreek en voorstelle te maak oor die verbetering daarvan.

•

Kwaliteitsirkels: Oorspronklik deur die Japannese gevestig om die kwaliteit binne hul fabrieke te verbeter. Werkers binne ʼn afdeling kom bymekaar en bespreek hulle kwaliteitsprobleme.

•

Die vestiging van standaarde. Standaarde word gestel en gereeld hersien met die oog op die verbetering van kwaliteit.

5.6.4

Hoe kwaliteit verbeter kan word

Die kwaliteit kan verbeter word op die volgende maniere: •

Deur terugvoer te gee aan verskaffers oor presies wat die probleem met hulle produk is.

•

Die prestasie van verskaffers oor ʼn periode te meet om te bepaal of dit verbeter of verswak en dan ʼn besluit te neem of die verskaffer vervang moet word, al dan nie.

•

Verbetering van kommunikasiekanale met verskaffers. Terugvoer en navrae kan vinnig hanteer word.

•

Gereelde aanlegbesoeke en inspeksie van die vervaardigingsproses wat deur die verskaffer gevolg word.

•

Gereelde vergaderings met verskaffers om knelpunte te bespreek en op te los.

Langtermynverhoudings met verskaffers kan tot voordeel van beide partye wees.

Die toepassing van die beginsel van kwaliteit en kwaliteitsbeheer sal dieselfde wees vir enige onderneming, of dit klein of groot is. Kleiner ondernemings met lae produksievolumes vind dit makliker om aan kwaliteitstandaarde te voldoen.

5.6.5

Kwaliteit in die kleinsakeonderneming

Omdat kleinsakeondernemings meestal te make het met beperkte personeel, word daar dikwels nie veel aandag gegee aan formele kwaliteitsbeheer nie. Behoorlike kwaliteitsbeheer ©akademia (MSW)

Bladsy 148

SBO306 Kleinsakebedryf kan egter op so ʼn onderneming afgedwing word waar die kliënt sekere kwaliteitsvereistes stel. In sulke gevalle verskaf die kliënt die spesifikasies en standaarde vir die produk en moet die verskaffer sorg dat hy daaraan voldoen. Op hierdie manier word die verskaffer ʼn soort verlengstuk van die koper se bedryf. Dit geld, onder andere, in die wapenbedryf, of in ander hoë tegnologie projekte. In die dienstebedryf vind kwaliteitsbeheer gewoonlik op ʼn reaktiewe manier plaas, byvoorbeeld deur klagtes van kliënte.

5.7

Prestasiemeting/maatstawwe/normstelling (Benchmarking)

Prestasiemeting of benchmarking is die proses waar ʼn onderneming se besigheidsprosesse en prestasie-uitsette met die beste in die industrie vergelyk word, of met ander soortgelyke ondernemings. Die meting vind gewoonlik plaas ten opsigte van kwaliteit, tyd en koste. In die proses van beste praktyk meting identifiseer die bestuur die beste ondernemings in hulle industrie, of ʼn ander industrie waar soortgelyke prosesse bestaan en vergelyk die resultate van dié wat bestudeer is met dié van hulle eie onderneming. Op hierdie manier kan hulle bepaal hoe goed hulle presteer en dit toon ook terselfdertyd waarom die onderneming wat as norm gebruik word, suksesvol is.

By prestasiemeting (benchmaking) word gebruik gemaak gebruik van ʼn spesifieke norm, byvoorbeeld: •

koste per eenheid gemeet,

•

produktiwiteit per eenheid gemeet

•

omsettyd per eenheid gemeet

•

foute per eenheid gemeet

Hierdie vorm dan die grondslag wat met die ander (die norm) vergelyk kan word.

Dit laat ondernemings toe om te beplan om verbeterings aan te bring, of sekere praktyke in te bring, hoofsaaklik met die doel om hulle eie prestasie te verbeter. Instrumente wat hoofsaaklik vir dié doel in die wêreld gebruik word, is: •

Prestasiemeting (standaard)

•

Informele meting

•

SWOT

•

Beste praktyk meting

Prestasiemeting kan deur individuele ondernemings gedoen word, of saam met ander soortgelyke ondernemings ʼn groep vorm. Die taak van prestasiemeting kan ook uitgekontrakteer word aan instansies wat spesifiek daarin spesialiseer. ©akademia (MSW)

Bladsy 149

SBO306 Kleinsakebedryf Die metodologie wat vir prestasiemeting (benchmarking) gevolg word, sal soos volg daar uitsien: •

Identifiseer die probleem. Aangesien prestasiemeting op enige besigheidsproses of funksie van toepassing gemaak kan word, kan verskeie tegnieke nodig wees. Dit sluit informele gesprekke met kliënte, werknemers of verskaffers in. Voorlopige gesprekke met geselekteerde groepe, in-diepte marknavorsing, vraelyste, ingenieursanalises, afwykingsverslae en finansiële verhoudingsanalises, is maar ʼn paar van die tegnieke wat ter tafel is. Voordat oorgegaan word om vergelykings met ander ondernemings te tref, is dit nodig om ʼn diepe kennis van die onderneming, sy funksies en prosesse te verkry.

•

Ondersoek die onderneming se norme en praktyke. Fokus op gebiede waar die onderneming voel hy die gebreke het, ten opsigte van sekere prosesse en/of praktyke.

•

Identifiseer ander ondernemings met soortgelyke prosesse.

•

Identifiseer ondernemings wat leiers in die betrokke areas is. Dit verg ʼn deeglike ondersoek wat insluit konsultasies met kliënte, verskaffers, handelsondernemings en die bestudering van tydskrifartikels en finansiële kommentare om uiteindelik by die regte instansie uit te kom.

•

Besoek die “Beste Praktyk”ondernemings om te bepaal waar hulle sterkpunte is. Ondernemings kom dikwels ooreen om kennis uit te ruil van wat hulle as hulle beste praktyke beskou.

•

Implementeer nuwe en verbeterde sakepraktyke. Neem die beste praktyke en ontwikkel implementeringsplanne gerig op die identifisering van spesifieke geleenthede, die finansiering daarvan en die bekendstelling daarvan aan die onderneming.

Die koste van prestasiemeting (benchmaking) bestaan uit die volgende: •

Koste van besoeke. Dit sluit in reiskoste, verblyfkostes, etes en waar van toepassing, verlore tyd.

•

Koste aan tyd. Die lede van die ondersoekspan sal tyd spandeer om probleme na te vors, die vind van die regte onderneming om te bestudeer, besoeke, opstel van verslae en implementering.

•

Koste verbonde aan die instandhouding van ʼn prestasiemetingsdatabasis.

Ondernemings wat prestasiemeting as algemene praktyk vir die onderneming

©akademia (MSW)

Bladsy 150

SBO306 Kleinsakebedryf aanvaar, vind dit nuttig om ʼn databasis by te hou van beste praktyke en ondernemings wat daarmee verbind word.

Koste kan aansienlik ingekort word deur gebruik te maak van bestaande inligtingsbronne wat deesdae geredelik op die internet beskikbaar is.

Prestasiemeting kan intern (groepe binne die onderneming wat met mekaar vergelyk word) of ekstern (vergelyking met eksterne ondernemings) wees.

Prestasiemeting kan in die volgende subkategorieë opgedeel word: •

Prosesmeting. Dit behels ʼn in-diepte ondersoek van die besigheidsprosesse met die doel om dit te vergelyk met die beste prosesse van die ander onderneming sodat dit as basis van vergelyking kan dien.

•

Finansiële meting. ʼn Finansiële analise word gedoen met die doel om die onderneming se vergelykende mededingendheid en winsgewendheid te bepaal.

•

Meting uit ʼn belegger se oogpunt. Vergelyking vind hier plaas met die oog op beleggingsmoontlikhede.

•

Meting vir die staatsektor. Word gebruik as instrument om verbeterings in die staatsektor teweeg te bring waar die staatsektor poog om die kwaliteit, effektiwiteit en doeltreffendheid van die dienste wat hulle lewer te verbeter.

•

Prestasiemeting. Die onderneming se mededingingsposisie word gemeet deur hul produkte en diens te toets aan neergelegde doelwitnorme.

•

Produkmeting. Dit handel oor die ontwikkeling van nuwe produkte of verbetering van bestaande produkte. Dit kan selfs daartoe bydra dat die mededinger se produkte ontleed word ten einde nuwe en meer mededingende produkte in die mark te plaas.

•

Strategiese meting. Ondersoek die metode(s) wat ander gebruik om mee te ding.

Dit is normaalweg nie industrie-gebonde nie.

•

Funksionele meting. In dié geval word gefokus op die verbetering van ʼn enkele funksie. Diensfunksies soos mannekrag en finansies bemoeilik hierdie taak en moet eers afgebreek word in meetbare komponente vir prestasiemetingsdoeleindes.

•

Bedryfsmeting. Hier word die hele bedryf in al sy fasette betrek.

Programmatuur vir die ontleding van ʼn groot hoeveelheid, of ingewikkelde inligting is in die mark beskikbaar. Hierdie programmatuur kan gebruik word om die verskillende tipes prestasiemeting te hanteer.

©akademia (MSW)

Bladsy 151

SBO306 Kleinsakebedryf

Gevallestudie 5.3 Jy moet in opdrag van die bestuur vasstel of die kostes wat binne die fabriek aangegaan word om produkte te vervaardig, nog markverwant is en of daar moontlik ʼn probleem met hul verspreidingsnetwerk is. Die bemarkers het dit al moeiliker gevind om die onderneming se produkte te verkoop en die onderneming se markaandeel het as gevolg daarvan aansienlik gedaal. Bestuur is moedeloos aangesien daar geen verandering in die gehalte van hulle produkte was of hulle bemarkingstrategie nie.

Jy moet uiteindelik ʼn verslag aan hulle voorlê wat jou werkswyse aantoon, asook die bevindings waartoe jy gekom het. Van die belangrikste aspekte wat ter sprake is, is:

5.8

•

Die keuse van die beste basis vir vergelykingsdoeleindes.

•

Die werkswyse tydens die metingsproses.

•

Die kostes verbonde aan die ondersoek.

Samevatting

Uit bostaande is dit duidelik dat kwaliteit in ʼn toenemende mate ʼn belangrike rol in vandag se samelewing speel. Dit het ʼn belangrike invloed by aankoopsbesluite van individue, maar ook by die sukses van enige onderneming. Om “kwaliteit” te definieer, verskaf meestal ʼn probleem omdat persepsie ʼn belangrike rol speel. Wat vir een persoon aanvaarbare kwaliteit is, kan vir ʼn ander as minderwaardig voorkom. Die rol wat ISO 9001 gespeel het in die verbetering van kwaliteit moenie onderskat word nie. Alhoewel dit op sigself nie ʼn kwaliteitstelsel is nie, het dit tog begin om ʼn rol te speel in die verbetering van kwaliteit, miskien bloot deur die areas sigbaar te maak waarop gefokus moet word.

Benchmarking het ʼn rol begin speel toe gesoek is na ʼn norm of norme om sukses aan te meet. Die beste opsie was om te kyk in watter velde en deur wie is reeds sukses behaal en dit dan as maatstaf te gebruik om jou eie onderneming aan te meet. Dit is ook duidelik dat prestasiemetingsdoelwitte (benchmarking) gefokus is, maar tog buigbaar.

©akademia (MSW)

Bladsy 152

SBO306 Kleinsakebedryf 5.9

Selfevaluering Aktiwiteit 5 i.

Verduidelik wat onder totale kwaliteitsbestuur verstaan word en hoe dit in die praktyk plaasvind.

ii.

Watter rol het ISO 9001 begin speel met die aanvaarding daarvan in die bedryfsomgewing in Suid-Afrika?

iii.

In watter opsig beïnvloed ISO 9001 die kwaliteit van die produkte van ʼn onderneming al dan nie? Bespreek.

iv.

Wat is die doel van prestasiemeting (benchmarking) en hoe vind dit plaas?

Bespreek.

©akademia (MSW)

Bladsy 153

SBO306 Kleinsakebedryf

Woordelys

Afrikaans

Engels

Beperkende faktore

Limiting factors

Beplande bestelskedules

Planned order schedules

Bestellingswysigings

Order changes

Bestellingvrystellings

Order releases

Brekasie

Breakage

Buigbaarheid

Flexibility

Diversifikasie

Diversification

Draaibank

Milling machine

Ekonomiese bestelhoeveelheid

Economic order quantity

Elektrisiteitsbeveiliging

Electrical safety

Enkel-doel masjien

Single purpose machine

Finansiële verhoudings

Financial ratios

Geïntegreerde eenheid

Integrated unit

Historiese faktore

Historical factors

Homogene toerusting

Similar equipment

Inherente veiligheid

Internal safety

Inset- en uitsetfaktore

Input and output factors

Kettingmasjiene

Chain of machines

Kundigheid, vermoë en leierskap

Skills, ability and leadership

Kwaliteitstandaarde

Quality standards

Lewertyd

Lead time

©akademia (MSW)

Bladsy 154

SBO306 Kleinsakebedryf

Logistiek

Logistics

Logistieke optimeringstrategie

Logistics optimization strategy

Marktendense

Market trends

Materiaalbehoeftebeplanning

Material resource planning (MRP)

Materiaalbehoeftelys (MBL)

Bill of material (BOM)

Materiaalbestuursbeginsels en tegnieke

Materials management principles and techniques

Meerdoelige masjien

Multi-purpose machine

Meester produksieskedule (MPS)

Master production schedule (MPS)

Omskeppingsproses

Conversion process

Organisasiestruktuur

Organisational structure

Prestasiemeting/maatstawwe/

Benchmarking

normstelling Prestasieverslae

Performance reports

Produklewensiklus

Product life cycle

Produksiefaktore

Production factors

Prosesvloei

Process flow

Rakleeftyd

Shelf life

ReĂŤle opdatering

Real time updating

Rekenaarkundigheid

Computer know-how

Risiko-analise

Risk analyses

Risikobestuur

Risk management

Risiko-evaluering

Risk evaluation

Sekerheidsbestuurder

Security manager

Spangereedskap

Jigs

Šakademia (MSW)

Bladsy 155

SBO306 Kleinsakebedryf

Stoor/magasyn/voorraadbeperkings

Warehouse/inventory constraints

Stoptyd

Idle time

Toegangsbeheer

Access control

Tydvariasie

Time-variation

Uitkontraktering van voorraadbestuur

Contracting of third party stock management

Veiligheidsprosedures

Safety procedures

Veiligheidstandaarde

Safety standards

Veiligheidsvereistes

Safety requirements

Verskafferskanaal

Channel of supply

Verskafferslewertyd

Suppliers lead times

Verskaffingsbronne

Sources of supply

Verskaffingskanaaltegnologie

Supply chain technology

Verwerkingsaanleg

Processing site

Vestigingsfaktore

Factors of location

Voorraadklassifikasie

Inventory classification

Voorraadmagasyn-/stoorveiligheid

Inventory store safety

Šakademia (MSW)

Bladsy 156

SBO306 Kleinsakebedryf

Bronnelys •

ABC Classification – Advantages and disadvantages. Beskikbaar by: www.managementstudyguide.com (Besoek April 2013).

•

Allington, M. 2006. Factory layout principles (Besoek 1 Oktober 2012) www.cncp.ru/library/docs/factory_eng.doc

•

Barcode solutions. Beskikbaar by: www.barcodesinc.com/solutions/marketapplications/inventory.htm (Besoek Junie 2013).

•

Barry, J. How well are you managing your inventory? Beskikbaar by: www.fcbco.com/articles-and- whitepapers/articles/ (Besoek April 2013)

•

Benchmarking. Beskikbaar by: www.wikipedia.org/wiki/Benchmarking (Besoek Aug 2013).

•

Capacity planning. Beskikbaar by: http://nl.wikipedia.org/capacity_planning (Besoek 1 Oktober 2012).

•

Design and simulation software. Beskikbaar by: http://www.metalformingmagazine.com/magazine/archives/volume.asp?y=2013 (Besoek Mei 1013).

•

Die Wet op Beroepsveiligheid, Nr 85 van 1993. Beskikbaar by: www.actsonline.co.za.

•

Donders, J. 2008. Toepassing van basis teorieën in servicelogistiek. Beskikbaar by: www.logistiek.nl/supply-chain/servicelogistiek/ (Besoek Mei 2013).

•

Employers/hr/Module 1. 2013. Beskikbaar by: http://www.sasknetwork.ca/html/Employers/hr/Module1-HR.pdf

•

Equipment maintenance plans. 2009. Life Cycle engineering. Beskikbaar by: www.LCE.com/ (Besoek Mei 2013).

•

Factors leading to inventory inefficiency. Beskikbaar by: www.managementstudyguide.com (Besoek April 2013).

•

Factory lay-out. Beskikbaar by: www.cncp.ru/library/docs/factory_eng.doc (Besoek 20 April 2013).

•

Faoro, D. 2013. A transformation in logistics strategy. Beskikbaar by: http://www.logisticsquaterly.com/issue/9-2/article4.html (Besoek Mei 2013).

©akademia (MSW)

Bladsy 157

SBO306 Kleinsakebedryf •

Good Inventory management practices. Beskikbaar by: www.managementstudyguide.com (Besoek April 2013).

•

Guide to purchase capital equipment. 2008. Beskikbaar by: www.admin.cam.ac.uk

•

Guidelines on purchasing practices. Beskikbaar by: http://finance.tufts.edu/purchasing (Besoek Mei 2013).

•

Hughs, D. & Weller, D. 2010. Set up a successful small business. Bookpoint Ltd Beskikbaar by: www.sasknetwork.ca/html/Employers/hr/Module1-HR.pdf

•

Hugo, W.M.J. & Van Rooyen, D.C. 1991. Aankope en materiaalbestuur.

Johannesburg: Southern Boekuitgewers.

•

Information security. Beskikbaar by: http://en.wikipedia.org/wiki/Information_security (Besoek 1 Oktober 2012).

•

Introduction to occupational health and safety. Beskikbaar by: http://actrav.itcilo.org/actrav-english/telearn/osh/intro/introduc.htm (Besoek Mei 2013).

•

Inventory control. 2001. Beskikbaar by: http://polaris.umuc.edu/~bgoodale/admn626/0109/ Lesson2.htm (Besoek April 2013).

•

Inventory control. 2008. Beskikbaar by: www.managementstudyguide.com (Besoek April 2013).

•

Inventory management solutions. Beskikbaar by: www.barcodesinc.com/solutions/market-applications/inventory.htm (Besoek Junie 2013).

•

Inventory planning- basic concepts. Beskikbaar by http://www.managementstudyguide.com/inventory-planning.htm (Besoek Mei 2013)

•

Inventory planning- basic concepts. Beskikbaar by http://www.managementstudyguide.com/inventory-planning.htm (Besoek Mei 2013)

•

ISO 9001. Beskikbaar by; www.wikipedia.org/wiki/ISO_9001 (Besoek Aug 2013).

•

Logistics and transportation. Beskikbaar by: http://www.viewlocity.com/solutions/logistics-and-transportation.htm (Besoek Mei 2012).

•

Logistics optimalization. The Decision Makers Direct Issue no/ 04/07/10. Beskikbaar by: http://www.slideshare.net/hotsaxon/logistics-optimization

©akademia (MSW)

Bladsy 158

SBO306 Kleinsakebedryf •

Machines and mechanics: Types of maintenance systems. 2010. Beskikbaar by:http://mechpage.blogspot.com/ (Besoek 21 Mei 2013)

•

Material planning requirements. Beskikbaar by: www.inc.com/encyclopedia/materialrequirements-planning-mrp.html (Besoek 20 April 2013).

•

Megginson, W.L; Smart, S.B. & Graham, J.R. 2010. Financial Management. UK: South Western Cengage Learning.

•

Neuland, E.W. & Cronje, G.J. de J. 1987. Inleiding tot die bestuurswese.

Johannesburg: Southern Boekuitgewers (Edms) Bpk.

•

Parida, A. & Kumar, U. 2009. Maintenance and performance measurement.

Beskikbaar by: www.springer.com/cda/content

•

Productivity Concepts. Beskikbaar by: www.productivity.in (Besoek Aug 2013).

•

Purchasing and supply chain organisation. 2001. Beskikbaar by: www.polaris.umuc.edu/inventry-control.htm (Besoek April 2013).

•

Quality in the supply chain. Beskikbaar by: www.logistics.about.com/od/qualityinthesupplychain/a/warehouse_safe.htm (Besoek Junie 2013).

•

Radel, F. & Reynders, H.J.J. 1974. Inleiding tot die bedryfsekonomie. Pretoria: JL van Schaik Beperk.

•

Rarrat, M., 2012. Creating a safe working environment.Beskikbaar by: http://reliabilityweb.com/index.php/articles/creating_a_safe_work_environment/ (Besoek Mei 2013)

•

Registreer jou besigheid. Beskikbaar by: www.bekostigbarebesighede.co.za/index.php/registreer-jou-besigheid (Besoek 1 April 2013).

•

Risk management. Beskikbaar by: www.wikipidia.org/wiki/risk_management (Besoek 20 April 2013).

•

Robbins, S.P. & Coulter, M. 2007. Management. New Jersey: Pearson Prentice Hall

•

Security. Beskikbaar by: http://nl.wikipedia.org/wiki/Information-security (Besoek 1 Oktober 2012)

•

Small business forum. Beskikbaar by: www.small-businessforum.com/showthread.php (Besoek Junie 2013.

©akademia (MSW)

Bladsy 159

SBO306 Kleinsakebedryf •

Sondalini,M. 2013. Lifetime Reliability solutions. Beskikbaar by: www.lifetimereliability.com (Besoek Aug 2013).

•

Starting a business. Beskikbaar by: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/south-africa (Besoek 20 April 2013).

•

Supplier’s management. Beskikbaar by: www.viewlocity.com/solutions/supply-chainmanagement.htm (Besoek Mei 2012).

•

Supplychain introduction. Beskikbaar by: www.logistics.about.com/ od/supplychainintroduction/a/strategy.htm (Besoek Mei 2013).

•

Total quality management. Beskikbaar by www.iqmsglobal.com/total_quality_management.htm

•

Total quality management. Beskikbaar by: www.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management (Besoek Aug 2013

•

Types of planned maintenance. Beskikbaar by: http://mechpage.blogspot.com/2010/11/types-of-maintenace-planned.html (Besoek Mei 2013).

•

Van den Broek, M. & Op het Veld, M. 2013. Beskikbaar by: www.logistiek.nl/supplychain/algemeen/2013/3 (Besoek Mei 2013).

•

Van den Broek, M. & Op het Veld, M. 2013. Beskikbaar by: www.logistiek.nl/supplychain/algemeen/2013/3 (Besoek Mei 2013).

•

Verification and validation. Beskikbaar by: www.wikipedia.org/wiki/Verification_and_Validation (Besoek Aug 2013).

•

Visser, J.K. & Howes, G. 2010. Optimalisering van instandhouding. Beskikbaar by: http://sajie.journals.ac.za/pub/rt/captureCite/125/121

•

Ways how managers can help promote a safe workplace. 2006. Ceridian Corporation. Beskikbaar by: www.nesdis.noaa.gov

•

Wette van die RSA, beskikbaar by: www.actsonline.co.za (Besoek 1 Oktober 2012).

•

What every worker and employer should know. Beskikbaar by: www.labourguide.co.za/health-and-safety/ (Besoek Mei 2013).

•

Why stock is important to small businesses. Beskikbaar by: www.small-businessforum.com/showthread.php (Besoek Junie 2013).

©akademia (MSW)

Bladsy 160

SBO306 Kleinsakebedryf •

Zavrsnik,B, 1998. Importance of selection and evaluation of suppliers in purchasing management. Beskikbaar by: www.efst.hr/management/

•

Zygiaris, S, 2000. Supply chain management. Beskikbaar by: http://www.scribd.com/doc/134633157/Innoregio-Supp-Management

©akademia (MSW)

Bladsy 161

SBO306 Kleinsakebedryf

Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 i.

Begroting is onderling aan mekaar gekoppel. Die belangrikheid van die afstemming van die verskillende begrotings op mekaar moet beklemtoon word.

Die rol wat elke begroting (plan) speel ten opsigte van die ander, moet duidelik uitgewys word.

ii.

Groot afwykings tussen die begroting en werklike resultate moet ondersoek word en die redes daarvoor moet reggestel word. Die probleem kan by die begrotingsproses lê, of by die werklike resultate. Korrektiewe optrede kan ʼn verskeidenheid aspekte dek.

iii.

Die toepassing van effektiewe beheer is van kritieke belang vir die onderneming.

Beheerstrukture, die neerlê van standaarde, die toetsing van die werklike inligting aan die standaarde en regstellende en/of voorkomende optredes. Kan voorkomende optredes bydra tot die opskerping van beheer?

Riglyne: Aktiwiteit 2 i.

Maak seker dat jy weet watter rol elke vestigingsfaktor speel by die besluit waar om ʼn onderneming of fabriek op te rig.

ii.

Die vestigingsplek van ʼn onderneming sal sterk beïnvloed word deur die aard van die onderneming. ʼn Onderneming wat baie water benodig sal verkieslik naby water gevestig word, byvoorbeeld ʼn kernaanleg naby die see (Koeberg) en ʼn klerefabriek naby goedkoop arbeid.

iii.

By die vestiging van produksielyne is dit belangrik om te besef dat lang produksielyne meer onbuigbaar as kort produksielyne is.

iv.

Daar is verskillende metodes waarvolgens die onderneming se bates beveilig word. Dit gaan dan ook oor die beheer van mense, die beskerming van bates en die afdekking van risiko’s.

v.

Kapasiteitsbeplanning en benutting gaan daaroor om die optimumkostevoordeel vir die onderneming te bewerkstellig en sodoende ook sy mededingendheid te verbeter.

vi.

Wetgewing beheer die samelewing en so ook die sakeomgewing.

©akademia (MSW)

Bladsy 162

SBO306 Kleinsakebedryf

Riglyne: Aktiwiteit 3 i.

Elke spesifieke toerustingstuk het ʼn aanwending.

ii.

Bepaal wat belangrik is wanneer besluit word watter masjiene om aan te koop.

iii.

Let op die verskillende koste wat ontstaan as gevolg van bedryfsongelukke.

iv.

Daar is verskillende aspekte wat die veiligheid in die fabriek raak.

v.

Instandhouding kan vooruit geprojekteer word of daar kan gewag word vir brekasies.

vi.

Mense moet veiligheidsbewus gemaak word.

Riglyne: Aktiwiteit 4 i.

Ondersoek die belangrikste take van die materiaalbestuurder.

ii.

Kyk na die uitgangspunte waarvolgens materiaal bestuur behoort te word.

iii.

Kyk na die mees geskikte metode van materiaalbestuur.

iv.

Wat is die mees koste-effektiewe hoeveelhede wat aangekoop moet word?

v.

Watter rol speel voorraadklassifikasie in die praktyk?

vi.

Ondersoek die impak wat ʼn logistieke model op die koste en wins van die onderneming kan hê.

vii.

Kyk na watter rol derdepartye kan speel ten opsigte van dienslewering by die logistieke proses.

Aktiwiteit 5 i.

Alhoewel die begrip “kwaliteit” dikwels moeilik is om te definieer, word dit tog algemeen gebruik om waarde aan te dui. Ondernemings streef daarna om die kwaliteit/gehalte van hulle produkte te verbeter. Kwaliteit word dan ook beskou as ʼn aspek wat deur nie onderneming bestuur behoort te word nie.

ii.

Die gebrek aan kwaliteit by produkte en dienste het al menige onderneming se ondergang beteken. In ʼn poging om dit te verhoed, is sekere riglyne en

©akademia (MSW)

Bladsy 163

SBO306 Kleinsakebedryf maatstawwe geskep waaraan die onderneming moet voldoen om te bly voortbestaan. iii.

ISO 9001 is geskep omdat daar ʼn behoefte in die bedryf was om eenvormige standaarde van produkgehalte en dienste daar te stel. Hierdie standaarde is vir verskillende afdelings in die bedryfswêreld bepaal en word dan deur onafhanklike entiteite gebruik om die verskillende ondernemings te evalueer wat betref die voldoening daaraan al dan nie.

iv.

Benchmarking is ʼn stelsel wat deur ʼn onderneming self geïnisieer word om homself aan die beste praktyke in die industrie te toets. Hierdie toetsing kan op verskillende vlakke plaasvind en die doel waarvoor dit gedoen word, bepaal dikwels die metode.

©akademia (MSW)

Bladsy 164

Kleinsakebedrywighede (SBO306) Die doel van hierdie studiehandleiding is om studente op hoogte te bring met die operasionele afdeling van ’n onderneming en watter belangrike faktore aandag verg.

Daar is ’n gesegde dat, as jy nie weet waarheen jy gaan nie, jy nie sal weet wanneer jy daar uitkom nie. Hierdie rol van rigtinggewing moet deur deeglike beplanning vervul word. Beplanning is gewoonlik die resultaat van ’n behoorlike denkproses wat dan opgevolg word deur die daarstelling van ’n behoorlike plan vir die onderneming.

In die geval van ’n nuwe onderneming, is een van die eerste besluite oor die mees geskikte plek om ’n onderneming te vestig en die verskillende faktore wat so ’n besluit sal beïnvloed. Waar daar na die vestiging van ’n fabriek gekyk word, is dit belangrik om op die regte masjiene en toerusting te besluit en die mees ekonomiese plasing daarvan in die fabriek.

Daar word ook aandag gegee aan die aankoop van die kapitaalgoedere (vaste bates) en die prosedure wat gevolg behoort te word om die regte masjiene en toerusting, en die beste verskaffer te kies.

Die aankoopsafdeling speel ’n belangrike rol by die keuse van bedryfsvoorrade (materiale en komponente) en die neem van besluite oor die mees geskikte voorraadvlakke, die koste van voorraadhouding en die verskillende maniere om voorraad aan te vul. Die verskillende stelsels van voorraadbestuur geniet ook aandag en ook die rol wat kwaliteit in die onderneming speel.

Ten slotte, is dit vir die voortbestaan van die onderneming nodig dat aandag gegee word aan die beste praktyke wat in die bedryf bestaan en hoe hy homself daarby kan aanpas.

Die studie behoort aan die student ’n oorsig te gee van wat belangrik is vir enige ondernemer om ’n sukses te maak. Daar word na verskeie alternatiewe verwys en die rol van die ondernemer is dan ook, om op die beste werkswyse vir sy/haar spesifieke doel te besluit.

akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.

Akademia is deel van die Solidariteit Beweging

w w w. a k a d e m i a . a c . z a