Organisatoriese en Groepsgedrag
Skrywer: Dr. Marna Laurens
Organisatoriese en Groepsgedrag
O
rganisatoriese gedrag is ʼn onlosmaaklike komponent in die bestuur van ondernemings. Ondernemings is sosiale entiteite en maak dikwels staat op menslike hulpbronne, en so ook hul gedrag, om mededingende voordeel in die hedendaagse sakeomgewing te bevorder. Die doel van hierdie vak is om aan die student blootstelling te gee oor hoe ondernemings funksioneer, hoekom mense op bepaalde maniere optree, asook hoe menslike gedrag algehele organisatoriese doelmatigheid en prestasie beïnvloed. Hierdie vak bespreek die belangrikste aspekte van menslike gedrag wat in alle tipe ondernemings voorkom. Hierdie studiehandleiding bestaanuit vyf afdelings, opgedeel in vyf studie-eenhede. In die eerste plek (Studie-eenheid 1) word ʼn oorsig oor organisatoriese gedrag verskaf. Die basis van menslike gedrag in ondernemings en verhoudinge met bestuur word hier behandel. Invloede op organisatoriese gedrag word ook in die eerste afdeling beklemtoon. Die tweede studie-eenheid (Studie-eenheid 2) behandel die breë spektrum van individue se bydrae tot organisatoriese
gedrag. Dit sluit gedragsfaktore, individuele verskille, persoonlikheidsbenaderings, beginsels en kwessies aangaande persepsies en houdings in. Die belangrikheid van individuele verskille vir bestuur word ook bespreek. Die derde afdeling, wat in Studie-eenheid 3 behandel word, behels motivering en hoe dit organisatoriese gedrag beïnvloed, belemmer en bevorder. Teoretiese benaderings en probleme rondom motivering word saam met aspekte van werksontwerp en ʼn kwaliteit werkslewe bestudeer. Studie-eenheid 4 is gefokus op groepsgedrag en hoe dit die onderneming beïnvloed. Belangrike aspekte van groepe/ spanne word behandel en sluit groepstipes, kenmerke, funksies, die groepsontwikkelingsproses, spanrolle en vaardighede in. Die wese van spangees word ook ondersoek. Laastens, word die konsepte van konflik en konflikhantering aangeraak. Studie-eenheid 5 begin met ʼn bespreking van die aard van en tipes konflik, waarvan bestuurders kennis moet neem. Daarna word die belangrikheid van konflikbestuur en die bestuurder se rol daarin beklemtoon. Verskillende strategieë om oplossings vir konflik te bied, is ook hierin vervat.
www.akademia.ac.za
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ..................................................................................................................................5 Vakleeruitkomste ...................................................................................................................6 Woordomskrywing vir evaluering ........................................................................................7
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag .........................................................................9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste .........................................................................................9
1.2
Verrykende brone .........................................................................................................10
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ...................................................................................10
1.4
Inleiding ........................................................................................................................11
1.5
Die konsep van gedrag ................................................................................................12
1.5.1 Mense...........................................................................................................................13 1.5.2 Bestuursprosesse .........................................................................................................15 1.5.3 Organisatoriese konteks ...............................................................................................16 1.5.4 Organisatoriese prosesse ............................................................................................19 1.5.5 Interaksie met die eksterne omgewing .........................................................................21 1.6
Organisatoriese gedrag en die koppelvlak met bestuur ............................................... 22
1.7
Rolle, funksies en aktiwiteite van verskillende bestuursvlakke .................................... 25
1.7.1 Die belang van bestuur ................................................................................................26 1.7.2 Bestuursrolle ................................................................................................................27 1.7.3 Bestuursfunksies ..........................................................................................................33 1.7.4 Bestuursaktiwiteite .......................................................................................................34 1.7.5 Bestuursvlakke .............................................................................................................36 1.8
Invloede op gedrag binne sakeondernemings ............................................................. 40
1.9
Kenmerke van organisatoriese kultuur .........................................................................47
1.10 Samevatting .................................................................................................................49 1.11 Selfevaluering ...............................................................................................................50
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag .......................... 51 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste .......................................................................................51
2.2
Verrykende bronne .......................................................................................................52
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ...................................................................................52
2.4
Inleiding ........................................................................................................................53
2.5
Die individu se bydrae tot die onderneming .................................................................54
Šakademia (MSW)
Bladsy 1
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.5.1 Die psigologiese kontrak ..............................................................................................55 2.5.2 Individuele bydrae ........................................................................................................56 2.5.3 Faktore wat gedrag beïnvloed ......................................................................................59 2.6
Individuele verskille ......................................................................................................67
2.6.1 Die belang van bestuur ................................................................................................70 2.6.2 Belang van motivering ..................................................................................................71 2.6.3 Belangrik tydens verandering .......................................................................................71 2.7
Benaderings tot die konsep van persoonlikheid ........................................................... 72
2.7.1 Toepaslikheid van persoonlikheidskenmerke vir organisatoriese gedrag .................... 77 2.8
Persepsie .....................................................................................................................83
2.8.1 Die proses en beginsels van persepsie ........................................................................84 2.8.2 Faktore wat persepsie beïnvloed .................................................................................88 2.8.3 Probleme en verwringing by persepsies ......................................................................90 2.9
Houding ........................................................................................................................95
2.9.1 Komponente van houdings ...........................................................................................96 2.9.2 Hoe houdings gevorm word .........................................................................................97 2.9.3 Beginsels en probleme geassosieer met houdingverandering ..................................... 97 2.10 Impak van gedragkwessies op houdings ...................................................................100 2.11 Samevatting ...............................................................................................................100 2.12 Selfevaluering .............................................................................................................102
Studie-eenheid 3: Motivering...........................................................................................105 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste .....................................................................................105
3.2
Verrykende bronne .....................................................................................................106
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .................................................................................106
3.4
Inleiding ......................................................................................................................108
3.5
Motiveringsteorieë ......................................................................................................110
3.5.1 Behoeftegebaseerde teorieë ......................................................................................110 3.5.2 Gedragmodelle ...........................................................................................................117 3.5.3 Prosesbenaderings ....................................................................................................119 3.6
Motiveringkwessies en die implikasies vir bestuur ..................................................... 125
3.7
Die impak van motiveringkwessies ............................................................................127
3.7.1 Werkstevredenheid ....................................................................................................127 3.7.2 Moreel ........................................................................................................................129 3.7.3 Effektiwiteit .................................................................................................................130 3.8
Hoof benaderings oor ontwikkeling in die werksontwerpverbetering ......................... 131
©akademia (MSW)
Bladsy 2
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 3.8.1 Tradisionele benaderings ...........................................................................................132 3.8.2 Alternatiewe benaderings ...........................................................................................135 3.9
Aard en belang van kwaliteit werkslewe en maniere om werksbevrediging en optimale prestasie te verseker ..................................................................................................139
3.10 Samevatting ...............................................................................................................143 3.11 Selfevaluering .............................................................................................................143
Studie-eenheid 4: Groepe .................................................................................................145 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste .....................................................................................145
4.2
Verrykende bronne .....................................................................................................146
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .................................................................................146
4.4
Inleiding ......................................................................................................................148
4.5
Onderskeid tussen formele en informele groepe en die effek op organisatoriese gedrag .................................................................................................................................150
4.6
Sleutelkenmerke en -funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne ..................... 158
4.6.1 Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne ................................................... 158 4.6.2 Funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne ..................................................... 162 4.7
Die Groepontwikkelingproses .....................................................................................164
4.7.1 Vorm ...........................................................................................................................165 4.7.2 Storm ..........................................................................................................................166 4.7.3 Normeer .....................................................................................................................166 4.7.4 Presteer ......................................................................................................................167 4.7.5 Verdaag ......................................................................................................................167 4.8
Rolle of vaardighede van effektiewe spanne .............................................................. 172
4.9
Die wese van spangees .............................................................................................178
4.10 Samevatting ...............................................................................................................180 4.11 Selfevaluering .............................................................................................................180
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering .............................................................. 183 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste .....................................................................................183
5.2
Verrykende bronne .....................................................................................................184
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .................................................................................184
5.4
Inleiding ......................................................................................................................186
5.5
Konflik tussen individue, groepe en die onderneming ................................................ 187
5.5.1 Die aard van konflik ....................................................................................................187 5.5.2 Tipes konflik ...............................................................................................................188
Šakademia (MSW)
Bladsy 3
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 5.6
Oorsake en oorspronge van konflik ............................................................................192
5.6.1 Bell en Hart se agt konflikoorsake ..............................................................................192 5.6.2 Konflikoorsprong(e) ....................................................................................................196 5.7
Die belang van konflikhantering .................................................................................200
5.8
Bestuur se rol in konflikhantering ...............................................................................201
5.9
Konflikhantering ..........................................................................................................203
5.9.1 Verskillende konflikhanteringstrategieĂŤ ......................................................................203 5.9.2 Interpersoonlike konflikhanteringtegnieke ..................................................................205 5.10 Samevatting ...............................................................................................................209 5.11 Selfevaluering .............................................................................................................209
Woordelys in Afrikaans en Engels ...................................................................................211 Bronnelys ...........................................................................................................................213 Selfevalueringsriglyne ......................................................................................................219
Šakademia (MSW)
Bladsy 4
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
INLEIDING Organisatoriese gedrag is ‘n onlosmaaklike komponent in die bestuur van ondernemings. Ondernemings is sosiale entiteite en maak dikwels staat op menslike hulpbronne, en so ook hul gedrag, om mededingende voordeel in die hedendaagse sakeomgewing te bevorder. Die doel van hierdie vak is om aan die student blootstelling te gee oor hoe ondernemings funksioneer, hoekom mense op bepaalde maniere optree, asook hoe menslike gedrag algehele organisatoriese doelmatigheid en prestasie beïnvloed. Hierdie vak bespreek die mees belangrike aspekte van menslike gedrag wat in alle tipe ondernemings voorkom. Hierdie studiehandleiding bestaan uit vyf afdelings, opgedeel in vyf studie-eenhede. In die eerste plek (Studie-eenheid 1) word 'n oorsig oor organisatoriese gedrag verskaf. Die basis van menslike gedrag in ondernemings en verhoudinge met bestuur word hier behandel. Invloede op organisatoriese gedrag word ook in die eerste afdeling beklemtoon. Die tweede studie-eenheid (Studie-eenheid 2) behandel die breë spektrum van individue se bydrae tot organisatoriese gedrag. Dit sluit gedragsfaktore, individuele verskille, persoonlikheidsbenaderings, beginsels en kwessies aangaande persepsies en houdings in. Die belangrikheid van individuele verskille vir bestuur word ook bespreek. Die derde afdeling, wat in Studie-eenheid 3 behandel word, behels motivering en hoe dit organisatoriese gedrag beïnvloed, belemmer en bevorder. Teoretiese benaderings en probleme rondom motivering word saam met aspekte van werksontwerp en ‘n kwaliteit werkslewe bestudeer. Studie-eenheid 4 is gefokus op groepsgedrag en hoe dit die onderneming beïnvloed. Belangrike aspekte van groepe/spanne word behandel en sluit groepstipes, kenmerke, funksies, die groepsontwikkelingsproses, spanrolle en vaardighede in. Die wese van spangees word ook ondersoek. Laastens, word die konsepte van konflik en konflikhantering aangeraak. Studie-eenheid 5 begin met 'n bespreking van die aard van en tipes konflik, waarvan bestuurders kennis moet neem. Daarna word die belangrikheid van konflikbestuur en die bestuurder se rol daarin beklemtoon. Verskillende strategieë om oplossings vir konflik te bied, is ook hierin vervat.
©akademia (MSW)
Bladsy 5
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
VAKLEERUITKOMSTE
Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ORGANISATORIESE- EN GROEPSGEDRAG sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Organisatoriese gedrag
•
Die individue se bydra tot organisatoriese gedrag
•
Motivering
•
Groepe
•
Konflik- en konflikhantering
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
gedrag in terme van mense, bestuursprosesse, organisatoriese konteks, organisatoriese prosesse en interaksies met die omgewing te beskryf; die primêre rolle, funksies en aktiwiteite van verskeie bestuursvlakke te analiseer en die verskillende invloede soos kultuur op gedrag binne ondernemings te identifiseer en te beskryf.
•
individue se bydrae tot die onderneming en faktore wat gedrag affekteer, te identifiseer; die oorsprong van individuele verskille en die impak daarvan op bestuur, motivering en verandering te identifiseer; die kontrasterende benaderings tot die konsep van persoonlikheid te vergelyk; die proses, beginsels en probleme wat uit persepsie spruit, te verduidelik en die beginsels en probleme wat met houdingsveranderinge geassosieer word, te verduidelik.
•
verskeie behoeftegebaseerde teorieë, motiveringsproses-benaderings en gedragmodelle te vergelyk; die probleme rondom motivering en die bestuursimplikasies te ondersoek en te identifiseer; die motiveringsimpak op tevredenheid, moreel en effektiwiteit te analiseer; die hoof benaderings van ontwikkelings in werksontwerpverbetering te analiseer, asook maniere om werksbevrediging en optimale prestasie te verseker.
•
ʼn onderskeid te tref tussen formele en informele groepe en die effek van elkeen op organisatoriese gedrag; sleutelkenmerke en funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne te identifiseer; die groepontwikkelingsproses te analiseer en die rolle en
©akademia (MSW)
Bladsy 6
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag vaardighede geassosieer met effektiewe spanne te bespreek. •
die aard van en tipe konflik wat tussen individue, groepe en die onderneming ontstaan, te verduidelik; oorsake van konflik op individuele, groep- en organisatoriese vlakke te identifiseer; die belang van konflikhantering te ondersoek en te verduidelik en die verskillende konflikhanteringstrategieë, insluitend interpersoonlike tegnieke, te identifiseer.
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werksopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van jou verwag word om te:
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
©akademia (MSW)
Bladsy 7
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 8
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
STUDIE-EENHEID 1: ORGANISATORIESE GEDRAG
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om kennis en begrip te demonstreer van: •
die konsep van gedrag.
•
organisatoriese gedrag se koppelvlak met bestuur.
•
rolle, funksies en aktiwiteite van verskeie bestuursvlakke.
•
invloede op gedrag binne organisasies.
•
organisatoriese kultuurkenmerke.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die konsep van gedrag in terme van mense, bestuursprosesse, organisatoriese konteks en prosesse, sowel as interaksie met die omgewing, te definieer.
•
die konsep van organisatoriese gedrag en die koppelvlak met bestuur te bespreek.
•
die primêre rolle, funksies en aktiwiteite van verskeie bestuursvlakke te analiseer.
•
die verskillende invloede op gedrag binne ondernemings te identifiseer en beskryf.
•
die kenmerke van organisatoriese kultuur te eien en evalueer.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 9
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 1.2
Verrykende brone •
Types of organisational structures: their advantages and disadvantages. (Web adres: http://www.yourarticlelibrary.com/organization/8-types-of-organisational-structurestheir-advantages-and-disadvantages/22143/) Vir meer inligting oor organisatoriese strukture.
•
Management innovation and leadership: the moderating role of organisational size. (Web adres: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2010.00976.x/pdf) Vir meer inligting oor bestuur en organisatoriese invloede op gedrag.
•
The skills leaders need at every level. (Web adres: https://hbr.org/2014/07/the-skillsleaders-need-at-every-level/) Vir meer inligting oor die bestuursvaardighede wat in ondernemings vereis word.
•
What is organisational culture and why should we care? (Web adres: https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture/) Vir meer inligting oor organisatoriese kultuur.
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Gedrag
Individuele of groepsoptrede binne ʼn onderneming, sowel as interaksie tussen lede van ʼn onderneming, mét hulle eksterne omgewings.
Onderneming
ʼn Sosiale eenheid bestaande uit ʼn versameling mense, hulpbronne, strukture en prosesse, wat as ʼn geheel saamwerk om verskeie organisatoriese doelwitte te bereik. Dié doelwitte kan verwys na winsgewindheid, status, markwaarde, innoverende produkte/dienste, aandeelhouerbelange of werknemerstevredenheid.
Organisatoriese
Die studie van menslike gedrag binne ondernemings om interaksie
gedrag
tussen individue en groepe, asook hulle bydrae binne ʼn onderneming en teenoor die omgewing te verstaan en daardeur organisatoriese effektiwiteit te verseker en doelwitte te bereik.
Bestuur
ʼn Proses waardeur iemand met/deur ander mense werk om organisatoriese doelwitte op die mees effektiewe en etiese manier te bereik.
Organisatoriese
Verwys na die struktuur en prosesse teenwoordig in ʼn onderneming
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 10
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag konteks
en waarvolgens so ʼn onderneming bestaan en funksioneer.
Organisatoriese
Verwys na die raamwerk waarvolgens ʼn onderneming se
struktuur
kommunikasie, bestuur en algehele werksaamhede uitgevoer word.
Organisatoriese
Die werksaamhede uitgevoer deur ʼn onderneming deur die gebruik
prosesse
van hulpbronne om spesifieke insette na uitsette om te skakel. Dié prosesse vind hoofsaaklik deur bestuurs-, kern- en ondersteunende aktiwiteite plaas.
Organisatoriese
Verwys na tipiese gebruike waarvolgens ʼn onderneming
kultuur
werksaamhede aanpak. Daar word dikwels na die “persoonlikheid” van ʼn onderneming verwys, aangesien die organisatoriese kultuur sekere gedragspatrone, verhoudinge en algemene werksetiek in ʼn onderneming bepaal.
1.4
Inleiding
Dink vlugtig aan al die ondernemings waarmee jy die afgelope jaar in kontak was – ʼn restaurant, die bank of selfs jou eie werksplek. Alle ondernemings is sosiale eenhede wat ʼn kardinale deel van ons samelewing uitmaak en verskeie behoeftes vervul. Mense bestee ook groot gedeeltes van hulle dag in een of ander tipe onderneming waar hulle as individue of groep werk om spesifieke doelwitte te bereik. Ondernemings het dus ʼn groot invloed op mense se daaglikse bestaan en optrede. Die hedendaagse sakeomgewing veroorsaak voorts dat ondernemings toenemend moet bybly met die konstante veranderinge wat daarin plaasvind. Mense word derhalwe saam met ander fisiese hulpbronne, tegnologieë, prosesse en sisteme van ʼn onderneming ingespan om organisatoriese effektiwiteit te verseker en spesifieke doelwitte te bereik. Ondernemings is gevolglik in ʼn groot mate afhanklik van menslike kennis, ervaring, vaardighede en innovasie om mededigende voordeel op ʼn volhoubare wyse te bewerkstellig. Hierom is dit belangrik om te verstaan hoe ondernemings funksioneer en hoekom menslike gedrag ʼn invloed op die algehele effektiwiteit daarvan het; organisatoriese gedrag is dus die fokus van hierdie studie-eenheid. Organisatoriese gedrag is ʼn studieveld waarin menslike interaksie tussen individue en/of groepe binne ʼn onderneming bestudeer word. Hierdie studieveld fokus op hoe mense se gedrag hulle werk affekteer, asook hoe dit die effektiwiteit en produktiwiteit van ʼn onderneming kan bevorder of teëwerk (Dailey, 2012: 2). Organisatoriese gedrag bevorder dus ʼn beter begrip van hoe menslike interaksie ondernemingsuitsette beïnvloed en hoe bestuursprosesse, sisteme en hulpbronne meer doelmatig aangewend kan word om by die
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 11
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag veranderende omstandighede van ʼn onsekere sakeomgewing aan te pas. Kennis en begrip oor organisatoriese gedrag kan bestuurders beter toerus om meer effektief met hulle mense te werk, sodat organisatoriese doelwitte bereik kan word (Frederick, 2014: 564). In hierdie studie-eenheid word die basis vir organisatoriese gedrag gelê sodat jy die omvang van die studieveld kan begryp. Die studie-eenheid dien ook as vertrekpunt vir die opeenvolgende studie-eenhede waarin spesifieke gedragsaspekte in groter besonderhede behandel word.
(http://bschool.pepperdine.edu/studentblog/wp-content/uploads/2014/03/businessteamworking-cohesively.jpg) 1.5
Die konsep van gedrag
Menslike gedrag word nie as ʼn losstaande konsep gesien nie, maar binne die ondernemingskonteks, bestuurs- en organisatoriese prosesse, asook die omgewing waarin dit funksioneer, bestudeer (Griffin & Moorhead, 2014: 4). Juis omdat ʼn onderneming ʼn individu/groep beïnvloed en ook daardeur beïnvloed word, kan jy nie ʼn volledige begrip van menslike gedrag verkry sonder om die spesifieke onderneming ook in ag te neem nie. Dus, hoewel elkeen van die gedragsdimensies apart uitgelig kan word, is dit belangrik om te onthou dat alle dimensies interafhanklik is en met mekaar in verhouding staan. Kennis van die interaksie tussen verskeie dimensies waaruit die totale onderneming bestaan en waarvolgens dit funksioneer, bevorder derhalwe ʼn beter begrip van organisatoriese gedrag. Hierdie dimensies het ʼn kollektiewe invloed op gedrag binne ʼn onderneming, juis omdat hulle onderling verbind is (Sien Figuur 1.1). Die spesifieke invloede op organisatoriese gedrag word breedvoerig in paragraaf 1.8 hieronder bespreek. Gedrag word binne die volgende dimensies gedefinieer: •
menslike gedrag (individue, groepe/spanne)
•
bestuursprosesse
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 12
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
organisatoriese konteks waarin bestuursprosesse plaasvind en organisatoriese strukture teenwoordig is
•
organisatoriese prosesse en take wat uitgevoer moet word
•
interaksie met eksterne omgewing waarvan die onderneming deel vorm (Mullins, 2007: 27; Werner, et al. 2011: 4)
Figuur 1.1: Dimensies van organisatoriese gedrag (Aangepas uit Mullins, 2007: 27 & Werner et al. 2011: 4) 1.5.1 Mense Menslike gedrag binne ondernemings word deur individue en groepe/spanne uitgevoer. Dié gedrag het noodwendig ʼn direkte invloed op die onderneming wat ook oorspoel na die onderneming se interaksie met die eksterne omgewing. Dit is daarom belangrik dat die konsep van gedrag binne hierdie spesifieke dimensie gedefinieer word.
Individue
Organisasies bestaan uit ʼn samestelling individue met die individu dus as sentrale figuur van organisatoriese gedrag. Hy/sy is dikwels ook die fokus van enige situasie waar gedrag ter sprake is, hetsy in alleenoptrede of as deel van ʼn groep, in reaksie tot die verwagtinge van die onderneming, of selfs as resultaat van eksterne omgewingsinvloede (Mullins, 2007: 27). Betreffende gedrag, is dit belangrik om te weet dat elke individu ʼn persoonlike agtergrond,
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 13
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag kenmerke, perspektiewe, asook werkservaringe van ander ondernemings, na die werksplek bring (Griffin & Moorhead, 2014: 4). Gedrag sal dus van individu tot individu verskil. Wanneer die individue se behoeftes binne ʼn onderneming geïntegreer kan word met die ondernemingsdoelwitte, sal eersgenoemde ʼn waardevoller bydrae kan lewer tot die strewe na uitnemendheidheid. ʼn Tevrede werknemer word gewoonlik ʼn produktiewe werknemer wat binne die belange van die ondernemingsdoelwitte optree. Bestuurders behoort gevolglik ʼn werksomgewing te skep wat grootliks aan individue se behoeftes kan voldoen en terselfdertyd die ondernemingsdoelwitte kan bereik (Werner et al. 2011: 4). Ondernemings baat dus by die studie van organisatoriese gedrag wat insig bied oor die bemagtiging van die individu tot groter selfgedrewenheid, kreatiwiteit en betrokkenheid.
Groepe of spanne
Groepe of spanne kom voor in bykans alle ondernemings. Individue werk selde alleen in ʼn onderneming en kom op verskeie maniere en om verskeie redes met ander mense en die onderneming self in kontak. Groepe maak ʼn groot deel van ʼn onderneming uit en die meeste individue sal iewers deel van een of meer groepe vorm. Bogenoemde impliseer ook dat groepe dinamies is en volgens sosiale of organisatoriese behoeftes funksioneer. Informele groepe ontstaan as gevolg van sosiale behoeftes van mense binne ʼn onderneming (Mullins, 2007: 28). ʼn Voorbeeld hiervan is medewerknemers wat dieselfde sport- en lewensbelangstellings, buiten die werk, deel – hulle sosiale behoeftes maak dat hulle in vanselfsprekender interaksie met mekaar sal wees en so ʼn informele groep vorm. Groepe wat volgens organisatoriese behoeftes ontstaan, kan, byvoorbeeld, ʼn bemarkingspan wees wat almal aan ʼn spesifieke produkbemarkingsveldtog werk. Hierdie individue funksioneer as ʼn groep en span saam om ʼn bemarkingsdoelwit van die onderneming te bereik. Volgens Werner et al. (2011: 4), is daar ʼn sterk globale neiging om werknemers in spanne te organiseer om sodoende te kapitaliseer op individue se kollektiewe vermoëns voortspruitend uit hul interaksie. Groepe is dus ook ʼn essensiële komponent vir die effektiewe funksionering en prestasie van enige onderneming.
(http://www.learningsolutionsmag.com/images/articles/main/id_57_608.jpg)
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 14
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Mense in groepe kan mekaar op verskeie maniere beïnvloed en groepe kan hulle eie leiers en hierargieë begin vorm (Mullins, 2007: 28; Werner et al. 2011: 4). Sulke individuele en groepsdruk kan individuele groepslede se gedrag, en gevolglike prestasie, positief of negatief beïnvloed. Die gedrag kan weer die onderneming se effektiwiteit en selfs winsgewindheid beïnvloed. Gevolglik is dit van groot belang dat bestuurders ʼn begrip van groepstrukture en gedrag as ʼn dimensie van organisatoriese gedrag nastreef, sodat daardie gedrag dan optimaal beïnvloed en beheer kan word (Werner et al. 2011: 4; Mullins, 2007: 28). 1.5.2 Bestuursprosesse Bestuur is ʼn integrale deel van die suksesvolle werking van ʼn onderneming (Mullins, 2007: 34). Bestuur is ʼn proses waardeur persone in leiersposisies menslike en ander hulpbronne so effektief moontlik aanwend, koördineer en begelei om goedere/dienste te lewer wat aan verbruikersbehoeftes voldoen, asook die ondernemingsdoelwitte bereik. Bestuur vorm dus die hoeksteen van organisatoriese effektiwiteit en is gemoeid met die daarstel van aktiwiteite om organisatoriese prosesse/take uit te voer. Bestuurders kan op verskeie maniere die ondernemingsdoelwitte bereik, waarvan die mees algemeen aanvaarde praktyke in sake een of meer van die volgende vier funksies insluit: beplanning, organisasie, leiding en beheer (sien Figuur 1.2).
Bestuursprosesse word dikwels uitgevoer deur een of meer funksies tergelykertyd in te span (Griffin & Moorhead, 2014: 8; Bratton, Sawchuk, Forshaw, Callinan & Corbett, 2010: 14). Hierdie funksies van die bestuursproses word ook toegepas op verskeie hulpbronne om mense se talente, vaardighede en ervaring te gebruik om ondernemingsdoelwitte uiteindelik effektief te bereik. Bestuur is derhalwe ʼn mengsel van prosesse wat mense benodig om werksaamhede te bedink en uit te voer. Die kapasiteit en wil om hierdie prosesse te gebruik, sal van mens tot mens verskil, maar ten slotte gaan bestuursprosesse oor menslike interaksie wat die onderneming se uitsette grootliks bepaal (Bratton et al. 2010: 17). Die funksies van die bestuursproses word in paragraaf 1.7.3 breedvoeriger behandel.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 15
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Hulpbronne
Beplanning
Mense Materiaal Masjinerie
Beheer
Organisasie
Metodes Monetêre middele Leiding
Markte
Figuur 1.2: Funksies van die bestuursproses (http://4.bp.blogspot.com/_lUXQ2nDYquc/TGfxablBZI/AAAAAAAAAvo/U_gEHp1YlL4/s1600/it-manager-2.jpg; Outeur: 2014) 1.5.3 Organisatoriese konteks Die onderneming is ʼn komplekse sosiale sisteem en bestaan uit verskeie veranderlikes wat onderling verbind is (Mullins, 2007: 113). Ondernemings kom ook in alle vorme, tipes en groottes voor. Dink net hoeveel verskillende ondernemings in jou eie omgewing voorkom soos skole, hospitale, apteke, kettingwinkels, gastehuise, ensovoorts. ʼn Mens kan dus reken dat hierdie ondernemings sal verskil ten opsigte van hulle bestaansdoel en die behoeftes waarin voorsien moet word. Mullins (2007: 138) meen verder dat ondernemings tradisioneel gesproke in twee generiese groepe verdeel kan word, naamlik privaatondernemings en die openbare sektor. Nog ʼn algemene onderskeid kan getref word tussen produkte- en diensondernemings. Voorts word soortgelyke ondernemings dikwels saamgegroepeer om die bestuursprosesse en gedragspartone daaraan verbonde beter te verstaan. In die algemeen blyk dit asof ondernemings meestal volgens hulle hoof bestaansdoel gegroepeer word (Mullins, 2007: 122). As voorbeeld word die weermag, werkersunies en polisiemagte onder beskermingsondernemings gegroepeer, kerke, sinagoges en moskees onder geestelike ondernemings, terwyl party hospitale weer saam met plaaslike outoriteite soos munisipaliteite gegroepeer word, omdat albei ʼn (staats-)diens aan die publiek bied. Hoewel hierdie ondernemings met basiese organisatoriese en bestuursaktiwiteite gemoeid is, sal die uitvoering van werksaamhede, bestuurstyle, ontwerp, strukture, asook die gedrag van die mense werksaam in die onderskeie ondernemings, noodwendig van mekaar moet verskil sodat onderskeie organisatoriese doelwitte op die mees optimale manier bereik kan word. Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 16
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Bestuursprosesse en interaksie tussen individue of groepe vind derhalwe nie in ʼn vakuum plaas nie, maar word binne ʼn bepaalde organisatoriese struktuur uitgevoer. ʼn Onderneming word op ʼn bepaalde manier ontwerp om ʼn formele raamwerk te bied waarin take, funksies en verhoudinge tussen mense en departemente georganiseer word (Werner et al. 2010: 6). Die struktuur van ʼn onderneming verwys dus na die manier waarvolgens werksaamhede en inligting verdeel, uitgevoer en beheer word om in die behoeftes van die onderneming, sowel as dié van verbruikers/kliënte, te voorsien (Bratton et al. 2010: 12; Werner et al. 2010: 6). Die organisatoriese konteks is dus waarbinne die bestuursprosesse plaasvind en organisatoriese strukture teenwoordig is. Die konteks van ʼn onderneming beïnvloed ook individuele en groepsgedrag wat onder leiding van aangewese bestuursprosesse binne die bepaalde ondernemingstrukture, spesifieke doelwitte kan bereik. Elke onderneming se konteks is duidelik uniek. Organisatoriese konteks word deur verskeie interne, sowel as eksterne faktore, beïnvloed. Hierdie faktore het weer ʼn besliste invloed op die interaksie en gedrag tussen individue en/of groepe van ʼn onderneming om die organisatoriese doelwitte te bereik. Interne faktore Grootte van
Die grootte van die onderneming bepaal watter
onderneming
verantwoordelikhede aan werknemers toegeken word, ʼn werknemertal kan wissel van 5 tot ʼn moontlike 500.
Tipe produk/diens
Bepaal watter stappe deur werknemers gevolg moet word om aankope/gebruik te fasiliteer.
Rolle, funksies en
Bepaal wie wat moet doen om organisatoriese doelwitte te bereik.
verantwoordelikhede
Groter ondernemings het gewoonlik afdelings waarbinne rolle en verantwoordelikhede toegeken word soos finansies, bemarking en administrasie.
Beleide en regulasies
Bied grense waarbinne gedrag (mag) plaasvind, byvoorbeeld, etiese gedragskodes vir werknemersoptrede teenoor mekaar in die werksplek.
Bates
Bates (tegnologie, fasiliteite, toerusting) bepaal die tipe en omvang van werksaamhede, asook die mate waarin dit uitgevoer kan word.
Aard van doelwitte
Dit wat elke onderneming probeer bereik, sal bepaal wat gedoen moet word om daardie doelwitte te laat realiseer.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 17
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Interne faktore Mense betrokke
Elke werknemer/-gewer se posisie, asook ouderdom, vaardighede, persoonlikheid, kommunikasiestyle, opvoedkundige agtergrond en interaksie tussen mekaar, kan bepaal wat/hoe werksaamhede uitgevoer word.
Organisatoriese
Werksverdeling, outoriteitspatrone, koördinering van
struktuur
werksaamhede en kommunikasiekanale kan gedrag bepaal.
Organisatoriese
Die wyse waarop die onderneming funksioneer om kollektiewe
kultuur
organisatoriese doelwitte na te jaag, bepaal dikwels werknemers se kleredragkode, asook hoe formeel die werksopset is en hoe mense bestuur en aangespoor word tot hoër produktiwiteit.
Bestuursprosesse en
Kommunikasie van inligting, besluitneming, motivering,
sisteme
delegering, ensovoorts bepaal hoe mense optree en uitsette lewer. Tabel 1.1: Interne faktore wat organisatoriese konteks beïnvloed (Aangepas uit Pojasek, 2013: 2; Mullins, 2007: 138; Bratton et al. 2010: 12)
Eksterne faktore verbruikers/kliënte
Gehalte diens moet gelewer word om ʼn onderneming se mark te behou deur in verbruikersbehoeftes te voorsien en uit te brei.
verskaffers
Bied die nodige hulpbronne aan ondernemings om werksaamhede uit te voer. Slegte diens van verskaffers kan die wyse waarop ondernemings funksioneer negatief beïnvloed, byvoorbeeld, as die verskaffer se aflewering nie betyds is nie, kan dit die onderneming kortwiek om goedere betyds aan kliënte te lewer.
beleggers/
Bykans alle ondernemings benodig investering om te kan groei,
aandeelhouers
hetsy in terme van geld, tyd of ander hulpbronne. Verhoudinge met beleggers/aandeelhouers moet met sorg bestuur word, aangesien probleme skadelik op die langtermynsukses van ʼn onderneming kan inwerk.
omgewing
Geografiese ligging, asook eksterne omgewingsfaktore soos die
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 18
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Eksterne faktore ekonomie, mededingers en selfs die weer, beïnvloed die konteks waarin ʼn onderneming funksioneer. media
Mediablootstelling, -aandag en die bestuur daarvan (soos sosiale media en persverklarings) kan die konteks van ʼn ondernenming beïnvloed. Sterk mediateenwoordigheid kan ʼn aanduiding wees van ʼn onderneming se sukses/onvermoë om effektief te funksioneer. Tabel 1.2: Eksterne faktore wat organisatoriese konteks beïnvloed (Aangepas uit Pojasek, 2013: 2; Mullins, 2007: 138)
1.5.4 Organisatoriese prosesse Die werksaamhede van ʼn onderneming verwys in die algemeen na ʼn versameling take en aktiwiteite wat aan verskeie prosesse binne ʼn bestuursisteem toegewys word. Organisatoriese prosesse beskryf (in terme van gedrag): •
hoe ʼn onderneming werksaamhede moet uitvoer om ʼn bepaalde resultaat te bewerkstellig, hetsy winsgewendheid, uitbreiding of verhoogde markaandeel.
•
wie en watter eenhede in die onderneming die prosesse moet uitvoer.
•
watter hulpbronne as insette gebruik moet word om uitsette te lewer en daardeur spesifieke doelwitte te bereik.
•
die waarde wat aan die onderneming en die verbruikers/aandeelhouers toegevoeg word. (Tenrox, 2014: http://glossary.tenrox.com/business-process.htm).
Prosesse binne ʼn onderneming val breedweg binne drie kategorieë, naamlik bestuurs-, kernen ondersteunende prosesse (Tenrox, 2014: http://glossary.tenrox.com/businessprocess.htm). Voorts is dit nodig om organisatoriese prosesse op ʼn volgehoue basis te evalueer om te sien of dit effektief, doelmatig en aanpasbaar is vir ʼn onvoorspelbare, kompeterende markomgewing. Hoewel elke organisatoriese proses ʼn beduidende rol in ʼn onderneming vervul, is dit belangrik om hulle almal te integreer en te belyn sodat die totale sisteem effektief kan funksioneer. Figuur 1.3 illustreer die konsep van organisatoriese prosesse.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 19
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Bestuursaktiwiteite
Ondersteunende aktiwiteite
Kernaktiwiteite
Prosesse is hoe werksaamhede uitgevoer word.
Proses
Inset
Verbruikers/ Kliënte
Uitset
Prosesse gebruik hulpbronne
Mense
Metodes
Materiale
Masjinerie/ toerusting
Monetêre middele
Figuur 1.3: Grafiese voorstelling van organisatoriese prosesse (Outeur: 2014)
Bestuursprosesse
Bestuurders van verskeie bestuursvlakke (grondvlak tot/met topbestuur) gebruik prosesse om die werksaamhede van ʼn onderneming so te bestuur dat die organisatoriese doelwitte op operasionele, sowel as finansiële vlak, bereik word. Bestuursprosesse gee ook rigting aan en affekteer die manier waarop ander kern- en ondersteunende prosesse deur werknemers uitgevoer word. Voorbeelde van bestuursprosesse kan verwys na die beplanning vir uitbreidingsmoontlikhede, delegering van take na spanlede, werknemermotivering en besluitneming oor hoe om monetêre middele effektief aan te wend. Hierdie prosesse voeg nie direkte waarde tot die onderneming se kliënte/verbruikers toe nie, maar is noodsaaklik om te verseker dat die onderneming op die mees optimale wyse funksioneer en voortbestaan.
Kernprosesse
Kernprosesse reflekteer die unieke vaardighede (competencies) en missie waarmee ʼn onderneming aan verbruikers/kliënte spesifieke waarde lewer (Tenrox, 2014: http://glossary.tenrox.com/business-process.htm). ʼn Voorbeeld van so ʼn kernproses is ʼn motorvervaardiger wat onderdele lewer. Laasgenoemde proses dra by tot die skepping van ʼn produk/diens en die uiteindelike aankope daarvan en vorm op so ʼn manier deel van die waarde wat vir kliënte toegevoeg word. Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 20
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Ondersteunende prosesse
Ondersteunende prosesse ondersteun die kernprosesse om ʼn gegewe uitset te lewer; dit verwys na aktiwiteite of funksies wat die daaglikse werksverrigtinge van ʼn onderneming ondersteun (Business Dictionary, 2014: http://www.businessdictionary.com/definition/supportprocess.html). Boekhouding, kommunikasie, instandhouding en menslike hulpbronbestuur is voorbeelde van hierdie ondersteunende prosesse. Hoewel ondersteunende prosesse nie direkte waarde vir die verbruiker/kliënt toevoeg nie, is dit steeds waardevol vir die onderneming om kernprosesse effektief uit te voer. 1.5.5 Interaksie met die eksterne omgewing Elke onderneming is in konstante interaksie met die breër eksterne omgewing en vorm deel daarvan. Een manier om interaksie met die eksterne omgewing te verstaan, is om gebruik te maak van ʼn PEST-analise (Mulllins, 2007: 126). Dit is ʼn eenvoudige hulpmiddel om individue en/of groepe binne die onderneming ʼn beter begrip van omgewingsfaktore te gee en ʼn manier te vind om binne die spesifieke organisatoriese konteks daarmee om te gaan (Pojasek, 2013: 3). Ondernemings word deur die volgende PEST-omgewingsfaktore beïnvloed (sien Tabel 1.3):
Politieke faktore
Ekonomiese faktore
• Veranderende regeringstrategieë en
• Verbruikers se besteebare inkomste en
wetgewing
bestedingspatrone
• Huidige wetgewing
• Inflasie
• Ekologiese/omgewingskwessies
• Wisselkoerse
• Politieke partye en verkiesingstruwelinge
• Belasting en belasbare items
• Regeringsverhoudinge met onderneming
• Randwaarde (Suid-Afrikaanse konteks) • Internasionale handelskwessies
Sosiokulturele faktore
Tegnologiese faktore
• Verdeling van inkomste
• Innoveringspotensiaal en
• Misdaad (veral Suid-Afrikaanse konteks) • Regstellende aksie (Suid-Afrikaanse konteks) • Etiese kwessies Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
navorsingsmoontlikhede • Sosiale mediagebruik • Nuwe patente en produkte/dienste • Spoed van verandering en nuwe Bladsy 21
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag • Etniese en religieuse kwessies • Modes en rolmodelle
tegnologieontwikkeling • Globale inligting en kommunikasiemiddele en -moontlikhede
• Veranderende leefstyle, houdings en tendense
• Tegnologiese wetgewing, lisensiëring, patentering
• Demografie
• Intellektuele eiendomsregkwessies
• Opvoedings- en gesondheidskwessies Tabel 1.3: Algemene PEST-analise van omgewingsfaktore (Aangepas uit Mullins, 2007: 127; Werner et al. 2011: 5 en Pojasek, 2013: 4) Die verhoogde tempo van verandering in omgewingsfaktore beklemtoon die noodsaaklikheid om die totale onderneming en organisatoriese gedrag daarin te verstaan sodat pogings aangewend kan word om by die eksterne eise en druk van die omgewing aan te pas (Mullins, 2007: 28; Werner et al. 2011: 5). Ondernemings moet ook beskerm word teen sulke faktore, aangesien dit tot stygende operasionele koste kan lei en die reputasie kan beïnvloed (Pojasek, 2013: 5). Veranderinge in die omgewingsfaktore sal ook die prosesse van ʼn onderneming beïnvloed deurdat insette verander of aangepas moet word om veranderde uitsette te lewer (Mullins, 2002: 126). Organisatoriese gedrag hang dus grootliks af van die interaksie met die eksterne omgewing. Organisatoriese effektiwiteit in hierdie sin hang ook af van hoe die eksterne omgewing tot die onderneming se voordeel bestuur word, al kan dit selde, indien ooit, beheer word. 1.6
Organisatoriese gedrag en die koppelvlak met bestuur
Menslike insette en gedrag binne ʼn onderneming word deur bestuurders en bestuursprosesse gekoördineer, gerig en begelei om organisatoriese doelwitte te bereik (Mullins, 2007: 34). Die veld van organisatoriese gedrag kan dus beter lig werp op die faktore wat die bestuur van ʼn onderneming affekteer. In die algemeen poog organisatoriese gedrag om komplekse aspekte van menslike gedrag in ondernemings te beskryf, asook om die geleenthede, probleme, uitdagings en kwessies wat daarmee geassosieer word, te definieer (Griffin & Moorhead, 2014: 7). Bestuur hierteenoor vereis bepaalde vaardighede wat ontsluit moet word sodat ʼn onderneming se mededingende voordeel behou, beskerm en uitgebou kan word (Dailey, 2012: 3). Organisatoriese gedrag bied dus oplossings en insigte vir beduidende kwessies wat die meeste ondernemings op bestuurs- en organisatoriese vlak in die gesig staar (Frederick, 2014: 565). Een van die hoof redes hiervoor is dat ondernemings toenemend in ʼn globale
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 22
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag omgewing funksioneer (Nelson & Quick, 2014: 17; Mullins, 2007: 128). Die waarde van organisatoriese gedrag is juis dat dit belangrike aspekte van ʼn bestuurder se werk uitlig. Bykans alle ondernemings het bestuurders wat verskeie titels beklee soos finansiële bestuurder, bemarkingsbestuurder of direkteur van openbare betrekkinge. Hierteenoor is daar nie noodwendig ʼn onderneming wat ʼn spesifieke bestuurposisie soos “organisatoriese gedrag” adverteer nie, omdat organisatoriese gedrag nie suiwer ʼn bestuursverantwoordelikheid of funksie is nie. ʼn Goeie begrip van organisatoriese gedrag kan eerder bestuurders die nodige insigte en toerusting gee wat aangewend kan word om hulle werk beter te doen (Griffin & Moorhead, 2014: 6). Begrip en waardering vir organisatoriese gedrag help bestuurders om die volgende kwessies te deurgrond: •
Hoekom mense op bepaalde maniere optree;
•
Hoekom sekere individue, groepe of afdelings van die onderneming meer produktief as ander is;
•
Watter persoonlike behoeftes, motiewe, gedrag, gevoelens en verhoudingsdinamiek in die onderneming teenwoordig is;
•
Hoe bestuurders se eie gedrag die interaksie met werknemers beïnvloed;
•
Hoe individuele verskille, groep- en intergroepsdinamiek, organisatoriese kultuur, mag en politiese gedrag die onderneming beïnvloed;
•
Hoe die bestuurder die verlangde gedrag van individue, groepe en die onderneming kan ontwikkel, verbeter en beheer;
•
Watter interaksie met mense buite die onderneming plaasvind;
•
Hoe om menslike gedrag en aksie saam met ander hulpbronne in die onderneming met die eksterne omgewing te belyn sodat die gewenste uitsette gelewer kan word.
(Griffin & Moorhead, 2014: 7; Werner et al. 2011: 15; Mullins, 2007: 35; iWise2, 2012: http://www.iwise2.com/organisational-behaviour). Effektiewe bestuur is uiteindelik onderhewig aan ʼn begrip van die menslike aard wat gedrag bepaal. Die effektiewe bestuur van menslike hulpbronne is derhalwe hier ter sprake (Mullins, 2007: 35). Mense weerspieël hulle eie gevoelens, persepsies en houdings teenoor die onderneming ten opsigte van bestuurstyle, hulle eie rolle en verantwoordelikhede, asook die omstandighede waarin hulle werk. Mense reageer ook gewoonlik op die manier wat hulle behandel word. Die manier waarop die betrokke bestuurders met hulle werknemers in interaksie tree, is dus die sleutel tot sukses, want dit bepaal in ʼn groot mate die gedrag wat binne die onderneming plaasvind. Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 23
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voorbeeld 1.1 Probeer jouself indink in die volgende scenario na aanleiding van die bogenoemde inligting: Jy is deel van ʼn grafiese ontwerpspan vir ʼn populêre modetydskrif. Julle grafiese bestuurder, Deon, het so pas ʼn nuwe elektroniese ontwerppakket aangekoop om die gehalte van advertensies en korporatiewe identiteitsontwerpe soos sakekaartjies, kalenders, webtuistes, asook maandelikse nuusbriewe, te verbeter. Hy is daarvan oortuig dat dié pakket meer onlangse, opgedateerde ontwerpe sal verseker en verhoogde verkope bo ander modetydskrifte tot gevolg sal hê. Deon vereis dat die hele span ʼn week se opleiding bywoon, sodat alle ontwerpe na afloop van die opleiding verander of opgedateer kan word. Meeste van die werk wat jy/jou medespanlede tot dusver vir die onderneming ontwerp het, moet dus oorgedoen word. Hy versoek ook van elke spanlid om eers ʼn voorbeeld van ʼn nuwe ontwerp aan hom voor te lê vir goedkeuring voordat julle die pakket mag gebruik, want hoewel hy weet dat julle skeppend is, is hy nie heeltemal oortuig dat alle spanlede se tegniese vaardighede die aankoop van die pakket regverdig nie. Intussen herinner hy julle almal aan die volgende maand se uitgawe wat binnekort klaar moet wees. Hoe voel jy hieroor? Afgesit of aangenaam uitgedaag? Hoe dink jy sal dit jou houding teenoor jou werk en die kwaliteit daarvan beïnvloed? Hoe sal hierdie vereistes en versoeke jou gedrag teenoor jou bestuurder en medespanlede rig? Mullins (2007: 36) beklemtoon dat die uitvoering van werksaamhede en verbetering in organisatoriese prestasie hoofsaaklik deur menslike inset kom. Die scenario illustreer hoe spangedrag baie kan afhang van die bestuurder se benadering tot ʼn saak. In hierdie geval is die pakket aangekoop met die beste bedoelings om een van die tydskrifdoelwitte te bereik, naamlik, verhoogde verkope, maar die mense wat Deon nodig het om die pakket effektief te gebruik sodat die doelwit bereik word, is op ʼn minder effektiewe manier benader. Party spanlede kan met die bestuurder saamstem dat verandering en gevolglike aksie nodig is. Ander voel weer dat die meeste van hulle werk verniet was en sien daarom op teen die werk wat voorlê. Hierdie reaksies kan die spandinamiek en -produktiwiteit positief/negatief beïnvloed en selfs deurvloei na die benadering tot die ontwerpe van die daaropvolgende maand se uitgawe. Hoe ook al die span sal optree, ʼn bydrae tot die onderneming word steeds gelewer deur elkeen se moeite, tyd, kreatiwiteit en vaardighede. Hierdie kollektiewe bydrae affekteer die manier waarop die tydskrifdoelwitte bereik word. Die gedrag van die grafiese afdeling sal ook die dinamiek tussen ander werknemers soos die fotograwe moontlik beïnvloed, omdat ontwerpe in tydskrifte gereeld foto’s bevat. Die foto’s moet nou met die nuwe pakket se funksies aangepas word as deel van die tydskrif se nuwe ontwerpe. Dit kan potensiële samewerking óf konflik tussen grafiese ontwerpers en fotograwe meebring en
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 24
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag moet dienooreenkomstig bestuur word. Uit dié voorbeeld is dit duidelik dat suksesvolle bestuur ʼn werksomgewing en -sisteme behoort te skep wat werknemersbehoeftes en -gedrag betrek om optimale, gesamentlike uitvoer van werksaamhede te verseker, sodat die ondernemingsdoelwitte bereik word. Bestuur is dus ʼn integrale deel van elke faset en funksionering van ʼn onderneming (Outeur, 2014). Dit is dus onmoontlik om bestuurspraktyke te verstaan en beoefen sonder om die konsep van organisatoriese gedrag in ag te neem. Bestuur en organisatoriese gedrag is dus interafhanklik en onlosmaaklik deel van mekaar. Gevolglik kan bestuur as die hoeksteen van organisatoriese effektiwiteit gesien word (Mullins, 2007: 34).
(http://2.bp.blogspot.com/-IwZQ_2jlV4/UFhHy8DsBmI/AAAAAAAABF0/OTS8zpWMm2Y/s1600/allpowerful+boss.jpg) 1.7
Rolle, funksies en aktiwiteite van verskillende bestuursvlakke
Volgens Bratton et al. (2011: 15) kan jy organisatoriese gedrag, veral wat bestuur betref, beter bestudeer op grond van die volgende vrae: “Wat doen bestuurders?” en “Hoekom doen bestuurders dit?” Bestuurders in ʼn onderneming moet sorg dat daaglikse organisatoriese werksaamhede uitgevoer word (Dailey, 2012: 3). Hoewel hulle nie direk gemoeid is spesifieke produkte/dienste te lewer nie, werk bestuurders in ʼn strategiese en toesighoudende hoedanigheid teenoor dié wat wel daardie goedere/dienste moet lewer. Bestuur se oorhoofse doel is om die gegewe doelwitte van ʼn onderneming te bereik (Mullins, 2007: 196). Dié doelwitte is nie noodwending net op winsgewindheid gemik nie, maar kan ander aspekte insluit soos gehalte diens, kwaliteitprodukte en -dienste, ensovoorts. Verskeie sisteme,
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 25
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag prosesse, mense en ander hulpbonne word onder leiding van bestuur ingespan om die gegewe doelwitte te bereik. Mullins (2007: 207) meen dat bestuurders se take van onderneming tot onderneming sal verskil, aangesien dit afhang van die spesifieke werkstake binne ʼn gegewe organisatoriese konteks (paragraaf 1.6 toon die faktore wat die organisatoriese konteks beïnvloed). Die bestuursvlak waarin die bestuurder aangestel is, sal ook hoofsaaklik die tipe rolle, funksies en aktiwiteite wat hy/sy moet vervul, bepaal. ʼn Voorbeeld hiervan is kleiner privaat ondernemings met produkte/dienste vir die Suid-Afrikaanse mark wat van plaaslike verskaffers gebruik maak, met net een of twee bestuurders op strategiese, sowel as operasionele vlak, vir die nodige uitsette. Hierteenoor is die groter ondernemings wat op nasionale, sowel as internasionale vlak, produkte/dienste verskaf wat noodwendig meer formele bestuurstrukture vereis, in pas met die wyer aanvraag- en aanbodomvang; die gepaardgaande optimale uitsette verg vanselfsprekend meer komplekse bestuur. Bestuur kan dus nie as losstaande konsep binne ʼn onderneming benader word nie, maar eerder as ʼn integrale deel van elke faset daarvan vanweë die verskillende maniere waarop dit op verskeie vlakke plaasvind. Ten einde beter insae in ʼn bestuurder se werk op die verskeie bestuursvlakke te verkry, ondersoek ons eers die belang van bestuur en daarna die rolle, funksies en aktiwiteite wat daarmee gepaardgaan. 1.7.1 Die belang van bestuur Bestuurders in die 21ste eeu word daagliks met een konstante gekonfronteer, naamlik verandering. In baie opsigte het die rolle, funksies en aktiwiteite van bestuur onveranderd gebly, maar die tempo van verandering en toenemende kompleksiteit van die werksomgewing bring mee dat organisatoriese bestuurstake gereeld geëvalueer en dienooreenkomstig aangepas moet word. Bestuurders kan nie bekostig om ʼn eng uitkyk op hulle werk en verantwoordelikhede te hê nie (Werner et al. 2011: 15). Inteendeel, suksesvolle bestuurders behoort ʼn werksomgewing en -sisteme te skep waarbinne die onderneming te midde van interne/eksterne veranderinge steeds suksesvol kan wees. Ondernemings kan nie in die afwesigheid van bestuur funksioneer nie. Bestuur is ʼn multidimensionele konsep wat elke faset van die onderneming deurdring en werknemersverhoudinge en -gedrag grootliks vorm (Bratton et al. 2010: 17). Bestuur van ʼn onderneming is om die volgende redes belangrik: •
Dit verseker dat die onderneming sy basiese doel vervul, naamlik die doeltreffende vervaardiging en lewering van produkte/dienste.
•
Die onderneming se operasionele stabiliteit word deur bestuur bedink en onderhou op verskeie vlakke.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 26
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Fisiese en menslike hulpbronne word deur middel van bestuursprosesse en -aktiwiteite maksimaal benut.
•
Bestuur rig dikwels pogings van individue/groepe/spanne op die potensieel mees vindingryke wyse sodat gegewe doelwitte wel bereik word.
•
Behoorlike beplanning help bestuurders grootliks toesien dat maksimum resultate deur minimale insette gelewer word en so die algehele ondernemingsuitgawes daardeur te verminder.
•
Bestuur vestig die formele organisatoriese struktuur en lê in die proses outoriteitstrukture en verantwoordelikhede van individue/groepe/spanne op ondubbelsinnige wyse neer – gevolglik weet almal wat van almal verwag word.
•
Bestuur neem die leiding om strategies by ʼn veranderende omgewing aan te pas en te verseker dat aanpassings vanaf topbestuur tot by grondvlak gekommunikeer, georganiseer en geïmplementeer word – dit dra by tot die uiteindelike sukses of ondergang.
•
Bestuur dien as hoof skakel om inligting tussen die onderneming en sy omgewing te bewerkstellig.
•
Mense se lewenstandaarde word verbeter deur die genereer van inkomste; laasgenoemde is die resultaat van bestuurders wat werknemers moet aanstel om organisatoriese doelwitte na te streef en te bereik.
(Mullins, 2007: 209; MSG Experts, 2013: http://www.managementstudyguide.com/management_importance.htm) 1.7.2 Bestuursrolle Binne die beloop van bestuurders se betrokkenheid by basiese bestuursfunksies en -aktiwiteite in die onderneming, moet hulle dikwels ʼn verskeidenheid van rolle vervul (Griffin & Moorhead, 2014: 9). In hierdie konteks verwys ʼn rol spesifiek na die gedrag wat met individue binne sulke posisies geassosieer of verwag word (Bratton et al. 2010: 15; Mullins, 2007: 207). ʼn Pionier in die navorsingsveld van organisatoriese bestuur, Henry Mintzberg, het die aktiwiteite waaruit die essensiële funksies van ʼn bestuurder bestaan, geklassifiseer. Hy bevind ook dat mense wat as bestuurders optree, formele outoriteit het oor ʼn eenheid of groep mense wat hulle moet lei. Formele outoriteit gee status aan die bestuurdersposisie. Voorts bestaan bestuurders se werk ook uit verskeie fasette. Tien belangrike bestuursrolle (sien Tabel 1.4), onderling aan mekaar verbind, word in drie algemene kategorieë verdeel, naamlik interpersoonlike, inligtings- en besluitnemingsrolle:
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 27
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Interpersoonlike rolle verwys na die bestuurder se hoof taak om met ander mense te skakel op grond van sy/haar formele outoriteit en status.
•
Inligtingsrolle verwys na ʼn bestuurder se deurvoer van kommunikasie van die inligting vanuit bronne voortspruitend uit bogenoemde interpersoonlike rolle.
•
Besluitnemingsrolle behels die neem en uitvoer van strategiese organisatoriese besluite op grond van bestuurders se formele outoriteit en status, geskoei op hulle toegang tot bepaalde inligting (Griffin & Moorhead, 2014: 10; Bratton et al. 2010: 16; Mullins, 2007: 208).
Die mate waarin bestuurders elke rol vervul, hang af van die posisie, asook die spesifieke funksionele verantwoordelikhede wat daarmee saamgaan (Bratton et al. 2010: 16); ʼn voorbeeld is menslike hulpbronbestuurders wat meer gemoeid sal wees met besluitneming rakende werknemers se allokasie tot verskeie afdelings, of met onderhandelings tipies van werknemerkwessies soos uitbetalings, verlof, ensovoorts.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 28
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Kategorie
Rol
Beskrywing
Voorbeelde
Interpersoonlik
Beeldfiguur
• Mees basiese van alle bestuursrolle
• Diploma- of sertifikaatoorhandiging by
(Figurehead)
• Bestuurdersoptrede as simboliese figuur by formele geleenthede, seremonieel, wetlik of sosiaal van aard, as verteenwoordiger van die onderneming • Bestuurder word versoek om hierdie geroetineerde verpligtinge na te kom
akademiese geleenthede soos ʼn gradeplegtigheid • Geleentheidsbywoning vereis deur sosiale dekorum soos werknemersbegrafnisse of -troues • Aftekening van belangrike dokumente soos kontrakte
Leier
• Mees waardevolle en konstante bestuursrol • Verantwoordelik vir
• Aanmoediging van werknemers om produktiwiteit te verhoog, sperdatum te haal
werknemersaanstelling, -opleiding, -mentorsk • Stuur fokusgroepe, soos ambagsmanne, vir ap -motivering, -dissipline
spesifieke opleiding in vervaardigings-
en -rigtingaanduiding aan ondergeskiktes
prosesse wat individuele/kollektiewe
• Die rol op individuele en groep- of spanvlak toegepas en uitgeoefen Liaison
• Bewerkstellig kontak met ʼn netwerk mense
beter uitsette • ʼn Verkoopsbestuurder wat inligting van die
buite die bestuurseenheid of -afdeling en/of
kwaliteitbeheerbestuurder in sy eie
buite die onderneming, met die doel om
onderneming verkry, het ʼn interne liaison-
inligting uit die netwerk te win
verhouding
• Die rol hou die onderneming konstant in Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
vaardighede verbeter en voordeel inhou vir
• Kontak bou met ander bestuurders buite die Bladsy 29
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Kategorie
Rol
Beskrywing verbinding met sy interne/eksterne omgewing
Voorbeelde onderneming soos by handelskoue, bekend as ʼn eksterne liaisonverhouding
Inligting
Moniteerder
• Soek en ontvang inligting van waarde vir die onderneming in die algemeen of spesifiek vir
sakepublikasies soos Business Week of Time,
die bestuurder
ook die internet, vir inligting oor mededingers
• Help bestuurders om beter insae tot die onderneming en omgewing te bekom • Verkry van inligting op formele/informele maniere, intern of ekstern Verspreider (Disseminator)
• Snuffel deur nuutste statistiek- of
• Versprei inligting van buite verkry of van werknemers deur na ander lede van die onderneming • Dié bestuurder is die kern van inligting en sou by versuim of weiering om sekere
en nuutste markneigings • Doen ʼn interdepartementele meningspeiling om werknemerstevredenheidvlakke in onderneming te bepaal • Verspreiding van inligting oor nuwe beleide wat geïmplementeer moet word • Verspreiding van inligting oor prosesse wat werknemers persoonlik raak, soos bevordering, tugsake en verplasings
inligting deur te gee/versprei, delegering bemoeilik en werknemervertroue in hul bestuurder laat afneem Woordvoerder (Spokesperson)
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
• Dien as spreekbuis vir die onderneming vir
• Doen ʼn persverklaring om ʼn nuwe afdeling van
inligting aan buitemense soos beleggers,
ʼn navorsingseenheid of ʼn fabriek af te kondig
kliënte, verskaffers en die publiek
of ʼn nuwe produk bekend te stel
Bladsy 30
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Kategorie
Rol
Beskrywing
Voorbeelde
Besluitneming
Entrepreneur
• Ondersoek die onderneming en omgewing
• Ontwikkel ʼn idee vir ʼn nuwe produk/diens en
vir geleenthede • Inisieer projekte of nuwe strategieë van verandering en groei vir die onderneming
Onrus- en dispuuthanteerder (Disturbance handler)
• Help ontlont onrus/dispute tussen
oortuig ander van die meriete daarvan soos ʼn nuwe reeks bykomstighede vir 4x4-liefhebbers wat aanlyn ontwerp en bestel kan word
• Ekstern: los dispuut op tussen onderneming
werknemers, tussen bestuurders en
en eksterne beleggers oor wanbestuur van
ondergeskiktes of tussen die onderneming
hulle geld by ʼn projek
en buitepartye • Verantwoordelik om korrektiewe aksie te
• Intern: los dispuut op tussen werknemers oor ʼn aanklag van seksuele teistering
neem tydens belangrike onverwagte onrus/dispute Hulpbrontoewyser
• Besluit oor effektiewe verdeling en verspreiding van fisiese, monetêre, materiële en menslike hulpbronne tussen individue en groepe • Bewerkstellig optimale aanwending van
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
• Toewysing van fondse uit die begroting na verskeie afdelings in onderneming • Aanstelling van mense in spesifieke poste op grond van ervaring/vaardighede, soos ʼn vloerbestuurder se aanstelling by die BMW-
hulpbronne deur toewysing na die mees
fabriek wat motoronderdele vervaardig,
toepaslike kanale/afdelings in die
vanweë sy direkte ondervinding hierin oor 10
onderneming
jaar
Bladsy 31
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Kategorie
Rol
Beskrywing
Voorbeelde
• Besluit hoe hulpbronne aangewend en wanneer dit geïmplementeer word Onderhandelaar
• Bespreek kwessies wat die onderneming raak en onderhandel met eenhede in/buite die onderneming om ʼn wen-wen-oplossing vir albei partye te vind • Bestuurder se outoriteit, geloofwaardigheid,
• Onderhandel oor ʼn nuwe ooreenkoms tussen ʼn werkersunie en die onderneming • Menslike hulpbronbestuurder onderhandel met die finansiële bestuurder vir ʼn verhoogde reistoelaag vir werknemers
verantwoordelikheid en toegang tot inligting beïnvloed die effektiwiteit van onderhandelinge Tabel 1.4: Belangrike bestuursrolle (Aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 9; Robbins & Judge, 2011: 41; Mullins, 2007: 207; Bratton et al. 2010: 15)
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 32
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 1.7.3 Bestuursfunksies Bestuurders wat doeltreffend in hulle onderskeie rolle wil wees, moet bepaalde funksies kan uitvoer en soos Tabel 1.4 duidelik aandui, kan bestuursfunksies bepaald binne een of meer rol uitgevoer word. Bestuursrolle, sowel as bestuursfunksies, vorm dus albei deel van bestuurswerk. Die vier sleutelbestuursfunksies, naamlik beplanning, organisering, leiding en beheer word vervolgens bespreek soos in die grafiese voorstelling daarvan in Figuur 1.2.
Beplanning
Beplanning is die proses waartydens doelwitte bepaal word, strategieë saamgestel word om die doelwitte te bereik, asook waar toekomstige bedreigings en geleenthede voorspel word wat ondernemingsbehoeftes en -strategieë kan beïnvloed (Phillips & Gully, 2014: 4). Dit is ʼn proses waartydens die onderneming se toekomstige posisie voorspel word naas die beste potensiële manier om dit te bereik (Griffin & Moorhead, 2014: 8). Beplanning dui dus aan wat gedoen moet word om organisatoriese doelwitte te bereik. Om doeltreffende beplanning toe te pas, moet die bestuurder die onderneming se huidige posisie verstaan en oor goeie inligting van daardie posisie beskik om ingeligte keuses te kan uitoefen tot die onderneming se voordeel. Marknavorsing kom dikwels hierin ter sprake om behoeftes en veranderende verbruikerstendense te bepaal en daarvolgens ʼn produk/diens te lewer. Beplanning is dus ʼn belangrike proses om die toekoms te bestudeer en daarvolgens ʼn aksieplan op te stel (Bratton et al. 2010: 15).
Organisering
Die organiseringsproses lei tot die basiese struktuur of raamwerk van ʼn onderneming. Organisering is die proses waartydens werkstake ontwerp en weer terug na eenhede gedelegeer en toegewys word, en gesagspatrone tussen die werkstake en eenhede bewerkstellig word (Griffin & Moorhead, 2014: 8). Hierdie bestuursfunksie is dus gemoeid met hoe werkstake gedoen en gegroepeer word, wie die take doen, aan wie daar gerapporteer word en ook waar besluite rakende spesifieke take geneem word (Bratton et al. 2010: 40). ʼn Voorbeeld hiervan is wanneer ʼn onderneming ʼn nuwe produkbekendstelling moet doen. Die projek word primêr toegeken aan die bemarkingsafdeling, terwyl laasgenoemde onder die outoriteit van die bemarkingshoof, asook die veldtogbestuurder van die spesifieke bekendstelling val. Terseldertyd sal die bekendstelling normaalweg nie sonder die goedkeuring van die finansiële bestuurder kan geskied nie, vanweë die omvang van die insetkoste daarvoor. Die samewerkende hoedanighede van die finansiële, sowel as die bemarkingseenhede van die onderneming, bring gevolglik ʼn outoriteitspatroon tot stand. Phillips en Gully (2014: 4) en Robbins en Judge (2011: 40) meen dat organisering ook moet bepaal of die regte mense aangestel word en hoe kommunikasie en besluitneming moet Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 33
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag plaasvind. Organisering behels dus die koördinering, delegering en toekenning van beide die materiële en menslike aspekte van ʼn onderneming vir effektiewe doelwitbereiking (Bratton et al. 2010: 15).
Leiding
Leiding is die proses waardeur ʼn onderneming se werknemers gemotiveer en gekoördineer word om saam te werk vir doelwitbereiking (Griffin & Moorhead, 2014: 8). Morele handhawing, kommunikasie en konflikhantering tussen individue/groepe maak ook ʼn beduidende deel uit van die leidingsproses en is belangrik vir die optimale funksionering van menslike hulpbronne binne ʼn onderneming (Phillips & Gully, 2014: 4; Robbins & Judge, 2011: 40; Bratton et al. 2010: 40).
Beheer
Om te verseker dat alle werksaamhede vlot, moet bestuurders kontroleer dat aanvanklike beplanning steeds uitgevoer word. Beheer is dus die proses waardeur ʼn onderneming se werknemers en werksaamhede gekontroleer en gemonitor word om gefokus te bly op die ondernemingsdoelwitte (Griffin & Moorhead, 2014: 9). Hierdie bestuursfunksie is veral nodig sodat werknemers en werksaamhede deurgaans ooreenstem met die vereiste kwaliteit- en kwantiteitstandaarde van die onderneming. Indien nie, kan die nodige aksie betyds geneem word vir herstel na die normale gang van sake (Phillip & Gully, 2014: 4; Bratton et al. 2010: 40). Dikwels word bykomende bestuursfunksies soos dissiplinering, kommunikasie, motivering en koördinering geïntegreer met die bogenoemde bestuursfunksies, sodat werksaamhede teen die laagste koste uitgevoer kan word om die spesifieke doelwitte te bereik. 1.7.4 Bestuursaktiwiteite Nog ʼn manier om ʼn bestuurder se werk te verstaan, is om na die aktiwiteite van bestuur te kyk. Die frekwensie en intensiteitsvlak waarmee bestuursaktiwiteite uitgevoer word, sal van mens tot mens verskil. Sommige bestuurders sal meer tyd aan sekere aktiwiteite bestee as ander, afhangende van watter posisies hulle beklee en op watter bestuursvlak die aktiwiteite uitgevoer moet word (Mullins, 2007: 200). Hierdie aktiwiteite word in enige onderneming uitgevoer, ongeag in watter sektor of tipe bedryf die onderneming moet funksioneer. Bestuursaktiwiteite is dus onderling aan mekaar verbind, asook aan die vier bestuursfunksies, sowel as die rolle wat bestuurders moet speel. Al drie dié bestuursaspekte is interafhanklik om organisatoriese effektiwiteit te verseker. Figuur 1.4 bied ʼn grafiese voorstelling van belangrike bestuursaktiwiteite soos gelys deur Mullins (2007: 204) aan die hand van ʼn voorbeeld.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 34
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
•
McDonald’s se provinsiale bestuurder wil die onderneming se verkope in Gauteng verhoog.
Definieer probleme wat opgelos moet word om doelwitte te bereik
• • •
Kliënte kla oor algehele swak diens. Hofsake neem toe as gevolg van voedselvergiftiging. Kitskosondernemings kry swaar – verbruikers neig na 'n gesonder leefstyl.
Soek verskeie oplossings vir die probleme
• • •
Verbeter werknemeropleiding. Verbeter kwaliteitbeheer en hersien voedselveiligheidswetgewing. Brei huidige gesondheidsreeks uit en focus op die bemarking van huidige produkte
•
Beskikbare hulpbronne en die mate van uitgawes sal die keuse van oplossing bepaal. Die bestuurder besluit om die toepassing van die voedselveiligheidswetgewing te verbeter en werknemers op te lei om kliëntediens te verbeter.
Bepaal en stel doelwitte op
Kies die beste / mees aanvaarbare oplossing(s)
Verseker eenstemmigheid oor die implementering van ʼn oplossing
•
•
Almal moet die doel van die oplossings verstaan om daarmee te kan saamstem. Werknemers moet verstaan hoekom hulle vir opleiding gestuur word en hoe hulle nalatigheid met voedselvoorbereiding die onderneming negatief beïnvloed deur hofsake
•
Die bestuurder moet take nou organiseer en delegeer: Wie gaan die opleiding reël en wanneer sal dit plaasvind? Daar moet besluit word wie kwaliteitbeheer met verskaffers en in die kombuis gaan toepas vir die volgende paar maande.
•
Oplossings word bereik deur die effektiewe beheer en motivering van werknemers, asook deurlopende kommunikasie met vloerbestuur oor die stand van sake in die kombuis. Hopelik help hierdie oplossings om verkope uiteindelik te verhoog.
Berei instruksies voor en voer deur
Bereiking van oplossing(s)
Figuur 1.4: Bestuursaktiwiteite (Outeur, 2014) Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 35
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 1.7.5 Bestuursvlakke Alle bestuurders is verantwoordelik vir die organisatoriese doeltreffendheid van die onderneming (Dailey, 2012: 3). Die verskeie bestuursrolle, funksies en aktiwiteite is dus toepaslik en relevant vir almal. Dit sal ook van onderneming tot onderneming verskil. Bestuurders werk op verskeie bestuursvlakke in verskillende afdelings/eenhede van ʼn onderneming, soos finansies, bemarking en menslike hulpbronne. Die bestuursvlak bepaal die tipe posisie en die verantwoordelikhede wat nagekom moet word om die algehele operasionele effektiwiteit van die onderneming te verseker (Business Dictionary, 2014: http://www.businessdictionary.com/definition/levels-of-management.html). Gevolglik kan die struktuur van ʼn onderneming se bestuur in drie breë vlakke opgedeel word, naamlik die top-, middel- en laebestuursvlak. Figuur 1.5 gee ʼn uiteensetting van elke bestuursvlak volgens die tipe bestuur benodig, die rapporteringstrukture en hoe inligting/kommunikasie deurgegee word (sien pyle), asook voorbeelde van die tipe posisies wat in elke vlak voorkom.
Uitvoerende hoof Direkteur | President
Departementshoof Takbestuurder
Toesighouer Voorman Vloerbestuurder
Figuur 1.5: Vlakke van bestuur (Outeur 2014)
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 36
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Daar kan ook van bestuurders verwag word om ʼn klomp rolle, funksies en aktiwiteite in elke vlak te vervul. Die klem van ʼn spesifieke rol, funksie of aktiwiteit mag wel van vlak tot vlak verskil. Die verantwoordelikhede van die onderskeie bestuursvlakke word in Tabel 1.5 uiteengesit. Hierin is dit duidelik om te sien hoe rolle, funksies en aktiwiteite onderling verbind is, van mekaar kan verskil en selfs kan oorvleuel. Alle vlakke is dus interafhanklik en moet as ʼn geheel saamwerk om organisatoriese doelwitte op elke vlak te bereik. Bestuursvlak
Beskrywing • Posisie met die meeste verantwoordelikheid en beheer wat op ʼn strategiese vlak die ondernemingsdoelwitte moet bereik.
Topbestuur
• Beplanning is een van die belangrikste bestuursfunksies op hierdie vlak; doelwitte word opgestel en langtermyn visie word ontwikkel. • Besluitneming oor die algehele rigting en fokus van die onderneming. • Beheer word toegepas op middelvlakbestuur om funksionering en prestasie van die onderneming te monitor. • Interpersoonlike leierskapsrol kan oor die hele onderneming strek of as ʼn span oor spesifieke afdelings soos finansies, bemarking, menslike hulpbronne, ensovoorts. • Topbestuurders kan van ander bestuursvlakke gewerf en voorberei word vir ʼn spesifieke posisie. Hulle word deur die uitvoerende hoof of direkteur gementor en ontwikkel (leierskaprol) om uiteindelik aan die stuur van sake te kom. • Meer klem op die rol om as beeldfiguur (figurehead) ʼn spreekbuis vir onderneming te wees met die formele outoriteit, mag en organisatoriese verteenwoordiging wat met so ʼn posisie saamgaan. • Moet entrepreneuries kan dink om mededigend te bly met die nuutste markneigings (besluitnemingsrol) en die omgewing waarin die onderneming funksioneer goed begryp. • Mobiliseer hulpbronne van buite om die onderneming te bevoordeel (organiseringsfunksie) en is primêr aanspreeklik tot aandeelhouers (liaison-rol).
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 37
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Middelbestuur
• Verantwoordelik om topbestuur se organisatoriese doelwitte deur te voer – doen verantwoording by topbestuur. • Ontwikkel ook eie doelwitte vir sy/haar eie eenheid/departement en moet dit met die oorpsronklike doelwitte belyn. •
Verantwoordelik vir die leiding en motivering van laevlakbestuur sodat organisatoriese doelwitte prakties uitgevoer kan word.
• Groot klem op liaison-rol wat tussen topbestuur en die res van die onderneming vervul moet word; funksioneer dus op ʼn meer sigbare vlak as die topbestuur. • Groot klem op inligtingsrol: Terugvoering en voorstelle word aan topbestuur deurgegee om beter besluite teweeg te bring; beleide en besluite vanaf topbestuur word na laevlakbestuur gekommunikeer. • Taktiese bestuursvaardighede word benodig om strategiese planne vanaf topbestuur verder te ontwikkel en te implementeer sodat die onderneming kan groei en presteer om doelwitte te bereik. • Besluit hoe hulpbronne aan laevlakbestuurders geallokeer word om werksaamhede op operasionele vlak uit te voer. • Beheer en inligtingsrol word op laevlakbestuur toegepas om, byvoorbeeld, ʼn vorderingsverslag oor projekte en vervaardigingsprosesse te kry, wat weer deur middel van terugvoering aan topbestuur gekommunikeer word om so te verseker dat alles steeds met die organisatoriese doelwitte en beleide belyn is. • Bestuursfunksies en -aktiwiteite kan in sommige ondernemings op hierdie vlak verminder of selfs uitgekontrakteer word na aanleiding van die topbestuur se besluite. Voorbeeld: Die algemene finansiële bestuurder en die uitvoerende hoof van finansies neem ʼn gesamentlike besluit om ʼn tegniese probleem met ʼn rekenaarprogram uit te kontrakteer sodat eersgenoemde sy/haar tyd/energie eerder op begrotingskwessies en dienooreenkomstige toewysing van hulpbronne kan bestee.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 38
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Operasioneel van aard; sorg dat werksaamhede op ʼn daaglikse basis in ʼn spesifieke afdeling/eenheid gedoen en voltooi word.
• Laevlakbestuur
Verseker dat die fisiese produk/diens gelewer word, soos ʼn vloerbestuurder van ʼn gaskoeldrankfabriek wat toesien dat die vervaardiging en verpakking tot op die winkelrakke vlot verloop.
•
Minder klem op beplanning en besluitneming, want werksaamhede op hierdie vlak word volgens ʼn voorafbeplande raamwerk en besluite uitgevoer.
• Al word doelwitte nie noodwendig op hierde vlak spesifiek opgestel nie, het laevlakbestuurders ʼn sterk invloed op die onderneming as geheel – as die laevlak versuim om verantwoordelikhede na te kom, spoel dit oor na werknemers op grondvlak en kan dit produktiwiteit benadeel. • Organisering is beperk tot spesifiek hoe werknemers met die toegewese hulpbronne te werk moet gaan en tegniese vaardighede moet aanwend om ordentlike uitsette te lewer. • Meer klem op die leierskapsrol en -funksie as gevolg van bestuurder se direkte betrokkenheid by werknemers; motivering, begeleiding, tegniese raad en mentorskap is hier ter sprake. • Beheer in die vorm van kwaliteitkontrole en toesig oor werknemers. • Verantwoordelik om dispute tussen individue/groepe wat werksaamhede op grondvlak beïnvloed, te hanteer. Indien nodig word ernstige gevalle soos seksuele teistering of bedrog na middelvlakbestuur gedelegeer om die probleem verder op te los. • Inligtingsrol word vervul deur terugvoering aan middelvlakbestuur te gee oor vordering van werksaamhede en take aan individue/ ʼn span te delegeer. Tabel 1.5: Rolle, funksies en aktiwiteit van bestuursvlakke (Outeur, 2014; aangepas uit Encyclopedia of Business, 2014: http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Management-Levels.html; Hartzell, 2012: http://education-portal.com/academy/lesson/management-in-organizations-top-middle-low-levelmanagers.html#lesson; Boundless, 2014: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/introduction-tomanagement-1/management-levels-and-types-18/top-level-management-118-7570/)
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 39
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 1.8
Invloede op gedrag binne sakeondernemings
Menslike interaksie word daagliks op verskeie maniere binne die werksplek geïnisieer. Hetsy tussen groepe en departmentbestuurders, ʼn vinnige koppie koffie met ʼn kollega of selfs ʼn afspraak met ʼn kliënt – ʼn persoon se gedrag het ʼn impak op die mense waarmee hy/sy in kontak kom. Dit is dus onvermydelik dat menslike gedrag ʼn invloed uitoefen op produktiwiteit, die gehalte van uitsette en hoe organisatoriese doelwitte uiteindelik bereik word. Hierom is dit wenslik dat bestuurders insien en verstaan spesifiek wat die gedrag van mense in hulle ondernemings beïnvloed (Mullins, 2007: 25). Beter begrip vir hierdie faktore kan bestuurders in staat stel om opbouende werksverhoudinge tussen mense te kweek, werknemerstevredenheid te laat toeneem en algehele organisatoriese effektiwiteit te verbeter. Daar is ʼn legio verskillende faktore wat gedrag in ondernemings beïnvloed. Alle faktore kan lede van ʼn onderneming inspireer tot harder werk of hulle gedrag nadelig tot die bereiking van organisatoriese doelwitte beïnvloed. Dit is ook belangrik om te onthou dat invloede op gedrag onderling verbind is en op mekaar inspeel. Hierdie faktore sal ook tussen ondernemings verskil, gegewe die tipe onderneming, die mense wat daarin werk en die omgewing waarin elkeen bestaan. Vir die doel van hierdie studie-eenheid kan die dimensies van organisatoriese gedrag gebruik word om verskeie invloede op gedrag in ondernemings te identifiseer (sien ook paragraaf 1.5). Tabel 1.6 bied ʼn breë uiteensetting van die mees algemene invloede op gedrag in ondernemings aan die hand van voorbeelde:
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 40
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Faktore wat gedrag beïnvloed
Beskrywing
Voorbeeld Mense
Vaardighede en
Ondernemings maak dikwels op vaardighede en
Om ʼn finansiële bestuurder met min of geen ervaring van begrotings
bevoegdhede
bevoegdhede van werknemers/bestuurders staat om
nie uit ʼn ander department aan te stel, kan ʼn risiko inhou, omdat
bepaalde uitsette te lewer. Die tipe vaardighede en die vlakke
hy/sy nie noodwendig bevoeg is om groot finansiële besluite te neem
van bevoegdheid sal die gedrag van lede in die onderneming
en hulpbronne optimaal toe te wys nie.
grootliks beïnvloed. Individuele
Elke persoon bring ʼn unieke menswees saam werk toe:
Dosente by tersiêre instansies sal uit verskillende tipes mense
verskille
demografie, ras, status en persoonlikheid sal in ʼn
bestaan. Een dosent is ʼn gesiene, meer teruggetrokke professor vir
mindere/meerdere mate sy/haar eie, sowel as ander se
10 jaar reeds en verkies om die meeste van sy aandag aan
gedrag, in ʼn onderneming kan beïnvloed. Dit is ʼn belangrike
navorsing te wy al moet hy klasgee. Die ander jonger, borrelende
faktor wat bestuur moet word sodat persoonlike agtergronde
dosent is nog besig met haar doktorsgraad is dus ʼn groter aanwins
die menslike dinamika in ʼn onderneming kan aanhelp tot
met onderrig al moet sy steeds navorsingsuitsette produseer.
verhoogde produktiwiteit, maar ook nie die uitvoer van
Hoewel albei met navorsing en studenteonderrig gemoeid is, sal
werksaamhede so beïnvloed dat organisatoriese
hulle professionele voorkeure en persoonlikhede die vlak van
doelwitbereiking benadeel word nie.
betrokkenheid by elke werkstaak beïnvloed.
Mense wat in groepe/spanne take moet verrig, word dikwels
Groepsdruk kan mense op ander maniere laat optree in die groep
deur mekaar se optrede beïnvloed. Groepsdinamika beïnvloed
waarbinne hulle moet werk as wat hulle gewoonlik op hulle eie sou
die wyse waarop die groep bestuur moet word om
optree. ʼn Persoon kan, byvoorbeeld, belangrike syfers/inligting van ʼn
werksaamhede effektief te verrig. Hoe groter die groep, hoe
bestuurder weerhou in ʼn poging om aanvaar te word deur
moeiliker is dit om aan werknemersbehoeftes te voldoen en
medegroepslede se nalatigheid te verswyg.
Groepe/spanne
steeds organisatoriese produktiwiteit te verseker.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 41
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Faktore wat gedrag beïnvloed Konflik
Beskrywing
Voorbeeld
Konflik is onvermydelik in bykans enige situasie waar mense
Indien ʼn spanlid deur ʼn bestuurder voorgetrek word, kan dit
betrokke is. Konflik kan op verskeie vlakke in ʼn onderneming
veroorsaak dat ander groepslede hulle misnoeë teenoor mekaar
voorkom. Dit kan konstruktief of destruktief wees. Die mate
uitspreek en selfs versuim om van hulle verantwoordelikhede na te
van konflik en die manier waarop dit hanteer word, beïnvloed
kom. Indien dit ongesiens by bestuurder verbygaan, kan dit baie
die manier waarop mense mekaar en verwagte werkslading
onnodige spanning veroorsaak. Dit beïnvloed ook die spangees en
beleef, asook hoe hulle teenoor mekaar optree en take
motivering om saam te werk.
uitvoer. Behoeftes en
Werknemers en werkgewers het sekere behoeftes en
Werknemers het dikwels ʼn behoefte aan inkomste en erkenning in
verwagtinge
verwagtinge waaraan ʼn onderneming moet voldoen. Dit kan
die werksplek. Hulle verwag dus ʼn redelike salaris en ʼn vorm van
wel soms van mekaar verskil. Al is daar verskille, is dit
aanmoediging van die onderneming. Die onderneming waarvoor
belangrik dat bestuurders behoeftes en verwagtinge moet
hulle werk, wil verkope verhoog en verwag dat werknemers hulle
identifiseer en op ʼn realistiese wyse vervul, sodat die
vaardighede en werksure inspan om dit te laat realiseer.
onderneming optimaal kan funksioneer. Algehele welstand
Die algehele welstand van ʼn werkgewer of -nemer bepaal hoe
Verhoogde druk en oortyd wat bestuurders vereis om ʼn sperdatum te
en stresvlakke
tevrede en gemotiveerd hy/sy is om take te verrig. ʼn
haal, verhoog outomaties hulle eie stresvlakke, asook dié van
Gelukkige werker is merendeels ʼn produktiewe werker en dus
ondergeskiktes wat die ekstra werksure moet insit. Dit veroorsaak
ʼn waardevolle hulpbron. Hoë stresvlakke beïnvloed ook die
spanning in die werksplek en mense vat dikwels die spanning
manier waarop take verrig word en mense mekaar hanteer. ʼn
terugneem huis toe. Dit beïnvloed weer mense se energievlakke en
Onderneming moet dus in hierdie verband na sy mense
gemoedere waarmee hulle die volgende dag werk toe kom, wat weer
omsien om positiewe gedrag te bevorder en destruktiewe
deurvloei na hoe hulle die werksdruk hanteer. Volgehoue negatiewe
gedrag te verminder.
stres kan uiteindelik uitbranding veroorsaak, wat bestuurders met die probleem van plaasvervangers los.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 42
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Faktore wat gedrag beïnvloed
Beskrywing
Voorbeeld Onderneming
Diversiteit
Baie ondernemings bestaan uit ʼn diverse werkersmag en
Mia is ʼn blanke vloerbestuurder van ʼn melkfabriek. Haar span
Suid-Afrika is geen uitsondering nie. Diversiteit verwys na die
manlike ondergeskiktes verteenwoordig verskeie kulture en rasse.
faktore wat mense van mekaar onderskei of saambring soos
Die diverstiteit wat tussen Mia en haar span voorkom, sal in ʼn groot
ras, geslag, ouderdom, gebreke, oortuigings en seksuele
mate bepaal hoe Mia haar span bestuur en hoe die span teenoor
oriëntasie. ʼn Diverse werkersmag kan ʼn groot
haar reageer. Dit is moontlik dat die mans bedreig kan voel teenoor
voordeel/uitdaging vir bestuurders wees. Mense verskil in
ʼn vrou in so ʼn bestuursposisie, wat weer hulle eie houdings en
soveel opsigte en dit bepaal dikwels die interaksie tussen
gedrag teenoor haar en enige instruksies wat sy deurvoer,
individue, groepe of spanne, wat die uitset van ʼn onderneming
beïnvloed. Mia se gesag kan soms ondermyn word en spanning
ook kan beïnvloed. Diversiteit in die werksplek moet dus
tussen die twee partye veroorsaak. Dit het weer ʼn direkte invloed op
herken en waardeer word sodat al die beskikbare menslike
hoe die span hulle take onderskeidelik, en as ʼn geheel, aanpak.
hulpbronne ontwikkel en gebruik word tot almal se voordeel (die werknemers en onderneming self). Struktuur
Sekere ondernemings het meer formele struktuur as ander
Die Reserwebank van Suid-Afrika sal, byvoorbeeld, ʼn meer formele
wat die verhoudinge tussen mense, en dus hulle interaksie,
struktuur van werksverdeling, rapportering en prosesse volg as ʼn
kan beïnvloed. Die manier waarop take opgedeel,
onderneming soos ʼn kafee waar bykans alle werknemers aan een
georganiseer en gekoördineer word, het ʼn bepaalde invloed
bestuurder moet rapporteer en ʼn verskeidenheid van
op mense se gedrag met verskeie bestuursvlakke, asook met
verantwoordelikhede moet nakom.
mekaar as werknemers tussen verskeie afdelings of eenhede. Organisatoriese
Die konteks van ʼn onderneming bepaal hoe dit bestuur word
Die Hilton Hotelgroep funksioneer hoofsaaklik binne ʼn formele,
konteks
en hoe werksverrigtinge moet plaasvind. Omdat
sakegeoriënteerde konteks. Die grootte van so ʼn onderneming
ondernemingskontekste van mekaar verskil, is daar verskeie
beïnvloed die tipe en wyse van werksaamhede om gaste met
faktore wat elkeen beïnvloed en dus ook ʼn bepaalde invloed
professionaliteit te laat tuisvoel. Deursigtige kommunikasie en goeie
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 43
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Faktore wat gedrag beïnvloed
Beskrywing op individue/groepe het (sien ook Tabel 1.2 en 1.3).
Voorbeeld krisisbestuur kan die gedrag tussen werknemers en kliënte positief beïnvloed en opvolgbesoeke tot gevolg hê.
Organisatoriese
Die kultuur van ʼn onderneming verwys na die unieke manier
Party ondernemings se kultuur is baie meer ontspanne as ander. In
kultuur
waarop mense mag optree en werksaamhede verrig word.
sommige gevalle kan dit beteken dat mense met ʼn denim mag werk
Mense kan in opstand kom teen die kultuur wat voorgehou
toe kom en gereelde byeenkomste tussen verskeie afdelings reël om
word of dit verwelkom om meer produktief te kan wees.
mekaar beter te leer ken. In ander ondernemings word van mense
Organisatoriese kultuur het dus ʼn groot invloed op die
verwag om in ʼn pak en das te werk en word min tyd gemaak vir
algehele effektiwiteit en langtermynsukses van ʼn
geselsies as gevolg van die oortydwerk-kultuur wat druk op
onderneming.
werknemers verhoog.
Organisatoriese
Dit is die tipe prosesse wat in ʼn onderneming ʼn invloed kan hê
ʼn Ondersteunende proses, soos die instandhouding van masjinerie
prosesse
op hoe vinnig, effektief en gereeld interaksie tussen
in ʼn fabriek wat tegniese toerusting soos rekenaars vervaardig, moet
individue/groepe moet plaasvind om sekere uitsette te lewer.
dalk een keer per maand deur ʼn gespesialiseerde span nagegaan
Organisatoriese prosesse sal ook van onderneming tot
word. ʼn Kommunikasieproses moet deurgaans tussen die
onderneming verskil soos die gedrag van mense
vloerbestuurder en werknemers wat met die rekenaaronderdele
dienooreenkomstig ook sal verskil.
werk, plaasvind, om instruksies deur te voer en daarvolgens te werk.
Die manier waarop bestuurders hulle medebestuurders en
ʼn Outokratiese of onaanpasbare bestuurstyl kan potensiële vrees by
ondergeskiktes hanteer en bestuursfunksies vervul, het ʼn
ondergeskiktes kweek en die houdings waarvolgens werksaamhede
definitiewe invloed op organisatoriese gedrag en die
verrig moet word, negatief beïnvloed. In ekstreme gevalle kan swak
uiteindelike bereiking van doelwitte. Bestuurders moet dus
bestuur en onbevoegdheid tot stakings lei. Dit het ʼn direkte invloed
hulle eie en ander se gedrag op so ʼn manier kan bestuur dat
op hoe konflik tussen werknemers en bestuur hanteer word, asook
sterker verhoudings en organisatoriese effekiwiteit bevorder
die langtermyn- verhoudinge wat potensieel kan verbrokkel.
Bestuur
word. Tegnologie
Dit kan strek vanaf ʼn Skype-video-oproep tot
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Mense met hoër vlakke van tegniese kennis en vaardighede soos
Bladsy 44
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Faktore wat gedrag beïnvloed
Beskrywing
Voorbeeld
geoutomatiseerde sisteme wat vanaf enige plek in die wêreld
ingenieurs of analiste, is geneig om hoër status in ʼn onderneming te
bestuur kan word – tegnologie verseker dat sake deesdae op
beklee en word ook meer betaal as mense wat met masjinerie op
verskeie maniere bedryf kan word.
grondvlak volgens geoutomatiseerde tydskedules moet werk. Die
Tegnologiese vaardighede en houdings daarteenoor sal van mens tot mens verskil en sal werknemers waardevolle óf beperkte uitsette vir die onderneming laat lewer. Bestuurders moet daarom weet hoe om tegnologie en mense se tegniese vaardighede tot hulle voordeel te gebruik om verbeterde
tegnologiese samestelling van elkeen se werk beïnvloed hoe hulle onderskeidelik bepaalde uitsette vir ʼn onderneming moet lewer. Hierteenoor kan die gerief van tegnologie ook veroorsaak dat mense meer geïsoleerd in ʼn onderneming begin funksioneer en minder gereelde interaksie met kollegas en bestuurders beleef.
uitsette te verseker. Werksomskrywing
Die tipe werksomskrywing en die omvang daarvan sal
Die werksomskrywing van ʼn bioloog teenoor ʼn bemarker kontrasteer
grootliks bepaal hoe die gedrag van individue/groepe sal lyk.
die gereelde menslike interaksievlak. ʼn Bemarker sal noodwendig
Werksomskrywings kan duidelik uiteengesit word of vaag
meer moet netwerk, dalk ʼn span moet bestuur en vergaderings
voorkom, wat die uitvoering van werksaamhede kan
bywoon as, byvoorbeeld, ʼn bioloog. Laasgenoemde sal min
vergemaklik of bemoeilik.
interaksie met mense hê, behalwe met die kollega/s in ʼn laboratorium of in die veld. Omgewing
Globalisering
Globalisering impliseer dat ondernemings oor nasionale,
BMW- en Mercedes-voertuie word in Suid-Afrika vervaardig, hoewel
sowel as internasionale grense, binne ʼn geïntegreerde
dit ʼn Duitse handelsmerk verteenwoordig. Dit kan impliseer dat Suid-
ekonomiese sisteem wêreldwyd kan funksioneer. Die bestuur
Afrikaanse bestuurders aan topbestuur in Duitsland moet rapporteer
en uitvoer van werksaamhede van ondernemings word dus
en van internasionale verskaffers van sekere onderdele moet
nie deur geografiese grense beperk nie. As gevolg hiervan
gebruikmaak. ʼn Diverse werkersmag wat uit plaaslike en
word bestuur met allerlei uitdagings soos onbekende tale,
internasionale tegnikusse bestaan, kan die potensiaal vir
ander wetgewing en kulturele verskille gekonfronteer en moet
misverstande vergroot, as gevolg van kulturele verskille.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 45
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Faktore wat gedrag beïnvloed
Beskrywing
Voorbeeld
dit effektief kan bestuur om optimale interaksie te verseker. Tegnologie
Deurlopende tegnologiese innovering in die eksterne
Tegnologie bring ook mee dat mense wat geografies ver afgeleë is,
omgewing, asook die behoefte aan ontwikkeling van
steeds kan sake doen. ʼn Skype-konferensie kan, byvoorbeeld,
vaardighede, het die speelvlak van ondernemings en bestuur
tussen ʼn Suid-Afrikaanse bestuurder en Chinese beleggers
vir ewig verander. Tegnologie beïnvloed die mate waarin
plaasvind, ten spyte van verskillende tydsones en liggings.
interaksie plaasvind en kan ondernemings dus baie tyd spaar. Verbruikers maak al hoe meer aanspraak op die gehalte en
Diens-intensiewe industrieë soos kitskoskettingwinkels is in ʼn groot
spoed van dienslewering. Die houding en interaksie tussen
mate afhanklik van hulle werknemers om gehalte diens te lewer.
verbruikers en ʼn onderneming se werknemers sal grootliks
Werknemerinteraksie met kliënte by ontvangs of die deurrytoonbank
bepaal of hulle weer van die diens gebruik gaan maak of nie.
(drive-thru) beïnvloed terugkeerbesoeke. Die hoë omset van sulke
Dit plaas baie druk op bestuurders om gehalte diens te lewer
industrieë bemoeilik bestuurders se taak om op volgehoue basis
om aan verbruikers- of kliëntebehoeftes te voldoen en steeds
gehalte diens te lewer. Kliëntereaksie teenoor gelewerde diens kan
mededigend te bly in ʼn dikwels oorversadigde omgewing wat
werknemerreaksie op ʼn volgende besoek negatief of positief
aanvraag betref.
beïnvloed.
Etiek en morele
Bestuurders is dikwels gemoeid met ʼn verskeidenheid etiese
Wetgewing soos die basiese voorwaardes van indiensneming en
waardes
kwessies wat gedrag, en gevolglik, die uitvoer van
menslike regte beïnvloed hoe ʼn onderneming sy werknemers moet
werksaamhede kan beïnvloed. Effektiewe bestuur van etiese
behandel. Sulke dokumente gee ook die etiese parameters vir
en morele kwessies is op die langtermyn noodsaaklik vir die
werknemersgedrag rakende aspekte soos siekteverlof of
prestasie, groei en oorlewing van enige onderneming.
diskriminasie.
Kliëntediens
Tabel 1.6: Invloede op gedrag in ondernemings (Outeur, 2014 se eie voorbeelde en aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 32; 54; Phillips & Gully, 2014: 15; Nelson & Quick, 2014: 12; Frederick, 2014: 566-567; Mullins, 2007: 27-28, 132; Dartey-Baah & Amponsah-Tawiah, 2011: 11,12)
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 46
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 1.9
Kenmerke van organisatoriese kultuur
Organisatoriese kultuur word toenemend beskou as ʼn fundamentele element tot die sukses of mislukking van ondernemings in terme van hoe organisatoriese doelwitte bereik word. Hierdie konsep is wel nie iets wat noodwendig neergeskryf, uitgespel of maklik gedefinieer word nie. Die mees eenvoudige definisie van organisatoriese kultuur lui as volg: How things are done around here (Mullins, 2007: 891). In elke onderneming is daar seker aannames, idees, waardes, moreel, tradisies, gebruike, tale en sisteme wat tussen lede van ʼn onderneming gedeel word en die onderneming hiervolgens van ander ondernemings onderskei (Robbins & Judge, 2011: 555; Werner et al. 2011: 31). Die kultuur van ʼn onderneming kan dus eerder as ʼn mengsel van ontasbare aspekte beskou word wat as geheel ʼn kenmerkende “gevoel” in die onderneming teweegbring. Werksverrigtinge word volgens hierdie kultuur in die onderneming vervul. Organisatoriese kultuur bied dus ʼn mate van identiteit aan ʼn onderneming, asook waardevolle riglyne, waarvolgens bestuur en werknemers hulle gedrag kan rig. Ondernemings se mededingende voordeel en algehele prestasie kan deur die aktiewe bestuur van kultuur verbeter, mits daar ʼn sterk kultuur teenwoordig is, innovering en verandering verwelkom word en dit die sakestrategieë ondersteun (Phillips & Gully, 2014: 494). Great companies create a culture where everyone believes we’re all in this together and together we can accomplish anything. Bill Emerson, CEO of Quicken Loans (Phillips & Gully, 2014: 494) Daar is spesifieke kenmerke wat die essensie van organisatoriese kultuur vasvat om die konsep beter te verstaan. Hierdie kenmerke gee ons ʼn prentjie van organisatoriese kultuur in terme van hoe mense oor ʼn onderneming kan voel, hoe take verrig kan word en hoe mense hulleself binne ʼn onderneming kan gedra: •
Innovering en risikoneming: verwys na die mate waarin werknemers aangemoedig word om op kreatiewe, entrepreneuriese wyse innoverend te wees en risiko’s te neem as eksperimente of ʼn vorm van ondersoek.
•
Aandag aan detail: verwys na die mate waarin van werknemers verwag word om akkuraat en presies te wees in die lewering van resultate.
•
Uitkomsgeoriënteerdheid: verwys na die mate waarin die bestuur van ʼn onderneming op die resultate van ʼn spesifieke uitkoms fokus en nie soseer op die tegnieke en prosesse wat ʼn spesifieke taak vereis nie.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 47
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Fokus op mense: verwys na die mate waarin mense deur bestuursbesluite gewaardeer en in ag geneem word.
•
Verspreiding van outoriteit en besluitneming: verwys na die mate waarin outoriteit versprei word en hoe besluite geneem word, hetsy dit gekonsentreerd by topbestuur bly of van topbestuur na ander bestuursvlakke en werknemers versprei word om mense te bemagtig om selfhandhawend te funksioneer.
•
Spanbenadering: verwys na die mate waarin die aktiwiteite rondom spanne, in plaas van individue, georganiseer word, asook die mate waarin spanne bemagtig word om hulleself te bestuur.
•
Aggressiwiteit: verwys na die mate waarin mense aggressiewe en kompeterende gedrag in ʼn onderneming openbaar teenoor meer ontspanne of ondersteunende gedrag.
•
Stabiliteit: verwys na die mate waarin die huidige stand van sake in ʼn ondernemig behou word in teenstelling met groei en verandering.
•
Ontvanklikheid vir verandering: verwys na die mate waarin ʼn onderneming veranderinge in/buite die onderneming verwelkom, asook of verandering proaktief (antisipeer en beplan vir verandering) of reaktief (met verandering saamleef wanneer dit voorkom) benader word (Robbins en Judge, 2011: 554; Werner et al. 2011: 36).
Die volgende voorbeeld illustreer hoe die kenmerke van organisatoriese kultuur in ondernemings vermeng kan word om diverse dog produktiewe ondernemings in eie reg te bewerkstellig. Die tipe kenmerke, asook die klem op sekere kenmerke, sal van onderneming tot onderneming verskil, maar steeds unieke kulture skep waarvolgens mense hulle gedrag kan rig: Voorbeeld 1.2: Facebook en Virgin Atlantic Airways Kontrasterende en oorvleuelende kenmerke van organisatoriese kultuur Facebook is sekerlik een van die wêreld se grootste sosiale mediareuse van ons hedendaagse era. Die onderneming beskryf hulleself as a cutting-edge technology company, constantly taking on new challenges in the worlds of milliseconds and terrabytes (Phillips & Gully, 2014: 558). Die meeste werknemers is jonger as 40 en geniet die opwinding daarvan om in ʼn omgewing te werk wat vinnig verander en baie onsekerhede inhou. ʼn Duidelike kenmerk van Facebook se organisatoriese kultuur is dus om eerder groei en verandering aan te moedig voordat die status quo te gemaklik raak en kreatiwiteit kan demp. Facebook meen ook dat werknemers aangemoedig moet word om in ʼn Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 48
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag kreatiewe klimaat met mekaar in interaksie te tree wat eksperimentering verwelkom en plek maak vir konflik en om risiko’s te duld. Innovering en risikoneming is dus nog ʼn pertinente kenmerk van hierdie onderneming. Facebook kweek verder ʼn prettige, informele en ontspanne identiteit aan hulle werknemers. ʼn Mens sou kon reken dat mense wat by Facebook werk, in terme van aggressiwiteit, in ʼn meer ondersteunende organisatoriese kultuur hulle gedrag kan rig om gegewe doelwitte te bereik (Aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 558). Virgin Atlantic is ʼn ander tipe onderneming wat in ʼn gans ander tipe industrie funksioneer. Hierdie onderneming is minder rigied oor hoe take verrig word, solank die uitkoms ná ʼn vlug met dié lugredery ʼn onvergeetlike ervaring by mense kan verseker. Van ʼn klein begin met ʼn klein span en net een 747-vliegtuig wat een roete gevlieg het, tot ʼn globale netwerk wat duisende mense reg oor die wêreld in diens neem, is Virgin Atlantic nou een van die mees suksesvolle lugrederye ter wêreld. Ten spyte van die groei en veranderinge, is daar steeds ʼn stabiliteit waar mense tuis en soos ʼn familie voel. Hierdie kenmerke maak Virgin Atlantic ʼn spesiale onderneming om by te werk en te vlieg. Soos met Facebook, word die hoof klem van organisatoriese kultuur by Virgin Atlantic op mense geplaas. Almal word as ʼn span gemotiveer om hulle kragte in te span en ʼn onvergeetlike ervaring vir hulle passasiers te gee. Volgens Richard Branson, die entrepreneur wat Virgin Atlantic bedink het, is dit moeilik om presies te beskryf wat die onderneming anders maak. Dit kan moontlik beskryf word as ʼn kombinasie van goed opgeleide, gemotiveerde en passievolle mense wat ʼn natuurlike warmte uitstraal – en hierdie warmte is in hulle bloed (Aangepas uit Virgin Atlantic Airways Ltd., 2012: http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virginatlantic/culture.html) 1.10 Samevatting Teen hierdie tyd behoort jy die omvangryke konsep van organisatoriese gedrag beter te verstaan, asook hoe die verskillende konsepte bymekaar inpas en onlosmaaklik deel is van mekaar. Mense en ondernemings het mekaar nodig. Agter elke proses of dokument is daar ʼn individu/groep of span mense wat daaraan werk om ʼn spesifieke uitset vir die onderneming te lewer en in sekere behoeftes te voorsien. Organisatoriese gedrag fokus op die gedrag van individue/groepe in ondernemings sodat organisatoriese doelwitte deur die gekombineerde pogings van mense, tegnologie, sisteme en prosesse op die mees optimale wyse bereik kan word. Dit is dus belangrik om te verstaan: •
hoe menslike gedrag ondernemings kan beïnvloed;
•
hoe gedrag aan bestuur gekoppel is;
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 49
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
watter faktore gedrag beïnvloed en
•
hoe organisatoriese kultuur die gedrag binne ondernemings rig.
Juis hierom behoort hedendaagse bestuurders die gedrag wat in verskeie omgewings en tussen verskillende mense plaasvind, met begrip en waardering daarvoor te bestuur sodat die onderneming op ʼn effektiewe manier kan aanpas by die uitdagings van die huidige era. 1.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Dokumentêre beeldmateriaal deur National Geographic Channel oor die samestelling van die wêreld se grootste internetgebaseerde multimiljoen-dollar-ondernemings:
Gebruik die onderstaande webskakels om die volgende aktiwiteit te voltooi: •
http://www.cbsnews.com/news/inside-google-workplaces-from-perks-to-nap-pods/
•
https://www.google.com/about/company/
•
https://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/
(Wenk: Onthou om al jou antwoorde op Google toe te pas) 1) Identifiseer en bespreek kortliks die dimensies van organisatoriese gedrag wat in hierdie spesifieke onderneming voorkom. Maak ook gebruik van voorbeelde om jou antwoord te ondersteun. 2) Verduidelik hoe bestuur as integrale deel van organisatoriese gedrag in Google gesien kan word. 3) Volgens jou mening, hoe werk die bestuursvlakke in Google? Kies twee bestuursvlakke en analiseer dan die rolle, funksies en aktiwiteit wat in die spesifieke bestuursvlakke vervul moet word. 4) Identifiseer en bespreek kortliks vyf faktore wat organisatoriese gedrag in Google kan beïnvloed. 5) Lys drie kenmerke van organisatoriese kultuur wat volgens jou van Google ʼn unieke pretgevulde onderneming maak en gee ook ʼn voorbeeld by elk.
Studie-eenheid 1: Organisatoriese gedrag
Bladsy 50
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
STUDIE-EENHEID 2: DIE INDIVIDU SE BYDRAE TOT ORGANISATORIESE GEDRAG
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
die individu se bydrae tot die onderneming.
•
faktore wat individuele gedrag affekteer.
•
individuele verskille en die impak daarvan.
•
verskeie benaderings tot persoonlikheid.
•
die proses, beginsels en probleme rondom persepsie.
•
beginsels en probleme geassosieer met houdingsveranderinge.
•
die impak van gedragkwessies op mense se houdings.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
individue se bydrae tot die onderneming en faktore wat gedrag affekteer, te identifiseer.
•
die oorsprong van individuele verskille en die impak daarvan op bestuur, motivering en verandering te identifiseer.
•
kontrasterende benaderings tot die konsep van persoonlikheid te vergelyk.
•
die proses, beginsels en probleme wat uit persepsie spruit, te verduidelik.
•
beginsels en probleme wat met houdingsveranderinge geassosieer word, te verduidelik.
•
die impak van gedragkwessies te ondersoek.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 51
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.2
Verrykende bronne •
Unpacking diversity, grasping inequality: Rethinking difference through critical perspectives (http://www.dspace.up.ac.za/bitstream/handle/2263/16948/Zanoni_Unpacking%28201 0%29.pdf?sequence=1). Inligting oor diversiteit vanuit ʼn Suid-Afrikaanse perspektief.
• Personality synopsis. (http://allpsych.com/personalitysynopsis/approaches.html). Inligting oor die konsep van persoonlikheid. • Freud Museum London. (www.freud.org.uk). Inligting oor sielkundige teorieë rakende persoonlikheid en die menslike selfkonsep. •
Personality theories. (http://www.simplypsychology.org/personality-theories.html). Inligting oor persoonlikheidsteorieë.
•
Big Five president test. (http://www.celebritytypes.com/big-five/test.php). ʼn Prettige toets om jou eie persoonlikheid met ʼn president sʼn te vergelyk.
•
Gestalt principles of perception. (https://www.youtube.com/watch?v=ZWucNQawpWY). Inligting/voorbeelde oor beginsels van persepsie.
•
Workplace attitudes. (http://www.ccl.org/leadership/pdf/capabilities/WorkplaceAttitudesAfrica.pdf). Inligting oor houding in die werksplek.
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Individuele verskille
Dit is persoonlike kenmerke wat van mens tot mens verskil en elkeen uniek maak, byvoorbeeld, demografiese faktore soos ras, ouderdom en geslag; andersins faktore soos persoonlikheid, waardes, houdings en vaardighede. In die onderneming beïnvloed individuele verskille die manier waarop elkeen afsonderlik of in groepsverband optree, asook hoe die verwagte werksaamhede uitgevoer word.
Persoonlikheid
Dit verwys na die unieke kombinasie van emosionele, kognitiewe en gedragspatrone wat individuele gedrag en interaksies met ander individue affekteer. Dit beteken ook dat individue van
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 52
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag mekaar onderskei kan word deur die verskille wat persoonlikhede teweegbring. Persoonlikheid kan ook in ʼn mate aandui hoe iemand moontlik in verskeie situasies sal optree. Persepsie
Dit verwys na die proses waartydens ʼn individu sensoriese insette en inligting ontvang, organiseer en interpreteer om sy/haar omgewing en ander mense te verstaan.
Sosiale persepsie
Dit verwys na die proses waardeur ʼn individu ander mense interpreteer. Die manier waarop ander geïnterpreteer word, sal die individu se gedrag beïnvloed, waarop die ander persoon weer dienooreenkomstig reageer.
Toeskrywing
Dit verwys na die manier waarop mense die oorsake van hulle
(attribution)
eie gedrag en prestasies, sowel as dié van ander, probeer verduidelik. Individue probeer dus verklaar of gedrag of uitkomstes aan hulleself toegeskryf kan word (interne faktore) oor hulle vermoëns en moeite, en of dit aan die omgewing toegeskryf kan word (eksterne faktore) oor aspekte soos ʼn gebrek aan hulpbronne of blote geluk.
Houding
ʼn Persoon se houding verwys na die manier waarop hy/sy uiting gee aan sy/haar waardes, oortuigings en gevoelens oor ʼn objek, persoon of omgewing. Houdings laat ʼn persoon op ʼn bepaalde manier optree of reageer.
2.4
Inleiding
(http://successcoachjoe.com/wp-content/uploads/2012/05/Stand-Out.jpg)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 53
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Is jy en jou vriende of familie almal dieselfde? Deel julle almal dieselfde belangstellings? Is julle almal ewe goed met ʼn spesifieke aktiwiteit soos kosmaak? Sekerlik nie! Jou persoonlikheid, vaardighede, ervaringe, houdings en persepsies definieer wie jy is, hoe jy dink en hoe jy in onderskeie omstandighede optree. Alhoewel daar baie ooreenkomste tussen mense kan wees, is daar ook verskille wat elkeen uniek maak. Dieselfde geld mense in ondernemings. Een van die onderneming se mees waardevolle hulpbronne is mense. Ondernemings bestaan uit verskeie individue wat binne ʼn bepaalde organisatoriese konteks saamgevoeg is om organisatoriese doelwitte te bereik. Organisatoriese sukses is dus grootliks afhanklik van elke individu se samewerking en bydrae tot ʼn gesamentlike doel. As gevolg van menslike uniekheid sal individue hulle werksomgewing en verpligtinge verskillend beleef en op verskillende maniere optree in verskeie omstandighede om ʼn bydrae tot die onderneming te lewer. Verskille tussen individue kan dus ʼn bron van kreatiewe insette wees óf die oorsaak van potensiële konflik en frustrasie (Mullins, 2007: 336). Bestuurders moet dus diversiteit in die werksplek en redes vir mense se gedrag verstaan en verwelkom sodat dit tot voordeel van die onderneming gebruik kan word. In hierdie studieeenheid gaan ons die individu se bydrae tot die onderneming bestudeer deur spesifiek te kyk na die mees algemene en belangrike aspekte wat die werksplek en die bestuur daarvan raak, naamlik faktore wat gedrag beïnvloed, individuele verskille, persoonlikheid, persepsie en houding. 2.5
Die individu se bydrae tot die onderneming
Of jy tans ʼn werknemer by ʼn onderneming is of nog een gaan word – het jy al gedink watter bydrae jy tot ʼn onderneming kan lewer? Individue se bydrae tot die onderneming strek dikwels baie wyer as net tyd en energie. Om individuele bydrae tot die onderneming beter te verstaan, is dit belangrik om eerstens die aard van die verhouding tussen die individu en die onderneming te verstaan. ʼn Beter begrip vir individue en die omgewing waarin hulle werk, kan bestuurders in staat stel om meer effektief met hulle werknemers om te gaan en uiteindelike resultate te lewer. Dié verhouding tussen die individu en die onderneming staan algemeen bekend as die psigologiese kontrak.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 54
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.5.1 Die psigologiese kontrak Die psigologiese kontrak verwys na ʼn individu se verwagtinge aangaande die bydrae wat hy/sy aan die onderneming sal lewer, teenoor wat die onderneming dienooreenkomstig aan hom/haar sal voorsien (Griffin & Moorhead, 2014: 64). Dit is nie ʼn fisiese, geskrewe kontrak nie en spel ook nie duidelike reëls uit nie, maar het ʼn beduidende invloed op die individu se gedrag in die onderneming. Die aard en strekking van individuele verwagtinge sal verskil, net soos die gewilligheid van die onderneming om aan hierdie verwagtinge te voldoen, sal verskil (Mullins, 2007: 37). Figuur 2.1 illustreer hoe die individu ʼn reeks bydraes aan die onderneming lewer in die vorm van moeite, vaardighede, bevoegdhede, tyd, lojaliteit, ensovoorts. In ruil vir die bydraes bied die onderneming verskeie tasbare en nie-materiële (intangible) belonings. Voorbeelde van verwagtinge wat in ondernemings kan voorkom, is ook hierin vervat.
Verwagtinge
Bydraes van individu aan onderneming
• Deursigtige beleide waarvolgens werk verrig kan word
• Bereik organisatoriese doelwitte
• Veilige en skoon werkomgewing
• Moeite en betrokkenheid
• Respek vir diversiteit • Opregte besorgdheid en begrip vir persoonlike probleme • Regverdige behandeling • Billike werkure
Belonings as dryfveer van onderneming
• Betaling • Werksekuriteit
• Tyd
• Byvoordele • Beroepsontwikkeling
• Bevoegdhede • Status • Vaardighede • Kennis en ervaring
• Aansporings (incentives) • Bevorderings-
• Toewyding moontlikhede • Inisiatief • Lojaliteit
Verwagtinge
• Eerbied vir reëls, regulasies en beleide • Verteenwoordig die korporatiewe beeld • Geen misbruik van fasiliteite soos internet of voertuie • Respek vir medewerkers en kliënte • Professionele drag en gedrag • Toewyding, lojaliteit en respek
Figuur 2.1: Die psigologiese kontrak (Outeur, 2014 en aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 64; Mullins, 2007: 38)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 55
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Bykans alle ondernemings moet ʼn psigologiese kontrak tussen partye bestuur. Phillips en Gully (2014: 65) meen voorts dat die toename in globalisering en onlangse ekonomiese resessies die bestuur van die psigologiese kontrak bemoeilik. Indien die psigologiese kontrak tussen albei partye as regverdig en billik beskou word, kan dit positiewe gedrag en produktiwiteit in die onderneming aanhelp. Die teendeel is ongelukkig ook waar; indien enige party ongelyke en onregverdige terme beleef, kan dit nadelig wees vir die individu en/of onderneming. Met inagneming van bogenoemde, is dit belangrik om te onthou dat dit onwaarskynlik is dat ʼn onderneming aan alle verwagtinge van die individu sal kan voldoen, sowel as andersom (sien Voorbeeld 2.1). Die psigologiese kontrak is dus ʼn aanhoudende proses waarin albei partye verwagtinge moet opweeg en daaroor moet onderhandel. Voorbeeld 2.1 Hector is ʼn finansiële adviseur by ʼn bank. Hy wend sy vaardighede en bevoegdhede rondom finansiële markte en beleggingsgeleenthede aan om sy kliënte te help om beter en meer koste-effektiewe keuses oor hulle beleggings te maak. Sy MBA in finansies en uitstekende opvolgkliëntediens maak hom ʼn aanwins vir die onderneming. Die bank beloon hom nie net met ʼn stewige salaris nie, maar stuur hom ook vir ekstra opleiding om sy potensiaal as ʼn moontlike takbestuurder te ontwikkel. Hector word hierdeur ook op ʼn meer nie-materiële wyse beloon deur verhoogde werksekuriteit en status. Die psigologiese kontrak in hierdie geval word as billik en voordelig vir Hector, sowel as die bank, beskou. Dit kan Hector aanspoor tot nog harder werk om ʼn verhoogde produktiewe bydrae aan die bank te lewer. (Outeur, 2014). 2.5.2 Individuele bydrae Individuele bydraes sal van mens tot mens verskil, juis omdat individue in soveel opsigte van mekaar kan verskil. Die mate waarin ʼn persoon ʼn bydrae lewer, word beïnvloed deur die manier waarop hy/sy behandel word en sy/haar verwagtinge van die beloning wat die onderneming dienooreenkomstig aanbied. Die mate waarin individuele verskille of ooreenkomste verwelkom en bestuur word, kan ook die klem van ʼn spesifieke individuele bydrae bepaal.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 56
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Voorbeeld 2.3 Simon is ʼn jong man en werk by ʼn houtmeubelfabriek. Hy is ʼn ywerige werker, maar het min ervaring in dié spesifieke ambag; gevolglik kan hy in hierdie stadium nie sy optimum bydrae in terme van kennis en ervaring aan die onderneming lewer nie. Hy kan wel ekstra tyd, moeite en toewyding insit om vaardighede aan te leer, omdat die onderneming bereid is om hom vir opleiding te stuur en aan ʼn meer senior ambagsman, wat as mentor kan dien, toe te wys. Op dié manier sien die onderneming wel raak wat Simon kan bied ten spyte van sy ouderdom en gebrek aan ervaring en beloon hom met persoonlike en beroepsontwikkelingsgeleenthede. Hierdeur word Simon ook vir ʼn langer tydperk van ʼn vaste werk verseker. Laastens voldoen die onderneming aan Simon se verwagting om as ambagsman in die houtmeubelbedryf te groei en ontwikkel. (Outeur, 2014)
Gevolglik kan ʼn aantal individuele bydraes tot die onderneming geïdentifiseer word (sien ook Figuur 2.1). Behaal
• Individue verrig sekere werksaamhede om organisatoriese doelwitte te
organisatoriese
behaal sodat die missie van die onderneming vervul kan word (soos
doelwitte
om gehalte kliëntediens te lewer deur middel van opvolgoproepe). • Persoonlik doelwitte, soos verhogings of werknemer van die maand, word opsy geskuif om organisatoriese doelwitte na te streef. • Konflik kan ontstaan wanneer individue uit selfsug optree en daardeur versuim om hulle bydraes primêr aan organisatoriese doelwitte te wy.
Moeite en betrokkenheid
• Individue sit dikwels baie meer moeite in ʼn projek as wat hulle geldelik daarvoor uitkry. • Hoe meer betrokke werknemers is, hoe meer moeite is hulle geneig om ook in ʼn projek in te sit. • Dit kan deur groeplede en/of bestuurders raakgesien en beloon word deur erkenning of ekstra vergoeding in die vorm van ʼn bootvakansie as prys vir die topverkoper. Óf dit kan ongesiens verbygaan en die werknemer ontmoedig om weer soveel moeite te doen.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 57
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Tyd
• Individue wat uitsette betyds lewer of noukeurig volgens tydskedules werk verrig, lewer ʼn koste-effektiewe bydrae tot die onderneming, juis omdat tyd en geld bespaar word. • ʼn Individu lewer ook ʼn reusebydrae deur, byvoorbeeld, ekstra ure in te sit om ʼn sperdatum te haal, ten spyte van persoonlike eise, wetende die beloning daarvoor sal nie noodwendig dadelik kom nie.
Bevoegdheid
• ʼn Bevoegde individu kan sorg dat maksimum uitsette teen minimum tyd en koste (insette) gelewer word, juis omdat hy/sy presies weet wat verwag word en hoe om dit deur te voer. • In dié proses kan die regte en gehalte produk/diens aan verbruikers/kliënte gelewer word. • Die individu se bevoegdheid dra by tot die onderneming se opbrengs op belegging (return on investment).
Vaardighede
• ʼn Vaardige individu se bydrae verseker dat spesifieke werksaamhede op die korrekte, mees optimale manier uitgevoer kan word. • Spesifieke vaardighede word dikwels in ondernemings vereis, net soos dokters, sjirurge of verpleegsters in hospitale. • Die individu se vaardighede moet konstant ontwikkel en verbeter om tred te hou met die eise van die veranderende omgewing waarin die onderneming funksioneer.
Kennis en ervaring
• Individue met tegniese of spesialiskennis lewer ook ʼn groot bydrae tot die onderneming, veral wanneer dit met ervaring gepaardgaan. • Bestuurders het outomaties meer vertroue in iemand wat weet waarvan hulle praat en dit met verloop van tyd reeds bewys het. • ʼn Individu kan in ʼn raadgewende hoedanigheid vir die onderneming werk of op ʼn praktiese vlak minder ervare individue mentor.
Toewyding
• Toegewyde individue lewer ʼn onverdeelde, volledige bydrae tot die organisatoriese doelwitte van die onderneming, ongeag in watter afdeling of eenheid hulle werk of wat van hulle verwag word. • Toegewydheid bevorder bestuurders se vertroue in die individu en kan ekstra belonings tot gevolg hê.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 58
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
• Uitbuiting is moontlik in die sin dat die mees toegewyde individue die swaarste aan die werkslading trek, veral wanneer die bydrae (soos ʼn veldtog om verkope te verhoog) ʼn spanpoging behoort te wees. • Individue wat inisiatief in besluite en aksies neem, lewer dikwels ʼn
Inisiatief
waardevolle bydrae tot die onderneming, omdat hulle dikwels kan en wil aanpas by die eksterne eise van die omgewing. • Berekende risiko’s wat as gevolg van innoverende idees geïmplementeer word, kan die opbrengs van die onderneming verbeter. • Lojaliteit word hoog geag, veral in swaar finansiële tye.
Lojaliteit
• In baie ondernemings is die veronderstelling dat ʼn gelukkige werker dikwels die lojale werker is op wie die onderneming kan staatmaak. Aanpasbaarheid • Aanpasbare werknemers is goud werd in deesdae se veranderende en wispelturige sakeomgewing, juis omdat hulle in ʼn gegewe situasie ʼn verskeidenheid take kan verrig en verskillende rolle kan vervul. Tabel 2.1: Die individu se bydrae tot die onderneming (Outeur, 2014; Neslon & Quick, 2014: 37; Griffin & Moorhead, 2014: 64) 2.5.3 Faktore wat gedrag beïnvloed Menslike gedrag is kompleks en dikwels onvoorspelbaar. Party mense is nors, ander weer angstig. Sommige is entoesiasties en gereed om te help, teenoor diegene wat apaties is en teen ooreising waak. Daar is ‘n wye verskeidenheid faktore wat ‘n uitwerking op mense se gedrag kan hê (Mathur & Gupta, 2012: 50). In die werksplek veral is dit belangrik dat bestuurders kennis neem van die faktore wat gedrag kan affekteer en hoe dit die samewerking tussen mense, hulle produktiwiteit en uiteindelike uitsette van die onderneming kan beïnvloed. Ons het reeds in die algemeen gekyk na verskeie faktore wat gedrag in ondernemings beïnvloed (Studie-eenheid 1: Paragraaf 1.8 en Tabel 1.6). Vir die doel van hierdie studieeenheid gaan ons spesifiek fokus op die eksterne, sowel as interne faktore wat individuele gedrag affekteer, en wat die moontlike uitvloeisels van die interaksie tussen mense en werksaamhede in die onderneming kan wees (sien Figuur 2.2). Tabel 2.2 gee ʼn opsomming van elke faktor aan die hand van verskeie voorbeelde. Die konsep van persoonlikheid, persepsie en houding word vollediger in Paragrawe 2.8 en 2.9
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 59
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag behandel. Dit is belangrik om te onthou dat die faktore wat gedrag affekteer onderling verbind is en dus op mekaar inwerk in die werksplek tussen individue/groepe. •
Interne faktore: verwys na faktore wat binne die onderneming teenwoordig is wat die individu se interaksie en houding met ander kollegas, bestuurders, spanlede en kliënte affekteer.
•
Eksterne faktore: verwys na persoonlike faktore eie aan individue, wat in ʼn groot mate hulle gedrag en reaksies op sekere situasies in hulle werksplek kan affekteer.
Eksterne faktore
Interne faktore
• Vaardighede en vermoëns
• Werksverhoudinge
• Persoonlikheid
• Werksverpligtinge
• Persepsie Individuele gedrag
• Houding • Waardes
• Leierskap • Kommunikasie • Organisatoriese kultuur
• Gesondheid • Familie en persoonlike lewe
• Werknemerproduktiwiteit • Werkstevredenheid • Wangedrag in die werksplek • Afwesigheid • Organisatoriese samehorigheid
Figuur 2.2: Faktore wat individuele gedrag affekteer (Outeur, 2014)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 60
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Eksterne faktore Faktor
Opsomming
Voorbeeld
Vaardighede en
• Vermoë verwys na die natuurlike, fisiese kapasiteit om ʼn taak te verrig.
Hector (Voorbeeld 2.2) is ʼn suksesvolle
vermoëns
• Vaardigheid verwys na ʼn aangeleerde vermoë om op ʼn spesifieke wyse te kan optree, sodat individue hulle taak effektief kan verrig.
finansiële adviseur omdat hy ʼn natuurlike vermoë het om met komplekse syfers en statistiek te kan
• Individue kan goed presteer as hulle vaardighede en vermoëns belyn
•
werk en gekwalifiseerd is om die
word met die spesifieke werkeise wat aan hulle gestel word. Net so kan
spesifieke werk te doen. Sy MBA gee
individue oorweldig word en skade in die werksplek aanrig as hulle nie
hom ook die nodige vaardighede om ʼn
bevoeg is om die spesifieke werk te doen nie.
aanwins vir die bank te wees.
Bestuurders speel ʼn groot rol om individue se vaardighede en vermoëns optimaal te laat pas by ʼn spesifieke taak of werksomskrywing, sodat organisatoriese doelwitte meer effektief kan bereik word.
Persoonlikheid
• Persoonlikheid is sekerlik een van die faktore wat individuele gedrag in die
ʼn Bemarkingbestuurder moet ʼn veldtog
werksplek die meeste affekteer, omdat individue uniek is en dus sal verskil
vir ʼn nuwe produk in ʼn winkelsentrum
in hoe hulle in bepaalde werksopsette reageer.
organiseer. Hy weet dat Jan meer
• Bestuurders moet oplet vir bepaalde persoonlikheidstrekke wat ʼn aanwins of las vir die onderneming kan word. • Kennis en begrip van persoonlikheidstrekke bied die geleentheid om
ekstrovert is en besluit om hom die praatwerk met die publiek te laat doen. Gideon is ʼn puik organiseerder, maar stiller en vaardiger agter sy rekenaar; hy
individue beter te verstaan en so ook beter keuses aangaande potensiële
word dus agter die skerms aangewend
aanstellings of indeling van take te kan maak.
om te sorg dat probleme tydens die
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 61
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Eksterne faktore Faktor
Opsomming • Verskillende persoonlikheidstipes sal ook deur verskillende tipe belonings
Voorbeeld veldtog tot ʼn minimum beperk word.
vir werk gemotiveer word - bestuurders moet derhalwe verstaan hoe om effektiewe motivering toe te pas sodat organisatoriese doelwitte bereik word. Persepsie
• Individue sal die omgewing waarin hulle funksioneer, asook mense met wie hulle in aanraking kom, op verskeie maniere interpreteer. • Individue se persepsies sal daarom verskil op grond van hulle unieke belewenis van ʼn gegewe situasie of persoon.
Indien individue ʼn baas as manipulerend en onbevoeg beleef, kan so ʼn negatiewe persepsie maak dat ekstra druk ervaar word oor so ʼn baas dalk ekstra take aan hulle deurgee wat
• Verskillende persepsies veroorsaak dat individue op verskillende maniere sal optree en reageer. • Dit is belangrik dat bestuurders ʼn gunstige werksomgewing skep sodat werknemers dit op die gunstigste moontlike manier kan beleef. • Werknemers sal geneig wees om beter te presteer indien hulle persepsie
meebring dat hulle nie by hulle primêre werk uitkom nie. Individue kan hulle algehele werksomstandighede só uiters negatief beleef en dit kan produktiwiteit op die lang duur belemmer.
van hulle werksplek en mense met wie hulle moet werk, positief is. Houding
• Individue se houdings verwys na die neiging om gunstig/ongunstig teenoor sekere objekte, mense of omstandighede op te tree en te reageer. • Houdings word deur verskeie aspekte bepaal soos familie- en kulturele agtergrond, opvoeding en die samelewing.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
ʼn Kelner by ʼn restaurant wat konstant positief teenoor kliënte en medekelners optree, kan as inspirasie vir ander kelners dien en terugkeer-
Bladsy 62
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Eksterne faktore Faktor
Opsomming • Bestuurders behoort te let op individue se houdings teenoor hulle onderskeie werksverpligtinge, aangesien dit ʼn konstruktiewe of destruktiewe uitwerking op individue se werkswyse, asook die onderneming se uitsette kan hê.
Voorbeeld kliëntebesoeke bevorder. Hy/sy is ʼn aanwins vir die restaurant, ongeag moontlike persoonlike onstandighede. So ʼn volgehoue positiewe houding kan deur die bestuurder beloon word deur
• Bestuurders behoort dus soveel moeite moontlik te doen om ʼn werksomgewing te skep waar positiewe houdings erken en op verskeie
hom/haar “kelner van die maand” te maak.
maniere beloon word, aangesien dit positief kan inspeel op individue se toekomstige uitsette. Waardes
• Individuele waardes verskil van mekaar – sommige mense heg meer
Twee verkoopdames werk in dieselfde
waarde aan materiële aspekte, teenoor ander se voorkeur vir familiesake,
afdeling en moet dieselfde kwotas
ensovoorts.
bereik, maar hulle verskillende waardes
• Waardes word ook deur verskeie aspekte gevorm soos familie- en kulturele agtergrond, opvoeding en die samelewing.
bepaal hoe elkeen haar werk aanpak. Vir die een is materiële aspekte belangrik en sy werk oortyd om haar
• Verskillende waardes affekteer die manier waarop individue hulle werk aanpak om aan daardie waardes te voldoen en dit uit te leef. • Individue se waardes mag kongruent wees aan die waardes van die onderneming of in konflik daarteenoor staan. • Bestuurders behoort te let op individuele waardes en dat ʼn individu se
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
glansleefstyl te kan volhou. Die ander verkoopdame heg meer waarde aan haar gesin en oefen gevolglik keuses uit wat hierdie waardes ondersteun, soos om deur ete te werk om vroeër te kan tuiskom en tyd met haar gesin deur te Bladsy 63
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Eksterne faktore Faktor
Opsomming houdings en persepsies die werksomgewing kan beïnvloed en dus ook die
Voorbeeld bring.
manier waarop verpligtinge nagekom word, so kan bevorder of belemmer. Gesondheid
• Dit is onvermydelik dat individue se fisiese, geestelike en verstandelike gesondheid ʼn direkte uitwerking op hulle werk het. • ʼn Gesonde persoon is noodwendig meer energiek, gedrewe en lus om te werk en geneig om ekstra druk en stres beter te hanteer, sonder dat dit die kwaliteit van werk affekteer.
ʼn Persoon wat dikwels siek is by die werk, raak naderhand agter met sperdatums vanweë siekteverlof en is ook ʼn gesondheidsrisiko vir kollegas. ʼn Netelige kwessie ontstaan indien erge siekte veroorsaak dat die werknemer
• Dit is belangrik dat bestuurders na hulleself omsien, sowel as om die algehele welstand van hulle werknemers in die onderneming te bevorder. Familie en persoonlike lewe
• Individue met ongunstige familietoestande of persoonlike lewens kan
onbevoeg raak vir werk en ʼn plaasvervanger oorweeg moet word. Werknemers met stresvolle persoonlike
meer geneig wees om irrasioneel en aggressief in die werksplek op te
verhoudings kan meer geneig wees om
tree.
tot later te werk, sodat hulle die realiteit
• Die mate van ondersteuning en stres, asook die opset wat individue tuis beleef, het ʼn direkte invloed op hulle gedrag in die onderneming.
van huislike omstandighede in ʼn mate kan uitstel. Individue van arm families kan moontlik in die versoeking kom om
• Bestuurders moet let op destruktiewe gedrag wat die onderneming en medewerknemers kan benadeel. • Individue moet ook aangemoedig word om persoonlike probleme nie werk
die onderneming se fasiliteite soos die internet te misbruik, of om kantoortoerusting te steel.
toe te bring nie, in die mate waarin dit moontlik is.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 64
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Eksterne faktore Faktor
Opsomming
Voorbeeld Interne faktore
Werksverhoudinge
• Individue het nodig om in die werksplek onderling idees te kan ruil,
Individue raak soms goeie werksvriende
ervaringe te deel en op informele manier oor ʼn koppie koffie of tydens ʼn
en geniet mekaar se geselskap as
projek met mekaar in kontak te kom.
gevolg van gedeelde belangstellings of
• Werksverhoudinge het groot impak op kommunikasie en enige konflik wat in die onderneming kan ontstaan; dit affekteer die manier waarop individue hulle werksverpligtinge uitvoer.
stres wat hulle by die werk moet hanteer. Dié verhoudings kan maak dat individue mekaar aanmoedig by die werk of ook negatief beïnvloed, wat kan
• Bestuurders moet werksverhoudinge aanmoedig, maar ook effektiewe beheer kan toepas sodat verhoudinge opbouend is en produktiwiteit van
deurvloei na hulle houdings teenoor hulle werk.
die onderneming aanhelp. Werksverpligtinge
• Individue kan oorweldig of aangemoedig word deur die hoeveelheid en intensiteit van werksverpligtinge in die onderneming. • Bestuurders moet waaksaam wees oor die aard van elke werknemer se take en spesifiek wees in die delegering daarvan, sodat die werknemer se vaardighede en vermoëns optimaal ingespan word om organisatoriese doelwitte te bereik.
ʼn Navorsingsdirekteur stuur sy navorsingspan op ʼn statistiekkursus sodat navorsingsuitsette in die vorm van verbeterde dataverwerkings en publikasies bevorder kan word. Die navorser self kan ook voel dat hy in die proses bemagtig word om beter gehalte
• Bestuurders moet bewus wees dat werknemers hulle verpligtinge beter
werk te lewer.
kan nakom wanneer vaardighede periodiek opgeknap word.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 65
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Eksterne faktore Faktor
Opsomming
Voorbeeld
Leierskap
• Leiers (dikwels in bestuursposisies) moet rigting aandui en as inspirasie
Indien ʼn bestuurder herhaaldelik
dien vir ʼn departement of span werknemers. • Leiers rig grootliks die tipe gedrag wat in die onderneming plaasvind en
laatkom vir werk, kan hy nie verwag dat ondergeskiktes positief teenoor hom sal optree en die onderneming se reëls
verwag word.
nakom nie. Optrede rig gedrag, ook
Kommunikasie
• Eenvoudige gedragsbeginsel: Lei eers jouself voordat jy ander (bege-)lei.
teenoor die onderneming.
• Deursigtige, ondubbelsinnige kommunikasie is kardinaal vir optimale
Wanneer niemand weet presies hoe
gedrag in die onderneming; werknemers rig hulle persepsie, houding en
laat ʼn vergadering begin en waaroor dit
werkswyse daarvolgens.
gaan nie, mag hulle dalk dink dit is onbelangrik en traag wees om op te daag.
Organisatoriese kultuur
• Individue moet veilig en geborge voel om positief en ywerig die verwagte werksaamhede aan te pak (sien Paragraaf 1.8)
ʼn Etiese gedragskode kan gevolg word om kongruent aan die spesifieke kultuur te wees.
Tabel 2.2: Eksterne en interne faktore wat gedrag beïnvloed (Outeur, 2014 en aangepas uit MSG Experts, 2013: http://www.managementstudyguide.com/factors-affecting-employee-behaviour.htm; Mathur & Gupta, 2012: 48-49; Nelson & Quick, 2014: 38)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 66
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.6
Individuele verskille
Individue is uniek op grond van persoonlike kenmerke wat hulle van ander onderskei, hetsy persoonlikheid, denkwyse, fisiese voorkoms, geslag of ras. Individuele verskille maak ʼn persoon uniek en het ʼn diverse samelewing tot gevolg. Volgens Mullins (2007: 338) is individue se persoonlikhede die kern van individuele verskille, juis omdat ʼn mens se identiteit primêr daardeur gevestig is en jou gedrag bepaal. Logies kan bestuurders meer begrip vir die gedrag van individue toon as hulle ook dié individue se persoonlikhede beter verstaan (Fasset, 2013: 7). Hoe meer bestuurders gevolglik individuele verskille verstaan, hoe beter kan hulle die diversiteit wat as gevolg daarvan in die onderneming teenwoordig is, bestuur (Nelson & Quick, 2014: 37). Individuele verskille maak dit duidelik waarom, byvoorbeeld: •
party mense verandering verwelkom en ander dit vermy;
•
party werknemers meer produktief sal wees onder toesig as ander;
•
sommige werknemers nuwe vaardighede en take meer effektief aanleer as ander;
•
sekere werknemers meer in konflik kom met spesifieke medewerknemers as ander;
•
sekere werknemers meer deur spesifieke belonings gemotiveer word as ander;
•
party werknemers gunstiger op ʼn spesifieke leierskapstyl reageer as ander
(Robbins & Judge, 2011: 76; Griffin & Moorhead, 2014: 66). Diversiteit verwys na ʼn verskeidenheid sigbare en onsigbare verskille en ooreenkomste tussen mense (Phillips & Gully, 2014: 40; Robbins & Judge, 2011: 76; Mullins, 2007: 337). Dit impliseer dat diversiteit nie net gelykstaande is aan verskille tussen mense nie (sien Voorbeeld 2.3). Effektiewe bestuurders waardeer dus die wyses waarop individue van mekaar verskil en streef om die beste uit alle werknemers te haal, sodat elkeen in die mees gepaste rol gekanaliseer word om werksaamhede optimaal uit te voer. Verskeie aspekte van diversiteit het ʼn direkte invloed op hoe mense teenoor mekaar optree. Diversiteit in die werksplek veroorsaak dat sekere individue by mekaar sal aanklank vind of aanstoot neem in ʼn gegewe situasie. Voorbeeld 2.3 Hein en Vuzi is medewerkers wat op die oog af nie veel in gemeen het nie. Hein is ʼn jong, Afrikaanssprekende, gegradueerde man met ʼn graad in bemarking en kommunikasie. Hy werk nog net ʼn jaar in die onderneming en staan vroeg reeds bekend as die nar van die bemarkingspan waarvan hy deel is. Vuzi is ʼn ouer swart dame wat eers as ʼn intern in die Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 67
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag bemarkingsafdeling gewerk het en deur die jare met ekstra opleiding ʼn plek in die bemarkingspan verdien het. Sy werk al sewe jaar by die onderneming en het bewys dat haar stiller geaardheid nie onderskat moet word in bemarkingstake nie. Inisieel mag daar dalk kommunikasieverskille tussen Hein en Vuzi ontstaan as gevolg van hulle verskillende geaardhede, geslag, etnisiteit en werkservaring. Tog, soos hulle mekaar beter leer ken, blyk dit hulle het eintlik meer in gemeen as wat hulle aanvanklik sou dink. Albei plaas, byvoorbeeld, ʼn hoë premie op gesinstyd en familiewaardes, het dieselfde geloofsoortuigings en dink dieselfde oor hoe ʼn bemarkingsprojek aangepak moet word. Dié dieperliggende minder voor die hand liggende en veranderlike aspekte van diversiteit bring mee dat die twee werknemers potensieel goed kan saamwerk ten spyte van individuele verskille (Outeur, 2014). Daar is ook aspekte van diversiteit wat met tyd kan verander. Figuur 2.3 bied ʼn opsomming van diversiteit in terme van sigbare, onsigbare en veranderlike aspekte wat individue van mekaar onderskei. In die werksplek verwys diversiteit na elke individuele verskil wat ʼn werksverpligting of verhouding affekteer (Fasset, 2013: 4). Diversiteit kan ʼn produktiewe werksomgewing skep waarin werknemers gewaardeer voel en waar hulle vaardighede en vermoëns ten volle benut word om organisatoriese doelwitte te bereik. Ongelukkig word ʼn diverse werkersmag in Suid-Afrika dikwels meer beskou as ʼn bron vol uitdagings, met ongelyke toegang en geleenthede steeds aanwesig (Steyn, 2010: 17).
Sigbare aspekte
• • • • • • •
Ras Etnisiteit Ouderdom Geslag Fisiese voorkoms Fisiese vermoëns Seksuele oriëntasie
Onsigbare aspekte
• • • • • • •
Persoonlikheid Houding Kennis Emosies Waardes Besluitneming Denke
Veranderlike aspekte
• • • • •
Getroude status Geloofsoortuigings Gesondheid Opvoedingsvlak Werkservaring
Figuur 2.3: Aspekte van diversiteit (Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge. 2011: 76; Phillips & Gully, 2014: 40) Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 68
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voorbeeld 2.4: Is diversiteit die belangrikste bate in die korporatiewe wêreld? Diversiteit is lankal nie meer ʼn sosiale proefneming nie. Dit is ʼn magtige krag wat ontgin en benut moet word. Baie maatskappye het egter net die spreekwoordelike vaal dekmantel en nie die verlangde kulturele lappieskombers wat nodig is om kulturele diversiteit werklik uit te beeld nie. Sommige maatskappye vier ook jaarliks diversiteitsdag deur geregte van die verskillende kulture aan hul werknemers voor te sit of om ʼn spreker te nooi om oor hierdie onderwerp te praat. In die een of ander stadium moet die vraag gevra word of dit net oëverblindery is en of daar erns gemaak word van diversiteitsbestuur in die maatskappy. Shelagh Goodwin, hoofbestuurder van menslike hulpbronne by Media24, meen diversiteit – ook in die werksplek – verwys na die verskille tussen mense. “Die wet op diensbillikheid skryf voor dat werkgewers diversiteit in die werksplek moet bevorder, onder meer deur personeel op te lei om in diverse spanne te werk en om sensitief te wees vir mekaar se verskillende agtergronde en uitgangspunte. Dit kan oor die sigbare goed gaan – ras, geslag, gestremdheid en ouderdom, om ʼn paar te noem – maar ook oor die onsigbare goed soos kultuur, taal en geloof.” “Elke jaar moet maatskappye verslag doen aan die departement van arbeid oor struikelblokke tot diensbillikheid (employment equity) en stappe wat hulle gedoen het om die struikelblokke uit die weg te ruim. Diversiteitsopleiding is tipies een van die stappe wat maatskappye kan doen om werksplekke te transformeer,” sê sy. “Diversiteit help maatskappye om hulle markte beter te lees en te verstaan en ook om beter besluite te neem. Dit is gewoon so dat as verskillende mense met verskillende agtergronde en uitkyke ʼn probleem aanpak, hulle met verskillende oplossings vorendag gaan kom. Kreatiwiteit en die geleentheid om die beste oplossing te vind, word sodoende bevorder,” verduidelik Goodwin die beginsels ter sprake. Andrew Morton van The HR Hub stem hiermee saam: “Ons het elkeen ʼn wye reeks verskillende talente, passies en insigte wat ʼn maatskappy tot sy voordeel kan benut. Hierdie bates kan gebruik word om beter produkte en dienste te lewer aan ʼn teikenmark wat net so divers en uiteenlopend is as die personeel wat saam in een onderneming werk. Maatskappye moet diversiteit nie net aanvaar nie, maar dit aanmoedig, omdat enige mens wil voel dat hy ʼn bydrae lewer tot die span en maatskappy. Hulle wil nie alleen ʼn bydrae maak nie, maar soek ook na ʼn gevoel van bevrediging, dat hul pogings betekenisvolle verskil gemaak het. As dit kan gebeur, sal die werknemers ʼn bate wees,” sê hy. “Om doeltreffend saam te werk, is natuurlik baie belangrik en om te besef dat ander mense dalk nie die situasie soos jy beleef of dieselfde antwoord vir ʼn probleem soos jy sal hê nie, Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 69
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag help natuurlik,” is Goodwin se mening. Die Burger (Bron aangepas uit Keet, 2014: http://152.111.1.87/argief/berigte/dieburger/2014/03/21/3/Talent_diversiteit_29_0_47010410 5.html) 2.6.1 Die belang van bestuur In die werksplek is dit onvermydelik dat individue hulle eie werk, die onderneming, asook hulle medewerkers, op verskillende maniere gaan beleef en dienooreenkomstig sal optree. Dit is dus die bestuurder se rol om die individuele verskille en gevolglike diversiteit te bestuur deur individuele behoeftes en waardes met dié van die onderneming te belyn, om sodoende verhoogde kreatiwiteit en visie aan te moedig, maar ook in die proses konflik en frustrasies te minimaliseer (CQI, 2014: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Knowledgeportal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-the-individual/). Dit is ook belangrik dat ʼn balans gehandhaaf word tussen die voordele wat individue se bydraes vir die onderneming kan lewer en die samewerking, asook eensgesindheid, wat deur die onderneming vereis word om die organisatoriese doelwitte te bereik. Met aanstellings is dit belangrik dat individue gekies word wat ʼn aanwins vir die onderneming sal wees. Dit beteken ook dat individue dikwels hulle eie behoeftes opsy moet skuif om met ander individue in groepsverband saam te werk en instruksies van bestuurders uit te voer. Bestuurders se taak word hierin bemoeilik, aangesien individualiteit aangemoedig word, terwyl samewerking tegelykertyd verwag word. Dit is potensiële snellers vir spanning en konflik en vereis dat bestuurders enorme kapasiteite van emosionele intelligensie besit wanneer hulle suksesvolle diversiteitsbestuur aan die dag wil lê (Mullins, 2007: 337). By implikasie moet bestuurders self ook bewus wees van hul eie emosies, houdings, waardes en oortuigings en watter impak hulle persoonlikhede op ondergeskiktes het. Onvermydelik volg kompromieë wat tussen individue en ondernemings moet plaasvind. Dit is dus belangrik dat bestuurders die behoeftes, verwagtinge en aktiwiteite van individue integreer met dié van ʼn onderneming, sodat elke werknemer die prioriteite van die onderneming verstaan en daarmee voor oë werk, om in dié proses organisatoriese doelwitte, asook werknemertevredenheid, te bereik.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 70
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.6.2 Belang van motivering Individuele verskille motiveer elke werknemer om harder aan sekere aspekte as ander te werk. Verskillende aspekte van werk sal dus verskillende tipes individue motiveer om te werk. Juis omdat individue verskil, is daar nie noodwendig een voorkeur manier om individue in die werksplek te motiveer nie (Phillips & Gully, 2014: 209). Voorbeelde: •
Junior werknemers sal waarskynlik gemotiveer word deur die moontlikheid van ʼn verhoging of ʼn potensiële loopbaanbevordering om in ʼn senior posisie te kan inbeweeg.
•
Senior werknemers wat dalk binnekort wil aftree, sal dalk eerder gemotiveer word deur in ʼn mentorshoedanigheid te kan staan om junior werknemers op te lei en kundigheid oor te dra.
•
Een werknemer sal minder tyd en moeite in sy/haar take sit, omdat geld die grootste motiveerder is. Ander heg meer waarde aan hulle vermoëns om ʼn verskeidenheid van take goed te kan uitvoer en so hulleself en hulle vermoëns as waardevolle bate vir die onderneming te bied.
•
Individue kan ook op hulle eie intrinsieke motiveringe staatmaak om, byvoorbeeld, vas te byt en lang ure te werk om ʼn sperdatum te haal. Dit is daarom wenslik dat bestuurders verstaan wat hulle werknemers motiveer en ook, wat nié effektief sal wees nie. Bestuurders moet waaksaam wees om mense aan te stel wie se individuele karaktertrekke hoë vlakke van motivering tot werksinsette verg. ʼn Werk wat baie interaksie met mense
verg, sal ʼn stiller, meer teruggetrokke persoon ontmoedig, terwyl dit ʼn ekstrovert weer kan motiveer, omdat die vereiste interaksie vir laasgenoemde natuurliker beskikbaar is en oorkom. Goeie bestuurders varieer dus hulle motiveringmetodes volgens die beste opsies vir ʼn spesifieke werknemer of situasie. Motivering word in groter diepte behandel in Studieeenheid 3. 2.6.3 Belangrik tydens verandering Mense en ondernemings kan verandering ondergaan (Griffin & Moorhead, 2014: 65). Verandering wat binne of buite die onderneming plaasvind, vereis dat bestuurders sensitief bly vir individuele behoeftes en verskille, sodat organisatoriese doelwitte steeds bereik kan word (Mullins, 2007: 338). Bestuurders wat sensitief is vir individuele behoeftes en verskille kan beter voorbereid wees om hierdie aspekte te inkorporeer en optimaal aan te wend tydens veranderinge. Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 71
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Wanneer die onderneming nuwe tegnologie soos ʼn nuwe rekenaarsisteem inbring, vereis hierdie verandering dat werknemers nuwe vaardighede aanleer om aan te pas en produktief te bly in die veranderende werksomgewing. Dit kan ook ʼn verandering in die werknemers se houdings en persepsies teweegbring. Werknemers kan die nuwe tegnologie as stimulerend en uitdagend beskou, of oorweldig word deur die eise wat dit aan hulle stel. In sulke tye is dit kardinaal dat bestuurders die spanning wat hulle werknemers tydens sulke veranderinge ervaar, verstaan en dit effektief saam met hulle eie stresvlakke bestuur. 2.7
Benaderings tot die konsep van persoonlikheid
Hoekom is party mense, byvoorbeeld, luidrugtig en aggressief, terwyl ander stiller en passief is? Die antwoord lê in ons persoonlikheid - dit maak ons wie ons is. Tog bly die konsep van persoonlikheid moeilik definieer- en meetbaar, aangesien verskeie sielkundige opinies en verskillende tipes navorsing daaroor bestaan. Nietemin verwys persoonlikheid in die algemeen na ʼn relatief stabiele stel karaktertrekke en eienskappe (hierná word verwys na kenmerke) wat een persoon van ʼn ander onderskei (Griffin & Moorhead, 2014: 66). Hierdie kenmerke beïnvloed ook die individu se interaksies en reaksies (Robbins & Judge, 2011: 109). ʼn Indivdu se persoonlikheid beïnvloed hoe hy/sy dink en voel en geneig is om in ʼn gegewe situasie op te tree. In die algemeen kan iemand se persoonlikheid konstant bly, maar sy/haar kenmerke kan van tyd tot tyd verander. Byvoorbeeld, iemand wat gewoonlik saggeaard is, kan “buite karakter” optree en nie heeltemal hom-/haarself wees nie as gevolg van stres by die werk of persoonlike probleme – dit maak hom/haar dalk bitsig en kortaf (CQI, 2014: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Knowledgeportal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-ofthe-individual/). Individue se persoonlikhede word ook deur verskeie faktore gevorm soos genetiese samestelling, sosiale agtergrond, kultuur en selfs traumatiese insidente. Individuele kenmerke kan individuele gedrag help beskryf. ʼn Persoon kan, byvoorbeeld, lui, opgewek, aggressief, lojaal, ambisieus of skaam wees. Hoe meer konstant die kenmerk is oor ʼn tydperk en toenemend in verskeie situasies voorkom, hoe belangriker raak dié spesifieke kenmerk om die individu te beskryf (Robbins & Judge, 2011: 170). Binne die onderneming is dit dus belangrik dat individue as stabiele mense hulle werksaamhede uitvoer om organisatoriese kontinuïteit in die bereiking van doelwitte te verseker. Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 72
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Sekere persoonlikheidstipes sal ook meer gepas wees vir ʼn spesifieke werk as ander. So word werknemers dikwels vir ʼn spesifieke werk in diens geneem op grond van hulle individuele eienskappe. ʼn Teruggetrokke, besluitelose persoon sal nie, byvoorbeeld, noodwendig in aanmerking kom vir ʼn bestuurderspos nie. Persoonlikheid is dus ʼn belangrike oorweging in die indiensnemingsproses. Bestuurders behoort daarom soveel moontlik oor die konsep van persoonlikheid te leer om sodoende hulle werknemers se gedrag beter te verstaan en met hulle te kan werk (Nelson & Quick, 2014: 41). Het jy geweet? Navorsers in verskeie lande het duisende stelle tweelinge wat tydens geboorte van mekaar geskei en afsonderlik grootgemaak is, bestudeer. Indien oorerflikheid ʼn klein of selfs geen rol in die bepaling van persoonlikheid gespeel het nie, sou ʼn mens kon verwag om min ooreenkomste tussen die geskeide tweelinge te vind. Tog, as gevolg van genetiese faktore, het die tweelinge verskeie ooreenkomste in terme van hulle gedrag getoon, ten spyte van die skeiding en ʼn totaal ander manier van grootword. Een tweelingpaar wat vir 39 jaar sedert geboorte van mekaar geskei was en net 70 kilometer van mekaar in verskillende huisgesinne gebly het, het albei dieselfde model en kleur kar gery. Hulle het ook dieselfde handelsmerk sigarette gerook, elkeen ʼn hond met dieselfde naam besit en het selfs binne 3 blokke van mekaar af in dieselfde strandomgewing gaan vakansie hou! Tweelinge wat in verskillende huishoudings grootword se persoonlikhede is dus meer ooreenstemmend as die persoonlikhede van hulle broers of susters saam met wie hulle grootword. Klaarblyklik kan gene in hierdie sin ʼn bydraende faktor tot persoonlikheid wees. (aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 170).
Daar is hoofsaaklik twee benaderings om die konsep van persoonlikheid te bestudeer, naamlik ʼn nomotetiese (nomothetic) en ʼn idiografiese (idiographic) benadering. Tabel 2.4 bied ʼn vergelyking van die twee benaderings (sien ook verrykende bronne aan die begin van die studie-eenheid oor ander teorieë).
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 73
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Aspekte
Nomotetiese benadering
Idiografiese benadering
Definisie
Fokus op die versameling van data van verskeie
Fokus op die uniekheid van die individu, individuele
individue/groepe om spesifieke persoonlikheidstipes en
sieninge en die ontwikkeling van persoonlikheid as ʼn
karaktertrekke/eienskappe te identifiseer en meet, sodat
dinamiese proses wat kan verander.
individue met mekaar vergelyk kan word.
Doel
Persoonlikheid word gesien as ʼn konstante, is grootliks
individue se persepsie van hulle leefwêreld; dit is daarom
oorerflik en onveranderlik. Juis hierom kan individuele
nie moontlik om individuele gedrag met veralgemeende
gedrag voorspel word.
data te voorspel nie.
Formele metings en kategorieë kan struktuur gee om
Individue reageer op die omgewing en mense om hulle,
individuele verskille en ooreenkomste met mekaar te
wat hulle persoonlikhede vorm en beïnvloed.
vergelyk.
Persoonlikheid is eerder ʼn uitvloeisel van
Hierdie benadering kan ook as die kenmerkbenadering
omgewingsfaktore soos opvoeding, sosiale konteks,
gesien word.
ervaringe en verhoudings met ander individue.
Om objektiewe kennis aangaande persoonlikheid deur
Om die diepte van ʼn individu se unieke persoonlikheid te
wetenskaplike metodes te verkry.
verstaan wat nie noodwendig deur ʼn
Om optredes van sekere persoonlikheidstipes of karaktertrekke/eienskappe in ʼn gegewe situasie te voorspel. Sielkundige teorieë Die Eysenk-teorie identifiseer vier persoonlikheidstipes betrokke
Hoof argument is dat individuele reaksies sal afhang van
persoonlikheidstoets of formele meting bepaal kan word nie. Die Rogers-teorie meen dat die beste manier om
waarvolgens individue geklassifiseer kan word: neuroties,
individuele gedrag te verstaan, is om vanuit die interne
introvert, ekstrovert en stabiel.
verwysingsraamwerk van die individu self, te werk te gaan.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 74
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voorbeeld: ʼn Meer ekstroverte persoon sal na verwagting
Persoonlikheid word dus vanuit die individu self
meer geneig wees om in ʼn nuwe sosiale opset geselskap
bestudeer; hoe hy/sy persoonlik hom-/haarself vir die
tussen vreemdelinge te inisieer.
wêreld wil wys en hoe hy/sy in ʼn sosiale opset en
Eysenk het geglo dat persoonlikheid grootliks oorerflik is en
persoonlike verhoudinge gesien word.
dat introverte en ekstroverte met verskillende fisiologiese
Die Erickson-teorie sien persoonlikheid as iets wat
neigings gebore word.
deurgaans in individue se lewe bly ontwikkel.
Die Cattell-teorie gebruik objektiewe wetenskaplike tegnieke
Erickson was geïnteresseerd in die effek wat ervarings
soos ʼn faktoranalise om basiese persoonlikheidsdimensies
op die ontwikkeling van ʼn individu se selfkonsep het,
te verstaan.
asook hoe individue persoonlike konflik uitsorteer.
Hy identifiseer 2 persoonlikheidskenmerke wat gedrag rig,
Die belangrikheid van ʼn persoon se vroeë kinderjare, om
naamlik oppervlakkige (meer opvallende) en kern- (dieper,
sekere basiese konsepte soos vertroue, waagmoed en
onsigbare) kenmerke.
inisiatief te vestig, word ook erken.
16 persoonlikheidsfaktore word vanuit sy statistiese tegniek
Klem daarop dat in alle fases van ʼn mens se lewe daar
geïdentifiseer; hierdie faktore gee insigte oor hoe dit gedrag
probleme en konflik is wat opgelos moet word;
kan beïnvloed.
suksesvolle oplossings produseer ʼn gesonde
Gordon Allport het ook individuele kenmerke as algemene riglyne gesien wat konstantheid in gedrag kan bepaal en ʼn
persoonlikheid, waar onopgelosde konflik probleme op die lang duur veroorsaak.
persoonlikheid so vorm. Metodes gebruik
Kwantitatiewe eksperimentele en observerende metodes
Kwalitatiewe metodes word gebruik.
word gebruik.
Gevallestudies bied ʼn vollediger en meer globale begrip
Navorsers en ondernemings verkry hierdeur statisties
van die individu.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 75
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag betekenisvolle data, sodat universele “wette” rondom
Buigbare, diepgaande en gedetailleerde prosedures
persoonlikheid en gedrag bepaal kan word.
word gebruik om individue in ʼn klassifisering van hulle
Die individu word saam met ander individue geklassifiseer
eie te plaas.
en gemeet as ʼn telling of ʼn statistiese gemiddeld.
Voorbeelde sluit in fokusgroepe, outobiografieë en ongestruktureerde onderhoude.
Voordele
Nadele
Wetenskaplike benadering.
Diepgaande begrip van individue word aangemoedig.
Klassifisering help om gedrag in ʼn mate te voorspel en
Resultate bied ʼn platform vir bykomende eksperimentele
dienooreenkomstige beheer toe te pas.
ondersoeke.
Oppervlakkige begrip van ʼn persoon, aangesien twee
Idiografiese navorsing word soms as onbetroubaar en
individue dieselfde gedrag kan toon, maar dan om
onwetenskaplik beskou, as gevolg van subjektiewe en
verskillende redes.
ongestandaardiseerde prosedures.
Algemeen geldende resultate vir ʼn groep individue maak dat mens die uniekheid van ʼn individu misken of miskyk. Tabel 2.3: Benaderings tot die persoonlikheidskonsep (Mullins, 2007: 339-340; CQI, 2014: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Knowledge-portal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-the-individual/; Nichols, 2011: http://louisenichols.wordpress.com/2011/09/30/nomothetic-research-vs-idiographic-research/; Nelson & Quick, 2014: 39; Bratton et al. 2010: 111)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 76
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.7.1 Toepaslikheid van persoonlikheidskenmerke vir organisatoriese gedrag Die nomotetiese siening van persoonlikheid word hoofsaaklik deur navorsers en bestuurders gebruik, bloot omdat dit individuele kenmerke op ʼn verstaanbare en kwantifiseerbare manier kan weergee deur persoonlikheidstoetse (Bratton et al. 2010: 118). Individue se gedrag kan deur die situasie waarin hulle hulself bevind, beïnvloed word en in die meeste gevalle, sal hulle in die situasie op maniere reageer wat konsekwent is met hulle persoonlikheid. ʼn Wye reeks persoonlikheidskenmerke is deur sielkundiges geïdentifiseer wat individue van mekaar onderskei. Vir die doel van hierdie studie-eenheid gaan ons die persoonlikheidskenmerke bestudeer wat tans die sterkste invloed op individuele gedrag uitoefen, spesifiek in ondernemings.
Die Groot Vyf-persoonlikheidsraamwerk
Die Groot Vyf-persoonlikheidsraamwerk is tans by navorsers en bestuurders ʼn baie populêre en algemeen aanvaarde manier om universele dimensies van ʼn individu se persoonlikheid te verstaan. Resultate van verskeie studies deur navorsers bewys dat die dimensies van die Groot Vyfpersoonlikheidsraamwerk statisties betekenisvolle onderskeid tussen individue kan bring (Mullins, 2007: 345; Griffin & Moorhead, 2014: 66). Hierdie dimensies verwys spesifiek na kenmerke wat ʼn persoon kan besit, naamlik ekstroversie (extraversion), aangenaamheid (agreeableness); emosionele stabiliteit /neurotisisme (neuroticism), pligsgetrouheid (conscientiousness) en ontvanklikheid vir ervaring (openness to experience). Die vyf dimensies blyk die mees belangrike dimensies in menslike sosiale en interpersoonlike interaksie met ander te wees en verteenwoordig dus die breër prentjie van persoonlikheid. Navorsing het ook bewys dat die groeperings van hierdie persoonlikheidskenmerke geneig is om gesamentlik in verskeie mense voor te kom (Cherry, 2014: http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm). ʼn Individu se persoonlikheid is dus ʼn kombinasie van hulle Groot Vyfpersoonlikheidskenmerke. Elk van hierdie kenmerke kan as waardevol óf nadelig vir die onderneming beskou word. Hierdie raamwerk kan bestuurders dus ʼn goeie indikasie gee van hoe elke dimensie die onderneming kan beïnvloed. Pligsgetrouheid is die een dimensie wat direk verband hou met hoë vlakke van beroepskennis en prestasie oor ʼn wye reeks verskillende tipe beroepe (Mullins, 2007: 345; Robbins & Judge, 2011: 172). Voorbeeld: Iemand kan baie sosiaal (hoë ekstroversie), warm en vriendelik (hoë aangenaamheid) presenteer, maar is dalk geneig om werk uit te stel en word gevolglik as onbetroubaar beskou (lae pligsgetrouheid). As gevolg hiervan kan so een maklik stres en
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 77
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag angstig raak (lae emosionele stabiliteit), wat dan tot nog meer uitstel lei en gevolglik lae produktiwiteitsvlakke meewerk. Die dimensies van die Groot Vyf met elkeen se beskrywing, kenmerke en relevansie vir bestuur, asook elke dimensie se moontlike invloede op organisatoriese gedrag, word in Figuur 2.5 uiteengesit.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 78
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Persoonlikheidsdimensie
Beskrywing
Kenmerke
Relevansie vir bestuur
Invloed op organisatoriese gedrag
Ekstraversie
Verwys na hoe
Ekstroverte: gesellig,
Beter interpersoonlike
Verhoogde prestasie waar gereelde
gemaklik ʼn persoon
aanmatigend, interaktief
vaardighede vir verhoogde
interpersoonlike interaksie voorkom
samewerking
of waar groepe betrokke is
Sosiale dominansie van individue
Sterk leierskap
in verhoudings voel
Introverte: stiller, gereserveerd, skaam
in groepsverband Emosionele uitdrukking beïnvloed
Verhoogde werkstevredenheid en lewenslus
interaksies Aangenaamheid
Verwys na die mate
Hoë telling: samewerkend,
Aangenaamheid maak dat
Verhoogde prestasie en
waarin ʼn persoon
warm, goedgeaard (eerder as
iemand ʼn aanwins is en beter met
samewerking waar gereelde
tot ander sal toegee
iemand met ʼn)
ander saamwerk
interpersoonlike interaksie voorkom
Lae telling: koud,
Meer aanpasbaar en toegeeflik,
onaangenaam, antagonisties
minder gepla oor “klein jakkalsies”
en met ander oor die weg sal kom
of waar groepe betrokke is Laer vlakke van venynige gedrag
wat tussen individue kan voorkom Emosionele stabiliteit
Verwys na ʼn
Kalm, selfversekerd, beheersd
Stabiliteit kan minder negatiewe
Verhoogde werkstevredenheid en
persoon se
(teenoor)
denke en emosies tot gevolg hê
lewenslus
Onseker, depressief, angstig
Traagheid of uitstel van
Laer stresvlakke verhoog kanse vir
en neuroties
werksaamhede as gevolg van
samewerking tussen werknemers
neerslagtigheid of hoë stresvlakke
en verhoogde moreel in die
weerstandigheid teen stres en die vermoë om stres te kan hanteer Pligsgetrouheid
onderneming
Verwys na ʼn
Verantwoordelik, hardwerkend,
Hoë pligsbesef: Sit groter moeite,
Hoër vlakke van prestasie
persoon se
georganiseerd,
tyd en beplanning in ʼn taak
Langtermynsukses as gevolg van
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 79
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Persoonlikheidsdimensie
Beskrywing
Kenmerke
betroubaarheid en
prestasiegedrewe (teenoor)
hoe presies hy/sy is om sy taak te verrig
Lui, ongeorganiseerd, stel uit, onbetroubaar
Relevansie vir bestuur Het deursettingsvermoĂŤ en dissipline Lae pligsbesef: kan organisatoriese doelwitte bedreig oor versuim om werk te doen
Invloed op organisatoriese gedrag beter beplanning en gedetailleerde moeite Waar minder pligsgetroue individue teen ooreising waak, kan dit veroorsaak dat bestuur meer pligsgetroue individue met werk oorlaai net om dit gedoen te kry
Ontvanklikheid vir
In watter mate is
Kreatief, gekultiveerd,
Mense wat meer ontvanklik is vir
ervaring
die persoon oop vir
nuuskierig, verbeeldingryk,
nuwe ervaringe is geneig om
nuwe ervaringe en
artistieke sensitiwiteit
leergieriger te wees en dit maak
belangstellings
(teenoor)
dat hulle vir opleiding gestuur kan
Prakties, konvensioneel, gemaklik met die bekende
word en hulle vaardighede kan verbeter
Prestasies as gevolg van opleiding Meer aanpasbaar vir verandering in en buite die onderneming Konvensionaliteit kan die onderneming stabiel hou, of laat sink
Meer aanpasbaar, dit kan produktiwiteit verhoog
Tabel 2.4: Die Groot Vyf-persoonlikheidsdimensies (Outeur, 2014 en aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 67; Robbins & Judge, 2011: 173; Nelson & Quick, 2014: 39; Werner et al. 2011: 69; Cherry, 2014: http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm; Phillips & Gully, 2014: 84)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 80
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Die Myers-Briggs Tipe-Indikator (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI)
Die MBTI is die mees gebruikte assesseringsinstrument in die wêreld om persoonlikhede te identifiseer (Robbins & Judge, 2011: 171). Dit is ʼn persoonlikheidtoets wat mense 100 vrae vra oor hoe hulle gewoonlik sou voel en reageer in spesifieke situasies. Op grond van die antwoord, word individue geklassifiseer as: •
Ekstrovert (E) of Introvert (I)
•
Sintuiglik (Sensing) (S) of Intuïtief (I)
•
Denkend (Thinking) (T) of Gevoelvol/empaties (Feeling) (F)
•
Veroordelend (Judging) (J) of Waarnemend (Perceiving) (P)
Op grond van hierdie klassifikasies kan 16 persoonlikheidtipes beskryf word. Elke individu se persoonlikheidtipe bevat een item in elke afdeling. Voorbeeld: Mense wat ekstrovert, sintuiglik, denkend, en veroordelend (ESTJ) is, word as organiseerders beskou. Hulle is betroubaar, analities, logies en het ʼn natuurlike aanleg vir sake of meganiese tipe werk (Robbins & Judge, 2011: 171). Hiervolgens kan bestuurders besluite neem oor hoe om so ʼn individu effektief aan te wend sodat organisatoriese doelwitte bereik kan word. Hierdie raamwerk is voordelig vir beroepsbegeleiding en om kommunikasiestyle en voorkeur vir interaksie te bepaal (Robbins & Judge, 2011: 171; Griffin & Moorhead, 2014: 171). Tog, as gevolg van die feit dat individue in ʼn groot mate ʼn mengsel van verskillende tipes kan wees, word die geldigheid en stabiliteit van hierdie raamwerk soms bevraagteken. Jy kan ook verwys na die verrykende bronne om meer na te lees oor elke persoonlikheidtipe en verskeie metings daarvan.
Ander relevante persoonlikheidkenmerke vir organisatoriese gedrag
Daar is verskeie ander persoonlikheidkenmerke wat ook die effektiewe bestuur van individuele gedrag kan vergemaklik. Van die belangrikste kenmerke sluit die volgende in (sien Tabel 2.6): Kenmerk
Opsomming
Kern van beheer
Verwys na die mate waarin individue in die algemeen gebeure sien
(Locus of control)
om binne hulle beheer te wees (intern) of onder die beheer van ander (ekstern). Individue wat glo hulle beheer wat met hulle gebeur, sal, byvoorbeeld, nie noodwendig goed onder toesig funksioneer nie, juis as gevolg van interne beheer om onafhanklik te kan werk.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 81
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Kenmerk
Opsomming
Machivellianisme
Verwys na ʼn individu se algemene strategie om met ander mense te
(Machivellianism)
werk te gaan, asook die mate waarin hy/sy voel dat hy/sy ander kan manipuleer tot sy/haar voordeel, ongeag ander se gevoelens, behoeftes of regte. Sulke tipe werknemers is meer geneig om minder lojaal teenoor die onderneming te wees en is minder gemoeid met die etiese uitvoering van take. Dit beïnvloed hoe werksaamhede aangepak word en ten koste van wie dit uitgevoer word.
Selfhandhawing (Self-efficacy)
Verwys na wat persone van hulself en hulle vermoëns glo om sekere take te verrig. Selfversekerde individue kan hulself handhaaf en hul aandag beter fokus om die werk te doen en selfs daarin te presteer.
Selfbeeld (Self-esteem)
Verwys na die mate waarin persone glo hulle is die moeite werd en verdien sukses, geluk of enigiets wat hulle hart begeer. ʼn Lae selfbeeld affekteer hoe persone hulle werk aanpak – iemand kan dalk tevrede wees om in ʼn laevlak werk te bly, in sy/haar vermoëns twyfel om ʼn taak uit te voer en kan meer fokus op eksterne belonings soos ʼn bonustjek. Die teendeel is ook waar; ʼn beter selfbeeld lei tot beter fokus en verhoogde produktiwiteit.
Risikoneming
Verwys na die mate waarin ʼn persoon risiko’s neem en die bereidheid om riskante besluite te neem. ʼn Bestuurder wat berekende risiko’s neem om by ʼn veranderende omgewing aan te pas, kan die onderneming laat groei, terwyl ʼn ander bestuurder wat geen risiko’s neem nie, moontlik die onderneming sal laat stagneer op die lange duur.
Tabel 2.5: Ander persoonlikheidkenmerke wat organisatoriese gedrag beïnvloed (aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 68-69; Phillips & Gully, 2014: 84-90; Robbins & Judge, 2011: 171-177; Nelson & Quick, 2014: 39-42; Dailey, 2012: 14-17; New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individualdifferences-and-perception--3)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 82
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.8
Persepsie
Ons persepsie verwys na ons begrip van die wêreld om ons (Nelson & Quick, 2014: 47). Persepsies word gevorm deur die gebruik van al vyf ons sintuie, naamlik reuk, gehoor, sig, aanraking en smaak om betekenis aan onsself en die wêreld om ons te gee. ʼn Meer formele definisie van persepsie is dat dit verwys na die proses waardeur individue sensoriese stimuli en inligting ontvang, organiseer, en dan binne hulle verwysingsraamwerk interpreteer sodat hul omgewing vir hulle sin maak en verstaan word (Robbins & Judge, 2011: 202; New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-workindividual-differences-and-perception--3; Griffin & Moorhead, 2014: 75). Persepsie is ʼn komplekse proses en word dikwels deur individue se vooropgestelde idees rondom sekere aspekte gevorm. Wat ons doen, sal grootliks afhang van hoe ons onsself, ons sosiale en fisiese omgewing, asook ons omstandighede, sien. Ons persoonlike persepsie van die realiteit om ons sal dus in ʼn groot mate bepaal hoe ons die werklikheid sien, hoe ons daaroor dink en uiteindelik hoe ons sal optree. Jy kan dit self toets deur iemand te vra om saam met jou na die volgende prente te kyk. Wat sien julle in die prent heel links – ʼn uurglas of twee profiele? Wat van die prent aan die regterkant; sien jy die driehoek, of is dit eintlik onvolledige sirkels wat die illusie van ʼn driehoek skep?
(Outeur, 2014; Mullins, 2007: 345) Vanuit bogenoemde voorbeelde is dit duidelik dat twee mense na dieselfde objek kan kyk en dit op heeltemal verskillende maniere kan waarneem. Ons gedrag word gebaseer op ons persepsie van wat realiteit is en nie op die “ware” realiteit self nie (Robbins & Judge, 2011: 202). Daar is verskeie tipes persepsie: Visuele persepsies verwys na wat ons sien. Ons visuele persepsies word dikwels gevorm benewens die fisiese inligting tot ons beskikking en is dikwels gelaai met vooroordeel, omdat ons nie fisiese objekte in isolasie waarneem nie. Ons waarneming van fisiese objekte kan
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 83
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag gevolglik groter, kleiner, stadiger of vinniger wees as wat dit in werklikheid is, omdat ons nie net met objektiewe inligting nie, maar ook met ons eie subjektiewe persepsies werk. Selfpersepsie is wanneer individue geneig is om vooropgestelde idees en sieninge van hulleself te hê. Hierdie persepsie van hulleself word grootliks deur persoonlikheid bepaal. Baie mense kan hulle vermoëns en prestasies oorskat en in ʼn meer positiewe lig beskou as hoe ander dit beleef. Die teendeel is ook waar; mense wat hulleself onderskat, kan hulself as oneffektief beskou, terwyl die bestuurder hulle eintlik as ʼn produktiewe werknemer sien. Sosiale persepsie verwys na hoe ons ander mense in ons omgewing sien. Sosiale persepsie word deur ons persoonlikheid, waardes, denke en emosies gevorm. Dit beïnvloed hoe ons ander mense hanteer en ook hoe hulle teenoor ons sal optree (New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-differences-andperception--3). In hierdie studie-eenheid gaan ons sosiale persepsie van nader beskou. Sosiale persepsie verwys na die persepsies wat individue oor hulle medewerknemers en werkgewers het en waarvolgens organisatoriese gedrag geopenbaar word. Die proses en beginsels van persepsie, faktore wat sosiale persepsie beïnvloed, beginsels daaraan verbonde, asook die probleme en verwringing wat as gevolg van persepsie kan voorkom, kom onder die loep. 2.8.1 Die proses en beginsels van persepsie Bestuurders behoort die proses van persepsie te verstaan juis om die volgende redes: •
Persepsie is ʼn subjektiewe proses.
•
Twee verskillende mense se onderskeie definisies van die realiteit kan veroorsaak dat hulle waarnemings in ʼn gegewe situasie, of van mekaar, hemelsbreed sal verskil.
Individuele persepsies speel dus ʼn beduidende rol in individuele gedrag in die werksplek, aangesien individue as gevolg van hulle persepsie van gebeure, omstandighede en medemense, op bepaalde manier kan optree (Griffin & Moorhead, 2014: 75). Die proses van persepsie is ʼn dinamiese, subjektiewe en hoofsaaklik outomatiese proses waardeur ons sensoriese inligitng verwerk om betekenis daaraan te kan heg (Bratton et al. 2010: 155). Vir die doel en omvang van hierdie studie-eenheid, bevat die proses van persepsie vyf hoof elemente, naamlik: •
Ontvang van sensoriese inligting verwys na individue se fisiese vermoë om verskeie stimuli vanuit hulle omgewing deur middel van hul sintuie te ontvang.
•
Selektiewe aandag aan inligting verwys na individue se neurologiese en kognitiewe vermoë om sekere gedeeltes van die inligting wat hulle, byvoorbeeld, ongemaklik
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 84
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag maak of teen hulle oortuigings is, uit te filtreer of te ignoreer en net die inligting wat vir hulle aanvaarbaar is, te behou. Slegs sekere stimuli word dus geselekteer. •
Organisering van inligting verwys na individue se vermoë om die inligting te organiseer en saam te voeg, soos wanneer iemand ʼn stuk musiek hoor en sien hoe die kunstenaar dit sing.
•
Interpretasie van inligting verwys na individue se vermoë om betekenis aan die inligting te heg, dit te verwerk, of om daarvan sin te maak sodat hulle dienooreenkomstig kan reageer op die inligting.
•
Reaksies op inligting verwys na die manier waarop individue op die inligting sal reageer in terme van houdings, gevoelens en spesifieke gedrag.
Hierdie elemente vind nie noodwendig in volgorde of in isolasie plaas nie, maar kan ook oorvleuel of selfs tegelykertyd plaasvind. Die rede hiervoor is dat ons met soveel inligting op ʼn daaglikse basis gekonfronteer word wat deurgaans verwerk en geïnterpreteer moet word. Die proses van persepsie is dus die manier waardeur ons die sensoriese stimuli vanuit ons omgewing of konteks prosesseer en in betekenisvolle inligting omskakel wat ons kognitief kan verstaan. Figuur 2.6 illustreer die proses van persepsie. Figuur 2.7 bied ʼn toepassing van die proses.
Organiseer inligting
Sensoriese stimuli
Ontvang inligting
Selektiewe aandag aan inligting
Verwerkte inligting veroorsaak
Reaksies: houdings, gevoelens en optredes
Interpreteer inligting
Figuur 2.4: Elemente en proses van persepsie (Outeur, 2014 en figuur aangepas uit Bratton et al. 2010: 135; Griffin & Moorhead, 2014: 76) Die Gestalt Skool vir Sielkunde, gelei deur Max Wertheimer, het in 1923 ʼn reeks beginsels bedink om die konsep van persepsie beter te verstaan; spesifiek oor hoe stimuli geselekteer en georganiseer word (Mullins, 2007: 441). Hierdie beginsels is vandag steeds toepaslik en reflekteer ook die manier waarop bestuurders se verhouding met hul werknemers beïnvloed kan word. Die drie mees betekenisvolle beginsels word in Figuur 2.7 gedemonstreer.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 85
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Priya nader vir Ilse om te gesels oor die moontlikheid van ʼn bevordering. Priya is Ilse se top verkoopsdame vir 2 jaar in ʼn ry en het in hierdie tyd duisende rande se kontrakte vir die onderneming losgeslaan. Ilse ag Priya as een van die mees betroubare en produktiewe werknemers in die onderneming en oorweeg dit sterk om haar dienooreenkomstig te beloon. In hierdie geval kan Ilse se proses van persepsie aangaande die bevordering dalk so lyk:
Nuutste verslag: Verkope styg met 25%!
Sensoriese
Ek sal dit waardeer as jy my kliënteterugvoering ook in ag kan neem, ten spyte van wat my kollegas van my sê.
stimuli
Priya: Werknemer
Ilse: Bestuurder Organiseer inligting: Ilse hoor wat Priya se behoeftes is en kyk na haar lyftaal en houding. Selektiewe aandag:
Ilse onthou ‘n paar insidente waar medekollegas kom kla het dat Priya kliënte van hulle “afrokkel” en dat Ilse haar voortrek; sy kies om dit te ignoreer, aangesien Priya in die algemeen goeie werkverhoudinge het en die uitmuntende verkoopsyfers vanself spreek. Interpreteer inligting: Ilse besluit dat Priya hard genoeg gewerk het en beleef haar nie as aanmatigend nie.
Reaksie: Ilse is beïndruk (houding) met Priya se prestasies tot dusver en voel dat sy verdien om bevorder te word – sy gaan gesels met die Menslike Hulpbronbestuurder oor wat die volgende stap in dié verband moet wees (optrede). Haar algehele persepsie van Priya is dus positief.
Figuur 2.5: Toepassing van die persepsieproses (Outeur, 2014)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 86
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Beginsel
Beskrywing Hierdie beginsel veronderstel dat figure teen ʼn agtergrond gesien word en uitstaan teen dié agtergrond. Die figuur kan ʼn patroon, objek of persoon wees en plekke ruil met die agtergrond om ook as agtergrond gesien te word, afhangend van die waarnemingperspektief. Die vraag volg dan: Wat sien jy? (Sien hier
Figuur | agtergrond
links).
dubbelsinnigheid ʼn Bestuurder kan op hierdie beginsel ʼn nuutaangestelde werknemer raaksien en apart van die groep waarneem as gevolg van spesifieke kenmerke, soos fisiese voorkoms. Groepering
Die groeperingbeginsel verwys na die geneigdheid om vorms, patrone en ook mense oombliklik in groepe/patrone te rangskik op grond van ooreenkomste/proksimiteit sodat dit vir ʼn persoon sin maak. ʼn Bestuurder kan werknemers op grond van algmene ooreenkomste as homogene groep waarneem, in plaas van ʼn versameling van individue met onderskeidelike kenmerke, byvoorbeeld, almal is ouditeurs of blank of vroulik of die spesifieke span kry almal spesifieke opleiding.
Voltooiing |
Voltooiing/(af)sluiting (closure) verwys na die geneigdheid om ʼn
(af)sluiting
onvolledige figuur te voltooi deur die gapings onbewustelik in te vul
(Closure)
sodat die figuur as ʼn geheel gesien word. Dit gee betekenis aan die figuur in plaas daarvan dat dit soos ʼn reeks ontvoltooide lyne of kolle lyk. Kyk na die voorbeeld aan jou linkerkant. Watter geheelbeeld vorm jou brein? Party mense sal waarskynlik net die onsamehangende kolle sien, terwyl ander die ruiter op die perd sal kan eien. In die werksplek sal afsluiting verwys na die mate waarin samehorigheid waargeneem word en mense saamstem oor hoe om ʼn saak te benader, teenoor die paar individue wat teen die meerderheid se benadering gekant is, omdat hulle dit anders sien. Tabel 2.6: Beginsels van persepsie (aangepas uit Mullins, 2007: 445; Boundless, 2014:
https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-managementStudie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 87
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag textbook/organizational-behavior-5/individual-perceptions-and-behavior-41/perceptualprocess-an-overview-217-3560/) 2.8.2 Faktore wat persepsie beïnvloed Verskeie faktore werk saam om ʼn individu se persepsies te vorm. Hierdie faktore is teenwoordig in die waarnemer (perceiver), die teiken (target) wat waargeneem word, asook die gegewe situasie wat die konteks bied waarbinne die waarnemer se sosiale persepsie gevorm word. Daar is ook aspekte wat waarnemers se persepsie verwring en verhinder dat hulle ʼn akkurrate waarneming oor teikens uitoefen. Die faktore, asook die hindernisse aangaande persepsie, word in Figuur 2.8 uiteengesit. Voorbeeld 2.7 ʼn Kelner (waarnemer) kan verwag dat sy/haar volgende kliënt (teiken) daarop uit gaan wees om moeilik te wees en bestellings terug te stuur, juis omdat hy/sy al die afgelope paar uur moeilike kliënte moes hanteer en redelik moeg is om sleg behandel te word (vorige ervarings, emosionele toestand, asook tyd wat die situasie beïnvloed). Die kelner kan dalk aangenaam verras word deur vriendelike en ontspanne kliënte wat hy volgende moet bedien. Die positiewe gedrag het weer ʼn positiewe invloed op sy/haar persepsie en hy/sy kry weer moed om sy/haar skof heelhartig aan te pak. (Outeur, 2014)
Nog ʼn voorbeeld word in die onderstaande prent geïllustreer. Dié prent wys hoe individue se kulturele agtergronde mekaar se persepsies en emosies kan beïnvloed. Die persepsies kan tot stereotipering van Midde-Oosterse en Westerse kulture lei en gevolglik die manier waarop dié individue onderskeidelik behandel sal word, beïnvloed.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 88
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
(Boundless, 2014: https://www.boundless.com/psychology/textbooks/boundlesspsychology-textbook/sensation-and-perception-5/advanced-topics-in-perception40/cultural-influences-on-perception-174-12709/) Kenmerke van waarnemer wat persepsie beïnvloed: •
Vlak van bekendheid met die teiken
•
Persoonlikheid
•
Houding
•
Motiewe
•
Vorige ervarings
•
Verwagtinge
•
Emosionele toestand
•
Kultuur
Sosiale persepsie
Hindernisse wat probleme of verwronge persepsies veroorsaak: • • • • • •
Kenmerke van teiken wat persepsie beïnvloed:
Stereotipering Selektiewe persepsie Eerste indrukke projeksie Selfvervullende profesieë Stralekranseffek
Kenmerke van situasie wat persepsie beïnvloed:
•
Fisiese voorkoms
•
Kultuur
•
Verbale kommunikasie
•
Nie-verbale tekens
•
Intensies
•
Nuutheid
•
Beweging
•
Geluide & grootte
•
Agtergrond
•
Ooreenkomste met waarnemer
• Konteks waarin interaksie plaasvind • Werkopset • Tyd • Sosiale opset • Ligging
Figuur 2.6: Faktore wat sosiale persepsie beïnvloed (aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 48; Robbins & Judge, 2011: 203)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 89
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.8.3 Probleme en verwringing by persepsies Nelson & Quick (2014: 50) meen dat dit wonderlik sou wees as almal van ons akkurrate en aanvaarbare vaardighede in terme van sosiale persepsie besit het. Ongelukkig kan ons persepsies dikwels onakkuraat en dus verwronge wees, juis omdat dit ons persepsies is wat baie keer ons realiteit bepaal. Na hierdie verwringing word deur party navorsers verwys as kortpaaie wat ons geneig is om te vat om ons omgewing en mense waar te neem en te beoordeel (Robbins & Judge, 2011: 205). Verskillende individue met verskillende sieninge moet dikwels saamwerk in die werksplek. Juis hierom is dit kardinaal dat bestuurders verstaan hoe individue hulle werk interpreteer en watter gapings daar is tussen wat die individue sien en wat in werklikheid tot hulle beskikking is, sodat enige verwronge idees uit die weg geruim kan word. Versuim om met negatiewe persepsie te deel, kan tot verminderde werkstevredenheid of afwesigheid lei. Hierdie gedrag beïnvloed die tempo en effektiwiteit waarvolgens organisatoriese doelwitte bereik word. Kortpaaie en verwronge, onakkurate persepsies kan dus problematies wees vir bestuur, aangesien dit individuele gedrag teenoor ander werknemers en werksaamhede in die onderneming sal beïnvloed. Wanneer iemand eers ʼn ongunstige persepsie van ʼn ander persoon het, word bykans alles wat daardie persoon doen of sê buite verband opgeblaas en ʼn situasie kan erger lyk as wat dit regtig is.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 90
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Verdraaiing
Beskrywing
Toepassing op organisatoriese gedrag
Verwys na die geneigdheid om ʼn oorvereenvoudigde siening van ʼn
Stereotipes rakende ras, geloof, geslag en kulture is ʼn
individu/groep te vorm.
realiteit vir enige onderneming. Die probleem ontstaan met
(distortion) Stereotipering
Dit veroorsaak dat ons veralgemenings maak oor hoe daardie spesifieke individu/groep sal optree en individuele uniekheid ignoreer. Stereotiperings help ons om die hoeveelheid inligting waarmee ons moet deel, te verminder om dit minder kompleks en meer hanteerbaar
die maak van veralgemenings. Bekende stereotipes lyk dalk so: Alle ouditeurs is vervelig en asosiaal. Dié stereotipering kan veroorsaak dat mense die persepsie vorm dat hulle nie ʼn lekker gesprek met ʼn ouditeur kan voer nie of dat ouditeurs in die algemeen min lewensvreugde het. Die tipiese siening van
te maak sodat ons vinniger besluite kan neem.
ouditeurs kan ook veroorsaak dat ʼn bestuurder dink dat
Tog kan stereotipes dikwels onakkuraat en heeltemal verkeerd wees.
ouditeurs net in ʼn stil, formele kantooropset effektiewe
Dit bepaal hoe ons op ʼn negatiewe, onregverdige of neerhalende wyse
werksuitsette kan lewer. Party ouditeurs kan “buite die boks”-
teenoor ander optree en hulle benader.
gedrag toon wat teenstrydig mag wees met wat mense oor
Individue wat ʼn stereotipe weerlê in optrede, kan ander se persepsies swaai en meer positief laat instel.
hulle dink. ʼn Ouditeur se aanleg vir syfers en patrone kan maak dat hy/sy oor ʼn kunssinnige streep beskik en van kunsuitstallings hou.
Selektiewe
Verwys na die geneigdheid om te sien wat ons wil sien omdat ons
Jan, ʼn verkoopsagent, is ʼn hoë presteerder in sy
persepsie
persepsies op ons belangstellings, voorkeure, ervarings en houdings
onderneming. As gevolg hiervan kan sy bestuurder geneig
gebaseer word.
wees om ander minder gunstige aspekte van Jan te ignoreer;
Ons selekteer dus net die inligting wat ons sieninge sal ondersteun en ignoreer die inligting wat ons uitkyke kan weerlê.
al dien hy selde sy verslae betyds in en kom nie met kollegas oor die weg nie, bring hy steeds die meeste kontrakte vir die onderneming in.
Eerste indrukke
Eerste indrukke is blywend. Ons is geneig om die aspekte te onthou
Binne die eerste sekondes van ʼn werksonderhoud kan
wat ons heel eerste van iemand waargeneem het, gebaseer op feite of
bestuurders, of wie ook al die onderhoud behartig, ʼn eerste
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 91
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Verdraaiing
Beskrywing
Toepassing op organisatoriese gedrag
nié.
indruk van die kandidaat kry; slordige kleredrag maak reeds ʼn
(distortion)
Ons eerste indrukke vorm dus ons inisiële persepsies oor iemand en dit kan lank vat om te herstel, veral as dit ʼn negatiewe indruk was. Stemtoon, fisiese voorkoms, houding en mannerismes kan almal eerste indrukke laat. Projeksie
negatiewe indruk. Tydens die onderhoud kan die kandidaat se antwoorde, selfs die stemtoon waarmee dit beantwoord word, ook ʼn blywende indruk maak. Dié aspekte kan bepaal of die kandidaat as betroubaar en verteenwoordigend van die betrokke onderneming beskou word.
Projeksie vind plaas wanneer ons ons eie kenmerke op iemand anders
Indien ʼn bestuurder rigiede sienings oor tegnologiese
projekteer en aanneem dat ons sienings en waardes ook deur die
vooruitgang in ondernemings het en dit op sy ondergeskiktes
ander persoon gedeel word.
projekteer omdat hy dink dat meeste individue dit ook as ʼn
Dit kan ʼn onakkurate persepsie van ander tot gevolg hê.
bedreiging beskou, kan hierdie persepsie probleme tussen hom en sy werknemers, wat tegnologiese vooruitgang as die
Diegene wat anders is as die individue wat hulle persepsies projekteer, word dan as ongewoon, selfs “verkeerd” beskou omdat hulle persepsies teenstrydig is en die projekterende individue met hulle eie sienings en waardes konfronteer.
vooraanstaande organisatoriese oorlewingsmeganisme beskou, veroorsaak. Die geprojekteerde siening kan maak dat die bestuurder goeie implementeerbare idees afskiet of dat hy self as ontoeganklik deur sy werknemers beskou word.
Belangrike inligting kan ook verlore gaan as iemand aanneem dat almal dieselfde sienings het en saamstem oor ʼn saak. Selfvervullende
Ons almal het sekere verwagtinge van ʼn persoon of gegewe situasie.
Veronderstel ʼn bestuurder verwag dat jong mense traag en
profesieë
Hierdie verwagtinge kan die manier waarop ons teenoor ander optree,
lui is. Hierdie verwagting maak dat die bestuurder minder
affekteer en die presiese reaksie wat ons van die ander persoon
geneig sal wees om ʼn jong werknemer met baie
verwag, ontlok.
verantwoordelikhede of interessante en uitdagende take te
Ons verwagtinge kan dus iemand laat reageer en optree op ʼn manier
belaai. Die resultaat van die bestuurder se gedrag kan veroorsaak dat die jong werknemer maklik verveeld raak by
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 92
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Verdraaiing
Beskrywing
Toepassing op organisatoriese gedrag
wat ons vermoede oor daardie persoon bevestig. Dit is dan soos ʼn
die werk en meer traag begin raak in basiese take soos
profesie wat jy self laat waar word het.
verslae klaarkry, of herhaaldelik laatkom vir vergaderings.
In ondernemings affekteer bestuurders se verwagtinge van ʼn individu
Hierdie gedrag bevestig die bestuurder se verwagtinge dat
(distortion)
die bestuurder se optrede teenoor die individu, sowel as die individu se
jong mense traag en lui is.
reaksie. Stralekranseffek
Soos engele met stralekranse bo hulle koppe as goed en vroom
Veronderstel ʼn bestuurder het ʼn hoë agting vir ʼn spesifieke
(halo)
beskou word, kan ons ʼn algemene indruk of aanname van iets/iemand
werknemer omdat hy ʼn presteerder is. As gevolg van dié een
vorm wat op ʼn enkele (dikwels goeie) kenmerk gebaseer word.
eienskap sal die bestuurder waarskynlik aanneem dat sy
Ons persepsie is dan op die stralekranseffek wat ons van ʼn gegewe
werknemer intelligent, vriendelik en eties is, of wat hy ook al
situasie/persoon geskep het gebaseer en rig gevolglik ons gedrag.
met hoë presteerders assosieer. Die probleem kom in wanneer die bestuurder besef dat die werknemer ten koste
Tog kan hierdie stralekranseffek maak dat ons ander belangrike inligting oor ʼn gegewe situasie/persoon miskyk of misken. Wanneer die situasie/persoon daarna negatief ervaar word, word ons ontnugter en ons persepsie negatief beïnvloed.
van sy werksverhoudinge met kollegas en kliënte presteer of oneties is om sy prestasies te handhaaf. Sulke realiteite maak dat die werknemer se “engeltjie”-status in die bestuurder oë verminder en beïnvloed die bestuurder se aksies om wangedrag aan te spreek.
Tabel 2.7: Probleme en verdraaiing as gevolg van persepsies (Outeur, 2014 en aangepas uit Neson & Quick, 2014: 50-51; Phillips & Gully, 2014: 176; Griffin & Moorhead, 2014: 76; Robbins & Judge, 2011: 207; New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-differences-and-perception--3)
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 93
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Die manier waarop individue hulle eie en ander se gedrag interpreteer, speel ʼn groot rol in hoe interaksie in die werksplek plaasvind. In enige gegewe situasie kan ons probeer agterkom hoekom ons op ʼn sekere manier opgetree het, of ons kan na ander kyk en die rede vir hulle gedrag probeer vasstel. Voorbeeld: Hoekom is die persoon suskesvol? Hoekom het die projek gefaal? Hoekom is ʼn individu dikwels laat vir werk? Wanneer ons die oorsaak van bepaalde gedrag verstaan, kan ons waarskynlik ons eie persepsies en gedrag dienooreenkomstig aanpas. Toeskrywing (attribution) is die proses waartydens ons ʼn rede of oorsaak aan die gedrag en gebeure om ons probeer toeskryf (Nelson & Quick, 2014: 52). Navorsing het bewys dat individuele gedrag hoofsaaklik aan interne of eksterne faktore toegeskryf kan word. Interne faktore verwys na gedrag wat veroorsaak word deur iets in die individu, terwyl eksterne faktore verwys na gedrag wat as gevolg van die situasie veroosaak word (Phillips & Gully, 2014: 180; New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-differences-andperception--3). Daar is drie algemene aspekte wat bepaal of individuele gedrag aan interne of eksterne faktore toegeskryf kan word (Voorbeeld 2.8): •
Konsensus: Sal ander mense dieselfde optree in dieselfde situasie of dieselfde uitkoms bereik?
•
Onderskeidelikheid: Verskil die persoon se gedrag in ʼn gegewe situasie teenoor ander mense se gedrag in dieselfde situasie?
•
Konsekwentheid: Is die persoon se gedrag op ʼn gereelde basis dieselfde in ʼn gegewe situasie? (Phillips & Gully, 2014: 181; Werner et al. 2011: 65).
Dit is belangrik dat bestuurders kennis dra van werknemers se persepsies en toeskrywings vir sukses en mislukkings, omdat dit die hoeveelheid moeite wat hulle in toekomstige werksaamhede sal insit, bepaal en boonop van mens tot mens verskil. Effektiewe bestuur van bestuurders se eie, sowel as werknemers se persepsies en toeskrywings aan gedrag, kan algehele moeite, deursettingsvermoë en uiteindelike sukses verbeter (Phillips & Gully, 2014: 182).
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 94
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Voorbeeld 2.8 Veronderstel jy is Jan se bestuurder in die finansiële afdeling van ʼn onderneming. Julle het maande lank voorberei aan ʼn spesifieke voorlegging oor die begroting en Jan moet dit aan die topbestuur voorlê. Wanneer Jan laatkom vir die voorlegging, is hy bitsig, aggressief en gespanne. Sy gedrag kan aan interne of eksterne faktore toegskryf word wat deur die volgende aspekte bepaal word: Konsensus – sal jy ook gespanne wees omdat jy in die verkeer vasgesit het? Onderskeidelikheid – jy besef ander werknemers is gewoonlik ook gespanne en meer aggressief as hulle die oggend laat kom vir werk as gevolg van die verkeer. Konsekwentheid – Jan kom nie gewoonlik laat vir werk nie en is dalk ekstra gespanne juis omdat hy laat is vir ʼn belangrike voorlegging wat topbestuur se bestedingsbesluite sal beïnvloed. As jy voel Jan se versuim om betyds te wees kan aan eksterne faktore soos die verkeer toegeskryf word, sal jy dalk geïrriteerd wees, maar meer geneig om empaties teenoor hom te reageer en selfs aanbied om hom te help. Aan die ander kant, as Jan se laatkom aan interne faktore soos verslaap toegskryf kan word, sal dit jou reaksie negatief beïnvloed, al weet jy dit gebeur met die beste van ons. As gevolg van dié uitsonderlike gebeure, sal jou persepsie van Jan heel waarskynlik nie te negatief beïnvloed word nie. (Outeur, 2014) 2.9
Houding
Wat is jou opinie oor Leon Schuster? Wat van die stygende petrolpryse en e-tolstelsel? Indien jy tans in ʼn onderneming werk, hoe voel jy oor jou baas, kollegas of loopbaan? Elkeen van ons sal verskillende opinies huldig oor bogenoemde aspekte gebaseer op ons houdings. Laasgenoemde verwys in die algemeen na die aangeleerde geneigdheid waarvolgens ons aspekte evalueer (Cherry, 2014: http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm). Houdings reflekteer hoe ons oor iets voel, hetsy positief of negatief en is spesifieke reaksies op spesifieke objekte, mense, gebeure en ons omgewing (Nelson & Quick, 2014: 55). Ons houdings is direk aan ons gedrag gekoppel en ʼn belangrike komponent in ondernemings.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 95
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Bestuurders kan, byvoorbeeld, oor werknemers met ʼn negatiewe of slegte houding kla, hulle swak prestasies evalueer en hulle daaroor berispe. Aan die ander kant, kan iemand met ʼn positiewe houding geprys word omdat dit ʼn positiewe uitwerking op sy/haar gedrag teenoor kollegas het en kliëntediens kan verbeter. Dit is dus belangrik om na die komponente van houdings te kyk, asook na hoe houdings gevorm en verander word, en watter beginsels en probleme met veranderings in houding geassosieer word. 2.9.1 Komponente van houdings In die algemeen aanvaar navorsers en sielkundiges dat houdings drie hoof komponente bevat waarvolgens houdings gevorm kan word. •
Kognitiewe komponent verwys na die opinies, kennis en inligting van iemand.
•
Affektiewe komponent verwys na die emosie- of gevoelsegment wat gedrag kan beïnvloed.
•
Gedragskomponent verwys na die intensie om op ʼn sekere manier op te tree, aangesien intensies nie altyd in aksie oorgaan nie.
Kennis van hierdie komponente kan voordelig wees vir bestuurders wanneer hulle werknemerhoudings wil meet deur iets soos meningpeilings, of wanneer hulle sekere houdings wil probeer verander (Werner et al. 2011: 75). Figuur 2.9 illustreer die drie komponente aan die hand van die voorbeeld van ʼn werknemer wat nie sy “verdiende” promosie ontvang nie. Dit is aan sy kollega toegeken. Affektiewe komponent = gevoelens, emosies
Gedragskomponent = intensie, aksie emosies
“My baas is onregverdig!”
“Ek hou nie van my baas nie.”
“Dis vir my belangrik om ‘n regverdige baas te hê.”
“Ek hou nie van sy benadering nie.”
“Ek is op die uitkyk vir ander werk en gaan my bedankingsbrief Maandag indien.”
Kognitiewe komponent = evaluasie, oortuigings
Negatiewe houding teenoor bestuurder
Figuur 2.7: Komponente van houding (aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 56; Robbins & Judge, 2011: 107) Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 96
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.9.2 Hoe houdings gevorm word Houdings word aangeleer en het oorsprong in ons reaksies op inligting, ook teenoor mense of situasies. Volgens Nelson en Quick (2014: 57) is daar twee invloede waardeur houdings gevorm kan word. •
Direkte ervaring: Persoonlike ervarings beïnvloed individue se houdings. Iemand kan, byvoorbeeld, ʼn negatiewe houding oor outoriteitfigure in die werksplek hê as gevolg van sy persoonlike ervaring met ʼn afwesige pa-figuur tydens kinderjare.
•
Sosiale leer: Individue se familie, vriende, kultuur en sosiale norme kan ʼn sterk invloed uitoefen op hoe hulle houdings gevorm word. Individue leer hoe om oor gegewe situasies/persone te dink as gevolg van houdings wat hulle waarneem en deur figure soos ouers gemodelleer word. Kinders kon, byvoorbeeld, by ouers geleer het dat vroue nie in ʼn korporatiewe werksopset hoort nie, wat ʼn direkte invloed het op hulle siening van vroue in hulle toekomstige werksplek.
Houdings kan ook met verloop van tyd verander as gevolg van bogenoemde invloede. Jonger mense mag, byvoorbeeld, aanvanklik meer liberale houdings as ouer mense openbaar, maar soos hulle self ouer word, tesame met die eise en verantwoordelikhede van ʼn familie en werk, geneig wees om meer konserwatief te word. 2.9.3 Beginsels en probleme geassosieer met houdingverandering Houdings is ʼn groot bepalende faktor in die interaksie tussen individue/groepe. Een van die kern bestuurselemente in die onderneming is om te weet hoe houdings verander kan word. Aangesien houdings nie stabiel soos persoonlikheidkenmerke is nie, is dit moontlik dat dit kan verander (Griffin & Moorhead, 2014: 73). Die proses waardeur houdings kan verander, is afhanklik van die volgende sleutelfaktore: •
Hoekom is ʼn spesifieke houding daar?
•
Hoekom moet dit verander?
•
Wat is die voordele van verandering en vir wie sal dit voordelig wees?
•
Wat is die uitkomste as die houding nie sou verander nie? (Mullins, 2007: 365)
Dit is belangrik om te onthou dat mense nie deurgaans volgens hulle houdings optree nie. Houdings en uiteindelike gedrag is nie altyd kongruent nie (Cherry, 2014: http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm). Voorbeeld: Baie mense ondersteun die CANSA-dag waartydens hare gekleur of afgeskeer en geskenk word ten bate van kanker, maar gaan nie self vir deelname aan die aktiwiteit nie. Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 97
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Party houdings, soos religieuse oortuigings wat ʼn kerndeel van ons uitmaak, is weerstandig tot verandering. Ander meer oppervlakkige houdings, soos musiek- of kosvoorkeure, kan met nuwe inligting of persoonlike ervarings verander (Mullins, 2007: 362; Griffin & Moorhead, 2014: 73). In die onderneming kan oppervlakkige houdings redelik maklik verander word, maar houdings gevorm deur diepgesetelde oortuigings, word moeiliker geswaai. Ons kyk nou na twee van die belangrikste beginsels by veranderinge in houdings, ook hoe problematies dit kan wees, naamlik oortuiging (persuasion) en kognitiewe dissonansie (cognitive dissonance).
Oortuiging
Moderne bestuurders behoort die kuns van oortuiging te bemeester as hulle bepaalde veranderings in werknemerhoudings wil teweegbring. Deur die proses van oortuiging sal ʼn individu (die oorsprong) ʼn houding van ʼn ander persoon (die teiken) probeer verander (Nelson & Qucik, 2014: 62). Boodskappe wat ʼn persoon laat nadink oor gegewens wat tot logika spreek, is meer geneig om tot permanente veranderings te lei (Cherry, 2014: http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm). Dit is wenslik dat bestuurders die veranderlikes wat die oortuigingsproses kan affekteer, in ag neem (sien Figuur 2.10). Groepsinvloede
Opleiding kan jou as mens ...
Manier waarop kwessies oorgedra word
Oortuigende party se kenmerke Tanya
Teiken se kenmerke
Bestuurder
Uitkoms van verandering in houding (beloning of straf)
Figuur 2.8: Oortuiging (Outeur, 2014 en aangepas uit Mullins, 2007: 365; Nelson & Quick, 2014: 62) Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 98
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Voorbeeld: Tanya word deur haar bestuurder ingeroep oor haar ongeërgde houding teenoor kliënte. Indien sy die bestuurder as onbevoeg en onbetroubaar beskou, kan hy sy bes probeer om haar te oortuig dat haar houding besig is om skade aan die onderneming se beeld aan te rig, maar hy sal nie noodwendig effektief wees nie. Verder kan die neerhalende kantoorgeselsies oor die bestuurder deur Tanya se kollegas haar houding teenoor hom beïnvloed en vooraf negatief instem. Persoonlike kenmerke soos haar lae selfbeeld kan veroorsaak dat sy nie eens die bestuurder se oplossing tot die probleem wil implementeer nie omdat sy dit as aanvallend beskou. Die uitkoms is dat Tanya verplig voel om of vir opleiding te gaan. Dit beïnvloed haar houding teenoor haar werk negatief. Hierdie veranderlikes bemoeilik die bestuurder se taak aansienlik.
Kognitiewe dissonansie Mense kan ook hulle houdings verander wanneer hulle konflikterende oortuigings oor ʼn spesifieke saak het. As rasionele wesens verkies mense om ʼn mate van konsekwentheid (konsonansie) tussen hulle houdings en gedrag te hê. Enigiets wat hierdie konsekwentheid onderbreek, veroorsaak spanning (dissonansie). Die dissonansie motiveer individue om óf hulle houdings óf hulle gedrag te verander om die konsekwentheid te herstel en te behou (Nelson & Quick, 2014: 56; Phillips & Gully, 2014: 142). Hoe groter die dissonansie wat indidivue beleef, hoe hoër is die waarskynlikheid dat individue hulle gedrag sal verander (Werner et al. 2011: 75). Voorbeeld 2.9 Daar word van ʼn verkoopagent verwag om stofsuiers met geringe defekte aan verbruikers te verkoop teen die volle handelsprys, sonder om hulle van die defekte in kennis te stel. Die verkoopagent glo wel dat sulke praktyke oneties is; dit veroorsaak ongemak tussen haar houding (om inligting van verbruikers te weerhou, is oneties) en haar gedrag (om defektiewe toestelle aan verbruikers te verkoop). Die verkoopagent probeer gevolglik so gou moontlik die veroorsaakte dissonansie oplos. Sy kan haar gedrag verander deur te weier om defektiewe toestelle te verkoop. Alternatiewelik kan sy begin rasionaliseer dat die toestelle geringe defekte bevat en dat verbruikers nie daardeur benadeel sal word as hulle nie daarvan weet nie. Hierdeur probeer sy die ekwilibrium tussen haar houding en gedrag herstel, maar dit kan haar houding teenoor die onderneming en etiese bestuur daarvan op die lang duur só beïnvloed dat sy bedank. (Outeur, 2014) Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 99
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Ander metodes, soos dreigemente en geldelike belonings, mag dalk inisiële gedragveranderinge teweegbring, maar dis onwaarskynlik dat dit mense se houdings permanent sal verander. Bestuurders mag dalk op korte duur die gedrag van individue verkry wat hulle wou hê, maar dan ten koste van mense se vertroue en lojaliteit. Dit kan veroorsaak dat werknemers bedank of na ander afdelings van die onderneming skuif. 2.10 Impak van gedragkwessies op houdings Wanneer ons verwys na iemand wat sy/haar houding moet verander, impliseer dit dat individuele gedrag verkieslik ook moet verander. Houdings maak nie noodwendig werknemers oneffektief of onproduktief nie – disfunksionele gedrag is die kern daarvan. Wanneer individue buite die aanvaarbare norme van organisatoriese gedrag beweeg, kan dit ʼn negatiewe impak op die houdings van bestuurders en kollegas tot gevolg hê. Dit is belangrik dat bestuurders fokus om gedragkwessies by te lê sodat houdings hopelik ten goede daarmee saam verander kan word (Nelson & Quick, 2014: 60). Verskeie situasies affekteer individuele houdings en gedrag in die onderneming. ʼn Positiewe houding kan beslis werknemers se organisatoriese prestasies beïnvloed (Robbins & Judge, 2011: 106). Die mate waarin werknemers tevrede is met hulle werksopset en take, sal ook hulle optrede dienooreenkomstig beïnvloed. Voorbeeld: Mynwerknemers wat ontevrede met hulle salaris is, kan lui raak en motivering verloor of in ekstreme gevalle begin staak; dit sal die omsetkoste direk bedreig. Twis tussen werkerunies en die onderneming kan ook negatiewe en onnodige publisiteit veroorsaak. Sulke disfunksionele gedrag het weer ʼn negatiewe impak op werknemers se houding teenoor hulle baas, kollegas en die bestuur van die onderneming. As gevolg van ʼn negatiewe houding is dit ook moontlik dat werknemers negatiewe publisiteit vir die onderneming beteken en skade aan die organisatoriese beeld aanrig. Disfunksionele gedrag kan ʼn ernstige kwessie vir die onderneming raak en moet so gou moontlik hanteer word. Voorbeeld: In die volgende webtuiste word ʼn oorsig van verskeie bykomende gedragkwessies wat in die werksplek kan voorkom gegee en daar word aangedui hoe elkeen van hierdie kwessies ʼn bepaalde impak op werknemers, sowel as werkgewers, se houdings het: http://www.entrepreneur.com/article/220132 2.11 Samevatting Elke individu het ʼn bydrae om in die onderneming te lewer en dit sal grootliks afhang van die mate waarin individuele ooreenkomste en verskille erken, waardeer, ontwikkel en gebruik word. Individuele verskille is wel ʼn amper onvoorspelbare element vol uitdagings om binne die Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 100
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag onderneming te bestuur, aangesien dit ʼn direkte invloed op gedrag het en ʼn wye reeks uitkomste in die onderneming kan beïnvloed – van werksprestasie tot die uiteindelike omset (Griffin & Moorhead, 2014: 76). Individue se unieke persoonlikhede, persepsies en houdings beïnvloed hoe hulle teenoor ander in die onderneming optree en reageer. Vanuit bogenoemde inligting is dit duidelik dat die konsepte van individuele gedrag werklik kompleks en verweef is. Dit is van kardinale belang dat bestuurders hierdie konsepte verstaan en gepaste stappe neem om individuele gedrag effektief te bestuur om sodoende organisatoriese effektiwiteit te verhoog.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 101
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 2.12 Selfevaluering Aktiwiteit 2 Gebruik die onderstaande illustrasie en scenario om die aktiwiteit te voltooi. (Wenk: Onthou om al jou antwoorde toe te pas op die illustrasie en scenario!)
(http://www.shakespeareances.com/shakespeareancesimages/Bottom-Large.jpg) Chris is ʼn makelaar by ʼn versekeringsmaatskappy in Pretoria. Hy is al 7 jaar in diens van die onderneming en wag steeds vir sy beloofde bevordering. Herman word geloof deur sy kollegas as die topprestreerder van die onderneming, terwyl Chris sukkel om verslae betyds in te handig, kliënte op te volg en daarom ekstra ure by die werk deurbring om als gedoen te kry. Om kliënte te bel, is vir Chris ʼn uitdaging, aangesien hy teruggetrokke is en dit eerder sou verkies om die eise intern te sorteer en as interne skakel met die finansiële departement op te tree. Hy dink ook Herman is steurend, omdat hy bykans die hele dag op die foon lê en agter kliënte aan bel. Herman is ʼn spontane, populêre werknemer wat ten spyte van baie kantoorgeselsies en geweldige druk, steeds sy mylpale bereik. Hy is ʼn inspirasie vir sy kollegas om harder te werk aan hulle eie doelwitte. Die oop kantooropset is wel soms vir ʼn paar kollegas ʼn uitdaging, aangesien hulle elke woord van Herman se gesprekke kan hoor. Gegewe die inligting tot jou beskikking (illustrasie en scenario) en jou basiese kennis rakende die aard van ʼn makelaar se werk, beantwoord die volgende vrae:
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 102
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
1) Identifiseer twee bydraes wat Chris én Herman onderskeidelik tot die onderneming lewer. Motiveer jou antwoord. 2) Noem en bespreek kortliks twee interne, sowel as twee eksterne faktore, wat Chris se gedrag teenoor Herman kan affekteer. 3) Lys vyf individuele verskille wat jy vanuit bogenoemde illustrasie en inligting kan identifiseer en dui aan hoe hierdie verskille binne die aspekte van diversiteit inpas. 4) Verduidelik die belangrikheid van individuele verskille vir bestuur. 5) Watter benadering sal Chris en Herman se persoonlikhede wetenskaplik kan beskyf? Verskaf ʼn rede vir jou antwoord. 6) Beskryf Chris se persoonlikheid volledig deur dit toe te pas op elke dimensie van die Groot Vyf-persoonlikheidsraamwerk. 7) Kyk na Herman se gesig; wat sê dit van Chris se sosiale persepsie teenoor hom? 8) Noem en bespreek een probleem of verwringing wat as gevolg van Chris se huidige persepsie kan ontstaan. 9) Veronderstel die bestuurder verwag van Chris om ʼn gedeelte van sy kliënte aan Herman oor te gee omdat laasgenoemde vinniger opvolgwerk kan doen. Verduidelik die kognitiewe dissonansie wat Chris as gevolg hiervan kan beleef. 10) Watter gedragkwessies kan vanuit vraag 9 spruit en verduidelik hoe dit ʼn impak op die houdings in die werksplek kan hê.
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 103
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Notas
Studie-eenheid 2: Die individu se bydrae tot organisatoriese gedrag
Bladsy 104
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
STUDIE-EENHEID 3: MOTIVERING
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
verskeie motiveringteorieë.
•
motiveringsprobleme en die implikasies vir bestuur.
•
motiveringsimpak op tevredenheid, moreel en effektiwiteit.
•
hoof ontwikkelingsbenaderings in werksontwerpverbetering.
•
werkslewe(ns)gehalte en versekering van tevrede, toppresterende werknemers.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
verskeie behoeftegebaseerde teorieë, motiveringsproses-benaderings en gedragmodelle te vergelyk.
•
probleme rondom motivering en die bestuursimplikasies te ondersoek en te identifiseer.
•
die motiveringsimpak op tevredenheid, moreel en effektiwiteit te analiseer.
•
hoof benaderings oor ontwikkelings in werksontwerpverbetering te analiseer.
•
die aard en belang van ʼn kwaliteit werkslewe te assesseer, asook maniere om werksbevrediging en optimale prestasie te verseker.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 105
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 3.2
Verrykende bronne •
The process theories of motivation. (Beskikbaar by: https://sielearning.tafensw.edu.au/MBA/9791F/BusinessServices/LO/1207_020138_60 5F_02_wi/1207_020138_605F_0205_wi.htm#porter). Inligting oor verlengings van die verwagtingteorie.
•
Eustress. (Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newTCS_eustress.htm). Inligting oor alternatiewe motiveringteorieë.
•
Job design and employee engagement. (Beskikbaar by: http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2013/05/Job-Design-andEmployee-Engagement.pdf).Inligting oor werknemerbetrokkenheid vir verbeterde motiveringvlakke.
•
Best/worst jobs of 2014. (Beskikbaar by: http://www.careercast.com/sites/default/files/images/infographic-2014.jpg).
•
Work life balance. (Beskikbaar by: http://time.com/3491392/work-life-balance-ishaving-a-moment-but-for-the-wrong-reasons/). Inligting oor kwaliteit werkslewe.
•
The relationship between extrinsic motivation, job satisfaction and life satisfaction amongst employees in a public organisation.Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 40(1): 11661179. Inligting oor die verhouding tussen motivering en werkstevredenheid.
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Motivering
Dit is die dryfveer binne individue waarvolgens hulle poog om ʼn gegewe doelwit te bereik sodat ʼn gegewe behoefte of verwagting vervul kan word. Binne ʼn onderneming verwys motivering na die bereidwilligheid om werksaamhede te verrig en dus ook die redes waarom individue op sekere maniere optree.
Behoeftegebaseerde
Dit kan gedefinieer word as teorieë wat menslike behoeftes
teorieë
identifiseer waardeur individue gemotiveer word, asook die doelwitte wat hulle najaag om sekere behoeftes te vervul.
Gedragmodelle
Dit word vanuit bepaalde motiveringsteorieë geidentifiseer en fokus op verskeie gedragtipes deur individue; dié gedrag word geïnisieer
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 106
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag deur motivering wat plaasgevind het. Prosesbenaderings
Dit is teorieë wat probeer beskryf en analiseer hoe individue gemotiveer word, hoe gedrag derhalwe geïnisieer, gerig en volgehou word en wat die uitkoms daarvan is. Sulke benaderings suggereer dat menslike gedrag ʼn resultaat is van ʼn bewustelike besluitnemingproses en verwys na die motiveringproses.
Werkstevredenheid
Dit verwys na die mate waarin individue vervuld in hulle werk en werksomstandighede is. Die mate waarin werknemers gemotiveerd is, het ʼn invloed op die tevredenheidvlak en laasgenoemde kan weer organisatoriese produktiwiteit minder/meer beïnvloed.
Moreel
Dit kan in organisatoriese terme gedefinieer word as die emosies, gevoelens, houdings, tevredenheid en algehele uitkyk wat individue in hulle werksomgewing beleef. Werknemers se produktiwiteit kan soms toegeskryf word aan hoë vlakke van moreel in die werksplek, hoewel laasgenoemde nie noodwendig altyd produktiwiteit waarborg nie.
Werksontwerp
Dit verwys na die manier waarop ondernemings ʼn spesifieke werk/pos definieer en struktureer deur bepaalde vereistes, beskrywings en elemente daaraan te koppel. ʼn Werk word gewoonlik ontwerp met die doel om ander werke/poste in die onderneming te komplementeer en ondersteun, om werkstevredenheid en organisatoriese produktiwiteit te verbeter, asook om probleme met die werk en werknemers te verminder.
Kwaliteit werkslewe
Dit verwys na werknemers se tevredenheidsvlakke, motivering, toewyding en ervarings in die werksplek. Dit word deur verskeie maniere verkry soos buigbaarheid in werkskedules, salarisse, en so meer. Individuele verskille veroorsaak verdeelde opinies in wat presies ʼn kwaliteit werkslewe behels. Bestuur probeer om ʼn kwaliteit werkslewe te skep deur werk en werksomstandighede te ontwikkel wat voordelig is vir werknemerwelstand en produktiwiteit, asook die ekonomiese welstand van die onderneming.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 107
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 3.4
Inleiding
Dink aan jou huidige werk of werknemers wat jy al dopgehou het in verskeie ondernemings: hoekom kom sekere werknemers vroeg werk toe of werk dubbele skofte, terwyl ander slegs die minimum doen net om die werksdag om te kry? Sulke gedrag word grootliks toegeskryf aan individue se motiveringvlakke. Motivering is die resultaat van bewustelike, sowel as onbewustelike faktore, soos die intensiteit van ʼn behoefte of begeerte, die beloningswaarde van doelwitte wat nagestreef word, asook die verwagtinge van die individue, vriende of kollegas (Business Dictionary, 2014: http://www.businessdictionary.com/definition/motivation.html). As gevolg van gedrag: Individu het onvervulde behoefte/ begeerte
Kies en inisieer doelgerigte gedrag om dit te vervul
Tree op volgens gedragskeuse
• Ervaar beloning (bereikte doelwit / vervulde behoefte) • Ervaar straf (onbereikte doelwit)
Figuur 3.1: Basiese motiveringproses (aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 90; Phillips & Gully, 2014: 208) Werknemers moet gemotiveerd wees om take te verrig wat nie net organisatoriese prestasie en effektiwiteit bewerkstellig nie, maar ook organisatoriese doelwitte uiteindelik kan bereik. Werknemers wat gedemotiveerd is, sal heel waarskynlik ontevrede met hulle rol of werksomgewing wees. Dit kan hulle werkskwaliteit beïnvloed en die onderneming op verskeie maniere benadeel. Bestuurders moet dus weet hoe motivering op organisatoriese vlak uitspeel, sodat werknemers heelhartig genoeg kan saamwerk om organisatoriese doelwitte te bereik (Mullins, 2007: 470). Vanuit ʼn bestuursoogpunt is die doel dus om werknemers só te motiveer, dat hulle in die beste belange van die onderneming sal optree op ʼn volgehoue basis (Griffin & Moorhead, 2014: 90).
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 108
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Ekstrinsieke motivering is wanneer individue gedryf word deur iets anders as hulle werk (belonings of insentiewe), om gedrag te toon wat beloon of gestraf kan word.
Motivering sal van mens tot mens verskil. Dit is bestuurders se taak om te bepaal wat elke individu motiveer en hoe om dit effektief toe te pas, sodat organisatoriese doelwitte bereik word. Daar is nie net een manier van motiveer nie!
Intrinsieke motivering is ‘n interne dryfkrag binne individue wat gedrag bepaal om persoonlike belonings of behoeftes te vervul (bevredigende verslag of beroepstatus).
‘n Gemotiveerde werkermag dra by tot: • •
• Tyd: fleksie | skofte | verlof Voordele: medies | pensioen versekering
Monetêr: salaris | oortyd betaling/kommissie
• •
Insentiewe | opleiding | verhoogde werklading •
Hoër produktiwiteitvlakke Beter kwaliteit werk teen minimum koste, tyd en defekte Verhoogde werkertrots en eienaarskap van take Verhoogde lojaliteit en minder afwesigheid Groter dringendheid om take te voltooi Stabiliteit van werkermag
Personeelafslag: produkte | dienste | fasiliteite
Figuur 3.2: Aspekte van motivering (Outeur, 2014 en aangepas uit BBC, 2014: http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/people/motivationrev1.shtml; Management Study Guide, 2013: http://www.managementstudyguide.com/importance_of_motivation.htm; Bratton et al. 2010: 193)
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 109
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 3.5
Motiveringsteorieë
Verskeie motiveringsteorieë probeer die aard van motivering en individuele gedrag verduidelik, ook om bestuurders se begrip van werknemerbehoeftes en -doelwitte te verhoog, sodat doelgerigte gedrag hierdeur gekweek kan word. Tog is daar nie een algemene teorie wat alle aspekte van motivering kan verduidelik nie, aangesien ʼn persoon se motivering oor ʼn tydperk en as gevolg van omstandighede kan varieer (Mullins, 2007: 478). Alle teorieë is wel op die aanname gebaseer dat gedrag ʼn willekeurige en doelgerigte aksie is (Werner et al. 2011: 85). Die onderskeie teorieë toon gevolglik ʼn verskeidenheid motiewe wat bepaalde invloede op organisatoriese gedrag kan uitoefen. Daarom moet bestuurders die relevansie van elke teorie beoordeel om te besluit in watter mate dit voordelig in hulle eie onderneming toegepas kan word. Vir die doel van hierdie studie-eenheid gaan ons op die belangrikste motiveringsteorieë fokus en die toepaslikheid daarvan op bestuur. Elke teorie word behandel volgens: Konsep
Fokus
Voordeel/kenmerk
Organisatoriese toepaslikheid
3.5.1 Behoeftegebaseerde teorieë Motivering word gebaseer op behoeftes wat individue vervul wil hê. Die volgende teorieë word behandel: Maslow se hiërargie van behoeftes; Alderfer se ERG-teorie; McClelland se behoefteteorie, Herzberg se twee-faktorteorie. Maslow se teorie oor hiërargie van behoeftes Abraham Maslow (1940) het een van die bekendste behoeftegebaseerde teorieë ontwikkel. Sy teorie neem aan dat menslike Konsep
behoeftes volgens hiërargiese belang gerangskik kan word (Griffin & Moorhead, 2014: 93). Hy meen dat individue eers hulle basiese of dringendste behoeftes sal probeer bevredig voordat hulle fokus op die behoeftes wat die meeste vervulling sal bring. Die hooffokus van hierdie teorie lê dus op individue se interne behoeftes (Nelson & Quick, 2014: 75). Dié behoeftes word in vyf kategorieë
Fokus
verdeel, naamlik fisiologiese behoeftes, veiligheid- en sekuriteitbehoeftes, sosiale behoeftes, behoeftes rondom selfbeeld en respek, asook selfaktualiseringbehoeftes (sien Figuur 3.2). Maslow se teorie oor die hiëragie van behoeftes kan in ʼn mate sekere belonings identifiseer wat mag help om werknemers se organisatoriese
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 110
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag deelname te volhou en te verbeter. ʼn Kenmerk van Maslow se teorie is
Voordeel /
dat sodra ʼn behoefte vervul is, dit nie langer as motiverend beskou word
kenmerk
nie. Soos individue verdere behoeftes probeer vervul, word die beloning algaande sterker gedryf deur die eksterne omgewing, as wat dit moontlik vanuit ʼn interne oorsprong gedryf word. Sodra individue se basiese fisiologiese behoeftes dus in die hiërargie vervul is, word dit minder belangrik en kan individue aanbeweeg om veiligheid en sekuriteitbehoeftes te probeer vervul (Griffin & Moorhead, 2014: 95). Nietemin hoef behoeftes nie in hiërargiese volgorde plaas te vind nie (Mullins, 2007: 481), byvoorbeeld, iemand wat met ʼn vriend gaan koffie drink se fisiologiese en sosiale behoeftes word gelyktydig vervul. Bestuurders kan die meriete van die teorie benut deur individuele behoeftes te herken en die vlakke te gebruik om insentiewe of belonings Organisatoriese daarvolgens te rig (Nelson & Quick, 2014: 75). ʼn Onderneming kan, byvoorbeeld, veiligheid- en sekuriteitbehoeftes gedeeltelik vervul deur ʼn toepaslikheid aantreklike mediese dekking of ʼn veilige werksomgewing te bied (sien Figuur 3.2).
Organisatoriese voorbeelde Self-aktualisering Prestasie, kreatiwiteit, groei
Bevordering/uitdagende werk
Esteem Status, prestige, self-respek
Titels en status/sosiale aansien
Sosialisering Liefde, familie, vriende
Veiligheid/Sekuriteit Beskerming
Fisiologies Voedsel, water, slaap, beskutting
Spanbou/werksfunksies/sport
Veilige werkomgewing/ medies dekking/pensioen
Basiese salaris/ kafeteria/subsidies
Figuur 3.3: Toepassing van Maslow se hiërargie van behoeftes (Outeur, 2014 en aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 93; Werner et al. 2011: 88) Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 111
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Alderfer se ERG-teorie Clayton Alderfer (1972) het Maslow se hiërargie van behoeftes aangepas en verfyn om ʼn minder rigiede begrip van individuele motivering te bied. Konsep
Hy het Maslow se oorspronklike hiërargiese vlakke in drie katgeorieë van basiese menslike behoeftes ingedeel, naamlik bestaan (existence), verhoudige/verwantskap en groei. •
Bestaansbehoeftes (existence) verwys na individue se fisiese en materiële behoeftes of omstandighede wat gelykstaande is aan die fisiese, veiligheid- en sekuriteitbehoeftes van Maslow.
•
Verwantskapbehoeftes (relatedness) toon ooreenkomste met Maslow se sosiale behoeftes deurdat verwantskap verwys na die behoefte tot samehorigheid met ander deur interaksie en kommunikasie.
•
Groeibehoeftes verwys na individue se behoefte om produktief en kreatief te wees, terwyl hulle vaardighede maksimaal benut en gebruik word. Die behoeftes toon ooreenkomste met Maslow se selfbeeld- en selfrespek-, sowel as sy selfaktualiseringbehoeftes.
(Werner et al. 2011: 89; Griffin & Moorhead, 2014: 95; Nelson & Quick, 2014: 76). Soos met Maslow se hiërargiese vlakke, kan Alderfer se drie kategorieë as hiërargiese vlakke beskou word. In teenstelling met Maslow is hierdie Fokus
spesifieke teorie geskoei op die veronderstelling dat meer as een behoefte, soos verwantskap en groei, individue tegelykertyd kan motiveer. Nog ʼn belangrike onderskeid tussen die ERG-teorie en dié van Maslow, is dat eersgenoemde twee unieke komponente bevat (sien Figuur 3.3): •
Bevrediging-progressie: Soortgelyk aan dié van Maslow veronderstel hierdie komponent dat wanneer individue een vlak van behoeftes vervul het, hulle na die volgende vlak beweeg.
•
Frustrasie-regressie: Hierdie nuwe toevoeging deur Alderfer suggereer dat wanneer individue gefrustreerd raak met ʼn poging om ʼn volgende vlak te bereik, hulle uiteindelik sal terugbeweeg, of regresseer, na die vorige vlak toe (Griffin & Moorhead, 2014: 95).
Alderfer se aanpassings van Maslow se teorie bied ʼn breër raamwerk vir individuele motivering. Sy voorsiening vir progressiewe en regressiewe Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 112
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voordeel / kenmerk
gedrag wat met vervulde of onvervulde behoeftes gepaardgaan, bied bestuurders ruimte vir interpretasie en maak in ʼn mate voorsiening vir die kompleksiteit van motivering.
Geen bevordering: frustrasie word in groeibehoefte beleef en hy/sy toon hernude belangstelling in ontwkkeling van sosiale verhoudinge vir ‘n volgende probeerslag
Regressie Bestaansbehoeftes (existence)
Regressie Verwantskapbehoeftes (relatedness)
Groeibehoeftes
Progressie
Progressie Werknemer word bevorder = groei behoefte word vervul
Figuur 3.4: Toepassing van Alderfer se ERG-teorie (Outeur, 2014 en aangepas uit Werner et al. 2011: 91) Binne ʼn organisatoriese konteks suggereer Alderfer se ERG-teorie dat bestuurders hulle werknemers aktief moet motiveer om effektiewe Organisatories
organisatoriese gedrag aan te help. Regressie, wat as gevolg van
e toepaslikheid
onvervulde behoeftes plaasvind, moet dus tot ʼn minimum in die werksplek beperk word. Veronderstel ʼn werknemer het reeds gevestigde werksverhoudinge en kameraadskap in die departement waar hy/sy werk, is die basiese verwantskapbehoeftes dus vervul en is daar die oogmerk om binne die volgende jaar tot spanbestuurder bevorder te word (groeibehoefte) (sien Figuur 3.3).
McClelland se behoefte-teorie David McClelland se behoefte-teorie stel dit dat elke persoon oor een van drie hoof dryfvere of motiveerders beskik, naamlik behoefte aan
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 113
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Konsep
prestasie, affiliasie of mag. Alhoewel alle individue hulle eie interne behoeftes het, word sekere motiveerders deur ons kultuur, lewenservarings en die samelewing ontwikkel en staan daarom as aangeleerde behoeftes bekend (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivationtheory.htm). Een van hierdie behoeftes word ons dominante motiveerder en sal van mens tot mens verskil (Nelson & Quick, 2014: 77). Volgens McClelland, word elke behoefte geassosieer met ʼn sekere tipe gedrag (Werner et al. 2011: 92), soos uiteengesit in onderstaande tabel.
Fokus
Dominante
Fokus
Geassosieerde gedrag
motiveerder • Behoefte om iets beter of Behoefte aan prestasie
• Geniet uitdagende
meer effektief te doen en
doelwitte en werk
probleme op te los.
dikwels alleen.
• Verwys na uitnemendheid, deursettingsvermoë, kompetisie.
• Neem berekende risiko’s. • Hou van gereelde terugvoering oor vordering en prestasies.
• Behoefte om naby, warm Behoefte aan affiliasie
en vriendskaplike verhoudings met ander te vestig en ook hulle
• Geniet groepinteraksie. • Verkies samewerking bo kompetisie tussen mense.
goedkeuring te bekom. • Behoefte om iewers in ʼn groep of in ʼn verhouding te hoort.
• Vermy konflik en hoë risiko’s. • Hou nie van onsekerheid nie. • Maklik oorreedbaar.
• Behoefte om ander te Behoefte aan mag
• Maak ʼn verskil in mense
beheer en te beïnvloed, of
se lewens deur
om vir hulle
leierskap.
verantwoordelik te wees.
• Andersins, manipulerend om hul eie sin te kry ten koste van mense.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 114
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
McClelland se behoefte-teorie kan bestuurders help om werknemers en spanne se dominante motiveerders te identifiseer. Die inligting kan Voordeel / kenmerk
gebruik word om die bepaling van doelwitte, wyse van terugvoering en belonings te beïnvloed, sodat dit dan positiewe gedrag kan rig om organisatoriese doelwitte te bereik (Phillips & Gully, 2014: 216). Die organisatoriese toepaslikheid van McClelland se behoefte-teorie word in Tabel 3.2 vir bestuurders uiteengesit:
Organisatoriese
Dominante
toepaslikheid
motiveerder Behoefte aan prestasie
Organisatoriese toepaslikheid
• Daag presteerders uit met moeilike, dog haalbare doelwitte. • Verskaf rolle en verantwoordelikhede waarin ʼn persoon kan uitblink. • Gee individuele take wat die risiko van prestasie of mislukking verhoog. • Verskaf gedetailleerde en deursigtige terugvoering om verhoogde prestasie aan te moedig.
Behoefte aan
• Integreer hierdie individue met ander in ʼn groep of span.
affiliasie
• Verskaf terugvoering op ʼn professionele, dog menslike manier, om vertroue te bou en behou.
Behoefte aan mag
• Gee individue verantwoordelikheid oor ʼn span of as bestuurder. • Gebruik hulle in onderhandelinge of waar sperdatums of verkope in ʼn kompeterende mark verhoog moet word. • Wees ferm met terugvoering en hanteer manipulerende gedrag dadelik.
Herzberg se tweefaktor-teorie In teenstelling met Maslow en Alderfer het Frederick Herzberg sy tweefaktor-motiveringsteorie ontwikkel deur spesifiek te kyk na Konsep
werksfaktore en hoe dit aan menslike behoeftes verwant is. Herzberg se tweefaktor-teorie ondersoek die ervarings wat werknemers tevrede
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 115
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag of ontevrede maak (Nelson & Quick, 2014: 78). Herzberg meen dat mense se motivering in twee stelle behoeftes opgedeel kan word: tevredenheid word óf verhoog, óf ontevredenheid Fokus
word veroorsaak en deur werksomstandighede geaffekteer (sien Figuur 3.3). Motiveringsfaktore Faktore wat tot tevredenheid / verhoogde prestasie kan lei: •
Werk
•
Bevordering
•
Prestasie
•
Verantwoordelikheid
•
Groei
•
Erkenning vir werk
Higiëniese faktore Faktore wat tot verhoogde ontevredenheid kan lei: •
Tipe toesig/bestuur
•
Interpersoonlike verhoudings
•
Salarisse/lone
•
Werkomstandighede
•
Organisatoriese beleide/administrasie
•
Status
Figuur 3.5: Herzberg se motiverings- en higiëniese faktore (aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 214) Herzberg se tweefaktor-teorie wys dat werknemers se motivering in hulle werk en werksomstandighede kan lê. Hierdie teorie beklemtoon Voordeel / kenmerk
dus die belangrikheid vir bestuurders om werknemertevredenehid in motiverings- en higiëniese faktore te bewerkstellig, sodat hulle motiveringsvlakke kan toeneem en meewerk om organisatoriese doelwitte te bereik (Phillips & Gully, 2014: 214). Motiveringsfaktore korreleer met Maslow se hoër vlakke van behoeftes, soos selfaktualisering. Afwesigheid van motiveringsfaktore veroorsaak
Organisatoriese
nie noodwendig ontevredenheid nie, byvoorbeeld, groeigeleenthede en
toepaslikheid
ekstra verantwoordelikhede kan ʼn werknemer motiveer en tevrede stel, maar die afwesigheid daarvan maak nie noodwendig dat daar onvervuldheid in die werk is nie. Bestuurders behoort sulke motiveringsfaktore te beklemtoon, omdat dit intrinsieke belonings en hoër vlakke van werkstevredenheid kan bewerkstellig (Werner et al. 2011: 95). Higiëniese faktore korreleer met Maslow se basiese fisiologiese, veiligheid- en sekuriteitbehoeftes. Alhoewel higiëniese faktore soos salaris, status en werksomstandighede ʼn aanvaarbare werksomgewing
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 116
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag kan skep, verhoog dit nie noodwendig werknemertevredenheid nie. Voorbeeld: As ʼn werknemer van sy werkgewer hou, beteken dit noodwendig dat hy ook van sy werk hou? Higiëniese faktore wat tot ontevredenheid in die werksplek lei, behoort dus sover moontlik geëlimineer en op ʼn volgehoue basis geëvalueer te word om werknemers beter te motiveer (Werner et al. 2011: 95).
3.5.2 Gedragmodelle Maslow se hiërargie van behoeftes is op organisatoriese gedrag toegepas op twee kontrasterende gedragmodelle. Die mees gepubliseerde gedragmodelle in akademiese kringe is Douglas McGregor se twee opponerende teorieë (Teorie X en Teorie Y) oor werknemergedrag wat in die werksplek gemodelleer word. Albei teorieë belig hoe bestuurderspersepsies van wat werknemers motiveer, die manier waarop daardie werknemers optree, kan affekteer. Deur hulle eie aannames oor werknemermotivering te verstaan, kan bestuurders hulle bestuurstyl en algemene benadering op gepaste wyse aanpas om werknemers meer effektief te bestuur (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm). Teorie X Teorie X maak die aanname dat werknemers van nature nie werkgemotiveerd is óf van werk hou nie en moedig daarom ʼn meer Konsep
outoritêre bestuurstyl aan (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm). Volgens hierdie uitkyk moet bestuurders aktief ingryp om werk gedoen te kry. Teorie X toon verder ʼn verwantskap met Maslow se basiese fisiologiese en veiligheidbehoeftes (Nelson & Quick, 2014: 76). Hierdie teorie fokus hoofsaaklik op die veronderstelling dat werknemers werk verag en in die algemeen gedemotiveerd is.
Fokus Motivering en bestuur gebaseer op Teorie X word gekenmerk deur die spreekwoordelike wortel-voor-die-neus-benadering van betaling, asook Voordeel /
ander insentiewe, begelei deur streng toesig en beheer.
kenmerk
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 117
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Teorie X-werknemers word soms in ondernemings aangetref waar hoë kwaliteit en kwantiteit uitsette verwag word, soos fabrieke. Bestuurders Organisatoriese wat hulle werkers volgens McGregor se Teorie X benader, meen dat toepaslikheid
werknemers: •
lui vir werk is of glad nie wil werk nie.
•
verantwoordelikheid vermy of nie wil aanvaar nie.
•
beheer, geforseer of gedreig moet word om die nodige uitsette te lewer.
•
onder beheerde toesig moet werk.
•
uitgelok moet word om resultate te lewer, anders word werksaamhede sonder ambisie of dryfkrag verrig
(Bratton et al. 2010: 196; Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm).
Teorie Y In teenstelling met Teorie X maak Teorie Y die aanname dat werknemers in die algemeen ywerig is om te werk, selfgedrewe en Konsep
kreatief is en daarvan hou om meer verantwoordelikhede in hulle werk te aanvaar (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm). Teorie Y moedig ʼn deelnemende bestuurstyl aan wat gedesentraliseerd is en meer delegering van take laat plaasvind. Hierdie teorie toon verwantskap met Maslow se selfaktualisering-, selfbeeld- en selfrespek-, sowel as sosialiseringbehoeftes (Nelson & Quick, 2014:76). Die teorie fokus op ʼn minder rigiede en meer holistiese benadering tot werknemers se motivering en gedrag. Teorie Y beklemtoon selfgedrewe
Fokus
en selfgerigte gedrag wat vanuit die individu self kom. Teorie Y se deelnemende benadering word as die voorkeuropsie gesien waarvolgens bestuur en motivering in ondernemings gemodelleer moet
Voordeel / kenmerk
word en bied ʼn alternatief tot tradisionele benaderings (Bratton et al. 2010: 196). Dié teorie se deelnemende bestuurstyl is meer toepaslik op ʼn verskeidenheid van ondernemings omdat werknemers:
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 118
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Organisatoriese
•
gemotiveerd is en verantwoordelikheid kan/wil neem, sodat
toepaslikheid
gegewe doelwitte bereik kan word. •
nie van nature passief of weerstandig tot organisatoriese behoeftes is nie en daaraan wil voldoen. werk as ʼn natuurlike deel van die lewe beskou en probleme op
•
vindingryke maniere oplos. •
ook deel kan vorm van besluitneming en selfgedrewe kan wees oor bestuurders ʼn deelnemende werksomgewing skep (Bratton et al. 2010: 196; Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm).
3.5.3 Prosesbenaderings Prosesbenaderings fokus op hoe werknemers bewustelike keuses maak wat tot spesifieke organisatoriese gedrag lei. Dit beklemtoon voorts die rol van individue se kognitiewe prosesse in die bepaling van hulle vlak van motivering in die werksplek (Bratton et al. 2010: 200). Die volgende prosesbenaderings van motivering word behandel, naamlik verwagtingsteorie (expectancy), ekwiteitsteorie (equity), doelwitstellingsteorie (goalsetting) en die versterkingsteorie (reinforcement). Verwagtingsteorie Hoeveel moeite sal jy insit om ʼn spesifieke beloning te bekom? Hierdie vraag het Victor Vroom aangespoor om die verwagtingsteorie te Konsep
ontwikkel. In dié teorie meen Vroom dat individue nie net deur interne dryfvere gemotiveer word nie, maar ook deur die verwagting dat sekere gedrag in die werksplek kan lei tot bepaalde uitkomste wat hulle najaag, wil bereik of van waarde ag, byvoorbeeld, werkstevredenheid (Barnet, 2014: http://www.referenceforbusiness.com/management/MarNo/Motivation-and-Motivation-Theory.html). Individue kies daarom bepaalde organisatoriese gedrag wat potensieel gewenste of waardevolle uitkomste kan lewer. Drie kernaspekte van die verwagtingsteorie moet saamwerk om hoë vlakke van individuele motivering mee te bring en kan ook die moeite
Fokus
wat individue in hulle gedrag inbou, bepaal. •
Studie-eenheid 3: Motivering
Verwagting verwys na die oortuiging dat moeite tot prestasie
Bladsy 119
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag lei. Voorbeeld: As ek harder probeer of werk, kan ek beter werk. •
Valensie verwys na die waarde of klem wat op ʼn spesifieke beloning geplaas word. Voorbeeld: As ek die verkope van die onderneming met 25% lig, sal ek bevorder word tot die posisie van spanbestuurder wat ek al vir drie jaar najaag.
•
Instrumentaliteit verwys na die oortuiging dat prestasie verwant is aan belonings deur die onderneming. Voorbeeld: As ek beter presteer, sal ek meer vergoed word daarvoor (Nelson & Quick, 2014: 84; Werner et al. 2011: 102).
Al drie kernaspekte beïnvloed individue se motivering. Die manier waarop die moeite en dienooreenkomstige prestasie gesien word, sal Voordeel /
ook van mens tot mens en van aktiwiteit tot aktiwiteit verskil (Nelson &
kenmerk
Quick, 2014: 84). So ook, sal die manier waarop prestasie en verwagte belonings gesien word, van mens tot mens verskil. Voorbeeld: Een persoon sal verwag dat ekstra ure in ʼn spesifieke projek tot verhoogde prestasie lei en dalk ʼn ekstra dag verlof as beloning oplewer. ʼn Ander persoon sal ekstra ure in dieselfde projek as ʼn mors van tyd en moeite beskou en ook geen beloning verwag nie. Bestuurders kan Vroom se verwagtingsteorie gebruik om werknemers te motiveer volgens die drie kernaspekte (sien Tabel 3.4).
Organisatoriese
Kernaspek
Voorstelle vir bestuurders
toepaslikheid Maak seker dat werknemers glo hul moeite lei tot Verwagting
prestasie deur: • beter opleiding om effektiwiteit te verhoog. • voorstelle van werknemers rakende projekte/take op te volg. • hindernis tot prestasie tot ʼn minimum te beperk. • Belonings deur die onderneming behoort iets
Valensie (valence)
van persoonlike waarde te bevat. • Almal hou nie van dieselfde tipe motiveringbelonings nie, veral in ʼn multikulturele werksomgewing.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 120
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
• Bestuurders behoort belonings verkieslik Instrumentaliteit
kongruent met die tipe werk wat verrig of ged ag wat openbaar word, te hou deur middel van iets soos beloningsisteme.
Ekwiteitsteorie Stacy Adams se ekwiteitsteorie beweer dat daar in die werksplek ʼn balans tussen werknemerinsette en -uitsette gehandhaaf moet word Konsep
(Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_96.htm). Balans verhoog die kans vir produktiewe en gemotiveerde werksverhoudinge. Adams se ekwiteitsteorie beweer dat mense gemotiveer word wanneer hulle hulleself in ‘n onregverdige of ongebalanseerde situasie bevind
Fokus
(Nelson & Quick, 2014: 82). Individue sal, byvoorbeeld, gemotiveerd wees om aksie te neem wat enige ongelykheid kan regstel. Adams se ekwiteitsteorie beweer dat mense gemotiveer word wanneer hulle hulleself in ʼn onregverdige of ongebalanseerde situasie bevind
Voordeel /
(Nelson & Quick, 2014: 82). Die rede is dat mense hulle eie insette soos
kenmerk
harde werk en verdraagsaamheid vergelyk met die uitsette wat hulle van hulle werk ontvang, soos salaris, voordele en erkenning. Die proporsie tussen in- en uitsette word dan verder met ander werknemers se hoeveelheid in- en uitsette vergelyk. Dit veroorsaak spanning en motiveer individue om aksie te neem wat die ongelykheid en gebrek aan ekwiteit gaan oplos of ten minste verlig. Die ekwiteitsteorie is daarom die enigste teorie wat ʼn sosiale komponent bevat (Werner et al. 2011: 100). Wanneer mense in hulle werksplek beleef dat hul insette groter of meer is as hulle uitsette, kan hulle maklik gedemotiveerd raak. Hierdie teorie
Organisatoriese toon ooreenkomste met Herzberg se tweefaktor-teorie in die sin dat toepaslikheid
bestuurders positiewe uitkomste en hoë vlakke van motivering kan verwag wanneer werknemers voel dat hulle regverdig behandel word. Bestuurders moet gevolglik let op die maniere waarop individue gemotiveer word om balans te probeer herstel. Individue kan:
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 121
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
•
hulle eie persepsie van hulle in- en uitsette of dié van kollegas uit verband trek.
•
ander probeer oorreed om hulle insette (ekstra ure by die werk) te verander (vroeër huis toe gaan) sodat hulle eie insette (minder ekstra ure wat hulle insit) beter kan vertoon.
•
hulle uitsette probeer verander, byvoorbeeld, om te vra vir ʼn bonus.
•
iemand anders kies om hom-/haarself mee te vergelyk sodat sy/haar in- en uitsette meer regverdig kan voorkom; soos iemand wat minder goeie werk lewer of nuut aangestel is en minder ervaring het.
•
as ʼn laaste uitweg bedank, omdat hulle verontreg voel (Barnet, 2014: http://www.referenceforbusiness.com/management/MarNo/Motivation-and-Motivation-Theory.html; Werner et al. 2011: 101).
Doelwitstellingsteorie Locke en Latham se doelwitstellingsteorie beweer dat doelwitte as groot bron van motivering dien en ook prestasie verbeter. Hulle navorsing het Konsep
ook bewys dat hoe meer uitdagend en spesifiek die doelwit is, hoe harder is ʼn mens geneig om daaraan te werk om dit uiteindelik te bereik (Werner et al. 2011: 97). Individue wat doelwitte bereik, ervaar sukses en so word hulle selfbeeld verhoog, wat hulle motiveer om nuwe, meer uitdagende doelwitte te stel.
Fokus Doelwitte wat deur werknemers en -gewers saam opgestel word, kan samewerking en deursigtigheid aanhelp om organisatoriese doelwitte te Voordeel /
bereik (Bratton et al. 2010: 205).
kenmerk Volgens Locke en Latham is daar vyf beginsels van doelwitstelling wat werknemers se produktiwiteit kan verbeter en hulle kanse vir sukses kan Organisatoriese verhoog. toepaslikheid
•
Studie-eenheid 3: Motivering
Ondubbelsinnig: Doelwitte moet spesifiek, meetbaar, realisties,
Bladsy 122
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag tydgebonde en verstaanbaar wees. Voorbeeld: ʼn Verkoopagent se doelwit kan wees om sy kliëntebasis met ten minste 10% teen die einde van die jaar te verhoog. As werknemers nie presies weet wat van hulle verwag word nie, sal hulle nie noodwendig gemotiveerd wees om die doelwitte te bereik nie. ʼn Bestuurder kan nie, as voorbeeld, verwag dat iemand ʼn toppresteerder word as hy/sy nie weet wat en hoe om dit na te streef nie. •
Uitdagend: Doelwitte behoort nie te maklik nie, maar ook nie onbereikbaar te wees nie, aangesien individue nie ʼn gevoel van vervulling (accomplishment) by enigeen sal ervaar nie – die doelwit moet haalbaar, maar uitvoerbaar wees om as motivering te dien.
•
Toewyding en terugvoering: Bestuurders behoort werknemers gereelde terugvoering te gee, sodat werknemers gemotiveerd en toegewyd kan bly in die proses om die doelwit te bereik. Voorbeeld: Gereelde vergaderings, selfs ʼn persoonlike woord van bemoediging van werkgewer na werknemer of tussen kollegas, kan as motivering dien (Bratton et al. 2010: 205; Werner et al. 2011: 97).
Versterkingsteorie ʼn Alternatief tot die doelstellingsteorie is die versterkingsteorie wat beweer dat menslike gedrag gekondisioneer word deur dit te versterk. Mense Konsep
openbaar bepaalde gedrag wat ʼn positiewe uitkoms sal oplewer en vermy gedrag wat nie die positiewe uitkoms gaan versterk nie (Werner et al. 2011: 99). Hierdie teorie fokus op die gevolge van menslike gedrag en nie die oorsprong daarvan nie. Gedrag wat versterk word, sal heel waarskynlik
Fokus
herhaal word en gedrag wat nie beloon word nie of eerder gestraf word, sal minder geneig wees om weer geopenbaar te word (Barnet, 2014: http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-No/Motivationand-Motivation-Theory.html). Die versterkingsteorie werp dus lig op wat menslike gedrag beheer en wat dit kan stuit of herhaaldelik kan laat plaasvind. Dit beïnvloed ʼn persoon se
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 123
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voordeel /
motivering om op ʼn bepaalde manier op te tree.
kenmerk Die versterkingsteorie suggereer dat bestuurders hulle werknemers se prestasie kan verbeter deur ʼn proses waarin hulle gedragaanpassing Organisatoriese gemaak word, deur die gewenste gedrag beloon, maar ongewenste gedrag aangepas of gestraf word. toepaslikheid •
Positiewe versterking verwys na ʼn positiewe uitkoms as gevolg van ʼn werknemer se gedrag en dien as ʼn motiveerder om weer op dieselfde manier op te tree in ʼn soortgelyke situasie in die toekoms. Voorbeeld: Wanneer werknemers ekstra ure insit en ekstra daarvoor betaal word, word oortydwerk as gedrag beskou wat positief versterk word. Werknemers mag daarom in die toekoms meer geneë wees om oortyd te werk omdat dit beloon word.
•
Negatiewe versterking verwys na onttrekking of weerhouding wat as gevolg van ʼn individu se gedrag plaasvind. Hierdie versterking is nie noodwendig gelykstaande aan straf nie, maar kan eerder aangewend word om werknemers se ongewenste gedrag tot voordeel van hom-/haarself en die onderneming aan te pas. Voorbeeld: ʼn Werknemer wat herhaaldelik deur die bestuurder vir laatkom berispe word, sal meer geneig wees om betyds te wees as die bestuurder hom/haar nie meer berispe wanneer hy/sy wel betyds kom nie. Die werknemer openbaar nou gewenste gedrag as gevolg van die negatiewe versterking van die bestuurder; laasgenoemde weerhou kritiek teen die werknemer.
•
Straf verwys na negatiewe gevolge veroorsaak deur individuele gedrag. Voorbeeld: Sou ʼn werknemer herhaaldelik deur sy vroulike kollega aangekla word vir seksuele teistering, kan hy gestraf word deur ʼn waarskuwing en uiteindelike tug of afdanking.
•
Uitwissing verminder die frekwensie van spesifieke gedrag, veral gedrag wat voorheen beloon is. Wanneer belonings vir spesifieke gedrag wat voorheen daardeur versterk is, stopgesit word, is die persoon wat die gedrag openbaar, minder geneig om weer op dieselfde manier op te tree, en so word daardie gedrag as’t ware uitgewis. Voorbeeld: Wanneer werknemers hulle kollega se
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 124
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag onvanpaste grappies ignoreer, sal die persoon uiteindelik nie meer grappies in sy kollegas se geselskap wil maak nie, omdat daar nie reaksie as beloning volg nie. Die teendeel is ook waar in ondernemings; wanneer werknemers goeie gedrag openbaar waarvan beloning weerhou word, kan die positiewe gedrag ook uitgewis word. (Griffin& Moorhead, 2014: 110; Werner et al. 2011: 99) 3.6
Motiveringkwessies en die implikasies vir bestuur
Net soveel as motivering ondernemings se organisatoriese produktiwiteit en prestasie kan aanhelp, is daar ongelukkig ook ʼn verskeidenheid probleme wat in die werksplek ontstaan as daar ʼn gebrek aan motivering is of dit verkeerdelik toegepas word. Motiveringkwessies sal noodwendig van onderneming tot onderneming verskil, gegewe die organisatoriese samestelling en omgewing waarin elkeen funksioneer. Motiveringkwessies kan ook aan verskeie redes toegskryf word, hetsy ʼn outokratiese bestuurstyl, of iemand se uitdagende persoonlikheid. Van die probleme het te doen met situasies wat deur bestuur as vanselfsprekend beskou word, maar deur ondergeskiktes as demotiverend beskou of beleef word. Bestuurders moet daarom kennis neem van kwessies rondom motivering om sodoende die oorsprong daarvan te identifiseer, hulle werknemergedrag beter te verstaan en die probleme daadwerklik by te lê. Een van die probleme aangaande motivering is wanneer die aard van ʼn persoon se werk of werksomstandighede hom/haar op bepaalde maniere demotiveer of verhoed dat motivering plaasvind. In kort kan verskeie aspekte van ʼn persoon se werksplek veroorsaak dat belangrike behoeftes nie vervul word nie (sien Figuur 3.5) (Nelson & Quick, 2014: 85). Voorbeeld: Werknemers wat in posisies bo hulle vermoëns of kwalifikasies aangestel is in terme van vereiste vaardighede en spesialiskennis, sal maklik oorweldig of gestres voel en dalk take begin uitstel as gevolg daarvan. Die moelikheidgraad van die vereiste posisie demotiveer die persoon om die werk te doen. Bestuurders moet daarom sorg dat daar geen rede vir werksontevredenheid bestaan nie en bepaalde stappe neem om werksbevrediging by hulle ondergeskiktes te skep. Motivering is ook ʼn relatiewe begrip. Nog ʼn beduidende probleem wat in ondernemings teenwoordig is, is bestuurders se mistasting dat die meerderheid werknemers deur dieselfde aspekte, soos geld, gemotiveer word. Individuele verskille het ʼn direkte impak op die tipe motiveerders wat vir elke persoon meer gepas sal wees, aangesien elke persoon uniek is (verwys na Paragraaf 2.6.2). Die sleutel tot effektiewe motivering is daarom om vas te stel wat
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 125
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag bepaalde individue motiveer, om oor ʼn verskeidenheid toepaslike motiveerders te beskik en dan, om te weet hoe en wanneer om dit toe te pas (Phillips & Gully, 2014: 238). Onlangse navorsing toon dat werkgewers wat werklik omgee vir hul werknemers se algemene welstand en betrokke is, al heelwat nader staan aan ʼn oplossing om effektiewe motivering toe te pas (Williams, 2014: http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/mythsand-truths-about-employee-motivation). Verskillende belonings word vir verskillende mense benodig. Die tipe uitkoms en beloning wat in ʼn onderneming vir prestasies bestaan, kan ook ʼn hindernis tot motivering wees. Indien werknemers glo dat hulle prestasie nie die verwagte uitkoms lewer of deur die huidige beloningsisteem effektief beloon word nie, moet bestuur die waarde van die sisteem en die belonings hersien of aanpas (Robbins & Judge, 2011: 298). ʼn Ander motiveringkwessie is individue se verwagtinge wat teleurgestel word, of wanneer blokkasies voorkom wat verhoed dat behoeftes vervul en gewenste doelwitte bereik word. Dit veroorsaak dat individue konstruktiewe of gefrustreerde gedrag openbaar om die probleem te oorkom (Mullins, 2007: 475). Dit beïnvloed die manier waarop bestuur individuele gedrag moet hanteer sodat organisatoriese doelwitte ten spyte van terugslae of mislukte pogings, steeds bereik word. Voorbeeld: Wanneer ʼn werknemer nie daarin slaag om bevorder te word nie, kan hy/sy dalk vra vir meer uitdagende take of ʼn hersiende betalingstruktuur vir oortydwerk wat gedoen is. Op dié wyse word die individu se gedrag aangepas sodat hy/sy gemotiveerd bly ten spyte van ʼn ongewenste uitkoms en openbaar daardeur konstruktiewe gedrag. Veronderstel ʼn ander werknemer word ook nie bevorder nie, mag hy/sy dalk bitsig word met kollegas ̶ en moeilik om mee saam te werk ̶ om uiting te gee aan sy/haar frustrasie hieroor. Hy/sy kan ook moed opgee, sy ambisie verloor en in sy/haar werksopset onttrek. Dit toon selfdestruktiewe en gedemotiveerde gedrag as gevolg van ʼn begeerde doelwit vir status wat nie behaal is nie. Figuur 3.5 toon verskeie interne en eksterne redes vir dié probleme, byvoorbeeld, onrealistiese doelwitte kan werknemers motiveer om oneties op te tree as hulle nie op datum is met hulle werk nie en genoodsaak voel om die werk klaar te kry, ongeag hoe dit klaarkom.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 126
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Eksterne redes (binne onderneming):
Interne redes (binne individu): • • • • • • • •
•
Individuele verskille Onopgeloste konflik of emosionele probleme Swak selfbeeld en selfrespek Vrees vir mislukking Gebrek aan vaardighede Onvanpaste gewoontes of patrone Gebrekkige loopbaanvisie Voel ongewaardeer
• • • • • • •
Onduidelike doelwitte/verwagtinge Swak terugvoering Belonings inkongruent met prestasies Onvolledige/gebrekkige fasiliteite en toestelle Ongunstige werkomstandighede Min ontwikkelingmoontlikhede Swak bestuur Interpersoonlike konflik
Figuur 3.6: Interne en eksterne redes vir motiveringkwessies (Robbins & Judge, 2011: 298; Werner et al. 2011: 107; Williams, 2014: http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-and-truths-about-employeemotivation)
3.7
Die impak van motiveringkwessies
Buiten die feit dat meeste werknemers vergoed word vir hul werksaamhede, is dit wenslik dat hulle gemotiveer word om aan spesifieke take en doelwitte te werk, sodat ʼn positiewe, produktiewe werksomgewing geskep word en organisatoriese sukses behaal word. Tog is die realiteit dat nie alle werknemers gemotiveerd is nie en dit veroorsaak bepaalde probleme. Motiveringkwessies, as gevolg van wat ook al, lei tot werknemeronbetrokkenheid op verskeie maniere in die onderneming en het daarom ʼn bepaalde impak op werkstevredenheid, moreel en effektiwiteit. 3.7.1 Werkstevredenheid Motivering is die rede hoekom iemand ʼn bepaalde werk verrig, waar werkstevredenheid verwys na die mate waarin persone gelukkig is of vervuld voel in hulle werk. Die vlak van tevredenheid kan persone motiveer om harder te werk, al dan nie. Wanneer motivering by werknemers wankel, kan dit ʼn impak hê op werkstevredenheid. Dit is baie moeilik om werknemers opgewonde te maak oor hul werk as hulle ongelukkig en gedreineer voel oor hul werksomstandigehde, of die werk self. Soos met die verwagtingsteorie, byvoorbeeld, kan werknemers se verwagtinge en dienooreenkomstige prestasiebelonings nie noodwendig ooreenstem nie. Die inkongruensie tussen belonings vir sekere prestasies (rede vir die probleem) en die werknemers se aanvanklike verwagtinge, bring mee dat werknemers ongewaardeer mag voel. Dit kan
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 127
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag tevredenheidvlakke verlaag, asook die motivering tot moeite-insette met ʼn toekomstige taak of projek. Individue se ontevredenheid met hulle werksopset en ʼn gebrek aan motivering om take te verrig om organisatoriese doelwitte te bereik, verhinder ondernemings om sukses te behaal en bedreig die organisatoriese volhoubaarheid in ʼn mededingende sakeomgewing (Dobre, 2013: 53). Werksontevredenheid kan mense motiveer om sekere tipe gedrag te openbaar wat die inisiële probleem kan oplos, of ook weer addisionele motiveringkwessies kan veroorsaak deur middel van (sien ook Voorbeeld 3.1): •
Stem dikmaak; dit verwys na ʼn proaktiewe, konstruktiewe reaksie sodat ʼn gegewe situasie kan verbeter deur onderhandelinge, besprekings, probleemoplossing of deur alternatiewe reëlings te tref.
•
Lojaliteit; dit verwys na ʼn passiewe benadering, aangesien die persoon wag dat die situasie verbeter, terwyl hy/sy steeds lojaal aan die onderneming bly.
•
Verwaarlosing; dit verwys na ʼn passiewe, maar destruktiewe manier waardeur werknemers toenemend negatief raak oor hulle werk, minder moeite insit, verhoogde afwesigheid toon en meer foute met take of verslae maak.
•
Uittrede; dit verwys na aktiewe, maar destruktiewe gedrag van die werknemer wat die onderneming, as die bron van frustrasie, verlaat
(Werner et al. 2011: 107). Voorbeeld 3.1 Jan en Gert is albei verkoopmanne by ʼn tweedehandse motorhandelaar. Jan bereik maand na maand sy verkoopskwota van 10 karre binne die eerste 2 weke, terwyl Gert, soos die res van die kollegas, eers aan die einde van die maand sy kwota bereik. Jan verwag dat sy uitmuntende prestasie met meer as ʼn handdruk beloon word, aangesien sy verkope organisatoriese sukses aanhelp. Tog meen die bestuurder dat Jan se uitstaande verkoopgetalle deel vorm van sy pligbeskrywing, aangesien hy in elk geval kommissie op elke kar kry. Die bestuurder gee telkens vir Jan ʼn ekstra dag verlof as beloning vir sy prestasie. Dit demotiveer Jan, veral omdat hy al homself op ʼn volgehoue basis bewys het as ʼn onbetwiste aanwins vir die onderneming. Hoewel hy mal is oor sy werk en die uitdagings daar, raak hy verveeld met die standaard wat hy vir homself gestel het en is gefrustreerd met die belonings vir sy prestasie. Hy wil graag in sy bestuursvaardighede vorder en nie tuis op die bank lê nie. Sy mate van
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 128
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag werksontevredenheid motiveer hom om inisieel steeds lojaal te bly terwyl hy wag dat die situasie verbeter. Ongelukkig, na nog ʼn paar maande se onveranderde belonings, besluit hy om minder moeite en meer verlof in te sit, aangesien hy ervaar dat die bestuurder nie sy verkoopvernuf of hom as mens waardeer nie en net oor die uitsette begaan is. Uiteindelik bedank Jan. Sy toenemende daling in motivering het oplaas ʼn negatiewe impak op sy werkstevredenheid gehad as direkte gevolg van bestuur se gebrek aan insig en ʼn inkongruente beloningsisteem. (Outeur, 2014)
3.7.2 Moreel Motiveringkwessies het ʼn bepaalde impak op die moreel van ʼn werkermag. Moreel verwys na die algehele gevoel tussen werknemers oor hulle werksomstandigehede en die energie of entoesiasme waarmee werknemers take aanpak. Bestuurders behoort die verhouding tussen motivering en moreel te verstaan omdat dit produktiwiteitvlakke kan beïnvloed (Business Dictionary, 2014: http://www.businessdictionary.com/definition/employee-morale.html). Die mate waarin werknemers gemotiveerd is, kan bestuurders ʼn aanduiding gee oor die vlakke van moreel in die werksplek en as riglyn dien om omstandighede beter te assesseer sodat motivering beter kan geskied. Wanneer werknemermoreel hoog is, blyk hulle ook meer gemotiveerd te wees om hard te werk en positiewe resultate te verkry. Wanneer lae moreel tussen werknemers bestaan, kan hulle minder selfgedrewe raak om tyd en moeite aan take te bestee. Plaas jouself in die volgende werksopset: Bestuurders probeer (met die beste bedoelings) hul ondergeskiktes motiveer met meer reëls en beleide, verhoogde toesig of deur minder gewenste “belonings” soos dreigemente en ultimatums. Sulke benaderings tot motivering verlaag die algehele vlakke van moreel in die onderneming en verhoog die probleem van bestuur se eng uitkyk op wat effektiewe motivering behels. Motivering en moreel is onlosmaaklik deel van mekaar (sien Figuur 3.6). Hoogs suksesvolle ondernemings snap dat werknemers se intrinsieke motivering net so belangrik (en selfs belangriker) as ekstrinsieke motiveerders is om die moreel in die werksplek te verbeter. Dit is eers wanneer mense voel hulle kan leer, groei en betekenisvolle bydraes lewer, dat hulle werklik gemotiveer word (Impact Achievement Group, 2014: http://manualpdf24.com/themorale-and-motivation-myth-no-strings-attached/).
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 129
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Hoë moreel in die werkplek •
Gewilligheid om hard te werk
•
Goeie uitvoering van take
•
Selfgedrewenheid
•
Lae afwesigheid
•
Strewe na organisatoriese doelwitte
•
Goeie tydsbesteding
•
Vertroue in bestuur
•
Lae arbeidsomset
•
Behoeftes van werkermag word as belangrik beskou
•
Verhoogde fokus en minder foute/ongelukke
•
Verbeterde werkverhoudinge
•
Lei tot:
Verhoogde insette
Lae moreel in die werkplek •
Verhoogde klagtes oor bestuur of kollegas
Swak tydsbesteding
•
Ongeorganiseerde werkomgewing
•
Verhoogde afwesigheid
•
•
Hoë arbeidsomset
Ongeërgdheid oor organisatoriese doelwitte
•
Meer foute/ongelukke
•
Neerslagtigheid
•
Minagting van reëls en outoriteit
•
Benodig toesig/mikrobestuur
•
Swak uitvoering van take
•
• Verhoogde interpersoonlike konflik
Lei tot:
Figuur 3.7: Moreel en motivering in die werksplek (Outeur, 2014 en aangepas uit Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/morale.htm; Robbins & Judge, 2011: 268) 3.7.3 Effektiwiteit Werknemers se effektiwiteit kan deur bepaalde motiveringkwessies verhinder of heeltemal belemmer word. Scenario: Daar word van fabriekswerknemers verwag om vir ʼn geruime tyd met defektiewe masjinerie te werk. Dit veroorsaak ʼn fisiese produksieblokkasie wat verhoed dat die begeerde organisatoriese doelwitte bereik word. Vertragings in die produksielyn veroorsaak dat werknemers frustrasie beleef en voel dat bestuur nie die werk belangrik genoeg ag om die masjiene te laat herstel, of ten minste net te kommunikeer oor wat gedoen word om die ongerief te korrigeer nie. Die ongewenste situasie kan werknemers demotiveer omdat hulle nie hul werk effektief kan verrig nie. Ongewenste werksomstandighede wat deur defektiewe masjinerie veroorsaak word, het duidelik ʼn impak op werknemereffektiwiteit. Daar bestaan ook mistastings dat gemotiveerde werknemers noodwendig organisatoriese produktiwiteit verhoog. Daar steek wel ʼn mate van waarheid in die stelling, in soverre die Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 130
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag motiveerders tasbaar en sigbaar is, soos, onder meer, kindersorgfasiliteite, fleksietyd of ʼn maatskappymotor. Dié belonings is veronderstel om werknemers te motiveer met die direkte implikasie van verhoogde werknemereffektiwiteit. Alhoewel hierdie belonings uitstekende voordele vir werknemers bied, dien dit nie altyd as ʼn insentief tot verhoogde prestasie en effektiwiteit nie. ʼn Werknemer gaan nie noodwendig die kliëntebasis beter bou as hy/sy met ʼn maatskappymotor mag ry om kliënte te gaan spreek nie. Sy/haar effektiwiteit kan dalk eerder aan sy/haar selfgedrewenheid en opvolgafsprake toegeskryf word. Belonings as motiveerders is daarom nie altyd ʼn waarborg vir effektiwiteit in die werksplek nie. Navorsing toon eerder dat produktiewe werknemers wat doelgerig en met trots hulle werk verrig, meer geneig is om gelukkige, gemotiveerde werknemers te wees (Williams, 2014: http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-and-truths-aboutemployee-motivation). 3.8
Hoof benaderings oor ontwikkeling in die werksontwerpverbetering
In ondernemings word betrekkings primêr ontwerp en ontwikkel om interafhanklik van mekaar te wees en by te dra tot die onderneming se missie en doelwitte (Nelson & Quick, 2014: 223). Alle werke moet saamgevoeg word as ʼn geheel vir effektiewe bereiking van organisatoriese doelwitte. Voorbeeld: Dink aan ʼn fabriek wat klere vervaardig vir groot kettingwinkels. Die verkoopspan is afhanklik van die produksieafdeling wat die klere vervaardig en verpak en benodig goedkeuring en prysstrukture van die finansiële afdeling sodat die klere uitgestuur kan word. Alhoewel die tipe werk of poste in die onderneming verskil, moet hulle geïntegreer word vir die vlot verloop van sake en organisatoriese sukses. Ondernemings probeer om deur werksontwerp die produktiwiteitvlakke te verhoog met intrinsieke belonings soos verhoogde werksbevrediging, wat vanuit ʼn gevoel van persoonlike prestasie kom (Business Dictionary, 2014: http://www.businessdictionary.com/definition/jobdesign.html). ʼn Pos wat ordentlik ontwerp en omskryf word, kan dus ʼn positiewe impak op die motivering, prestasie en werkstevredenheid van werknemers hê wat die bepaalde werk moet verrig (Griffin & Moorhead, 2014: 126). Die teendeel is ook waar. Swak ontwerpte werke wat mekaar nie aanvul nie, kan uiteindelik tot algehele swak prestasie lei. Werke word met die volgende elemente in gedagte ontwerp: •
Take wat in die betrokke werk verwag word en volgens ʼn tydsraamwerk verrig moet word.
•
Motivering wat die werk genotvol en die moeite werd sal maak.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 131
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Hulpbronne wat aan die werk toegewys word om effektiewe uitvoering van take en gebruik van beskikbare organisatoriese hulpbronne te bewerkstellig.
•
Belonings wat met die betrokke werk gepaardgaan (Boundless, 2014: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-managementtextbook/organizational-behavior-5/job-design-and-motivation-49/defining-job-design250-3913/).
Benaderings tot werksontwerp in ondernemings kan hoofsaaklik in twee kategorieë verdeel word, naamlik tradisionele benaderings, asook moderner, alternatiewe benaderings. Die tradisionele benaderings se uitgangspunt is om ʼn persoon by ʼn werk te laat pas, terwyl die moderne manier is om ʼn werk by ʼn spesifieke persoon te pas, wat terugwys op Herzberg se tweefaktor-teorie (sien Paragraaf 3.5.1.4). 3.8.1 Tradisionele benaderings Tradisionele benaderings het daarin geslaag om produktiewe werkermagte in die verlede op te rig, veral tydens die industriële revolusie waartydens fabrieke en masjinerie hul baanbrekeruitvindsels aan die samelewing bekend gestel het en mense se algehele lewenskwaliteit verhoog het. Logies is dit waarop ondernemings in die verlede staatgemaak het nie noodwendig toepaslik op alle hedendaagse werke/poste nie (Nelson & Quick, 2014: 225).
Wetenskaplike bestuur
Frederick Taylor het destyds geargumenteer dat ʼn werk op wetenskaplike wyse benader moet word. Eers word die vereiste werk in kleiner komponente opgebreek en behoort dit vir alle werknemers wat daardie spesifieke werk moet verrig, gestandaardiseer te word (Griffin & Moorhead, 2014: 126). Volgens Taylor word ʼn werk ontwerp met die doel om eenvoudig, dog gespesialiseerd te wees. Werke het beperkte hoeveelhede take en elke taak is wetenskaplik gespesifiseer sodat die werknemer nie hoef te dink of redeneer nie. Die dinkwerk word vir bestuur en die industriële ingenieur gereserveer om alle take te kalibreer om verhoogde uitsette te verseker (Nelson & Quick, 2014: 225). Hierdie benadering het bepaalde voor- en nadele.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 132
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Voordele (in teorie)
Beperkinge (in praktyk)
• Werk is hoogs gespesialiseerd en
• Werknemers se menswaardigheid word
gestandaardiseer.
ontken.
• Verbeter effektiwiteit as gevolg van diverse hoeveelheid werknemers wat bykans almal dieselfde werk verrig. • Verhoog winste.
• Menslike kapasiteit vir innovering word nie waardeer nie. • Verveeldheid as gevolg van herhaling en min/geen stimulering en/of variasie. • Gebrek aan werknemerbetrokkenheid of insette.
Tabel 3.1: Voordele en beperkinge van wetenskaplike bestuur (Griffin & Moorhead, 2014: 127; Nelson & Quick) Hierdie benadering is toepaslik vir verskeie industriële ondernemings soos fabrieke waar talle werknemers spesifieke take verrig om produkte in groot maat te kontroleer, meng, verskuif of verpak. Ten spyte van tegnologiese vooruitgang waar masjiene deesdae sekere take van werknemers kan vervang, word mense steeds benodig om spesifieke take te verrig. Bestuurders het na alternatiewe vir hierdie benadering begin soek, omdat hulle besef het dat werknemers wat as gevolg van monotone werk verveeld raak, minder gemotiveerd sal wees om hard te werk en meer geneig wees tot swakker kwaliteit werk of om oor die werk te kla.
(http://www.runanonlinebusiness.com/wp-content/uploads/Puttng-AutomobilesTogether.jpg)
Uitbreiding en rotering van werk (kruisopleiding)
Bestuurders het inisieel twee alternatiewe geformuleer wat die beperkinge van die gespesialieerde werk kon oorkom, naamlik om die werk te vergroot en te roteer. •
Uitbreiding verwys na ʼn metode om die hoeveelheid take in die betrokke werk te vermeerder sodat verveeldheid van gespesialiseerde werk oorkom kan word. Voorbeeld: ʼn Werknemer wat in ʼn neutfabriek aanvanklik eers die neute geweeg en in
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 133
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag afsonderlike sakkies verpak het, word gevra om die klaargepakte sakkies in bokse te pak. •
Rotering / kruisopleiding is ʼn variasie van werksuitbreiding en verwys na ʼn benadering wat werknemers op sistematiese wyse van een taak na die ander verskuif om verveeldheid te voorkom. Kruisopleiding stel werknemers in staat om opgelei te word in verskeie gespesialiseerde take of aktiwiteite. Voorbeeld: Werknemers in ʼn restaurant roteer tussen kombuiswerk (kosvoorbereiding en opwas) en kelners, sodat hulle blootgestel word aan verskeie tipe werke om hulle op hulle tone én gemotiveerd te hou (Nelson & Quick, 2014: 225; Griffin & Moorhead, 2014: 128).
Voordele • Hoë produktiwiteit word steeds in ʼn groot mate verseker. • Werknemers se siening oor hulle werk verbeter as gevolg van variasie en breër vlakke van verantwoordelikheid. • Verhoogde vaardighede en buigbaarheid.
Beperkinge • Meer take verander nie noodwendig die aard van die werk nie en kan in sekere gevalle steeds herhaling veroosaak. • Produktiwiteit kan verlaag oor die rotering wat plaasvind, omdat meer vrae en opleiding ontstaan.
Tabel 3.2: Voordele en beperkinge van uitbreiding en rotering (kruisopleiding) (Robbins & Judge, 2011: 279; Griffin & Moorhead, 2014: 128)
Werksverryking
Werksverryking verwys na ʼn benadering wat motiveringfaktore in ʼn spesifieke werk inkorporeer (Nelson & Quick, 2014: 225). Met ander woorde, ʼn werknemer kan meer take gegee word, asook meer beheer, verantwoordelikheid en vryheid oor hoe die take verrig moet word, sodat werkstevredenheid verhoog kan word (Griffin & Moorhead, 2014: 128). Dit impliseer dat werknemers oor meer invloed beskik in die beplanning, uitvoering en evaluering van hul werke (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_81.htm). Hoe interessanter mense se werk is, hoe groter is die waarskynlikheid dat hulle gemotiveerd sal wees om moeite in te sit om hulle produktiwiteit te verhoog. Bestuurders kan op verskeie maniere ʼn persoon se werk verryk deur, byvoorbeeld, take te kombineer. Waar die werknemer in die neutfabriek aanvanklik net verpakkings behartig het, kan hy/sy nou voorraadkontrole ook doen.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 134
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Voordele • Verhoog werknemers se vryheid en onafhanklikheid in hulle werk. • Verhoog verantwoordelikheid en dus terugvoering en groeigeleenthede om werknemerprestasie te evalueer en
Beperkinge • Werksverryking maak nie noodwendig voorsiening vir individuele verskille nie, aangesien dit aanneem dat dieselfde motiveringfaktore elke individu sal motiveer of vervuld laat.
dienooreenkomstig aan te pas.
Tabel 3.3: Voordele en beperkinge van werksverrkying (Robbins & Judge, 2011: 279; Mind Tools: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_81.htm) 3.8.2 Alternatiewe benaderings Beperkings op tradisionele benaderings van werksontwerp het die ontwikkeling van alternatiewe benaderings tot gevolg gehad.
Sosiale inligtingsprosessering (SIP)
Die SIP-benadering meen dat belangrike werksaspekte gedeeltelik sal afhang van wat ander mense van ons werk sê. Hierdie benadering lewer dus ʼn belangrike bydrae oor hoe werke ontwerp kan word deur die belangrikheid van ander mense se menings en die sosiale werkskonteks te beklemtoon. Die SIP maak vier aannames rondom die werksomgewing: •
Mense gee ons leidrade om ons werksomgewing te verstaan.
•
Mense help ons om die belangrike aspekte in ons werk te beoordeel, byvoorbeeld, is dit te moeilik of te maklik.
•
Mense verbaliseer hulle siening van ons werk teenoor ons, byvoorbeeld, pas dit by ons persoonlikheid of vaardighede.
•
Mense se positiewe en negatiewe terugvoering help ons om ons eie gevoelens oor ons werk te verstaan.
(Nelson & Quick, 2014: 228)
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 135
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Voordele
Beperkinge
• Ander mense se insette kan bestuur se
• Subjektiewe terugvoering kan persepsie en
begrip van werknemerreaksies en
reaksies negatief beïnvloed en dus ook ʼn
persepsies oor die werk verhoog.
effek hê op werknemerprestasie.
• Subjektiewe terugvoering van ander mense verhoog motivering om te presteer teenoor
• Mense se opinies oor ons werk kan nie die oorhand kry nie, al het dit soms meriete.
objektiewe uiteensetting van hoe take verrig moet word.
Tabel 3.4: Voordele en beperkinge van die SIP-benadering (Nelson & Quick, 2014: 229)
Interdissiplinêre raamwerk
Die interdissiplinêre raamwerk gebruik ergonomika om die ontwerp van werke op biologiese, sielkundige en ingenieursaspekte te baseer. Ergonomika word gebruik om werk en werksomstandighede by die werknemer aan te pas (Nelson & Quick, 2014: 229). Volgens hierdie raamwerk word verskeie benaderings benodig om werke effektief te ontwerp, omdat slegs een benadering nie alle probleme rondom swak ontwerpte werke sal kan oplos nie. Die interdissiplinêre raamwerk laat bestuurders toe om bepaalde alternatiewe te oorweeg deur die werk se uitkoms in ag te neem. Voorbeeld: Programmeerders bestee lang ure voor ʼn rekenaarskerm om hulle werk te verrig. Dit is dus wenslik dat ʼn biologiese, sowel as ʼn fynmotoriese benadering, gevolg word om hulle werk so te ontwerp dat hulle gemotiveerd bly om voortdurend werk van hoë gehalte te lewer. Bestuur kan kyk na stoele wat ordentlike ondersteuning vir ʼn persoon se laerug bied om die lang tye agter die rekenaarskerm te vergemaklik (biologiese benadering). As deel van die mediese dekking (motiveerder) kan werknemers ook verplig word om ʼn kwartaallikse besoek aan ʼn biokinetikus af te lê vir oefeninge om hulle rug te versterk (fynmotoriese benadering).
Buigbare werksreëls
Baie hedendaagse ondernemings eksperimenteer met verskeie buigbare werksreëls om werknemers se motivering en prestasie te verhoog, deur vir hulle meer ruimte te bied oor hoe en wanneer hulle die werk verrig (Griffin & Moorhead, 2014: 136). Die buigbaarheid is belangrik om ʼn diverse werkermag te motiveer. Tabel 3.9 bied ʼn opsomming van die mees gebruikte werksreëls wat verskillende soorte werke se ontwerp aanpas om beter by die moderne werksomgewing te pas.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 136
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Werksreël Fleksietyd
Definisie
Voordele
Beperkinge
Werknemers word verplig om ʼn sekere
• Individue kan werkskedules met
aantal ure per week te werk, maar het
persoonlike eise, soos familie,
tipe werk nie (soos ʼn bankteller wat
die vryheid om werksure te varieer
beter sinkroniseer.
binne vasgestelde ure beskikbaar
binne bepaalde limiete. Ondernemings kan, byvoorbeeld, vereis dat ʼn minimum van 8 werksure daagliks gewerk word,
• Verkeer en traagheid om te werk word verminder as gevolg van verskeie skedules.
waarvan ten minste 5 daarvan by die werk deurgebring moet word. Die ander 3 word werknemersprerogatief om oor
• Individue kan werk wanneer hulle die produktiefste is.
• Fleksietyd is nie toepaslik vir elke
moet wees). • Kan misbruik word vir persoonlike produktiwiteit, indien daar nie limiete gestel word nie. • Algemene administrasie is
te besluit, solank die uitkoms aan
moeiliker om te beheer, aangesien
organisatoriese verwagtinge voldoen.
individue nie altyd beskikbaar is nie as gevolg van variërende skedules (soos ʼn vergadering).
Dit is wanneer twee/meer individue ʼn Werksdeling
• Ondernemings kry dubbel die
• Dit kan moeilik wees om mense te
tradisionele 40 uur-werkweek, dus ʼn
talente, vaardighede en moeite
kry wat die werk/pos ewe goed kan
voltydse werk, deel. Individue soos
van albei werknemers, maar
vul en deel.
ontvangspersoneel kan dikwels in
betaal net vir een aanstelling en
skofte werk, een van 08:00-13:00 en die
hoef nie dieselfde voordele te bied
ander van 13:00-18:00, of albei kan
as vir een persoon wat ʼn voltydse
voldag werk, maar op alternatiewe dae.
pos beklee nie. • Gee individue ʼn mate van vryheid om tyd aan ander aspekte ook te
Studie-eenheid 3: Motivering
• Toesig en beleide moet strenger toegepas word om te verseker dat albei werknemers steeds organisatoriese doelwitte bereik en dit kan individue effens “versmoord” laat voel. Bladsy 137
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag kan bestee (soos deeltydse studie). • Tydbesparing: Verminderde tyd in
Dit is een van die mees populêre Telekommutering
• Nie gepas vir alle tipe individue
neigings in die ontwikkeling van
verkeer en minder
nie, vanweë die implisiete
werksontwerp, telekommutering (of ook
kantooronderbrekings (geselsies).
selfdissipline en isolasie.
ʼn “virtuele kantoor”). Dit laat individue toe om groot gedeeltes van hulle
• Verhoogde produktiwiteit en gemotiveerdheid as gevolg van die
werkstyd van die huis af of elders anders as in ʼn kantooropset te werk.
buigbaarheid en minder formele versoeke om verlof en/of vryetyd.
Tegnologie soos e-pos en Skype word dikwels gebruik om kontak met hulle ondernemings en kliënte te hou.
• Kostebesparing op
• Aard van werk lei tot verminderde werkstevredenheid. • Verminderde toesig oor werknemers. • Verminderde persoonlike kontak.
kantoortoestelle en fasiliteite. • Veiligheidrisiko (soos Facebook op werk se data-onkoste). Bestuur is nie altyd bewus van werknemer se doen en late nie. Tabel 3.5: Buigbare werksreëls
(aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 283-286; Griffin & Moorhead, 2014: 137-140; Nelson & Quick, 2014: 232-237)
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 138
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 3.9
Aard en belang van kwaliteit werkslewe en maniere om werksbevrediging en optimale prestasie te verseker
ʼn Kwaliteit werkslewe is ʼn uitdagende konsep vir bestuur in ondernemings. Die uitdagende lewenseise wat aan individue gestel word, tesame met langer werksure, hoër stresvlakke en ʼn algehele tekort aan bevoegdheid en vaardighede, maak dat werknemers dikwels moeg is en minder gemotiveerd om hoë uitsette te bly lewer. Boonop word bespiegel dat dit meer kos om mense te bly aanstel, as om huidige werknemers te behou. Wat kan bestuur derhalwe doen om in werknemers se persoonlike en professionele behoeftes te voorsien, terwyl organisatoriese doelwitte steeds bereik word? ʼn Groot gedeelte van die antwoord lê in ʼn kwaliteit werkslewe wat geskep moet word. Hierdie konsep handel hoofsaaklik oor die metodes waarmee ʼn onderneming poog om die holistiese welstand van werknemers te verseker, in plaas van om net op werksverwante aspekte te fokus. Die realiteit is dat individue se persoonlike en werkslewe nie in aparte kompartemente funksioneeer nie; enige stoornis op persoonlike front sal hulle professionele lewe affekteer en andersom (QoWL, 2014: http://www.qowl.com/qowl_factors.html). Mense bring groot gedeeltes van hulle dag by die werk deur en neem dikwels werk huis toe, hetsy fisiese werk of stres wat deur werk veroorsaak word. Daarom begin ondernemings al meer fokus op die algehele ontwikkeling en tevredenheid van werknemers, asook om hulle stresvlakke te verminder sodat in behoeftes voorsien kan word, sonder om die organisatoriese produktiwiteit en die uiteindelike ekonomiese welstand van die onderneming in gevaar te stel. Die idee van ʼn kwaliteit werkslewe is dus om ʼn mensliker, gunstiger werksomgewing te bied sodat menslike hulpbronne nie net gebruik word nie, maar ook ontwikkel word tot voordeel van werknemers se persoonlike, individuele groei, sowel as organisatoriese effektiwiteit (Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html). Interaksie tussen verskeie faktore affekteer die kwaliteit van individue se werkslewe en gevolglik ook die vlak van werkstevredenheid, naamlik: •
die mate waarin individue tevrede is met hulle werk en die beroep waarin hulle staan.
•
die werksomstandighede waarin hulle werk.
•
individue se algehele fisiese, psigiese en emosionele welstand.
•
die koppelvlakke met hulle huise en werke.
•
stresvlakke by die werk.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 139
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
individuele beheer wat toegelaat word by die werk (QoWL, 2014: http://www.qowl.com/qowl_factors.html).
Werksomstandighede in ʼn fabriek wat, argumentshalwe, te warm, luidrigtig of onveilig is, sal minder bevredigend en motiverend wees as werk wat verrig word in ʼn klimaatbeheerde en gekontroleerde omgewing waar relatiewe stilte is. Wanneer dit boonop van fabriekswerknemers verwag word om onder hoë druk tydens lang skofte te moet funksioneer om maksimum produkte in minimum tyd te lewer, kan verhoogde stresvlakke as gevolg daarvan die kwaliteit van hulle werkslewe laat afneem. Hulle sal minder tevrede en moeër terugkeer huis toe. ʼn Kwaliteit werkslewe is ʼn gedeelde verantwoordelikheid tussen ʼn onderneming en sy werknemers, om balans tussen hulle werk en lewe te handhaaf en gesamentlik betrokke te wees om gunstige werksomstandighede te skep waarbinne werknemers kan floreer. Onbetrokkenheid van albei partye, of ʼn wanbalans tussen individue se werk en persoonlike lewe, dek die tafel vir ʼn ongemotiveerde, ontevrede werkermag wat laer produktiwiteitvlakke tot gevolg kan hê. ʼn Kwaliteit werkslewe is dus van kardinale belang (sien Tabel 3.10). Belang van kwaliteit werkslewe vir die
Belang van kwaliteit werkslewe vir die
onderneming
werknemer
• Lewer meer gesonde, tevrede en vervulde werknemers. • Verbeter spanwerk en kommunikasie. • Verhoog organisatoriese doelmatigheid, produktiwiteit en winsgewindheid. • Moedig meer groei en ontwikkeling van werknemers as indivdue aan en as produktiewe lede van die onderneming. •
Verminder afwesigheid, arbeidomset en hoeveelheid ongelukke of foute.
• Verhoog kwantiteit en kwaliteit van
• Ervaar meer waarde en balans in daaglikse lewe. • Verhoog positiewe siening oor self en werk, asook werksbetrokkenheid en toewyding tot organisatoriese doelwitte. • Verbeter psigiese en fisiese gesondheid en verminder stres by die werk. • Verbeter werk- en persoonlike verhoudinge. • Verbeter kanse vir lojaliteit en positiewe mondelinge bemarking vir die onderneming.
uitsette.
Tabel 3.6: Belangrikheid van ʼn kwaliteit werkslewe (aangepas uit Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html; Nelson & Quick, 2014: 232). Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 140
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Beginsels vir ʼn kwaliteit werkslewe 1. Genoegsame en regverdige kompensasie vir werk. 2. Veilige en gesonde werksomstandighede. 3. Onmiddellike geleenthede om menslike kapasiteit te gebruik en ontwikkel. 4. Geleentheid vir deurgaanse groei en sekuriteit. 5. Sosiale integrasie van werk in die onderneming. 6. Individuele beheer van werk en organisatoriese demokrasie. 7. Werkslewe-balans en ekwiteit. 8. Sosiale relevansie van werkslewe. (aangepas uit Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html; Robbins & Judge, 2011: 298)
Het jy geweet? Die Top Werkgewersertifikaat word slegs aan die beste werkgewers wêreldwyd toegeken en impliseer ondernemings wat die hoogste standaard aanbiedinge vir werknemers in die werksplek demonstreer. Ondernemings soos IBM, Vodacom en Volkswagen in Suid-Afrika demonstreer ʼn vooruitstrewende werksomgewing wat gedurig poog om werknemeromstandighede te optimaliseer en leiers te wees in die manier waarop werknemers ontwikkel word. Vergewis jouself gerus van die Top Werkgewers in Suid-Afrika (2014) se algehele praktiese benadering tot ʼn kwaliteit werkslewe deur op die volgende webskakel te klik: http://www.topemployers.com/PageFiles/6501/Top%20Employers%20South%20Africa%20Research%20 Results%202013%20Infographic.pdf#page=1&zoom=auto,-35,984 (aangepas uit http://www.top-employers.com/Certified-Top-Employers/?Certificate=33)
Ondernemings sal van mekaar verskil in die maniere waarop ʼn tevrede en toppresterende werkermag verseker kan word. Tog word dit in die algemeen bereik deur die kwaliteit van werknemers se werkslewe te verhoog. Die mees algemene praktiese maniere om die kwaliteit van werknemers se werkslewe te verhoog, word in ses komponente in Figuur 3.8 uiteengesit. Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 141
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Verbetering en vooruitgang in werknemers se beroep is kardinaal om produktiwiteitvlakke te behou deur beroepvoorligting, mentorprogramme, beroepinligtingsisteme, menslike hulpbronbeplanning, opleiding & steun vir benadeelde groepe (soos gestremdes) en aktiewe betrokkenheid van bestuur in die ontwerp en ontwikkeling daarvan. Werk & Beroepspad
Belonings vir sekere prestasies om werknemers individueel / groepsverband te motiveer en toekomstige produktiewe gedrag aan te moedig sluit in: pryse, uiteetaksies, bonusse, Vrydagmiddae verlof vir verhoogde vryetyd, werknemer van die maand-erkenning, koeponne, en so meer.
Interne / eksterne strategieë
Ontwerp werke kongruent aan individuele verskille en behoeftes om maksimum gebruik van vaardighede en optimale motiveringvlakke te bewerkstellig deur werkverryking, alternatiewe werkreëls (fleksietyd), bemagtiging, werknemerinsette, betrokkenheid en verhoogde beheer. Belonings
Strategieë kan die belang van balans tussen werknemers se persoonlike en werklewe beklemtoon en werknemers meer toegewyd aan die onderneming maak deur unies se insette in werkontwerp te oorweeg (polities), gemeenskapprojekte te ondersteun (sosioekonomies) of herwinning in die werkplek te implementeer (omgewingvriendelik).
Bestuurspraktyke
Werksontwerp
Bestuurspraktyke kan werknemers se spoed breek of hulle toegewyd en tevrede hou om organisatoriese doelwitte te bereik, deur goeie houding, verbale aanmoediging, werknemers te betrek by besluitneming en probleemoplossingprosesse, ‘n oopdeur-beleid, oop kommunikasie en geen voortrekkery nie, opregte belangstelling en duidelike terugvoering.
Groepe/spanne kan bestuur word om kommunikasie, interaksie en interafhanklikheid in/tussen groepe te verbeter, sodat konflik en lae moreel verminder word deur spanbouaktiwiteite of -naweke, fakulteit- of departementsdae, deursigtige grieweprosedures, etiese gedragkodes en netwerkgeleenthede.
Groepe / Spanne
Figuur 3.8: Maniere om kwaliteit werkslewe te verhoog (Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 298; Singh, 2014: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html)
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 142
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 3.10 Samevatting In die konteks van ondernemings verwys motivering na individue se bereidwilligheid om moeite met ʼn bepaalde werk te doen en daadwerklike insette te lewer om organisatoriese doelwitte te haal. Motivering verwys ook na redes hoekom individue ʼn werk gewillig sal aanpak of nie. ʼn Gemotiveerde werkermag is essensieel vir enige onderneming wat algehele werkstevredenheid en produktiwiteitvlakke wil verhoog. Bestuurders moet kennis neem van probleme rondom motivering; ook watter impak dit op werkstevredenheid, moreel en effektiwiteit het. Die uitdaging vir bestuurders lê daarin om maniere te vind om werknemers te motiveer en gemotiveerd te hou. Verskeie motiveringteorieë bied insig in dié verband en hoe mense deur verskillende aspekte gemotiveer word. Verskillende benaderings is ook ontwikkel waarvolgens werke ontwerp en verbeter kan word. Deurdagte werksontwerpe wat verveling voorkom, kan werkstevredenheid verhoog en bydra om werknemerproduktiwiteit op te stoot. So ook kan ʼn kwaliteit werkslewe help om werknemerbetrokkenheid en -lojaliteit te verhoog, omdat daar in hulle behoeftes voorsien word en organisatoriese produktiwiteit verseker word. 3.11 Selfevaluering Aktiwiteit 3 Gebruik die volgende webskakel om die aktiwiteit te voltooi. (Wenk: Onthou om jou antwoorde toe te pas op die gevallestudie wat in die webskakel vervat is.) Biz-Community, 2014: http://www.callcentrehelper.com/the-top-ten-call-centreproblems-12637.htm 1) Vergelyk Alderfer se ERG-teorie met die Ekwiteitsteorie rakende die organisatoriese toepaslikheid vir motivering binne die konteks van ʼn oproepsentrum. 2) Identifiseer twee probleme aangaande motivering in ʼn werkopset soos ʼn oproepsentrum en verskaf redes vir jou antwoord. 3) Kies een van die geïdentifiseerde probleme en verduidelik die impak daarvan op werknemertevredenheid, moreel en effektiwiteit. 4) Identifiseer en analiseer twee benaderings wat bestuur moontlik kan implementeer om die werksontwerp van oproepsentrumwerknemers te verbeter. 5) Buiten opleiding en leergeleenthede, watter drie ander maniere sou jy voorstel om die kwaliteit van individue se werkslewe in die oproepsentrum te verhoog? Motiveer jou antwoord.
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 143
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Notas
Studie-eenheid 3: Motivering
Bladsy 144
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
STUDIE-EENHEID 4: GROEPE
4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
die onderskeid tussen formele en informele groepe en die effek van elkeen op organisatoriese gedrag.
•
sleutelkenmerke en funksies van effektiewe werksgroepe of –spanne.
•
die proses van groepontwikkeling.
•
rolle en vaardighede geassosieer met effektiewe spanne.
•
die wese van spangees.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn onderskeid te tref tussen formele en informele groepe en die effek van elkeen op organisatoriese gedrag.
•
sleutelkenmerke en funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne te identifiseer.
•
die groepontwikkelingsproses te analiseer.
•
die rolle en vaardighede geassosieer met effektiewe spanne te bespreek.
•
die wese van spangees te ondersoek en te verduidelik.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 145
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 4.2
Verrykende bronne • Difficult group behaviours. (Beskikbaar by: http://www.skillsyouneed.com/ips/difficultgroup-behaviour.html) Inligting oor uitdagende gedrag in groepe. •
Do you have a bully in the workplace? (Beskikbaar by: http://www.ensafrica.com/news/Do-you-have-a-bully-in-theworkplace?Id=1053&STitle=forensics%20ENSightDfhdfhdfh) Inligting oor een van die kern gedragkwessies wat deur groepgedrag ontstaan.
•
Improving group dynamics (Beskikbaar by: www.mindtools.com/pages/article/improving-group-dynamics.htm) Inligting oor hoe groepgedrag in ondernemings verbeter kan word.
•
Benne and Sheats’ group roles (Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_85.htm) Inligting oor rolle binne taak- en instandhoudingfunksies.
•
The power of a team-together everyone achieves more (Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=xevQ2yTyK9Y) Inligting oor die belang van spanwerk om saamhorigheid te bou.
•
Team building exercises (Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_52.htm) Inligting oor spanbouaktiwiteite om spangees te bou.
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Groep
In die konteks van ʼn onderneming kan ʼn groep gedefinieer word as twee/meer individue wat bymekaar kom, of gevoeg is, wat organisatoriese belange of doelwitte nastreef. Die individue in ʼn groep is in interaksie om ʼn invloed op mekaar uit te oefen. Groepinteraksie is ook daar om inligting te deel vir optimale besluitneming, sodat elke lid van die groep binne sy/haar eie sfeer van verantwoordelikheid kan presteer. ʼn Gesamentlike poging word nie noodwendig benodig om ʼn gewenste resultaat te lewer nie. ʼn Groep verwys dus na meer as bloot ʼn samekoms of samevoeging van mense. Die voorvereiste vir ʼn groep is interaksie.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 146
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Spanne
ʼn Span in ʼn onderneming kan gedefinieer word as ʼn versameling individue interafhanklik van mekaar wat as geheel saamwerk en toegewyd is om ʼn spesifieke doelwit te bereik. Hulle deel spesifieke verantwoordelikhede en komplementêre vaardighede vir die gewenste uitkoms wat vereis word.
Formele groepe
Formele groepe in ʼn onderneming kan gedefinieer word as groepe wat doelbewus deur bestuurders geskep word om organisatoriese doelwitte te bereik en aan die behoeftes van die onderneming op verskeie vlakke te voldoen. Die hoofdoel van formele groepe is om spesifieke take te verrig en spesifieke doelwitte te bereik, soos uiteengesit deur die onderneming. Die mees algemene tipe formele groepe bestaan uit individue wat onder ʼn ander individu in ʼn leidinggewende hoedanigheid funksioneer, soos departemente,, komitees, taakmagte, direksies, en so meer.
Informele groepe
Informele groepe in ʼn onderneming verwys na groepe wat op ʼn natuurlike wyse self gevorm/ontwikkel word vanuit die formele organisatoriese opset om verskeie redes, soos nabyheid, gedeelde belangstellings of individuele behoeftes. Sulke groepe word dus nie formeel beplan of georkestreer deur die onderneming se bestuurders nie. ʼn Groep kollegas met gedeelde belangstellings, soos sport of musiek, of ʼn gedeelde behoefte soos die behoefte aan werkerunie-verteenwoordiging in die werksplek, is voorbeelde van informele groepe.
Groepontwikkeling
Groepontwikkeling kan gedefinieer word as die wyse waarop ʼn groep ontwikkel. Dit verwys dus na die verhoudingpatrone en gedrag wat op verskeie stadiums tussen groeplede plaasvind. Aangesien dit nie ʼn gegewe is dat alle groepe noodwendig van die begin af goed sal saamwerk nie, is dit belangrik om te onthou dat meeste groepe oor tyd gevorm word en deur kenmerkende stadiums gaan, soos hulle van ʼn versameling vreemdelinge groei tot ʼn eensgesinde groep wat gesamentlik na ʼn doelwit streef. Groepe moet dus in ʼn volwasse, funksionerende eenheid ingroei.
Spangees
Studie-eenheid 4: Groepe
Spangees verwys na die emosionele konneksies wat in spanne
Bladsy 147
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag gevorm word om ʼn gevoel van trots en ʼn gedeelde doel tussen spanlede te vestig. Spangees kan gebruik word om meetbare organisatoriese resultate te dryf en organisatoriese sukses te behaal. 4.4
Inleiding
Werk is dikwels ʼn groepgebaseerde aktiwiteit. Dink aan jou eie werksopset of die onderneming waarin jy graag eendag wil werk – word werksaamhede slegs op jou eie verrig? Sekerlik nie. Buiten uitsonderings, werk die meerderheid van ons selde alleen en vorm daarom deel van een of meer tipe groepe, as gevolg van die sosiale konteks van meeste ondernemings. Party groepe het ons geen beheer oor nie, soos die gesin waarin ons gebore is, of die mense waarmee ons in die werksplek moet saamwerk. Ander kere sal ons oor groepsdruk deel word van ʼn groep, soos om ʼn gebruiklike werksete by te woon omdat dit ongeskik of asosiaal sal voorkom as dit nie bygewoon word nie. Individue vorm dus ʼn groep, of word deel van ʼn span om verskeie redes (Robbins & Judge, 2011: 312). Invloede wat op individue in die groep en tussen groepe uitgeoefen word, is ʼn essensiële komponent van menslike gedrag en het ʼn bepaalde invloed op die organisatoriese effektiwiteit van ʼn onderneming (Mullins, 2007: 518). Groepe wat ywerig werk en bevoeg is om individuele pogings saam te span tot ʼn doel, kan hoë standaard werk lewer en produktiwiteitvlakke verhoog. Groepe wat gekenmerk word deur voortdurende konflik, kan groeplede demoraliseer en ongewenste of lae organisatoriese uitsette tot gevolg hê. Dit is dus belangrik dat bestuurders begrip het vir groepdinamika en die effekte daarvan in die onderneming. Gevolglik vorm die tipe, eienskappe, funksies en vormingproses van groepe, asook elemente van spanne, die fokus van hierdie studie-eenheid. Voordat ons hierdie aspekte bestudeer, is dit belangrik om te onthou dat groepe en spanne nie noodwendig as dieselfde konsep beskou kan word nie. Werknemers kan, byvoorbeeld, almal deel wees van die bemarkingafdeling in ʼn onderneming, maar dit maak nie van hulle ʼn span nie. ʼn Groep werknemers in daardie afdeling, spesifiek verantwoordelik om ʼn veldtog van stapel te stuur, kan eerder as ʼn span gesien word. Groepe en spanne kan dus van mekaar onderskei word op grond van agt aspekte (sien Tabel 4.1):
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 148
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Onderskeidende
Groepe
Spanne
Individuele aanspreeklikheid
Individuele en gesamentlike
aspek Aanspreeklikheid
aanspreeklikheid Primêre fokus
Individuele fokus op
Kollektiewe fokus – individuele
individuele prestasies en
werk word geïnkorporeer om ʼn
uitkoms
algehele uitkoms van die eenheid te bewerkstellig
Interafhanklikheid
Samekoms
Laer interafhanklikheid
Hoë interafhanklikheid van
aangaande inligting,
spanlede aangaande inligting,
hulpbronne, vaardighede en
hulpbronne en vaardighede en
terugvoering
terugvoering
Primêr om inligting en
Primêr vir beplanning,
perspektiewe te deel
besluitneming, probleemoplossing en besprekings
Fokus op individuele doelwitte
Doelwitte
Fokus op span- en gedeelde doelwitte
Bevoegdhede
Primêr taakgedrewe
Taakgedrewe bevoegdhede saam
bevoegdhede
met sterk sosiale vaardighede vir optimale samewerking
Leierskap
Individue neem besluite vir
Gedeelde besluitneming en
hulleself, maar nie namens die
gedeelde of roterende leierskaprol
groep nie – vaste leier of bestuurder Uitset
Fokus op individuele produk-
Fokus op kollektiewe produk- of
of diensuitset (soos ʼn verslag)
diensuitset (soos ʼn veldtog, spanmedalje)
Tabel 4.1: Onderskeid tussen groepe en spanne (aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 390; New Charter University, 2014: https://new.edu/resources/differences-between-groups-and-teams)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 149
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 4.5
Onderskeid tussen formele en informele groepe en die effek op organisatoriese gedrag
Formele groepe word doelbewus deur bestuur beplan en geskep as deel van die organisatoriese struktuur. Tog word informele groepe as gevolg van sosiale interaksie tussen individue in die onderneming gevorm met hulle eie verhoudings en norme van gedrag, ongeag van die groepe wat deur formele strukture van die onderneming gedefinieer word (Mullins, 2007: 525). Dit is dus moontlik dat individue kan deel vorm van ʼn formele groep met ʼn kleiner, informele groep wat daarbinne ontstaan. Figuur 4.1 toon ʼn onderskeid tussen formele en informele groepe in ondernemings. Formele en informele groepe word om verskeie redes gevorm, hetsy organisatories of sosiaal van aard. Die volgende redes is algemeen bekend: •
Status: ʼn Titel as professor of ʼn beroep as prokureur kan, byvoorbeeld, gebruik word om deel te vorm van ʼn prestige beleggingsgroep om ʼn individu se posisionele status te beklemtoon.
•
Sekuriteit: Individue kan, byvoorbeeld, lede van ʼn mediese fonds word om mediese dekking vir hulle gesin te verseker en daardeur ʼn mate van fisiese sekuriteit beleef.
•
Selfwaarde: Party groepe kan iemand se selfwaarde ʼn hupstoot kan gee, soos ʼn gewigverliesgroep, of iets soos die Golden Key Academic Society wat akademiese prestasie beloon.
•
Drukverligting: In ʼn poging om formele werkreëls binne perke aan te pas, kan individue, byvoorbeeld, soms skofte uitruil of vir mekaar toesig hou om mekaar uit te help.
•
Onderskeidelikheid: Vrouens kan, byvoorbeeld, in ʼn dominante manlike werksplek bymekaar kom as vriendinne oor ‘n algemene behoefte aan vroulike geselskap – hul geslag is die onderskeidende faktor in hul vriendskaplike groep teenoor ‘n ander groep waaraan hul behoort, soos in die werksomgewing, wat uit mans en vrouens bestaan.
•
Kameraadskap en aanvaarding: Mense wil voel hulle hoort iewers in die samelewing en in die werksplek. Party kollegas kan vanuit wedersydse kulture ʼn groep vorm om aanvaarding daar te fasiliteer.
•
Doelwitbereiking: Ander individue sal deel vorm van ʼn groep wat as katalisator kan dien om ʼn ander doelwit te bereik, soos om deel te word van ʼn gholfklub om sakekontakte op te bou.
(Mullins, 2007: 528; Robbins & Judge, 2011: 313)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 150
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Formele groepe • • • •
Informele groepe
Groepe geskep deur die onderneming om bepaalde take te verrig. Formele rolle, verantwoordelikhede, prosedures, norme en reëls word neergelê en gevolg. Doel om permanent te wees (bv. ‘n finansiële afdeling). Voorbeelde: departemente, afdelings, komitees.
Bevelsgroepe: ‘n Permanente groep, bepaal deur organigram, rapporteer direk aan ‘n bestuurder. Voorbeeld: Onderwysers rapporteer aan skoolhoof.
K A T E G O R I E
• • • • •
Nie formeel gestruktureer of aan onderneming gebonde nie. Natuurlik/spontaan gevorm vanuit ‘n behoefte aan sosiale kontak. Nie aan posisie, status of ouderdom gebonde nie en geen formele leierskapstrukture teenwoordig nie. Kan formele organisatoriese uitsette aanhelp of vertraag. Voorbeelde: kollegas wat saam koffie drink of ‘n rookpouse deel.
Vriendskapgroepe: Ontstaan uit sosiale behoefte of gedeelde belang in aktiwiteite. Voorbeeld: Kollegas word vriende en kyk saam rugby en braai buite die werkplek oor ʼn gedeelde liefde vir die sport en gesinstyd.
Taakgroepe: ‘n Relatiewe tydelike groep moet ‘n spesifieke taak verrig of probleem oplos. Voorbeeld: Personeellede vorm komitee vir universiteit se opedag om hul spesifieke departement te bemark.
Affiniteitsgroepe: ‘n Relatiewe permanente versameling individue in die onderneming kom op ‘n gereelde basis bymekaar om inligting te deel, probleme op te los en kommunikasie te verbeter. Voorbeeld: Tugkomitee of kwaliteitkontrole vir produktoetsing.
Belangegroepe: Georganiseer rondom ‘n algemene aktiwiteit of belang, soos werkende ma’s wat vir mekaar ʼn ondersteuninggroep by die werk begin, of “kultuurdiere” wat ‘n groep op Facebook begin met inligting en kommentaar oor vertonings van belang.
K A T E G O R I E
Figuur 4.1: Onderskeid tussen formele en informele groepe (Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 310; Griffin & Moorhead, 2014: 239; Mullins, 2007: 525-526)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 151
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Formele, sowel as informele groepe, kan potensiële bronne van motivering, werkstevredenheid en uiteindelike organisatoriese effektiwiteit wees. Individue sal wel verskil ten opsigte van verwagtinge aangaande voordele van lidmaatskap tot die groep. Groepwerk mag moontlik impliseer dat groeplede te veel tyd aan onderlinge gesprekke bestee en te min tyd aan werk. Groepe kan ook teen mekaar kompeteer op ʼn onkonstruktiewe wyse. Selfs al word daar nie verwag om binne ʼn departement of afdeling as ʼn groep saam te werk nie, word informele groepe as gevolg van sosiale interaksie tussen individue gevorm, wat ʼn bepaalde effek op gedrag tot gevolg mag hê. Dit is daarom belangrik dat bestuurders kennis neem van die voor- of nadelige effek van groepgedrag op algehele produktiwiteit, effektiwiteit en uiteindelike bereiking van organisatoriese doelwitte (Mullins, 2007: 528). In die algemeen het informele groepe die mag om groeplede se gedrag in ʼn groot mate te beheer en beïnvloed dus ook die produktiwiteitvlakke van die onderneming (Dobre, 2013: 55). Informele vriendskaplike groepe wat uit formele strukture of groepe ontstaan, kan voordelig vir die onderneming wees om die samehorigheid en kommunikasie tussen groeplede te verbeter. Terseldertyd kan informele groepe ook skade aan ʼn formele groep se gedrag berokken (sien Voorbeeld 4.1). Verskeie aspekte kan ook ʼn bepaalde effek op die gedrag en prestasievlakke van ʼn groep in die onderneming hê, hetsy formeel of informeel. Die mees algemene faktore word in Tabel 4.2 uiteengesit. Voorbeeld 4.1 bied ook ʼn toepassing van sekere faktore hier ter sprake. Groepgedrag Groeprolle
• Elke groeplid het ʼn bepaalde rol om te vervul vir die effektiewe uitvoering van take. • Persepsies en verwagtinge oor hoe individue hulle rolle behoort te vervul en in gegewe situasies moet optree, sal van mens tot mens verskil. • ʼn Balans moet in die groep gehandhaaf word oor wie wat moet doen. Oorlading van verskillende rolle op een persoon of versuim van ʼn individu om sy/haar bydrae te lewer, kan konflik veroorsaak.
Groepgrootte
• Die grootte van die groep het ʼn effek op hoe groeplede saamwerk en take uitvoer. • Hoe groter die groep, hoe meer hulpbronne is beskikbaar om groot
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 152
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Groepgedrag hoeveelhede take te voltooi en probleme op te los, maar die waarskynlikheid tot kommunikasie- en koördineringprobleme is groter. Formele strukture is nodig in dié verband, byvoorbeeld, grieweprosedures. • Groter groepe is moeiliker om te hanteer en vereis meer leiding en toesig, omdat meer sosiale interaksie teenoor werksinteraksie kan ontstaan. Afwesigheid en onderlinge opsweping tussen groeplede kan ook plaasvind. • Kleiner groepe vaar beter met vinnige uitvoering van take en bied meer ruimte vir mediasie en terugvoering tussen groeplede. Groepnorme
• ʼn Norm verwys na ʼn bepaalde standaard waaraan die gepastheid van ʼn groeplid se gedrag gemeet word en waarvolgens die groep in ʼn gegewe situasie optree. • In die werksplek het norme ʼn effek op hoe individue mag aantrek, hoe hard hulle behoort te werk, die wyse waarop werk verrig moet word en watter gedrag aanvaarbaar is, al dan nie. • Norme help om groepgedrag te rig en in ʼn mate te voorspel, asook om wangedrag of gedrag wat van die norm afwyk, te hanteer of te verwerp. • Indien ʼn persoon versuim om aan die groepnorme te voldoen of aan die groep te konformeer, kan sy/haar gedrag negatiewe groepgedrag tot gevolg hê in die vorm van afknouery, verbale mishandeling, dreigemente en so meer. • Wanneer lojaliteit en sosiale besorgdhede bo organisatoriese doelwitte geplaas word, kan dit die effektiwiteit van formele groepe waarin die individue moet werk, belemmer. • Mense behoort aan verskeie groepe en kies die belangrikste groepe waaraan hulle wil/kan konformeer en die norme uitleef.
Samehorigheid
• Dit verwys na die mate waarin groeplede toegewyd en gemotiveerd is om in die groep te bly en saam te werk. • Hoë vlakke van samehorigheid kan groeplede se samewerking, sosiale tevredenheid en algehele produktiwiteitsvlakke verbeter,
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 153
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Groepgedrag teenoor laer vlakke wat die teendeel tot gevolg het. • Samehorigheid kan as gevolg van bedreigings in die onderneming ontstaan, wat groeplede dan dwing tot samewerking vir organisatoriese oorlewing; dit kan ook ontstaan tydens verhoogde interaksie tussen groeplede wat tyd saam bestee om werk te verrig en/of dan kies om saam te sosialiseer. • Hoe meer homogeen die groep is in terme van individuele kenmerke soos voorkeure, vaardighede, ervaring, ensovoorts, hoe makliker is dit om samehorigheid te skep. Individuele verskille kan kreatiwiteit ook aanhelp en samehorigheid daardeur verbeter. Werksomgewing
• Die werksomgewing rig die manier waarop gedrag plaasvind. • Die organisatoriese struktuur, fisiese opset, beskikbare tegnologie en ander hulpbronne, asook die tipe taak wat verrig moet word, het alles ʼn bepaalde effek op groepgedrag. • Voorbeeld: Mense wat in dieselfde afdeling werk, op dieselfde rekenaarprogram werk en naby aan mekaar in dieselfde kantooropset sit, kan samehorigheid in ʼn afdeling aanhelp/afbreek.
Leierskap
• Die tipe en styl van leierskap wat in gegewe situasies deur ʼn groep se leier geopenbaar word, kan die groep negatief/positief stem om werk te verrig om organisatoriese doelwitte te bereik. • Die wyse van terugvoering en begeleiding, asook die manier waarop groeplede se deelname aangespoor, aangemoedig en ondersteun word en probleme/konflik opgelos word, het ʼn bepaalde effek op groepgedrag. Tabel 4.2: Aspekte van groepgedrag
(aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 318-327; Griffin & Moorhead, 2014: 246-249; Mullins, 2007: 528-531)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 154
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Het jy geweet? Sosiale leeglê (social loafing) verwys na die geneigdheid van party groeplede om minder insette in groepverband te lewer, teenoor wanneer hulle alleen sou werk. Die groeplid maak dus meer staat op ander groeplede se moeite, tyd, hulpbronne en minder op sy/haar eie. Dit veroorsaak nie net potensiële onmin in die groep nie, maar kan ook die algehele insette en prestasie van die groep op die lange duur belemmer. Sosiale leeglê ontstaan as gevolg van verskeie redes; van lae selfwaarde tot doodgewone luiheid. As elke groeplid verantwoordelik is vir ʼn spesifieke bydrae, sal die versuim om verantwoordelikheid daarvoor te neem deur almal opgemerk en beter bestuur word. (aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 140). Die volgende webskakel bied ʼn kreatiewe uiteensetting en maniere om sosiale leeglê in die werksplek te voorkom: https://www.mindflash.com/blog/2012/03/how-to-prevent-social-loafing-at-the-office
Voorbeeld 4.1 Een van die algemeenste negatiewe effekte in ʼn kantooropset is inligting wat deur kantoorgerugte of spekulasie versprei word en deur ʼn meederheid mense as waarheid aanvaar word. ʼn Gebrek aan duidelike rigting van leierskant en deursigtige vloei van inligting binne die formele struktuur kan tot onsekerheid en agterdog tussen groeplede lei. In die afwesigheid van begrip en kennis oor die situasie, begin die gerugte ʼn belangrike rol aanneem in die informele groepe van die onderneming, dikwels met slegte resultate. Veronderstel die verkope van Placécol se nuwe velsorgreeks het die afgelope paar maande drasties gedaal, ten spyte van verskeie bemarkingpogings. Op ʼn oggend word die spanbestuurder van die bemarkingspan vir dié velsorgreeks deur die bemarkingbestuurder (algemeen op kantoor bekend as “Hitler”) ingeroep. Die spanbestuurder, onder haar spanlede bekend as “Hitler se ster”, het onverwags bedank sonder enige verduideliking aan haar span. Almal is gevolglik agterdogtig en onseker oor die pad vorentoe – geen kommunikasie word deurgegee nie. Tydens middagete vertel die sekretaresse, ʼn vriendin van die spanlede, dat die “sterretjie” eintlik afgedank is en dat die span moet ligloop – dit is die begin van groot veranderinge in die bemarkingsafdeling. Hoe langer en verder die gerug van dié bron af deur verskeie individue beweeg, hoe hoër is die waarskynlikheid dat die inligting daarin vervat, verdraaid gaan uitkom. Die resultaat is dat meer verwarring en vrees vir die toekoms gesaai word.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 155
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Die informele vriendskapgroep se bespiegelinge veroorsaak dat destruktiewe gedrag binne formele strukture (bemarkingspan) plaasvind en bedreig die organisatoriese uitsette wat van hulle as span verwag word. Die outokratiese bestuurstyl maak ook dat werknemers vreesagtig is vir die toekoms en op bepaalde maniere kan optree om in die onderneming aan te bly. Figuur 4.2 bied ʼn illustrasie van die scenario en die effekte op gedrag.(Outeur, 2014)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 156
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Bemarkingsbestuurder (‘Hitler’)
Span-bestuurder (‘Hitler se ster’)
Resultaat van informele groep se bespiegelinge?
Algehele gevoel in die span: enige verdere nuus = waarskynlik slegte nuus. •
Verlaagde spanmoreel en motivering om take te verrig, wat formele uitsette beinvloed
•
Lei tot laer samehorigheid
•
Antagonistiese gedrag teenoor spanbestuurder
Wie gaan ‘Hitler’ volgende teiken? Ons het als in ons vermoë gedoen!
En nog?
•
Aannames oor bedankingsrede
•
Verlaagde vertroue in algehele bestuurstyl
Ek het ‘n voëltjie hoor fluit…
•
Onsekere werksomgewing veroorsaak vrees vir afdanking en verandering
• Gerugte van nog afdankings versprei deur verskeie afdelings in die onderneming
Verminderde kommunikasie aan bestuur oor werklike behoeftes
•
Moontlike opsweping tussen groepslede
•
Verhoogde moontlikheid vir afwesigheid
•
Verhoogde moontlikheid vir kompetisie tussen spanlede om hulself as individue te bewys
• •
Bemarkingspan: formele groep (werk in dieselfde afdeling) Vriendekring: informele groep (willekeurige sosiale kontak)
Figuur 4.2: Effekte van groepe op gedrag (Outeur, 2014) Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 157
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
4.6
Sleutelkenmerke en -funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne
Die blote teenwoordigheid van groepe/spanne in ʼn onderneming waarborg nie organisatoriese sukses nie. Om suksesvol te wees, moet groepe in groep- of spanverband effektief wees. 4.6.1 Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne Werksgroepe of -spanne wat effektief is, besef die voordele van groepwerk, soos gesamentlike innoverende oplossings tot probleme, die generering van kreatiewe idees en tydbesparing deur gekoördineerde pogings. Effektiewe werksgroepe of -spanne kan dus nie beperk word tot ʼn vaste aantal kenmerke nie. Die onderliggende, algehele kenmerk is wel ʼn gees van samewerking waarbinne groeplede as eenheid funksioneer deur middel van ondersteunende verhoudings (Mullins, 2007: 543). Figuur 4.3 wys ʼn opsomming van sleutelkenmerke wat werksgroepe of -spanne effektief maak volgens die organisatoriese konteks, groepkomposisie en -proses. Elke geïdentifiseerde kenmerk word in Tabel 4.3 verder uiteengesit.
Konteks • • • •
Voldoende hulpbronne Leierskap en struktuur Vertouensklimaat en verhoudinge Prestasie-evaluering en beloningsisteme Komposisie
• Vaardighede van groepslede • Persoonlikheid en diversiteit • Rolle, verantwoordelikhede, aanspreeklikheid • Groepsgrootte • Aanpasbaarheid, buigbaarheid, voorkeure
Effektiewe werksgroepe/spanne
Proses • • • •
Gedeelde doel en spesifieke doelwitte Besluitneming en doeltreffende aksie Konflik Kommunikasie Figuur 4.3: Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne (aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 353)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 158
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Konteks Voldoende hulpbronne
Elke groep maak staat op bepaalde hulpbronne in die onderneming om werk effektief te verrig. Effektiewe werksgroepe of -spanne ontvang dus ondersteuning van die onderneming in die vorm van hulpbronne soos tydige inligting, ordentlike toerusting, genoeg mense om die werk te verrig en administratiewe hulp.
Leierskap en struktuur
Gedeelde leierskap kom voor in selfgerigte groepe of spanne wat die werk onder mekaar delegeer, as wat een leier dit moet doen. In die geval van ʼn formele leier, koördineer hy/sy die integrasie van die groep/span se rolle en funksies. Leier modelleer aanvaarbare en gewenste gedrag om positiewe norme binne die groep of span te vestig.
Vertrouensklimaat en
Vertroue en interafhanklikheid tussen groeplede, asook die betrokke
verhoudinge
groep- of spanleier, teenoor ʼn “elkeen vir hom-/haarself-mentaliteit”, of groeplede wat in verskillende rigtings beur. Vertroue bevorder samewerking en verminder die behoefte om mekaar se gedrag deurgaans te monitor, sodat individue nie van mekaar of mekaar se vaardighede vervreem raak nie. Groep/span werk deurgaans daaraan om verhoudings met mekaar te bou en behou. Ondersteuning, pret en sinergie is teenwoordig. Tyd en moeite word ook in ander eksterne verhoudings in die onderneming belê.
Prestasie-evaluering en beloningsisteme
Terugvoering word aangemoedig. Gereelde tydbesteding aan evaluering van prestasies en impak van take om areas vir verbetering te identifiseer om herhaling van foute te vermy. Groepprestasie word erken en ook saam met individuele prestasies beloon om die groep se moeite en toewyding te versterk.
Komposisie Vaardighede van
Diverse vaardighede (tegniese, interpersoonlike en
groeplede
probleemoplossingvaardighede) is in die groep/span teenwoordig en word herken, erken en ten volle benut.
Persoonlikheid en
Individue wat saam meer konsensieus, toeganklik en oop vir nuwe
diversiteit
ervaringe is (sien Studie-eenheid 2, Tabel 2.5), is meer effektief om take
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 159
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag te verrig, omdat hulle betroubaarder is, oop kommunikasie tussen groeplede aanmoedig en meer kreatief en innoverend kan wees. Effektiewe werksgroepe of -spanne verwelkom diversiteit en gebruik individuele verskille, soos persoonlikhede of vaardighede, tot voordeel van die groep as geheel. Rolle,
Rolle, verantwoordelikhede, verwagtinge en outoriteite is duidelik
verantwoordelikhede,
gedefinieer, word verstaan en aanvaar.
aanspreeklikheid
Werk regverdig tussen groeplede versprei. Groeplede aanspreeklik vir individuele, sowel as gesamentlike prestasies. Algehele kohesie in die groep/span as gevolg van komplementerende rolle, asook individuele vaardighede, sterkpunte en persoonlikhede so goed moontlik laat inpas.
Groepgrootte
Effektiewe werksgroepe of -spanne beskik oor ongeveer vyf tot nege lede. Kleiner groepe verrig dikwels beter en meer gefokusde werk, terwyl groter groepe meer sukkel met koördinering van groeplede, kommunikasie en misverstande, sosiale leeglê en laer samehorigheid.
Aanpasbaarheid,
Kreatiwiteit, risiko’s en eksperimente word binne gesonde grense
buigbaarheid,
aangemoedig.
voorkeure
Effektiewe werksgroepe of -spanne is meer aanpasbaar wanneer omstandighede, sperdatums of doelwitte in die onderneming deur bestuur verander word. Hulle kan hul kennis en vaardighede tot nuwe probleme wat met verandering gepaardgaan, beter aanwend. Toppresterende groepe/spanne bestaan heel waarskynlik uit mense wat groep- of spanwerk verkies.
Proses Gedeelde doel en spesifieke doelwitte
Groepe/spanne wat take en metodes duidelik uitspel, presteer beter. Duidelike en spesifieke doelwitte word deur almal gevorm, verstaan en aanvaar. Spesifieke doelwitte fasiliteer duidelike kommunikasie en help om die groep-/spanfokus deurgaans te behou. Groeplede is toegewyd tot die visie, missie en doelwitte van die groep én die onderneming. Algemene aanvaarding van groepnorme en waardes.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 160
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Besluitneming en
Besluite word gewoonlik op konsensus van groeplede gebaseer.
doeltreffende aksie
Meerderheidstem word nie beskou as ʼn goeie basis vir aksie nie. Wanneer aksiestappe bepaal is, word duidelike take aan groeplede toegeken en deur elkeen aanvaar. Effektiewe werksgroepe of -spanne glo in hulself en in die groep/span as geheel; dit verhoog doeltreffendheid. Konstuktiewe konflik is teenwoordig en word as gesond en nodig beskou;
Konflik
almal is gemaklik daarmee. Vrye uitdrukking van gevoelens, idees en verskille om optimale probleemoplossing te bewerkstellig. Konflik word gesentreer rondom idees of metodes, nie persoonlikhede of mense nie. Kommunikasie
Oop, eerlike en vrye vloei van kommunikasie tussen groeplede teenwoordig, teenoor verskuilde agendas of beskindering; laasgenoemde belemmer effektiwiteit. Groeplede luister goed na mekaar; dit voorkom misverstande sodat maksimale fokus op take geplaas word. Algehele deelname van meeste groeplede aangaande taakverwante gesprekke om doelwit te bereik, bevorder ook samehorigheid en beter besluitneming.
Tabel 4.3: Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne (aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 354-362; Mullins, 2007: 534; Nelson & Quick, 2014: 139; Feltham, 2014: http://www.excellerate.co.nz/webapps/i/102192/367872/team_coach_ten_characteristics_effective_tea ms.html)
Voorbeeld 4.2 Die reënboognasie het nog ver om te gaan voordat spanwerk in Suid-Afrikaanse ondernemings goed gevestig word. Die volgende aspekte verwys na probleme van spesifieke gedrag, of ʼn gebrek daaraan, geïdentifiseer in Suid-Afrikaanse spanwerk in ʼn verskeidenheid industrieë wat strek van vervaardiging tot tersiêre instellings: •
Kommunikasie moet verbeter.
•
Almal is besig, maar dit lyk nie of die span vorder nie.
•
Gebrek aan gesamentlike toekomsbeplanning.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 161
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Algehele gebrek aan samewerking.
•
Vaardighede en inligting word nie genoeg gedeel nie.
•
Spanlede luister nie noodwendig vir mekaar nie en bespreek nie verskille nie.
•
Onduidelike prioriteite en algehele verwarring oor wat departemente beoog.
•
Verskillende dele van die onderneming beur in verskillende rigtings.
•
Inhoud en sinvolheid van vergaderings word selde bevraagteken.
•
Spanne leer nie uit hulle foute nie.
•
Metodes word nie bevraagteken nie.
•
Bestee te veel tyd aan die doen-, maar nie aan die dinkwerk nie.
•
Delikate kwessies word nie in die span geopper nie.
(aangepas uit Stander, 2014: http://www.tmsworldwide.com/wotrai.html) 4.6.2 Funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne Werksgroepe of -spanne verrig verskeie taakfunksies om werk suksesvol af te handel en verrig bepaalde instandhoudingfunksies om die tevredenheid van groeplede te verseker en ʼn gevoel van spangees te behou (Nelson & Quick, 2014: 145). Effektiewe werksgroepe of -spanne blyk dus twee sleutelfunksies te verrig: eerstens, om die nodige take te voltooi sodat groep-, sowel as organisatoriese doelwitte bereik word, en tweedens, om die groep/span as eenheid te hou met die voltooiing van take, terwyl groeplede se sosiale en emosionele behoeftes vervul word (Mullins, 2007: 564). Groepe/spanne wat die betrokke funksies suksesvol verrig, verhoog dus die waarskynlikheid vir meer hegte verhoudings tussen groeplede en bevorder deelname van almal.
Taakfunksies
Taakfunksies verwys na die aktiwiteite wat direk verband hou met die effektiewe voltooiing van ʼn groep/span se werk, asook die bereiking van spesifieke doelwitte. Voorbeeld: Om ʼn nuwe produk in die mark te toets, moet marknavorsing geskied om feite, opinies in te samel en idees daarvolgens ook te genereer. Effektiewe werksgroepe of -spanne het groeplede wat verskeie taakfunksies vervul soos dit benodig word. Die belang van elke taakfunksie sal afhang van die stadium waarin die groep/span beweeg (Nelson & Quick, 2014: 145). Gedurende die fisiese produktoetsing, byvoorbeeld, sal die effektiwiteit van die produk geëvalueer, sowel as enige probleme gediagnoseer moet word. Die twee taakfunksies geniet dus prioriteit bo ander funksies.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 162
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Taakfunksies 1. Inisiëring van
Idees word voorgestel met moontlike take, doelwitte en prosedures.
aktiwiteite 2. Soek inligting
Vra en soek vir relevante inligting en feite, asook voorstelle en idees.
3. Gee inligting
Bied feite en relevante inligting wat van hulp kan wees om ʼn probleem op te los of taak te voltooi.
4. Uitbreiding en
Interpreteer of reflekteer op die idees, voorstelle en inligting wat
klarigheid oor
gegee is, klarigheid word verkry oor enige verwarring of
konsepte
onduidelikhede, voorbeelde word gegee en alternatiewe word oorweeg.
5. Koördinering
Aktiwiteite word gekoördineer sodat optimale uitsette gelewer word.
6. Opsomming
Idees verwant aan mekaar word opgesom en weer deur groep bespreek om tot ʼn konklusie/besluit te kom wat die groep kan aanvaar of verwerp.
7. Toetsing van
Idees wat aanvaar is, word in die praktyk of onderneming getoets.
idees 8. Evaluering
Idees se effektiwiteit en lewensvatbaarheid word geëvalueer om te verbeter, terugvoering daaroor te gee en dat groep die impak kan bespreek.
9. Diagnosering
Probleme wat tydens toetsing of in die prosedures/prosesse bespeur
van probleme
is, word gediagnoseer en in die groep bepraat om ʼn oplossing te kry.
Tabel 4.4: Taakfunksies van effektiewe werksgroepe of -spanne (aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 145; Mullins, 2007: 566)
Instandhoudingfunksies
Instandhoudingfunksies verwys na die aktiwiteite wat essensieel is om interpersoonlike verhoudings binne die groep/span te bevorder en algehele samehorigheid te vestig, sodat taakfunksies effektief verrig kan word (Nelson & Quick, 2014: 145). Voorbeeld: Dit is belangrik dat bepaalde werkstandaarde in die groep/span gevestig word tydens produktoetsing, om konflik te hanteer wat mag opduik oor moontlike verdeelde opinies oor hoe die produk in die mark getoets word. Groeplede moet ook, ná die toetsing, hul eerlike opinies en gevoelens oor die produk se effektiwiteit by verbruikers met mekaar kan deel, sodat optimale probleemoplossing kan plaasvind. Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 163
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Instandhoudingfunksies Herkenning en erkenning van ander se bydrae tot die groep of die
Ondersteuning
taak self. Leierskap word in die groep gevolg om optimale uitsette te lewer en
Volging
struktuur te gee aan die groep; verantwoordbaarheid teenoor leier. Pogings om kommunikasiekanale oop te hou, deelname van ander te
Hekwagting
fasiliteer en prosedures voor te stel om probleme binne die groep aan te spreek. Gewenste standaarde vir die funksionering van die groep, asook vir
Standaarde
hul uitsette, word opgestel en weergegee. Uitdrukking van
Groeplede se gevoelens word teenoor mekaar bekend gemaak,
gevoelens
verhoudings word gebou, samehorigheid word bevorder deur eerlike uitdrukking. Groepbesluite en konsensus word getoets in die groep en dit gee
Toetsing
aanleiding tot verbeterde/verswakte werksverhoudinge en samehorigheid. Konflikhantering
Pogings om verskille te versoen, spanning te verminder, kompromieë aan te gaan, foute te erken, dissipline en selfbeheersing tussen groeplede te kweek.
Tabel 4.5: Taakfunksies van effektiewe werksgroepe of -spanne (aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 145; Mullins, 2007: 566) Dit is onvermydelik dat ʼn verskeidenheid rolle deur elke tipe funksie voortgebring word. Werksgroepe of -spanne wat effektief funksioneer, word dus ook volgens verskeie rolle beskryf. Daar is groeplede wat meer taakgedrewe sal wees, terwyl ander meer besorgd sal wees oor die sosiale of emosionele welstand van die groep/span. Individue in taakrolle hou die groep/span op koers, terwyl individue in instandhoudingsrolle die groep/span bymekaar hou. Individuele rolle word opgeneem om persoonlike behoeftes te vervul en is dus losstaande van die groep/span se taak en funksionering. Jy kan na jou verrykende bron verwys vir ʼn volledige uiteensetting van Benne en Sheats se groeprolle. 4.7
Die Groepontwikkelingproses
Meeste groepe gaan deur ʼn ontwikkelingproses, party suksesvoller as ander (Nelson & Quick, 2014: 142). In ondernemings kan dit verwys na nuwe projekspanne, afdelings of komitees wat Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 164
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag ontstaan na verandering en ontwikkeling in die onderneming, of as gevolg van herrangskikking van bestaande werksaamhede. “Nuwe” groepe verwys nie noodwendig net na groepe wat van nuuts af gevorm is nie. Soos bestaande groeplede ʼn groep verlaat of nuwe lede bykom, gaan die betrokke groep deur ʼn ontwikkelingstadium en word weer op ʼn ander manier gevestig. Een van die mees algemeen aanvaarde prosesmodelle van groepontwikkeling, is dié van die sielkundige Bruce Tuckamn; hy het in 1965 stadiums van groepontwikkeling bekendgestel, naamlik vorm (forming), storm (storming), normeer (norming) en presteer (performing). Hy het die proses gebruik om die roete te beskryf wat die meeste groepe volg om hoë prestasie- en produktiwiteitvlakke te behaal. Hy het later die vyfde stadium, naamlik verdaag (adjourning), bygevoeg (Werner et al. 2011: 156). Hoewel nie alle groepe die spesifieke patroon volg nie, bied dit ʼn goeie raamwerk vir bestuurders en spanleiers om te verstaan hoe ʼn groep ontwikkel (Robbins & Judge, 2011: 313). X! X!
X! Y!
Z!
Y!
X!
Stadium 1: Vorm
Stadium 2: Storm
Stadium 5: Verdaag
Stadium 3: Normeer
Stadium 4: Presteer
Figuur 4.4: Die groepontwikkelingproses (Outeur, 2014 en aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 314) 4.7.1 Vorm Die eerste stadium van ʼn groep se ontwikkeling word hoofsaaklik deur onsekerheid gekenmerk; onsekerheid oor die groep se doel, struktuur en leieskap (Robbins & Judge, 2011: 313). Dit is ʼn oriënteringfase waarin ʼn versameling individue bymekaar kom om ʼn bepaalde taak te verrig en/of doelwit te bereik. Groeplede “toets die water” om te bepaal watter interaksie en gedrag as aanvaarbaar binne die spesifieke groep beskou word en identifiseer elke groeplid se sterkpunte en potensiële bydrae tot die groep (Phillips & Gully, 2014: 394). Individue binne nuutgevormde groepe is Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 165
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag dikwels angstig of huiwerig, omdat hulle met ander mense moet werk wat hulle nie goed ken nie en aan take moet werk wat hulle nog nie heeltemal verstaan nie (Werner et al. 2011: 156). Versigtig optimistiese individue kan ook in die groep wees. Potensiële risiko’s en voordele om aan die groep te behoort, word ook in dié stadium teen mekaar opgeweeg. Tydens dié stadium word konflik ten alle koste vermy, aangesien almal besef dat hulle verkieslik moet saamwerk om die gegewe doelwit te bereik. Soos mense mekaar beter leer ken, word die spanning gewoonlik verlig. Inisiële reëls word neergelê en die hiërargiese struktuur, asook elke individu se rol en verantwoordelikhede in die uitvoering van werksaamhede, word oorweeg (Mullins, 2007: 532). 4.7.2 Storm Die vormingtadium word hoofsaaklik gekenmerk deur konflik tussen groeplede. Soos werk verrig moet word, begin individue al hoe meer vrae oor hulle rolle en verantwoordelikhede opper. Groeplede aanvaar dus die bestaande groep, maar weerstaan die beperkinge wat dit op hulle individualiteit plaas (Robbins & Judge, 2011: 314). Verskillende opinies word openliker geverbaliseer en individue kan mekaar se gedrag maklik misverstaan of misinterpreteer (Werner et al. 2011: 156). Konflik ontstaan gewoonlik rondom interpersoonlike kwessies, soos persoonlikhede wat bots, of ook rondom die groep se algehele taak in hoe dit uitgevoer moet word en wie wat moet doen. Magstryde kan ook hul verskyning maak soos wat leierskap deur party lede uitgedaag word. Konflik en verskille kan destruktief wees in die sin dat dit wantroue tussen groeplede veroorsaak en die groepeffektiwiteit ondermyn. Hierteenoor is konstruktiewe konflik rondom werksaamhede nodig vir innovasie, kreatiewe denke en probleemoplossing (Phillips & Gully, 2014: 394). Weens die konflik kan groepe by hierdie stadium vashaak en as groep faal, of in die uitvoering van hul take (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm). 4.7.3 Normeer In die derde stadium word die groeplede geleidelik gemakliker met mekaar; hegte verhoudings word ontwikkel en ʼn algehele samehorigheid vervang die inisiële konflik van die vorige stadium (Robbins & Judge, 2011: 314). Individuele verskille word gerespekteer, kollegas waardeer mekaar se sterkpunte en respekteer die leier se outoriteit (Phillips & Gully, 2014: 394). Sodra mense mekaar beter verstaan, kan hulle werklik begin saamwerk, aangesien die rolle, verantwoordelikhede en doelwitte van die groep uitgeklaar is. Daar is gevolglik ʼn sterk gevoel van groepidentiteit en kameraadskap.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 166
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Groeplede ontwikkel in die normeerstadium ʼn verhoogde dryfkrag en toewyding tot die bereiking van organisatoriese doelwitte, omdat duidelike norme van aanvaarbare en korrekte gedrag uiteengesit is en deur groeplede aanvaar is. Gevolglik is verhoogde produktiwiteit en prestasie van die groep meer sigbaar. Daar is dikwels ʼn verlengde oorgangtydperk tussen die storm- en normeerstadia, bloot omdat met die toename in nuwe take of vereiste uitsette van die groep daar die moontlikheid is dat die groep kan terugbeweeg na die gedrag van die stormstadium (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm). 4.7.4 Presteer In hierdie stadium is die groep se struktuur stabiel, word deur almal aanvaar en groeplede funksioneer as ʼn eenheid (Robbins & Judge, 2011: 314). Almal verstaan hoekom hulle doen wat hulle doen en wat presies hulle moet doen om as toppresterende groep/span te funksioneer. Die groep funksioneer uit samehorigheid, is produktief en bereik groepdoelwitte, laasgenoemde is juis die algehele fokus (Phillips & Gully, 2014: 395). Die meerderheid groeplede is ywerig om te presteer en kan moontlik as individue met mekaar kompeteer om die beste bydrae tot die taak te lewer. Verskille word opgelos en die groepgedrag word effektief en oordeelkundig beheer (Nelson & Quick, 2014: 142). Hierdie stadium is grootliks afhanklik van die groep se suksesvolle oorgang deur die vorige stadiums. Individuele rolle word in die presteerstadium meer buigbaar en groeplede is meer aanpasbaar om meer as een rol te vervul indien nodig, of soos werksvereistes verander. Daar is dus ʼn hoë vlak van interafhanklikheid tussen groeplede wat produktiwiteit kan verbeter. Wanneer groeplede dalk die groep verlaat en nuwes bygevoeg word, óf ʼn nuwe sperdatum bygevoeg word, moet die groep aanpasbaar genoeg wees om moontlik terug te beweeg in ʼn vorige stadium, sodat ʼn nuwe groeplid hom-/haarself kan vergewis van formele en informele gedragreëls en watter rol hy/sy moet vervul (Phillips & Gully, 2014: 395). Tegnologie speel hier ʼn groot rol om nuwe groeplede vinniger op hoogte te bring van die stand van sake sodat die groep se produktiwiteit en spoed so min as moontlik gebreek word deur so ʼn verandering. 4.7.5 Verdaag Wanneer die taak voltooi is, kan die groep voortgaan met nuwe en ander take. Vir die meeste permanente groepe is die prestasiestadium die laaste stadium van ontwikkeling, tensy daar herstrukturering van groepe in die onderneming plaasvind.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 167
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Vir tydelik saamgestelde groepe soos komitees of taakgroepe wat net vir ʼn spesifieke tydperk bestaan om ʼn doelwit te bereik, is dit die verdagingstadium egter waartydens die groep ontbind (Robbins & Judge, 2011: 314). Baie groepe/spanne bereik uiteindelik hierdie stadium. Die groep kan in die verdagingstadium hulle prestasies vier, wetende dat hulle hul doel as groep/span vervul het. Aan die ander kant, groeplede wat floreer op roetine en hegte bande met medelede gesmee het, kan hierdie stadium dalk moeilik vind, veral as die toekoms onseker lyk (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm). Dit is ook die stadium waartydens leierskap die groep/span evalueer volgens uitsette, werkswyses, wat hulle uit foute en sterkpunte kon leer, sowel as wat hulle in gedagte hou om toekomstige groepe/spanne meer effektief te maak (Phillips & Gully, 2014: 395). Hoewel groepe/spanne geneig is om binne hierdie vyf stadiums te ontwikkel , is dit nie noodwendig op alle groepe van toepassing nie. Bestuur moenie die proses slaafs of in spesifieke volgorde probeer implementeer nie, aangesien: •
Groepe/spanne op verskeie maniere en volgens eie tempo ontwikkel, afhangende van individue se vaardighede, werkstyle, die tipe taak wat verrig moet word en die leierskap betrokke.
•
Die verskeie stadiums nie noodwendig in die realiteit in daardie volgorde uitspeel nie; party stadiums kan gelyklopend plaasvind. Voorbeeld: Een groep sal sukkel om by die prestasiestadium te kom oor magstryde en persoonlikheidverskille met destruktiewe gedrag tot gevolg, terwyl ʼn ander groep dalk, die stormstadium ten spyt, juis goed presteer.
•
Die organisatoriese konteks van elke groep nie altyd in ag geneem word nie. Voorbeeld: Paramedici het nie altyd tyd om eers ʼn plan te maak of om rolle toe te ken nie; hulle moet dikwels in noodsituasies onder hoë druk onmiddellik kan saamwerk. Die vinnige ontwikkeling en prestasie van die span kan dan toegeskryf word aan die duidelike organisatoriese konteks rondom spantake en norme, sowel as hulpbronne tot hulle beskikking, om effektiewe uitsette te lewer.
•
Dit moeiliker vir bestuur is om houdings en gedrag van ʼn ontwikkelde, samehorige groep te verander. Sterk groepe het sterk oortuigings en dit is belangrik om gewenste gedrag van die begin af te kweek, sodat potensiële wangedrag voorkom kan word (Robbins & Judge, 2011: 315; Phillips & Gully, 2014: 395).
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 168
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Stadium Vorm
Doel
Groep- of spandinamika
• Om ʼn groep/span te
• Ondersoek rede vir groep se bestaan.
•
Hoe pas ek in?
• Toets grense vir interpersoonlike en
•
Wil ek hierby betrokke
vestig met duidelike struktuur, doelwitte
Vrae in die fase (individueel/groep)
taakgeoriënteerde gedrag.
span kan voel en mekaar begin vertrou; dit kan ʼn geruime tyd duur.
• Vestig tentatiewe verhoudings met leier en ander groeplede.
• Om destruktiewe konflik tot ʼn minimum te beperk. • Om konstruktiewe konflik te kanaliseer vir optimale
•
Wat word van my verwag?
•
Wat moet ons bereik?
• Individue sorteer mekaar uit.
•
bepaal groeplede se verwagtings. •
Bied rigting en struktuur.
•
Kommunikeer
•
Skep groepvisie om taak te voltooi.
•
Kan ek julle vertrou?
•
Hoekom doen ons wat ons
•
doen? •
•
se rolle, funksies en
Hoekom doen ons dit op
Hoekom doen ons dit nie
Bied klarigheid en definieer groeplede
verantwoordelikhede.
hierdie manier?
• Subgroepe (kliekvorming) tussen groeplede beïnvloed gedrag teenoor
Wat is die voor- en nadele van hierdie groep?
• Magstryde, botsing van persoonlikhede en werkstyle.
Oriënteer groep en
doelwitte.
• Dominerende persoonlikhede neem oor indien ʼn formele leier afwesig is.
Storm
saamwerk?
• Assesseer ander groeplede in terme van houding/toewyding/bevoegdheid.
•
wees/kan ek met julle
en rolle sodat groeplede soos ʼn
Bestuur/spanleier se bydrae en fokus
•
Hanteer konflik.
•
Ondersteun en
op ʼn ander manier nie?
ander en werk.
funksionering.
Normeer
• Om groepnorme neer te lê.
Studie-eenheid 4: Groepe
• Weerstaan en daag outoriteit uit.
•
Wat is die rasionaal?
• Bou aan groep-/spankultuur en –
•
Wie doen wat en wanneer?
gees.
moedig groeplede Bladsy 169
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Stadium
Doel • Om verhoudings en werksaamhede te bestuur. • Om prestasies en produktiwiteit te prys en aan te moedig.
Groep- of spandinamika • Probeer groep bymekaar hou.
Vrae in die fase (individueel/groep) •
•
konflikhantering en probleemoplossing. • Delegering en fasilitering van take.
Hoe gereeld kom ons
take.
bymekaar?
• Konsensus oor groeprolle, verantwoordelikhede, werksmetodes,
Bestuur/spanleier se bydrae en fokus aan in uitvoering van
Hoe kan ek help of hierdie saak oplos?
•
Vestig groepnorme en riglyne vir verwagte gedrag;
•
Wat maak ons groep
etiese gedragskode.
spesiaal en hoe kan ons daarop kapitaliseer?
Presteer
• Om die voltooiing van take te bestuur. • Om te streef na verbeterde uitsette en dus hoë prestasie.
• Interafhanklikheid van groep- of spanlede. • Samehorigheidgevoel en toegewydheid heers. • Elke groeplid speel integrale rol in die bereiking van groep- en organisatoriese doelwitte. • Lojaliteit en vertroue word verhoog. • Buigbaarheid en aanpasbaarheid verbeter delegering van werk.
• Hoe kan ons dit verbeter? • Hoe kan ek die mees effektiewe bydrae lewer? • Hoe en wat kan ons span nog beter doen? • Hoe kan ons mekaar help om nog beter uitsette te
• Delegeer take so goed moontlik. • Laat span saamwerk om doelwitte te bereik. • Prys span vir prestasies.
lewer? • Kan ons die taak/werk ordentlik uitvoer?
• Aanpasbaarheid in die
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 170
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Stadium
Doel
Groep- of spandinamika
Vrae in die fase (individueel/groep)
Bestuur/spanleier se bydrae en fokus
werksomgewing. Verdaag
• Om verhoudings en
• Konflikterende emosies
prestasies te vier en
(bly/hartseer/dankbaar).
die verdaging van die groep te bestuur.
• Elke groeplid hanteer die stadium op
• Wat gaan ek nou doen? • Hoe gaan die dinamika in ʼn ander groep wees?
unieke manier; bedank almal/onttrek.
• Vier die groep se prestasies. • Terugvoering oor wat gewerk het en wat potensieel anders benader kan word.
Tabel 4.6: Belangrike aspekte in elke stadium van die groepontwikkelingproses (aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 394-395; Nelson & Quick, 2014: 142; Robbins & Judge, 313-314; Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 171
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
4.8
Rolle of vaardighede van effektiewe spanne
Het jy al ooit gewonder hoekom party spanne in ondernemings uitstaande werk kan lewer en ander net nie die mas opkom nie? Ondernemings begin toenemend besef dat as spanne effektief wil saamwerk, elke spanlid die span se belange bo hulle eie belange moet stel. Individue het dus elk ʼn bepaalde rol om in spanverband te vervul. Een van die mees gebruikte en populêre raamwerke van individuele rolle wat met effektiewe werkgroepe of -spanne geassosieer word, is deur Meredith Belbin ontwikkel. Na jare se empiriese navorsing met verskeie groepe het Belbin tot die gevolgtrekking gekom dat spanne wat te veel van dieselfde persoonlikhede, vaardighede of kwalifikasies het, naderhand benadeel word wanneer hulle saam kreatief, innoverend en vooruitstrewend moet wees. Navorsing het bewys dat die verskil tussen ʼn span se sukses en mislukking nie afhanklik is van faktore soos intellek of bekwaamheid nie, maar eerder afhanklik(er) is van die tipe gedrag wat in die span geopenbaar word (Belbin Associates, 2011: http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011TeamRolesInANutshell.pdf). Effektiewe spanne behoort dus gebalanseerd te wees en uit verskillende persoonlikhede en vaardighede te bestaan om die nodige stimulasie en geleenthede te bied vir optimale spanfunksionering (Mullins, 2007: 556). Belbin het gevolglik nege spanrolle vir effektiewe spanne geïdentifiseer, elk met spesifieke vaardighede. In hierdie konteks is dit belangrik om te onthou dat: •
ʼn spanrol verwys na die geneigdheid van ʼn persoon om hom-/haarself op ʼn bepaalde manier tussen ander spanlede te gedra.
•
verskillende individue verskillende rolle in ʼn mindere of meerdere mate in spanverband kan vervul.
•
meeste mense ʼn paar spanrolle of bepaalde gedrag kan openbaar wat meer gereeld en natuurlik voorkom; dit maak dat individue gemakliker in spesifieke rolle in spanverband sal kan funksioneer.
•
alle individue daartoe in staat is om alternatiewe rolle as hul normale rolle te vervul, al kom dit nie noodwendig so natuurlik vir hulle nie.
•
nie alle individue ewe sterk in elke rol is nie en dus minder wenslike rolle ten alle koste sal wil vermy; in sulke gevalle sal individue met ander spanlede wil werk wat hulle mees natuurlik rol eerder komplementeer.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 172
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
elke rol ʼn swakheid het wat toelaatbaar binne spanverband is, omdat dit saam met die sterkpunte deel van ʼn individu se gedrag is; niemand is volmaak nie en daarom word dit toegelaat (Belbin Associates, 2011: http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011TeamRolesInANutshell.pdf).
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 173
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Rol
Kenmerk
Planter
Hulpbronondersoeker Koördineerder
Bydrae & vaardighede
Toelaatbare swakhede
Kreatief
• Genereer idees
• Ignoreer toevallighede
Verbeeldingryk
• Los moeilike probleme op
• Te besig om effektief met spanlede te kommunikeer
Vrydenkend Ekstrovert
• Ondersoek geleenthede
• Ooroptimisties
Nuuskierig
• Ontwikkel kontakte en netwerke
• Belangstelling in taak taan nadat inisiële entoesiasme oorwaai
Entoesiasties Kommunikatief Volwasse
• Identifiseer talent
• Kan as manipulerend beskou word
Selfvertroue
• Bied klarigheid oor doelwitte
• Delegeer eie porsie werk aan
• Delegeer take en
ander spanlede
verantwoordelikhede effektief
Uitdagend
• Presteer onder druk
• Geneig om konflik uit te lok
Dinamies
• Het dryfkrag om struikelblokke te
• Dryfkrag kan veroorsaak dat ander
oorkom • Dryf span om gefokus te bly en Vormer
Studie-eenheid 4: Groepe
se gevoelens nie in ag geneem word nie, of seergemaak word
momentum te behou
Bladsy 174
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Rol
Kenmerk Nugter Strategies
Bydrae & vaardighede • Oorweeg alle opsies apart van emosies
Toelaatbare swakhede • Gebrek aan dryfkrag en vermoë om ander te inspireer
Onderskeidend
• Goeie oordeel in moeilike besluite
• Kan oorkrities wees of voorkom
Samewerkend
• Help span se samehorigheid aan
• Vermy soms konfrontasie
Skerpsinnig
• Luister en probeer konflik tussen
• Soms besluiteloos in druk situasies
Moniteerder evalueerder
Diplomaties
spanlede vermy
Spanwerker Prakties
• Sit idees om in aksie
• Werk goed onder druk
Betroubaar
• Organiseer werk wat gedoen moet
• Effens onbuigbaar en onaanpasbaar
Doeltreffend
word
in die manier waarop iets geïmplementeer word
Implementeerder
• Traag om op nuwe moontlikhede te reageer
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 175
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Rol
Kenmerk Perfeksionisties Konsensieus Angstig
Bydrae & vaardighede • Kwaliteitkontrole; soek foute in die werk • Rond die werk af en maak seker dit
Toelaatbare swakhede • Geneig om hulself gedurig te bekommer • Sukkel om werk te delegeer
is van die hoogste standaard Voltooierafhandelaar Spesialis
Toegewyd Eng
• Bied spesfieke, eksklusiewe kennis en vaardighede, byvoorbeeld, op tegniese gebied
Selfbeginner
• Bydrae is beperk tot een spesifieke aspek van die werk • Kan by die tegniese aspekte van die werk vashaak
Tabel 4.7: Rolle en vaardighede van effektiewe spanne (aangepas uit Belbin, 2012: http://www.belbin.com/content/page/5002/BELBIN%28uk%29-2012-TeamRoleSummaryDescriptions.pdf; Belbin Associates, 2011: http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 176
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Dit is belangrik om te onthou dat Belbin se spanrolle nie rigied en slaafs nagevolg moet word nie, al is daar al baie suksesse in ondernemings met hierdie raamwerk behaal. Mense reageer verskillend in verskillende situasies en is uniek in hul eie reg. Juis hierom kan iemand nie net as ʼn “planter” of “vormer” beskou word nie. Balans van rolle in ʼn spanopset is essensieel om effektief as ʼn span te kan funksioneer. Kennis en toepassing van spanrolle in ʼn organisatoriese konteks kan wel verseker dat almal hul sterkpunte aanwend tot die onderneming se voordeel en dat die swakpunte so goed moontlik bestuur en tot ʼn minimum beperk word (Belbin Associates, 2011: http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf)
Een persoon kan tergelyketyd die rol van ‘n Hulpbron Ondersoeker en MoniteerderEvalueerder vervul weens ‘n kleiner spangrootte of weens sy/haar gelykmatige temperament.
Te veel Plant-rolle in ‘n span kan veroorsaak dat die beste idee tussen al die minder ideale idees verskuil word, en die span as gevolg daarvan kan stagneer.
‘n Span sonder ‘n Vormerrol kan ‘n gebrek aan rigting en dryf toon. As gevolg daarvan, word sperdatums dikwels nie behaal nie. Te veel Vormers mag weer onversoenbare twis in die span veroorsaak en die moraal laat daal.
Die Implementeerder kan gefrustreerd raak met die span besluiteloosheid oor watter idee die beste is; of moet ‘n onpraktiese idee probeer implementeer.
Figuur 4.5: Voorbeeld van spanrolle (Outeur, 2014 en aangepas uit Belbin Associates, 2011: http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf)
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 177
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 4.9
Die wese van spangees
Meeste individue wil graag deel wees van ʼn span met woema wat die spreekwoordelike wenstreep wil behaal. Hulle wil voel dat al hul insette en soms verskille, die tyd en moeite werd is, omdat daar ʼn gedeelde trots en samehorigheid in die span heers. Die Franse term “esprit de corps” verduidelik die wese van spangees: ʼn gevoel van eenheid, gedeelde doel, belange en verantwoordelikhede wat tussen groeplede aangaande ʼn spesifieke taak bestaan (Dictionary.com, 2014: http://dictionary.reference.com/browse/esprit+de+corps). Sportspanne en weermagtroepe gebruik soms die slagspreuk “Een vir almal en almal vir een!” om spangees te definieer. Spangees verwys dus na die gevoelens van kameraadskap tussen groeplede, wat hulle in staat stel om goed saam te werk (Oxford University Press, 2014: http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/team-spirit). Hierdie emosionele konneksie bied spanlede die wete dat hul individuele en kollektiewe pogings ʼn verskil maak in die onderneming. Spangees bestaan verder uit wedersydse respek, optimisme, vertroue en ʼn kollektiewe dryfkrag na ʼn spesifieke doelwit en is dus ʼn gees van samewerking en samehorigheid wat deur spanlede beleef word. To collaborative team members, completing one another is more important than competing with one another - John C. Maxwell (Goodreads, 2014: http://www.goodreads.com/quotes/tag/team) Spangebaseerde bestuur word dikwels in ondernemings gebruik om kommunikasie, koördinering en samewerking binne die onderneming te verbeter (Mullins, 2007: 567). Elke span het sterk- en swakpunte en selfs ego’s waarvan bestuur bewus moet wees. Dit is dus wenslik dat meeste spanlede ywerig is om saam te werk na ʼn gesamentlike doelwit. Spanne word dikwels aangewend om organisatoriese sukses te behaal, aangesien spanwerk meer resultate as die som van individuele pogings kan lewer. Spangees vestig ʼn gesamentlike doel tussen ʼn groep mense wat tot aksie en uiteindelik tot resultate en spantrots lei (4Imprint, 2013: http://info.4imprint.co.uk/wp-content/uploads/TeamSpirit.pdf). Tog is die realiteit dat spanne in ondernemings baie vorme van teenstand en teespoed mag beleef, ʼn onmoontlike baas, ʼn spanlid wat onverwags bedank of siek word, of selfs ʼn algehele verwarring oor wat spesifiek van die span verwag word. Probleme in die werksplek kan spanne dus demotiveer en bestaande konneksies tussen spanlede versteur. Die kwaliteit en
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 178
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag kwantiteit van spangees wat ʼn span in die uitvoering van take openbaar, beïnvloed nie net hulle moreel as span nie, maar ook die mate van organisatoriese produktiwiteit. Gevolglik is dit uiters belangrik dat bestuur gereelde sorg en aandag aan hul eie of ander spanne in die onderneming skenk. Bestuurders kan spangees volgens riglyne bou, waarvan hieronder ʼn paar bespreek word. •
Wees eerlik en gee rigting. Werknemers wat weet wat in die onderneming aangaan en wat van hulle as span verwag word, sal geneig wees om saam te werk tot die groter organisatoriese doelwitte. Gereelde, informele vergaderings en spanbou-aktiwiteite kan dit aanhelp.
•
Vra die regte vrae. Die beste manier om uit te vind oor ʼn span se spangees, is om die klagtes en gedagtes rondom kwessies wat spangees bevorder/belemmer uit die perd se bek te hoor. Vrae soos: Hoe voel hulle oor die doelwit wat hulle as span moet behaal? Hoe voel hulle oor mekaar? Wat is die kernoorsaak van stagnasie? Wat maak dat hulle so goed/swak saamwerk? Wat kan jy as bestuurder doen om die spangees te bevorder?
•
Versterk die span se doel deur die visie en missie van die onderneming by hulle te versterk. Inspireer hulle voortdurend en hou die doelwitte van die span relevant tot die onderneming se doelwitte.
•
Kry almal betrokke. As spanlede se insette gevra en hulle idees waardeer word, kan dit spangees aansienlik verbeter. Maak spanlede deelnemers in plaas van toeskouers. Laat daar dikwels van hulle verwag word om besluite prakties uit te voer.
•
Bevorder balans tussen werk en persoonlike lewe. Moreel en samehorigheid kan drasties daal as werknemers ervaar dat hulle vasgeketting is aan hul rekenaars of aan onrealistiese werksladings. Buigbaarheid oor telekommutering, fleksie-ure of ander tipe belonings kan die spangees in ondernemings verbeter, aangesien werknemers ervaar dat daar geluister word na hulle werk-teenoor-lewe-behoeftes.
•
Herken en erken insette en resultate. Moeite, tyd en prestasies moet gereeld beloon word, omdat dit ʼn span kan aanspoor om harder of langer ure te werk, of om meer moeite te doen. Die ideaal is om spanlede te prys vir dit wat hulle reg doen, terwyl foute of konflik nie misken word nie, maar ook nie die primêre fokus word nie (aangepas uit Heibutzki, 2014: http://work.chron.com/increase-team-spirit-workplace26475.html; 4Imprint, 2014: http://info.4imprint.co.uk/wpcontent/uploads/TeamSpirit.pdf).
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 179
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 4.10 Samevatting Organisatoriese prestasie en effektiwiteit word deur groepe se interaksie beïnvloed. Individue kan aan formele of informele groepe behoort, wat ook bepaalde effekte op organisatoriese gedrag kan hê. Bestuurders behoort deeglike begrip te toon van die kenmerke, sowel as die funksies van effektiewe werksgroepe of -spanne, om tot voordeel van die onderneming aan te wend. Effektiewe werksgroepe of -spanne kan nie net die produktiwiteit van die onderneming verhoog nie, maar ook die algehele moreel en samehorigheid tussen spanlede versterk om organisatoriese sukses na te streef in die toekoms. Elke spanlid vervul ʼn spesifieke rol waarvolgens sterkpunte, vaardighede en bydraes optimaal in spanverband benut kan word om ʼn spesifieke taak te verrig. Spangees is ʼn essensiële komponent vir doeltreffende uitsette, aangesien die emosionele konneksie tussen spanlede ʼn gevoel van trots en samehorigheid bewerkstellig. Groepe of spanne kan uiteindelik ʼn aanwins of hindernis vir die onderneming wees. Dit is dus wenslik dat bestuur die samewerking, eensgesindheid en sterkpunte van groepe of spanne beklemtoon, terwyl hul swakpunte en negatiewe invloed op die onderneming bestuur en sover moontlik bekamp word. 4.11 Selfevaluering Aktiwiteit 4 Gebruik die onderstaande gevallestudie om die aktiwiteit te voltooi. (Wenk: Onthou om al jou antwoorde op die gevallestudie toe te pas.)
Daan
Prakesh
Joe Selna
(http://pixabay.com/en/cooperation-cooperate-finance-437513/) Bakers Biscuits wil graag ʼn nuwe glutenvrye koekie vir laerskoolkinders se kosblikke ontwerp. Die idee agter die glutenvrye koekie is om Bakers Biscuits se huidige markaandeel te verhoog, asook ʼn gesonder versnaperingopsie vir kinders te bied wat ook Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 180
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag aan die nuutste neigings in ʼn gesondheidbewuste samelewing voldoen. Die bemarkingafdeling kry opdrag van topbestuur om ʼn bemarkingspan saam te stel om die produk aan die grootste supermarkte in die land voor te lê, sodat dit effektief in die mark getoets en bemark kan word. Die nuwe span is opgewonde, maar huiwerig, aangesien dit die eerste keer is dat hulle aan so ʼn projek gaan saamwerk. Daan en Joe moes in die verlede al teen Prakesh en Selna, as opponerende span, ʼn veldtog vir die populêre Zoo-koekies aan topbestuur voorlê. In die algemeen kom hulle goed oor die weg met Prakesh omdat hulle ʼn passie vir gholf deel en soms op Saterdae ʼn potjie gholf saam geniet. Joe is die nuutste toevoeging tot Bakers Biscuits se bemarkingafdeling met vier jaar se ondervinding in die bemarking van gesondheidprodukte deur die Dischem-groep. As die enigste vrou van die groep, staal Selna haar alreeds teen weerstand. Na heftige verskille oor die benadering ten opsigte van die verpakkingontwerp, het Selna haar oorredingvermoë vernuftig ingespan en die ander spanlede het saamgestem dat haar idee van herwonne verpakkingsmateriaal by die publiek sal aanklank vind. Die voorlegging het Checkers, Woolworths en Spar se topbestuur beïndruk en die bemarkingspan het by elkeen van die supermarkte promosiegeleenthede gekry. Na afloop van die reeks suksesvolle promosies, het die span gaan uiteet om hulle prestasies in oënskou te neem. Hulle was dit eens dat hoewel hulle paaie noodwendig na die ete sou skei, hulle in die toekoms graag weer sal wil saamwerk. 1) Onderskei tussen die formele en informele groepe deur spesifiek te verwys na elkeen se kenmerke en die kategorie waarin dit val. 2) Verduidelik die moontlike effekte wat die informele groep op die formele span se gedrag kan hê. 3) Verduidelik die moontlike effekte wat die formele groepgrootte en huidige vlakke van samehorigheid op die spangedrag kan hê. 4) Identifiseer en bespreek kortliks drie sleutelkenmerke van effektiewe spanne ten opsigte van die konteks, komposisie en die proses. 5) Analiseer die proses waarvolgens die bemarkings ontwikkel het totdat hulle moes ontbind of verdaag. 6) Gebruik die ikone in die prent om ʼn kernrol vir elke spanlid te identifiseer en bespreek. Verduidelik ook hoe elke rol die span kan affekteer. 7) Wat dink jy is die effek van ʼn suksesvolle voorlegging op die bemarkingspan se spangees? Motiveer jou antwoord.
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 181
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Notas
Studie-eenheid 4: Groepe
Bladsy 182
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
STUDIE-EENHEID 5: KONFLIK EN KONFLIKHANTERING
5.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
die aard van én tipe konflik wat tussen individue, groepe en die onderneming ontstaan.
•
oorsake en primêre oorspronge van konflik op individuele, groep- en organisatoriese vlakke.
•
die belang van konflikhantering.
•
die rol van bestuurders in konflikhantering.
•
verskillende konflikhanteringstrategieë, insluitend interpersoonlike tegnieke.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die aard van en tipe konflik wat tussen individue, groepe en die onderneming ontstaan, te verduidelik.
•
oorsake van konflik op individuele, groep- en organisatoriese vlakke te identifiseer.
•
die belang van konflikhantering te ondersoek en te verduidelik.
•
verskillende konflikhanteringstrategieë, insluitend interpersoonlike tegnieke, te identifiseer.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 183
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 5.2
Verrykende bronne •
Agreeableness and conflict management styles: a cross-validated extension. (Beskikbaar by: http://www.na-businesspress.com/JOP/KomarrajuM_Web12_1_.pdf) Inligting oor hoe die Groot Vyf-persoonlikheidkenmerke individue se bepaalde konflikhanteringstyl moontlik kan voorspel.
•
Conflict at the workplace: the CEO’s challenge. (Beskikbaar by: http://www.businessworld.in/news/business/corporate/conflict-at-the-workplace-theceo-s-challenge/1620218/page-1.html) Inligting oor bestuurders se uitdagings in konflikhantering.
•
“Splitting” at work: how high-conflict people divide organizations. (Beskikbaar by: http://www.highconflictinstitute.com/articles/workplace-issues-articles/78-hciarticles/published-articles/139-splitting-at-work) Inligting oor die manier waarop sekere mense organisatoriese konflik vererger.
•
9 Rules for managing conflict at work. (Beskikbaar by: http://www.toolshero.com/wpcontent/uploads/infographic-managing-conflict-at-work.png) Inligting oor konflikhantering in die werksplek.
•
12 Skills summary. (Beskikbaar by: http://www.crnhq.org/pages.php?pID=10) Inligting oor vaardighede wat tydens konflikhantering benodig word.
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing Verwys na die opposisie en verskille wat tussen twee of meer partye aangaande behoeftes, doelwitte, belange of waardes
Konflik
plaasvind. Konflik gaan gewoonlik gepaard met spanning, frustrasie of emosies soos woede, vrees en angstigheid. Konflik kan konstruktief of destruktief wees, afhangende van hoe dit bestuur en opgelos word. Verwys na ʼn aanhoudende proses waardeur bestuur poog om konflik te verminder, op te los en/of te stimuleer. Verskeie
Konflikhantering
strategieë word aangewend om konflik op ʼn sinvolle, regverdige, en effektiewe manier te hanteer en sal noodwendig wissel volgens die tipe en oorsprong van konflik wat in verskillende situasies na vore sou kom. Konflikhantering verg spesifieke
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 184
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag vaardighede soos effektiewe kommunikasie, probleemoplossing en onderhandeling wat tot voordeel van individuele en/of organisatoriese belange aangewend kan word. Verwys na gesonde, konstruktiewe verskille wat tussen twee of meer partye voorkom. Funksionele konflik het gewoonlik Funksionele konflik
positiewe uitkomste tot gevolg, soos die genereer van idees, leerbaarheid, vertroue en groei tussen werknemers. Dit staan ook bekend as konstruktiewe konflik. Fokus op ongesonde, destruktiewe emosies en verskille tussen twee of meer partye. Disfunksionele konflik is gevaarlik in die sin
Disfunksionele konflik
dat die fokus eerder op die konflik en die mense daarby betrokke geplaas word, in plaas van die werk wat gedoen moet word. Dit het gewoonlik negatiewe uitkomste tot gevolg en beperk organisatoriese sukses. Disfunksionele konflik staan ook bekend as destruktiewe konflik.
Intrapersoonlike konflik
Interpersoonlike konflik
Verwys na konflik binne ʼn individu; innerlike struweling met persoonlike probleme kan die optimale funksionering en prestasie van ʼn individu belemmer. Verwys na konflik tussen individue. Die manier waarop individue afsonderlik op konflik reageer en gewoonlik hanteer, sal die uitkoms daarvan grootliks bepaal. Verwys na konflik binne ʼn bepaalde groep of span.
Intragroepkonflik
Intragroepkonflik ontstaan gewoonlik wanneer groep-/spanlede verskil oor hoe die groep of span bepaalde doelwitte moet bereik. Verwys na konflik tussen groepe in ʼn onderneming.
Intergroepkonflik
Intergroepkonflik kan konstruktiewe innovering en organisatoriese samewerking teweegbring of organisatoriese sukses op die lange duur nadelig beïnvloed. Verwys na konflik binne ʼn onderneming en/of tussen
Organisatoriese
ondernemings en hul eksterne omgewings. Organisatoriese
konflik
konflik kan ook ander tipes konflik in/tussen individue en groepe insluit.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 185
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 5.4
Inleiding
Konflik is bykans onvermydelik in ʼn organisatoriese opset. Die interafhanklikheid tussen individue, groepe en ondernemings veroorsaak dat die verskille oor ʼn bepaalde saak noodwendig in een of ander stadium in ʼn mate van konflik sal lei (Griffin & Moorhead, 2014: 358). Hierom kan konflik gedefinieer word as enige situasie waarin onversoenbare doelwitte, houdings, emosies of gedrag tot verskille of opposisie tussen twee of meer partye lei (Nelson & Quick, 2014: 205). Die mate van konflik kan op alle vlakke van ʼn onderneming en tussen enige twee persone, groepe of selfs tussen ondernemings plaasvind. Konflik vind op verskeie maniere en tye ook plaas, hetsy die druk wat met ʼn sperdatum gepaardgaan, of bloot ʼn verskil in opinies. Hedendaagse markte en die skerp toename in mededinging en globalisering, vergroot die platform vir verskille tussen mense in terme van aspekte soos nasionaliteite, tale, kulture, persepsies, persoonlikhede en dies meer. Die diverse werksomgewing verhoog dus die potensiaal vir onversoenbaarhede en gevolglike konflik (Nelson & Quick, 2014: 205). Onlangse navorsing toon dat veral middelvlakbestuurders ongeveer 25% van hul tyd net aan konflikhantering bestee (Phillips & Gully, 2014: 358). Die manier waarop konflik hanteer word, bepaal dikwels of dit tot voordeel van die onderneming en/of mense sal wees en of dit organisatoriese samehorigheid en prestasie verder sal belemmer. Tof is konflik per se nie nét goed of sleg nie. Bestuur behoort dit eerder as ʼn onvermydelike komponent en uitvloeisel van die organisatoriese raamwerk te beskou. Konflik moet eerder volgens die effekte daarvan op prestasie beoordeel word. Dit is dus belangrik om konflik sover moontlik te minimaliseer om ongewenste spanning en stres in die onderneming te verlig, terwyl effektiewe werksverhoudinge en oganisatoriese prestasie daardeur bevorder word. In Studie-eenheid 5 bekyk ons die tipes konflik wat op verskeie vlakke voorkom, wat die oorsake en oorspronge daarvan is, asook hoe om dit op ʼn effektiewe wyse tot voordeel van die onderneming en ander betrokke partye te bestuur.
(http://68.169.41.45/~mediate/wp-content/uploads/2012/08/Argument.jpg) Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 186
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 5.5
Konflik tussen individue, groepe en die onderneming
Konflik word op verskeie vlakke in die onderneming aangetref, hetsy tussen individue, groepe of die onderneming. Volgens Griffin en Moorhead (2014: 405) kan ʼn gemiddelde vlak van konflik tot hoër organisatoriese prestasievlakke lei, terwyl te veel/te min konflik heel waarskynlik die teenoorgestelde impak tot gevolg sal hê. 5.5.1 Die aard van konflik Alhoewel die meeste van ons nie van konflik hou nie en dit as ʼn inherente destruktiewe konsep beleef, moet dit nie noodwendig vermy word nie. Indien konflik ordentlik bestuur word, kan dit ʼn positiewe uitkoms bewerkstellig en verruimende, kreatiewe oplossings tot organisatoriese probleme aanmoedig (Nelson & Quick, 2014: 205). Soveel as wat disfunksionele konflik tot negatiewe uitkoms kan lei, kan dit as ʼn konstruktiewe en funksionele komponent in sekere omstandighede aangewend word (Mullins, 2007: 905). Ondernemings wat hul mense aanmoedig om uitdagende en soms ongemaklike kwessies te opper, stimuleer innoverende gedrag om organisatoriese doelwitte te bereik. Die sleutel tot effektiewe konflikhantering is om funksionele konflik in die onderneming te stimuleer en disfunksionele konflik te vermy of so gou moontlik te hanteer (Neslon & Quick, 2014: 205). Tabel 5.1 bied ʼn onderskeid tussen die potensiële uitkomste van funksionele (konstruktiewe) en disfunksionele (destruktiewe) konflik: Funksionele (konstruktiewe) konflik
Disfunksionele (destruktiewe) konflik
Lei tot nuwe idees
Verlaag moreel tussen werknemers
Verhoog bewustheid van belangrike
Lei aandag en energie van die werk af
kwessies wat aandag moet geniet
en fokus op die konflik/mense betrokke
Bring belangrike latente probleme na vore en dié word opgelos
daarby
Kan tot ʼn wen-wen situasie vir die onderneming lei
agterdog
Moedig mense aan om nuwe benaderings tot probleme te vind Individuele sienings word uitgeklaar Stimuleer belangstelling en kreatiwiteit Bied die platform om professionele en
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Ontwikkel ʼn klimaat van wantroue en
Bedreig sielkundige welstand van individue
Bedreig organisatoriese samehorigheid
Belemmer en ontmoedig samewerking
Verhoog arbeidomset
Bladsy 187
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag persoonlike kapasiteite te toets
Bevorder wedersydse kommunikasie tussen partye
geld en energie
Bevorder organisatoriese lewensvatbaarheid en uitvoerbaarheid
Mors onnodige hulpbronne soos tyd,
Verhoog afsydige en aggressiewe gedrag
Skep ʼn algehele negatiewe werksomgewing
Tabel 5.1: Potensiële uitkomste van funksionele en disfunksionele konflik (Aangepas uit BuildMyBiz, 2012: http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/; Mullins, 2007: 907; Nelson & Quick, 2014: 206; Phillips & Gully, 2014: 359)
5.5.2 Tipes konflik Ondernemings is in essensie sosiale sisteme wat hoofsaaklik deur mense tot stand gekom het en ook só bly voortbestaan. Verskillende soorte menslike interaksie en konneksies is in sulke sisteme teenwoordig en beïnvloed die tipe konflik wat hierin kan plaasvind (Werner et al. 2011: 298). Die tipe konflik wat in ʼn bepaalde situasie plaasvind, het direkte implikasies aangaande die manier waarop dit hanteer moet word. Elke onderneming sal verskeie tipes konflik tot ʼn mindere of meerdere mate ervaar. Die hoeveelheid en frekwensie van elke tipe konflik sal van onderneming tot onderneming verskil, afhangend van die aard van die onderneming, asook die organisatoriese struktuur en tipe mense teenwoordig. Aangesien bestuurders aansienlik baie tyd aan konflikhantering bestee, is dit belangrik dat hulle insae in die tipes konflik het, sodat hulle die gepaste strategieë en tegnieke daarvoor inspan (MBA Official, 2013: http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resourcemanagement/management-of-conflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/). Die verskillende tipes konflik word in Tabel 5.2 uiteengesit en verduidelik.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 188
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Tipes konflik Intrapersoonlike konflik
Definisie en implikasie • Konflik in ʼn individu. • Kan plaasvind wanneer ʼn individu se motiewe of dryfvere geblokkeer word of wanneer hy/sy ʼn keuse of besluit moet uitoefen.
Organisatoriese toepassing ʼn Bestuurder wat geweldige druk by die werk en huis as ʼn ouer beleef, kan sukkel om gefokus te bly en in ʼn innerlike stryd gewikkel wees oor sy/haar rol as ouer, asook dié by die werksplek.
• Innerlike struweling oor die regte keuse of besluit kan individu se aandag van belangrike take aflei en as pynlik ervaar word. Interpersoonlike konflik
• Konflik tussen twee individue en word as die mees algemene en erkende tipe konflik beskou. • Die tipe konflik het die potensiaal om maklik te eskaleer wanneer buitepartye betrokke raak en kant kies.
Twee bestuurders in dieselfde onderneming ding met mekaar mee om beperkte kapitale en menslike hulpbronne en bevind hulself so in ʼn konfliksituasie. Ander individue kan van mekaar verskil oor die doelwitte van die
• Elke individu het ʼn eie manier om konflik te hanteer en
onderneming en die etiese uitvoering
verskillende individue sal moontlik verskillende alternatiewe
daarvan, teenoor ander weer, wat eerder sal
oplossings kies wat die bepaalde konfliksituasie bemoeilik.
vassit oor die geld aan ʼn projek bestee of
• Partykeer skep die onderneming omstandighede waarin twee
metodes gebruik vir produktoetsing.
individue hulself in ʼn konfliksituasie bevind. Intragroepkonflik
• Konflik in ʼn groep/span oor verskille wat deur interaksie tussen groep- of spanlede ontstaan. • Groep- of spanlede wil in die groep/span bly, maar verskil oor metodes wat die groep aanwend om doelwitte te bereik.
Ontstaan wanneer die groep nuwe probleme of blokkasies tydens die uitvoering van spesifieke take teëkom. Die tipe konflik word vererger deur swak luistervaardighede en botsende persoonlikhede en magstryde
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 189
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Tipes konflik
Definisie en implikasie • Die groep- of spanleier speel ʼn belangrike rol om
Organisatoriese toepassing tussen groep- of spanlede.
intragroepkonflik te bestuur en wanneer hy/sy direk betrokke raak daarby, behoort ʼn buiteparty te fasiliteer om effektiewe oplossings te vind.
Intergroepkonflik
• Konflik tussen groepe/spanne met die potensiaal om die
Twee afdelings in ʼn onderneming kan konflik
samehorigheid en fokus van elke aparte groep te verhoog en
beleef wanneer hulle verskil oor die mate
lojaliteit van groep- of spanlede teenoor die daardie
waarin produkverpakking verander mag word
groep/span te bevorder.
om in verbruikerbehoeftes te voorsien. Die
• Groepe/spanne in konflik met mekaar kan maklik ʼn “ons-teenjulle” mentaliteit ontwikkel met die ander groep/span wat as “vyand” beskou word. Afsydigheid en verminderde kommunikasie as gevolg hiervan kan organisatoriese samehorigheid op die lange duur beskadig.
bemarkingafdeling voel verpakking moet saam met verbruikers se tendense verander en is dus die geld en moeite werd, teenoor die vervaardigingafdeling se mening dat verbruikers eerder iets sal koop waarmee hulle bekend is; dieselfde inhoud en
• Konstante kompetisie om hulpbronne, status of aanvaarding verhoog of verlaag kanse op versoening en samewerking. • Bestuurders behoort hoë vlakke van interaksie en
verpakking is dus meer koste-effektief. Kompetisie ontstaan om finansiële bestuur van elkeen se saak te oortuig.
kommunikasie tussen groepe te stimuleer, wen-verloorsituasies tot ʼn minimum te beperk en die algehele organisatoriese doelwitte te beklemtoon, sodat dit deur groepe se gesamentlike pogings en samewerking bereik word. Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 190
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Tipes konflik
Definisie en implikasie
Organisatoriese konflik
• Alle tipes konflik op individuele en groepvlak is inherent in die organisatoriese opset teenwoordig. • Interorganisatoriese konflik vind ook plaas tussen twee ondernemings wat van mekaar afhanklik is. • Bestuur behoort organisatoriese konflik so effektief
Organisatoriese toepassing Interorganisatoriese konflik kan plaasvind tussen ʼn onderneming wat aandele by ʼn ander onderneming koop en verskil oor die persentasie aandele wat aangebied word, of tussen ʼn onderneming en die media as ʼn onderneming die gehalte en tipe publisiteit
moontlik te hanteer, sodat dit konstruktiewe uitsette
wat aangevuur of aangehelp word,
teweegbring in die bereiking van organisatoriese doelwitte
bevraagteken.
en as motivering kan dien om volhoubaarheid te verseker. Tabel 5.2: Tipes konflik (Aangepas uit Mullins, 2007: 533; Nelson & Quick, 2014: 209-210; MBA Official, 2013: http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resourcemanagement/management-of-conflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/; Werner et al. 2011: 298)
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 191
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
5.6
Oorsake en oorspronge van konflik
Konflik kan deur bykans enigiets veroorsaak word en lei tot verskille tussen twee of meer partye (Phillips & Gully, 2014: 359). Alle tipes konflik het dus ʼn oorsprong en laasgenoemde kan as sekere elemente in ʼn bepaalde situasie teenwoordig wees wat potensiële konflik mag veroorsaak. Wanneer bestuurders en werknemers verstaan wat konflik veroorsaak en waar dit vandaan kom, is dit makliker om dit te identifiseer, te vermy en effektief te bestuur (Werner et al. 2011: 299). Elke onderneming is uniek ten opsigte van die mense wat daarin werk en die organisatoriese raamwerk waarin die werk moet plaasvind. Dit is dus onvermydelik dat verskeie aspekte konflik tussen twee of meer partye sal veroorsaak. Gevolglik is ʼn menigte oorsake en oorspronge van konflik al deur navorsers en bestuur geïdentifiseer. Party oorsake en oorspronge mag oorvleuel en sal van die betrokke partye en spesifieke situasie afhang. Die wye omvang van konflikoorsaak en -oorsprong strek buite die grense van hierdie studieeenheid. Daarom kyk ons spesifiek na Bell en Hart se agt konflikoorsake met die mees algemene voorkoms in die werksplek, asook algemene konflikoorspronge wat op individuele, groep- en organisatoriese vlak kan presenteer. 5.6.1 Bell en Hart se agt konflikoorsake Almal van ons beleef ʼn mate van konflik, maar volgens sielkundiges Art Bell en Brett Hart kan konflik slegs voordelig wees indien ons verstaan wat dit in die eerste plek veroorsaak het. Wanneer ons die wortel van die probleem kan identifiseer, kan die regte stappe geneem word om dit op die mees optimale manier te hanteer (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm). In Figuur 5.1 volg ʼn opsomming van die agt mees algemene potensiële konflikoorsake in die werksplek.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 192
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Konflikterende hulpbronne
•
Konflikterende style
•
Konflikterende persepsies
•
Konflikterende doelwitte
•
Konflikterende werkdruk
•
Konflikterende rolle
•
Verskillende persoonlike waardes
•
Onvoorspelbare beleide
Konflik
Figuur 5.1: Bell en Hart se agt konflikoorsake (Outeur, 2014)
Konflikterende hulpbronne
Almal in ʼn onderneming benodig sekere hulpbronne om werksaamhede uit te voer. Konflik word veroorsaak wanneer twee/meer partye toegang tot ʼn spesifieke hulpbron benodig en daarom moet kompeteer, soos kantoortoerusting, spasie, hulp van kollegas, tyd of geld (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm). Bestuur behoort te verseker dat alle partye oor genoegsame hulpbronne beskik om werksaamhede effektief uit te voer. Die betrokke partye behoort ook met mekaar te kan onderhandel indien die kompetisie stram is te midde van beperkte hulpbronne.
Konflikterende style
Verskillende werkswyses ontstaan as gevolg van individuele verskille. Elke individu het ʼn bepaalde persoonlikheid en behoeftes. Dit impliseer dat individue noodwendig ander mense en probleme op verskille maniere benader (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2013: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). Party mense hou daarvan om werk op die nippertjie af te handel, terwyl ander op hul beste volgens streng sperdatums funksioneer. Wanneer individue se werkstyle bots, kan dit konflik veroorsaak. Individue behoort hulle eie werkstyle te verstaan en leer hoe om ander se werkstyle te aanvaar. Veral in groepe/spanne behoort elke groeplid ʼn bepaalde rol te vervul om mense se natuurlike werkstyle tot voordeel van die groep/span aan te wend. Persoonlikheidtoetse kan ook help om mense te verstaan, meer aanvaarding vir hul werkstyle te toon en daarvolgens meer aanpasbaar te wees (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eightcauses-conflict.htm).
Konflikterende persepsies
Twee individue kan dieselfde situasie op dramaties verskillende maniere sien en beleef. Elke individu sien die wêreld deur ʼn eie lens. Verskillende persepsies kan moontlik konflik Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 193
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag veroorsaak, veral wanneer een party oor kennis beskik waarvan die ander party onbewus is, soos met gerugte wat tussen groeplede kan plaasvind (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm). Veronderstel ʼn nuwe administratiewe assistent word by ʼn finansiële afdeling in ʼn onderneming aangestel. Sommige in bestuursposisies kan die nuweling as ʼn aanwins vir die onderneming beskou, omdat dat daar ekstra hande is vir die sloerwerk. Ander werknemers kan die nuwe aanstelling as ʼn belediging en ʼn duidelik boodskap, dat die huidige afdeling nie goed genoeg presteer nie, beleef. Konflikterende persepsies kan ook ontstaan wanneer een afdeling van ʼn onderneming as waardevoller of beter as ʼn ander afdeling beskou word (Gatlin et al. 2013: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). Verskillende persepsies is ook ʼn oorsaak van kantoorpolitiek. As ʼn bestuurder, byvoorbeeld, ʼn projek aan iemand anders as die persoon wat normaalweg daarvoor verantwoordlik is allokeer, kan die bestuurder onbewustelik ʼn magstryd tussen die twee partye veroorsaak. Terugvoering oor prestasies, kantoorgerugte, opmerkings en kliënteterugvoering is alles oorspronge van konflikterende persepsies (Gatlin et al. 2013: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). Hoe meer inligting op openlike wyse aan alle partye gekommunikeer word, hoe kleiner is die waarskynlikheid dat gebeure verkeerdelik geïnterpreteer word (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm).
Konflikterende doelwitte
Partymaal beleef werknemers konflik aangaande die spesifieke organisatoriese doelwitte wat bereik moet word (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causesconflict.htm). Voorbeeld: Een bestuurder mag dalk spoed as die belangrikste doelwit van kliëntediens beklemtoon teenoor ʼn ander een wat meen dat aandag aan persoonlike detail in dienslewering die top prioriteit is. Dit is soms moeilik om die twee doelwitte met mekaar te versoen. Albei doelwitte is belangrik en nodig, maar kan konflik veroorsaak.
Konflikterende werksdruk
Werknemers is dikwels van mekaar afhanklik om take uit te voer (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm). Maar wat moet gebeur as ʼn finansiële bestuurder, byvoorbeeld, ʼn verslag van sy kollega teen 15:00 die middag benodig, terwyl die kollega reeds besig is met ʼn voorlegging vir aandeelhouers wat in dieselfde tydgleuf as die verslag moet plaasvind?
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 194
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Die mate waarin werknemers op mekaar moet staatmaak om take betyds te voltooi, kan grootliks bydra tot konflik tussen afhanklike partye (Gatlin et al. 2013: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). Konflikterende werksdruk verwys gewoonlik na dringende take. Bestuurders behoort konflikterende werksdruk in ag te neem, sodat take gehersekduleer kan word om die druk te probeer verminder.
Konflikterende rolle
Daar word soms van individue verwag om take uit te voer wat buite hulle normale rolle en verantwoordelikhede strek (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eightcauses-conflict.htm). ʼn Individu kan ook aangesê word om iemand anders se werk te doen. Indien dit beteken dat die individu iemand anders se “terrein” van verantwoordelikhede betree en dit oorneem, kan dit ʼn magstryd en konflik tussen die twee partye veroorsaak. Intensionele en nie-intensionele (passiewe) aggressiewe gedrag kan ook as gevolg hiervan tussen die twee partye voorkom (Gatlin et al. 2013: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). Ondubbelsinnige motiverings rondom individue se aanstellings, tesame met spesifieke rolle en verantwoordelikhede, kan help om almal op die organisatoriese doelwitte gefokus te hou en konflik te voorkom.
Verskillende persoonlike waardes
Wanneer iemand se werk met hul persoonlike waardes bots, kan konflik vinnig eskaleer (Mid Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm). Veronderstel jou bestuurder vra jou om ʼn taak uit te voer wat lynreg indruis teen jou etiese standaarde? Sal jy doen wat jou bestuurder van jou vra of sal jy die versoek weier? Indien jy weier, is jou bestuurder se vertroue in jou geskend? Is jou werk dalk daarmee heen? Diversiteit en spanwerk behoort deur almal in die onderneming, tesame met diverse persoonlike waardes, aanvaar te word, hoewel dit nie as verskoning kan dien om nié aan bestuur se versoeke te voldoen nie!
Onvoorspelbare beleide
Wanneer bestuur nie duidelik en ondubbelsinnig enige verandering in beleide aan hul ondergeskiktes kommunikeer nie, kan dit verwarring en konflik tot gevolg hê. Indien bestuur nie daarin slaag om organisatoriese beleide op ʼn konsekwente wyse op hul ondergeskiktes toe te pas nie, kan die onreëlmatigheid en dubbele standaarde wat daardeur geskep word, ook konflik veroorsaak (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/eightcauses-conflict.htm). Alle partye moet verstaan hoekom sekere beleide daar gestel is. Die afwesigheid van duidelike beleide veroorsaak ʼn onsekere organisatoriese klimaat waar mense moet raai wat Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 195
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag binne ʼn bepaalde organisatoriese opset aanvaarbaar is, al dan nie (Gatlin et al. 2013: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf). 5.6.2 Konflikoorsprong(e) Konflikoorsprong dui op die spreekwoordelike “wortel van die probleem” in ʼn bepaalde situasie. Soos daar in elke onderneming ʼn verskeidenheid menslike interaksie plaasvind, so is daar ook verskillende oorspronge van konflik wat dié interaksie op verskeie vlakke kan affekteer. Hierdie oorspronge is nie eksklusief aan ʼn spesifieke organisatoriese vlak gebonde nie, maar word regdeur verskeie vlakke van die onderneming aangetref. Die mees algemene oorspronge van konflik op individuele, groep- en organisatoriese vlak word in Tabel 5.3 uiteengesit.
(http://www.arquanum.com/wp-content/uploads/2013/12/1825327068.jpg)
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 196
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Intrapersoonlik Oorsprong
Verduideliking
Onvergelykbaarheid
Wanneer ʼn individu sukkel om ʼn besluit te neem, kan dit wees oor alternatiewe wat nie met mekaar vergelyk kan word nie, of nie sin maak binne ʼn bepaalde situasie nie.
Onaanvaarbaarheid
Elke individu weet watter alternatiewe in terme van hul doelwitte en persepsies vir hulle aanvaarbaar is. Indien die individu nie die onderneming of kollegas se alternatiewe aanvaarbaar vind nie, sal hy/sy alternatiewe oorweeg of sy/haar definisie van aanvaarbaarheid probeer aanpas.
Frustrasie Individuele
Verwys na die hoë vlak van ontevredenheid wat konflik in individue genereer wanneer hulle nie kan doen wat hulle wil nie, aangesien dit hul motiverende dryfveer blokkeer; die
vlak
blokkasie kan fisies, sielkundig of sosiaal van aard wees. Rolverdeling
Individue moet dikwels ʼn verskeidenheid rolle in die organisatoriese opset vervul. Indien hulle gedrag dan anders is as dit wat in die spesifieke rol verwag word, kan die individue konflik beleef, aangesien hulle eie verwagting of dié van ander teleurgestel word.
Interpersoonlik Individuele verskille
Individue verskil ten opsigte van hul persoonlikhede, motivering, aspirasies en dies meer (sien Paragraaf 2.6). Konflik is dus amper ʼn gegewe in ʼn diverse organisatoriese opset waar verskillende individue moet saamwerk.
Swak kommunikasie
ʼn Gebrek aan noodsaaklike inligting, misinterpretasie van inligting, verskillende interpretasies van inligting of verskille oor die relevansie van inligting, skep ʼn platform vir
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 197
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag interpersoonlike konflik. Verskille in doelwitte
Verskille oor wat bereik moet word (taakdoelwitte) en hoe dit bereik moet word (prosesdoelwitte), kan ʼn oorsprong van konflik wees. Hierdie spesifieke konflikoorsprong is ʼn algemene verskynsel tussen groepe.
Stres
Persoonlike stres, stres as gevolg van beperkte hulpbronne, kompeterende groepe of hedendaagse stresvolle en/of gevaarlike werksomstandighede is ʼn groot bron van interpersoonlike konflik in ondernemings.
Intra- en intergroep Departementalisering
Die meeste ondernemings word in departemente/eenhede ingedeel wat gespesialiseerde
& spesialisering
funksies verrig. Dit kan wel uiteindelik ʼn bron van konflik wees tussen departemente/eenhede wanneer hulle moet saamwerk, aangesien daar dikwels min begrip getoon word vir die spesifieke funksies wat elke department/eenheid moet verrig en wat dit werklik van die mense daarby betrokke verg om gehalte uitsette te lewer.
Groepsvlak
Afwesigheid in gesamentlike
Elke groep in ʼn onderneming beklemtoon die dringendheid van hul werksaamhede en wil
besluitneming
maksimum aandele in beperkte hulpbronne hê om werksaamhede tydig uit te voer. Indien een groep se behoeftes vervul word, trek die ander groepe soms swaar en kan verontreg voel. Gesamentlike besluitneming vereis dat alle groepe, of ten minste ʼn verteenwoordiger van elke groep, by besluitnemingsprosesse betrokke is om regverdige verdeling van skaars hulpbronne aan te moedig, tot voordeel van die onderneming op alle vlakke.
Interafhanklikheid van take
Individue en departemente/eenhede bly afhanklik van mekaar vir inligting/hulpbronne. Wanneer die interafhanklikheid onder druk geplaas word, is konflik amper onvermydelik.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 198
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voorbeeld: As ʼn tydskrifredaksie vir ʼn joernalis se artikel wag of as die drukkers agter raak, verhoog dit die kanse vir konflik. Ongelyke/onregverdige
Indien partye ongelyke of onregverdige behandeling beleef oor redes soos velkleur,
behandeling
geslag, beloningsisteme of personeelbeleide, kan dit tot potensiële konflik lei.
Organisatoriese struktuur
Strukturele komponente soos bestuurvlakke of prosesse wat as langdradig deur werknemers beskou word, vorm deel van die organisatoriese struktuur wat tot konflik kan lei.
Veranderinge in die interne en
Veranderinge in die onderneming se interne omgewing dui op aspekte binne die
eksterne omgewing
onderneming soos ʼn nuwe aanstelling of herstrukturering van ʼn departement. Eksterne veranderinge verwys na aspekte buite die onderneming soos aangevraagde verskuiwings, verhoogde mededinging, wetgewing en nuwe tegnologie. Sulke veranderinge maak addisionele aanspraak op bestaande hulpbronne en bestuur en kan ʼn bron van konflik wees. Tabel 5.3: Algemene oorspronge van konflik
(Aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 408; Phillips & Gully, 2014: 359; MBA Official, 2013: http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resourcemanagement/management-of-conflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/; Mullins, 2007: 907)
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 199
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voorbeeld 5.1 Veronderstel ʼn bemarkingbestuurder en ʼn vloerbestuurder van die vervaardigingafdeling van ʼn motorhandelaar sit vas oor hoeveel geld die finansiële bestuurder vanuit die begroting aan elke afdeling moet toeken. Die bemarkingbestuurder benodig befondsing vir die advertensies wat in die feestyd op televisie en radio moet plaasvind, terwyl die vloerbestuurder befondsing benodig om masjiene in die fabriek te laat diens. Elke party is afhanklik van befondsing om hul onderskeie werksaamhede uit te voer. In hierdie geval veroorsaak konflikterende behoeftes en organisatoriese doelwitte die konflik tussen die twee partye, maar hulpbronbeperkinge is die oorsprong wat kompetisie tussen hulle veroorsaak. Elke party kan ook op intrapersoonlike vlak frustrasie beleef oor die fisiese blokkasie (geld) wat werksaamhede in ʼn groot mate affekteer (Outeur, 2014). 5.7
Die belang van konflikhantering
Hoewel heelwat bestuurders sekerlik wens dat hulle organisatoriese klimaat slegs ʼn gesonde en harmonieuse werksverhoudingsituasie sal reflekteer, bestaan konflik as ʼn wesenlike realiteit van organisatoriese gedrag en daarom ook van bestuur. Konflik plaas die fokus op nadelige of foutiewe elemente in die werksplek. Dit dui ook op verskillende sieninge binne ʼn onderneming en stel laasgenoemde daarom in staat om strategies van rigting te verander om by veranderende interne en eksterne omstandighede aan te pas, waar en wanneer nodig. In der waarheid benodig ondernemings ʼn mate van konflik om ʼn gesonde organisatoriese klimaat te kan skep en te handhaaf (Mullins, 2007: 922). Lae vlakke van konflik kan aandui dat probleme heel moontlik onder die mat gevee word. Aan die ander kant meen Griffin en Moorhead (2014: 413) dat die totale afwesigheid van konflik egter ook daarop kan dui dat ʼn onderneming stagneer en dat werknemers tevrede is met die huidige stand van sake of nie gemotiveer word om tradisionele sieninge uit te daag nie. Hoë vlakke van konflik mag weer addisionele druk op bestuur plaas, aangesien konflikhantering en -oplossing groter aanspraak maak op hulle tyd en energie. Wanbestuur van konflik in die werksplek beskadig werksverhoudinge en die onderneming as geheel op verskeie maniere, want dit lei tot lae moreel, gebrek aan samewerking of selfs, in ekstreme gevalle, tot bedankings (sien Tabel 5.1).Versuim om konflik te bestuur, versterk enige siklusse van negatiwiteit en aantygings tussen werknemers.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 200
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Dit is dus noodsaaklik om konflik te hanteer die oomblik wanneer dit begin kop uitsteek (Phillips & Gully, 2014: 365). Selfs al eskaleer konflik nie teen ʼn vinnige tempo nie, dreineer onuitgesorteerde konflik werknemers se energie en verlaag dit hul produktiwiteitvlakke. Effektiewe konflikhantering kan dus tot aansienlike hulpbronbesparings lei en kan potensiële destruktiewe situasies omswaai in positiewe, produktiewe geleenthede vir ontwikkeling en groei in ʼn onderneming. Konflik moet dus bestuur word om die nadelige effekte daarvan sover moontlik te vermy en dit in positiewe rigtings te kanaliseer tot voordeel van almal in die onderneming en die onderneming self. Alhoewel konflik nie in alle omstandighede vermy kan word nie, is dit die moeite werd om bestuursisteme en planne in plek te hê om dit in ʼn groot mate te vermy. Dit sal tot voordeel van die hele onderneming wees. Konflikvermyding behoort ʼn aaneenlopende proses te wees wat deur bestuurders, in hul toewyding tot ʼn aangename werksomgewing, beheer word. Figuur 5.2 toon belangrike riglyne in dié verband. Kanaliseer die konflik
• • •
• • • • •
Luister empaties. Fokus aandag op die ander persoon. Gebruik uitsteltegnieke om tyd te verleng waarin emosies kan afkoel. Beheer lyftaal , maak oogkontak en ontspan. Soek doelbewus vir ‘n wen-wen situasie. Fasiliteer kommunikasie. Moedig gesig-tot-gesig terugvoering aan. Bly meer gefokus op die probleem as die emosies en persone daarby betrokke.
Vermy nadelige effekte
• •
• • • • •
Vermy aggressiewe/afsydige verbale kommunikasie en lyftaal. Weerstaan die impuls om enige versoeke reeds van die begin af te verwerp. Vermy uitdagende/dreigende gedrag of onderbrekings. Moenie jou stem verhef nie. Moenie ander partye blameer of dit suggereer nie. Weerstaan die impuls om die konfliksituasie as niks af te maak. Vermy oplossings wat op aannames gebaseer word.
Figuur 5.2: Kanalisering en vermyding van konflik (Outeur, 2014 en aangepas uit Phillips & Gully, 2014: 365; BuildMyBiz, 2012: http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/)
5.8
Bestuur se rol in konflikhantering
Siende dat konflik in die werksplek voorkom, is dit wenslik dat bestuurders op een of ander stadium ingryp om dit te hanteer en op te los. Baie bestuurders is egter huiwerig om konflik te
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 201
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag hanteer, aangesien dit die makliker uitweg is om verhoudingkwessies te ignoreer en te hoop dat alles eerder self sal uitwerk (Phillips & Gully, 2014: 371). Dit is egter normaalweg nie die geval nie; mense kan vir ʼn geruime tyd loop en broei oor ʼn onopgeloste saak. Een van die mees uitdagende aspekte van ʼn bestuurder se werk is juis die vermoë om konflik te hanteer. Alhoewel spanning en misverstande tussen mense normaal en onvermydelik is, kan onuitgesorteerde konflik bestuurders duur te staan kom. Leaders do not avoid, repress or deny conflict, but rather see it as an opportunity. Warren Bennis (Phillips & Gully, 2014: 371) Indien bestuurders konflik tot hul voordeel wil laat werk, behoort hulle gesonde konflik te laat plaasvind, terwyl disfunksionele konflik opgelos word sonder om werknemers en werksverhoudinge skade te berokken (BuildMyBiz, 2012: http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/). Bestuurders moet dus proaktief kan optree om potensiële konflik raak te sien en gepaste strategieë in plek te hê om die nadelige effekte daarvan te hanteer wanneer dit sou opduik (Mullins, 2007: 922). Hoe meer bestuurders bewus is van verskille en areas van ooreenstemming in hul verhoudinge met hul ondergeskiktes en/of tussen werknemers, hoe beter is hul begrip vir mekaar se behoeftes en die kanse vir wedersydse aanvaarbare oplossings. Die uitkoms van konflik kan dus onderhewig wees aan die bestuurder se vermoë om dit op ʼn konstruktiewe wyse te hanteer en op te los. Juis hierom is die primêre rol van die bestuurder om konflik te stimuleer, of te hanteer en op te los, afhangende van die omstandighede waarin die konflik moontlik sal plaasvind. Op so ʼn wyse kan bestuurders funksionele konflik aanhelp of disfunksionele konflik uit die weg probeer ruim. •
Konflikstimulering verwys na konflik wat geskep en konstruktief deur bestuurders aangewend word deur aksies soos die herontwerp van poste, herrangskikking van departemente of verandering in organisatoriese strategieë.
•
Konflikhantering gebeur wanneer bestuur skadelike konflik op verskeie organisatoriese vlakke moet hanteer en oplos deur verskeie tegnieke in te span, soos probleemoplossing (Griffin & Moorhead, 2014: 415; Phillips & Gully, 2014: 371).
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 202
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Hanteer konflik: • •
•
•
indien konflik ontwrigtend raak. wanneer meer tyd en moeite aan konflik bestee word as aan produktiewe werksaamhede. indien dit op die interne doelwitte van ‘n groep fokus in plaas van op organisatoriese doelwitte. wanneer ooglopende konflik wat werksaamhede nadelig beïnvloed herhaaldelik opduik.
Stimuleer konflik: • • •
•
wanneer groepe stagneer of gemaklik raak met die status quo. indien konsensus tussen groepe te maklik bereik word. indien groepe nie kreatief of gemotiveerd is om tradisionele en/of konvensionele idees uit te daag nie. wanneer veranderinge in die onderneming noodsaaklik is om mededingend te bly.
Figuur 5.3: Bestuurdersrol in konflikhantering en/of -stimulering (Aangepas uit Griffin & Moorhead, 2014: 414) Figuur 5.3 gee ʼn uiteensetting van omstandighede waar die bestuurder sy/haar rol behoort te vervul. 5.9
Konflikhantering
Almal van ons benader enige konfliksituasie vanuit ʼn unieke raamwerk waarvolgens ons geleer het, of kies, om konflik te hanteer. Ons natuurlike manier om konflik te hanteer, kom ook in ʼn konfliksituasie na vore. Dit affekteer ook die manier waarop ons sal reageer. 5.9.1 Verskillende konflikhanteringstrategieë Dit is noodsaaklik dat bestuurders insae in ʼn wye reeks strategieë het om die mees gepaste strategie(ë) in ʼn bepaalde situasie aan te wend om konflik effektief op te los. Verskeie tegnieke kan ook gebruik word, hoewel die effektiwiteit van elkeen sal varieer. Deeglike analise van die situasie, die mense daarby betrokke, oorspronge van die konflik en die vermoëns van die bestuurder, sal die mees gepaste strategie vir ʼn spesifieke situasie bepaal (Werner et al. 2011: 306). Gevolglik kan verskillende konflikhanteringstrategieë geïdentifiseer word (sien Tabel 5.4).
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 203
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Strategie
Beskrywing
Probleemoplossing
Die wortel van die probleem word geïdentifiseer en betrokke partye ontmoet mekaar van aangesig tot aangesig om sake deur gesprekvoering uit te sorteer. Dié tegniek bied alle partye geleentheid om hul mening oor ʼn saak te lig en te probeer om mekaar te vind. Integrerende probleemoplossing soek ʼn oplossing of uitkoms wat in die belang van albei partye is.
Oorkoepelende
Dit is ʼn gedeelde doelwit in die onderneming en kan slegs deur alle
doelwitte
konflikterende partye se samewerking bereik word. Betrokke partye kan dus nie die doelwit afsonderlik bereik nie, byvoorbeeld, twee werknemers is van een gespesialiseerde masjien afhanklik om hul uitsette te lewer. ʼn Oorkoepelende doelwit moedig interaksie, kommunikasie en kollektiewe probleemoplossing aan.
Hulpbronuitbreiding Wanneer konflik as gevolg van ʼn tekort aan hulpbronne plaasvind (geld, kantoorspasie of tyd), kan hulpbronne uitgebrei word om ʼn wen-wen oplossing vir alle partye te bied. Indien twee afdelings oor die gedeelde gebruik van ʼn drukmasjien haaks is, kan ʼn addisionele masjien aanskaf word, sodat albei afdelings hul eie toerusting het. Vermyding
Verwys na die onttrekking of onderdrukking van konflik, soos in ʼn vergadering waar mense heftig begin reageer.
Uitstryk
Konflikterende partye se verskille word afgemaak terwyl gedeelde
(Smoothing)
belange tussen die partye beklemtoon word. Die idee is om te demonstreer dat die partye eintlik meer in gemeen het om ʼn doelwit te bereik, as wat hulle besef. Twee redaksielede van ʼn dekortydskrif mag dalk verskil oor die manier waarop die Kersuitgawe se uitleg beplan word, maar stem oor die oorheersende tema en kleurskemas saam.
Kompromieë
Elke betrokke party gee iets van waarde prys, soos ʼn tydgleuf in hul rooster en is effektief wanneer daar nie ʼn duidelike wen/verloor party is nie. ʼn Derde onafhanklike party word gewoonlik betrek om die proses te fasiliteer.
Outoritêre bevel
Bestuur gebruik formele outoriteit om konflik op te los en kommunikeer die gewenste aksies aan alle betrokke partye.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 204
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Strategie
Beskrywing
Verander menslike
Gedragveranderingtegnieke soos opleiding, werkswinkels of
veranderlikes
spanbou, bied die platform vir mense se houdings en gedrag wat die konflik veroorsaak, om te verander.
Herrangskikking
Indien die konflik as gevolg van ʼn individu ontstaan, is dit in sommige
van menslike
gevalle nodig om, byvoorbeeld, daardie persoon te verplaas of af te
hulpbronne
dank, ten spyte van sy/haar vermoëns. Hierdie strategie is slegs ʼn opsie as ander strategieë onsuksesvol was.
Menslike
Grieweprosedures en/of dissiplinêre verhore, saam met etiese
hulpbronbeleide en
gedragkodes van ʼn onderneming, kan gebruik word om konflik tot ʼn
-prosedures
minimum te beperk en op ʼn formele wyse op te los.
Verander
Organisatoriese strukture en interaksiepatrone van die konflikterende
strukturele
partye word verander deur heroorwegings in die werksontwerp,
veranderlikes
verplasings, veranderings in prosedures, en so meer.
Derdeparty-
Dit gebeur wanneer dispute tussen twee partye deur ʼn eksterne
intervensie
party opgelos moet word. ʼn Neutrale persoon word gebruik om hewige konflik tussen twee konflikterende partye te fasiliteer.
Onderhandeling
Verwys na die proses waarin twee/meer partye tot ʼn vergelyk kan kom oor ʼn bepaalde kwessie, al het hulle verskillende persepsies en opinies daaroor. ʼn Aanbod en ʼn teenaanbod word gewoonlik tydens die onderhandelingsproses gemaak. Tabel 5.4: Konflikhanteringstrategieë
(Aangepas uit Robbins & Judge, 2011: 496; Mullins, 2007: 908; Werner et al. 2011: 307-309; Griffin & Moorhead, 2014: 415-416) 5.9.2 Interpersoonlike konflikhanteringtegnieke Bestuurders moet ook bepaalde vaardighede aan die dag lê wanneer konflik op ʼn interpersoonlike vlak tussen hulself en hul ondergeskiktes, en tussen individue of groepe, hanteer en opgelos moet word. Die gebruik van interpersoonlike konflikhanteringtegnieke is onderhewig aan die intensiteit van die konflik en die klem wat mense op doelwitbereiking of werksverhoudinge plaas. Vyf tegnieke, ook bekend as “style van konflik” is deur Kenneth Thomas en Ralph Kilmann geïdentifiseer: Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 205
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag •
Medewerking (collaborating)
•
Mededinging (competing)
•
Vermyding (avoiding)
•
Akkommodering (accommodating)
•
Kompromittering (compromising)
Elke tegniek varieer ten opsigte van die mate waarin persone oor hulleself besorg is en laat geld, óf bereid is om saam te werk en ook oor ander besorg is (sien Figuur 5.4) (Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm; Griffin & Moorhead, 2014: 366). Die basiese veronderstelling is dat elkeen van ons ʼn bepaalde konflikhanteringtegniek sal verkies en toepas, maar dat verskillende tegnieke ook in verskillende situasies meer gepas sal wees as ander. Dit is dus wenslik dat bestuurders ʼn situasie moet assesseer om die beste konflikhanteringtegniek te kies. Elke tegniek word dikwels met ʼn dierlike temperament of menslike persepsies van die dier se temperament en gedrag geassosieer om beter begrip vir die spesifieke tegniek te bewerkstellig (sien Tabel 5.5 en Figuur 5.4).
Figuur 5.4: Klem van konflikhanteringtegnieke (Outeur, 2014)
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 206
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Tegniek/styl
Medewerking
Opsomming
Gepaste situasie
Beklemtoon probleemoplossing en
Wanneer albei partye se kwessies
soek ʼn wen-wen situasie om in alle
te belangrik is om ʼn kompromie
partye se behoeftes te voorsien.
aan te gaan.
Help om almal se doelwitte te
Wanneer almal bereid is om te
bereik, maar ook om verhoudinge te
leer.
behou deur saam te werk.
Om verskeie perspektiewe en
Hoë besorgdheid oor self en oor
insigte te oorweeg om die beste
ander.
oplossing te vind.
Lewer bevredigende uitkomste, wel
Indien vorige konflik tussen die
ʼn tydsame proses.
partye al ontstaan het.
Strewe na eie belange en bereik
Wanneer vinnige, onwrikbare
doelwitte ten koste van ʼn ander
besluit geneem moet word, soos in
party se belange.
noodgevalle.
Hoë besorgdheid vir self en lae
Onpopulêre besluite soos
samewerking met ander.
kostebesparing of dissipline.
Kan aanstoot gee en as
Wanneer die onderneming teen
aanmatigend beskou word.
onregmatige praktyke verdedig
Mededinging
moet word.
Vermyding
Ignoreer konflik of onttrek uit konflik,
Onbenullige kwessies wat niks in
of maak asof dit nie bestaan nie.
die sak bring nie.
Delegeer moeilike besluite, wil
Om mense te laat afkoel en
niemand seermaak nie.
perspektief oor ʼn saak te laat kry.
Lae samewerking met ander en
Wanneer die gevolge van die
gebrek aan selfgelding.
konflik nadeliger as die oplossing is. Wanneer geen oorwinning behaal kan word nie.
Baie besorg oor ander en min besorg oor self. Akkommodering
Samewerkend ten koste van eie
Wanneer ʼn fout begaan is. Wanneer vrede belangriker is as om te wen.
belange en doelwitte om die
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 207
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag verhouding te behou. Lewer nie altyd die beste uitkoms nie, aangesien ander partye nie noodwendig so akkommoderend is
Wanneer die probleem belangriker is as vir jou. Wanneer die verlies reeds groot is en jy in die minderheid is.
nie. Elke party gee iets prys om die
Wanneer die koste van konflik
konflik te beëindig.
hoër is as om reg te wees of om te
Kompromittering Gemiddelde besorgdheid oor self
wen.
en ander partye.
Om tydelike oplossings vir
Selfgeldend genoeg om in ʼn mate
komplekse kwessies te vind.
eie sin te kry, maar werk ook saam
Om aanvaarbare skikkings in ʼn
om ʼn bevredigende oplossing vir
beperkte tydsraamwerk te vind.
albei partye te vind. Huidige oplossing kan die bereiking van langtermyn doelwitte bedreig.
Wanneer albei partye ewe sterk is en stagneer. Alternatief wanneer medewerking onsuksesvol was.
Tabel 5.5: Interpersoonlike konflikhanteringtegnieke (Aangepas uit Nelson & Quick, 2014: 219; Mind Tools, 2014: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm; Phillips & Gully, 2014: 367)
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 208
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag 5.10 Samevatting Konflik is ʼn natuurlike amper onvermydelike komponent wat in alle ondernemings bestuur moet word. Enige situasie waarin twee/meer partye verskil oor mag, waardes, persoonlikhede, doelwitte en so meer, kan tot konflik aanleiding gee. Konflik kan dus regdeur verskeie organisatoriese vlakke plaasvind, aangesien ondernemings in essensie sosiale entiteite is waarin menslike interaksie tussen individue en/of groepe en die onderneming konstant voorkom. Konflik kan tot positiewe uitkoms lei wat die kreatiwiteit, innovering en mededingende voordele van ʼn onderneming bevorder, maar het ook die potensiaal om tot ongewenste uitkomste te lei wat organisatoriese samehorigheid en prestasie kan bedreig, indien dit nie effektief hanteer en opgelos word nie. Dit is dus wenslik dat bestuur die nadelige effekte van konflik vermy en dit in ʼn positiewe rigting stuur om ʼn gesonde organisatoriese klimaat te handhaaf. In sommige gevalle kan konflik gestimuleer word vir konstruktiewe gevolge, soos verhoogde probleemoplossing en samewerking. Die meeste bestuurders wend hulle tyd en energie aan om disfunksionele konflik in die werksplek te hanteer en te minimaliseer. Om hierdie rede is daar verskillende konflikhanteringstrategieë en interpersoonlike tegnieke wat bestuurders in staat stel om effektiewe oplossings te vind. Organisatoriese effektiwiteit word uiteindelik bevorder deur die bestuurder se vermoë om konflik op ʼn gepaste wyse te hanteer en op te los. 5.11 Selfevaluering Aktiwiteit 5 Gebruik die onderstaande gevallestudie om die aktiwiteit te voltooi. (Wenk: onthou om al jou antwoorde toe te pas op die gevallestudie.) Helga is die aankoopbestuurder van ʼn groothandelaar se klereafdeling. Sy is ʼn vinnige prater en pedanties oor die eindproduk. Haar werk het nog altyd die hoogste prioriteit geniet, want volgens haar, is daar nie tyd vir speletjies of oulike praatjies as ʼn mens die beste gehalte klere en bykomstighede vir verbruikers wil bied nie. Sy hou dus gesprekke kort en gefokus op sperdatums of ander saaklike inligting. Gevolglik verwag sy dieselfde werksbeskouing van haar aankoopspan; laasgenoemde bevat minder mense as wat die hoeveelheid werk wat verrig moet word, benodig. Helga se aankoopspan verwens haar soms hiervoor. Met die nuwe winterreeks wat hulle moet voorlê, hou die span hul asems op vir Helga se reaksie. Ten spyte van hul goeie konsep/tema, Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 209
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag het sy die span se vorige voorleggings uitmekaar geskeur en geen terugvoering gegee oor waar hulle fouteer het nie. Helga se kennis en ervaring in die bedryf is nog ʼn skat wat deur haar spanlede ontdek moet word, omdat sy van mening is dat spanlede self moet regkom en uit hul eie foute moet leer. Elke spanlid het ʼn ander mening oor die heersende stand van sake. Chris, die nuutste lid van die aankoopspan, is opstandig. Hy wil Helga konfronteer oor die effek wat haar gedrag op die span het en haar presies sê wat hy van haar bestuurstyl dink. Giam stel voor dat hy ʼn vergadering reël, maar dat hulle in die proses moet beklemtoon wat alle partye kan doen om in almal se behoeftes te voorsien, sodat hulle beter kan saamwerk om gehalte produkte te lewer. Sophia probeer Chris ontmoedig deur die realiteite aan hom weer te gee; die winterreeks gaan nie die enigste reeks wees wat Helga gaan verslind nie en dieselfde patroon gaan net weer en weer herhaal; dit sal nie verander nie. Sy stel voor dat dit beter is om ʼn konfrontasie heeltemal te vermy en dat daar andersins eintlik nie regtig ernstige probleme is nie. Intussen kan Helga nie begryp hoekom haar spanlede so traag is om haar raad oor die winterreeks te vra nie en wonder of sy die feit dat strepe weer “in” is enigsins genoeg genoem en herhaal het … 1) Verduidelik hoekom die spanning tussen Helga en haar spanlede as disfunksionele konflik beskou kan word. 2) Identifiseer twee tipes konflik wat in hierdie gevallestudie voorkom. Motiveer jou antwoord. 3) Wat veroorsaak die konflik tussen Helga en haar spanlede? Verduidelik jou antwoord na aanleiding van Bell en Hart se agt oorsake van konflik. 4) Na aanleiding van Vraag 3 identifiseer drie oorspronge van die konflik. Motiveer jou antwoord by elke oorsprong. 5) Hoekom is dit belangrik dat Helga die konflik tussen haar en haar spanlede hanteer? 6) Identifiseer twee verskillende konflikhanteringstrategieë wat Helga kan aanwend om die konflik effektief te hanteer en op te los. Motiveer telkens jou antwoord. 7) Watter interpersoonlike tegniek gebruik Helga tans om konflik in die werksplek te hanteer? Verduidelik hoekom jy dink die spesifieke tegniek effektief is, al dan nie. 8) Vanuit al die rolspelers in die gevallestudie, wie gebruik die effektiefste interpersoonlike konflikhanteringtegniek? Motiveer jou antwoord.
Studie-eenheid 5: Konflik en konflikhantering
Bladsy 210
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Belangrike vakterminologie: Afrikaans
English
aangenaamheid
agreeableness
akkommoderend
accommodating
bestaan
existence
denkend
thinking
departementalisering
departmentalisation
doelstelling
goal-setting
ekstroversie
extraversion
ekwiteit
equity
emosionele stabiliteit/neurotisisme
neuroticism
ergonamika
ergonomics
gevoel/sintuiglik
sensing
gevoel/sintuiglik
sensing
groepdinamika
group dynamics
idiografies
idiographic
interafhanklikheid van take
task interdependence
kognitiewe dissonansie
cognitive dissonance
kompeterend
competing
kompromitterend
compromising
konflikhantering; -ontlonting; oplossing
conflict resolution
kruisopleiding
cross-training
lewensvatbaarheid
viability
medewerkend
collaborating
nomoteties
nomothetic
normeer
norming
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 211
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag onderhandeling
negotiation
ontvanklikheid vir ervaring
opennes to experience
oorerwing
heredity
oortuiging/oorreding
persuasion
pligsgetrouheid
conscientiousness
presteer
performing
selfbeeld
self-esteem
selfhandhawing
self-efficacy
selfkonsep
self concept
sosiale leeglĂŞ
social loafing
spesialisering
specialisation
storm
storming
subgroepe | kliekvorming | kliekgroepe
cliques
teiken
target
valensie
valence
verdaag | ontbind
adjourning
vermydend
avoiding
veroordelend
judging
versterking
reinforcement
verwagting
expectancy
verwantskap
relatedness
vorm
Forming
waarnemend/waarnemer
Perceiving/perceiver
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 212
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
BRONNELYS 4Imprint. 2013. Developing a team spirit culture. Beskikbaar by: http://info.4imprint.co.uk/wpcontent/uploads/TeamSpirit.pdf [Besoek 6 November 2014]. Barnet, T. 2014. Motivation and motivation theory. Beskikbaar by: http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-No/Motivation-and-MotivationTheory.html [Besoek 16 Oktober 2014]. BBC. 2014. Motivation. Beskikbaar by: http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/people/motivationrev1.shtml [Besoek 13 Oktober 2014]. Belbin Associates. 2011. Team roles in a nutshell. Beskikbaar by: http://www.belbin.com/content/page/5664/Belbin%28uk%29-2011-TeamRolesInANutshell.pdf [Besoek 5 November 2014]. BELBIN速. 2012. Team role summary descriptions. Beskikbaar by: http://www.belbin.com/content/page/5002/BELBIN%28uk%29-2012TeamRoleSummaryDescriptions.pdf [Besoek 5 November 2014]. Boundless. 2014. Cultural influences. Beskikbaar by: https://www.boundless.com/psychology/textbooks/boundless-psychology-textbook/sensationand-perception-5/advanced-topics-in-perception-40/cultural-influences-on-perception-17412709/ [Besoek 6 Oktober 2014]. Boundless. 2014. Defining job design. Beskikbaar by: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-managementtextbook/organizational-behavior-5/job-design-and-motivation-49/defining-job-design-2503913/ [Besoek 21 Oktober 2014]. Boundless. 2014. Perceptual process, an overview. Beskikbaar by: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-managementtextbook/organizational-behavior-5/individual-perceptions-and-behavior-41/perceptualprocess-an-overview-217-3560/ [Besoek 6 Oktober 2014]. Bratton, J., Sawchuk, P., Forshaw, C., Callinan, M. & Corbett, M. 2010. Work & organizational behaviour. 2nd ed. London: Palgrave Macmillan. BuildMyBiz. 2012. Conflict resolution: why is it important? Beskikbaar by: http://buildmybiz.com/material/conflict-resolution-importance/ [Besoek 18 November 2014]. Business Dictionary. 2014. Job design. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/job-design.html [Besoek 19 Oktober 2014]. Bronnelys
Bladsy 213
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Business Dictionary. 2014. Motivation. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/motivation.html [Besoek 13 Oktober 2014]. Business Dictionary. 2014. Support process. Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/support-process.html [Besoek 15 September 2014]. Cherry, K. 2014. How attitudes form, change and shape our behaviour. http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attitudes.htm [Besoek 2 Oktober 2014]. Cherry, K. 2014. The Big Five personality dimensions. Beskikbaar by: http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm [Besoek 2 Oktober 2014]. CQI. 2014. Role of the individual. Beskikbaar by: http://www.thecqi.org/KnowledgeHub/Knowledge-portal/Interactions-of-organisations-and-people/Role-of-the-individual/ [Besoek 24 September 2014]. Dailey, R. 2012. Organisational behaviour. Beskikbaar by: http://www.ebsdba.com/documents/course-tasters/english/pdf/h17ob-bk-taster.pdf [Besoek 10 September 2014]. Dartey-Baah, K. & Amponsah-Tawiah, K. 2011. Influencing organisational behaviour through the application of learning theories. European journal of business management, 3(11): 10-8. Dictionary.com. 2014. Esprit de corps. Beskikbaar by: http://dictionary.reference.com/browse/esprit+de+corps [Besoek 8 November 2014]. Dobre, O. 2013. Employee motivation and organizational performance. Review of applied socio-economic research, 5(1): 53-60. Encylopedia for Business. 2014. Management levels. Beskikbaar by: http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Management-Levels.html [Besoek 19 September 2014]. Fasset. 2013. Culture and diversity handbook. Beskikbaar by: http://www.fasset.org.za/downloads/Valuing_Diversity/Culture_and_Diversity_in_the_Workpla ce_Final.pdf [Besoek 25 September 2014]. Feltham, S. 2014. The top 10 characteristics of effective work teams. Beskikbaar by: http://www.excellerate.co.nz/webapps/i/102192/367872/team_coach_ten_characteristics_effe ctive_teams.html [Besoek 30 Oktober 2014].
Bronnelys
Bladsy 214
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Foster, C. 2014. Organizational psychology – individual differences: challenging our assumptions. Beskikbaar by: http://organisationdevelopment.org/organizational-psychologyindividual-differences-challenging-our-assumptions/ [Besoek 24 September 2014]. Frederick, P.R.H. 2014. Organsational behaviour and its role in management of business. Journal of finance and management, 6(6): 563-568. Gatlin, J., Wysocki, A. & Kepner, K. 2013. Understanding conflict in the workplace. Beskikbaar by: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf [Besoek 20 November 2014]. Griffin, R.W. & Moorhead, G. 2014. Organizational behaviour: Managing people and organizations. 11th ed. Canada: Cengage Learning. Griffin, R.W. & Moorhead, G. 2014. Organizational behaviour: Managing people and organizations. 11th ed. Canada: Cengage Learning. Hatrzell, S. 2012. Management in organizations: Top, middle & low-level managers. Beskikbaar by: http://education-portal.com/academy/lesson/management-in-organizations-topmiddle-low-level-managers.html#lesson [Besoek 19 September 2014]. Heibutzki, R. 2014. How to increase team spirit in the workplace. Beskikbaar by: http://work.chron.com/increase-team-spirit-workplace-26475.html [Besoek 8 November 2014]. http://www.businessdictionary.com/definition/levels-of-management.html [Besoek 19 September 2014]. https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-managementtextbook/introduction-to-management-1/management-levels-and-types-18/top-levelmanagement-118-7570/ [Besoek 19 September 2014]. Impact Achievement Group. 2014. The morale and motivation myth – no strings attached. Beskikbaar by: http://manualpdf24.com/the-morale-and-motivation-myth-no-strings-attached/ [Besoek 18 Oktober 2014]. Keet, D. 2014. Is diversiteit die belangrikste bate in die korporatiewe wêreld? Beskikbaar by: http://152.111.1.87/argief/berigte/dieburger/2014/03/21/3/Talent_diversiteit_29_0_470104105. html [Besoek 29 September 2014]. Management Study Guide. 2013. Importance of motivation. Beskikbaar by: http://www.managementstudyguide.com/importance_of_motivation.htm [Besoek 13 Oktober 2014]. Mathur, S.K. & Gupta, S.K. 2012. Outside factors influencing behavior of employees in organizations. International journal of information and education technology, 2(1): 48-50.
Bronnelys
Bladsy 215
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag MBA Official. 2013. What are the different categories of conflict? Beskikbaar by: http://www.mbaofficial.com/mba-courses/human-resource-management/management-ofconflict/what-are-the-different-categories-of-conflict/ [Besoek 18 November 2014]. Meer, H. 2011. How can you classify your personality, characteristics and traits? Beskikbaar by: http://hunbbel-meer.hubpages.com/hub/3HOW-YOU-CAN-CLASSIFY-YOURPERSONALITY-CHARACTERISTICS-AND-TRAITS [Besoek 2 Oktober 2014]. Mind Tools Ltd. 2014. Adams’ equity theory. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_96.htm [Besoek 16 Oktober 2014]. Mind Tools Ltd. 2014. McClelland’s human motivation theory. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm [Besoek 15 Oktober 2014]. Mind Tools Ltd. 2014. Theory X and Theory Y. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm [Besoek 15 Oktober 2014]. Mind Tools. 2014. Bell and Hart’s eight causes of conflict: Understanding the causes of workplace tension. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causesconflict.htm [Besoek 20 November 2014]. Mind Tools. 2014. Conflict resolution: Resolving conflict rationally and effectively. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm [Besoek 24 November 2014]. Mind Tools. 2014. Forming, storming, norming, performing, adjourning. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm [Besoek 31 Oktober 2014]. Mind Tools. 2014. Job enrichment. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_81.htm [Besoek 21 Oktober 2014]. Mind Tools. 2014. Morale. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/morale.htm [Besoek 18 Oktober 2014]. Moran, G. 2011. Five problem employees and what you can do about them. Beskikbaar by: http://www.entrepreneur.com/article/220132 [Besoek 4 Oktober 2014]. MSG Experts. 2013. Factors affecting employee behaviour. Beskikbaar by: http://www.managementstudyguide.com/factors-affecting-employee-behaviour.htm [Besoek 24 September 2014]. Mullins, L.J. 2005. Management and organisational behaviour. 7th ed. Edinburgh Gate: Pearson Education Ltd.
Bronnelys
Bladsy 216
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Mullins, L.J. 2007. Management and organisational behaviour. 7th ed. Edinburgh Gate: Pearson Education Ltd. Nelson, D.L. & Quick, J.C. 2011. ORGB² Student edition. Mason: Cengage Learning. New Charter University. 2014. Attitudes, behaviour and perception. Beskikbaar by: https://new.edu/resources/understanding-people-at-work-individual-differences-andperception--3 [Besoek 30 September 2014]. New Charter University. 2014. Differences between groups and teams. Beskikbaar by: https://new.edu/resources/differences-between-groups-and-teams [Besoek 29 Oktober 2014]. Nichols, L. 2011. Nomothetic research vs. idiographic research. Beskikbaar by: http://louisenichols.wordpress.com/2011/09/30/nomothetic-research-vs-idiographic-research/ [Besoek 3 Oktober 2014]. Oxford University Press. 2014. Motivation. Beskikbaar by: http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/motivation [Besoek 13 Oktober 2014]. Oxford University Press. 2014. Team spirit. Beskikbaar by: http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/team-spirit [Besoek 6 November 2014]. Phillips, J.M. & Gully, S.M. 2014. Organizational behaviour: Tools for success. 2nd ed. USA: Cengage Learning. Pojasek, R.B. 2013. Organization and its context. Beskikbaar by: http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic1219851.files/Organization%20and%20its%20Contex t%20Week%202.pdf [Besoek 17 September 2014]. QoWL. 2014. The work-related quality of life (WRQoL) factors. Beskikbaar by: http://www.qowl.com/qowl_factors.html [Besoek 22 Oktober 2014]. Robbins, S.P. & Judge, T.A. 2011. Organizational behaviour. 14th ed. New Jersey: Pearson Education Inc. Singh, S.P. 2014. Quality of work life. Beskikbaar by: http://www.bzpapers.com/2014/01/quality-of-work-life.html [Besoek 22 Oktober 2014]. Stander, M. 2014. Do we have rainbow teams in the South African rainbow nation? Beskikbaar by: http://www.tmsworldwide.com/wotrai.html [Besoek 31 Oktober 2014]. Steyn, M. 2010. Being different together: Case studies on diversity interventions in some South African organisations. University of Cape Town: iNCUDISA.
Bronnelys
Bladsy 217
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Virgin Atlantic Airways Ltd., 2012. Want to work for Virgin Atlantic? Beskikbaar by: http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virgin-atlantic/culture.html [Besoek 20 September 2014]. Werner, A., Bagraim, J., Cunningham, P., Potgieter, T. & Viedge, C. 2011. Organisational behaviour: A contemporary South African perspective. 3rd ed. Pretoria: Van Schaik. Williams, R. 2014. Myths and truths about employee motivation. Beskikbaar by: http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201407/myths-and-truths-aboutemployee-motivation [Besoek 18 Oktober 2014].
Bronnelys
Bladsy 218
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
SELFEVALUERINGSRIGLYNE Riglyne: Aktiwiteit 1 1) Elke student se antwoord kan effens verskil, maar dit is belangrik dat jy elke dimensie ordentlik identifiseer en bespreek aan die hand van ʼn voorbeeld: Google bestaan eerstens uit ʼn versameling mense, individue wat as bestuurders optree met sommige as programmeerders aangestel, terwyl ander as ʼn groep eerstejaarsinternskap-studente die onderneming saam leer ken en hulleself as potensiële Googly-werknemers kan bewys. 2) Hier is dit belangrik om organisatoriese gedrag se koppelvlak met bestuur te verduidelik en hoe die twee konsepte onlosmaaklik deel is van mekaar om organisatoriese effektiwiteit te verseker. Voorbeeld: ʼn Google-bestuurder benodig mense om ʼn spesifieke diens aan internetgebruikers te lewer in die vorm van soektogte. Die wyse waarop hy/sy met werknemers omgaan, sal grootliks bepaal hoe gedrag beheer en gekoördineer kan word om hierdie uitsette te lewer. 3) Google is ʼn reuseonderneming wat baie elemente bymekaar moet hou om effektief te funksioneer met ten minste drie moontlike bestuursvlakke, naamlik top-, middel- en laevlakbestuur, af te lei van die sigbare skermaktiwiteite. Om hierdie vraag effektief te beantwoord, kan jy terugverwys na watter rolle, funksies en aktiwiteite bestuurders moet vervul (sien Paragraaf 1.7) en dit op Google toepas. Onthou, die klem van bestuurders se rolle, funksies en aktiwiteite kan verskil as gevolg van die tipe werksaamhede en verantwoordelikhede wat deur verskeie vlakke uitgevoer moet word. Voorbeeld: ʼn Mens kan top- en selfs middelvlakbestuur identifiseer na aanleiding van onderhoude gevoer met verskeie mense aan hoof van sekere afdelings. Laevlakbestuur kan ook geïdentifiseer word, soos die persoon wat aan hoof van die internskapsprogram staan. Dié persoon sorg dat die internskapsprogram vlot verloop en is dus meer in ʼn leidinggewende rol aanwesig om studente te motiveer, hulle tegniese vaardighede te verbeter en effektiewe beheer toe te pas. Die inligtingsrol word ook vervul deur terugvoering oor die vordering van internskap, asook probleme wat Google op ʼn strategiese vlak (bemarking of hersiening van internskap) kan raak, aan die middelvlakbestuurder deur te gee. Enige ongelukkighede tussen studente word deur die internskapprogramhoof hanteer. Topbestuur, aan die ander kant, is meer gemoeid met hoe Google strategies moet voorbly met die vinnige pas van veranderende verbruikersneigings. Middelvlakbestuur kan moontlik meer fokus op oplossings vir hierdie veranderende neigings, deur die verbruikerskoppelvlak met Selfevalueringsriglyne
Bladsy 219
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Google meer verbruikersvriendelik te maak. 4) Studente se identifisering van vyf faktore sal van mekaar verskil; verwys na Tabel 1.6 om jou in die antwoord te begelei. Weer eens is dit belangrik dat faktore wat gedrag in ondernemings beïnvloed op Google toegepas word. Voorbeeld: Algehele werknemerswelstand en -stresvlakke kan ʼn invloed op hulle produktiwiteit in Google hê, hoewel laasgenoemde baie moeite doen om te verseker dat die werksplek soos ʼn tuiste vir werknemers kan wees met gratis kos, geleentheid vir ʼn uiltjieknip waar moontlik, of om op speelse maniere by ʼn lessenaar uit te kom deur ʼn glyplank. Google-werknemers kan hul werkslading vervuld en ontspanne aanpak en meer gemotiveerd wees om soggens weer vir werk te gaan aanmeld. Hierdie algemene welstand en stresvlakke bevorder lojaliteit en kreatiewe uitsette. 5) Studente sal verskillende kenmerke beklemtoon, maar ʼn voorbeeld by elke gelyste kenmerk, sal aandui of die kenmerke van organisatoriese kultuur korrek verstaan word. Voorbeeld: Fokus op mense is een van die hoof Google-kenmerke van daardie organisatoriese kultuur. Mense word as waardevolle hulpbronne beskou en dienooreenkomstig versorg in hulle basiese behoeftes soos voedsel en slaap.
Riglyne: Aktiwiteit 2 1) Elke student sal die vraag verskillend beantwoord, maar moet die volgende riglyne in ag neem om begrip van die volgende te kan toon: •
Individuele bydrae sal van mens tot mens verskil, juis omdat elke persoon uniek is.
•
Die mate waarin persone ʼn bydrae lewer, word beïnvloed deur die manier waarop hulle behandel word en die verwagting van beloning wat die onderneming dienooreenkomstig bied.
•
Die mate waarin individuele verskille of ooreenkomste verwelkom en bestuur word, kan ook die klem van ʼn spesifieke individuele bydrae bepaal.
Tabel 2.1 kan ook gebruik word om spesifieke bydraes te identifiseer: Chris is toegewyd en lojaal omdat hy al vir 7 jaar lank in diens geneem is. Herman beskik oor goeie interpersoonlike vaardighede om uitstekende kliëntediens te kan lewer. Hy neem ook inisiatief deurdat hy bykans heeldag agter kliënte aan bel en so die beeld van die onderneming bevorder. 2) Studente se antwoorde sal weer eens verskil, maar die illustrasie en inligting bied spesifieke riglyne. Figuur 2.2 (faktore wat individuele gedrag affekteer) kan as riglyn
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 220
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag gebruik word: •
Interne faktore verwys na faktore wat binne die onderneming teenwoordig is. o
Chris se werksverhouding met Herman mag dalk nie so gunstig wees as sy ander werksverhoudinge nie, omdat hy sukkel om mylpale te bereik en Herman die een na die ander losslaan. Dit kan Chris antagonisties teenoor Herman laat optree.
o
Werksverpligtinge soos kliënte-opvolg is deel van Chris se werk, maar dis die mees onaangename deel van sy werk. Dit kan veroorsaak dat Chris aanhou uitstel om sekere kliënte te bel en eerder sy hele gewig by die papierwerk ingooi.
•
Eksterne faktore verwys na persoonlike faktore wat eie aan ʼn individu is en in ʼn groot mate die individue se gedrag en reaksies op sekere situasies in hulle werksplek affekteer. o
Chris se houding teenoor Herman kan dalk negatief wees juis omdat hy onbewustelik jaloers is op Herman se suksesse en hom as steurend beskou.
o
Chris se persoonlikheid is meer introvert, terwyl Herman meer ekstrovert is. Dit kan veroorsaak dat Chris gesteur en geïrriteerd raak deur Herman se luidrugtige foongesprekke of kantoorgeselsies, omdat Chris op die taak wil fokus en nie op mense nie.
3) Studente kan verskeie verskille vanuit die illustrasie en gegewe inligting lys, soos geslag, ras, ouderdom, fisiese voorkoms, emosies, houdings, persoonlikhede en werkservaring. Figuur 2.3 kan gebruik word om aspekte van diversiteit te verduidelik. Voorbeeld: Chris se geslag verskil van sy vroulike kollega s’n en dit verwys na sigbare diversiteit. 4) Studente moet die hoofpunte in ag neem. •
Dit is die bestuurder se rol om die individuele verskille en gevolglike diversiteit te bestuur, deur individuele behoeftes en waardes met dié van die onderneming te belyn, en sodoende verhoogde kreatiwiteit en visie aan te moedig, maar om ook in die proses konflik en frustrasies te minimaliseer.
•
Dit beteken dat die individu soos Chris dikwels sy eie behoeftes opsy moet skuif om saam te werk met ander individue soos Herman in groepverband en instruksies van bestuurders uit te voer.
•
Bestuurders se taak word hierdeur bemoeilik, aangesien hulle individualiteit moet aanmoedig, terwyl samewerking tegelykertyd verwag word.
6) Die nomotetiese benadering – hierdie siening van persoonlikheid word hoofsaaklik deur navorsers en bestuurders gebruik, omdat dit individuele kenmerke op ʼn wetenskaplike manier verstaan en gekwantifiseer kan word. Tabel 2.4 kan ook as riglyn hier gebruik Selfevalueringsriglyne
Bladsy 221
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag word. 7) Gebruik Tabel 2.5 as riglyn in jou antwoord. Voorbeeld: Chris is meer teruggetrokke (lae ekstroversie) en vinnig gesteur en moontlik geïrriteerd met ander kollegas soos Herman (lae aangenaamheid). Nietemin is hy lojaal en bring selfs ekstra ure by die werk deur om klaar te kry (hoë pligsgetrouheid), maar kry steeds nie klaar nie en voel bitter oor sy beloofde bevordering wat hy nog nie ontvang het nie. As gevolg hiervan kan hy maklik stres en onvergenoegd raak (lae emosionele stabiliteit), wat hom nog meer laat uitstel met boonop gevolglike lae produktiwiteitsvlakke. 8) Die donkiegesig verklap die moontlikheid dat Chris Herman as ʼn “onnosele” en luidrugtige persoon beskou wat deur sy gedrag Chris se produktiwiteit op kantoor beïnvloed. Ten spyte van die klaarblyklike aansien en populariteit wat Herman by ander kollegas geniet, is Chris se sosiale persepsie teenoor hom minder gunstig. 9) Studente se antwoord kan verskil, maar dit moet sin maak ten opsigte van die scenario. Tabel 2.7 dien as riglyn vir jou antwoord. Voorbeeld: Chris kan selektiewe persepsie toepas; hy sien dus net wat hy van Herman wil sien. In hierdie geval sien Chris slegs die negatiewe aspekte van Herman raak, soos sy luidrugtigheid op die foon. Eintlik kan hy baie by Herman leer omtrent kliënte-opvolgwerk en behoort hom eerder beter te leer ken as dat hy hom deur sy suksesse bedreig laat voel. Kognitiewe dissonansie kan veroorsaak dat Chris sy gedrag of sy houding teenoor die saak kan verander om die ekwilibrium in homself te herstel. Chris voel te na gekom en verneder deur die bestuurder se besluit. Dit veroorsaak ongemak tussen sy houding (om sy kliënte te steel was vir hom vernederend en verkeerd) en sy gedrag (om ʼn gedeelte van sy kliënte te moet oorgee). Chris sal dus so gou moontlik moet probeer om die dissonansie wat hy ervaar, op te los. Hy kan sy gedrag verander deur meeste van die kliënte te probeer opvolg voordat hy die res vir Herman oorgee. Alternatiewelik kan hy begin rasionaliseer dat hy eintlik nie by opvolge uitkom nie, dat hy ʼn onderpresterende makelaar is en dat dit dus beter is dat Herman die opvolge behartig. 10) Gebruik Paragraaf 2.10 en die artikel in Voorbeeld 2.10 om die vraag te beantwoord. Voorbeeld: Chris kan die disappearing act begin toepas omdat hy minder opvolgwerk het om te
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 222
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag doen. Hy kan vroeg huis toe gaan of verskonings begin uitdink hoekom hy nie by sekere take betrokke moet wees nie, deur homself, of sy gebrek aan vaardighede, as verskoning te gebruik. Dit lei tot minder interaksie met kollegas en totale onttrekking kan op die lang duur maak dat sy kollegas dink hy is onbetrokke, nors en lui.
Riglyne: Aktiwiteit 3 1) Jy kan verwys na Alderfer se ERG-teorie (Figuur 3.3) en die Ekwiteitsteorie in Paragraaf 3.5.3.2 om die vraag te beantwoord – dit is belangrik dat jy die essensie van elke teorie verstaan om dit effektief te bespreek betreffende organisatoriese toepaslikheid. Voorbeeld: Alderfer se ERG-teorie impliseer dat werknemers in hulle werk kan stagneer as gevolg van verveeldheid en herhaling. Hulle groeibehoefte word dus nie vervul nie en as gevolg van frustrasie, regresseer hulle na verwantskapbehoeftes om eerder te fokus op gehaltediens wat hulle aan kliënte bied. Die Ekwiteitsteorie suggereer dat werknemers kan voel dat hulle insette (bel-kwota wat bereik moet word) meer is as die betaling (uitsette) wat hulle kry. Dit kan hulle demotiveer en uiteindelik aanmoedig om beter werksomstandighede te soek. 2) Antwoorde van studente mag verskil; jy moet motiveringprobleme, asook redes (Figuur 3.7) vir elkeen, verstaan en weergee, byvoorbeeld: •
Algehele werksomstandighede kan werknemers demotiveer omdat hulle werk teen minimum vergoeding met die maksimum vaardighede en bevoegdheid (wat aanvanklik afwesig mag wees) moet verrig en dit kan innerlike frustrasie veroorsaak.
•
Nie almal word deur ʼn militaristiese, drukgang bestuurstyl (geld as beloning) gemotiveer om meer effektief te werk nie. Dit word hoofsaaklik toegeskryf aan individuele verskille en tipe bestuur teenwoordig.
•
Die tipe werk is ook ʼn probleem: min of geen groeigeleenthede.
3) Uiteindelik moet die koppeling van motiveringprobleme met tevredenheid, moreel en effektiwiteit gemaak word om die impak te illustreer, byvoorbeeld: Vervelige en swakbetalende werksomstandighede kan maak dat werknemers hul werk klakkeloos verrig net om ʼn bestaan te maak en hulle gedrag teenoor kliënte negatief beïnvloed. Dit verlaag werkstevredenheid en effektiwiteit. As almal met lang gesigte rondloop en negatief is oor die aard van hulle werk (om te bel), kan dit die algehele moreel op kantoor verlaag. 4) Antwoorde moet sin maak ten opsigte van die gevallestudie, byvoorbeeld:
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 223
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
•
Werksverryking kan geïmplementeer word om werknemers meer verantwoordelikheid te gee, deur, byvoorbeeld, nuutaangestelde werknemers self op te lei.
•
Rotering kan plaasvind om toppresterende werknemers blootstelling te gee aan opleiding en bestuur.
5) Verwys na Figuur 3.8 om hierdie vraag te beantwoord, byvoorbeeld: Bied spanbou- en prettige aktiwiteite aan om moreel te stu, gee werknemers beter byvoordele (selfoonkontrak) of belonings sodat daar op ʼn manier kompensasie is vir minder goeie betaling.
Riglyne: Aktiwiteit 4 1) Onderskei tussen formele en informele groepe; gebruik Figuur 4.1 as riglyn en pas dit toe op die gevallestudie: Formele groep - Bemarkingspan Kenmerke: Word deur die onderneming/topbestuur bepaal om ʼn spesifieke projek aan te pak. Die bemarking van die glutenvrye koekie. Spesifieke rolle en verantwoordelikhede word toegeken. <skakels, te chop-chop?> Kategorie: Taakgroep omdat die bemarkingspan die nuwe produk aan die grootste supermarkte in die land moet voorlê om dit aan die publiek te bemark. Informele groep - Gholfgroep Kenmerke: Nie gebonde aan die organisatoriese struktuur nie, maar word eerder as deel van ʼn gedeelde belangstelling gevorm en is spontaan. Kategorie: Belangegroep en vriendskaplike groep; die drie spanlede deel dieselfde belangstelling in gholf en gaan speel van tyd tot tyd saam, wat vriendskaplike bande buite die organisatoriese werksopset kan versterk. 2) Moontlike effekte van die informele groep op die formele groep se gedrag: Voorbeeld: Die informele gholfgroepie kan as gevolg van hul eie samehorigheid en bepaalde norme waarvolgens hulle saam funksioneer buite die werksomgewing, moontlike groepdruk op Joe en Selna plaas om sekere idees of werkswyses vir die projek te aanvaar. Dat hulle mekaar se persoonlikhede beter ken, kan ook veroorsaak dat hulle interne grappies in die formele spanopset nie waardeer word nie en algehele spangees verlaag. Die informele groep kan dus skeiding in die formele groep bring, omdat hulle mekaar op ʼn ander vlak verstaan. Dit beteken wel nie dat hulle noodwendig
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 224
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag as spanlede goed sal saamwerk nie. 3) Moontlike effekte van formele groepgrootte: ʼn Kleiner span van vier kan vinniger besluite neem of probleme oplos en ook makliker tyd inruim om by mekaar se werkskedules in te val. Tog kan ʼn kleiner spangrootte veroorsaak dat spanlede oorlaai voel met werk en oorweldig voel met die omvang van so ʼn nuwe projek. Spanlede word ook in ʼn sin gedwing om veelvuldige rolle te vervul om die projek suksesvol af te handel. Huidige vlakke van samehorigheid is nie noodwendig hoog nie, aangesien die individue vir die eerste keer as ʼn formele span moet saamwerk. Die feit dat Selna die enigste vrou tussen haar manlike spanlede is, kan konflikterende opinies of kreatiewe oplossings na die tafel toe bring. 4) 4. Studente se antwoord sal verskil. Maak dus gebruik van Tabel 4.3 (Kenmerke van effektiewe werksgroepe of -spanne) as riglyn om hierdie vraag te beantwoord. Dit is belangrik dat die kenmerke sin maak ten opsigte van die gevallestudie. Voorbeeld: Kommunikasie is deursigtig en word deur almal verstaan; geen verskuilde agendas of beskindering wat tussen Joe en Selna kan plaasvind teenoor die gholfgroepie nie. 5) Gebruik Paragraaf 4.7, Figuur 4.3 en Tabel 4.6 om hierdie vraag te beantwoord en op die gevallestudie toe te pas: •
Vorm – die groep is op bevel van topbestuur saamgestel om die nuwe glutenvrye koekie se bemarking te behartig. Daar is ʼn kombinasie van nuwe spanlede, al ken sommiges mekaar deur vorige veldtogte of informele konneksies.
•
Storm – verskille ten opsigte van die verpakking maak dat spanlede se menings en werkswyses bots.
•
Normeer – almal bereik konsensus en stem saam dat herwinbare verpakkingsmateriaal die meeste aanklank by die publiek sal vind.
•
Presteer – die voorlegging is ʼn sukses en die span se prestasie word verder beklemtoon deur die feit dat hulle promosiegeleenthede gekry het.
•
Verdaag – die span gaan eet uit om te reflekteer oor hulle prestasies en besef dat hulle graag in die toekoms sal wil saamwerk, al gaan hulle paaie vir nou moet skei.
6) Tabel 4.7 kan gebruik word om die vraag te beantwoord: Daan & Prakesh – Koördineerders Joe – Spesialis (aangesien hy die meeste ondervinding in die bemarking van gesondheidprodukte het) Selfevalueringsriglyne
Bladsy 225
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag
Selna – Voltooier-afhandelaar 7) ʼn Suksesvolle voorlegging bevorder die bemarkingspan se spangees in die sin dat die spanlede voel dat hulle tyd en gesamentlike pogings vrugte afwerp en ʼn gevoel van trots by hulle kweek. Die aard van spangees kan ook hier ingebring word om die vraag effektief te beantwoord. 333 Riglyne: Aktiwiteit 5 Alle antwoorde moet sin maak binne die raamwerk van die gevallestudie. 1) Alhoewel alle antwoorde sal verskil, moet jy insae in die aard van konflik en die uitkoms daarvan ten opsigte van die gevallestudie kan toon. Gebruik Paragraaf 5.5.1 en Tabel 5.1 as riglyn om die vraag te beantwoord. Voorbeeld: Helga se taakgedrewenheid en verwagtinge ontmoedig spanlede se vrymoedigheid om haar mening te vra en haar optrede laat hulle voel dat hul pogings nie goed genoeg is nie. Ten spyte van haar kennis en ervaring in die bedryf, kan sy klaarblyklik nie haar ondergeskiktes optimaal lei of begelei nie. Die fokus word op ongesonde, destruktiewe emosies en verskille tussen twee/meer partye geplaas. 2) Jy kan Tabel 5.2 as riglyn gebruik: Voorbeeld: •
Intrapersoonlik: Spanlede kan in hulself konflik beleef oor die stand van sake en oor hoe lank hulle so ʼn bestuurder kan verdra.
•
Interpersoonlik: Konflik tussen Helga (bestuurder) en haar (individuele) spanlede (ondergeskiktes).
•
Intragroepkonflik: Spanlede kan onder mekaar konflik beleef oor hoe om Helga te benader.
3) Verwys na Paragraaf 5.6.1 om die vraag te beantwoord, asook Figuur 5.1. Voorbeeld: •
Konflikterende persepsies oor mekaar: Helga kan dalk dink haar spanlede is onbevoeg en effens onnosel om nie haar ervare mening oor die winterreeks te vra nie; intussen dink haar spanlede sy is afsydig en ontoeganklik.
•
Konflikterende doelwitte: Vir Helga gaan dit oor die eindproduk en detail om gehalte klere en bykomstighede aan verbruikers te verkoop; vir die span gaan dit oor die konsep/tema wat die verbruiker moet lok.
•
Konflikterende style: Hoe elkeen hul werk en konlik benader.
4) Verwys na Tabel 5.3 om drie oorspronge van konflik te identifiseer en kortliks te bespreek. Selfevalueringsriglyne
Bladsy 226
OGB306 Organisatoriese en groepsgedrag Voorbeeld: •
Swak kommunikasie: Helga het tydens die span se vorige voorlegging ontplof en kan ook nie effektiewe terugvoering gee nie
•
Frustrasie: Emosioneel gesproke is Helga se optrede dreinerend en verhoog die spanlede se stresvlakke. Onregverdige behandeling kan selfs hier oorweeg word.
5) Verwys na Paragraaf 5.7 en 5.8 om hierdie vraag te beantwoord, met klem op die konflikhantering en hoe om die nadelige effekte daarvan te vermy. 6) Gebruik Tabel 5.4 as riglyn. Voorbeeld: •
Probleemoplossing: ʼn Oop gesprek waar terugvoering oor die winterreeks gegee en die oorsaak van die probleem geïdentifiseer kan word.
•
Verander menslike veranderlikes: Spanbouaktiwiteite kan almal se begrip van mekaar aanmoedig.
•
Derdeparty-intervensie: Indien dispute vererger of onversoenbaarhede tussen partye gewaar word, kan ʼn derdeparty as fasiliteerder die konflik op ʼn neutrale wyse help oplos.
7) Jy kan Figuur 5.5 en Tabel 5.5 as riglyn gebruik. In dié geval gebruik Helga ʼn mededingende tegniek om konflik te hanteer omdat sy haar werk as top prioriteit sien en dit bo werksverhoudinge plaas om sukses te behaal. Dit is oneffektief omdat sy eerder na haar eie belange omsien en doelwitte wil bereik ten koste van haar spanlede se belange. 8. Giam, want hy: •
beklemtoon probleemoplossing en soek ʼn wen-wen situasie om in alle partye se behoeftes te voorsien.
•
is besorg oor homself, sy kollegas en sy bestuurder.
Selfevalueringsriglyne
Bladsy 227
c Kopiereg 2015 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Dr. Marna Laurens Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H.v. D.F. Malanrylaan & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za