Kleinsakebestuur
© Kopiereg 2013 Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa). Skrywer: Dr. Henry Mynhardt Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 E-pos: ilze@solidariteit.co.za Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513 Eerste druk 2013 ISBN: 978-1-920568-23-8 Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a
SBM206 Kleinsakebestuur
Inhoudsopgawe
Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................................ ............................................................7 ............................7 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................ ............................................ 8 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................................. .................................................. 10 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ......................................................................... ......................................... 11
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsakebestuur ........................................................ ........................................................ 13 1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 13
1.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 14
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 14
1.4
Inleiding ....................................................................................................................... 15
1.5
Die eienskappe van kleinsakeondernemings ........................................................ 16
1.5.1
Inkomste en winsgewendheid .................................................................................. 17
1.5.2
Werknemers ............................................................................................................... 18
1.5.3
Markgrootte en plasing (location) ............................................................................ 19
1.5.4
Eienaarskap en belasting ......................................................................................... 20
1.6
Voordele van ʼn kleinsakeonderneming .................................................................. 21
1.6.1
Kleinsakeondernemings is die ruggraat van die land se ekonomie ................... 21
1.6.2
Kleinsakeondernemings demonstreer die kern van vrye ekonomiese handel . 21
1.6.3
Kleinsakeondernemings bied ʼn beter kliëntediens ............................................... 22
1.6.4
Kleinsakeondernemings moedig die passie aan wat nodig is om sukses te behaal ...................................................................................................................................... 25
1.6.5
Kleinsakeondernemings gee eienaars die vryheid om te innoveer ................... 25
1.6.6
Kleinsakeondernemings kan vinnig van koers verander ..................................... 25
1.6.7
Kleinsakeondernemings kan baie winsgewend wees .......................................... 26
1.7
Nadele van kleinsakeondernemings ....................................................................... 26
1.7.1
Veeleisende werkskedule ......................................................................................... 27
1.7.2
Finansiële risiko's ....................................................................................................... 27
1.7.3
Persoonlike aanspreeklikheid .................................................................................. 27
1.8
Hulpbronne vir ʼn kleinsakeonderneming................................................................ 28
1.8.1
Finansiële hulpbronne ............................................................................................... 28
1.8.2
Menslike hulpbronne ................................................................................................. 29
1.8.3
Fisiese hulpbronne .................................................................................................... 30
1.8.4
Ontasbare hulpbronne .............................................................................................. 31
©akademia (MSW)
Bladsy 1
SBM206 Kleinsakebestuur 1.9
Stappe om ʼn kleinsakeonderneming te begin ....................................................... 32
1.10
Risiko en die kleinsakeonderneming ...................................................................... 32
1.10.1 Tipes risiko .................................................................................................................. 33 1.10.2 Risikobestuur – waarom moet risiko’s bestuur word ............................................ 35 1.10.3 Beperkinge van risikobestuur................................................................................... 37 1.10.4 Integrasie van risikobestuur in ʼn kleinsakeonderneming se bedrywighede ..... 37 1.11
Uitdagings in die Suid-Afrikaanse kleinsakesektor ............................................... 40
1.11.1 Personeel .................................................................................................................... 41 1.11.2 Leierskap en bestuursvaardighede ......................................................................... 41 1.11.3 Verkope ....................................................................................................................... 41 1.11.4 Opleiding ..................................................................................................................... 41 1.11.5 Bestuur van verandering........................................................................................... 41 1.12
Gevallestudie .............................................................................................................. 42
1.13
Samevatting ................................................................................................................ 42
1.14
Selfevaluering ............................................................................................................. 43
Studie-eenheid 2: Sakeomgewing ................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 45 2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 45
2.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 46
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 46
2.4
Inleiding ....................................................................................................................... 47
2.5
Kenmerke van die sakeomgewing .......................................................................... 48
2.6
Interne sakeomgewing .............................................................................................. 49
2.6.1
Organisatoriese missiestellings ............................................................................... 49
2.6.2
Ondernemingsbeleid ................................................................................................. 51
2.6.3
Formele strukture ....................................................................................................... 51
2.6.4
Ondernemingskultuur ................................................................................................ 52
2.6.5
Ondernemingsklimaat ............................................................................................... 53
2.6.6
Hulpbronne ................................................................................................................. 53
2.6.7
Bestuursfilosofie ......................................................................................................... 53
2.6.8
Die leierskapstyle van bestuur ................................................................................. 54
2.7
Eksterne sakeomgewing ........................................................................................... 55
2.7.1
Mikro- of bedryfsomgewing ...................................................................................... 55
2.7.2
Makro-omgewing ....................................................................................................... 56
2.7.3
Die invloed van die eksterne omgewing op die onderneming ............................ 59
2.8
Sektore in die ekonomie ........................................................................................... 64
©akademia (MSW)
Bladsy 2
SBM206 Kleinsakebestuur 2.8.1
Primêre sektor ............................................................................................................ 65
2.8.2
Sekondêre sektor ....................................................................................................... 66
2.8.3
Tersiêre sektor ........................................................................................................... 66
2.8.4
Kwaternêre (Quaternary) sektor .............................................................................. 67
2.8.5
Kwinêre (Quinary) sektor .......................................................................................... 68
2.9
Uitdagings in die sakeomgewing ............................................................................. 69
2.9.1
Koste en kostebeheer ............................................................................................... 70
2.9.2
Verhoog verkope ........................................................................................................ 71
2.9.3
Hulpbronbenutting ..................................................................................................... 74
2.9.4
Styg bo mededingingsdruk uit.................................................................................. 75
2.9.5
Verhoging in regulatoriese oorsig............................................................................ 75
2.10
Gevallestudie .............................................................................................................. 76
2.11
Samevatting ................................................................................................................ 77
2.12
Selfevaluering ............................................................................................................. 78
Studie-eenheid 3: Die bestuursfunksie................................................................ ......................................................................................... ......................................................... 79 3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 79
3.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 80
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 80
3.4
Inleiding ....................................................................................................................... 81
3.5
Beplanning .................................................................................................................. 82
3.5.1
Die belangrikheid van beplanning ........................................................................... 82
3.5.2
Kenmerke van beplanning ........................................................................................ 84
3.5.3
Voordele van beplanning .......................................................................................... 86
3.5.4
Nadele van beplanning ............................................................................................. 88
3.6
Die beplanningsproses ............................................................................................. 89
3.7
Doelwitstelling............................................................................................................. 90
3.8
Organisering ............................................................................................................... 91
3.8.1
Beginsel van spesialisasie........................................................................................ 91
3.8.2
Beginsel van funksionele definisie .......................................................................... 91
3.8.3
Beginsel van reikwydte van beheer ........................................................................ 92
3.9
Leierskap ..................................................................................................................... 96
3.9.1
Konvensionele leierskap ........................................................................................... 96
3.9.2
Vreemde vorme van leierskap ................................................................................. 96
3.9.3
Leierskap en bestuur ................................................................................................. 97
3.9.4
Bestuurders as leiers................................................................................................. 97
©akademia (MSW)
Bladsy 3
SBM206 Kleinsakebestuur 3.10
Die drie generiese leierskapsteorieë ...................................................................... 98
3.10.1 Weber se teorieë van transaksionele en transformasionele leierskap .............. 98 3.10.2 Proses- en inhoudsleierskap .................................................................................. 100 3.10.3 Burns se leierskapsteorieë ..................................................................................... 100 3.10.4 Goleman se leierskapsteorie.................................................................................. 101 3.11
Beheer ....................................................................................................................... 103
3.11.1 Die beheerproses..................................................................................................... 103 3.12
Gevallestudie ............................................................................................................ 105
3.13
Samevatting .............................................................................................................. 107
3.14
Selfevaluering ........................................................................................................... 108
Studie-eenheid 4: Ondernemingsvorme................................................................ ...................................................................................... ...................................................... 109 4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 109
4.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 110
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 110
4.4
Inleiding ..................................................................................................................... 111
4.5
Die keuse van ʼn ondernemingsvorm .................................................................... 112
4.5.1
Vermoë om kapitaal te bekom ............................................................................... 112
4.5.2
Vermoë om eienaarskap oor te dra ...................................................................... 113
4.5.3
Skeiding van eienaarskap en bestuur .................................................................. 113
4.5.4
Beperkte aanspreeklikheidsbeskerming .............................................................. 113
4.5.5
Gemak van om tot stand te bring .......................................................................... 114
4.6
Alleeneienaarsake ................................................................................................... 114
4.6.1
Belastingimplikasies ................................................................................................ 115
4.6.2
Dagvaardings ........................................................................................................... 115
4.6.3
Voordele van ʼn alleeneienaarsaak........................................................................ 116
4.6.4
Nadele van ʼn alleeneienaarsaak ........................................................................... 116
4.7
Vennootskappe ........................................................................................................ 116
4.7.1
Tipes vennootskappe .............................................................................................. 116
4.7.2
Persoonlike aanspreeklikheid van eienaars ........................................................ 117
4.7.3
Gesamentlike gesag ................................................................................................ 118
4.7.4
Gesamentlike aanspreeklikheid ............................................................................. 118
4.7.5
Vennootskapsbelasting ........................................................................................... 118
4.7.6
Daarstelling van ʼn vennootskap ............................................................................ 118
4.7.7
Die beëindiging van ʼn vennootskap ...................................................................... 118
4.7.8
Voordele verbonde aan ʼn vennootskap ............................................................... 119
©akademia (MSW)
Bladsy 4
SBM206 Kleinsakebestuur 4.7.9
Nadele verbonde aan ʼn vennootskap ................................................................... 119
4.8
Korporasies ............................................................................................................... 123
4.8.1
Beperkte persoonlike aanspreeklikheid................................................................ 123
4.8.2
Die vorming van ʼn korporasie ................................................................................ 124
4.8.3
Die behoud van korporatiewe status .................................................................... 125
4.8.4
Voordele van korporasies ....................................................................................... 125
4.8.5
Nadele van ʼn korporasie......................................................................................... 126
4.9
Die maatskappy met beperkte aanspreeklikheid ................................................ 126
4.9.1
Beperkte persoonlike aanspreeklikheid................................................................ 127
4.9.2
Uitsonderings tot beperkte aanspreeklikheid....................................................... 127
4.9.3
Bykomende beskerming: Versekering van die onderneming ........................... 128
4.10
ʼn Vergelyking tussen die verskillende ondernemingsvorme ............................. 129
4.11
Keuse van ʼn ondernemingsvorm .......................................................................... 132
4.11.1 Algemene sake om in gedagte te hou .................................................................. 132 4.11.2 Die “moets” en “moenies” by die keuse van ʼn ondernemingsvorm ................. 134 4.11.3 Kwessies rakende beleggers wat oorweeg moet word ...................................... 134 4.11.4 Regsadvies voordat ʼn keuse oor ʼn ondernemingsvorm gemaak word ........... 136 4.11.5 Ondernemingsvorme en die bestuur daarvan ..................................................... 138 4.12
Samevatting .............................................................................................................. 140
4.13
Selfevaluering ........................................................................................................... 141
Studie-eenheid 5: Kleinsakeondernemings in Suid-Afrika ................................... ................................... 143 5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 143
5.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 144
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 144
5.4
Inleiding ..................................................................................................................... 145
5.5
Kenmerkende eienskappe van kleinsakeondernemings ................................... 146
5.6
Eienskappe van die suksesvolle kleinsakeonderneming................................... 147
5.6.1
Die onderneming is tuis gebaseer ......................................................................... 148
5.6.2
Die kleinsake-eienaar geniet wat hy/sy doen ...................................................... 148
5.6.3
Die onderneming verskil van mededingers in die mark ..................................... 148
5.6.4
Die onderneming vereis nie baie voorraad nie.................................................... 148
5.6.5
Fokus op die behoeftes van die gemeenskap ..................................................... 149
5.6.6
Die onderneming het ʼn wye kliëntebasis ............................................................. 149
5.6.7
Die onderneming genereer inkomste uit verskeie bronne ................................. 149
5.6.8
Die onderneming word gewoonlik op ʼn kontantbasis bedryf ............................ 149
©akademia (MSW)
Bladsy 5
SBM206 Kleinsakebestuur 5.6.9
Daar is lae aanvangskoste ..................................................................................... 150
5.6.10 Die onderneming verdien herhalende inkomste ................................................. 150 5.6.11 Die onderneming is nie afhanklikheid van ander werknemers nie ................... 150 5.7
Persoonlike eienskappe benodig om meer suksesvol te wees ........................ 151
5.7.1
Persoonlike belang .................................................................................................. 151
5.7.2
Familie-ondersteuning en hulp .............................................................................. 151
5.7.3
Goeie fisiese gesondheid ....................................................................................... 152
5.7.4
Self-gemotiveerd ...................................................................................................... 152
5.8
Die belangrikheid van kleinsakeondernemings vir Suid-Afrika ......................... 153
5.8.1
Waarom kleinsakeondernemings ontwikkel? ...................................................... 153
5.8.2
Bevordering van KMMO's deur die Suid-Afrikaanse regering .......................... 154
5.9
Begin van ʼn kleinsakeonderneming in Suid-Afrika ............................................. 157
5.9.1
Die basiese beginsels ............................................................................................. 157
5.9.2
Koste om ʼn sakeonderneming te begin................................................................ 158
5.9.3
Effektiewe kontantvloeibestuur .............................................................................. 160
5.9.4
Kontantvloeibeheer .................................................................................................. 161
5.10
Vereistes om ʼn kleinsakeonderneming in Suid-Afrika te begin ........................ 161
5.10.1 Algemene take ......................................................................................................... 162 5.10.2 Administratiewe take ............................................................................................... 162 5.11
Die informele sektor................................................................................................. 163
5.11.1 Die informele sektor in Suid-Afrika ........................................................................ 164 5.11.2 Voordele van die informele sektor ......................................................................... 165 5.11.3 Nadele van die informele sektor ............................................................................ 165 5.11.4 Tipes informele ondernemings .............................................................................. 165 5.12
Gevallestudie ............................................................................................................ 171
5.13
Samevatting .............................................................................................................. 172
5.14
Selfevaluering ........................................................................................................... 173
Woordelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 174 Bronnelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 176 Selfevalueringsriglyne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 181
©akademia (MSW)
Bladsy 6
SBM206 Kleinsakebestuur
Programoorsig Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap Tweedejaar Kleinsakebestuur SBM206
Kleinsake Finansiële Bestuur FMG 206
Kleinsake Bemarkingsbestuur SMK 206
Entrepreneursteorie ENP206
Bedryfswetgewing BUL206
Menslike Hulpbronbestuur HRM206
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsakebestuur
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake finansiële bestuur
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake bemarkingsbestuur
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap
Studie-eenheid 1: Beginsels van sakewetgewing
Studie-eenheid 1: Beginsels van menslike hulpbronbestuur
Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing
Studie-eenheid 2: Finansiering van die kleinsakeonderneming
Studie-eenheid 2: Handelsmerkvestiging en posisionering
Studie-eenheid 2: Die sakegeleentheid
Studie-eenheid 2: Kontrakte
Studie-eenheid 2: Personeelvoorsiening vir die kleinsakeonderneming
Studie-eenheid 3: Die bestuursfunksies
Studie-eenheid 3: Krediet en kredietbestuur
Studie-eenheid 3: Bemarkingskanale
Studie-eenheid 3: Oorlewing van sake-idees
Studie-eenheid 3: Werkgewer/werknemerverhoudings
Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte in menslike hulpbronbestuur
Studie-eenheid 4: Ondernemingsvorme
Studie-eenheid 4: Finansiële state
Studie-eenheid 4: Internet bemarking en aanlynverkope
Studie-eenheid 4: Die nuwe sakeonderneming
Studie-eenheid 4: Belasting
Studie-eenheid 4: Vergoeding
Studie-eenheid 5: Kleinsakeondernemings in SuidAfrika
Studie-eenheid 5: Bestuur van bedryfskapitaal
Studie-eenheid 5: Strategiese bemarkingsbestuur
Studie-eenheid 5: Sukses en mislukkings
Studie-eenheid 5: Korporatiewe bestuur
Studie-eenheid 5: Opleiding
©akademia (MSW)
Bladsy 7
SBM206 Kleinsakebestuur
Inleiding ʼn Kleinsakeonderneming kan gedefinieer word as ʼn tipe onderneming wat in privaatbesit is en ook as sodanig bedryf word. Dit het gewoonlik ʼn klein aantal werknemers en ook ʼn relatief lae verkoopsomset. Kleinsakeondernemings is gewoonlik vennootskappe of alleeneienaarsake. Kleinsakeondernemings kom algemeen in talle lande regoor die wêreld voor. Tipiese voorbeelde van kleinsakeondernemings is geriefswinkels, haarkappers, ambagsmanne (bv loodgieters), prokureurs, rekenmeesters, restaurante, gastehuise, fotograwe en klein vervaardigingsondernemings. Die kleinsakesektor is belangrik omdat dit ekonomiese groei stimuleer, bydra tot werkskepping en bronne van innovasie en nuwe idees is. ʼn Kleinsakeonderneming kan begin word teen ʼn relatief lae koste en ook soms op ʼn deeltydse basis. Onafhanklikheid is ʼn verdere voordeel van die besit van ʼn kleinsakeonderneming. Kleinsakeondernemings is onteenseglik belangrik vir werkskepping en indiensneming in ontwikkelde en ontwikkelende ekonomieë. In Suid-Afrika word daar beraam dat meer as 70% van alle werkers in diens is van maatskappye wat minder as 50 werknemers het en dat 45% van alle werkers in diens is van maatskappye wat minder as 10 werknemers het. Klein-, medium- en mikro-ondernemings (KMMO's) dra na bewering sowat 40% by tot SuidAfrika se bruto binnelandse produk. Verder word daar beraam dat soveel as 80% van alle nuwe werksgeleenthede in die wêreldekonomieë deur KMMO's geskep word. Kleinsakeondernemings word dikwels gekonfronteer deur ʼn verskeidenheid probleme wat verband hou met hulle fisiese grootte. ʼn Gereelde oorsaak van bankrotskap onder kleinsakeondernemings is onderkapitalisering wat dikwels die gevolg van swak beplanning, eerder as ekonomiese toestande is. In Kleinsakebestuur SBM206 word dan aandag geskenk aan die beginsels waarop kleinsakebestuur berus, die sakeomgewing waarin die kleinsaak bedryf word, die vier bestuursfunksies, die vorms van eienaarskap wat tot die kleinsakeman se beskikking is en ʼn oorsig word gegee oor kleinsake in Suid-Afrika. .
©akademia (MSW)
Bladsy 8
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.aha-business-ideas.com/image-files/starting-small-business.jpg)
Šakademia (MSW)
Bladsy 9
SBM206 Kleinsakebestuur
Vakleeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van die vak KLEINSAKEBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Kleinsakebestuur
•
Sakeomgewing
•
Die bestuursfunksie
•
Ondernemingsvorme
•
Kleinsakeondernemings in Suid-Afrika
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die eienskappe, hulpbronne, risiko’s en uitdagings van kleinsakeondernemings te ontleed.
•
die interne en eksterne sakeomgewings te identifiseer, die verskillende sektore in die ekonomie te klassifiseer en strategieë te analiseer om omgewingsuitdagings te bestuur.
•
doelwitstelling, vooruitskatting, organisering en beheer as bestuurfunksies toe te pas op ʼn kleinsakeonderneming en bepaalde leierskapsteorieë te ontleed in die konteks van die kleinsakeonderneming.
•
die verskillende ondernemingsvorme te identifiseer, te vergelyk en voorstelle te maak oor spesifieke ondernemingsvorme aan die hand van spesifieke kriteria.
•
die kenmerkende eienskappe van kleinsakeondernemings in Suid-Afrika te ontleed en aan te dui waarom die kleinsakeonderneming so belangrik is vir die SuidAfrikaanse ekonomie.
©akademia (MSW)
Bladsy 10
SBM206 Kleinsakebestuur
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord
Omskrywing
Wanneer daar van jou
Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort.
Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/ stelsel/ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
SBM206 Kleinsakebestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 12
SBM206 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsakebestuur
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Eienskappe van ʼn kleinsakeonderneming
•
Voordele van ʼn kleinsakeonderneming
•
Nadele van ʼn kleinsakeonderneming
•
Hulpbronvereistes van ʼn kleinsakeonderneming
•
Risiko’s vir ʼn kleinsakeonderneming
•
Uitdagings in die Suid-Afrikaanse kleinsakesektor
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die konsep van ʼn kleinsakeonderneming te verduidelik.
•
te onderskei tussen die verskillende eienskappe van ʼn kleinsakeonderneming.
•
die hulpbronvereistes van ʼn kleinsakeonderneming te ontleed.
•
die risiko vir ʼn kleinsakeonderneming te ontleed.
•
die vyf groot uitdagings vir Suid-Afrikaanse kleinsakeondernemings te ontleed.
©akademia (MSW)
Bladsy 13
SBM206 Kleinsakebestuur 1.2
Verrykende bronne •
http://sbinfocanada.about.com/cs/startup/a/startingsteps_2.htm
•
http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-owning-own-company21125.html
•
http://smallbusiness.chron.com/list-explain-characteristics-small-scale-business10472.html
•
http://static.howstuffworks.com/gif/startup-capital-intro.gif
•
http://tutor2u.net/business/strategy/resources.htm
•
http://www.abaunited.com/principles-small-business-management.html
•
http://www.communitydoor.org.au/documents.rtf
•
http://www.enetsc.com/doctorebiz.htm
•
http://www.proboards.nl/data_docs/NSWRisk_management_guide_small_business.pdf
•
http://www.thinkbigmagazine.com/business/451-five-challenges-small-businessowner-faces
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Belanghebbende-
Hierdie kategorie het betrekking op die bestuur van
bestuursrisiko
belanghebbendes en sluit in die identifisering, die vestiging en instandhouding van ʼn doeltreffende verwantskap tussen die onderneming en die belanghebbendes.
Finansiële hulpbronne
Finansiële hulpbronne het betrekking op die vermoë van die onderneming om sy gekose sakestrategie te finansier.
Fisiese hulpbronne
Fisiese hulpbronne dek ʼn wye verskeidenheid van operasionele hulpbronne wat betrekking het op die fisiese vermoë van die onderneming om ʼn strategie tot uitvoer te bring.
©akademia (MSW)
Bladsy 14
SBM206 Kleinsakebestuur
Intellektuele eiendom
Dit is kern kommersiële regte wat beskerm word deur patente en handelsmerke en kan ʼn belangrike faktor in die strategie van ʼn onderneming wees.
Kliëntewaarde
Dit is die verskil tussen die waarde van die tasbare bates van die onderneming en die werklike waarde van die onderneming.
Voldoeningsrisiko
Hierdie het betrekking op die voldoening aan wetlike vereistes, soos wetgewing, regulasies, standaarde, kodes van praktyk en kontraktuele vereistes.
1.4
Inleiding
In elke onderneming word die eienaar deur probleme in die gesig gestuur. Die kleinsakeman kan die onderneming se prestasie verbeter deur sy/haar kennis uit te brei oor die sakeomgewing en die sakesektor waarin die onderneming sake bedryf. Dit is belangrik om die regte bestuurmodel vir die kleinsakeondernemings aan te wend. Vir die doel kan kenners geraadpleeg word. ʼn Suksesvolle bestuurder van die kleinsakeonderneming moet innoverend wees om ʼn mededingende voordeel in die mark te behou. Die finansies moet beheer word deur die toepassing van ʼn realistiese begroting en ander finansiële bestuursbeginsels. Dit is ook belangrik om te waak teen oorbegroting. Alle aktiwiteite in die kleinsakeonderneming moet gebalanseer word om te verseker dat alle aspekte van die organisatoriese struktuur doeltreffend funksioneer en resultate op alle terreine gelewer word. Wanneer die insette uitnemendheid is, sal dit uitstekende finansiële en nie-finansiële uitsette lewer. (Aangepas: http://www.abaunited.com/principles-small-business-management.html) Die volgende figuur toon grafies ʼn opsomming van die vaardighede waaroor ʼn kleinsakebestuurder of eienaar moet beskik.
©akademia (MSW)
Bladsy 15
SBM206 Kleinsakebestuur
Figuur 1.1 Kleinsakebestuur (Bron: http://1.bp.blogspot.com/TdhcPdBL8QE/TnUfKU7kkmI/AAAAAAAAAOs/fgDFxYW_kKc/s1600/business+management+skills.png)
1.5
Die eienskappe van kleinsakeondernemings
Nie alle kleinsakeondernemings groei uiteindelik tot groot maatskappye nie. Sommige kleinsakeondernemings is geskik om op ʼn klein skaal sake te bedryf en net genoeg wins te genereer om die eienaars gelukkig te hou. Kleinsakeondernemings vertoon duidelike eienskappe wat hulle van hul groter mededingers onderskei. Hier volg nou ʼn aantal eienskappe wat kleinsakeondernemings uniek maak. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn unieke kleinsakeonderneming, naamlik ʼn winkel wat net koffie verkoop:
(Bron: http://www.cedf.com/images/pages/woodland_coffee_home.JPG)
©akademia (MSW)
Bladsy 16
SBM206 Kleinsakebestuur
Praktiese oefening 1.1 Doen navorsing oor kleinsakeondernemings met spesifieke verwysing na die volgende: 1. Identifiseer die kleinsakeondernemings in jou dorp of onmiddellike omgewing. 2. Klassifiseer die kleinsakeondernemings in die verskillende tipes ondernemings, bv kitskoswinkels, koffiewinkels, tuindienste, ens. 3. Bepaal watter tipe onderneming die dominante een in jou omgewing is.
Die volgende aspekte is ter sprake wanneer die eienskappe van kleinsakeondernemings ondersoek word:
Inkomste en winsgewendheid
Werknemers
Markgrootte
Eienaarskap en belasting
Figuur 1.2: Eienskappe van kleinsakeondernemings (Bron: Outeur 2011) 1.5.1
Inkomste en winsgewendheid
Kleinsakeondernemings se inkomste is oor die algemeen laer as dié van maatskappye wat op ʼn groter skaal sake bedryf. Die laer inkomste verdien word, beteken nie noodwendig ʼn laer winsgewendheid nie. Gevestigde kleinsakeondernemings het dikwels hul eie fasiliteite en toerusting wat, benewens ander faktore, help om die koste laer as dié van groter ondernemings te hou.
©akademia (MSW)
Bladsy 17
SBM206 Kleinsakebestuur 1.5.2
Werknemers
Kleinsakeondernemings het gewoonlik ook minder werknemers as maatskappye wat op groter skaal sake doen. Kleiner ondernemings kan selfs deur ʼn enkele individu of klein spanne werknemers bedryf word. Die meeste van die groter kleinsakeondernemings kan met minder as 100 werknemers sake bedryf, afhangende van die aard van die onderneming. Hieronder is tipiese voorbeelde van verskillende groottes kleinsakeondernemings: •
Foto 1 toon ʼn kleinsakeonderneming waar die loodgieter self die herstelwerk (installeer van pype) in ʼn huis doen.
•
Foto 2 toon ook loodgieters wat pype installeer, maar op ʼn groter skaal. Foto 1: ʼn Loodgieter aan die werk in ʼn huis
Bron: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/fa/Plumber_at_work.jpg/300pxPlumber_at_work.jpg
Foto 2: Aantal werkers besig om pype te installeer
(http://sgp.undp.org/intranet//img/projects/13577/img_Beginning%20to%20lay%20the%20pipe%20int o%20the%20trench%20-%20pipe-laying%20workday.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 18
SBM206 Kleinsakebestuur 1.5.3
Markgrootte en plasing (location)
Kleinsakeondernemings bedien ʼn veel kleiner fisiese gebied (dus op ʼn kleiner skaal) as maatskappye of groter sakeondernemings. Die heel kleinste kleinsakeondernemings bedien meestal enkele gemeenskappe soos ʼn kafee of slaghuis op ʼn plattelandse dorp, of ʼn spaza winkel wat ʼn bepaalde dorpsgebied bedien. Die feit dat kleinsakeondernemings op kleinskaal sake doen, beteken dat hierdie ondernemings nie gebiede bedien veel groter as ʼn plaaslike area nie. Indien daar oor groter gebiede sake gedoen word, kan dit nie meer as “op kleinskaal” geag word nie. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn kleinsakeonderneming wat sake in ʼn spesifieke gebied bedryf:
(Bron: http://thevagabondadventures.com/wp-content/uploads/2010/12/Lucie-and-BowWow-out-front-of-DMVP-Butchery-Rusape.jpg) ʼn Kleinsakeonderneming bedien dus slegs ʼn beperkte gebied en het nie verkooppunte in verskeie dorpe of provinsies nie. ʼn Groot aantal kleinsakeondernemings bedryf sake vanuit ʼn enkele kantoor, winkel of dienspunt. Dit is selfs moontlik om ʼn kleinsakeonderneming direk uit ʼn woonhuis te laat funksioneer. (Aangepas uit: http://smallbusiness.chron.com/list-explain-characteristics-small-scalebusiness-10472.html) Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn tuiskantoor:
©akademia (MSW)
Bladsy 19
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://designstyleguide.net/community/files/2010/12/home-office-organization.jpg)
Praktiese oefening 1.2 Bestudeer die foto van die tuiskantoor hierbo en beantwoord die volgende vrae: 1. Watter kantoortoerusting kan jy in die foto identifiseer? 2. Watter kantoortoerusting kom nie in hierdie tuiskantoor voor, wat ʼn mens gewoonlik in ʼn gewone kantoor, sal aantref nie?
1.5.4
Eienaarskap en belasting
Die korporatiewe vorm van ʼn sakeonderneming is nie geskik vir kleinsakeondernemings nie. Kleinsakeondernemings kom daarom gewoonlik voor as alleeneienaarsake, vennootskappe of maatskappye met beperkte aanspreeklikheid. Hierdie vorme van organisering verskaf die grootste mate van bestuurskontrole aan die eienaars, terwyl dit die moeite en koste van die registrasie van maatskappye verminder. Hierdie kleinsakeondernemings doen oor die algemeen nie hul eie belastings nie. Kleinsake-eienaars verklaar dikwels die onderneming se sake-inkomste en -uitgawes op hul persoonlike belastingopgawes.
©akademia (MSW)
Bladsy 20
SBM206 Kleinsakebestuur
Praktiese oefening 1.3 Doen navorsing oor kleinsakeondernemings met spesifieke verwysing na die volgende: 1. Wat is, na jou mening, die mees geskikte ondernemingsvorm vir ʼn kleinsakeonderneming? 2. Gee ten minste drie redes vir jou antwoord hierbo.
1.6
Voordele van ʼn kleinsakeonderneming
Kleinsakeondernemings kan gewoonlik begin word met ʼn aanvanklike klein belegging. Dit is egter elke onderneming se strewe om uiteindelik die onderneming se inkomstebasis te verbreed. Terwyl die meeste kleinsakemanne hul ondernemings in die onmiddellike omgewing van hulle woonplekke bedryf, word talle ondernemings ook nou vanuit die woonhuis bedryf. Dit is ideaal vir diegene wat ʼn onderneming wil begin sonder om onnodige risiko's te neem. Kleinsakeondernemings by die huis is ook geskik vir mense wat werkloos is, of wat meer tyd saam met hul gesinne wil spandeer. Die volgende is meer spesifieke voordele wat die bedryf van ʼn kleinsakeonderneming inhou: 1.6.1
Kleinsakeondernemings is die ruggraat van die land se ekonomie
In die Verenigde State van Amerika skep kleinsakeondernemings twee uit elke drie nuwe werksgeleenthede (Network Services & Consulting Corporation 2002). Verder is kleinsakeondernemings betrokke by meer as die helfte van dié land se tegnologiese innovasie. ʼn Kleinsakeonderneming is dus nie onbelangrik, bloot omdat dit ʼn klein onderneming is nie. Kleinsakeondernemings maak dus ʼn groot bydrae tot die land se ekonomie. 1.6.2
Kleinsakeondernemings demonstreer die kern van vrye ekonomiese handel
Die vermoë om ʼn kleinsakeonderneming te ontwikkel en te bedryf, is ʼn uitdrukking van ʼn persoon se vryheid as ʼn landsburger. Daar word dikwels gekla oor die regulasies van owerheidsweë, maar die feit is dat klein ondernemings minder gereguleer word as groot ondernemings. Dit gee ʼn kleinsakeonderneming die vryheid om te fokus op wat werklik belangrik is, naamlik goeie kliëntediens.
©akademia (MSW)
Bladsy 21
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://image.shutterstock.com/display_pic_with_logo/66151/66151,1154735170,15/stockphoto-government-regulations-magnifier-pencil-1647823.jpg)
Praktiese oefening 1.4 Doen navorsing oor die regulasies wat die doen en late van kleinsakeondernemings reguleer en beantwoord die volgende vrae: 1. Op watter kleinsakeonderneming, ʼn loodgietersonderneming of ʼn slaghuis, sal die meeste regulasies van toepassing wees? 2. Gee ten minste drie redes vir jou antwoord in Vraag 1. 3. Lys ten minste drie regulasies waaraan ʼn loodgietersaak moet voldoen. 4. Lys ten minste drie regulasies waaraan ʼn slaghuis moet voldoen.
1.6.3
Kleinsakeondernemings bied ʼn beter kliëntediens
Hoe groter ʼn onderneming word, hoe moeiliker word dit om goeie kliëntediens te lewer. Indien ʼn kliënt die onderneming skakel met ʼn versoek of ʼn probleem, is dit dikwels baie moeilik om die regte persoon te vind wat kan help. In ʼn kleinsakeonderneming is dit veel makliker om die regte persoon te vind en is dit self moontlik om met die eienaar te skakel indien nodig. Groot ondernemings praat soms van "Kliëntediensbestuur”, maar dit is eintlik
©akademia (MSW)
Bladsy 22
SBM206 Kleinsakebestuur die kleinsakeonderneming wat op hierdie gebied werklik uitblink. Die kleinsakeonderneming weet dat hulle voortbestaan van hul kliënte afhanklik is. Die volgende is ʼn voorbeeld van wat in ʼn kliëntediensbestuursbeleid vervat moet wees:
Voorbeeld 1.1
Kliëntedienshandves Wat is dit? ʼn Kliëntedienshandves is ʼn baie duidelike uitdrukking wat die onderneming se beginsels, waardes en verbintenis tot kliëntediens aantoon.
Waarom benodig ons ʼn kliëntedienshandves? ʼn Kliëntedienshandves is een manier om die plaaslike gemeenskap in te lig oor: •
Dienste en/of programme wat die onderneming bied.
•
Standaard van dienslewering wat van die onderneming verwag kan word.
•
Regte en verantwoordelikhede van kliënte.
•
Die terugvoermeganisme indien verwagtinge nie nagekom word nie.
Voorbereiding van ʼn kliëntedienshandves Verantwoordelikheid In die meeste gevalle ontwikkel die Bestuurskomitee die kliëntedienshandves van die onderneming. Inhoud is in ooreenstemming met die standaarde en wetgewing Voordat ʼn kliëntedienshandves ontwikkel word, moet die onderneming vertroud wees met plaaslike en staatswetgewing, asook enige diensstandaarde wat van toepassing is op die onderneming. Om die risiko van moontlike litigasie te verminder, moet die kliëntedienshandves voldoen aan alle wetlike vereistes en standaarde. Byvoorbeeld, moet die handves nie in stryd wees met die kodes van gedrag, anti-diskriminasie, privaatheid, beroepsgesondheid en veiligheid wetgewing nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 23
SBM206 Kleinsakebestuur
Monitering en hersiening van die proses Dit word ook aanbeveel dat die onderneming ʼn proses ontwikkel vir die monitering van die nakoming en die hersiening van die inhoud van die kliëntedienshandves. Die onderneming moet bepaal wie verantwoordelik sal wees vir hierdie prosesse, insluitend reaksie op openbare navrae en klagtes met betrekking tot die kliëntedienshandves. Wat moet in ʼn kliëntedienshandves wees? ʼn Kliëntedienshandves kan ʼn een-bladsy dokument wees gefokus op kliënte se verwagtings en terugvoering of dit kan oor ʼn aantal bladsye strek, waarin inligting oor die dienste wat gelewer word deur die onderneming vervat is. Die volgende is ʼn raamwerk van die inligting wat in ʼn kliëntedienshandves ingesluit behoort te word. 1. Naam van die onderneming – insluitend die onderneming se doel, beginsels en waardes. 2. Dienste en/of programme van die onderneming. 3. Diensleweringstandaarde, wetgewing en beleid. Die kliëntedienshandves moet belangrike waardes en beginsels van die diensstandaarde, ʼn onderneming se beleid en toepaslike plaaslike en staatswetgewing inkorporeer. Standaarde en beleid Die handves kan stipuleer dat personeel en vrywilligers in die onderneming sal voldoen aan die gedragskode, byvoorbeeld dat die personeel te alle tye professioneel sal optree, die behandeling van elke persoon redelik sal wees, die handhawing van privaatheid en vertroulikheid te alle tye, die versekering van die gesondheid en veiligheid van alle persone wat toegang tot die onderneming se perseel het, ens. Verwagtinge van kliënte Die handves bevat ʼn lys van die verwagtinge van kliënte en lede van die gemeenskap wat toegang het tot sy dienste. Dit kan insluit die klagtes- en grieweprosedures, die gehalte van dienste wat gelewer word aan kliënte en die onderneming se verwagtinge van kliënte. Proses vir gemeenskapsterugvoer en -klagtes Terugvoer van kliënte, onderneming en lede van die gemeenskap is die mees positiewe en gepaste manier om te verseker dat dienste die behoeftes van die teikengroep bevredig. Dit verseker dat die dienslewering voortdurend besig is om te verbeter. Die kliëntedienshandves moet duidelik die kontakbesonderhede vir die verskaffing van
©akademia (MSW)
Bladsy 24
SBM206 Kleinsakebestuur terugvoering aandui. Bevordering van die kliëntedienshandves Die kliëntedienshandves moet duidelik vertoon word in die ontvangsarea of op die kennisgewingbord, webwerf en promosiemateriaal om maksimum blootstelling aan die gemeenskap te fasiliteer. (Bron: http://www.communitydoor.org.au/documents.rtf)
1.6.4
Kleinsakeondernemings moedig die passie aan wat nodig is om sukses te behaal
Apatie is nie naastenby so ooglopend in kleinsakeondernemings as in groot ondernemings nie. Kleinsake-eienaars en hul werkers is meestal gefokus en trots op wat hulle doen. Terwyl kleinsake-eienaars passievol is oor hul ondernemings, is daar min burokratiese ondernemings wat dieselfde kan sê oor hul werknemers. 1.6.5
Kleinsakeondernemings gee eienaars die vryheid om te innoveer
Die eienaars van kleinsakeondernemings het waagmoed en is ook innoveerders. Die teendeel is meestal waar van korporatiewe werknemers. Die neem van risiko's staan dikwels in die pad van ʼn loopbaan. Innoverende kleinsakeondernemings word dikwels die teiken van groot ondernemings omdat dit baie meer koste-effektief is om ʼn kleinsakeonderneming uit te koop, as om so ʼn onderneming van meet af op die been te bring.
Praktiese oefening 1.5 1.
Hoe sal jy die begrip “innovasie” definieer?
2.
Watter tipes innovasie kan die eienaar van ʼn slaghuis aan die dag lê om sy onderneming meer winsgewend te maak?
3.
Watter tipe innovasie kan die eienaar van ʼn loodgietersaak aan die dag lê om sy onderneming meer winsgewend te maak?
1.6.6
Kleinsakeondernemings kan vinnig van koers verander
Groot sakeondernemings bied dikwels weerstand teen verandering, terwyl kleinsakeondernemings weet dat die vermoë om vinnig besluite te neem en te implementeer, die sleutel tot sukses is. In die see van die sakewêreld is mega-
©akademia (MSW)
Bladsy 25
SBM206 Kleinsakebestuur ondernemings soos tenkskepe, terwyl kleinsakeondernemings met die behendigheid van ʼn skiboot kan beweeg. 1.6.7
Kleinsakeondernemings kan baie winsgewend wees
Kleinsakeondernemings beteken nie noodwendig “klein inkomste” nie – talle kleinsakeondernemings is baie winsgewend. Hulle het die voordeel dat hulle baie meer vaartbelyn en beweeglik kan wees en ook meer innoverend kan optree, terwyl daar op die kliënte se behoeftes gefokus word. Om te streef na grootheid behoort nie die doel van ʼn onderneming te wees nie; die lewering van puik kliëntediens, ʼn passie vir uitnemendheid, ʼn bereidwilligheid om te droom en te skep, en die vryheid om tydige besluite te neem, behoort die strewe vir enige onderneming te wees. (Aangepas uit: http://www.enetsc.com/doctorebiz.htm) 1.7
Nadele van kleinsakeondernemings
Vir die kleinsake-eienaar is sy onderneming nie net maar nog ʼn werk nie. Dit vra ʼn leefstylverandering. Die eienaar moet bereid wees om ʼn totale verbintenis tot die sukses van die onderneming te maak. Hy/sy het dikwels minder tyd tot sy/haar beskikking vir sy/haar persoonlike lewe en sal waarskynlik sy/haar eie bates as kollateraal moet gebruik om befondsing vir die onderneming te bekom. Die volgende is ʼn paar nadele om ʼn kleinsakeonderneming te besit:
Veeleisende werkskedule
Finansiële risiko's
Persoonlike aanspreeklikheid
Figuur 1.3: Nadele van ʼn kleinsakeonderneming (Bron: Outeur 2011)
©akademia (MSW)
Bladsy 26
SBM206 Kleinsakebestuur 1.7.1
Veeleisende werkskedule
Talle kleinsake-eienaars werk lang en ongereelde ure. Vir die kleinsake-eienaar kan die werkskedule baie veeleisend wees omdat hulle gewoonlik tydrowende administratiewe take ook moet hanteer. Omdat die verantwoordelikheid vir die sukses en bestuur op die kleinsake-eienaar se skouers rus, werk hulle dikwels lang ure om te verseker dat take afgehandel word. 1.7.2
Finansiële risiko's
ʼn Nadeel om ʼn kleinsakeonderneming te besit, is dat die eienaar aan finansiële risiko’s blootgestel is. Geld wat in die onderneming belê word, hetsy eie spaargeld of geld wat geleen is, is onderworpe aan bepaalde risiko’s. Indien die onderneming sou bankrot gaan, kan die kleinsake-eienaar sy/haar aanvanklike belegging verloor, of indien ʼn lening aangegaan is om die onderneming op die been te bring, bestaan die gevaar dat die eienaar dit nie kan terugbetaal nie. Selfs met ʼn weldeurdagte sakeplan kan ekonomiese onbestendigheid veroorsaak dat die onderneming geld verloor en uiteindelik deure moet sluit.
Praktiese oefening 1.6 Doen navorsing oor finansiële risiko's en beantwoord die volgende vrae: 1. Maak ʼn lys van al die finansiële risiko's waaraan kleinsakeondernemings blootgestel is. 2. Bepaal watter van die risiko’s die grootste gevaar vir ʼn loodgieter inhou.
1.7.3
Persoonlike aanspreeklikheid
Afhangende van die ondernemingsvorm, kan krediteure en kliënte ʼn eis hê op die eienaar se persoonlike bates, indien daar wanbetalings op die onderneming se verpligtinge is. ʼn Kliënt of verskaffer kan ʼn regsgeding teen die eienaar aanhangig maak, as omstandighede dit vereis of toelaat. Om die onderneming se bates te beskerm, kan die eienaar aanspreeklikheidsversekering uitneem vir die onderneming, maar nuwe sake-eienaars mag dit moeilik vind om hierdie versekeringspremies te kan bekostig. (Aangepas uit: http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-owning-owncompany-21125.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 27
SBM206 Kleinsakebestuur 1.8
Hulpbronne vir ʼn kleinsakeonderneming
Hulpbronne vir kleinsakeondernemings kan in bepaalde kategorieë gegroepeer word, naamlik:
Finansiële hulpbronne
Menslike hulpbronne
Fisiese hulpbronne
Ontasbare hulpbronne
Figuur 1.4: Hulpbronne (Bron: Outeur 2011) 1.8.1
Finansiële hulpbronne
Finansiële hulpbronne het betrekking op die vermoë van die onderneming om sy gekose sakestrategie te finansier. Byvoorbeeld, ʼn strategie wat ʼn aansienlike belegging in nuwe produkte, verspreidingskanale, produksiekapasiteit en bedryfskapitaal vereis, kan groot druk op die kleinsakeonderneming se finansies plaas.
Bestaande finansieringbronne
Die volgende is voorbeelde van beskikbare finansieringsbronne, onderhewig aan bepaalde kriteria: •
Kontantsaldo's
•
Bankoortrekking
•
Bank en ander lenings
•
Aandeelhouers se kapitaal
•
Bedryfskapitaal (bv aandele, debiteure) reeds in die onderneming belê
•
Krediteure
Die volgende beeld die finansieringsbesluit uit, naamlik die keuse tussen skuld- en aandele kapitaal:
©akademia (MSW)
Bladsy 28
SBM206 Kleinsakebestuur
Figuur 1.5: Die keuse tussen skuld- en aandele kapitaal (Bron: http://static.howstuffworks.com/gif/startup-capital-intro.gif)
Verkryging van nuwe fondse
Die volgende is faktore wat die kleinsakeonderneming se vermoë om nuwe fondse te bekom, sal bepaal: •
Sterkte en reputasie van die bestuurspan en die onderneming in geheel.
•
Sterkte van verhoudings met bestaande beleggers en kredietverskaffers.
•
Aantreklikheid van die mark waarin die onderneming bedryf word (m.a.w. is dit ʼn mark wat beleggings lok?)
•
Notering op ʼn aandelebeurs? Indien nie, is dit ʼn realistiese moontlikheid?
Praktiese oefening 1.7 Doen navorsing oor finansiering aan die hand van die volgende: 1. Waar kan ʼn kleinsakeonderneming nuwe fondse bekom? 2. Wat is na jou mening die effektiefste bron? 3. Gee ten minste drie redes vir jou antwoord in 2 hierbo.
1.8.2
Menslike hulpbronne
Die belangrike vraag is of die menslike hulpbronne van die onderneming se vaardigheidsbasis voldoende is. Watter vaardighede bestaan reeds in die onderneming? Is dit voldoende om aan die behoeftes van die gekose strategie te voldoen? Kan die vaardigheidsbasis vergroot word om aan nuwe vereistes te voldoen?
©akademia (MSW)
Bladsy 29
SBM206 Kleinsakebestuur ʼn Oudit van menslike hulpbronne sal die assessering van die volgende faktore insluit:
Bestaande personeelhulpbronne •
Personeelgetalle in terme van funksie, waar beskikbaar, die aard, ondervinding, kwalifikasies en vergoeding.
•
Bestaande tempo van personeelverlies.
•
Die algehele standaard van opleiding en spesifieke opleidingstandaarde in sleutelrolle.
•
Beoordeling van die belangrikste ontasbare bates, bv moraal en sakekultuur.
Veranderinge benodig aan menslike hulpbronne •
Watter veranderinge aan die onderneming word aangespreek in die strategie (bv verandering van ligging, nuwe areas, nuwe produkte)?
•
Watter menslike hulpbronne word nodig?
•
Hoe moet dit verkry word? Alternatiewe sluit indiensneming, uitkontraktering en gesamentlike ondernemings in.
1.8.3
Fisiese hulpbronne
Die kategorie van fisiese hulpbronne dek ʼn wye verskeidenheid van operasionele hulpbronne wat die strategie kan ondersteun. Dit sluit in:
Produksiefasiliteite •
Bestaande produksiefasiliteite, kapasiteit, beleggings- en instandhoudingsvereistes.
•
Huidige produksieprosesse – gehalte, metode en organisasie.
•
Mate waarin die bestaande fasiliteite aan die produksievereistes van die strategie voldoen.
Bemarkingsfasiliteite •
Bemarkingsbestuursprosesse
•
Verspreidingskanale
Inligtingstegnologie (IT) •
IT-stelsels
•
Integrasie met kliënte en verskaffers
©akademia (MSW)
Bladsy 30
SBM206 Kleinsakebestuur 1.8.4
Ontasbare hulpbronne
Dit is maklik om die ontasbare hulpbronne van ʼn onderneming te ignoreer in die nastreef van die onderneming se strategie. Hierdie kan egter deurslaggewend wees. Ontasbare bates sluit in:
Welwillendheid van kliënte
Dit is die verskil tussen die waarde van die tasbare bates van die onderneming en die werklike waarde van die onderneming – wat iemand bereid sal wees om daarvoor te betaal.
Reputasie
Het die onderneming ʼn goeie rekord in die nakoming van sy strategiese doelwitte? Indien wel, kan dit meehelp om die nodige ondersteuning van werknemers en verskaffers te bekom en te behou.
Handelsnaam
ʼn Sterk handelsnaam is dikwels die sleutelfaktor in die vraag of ʼn groeistrategie ʼn sukses of mislukking is. Die volgende is voorbeelde van bekende handelsname:
Figuur 1.6: Bekende handelsname (Bron: http://www.designfreebies.org/wp-content/uploads/2009/04/logov_page_2.png)
©akademia (MSW)
Bladsy 31
SBM206 Kleinsakebestuur
Intellektuele eiendom
Die beskerming van die sleutel-kommersiële regte deur patente en handelsmerke is ʼn belangrike faktor in die strategie. (Aangepas uit: http://tutor2u.net/business/strategy/resources.htm) 1.9
Stappe om ʼn kleinsakeonderneming te begin
Om ʼn sakeonderneming te begin, kan oorweldigend lyk, maar die taak kan vereenvoudig word deur die volgende stappe te volg: Stap 1: Begin met 'n goeie sake-idee
Stap 2: Skryf 'n sakeplan
Stap 3: Kies 'n wen-naam vir die onderneming
Stap 4: Kies die geskikte regsvorm vir die onderneming
Stap 5: Registreer die onderneming se naam
Stap 6: Bekom finansiering
Stap 7: Kry 'n sakelisensie (indien nodig)
Stap 8: Registreer vir die verskillende belastings
Stap 9: Maak voorsiening vir die nodige werknemers
Stap 10: Verkry versekering
Figuur 1.7: Stappe om ʼn kleinsakeonderneming te begin (Bron: http://sbinfocanada.about.com/cs/startup/a/startingsteps_2.htm) 1.10 Risiko en die kleinsakeonderneming Daar is baie voorbeelde van risiko's in ʼn kleinsakeonderneming. Ten einde hierdie risiko's te kan identifiseer, is dit nuttig om die risiko's in kategorieë te verdeel.
©akademia (MSW)
Bladsy 32
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.businessihub.com/wp-content/uploads/2010/12/managing-risk-inbusiness.jpg) 1.10.1 Tipes risiko
Finansiële risiko
Hierdie kategorie sluit in kontantvloei, begrotingsvereistes, belastingverpligtinge, skuldeiseren skuldenaarbestuur, vergoeding en ander algemene rekeningbestuur.
Organisatoriese risiko
Dit hou verband met die interne vereistes van ʼn onderneming, die uitbreiding van die kulturele, strukturele en menslike kwessies wat verband hou met die doeltreffende bedryf van die onderneming.
Voldoeningsrisiko
Hierdie kategorie sluit voldoening aan wetlike vereistes in, soos voldoening aan wetgewing, regulasies, standaarde, gebruikskodes en kontraktuele vereistes. Hierdie kategorie sluit ook die nakoming in van bykomende reëls soos beleid, prosedures of verwagtinge wat deur kontrakte, kliënte of die sosiale omgewing gestel word.
Operasionele risiko
Dit dek die beplanning, operasionele aktiwiteite, hulpbronne (insluitende mense) en ondersteuning wat vereis word binne die bedrywighede van ʼn onderneming wat lei tot die suksesvolle ontwikkeling en lewering van ʼn produk of diens.
Kommersiële risiko
Hierdie kategorie sluit die risiko's in wat verband hou met die markplasing, sakegroei, diversifikasie en kommersiële sukses. Dit hou verder verband met die kommersiële ©akademia (MSW)
Bladsy 33
SBM206 Kleinsakebestuur lewensvatbaarheid van ʼn produk of diens en die vestiging, behoud en groei van ʼn kliëntebasis.
Veiligheidsrisiko
Hierdie kategorie sluit in die veiligheid van almal wat betrokke is by die onderneming. Dit behels individuele veiligheid, veiligheid in die werksplek, openbare veiligheid en die veiligheid en toepaslikheid van produkte of dienste gelewer deur die onderneming.
Strategiese risiko
Dit sluit in die beplanning, bestekopname- en hulpbronvereistes vir die vestiging, handhawing van en/of die groei van die onderneming.
Toerustingrisiko
Dit behels die toerusting wat aangewend word vir die bedryf van die onderneming, m.a.w. algemene werking van die toerusting, onderhoud, waardevermindering, veiligheid en opgradering.
Sekuriteitsrisiko
Dit sluit in die algemene veiligheid van die sakeperseel, bates, mense, inligting, intellektuele eiendom en tegnologie.
Reputasierisiko
Dit behels risiko’s wat die reputasie van die onderneming kan benadeel, byvoorbeeld die optrede van die onderneming in die bedryf, die lewensvatbaarheid van die produk of diens, of die gedrag van werknemers of ander individue wat by die onderneming betrokke is.
Diensleweringsrisiko
Dit hou verband met die lewering van dienste, insluitende die gehalte en toepaslikheid van die diens verskaf, of die wyse waarop ʼn produk gelewer word, insluitende interaksie met die kliënte en na-verkope diens.
Projekrisiko
Dit sluit in die bestuur van toerusting, finansies, hulpbronne, tegnologie, tydraamwerke en mense wat betrokke is by die bestuur van projekte. Dit behels interne bedryfsprojekte, projekte met betrekking tot sake-ontwikkeling en eksterne projekte soos dié wat onderneem word vir kliënte.
©akademia (MSW)
Bladsy 34
SBM206 Kleinsakebestuur
Belanghebbende bestuursrisiko
Hierdie kategorie het betrekking op die bestuur van belanghebbendes en sluit die identifisering, die vestiging en instandhouding van ʼn gepaste verhouding in. Dit geld vir interne en eksterne belanghebbendes.
Tegnologierisiko
Dit sluit in die implementering, bestuur, onderhoud en opgraderings van die tegnologie. Dit behels die erkenning van die behoefte aan en die kostevoordeel wat tegnologie het as deel van ʼn bedryfstrategie. 1.10.2 Risikobestuur – waarom moet risiko’s bestuur word Om risikobestuur te verstaan, moet die volgende drie perspektiewe in ag geneem word: •
Waarom wil ondernemings risikobestuur implementeer?
•
Waarom moet ondernemings risikobestuur implementeer?
•
Waarom word ondernemings gedwing om risikobestuur toe te pas?
Bron: http://www.francartoons.co.uk/cartoons/health_and_safety_cartoons/riskassessment3.jpg
Voordele van risikobestuur (Waarom wil ondernemings risikobestuur implementeer?)
Kleinsakeondernemings kan sekere voordele verkry deur risikobestuurbeginsels gestruktureerd en sistematies toe te pas. Hierdie voordele sluit in:
©akademia (MSW)
Bladsy 35
SBM206 Kleinsakebestuur •
Verbeterde kommunikasie tussen personeel en eksterne belanghebbendes.
•
Beter begrip vir die impak wat bestuurspraktyke op ʼn onderneming het.
•
Beter verhoudings met belanghebbendes soos kliënte, werknemers, verskaffers en kontrakteurs.
•
Verbeterde beplanning van sakebedrywighede en die bereiking van doelwitte en doelstellings.
•
Verminderde moontlikheid vir ʼn regsgeding teen die onderneming.
•
Verbeterde mededingende voordeel.
•
Verbeterde kwaliteit van die produk of diens.
•
Verhoogde doeltreffendheid en produktiwiteit.
•
Verminderde begrotingsoorskrydings.
•
Verminderde kostes wat kan onstaan wanneer sekere wette en regulasies nie nagekom word nie.
Goeie sakepraktyk (Waarom moet ondernemings risikobestuur implementeer?)
Die volgende is redes waarom dit goeie sakepraktyk is en die kleinsake-eienaar risikobestuur moet toepas: •
Verhoogde deursigtigheid in die finansiële bestuur.
•
Verhoogde personeelvertroue in ʼn veilige werksomgewing.
•
Verhoogde kliëntevertroue in die gehalte en integriteit van ʼn produk of diens.
•
Die beskerming van bates en die langtermynlewensvatbaarheid van die onderneming.
Wetgewende en regulerende vereistes (Waarom word ondernemings gedwing om risikobestuur toe te pas?)
Daar is talle wetgewende en regulerende vereistes met betrekking tot risikobestuur en dit sluit in: •
Beroepsgesondheids- en beroepsveiligheidswetgewing
•
Billike handelswetgewing
•
Kontraktuele verpligtinge
•
Versekering
©akademia (MSW)
Bladsy 36
SBM206 Kleinsakebestuur •
Finansiële verslagdoening
1.10.3 Beperkinge van risikobestuur Die beperkinge van risikobestuur moet duidelik deur die eienaar van die onderneming en die bestuurspan begryp word. Hierdie beperkinge sluit die volgende in:
Risikobestuur kan nie besluite neem vir die onderneming nie
Risikobestuur kan ʼn sake-eienaar help om besluite te neem. Hierdie besluite word egter beperk deur die diepte van die navorsing en ontleding van die risiko’s, die individu(e) wat betrokke is in die risiko-assessering, toepaslike ondervinding en blootstelling aan risikobestuur.
Risikobestuur waarborg nie die verwydering van al die risiko's nie
Hoewel dit onmoontlik is om alle gebeurlikhede in ʼn onderneming te voorspel, kan risikobestuur ʼn sake-eienaar help om voorbereid te wees vir ʼn gebeurlikheid wat nadelige gevolge kan inhou.
Risiko-assessering is nie alles-omvattend nie
Die risiko-assessering moet poog om alle beduidende risiko's te identifiseer, maar dit sal beperk word deur die beskikbare hulpbronne, insluitend inligting ter hand, betrokkenheid van belanghebbendes, tyd en finansies beskikbaar vir die doel. 1.10.4 Integrasie van risikobestuur in ʼn kleinsakeonderneming se bedrywighede Risikobestuur in ʼn kleinsakeonderneming moenie as ʼn losstaande program beskou word nie. Risikobestuur moet in alle bestuursareas geïntegreer word. Hierdie integrasie en die verhouding wat daaruit spruit kan soos volg omskryf word:
Sakebeplanning
Sakebeplanning is ʼn belangrike aspek in enige grootte onderneming en risikobestuur kan baie help in die sakebeplanningsproses. Dit kan help om die onderneming effektief te bestuur. Dit kan die swakhede en bedreigings vir die bereiking van die doelwitte van die onderneming identifiseer. Dit help ook met die identifisering van geleenthede waarop gekapitaliseer kan word om die onderneming te laat groei en te ontwikkel.
Beroepsgesondheid en -veiligheid
Elke onderneming het ʼn plig om alles wat redelikerwys uitvoerbaar is te doen om die gesondheid en veiligheid van sy werknemers in die werkplek te beskerm. Hierdie
©akademia (MSW)
Bladsy 37
SBM206 Kleinsakebestuur verantwoordelikheid rus op alle werkgewers, hul werknemers en enige ander persone wat die veiligheid van ʼn werksomgewing kan beïnvloed, bv kontrakteurs en ander eksterne dienste verskaffers. Risikobestuur sal poog om te verseker dat die risiko's en gevare geïdentifiseer word, daaroor verslag gedoen word op ʼn deurlopende basis en maatreëls getref word om blootstelling aan die risiko’s te verminder.
Menslike hulpbronbestuur
Menslike hulpbronbestuur is nou verbind aan risikobestuur. Indien ʼn onderneming groot genoeg is om personeel in diens te neem, is daar baie risiko-oorwegings wat in ag geneem moet word, bv: •
Is die regte persoon vir die werk in diens geneem?
•
Is die persoon toepaslik gekwalifiseerd, vaardig en in staat om die taak wat van hom/haar verwag word uit te voer?
•
Is die werknemer se prestasie in ooreenstemming met die vereistes van die onderneming?
•
Is die kliënt/e tevrede met die vlak van diens of die produk?
•
Word die regte leiding aan werknemers verskaf om te verseker dat hulle hul take verstaan?
Voldoeningsbestuur (Compliance management)
ʼn Sake-eienaar moet bewus wees van alle wetlike nakomingsvereistes en binne hierdie vereistes sake bedryf. Dit sluit in: •
Wetgewing en regulasies, soos beskerming van die omgewing, industriële verhoudings, belasting en die verskillende handels- en lisensiepraktyke.
•
Kontrakte soos dié met ʼn kliënt, sub-kontrakteur, versekeraar of verskaffer.
•
Versekering.
•
Finansiële verslagdoening.
ʼn Risikoprogram kan ʼn sake-eienaar help om ʼn duidelike begrip te ontwikkel vir die nakomingsvereistes wat bestuur en gemoniteer moet word, insluitende die risiko's wat verband hou met die moontlike nie-nakoming en wat gedoen kan word om nie-nakoming te verhoed.
©akademia (MSW)
Bladsy 38
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.takver.com/epstein/cartoons/Merinda_Epstein_compliance.jpg)
Finansiële bestuur
Enige suksesvolle onderneming is afhanklik van doeltreffende, deursigtige finansiële bestuur. Dit sluit in die maksimering van inkomste, die bepaling van die prys vir ʼn produk of diens, minimalisering en die bestuur van uitgawes. Deur vas te stel waar finansiële risiko's en geleenthede bestaan, kan dit meehelp dat die finansiële bestuur van die onderneming doeltreffend en effektief kan wees.
Kliënteverhoudinge
Kliënteverhoudinge hou verband met die stappe wat geneem word om te verseker dat die bestaande en nuwe kliënte se behoeftes na wense bevredig word. Dit is noodsaaklik om ʼn bestendige inkomste uit bestaande kliënte te genereer, asook om geleenthede te skep wat nuwe kliënte sal lok. Risikobestuur help om die bestaande verhoudinge met kliënte te identifiseer, daaraan te bou en om verlies aan kliënte tot ʼn minimum te beperk. Klagtebestuur is ʼn uitstekende manier van risikobestuur en indien dit effektief bestuur word, sal die gehalte van die diens of produkte toeneem.
Kontraktebestuur
Die meeste ondernemings maak staat op kontrakte met individue of ander ondernemings. Dit kan verskaffers, kliënte of sub-kontrakteurs insluit. Die kontrak kan bestaan uit ʼn mondelinge of geskrewe ooreenkoms. Kontraktebestuur vereis dat die doelwitte en vereistes duidelik uitgespel word en dat die spesifieke verpligtinge behoorlik nagekom word. Byvoorbeeld, as ʼn sake-eienaar die uitkontraktering van ʼn belangrike aspek van die
©akademia (MSW)
Bladsy 39
SBM206 Kleinsakebestuur onderneming aan ʼn sub-kontrakteur gee, moet die betrokke vereistes en verwagtinge duidelik gestel word. Alle kontrakte bevat risiko’s, maar indien dit doeltreffend bestuur word, kan dit help om ʼn onderneming en sy personeel te beskerm. (Aangepas uit: http://business.management6.com/Risk-management-guide-for-small-business-pdf-e76.pdf)
Praktiese oefening 1.8 Doen navorsing oor ander areas in ʼn kleinsakeonderneming waar risikobestuur moontlik ʼn bydrae tot die sukses van die onderneming kan maak.
1.11 Uitdagings in die Suid-Afrikaanse kleinsakesektor Die kleinsake-eienaars in Suid-Afrika word veral deur die volgende uitdagings in die gesig gestaar:
Personeel
Veranderingsbestuur
Bestuursvaardighede Kleinsakeonderneming
Opleiding
Verkope
Figuur 1.8: Uitdagings vir die kleinsake-eienaar (Bron: Outeur 2012)
©akademia (MSW)
Bladsy 40
SBM206 Kleinsakebestuur 1.11.1 Personeel Die kleinsakeonderneming se vermoë om personeel te werf, is dikwels beperk omdat die groter instansies gewoonlik beter voordele en selfs vergoeding aan potensiële werknemers kan bied. Kliensakeondernemings moet potensiële werknemers dus oortuig dat hulle beter ervaring oor ʼn wyer front sal kry, asook praktiese opleiding en meer geleenthede om te groei as hul eweknieë in die groter ondernemings. 1.11.2 Leierskap en bestuursvaardighede Die meeste kleinsake-eienaars beskik oor bepaalde vaardighede, bv hoe om die onderneming reg te bemark, hoe om die onderneming koste-effektief te bedryf en/of bepaalde kreatiewe vaardighede. Hulle beskik dikwels nie oor formele opleiding in sake-, strategiese en menslike hulpbronnebestuur nie. Om die onderneming te laat groei, moet die kleinsake-eienaar ook ʼn goeie leier wees. 1.11.3 Verkope ʼn Sakeonderneming kan nooit genoeg verkope van dienste en/of produkte hê nie. Die onderneming moet dus op verkope fokus, omdat die inkomste uit dié sake-aktiwiteite die onderneming in staat stel om sy finansiële verpligtinge na te kom. Verkope-opleiding wat kan bydra tot ʼn verhoging in verkope, is die rasionaal vir die bestaan van sakeondernemings. 1.11.4 Opleiding Sonder die vermoë om nuwe personeel vinnig en doeltreffend op te lei, kan ondernemings nie groei nie. Opleiding is dus noodsaaklik vir die groei van die onderneming – dit hou personeel betrokke en gemotiveerd en verhoog sodoende produktiwiteit. 1.11.5 Bestuur van verandering Die grootte van die kleinsakeonderneming stel die eienaar in staat om vinnig te verander. Monitering en bestuur van verandering met die oog op die verhoging van produktiwiteit is dus noodsaaklik vir die sukses en groei van die onderneming. (Aangepas uit: http://www.thinkbigmagazine.com/business/451-five-challenges-smallbusiness-owner-faces)
©akademia (MSW)
Bladsy 41
SBM206 Kleinsakebestuur 1.12 Gevallestudie
Die belangrikheid van posisionering en bemarking Lees die volgende gevallestudie en beantwoord dan die vrae: ʼn Klerewinkel in ʼn groot winkelsentrum in ʼn voorstad maak staat op die verbygaande persone en het baie min bemarking gedoen. Die verkope het egter met verloop van tyd afgeneem. By hersiening van die verkoopsyfers en die moontlike redes vir die afname in verkope, het die kleinsake-eienaar gemerk dat daar oor die algemeen minder mense na die winkelsentrum kom. Sy gevolgtrekking was dat dit waarskynlik te wyte is aan ʼn nuwe winkelsentrum wat slegs vyf kilometer vandaar geopen het. Die kleinsake-eienaar besef dat die oorlewing van sy onderneming ʼn risiko geword het en dat hy die onderneming sal moet verskuif of ʼn nuwe bemarkingstrategieë moet implementeer. Vrae: 1. Wat sal die voordele wees as hy die winkel verskuif? 2. Wat sal die nadele wees as hy die winkel verskuif? 3. Watter nuwe bemarkingstrategieë kan die eienaar implementeer? 4. Wat sal jou aanbeveling aan die eienaar wees, moet hy die winkel verskuif of liewer daar hou? Gee redes vir jou antwoord.
1.13 Samevatting Elke voornemende sakeman begin met ʼn visie en doelwitte en doelstellings wat moet lei tot die verwesenliking van die visie. Om met die bereiking van die visie te help, moet daar ʼn duidelik, goed-geskrewe sakeplan wees. Die plan moet die rigting aandui, hoe om te werk te gaan, die “gereedskap” wat nodig is en die strategieë wat uitgevoer moet word. Belangrik aspekte wat oorweging moet kry, is finansiële projeksies, ʼn beskrywing van die operasionele stelsel, die produksievermoë (indien van toepassing) en ʼn verkope- en bemarkingsplan. Die kleinsakeman moet ʼn omvattende begroting opstel wat voorsiening maak vir verwagte uitgawes, salarisse, krediteure en debiteure en alle ander finansiële verpligtinge. Na ʼn duidelike omskrywing van die take en verantwoordelikhede van werknemers is dit ook noodsaaklik om produktiwiteit te verseker.
©akademia (MSW)
Bladsy 42
SBM206 Kleinsakebestuur 1.14 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Jy bestuur jou eie kleinsakeonderneming in Suid-Afrika. Jy het besluit om ʼn ingrypende ondersoek te loods na die stand van jou onderneming en om nuwe maatreëls in plek te stel om die onderneming meer winsgewend te maak. Beantwoord die volgende vrae in die verband: 1. Noem die uitdagings waarvoor jy as kleinsakeman te staan kom. 2.
Wat sien jy as die drie belangrikste uitdagings wat die verandering van die onderneming vir jou as eienaar sal meebring?
3.
Jy besluit om ʼn oudit van die nuwe menslike hulpbronnebehoeftes van die onderneming te doen. Beskryf hoe jy dit sal doen.
4.
Wat is die voordele wanneer risikobestuur doeltreffend in ʼn onderneming toegepas word?
©akademia (MSW)
Bladsy 43
SBM206 Kleinsakebestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 44
SBM206 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 2: Sakeomgewing
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Interne en eksterne sakeomgewings
•
Veranderlikes in die interne sakeomgewing
•
Veranderlikes in die eksterne sakeomgewing
•
Verskillende sektore in die ekonomie
•
Omgewingsuitdagings
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te onderskei tussen die interne en eksterne sakeomgewings.
•
die veranderlikes in die interne sakeomgewing te ondersoek en te beskryf.
•
die veranderlikes in die eksterne sakeomgewing te ondersoek en te beskryf.
•
die verskillende sektore in die ekonomie te klassifiseer.
•
strategieë te ontleed om omgewingsuitdagings te bestuur.
©akademia (MSW)
Bladsy 45
SBM206 Kleinsakebestuur 2.2
Verrykende bronne •
http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/external-environment/theexternal-environment.html
•
http://EzineArticles.com/4329784
•
http://geography.about.com/od/urbaneconomicgeography/a/sectorseconomy.htm,
•
http://prod.www.lacaisse.s2iweb.com/en/gouvernance/Documents/utilisation_opti male_ressources_en.pdf
•
http://retail.about.com/od/competition/tp/beat_competitor.htm
•
http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_economic_sectors.htm,
•
http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm
•
http://www.buzzle.com/articles/cost-control-strategies.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-Environment.topicArticleId8944,articleId-8860.html
•
http://www.saleseffectiveness.com/resources/articles-and-research/69-top-10ideas-for-improving-sales-performance
•
http://www.southafrica.info/business/success/stanbankafrica051211.htm#ixzz1fwYg4zNv
2.3
•
http://www.thegeminigeek.com/what-is-business-environment/
•
http://www.thegeminigeek.com/what-is-business-environment/
•
http://www.trial.eunits.co.uk/html/primary_sector.html,
•
http://www.trial.eunits.co.uk/html/secondary_sector.html,
•
http://www.trial.eunits.co.uk/html/tertiary_sector.htm
•
http://www.wisegeek.com/what-are-sectors-of-economy.htm
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Besigheid (om
Die handeling van koop en verkoop van goedere en dienste in die
sake te bedryf)
sakeomgewing.
Bestuursfilosofie
Bestuursfilosofie verwys na die bestuurder se persoonlike oortuiging en waardes oor mense en werk en kan deur die bestuurder beheer word.
Interne omgewing
ʼn Onderneming se interne omgewing is saamgestel uit die komponente binne die onderneming, naamlik die werknemers,
©akademia (MSW)
Bladsy 46
SBM206 Kleinsakebestuur bestuur en korporatiewe kultuur wat die werknemers se gedrag bepaal. Kwaternêre
Die kwaternêre sektor van die ekonomie verwys na die kennisbasis
sektor
van die ekonomie wat insluit die skepping en deel van inligting,
(Quaternary sector) Kwinêre sektor (Quinary sector)
konsultasie, opvoeding, navorsing en ontwikkeling, finansiële beplanning – dus alle intellektuele aktiwiteite. Die sektor bestaan uit die hoogste vlakke van besluitneming in ʼn samelewing of ekonomie. Hierdie sektor sluit in die top-uitvoerende beamptes in die regering, wetenskap, universiteit, gesondheidsdienste, kultuur en media.
Missiestelling
ʼn Onderneming se missiestelling beskryf waarom en waarvoor ʼn onderneming bestaan.
Sosiale
Sosiale verandering is wanneer die mense in die gemeenskap hul
verandering
ingesteldheid verander oor die manier waarop hulle woon, werk en leef.
2.4
Inleiding
Die term “besigheid” is een van die moeilikste terme om te verstaan omdat verskillende mense verskillende betekenisse daaraan heg. Vir sommige mense beteken “besigheid” ʼn aktiwiteit; vir sommige is dit ʼn metode om transaksies te laat plaasvind. Ander redeneer dat “besigheid” ʼn metode is om geld te maak, terwyl sommige redeneer dat “besigheid” ʼn georganiseerde aktiwiteit is om spesifieke voorafbepaalde doelwitte te bereik. Die mees algemene betekenis van die term “besigheid” blyk egter volgens die meeste woordeboeke, “die handeling van koop en verkoop van goedere en dienste”, in die sakeomgewing te wees. Die sakeomgewing sluit al die faktore in wat ʼn invloed op ʼn onderneming se bedrywighede het, bv die kliënte, mededingers, belanghebbendes, verskaffers, tendense in die industrie, regulasies, regeringsdepartemente, maatskaplike en ekonomiese faktore en tegnologiese ontwikkeling. Die term “sakeomgewing” is saamgestel uit twee woorde, naamlik sake en omgewing. Die woord sake in ʼn ekonomiese sin beteken menslike aktiwiteite soos produksie, koop of verkoop van goedere om wins te verdien. Die woord omgewing verwys na die aspekte van die omgewing. Daarom kan omgewing gedefinieer word as die toestande – sosiale, wetlike, ekonomiese, politieke of institusionele toestande – wat onbeheerbaar is en ʼn invloed op die funksionering van die onderneming het.
©akademia (MSW)
Bladsy 47
SBM206 Kleinsakebestuur Die sakeomgewing bestaan uit twee komponente, naamlik die interne en die eksterne omgewing. Eerstens sluit die interne omgewing die onderneming se personeel, materiaal, geld, masjinerie en bestuur van die onderneming in. Ondernemings kan veranderinge aan hierdie aspekte aanbring soos nodig. Tweedens bestaan die eksterne omgewing uit daardie faktore wat buite die beheer van onderneming is. Hierdie sluit die wetlike, geofisiese, politieke, sosio-kulturele, demografiese faktore, ens. in. Die eksterne omgewing bestaan verder uit die mikro- of bedryfsomgewing en die makro- of algemene omgewing. (Aangepas uit: http://www.thegeminigeek.com/what-is-business-environment/) Die volgende is ʼn skematiese voorstelling van die sakeomgewing:
Figuur 2.1: Sakeomgewing (Bron: http://www.antonineeducation.co.uk/ict_a2/module_4/topic_1_organisational_structure_files/image006.jpg) 2.5
Kenmerke van die sakeomgewing
Die volgende is kenmerke van die totale sakeomgewing: •
Die sakeomgewing is ʼn saamgestelde struktuur wat uit vele komponente bestaan.
•
Dit sluit beide interne en eksterne omgewings in.
•
Die sakeomgewing is nie staties nie en is in ʼn voortdurende staat van verandering.
•
Die sakeomgewing is verskillend vir verskillende tipes sakeondernemings.
•
Die sakeomgewing het beide ʼn langtermyn-, sowel as korttermynuitwerking op ʼn onderneming.
•
Eksterne omgewingsfaktore het ʼn onbeperkte invloed op die onderneming.
•
Die sakeomgewing is baie onvoorspelbaar.
©akademia (MSW)
Bladsy 48
SBM206 Kleinsakebestuur 2.6
Interne sakeomgewing
ʼn Onderneming se interne omgewing is saamgestel uit die komponente binne die onderneming, naamlik die werknemers, bestuur en korporatiewe kultuur wat die werknemers se gedrag bepaal. Alhoewel sommige elemente ʼn invloed het op die onderneming as ʼn geheel, sal ander faktore net die bestuur raak. ʼn Bestuurder se filosofiese ingesteldheid en leierskapstyl het ʼn direkte invloed op die werknemers. Tradisionele bestuurders gee opdragte aan werknemers, terwyl die progressiewe bestuurders werknemers bemagtig om self besluite te maak.
Figuur 2.2: Leierskap (Bron: http://www.agrifood.info/perspectives/2004/Dunne4.gif) Die volgende bespreek ʼn paar van die elemente wat deel uitmaak van die interne omgewing. 2.6.1
Organisatoriese missiestellings
ʼn Onderneming se missiestelling beskryf waarom en waarvoor ʼn onderneming bestaan. Dit verduidelik die algehele doel van die onderneming en sluit die eienskappe in wat dit onderskei van ander soortgelyke ondernemings. ʼn Missiestelling moet meer wees as net
©akademia (MSW)
Bladsy 49
SBM206 Kleinsakebestuur woorde op papier en moet ʼn lewende dokument wees wat inligting en inspirasie verskaf aan die lede van die onderneming. ʼn Missiestelling beantwoord vrae soos: •
Wat is ons waardes?
•
Wat staan ons te doen?
Doeltreffende missiestellings lei tot effektiewe pogings. In die hedendaagse gehalte-bewuste en hoogs-mededingende sakeomgewing is die doel van ʼn missiestelling om die behoeftes van kliënte te bevredig. ʼn Goeie missiestelling is duidelik in die identifisering van die onderneming se doelwitte met betrekking tot die volgende: •
Kliënte – wie bedien sal word.
•
Produkte/dienste – wat geproduseer word.
•
Ligging – waar die produkte/dienste geproduseer sal word.
Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn missiestelling wat al drie hierdie areas aanspreek:
Voorbeeld 2.1: MacDonald se missiestelling
Om die kitskoskliënt te voorsien van kitskos wat op dieselfde gehalte wyse as wêreldwyd voorberei word, teen billike pryse en aangebied word in ʼn vriendelike atmosfeer met eenvoudige dekor.
Hierdie missiestelling verwys na die: •
Kliënte – kitskoskliënte wêreldwyd
•
Produkte/dienste – kitskos lekker voorberei en teen billike pryse.
•
Ligging – gelewer konsekwent (wêreldwyd) in ʼn vriendelike atmosfeer met eenvoudige dekor.
©akademia (MSW)
Bladsy 50
SBM206 Kleinsakebestuur 2.6.2
Ondernemingsbeleid
In ʼn onderneming se beleid word riglyne aangebied wat bepaal hoe sekere organisatoriese aspekte aangespreek moet word. Die ondernemingsbeleid is ʼn aanduiding van ʼn onderneming se aard en kultuur en moet ooreenkom met sy missiestelling. Dit is dus gedokumenteerde breë riglyne wat geformuleer word na ʼn ontleding van alle interne en eksterne faktore wat ʼn invloed op die onderneming se doelwitte, aktiwiteite en planne het. Dit bepaal ook die formulering en implementering van die strategie en rig en beperk die planne, besluite en die optrede van die onderneming se werknemers in die bereiking van sy doelwitte. 2.6.3
Formele strukture
Die formele struktuur van ʼn onderneming is die hiërargiese rangskikking van take en mense. Hierdie struktuur bepaal hoe die inligting binne die onderneming beweeg, watter departemente verantwoordelik is vir watter aktiwiteite en waar die besluitnemingsbevoegdheid rus. Sommige ondernemings gebruik organisatoriese kaarte om die formele struktuur te vereenvoudig. Hierdie organisatoriese kaarte is ʼn voorstelling van die vlakke van gesag en kommunikasie binne ʼn onderneming. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn tipiese organisasiestruktuur:
Figuur 2:3: Tipiese organisasiestruktuur (Bron: http://www.edrawsoft.com/images/examples/organization-structure.png)
©akademia (MSW)
Bladsy 51
SBM206 Kleinsakebestuur 2.6.4
Ondernemingskultuur
Die ondernemingskultuur is ʼn aanduiding van die onderneming se “persoonlikheid”. Netsoos elke persoon ʼn eie persoonlikheid het, het elke onderneming ook ʼn “persoonlikheid”. Die kultuur van ʼn onderneming onderskei dit van ander en rig die optrede van sy personeel. Die vier hoofkomponente waaruit ʼn onderneming se kultuur bestaan, is soos volg:
Waardes
Helde
Sosiale netwerk
Gebruike en seremonies
Figuur 2.4: Hoofkomponente van ondernemingskultuur (Bron: Outeur 2012)
Waardes
Waardes is die basiese oortuigings wat werknemers se suksesse in ʼn onderneming definieer. Regoor die wêreld neem ondernemings formele korporatiewe waardes aan. Senior bestuurders sorg dat etiese gedrag, eerlikheid, integriteit en die aanspreek van sosiale probleme hoog op hul maatskappye se agendas is.
Helde
ʼn Held is ʼn navolgingswaardige persoon wat die beeld, houdings of die waardes van die onderneming weerspieël en dien as ʼn rolmodel vir ander werknemers. ʼn Held is soms die stigter van die onderneming (soos Sam Walton van Wal-Mart). Dit kan ook ʼn alledaagse werknemer wees wat ʼn groot en positiewe impak op die onderneming het.
Gebruike en seremonies
Die meeste ondernemings het gebruike en seremonies om presterende werknemers te erken vir uitstekende diens gelewer. Korporatiewe byeenkomste waar erkenning gegee word aan hierdie werknemers of kwartaallikse vergaderings kan gebruik word vir hierdie doel. Diegene wat so erkenning verkry word ʼn inspirasie vir alle werknemers van die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 52
SBM206 Kleinsakebestuur
Sosiale netwerk
Die sosiale netwerk is die informele wyse van kommunikasie binne ʼn onderneming. Hierdie netwerk, wat soms na verwys word as die onderneming se grapevine versprei nuus deur die hele onderneming. Dit is deur hierdie netwerk dat werknemers regtig van die onderneming se kultuur en waardes leer. 2.6.5
Ondernemingsklimaat
ʼn Neweproduk van die onderneming se kultuur is die ondernemingsklimaat – die algehele atmosfeer van die werkplek en die moraal van sy werkers. Werkers se houdings gee ʼn positiewe of negatiewe atmosfeer aan die werkplek. Die daaglikse verhoudings en interaksies tussen werknemers is ʼn aanduiding van ʼn onderneming se klimaat.
Figuur 2.5: Ondernemingsukses (Bron: http://www.uspeq.org/resources/images/arrows235.jpg) 2.6.6
Hulpbronne
Hulpbronne is die mense, inligting, fasiliteite, infrastruktuur, masjinerie, toerusting, voorrade en finansies wat tot ʼn onderneming se beskikking is. Mense is die grootste hulpbron van alle ondernemings. Inligting, fasiliteite, masjinerie, toerusting, materiale, voorrade en finansies ondersteun die werknemers in hul pogings om die onderneming se missiestelling te bereik. Die beskikbaarheid van hulpbronne en die manier waarop bestuurders waarde heg aan die werkers het ook ʼn invloed op die onderneming se omgewing. 2.6.7
Bestuursfilosofie
Bestuursfilosofie verwys na die bestuurder se persoonlike oortuigings en waardes oor mense en werk en kan deur die bestuurder beheer word. Daar is twee tipes bestuurders, naamlik Teorie X- en Teorie Y-bestuurders.
©akademia (MSW)
Bladsy 53
SBM206 Kleinsakebestuur Teorie X-bestuurders behandel werknemers soos kinders wat voortdurend rigting nodig het, terwyl Teorie Y-bestuurders mense as bevoegde volwassenes hanteer wat in staat is om deel te neem in werk-verwante besluite. Beide hierdie bestuursfilosofieë het ʼn uitwerking op die gedrag van werknemers, wat tot selfvervullende profesie (self-fulfilling prophecy) in mense se lewes kan lei. As gevolg hiervan is dit nodig dat organisatoriese filosofieë en bestuursfilosofieë in harmonie moet wees. 2.6.8
Die leierskapstyle van bestuur
Die aantal kollegas wat betrokke is om ʼn probleem op te los, of betrokke is in die besluitnemingsproses weerspieël die bestuurder se leierskapstyl. Bemagtiging beteken delegering van besluitnemingsgesag, vryheid, kennis, outonomie en vaardighede aan ondergeskiktes. ʼn Werksmag wat behoorlik gelei word, kan verhoogde produktiwiteit en kwaliteit, verminderde koste, meer innovasie en verbeterde kliëntediens tot gevolg hê. Dit lei ook tot groter verbintenis (commitment) deur werknemers aan die onderneming. Daarbenewens kan die reaksietyd verbeter omdat die inligting en besluite nie op en af in die hiërargie hoef te beweeg nie. Bemagtiging van werknemers maak goeie sin, omdat werknemers wat die naaste aan die werklike probleem wat opgelos moet word, vinniger en makliker die nodige besluite kan neem, as ʼn toesighouer of bestuurder wat nie direk betrokke is nie. (Aangepas uit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-InternalEvironment.topicArticleId-8944,articleId-8860.html)
(Bron: http://www.buzzle.com/img/articleImages/281658-48230-24.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 54
SBM206 Kleinsakebestuur
Praktiese oefening 2.1 Doen navorsing oor die maniere waarop die kultuur van ʼn onderneming kan verbeter. Probeer om ten minste twee voorbeelde by elk te gee.
2.7
Eksterne sakeomgewing
Daardie faktore wat buite die beheer van die sakeonderneming is, is ingesluit in die eksterne omgewing. Hierdie faktore sluit byvoorbeeld die regering, wetlike, geofisiese, politieke, sosio-kulturele en demografiese faktore in. 2.7.1
Mikro- of bedryfsomgewing
Die omgewing wat naaste aan die onderneming is, is bekend as mikro- of die bedryfsomgewing. Dit sien soos volg daar uit:
Marktussengangers Kliënte
Verskaffers
Mededingers
Mikroomgewing
Die publiek
Figuur 2.6: Mikro-omgewing (Bron: Outeur 2012)
Verskaffers
Hulle is die persone wat grondstowwe en die nodige materiaal of voorraad aan die onderneming verskaf. Die onderneming moet verskeie verskaffers hê wat betroubaar is. Hulle moet dus nie net van een verskaffer afhanklik wees nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 55
SBM206 Kleinsakebestuur
Kliënte
Kliënte word beskou as die “koning van die mark”. Die sukses van elke onderneming hang van die tevredenheid van hulle kliënte af. Die volgende kan almal gesien word as kliënte:
•
Groothandelaars
•
Kleinhandelaars
•
Die industrie
•
Die regering en ander staatsinstellings
•
Buitelanders
Marktussengangers
Hulle dien as die skakel tussen die onderneming en die finale verbruikers. Die volgende is almal voorbeelde van tussengangers:
•
Bemarkingsagentskappe
•
Finansiële tussengangers
•
Fisiese tussengangers
Mededingende ondernemings
Elke beweging en aktiwiteit van mededingende ondernemings het ʼn invloed op die onderneming. Die onderneming moet dan sy bedrywighede aanpas ooreenkomstig die strategieë van die mededingers om steeds mededingend te bly.
Die publiek
Die publiek is enige groep wat ʼn werklike belangstelling in die kleinsakeonderneming het, bv die media en die plaaslike bevolking. Hulle mag dan ook die gebruikers of nie-gebruikers van die produk en/of diens wees. 2.7.2
Makro-omgewing
Die volgende is die elemente van die makro-omgewing:
©akademia (MSW)
Bladsy 56
SBM206 Kleinsakebestuur
Makroomgewing Nieekonomiese omgewing
Ekonomiese omgewing
Politieke omgewing Ekonomiese omstandighede Sosio-kulturele omgewing Ekonomiese beleid Tegnologiese omgewing Ekonomiese stelsel Natuurlike omgewing Ander faktore Demografiese omgewing
Internasionale omgewing
Figuur 2.7: Makro-omgewing (Bron: Outeur 2012)
Ekonomiese omgewing
Die ekonomiese omgewing is baie kompleks en dinamies van aard. Dit het die volgende elemente: •
Die ekonomiese omstandighede van die land en sy mense.
•
Die ekonomiese beleid van die land.
•
Die tipe ekonomiese stelsel van die land.
•
Ander ekonomiese faktore soos infrastruktuur en fasiliteite, bankwese, versekeringswese, geldmarkte, kapitaalmarkte, ens.
Nie-ekonomiese omgewing •
Die politieke omgewing Die politieke omgewing is ingesluit in nie-ekonomiese omgewing. Dit beïnvloed alle sakeondernemings op een of ander manier en bestaan uit die volgende komponente: o
Die politieke oortuiging van die regering
©akademia (MSW)
Bladsy 57
SBM206 Kleinsakebestuur
•
o
Die politieke krag van die land
o
Die verhouding met ander lande
o
Verdediging en militêre beleid
o
Politieke verhoudings in die land
o
Die invloed van opposisiepartye in die land
Sosio-kulturele omgewing Invloede wat uitgeoefen word deur die sosiale en kulturele faktore wat nie deur die onderneming beheer kan word nie, staan bekend as die sosio-kulturele omgewing. Hierdie faktore sluit in: ingesteldheid van mense teenoor werk, familie-stelsel, godsdiens, opvoeding, huwelikstatus, ens.
•
Tegnologiese omgewing ʼn Sistematiese toepassing van wetenskaplike kennis op praktiese take staan bekend as tegnologie. Daagliks is daar groot veranderinge in die produkte, dienste, lewenstyle en lewensomstandighede. Hierdie veranderinge moet deur elke kleinsakeonderneming ontleed word en veranderinge moet aangebring word om aan te pas.
•
Natuurlike omgewing Dit sluit in natuurlike hulpbronne, die weer en klimaatstoestande en topografiese faktore soos grond, see, riviere, reënval, ens. Elke kleinsakeonderneming moet hierdie faktore oorweeg voor daar ʼn keuse gemaak word oor die ligging vir die onderneming.
•
Demografiese omgewing Dit is ʼn studie van die bevolking, d.w.s. grootte, lewenstandaard, groeikoers, ouderdom, geslag, samestelling en grootte van die gesin, inkomste- en onderwysvlak, ens.
•
Internasionale omgewing Die internasionale omgewing is veral belangrik vir kleinsakeondernemings wat direk afhanklik is van die invoer of uitvoer van goedere. Die internasionale faktore wat die onderneming sal beïnvloed, is globalisering, liberalisering en buitelandse sakebeleid. (Bron: http://www.thegeminigeek.com/what-is-business-environment/ en http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/external-environment/the-externalenvironment.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 58
SBM206 Kleinsakebestuur 2.7.3
Die invloed van die eksterne omgewing op die onderneming
ʼn Kliensakeonderneming bestaan nie in ʼn vakuum nie. Dit reageer op wat buite die onderneming gebeur. Hierdie faktore staan bekend as eksterne faktore of invloede. Dit het ʼn invloed op die funksies van die onderneming en moontlik ook op die doelwitte en strategieë van die onderneming. Hierdie invloede is soos volg:
Invloed van die verandering in die omgewing
Invloed van mededinging
Invloed van enkele hooffaktore
Invloed van sosiale verantwoordelikheid
Kleinsakeonderneming
Figuur 2.8: Invloed van die eksterne omgewing op die kleinsakeonderneming (Bron: Outeur 2012)
Die invloed van die hooffaktore •
Die mate van mededinging Die belangrikste faktor wat die meeste kleinsakeondernemings beïnvloed, is die mate van mededinging – dus hoe hewig ander ondernemings in dieselfde mark meeding. Die ander faktore wat die onderneming kan beïnvloed is:
•
Sosiale faktore Dit sluit in hoe verbruikers, huishoudings en gemeenskappe optree en wat hulle oortuigings is. Byvoorbeeld veranderinge in die ingesteldheid teenoor gesondheid, of ʼn toename in die aantal pensioentrekkers in die bevolking.
©akademia (MSW)
Bladsy 59
SBM206 Kleinsakebestuur •
Regsfaktore Dit is die manier waarop die wetgewing in ʼn land die onderneming raak, bv veranderinge in die indiensnemingswette of werksure.
•
Ekonomiese faktore Dit is hoe die ekonomie deur faktore soos belasting, staatsbesteding, algemene vraag, rentekoerse, wisselkoerse en wêreldwye (global) ekonomiese faktore die onderneming beïnvloed. Die onderstaande figuur is ʼn voorbeeld van rentekoersbewegings. In die geval van ʼn daling in rentekoerse sal dit ʼn wesentlike invloed op die verkope van die kleinsakeonderneming hê.
(Bron: http://www.economicshelp.org/blog/wp-content/uploads/2009/02/interest-ratesfeb-08.gif) •
Politieke faktore Dit is hoe veranderinge in regeringsbeleid die onderneming kan beïnvloed, bv die bou van nuwe huise in ʼn gebied, kan goed wees vir ʼn plaaslike baksteenfabriek. In Suid-Afrika sal ʼn voorbeeld wees die regering se program vir die bou van huise in sekere gebiede met die doel om vir almal behuising beskikbaar te maak.
©akademia (MSW)
Bladsy 60
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.moladi.com/Low%20Cost%20House%20Plans/Low%20Cost%20House%20P lans.jpg) •
Tegnologiese faktore Tegnologiese faktore verwys na die invloed wat die snelle pas van verandering in produksieprosesse en produkinnovasie op ʼn onderneming het. Verbeterde prosesse kan laer koste en dus groter wins vir die kleinsakeonderneming beteken.
•
Etiese faktore Dit wat as moreel reg of verkeerd vir ʼn onderneming beskou word, bv moet daar transaksies gedoen word met verskaffers wat ʼn swak omgewingsbesoedelingsrekord het?
(Bron: http://www.sciencephoto.com/image/183897/350wm/E8200224-Industrial_pollutionSPL.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 61
SBM206 Kleinsakebestuur
Die invloed van die verandering in die eksterne omgewing
Markte verander voortdurend. Die mate van verandering hou ten nouste verband met die tipe produk, bv ʼn onderneming wat selfone verkoop moet voortdurend verander ten einde sy kliënte te behou, terwyl ʼn onderneming wat skoonmaakmiddels vervaardig minder aan verandering blootgestel is. Sommige van die vernaamste redes waarom die markte vinnig verander: •
Kliënte ontwikkel nuwe behoeftes en begeertes.
•
Nuwe mededingers betree ʼn mark.
•
Nuwe tegnologie beteken dat nuwe produkte gemaak kan word.
•
ʼn Wêreld- of landwye gebeurtenis bv ʼn wêreldwye resessie of die uitbreek van ʼn beken-klouseer epidemie in ʼn sekere gebied.
•
Die regering promulgeer nuwe wetgewing, bv ʼn verhoging in die minimumloon van werkers.
Die onderneming moet dus betyds hierdie invloede identifiseer en planne in werking stel om dit die hoof te bied.
Invloed van mededinging
Geen onderneming wil mededinging van ander ondernemings hê nie. In ʼn vryemarkstelsel is mededinging egter onvermydelik. Die aard en omvang van die mededinging hang af van die mark waarin die kleinsakeonderneming sake bedryf. Voorbeelde van die invloed van mededinging is: •
Die voorkoms van talle ander klein mededinger-ondernemings in die onmiddellike omgewing, bv winkels in ʼn winkelsentrum.
•
Groot mededinger-maatskappye soos Coca Cola en Pepsi wat in die koeldrankmark meeding. Die onderneming moet besluit watter soort koeldrank aangekoop gaan word.
•
ʼn Vinnig-veranderende mark, bv waar die tegnologie baie vinnig ontwikkel soos die selfoonmark of die mark vir musiekkompakskywe.
©akademia (MSW)
Bladsy 62
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.bigpizzaman.com/images/FountainDrink.png) ʼn Kleinsakeonderneming kan op ʼn toename in die mededinging op die volgende maniere reageer: •
Verminder die verkooppryse van produkte of dienste. Dit kan egter winste verminder.
•
Verbeter die kwaliteit van produkte of dienste. Dit kan koste verhoog en gevolglik wins verminder.
•
Spandeer meer geld op promosies en advertensies. Dit kan koste verhoog en gevolglik wins verminder.
•
Verminder kostes deur bv goedkoper materiale te gebruik of deur werkers oorbodig te verklaar.
Die onderstaande is ʼn voorbeeld van ʼn advertensie deur ʼn kleinsakeonderneming:
Figuur 2.9: Advertensie (Bron: http://www.plumberfinder.us/images/PlumbingRepair2.gif)
©akademia (MSW)
Bladsy 63
SBM206 Kleinsakebestuur
Invloed van sosiale verantwoordelikheid
Sosiale verandering is wanneer die mense in die gemeenskap hul ingesteldheid verander oor die manier waarop hulle woon, werk en leef. Kleinsakeondernemings moet hul produkte aanpas om aan hierdie veranderinge te voldoen. ʼn Voorbeeld hiervan is waar kinders suikervrye koeldrank begin drink omdat ouers kinders se suikerinname wil verminder. Die onderneming moet ook bewus wees van hul sosiale verantwoordelikheid. Dit is die manier waarop hulle optree teenoor die verskillende areas van die samelewing waarmee hulle in aanraking kom. Wetgewing dek ʼn aantal van die areas van verantwoordelikheid wat ʼn onderneming teenoor kliënte, werknemers en ander ondernemings het. Dit is ook belangrik om die impak wat ʼn onderneming op die plaaslike gemeenskap het te verstaan. Dit is bekend as die maatskaplike of sosiale voordele en sosiale koste. •
Maatskaplike of sosiale voordeel ʼn Maatskaplike voordeel verwys na waar sake-aktiwiteite lei tot meer voordele as net dié van die verkope van die produk of diens, bv die bou van ʼn nuwe fabriek verskaf werksgeleenthede aan die plaaslike gemeenskap.
•
Sosiale koste Sosiale koste is waar die sake-aktiwiteit die omgekeerde effek het. Daar is ʼn koste wat die res van die samelewing raak, byvoorbeeld besoedeling.
Hierdie bykomende voordele en koste word onderskei van die private voordele en koste direk toeskryfbaar aan die onderneming se sakebedrywighede. Hierdie bykomende koste en voordele is bekend as eksternaliteite – eksterne koste en voordele. Regerings moedig die skep van maatskaplike voordele aan deur die gebruik van subsidies en toekennings (bv plaaslike hulp vir onontwikkelde gebiede). Hulle ontmoedig sosiale koste deur middel van boetes, belasting en wetgewing. Drukgroepe ontmoedig ook sosiale koste. (Aangepas uit: http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm) 2.8
Sektore in die ekonomie
ʼn Ekonomiese sektor is ʼn sekere tipe sake-aktiwiteit binne ʼn ekonomie. Ekonomie is ʼn deel van die sosiale struktuur van ʼn samelewing en gaan oor die produseer en verbruik van goedere en dienste. Watter tipes van goedere en dienste geproduseer en verbruik word in ʼn gemeenskap, hang af van die geografie en sosiale gebruike. Daar is verskillende maniere van die verdeling van die sektore van die ekonomie, maar een gemeenskaplike metode staan bekend as die "drie-sektor hipotese”, wat die ekonomiese aktiwiteite in die primêre,
©akademia (MSW)
Bladsy 64
SBM206 Kleinsakebestuur sekondêre en tersiêre sektore verdeel. Hierdie verdeling staan ook bekend as die ketting van produksie. Byvoorbeeld, bome word verkry om papier te maak, dan word die pulp verwerk om die papier te vervaardig en die finale produk word in die winkels verkoop. Sommige ekonome voeg nog twee sektore by, naamlik die kwaternêre en die kwinêre sektore.
Primêre sektor
Sekondêre sektor
Kwinêre sektor
Tersiêre sektor
Kwaternêre sektor
Figuur 2.10: Sektore in die ekonomie (Bron: Outeur 2012) 2.8.1
Primêre sektor
Die primêre sektor van die ekonomie neem produkte uit die aarde. Die primêre sektor sluit die verkryging en prosessering van grondstowwe en basiese voedsel in. Aktiwiteite wat verband hou met die primêre sektor sluit in landbou, mynbou, bosbou, landbou, weiding, jag, visvang en steengroewe. Die verpakking en prosessering van die grondstowwe wat verband hou met hierdie sektor is ook deel van hierdie sektor. Indien ʼn kleinsakeonderneming sake bedryf in die primêre sektor, mag dit nodig wees om die volgende belangrike probleme in die primêre sektor in ag te neem:
Fluktuerende pryse
Die pryse in kommoditeitsmarkte is nie stabiel nie en verander voortdurend. Dit bemoeilik beplanning.
Lae algemene prysvlakke
Soos die globale ekonomie ryker en ryker word, word ʼn kleiner deel van die inkomste aan primêre sektorprodukte bestee en ʼn groter deel word op sekondêre en tersiêre sektorprodukte bestee. Prysverhoging is dus moeilik.
©akademia (MSW)
Bladsy 65
SBM206 Kleinsakebestuur
Hoë vlak van mededinging
Die meeste lande produseer primêre produkte en die mark het verskeie ondernemings. Dit is baie moeilik vir een onderneming om die mark en pryse te beheer.
Landbou
Landbou is een van die belangrikste komponente in die primêre sektor. Daar is konstante veranderinge in die landbousektor wat dit vir ʼn landbouer baie moeilik maak om te bepaal hoeveel geproduseer moet word.
Nie-herwinbare metale en minerale
Baie primêre produkte is nie-herwinbaar, bv metale en minerale soos koper en klip. Hierdie produkte het ʼn beperkte aanbod en sal uiteindelik heeltemal opgebruik word. Met verloop van tyd word dit al hoe moeiliker en duurder om nuwe bronne van hierdie nie-herwinbare primêre produkte te vind en te ontgin. 2.8.2
Sekondêre sektor
Die sekondêre sektor van die ekonomie is waar voltooide goedere vervaardig word. Al die vervaardiging, verwerking en konstruksie gebeur in die sekondêre sektor. Aktiwiteite wat verband hou met die sekondêre sektor sluit in die verwerking en versmelting van metale, motorproduksie, tekstielproduksie, chemiese- en ingenieursbedrywe, lugvaartvervaardiging, energiemaatskappye, ingenieurswese, brouerye en botteleerders, konstruksie en skeepsbouery. Die sekondêre sektor se goedere word verkoop in verbruikers-, kapitaal- en industriële markte en dit vorm ʼn belangrike deel van baie ontwikkelde ekonomieë. In die afgelope dekades het die sekondêre sektor in belangrikheid vir baie ontwikkelde ekonomieë afgeneem. Wat in die sekondêre sektor ʼn belangrike kwessie vir die vervaardigers is, is hoe om waarde toe te voeg tot hul produkte. Die sektor word veral gekonfronteer met goedkoper invoere uit ontwikkelende ekonomieë. 2.8.3
Tersiêre sektor
Die tersiêre sektor van die ekonomie is die dienste-industrie. Hierdie sektor bied dienste aan die algemene publiek en aan ondernemings. Aktiwiteite wat verband hou met hierdie sektor sluit kleinhandel- en groothandelverkope, vervoer en verspreiding, vermaak (films, televisie, radio, musiek, teater, ens.), restaurante, klerklike dienste, media, toerisme, versekering, bankwese en gesondheidsorg in. In die meeste ontwikkelde en ontwikkelende lande werk ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 66
SBM206 Kleinsakebestuur steeds groeiende deel van die werkers in die tersiêre sektor. In die VSA is meer as 80% van die arbeidsmag tersiêre werkers. In die tersiêre sektor egter is daar soortgelyke probleme as in die sekondêre sektor. Ondernemings moet ook in staat wees om waarde toe te voeg tot hul produkte as gevolg van strawwe mededinging. Die tersiêre sektor het toenemend ondernemings nodig wat fokus op die idee van die "kennis-ekonomie". Dit beteken dat ondernemings voor hulle mededingers moet kan identifiseer wat die behoeftes van hul kliënte is en gaan wees en hulself dan so posisioneer dat hulle vinnig en doeltreffend die dienste kan lewer. Een goeie voorbeeld van hierdie is die bankbedryf wat deur groot veranderinge gegaan het in die afgelope paar jaar. Die gebruik van inligting- en kommunikasietegnologie het die aantal personeel wat banke nodig het aansienlik verminder. Baie banke het saamgesmelt om verskeie ander ondernemings te vorm. 2.8.4
Kwaternêre (Quaternary) sektor
Die kwaternêre sektor van die ekonomie verwys na die kennisbasis van die ekonomie wat insluit die generering en beskikbaarmaking van inligting, die inligtingstegnologie, konsultasie, opvoeding, navorsing en ontwikkeling, finansiële beplanning – dus alle intellektuele en kennis-gebaseerde aktiwiteite. Die kwaternêre sektor van die ekonomie bestaan dus uit aktiwiteite wat verband hou met hierdie sektor is die regering, kultuur, biblioteke, wetenskaplike navorsing, onderwys, en inligtingstegnologie. Ondernemings belê in die kwaternêre sektor om verdere uitbreiding te verseker. Dit word gesien as ʼn manier om hoër winsmarges of opbrengs op belegging te genereer. Navorsing word daarop gerig om koste te bespaar en sluit in die soeke na innoverende idees, nuwe produksiemetodes en metodes van vervaardiging. Vir baie bedrywe, soos die farmaseutiese industrie, is die sektor die waardevolste want dit skep toekomstige handelsmerkprodukte waarby die maatskappye sal baat.
©akademia (MSW)
Bladsy 67
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://canarygeog.canaryzoo.com/Geog1/quaternary%20sector%201.jpg) 2.8.5
Kwinêre (Quinary) sektor
Sommige ekonome is van mening dat daar onder die kwaternêre sektor ʼn sektor bestaan wat die kwinêre sektor genoem word. Die sektor bestaan uit die hoogste vlakke van besluitneming in ʼn samelewing of ekonomie. Hierdie sektor sal die top-bestuurders of amptenare in die regering, wetenskap, universiteite, nie-winsgewende ondernemings, gesondheidsorg, kultuur en die media insluit. (Aangepas uit: http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_economic_sectors.htm, http://geography.about.com/od/urbaneconomicgeography/a/sectorseconomy.htm, http://www.trial.eunits.co.uk/html/primary_sector.html, http://www.trial.eunits.co.uk/html/secondary_sector.html, http://www.trial.eunits.co.uk/html/tertiary_sector.htm, http://www.wisegeek.com/what-are-sectors-of-economy.htm) Die volgende figuur toon die verskuiwing van aktiwiteite in China se verskillende ekonomiese sektore. Dit toon duidelik die groei van die tersiêre sektor hoofsaaklik ten koste van die primêre sektor.
©akademia (MSW)
Bladsy 68
SBM206 Kleinsakebestuur
Figuur 2.11: China se verskillende ekonomiese sektore (Bron: http://www.moneymorning.com/images2/chinaevolving.gif)
Praktiese oefening 2.2 Bestudeer die grafiek hierbo. 1. Wat dink jy is die redes vir hierdie groei in die tersiêre sektor in China? 2. Wat dink jy is die situasie in Suid-Afrika?
2.9
Uitdagings in die sakeomgewing
Die belangrikste uitdaging waarmee ondernemings vandag gekonfronteer word, is koste en kostebeheer. Die resessie van die afgelope paar jaar het ʼn omgewing geskep waar ondernemings meer kostebewus as ooit geword het. Kostebeheer behels die monitering en bepaling van uitgawes op alle vlakke van die onderneming. Die werklikheid is dat sekere koste, soos regulatoriese nakoming en gesondheidsorg het voortdurend bly styg. Dit plaas nog groter druk op ondernemings om interne koste soos uitgawes op prosesverbeteringe, instandhouding en infrastruktuur te verminder. Dit is egter noodsaaklik dat die bestuur van ondernemings prioriteite stel en nie ʼn kortsigtige benadering
©akademia (MSW)
Bladsy 69
SBM206 Kleinsakebestuur volg nie. ʼn Voorbeeld van so ʼn benadering is die uitstel van dakherstelwerk wat tot groter skade later kan lei. Die belangrikste uitdagings vir kleinsakeondernemings is onder andere die volgende: 2.9.1
Koste en kostebeheer
Kostebeheer is nie dieselfde as kostevermindering nie. Die woord "beheer" verwys na ʼn oefening van selfbeheersing. Wanneer koste beheer word, groei uitgawes nie vinniger as wat hulle behoort te groei nie. Die proses van vermindering van koste, andersyds, verwys na die vermindering van uitgawes wat te hoog is. Beheer is ʼn heel ander konsep as vermindering. In die sakekonteks is kostebeheer ʼn beter plan van aksie. Dit dui aan dat uitgawes nie toegelaat word om verby ʼn redelike vlak, wat uitgawes bedoel is om te groei, wel sal groei nie. Daar kan waarskynlik lank gedebatteer word oor wat makliker is, beheer of vermindering van uitgawes, maar die beheer van koste is die beste manier om kontantvloei te handhaaf of te verhoog. Die volgende is ʼn voorbeeld van kostebeheer:
Figuur 2.12: Kostebeheer (Bron: http://www.rawasem.net/images/flow3.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 70
SBM206 Kleinsakebestuur Die volgende is ʼn paar basiese kostebeheerstrategieë:
ʼn Klein finansiële span
Hoekom het die meeste ondernemings klein finansiële spanne? Hoe kleiner die finansiële span, hoe minder die kanse op verskille en misverstande. So moet slegs een persoon tjeks goedkeur – dit help om uitgawes te beheer.
Nugterheid
Nugterheid en soberheid is dikwels nodig. Ondernemings moet versigtig wees om nie meer te spandeer as wat nodig is nie. Die mees kostedoeltreffende opsie moet te alle tye gekies word.
Beheer salarisse en oorhoofse koste
Salarisse en oorhoofse koste moet beheer word. Vergelyk die maandelikse oorhoofse koste met die begroting. Bonusse kan eerder gegee word as salarisverhogings. Neem deeltydse personeel in diens, indien nodig.
Wees kreatief
Vind ander en goedkoper maniere om sekere take te doen. Motiveer verskaffers om betrokke te raak in kostebeheerstrategieë. Oortollige voorraad kan aan ander ondernemings verkoop word. Kostebeheerprogrammatuur kan daartoe bydra om meer werk in minder tyd af te verrig. (Aangepas uit: http://www.buzzle.com/articles/cost-control-strategies.html en http://ezinearticles.com/?The-Top-9-Business-Challenges-of-Today&id=4329784) 2.9.2
Verhoog verkope
Verkope is ʼn uiters belangrike deel van enige sakeonderneming se bedrywighede en word dikwels misverstaan. Verkope is in werklikheid ʼn wetenskap en volg streng reëls en prosesse. Dit is die metode waar die produk in die mees positiewe lig aangebied word en waar die verkoopsproses so beheer word dat die hoogste wins verseker word, asook die hoogste vlak van kliëntetevredenheid verkry word.
©akademia (MSW)
Bladsy 71
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://salesgrail.com/wp-content/gallery/photos/sales-techniques-and-email.jpg) Die volgende is ʼn paar kritiese komponente van ʼn verkoopstrategie:
Keuring
Die werwing en keuse van die regte talent vir elke verkoopsposisie, is die grootste vaardigheid wat ʼn verkoopsbestuur aan die dag gelê kan word.
Verhoging van teikens
Om verkope en diens te verbeter, is die resultaat van doelbewuste, beplande aksies wat op alle vlakke toegepas moet word. Die verhoging van verkoopsteikens moet die primêre doel van die verkoopsbestuurder wees.
Verkoopsproses
Dit is belangrik dat die verkoopsmetodologie en beste praktyke gedokumenteer word vir gebruik deur verkoopspersoneel en -bestuurders, sodat dit as raamwerk kan dien om dienste en verkope tot ʼn vlak van uitnemendheid te verhoog. Hierdie riglyne rig dan grootliks die aanstel en opleiding van verkoopspersoneel. Dit sal ook bemarkingsaksies ten grondslag lê.
Verandering
Mense verander gedrag omdat hulle wil, veral wanneer die voordele vir hulle as individue beduidend is. Om verkoopsgedrag te verander, moet die personeel aktief deel wees van die oplossing. Eers wanneer hulle eienaarskap geneem het van ʼn proses, kan dit lei tot langdurige verandering.
©akademia (MSW)
Bladsy 72
SBM206 Kleinsakebestuur
Meting
Meting is die noodsaaklike bestanddeel van prosesverbetering. Indien verwagtinge ten opsigte van verkoopsprestasie nie duidelik is nie, sal pogings om verkope te verbeter nie suksesvol wees nie.
Opleiding
Opleiding is die beste manier om verwagtinge te kommunikeer, om groei te stimuleer en individuele prestasie aan te moedig. Dit moet ʼn sleutelpraktyk word, konsekwent toegepas word en aangepas word by die onderneming se behoeftes.
(Bron: http://www.peergroup.co.za/peer/img/Sales_Training.jpg)
Vergoeding
Vergoedings- en erkenningspraktyke moet in ooreenstemming gebring word met die onderneming se strategie. Dit hou die potensiaal in om inkomste te maksimeer.
Om kliënte te behou
Om kliënte te behou, is die uiteindelike barometer van sukses. Hierdie fokus is noodsaaklik en alle werknemers in ʼn onderneming moet eienaarskap neem vir hul rol om waarde toe te voeg en kliënte se ervaring te verbeter. (Aangepas uit: http://www.saleseffectiveness.com/resources/articles-and-research/69-top10-ideas-for-improving-sales-performance)
©akademia (MSW)
Bladsy 73
SBM206 Kleinsakebestuur 2.9.3
Hulpbronbenutting
ʼn Onderneming maak gebruik van hulpbronne van verskillende soorte, naamlik: •
Vervaardigingshulpbronne (masjiene, materiaalhanteerders, gereedskap, ens.)
•
Bergingshulpbronne (pakhuise, outomatiese stoor- en herwinningsfasiliteite)
•
Logistieke hulpbronne (vragmotors, vervoer per spoor, lugvragdraers, ens.)
•
Menslike hulpbronne (arbeid, wetenskaplike en tegniese personeel)
•
Finansiële hulpbronne (bedryfskapitaal, aandele, ens.)
Die doel is om hierdie bates of hulpbronne doeltreffend te benut, vlakke van kliëntediens te maksimeer en voorraadvlakke te optimaliseer. Die volgende kan gebruik word as strategieë vir die optimale benutting van hulpbronne:
Kultuur van voortdurende verbetering
ʼn Kultuur van voortdurende verbetering moet gevestig word. Wanneer ʼn geleentheid vir verbetering hom voordoen, moet werknemers aangemoedig word om van hierdie geleentheid gebruik te maak.
Vergelyking met beste praktyke
As ʼn deel van die dag-tot-dag bedrywighede moet die hoof-aktiwiteite en stelsels met die beste praktyke in die mark vergelyk word om die beste praktyke te identifiseer en te implementeer.
Gereelde monitering
Personeel wat verantwoordelik sal wees vir die monitering van begrotings vir bedryfsuitgawes, menslike hulpbronne, inligtingstegnologie en groot verskaffers, moet toegewys word.
Vergoeding van werknemers
Met betrekking tot die koste van die vergoeding van werknemers en ander bedryfsuitgawes, moet gereelde ontledings uitgevoer word ten einde koste te vergelyk met dié van die industrie.
Afwykings
Groot afwykings moet onder die aandag van die toepaslike persone gebring en reggestel word. (Aangepas uit: www.lacaisse.s2iweb.com/en/governance/Documents)
©akademia (MSW)
Bladsy 74
SBM206 Kleinsakebestuur 2.9.4
Styg bo mededingingsdruk uit
Mededingingsdruk verwys na die druk op ʼn onderneming as gevolg van mededinging in dieselfde mark. Mededingingsdruk is ʼn eksterne krag wat die gevolg is van die gedrag van die gemeenskap, interaksie met mededingers, reguleerders van die bedryf, die kliënt wat op ʼn beter gehalte en ʼn beter prys aandring, ens. Hier is drie maniere om bokant mededinging uit te styg.
Vermindering van uitgawes
Dit kan gedoen word deur die Wins-en-verliesrekening te analiseer en te bepaal hoe uitgawes uitgeskakel of verminder kan word. Bepaal waar bespaar kan word. Die koste van advertensies moenie net lukraak verminder word nie. Die realiteit is dat baie kleinsakeondernemings hul bemarkingspogings verhoog tydens stadiger verkope periodes, omdat daar meer mededinging en minder verbruikers is.
Word kreatief
Kleinhandelaars in dieselfde bedryf gebruik oor die algemeen soortgelyke bemarkingsmetodes om kliënte te bereik. Dit is belangrik om kreatiewe en onkonvensionele bemarkingsmetodes te gebruik om die onderneming te onderskei van mededingers. ʼn Unieke bemarkingsveldtog trek meer aandag en lei tot meer verkope. ʼn Manier om kreatief te wees, is ook om nuwe onontginde markte te identifiseer wat deur die mededingers oor die hoof gesien is.
Verskaf uitstekende kliëntediens
Deur die ekstra myl te gaan om goeie diens te lewer, kan die kleinsakeonderneming mededinging oorleef. Die aankoopservaring moet ʼn onvergeetlike ervaring wees sodat kliënte sal terugkom en ook die nuus versprei. Mense hou daarvan om te koop waar hulle gemaklik voel en waar hulle voel die eienaar gee werklik om oor hulle behoeftes en verwagtinge. (Aangepas uit: http://retail.about.com/od/competition/tp/beat_competitor.htm) 2.9.5
Verhoging in regulatoriese oorsig
Owerheidsregulasies spreek gesondheid, veiligheid van die produk, operateur- en gebruikersveiligheid, omgewingsimpak, kwarantynvereistes, verbruikersbeskerming, verpakking en etikettering, produkeienskappe, of ander sake in openbare belang aan. Regulatoriese nakoming beskryf die doel waarna sakeondernemings of openbare agentskappe streef in hul pogings om te verseker dat personeel bewus is van en stappe ©akademia (MSW)
Bladsy 75
SBM206 Kleinsakebestuur doen om te voldoen aan toepaslike wette en regulasies. As gevolg van die toenemende aantal regulasies en die behoefte vir operasionele deursigtigheid, moet ondernemings toenemend beheermaatreëls instel. Hierdie benadering word gebruik om te verseker dat aan al die nodige vereistes voldoen kan word, sonder die onnodige duplisering van pogings en hulpbronne. 2.10 Gevallestudie Lees die volgende gedeelte en beantwoord dan die vrae:
Standard Bank aangewys as die beste in Afrika 5 Desember 2011 Suid-Afrika se Standard Bankgroep is as die 2011-Bank van die Jaar in Afrika en die beste bank in vier Afrika-lande aangewys deur die Banker, ʼn leidende joernaal van die globale nywerheidsbank. Die lande is Botswana, Lesotho, Malawi en Zimbabwe. Die Banker het die Standard Bankgroep erkenning gegee vir sy vermoë om strategiese voordeel te kry, aan te pas by wisselende marktoestande, en sukses te behaal in ʼn toenemend mededingende landskap. "Standard Bank het ʼn diep en jare lange verbintenis tot die ontwikkeling van sakeondernemings in Afrika," het die Standard Bankgroep se adjunk-uitvoerende hoof, Ben Kruger... in ʼn verklaring genoem. "Ons is baie tevrede met die erkenning van ons vermoë om Afrika te help om by die wêreld aan te sluit." Kruger glo die toekennings weerspieël die groep se voortgesette groei in die kontinent en die aansienlike belegging in die ontwikkeling van plaaslike infrastruktuur. Kruger het verder gewys op die belangrike mylpale wat onlangs deur die Standard Bankgroep behaal is: In Oktober 2011 het die bank die opening van die 500e tak in Afrika in die Nigeriese stad van Ajao Estate (buite Suid-Afrika) gevier. Daarbenewens, het Standard Bank die kerf van 2,5 miljoen kliënte en 3 miljoen aktiewe rekeninge in 17 lande regoor die kontinent, Suid-Afrika uitgesluit, gevier. "Ons is verheug om hierdie erkenning te kry as die Bank van die Jaar in Afrika, veral omdat ons bedrywighede op die kontinent so belangrik is in die handhawing van die mededingende voordeel wat ons het," het Kruger gesê.
©akademia (MSW)
Bladsy 76
SBM206 Kleinsakebestuur Vir diegene wat ernstig is oor die voordeel van die groei-geleenthede in Afrika, kan daar geen plaasvervanger vir die op-die-grond teenwoordigheid in die belangrikste markte wees nie. SAinfo verslaggewer (Bron: http://www.southafrica.info/business/success/stanbankafrica051211.htm#ixzz1fwYg4zNv) Vrae: 1. Hoe het die Standard Bank gereageer op die druk van mededinging? Gee ten minste drie voorbeelde. 2. Hoe behou Standard Bank hulle mededingende voordeel?
2.11 Samevatting Die term “sakeomgewing” impliseer dat daar eksterne kragte en faktore is wat buite die beheer van die kleinsakeonderneming en bestuur val en wat ʼn invloed op die onderneming uitoefen. Die sakeomgewing het ook ʼn sterk invloed op die funksionering van die onderneming. Hierdie kragte sluit in die kliënt, krediteure, mededingers, die regering, sosiokulturele ondernemings, politieke partye en nasionale en internasionale ondernemings. Sommige van daardie kragte het ʼn direkte invloed op die onderneming, terwyl ander ʼn indirekte invloed op die onderneming het.
©akademia (MSW)
Bladsy 77
SBM206 Kleinsakebestuur 2.12 Selfevaluering Aktiwiteit 2 Omskryf die bedryfsomgewing van die kleinsakeonderneming. Identifiseer die verskillende rolspelers in jou antwoord. Aktiwiteit 3 Onderskei tussen “sosiale voordeel” en “sosiale koste”. Aktiwiteit 4 Onderskei tussen die terme “besigheid” en “sakeomgewing”. Aktiwiteit 5 Verduidelik hoe kreatiwiteit as kosteverminderingstrategie aangewend kan word. Aktiwiteit 6 Omskryf die term “mededingingsdruk”.
©akademia (MSW)
Bladsy 78
SBM206 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 3: Die bestuursfunksie
3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Beplanning en doelwitstelling
•
Vooruitskattings
•
Organisering
•
Leierskap
•
Generiese leierskapsteorieë
•
Beheerproses
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die belangrikheid van beplanning en doelwitstelling as ʼn bestuursfunksie te ontleed.
•
te demonstreer waarom vooruitskatting belangrik is by beplanning.
•
die beginsels van organisering te ontleed.
•
te verduidelik waarom leierskap ʼn bestuursfunksie is.
•
die drie generiese leierskapsteorieë te bespreek.
•
ʼn beheerproses toe te pas om te verseker dat die werklike resultate aan die beplande resultate van die onderneming voldoen.
©akademia (MSW)
Bladsy 79
SBM206 Kleinsakebestuur 3.2
Verrykende bronne •
http://angela-leenhouts.suite101.com/the-control-process-a190507
•
http://brandandmarket.com/social-media-strategy-first-have-a-plan-then-executethe-plan/&usg
•
http://dilipchandra12.hubpages.com/hub/The-Importance-of-Planning
•
http://entrepreneursystems.com/businessblog/tag/planning/
•
http://sbdcfortlewis.org/need-a-business-plan/business-planning/&usg
•
http://tbmdb.blogspot.com/2009/03/control-mechanisms-in-business-models.html
•
http://www.entrepreneur.com/article/188454
•
http://www.expertmanage.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1 22&Itemid=166
•
http://www.leadersdirect.com/leadership-defined
•
http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/planning_disadvantages.htm
•
http://www.money-zine.com/Career-Development/Leadership-Skill/LeadershipTheories/
3.3
•
http://www.scu.edu/ethics/practicing/focusareas/cases.cfm?fam=BUSI
•
http://youcanwin.hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beheer
Beheer word uitgeoefen oor verskillende funksies in die onderneming om te verseker dat hulle optrede in ooreenstemming is met die doelwitte wat gestel is tydens die beplanningsproses.
Beplanning
Dit behels die daarstelling van die onderneming se doelwitte en die ontwikkeling van strategieë om hierdie doelwitte te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 80
SBM206 Kleinsakebestuur
Doelwitstelling
ʼn Doelwitstelling is die manier waarop besluite omskep word in resultate.
Hiërargie
ʼn Hiërargie beskryf die gesagstruktuur van die bestuur van die onderneming, van die onderneming se top-bestuur tot die werknemers.
Leierskap
Dit beteken om mense te beïnvloed en te inspireer op so ʼn wyse dat hulle gemotiveer word om hul beste te lewer.
Reikwydte van
Die reikwydte van beheer is die aantal mense wat verslag doen
beheer
aan ʼn bepaalde bestuurder in die hiërargie.
Spesialisasie
Volgens dié beginsel word die werk van ʼn onderneming verdeel onder werknemers op grond van kwalifikasies, vermoëns en vaardighede. Elke area word dan ʼn area van spesialisasie.
3.4
Inleiding
Vir die gladde funksionering van enige onderneming is die vier funksies van bestuur nodig, naamlik: beplanning, organisering, leierskap en beheer. Beplanning is die eerste funksie van bestuur. Dit behels die daarstelling van die onderneming se doelwitte en die ontwikkeling van strategieë om hierdie doelwitte te bereik. Beplanning is ʼn voortdurende proses. Voorbeelde van die verskillende tipes beplanning is strategiese, bemarkings-, bedryfs-, opvolg-, projek- en verkoopsbeplanning. Organisering is ook ʼn belangrike verantwoordelikheid van ʼn bestuurder. ʼn Bestuurder se organisatoriese verantwoordelikhede sluit in die organisering van die hulpbronne van ʼn onderneming, die identifisering van verskillende rolle, die keuse van die regte mense vir hierdie rolle en om take te kan delegeer. ʼn Ongeorganiseerde onderneming kan tot chaos lei. Leierskap beteken om mense te beïnvloed en te inspireer op so ʼn wyse dat hulle gemotiveerd sal wees om hul take te verrig. Mense vind dit makliker om ʼn goeie leier te volg as ʼn outokratiese bestuurder. ʼn Leier fokus op interpersoonlike verhoudinge met elke werknemer en voortdurende motivering om hulle beter te laat presteer. Deur die skep van ʼn positiewe werksomgewing kan ʼn leier effektief help om die werknemers se prestasie en moraal te verbeter. Beheer beteken die beheer oor verskillende funksies in die onderneming om te verseker dat aktiwiteite in ooreenstemming is met die doelwitte wat gestel is tydens die
©akademia (MSW)
Bladsy 81
SBM206 Kleinsakebestuur beplanningsproses. Beheer beteken ook die instelling van sekere prestasiestandaarde vir die werknemers en voortdurende evaluering van werksprestasie. Beheer help die bestuurder om foute en mislukkings te identifiseer en vinnig regstellende maatreëls te implementeer. (Aangepas uit: http://www.expertmanage.com/index.php?option=com_content&view=article&id=122&Itemid =166)
(Bron: http://3.bp.blogspot.com/_hY4KidRyz6c/TQvR3GCblI/AAAAAAAAADI/Yc_VuXezrT4/s1600/Business+Plan+Cartoon.gif) 3.5
Beplanning
Beplanning is ʼn basiese vereiste en belangrike faset van bestuur. Tydens beplanning word vooraf besluit wat gedoen moet word, asook hoe, wanneer en deur wie dit gedoen moet word. Dit is dus ʼn gedetailleerde bloudruk van aktiwiteite. 3.5.1
Die belangrikheid van beplanning Beplanning verhoog die onderneming se aanpassingsvermoë
Die toekoms is onseker en alles verander met verloop van tyd. Soos tyd verloop, neem die ondersekerheid toe wat lei tot ʼn ooreenstemmende toename in die alternatiewe aksies waaruit ʼn keuse gemaak moet word. Beplanningsaktiwiteite bied ʼn sistematiese benadering tot die oorweging van sodanige toekomstige onsekerhede en gebeurlikhede.
Beplanning help dat doelwitte realiseer
Die eerste stap in beplanning is om doelwitte daar te stel wat rigting aan die bedryfsaktiwiteite sal gee. Hierdie stap fokus op die verlangde resultate. ʼn Behoorlike definisie en die integrasie van die oorhoofse en departementele doelwitte sal lei tot meer ©akademia (MSW)
Bladsy 82
SBM206 Kleinsakebestuur gekoördineerde aktiwiteite en ʼn groter kans om die oorhoofse doelwitte van die onderneming te bereik.
Beplanning help die maatskappy om meer mededingend te word
Beplanning kan die vervaardiging van nuwe produkte moontlik maak, veranderinge in produksiemetodes teweeg te bring en beter identifikasie van die behoeftes van die kliënt moontlik maak. Sodoende kan beplanning die onderneming beter toerus om mededinging die hoof te bied.
Beplanning verminder foute
Foute kan nie heeltemal uitgeskakel word nie, maar kan beslis deur behoorlike beplanning verminder word.
Beplanning sorg vir ʼn meer produktiewe gebruik van hulpbronne
Doeltreffende beplanning lei tot groter produktiwiteit deur ʼn beter benutting van die hulpbronne wat beskikbaar is. Die werksmag, geld, toerusting en masjinerie word doeltreffend aangewend.
Beplanning maak beheer makliker
Duidelike doelwitte en doelstellings vereenvoudig die kontrole wat vereis word. Beplanning maak die identifisering van toekomstige probleme moontlik en maak dit moontlik om voorsiening te maak vir sulke gebeurlikhede.
Beplanning verhoog die doeltreffendheid van ʼn bestuurder
As die doelwitte duidelik is, sal voldoende beplanning die bestuurder help om besluite te neem oor wat die mees geskikte optrede sal wees. (Aangepas uit: http://dilipchandra12.hubpages.com/hub/The-Importance-of-Planning)
©akademia (MSW)
Bladsy 83
SBM206 Kleinsakebestuur 3.5.2
Kenmerke van beplanning
(Aangepas uit: http://entrepreneursystems.com/businessblog/tag/planning/)
Die begin van alles
Beplanning is die eerste en belangrikste aktiwiteit van die bestuursfunksie. Bestuur begin met beplanning. Dit is die grondslag vir die ander funksies soos organisering, leierskap en kontrole.
Beplanning is ʼn proses
Beplanning is ʼn bestuursproses wat begin met die identifisering van die missie en doelwitte van die onderneming en eindig met die reëlings wat getref word vir die vervulling van die doel.
Verspreiding van beplanning
Beplanning is ʼn funksie wat op alle vlakke van die bestuurshiërargie bestaan. Dit word gedoen van die hoof uitvoerende beampte af tot by die laagste werker. Die inhoud en gehalte van beplanning verskil net op die verskillende vlakke. Beplanning deur topbestuur het gewoonlik ʼn aansienlike invloed op die funksies van die onderneming. Beplanning gedoen deur die middel- en laevlakbestuur het gewoonlik beperkte invloed op die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 84
SBM206 Kleinsakebestuur
Toekomsoriëntering
Beplanning is altyd toekomsgerig. Dit is ʼn proses van vooruit-kyk en besin om voorsiening te maak vir toekomstige gebeurtenisse.
Inligtingsbasis
Inligting is die basis van beplanning. Sonder inligting is beplanning nie moontlik nie. Inligting oor die hede, toekoms en die verlede is nodig vir goeie beplanning. Dit help bestuurders om die huidige en toekomstige situasies te evalueer en dienooreenkomstig te beplan.
Rasioneel
Beplanning is gebaseer op feite en nie emosies nie. Dit is waarom beplanning ʼn doelgerigte bestuursfunksie is en gerugsteun word deur die nodige inligting, begrip en kennis. Bestuurders moet beplanning benader sonder inagneming van persoonlike emosies.
Formele en informele aard van beplanning
Normaalweg is beplanning van ʼn formele en informele aard. Formele beplanning word gedoen deur ʼn ondersoek na en ontleding van verskeie faktore. Dit is ʼn stap-vir-stapproses om die doel te bereik. Informele beplanning word mondelings deur bestuurders gedoen en is buigsaam. Informele beplanning word beskou as ʼn mag-dit-tref-proses (trial and error).
Intellektuele proses
Beplanning vereis logiese denke en begrip. Die beplanner moet oor die vermoë en vaardigheid beskik om die toekomstige geleenthede en bedreigings te sien. Probleme moet geïdentifiseer en geanaliseer kan word en alternatiewe moet gevind word om probleme op te los. Die vermoë om die regte plan van aksie te kies, is die belangrikste vaardigheid wat die beplanner nodig het.
Besluitneming
Beplanning behels besluitneming en probleemoplossing. Dit behels die identifisering van die kwessies wat aangespreek moet word, die versameling van relevante inligting/feite en die vind van die mees geskikte alternatiewe. Besluite word geneem op grond van organisatoriese beleid, programme, strategieë, doelwitte, planne en prosedures. Dit behels ook die toekenning en mobilisering van hulpbronne.
©akademia (MSW)
Bladsy 85
SBM206 Kleinsakebestuur
Dinamika
Beplanning is ʼn dinamiese proses en is gebaseer op die eksterne en interne veranderinge in die omgewing. Vertraging in beplanning kan tot groot verliese lei. Veranderinge in die mark en die huidige tendense moet in oorweging geneem word tydens beplanning. Indien die onderneming nie by die veranderende tendense aanpas nie, sal die onderneming nie kan voortbestaan nie. Beplanning is dus ʼn deurlopende proses van assessering en herevaluering van doelwitte, hulpbronne, aanwysingsgeleenthede en probleme in die onderneming. (Aangepas uit: http://youcanwin.hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning) 3.5.3
Voordele van beplanning
Die volgende is die voordele wat beplanning inhou:
Beplanning vereenvoudig bestuur deur doelwitte (management by objectives)
Beplanning begin met die bepaling van doelwitte. Dit fokus op die doel waaroor die onderskeie aktiwiteite onderneem gaan word. Doelwitte word duideliker en meer spesifiek tydens beplanning. Beplanning help werknemers om te fokus op die oogmerke of doelwitte van die onderneming en bring orde en rasionaliteit in die onderneming.
Beplanning verminder onsekerhede
Die sakewêreld is vol onsekerhede wat aanleiding gee tot ʼn verskeidenheid risiko’s. Daar is verskillende soorte risiko's weens onsekerhede. Hoewel die toekoms nie voorspel kan word nie, kan beplanning help om die toekoms te antisipeer en die onderneming voor te berei vir die risiko's.
Beplanning fasiliteer koördinering van aktiwiteite
Beplanning help om organisatoriese doelwitte te bereik omdat aktiwiteite gekoördineer word om die gemeenskaplike doelwitte te bereik. Beplanning verseker dus ʼn geïntegreerde poging dwarsdeur die onderneming. Goeie koördinering dra daartoe by dat pogings nie gedupliseer word nie.
Beplanning verbeter werknemersmoraal
Beplanning skep ʼn atmosfeer van orde en dissipline in die onderneming. Werknemers weet vooraf wat van hulle verwag word. Dit moedig werknemers aan om hul beste te lewer. Beplanning skep ʼn gesonde ingesteldheid teenoor die werksomgewing wat bydra tot die bevordering van werknemersmoraal en doeltreffendheid.
©akademia (MSW)
Bladsy 86
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://sbdcfortlewis.org/need-a-business-plan/business-planning/&usg)
Beplanning help in die bereiking van ekonomiese doeltreffendheid
Effektiewe beplanning verhoog ekonomiese doeltreffendheid aangesien dit lei tot ʼn kosteeffektiewe toewysing van hulpbronne. Dit fasiliteer ook die optimale benutting van hulpbronne wat ekonomiese doeltreffendheid meebring. Hulpbronne word ten volle benut en vermorsing word verminder deur die doeltreffende gebruik daarvan. Byvoorbeeld, grondstowwe kan in grootmaat aangekoop word om sodoende vervoerkoste tot ʼn minimum te beperk. Die produksiedepartement kan gereelde terugvoer verkry wat algehele doeltreffendheid verhoog.
Beplanning fasiliteer beheer
Beplanning fasiliteer die beheer van die beplande doelwitte en standaarde van prestasie. Dit verskaf ʼn grondslag vir beheer. ʼn Doeltreffende beheerstelsel kan nie bestaan sonder weldeurdagte planne nie. Beplanning voorsien ook die doelwitte waarteen werklike prestasie vergelyk kan word. Beplanning en beheer is in werklikheid twee kante van dieselfde muntstuk – as beplanning die wortel is, is beheer die vrug.
Beplanning bied ʼn mededingende voordeel
Beplanning bied ʼn mededingende voordeel oor ander wat nie doeltreffende beplanning toepas nie. Die rede hiervoor is dat beplanning die verandering in werksmetodes, gehalte, hoeveelheid, ontwerpe, die uitbreiding van die werk, herdefiniëring van doelwitte, ens. behels. Beplanning lei dus tot die beste benutting van beskikbare hulpbronne, verhoog die kwaliteit van die produksie en word ʼn mededingende krag wat die onderneming voortdryf.
©akademia (MSW)
Bladsy 87
SBM206 Kleinsakebestuur
Beplanning bevorder innovasie
Tydens beplanning kry bestuurders die geleentheid om metodes en middele voor te stel vir die verbetering van prestasie. Beplanning is basies ʼn besluitnemingsfunksie wat kreatiewe denke en verbeelding stimuleer wat uiteindelik lei tot innoverende metodes en sakebedrywighede wat noodsaaklik is vir die groei en welvaart van die onderneming. (Aangepas uit: http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm) 3.5.4
Nadele van beplanning Rigiditeit
Beplanning is geneig om administrasie onbuigsaam te maak. Beplanning beteken voorafgaande bepaling van beleid, prosedures en programme en ʼn streng nakoming daarvan. Daar is dus min of geen ruimte vir individuele vryheid nie. Beplanning kan dus tot onbuigsaamheid lei en individuele inisiatief en eksperimentering ontmoedig.
Misplaaste beplanning
Beplanning kan gebruik word om individuele belange te dien eerder as die belange van die onderneming. Eiebelang kan vooropgestel word by die daarstel van doelwitte, die formulering van planne en programme, eerder as dié van die onderneming. Beplanning kan nooit werklik vry van vooropgestelde idees wees nie. Elke beplanner het sy eie voorkeure, afkeure, ingesteldheid en belange wat neerslag kan vind in die beplanning.
Tydrowend
Beplanning is ʼn tydrowende proses want dit behels die versameling van inligting, asook die analise en interpretasie daarvan. Hierdie hele proses neem baie tyd in beslag, veral waar daar ʼn aantal beskikbare alternatiewe is. Dan is planning ook nie altyd geskik tydens ʼn noodgeval of krisis wanneer vinnige besluite geneem moet word nie.
Waarskynlikheid in beplanning
Beplanning is gebaseer op voorspellings wat blote vooruitskouings en beramings oor die toekoms is. Hierdie beramings kan verkeerd wees as gevolg van die onsekerheid van die toekoms. Enige verandering in die verwagte situasie kan planne oneffektiewe maak. Planne weerspieël nie altyd werklike situasies nie, ten spyte van gesofistikeerde tegnieke omdat die toekoms onvoorspelbaar is. Dus kan oormatige afhanklikheid van planne nadelig wees vir die onderneming se aktiwiteite.
©akademia (MSW)
Bladsy 88
SBM206 Kleinsakebestuur
Valse gevoel van sekuriteit
Beplanning kan ʼn valse gevoel van sekuriteit skep omdat alles as vanselfsprekend aanvaar word. Bestuurders aanvaar dat solank as wat hulle volgens die plan werk, alles bevredigend sal verloop. Daarom versuim hulle dikwels om tydige aksies te neem en ʼn geleentheid kan verlore gaan. Dit kan gebeur dat werknemers meer gesteld is op die uitvoering van die plan as enige vorm van verandering wat dalk nodig blyk te wees.
Koste
Versameling, analise en evaluering van verskillende inligting, feite en alternatiewe kan heelwat koste in tyd, moeite en geld meebring. Die uitgawes wat tydens beplanning aangegaan word, moet nooit die beraamde voordele van die beplanning oorskry nie. (Aangepas uit: http://www.managementstudyguide.com/planning_disadvantages.htm) 3.6
Die beplanningsproses
Hieronder is ʼn skematiese uitbeelding van ʼn tipiese beplanningsproses:
Analiseer die eksterne omgewing Analiseer die interne omgewing Definieer die visie en missie Stel organisatoriese doelwitte Formuleer strategieë
Stel taktiese planne op Inkorporeer prosedures vir beheer en kontrole Figuur 3.1: Beplanningsproses (Bron: Outeur: 2012)
©akademia (MSW)
Bladsy 89
SBM206 Kleinsakebestuur
Praktiese oefening 3.1 Jy beplan om ʼn nuwe antieke winkel te begin. Skryf kort aantekeninge oor die daarstelling van so ʼn onderneming deur gebruik te maak van die beplanningsproses soos hierbo uiteengesit.
3.7
Doelwitstelling
Indien ʼn bestuurder aksie wil hê, moet hy ʼn aksieplan hê. Doelwitstelling is die beste manier om besluite te omskep in resultate. Die bestuurder moet doelwitte definieer in pragmatiese en meetbare terme. Hy moet ook die hulpbronne, tyd en fondse wat nodig is om dit te bereik identifiseer. Dis hoe aksieplanne ontwikkel word. Sodra hy weet waarheen hy wil gaan, is die volgende stap om te bepaal hoe om daar te kom en te besluit hoeveel hy bereid sal wees om te spandeer op die reis. Wanneer dit kom by doelwitstellings kan die SMURT-stelsel (SMART system) gebruik word. Elke doelwit moet gedefinieer word sodat dit aan die volgende kriteria voldoen: S – Spesifiek (S – Specific) M – Meetbaar (M – Measurable) U – Uitvoerbaar (A – Achievable) R – Realisties (R – Realistic) T – Tydig (T – Timeous)
Spesifiek, uitvoerbaar en realisties
Die bestuurder moet seker maak dat die doelwitte konkreet, bondig en uitvoerbaar is. In plaas van om te sê: "Ons wil hierdie jaar baie meer geld maak", spesifiseer eerder: "Ons wil teen die einde van die jaar die inkomste met X% (ʼn realistiese bedrag) verhoog”.
Meetbaar
Die bestuurder moet die doelwitte op so ʼn manier stel dat vordering gemeet kan word, bv maandelikse of kwartaallikse inkomste kan gemeet word teen die vorige jaar se syfers.
Tydig
Daar moet redelike tydsraamwerke wees om die doel te bereik. Dit word gewoonlik opgebreek in kleiner, korttermyn-inkremente. Realisties-gesproke kan die X%-verhoging nie vroeg in die jaar bereik word nie, maar daar kan stap-vir-stap daarna gewerk word. (Aangepas uit: http://www.entrepreneur.com/article/188454)
©akademia (MSW)
Bladsy 90
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://brandandmarket.com/social-media-strategy-first-have-a-plan-then-execute-theplan/&usg) 3.8
Organisering
Organisering kan doeltreffend gedoen word as die bestuurders van sekere riglyne gebruik maak. Om op ʼn effektiewe wyse te organiseer, kan die volgende beginsels toegepas word: 3.8.1
Beginsel van spesialisasie
Volgens dié beginsel word die werk in die onderneming verdeel onder werknemers op grond van kwalifikasies, vermoëns en vaardighede en spesialisareas. 3.8.2
Beginsel van funksionele definisie
Volgens hierdie beginsel moet al die funksies in ʼn onderneming duidelik gedefinieer en aan bestuurders en werknemers gekommunikeer word. Dit kan gedoen word deur duidelik die pligte, verantwoordelikhede, gesag en verhoudings van mense teenoor mekaar te definieer. Uitklaring van die gesag-verantwoordelikheid verhoudings maak koördinering moontlik om sodoende organisering doeltreffend te laat plaasvind. Byvoorbeeld, die primêre funksies van produksie, bemarking en finansies en die gesag-verantwoordelikheid verhouding in hierdie departemente moet duidelik aan alle betrokkenes gekommunikeer word. Uitklaring van hierdie verhoudings dra by tot ʼn doeltreffende onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 91
SBM206 Kleinsakebestuur 3.8.3
Beginsel van reikwydte van beheer
Die reikwydte van beheer is ʼn dimensie van die organisatoriese ontwerp wat gemeet word aan die aantal ondergeskiktes wat direk aan ʼn spesifieke bestuurder rapporteer. In ʼn onderneming van meer as een persoon, is daar bestuurders en ondergeskiktes. Ondergeskiktes is werkers wat deur die bestuurder beheer word. Daar bestaan dus ʼn hiërargie. ʼn Hiërargie beskryf die gesagstruktuur van die bestuur van die onderneming, van die onderneming se top-bestuur tot die werknemers. Die hiërargie van ʼn onderneming word gewoonlik die beste verstaan deur die opstel van ʼn organigram wat die vlakke van bestuur en aan wie werknemers moet rapporteur, aantoon. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn hiërargie:
Figuur 3.2: Bestuurshiërargie (Bron: http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm) Die reikwydte van beheer is die aantal mense wat verslag doen aan ʼn bestuurder in ʼn hiërargie. Hoe meer mense onder die beheer van ʼn bestuurder is, hoe wyer is die reikwydte van beheer.
Nou reikwydte van beheer
ʼn Voorbeeld van ʼn nou reikwydte van beheer word in die diagram hieronder aangetoon:
©akademia (MSW)
Bladsy 92
SBM206 Kleinsakebestuur
Figuur 3.3: Nou reikwydte van beheer (Bron: http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm)
Die voordele van ʼn nou reikwydte van beheer: •
Dit stel ʼn bestuurder in staat om vinnig te kommunikeer met die mense onder hom/haar en sodoende kan beheer makliker uitgeoefen word.
•
Terugvoer van idees van die werkers af kan meer effektief plaasvind.
•
Spesialisering kan makliker bereik word. Wye reikwydte van beheer
Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn wye reikwydte van beheer:
©akademia (MSW)
Bladsy 93
SBM206 Kleinsakebestuur
Figuur 3.4: Wye reikwydte van beheer (Bron: http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm) Die voordele van ʼn wye reikwydte van beheer is: •
dat daar minder vlakke van die bestuur is, wat beteken dat die boodskap mense vinniger bereik.
•
dat dit minder geld kos om ʼn wye reikwydte van beheer te bedryf, want daar word minder bestuurders benodig. Faktore wat die reikwydte van beheer bepaal
Die reikwydte van beheer in ʼn onderneming hang van die volgende af: •
Die tipe produk Produkte wat maklik is om te vervaardig of te lewer, sal minder toesig benodig en het dus ʼn wyer spanwydte van beheer.
•
Vaardighede van bestuurders en werkers ʼn Meer vaardige arbeidsmag kan funksioneer in ʼn wyer span van beheer, want hulle het minder toesig nodig. ʼn Vaardige bestuurder kan beheer uitoefen oor ʼn groter aantal personeel. ʼn Onderneming met ʼn steil hiërargiese struktuur het ʼn groter aantal bestuurders met ʼn nou reikwydte van beheer, terwyl ʼn onderneming met ʼn plat hiërargiese struktuur net ʼn paar bestuurders met ʼn wye reikwydte van beheer nodig het.
©akademia (MSW)
Bladsy 94
SBM206 Kleinsakebestuur •
Die rangorde (Chain of command) Dit is die lyn waarlangs besluite van bo na onder in die hiërargiese struktuur beweeg. In ʼn hiërargie beteken dit dat ʼn produksiebestuurder hoër in die hiërargie kan wees as die bemarkingsbestuurder, maar nie in staat is om bevele aan die bemarkingsbestuurder te gee nie, soos hieronder aangedui:
Besturende Direkteur
Verkoops- en Bemarkingsdirekteur
Produksiebestuurder
Menslike Hulpbrondirekteur
Bemarkingsbestuurder
Finansiële Direkteur
Bestuursrekenmeester
Figuur 3.5: Rangorde (Bron: Outeur 2011) Die voordele van ʼn hiërargie in ʼn onderneming is soos volg: •
Dit help met die skep van ʼn duidelike kommunikasielyn van topbestuur na die laagste werker in die onderneming.
•
Dit verbeter koördinasie en motivering, aangesien werknemers weet wat van hulle verwag word.
•
ʼn Hiërargie skep departemente wat op hulle beurt spanne vorm. Daar is motiveringsvoordele wanneer daar in spanne gewerk word.
Die nadele van ʼn hiërargie is soos volg: •
Die vorming van departemente kan daartoe lei dat departemente net vir hulself werk en nie noodwendig tot voordeel van die onderneming nie.
•
Departemente sien nie altyd die hele prentjie wanneer besluite geneem word nie.
•
Hiërargieë kan onbuigsaam en moeilik wees om te verander, veral wanneer ondernemings nodig het om aan te pas by veranderende markte.
(Aangepas uit: http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm)
©akademia (MSW)
Bladsy 95
SBM206 Kleinsakebestuur 3.9
Leierskap
3.9.1
Konvensionele leierskap
Leiers neem normaalweg beheer van groepe. Die meeste definisies van leierskap onderskei nie tussen leierskap en bestuur nie, of leierskap word vereer en bestuur verwerp. In die meeste definisies, beklee beide leiers en bestuurders posisies van gesag. Leierskap is ʼn formele rol waar leiers strategiese besluite maak, mense bestuur en waar emosionele intelligensie bepaald teenwoordig is. Leiers verkoop die kaartjies vir die reis en neem mense na die bestemming. 3.9.2
Vreemde vorme van leierskap
Daar is tipes leierskap wat nie gedefinieer kan word in terme van direkte beheer oor mense nie. Hier is ʼn paar voorbeelde:
Groen leierskap
Die bevordering van “groen” praktyke oor die wêreld in die algemeen, bv die leierskapimpak op afgeleë gemeenskappe.
Opwaartse (Bottom-up) leierskap
Hier sal werkers die bestuur van ʼn onderneming oortuig om ʼn nuwe produk te vervaardig of ʼn proses te verander.
Leierskap in denke (Thought leadership)
Hier word die weg vir kollegas aangedui deur middel van innoverende denke.
Lei deur voorbeeld
ʼn Persoon werk slimmer as sy kollegas en beïnvloed hulle so om sy leiding te volg.
Markleierskap
ʼn Voorbeeld is die leierskap van ʼn groep, soos Apple, oor sy mededingers.
(Bron: http://edibleapple.com/wp-content/uploads/2009/04/apple_rainbow_logo.jpeg)
©akademia (MSW)
Bladsy 96
SBM206 Kleinsakebestuur 3.9.3
Leierskap en bestuur
Die verskil tussen leierskap en bestuur is soos volg: Leierskap
Leierskap is die bevordering van nuwe rigtings deur voorbeeld. Dit werk deur mense te beïnvloed en nie om vir mense besluite te maak nie. Bestuur
Bestuur is om dinge gedoen te kry op ʼn manier wat die beste gebruik maak van alle hulpbronne. Groen leiers is die tipiese aktiviste. So was Martin Luther King, Gandhi en Nelson Mandela groen leiers. Aktiviste word leiers wanneer hulle ʼn groot aanhang kry meestal deur middel van nie-gewelddadige protes. Hulle het die moed om die status quo uit te daag en om op te staan vir wat hulle glo. Aktiviste, soos groen leiers, het twee soorte volgelinge, naamlik: •
diegene wat hulle by die leier skaar, en
•
diegene wat hul voorstelle aanneem sonder om by die groep aan te sluit.
Dus kan ʼn gemeenskap in Australië ʼn groen leier in Noorweë volg sonder dat die twee mekaar ken. Leierskap, soos hier gedefinieer, is nie bestuur van mense nie. Hierdie tipe leiers maak nie besluite nie. Die wese van hierdie leierskap is suiwer invloed. Leiers, soos groen leiers, verkoop die kaartjies vir die reis. Bestuurders bestuur die bus na die bestemming. Deur bestuur te definieer as ʼn proses om doelwitte doeltreffend te bereik, sluit dit selfbestuur en tydsbestuur in. Bestuur is soos ʼn belegging, die begeerte om die beste opbrengs op al die hulpbronne te kry. 3.9.4
Bestuurders as leiers
Bestuurders word dikwels gesien as administrateurs, nie leiers nie. Dit hang af van hoe leierskap gedefinieer word. Leierskap het in teenstelling met bestuur niks te doen met ʼn posisie van gesag oor ander nie. Die bestuurder is verantwoordelikheid vir mense en ander hulpbronne met die doel om die werk so doeltreffend as moontlik gedoen te kry. Bestuurders kan net so inspirerend as leiers wees, maar wanneer hulle die bestuurshoed dra, is die doel om dinge doeltreffend te laat gebeur. As hulle ook goeie leiers
©akademia (MSW)
Bladsy 97
SBM206 Kleinsakebestuur is, probeer hulle om mense te inspireer om prestasie te verbeter, eerder as om werkers in ʼn rigting te dwing. Beide leiers en bestuurders kan stilweg, of deur voorbeeld ander beïnvloed sonder om charismaties te wees.
(Bron: http://meetpablogonzalez.com/wpcontent/uploads/2010/12/iStock_000013006863XSmall.jpg) 3.10 Die drie generiese leierskapsteorieë Leierskapsteorieë is ʼn relatief onlangse verskynsel en is bevorder deur die belangstelling in geskiedkundige leiers, sowel as die begeerte om die eienskappe en gedrag te identifiseer wat hierdie leiers onderskei. 3.10.1 Weber se teorieë van transaksionele en transformasionele leierskap In Max Weber se leierskapsteorie het hy drie soorte leiers beskryf, naamlik: •
Burokratiese leiers
•
Charismatiese leiers
•
Tradisionele leiers
©akademia (MSW)
Bladsy 98
SBM206 Kleinsakebestuur Max Weber
(Bron: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/16/Max_Weber_1894.jpg/225pxMax_Weber_1894.jpg) Weber was een van die eerste leierskapsteoretici wat aangetoon het dat leierskap dinamies is en dat dit noodsaaklik is om van die een tipe leierskapstyl na ʼn ander leierskapstyl te beweeg om suksesvol te bly. Weber het ook geglo dat daar twee basiese paradigmas is waarbinne leiers werk, naamlik transaksies en transformasies.
Transaksionele leiers
Weber het geglo dat transaksionele leiers diegene is wat gewerk het binne die bestaande stelsels of omgewing om resultate te bereik. Hy was van mening dat die burokratiese leier ʼn transaksionele leier is wat effektief was in die gebruik van hul kennis om resultate te bereik.
Transformasionele leiers
Charismatiese leiers is transformasionele leiers in Weber se model. Hierdie tipe leiers word “vergoddelik” en dikwels met helde vergelyk. ʼn Transformasionele leier is nie bang om dinge uit ʼn totaal ander perspektief te benader nie, en in Weber se teorie van leierskap, maak hulle gebruik van persoonlike sjarme en charisma om hulle te help om hul doelwitte te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 99
SBM206 Kleinsakebestuur 3.10.2 Proses- en inhoudsleierskap Daar is twee fundamentele organisatoriese take, naamlik: •
die daarstelling van nuwe rigtings vir die onderneming.
•
die uitvoering van bestaande take.
Die eerste taak vereis leierskap en bestuur. Daar is twee rigtings moontlik, naamlik: •
Doen iets heeltemal nuuts – nuwe produkte en dienste, of
•
om dieselfde ding net beter te doen – die verbetering van gehalte, doeltreffendheid en kliëntediens.
Die eerste rigting behels inhoudsleierskap. Die tweede is ʼn mengsel van leierskap en bestuur, naamlik prosesleierskap. Die prosesleier inisieer verandering, maar dit behels net die verbetering van bestaande voorskrifte. Dit is leierskap met ʼn fokus op bestuur. Leiers beïnvloed veranderinge in die rigting waarin die onderneming beweeg, terwyl bestuurders prestasie motiveer. So byvoorbeeld kan ʼn lewendige verkoopsbestuurder die persoonlikheid besit wat met ʼn tradisionele leier geassosieer word, maar as sy/haar fokus is om prestasie te verbeter, is die optrede oorwegend dié van ʼn bestuurder. Sommige bestuurders vind dit makliker om verbeterings aan te bring aan hoe huidige voorskrifte uitgevoer word, as om vorendag te kom met ʼn fundamenteel-nuwe rigting vir die onderneming. Netso het sommige leiers nie genoeg geduld, fokus op detail en organisatoriese vaardighede om bestaande prosesse te verbeter nie. Vir ʼn bestuurder om ʼn leier te wees, moet hy in staat wees om te fokus op wat verander kan word om dinge te verbeter. ʼn Persoon lei wanneer enige verandering inisieer word. Dit is die essensie van leierskap. (Aangepas uit: http://www.leadersdirect.com/leadership-defined) 3.10.3 Burns se leierskapsteorieë George Burns se teorie van leierskap stem baie ooreen met dié van Weber. Beide Weber en Burns erken transaksionele en transformasionele leierskaptipes, maar oorkoepelend plaas Burns leiers ook nog in 2 ander kategorieë, naamlik morele leiers of immorele leiers. Burns is van mening dat immorele leiers nie as ware leiers geag kan word nie.
Transaksionele leiers
Onder die transaksionele leierskapstyle identifiseer Burns vyf verskillende tipes leiers:
©akademia (MSW)
Bladsy 100
SBM206 Kleinsakebestuur •
Meningsleiers Hierdie is leiers met die vermoë om die openbare mening te swaai.
•
Burokratiese leiers Diegene wat vashou aan die posisie van mag oor hul volgelinge.
•
Partyleiers Leiers wat vashou aan die politieke posisies of titels in ʼn bepaalde land.
•
Wetgewende leiers Politieke leiers wat agter die skerms werk.
•
Uitvoerende leiers Hulle is byvoorbeeld die president van ʼn land, nie noodwendig verbonde aan ʼn politieke party of wetgewer nie. Transformasionele leiers
Benewens die vyf transaksionele leiers wat hierbo genoem is, beskryf Burns se teorie vier transformasionele leiers, naamlik: •
Intellektuele leiers Hierdie leiers transformeer die samelewing deur middel van ʼn duidelike visie.
•
Hervormingsleiers Hulle verander die samelewing deur ʼn morele kwessie aan te spreek.
•
Revolusionêre leiers Hulle bring veranderinge in die samelewing aan deur middel van radikale en wydverspreide transformasie.
•
Charismatiese leiers Hulle maak gebruik van persoonlike sjarme om verandering teweeg te bring.
3.10.4 Goleman se leierskapsteorie Daniel Goleman se teorie van emosionele intelligensie het probeer om die volgende vraag te beantwoord: Wat is die elemente wat kenmerkend is aan ʼn leier? Hierdie teorie is meer van ʼn gedragsbenadering tot die beskrywing van leierskap as dié van Weber en Burns. Goleman wou die gedrag bepaal wat van mense effektiewe leiers maak.
©akademia (MSW)
Bladsy 101
SBM206 Kleinsakebestuur Daniel Goleman
(Bron: http://userserve-ak.last.fm/serve/252/19747469.jpg) Goleman verwys na die emosionele intelligensie – dit word soms emosionele kwosiënt of EQ (emotional quotient) genoem. Die idee is om die intelligensiekwosiënt of IK aan te vul. Hy het gevoel dat intelligensie nie genoeg is om ʼn leier te definieer nie. Hy het geglo dat leiers nie net op grond van intelligensie gedefinieer kan word nie. Volgens hom word leiers van blote intellektueles onderskei deur emosionele intelligensie. Goleman se leierskapsteorie beskryf vyf eienskappe of komponente van emosionele intelligensie: •
Self-bewustheid Die vermoë om jou eie sterk- en swakpunte te verstaan.
•
Sosiale vaardighede Dit is hoe leiers met ander persone in verhouding staan.
•
Selfregulering Die vermoë van ʼn leier om die gevolge van ʼn aksie in deeglike oorweging te neem voor daar opgetree word.
•
Motivering Dit is ʼn sterk wil of dryfkrag om te slaag.
•
Empatie Die vermoë om ʼn ander persoon se standpunt te verstaan.
(Aangepas uit: http://www.money-zine.com/Career-Development/LeadershipSkill/Leadership-Theories/)
©akademia (MSW)
Bladsy 102
SBM206 Kleinsakebestuur 3.11 Beheer Die ontwikkeling van ʼn suksesvolle sakemodel sonder dat duidelike beheermeganismes in plek gestel word, sal slegs tydelike winste oplewer. Die doel van beheermeganismes in sakemodelle is om die waarde en wins van die onderneming teen mededingers, vennote of sterk kliënte te beskerm. Beheer was nog altyd ʼn belangrike deel van die sakemodel, maar vandag is dit van uiterste belang. Vooruitskattings is ʼn belangrike faktor in sakemodelle en hoe beter die beheermeganismes, hoe beter is die vooruitskattings. Dit is algemeen dat meer as een beheermeganisme gebruik word om ʼn sakeonderneming se wins te beskerm. Dit is belangrik om die beheermeganismes te kies wat maksimumwaarde verseker en nie maksimumbeskerming nie.
Figuur 3.6: Beheermeganismes (Bron: http://www.modernanalyst.com/Portals/0/images/ebg-requirements-viewpoints.png) 3.11.1 Die beheerproses Die volgende is die stappe in die beheerproses:
Stel doelwitte
Meet prestasie
Vergelyk resultate
Regstellende aksies
Figuur 3.7: Stappe in die beheerproses (Bron: Outeur, 2012)
©akademia (MSW)
Bladsy 103
SBM206 Kleinsakebestuur
Stel doelwitte
Prestasiestandaarde word bepaal wanneer doelwitte gestel word tydens die beplanningsproses. Die standaard is ʼn riglyn wat as die basis vir meting dien. Dit is ʼn presiese, eksplisiete verklaring van die verwagte resultate van ʼn produk, diens, masjien, individu, of organisatoriese eenheid. Dit word gewoonlik numeries in kwaliteit, kwantiteit en tyd uitgedruk. Daar is verskeie sub-kontroles in hierdie stap: tydsbeheer, materiaalbeheer, toerustingbeheer, kostebeheer, eksklusiewe beheer, finansiële kontrole en bedryfsbeheer.
Meet prestasie
Data word ingesamel om werklike prestasie te meet om sodoende afwyking van die standaard te bepaal. Persoonlike waarneming, statistiese verslae, of mondelinge verslae kan gebruik word om prestasie te meet.
Vergelyk resultate
Tydens die derde stap word prestasie gemeet teen ʼn vasgestelde standaard om variasies (afwykings) te identifiseer. ʼn Mate van variasie kan in alle aktiwiteite verwag word, maar dis belangrik om die omvang van die variasie te bepaal. Die bestuur laat gewoonlik toe dat bedrywighede voortgaan solank as wat die afwykings binne die gedefinieerde perke van beheer is. Indien dit buite hierdie grense val, sal dit tot die volgende stap lei.
Regstellende aksies
Die laaste stap, naamlik die neem van regstellende aksie, is wanneer ʼn toesighouer die oorsaak van die afwyking vind en aksie neem om die oorsaak te verwyder of te verminder. Soms kan die toesighouer onmiddellike regstellende aksie neem en sodoende die prestasie weer op dreef kry. (Aangepas uit: http://tbmdb.blogspot.com/2009/03/control-mechanisms-in-businessmodels.html en http://angela-leenhouts.suite101.com/the-control-process-a190507)
©akademia (MSW)
Bladsy 104
SBM206 Kleinsakebestuur 3.12 Gevallestudie Lees die volgende gevallestudie en beantwoord dan die vrae. Die geval van Nutritional Foods Deur Kirk O. Hanson Wat doen ons wanneer daar fout gaan met ons produkte? Die vraag word ondersoek in die volgende fiktiewe geval. Eerste Waarskuwings Fred James, uitvoerende hoof van Nutritional Foods, ʼn $50 miljoen vervaardiger van gesondheidskos, luister met kommer toe John Healy, sy vise-president vir die produksie, die verslae wat in die afgelope uur aangekom het, bespreek. Die verslae het gekom van twee gebiede se gesondheidswinkels, een in Seattle en die ander in SuidKalifornië. In elk geval het die Departement van Gesondheid amptelike berig oor ʼn moontlike verband tussen akute voedselvergiftiging van ʼn kind en ʼn appelproduk geproduseer deur Nutritional Foods. Die gesondheidsdepartement het nog nie al die ander moontlike oorsake ondersoek nie. Bykomende inligting is nog nie beskikbaar nie, en Healy het nie lotnommers vir die betrokke produkte nie. Nutritional Foods is vinnig besig om van die bekendste handelsmerke van natuurlike voedsel in die weste van die Verenigde State te word. Dit verwerk sy produkte in twee fasiliteite, een in Kalifornië se Central Valley en die ander in ʼn stad in Sentraal-Kalifornië. Vars groente en vrugte word van die groeigebiede in die weste na hierdie twee fasiliteite vir verwerking en die inmaakfasiliteite gestuur. Die hantering van die produkte is van kritieke belang omdat besmetting kan voorkom in die pluk en vervoer, of die verwerking van die vars produkte. Hulle produkte is reeds baie jare gewild in die gesondheidsvoedselmark en Nutritional Foods was die mees suksesvolle van verskeie maatskappye. Die maatskappy se sukses het gelei tot sy vinnige groei en die bou van sy nuwe verwerkingsfasiliteit in die Central Valley. "Goed, John," sê James, "Wat is ons reaksie?” Die kommer verdiep Healy het twee maatskappybestuurders na die twee plekke gestuur waar die klaarblyklike probleem ontstaan het. Hy is egter kort daarna geskok toe hy ʼn derde en vierde verslag,
©akademia (MSW)
Bladsy 105
SBM206 Kleinsakebestuur soortgelyk aan die eerste twee ontvang het. Alhoewel daar nie afdoende bewyse is dat daar wel ʼn probleem by die verwerkingsfasiliteite is nie, het die nuwe verslae Healy laat wonder of daar nie tog iets verskriklik verkeerd is nie. Healy het onmiddellik nog maatskappybestuurders gestuur. Wat moet ons doen, het Healy gewonder, moet ons die kleinhandelaars waarsku en vra om die verkoop van die produk tydelik te stop totdat die probleem opgelos is? Moet ons ook die publiek waarsku? So ʼn stap kan die maatskappy se reputasie en sy aandeelprys ten gronde laat gaan. Tyd om te tree? Healy was diep ontsteld toe hy van sy bestuurders hoor dat dit feitlik seker is dat Nutritional Foods se produk inderdaad betrokke is by die voedselvergiftiging. Al die inligting was egter nie beskikbaar nie. Healy is verder ontstel deur die feit dat daar nog gevalle van voedselvergiftiging voorgekom het. Die feit dat Nutritional Foods moontlik betrokke kan wees by die vergiftigingsake, is reeds op die internet versprei. Krisis Om 19:00 het Nutritional Foods ʼn amptelike verklaring aan die pers uitgereik dat daar ʼn verband is tussen die produk en die gevalle van voedselvergiftiging en dat die betrokke produk onttrek word. Hulle het meer as 50 oproepe by die maatskappy se hoofkantoor ontvang. Die meeste was van verbruikers wat beweer het dat hulle deur die maatskappy se produkte vergiftig is. Vyf was verslae van gesondheidswerkers wat verklaar het dat hulle moontlik vergiftigings behandel het. Teen 9 uur die volgende oggend het James ʼn vergadering belê met sy Krisis Aksie Komitee, ʼn ad hoc-groep bestuurders, wat vir die doel tot stand gebring is. James het gevra: "Het ons genoeg gedoen deur die herroeping van die spesifieke produk en deur verbruikers te vra om alle ongebruikte produkte terug te neem na hul plaaslike handelaar en om handelaars te vra om verkope te staak? Moet ons meer doen om kliënte in kennis te stel? Moet ons al ons produkte terugtrek? En wat moet ons strategie wees teenoor diegene wat siek geword het deur ons produk? Ten slotte, wat moet ons doen oor die twee kinders wat steeds in ʼn kritieke toestand is?” (Bron: http://www.scu.edu/ethics/practicing/focusareas/cases.cfm?fam=BUSI)
©akademia (MSW)
Bladsy 106
SBM206 Kleinsakebestuur
Vrae: 1. Hoe suksesvol was Nutritional Foods se beheerprosesse? 2. Was daar, na jou mening, betyds stappe geneem om die situasie te beredder? 3. Wat kon gedoen word om die krisis af te weer? 4. Hoe sou jy die situasie hanteer? 5. Watter regstellende stappe sou jy geneem het?
3.13 Samevatting Die sleutelbestuursfunksies, naamlik beplanning, organisering, leiding en beheer is noodsaaklik vir die sukses van enige bestuurder. Bestuurders word in alle ondernemings aangetref. Of ʼn persoon ʼn haarsalon of ʼn fabriek bestuur, die bestuurstake is gewoonlik soortgelyk. Beplanning, organisering, leiding en beheer speel ʼn belangrike rol in die bereiking van alle bestuurders se visie. Elke komponent is belangrik – die een kan nie goed funksioneer sonder die ander nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 107
SBM206 Kleinsakebestuur 3.14 Selfevaluering Aktiwiteit 7 Watter van die vier bestuursfunksies is die belangrikste? Motiveer jou keuse. Aktiwiteit 8 Watter voordele hou behoorlike beplanning vir jou as bestuurder in? Aktiwiteit 9 Tref ʼn duidelike onderskeid tussen ʼn leier en ʼn bestuurder. Aktiwiteit 10 Jy pas die volgende reikwydte van beheer in jou bakkery toe:
•
Wat is die voordele van hierdie tipe struktuur?
•
Watter drie faktore sal die reikwydte van hierdie tipe beheer bepaal?
©akademia (MSW)
Bladsy 108
SBM206 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 4: Ondernemingsvorme
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Tipes ondernemingsvorme
•
Spesifieke ondernemingsvorme
•
Voordele en nadele van die verskillende ondernemingsvorme
•
Die keuse van ʼn ondernemingsvorm
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
vyf belangrike oorwegings in die keuse van ʼn wettige ondernemingsvorm vir ʼn kleinsakeonderneming te verduidelik.
•
te onderskei tussen die verskillende tipes ondernemingsvorme.
•
ondernemingsvorme te vergelyk aan die hand van spesifieke kriteria.
•
die voordele en nadele van die verskillende ondernemingsvorme te verduidelik.
•
voorstelle te maak oor spesifieke ondernemingsvorme aan die hand van spesifieke kriteria.
©akademia (MSW)
Bladsy 109
SBM206 Kleinsakebestuur 4.2
Verrykende bronne •
http://articles.bplans.co.uk/legal-information-and-resources/sole-trader-basics/294
•
http://biztaxlaw.about.com/od/startingapartnership/f/typesofpartnshps.htm
•
http://businessaccent.com/2009/02/07/what-are-the-advantages-anddisadvantages-of-forming-a-corporation/
•
http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/strategy/legal-forms-ofbusiness.html#ixzz1hFnKEjf8
•
http://smallbusiness.findlaw.com/business-structures/business-structuresoverview/business-structures-overview-choosing.html
•
http://taxes.about.com/od/taxplanning/a/incorporating_3.htm
•
http://tutor2u.net/economics/gcse/revision_notes/firms_types_of_business_owner ship.htm
4.3
•
http://www.entrepreneur.com/article/77798
•
http://www.how-to-start-a-business-guide.com/partnership-advantages.html
•
http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/corporation-basics-29867.html
•
http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/llc-basics-30163.html
•
http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/partnership-basics-30072.html
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:
Sleutelwoord
Omskrywing
Alleeneienaarsaak
ʼn Alleeneienaarsaak het slegs een eienaar wat verantwoordelik is vir al die verskillende aspekte van die onderneming. Die eienaar neem gewoonlik al die besluite, verantwoordelikhede en winste van die onderneming wat hy/sy bedryf.
Korporasie
ʼn Korporasie is ʼn onderneming wat deur die wet erken word as ʼn afsonderlike regsentiteit met eie magte, verantwoordelikhede en verpligtinge.
©akademia (MSW)
Bladsy 110
SBM206 Kleinsakebestuur
Maatskappy met
ʼn Maatskappy met beperkte aanspreeklikheid (MBA) bied
beperkte
beskerming teen persoonlike aanspreeklikheid vir die
aanspreeklikheid
onderneming se skulde.
Vennootskap
Vennootskappe kom tot stand deur ʼn akte van ʼn vennootskap op te stel. Hierdie is ʼn dokument wat deur die vennote opgestel en deur ʼn prokureur bekragtig word.
4.4
Inleiding
Die keuse van ʼn sakeondernemingsvorm hang af van omstandighede en faktore soos die tipe onderneming, die grootte van die onderneming en ook wat beplan word vir die toekoms. Elkeen van die verskillende vorme van sakeondernemings het bepaalde voordele en nadele. Die hoofvorme van sakeondernemings is soos volg: •
Alleeneienaarsaak
•
Vennootskap
•
Korporasies
•
Private maatskappy
•
Openbare maatskappy
•
Trusts
Die vorm van die onderneming beskryf hoe ʼn onderneming wetlik saamgestel is. Die ondernemingsvorm bepaal dus grootliks die onderneming se struktuur. Vir die voornemende kleinsakeondernemer is een van die belangrikste besluite om te maak, die besluit rakende die ondernemingsvorm omdat elke tipe ondernemingsvorm sy eie verpligtinge en verantwoordelikhede het. Maatskappye met beperkte aanspreeklikheid (MBA) staan afsonderlik van die individuele eienaars (aandeelhouers) van die onderneming. Dit beteken dat indien die maatskappy skuld aangaan, die aandeelhouers slegs aanspreeklik gehou word vir die skulde tot die bedrag wat hulle bygedra het tot die maatskappy. ʼn Private maatskappy verkoop nie aandele aan die breër publiek nie. Aandele kan slegs verhandel word met die toestemming van die Raad van Direkteure. ʼn Private maatskapy is ʼn afsonderlike entiteit en moet registreer as ʼn belastingbetaler – dus as ʼn regspersoon. ʼn Private maatskappy staan afsonderlik van sy aandeelhouers.
©akademia (MSW)
Bladsy 111
SBM206 Kleinsakebestuur ʼn Openbare maatskappy is in baie opsigte soortgelyk aan ʼn private maatskappy, behalwe dat daar nie ʼn beperking is op die aantal aandeelhouers nie. ʼn Openbare maatskappy kan dus redelik groot wees, maar kan eers begin handel dryf indien sy aandele op ʼn aandelebeurs genoteer is. Openbare maatskappye word deur die wet verplig om ʼn algemene jaarvergadering van aandeelhouers te hou. Die verantwoordelikhede en pligte van die direkteure word dan ook in die maatskappywet vervat. Openbare maatskappye het verder ʼn wetlike verpligtinge soos ʼn die uitreiking van ʼn jaarlikse verslag. Daar is veel meer formaliteite wat verband hou met die opstel van ʼn openbare maatskappy as by ʼn private maatskappy. (Aangepas uit: http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/strategy/legal-forms-ofbusiness.html#ixzz1hFnKEjf8)
(Bron: http://jsagroup.co.uk/userfiles/image/Knowledge%20Base/Company-Formation-7.jpg) 4.5
Die keuse van ʼn ondernemingsvorm
Die volgende moet in ag geneem word by die keuse van ʼn ondernemingsvorm: 4.5.1
Vermoë om kapitaal te bekom
As die nuwe onderneming ʼn dringende behoefte aan kapitaal het, is ʼn maatskappy die gewenste ondernemingsvorm. Daar kan ʼn onbeperkte aantal aandeelhouers wees en hoef nie te ontbind word indien ʼn aandeelhouer besluit om te onttrek nie. Vennootskappe,
©akademia (MSW)
Bladsy 112
SBM206 Kleinsakebestuur daarenteen, moet ontbind word wanneer meer as 50% van die vennootskapsbelang van hande verwissel. Om kapitaal te verkry in ʼn vennootskap is gevolglik moeiliker. Alleeneienaarsake is beperk tot slegs een eienaar en het dus ʼn beperkte vermoë om kapitaal van eksterne beleggers te verkry. 4.5.2
Vermoë om eienaarskap oor te dra
Dit is soms nodig om eienaarskap van ʼn onderneming oor te dra na iemand anders. Die onderneming kan verkoop word, eienaarskap kan aan kinders oorgedra word, of daar kan ʼn nuwe sakevennoot toetree. In die geval van maatskappye is die byvoeging van nuwe aandeelhouers en oordrag van aandele relatief maklik. Die oordrag van ʼn beduidende gedeelte van ʼn vennootskap kan egter vereis dat die vennootskap beëindig en ʼn nuwe vennootskap gevorm word. Alleeneienaarsake kan nie eienaarskap van die onderneming oordra nie. As dit moet gebeur word die bates en laste van die onderneming verkoop – die koper stig nou ʼn nuwe onderneming. 4.5.3
Skeiding van eienaarskap en bestuur
In maatskappye met beperkte aanspreeklikheid en in beperkte vennootskappe staan die aandeelhouers afsonderlik van die bestuur. In teenstelling hiermee is vennote in ʼn vennootskap en in alleeneienaarsake nie afsonderlik van die bestuur nie. Hulle neem aktief deel in die besluite en die daaglikse sake-aktiwiteite van die onderneming. 4.5.4
Beperkte aanspreeklikheidsbeskerming
Die groot oorweging in die keuse van ʼn ondernemingsvorm is die beskerming van die beperkte aanspreeklikheid. Beperkte aanspreeklikheid beteken dat die eienaars van die onderneming slegs aanspreeklik gehou word vir die kapitaal wat hulle belê het in die onderneming. Persoonlike bates (huis, motor, bankrekening) kan nie geraak word nie. Beperkte aanspreeklikheid is beskikbaar vir maatskappye met beperkte aanspreeklikheid en beperkte vennote in ʼn beperkte vennootskap of aanspreeklikheidsbeperkte vennootskap. Algemene vennote in ʼn vennootskap en alleeneienaarsaak het egter onbeperkte aanspreeklikheid. Krediteure en regsgedinge kan aanspraak maak op die eienaar se persoonlike bates. As sodanig is ʼn vennootskap en ʼn alleeneienaarsaak geskik vir ondernemings met ʼn klein risiko rakende aanspreeklikheidsblootstelling.
©akademia (MSW)
Bladsy 113
SBM206 Kleinsakebestuur 4.5.5
Gemak van om tot stand te bring
Die oprigting van ʼn alleeneienaarsaak is eenvoudig. Dit is ook eenvoudig om hierdie ondernemings te sluit - daar word bloot opgehou om sake te doen. Al die ander vorme van ondernemings vereis die indiening van verskillende dokumente by staatsinstansies vir goedkeuring. (Aangepas uit: http://taxes.about.com/od/taxplanning/a/incorporating_3.htm) 4.6
Alleeneienaarsake
Die alleeneienaarsaak is die eenvoudigste ondernemingsvorm. Die onderneming is egter nie ʼn regspersoon nie. ʼn Alleeneienaarsaak het slegs een eienaar wat verantwoordelik is vir al die verskillende aspekte van die onderneming. Die eienaar neem gewoonlik al die besluite, verantwoordelikhede en winste van die onderneming wat hy/sy bedryf. Die persoon wat die onderneming besit is self verantwoordelik vir sy skulde. ʼn Alleeneienaarsaak word bedryf onder die eienaar se naam of onder ʼn fiktiewe naam. Die fiktiewe naam is nie ʼn handelsnaam nie en skep ook nie ʼn wetlike entiteit afsonderlik van die eienaar nie – die eienaar van ʼn alleeneienaarsaak teken gewoonlik kontrakte in sy of haar eie naam. Die alleeneienaarsaak is ʼn gewilde ondernemingsvorm as gevolg van die eenvoud en gemak van totstandkoming. ʼn Duidelike nadeel is egter dat die eienaar van ʼn alleeneienaarsaak persoonlik aanspreeklik bly vir al die onderneming se skuld. Indien ʼn alleeneienaarsaak in finansiële moeilikheid beland, kan die krediteure regsgedinge teen die eienaar van die onderneming maak. Indien die regsgedinge suksesvol is, sal die eienaar die onderneming se skuld met sy of haar eie geld moet betaal. Alleeneienaarsake hou dikwels hulle bankrekeninge in die naam van die eienaar. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn alleeneienaarsaak: Die eienaar van ʼn koffiewinkel.
(Bron: http://www.vicknairlawfirm.com/images/louisiana_sole_proprietor.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 114
SBM206 Kleinsakebestuur 4.6.1
Belastingimplikasies
Omdat ʼn alleeneienaarsaak nie onderskeibaar is van sy eienaar nie is die belasting eenvoudig. Die inkomste verdien deur ʼn alleeneienaarsaak, is die inkomste verdien deur die eienaar daarvan. ʼn Alleeneienaarsaak verklaar die alleeneienaarsaak inkomste en/of verliese en uitgawes deur die indiening van ʼn belastingopgawe. 4.6.2
Dagvaardings
Alleeneienaarsake is persoonlik aanspreeklik vir alle skulde van ʼn alleeneienaarsaak. Veronderstel dat ʼn alleeneienaarsaak geld leen; die onderneming verloor een van sy groot kliënte en die onderneming moet staak, en is dan nie in staat om die lening terug te betaal nie, sal die eienaar aanspreeklik wees vir die bedrag van die lening en kan hy/sy in die proses al sy/haar persoonlike besittings verloor. Voorbeelde van persoonlike aanspreeklikheid: Voorbeeld 4.1 Lester is die eienaar van ʼn klein vervaardigingsonderneming en sy sakevooruitsigte lyk goed. Hy plaas bestellings vir voorraad ter waarde van R 50,000 om sy produkte te vervaardig. Ongelukkig is daar ʼn skielike daling in die vraag na sy produkte, en Lester kan nie die produkte verkoop nie en hy kan nie die voorraadaankope rekening betaal nie. As alleeneienaar is Lester persoonlik aanspreeklik vir hierdie sakeverpligting. Dit beteken dat die skuldeiser hom kan dagvaar en aanspraak kan maak op sy bedryfsbates, asook sy ander eiendom soos sy huis, sy motor en sy persoonlike bankrekening om die rekening te vereffen. Voorbeeld 4.2 Shirley is die eienaar van ʼn blommewinkel. Rodger werk vir Shirley en lewer die blomme met ʼn vragmotor af. Tydens ʼn aflewering tref Rodger ʼn voetganger wat ernstig beseer word in die ongeluk. Die beseerde voetganger beweer dat Rodger roekeloos gery het en sodoende die ongeluk veroorsaak het. Die regsgeding noem Shirley ʼn medeverweerder. Na ʼn verhoor gee die landdros uitspraak teen Roger en Shirley as die eienaar van die onderneming. Shirley is nou persoonlik aanspreeklik vir die beseerde voetganger. Dit beteken dat die voetganger nou aanspraak het op Shirley se sake- en persoonlike bates. (Aangepas uit: http://articles.bplans.co.uk/legal-information-and-resources/sole-traderbasics/294) ©akademia (MSW)
Bladsy 115
SBM206 Kleinsakebestuur 4.6.3
Voordele van ʼn alleeneienaarsaak
•
Eienaars kan ʼn alleeneienaarsaak onmiddellik, maklik en goedkoop tot stand bring.
•
Alleeneienaarsake vra min, indien enige, formaliteite.
•
Eienaars mag vrylik sy/haar sake- en persoonlike bates vermeng.
4.6.4 •
Nadele van ʼn alleeneienaarsaak Eienaars is onderhewig aan onbeperkte persoonlike aanspreeklikheid vir die skulde, verliese en laste van die onderneming.
•
Eienaars kan nie kapitaal bekom deur die verkoop van ʼn belang in die onderneming nie.
•
Alleeneienaarsake oorleef selde die dood of onbevoegdheid van hul eienaars en behou sodoende nie waarde nie.
(Aangepas uit: http://www.entrepreneur.com/article/77798) 4.7
Vennootskappe
ʼn Vennootskap is ʼn ooreenkoms tussen 2 of meer persone om ʼn onderneming te finansier en te bedryf, met ander woorde hulle deel die bates, winste en laste. Die vennootskapsooreenkoms sit die pligte en verantwoordelikheid van elke vennoot duidelik uiteen en dit kom handig te pas indien een van die vennote nie sy deel van die ooreenkoms nakom nie. Daar is drie tipes vennootskappe, naamlik: •
Algemene vennootskappe
•
Beperkte vennootskappe
•
Beperkte aanspreeklikheidsvennootskappe
4.7.1
Tipes vennootskappe Algemene vennootskappe
ʼn Algemene vennootskap is ʼn vennootskap met slegs algemene vennote. Elke vennoot neem deel aan die bestuur van die onderneming en neem ook gesamentlik verantwoordelikheid vir die laste van die onderneming. Indien een vennoot gedagvaar word, word alle vennote aanspreeklik gehou.
©akademia (MSW)
Bladsy 116
SBM206 Kleinsakebestuur Algemene vennootskappe kan floreer indien daar ʼn persepsie is by elkeen van die vennote dat die ander ʼn gelyke bydrae tot die vennootskap maak, hetsy intellektueel of finansieel.
Beperkte vennootskappe
ʼn Beperkte vennootskap sluit beide vennote en beperkte vennote in. ʼn Beperkte vennoot neem nie deel aan die dag-tot-dag bestuur van die vennootskap nie en sy/haar aanspreeklikheid is ook beperk. In baie gevalle is die beperkte vennote net beleggers wat ʼn deel van die winste ontvang.
Beperkte aanspreeklikheidsvennootskappe
ʼn Beperkte aanspreeklikheidsvennootskap (BAV) is anders as ʼn beperkte vennootskap of ʼn gewone vennootskap, en kom meer ooreen met ʼn maatskappy met beperkte aanspreeklikheid. In die BAV het alle vennote beperkte aanspreeklikheid. ʼn BAV kombineer die eienskappe van vennootskappe en maatskappye. Soos in ʼn maatskappy het al die vennote in ʼn BAV beperkte aanspreeklikheid, ten opsigte van foute, weglatings, nalatigheid, onbevoegdheid of wanpraktyke deur ander vennote of werknemers gepleeg. Enige vennoot wat betrokke is by onregmatige of nalatige handeling, is persoonlik aanspreeklik, terwyl die ander vennote beskerm is teen aanspreeklikheid vir die optredes.
(Bron: http://www.stus.com/images/products/ccc0081.gif) Die volgende is ʼn paar belangrike feite oor vennootskappe: 4.7.2
Persoonlike aanspreeklikheid van eienaars
Vennote is persoonlik aanspreeklik vir alle skulde en verpligtinge. Dit beteken dat indien die onderneming nie ʼn skuldeiser, soos ʼn verskaffer, lener, of verhuurder kan betaal nie, sal die vennote aanspreeklik gehou word. Daar is ʼn uitsondering op hierdie persoonlike aanspreeklikheid soos hierbo genoem.
©akademia (MSW)
Bladsy 117
SBM206 Kleinsakebestuur 4.7.3
Gesamentlike gesag
Enige individuele vennoot kan gewoonlik die onderneming in ʼn kontrak verbind. Byvoorbeeld, as die een vennoot ʼn kontrak met ʼn verskaffer aangaan en die onderneming kan nie betaal nie, kan die ander vennote persoonlik aanspreeklik gehou word vir die geld wat verskuldig is ingevolge die kontrak. Daar is egter ʼn paar beperkings op ʼn vennoot se vermoë om die vennootskap te verbind tot ʼn ooreenkoms of kontrak. Byvoorbeeld een vennoot kan nie ʼn kontrak aangaan vir die verkoop van die vennootskap se bates nie. 4.7.4
Gesamentlike aanspreeklikheid
Elke individuele vennoot kan gedagvaar word vir die volle bedrag van enige sakeskuld. As dit gebeur, kan ʼn individuele vennoot die ander vennote vir hulle deel van die skuld dagvaar. As gevolg van hierdie persoonlike aanspreeklikheid vir alle vennootskapskuld en die mag van elke vennoot om die vennootskap in ʼn ooreenkoms te verbind, is dit van kritieke belang dat die vennote mekaar vertrou. 4.7.5
Vennootskapsbelasting
ʼn Vennootskap is nie ʼn afsonderlike entiteit van sy eienaars nie. Dit beteken dat die vennootskap self nie inkomstebelasting op winste betaal nie. Sake-inkomste beweeg uit die onderneming na die vennote wat hulle deel van die wins (of verlies) op hulle individuele belastingopgawes verklaar. 4.7.6
Daarstelling van ʼn vennootskap
Daar hoef nie enige geskrewe ooreenkoms te wees om ʼn gewone vennootskap daar te stel nie. Hoewel die eienaars van ʼn vennootskap nie wetlik verplig word om ʼn geskrewe vennootskapsooreenkoms te hê nie, maak dit sin om die besonderhede van eienaarskap insluitend die vennote se regte en verantwoordelikhede en hul aandeel aan die winste, in ʼn geskrewe ooreenkoms uiteen te sit. 4.7.7
Die beëindiging van ʼn vennootskap
Een nadeel van vennootskappe is dat wanneer een vennoot die onderneming verlaat, die vennootskap in die algemeen ontbind. In so ʼn geval is die oorblywende vennote aanspreeklik vir die sakeverpligtinge. Hulle moet dan alle skulde afbetaal en enige bates en winste onder mekaar verdeel. Om hierdie situasie te voorkom moet ʼn koop-verkoop ooreenkoms of uitkoop-ooreenkoms in die oorspronklike vennootskapsooreenkoms ingesluit word. So ʼn ooreenkoms sal vennote
©akademia (MSW)
Bladsy 118
SBM206 Kleinsakebestuur help om te bepaal wat sal gebeur wanneer een vennoot aftree, sterf, medies ongeskik raak of die vennootskap verlaat. 4.7.8
Voordele verbonde aan ʼn vennootskap
Opsommend is die voordele van ʼn vennootskap die volgende: •
Vennootskappe is relatief maklik om te vestig.
•
Met meer as een eienaar, kan die vermoë om befondsing te bekom, verhoog word.
•
Voornemende werknemers kan na die onderneming gelok word deur die aansporing om ʼn vennoot te word.
•
ʼn Vennootskap kan voordeel trek deurdat die komplimentêre vaardighede van twee of meer mense in een onderneming saamgevoeg kan word. Daar is ʼn groter poel van kennis, vaardighede en kontakte.
•
Vennootskappe kan koste-effektief wees as elke vennoot spesialiseer in verskillende aspekte van die onderneming.
•
Vennootskappe bied morele ondersteuning en maak voorsiening vir meer kreatiewe denke.
4.7.9
Nadele verbonde aan ʼn vennootskap
Die nadele is soos volg: •
Afhangend van die tipe vennootskap, is die vennote gesamentlik of afsonderlik aanspreeklik vir die optrede van die ander vennote.
•
Winste moet gedeel word met die ander vennote.
•
Aangesien besluite gedeel word, kan verskille voorkom. ʼn Vennootskap is ʼn langtermynverbintenis en verwagtinge en situasies kan verander wat kan lei tot die dramatiese en traumatiese opbreek van die vennootskap.
•
Die vennootskap kan ʼn beperkte lewe hê, omdat dit kan eindig met die onttrekking of dood van ʼn vennoot.
•
ʼn Vennootskap het gewoonlik sekere beperkinge wat verhoed dat dit ʼn groot onderneming word.
•
ʼn Groot nadeel van ʼn vennootskap is die onbeperkte aanspreeklikheid.
(Aangepas uit: http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/partnership-basics-30072.html en http://www.how-to-start-a-business-guide.com/partnership-advantages.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 119
SBM206 Kleinsakebestuur Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn tipiese vennootskapsooreenkoms: Voorbeeld 4.3 This Partnership Agreement is made on [Insert Date] between [Insert Name of Party 1] and [Insert Name of Party 2]. 1. Name and Business The parties hereby form a partnership under the name of [Insert Business Name] to produce [Insert Business Product/Service]. The principal office of the business shall be [Insert Address]. 2. Term The partnership shall begin on [Insert Date], and shall continue until terminated. 3. Capital The capital of the partnership shall be contributed in cash by the partners as follows: •
A separate capital account shall be maintained for each partner.
•
Neither partner shall withdraw any part of their capital account.
•
Upon the demand of either partner, the capital accounts of the partners shall be maintained at all times in the proportions in which the partners share in the profits and losses of the partnership.
4. Profit and Loss The net profits of the partnership shall be divided equally between the partners and the net losses shall be borne equally by them. A separate income account shall be maintained for each partner. Partnership profits and losses shall be charged or credited to the separate income account of each partner. If a partner has no credit balance in their income account, losses shall be charged to their capital account. 5. Salaries and Withdrawals Neither partner shall receive any salary for services rendered to the partnership. Each partner may, from time to time, withdraw the credit balance in their income account. 6. Interest No interest shall be paid on the initial contributions to the capital of the partnership or on any subsequent contributions of capital. 7. Management Duties and Restrictions The partners shall have equal rights in the management of the partnership business,
©akademia (MSW)
Bladsy 120
SBM206 Kleinsakebestuur and each partner shall devote their entire time to the conduct of the business. Without the consent of the other partner neither partner shall on behalf of the partnership borrow or lend money, or make, deliver, or accept any commercial paper, or execute any mortgage, security agreement, bond, or lease, or purchase or contract to purchase, or sell or contract to sell any property for or of the partnership other than the type of property bought and sold in the regular course of its business. 8. Banking All funds of the partnership shall be deposited in its name in such checking account or accounts as shall be designated by the partners. All withdrawals therefrom are to be made upon checks signed by either partner. 9. Books The partnership books shall be maintained at the principal office of the partnership, and each partner shall at all times have access thereto. The books shall be kept on a fiscal year basis, and shall be closed and balanced at the end of each fiscal year. An audit shall be made as of the closing date. 10. Voluntary Termination The partnership may be dissolved at any time by agreement of the partners, in which event the partners shall proceed with reasonable promptness to liquidate the business of the partnership. The partnership name shall be sold with the other assets of the business. The assets of the partnership business shall be used and distributed in the following order: (a) to pay or provide for the payment of all partnership liabilities and liquidating expenses and obligations; (b) to equalize the income accounts of the partners; (c) to discharge the balance of the income accounts of the partners; (d) to equalize the capital accounts of the partners; and (e) to discharge the balance of the capital accounts of the partners. 11. Death Upon the death of either partner, the surviving partner shall have the right either to purchase the interest of the decedent in the partnership or to terminate and liquidate
Šakademia (MSW)
Bladsy 121
SBM206 Kleinsakebestuur the partnership business. If the surviving partner elects to purchase the decedent's interest, he shall serve notice in writing of such election, within three months after the death of the decedent, upon the executor or administrator of the decedent, or, if at the time of such election no legal representative has been appointed, upon any one of the known legal heirs of the decedent at the last-known address of such heir. (a) If the surviving partner elects to purchase the interest of the decedent in the partnership, the purchase price shall be equal to the decedent's capital account as at the date of their death plus the decedent's income account as at the end of the prior fiscal year, increased by their share of partnership profits or decreased by their share of partnership losses for the period from the beginning of the fiscal year in which their death occurred until the end of the calendar month in which their death occurred, and decreased by withdrawals charged to their income account during such period. No allowance shall be made for goodwill, trade name, patents, or other intangible assets, except as those assets have been reflected on the partnership books immediately prior to the decedent's death; but the survivor shall nevertheless be entitled to use the trade name of the partnership. (b) Except as herein otherwise stated, the procedure as to liquidation and distribution of the assets of the partnership business shall be the same as stated in paragraph 10 with reference to voluntary termination. 12. Arbitration Any controversy or claim arising out of or relating to this Agreement, or the breach hereof, shall be settled by arbitration in accordance with the rules, then obtaining, of the American Arbitration Association, and judgment upon the award rendered may be entered in any court having jurisdiction thereof. In witness whereof the parties have signed this Agreement. Executed this ______________ day of _________________, [Insert Year] in [Insert City, State]. ________________________
________________________
Signature of Party 1
Signature of Party 2
(Aangepas uit: http://www.smallbusinessnotes.com/managing-your-business/samplepartnership-agreement.html en http://biztaxlaw.about.com/od/startingapartnership/f/typesofpartnshps.htm)
Šakademia (MSW)
Bladsy 122
SBM206 Kleinsakebestuur 4.8
Korporasies
Die wêreld se grootste sakeondernemings is gevorm as korporasies. Microsoft, Google en Yahoo is voorbeelde. In teenstelling met ʼn alleeneienaarsaak of ʼn vennootskap, is ʼn korporasie ʼn onderneming wat deur die wet erken word as ʼn afsonderlike regsentiteit met eie magte, verantwoordelikhede en verpligtinge.
Bron:
Bron: http://www.shuttervoice.com/wp-
http://phpbenelux.eu/files/images/microsoft
content/uploads/2010/09/Google-Logo.jpg
_logo.jpg
Die onderskeidende eienskap van ʼn korporasie is sy wetlike onafhanklikheid van die mense wat dit opgerig het. As ʼn korporasie insolvent raak, is die eienaars en aandeelhouers nie aanspreeklik vir meer as hul beleggings in aandele in die korporasie nie. Krediteure het geen aanspraak op die aandeelhouers se persoonlike bates nie. Hierdie eienskap word beperkte aanspreeklikheid genoem. 4.8.1
Beperkte persoonlike aanspreeklikheid
Een van die belangrikste voordele van ʼn korporasie is dat die eienaars se persoonlike bates beskerm word teen die skuldeisers van die korporasie. Byvoorbeeld, as ʼn hofuitspraak teen Mnr Swanepoel se korporasie sê dat die korporasie ʼn skuldeiser R100 000 skuld, kan Mnr Swanepoel nie gedwing word om persoonlike bates, soos sy huis, te gebruik om die skuld te betaal nie. Omdat slegs korporatiewe bates gebruik word om die skuld te betaal, kan Mnr Swanepoel net die geld wat hy belê het in die korporasie verloor. Uitsonderings met betrekking tot beperkte aanspreeklikheid
Daar is sekere omstandighede waaronder beperkte aanspreeklikheid nie ʼn eienaar se persoonlike bates sal beskerm nie. ʼn Eienaar van ʼn korporasie kan persoonlik aanspreeklik gehou word, indien hy of sy: •
persoonlik en direk iemand beseer;
©akademia (MSW)
Bladsy 123
SBM206 Kleinsakebestuur •
persoonlik ʼn banklening of sakeskuld waarborg waarop die korporasie in gebreke bly om te betaal;
•
versuim om belasting wat van werknemers se lone afgetrek is, oor te betaal;
•
iets doelbewus bedrieglik of onwettig doen wat skade aan die korporasie of aan iemand anders veroorsaak, of
•
die korporasie bedryf as ʼn uitbreiding van sy of haar persoonlike sake eerder as ʼn afsonderlike regspersoon.
Hierdie laaste uitsondering is die belangrikste. In sommige gevalle kan die howe bepaal dat ʼn korporasie nie regtig bestaan nie en dat sy eienaars nie beskerm behoort te word teen die persoonlike verantwoordelikheid vir hul dade nie. Dit kan gebeur as die eienaar versuim om die roetine-korporatiewe formaliteite te volg, soos: •
Voldoende kapitalisering van die korporasie.
•
Uitreiking van aandele aan die aanvanklike aandeelhouers.
•
Gereelde vergaderings van direkteure en aandeelhouers.
•
Rekords en transaksies afsonderlik hou van dié van die eienaars.
Aanspreeklikheidsversekering
Selfs al bied die vorming van ʼn korporasie beskerming van persoonlike bates, moet versekering uitgeneem word om korporatiewe bates te beskerm teen regsgedinge en eise. ʼn Voldoende aanspreeklikheidsversekeringspolis beskerm die korporasie teen talle van die risiko's verbonde aan die sakewêreld. Byvoorbeeld as ʼn persoon ʼn klerewinkel bedryf, sal goeie versekering die eienaar dek as iemand in die winkel gly en val. Verder kan versekering beskerming verleen waar die beperkte aanspreeklikheidsfunksie nie beskerming verleen nie. Byvoorbeeld, as die eienaar iemand persoonlik beseer in die normale verloop van die onderneming se aktiwiteite, bv deur ʼn motorongeluk te veroorsaak, kan aanspreeklikheidsversekering gewoonlik gebruik word om die kostes te betaal. Maar versekering sal nie help as die korporasie nie sy rekeninge betaal nie. Kommersiële versekering bied gewoonlik nie beskerming vir persoonlike of korporatiewe bates nie. 4.8.2
Die vorming van ʼn korporasie
Om ʼn korporasie te vorm moet artikels van inlywing (incorporation) ingedien word by die toepaslike owerhede. Vir die meeste klein korporasies is die artikels van inlywing relatief kort en maklik om voor te berei. Gewoonlik moet ʼn eenvoudige vorm ingevul word wat
©akademia (MSW)
Bladsy 124
SBM206 Kleinsakebestuur inligting verlang soos die naam van die korporasie, sy adres, en die kontakbesonderhede van een persoon wat betrokke is by die korporasie. 4.8.3
Die behoud van korporatiewe status
Korporasies en hul eienaars moet sekere formaliteite nakom om die korporasie se status as ʼn afsonderlike entiteit te behou. ʼn Korporasie moet: •
jaarlikse aandeelhouers- en direkteursvergaderings hou.
•
notules van aandeelhouers en direkteure se belangrike besluite hou.
•
seker maak dat korporatiewe beamptes en direkteure dokumente in die naam van die korporasie onderteken.
•
afsonderlike bankrekeninge vir die eienaars hou.
•
gedetailleerde finansiële rekords hou.
•
afsonderlike korporatiewe belastingopgawes indien.
4.8.4
Voordele van korporasies
Beperkte aanspreeklikheid van die eienaars Aangesien ʼn korporasie ʼn afsonderlike regsentiteit is, is die eienaars van ʼn korporasie net aanspreeklik vir die omvang van hul belang in die korporasie. Dit beteken dat die skuldeisers van ʼn korporasie slegs op die bates van die korporasie ʼn aanspraak het en nie op die persoonlike bates van die aandeelhouers nie. Maklike verkoop van die korporasie As die aandele van ʼn korporasie in die openbaar verhandel word, kan eienaars en beleggers hul eienaarsbelang in ʼn korporasie binne minute met behulp van ʼn aandelemakelaar verkoop. As die aandele nie in die openbaar verhandel word nie, kan die aandelesertifikaat oorgeplaas word na ʼn ander eienaar deur ʼn sertifikaat van toewysing van aandele. Kontinuïteit In teenstelling met ʼn alleeneienaarsaak sal die dood van ʼn aandeelhouer nie die korporasie beëindig nie. Die korporasie sal voortgaan om as ʼn afsonderlike regsentiteit te bestaan en die aandele van een eienaar na ʼn ander eienaar oorgedra kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 125
SBM206 Kleinsakebestuur Finansiering Beleggers word gelok om in korporasies te belê eerder as in alleeneienaarsake of vennootskappe as gevolg van die beperkte aanspreeklikheid, asook die gemak wat aandele oorgedra kan word en die kontinuïteit wat behou kan word. Hierdie aanloklike eienskappe kan aan korporasies die kapitaal besorg wat nodig is om hul bedrywighede te bestuur en uit te brei. 4.8.5
Nadele van ʼn korporasie
Dubbele belasting Die moontlikheid dat dubbele belasting op dividende betaal word, bestaan. Die korporasie word belas op sy inkomste. As die korporasie van die netto inkomste aan aandeelhouers as ʼn dividend betaal, word die dividend op die aandeelhouers se persoonlike inkomste belas. Beperkte aanspreeklikheid kan kredietkapasiteit verswak ʼn Korporasie wat nie in ʼn goeie finansiële toestand is nie, sal krediteure ontmoedig om met die korporasie sake te doen. Dit verswak die korporasie se vermoë om geld te leen om sy bedrywighede uit te brei. Gesentraliseerde bestuur Die sentrale beheer van ʼn korporasie beperk meer aktiewe deelname deur aandeelhouers. (Aangepas uit: http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/corporation-basics-29867.html en http://businessaccent.com/2009/02/07/what-are-the-advantages-and-disadvantages-offorming-a-corporation/) 4.9
Die maatskappy met beperkte aanspreeklikheid
(Bron: http://www.referenceforbusiness.com/photos/limited-liability-company-747.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 126
SBM206 Kleinsakebestuur ʼn Maatskappy met beperkte aanspreeklikheid (MBA) bied beskerming teen persoonlike aanspreeklikheid vir die onderneming se skulde net soos ʼn gewone maatskappy. Maar in teenstelling met ʼn maatskappy, wat sy eie belastings moet betaal, verplaas ʼn MBA net die belasting. Die winste en verliese van die onderneming gaan na die eienaars wat dit op hulle eie belastingopgawes moet verklaar. Verder is die skep van ʼn MBA moeiliker as die skep van ʼn vennootskap of ʼn alleeneienaarsaak, maar aansienlik makliker as om ʼn maatskappy te stig. 4.9.1
Beperkte persoonlike aanspreeklikheid
Soos by die aandeelhouers van ʼn maatskappy, word al die MBA-eienaars beskerm teen persoonlike aanspreeklikheid vir skuld en eise. Dit beteken dat, indien die onderneming nie kan betaal nie, ʼn skuldeiser nie aanspraak het op ʼn MBA-eienaar se huis, motor, of ander persoonlike besittings nie. Omdat net MBA-bates gebruik word om die onderneming se skuld af te betaal, kan die MBA se eienaars net die geld verloor wat hulle belê het in die MBA. Hierdie eienskap is dan bekend as beperkte aanspreeklikheid. 4.9.2
Uitsonderings tot beperkte aanspreeklikheid
Terwyl MBA-eienaars beperkte persoonlike aanspreeklikheid geniet, is hierdie beskerming nie volkome nie. ʼn MBA-eienaar kan persoonlik aanspreeklik gehou word, indien hy of sy: •
Persoonlik en direk iemand beseer.
•
Persoonlik ʼn banklening of sakeskuld waarborg waarop die maatskappy in gebreke bly om dit te betaal.
•
Versuim om belasting wat van werknemers se lone afgetrek is, oor te betaal.
•
Iets doelbewus bedrieglik of onwettig doen wat skade aan die maatskappy of aan iemand anders veroorsaak, of die maatskappy bedryf as ʼn uitbreiding van sy of haar persoonlike sake eerder as ʼn afsonderlike regspersoon.
Indien eienaars nie die MBA as ʼn afsonderlike onderneming bedryf nie, kan ʼn hof besluit dat die MBA nie regtig nie bestaan nie. Om te voorkom dat hierdie uitspraak gemaak word, word die volgende aanbeveel:
Eienaars van MBA’s moet binne die wet optree
Eienaars moet nie wesenlike feite oor die toestand van die MBA-finansies van verkopers, krediteure, of ander buitestaanders verberg nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 127
SBM206 Kleinsakebestuur Befondsing van die MBA moet voldoende wees
Genoeg kontant moet in die onderneming belê word, sodat die MBA voorsienbare uitgawes en verpligtinge kan betaal. Die MBA en persoonlike sake moet afsonderlik van mekaar gehou word
Daar mag geen vermenging van die MBA se transaksies en rekords met dié van die eienaar wees nie. ʼn Bedryfsooreenkoms moet opgestel word
Die opstel van ʼn formele skriftelike bedryfsooreenkoms verleen geloofwaardigheid aan die MBA se bestaan. 4.9.3
Bykomende beskerming: Versekering van die onderneming
(Bron: http://www.compareinsuranceuk.net/wp-content/uploads/2012/01/Reliance-LifeInsurance.jpg) ʼn Goeie sakeversekeringspolis kan persoonlike bates beskerm wanneer die beskerming van die beperkte aanspreeklikheid dit nie kan doen nie. Byvoorbeeld as ʼn fisioterapeut per ongeluk ʼn pasiënt se rug beseer, sal ʼn aanspreeklikheidsversekeringspolis dekking verleen. Bykomende sakeversekering kan egter nie die fisioterapeut se persoonlike bates beskerm in die geval waar die beperkte aanspreeklikheidstatus van die fisioterapeut deur ʼn hof geïgnoreer word nie. Benewens die beskerming van persoonlike bates in die voorbeeld van die fisioterapeut hierbo genoem, kan die bykomende sakeversekering ook die MBA se bates beskerm teen hofsake en eise. Die MBA sal nie beskerm word as dit nie sy rekeninge betaal nie. Sakeversekering bied gewoonlik nie beskerming teen onbetaalde skuld nie. (Aangepas uit: http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/llc-basics-30163.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 128
SBM206 Kleinsakebestuur 4.10 ʼn Vergelyking tussen die verskillende ondernemingsvorme Die volgende verskillende ondernemingsvorme word vergelyk:
Alleeneienaarsaak
Korporasie
En
Beperkte vennootskap
Maatskappy met beperkte aanspreeklikheid Figuur 4.1: Vergelyking tussen ondernemingsvorme (Bron: Outeur 2012) Alleeneienaarsaak
Korporasie
Eienaarskap
Enkele persoon
Onbeperkte aantal aandeelhouers
Vereiste
Geen
Artikels van ʼn korporasie
Bestuur
Die sake-eienaar
Korporasie se Raad van Direkteure
Dokumentasie
Geen
Notules van vergaderings
Gaan tot niet met die dood
Onbepaald tensy direkteure die
van die eienaar.
korporasie ontbind of die korporasie
dokumentasie vir oprigting
vereistes Lewensduur
Šakademia (MSW)
Bladsy 129
SBM206 Kleinsakebestuur deur die owerhede ontbind word. Aanspreeklikheid
•
Onbeperk
•
Eienaar persoonlik verantwoordelik vir alle
Aandeelhouers se aanspreeklikheid is beperk tot hulle belegging in die korporasie.
skuld. Belasting
Eienaar word in sy
•
persoonlike hoedanigheid belas op die onderneming se winste.
Die korporasie word op winste belas.
•
Aandeelhouers betaal belasting op dividend.
•
Korporasies dien eie belastingopgawe in.
Voordele
•
Ongekompliseerd
•
Maklik om te stig
•
Lae bedryfskoste
•
Geen maatskappy-
•
individue •
Onbeperkte persoonlike
Kontinuïteit van bestaan
•
Kontinuïteit van die bestuur
•
Maklike oordrag van belange
•
Onderhewig aan die
Moeilik om kapitaal te
regeringsregulasies •
verhoog •
Beperkte persoonlike
•
aanspreeklikheid •
Wetlike entiteit afsonderlik van
aanspreeklikheid belasting nie
Nadele
•
Gebrek aan geloofwaardigheid
Jaarlikse verslagdoeningsvereis tes
•
Moontlike dubbele belasting deur die betaling van beide die korporatiewe en persoonlike belasting op winste.
Beperkte vennootskap
Maatskappy met beperkte aanspreeklikheid
Eienaarskap
Twee of meer persone of
Een of meer persone of entiteite
entiteite
©akademia (MSW)
Bladsy 130
SBM206 Kleinsakebestuur
Vereiste
Sertifikaat van die beperkte
dokumentasie vir
vennootskap
Artikels/sertifikaat van vorming
oprigting Bestuur
Vennoot of vennote
Kan bestuur word deur aandeelhouers of aangestelde bestuurders.
Dokumentasie-
Opstel en byhou van
Opstel en byhou van maatskappy-
vereistes
vennootskapsooreenkoms
ooreenkoms
Lewensduur
•
Gewoonlik vir ʼn
Kan ʼn voorafbepaalde of
voorafbepaalde
onbeperkte tydsduur hê.
tydsduur. •
Kan egter ontbind as gevolg van dood, onttrekking of insolvensie.
Aanspreeklikheid
•
•
Onbeperk vir algemene
Lede is beperk tot die bedrag van
vennote.
die belegging in die maatskappy, of
Algemene vennote is gesamentlik en
soos bepaal in artikels van die onderneming.
afsonderlik aanspreeklik vir alle skulde en verpligtinge van die vennootskap. •
Beperk tot die bedrag wat belê is.
Belasting
Voordele
Vennote word belas op hulle
Aandeelhouers word belas op hul
deel van
deel van die maatskappy-
vennootskapsinkomste.
inkomste (wins).
•
Verdeling van verantwoordelikhede
©akademia (MSW)
•
Wetlike entiteit afsonderlik van individue
Bladsy 131
SBM206 Kleinsakebestuur
•
Beperkte persoonlike
•
aanspreeklikheid •
Geen maatskappy inkomstebelasting
Beperkte persoonlike aanspreeklikheid
•
Kontinuïteit van bestaan
•
Kontinuïteit van bestuur
•
Netto bedryfsverlies aftrekbaar deur aandeelhouers
Nadele
•
Bestaan nie seker nie
•
Moeilik om versoenbare vennote te vind
•
Jaarlikse
•
Onderhewig aan regeringsregulasies
•
Jaarlikse verslagdoeningsvereistes
verslagdoenings-vereiste
4.11 Keuse van ʼn ondernemingsvorm Wanneer iemand ʼn sakeonderneming wil begin, moet hy ʼn keuse maak uit die opsies beskikbaar. Hierdie keuse bepaal hoe die onderneming opgestel en georganiseer sal word. Die keuse sal waarskynlik een van die volgende wees: maatskappy met beperkte aanspreeklikheid, ʼn vennootskap, ʼn korporasie of ʼn alleeneienaarsaak. Die maak van die regte keuse ondernemingsvorm sal grootliks afhang van die tipe onderneming, hoeveel eienaars die onderneming sal hê en die finansiële situasie van die onderneming. 4.11.1 Algemene sake om in gedagte te hou
Koste
ʼn Alleeneienaarsaak of algemene vennootskap kan redelik goedkoop daargestel word. ʼn Beperkte vennootskap en ʼn maatskappy met beperkte aanspreeklikheid is duurder om op te rig. Die daarstel van ʼn korporasie kan ʼn baie duur onderneming wees.
Moeilikheidsgraad van oprigting
ʼn Alleeneienaarsaak is maklik om te stig. Net so is ʼn algemene vennootskap maklik om op te rig, hoewel ʼn vennootskapsooreenkoms iets is wat die vennote moet opstel voordat daar begin word met die sakebedrywighede. ʼn Beperkte vennootskap, maatskappy met beperkte aanspreeklikheid en die korporasie behels meer werk. Aangesien al drie entiteite deur die
©akademia (MSW)
Bladsy 132
SBM206 Kleinsakebestuur staat as regspersone erken word, is dit belangrik om streng by die staat se voorskrifte te hou.
Beëindiging
Sommige ondernemings word outomaties beëindig as gevolg van gebeure soos dood, die onttrekking van ʼn vennoot, of selfs egskeiding. Dit is die geval met ʼn alleeneienaarsaak.
Openbare inligting
ʼn Besluit moet gemaak word oor hoeveel inligting aan die publiek beskikbaar gemaak sal word, veral t.o.v. die finansies van die onderneming. ʼn Korporasie moet veel meer inligting verskaf aan die staat as wat die geval is met ʼn maatskappy met beperkte aanspreeklikheid of ʼn beperkte vennootskap. Alleeneienaarsake en algemene vennootskappe bied aan die eienaars redelike privaatheid.
Risiko
Indien die onderneming ʼn groot mate van risiko inhou, is ʼn alleeneienaarsaak of algemene vennootskap nie ʼn goeie idee nie, omdat die eienaar en vennote persoonlik aanspreeklik gehou sal word vir die skulde en verpligtinge van die onderneming.
Beheer oor bedrywighede
Die vorm van die sake-entiteit kan dikteer hoe dit bedryf moet word. As totale beheer ʼn vereiste is, verleen ʼn alleeneienaarsaak aan die eienaar die grootste mate van beheer, maar ook die hoogste mate van risiko.
Kapitalisasie
ʼn Ondergekapitaliseerde onderneming kan nie verwag om voort te bestaan nie. Daarbenewens maak sommige vorms dit makliker om kapitaal te bekom wanneer dit nodig is.
Verkoop van die onderneming
ʼn Alleeneienaarsaak is maklik om te verkoop. Gewoonlik word die bates van die onderneming verkoop en die onderneming hou op om te bestaan. Die verkoop van ʼn vennootskapsbelang of ʼn persoon se belang in ʼn maatskappy met beperkte aanspreeklikheid kan meer problematies wees, omdat dit vereis dat die goedkeuring van die ander vennote of lede bekom moet word.
©akademia (MSW)
Bladsy 133
SBM206 Kleinsakebestuur Uitbreiding
Elke entrepreneur wil so suksesvol as moontlik wees. Sommige ondernemingsvorme word beperk tot die aantal aandeelhouers wat hulle mag hê. ʼn Alleeneienaarsaak hou op om te bestaan die oomblik wanneer die alleeneienaar ʼn vennoot inneem. Dit beteken dus dat, alhoewel die onderneming sy vorm kan verander, dit bykomende koste en energie behels. 4.11.2 Die “moets” en “moenies” by die keuse van ʼn ondernemingsvorm Die “moets”
•
Die belasting- en persoonlike aanspreeklikheidsgevolge van ʼn sake-entiteit moet bepaal word voordat daar ʼn keuse gemaak word.
•
Daar moet ʼn sakeplan ontwikkel word. Die sakeplan dikteer die opsies wat daar bestaan in die keuse van ʼn ondernemingsvorm.
•
Daar moet aan die wetlike vereistes voldoen word.
•
Daar moet regsadvies ingewin word indien iets onduidelik is. Die “moenies”
•
Moenie sake begin doen alvorens alle strukturele probleme uitgestryk is nie. Deur as ʼn alleeneienaarsaak te begin en dan ʼn maatskappy met beperkte aanspreeklikheid of ʼn korporasie te vorm, sal die eienaar nie onthef word van enige persoonlike aanspreeklikheid van skuld of enige ander verpligtinge aangegaan voor die vorming van sodanige entiteit nie.
•
Moenie oorhaastig wees nie. Die keuse van ʼn ondernemingsvorm kan baie kompleks wees. ʼn Regsverteenwoordiger kan geraadpleeg word om behulpsaam te wees met die keuse van ʼn ondernemingsvorm.
4.11.3 Kwessies rakende beleggers wat oorweeg moet word ʼn Belangrike oorweging in die besluit oor die ondernemingsvorm (korporasie, vennootskap, maatskappy) is die tipe belegger wat die onderneming benodig. Die volgende is ʼn aantal sake om te oorweeg:
©akademia (MSW)
Bladsy 134
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.bestwesternashland.com/wp-content/uploads/2010/03/investor1.jpg)
Sal die onderneming afhanklik wees van beleggers vir sy kapitaal?
Sommige ondernemings maak staat op verkope om kapitaal te bou, terwyl ander moet staatmaak op beleggers om kapitaal te voorsien. Een tipe onderneming wat staatmaak op die beleggings van beleggers, is ʼn maatskappy wat programmatuur vervaardig. Hierdie tipe maatskappy kan nie sy personeel betaal of die produk bemark totdat dit iets het om te verkoop nie. Indien ʼn onderneming ʼn groot kapitaalbehoefte het, moet die eienaars ʼn ondernemingsvorm kies wat aantreklik vir beleggers sal wees. Dit kan byvoorbeeld die vorming van ʼn korporasie wees wat die beste geleentheid bied vir beleggers om aandele te bekom.
Watter soort beleggers soek ʼn maatskappy?
By die keuse van ʼn ondernemingsvorm moet ʼn onderneming oor sy finansiële behoeftes besin. Beleggers kom uit verskillende oorde, byvoorbeeld vriende en familie, individue wat betrokke is in die onderneming, die onderneming se verskaffers en ander. Elke tipe belegger het egter soortgelyke begeertes en behoeftes. Byvoorbeeld, nie een van hulle wil vir die onderneming se skuld aanspreeklik wees as die onderneming misluk nie. Vennootskappe en maatskappye kan gefinansier word met bydraes en lenings van vennote of lede. Korporasies kan aandele uitreik aan aandeelhouers en ook finansiering bekom deur middel van verbande en ander skuld.
Watter ondernemingsvorme is aantreklik vir beleggers?
Beleggers hou daarvan om risiko tot die minimum te beperk. Dit beteken gewoonlik dat ʼn sake-entiteit wat verskans is teen aanspreeklikheid verkies word. In ʼn vennootskap is ʼn belegger effektief ʼn vennoot deur kapitaal by te dra en dan die reg het om winste te ontvang. ʼn Algemene vennoot is nie teen aanspreeklikheid verskans nie terwyl ʼn beperkte
©akademia (MSW)
Bladsy 135
SBM206 Kleinsakebestuur vennoot se aanspreeklikheid beperk is tot die bedrag van sy of haar bydrae. Aandeelhouers in ʼn maatskappy met beperkte aanspreeklikheid geniet ook beperkte aanspreeklikheid. Slegs korporasies bied ware beskerming teen aanspreeklikheid. Aandele word as stemgeregtigde aandele of nie-stemgeregtigde aandele uitgereik aan beleggers. ʼn Korporasie kan ʼn paar aandele uitreik aan ʼn klein aantal aandeelhouers, insluitend beleggers, of kan ʼn openbare aanbod aan die breër mark van beleggers maak.
Is die doel om beleggingskapitaal te verkry sonder om beheer van die maatskappy in te boet?
Individue verkies soms om die beheer te behou in die maatskappy ten koste van die moontlikheid om beleggingskapitaal te verkry. In ʼn aanspreeklikheidsbeperkte vennootskap kan slegs algemene vennote beheer uitoefen. ʼn Korporasie kan stem- en niestemgeregtigde aandele uitreik. Die verkoop van nie-stemgeregtigde aandele kan die verwatering van die aandeelhouers se beherende belang verhoed.
Gaan die onderneming uiteindelik openbaar verhandelbaar wees?
Die enigste ondernemingsvorm wat in die openbaar verhandel kan word, is ʼn korporasie. Dit is moontlik om ʼn onderneming in ʼn ander vorm te begin en dan om te skakel na ʼn korporasie. ʼn Gewilde vorm is ʼn maatskappy met beperkte aanspreeklikheid. Omskakeling na ʼn korporasie stel die onderneming in staat om te besluit watter tipe aandele uitgereik word en aan wie. 4.11.4 Regsadvies voordat ʼn keuse oor ʼn ondernemingsvorm gemaak word
(Bron: http://www.businessclipart.com/business_clipart_images/a_lawyer_answering_his_ringing_cell_phone_as_he_walks_carr ying_his_briefcase_0521-1003-2615-0347_SMU.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 136
SBM206 Kleinsakebestuur Wanneer mense besluit om ʼn onderneming te begin, het hulle gewoonlik ʼn goeie sake-idee en belê dan groot somme geld in die onderneming. ʼn Prokureur kan help om te fokus op die volgende belangrike oorwegings in die verband:
Kontrakte
Die meeste ondernemings het kontrakte om verskeie redes, byvoorbeeld kontrakte tussen vennote, beleggers en werknemers. Dit is belangrik om kontrakte in plek te stel sodat daar nie regsgedinge kom nie.
Registrasies, lisensiëring en permitte
Van sommige ondernemings word daar vereis om te registreer. Selfs ondernemings wat nie nodig het om te registreer nie, moet soms lisensies of permitte bekom.
Beheer
Die keuse van ʼn sake-entiteit dikteer dikwels die wyse waarop die onderneming bedryf gaan word. Indien ʼn eienaar ʼn verkeerde ondernemingsvorm kies, kan hy/sy persoonlik aanspreeklik gehou word vir wandade van werknemers of vennote.
Internasionale vereistes
Die voorvereistes tot die vorming van ʼn onderneming en die bedryf van sake-aktiwiteite in verskillende lande mag problematies wees.
Streng wetsnakoming
Sekere tipe sakeondernemings, soos apteke en hospitale, moet streng voldoen aan die staat se wette en regulasies.
Aanspreeklikheid
Verskillende ondernemingsvorme bied verskillende beskerming teen risiko's aan die sakeeienaar/belegger. Persoonlike aanspreeklikheid beteken dat die onderneming alles wat die eienaar besit in gevaar stel. ʼn Prokureur kan help om die risiko te verminder. Dit is die moeite werd om die implikasies van persoonlike aanspreeklikheid en die vermindering van die risiko ten opsigte van die ondernemingsvorme te ondersoek alvorens ʼn besluit geneem word oor die aard van die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 137
SBM206 Kleinsakebestuur 4.11.5 Ondernemingsvorme en die bestuur daarvan Tipe onderneming
Voordele
Nadele
Die eienaar bestuur die
Die eienaar het volkome
As die eienaar weg is
hele onderneming.
outonomie in die bestuur van
van die onderneming
die onderneming.
af, moet ʼn werknemer of ʼn
Alleeneienaarsaak
ander persoon gemagtig word om besluite te neem namens die eienaar. As niemand gemagtig is om besluite te neem nie, kan geleenthede verlore gaan. Gewone vennootskap Onderhewig aan die
ʼn Vennootskap kan
Elke vennoot kan die
vennootskapsooreenkoms
spesifieke vennote met
vennootskap kontraktueel
het al die vennote gelyke
spesifieke vaardighede
verbind. Elke vennoot is
regte in die bestuur van die
aanwys om besluite
medeverantwoordelik
vennootskap.
te maak in sekere areas,
vir die kontrakte
terwyl die meer belangrike
wat die ander
besluite vir die
vennote aangaan. Hierdie
vennootskap as ʼn geheel
moontlikheid kan onenighe
uitgehou word.
id en dooiepunte laat ontstaan.
Beperkte vennootskap Ten minste een algemene
ʼn Algemene vennoot kan
ʼn Individu mag huiwerig
vennoot is verantwoordelik
stem oor sake wat verband
wees om te belê in ʼn
vir die bestuur van die
hou met die onderneming
beperkte vennootskap as
beperkte vennootskap.
van die beperkte
gevolg van die beperkings
vennootskap, indien sulke
op ʼn beperkte
sake onderhewig is aan die
vennoot se deelname in
goedkeuring van die
die onderneming. As
ʼn Beperkte vennoot mag nie deelneem aan die
©akademia (MSW)
Bladsy 138
SBM206 Kleinsakebestuur bestuur van die
beperkte vennote. Dit
gevolg hiervan kan ʼn
onderneming nie, omdat
moet duidelik uiteengesit
beperkte vennootskap
hy/sy dan die risiko loop
word in die
probleme ondervind om
om persoonlik
beperktevennootskaps-
kapitaal te verkry.
aanspreeklik gehou te
ooreenkoms.
word vir die skulde en verpligtinge van die beperkte vennootskap. Korporasie Direkteure en
Hoogs-geskoolde mense
Slegs aandeelhouers wat
beamptes bestuur die
bestuur gewoonlik die
ook beamptes of
sake van die korporasie.
korporasies. Dit is meestal
direkteure is, het ʼn
ʼn verkose Raad van
rol in die bestuur van die
Direkteure.
korporasie.
Die beamptes voer die Raad se voorskrifte uit en bestuur die dag-tot-dag bedrywighede.
As die aandeelhouers nie van die rigting hou wat die korporasie inslaan nie, is dit baie
Aandeelhouers ontvang
moeilik om ʼn impak
verslae oor die finansiële
op die verandering van
status van die korporasie en
rigting te hê.
ontvang dividende sonder om enige arbeid of insette te lewer. Maatskappy met beperkte aanspreeklikheid
Geen groep individue staan
Onderhewig
Die lede van ʼn maatskappy
tussen die lede en die
aan die ooreenkoms
met beperkte
bestuurders (soos ʼn Raad
het elke lid die reg om te
aanspreeklikheid hanteer
van Direkteure) nie. Daar
bestuur en kan so ʼn lid die
self die bestuur van die
is ʼn groot mate van
maatskappy kontraktueel
onderneming, of stel ʼn
buigsaamheid in die
verbind.
bestuurder aan om die
bepaling van ʼn struktuur vir
maatskappy te bestuur.
die maatskappy en die
©akademia (MSW)
Bladsy 139
SBM206 Kleinsakebestuur lede kan ʼn struktuur wat die beste by die spesifieke behoeftes van die maatskappy pas, aanneem. (Aangepas uit: http://smallbusiness.findlaw.com/business-structures/business-structuresoverview/business-structures-overview-choosing.html) 4.12 Samevatting Die vorm van die onderneming beskryf hoe ʼn onderneming wetlik saamgestel is. Die ondernemingsvorm bepaal ook grootliks die onderneming se struktuur. Die mees algemene ondernemingsvorme is die alleeneienaarsaak, vennootskap, korporasie en maatskappy. Die ondernemingsvorm moenie verwar word met die tipe onderneming soos ʼn kleinhandelaar, dienste-onderneming, ens. nie. Vir die voornemende kleinsakeondernemer is een van die belangrikste besluite om te maak, die besluit rakende die ondernemingsvorm omdat elke tipe ondernemingsvorm sy eie bepaalde verpligtinge en verantwoordelikhede het.
©akademia (MSW)
Bladsy 140
SBM206 Kleinsakebestuur 4.13 Selfevaluering Aktiwiteit 11 Lees die volgende gevallestudies en beantwoord dan die vrae Nikki (die Alleenhandelaar) Nikki Spencer het ʼn reeks klerekettingwinkels regoor die land. Sy is nog ʼn alleeneienaarsaak, dit wil sê sy is die wettige eienaar. Haar grootste probleem is om kapitaal te bekom om uit te brei. Haar enigste opsie is om haar spaargeld te gebruik, of om by die bank geld te leen. Sy is ook bewus daarvan dat indien sy skuld aangaan sy onbeperkte aanspreeklikheid het. Dit beteken dat sy haar huis kan verloor omdat sy verantwoordelik vir die skuld is. Sy het egter die vermoë om haar eie besluite te maak en het niemand se toestemming nodig nie. As die enigste eienaar hou sy ook al die wins uit die onderneming. NEXTO (die Maatskappy) Nexto is ʼn openbare beperkte maatskappy met honderde winkels regoor die land wat ook uitbreidingsplanne het. Dit het onlangs R2 miljoen kapitaal ontvang deur die uitreiking van aandele aan nuwe aandeelhouers. Dit kan nuttig gebruik word vir die nuutste uitbreiding. Die eienaars en aandeelhouers is ook vol vertroue, want hulle het ʼn beperkte aanspreeklikheid. Dit beteken dat hulle nie hul persoonlike besittings kan verloor nie. Die oorspronklike eienaars van Nexto staar egter ʼn paar probleme in die gesig. Hulle moet nou hulle aandeelhouers vir toestemming vra om na die buiteland uit te brei. Hulle het ook onlangs 20% van hul winste in dividende uitbetaal ten einde hul aandeelhouers gelukkig te hou. Verlede jaar het hulle lae dividende uitbetaal waarmee talle aandeelhouers nie gelukkig was nie. Van die aandeelhouers het hul aandele verkoop en die aandeelprys het gedaal. Nexto is nou bekommerd dat, indien hulle aandeelprys verder gaan daal, hulle ʼn teiken vir oorname kan word. Vrae: 1. Wat is die voordele en nadele van ʼn alleeneienaarsaak? 2. Wat is die voordele en nadele van ʼn vennootskap? 3. Hoe kan ʼn alleenhandelaar kapitaal verhoog vir die onderneming?
©akademia (MSW)
Bladsy 141
SBM206 Kleinsakebestuur
4. Hoe kan ʼn beperkte maatskappy die kapitaal vir die onderneming verhoog? (Aangepas uit: http://tutor2u.net/economics/gcse/revision_notes/firms_types_of_business_ownership.htm)
Šakademia (MSW)
Bladsy 142
SBM206 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 5: Kleinsakeondernemings in Suid-Afrika
5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Kleinsakeondernemings in Suid-Afrika
•
Eienskappe van klein sakeondernemings
•
Persoonlike eienskappe van die kleinsake-eienaar
•
Belangrikheid van kleinsakeondernemings
•
Vereistes om ʼn nuwe onderneming te begin
•
Informele sektor
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die kriteria vir ʼn kleinsakeonderneming in Suid-Afrika te verskaf.
•
die kenmerkende eienskappe van kleinsakeondernemings in Suid-Afrika te ontleed.
•
redes te gee waarom kleinsakeondernemings so belangrik is vir die SuidAfrikaanse ekonomie.
•
die beskikbare ondersteuningsbronne te noem wat gebruik kan word om ʼn nuwe onderneming te begin.
•
voorbeelde van kleinsakeondernemings in die informele sektor te noem.
©akademia (MSW)
Bladsy 143
SBM206 Kleinsakebestuur 5.2
Verrykende bronne •
http://www.southafrica.info/business/trends/newbusiness/smallbusiness.htm#ixzz1 hHJdzTre
•
http://www.preservearticles.com/201101153372/characteristics-of-small-scaleindustries.html
•
http://EzineArticles.com/3217772
•
http://www.smallbusiness.wa.gov.au/biz-topics/
•
http://www.etu.org.za/toolbox/docs/government/sbd.html
•
http://www.sabusinesswarrior.com/article3.html
•
http://www.investmentnetwork.co.za/start-your-own-business
•
http://lnweb90.worldbank.org/eca/eca.nsf/1f3aa35cab9dea4f85256a77004e4ef4/2e 4ede543787a0c085256a940073f4e4?OpenDocument
•
http://www.undp.org/legalempowerment/reports/national%20consultation%20report s/country%20files/22_south%20africa/22_3_informal_business_rights.pdf
5.3
•
http://eprints.ru.ac.za/2404/
•
http://2summers.files.wordpress.com/2011/05/inside-market.jpg?w=640&h=427
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Bedryfsbates
Bates soos skryfbehoeftes en ander voorraad wat deur die onderneming gebruik word om sake te bedryf.
Debiteur
Iemand wat die onderneming geld skuld.
Informele sektor
Die informele sektor of informele ekonomie is die deel van die ekonomie wat nie belasting betaal of gemoniteer word deur die regering nie en wat gevolglik nie in die bruto nasionale produk van die land ingesluit word nie.
Krediteur
Iemand aan wie die onderneming geld skuld.
Kunshandewerk
Kunshandewerk verwys spesifiek na die produksie van ʼn wye verskeidenheid van gebruiks- en dekoratiewe items wat op klein
©akademia (MSW)
Bladsy 144
SBM206 Kleinsakebestuur skaal vervaardig word. Spaza winkel
ʼn Spaza winkel is ʼn informele geriefswinkel in Suid-Afrika wat gewoonlik vanuit ʼn woonhuis bedryf word.
Vaste bates
5.4
Eiendom en toerusting kan as vaste bates gesien word.
Inleiding
Klein-, medium- en mikro-ondernemings (KMMO's) dra sowat 40% tot Suid-Afrika se bruto binnelandse produk by. Dit word beraam dat soveel as 80% van alle nuwe werksgeleenthede in die wêreld-ekonomieë geskep word deur KMMO's. Dit lei daartoe dat kleinsakeondernemings ʼn sleutelrolspeler in die toekomstige ekonomiese groei van SuidAfrika is. Daar word beraam dat meer as 1,5 miljoen mense in die KMMO-sektor werksaam is, wat ongeveer 40% van die totale vergoeding in Suid-Afrika verteenwoordig. Die KMMO-sektor het beduidend gegroei oor die afgelope aantal jare. In 1996 was sowat 19% van die Suid-Afrikaanse werksmag werksaam in die informele sektor van die ekonomie. Teen 1999 het dit tot 26% gestyg. Die regering het dus die KMMO-sektor as ʼn ekonomiese bemagtigingsvoertuig vir voorheen-benadeelde mense gesien en ondersteun. As gevolg hiervan het KMMO's betekenisvolle aandag en beleggings ontvang wat wissel van die stigting van staatsgeïnisieerde projekte tot ondersteunende wetgewing. ʼn Verskeidenheid finansiële regeringsaansporingsmaatreëls is deur die Departement van Handel en Nywerheid (Department of Trade and Industry – DTI) ingestel om die KMMOsektor te help vestig. Volgens ʼn besprekingsdokument (Towards a Ten Year Review), wat ʼn hersiening van die impak van die regering se beleid sedert 1994 bekyk het, was daar 2,3 miljoen mense wat die eienaars van ten minste een Belasting op Toegevoegde Waarde (BTW) ongeregistreerde ondernemings was. Van hierdie maatskappye het slegs 338 000 eienaars werknemers gehad. Hierdie syfers beklemtoon die potensiaal vir werkskepping van hierdie ondernemings en getuig ook van die vlak van self-indiensneming. Data oor klein- en mediumondernemings wys daarop dat hierdie ondernemings byna die helfte van die werknemers in Suid-Afrika, 30% van die totale bruto binnelandse produk van Suid-Afrika, verteenwoordig. Verder word een uit elke vyf eenhede wat uitgevoer word, in die KMMO-sektor vervaardig. (Aangepas uit: http://www.southafrica.info/business/trends/newbusiness/smallbusiness.htm#ixzz1hHJdzTre)
©akademia (MSW)
Bladsy 145
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://topdesign72.com/wp-content/uploads/2011/08/plumber-3.jpg) 5.5
Kenmerkende eienskappe van kleinsakeondernemings
Die volgende is eienskappe van kleinsakeondernemings:
Arbeidsintensiteit
Kleinsakeondernemings is redelik arbeidsintensief. Hulle bied ʼn ekonomiese oplossing deur die skep van werksgeleenthede in stedelike en landelike gebiede deur ʼn relatief laekoste kapitale belegging.
Buigsaamheid
Kleinsakeondernemings is buigsaam – hulle kan vinnige aanpassings maak in hul daaglikse bestuurs- en bedryfsaktiwiteite en is ook buigsaam in die manier waarop hulle aanpas by die voortdurend-veranderende omgewing.
Alleeneienaarsake
ʼn Kleinsakeonderneming is gewoonlik ʼn alleeneienaarsaak. Dit bied ʼn geleentheid aan die gees van entrepreneurskap. As die sakeman sy eie baas is, is die besluitnemingsproses vinnig en soms meer innoverend as wat in groot ondernemings moontlik is.
Gebruik van plaaslike grondstowwe
Kleinsakeondernemings is geneig om meer gebruik te maak van plaaslike grondstowwe, asook intermediêre en kapitaalgoedere. Dit dra by tot ʼn vinniger en gebalanseerde ekonomiese groei deur middel van desentralisering en die voorkoms en verspreiding van ondernemings in die plaaslike gebiede.
Fisiese plasing
Kleinsakeondernemings is gewoonlik aktief in hul plaaslike omgewing ten einde te voldoen aan die plaaslike en streekseise van die gemeenskap. Hulle kan gewoonlik nie hul sakeaktiwiteite vergroot nie, as gevolg van beperkte hulpbronne.
©akademia (MSW)
Bladsy 146
SBM206 Kleinsakebestuur
Korter afwagtingsperiode (gestation)
Die afwagtingsperiode is die tydperk wat verloop voordat die opbrengs of belegging in die onderneming begin realiseer. Dit is dus die tydperk tussen die inwerkingstelling van die sakebedrywighede en die inwerkingtreding van die produksie. Kleinsakeondernemings het gewoonlik ʼn korter afwagtingsperiode as groot ondernemings. Dit help die entrepreneur om gouer ʼn opbrengs te verdien. Kapitaal is dus gouer produktief.
Opvoedkundige vlak van die werkers
Die opvoedkundige vlak van die werknemers van kleinsakeondernemings is gewoonlik relatief laag. Die kleinsake-eienaar het baie selde ʼn behoefte daaraan om meer gespesialiseerde kennis en vaardigheid te bekom as wat nodig is in die onderneming.
Winsmotief
Eienaars van kleinsakeondernemings is geneig om slegs wins te jaag. Om dit te doen bou hulle baie hoë marges in hul pryse in. Dit is een van die redes waarom talle kleinsakeondernemings te gronde gaan. (Aangepas uit: http://www.preservearticles.com/201101153372/characteristics-of-smallscale-industries.html) 5.6
Eienskappe van die suksesvolle kleinsakeonderneming
Die vraag word dikwels gevra: Watter eienskappe is tipies van die suksesvolle kleinsakeonderneming?
(Bron: http://www.e-commercial.info/wp-content/uploads/2011/02/succesful-business.png) Die volgende is tipiese eienskappe van die suksesvolle onderneming:
©akademia (MSW)
Bladsy 147
SBM206 Kleinsakebestuur 5.6.1
Die onderneming is tuis gebaseer
Talle suksesvolle kleinsakeondernemings word vanuit die eienaar se eie woonhuis bedryf. Die bedryf van ʼn klein onderneming vanuit ʼn woonhuis kan tyd en geld bespaar. Sonder vervoer kan bedryfskoste en pendeltyd verminder word. Daarbenewens is daar geen stoor-, kantoor- of winkelhuur om te betaal, wat weer ekstra koste met betrekking tot nutsdienste en instandhouding insluit nie. 5.6.2
Die kleinsake-eienaar geniet wat hy/sy doen
Byna al die suksesvolle kleinsake-eienaars geniet wat hulle doen. Mense wat hondeliefhebbers is, besit byvoorbeeld troeteldier-verwante ondernemings. Boekliefhebbers begin soms ʼn aanlynboekbestellingsonderneming. Daar is ʼn gesegde: "doen waarvoor jy lief is en die geld sal volg”. Dit sal die voornemende kleinsakeman, wat ʼn nuwe sake-idee oorweeg, loon om seker te maak dat hy die werk sal geniet en persoonlike bevrediging sal ervaar. 5.6.3
Die onderneming verskil van mededingers in die mark
Kleinsakeondernemings is vindingryk in die wyse waarop hulle hulself in die mark onderskei. Tipiese voorbeelde: •
ʼn Blommewinkel maak groter blommeruikers teen laer pryse.
•
ʼn Koerierdiens werk lang ure of bied ʼn na-ure diens aan.
•
ʼn Vensterskoonmaker maak ook die geute skoon teen geen bykomende koste nie.
5.6.4
Die onderneming vereis nie baie voorraad nie
Die suksesvolle kleinsakeondernemings dra gewoonlik nie groot voorraad nie of die eienaar vind maniere om inventariskoste te verminder. ʼn Voorbeeld is waar ʼn reëling met verskaffers getref word dat aflewering slegs plaasvind wanneer die voorraad benodig word. Die voorraad op hande word dus tot ʼn minimum beperk. Die onderneming verskaf inligting oor bedrywighede op kompakskywe of e-brosjures eerder as op die tradisionele gedrukte boeke en pamflette. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn e-brosjure:
©akademia (MSW)
Bladsy 148
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.promotionlotion.com/images/e-brochure-design-sample.jpg) 5.6.5
Fokus op die behoeftes van die gemeenskap
Die kleinsakeman bied produkte aan wat in die behoeftes van die gemeenskap voorsien, eerder as luukshede. Indien die kleinsakeman diskresionêre produkte en dienste (luukshede) aanbied, kan ʼn ekonomiese afswaai sy onderneming negatief beïnvloed. 5.6.6
Die onderneming het ʼn wye kliëntebasis
Die onderneming se produkte of dienste is gefokus op ʼn breë kliënte-basis eerder as op net enkele of een groot kliënt. Kleinsakeondernemings wat afhanklik is van die inkomste van een groot kliënt kan maklik ondergaan as die onderneming die rekening verloor word. 5.6.7
Die onderneming genereer inkomste uit verskeie bronne
Die suksesvolle kleinsakeonderneming genereer dikwels inkomste uit verskeie bronne. Dit verseker dat, indien die een bron nie meer daar is nie, daar steeds op die ander bronne van inkomste staatgemaak kan word. Die plaaslike motorhandelaar is ʼn goeie voorbeeld. ʼn Groot deel van hul inkomste kom uit diens- en herstelwerk, maar daar is ook motorverkope en die verkoop van brandstof wat inkomste genereer. 5.6.8
Die onderneming word gewoonlik op ʼn kontantbasis bedryf
Daar is niks so erg soos ʼn naderende maandeinde en die onderneming se kontantvloei word vasgehou in uitstaande kliënterekeninge nie. Die suksesvolle kleinsakeonderneming is gewoonlik die een wat sake kontant bedryf. Diensteondernemings het dikwels die voordeel deurdat kliënte betaal sodra die diens gelewer is. Baie kleinsakeondernemings het ook ʼn krediet- of debietkaartfasiliteit waarmee hulle steeds die kliënt, wat nie kontant kan betaal nie, se besigheid verkry.
©akademia (MSW)
Bladsy 149
SBM206 Kleinsakebestuur
(Bron: http://www.ccnetpay.com/blog/wp-content/uploads/card_processing_fees.jpg) 5.6.9
Daar is lae aanvangskoste
Die meeste kleinsakeondernemings het ʼn lae aanvangskoste. Om ʼn duur franchise aan te koop en gebind te wees met ʼn hoë maandelikse paaiemente is ʼn opsie wat baie min kleinsake-eienaars oorweeg. 5.6.10 Die onderneming verdien herhalende inkomste Talle sakeondernemings verkoop ʼn produk of diens wat slegs eenmalig deur ʼn kliënt aangekoop word, byvoorbeeld ʼn sauna of ʼn sonverhittingstelsel. Na afloop van die transaksie moet daar na die volgende kliënt gesoek word. Dit kan duur wees. Talle kleinsakeondernemings fokus op produkte of dienste wat op ʼn herhalende basis gelewer of verkoop kan word en waar die bemarkingskoste laag is. Voorbeelde sluit herhalende dienste soos ʼn vensterwasonderneming of hondesalon in, waar dieselfde kliënt weer en weer van die produk of diens gebruik maak. 5.6.11 Die onderneming is nie afhanklikheid van ander werknemers nie Om werknemers gelukkig en produktief te hou, is een van die grootste uitdagings wat sakeeienaars in die gesig staar. Die suksesvolle kleinsakeondernemings word gewoonlik slegs deur die eienaar bestuur en bedryf. (Aangepas uit: http://EzineArticles.com/3217772)
©akademia (MSW)
Bladsy 150
SBM206 Kleinsakebestuur
Praktiese oefening 5.1 Doen navorsing oor ander eienskappe waaroor ʼn onderneming moet beskik ten einde meer suksesvol te wees. Maak ʼn lys van ten minste nog vyf ander eienskappe.
5.7
Persoonlike eienskappe benodig om meer suksesvol te wees
Tipies aan die suksesvolle kleinsakeonderneming is dat die eienaar bepaalde persoonlike eienskappe besit. Hierdie tipiese eienskappe is die volgende:
Persoonlike belang Selfgemotiveerd
Familieondersteuning
Fisiese gesondheid
Figuur 5.1: Persoonlike eienskappe (Bron: Outeur 2012) 5.7.1
Persoonlike belang
Die onderneming moet by die vaardighede, persoonlikheid en leefstyl van die eienaar pas en moet genoeg uitdagings aan die eienaar bied om sy/haar belangstelling te behou. In die meeste suksesvolle kleinsakeondernemings is dit dan ook die geval. ʼn Sakeonderneming is meer geneig om suksesvol te wees as daar is ʼn goeie balans tussen die behoeftes van die sakeonderneming en die eienaar se vaardighede, belangstellings en motivering is. Vir die meeste mense is hierdie balans ʼn kombinasie van verskeie faktore soos die begeerte om geld te maak, groter outonomie en vryheid, ʼn geleentheid om iets te doen wat hulle geniet of die vooruitsig dat hulle dalk die onderneming uiteindelik aan hul kinders kan oordra. 5.7.2
Familie-ondersteuning en hulp
Om ʼn kleinsakeonderneming te bedryf kan inspirerend, opwindend en prettig wees. Daar is egter ook ʼn negatiewe kant. Die eienaar kan ook eensaamheid, frustrasie en baie spanning
©akademia (MSW)
Bladsy 151
SBM206 Kleinsakebestuur ervaar, terwyl hy/sy baie risiko’s in die gesig staar. Die risiko’s kan verband hou met die eienaar se persoonlike bates, persoonlike verhoudings, persoonlike reputasie en gesondheid. Die bedryf van ʼn kleinsakeonderneming kan ook lang werksure, die teleurstelling van lae verkope, wisselvallige inkomste en finansiële bekommernisse behels. Om ʼn suksesvolle onderneming te bedryf, moet die eienaar die ondersteuning van sy of haar gesin hê. Dit is belangrik dat almal in die gesin/familie bereid sal wees om die suksesse en mislukkings in die onderneming met die eienaar te deel. Talle suksesvolle kleinsakeondernemings word gekenmerk deur familiebetrokkenheid. 5.7.3
Goeie fisiese gesondheid
Die bestuur van ʼn onderneming kan fisies en emosioneel veeleisend wees. Die eienaar moet seker maak dat hy/sy oor die fisiese en emosionele vermoë beskik om dit te hanteer. Die eienaar moet realisties beplan oor hoe om die onderneming te bedryf ten einde te verseker dat hy/sy kan voldoen aan die uitdagings wat die onderneming bied. Talle suksesvolle kleinsakeondernemings word deur sterk en energieke jongmense bedryf. 5.7.4
Self-gemotiveerd
Suksesvolle kleinsake-eienaars het die toewyding en selfdissipline om hulself te organiseer en dinge gedoen te kry. Om in enige onderneming te slaag, het die sake-eienaar die volgende persoonlike kwaliteite nodig: •
Toewyding, fokus en selfdissipline
•
Ambisie en inisiatief
•
Volharding en uithouvermoë
•
Buigsaamheid en aanpasbaarheid
•
Bereidwilligheid om hard te werk en om nuwe vaardighede aan te leer
•
Die vermoë om stres te hanteer
•
Vermoë om lang ure te werk
•
Die fisiese en geestelike stamina om aan te hou
Aangepas uit: http://www.smallbusiness.wa.gov.au/personal-attributes
©akademia (MSW)
Bladsy 152
SBM206 Kleinsakebestuur 5.8
Die belangrikheid van kleinsakeondernemings vir Suid-Afrika
(Bron: http://www.daftblogger.com/wp-content/uploads/2010/11/Small-business.jpg) 5.8.1
Waarom kleinsakeondernemings ontwikkel?
Werkloosheid is een van die belangrikste uitdagings vir die arm mense in Suid-Afrika. Dit word vererger deur die feit dat gedurende die afgelope twee dekades talle werkers in die formele sektor afgedank is weens ekonomiese toestande in Suid-Afrika en ook wêreldwyd. Verder word daar jaarliks duisende nuwe jong werksoekers by die reeds werkloses gevoeg. Dit word wêreldwyd aanvaar dat die groei en ontwikkeling van klein-, medium- en mikroondernemings (KMMO's) ʼn belangrike rol kan speel om hierdie toedrag van sake te verander. Beleidsrigtings en programme om die ontwikkeling van KMMO's te ondersteun, is dus ʼn belangrike deel van enige demokratiese regering se pogings om ʼn beter lewe te skep. In suid-Afrika is ʼn strategie uiteengesit in ʼn dokument deur die Departement van Handel en Nywerheid (die leidende departement vir KMMO-ontwikkeling) getiteld: ʼn Nasionale strategie vir die ontwikkeling van die kleinsakeondernemings in Suid-Afrika” (Mei 1995). ʼn Jaar later is die Wet op Nasionale Kleinsake deur die Parlement goedgekeur wat voorsiening maak vir die implementering van die betrokke strategie. Kleinsake-ontwikkeling is belangrik vir die volgende redes: •
Om armoede te verlig deur dit moontlik te maak vir arm mense om inkomste te genereer om in basiese behoeftes te voorsien.
•
Die vermindering van armoede deur werkskepping.
©akademia (MSW)
Bladsy 153
SBM206 Kleinsakebestuur •
Herverdeling van rykdom, inkomste en geleenthede.
•
Dra by tot ekonomiese groei, innovasie en om dus mededingendheid te verbeter.
5.8.2
Bevordering van KMMO's deur die Suid-Afrikaanse regering
Die tweede Nasionale Kleinsakekonferensie in 1998, georganiseer deur die Departement van Handel en Nywerheid, het gefokus op die rol van plaaslike regering in KMMOondersteuning. Die Plaaslike Ekonomiese Ontwikkelingsbenadering moedig plaaslike regering aan om ook ʼn rol te speel in die bevordering van kleinsakeondernemings. Die Departement van Provinsiale en Plaaslike Regering administreer ʼn fonds van ongeveer R42 miljoen, waarvoor munisipaliteite kan aansoek doen vir hul projekte. Baie van hierdie goedgekeurde projekte is vir kleinsake-aktiwiteite. Die bevordering van KMMO's het ʼn spesifieke doelwit van die regering geword. Talle departemente het spesifieke strategieë in plek gestel, byvoorbeeld die ontwikkeling van KMMO’s in die toerismesektor, die ontwikkeling van klein en opkomende kontrakteurs deur die Departemente Behuising en Openbare Werke, Land- en Landbou, Kuns en Kultuur, ens. Die bevordering van KMMO's is ook ʼn belangrike deel van die verskillende ruimtelike ontwikkelingsinisiatiewe en die Stedelike Vernuwingsprogram en Landelike Ontwikkelingstrategieë. As deel van die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie word van die Sektorale Onderwys- en Opleidingsowerhede verwag om programme te ontwikkel wat sal help met die ontwikkeling van kleinsakeondernemings in hul onderskeie sektore. Daar is ʼn aantal van die ander semi-staatsinstellings wat ook kleinsakeondernemings steun: •
Die Onafhanklike Ontwikkelingskorporasie (IOK): toerisme-ontwikkeling, waagkapitaal, lae rentebemagtiging en opkomende entrepreneurskemas.
•
Die Suid-Afrikaanse Buro vir Standaarde (SABS): hulp aan KMMO’s met betrekking tot gehalte en bewusmaking van KMMO’s.
•
Die Sentrum vir Wetenskap en Nywerheidsnavorsingsraad (WNNR): die produkte te verbeter en die steun van vervaardiging aan KMMO's deur middel van hul Nasionale Vervaardigingsentrum.
Die Vervaardigingstrategie (2001) van die Departement van Handel en Nywerheid het ʼn verskeidenheid van sektore geïdentifiseer met die potensiaal om KMMO's te help. Dit sluit in toerisme, landbouverwerking, korporatiewe dienste, kulturele nywerhede, ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 154
SBM206 Kleinsakebestuur Benewens die genoemde instellings, is daar ook Nie-Regeringsorganisasies (NonGovernment Organisations – NGO’s) en ondernemings in die private sektore wat KMMO's ondersteun. Die volgende tabel verskaf meer detail: Instelling
Dienste gelewer aan KMMO’s
Sentrum vir kleinsake-
Dit is ʼn hoof-direktoraat van die
bevordering
Departement van Handel en
Spesifieke mikpunte
Nywerheid wat verantwoordelik is vir die beleid en die koördinering van die ondersteuningprogramme vir KMMO's. Dit mobiliseer ook fondse en hou toesig oor die vestiging van nuwe instellings. Ntsika ondernemings-
Bied nie-finansiële ondersteuning
Teiken oorlewings-
bevorderingsagentskap
soos mentorskapsprogramme, sake-
(survivalist), mikro-
advies, hulp met regeringstenders
en baie
en tegniese ondersteuning aan
klein ondernemings.
kleinsakeondernemings deur middel
Verder is die fokus
van:
op nuwe
Khula
•
Plaaslike sakediensentrums
•
Tenderadviessentrums
ondernemings, werkloses, vroue en die jeug.
Bied toegang tot finansiering deur
Teiken hoofsaaklik
middel van:
baie klein, klein en
•
Khula Kredit Waarborg Skema – verskaf waarborgprodukte aan
medium ondernemings.
banke. •
Ander instellings en nieregeringsondernemings, bekend as-Kleinhandel Finansiële Tussengangers.
•
Khula Start: toegang tot mikrokrediet in die landelike gebiede.
©akademia (MSW)
Bladsy 155
SBM206 Kleinsakebestuur
Provinsiale KMMO
Om een-stop-inligting te voorsien
agentskappe
aan KMMO's en die ontwikkeling van die regering se beleid oor KMMO’s in elke provinsie te ondersteun. •
Aktiwiteite vir KMMO sluit in: Hou van databasisse van KMMO's in die provinsie.
•
Die ontwikkeling van KMMOgeoriënteerde verkryging en subkontrakteringsbeleid vir die provinsiale regering.
•
Geteikende programme ter ondersteuning van vroue, kontrakteurs, toerismeentrepreneurs, klein/mikrovervaardigers, ens.
Landbank
Finansiering van landbouverwante
Vanaf klein tot
sakeondernemings
grootskaalse boerderye
Industriële
Ondersteun en befonds verskeie
Oorwegend
ontwikkelingskorporasie
industriële ontwikkelingsprogramme
grootskaalse projekte met ʼn spesifieke swartbemagtigingsmandaat
Nasionale
Word deur die regering befonds en
Hoofsaaklik groot
bemagtigingskorporasie
voorsien befondsing aan swart
maar soms ook klein
ekonomies bemagtigingsprojekte.
en medium-grootte ondernemings
(Aangepas uit: http://www.etu.org.za/toolbox/docs/government/sbd.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 156
SBM206 Kleinsakebestuur 5.9
Begin van ʼn kleinsakeonderneming in Suid-Afrika
Hierdie afdeling verskaf riglyne oor hoe om ʼn eie onderneming in Suid-Afrika te begin en te bestuur. 5.9.1
Die basiese beginsels
Om ʼn sakeonderneming van meet af op die been te bring, is vir die meeste mense ʼn onbekende terrein. Vir diegene wat die waagmoed aan die dag lê, bied dit groot beloning, maar dit hou ook groot risiko's in. Ongeveer 80% van alle nuwe klein ondernemings oorleef nie die eerste vyf jaar nie. Die volgende basiese beginsels is ter sprake wanneer ʼn persoon oorweeg om ʼn eie onderneming te begin:
Die eienaar moet inisiatief kan neem om te begin (self starter)
Die eienaar moet in staat wees om projekte te ontwikkel en te bestuur, goeie tydsbestuur kan toepas en ingestel wees op detail.
Die eienaar moet bereid wees om lang ure te werk
Die eienaar moet bereid wees om 24 uur per dag, sewe dae ʼn week te werk, veral gedurende die aanvangsjare.
Die eienaar moet besluite kan neem
As ʼn alleen-eienaar moet hy/sy vinnig besluite kan maak – soms onder groot druk en sonder insette van iemand anders.
Die eienaar moet kan beplan
Navorsing dui daarop dat baie mislukkings vermy kon gewees het as voornemende sakeeienaars beter sou beplan. Goeie organisering van die finansies, voorraad, skedules en die produksie is noodsaaklik vir die gladde verloop van die onderneming.
Die eienaar moet gemotiveerd bly
Om ʼn sakeonderneming te bedryf en te bestuur kan vermoeiend wees veral wanneer al die verantwoordelikheid op die skouers van die eienaar rus. Die sake-eienaar moet gemotiveerd bly en steeds ʼn passie vir die onderneming behou, al sou daar ʼn tydperk van finansiële insinking in die onderneming plaasvind.
Die eienaar moet bereid wees om in die onderneming te belê
Ware entrepreneurs gebruik hulle persoonlike spaargeld of ʼn verband op hulle eiendom om in die onderneming te belê.
Die eienaar moet die moontlike impak op die gesin in ag neem
©akademia (MSW)
Bladsy 157
SBM206 Kleinsakebestuur Die bedryf van ʼn eie onderneming kan baie eise aan die gesinslewe stel. Die gade van die kleinsake-eienaar moet ook hart en siel in die onderneming wees. Die gesin kan moontlik ook finansiële probleme ondervind wat die gesin se lewenstandaard kan verlaag. Hierdie kan gebeur totdat die onderneming winsgewend is. Die eienaar moet ʼn netwerk van vriende of medewerkers hê wat eksterne
finansiering kan verskaf Onvoldoende kapitaal is ʼn belangrike oorsaak dat kleinsakeondernemings misluk. As die eienaar nie in staat is om genoeg fondse te bekom nie, moet hy/sy dalk staatmaak op fondse verkry van vriende en familie.
Praktiese oefening 5.2 Doen navorsing oor ander basiese beginsels wat nie hierbo genoem is nie. Maak ʼn lys van ten minste nog vyf (5) beginsels.
5.9.2
Koste om ʼn sakeonderneming te begin
Aan die begin moet die kleinsake-eienaar fondse vir die eenmalige aanvangskoste, sowel as ten minste ses maande se bedryfskapitaal bekom. Die eienaar moet die volgende in ag neem: Aanvangskoste
Die aanvangskoste moet noukeurig bereken word. Navorsing oor soortgelyke ondernemings in die bedryf kan hiermee help. As dit moontlik is, moet die eienaar ʼn prokureur of rekenmeester, wat ondervinding van kleinsakeondernemings het, raadpleeg. Aanvangskoste kan die volgende insluit: •
Uitgawes aangegaan voor die aanvangsdatum van die onderneming, soos marknavorsing, registrasiefooie, regskoste, kantoorskryfbehoeftes, ontwerp en druk van die korporatiewe identiteit (kaartjies en briefhoofde), die registrasie van ʼn domeinnaam en die skepping van ʼn webwerf, installasies en nutsverbindings (water en ligte).
•
Beginvoorraad indien dit ʼn produk-gebaseerde onderneming is.
•
Kontantreserwes om die onderneming te ondersteun tydens die maande voor die gelykbreekpunt bereik word.
•
Bedryfsbates soos kantoormeubels en voertuie.
©akademia (MSW)
Bladsy 158
SBM206 Kleinsakebestuur •
Vaste bates soos eiendom en toerusting.
(Bron: http://www.roxsystems.com.au/images/Fixedassets.png) Verskuilde koste
Verskuilde koste is nie altyd sigbaar nie en is koste wat nie ingereken word in die maandelikse begroting nie. Hierdie koste kan wissel, afhangende van die grootte en aard van die onderneming, en kan die volgende insluit: •
Maandelikse rente op die onderneming se oortrokke rekening. Die rentekoers word gekoppel aan die amptelike primakoers en is afhanklik van faktore soos die risikoprofiel, gebruiks- en kollaterale waarde.
•
Rente wat gehef word deur verskaffers wanneer hulle laat betaal word.
•
Rente wat verloor word wanneer kliënte laat betaal of wanneer ʼn verskaffer betaal moet word voordat die onderneming se eie kliënte betaal het vir ʼn produk of diens.
•
Waardevermindering op toerusting en eiendom.
•
Onderhoudskoste (bv voertuie).
•
Geld wat verloor word deur tyd te spandeer op take wat uitgekontrakteer kan word.
•
Kommissies en administrasiefooie.
•
Werknemersomset is een van die mees wesenlike verborge kostes in die onderneming vandag.
©akademia (MSW)
Bladsy 159
SBM206 Kleinsakebestuur Verskuilde koste is soos ʼn ysberg. Dit word dikwels nie raakgesien voordat dit die onderneming tref nie.
(Bron: http://www.etfmarketpro.com/assets/images/blog-images/iceberg1.gif) 5.9.3
Effektiewe kontantvloeibestuur
Swak kontantvloei is een van die grootste oorsake van mislukking in kleinsakeondernemings. ʼn Kontantvloeiprojeksie dui die beraamde vloei van fondse in en uit die onderneming oor ʼn tydperk. Dit maak die opstel van begrotings en doelwitte moontlik asook die monitering van prestasie. Ongeag die grootte van die onderneming, is dit belangrik om gereelde kontantvloei- en winsprojeksies te doen om die opbrengs te maksimeer en kontantvloeiprobleme te verminder. Die volgende vrae kan as riglyn gebruik word by kontantbegrotings: •
Watter gedeelte van die onderneming se verkope gaan in kontant wees?
•
Hoeveel beginvoorraad word benodig?
•
Hoeveel kapitaal moet beskikbaar wees om in die onderneming te belê?
•
Watter lenings gaan by die bank of ander bronne gemaak word?
•
Watter vaste maandelikse uitgawes gaan aangaan word?
•
Watter kapitaalbesteding gaan gemaak word?
•
Watter maandelikse salaris gaan die eienaar vir homself neem?
Die volgende faktore speel ook ʼn rol by die opstel van ʼn kontantbegroting: •
Seisoenale skommelinge
•
Prysstygings
•
Noodsituasies
©akademia (MSW)
Bladsy 160
SBM206 Kleinsakebestuur •
Die behoefte om konserwatief en realisties wees
•
Laat betalings deur debiteure
5.9.4
Kontantvloeibeheer
Die volgende kan toegepas word om kontantvloei te beheer:
Beperk oorhoofse koste
Onverwagte of onbeplande koste kan ʼn onderneming laat misluk. Dit is makliker om koste te bespaar as om wins te laat groei. Die goue reël is om glad nie iets te koop tensy die onderneming dit regtig nodig het nie.
Vermy kredietterme (debiteure)
Probeer om nie goedere of dienste op krediet te verkoop nie. Dit kan meebring dat daar gereeld skuld ingevorder moet word. Slegte skuld is die vinnigste manier om ʼn kleinsakeonderneming te laat misluk.
Skuldinvordering
Die onderneming moet op ʼn gereelde basis met debiteure kommunikeer. Opvolg van alle skulde moet so gou as moontlik geskied. ʼn Nuwe skuld is veel makliker om in te vorder as ʼn ou skuld.
Verbeter verskaffersbetalingsterme
Die onderneming moet met verskaffers (krediteure) onderhandel oor voorkeurbetalings, uitbreidings van kredietlyne of afslag vir vroeë betalings. Dit is belangrik om goeie verhoudinge met verskaffers te handhaaf.
Beperk voorraad op hande tot ʼn minimum
Voorraad kos geld om aan te koop, te vervoer en te stoor. Dit kan ook gesteel en beskadig word of selfs verouderd raak. Die bestuur van voorraad is net so belangrik soos die bestuur van kontantvloei. (Aangepas uit: http://www.sabusinesswarrior.com/article3.html) 5.10 Vereistes om ʼn kleinsakeonderneming in Suid-Afrika te begin Indien ʼn Suid-Afrikaanse entrepreneur vorendag kom met ʼn sake-idee en glo dat daar ʼn gaping in die mark is, is die volgende vraag hoe om ʼn eie onderneming te begin. Daar is ʼn aantal prosesse wat gevolg en take wat verrig moet word om ʼn onderneming in Suid-Afrika te begin.
©akademia (MSW)
Bladsy 161
SBM206 Kleinsakebestuur 5.10.1 Algemene take Algemene take sluit die volgende in: Sakeplan
As ʼn suksesvolle Suid-Afrikaanse entrepreneur gevra word oor hoe om ʼn eie onderneming te begin, dan is die antwoord waarskynlik dat die eerste stap is om ʼn omvattende sakeplan saam te stel. ʼn Sakeplan sal help om die onderneming se strategie te vestig, ʼn aanduiding van die geskatte winsgewendheid van die onderneming gee en moontlike beleggers ʼn aanduiding van die sukses gee. Marknavorsing
Die mark moet deeglik nagevors word deur mededingerstrategieë te ondersoek. ʼn Moontlike mededingende voordeel oor mededingers moet dan bepaal word. Vestig kontakte
Dit is ook raadsaam om met ander kleinsake-eienaars te praat oor hoe om ʼn onderneming te begin. Hierdie individue kan raad en ondersteuning gee. Sterk kontakte met ander sakeeienaars kan baie nuttig wees. 5.10.2 Administratiewe take In Suid-Afrika is daar ook ʼn aantal administratiewe taak wat ʼn entrepreneur moet uitvoer om ʼn onderneming te begin: •
Eerstens moet die onderneming se naam geregistreer word. As dit ʼn maatskappy is, moet die naam by die Registrateur van Maatskappye gereserveer word en die betrokke fooie betaal word.
•
Vervolgens word die dokumente by die Maatskappye en Intellektuele Eiendom Registrasiekantoor ingedien en die betrokke fooie betaal.
•
Daar moet by die kantoor van die plaaslike Suid-Afrikaanse Inkomstediens (SAID) geregistreer word vir inkomstebelasting, BTW en werknemersbelasting.
•
Registrasie by die Departement van Arbeid vir werkloosheidsversekering moet geskied.
•
Registrasie by die Kommissaris van Beroepsbeserings moet ooreenkomstig die Wet op Vergoeding van Beroepsbeserings en -siektes plaasvind.
(Aangepas uit: http://www.investmentnetwork.co.za/start-your-own-business)
©akademia (MSW)
Bladsy 162
SBM206 Kleinsakebestuur 5.11 Die informele sektor Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn tipiese informele sektoronderneming:
(Bron: http://informafrica.com/wpcontent/uploads/2011/03/trader-africa.jpg)
Die informele sektor dek ʼn wye verskeidenheid van die arbeidsmarkaktiwiteite wat verdeel kan word in twee groepe. Enersyds is daar die informele sektor wat dikwels uit die nood om oorlewing tot stand kom. Hierdie vind meestal plaas in die ekonomiese omgewing waar werksgeleenthede skaars is. Andersyds is daar die informele sektor wat ʼn produk is van rasionele optrede van entrepreneurs wat poog om regulasies te ontduik. Die twee tipes ondernemings in die informele sektor kan soos volg beskryf word: Oorlewingsaktiwiteite
Hierdie sluit in informele werk, tydelike werksgeleenthede, bestaansboerdery en om meer as een werk te beoefen. Onwettige sakebedrywighede
Hierdie kan verder in twee groepe verdeel word, naamlik: •
Nie-amptelike sake-aktiwiteite wat belastingontduiking en die vermyding van die regulering van arbeid en ander regerings- of institusionele reëls insluit; en
•
ondergrondse bedrywighede wat misdaad en korrupsie insluit.
Die informele sektor of informele ekonomie is die deel van ʼn ekonomie wat nie belasting betaal, gemoniteer word deur enige vorm van regeringsagentskap, of in die bruto nasionale produk (BBP) van die land ingesluit word nie. Dit is in skerp teenstelling met die aktiwiteite van die formele ekonomie. (Aangepas uit: http://lnweb90.worldbank.org/eca/eca.nsf/1f3aa35cab9dea4f85256a77004e4ef4/2e4ede543 787a0c085256a940073f4e4?OpenDocument)
©akademia (MSW)
Bladsy 163
SBM206 Kleinsakebestuur 5.11.1 Die informele sektor in Suid-Afrika Daar word beraam dat daar tussen 1 en 2.3 miljoen informele ondernemings in Suid-Afrika is wat tussen 7% en 12% tot Suid-Afrika se BBP bydra. ʼn Geskatte 45,5% van die informele ondernemings word besit en bestuur deur vroue. Nagenoeg 91.3% van die informele ondernemings word besit en bestuur deur swart Suid-Afrikaners (Stats SA 2005). Die meerderheid van die ondernemings (60%) is tuisgebaseerd en in die townships wat ruimtelik geskei is van dorpe en stede. Meer as die helfte van hierdie informele ondernemings word in die kleinhandelsektor bedryf wat beteken dat hulle net sake bedryf in hul eie plaaslike mark. ʼn Tipiese informele onderneming word bedryf vanuit ʼn kamer in ʼn huis, ʼn sinkstruktuur langs ʼn huis, ʼn semi-permanente struktuur langs sekere strate in townships, of ʼn tafel naby ʼn vervoernodus (taxistaanplek) of skool. Hierdie ondernemings verkoop kruideniersware, rou of gaar vleis (eersgenoemde word dan oor ʼn oop vuur gebraai), alkohol, tweedehandse meubels, ens. Hierdie ondernemings vereis eintlik ʼn lisensie en ʼn sertifikaat van aanvaarbaarheid as daar bederfbare voedsel verkoop word. (Aangepas uit: http://www.undp.org/legalempowerment/reports/national%20consultation%20reports/country %20files/22_south%20africa/22_3_informal_business_rights.pdf) Die volgende is ʼn voorbeeld van kosstalletjies by ʼn taxistaanplek in Gauteng.
(Bron: http://2summers.files.wordpress.com/2011/05/inside-market.jpg?w=640&h=427)
©akademia (MSW)
Bladsy 164
SBM206 Kleinsakebestuur 5.11.2 Voordele van die informele sektor Die voordele sluit die volgende in: •
Die informele sektor: o
lewer ʼn belangrike bydrae tot die Suid-Afrikaanse ekonomie.
o
verminder werkloosheid en armoede, want entrepreneurs is in staat om hulself te onderhou.
•
Die ondernemings is maklik om te begin en het geen oorhoofse kostes of huur om te betaal nie.
•
Die entrepreneurs leer vaardighede aan wat hulle later in die formele sektor kan gebruik.
5.11.3 Nadele van die informele sektor Nadele is die volgende: •
Hierdie ondernemings betaal geen belasting nie, wat veroorsaak dat die regering inkomste verloor.
•
Daar is geen beheer oor hierdie ondernemings nie, wat tot onwettige of onveilige aktiwiteite kan lei.
•
Hierdie ondernemings kom dikwels op sypaadjies tot stand, reg voor of tussen formele ondernemings tot laasgenoemde se frustrasie omdat dit die omgewing dikwels baie onnet en onveilig maak.
5.11.4 Tipes informele ondernemings Informele ondernemings in Suid-Afrika kan in die volgende breë kategorieë ingedeel word:
Informele sektor
Winkels, voedsel en verwante bedrywe
Persoonlike dienste
Algemene bouwerk
Kunstige handewerk
Vervoer
Figuur 5.2: Informele sektor (Bron: Outeur 2012)
©akademia (MSW)
Bladsy 165
SBM206 Kleinsakebestuur Winkels, voedsel en verwante bedrywe
Die volgende is voorbeelde van informele ondernemings wat in hierdie kategorie val: •
Spazawinkels
ʼn Spazawinkel is ʼn informele geriefswinkel in Suid-Afrika wat gewoonlik vanuit ʼn woonhuis bedryf word. Die doel is hoofsaaklik die aanvulling van die huishoudelike inkomste van die eienaars deur die verkoop van alledaagse klein huishoudelike items. Hierdie winkels het hoofsaaklik in die townships ontstaan as gevolg van die moeite en hoë koste om na die formele winkels te gaan om aankope te doen. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn spaza winkel.
(Bron: http://weboonline.com/userfiles/demoiiii/Anoo%20-%20B11%20Ivy.JPG) Daar is ongeveer 100 000 spazawinkels in Suid-Afrika, met ʼn geskatte 40 000 wat in Gauteng geleë is. Daar word geskat dat die gesamentlike omset van die Spazawinkels in Suid-Afrika meer as R7 miljard per jaar is. Elke spazawinkel het tussen twee en drie mense in diens wat elk weer gemiddeld vier familielede ondersteun. Dit beteken dat byna een miljoen mense voordeel trek uit die bestaan van die spazawinkel in hul omgewing. Die meeste van die spazawinkeleienaars het nie formele opleiding of kwalifikasies in die bedryf van ʼn onderneming nie en die meeste bedryf Spazas om te oorleef. •
Kitskos
Die vinnige groei in die stedelike bevolking in Suid-Afrika het gepaard gegaan met ʼn toename in armoede. Die informele straatkoshandel het vinnig opgang gemaak en is dikwels ʼn geleentheid vir mense om geld te genereer en ook ʼn bron van goedkoop voedsel vir die baie arm huishoudings te verskaf.
©akademia (MSW)
Bladsy 166
SBM206 Kleinsakebestuur Die straatkoshandel is veral deur vroue ontwikkel en het ʼn belangrike bron van inkomste geword vir die vroue wat dikwels die slagoffers van armoede is en nie finansieel in staat is om ʼn meer formele onderneming op die been te bring nie.
Persoonlike dienste
Haarkappers is ʼn voorbeeld van informele ondernemings wat in hierdie kategorie val.
(Bron: http://joburg-archive.co.za/image_library/images_everydaylifeinJoburg/Streetbarber35.jpg) Haarkappers werk gewoonlik onder koepeltente of gazebo-tente op die sypaadjies van besige strate. Die toerusting wat gebruik word is: stoele vir kliënte, ʼn motorbattery (wat gebruik word as ʼn kragbron), kamme van verskillende groottes, ʼn bottel brandspiritus, ʼn snyoorkleed, ʼn klein spieëltjie en haarknippers. Hul kliënte is meestal taxi-pendelaars, gewoonlik dié wat reis na en van die werk.
Algemene bouwerk
Hierdie mense bied hul vaardighede aan kliënte, veral in die stedelike en landelike gebiede en in informele nedersettings. In die stedelike gebiede doen hulle alle soorte bouwerk ooreenkomstig die kliënte se vereistes. ʼn Groot deel werk ook op ʼn deeltydse basis in formele nedersettings en dorpe as alleen-eienaarondernemings. Hulle is gewoonlik betrokke by messelwerk, verf en houtwerk van stedelike wonings.
(Bron: http://daily-surge.com/wp-content/uploads/2011/11/10-Building-a-house-one-brick-atat-time.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 167
SBM206 Kleinsakebestuur Kunshandwerk (handcraft)
Kunshandwerk verwys spesifiek na die produksie van ʼn wye verskeidenheid van gebruiksen dekoratiewe items wat op klein skaal vervaardig word. Die produksie van hierdie goedere maak hoofsaaklik gebruik van sintetiese en natuurlike materiale.
(Bron: http://www.birdsofafrica.co.za/userfiles/content/BirdsofAfrica033.jpg) Die interne mark vir Suid-Afrikaanse kunshandewerk het gegroei as gevolg van die toename in toerisme en Suid-Afrika se verbeterde globale profiel. Kunshandwerk word verdeel in die volgende kategorieë: •
Tradisionele kunsartikels
Tradisionele kunsartikels is kultuur-spesifieke produkte wat deur ʼn spesifieke gemeenskap geskep word en waaraan die gemeenskap betekenis verleen. Sulke goedere word dikwels vir die plaaslike mark gemaak, byvoorbeeld kleibierpotte wat in KwaZulu-Natal gebruik word deur die plaaslike bevolking. •
Ontwerpersgoedere
Ontwerpersgoedere het sy oorsprong in tradisionele kunsartikels wat aangepas is om aan die smaak van die internasionale mark te voldoen. Dit is dan ook dikwels dekoratief van aard. Voorbeelde hiervan is Ndebele kralewerk, kopbande of Swazi Kersfeesornamente. •
Funksionele ware
Funksionele massa-vervaardigde handgemaakte goedere word geproduseer in klein werkswinkels of fabrieke. Voorbeelde van hierdie ware is pottebakkery, meubels en algemene huishoudelike ware.
©akademia (MSW)
Bladsy 168
SBM206 Kleinsakebestuur •
Aandenkings (souvenirs)
Aandenkings is goedkoop snuisterye of eenvoudige handewerk wat dikwels ter herinneringe aan ʼn spesifieke plek verkoop word. •
Musiekinstrumente
Musiekinstrumente is baie gewilde kultuuritems wat vir die plaaslike en internasionale markte geskep word.
(Bron: http://www.curioking.co.za/curio_38.gif)
Vervoer
(Bron: http://www.inquisitr.com/wp-content/2011/12/minibus-taxi-crash-south-africa-leaves19-dead.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 169
SBM206 Kleinsakebestuur Die taxi-bedryf is verantwoordelik vir 65% van alle openbare vervoer in Suid-Afrika, terwyl busse en treine verantwoordelik is vir 21% en 14% onderskeidelik. Die vervoerbedryf verskaf honderde duisende werksgeleenthede aan mense soos bestuurders van die voertuie, taxi-staanplekbeamptes, administrateurs en so meer. Die bestuurders word gehuur op die basis dat hulle oor ʼn bestuurderslisensie en ʼn publieke vervoerpermit beskik. Hulle gaan informele en verbale kontrakte met hul werkgewers, die taxi-eienaars, aan. Die bestuurders werk lang ure en reis dikwels oor groot afstande. Hoewel baie nie aan vakbonde behoort nie, word die grootste gedeelte van hierdie bedryf deur vakbonde beheer. (Aangepas uit: http://www.mindset.co.za/resources//0000022163/0000029281/0000029221/default.htm, http://www.spazanews.co.za/, http://www.joburgnews.co.za/november/barber.stm, http://www.southafrica.info/what_happening/news/taxidrivers.htm en http://www.info.gov.za/view/DownloadFileAction?id=70487)
©akademia (MSW)
Bladsy 170
SBM206 Kleinsakebestuur 5.12 Gevallestudie Lees die volgende en beantwoord dan die vrae. Die informele sektor in die Oos-Kaap ʼn Gevallestudie van New Brighton en Kwamagxaki, Port Elizabeth Onlangs het navorsers groot belangstelling getoon in die informele sektor as gevolg van die uitgebreide armoede en stygende werkloosheidstendens in die Suid-Afrikaanse ekonomie. Hierdie probleme is vererger in die Port Elizabeth ekonomie omdat die meeste entrepreneurs hul bedrywighede afgeskaal het of gelikwideer het as gevolg van ʼn strukturele afname in die vervaardigingsektor en die periodieke resessies in die nasionale ekonomie. Ongetwyfeld is die informele sektor ʼn redelike ekonomiese alternatief so ver as inkomsteophoping en werkskepping. Die huidige studie toon dat die informele sektor hoofsaaklik gekenmerk word deur self-indiensneming en ook dat die inkomste uit hierdie sektor die standaard van die lewe van die meeste huishoudings in New Brighton en KwaMagxaki verhoog het. Die belangrikste bevindinge van die studie is: Die informele sektor word hoofsaaklik gekenmerk deur distributiewe aktiwiteite sowel as produktiewe aktiwiteite. Vroue maak 62% uit van die informele sektor. Die meeste ekonomies-aktiewe lede van die ekonomie is in die informele sektor. Die onderwysvlak in dié sektor is ook relatief laag. Die informele sektor word gekenmerk deur een-man-ondernemings. Daar was geen spoor van migrante in die informele sektor nie. Informele inkomste verlig toestande van armoede. Beleid moet geïmplementeer word vir die ontwikkeling van die informele sektor. Drie-en-twintig persent van die huishoudings in New Brighton was in die informele sektor en slegs 6% in KwaMagxaki. (Bron: http://eprints.ru.ac.za/2404/) Vrae: 1. Hoekom stel navorsers en ekonome belang in die informele sektor in Suid-Afrika? 2. Hoe verskil die omstandighede in Port Elizabeth van die res van Suid-Afrika, veral ten opsigte van die informele sektor? 3. Wat is na jou mening die rede daarvoor dat meer as 60% van die informele sektor deur vroue bedryf word? 4. Stem jy saam met die volgende stelling: “Informele inkomste verhoog armoede?”
©akademia (MSW)
Bladsy 171
SBM206 Kleinsakebestuur Motiveer jou antwoord.
5.13 Samevatting Ekonome debatteer steeds die rol van kleinsakeondernemings as werklike drywers van ekonomiese groei. Kleinsakeondernemings bly egter belangrik vir werkskepping en indiensneming in beide ontwikkelde en ontwikkelende ekonomieë. Die balans het egter verskuif tussen die formele en informele sektore. In Suid-Afrika word is daar ongeveer 73% van die werkers in diens van ondernemings met minder as 50 werknemers en 45% van alle mense in diens van ondernemings met minder as 10 werknemers. In Suid-Afrika is daar ʼn verskeidenheid inisiatiewe en instrumente om kleinsake-ontwikkeling aan te help, bv besigheidsinkubasie, fasilitering van finansiering, sakeontwikkelingsinisiatiewe en korporatiewe skakelingsprogramme geïmplementeer. Hierdie instrumente word egter meestal in isolasie geïmplementeer. Vir ʼn meer doeltreffende impak is ʼn meer kollektiewe benadering nodig.
©akademia (MSW)
Bladsy 172
SBM206 Kleinsakebestuur 5.14
Selfevaluering
Aktiwiteit 12 U is ʼn konsultant wat ʼn seminaar gaan aanbied oor kleinsakeondernemings in Suid-Afrika. Skryf kort aantekeninge oor die volgende aspekte wat u in u aanbieding moet aanspreek: 1. Die eienskappe van die kleinsake onderneming 2. Instellings waar voornemende kleinsakemanne vir hulp kan gaan aanklop. Aktiwiteit 13 1. Bestudeer die volgende foto en beantwoord dan die vrae:
1.1 In watter sektor van die ekonomie sal u hierdie tipe onderneming vind? 1.2 In watter vyf breë kategorieë kan hierdie sektor verdeel word? 1.3 Verduidelik kortliks waarom die taxi-bedryf so ʼn groot invloed op die Suid-Afrikaanse ekonomie het.
©akademia (MSW)
Bladsy 173
SBM206 Kleinsakebestuur
Woordelys Afrikaans
Engels
Bedryfsbates
Current assets
Debiteur
Debtor
Informele sektor
Informal sector
Krediteur
Creditor
Kunshandwerk
Hand craft
Spazawinkel
Spaza shop
Vaste bates
Fixed asset
Finansiële hulpbronne
Financial resources
Fisiese hulpbronne
Physical resources
Intellektuele eiendom
Intellectual property
Kliëntewaarde
Goodwill
Voldoeningsrisiko
Compliance risk
Sakeonderneming
Business
Bestuursfilosofie
Management philosophy
Interne omgewing
Internal environment
Kwaternêre sektor
Quaternary sector
Beheer
Control
Beplanning
Planning
Doelwitstelling
Goal
Hiërargie
Hierarchy
Leierskap
Leadership
Reikwydte van beheer
Span of control
Spesialisasie
Specialization
Alleeneienaarsaak
Sole trader
Korporasie
Corporation
©akademia (MSW)
Bladsy 174
SBM206 Kleinsakebestuur
Maatskappy met beperkte aanspreeklikheid Vennootskap
Šakademia (MSW)
Limited liability company Partnership
Bladsy 175
SBM206 Kleinsakebestuur
Bronnelys •
http://1.bp.blogspot.com/TdhcPdBL8QE/TnUfKU7kkmI/AAAAAAAAAOs/fgDFxYW_kKc/s1600/business+manage ment+skills.png
•
http://2summers.files.wordpress.com/2011/05/inside-market.jpg?w=640&h=427
•
http://3.bp.blogspot.com/_hY4KidRyz6c/TQvR3GCblI/AAAAAAAAADI/Yc_VuXezrT4/s1600/Business+Plan+Cartoon.gif
•
http://angela-leenhouts.suite101.com/the-control-process-a190507
•
http://articles.bplans.co.uk/legal-information-and-resources/sole-trader-basics/294
•
http://biztaxlaw.about.com/od/startingapartnership/f/typesofpartnshps.htm
•
http://brandandmarket.com/social-media-strategy-first-have-a-plan-then-execute-theplan/&usg
•
http://businessaccent.com/2009/02/07/what-are-the-advantages-and-disadvantages-offorming-a-corporation/
•
http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/external-environment/the-externalenvironment.html
•
http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/strategy/legal-forms-ofbusiness.html#ixzz1hFnKEjf8
•
http://canarygeog.canaryzoo.com/Geog1/quaternary%20sector%201.jpg
•
http://daily-surge.com/wp-content/uploads/2011/11/10-Building-a-house-one-brick-at-attime.jpg
•
http://designstyleguide.net/community/files/2010/12/home-office-organization.jpg
•
http://dilipchandra12.hubpages.com/hub/The-Importance-of-Planning
•
http://edibleapple.com/wp-content/uploads/2009/04/apple_rainbow_logo.jpeg
•
http://entrepreneursystems.com/businessblog/tag/planning/
•
http://eprints.ru.ac.za/2404/
•
http://EzineArticles.com/3217772
•
http://EzineArticles.com/4329784
•
http://geography.about.com/od/urbaneconomicgeography/a/sectorseconomy.htm,
•
http://image.shutterstock.com/display_pic_with_logo/66151/66151,1154735170,15/stock -photo-government-regulations-magnifier-pencil-1647823.jpg
•
http://informafrica.com/wp-content/uploads/2011/03/trader-africa.jpg
•
http://joburg-archive.co.za/image_library/images_everydaylifeinJoburg/Streetbarber35.jpg
•
http://jsagroup.co.uk/userfiles/image/Knowledge%20Base/Company-Formation-7.jpg
©akademia (MSW)
Bladsy 176
SBM206 Kleinsakebestuur •
http://lnweb90.worldbank.org/eca/eca.nsf/1f3aa35cab9dea4f85256a77004e4ef4/2e4ede 543787a0c085256a940073f4e4?OpenDocument
•
http://meetpablogonzalez.com/wpcontent/uploads/2010/12/iStock_000013006863XSmall.jpg
•
http://phpbenelux.eu/files/images/microsoft_logo.jpg
•
http://prod.www.lacaisse.s2iweb.com/en/gouvernance/Documents/utilisation_optimale_r essources_en.pdf
•
http://retail.about.com/od/competition/tp/beat_competitor.htm
•
http://salesgrail.com/wp-content/gallery/photos/sales-techniques-and-email.jpg
•
http://sbdcfortlewis.org/need-a-business-plan/business-planning/&usg
•
http://sbinfocanada.about.com/cs/startup/a/startingsteps_2.htm
•
http://sgp.undp.org/intranet//img/projects/13577/img_Beginning%20to%20lay%20the%2 0pipe%20into%20the%20trench%20-%20pipe-laying%20workday.jpg
•
http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-owning-own-company21125.html
• •
http://smallbusiness.chron.com/list-explain-characteristics-small-scale-business10472.html http://smallbusiness.findlaw.com/business-structures/business-structuresoverview/business-structures-overview-choosing.html
•
http://southafrica.info/business/trends/newbusiness/smallbusiness.htm#ixzz1zvmSSRaB
•
http://static.howstuffworks.com/gif/startup-capital-intro.gif
•
http://taxes.about.com/od/taxplanning/a/incorporating_3.htm
•
http://tbmdb.blogspot.com/2009/03/control-mechanisms-in-business-models.html
•
http://thevagabondadventures.com/wp-content/uploads/2010/12/Lucie-and-Bow-Wowout-front-of-DMVP-Butchery-Rusape.jpg
•
http://topdesign72.com/wp-content/uploads/2011/08/plumber-3.jpg
•
http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_economic_sectors.htm,
•
http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm
•
http://tutor2u.net/business/gcse/organisation_public_sector_clip_image002.jpg
•
http://tutor2u.net/business/strategy/resources.htm
•
http://tutor2u.net/economics/gcse/revision_notes/firms_types_of_business_ownership.htm
•
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/16/Max_Weber_1894.jpg/225p x-Max_Weber_1894.jpg
•
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/fa/Plumber_at_work.jpg/300pxPlumber_at_work.jpg
•
http://weboonline.com/userfiles/demoiiii/Anoo%20-%20B11%20Ivy.JPG
©akademia (MSW)
Bladsy 177
SBM206 Kleinsakebestuur •
http://www.abaunited.com/principles-small-business-management.html
•
http://www.agrifood.info/perspectives/2004/Dunne4.gif
•
http://www.aha-business-ideas.com/image-files/starting-small-business.jpg
•
http://www.ajol.info/index.php/jfecs/article/viewFile/52807/41410.
•
http://www.antonineeducation.co.uk/ict_a2/module_4/topic_1_organisational_structure_files/image006.jpg
•
http://www.bestwesternashland.com/wp-content/uploads/2010/03/investor1.jpg
•
http://www.bigpizzaman.com/images/FountainDrink.png
•
http://www.birdsofafrica.co.za/userfiles/content/BirdsofAfrica033.jpg
•
http://www.businessclipart.com/business_clipart_images/a_lawyer_answering_his_ringing_cell_phone_as_h e_walks_carrying_his_briefcase_0521-1003-2615-0347_SMU.jpg
•
http://www.businessihub.com/wp-content/uploads/2010/12/managing-risk-inbusiness.jpg
•
http://www.buzzle.com/articles/cost-control-strategies.html
•
http://www.buzzle.com/img/articleImages/281658-48230-24.jpg
•
http://www.ccnetpay.com/blog/wp-content/uploads/card_processing_fees.jpg
•
http://www.ccnetpay.com/blog/wp-content/uploads/card_processing_fees.jpg
•
http://www.cedf.com/images/pages/woodland_coffee_home.JPG
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-Environment.topicArticleId8944,articleId-8860.html
•
http://www.communitydoor.org.au/documents.rtf
•
http://www.compareinsuranceuk.net/wp-content/uploads/2012/01/Reliance-LifeInsurance.jpg
•
http://www.curioking.co.za/curio_38.gif
•
http://www.daftblogger.com/wp-content/uploads/2010/11/Small-business.jpg
•
http://www.designfreebies.org/wp-content/uploads/2009/04/logo-v_page_2.png
•
http://www.e-commercial.info/wp-content/uploads/2011/02/succesful-business.png
•
http://www.economicshelp.org/blog/wp-content/uploads/2009/02/interest-rates-feb-08.gif
•
http://www.edrawsoft.com/images/examples/organization-structure.png
•
http://www.enetsc.com/doctorebiz.htm
•
http://www.entrepreneur.com/article/188454
•
http://www.entrepreneur.com/article/77798
•
http://www.etfmarketpro.com/assets/images/blog-images/iceberg1.gif
•
http://www.etu.org.za/toolbox/docs/government/sbd.html
©akademia (MSW)
Bladsy 178
SBM206 Kleinsakebestuur •
http://www.expertmanage.com/index.php?option=com_content&view=article&id=122&It emid=166
•
http://www.francartoons.co.uk/cartoons/health_and_safety_cartoons/riskassessment3.jpg
•
http://www.how-to-start-a-business-guide.com/partnership-advantages.html
•
http://www.inquisitr.com/wp-content/2011/12/minibus-taxi-crash-south-africa-leaves-19dead.jpg
•
http://www.investmentnetwork.co.za/start-your-own-business
•
http://www.leadersdirect.com/leadership-defined
•
http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/planning_disadvantages.htm
•
http://www.modernanalyst.com/Portals/0/images/ebg-requirements-viewpoints.png
•
http://www.moladi.com/Low%20Cost%20House%20Plans/Low%20Cost%20House%20 Plans.jpg
•
http://www.moneymorning.com/images2/chinaevolving.gif
•
http://www.money-zine.com/Career-Development/Leadership-Skill/Leadership-Theories/
•
http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/corporation-basics-29867.html
•
http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/llc-basics-30163.html
•
http://www.nolo.com/legal-encyclopedia/partnership-basics-30072.html
•
http://www.peergroup.co.za/peer/img/Sales_Training.jpg
•
http://www.plumberfinder.us/images/PlumbingRepair2.gif
•
http://www.preservearticles.com/201101153372/characteristics-of-small-scaleindustries.html
•
http://www.proboards.nl/data_docs/NSW-Risk_management_guide_small_business.pdf
•
http://www.promotionlotion.com/images/e-brochure-design-sample.jpg
•
http://www.rawasem.net/images/flow3.jpg
•
http://www.referenceforbusiness.com/photos/limited-liability-company-747.jpg
•
http://www.roxsystems.com.au/images/Fixedassets.png
•
http://www.sabusinesswarrior.com/article3.html
•
http://www.saleseffectiveness.com/resources/articles-and-research/69-top-10-ideas-forimproving-sales-performance
•
http://www.sciencephoto.com/image/183897/350wm/E8200224-Industrial_pollutionSPL.jpg
©akademia (MSW)
Bladsy 179
SBM206 Kleinsakebestuur •
http://www.scu.edu/ethics/practicing/focusareas/cases.cfm?fam=BUSI
•
http://www.shuttervoice.com/wp-content/uploads/2010/09/Google-Logo.jpg
•
http://www.smallbusiness.wa.gov.au/biz-topics/
•
http://www.southafrica.info/business/success/stanbankafrica051211.htm#ixzz1fwYg4zNv
•
http://www.southafrica.info/business/trends/newbusiness/smallbusiness.htm
•
http://www.southafrica.info/business/trends/newbusiness/smallbusiness.htm#ixzz1hHJd zTre
•
http://www.statssa.gov.za/publications/statsdownload
•
http://www.stus.com/images/products/ccc0081.gif
•
http://www.takver.com/epstein/cartoons/Merinda_Epstein_compliance.jpg
•
http://www.thegeminigeek.com/what-is-business-environment/
•
http://www.thegeminigeek.com/what-is-business-environment/
•
http://www.thinkbigmagazine.com/business/451-five-challenges-small-business-ownerfaces
•
http://www.trial.eunits.co.uk/html/primary_sector.html,
•
http://www.trial.eunits.co.uk/html/secondary_sector.html,
•
http://www.trial.eunits.co.uk/html/tertiary_sector.htmhttp://www.uspeq.org/resources/ima ges/arrows235.jpg
•
http://www.undp.org/legalempowerment/reports/national%20consultation%20reports/co untry%20files/22_south%20africa/22_3_informal_business_rights.pdf
•
http://www.vicknairlawfirm.com/images/louisiana_sole_proprietor.jpg
•
http://www.wisegeek.com/what-are-sectors-of-economy.htm
•
http://youcanwin.hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning
©akademia (MSW)
Bladsy 180
SBM206 Kleinsakebestuur
Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Jy bestuur jou eie kleinsakeonderneming in Suid-Afrika. Jy het besluit om ʼn ingrypende ondersoek te loods na die stand van jou onderneming en om nuwe maatreëls in plek te stel om die onderneming meer winsgewend te maak. Beantwoord die volgende vrae in die verband: 1. Noem die uitdagings waarvoor jy as kleinsakeman te staan kom.
2.
•
Genoegsame personeel
•
Voldoende bestuursvaardighede
•
Genoegsame verkope
•
Voldoende opleiding
•
Die bestuur van verandering
Wat sien jy as die drie belangrikste uitdagings wat die verandering van die onderneming vir jou as eienaar sal meebring?
3.
•
Veeleisende werkskedule
•
Persoonlike aanspreeklikheid
•
Finansiële risiko’s
Jy besluit om ʼn oudit van die nuwe menslike hulpbronnebehoeftes van die onderneming te doen. Beskryf hoe jy dit sal doen. Die belangrike vraag is of die menslike hulpbronne van die onderneming se vaardigheidsbasis voldoende is. Watter vaardighede bestaan reeds in die onderneming? Is dit voldoende om aan die behoeftes van die gekose strategie te voldoen? Kan die vaardigheidsbasis vergroot word om aan nuwe vereistes te voldoen? ʼn Oudit van menslike hulpbronne sal die assessering van die volgende faktore insluit:
Bestaande personeelhulpbronne •
Personeelgetalle in terme van funksie, waar beskikbaar, die aard, ondervinding,
©akademia (MSW)
Bladsy 181
SBM206 Kleinsakebestuur kwalifikasies en vergoeding. •
Bestaande tempo van personeelverlies.
•
Die algehele standaard van opleiding en spesifieke opleidingstandaarde in sleutelrolle.
•
Beoordeling van die belangrikste ontasbare bates, bv moraal en sakekultuur.
Veranderinge benodig aan menslike hulpbronne •
Watter veranderinge aan die onderneming word aangespreek in die strategie (bv verandering van ligging, nuwe areas, nuwe produkte)?
•
Watter menslike hulpbronne word nodig?
•
Hoe moet dit verkry word? Alternatiewe sluit indiensneming, uitkontraktering en gesamentlike ondernemings in.
4.
Wat is die voordele wanneer risikobestuur doeltreffend in ʼn onderneming toegepas word? Kleinsakeondernemings kan sekere voordele verkry deur risikobestuurbeginsels gestruktureerd en sistematies toe te pas. Hierdie voordele sluit in: •
Verbeterde kommunikasie tussen personeel en eksterne belanghebbendes.
•
Beter begrip vir die impak wat bestuurspraktyke op ʼn onderneming het.
•
Beter verhoudings met belanghebbendes soos kliënte, werknemers, verskaffers en kontrakteurs.
•
Verbeterde beplanning van sakebedrywighede en die bereiking van doelwitte en doelstellings.
•
Verminderde moontlikheid vir ʼn regsgeding teen die onderneming.
•
Verbeterde mededingende voordeel.
•
Verbeterde kwaliteit van die produk of diens.
•
Verhoogde doeltreffendheid en produktiwiteit.
•
Verminderde begrotingsoorskrydings.
•
Verminderde kostes wat kan onstaan wanneer sekere wette en regulasies nie nagekom word nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 182
SBM206 Kleinsakebestuur
Riglyne: Aktiwiteit 2 Omskryf die bedryfsomgewing van die kleinsakeonderneming. Identifiseer die verskillende rolspelers in jou antwoord. Die omgewing wat naaste aan die onderneming is, is bekend as mikro- of die bedryfsomgewing. Dit sien soos volg daar uit:
Verskaffers
Hulle is die persone wat grondstowwe en die nodige materiaal of voorraad aan die onderneming verskaf. Die onderneming moet verskeie verskaffers hê wat betroubaar is. Hulle moet dus nie net van een verskaffer afhanklik wees nie.
Kliënte
Kliënte word beskou as die “koning van die mark”. Die sukses van elke onderneming hang van die tevredenheid van hulle kliënte af. Die volgende kan almal gesien word as kliënte:
•
Groothandelaars
•
Kleinhandelaars
•
Die industrie
•
Die regering en ander staatsinstellings
•
Buitelanders
Marktussengangers
Hulle dien as die skakel tussen die onderneming en die finale verbruikers. Die volgende is almal voorbeelde van tussengangers:
•
Bemarkingsagentskappe
•
Finansiële tussengangers
•
Fisiese tussengangers
Mededingende ondernemings
Elke beweging en aktiwiteit van mededingende ondernemings het ʼn invloed op die onderneming. Die onderneming moet dan sy bedrywighede aanpas ooreenkomstig die strategieë van die mededingers om steeds mededingend te bly.
©akademia (MSW)
Bladsy 183
SBM206 Kleinsakebestuur
Die publiek
Die publiek is enige groep wat ʼn werklike belangstelling in die kleinsakeonderneming het, bv die media en die plaaslike bevolking. Hulle mag dan ook die gebruikers of niegebruikers van die produk en/of diens wees. Riglyne: Aktiwiteit 3 Onderskei tussen “sosiale voordeel” en “sosiale koste”. •
Maatskaplike of sosiale voordeel ʼn Maatskaplike voordeel verwys na waar sake-aktiwiteite lei tot meer voordele as net dié van die verkope van die produk of diens, bv die bou van ʼn nuwe fabriek verskaf werksgeleenthede aan die plaaslike gemeenskap.
•
Sosiale koste Sosiale koste is waar die sake-aktiwiteit die omgekeerde effek het. Daar is ʼn koste wat die res van die samelewing raak, byvoorbeeld besoedeling. Riglyne: Aktiwiteit 4
Onderskei tussen die terme “besigheid” en sakeomgewing”. Die term “besigheid” is een van die moeilikste terme om te verstaan omdat verskillende mense verskillende betekenisse daaraan heg. Vir sommige mense beteken “besigheid” ʼn aktiwiteit; vir sommige is dit ʼn metode om transaksies te laat plaasvind. Ander redeneer dat “besigheid” ʼn metode is om geld te maak, terwyl sommige redeneer dat “besigheid” ʼn georganiseerde aktiwiteit is om spesifieke voorafbepaalde doelwitte te bereik. Die mees algemene betekenis van die term “besigheid” blyk egter volgens die meeste woordeboeke, “die handeling van koop en verkoop van goedere en dienste” in die sakeomgewing te wees. Die sakeomgewing sluit al die faktore in wat ʼn invloed op ʼn onderneming se bedrywighede het, bv die kliënte, mededingers, belanghebbendes, verskaffers, tendense in die industrie, regulasies, regeringsdepartemente, maatskaplike en ekonomiese faktore en tegnologiese ontwikkeling. Die term “sakeomgewing” is saamgestel uit twee woorde, naamlik sake en omgewing. Die woord sake in ʼn ekonomiese sin beteken menslike aktiwiteite soos produksie, koop of verkoop van goedere om wins te verdien. Die woord omgewing verwys na die aspekte van
©akademia (MSW)
Bladsy 184
SBM206 Kleinsakebestuur die omgewing. Daarom kan omgewing gedefinieer word as die toestande – sosiale, wetlike, ekonomiese, politieke of institusionele toestande – wat onbeheerbaar is en ʼn invloed op die funksionering van die onderneming het. Riglyne: Aktiwiteit 5 Verduidelik hoe kreatiwiteit as kosteverminderingstrategie aangewend kan word. Vind ander en goedkoper maniere om sekere take te doen. Motiveer verskaffers om betrokke te raak in kostebeheerstrategieë. Oortollige voorraad kan aan ander ondernemings verkoop word. Kostebeheerprogrammatuur kan daartoe bydra om meer werk in minder tyd af te verrig. Riglyne: Aktiwiteit 6 Omskryf die term “mededingingsdruk”. Mededingingsdruk verwys na die druk op ʼn onderneming as gevolg van mededinging in dieselfde mark. Mededingingsdruk is ʼn eksterne krag wat die gevolg is van die gedrag van die gemeenskap, interaksie met mededingers, reguleerders van die bedryf, die kliënt wat op ʼn beter gehalte en ʼn beter prys aandring, ens. Riglyne: Aktiwiteit 7 Watter van die vier bestuursfunksies is die belangrikste? Motiveer jou keuse. Beplanning, want dit vorm die grondslag van alles in die bestuursfunksie. Riglyne: Aktiwiteit 8 Watter voordele hou behoorlike beplanning vir jou as bestuurder in? •
Beplanning vereenvoudig bestuur deur doelwitte (management by objectives)
•
Beplanning verminder onsekerhede
•
Beplanning fasiliteer koördinering van aktiwiteite
•
Beplanning verbeter werknemersmoraal
•
Beplanning help in die bereiking van ekonomiese doeltreffendheid
•
Beplanning fasiliteer beheer
©akademia (MSW)
Bladsy 185
SBM206 Kleinsakebestuur
•
Beplanning bied ʼn mededingende voordeel
•
Beplanning bevorder innovasie Riglyne: Aktiwiteit 9
Tref ʼn duidelike onderskeid tussen ʼn leier en ʼn bestuurder. •
Leierskap
Leierskap is die bevordering van nuwe rigtings deur voorbeeld. Dit werk deur mense te beïnvloed en nie om vir mense besluite te maak nie. •
Bestuur
Bestuur is om dinge gedoen te kry op ʼn manier wat die beste gebruik maak van alle hulpbronne. Riglyne: Aktiwiteit 10 Jy pas die volgende reikwydte van beheer toe in jou bakkery:
Wat is die voordele van hierdie tipe struktuur? •
Daar is minder vlakke van bestuur wat beteken dat die boodskap mense vinniger bereik.
•
Dit is goedkoper om ʼn wye reikwydte van beheer toe te pas, omdat daar minder bestuurders benodig word.
Watter drie faktore sal die reikwydte van hierdie tipe beheer bepaal?
©akademia (MSW)
Bladsy 186
SBM206 Kleinsakebestuur
•
Tipe produk
•
Vaardighede van werkers
•
Rangorde (Chain of command) Riglyne: Aktiwiteit 11
1. Wat is die voordele en nadele van ʼn alleeneienaarsaak? Voordele van ʼn alleeneienaarsaak •
Eienaars kan ʼn alleeneienaarsaak onmiddellik, maklik en goedkoop tot stand bring.
•
Alleeneienaarsake vra min, indien enige, formaliteite.
•
Eienaars mag vrylik sy/haar sake- en persoonlike bates vermeng.
Nadele van ʼn alleeneienaarsaak •
Eienaars is onderhewig aan onbeperkte persoonlike aanspreeklikheid vir die skulde, verliese en laste van die onderneming.
•
Eienaars kan nie kapitaal bekom deur die verkoop van ʼn belang in die onderneming nie.
•
Alleeneienaarsake oorleef selde die dood of onbevoegdheid van hul eienaars en behou sodoende nie waarde nie.
2. Wat is die voordele en nadele van ʼn vennootskap? Voordele verbonde aan ʼn vennootskap Opsommend is die voordele van ʼn vennootskap die volgende: •
Vennootskappe is relatief maklik om te vestig.
•
Met meer as een eienaar, kan die vermoë om befondsing te bekom, verhoog word.
•
Voornemende werknemers kan na die onderneming gelok word deur die aansporing om ʼn vennoot te word.
•
ʼn Vennootskap kan voordeel trek deurdat die komplimentêre vaardighede van twee of meer mense in een onderneming saamgevoeg kan word. Daar is ʼn groter poel van kennis, vaardighede en kontakte.
•
Vennootskappe kan koste-effektief wees as elke vennoot spesialiseer in verskillende aspekte van die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 187
SBM206 Kleinsakebestuur
•
Vennootskappe bied morele ondersteuning en maak voorsiening vir meer kreatiewe denke.
Nadele verbonde aan ʼn vennootskap Die nadele is soos volg: •
Afhangend van die tipe vennootskap, is die vennote gesamentlik of afsonderlik aanspreeklik vir die optrede van die ander vennote.
•
Winste moet gedeel word met ander.
•
Aangesien besluite gedeel word, kan verskille voorkom. ʼn Vennootskap is ʼn langtermynverbintenis en verwagtinge en situasies kan verander wat kan lei tot die dramatiese en traumatiese opbreek van die vennootskap.
•
Die vennootskap kan ʼn beperkte lewe hê, omdat dit kan eindig met die onttrekking of dood van ʼn vennoot.
•
ʼn Vennootskap het gewoonlik sekere beperkinge wat verhoed dat dit ʼn groot onderneming word.
•
ʼn Groot nadeel van ʼn vennootskap is die onbeperkte aanspreeklikheid.
3. Hoe kan ʼn alleenhandelaar kapitaal verhoog vir die onderneming? Deur ʼn lening by die bank aan te gaan. Indien die onderneming nie sou slaag nie, sal die alleeneienaar aanspreeklik wees vir die skulde.
4. Hoe kan ʼn beperkte maatskappy die kapitaal vir die onderneming verhoog? Deur aandele aan beleggers te verkoop. Riglyne: Aktiwiteit 12 U is ʼn konsultant wat ʼn seminaar gaan aanbied oor kleinsakeondernemings in Suid-Afrika. Skryf kort aantekeninge oor die volgende aspekte wat u in u aanbieding moet aanspreek: 1. Die eienskappe van die kleinsake onderneming
Arbeidsintensiteit
Kleinsakeondernemings is redelik arbeidsintensief. Hulle bied ʼn ekonomiese oplossing deur die skep van werksgeleenthede in stedelike en landelike gebiede deur ʼn relatief laekoste kapitale belegging.
Buigsaamheid
©akademia (MSW)
Bladsy 188
SBM206 Kleinsakebestuur
Kleinsakeondernemings is buigsaam – hulle kan vinnige aanpassings maak in hul daaglikse bestuurs- en bedryfsaktiwiteite en is ook buigsaam in die manier waarop hulle aanpas by die voortdurend-veranderende omgewing.
Alleeneienaarsake
ʼn Kleinsakeonderneming is gewoonlik ʼn alleeneienaarsaak. Dit bied ʼn geleentheid aan die gees van entrepreneurskap. As die sakeman sy eie baas is, is die besluitnemingsproses vinnig en soms meer innoverend as wat in groot ondernemings moontlik is.
Gebruik van plaaslike grondstowwe
Kleinsakeondernemings is geneig om meer gebruik te maak van plaaslike grondstowwe, asook intermediêre en kapitaalgoedere. Dit dra by tot ʼn vinniger en gebalanseerde ekonomiese groei deur middel van desentralisering en die voorkoms en verspreiding van ondernemings in die plaaslike gebiede.
Fisiese plasing
Kleinsakeondernemings is gewoonlik aktief in hul plaaslike omgewing ten einde te voldoen aan die plaaslike en streekseise van die gemeenskap. Hulle kan gewoonlik nie hul sakeaktiwiteite vergroot nie, as gevolg van beperkte hulpbronne.
Korter afwagtingsperiode (gestation)
Die afwagtingsperiode is die tydperk wat verloop voordat die opbrengs of belegging in die onderneming begin realiseer. Dit is dus die tydperk tussen die inwerkingstelling van die sakebedrywighede en die inwerkingtreding van die produksie. Kleinsakeondernemings het gewoonlik ʼn korter afwagtingsperiode as groot ondernemings. Dit help die entrepreneur om gouer ʼn opbrengs te verdien. Kapitaal is dus gouer produktief.
Opvoedkundige vlak van die werkers
Die opvoedkundige vlak van die werknemers van kleinsakeondernemings is gewoonlik relatief laag. Die kleinsake-eienaar het baie selde ʼn behoefte daaraan om meer gespesialiseerde kennis en vaardigheid te bekom as wat nodig is in die onderneming.
Winsmotief
Eienaars van kleinsakeondernemings is geneig om slegs wins te jaag. Om dit te doen bou hulle baie hoë marges in hul pryse in. Dit is een van die redes waarom talle kleinsakeondernemings te gronde gaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 189
SBM206 Kleinsakebestuur
2. Instellings waar voornemende kleinsakemanne vir hulp kan gaan aanklop. Instelling
Dienste gelewer aan KMMO’s
Spesifieke mikpunte
Sentrum vir kleinsake-
Dit is ʼn hoof-direktoraat van die
bevordering
Departement van Handel en Nywerheid wat verantwoordelik is vir die beleid en die koördinering van die ondersteuningprogramme vir KMMO's. Dit mobiliseer ook fondse en hou toesig oor die vestiging van nuwe instellings.
Ntsika ondernemings-
Bied nie-finansiële ondersteuning
Teiken oorlewings-
bevorderingsagentskap
soos mentorskapsprogramme, sake-
(survivalist), mikro-
advies, hulp met regeringstenders
en baie
en tegniese ondersteuning aan
klein ondernemings.
kleinsakeondernemings deur middel
Verder is die fokus
van:
op nuwe
Khula
•
Plaaslike sakediensentrums
•
Tenderadviessentrums
ondernemings, werkloses, vroue en die jeug.
Bied toegang tot finansiering deur
Teiken hoofsaaklik
middel van:
baie klein, klein en
•
Khula Kredit Waarborg Skema – verskaf waarborgprodukte aan
medium ondernemings.
banke. •
Ander instellings en nieregeringsondernemings, bekend as Kleinhandel Finansiële Tussengangers.
•
Khula Start: toegang tot mikrokrediet in die landelike gebiede.
©akademia (MSW)
Bladsy 190
SBM206 Kleinsakebestuur
Provinsiale KMMO
Om een-stop-inligting te voorsien
agentskappe
aan KMMO's en die ontwikkeling van die regering se beleid oor KMMO’s in elke provinsie te ondersteun. •
Aktiwiteite vir KMMO sluit in: Hou van databasisse van KMMO's in die provinsie.
•
Die ontwikkeling van KMMOgeoriënteerde verkryging en sub-kontrakteringsbeleid vir die provinsiale regering.
•
Geteikende programme ter ondersteuning van vroue, kontrakteurs, toerismeentrepreneurs, klein/mikrovervaardigers, ens.
Landbank
Finansiering van landbouverwante
Vanaf klein tot
sakeondernemings
grootskaalse boerderye
Industriële
Ondersteun en befonds verskeie
Oorwegend
ontwikkelings-
industriële ontwikkelingsprogramme
grootskaalse
korporasie
projekte met ʼn spesifieke swartbemagtigingsmandaat
Nasionale
Word deur die regering befonds en
Hoofsaaklik groot
bemagtigingskorporasie
voorsien befondsing aan swart
maar soms ook
ekonomies bemagtigingsprojekte.
klein en mediumgrootte ondernemings
©akademia (MSW)
Bladsy 191
SBM206 Kleinsakebestuur
Riglyne: Aktiwiteit 13 1. Bestudeer die volgende foto en beantwoord dan die vrae:
1.1 In watter sektor van die ekonomie sal u hierdie tipe onderneming vind? Informele sektor, voedselbedryf 1.2 In watter vyf breë kategorieë kan hierdie sektor verdeel word? •
Winkels, voedsel en verwante bedrywe
•
Persoonlike dienste
•
Algemene bouwerk
•
Kunstige handwerk
•
Vervoer
1.3 Verduidelik kortliks waarom die taxi-bedryf so ʼn groot invloed op die SuidAfrikaanse ekonomie het. Die taxi-bedryf is verantwoordelik vir 65% van alle openbare vervoer in Suid-Afrika, terwyl
©akademia (MSW)
Bladsy 192
SBM206 Kleinsakebestuur busse en treine verantwoordelik is vir 21% en 14% onderskeidelik. Die vervoerbedryf verskaf honderde duisende werksgeleenthede aan mense soos bestuurders van die voertuie, taxi-staanplekbeamptes, administrateurs en so meer. Die bestuurders word gehuur op die basis dat hulle oor ʼn bestuurderslisensie en ʼn publieke vervoerpermit beskik. Hulle gaan informele en verbale kontrakte met hul werkgewers, die taxi-eienaars, aan. Die bestuurders werk lang ure en reis dikwels oor groot afstande. Hoewel baie nie aan vakbonde behoort nie, word die grootste gedeelte van hierdie bedryf deur vakbonde beheer.
©akademia (MSW)
Bladsy 193
’n
Kleinsakeonderneming kan gedefinieer word as ’n soort onderneming wat in privaatbesit is en ook as sodanig bedryf word. Dit het gewoonlik ’n klein aantal werknemers en ook ’n relatief lae verkoopsomset. Kleinsakeondernemings is gewoonlik vennootskappe of alleeneienaarsake. Kleinsakeondernemings kom algemeen in talle lande regoor die wêreld voor. Tipiese voorbeelde van kleinsakeondernemings is geriefswinkels, haarkappers, ambagsmanne (byvoorbeeld loodgieters), prokureurs, rekenmeesters, restaurante, gastehuise, fotograwe en klein vervaardigingsondernemings. Die kleinsakesektor is belangrik omdat dit ekonomiese groei stimuleer, bydra tot werkskepping en bronne van innovasie en nuwe idees is. ’n Kleinsakeonderneming kan begin word teen ’n relatief lae koste en ook soms op ’n deeltydse grondslag. Onafhanklikheid is ’n verdere voordeel van die besit van ’n kleinsakeonderneming. Kleinsakeondernemings is onteenseglik belangrik vir werkskepping en indiensneming in ontwikkelde en ontwikkelende ekonomieë. In SuidAfrika word daar beraam dat meer as 70% van alle werkers in diens is van maatskappye wat minder as 50 werknemers het en dat 45% van alle werkers in diens is van maatskappye wat minder as 10 werknemers het. Klein-, medium- en mikro-ondernemings (KMMO’s) dra sowat 40% by tot Suid-Afrika se bruto binnelandse produk. Verder word daar beraam dat soveel as 80% van alle nuwe werkgeleenthede in die wêreldekonomieë deur KMMO’s geskep word. Kleinsakeondernemings word dikwels gekonfronteer deur ’n verskeidenheid probleme wat verband hou met hulle fisieke grootte. ’n Gereelde oorsaak van bankrotskap onder kleinsakeondernemings is onderkapitalisering wat dikwels die gevolg van swak beplanning, eerder as ekonomiese toestande is. In Kleinsakebestuur word aandag geskenk aan die beginsels waarop kleinsakebestuur berus, die sakeomgewing waarin die kleinsaak bedryf word, die vier bestuursfunksies, die vorms van eienaarskap wat tot die kleinsakeman se beskikking is en ’n oorsig word gegee oor kleinsake in Suid-Afrika.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a