Verkoopsproses
Verkoopsproses
© Kopiereg 2014 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Alta Fine Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005. Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a
SLP 206 Verkoopsproses
Inhoudsopgawe Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 6 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................. .............................................7 .............7 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................... ................................................... 8 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ......................................................................... ......................................... 9 Studie-eenheid 1: Inleiding tot die verkoopsproses ........................................................ ........................................................ 11 1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11
1.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 12
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 12
1.4
Inleiding ....................................................................................................................... 13
1.5
Beskrywing van die konsep “verkoopsproses” ...................................................... 15
1.5.1
Benaderings................................................................................................................ 16
1.5.2
Agtergrond .................................................................................................................. 18
1.5.3
Definisie van die verkoopsproses............................................................................ 20
1.6
Elemente in die verkoopsproses ............................................................................. 23
1.6.1
Kommunikasie ............................................................................................................ 23
1.6.2
Vertroue ....................................................................................................................... 25
1.6.3
Geloofwaardigheid ..................................................................................................... 26
1.6.4
Persepsie .................................................................................................................... 27
1.6.5
Doelwitte ...................................................................................................................... 27
1.7
Die sielkunde in die verkoopsproses ...................................................................... 29
1.7.1
Besluitnemingsproses van die eindverbruiker ....................................................... 31
1.7.2
Besluitnemingsproses van sakeondernemings ..................................................... 32
1.7.3
Die verkoopsaanbieding ........................................................................................... 35
1.7.4
Verkoopsituasies ........................................................................................................ 36
1.8
Rolspelers in die verkoopsproses ........................................................................... 37
1.8.1
Die koper ..................................................................................................................... 37
1.8.2
Die verkoper ............................................................................................................... 38
1.9
Professionele verkoopspersoon .............................................................................. 40
1.10
Samevatting ................................................................................................................ 42
1.11
Selfevaluering ............................................................................................................. 44
Studie-eenheid 2: Ontwerp van die verkoopsproses..................................................... ..................................................... 45 2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 45
©akademia (MSW)
Bladsy 1
SLP 206 Verkoopsproses 2.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 46
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 46
2.4
Inleiding ....................................................................................................................... 47
2.5
Identifisering en beskrywing van konsepte in die ontwerp van die verkoopsproses ...................................................................................................................................... 48
2.5.1
Die verkoopsproses as oop stelsel of sisteem ...................................................... 48
2.5.2
Waarde ........................................................................................................................ 49
2.5.3
Uitsette......................................................................................................................... 50
2.5.4
Beginsels ..................................................................................................................... 50
2.5.5
Waardekettingontwerp .............................................................................................. 52
2.6
Daarstel van minimumstandaarde vir ʼn verkoopsproses .................................... 53
2.6.1
Formuleer die missiestelling ..................................................................................... 54
2.6.2
Stel doelwitte .............................................................................................................. 54
2.6.3
Bepaal werksaamhede wat nodig is om doelwitte te bereik ............................... 55
2.6.4
Organiseer werksaamhede vir aksie en implementering..................................... 55
2.6.5
Meting van resultate teen maatstawwe .................................................................. 55
2.6.6
Herevalueer en beheer ............................................................................................. 55
2.7
Stappe in prosesontwerp .......................................................................................... 56
2.8
Implementering van kwaliteitsbeheermaatstawwe ............................................... 62
2.8.1
Verkoopsvoorspelling/vooruitskatting ..................................................................... 62
2.8.2
Verkoopsbegrotings................................................................................................... 65
2.9
Monitering van die prestasie van die verkoopsproses ......................................... 67
2.9.1
Vergelyking met minimumstandaarde .................................................................... 67
2.10
Identifiseer areas van verbetering in die prestasie van die verkoopsproses .... 69
2.10.1 Kwotas ......................................................................................................................... 69 2.10.2 Tipes kwotas ............................................................................................................... 72 2.10.3 Beheer van kostes ..................................................................................................... 75 2.11
Samevatting ................................................................................................................ 77
2.12
Selfevaluering ............................................................................................................. 78
Studie-eenheid 3: Stappe in die verkoopsproses ............................................................... ............................................................... 81 3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 81
3.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 82
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 82
3.4
Inleiding ....................................................................................................................... 83
3.5
Prospekteerwerk ........................................................................................................ 84
Šakademia (MSW)
Bladsy 2
SLP 206 Verkoopsproses 3.5.1
Identifisering van potensiële kliënte ........................................................................ 85
3.5.2
Keuring en kwalifisering van potensiële kliënte .................................................... 87
3.6
Voorbereiding ............................................................................................................. 88
3.6.1
Voorafgaande aanslag .............................................................................................. 88
3.6.2
Besoekbeplanning/aanslag ...................................................................................... 90
3.6.3
Faktore wat sukses verseker by die aanslag......................................................... 92
3.7
Verkoopsaanbieding .................................................................................................. 93
3.7.1
Metodes van aanbiedinge ........................................................................................ 94
3.7.2
Verkry die aandag ...................................................................................................... 95
3.7.3
Skep belangstelling ................................................................................................... 95
3.7.4
Skep begeerte ............................................................................................................ 96
3.7.5
Aksie ............................................................................................................................ 97
3.7.6
Stappe in die beplanning van ʼn aanbieding........................................................... 97
3.7.7
Kriteria vir ʼn effektiewe en suksesvolle aanbieding .............................................. 98
3.8
Hantering van besware ............................................................................................. 99
3.8.1
Tipes geldige besware ............................................................................................ 100
3.8.2
Tipes ongeldige besware ........................................................................................ 102
3.8.3
Tegnieke vir die hantering van besware .............................................................. 102
3.9
Afhandeling ............................................................................................................... 104
3.9.1
Afsluitingstekens ...................................................................................................... 104
3.9.2
Afsluitingstegnieke ................................................................................................... 105
3.9.3
Aktiwiteite onmiddellik na suksesvolle afhandeling ............................................ 107
3.9.4
Aktiwiteite na onsuksesvolle afhandeling ............................................................. 107
3.10
Verkoopopvolg ......................................................................................................... 108
3.10.1 Redes vir opvolg ...................................................................................................... 108 3.10.2 Watter aktiwiteite is nodig nadat die transaksie voltooi is? ............................... 108 3.10.3 Hantering van klagtes na afhandeling van die verkope ..................................... 109 3.10.4 Opvolging van onaktiewe kliënte ........................................................................... 110 3.11
Samevatting .............................................................................................................. 110
3.12
Selfevaluering ........................................................................................................... 111
Studie-eenheid 4: Tipes verkoopsprosesse ................................................................ ............................................................................ ............................................ 113 4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 113
4.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 114
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 114
4.4
Inleiding ..................................................................................................................... 114
©akademia (MSW)
Bladsy 3
SLP 206 Verkoopsproses 4.5
Strategieë tot kliënteverhoudinge .......................................................................... 115
4.5.1
Transaksionele benadering .................................................................................... 116
4.5.2
Verhoudings/oplossingsbenadering ...................................................................... 117
4.5.3
Strategiese/vennootskapsbenadering .................................................................. 118
4.5.4
Keuse van benadering ............................................................................................ 120
4.5.5
Faktore wat oorweeg word by die keuse van verskaffer ................................... 121
4.6
Konsulterende/raadgewende verkope .................................................................. 122
4.6.1
Vereistes vir suksesvolle konsulterende verkope ............................................... 123
4.6.2
Verkooptegniek/hulpmiddel by konsulterende verkope ..................................... 124
4.6.3
Slaggate van konsulterende verkope ................................................................... 125
4.7
Oopplan/strategiese verkope ................................................................................. 127
4.7.1
Beginsels en die proses van oopplanverkope ..................................................... 128
4.8
Vennootskapsverkope............................................................................................. 131
4.8.1
Noodsaaklike komponente van vennootskapsverkope ...................................... 131
4.9
Telefoonverkope ...................................................................................................... 134
4.9.1
Gebruike van telefoonverkope ............................................................................... 136
4.9.2
Telefoonetiket ........................................................................................................... 137
4.9.3
Voorbeeld van ʼn gesprek........................................................................................ 138
4.10
Elektroniese verkope ............................................................................................... 139
4.10.1 Impak van e-sake op die sakewêreld en ondernemingstrategieë .................... 139 4.10.2 Bedreigings ............................................................................................................... 140 4.10.3 Onderneming-tot-onderneming toepassings ....................................................... 142 4.10.4 Voordele van onderneming-tot-onderneming e-handel ..................................... 143 4.11
Samevatting .............................................................................................................. 144
4.12
Selfevaluering ........................................................................................................... 144
Studie-eenheid 5: Organisasiestruktuur en sleutelrekeninge bestuur .... 147 5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 147
5.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 148
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 148
5.4
Inleiding ..................................................................................................................... 148
5.5
Verkoopsondernemingsontwerp ............................................................................ 150
5.5.1
Evolusie van organisasiestruktuur ........................................................................ 151
5.5.2
Tipes organisasiestrukture ..................................................................................... 153
5.6
Tipes verkoopsondernemings ................................................................................ 156
5.6.1
Geografies-gestruktureerde organisasie .............................................................. 158
©akademia (MSW)
Bladsy 4
SLP 206 Verkoopsproses 5.6.2
Produkgestruktureerde organisasie ...................................................................... 158
5.6.3
Funksionele gestruktureerde organisasie ............................................................ 159
5.6.4
Kliënte/markgestruktureerde organisasie ............................................................ 159
5.7
Sleutelrekeninge ...................................................................................................... 161
5.7.1
Sleutelrekeninge verhoudings en doelstellings ................................................... 161
5.7.2
Kliëntlojaliteit ............................................................................................................. 163
5.7.3
Identifisering van sleutelrekeninge ........................................................................ 164
5.8
Sleutelrekeninge doelwitte en strategieë ............................................................. 168
5.8.1
Strategiese rekeninge ............................................................................................. 168
5.8.2
Statusrekeninge ....................................................................................................... 168
5.8.3
Ster-rekeninge .......................................................................................................... 168
5.8.4
Stroomlynrekeninge................................................................................................. 169
5.9
Bestuur van individuele rekeninge – aksieplanne............................................... 169
5.9.1
Stap I: Ontwikkel kliëntprofiel ................................................................................. 170
5.9.2
Stap II: Ontleed verhoudings.................................................................................. 170
5.9.3
Stap III: Identifiseer strategiese vereistes ............................................................ 172
5.9.4
Stap IV: Ontleed nuwe geleenthede ..................................................................... 172
5.9.5
Stap V: Die uitleg van die besluitnemingsproses................................................ 172
5.9.6
Stap VI: Ontleed mededingers............................................................................... 173
5.9.7
Stap VI: Stel doelstellings vas................................................................................ 173
5.9.8
Stap VIII: Ontwikkel rekeningstrategie.................................................................. 173
5.9.9
Stap IV: Koördineer aksieplanne ........................................................................... 173
5.9.10 Stap X: Bestuur rekeningverhoudinge .................................................................. 174 5.9.11 Samestelling van sleutelrekeningkontaklys ......................................................... 174 5.10
Strukturele oorwegings ........................................................................................... 175
5.10.1 Sentralisasie ............................................................................................................. 176 5.10.2 Formaliteite ............................................................................................................... 176 5.10.3 Kompleksiteit ............................................................................................................ 176 5.10.4 Grootte ....................................................................................................................... 176 5.10.5 Deelname .................................................................................................................. 176 5.11
Samevatting .............................................................................................................. 177
5.12
Selfevaluering ........................................................................................................... 178
Afrikaans/Engelse woordelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................. ................................................. 179 Bronnelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 182 Selfevalueringsriglyne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................. .................................. 186
©akademia (MSW)
Bladsy 5
SLP 206 Verkoopsproses
Programoorsig Diploma in Bemarking en Verkope Tweede jaar
Verkoopsproses SLP206
Persoonlike Verkope PCB206
Ondernemingsorganisasie BUO206
Bemarking MKT206
Markanalise MAL206
Verbruikersreg CLN206
Studie-eenheid 1: Inleiding tot die verkoopsproses
Studie-eenheid 1: Persoonlike verkope
Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemingsorganisasie
Studie-eenheid 1: Die bemarking van dienste
Studie-eenheid 1: Inleiding tot markontleding
Studie-eenheid 1: Inleiding tot kontrakte
Studie-eenheid 2: Ontwerp van die verkoopsproses
Studie-eenheid 2: Persoonlike verkope in besigheidsmarkte
Studie-eenheid 2: Tipe ondernemingstrukture
Studie-eenheid 2: Diensgehalte
Studie-eenheid 2: Markontleding
Studie-eenheid 2: Krediet-ooreenkomste
Studie-eenheid 3: Stappe in die verkoopsproses
Studie-eenheid 3: Verbruikersgedrag
Studie-eenheid 3: Sleutelfunksies in ʼn onderneming
Studie-eenheid 3: Dienslewering
Studie-eenheid 3: Die kliënt
Studie-eenheid 3: Wet op verbruikersbeskerming
Studie-eenheid 4: Tipes verkoopsprosesse
Studie-eenheid 4: Hantering van kliënte
Studie-eenheid 4: Strategiese beplanning en besluitneming
Studie-eenheid 4: Die bestuur van aanvraag en kapasiteit
Studie-eenheid 4: Mededingeranalise
Studie-eenheid 4: Intellektuele goederereg
Studie-eenheid 5: Organisasiestruktuur en sleutelrekeninge bestuur
Studie-eenheid 5: Kliënteverhoudings
Studie-eenheid 5: Verdere sake wat besluitneming beïnvloed
Studie-eenheid 5: Kliënteverhoudingsbestuur
Studie-eenheid 5: Verbetering van kliëntediens
Studie-eenheid 5: Arbeidsreg
©akademia (MSW)
Bladsy 6
SLP 206 Verkoopsproses
Inleiding Verkope het ʼn baie ou geskiedenis. Van die vroegte tye het mense met mekaar ruiltransaksies aangegaan om in hul daaglikse behoeftes te voorsien. Alhoewel daar nie geld vir produkte geruil is nie, was “verkoopskuns” reeds ter sprake. ʼn Ruiltransaksie het slegs plaasgevind indien beide partye tevrede was met wat die ander aanbied. Die waarde van ruiltransaksies is gou besef en gaandeweg het die vraag toegeneem en die opelugmark het sy verskyning gemaak. Die verkoopskuns is alombekend omdat almal eindverbruikers is. In hierdie kursus word daar hoofsaaklik gefokus op onderneming-tot-onderneming verkope. Dit is veral op hierdie gebied waar die verkoopskuns verfyn en vervolmaak word. So ontwikkel en groei die handel en verskillende benaderings tree na vore om kliënte te oorreed om die verkoper se produkte/dienste te koop. Die klem verskuif vanaf die aggressiewe verkoopsgeoriënteerde benadering tot die huidige gevorderde, vennootskapsverhoudingsbenadering. Dit fokus op die verkryging, uitbouing en onderhouding van langtermynverhoudings met winsgewende sakeondernemings. Hierdie oorreding geskied egter nie vanself of op ʼn lukrake manier nie. Sekere faktore moet aanwesig wees, soos vertroue en kommunikasie en word beïnvloed deur interne en eksterne omgewings soos marktoestande en tegnologiese ontwikkelinge. Die verkoopsverteenwoordiger moet ʼn goeie begrip hê van die sielkundige prosesse waardeur die koper gaan om die beste diens aan die koper te lewer, sodat sy/haar behoeftes ten volle en op gepaste manier bevredig word. Waarde moet ten alle tye toegevoeg word. Die verkoopspersoon moet self oor sekere eienskappe beskik ten einde homself/haarself suksesvol van sy/haar taak te kwyt. Sentraal tot die sukses van verkope is die verkoopsaanbieding. Met die fokus voortdurend op die kliënt, rig die verkoopspersoon sy aktiwiteite en handelinge só dat daar wedersydse behoeftebevrediging sal wees. Sonder verkope sou daar geen inkomste en geen winste wees nie, terwyl die bestaansrede van enige handelsonderneming is juis om wins te genereer!
©akademia (MSW)
Bladsy 7
SLP 206 Verkoopsproses
Vakleeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van die vak VERKOOPSPROSES sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Inleiding tot die verkoopsproses
•
Ontwerp van die verkoopsproses
•
Stappe in die verkoopsproses
•
Soorte verkoopsprosesse
•
Sleutel rekeninge bestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die verskillende konsepte van die verkoopsproses te beskryf en te identifiseer, asook om die sielkundige aspekte rakende die verkoopskuns, die rolspelers en die professionele verkoopspersoon te beskryf.
•
die stappe, minimum standaarde, kwaliteitsbeheermaatstawwe, prestasiestandaarde en areas van verbetering te identifiseer, te beskryf en te evalueer.
•
die onderskeie stappe in die verkoopsproses te beskryf, te evalueer en toe te pas.
•
die verskillende verkoopsprosesse te verduidelik en toe te pas.
•
verskillende ondernemingstrukture en die sleutel rekeninge te identifiseer, asook die gepaste strategie en aksieplanne saam te stel en toe te pas.
©akademia (MSW)
Bladsy 8
SLP 206 Verkoopsproses
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dis belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou daarmee help.
Werkwoord
Omskrywing
Wanneer daar van jou
Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name of items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord, verklaring of verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep en afdeling bepaalde items of
klassifiseer
voorwerpe behoort.
Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling, stelsel, beleid, ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid, dokument, stelsel, ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 9
SLP 206 Verkoopsproses Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 10
SLP 206 Verkoopsproses
Studie-eenheid 1: Inleiding tot die verkoopsproses
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Die verkoopsproses
•
Die elemente van die verkoopsproses
•
Die sielkunde in die verkoopsproses
•
Die rolspelers in die verkoopsproses
•
Die professionele verkoopspersoon
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die verkoopsproses te definieer en in besonderhede te beskryf.
•
die elemente van die verkoopsproses te beskryf en te evalueer.
•
die besluitnemingsproses van verbruikers te evalueer en die abba-teorie te verduidelik en prakties toe te pas.
•
die rolspelers in die verkoopsproses te identifiseer en te beskryf.
•
die eienskappe van die professionele verkoopspersoon te lys en te evalueer.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
SLP 206 Verkoopsproses 1.2
Verrykende bronne •
http://www.petershallard.com/sales_psychology_the_3_keys_to_successful_selling
•
http://salesuccess.blogspot.com/2006/11/psychology_of_sales_process.html (Die twee bogenoemde bronne gee raad aan verkoopspersone en probleme en suksesse word hier bespreek. ʼn Mens kan deelneem aan die besprekings.)
•
Hopkins, T. 1993. How to master the art of selling. London: Harper Collins Publishers. (Alhoewel hierdie boek oud is, is dit ʼn nuttige bron met “self-help” voorbeelde wat steeds baie gewild is.)
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aankoopsentrum
Al die persone wat betrokke is in die aankoopsproses.
Affektief
Dit verwys na die emosie of gevoelens.
Artikuleer
Duidelik en noukeurig uitspreek/uitspraak/praat.
Bemarking
Die aktiwiteite wat die vloei van produkte en dienste vanaf die produsent na die verbruiker sodanig rig dat die primêre doelwit van die onderneming verwesenlik word en die verbruiker se behoefte die beste bevredig word.
Groothandelaar
Instellings wat goedere hoofsaaklik van fabrikante koop en dan weer hoofsaaklik aan herverkoper (kleinhandelaars) lewer. Hulle verkoop ook aan groot verbruikers bv. hotelle, hospitale of staatsinrigtings. Hulle is die skakel tussen die produsent en die kleinhandelaar. Groothandelaars koop in groot hoeveelhede van ʼn aantal vervaardigers en tree op as pakhuis. Hulle dra ook gewoonlik die risiko’s wat met die aankoop, vervoer, opberging en veroudering van goedere gepaard gaan.
Interne lokus van
Dit is die mate waartoe ʼn persoon glo dat sy gedrag direk die
beheer
oorsaak is van bepaalde gevolge. Sulke persone glo dat hulle beheer uitoefen oor wat met hulle gebeur.
©akademia (MSW)
Bladsy 12
SLP 206 Verkoopsproses
Kleinhandelaars
Die kleinhandelaar verkoop regstreeks aan die finale verbruiker. Hulle plaas dus verbruiksgoedere binne die bereik van die verbruiker.
Kognitief
Met die verstand waarneem, kennis neem, of bewustheid.
Kognitiewe
Dit is ʼn negatiewe emosie wat dui op ʼn sielkundige wanbalans
dissonansie
ten opsigte van kognisie.
Konatief
Dit verwys na die geneigdheid/moontlikheid dat ʼn spesifieke aksie geneem sal word.
Latente
Verborge, onsigbaar; onderliggend.
Paradigma
Model of raamwerk.
Semanties
Betekenis van woorde.
Sinoniem
ʼn Woord met ongeveer dieselfde betekenis as ʼn ander woord.
Verkoopsproses
Dit is ʼn reeks opeenvolgende aksies deur ʼn verkoopspersoon om die kliënt op ʼn gepaste manier te laat reageer. Dit eindig met opvolgwerk wat kopertevredenheid verseker.
Vervaardiger
Hierdie ondernemings is gemoeid met die ontginning en/of die verwerking van grondstowwe wat gebruik word in die vervaardiging van finale produkte.
Verwesenlik 1.4
Tot ʼn werklikheid gemaak word, vervul word.
Inleiding
Die bestaansrede van enige handelsonderneming is om winsgewend te wees. Omdat ondernemings in ʼn komplekse en mededingende bedryfsomgewing moet funksioneer en oorleef, moet alle veranderlikes wat ʼn invloed kan uitoefen op hulle voortbestaan deeglik ondersoek en mee rekening gehou word. Bemarking is hoofsaaklik gemoeid met daardie aktiwiteite wat die vloei van produkte en dienste vanaf die produsent na die verbruiker sodanig rig dat die primêre doelwit van die onderneming verwesenlik word en in die proses tot die bevrediging van die verbruiker se behoeftes lei (Rädel 1985: 486). Die bestuursfunksie van bemarking sorg vir die inkomste van ʼn onderneming. Om dit te bewerkstellig moet behoefte-bevredigende goedere en dienste bemark word teen pryse wat die onderneming in staat stel om sy doelwitte te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 13
SLP 206 Verkoopsproses Al hierdie aktiwiteite sal egter nutteloos wees as die verbruiker nie bewus is van die onderneming se produkte of dienste nie. Die onderneming moet vervolgens verbruikers oor die beskikbaarheid van sodanige produkte/dienste inlig en hulle ook voortdurend daaraan herinner (Dekker 1987: 20). Dit is belangrik om te weet dat die begrip “bemarking” en die begrip “verkope” nie met mekaar verwar of as sinoniem aanvaar word nie. Voorbeeld 1.1 Hoe om dit nie te doen nie! ʼn Paar jaar gelede het ek etlike weke bestee om ʼn groot ingenieursmaatskappy as kliënt te werf. Ek het nog nie baie jare ondervinding as verkoopspersoon gehad nie en het my verkoopsbestuurder, Ed Stockman, gevra om my te help. Hy was ʼn gawe man, maar ʼn tradisionele verkoopspersoon in die ware sin van die woord. Ek ontmoet toe die voornemende kliënt in hulle raadsaal, asook die kliënt se rekenmeesters. Die kliënt was baie professioneel en hoflik. Ons het almal sit en wag vir Ed om sy opwagting te maak en nie lank daarna nie, het Ed ingestap. Die eerste indrukke was nie goed nie. Sy voorkoms was nie netjies nie – sy broekspype was te kort en sy sokkies ʼn onpaar! Ou Ed plak toe sy gehawende portefeulje (briefcase) op die pragtige tafel neer en ruk sy verkoopkaarte uit, heeltemal onbewus van die feit dat sulke tegnieke onvanpas en oudmodies is, veral in hierdie omgewing. Voordat iemand iets kon sê, val hy weg met hoekom hulle die versekering moet koop. Hy druk sy vinger orals op die kaarte en praat sonder ophou – niemand kry ʼn woord in nie. Die sakeman en sy rekenmeesters se monde hang behoorlik oop en hulle skuifel ongemaklik rond. Na ʼn rukkie sê die sakeman dat hulle glad nie belangstel nie en dat die vergadering nou afgehandel is, dankie. Maar ou Ed gryp nog ʼn tassie onder die tafel en ruk nog papiere uit. Hy praat al hoe vinniger en harder. Teen hierdie tyd staan sy hare redelik woes en hy stoot kort-kort sy brilletjie (wat aanhoudend afsak op sy natgeswete neus) terug. Die bestuurder en sy span staan op en begin die raadsaal verlaat, maar nog steeds praat Ed soos ʼn stoomtrein en begin agter hulle aanloop. Ek laat my kop in skaamte sak – nog nooit het ek so iets beleef nie! ʼn Paar dae later laat die bestuurder my weet om asseblief nie weer terug te kom nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 14
SLP 206 Verkoopsproses
(Voorbeeld aangehaal en aangepas uit Oakes 1990)
1.5
Beskrywing van die konsep “verkoopsproses”
Almal het feitlik daagliks en op een of ander wyse kontak met die verkoopsproses. Dit kan wees om vinnig brood en melk by die kafee op die hoek te gaan koop, of om ʼn nuwe rekenaar of selfoon te koop. Ondernemings doen ook sake met mekaar en dit kan wissel van motorversekering uitneem tot die aankope van ʼn paar honderd ton staal. Sommige van hierdie ondervindinge is aangenaam en ander is minder aangenaam. Wat is die onderliggende faktore wat die een ondervinding aangenaam en die ander onaangenaam maak? Dit is nodig dat ons kyk na die agtergrond en geskiedenis van verkope. Verkope het ʼn baie ou geskiedenis. Van die vroegte tye het mense met mekaar ruiltransaksies aangegaan om in hul daaglikse behoeftes te voorsien. Alhoewel daar nie geld vir produkte geruil is nie, was “verkoopskuns” reeds ter sprake. ʼn Ruiltransaksie het slegs plaasgevind indien beide partye tevrede was met wat ander aanbied. Die waarde van ruiltransaksies is gou besef en gaandeweg het die vraag toegeneem en die opelugmark het sy verskyning gemaak. Handelaars het nou permanente “winkels” daar gestig en dit was nie meer nodig om rond te reis om iemand te soek wat ʼn produk wil ruil vir iets wat hulle nodig gehad het nie. Die gapingsvlak tussen verkoper en koper moes oorkom word om effektief handel te dryf. Gapingsvlakke verwys na die volgende: •
Ruimtelike gaping: Produkte word op een plek geproduseer, maar moet aan verbruikers, wat oor ʼn wye area verprei is, gelewer word.
•
Tydsgaping: Produkte wat in die winter geoes word, word geberg sodat dit die hele jaar lank verbruik kan word.
•
Inligtingsgaping: Die inligtingsgaping word oorbrug wanneer die oningeligte verbruiker in kennis gestel word van ʼn produk/diens wat sy/haar behoeftes sal bevredig.
•
Eienaarsgaping: Hierdie verwys na wanneer die eienaarskap oorgaan van die verkoper na die koper.
•
Waardegaping: Die waardegaping word oorbrug wanneer die koper en die verkoper ooreenkom oor die prys van die produk (Van der Walt 1989:5).
Met verloop van tyd het die vervoer van produkte en verspreiding van inligting al hoe moeiliker geword en geleenthede is geskep vir tussenpersone om kontak tussen die
©akademia (MSW)
Bladsy 15
SLP 206 Verkoopsproses rolspelers te behou. Smouse was waarskynlik die eerste tussenpersone. So is die eerste verkoopspersone gebore en het die veld van verkope gegroei om by veranderende omstandighede aan te pas. Ons gaan kortliks kyk wat bedoel word met die begrip “verkope” en die verskillende benaderings tot verkope. 1.5.1
Benaderings
Verkoopsgeoriënteerde benadering Met die aanvang van die nywerheidsomwenteling (industrial revolution) in die laat 1800’s, is daar gepoog om soveel goedere as moontlik teen die laagste moontlike prys te produseer – oorlewing in die mededingende bedryfsomgewing het dit genoodsaak. Dit kon bereik word as gevolg van die groeiende meganisasie wat massaproduksie van produkte moontlik gemaak het. Toe ontstaan daar egter ʼn probleem – groot hoeveelhede voorrade is opgebou waarvan daar ontslae geraak moes word. Vraag moes dus geskep word en daar is van die standpunt uitgegaan dat dit gedoen kan word deur aggressiewe verkoopsmetodes – mense sal dus méér produkte en dienste koop, indien aggressiewe tegnieke gebruik word en dat hoë verkoopsyfers ook aanleiding sal gee tot hoër verkope. Vir die verkoopsgedrewe onderneming het bemarking eenvoudig verkope beteken (Brink 2004:11). Rosen et al. (1998:1) stel dit mooi in hulle navorsing oor die bemarking van gevorderde tegnologiese produkte: If we build it, they will come Baie vervaardigers van gevorderde tegnologiese produkte gaan verkeerdelik van die veronderstelling uit dat verbruikers nie weet wat hulle wil hê nie, nie hulle behoeftes duidelik kan verwoord nie en ook nie voldoende kennis het van die produk waarin hulle belangstel nie. Die beroemde, Steve Jobs van die Apple maatskappy, het by geleentheid gesê dat verbruikers nie weet wat hulle wil hê nie totdat dit (die produk) aan hulle gewys word nie (Rosen 1998:1). Vervaardigers is dikwels so gedrewe deur tegnologiese vooruitgang dat die verbruiker se behoeftes totaal agterweë gelaat word.
Voorbeeld 1.2 Sony se Betamax videokassetspeler, wat deur baie as tegnies ʼn beter produk beskou is, het die mededingende voordeel verloor teenoor die VHS formaat kassetspeler, hoofsaaklik omdat hulle nie verbruikersbehoeftes in ag geneem het nie (Rosen 1998:1).
©akademia (MSW)
Bladsy 16
SLP 206 Verkoopsproses Daar word dan ook dikwels gebruik gemaak van onetiese verkoopspraktyke wat verbruikers uitbuit. Baie katalogusbemarkingsmaatskappye (mail order businesses) is veral verkoopsgeoriënteerd. Produkte word bemark wat nie geredelik beskikbaar is nie, of nie die prys van die produk werd is nie. Allerhande onrealistiese beloftes word soms gemaak. Om verbruikers te beskerm het die Suid-Afrikaanse Vereniging vir Direkte Bemarking (South African Society of Direct Marketing – SADMA) ʼn gedragskode vir direkte bemarking daargestel. Hieronder val ook telefoonbemarking. Die verkoopsgeoriënteerde benadering kan soos volg uitgebeeld word: Persoonlike Produsent
verkoper
Koper
Figuur 1.1: Die verkopersmark (Aangepas uit: Van der Walt et al. 1989:407) Bemarkingsgeoriënteerde benadering Met die verkoopsgeoriënteerde benadering was die fokus op die verkoper se behoeftes. Na die Tweede Wêreldoorlog het die vraag na verbruiksgoedere drasties toegeneem en die mark was wydversprei. Die verspreidingskanaal het al hoe groter geword en ondernemings kon moeilik bepaal waar die verbruiker homself/haarself bevind en wat die eise en voorkeure van die verskillende doelmarkte was. Verbruikers het ook meer gesofistikeerd geraak en hulle finansiële posisie het so verbeter dat hulle hul behoeftes na produkte kon bevredig (Van der Walt et al. 1989: 407). Ondernemings het begin besef dat bemarking belangrik is en dat verkope nie net afhanklik is van aggressiewe verkope nie, maar dat verkope ook afhanklik is van wat die verbruiker wil hê. Dit is dus ʼn tweerigting proses soos hieronder voorgestel Produkte en dienste Produsent
Persoonlike verkope
Koper
Behoeftes en begeertes Figuur 1.2: Die kopersmark (Aangepas uit: Van der Walt et al. 1989: 407)
©akademia (MSW)
Bladsy 17
SLP 206 Verkoopsproses Verbruikersgeoriënteerde benadering Soos wat verbruikers toenemend hoër eise gestel het aan produkte en die mark meer mededingend geraak het, het ondernemings begin besef dat dit baie belangrik geword het om na die voorkeure, behoeftes en eise van die verbruiker te kyk, indien ʼn mededingende voordeel verkry of behou wil word. Die onderneming moet dus in sy geheel daarop ingestel wees om aan verbruikersbehoeftes te voldoen. Lojaliteit deur verbruikers vind uiting in aankope deur die kliënt. Dit het ook toenemend belangrik geword dat ondernemings hul sosiale verantwoordelikheid asook verantwoordelikheid teenoor die omgewing nakom. “Verkope” of die filosofie van verkope word dus verskillend benader in elk van die bogenoemde benaderings. Ontwikkeling het plaasgevind in die paradigma of perspektiewe oor verkope (Moncrief 2005: 13). 1.5.2
Agtergrond
Ons gaan vervolgens kyk waar verkope in die bemarkingskommunikasiestrategie inpas. Die bemarkingskommunikasiestrategie is die besluitneming oor die aard van die bemarkingsboodskap. Die strategie bevat vier elemente wat in ʼn bepaalde kombinasie gebruik kan word om met verbruikers te kommunikeer (Cronje 1987: 188).
Bemarkingskommunikasiestrategie
Reklame
Persoonlike verkope
Verkoopspromosie
Publisiteit
Figuur 1.3: Elemente van die bemarkingskommunikasiestrategie (Aangepas uit: Cronje 1987) Bemarking en verkope behels die reeks aktiwiteite en gebeurlikhede wat uiteindelik die voornemende koper lei tot aankope en hopelik ʼn langtermynverhouding. Hierdie aktiwiteite word in Figuur 1.4 uitgebeeld en kan as ʼn tregter voorgestel word waar bemarking en verkope verskillende funksies verrig. Die bemarkingsfunksie bou handelsmerkvoorkeure, ontwerp ʼn bemarkingsplan en genereer leidrade vir verkope. Verkope is weer verantwoordelik vir die vier laaste stappe in die tregter.
©akademia (MSW)
Bladsy 18
SLP 206 Verkoopsproses Verkope vorm gewoonlik ook ʼn tregter met die verkooptake wat in die eerste twee stappe uitgebeeld word en staan algemeen bekend as die verkoopsproses (Kotler 2006: 11). Die begrip “verkope” verwys hoofsaaklik na persoonlike verkope. Dit is een van die elemente van bemarkingskommunikasie. Die ander elemente is reklame, verkoopsgerigte metodes/verkoopspromosie en publisiteit. Al hierdie aktiwiteite poog om deur ʼn gepaste boodskap effektief met die doelmark te kommunikeer sodat ondernemingsdoelwitte, soos maksimering van wins, bereik kan word.
Kliëntebewustheid Handelsmerkbewustheid
Bemarking Handelsmerkoorweging Handelsmerkvoorkeur Aankope-intensie Aankope Kliëntelojaliteit
Verkope
Kliënteaanbeveling
Figuur 1.4: Die aankope tregter (Bron: aangepas uit Kotler 2006: 11) Verskeie produkte en dienste vereis persoonlike verkope (verkoopskuns), dit is die verkoopsbevordering (sales promotion) van produkte en dienste wat in ʼn een-tot-een transaksie plaasvind. Beheer oor en die kwaliteit van dienslewering aan die koper is noodsaaklik. Gewoonlik sal die ingewikkeldheid in die gebruik van die produk en die onderskeidende aard van die produk(te) persoonlike verkope noodsaak. Produkte of dienste se gebruike en eienskappe moet persoonlik aan die koper verduidelik word, veral in die geval van spesialiteitsgoedere, nywerheidsgoedere en spesialisdienste (Radel 1985: 584).
©akademia (MSW)
Bladsy 19
SLP 206 Verkoopsproses Aangesig-tot-aangesig interaksie tussen die verkoopspersoon en die potensiële kliënt word gesien as persoonlike verkope slegs as daardie interaksie gereël en beheer word deur ʼn multifase verkoopsproses (Oakes 1990: 671). 1.5.3
Definisie van die verkoopsproses
Die Sewe Stappe van Verkope in die verkoopsdissipline was die mees algemene en oudste paradigma. (Die stappe sal in meer besonderhede in Studie-eenheid 3 bespreek word). Hierdie stappe het aanvanklik as basis en raamwerk gedien in verkoopsopleiding sowel as persoonlike verkope (Moncrief 2005: 13). Oor die jare het verkope ontwikkel van geslote, geforseerde tegnieke tot meer van ʼn verhoudings/verbruikersbenadering tot verkope (Moncrief 2005: 13). Long et al. (2007: 677) wys ook daarop dat daar in die verlede gefokus is op die verkryging van kopers, maar dat die paradigma nou verskuif het na een met ʼn sterker fokus op verbruikersgeoriënteerde verkope. Die fokus is nou meer op die verkryging, uitbouing en onderhouding van langtermynverhoudings met winsgewende sakeondernemings (Long 2007: 677). Soos aangedui in die inleidende paragraaf, moet verbruikers ingelig word oor die produkte en die unieke eienskappe moet uitgelig word ten einde die voornemende koper te oorreed om dit te koop. ʼn Verkoopsverteenwoordiger stap nie net by enige onderneming in en word oorval deur versoeke om die onderneming se produkte te koop nie. Verkoopsverteenwoordigers moet opleiding ontvang oor die kenmerke en voordele van die produk. Ondernemings moet dus ʼn raamwerk ontwikkel waarvolgens hulle hul verkoopsverteenwoordigers kan oplei sodat daar beheer uitgeoefen kan word oor die verkoopsproses, asook om te verseker dat hulle die mededingende voordeel kan behou of uitbrei. Daar is duidelike stappe of prosesse wat gevolg moet word om hierdie doelwitte te bereik, die sogenaamde stappe in die verkoopsproses. Ponsignon (2012: 1274) wys daarop dat ʼn goed ontwerpte sakeproses – in hierdie geval ʼn verkoopsproses – die dryfkrag is vir ʼn mededingende voordeel. ʼn Definisie van die verkoopsproses word hieronder gegee:
“Die verkoopsproses verwys na ʼn reeks opeenvolgende aksies deur ʼn verkoopspersoon/agent om die (voornemende) kliënt op ʼn gewenste wyse te laat reageer en eindig met opvolgwerk wat kopertevredenheid verseker” (Van der Walt 1989: 407).
©akademia (MSW)
Bladsy 20
SLP 206 Verkoopsproses Uit bogenoemde definisie blyk dit dat daar ʼn aantal elemente is wat teenwoordig moet wees alvorens sukses bereik kan word. Reeks/opeenvolgend Dit dui daarop dat dinge nie sommer na willekeur kan geskied nie. Daar moet aaneenskakeling wees tussen die verskillende aksies met ʼn definitiewe begin en ʼn definitiewe einde. Daar is voorafgaande en opvolgende aksies wat in ʼn bepaalde volgorde met mekaar verbind is om ʼn geheel te vorm. Aksies Dit impliseer dat daar beweging moet wees. Daar moet oorgegaan word van ʼn stilstaande posisie na ʼn bewegende toestand wat ʼn handeling teweegbring. Iets moet dus gedoen word. Verkoopspersoon Dit is persone wat mondelings ʼn produk, diens of idee aan een of meer potensiële kopers aanbied met die doel om ʼn transaksie te laat plaasvind. Hulle word gebruik om kopers oor die onderneming se produk(te) in te lig en te oorreed om telkens die onderneming se produk(te) te kies en te koop (Cronje 1987: 190). Die verkoopspersoon sal volledig in Paragraaf 1.8.2 en 1.9 bespreek word. Kliënt ʼn Voornemende kliënt is iemand wat in die toekoms sake gaan doen met die onderneming. Dit is gewoonlik ʼn verteenwoordiger van ʼn onderneming wat namens die onderneming optree. So ʼn persoon of persone het magtiging om kontrakte namens die onderneming aan te gaan. Dit is natuurlik so omdat ʼn onderneming nie ʼn natuurlike persoon is nie en dus nie fisies kontrakte of ooreenkomste kan onderteken nie. Daar word van die agent verwag om in die verkoopsproses alle persone en alle verhoudings te beskou as bronne van potensiële kliënte (Oakes 1990: 679). Gewenste wyse Die wyse waarop daar gehoop word die kliënt sal reageer, sal natuurlik afhang van die bemarkingsdoelwitte van die onderneming. Die onderneming kan primêre en sekondêre bemarkingsdoelwitte hê:
©akademia (MSW)
Bladsy 21
SLP 206 Verkoopsproses
•
Primêre doelwit Dit sluit aan by die oorhoofse doelwit van die onderneming, nl. winsmaksimering. Die bemarkingsafdeling is, van al die afdelings in die onderneming, die nouste gemoeid met hierdie doelwit want dit moet inkomste genereer. Verkope sal dus hier van hoof belang wees.
•
Sekondêre doelwit Daar is verskeie sekondêre doelwitte wat nagestreef kan word soos verbruikers oriëntering, voortbestaan en voortgesette groei, toename in verkope, grootste moontlike markaandeel, doeltreffendheidstrewe, om nuwe markte te ontgin, bekendstelling van nuwe produkte, om die effek van negatiewe publisiteit uit te wis, ens.
Reageer Die woord word afgelei van die Franse woord reagir en Latynse woord agere wat, as dit saamgevoeg word, beteken om weer te beweeg. Dit is ʼn handeling wat verrig word as antwoord op iets wat hom op ʼn persoonlike wyse tot ons rig (Terreblanche 1966). Hoe die kliënt gaan reageer in antwoord op die verkoopsaanbieding hang van baie faktore af, maar natuurlik sou die verkoopsverteenwoordiger graag wil hê dat dit ooreenkomstig die primêre of sekondêre doelwitte van die onderneming moet wees. Die ideaal is dat dit met die sluit van ʼn transaksie sal eindig. Opvolgwerk Na die transaksie beklink is, moet die verkoopsverteenwoordiger sekere take uitvoer om te verseker dat herhaalde verkope verseker word. Dit sal later bespreek word in Studieeenheid 3. Kopertevredenheid Bemarkers het gou agtergekom dat verbruikers na volkome behoeftebevrediging streef en dat daardie behoeftes (in soverre dit binne die onderneming se beskikbare hulpbronne en etiese perke val) bevredig moet word. Enige onbevredigde behoeftes veroorsaak ongemak by die verbruiker en mense sal probeer om sovêr moontlik hierdie staat van ongemak te verlig sodat ʼn meer gemaklike staat bereik kan word (Schiffman 1991: 95).
©akademia (MSW)
Bladsy 22
SLP 206 Verkoopsproses 1.6
Elemente in die verkoopsproses
Persoonlike verkope is die enigste element van bemarkingskommunikasie waar daar interpersoonlike kommunikasie tussen die verkoopsverteenwoordiger en die voornemende koper plaasvind (Van der Walt 1989: 399). Daar word dus van aangesig tot aangesig of direk met die voornemende koper gekommunikeer ten einde hom/haar te oorreed om ʼn behoeftebevredigende produk of diens te koop. Ten einde die primêre en sekondêre doelwitte van verkope te bereik, moet professionele verkoopsverteenwoordigers met hulle kliënte onderhandel sodat die gewenste gedrag geopenbaar sal word (D'Andrea 2005: 18). Dit impliseer ʼn proses van gee en neem sodat albei partye voordeel sal kan trek uit die transaksie. As daar gekyk word na die sleutelelement in die onderhandelingsproses, wys Nieuwmeijer (1998) op verskeie elemente. Vir doeleindes van hierdie kursus sal slegs ʼn paar daarvan bespreek word. 1.6.1
Kommunikasie
Wat baie belangrik by hierdie tipe bemarking is, is dat die stuur en ontvang van die bemarkingsboodskap effektief moet wees. Die verbruiker word blootgestel aan twee tipes kommunikasie, nl. interpersoonlike en onpersoonlike kommunikasie. Formele interpersoonlike kommunikasie vind plaas tussen die verkoopspersoon en die voornemende kliënt. Slegs interpersoonlike kommunikasie sal van belang wees in hierdie bespreking, aangesien dit blyk uit die definisie van persoonlike verkope dat daar persoonlike kontak met die verbruiker is. Dit kan wees dat hierdie interpersoonlike kommunikasie geskied van aangesig tot aangesig, per telefoon, per e-pos, besprekingsforums, of deur die pos. Die voordeel van interpersoonlike kommunikasie is dat die sender van die boodskap amper onmiddellik die ontvanger van die boodskap se reaksie op die boodskap kan waarneem (Schiffman 1991: 270). Dit kan soos volg uitgebeeld word.
©akademia (MSW)
Bladsy 23
SLP 206 Verkoopsproses
Geraas
Verkoopsaanbiedinge Verkoopspersoon
Verbaal
Nie-verbaal
Kliënt
• Aandag • Belangstelling • Begeerte • Aksie
Terugvoering
Figuur 1.5: Kommunikasiemodel (Bron: Aangepas uit Van der Walt 1989: 401) Die reaksies kan verbaal of nie-verbaal wees bv. ʼn glimlag of ʼn gaap en dien as terugvoering waarvolgens die afsender sy boodskap kan aanpas of herhaal. So moet die rolspelers daarop let dat spraakvolume en -tempo die oordrag van emosies kan bevorder of verhinder. Gesigsuitdrukkings, verandering van oogkontak, vergrote pupille, die rondskuif van voete of hande, ens. kan almal bydra tot insigte van latente inligting van die ander persoon. Dit is belangrik dat die kliënt se aandag eerstens verkry word in die verkoopsaanbieding. As dit eers bewerkstellig is, moet belangstelling geprikkel word. Dit gebeur wanneer die kliënt die voordele of behoefte-bevredigende eienskappe van die produk of diens kan insien. ʼn Begeerte na die produk of diens sal dan heel waarskynlik ontwikkel en die kliënt moet nou oorreed word om tot aksie oor te gaan en die verkoopsproses te begin (Van der Walt 1989: 403). Uit Figuur 1.5 kan gesien word dat die
©akademia (MSW)
Bladsy 24
SLP 206 Verkoopsproses verkoopsaanbieding sentraal staan tot die verkoopsproses want hierdeur word die boodskap aan die voornemende koper gebring. Geraas is mededingende prikkels en ander steurings wat afbreuk doen aan die suksesvolle oordrag van die boodskap. Geraas werk in op al die komponente van die model en verhinder suksesvolle kommunikasie (Van der Walt 1989: 330). Hierdie geraas mag fisies, sielkundig of semanties van aard wees (Spence 2010: 3). Dit kan taal wees of hoe die boodskap oorgedra of verstaan word – dus nie wat gesê word nie, maar hóé dit gesê word. 1.6.2
Vertroue
Vertroue beteken dat daar geloof/sekerheid in iemand/iets is sonder dat daar met sekerheid vooraf gesê kan word of iets sal gebeur. Verder sal dit ook beteken dat ʼn mens iemand anders op sy woord kan neem. In die verkoopsproses wil die kliënt op die verkoopsverteenwoordiger kan vertrou om spesialiskennis te voorsien en dat sy/haar belange regtig op die hart gedra sal word (Oakes 1990: 673). Omdat verkope ʼn tweerigting proses is en daar onderhandeling is, kan bydraes van nie een van die partye afgedwing word nie. Albei partye is van mekaar afhanklik ten einde hulle onderskeie doelwitte te bereik. In beginsel kom dit neer op die neem van risiko’s (Oakes 1990: 674). Die koper kom te staan voor die volgende tipes risiko: •
Finansiële risiko Dit is ʼn funksie van die koste van die produk/diens relatief tot die verbruiker se besteebare inkomste. Die verkoper sal vra: “Sal ek die maandelikse paaiemente kan bekostig?”
•
Sosiale risiko Dit veronderstel dat die aankope dalk nie aan een of ander standaard van ʼn verwysingsgroep sal voldoen nie.
•
Sielkundige risiko Dit verwys na die kans wat daar bestaan dat ʼn produk nie aan die verbruikers se selfbeeld sal voldoen nie. Voorbeeld: Pas dit by die organisasie se beeld as ʼn omgewingsbewuste onderneming?
•
Prestasierisiko Dit hou verband met die moontlikheid dat die produk sal breek of dat ʼn diens nie aan die prestasiestandaarde sal voldoen nie. Voorbeeld: Sal hierdie versekering regtig uitbetaal soos wat dit belowe om te doen?
•
Fisiese risiko Dit is die risiko dat werklike liggaamlike skade opgedoen sal word met die gebruik
©akademia (MSW)
Bladsy 25
SLP 206 Verkoopsproses van die produk. Voorbeeld: Sal swak kwaliteit remskoene die oorsaak wees van ʼn ongeluk? (Du Plessis 2005: 241) Die verkoopsverteenwoordiger moet besondere aandag gee aan hierdie aspek want sy/haar betroubaarheid en integriteit sal in gedrang kom, indien hy/sy die vertroue van die kliënt verbreek. Dit beteken dat sy/haar woord sy/haar eer moet wees. Die verkoopverteenwoordiger sal die koper se waargenome risiko kan verminder deur bv. geldterug-waarborge, SABS toetse, getuigskrifte en dies meer (Du Plessis 2005: 241). 1.6.3
Geloofwaardigheid
Die bron van die boodskap se waargenome eerlikheid en objektiwiteit het ʼn groot invloed op die aanvaarding of verwerping van die boodskap. Indien die bron ʼn gerespekteerde bron is en ʼn hoë agting uitlok, sal die boodskap makliker aanvaar word (Schiffman 1991: 278). Die teenoorgestelde is natuurlik ook waar. Hierdie basiese beginsel moet voortdurend deur die verkoopsverteenwoordiger in gedagte gehou word, indien sukses bereik wil word. In die formele kommunikasie van die verkoopsproses is die intensie duidelik wins – geloofwaardigheid en vertroue kom dan moeilik. Schiffman (1991: 279) wys daarop dat in hierdie situasie veral reputasie, kundigheid en kennis belangrike faktore is om ʼn persoon se geloofwaardigheid te bou. ʼn Verkoopspersoon wat ʼn indruk skep van eerlikheid en integriteit is in die algemeen meer suksesvol in die oorreding van ʼn voornemende kliënt as iemand wat nie hierdie eienskappe openbaar nie. ʼn Verkoopspersoon wat die kliënt duidelik in die oë kyk, mag dalk ook meer eerlik voorkom as een wat oogkontak vermy (Schiffman 1991: 281). Navorsing wys daarop dat die volgende faktore geloofwaardigheid aan die hand werk: Betroubaarheid
Die persoon word waargeneem as eerlik, vriendelik, aanvaarbaar, ens.
Gesag
As die persoon waargeneem word as ingelig, gekwalifiseerd, intelligent, vriendelik en ʼn deskundige.
Dinamiek van
As die verkoopsverteenwoordiger so aantrek dat dit pas by die beeld
situasie
van die kenner (expert), word hy/sy as meer geloofwaardig beskou. Vir sekere produkte word geloofwaardigheid bevorder indien die verkoopsverteenwoordiger goed gekleed is en ʼn nuwe en selfs duur motor bestuur. Tabel 1.10: Faktore wat geloofwaardigheid beïnvloed (Bron: Aangepas uit Nieuwmeijer 1998: 23)
©akademia (MSW)
Bladsy 26
SLP 206 Verkoopsproses 1.6.4
Persepsie
Die interpretasie van waargenome inligting word gebaseer op vorige ondervinding, aannames oor menslike gedrag, verwagtinge, kennis en huidige fisiese en sielkundige omstandighede. Persepsie kan dan ook as geraas ervaar word wat die kommunikasieproses negatief kan beïnvloed. So is stereotipering ʼn besondere ernstige persepsieprobleem. Stereotipering is veralgemenings oor ʼn sekere groep mense, voorwerpe en kulture “wat die partye in die onderhandelingsproses tot nadeel kan wees” (Nieuwmeijer 1998: 47). Persepsies word weer op hul beurt beïnvloed deur die onderskeie partye se behoeftes, doelwitte, uitoefening van mag en kultuur. Karrass (1970), soos aangehaal deur (Nieuwmeijer 1998: 47), hou vol dat persepsie beïnvloed word deur die mens se behoeftes, soos verduidelik deur Maslow (kyk Figuur 1.6 hieronder). Hiervolgens word behoeftes gekoppel aan doelwitte. 1.6.5
Doelwitte
Volgens Maslow is alle menslike gedrag daarop gerig om sekere behoeftes te bevredig en sodra een behoefte bevredig word, word die volgende behoefte in die hiërargie ʼn doelwit. Dit word uitgebeeld in die bekende Hiërargie van Behoeftes deur Abraham Maslow (Figuur 1.6 hieronder, soos aangehaal uit Van der Walt 1989: 81). Doelwitte wat deur die partye behaal wil word, is o.a. geld, mag en bevoegdheid, kennis, prestasie, erkenning en status, sekuriteit en risiko vermyding, om ʼn paar te noem. Doelwitte dien twee hoof funksies, nl. dit voorsien ʼn basis vir motivering om ʼn taak te verrig en dit dien as gids vir gedrag (McCormick 1985: 292).
Voorbeeld 1.2 As ʼn persoon honger is, sal dit as motivering dien om te soek na kos. Die doelwit is die verkryging van kos. Die doelwit (om honger te stil) sal ook as gids dien vir die gedrag. Jy sal nie na kos soek in die badkamer nie, maar na die yskas of spens toe stap om kos te soek. As jou koskaste leeg is (die terugvoering
Bron:
oor die taak), sal jy jou gedrag verander en na die winkel of
http://www.google.co.za/i
naaste kitskosrestaurant gaan (groter inspanning) om ʼn hamburger en skyfies te gaan koop.
mgres?imgurl=http://cdn.h dwallpaperspics.com/uplo ads/2012/11/966630_543 525631.jpg&imgrefurl
©akademia (MSW)
Bladsy 27
SLP 206 Verkoopsproses As motivering sal doelwitte riglyne voorsien oor hoeveel inspanning nodig sal wees om ʼn taak te verrig. Terugvoering oor hoe goed ʼn persoon vaar in ʼn taak, sal riglyne voorsien om te besluit hoeveel inspanning nodig is om ʼn taak te verrig. Doelwitte lei gedrag in samewerking met terugvoering. Die doelwit sal dus vir die persoon ʼn aanduiding wees van watter gedrag geopenbaar moet word ten einde die doelwitte te bereik. Dit is ook interessant om te weet dat moeiliker doelwitte aanleiding gee tot beter prestasie as maklike doelwitte (McCormick 1985: 212). Dit pas ook mooi in by Maslow se teorie oor die behoeftehiërargie waar veral die hoër orde behoeftes, soos sukses en selfaktualisering, gewoonlik gepaard gaan met die stel van moeiliker doelwitte.
Dink hieroor… Neem jouself as voorbeeld. Jou behoefte aan selfaktualisering en sukses het jou daartoe gelei om vir hierdie kursus in te skryf. Jy is nou gemotiveerd om ʼn moeiliker doelwit te bereik en sal dus baie hard studeer om hierdie doelwit te behaal.
Selfaktualiseringsbehoeftes Ego behoeftes (prestige, sukses, selfrespek) Sosiale behoeftes (liefde, vriendskap, affiliasie) Veiligheid en sekuriteit (beskerming)
Fisiologiese behoeftes (honger, dors, seks)
Figuur: 1.6: Maslow se behoeftehiërargie (Bron: aangepas uit Van der Walt 1989: 81) Die kuns is om so akkuraat moontlik die ander persoon se behoeftes en doelwitte waar te neem, wat dit moontlik sal maak om die ander persoon se gedrag te kan voorspel en sodoende ʼn effektiewe strategie en tegnieke te gebruik om die verlangde gedrag by die ander uit te lok.
©akademia (MSW)
Bladsy 28
SLP 206 Verkoopsproses In Tabel 1.2 word voorbeelde gegee van hoe Maslow se hiërargie in die verkoopsomgewing benut kan word. Vlak van behoefte
Toepassing ʼn Produk of diens wat die kliënt se omgewing
Fisiologiese behoeftes
verbeter, bv. ʼn verwarmer wat tydens ʼn koue front verkoop word.
Veiligheid en sekuriteit
ʼn Produk of diens wat bydra tot ʼn persoon se veiligheid, bv. sekuriteitskameras. ʼn Produk of diens wat in ʼn persoon se sosiale
Sosiale behoeftes
behoeftes voorsien, bv. ʼn jaar se lidmaatskap aan ʼn tuinklub. ʼn Produk of diens wat aan die persoon se ego
Ego behoeftes
behoeftes sal voldoen, bv. ʼn duur motor om by sy/haar aansien te pas. ʼn Produk of diens wat aan ʼn persoon se behoefte
Selfaktualiseringsbehoeftes
om selfaktualisering sal voldoen, bv. ʼn kursus in rekenaarvaardighede.
Tabel 10.2: Praktiese toepassing van Maslow se model (Bron: Outeur, 2013) 1.7 Die sielkunde in die verkoopsproses Om suksesvol te wees in verkope is dit nodig om te verstaan hoe kopers koop. Die koper beweeg deur ʼn aantal stadia: van geen kennis van die produk/diens tot uiteindelike aankope en na-aankope evaluering. Die Buygrid analitiese raamwerk (soos deur Du Plessis 2005: 111 bespreek) sien die koper as ʼn logiese denker en die besluitnemingsproses as ʼn probleemoplossingsaktiwiteit. Die koper moet besluit of hy/sy gaan koop of nie. Die uitkomste van hierdie besluitnemingsproses sal deur verskeie faktore beïnvloed word. Hierdie faktore kan in twee hoof kategorieë ingedeel word: Individuele veranderlikes •
Behoeftes. Dit is enige fisiese of emosionele behoefte. Behoeftes is dryfvere wat gerig is op doelwitte wat bereik kan word deur aankope.
©akademia (MSW)
Bladsy 29
SLP 206 Verkoopsproses
•
Motiewe. Hierdie is innerlike toestande wat gedrag aktiveer, motiveer en rigting gee ten einde doelwitte te bereik. Motiewe maak mense bewus van hulle behoeftes en is die redes waarom hulle reageer op hulle behoeftes.
•
Persoonlikheid. Dit is ʼn kombinasie van unieke, individuele karaktereienskappe wat ʼn konsekwente en blywende patroon van gedrag openbaar.
•
Waarneming/persepsie. Dit is ʼn proses waarby mense sensoriese stimuli soek, organiseer en interpreteer sodat hulle ʼn duidelike beeld kan vorm.
•
Leer. Leer reflekteer veranderinge in die waarskynlikheid van gedrag as gevolg van vorige ondervindinge. Die wet van effek (beloning vir suksesvolle response of straf vir onsuksesvolle response) vorm die grondslag vir die versterking van leergedrag. Dit kan ook uiteindelik lei tot gewoonte aankoopsgedrag.
•
Houdings. Dit is aangeleerde geneigdhede om op ʼn gunstige/ongunstige manier te reageer teenoor sekere voorwerpe/situasies. Dit is blywende sisteme van evaluasies (Du Plessis 2005: 111).
Omgewingsveranderlikes •
Kulturele invloed. Dit verwys na geloofsoortuiginge, norme, waardes en gebruike wat in ʼn gemeenskap voorkom en gedrag in daardie gemeenskap rig. Hierdie is gedrag wat aangeleer word.
•
Sosiale invloed. Dit is invloede wat ontstaan a.g.v. direkte kommunikasie met ander persone soos vriende, familie, gesinslede en kollegas.
•
Verwysingsgroepinvloed. Dit kan enige groep wees waarmee die individu homself/haarself identifiseer. Hierdie groep dien as verwysingsraamwerk waarvolgens die individu homself/haarself beoordeel.
•
Gesinsinvloed. Dit is invloede van die gesinslede op mekaar.
•
Ekonomiese invloed. Dit verwys na die potensiële koopkrag van die verbruiker wat gebaseer is op die beskikbaarheid van geld of krediet.
•
Onderneming en bemarkingsinvloed. Dit kom deur kontak met die verbruiker deur ondernemings, in die winkel, persoonlike verkope, verkoopspromosie of reklame. Hierdie invloede kom ook van vorige ondervindinge met ʼn produk/diens, wat ʼn baie sterk invloed kan wees (Du Plessis 2005: 112).
©akademia (MSW)
Bladsy 30
SLP 206 Verkoopsproses Al die bogenoemde faktore sal ʼn invloed uitoefen op die proses van verbruikersbesluitneming. Daar is ʼn vloei van inligting wat die verbruiker moet verwerk voordat daar oorgegaan word na die koopaksie. 1.7.1
Besluitnemingsproses van die eindverbruiker
Fase 1: Bewuswording van behoefte Dit word ook die probleem-herkenningsfase genoem. Die individu besef dat daar ʼn verskil is tussen die ideaal en die bestaande situasie. Bemarking kan beslis daartoe bydra om verbruikers bewus te maak van onvervulde behoeftes. Verbruikers raak bewus van behoeftes omdat: •
daar ʼn verandering is in die verbruiker se omstandighede.
•
bestaande voorrade uitgeput is.
•
hy/sy ontevrede is met die huidige produk/diens (Van der Walt 1989: 93).
Interessant… Navorsing toon dat verbruikers in supermarkte in minder as ʼn minuut ʼn besluit neem om ʼn bepaalde produk te koop. Die langste tyd is 5.5 minute (Van der Walt 1989: 92).
Fase 2: Blokkeringsmeganismes Dit behels die oorkoming van blokkeringsmeganismes. Dit kan wees a.g.v. interne hindernisse soos verdraaide persepsies of negatiewe houdings. Eksterne hindernisse kan die tekort aan kontant of krediet wees. Hindernisse kan in enige stadium van die besluitnemingsproses voorkom, bv. ook wanneer produkte nie beskikbaar is nie, of weens ʼn tekort aan voldoende inligting (Du Plessis 2005: 117). Fase 3: Soeke na, en prosessering van inligting Dit is in werklikheid ʼn leerproses. Inligting kan verkry word vanuit interne bronne soos geheue en ervaring, of eksterne bronne soos gesinslede en lede van verwysingsgroepe. Bemarkingsbronne kan reklame, verkoopsaanbiedings en dies meer insluit. Neutrale bronne sal byvoorbeeld bankbestuurders en brosjures wees. Baie Suid-Afrikaanse verbruikers het tradisioneel ʼn konserwatiewe lewensuitkyk en sal daarom besorg wees oor die sosiale en kulturele implikasies van hulle aankoopbesluite (Du Plessis 2005: 118). By die aankope van duursame produkte is daar bevind dat 49% van die verbruikers ʼn verkoopspersoon as die waardevolste bron van inligting beskou en 31% van die verbruikers
©akademia (MSW)
Bladsy 31
SLP 206 Verkoopsproses vriende en familie as waardevolle bronne gebruik (Van der Walt 1989: 93). Dit is die sogenaamde word of mouth. Fase 4: Evaluering Verbruikers identifiseer oplossings tot die probleem en bepaal die relatiewe meriete van elke oplossing. In hierdie stadium is geen besluit nog geneem nie, maar kriteria en voorkeure word oorweeg. Dikwels is verbruikers irrasioneel en behep met die aankoop van ʼn produk. Weer eens sal individuele faktore soos persoonlikheid en houdings die verwagte uitkomste beïnvloed omdat verbruikers items koop wat pas by hulle persoonlikhede en gunstige houding teenoor die produk (Du Plessis 2005: 119). Verbruikers evalueer (beoordeel) die prys, kwaliteit, werksverrigting en estetiese eienskappe van die produk, asook sielkundige kriteria soos bevrediging van sosiale motiewe, bevrediging van ego motiewe en bydrae van die produk tot hul lewenstyl (Van der Walt 1989: 94). Fase 5: Besluitneming en koopaksie Sodra die beste keuse geïdentifiseer is, word ʼn besluit geneem (koop of nie koop nie). Daar kan ook onderskeid getref word tussen ware besluitneming (word gekenmerk deur doelbewuste beplanning), impulsiewe besluitneming (op die ingewing van die oomblik) en gewoonte besluitneming (daar word herhaaldelik, sonder doelbewuste nadenke, op ʼn produk/diens besluit) (Van der Walt 1989: 96-97). Die koopaksie is waarskynlik die belangrikste fase. Hier moet die verbruiker afstand doen van sy geld en aan die verkoper oordra. Baie verkopers gee baie min aandag aan hierdie fase en in plaas daarvan dat hierdie proses moeiteloos en aangenaam gemaak word, moet kopers dikwels in ʼn toustaan om te betaal, of deur ingewikkelde prosesse gaan om sy geld aan die verkoper oor te gee (Van der Walt 1989: 97). Fase 6 Na-aankoop evaluering Dit behels die evaluering van die prestasie van die produk/diens – dus of dit aan die verwagting voldoen. Die evaluering kan positief, negatief of neutraal wees. Soms ervaar verbruikers konflik oor die wysheid van hulle aankope en probeer dit dan regverdig deur ʼn kognitiewe en houdingsverandering. Hulle ervaar kognitiewe dissonansie (intellektuele disharmonie) wat herstel moet word sodat sielkundige ewewig weer bereik kan word (Brink 2004: 147). 1.7.2
Besluitnemingsproses van sakeondernemings
Die besluitnemingsproses van sakeondernemings om produkte of dienste aan te koop is nie die stereotipiese koue, effektiewe en ekonomiese rasionele prosesse wat dit mag voorkom nie. Ondernemingsbesluitneming is ook ʼn baie individuele proses en net soos
©akademia (MSW)
Bladsy 32
SLP 206 Verkoopsproses eindverbruikersbesluitneming vind dit plaas in verskillende situasies, soos veranderende grade van druk, belangrikheid en nuutheid. Gewoonlik word meer mense betrek by die besluitnemingsproses en produkte en dienste word normaalweg aangekoop volgens beplande en gestruktureerde prosedures deur opgeleide en ingeligte aankopers (die proses is dus meer kompleks) (Du Plessis 2005: 141-142). Produkte word aangekoop vir verdere produksie, gebruik in werksaamhede, of vir herverkoop. Persoonlike verkope speel ook ʼn groter rol omdat unieke behoeftes bestaan en onderhandel moet word (Brink 2004: 149). Ondernemings se aankoopsbesluitnemingsproses bestaan uit sewe stadiums. In Tabel 1.3 word die wyse hoe ʼn onderneming te werk sal gaan met die aankoop van ʼn produk/diens, uiteengesit. Stadium
Beskrywing
Beïnvloedende veranderlikes
1
2
Probleem-
Die onderneming herken ʼn
Interne faktore: normale
erkenning
behoefte/probleem wanneer
verbruik, verandering in
huidige stand van sake verskil
finansiële posisie,
van die ideaal. Daar is bv. ʼn
verandering in struktuur,
behoefte aan nuwe masjinerie of
produk/diens se prestasie,
voorraad. Probleem-herkenning
vorige ondervinding en
is ter sprake in alle stadia van die
beskikbaarheid van
proses.
produkte.
Bepaling van
ʼn Beskrywing van presies wát
Bemarkers kan hier ʼn
eienskappe en
benodig word en hoeveel
invloed uitoefen deur aan
hoeveelhede
benodig word.
voornemende kopers spesifieke eienskappe van
benodig
hulle produkte aan te dui. 3
Soeke na
Die mees geskikte verskaffer
Minder duursame en
verskaffer en
(verkoper) moet geïdentifiseer
gespesialiseerde
kwalifisering
word.
produkte/dienste sal die soekproses relatief maklik maak.
4
Verkryging en
Hierdie kan ʼn baie uitgerekte
Weer eens sal dit afhang
ontleding van
proses wees. Kwalifiserende
van die graad van
voorleggings
ondernemings word uitgenooi om
ingewikkeldheid en koste
©akademia (MSW)
Bladsy 33
SLP 206 Verkoopsproses
formele voorleggings te doen wat
van die produk/diens.
nie net die tegniese besonderhede bevat nie, maar ook die onderneming se bevoegdhede en hulpbronne sodat dit bo dié van ander mededingers kan uitstaan. 5
Evaluering van
Verskeie voorleggings word
Faktore wat oorweeg sal
voorleggings
deeglik ondersoek deur lede van
word, is:
en seleksie
die aankoopsentrum en ʼn finale
van verskaffer
keuse word gemaak.
•
kwaliteit
•
prys
•
lewensikluskostes
•
volhoubare verskaffing
•
waargenome risiko
•
kantoorpolitiek
•
persoonlike voor- en afkeure
• 6
wetlike verpligtinge
Keuse van
Datum, plek en tyd van
Bedrag van deposito, wyse
bestellings-
aflewering, asook
van betaling bv. kontant of
maatreëls
betalingsreëlings word gemaak.
afbetalingsooreenkoms word vasgestel.
7
Prestasie-
Die koper evalueer die prestasie
Dit is belangrik dat die
terugvoering
van die verkoper se diens, asook
verkoper dieselfde faktore
en evaluering
die prestasie van die produk.
ontleed as dié waarna die koper kyk.
Tabel 1.3: Stappe in ondernemings se aankoopsbesluitnemingsproses (Bron: Saamgestel en aangepas uit Cant 2009: 228 en Du Plessis 2005: 151)
©akademia (MSW)
Bladsy 34
SLP 206 Verkoopsproses 1.7.3
Die verkoopsaanbieding
Daar is vier stadia in die verkope/aankope verhouding wat in opeenvolgende stadia voltooi word, nl. die ABBA-teorie wat in die verkoopsaanbieding geïnkorporeer word. Die letters verteenwoordig die verskillende stadia, nl. Aandag, Belangstelling, Begeerte en Aksie. Aandag Hierdie is die kognitiewe stadium. Die kliënt se positiewe aandag word verkry deur gebruik te maak van beide verbale, sowel as nieverbale tegnieke. Dit is noodsaaklik dat die kliënt uit die staanspoor moet insien dat hy/sy uit die ontmoeting voordeel sal trek. Dit is nodig om die produk/diens te bespreek volgens die koper se geïdentifiseerde behoeftes. Indien die kliënt daarin slaag om sekere behoefte-bevredigende eienskappe of voordele in die produk/diens te sien, sal sy/haar belangstelling geprikkel word. Dit is egter een ding om die kliënt se aandag te kry en ʼn heel ander om dit te behou. Dit is belangrik om te onthou: People buy people first and products and services second.
Belangstelling Belangstelling en begeerte is die affektiewe stadium. Hierdie en die volgende stadium verwys dus na die emosies en gevoelens wat primêr ʼn evaluerende rol speel. Kliënte beoordeel dus hiervolgens die produk/diens gunstig of ongunstig. Belangstelling word gehou met goeie tweerigting kommunikasie deur goed deurdagte vrae te vra. Dit is belangrik dat opregte belangstelling getoon moet word in die behoeftes van die kliënt. Groot sorg moet gedra word dat die verkoper se eie begeertes en belange nie oorgedra moet word op die kliënt nie. Empatie speel ʼn belangrike rol, terwyl die kliënt se vertroue en behoeftes/begeertes ten alle tye in ag geneem moet word.
Telling is not selling
Begeerte Begeerte word geskep deur die kliënt se behoeftes aan te pas by die eienskappe of voordele van die produk/diens wat waarde sal toevoeg. Begeerte is ʼn maatstaf van behoefte en daar moet duidelik getoon word hoe die kliënt se behoeftes bevredig gaan word deur die gebruik van die produk/diens. Hoe beter dit ooreenstem met die kliënt se gedagtes, hoe meer waarde sal die verkoopsaanbod toevoeg.
©akademia (MSW)
Bladsy 35
SLP 206 Verkoopsproses Aksie Dit is die konatiewe stadium. Dit verwys na die geneigdheid/moontlikheid dat ʼn spesifieke aksie geneem sal word. Daar moet gepoog word om ʼn spesifieke respons te ontlok. Alle besware moet sonder versuim hanteer en uit die weg geruim word en die kliënt moet oorreed word om oor te gaan tot die koop van die produk/diens. Ideaal gesproke moet die kliënt glo dat hy/sy iets gekoop het en nie dat iets aan hom/haar verkoop is nie. Die afhandeling van die transaksie moet gesien word as ʼn natuurlike einde aan die verkoop-/koopproses. (Die afdeling is hoofsaaklik gebaseer op die werk van Van der Walt, 1989; Du Plessis, 2005; Schiffman, 1991 en Shellard, 2006 en http://salesuccess.blogspot.com/2006/11/psychologyof-sales-process.html) 1.7.4
Verkoopsituasies
Daar word vier tipes verkoopsituasies onderskei, nl: Konsulterende verkope Hierdie verkoopsverteenwoordigers onderhandel met die hoër vlakke van die organisatoriese hiërargie van ʼn onderneming. Dit behels gewoonlik groot bedrae geld en die goedkeuring van senior bestuur is nodig. Die verkoopsproses geskied gewoonlik oor ʼn lang tydperk. Voorbeelde is gesofistikeerde rekenaarstelsels en ingenieursprojekte. Tegniese verkope Weens die tegniese aard van die produk moet die verkoopsverteenwoordiger oor ʼn hoë vlak van tegniese kennis beskik. Die verkoopsproses is gewoonlik korter as by konsulterende verkope en onderhandeling is gewoonlik met ander persone wat ook oor tegniese kennis beskik. Dit dek ʼn wye reeks van komplekse industriële produkte. Kommersiële verkope Dit word ook handelsverkope genoem. Bykans die helfte van alle verkoopverteenwoordigers is betrokke by handelsverkope. Hulle is opgelei om klein- en groothandelaars te besoek en moet dan poog om tydens die eerste besoek reeds ʼn verkoopstransaksie te voltrek. Hulle benodig minder opleiding as die vorige twee verkoopsituasies en is gewoonlik gefokus op handelsmerkprodukte. Direkte verkope Dit is verkope aan die finale verbruiker. Dit sluit deur-tot-deur verkope en geselligheidskemas (party-plan schemes) in. Die verkoopsproses is relatief kort en die verkoopsverteenwoordiger is opgelei om ʼn transaksie tydens die eerste besoek af te handel. ©akademia (MSW)
Bladsy 36
SLP 206 Verkoopsproses Hulle maak dikwels gebruik van aggressiewe oorredingstegnieke wat hulle ʼn swak beeld in die oë van verbruikers besorg. Hulle moet veral tydens opleiding van die belangrikheid van professionalisme in verkope bewus gemaak word. Voorbeelde is versekering, tyddeelskemas, skoonmaakmiddels, kosmetiek, ens. (Van der Walt 1989: 406-407). 1.8 Rolspelers in die verkoopsproses Of ʼn onderneming (as die koper) ʼn afsonderlike aankopedepartement het of nie, is die verkoop- en aankoopproses tot ʼn mindere of meerdere mate ʼn groepsaktiwiteit wat deur die besluite van verskeie rolspelers beïnvloed sal word (Cant 2009: 226-227). Die twee hoofpartye tot die “ruiltransaksie” (want daar is ʼn uitruil van goedere/dienste vir geld of ander voordele ter sprake) is natuurlik die verkoper en die koper. Vir doeleindes van hierdie kursus sal daar gefokus word op onderneming-tot-onderneming saketransaksies en nie op die individuele eindverbruiker nie. Die koper-verkoperverhouding tussen ondernemings is gewoonlik ʼn meer hegte verhouding en daar is ʼn neiging in die bemarkingsdissipline om hierdie verhoudings nog hegter te maak met die gevolg dat daar ʼn toenemende belangstelling is in die veld van verhoudingsbemarking en sleutelrekeninge bestuur. Beide partye is ook meer professioneel in hulle benadering. Die betrokke persone het meestal universiteitsgrade, diplomas of selfs M.B.A./M.B.L. grade (Du Plessis 2005: 141-142). Hierdie onderwerpe sal in meer besonderhede in Studie-eenhede 4 en 5 bespreek word. 1.8.1
Die koper
Die kompleksiteit van aankoopbesluite in ʼn sakeonderneming is meer ingewikkeld as in die gewone verbruikersmark en juis daarom word aankoopbesluite deur meer as een persoon in ʼn sakeonderneming beïnvloed. Hierdie persone word soos volg geïdentifiseer en daar word kollektief na hulle verwys as die aankoopsentrum. Gebruikers Dit is die persoon of groep mense wat gewoonlik (maar nie altyd nie) die aankoopproses begin omdat hulle die behoefte geïdentifiseer het wat ʼn belangrike rol speel in die spesifikasies van die produk/diens. Hulle kan die aankope negatief of positief beïnvloed deur o.a. te weier om ʼn sekere verskaffer se produkte te gebruik, of om byvoorbeeld nuwe produkte te koop wat meer koste-effektief is. Beïnvloeders Dit mag enige persoon wees wat ʼn direkte/indirekte invloed het op die aankoopbesluit, soos tegniese personeel of ingenieurs wat betrokke is by die ontwerp van produkte.
©akademia (MSW)
Bladsy 37
SLP 206 Verkoopsproses Aankopers Dit is die persone wat die magtiging het om verskaffers te kies en kontrakte te onderteken. In baie gevalle mag hierdie persoon meer as een rol vervul in die aankoopproses. Besluitnemers Dit is die persoon of groep persone wat die finale besluit neem oor die produk en/of verskaffer. Die besluitnemer is gewoonlik ook die aankoper, maar by unieke of belangrike aankope moet senior bestuurslede sulke transaksies goedkeur. Hekwagter Dit is persone wat die vloei van inligting van een persoon/departement na ʼn ander beheer. Dit is tipies die sekretaresse of persoonlike assistent (Du Plessis 2005: 142-143 en Cant 2009: 227). 1.8.2
Die verkoper
Persoonlike verkope speel ʼn belangrike rol in amper elke tipe onderneming omdat ondernemings daartoe genoop is om tot ʼn mindere of meerdere mate gebruik te maak van verkoopsverteenwoordigers. Vervaardigers maak gebruik van verkoopsverteenwoordigers om produkte aan ander vervaardigers, groothandelaars en kleinhandelaars te verkoop, terwyl finansiële instellings en versekeringsmaatskappye agente of makelaars gebruik om hulle produkte te verkoop (Nieman 2007: 173). Soos gesien kan word in Tabel 1.4, is persoonlike verkope waarskynlik die oorheersende element van ʼn geïntegreerde bemarkingstrategie in feitlik alle sektore. Afdeling
Persoonlike verkope
Reklame
Verkoopsgerigte metodes
Openbare betrekkinge
%
%
%
%
Vinnig bewegende verbruiksprodukte
35.96
31.76
30.65
1.62
Duursame verbruiksprodukte
44.36
36.66
14.96
4.02
Dienste
64.52
15.79
16.15
3.54
Kapitaalprodukte
68.96
8.76
16.59
5.69
Industriële produkte
83.95
9.27
4.04
2.74
Tabel 1.4: Uitgawes aan die elemente van bemarkingskommunikasie in Suid-Afrika (Bron: Aangepas uit Van der Walt 1989: 404)
©akademia (MSW)
Bladsy 38
SLP 206 Verkoopsproses Die persentasie wat aan persoonlike verkope bestee word, is dus baie groter as al die ander elemente in die bemarkingskommunikasiestrategieë van ondernemings. Omdat hierdie tipe bemarking relatief duur is, word daar ook dan baie aandag gegee aan die opleiding van verkoopspersoneel. Verkooppersoneel moet eerstens deeglike en voldoende opleiding ontvang in die volledige reeks van produkte/dienste wat die onderneming aanbied, sowel as in erkende verkoopstegnieke wat deur die onderneming gebruik word (Hershey 2005: 50). Sommige ondernemings gebruik deur-tot-deur-verkope om hulle produkte te verkoop. Kleinhandelaars soos klerewinkels maak ook van verkoopspersone gebruik. Persoonlike verkope speel ʼn belangrike rol omdat hulle potensiële kliënte van die voordele van ʼn onderneming se produkte moet kan oortuig en bestellings te kan plaas. Die basiese take van ʼn verkoopsverteenwoordiger kan in ʼn wye reeks verkoopsituasies aangewend word en afhangende van die soort produk of diens wat verkoop word, in drie kategorieë verdeel word: werwers, bestellingnemers en ondersteuners (Van der Walt 1989: 405-406 en Nieman 2007: 174). Werwers Dit is verkoopsverteenwoordigers wat poog om nuwe kliënte te werf of om bestaande kliënte aan te moedig om meer te koop. Dit is noodsaaklik vir hierdie soort verkoopspersoon om die behoeftes van die kliënt te herken en te verstaan en te weet hoe om ʼn produk of diens op so ʼn wyse aan te bied dat dit kliënte sal oorreed om bestellings te plaas. Bestellingnemers Hulle is verkoopspersone wat roetine-besoeke aan kliënte bring en wat alreeds die behoeftes van sulke kliënte ken en ook weet hoe om verkope af te handel. So ʼn bestellingnemer hanteer gewoonlik die meerderheid van ʼn onderneming se opvolgverkope. Hoewel bestellingnemers nie aktief poog om nuwe bestellings te genereer nie, kan hulle aksies en gedrag tot bykomende verkope aanleiding gee. ʼn Beleefde en hoflike bestellingnemer kan meer opvolgsake genereer as ʼn onvriendelike en bot bestellingnemer. Die sukses wat ʼn bestellingnemer behaal, berus op die hegtheid van sy/haar verhouding met ʼn getroue kliënt. Ondersteunende personeel Hulle verskaf ondersteuning aan die twee bogenoemde kategorieë. Werwers en bestellingnemers het miskien nie genoeg tyd en/of genoegsame spesialiskennis om alle aspekte wat nodig is te hanteer om ʼn verkoopstransaksie af te handel nie. Ondersteunende
©akademia (MSW)
Bladsy 39
SLP 206 Verkoopsproses personeel voorsien dan sulke kennis. Die gesant-verkoopspersoon, tegniese raadgewer en kommersiële verkoopspersoon is drie tipes van ondersteunende personeel. •
Gesant-verkoopspersoneel werk gewoonlik vir vervaardigers en probeer ʼn hegte verhouding smee en goeie trou bewerkstellig deur die beskikbaarstelling van inligting en advies.
•
Tegniese raadgewers word normaalweg deur die verkopers van hoogs komplekse industriële produkte gebruik waar hulle tegniese advies aan huidige en potensiële kliënte moet voorsien.
•
Kommersiële verkoopspersone is dikwels bestellingnemers, maar help ook ander persone in die verkoopsproses om die produk te bevorder. Hulle word by uitstek gebruik deur ondernemings wat verbruiksprodukte verkoop om eindpuntdemonstrasies en winkeldemonstrasies uit te voer.
1.9 Professionele verkoopspersoon In Paragraaf 1.6. het ons gesien dat kommunikasie die belangrikste element in die verkoopsproses is. Die gesoute en professionele verkoopspersoon sal fyn ingestel wees op die behoeftes van sy kliënt en sal weet dat beide sy verbale en nieverbale kommunikasie ʼn invloed sal hê op die sukses wat hy in die beroep as verkoopsverteenwoordiger sal behaal. ʼn Beroep as verkoopsverteenwoordiger is ʼn veeleisende een. Dit word tipies gekenmerk deur: •
Hoë vlakke van frustrasie
•
Eensaamheid en ongewone werksure
•
Baie tye weg van die huis af
•
Kontak met ander mededingende verteenwoordigers wat aggressiewe metodes gebruik
•
Minderwaardigheidstatus teenoor die koper (Nieman 2007: 174)
Navorsing toon dat dienstyd (tenure) alleen nie ʼn resep is vir sukses nie. Dieselfde geld ook vir ouderdom en geslag (D'Andrea 2005: 20). Navorsing het ook bewys dat vroue net so suksesvol is in die tradisioneel manlik gedomineerde veld van verkope. Later in die kursus sal ons weer kyk na die effek van geslag in die verkoopsproses (Pinar 2011: 108). Die volgende kan gesien word as die persoonlike kwaliteite van ʼn suksesvolle verkoopsverteenwoordiger (mans en vroue):
©akademia (MSW)
Bladsy 40
SLP 206 Verkoopsproses
Eienskap
Omskrywing
Empatie
Dit is die vermoë om andere se gevoelens en gedagtes te peil. Indien ʼn verkoopsverteenwoordiger daarin kan slaag om sy/haar kliënt te verstaan, sal hy/sy ʼn verstandhouding met die kliënt kan ontwikkel en geloofwaardigheid in die oë van die kliënt kan bewerkstellig. Hierdie empatie impliseer ʼn erkenning van die bemarkingskonsep en dus die verbruikersoriënteringsbenadering. Dit verwys dus na ʼn poging om die behoeftes van die verbruiker duidelik te verstaan en aan te spreek in ʼn aangesig-tot-aangesig situasie. Hulle behandel hulle kliënte met werklike besorgdheid en hartlikheid.
Entoesiasme
Dit is van groot hulp in die verkoopsproses. ʼn Verkoopspersoon wat entoesiasties is oor wat hy/sy verkoop, kan makliker die belangstelling van ʼn kliënt gaande maak as ʼn verkoopspersoon wat verkope as ʼn lastige taak beskou, of een wat verveeld lyk met sy werk of produk. Hulle is trots op hulle beroep omdat hulle hul verantwoordelikhede ernstig opneem. Hierdie mense is opgewonde en entoesiasties oor die lewe in die algemeen en besef dat geluk nie afhang van ander mense nie. Hulle word intrinsiek gemotiveer – hulle het ʼn interne lokus van beheer.
Aanpasbaarheid
Dit is belangrik aangesien nie enige twee situasies of persone dieselfde is nie en die verkoopspersoon moet homself/haarself maklik by die bepaalde situasie kan aanpas. Dit sluit ook in dat hulle glo aan voortdurende opleiding en verdere studies. Hulle sorg dat hulle nuwe vaardighede en tegnieke bemeester om by veranderende omstandighede aan te pas.
Lyftaal/voorkoms
Hieronder val aspekte soos kleredrag, netheid, gesigsuitdrukkings, stem, handdruk, maniere, sowel as vriendelikheid, beleefdheid, eerlikheid en opregtheid wat die effektiwiteit van die verkoopspersoon beïnvloed.
Selfvertroue
Hulle het vertroue in hulle eie bekwaamheid en kennis.
Doelgerigtheid
Verkoopspersone het ʼn definitiewe doel voor oë. Natuurlik is een van die basiese behoeftes (kyk na Maslow se teorie) veiligheid en
©akademia (MSW)
Bladsy 41
SLP 206 Verkoopsproses
sekuriteit en dit beteken ook finansiële sekuriteit. Hulle wil soveel as moontlik verdien. Daar is niks daarmee verkeerd om geld te maak nie, solank as wat ander persone bevoordeel word en nie te nagekom word in die proses nie. Begeerte/drang
Weer eens met verwysing na Maslow se behoeftehiërargie, het verkoopspersone ʼn hoë drang na vervulling van ego- en selfaktualiseringsbehoeftes soos erkenning van prestasie en uitdagende werk of geleenthede vir bevordering.
Tabel 1.5: Kenmerke van ʼn suksesvolle verkoopspersoon (Bron: Aangepas uit Van der Walt 1989: 401-402 en Hopkins 1993:14-19) 1.10 Samevatting Bemarking is hoofsaaklik gemoeid met daardie aktiwiteite wat die vloei van produkte en dienste vanaf die produsent na die verbruiker sodanig rig dat die primêre doelwit van die onderneming verwesenlik word en in die proses tot die bevrediging van die verbruiker se behoeftes lei. Die bestuursfunksie van bemarking sorg vir die inkomste van ʼn onderneming. Om dit te bewerkstellig moet behoefte-bevredigende goedere en dienste bemark word teen pryse wat die onderneming in staat stel om sy doelwitte te bereik. Al hierdie aktiwiteite sal egter nutteloos wees as die verbruiker nie bewus is van die onderneming se produkte of dienste nie. Die onderneming moet vervolgens verbruikers oor die beskikbaarheid van sodanige produkte/dienste inlig en hulle ook voortdurend daaraan herinner. Verkope het ʼn baie ou geskiedenis. Van die vroegte tye het mense met mekaar ruiltransaksies aangegaan om in hul daaglikse behoeftes te voorsien. Alhoewel daar nie geld vir produkte geruil is nie, was “verkoopskuns” reeds ter sprake. ʼn Ruiltransaksie het slegs plaasgevind indien beide partye tevrede was met wat die ander aanbied. Die waarde van ruiltransaksies is gou besef en gaandeweg het die vraag toegeneem en die opelugmark het sy verskyning gemaak. Persoonlike verkope is die enigste element van bemarkingskommunikasie waar daar interpersoonlike kommunikasie tussen die verkoopsverteenwoordiger en die voornemende koper plaasvind. Daar word dus van aangesig tot aangesig of direk met die voornemende koper gekommunikeer ten einde hom/haar te oorreed om ʼn behoefte-bevredigende produk of diens te koop. Ten einde die primêre en sekondêre doelwitte van verkope te bereik, moet professionele verkoopsverteenwoordigers met hulle kliënte onderhandel sodat die gewenste gedrag
©akademia (MSW)
Bladsy 42
SLP 206 Verkoopsproses geopenbaar sal word. Dit impliseer ʼn proses van gee en neem sodat albei partye voordeel sal kan trek uit die transaksie. Die sleutelelemente in die onderhandelingsproses is kommunikasie, vertroue, geloofwaardigheid, persepsie en doelwitte. Om suksesvol te wees in verkope is dit nodig om te verstaan hoe kopers koop. Die koper beweeg deur ʼn aantal stadia: van geen kennis van die produk/diens tot uiteindelike aankope en na-aankope evaluering. Die koper moet besluit of hy/sy gaan koop of nie. Die uitkomste van hierdie besluitnemingsproses sal deur verskeie faktore beïnvloed word. Hierdie faktore word in twee hoof kategorieë ingedeel, nl. individuele veranderlikes en omgewingsveranderlikes. Of ʼn onderneming (as die koper) ʼn afsonderlike aankopedepartement het of nie, is die verkoop- en aankoopproses tot ʼn mindere of meerdere mate ʼn groepsaktiwiteit wat deur die besluite van verskeie rolspelers beïnvloed sal word. Die twee hoofpartye tot die “ruiltransaksie” is die verkoper en die koper. In hierdie studie-eenheid is daar gefokus op onderneming-tot-onderneming saketransaksies en nie op die individuele eindverbruiker nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 43
SLP 206 Verkoopsproses 1.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Verwys na Voorbeeld 1.1 in hierdie studie-eenheid. Identifiseer en bespreek die verkoopsbenadering wat Ed Stockman gevolg het. Aktiwiteit 2 Verwys na Voorbeeld 1.1. As jy na Ed se gedrag in die raadsaal kyk, hoe sou jy sy optrede beoordeel aan die hand van die verskillende elemente in die verkoopsproses? Kan jy enige voorstelle aan die hand doen om sy gedrag te verbeter? Aktiwiteit 3 Verwys na Voorbeeld 1.1. Voldoen Ed aan die eienskappe van ʼn professionele verkoopspersoon? Indien nie, maak voorstelle hoe hy daarop kan verbeter. Aan watter eienskappe voldoen hy wel? Aktiwiteit 4 Veronderstel jy is die verkoper van sweis stokkies (welding rods) aan ʼn groot vervaardigingsmaatskappy, byvoorbeeld Toyota. Pas jou kennis van die rolspelers in die aankoopsproses toe om die verskillende persone te identifiseer en te beskryf.
©akademia (MSW)
Bladsy 44
SLP206 Verkoopsproses
Studie-eenheid 2: Ontwerp van die verkoopsproses
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Stappe in die ontwerp van die verkoopsproses
•
Minimum standaarde vir die verkoopsproses
•
Kwaliteitsbeheermaatstawwe in die verkoopsproses
•
Monitering van die verkoopsproses
•
Verbetering in prestasie van die verkoopsproses
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die stappe in die ontwerp van die verkoopsproses te identifiseer en te beskryf.
•
minimum standaarde vir die verkoopsproses daar te stel.
•
kwaliteitsbeheermaatstawwe in die verkoopsproses te implementeer.
•
die prestasie van die verkoopsproses te moniteer.
•
areas van verbetering in die prestasie van die verkoopsproses te identifiseer.
©akademia (MSW)
Bladsy 45
SLP206 Verkoopsproses 2.2
Verrykende bronne
Die volgende twee bronne kan geraadpleeg word vir meer inligting oor spesifieke verkoopsvooruitskattingstegnieke: •
Hair, J. A. 2010. Sales Management: Building Customer Relationships and Partnerships. Mason, Ohio, USA: South-Western.
•
Lancaster, G. 1989. Sales: Technique & Management. London: Pitman Publishing.
Besoek die volgende webwerf om jou kennis te verbreed oor verkoopskwotas, finansiële prestasieberekeninge en verkoopsprestasie-aanwysers vir die beoordeling van verkoopspersoneel se prestasie: http://www.ConvertMoreSales.com 2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing Daardie gedeelte van ʼn onderneming se kapitaal waarmee
Bedryfskapitaal
voorraad aangekoop word, bedryfskoste betaal en krediet toegestaan word en wat vloeibaar bly en dus gedurig verander.
Bewese
Dit wat bewys is.
Bruto wins
Verkope minus koste van verkope.
Isolasie
In afsondering; buite alle kontak met die omgewing. Dit is die volgorde van take wat voltooi moet word, die tyd wat dit
Kritiese pad
neem om take te voltooi. Die verantwoordelike persoon word gewoonlik in die toepassing van hierdie tegniek aangetoon.
Kwota
ʼn Aandeel of die grootte deel wat deur elk bygedra moet word.
Marge
Verskil/grens In die sakeomgewing dui dit op slegs een verkoper van ʼn produk
Monopolie
of diens. Hy/sy kan self sy prys bepaal, hoewel steeds binne perke van die wet.
Netto wins
Bruto wins minus uitgawes.
Stroomlyn/vaartbelyn
Die ontwerp van ʼn voorwerp (proses) om weerstand te beperk.
©akademia (MSW)
Bladsy 46
SLP206 Verkoopsproses
Om onnodige/oneffektiewe stappe of prosesse uit te skakel. Transformeer
Van gedaante verander, ʼn ander vorm gee, omsit. Dit bestaan uit die voorspelling van die moontlike verkope in rand en/of fisiese eenhede en die voorspelling van die
Verkoopsbegroting
verkoopkoste wat aangegaan moet word om hierdie verkope binne ʼn bepaalde toekomstige tydperk te realiseer (Van der Walt 1989: 521). Dit is die beraamde verkope van die onderneming se produkte,
Verkoopsvoorpellings/
uitgedruk in rand waarde of fisiese eenhede en kan vir ʼn bepaalde toekomstige periode gemaak word. Die verkoop
vooruitskattings
vooruitskatting word vernaam gebruik om ʼn verkoop begroting op te stel.
Wesenlik 2.4
Werklike
Inleiding
Soos reeds in Studie-eenheid 1 aangedui, is die fokus in die verkoopsproses op die verbruiker. Dit beteken dat die onderneming in sy geheel daarop ingestel moet wees om aan verbruikersbehoeftes te voldoen, aangesien lojaliteit deur verbruikers uiting vind in aankope. Hiermee saam gaan verantwoordelikheid teenoor die omgewing en die aanvaarding van sosiale verantwoordelikheid. Ponsignon (2012:1274) dui aan dat daar ʼn besliste skakel is tussen kliëntetevredenheid en -behoud en winsgewendheid. Daar kon ook uit die voorafgaande bespreking afgelei word dat die onderneming nie in isolasie funksioneer nie, maar deel is van ʼn sisteem wat afhanklik is van insette vanuit die omgewing, dit transformeer (verander) en weer as uitsette aan die sisteem lewer. Dit word ʼn oop sisteem of stelsel genoem. ʼn Sisteem bestaan uit ʼn stel interafhanklike komponente wat ʼn geheel vorm en vir hul voortbestaan van mekaar, en die interaksie tussen mekaar, afhanklik is. Die onderneming is ʼn stelsel wat sekere insette vanuit die omgewing verkry, dit verwerk en in die vorm van dienste of produkte as uitsette aan die omgewing verskaf. Dit is belangrik om te besef dat ʼn verandering in een van die komponente van ʼn oop stelsel ook ʼn verandering in een of meer van die ander komponente sal veroorsaak (Cronje 1987: 44).
©akademia (MSW)
Bladsy 47
SLP206 Verkoopsproses Die verkoopsproses is ook ʼn sisteem wat afhanklik is van sekere insette en wat weer op sy beurt sekere uitsette lewer. Die ontwikkeling/ontwerp van die verkoopsproses is die fokus van hierdie studie-eenheid. 2.5
Identifisering en beskrywing van konsepte in die ontwerp van die verkoopsproses Belangrik!
Om bewese gevestigde en universele prosesontwerpbeginsels vir diensondernemings te vestig (verkope is ook ʼn diens) wat aktiwiteite, werksvloei en hulpbronne aan betref, is baie moeilik en ʼn area waaroor deskundiges op die gebied nog geen uitklaring het nie (Ponsignon 2012: 1276). Die ontwerp van ʼn proses in veral die diensteomgewing moet dus met omsigtigheid hanteer word en elke onderneming moet liefs hul eie ondernemingstrategie gebruik om hulle in prosesontwerp te lei. Die konteks van die onderneming moet dus in ag geneem word en daar is nie vasgestelde reëls nie. Ten einde die verkoopsproses te verstaan, en later in staat te wees om self ʼn verkoopsproses te ontwerp, is dit noodsaaklik om eers stil te staan en die onderneming as stelsel te ondersoek. 2.5.1
Die verkoopsproses as oop stelsel of sisteem
Soos reeds genoem, is die onderneming ook ʼn sisteem wat interafhanklike dele (funksies) het wat as ʼn geheel moet saamwerk om die hoofdoelwit te bereik. Die onderneming is ook verbind aan eksterne rolspelers en as sodanig kan die onderneming beskou word as ʼn geheel wat bestaan uit ʼn reeks insette van die eksterne omgewing, interne prosesse en uiteindelike uitsette. Baie belangrik om te onthou dat die onderneming waarde moet toevoeg tot hierdie proses (Lessing 2007: 11).
©akademia (MSW)
Bladsy 48
SLP206 Verkoopsproses
Insette
Omgewing
Prosesse
•Grondstowwe •Menslike hulpbronne •Finansiële hulpbronne •Inligting •Masjienerie •Tegnologie
•Aankope •Produksie, operasionele aktiwiteite •Bemarking •Finansies •Algemene bestuur •M/H bestuur •Kommunikasie •Inligtingsbestuur
Uitsette •Behoeftebevredigende produkte/ dienste •Wins •Werksbevrediging
Omgewing
Figuur 2.1: Verwantskap tussen insette, prosesse, uitsette en die omgewing (Bron: Aangepas uit Lessing 2007: 12) Die onderneming word beïnvloed deur/en beïnvloed self die volgende omgewings: •
Makro-omgewing wat bestaan uit fisiese hulpbronne, die politieke omgewing, die sosiale omgewing, die ekonomiese omgewing, die tegnologiese omgewing en die regering.
•
Die markomgewing is verskaffers, mededingers, tussengangers en verbruikers.
•
Die mikro-omgewing is die doelwitte van die onderneming, strategieë missie, funksies en bestuurstake binne die onderneming self.
Hulpbronne is daardie dinge wat ʼn onderneming gebruik om sy einddoel na te streef. Dit is die insette wat die onderneming gebruik om uitsette te lewer aan die omgewing (kliënte). 2.5.2
Waarde
Waarde word bygevoeg tot hierdie insette deurdat die verskeie prosesse in die onderneming op so ʼn manier saamgevoeg word dat die produk/diens nou meer waarde vir die kliënt het. Waarde word op drie maniere bygevoeg: •
Die produk/diens is uniek en/of anders. Die herontwerpte produk/diens maak die produk meer duursaam, meer betroubaar, makliker om te gebruik of makliker om te onderhou.
©akademia (MSW)
Bladsy 49
SLP206 Verkoopsproses
•
Die produk/diens is laag/hoog geprys. Sommige kliënte verkry waarde vir geld as ʼn produk goedkoop geprys is en ander beoordeel weer waarde indien ʼn produk duurder geprys is en gekomplimenteer word met bykomende dienste wat aangebied word.
•
Die onderneming reageer vinnig op spesifieke behoeftes van die kliënt. Tyd is vir almal van groot belang. Sommige ondernemings verskaf ʼn 24-uur diens sodat die kliënte enige tyd van daardie dienste gebruik kan maak (Lessing 2007: 13).
Voorbeeld… So kan ʼn gesinsrestaurant waarde toevoeg deur ʼn speelarea vir kinders te skep waar kliënte se kinders kan speel terwyl die volwassenes hulle ete geniet. 2.5.3
Uitsette
Met die ontwerp van ʼn verkoopsproses kan daar verskeie uitsette wees. Hier word slegs ʼn paar genoem: •
Verhoogde verkope
•
Vermindering van uitgawes
•
Kliëntetevredenheid
•
Vervulling van etiese en morele plig teenoor die gemeenskap
•
Ekonomiese groei en welstand
•
Verhoogde lewenstandaarde
•
Skep van vraag na verbruikersgoedere
2.5.4
Beginsels
Daar is bewys dat ʼn goed (her)ontwerpte sakeproses lei tot beduidende verbetering in dienslewering en kliëntetevredenheid (Ponsignon 2012: 1274). Die hele verkoopsproses moet dus so ontwerp word dat beide die kliënt en die onderneming maksimum voordeel uit die ondervinding trek. Die ontwerp van die verkoopsproses word gekenmerk deur ʼn aantal stappe wat in logiese volgorde moet plaasvind. Die tregter in Figuur 1.4 (Studie-eenheid 1) kan as vertrekpunt gebruik word in die ontwerp van die verkoopsproses. Dit verskaf ʼn riglyn (kaart) van hoe, waar, wanneer en wat gedoen moet word sodat waarde toegevoeg kan word tot uitsette. In die beplanning van die ontwerp van ʼn verkoopsproses is dit belangrik dat die kenmerke van die oorhoofse operasionele strategie (kyk Figuur 2.2 hier onder) ingedagte gehou sal
©akademia (MSW)
Bladsy 50
SLP206 Verkoopsproses word omdat dit ʼn invloed sal hê op hoe die proses ontwerp gaan word. Ponsignon (2012: 1289) stel die volgende ontwerpbeginsels voor vir die verskillende strategieë wat gevolg kan word deur ʼn onderneming.
STRATEGIE:
STRATEGIE:
Kosteleier
Fokus
(bied ʼn gestandaardiseerde dienspakket aan hoë volume kliënte teen ʼn laer prys as mededingers)
(bied ʼn gespesialiseerde diens aan spesifieke, laer volume kliënte)
EIENSKAPPE:
EIENSKAPPE:
• Gestandaardiseerde dienste • Hoë volume kliënte • Lae veranderlikheid in kliënte se insette • Transaksionele verhouding
• Unieke dienskonsep • Lae volume kliënte • Hoë veranderlikheid in kliënte se insette • Langtermynverhoudings
ONTWERPBEGINSEL: • Outomatiseer take • Gebruik spesialiswerkers met lae vaardigheidsvlakke • Verminder kliëntekontak
ONTWERPBEGINSEL: • Bemagtig werknemers • Gebruik algemene werkers met hoë vaardigheidsvlakke
Figuur 2.2: Beginsels van ontwerp ooreenkomstig die strategie (Bron: Aangepas uit Ponsignon 2012: 1289) In beide die verskillende strategieë moet die volgende gedoen word: •
Kliëntetevredenheid moet voorop gestel word.
•
Alle stappe moet gerig word om verkope te verhoog.
•
Elimineer aspekte wat nie waarde toevoeg nie, soos vermorsing van tyd, oneffektiewe optredes, vermorsing van hulpbronne, ens.
•
Pas volgorde van take aan soos wat dit nodig mag wees.
Gewoonlik is dit bestaande ondernemings wat die verkoopsproses herontwerp. Bestaande prosesse word dan eers geanaliseer om swakpunte te identifiseer sodat beter prosesse ontwikkel kan word. Die beginsels waarop die herontwerp van die verkoopsproses berus (of
©akademia (MSW)
Bladsy 51
SLP206 Verkoopsproses dan enige ander prosesse in die onderneming), word gewoonlik afgelei van beste sakepraktyke (best business practices). 2.5.5
Waardekettingontwerp
By die ontwerp van die verkoopsproses is daar sekere voorwaardes wat sal geld indien hierdie proses waarde wil toevoeg tot die hele proses. Die Waardekettingontwerp (W.K.O) is ʼn raamwerk wat met vrug gebruik kan word om juis hierdie doelwit te bereik. Hierdie raamwerk word gebaseer op die beginsel van stroomlyning. Stroomlyning sal groter doeltreffendheid en waarde tot die verkoopsproses voeg (Barber 2008: 155). W.K.O handel oor die meting, evaluering en integrering van aktiwiteite in die waardeketting om mededingende voordeel te bereik. Die waardeketting is daardie punt waar daar wesenlike waarde tot ʼn produk/diens gevoeg word sodat kliënte se behoeftes bevredig kan word (Barber 2008: 156). Die huidige stelsel moet ontleed word om enige vermorsing, asook aspekte/gedrag te elimineer wat nie waarde tot die hele verkoopsproses toevoeg nie. Verder moet opeenhopings (bottlenecks) uitgeskakel word omdat dit die vloei van deursette verhinder. In Tabel 2.1 word ʼn opsomming gegee van sommige aktiwiteite wat vermorsing in die verkoopsproses tot gevolg het, veral in die onderneming-tot-onderneming verkope. Vermorsingskategorie Oorproduksie
Verkoopsvoorbeelde Oproepe na ongekwalifiseerde leidrade. Die vind van oplossings voordat die kliënt reg is om te koop.
Inventaris
Oortollige hoeveelhede van gedrukte brosjures en ander verkoopsmateriaal.
Wagtyd
Wag vir inligting of goedkeuring vanaf ander persone in die onderneming of vanaf kliënte.
Onnodige prosessering
Verlore, onnodige of buitensporige inligtingsversoeke.
Korreksies
Verkeerde inlees van data, ontwerp, fakturering of aanbiedingsinligting.
Onnodige/oorbodige
Loop na/van die kopieer- of faksmasjien, sentrale liassering,
beweging
onnodige vliegritte of reis na vergaderings en afsprake.
Die oordrag van inligting
Onnodige e-posse, dokumente vir goedkeuring.
©akademia (MSW)
Bladsy 52
SLP206 Verkoopsproses
Onderbenutting van
Beperkte gesag en verantwoordelikheid, bestuur se beheer
mense
en bevelvoering, onvoldoende beskikbaarheid en gebruik van tegnologie. Tabel 2.1: Potensiële bronne van vermorsing in die verkoopsproses (Bron: Aangepas uit Barber 2008: 157)
Om stroomlyning te bewerkstellig is vyf stappe noodsaaklik, nl. Stappe in die stroomlyningsproses 1) Identifiseer die waardes waarna kliënte werklik op soek is. Vandag se kopers verwag dat hulle probleme ten volle opgelos moet word en dat hulle tyd nie vermors moet word nie. 2) Bepaal die waardeketting vir elke afsonderlike produk en skakel enige stappe uit wat nie waarde toevoeg nie. 3) Rangskik die oorblywende stappe op so ʼn wyse dat dit ʼn deurlopende proses is. 4) In plaas daarvan om kliënte te probeer oorreed om produkte/dienste te koop wat reeds geproduseer/aangebied word, voorsien oplossings waar en wanneer dit benodig word en nie voortydig nie. 5) Herhaal bogenoemde stappe in die voortdurende strewe na verbetering van die verkoopsproses. 2.6
Daarstel van minimumstandaarde vir ʼn verkoopsproses
Formuleer missiestelling
Stel doelwitte
Bepaal werksaamhede wat nodig is om doelwitte te bereik
Her-evalueer en beheer
Meting van resultate teen maatstawwe
Organiseer werksaamhede vir aksie
Figuur 2.3 Die beplanningsproses (Bron: Aangepas uit Lancaster 1989: 44)
©akademia (MSW)
Bladsy 53
SLP206 Verkoopsproses 2.6.1
Formuleer die missiestelling
Dit is die omskrywing van wat die onderneming is en wat dit kan doen. ʼn Missie is ʼn stelling wat die aard van die onderneming se aktiwiteite beskryf. ʼn Missiestelling het dus te make met die daarstel van behoefte-bevredigende produkte, die mark en veral verbruikers (Van der Walt 1989: 495). Die korporatiewe missiestelling voorsien riglyne vir die ontwikkeling van verskillende strategieë in die onderneming. So sal die verkoopsdepartement sy strategieë ontwikkel rondom die oorhoofse missiestelling van die onderneming (Ingram 2006: 51).
Voorbeeld van ʼn missiestelling Shell Oil se missie is: “Meet the energy needs of customers worldwide.” (Bron: Aangehaal uit Van der Walt 1989: 495)
2.6.2
Stel doelwitte
Dit is die tweede stap in die beplanningsproses. Spesifieke doelwitte moet gestel word wat sal aandui wat bereik wil word met verkope (verwys weer na primêre en sekondêre doelwitte van die onderneming). Hierdie doelwitte word gewoonlik verdeel in kort-, medium- en langtermyndoelwitte. In die algemeen word doelwitte gewoonlik gestel in finansiële terme. Dit kan o.a. wees om: •
verkoopsvolumes te verhoog
•
verkoopsvolumes te handhaaf
•
bykomende afsetpunt te verseker
•
verkoopskoste te verminder
•
winsgewende rekeninge te teiken
•
voorraad voorhande uit te verkoop (Ingram 2006: 52)
Dit is belangrik om te onthou dat by die stel van doelwitte dit aan die volgende vereistes moet voldoen: •
Doelwitte moet in prioriteitsorde gestel word. Dit is nodig om konflik en vermorsing van hulpbronne te voorkom.
•
Doelwitte moet sover moontlik in kwantitatiewe terme gestel word, bv. om die koste te verminder met vyf persent.
©akademia (MSW)
Bladsy 54
SLP206 Verkoopsproses
•
Doelwitte moet konsekwent wees en ander ondernemingsdoelwitte ondersteun en versterk.
•
Dit moet redelik wees. Vergesogte en onbereikbare doelwitte ontmoedig personeel en demp entoesiasme.
•
Dit moet vir ʼn spesifieke tydperk gestel word.
•
Dit moet meetbaar, realisties en in geskrewe vorm wees.
2.6.3
Bepaal werksaamhede wat nodig is om doelwitte te bereik
Bepaal watter aktiwiteite nodig sal wees om hierdie doelwitte te bereik. Hierdie is in wese die ontwerp van ʼn gedetailleerde verkoopsproses soos wat bespreek word in Paragraaf 2.7 en 2.8 hieronder. Dit is ʼn kaart van die aktiwiteite, asook die volgorde daarvan, wat uitgevoer moet word (Panda 2005: 530). Daar word ook daarna verwys as die kritieke pad (critical path) 2.6.4
Organiseer werksaamhede vir aksie en implementering
Sodra daar in besonderhede bepaal is wie, wat en wanneer en hoe dinge gedoen moet word, moet die werksaamhede georganiseer word. Dit is die bestuurder/eienaar se taak en gaan nou veral oor die toedeling van hulpbronne. Wanneer hulpbronne toegedeel word, word geld, mense, fasiliteite, toerusting en ander hulpbronne beskikbaar gestel om die planne uit te voer (Hellriegel 2004: 82). Implementering behels die proses waarby die doelwitte en strategieë regdeur die onderneming gekommunikeer moet word. Daar word gebruik gemaak van die kritieke pad benadering. 2.6.5
Meting van resultate teen maatstawwe
Hierdie stap word gedoen om te verseker dat die doelwitte wel bereik word. Ten einde dit te bewerkstellig moet daar voorafbepaalde standaarde gestel word. Evaluering is ʼn noodsaaklike element van beheer omdat aksies eers geëvalueer moet word om vas te stel of resultate op koers is, voordat daar gesê kan word dat beheer uitgeoefen word (Van der Walt 1989: 519). Die stel van standaarde en beheermaatreëls sal later (Paragraaf 2.9) in meer besonderhede bespreek word. 2.6.6
Herevalueer en beheer
Omdat die onderneming in ʼn omgewing funksioneer wat voortdurend verander, moet die onderneming bedag wees op hierdie aspek en besef dat beplanning nie ʼn doel opsig self is nie, maar ʼn voortdurende proses is (Hellriegel 2004: 82).
©akademia (MSW)
Bladsy 55
SLP206 Verkoopsproses 2.7
Stappe in prosesontwerp
Barber (2008:155) wys daarop dat ondernemings daarna streef om waarde vir hulle kliënte, op die mees effektiewe en doeltreffende maniere moontlik daar te stel, en dat hulle dit gewoonlik doen deur ʼn weldeurdagte verkoopsproses te (her)ontwerp, of deur nuwe tegnologie te gebruik. Omdat die onderneming in ʼn bepaalde omgewing funksioneer en die ontwerp van ʼn verkoopsproses gebaseer word op die beginsels van prosesontwerp, is dit belangrik om die volgende twee omskrywings te verstaan: Omskrywings… Prosesontwerp is ʼn stel besluite oor die konfigurasie (rangskikking) van aktiwiteite en die rolle wat elke deelnemer in die proses moet speel. Dit behels die bepaling van die hulpbronne wat gebruik gaan word, wie die verskillende take in ʼn bepaalde volgorde gaan verrig en onder watter omstandighede, watter inligting benodig en tot watter graad van akkuraatheid dit sal geskied (Ponsignon 2012: 1274). Verkoopsprosesontwerp is ʼn aktiwiteit, of groep interverwante aktiwiteite, wat waarde toevoeg tot een of meer van die insette en uitsette wat geproduseer word vir interne of eksterne kliënte. Inkomste vanuit verkope word as uitset beskou a.g.v. ʼn reeks gebeurlikhede (Selden 1998: 59) In die ontwerp van ʼn model om prosesse voor te stel, moet daar onthou word dat ʼn model slegs ʼn hulpmiddel is. Die finale uitset is dus die manier waarop verbetering bewerkstellig word om prestasie en toegevoegde waarde te bevorder en dít is waarop gefokus moet word. Die fokus is dus kliëntediens wat verbeter word en vermorsing wat uitgeskakel of verminder word. Eerstens moet die volgende inligting beskikbaar wees voordat die model/proses ontwerp kan word, nl. •
Die verlangde uitkomste van die proses.
•
Die begin- en eindpunte (kliëntebehoeftes en behoeftevervulling).
•
Die aktiwiteite wat uitgevoer moet word.
•
Die volgorde van die aktiwiteite.
•
Die persone wat daardie aktiwiteite moet uitvoer.
•
Die dokumente en vorms wat gebruik moet word (Chapman 2009: 5)
©akademia (MSW)
Bladsy 56
SLP206 Verkoopsproses Die model is in werklikheid ʼn vloeidiagram wat al die werksaamhede op ʼn grafiese wyse uitbeeld. Dit help bestuurders en personeel om die hele proses te visualiseer en dan swakplekke te identifiseer sodat kliëntediens verbeter kan word en vermorsing uitgeskakel of verminder word. Ander uitsette is verhoogde mededingende voordeel, groei in markaandeel en verlaagde personeelomset en verhoogde personeelmoraal. Omdat dit ʼn diagrammatiese voorstelling is, word daar gebruik gemaak van simbole om persone, besluite/aksies en items voor te stel. Die volgende simbole stel die wie, wat en waarmee voor:
Akteur (wie)
Dit verteenwoordig die persoon/departement wat die wat en waarmee moet doen. Akteurs funksioneer nie in isolasie nie en is in interaksie met mekaar en die onderneming.
Vir ons voorbeeld het ons hierdie akteurs
Kliënt
Petroljoggie
Kassiere
geïdentifiseer. Dit is die aktiwiteit wat uitgevoer moet word. Aksies (wat)
Aksies kan slegs plaasvind indien daar ʼn voorafgaande gebeurlikheid of sneller plaasgevind/voorgekom het.
Item (waarmee) Gebeurlikheid/ sneller
Dit is die items waarmee die aksie uitgevoer moet word. Dit is toestande of gebeurlikhede wat voorkom en dan ʼn aksie ontlok.
Tabel 2.2: Simbole in ʼn diagrammatiese voorstelling (Bron: Eertink 1999: 11, Outeur 2013) Daar is verskillende modelle wat gebruik kan word, maar ʼn bespreking van al hierdie modelle val buite die bestek van hierdie kursus. Vir ons doeleindes sal ons die model gebruik wat gedeeltelik gebaseer is op die AMBER-model wat ʼn voorbeeld is van die werkvloeibenadering (Eertink 1999: 11).
©akademia (MSW)
Bladsy 57
SLP206 Verkoopsproses Scenario 2.1: Hieronder volg ʼn baie eenvoudige voorbeeld as toepassing van die model: ʼn Kliënt daag by ʼn vulstasie op om brandstof in sy motor te gooi. (Die oorhoofse strategie wat hier geld, is die Kosteleier, m.a.w. die vulstasie bied ʼn gestandaardiseerde dienspakket aan hoë volume kliënte teen ʼn ietwat laer prys as mededingers) (kyk weer na Figuur 2.2 vir die eienskappe en ontwerpbeginsels).
Die inligting wat ons gaan benodig, sal soos volg daar uitsien:
Inligting • Die verlangde uitkomste van die proses. • Die begin- en eindpunte (kliëntebehoeftes en
Toepassing ʼn Tevrede kliënt wat die diens/produk ontvang het waarvoor hy gevra het. Kliënt benodig diesel → verlaat vulstasie met korrekte hoeveelheid diesel soos aangevra.
behoeftevervulling) • Die aktiwiteite wat uitgevoer moet word.
• Joggie vra kliënt wat hy benodig. • Die korrekte hoeveelheid diesel word ingegooi. • Kliënt betaal.
• Die volgorde van die aktiwiteite.
• Vra kliënt wat hy/sy benodig • Gooi brandstof in/gaan olie na/pomp lug in bande/was ruite, ens • Ontvang kontant/garagekaart • Gee aan kassiere • Kassiere teken transaksie aan • Gee kwitansie en korrekte kleingeld aan kliënt
©akademia (MSW)
Bladsy 58
SLP206 Verkoopsproses
• Die persone wat daardie aktiwiteite moet uitvoer.
Petroljoggie Kassiere
• Die dokumente en vorms wat gebruik word.
Rol papier in kasregister Kwitansie
Tabel 2.3: Inligting benodig vir ontwerp en toepassing daarvan (Bron: Outeur 2013) Die proses kan diagrammaties soos volg uitgebeeld word:
1) Kliënt benodig brandstof
2) Vra kliënt wat hy/sy benodig
4) Ontvang kontant/ garagekaart
5) Gee geld/kaart aan kassiere
7) Gee kwitansie en korrekte kleingeld aan kliënt
3) Gooi brandstof in/gaan olie na/pomp lug in bande/was ruite
6) Kassiere teken transaksie aan op die kasregisterrol
8) Kliënt verlaat vulstasie met korrekte hoeveelheid diesel soos aangevra
Figuur 2.4: Model van die prosesontwerp (Bron: Outeur 2013) Evaluering om te bepaal of daar aan die volgende vereistes voldoen is: Beginsel • Kliëntetevredenheid moet voorop gestel word. • Alle stappe moet gerig word om verkope
©akademia (MSW)
Toepassing – Voorbeelde • Vind uit presies wat die kliënt benodig en lewer dan daardie diens flink en korrek. • Die joggie vra ook of die kliënt nie dalk
Bladsy 59
SLP206 Verkoopsproses
te verhoog.
olie ook sal benodig nie.
• Skakel items uit wat nie waarde toevoeg
• Moenie water mors nie, maak seker
nie, soos vermorsing van tyd,
korrekte hoeveelheid brandstof word
oneffektiewe optredes, vermorsing van
ingegooi, kassiere naby aan pompe,
hulpbronne, ens.
lug/water/olie naby aan pompe.
• Pas volgorde van take aan soos wat dit
• Indien die kliënt met sy garagekaart sou
nodig mag wees.
betaal, moet die draagbare debietkaartmasjien by die kassiere gaan haal word en na die kliënt toe geneem word vir betaling. As die kliënt kontant sou betaal, sal die joggie na die kassiere toe gaan vir ʼn kwitansie.
Tabel 2.4: Beginsels van prosesontwerp en toepassingsvoorbeeld (Bron: Outeur 2013) In die literatuur word die verkoopsproses oor die algemeen as ʼn eenvoudige ondernemingtot-onderneming (business-to-business) verkoopsproses voorgestel:
1) Verkry leidrade
2) Maak kontak
3) Ontleed behoeftes
4) Aanbieding van dienste/ produkte
6) Afsluiting
7) Plaas bestelling
8) Doen opvolgwerk
9) Kry terugvoering
5) Ontwikkel voorstel
Figuur 2.5: Onderneming-tot-onderneming verkoopsproses (Bron: Aangepas uit Selden 1998: 59) •
Leidrade word voorsien (gewoonlik as ʼn uitset van die bemarkingsdepartement) aan die verkoopspersoneel, wat die voornemende kliënt sal kontak om sy behoeftes te bepaal.
•
Indien suksesvol, sal die verkoopspersoon ʼn voorstel doen van dienste of produkte wat die kliënt se behoeftes sal bevredig.
©akademia (MSW)
Bladsy 60
SLP206 Verkoopsproses
•
Indien daar passing is tussen behoeftes en produk/diens, word daar ingestem tot ʼn formele voorlegging. Die verkoopspersoon word dan gewoonlik bygestaan deur ander departemente soos die kredietdepartement in die ontwikkeling van die voorlegging.
•
Die doelwit van die verskaffer (verkoper) is om die kliënt sovêr te kry om die voorlegging te aanvaar en die diens/produk te koop.
•
Die verkoper se rekeninge en operasionele departemente voer nou die bestelling in en lewer die produk/diens aan die kliënt en hanteer ook enige probleme wat mag opduik.
•
Dikwels sal die verkoopspersoon ʼn opvolgbesoek/kontak reël om seker te maak dat alles volgens plan verloop het en om te hoor of daar verdere behoeftes is.
•
Hierdie terugvoering dien dan as insette vir Stap 3 om verdere behoeftes te ontleed (Selden 1998: 59-60).
Die aangepaste verkooptregter is ʼn ander manier om die bogenoemde proses uit te beeld en kan as ʼn “kaart” dien van hoe voornemende kliënte deur ʼn proses gelei word om uiteindelik oor te gaan tot aankope. PROSPEKTEER WERK (kontak word gemaak met potensiële leidrade) LEIDRADE OPGETEKEN ONTWIKKELING (die leidrade moet ontwikkel word totdat hulle gereed is om te koop) LEIDRAAD KOOPGEREED AFSLUITING (die proses om die transaksie af te sluit) VOLTREKTE TRANSAKSIE DIENS (Dit is hoe kliënte gelukkig gehou gaan word.)
Figuur 1.6: Kliënte verbintenistregter (Bron: Aangepas uit Holland, 2013) Dit is belangrik om ʼn goed ontwerpte verkoopsproses te hê sodat verkoopspersoneel in elke fase van die proses weet hoe om te werk te gaan en ook wanneer om die verskillende aktiwiteite te doen. Daar is sekere “hekke” waardeur beweeg moet word. Die stappe/hekke
©akademia (MSW)
Bladsy 61
SLP206 Verkoopsproses kan van onderneming tot onderneming verskil, maar daar moet minstens aan die volgende veranderlikes aandag gegee word: •
Ondernemingsdoelwit Die doelwit van elke stap bepaal die rede vir daardie stadium.
•
Belangrikste verkoopsaanwysers Dit is bevestigbare (meetbare) uitkomstes en aktiwiteite wat voltooi word deur die aankoper. Dit is ʼn aanduiding dat die kliënt in die regte rigting in beweeg.
•
Beste praktyk Hierdie praktyke kom gewoonlik vanuit eie ervaring, kennis, opleiding en insette deur bestuurders en ander belanghebbendes.
•
Rolle en verantwoordelikhede In elke stadium moet spanlede presies weet wat van hulle verwag word en hoe daardie verantwoordelikhede verband hou met die oorhoofse ondernemingsdoelwit.
•
Hulpmiddele en hulpbronne Hier moet mense, produkte, geld, bemarking, ens oorweeg word.
•
Moontlike maatstawwe In elke stadium moet die maatstawwe bepaal word waarvolgens prestasie gemeet kan word.
2.8
Implementering van kwaliteitsbeheermaatstawwe
In die vorige afdelings het ons gekyk na die beplanning en ontwerp van die verkoopsproses. Nadat hierdie planne in werking gestel is, moet daar beheer uitgeoefen word om te verseker dat die planne ten uitvoer gebring word. Die vier basiese bestuurstake is dié van beplanning, organisering, leiding en beheer. Omdat verandering voortdurend plaasvind en die onderneming bedag en daarop voorbereid moet wees, gebruik bestuur hoofsaaklik twee hulpmiddels om die doelwit te bereik. Hierdie hulpmiddels is vooruitskattings en begrotings (Smit, 1992, p. 100). 2.8.1
Verkoopsvoorspelling/vooruitskatting
Dit is die beraamde verkope van die onderneming se produkte, uitgedruk in randwaarde of fisiese eenhede en kan vir ʼn bepaalde toekomstige tydperk gemaak word. Die verkoopsvooruitskatting word veral gebruik om ʼn verkoopsbegroting op te stel.
©akademia (MSW)
Bladsy 62
SLP206 Verkoopsproses In die sakeomgewing is dit noodsaaklik dat ʼn verkoopsbestuurder ʼn idee moet hê van wat in die toekoms gaan gebeur sodat hy planne kan maak in afwagting van sulke gebeurlikhede. ʼn Onderneming moet begroot ten einde te verseker dat uitgawes nie die beplande inkomste oorskry nie. Om ʼn begroting op te stel, moet daar eers ʼn verkoopsvooruitskatting gemaak word sodat winste gebaseer kan word op beplande verkope, minus die koste van verkope (Lancaster 1989: 214). Die doel van ʼn verkoopsvoorspelling is dat dit bestuur toelaat om vooruit te beplan en te begroot. Om byvoorbeeld ʼn vervaardigingskedule te ontwikkel moet die onderneming weet hoeveel dit verwag om in die toekoms te verkoop. Dit sal weer bepaal hoeveel materiaal en arbeid nodig sal wees. Nou kan bepaal word hoeveel verkoopspersoneel aangestel moet word en wat die operasionele koste daarvan sal wees (Roelofse 2000: 27).
Voorbeeld: Swak vooruitskatting That (the atom bomb) is the biggest fool thing we have ever done...The bomb will never go off, and I speak as an expert in explosives. Admiral Will D. Lehy to President Truman, 1945.
Die basiese doel van vooruitskattings is om te bepaal hoeveel ʼn onderneming kan verkoop gedurende ʼn spesifieke tydperk, gegewe ʼn spesifieke bemarkingsplan. Dit is baie belangrik dat bestuurders korrekte en betroubare inligting sal hê wanneer ʼn vooruitskatting gedoen word. Die vooruitskatting voorsien inligting van beide die markpotensiaal en die verkoopspotensiaal. Markpotensiaal verwys na die totale (maksimum) verwagte verkope van ʼn gegewe produk/diens vir die hele bedryf, in ʼn spesifieke mark oor ʼn gegewe tydperk, bv. 4 x 4 voertuie in Suid-Afrika vir 2013 is R (X) of (x) eenhede. Dit is ʼn totale industriekonsep. Verkoopspotensiaal of (markaandeel) verwys na die aandeel in die markpotensiaal wat ʼn individuele onderneming redelik kan verwag om te bekom – die produk, mark en tydperk moet gespesifiseer word. Dit verwys na ʼn individuele onderneming. Indien ʼn onderneming ʼn monopolie het in ʼn mark, byvoorbeeld EVKOM, is die mark- en verkoopspotensiaal dieselfde. Die impak van verkeerde verkoopsvooruitskattings kan soos volg opgesom word:
©akademia (MSW)
Bladsy 63
SLP206 Verkoopsproses
Funksionele area
Vooruitskatting te hoog
Vooruitskatting te laag
Produksie
Oortollige produksie en
Onvoldoende produksie om
onverkoopte voorraad
kliëntevraag te bevredig
Handelsvoorraad
Oortollige voorraad
Te min voorraad
Finansies
Onbenutte kontant
Kontanttekort
Verkoops-
Vermorsing van fondse
Onvoldoende uitgawes om mark te dek
bevordering Verspreiding
Duur en oneffektief om
Verspreiding is onvoldoende
oortollige voorraad te
om die mark te bereik
verkoop Verlaging in prys om van
Prys
Verhoging van pryse
oortollige voorraad ontslae te raak Verkoopspersoneel
Kliënteverhoudings
Winste
Te veel
Te min verkoopspersoneel
verkoopspersoneel en
en die mark word nie gedek
hoë verkoopskoste
nie
Vermorsing van fondse op
Onbevredigende
onnodige aktiwiteite wat
verhoudings a.g.v. produkte
tot laer winste lei.
wat uit voorraad is.
Laer eenheid winste
Laer totale winste omdat
omdat uitgawes te hoog
daar minder verkope is –
is.
mark nie voldoende ontgin nie.
Tabel 2.5: Impak van verkeerde verkoopvooruitskattings (Bron: Aangepas uit Hair 2010: 121) Verkoopsvooruitskattings word gedoen vir die kort-, medium- en langtermyn. •
Korttermynvooruitskattings. Dit is gewoonlik vir tydperke tot drie maande vooruit.
•
Mediumtermynvooruitskattings: Dit het direkte implikasies vir beplanners omdat die vooruitskatting direk die begroting sal beïnvloed. Indien die vooruitskatting ooroptimisties is, sal die onderneming onverkoopte voorraad hê wat gefinansier moet
©akademia (MSW)
Bladsy 64
SLP206 Verkoopsproses word uit bedryfskapitaal. Indien die vooruitskatting te pessimisties is, sal die onderneming verkoopsgeleenthede mis omdat dit nie gereed was om bykomende goedere te produseer soos deur die mark benodig nie. Hierdie tipe vooruitskattings word gewoonlik vir ʼn tydperk van ʼn jaar gedoen. •
Langtermynvooruitskattings: Dit word gedoen vir tydperke van vyf jaar of langer. Hierdie vooruitskattings neem makro-omgewingsinvloede soos ekonomiese neigings, regeringsbeleid, ens. in ag en word gedoen met die oog op die gebruik en verkryging van langtermynhulpbronne. Die onderneming moet, bv. besluit of nuwe fabrieke opgerig word al dan nie (Lancaster 1989: 214-216)
Daar is verkillende tegnieke om vooruitskattings te doen soos bv. opinie van bestuurders, Delphi-tegniek, tydreeksontledings, ens., maar die bespreking daarvan is buite die bestek van hierdie kursus. 2.8.2
Verkoopsbegrotings
Dit bestaan uit die voorspelling van die moontlike verkope in rand en/of fisiese eenhede en die voorspelling van die verkoopkoste wat aangegaan moet word om hierdie verkope binne ʼn bepaalde toekomstige tydperk te realiseer (Van der Walt 1989: 521). Die verkoopsbegroting is dan ʼn finansiële verkoopsplan wat ʼn uiteensetting is van hoe hulpbronne toegewys gaan word en hoe verkoopsaktiwiteite daarna moet uitsien om uiting te gee aan die verkoopsvooruitskatting. Die begroting word dus direk afgelei uit die verkoopsvooruitskatting. Die verkoopsbegroting is die beginpunt van alle ander begrotings in die onderneming omdat dit afhanklik is van verkope en totale verwagte inkomste wat gegenereer gaan word. Dit het ʼn invloed op die finansiële, produksie- en administratiewe afdelings wat dan binne hierdie raamwerk weer hulle eie beplanning moet doen (Lancaster, 1989, p. 240). Grafies kan dit soos volg voorgestel word:
©akademia (MSW)
Bladsy 65
SLP206 Verkoopsproses
Verkoopsvooruitskatting
Verkoopsbegroting
Verkope departement
Produksiedepartement
Administratiewe departement
Figuur 2.7: Die begrotingsprosedure (Bron: Aangepas uit Lancaster 1989: 241) Die verkoopsbegroting voorsien dus inligting vanwaar en hoe inkomste gegenereer gaan word en die ander begrotings bepaal dus die uitgawes wat aangegaan sal word in die bereiking van verkoopsdoelwitte. Soos met vooruitskattings word begrotings ook vir verskillende tydperke gedoen. Gewoonlik word ʼn langtermynbegroting gedoen vir vyf jaar of langer. Mediumtermyn begrotings word gewoonlik gedoen vir twaalf maande en korttermynbegrotings vir ses maande of minder (Hair 2010: 137). Begrotings het die volgende eienskappe: •
Word gewoonlik gestel in monetêre terme.
•
Dit dek ʼn spesifieke tydperk.
•
Bevat ʼn element van bestuursverbintenis.
•
Dit word hersien en goedgekeur deur persone wat in ʼn hoër gesag is as dié wat dit opgestel het.
•
Dit word periodiek vergelyk met werklike prestasie en afwykings word ontleed en verklaar (Smit 1992: 103).
Uit die bespreking kan afgelei word dat die verkoopsbegroting gebruik word in die beplanning, koördinering en beheer van verkoopsaktiwiteite.
©akademia (MSW)
Bladsy 66
SLP206 Verkoopsproses 2.9 2.9.1
Monitering van die prestasie van die verkoopsproses Vergelyking met minimumstandaarde
Verwys hier ook na Paragraaf 2.6. Beheer is die finale stap in die bestuursproses. Die mees briljante planne kan beraam en ingestel word, maar dit verseker nog nie dat take gedoen sal word soos wat beplan is en doelwitte bereik word nie. Aktiwiteite moet geëvalueer word om te verseker dat prestasie gelyk is aan standaarde. Die doel van beheer is om afwykings van voorafopgestelde planne en standaarde tot die minimum te beperk en indien daar wel afwykings voorkom, die nodige korrektiewe of voorkomende stappe te neem. Beheer is ʼn voortdurende proses wat poog om die gaping tussen beplanning en prestasie te oorbrug (Smit 1992: 427). Die beheerproses bestaan hoofsaaklik uit vier stappe, nl. die stel van standaarde, meting van prestasie, die evaluering van afwykings en regstelling van afwykings.
Stap 1: Stel van standaarde verkry uit missiestelling
Stap 4:
Stap 2:
Regstelling van afwykings (korrektiewe stappe)
Meting van prestasie
Stap 3: Evaluering van afwykings (prestasiegapings)
Figuur 2.8: Die beheerproses (Bron: Aangepas uit Cronje 1987: 126) Stap 1: Stel van prestasiestandaarde Omdat daar so ʼn noue verband is tussen beplanning en beheer, kan daar gesê word dat beheer alreeds begin in die beplanningsproses. Die beheerproses moet in werklikheid ʼn spieëlbeeld wees van beplanning omdat daar reeds in die beplanningsfases die nodige standaarde of norme gestel word wat nodig is vir beheer (Smit 1992: 429).
©akademia (MSW)
Bladsy 67
SLP206 Verkoopsproses ʼn Prestasiestandaard is ʼn projeksie van verwagte/beplande prestasie. Met verloop van tyd word die afwyking tussen geprojekteerde en werklike prestasie gemoniteer. Net soos met doelwitte moet die prestasiestandaarde aan die SMART-vereistes voldoen (Engels: Specific, Measurable, Attainable, Relevant/Realistic and Time-based). (Hierdie beginsel sal ook weer bespreek word in Studie-eenheid 5.) (Panda 2005: 272) Stap 2: Meting van werklike prestasie Die die insameling van inligting en die verslagdoening oor die werklike prestasie, d.w.s. die eintlike meting van prestasie, is ook ʼn deurlopende proses. Die bepaling van werklike prestasie sal bemoeilik word deur bv. wát gemeet moet word. Stap 3: Evalueer afwykings Dit behels die evaluering van die verskille tussen die werklike prestasie en die voorafopgestelde standaarde. Dit is ook belangrik om te weet waarom die standaarde slegs geëwenaar en nie oortref is nie, of selfs waarom daar heelwat beter as die standaarde gevaar is. Laasgenoemde kan waarskynlik die gevolg wees van veranderings in die sakeomgewing wat selfs nog beter benut kan word. Na gelang van die aard en omvang van sulke afwykings kan die oorsake verskeie vorms aanneem. So kan die oorsake in een geval redelik voor die hand liggend wees terwyl dit in ander gevalle weer so versluier kan wees dat dit slegs met in-diepte navorsing bepaal kan word (en dit is nie altyd ʼn gegewe nie). Verder moet daar besluit word of die verskille beduidend genoeg is om verdere aandag te regverdig. Boonste en onderste limiete behoort vir elke afwyking gestel te word en net verskille wat buite die grense lê, moet verder ondersoek word. Eers dan word besluit of toekomstige optrede nodig is. Stap 4: Korrektiewe stappe Wat hier van belang is dat daar maatreëls in plek gestel moet word sodat prestasiestandaarde bereik of verbeter kan word en om toe te sien dat soortgelyke afwykings nie weer in die toekoms ontstaan nie. Die korrektiewe stappe kan bestaan uit: •
Verbetering van werklike prestasie om standaarde te bereik.
•
Hersiening van strategie sodat gestelde prestasiestandaarde bereik word.
•
Verlaging of verhoging van prestasiestandaarde ten einde dit meer realisties te maak (Cronje 1987: 127 en Smit 1992: 430-431).
©akademia (MSW)
Bladsy 68
SLP206 Verkoopsproses 2.10 Identifiseer areas van verbetering in die prestasie van die verkoopsproses 2.10.1 Kwotas Soos bespreek, is dit duidelik dat beplanning gebaseer word op verkoopsvooruitskatting en dat die doelwit van beplanning is om hulpbronne korrek toe te wys sodat doelwitte wel bereik word. In die beplanningsproses moet daar standaarde gestel word waarteen gedrag gemeet kan word om te bepaal of vooropgestelde doelwitte bereik is al dan nie. Daar is 2 tipes maatstawwe wat gebruik kan word om verkoopsdoeltreffendheid en prestasie te meet, nl. uitkomsgebaseerde maatstawwe en gedragsgebaseerde maatstawwe:
UITKOMSGEBASEERDE
GEDRAGSGEBASEERDE
MAATSTAWWE
MAATSTAWWE
Dit vereis gewoonlik relatief min
Hierdie is subjektiewe, kwalitatiewe
monitering van verkoopspersoneel en
maatstawwe en maak gebruik van
min bestuursleiding omdat daar gebruik
waarnemings en opinies.
gemaak word van objektiewe, kwantitatiewe maatstawwe. a) Verkoopsresultate Verkoopsbestellings, bv. •
Aantal bestellings
•
Gemiddelde grootte van bestellings
•
Aantal bestellings gekanselleer deur kliënte
a) Verkoopsverwante aktiwiteite Gebiedsbestuur, bv. •
Voorbereiding op besoeke
•
Skedulering
•
Tydsbenutting
Verkoopsvolume, bv. •
Randwaarde
Bemarkingsintelligensie, bv.
•
Eenheidsvolume
•
Nuwe produkidees
•
Tipes kliënte
•
Mededingende aktiwiteite
•
% van verkoopskwota bereik
Kliënterekeninge, bv. •
Aantal nuwe rekeninge
•
Aantal rekeninge verloor
•
Aantal agterstallige rekeninge.
©akademia (MSW)
Opvolgaktiwiteite
Bladsy 69
SLP206 Verkoopsproses
b) Winsgewendheidsindekse
Kliënteverhoudings
Winsgewendheidsindekse, bv. •
Bruto winsgrens
Verslagvoorbereiding en tydige indiening
•
Netto winsbydrae
daarvan
•
Opbrengs op belegging Gebruik van promosiebrosjures en
c) Verkoopspogings
korrespondensie
Verkoopsoproepe, bv. •
Aantal oproepe na huidige kliënte
•
Aantal oproepe na potensiële kliënte
•
Gemiddelde tyd bestee aan oproepe
•
Aantal verkoopsaanbiedinge
Verkoopsuitgawes, bv. •
Gemiddelde uitgawes per oproep
•
As % van verkoopsvolumes
•
As % van verkoopskwota
Kliëntediens, bv. •
Aantal klagtes
•
% van goedere teruggestuur (terugsendings)
Tabel 2.6: Verkoopsprestasie-evaluering: Uitkoms- en gedragsgebaseerde maatstawwe (Bron: Aangepas uit Hair 2010: 430) In die vasstelling van standaarde en meting van prestasie word daar veral gebruik gemaak van verkoopskwotas. Dit is dus ʼn verwagte prestasiedoelwit. Kwotas Dit is kwantitatiewe mikpunte wat binne bepaalde tydperke bereik moet word en kan vasgestel word vir verskillende streke, takke, afdelings of individuele verkoopsverteenwoordiger.
©akademia (MSW)
Bladsy 70
SLP206 Verkoopsproses Die algemene doelwit van kwotas is om beheer uit te oefen oor verkope. Hierdie beheer word ondersteun deurdat kwotas ook ander doelwitte ondersteun, bv.
Om kwantitatiewe prestasiestandaarde te stel
Kwotas is ʼn hulpmiddel wat bestuur kan help om te bepaal watter verkoopspersoneel, gebiede of afdelings gemiddeld, onder- of bogemiddeld vaar. Deur die daarstelling van kwotas kan sterk- en swakpunte geïdentifiseer word asook redes waarom prestasies op sekere vlakke is.
Om strenger verkoops- en uitgawebeheer te verkry
Beheer oor uitgawes en winsgewendheid word versterk d.m.v. kwotas. Sekere ondernemings betaal verkoopsuitgawes slegs tot op ʼn sekere persentasie van verkoopsvolumes – die uitgawekwota word uitgedruk as ʼn persentasie van verkope en die verkoopspersoon moet dus sy uitgawes binne hierdie persentasie hou. Ander ondernemings stel weer uitgawekwotas waarbinne personeel moet bly. Ander stel weer kwotas as persentasie van verkope of ʼn sekere persentasie van wins op verkope. Hierdie begrotingskwotas verskuif die klem vanaf verkope na winsgewendheid.
As motivering vir gestelde standaarde
Kwotas motiveer personeel en afdelings/takke om hulle toegewysde prestasiestandaarde te bereik. Dit is belangrik dat die kwotas wel bereikbaar en realisties moet wees en dat die personeel betrokke sal wees by die stel van kwotas. Hulle moet ook voel dat die bestuurder hulle pogings en insette sal raaksien en hulle dan daarvolgens sal vergoed. Die SMARTbeginsel is ook hier van toepassing.
Gebruik in die beoordeling van verkoopskompetisies
Die prestasie-teen-kwotasbeginsel word gewoonlik gebruik in die toewysing van pryse of toekennings in verkoopskompetisies. Verkoopskompetisies is sterk aansporingsmeganismes indien al die verteenwoordigers voel dat hulle ʼn gelyke kans het om te wen. Deur toekennings te baseer op persentasie van kwotabereiking, word daar ʼn gemene deler vir die kompetisie voorsien. Verder moet daar ook aanpassings gemaak word vir die verskillende areas en vir verskillende klasse van verkoopspersone (bv. ervaring). Kompetisiekwotas word uitsluitlik in kompetisies gebruik om verkoopspogings te stimuleer sodat gemiddelde verkoopspersone kan uitstyg en bo-gemiddelde verkopers word (Roelofse 2000: 43-44).
©akademia (MSW)
Bladsy 71
SLP206 Verkoopsproses 2.10.2 Tipes kwotas Jy sou reeds uit die bostaande kon aflei dat daar verskillende tipes kwotas voorkom. Watter tipe kwotas gestel word, sal hoofsaaklik afhang van bestaande praktyk, die ontwerp van die onderneming en die vlak van kompetisie in die spesifieke bedryf (Panda 2005: 281). Daar word hoofsaaklik gebruik gemaak van vier tipes, nl. verkoopsvolume-, begrotings-, aktiwiteitskwotas en gekombineerde tipes kwotas. Verkoopsvolumekwota Dit is die mees algemene en tradisionele tipe kwotastelsel. Dit verskaf ʼn belangrike standaard vir die beoordeling van prestasie. Verkoopsvolumekwotas kommunikeer die onderneming se verwagtinge t.o.v. die bedrag van verkope vir ʼn bepaalde tydperk. Onder die verkoopsvolumeskwotas word die volgende onderskei: •
Volume in Rand (R) waarde Ondernemings wat ʼn breë basis van produkte verkoop, verkies dié metode bo dié van aantal eenhede verkoop omdat dit dikwels moeilik is om prestasie van individuele produkte presies te bepaal. ʼn Voordeel hiervan is dat dit relatief maklik is om dit in verband te bring met ander data soos verkoopsuitgawes d.m.v. verhoudings of persentasies.
•
Eenhede verkoopskwotas Dit word gebruik wanneer pryse aansienlik fluktueer en ook as daar ʼn nou of eng produkbasis is wat teen stabiele pryse verkoop.
•
Puntekwotas Om die probleem te oorkom van verkoopspersoneel wat slegs een of twee maklik verkoopbare produkte verkoop, stel bestuur ʼn puntestelsel in. Hiervolgens word daar punte toegeken aan produkte. Aan sommige produkte word hoër punte toegeken as aan ander produkte. ʼn Kwota van bv. 1000 punte word gestel en dan moet die verkoopspersoon daardie teiken bereik ongeag die samestelling van produkte (Panda 2005: 282).
Begrotingskwotas Dit word gestel vir verskillende eenhede in die onderneming met die doel om beheer uit te oefen oor uitgawes (uitgawekwotas), bruto winsgrense en netto winste (winskwotas). Die oorhoofse doelwit met ʼn begrotingskwota is om dit by verkoopspersoneel tuis te bring dat hulle nie net verantwoordelik is vir verkoopsvolumes nie, maar ook ingestel moet wees op die maksimering van wins. Dit beklemtoon die beperking van uitgawes in verhouding met
©akademia (MSW)
Bladsy 72
SLP206 Verkoopsproses verkoopsvolumes, sodoende word bruto en netto winste beheer. Die volgende is hier van belang: •
Uitgawekwotas Hier is die klem op die beperking van uitgawes en word gewoonlik gebruik saam met verkoopsvolumekwotas. Finansiële aansporings/bonusse word aangebied indien die verkoopspersoon binne die uitgawekwota bly. Baie ondernemings stel ook beperkings op uitgawe-items soos maaltye, verblyf en onthaaltoelae en verwag dat daar binne hierdie perke gebly sal word. Uitgawekwotas word algemeen uitgedruk as ʼn persentasie van verkope. Maar hierdie prosedure skep enkele probleme omdat daar variasies voorkom in omgewingsveranderlikes en verkoopspotensiaal en dus is dit onprakties om dieselfde uitgawepersentasies te stel vir al die verkoopsgebiede. Sommige verkoopspersoneel verkoop verskillende kombinasies van produkte wat noodwendig aanleiding gee tot hoër uitgawes. Verkoopsuitgawes varieer nie in direkte verhouding met verkoopsvolumes nie, soos aangeneem word in die geval van uitgawe persentasie kwotas nie. Om te verwag dat uitgawes proporsioneel verander saam met verkoopsvolumes mag tot gevolg hê dat die aansporing om te verkoop, gestrem kan word (Roelofse 2000: 47).
Voorbeeld 2.2 Veronderstel dat verkoopsuitgawes 3% van verkope tot op R 70 000 beloop (R2 100), maar om ʼn bykomende R 50 000 se verkope te realiseer, moet uitgawes verhoog word na R 2 500 wat neerkom op 5% van die marginale verhoging in verkope. Berekening:
x = 2 100
= 0.05 x
= 5%
Om hierdie rede moet bestuur nie arbitrêr persentasies stel vir uitgawekwotas nie en moet alle veranderlikes soos verskille in gebiede, verskillende produkte en uitgawevariasies op verskillende verkoopsvolumevlakke deeglik ondersoek word. Die grootste voordeel van die uitgawekwota is dat dit personeel meer koste-bewus maak en dat hulle weet dat dit ʼn prestasiestandaard is waarvolgens hulle beoordeel
©akademia (MSW)
Bladsy 73
SLP206 Verkoopsproses gaan word. Personeel word dus aangemoedig om slegs redelike kostes aan te gaan in die uitvoer van hulle take (Roelofse 2000: 47-48). •
Bruto winsmarge of netto winskwota Die kwota fokus op die wins gegenereer deur die verkoopspersoneel. Bruto winsmargekwota (verkope minus koste van verkope = bruto wins) word gebruik wanneer produkte duidelik verskillende produksiekoste het. Bestuur neig om hoër kwotas te stel vir produkte wat ʼn hoër bruto winsmarge het as dié met laer winsgrense, juis omdat dit makliker is om produkte met laer winsgrense te verkoop en ander produkte dalk afgeskeep mag word. Bestuur moet egter in gedagte hou dat personeel geen beheer het oor die vervaardigingskoste of die vasstelling van produkpryse nie en dus nie werklik verantwoordelik gehou kan word vir bruto wins nie (Panda, 2005, p. 435). Ander ondernemings kies weer om ʼn netto winskwota (verkope minus koste van verkope, minus direkte en indirekte verkoopskoste = netto wins) te gebruik. Bestuur glo dat verkoopspersoneel ʼn rol moet speel in die onderneming se winsgewendheid. Weer eens moet bestuur besef dat sekere indirekte koste buite verkoopspersoneel se beheer is en dat die byhou van rekords vir hierdie doeleindes probleme kan oplewer. Die juistheid van hierdie inligting kan bevraagteken word wat tot twispunte en argumente kan lei (Roelofse 2000: 48).
Aktiwiteitskwotas Om te verseker dat verkoopspersoneel hulle take pligsgetrou nakom stel ondernemings die aktiwiteitskwota in, wat ontwerp is om die aktiwiteite van verkoopspersoneel te beheer. Dit dien ook as riglyne vir jonger, onervare verkoopspersoneel wat neig om onbelangrike take te beklemtoon (Panda 2005: 436). Belangrike aktiwiteite word gedefinieer en dan word mikpunte vir prestasie gestel. Die aktiwiteite is, bv. totale oproepe gemaak, oproepe na voornemende kliënte, aantal nuwe kliënte, demonstrasies, ens. Hierdie tipe kwotas is toepaslik veral wanneer personeel belangrike nie-verkoopsaktiwiteite moet uitvoer, bv. in die versekeringsbedryf waar personeel voortdurend nuwe kontakte moet genereer. Dit word ook gebruik in die farmaseutiese bedryf waar verkoopspersoneel besoeke aan dokters moet aflê om nuwe produkte aan hulle bekend te stel. Nie net word aktiwiteite deur bestuur beheer nie, maar daar kan ook erkenning gegee word vir die uitvoer van nie-verkoopsaktiwiteite en vir die handhawing van kontak met kliënte wat nie so dikwels koop nie, maar wel in groot hoeveelhede koop wanneer hulle wel koop.
©akademia (MSW)
Bladsy 74
SLP206 Verkoopsproses Die grootste probleem met hierdie tipe kwotastelsel is die motivering van personeel. Die gevaar is dat personeel bloot hierdie aktiwiteite sal uitvoer sonder om dit effektief te doen. Dit is dus raadsaam om hierdie tipe kwotastelsel te kombineer met verkoopsvolumekwotas. Enige tekorte wat nie deur die aktiwiteitskwota uitgewys word nie, sal vinnig uitgelig word deur die volumekwota. Kombinasie kwotas Dit word gebruik om beide verkoops- en nie-verkoopsaktiwiteite te beheer. Gewoonlik word ʼn puntestelsel gebruik in die evaluering van prestasie. So word die Rand (R) gebruik as eenheid om verkoopsvolumes te meet en aantal besoeke aan kliënte om aktiwiteite te moniteer. Hierdie eenhede word nou in punte omgeskakel om prestasie te meet. Die persentasie van kwotas bereik, word bereken en ʼn gewig van relatiewe waarde word daaraan toegeken. Hieronder is ʼn voorbeeld: Voorbeeld 2.3: Verkoopspersoon: Mr. Ed Stockman Kwota
Werklik
% van
(R)
(R)
kwota
Netto wins
50 000
48 000
96
4
384
Verkoopsvolume
100 000
75 000
75
3
225
25
22
88
1
88
8
697
Tipe kwota
Aantal nuwe kliënte
Gewig
Totale punt: ÷ =
Kwota X gewig
Tabel 2.7: Voorbeeld van kombinasie kwota (Bron: Aangepas uit Hair 2010: 439) Die totale punt van Ed Stockman is dus 87 en dit kan nou vergelyk word met ander verkoopspersoneel om sy prestasie te beoordeel. 2.10.3 Beheer van kostes Elke verkoopsbestuurder is verantwoordelik vir die koste van verkope en twee sake moet oorweeg word. Eerstens moet daar soveel inkomste moontlik gegeneer word deur die verkoopspersoneel en tweedens moet hierdie inkomste met die minste moontlike koste gedoen word. Die volgende is maniere om verkoopskoste te verminder:
©akademia (MSW)
Bladsy 75
SLP206 Verkoopsproses
•
Veranderlike koste
Dit is gewoonlik die eerste wat oorweeg word. Hieronder tel items soos reiskoste, verblyf, maaltye, ens. Daar moet egter met groot omsigtigheid aan hierdie kostes gesny word, omdat verkoopspersoneel baie negatief kan reageer deur hul verkope te verminder, of ander negatiewe optrede. •
Hersiening van kommissieplan
Die ideale kommissieplan is een wat verkoopsgedrag aanmoedig wat die winsgewendheid sal verhoog, asook verkoopspersoneel gelukkig sal hou. Om slegs die kommissiepersentasie te verhoog en basiese salarisse te verlaag, of selfs net op ʼn 100% kommissiestruktuur te werk, mag daartoe lei dat verkoopspersoneel na meer stabiele indiensneming soek by ander ondernemings. Daar moet onthou word dat die kommissiestruktuur toppresteerders anders mag beïnvloed as die laer vlak presteerders. Daar moet dan eerder gekyk word om toppresteerders te behou. •
Aanspreek van individuele prestasie
Die ideaal is om die korrekte getal toppresteerders te hê om koste van verkope te beheer. Die doel kan dus wees om uiteindelik van onderpresteerders ontslae te raak en so kostes vir die hele verkoopspan te verminder. Om ander personeel aan te stel, kan egter ook ander kostes tot gevolg hê, kostes wat geassosieer word met onderhoudvoering, opleiding, ens. Om ʼn toppresteerder te verloor, het uiteraard groot koste-implikasies. Dikwels bestee die bestuur te veel tyd en energie aan die verbetering van prestasie van onderpresteerders, in plaas daarvan om te fokus op die toppresteerders. •
Gebiedsdekking
Die idee hier is dat minder personeel gebruik word om ʼn groter verkoopsgebied te dek. Tegnologie en kommunikasie behoort hiervoor ten volle benut te word. So kan die aantal verkoopspersoneel verminder word. •
Ekonomie van verkoopsbesoeke
Besoeke aan voornemende kliënte kan duur wees, maar persoonlike kontak kan baie waardevol wees. ʼn Goeie balans moet hier gehandhaaf word deur te kyk na veral kwantitatiewe beheermaatreëls soos gemiddelde koste van besoeke en die gemiddelde inkomste wat daardeur gegenereer word. Verkoopspersoneel moet aangemoedig word om te fokus op winsgewende kliënte, soos kliënte wat op ʼn gereelde basis koop.
©akademia (MSW)
Bladsy 76
SLP206 Verkoopsproses
•
Verkoopskompetisies
Veral korttermynverkope kan hierdeur verhoog word. Dikwels kan ʼn kompetisie beter resultate lewer as verhoogde bonusse of ʼn kommissieplan. Belangrik dat hierdie op ʼn regverdige basis geskied. •
Kliëntegetrouheid
Dit is baie duurder om nuwe kliënte te werf as om bykomende inkomste te genereer vanuit bestaande kliënte. Die koste van bemarking, prospektering, die bou van verhoudings, ens is dikwels duurder in tyd, geld en hulpbronne. 2.11 Samevatting Die verkoopsproses is ʼn sisteem wat afhanklik is van sekere insette en wat weer op sy beurt sekere uitsette lewer. Die ontwikkeling/ontwerp van die verkoopsproses was die fokus van hierdie studie-eenheid. Ten einde die verkoopsproses te verstaan, en later in staat te wees om self ʼn verkoopsproses te ontwerp, is die onderneming as stelsel ondersoek. Die onderneming is ʼn sisteem wat interafhanklike dele (funksies) het wat as ʼn geheel moet saamwerk om die hoofdoelwit te bereik. Die onderneming is ook verbind aan eksterne rolspelers en as sodanig kan die onderneming beskou word as ʼn geheel wat bestaan uit ʼn reeks insette van die eksterne omgewing, interne prosesse en uiteindelike uitsette. Barber (2008:155) wys daarop dat ondernemings daarna streef om waarde vir hulle kliënte, op die mees effektiewe en doeltreffende maniere moontlik daar te stel, en dat hulle dit gewoonlik doen deur ʼn weldeurdagte verkoopsproses te (her)ontwerp, of deur nuwe tegnologie te gebruik. Die ontwerp van ʼn verkoopsproses is in beginsel ʼn beplanningsproses. ʼn Beplanningsproses bestaan uit ses stappe wat in die studie-eenheid aangespreek is. Omdat verandering voortdurend plaasvind en die onderneming bedag en daarop voorbereid moet wees, gebruik bestuur hoofsaaklik twee hulpmiddels om die doelwit te bereik. Hierdie hulpmiddels is vooruitskattings en begrotings. Die mees briljante planne kan egter beraam en ingestel word, maar dit verseker nog nie dat take gedoen sal word soos wat beplan is en doelwitte bereik word nie. Aktiwiteite moet geëvalueer word om te verseker dat prestasie gelyk is aan standaarde. Die doel van beheer is om afwykings van voorafopgestelde planne en standaarde tot die minimum te beperk en indien daar wel afwykings voorkom, die nodige korrektiewe of voorkomende stappe te neem. Beheer is ʼn voortdurende proses wat poog om die gaping tussen beplanning en prestasie te oorbrug.
©akademia (MSW)
Bladsy 77
SLP206 Verkoopsproses 2.12 Selfevaluering Aktiwiteit 5 XYZ Maatskappy is ʼn groot hotelgroep wat vyfsterhotelle regoor die wêreld het. Om hulle diens te verbeter, het hulle R100 miljoen gespandeer om ʼn geïntegreerde rekenaarinfrastruktuur in werking te stel wat kliënte in staat stel om besprekings aanlyn, deur ʼn inbelsentrum, by ʼn hotel, deur ʼn agent, ʼn gerekenariseerde kiosk, of ʼn interaktiewe televisiestel in die hotelkamer te doen. Hulle het ook ʼn persoonlike chauffeerdiens tot die beskikking van kliënte gestel, wat vervoer van en na die hotel sou benodig. •
Met hierdie inligting in gedagte, watter omgewingsfaktore sou ʼn invloed kon uitoefen op hierdie beleggingsbesluit?
•
Definieer die konsep “waarde”.
•
Hoe het hulle waarde toegevoeg tot die verkoopsproses?
•
Watter uitsette sou hulle in gedagte gehad het met die nuwe inisiatief? Aktiwiteit 6
ʼn Borduurwinkel se nuwe eienaar (Elize van Graan) besluit om ʼn nuwe borduurmasjien aan te skaf omdat die huidige masjien naalde breek wat die kwaliteit van hulle borduurwerk beïnvloed. Hulle het al voorheen ʼn verkoopsverteenwoordiger (Mnr. Ed Stockman) van die fabrikant van die borduurmasjien (Pretty Stitch Machines Ltd) gekontak oor ʼn soortgelyke probleem. Hulle skakel hom weer eens oor die probleem. Ed stuur ʼn tegnikus (Sarel) uit om die probleem te diagnoseer en hy vind dat die masjien onherstelbaar is. Hulle bespreek die opsie van ʼn nuwe masjien. Sarel weet nie wat ʼn nuwe masjien kos nie en belowe om Ed te vra om Elize te kontak. Na ʼn week bel Ed en maak ʼn afspraak vir die volgende week. Na die ontmoeting wil Elize graag ʼn demonstrasie sien van die model waarvan sy hou. Drie dae later word die demonstrasie gereël en Elize besluit om ʼn nuwe model te koop. Die nodige bestelvorm word ingevul en aan die rekeningafdeling van Pretty Stitch Machines Ltd gestuur vir goedkeuring. ʼn Kredietkontrole word gedoen en goedkeuring word gegee. Ed bel haar met die goeie nuus, maar sê dat hy net eers die pakhuis moet skakel om seker te maak of hulle voorraad het. Die nuwe masjien word na die versendingsafdeling gestuur vir Ed om af te haal. Hy neem die nuwe masjien na Elize, maar is nie sekere presies hóé die model werk nie – hy beloof om die tegnikus te stuur wat meer van die produk weet. Sarel kom twee dae later aan en verduidelik die werking aan Elize. Uiteindelik kan sy begin om haar agterstallige bestellings te voltooi.
©akademia (MSW)
Bladsy 78
SLP206 Verkoopsproses
Bespreek hierdie verkoopsproses en fokus op vermorsing. Maak voorstelle om die proses te verbeter. Aktiwiteit 7 Aan die hand van die voorbeeld in Aktiwiteit 6, bespreek die onderneming-tot-onderneming verkoopsproses gesien uit die oogpunt van Pretty Stitch Machines Ltd. Aktiwiteit 8 Pretty Stitch Machines Ltd se bestuur het in hulle beplanning gebruik gemaak van ʼn verkoopsvooruitskatting. Hulle het gereken dat daar ʼn groot vraag is na hoogs gespesialiseerde omkapmasjiene. Alhoewel hierdie masjiene baie duur is, glo die bestuur dat elke naaldwerkster dadelik een sal wil koop, omdat hulle kan bespaar op die aankoop van klere deur self klere te maak. Hulle skat dat hulle 20 masjiene per maand teen R30 000 stuk sal kan verkoop en sodoende hulle wins vir die jaar verhoog. Hulle voer 500 van hierdie masjiene van China in, maar na 3 maande het hulle nog net 30 van hierdie masjiene verkoop. Bespreek hoe hulle vooruitskatting hulle onderneming sal beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 79
SLP206 Verkoopsproses Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 80
SLP206 Verkoopsproses
Studie-eenheid 3: Stappe in die verkoopsproses
3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Prospekteerwerk
•
Voorbereiding
•
Aanbieding
•
Hantering van besware
•
Afhandeling
•
Na-verkope opvolg
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Tegnieke om potensiële kliënte te identifiseer, te kwalifiseer en te bespreek.
•
Die belangrikheid van voorbereiding vir die verkoopsaanbieding, aanslagtegnieke en suksesfaktore te verduidelik.
•
Metodes van aanbiedinge te evalueer t.o.v. die doelwitte en dit prakties toe te pas.
•
besware te hanteer en te onderskei tussen die verkillende tipes besware en metodes van hantering.
•
Die afhandelingsfase in besonderhede te bespreek.
•
Die opvolgaktiwiteite en die hantering van klagtes en onaktiewe kliënte in die verkoopopvolgfase te verduidelik.
©akademia (MSW)
Bladsy 81
SLP206 Verkoopsproses
3.2
Verrykende bronne •
Grehalva, R., 2004. Unleashing the power of Consultative Selling. Aanlyn beskikbaar by P2P People to People Communications Media: www.richgrehalva.com (Hierdie e-boek is baie insiggewend en gee baie interessante voorbeelde hoe om die verkoopskuns te verbeter.)
•
Hunter, M., 2009. Phone Sales Tips. Aanlyn beskikbaar by: http://www.TheSales Hunter.com/Phone-Sales-Tips.htm (Hierdie bron gee goeie voorbeelde van onder andere telefoonprospekteerwerk.)
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Dienste
Dienste kan ook bemark en verkoop word, bv. haarsny, herstelwerk, ens. en is ontasbaar, bederfbaar (dit word verbruik soos wat die diens gelewer word en kan nie geberg word en later gebruik word nie) en is persoonlik van aard. Gevolglik moet spesiale aandag gegee word aan die gehalte daarvan, die betroubaarheid van die verskaffer en die voortgesette beskikbaarheid daarvan.
Latent
Verborge, onsigbaar.
Nywerheidsgoedere
Dit is goedere wat aangeskaf word om op hulle beurt weer in die produksie van ander produkte gebruik te word, bv. grondstowwe, halfverwerkte grondstowwe, onderdele, bykomende toerusting, ens.
Onderskeidende/
Dit is voordele en eienskappe wat uniek is en wat die produk
differensieerde
onderskei van mededingende produkte.
voordele Potensieel
ʼn Moontlikheid dat iets sal gebeur.
Prospekteer
Soeke na, ontwikkeling van moontlikhede.
SABS
Suid-Afrikaanse Buro vir Standaarde. Doelstellings is die vasstelling van standaarde om eenvormigheid te verkry.
©akademia (MSW)
Bladsy 82
SLP206 Verkoopsproses
Spesialiteitsgoedere
Dit val onder verbruiksgoedere en is goedere wat nie elke dag aangeskaf word nie en wat voor die finale besluit aan verskillende persoonlike eise en voorkeure van die verbruiker onderwerp word, bv. duur motors, trekkers, ens.
Status quo
Blywende toestand waarin iets verkeer.
Verbruiksgoedere
Dit is goedere wat daarop gemik is om die behoeftes van die finale verbruiker te bevredig, bv. klere, kantoorskryfbehoeftes, ens.
Waardering
3.4
Op prys stel; van belang ag.
Inleiding
Alhoewel daar baie verskillende tipes kliënte, produkte, dienste en verkoopsituasies is, is daar in werklikheid slegs ses basiese stappe wat deel uitmaak van die persoonlike verkoopsproses. Hierdie is ʼn deurlopende proses met oorvleuelende stappe soos uitgebeeld in Figuur 3.1 hieronder. Nadat die proses begin het, beweeg dit van die een stap na die volgende. Dis ook duidelik dat Stap 6 nie regtig die einde van die proses is nie, maar die begin van ʼn nuwe siklus kan wees, omdat opvolgwerk dikwels lei tot herhaling van aankope, of die aankope van nuwe produkte of dienste soos wat die onderneming/kliënt se behoeftes sou verander (Hair 2010: 92). Verder moet ook onthou word dat die verkoopsproses nie ʼn onbuigsame proses is wat nie gestaak, verander of omgekeer kan word, indien dit nodig sou wees nie. Die verkoopspersoon moet sensitief en aanpasbaar wees t.o.v. die behoeftes en wense van die kliënt. Sentraal tot die hele proses is die voornemende of bestaande kliënt. Sonder hulle sou daar geen sprake van verkope gewees het nie (Hair 2010: 92). In Studie-eenheid 1 is die definisie van die verkoopsproses bespreek en het ons gesien dat dit ʼn reeks opeenvolgende aksies is wat die verkoopspersoon uitvoer om ʼn kliënt op ʼn gewenste wyse te laat reageer. Hierdie aksies eindig met opvolgwerk om kopertevredenheid te verseker. Die verkoopsaanbieding staan sentraal in die verkoopsproses (verwys weer na Figuur 1.5 in Studie-eenheid 1). Daar is egter twee belangrike stappe wat eers afgehandel moet word voordat met die verkoopsaanbieding begin kan word, naamlik prospekteerwerk om geskikte potensiële kopers te verkry en die voorbereiding van die verkoopsaanbieding. Die aanbieding bestaan uit ʼn aantal verwante aktiwiteite waartydens die verkoopspersoon die aandag van die potensiële klant bekom, sy of haar belangstelling en begeerte prikkel en
©akademia (MSW)
Bladsy 83
SLP206 Verkoopsproses die voordele van die produk of diens uitlig (verwys weer na die ABBA-teorie, Paragraaf 1.7.3 in Studie-eenheid 1 en die besluitnemingsproses van die eindverbruiker en dié van sakeondernemings). Die twee stappe wat op die aanbieding volg, naamlik hantering van besware en afhandeling van die verkoopstransaksie, hou baie nou verband met die aanbieding. Sodra besware aangespreek en uit die weggeruim is, sal die verkoopspersoon alles in die stryd werp om die potensiële kliënt tot die gewenste aksie (aankope) te laat oorgaan om die verkoopstransaksie af te handel. Die laaste stap in die verkoopsproses is die na-verkoopaktiwiteite. Voldoende opvolgwerk is belangrik om herhaalde aankope te verseker. Daar word ook gestel dat verkope ʼn reeks prosesse of prosedures is wat bestaan uit die generering van leidrade, die kwalifisering van leidrade, onderhoudvoering, voorbereiding van ʼn voorstel, onderhandeling van prys, teken van kontrakte, lewering van die produk/diens en die bestuur van die rekening (Grehalva 2004: 5). In hierdie studie-eenheid word die proses bespreek aan die hand van die 6 stappe: prospekteerwerk, voorbereiding, aanbieding, hantering van besware, afhandeling en naverkope opvolg.
6. Verkope opvolg
1. Prospekteerwerk
5.
2. Voorbereiding
Afhandeling
4. Hantering van besware
3. Aanbieding
Figuur 3.1: Stappe in die verkoopsproses (Bron: Aangepas uit Van der Walt 1989: 408) 3.5
Prospekteerwerk
Prospekteerwerk behels die ontwikkeling van ʼn lys potensiële kliënte. Behalwe kleinhandelverkope, waar die potensiële kliënt uit sy/haar eie na die verkoopspersoon sal
©akademia (MSW)
Bladsy 84
SLP206 Verkoopsproses kom, verg die meeste verkoopsituasies dat verkoopspersone na die potensiële kliënte moet gaan soek. Prospektering behels hoofsaaklik twee hoofaktiwiteite: identifisering van potensiële kliënte en keuring om te bepaal of hulle as ernstige potensiële kliënte kwalifiseer (Van der Walt 1989: 409). Kliënte verlaat die onderneming om verskeie redes, bv. bankrotskap, hervestiging of verandering van verskaffer. Tussen 10 tot 30 persent van ʼn onderneming se bestaande kliënte verlaat die onderneming jaarliks, en om die verkoopsvolumes te handhaaf of uit te brei, moet die verkoopspersoneel voortdurend soek na nuwe kliënte. Die soeke na potensiële kliënte beteken dan daar leidrade moet wees om potensiële kliënte te identifiseer. ʼn Leidraad is die naam en adres of kontakbesonderhede van ʼn persoon of onderneming wat moontlik die verkoper se produkte of dienste sal benodig, in staat sal wees om daarvoor te betaal en die nodige magtiging het om die aankope te maak. Dit is belangrik dat die verkoopspersoon sal kan onderskei tussen prospects en suspects. Die voornemende kliënt (prospect) is een wat wel sal uitloop op aankope en die verdagte (suspect) het geen potensiële vraag na die produk of diens nie (Panda 2005: 119). 3.5.1
Identifisering van potensiële kliënte
Daar is verskillende tegnieke wat gebruik kan word in die identifisering van potensiële kliënte en die tegniek sal afhang van die spesifieke bedryf, bv. versekering of eiendomme, die grootte van die onderneming, die spesifieke produk of diens, ander mededingers in die mark, die soort kliënte en die individuele verkoopspersoon.
“Eindelose ketting”
Dit verwys na die soort prospektering waar die verkoopsverteenwoordiger by bestaande of voormalige kliënte navraag doen oor vriende en sakevennote wat moontlik ʼn behoefte aan soortgelyke produkte of dienste mag hê (Van der Walt 1989: 409). Dit kan vir enige produk of diens gebruik word en hou voordele in soos dat die prospekteertyd verminder word, afsprake makliker verkry word, die potensiële kliënt in ʼn mate reeds gekwalifiseer is i.t.v. behoefte en die vermoë om te betaal deur die persoon wat hom verwys het en dat ʼn tevrede kliënt ʼn goeie verwysing is (Roelofse 2000: 53). Bron van invloed Dit is gewoonlik ʼn persoon of onderneming wat die reg tot respek en bewondering in die gemeenskap of bedryf verdien het en wat deur ander bewonder word. So ʼn persoon of onderneming se oordeel word na waarde geskat en ander is gretig om hulle voorbeeld te volg. Daar moet altyd eers toestemming van so ʼn persoon verkry word om hulle as
©akademia (MSW)
Bladsy 85
SLP206 Verkoopsproses verwysings te gebruik. Voorbeelde is prokureurs, dokters, predikante, suksesvolle sakepersone, sportlui, ens. Direkte prospekteerwerk Dit word ook die sogenaamde cold canvassing of deur-tot-deur prospekteerwerk genoem. Dit is waar aan deure geklop word sonder die voornemende kliënt se voorkennis of dat die verkoopspersoon vooraf weet of daardie persoon wél ʼn goeie moontlikheid (prospect) sal wees. Slegs nadat daar kontak gemaak is, kan daar bepaal word of dit die moeite werd sal wees of nie. Hierdie tegniek is nie geskik vir alle produkte, kliënte of selfs verkoopsverteenwoordigers nie (Roelofse 2000: 53). Dit is slegs effektief by verbruiksgoedere en dienste wat algemeen gebruik word. Dit is ook geskik vir ondernemingtot-onderneming verkope waar standaarditems verkoop word soos faksmasjiene, kopieerders, ens. Dit word ook algemeen gebruik in die versekeringsbedryf (Panda 2005: 123). Persoonlike kontakte en waarneming Dit is mense waarmee die verkoopsverteenwoordiger d.m.v. sy/haar deelname aan professionele of gemeenskapsorganisasies kontak het. Dit sluit selfs sosiale kontakte in, wat kan dien as bron van potensiële kliënte (Van der Walt 1989: 409). Dit is ʼn bron wat met groot vrug gebruik kan word, maar daar moet onthou word dat hierdie persone met dieselfde professionalisme behandel moet word as ander moontlike kliënte. Die op-en-wakker verkoopspersoon gebruik waarneming, luister na gesprekke en kyk wat rondom hom/haar aangaan, bv. die oprigting van ʼn nuwe winkelsentrum, die ontwikkeling van ʼn nuwe woonbuurt, ens. is alles gebeure wat die verkoopspersoon tot sy/haar voordeel kan aanwend (Roelofse 2000: 54). Maatskappyleidrade Maatskappyrekords hou belangrike inligting oor, bv. kliënte se koopgedrag, wat gebruik kan word om potensiële kliënte te werf. Diensterekords verskaf ook leidrade en die verkoopspersoon kan waardevolle inligting verkry vanaf die tegniese personeel wat, bv. al ʼn kliënt se kopieermasjien gediens het. Ander verkoopspersone in die onderneming wat dalk in ʼn ander area werk, mag dalk goeie leidrade voorsien. Nie-mededingende verkoopspersone van ander ondernemings kan ook ʼn goeie bron van inligting wees, bv. matteverkopers mag dalk weet van iemand wat nuwe kombuiskaste benodig. Die rekeninge departement mag ook inligting hê van onaktiewe rekeninge wat dalk omgeskakel kan word in aktiewe kliënte. Reklame d.m.v. massamedia soos brosjures en advertensies lok ook navrae uit wat aan die verkoopspersoon deurgegee word as leidrade. Handelskoue en
©akademia (MSW)
Bladsy 86
SLP206 Verkoopsproses uitstallings, soos ʼn bootskou, is ʼn goeie manier om gekwalifiseerde moontlike kliënte te identifiseer (Roelofse 2000: 55-56). Ander Prospekteerlyste (ondernemings wat daarin spesialiseer om lyste van potensiële kopers saam te stel en te verkoop) en gidse (soos telefoongidse en handelstydskrifte) kan ook gebruik word. 3.5.2
Keuring en kwalifisering van potensiële kliënte
Nadat ʼn potensiële kliënt geïdentifiseer is, moet daar vasgestel word of so ʼn persoon as moontlike koper sal kwalifiseer (qualify). Daar is drie verbandhoudende faktore wat oorweeg moet word wanneer ʼn potensiële kliënt gekeur moet word, nl. finansies, magtiging en behoefte. In Engels word die afkorting MAD gebruik wat staan vir money, authority en desire. Het die potensiële kliënt genoegsame fondse, die nodige magtiging en die behoefte om te koop? (Hair 2010: 122) Finansies Die kwalifisering hiervan behels ʼn ondersoek na die potensiële kliënt se finansiële posisie en kredietwaardigheid. Sy kredietwaardigheid moet ook ondersoek word deur, bv. handelsverwysings na te gaan, of ʼn kredietagentskap te nader. Magtiging Het die persoon die reg en dus magtiging om so ʼn transaksie aan te gaan? Die potensiële kliënt kan die aankoper en/of besluitnemer wees (kyk Paragraaf 1.8.1 in Studie-eenheid 1). Hierdie kan ʼn probleem wees, veral wanneer daar met groot ondernemings, of met die regering onderhandel word (Van der Walt 1989: 410). Behoefte Die verkoopspersoon moet bepaal hoekom die potensiële kliënt in die produk of diens belangstel. Al stel die persoon belang in die produk of diens, maar hy/sy het geen behoefte daaraan nie, sal hy/sy nie kwalifiseer nie, bv. ʼn persoon wat in ʼn siersteenhuis woon, sal nie ʼn behoefte hê aan verf vir die onderhoud van sy huis se buitemure nie. Dikwels is die potensiële kliënt nie bewus van ʼn behoefte vir ʼn produk of diens nie en dan kan die verkoopspersoon sy produk/diens so aanbied dat ʼn behoeftes aan die produk geskep word. ʼn Ander aspek wat ook hier ingedagte gehou moet word, is die frekwensie van die behoefte. Meer tyd en energie sal byvoorbeeld spandeer word aan kliënte wat gereeld koop, maar dit sal afhang van die bedryf, die afstand van die verskaffer af en die grootte en finansiële koopkrag van die kliënt (Roelofse 2000: 59-59).
©akademia (MSW)
Bladsy 87
SLP206 Verkoopsproses 3.6
Voorbereiding
Voordat die verkoopspersoon die kliënt nader vir ʼn verkoopstransaksie moet kennis ingesamel word oor die kliënt se gedrag en sy behoeftes, sodoende kan hy/sy beter toegerus wees om die verkoopsaanbieding te doen. Dit is voor die handliggend dat die verkoopsverteenwoordiger die voordele en eienskappe van die produk of diens baie goed ken, maar kennis alleen sal nie genoeg wees om suksesvol te wees nie. Die suksesvolle verkoopspersoon sal die voordele van die produk/diens in verband moet bring met die behoeftes en begeertes van die potensiële kliënt, bv. ʼn outomatiese wasmasjien het die voordeel dat minder tyd bestee word aan sleurtakies (Lancaster 1989: 68). Verder moet mededingers se produkte en dienste ook geken word sodat vergelykings getref kan word en die mededingende voordeel verkry kan word (Lancaster 1989: 69). ʼn Woord van waarskuwing: Die verkoopspersoon moenie so weggevoer word deur die unieke kenmerke en voordele van die produk, dat die behoeftes van die potensiële kliënt agterweë gelaat word nie. Die produkeienskappe word nie noodwendig outomaties deur die kliënt aan sy behoeftes gekoppel nie – dit moet aan hom/haar uitgewys word (Snodgrass 2011). Die voorbereiding bestaan uit twee sleutelaktiwiteite: voorafgaande aanslag en beplanning vir die besoek. 3.6.1
Voorafgaande aanslag
Dit word ook die feiteverkrygingsfase genoem en bykomende inligting word ingewin. •
Wie? Wie neem die finale koopbesluit, wie beïnvloed die besluit, wie sal uiteindelik die produk of diens gebruik en met wie moet die verkoopspersoon ʼn blywende verhouding hê?
•
Wat? Wat is die behoefte van die kliënt?
•
Watter inligting? Afhangende van die omstandighede, mag dit persoonlike inligting en sake-inligting soos kredietwaardigheid (creditworthiness), die soort produk, nywerheidsreputasie, huidige leweransiers en moontlike mededingers behels.
•
Waar? Soos vroeër genoem is die onderneming se interne dokumentasie ʼn baie goeie bron van inligting. Deesdae het baie ondernemings hulle eie kliënte verhoudingsbestuursisteme (CRM – Customer relationship management systems) om inligting te bestuur. Enige gemagtigde persoon kan inligting van kliënte inlees en die sisteem so voortdurend op datum hou (Long 2007: 680). Ander bronne sluit ook handelspublikasies, advertensies en katalogusse in (Van der Walt 1989: 410). Daar kan natuurlik ook gebruik gemaak word van die internet en selfone. Die koper
©akademia (MSW)
Bladsy 88
SLP206 Verkoopsproses se webwerf is ʼn ryk bron van inligting, asook die kliënt se webjoernale of webrubrieke (blogs).
Belangrik! Verstaan vreemde kulture Omdat verkope aan alle rasse en kulture geskied, is dit ook belangrik om iets meer van die voornemende kliënt se kultuurgebruike te verstaan, omdat dit die verskil mag beteken tussen ʼn suksesvolle verkoopstransaksie of nie. Mense uit die Arabiese lande • Moenie die linkerhand gebruik om voorwerpe te ontvang, aan te bied of vas te hou nie. Mense uit hierdie lande gebruik hulle linkerhande om aan toiletpapier te vat en beskou dit as onhigiënies. As jy met jou linkerhand moet skryf, maak verskoning daarvoor. • Moenie geskenke gee met die eerste ontmoeting nie, omdat dit as ʼn omkoopgeskenk gesien kan word. Mense uit China • Moenie tee weier gedurende die onderhandelingsproses nie. Al word ʼn dosyn koppies tee aangebied, moet dit met grasie aanvaar word. • Moet nooit begin eet of drink voordat die gasheer/vrou dit nie doen nie. • Enige geskenke moet privaat gedoen word en daar moenie ʼn groot bohaai van gemaak word nie. Mense uit Frankryk • Moenie enige ontbytafsprake maak nie. Franse reël eers afsprake vanaf 10h00. Mense uit Duitsland • Moenie ʼn sakeman op sy/haar noemnaam noem nie, selfs al ken julle mekaar lank. Wag totdat jy uitgenooi word om dit te doen. • Voorsien baie detail en baie ondersteunende materiaal gedurende die aanbieding. Mense uit Japan • Moenie jou bene kruis nie – om jou voet/skoensole te wys is ʼn belediging. • Moenie geskenke toedraai met linte en strikkies nie – hulle dink dit is onaantreklik. Moet ook nie hulle geskenke voor hulle oopmaak of verwag dat hulle dit voor jou
©akademia (MSW)
Bladsy 89
SLP206 Verkoopsproses
moet oopmaak nie. Allerlei • Dit is ongeskik om jou arms te vou en met niemand te praat in Turkye. Mense uit hierdie lande sal dit dus as ʼn belediging beskou. • Mense uit Mexiko ontvang nie graag ruikers met rooi of geel blomme as ʼn geskenk nie – dit word vereenselwig met bose geeste en die dood. Tabel 3.1: Gebruike in vreemde lande (Bron: Aangepas uit Ingram 2006: 169) 3.6.2
Besoekbeplanning/aanslag
Besoekbeplanning behels die volgende stappe: spesifisering van doelstellings, ontwikkeling van ʼn aksieplan en die reëling van ʼn afspraak. Terwyl die hoofdoel van enige verkoopspoging die verkryging van bestellings is, kan sommige verkoopsbesoeke intermediêre doelwitte hê, soos om meer inligting oor ʼn potensiële kliënt te verkry, of om die behoeftes en bekommernisse van die potensiële kliënt af te stem op die kenmerke en voordele van die produk of diens. ʼn Verkoopsverteenwoordiger ontwikkel daarna ʼn aksieplan/plan van optrede om sy/haar doelwitte te bereik. Laastens word ʼn afspraak telefonies, per brief of e-pos met die potensiële kliënt gemaak. Daardeur word verseker dat die potensiële kliënt beskikbaar sal wees wanneer ʼn besoek afgelê word (Van der Walt 1989: 411). Die plan van optrede word gevolglik opgestel. Dit word ook die aanslag (approach) tot die verkoopsaanbieding genoem. In hierdie stadium word die eerste besoek aan die koper gemaak. Die korrekte aanslag is uiters belangrik omdat dit die potensiële kliënt se houding, ontvanklikheid en uiteindelike aankoopsgedrag sal beïnvloed. Die indruk wat die verkoopspersoon maak op die kliënt neem slegs ʼn paar minute en eerste indrukke is blywend – daarom die noodsaaklikheid om ʼn goeie indruk te maak. Die aanslag sluit in die aanvanklike openingspraatjies, handdruk, oogkontak en ʼn goeie algemene indruk (verwys ook weer na Paragraaf 1.9 in Studie-eenheid 1). Sodra die verkoopspersoon weet wat die rede is waarom die kliënt belangstel in die produk/diens, kan die verkoopspersoon beplan watter tegniek hy/sy gaan gebruik in die aanslag. Die doel van die aanslag is om die onmiddellike aandag, belangstelling en begeerte by die potensiële klant te wek wat hom/haar sal aanspoor tot die gewenste gedrag (Roelofse 2000: 69) (verwys ook weer na die ABBA-benadering). Die aanslag word grootliks aangehelp indien daar al vorige kommunikasie was met die potensiële kliënt, byvoorbeeld
©akademia (MSW)
Bladsy 90
SLP206 Verkoopsproses d.m.v. die internet. Aanlynnavorsing laat die verkoopspersoon toe om meer ingelig te wees, wat sy/haar geloofwaardigheid verhoog (Long 2007: 681). Aanslagtegnieke Hieronder volg ʼn kort opsomming van die verskillende tegnieke wat gebruik kan word in die aanslag. Dit is belangrik dat die aanslag aangepas sal word by die individuele behoeftes van die kliënt. Daar is reeds in die voorafgaande aanslag bepaal wat die koper se behoeftes is. Die besoek aan die potensiële kliënt het ten doel om a) verkope te genereer en b) die mark te ontwikkel (maak potensiële kopers bewus van ʼn produk/diens, groter sigbaarheid te verkry en die ontwikkeling van ʼn verhouding met die potensiële koper) en c) beskerm die mark (hou die kliënte gelukkig en lojaal teenoor die onderneming) (Hair 2010: 97). Tegniek
Beskrywing Nie-produkverwante tegnieke
Verwysing
Selfvoorstelling
Noem name van tevrede kliënte wat die potensiële kliënt respekteer. Stel jouself vriendelik en professioneel voor. Bied ʼn geskenk, ʼn eksemplaar of ʼn ete-uitnodiging aan.
Geskenk/eksemplaar
(Moenie van ʼn “gratis” geskenk praat nie – daar word immers nie vir ʼn geskenk betaal nie!)
Dramatiese
Doen iets dramaties of gedenkwaardig in ʼn positiewe sin om
handeling
die kliënt se aandag te trek. Prikkel belangstelling
Kliëntevoordeel
Bied die kliënt ʼn onmiddellike voordeel aan.
Nuuskierigheid
Bied ʼn voordeel aan wat sy/haar nuuskierigheid sal prikkel. Verbruikersgeoriënteerd
Komplimente
Opname
©akademia (MSW)
Komplimenteer potensiële kliënt eerlik en opreg. Vra toestemming om inligting te bekom of hy/sy die produk sou benodig.
Bladsy 91
SLP206 Verkoopsproses
Betrek die potensiële kliënt in ʼn gesprek deur vrae te vra. Vermy vrae wat negatiewe antwoorde kan ontlok, wat
Vraag
persoonlik en vertroulik van aard is, of wat nie relevant en spesifiek is nie. Produkverbandhoudend
Die aanslag word veral gebruik waar die produk uniek of baie aantreklik is, bv. ʼn baie weelderige motor. Produk/bestanddeel
Produkdemonstrasie
Wys die kliënt die produk of ʼn model van die produk. Begin die ontmoeting met ʼn demonstrasie van die werking van die produk. Tabel 3.2: Aanslagtegnieke
(Bron: Aangepas uit Hair 2010: 97 en Roelofse 2000: 70-73) 3.6.3
Faktore wat sukses verseker by die aanslag
Die volgende faktore is hier ter sprake: •
Die afspraak verg goeie beplanning en voorbereiding. Dit moet vooraf gereël word en stiptelik nagekom word.
•
Die doelwitte vir die aanslag moet duidelik uiteengesit word.
•
Voorbereiding vir die aanslag moet so ver moontlik voorsiening maak vir alle onvoorsiene gebeurlikhede.
•
Die verkoopspersoon moet spesiale aandag gee aan sy/haar voorkoms, taalgebruik, houding, postuur en algemene gedrag en maniere.
•
Die eerste ontmoeting en indrukke kan sukses of mislukking beteken.
•
Moet nooit vrae vra wat ʼn negatiewe antwoord kan ontlok nie.
•
Moenie selfvoldaan en te belangrik voorkom sodat die voornemende kliënt onbelangrik sal voel nie.
•
Moenie ʼn vals masker van vriendelikheid dra nie; wees opreg.
•
Kies ʼn aanslag wat onmiddellik die voornemende kliënt se aandag sal trek, sy belangstelling sal wek en ʼn begeerte sal skep om meer van die produk/diens te hoor.
©akademia (MSW)
Bladsy 92
SLP206 Verkoopsproses
•
Onthou dat die regte aanslag voorbereiding verg t.o.v. kennis van die produk/diens, die onderneming en die voornemende kliënt (Roelofse 2000: 74).
3.7
Verkoopsaanbieding
Die aanbieding of demonstrasie is die kern van die verkoopsproses (verwys na Figuur 1.5 in Studie-eenheid 1). Ooreenkomstig die behoeftes wat reeds vroeër geïdentifiseer is, kies die verkoopspersoon die produk/diens wat die beste in daardie behoeftes sal voorsien. Omdat verskillende kliënte verskillende prioriteite het, moet daar in die aanbieding die eienskappe beklemtoon word wat deur die kliënt die hoogste geag word. ʼn Oplossing tot die voornemende koper se probleme moet dus benadruk word. Soos reeds genoem, wil kopers voordele koop en nie noodwendig eienskappe nie, bv. deur ʼn platskerm as die nuutste tegnologie in die veld uit te wys, beteken nie veel nie, behalwe as die verkoopspersoon ook kan aantoon dat die voordele van so ʼn skerm is dat dit minder spasie opneem, oogstremming verminder en daardeur produktiwiteit van werkers kan verhoog (Hair 2010: 98). Verkoopsaanbiedinge word ontwikkel vir ʼn bepaalde produk/diens wat verkoop word (die wát), aan wié dit verkoop word, wie die eindverbruiker gaan wees, die tyd beskikbaar en die individuele verkoopspersoon. In die tipiese aanbieding word die voordele van die produk/diens voorgehou en die kliënt kan dit aanvaar, beswaar maak, verdere verduideliking verlang, onverskillig wees, twyfel uitspreek, of geen duidelike reaksie toon nie (Panda 2005: 129). Hou in gedagte dat die aanbieding ʼn tweerigting kommunikasieproses is (verwys na Figuur 1.5) waar terugvoering deur die kliënt weer dien as insette vir die verkoopspersoon om te oorweeg en die nodige aanpassings te maak sodat dit tot gewenste gedrag sal lei. Die doelstellings gedurende die verkoopsaanbieding is om: •
die koper se onverdeelde aandag te kry.
•
die koper bewus te maak van sy probleem of behoefte.
•
die voordele van die produk/diens uit te wys en hoe dit die probleem/behoefte kan oplos.
•
ʼn begeerte te ontlok.
•
bewyse van die voordele te voorsien, en
•
om ʼn bestelling te kry – dus die aksie (Roelofse 2000: 75)
©akademia (MSW)
Bladsy 93
SLP206 Verkoopsproses 3.7.1
Metodes van aanbiedinge
Twee metodes van aanbiedinge word onderskei, nl. mondelinge en geskrewe aanbiedinge. Geskrewe aanbiedinge word gewoonlik gebruik met die verkoop van duur nywerheidsgoedere en verkope aan die regering. Dit word gekombineer met mondelinge aanbiedinge (presentations) van programmatuur en sisteemverkope. Goedkoper onderneming-tot-onderneming verkope behels gewoonlik slegs mondelinge aanbiedinge. Mondelinge aanbiedinge ondersteun die verbale kommunikasie tussen die partye en begrippe wat moeilik is om te verstaan, kan deur die verkoopspersoon verduidelik word (Panda 2005: 132). Verkoopsaanbiedinge kan ook in twee kategorieë verdeel word, nl. “geblikte” of geprogrammeerde verkope en die buigsame/aanpasbare verkope. “Geblikte”/Geprogrammeerde verkope Dit word deur die onderneming voorberei en daar is min vryheid vir aanpassing vir verskillende tipe voornemende kopers. Indien ʼn geprogrammeerde aanbieding gebaseer is op navorsing en ontwikkel is deur ervare kenners op die gebied, kan veral nuwe en onervare verkoopspersone baie hierby baat, omdat alle relevante sake aangespreek word en dit hulle kan help om met selfvertroue die aanbieding te doen. Ondernemings berei gedrukte sowel as oudiovisuele materiaal voor om die verkoopspersoon in sy taak te ondersteun. Hierdie tipe aanbiedinge is algemeen in direkte verkoopsituasies (kyk Paragraaf 1.7.4 in Studie-eenheid 1 oor kommersiële en direkte verkope) en word nie gebruik in multiprodukverkoopsituasies nie. Ook as daar herhaaldelike besoeke aan dieselfde koper gemaak word, is hierdie tipe aanbieding nie geskik nie. Dit kan baie meganies voorkom, nie koperdeelname aanmoedig nie en dit kan vir die verkoopspersoon moeilik wees om entoesiasties oor die produk/diens te raak (Panda 2005: 132). Buigsame/aanpasbare verkope Elke aanbieding en demonstrasie word aangepas om elke individuele koper te akkommodeer. Dit is die mees algemene en beste metode in die onderneming-totonderneming verkoopsituasies. Dit is ook die metode wat veral gebruik word in die verkope aan groot- en kleinhandelaars. Dit word gebaseer op die eise en behoeftes van die koper. Hierdie tipe aanbieding verg egter meer tyd en is meer geskik vir ervare verkoopspersone. In die praktyk word egter gevind dat daar gebruik gemaak word van ʼn kombinasie van die twee metodes. Die geprogrammeerde multimedia word gebruik om algemene inligting doeltreffend en effektief oor te dra. Gedurende hierdie aanbieding kan die verkoopspersoon
©akademia (MSW)
Bladsy 94
SLP206 Verkoopsproses die voornemende koper se reaksie fyn dophou en op ʼn latere stadium die aanbieding aanpas (Hair 2010: 99-100). In die meeste ondernemings geskied verkope op formele wyse waar die verkoopspersoon ʼn formele, geskrewe voorlegging moet maak. Dit is hoofsaaklik van toepassing op komplekse verkope waar die goedkeuring van meer as een persoon verkry moet word, die produk/diens ʼn oplossing moet bied tot ʼn komplekse probleem en verkoopspanne betrokke is (Panda 2005: 132-133). 3.7.2
Verkry die aandag
Dit behels dat daar begrip sal wees vir die koper se gedagtes en denke en dat die inligting so gestel sal word dat dit in ooreenstemming is met behoefte van die koper. Sonder die potensiële kliënt se onverdeelde aandag kan die verkoopspersoon nie slaag nie en moet sy/haar aandag regdeur die ontmoeting gehou word. Verskeie faktore kan ʼn invloed hê op die koper se aandag, soos beligting, toestande in die vertrek, geraas, uitleg van die uitstalling, ens (Panda 2005: 130). Verder moet ook onthou word dat gevorderde tegnologie soos multimedia en skootrekenaars die gebruik van die aanlynhulpbronne, soos video’s en produk-verbandhoudende materiaal toelaat, en ook die moontlikheid daarstel om direkte en onmiddellike terugvoering vanaf hoofkantoor te kry. Nog ʼn voordeel van die gebruik van aanlynhulpbronne is dat dit meer volledig en op datum is as gedrukte materiaal. Sommige maatskappye het, bv. ʼn virtuele gesprekskamer wat die verkoopspersoon kan gebruik terwyl hy/sy op besoek is. Hierdie gesprekskamer voorsien ook aanlyn produkdemonstrasies, getuigskrifte en gevallestudies. Sodoende kan onmiddellike bystand verleen word aan die verkoopspersoon (Long 2007: 682). Die gebruik van kaarte en prente verval dus al hoe meer in onbruik. 3.7.3
Skep belangstelling
Die begrip “belangstelling” het drie eienskappe, nl. waardering – mense stel iets op prys; diensbaarheid – mense toon belangstelling in iets wat hulle kan help om ʼn probleem op te los; en identifisering – mense wil ʼn afsonderlike identiteit hê vir iets waarvan hulle die meeste hou. Die verkoopspersoon moet die koper oorreed van die algemene en spesifieke voordele wat verkry sal word met die aankoop van die produk/diens. Feite moet voorgelê word om as bewys te dien van die voordele. Indien die produk ʼn nuwe ontwikkeling is, kan belangstelling juis gewek word om hierdie rede. Soms word daar op dramatiese wyse aan die koper die aansprake van die produk gedemonstreer, soos om op die produk te spring, dit te laat val of selfs in ʼn vuur te gooi! (Panda 2005: 130). Andersins kan die verkoopspersoon ook
©akademia (MSW)
Bladsy 95
SLP206 Verkoopsproses belangstelling wek deur ʼn belofte van ondersteuning en bystand, indien daar ʼn klagte is oor die produk of diens. ʼn Ander manier is om bloot die produk aan die koper te oorhandig sodat hy/sy dit kan hanteer en sy/haar gesigsuitdrukkings fyn dop te hou om die vlak van belangstelling te bepaal. Nog ʼn manier is om opreg die kliënt te komplimenteer en te prys voordat hy/sy met die aanbieding begin. Verder kan die verkoopspersoon ook promosiemateriaal en geskenkies, soos penne of kalenders uitdeel om belangstelling te wek. Hy/sy kan ook sekere inligting gee oor die produk/diens om belangstelling te wek voordat daar met die eintlike aanbieding begin word. Na-verkoopdienstegnieke lê klem op die dienste wat gelewer word nadat die transaksie aangegaan is, wat deel uitmaak van die totale kooptransaksie. Dit is gewoonlik ʼn tegniek waarmee begin word, indien nywerheids- en duursame (spesialiteitsgoedere) verbruikersitems verkoop word. Die verkoopspersoon kan ook belangstelling wek deur na probleemsituasies te verwys wat teëgekom kan word en hoe die produk/diens hierdie probleme sal oplos (Panda 2005: 130 -131). 3.7.4
Skep begeerte
In hierdie stap word daar gepoog om die koper die volgende stappe in die besluitnemingsproses te laat neem, nl. besluitneming en aksie. Dit is noodsaaklik dat die belangstelling in begeerte omskep moet word en dit word gedoen as die koper saamstem dat hy/sy die produk nodig het, sy/haar behoeftes daardeur bevredig sal word, dit vir hom/haar voordelig gaan wees om die produk/diens te koop en die koper vertroue en oortuiging het in die produk/diens, die verkoopspersoon en die onderneming. Vertroue en oortuiging word bewerkstellig deur, o.a. die volgende: •
Waarborge. Dit word gewoonlik op skrif gestel en oortuig die kliënt van die onderneming se betroubaarheid. Hoe langer die tydperk van die waarborg, hoe groter is die vertroue omdat die vervaardiger/diensverskaffer baie vertroue het in hulle produk/diens.
•
Getuigskrifte. Dit is veral behulpsaam waar die produk/diens nie gedemonstreer kan word nie, bv. versekering. Getuigskrifte is getuienisse van tevrede kliënte oor die produk/diens. Groter vertroue word ingeboesem, indien getuigskrifte kom van prominente persone wat as geloofwaardig, eerlik of as kenners op hulle gebied gesien word.
•
Dokumentasie, handelsmerke en standaardmerke. Dokumentasie in die vorm van amptelike goedkeuring, onafhanklike toetse soos deur die AA of SABS, artikels in koerante en tydskrifte kan almal bydra tot die skep van vertroue en oortuiging sodat
©akademia (MSW)
Bladsy 96
SLP206 Verkoopsproses die begeerte om produk/diens te gebruik, versterk word. Daar is verskeie voordele vir die fabrikant om sy produk volgens die vereistes van ʼn standaardspesifikasie te vervaardig en hy kan by die SABS aansoek doen om ʼn standaardmerk op sy produk aan te bring. Dit sal gepaard gaan met gereelde inspeksies by fabrieke om te verseker dat gehaltebeheer deeglik en noukeurig toegepas word. Die voordele vir die verbruiker is die volgende: o
Dit waarborg minimum kwaliteit vir prys en doel.
o
Dit dui op die fabrikant se integriteit.
o
Dit skep vertroue in die produk omdat dit goedgekeurde kwaliteit waarborg.
o
Dit beskerm die gesondheid en veiligheid van die verbruiker.
o
Dit bespaar tyd deurdat tydrowende vergelykings uitgeskakel word.
o
Dit verseker maklike vervangbaarheid en herstel.
o
Dit verseker doeltreffende optrede deur die SABS in die geval van vervaardigingsgebreke (Eksteen 1988: 227).
3.7.5
Aksie
Indien die verkoopspersoon daarin geslaag het om die voornemende koper te oorreed dat hy ʼn behoefte en ʼn begeerte het om die produk/diens te koop, kan hy/sy ʼn “ja”-antwoord kry op sy vraag of die koper ʼn bestelling wil plaas. 3.7.6
Stappe in die beplanning van ʼn aanbieding
Die stappe in die beplanning van ʼn aanbieding is dus soos volg: 1) Dra sorg dat al die tersaaklike aspekte gedek is. 2) Skryf al die voordele neer en rangskik dit in volgorde van belangrikheid. 3) Identifiseer al die onderskeidende voordele teenoor dié van mededingers (gedifferensieerde voordele). 4) Beplan die visuele hulpbronne. 5) Lê klem op spesifieke feite. 6) Sorg dat stellings wat gemaak word vertrouenswaardig is. 7) Maak tydsvoorsiening vir die kliënt om vrae te vra en om te luister.
©akademia (MSW)
Bladsy 97
SLP206 Verkoopsproses 8) Lys die hoofpunte van die aanbieding. 9) Skryf die aanbieding neer. 3.7.7
Kriteria vir ʼn effektiewe en suksesvolle aanbieding
Wat gesê word ʼn Goeie aanbieding kan geruïneer word deur ʼn swak verbale aanbieding. Die volgende moet in gedagte gehou word by die verbale oordrag van die aanbieding: •
Moenie te veel praat nie.
•
Hou die boodskap eenvoudig.
•
Gebruik die taal van die voornemende kliënt.
•
Praat duidelik en verstaanbaar. Moenie mompel of woorde “insluk” nie.
•
Wees spesifiek.
•
Gebruik gepaste tegniese en vakkundige terme.
•
Maak gebruik van gepaste vrae.
Wat gewys word Deur artikels of produkte te vertoon, word die voornemende koper se ander sintuie ook betrek wat sy/haar onthou van die boodskap sal verbeter. Met die gebruik van visuele hulpmiddele moet onthou word dat dit ʼn spesifieke doel moet dien, of ʼn spesifieke boodskap moet oordra, bv. help dit begrip, bespaar dit tyd, trek dit die aandag en prikkel belangstelling? Die produk self is ʼn belangrike visuele hulpbron. Indien die produk self nie gebruik kan word nie, is modelle baie handig, bv. skaalmodelle van swaar voertuie. Andersins kan geïllustreerde brosjures van die produk ook gebruik word, bv. ʼn nuwe model van ʼn voertuig. Soos vroeër genoem, kan rekenaarprogramme hier met groot vrug aangewend word. Voorbeelde en monsters wat gebruik word, moet smaakvol en netjies verpak en vertoon word (Roelofse 2000: 80). Demonstrasies Dit is een van die mees effektiewe maniere om die verkoopsboodskap oor te dra. Die demonstrasie moet aangepas word om by individuele kopers se behoeftes te pas. Die produk se werking moet stap-vir-stap verduidelik word en die koper moet elke stap deeglik verstaan, voordat daar oorgegaan word na die volgende stap. Dit impliseer natuurlik dat die koper aktief betrokke moet wees. Enige spesiale reëlings moet vooraf gemaak word, soos voorsiening van kragpunte, verlengingskoorde, ens. moet gereed en in werkende orde wees
©akademia (MSW)
Bladsy 98
SLP206 Verkoopsproses voordat die demonstrasie begin. Met hierdie in gedagte moet ook onthou word dat die verkoopspersoon in beheer sal bly tydens die demonstrasie sodat die demonstrasie nie geruïneer word óf skade óf beserings opgedoen word nie. Demonstrasies moet so gereël word dat dit op ʼn geskikte dag vir beide partye geskied en dat dit nie te veel tyd in beslag sal neem nie, óf dat daar nie deur die demonstrasie gejaag word, indien ʼn langer tydperk nodig sou wees nie (verwys ook na Paragraaf 3.6.2). Indien die verkoopspersoon seker is dat die voornemende koper weet hoe die produk werk en dat dit aan die koper se verwagtinge voldoen en sy/haar behoeftes sal bevredig, moet die demonstrasie afgesluit word met ʼn kort opsomming (verbaal of in geskrewe vorm) en die koper moet afskrifte van gedrukte materiaal kry, sodat hy/sy later weer daarna kan verwys. Nou kan ʼn proef-afhandeling/proef-afsluiting probeer word. Indien die tekens positief is, moet die verkoopspersoon dadelik oorgaan tot die afhandeling van die verkoopsproses. Indien nié, moet daar teruggegaan word om d.m.v. vrae uit te vind wat die kliënt verhinder om die verkoopsproses af te handel en inligting te voorsien soos nodig. ʼn Voorbeeld van ʼn proefafhandeling is, bv. “Wanneer kan ek u nuwe rekenaar kom installeer – Maandag of Woensdag?” 3.8
Hantering van besware
“Ervare verkoopspersone weet dat die ware verkoopsproses nie begin het voordat die voornemende koper eers nee gesê het nie!” (Bron: Aangepas uit Hair: 100)
Kopers het feitlik sonder uitsondering bekommernisse, óf gedurende die demonstrasie, óf wanneer ʼn bestelling geplaas moet word. Besware is in werklikheid die geleentheid om ʼn “lou koper” te verander in ʼn lojale koper. ʼn Koper se probleem kan, óf ekonomies, óf sielkundig van aard wees. In hierdie stadium is dit die verkoopspersoon se geleentheid om besware en bekommernisse by die aankoopsentrum te identifiseer en uit te klaar (Long 2007: 682). Dit gaan dus in werklikheid
©akademia (MSW)
Bladsy 99
SLP206 Verkoopsproses om goeie kommunikasie en as daar goeie kommunikasie is, kan dit die aankoopsentrum se traagheid om aankope te doen, grootliks verminder. Indien die voornemende koper enige twyfel of besware het oor die kwaliteit, hoeveelheid, prys of gebruik van die produk/diens, is dit die verkoopverteenwoordiger se plig om enige twyfel of besware uit te klaar voordat die proses afgehandel word. Dit is natuurlik om besware te hê oor ʼn produk/diens omdat die kliënt nie bewese ondervinding het met die produk/diens of met die onderneming nie. As die kliënt twyfel het, moet bewyse gelewer word (Panda 2005: 136) om die twyfel te weerlê. Besware kan geldig of ongeldig wees. Tabel 3.3 en Tabel 3.4 gee ʼn uiteensetting van die tipes besware wat kan voorkom. Dit is belangrik om te onthou dat dit oor die algemeen nutteloos is om met die koper te probeer onderhandel as hy/sy ongeldige besware het – dit is belangrik dat daar onderskeid getref kan word tussen die twee. 3.8.1
Tipes geldige besware Geldige besware Produkeienskappe en voordele word waargeneem as minder as ideaal.
Produkbesware
Huidige produk is superieur as die voorgestelde produk. Produkeienskappe en voordele is nie mededingend nie. Prys te hoog vir waargenome waarde wat aangebied word. Prys is nie mededingend nie.
Prysbesware
Prys buite die begrotingsbeperking. Afslag is onvoldoende Afbetalingsvoorwaardes nie aanvaarbaar nie. Gratis vertoon van handelsware word nie aangebied nie.
Bemarkingsbesware
Geen kommissie word aangebied aan sekondêre verkoopspersone nie. Geen bemarkingsondersteuning word aangebied nie.
Verspreidingsbesware
©akademia (MSW)
Afleweringstyd is te lank.
Bladsy 100
SLP206 Verkoopsproses
Minimum bestelling grootte vereistes is onaanvaarbaar. Afleweringsreëlings in onvoldoende. Probleme rondom wie verantwoordelik is vir vervoerkoste. Verkoper is onwillig om af te lewer voor betaling. Ontoereikende beskadigings- en terugsendingsbeleid. Koper is bang dat hy oortollige voorraad sal aanhou. Aanvanklike kapitaalbelegging is te groot. Koper se kredietwaardering is te laag om in aanmerking te kom vir voordelige rentekoerse op lenings. Kapitaalbesware Die koper se kapitaalbegroting is nog nie goedgekeur nie. Die koper het kontantvloeiprobleme en kan nie tans enige kapitaalaankope doen nie. Die verkopermaatskappy het ʼn swak reputasie. Koper verkies plaaslike verskaffer. Koper verkies om met nasionale/ander onderneming handel te dryf. Bron (verkoper) besware
Blywende bekommernisse oor vorige probleme met verkoper. Koper verkies om die status quo te handhaaf wat huidige verskaffers betref. Verkoper het ʼn reputasie vir die vervaardiging van lae-standaard produkte. Verkoper is bekend vir sy onetiese gedrag. Koper het geen behoefte aan produk/diens nie.
Behoeftebesware Koper is tevrede met huidige produkte. Tabel 3.3: Geldige besware (Bron: Aangepas uit Hair 2010: 101)
©akademia (MSW)
Bladsy 101
SLP206 Verkoopsproses 3.8.2
Tipes ongeldige besware Ongeldige besware Koper koop gewoonlik van ʼn ou vriend. Die koper het nie die magtiging om die kooptransaksie goed te keur nie, maar is te skaam om dit vir die verkoopspersoon te sê.
Latente besware
Die voornemende koper neem die verkoper kwalik omdat dié opgedaag het sonder ʼn afspraak. Koper hou eenvoudig nie van die verkoopspersoon of onderneming nie en wil nie sake met hulle doen nie. Die verkoopspersoon word vir die oomblik geweier in die hoop dat hy/sy moet weggaan en nie terugkeer nie. Voorbeelde is o.a.: “Dankie dat u gekom het, maar as ons besluit om u
•
produk/diens te koop, sal ons u kontak.”
Oorstaan besware
“Aankoopbesluite word deur ʼn komitee gedoen en as die
•
komitee besluit om u as verskaffer te gebruik, sal ek u skakel.” Kliënt sê dat hy/sy moet voorberei vir ʼn ander vergadering. Tydsbesware
Kliënt benodig tyd om aankoopspesifikasies, ens. eers na te gaan. Kliënt is te besig om verkoopspersoon te ontmoet. Kliënt doen nie sake met mense van sekere gelowe of etniese groep nie.
Onetiese besware
Kliënt maak seksuele voorstelle aan verkoopspersoon. Kliënt verwag omkoopgeld. Tabel 3.4: Ongeldige besware (Bron: Aangepas uit Hair 2010: 101)
3.8.3
Tegnieke vir die hantering van besware
Daar is basies twee maniere om besware te hanteer: deur vrae te vra en deur direk op bekommernisse te reageer. Dit mag gebeur dat ʼn potensiële kliënt se besware onduidelik is
©akademia (MSW)
Bladsy 102
SLP206 Verkoopsproses en gevolglik is dit nodig dat die verkoopsverteenwoordiger aanhoudend vrae vra om die ware redes vir die verkoopsweerstand vas te stel (Van der Walt 1989: 413). Dit moet met takt hanteer word en gesien word as die volgende stadium in die verkoopsproses. Die omvang van die kursus maak dit onmoontlik om alle tegnieke te bespreek. Die volgende tegnieke word kortliks bespreek en moet oordeelkundig deur die verkoopspersoon gebruik word:
Metode
Beskrywing Dit is moontlik die mees algemene metode waar daar aan die begin saamgestem word met die
“Ja, maar”- metode
beswaar en dan teenstellings gemaak word om die beswaar uit die weg te ruim. Dit behels die omskakeling van redes om nie te
Boemerangmetode
koop nie, in redes om wel te koop.
Vergelykende metode
Kompenseringsmetode
Dit poog om die kliënt se besware te minimaliseer deur dit met iets te vergelyk wat aanvaarbaar is. Dit is soortgelyk aan die “ja, maar”-metode, maar dui die voordele aan wat vir die besware kompenseer. ʼn Voorbeeld van ʼn tevrede kliënt word gebruik om
Gevallestudiemetode
besware uit die weg te ruim. Die verkoopspersoon gebruik ʼn storie waarvan die kliënt sal hou om besware uit die weg te ruim. Die storie bevat antwoorde wat die besware sal weerlê
Verhalende metode
en ontwikkel so ʼn positiewe belangstelling by die kliënt. Deur te vra hoekom die kliënt besware het, moet die kliënt sy eie vraag beantwoord, indien dit ʼn opregte Vra “hoekom?” metode
beswaar is; indien nie, sal hy/sy sukkel om realistiese antwoorde te gee as dit net as ʼn verskoning gebruik word.
Tabel 3.5: Tegnieke om besware te oorkom (Bron: Aangepas uit Hair, 2010 & Roelofse, 2000)
©akademia (MSW)
Bladsy 103
SLP206 Verkoopsproses 3.9
Afhandeling
Nadat die verkoopsverteenwoordiger ʼn goeie verhouding met die potensiële kliënt opgebou het, asook die produk of diens se kenmerke en voordele verduidelik het, sal hy/sy in ʼn posisie wees om vir ʼn bestelling te vra. ʼn Op-en-wakker verkoopsverteenwoordiger sal weet wanneer ʼn potensiële kliënt gereed is om ʼn verbintenis aan te gaan. Twee sleutelaspekte van afhandeling is om te weet wanneer en hoe om ʼn transaksie af te handel (Van der Walt 1989: 414). Dit is die voorlaaste stap in die verkoopsproses soos aangedui in Figuur 3.1. Voornemende kliënte neem nie maklik die inisiatief om ʼn aankope te maak nie – hulle wil oortuig voel dat hulle wél ʼn behoefte het, dat die produk/diens daardie behoefte sal bevredig, dat hulle waarde vir hulle geld kry en die versekering verkry dat hulle die regte besluit geneem het. Een van die grootste redes waarom verkoopspersone die transaksie verloor, is omdat hulle bang is om die proses af te handel uit vrees dat hulle aanbod verwerp gaan word, of soos vroeër genoem, dat hulle nie weet wanneer om die transaksie af te handel nie. ʼn Belangrike reël is om nie te lank te wag met die afhandeling nie. Baie verkoopspersone praat so baie dat hulle hulself weer uit die transaksie praat! Tog moet daar ʼn fyn balans gehandhaaf word en sorg moet gedra word dat die verkoopspersoon nie ongeduldig, haastig of ongeskik voorkom nie. Die verkoopspersoon moet oplettend wees om sekere tekens waar te neem – presies wanneer die kliënt gereed sal wees om die proses af te handel. Mensekennis en ervaring speel ʼn belangrike rol in die herkenning van sulke tekens (Roelofse 2000: 92). 3.9.1
Afsluitingstekens
Gesigsuitdrukkings Sekere gesigsuitdrukkings straal oortuiging, aanvaarding en begeerte uit en kan waargeneem word in die kliënt se oë en gesigspiere. Fisiese tekens Dit is aksies of liggaamsbewegings en kan uit die volgende waargeneem word: •
Die manier en aantal kere wat die produk hanteer word.
•
Die kliënt neem die kontrak en bestudeer dit aandagtig.
•
Die kliënt toets die item uit.
•
Die kliënt haal sy beursie uit.
©akademia (MSW)
Bladsy 104
SLP206 Verkoopsproses Verbale tekens Die voornemende kliënt sal ʼn stelling maak soos: “Dis ʼn baie beter prys as wat ek verwag het”. Hierdie is indirekte/direkte erkennings dat hy/sy regtig die produk wil hê. Vrae kan ook ʼn aanduiding wees van gereedheid soos: “Die waarborg is vir twee jaar, nie waar nie?” Soms is die kliënt nie bereid om enige verbale aanduiding te gee van sy/haar gedagtes of emosies nie. Dit is dan die geleentheid om direkte vrae te vra en direkte antwoorde te kry (Roelofse 2000: 93). 3.9.2
Afsluitingstegnieke
Nie alle tegnieke werk in alle omstandighede nie en geen verkoopsverteenwoordiger sluit al sy transaksies suksesvol af nie. Sukses hang af van die tegniek, die omstandighede, die persoonlikheid van die verkoopspersoon en die tipe besware wat geopper word. Die tegnieke hier bespreek sluit nie alle tegnieke in nie, maar slegs die mees algemene tegnieke: Die veronderstellingsafhandeling (assumptive close) Hier word daar aanvaar dat die kliënt ʼn verbintenis wil maak. Daar is geen twyfel dat die kliënt wil koop nie en dat dit slegs kleinere besonderhede is wat uitgestryk moet word, soos kleur of grootte. In alles wat die verkoopsverteenwoordiger doen en sê, word daar aangeneem dat die kliënt gaan koop. Die-fyner-detail-metode Hier word daar verwys na een of ander fynere detail en as die kliënt positief antwoord, impliseer dit dat hy/sy instem tot die transaksie, bv. “Verkies u dat ons Maandag of Woensdag moet kom aflewer?” Gewoonlik is die kliënt dan onder die indruk dat hy/sy self tot die besluit gekom het en dat daar nie druk was van die verkoopspersoon nie. Direkte-aanslagmetode Soms is die verkoopspersoon so besig om te verkoop en om besware te oorkom dat die mees opvallende tegniek heeltemal misgekyk word – die direkte vraag of die kliënt wil koop. Verkoopspersoneel is dikwels te bang om te vra, omdat hulle ʼn “nee”-antwoord vrees wat ʼn mislukte transaksie sal beteken. Indien hulle ʼn “nee”-antwoord kry, moet hulle uitvind wat die rede daarvoor is en is dit ʼn geleentheid om besware te weerlê en verdere bewyse te lewer. Die oorhaal/lokmetode Die verkoopspersoon lok of probeer die koper oorhaal met spesiale motivering om te koop. Die lokmiddel wat voorgehou kan word, is dat die koper iets sal verloor, indien hy/sy nie die produk/diens koop nie. Soms kan iets gratis aangebied word, soos om een item gratis te kry
©akademia (MSW)
Bladsy 105
SLP206 Verkoopsproses vir elke produk gekoop, of bykomende afslag, groter kredietfasiliteite of gratis bemarking. Dink maar aan sekere klerewinkels wat ses maande rentevrye krediet gee. Dit moet met oorleg gebruik word, maar is steeds een van die beste tegnieke om vertraging en onsekerheid te oorkom. Emosionele afsluitingsmetode Die mens se drang en vrees om sy reputasie, besittings of geliefdes te beskerm of te verloor, is een van die sterkste motiewe om sekere produkte te koop. Dit word veral in die versekeringsbedryf gebruik, bv. “Jan Visser, wat verlede week in ʼn motorongeluk oorlede is, het te lank gesloer met sy lewenspolis. Nou het sy vrou en kinders dit maar swaar. ʼn Mens wil nie graag hê dit moet gebeur nie, nie waar nie?” Hierdie tegniek moet ook slegs gebruik word, indien ander metodes gefaal het en op diskrete wyse geskied, sodat dit nie onnodige bekommernis by die kliënt wek nie. Dit moet nooit as ʼn dreigement beskou word nie, maar eerder as besorgdheid deur die verkoopspersoon. Die fisiese-aksiemetode Soms verloop alles volgens plan, maar die kliënt reageer nie op die gewenste wyse nie. In hierdie stadium doen die verkoopspersoon iets fisies om die verbintenis te kry. Die beginsel is dat die verkoopspersoon iets moet doen wat die kliënt sal “dwing” om sy toestemming te gee. Die verkoopspersoon kan, bv. solank die kontrak begin invul en die kliënt vir besonderhede vra. Indien hy/sy nie gestop word nie, gaan hy/sy voort en vra: “Wil u die kontrak eers gou deurlees voordat u hieronder teken?” Andersins kan die pen slegs oorhandig word met die woorde: “Teken hier asseblief”. As daar ʼn ongemaklike stilte heers en die kliënt reageer nie, is dit nie die regte geleentheid om hierdie tegniek te gebruik nie. Balansstaatmetode Al die voordele word gelys teenoor die nadele van die produk, met die voordele wat (hopelik!) die nadele oortref. Die nadele moet een vir een geëlimineer word, sodat die verkoopstransaksie afgesluit kan word. Sodoende kan die redes om dadelik tot aksie oor te gaan swaarder weeg as die redes vir uitstel. “Slegs staanplek”-metode Dit is in die mens se natuur om te wil hê wat ander het. Dit is ook gewoonlik teen die mens se natuur om ʼn goeie geleentheid te laat verbygaan en as die kliënt hoor dat daar nog net een artikel oor is, wil hy/sy dit gewoonlik hê. Dikwels word die besluitelose koper só oorreed, maar dit moet slegs gebruik word, indien dit wél die geval is. Bewyse moet daarvan gelewer kan word, bv. die styging van motorpryse die volgende maand soos gepubliseer in ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 106
SLP206 Verkoopsproses bekende motortydskrif, sal as bewys dien. Dit moenie gebruik word om ontslae te raak van ou voorraad waarvan daar nog baie in voorraad is nie. Dit is oneties en nie goeie sakepraktyk nie. Daar is verskeie redes wanneer hierdie tegniek gebruik kan word, bv. styging in prys, die laaste van ʼn reeks, die laaste datum vir kwalifisering van ʼn afslag, ens (Roelofse, 2000: 94-97). 3.9.3
Aktiwiteite onmiddellik na suksesvolle afhandeling
Nadat die verkoopsverteenwoordiger suksesvol die verkoopsaanbieding afgehandel het, al die administratiewe take voltooi het, die kliënt bedank het vir sy aankope en hom verseker het dat hy/sy die regte besluit geneem het, moet die verkoopspersoon nie meer van die kliënt se tyd in beslag neem nie. Verduidelik aan die kliënt die aflewerings- en installeringsprosedures (indien toepaslik) en reël vir ʼn opvolgbesoek na aflewering om te verseker dat die kliënt tevrede is. Alle beloftes, sowel as alle inligting oor die kliënt, moet aangeteken word in die onderneming se rekords vir latere verwysing. Met die aankoms terug by die kantoor moet die bestelling, kontrak en kredietaansoek nagegaan word vir enige foute en dan deurgestuur word na al die relevante departemente, bv. aflewering en fakturering. ʼn Opvolgbesoek en verkoopsopvolgdienste sal nou volg omdat hierdie optrede grootliks bydra tot kliëntetevredenheid, ʼn goeie beeld, moontlike kommentaar, skepping van moontlike verdere geleenthede, verdere verwysings, aanbevelings, nuwe kliënte en meer verkope (Roelofse 2000: 98). 3.9.4
Aktiwiteite na onsuksesvolle afhandeling
Nie alle verkooptransaksies of aanbiedinge is altyd suksesvol nie en die verkoopsverteenwoordiger moet voorbereid wees daarop. Die proses kan nou van vooraf herhaal word, indien moontlik. Dit is belangrik dat ʼn mislukking met grasie en waardigheid hanteer sal word, sodat wanneer die kliënt verlaat word, hy/sy verseker sal wees van ʼn hartlike verwelkoming op ʼn moontlike toekomstige datum en dalk ook ʼn bestelling. Die volgende stappe word aanbeveel na ʼn onsuksesvolle afsluiting: •
Skep ʼn atmosfeer van toegeneentheid (goodwill).
•
Gaan die verkoopsaanbieding weer sorgvuldig na.
•
Boekstaaf alles wat gebeur het.
©akademia (MSW)
Bladsy 107
SLP206 Verkoopsproses
•
Maak ʼn lys van alle foute wat gemaak is.
•
Behou kontak met die persoon d.m.v. briewe, telefoonoproepe of epos.
•
Moenie tou opgooi nie (Roelofse 2000: 98).
3.10 Verkoopopvolg Suksesvolle verkoopsverteenwoordigers moenie verdwyn nadat hulle suksesvol aan ʼn kliënt verkoop het nie. Inteendeel, hulle behou noue kontak met die kliënt om enige klagtes of navrae te hanteer. Hulle verleen ook diens wat installering, herstelwerk of kredietgoedkeuring betref. Dit is makliker – en die goedkoopste – om die kliënt gelukkig te hou, as om voortdurend nuwe kliënte te soek. Tevrede kliënte is dié wat lojale kliënte word en die onderneming in die langtermyn baie geld bespaar. Dit is maklik en lekker om met hulle te werk en die verhouding is een van wedersydse respek. Verder is tevrede kliënte ook dié kliënte wat die verkoopspersoon sal verwys na ander moontlike kliënte (Hair 2010: 106). 3.10.1 Redes vir opvolg Die volgende is redes vir opvolg: •
Om te verseker dat die kliënt tevrede is met die produk/diens en steeds van mening is dat hy/sy die regte besluit geneem het.
•
Om erkenning en bevrediging te gee aan die kliënt se behoefte om belangrik genoeg te voel.
•
Om kliëntediens en naverkoopdiens te lewer.
•
Om kliëntlojaliteit en -ondersteuning te verseker.
•
Om goeie verhoudinge te bou én te behou.
•
Om inligting en raad aan die kliënt te voorsien.
•
Om enige probleme of foute uit te stryk wat nog mag voorkom.
3.10.2 Watter aktiwiteite is nodig nadat die transaksie voltooi is? Bedanking Sodra al die formaliteite afgehandel is, moet die verkoopsverteenwoordiger die kliënt kontak en hom/haar persoonlik bedank vir die bestelling. Dit sal ook die kliënt se kognitiewe dissonansie verminder in die geval van duur aankope. Tydens aflewerings Indien enigsins moontlik, is dit ʼn goeie idee om persoonlik teenwoordig te wees by aflewering en installering, want dit toon dat die verkoopspersoon werklik besorg is.
©akademia (MSW)
Bladsy 108
SLP206 Verkoopsproses Veranderinge t.o.v. bestellings Opvolgbesoeke kan ook gedoen word om verandering aan te bring aan die oorspronklike bestelling, indien nodig. Ekonomiese en ander faktore kan aanleiding gee tot ʼn toename in vraag en nuwe kontrakte. Wees bedag op faktore soos buitengewone weersomstandighede (bv. baie koud) of hoër/laer rentekoerse wat dalk veranderinge tot gevolg kan hê. Opvolg vir verwysings Gereelde opvolgbesoeke aan bestaande kliënte kan dikwels nuwe leidrade verskaf. Opvolg met die doel om diens te lewer Verkoopsverteenwoordigers behoort bestaande kliënte op ʼn gereelde grondslag te besoek met die uitsluitlike doel om diens te lewer. So kan hy/sy help met uitstalling van produkte in die kliënt se winkel, help met opleiding van personeel, ens. Dit versterk die verhouding. Opvolg op aanvraag Dikwels versoek die kliënt ʼn besoek omdat hy/sy probleme ondervind, hulle ʼn guns verlang, of ʼn dringende na-uurse aflewering benodig. 3.10.3 Hantering van klagtes na afhandeling van die verkope Groot ondernemings het afsonderlike afdelings wat klagtes hanteer, maar die verkoopspersoon bly die skakel tussen die onderneming en die kliënt en moet daarom ten volle ingelig bly oor alles wat dalk skeefloop. Die beste persoon om bestellings, produkte en diensaangeleenthede te hanteer, bly die verkoopspersoon. Dit is verkieslik om klagtes te voorkom en dit word gedoen deur gereelde terugvoering aan en deur die kliënt. Konstruktiewe terugvoering kan verkry word deur vraelyste. Die meeste ondernemings maak hiervan gebruik sodat die produk/diens aangepas kan word. Hierdeur kan die onderneming se mededingende voordeel vergroot word. ʼn Ander manier om terugvoering te verkry, is natuurlik ook via die verkoopsverteenwoordiger. Dikwels kan die verteenwoordiger nie self die klagte hanteer nie, bloot omdat dit buite sy kundigheid val, maar omdat hy die onderneming verteenwoordig, moet hy/sy daardie klagtes hanteer. Om klagtes tot die minimum te beperk, moet die verkoopspersoon op die volgende let: •
Moenie enige beloftes of ondernemings maak wat nie nagekom kan word nie.
•
Hy moet homself goed op hoogte bring van die produk, die onderneming en die kliënt se behoeftes en voorkeure.
•
Maak seker dat alle dokumentasie korrek en volledig ingevul is om enige misverstand uit te skakel.
©akademia (MSW)
Bladsy 109
SLP206 Verkoopsproses
•
Oefen voortdurend beheer uit oor die hele proses en dra sorg dat alle instruksies tot in die fynste besonderhede uitgevoer word (Roelofse 2000: 104).
3.10.4 Opvolging van onaktiewe kliënte Kliënte wat nie meer koop nie, raak onaktiewe rekeninge in die onderneming se inligtingstelsels en behoort ʼn bron van kommer te wees, veral as sulke kliënte nou hulle aankope by ʼn mededinger doen. Die rede hoekom hulle nie meer van die onderneming koop nie, moet bepaal word. Daar kan verskeie redes wees waarom onaktiewe kliënte nie meer koop nie. •
Die produk kan oudmodies, tegnologies verouderd, die verpakking te groot/klein, ens. wees.
•
Misverstande.
•
Aflewerings- of verspreidingsprobleme.
•
Swak verkope wat verband hou met prospektering, aanslag of hantering van besware.
•
Laer pryse van mededingers.
•
Faktureringsfoute.
Wat ook al die rede mag wees, dit moet geïdentifiseer en reggestel word. Verder moet die verkoopspersoon ernstige selfondersoek doen om die oorsaak van die probleem te probeer identifiseer. 3.11 Samevatting Studie-eenheid 3 staan sentraal tot hierdie kursus. Dit gaan hier om die kern van enige onderneming, want sonder verkope sou daar geen inkomste gewees het nie. Ons het gesien dat dit ʼn deurlopende proses is waar dit moontlik is dat die fases/stappe in die verkoopsproses maklik kan oorvleuel met die volgende, of dat daar selfs teruggegaan kan word na vorige stappe. Die verkoopspersoon moet voortdurend in gedagte hou dat die kliënt die fokus moet bly van al sy/haar pogings om sukses te verseker. Selfs al sou die verkoopspoging nie suksesvol wees nie, moet die verkoopsverteenwoordiger deur sy optrede die kliënt met die indruk van professionaliteit laat en dat die onderneming een is wat sy/haar belange op die hart sal dra. Daar is baie veranderlikes wat kan bydra tot die sukses of mislukking van die verkoopsproses soos ekonomiese toestande, persoonlike voorkeure, behoeftes van die kliënt, persoonlikheid, en dies meer. Die deeglike en ernstige verkoopsverteenwoordiger sal ál die omstandighede en faktore oorweeg om te verseker dat puik kliëntediens gelewer word.
©akademia (MSW)
Bladsy 110
SLP206 Verkoopsproses 3.12 Selfevaluering Aktiwiteit 9 Lees die volgende uittreksel uit ʼn verkoopoproep wat Koos Meiring, ʼn verkoopsverteenwoordiger na ʼn kontakpersoon wat moontlik self ʼn goeie leidraad kan wees, of nog dalk ander leidrade kan voorsien nadat hulle ʼn konferensie bygewoon het oor opleiding. Die verkoopsverteenwoordiger het sowat vier dae gewag voordat hy die kontak geskakel het. Gee voorstelle hoe jy die aanslag sou verbeter. “Goeie môre! Dit is Koos Meiring wat praat. Is dit ʼn geleë tyd vir u om te gesels? … ”O dis goed! Wel, dit was ʼn wonderlike konferensie, nie waar nie?”… ”Het u die gratis aktiwiteite ontvang wat ek vir u per e-pos gestuur het die dag na die konferensie?” … “O, dis wonderlik!” … ”Wel, ek sien op die kaartjie wat u ingevul het, dat u belang stel om verdere opleiding te ontvang en ek dink dit is absoluut fantasies dat u die behoefte het om van hierdie materiaal gebruik te maak. Hoe het u gedink moet die opleiding geskied? Moet ek dit by u kantore aanbied, of wil u die drie dae van opleiding hier by ons kantore bywoon?” Aktiwiteit 10 Jy is ʼn eiendomsagent vir ELITE EIENDOMME en jou spesialiteit is die verkoop van meenthuise. Noem en bespreek VIER afsluitingstegnieke wat jy sou gebruik. Aktiwiteit 11 Dikwels word die verkoopspersoon gekonfronteer met besware soos: “Julle pryse is te hoog en julle het slegs ʼn beperkte kleurreeks”. Bespreek vier tegnieke wat jy sou kon gebruik om hierdie besware te oorkom. Gebruik ʼn ander voorbeeld by elke tegniek om jou antwoord toe te lig. Aktiwiteit 12 ʼn Verkoopspersoon verkoop industriële stofsuiers en gebruik demonstrasies gedurende sy aanbieding om die produk meer effektief te bemark. Wat is die kriteria vir effektiewe aanbiedinge? Watter rol speel waarborge in die skep van begeerte? Verduidelik. Watter metode van aanbieding sou die mees gepaste wees? Motiveer.
©akademia (MSW)
Bladsy 111
SLP206 Verkoopsproses Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 112
SLP206 Verkoopsproses
Studie-eenheid 4: Tipes verkoopsprosesse
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Konsulterende verkope
•
Oopplan- of strategiese verkope
•
Telefoonverkope
•
Vennootskapsverkope
•
Elektroniese verkope
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die drie breë strategieë tot kliënteverhoudinge te bespreek en te vergelyk en jou keuse van benadering te motiveer.
•
Konsulterende verkope te beskryf, te analiseer en te motiveer. Die vereistes, hulpmiddele en slaggate van konsulterende verkope te identifiseer en te ontleed.
•
Oopplanverkope te beskryf, te analiseer en te evalueer. Die beginsels in die proses van oopplanverkope te verduidelik en toe te pas.
•
Telefoonverkope te bespreek. Die gebruike en etiket kan evalueer en ook prakties toe te pas.
•
Vennootskapsverkope te beskryf, noodsaaklike elemente en ondersteunende handelinge te identifiseer, en jou kennis prakties toe te pas.
•
Elektroniese verkope te verduidelik, die impak van e-sake te evalueer, bedreigings te identifiseer en praktiese voorbeelde kan ontleed, toe te pas en voordele van ehandel te bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 113
SLP206 Verkoopsproses 4.2
Verrykende bronne •
Botha, J., Bothma, C. & Gendenhuys, P., 2004. Managing e-commerce. Lansdowne: Juta. (Dit is ʼn baie volledige bespreking van e-handel vir dié wat ook meer wil weet oor die onderneming-tot-verbruiker e-handel.)
•
http://www.businessballs.com (Hierdie webwerf is vol interessante feite en voorbeelde en amper enige onderwerp oor verkope kan hier nageslaan word.)
•
4.3
Bronne met inligting oor e-handel: o
Internet Service Providers Association: www.ispa.org.za
o
Electronic Commerce Association of South Africa: www.ecasa.org.za
o
Black IT Forum: www.bitf.org.za
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Alliansie
Bondgenootskap
Eng
Nou; smal; beknop; beperk; stremmend.
Etiek
Die leer van sedekunde (ethics); moreel; eerbaar; deugsaam. Die goeie hoedanighede van ʼn goeie gedragskode.
Radikaal
Ingrypend.
Simbioties
Tot wederkerige voordeel.
4.4
Inleiding
In Studie-eenheid 1 het ons kennis gemaak met die geskiedenis en ontwikkeling van die verskillende benaderings tot die verkoopsproses. Hierdie benaderings kan breedweg verdeel word in drie groepe, nl. die transaksionele, verhoudings- en strategiese/vennootskapsgeoriënteerde benaderings. In hierdie eenheid gaan ons veral fokus op die verhoudings- en strategiese/vennootskapsgeoriënteerde benaderings. Daar word gekyk na konsulterende verkope, oopplanverkope en vennootskapsverkope wat
©akademia (MSW)
Bladsy 114
SLP206 Verkoopsproses wegbeweeg van die tradisionele transaksionele benadering en die onderskeie kenmerke en gebruike daarvan. Daar word ook gekyk na telefoon- en elektroniese verkope. Hierdie twee metodes word met groot sukses in die handel gebruik en daar word ook na hierdie metodes se gebruike en slaggate gekyk. Veral e-handel is vir die hedendaagse onderneming van belang om die mededingende voordeel te behou of te verkry. Hoewel daar ook sprake is van ʼn onderneming-tot-verbruikers e-handel en telefoonverkope, gaan ons in hierdie studieeenheid hoofsaaklik op onderneming-tot-onderneming handel fokus. 4.5
Strategieë tot kliënteverhoudinge
In die afgelope paar dekades is daar wegbeweeg van die tradisionele transaksionele verkoopsbenadering na die verhoudingsbenadering met ondernemings wat toenemend fokus op die bou van blywende verhoudings met hul kliënte. Kundiges op die gebied benadruk die belangrikheid van die integrering van verkopersaktiwiteite en -prosesse met dié van die koper én die koopsituasie, ten einde verhoogde waarde en prestasie te skep (Autry 2013: 165). (Die begrip “waarde” is in Paragraaf 2.5.2 en 2.5.5, in Studie-eenheid 2 bespreek). Verkope handel oor die uitruiling van hulpbronne en hierdie hulpbron is gewoonlik geld in ruil vir spesifieke voordele wat ʼn onderneming aanbied (produkte of dienste). Dit impliseer ʼn verhouding tussen die koper en verkoper. Hierdie uitruilproses word soos volg geklassifiseer: die transaksionele verkope, verhoudingsverkope en strategiese vennootskappe. Met elk van hierdie verhoudings is daar sekere kostes – direk of indirek – wat aangegaan word. Dit word uitgebeeld in Figuur 4.1 hieronder. Een van die elemente in die verkoopsproses is vertroue (verwys Paragraaf 1.6.2 in Studieeenheid 1). Omdat verkope ʼn wedersydse aksie behels, volg dit dat daar bydrae van albei partye moet wees en dat hierdie bydraes nie afgedwing of geforseer kan word nie. Albei partye is afhanklik van die ander, maar vir verskillende aspekte. Persoonlike verkope sal onmoontlik wees, indien die partye nie hulself in ʼn sekere posisie van afhanklikheid stel nie (Oakes 1990: 673). In die geval van verhoudingsverkope en vennootskappe staan vertroue sentraal tot die sukses daarvan. As die verkoopspersoon die vertroue van die voornemende kliënt het, kan die verkoopsverteenwoordiger geheel en al fokus op die kliënt se behoeftes en dan strategieë ontwikkel om daardie behoeftes te bevredig. Die verkoopspersoon moet ook deurentyd etiese gedrag openbaar om die kliënt se vertroue te behou want, as hy/sy onetiese strategieë gebruik, sal hy/sy daardie vertroue verloor en sy/haar moontlike lewenslange
©akademia (MSW)
Bladsy 115
SLP206 Verkoopsproses kliënt ook. Soos reeds genoem, is dit baie goedkoper en koste-effektief om bestaande kliënte gelukkig te hou, in plaas daarvan om voortdurend nuwe kliënte te probeer werf. Hierdie tipe verkope word ook defensiewe verkope genome en is in teenstelling met offensiewe verkope, wat nie probeer om kliënte te “vang” nie, maar fokus op die behoud van kliënte en die bou van verhoudings (Nieman 2007: 161).
Definisie van aanpasbare/verhoudingsverkope “Dit is wanneer die verkoopsgedrag verander word gedurende die interaksie met die kliënte, gebaseer op waargenome inligting oor die aard van die verkoopsituasie” (Autry 2013: 166). 4.5.1
Transaksionele benadering
Hierdie benadering fokus op huidige/onmiddellike uitruiling, nl. •
Verkryging van ʼn bestelling.
•
Oorreding van kliënt om te koop.
•
Stimulering van vraag.
•
Fokus op die skep van belangstelling, hantering van besware en afhandeling van die transaksie.
•
Die verkryging van nuwe kliënte, i.p.v. die versekering van huidige kliëntetevredenheid en -behoud.
•
Die klem word nie geplaas op langtermynvoordele van volhoubare kliënteverhoudinge nie (Autry 2013: 167).
Die verkoopstransaksie is ʼn unieke en onafhanklike gebeurtenis. Ondernemings wat hierdie benadering deurentyd volg, maak gebruik van die transaksionele verkoopsbenadering. Transaksionele verkope is aan die onderste rang van die verhoudingsbetrokkenheid kontinuum en soos genoem, word die uitruilomgewing gekenmerk deur korttermynkliëntebehoeftes. Verkoopsverteenwoordigers besoek die kliënte periodiek en hoë-volume kliënte ontvang meer gereelde besoeke as lae-volume kliënte. Kopers en verkopers behou hulle onafhanklikheid en elke transaksie word as ʼn nuwe gebeurlikheid beskou. Die verhouding bestaan dus slegs solank as wat dit nodig is om die verkoopstransaksie af te handel. Daar is geen langtermyntoewyding of lojaliteit betrokke nie en baie min aandag word geskenk aan die kliënt se behoeftes en verwagtinge (Hair 2010: 62).
©akademia (MSW)
Bladsy 116
SLP206 Verkoopsproses
Hoog
Verhoudingstrategieë
Koste om te bedien
Strategiese/ Vennootskapsverhouding Verhoudings/ Oplossingsverhouding
Laag
Transaksionele verhouding
Laag
Toewyding
Hoog
Figuur 4.1: Verhoudingstrategiekoste (Bron: Aangepas uit Ingram 2006: 65 en Hair 2010) Transaksionele verkope is dikwels meer teenstrydig as samewerkend. Prys raak ʼn sleuteloorweging en nie die verkoopsverteenwoordiger, óf die kliënt, se soeke na meer as die onmiddellike transaksie nie. Sake soos naverkoopdiens is relatief onbelangrik. Die algemeenste manier om waarde toe te voeg, is om die prys te verlaag. Alhoewel kopers en verkopers dikwels betrokke is by transaksionele uitruiltransaksies – selfs oor baie jare – beding hulle pryse en ander voorwaardes elke keer wanneer hulle betrokke is in ʼn saketransaksie. Interpersoonlike vertroue mag wel ontwikkel, maar dit vereis nie hoë vlakke van vertroue nie. As die kliënt ʼn slegte ondervinding gehad het, word die verkoper bloot die volgende keer wanneer aankope gemaak word buite rekening gelaat. Ondernemings wat hierdie benadering volg, moet gewoonlik ʼn groot aantal kliënte op ʼn gereelde basis werf om sy voortbestaan te verseker. In hierdie lig word die risiko in ʼn mate beperk omdat die onderneming nie so afhanklik is van net ʼn paar kopers nie (Hair 2010: 63). 4.5.2
Verhoudings/oplossingsbenadering
Om nuwe kliënte te werf is baie duurder as om aan huidige kliënte te verkoop. In ʼn verhoudingsuitruilproses is beide die koper en die verkoper bewus van die feit dat elke transaksie slegs een is in ʼn reeks transaksies. Verhoudingsverkope is baie meer kliëntgesentreerd as wat die geval is met transaksionele verkope. Ondernemings poog om ʼn winsgewende, voortgesette verhouding met kliënte op te bou, deur hoë waarde te lewer en lojaliteit te skep. Dikwels word lojale kliënte die onderneming se beste onbetaalde
©akademia (MSW)
Bladsy 117
SLP206 Verkoopsproses “verkoopspersone” deurdat hulle ander voornemende kliënte verwys en ook deur positiewe terugvoering aan ander (word of mouth). Die verkoopspersoon moet absoluut toegewyd wees om uitstaande diens te lewer. Dit is ʼn deurslaggewende faktor in die behoud van kliënte. Kliëntebehoud is die persentasie kliënte wat op ʼn gereelde basis by die onderneming koop. Enige verhouding, hetsy professioneel of sosiaal, vereis gereelde aandag. Kliënte wat swak diens of geen aandag kry nie, sal waarskynlik vinnig elders na verskaffers gaan soek. Die verhoudingsbenadering word dus gekenmerk deur gereelde besoeke en kontak wat die verkoper in staat stel om verskillende aspekte van die kliënt se onderneming te moniteer, soos o.a. voorraadvlakke. Die verhoudingsbenadering het ʼn langer termyn fokus as die transaksionele benadering. Sodoende kan ʼn verbintenis en ʼn verhouding gevorm word wat gereelde verkope kan verseker. Hierdie verhoudings verlang ʼn hoë mate van vertroue en ʼn groter mate van afhanklikheid. Die verhoudingsbenadering behoort te lei tot ʼn wen-wen situasie vir beide partye (Hair 2010: 64). Die verhoudingsbenadering lê klem op die volgende: •
Die inisiëring en bou van ʼn wedersydse voordelige stroom van toekomstige transaksies en interaksies tussen die partye.
•
Dit vervang oorredende taktieke met samewerkende intensies en aksies.
•
Gereelde kontak.
•
Hoogs samewerkende kommunikasie.
•
Wedersydse openbaring ten einde vertroue te vestig en te behou, sodat dit ontwikkel tot ʼn strategiese probleemoplossingspan.
•
Kreatiewe probleemoplossing wat lei tot waarde vir beide partye en wat verder strek as net die uitruiling van produkte/dienste vir geld.
•
Die verkoopspersoon vervul die rol van verhoudingsbestuurder en waardeskepper deurdat hy/sy nuwe alternatiewe identifiseer wat die behoeftes van die koper sal bevredig en binne die vermoë van die verkoper is (Autry 2013: 165).
4.5.3
Strategiese/vennootskapsbenadering
Soms raak die verhouding tussen koper en verkoper so sterk dat hulle in werklikheid ʼn vennootskap vorm. Hierdie uitruilomgewing staan bekend as ʼn strategiese vennootskap. Strategiese vennootskappe ontstaan wanneer die doelwitte, strategieë en hulpbronne van
©akademia (MSW)
Bladsy 118
SLP206 Verkoopsproses die koper en verkoper so ineengestrengel raak dat daar ʼn geïntegreerde, simbiotiese verhouding ontstaan – hulle behou egter hul onafhanklike identiteite. Strategiese vennootskappe en ander intermaatskappy samewerkingsooreenkomste is algemeen in vandag se wêreldekonomie. Soos wat ondernemings toenemend spesialiseer, beweeg hulle weg van rigiede en beheergebaseerde strukture om ʼn meer buigsame, verhoudingsgebaseerde vennootskap te vorm om sodoende voordeel te trek uit elke vennoot se onderskeie sterkpunte. Sodoende word koalisies met kliënte gevorm ten einde groter waarde tot die proses te voeg (verwys na Paragraaf 2.5.5 in Studie-eenheid 2). Strategiese vennootskappe is baie belangrik in die verkoopsomgewing. Die klem is op samewerking en daar is nie mededinging tussen die partye nie. Besluitneming is baie dikwels samewerkend van aard en ondernemings deel bestuurskennis om probleme op te los. Sodoende word ʼn gedugte vennootskap gevorm. Die gevolg is dat daar op ʼn voortdurende en gereelde basis uitruiling plaasvind. Dit benodig intensiewe vlakke van kommunikasie, oopheid van verhoudings, uitruiling van inligting, gedeelde probleemoplossing, strategiese integrasie en gemeenskaplike leer. Dit word ook gekenmerk deur hoë vlakke van samewerking, gelykheid, gedeelde visie, voordele en doelwitte en hoë vlakke van vertroue (Hair 2010: 65). Nie net is daar strategiese alliansies tussen ondernemings nie, maar ook tussen verskillende lande. Vinnige tegnologiese veranderinge en die toenemende globale aard van mededinging forseer talle Suid-Afrikaanse ondernemings en ook ander internasionale ondernemings om hulle produkte en dienste al hoe wyer en vinniger te versprei om by omgewingsveranderlikes aan te pas en om kostes te verminder. ʼn Strategiese vennootskap bied groter toegang tot grondstowwe/rou- en onverwerkte materiale, nuwe markte, tegnologie, kapitaal en kennis wat die ondernemings toelaat om beter ingeligte besluite te neem (Onbekend).
Suid-Afrikaanse ondernemings beskou hulle eie sterkpunte van mededingendheid as ʼn goeie opbrengs op beleggings, beskikbaarheid van kapitaal en toegang tot finansiële dienste. Faktore wat bydra tot swak mededingendheid in Suid-Afrikaanse ondernemings is kwaliteit van arbeidsmagvaardighede, werkloosheid en onderwysstelsel en -strukture (Hough 1997). Voorbeelde van strategiese vennootskappe is Apple met Sony, Motorola, Phillips en AT&T en Hewlett Packard met Disney (vanaf 1938) wat begin het met die ontwikkeling van ʼn ossilleerder in die klankontwerp van ʼn film. Nog een is die farmaseutiese reus, Eli Lily, wat al
©akademia (MSW)
Bladsy 119
SLP206 Verkoopsproses vir meer as ʼn eeu vennootskappe met ander ondernemings aangaan veral in die ontwikkeling van behandelings vir osteopatie en insulien vir diabete (Czaja 2013). Hieronder word die verskillende uitruilverhoudings getabuleer: Eienskappe
Transaksioneel
Verhoudings
Vennootskappe
Uitruilomgewing
Mededingend
Samewerkend
Samewerkend
Tydsduur van
Periodieke
Gereelde
kontak
oproepe/besoeke
besoeke/oproepe
Dienstevlakke
Goed
Baie goed
Intensief
Vertroue
Gemiddeld
Hoog
Totale vertroue
Interafhanklikheid
Laag
Hoog
Uiters
Verkooppatroon
Onafhanklik
Hernuwing van
Voortdurende
kontrak
kontrak
Intensiewe kontak – toegewysde verkoopspersone
Tabel 4.1: Verskillende uitruilverhoudings (Bron: Hair 2010: 63) 4.5.4
Keuse van benadering
Met bogenoemde in gedagte moet daar ook onthou word dat navorsing gemengde resultate getoon het oor watter tegniek die beste is en is daar bevind dat hierdie gemengde resultate toegeskryf kan word aan situasionele faktore. Kennis van hierdie situasionele faktore is ʼn voorvereiste vir effektiewe verkope. Al hierdie faktore kan ʼn matigende invloed hê op aanpasbare verhoudings van verkoopsgedrag. Faktore ter sprake: Eienskappe van die verkoopspersoon •
Vaardighede en hulpbronne tot sy/haar beskikking.
•
Gedrag.
•
Verkoopstrategie.
•
Geleenthede om wins te maak.
•
Organisatoriese ondersteuning.
©akademia (MSW)
Bladsy 120
SLP206 Verkoopsproses Eienskappe van die koper •
Vaardighede.
•
Tipe koopsituasie. Dit kan óf nuwe aankope óf aangepaste her-aankope óf gewone aankope wees.
•
Kompleksiteit van die aankoopsentrum.
•
Belangrikheid van die handelsartikel (commodity).
•
Waargenome risiko.
Verder moet daar ook in gedagte gehou word dat daar ook nadele verbonde is aan aanpasbare verkope, soos: •
Hoër koste, belegging en risiko’s.
•
Nie alle kopers verkies hierdie tipe transaksie nie.
•
Die koste kan die voordele oorskry.
•
Verkeerde toepassing kan teenproduktief wees wat lei tot negatiewe resultate vanaf die kliënt (Autry 2013: 165).
Alhoewel hedendaagse verkoopspersone dus voortdurend onder druk is om inkomste te genereer vir die onderneming, bestaan daar steeds onsekerheid oor watter tegniek die beste is om te gebruik. Bestuurders moedig hulle verkoopspersone aan om hulle benaderings te skoei op die beginsels van die verhoudingsbenadering en ook om hulle tegnieke aan te pas by die verkoopsituasies. In die praktyk egter vind ons dat verkoopspersone steeds fokus op interne faktore wat vir die verkoper belangrik gaan wees, bv. verkoopspotensiaal, grootte van die rekening, toekomstige geleenthede en vorige verhouding met die kliënt. Die rede hiervoor is dat ʼn hegter verhouding met die koper nie altyd tot beter prestasie lei nie. Dit is dus belangrik om te onthou dat verkoopspersone in enige verkoopsituasies eerder hulle kliënte moet ken en moet weet wat hulle voorkeure is, sodat hulpbronne effektief toegewys kan word, sodat daar aan die koper se behoeftes en verwagtinge voldoen kan word. Beide benaderings kan met vrug gebruik word afhangende van die koopsituasie (Autry 2013: 179). 4.5.5
Faktore wat oorweeg word by die keuse van verskaffer
Die verkoper moet ook weet waarna die koper kyk by die besluit om ʼn bepaalde verskaffer (verkoper) te gebruik. Die evaluering en seleksie van ʼn verskaffer sal afhang van die tipe produk/diens wat aangekoop moet word. Die keuse van die regte verskaffer kan verreikende gevolge inhou en kopers neem gewoonlik die volgende faktore in ag:
©akademia (MSW)
Bladsy 121
SLP206 Verkoopsproses Prys Die prys gekwoteer beïnvloed die koper se koste en uiteindelik die winsgewendheid en mededingendheid. Finansiële situasie Dit is altyd beter om verskaffers te vermy wat ʼn swak finansiële rekord het, omdat hulle nie altyd ononderbroke verskaffing van produkte/dienste kan verseker nie. Ondersteunende dienste Hier word daar gekyk na installering van toerusting, opleiding in hoe om produkte te gebruik, herstel- en onderhoudsdienste wat aangebied word, ens. Arbeidsverhoudinge Die verskaffer se arbeidsverhoudingsprobleme kan sy vermoë om af te lewer, of kwaliteit van produkte beïnvloed. Dikwels vereis kopers ʼn afskrif van die verkoper se arbeidsomsetrekords. (Dink maar net hier aan die groot mynhuise en die onlangse arbeidsonrus in daardie bedryf). Algemene reputasie Deur met huidige en vorige kliënte te skakel, kan daar vasgestel word of die verskaffer betyds aflewer, of navraag kan gedoen word oor die kwaliteit van produkte/diens, ens. Aflewering Deur die verkoper se pakhuise te besoek, voorraadhoudingsbeleid, vervoerfasiliteite en infrastruktuur te ondersoek, kan waardevolle inligting verkry word oor die verskaffer se vermoë om betyds én in genoegsame hoeveelhede te lewer (Nieman 2007: 120). 4.6
Konsulterende/raadgewende verkope
Konsulterende verkope het sy ontstaan gehad in die laat 1950’s en vroeë 1960’s toe ondernemings begin agterkom het dat kopers se behoeftes meer kompleks en gesofistikeerd geraak het. Wat kopers nou nodig gehad het, was adviseurs/raadgewers of konsultante om kopers in staat te stel om hul eie besluite te neem. Hierdie probleemoplossingsverkoopspersoneel is kenners in die ontleding van, en bevrediging van kliënte se behoeftes. Die verkoopsproses raak dus meer ʼn “sagte” verkoopsproses wat sal bepaal wat kliënte regtig nodig het en om dan produkvoordele aan te bied as oplossing tot die probleem (Dunn 1981: 60). Konsulterende verkope was ʼn uitvloeisel van die
©akademia (MSW)
Bladsy 122
SLP206 Verkoopsproses bemarkingsgeoriënteerde benadering en kan verkoopsverteenwoordigers gesien word as ʼn verlenging van die kliënt se aankoopsentrum (Thompson 1989: 1). Die verkoopspersoon se interaksie met die koper wentel om die diagnosering van probleme, in plaas daarvan om die aankoopsbesluite te probeer domineer. Die verkoopspersoon sal eerstens luister, vrae vra en dan die kliënt help om sy behoeftes te analiseer. In hierdie stadium sal die kliënt die probleem erken en saamstem met die verkoper. In die finale stadium – die behoefte-bevredigende stadium – word die produk aangebied as oplossing, maar die eienskappe van die produk word nie as sodanig beklemtoon nie, eerder hoe dit tot voordeel kan wees vir die koper (Dunn 1981: 60). Hierdie verkoopsverteenwoordigers onderhandel met die hoër vlakke van die organisatoriese hiërargie van ʼn onderneming. Dit behels gewoonlik groot bedrae geld en, soos reeds genoem, is die goedkeuring van senior bestuur nodig. Die verkoopsproses neem gewoonlik ʼn lang tyd. Voorbeelde is gesofistikeerde rekenaarstelsels en ingenieursprojekte (Van der Walt 1989: 406). Ondernemings wat van hierdie verkoopsproses gebruik gemaak, besef die belangrikheid van die ontwikkeling van ʼn positiewe langtermynverhouding met kliënte. Dit mag dalk daartoe lei dat verkoopsverteenwoordigers selfs kliënte mag aanraai om van mededingende ondernemings te koop, sou daardie produk beter geskik wees om die behoeftes van die koper te bevredig. Sulke raad mag daartoe lei dat verkope op die korte duur afgestaan moet word aan mededingende ondernemings, maar dit skep die basis vir ʼn meer winsgewende verhouding in die langtermyn (Thompson 1989: 1). Konsulterende benaderings word veral gebruik deur ondernemings wat betrokke is by tegniese verkope en koper waarde-ontledings. Dikwels word dié tegniese verkoopsverteenwoordiger ook ʼn verkoopsingenieur genoem en spandeer hy/sy baie ure met lede van die kliënt se aankoopsentrum ten einde die behoeftes te bepaal, spesifikasies te bepaal en om alternatiewe te oorweeg. Omdat tegniese verkope in-diepte kennis vereis van produkte en kliënte, spesialiseer hierdie verkoopspersone gewoonlik in sy/haar veld (Thompson 1989: 1). 4.6.1
Vereistes vir suksesvolle konsulterende verkope
Die volgende is nodig om die sukses van hierdie benadering te verseker: •
Die kliënt moet die verkoopsverteenwoordiger as ʼn kenner op sy gebied waarneem. Hierdie persepsie is van kritieke belang, indien ʼn atmosfeer van samewerking en wedersydse vertroue tussen die koper en verkoper gehandhaaf wil word.
©akademia (MSW)
Bladsy 123
SLP206 Verkoopsproses Verkoopsverteenwoordigers moet die kliënt oortuig dat hulle uitstekende kennis en vaardighede het om die kliënt by te staan in aankoopbesluite. •
Verkoopsverteenwoordigers moet die sleutelpersone identifiseer in die aankoopsentrum en ook die relatiewe waarde van elke lid se bydrae in elke stadium van die besluitnemingsproses aandui.
•
Verkoopsverteenwoordigers moet akkuraat bepaal wat die eienskappe van die besluitnemingsproses is en dit sluit die volgende in:
•
o
Alternatiewe produkte/verkopers wat onder oorweging is.
o
Sleutelkriteria en hulle relatiewe waarde.
o
Oortuiginge oor die produkte/verkopers se prestasie t.o.v. die gegewe kriteria.
o
Prosedures wat gebruik word in die oorweging van alternatiewe.
Verkoopsverteenwoordigers moet kliënte aanmoedig om besluite te neem wat winste sal maksimeer, maar wat ook terselfdertyd ʼn regverdige beoordeling van die verkoper se produkte/dienste sal verseker (Thompson 1989: 1).
4.6.2
Verkooptegniek/hulpmiddel by konsulterende verkope
Daar is verskillende tegnieke wat die verkoopsverteenwoordiger kan gebruik om die kliënt te help om ʼn objektiewe evaluasie te maak van alternatiewe, bv. die Produkprofielanalise (Product profile analysis – PPA). Die doel van die PPA is om ʼn omgewing te skep waar die kliënt en die verkoopspersoon saam kan werk deur liniêre vergoedingsaankoopmodelle te gebruik in die evaluering van die produk/diens. Liniêre vergoedingsaankoopmodelle word as die beste beskou vir aankoopsbesluite omdat hulle eenvoudig is, maklik aanpasbaar en relatief goedkoop is. Die belangrikste egter is dat dit die koper dwing om ʼn opsomming te maak van al die relevante kriteria en dan die algehele prestasie van alternatiewe produkte/dienste te beoordeel aan die hand van hierdie kriteria. So kan die kliënt ʼn optimale keuse doen wat aan die onderneming se behoeftes en vereistes sal voldoen. Hieronder is ʼn voorbeeld van so ʼn tegniek: Voorbeeld 4.1 Die kliënt moet ʼn keuse maak tussen drie verskillende produkte aan die hand van sekere kriteria. Al die produkte word beoordeel teenoor hierdie gestelde kriteria en ʼn punt word daaraan toegeken. Die produk met die hoogste telling sal dan gekies word.
©akademia (MSW)
Bladsy 124
SLP206 Verkoopsproses
Soos gesien kan word uit die tabel hieronder, is die ekonomiese gebruik van die produk vir die kliënt baie belangrik – 3 gewigpunte word hieraan toegeken. ʼn Gewig word aan al die kriteria toegeken en dan moet die kliënt dit beoordeel vanaf baie goed tot baie swak. Die gewigspunt word vermenigvuldig met die beoordelingspunt. Betroubaarheid (2 gewigspunte) word vermenigvuldig met Baie goed (10 punte) = 20 totale punte. Elke alternatiewe produk word so beoordeel en die produk met die hoogste telling word op ʼn objektiewe wyse gekies. Produk A Kriteria
Gewig
Baie goed (10)
Goed
Gemiddeld
Swak
(8)
(6)
(4)
Baie swak (2)
Geweegde totaal
Aanpasbaarheid by huidige toerusting
1
x
8
Hoe vinnig raak dit uitgediend?
2
x
16
Betroubaarheid van verskaffing
2
x
20
Na-verkope tegniese diens
1
x
10
Ekonomiese gebruik van produk
3
Aanpasbaarheid vir die toekoms
2
x
24
x
12 Totaal
90
Tabel 4.2: Voorbeeld van ʼn basiese produkprofielanalise (Bron: Aangepas uit Thompson 1989: 2) 4.6.3
Slaggate van konsulterende verkope
Alhoewel baie ondernemings groot sukses behaal met hierdie verkoopsbenadering dui navorsing ook op die negatiewe sy van hierdie benadering en gee die redes daarvoor. Die benadering moet dus slegs geïmplementeer en gebruik word na deeglike ondersoek. Die volgende slaggate word uitgelig:
©akademia (MSW)
Bladsy 125
SLP206 Verkoopsproses Te eng toepassing Baie ondernemings, veral kleiner ondernemings of dié wat baie gesofistikeerde produkte verkoop, se groei word beperk omdat hulle eerder professioneel-gekwalifiseerde persone aanstel in plaas van professionele verkoopspersone. Die verskil is dat die professionele verkoopspersoon hom/haarself beskou as iemand wat by uitstek in staat is om enigiets te verkoop, waar die professioneel-gekwalifiseerde persoon (bv. ʼn ingenieur) hom/haarself eerstens as ʼn professionele beroepspersoon beskou en daarna as verkoopspersoon, indien ter sprake. Beperkte groei van personeel Dikwels word baie gesofistikeerde ondernemings gestig deur briljante persone en dan is dit slegs daardie individue wat die produkte verkoop, of glo dat hulle die enigstes is wat die produk sal kan verkoop. Dit is dikwels beter om ʼn verkoopspersoon aan te stel en hom/haar dan toe te rus met die nodige tegniese kennis. Verder mag dit dalk in die toekoms nodig wees om ook uit te brei en minder gesofistikeerde produkte te verkoop, wat meer op die wyer mark aangebied word, en dan mag die professionele persoon nie geneë wees om so ʼn “minderwaardige” produk te verkoop nie. Afkeuring deur kliënte ʼn Onnodig gesofistikeerde verkoopsbenadering kan verkope vir groot ondernemings beperk. Afhangende van die behoeftes van die kliënt, mag hulle dit vervelig vind, of selfs dink dat die verkoopspersoon probeer om sy/haar neus in die kliënt se sake te steek. Die hoogs tegniese woordeskat wat gepaard gaan met hierdie tegniek, staan ook nie alle kliënte aan nie. Oorgretige toepassing Bestuur mag dalk besluit dat konsulterende verkope die nuwe gonswoord (buzzword) is en dan word hierdie benadering met groot ywer en geesdrif bekendgestel en geïmplementeer, dikwels sonder deeglike ondersoek of dit wél die beste sal wees vir die onderneming. Bestuur mag verkeerdelik dink dat hierdie benadering die onderneming se verkope sal opstoot en dan op ander faktore fokus, sonder deeglike evaluering van die verkoopstegniek. Beperkte voordele vir kliënte As verkooppersone, wat hier optree as kenners, weggevoer word met die tegniese aspekte van die produk/diens, sit hulle dikwels die pot mis. Kliënte stel nie noodwendig in die tegniese spesifikasie van die produkte belang nie en sou eerder wou weet hoe dit in sy behoeftes gaan voorsien.
©akademia (MSW)
Bladsy 126
SLP206 Verkoopsproses Hoof eienskappe word nie verstaan nie Ondernemings verloor dikwels die feit uit die oog dat kliënte soms a.g.v. die verkoper se intensiewe verkoopsbenadering ʼn produk of diens koop, nie omdat hy/sy die produk wil hê nie, maar eerder omdat die verkoopspersoon so effektief was. Hierdie situasie kan nie voortduur nie en vroeër of later sal die koper na produkte soek wat wel sy/haar behoeftes bevredig, ongeag die verkoopsbenadering wat gevolg word (Dunn 1981: 61-64). 4.7
Oopplan/strategiese verkope
Dit is ʼn nuwer benadering tot verkope waar daar swaar gesteun word op die verkoopsverteenwoordiger se begrip van, en interpretering van die voornemende kliënt se ondernemings- en persoonlike behoeftes, sake, prosesse, beperking en strategiese doelstellings. Dit sal oor die algemeen baie verder strek as die verkoopsgesprek en in ʼn sekere mate is dit verkope gekombineer met opregte, gratis, voordelige en vakkundige raadgewing. In oopplanverkope identifiseer die verkoper strategiese doelwitte van die voornemende kliënt en ontwikkel hy/sy ʼn voorstel ter bereiking van daardie doelwitte. Die voorstel is dus ten nouste verbind met strategiese doelwitte. Hierdie strategiese doelwitte is, bv. verbetering in kostebeheer, toename in inkomste, verbeterde winsgrense, afskaling/beheer van bokoste/administrasiekoste, maksimering van wins, verbetering van kwaliteit, effektiwiteit, tydbesparings en verbetering van mededingende voordeel. Daar word swaar gesteun op die kennis van die verkoper wat betref die begrip van strategiese doelwitte, die spesifieke bedryfsektore en neigings, asook toegang tot strategiese besluitnemers en beïnvloeders (verwys weer na Studie-eenheid 1) (http://www.salesopedia.com/glossary?func=view&catid=13&term=open+plan+selling) Die onderliggende filosofie aan oopplanverkope is om die kliënt te help en te ondersteun in plaas daarvan om die kliënt te oorreed of te beïnvloed, wat ʼn radikale afwyking is van die tradisionele “trek-” of “stoot”-metodes van verkoop. Oopplanverkope is ook meer gevorderd as die konsulterende verkoopsmetode omdat dit veral fokus op die strategiese aspek. Dit is juis daarom dat dit by uitstek geskik is vir onderneming-tot-onderneming groot of hoof rekeninge verkope (major account selling). Om hierdie rede is dit die spesialisveld van die gebiedsverkoopsverteenwoordiger (fieldbased sales person). Gebiedsverkoopsverteenwoordigers is egter baie duur i.t.v. kostes en dit sal moeilik vir die onderneming wees om hierdie koste met lae-waarde kliënte te verhaal. Tog kan die beginsels van oopplanverkope ook toegepas word by ander tipes van verkope, selfs telefoonverkope.
©akademia (MSW)
Bladsy 127
SLP206 Verkoopsproses Doelgemaakte (tailored) produkte/dienste lewer ʼn baie groot strategiese verbetering tot die kliënt se onderneming. Omdat hier gefokus word op die verbetering van ondernemings op strategiese vlak, volg dit dan dat daar kontak gemaak sal word met die korrekte persoon/persone wat oor die nodige gesag en begroting beskik om op hierdie vlak te onderhandel. Verkieslik moet dit die hoof-uitvoerende beampte (Chief Executive Officer CEO) of finansiële direkteur wees. Om op hierdie hoë vlak te onderhandel moet die verkoopsverteenwoordiger bedrewe wees om met hoëvlak bestuur te kommunikeer, die mark deeglik ken en ook sy/haar navorsing deeglik doen. Wanneer daar op hierdie vlak sake gedoen word, is dit gewoonlik op ʼn hoër vlak as die mededingers wat nog gewone produkte/dienste aan middelbestuur verkoop wat nie oor die hoogste vlak van gesag beskik nie. Oopplanverkope is tydrowend – dit neem tyd om verkoopspersoneel op te lei, om verkoopsgeleenthede te identifiseer en na te vors. 4.7.1
Beginsels en die proses van oopplanverkope
Navorsing en beplanning
Dit is ʼn baie belangrike stap. Hoe groter die voornemende kliënt of transaksie, hoe meer beplanning en voorbereiding sal nodig wees. Hoof rekeninge verg uitgebreide navorsing voordat daar ʼn aanslag gewaag word. Hierdie sal dus die voorafgaande aanslag wees, maar op ʼn baie uitgebreide en intensiewe basis. Inligting oor die voornemende kliënt sal die volgende insluit: •
Onderneming se grootte en vorm, bv. omset, personeelsamestelling, bestuur- en korporatiewe bestuur, filiale, ens.
•
Strategie en handelsituasie bv. Hoof strategiese doelwitte, neigings in die mark, ens.
•
Huidige en toekomstige vraag en volume van produk/diens ter sprake.
•
Huidige leweransiers en kontrakte.
•
Besluitnemingsproses, bv. wie neem die besluite, op watter basis, wanneer en hoe?
•
Besluitnemers en beïnvloeders, bv. name, posisies, verantwoordelikhede en posisie in die onderneming.
•
Strategiese implikasies vir en doelwitte van die onderneming, bedreigings en geleenthede wat die produk/diens ter sprake, kan beïnvloed, bv. bedryfseffektiwiteit, produk- en dienstekwaliteit, personeel se reaksie, ens.
Dit is veral die laaste punt wat in oopplanverkope belangrik is omdat dit hierdie gebied is waarop oopplanverkope gerig is.
©akademia (MSW)
Bladsy 128
SLP206 Verkoopsproses
Die afspraak
Dit is belangrik om ʼn afspraak te kry en nie om die produk/diens oor die telefoon te probeer verkoop nie. Die verkoopsverteenwoordiger kan nie aan die kliënt verkoop as hy/sy nie ʼn volle begrip vir die kliënt se behoeftes het nie. Om ʼn afspraak gereël te kry, word as ʼn kuns beskou en daar moet onthou word dat selfs in hierdie vroeë stadium daar reeds gepoog moet word om ʼn verhouding met die kliënt op te bou. Veral by baie groot ondernemings word daar dikwels eers ʼn bekendstellingsbrief vereis voordat daar met die relevante persoon gepraat kan word. Voornemende kliënte wil eers die vertrouenswaardigheid en vlak van belangstelling van die verkoopspersoon bevestig voordat hulle kosbare tyd aan die persoon sal afstaan. Die ABBA-teorie moet ook hier toegepas word. Die eerste kontak is waarskynlik met die persoonlike assistent of telefonis wat daar is om hulle hoofde te beskerm. As die redes nie belangrik genoeg klink nie, kan die kontak net hier eindig. Deur te glimlag wanneer die telefoonoproep gemaak word, kan ʼn verskil maak tussen sukses en mislukking. Woorde word dan anders uitgespreek en die persoon aan die anderkant kan dit waarneem. Vooraf opgestelde toesprake moet so ver moontlik vermy word – mense herken dit as sodanig en dit word gewoonlik nie goed ontvang nie. Nadat die afspraak gemaak is, is die oogmerke van die vergadering die volgende: •
Om gapings in die basiese navorsing en beplanning te voltooi.
•
Om persoonlike rapport, vertroue en kredietwaardigheid te vestig.
•
Om meer te leer oor die koper se onderneming, bv. prioriteite, probleem en veral die doelwitte van besluitnemers.
•
Om relevante inligting bymekaar te maak oor strategiese behoeftes, implikasies en moontlike voordele van die produk/diens.
•
Om die koper se aankoopproses te verstaan, insluitende die rol van beïnvloeders, begrotings, tydskale, prosedures, interne politiek, houdings, asook huidige verskaffers.
•
Om handelsvoorkeure rakende aankope/huur/huurkoop, langtermyn- of korttermynkontrakte te bepaal.
•
Om die pad vorentoe te bepaal – op so ʼn manier dat dit tot voordeel sal wees van die kliënt.
©akademia (MSW)
Bladsy 129
SLP206 Verkoopsproses Hierdie eerste vergadering is nie bedoel om die volledige aanbieding te wees nie. Die rede vir die besoek (breedweg soos hierbo uiteengesit) en vrae rondom die aankoopsituasie moet uitgeklaar word. Die verkoopspersoon moet poog om te verstaan – nie om verstaan te word nie. Na die afspraak moet daar ʼn oudit gedoen word – dit is in wese ʼn opsomming van die hoofpunte van die vergadering met die doelwitte en uitsette uiteengesit soos gesien uit die oogpunt van die voornemende kliënt. Hierdie oorsig word gewoonlik eers ʼn rukkie ná die afspraak gedoen omdat dit ʼn dokument is wat noukeurig opgestel moet word. Die ondersoek kan ʼn uitgerekte proses wees omdat toegang tot sekere terreine verkry moet word, asook toegang tot sekere inligting wat nie geredelik beskikbaar mag wees nie, of dalk van sensitiewe aard mag wees.
Die voorlegging
Sommige ondernemings het toegewysde persone wat voorleggings of kwotasies opstel en die verkoopspersoon moet seker maak dat dit relevant, bondig, feitelik-korrek is en dat die voordele van die produk/diens wat voorgestel word, duidelik uiteengesit word. Daar moet sover moontlik probeer word om die voorlegging persoonlik voor te lê. Dikwels word daar van die verkoopsverteenwoordiger verwag om die voorlegging aan ʼn groep besluitnemers en/of diegene wat die beslissing kan beïnvloed voor te lê. Soms moet die voorlegging herhaal word, omdat daar in beginsel saamgestem word, maar dit onderworpe is aan koste-oorwegings of ander faktore wat uitgeklaar moet word. Dit is vanselfsprekend dat die voorlegging professioneel en op die man af moet wees. Genoegsame afskrifte, monsters (samples), ens. moet beskikbaar wees vir almal wat teenwoordig is. Dit mag nodig wees dat die verkoopspersoon bygestaan word deur ʼn kollega tydens die voorlegging – veral as dit komplekse voorleggings is.
Onderhandeling van ooreenkoms
Dit is nie ongewoon vir partye om in beginsel ʼn ooreenkoms te bereik voordat finale besonderhede, soos voorwaardes en prys vasgestel is nie. As dit gebeur, moet dit aangeteken word en op skrif gestel word, veral in die geval van komplekse transaksies sal dit aanbeveel word om ʼn voorwaardelike ooreenkoms te bereik. Sommige transaksies ontwikkel in onderhandelinge en ander weer in ʼn meer samewerkende ooreenkoms waar besonderhede uitgewerk moet word. Laasgenoemde is meer produktief omdat konfrontasie so vermy kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 130
SLP206 Verkoopsproses Sodra die onderhandeling of ooreenkoms afgehandel is, is dit die verkoopsverteenwoordiger se verantwoordelikheid om toe te sien dat besonderhede bevestig word en op skrif gestel word. Verwagtinge van beide partye moet duidelik uiteengesit en begryp word.
Toesig oor afhandeling
Selfs al word die uitvoering van die kontrak deurgegee aan ander departemente in die onderneming vir implementering, bly dit die verkoopspersoon se verantwoordelikheid om toe te sien dat dit volgens ooreenkoms verloop. Die verkoopsverteenwoordiger moet toesien dat daar gereelde kontak gehou word met die koper en dat die besluitnemer op hoogte gehou sal word van die vordering wat gemaak word. Na afhandeling moet die verkoopspersoon seker maak dat die kliënt tevrede is met alle aspekte van die verkoopstransaksie.
Terugvoering
In ʼn sekere sin word ʼn transaksie nooit werklik afgehandel nie, omdat voortdurende kontak en ondersteuning die grondslag lê vir ʼn positiewe langtermynverhouding. Goeie verkoopsverteenwoordigers bou loopbane op hierdie beginsel. Kliënte raak gou ontnugter met verkopers wat belangstelling verloor of wat nie proaktief optree na ʼn transaksie nie. Selfs al is dit duidelik dat ʼn transaksie slegs eenmalig gaan wees, is dit nogtans belangrik om van tyd tot tyd kontak te maak. (Die bespreking van oopplanverkope is gebaseer op inligting verkry vanuit www.businessballs.com/salestraining.htm#openplanselling) 4.8
Vennootskapsverkope
Vennootskapsverkope, ook samewerkende of aankoopfasilitering genoem, ondersteun en maak die aankoopsproses van die kliënt moontlik en vorm sodoende ʼn volhoubare grondslag vir die koper en verkoper om saam te werk. Hierdie uitgangspunt verteenwoordig die mees gevorderde, effektiewe en volhoubare verkoopsmetode. Hierdie benadering beweeg weg van vaardighede en tegnieke wat gepaard gaan met oorredende verkoopstegnieke en brei die oopplanverkoopsmetode uit deurdat dit organisatoriese, fasiliteerders- en persoonlike aspekte byvoeg om mededingende voordeel en gesofistikeerdheid na nuwe hoogtes te neem. 4.8.1
Noodsaaklike komponente van vennootskapsverkope
Die volgende is belangrik: •
Beide die kliënte en die verkoper moet ʼn omvattende kennis hê van die kliënt se sakeprioriteite, behoeftes en teikenmark, asook hoe die produk/diens verband hou
©akademia (MSW)
Bladsy 131
SLP206 Verkoopsproses met genoemde sake om by te dra tot die strategiese voordeel vir die koper se onderneming. •
Die verkoopsverteenwoordiger moet ʼn spesialis wees in die besondere bedryf.
•
Die verkoper se onderneming moet in staat wees om veelvuldige verhoudings tussen eweknieë aan te bied en te bestuur op al die verskillende vlakke en funksies tussen die koper- en verkoperondernemings.
•
Die verkoopspersoon moet oor ondersteuningsvaardighede beskik.
Vennootskapsverkope verskil van oopplanverkope in die sin dat dit verbeter en verander aan veral die kwalifisering-, verhoudingsbou- en vraestadium van die verkoopsproses. In die kwalifiseringstadium word daar vroeg vasgestel of die geleentheid wat die verkoopspersoon bied werklik tot beide partye se voordeel sal wees. Tydens die verhoudingsboustadium moet daar daadwerklik gepoog word om die kliënt te help om self antwoorde op sy/haar vrae te kry en gedurende die vraestadium vervul die verkoopsverteenwoordiger as’t ware die rol van ʼn ondersteunende ontwikkelingskonsultant. Dit is baie belangrik om te besef dat vennootskapsverkope nie ʼn spesifieke tegniek of metode is wat gebruik word om die ander persoon te oorreed of te beïnvloed nie. Dit wentel om die verandering van ingesteldheid teenoor die verkoopsproses. Dit is nie ʼn kontraktuele reëling nie, maar beskryf die verhouding wat op byna dieselfde beginsels sal funksioneer as ʼn formele vennootskap. Verkope, soos reeds genoem, moenie fokus op oorreding en beïnvloeding nie, maar op hulpverlening aan die koper en bystand in die proses van identifisering van besluitnemingskriteria, die relevante elemente en sisteme in die koper se onderneming só te koördineer en opsies rakende aksies en uitkomste te oorweeg, sodat daar uiteindelik op die beste pad vorentoe besluit sal word. Hierdie benadering is ʼn radikale verandering van ingesteldheid – om werklik ander mense te help, in plaas daarvan om die beklinking van ʼn transaksie as hoogste doel te stel. Tydens vennootskapsverkope is verkope ʼn uitkoms van die proses om ʼn ander persoon/onderneming te help, in plaas daarvan dat verkope die gevolg is van oorreding of beïnvloeding.
Hulpverlening
Verkope (Bron: Outeur, 2013)
Die sewe stappe in die verkoopsproses sal aangevul word met die volgende ondersteunende handelinge/metodes:
©akademia (MSW)
Bladsy 132
SLP206 Verkoopsproses
•
Met die vra van vrae moet onthou word dat dit gedoen moet word met die fokus op die identifisering van koopkriteria tot voordeel van die koper, nie die verkoper nie – dus die ingesteldheid van hulpverlening.
•
Die aanbieding moet eers gedoen word as die voornemende kliënt gereed is daarvoor.
•
Oorkoming van besware/onderhandeling. Dit is meer beskrywend en ondersoekende vrae sal gevra word om ʼn voorstel te formuleer en om vas te stel of die koper en die koper se onderneming, wel die voorstel na waarde kan oordeel. As daar gepoog word om besware te oorkom en mense te oorreed of te beïnvloed, is die ingesteldheid nie meer een van vennootskapsverkope nie.
•
Met die afsluiting, word daar weggedoen met die ou tegniek van oorreding. Die afsluiting is inderwaarheid ʼn tipe samewerkingsooreenkoms.
•
Na-verkope opvolg. Dit vereis inderwaarheid goeie projekbestuursvaardighede waar verantwoordelikheid nagekom word t.o.v. beloftes en pligte.
Hierdie benadering tot verkope vereis noodwendig baie toewyding van die verkoopsverteenwoordiger en die verkoperonderneming. Nie elke geleentheid vir verkope sal met hierdie benadering aangepak word nie en die aanvanklike voorbereiding en navorsing sal die kompleksiteit en die waarde van die verkoopsgeleentheid op alle vlakke moet ondersoek. Daar moet besondere aandag gegee word aan die waarskynlikheid van sukses. Hoe groter die geleentheid en die graad van kompleksiteit, hoe meer navorsing moet gedoen word. Navorsing moet beperk word tot beskikbare feite en agtergrondinligting en die verkoopspersoon moet versigtig wees om nie aannames te maak oor enige faset van die geleentheid nie. Hierdie verkoopsmetode is uiters geskik vir onderneming-totonderneming verkope omdat die situasie so kompleks is en van groter waarde is as onderneming-tot-verbruiker verkope. Die verkoopsproses by onderneming-tot-onderneming verkope is ook baie meer uitgerek soos met die verkoop van groot eiendomme en ingewikkelde finansiële produkte. Vennootskapsverkope het tyd nodig om te ontwikkel – gewoonlik tussen een en drie jaar, afhangende van die grootte en kompleksiteit van die twee betrokke ondernemings. Die verkoopspersoon in hierdie benadering se rol is een van koördinering en fasilitering van ʼn effektiewe, volhoubare passing tussen twee komplekse sisteme: dié van die verkoperonderneming en dié van die koperonderneming. (Bogenoemde bespreking is gebaseer op Chapman 2009).
©akademia (MSW)
Bladsy 133
SLP206 Verkoopsproses 4.9
Telefoonverkope
Vandag se kliënte is gesofistikeerd en vereis ʼn hoë vlak van dienslewering, gevolglik word ondernemings gedwing om beter diens te lewer, terwyl die behoefte daar is om te bespaar. Verkoopsverteenwoordigers kan baie duur wees en maak dikwels ʼn groot deel van ondernemings se begrotings uit omdat hulle veral vir die hoë profiel en winsgewende kliënte verantwoordelik is. Ondernemings kan egter ook van die tegnologie gebruik maak om die kleiner kliënte te bedien. Telefoonverkope word hier met vrug aangewend. Sonder ʼn voortdurende vloei van gekwalifiseerde, voornemende kliënte, is die kanse gering om produkte/dienste te demonstreer. Hoewel telefoonprospekteerwerk nie van die gewildste take is nie, is dit tog ʼn effektiewe manier om kontakte op te bou. Ander metodes van direkte prospekteerwerk kan ook gebruik word, soos voetslaanwerk (wat baie tydrowend en beperkend is) en direkte pos (wat hoë volumes vereis, eenrigtingkommunikasie is en altyd opgevolg moet word met ʼn telefoonoproep). Hierteenoor is die telefoon vinnig, koste-effektief en onmiddellik. Die telefoonbemarker kan meer mense in ʼn uur kontak as wat iemand dit kan doen in ʼn motor of per pos (Robert-Phelps 2004: 70-72). Dit is juis om hierdie redes dat veral professionele dienste- en konsultasieondernemings hulle wend tot die telefoon om nuwe besigheid te genereer en afsprake te maak. Tyd is ʼn kosbare kommoditeit en dit is moeilik om nuwe leidrade en kliënte te werf in die huidige mededingende sakeomgewing. Dit is van groot belang dat tegnieke in telefoonverkope bemeester moet word om kanse op sukses te vergroot (Robert-Phelps 2004: 70-72). Calls equals demonstrations equals sales Hierdie leuse beteken dat die aantal verkope wat gemaak kan word in direkte verhouding is tot die aantal voorstelle/demonstrasies/kwotasies wat gegee word, wat op hulle beurt weer in direkte verhouding is tot die aantal afsprake wat gemaak word. Dit volg dus logies dat die aantal oproepe wat gemaak word direk in verhouding is tot die aantal afsprake. Dit kan voorgestel word as ʼn tregter, soos in Figuur 4.2. ʼn Groot aantal prospects en suspects gaan in die tregter in en mettertyd, deur die proses van kwalifisering en aanbieding, ontwikkel hierdie voornemende kliënte in suksesvolle kopers. Baie oproepe moet gemaak word en nie alle oproepe is suksesvol nie – sleg ʼn klein persentasie hiervan sal wel suksesvol wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 134
SLP206 Verkoopsproses
Onsuksesvolle kliënte
Suksesvolle kliënte
Onsekere kliënte
Aantal suksesvolle verkope
Figuur 4.2: Verkryging van afsprake volgens die tregtermetode (Bron: Aangepas uit Robert-Phelps 2004: 75) Om afsprake te reël oor die telefoon is die “opvul van die tregter”-metode en is, soos reeds genoem, belangrik vir sukses. Telefoonverkope help ondernemings om m.b.v. lae koste, alternatiewe kontak en verhoudings met die kleiner kliënt op te bou. Die telekommunikasietegnologie word dus gebruik in persoonlike verkope om kontak te maak met kliënte sonder om direk van aangesig-tot-aangesig met hulle in interaksie te wees. Al hoe meer ondernemings maak gebruik van telekommunikasietegnologie as ʼn alternatiewe model om ʼn wyer reeks van kliënte te bereik. In 2005 was die waarde van hierdie mark in die reeds VSA $100 biljoen! Deur van hierdie tegniek gebruik te maak, kan prospektering teen ʼn baie laer koste gedoen word en gebiede kan vinniger gedek word as wat ʼn verkoopsverteenwoordiger dit fisies kan doen. Baie kopers verkies ook hierdie benadering omdat dit vinnig is en die verkoopspersoon hulle nie steur met ʼn besoek by die werksplek nie. Deesdae het die oorgrote meerderheid van ondernemings ook tolvrynommers wat geskakel kan word om klagtes en navrae te hanteer. Telefoonverkope genereer meestal gekwalifiseerde leidrade vir verkooppersone om hulle dan persoonlik te gaan besoek. Nie net word verkope gedoen oor die telefoon nie, maar produkpromosie en advertering word ook per telefoon gedoen (Panda 2005: 227). Ten einde hierdie tegniek suksesvol te gebruik, moet die verkoopspersoon weet hoe om dit effektief en professioneel te gebruik.
©akademia (MSW)
Bladsy 135
SLP206 Verkoopsproses 4.9.1
Gebruike van telefoonverkope
Telefone kan met vrug vir die volgende gebruik word: •
Om die markaandeel te vergroot. Verkope kan verhoog word en die markaandeel vergroot word sonder om die verkoopspersoneel se getalle te vermeerder. Verder kan besigheidsure verleng word sonder om die huidige bokoste en administrasiekoste te verhoog.
•
Om leidrade te kwalifiseer. Dit ondersteun verkoopspersoneel deur voornemende kliënte te kwalifiseer, wat lei tot ʼn groter sukseskoers en ʼn laer gemiddelde koste vir die onderneming.
•
Verminder verkoopskoste. ʼn Kleiner, opgeleide verkoopspan kan ʼn groter gebied dek sonder die koste van reis, verblyf, maaltye en onthaal.
•
Ondersteuning van verkope. Sodra daar goeie kliënteverhoudings opgebou is, hoef persoonlike opvolgbesoeke nie noodwendig persoonlik gemaak te word nie. ʼn Kombinasie van telefoon/faks/e-pos en persoonlike besoeke kan gebruik word om verkope en produktiwiteit te verhoog.
•
Effektiewe bestuur van kleiner rekeninge. Telefoonverkope laat die onderneming toe om meer aandag aan kleiner rekeninge/kliënte te gee. Kleiner ondernemings is gewoonlik oor ʼn groter geografiese gebied versprei en so kan ʼn meer effektiewe diens aan hulle gelewer word.
•
Neem van bestellings. Deur middel van katalogusse, pryslyste en mediaadvertensies word die voornemende kliënt genooi om te reageer d.m.v. die telefoon/faks of e-pos. Buiten vir die feit dat dit meer koste-effektief is, kan dit waardevolle marknavorsingsinligting voorsien.
•
Verbeter kliëntediens. Kliënte kan onmiddellike terugvoering kry aangaande navrae of regstellings kan gedoen word aan bestellings wat verkeerd is, of aangepas moet word. Spoedige opvolg van probleme en regstelling van foute kan verhinder dat groter probleme later opduik.
•
Marksegmentering. Effektiewe telefoonverkope kan gerig word op ʼn spesifieke marksegment of teikenmark.
©akademia (MSW)
Bladsy 136
SLP206 Verkoopsproses
•
Om advertensies se effektiwiteit te verhoog. Die reaksiekoers op advertensies kan verhoog word deurdat kliënte bestellings kan plaas oor die telefoon/faks/e-pos in plaas daarvan om dit per pos te doen.
•
Verhoog potensiaal. Telefoonverkope dra by tot groter effektiwiteit, produktiwiteit en winsgewendheid wat op hulle beurt weer bydra tot die verhoging van potensiaal en mededingendheid van die onderneming (Roelofse 2000: 112-113).
4.9.2
Telefoonetiket
Die volgende dien as riglyne vir goeie telefoonetiket: •
Die verkoopspersoon moet homself/haarself dadelik identifiseer, die naam van die onderneming gee en die doel van die oproep stel.
•
Die aanbod moet duidelik en ondubbelsinnig gestel word. Alle stellings en aanbiedinge moet gesubstansieer word – geen oneerlike, vals of misleidende inligting moet gegee word nie.
•
Voordat ʼn kliënt homself/haarself tot ʼn aanbod verbind, moet daar seker gemaak word dat die kliënt duidelik verstaan wat die prys, voorwaardes, bepalings en afbetalingsvoorwaardes is. Alle bykomende kostes, soos aflewerings-, verpakkingsen hanteringskoste moet ook aan die kliënt verduidelik word.
•
Mense moenie op onredelike tye gekontak word nie.
•
Telefoonbestellings moet so spoedig moontlik afgelewer word nadat die bestelling geplaas is.
•
Ongelyste telefoonnommers moenie gebruik word nie.
•
Alle die ander reëls vir professionele optrede moet nagekom word (verwys weer na Paragraaf 1.9, Studie-eenheid 1).
Telefoonverkope gebruik veral “geblikte”/geprogrammeerde tekste en verkoopspersoneel word hierin opgelei met voorsiening vir byna elke tipe scenario.
©akademia (MSW)
Bladsy 137
SLP206 Verkoopsproses 4.9.3
Voorbeeld van ʼn gesprek Oproepstruktuur Verkoopspersoon
Kliënt
Goeie môre! Mnr./Mev. X?
Ja...?
Goeiemôre. My naam is ........ en ek skakel van XYZ Maatskappy. Ek het verneem dat u die senior vennoot is. Is dit
Ja, dis korrek.
korrek? O, dis goed. Die rede hoekom ek skakel is om myself aan u voor te stel en om u bewus te maak van sommige van die nuwe dienste wat ons onlangs by ons onderneming bekend gestel het. Het u al daarvan gehoor? óf
Nee, ek dink nie so nie...
Die rede hoekom ek skakel is om myself voor te stel en om te hoor of dit moontlik sal wees om u meer te vertel van ons nuwe fasiliteite en om te hoor hoe ons nuwe dienste tot u onderneming se voordeel kan wees? Watter dienste gebruik u onderneming tans?
Ons gebruik tans....
O, ek sien, dis goed (maak nie saak wat hulle gesê het nie). Soos ek genoem het, ons het ʼn ander benadering tot daardie dienste, wat ek dink sal tot u onderneming se voordeel wees en
Dit klink goed, wat van
wat u sal toelaat om......
volgende week,
óf
Dinsdag?
Ek wonder of ek u dalk persoonlik kan kom sien om myself in
óf
persoon bekend te stel en ʼn kort gesprek met u te voer oor die
Nee, dit is onmoontlik
dienste by u onderneming? Watter dag sal u pas?
omdat…
(Moenie voorbarig wees om te vra of, bv. Maandag of Dinsdag ʼn goeie tyd sal wees nie.) Hanteer die beswaar op die gepaste wyse. Sluit weer af en maak ʼn afspraak of teken dit aan as ʼn toekomstige kliënt om weer te skakel. Tabel 4.3: Voorbeeld van ʼn telefoongesprek (Bron: Aangepas uit Robert-Phelps 2004: 119)
©akademia (MSW)
Bladsy 138
SLP206 Verkoopsproses 4.10 Elektroniese verkope Met die koms van die internet het dit baie gou duidelik geword dat dit nie net vir akademici en wetenskaplikes tot voordeel sal wees nie, maar ook vir elke ander persoon in ʼn wye verskeidenheid van situasies. So het ondernemings ook gou agtergekom dat inligting op ʼn webbediener (web server), duisende en later miljoene mense onmiddellike toegang daartoe sal bied. Webblaaie is ontwikkel wat gebruik kon word om goedere en dienste te verkoop en stelsels is ontwikkel om mense toe te laat om goedere/dienste te bestel én daarvoor te betaal via die internet. Die internet maak dit maklik en gerieflik vir mense om goedere/dienste te vind en daarom moet dit net so maklik vir hulle wees om die goedere/dienste aan te koop. 4.10.1 Impak van e-sake op die sakewêreld en ondernemingstrategieë ʼn Onderneming kan die internet vir ʼn verskeidenheid van take aanwend en daar is verskillende stadia waardeur ʼn onderneming gaan om die volle potensiaal van die internet te realiseer, nl. •
Blootstellingsfase. In hierdie stadium gebruik die onderneming die internet as ʼn elektroniese brosjure of as ʼn bulletinbord. Die internet word beskou as ʼn bykomstige publikasiekanaal waar voornemende kliënte inligting kan bekom.
•
Interaksiefase. In hierdie fase word die internet gebruik as ʼn tweerigting kommunikasiekanaal. Dit beteken dat werknemers van die onderneming net soveel aandag aan kommunikasie in hierdie kanaal moet gee, as wat hulle aan direkte kontak, die telefoon, of in geskrewe vorm sal gee. In hierdie fase het die internet ʼn impak op die daaglikse doen en late van die onderneming en moet sake rakende die internet ingesluit word by operasionele beplanning en bestuur.
•
E-handelsfase. Nou vorm die internet ʼn integrale deel van die onderneming se voortbestaan. Nuwe operasionele prosedures, finansiële bestuur en bemarkingsvaardighede is nodig, buiten die vaardighede wat in die verlede gebruik is. Die kliënt kommunikeer nie slegs met die onderneming nie, maar koop produkte/dienste via die webtuiste. Die hele verspreidings- en afleweringsproses het verander en ʼn e-handelstrategie moet ontwikkel word om in pas te wees met die onderneming se oorhoofse korporatiewe strategie.
•
E-sakefase. Tydens hierdie fase word daar besef dat die internet nie slegs geleenthede voorsien vir die verbetering van interne effektiwiteit nie, maar ook om nuwe markgeleenthede te ontgin en te gebruik. Die internet is nou nie net meer ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 139
SLP206 Verkoopsproses kommunikasiekanaal vir die kliënt nie, maar raak elke aspek en faset van die onderneming. Dit is belangrik om die e-handel- en e-sakestrategieë in ooreenstemming te bring met die oorhoofse ondernemingstrategie (Botha 2004: 8-9). 4.10.2 Bedreigings Soos ons in die voorafgaande paragrawe gesien het, het die internet nou in die handelsomgewing so gevorder dat kliënte elektroniese betalings kan maak via die internet. Ongelukkig het dit ook mense en ondernemings blootgestel aan risiko’s en bedreigings. Tabel 4.4 gee ʼn kort opsomming van algemene bedreigings: Die ontsyfering van ʼn rekenaar se wagwoord om ongemagtigde
Kuberkraking
toegang tot ʼn rekenaar of sisteem te kry. Die gebruik van die internet om geld te steel vanaf individue of
Internetdiefstal
ondernemings.
Verbreking van
Ongemagtigde toegang en verspreiding van persoonlike
privaatheid
inligting. Die gebruik van beeldmateriaal wat as aanstootlik beskou kan
Emosionele skade
word.
Gemorspos (spam)
Die stuur van gemors e-posse.
Werknemersmisbruik
Werknemers wat die internet gedurende kantoorure misbruik.
Cookie-vergiftiging
Diefstal van persoonlike inligting en rekenaargebruike van ʼn individu. Tabel 4.4: Algemene internetbedreigings (Bron: Aangepas uit Botha 2004: 38-39)
Al die bogenoemde is groot bedreigings vir die onderneming wat wil uitbrei na e-handel en e-sake. Kwaadwillige kuberkrakers kry toegang tot die onderneming se databasis om daardie inligting aan mededingers te verkoop, of om die onderneming of kliënte te bedrieg, of om die onderneming in die verleentheid te stel. Die onveilige aard van internetkommunikasie laat dit ʼn sagte teiken vir kriminele om geld van ondernemings te steel. Nie net ly die onderneming finansiële skade nie, maar dit gee ook aanleiding tot negatiewe publisiteit en lae verbruikersvertroue. Juis om hierdie rede word kuberdiefstal nie geredelik gerapporteer nie en word kliënte se gelde eerder terugbetaal as om ʼn groot bohaai
©akademia (MSW)
Bladsy 140
SLP206 Verkoopsproses daaroor te maak. So ook word daar dikwels van kliënte verwag om gedetailleerde vorms in te vul wanneer sekere webtuistes besoek word, of wanneer hulle aanlynaankope wil doen. Onveilige webtuistes stel die verbruiker bloot aan misdadigers. So kan persoonlike inligting maklik bekom word, soos huisadres, rekeningnommers en wagwoorde. Dit kan gebruik word om gemors e-pos of haatpos (hate mail) te stuur, of selfs blootstelling aan “bekruipery” (stalking), identiteitsdiefstal en pornografiese materiaal. Alhoewel ons grotendeels fokus op onderneming-tot-onderneming handel, moet die omvang en invloed van onderneming-tot-verbruiker e-verkope nie gering geskat word nie. (Dit word e-kleinhandel genoem – e-tailing). Met jaarlikse verkoopsyfers van $34.2 biljoen verkope in 2010, is Amazon.com ʼn leier in e-handelverkope aan verbruikers en poog die onderneming om voortdurend sy reputasie te verbeter. Die rede is dat mondelinge (word of month) kommunikasie ʼn besliste invloed het op die bewustheid, verwagtinge, waarnemings, houdings en gedrag van verbruikers. Verbruikers steun swaar op die ondervinding van ander verbruikers en hulle kan ʼn positiewe of negatiewe invloed uitoefen op die verkoopsbesluit van voornemende kliënte. Facebook, Twitter en Google+, asook aanlynkliënte resensies word dikwels gebruik om menings oor produkte/dienste te gee. Dit word eWOMkommunikasie genoem en staan vir electronic word of month kommunikasie (Amblee 201112: 91). Gemors e-pos is niks anders as ʼn skending van ʼn persoon se privaatheid nie en daarom moet sulke praktyke vermy word. Sommige ondernemings stuur groot hoeveelheid elektroniese dokumente met swierige grafika en klank wat lank neem om af te laai en wat die verbruikers baie geld kos en tot groot frustrasie lei! Sommige werknemers misbruik ook die internet gedurende werksure deur o.a. pornografiese webtuistes te besoek, haatpos te stuur, uitermate swaar dokumente af te laai, kopiereg te oortree, of om selfs elektroniese kontrakte aan te gaan “namens” die onderneming. Lees die onderstaande aangepaste uittreksels uit ʼn artikel wat op 28 Mei 2013 verskyn het op Independent Online News (http://www.iol.co.za/news/world/hackers-accessed-usweapons-designs-1.1523369#.UaTrzhcweKA).
©akademia (MSW)
Bladsy 141
SLP206 Verkoopsproses
Kuberkrakers kry toegang tot VSA wapenontwerp Amerikaanse soldate maak gereed om deel te wees van ʼn oefening teen moontlike aanval deur NoordKorea in Yeoncheon, Suid-Korea, naby die grens met Noord-Korea op 9 April 2013. Chinese kuberkrakers het die veiligheid van ontwerpe vir sensitiewe wapen sisteme gekompromitteer en sodoende die VSA se strategiese voorsprong grootliks in gedrang geplaas. “In 2012 is verskeie rekenaarstelsels regoor die wêreld, insluitende sommige wat deur die VSA-regering besit word, geteiken vir indringing, waarvan sommige direk toegeskryf kan word aan die Chinese regering en weermag”, luidens ʼn verklaring van die Amerikaanse regering. In Februarie het ʼn Amerikaanse kubersekuriteitsmaatskappy ʼn Chinese militêre groep daarvan beskuldig dat dit een van die grootste kuberkrakers is van Amerikaanse rekenaarsisteme. Dit is dus duidelik dat daar behoorlike sekuriteitsmaatreëls in plek gestel moet word om bogenoemde slaggate en gevare te vermy en te voorkom. Selfs van die magtigste lande in die wêreld spring nie kuberkrakers se aanslae vry nie. Hierdie maatreëls sal o.a. wees enkodering, digitale sertifikate, sertifiseringsliggame, vuurskerms (firewalls), virusbeskerming, ens (Botha 2004: 39-43). 4.10.3 Onderneming-tot-onderneming toepassings
E-verskaffing
Verskaffingsbestuur is die koördinering van alle aktiwiteite wat betrekking het op die aankope van goedere/dienste wat nodig is om die doelwitte van die onderneming te bereik. Sekere van hierdie aankope word ondersteun deur die internet, soos elektroniese indiening van ʼn tender, groot volume aankope en aankope vanaf goedgekeurde verskaffers. Die voordeel van die implementering van e-verskaffing is dat dit relatief maklik is om te implementeer omdat dit nie groot veranderinge noodsaak nie. ʼn Groot verskeidenheid van items kan maklik van ʼn wye verskeidenheid verskaffers verkry word teen redelike pryse.
Onderneming-tot-onderneming katalogusse
ʼn Katalogus is ʼn lêer wat inligting bevat oor produkte soos beskrywing, spesifikasies, foto’s, pryse, ens. Dit vorm deel van e-handel en verhoog direkte verkope tussen ondernemings. Dit kan verder ook aangepas word vir verskillende tipes kliënte.
©akademia (MSW)
Bladsy 142
SLP206 Verkoopsproses
Beurse (Exchange)
Beurse, as deel van e-handel, verwys na ʼn e-mark wat gekenmerk word deur ʼn groot aantal kopers en verkopers. Dit is ʼn virtuele mark waar verskeie kopers en verkopers op die internet ontmoet om te onderhandel oor pryse en hoeveelhede. Uit die aard van die saak sal daar verskillende beurse wees vir verskillende bedrywe en industrieë. Dit lyk baie soos gewone handelsbeurse waar mededingende, anonieme bieëry (bidding) plaasvind tussen kopers en verkopers. ʼn Beurs kan begin word deur ʼn onderneming wat leiding neem in die spesifieke bedryf, of ʼn derde party wat die belanghebbende partye op ʼn effektiewe en betroubare wyse kan dien (Botha 2004: 91-92). 4.10.4 Voordele van onderneming-tot-onderneming e-handel E-handel het beslis die wyse waarop ondernemings handeldryf verander. Dit het ʼn platform gestig vir verbeterde kliëntediens en kliëntetevredenheid. Verder hou dit die volgende voordele in: •
24/7/365. Handel word nie meer beperk deur sluitingstye nie. Die onderneming se deure is nou 24 uur, 7 dae ʼn week, 365 dae van die jaar oop. Ondernemings wat in verskillende tydsones geleë is, het dit altyd moeilik gevind om sake met mekaar te doen en om kontaktye te sinchroniseer, maar ʼn goed ontwerpte webtuiste met gedetailleerde inligting verseker dat sake-inligting soos pryse, spesifikasies en dies meer, altyd tot die beskikking is van die voornemende kliënt om bestellings te plaas.
•
Oorkoming van geografiese hindernisse. Ondernemings is nie meer beperk tot plaaslike vervaardigers vir aankope van hulle grondstowwe, ru- en onverwerkte materiale of komponente nie. Sodoende kan die beste verskaffers opgespoor word wat winsgewendheid kan verhoog.
•
Aanlyntenders. Met die internet kan daar gesien word waar tenders benodig word en kan nuwe geleenthede so ontgin word.
•
Laer koste. Die moontlikheid om toegang te kry tot buitelandse verskaffers van grondstowwe, ru- en onverwerkte materiale en komponente, maak dit vir ondernemings moontlik om hulle insetkostes laag te hou, omdat daar ʼn groter aantal verskaffers is waaruit gekies kan word. Dit het ook ʼn verdere uitwerking op plaaslike verskaffers in dié sin dat hulle bereid sal wees om te onderhandel oor laer pryse om te verseker dat hulle nie die kontrakte verloor nie. So koop Ford en Chrysler gereeld motoronderdele aan van regoor die wêreld teen laer pryse as wat Amerikaanse onderdelevervaardigers kan voorsien.
©akademia (MSW)
Bladsy 143
SLP206 Verkoopsproses
•
Uitskakeling van swak tussengangers (middleman). Tussengangers dra by tot die koste van voltooide goedere en uiteindelik die verkoopsprys, maar met ondernemingtot-onderneming e-handel kan ondernemings direk sake doen met ander ondernemings en sodoende kostes verminder.
•
Distribusiekanaalbestuur. Dit verwys na die beheer en bestuur van grondstowwe, ru- en onverwerkte materiale vanaf verskaffers na tussengangers en na groothandelaars, of kleinhandelaars en uiteindelik die verbruiker. Die internet maak dit moontlik om die vordering van hierdie grondstowwe noukeurig dop te hou en sodoende beter beheer toe te pas oor voorraad, vervaardiging en lewering.
4.11 Samevatting In hierdie studie-eenheid is die verskillende tipes verkoopsprosesse bespreek en dit is duidelik dat verkope nie ʼn eenvoudige proses is nie. Nie alle produkte en kliënte of verkoopsituasies is dieselfde óf eenvoudig nie en juis daarom moet daar ook verskillende benaderings wees om elke situasie tot voordeel van beide party te laat wees. Veral wat strategiese en verhoudingsbenaderings betref, het ons gesien dat konsulterende, oopplanen vennootskapsverkope in die huidige mededingende handelsomgewing, met groot vrug gebruik kan word. Telefoon- en elektroniese verkope en die tegnologiese vooruitgang het groot vooruitgang gemaak en die handelsomgewing verander. Die gesofistikeerdheid van verbruikers – eindverbruikers, sowel as ondernemings – verplig ondernemings om ook hierdie tipe verkope in te span sodat die voortbestaan van die onderneming verseker kan word.
4.12 Selfevaluering Aktiwiteit 13 Gebruik die volgende riglyne om jou eie telefoon gesprek te beplan om ʼn afspraak te kry by ʼn voornemende kliënt. Kies enige produk of diens. 1. Stel jouself bekend. 2. Bevestig of jy wel met die besluitnemer praat. 3. Vertel hulle presies waarom jy skakel. 4. Maak ʼn vriendelike opmerking. 5. Benadruk ʼn voordeel.
©akademia (MSW)
Bladsy 144
SLP206 Verkoopsproses
6. Stel ʼn vraag. 7. Doen die aanbieding – ʼn 30 sekonde verduideliking van jou produk/diens en verduidelik die voordele aan die kliënt. 8. Probeer ʼn voorlopige afsluiting. 9. Vra vrae en brei vrae uit. 10. Vra vir ʼn verbintenis. 11. Som op en spreek dank uit. Aktiwiteit 14 Skryf ten minste 10 kenmerke neer van konsulterende verkope, oopplanverkope en vennootskapsverkope. Aktiwiteit 15 Ondernemings beskou deesdae verskaffers in ʼn ander lig. Verskaffers word as strategiese verlengings van die onderneming beskou en daar word gewerk om langtermynverhoudings met hulle verskaffers te bewerkstellig. Na jou mening, wat sou die rede hiervoor wees? Aktiwiteit 16 Hoe verskil oplossingsverkope van produkverkope?
©akademia (MSW)
Bladsy 145
SLP206 Verkoopsproses Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 146
SLP206 Verkoopsproses
Studie-eenheid 5: Organisasiestruktuur en sleutelrekeninge bestuur
5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Organisasiestruktuur
•
Tipes verkoopsondernemings
•
Sleutelrekeninge
•
Sleutelrekeninge doelwitte en strategieë
•
Strukturele oorwegings
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die evolusie van organisasiestrukture en verbandhoudende begrippe te bespreek.
•
tipes verkoopsondernemings te onderskei.
•
sleutelrekeninge te identifiseer en die onderskeie doelwitte en strategieë van sleutelrekeninge te verduidelik.
•
die bestuur en samestelling van kontaklyste vir sleutelrekeninge met insig te beskryf en prakties toe te pas.
•
persoonlike sleutelrekeninge aksieplanne te formuleer.
•
belangrike strukturele oorwegings te identifiseer en toe te pas.
©akademia (MSW)
Bladsy 147
SLP206 Verkoopsproses 5.2
Verrykende bronne Cant, M. &. Machado, R. 2002. Marketing Success Stories. 4th ed. Oxford: Oxford University Press. Hierdie is ʼn baie insiggewende boek wat eg Suid-Afrikaanse voorbeelde gee van suksesvolle ondernemings.
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Sleutelrekeninge bestuur
Ook strategiese, hoofrekeninge bestuur genoem. Sleutel rekeninge is hoë volume en belangrike kliënte wat bykomende aandag van die onderneming verg.
Spesialisasie
Die manier waarop ʼn taak in kleiner eenhede verdeel word om produktiwiteit te verhoog.
Stagneer
Stilstaan; bewegingloos; nie vloei nie en versleg/agteruitgaan.
Verskansing
Oprigting van skanse (verdediging); skuiling agter skanse.
5.4
Inleiding
Ondernemings groei en ontwikkel hulle eie unieke karaktertrekke. Vir ondernemings om te bly voortbestaan, moet dit kan groei en aanpas by ʼn vinnig veranderende omgewing. In hierdie eenheid begin ons dus by hierdie belangrike beginsel en bespreek die evolusie van die struktuur van ondernemings. Jy gaan kennis maak met verbandhoudende begrippe soos sentralisasie, afdelingsvorming, gesag, ens. Die struktuur van ʼn onderneming hang van verskeie faktore af, soos o.a. markinvloede en die tipe produkte/dienste wat te koop aangebied word. Daar word in die besonder gekyk na sleutelrekeninge – wat dit is, die doelstellings en die unieke verhoudinge met sleutelrekeninge. Nie alle kliënte kan sleutelrekeninge wees nie en daar word gekyk na maniere om te bepaal watter kliënte sal kwalifiseer. Sleutelrekeninge word in verskillende klasse verdeel en die gepaardgaande strategieë word ook bespreek. Sodra ʼn sleutelrekening geïdentifiseer is, moet dit na deeglike ontleding met oorleg bestuur word. Hierdie proses word in diepte bespreek. Omdat ondernemings nie natuurlike persone
©akademia (MSW)
Bladsy 148
SLP206 Verkoopsproses is wat emosies en aspirasies het nie, kyk ons laastens, ook na die mense wat betrokke is by hierdie prosesse.
Scenario 5.1 PEP – ʼn kleinhandelsonderneming om mee rekening te hou Pep Stores is ʼn kontant kleinhandelaar wat ʼn verskeidenheid van duursame en moderne produkte lewer aan die eindverbruiker. Hierdie produkte wissel van klerasie, skoeisel, tekstiel, huishoudelike items en sellulêre produkte teen lae pryse. Pep Stores het meer afsetpunte (winkels) as enige ander kleinhandelaar in Afrika. Dit het winkels in SuidAfrika, Namibië, Lesotho, Botswana, Swaziland, Malawi, Mosambiek, Zambia en Ghana. In 2001 het dit 9000 werknemers, ʼn omset van R2.6 biljoen en ʼn bedryfswins van R147 miljoen gehad. Die stigter van die maatskappy, Renier van Rooyen, het in 1959 ʼn tweedehandse meubelwinkel in Upington gekoop, maar besef dat daar ʼn groot behoefte onder behoeftige mense is vir goeie kwaliteit klere, maar dat dit nêrens te vinde was nie. Dié mense moes op krediet koop en dikwels is die goedere teruggeneem a.g.v. wanbetalings. Hy het geglo dat hy waardigheid en respek aan hierdie mense kon gee deur klere goedkoop te verkoop – nie deur goedkoop klere te verkoop nie! Pep Stores het sedertdien net aanhou groei en later baie ander maatskappye soos Shoprite/Checkers, OK Furniture, Ackermans en nog ander, oorgeneem. Na die 1994-verkiesing het Pep Stores nie vinnig genoeg aangepas by die veranderinge wat ingetree het nie en hulle fokus was nie meer gerig op die kliënt nie, maar op sisteme en prosedures. Dit het gelei tot verlaagde winsgewendheid, verkope en moraal. Vroeg in die nuwe eeu, het Pep Stores se bestuur groot veranderinge geïmplementeer om tred te hou met tegnologiese veranderinge en die nuwe gees wat geheers het in SuidAfrika na die 1994 verkiesing. Omdat personeel se moraal maar laag was, het hulle daar begin. Konsulterende werkswinkels is gehou met alle personeellede om hulle insette te kry oor hoe die nuwe toekomsvisie van Pep Stores daarna moet uitsien. Verskeie opleidingsprogramme is ook van stapel gestuur, nuwe uniforms is bekend gestel en slegs die beste kandidate vir poste is gekeur. Die aankope departement is ook bemagtig om produkte aan te koop wat hulle gevoel het kliënte wil koop. Hulle moes dan ook die verantwoordelikheid aanvaar vir die prestasie van daardie produkte. Alle verskaffers is in kennis gestel dat swak kwaliteit onaanvaarbaar is. Pep Stores het ook besef dat daar ʼn behoefte is om sellulêre produkte
©akademia (MSW)
Bladsy 149
SLP206 Verkoopsproses
goedkoop te verkoop en was baie goed geposisioneer om deur hulle wye basis van afsetpunte, hierdie produkte teen ʼn groot afslag aan kliënte te verskaf. Die bestuur glo ook dat, indien jy teen die laagste pryse wil verkoop, moet jou operasionele koste ook goedkoop wees. Pep Stores is ʼn groot onderneming met die nodige kennis, ondervinding en tegnologie om dit te doen en ook om in baie groot volumes te koop. Prosesse is ook meer vaartbelyn gemaak om kostes laag te hou. So, bv. is daar met verskaffers onderhandel om vooraf die produkte se pryse aan te bring wat ʼn groot tydbesparing teweeggebring het vir winkelassistente. Pep Stores is vandag aan die voorpunt wat handelsmerkherkenning in die klerebedryf betref, en wen maatskappy soos Woolworths, Foschini, Truworths en andere. (Aangepas uit (Cant M. &., 2002, pp. 175-189)) 5.5
Verkoopsondernemingsontwerp
Voordat sleutelrekeninge en verwante onderwerpe bespreek, moet ons eers stilstaan by organisasiestrukture. Sleutelrekeninge gaan oor verhoudinge binne bepaalde organisasiestrukture en met verskeie deelnemers. 'n Grondige kennis van organisasiestrukture en die ontwikkeling daarvan, is dus belangrik vir die bestudering van sleutelrekeninge. ʼn Behoorlike organisasiestruktuur is nodig om die verkoopsbestuurder se planne effektief te implementeer. Die organisasiestruktuur sal bepaal hoe goed verskillende aktiwiteite gekoördineer word om kliënte op ʼn winsgewende wyse te bedien en ook hoe vinnig en effektief die onderneming by veranderende omstandighede sal kan aanpas. Die onderneming het verskillende bemarkings- en verkoopsdoelwitte en die ontwerp van die onderneming se struktuur moet van so aard wees dat dit hierdie doelwitte sal ondersteun en verwesenlik. Dit kan gedoen word deur (1) die reaksietyd so kort as moontlik te maak om by veranderende omstandighede aan te pas, (2) aktiwiteite effektief te rangskik en (3) om oop kanale van kommunikasie daar te stel, of te handhaaf tussen kliënte, verkoopspersoneel, ondersteunende personeel en ander belanghebbende partye (Hair, 2010, p. 161). Geen onderneming kan dit bekostig om net op dieselfde ou trant voort te gaan en te stagneer nie, want dit sal sekerlik só ʼn onderneming se ondergang beteken. Die sukses van baie groot ondernemings lê juis opgesluit in hulle vermoë om hulle organisasiestruktuur aan te pas by veranderende marktoestande (Hair, 2010, p. 161).
Organisasieontwerp verwys na die formele en gekoördineerde taak waar verkoopsareas
©akademia (MSW)
Bladsy 150
SLP206 Verkoopsproses
toegewys en gevestig word en die vloei van kommunikasie en verantwoordelikhede van verkoopspersoneel toegewys en gevestig word sodat kliënte op effektiewe wyse bedien kan word (Panda, 2005, p. 211). Hierdie struktuur help verkoopspersoneel om hulle onderskeie rolle, pligte en gesag te identifiseer sodat produktiwiteit verhoog kan word, konflik verminder word en die kwaliteit van individuele werksverrigting verhoog kan word. Dit word gedoen sodat personeel met die inhoud van hulle werk kan identifiseer, weet oor watter kwalifikasies en vaardighede hulle moet beskik, asook die vergoeding wat daarmee gepaard gaan (Panda, 2005, p. 211). 5.5.1
Evolusie van organisasiestruktuur
Die proses om ʼn organisasiestruktuur daar te stel, d.w.s. die wyse waarop take en hulpbronne aan individue of afdelings toegewys word om ʼn plan ten uitvoer te bring, is hoofsaaklik op twee beginsels gegrond, nl. spesialisasie/werksverdeling of afdelingsvorming. Spesialisasie is die manier waarop ʼn taak in kleiner eenhede verdeel word om produktiwiteit te verhoog. Om spesialisasie op ʼn baie eenvoudige hipotetiese manier te illustreer kan ons kyk na die produksie van spelde om produktiwiteit te verhoog. Een werker moet die draad afrol, ʼn ander moet dit reguit buig, ʼn derde moet dit knip, ʼn vierde die punt slyp en so aan. Op hierdie manier kan 10 werkers 48 000 spelde per dag vervaardig, terwyl elkeen op sy eie slegs 20 spelde per werksdag kan vervaardig! (Cronje, 1987, p. 101) In ʼn verkoopsonderneming sal spesialisasie beteken dat sommige verkoopsverteenwoordigers slegs sekere produkte verkoop, of slegs met ʼn sekere groep kliënte werk. Sommige verkoopsbestuurders konsentreer weer net op opleiding en ander weer net op beplanning. Die idee van spesialisasie is dus dat mense vakkundiges in hulle veld van kennis raak en dat dit sal lei tot verhoogde produktiwiteit (Ingram, 2006, p. 80) Die verkoopspersoneel se take kan gesien word op ʼn kontinuum van aktiwiteite van algemeen tot baie gespesialiseerd. Dit word voorgestel in Figuur 5.1.
Gewone verkope
ʼn Mate van spesialisasie in
Spesialiste
Alle verkoopsaktiwiteite van
verkoopsaktiwiteite, produkte
Slegs sekere
alle produkte aan enige tipe
en/of kliënte.
verkoopsaktiwiteite rakende
kliënt.
sekere produkte aan sekere kliënte. Figuur 5.1: Verkoopspersoneel spesialisasiekontinuum (Bron: Aangepas uit Ingram, 2006, p. 81)
©akademia (MSW)
Bladsy 151
SLP206 Verkoopsproses Afdelingsvorming is gegrond op die logiese groepering van aktiwiteite wat in bestuurbare groottes saam gegroepeer word. Saam met afdelingsvorming gaan die begrip sentralisasie. Sentralisasie verwys na die graad waartoe belangrike besluite en take uitgevoer word op hoër vlakke van die bestuurshiërargie. ʼn Gesentraliseerde struktuur is een waar gesag en verantwoordelikheid geplaas word op hoër bestuursvlakke. ʼn Onderneming raak minder gesentraliseer as take die verantwoordelikheid raak van laevlak bestuurders. Gewoonlik sentraliseer ondernemings sommige aktiwiteite en desentraliseer hulle weer ander aktiwiteite. Ondernemings neig deesdae om meer gedesentraliseer te word omdat daar vinnig op kliëntebehoeftes gereageer moet word en verkoopsverteenwoordigers moet bemagtig word om besluite vinnig te maak – dit ondersteun ook die vorming van ʼn verhouding met kliënte. Die tipiese ontwikkeling van ʼn organisasiestruktuur volgens die spesialiseringsaktiwiteite
ondernemer onderneming onderneming
onderneming
Die individuele Die klein Die groeiende Die groot
Fase 4
Fase 3
Fase 2
Fase 1
word in Tabel 5.1 weergegee.
Produksie, bemarking, rekordhouding, produkontwikkeling (Eienaar-bestuurder)
Boekhouer (deeltyds) Produksie, bemarking, produkontwikkeling (eienaarbestuurder)
Eienaar/bestuurder
Produksie
Bemarking
Boekhouer (voltyds)
Eienaar/bestuurder
Produksie
Bemarking
Finansiering
Mannekrag
Tabel 5.1: Evolusie van spesialisasie (Bron: Aangepas uit Cronje, 1987, p. 102)
©akademia (MSW)
Bladsy 152
SLP206 Verkoopsproses Voordat daar gekyk word na die verskillende tipes ondernemings, enkele opmerkings oor gesag en verantwoordelikheid: •
Verantwoordelikheid is ʼn bepaalde verpligting wat op ʼn bestuurder, of meer spesifiek op ʼn ondergeskikte, rus om ʼn taak uit te voer ooreenkomstig die opdragte wat hy/sy ontvang het. Dit beteken dat die ondergeskikte rekenskap moet gee van wat hy/sy gedoen het.
•
Gesag daarenteen is die reg om opdragte te gee. Dit beteken die reg om bevele te gee, om op te tree, om die nakoming van pligte af te dwing en om versuim daarvan te straf.
•
Lyngesag is die gesag wat deur die bevel-lyn van bo na onder in die organisasiestruktuur gedelegeer word. Die besturende direkteur het, bv. lyngesag oor die finansiële, personeel- en bemarkingsbestuurder. Die bemarkingsbestuurder het weer lyngesag oor die opleidingsbestuurder, areabestuurder en die tegniese bestuurder. Die verkoopsbestuurder sal weer lyngesag hê oor die opleidings-, areaen tegniese bestuurder.
•
Stafgesag is indirekte en aanvullende gesag. Individue of afdelings met stafgesag, bv. die regsadviseur en die marknavorsing verleen bystand, advies en doen aanbevelings. Hulle bron van gesag is gewoonlik hulle gespesialiseerde kennis op ʼn bepaalde terrein.
5.5.2
Tipes organisasiestrukture
Afhangende van die doelwitte van die onderneming, word die volgende organisasiestrukture onderskei, nl. lynorganisasie, lyn- en staf, funksionele en matriksorganisasie. Lynorganisasie Lynorganisasies is die eenvoudigste ontwerp en die een wat die algemeenste voorkom in veral kleiner ondernemings (verwys na Figuur 5.1). Dit bestaan tipies uit slegs ʼn paar bestuurders wat gesag het oor spesifieke funksionele areas, soos produksie, bemarking, ens., terwyl die onderneming nog klein is en bestuurders gereeld in interaksie met mekaar is, is hierdie struktuur baie effektief en aanpasbaar. Soos ondernemings groei raak hierdie tipe struktuur egter minder effektief, omdat besluitneming stadiger geskied en bestuurders te veel verantwoordelikhede het (Hair, 2010, p. 162). In ʼn suiwer lynorganisasie maak die hoofbeampte al die besluite en voer dit deur na laer vlakke vir uitvoering. Die hoofuitvoerende beampte het al die gesag. Soos reeds genoem, word besluite vinnig gemaak en is die oorhoofse kostes laag en daar word van verkoopspersoneel verwag om
©akademia (MSW)
Bladsy 153
SLP206 Verkoopsproses bevele/opdragte uit te voer. Die onderneming sentreer homself om een persoon en word dan ook tipies die one-man-show-ondernemings genoem. Die probleem met hierdie ondernemings is dat daar dikwels geen tyd bestee word aan beplanning nie en dat daar voortdurend geskarrel word om “vure” dood te slaan en om bevele tot uitvoer te bring (Panda, 2005, p. 211). Lyn- en staforganisasie ʼn Lyn- en staforganisasie skep meer funksionele areas en voeg assistente by om gespesialiseerde ondersteuningsaktiwiteite uit te voer (verwys na Figuur 5.2). Stafpersoneel besit gespesialiseerde vaardighede wat, bv. die verkoopsbestuurder ondersteun en die bestuurder in staat stel om meer tyd en aandag aan sy verkoopspersoneel te bestee. Lynbestuurders het direkte gesag maar stafbestuurders maak slegs aanbevelings.
BESTURENDE DIREKTEUR
Regsadviseur
FINANSIËLE BESTUURDER
MANNEKRAGBESTUURDER
BEMARKINGSBESTUURDER
Direkteur Marknavorsing
Bestuurder Reklame
Opleidingsbestuurder
Bestuurder Verkope
Bestuurder Produkontwikkeling
Areabestuurder
Tegniese Bestuurder
Verkoopspersoneel
Figuur 5.2: Lyn- en stafposisies in die organisasiestruktuur (Bron: Aangepas uit Cronje, 1987, p. 107 en Hair, 2010, p. 162)
©akademia (MSW)
Bladsy 154
SLP206 Verkoopsproses Funksionele organisasie In funksionele organisasies het stafspesialiste ook lyngesag. Die verkoopsbestuurder beheer sy personeel deur die areabestuurders, maar die opleidingsbestuurder het ook gesag oor verkoopspersoneel vir opleiding; so ook die tegniese bestuurder.
BEMARKINGSBESTUURDER
Direkteur Marknavorsing
Bestuurder Reklame
Opleidingsbestuurder
Bestuurder Verkope
Areabestuurder
Bestuurder Produkontwikkeling
Tegniese Bestuurder
Verkoopspersoneel
Figuur 5.3: Funksionele organisasie (Bron: Aangepas uit Hair, 2010, p. 162) In funksionele organisasies is bestuurders hoogs gekwalifiseerde spesialiste wat moet seker maak dat hulle funksionele doelwitte bereik word. In hierdie ondernemings is daar dikwels baie konflik omdat verkoopspersoneel verskeie hoofde het aan wie hulle verslag moet lewer. Matriksorganisasie Matriksorganisasies word tipies gevind in bedrywe wat gekenmerk word deur vinnige tegnologiese verandering en waar die behoefte bestaan om vinnig nuwe produkte en dienste te ontwikkel. Tradisionele ondernemings word ontwerp rondom funksies, terwyl matriksorganisasies ontwerp word rondom projekte. Alhoewel funksionele aspekte steeds teenwoordig is, is hulle nou sekondêr. Projekbestuurders staan aan die hoof van ʼn span van die verskillende funksionele areas en is verantwoordelik vir die koördinering van hierdie funksies ter voltooiing van die projek. Dit is baie makliker om vandag matriksorganisasies te skep, te danke aan programmatuur wat spesifiek vir dié doel ontwerp is om te help met die oorsig van aktiwiteite, prosesse te stroomlyn en werkers te bemagtig.
©akademia (MSW)
Bladsy 155
SLP206 Verkoopsproses Matriksorganisasies moedig spanwerk aan om die individuele bydraes van spanlede te maksimeer. Spanleiers word eerder as koördineerders, as hoofde (bosses) gesien. Hierdie ondernemings is veral effektief, indien ʼn unieke projek/produk ontwerp moet word. Spanlede is spesialiste in hulle veld en die projek is korttermyn van aard is. Spoed en kreatiwiteit word net so belangrik geag as koste (Hair, 2010, p. 163). Reklame
Verkoops-
Logistiese
Bemarkings-
bestuurder
bestuurder
bestuurder
navorsing
Bestuurder
Verkope
(Kombuisware)
en wins
Bestuurder
Verkope
(Badkamer-
en wins
toebehore) Bestuurder
Verkope
(Huishoudelike
en wins
produkte) Reklame
Algehele
Verspreidingskoste
Navorsings-
koste en
verkope en
en diens
koste
effektiwiteit
wins
Figuur 5.4: Matriksorganisasie (Bron: Aangepas uit Hair, 2010, p. 163) 5.6
Tipes verkoopsondernemings
Hoe die ondernemingstruktuur georganiseer word, word gebaseer op die aard en grootte van die onderneming, markstrategieë, die graad van ingewikkeldheid van die produk/diens, toestande van die mark- en makro-omgewing, asook die vlak van mededinging (Hair, 2010, p. 163). Die bepaling van die verkoopsonderneming se struktuur is net so moeilik, as wat dit belangrik is! Daar is nie net één beste manier om die verkoopsmag te organiseer nie, maar nogtans is daar sekere riglyne. Tabel 5.2 gee ʼn uiteensetting hiervan.
Organisasie
Omgewings-
struktuur
eienskappe
Spesialisasie
Hoë mate van
Taakprestasie
Prestasiedoelwitte
Nie-roetine take
Aanpasbaarheid
omgewingsonsekerheid
©akademia (MSW)
Bladsy 156
SLP206 Verkoopsproses
Sentralisasie
Lae omgewings-
Herhalende take
Effektiwiteit
onsekerheid Tabel 5.2: Verkoopsituasionele faktore en organisasiestruktuur (Bron: Aangepas uit Ingram, 2006, p. 84) So byvoorbeeld, word daar gesien dat wanneer die onderneming in ʼn omgewing funksioneer wat laag is in onsekerheid, is verkoopsaktiwiteite roetine en herhalend van aard en as die klem geplaas word op effektiwiteit, sal ʼn gesentraliseerde struktuur meer van pas wees. Verder berus die besluit van spesialisasie, soos vroeër genoem, ook op produkingewikkeldheid en kliëntebehoeftes. Figuur 5.5 gee ʼn riglyn vir die bepaling van die toepaslike vlak van spesialisasie van die verkoopsmag. Kliëntebehoeftes is verskillend
Mark-gedrewe spesialisasie
Produk/markgedrewe spesialisasie
Komplekse
Enkele produk-
reeks van
aanbieding Gebiedsgedrewe spesialisasie
Produkgedrewe spesialisasie
produkte
Kliëntebehoeftes is dieselfde Figuur 5.5: Kliënt- en produkdeterminante van spesialisasie (Bron: aangepas uit Ingram, 2006, p. 85) ʼn Onderneming wat eenvoudige produkaanbiedinge het, maar uiteenlopende kliëntebehoeftes, sal ʼn markgedrewe verkoopsmag hê. Indien kliënte dieselfde behoeftes het en die onderneming het ʼn komplekse reeks produkte, dan sal daar ʼn produkgedrewe gespesialiseerde verkoopsmag wees. Omdat spesialisasie noodwendig lei tot die ontstaan van afdelings/departemente, kry ons dus ook verskillende afdelings. Verkoopsafdelings word tradisioneel dan ook onderverdeel in vier basiese tipes, nl. geografies-gestruktureerde, produkgestruktureerde, funksionele en kliënte/markgestruktureerde organisasie.
©akademia (MSW)
Bladsy 157
SLP206 Verkoopsproses 5.6.1
Geografies-gestruktureerde organisasie
Hierdie organisasie is die algemeenste, maar word dikwels gebruik in kombinasie met die ander tipes. Goeie voorbeelde is banke met verskillende takke. ʼn Verkoopsbestuurder het gesag oor ʼn spesifieke geografiese gebied en verkoopspersoneel in sy/haar gebied sal aan hom/haar rapporteer. Hierdie struktuur het die voordeel dat dit gedesentraliseerde lyngesag het en is dus buigsaam om by plaaslike omstandighede aan te pas. Die nadeel hiervan is dat kostes verhoog word om bestuurders vir verskillende streke aan te stel en om die insette van die verskillende streke te koördineer. Daar is ook gewoonlik ʼn tekort aan funksionele spesialiste, omdat daar van streeksbestuurders verwag word om jack of all trades te wees, wat reklame, ontledings, krediet en invorderings doen. ʼn Voorbeeld van die organisasie in hierdie tipe onderneming word hieronder uitgebeeld.
Nasionele verkoopsbestuurder
Verkoopsbestuurder - Gauteng
Verkoopsbestuurder - Limpopo
Bestuurder - Wesranddistrik
Bestuurder- Waterbergdistrik
Verkoopspersone
Verkoopspersone
Figuur 5.6: Geografies-gestruktureerde verkoopsorganisasie (Bron: Aangepas uit Hair, 2010, p. 164 en Outeur, 2013) 5.6.2
Produkgestruktureerde organisasie
Produkgestruktureerde organisasie ontstaan wanneer die produklyne kompleks of kenmerkend is en individuele aandag verdien. Met hierdie struktuur is die onderskeie produkte in mededinging met mekaar wat winste, markaandeel en ondernemingshulpbronne aan betref. Verkoopsverteenwoordigers word dan toegewys aan ʼn spesifieke produk of produkreeks. Die verkoopspersone raak dus kenners van daardie produk/produkreeks. Nadele aan hierdie struktuur is bykomende kostes, omdat meer bestuurders benodig word. Kliënte kan ook geïrriteerd raak, omdat verskeie verkoopsverteenwoordigers hulle kontak met verskillende produkte. Dit mag ook aanleiding gee tot verwarring by die kliënt oor die aard van die dienste en produkte van die onderneming (Hair, 2010, p. 164).
©akademia (MSW)
Bladsy 158
SLP206 Verkoopsproses 5.6.3
Funksionele gestruktureerde organisasie
Hierdie ondernemings word gestruktureer aan die hand van hooffunksies, soos die ontwikkeling van nuwe rekeninge of die onderhoud van bestaande kliënte. Hierdie struktuur bied spesialisasie en effektiwiteit in die uitvoering van verkoopstake en is geskik vir ondernemings wat baie min of baie soortgelyke produkte verkoop aan relatief min kliënte. Gewoonlik word hierdie struktuur aangetref by medium- tot groot ondernemings omdat hulle dit kan bekostig om verkoopspersoneel aan te stel wat net op ʼn klein aantal take fokus. Dit is ook nie prakties om so ʼn hoë graad van spesialisasie te hê in ʼn klein onderneming nie. Anders as by ʼn suiwer lyn- en staforganisasie, het spesialiste gesag oor verkoopspersoneel. Dit kan egter aanleiding gee tot verwarring en frustrasie by die verkoopspersoneel, omdat daar konflik kan ontstaan oor die uitvoer van ʼn opdrag as funksionele spesialiste lyngesag oor hulle het (Hair, 2010, p. 165). 5.6.4
Kliënte/markgestruktureerde organisasie
Hierdie tipe organisasie is geskik vir ondernemings wie se produkte in ʼn groot verskeidenheid kombinasies deur verskeie soorte kliënte met unieke behoeftes aangekoop word. So, bv. het Boeing (www.boeing.com) verskillende bemarkingstrategieë vir regerings-, militêre en kommersiële markte. Kliënteverhoudings is ook meer effektief, indien die verkoopsmag georganiseer word volgens ʼn spesifieke mark, of tipe kliënt. Kliënte word dikwels gegroepeer volgens industrie/bedryf, verspreidingskanaal of volgens die belangrikheid van die rekening (nasionaal of internasionaal). Organisasie volgens verspreidingskanaal is toepaslik, indien goedere verkoop word deur verskeie mededingende kanale wat verskillende prysstrategieë gebruik, soos supermarkte en afslagwinkels. Die rasionaal vir hierdie tipe organisasie is dat verkoopspersoneel, deur spesialisasie, die mark/kliënt goed leer ken deur te weet presies hóé hulle koop en watter produkte/dienste hulle koop. Sodoende kan ʼn effektiewe langtermynverhouding met kliënte opgebou word (Hair, 2010, p. 165).
Verkopebestuurder
Verbruikersmark-
Industriële mark verkoopspersoneel
verkoopspersoneel
(onderneming-tot-onderneming)
Figuur 5.7: Kliënt/markgestruktureerde verkoopsorganisasie (Bron: Aangepas uit Hair, 2010, p. 165)
©akademia (MSW)
Bladsy 159
SLP206 Verkoopsproses Daar word van die standpunt uitgegaan dat daar nie net één beste struktuur is nie en dat die verkoopsituasie grootliks die struktuur sal bepaal. Tabel 5.3 gee ʼn vergelyking van die verskillende organisasiestrukture se voor- en nadele.
Organisasiestruktuur
Voordele
Nadele
Geografies
•
Lae koste
•
Beperkte spesialisasie
•
Geen duplisering van
•
Tekort aan
gebiede. •
bestuursbeheer oor produk-/kliëntfokus. Daar
Geen duplisering van
is ʼn tekort aan
kliënte
bestuursbeheer oor die
Produk
•
Minder bestuursvlakke.
•
Verkoopspersone raak kenners op die gebied van produkte en produktoepassings
•
produk en/of die kliënte. •
Hoë koste
•
Geografiese duplisering
•
Kliënteduplisering
•
Hoë koste
•
Geografiese duplisering
•
Geografiese duplisering
•
Kliënteduplisering
•
Behoeftes aan
Bestuursbeheer oor verkope word toegewys aan produkte.
Mark
•
Verkoopspersone ontwikkel ʼn beter begrip van unieke kliëntebehoeftes.
•
Bestuursbeheer oor verkope word toegewys aan verskillende markte
Funksioneel
•
Effektief in die uitvoer van verkoopsaktiwiteite
koördinering Tabel 5.3: Vergelyking van verkoopsorganisasiestrukture (Bron: Aangepas uit Ingram, 2006, p. 92)
©akademia (MSW)
Bladsy 160
SLP206 Verkoopsproses Daar is ʼn variasie op hierdie tipe organisasiestrukture en dit bring ons by die sleutelrekeninge organisasie. 5.7
Sleutelrekeninge
Hedendaagse ondernemings word gelei deur die beginsels van kliënteverhoudingsbestuur, waar die onderneming ʼn winsgewendheidsontleding doen en dan die kliënte verdeel op grond van winsgewendheid en waarde. Dit het tot gevolg dat ondernemings staatmaak op ʼn klein aantal kliënte wat groot opbrengste lewer. Hierdie rekeninge of kliënte staan ook bekend as hoofrekeninge (key accounts/major accounts) (Panda, 2005, p. 52). Sleutelrekeninge is hoë volume, belangrike kliënte wat bykomende aandag van die verkoopsonderneming verg. Hierdie struktuur is gebaseer op die 80-20 beginsel wat stel dat ʼn groot persentasie van die onderneming se verkope (80%) afkomstig is van ʼn relatiewe klein persentasie (20%) kliënte/rekeninge – die sogenaamde Pareto beginsel.
Rekeninge
Winste
20% 80% 80% 20%
Figuur 5.8: Die 80/20 reël (Bron: Outeur, 2013) 5.7.1
Sleutelrekeninge verhoudings en doelstellings
Kliënte wat kwalifiseer om as ʼn sleutelrekening geklassifiseer te word, is daardie ondernemings wat aansienlike volumes aankoop en wat een of meer van die volgende eienskappe openbaar: •
Veelvuldige persone betrokke by besluitneming,
•
aankope word gedoen op sentrale gesagsvlak,
•
ʼn behoefte aan ʼn langtermynverhouding en samewerkende verhoudings, en/of
•
die verwagting het dat daar gespesialiseerde aandag en diens voorsien sal word.
Baie verkopers het agtergekom dat die grootste sake gedoen word met ʼn kleiner groep van hoogs winsgewende maatskappye. Natuurlik word daar ook terselfdertyd besef dat die
©akademia (MSW)
Bladsy 161
SLP206 Verkoopsproses verlies van sulke kliënte tot aansienlike nadeel sal wees vir die onderneming se wins en verkope (Panda, 2005, p. 224). Die doel van sleutelrekeninge bestuur is om ʼn winsgewende langtermynverhouding te bou met ʼn groep ondernemings deur doelgerigte optrede en insette op verskillende vlakke, funksies en eenhede in beide die koper en verkoper se ondernemings (Panda, 2005, p. 224). Dit is ʼn langtermynproses en benadruk verhoudings meer as wat dit produkte benadruk, winste meer as volume, die span meer as die individu en die langtermyn meer as die korttermyn (Farrington, 2006). Die koper (kliënt) begeef homself in hierdie verhouding met die doel om meer inkomste te genereer, koste te verminder of om produktiwiteit te verhoog. Vir die verkoper sal die kwantifisering van hierdie voordele vir die kliënt die kern vorm van die sleutelrekening verhouding (http://www.saleslink.com/majoraccounts01.html).
Sleutelrekeninge verkope is die stelselmatige proses om sleutelrekeninge te identifiseer en profiele saam te stel, die ontwerp en aanpassing van inligtingsgebaseerde en waardetoevoegingsverkoopstrategieë en posisionering in die mark, sodat daar volhoubare groei in verkope is (www.magnagroup.com/pdf/zone/key_account.ppt). Sleutelrekeninge is ʼn tipe markspesialisasiestruktuur wat gebaseer is op grootte en kompleksiteit. Twee tipes sleutelrekeninge is veral van belang. Nasionale rekeningebestuur (NRB) (National account management – NAM) fokus op die bevrediging van die behoeftes van spesifieke rekeninge wat op veelvuldige plekke versprei is oor ʼn groot gebied, of regoor die land. Sleutelrekeninge in veral die kleinhandel kruideniers-, uitgewers- en drukkersmaatskappye word van spesiale dienste, prysstrukture en afleweringsskedules voorsien. Globale rekeninge bestuur (GRB) (Global account management – GAM) in teenstelling, voorsien aan die behoeftes van kliënte wat regoor die wêreld is. Tipies sal die globale rekeningebestuurder gestasioneer wees by die kliënt se hoofkantoor. Hierdie bestuurder koördineer dan die aktiwiteite van rekeningverteenwoordigers van daardie kliënt se ander takke wêreldwyd. Sleutelrekeninge raak toenemend meer belangrik in beide die plaaslike en internasionale markte. Elke onderneming moet besluit hoe om sy eie sleutelrekeninge te identifiseer en hoe om genoegsame aandag vir elke kliënt te bewerkstellig (Ingram, 2006, pp. 89-90). Die voordele van die sleutelrekeninge benadering, is soos volg:
©akademia (MSW)
Bladsy 162
SLP206 Verkoopsproses
•
Groter kliëntetevredenheid – tevrede kliënte is lojaal en gretig om as verwysing op te tree vir die verskaffer.
•
Beter kliëntebehoud – soos reeds genoem, is dit baie goedkoper om bestaande kliënte te behou, as om voortdurend nuwe kliënte te soek.
•
Beter kliënteverhoudings – die kliënt se behoeftes kan in diepte verstaan word en effektiewe oplossings kan geïdentifiseer word.
•
Beter kliëntekontakbestuur – daar is meer betekenisvolle kontak en nie net kontak ter wille van kontak nie.
•
Beter verskansing teen mededingerindringing – kliënte sal minder geneig wees om van verskaffer te verander, indien daar gevoel word dat daar na hulle belange omgesien word (Parfrey).
5.7.2
Kliëntlojaliteit
Soos wat kliënte herhaaldelike aankope doen, verskuif die verkoper se fokus van die transaksionele na verhoudingsbou en begin die kliënt die lojaliteitsleer klim soos uitgebeeld in Figuur 5.9. Die voornemende klant raak ʼn kliënt en met herhaalde bestellings, raak die kliënt ʼn gereelde kliënt. Hierdie verhouding maak die aankoper mettertyd ʼn ondersteuner. Die wederkerige voordelige verhouding tussen koper en verkoper maak uiteindelik van die koper ʼn voorstaander van die verkoper. Met die verloop van tyd, raak die twee partye vennote wat mekaar ondersteun deur goeie, sowel as moeilike tye. Die verkoper sal strategieë ontwerp om die koper te help om die lojaliteitsleer te klim (Vyas, 2012, pp. 3-4).
©akademia (MSW)
Bladsy 163
SLP206 Verkoopsproses
Voornemende klant Iemand wat jy glo oorreed kan word om sake met jou te doen
Klant Iemand wat nog slegs een keer sake met jou onderneming gedoen het
Kliënt Iemand wat herhaaldelik sake gedoen het met jou ondernemng, maar wat nog neutraal staan teenoor die onderneming
Ondersteuner Iemand wat van jou onderneming hou, maar passief ondersteun
Advokaat Iemand wat jou onderneming aktief aanbeveel aan ander; iemand wat bemarking vir jou doen
Vennoot Iemand wat die verhouding van 'n vennoot met jou onderneming het
Figuur 5.9: Lojaliteitsleer (Bron: Aangepas uit Vyas, 2012, p. 4) Die uiteindelike doel is om uiteindelik van kliënte, kliënte te maak met wie daar ʼn werklike langtermynverhouding gesmee kan word. 5.7.3
Identifisering van sleutelrekeninge
Nie alle groot rekeninge kwalifiseer as sleutel- of hoofrekeninge nie. Soos gesien in Figuur 5.10, moet ʼn sleutelrekening genoegsaam in grootte en kompleksiteit wees om sulke spesiale aandag van ʼn verkoper te regverdig. ʼn Rekening kan as kompleks beskou word onder die volgende omstandighede: •
Sy aankoopfunksie is gesentraliseer.
•
Topbestuur beïnvloed aankoopbesluite tot ʼn baie groot mate.
•
Daar is veelvuldige faktore wat aankope beïnvloed.
•
Die aankoopproses is kompleks en verspreid.
•
Spesiale pryskonsessies is nodig.
©akademia (MSW)
Bladsy 164
SLP206 Verkoopsproses Spesiale dienste word benodig.
•
Die onderneming koop pasgemaakte (customised) produkte.
Grootte van rekening
•
Groot
Groot rekening
Hoofrekening
Klein
Gewone rekening
Komplekse rekening
Eenvoudig
Kompleks
Kompleksiteit van rekening Figuur 5.10: Identifisering van sleutelrekeninge (Bron: Aangepas uit Ingram, 2006, p. 90) In Studie-eenheid 4 het jy kennis gemaak met liniêre vergoedingsmodelle. Hierdie modelle kan ook gebruik word om te bepaal of ʼn sekere kliënt wel oor die potensiaal beskik om as sleutelrekening te kwalifiseer. Kriteria wat vir die verkoper belangrik is, sal die meeste gewig dra en kriteria wat die minste belangrik is, die minste gewig. Dit word uitgebeeld in Tabel 5.4 hieronder. Die aantreklikheid van ʼn rekening word hoofsaaklik beoordeel volgens drie faktore, nl. groeikoers, volume/waarde van bestelling en winspotensiaal. ʼn Vierde faktor is die sogenaamde “sagte”-elemente, bv. stiptelike betaling, status en die stabiliteit van die onderneming. Die verkoper moet besluit watter van hierdie faktore hy/sy die belangrikste ag. ʼn Gewig word dan aan die aantreklikheidsfaktore toegeken en ook parameters vir elk bepaal. Die geweegde totaal van elk word dan bereken en sodoende kan bepaal word watter rekeninge uitgesonder sal word vir sleutelrekeninge. Die aantreklikheid van elke rekening word dan op ʼn skaal geplaas van lae aantreklikheid tot hoë aantreklikheid.
©akademia (MSW)
Bladsy 165
SLP206 Verkoopsproses
Kliënt A Kriteria
Gewig
Baie goed
Goed
Gemiddeld
Swak
Baie swak
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
Geweegde totaal
Kliënt het ʼn goeie kultuurpassing met
25
x
100
20
x
80
eie onderneming Voorsien die onderneming met hoë volumes aankope Voorsien die onderneming van hoë
15
x
75
15
x
75
winsgrense Het goeie potensiaal vir toekomstige groei Is tegnologies gesofistikeerd
15
x
60
Is ʼn opinieleier in die
10
x
30
bedryf Totaal
420
Tabel 5.4: Gradering van sleutel rekeninge (Bron: Aangepas uit ʼnmagnagroup.com/pdf/zone/key_account.ppt) Die verkoper se sterkpunte met elk van die geïdentifiseerde sleutelrekeninge moet ook bepaal word en word gewoonlik gedoen volgens die werklike stadium van die verhouding wat daar tans gehandhaaf word met elke betrokke rekening. Dit kan verdeel word soos volg: •
Ondersoekend – die onderneming is nie tans ʼn kliënt nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 166
SLP206 Verkoopsproses
•
Basies – daar word soms sake gedoen met hierdie rekening.
•
Samewerkend – daar word gereeld sake met hierdie kliënt gedoen, maar die verkoper is slegs een van baie verskaffers en prys is steeds van die grootste belang.
•
Interafhanklik – die verhouding is multifunksioneel, bestaan op veelvuldige vlakke, maar die kliënt kan steeds onafhanklik bestaan, indien nodig.
•
Geïntegreerd – die verhouding is multifunksioneel, bestaan op veelvuldige vlakke en uittrede van beide partye sal moeilik wees.
Hoog Laag
Sleutelrekening aantreklikheid
Hoog
Strategiese belegging
Pro-aktiewe onderhoud
Laag
Geselekteerde belegging (Toekomstige sterre)
Bestuur vir kontant
(Brood-en-botter)
(Volume)
Verkopersterkpunte met die kliënt Figuur 5.11: Die sleutelrekeningportefeulje (Bron: McDonald, 2009 en Vyas, 2012) Indien die maatskappy wat die goedere/dienste voorsien (verkoper) ʼn geïntegreerde verhouding het met ʼn kliënt, en die kliënt het ʼn hoë gewigstelling gekry, bv. 100 punte vir goeie kultuurpassing (Tabel 5.4) sal aantreklikheid van daardie rekening hoog wees en geïdentifiseer word as ʼn moontlike sleutelrekening. Hierdie kriteria word meestal gebruik om kliënte te beoordeel en slegs daardie kliënte wat die hoogste tellings behaal, word sleutelrekeningstatus toegeken. Om die regte sleutelrekeninge te kies is belangrik vir drie redes, nl. •
Daar is gewoonlik nie genoeg hulpbronne om elke rekening as ʼn sleutelrekening te hanteer nie.
•
Nie elke kliënt wil soos ʼn sleutelrekening behandel word nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 167
SLP206 Verkoopsproses Die seleksie van slegs sekere rekeninge laat toe dat aktiwiteite in volgorde van
•
belangrikheid gerangskik kan word sodat dit ooreenstem met die oorhoofse ondernemingsdoelwitte. 5.8
Sleutelrekeninge doelwitte en strategieë
Dit is nie genoeg om slegs sleutelrekeninge te gradeer/te orden volgens verkope nie. Ander faktore moet ook in ag geneem word, soos gesien kan word uit Figuur 5.11. So kan rekeninge gegradeer word in kategorieë, soos strategiese, status, ster en stroomlynkategorie (McDonald, 2009). Die gradering van rekeninge beteken nie dat sekere kategorieë beter diens ontvang as ander nie. Dit gaan oor die lewering van toepaslike diens aan ʼn sekere kategorie kliënt (Farrington, 2006). Die strategieë vir die onderskeie kategorieë kan soos volg daar uitsien: 5.8.1
Strategiese rekeninge
Hierdie kliënte is baie belangrik en die verhouding moet ontwikkel word tot die vlak van ʼn vennootskap. Dit is ʼn wen-wen-verhouding waar beide partye die voordele tot samewerking besef. Die kliënt koop nie op grond van prys alleen nie, maar op grond van die toegevoegde waarde wat voortspruit uit die vennootskapsverhouding met die verskaffer. Die omvang van kontak tussen die partye is wyd en daar word toekomsplanne gemaak. Strategie: Produkte en dienste word in oorlegpleging met die kliënt ontwikkel. Omdat hulle groot is en die vlak waarop hulle die hulpbronne van die verskaffer verbruik, sal slegs ʼn klein aantal rekeninge in hierdie kategorie val. 5.8.2
Statusrekeninge
Baie belangrike kliënte (in waardeterme). Daar moet toewyding getoon word om die verskaffing van produkte en dienste te voorsien. Hierdie produkte/dienste is pasgemaak volgens die kliënt se besondere behoeftes. Beide partye het sekere gemeenskaplike doelwitte en daar is wel sekere verbintenisse tot mekaar. Strategie: Belê soos benodig in ʼn sakeverhouding tot wederkerige voordeel, maar moenie oorinvesteer nie. 5.8.3
Ster-rekeninge
Prys is by hierdie rekeninge nog van groot belang, maar die sekerheid van voortdurende verskaffing en diens is net so belangrik
©akademia (MSW)
Bladsy 168
SLP206 Verkoopsproses Strategie: Spandeer meer tyd saam met hierdie kliënte en poog om ʼn dieper verhouding met hulle te vorm vir die toekoms. 5.8.4
Stroomlynrekeninge
Hierdie kliënte wil gewoonlik die standaard produk hê – “van-die-rak- af”. Prys is die hoof oorwegende faktor in hulle besluit om te koop. Die verhouding is behulpsaam en professioneel, maar transaksioneel. Strategie: Uit die aard van die saak word daar nie baie tyd in hierdie verhouding investeer nie (McDonald, 2009). 5.9
Bestuur van individuele rekeninge – aksieplanne
In hierdie afdeling word die stappe in die proses van strategiese bestuur van sleutelrekeninge ondersoek. I. Ontwikkel kliëntprofiel
II. Ontleed verhoudings
•Die onderneming •Uitdagings
•Rekeninggeskiedenis •Waarnemings/hefbome
IV. Ontleed nuwe geleenthede
V. Die uitleg van die besluitnemingsproses
•Ontleed potensiaal •Hefboomsterkpunte
•Die besluitnemingsproses •Aankoopgewoontes
VII. Stel doelstellings vas VI. Ontleed mededingers
IV. Koördineer aksieplanne
•SMART-doelstellings •Uitvoerende verhoudings
III. Identifiseer strategiese vereistes •Belangrikste vereistes •Steutelbehoeftes
VIII. Ontwikkel rekeningstrategie •Waardetoevoeging •Mededingende differensiasie
X. Bestuur rekeningverhoudinge
Figuur 5.12: Die bestuur van sleutelrekeninge (Bron: Aangepas uit (Global Partners Inc., 2009)
©akademia (MSW)
Bladsy 169
SLP206 Verkoopsproses In hierdie proses moet daar voorsiening gemaak word vir aanpassings soos dit nodig mag wees. Verder moet daar ook ingedagte gehou word dat dit ʼn deurlopende proses is wat gereelde hersiening sal benodig. Die strategiese benadering sal uiteraard kliënt-gefokus moet wees. Daar moet ʼn toewyding wees om die kliënt se onderneming en manier van sake doen te verstaan, soos wat ʼn lid van daardie onderneming dit sou verstaan en om dan ook toegevoegde waardeoplossings te voorsien. Die sleutelrekening bestuursproses word uitgebeeld in Figuur 5.12. By elk van die stappe is daar sekere vrae wat beantwoord moet word om te bepaal watter strategie aangewend sal word om die beste in die kliënt se behoeftes te voorsien. Dit is ook belangrik dat elke strategie en doelwit wat bepaal word, spesifiek, meetbaar, bereikbaar, realisties en tydsgebonde moet wees – dus volgens die SMART-beginsels (Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time). 5.9.1
Stap I: Ontwikkel kliëntprofiel
Dit is belangrik om die formele ondernemingsstruktuur te verstaan en dit as vertrekpunt te gebruik in die bestuur van sleutelrekeninge, bv. wie is die aankoopbestuurder, assistente ens? ʼn Aktiewe rekord van vorige en huidige verkope sal ʼn aankooppatroon onthul van dienste, pryse en verkoopsiklusse (DiMisa, 2008, p. 8). Die onderneming se inligting, soos die naam, plekbeskrywing, produkte, ens. moet aangeteken word. Wat is die onderneming se langtermynvisie en doelwitte? Wat is hulle spesifieke korttermyndoelwitte? Hoe gaan hulle hierdie doelwitte bereik? Wat is die finansiële posisie van die onderneming, bv. winste, groeikoers, aandeelpryse, ens.? 5.9.2
Stap II: Ontleed verhoudings
Die huidige verhouding met die kliënt moet ontleed word met die fokus op die rekeninggeskiedenis, huidige kontakverhoudinge en die huidige posisie van die verkoper in die sleutelrekeningonderneming. Rekening geskiedenis Wie was die aanvanklike kontakte, wie het formele gesag en invloed? Is daar voldoende kontak en interaksie met hierdie persone? Indien nie, waar is die tekortkominge? Sleutelkontakte en hulle belange Die doel is om ʼn vertrouensverhouding met ʼn breë basis persone te vestig en daar moet aktief belê word in individuele verhoudings (DiMisa, 2008, p. 7). Hierdie inligting sal van kardinale belang wees en moet gereeld opgedateer word, veral tydens die strategie en beplanningsfases. Die kontakte moet in volgorde van belangrikheid en mate van invloed
©akademia (MSW)
Bladsy 170
SLP206 Verkoopsproses gelys word. Elke persoon moet in elke kategorie beoordeel word volgens die volgende beskrywings: Besluitnemingsrol
Houding teenoor verkoper
B = Besluitnemer
(++) = sleutelondersteuner
E = Evalueerder
(+) = bondgenoot
G = Goedkeurder
(0) = neutraal
I = Beïnvloeder (influencer)
(-) = nie-ondersteuner
Omvang van kontak
Leierskap
(+) = hoog
(+) = sterk
(=) = gemiddeld
(=) = gemiddeld
(-) = ongereeld
(-) = swak Tabel 5.5 Kategorieë en beskrywings (Bron: Aangepas uit Global Partners Inc., 2009)
ʼn Voorbeeld van die ontleding van persone betrokke in die sleutelrekeningonderneming wat spesialiseer in beligting, sal soos volg daarna uitsien:
Departement
Sleutelkontak
Besluit-
Houding
nemingsrol
Mees
Verwagtinge
belangrike
oor verkoper
oorwegings Aankope
B. Gouws
B
0
Aankope
Prys,
Goeie prys en
bevoegdheid,
kwaliteit
betroubaarheid,
bestuurder
e-sake Tegnies
L. Louw
I/G
Hoof: Beligting
++
Prys, tegniese
Nuwe idees,
ondersteuning
ondersteuning
Tabel 5.6 Ontleding van verhoudings (Bron: Aangepas uit Global Partners Inc., 2009) Waarnemings/hefbome Onder hierdie opskrif word die verkoopsonderneming se unieke sterkpunte geïdentifiseer wat as hefboom kan dien om die mededingende voordeel te verkry. Natuurlik moet hierdie sterkpunte dié wees waarmee die koper sal saamstem. ʼn SWOT-analise (Strengths,
©akademia (MSW)
Bladsy 171
SLP206 Verkoopsproses Weaknesses, Opportunities and Threats) moet gedoen word. Die SWOT- analise verwys na die verkoper se eie sterkpunte, swakpunte, asook geleenthede en bedreigings. Sterk- en swakpunte is aspekte waaroor die verkoopsonderneming beheer het en sluit aspekte in, soos kundigheid van personeel en die aanwending van tegnologie. ʼn Bedreiging (gewoonlik nie iets waaroor die onderneming beheer het nie) vereis tydige beplanning om die impak daarvan te verminder of uit te skakel. ʼn Voorbeeld sal hoë rentekoerse wees, as die onderneming hoofsaaklik op krediet verkoop. ʼn Geleentheid is vir die onderneming aantreklik weens die winsgeleentheid wat dit bied en wat ʼn mededingende voordeel aan die onderneming sal verleen (Van der Walt, 1989, p. 305). 5.9.3
Stap III: Identifiseer strategiese vereistes
Belangrikste vereistes: Watter bekwaamhede ag die sleutelrekening as belangrik? Is dit koste, kwaliteit, ontwikkeling of na-verkope ondersteuning? Dit sal basiese behoeftes wees wat aan alle verskaffers bekend is. In watter behoeftes word daar tans nie deur enige verskaffer in voorsien nie? Watter toekomstige behoeftes sou die sleutelrekening waarskynlik in die toekoms ontwikkel? Wat sal die kliënt baie bly maak? 5.9.4
Stap IV: Ontleed nuwe geleenthede
Vroeër is ʼn SWOT-analise gedoen, asook ʼn ontleding van die kliënt se behoeftes. Dit is belangrik dat daardie ontledings nou in oënskou geneem moet word en areas geïdentifiseer moet word waarop die inspan van kragte gefokus moet word. Watter sterkpunte sal ingespan kan word as hefbome om die beste aan kliëntebehoeftes te voorsien? Watter swakpunte moet oorkom word ten einde vorige onbenutte geleenthede nou met vrug te ontgin? Watter foute is in die verlede gemaak en watter klagtes is nog nie opgelos nie? 5.9.5
Stap V: Die uitleg van die besluitnemingsproses
Die mees belangrike sleutelkriteria en behoeftes moet nou gebruik word om die besluitnemingsproses saam te stel. Wie en hóé besluite geneem gaan word, moet ook uiteengesit word, asook ander faktore wat ʼn invloed sal hê op die proses. Die proses sal kortliks soos volg wees: •
Voorvereistes.
•
ʼn Konsepvoorstel, insluitende ʼn aanbod.
•
Evaluering van die voorstel saam met kliënt.
•
Doelwit prysvasstelling.
•
Onderhandelings.
•
Ooreenkoms.
©akademia (MSW)
Bladsy 172
SLP206 Verkoopsproses 5.9.6
Stap VI: Ontleed mededingers
Ontleed en evalueer die hoof mededingers wat betrokke is by hierdie rekening. Bepaal hoekom sekere mededingers tans gebruik word en hoe om daardie mededinger se voordeel te oorkom. 5.9.7
Stap VI: Stel doelstellings vas
Oorweeg die langtermynresultate eers en stel dan “moet bereik”-doelwitte vir die korttermyn. Die beste doelwitte is dié wat gekwantifiseer kan word, bv. bereik x-bedrag in nuwe rekeninge in September. Hierdie doelstellings moet verband hou met die mees belangrike vereistes van die kliënt. 5.9.8
Stap VIII: Ontwikkel rekeningstrategie
Waarde toevoeging Hoe gaan die onderneming die toegevoegde waarde demonstreer om homself te onderskei? Wat is die kritieke suksesfaktore by die implementering van die strategie? Hoe kan koste geminimaliseer word vir die kliënt? Mededingende differensiasie Die strategie wat gebruik gaan word, moet die volgende vraag beantwoord: “Hoe gaan my aanbod verskil van dié van mededingers en verseker dat die kliënt met ons sake doen?” 5.9.9
Stap IV: Koördineer aksieplanne
Sodra die mees gepaste strategie bepaal is, moet spesifieke take aan spesifieke persone toegeken word om die plan te implementeer. Hierdie planne is van kritieke belang in die bestuur van sleutelrekeninge. Die volgende vrae moet beantwoord word: •
Watter aksies moet geneem word om die strategie te implementeer?
•
Wie is verantwoordelik vir elk van die aksies?
•
Wanneer moet elke stap plaasvind en in watter volgorde?
•
Hoe sal elke stap bereik word?
•
Hoe gaan daar bepaal word of elke stap suksesvol bereik is?
•
Watter hulpbronne sal benodig word?
Hierdie planne moet pro-aktief en op ʼn gereelde basis gevolg en geëvalueer word om te verseker dat gestelde doelwitte bereik word, asook om te verseker dat daar nie enige veranderinge in die interne of eksterne omgewing plaasgevind het, wat ʼn hersiening van strategieë of implementering van planne sal noodsaak nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 173
SLP206 Verkoopsproses 5.9.10 Stap X: Bestuur rekeningverhoudinge ʼn Wederkerige positiewe verhouding tussen verkoper en koper benodig noukeurige beplanning en implementering, maar die verhouding moet ook voortdurend gekoester word om dit in stand te hou en selfs verder te laat groei. Kliënttevredenheid moet bepaal word deur, bv. onderhoude, vraelyste, ens. Hierdie inligting moet dan produktief aangewend word om ʼn verskil te maak en nie net ʼn leë oefening wees nie. (Die bostaande gedeelte is gebaseer op die werk van Global Partners Inc., 2009). 5.9.11 Samestelling van sleutelrekeningkontaklys Daar is reeds in Studie-eenheid 1 verwys na die verskillende rolspelers in die verkoopsproses. Met die bestuur van sleutelrekeninge is dit van kardinale belang om hierdie rolspelers te identifiseer en ʼn verhouding met elkeen te bou, ten einde sukses te verseker. Soos reeds bespreek, is baie van die persone wat betrokke is in die aankoopsproses, hoogs gekwalifiseerde persone wat spesialiseer, juis in aankope. Kopers betrokke in die onderneming-tot-onderneming ruiltransaksie neig om meer ingelig te wees en om meer deeglike evaluasies te doen vóór aankope gedoen word, as wat die geval is met individuele verbruikers en hulle koop dikwels volgens spesifikasie. Dit verskaf aan die verkoper ʼn geleentheid, indien die verkoper daartoe in staat is om hierdie spesifikasies te ontwikkel. Hierdie kapasiteit sal aan die verkoper die mededingende voordeel gee, asook ʼn geleentheid om ʼn meer hegte verhouding met die koper te smee (Du Plessis, 2005, p. 142). Navorsing het getoon dat in die gevorderde tegnologiese produktemark in Suid-Afrika, daar in ongeveer 11 persent van die ondernemings, meer as vier persone betrokke is in die finale produk/verskafferbesluit (Du Plessis, 2005, p. 142). Ondernemingaankoopbesluite word tipies beskou as doelgerigte gedrag wat die bevrediging van spesifieke aankoopbehoeftes voor oë het. Alhoewel ondernemingsaankope gerig is op die bevrediging van ondernemingsbehoeftes, bestaan die aankoopsentrum uit individue wat ook hulle eie individuele behoeftes sal probeer bevredig. Tabel 5.7 gee ʼn uiteensetting van belangrike individuele en ondernemingsbehoeftes wat belangrik is in die aankoopsituasie.
©akademia (MSW)
Bladsy 174
SLP206 Verkoopsproses
Persoonlike doelwitte
Ondernemingsdoelwitte
Die gevoel van mag
Beheer koste in die gebruik van die produk
Soeke na persoonlike plesier
Produkte wat nie sal breek nie
Soeke na werksekuriteit
Betroubare aflewerings
Wil graag hê ander moet van hom/haar
Voldoende voorraad
hou Verlang respek
Koste moet binne die begroting wees Tabel 5.7: Persoonlike en ondernemingsbehoeftes (Bron: Aangepas uit Ingram, 2006, p. 63)
Individuele behoeftes neig om loopbaanverwant te wees, terwyl ondernemingsbehoeftes faktore weerspieël wat verband hou met die gebruik van ʼn produk/diens. As jy weer terugverwys na Tabel 5.6, sal jy opmerk dat Mnr. Gouws ʼn besluitnemer is en sy houding neutraal is. Mev. Louw is weer die beïnvloeder en goedkeurder en dat sy ʼn sleutelondersteuner is. Dalk wil Mev. Louw hê dat mense van haar hou; daarom haar ondersteuning van die aankoopbesluit? Mnr. Gouws, andersyds, wil dalk weer ʼn gevoel van mag hê; daarom sy neutrale houding. Hy weet hy is die besluitnemer en kan dus bekostig om neutraal te bly. Soos ons gesien het (Tabel 1.3, Studie-eenheid 1) is daar faktore wat geloofwaardigheid beïnvloed. As ʼn mens hierdie faktore en die verskillende rolspelers in die aankoopproses, tesame met die persoonlike behoeftes van die onderskeie individue in die aankoopsentrum, in ag neem, is dit duidelik dat dit ʼn komplekse taak is om hierdie proses te bestuur! Dit is belangrik dat verkoopbestuurders hierdie gedrag verstaan om verkoopstrategieë te ontwikkel wat almal se behoeftes sal probeer bevredig (Ingram, 2006, p. 63) 5.10 Strukturele oorwegings In aansluiting by die vorige afdeling, bestaan die aankoopsentrum dus uit al die mense in die onderneming wat betrokke raak by die proses van aankope van produkte/dienste. Tog is daar ook strukturele faktore (soos in Paragraaf 5.5 uiteengesit is), wat in gedagte gehou moet word gedurende die besluitneming oor gepaste strategieë, veral by die bestuur van sleutelrekeninge.
©akademia (MSW)
Bladsy 175
SLP206 Verkoopsproses 5.10.1 Sentralisasie Dit is die mate waartoe gesag, verantwoordelikheid en mag gekonsentreer is binne die onderneming. Neem, bv. ʼn maatskappy soos Speedy Exhaust. Dit het ʼn aantal afsetpunte (outlets) landswyd. Indien dit ʼn gesentraliseerde aankoopsbeleid sou volg, sou aankope vir al die afsetpunte van ʼn sentrale aankopekantoor gedoen word. Indien dit ʼn gedesentraliseerde aankopebeleid gevolg het, sou elke afsetpunt sy eie aankope kon behartig. Dit hou belangrike implikasies in vir die verkoper. Met ʼn gesentraliseerde beleid, sal die verkoper ʼn groter verkoop volume kan beding (of verloor!), as wanneer daar met verskeie aankoopsentrums onderhandel word. Dit sal minder tyd in beslag neem tydens onderhandelinge, maar dit sal ook ʼn baie meer ingewikkelde en tydsame proses wees om te implementeer. Die onderhandelingspan sal op hoër organisasievlakke onderhandel. Daar sal ook groter druk wees om pryse te verminder a.g.v. die volume. 5.10.2 Formaliteite Dit is die mate waartoe aktiwiteite in die onderneming formeel gereguleer word deur reëls, prosedures en beleid. Hoe meer die formaliteite, hoe makliker is dit vir die verkoper om die aankoopsproses te verstaan en te moniteer, maar hoe meer formaliteite in die onderneming, hoe meer mense betrokke by die aankoopsentrum en hoe langer is die onderhandelingsproses. 5.10.3 Kompleksiteit Dit is die mate waartoe die onderneming gekompartementaliseer is en funksionele spesialisasie navolg. 5.10.4 Grootte Dit word gewoonlik bepaal volgens inkomste, aantal werknemers, ens. In klein ondernemings het die aankopebestuurder min invloed oor groot aankope, met topbestuur wat hierdie besluite neem. In medium grootte ondernemings word meer gesag afgestaan aan die aankopebestuurder, soos wat die relatiewe grootte van die aankope afneem en in groot ondernemings, neem hierdie gesag meer toe en raak die aankopebestuurder in werklikheid ʼn spesialis. 5.10.5 Deelname Dit is die mate waartoe verskillende ondernemingslede betrokke is by besluitneming. Hoe groter die aantal deelnemers in die aankoopsproses, hoe meer ingewikkeld raak die situasie vir die verkoper en hoe groter sal die behoeftes wees om akkuraat al die rolspelers te identifiseer.
©akademia (MSW)
Bladsy 176
SLP 206 Verkoopsproses 5.11 Samevatting Ons het nou aan die einde gekom van Studie-eenheid 5, wat ook dan die laaste eenheid was in hierdie kursus. Jou begrip t.o.v. die verkoopsproses het verbreed en in hierdie eenheid is veral sleutelrekeninge van nader bestudeer. Veral in die lig van globalisering en snelle vooruitgang in die tegnologie, is daar vandag baie meer groot ondernemings met verskeie belange. Die wêreld verander vinnig en die ondernemings maak nie net staat op plaaslike ondernemings vir sake nie, maar doen ook sake met ondernemings uit ander lande. Die klem het ook verskuif van die transaksionele na verhoudings in die sakewêreld. Hierdie beginsel is baie belangrik in sleutelrekeningebestuur omdat daar op ʼn besonderse intieme manier sake met hierdie kliënte gedoen word. Die klem val op dienslewering van die hoogste gehalte, want slegs deur gehalte diens te lewer, word die voortbestaan van ʼn lang en suksesvolle verhouding verseker.
©akademia (MSW)
Bladsy 177
SLP 206 Verkoopsproses 5.12 Selfevaluering (Aktiwiteite 17 tot 20 het betrekking op Scenario 5.1 aan die begin van Studie-eenheid 5.) Aktiwiteit 17 Verduidelik die evolusie van Pep Stores, met verwysing na organisasiestruktuur. Motiveer jou antwoord. Aktiwiteit 18 Bespreek op watter tipe afdelingsvorming Pep Stores gebaseer is. In jou eie woorde, bespreek ook die voor- en nadele hiervan. Aktiwiteit 19 Definieer wat ʼn sleutelrekening is. Sou jy sê dat Pep Stores sal kwalifiseer as ʼn sleutelrekening? Indien wel, bespreek watter tipe rekening sal dit wees? Aktiwiteit 20 Bespreek die strukturele faktore wat in oorweging gebring sal word, indien Pep Stores een van jou onderneming se sleutelrekeninge is. Motiveer jou antwoord.
©akademia (MSW)
Bladsy 178
SLP 206 Verkoopsproses
Afrikaans/Engelse woordelys Afrikaans
Engels
Aanbiedinge
Presentations
Aankoopsentrum
Buying centre
Aanslag
Approach
Afsetpunte
Outlets
Alleeneienaarsaak
Sole proprietor/’one man show’
Beste sakepraktyk
Best business practice
Bestellingnemers
Order takers
Bondgenoot
Ally
Dienstyd
Tenure
Duursame
Durable
e-handel
e-commerce
e-kleinhandel
e-tailing
Eksemplaar
Sample
Enkodering
Encryption
e-verskaffing
e-procurement
Gebiedsverkoopsverteenwoordiger
Field-based sales person
Geblikte
Canned
Gedenkwaardig
Memorable
Geselligheidskemas
Party-plan schemes
Geskenk
Gift (not a ‘free gift’!)
Handelsartikel
Commodity
Hansie my kneg
Jack of all trades
©akademia (MSW)
Bladsy 179
SLP 206 Verkoopsproses
Hoofrekeninge
Major accounts
Hoofrekeningverkope
Major account selling
Kasregisterrol
Cash register roll
Katalogus bemarkingsmaatskappye
Mail order businesses
Kredietwaardigheid
Credit worthiness
Kritieke pad
Critical path
Kwitansie
Receipt
Leidrade
Leads
Nywerheidsomwenteling
Industrial revolution
Ondersteuners
Supporters
Oorstaan
Stalling
Opeenhopings
Bottlenecks
Pasgemaakte
Customized
Portefeulje
Briefcase
Skootrekenaar
Laptop
Sleutelrekeninge bestuur
Key account management (KAM)
Strategiese rekeninge
Strategic accounts
Stroomlynrekeninge
Streamline customers
Tussengangers
Middlemen
Verkoopsaanbiedinge
Sales presentation
Verkoopskwotas
Sales quotas
Verlengingskoord
Extension lead/cord
Verskansing
Entrenchment; bulwark
Voor-aanslag
Pre-approach
Šakademia (MSW)
Bladsy 180
SLP 206 Verkoopsproses
Voorlegging
Proposal
Webbediener
Web server
Webjoernale of webrubrieke
Blogs
Wenk
Cue or hint
Werwers
Recruiters
Winsgrens
Profit margin
Šakademia (MSW)
Bladsy 181
SLP 206 Verkoopsproses
Bronnelys
Amblee, N. &. (2011-12). Harnessing the Influence of Sosial Proof in Online Shopping: The Effect of Electronic Word of Mouth on Sales of Digital Microproducts. International Journal of Electronic Commerce, 16(2), 91-113. Autry, C. W. (2013). Improving professional selling effectiveness through the alignment of buyer and seller exchange approaches. Journal of Personal Selling & Sales Management, 33(2), 165184. Barber, C. &. (2008). A Research Agenda for Value Stream Mapping the Sales Process. Journal of Personal Selling & Sales Management, 28(2), 155-165. Botha, J. B. (2004). Managing e-commerce. Lansdowne: Juta. Brink, A. J. (2004). Essentials of marketing. (M. C. Cant, Red.) Lansdowne: Juta & Co Ltd. Cant, M. &. (2002). Marketing Success Stories (4th uitg.). Oxford: Oxford University Press. Cant, M. B. (2009). Consumer Behaviour. Cape Town: Juta & Co. Ltd. Carrol, J. (s.j.). Major Account Selling in High-Tech Companies. Onttrek May 06, 2013 uit Major Accounts Bulletin: http://www.saleslink.com/majoraccounts01.html Chapman, A. (2009). Business Process Modeling. Onttrek 11 April 2013 uit Businessballs.com: http://www.businessballs.com/business-process-modelling.htm Chapman, A. (2009). Open plan selling. Onttrek May 20, 2013 uit Businessballs.com: www.businessballs/com/salestraining.htm#openplanselling Cronje, G. N. (1987). Inleiding tot die bestuurswese. Johannesburg: Southern Boekuitgewers (Edms.) Bpk. Czaja, J. (2013). Examples of Successfull Strategic Alliances. Onttrek May 22, 2013 uit Chron: smallbusiness.chron.com/examples-successful-strategic-alliances-13859.html D'Andrea, R. (2005). Executing Profitable Sales Negotiations: Selling Value, not Price. Industrial and Commercial Training, 37(1), 18-24. Dekker, G. D. (1987). Bedryfsekonomie in Aksie, Standerd 10. Pretoria: De Jager-HAUM Uitgewers. DiMisa, J. (2008, Fall). A Trojan horse strategy for managing strategic accounts. Onttrek May 07, 2013 uit Sibson Consulting: http://www.sibson.com Du Plessis, P. &. (2005). Buyer Behaviour (3d uitg.). Cape Town: Oxfors University Press. Dunn, D. e. (1981). Pitfalls of Consultative Selling. Business Horizons, 24(5), 59-96.
Šakademia (MSW)
Bladsy 182
SLP 206 Verkoopsproses Eertink, H. J. (1999). A Business Process Design Language. In J. Wing (Red.), FM99 - Formal Methods: Lecture notes in Computer Science (Vol. 1708, ble. 76-95). Enschede: Springer. Eksteen, F. N. (1988). Bedryfsekonomie, Standerd 10 (7 uitg.). Kaapstad: NASOU. Farrington, J. (2006). In Summary - What is Major Account Management All About? Onttrek May 06, 2013 uit www://www.jonathanfarrington.com Global Partners Inc. (2009). 10-Step Strategic Account Management. Onttrek May 07, 2013 uit Global Partners Inc.: htt://www.globalpartnersinc.com Grehalva, R. (2004). Unleashing the power of Consultative Selling. Onttrek Maart 11, 2013 uit Consultative Selling: www.richgrehalva.com Hair, J. A. (2010). Sales Management: Building Customer Relationships and Partnerships. Mason, Ohio, USA: South-Western. Hellriegel, D. e. (2004). Management (Second uitg.). (P. Smith, Red.) Cape Town: Oxford University Press Southern Africa. Hershey, L. (2005). The Role of Sales Presentations in Developing Customer Relationships. Services Marketing Quarterly, 41-53. Holland, T. (2013). How to build a marketing and sales process. Onttrek March 07, 2013 uit The Poised: http://www.thepoised.com/how-to-build-a marketing-and-sales-process.htm Hopkins, T. (1993). How to master the art of selling. London: HarperCollins Publishers. Hough, J. (1997). Strategic Trends, Foreign Direct Investment and Competitiveness in Southern Africa. Ingram, T. L. (2006). Sales Management: Analysis and Decision Making (6th uitg.). Mason: Thomson South-Western. Kotler, P. R. (2006). Ending the war between Sales and Marketing. Harvard Business Review(JulyAugust), 3-13. Lancaster, G. &. (1989). Sales: Technique & Management. London: Pitman Publishing. Lessing, N. &. (2007). Business Management: A value chain approach. (Second uitg.). (G. &. Nieman, Red.) Pretoria: Van Schaik Publishers. Long, M. T. (2007). Internet integration into the industrial selling process: A step-by-step approach. Industrial Marketing Management, 676-689. Longenecker, J. M. (2000). Small business management: An Entrepreneurial Emphasis. Cincinnati: South-Western College Publishing. McCormick, E. &. (1985). Industrial and Organizational Psychology (8th uitg.). New Jersey: PrenticeHall Inc.
Šakademia (MSW)
Bladsy 183
SLP 206 Verkoopsproses McDonald, M. (2009). 12 Step Key Account Management Portfolio Analysis. Part One and Part Two. Onttrek May 07, 2013 uit My Customer.com: http://www.mycustomer.com Moncrief, W. e. (2005). The evolution of the seven steps of selling. Industrial Marketing Management, 13-22. Nieman, G. &. (2007). Business Management: A Value Chain Approach (Second uitg.). (G. H. Nieman, Red.) Pretoria: Van Schaik Publishers. Nieuwmeijer, L. (1998). Negotiation: Methodology and training. Onttrek March 6, 2013 uit HSRC Press: http://hsrcpress.ac.za Oakes, G. (1990). The Sales Process and the Paradoxes of Trust. Journal of Business Ethics, 671-679. Panda, T. &. (2005). Sales and Distribution Management. New Delhi: Oxford University Prress. Parfrey, M. (s.j.). 7 Actions for Key Account Management. Onttrek May 07, 2013 uit http://parfreymurphy.ie/free-resources/articles-of-information/business-improvement/7actions-for-key-account-management/: http://parfreymurphy.ie/free-resources/articles-ofinformation/business-improvement/7-actions-for-key-account-management/ Pinar, M. H. (2011). Applicant perceptions of the gender effect on the selling process and on targeting prospective customers: does gender matter? Academy of Marketing Studies Journal, 15(1), 107-124. Ponsignon, F. S. (2012). Process design principles in service firms; A universal or context dependent? A literature review and new research directions. Total Quality Management & Business Excellence, 23(11-12), 1273-1296. Radel, F. &. (1985). Inleiding tot die Bedryfsekonomie. Pretoria: J.L. van Schaik (Edms) Bpk. Robert-Phelps, G. (2004). Guide toTelephoneTactics. Onttrek May 20, 2013 uit connectneurons.com: http://www.connectneurons.com/sites/default/files/guide-to-telephone-tactics.pdf Roelofse, A. &. (2000). Sales Management N5. Observatory: Future managers (Pty) Ltd. Rosen, D. J. (1998). Marketing high tech products: Lessons in Customer Focus from the marketplace. Academy of Marketing Science Review, 1998(6), 1-17. Schiffman, L. &. (1991). Consumer Behaviour. New Jersey: Prentice Hall. Selden, P. (1998, December 31). Sales Process Engineering: An Emerging Quality Application. Quality Progress, 59-63. Shellard, P. (2006, November 14). Psychology of Sales Process. Onttrek Maart 07, 2013 uit Salesuccess.blogspot.com: http://salesuccess.blogspot.com/2006/11/psychology-of-salesprocess.html Smit, P. &. (1992). Management Principles: A contemporary South African Edition. (P. &. Smit, Red.) Cape Town: Juta & Co, Ltd.
Šakademia (MSW)
Bladsy 184
SLP 206 Verkoopsproses Snodgrass, S. (2011). The 7 Steps of the Sales Process. Onttrek Maart 02, 2013 uit The Steady Sales Group: http://www.steadysales.com/the-7-steps-of-the-sales-process Spence, P. (2010, Nov 20). Key elements of negotiation – communication. Onttrek Maart 03, 2013 uit Strategic Planning and Negotiation Services online blog: http://www.spans.com.au/index. php?option=com-wordpress&p=168&Itemid-9 Terreblanche, H. e. (1966). Afrikaanse Woordeboek. Verklarend met woordafleidings. Johannesburg: Afrikaanse Pers-Boekhandel. Thompson, K. (1989). Monte Carlo Simulation Approach to Product Profile Analysis: A Consultative Selling Tool. Journal of Personnal Selling & Sales Management, IX(Summer), 1-10. Unkown. (2012). The sales manager's guide to controlling cost of sales. Onttrek April 11, 2013 uit www.Sales-Management-Insight.com: http://www.sales-management-insight.com/cost-ofsales.html Unkown. (s.j.). Creating Strategic Alliances in the Global Village: The South African Case. Onttrek May 22, 2013 uit Stellenbosch University: http://www.academic.sun.ac.za/business/Dos-JHghfiles/STRATEGIC%ALLIANCES.htm Van der Walt, A. S. (1989). Bemarkingsbestuur (3 uitg.). Kaapstad: Juta en Kie, Bpk. Vyas, P. (2012, June 08). Key Account Management. Indian Institute of Management, Ahmedebad, India, June, 1-17.
Šakademia (MSW)
Bladsy 185
SLP 206 Verkoopsproses
Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Ed het die verkoopsgeoriënteerde benadering gevolg. Jy moet jou antwoord kan motiveer deur o.a. te verwys na sy aggressiewe verkoopsmetodes en fokus op die verkoop van die produk in plaas van om op die verbruikersbehoeftes te fokus. Riglyne: Aktiwiteit 2 Jy moes kommunikasie, vertroue, geloofwaardigheid, persepsies en doelwitte bespreek het en daarop gewys het hoe Ed daarop kon verbeter. Gebruik jou algemene kennis asook kennis en inligting uit die studiehandleiding. Jy kon, bv. genoem het dat sy kommunikasievaardighede veel te wense oorlaat omdat hy aanhoudend, hard en vinnig praat en nie een van die ander rolspelers ʼn kans gun om te praat nie, ens. Dit kan as “geraas” of struikelblokke dien tot effektiewe kommunikasie. Riglyne: Aktiwiteit 3 Verwys na Paragraaf 1.9 van die studie-eenheid om hierdie vraag te beantwoord. Pas telkens toe. Riglyne: Aktiwiteit 4 Dit sal nodig wees om hierdie aktiwiteit deeglik te oorweeg en jou verbeelding te gebruik. Belangrik om die verskillende rolspelers te noem en hulle te beskryf. Verwys hier na die volgende: •
Gebruikers
Dit is die persoon of groep mense wat gewoonlik (maar nie altyd nie) die aankoopproses begin omdat hulle die behoefte geïdentifiseer het wat ʼn belangrike rol speel in die spesifikasies van die produk/diens. In hierdie geval die sweisers. •
Beïnvloeders
Dit mag enige persoon wees wat ʼn direkte/indirekte invloed het op die aankoopbesluit, byvoorbeeld die opleidingsbestuurder van die sweiswerkswinkel, die mense in die aankopedepartement wat die finansiële evaluering doen van verskaffers, eksterne produktiwiteitskonsultante en die pakhuis/stoorafdelings. •
Aankopers
Dit is die persone wat die magtiging het om verskaffers te kies en kontrakte te onderteken. In baie gevalle mag hierdie persoon meer as een rol vervul in die
©akademia (MSW)
Bladsy 186
SLP 206 Verkoopsproses
aankoopproses. •
Besluitnemers
Dit is die persoon of groep persone wat die finale besluit neem oor die produk en/of verskaffer. Die besluitnemer is gewoonlik ook die aankoper, maar by unieke of belangrike aankope moet senior bestuurslede sulke transaksies goedkeur. In hierdie geval, kan die sweisvoorman ʼn rol speel. •
Hekwagter
Dit is persone wat die vloei van inligting van een persoon/departement na ʼn ander beheer. Dit is tipies die sekretaresse of persoonlike assistent en die sekuriteitswagte wat die toegang beheer by die fabriek. Riglyne: Aktiwiteit 5 Jy moes al die omgewings genoem het met gepaste voorbeelde wat spesifiek op XYZ Maatskappy betrekking het, soos dat tegnologiese ontwikkeling in die makro-omgewing hulle in staat gestel het om die gerekenariseerde stelsel te implementeer. Wat waardetoevoeging betref, moes jy die definisie gee, asook voorbeelde by die verskillende maniere waarop waarde toegevoeg kan word. Wat uitsette betref, kon jy al die voorbeelde in die studiegids gebruik het, maar jy moes ook spesifieke voorbeelde noem wat betrekking het op XYZ Maatskappy, soos verhoogde verkope – meer kliënte sal van die diens gebruik maak omdat hulle nou makliker kan bespreek of inteken by ʼn hotel. Riglyne: Aktiwiteit 6 Hier is baie voorbeelde van vermorsing. In feitlik elke situasie is daar voorbeelde van vermorsing. Noem hierdie en gebruik die kennis wat jy opgedoen het om voorstelle te maak vir verbetering. ʼn Voorstel kan wees dat Pretty Stitch Machines Ltd ʼn aanlyn diagnostiese hulpmiddel op hulle webwerf kan plaas, sodat kliënte moontlik self ʼn probleem vooraf kan identifiseer en oplos. Onnodige reistyd deur agente en tegnici kan verminder of verhoed word. Riglyne: Aktiwiteit 7 Jy moes Figuur 2.5 en 2.6 as raamwerk gebruik en dit in detail bespreek het. Riglyne: Aktiwiteit 8 Dit is ʼn voorbeeld van ʼn te hoë vooruitskatting. Al die funksionele areas moes bespreek
©akademia (MSW)
Bladsy 187
SLP 206 Verkoopsproses
word, asook die invloed op die begroting. Die stappe in die beplanningsproses moes ook bespreek word met voorstelle van verbeterings. Riglyne: Aktiwiteit 9 Hier volg slegs ʼn paar voorstelle en daar is seker nog ander waaraan jy ook kon gedink het. Die teks kan baie verkort word en dit moet baie meer interaktief gemaak word. Onthou, dit is nie ʼn monoloog nie en die hoofdoel is om onmiddellike aandag, belangstelling en begeerte by die potensiële kliënt te wek wat hom/haar sal aanspoor tot gewenste gedrag. As die verkoopspersoon reg aan die begin vra of dit ʼn geleë tyd is om te gesels en die koper sê “nee”, wat dan? Onthou die vra van vrae is belangrik en die bewoording van vrae moet met sorg gestruktureer word. ʼn Mens wil nie negatiewe antwoorde hê nie. Dus kan die oproep dalk soos volg gestruktureer word. •
Groet en identifiseer jouself.
•
“Ek skakel ʼn paar mense wat die konferensie bygewoon het, om vinnig ʼn kort vraag te vra: wat was vir u die hoogtepunt van die konferensie?”
•
“O ja, mense sê altyd hoe hulle die program geniet het! Kan u dalk aan ander mense dink wat ook sou baat by die voordele van die program?”
•
“Met watter sake dink u, sou ek hulle kon help?”
Vanaf hierdie punt kan mens maar enige ander vrae vra, maar dit is belangrik om kontakbesonderhede te kry. ʼn Mens kan ook vra of hulle bereid sou wees om jou voor te stel aan ander persone, of andersins of hulle sal omgee as jy hulle as verwysing sou gebruik. Riglyne: Aktiwiteit 10 Jy word verwys na Paragraaf 3.9.2. Enige tegniek sou geskik gewees het, maar die emosionele metode moet versigtig gebruik word. As jy hierdie metode ook genoem het, moet jy dit goed kan motiveer. Riglyne: Aktiwiteit 11 Verwys na Paragraaf 3.8.1. en gebruik oorspronklike voorbeelde.
©akademia (MSW)
Bladsy 188
SLP 206 Verkoopsproses
Riglyne: Aktiwiteit 12 Verwys na Paragraaf 3.7.1; 3.7.4 en 3.7.7 vir riglyne. Riglyne: Aktiwiteit 13 Gebruik jou verbeelding in hierdie aktiwiteit en verwys na Paragraaf 4.9 in Studie-eenheid 4. Indien moontlik kan hierdie ook in die klas bespreek word om uit te vind hoe ander studente dit beantwoord het. Luister na ander studente se kritiek op jou gesprek en kyk waar jy dit kan verbeter. Hou telefoonetiket in gedagte wanneer jy weer oor die telefoon praat. Riglyne: Aktiwiteit 14 Verwys na Paragraaf 4.6, 4.7, 4.8 in Studie-eenheid 4 van hierdie gids. Riglyne: Aktiwiteit 15 Hierdie vraag word hier vanuit ʼn ander hoek benader – dié van die koper! Al die antwoorde kan vanuit die Studie-eenheid 4 afgelei word, maar hier is sommige wat jy ook kon noem: •
Dit verminder onderhandelingstyd en verminder ook onnodige koste wat daarmee gepaard gaan.
•
Goeie verhoudinge met verskaffers lei tot verbeterde diens, kwaliteit en pryse.
•
Groter bestellings kan geplaas word by een verskaffer – dus groter afslag.
•
Verskaffers raak betrokke by produkontwikkeling wat tot verbeterde produkte lei.
•
Deur inligting betreffende produksieskedules en -volumes aan verskaffers te voorsien, word daar verseker dat daar betyds aan die aankoper afgelewer word.
•
Die verkoper dien as kenner en kan waardevolle inligting verskaf.
•
Gerieflike en maklike bestellings. Riglyne: Aktiwiteit 16
Werk baie deeglik deur Paragraaf 4.6 wat gaan oor konsulterende verkope. Riglyne: Aktiwiteit 17 Jy moes die verskillende fases kortliks bespreek het met verwysing na die gevallestudie.
©akademia (MSW)
Bladsy 189
SLP 206 Verkoopsproses
Riglyne: Aktiwiteit 18 Dit is ʼn kombinasie tussen die geografiese, produk en funksionele struktuur. Jy moes Tabel 5.2 en Figuur 5.5 geïnkorporeer het. Vir die voor- en nadele, moet jy Tabel 5.3 gebruik as riglyn. Probeer ook om jou eie insigte te gee met verwysing na die gevallestudie. Riglyne: Aktiwiteit 19 Verwys na Paragraaf 5.7.3 en Figuur 5.10 en bespreek/motiveer volledig. Riglyne: Aktiwiteit 20 Verwys na punt 5.10 en bespreek/motiveer volledig.
©akademia (MSW)
Bladsy 190
Verkoopsproses (SLP206) Verkope het ’n baie ou geskiedenis. Van die vroegte tye het mense met mekaar ruiltransaksies aangegaan om in hul daaglikse behoeftes te voorsien. Alhoewel daar nie geld vir produkte geruil is nie, was “verkoopskuns” reeds ter sprake. ’n Ruiltransaksie het slegs plaasgevind indien beide partye tevrede was met wat die ander aanbied. Die waarde van ruiltransaksies is gou besef en gaandeweg het die vraag toegeneem en die opelugmark het sy verskyning gemaak. Die verkoopskuns is alombekend omdat almal eindverbruikers is. In hierdie kursus word daar hoofsaaklik gefokus op onderneming-tot-onderneming verkope. Dit is veral op hierdie gebied waar die verkoopskuns verfyn en vervolmaak word. So ontwikkel en groei die handel en verskillende benaderings tree na vore om kliënte te oorreed om die verkoper se produkte/dienste te koop. Die klem verskuif vanaf die aggressiewe verkoopsgeoriënteerde benadering tot die huidige gevorderde, vennootskapsverhoudingsbenadering. Dit fokus op die verkryging, uitbouing en onderhouding van langtermynverhoudings met winsgewende sakeondernemings. Hierdie oorreding geskied egter nie vanself of op ’n lukrake manier nie. Sekere faktore moet aanwesig wees, soos vertroue en kommunikasie en word beïnvloed deur interne en eksterne omgewings soos marktoestande en tegnologiese ontwikkelinge. Die verkoopsverteenwoordiger moet ’n goeie begrip hê van die sielkundige prosesse waardeur die koper gaan om die beste diens aan die koper te lewer, sodat sy/haar behoeftes ten volle en op gepaste manier bevredig word. Waarde moet ten alle tye toegevoeg word. Die verkoopspersoon moet self oor sekere eienskappe beskik ten einde homself/haarself suksesvol van sy/haar taak te kwyt. Sentraal tot die sukses van verkope is die verkoopsaanbieding. Met die fokus voortdurend op die kliënt, rig die verkoopspersoon sy aktiwiteite en handelinge só dat daar wedersydse behoeftebevrediging sal wees. Sonder verkope sou daar geen inkomste en geen winste wees nie, terwyl die bestaansrede van enige handelsonderneming is juis om wins te genereer!
akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005. Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a