Hå db i
Håndbog i god ledelse
dl d l
Lene Flensborg Akademisk Forlag
Værktøjer og inspiration til, hvordan du styrker dit lederskab
L Fl b
Lene Flensborg
Hündbog i god ledelse VÌrktøjer og inspiration til, hvordan du styrker dit lederskab
Akademisk Forlag
Håndbog i god ledelse. Værktøjer og inspiration til, hvordan du styrker dit lederskab © 2016 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S,et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode. dk/undervisning. Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Forfatterportræt: Robin Skjoldborg Omslag, grafisk tilrettelægning og sats: Bjørn Ortmann Bogen er sat med Akkurat Tryk: Livonia Print Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationer og figurer bogens forfatter. 1. udgave, 1. oplag, 2016 ISBN: 978-87-500-4549-6 www.akademisk.dk
INDHOLD
9
V I H A R B R U G F O R ST Y R K E T L E D E R S K A B Ideen bag håndbogen: Få styr på basisdisciplinerne s.10 ledelsesfelter s.11 særligt godt
s.14
Bogens struktur – De fem Lær af ledere, der har gjort det At træde i karakter som leder s.15
Lad os fortsætte dialogen om ledelse s.15
18
1 . H VA D E R FO R M Å L E T ? Hvorfor er det vigtigt at have et formål med arbejdet? s.22
Hvad er et godt formål? s.25
Hvad er et relevant formål for en mellemleder? s.27 Formålsdrevet ledelse i praksis s.29 Interview med Sheela Maini Søgaard
Alle skal smittes med BIG-virussen s.34
40
2 . L E D E LS E A F D I G S E LV Hvorfor er det vigtigt at kunne lede sig selv? s.43 Hvad er et stærkt, personligt lederskab? s.44 selv – på en kompetent måde s.45 indsats for at blive sig selv s.47
At gøre en aktiv
Udvikling af
din følelsesmæssige intelligens s.49 udvikling af din EQ s.53
Vær dig
Metoder til
Stop op og reflekter s.54
Gør implicitte følelser og tanker eksplicitte s.56 Kend dit værdigrundlag s.60 dydsetikken s.61
Pligt-, konsekvens- og
Afrunding s.65
Interview med Karsten Winther
Min baggrund har givet mig mental styrke s.65
74
3. L E D E LS E A F D I N E M E DA R B E J D E R E Drop Mr. Fix it – og giv plads til virkelysten s.77 Giv den indre motivation bedre vilkår s.79 Ledere hæmmer den medbragte motivation med kontrol og bonusordninger s.79
Den årlige
performance-vurdering erstattes af fleksibel og løbende feedback s.84
Hvordan skaber du rammer
for, at mennesker kan udfolde deres virkelyst? s.87 Faciliterende ledelse s.87
Værktøj til faciliterende
ledelse: Firetrins-modellen s.92 talentudvikling s.100 ambitionen s.101
Ledelse af
Trin 1: Definere talentet og
Trin 2: Træne talentet s.103
Trin 3: Uddrage læring af træningen s.107 Afrunding s.117 Interview med Steffen Stræde
Fra topstyret strategi til tillidsbaseret ledelse s.118
126
4 . E R C H E F E N D I N A LL I E R E D E E LL E R E N K LO D S O M B E N E T ? Magt i organisationer er handlekraft s.129 Tre kilder til magt s.131
Tillidsfulde relationer s.132
Udvikling af tillid s.133
Tre hovedopgaver i udvikling af
en god relation til din chef s.135 Interview med Lilian Mogensen
Find ud af, hvad det er, du kan hjælpe med her s.143
150
5 . L E D E LS E A F E N K U N D E F O K U S E R E T K U LT U R Fokus på værdi for kunderne er en evig bestræbelse s.153
Hvordan leder man, så det
fremmer en kundefokuseret kultur? s.154 Afrunding s.166 Interview med Carsten Dilling
Det bliver aldrig umoderne at forbedre kundeoplevelsen s.166
172
6 . H VO R D A N D U U DV I K L E R D I T LEDERSKAB Din læringsagilitet er afgørende for din succes som leder s.175
Hvordan udvikler du din
læringsagilitet? s.177
Afrunding s.192
Interview med Carsten Dilling
Jeg har det rigtig fint med pres – det gør mig endnu mere opsat på at lykkes s.192 Interview med Maria Rørbye Rønn
Det er vigtigt at have modet til at gribe chancen, når den er der s.194
201
L I T T E R AT U R L I ST E
205
N OT E R
9
VI HAR BRUG FOR STYRKET LEDERSKAB
Formålet med denne bog er at inspirere dig til at blive en bedre leder. Vi har nemlig brug for mere og bedre ledelse. Forandringstempoet er opkørt i mange virksomheder, kravene er høje, usikkerheden stor, og kompleksiteten høj. Det er vanskeligt at skabe sig overblik, finde mening og at prioritere: Det kalder alt sammen på stærkt lederskab. Noget kunne tyde på, at vi desværre ikke har tilstrækkeligt gode ledere i dag – at der er behov for at forbedre kvaliteten af ledelse i Danmark. I en omfattende ledelses- og medarbejderundersøgelse giver 40 % af de danske medarbejdere dumpekarakter til deres lederes evner1. Der er dog stor variation i billedet, og 30 % af de danske medarbejdere mener ikke, de kan få en bedre leder. Uanset dette, er det samlede niveau utilfredsstillende. Det skal vi have ændret. Jeg håber derfor, at jeg med denne bog kan bidrage til at styrke lederskabet blandt danske ledere. Og at du, leder, ikke vil nøjes med at læse bogen med interesse – men at du vil afprøve ideer og metoder fra bogen og gøre dem til dine egne i det omfang, du finder dem relevante for dit lederskab. Jeg har som erhvervspsykolog arbejdet med ledelse og lederudvikling siden 1999. Jeg har selv været leder og har som
10
HÅNDBOG I GOD LEDELSE
medarbejder været udsat for både rigtig god og mindre god ledelse. Ikke mindst har jeg lært meget om ledelse gennem de ledere, jeg har samarbejdet med som konsulent – både mellemledere, projektledere, topledere og uformelle ledere har givet mig indblik i, hvor personligt udfordrende, lærerig, krævende, sjov og vigtig ledelsesopgaven er. Gennem bogen her vil jeg forsøge at viderebringe en del af mine opsparede praktiske erfaringer og teoretiske viden om god ledelse.
I D E E N B AG H Å N D B O G E N : FÅ ST Y R PÅ B A S I S - D I S C I P L I N E R N E Ideen med Håndbog i god ledelse er at inspirere lederskabet hos danske ledere – med særligt fokus på ledere, der har direkte personaleansvar. Jeg tror dog, at alle, der udøver formel og uformel ledelse i hverdagen, kan finde inspiration i bogen. Når det står så relativt sløjt til med lederskabet mange steder, er det ofte, fordi lederen ikke har styr på de grundlæggende ledelsesdiscipliner. Den ovenfor nævnte leder- og medarbejderundersøgelse viste blandt andet, at 40 % af lederne ikke har afklaret med deres chef, hvad der forventes af dem. Tilsvarende viste undersøgelsen, at hele 14 % af lederne bruger under 10 % af deres tid på ledelse – altså mindre end ½ dag om ugen2. Det bekræfter, hvad jeg gennem mit arbejde med hundredvis af ledere har erfaret: Mange ledere kan styrke deres lederskab markant blot ved at få styr på de ledelsesmæssige basis-discipliner. Med basis-discipliner mener jeg blandt andet løbende afklaring af forventninger med egen chef, god mødeledelse, hvor deltagerne bidrager aktivt, samt evnen til at give god, konstruktiv feedback. Derfor er bogens fokus netop disse og en række andre ledelsesmæssige basis-discipliner. Bogen fører dig gennem fem ledelsesfelter – ledelse fremad, ledelse indad, ledelse nedad, opad og udad – og giver dig undervejs konkrete ideer og værktøjer til, hvordan du styrker
FORORD
dit lederskab på hvert felt. Håbet er, at du både får en styrket forståelse af, hvad din opgave er, og at du får nye metoder til, hvordan du udøver ledelse. Tilgangen har været at skabe en håndbog med metoder, som er baseret på solid forskning, snarere end på fornemmelser for, hvad der udgør god ledelse. Målet er desuden at præsentere praktiske ledelsesværktøjer, du kan bruge i din hverdag – frem for teoretiske modeller. Ambitionen er at skære ind til benet, udvælge de vigtigste metoder – og fravælge resten.
B O G E N S ST R U K T U R – D E F E M L E D E LS E S F E LT E R Bogen er altså bygget op omkring fem ledelsesfelter, som alle er vigtige for ledere at håndtere. Hvis du skal lykkes som personaleleder, skal du lykkes med at skabe retning og udvikling på alle fem baner. Der er sikkert nogle ledelsesfelter, som er mere afgørende for dig end andre – men ingen er ligegyldige, og det er en god ide at lave en bevidst prioritering af, hvad der er vigtigt og mindre vigtigt: Ledelse opad bliver ikke irrelevant, blot fordi du synes, det er et besværligt felt. Men måske er det lige nu vigtigst for dig at fokusere på fx ledelse af dig selv, fordi du føler dig umotiveret, og fordi relationen til din chef faktisk fungerer udmærket. Det er altså ikke nødvendigt, at du læser bogen fra ende til anden – det er nok mere nyttigt at starte med de kapitler, der kan styrke dig, hvor du har mest behov for det. Her følger en oversigt over de seks kapitler: Vi starter i kapitel 1 med at sætte fokus på ledelse fremad, på formålet med dit lederskab: Hvad er det, du arbejder på at realisere? Hvad er visionen? Og hvordan kan du skabe en organisation, der er bevidst om formålet og bruger formålet til at skabe retning? I kapitlet får du værktøjer til at definere formål og lede ud fra formålet.
11
12
HÅNDBOG I GOD LEDELSE
LEDELSE OPAD Ledelse af din leder
LEDELSE FREMAD Hvad er formålet?
LEDELSE INDAD Ledelse af dig selv
LEDELSE NEDAD Ledelse af dine medarbejdere
LEDELSE UDAD Fokus på kunderne
F I G U R 0 .1 De fem ledelsesfelter3
R E F L E K S I O N OV E R D I N E L E D E LS E S F E LT E R Du kan bruge figur 0.1. og nedenstående spørgsmål til at reflektere over status for dine fem ledelsesfelter og til at finde ud af, hvilket kapitel du vil starte med at læse. Hvilke ledelsesfelter har du bedst greb om?
Hvad gør du konkret på dine bedst fungerende ledelsesfelter? Hvilke ledelsesfelter har du mindre godt greb om? Hvad er det, der er svært på disse ledelsesfelter? Hvad er konsekvensen – er det vigtigt eller ikke vigtigt?
FORORD
Derpå udforsker vi i kapitel 2 ledelse indad, hvordan du leder dig selv. Hvordan bruger du dig selv som redskab? Vi skal blandt andet se på, hvad det vil sige at være en autentisk leder samt på vigtigheden af at agere følelsesmæssigt intelligent. I kapitlet finder du inspiration til at styrke din følelsesmæssige intelligens og et værktøj til at bruge refleksion over værdier, når du skal træffe svære beslutninger. Kapitel 3 er et langt kapitel, hvor vi sætter fokus på din ledelse af medarbejdere. Du får ideer til, hvordan du skaber rammer for, at dine medarbejdere kan udfolde deres virkelyst. Du får metoder til at udøve faciliterende ledelse, hvor ideen netop er at få folks kompetencer og motivation i spil. Du får desuden metoder til at lede udvikling af dine medarbejderes talenter, herunder metoder til at give feedback. Kapitel 4 sætter fokus på din ledelse opad – ledelse af din leder: Hvordan sikrer du dig, at din leder er tilfreds med din indsats? Hvordan udfordrer du din leder på en produktiv måde? Du får inspiration til, hvordan du udvikler en tillidsfuld relation, hvordan du får en bedre forståelse for din chefs præmisser samt til at få afklaret, hvad forventningerne er til dig som leder. Kapitel 5 handler om ledelse udad mod kunderne. Vi sætter i kapitlet fokus på, hvordan du leder din organisation på en måde, der skaber fokus på jeres kunder og sikrer gode kundeoplevelser. Det handler om at lede kulturen – at skabe en organisation, hvor alle er optaget af at forstå, hvad kunderne har behov for, og af at skabe værdi for kunderne. Endelig handler kapitel 6 om, hvordan du bliver ved med at udvikle dig selv og dit lederskab. Vi sætter mere præcist fokus på din læringsagilitet. Det har vist sig, at ledere, der lykkes godt, har én ting til fælles: De er hurtige til at lære, hvordan de griber et nyt job an – og til at aflære gamle adfærdsmønstre, som ikke længere er relevante. For at fremme din læringsagilitet får du derfor i det sidste kapitel en række ideer til, hvordan du styrker denne.
13
14
HÅNDBOG I GOD LEDELSE
LÆR AF LEDERE, DER HAR GJORT DET S Æ R L I GT G O DT Ved afslutningen af hvert kapitel fortæller en anerkendt dansk topleder, hvordan han eller hun håndterer det ledelsesfelt, der er fokus på i kapitlet. Gennem bogen får du således seks danske toplederes fortælling om, hvordan de på hver deres måde har udøvet et godt lederskab, og hvordan de har udviklet sig som ledere. Jeg har valgt at give disse seks dygtige praktikere en central plads i bogen, fordi ledelse også er håndværk, hvor det er klogt at lade sig inspirere af de bedste. Her er en oversigt over de seks ledere, og hvad de fortæller om i interviewene: Sheela Maini Søgaard, CEO i BIG, Bjarke Ingels Group, fortæller om, hvordan hun og BIG leder en formålsdrevet virksomhed – ledelse fremad Karsten Winther, SVP i NEC Displays, fortæller om, hvordan han bruger sine barske livserfaringer i sin ledelse indad Steffen Stræde, direktør i Københavns ZOO, fortæller, hvordan han har lavet et radikalt skift i sin tilgang til at lede organisationen i retning af tillidsbaseret ledelse Lillian Mogensen, koncernchef i ATP, fortæller om at lede opad – blandt andet om at skabe klarhed om, hvad der er forventningerne til dig som leder. Lilian Mogensen fortæller også – i kapitel 3 – om, hvordan hun arbejder med feedback. Carsten Dilling, CEO i TDC fortæller om ledelse udad – om hvordan man i TDC systematisk har udviklet hele virksomhedens fokus på kundetilfredshed. Carsten Dilling fortæller desuden – i det følgende kapitel – om at trives under pres. Maria Rørbye Rønn, generaldirektør i DR, fortæller om, hvordan hun rykkede sig selv som leder, da hun takkede ja til at være konstitueret generaldirektør. Det handler om at være læringsagil.
FORORD
Jeg vil gerne rette en kæmpestor tak til de seks ledere, som alle beredvilligt har fortalt om både deres succeser og vanskeligheder som ledere: Tak for, at I har stillet op og generøst delt ud af jeres erfaringer og indsigter som ledere.
AT T R Æ D E I K A R A K T E R S O M L E D E R De seks topledere, du møder i bogen, har alle skabt markante resultater og er anerkendte for deres lederskab – men på forskellige måder. De er forskellige som personer, og de har ansvar for forskellige typer af virksomheder. Men én ting har de seks ledere til fælles: De har udvist personligt mod ved at påtage sig ledelsesansvaret. De seks ledere har alle været villige til at sætte retning, træffe svære beslutninger og træde i karakter som ledere. At tage lederskabet på sig er afgørende for at lykkes som leder. Jeg møder for mange ledere, der tøver med at påtage sig lederrollen. I et misforstået forsøg på at være ligeværdige i forhold til deres medarbejdere holder de sig tilbage. Men det gavner hverken medarbejderne eller andre, at lederen afstår fra at sætte retning eller definere tydelige rammer for opgaverne. Jeg håber, bogen – herunder de seks modige lederes fortællinger – vil inspirere dig til at træde i karakter og omfavne rollen som leder fuldt ud dér, hvor du står.
L A D O S F O RTS Æ T T E D I A LO G E N O M L E D E LS E Hvis du synes, at temaet ledelse er vigtigt og spændende, så håber jeg, du har lyst til at fortsætte bogens samtale om ledelse. Helt konkret ved, at du bliver medlem af facebook-gruppen Håndbog i god ledelse. På facebook-siden kan du skrive kommentarer til bogen, og du kan fortælle om dine egne erfaringer med ledelse. Det ville
15
16
HÅNDBOG I GOD LEDELSE
fx være dejligt, hvis du vil fortælle, hvordan du har brugt metoder og indsigter fra bogen. Samme sted kan du finde nyheder om ledelse, invitationer til inspirationsmøder og links til andre interessante sider om ledelse. De kan desuden være, du har spørgsmål om ledelse, du gerne vil debattere. Jeg glæder mig til at høre fra dig. Endelig: En kæmpestor tak til alle jer, der gennem samtaler, gennemlæsning af kapitler eller gennem jeres stærke lederskab har bidraget til bogen. God læselyst!
LEDELSE FREMAD
KAPITEL 1
HVAD ER FORMÅLET?
Hvorfor er det vigtigt at have et formål med arbejdet? s.22
Hvad er et godt formål? s.25
Hvad er et relevant formål for en mellemleder? s.27 Formålsdrevet ledelse i praksis s.29 Interview
Alle skal smittes med BIG-virussen s.34
20
Ledelse fremad
HÅNDBOG I GOD LEDELSE
“If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears”. Simon Sinek4
I 1987, da daværende vicepræsident George Bush var på vej til at blive præsidentkandidat, foreslog én af hans venner ham at bruge nogle dage alene i Camp David for at definere, hvad han ville opnå med embedet. Bushs irriterede svar var: ”Oh, the vision thing”, underforstået: ”Nå, du synes, jeg burde få mig sådan en visions-ting. Jeg synes, det lyder komplet irrelevant”. Der er nok fortsat ledere, der har det som Bush: De mener ikke, det er vigtigt at bruge tid på at definere formålet med deres lederskab. De mener, at et større formål er noget, ledere definerer for et syns skyld. Opgaven er at løse opgaven. Formål, visioner og den slags er en pænere – og ofte falsk – indpakning omkring det egentlige formål, som typisk er at skabe max profit. Men der er sket et markant skift gennem de senere år i opfattelsen af virksomheders formål: Hvor det tidligere var en veletableret sandhed på business schools, at virksomheder er sat i verden for at skabe det størst mulige økonomiske afkast for ejerne, så er der i dag en udbredt bevidsthed om, at profit snarere er en afledt effekt, virksomheder opnår ved at bidrage med en reel værdiskabelse for deres kunder, samfund og medarbejdere. Det har desuden vist sig, at formålsdrevne virksomheder har et større commitment fra deres medarbejdere5. Disse indsigter peger på, at alle ledere har en opgave i at sikre, at der er et klart og defineret formål med dén organisation, de er sat i spidsen for. Et formål, som rækker ud over blot at tjene penge. Tyve år efter at George Bush var irriteret over the vision thing, vandt Barack Obama sin 2008-valgkampagne ikke mindst gennem et stærkt fokus på visionen for embedet, og ved at han byggede sin kampagne på en ide om, at man som vælger ikke
1
HVAD ER FORMÅLET
Ledelse fremad
bare satte et kryds – man var med i en bevægelse: Sloganet ”Yes, we can” og udbredt brug af sociale medier skabte en følelse hos Obamas vælgere af, at Obama dels havde en ambitiøs vision for sit politiske lederskab og dels havde brug for vælgerne som aktive medspillere i at realisere visionen. I dette kapitel skal vi se nærmere på formålet med dit lederskab – hvad er det, du stræber efter at opnå gennem det at være leder, og hvordan engagerer du din organisation i at realisere formålet? Det er ikke tilfældigt, at rejsen i denne bog gennem de fem ledelsesfelter starter her: Med at sætte fokus på ledelse fremad. Du har brug for at definere, hvad det er, du og din organisation stræber efter – hvor er det, I er på vej hen og hvorfor? Det er formålet, der giver basis for at kunne agere effektivt på de øvrige ledelsesfelter. I kapitlet ser vi først nærmere på, hvorfor det er vigtigt at definere formål, derpå sætter vi fokus på, hvad der er et godt formål – generelt og for mellemledere. I sidste del af kapitlet ser vi på, hvordan du kommer fra at have formuleret formålet til at gøre det til organisationens rygrad. Kapitlet afsluttes med et interview med Sheela Maini Søgaard, der er CEO i BIG. BIG blev startet af arkitekten Bjarke Ingels i 2005 med en vision om at ville lave banebrydende arkitektur. I dag er BIG en international
H VA D E R E T F O R M Å L? Et formål for en virksomhed, en afdeling eller et team skal give svar på to spørgsmål: Hvad er organisationens bidrag i forhold til de vigtigste interessenter (kunder, samfund, ejere og medarbejdere)?
Hvad er organisationens langsigtede mål? Formålet er med andre ord en kombination af virksomhedens mission (eksistensberettigelse) og vision (hvad man stræber efter at opnå).
21
22
Ledelse fremad
HÅNDBOG I GOD LEDELSE
virksomhed med kontor i New York, projekter i mange lande og næsten 300 ansatte. I interviewet fortæller Sheela bl.a. om, hvordan man i BIG arbejder for at gøre formålet til en del af DNA’et hos alle ansatte.
H VO R FO R E R D E T V I GT I GT AT H AV E E T FORMÅL MED ARBEJDET? “He who has a why to live for can bear almost any how”. Friedrich Nietzsche (1844-1900)
For en del år siden faciliterede jeg en workshop for en gruppe Novo Nordisk-folk, der arbejdede med kvalitetssikring. Én af lederne fortalte med stolthed, at hun for nylig havde holdt børnefødselsdag og dér havde oplevet, hvordan én af de inviterede drenge, som havde diabetes, undervejs brugte et par minutter på at tage sin medicin for derpå igen at deltage fuldt ud i festlighederne. Lederen fortalte engageret, hvordan hun midt i festen, mellem balloner og kagemænd, var stoppet op og havde tænkt, at drengens deltagelse var mulig på grund af dén insulin, hun havde bidraget til produktionen af. Det gjorde hende både stolt og glad at være med til at forbedre livet for denne dreng og tusinder af andre diabetikere i verden. For mig var det en øjenåbner at mærke, hvad det betød for lederen, at arbejdet havde en mening, der rakte ud over god kvalitetssikring, og som samtidig var helt konkret og mærkbar. Jeg har siden mødt andre medarbejdere og ledere i Novo Nordisk, som tilsvarende har fortalt med stolthed om, hvad det betyder for dem at bidrage til diabetikeres eller andre patientgruppers livskvalitet. Novo Nordisk er ét af flere stærke, danske eksempler på, at en virksomhed på én gang kan have fokus på at bidrage positivt til samfundet og samtidig skabe god forretning. Novo Nordisk har som få formået at gøre formålet klart i både medarbejdernes og andres bevidsthed.
1
HVAD ER FORMÅLET
Ledelse fremad
Der er mange fordele ved at have et klart formål: Hvis formålet er tydeligt, er det lettere at skabe klar retning, lettere at prioritere, lettere at tiltrække og motivere medarbejdere. Formål gør det lettere at navigere i de komplekse, foranderlige og flertydige virksomheder, vi arbejder i. Forskning har desuden vist, at når mennesker oplever en dybere mening med deres arbejde, er de mere engagerede, ansvarlige og tilfredse, de er mindre tilbøjelige til at blive stressede og mere tilbøjelige til at blive i jobbet. På toppen af det kan man konstatere, at arbejdsglæden er større, når der er meningsfuldhed i arbejdet.6 Kort sagt: Chancen for succes er markant større, når organisationen véd, hvad man arbejder for. Til trods for den udbredte bevidsthed om, hvor vigtigt et klart formål er, oplever jeg et paradoks i mange virksomheder: På den ene side har ledelsen på et tidspunkt sat fokus på at definere virksomhedens formål – man har formuleret et budskab om, hvordan man skaber værdi for kunder og samfund, og man har skabt en vision for, hvor man vil hen. Samtidig er hverdagen i selvsamme virksomhed så fokuseret på indtjening eller præget af travlhed omkring driftsopgaverne, at formålet stort set er fraværende i den daglige opgaveløsning. Formålet bliver til en parole, som ledelsen trækker frem ved festlige lejligheder. Selv i organisationer, der har åbenlyse samfundsmæssige, idealistiske formål, har jeg ofte oplevet, at både ledere og medarbejdere har et fjernt forhold til det overordnede formål – man er bare i gang med at løse opgaver. I bedste fald går en organisation, der glemmer sit formål, blot glip af den potentielle drivkraft, som et fælles formål kan give alle i og omkring organisationen. Det er slemt nok. Men i værste fald udvikler der sig en kynisme i virksomheden, fordi medarbejderne oplever et gab mellem det, lederne siger på officielle møder, og ledernes prioritering og adfærd i hverdagen. Virksomheders evne til at definere deres formål bliver muligvis endnu vigtigere fremover: De nye generationer på arbejdsmarkedet synes at være endnu mere optaget af, hvordan de
23
24
Ledelse fremad
HÅNDBOG I GOD LEDELSE
P E O P L E D O N ’ T B U Y W H AT YO U D O. T H E Y B U Y W H Y YO U D O I T Simon Sinek er forfatter til bestselleren fra 2009: Start With Why: How Great Leaders Inspire everyone to take action8. Sinek argumenterer i bogen for, at alle store ledere kommunikerer ud fra den samme simple model, som han kalder Den gyldne cirkel. Pointen i den gyldne cirkel er, at de fleste ledere kommunikerer udefra – dvs. de starter med at fortælle, hvad man laver, og de taler sjældent om, hvorfor de gør det. Men de inspirerende ledere arbejder modsat fra cirklens midte og udad. Ledere, der inspirerer os, fortæller først, hvad de tror på – hvorfor de gør, som de gør. Derpå fortæller de om hvordan og hvad.
Sineks hovedpointe er, at mennesker ikke bliver overbevist af, hvad du gør – de bliver overbevist af, hvorfor du gør det. Sinek mener, at grunden til, der er så stærk en effekt af at starte med formålet, er, at man dermed taler til menneskers hjerter snarere end til deres hjerner. Sineks ide er enkel og brugbar. Han argumenterer overbevisende for, hvor stærk en effekt fokus på formålet har – og modellen er praktisk anvendelig for enhver, der skal udøve ledelse og overbevise andre. Hør Simon Sinek fortælle, hvorfor han mener, man skal starte med hvorfor, på TED talk: www. ted.com/talks/simon_sinek_how_ great_leaders_inspire_action
H VO R F O R
H VO R D A N
H VA D
F I G U R 1.1 Sineks gyldne cirkel
1
HVAD ER FORMÅLET
Ledelse fremad
gennem deres arbejde kan bidrage til samfundet. I en amerikansk undersøgelse svarer hele 84 % af de såkaldte millennials (de, der var teenagere omkring årtusindskiftet), at det er vigtigere at vide, at man gør en positiv forskel i verden end at få faglig anerkendelse7. Der er således al mulig grund til som leder at fokusere på at lede ud fra et formål, og vi skal nu se nærmere på hvordan.
H VA D E R E T G O DT F O R M Å L? Et godt formål fanger, hvad der udgør virksomhedens værdiskabelse for dens vigtigste interessenter. LEGO og Google er nærmest legendariske eksempler på virksomheder, der har enkle, stærke formål som grundlag for forretningen. Disse virksomheders formål har fungeret som løftestang for fantastiske forretningsmæssige succeser.
E K S E M P L E R PÅ S K A R P E F O R M Å L Google: To organize all of the data in the world and make it accessible for everyone in a useful way. LEGO: At inspirere og udvikle dem, der skal bygge fremtiden. Vores vigtigste formål er at inspirere og udvikle børn til at tænke kreativt, ræsonnere systematisk og udnytte deres potentiale for at skabe deres egen fremtid og dermed udnytte menneskets uendelige muligheder. Wal-Mart: We save people money so they can live better. Apple bliver ofte fremhævet som en virksomhed med et fan-
tastisk formål. Det kan overraske, hvis man ser på Apples officielle mission og vision statements, som er kedelige produktlinje-beskrivelser. Sandsynligvis fanger Apples reklamekampagne fra 1997 bedre, hvad det er for et formål, Apple reelt er kendt for: Think Different. Here’s to the crazy ones. The rebels. The troublemakers. The ones who see things differently. While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.
25
g g
”Håndbog i god ledelse er en gave til nye såvel som mere erfarne ledere. Bogen tager lederen gennem de vigtigste discipliner inden for ledelse og angiver hele tiden konkrete værktøjer og ideer til, hvordan det omsættes til praksis. Håndbog i god ledelse formår kort og præcist at formidle, hvad der er basisdisciplinerne i langt de fleste ledelsesjob. Med det i rygsækken kommer man som leder langt.” Mette Lindegaard Attrup, Vice President Novo Nordisk A/S
”Håndbog i god ledelse er en sand perle af en ’feltbog’ – en god guide udi ledelsesfeltarbejdet for enhver leder. Netop afsættet i de 5 ledelsesfelter fungerer godt. Det er på samme tid enkelt at forholde sig til uden at forsimple det komplekse i at skulle navigere rundt i flere dimensioner som leder. Det gør bogen og dens budskaber troværdige. Ligesom de fantastisk fine personberetninger fra ledere, der med stor mangfoldighed, ærlighed og passion for ledelse inviterer os indenfor i netop deres felt.” Charlotte Schmidt – Head of Global Learning i Danske Bank Group
Annette Vindum Mikkelsen, HR Direktør, TDC
ISBN 978-87-500-4549-6
www.akademisk.dk
g
”Bogens styrke er, at der er fokus på den samlede ledelsesopgave og på, hvordan lederen konkret håndterer den. Dermed giver Håndbog i god ledelse en virkelig god basis for både nye og mere erfarne ledere. Samtidig er bogen usædvanligt let at gå til, budskaberne er klare, og der er masser af gode eksempler gennem hele bogen.”