AJOUR MED L ED EL S E PÅ T V Æ R S • M O RT E N WO L F F E J L S KOV & L E N E F L E N S B O R G
JOUR MED
Ledelse på tværs Sådan skaber du bedre resultater på tværs af enheder, fagligheder og geografi
Morten Wolff Ejlskov & Lene Flensborg AKADEMISK FORLAG
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 2
8/29/17 10:10 AM
A
JOUR MED
Ledelse på tværs Sådan skaber du bedre resultater på tværs af enheder, fagligheder og geografi
Morten Wolff Ejlskov & Lene Flensborg
AKADEMISK FORLAG
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 3
8/29/17 10:10 AM
Ledelse på tværs. Sådan skaber du bedre resultater på tværs af enheder, fagligheder og geografi Morten Wolff Ejlskov og Lene Flensborg © 2017 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode.dk/undervisning. Forlagsredaktion: Anne Dalsgaard Justesen & Marianne Thorhauge Grafisk tilrettelægning: Imperiet Sats: Lumina Datamatics Bogen er sat med: Chronicle Text og Gotham Omslag: Imperiet Tryk: Livonia Print Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfatter(e).
1. udgave, 1. oplag, 2017 ISBN: 978-87-500-5114-5
www.akademisk.dk
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 4
8/29/17 10:10 AM
Indhold Behovet for ledelse på tværs er stort – selvtilliden en del mindre
7
Dogme 1: Tænk på tværs
10
Accepter besværet – I kan kun lykkes ved at samarbejde 10 Fra offer for tværgående samarbejde til skaber af det 11 Byd modsætningerne og besværet velkommen 13 Værktøj 1: Hvordan du siger yes to the mess 13 At sige goddag og farvel 14 Dogme 2: Anerkend, at der både er dine, mine og vores mål 16
Dyrk den fælles vision, og vær fleksibel omkring ambitionsniveauet 18 Accepter de ikke-fælles mål 19 Værktøj 2: Skema til afdækning af mål 20 Værktøj 3: Dialog om mål og motivation 21 Det er din opgave at håndtere flertydighed 22 Dogme 3: Gå efter små sejre 23
Småt er godt (nok) 24 Walk before talk 25 Empower 26 Igen og igen og … 27 Små sejre i praksis 28 Værktøj 4: Små sejre-metoden 28 Tredobbelt gevinst ved små sejre 29 Dogme 4: Få alle med ombord 31
Lederen som procesleder 32 Hvorfor er det vigtigt at få alle med? 33 Resultatet bliver bedre i grupper, hvor alle bidrager 34 Opbakningen bliver større, hvis processen er fair 35 5
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 5
8/29/17 10:10 AM
Metoder til at få alle med ombord 35 Hold fokus på visionen 36 Skab retning, koordinering og engagement 36 Værktøj 5: Design af den overordnede proces 38 Værktøj 6: Særlig omhu med opstarten – udvidede præsentationsrunder 40 Når gode intentioner og procesgreb ikke er nok 41 Når alle er med ombord – traumecentret på Rigshospitalet 42 Dogme 5: Gå løsningsfokuseret til konflikterne
45
Derfor opstår konflikterne i det tværgående samarbejde 46 Sådan forebygger du konflikter 47 Accepter og forvent indbyggede konflikter i samarbejdet 47 Vær opmærksom på din og andres tendens til at lave attribueringsfejl 48 Tag konflikterne i opløbet 48 Sådan håndterer du konflikter i det tværgående samarbejde 49 Værktøj 7: Fire trin i konflikthåndtering 50 Se konflikten i øjnene – og find ud af, hvordan du vil beskrive den 50 Lyt til din lederkollegas oplevelse 51 Brainstorm på løsninger 52 Lav aftaler om fremtidige indsatser 52 Hvis det alt sammen ikke virker … 53 Der skal være plads til ambitiøse egoer – interview med Ralf Lodberg fra Advice A/S 53 Om Ralf Lodberg og Advice A/S 54 Rigtig god sejlads på tværs … 59 Litteratur 60
6
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 6
8/29/17 10:10 AM
Behovet for ledelse på tværs er stort – selvtilliden en del mindre En undersøgelse blandt 128 topledere viser, at 86 % af dem finder det meget vigtigt at kunne lede på tværs. Men kun 7 % vurderer, at de er meget effektive i håndteringen af denne opgave.1 Der er altså et stort gab mellem oplevelsen af vigtighed og oplevelsen af at håndtere ledelse på tværs godt. Denne bog er til dig, der leder på tværs, hvilket vil sige, at en del af din ledelsesopgave består i at engagere kolleger i at skabe resultater på tværs af fagligheder, enheder og geografi. Ledelse på tværs kan fx indebære, at man har som fast driftsopgave at implementere en tværfaglig indsats over for en gruppe borgere, at udvikle løsninger til kunder (hvor flere fagligheder bliver integreret), eller måske skal I gennem koordinering på tværs af afdelinger sikre øget salg og indtjening. Der er brug for ledelse og samarbejde på tværs overalt, både når man skal håndtere løbende driftsopgaver og gennemføre udviklingsprojekter. Det er ofte i koblingen af fagligheder, at der skabes værdi, og det sker ofte, at samarbejdet på tværs af ellers effektive afdelinger halter – med utilfredse kunder eller borgere til følge. Stort set dagligt møder vi ledere, der er udfordrede af at skulle koordinere og engagere på tværs af de organisationer, de er del af. Lederne finder det både frustrerende, tidskrævende, konfliktfyldt, men heldigvis også spændende, inspirerende og vigtigt at skabe resultater på tværs. Men hvordan kan det være, at det i organisationer fyldt med dygtige mennesker, der gerne vil samarbejde, er en særligt stor udfordring at skabe resultater på tværs? Vi tror, at der er flere grunde: For det første bliver mange ledere målt på de resultater, de skaber i eget område, mens deres bidrag til resultater på tværs ikke bliver målt eller 1 Ernst og Chrobot-Mason (2011)
7
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 7
8/29/17 10:10 AM
belønnet i samme omfang. Derfor er lederne forståeligt nok mindre optaget af at skabe tværgående resultater. Men afsættet for succes med ledelse på tværs er ledere, som tænker deres succeskriterium som et både-og. Ledere skal både have fokus på resultatskabelsen i eget område og tage medansvar for resultater på tværs. Lederne skal kunne rumme, hvad man kan kalde en konstruktiv spænding mellem de afdelingsspecifikke og de tværgående mål.2 Det kræver en ændret tænkning hos lederne, men også at man i virksomhederne samlet set bliver bedre til at se potentiale i og anerkende den tværgående værdiskabelse. En anden årsag til at samarbejdet på tværs er vanskeligt, finder vi i socialpsykologiens begreb om ind- og udgrupper.3 Vi mennesker er generelt tilbøjelige til at vurdere de sociale grupper, vi selv er del af – de såkaldte indgrupper – overdrevent positivt, mens vi er tilbøjelige til at vurdere andre grupper – såkaldte udgrupper – overdrevent negativt. Dermed har vi, hvad man kalder en gruppebias i form af negative stereotyper over for udgruppen sammenlignet med en overdrevent positiv opfattelse af egen indgruppe. Virksomheder er typisk organiseret vertikalt, fx i form af faglig opdeling i marketing, salg, produktion osv. Dermed bliver kolleger i egen afdeling til indgruppen, hvis værdier og mål vi identificerer os stærkt med, mens kolleger uden for egen afdeling bliver en potentiel udgruppe, som vi kan være mistroiske over for og tillægge tvivlsomme motiver. Denne dynamik bidrager sandsynligvis til at besværliggøre samarbejde på tværs. En tredje årsag til udfordringerne på tværs er besvær. Når en afdelingsleder kigger på sin egen afdeling, kigger han på en kontekst, hvor han er relativt indflydelsesrig, og hvor hans ord alt andet lige har en særlig vægt, fordi han er leder. Men når 2 Eksempelvis Hall (2013) beskriver, hvorledes man kan arbejde med konstruktive spændinger i matrixorganisationer. 3 Sheriff (1954)
8
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 8
8/29/17 10:10 AM
lederen arbejder på tværs af virksomheden, er tingene ikke helt så enkle. Nu skal der diskuteres, koordineres og forhandles efter andre spilleregler. Det kan være mere besværligt, og der kan derfor nemt opstå et incitament til at ”køre tingene inden for vores egen afdeling”. Men ledere må udvikle tolerance over for dette eventuelle besvær – og se ledelsesopgaven netop som det at skabe resultater på trods af udfordringerne. Hall (2013) beskriver en fjerde årsag til, at vi opfatter samarbejdet som vanskeligt. De fleste mennesker har det nemlig svært med at kontrolområde og ansvar ikke følges ad. Når vi som ledere arbejder tværgående, bliver vi stillet til ansvar for processer, som vi ikke nødvendigvis har kontrol over (fordi de foregår andre steder end i vores afdeling). Det er de færreste som trives med denne udfordring. Endelig er en årsag, til at det er særligt udfordrende at skabe resultater på tværs, at der ikke har været tilstrækkeligt fokus på at udvikle de særlige ledelseskompetencer, der er afgørende for at lykkes med ledelse på tværs. Det kræver nemlig et sæt særlige kompetencer at skabe et produktivt samarbejde på tværs. Formålet med denne lille bog er derfor at bidrage til at styrke de tværgående ledelseskompetencer. Fokus gennem bogen er på, hvordan den enkelte leder kan styrke sin ledelse på tværs – vel vidende, at der også kunne være vigtige indsatser for den samlede organisation, der kunne fremme tværgående samarbejde. Vi har ved at gennemgå forskning og teori og ved at koble dette til egne erfaringer identificeret fem ledelsesdogmer, der hver især og samlet bidrager til et styrket samarbejde på tværs. For hvert dogme giver vi inspiration til, hvordan du praktiserer dogmet, og vi gennemgår vigtige opmærksomhedspunkter samt giver dig et eller flere værktøjer.
9
9788750051145_Ledelse pa tvaers.indd 9
8/29/17 10:10 AM
Hvordan kan det være, at det i organisationer fyldt med dygtige mennesker, der gerne vil samarbejde, er en særligt stor udfordring at skabe resultater på tværs? Med denne lille bog vil vi gerne bidrage til at styrke de tværgående ledelseskompetencer. Fokus gennem bogen er på, hvordan den enkelte leder kan styrke sin ledelse på tværs. Vi har ved at gennemgå forskning og teori og ved at koble dette til egne erfaringer identificeret fem ledelsesdogmer, der hver især og samlet bidrager til et styrket samarbejde på tværs. For hvert dogme giver vi inspiration til, hvordan du praktiserer dogmet, og vi gennemgår vigtige opmærksomhedspunkter samt giver dig et eller flere værktøjer.
MORTEN WOLFF EJLSKOV er erhvervspsykolog og partner i konsulentvirksomheden Organisation. Han arbejder med ledelsesudvikling, organisationsudvikling og udvikling af projektledelseskompetencer. Morten er forfatter til en række artikler om ledelse samt bogen Projektkompetence (Hans Reitzels Forlag, 2009), og han er censor i psykologi ved 5 danske universiteter.
OMSLAG: HARVEY MACAULAY/IMPERIET
WWW.AKADEMISK.DK
© CHRISTIAN REINHOLTZ/LINDHARDT OG RINGHOF
LENE FLENSBORG er erhvervspsykolog og partner i konsulentvirksomheden Organisation, hvor hun arbejder med ledelsesudvikling samt team- og organisationsudvikling. Lene har skrevet Håndbog i god ledelse (Akademisk forlag, 2016), en kort bog om Ledelse opad (Akademisk forlag 2017) samt en række artikler om ledelse, blandt andet som skribent på Børsen Ledelse. www.organisation.cc.
AJOUR MED L ED EL S E PÅ T V Æ R S • M O RT E N WOL F F E J L S KOV & L EN E F L E N S B O R G
JOUR