STRATEGI
P g n mmi
t l e f oul
i g e t a r t S Fle
d r a a g s e o M l e n a e h s c r e Mi d An
akademisk forlag business
Strategi.tilindien.indd 2
1/12/16 1:00 PM
Strategi Michael Moesgaard Andersen og Flemming Poulfelt
Akademisk Forlag Business
Strategi.tilindien.indd 3
1/12/16 1:00 PM
Strategi Michael Moesgaard Andersen og Flemming Poulfelt © 2016 Akademisk Forlag Business, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode.dk/ undervisning. Forlagsredaktion: Vibeke Nørgaard Bogen er sat med ITC Garamond Std Omslag: Simon Lilholt | Imperiet Sats: Lumina Datamatics Ltd. Tryk: Livonia Print Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfattere. Forlaget har forsøgt at finde og kontakte eventuelle rettighedshavere, som kan tilkomme royalty i henhold til ophavsretsloven. Skulle der imod forventning være rettighedshavere, som måtte have krav på vederlag, vil forlaget udbetale et sådant, som om aftale var indgået.
1. udgave, 1. oplag, 2016 ISBN: 978-87-500-4550-2
www.akademisk.dk
Strategi.tilindien.indd 4
19/01/16 2:49 PM
Indhold Forord 9 B&O vs. Apple 13 Indledning | Hvad er strategi, og har valg af strategi betydning? 15 Hvad er strategi? 15 Forskellige dimensioner af strategi 22 Bogens opbygning 24 Litteratur 28
Kapitel 1 | Strategiens platform 31 Startskuddet 31 Sigtet med en strategi 33 Strategitjek 36 Basis i en strategi 37 Mission 38 Vision 44 VĂŚrdier 45 Litteratur 48
Kapitel 2 | Opskrift eller diagnose? 51 Findes der en opskrift pĂĽ guld? 51 Alkymisterne pĂĽ (over-)arbejde! 52 Fejlkilder 57 Den strategiske diagnose 60 Litteratur 70
Strategi.tilindien.indd 5
1/12/16 1:00 PM
Kapitel 3 | Strategiprocessen med et framework 73 Fra rationel strategisk diagnose til rummelig strategisk proces 73 ROS-modellen 75 Nogle hovedelementer i ROS-modellen 79 De centrale succesparametre i funktion – forskellige veje til et højere ROS 92 Litteratur 96
Kapitel 4 | De forskellige strategiske skoler og valg af strategi 97 De strategiske udfaldsrum 97 De strategiske skoler 99 Blandede skoler 108 Disruptive skoler og Black Swan-strategier 116 Gensyn med skolerne 119 Litteratur 123
Kapitel 5 | Strategi og værdiskabelse 125 Vækst og værdiskabelse 125 Det strategiske mindset 129 Omvendt tænkning 135 10 strategiske nøglespørgsmål 139 Indholdet i det strategiske arbejde 140 På udfordringernes holdeplads 142 Hvordan organiseres strategiprocesser? 144 Valg af strategi 148 Hvad er en god strategi? 149 Afrunding 151 Litteratur 152
Strategi.tilindien.indd 6
1/12/16 1:00 PM
Kapitel 6 | Eksekvering af strategien 153 Det strategiske paradoks 153 En rammemodel for strategieksekvering 160 Gi’r det mening? 162 Commitment som lim 164 Strategisk handlekraft 165 Drivers for strategisk forankring 167 Litteratur 169
Kapitel 7 | Strategiske sandheder? 171 Strategielementerne fra A til Z 171 B&O som eksempel 172 CBB Mobil som eksempel 174 Slip kræfterne løs! 178 Litteratur 179
Bilag | 101 værktøjer i kassen! 181 Litteratur 228 Noter 235 Index 238
Strategi.tilindien.indd 7
1/12/16 1:00 PM
Strategi.tilindien.indd 8
1/12/16 1:00 PM
Forord Noget af det, der har størst betydning for en virksomheds succes, er, at ledelsen træffer de rigtige beslutninger om, hvordan virksomheden skal udvikle sig, og hvad der skal være kernen i den konkurrencekraft, virksomheden ønsker at besidde. Det fremgår for eksempel tydeligt, hvis man kigger på, hvorfor det var Apple og ikke B&O, der fik succes. Det på trods af, at B&O som udgangspunkt stod stærkere i markedet. Eksemplet med Apple og B&O vender vi tilbage til løbende. Det vidner nemlig også om vigtigheden af, at ledere, men også medarbejdere, har en grundlæggende strategisk forståelse og ballast til at arbejde med strategi og forstå det strategiske arbejdes betydning for henholdsvis succes og fiasko. Det er afsættet for denne bog. Måske vil det ovenikøbet lykkes os at skærpe interessen for virksomhedernes strategiske udmeldinger og indsatser – for hvad kommer der mon til at ske med virksomheder som Apple og B&O i fremtiden? Og hvilke virksomheder vil overraske med helt nye, banebrydende strategier? Netop den afgørende betydning, strategien har for, hvordan det kommer til at gå en virksomhed, er baggrunden for, at vi i en lang årrække har beskæftiget os indgående med strategi – både i teori og i praksis. Vi har begge været og er stadig aktivt involveret i en række virksomheder. Derudover har vi gennem årene haft tæt kontakt med mange andre virksomheder, og i en række tilfælde tillige været helt nede i deres strategiske motorrum. Endelig har vi begge fulgt det teoretiske strategiunivers på nært hold.
Strategi.tilindien.indd 9
1/12/16 1:00 PM
10 | Strategi
Vi har tidligere skrevet andre bøger om strategi. Men denne bog er anderledes end både vores egne og andre bøger, der findes på dansk om strategi. Noget af det, der især har ansporet os til at skrive bogen, var, at vi måtte sande, at der på dansk ikke findes en kort, opdateret og let tilgængelig bog om strategi. Det håber vi at ændre på med denne bog. Bogens afsæt er nyere strategiteori, og det er vores ambition, at bogen skal kunne bruges som et nyttigt redskab i de mange virksomheder, der i dag vælger at involvere medarbejderne i virksomhedens strategiproces. Strategi er ikke længere forbeholdt ledelsen, men er noget, der i lige så høj grad optager medarbejderne, som bidrager til udformningen af strategien, men som også skal føre strategien ud i praksis. Bogen kan således udgøre et fælles udgangspunkt for ledere, mellemledere og medarbejdere, som tager aktivt del i tilrettelæggelsen af virksomhedens strategiproces. Studerende på de forskellige lederuddannelser vil også få en grundlæggende viden, som kan inspirere til yderligere fordybelse. Vi har bestræbt os på at gøre bogen på én gang tilgængelig, inspirerende og anvendelig. Vi kommer ikke uden om, at den del af bogen, der handler om strategiteori, er den mest krævende. Vi håber dog, at det er lykkedes os at prioritere stoffet, så ledere såvel som medarbejdere og studerende vil finde det umagen værd at anstrenge sig lidt de steder, hvor det kræves. Desuden har vi forsøgt at give bogen en ekstra og ny dimension i forhold til mange andre strategibøger. Således har vi sidst i bogen samlet 101 strategiske værktøjer, der kan bruges som brændstof i den strategiske proces i praksis, og når der henvises til et værktøj, kan det altså findes der. Vi vil gerne takke Akademisk Forlag for at have opfordret os til at skrive bogen. Og især vores redaktør, forlagschef Vibeke Nørgaard, og hendes team. Det har været en stor fornøjelse at samarbejde med dedikerede forlagsfolk. Desuden vil vi gerne takke lektor
Strategi.tilindien.indd 10
1/12/16 1:00 PM
Forord | 11
Søren H. Jensen, CBS, og partner i Strategos Mark Holst-Mikkelsen for at have taget sig tid til at gennemlæse bogen og at give nyttige og konstruktive kommentarer. Det samme gælder for direktør Michael Wilkens, der har kommenteret udvælgelsen og beskrivelsen af visse dele af den strategiske værktøjskasse ud fra sine erfaringer med de pågældende værktøjer. Direktør Lars Houbak har læst og gennemgået både bogen og værktøjskassen ud fra praktikerens synsvinkel. Endvidere takker vi Jette Sørensen for det praktiske arbejde med at samle de mange forskellige udkastversioner undervejs til en systematisk og ensartet bog. Vi er på denne måde meget taknemmelige for, at gode kolleger har afsat ressourcer til bogens fremme i en travl hverdag. Vi vil også gerne takke vores familier for den forståelse, de har udvist over for os, ved igennem en længere periode at affinde sig med, at bøger, computere og faglige samtaler er blevet prioriteret højt. Og til sidst vil vi takke alle de erhvervsledere og andre samarbejdspartnere, som gennem årene har inspireret os gennem udvikling og virkeliggørelse af deres strategier i praksis. Michael Moesgaard Andersen & Flemming Poulfelt 1. marts 2016
Strategi.tilindien.indd 11
1/12/16 1:00 PM
Strategi.tilindien.indd 12
1/12/16 1:00 PM
B&O vs. Apple Udviklingen i henholdsvis B&O fra 1980’erne og Apple fra slutningen af 1990’erne er synlige beviser på, hvor omfattende konsekvenser en strategi kan have for en virksomhed. Historien om de to virksomheder vidner også om den afgørende betydning af at have den ’rigtige’ strategi. Bang & Olufsen (B&O) blev grundlagt i Struer i 1925 af ingeniørerne Peter Bang og Svend Olufsen, der havde helliget sig lydgengivelse i høj kvalitet. Virksomhedens motto var: at skabe er at leve. B&O var helt op i 1950’erne og 1960’erne blot én af en række danske virksomheder, der arbejdede med billeder og fjernsyn, lyd og musik. Hvor mange andre virksomheder gik fallit, lykkedes det for B&O at skabe et brand i verdensklasse, blandt andet med fjernkontrol til avancerende farve-tv og senere link-system mellem forskellige produkter. Fra 1980’erne gik B&O gradvis ind på markedet for almindelige telefoner, trådløse telefoner og mobiltelefoner, herunder med banebrydende teknologi og avanceret design, sådan som det var kendt fra de øvrige produktområder. Selskabet adopterede i 2008 en strategi, der fik navnet ”Pole Position”, og som selvtilfreds indikerede, at B&O var bedre stillet end nogen anden virksomhed. I den forbindelse trak B&O sig ud af markedet for mobiltelefoner og mp3-afspillere. B&O har næsten lige siden været i konstant krise. Fokus har været rettet mod at optimere en række interne forhold (omkostningsbesparelser i form af færre ansatte, færre butikker/distributører), og man har samtidig valgt at udbyde visse billigere produkter for at
Strategi.tilindien.indd 13
1/12/16 1:00 PM
14 | Strategi
komme ind i mere prisfølsomme (low-end) segmenter. Disse strategiske tiltag har tilsyneladende ikke hidtil båret frugt. Apple lancerede sin iPod i 2001 og iPhone i januar 2007. Apple havde (modsat B&O) reelt ikke nogen naturlig forudsætning for at gå ind på markedet for musik og lyd og også dårligere forudsætninger for at lancere en smartphone, end B&O havde. Apple havde hen imod slutningen af 2015 en markedsværdi på 665 milliarder USD, mens B&O havde fået sin markedsværdi barberet ned på omkring 323 millioner USD. Styrkeforholdet var dermed ændret markant. B&O’s aktiekurs toppede i kurs 748 den 25. april 2006, hvorefter den i slutningen af 2014 var faldet til under kurs 50, mens Apples kurs i den tilsvarende periode var steget fra omkring 10 til 108. Apple var derfor blevet verdens mest værdifulde virksomhed, især baseret på successen med produkter, der designmæssigt overskrider grænserne mellem musik, billede og mobiltelefoni, altså B&O’s mangeårige kernekompetence. Apple har verdens bedste og mest værdifulde brand (ultimo 2015) og er endvidere med på næste bølge omkring the Internet of Things – et område, hvor for eksempel B&O endnu ikke har fået sat deres fingeraftryk. Vi følger udviklingen med spænding.
Strategi.tilindien.indd 14
1/12/16 1:00 PM
INDLEDNING
Hvad er strategi, og har valg af strategi betydning? Hvad er strategi? I daglig tale kan ordet strategi have mange betydninger og forskellige anvendelser: ”Lad os lægge en strategi for resten af dagen!”, ”I paneldebatten havde hun den bedste strategi”, ”I ledelsen skal vi nu fastlægge virksomhedens strategi for det næste halve år”, ”Det er en god strategi at være velklædt”... Strategi bliver ofte synonymt med noget ambitiøst, visionspræget eller planlægningsmæssigt. Men strategi i forretningsmæssig sammenhæng er ingen af disse dele. Det duer heller ikke, når der sættes lighedstegn mellem strategi og succes. Strategi bliver her en del af popkulturens miskmask, i motiverende slogans eller forretningsmæssig slang. Et andet eksempel er, når ’strategi’ eller ’strategisk’ bliver brugt upræcist til at betegne noget, som udelukkende personer allerhøjest på strå beskæftiger sig med. Ordet strategi er gledet ind i hverdagssproget som en betegnelse for noget overvejende positivt, og det benyttes i flere og flere sammenhænge. Blandt virksomhederne kan vi se, at B&O gennem en række år har udvist en meget selvsikker strategiforståelse, men samtidig kan vi konstatere, at de ikke er lykkedes med at få den succes, de sigtede efter. Apple var i samme periode mere tilbageholdende, men udviklede over tid en strategi, som blev gennemført meget effektivt. Apple har kendt til B&O’s oprindelige strategi, og Steve Jobs studerede B&O’s produkter i detaljer i 1990’erne. Selvom B&O nok er mest kendt for fjernsyn og stereoanlæg, bemærkede Apple, at
Strategi.tilindien.indd 15
1/12/16 1:00 PM
16 | Strategi
B&O var dygtige til lyd, design og mobiltelefoner. Derfor stiller vi spørgsmålet: Hvorfor fik B&O ikke Apples succes? Spørgsmålet er netop stillet, fordi de to virksomheder har fulgt vidt forskellige strategier i praksis, hvilket vi kommer tilbage til senere. Blandt forskere findes der mange og lidt forskelligartede bud på, hvad strategi er eller bør være. Uden at definere strategi taler den canadiske professor i ledelse og organisation Henry Mintzberg (2003) om, at det ”er vigtigt at huske, at ingen har nogensinde set en strategi eller rørt ved én; enhver strategi er en opfindelse, en flig af ens forestillingsevne ...” Professor i strategisk ledelse Costas Markides (2000) går så vidt som til at sige, at vi simpelthen ikke ved, ”hvad strategi er, eller hvordan en god strategi udvikles.” Professor i ledelse Richard Rumelt (2012) formulerer det mere operationelt og konstruktivt, men dog uden at stille det op som en definition: ”Kernen i strategiarbejdet er altid det samme: at opdage de kritiske faktorer i en situation og så få designet en koordineret og fokuseret vej til at håndtere sådanne faktorer.” De fleste bøger om strategi indleder med en definition af, hvad strategi er. Derfor findes der også en mængde definitioner. Det udpluk, vi har medtaget, viser tydeligt spændvidde i forskellighed. George Tovstiga: ”Strategi er at træffe valg om, hvorfor, hvor og hvordan man skal konkurrere.” Richard Lynch: ”Virksomhedens strategi kan beskrives som identifikation af formålet med virksomheden og den plan og de handlinger, der skal til for at opnå dette formål.” MacIntosh og MacLean: ”Strategi er etableringen af fælles kræfter til at løse en betydelig udfordring og opnåelsen af mere, end man med rimelighed kunne forvente som et resultat af videnopbygning, løsningsevne, fremsyn, kreativitet og unikke evner, der er dyrket over en mellemlang til lang periode.”
Strategi.tilindien.indd 16
1/12/16 1:00 PM
Indledning | 17
de Wit og Meyer: ”Strategi er et handlingsinitiativ til at opnå virksomhedens formål.” Alfred D. Chandler: ”Fastlæggelsen af virksomhedens basale, langsigtede mål og fastlæggelsen af de aktionspunkter og den allokering af ressourcer, der er nødvendig for at nå disse mål.” Richard Whittington: ”Der er fire vidt forskellige perspektiver på strategi, men det er den systemiske følsomhed, der hjælper os til at vælge. For den systemiske strateg afhænger strategisk effektivitet af forståelsen for konteksten ...” Richard Rumelt: ”Strategi er anvendelsen af styrke over for svaghed.” Rondo-Pupo og Guerras-Martin: ”... dynamikken af virksomhedens relationer med dens omgivelser i forhold til, hvilke nødvendige handlinger der tages for at opnå dens mål og/eller at øge præstationerne ved hjælp af rationel anvendelse af ressourcerne.” Michael Porter: ”Essensen af strategi er at vælge at udføre aktiviteterne anderledes, end rivalerne gør.” Reeves, Haanæs og Sinha: ”Strategi er et middel til at opnå et mål: Gode forretningsmæssige resultater.” Johnson, Whittington, Scholes, Angwin og Regnér: ”Strategi er den langsigtede retning for en virksomhed.”
Citaterne her er hentet fra en række fremtrædende forskere og praktikere inden for strategisk ledelse. Der er dog stor spændevidde i de forskellige definitioner – både mellem praktikere og forskere og blandt disse indbyrdes – og netop derfor ønsker vi ikke at arbejde med én snæver definition på, hvad strategi er. Det er selvfølgelig en dårlig nyhed for dem, der gerne vil have enkelhed og en utvetydig tilgang til emnet. Det positive er, at forskellige holdninger og tilgange til emnet netop kan komme frem, når man ikke begrænser sig til en enkel og striks definition. Prøv selv at se i boksen. Nogle
Strategi.tilindien.indd 17
1/12/16 1:00 PM
18 | Strategi
af eksperterne definerer strategi som rationel planlægning. Andre som en procesbetinget udvikling. Andre igen som et løbende samspil med omgivelserne. Og endelig er der nogle, der definerer på en helt fjerde måde. I eksemplet med B&O er der tale om en virksomhed med mange mulige udviklingsveje. Men den strategi og strategiforståelse, der har præget virksomheden, har ikke ført til den succes, som for eksempel Apple har haft. Og sådan forholder det sig jo med mange virksomheder – nogle gange lykkes strategien, og andre gange går det ikke som håbet. Derfor inddrager vi i denne bog eksempler, hvor noget er gået godt, såvel som eksempler, hvor det ikke er lykkedes og måske er endt i direkte fiasko. Nu er vi allerede godt i gang med at tale om strategi, og i den forbindelse er det vigtigt med et fælles udgangspunkt, så det er tydeligt, hvordan strategi skal forstås i denne bogs sammenhæng:
Når vi taler om strategi, handler det om strategien for hele organisationen: For eksempel er det ikke personalestrategien i B&O eller indkøbsstrategien i DSB, vi taler om, men strategien for hele B&O og hele DSB. Eller det, der i strategiteorierne hedder Corporate Strategy. Det handler om organisationens strategi på længere sigt: Det er altså som regel ikke den kortsigtede strategi, der er omdrejningspunktet, men en strategi med typisk mindst to-tre års sigt. Vi skelner mellem den strategi, en organisation formelt vedtager, og den strategi, der udføres i praksis: For eksempel vedtog B&O på et tidspunkt en strategi med overskriften ”Pole Position” med sigte på at udnytte, at B&O efter egen opfattelse var foran konkurrenterne. Efterfølgende måtte B&O i praksis ændre denne strategi.
Strategi.tilindien.indd 18
1/12/16 1:00 PM
Indledning | 19
Effektiv eksekvering er en del af strategien: Der er ofte en stor kløft mellem strategi og implementering eller eksekvering af strategi. Nogle gange kommer strategiplaner blot til at ligge og samle støv. Vi erkender med afsæt i erfaringer og observationer, at der kan være en risiko for, at nogle ikke ser denne kløft. Strategi, der ikke føres ud i livet, er forretningsmæssig uinteressant. Strategiens tre vigtige elementer: a) retning (hvor skal virksomheden bevæge sig hen?), b) værdiskabelse (hvor skaber virksomheden et indtægtsgrundlag, og hvordan styres omkostningerne?) og c) motivation (hvordan skabes energi og engagement?). I den klassiske strategiteori blev strategi defineret som fastlæggelse af organisationens langsigtede mål parret med allokeringen af ressourcerne til at nå disse mål (Chandler 1962). Senere har en række teoretikere søgt at forfine Chandlers definition, blandt andet ved at inddrage omgivelsernes betydning, eksempelvis i form af leverandører, samarbejdspartnere, offentlige myndigheder m.fl. (Rondo-Pupo & Guerras-Martin 2012). Som tidligere nævnt er faren ved sådanne definitioner, at de kan sætte en række begrænsninger for arbejdet med strategi. For eksempel kommer strategiarbejdet i praksis ikke alene til at omfatte en rationel opstilling af mål, men også til at omfatte oprindeligt utilsigtede elementer, som man ikke kan planlægge sig ud af. Mange gange er det ikke strategiplan A, men en revideret plan B eller plan C, som organisationen kommer til at gennemføre i praksis. Det betyder, at strategien ofte udvikles og tilpasses løbende eller revideres efter forskellige parametre som konjunkturerne, brancheforhold, politiske udfordringer eller andre forhold, der ikke fuldt ud kunne forudses under strategiudarbejdelsen.
Strategi.tilindien.indd 19
1/12/16 1:00 PM
20 | Strategi
På samme måde kommer strategi i praksis ofte til at handle om at kunne gøre det uventede eller komme med noget overraskende nyt og innovativt eller kreativt, som udfoldes løbende og altså nogle gange, efter at strategiplan A blev sat i værk. Tanken om, at man rationelt kan planlægge sig til en ’rigtig’ strategi, der så skrives ned og holder i tre-fem eller fem-ti år, går som hovedregel ikke i dag. For virkelig at gøre en forskel bør strategi nemlig ofte være noget mere eksperimentelt, hvilket der i øvrigt også kan gives flere historiske eksempler på. Slaget på Reden. Lord Horatio Nelsons strategiske eksperiment Slaget på Reden var et søslag, der blev udkæmpet den 2. april 1801 mellem en britisk flåde under kommando af admiral sir Hyde Parker og en dansk-norsk flåde under kommando af Olfert Fischer. Den dansk-norske flåde var som udgangspunkt den britiske flåde overlegen. Yderligere havde man den fordel, at slaget foregik ud for Trekroner, som var udstyret med 66 kanoner, hvorfra man kunne beskyde de britiske skibe. På et tidspunkt i løbet af slaget beordrer sir Hyde Parker lord Nelson til at trække sig tilbage og tilkendegiver, at tilbagetrækning er acceptabel. Men lord Nelson fortsætter uventet slaget. Det gør han blandt andet ved at anvende skibene på en uforudset måde. Senere i slaget sender lord Nelson overraskende flere kurerer af sted sammen med et hvidt flag, som kunne ses af kronprins Frederik, der fulgte slaget på afstand. I den besked, som kurererne afleverede, truede lord Nelson med at afbrænde alle tilfangetagne batterier, pramme og skibe uden at være i stand til ’at redde de tapre danske sjæle, der forsvarede dem’. Da kronprinsen læste brevet, accepterede han straks en våbenhvile uden at konsultere de dansk-norske kommandører, Olfert Fischer og Steen Bille. På dette tidspunkt var lord Nelsons eget skib stærkt beskadiget, men alligevel kom han altså til at stå tilbage som vinder af slaget.
Strategi.tilindien.indd 20
1/12/16 1:00 PM
Strategi.tilindien.indd 2
1/12/16 1:00 PM
Står I overfor at skulle forny eller opdatere jeres strategi, så er STRATEGI bogen, som kan forsyne jer med en indgående forståelse for, hvad strategi i moderne virksomheder er, den nyeste viden på området og hele 101 strategiske værktøjer samlet på ét sted.
• Hvorfor er det nødvendigt at arbejde med strategi? • Hvordan kan der arbejdes med strategi? • Hvem skal inddrages i processen? • Hvilke metoder og værktøjer egner sig til forskellige situationer? • Hvordan kan en strategi eksekveres, så der opnås maksimal effekt? Bogens pointer illustreres med masser af eksempler på virksomheders aktuelle strategiske satsninger og udfordringer. For eksempel får du et svar på, hvorfor danske B&O ikke opnåede Apples succes, på trods af at en række kernekompetencer var på plads. STRATEGI er oplagt læsning for ledere, medarbejdere, bestyrelsesmedlemmer og rådgivere, der tager aktiv del i virksomheders strategiproces, og for studerende med interesse for strategisk arbejde og teori.
STRATEGI
Med bogen bringes I direkte ind i det strategiske maskinrum og får svar på spørgsmålene: