BG - Learning Unit 3 - AR by AKETH

Учебно съдържание ПОДМОДУЛ 1: Финансова грамотност и управление на парите ПОДМОДУЛ 2: Бюджетиране ПОДМОДУЛ 3: Бюджетен контрол ПОДМОДУЛ 4: Връзки между стратегическо управление,

стратегическо планиране и бюджетиране

Учебни часове:

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the 1 authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Натовареност:

ИЗГОТВЯНЕ НА БЮДЖЕТ ЗА СЪБИТИЕ – УЧЕБЕН МОДУЛ 3

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the 2 authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Цели на модула Действия / Постижения Да се създаде бюджет за определено събитие Знания

Изчерпателни по отношение на финансовия контрол на събитието Фундаментални знания за основните бюфжетни правила Специализирани знания за изработване на бюджет специфичен за различни видове събития

Умения Различаване на отделни концепции за включване при изработването на бюджета и идентифициране на основните им характеристики (статии, очаквани разходи, реални разходи)

Компетентности

Прецизно прогнозиране на разходите, което именно води до доста близки до реалните разходи. Управляване на другите разходи по линия, съвместима с бюджета

Определяне на точните въпроси за да се да разберат в детайли изискванията на дадено събитие

Автономно коригиране на бюджета в съответствие с непредсказуемите ситуации / разходи

Разработване на подробен / адаптиран бюджет за събития, включващ всеки елемент, отнасящ се до специфичните изисквания на дадено събитие.

Реализиране на подобрения в собствената работа, прилагайки предишния опит в процеса на разработка

РЕЗЮМЕ Първият подмодул представя концепцията за финансова грамотност и управление на парите. Изследва степента на финансовата грамотност и подчертава значението на получаването на финансово образование.

В третия модул "бюджет" ще разполагате с областите, на които трябва да обърнете специално внимание в организацията на бюджета, финансовата грамотност, подробния анализ на видовете бюджет и областите, в които можете да действате стратегически.

Бюджетната част е най-актуалната част, в която могат да бъдат допуснати голяма част от грешките при управлението на събития. Това е работа, която трябва да бъде свършена, след като сте усвоили всички етапи на вашата организация, от началото до края. В същото време е необходимо да се работи върху вътрешните отдели, които ще се намират в организацията, а и външните институции да бъдат обслужвани и след съставянето на списъка с разходи.

Когато погледнем от друга гледна точка, освен събитията, институционалният бюджет трябва да бъде готов, когато се предприема първата стъпка в началото на финансовия отчет. Ако трябва да се направи вътрешен разход, абсолютно необходимо е да се обърне внимание на тази точка. Може да се сблъскате с организации, които не могат да присъстват в други случаи, не могат да бъдат спрени или няма да бъдат приети. Препоръчително е да работите с флангова (широка) перспектива във вашата бюджетна работа с ползата от поетапния прогрес.

КЛЮЧОВИ ДУМИ Координация,

лидерство,

мотивация,

комуникация,

бизнес

координация на събитията

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

комуникации,

ПОДМОДУЛ 1: ФИНАНСОВА ГРАМОТНОСТ И УПРАВЛЕНИЕ НА ПАРИТЕ

Финансовата грамотност е образованието и разбирането на различни финансови области. Тази тема се фокусира върху способността за ефективно управление на личните финанси и включва познания за вземане на подходящи решения за лични финанси, като например инвестиране, застраховане, недвижими имоти, заплащане на колеж, бюджетиране, пенсиониране и данъчно планиране. (Investopedia, 2017)

Анализиране на "финансовата грамотност" Финансовата грамотност включва и умения за финансови принципи и концепции като финансово планиране, сложна лихва, управление на дълга, печеливши спестовни техники и времева стойност на парите. Липсата на финансова грамотност може да доведе до лош финансов избор, който може да има отрицателни последици за финансовото благосъстояние на дадено лице. Затова федералното правителство създаде Комисията за финансова грамотност и образование, която осигурява ресурси за хора, които искат да научат повече за финансовата грамотност. Основните стъпки за постигане на финансова грамотност включват придобиване на умения за създаване на бюджет, възможност за проследяване на разходите, изучаване на техниките за

изплащане на дълга и ефективно планиране за пенсиониране. Тези стъпки могат да включват и консултации от финансов експерт. Образованието по темата включва разбирането как работят парите, създаването и постигането на финансови цели и управлението на вътрешните и външните финансови предизвикателства. (Investopedia, 2017)

Значението на финансовото образование Финансовата грамотност помага на лицата да станат самостоятелни, за да постигнат финансова стабилност. Тези, които разбират темата, трябва да могат да отговорят на няколко въпроса за покупките, като например дали е необходим елемент, дали е достъпен и дали е актив или пасив. Това поле показва поведението и отношението на човек към парите, които се прилагат в ежедневието му. Финансовата грамотност показва как човек взема финансови решения. Това умение може да помогне на човек да разработи финансова пътна карта, за да определи какво печели, какво харчи и какво дължи. Тази тема засяга и собствениците на малки фирми, които допринасят значително за икономическия растеж и стабилността.

Figure 1 (Oddballwealth, 2017)

Финансовата неграмотност засяга всички възрасти и всички социално-икономически равнища. Финансовата неграмотност кара много хора да станат жертва на хищнически заем, ипотечни заеми и измами и високи лихвени проценти, което може да доведе до лош кредит, фалит или възбрана. Липсата на финансова грамотност може да доведе до големи задължения и до лоши финансови решения. Например, предимствата или недостатъците на фиксираните и променливите лихвени проценти са по-лесни за разбиране понятия и за вземане на информирани решения за това дали имате умения за финансова грамотност. Въз основа на данните от изследването на регулаторния орган за финансовата индустрия 53% от европейците са финансово неграмотни. Липсват им основните умения да съгласуват банковите си сметки, да плащат сметките си навреме, да изплащат дълг и да планират бъдещето. Обучението по финансова грамотност трябва да включва и организационни умения, внимание към детайлите, правата на потребителите, технологиите и световните икономики, тъй като състоянието на глобалната икономика оказва силно влияние върху европейската икономика. (Investopedia, 2017)

Управлението на паричните средства, от друга страна, е процесът на бюджетиране, спестяване, инвестиране, изразходване или по друг начин изказано надзор на използването на капитала на дадено лице или група. Преобладаващото използване на фразата на финансовите пазари е това на инвестиционен специалист, който взема инвестиционни решения за големи групи фондове, като например взаимни фондове или пенсионни планове. Управлението на парите може да се нарича "управление на инвестициите" и "управление на портфейла". (Anon., 2017)

Управлението на пари е широк термин, който включва и обхваща услуги и решения в цялата инвестиционна индустрия. На пазара потребителите имат достъп до широк набор от ресурси и приложения, които им позволяват да управляват индивидуално почти всеки аспект от личните си финанси. Тъй като инвеститорите увеличават нетната си стойност, често търсят услугите на финансови съветници за професионално управление на парите. Финансовите консултанти обикновено са свързани с частни банкови и брокерски услуги, като предлагат подкрепа за холистични планове за управление на парите, които могат да включват планиране на имоти, пенсиониране и др. Паричният мениджмънт на инвестиционната компания също е централен аспект на инвестиционната индустрия като цяло. Паричният мениджмънт на инвестиционните

дружества

предлага

опции

за

индивидуални

инвестиционни

фондове

на

потребителите, които обхващат всички класове активи за инвестиране на финансовия пазар. Паричните мениджъри на инвестиционни дружества също подпомагат управлението на капитала на институционалните клиенти, като предлагат инвестиционни решения за институционални пенсионни планове, дарения, фондации и др.

Услуги и решения Приложения за лични финанси В нарастващия пазар на финансови технологии съществуват лични финансови приложения, които помагат на потребителите в почти всеки аспект от личните си финанси. Mint е безплатна лична финансова програма за управление на парите, разработена от Интуит. Тя позволява на потребителите да свързват всички свои лични финансови сметки, предоставяйки цялостно табло за управление на личните пари. Mint включва също безплатен кредитен рейтинг, както и ресурси и

съвети за

управление на потребителския кредит. Acorns е лично инвестиционно приложение, интегрирано с потребителските разходни сметки. То закръгля покупките и инвестира резервни промени в евтините борсово търгувани фондове (ETF). Най-добри парични мениджъри по активи Глобалните инвестиционни мениджъри предлагат средства и услуги за управление на инвестиции на дребно и институционални инвестиции, които обхващат всеки клас инвестиционни активи в сектора. Два от най-популярните видове фондове включват активно управлявани средства и пасивно управлявани фондове, възпроизвеждащи определени индекси с ниски такси за управление. Списъкът по-долу показва първите десет глобални мениджъри на пари от управлявани активи ($M) as of December 31, 2016. 1. BlackRock, U.S., $5,147,852 2. Vanguard Group, U.S., $3,965,018 3. State Street Global, U.S., $2,468,456 4. Fidelity Investments, U.S., $2,130,798 5. Allianz Group, Germany, $1,971,211 6. J.P. Morgan Chase, U.S., $1,770,867 7. Bank of New York Mellon, U.S., $1,647,990 8. AXA Group, France, $1,505,537 9. Capital Group, U.S., $1,478,523

10. Goldman Sachs Group, U.S., $1,379,000 (Anon., 2017)

ПОДМОДУЛ 2: БЮДЖЕТИРАНЕ И ВИДОВЕ БЮДЖЕТ Бюджетът е финансов план за предстоящия период от време. От друга страна, инвестиционният

бюджет

включва

дългосрочни

прогнози,

направени

от

организацията. Организациите както от публичния, така и от частния сектор се занимават с бюджетиране. Правителствата започват с планирането на източниците на приходи, броя на данъчните приходи, които трябва да бъдат събрани, приходите от проектите и правните санкции, въз основа на бюджетираните по-рано нужди и влиянието на общността. Публичните институции подготвят бюджетите си в зависимост от това, какви разходи могат да бъдат направени според техните счетоводни документи.

Бюджетът е количествен план за действие, който гарантира, че ресурсите трябва да съответстват на целите и задачите на организацията, които са предварително определени. Самият бюджет включва както финансови, така и нефинансови аспекти. Това не е нищо друго освен планова дейност, която се нарича бюджетиране. Бюджетът се състои от три раздела: основен бюджет, оперативен бюджет и финансов бюджет. Оперативните бюджети гарантират, че предварително определени ресурси, които ще бъдат използвани за оперативни разходи, са идентифицирани. Оперативните бюджети включват бюджет за производство, бюджет за поръчки, бюджет за човешки ресурси и бюджет за продажбите. Финансовият бюджет, от друга страна, се определя в съответствие с бюджетните операции и очакваните операции през съответния период, за да се гарантира, че получените валутни изходящи потоци и парични ресурси са идентифицирани. Бюджетът има разновидности като месечен бюджет и постоянно актуализиран бюджет. Ако подготвяте един бюджет за следващата година, той ще бъде актуализиран с постоянно актуализиран бюджет за следващите 12 месеца, в края на всеки месец или в

края на всяко тримесечие. Това се прави във всяка програма или оргнизация, независимо дали става въпрос за бюджет на организация с нестопанска цел или за корпорация. Всяка стъпка от програмата трябва да бъде подробна.

Цел на бюджетирането Бюджетирането е от решаващо значение за процеса на бизнес планиране. Собственикът на фирмата трябва да предвиди дали компанията ще бъде печеливша. Бюджетирането предоставя модел на потенциалните финансови резултати на бизнеса, при усовие че са следвани специфичните стратегии и планове. Тя предоставя финансова рамка за вземане на важни решения. За да управлявате ефективно бизнес, разходите трябва да бъдат контролирани правилно. Пример за това, как бюджетирането играе роля при вземането на решения, е когато харчите пари за реклама. Когато бюджетът, отделен за този аспект, е напълно използван, решението вероятно ще бъде да се спре да харченето на пари за него.

Бюджетът също така помага да се измери прогнозираното представяне на бизнеса спрямо реалните резултати от него. Той позволява на собственика или мениджъра на фирмата да определи дали бизнесът отговаря на очакванията чрез разлики между бюджетните

действителните

разходи.

Специфичният

бюджет

предоставя

информация за това, колко може да се харчи всеки всеки месец. Освен това, той позволява на собственика на фирмата да знае колко голяма печалба да направи, за да покрие всички разходи. Полезността на бюджетирането зависи от точността на наличната информация. (Anon., 2017) Ако се гледа по-скоро на възможностите, отколкото на силните страни, целта е просто да получите помощ в процеса на разпределяне на капитала, тъй като размерът на наличния капитал в даден момент за нови проекти е ограничен, ръководството трябва да използва техники за капиталово бюджетиране, за да определи кои проекти ще дадат най-голяма възвращаемост за определен период от време.

Добрият бюджет се основава на опита и използва тази информация за справка, а също така съдържа подробни и очаквани размери на разходите и информация за факторите, които могат да засегнат целия вътрешен и външен бюджет. Бюджетирането като процес

Бюджетирането е процес на определяне на финансови цели, прогнозиране на бъдещи финансови ресурси и нужди, наблюдение и контрол на доходите и разходите и оценка на напредъка към постигането на финансовите цели. По принцип то гарантира, че организацията изразходва по-малко от печалбата и че планира в краткосрочен и дългосрочен план.

Набор от инструкции, използвани от големи организации за изготвяне на бюджети. Тъй като организациите стават по-големи и по-сложни, вече не е възможно един човек да подготвя бюджет. Вместо това бюджетът в предприятието трябва да бъде внимателно съгласуван. Финансовите анализатори работят в тясно сътрудничество с всяка група, за да събират бюджетна информация по предварително зададен график и след това да изпращат данни към по-високи нива на финансовите контрольори. (Anon., 2017) Процесът на бюджетиране трябва да се осъществи в резултат на работа в екип. Бюджетирането отгоре-надолу е вид бюджетиране, въведено в действие от висшето ръководство в организацията. Този метод може да бъде ефективен начин за подготовка на бюджета, но тъй като служителите не участват, такива бюджети могат да накарат служителите да бъдат неориентирани и неактивни в решаването на проблеми, които могат да възникнат по време на работата. Служителите нямат чувство за собственост към бюджета, по който не са част, по време на подготовката му. Следователно трябва да

има

регламент

или

ръководство,

за

да

се

избегнат

ситуации

като

незаинтересованост или използване на бюджети, така че отделите да могат да изразходват по-малко от очакваните суми, за да са сигурни, че изглеждат по-добре от реалното положение, и като резултат да бъдат наградени. От друга страна, много строгите бюджети могат да създадат обезкуражаващи и невъзможни ситуации. Няма значение как се прилага подходът, важно е да се предскаже, че бъдещето ще функционира като по карта или ще насочва бюджета. Бюджетът обаче не трябва да се разглежда като фиксиран и незаменим документ. Ако възникнат възможности и условията се променят, няма причина за бюджетни пречки за намиране и използване на предимствата на такива възможности, ако се развият непредсказуеми обстоятелства.

Много компании формират бюджетна комисия за контрол на подготовката и реализирането на бюджетите. Бюджетът може да се разглежда като портал за комуникация с различни отдели. Всички други отдели, с изключение на тези, които са пряко включени в процеса, като продажби, производство, покупки, индустриални

отношения, маркетинг на продажбите, склад, обработка на данни, счетоводство, контрол на качеството, могат да разберат ролята си и ролята на другите отдели за постигане целите на компанията по отношение на бюджетирането. Това участие изисква различни отдели да преговарят и да се споразумяват, докато бюджетът бъде финализиран. Когато служителите работят съгласно целите на компанията, в компанията се формира хармонична целева асоциация. Бюджетите, които не отчитат целите на служителите, често се провалят. Процесът на завършване на бюджета приключва с предположенията на съответните отдели и одобрението и подписването от висшето ръководство.

Типове бюджети Възможно е да се класифицират оперативните бюджети според темите, начина им на работа, целта им, техническите им структури, обхватът им, естеството на техните цифри и техните първоначални цифри. Обобщение на различните класификации е показано по-долу, след което има обяснения за избор на бюджет. База на класификацията

Видове бюджет Бюджет на приходите

По отношение на субектите Бюджет на разходите По отношение на обхванатите въпроси

Бюджет на проекта Срочен бюджет Стационарен бюджет

По отношение на техническата конституция

Сравнителен стабилен бюджет Гъвкав бюджет

От гледна точка на обхвата

От гледна точка на стойността на числата По отношение на стартиращи числа

Частичен бюджет Общ бюджет Програмен бюджет Бюджет на дейностите Количествен бюджет Сумарен бюджет Традиционен бюджет Бюджет на база нули

Бюджет на приходите – В допълнение към отношението разходи-продукт, бюджетите, в които се правят прогнози и оценки по отношение на приходите, се наричат "бюджет на приходите". Бюджетите за продажбите според видовете продажби, териториите на продажбите и продуктовите групи, както и обикновените бюджети за приходи и печалби от други дейности могат да бъдат дадени като пример за бюджета за приходите. (Peker, 1988)

Бюджет на разходите - Бюджетът, при който резултатът от дейностите се оценява само по отношение на връзката между продуктите или услугата и разходите за производство, се нарича бюджет на разходите. Тази класификация на бюджетите също е тясно свързана с организационната структура на бизнеса. Отдел, който се организира като разходен център или разходен център на бизнеса, се занимава само с връзката между произведения продукт и себестойността. Отдел, който е организиран като център за приходи, управлява разходите и приходите като цяло. (Peker, 1988)

Бюджет на проекта - Бюджетите, целящи да завършат определен проект, се определят като бюджет на проекта. (Bozkurt, et al., 2001) Завършването на този вид бюджет зависи от продължителността на проекта.

Ръководителят на проекта може понякога да осигурява необходимия персонал и други ресурси от различни функционални отдели в рамките на предприятието. В такъв случай бюджетът на проекта включва бюджетните суми на съответния отдел. Ето защо, при подготовката на бюджета, проектът трябва да се съгласува, защото изключително важно да се осигурят ресурси. (Anthony, et al., 2004)

Срочен бюджет - Бюджетите, които включват оценки за периодите, определени от управлението на оперативните резултати, се наричат периодични бюджети (Haftacı, a.g.e., s. 9) Бюджетът може да се изготвя на интервали от шест месеца, три месеца, месечно или по-малко, в зависимост от изискванията на периодичния бюджет.

Бюджет на програмата - Бюджетът на програмата включва основните програми, които управлението на операциите предвижда за предстоящия период на работа. Всяка дейност, която ръководството на операциите е предприело за да реализира своите планове, е програма. В този случай всеки продукт или продуктова група е програма, а

дейности като научноизследователска и развойна дейност, образование и обучение, рекламна кампания също са програми. Всички данни за приходите и разходите за този тип бюджет са посочени в програмата. Когато се разглежда фирма, която произвежда течен и прахообразен препарат, течните и прахообразните почистващи съставки се разглеждат като отделни програми. Изследователската и развойна дейност, която трябва да се извърши от една и съща фирма по тази тема и рекламната кампания, която се организира, също са програми.

ПОДМОДУЛ 3: БЮДЖЕТЕН КОНТРОЛ

Бюджет на дейностите Когато се говори за управлението на събития, е важно да се спомене, че успехът на едно събитие означава постигането на всички цели, които са поставени. Това изисква стратегическо планиране, изпълнение и оценка на събитието. Успехът на едно събитие надхвърля бюджетните ограничения, и означава провеждане на събитието без изненади. Как ще се заплати за такова събитие? Фирмата за планиране на събития се стреми към максимизиране на печалбата, докато клиентът се опитва да намали разходите си. Заплащането на събитията се извършва по различни начини . Някои от тях са споменати по-долу.

Процент на комисиона върху цената на дейността - цената на таксата за консултация, изчислена като процент от комисионата за разходите за дейността, обикновено варира от 10% до 20%. Фирмите, които планират събития, не прилагат еднакви ставки за различните дейности и клиенти. Тази ставка може да варира в зависимост от вида на събитието, броя на участниците, отношенията с клиента, ситуацията на договаряне, нуждите на клиента и ограниченията във времето. Видът на дейността определя процента на таксуване.

Фиксирана такса - в някои случаи клиентът или организаторът може да се споразумеят за фиксирана консултантска такса, вместо да се определя процент. Ако се определя фиксирана консултантска такса е важно клиентът и организаторът да бъдат наясно.

Пакетна цена - организаторите на събития могат да изберат да предложат и пакетна цена. С други думи, фирмата за планиране на събития може да даде по-прост начин на цялото съдържание на дейността на една цена, която да включва таксата за консултиране. При този метод цялото съдържание на услугата е подробно, докато разходите не са описани в детайли. (Babacan & Göztaş, 2011)

Продължителността на времето - ако в проекта са необходими и лица на свободна практика, може да се наложи заплащане на работното време на часова база. Дори организацията вече да е платила под формата на почасово заплащане и месечни заплати, остава неизвестен фактор, колко време е необходимо, за да се изпълни тази задача.. (Babacan & Göztaş, 2011) За да се разработи добра бюджетна схема за събитието, трябва да бъдат идентифицирани и изброени и най-малките разходи. Ако е възможно, трябва да се използват бюджетни планове, използвани през предходните години. Разходите, които трябва да бъдат покривани от всяка институция или лице, трябва да бъдат включени в списъка с точния период, за който се определят разходите. Спонсорите, които биха осигурили финансова подкрепа, трябва да бъдат добавени към баланса в раздела за приходите. Приходите трябва да бъдат изброени, както и стойностите след приключване на разходите трябва да бъдат изчислени с интервал от 10% на база проба - грешка.

От друга страна, бюджетът за разходи може да бъде категоризиран в следните рубрики. Функционални / производствено ориентирани разходи - пряко и непряко се извършват разходи, за да се гарантира, че персоналът работи ефективно, както и разходи за сигурност,

разрешителни,

строителство,

застраховка

за

строителство

административна подкрепа.

Разходи за мястото събитието – наем за мястото

Разходи за промоции - ръководства, рекламни разходи, разходи за обществена комуникация и промоция за различни канали за комуникация

Разходи за участниците - разходи, възникнали от присъединилите се към събитието гости, художници, актьори и др.

ПОДМОДУЛ 4: ВРЪЗКА МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ , СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ И БЮДЖЕТИРАНЕ

Стратегическото планиране е жизненоважна подкрепа за стратегическото управление и е основен процес, когато се осъществява процесът на стратегическо управление. Според (Вагнер, 2006) значението на стратегическото планиране може да бъде обяснено от четири гледни точки, включително екологично сканиране, формулиране на стратегия, свързване на целите с бюджетите и стратегическо планиране като процес.

Процесът на стратегическо планиране започва с определянето на организационните цели. Връзката между стратегическото планиране и резултатите на организацията се нуждае от анализ, за да се разбере по-добре как се прилага стратегическото планиране на практика и да се подобри ефективността. За да бъде стратегическото планиране ефективно и полезно, трябва да има ангажимент и участие във всички нива на организацията, да се преодолеят присъщите проблеми, като съперничество между отдели, проекти, съпротива срещу промените, изискване за ресурси, разпределение на ресурсите и т.н. Стратегическите инициативи и насоки, създадени от фирменото управление под формата на изявления за мисията и визията и целите за икономии на

разходи, съотношения дълг / собствен капитал, представляват според (Grant, 2003) рамка от лимити и цели, които ограничават и насочват стратегически избори.

Стратегическото планиране се възприема от бизнеса, публичния и частния сектор като важен път, който може да се използва, за да се осъществи ефективно

действие на

организацията. Стратегическото планиране е първата фаза в стратегическия процес на управление и поставя основата за другите фази (изпълнение на стратегия, оценка и контрол). (Steiner, 1979) твърди, че системата за стратегическо планиране осигурява рамката за формулиране и прилагане на стратегии. Въпреки това се твърди, че за да се превърне стратегическото планиране в резултати, трябва да бъде налице улесняваща вътрешна среда и култура. (Ansoff & McDonnel, 1990)) отбелязва, че околната среда постоянно се променя и затова е наложително организациите непрекъснато да адаптират своите дейности, за да успеят. За да оцелеят в тази много динамична среда, организациите се нуждаят от стратегии, които да се съсредоточат върху клиентите и да се справят с възникващите предизвикателства. Стратегическото планиране въвежда промени, които понякога срещат организационна съпротива. (Thompson & Strickland, 1989) добавят, че ангажирането на организацията към избрания стратегически план е от решаващо значение за ефективното изпълнение.

Финансовото планиране на извънредни разходи е основната причина, поради която стратегическото бюджетиране е важен елемент за добавяне към стратегическото планиране, за да се продължи напред. Необходимо е непредвидените разходи да се поемат по всяко време. Предположенията относно прихода трябва винаги да бъдат квалифицирани с подходящи и реалистични алтернативи, за

предпазване от

проблемни периоди. Колко "резервни“ планове са подходящи? Колко пари трябва да се държат в случай на критични финансови моменти ? Кога е целесъобразно да се поддържат по-високи нива на резервните фондове? Кога може да се увеличи рискът за да се постигне по-голяма полза ? В сегашната финансова среда, загубата на перспективата, създадена от гореспоменатите въпроси, може да изложат на риск бъдещето на организацията. (Terrance, 2014)

УПРАЖНЕНИЕ Да предположим, че организирате музикален фестивал, фестивалът ще продължи 3 дни и 3 нощи с рок изпълнители. В същото време трябва да се представи 3-годишна програма заедно с платформа, която подпомага жените с рак на гърдата. Изпълнете следната бюджетна дейност за фестивала, който ще се проведе в столицата на вашата страна.

1. година Постъпления Главни спонсори Допълнителни спонсори Дарения Продажба на сувенири Наем на щандове Входни такси Продажби на билети

2. година

3.година

Различни постъпления Различни приходи ОБЩО ПРИХОДИ РАЗХОДИ Разходи по управлението Заплати на сужителите Застраховатена такса Разходи за официално разрешение Разходи за награди Разходи за сувенири и подаръци Разходи за събития Такса за изпозване на мястото Разходи за церемониите Разходи за оценка на събитието Разходи за места за отсядане Разходи за промоция и маркетинг Разходи за графика на събитието Разходи за реклама Отчети за проучвания на пазара Разходи за постери Принтиране и такси за принтиране Разходи за шоу Разходи за търговска собственост Разходи за пътепоказатели Разходи за униформи Разходи за кетъринг Разходи за запис на събитието Такса за използване на интернет Плащане за транспорт и шофиране Такса за заснемане Разходи за сигурността Плащане за комуникации Разни разходи Общо разходи НЕТЕН ПРИХОД Възможности за корекции (10%) НЕТЕН ПРИХОД след корекции Моля, разгледайте следното, като че ли е контролен списък, докато подготвяте бюджета си. ✓ Следва да се отчитат вероятности при подготовката на бюджета на събитието. ✓ Бюджетът трябва да бъде много ясен, лесен за разбиране и оценка. ✓ Когато подготвяте бюджета, той трябва да е реалистичен This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

✓ Всеки елемент на приходите и разходите трябва да бъде записан в бюджета на събитието. ✓ Сложността на бюджета се отнася до размера и естеството на дейността. ✓ Ако има съмнения относно бюджета, необходима е консултация с финансов експерт. ✓

Приходите от продажби на билети трябва да бъдат разумни.

✓ Бюджетът трябва да се проверява непрекъснато. ✓ Само един човек трябва да планира, контролира, преразглежда и насочва бюджета. ✓ Цялата финансова информация за събитието трябва да бъде записана и съхранена.

ДОПЪЛНИТЕЛНИ ИЗТОЧНИЦИ И БИБЛИОГРАФИЯ Anon., 2017. Investopedia. [Online] Available at: https://www.investopedia.com/terms/m/moneymanagement.asp [Accessed 1 12 2017]. Anon., 2017. Investopedia. [Online] Available at: https://www.investopedia.com/terms/b/budget-manual.asp [Accessed 1 12 2017]. Anon., 2017. Reference. [Online] Available at: https://www.reference.com/business-finance/purpose-budgetingc4af22bc867f1e70 [Accessed 1 12 2017]. Ansoff, H. I. & McDonnel, E., 1990). Implanting strategic management.. 2 ed. London: Prentice-Hall. Anthony, R. N., Hawkins, D., Merchant, K. & Anthony, R., 2004. Accounting: Texts and Cases. 11. ed. s.l.:McGraw Hill. Babacan, E. & Göztaş, A., 2011. Etkinlik Yönetimi. 1 ed. Ankara: Detay Yayincilik. Bozkurt, N., Hacirüstemoglu, R. & Ümit, A., 2001. Muhasebe Denetimi Uygulamalari. s.l.:Alfa Basim Yayim Dagitim. Grant, R. M., 2003. Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic Management Journal, 5(24), pp. 491-517. Haftacı, V., 2010. İşletme Bütçeleri. In: İşletme Bütçeleri. 6. ed. s.l.:Beta Basim, Istanbul, pp. 36-37. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Investopedia, 2017. Investopedia. [Online] Available at: https://www.investopedia.com/terms/f/financial-literacy.asp [Accessed 1 12 2017]. Oddballwealth, 2017. Pinterest. [Online] Available at: https://tr.pinterest.com/pin/104216178856789250/ [Accessed 1 12 2017]. Peker, A., 1988. I.Ü. Işletme Fakültesi Muhasebe EnstitüsüModern Yönetim Muhasebesi, Issue 53, p. 368. Steiner, G. A., 1979. Strategic planning. 1 ed. New York: Free Press. Terrance, L. C., 2014. Strategic budgeting instead of strategic planning. The Bottom Line, Issue 27, p. 50. Thompson, A. A. & Strickland, A. J., 1989. Strategy formulation and implementation. In: Tasks of the general manager. 1 ed. Homewood: Irwin. Wagner, R., 2006. Conversation on planning: Investigating the relationship between strategies, actions and performance. Doctoral dissertation, University of Minnesota.