GER - Learning Unit 2 - AR

EVENT PLANUNG UND DESIGN – INHALT, ANALYSE

EVENT KOORDINIERUNG - LERNEINHEIT 2

Lerninhalte Kapitel 1: Was ist Koordinierung?

Kapitel 2: Was ist Führung?

Kapitel 3: Motivation von Mitarbeitern und Freiwilligen Kapitel 4: Kommunikation

Unterrichtseinheiten:

10

Workload:

25

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the 1 authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Ziele der Lerneinheit Aktionen / Ergebnisse Entwerfen Sie einen spezifischen Teammanagement-Aktionsplan Wissen

Fähigkeiten Identifizieren Sie verschiedene Arten von Führungsmodellen, die die Hauptmerkmale benennen

Kommunizieren Sie effektiv Umfassende Management- und (mit geschriebenen und Team-Management-Modelle gesprochenen Worten, nonverbaler Sprache, Umfassende Zeitmanagement- elektronischen Werkzeugen Prinzipien und Zuhörfähigkeiten), um Beziehungen zu entwickeln, Umfassende korporative Konflikte zu bewältigen und Kommunikation über Unterschiede hinweg zu arbeiten Grundlegend nationale Vorschriften, Kodizes und Verwendung von Checklisten Standards für zur Definition und Verwaltung Humanressourcen von Prioritäten und zur Wahrnehmung von Zeitfressern

Kompetenzen Sie bestimmen den Grad der Kompetenz und Autonomie der Mitarbeiter für die Delegierung von Verantwortlichkeiten Sie integrieren die gelebten Erfahrungen in den Entwicklungsprozess von Führungskräften zur Konfliktlösung.

Sie wenden den am besten geeigneten Führungsstil an, um Unstimmigkeiten und Hindernisse in der Teamarbeit zu überwinden

Sie identifizieren den Erfolg von Teamarbeit, erkennen Sie die Besonderheiten und die wesentlichen Aspekte des Erfolgs in der Teamarbeit und Erarbeiten von Übersichten mit heben Sie die Vorteile und der Struktur des Projektteams zugrunde liegenden Dynamiken und für die Organisation von hervor Veranstaltungen

ZUSAMMENFASSUNG Das Trainingsmodul ermöglicht den Lernenden, sich mit den Konzepten der Koordination, Führung, Motivation und Kommunikation vertraut zu machen.

Die erste Untereinheit untersucht die Rolle der Motivation unter dem Gesichtspunkt des Managements. Diese Untereinheit befasst sich mit der Ereigniskoordination und bewertet sie im Vergleich zur herkömmlichen Verwaltung.

Die zweite Untereinheit erklärt die Führungs- und Führungsstile.

Die dritte Untereinheit diskutiert das Konzept der Motivation in Bezug auf verschiedene Stakeholder (Manager, Mitarbeiter, Freiwillige) und ihre Beziehungen.

Die letzte Untereinheit behandelt die Kommunikationstheorie und versucht, das Verständnis durch eine Übung zu verbessern.

KEYWORDS Koordination,

Führung,

Motivation,

Kommunikation,

Geschäftskommunikation,

Eventkoordinierung

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KAPITEL 1: WAS IST KOORDINATION ?

Koordination ist die Vereinigung, Integration, Synchronisierung der Bemühungen von Gruppenmitgliedern, um die Einheit von Aktionen im Streben nach gemeinsamen Zielen zu gewährleisten. (Hochschule, 2017). Das Management strebt eine Koordination durch die Grundfunktionen Planung, Organisation, Personal, Leitung und Kontrolle an. Aus diesem Grund ist die Koordination keine separate Funktion des Managements, da das Erreichen der Harmonie zwischen den Bemühungen der Individuen zur Erreichung der Gruppenziele ein Schlüssel zum Erfolg des Managements ist. Koordination ist die Essenz des Managements und ist implizit und inhärent in allen Funktionen des Managements. Ein Manager kann mit einem Orchesterleiter verglichen werden, da beide Rhythmus und Einheit in den Aktivitäten der Gruppenmitglieder schaffen müssen.

James D. Mooney von General Motors erklärt, dass Koordination eine geordnete Anordnung von Gruppenanstrengungen ist, um eine Einheit von Aktionen im Streben nach gemeinsamen Zielen zu erreichen. (Wikiquote, 2017).

Charles Frederick Worth betrachtet die Koordination als die Integration mehrerer Teile in ein geordnetes System, um den Zweck des Verstehens zu erreichen. (Hochschule, 2017) Bertolt Brecht schildert das Konzept der Koordination, um das Team zu balancieren und zusammenzuhalten, indem eine angemessene Aufgabenverteilung an die verschiedenen Mitglieder sichergestellt wird und die Aufgaben im Einklang mit den Mitgliedern selbst wahrgenommen werden. (Ghuman & Aswathappa, 2010)

1.1.

KOORDINIERUNG IST DAS WESENTLICHE DES MANAGEMENTS

Die Bedeutung dieses Satzes impliziert, dass die Koordination alle Funktionen des Managements betrifft. Mit anderen Worten: Koordination betrifft Planung, Organisation, Personal, Leitung, Kommunikation, Führung, Motivation und Kontrolle. Im Folgenden klären Sie die Funktionen ihrer Beziehung zur Koordination auf.

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Grafik 1 (Anon., 2017)

1. Planung und Koordination Nach den Worten von Harold Koontz und Cyril O'Donnell ist die Planung zu entscheiden, was zu tun ist, wie man es macht, wann es gemacht wird und wer es tun soll. Es gibt viele vordefinierte Abteilungsaktivitäten für jede Abteilung eines Unternehmens. Die meisten dieser Aktivitäten erfordern Pläne, damit ihre abteilungsspezifischen Operationen reibungslos durchgeführt werden können. Alle diese Pläne müssen koordiniert (zusammengeführt) und ein Masterplan muss für das gesamte Geschäft erstellt werden.

Planung ist daher stark mit der Koordination korreliert.

2. Organisation und Koordination Es gibt viele Schritte beim Organisieren. All diese Schritte müssen koordiniert werden, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Die Top-Level-Manager müssen die Anstrengungen der mittleren Führungsebene koordinieren. In ähnlicher Weise müssen die Manager der mittleren Ebene die Anstrengungen der unteren Ebenen koordinieren. Darüber hinaus müssen die unteren Ebenen auch die Bemühungen der Arbeitnehmer koordinieren.

Daher ist die Organisation von der Koordination betroffen.

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3. Personal und Koordination Das Personalwesen umfasst die Aktivitäten Rekrutierung und Auswahl, Ausbildung, Vermittlung, Beförderung und Transfer. Diese Aktivitäten sind sehr kritisch für die Organisation, da sie direkt das Humankapital betreffen. Alle diese Schritte müssen ordnungsgemäß koordiniert werden, damit keine Ineffizienzen für den Betrieb entstehen.

Daher wird die Personalausstattung durch Koordination beeinflusst.

4. Personal und Koordination Anleitung bedeutet, den Untergebenen notwendige Informationen, korrekte Anweisungen und Anleitungen zu geben. Dies wird als das Herz des Managementprozesses angesehen.

Laut „Human“ besteht das Leiten aus einem Prozess oder einer Technik, durch die Anweisungen erteilt werden können und Operationen wie ursprünglich geplant ausgeführt werden können. Planung, Organisation und Personal sind nicht so wichtig, wenn die Anleitungsfunktion nicht stattfindet. Dies führt zu einer Koordinierung. Daher wird die Anleitung von der Koordination beeinflusst.

5. Kommunikation und Koordination Viele Arten von Kommunikationsmethoden werden in einem Unternehmen verwendet. Zu diesen

Methoden

gehören

formale

Kommunikation,

informelle

Kommunikation,

Kommunikation nach oben, Kommunikation nach unten, mündliche Kommunikation, schriftliche Kommunikation usw. Es ist wichtig zu beachten, dass alle Arten von Kommunikation ordnungsgemäß koordiniert werden müssen, um sicherzustellen, dass alle geschäftsbezogenen Personen auf der gleichen Ebene wie Lieferanten und Kunden sind. Der Mangel an richtiger Koordination behindert das reibungslose Funktionieren des Kommunikationsprozesses. Darüber hinaus würde es auch den Informationsfluss einschränken, sodass schwerwiegende wirtschaftliche Folgen entstehen können. Dadurch wird die Kommunikation durch Koordination beeinflusst.

6. Motivation und Koordination Alle Formen von Organisationen befassen sich mit der Tatsache, dass es zwei verschiedene Probleme gibt, die in jeder Art von wirtschaftlichem Arrangement gelöst werden müssen, nämlich Motivation und Koordination. Motivation ist eher, dafür zu sorgen, dass Menschen hart arbeiten, während Koordination mehr bedeutet, diese Menschen zusammenzubringen.

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Da zwischen diesen beiden Faktoren ein Kompromiss besteht, wird die Motivation durch die Koordinierung beeinflusst. (Anon., 2017)

Grafik 2 (College, 2017)

7. Führung und Koordination Jeder Manager muss ein guter Anführer sein. Er muss die Bemühungen seiner Untergebenen koordinieren, um die Ziele zu erreichen. Das heißt, er muss die menschliche Ressource koordinieren. Er muss auch die materiellen und finanziellen Ressourcen der Organisation koordinieren, in anderen Worten erfordert seine Arbeit die richtige Verteilung der Ressourcen des Unternehmens. Kurz gesagt, ein Führer kann ohne Koordination nicht überleben, daher kann Führung nicht ohne Koordination durchgeführt werden. Daher wird Führung durch Koordination beeinflusst.

8. Controlling und Koordination.

Beim Controlling werden zunächst die Standards festgelegt. Dann kommen die zu messenden Leistungen. Performance-Variablen werden mit denen verglichen, die als Standards bereitgestellt werden, und die Abweichungen werden zur weiteren Analyse ermittelt. Dann werden die Abweichungen angepasst. Daher beinhaltet das Controlling viele

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Schritte, die eine einfache Anpassung von Grund auf berücksichtigen. Alle diese Schritte müssen richtig koordiniert werden. Wenn die Koordination nicht korrekt ist, wird das Controlling sicherlich fehlschlagen. Daher wird das Controlling auch von der Koordination beeinflusst.

WAS IST EVENT KOORDINIERUNG Eventkoordination ist die integrierte Umsetzung aller betrieblichen und logistischen Anforderungen einer Veranstaltung, basierend auf dem Umfang der Eventelemente, die im Eventdesign enthalten sind. (Bowdin, et al., 2012) Die häufigsten Herausforderungen, vor denen Event Manager bei der Entwicklung von Teams stehen, sind: A. Kommunikation B. Eigeninteresse C. Zuverlässigkeit D. Vertrauen E. Zusammenarbeit

A.

Kommunikation

Exzellente

Eventkoordination

ist

das

Ergebnis

einer

kontinuierlichen,

qualitativ

hochwertigen Kommunikation zwischen den Event-Stakeholdern. Nachgelistete Methoden können verwendet werden, um ein qualitativ hochwertiges Kommunikationsnetzwerk für eine Veranstaltung einzurichten und / oder zu verbessern: ✓ Führen Sie ein Kommunikations-Audit durch und finden Sie heraus, wie Ihre EventStakeholder Informationen am besten senden und empfangen können! ✓ Vermeiden Sie Kommunikation, die durch Rauschen, visuelle Ablenkung oder andere Störungen blockiert wird! ✓ Fügen Sie bei allen schriftlichen Mitteilungen eine "Erhalten" -Erklärung ein, um zu bestätigen, dass die Mitteilungen erhalten und verstanden wurden! ✓ Verwenden Sie schriftliche Änderungsaufträge, um Änderungen während Ihrer Veranstaltung aufzuzeichnen. Stellen Sie sicher, dass der Kunde oder andere verantwortliche

Personen

den

Änderungsauftrag

unterzeichnen,

um

das

Hinzufügen, Löschen oder Ersetzen von Diensten oder Produkten zu autorisieren! .

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B. Eigeninteresse Bezieht sich darauf, dass das Team auf das persönliche Interesse zugunsten des Gruppeninteresses verzichten muss. Nur durch eine starke Gruppenarbeit kann ein Ereignis zu einem erfolgreichen Ergebnis führen.

C. Zuverlässigkeit Eines der größten Managementprobleme bei der Arbeit mit Freiwilligen ist Zeiterfassung.

Weil Freiwillige nicht für ihre Bemühungen entschädigt werden, fühlen sich viele nicht dazu verpflichtet, pünktlich oder rechtzeitig anzukommen. Das ist der Grund, warum viele Eventmanager tatsächlich 25 - 50% mehr Freiwillige einsetzen, um das ernste Problem der Demotivation bei Veranstaltungen zu kompensieren.

D. Vertrauen Vertrauen muss vom Event Manager verdient werden. Vertrauen ist das Ergebnis der nachhaltigen Bemühungen des Event-Managers, eine Atmosphäre und ein Umfeld zu entwickeln, in dem die Event-Stakeholder ihr Vertrauen in ihre Verhaltensweisen und Beurteilungen setzen.

E. Zusammenarbeit Die Endqualität und die effektive Veranstaltungskoordinierung sind ein Resultat der engen Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten. Der Event-Manager muss den Zweck der Veranstaltung klar artikulieren und jeden Stakeholder überzeugen, dass er oder sie mit anderen zusammenarbeiten muss, um die Erwartungen der Teilnehmer zu erfüllen. Das Ziel des Veranstaltungsteams ist es, zusammenzuarbeiten um die Ergebnisse der Veranstaltung zu erreichen, und der Event Manager ist der Leiter dieser Bemühungen.

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KAPITEL 2: WAS IST FÜHRUNG ?

Führung ist in erster Linie darauf ausgerichtet, eine klare Zukunftsvision zu entwickeln und zu artikulieren. Es konzentriert sich auf Akzeptanz und Engagement für eine Vision. Leadership beinhaltet auch die Operationalisierung einer Vision durch die Entwicklung von umfassenden Plänen und Strategien. Daher sind Führungskräfte in erster Linie an der Bereitstellung von Vision und Strategie beteiligt.

Die Aufgabe des Anführers besteht darin, den Anhängern dabei zu helfen, organisatorische Ziele zu erreichen. Dabei müssen Führungskräfte die notwendige Richtung und Unterstützung bereitstellen, um sicherzustellen, dass ihre Ziele mit den Zielen der Organisation vereinbar sind.

Die Schlüsselrolle des Leiters ist: • Den Weg für Mitarbeiter zu erklären • Unterstützung bei der Erreichung ihrer Arbeitsziele zu geben • Barrieren oder Einschränkungen zu reduzieren • Mitarbeiter für angemessene Leistungsniveaus zu belohnen

Um den Mitarbeitern zu helfen, ihre Ziele zu erreichen, ist es notwendig, dass Führungskräfte ein Führungsverhalten annehmen, das der jeweiligen Situation angemessen ist.

Führungskräfte müssen Führungsstile übernehmen, die mit der Arbeitsumgebung und der Art der Untergebenen übereinstimmen.

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Führungsstile

Autocratic

Laissez-faire

Leadership Styles

Democratic

Bureaucratic

Grafik 3 Führungsstile

Autokratische Führung (Klassischer Stil) Der autokratische Manager konsultiert die Mitarbeiter nicht, sondern erwartet, dass sie Befehle befolgen, ohne nach einer Erklärung zu fragen. Es ist der weithin akzeptierte traditionelle Stil.

Die Merkmale dieses Stils sind: ✓ Manager behält Macht und Entscheidungsbefugnis. ✓ Machen Sie eine einseitige Entscheidung, diktieren Sie Arbeitsmethoden. ✓ Aufträge werden erteilt, ohne dass Fragen erlaubt und keine Erklärungen gegeben werden.

Es wird am besten auf Situationen angewendet, in denen es wenig Zeit für die Entscheidungsfindung gibt oder wo der Leiter die sachkundigste Person im Team ist

Demokratische Führung (Partizipativer Stil) Der demokratische Manager teilt den Entscheidungsprozess und Problemlösungsaufgaben mit den Mitarbeitern. Es ist der Führungsstil, der am besten zu den Organisationen passt, die als Gemeinschaften geführt werden. ✓ Die Merkmale dieses Stils sind: ✓ Ermutigen der Mitarbeiter, sich an den Entscheidungen zu beteiligen.

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✓ Den Mitarbeiter die Arbeitsmethoden bestimmen lassen und das Feedback als Gelegenheit für hilfreiches Coaching nutzen. ✓ Mitarbeiter fühlen sich dem Prozess verpflichtet und sind motivierter und kreativer.

Es wird am besten angewendet, wenn das Personal viel Flexibilität benötigt, um die Aufgabe zu erfüllen, oder wenn die Mitarbeiter die Aufgabe gut kennen und nicht zu viel Anleitung benötigen.

Bürokratische Führung Der bürokratische Manager verlangt von den Mitarbeitern die Einhaltung bestimmter Standards oder Verfahren. Es ist der Führungsstil, der am besten zu Organisationen passt, die in Übereinstimmung mit bürokratischen Verfahren geführt werden.

Die Merkmale dieses Stils sind: ✓ Alles muss nach Verfahren oder Richtlinien erfolgen. ✓ Das Unternehmen arbeitet auf rationale Weise, anstatt sich auf die Gefühle der Manager zu verlassen.

Es wird am besten auf Situationen angewendet, in denen Mitarbeiter in einer gefährlichen Umgebung arbeiten, die eine bestimmte Vorgehensweise erfordert.

Laissez-faire-Führung (Hands-off-Stil) Der Manager von Laissez-faire gibt Mitarbeitern die meisten Befugnisse und verpflichtet sie, sich Ziele zu setzen, Entscheidungen zu treffen und Probleme selbst zu lösen.

Die Merkmale dieses Stils sind: ✓ Der Manager gibt nur wenig Orientierung und gibt den Mitarbeitern die Freiheit, sich bei der Arbeit selbst zu entscheiden. ✓ Dieser Stil kann dort wirksam sein, wo die Mitarbeiter in einem Fachgebiet hoch qualifiziert sind.

Um eine gute Führung zu erreichen, müssen die vier Prinzipien der Führung beachtet werden:

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Geben Sie klare Anweisungen - setzen Sie Ziele, geben Sie Anweisungen, klären Sie Rollen, erstellen Sie geplante Aufgabenlisten, geben Sie Belohnungen und Anreize für die rechtzeitige Fertigstellung und für einen bestimmten Standard. Dies kann durch die Erstellung von Handbüchern, Trainingseinheiten usw. erfolgen.

Befähigung der Mitarbeiter, Ziele zu erreichen, die sich auf Qualität und Erfolg auswirken, hohe Standards für alle Aufgaben demonstrieren und erwarten, Glauben und zeigen Vertrauen in Mitarbeiter und Ehrenamtliche.

Ermutigung zu Partizipation und Beteiligung - regelmäßige Treffen, Erörterung von Arbeitsmethoden mit Angestellten und Freiwilligen, Suche nach Ideen und Meinungen, Gruppenentscheidungen.

Empathie zeigen und Unterstützung bieten - Wege finden, die Arbeit anregender zu machen, persönlich unterstützend und hilfreich zu sein, Ressourcen zur Verfügung zu stellen und Ermutigung zur Steigerung des Selbstwertgefühls zu geben.

KAPITEL 3: MOTIVATION VON MITARBEITERN UND FREIWILLIGEN Die Motivation von Mitarbeiter und Freiwillige sind ein intrinsischer und interner Antrieb, die notwendigen Anstrengungen und Maßnahmen für arbeitsbezogene Aktivitäten zu unternehmen. Es wurde allgemein definiert als die "psychologischen Kräfte, die die Richtung des Verhaltens einer Person in einer Organisation bestimmen sowie den Grad der Anstrengung einer Person und das Beharrungsvermögen einer Person." Aus diesem Grund kann etwas, was einen Mitarbeiter motiviert, einem anderen nichts bedeuten (Jones, 1997).

1. Individuelle Unterschiede erkennen Es ist wichtig für Führungskräfte, darauf zu achten, dass alle Menschen unterschiedliche Motive haben. Diese Motive können in zwei Teile geteilt werden; extrinsische Motivationswerte und intrinsische Motivationswerte. Extrinsische Motivation bezieht sich auf Geld und Vorteile, während intrinsische Motivation nicht-monetäre Werte wie Interesse, Erfüllung, Autonomie, Herausforderung, Verantwortung, Leistung anzeigt. Freiwillige beschäftigen sich mehr mit intrinsischer Motivation. Da jeder Mitarbeiter eine Einzelperson ist, müssen die Manager verschiedene Ansätze umsetzen, um unterschiedliche Motivationen zu ermöglichen.

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Grafik 4 Maslows Hierarchie der Bedürfnisse

Gemäß Maslows Hierarchie der Bedürfnisse sind die unteren Ebenen (Physiologisch und Sicherheit) extrinsisch und können mit Geld und einer sicheren Umgebung zufrieden gestellt werden. Auf der anderen Seite, kommen die Bedürfnisse der oberen Ebene (Social, Esteem und Self-Aktualisierung) von intrinsischen Motivatoren wie Empowerment. Maslow gibt an, dass die Ebene, auf der sich eine Person befindet, identifiziert werden muss, um dann werden Motivatoren einzusetzen, die sie dazu zu bringen, auf die nächste Ebene zu gelangen.

2. Verständnis für die Bedürfnisse von Mitarbeitern und Freiwilligen Dieser Grundsatz besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse kennen müssen. Mit diesen Informationen können sie effektiver motiviert werden, ohne viele Anstrengungen zu unternehmen. Wie die Theorie aussagt, haben die Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen, die sich jedoch ändern können. Je mehr Belohnungen vorhanden sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Manager die Bedürfnisse erfüllen.

3. Demonstrieren von Vertrauen und Delegieren von Aufgaben

Die Delegation verleiht den Menschen das Gefühl, geschätzt zu werden, während ein Mangel an Delegierung von den Mitarbeitern als mangelndes Vertrauen in ihre Fähigkeiten wahrgenommen werden kann. McGregors Theorie X und Theorie Y - basieren auf der Wahrnehmung des Personals durch den Manager und hat zwei Annahmen. Der Glaube an die Theorie X bedeutet, dass Manager denken, dass Menschen gezwungen werden müssen, Ziele

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zu erreichen, keinen Ehrgeiz haben und immer nach einer Richtung suchen. Der Glaube an die Theorie Y bedeutet, dass die Manager denken, dass die Menschen sich selbst orientieren, innovativ sind und gerne arbeiten. Theorie Y-Annahmen würden für Freiwillige gelten. Wie Manager die Menschen wahrnehmen, führt dazu, wie sie sie motivieren. Daher sollten Manager ihre Annahmen immer hinterfragen, bevor sie irgendwelche Motivationskräfte anwenden. Nach dieser Theorie wird die Überzeugung des Managers die verwendeten Motivationen beeinflussen. (Thomson, 2017)

4. Berücksichtigung der Kapitalverhältnissen Die Berücksichtigung der Kapitalverhältnisse ist wichtig für die Motivation und gilt für finanzielle und nicht-finanzielle Mittel. Wenn Mitarbeiter oder Freiwillige glauben, dass sie nicht wie andere behandelt werden, reagieren sie negativ. Es ist wichtig, dass Vorgesetzte und Manager sich bei Entscheidungen über die Zuweisung von Ressourcen und / oder Mitarbeitern über Gleichheitsaspekte bewusst sind. Da die finanziellen Mittel begrenzt sind, müssen solche Entscheidungen transparent, vertretbar und gerecht sein.

5. Bereitstellung von Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten Training ist ein wichtiger intrinsischer Motivator und Investition. Training und Entwicklung ist der naheliegendste Weg, um Fähigkeiten zu erhöhen und die Erwartung zu erhöhen, wodurch die allgemeine Motivation, Dinge zu tun, erhöht wird. Jeder Manager benötigt Training und Entwicklung, und jeder Mitarbeiter braucht ständige Weiterbildung und Entwicklung, um sein volles Potenzial zu erreichen. Manager können interne Schulungen entwickeln, z. B. Workshops, die auf Manager und Führungskräfte ausgerichtet sind. Das Einbringen externer Trainer oder die Sensibilisierung der Mitarbeiter für externe Workshops und Schulungen ist eine weitere Möglichkeit, vielfältige Erfahrungen zu bieten. Wenn möglich,

sollte

die

Organisation

externes

Training

bezahlen

oder

anderweitig

subventionieren. Weniger formelle Möglichkeiten, wie das Einladen eines Mitarbeiters auf den Managementpfad, um an Besprechungen teilzunehmen oder beim Entwurf einer Dokumentation für eine Abteilung zu helfen, sind ebenfalls wichtig.

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6. Schaffung einer motivierenden Arbeitsumgebung

Um ein motivierendes, dynamisches, energiespendendes und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen, sollten Führungskräfte unabhängig von der für den Job erforderlichen Ebene auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes wie Arbeitsplatzrotation und Jobvergrößerung achten. Darüber hinaus muss das Konzept der Job-Enrichments wie Fähigkeitsvielfalt, Aufgabenidentität, Aufgabenstellung, Autonomie, Feedback hervorgehoben werden.

Job Rotation - Dieser Faktor bedeutet, dass Mitarbeiter von einer Aufgabe zu einer anderen verlagert werden. Es verringert die Langeweile, erhöht die Fähigkeiten.

Job-Erweiterung - Dieser Faktor ermöglicht es Managern, die Aufgaben in Bezug auf Vielfalt und Anzahl innerhalb einer Job-Rolle zu erhöhen. Der vergrößerte Job hat mehr Vielfalt und erfordert mehr Fähigkeiten.

Job-Bereicherung - Dieser Faktor bietet mehr Verantwortung mit höheren Fähigkeiten und erweitert die Grenzen der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es stellt sicher, dass die Manager mehr Kontrolle bei der Planung und Ausführung haben.

Fähigkeitsvielfalt - Mit diesem Faktor können Manager Aufgaben zu größeren Aufgabenbereichen zusammenfassen. Es soll die Langeweile verringern und Arbeitsplätze für die Mitarbeiter sinnvoller machen.

Aufgabenidentität - Dieser Faktor erstreckt sich auf einen Job, der von Anfang bis Ende ein vollständiges und identifizierbares Stück Arbeit mit einem sichtbaren Ergebnis umfasst, im Gegensatz zu nur einem Teil des Jobs. (Wörterbuch, 2017)

Aufgabenbedeutung - Dieser Faktor misst die Auswirkungen der Arbeit auf andere.

Mitarbeiter und Freiwillige möchten das Gefühl haben, dass sie einen wesentlichen Beitrag zur Organisation leisten. Einen bedeutenden Beitrag zu einer Organisation zu leisten, kann Sinn und Bedeutung fördern. (Renn & J., 1995)

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Autonomie - Dieser Faktor drückt einen Grad oder ein Maß an Freiheit und Diskretion aus, die einem Mitarbeiter gegenüber seiner Arbeit erlaubt sind. In der Regel erzeugen Arbeitsplätze mit einem hohen Grad an Autonomie Verantwortungsbewusstsein und eine größere Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern. (Wörterbuch, 2017)

Feedback - Dieser Faktor ist ein Prozess, bei dem der Erfolgt oder die Wirkung einer Aktion zurückgegeben wird (Feedback), um die nächste Aktion zu ändern. Feedback ist essentiell für das Funktionieren und Überleben aller Regulationsmechanismen, die in der lebenden und nichtlebenden Natur und in vom Menschen geschaffenen Systemen wie dem Bildungssystem und der Wirtschaft gefunden werden. Wenn Mitarbeiter keine Rückmeldung erhalten, können sie sich isoliert fühlen, da sie nicht sicher sind, ob ihre Leistung angemessen ist.

Feedback sollte unmittelbar und umfassend für das beste Ergebnis und direkt für die Person sein, die die Aufgabe erfüllt. (Wörterbuch, 2017)

7. Teamarbeit und Teamgeist aufbauen ✓ Laut Bruce Tuckman gibt es fünf Stufen der Teamentwicklung: ✓ Forming - Team wird erstellt und Mitglieder lernen sich kennen. Individuen sehen sich noch nicht als Teil einer Gruppe. Ziele, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind noch vage. ✓ Storming - kann um informellen Einfluss konkurrieren. Konflikte können entstehen, wenn Mitglieder Individualität gegenüber Gruppenbeschränkungen behaupten.

Individuelle Motivationen stimmen möglicherweise nicht mit der Gruppe oder dem Ereignis überein. ✓ Norming – Organisationsphase -. Beziehungen werden aufgebaut und die Gruppe ist zusammenhängender. Die Gruppenstruktur und das Verhalten werden definiert und entwickelt, und die Individuen beziehen sich mehr auf die Gruppe. ✓ Performing - geschieht, sobald die Gruppe voll funktionsfähig ist. Die Gruppe kann sich auf die bevorstehende Aufgabe konzentrieren, da es keine Kämpfe und Rivalität mehr gibt. ✓ Adjourning - Bei temporären Gruppen endet die Gruppe am Ende der Aufgabe oder des Ereignisses. Die Reaktion der Mitglieder kann je nach Leistungen und Kameradschaft variieren.

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Grafik 5 Die 5 Stufen der Teamentwicklung (Abudi, 2017)

8. Leistung effektiv verwalten Performance Management ist in jeder Organisation von entscheidender Bedeutung. Gut gemacht, kann es die Leistungs- und Produktivitätslevel von Angestellten und Freiwilligen steigern, indem es ihre Leistungsstandards auf neue HÜhen anhebt und die Moral und Motivation innerhalb der Organisation steigert. Wenn es schlecht gemacht wird, kann es demoralisieren, demotivieren und dazu fßhren, dass Mitarbeiter und Freiwillige schlechter arbeiten, was sich negativ auf das Endergebnis auswirkt. (Consultancy, 2017)

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KAPITEL 4: KOMMUNIKATION Es gibt viele Kommunikationsmodelle in der Literatur, die angewendet werden können. Das Vier-Seiten-Modell durch diese Untereinheiten detailliert abgedeckt.

Das Vier-Seiten-Modell (auch bekannt als Kommunikations-Vier- oder Vier-Ohren-Modell) ist ein Kommunikationsmodell, das von Friedemann Schulz von Thun entwickelt wurde

Grafik 6 Vier Seiten Modell (Wikipedia, 2017)

Das Modell sagt, dass jede Nachricht vier Facetten hat, obwohl nicht jeder dieselbe Bedeutung haben könnte. Eine Nachricht (Kommunikation) kann daher sowohl gesendet als auch als eine der vier Seiten der Information empfangen werden. Das Modell hat zwei Personen und ein paar Elemente: Der Sender – Eine Person, die eine Nachricht liefert. i.e. spricht oder schreibt Der Empfänger – Eine Person die eine Nachricht empfängt, i.e. hört oder liest Die Nachricht – Was gesagt oder geschrieben wurde.

Sachebene/Sachinhalt Auf der Sachebene vermittelt der Sprecher Daten, Fakten und Sachverhalte. Aufgaben des Sprechers sind Klarheit und Verständlichkeit des Ausdrucks. Mit dem „Sach-Ohr“ prüft der Hörer die Nachricht mit den Kriterien der Wahrheit (wahr/unwahr), der Relevanz (von Belang/belanglos) und der Hinlänglichkeit (ausreichend/ergänzungsbedürftig). In einem eingespielten Team verläuft dies meist problemlos.

Selbstkundgabe Jede Äußerung bewirkt eine nur teilweise bewusste und beabsichtigte Selbstdarstellung und zugleich eine unbewusste, unfreiwillige Selbstenthüllung. Jede Nachricht kann somit zu Deutungen

über

die

Persönlichkeit

des

Sprechers

verwendet

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werden.

Das

„Selbstoffenbarungs-Ohr“ des Hörers lauscht darauf, was in der Nachricht über den Sprecher enthalten ist.

Beziehungsebene Auf der Beziehungsebene kommt zum Ausdruck, wie der Sprecher und der Hörer sich zueinander verhalten und wie sie sich einschätzen. Der Sprecher kann – durch die Art der Formulierung, seine Körpersprache, Tonfall und anderes – Wertschätzung, Respekt, Wohlwollen, Gleichgültigkeit, Verachtung in Bezug auf den Anderen zeigen. Abhängig davon, was der Hörer im „Beziehungs-Ohr“ wahrnimmt, fühlt er sich entweder akzeptiert oder herabgesetzt, respektiert oder bevormundet.

Appell Wer sich äußert, will in der Regel auch etwas bewirken. Mit dem Appell will der Sprecher den Hörer veranlassen, etwas zu tun oder zu unterlassen. Der Versuch, Einfluss zu nehmen, kann offen oder verdeckt sein. Offen sind Bitten und Aufforderungen. Verdeckte Veranlassungen werden als Manipulation bezeichnet. Auf dem „Appell-Ohr“ fragt sich der Empfänger: „Was soll ich jetzt denken, machen oder fühlen?“

Zwei Leute essen zusammen eine Hausmannskost. Derjenige, der nicht gekocht hat, sagt: Absender: "In der Suppe ist etwas Grünes."

Potentielle Absicht des Senders –

Sachinformation: Da ist etwas Grünes.

–

Selbstkundgabe: Sag mir was es ist!

–

Beziehungsebene: Sie sollten wissen, was es ist.

–

Appell: Ich mag keine Grün in meiner Suppe.

Empfänger: Wahrnehmung / wahrgenommene Absicht durch Analyse

–

Sachinformation: Da ist etwas Grünes.

–

Selbstkundgabe: Ich sollte nur kochen, was Sie in der Zukunft wissen!

–

Beziehungsebene: Du denkst mein Kochen ist fraglich.

–

Appell: Sie wissen nicht, was der grüne Gegenstand ist, und Sie fühlen sich unwohl.

– Aufgrund der wahrgenommenen Absicht der Nachricht könnte der Empfänger antworten: Empfänger: "Wenn Sie den Geschmack nicht mögen, können Sie es selbst kochen!"

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Dieses Konzept gilt sowohl f端r das gesprochene Wort als auch f端r das geschriebene Wort. Ich w端rde sogar sagen, es geht 端ber Worte hinaus, auch zur nonverbalen Kommunikation.

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ÜBUNG 1 Ein Training: Check-in & Check-back Im Geschäft wollen wir schnell lernen, ob wir auf dem richtigen Weg sind oder nicht. Wir wollen unsere Zeit und Energie nicht auf Missverständnisse verschwenden. Also, wie lernen wir schnell? Der erste Schritt ist das Bewusstsein dafür, was passiert. Sie wissen jetzt über die Dynamik der Kommunikation und Missverständnisse und können den Unterschied zwischen den vier Seiten einer Nachricht unterscheiden. Wie werden Sie zu einem besseren Kommunikator mit Ihren Teams, Ihren direkten Berichten, Ihren Führungskräften, Ihren Kollegen, Ihrem Partner? Wie lernst du schnell, ob deine Kommunikation effektiv ist und deine Nachricht wie gewünscht ankommt?

Verwenden Sie den Check-in & Check-back-Ansatz. Es führt zu einer effektiveren Kommunikation und gegenüber Ihnen und Ihrem Kommunikationspartner.

Check-in: Denken Sender: 1. Was ist meine Absicht?

2. Welche Informationen möchte ich senden?

Empfänger: 1. Mit welchem Ohr höre ich?

2. Welche Informationen könnte mein Partner senden?

3. Wie sonst könnte ich diese Nachricht verstehen?

Rückfrage: Bestätigen Absender:

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1. Machen Sie die Absicht der Nachricht explizit! (z. B. "Ich möchte, dass du etwas für mich tust ...")

2. Fragen Sie, was Ihre Partnerin gehört hat und was sie von der Unterhaltung hält. (z. B. nach dem kurzen Chat oder innerhalb eines Meetings, überprüfen Sie, was die Leute tun werden) Empfänger - Fragen Sie, ob Sie richtig verstanden haben: 1. "Also meinst du ...?"

2. "Willst du, dass ich ...?"

3. "Ich möchte sicherstellen, dass wir auf der gleichen Seite sind, ..."

Wir empfehlen Ihnen, das Modell zu üben. Experimentieren Sie mit der Anwendung des Modells. Experimentieren Sie mit Ein- und Auschecken in Besprechungen und auch in Chats mit Ihren Kollegen, Ihren direkten Berichten und Ihren Managern.

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ÜBUNG 2 Welchen Führungsstil sollte das Management in folgenden Situationen übernehmen?

Erkläre kurz deine Antworten.

1.

Ein neu eingestellter Arbeitnehmer, der voraussichtlich in kurzer Zeit Arbeit aufnehmen wird, ist der Manager der Trainer, der ihm bei der Arbeit anleitet.

2.

Das bestehende Projektteam kennt den Job gut und benötigt nicht zu viele Anweisungen. Der Manager lässt das Team einfach seine eigene Entscheidung treffen und Feedback geben, wenn sie Hilfe benötigen.

3.

Ein Mitarbeiter, der der Experte in seinem Job ist und mehr über den Job weiß als der Manager. Der Manager muss ihn nicht unterweisen und der Mitarbeiter hat die Freiheit, sich bei der Arbeit selbst zu entscheiden

Lösung: Situation

Führungsstil

Begründung

1.

Autokratisch

Der Mitarbeiter weiß wenig über die zugewiesene Aufgabe, aber der Manager ist die sachkundigste Person.

2.

Demokratisch

Das Team kennt die Aufgabe gut und sie können ihre Arbeit mit den begrenzten Anweisungen automatisch abschließen.

Der Manager kann das Team in die Entscheidungsfindung einbeziehen.

3.

Laissez-faire

Die Mitarbeiter sind hoch qualifiziert in einem Fachgebiet und Manager kann einfach eine kleine Richtung geben und gibt den Mitarbeitern die Freiheit, ihre eigene Entscheidung bei der Arbeit zu treffen.

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