LAT - Learning Unit 2 - AR

PASĀKUMU PLĀNOŠANAS UN IZSTRĀDES ELEMENTU ANALĪZE PASĀKUMU KOORDINĒŠANA – 2. MODULIS

Moduļa saturs 1. nodaļa. Kooridnēšana 2. nodaļa. Līderība 3. nodaļa. Nodarbināto un brīvprātīgo motivēšana 4. nodaļa. Komunikācija

Mācību ilgums:

10 stundas

Kopējais darba apjoms stundās:

25 stundas

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Moduļa mērķi Uzdevumi/rezultāti Izstrādāt detalizētu komandas vadības rīcības plānu

Zināšanas Padziļinātas zināšanas par līderību un komandas vadības modeļiem

Prasmes Prast atšķirt dažādus līderības modeļu veidus un nosaukt to galvenās pazīmes

Prast efektīvi komunicēt (gan rakstos, gan mutvārdos, Padziļinātas zināšanas par laika izmantot neverbālos līdzekļus, pārvaldības principiem elektroniskos rīkus un klausīšanās prasmes), lai

veidotu attiecības, risinātu konfliktus un pārvarētu Padziļinātas zināšanas par grūtības korporatīvo komunikāciju Izmantot pārbaužu sarakstus, lai noteiktu un organizētu Pamata zināšanas par vietējiem prioritātes un novērstu „laika zagļus” noteikumiem, kodeksiem un standartiem attiecībā uz Pasākuma organizēšanai cilvēkresursiem izstrādāt projekta komandas struktūras shēmas

Kompetences Noteikt nodarbināto kompetences un autonomijas līmeni pienākumu deleģēšanai Integrēt personīgās pieredzes līderības pilnveides procesā, kā arī uzlabot strīdu risināšanas prasmes Izvēl’eties līderības stilu, kas ir vispiemērotākais nepārtraukta darba nodrošināšanai un šķēršļu pārvarēšanai attiecīgajā komandā

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Definēt komandas sasniegumus, pamatojoties uz veiksmīgam komandas darbam raksturīgajiem un būtiskajiem aspektiem, izceļot stiprās puses un izmantojot komandas dalībnieku attiecību dinamiku.

KOPSAVILKUMS Šis mācību modulis ļauj izglītojamiem iepazīties ar koordinēšanas, līderības, motivācijas un komunikācijas jēdzieniem.

Pirmajā nodaļā ir aprakstīts motivācijas koncepts, aplūkojot to no vadības skatu punkta.

Tāpat šajā nodaļā izglītojamie tiek iepazīstināti ar pasākumu koordinēšanas pieejām, kas ir izvērtētas, salīdzinot ar tradicionālajām vadības pieejām.

Otrajā nodaļā ir aprakstīts līderības koncepts un dažādi līderības stili.

Trešajā nodaļā motivācija ir apskatīta no dažādu iesaistīto pušu (vadītāju, nodarbināto, brīvprātīgo) skatu punkta, kā arī aplūkota šo pušu mijiedarbība.

Pēdējā nodaļā ir dota komunikācijas teorija, kā arī sniegti praktiski vingrinājumi, kas palīdzēs uzlabot teorijas izpratni.

ATSLĒGAS VĀRDI koordinēšana, līderība, motivācija, komunikācija, biznesa komunikācija, pasākumu koordinēšana

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

1. NODAĻA. KOORDINĒŠANA Koordinēšana ir grupas dalībnieku pūļu apvienošana, integrācija un saskaņošana, lai nodrošinātu vienotu rīcību kopēju mērķu sasniegšanai. (College, 2017) Vadība cenšas koordinēt procesus un darbības, izmantojot tādas pamatfunkcijas kā plānošana, organizēšana, personāla organizācija, vadība un kontrole. Tā kā veiksmīgas vadības galvenais priekšnoteikums ir dažādu indivīdu centienu saskaņošana grupas mērķu sasniegšanai, koordinēšana netiek uzskatīta par atsevišķu vadības funkciju. Vadības kontekstā koordinēšanai ir daudz plašāka nozīme, jo tā ir neatņemama jebkuras vadības funkcijas sastāvdaļa. Vadītāju var pielīdzināt orķestra diriģentam, jo gan vienam, gan otram ir jānosaka ritms un jārada saskaņa grupas dalībnieku darbībās.

Uzņēmuma „General Motors” kādreizējais vadītājs Džeimss D. Mūnijs (James D. Mooney) apgalvoja, ka koordinēšana ir grupas centienu organizācija noteiktā kārtībā, lai nodrošinātu darbību vienotību kopīgo mērķu sasniegšanai. (Wikiquote, 2017) Savukārt Čārlzs Frederiks Vorts (Charles Frederick Worth) uzskatīja, ka koordinēšana ir vairāku daļu integrācija sakārtotā caurumā, lai panāktu izpratni. (College, 2017) Bertolts Brehts (Bertolt Brecht) koordinēšanas konceptu raksturoja kā tādu pasākumu kopumu, kura uzdevums ir līdzsvarot un saturēt kopā komandu, nodrošinot atbilstošu darbu sadalījumu starp dažādiem komandas dalībniekiem un pārliecinoties, ka uzdevumi tiek izpildīti ar saskaņotām komandas dalībnieku darbībām. (Ghuman & Aswathappa, 2010)

1.1.

KOORDINĒŠANA IR VADĪBAS BŪTĪBA

Kā tas tika iepriekš norādīts, koordinēšana ietekmē visas vadības funkcijas. Citiem vārdiem sakot, koordinēšana ietekmē plānošanu, organizēšanu, personāla procesus, vadību, saziņu, līderību, motivēšanu un kontrolēšanu. Tālāk ir dots sīkāks šo funkciju un koordinēšanas saistības apraksts.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

1. attēls. (Anon., 2017)

1. Plānošana un koordinēšana Saskaņā ar Haroldu Kontcu (Harold Koontz) un Kirilu O`Donnelu (Cyril O'Donnell) plānošana ir lēmumu pieņemšana par to, ko, kā un kad darīt un kurš to darīs. Katrai uzņēmuma nodaļai ir ļoti daudz iepriekš definētu darbību. Lielākajā daļā gadījumu, lai šādas darbības varētu īstenot bez problēmām, tām ir jābūt plānotām. Turklāt, tā kā katram departamentam šādu darbību ir daudz, to plāniem jābūt saskaņotiem (saistītiem). Parasti saskaņošana tiek īstenota ar vienotu galveno uzņēmuma darbības plānu. Līdz ar to plānošana ir cieši saistīta ar koordinēšanu.

2. Organizēšana un koordinēšana.

Organizēšana ietver daudz darbību. Lai varētu sasniegt visus izvirzītos uzdevumus, visām šīm darbībām jābūt koordinētām. Augstākā līmeņa vadītājiem ir jākoordinē vidējā līmeņa vadītāju centieni. Savukārt vidējā līmeņa vadītājiem ir jākoordinē zemākā līmeņa vadītāju darbības. Visbeidzot, zemākā līmeņa vadītāju pienākums ir koordinētu darbinieku darbu.

Tieši tādēļ koordinēšanas darbības ietekmē organizēšanu.

3. Personāla procesi un koordinēšana

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Personāla procesi ietver darbinieku atrašanas un atlases, nodarbināšanas, paaugstināšanas un pārcelšanas darbības. Tās ir ļoti būtiskas jebkuram uzņēmumam, jo ir cieši saistītas ar visbūtiskāko resursu – cilvēkiem. Visām darbībām šajā jomā jābūt pienācīgi koordinētām, lai novērstu nepilnības citās darbībās. Tieši tādēļ personāla procesi ietekmē organizāciju.

4. Vadīšana un koordinēšana Vadīšana ir nepieciešamās informācijas, atbilstošu norādījumu un ieteikumu sniegšana padotajiem. Šī ir galvenā vadības procesa funkcija. Atsaucoties uz Hūmanu (Human), vadīšana ietver procesu vai tehniku, kas ļauj sniegt norādījumus un īstenot darbības atbilstoši sākotnējam plānam. Plānošana, organizēšana un personāla procesi nav tik būtiski, ja netiek īstenota vadīšanas funkcija. Viens no vadīšanas darbību rezultātiem ir koordinēšana. Līdz ar to koordinēšana ietekmē vadīšanu.

5. Komunikācija un koordinēšana Uzņēmējdarbībā tiek izmantotas dažādas komunikācijas metodes. Tās ietver formālo, neformālo, augšupvērsto, lejupvērsto, mutisko, rakstveida un cita veida komunikāciju.

Uzņēmuma izmantoto komunikācijas rīku skaits ir atkarīgs no uzņēmuma lieluma un darbības mēroga. Būtiski ir atcerēties, ka visiem izmantotajiem komunikācijas veidiem ir jābūt pareizi koordinētiem, lai nodrošinātu, ka visas attiecīgā uzņēmuma darbībā iesaistītās puses, sākot no piegādātājiem un beidzot ar klientiem, ir vienlīdz labi informētas.

Neatbilstoši koordinēti pasākumi radīs dažādus šķēršļus un problēmas komunikācijas procesā. Turklāt tie ierobežos informācijas plūsmu, kā rezultātā var rasties nopietnas ekonomiskās sekas. Līdz ar to koordinēšana ietekmē komunikāciju.

6. Motivēšana un koordinēšana Pilnīgi visas organizācijas saskaras ar faktu, ka jebkura veida ekonomikas attiecībās ir jāstrādā ar divām problēmām – motivēšanu un koordinēšanu. Motivēšana rūpējas par to, lai cilvēki cītīgi strādātu, savukārt koordinēšana nodrošina šo cilvēku savešanu kopā. Tā kā šiem abiem faktoriem ir jābūt līdzsvarā, koordinēšana ietekmē motivēšanu. (Anon., 2017.)

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

2. attēls. (College, 2017)

7. Līderība un koordinēšana Ikvienam vadītājam arī jābūt labam līderim. Vadītājam ir jāspēj koordinēt viņa padotībā esošo cilvēku darbības, lai sasniegtu izvirzītos mērķus. Respektīvi, vadītājam ir jākoordinē cilvēkresursi. Tāpat vadītājam ir jākoordinē arī organizācijas materiālie un finanšu resursi, kas nozīmē, ka viņa darba pienākumos ietilpst pareiza uzņēmuma resursu sadale. Kopumā līderis nespēj iztikt bez koordinēšanas, kas nozīmē, ka līderību nav iespējams īstenot bez koordinēšanas. Līdz ar to koordinēšana ietekmē līderību.

8. Kontrole un koordinēšana Lai varētu veikt kontroli, vispirms ir jānosaka standarti. Pēc tam ir jānosaka sniegums, kas tiks novērtēts. Snieguma aspekti ir jāsalīdzina ar standartos noteiktajiem aspektiem, savukārt konstatētās novirzes ir papildus jāanalizē. Tad šīs novirzes ir jāpielāgo. Šie darbību piemēri ļauj secināt, ka kontrolei ir daudz posmu, kuru laikā pilnīgi no jauna tiek izstrādāti dažādi pielāgojumi un uzlabojumi. Visi šie posmi ir atbilstoši jākoordinē. Pretējā gadījumā kontrole būs neefektīva. Tieši tādēļ koordinēšanas darbības ietekmē arī kontroli.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

1.2.

PASĀKUMU KOORDINĒŠANA

Pasākumu koordinēšana ir visu pasākuma darbību un loģistikas prasību integrēta īstenošana, ņemot vērā pasākuma izstrādē ietverto elementu mērogu. (Bowdin, et al., 2012) Veidojot komandas, pasākumu organizatori visbiežāk saskaras ar šādām problēmām: A. komunikācija; B. personīgās intereses; C. uzticamība; D. uzticība; E. sadarbība.

A. Komunikācija Izcila pasākumu koordinēšana ir iesaistīto pušu nepārtraukti un augstā kvalitātē īstenotas komunikācijas rezultāts. Zemāk norādītās metodes var izmantot, lai pasākuma organizatoriem izveidotu augstas kvalitātes saziņas tīklu vai uzlabotu tā kvalitāti.

 Veiciet komunikācijas auditu un noskaidrojiet vislabākos veidus, kādā pasākumā iesaistītās puses saņem un nosūta informāciju.  Novērsiet tādu saziņu, ko ietekmē trokšņi, vizuālie traucējumi un citi šķēršļi.  Ietveriet obligātas atbildes paziņojumu visos rakstveida komunikācijas materiālos, lai nodrošinātu, ka visi materiāli tiek saņemti un tiek izprasti.  Lai reģistrētu pasākuma laikā veiktās izmaiņas, izmantojiet rakstveida rīkojumus par izmaiņām. Pārliecinieties, ka pasākuma pasūtītājs un citas atbildīgās personas paraksta rīkojumu par izmaiņām, apstiprinot attiecīgo pakalpojumu vai produktu papildināšanu, likvidēšanu vai aizstāšanu.

B. Personīgās intereses Komandu dalībniekiem ir jāaizmirst par savām personīgajām interesēm, prioritāti piešķirot grupas kolektīvajām interesēm. Lai pasākums izdotos, ir nepieciešamas spēcīgas komandas kolektīvās pūles.

C. Uzticamība Strādājot ar brīvprātīgajiem, lielākās vadības problēmas ir laiks un apmeklējums. Tā kā brīvprātīgie nesaņem atalgojumu par savu darbu, ļoti daudzi darbā vai uz pasākumu ierodas

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

ar kavēšanos vai neierodas vispār. Tieši tādēļ daudzi organizatori piesaista par 25–50 % vairāk brīvprātīgo nekā faktiski būs nepieciešams, lai novērstu ar brīvprātīgo ierašanos saistītās problēmas.

D. Uzticība Pasākuma organizatoram ir jāiegūst uzticība. Uzticība ir rezultāts ilgstošām pasākuma organizatora pūlēm radīt tādu atmosfēru un vidi, kur pasākuma organizācijā iesaistītās puses būtu gatavas uzticēties šī vadītāja darbībām un lēmumiem.

E. Sadarbība Pēdējā veiksmīga pasākumu organizatora īpašība ir spēja nodrošināt ciešu sadarbību starp visām ieinteresētajām pusēm. Pasākumu vadītājam jāspēj skaidri izcelt pasākuma mērķis un jāpārliecina ikviena ieinteresētā persona, ka viņam vai viņai ir jāstrādā kopā ar citiem, lai īstenotu pasākuma apmeklētāju gaidas. Pasākuma organizatoru komandas mērķis ir sadarboties un sastrādāties, lai sasniegtu pasākuma mērķus un uzdevumus, savukārt pasākuma vadītāja uzdevums ir vadīt šos centienus.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

2. NODAĻA. LĪDERĪBA Līderības koncepts galvenokārt paredz skaidras nākotnes vīzijas radīšanu un izcelšanu. Tas cenšas panākt, ka vīzija tiek pieņemta un ka pastāv apņemšanās to īstenot. Šim nolūkam vīzija tiek padarīta īstenojama, izstrādājot plašus plānus un stratēģijas. Tas nozīmē, ka galvenais līdera uzdevums ir noteikt vīziju un stratēģiju.

Tāpat līderim ir jāsniedz palīdzība saviem padotajiem, lai nodrošinātu darbības mērķu sasniegšanu. Šādi rīkojoties, līderiem ir jāsniedz norādījumi un atbalsts, kas nepieciešams, lai nodrošinātu padoto mērķu atbilstību darbības mērķiem.

Līdera galvenie uzdevumi ir: •

izskaidrot padotajiem darbošanās virzienu;

•

veicināt darbības mērķu sasniegšanu;

•

samazināt jebkādus šķēršļus un ierobežojumus;

•

atalgot nodarbinātos par atbilstošu snieguma līmeni.

Palīdzot padotajiem sasniegt viņu mērķus, līderiem ir jāizvēlas konkrētajai situācijai piemērota rīcība un līderības metodes. Līderiem ir jāizvēlas tāds līderības stils, kas atbilst darba vides un padoto raksturīgajām īpašībām.

Līderības stili

3. attēls. Līderības stili

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Autoritārais stils (klasiskais stils) Autoritārs vadītājs nekonsultējas ar padotajiem un sagaida, ka viņi bez ierunām un jautājumiem izpildīs visus rīkojumus. Tas ir plaši pielietots vadības stils, kur līderības koncepts ir atvērts.

Šī stila raksturīgās iezīmes ir: •

vadītājs saglabā visu varu un lēmumu pieņemšanas pilnvaras;

•

vadītājs vienpusēji pieņem visus lēmumus, kā arī nosaka darba metodes;

•

rīkojumi tiek doti, lai tie tiktu izpildīti, neuzdodot nekādus jautājumus un nesniedzot paskaidrojumus.

Šāds līderības stils ir vispiemērotākais situācijās, kur ir maz laika lēmumu pieņemšanai vai kur līderis ir viszinošākais cilvēks komandā.

Demokrātiskais stils (līdzdalības stils) Demokrātiski vadītāji lēmumus pieņemt un problēmas risina kopā ar padotajiem. Šāds līderības stils ir piemērots organizācijām, kas darbojas kā kopienas.

Šī stila raksturīgās iezīmes ir: •

padotie tiek iedrošināti piedalīties lēmumu pieņemšanas procesā;

•

padotie paši var noteikt darba metodes un izmanto atsauksmes kā lietderīgu koučingu;

•

padotajiem ir sajūta, ka viņi ir iesaistīti procesā, tādēļ viņi ir motivētāki un radošāki.

Šis stils ir piemērots situācijās, kur darbiniekiem uzdevumu izpildei ir nepieciešama liela elastība vai kur padotie labi pārzina savus uzdevumus, tādēļ viņiem nav nepieciešami daudz norādījumi.

Birokrātiskais stils Birokrātiski vadītāji pieprasa padotajiem ievērot konkrētus standartus un procedūras. Šāds stils ir piemērots organizācijām, kas strādā saskaņā ar birokrātiskām procedūrām.

Šī stila raksturīgās iezīmes ir: •

viss ir jāpaveic saskaņā ar procedūru vai politiku;

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

•

uzņēmums nepaļaujas uz vadītāju sajūtām – tas darbojas racionāli.

Šis stils ir piemērots situācijās, kur padotajiem ir jāstrādā bīstamos apstākļos un tādēļ ir nepieciešama noteikta darbu izpildes kārtība.

Brīvais stils (pašplūsmas stils) Brīvā stila vadītājs galvenokārt paļaujas uz padotajiem, pieprasot viņiem izvirzīt mērķus, pieņemt lēmumus un patstāvīgi risināt problēmas.

Šī stila raksturīgās iezīmes ir: •

vadītājs nesniedz daudz norāžu un ļauj darbiniekiem pašiem pieņemt lēmumus.

•

Šis stils var būt ļoti efektīvs situācijās, kur darbinieki ir ļoti augsti kvalificēti attiecīgajā darbības jomā.

Lai īstenotu labu līderību, personai ir jāatceras četri līderības principi.

Līderim ir jānosaka skaidrs virziens – jānosaka mērķi, jādod norādījumi, jāizskaidro lomas, jāveido uzdevumu saraksti ar termiņiem, jāapbalvo padotie un jāstimulē viņi visus darbus pabeigt laikā un atbilstoši noteiktiem standartiem. To var panākt izstrādājot rokasgrāmatas, organizējot apmācības un īstenojot tamlīdzīgus pasākumus.

Līderim ir jāiedrošina nodarbinātie sasniegt izvirzītos mērķus – jānosaka mērķi, kas ietekmē kvalitāti un panākumus, jebkuras darbības izpildē jāuztur augsti standarti un jāpieprasa no citiem to uzturēšana, jāizrāda ticība un uzticēšanās nodarbinātajiem un brīvprātīgajiem.

Līderim ir jāveicina līdzdalība un iesaistīšanās – regulāri jāorganizē sapulces, jāpārrunā darba metodes ar nodarbinātajiem un brīvprātīgajiem, jāmeklē jaunas idejas, jāuzklausa viedokļi un jāīsteno lēmumu pieņemšana grupā.

Līderim ir jāizrāda empātija un jāsniedz atbalsts – jāmeklē veidi, kā darbu padarīt stimulējošāku, personīgi jāatbalsta citi cilvēki un jābūt izpalīdzīgam, jānodrošina resursi, jāiedrošina citi, lai paaugstinātu viņu pašapziņu.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

3. NODAĻA. NODARBINĀTO UN BRĪVPRĀTĪGO MOTIVĒŠANA Nodarbināto un brīvprātīgo motivēšana ir iekšēju un ārēju stimulu nodrošināšana, lai panāktu, ka viņi iegulda ar darbu saistīto aktivitāšu īstenošanai nepieciešamās pūles un izpilda nepieciešamos uzdevumus. Plašāk motivācija tiek definēta kā „psiholoģiskie spēki, kas nosaka cilvēka rīcības virzienu organizācijā, kā arī cilvēka centienu un neatlaidības līmeni.” Tieši tādēļ motivācijas pasākumi, kas var būt piemēroti vienam nodarbinātajam, var būt pilnīgi neefektīvi citam. (Jones, 1997)

Nodarbinātajiem un brīvprātīgajiem ir atšķirīgas motivācijas, piemēram, nodarbinātos parasti motivē tādi ārēji aspekti kā alga. Savukārt brīvprātīgo motivāciju parasti ietekmē iekšējie aspekti, piemēram, sociālā iesaiste, kādas slavenas personas satikšana vai sajūta, ka cilvēks ir noderīgs. Zemāk ir aprakstīti astoņi motivācijas principi.

1. Individuālo atšķirību atzīšana Augstākā līmeņa vadītājiem ir svarīgi ņemt vērā, ka katram cilvēkam ir savi mērķi, vajadzības un motīvi. Tos var iedalīt iekšējos un ārējos motivācijas aspektos. Ārējie motivācijas aspekti ir saistīti ar naudu un priekšrocībām, savukārt iekšējie ar tādām nemateriālām vērtībām kā intereses, izaugsme, patstāvība, izaicinājumi, atbildība un sasniegumi. Brīvprātīgajiem daudz būtiskāki ir iekšējie motivācijas aspekti. Ņemot vērā, ka ikviens darbinieks galu galā ir indivīds, vadītājiem ir jāspēj īstenot atšķirīgas pieejas, lai stimulētu dažādas motivācijas.

4. attēls. Maslova vajadzību piramīda

Saskaņā ar Maslova vajadzību piramīdu zemākā līmeņa vajadzības (fizioloģiskās un drošības vajadzības) ir ārējas, tās var apmierināt ar naudu un drošu vidi. Savukārt augstāko līmeņu vajadzības (piederības, novērtējuma un pašizpausmes vajadzības) ir tādi iekšējie motivācijas

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

veicinātāji kā iespējas. Maslovs norāda, ka ir jānosaka kurā līmenī atrodas cilvēks un pēc tam jāizvēlas un jāpiemēro motivējošie aspekti, kas palīdz viņiem sasniegt nākamo līmeni.

2. Nodarbināto un brīvprātīgo vajadzību izprašana Šis princips norāda, ka vadītājiem ir jāpazīst savi padotie un jāzina viņu vajadzības. Šāda informācija palīdz efektīvāk motivēt padotībā esošos cilvēkus, neieguldot daudz pūļu.

Saskaņā ar teoriju padotajiem ir dažādas vajadzības un gaidas, kas, turklāt, ir mainīgas.

Citiem vārdiem sakot, jo vairāk atalgošanas iespēju ir pieejamas, jo lielāka iespēja vadītājam apmierināt šīs vajadzības.

3. Ticības izrādīšana un pienākumu deleģēšana Deleģēšana liek cilvēkiem justies novērtētiem, savukārt pretēja rīcība var tikt uztverta kā neticēšana padoto spējām. Makgregors (McGregor) izstrādāja X un Y teoriju, kas balstās uz vadītāja uzskatiem par padotajiem un kurā ir izvirzīti divi pieņēmumi. X teorija atbalsta tādus vadītāju uzskatus, ka uz cilvēkiem ir jāizdara spiediens, lai viņi sasniegtu mērķus, cilvēkiem nav nekādu ambīciju un viņiem vienmēr ir nepieciešami norādījumi. Savukārt Y teorija atbalsta tādus vadītāju uzskatus, ka cilvēki paši spēs noteikt virzienu, viņi būs inovatīvi un viņiem patīk strādāt. Y teorijas pieņēmumi ir attiecināmi uz brīvprātīgajiem. Vadītāju domas par padotajiem ietekmēs veidus, kā vadītāji viņus motivēs, tādēļ pirms jebkādu motivēšanas pasākumu īstenošanas vadītājiem būtu jāpārliecinās par savu pieņēmumu patiesumu.

Saskaņā ar šo teoriju motivēšanas veidi ir atkarīgi no vadītāja pārliecības. (Thomson, 2017)

4.

Vienlīdzīgas attieksmes apsvērumu vērā ņemšana

Šķietama vienlīdzība ir būtisks motivējošais faktors un attiecas gan uz finanšu, gan nefinanšu līdzekļiem. Ja kāds nodarbinātais vai brīvprātīgais uzskata, ka attieksme pret viņu ir citādāka nekā pret citiem, viņa vai viņas rīcība būs negatīva. Pieņemot lēmumus par resursu sadali un/vai darbu sadalījumu padotajiem, atbildīgajām personām un vadītājiem ir jāņem vērā vienlīdzīgas attieksmes apsvērumi. Tā kā finanšu resursi ir ierobežoti, šādiem lēmumiem jābūt caurspīdīgiem, pamatotiem un godīgiem.

5. Mācību un izaugsmes iespēju nodrošināšana Mācības ir būtisks iekšējās motivācijas aspekts un ievērojams ieguldījums. Mācības un padoto attīstīšana ir visvienkāršākie veidi kā uzlabot prasmes un palielināt gaidas, kā rezultātā palielināsies arī vispārējā darbu izpildes motivācija. Neviens vadītājs nevar iztikt

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

bez mācībām, kā arī prasmju un zināšanu uzlabošanas. Tāpat arī ikvienam nodarbinātajam ir nepieciešamas nepārtrauktas mācības un attīstības pasākumi, lai nodrošinātu maksimālā potenciāla sasniegšanu. Vadītājiem ir jārada iespējas saviem padotajiem sasniegt vadības līmeni, jānosaka galvenās prasmes un kompetences un jānodrošina mācību un attīstības iespējas, kas ļaus augt gan pašiem vadītājiem, gan viņa padotībā esošajiem cilvēkiem.

Vadītāji var izstrādāt iekšējās mācības, piemēram, praktiskos seminārus, kas ir orientēti uz vadītājiem un cilvēkiem, kas vēlas kļūt par vadītājiem. Ārējo pasniedzēju piesaistīšana vai nodarbināto informēšana par ārējiem praktiskajiem semināriem un mācībām ir vēl daži veidi, kā nodrošināt dažādas iespējas. Iespēju robežās, organizācijai būtu jāsedz mācību izdevumi vai citādi jāsniedz atbalsts. Būtiskas ir arī neformālās iespējas, piemēram, nodarbinātā, kas vēlas kļūt par vadītāju, uzaicināšana piedalīties vadītāju sanāksmēs vai dažādu nelielu vadības uzdevumu uzticēšana šādam nodarbinātajam.

6. Motivējošas darba vides izveide Lai radītu motivējošu – dzīvu, enerģijas pilnu un ražīgu darba vidi –, vadītājiem, izstrādājot attiecīgo darba pozīciju, ir jāņem vērā tādi aspekti kā pienākumu rotācija un darba paplašināšana neatkarīgi no darbam nepieciešamā prasmju līmeņa. Turklāt ir jāizceļ dažādi darbu papildinošie faktori, piemēram, prasmju dažādība, uzdevumu identitāte, patstāvīgums, atsauksmju sniegšana.

Darbu rotācija – nodarbinātie tiek pārvietoti no vienas darba pozīcijas uz otru. Tādējādi ir iespējams samazināt garlaicību un uzlabot prasmes.

Pienākumu paplašināšana – vadītāji var paplašināt veicamo darba pienākumu jomas, kā arī veicamo pienākumu skaitu. Šādā gadījumā darbs kļūst daudzveidīgāks, kā arī nodarbinātajam palielinās nepieciešamo prasmju apmērs.

Darba bagātināšana – palielinoties nodarbinātā prasmēm, palielinās arī viņa pienākumi, kā arī tiek paplašinātas nodarbināto prasmju robežas. Tādējādi vadītājiem ir lielāka kontrole plānošanas un izpildes darbībās.

Prasmju daudzveidība – vadītāji var apvienot dažādus veicamos darbus lielākos uzdevumos.

Tas var palīdzēt samazināt garlaicību, kā arī padarīt darbu jēgpilnāku.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Uzdevumu identitāte – nodarbinātajam tiek uzticēts veikt konkrētu uzdevumu no sākuma līdz beigām, tādējādi piešķirot viņam atbildību par konkrētu darbu un iznākumiem, nevis tikai par kādu nelielu uzdevuma daļu. (Dictionary, 2017)

Uzdevumu nozīmība – mēra viena nodarbinātā paveiktā darba ietekmi uz cita nodarbinātā darbu. Nodarbinātie un brīvprātīgie var vēlēties sajust, ka viņi dod nozīmīgu ieguldījumu organizācijas darbībā. Šāds ieguldījums var veicināt mērķtiecīguma un jēgpilnas rīcības sajūtu. (Renn & J., 1995)

Patstāvīgums – nodarbinātajam piešķirtais rīcības brīvības un pilnvaru līmenis attiecībā uz viņa darba pienākumiem. Parasti darbi, kur nodarbinātajam ir augsts patstāvības līmenis, rada atbildības sajūtu un lielāku apmierinātību ar darbu. (Dictionary, 2017)

Atsauksmes – process, kurā tiek apskatīta darbības ietekme vai iznākums, lai pārveidotu turpmākās darbības. Atsauksmes ir būtiskas visur gan dabā, gan mākslīgi radītā vidē, kā arī tādās mākslīgi veidotās sistēmās kā izglītības sistēma vai ekonomika sastopamo normatīvo mehānismu darbībai un pastāvēšanai. Ja darbinieki nesaņem atsauksmes, viņi var justies izolēti un nepārliecināti par sava snieguma atbilstību. Atsauksmes jāsniedz uzreiz un tām jābūt pietiekami skaidrām, lai nodrošinātu labāko iespējamo iznākumu, kā arī tās jāsniedz tieši personai, kura pilda šādus noteikumus. (Dictionary, 2017)

7. Komandas darba un gara izveide Brūss Takmens (Bruce Tuckman) norāda, ka pastāv piecas komandas attīstības pakāpes.  Veidošanās – tiek izveidota komanda, un tās dalībnieki iepazīstas viens ar otru.

Cilvēki vēl neredz sevi kā daļu no grupas. Mērķi, spējas un prasmes vēl aizvien nav konkrētas.  Sadzīvošana – dalībnieki var savā starpā sacensties par neformālo ietekmi. Rodas konflikti, jo grupas dalībnieki savu individualitāti vērtē augstāk par grupu. Individuālā motivācija var nesaskanēt ar grupas motivāciju vai pasākuma mērķiem.  Stabilizēšanās – dalībnieku savstarpējā konkurence norimst. Tiek veidotas attiecības, un grupa ir vienotāka. Tiek noteikta un izveidota grupas struktūra un uzvedības, cilvēki vairāk jūtas piederīgi grupai.  Darbošanās – tiklīdz visi iepriekšējie procesi ir pabeigti. Grupa spēj koncentrēties uz veicamajiem uzdevumiem, jo vairs nav iekšējo cīņu un konkurences.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

 Šķiršanās – īslaicīgam mērķim radītas grupas beidz pastāvēt pēc attiecīgā uzdevuma vai pasākuma noslēgšanās. Dalībnieku reakcija var atšķirties atkarībā no sasniegtā un attiecībām ar citiem grupas dalībniekiem.

5. attēls. Piecas komandas attīstības pakāpes (Abudi, 2017)

8. Efektīva snieguma pārvaldība Sniegumu ir būtiski pārvaldīt jebkurā gadījumā. Laba pārvaldība var neticami ātri uzlabot padoto un brīvprātīgo snieguma un ražīguma radītājus, paaugstinot viņu sasniegumu standartus, uzlabojot morāli un palielinot motivāciju organizācijā. Slikta pārvaldība var demoralizēt, demotivēt un samazināt darbinieku un brīvprātīgo sniegumu, kas negatīvi ietekmē visas darbības. (Consultancy, 2017)

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

4. NODAĻA. KOMUNIKĀCIJA Zinātniskā literatūra piedāvā daudz un dažādus komunikācijas modeļus. Šajā nodaļā detalizēti tiks apskatīti četri no tiem.

Šie četri modeļi (dēvēti arī par komunikācijas kvadrātu vai četru ausu modeli) ir komunikācijas modelis, ko izstrādājis Frīdemans Šulcs fon Tūns (Friedemann Schulz von Thun)

6. attēls – Kvadrāta modelis (Wikipedia, 2017)

Saskaņā ar šo modeli ikvienai ziņai ir četri aspekti, taču ziņas nodošanas laikā uz katru no tiem uzsvars var būt citādāks. Tādējādi ziņu (vēstījumu) var gan nodot, gan saņemt kā vienu no četrām informācijas pusēm. Modelis ietver divus cilvēkus un dažus elementus:

Sūtītājs Persona, kas nodod ziņu, t.i. saka/raksta kaut ko.

Saņēmējs Persona, kas saņem ziņu, t.i. klausās/lasa.

Ziņa Tas, kas tiek teikts – mutiski vai rakstveidā, t.i. pastāv ieraksts un visi tā

klausītāji dzirdēs tos pašus vārdus. Četras puses

Slēptā/netiešā informācija ar ziņu, t.i. sūtītāja nodoms un saņēmēja uztvertā informācija.

1.

Ziņas saturs. Objekts, informācijas saturs, piemēram, dati un

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

fakti.

2.

Aicinājuma līmenis. Vēlme, padoms, norādījumi vai

komandas, kuras cenšas nodot sūtītājs.

3.

Attiecību līmenis. Informācija par attiecībām starp sūtītāju un

saņēmēju, viņu saprašanās līmeni, domām vienam par otru.

4.

Pašizpausme. Netieši norādīta informācija (apzināti vai

neapzināti) par sūtītāju un viņa motīviem, vērtībām, emocijām, u.c.

Divi cilvēki kopīgi vakariņo mājās. Tas, kurš nepagatavoja šīs vakariņas, saka: Sūtītājs „Zupā ir kaut kas zaļš.”

Sūtītāja iespējamais nodoms

Ziņas saturs: „Tur ir kaut kas zaļš”.

Aicinājuma līmenis: Pasaki man, kas tas ir.

Attiecību līmenis: Tev jāzina, kas tas ir.

Pašizpausmes līmenis: Man nepatīk, ka zupā ir zaļumi.

Saņēmēja uztvertā ziņa/nodoms

Ziņas saturs: „Tur ir kaut kas zaļš”.

Aicinājuma līmenis: Turpmāk man jāgatavo tev tikai pazīstamas lietas.

Attiecību līmenis: Tu domā, ka neprotu gatavot.

Pašizpausmes līmenis: Tu nezini, kas ir zaļais objekts, un tas tevi satrauc.

Pamatojoties uz uztverto ziņas nodomu, saņēmējs var atbildēt: Saņēmējs: „Ja tev negaršo, gatavo pats!”

Kādās situācijās tas noder?

Šis modelis attiecas gan uz mutiski nodoto/saņemto informāciju, gan uz rakstveidā nodoto/saņemto informāciju. Patiesībā, tas pat iet dziļāk par vārdiem, attiecoties tieši uz neverbālo komunikāciju.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

1. VINGRINĀJUMS Apmācības. Iesaiste un atsauce Uzņēmējdarbībā mēs vēlamies pēc iespējas ātrāk noskaidrot, vai darbojamies pareizajā virzienā. Neviens nevēlas izniekot laiku un enerģiju, lai risinātu dažādus pārpratumus. Kā mēs varam to pēc iespējas ātrāk noskaidrot? Vispirms, ir jāapzinās esošā situācija. OK! Tagad jums ir zināšanas par komunikācijas un pārpratumu risināšanas procesiem, kā arī jūs spējat izšķirt četras ziņojuma puses.

Kā varat uzlabot savu mutisko un rakstveida komunikāciju ar komandām, vadītājiem, vienaudžiem un partneriem?

Kā ātri varat noskaidrot, vai jūsu komunikācija ir efektīva, un jūsu nodotā ziņa ir skaidri saprotama?

Izmantojiet iesaistes un atsauces pieeju. Tā palīdz uzlabot komunikācijas efektivitāti, vienlaikus ļaujot saglabāt cieņpilnu attieksmi pret sevi un saziņas partneri.

Iesaiste Domājiet Sūtītājs: 1.

2.

Kāds ir mans nodoms?

Kādu informāciju es vēlos NODOT?

Saņēmējs: 1.

2.

3.

Kādā līmenī es klausos?

Kādu informāciju mans sarunas partneris var nodot?

Kā vēl es varētu saprast šo ziņu?

Atsauce: Pārbaudiet Sūtītājs: 1.

Ziņas nodomam jābūt skaidram! (piemēram, es vēlos, lai tu kaut ko izdari manā labā) 2.

Pajautājiet, ko sarunas partneris dzirdēja un kādi secinājumu viņam radās pēc sarunas. (piemēram, pēc īsas sarunas vai sapulces laikā)

Saņēmējs — Pajautājiet, vai pareizi sapratāt: 1.

2.

3.

„Ar to Jūs domājat...?” „Tātad Jūs gribat, lai es…?” „Gribu pārliecināties, ka visu pareizi sapratu,...”

Iesakām patrenēties šo modeli. Pamēģiniet to pielietot ikdienas situācijās.

Eksperimentējiet ar intereses izrādīšanu un atsaukšanos sanāksmēs un sarunās ar vienaudžiem vai vadītājiem.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

2. VINGRINĀJUMS Kāds līderības stils vadītājiem jāizvēlas tālāk aprakstītajās situācijās? Īsi pamatojiet savu atbildi.

1. Darbā tikko ir pieņemts jauns darbinieks, un tiek sagaidīts, ka viņš ātri spēs pilnā mērā pildīt savus darba pienākumus. Vadītājs ir kā treneris, kas palīdz darbiniekam orientēties darbos.

2. Pašreizējā projekta komanda labi pārzina savu darbu, un viņiem nav nepieciešami plaši norādījumi. Vadītājs vienkārši ļauj komandai pašai pieņemt lēmumus un sniedz atsauksmes, kad komandai ir nepieciešama palīdzība.

3.

Darbinieks ir savas jomas speciālists un par attiecīgo darbu zina vairāk nekā vadītājs. Vadītājam nav jādod darbiniekam norādījumi, un darbinieks pats var pieņemt lēmumus darbā.

Risinājums Situācija

Līderības stils

Iemesls

1.

Autokrātiskais

Padotie zina maz par darba uzdevumiem, vadītājs ir viszinošakā persona.

2.

Demokrātiskais

Komanda labi pārzina savu darbu un var automātiski izpildīt darba uzdevumus, nesaņemot plašus norādījumus. Vadītājs var ļaut komandai piedalīties lēmumu pieņemšanā.

3.

Brīvais

Darbinieki ir augsti kvalificēti savā kompetences jomā, un vadītājam ir jāsniedz tikai mazas norādes, kā arī jādod darbiniekiem pietiekami daudz brīvības, lai viņi paši pieņemtu lēmumus darbā.

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

PAPILDLITERATŪRA UN BIBLIOGRĀFIJA

Abudi, G., 2017. The Five Stages of Team Development: A Case Study. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.projectsmart.co.uk/the‐five‐stages‐of‐team‐development‐a‐case‐ study.php [Skatīts 01.12.2017].

Anon., 2017. O'Reilly. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.oreilly.com/ideas/optimizing‐between‐motivation‐and‐ coordination [Skatīts 01.12.2017].

Anon., 2017. Why Coordination is Called Essence of Business?. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: http://kalyan‐city.blogspot.ro/2011/05/why‐coordination‐is‐called‐essence‐ of.html [Skatīts 01.12.2017].

Bowdin, G. et al., 2012. In: Events Management. s.l.:Routledge, p. 492.

College, C., 2017. Principles of Management, s.l.: http://www.colbournecollege.com/files/BA_103_Lesson_ONE.pdf.

Consultancy, T. T. &., 2017. Top 5 Tips for Effective Performance Management. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.trainingzone.co.uk/community/blogs/thalestraining/top‐5‐tips‐for‐ effective‐performance‐management [Skatīts 01.12.2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: http://www.businessdictionary.com/definition/task‐identity.html [Skatīts 01.12.2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: http://www.businessdictionary.com/definition/autonomy.html [Skatīts 01.12.2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: http://www.businessdictionary.com/definition/feedback.html [Skatīts 01.12.2017].

Ghuman, K. & Aswathappa, K., 2010. Management: Concepts, Practice & Cases. In: Management: Concepts, Practice & Cases. s.l.:s.n., p. 473.

Jones, G. R., 1997. In: Contemporary Management. s.l.:s.n.

Medium.com, 2017. Medium.com. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://medium.com/seek‐blog/the‐art‐of‐misunderstanding‐and‐the‐4‐sides‐ model‐of‐communication‐7188408457ba [Skatīts 01.12.2017].

ProjectSmart, 2017. ProjectSmart. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.projectsmart.co.uk/the‐five‐stages‐of‐team‐development‐a‐case‐ study.php [Skatīts 01.12.2017].

ProSkillsEU, 2017. ProSkills EU. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: http://www.pro‐skills.eu/tools/social‐skills/Four%20ears.pdf [Skatīts 01.12.2017].

Renn, R. W. & J., V. R., 1995. The Critical Psychological States: An Underrepresented Component in Job Characteristics Model Research. Journal of Management.

Study.com, 2017. Study.com. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://study.com/academy/lesson/stages‐of‐group‐development‐forming‐ storming‐forming‐performing‐adjourning.html [Skatīts 01.12.2017].

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Thomson, T. M., 2017. Management by Objectives. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf [Skatīts 01.12.2017].

Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://en.wikipedia.org/wiki/Four‐sides_model [Skatīts 01.12.2017].

Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development [Skatīts 01.12.2017].

Wikiquote, 2017. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://en.wikiquote.org/wiki/James_D._Mooney [Skatīts 01.12.2017].

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.