LAT - Learning Unit 3 - AR by AKETH

PASĀKUMU PLĀNOŠANAS UN IZSTRĀDES ELEMENTU ANALĪZE PASĀKUMA BUDŽETA IZSTRĀDE – 3. MODULIS

Moduļa saturs 1. nodaļa. Finanšpratība un naudas pārvaldība 2. nodaļa. Budžeta veidošana 3. nodaļa. Budžeta kontrole 4. nodaļa. Saistība starp stratēģisko vadību, stratēģisko plānošanu un budžeta veidošanu

Mācību ilgums:

10 stundas

Kopējais darba apjoms stundās:

25 stundas

Šis projekts ir finansēts ar Eiropas Komisijas atbalstu. Šī publikācija atspoguļo vienīgi tās autoru uzskatus, un Komisijai nevar uzlikt atbildību par tajā ietvertās informācijas jebkuru iespējamo izlietojumu.

Moduļa mērķi Uzdevumi/rezultāti Izstrādāt budžetu konkrētam pasākumam Zināšanas

Prasmes

Kompetences

Padziļinātas zināšanas par pasākuma finanšu kontroli Pamata zināšanas par galvenajiem budžeta veidošanas noteikumiem Specializētas zināšanas par pasākuma veidam atbilstoša budžeta izstrādi

Prast izšķirt dažādus ar budžeta izstrādi saistītos konceptus, identificējot to galvenās īpašības (posteņus, izmaksu aplēses, faktiskās izmaksas u.c.)

Aplēš izmaksas tā, ka tās gandrīz precīzi atspoguļo faktiskās izmaksas

Uzrauga budžeta izpildi Prast definēt atbilstošus jautājumus, lai noskaidrotu Patstāvīgi pielāgo budžetu, ja detalizētas pasākuma prasības rodas neparedzētas situācijas/izmaksas Prast izstrādāt detalizētu/pielāgotu pasākuma Veic uzlabojumus savā darbā, budžetu, ietverot visus ar integrējot tajā iepriekšējās attiecīgo pasākumu saistītos pieredzes posteņus.

KOPSAVILKUMS Pirmajā nodaļā ir aprakstīti finanšpratības un naudas pārvaldības koncepti. Tā aplūko būtiskākos finanšpratības aspektus un parāda, kādēļ ir svarīgi izglītoties finanšu jomā. Pēc tam izglītojamie tiek iepazīstināti ar jomām, kurām jāpievērš īpaša uzmanība budžeta veidošanas un pārvaldīšanas procesos, kā arī tiks sniegta detalizēta budžeta veidu analīze un informācija par jomām, kurās varat stratēģiski darboties. Budžets ir tā pasākuma organizēšanas procesa daļa, kas sagādā vislielākās problēmas un kur var tikt pieļautas ļoti smagas kļūdas. Taču tiklīdz pasākumam ir noteikti visi īstenošanas posmi, budžeta veidošana ir principā neizbēgama. Budžeta veidošanā ir arī jāsadarbojas ar pasākuma organizēšanā iesaistītajiem departamentiem vai jāņem vērā to ārējo iestāžu vajadzības, kuras tiks apkalpotas. Uz brīdi aizmirstot par pasākumiem, uzņēmumiem budžets ir jāsagatavo finanšu plāna izstrādes sākumposmā. Ja jums nepieciešams uzskaitīt iekšējos izdevumus, obligāti jāpievērš uzmanība tālāk aprakstītajam. Jūs varat saskarties ar organizatoriskām formām, kas nevarētu pastāvēt citos gadījumos, nevar tikt izmainītas vai netiks pieņemtas. Ieteicams budžetu veidot, saglabājot plašu perspektīvu un darbības īstenojot pakāpeniski (soli pa solim). ATSLĒGAS VĀRDI finanšpratība, naudas pārvaldība, pasākumu koordinēšana

1. NODAĻA. FINANŠPRATĪBA UN NAUDAS PĀRVALDĪBA Finanšpratība ir finanšu izglītība un izpratne par dažādām finanšu jomām. Šis koncepts orientējas uz spēju efektīvi pārvaldīt personīgos finanšu jautājumus un ietver zināšanas par atbilstošu lēmumu pieņemšanu attiecībā uz personīgajām finansēm, piemēram, ieguldīšanu, apdrošināšanu, nekustamo īpašumu, augstskolas apmaksu, budžeta veidošanu, pensionēšanos un nodokļu plānošanu (Investopedia, 2017). Detalizēts finanšpratības apraksts Finanšpratība ietver arī tādu finanšu principu un konceptu pārzināšanu kā finanšu plānošana, saliktie procenti, parāda pārvaldība, rentablām ietaupījumu veidošanas tehnikām un naudas vērtību laikā. Sliktas zināšanas finanšu jomā var novest pie sliktu finanšu izvēļu veikšanas, kas var negatīvi ietekmēt personas finansiālo labklājību. Galvenās darbības, kas palīdz nodrošināt finanšpratību, ir budžeta veidošanai nepieciešamo prasmju, izdevumu izsekošanas spēju un parāda atmaksāšanas tehniku apguve, kā arī efektīva plānošana vecumdienām. Tāpat šādas darbības var ietver finanšu speciālista konsultācijas. Mācības par šo tēmu uzlabo izpratni par naudas būtību, finanšu mērķu noteikšanu un sasniegšanu, kā arī iekšējo un ārējo finanšu izaicinājumu pārvarēšanu (Investopedia, 2017).

1. attēls. (Oddballwealth, 2017)

Finanšu izglītības nozīmība Finanšpratība palīdz cilvēkiem kļūt patstāvīgiem, lai viņi varētu sasniegt finansiālu neatkarību. Cilvēkiem, kuriem ir izpratne par šo jomu, jāspēj atbildēt uz vairākiem jautājumiem par iepirkšanos, piemēram, vai attiecīgais priekšmets ir nepieciešams, vai viņi to var atļauties un vai tas ir ieguvums vai veltīgi iztērēta nauda. Finanšpratība aptver uzvedības un attieksmes, kādām cilvēkam jābūt pret naudu un kuras ir jāpiemēro ikdienā. Finanšpratība parāda, kā persona pieņem finanšu lēmumus. Šī prasme var palīdzēt personai izstrādāt finanšu ceļvedi, lai noteiktu savus ienākumus, izdevumus un parādus. Šis jautājums ir arī būtisks mazo uzņēmumu īpašniekiem, kas dod ievērojamu ieguldījumu ekonomikas izaugsmē un stabilitātē. Finanšu analfabētisms ietekmē cilvēkus visos vecumos un sociāli ekonomiskajos līmeņos. Finanšu analfabētisms ir iemesls tam ka daudzi cilvēki kļūst par upuriem ļaunprātīgiem aizdevumiem, augsta riska hipotekārajiem kredītiem, krāpniecībai un augstām procentu likmēm, kas sabojā kredītvēsturi, tas var novest līdz bankrotam un mantas atsavināšanai. Zināšanu trūkums finanšu jomā var novest pie lielu parādu izveidošanās un sliktu finanšu lēmumu pieņemšanu. Piemēram, fiksētu vai mainīgu procentu likmju priekšrocības un trūkumi ir viegli saprotami koncepti, kas palīdz pieņemt informētus lēmumus, ja jums ir finanšpratības prasmes. Saskaņā ar finanšu nozares pārvaldes iestādes veiktā pētījuma datiem, 53 % Eiropas iedzīvotāju trūkst zināšanu finanšu jomā. Viņiem trūkst pamata prasmju kontrolēt savus bankas kontus, laicīgi apmaksāt rēķinus, nomaksāt parādus un plānot nākotnei. Mācībās par finanšpratību būtu jāietver arī organizatoriskās prasmes, uzmanības pievēršana sīkumiem, patērētāju tiesības, tehnoloģijas un globālo ekonomiku, jo ekonomikas stāvoklis pasaulē lielā mērā ietekmē ekonomisko situāciju Eiropā (Investopedia, 2017). Savukārt naudas pārvaldība ir process, kas ietver budžeta veidošanu, taupīšanu, ieguldīšanu, naudas tērēšanu un citas atsevišķu personu vai grupu veiktas kapitāla izlietošanas uzraudzības darbības. Šo frāzi galvenokārt izmanto finanšu tirgos, runājot par situācijām, kad investīciju speciālisti pieņem lēmumus attiecībā uz lieliem līdzekļu fondiem, piemēram, kopfondiem vai pensiju plāniem. Šeit naudas pārvaldību var saukt arī par „investīciju pārvaldību” un „portfeļa pārvaldību” (Anon., 2017).

Naudas pārvaldība ir plašs termins, kas aptver un integrē dažādus pakalpojumus un risinājumus visā ieguldījumu nozarē. Tirgū patērētājiem ir pieejams plašs resursu un tehnisko risinājumu klāsts, kas ļauj tiem individuāli pārvaldīt principā ikvienu viņu finanšu aspektu. Kad investori palielina savu neto vērtību, viņiem bieži vien ir nepieciešama finanšu konsultantu palīdzība profesionālai naudas pārvaldībai. Finanšu konsultanti parasti tiek saistīti ar privātajiem banku un starpniecības pakalpojumiem, kur tie sniedz atbalstu holistisku naudas pārvaldības plānu izveidei, tostarp, īpašumu plānošanu, pensionēšanos un citas darbības. Ieguldījumu uzņēmumu piedāvātie naudas pārvaldības pakalpojumi ir arī viens no galvenajiem ieguldījumu nozares darbības aspektiem. Ieguldījumu uzņēmumu naudas pārvaldības pakalpojums piedāvā patērētājiem ieguldījumu iespējas, kas aptver visas finanšu tirgus aktīvu kategorijas, kurās iespējams veikt ieguldījumus. Investīciju uzņēmumu naudas pārvaldītāji arī sniedz atbalstu institucionālo klientu kapitāla pārvaldībai, attiecībā uz investīciju risinājumiem institucionālajiem pensiju plāniem, dāvinājumiem, fondiem un citiem aspektiem. Pakalpojumi un risinājumi Personīgo finanšu pārvaldības lietojumprogrammas Augošajā tehnoloģiju tirgū pastāv lietojumprogrammas, kas paredzētas personīgo finanšu pārvaldībai, un var palīdzēt patērētājiem kontrolēt gandrīz ikvienu savu finanšu aspektu. Mint ir bezmaksas finanšu un naudas pārvaldības lietojumprogramma, ko izstrādājis uzņēmums „Intuit”. Tā ļauj patērētājiem pievienot visus personīgo finanšu kontus un sniedz visaptverošu personīgās naudas pārvaldības funkciju klāstu. Mint arī sniedz bezmaksas kredītreitingu, kā arī resursus un padomus patēriņa kredīta pārvaldībai. Acorns ir personīgo ieguldījumu lietojumprogramma, kurā iespējams integrēt patērētāja izdevumu kontus. Tā noapaļo pirkumu summas un iegulda šo atšķirību zemu izmaksu biržā tirgotajos fondos. Uzņēmuma „Assets Global” izstrādātā programma Top Money Managers investīciju pārvaldniekiem piedāvā mazumtirdzniecības un institucionālo ieguldījumu pārvaldīšanas fondus un pakalpojumus, kas aptver visas nozares aktīvu klases, kurās iespējams veikt ieguldījumus. Divi no biežāk sastopamajiem fondu veidiem ir aktīvi un pasīvi pārvaldītie fondi, kas dublē noteiktus indeksus ar zemām pārvaldības maksām. Sarakstā zemāk ir norādīti 10 pasaulē vadošie naudas pārvaldītāji, kas sarindoti pēc to valdījumā esošo līdzekļu apmēra. ($ milj.) uz 2016. gada 31. decembri 1. „BlackRock”, ASV, $ 5 147 852 2. „Vanguard Group”, ASV, $ 3 965 018 3. „State Street Global”, ASV, $ 2 468 456

4. „Fidelity Investments”, ASV, $ 2 130 798 5. „Allianz Group”, Vācija, $ 1 971 211 6. „J.P. Morgan Chase”, ASV, $ 1 770 867 7. „Bank of New York Mellon”, ASV, $ 1 647 990 8. „AXA Group”, Francija, $ 1 505 537 9. „Capital Group”, ASV, $ 1 478 523 10. „Goldman Sachs Group”, ASV, $ 1 379 000 (Anon., 2017)

2. NODAĻA. BUDŽETA VEIDOŠANA UN BUDŽETU VEIDI Budžets ir finanšu plāns kādam konkrētam turpmākajam periodam. Ieguldījumu budžeti ietver arī ilgtermiņa aplēses par organizācijas mērķiem. Budžetus veido gan privātā, gan publiskā sektora organizācijas. Valdības parasti vispirms nosaka ieņēmumu avotus, apkopojamo nodokļu ieņēmumu apmēru, ieņēmumus no projektiem un juridiskajām sankcijām, kā arī ņem vērā iepriekš budžetā iekļautās vajadzības un situāciju kopienā. Valsts iestādes budžetus parasti izstrādā, ņemot vērā izdevumus, kurus tās var veikt saskaņā ar grāmatvedības datiem. Budžets ir kvantitatīvs darbības plāns, kas nodrošina, ka resursi atbilst organizācijas iepriekš noteiktajiem mērķiem un uzdevumiem. Budžets ietver gan finanšu, gan nefinanšu aspektus. Pastāv trīs budžeta veidi: galvenais budžets, darbības budžets un finanšu budžets. Darbības budžeti nodrošina, ka tiek noteikti darbības izmaksām iepriekš piešķirtie resursi. Darbību budžeti ietver ražošanas budžetu, iepirkumu budžetu, cilvēkresursu budžetu un pārdošanas budžetu. Turpretī finanšu budžets tiek izveidots saskaņā ar budžetā paredzētajām darbībām un plānotajiem darījumiem konkrētajā periodā, lai nodrošinātu, ka tiek identificētas izejošās naudas plūsmas un naudas resursi. Pastāv tādi budžeta veidi kā ikmēneša budžets un nepārtraukti atjaunots budžets. Ja veidojat vienu budžetu visam nākamajam gadam, tas būs nepārtraukti jāatjauno visus nākamos 12 mēnešus, pārskatīšanu veicot vai nu katra mēneša beigās vai katra ceturkšņa beigās. Neatkarīgi no tā, vai tas ir bezpeļņas organizācijas vai uzņēmuma budžets, tajā ir jānorāda ikviena īstenotā programma vai pasākums, kā arī ikviens programmas posms. Budžeta veidošanas mērķis Uzņēmējdarbības plānošanas procesā budžeta veidošana ir ļoti nozīmīgs aspekts. Uzņēmuma īpašniekam ir jāspēj noteikt, vai uzņēmums būs rentabls. Budžeta veidošana palīdz prognozēt uzņēmuma finanšu veiktspēju, ja tiek īstenotas atbilstošās stratēģijas un plāni. Budžets nodrošina finanšu sistēmu svarīgu lēmumu pieņemšanai. Lai efektīvi pārvaldītu uzņēmuma darbību, ir pienācīgi jākontrolē izdevumi. Piemērs budžeta nozīmei lēmumu pieņemšanas procesā, ir naudas līdzekļu atvēlēšana reklāmas pasākumiem. Parasti, kad visi reklāmai atvēlētie līdzekļi ir iztērēti, tiek pieņemts lēmums par šo aktivitāšu pārtraukšanu.

Budžeta veidošana arī palīdz novērtēt uzņēmuma snieguma prognozes salīdzinājumā ar faktisko uzņēmuma sniegumu. Šī darbība ļauj uzņēmumu īpašniekiem vai vadītājiem noteikt to, vai uzņēmums strādā atbilstoši gaidām, novērtējot atšķirības starp budžetā paredzētajiem un faktiskajiem izdevumiem. Detalizēts budžets sniedz informāciju par to, cik daudz uzņēmums katru mēnesi var tērēt. Vēl būtiskāk – tas ļauj uzņēmuma īpašniekam uzzināt, cik daudz ir jānopelna, lai nosegtu visas izmaksas. Budžeta lietderība ir atkarīga no pieejamās informācijas precizitātes (Anon., 2017). Apskatot šo metodi no piedāvāto iespēju, nevis priekšrocību aspekta, varam secināt, ka tās mērķis ir vienkārši sniegt palīdzību kapitāla sadales procesā. Tā kā jaunajos projektos pieejamais kapitāls vienmēr ir ierobežots, vadībai ir jāizmanto kapitāla budžeta veidošanas paņēmieni, lai noteiktu, kuri projekti dos vislielāko atdevi attiecīgajā laika periodā. Labs budžets ir balstīts uz pieredzi un izmanto šo informāciju atsaucei, kā arī ietver detalizētus un paredzamus izdevumu apjomus un informāciju par faktoriem, kas var ietekmēt visu iekšējo un ārējo budžetu. Budžeta veidošanas process Budžeta veidošana ir process, kura laikā tiek noteikti finanšu mērķi, aplēsti nākotnes finanšu resursi un vajadzības, uzraudzīti un kontrolēti ienākumi un izdevumi, kā arī izvērtēts finanšu mērķu sasniegšanas progress. Principā tā ir pārliecināšanās, ka organizācija izdod mazāk nekā nopelna, un plānošana gan īstermiņā, gan ilgtermiņā. Lielām organizācijām ir dažādas norādījumu kopas budžetu izstrādei. Organizācijai kļūstot lielākai un sarežģītākai, vienam cilvēkam vairs nav iespējams sagatavot budžetu. Līdz ar to budžeta veidošana ir rūpīgi jākoordinē visas organizācijas ietvaros. Finanšu analītiķi cieši sadarbojas ar ikvienu struktūrvienību, lai noteiktā laika posmā apkopotu budžeta izveidei nepieciešamo informāciju, un pēc tam nosūta datus augstāka līmeņa finanšu kontrolieriem (Anon., 2017). Budžets būtu jāizveido komandas darba rezultātā. Lejupvērstā budžeta veidošana ir izstrādes veids, kur budžetu nosaka organizācijas augstākā līmeņa vadība. Šī var būt efektīva budžeta sagatavošanas metode, taču tā kā budžeta izveidē nepiedalās darbinieki, šāds budžets var apspiest darbinieku vēlmi uzņemties problēmu risināšanu, kas var rasties darbu izpildes laikā. Darbinieki nejūt atbildību par budžetu, kura izveidē viņi nav iesaistīti. Tādēļ, lai

izvairītos no pārāk brīvas vai ļaunprātīgas budžeta izmantošanas, kā rezultātā izskatās, ka nodaļas tērē mazāk par paredzēto un tām ir labāki darbības rādītāji, vai tās iegūst kādus apbalvojumus, ir jāievieš noteikumi vai vadlīnijas. No otras puses ļoti ierobežoti budžeti var radīt traucējošas un neīstenojamas situācijas. Neatkarīgi no izvēlētās pieejas, būtiski ir paredzēt, ka nākotne kalpos kā budžeta izveides karte vai vadošais princips. Tomēr budžetu nedrīkst uztvert kā fiksētu un neaizvietojamu dokumentu. Ja parādās jaunas iespējas, mainās apstākļi vai rodas neparedzētas situācijas, budžets nedrīkst radīt šķēršļus šādu iespēju radīto priekšrocību izmantošanai vai reaģēšanai uz neparedzētajiem apstākļiem. Daudzi uzņēmumi izveido īpašas budžeta komisijas, kas atbild par budžetu izveidi un īstenošanu. Budžetu var arī uztvert kā līdzekli komunikācijai ar dažādiem departamentiem. Visi pārējie departamenti, izņemot procesā tieši iesaistītos departamentus, piemēram, pārdošanas, ražošanas, iepirkumu, industriālo attiecību, mārketinga, noliktavas, datu apstrādes, grāmatvedības un kvalitātes kontroles departaments, var pārāk zemu novērtēt savu un citu departamentu lomu attiecībā uz uzņēmuma budžeta mērķu sasniegšanu. Šāda līdzdalība pieprasa, lai dažādi departamenti savā starpā vienotos un diskutētu līdz brīdim, kad tie kopīgi nonāk pie galējās budžeta versijas. Ja darbinieki kopīgi strādā pie uzņēmuma mērķu noteikšanas, uzņēmums iegūst harmoniski mērķtiecīgu darba vidi. Budžeti, kas neņem vērā darbinieku mērķus, bieži vien ir nesekmīgi. Budžeta izveide noslēdzas, kad to apstiprina atbilstošie departamenti un ar parakstu apstiprina augstākā līmeņa vadība. Budžetu veidi Darbības budžetus ir iespējams klasificēt pēc to tēmām, apstrādes, nolūka, tehniskās struktūras, mēroga, ierakstu būtības un sākotnējiem ierakstiem. Zemāk ir dots dažādu klasifikācijas iespēju kopsavilkums, kā arī aprakstīts šādas klasifikācijas izvēles pamatojums. Klasifikācijas pamats

Budžeta veids Ienākumu budžets

Subjekts Izdevumu budžets Projekta budžets Jautājumu apstrāde Noteikta termiņa budžets

Fiksēts budžets Tehniskais sastāvs

Salīdzinoši stabils budžets Elastīgs budžets

Tvērums

Kvanitatīvā perspektīva Sākuma bāze

Nepilnīgs budžets Vispārīgs budžets Programmas budžets Aktivitātes budžets Daudzuma budžets Summas budžets Tradicionālais budžets Nulles budžets

Ienākumu budžets – budžeti, kuros prognozes un vērtējumi tiek veikti, pamatojoties uz ieņēmumiem, tiek saukti par ienākumu budžetiem. Piemēri ienākumu budžetiem ir pārdošanas prognožu budžeti, kur posteņi tiek klasificēti pēc pārdošanas veida, pārdošanas teritorijas un produktu grupas, kā arī parastie ienākumu budžeti un budžeti peļņai no citām darbībām (Peker, 1988). Izdevumu budžets – budžeti, saskaņā ar kuriem darbību rezultāti tiek vērtēti tikai pēc produktu vai pakalpojumu un ražošanas izmaksu attiecības, tiek saukti par izdevumu budžetiem. Budžeta klasifikācija ir arī cieši saistīta ar uzņēmuma organizatorisko struktūru. Nodaļa, kas tiek organizēta kā uzņēmuma izmaksu vai izdevumu centrs, ņem vērā tikai saražoto produktu un izmaksu attiecības. Savukārt nodaļa, kas tiek organizēta kā ieņēmumu centrs, strādā ar pilnīgu izdevumu un ieņēmumu plūsmu (Peker, 1988). Projekta budžets – budžeti, kuri tiek izstrādāti konkrēta projekta īstenošanai, tiek saukti par projekta budžetiem (Bozkurt, et al., 2001). Šāda projekta veidošana ir atkarīga no projekta ilguma. Dažreiz projekta vadītājs var apmierināt vajadzību pēc darbiniekiem un citiem resursiem, izmantojot dažādu uzņēmuma funkcionālo nodaļu resursus. Tādēļ šādā gadījumā, veidojot šādu budžetu, ir būtiski ņemt vērā un iekļaut tajā arī to nodaļu, kas sniedz nepieciešamos resursus, budžetos paredzētās summas (Anthony, et al., 2004).

Budžets noteiktam laika periodam – ietver aplēses un vērtējumus par noteiktiem laika periodiem, ko noteikuši par darbības rezultātiem atbildīgie vadītāji (Haftacı, 2010). Šādus budžetus parasti veido katriem sešiem mēnešiem, trīs mēnešiem, mēnesim vai īsākam laika posmam atkarībā no šī budžeta prasībām. Programmas budžets – programmas budžetā ir ietvertas pamatprogrammas, kuras darbību vadība ir paredzējusi īstenot nākamajā darbību periodā. Ikviena darbība, ko darbību vadība veic savu plānu īstenošanai, ir programma. Šajā gadījumā katrs produkts vai produktu grupa ir programma, kā arī tādas aktivitātes kā pētniecība un izstrāde, mācības un reklāmas kampaņas. Visi šāda veida budžeta ieņēmumu un izdevumu rādītāji ir noteikti programmā. Piemēram, uzņēmumam, kas ražo pulverveida un šķidros mazgāšanas līdzekļus, katra šķidro un pulverveida mazgāšanas līdzekļu grupa ir uzskatāma par atsevišķu programmu. Tāpat šis uzņēmums par programmām var uzskatīt saistībā ar šiem produktiem veiktās pētniecības un izstrādes darbības, kā arī īstenojamās reklāmas kampaņas.

3. NODAĻA. BUDŽETA KONTROLE Aktivitāšu budžets Būtiski ir pieminēt, ka pasākumu pārvaldības kontekstā par veiksmīgu pasākumu ir uzskatāms tāds pasākums, kas ir izpildījis visus izvirzītos mērķus. Tam ir nepieciešams veikt stratēģisko plānošanu, īstenošanu un pasākuma izvērtēšanu. Veiksmīgi izplānots pasākums nepārsniedz budžeta ierobežojumus un norisinās bez jebkādiem negaidītiem pārsteigumiem. Kādu cenu noteikt šādam pasākumam? Pasākumu plānošanas un organizēšanas uzņēmumi cenšas maksimizēt peļņu, savukārt pasūtītāji cenšas samazināt izmaksas. Pasākumu laikā samaksa tiek pieprasīta dažādos veidos. Daži no tiem ir aprakstīti zemāk. Komisijas maksa no aktivitātes cenas – maksa par konsultāciju tiek aprēķināta kā noteikts komisijas maksas procents no aktivitātes izmaksām. Parasti komisijas maksa ir robežās no 10–20 %. Pasākumu plānošanas un organizēšanas uzņēmumi katrai aktivitāte un katram klientam var piemērot atšķirīgu komisijas maksu. Tās apjoms ir atkarīgs no pasākuma veida, apmeklētāju skaita, attiecībām ar klientu, vienošanās situācijas, pasūtītāja vajadzībām un laika ierobežojumiem. Komisijas maksas apmērs ir atkarīgs no konkrētās darbības veida. Fiksēts tarifs – dažos gadījumos klients vai organizators par konsultāciju var pieprasīt nevis procentus, bet fiksētu maksu. Vienojoties par fiksētu konsultācijas maksu, gan klientam, gan organizatoram jābūt skaidri noteiktam. Kompleksa cena – pasākumu plānotāji var izvēlēties piedāvāt kompleksu cenu. Citiem vārdiem sakot, pasākumu plānošanas un organizēšanas uzņēmums var vienkārši noteikt vienu cenu par visu darbību kompleksu, ieskaitot maksu par konsultācijām. Šajā gadījumā visas darbības tiek detalizēti norādītas, savukārt izmaksas netiek detalizēti atspoguļota. (Babacan & Göztaş, 2011). Stundu likme – ja projekta īstenošanā ir jāiesaista arī pašnodarbinātas personas, var vienoties par noteiktu stundu darbu. Ja uzņēmums nolemj maksāt stundu likmi, bieži vien kopējās izmaksas paliek nezināmas, jo nav skaidrs, cik stundas patiesībā aizņems uzdevumu izpilde (Babacan & Göztaş, 2011). Lai pasākumam izveidotu labu budžetu, ir jānosaka un jāuzskaita pat paši vienkāršākie izdevumi. Ja iespējams, jāizmanto iepriekšējo gadu budžeti.

Izdevumi, kas rodas iestādei vai personai, ir jāuzskaita tieši tajā brīdī, kad tie tiek konstatēti. Sponsori, kuri sniedz finansiālu atbalstu izmaksu segšanai, ir jāietver budžeta ienākumu sadaļā. Jāuzskaita gūtie ieņēmumi un jāaprēķina summas pēc izdevumu atskaitīšanas, piemērojot 10 % uzcenojumu izmēģinājumu un kļūdu dēļ. Tāpat tēriņu budžetus var kategorizēt atbilstoši šādiem aspektiem. Funkcionālie/ar ražošanu saistītie izdevumi – izdevumi, kas tieši vai netieši rodas, lai nodrošinātu efektīvu personāla darbu, kā arī drošības, atļauju, celtniecības, celtniecības apdrošināšanas un administratīvā atbalsta izdevumi. Izdevumi par pasākuma norises vietu – attiecīgo telpu/ēkas īre. Popularizēšanas pasākumu izdevumi – skrejlapas, reklāmas izmaksas, izmaksas par dažādu komunikācijas kanālu izmantošanu sabiedrības informēšanai un pasākuma popularizēšanai. Ar dalībniekiem saistītie tēriņi – izmaksas, kas rodas saistībā ar pasākuma apmeklētājiem, māksliniekiem, runātājiem u.c.

4. NODAĻA. SAISTĪBA STARP STRATĒĢISKO VADĪBU, STRATĒĢISKO PLĀNOŠANU UN BUDŽETA VEIDOŠANU

Stratēģiskā plānošana ir ārkārtīgi būtiska stratēģiskajai vadībai un ir viens no galvenajiem procesiem, kas tiek veikts, īstenojot stratēģisko vadību. Saskaņā ar Vāgneru (Wagner) (Wagner, 2006) stratēģiskās plānošanas nozīmīgumu var skaidrot no četriem skatu punktiem, tostarp vides izpētes, stratēģijas veidošanas, mērķu sasaistes ar budžetu un stratēģiskās plānošanas kā procesa viedokļa. Stratēģiskais plānošanas process sākas ar organizācijas mērķu noteikšanu. Lai iegūtu labāku izpratni par to, kā stratēģiskā plānošana tiek pielietota praksē un uzlabotu tās veikšanu, ir nepieciešams analizēt saikni starp stratēģisko plānošanu un organizācijas sniegumu. Efektīvai un noderīgai stratēģiskajai plānošanai ir nepieciešams, lai tajā iesaistītos darbinieki no visiem uzņēmuma funkcionālajiem līmeņiem. Tādējādi tiek nodrošināts, ka stratēģiskajā plānā tiks pārvarētas tādas iekšējās problēmas kā sāncensība starp nodaļām un projektiem, pretošanās pārmaiņām, kā arī tiks ņemta vērā resursu nepieciešamība, veikta atbilstoša resursu sadale u.t.t. Uzņēmuma vadības noteiktās iniciatīvas un darbības virzieni, kas noformulēti kā misija, vīzija un izmaksu ietaupījumu/ parāda un kapitāla attiecību mērķi, kā to raksturo Grants (Grant) (Grant, 2003) rada ierobežojumu un mērķu sistēmu, uz kuras pamata tiek pieņemti stratēģiskie lēmumi. Stratēģisko plānošanu īsteno gan uzņēmumi, gan privāta un publiskā sektora organizācijas, jo tā ir būtisks veida, kā panākt efektīvu organizācijas sniegumu. Stratēģiskā plānošana ir pirmais stratēģiskās vadības procesa posms un rada pamatu citiem posmiem (stratēģijas īstenošanai, izvērtēšanai un kontrolei). Šteiners (Steiner) (Steiner, 1979) apgalvo, ka stratēģiskās plānošanas sistēmas nodrošina ietvaru stratēģiju formulēšanai un ieviešanai. Tomēr, lai stratēģisko plānošanu transformētu rezultātos, jāpastāv veicinošai iekšējai videi un kultūrai. Ansofs un Makdonnels (Ansoff, McDonnel) (Ansoff & McDonnel, 1990) norāda, ka vide nepārtraukti mainās, tādēļ, lai organizācijas varētu veiksmīgi darboties, tām nepārtraukti jāpielāgo savas darbības. Lai izdzīvotu šajā ļoti dinamiskajā vidē, organizācijām ir nepieciešamas stratēģijas, kas palīdz tām koncentrēties uz saviem klientiem un pārvarēt šķēršļus. Stratēģiskā plānošana ievieš izmaiņas, kurām uzņēmumos dažreiz tiek izrādīta pretestība. Tompsons un Striklands (Thompson, Strickland) (Thompson & Strickland, 1989)

norāda, ka, lai efektīvi īstenotu izvēlētos stratēģisko plānu, tam ir nepieciešams atbalsts visas organizācijas mērogā. Finanšu krīžu plānošana ir galvenais iemesls, kādēļ stratēģiska budžeta veidošana ir nozīmīgs uzņēmuma turpmākās darbības plānošanas aspekts. Uzņēmumam vienmēr ir jādomā par problēmu gadījumā. Pieņēmumi par ienākumiem vienmēr ir jākvalificē ar piemērotām un reālistiskām alternatīvām, lai nodrošinātu aizsardzību problēmu rašanās gadījumā. Cik daudz „rezerves” plānu ir nepieciešams? Cik daudz naudas nepieciešams uzglabāt ārkārtas situācijai? Kādos gadījumos ir atbilstoši uzturēt augstākus rezerves fondus? Kādos gadījumos var paaugstināt risku, lai saņemtu lielāku ieguvumu nākotnē? Ja pašreizējā finanšu vidē organizācija novērš uzmanību no iepriekš minētajiem jautājumiem, organizācijas nākotne var tikt apdraudēta (Terrance, 2014).

UZDEVUMS Iedomājieties, ka organizējat rokfestivālu. Paredzēts, ka pasākums ilgs trīs dienas un trīs naktis. Tajā pašā laikā jums kopā ar organizāciju, kas atbalsta ar krūšu vēzi slimojošas sievietes, ir jāievieš trīs gadu programma. Veiciet turpmāk norādītās budžeta veidošanas darbības attiecībā uz rokfestivālu, kas notiks jūsu valsts galvaspilsētā. Ieņēmumu ieraksti Galvenie finansiālie atbalstītāji Citi atbalstītāji Ziedojumi Suvenīru pārdošana Stendu īre Ieejas maksa Pārdotās biļetes Saņemtais atbalsts Citi ienākumi Kopējie ienākumi Izdevumu ieraksti Ar vadību saistītie izdevumi Darbinieku algas Apdrošināšanas maksa Ar oficiālajām atļaujām saistītie izdevum Izdevumi par balvām Izdevumi par reprezentatīvajām dāvanā Izdevumi par pasākumiem Pasākuma norises vietas īres maksa Izdevumi par ceremonijām Izdevumi par pasākuma izvērtēšanu Izdevumi par naktsmītnēm Reklāmas un mārketinga izdevumi Pasākuma grafika izmaksas Reklāmas izmaksas Mārketinga pētījumu izmaksas Plakātu izmaksas Drukas izmaksas Izdevumi par priekšnesumu Izdevumi par komercīpašumu Izdevumi par virzienu norādēm Izdevumi par uniformām Ēdināšanas izdevumi Pasākuma filmēšanas izdevumi

1. gads

2. gads

3. gads

Maksa par interneta lietošanu Transporta izdevumi Fotogrāfu algošana Apsardzes algošana Komunikācijas izmaksas Citi izdevumi Kopējie izdevumi NETO IENĀKUMI Varbūtības korekcijas (10 %) NETO IENĀKUMI pēc korekcijām

Lūdzu, uzskatiet šo par pārbaudes sarakstu sava budžeta izveidei.  Pasākuma budžeta izveides laikā ir jāņem vērā varbūtības.  Budžetam jābūt skaidram, kā arī vienkārši saprotamam un novērtējamam.  Tāpat tam jābūt reālistiskam.  Pasākuma budžetā ir jānorāda ikviens ienākumu un izdevumu postenis.  Budžeta sarežģītība ir atkarīga no aktivitātes mēroga un rakstura.  Ja rodas jebkādas šaubas attiecībā uz budžetu, jākonsultējas ar finanšu ekspertu.  Ieņēmumiem no biļešu pārdošanas jābūt saprātīgiem.  Budžets ir regulāri jāpārskata.  Budžeta plānošanai, kontrolei, pārskatīšanai un pārraudzīšanai ir nepieciešams tikai viens cilvēks.  Visa ar pasākumu saistītā finanšu informācija ir jādokumentē un jāsaglabā.

PAPILDLITERATŪRA UN BIBLIOGRĀFIJA

Anon., 2017. Investopedia. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.investopedia.com/terms/m/moneymanagement.asp [Skatīts 01.12.2017]. Anon., 2017. Investopedia. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.investopedia.com/terms/b/budget‐manual.asp [Skatīts 01.12.2017]. Anon., 2017. Reference. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.reference.com/business‐finance/purpose‐budgeting‐ c4af22bc867f1e70 [Skatīts 01.12.2017]. Ansoff, H. I. & McDonnel, E., 1990). Implanting strategic management. 2 ed. Londona: Prentice‐Hall. Anthony, R. N., Hawkins, D., Merchant, K. & Anthony, R., 2004. Accounting: Texts and Cases. 11. ed. s.l.:McGraw Hill. Babacan, E. & Göztaş, A., 2011. Etkinlik Yönetimi. 1 ed. Ankara: Detay Yayincilik. Bozkurt, N., Hacirüstemoglu, R. & Ümit, A., 2001. Muhasebe Denetimi Uygulamalari. s.l.:Alfa Basim Yayim Dagitim. Grant, R. M., 2003. Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic Management Journal, 5(24), pp. 491‐517. Haftacı, V., 2010. İşletme Bütçeleri. In: İşletme Bütçeleri. 6. ed. s.l.:Beta Basim, Stambula, pp. 36‐37. Investopedia, 2017. Investopedia. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://www.investopedia.com/terms/f/financial‐literacy.asp [Skatīts 01.12.2017]. Oddballwealth, 2017. Pinterest. [Tiešsaistes resurss] Pieejams: https://tr.pinterest.com/pin/104216178856789250/ [Skatīts 01.12.2017]. Peker, A., 1988. I.Ü. Işletme Fakültesi Muhasebe EnstitüsüModern Yönetim Muhasebesi, Issue 53, p. 368. Steiner, G. A., 1979. Strategic planning. 1 ed. Ņujorka: Free Press. Terrance, L. C., 2014. Strategic budgeting instead of strategic planning. The Bottom Line, Issue 27, p. 50. Thompson, A. A. & Strickland, A. J., 1989. Strategy formulation and implementation. In: Tasks of the general manager. 1 ed. Homewood: Irwin. Wagner, R., 2006. Conversation on planning: Investigating the relationship between strategies, actions and performance. Doktora disertācija, Minesotas universitāte