PT - Learning Unit 3 - AR

ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS DE EVENTOS

Conteúdos de aprendizagem

SUBUNIDADE 1: Literacia financeira e gestão orçamental SUBUNIDADES 2, 3, 4 e 5: Objetivos e técnicas de orçamentação SUBUNIDADES 6, 7 e 8: Controlo e tipos de orçamentos SUBUNIDADE 9: Gestão estratégica, planeamento estratégico e relação orçamental

Horas de contacto:

10

Horas de trabalho:

25

Objetivos da unidade Ações/Resultados Elaborar um orçamento para um evento específico Conhecimentos

Controlo financeiro de eventos Regras básicas de orçamentação Elaboração de orçamentos específicos para diferentes tipos de eventos

Aptidões

Distinguir diferentes conceitos a incluir na elaboração de um orçamento, identificando as suas principais características (item, custo estimado, custo real…)

Definir as questões certas a colocar para compreender os requisitos detalhados de um evento Desenvolver um orçamento de eventos detalhado/adaptado, que inclua cada item dos requisitos específicos de um evento

Competências

Prever os gastos de forma precisa para que se aproximem o mais possível do custo real Gerir outros gastos numa linha compatível com o orçamento Ajustar autonomamente o orçamento a situações/gastos imprevistos Realizar melhorias no trabalho pessoal transferindo experiências prévias para o trabalho em desenvolvimento

SUMÁRIO Nesta terceira unidade, sobre orçamentação, encontrará as áreas a que necessitará de prestar especial atenção na organização do orçamento: literacia financeira, análise detalhada dos tipos de orçamento e áreas em que poderá atuar estrategicamente.

No que respeita à gestão do evento, as partes relacionadas com o orçamento, como a existência de uma margem de erro elevada, costumam ser as mais problemáticas. Assim que estejam controladas todas as etapas de organização, este é um trabalho que necessita ser feito. Simultaneamente, é necessário trabalhar com os departamentos internos que fazem parte da organização ou com as instituições externas a serem contratadas.

Olhando sob outro ponto de vista, além do evento em si, o orçamento institucional deve estar pronto quando se iniciam os balanços financeiros. É imprescindível considerar este aspeto quando se pretende calcular as despesas internas. Pode deparar-se com organizações que agem assim, outra que não concordem ou outras que não serão aceites. Sugere-se que adote uma perspetiva alargada no seu trabalho orçamental, com o acompanhamento do seu progresso passo a passo.

PALAVRAS-CHAVE Literacia financeira, dinheiro, perceção monetária, orçamento, tipos de orçamento, orçamentação, análise de necessidades, público-alvo, equilíbrio de mercado.

Projeto financiado com o apoio da Comissão Europeia. A informação contida nesta publicação (comunicação) vincula exclusivamente o autor, não sendo a Comissão responsável pela utilização que dela possa ser feita.

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INTRODUÇÃO Neste módulo, antes de proceder ao trabalho orçamental dentro da gestão de eventos, irá encontrar exemplos práticos e muita informação sobre o tema e aptidões de que já dispõe. Antes de conhecer um tema, terá de contactar com a sua história e aprender com ela, iniciando, assim, um estudo sobre a história do orçamento, a sua descrição, objetivos e tipos.

Antes de iniciar o módulo, deverá observar os seguintes tópicos de forma a ter uma ideia geral, para depois prosseguir para o módulo que aborda a história do orçamento e a sua definição.

I. Literacia financeira e gestão orçamental II. História e definição de orçamento III. Objetivo da orçamentação III. a. Como elaborar um bom orçamento?

III. b. Quais os principais componentes de um orçamento numa organização?

IV.Como determinar o processo de orçamentação?

V. Como determinar as técnicas de preparação do orçamento?

V. a. Orçamento de base zero V. b. Orçamento Kaizen V. c. Orçamento baseado nas atividades VI. Como controlar as características orçamentais de um bom orçamento?

VII. Dificuldades emergentes na orçamentação VIII. Condições para orçamentos bem-sucedidos Tipos de orçamentos VIII. a. Orçamento de Faturação VIII. b. Orçamento de Despesas VIII. c. Orçamento de Projeto VIII. d. Orçamento a Prazo VIII. e. Orçamento do Programa VIII. f. Orçamento de Atividades VIII. f. I. Recursos financeiros do evento VIII. f. II. Fatores de risco do evento VIII. f. III. Propósito do evento VIII. f. IV. Tema do evento VIII. f. V. Local de realização do evento VIII. f. VI. Destinatários do evento VIII. f. VII. Calendarização do evento

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IX.

VIII. f. VIII. Partes interessadas no evento Gestão estratégica, planeamento estratégico e relação orçamental O módulo inclui tópicos como reconhecimento orçamental, procedimentos

orçamentais e situações que utilizará no seu negócio, com pontos importantes que poderá aplicar nos seus estudos de eventos, desde perceção financeira a literacia financeira.

Especialmente quando se trata de uma organização, irá compreender os aspetos a que deverá prestar mais atenção no que respeita ao orçamento.

I. Literacia financeira e gestão orçamental O dinheiro é visto como o objetivo da vida ao invés de um meio de troca, pelo que sem ele as pessoas não são capazes de viver de forma feliz, pacífica e em prosperidade financeira. Ambições de vida e obstinação, querer ajudar alguém ou mesmo uma motivação que não se prenda com ajudar as pessoas quase sempre esperam uma resposta material em todo o mundo.

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Não é possível destruir esta perceção, mas pode ser gerida. De acordo com o estudo Financial Literacy Survey (S&P), conduzido em 144 países, a Noruega surge em primeiro e o Iémen é o país com o resultado mais baixo. Portugal é um dos países europeus que apresenta uma das mais baixas taxas de literacia financeira.

Bem-estar financeiro e orçamentação, ou seja, pessoas que sabem administrar o seu próprio dinheiro e que poderão influenciar outras pessoas, farão aumentar a taxa de literacia financeira. Quem gere a sua vida gere o seu dinheiro, logo quem gere a sua vida tem um maior contributo para as outras pessoas.

II.

História e definição de orçamento

Tabela 1: Desenvolvimento histórico do orçamento Desenvolvimento histórico do orçamento

Originário do latim “bulga”.

Equivalente em latim a “saco de dinheiro”, “pequeno saco de couro”, “gaveta”, “ordem pública”.

O conceito de “Orçamento de Estado” foi usado pela primeira vez em Inglaterra no séc. XVI.

O orçamento é um plano financeiro futuro. Por outro lado, o Orçamento para Investimentos inclui projetos a longo prazo das organizações. Tanto as organizações do setor público com as do privado elaboram orçamentos. Os governos começam pelo planeamento das fontes de receita, montantes da receita fiscal, as receitas provenientes de projetos e sanções legais, tendo por base as necessidades orçamentadas e a comunidade.

As instituições públicas preparam os seus orçamentos consoante as despesas que os seus registos contabilísticos permitem fazer.

O orçamento é um plano operativo de cariz quantitativo que assegura a identificação dos recursos necessários para a organização alcançar os seus objetivos e metas, incluindo aspetos financeiros e não financeiros. A orçamentação é um tipo de trabalho de planeamento que consiste no orçamento principal, orçamento operacional e orçamento financeiro. Os orçamentos operacionais asseguram a identificação dos recursos necessários para despesas operacionais e incluem o orçamento de produção, orçamento comunitário, orçamento de recursos humanos e orçamento de vendas. Já o orçamento financeiro engloba as operações orçamentadas e as transações previstas no período relevante, que asseguram que os fluxos de numerário resultantes e os recursos monetários são identificados. O orçamento tem variantes, como o orçamento mensal e o orçamento constantemente atualizado.

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Se pretende preparar um orçamento único para um ano posterior, terá de manter um orçamento constantemente atualizado durante os 12 meses seguintes, no final de cada mês ou de cada trimestre.

Apesar de se tratarem de orçamentos empresariais ou institucionais, em todos os programas ou entidades com que nos coordenamos, todos os passos do programa devem ser detalhados. À medida que vai trabalhando a informação básica que recebe ao longo deste módulo, será útil analisar a sua utilidade em possíveis exemplos do que fez ou fará na sua própria organização.

III. Objetivo da orçamentação Elaborar um orçamento permite-lhe seguir o caminho traçado. A título de exemplo, se vai viajar, pode fazê-lo de forma mais flexível se tiver colocado dinheiro de parte para a viagem e despesas do que se pretender fazê-lo sem qualquer tipo de orçamento. Da mesma forma, pode pensar em exemplos da vida diária, como, por exemplo, se não fizer poupanças para o futuro, não elaborar orçamentos ou não tiver uma tabela orçamental para as suas despesas domésticas e necessidades pessoais, não terá o mesmo bem-estar financeiro no futuro. Por isso, elaborar um orçamento é um aspeto de grande importância em todas as áreas da nossa vida.

III. a. Como elaborar um bom orçamento?

Um bom orçamento tem por base experiências passadas, usando essa informação como referência e contendo montantes de despesas detalhadas e esperadas e informações sobre fatores que podem afetar todo o orçamento interno e externo.

III. b. Quais os principais componentes de um orçamento numa organização?

O orçamento principal inclui o orçamento de vendas, que indica a quantidade unitária de produtos e o montante que deverá ser vendido. Uma empresa de comércio necessita de um orçamento para os produtos que compra para revenda.

O orçamento principal de uma empresa transformadora inclui o orçamento de produção. Ela utiliza este orçamento, o orçamento de vendas e o inventário (por exemplo,

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matérias-primas, peças, etc.) para que se saiba quanto material estará disponível no início e no final do período e qual deve ser a quantidade produzida.

Ele pode apresentar variedades, como orçamento de produção, orçamento de material direto, orçamento de despesas de trabalho direto ou orçamento de despesas gerais de produção.

O orçamento de custo de mão-de-obra usa informações de engenharia industrial e o departamento de produção tem de determinar os requisitos de mão-de-obra. O departamento de recursos humanos fornece a quantidade necessária de colaboradores com nível de competência adequado para os departamentos relevantes. Por exemplo, assume-se que os custos de controlo de produção serão iguais independentemente da produção que é realizada num turno.

Os custos de produção e os custos de produção unitários são então determinados.

Neste sentido, os custos de vendas baseiam-se também na quantidade de produtos em stock para venda. Os custos de vendas e operacionais são então avaliados, juntamente com despesas como comissões de vendas, onde entram despesas fixas, independentemente do montante de vendas, como a renda de escritórios.

IV. Como determinar o processo de orçamentação?

O processo de orçamentação deve ocorrer como resultado de trabalho de equipa. O orçamento top-down é um tipo de orçamento implementado pelos gestores de topo na organização. Este método pode ser uma maneira eficiente de preparação do orçamento, mas, porque os funcionários não participam, tais orçamentos podem fazer com que aqueles fiquem relutantes em contribuir para a resolução de problemas que possam surgir durante o trabalho realizado. Os funcionários não terão um sentimento de inclusão para com um orçamento em cuja elaboração não foram incluídos.

Deve existir uma regulamentação ou guia que evite situações como flexibilização ou desvios de orçamentos para que os departamentos possam gastar montantes inferiores aos esperados, para garantir que parecem melhores do que na realidade são ou para conseguir um conjunto de prémios. Por outro lado, orçamentos muito estanques podem criar situações desencorajadoras e irrealizáveis.

Independentemente de como uma abordagem é feita, é importante prever que o futuro funcionará como um mapa ou guia do seu orçamento. No entanto, o orçamento não deve ser visto como um documento sólido e insubstituível. Se as oportunidades surgirem ou se as condições mudarem, não há motivo para obstáculos orçamentais, mas sim para encontrar e usar as vantagens de tais oportunidades se as circunstâncias evoluírem. Muitas

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empresas criam uma comissão de orçamento para controlar a elaboração e a implementação de orçamentos.

O orçamento também pode ser visto como uma porta para a comunicação com diferentes departamentos. Todos os outros departamentos, como vendas, produção, compras, relações laborais, marketing de vendas, armazém, processamento de dados, contabilidade ou controlo de qualidade podem entender suas funções e as dos outros departamentos no cumprimento das metas da empresa. Esta participação requer a negociação e a conciliação entre diferentes departamentos até à finalização do orçamento.

Quando os funcionários trabalham em conjunto com os objetivos da empresa, forma-se uma associação harmoniosa focada no objetivo. Os orçamentos que não têm em conta os objetivos dos funcionários falham frequentemente.

O processo de finalização do orçamento apresenta as conclusões dos departamentos relevantes e a aprovação e assinatura da gestão de topo. Caso as condições se alterem, de acordo com o perfil de produção da empresa, preços de venda, custos de mão de obra, requisitos de engenharia, pode ser necessário rever o orçamento.

V. Como determinar técnicas de preparação do orçamento?

O orçamento de aumento de afiliados, que é baseado nos números do ano anterior, é um orçamento feito com base no fator inflação. Embora exista uma abordagem utilizada nas instituições públicas, muitas pessoas consideram-no prático porque é totalmente irresistível para o conceito do orçamento que deve ser preparado calculando e estimando os eventos e desenvolvimentos potenciais que ocorrerão no ano seguinte.

V. a. Orçamento de base zero O orçamento de base zero começa no ponto zero para cada item orçamental e expõe e justifica o dinheiro utilizado para as despesas do departamento. Este método foi usado nos Estados Unidos e em vários países na década de 1970, tendo sido abandonado devido ao elevado número de burocracias criadas e inutilizáveis.

V. b. Orçamento Kaizen Este conceito, originário do Japão, trata-se de uma técnica orçamental que abrange todos os investimentos esperados, com base numa perspetiva de melhoria contínua.

V. c. Orçamento baseado nas atividades

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O sistema de orçamentação baseado nas atividades centra-se no custo das atividades realizadas e no custo de qualquer ação que constitua valor financeiro, seja de produção ou venda. O seu ponto de vista facilita a melhoria contínua.

Os orçamentos fáceis de implementar falham frequentemente no que respeita ao bom desempenho dos funcionários. Orçamentos com metas muito difíceis de alcançar quebram o entusiasmo dos executivos de tal forma que nem tentam alcançar esses objetivos. Consequentemente, os orçamentos devem incluir metas desafiadoras, mas, ao mesmo tempo, alcançáveis.

VI. Como controlar as características orçamentais de um bom orçamento?

Os orçamentos flexíveis mudam de acordo com o desempenho real. Se o orçamento indica que são produzidas 1000 peças, mas se na realidade são produzidas 2000, a comparação entre o volume real de produção e os dados orçamentados será inútil.

Recorrendo ao custo unitário do produto no orçamento atual, este pode ser multiplicado pelo número real de produtos para refletir a diferença na taxa de aumento da produção para o novo orçamento flexível.

Despesas fixas, como gastos com rendas, não são afetadas nem alteradas por mudanças na quantidade de produção, pelo que, mesmo que a produção real seja diferente da produção orçamentada, não são feitos ajustes nos orçamentos destas despesas.

Finalmente, os bons orçamentos devem ser preparados não só com boas técnicas de orçamentação, mas também por aqueles que conhecem o negócio realmente bem e estão cientes de fatores externos que podem afetar o orçamento. As empresas de orçamentação fornecem um serviço de planeamento. A orçamentação fornece informações importantes às empresas, o que lhes permite tomar decisões e investigar diferenças. Orçamentar ajuda uma empresa a replanear com base em feedback sobre as condições de mudança. Um orçamento económico, justo e participativo é um meio de aumentar a comunicação, o compromisso e a motivação dos funcionários.

VII. Dificuldades emergentes na orçamentação Depois de a empresa ter estabelecido os seus objetivos, obteve um orçamento para converter esses objetivos em valores monetários. Quais são os obstáculos que se colocam a um orçamento bem-sucedido?

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 Apoio insuficiente dos quadros superiores: pode estar a trabalhar arduamente ou ser muito hábil no seu departamento, mas o seu trabalho torna-se muito difícil se os quadros superiores de gestão não estiverem cientes da importância do orçamento.

Em primeiro lugar, estes devem entender a importância do trabalho e apoiá-lo.

Quando o apoio necessário for dado uma vez, a administração deve notificar claramente todos os funcionários da empresa deste apoio na reunião de abertura de orçamento e outras reuniões de coordenação.  Medo de auditorias: como se sabe, o orçamento é um exemplo que revela o

verdadeiro estado da empresa. Todas as unidades de negócios serão revistas para preparar este exemplo e todas as contas serão auditadas, o que, naturalmente, exercerá pressão sobre suas responsabilidades. Próprio da condição do ser humano, existem muitos erros que não são visíveis todos os dias nas empresas. Enquanto algumas pessoas aceitam que podem existir erros, algumas (e, na generalidade dos casos, a maioria) nunca querem ser confrontadas com as suas falhas. No processo de preparação do orçamento, muitas pessoas ficarão perturbadas pelo surgimento de erros e terão atitudes negativas face aos responsáveis pela preparação do orçamento e à angústia causada pelo seu desconforto. Estes responsáveis devem estar preparados para enfrentar esse comportamento.

 Comunicação insuficiente: os membros do projeto e toda a empresa devem ser

informados sobre o trabalho feito e a fazer e deve realizar-se formação, se necessário.

 Planeamento insuficiente: como em qualquer tarefa, a orçamentação deve

planear todo o processo cuidadosamente, recorrendo a métodos de gestão de projetos. O trabalho a ser feito durante o orçamento, e as relações das atividades entre si devem ser determinadas detalhadamente; as obras devem ser classificadas de acordo com essas associações; as datas de início e término devem ser determinadas e as responsabilidades devem ser atribuídas.

 Gestão de projeto inadequada: uma inadequada gestão de projeto e flexibilidade

de horas que origine um deslize no planeamento são obstáculos importantes para o

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orçamento. Tolerância excessiva para com trabalhos inacabados pode originar surpresas no planeamento.

 Resistência à mudança: está claro que haverá uma mudança na atividade geral das

empresas que começam a preparar o novo orçamento. A mudança gera medo em todas as pessoas. A mudança convencional significa mudar um sistema com anos, com o acréscimo de novos empregos. Em geral, as pessoas não gostam de mudanças.

Durante a orçamentação, receberá muitos comentários como "O que era necessário agora? Foi muito bem executado".

 Adversários que não querem que seja bem-sucedido: pode ser difícil de aceitar,

mas existirão colegas que desejam o seu fracasso pessoal.

Propostas de solução Já conhecemos os possíveis problemas. Então, como iremos lidar com eles? A forma de lidar com as questões problemáticas é agindo de forma proativa, para prevenir que elas existam. Pode aplicar as seguintes sugestões.

Faça uma reunião de abertura: explique a importância, o propósito, o cronograma, as responsabilidades implícitas e o plano de comunicação de um trabalho em equipa, juntando todos os interesses orçamentais. Tente transmitir no seu trabalho todos os tópicos que considere importantes, da forma mais rápida possível, mas tão detalhadamente quanto necessário.

Demonstre apoio ao nível da gestão sénior: foi mencionado que deve existir apoio da parte dos quadros superiores de gestão. Depois de estes terem informado da importância do orçamento, o seu apoio é frequentemente sentido por todos os participantes. Na reunião de abertura e nas reuniões periódicas de coordenação, o diretor geral e a equipa financeira devem ser capazes de expressar o seu apoio de forma clara.

Reduza preocupações: organize reuniões e formações que incluam todas as partes interessadas que se preocupam com o orçamento. Indique que investir nas reuniões a realizar é um trabalho de melhoria para o futuro cujo principal objetivo é atingir as metas delineadas.

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Não se prenda com os obstáculos. Assegure-se de que os problemas que o transcendem, seja de que forma for, são passados para o seu supervisor, para que possam ser rapidamente resolvidos. Não acumule problemas.

Que ferramenta deve utilizar para o orçamento?

Tendo decidido que tipo de orçamento vai usar, que ferramentas vai utilizar?

Para poder responder a esta questão, deve primeiramente identificar as necessidades orçamentais e responder à seguinte pergunta: porque necessito de um orçamento?  Grau de detalhe: modelagem da empresa orçamentada. Quanto mais detalhado for este

modelo, mais próximo estará dessa medida. Deve identificar o grau de detalhe de que necessita no seu orçamento.  Participação no orçamento: na preparação do orçamento, deve estabelecer quantas

pessoas gostaria que estivessem ativamente envolvidas no trabalho.

Se o orçamento é pouco detalhado e a participação é reduzida, é melhor recorrer a um programa eletrónico de folhas de cálculo (Microsoft Excel, Open Office, etc.) que seja adequado a si.

Quando for muito detalhado e com grande número de participantes, deve utilizar um programa de orçamento.

Prós e contras de programas de folhas de cálculo Prós  Custo: as folhas de cálculo utilizadas em orçamentos de pequena escala são programas

correntes cujo único custo é a mão de obra.  Flexibilidade: existem modelos de tabelas que podem ser alteradas como e quando se

desejar.

Contras

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 Versões: numa tabela eletrónica, é complicado acompanhar as diversas versões de um

orçamento. Mesmo em grandes empresas, pode ser difícil compreender que versão do orçamento foi definida mais recentemente.  Segurança da informação: nos dias de hoje, proporcionar a segurança da informação

dentro da empresa é o aspeto mais valioso da informação. É muito difícil impedir o acesso não autorizado a informações em tabelas eletrónicas e acompanhar quem fez a última alteração na informação.  Dificuldade no trabalho colaborativo: não pode haver mais de uma pessoa a trabalhar

simultaneamente no mesmo documento.  Constrangimentos de detalhes: embora o Microsoft Excel 2010 disponibilize um milhão

de linhas e bastante ajuda, trabalhar com ficheiros cujo tamanho vai de trinta ou quarenta megabytes até, por vezes, oitenta, no funcionamento normal de um escritório, pode originar uma considerável perda de tempo e bloqueio do sistema.

Os programas de folha de cálculo são utilizados para orçamentos em todos os níveis.

Contudo, é bastante difícil preparar tabelas eletrónicas em orçamentos altamente detalhados e com um número elevado de participantes.

Prós e contras de programas de orçamentação Prós Os programas de orçamentação foram criados para complementar as carências dos programas de folha de cálculo, pelo que as desvantagens destes últimos são antecipadas como vantagens nos programas orçamentais.  Versões: os programas orçamentais podem rastrear as versões do

orçamento, gerar novas versões com facilidade e permitir a análise de cenários.  Segurança da informação: a maioria destes programas fornece segurança da

informação, recorrendo a utilizadores e autoridades definidos, e pode-se acompanhar quem alterou a informação.  Dificuldade no trabalho colaborativo: os programas orçamentais permitem trabalho

colaborativo. Por exemplo, pode ver-se, simultaneamente, múltiplas estimativas de vendas no orçamento de vendas.

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 Constrangimentos de detalhes: os dados são armazenados num servidor, numa base de

dados comum. O orçamento armazenado nos dados pode ser preparado no grau de detalhe necessário, de acordo com o tamanho de dados requerido.

Contras  Custo: os programas orçamentais implicam frequentemente custos que estão ao nível

de grandes empresas.  Flexibilidade: mesmo o programa mais flexível nunca será tão flexível como as tabelas

eletrónicas. Por norma, os programas são alterados por programadores e raramente por utilizadores.

VIII. Condições para orçamentos bem-sucedidos A condição mais básica para um orçamento bem-sucedido é que este e as atividades que lhe são inerentes devem ser preparados com vista a um uso efetivo na atividade de gestão e integrados na cultura institucional.

Infelizmente, muitas empresas do nosso país encaram o orçamento como uma tarefa árdua e, após a elaboração de um orçamento geral no início do ano, este não volta a ser usado no resto do ano.

No entanto, o orçamento é uma das mais importantes ferramentas de gestão que a administração pode usar para atingir os seus objetivos. O orçamento deve ter os seguintes requisitos, para cumprir esta tarefa: 2.

É necessário preparar um “Folheto de Orçamento” que explique as ações

orçamentais a levar a cabo na empresa (os métodos e ferramentas usados na preparação do orçamento).

3.

Os objetivos a atingir com o orçamento devem ser claramente indicados.  Estes objetivos devem ser determinados pelas pessoas autorizadas para

atingir os objetivos a longo prazo da empresa.  Os objetivos devem ser realistas. Os indivíduos não se identificam com

objetivos irrealistas, pois estes não podem ser alcançados.  Os objetivos devem ser mensuráveis em números.  Os objetivos devem ser conhecidos por todos e devem ser constantemente

lembrados ao longo do período de ação.

4.

O calendário orçamental deve ser preparado com base nas opiniões unânimes

de todos os membros do orçamento.

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5.

Os pressupostos orçamentais, como taxas de câmbio, taxas de inflação ou taxas

de juros devem basear-se em explicações lógicas.

6.

O orçamento deve ser considerado na preparação do orçamento do ano

seguinte.

7.

Se o orçamento for frequentemente comparado com o orçamento real e as

diferenças excederem os limites aceitáveis, devem preparar-se orçamentos revistos para compensar essas diferenças. Os números revistos devem ser registados.

8.

O orçamento não deve ser preparado apenas pelos departamentos ou gabinetes

financeiros ou orçamentais. As previsões devem ser obtidas descendo aos níveis mais baixos possíveis dentro da gestão da empresa. Nos orçamentos preparados através de um compromisso de orçamento participativo, o orçamento é maior e é muito mais fácil alcançar as metas orçamentais.

9.

No final do período orçamental, ocorrem desvios. Os motivos desses desvios

devem ser identificados e registados para que não se repitam em futuros orçamentos.

Com um orçamento preparado de acordo com estas características, todos os departamentos trabalharão em harmonia e todos os gerentes na organização serão capazes de alcançar seus objetivos de negócios ao atingir os objetivos de seu departamento.

Tipos de orçamentos É possível classificar os orçamentos operacionais de acordo com os seus conteúdos, abordagem, objetivos, estruturas técnicas, âmbito, a natureza dos montantes ou os números iniciais. Os tipos de orçamento classificados de acordo com os critérios mencionados estão agregados como um todo na Tabela 2.

Tabela 2: Classificação do orçamento empresarial Base de Classificação

Tipo de Orçamento

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Orçamento de Faturação Conteúdos Orçamento de Despesas Orçamento de Projeto Forma de abordagem Orçamento a Prazo Orçamento Estático Constituição Técnica

Orçamento Comparativo Orçamento Flexível Orçamento Parcial

Âmbito Orçamento Geral Orçamento Quantitativo Valor dos números Orçamento de Volume Orçamento Tradicional Números iniciais Orçamento de Base Zero

Tipos de orçamentos VIII. a. Orçamento de faturação Além da relação custo-produto da atividade, os orçamentos nos quais a previsão e a avaliação são feitas em termos de rendimento são denominados "orçamento de faturação".

Orçamentos de vendas de acordo com os tipos de vendas, áreas de vendas e grupos de produtos, bem como orçamentos de rendimento simples e proveniente de outras atividades, são exemplos deste tipo de orçamento (Alparslan Peker, “Modern Yönetim Muhasebesi”, I.Ü. Işletme Fakültesi Muhasebe Enstitüsü Yayın No: 53, Istanbul, 1988, p.

368).

VIII. b. Orçamento de despesas O orçamento no qual se avaliam os resultados das ações no que respeita às relações entre os produtos ou serviços e o custo de produção é denominado "orçamento de despesas" (A.e., p. 368). O custo dos produtos vendidos, matérias-primas diretas,

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orçamentos diretos de mão-de-obra, vendas de marketing e despesas de distribuição pode ser tido como um exemplo deste tipo de orçamento.

Esta classificação de orçamento está também relacionada com a estrutura organizacional do negócio: um departamento que é organizado como um centro de custos ou um centro de despesas do negócio, apenas sujeito à relação entre custo e produção; um departamento que é organizado como um centro de receitas e lida com os custos e os fluxos de receita no seu todo (A.e., p. 369).

VIII. c. Orçamento de projeto Aos orçamentos que visam a finalização de um determinado projeto dá-se o nome de orçamentos de projeto (Ataman, Hacırüstemoğlu, a.Ge., p. 348). A finalização deste tipo de projeto depende da duração do mesmo.

O gerente do projeto pode, por vezes, ter de atender às necessidades de pessoal e outros recursos de diferentes departamentos dentro da empresa. Nesse caso, o orçamento do projeto inclui os montantes orçamentados do respetivo departamento. Assim, ao preparar o orçamento, o projeto é consistente com o departamento orçamental do próprio orçamento (Robert N. Anthony, David F. Hawkins, Kenneth A. Merchant, Accounting: Text & Cases, 11. bs., ABD, McGraw-Hill Companies, 2004, p. 778).

VIII. d. Orçamento a prazo Os orçamentos que incluem estimativas e valorações para os períodos determinados pela gestão de resultados operacionais são chamados de orçamentos a prazo (Haftacı, a.g.e., p. 9). O orçamento pode ser elaborado em intervalos de seis meses, três meses, mensalmente ou menos, dependendo dos requisitos do período orçamental, tendo uma preparação anual.

VIII. e. Orçamento de programa O orçamento de programa inclui o programa básico que o operacional prevê para o período seguinte de funcionamento. Todas as ações levadas a cabo para executar o plano constituem um programa. Neste caso, cada produto ou grupo de produtos é um programa e atividades de pesquisa e desenvolvimento, um programa educacional ou uma campanha publicitária também são programas (Cudi Tuncer Gürsoy, Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, 1. bs., Istanbul, Lebib Yalkın Yayınları 1997, p. 623).

Quando consideramos uma operação que produz detergentes líquidos e em pó, os grupos de detergente líquido e os de em pó são programas separados. O trabalho de

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pesquisa e desenvolvimento a ser realizado pela mesma empresa sobre o tema e a campanha publicitária a organizar são também programas. Se a empresa pretende participar numa feira da sua área no período de planeamento adjacente, pode considerarse como um orçamento de programa distinto.

VIII. f. Orçamento de atividades Obter um evento bem-sucedido é atingir todos os objetivos visados, o que requer um planeamento estratégico e a implementação e avaliação do evento. O sucesso do organizador de eventos vai além das limitações orçamentais, encerrando o evento sem se deparar com surpresas. Como será cobrado este evento? A empresa de gestão de eventos procura maximizar o lucro, enquanto o cliente tenta reduzir os custos. A cobrança é feita de forma variada, sendo algumas das suas formas as que se seguem (Babacan ve Göztaş, 2011).

• Comissão sobre o custo da atividade: custo da taxa de consulta, calculado numa comissão sobre o custo da atividade, geralmente varia entre 10% a 20%. As empresas de gestão de eventos não aplicam a mesma percentagem por atividade ou por cliente. Esta taxa pode variar consoante o tipo de evento, número de participantes, relacionamento com o cliente, negociação feita, necessidades do cliente e restrições de tempo. O tipo de atividade desenvolvida determina a percentagem aplicada.

• Taxa Fixa: em alguns casos, um cliente ou gestor podem estabelecer uma taxa de consulta fixa, ao invés de uma percentagem. Se uma taxa de consultoria fixa estiver a ser negociada, é importante que isso fique bem definido entre cliente e gestor de eventos.

• Preço por pacote: os gestores de eventos também podem optar por oferecer um preço por pacote. Por outras palavras, a empresa de gestão de eventos pode estabelecer um preço único para o conjunto das atividades a desenvolver, incluindo as taxas de consultoria. Neste método, todos o conteúdo das atividades é detalhado enquanto o seu custo não o é.

• Taxa contínua: se os trabalhadores independentes também forem necessários no projeto, podem cobrar-se as horas de trabalho. Mesmo que já tenha efetuado um pagamento à hora, o fator desconhecido é quanto tempo a tarefa leva a ser terminada (Babanca e Göztaş, 2011). Para desenvolver um bom esquema de

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orçamento no evento, as despesas mais básicas precisam de ser identificadas e registadas. Se possível, pode recorrer-se aos planos orçamentais de anos anteriores.

Quando se calculam as despesas, devem incluir-se na lista aquelas que vão ser cobertas por qualquer pessoa ou instituição. Os patrocinadores que irão fornecer apoio financeiro são adicionados à lista na secção de rendimentos, onde a taxa de recursos não deve ser mostrada em demasia. As receitas são registadas depois das despesas e acrescenta-se uma probabilidade de 10%. Ao elaborar o orçamento, criam-se dois planos orçamentais sob a forma de um orçamento que cobre o orçamento preferencial e as necessidades mais básicas.

O orçamento de gastos é constituído por quatro partes: 1. Despesas funcionais/orientadas para o produto: funcionários a trabalhar efetivamente, segurança, licenças, construção, seguros de construção e apoio administrativo.

2. Despesas com o espaço do evento: arrendamento do espaço do evento.

3. Despesas de divulgação: divulgação, panfletos, comunicação pública e despesas de promoção publicitária.

4. Gastos com participantes: gastos com convidados, artistas, atores, etc. O orçamento do evento deve ser registado como de receitas e despesas básica, consoante o desenvolvimento do evento.

ESTUDO DE CASO

Considere que irá organizar um festival de música rock, com a duração de três dias e noites. Simultaneamente, terá de implementar um programa de três anos que inclua uma plataforma de apoio às mulheres com cancro da mama. Elabore a seguinte atividade orçamental para o festival a realizar na capital do seu país.

Tabela 3: Exemplo de tópicos de lista orçamental de eventos Receitas Patrocinadores principais Patrocinadores de apoio Donativos

1º Ano

2º Ano

3º Ano

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Venda de lembranças Aluguer de stands Taxas de acesso Venda de bilhetes Vários apoios Rendimentos variados RENDIMENTO TOTAL Despesas Gastos relacionados com a gestão Salários Seguros Despesas relacionadas com licenças Despesas relativas a prémios Despesas relativas a brindes Despesas com espetáculos Encargos pelo uso do espaço Despesas com cerimónias Despesas com avaliação do evento Despesas de estadia Despesas de promoção e marketing Gastos no programa do evento Gastos em publicidade Inquéritos de estudo de mercado Gastos em cartazes Taxas de impressão Despesas de espetáculo Despesas de propriedade comercial Despesas de sinalética Despesas de uniformes Gastos em catering Despesas com filmagens do evento Cobrança por uso de Internet Despesas de transporte Serviço de fotografia Despesas em segurança Pagamento à comunicação Despesas indiferenciadas PAGAMENTOS TOTAIS Pode descobrir o que tem em falta ou o que necessita melhorar através das apresentações de colegas noutras equipas assim que tenha iniciado o trabalho orçamental e realizar atividades de brainstorming sobre alguns temas em que tenha mais dificuldades.

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Depois de terminar o estudo, aconselha-se que leia os seguintes tópicos de forma a consolidar o tema.

Os tópicos seguintes devem ser considerados aquando da preparação do orçamento do evento (Christie ve McAteer, 2006): • Devem considerar-se as probabilidades quando se prepara o orçamento do evento.

• O orçamento deve ser bastante claro e fácil de aceder e compreender.

• Ao preparar o orçamento, este deve ser realista e possível de orçamentar.

• Cada gasto e cada receita devem ser registados no orçamento do evento.

• A complexidade do orçamento está relacionada com o tamanho e a natureza da atividade.

• Se tiver dúvidas acerca do orçamento, deverá consultar um especialista financeiro.

• As receitas da venda dos bilhetes devem ser adequadas.

• O orçamento deve ser verificado continuamente.

• É necessária apenas uma pessoa para planear, controlar, rever e orientar o orçamento.

• Se possível, crie um sistema de faturação do orçamento.

• Deverá manter registos dos gastos financeiros.

• Toda a informação financeira do evento deve ser registada e armazenada.

• O fluxo de caixa deve ser planeado e registado diariamente.

Quando se prepara um orçamento de atividades, é importante ter em conta os tópicos seguintes.

VIII. f. I. Recursos financeiros do evento Muitas pessoas precisam de recursos financeiros por uma variedade de razões.

Empreendimentos individuais podem ser obtidos através de trabalho, família ou amigos, empréstimos bancários ou ajuda estatal (Shen, 2010). Um recurso financeiro também é necessário para a organização de atividades, tal como a necessidade de um recurso financeiro individual.

A relação entre dinheiro e desporto tornou-se uma relação necessária com o desenvolvimento de aspetos como os direitos de transmissão de eventos desportivos, publicidade e patrocínios, desconsiderando o tempo de lazer dos indivíduos e os esforços de uma vida saudável na atualidade. O capital necessário para organizar estes eventos é obtido por métodos tradicionais, ou seja, o financiamento de eventos desportivos que são

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realizados sem fins lucrativos. Os recursos financeiros de eventos desportivos sem fins lucrativos são (Şen, 2010): • Rendimentos obtidos daqueles que pretendem praticar desporto amador; • Quotas de membros; • Donativos; • Receitas de publicidade e patrocínios; • Rendimentos provenientes de entradas, aluguer de bancas, reuniões e venda de artigos.

VIII. f. II. Fatores de risco do evento 1. Elementos de risco financeiro: • Perda de fonte de receitas; • Furto/perda de ativos financeiros/dados/nome/logótipo, etc.; • Custos de estimativas não previstas; • Dívidas e outros gastos inesperados; 2. Elementos de risco na gestão: • Reduções na gerência e perda de propósito de mudança; • Falha/incapacidade administrativa; • Problemas pessoais, pedidos de demissão; • Obstáculos políticos; • Impossibilidade de associação com patrocinadores, fornecedores, participantes; 3. Fatores de risco para a saúde e segurança • Acidentes que podem ocorrem na área do evento ou no exterior; • Incêndios, intoxicações alimentares, problemas de saúde; • Crime e terrorismo; • Rebeliões, conflitos raciais, confusão social; 4. Elementos de risco ambiental • Terramotos, inundações, desastres naturais (Babacan vê Göztaş, 2011).

VIII. f. III. Propósito do evento O ponto de partida para o gestor de eventos é o objetivo da sua atividade. Se o propósito da sua atividade não estiver claramente definido, não será possível medir o seu resultado. Trata-se de um evento organizado para fins sociais ou foi criado apenas para fins lucrativos? Embora a maioria das suas atividades pretenda alcançar o objetivo principal,

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algumas delas têm objetivos de integração social e cultural. Em alguns casos, tanto fins comerciais como sociais são incorporados numa atividade.

VIII. f. IV. Tema do evento O tema do evento está associado ao seu propósito e deve ser consistente com todas as necessidades de pesquisa e tópicos relevantes. Todos os elementos habituais criados para eventos, como ingressos, programas, uniformes, decoração, cartazes e produtos podem ser adaptados para o evento. Estes elementos ajudam os participantes a definir o tema do evento.

Existe um número infinito de opções para temas possíveis, mas serão limitados pela imagem da empresa e o preço que esta está disposta a pagar. Como exemplo, tem-se a história, geografia e cultura, atividades desportivas, filmes, música, etc.

VIII. f. V. Local de realização do evento O local onde o evento será realizado destaca uma seleção de localizações geográficas onde a participação no evento será elevada. Isto significa que a sua atividade é realizada próximo do grupo-alvo, o que afetará positivamente a participação no evento.

Assim que a região geográfica seja selecionada, é necessário considerar características mais específicas, como iluminação, som e alimentação, que contribuem para acertos excecionais.

VIII. f. VI. Destinatários do evento O público-alvo do evento serão as pessoas, grupos, consumidores ou organizações que beneficiarão do mesmo. Quando qualquer atividade é organizada, as necessidades de todos os participantes devem ser consideradas antecipadamente, garantindo assim maior hipótese de sucesso.

Cada grupo-alvo é diferente do outro e, como tal, para alcançar a meta do evento, o gestor deve satisfazer as diferentes necessidades e características de cada um

VIII. f. VII. Calendarização do evento A calendarização está maioritariamente relacionada com a estação ou clima. A calendarização de eventos desportivos está limitada à temporada desportiva e às competições. Devem ainda ser consideradas outras questões quando a audiência internacional é alcançada através de transmissões televisivas, como, por exemplo, o evento

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atlético mais importante nos Jogos Olímpicos de Sydney, em 2000, decorreu depois de almoço, o que significa que alguns países não o transmitiram em horário nobre. Assim, aquando da planificação de eventos locais e internacionais, a transmissão televisiva deve ser cuidadosamente considerada, gerindo-se o evento nesse sentido.

Há quatro fatores a considerar no que respeita à calendarização de um evento. São eles: • Temporada; • Dia da semana; • Altura do dia; • Duração.

Geralmente, enquanto se verifica demasiada procura de atividades nos eventos de primavera, a participação em eventos de inverno é menor. Quando se consideram os dias da semana, na maioria dos casos, a frequência dos eventos ao fim de semana é maior.

Quando se tem em conta a hora do dia, este é um aspeto que pode variar de acordo com a atividade e os destinatários. A duração é outra questão que precisa ser avaliada no planeamento dos dias em que o evento será organizado.

VIII. f. VIII. Partes interessadas no evento As pessoas, grupos e instituições que participarão na realização do evento são consideradas as partes interessadas. Há muitas partes envolvidas no evento. A empresa ou organização que realiza o evento coopera com as instituições com melhor desempenho.

Dependendo da atividade, é necessário trabalhar com diferentes parceiros. Por exemplo, aqueles que realizam atividades como iluminação, som, segurança alimentar e de bebidas ou assistência de emergência também fazem parte das partes interessadas. A organização anfitriã planeará e executará esses serviços sob sua própria administração ou contratação externa.

X. Gestão Estratégica, planeamento estratégico e relação orçamental A palavra estratégia é baseada em duas fontes no que respeita à sua origem na literatura. Uma delas é o conceito de estrato, que significa estrada latina, linha ou cama, e o outro está relacionado com o nome dos antigos generais estrategas gregos, tendo sido usado para indicar o conhecimento e a arte do general. (Erol, Eren, Stratejik Yönetim Đşletme ve Politikası, 5. bs., İstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2000, p. 1.)

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No dicionário, a palavra estratégia é definida de duas maneiras: primeiro, monitoramento; segundo, é a arte de usar uma combinação de forças políticas, económicas, psicológicas e militares para apoiar uma nação ou uma nação de nações no suporte à política adotada em tempos de guerra e paz [(online) http ://www.tdk.org.tr, Temmuz 2008].

A gestão estratégica determina como organizar as atividades internas do negócio, permitindo que a empresa compita no seu setor. O orçamento permite que um operador distribua de forma eficaz os recursos financeiros disponíveis e monitorize o desempenho dos funcionários. Um orçamento eficiente não pode ser preparado sem decisões estratégicas da instituição; a estratégia aplicada sem a orientação financeira do orçamento será ineficiente e não lucrativa (Tim Blumentritt, “Integrating Strategic Management and Budgeting”, Journal of Business Strategy, C. 27, S. 6, 2006, p. 74).

Em baixo, pode observar-se o processo de planeamento e a relação do orçamento de planeamento estratégico.

Ciclo de planeamento

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Fonte: William Rea Lalli, Handbook of Budgeting, 5. bs., ABD, John Wiley & Sons Inc., 2003 bölüm 2, p. 2.2.

Examinando o ciclo de planeamento acima, no topo encontra-se um plano estratégico coletivo que lida com toda a empresa, elaborado pelo presidente executivo e a sua equipa. Este plano define a política empresarial, unidades empresariais e as suas missões e objetivos individuais, em particular, nas atividades básicas para o desenvolvimento da empresa, como aquisições e destituições, e especifica as políticas financeiras. Se o plano estratégico não for claro e preciso, a eficiência do ciclo de planeamento será menor, já que os outros planos serão provavelmente incompatíveis com os objetivos da empresa. Não é necessário reorganizar o plano estratégico diariamente, apenas quando existem alterações significativas na análise do contexto e no orçamento (William Rea Lalli, Handbook of Budgeting, 5. bs., ABD, John Wiley & Sons Inc., 2003, p. 2.22.3).

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