RO - Learning Unit 2 - AR

PLANIFICAREA EVENIMENTELOR ȘI ANALIZA CONȚINUTULUI DE DESIGN

COORDONAREA EVENIMENTELOR–UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2

Conținut SUBUNITATEA 1: Ce este coordonarea?

SUBUNITATEA 2: Ce este leadership-ul?

SUBUNITATEA 3: Motivarea angajaților și a voluntarilor SUBUNITATEA 4: Comunicarea

Ore de invatare

10

Volumul de munca

25

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the 1 authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Obiectivele unitatii Actiuni / Realizari Proiectati un plan de actiune specific pentru managementul echipei

Cunostinte

Aptitudini Identificati diferite tipuri de modele de conducere care sa denumeasca principalele caracteristici ale acestora

Axat pe modele de leadership si management de echipa Axat pe principiile managementului timpului In acord cu comunicarea corporatista Bazat pe reglementarile nationale, codurile si standardele privind resursele umane

Comunicati in mod eficient (folosind cuvinte scrise si vorbite, limbajul non-verbal, instrumentele electronice si abilitatile de ascultare) pentru a dezvolta relatii, pentru a gestiona conflictele si pentru a lucra dincolo de divergente Utilizarea listelor de verificare pentru a defini si a gestiona prioritatile si a percepe pierderea de timp Producerea planurilor cu structura echipei de proiect pentru organizarea de evenimente

Competente Identificați gradul de competență și de autonomie al angajaților pentru delegarea responsabilităților Integrați experiențele trăite în procesul de dezvoltare a conducerii spre rezolvarea conflictelor.

Aplicați stilul de conducere cel mai potrivit pentru a depăși impasurile și obstacolele în munca în echipă Identificați succesul muncii în echipă, recunoscând particularitățile și aspectele esențiale ale succesului în munca în echipă, subliniind avantajele și dinamica

REZUMAT

Modulul de formare le permite cursanților să se familiarizeze cu conceptele privind coordonarea, conducerea, motivația și comunicarea. Prima subunitate explorează expresia motivației din perspectiva managerială. Subunitatea unu abordează în continuare coordonarea evenimentului și o evaluează în comparație cu managementul tradițional. A doua subunitate explică stilurile de leadership și leadership-ul in general. Cea de-a treia subunitate abordează conceptul de motivare în ceea ce privește diferitele părți interesate (manageri, angajați, voluntari) și relațiile acestora. Ultima subunitate se ocupă de teoria comunicării și încearcă să îmbunătățească înțelegerea acesteia printr-un exercițiu.

CUVINTE CHEIE

Coordonare, Leadership, Motivare, Comunicare, Comunicerea in afaceri, Coordonarea evenimentelor

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

SUBUNITATEA

1: CE ESTE COORDONAREA ?

Coordonarea este unificarea, integrarea, sincronizarea eforturilor depuse de membrii grupului pentru a asigura front comun de acțiune în realizarea obiectivelor comune.

(Colegiul, 2017) Managementul își propune să realizeze o coordonare prin intermediul funcțiilor de bază ale planificării, organizării, personalului, conducerii și controlului. De aceea, coordonarea nu este o funcție separată a managementului, pentru ca realizarea unei armonii între eforturile persoanelor în vederea realizării obiectivelor grupului este o cheie a succesului managementului. Coordonarea este esența managementului și este implicită și nelipsita în toate funcțiile managementului. Un manager poate fi comparat cu un conducător de orchestră, deoarece ambii trebuie să creeze ritm și unitate în activitățile membrilor grupului.

James D. Mooney de la General Motors explică coordonarea ca un aranjament ordonat al eforturilor grupului de a oferi unitate de acțiune în urmărirea obiectivelor comune.

(Wikicitat, 2017) Charles Frederick Worth consideră coordonarea ca fiind integrarea mai multor părți într-o gaură ordonată pentru a atinge scopul înțelegerii. (Colegiul, 2017) Bertolt Brecht descrie conceptul de coordonare ca echilibrarea și menținerea împreună a echipei prin impartirea corespunzătoare a sarcinilor diferiților membri și a observarii indeplinirii in armonie a sarcinilor de catre acestia. (Ghuman & Aswathappa, 2010)

1.1.

COORDONAREA ESTE ESENTA MANAGEMENTULUI

Semnificația acestei fraze implică faptul că coordonarea afectează toate funcțiile managementului. Cu alte cuvinte, coordonarea afectează planificarea, organizarea, personalul, conducerea, comunicarea, motivarea și controlul. Mai jos sunt clarificate funcțiile relației lor cu coordonarea.

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Planificare

Controlul

Conducerea

Organizare

Coordonarea

Motivare

Angajare

Direcționarea

Comunicare

Figura 1 (Anon., 2017)

1. Planificarea și coordonarea Potrivit lui Harold Koontz și lui Cyril O'Donnell, planificarea reprezinta urmatoarele decizii: ce să faci, cum să o faci, când să o faci și cine trebuie să o facă. Există mai multe activități pre-definite, impartite pentru fiecare departament al unei companii. Cele mai multe dintre aceste activități necesită planuri pentru desfășurarea fără probleme a operațiunilor specifice departamentului. Toate aceste planuri trebuie să fie coordonate (reunite) și realizatate printr-un plan general pentru întreaga afacere. Prin urmare, planificarea este corelată cu coordonarea.

2. Organizarea și coordonarea Sunt multe etape în organizare. Toți acești pași trebuie să fie coordonați pentru atingerea obiectivelor afacerii. Managerii de la un nivel înalt trebuie să coordoneze eforturile managerilor de la nivel mediu. În mod similar, managerii de la nivelul mediu trebuie să coordoneze eforturile managerilor de nivel inferior. În plus, managerii de nivel inferior trebuie, de asemenea, să coordoneze eforturile lucrătorilor. Prin urmare, organizația este afectată de coordonare.

3. Personalul și coordonare

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Personalul implică activitățile de recrutare și selecție, formare, plasare, promovare și transfer. Aceste activități sunt extrem de importante pentru organizație, deoarece acestea privesc direct capitalul uman. Toți acești pași trebuie să fie coordonați corespunzător, astfel ca este necesar sa existe un coordonator al intregii operațiuni. Prin urmare, personalul este afectat de coordonare.

4. Directionarea și coordonarea Direcționarea este furnizarea de informații necesare, instrucțiuni și îndrumări corespunzătoare subordonaților. Acest lucru este considerat inima procesului de management. Potrivit lui Human, regia este alcătuită dintr-un proces sau o tehnică prin care se pot emite instrucțiuni și operațiile pot fi executate așa cum a fost planificat inițial.

Planificarea, organizarea și personalul nu au această importanță dacă funcția de direcție nu are loc. Acest lucru are drept rezultat coordonarea. Prin urmare, direcția este afectată de coordonare.

5. Comunicarea și coordonarea Multe tipuri de metode de comunicare sunt utilizate într-o afacere. Aceste metode includ comunicarea formală, comunicarea informală, comunicarea în sus, comunicarea descendentă, comunicarea orală, comunicarea scrisă etc. Intrumentele de comunicare folosite in mediul de afaceri sunt concentrate si contin numere. Este important să rețineți că toate tipurile de comunicare trebuie să fie coordonate în mod corespunzător, pentru a asigura că toți oamenii din mediul de afaceri se află pe aceeași lungime de unda, de la furnizori pana la clienți. Lipsa unei coordonări adecvate va împiedica buna funcționare a procesului de comunicare. În plus, ar limita și fluxul informațional, astfel încât pot exista consecințe economice grave. Ca urmare, comunicarea este afectată de coordonare.

6. Motivarea și coordonarea Toate formele de organizații se confruntă cu faptul că există două probleme diferite care trebuie rezolvate în orice fel de aranjament economic, acestea sunt motivarea și coordonarea. Motivația este mai degrabă să vă asigurați că oamenii muncesc din greu, în timp ce coordonarea este mai degrabă aducerea acestor oameni împreună. Întrucât există un compromis între acești doi factori, motivația este afectată de coordonare. (Anon., 2017)

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

încurajează spiritul de echipă îmbunătățește imaginea organizației

conduce la o eficiență ridicată

furnizează direcția de acțiune

facilitează motivarea

Coordonarea

îmbunătățește relațiile la nivelul organizației

permite utilizarea optimă a resurselor ajută la atingerea obiectivelor

Figura 2 (College, 2017)

7. Conducerea și coordonarea Fiecare manager trebuie să fie un bun lider. El trebuie să coordoneze eforturile subordonaților săi pentru atingerea obiectivelor. Adică, trebuie să coordoneze resursele umane. El trebuie, de asemenea, să coordoneze resursele materiale și financiare ale organizației, în alte cuvinte munca lui necesită alocarea adecvată a resurselor companiei. Pe scurt, un lider nu poate supraviețui fără coordonare, astfel conducerea nu poate fi efectuată fără coordonare. Prin urmare, conducerea este afectată de coordonare.

8. Controlul și coordonarea La control, standardele sunt fixate de la început. Apoi urmeaza performanța care trebuie măsurata. Variabilele de performanță sunt comparate cu cele furnizate ca standarde, iar abaterile sunt descoperite pentru o analiză ulterioară. Apoi, abaterile sunt ajustate. Deci, controlul implică mai mulți pași având în vedere o ajustare simplă de la zero. Toți acești pași trebuie să fie bine coordonați. Dacă coordonarea nu este corectă, controlul va eșua cu siguranță. Prin urmare, controlul este, de asemenea, afectat de coordonare.

1.2.

CE ESTE COORDONAREA EVENIMENTELOR?

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Coordonarea evenimentelor reprezintă implementarea integrată a tuturor cerințelor operaționale și logistice ale unui eveniment, bazate pe sfera elementelor evenimentului incluse în proiectarea acestuia. (Bowdin, et al., 2012) Cele mai frecvente provocări cu care se confruntă managerii de evenimente atunci când echipele sunt în curs de dezvoltare sunt: A. Comunicare B. Interesul propriu C. Dependenta D. Incredere E. Colaborare

A. Comunicarea Coordonarea excelentă a evenimentelor este rezultatul unei comunicări continue și de înaltă calitate între părțile interesate. Metodele enumerate mai jos pot fi utilizate pentru a stabili și / sau a îmbunătăți o rețea de comunicare de înaltă calitate pentru un eveniment: ✓ Desfășurați o proba a comunicarii și aflați cum sunt cel mai bine trimise și primite informații de către participanții la eveniment ✓ Evitați blocajele comunicarii de catre zgomot, distragere vizuală sau alte interferențe ✓ Includeți o declarație "Acțiune obligatorie" pe toate comunicările scrise pentru a confirma că au fost primite și înțelese comunicările ✓ utilizați comenzi de schimbare pentru a înregistra modificările în timpul evenimentului. Asigurați-vă că si clientul sau alte persoane responsabile semnează ordinul de modificare pentru a autoriza adăugarea, ștergerea sau înlocuirea serviciilor sau a produselor

B.

Interesul propriu

Se referă la faptul că echipa trebuie să renunțe la un interes personal în interesul grupului.

Numai printr-un efort puternic de grup, un eveniment poate atinge un rezultat reușit.

C.

Dependenta

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Una dintre cele mai mari probleme de management în lucrul cu voluntari este timpul și frecventa. Deoarece voluntarii nu sunt rasplatiti pentru eforturile lor, mulți nu simt obligația de a ajunge la timp sau să apară deloc. De aceea, mulți manageri de evenimente planifică de fapt între 25 și 50% mai mulți voluntari decat vor fi necesari, pentru a compensa problema serioasă de renuntare a voluntarilor, la evenimente.

D. Incredere Încrederea trebuie să fie câștigată de managerul evenimentelor. Încrederea este rezultatul efortului susținut al managerului evenimentului de a dezvolta o atmosferă și un mediu în care participanții la eveniment își investesc încrederea în comportamentele și judecățile sale.

E. Colaborarea Calitatea finală ai coordonatorii efectivi ai evenimentului este capacitatea de a dezvolta o colaborare strânsă între toate părțile interesate. Managerul evenimentului trebuie să articuleze în mod clar scopul evenimentului și să convingă fiecare persoană interesată să lucreze cu alții pentru a atinge așteptările participanților. Scopul echipei de evenimente este să coopereze și să colaboreze pentru a atinge obiectivele evenimentului, iar managerul evenimentului este liderul acestui efort.

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

SUBUNITATEA 2: CE ESTE LEADERSHIPUL? Leadershipul este în primul rând preocupat de dezvoltarea și articularea unei viziuni clare pentru viitor. Se concentrează asupra câștigării acceptării și a unui angajamentului față de o viziune. Conducerea implică, de asemenea, operaționalizarea unei viziuni prin proiectarea unor planuri și strategii ample. Prin urmare, liderii sunt implicați în principal în furnizarea viziunii și a strategiei.

Misiunea liderului este de a asista subordonatii în atingerea obiectivelor organizaționale.

Liderii trebuie să ofere direcția și sprijinul necesar pentru a se asigura că obiectivele lor sunt compatibile cu obiectivele organizaționale.

Rolul principal al liderului este: •

Sa clarifice calea pentru subordonati

•

Să faciliteze realizarea obiectivelor lor de lucru

•

Sa reduca orice blocaje sau constrângeri

•

Sa recompenseze angajații pentru nivelurile adecvate de performanță

Pentru a ajuta subordonatii să-și atingă obiectivele, este necesar ca liderii să adopte comportamente de conducere adecvate situației specifice. Liderii trebuie să adopte stiluri de conducere care să fie compatibile cu mediul de lucru și natura subordonaților.

Stiluri de leadership

Autocratic

Permisiv

Stiluri de leadership

Democratic

Birocratic

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Figura 3 Stiluri de leadership

Conducerea autocratica (Stilul clasic) Managerul autocratic nu consultă angajații, ci se așteaptă ca ei să respecte ordinele fără a cere o explicație. Este stilul tradițional larg acceptat când se vorbeste de conceptul de conducere.

Caracteristicile acestui stil sunt: • Managerul păstrează puterea și autoritatea decizională.

• Ia o decizie unilaterală, dicteaza metodele de lucru.

• Comenzile sunt emise pentru a fi efectuate, fără a fi permise întrebări și nu se dau explicații.

Este cel mai bine aplicat situațiilor în care nu există prea mult timp pentru luarea deciziilor sau în cazul în care liderul este cel mai bine informat membri din echipă.

Conducerea democratica (stil participativ) Managerul democrat imparte responsabilitățile angajaților în luarea deciziilor și rezolvarea problemelor. Este stilul de conducere cel mai potrivit pentru organizațiile care funcționează ca și comunități.

Caracteristicile acestui stil sunt: •

Încurajarea angajaților să se implice în luarea deciziilor.

•

Să permita angajaților să stabilească metodele de lucru și să utilizeze feedback-ul ca o oportunitate de coaching util.

•

Angajații se simt implicați în acest proces și sunt mai motivați și mai creativi.

Este cel mai bine aplicat în cazul în care personalul are nevoie de o mare flexibilitate pentru a-și îndeplini sarcina sau în cazul în care personalul cunoaște locul de muncă bine și nu necesită prea multă instruire.

Conducerea birocratica

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Leaderul birocratic cere angajaților să respecte anumite standarde sau proceduri. Stilul de conducere este cel mai potrivit pentru organizațiile care desfasoara activitati în conformitate cu procedurile birocratice.

Caracteristicile acestui stil sunt: •

Totul trebuie făcut conform procedurii sau politicii.

•

Compania operează într-o manieră rațională și nu se bazează pe sentimentele managerilor.

Este cel mai bine aplicat situației în care angajații lucrează într-un mediu periculos care necesită un set clar de proceduri pentru a funcționa.

Stilul Permisiv (Hands-off style) Managerul Laissez-faire dă cea mai mare autoritate angajaților și le cere să stabilească obiective, să ia decizii și să rezolve problemele pe cont propriu.

Caracteristicile acestui stil sunt: •

Managerul oferă puțină îndrumare și oferă angajaților libertatea de a-și lua propria decizie la locul de muncă.

•

Acest stil poate fi eficient atunci când angajații sunt înalt calificați într-o zonă de expertiză.

Pentru a aplica o bună conducere, trebuie să avem în vedere cele patru principii ale leadership-ului:

Oferiți obiective clare – de stabilire a direcției, oferind instrucțiuni, clarificând roluri, creând liste de sarcini programate, oferind recompense și stimulente pentru finalizarea la timp și la un anumit standard. Acest lucru se poate face prin crearea de manuale, sesiuni de instruire etc.

Împuternicirea angajaților – pentru atingerea obiectivelor care influențează calitatea și succesul, demonstrând și așteptând standarde înalte pentru toate sarcinile, manifestând încredere și încredere în angajați și voluntari.

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Încurajați participarea și implicarea – organizând întâlniri regulate, discutând metodele de lucru cu angajații și voluntarii, căutând idei și opinii, luând decizii în grup.

Demonstrați empatia și oferiți sprijin – găsirea de modalități de a face munca mai stimulanta, de a fi în sprijinul personal și de a vă ajuta, de a oferi resurse, încurajând creșterea stării de sine.

SUBUNIT 3: MOTIVAREA ANGAJATIILOR ȘI VOLUNTARILOR Motivatia angajaților și a voluntarilor este o forță intrinsecă și internă de a depune eforturile și acțiunile necesare pentru activitățile legate de muncă. Acesta a fost în mare măsură definit ca "forța psihologica care determină direcția comportamentului unei persoane într-o organizație, nivelul de efort al unei persoane și nivelul de persistență al unei persoane". De aceea motivul pentru care un membru al personalului nu poate însemna nimic pentru altul.

Jones, 1997) Pentru aremarca diferențele motivaționale dintre angajați și voluntari; angajații pot raspunde la stimuli, cum ar fi un salariu. Pe de altă parte, voluntarii pot fi evaluați deoarece au, de obicei, motivatie intrinseca, cum ar fi implicarea socială, întâlnirea cu cineva celebru sau sentimentul de utilitate. Cele opt principii de motivare sunt explicate mai jos.

1. Recunoasterea diferentelor individuale Este important ca managerii de nivel înalt să acorde atenție faptului că toți oamenii au motive diferite. Aceste motive pot fi împărțite în două; valori ale motivației extrinseci și valori de motivatiei intrinseci. Motivația extrinsecă se referă la bani și la beneficii, în timp ce motivația intrinsecă indică valori nemonetare precum interesul, împlinirea, autonomia, provocarea, responsabilitatea, realizarea. Voluntarii sunt mai preocupați de motivația intrinsecă. Deoarece fiecare angajat este un individ la sfârșitul zilei, managerii sunt obligați să implementeze diferite abordări pentru a facilita motivațiile diferite.

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Nevoia de autorealizre (dezvoltare personală,) Nevoi legate de stima de sine (auto respect, autonomie, recunoașterea statutului social) Nevoi sociale (afecțiune, acceptare, prietenie, apartenanță)

Nevoi legate de siguranță (siguranța financiară, siguranța fizică și emoțională)

Nevoi fiziologice (foame,sete, nevoia de adăpost, sex, alte nevoi legate de corp)

Figure 4 Piramida nevoilor după Maslow

Potrivit piramidei nevoilor a lui Maslow, nevoile de nivel inferior (fiziologice și de siguranță) sunt extrinseci și pot fi satisfăcute de bani și de un mediu sigur. Pe de altă parte, nevoile de nivel superior (sociale, stima și auto-actualizarea) provin din motivații intrinseci, cum ar fi împuternicirea. Maslow afirmă că trebuie să fie identificat nivelul pe care o persoană se afla, iar motivațiile să fie puse în practică pentru a ajunge la nivelul următor.

2. Intelegerea nevoilor angajatilor si voluntarilor Acest principiu indică faptul că managerii trebuie să cunoască personalul și nevoile lor.

Având aceste informații, aceștia pot fi motivați mai eficient fără a face multe eforturi. Pe măsură ce teoria invită personalul să aibă nevoi și așteptări diferite, acestea pot fi schimbate.

Pur și simplu, cu cât sunt mai multe recompense la dispoziție, cu atât mai mulți manageri trebuie să satisfacă nevoile.

3. Demonstrarea increderii si delegarea sarcinilor Delegarea face ca oamenii să se simtă apreciați, în timp ce lipsa de delegare poate fi percepută de personal ca lipsă de credință în abilitățile lor. Teoria X și Teoria Y ale lui McGregor's – sunt bazate pe percepția managerului asupra personalului și are două ipoteze.

Convingerea în teoria X înseamnă ca managerii cred că oamenii trebuie să fie forțați să-și

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

atingă scopurile, să nu aibă ambiție și să caute direcția în orice moment. Convingerea în teoria Y înseamnă că managerii cred că oamenii vor avea auto-orientare, vor fi inovați și vor dori sa muncească. Teoriile Y ar fi valabile pentru voluntari. Modul în care managerii percep oamenii vor conduce modul în care îi motivează, astfel încât managerii ar trebui să pună mereu la îndoială ipotezele lor înainte de a aplica forțe motivaționale. Conform acestei teorii, credința managerului va direcționa motivațiile utilizate. (Thomson, 2017)

4. Constientizarea consideratiilor privind echitatea Capitalul asimilat este important pentru motivație și se aplică mijloacelor financiare și nefinanciare. Dacă personalul sau voluntarii consideră că nu sunt tratați la fel ca alții, aceștia vor reacționa negativ. Este important ca supraveghetorii și managerii să fie conștienți de considerente de echitate atunci când iau decizii privind alocarea resurselor și / sau a personalului. Deoarece resursele financiare sunt limitate și astfel de decizii trebuie să fie transparente, justificate și corecte.

5. Furnizarea de oportunități de instruire și dezvoltare Formarea este un motivator intrinsec și o investiție importantă. Formarea și dezvoltarea reprezintă cea mai evidentă modalitate de a crește abilitățile și de a crește speranța, crescând astfel motivația globală de a face lucrurile. Fiecare manager are nevoie de o formare și dezvoltare și fiecare angajat are nevoie de o formare și dezvoltare continuă pentru a-și atinge întregul potențial. În calitate de manager, creați o cale de gestionare și identificați abilitățile și competențele cheie, furnizați oportunități de instruire și dezvoltare, care vor permite managerilor și celor care se află pe o cale de gestionare să crească.

Managerii ar putea dezvolta programe de formare internă, cum ar fi ateliere de lucru, orientate spre manageri și cei care aspiră la management. Aducerea în afara formatorilor, sau conștientizarea angajaților în privința atelierelor de lucru și a formării, este un alt mod de a oferi o diversitate de experiențe. Dacă este posibil, organizația ar trebui să plătească sau să subvenționeze în alt mod instruirea externă. Sunt de asemenea importante oportunități mai puțin formale, cum ar fi invitarea unui angajat pe calea gestionării pentru a participa la întâlniri sau pentru a ajuta la elaborarea documentației pentru un departament.

6. Crearea unui mediu de lucru motivant

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Pentru a crea un mediu de lucru motivant, și anume vibrant, energizant și productiv, managerii ar trebui să acorde o importanță deosebită proiectării locurilor de muncă, cum ar fi rotația locurilor de muncă și extinderea locurilor de muncă, independent de nivelul pe care îl solicită locurile de muncă. În plus, trebuie subliniat conceptul de îmbogățire a locului de muncă, precum varietatea de calificare, identitatea sarcinii, importanța sarcinii, autonomia, feedback-ul.

Rotația locurilor de muncă - Acest factor implică relocarea angajaților de la o sarcină la alta.

Scade plictiseala, mărește abilitățile.

Extinderea locului de muncă - Acest factor permite managerilor să își mărească sarcinile în ceea ce privește varietatea și numărul în cadrul unui loc de muncă. Locul de muncă extins are o mai mare diversitate și necesită mai multe aptitudini.

Îmbogățirea muncii - Acest factor oferă mai multă responsabilitate cu aptitudini mai înalte și extinde limitele abilităților angajaților. Se asigură că managerii au mai mult control în planificare și execuție.

Succesul varietății - Acest factor îi ajută pe manageri să combine sarcinile în bucăți mai mari de lucru. Se presupune că scade plictiseala și face loc de muncă mai semnificativ pentru angajați.

Identitatea sarcinii - Acest factor extins la care un loc de muncă implică o realizare completă de la început până la sfârșit și o piesă de lucru identificabilă cu un rezultat vizibil, spre deosebire de a face doar o parte a locului de muncă. (Dicționar, 2017) Sarcina semnificației - Acest factor măsoară impactul muncii cuiva asupra altora. Angajații și voluntarii pot dori să simtă că au o contribuție semnificativă la organizație. A face o contribuție semnificativă la o organizație poate favoriza un sens al scopului și al sensului.

(Renn & J., 1995)

Autonomie - Acest factor exprimă un grad sau un nivel de libertate și discreție permise unui angajat față de locul de muncă. Ca regulă generală, locurile de muncă cu un grad ridicat de

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

autonomie determină un sentiment de responsabilitate și o mai mare satisfacție în muncă a angajatului (angajaților). (Dicționar, 2017)

Feedback - Acest factor este un proces în care efectul sau ieșirea unei acțiuni este returnat (feedback) pentru a modifica acțiunea următoare. Feedbackul este esențial pentru munca și supraviețuirea tuturor mecanismelor de reglementare găsite pe tot parcursul vieții și a celor ne-vii și în sistemele construite de om, cum ar fi sistemul educațional și economia. Dacă angajații nu primesc feedback, se pot simți izolați deoarece nu sunt siguri dacă performanța lor este adecvată. Feedback-ul ar trebui să fie imediat și cuprinzător pentru cel mai bun rezultat și direct la persoana care îndeplinește sarcina. (Dicționar, 2017)

7. Construirea unei echipe de lucru și spirit de echipă Potrivit lui Bruce Tuckman, există cinci etape de dezvoltare a echipei: ✓ Formarea - Se creează echipa și membrii se cunosc unul pe celălalt. Persoanele fizice nu se văd ca parte a unui grup. Obiectivele, abilitățile și abilitățile sunt încă vagi.. ✓ Storming - pot concura pentru influență informală. Conflictul poate apărea deoarece membrii afirmă individualitatea împotriva constrângerilor de grup. Motivațiile individuale pot să nu fie în concordanță cu grupul sau evenimentul.. ✓ Norming - rezolvarea. Relațiile sunt construite, iar grupul este mai coerent. Structura și comportamentul grupului sunt definite și dezvoltate, iar persoanele se referă mai mult la grup. ✓ Efectuarea - se întâmplă odată ce grupul funcționează pe deplin. Grupul se poate concentra pe sarcina la îndemână, deoarece nu mai există lupte și rivalitate. ✓ Întreruperea - Pentru grupurile temporare, grupul se termină la sfârșitul sarcinii sau evenimentului. Răspunsul membrilor poate varia în funcție de realizări și de camaraderie.

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Figura 5 Cele 5 etape ale dezvoltării echipei (Abudi, 2017)

8. Gestionarea eficientă a performanței Managementul performanței este vital în cadrul oricărei organizații. Atingat bine, poate stimula performanțele și productivitatea angajaților și a voluntarilor prin creșterea nivelului de performanță și a creșterii moralei și motivației în cadrul organizației. Încheiat prost, poate demoraliza, de-motiva și determina angajații și voluntarii să realizeze o performanță scăzută, rezultând un efect negativ asupra liniei de bază. (Consultancy, 2017)

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

SUBUNITATEA 4: COMUNICAREA Există o mulțime de modele de comunicare în literatură care pot fi aplicate. Prin această subunitate, modelul cu patru laturi este acoperit în detaliu.

Modelul cu patru laturi (cunoscut și ca model de comunicare pătrat sau cu patru urechi) este un model de comunicare dezvoltat de Friedemann Schulz von Thun.

Figure 6 Four – sides model (Wikipedia, 2017)

Modelul spune că fiecare mesaj are patru fațete, deși nu se poate pune același accent pe fiecare. Prin urmare, un mesaj (comunicare) poate fi trimis și primit ca una dintre cele patru laturi ale informațiilor. Modelul are două personaje și câteva elemente:

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Doi oameni mănâncă împreună o masă gătită la domiciliu. Cel care nu a gătit spune: Expeditor: "În supă este ceva verde".

Informatia factuala: Este ceva verde.

Stratul de apel: Spune-mi ce este!

Niveul relatiei : Ar trebui sa stii ce este.

Nivelul autodescoperirii: Nu-mi place verde in supa mea.

Informatia factuala: Este ceva verde.

Stratul de apel: Ar trebui sa gatesti doar ceea ce stii sa faci, pe viitor!

Niveul relatiei : Crezi ca felul in care eu gatesc este indoielnic.

Nivelul autodescoperirii: Nu stii ce este lucrul verde si asta e face s ate simti inconfortabil.

Din cauza intenției percepute a mesajului, receptorul ar putea răspunde:

Receptorul: “Daca nu-ti place gustul, poti sa gatesti si singur!”

Ce inseamn asta?

Acest concept se aplică cuvântului vorbit, precum și cuvântului scris. Aș spune chiar că merge dincolo de cuvinte, chiar și de comunicarea non-verbală.

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

EXERCITIUL 1 Un Training: Check-in & Check-back În afaceri, vrem să învățăm rapid dacă suntem pe drumul cel bun sau nu. Nu vrem să ne pierdem timpul și energia pe neînțelegeri. Deci, cum învățăm repede? Primul pas este conștientizarea a ceea ce se întâmplă. Bifați! Acum știți despre dinamica comunicării și neînțelegerile și puteți spune diferența dintre cele patru părți ale unui mesaj.

Deci, cum devii un comunicator mai bun cu echipele tale, rapoartele tale directe, tale liderii, colegii tăi, partenerul tău? Cum învățați rapid dacă comunicarea dvs. este eficientă și mesajul v-a întâlnit așa cum ați intenționat?

Foloseste metoda Check-in & Check-back. Aceasta conduce la o comunicare mai eficientă, fiind respectuoasă față de dvs. și partenerul dvs. de comunicare.

Check-in: Gandirea Transmitatorul: 1. Care este intentia mea?

2. Ce informatii VREAU sa transmit?

Receptorul: 1. Cu care ureche ascult ?

2. Ce informatii ar putea partenerul meu sa transmita?

3. Cum altfel as fi putut intelege acest mesaj?

Check-back: Validarea Transmitatorul: 1. Fa intentia mesajului explicit! (ex:. “As vrea sa faci ceva pentru mine…”)

2. Intreaba ce a auzit partenerul tau si ce au inteles din aceasta conversatie. (ex:. după chat-ul scurt sau în cadrul unei întâlniri, verificați ce vor face oamenii) Receptorul — Intreaba daca ai inteles corect: 1. “Vrei sa zici…?”

2. “Asadar vrei ca eu…?”

3. “Vreau sa fiu sigur ca suntem pe aceeasi lungime de unda, …”

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Vă recomandăm să practicați modelul. Experimentați cu aplicarea modelului. Experimentați cu verificarea și verificarea în întâlniri și, de asemenea, în discuții cu colegii dvs., cu rapoartele dvs. directe și cu managerii dvs.

EXERCITIUL 2 Care stil de conducere ar trebui să fie adoptat de conducere în următoarele situații?

Pe scurt, explicați-vă răspunsul.

1. Un angajat nou recrutat care este așteptat să preia o muncă în timp scurt, managerul este un antrenor care îl conduce la lucru.

2. Echipa de proiect existentă care își cunoaște bine locul de muncă și nu necesită prea multă instruire. Managerul permite pur și simplu echipei să ia decizia și să ofere feedback atunci când au nevoie de ajutor.

3. Un angajat care este expert în munca lui și știe mai multe despre locul de muncă decât managerul. Nu este necesar ca managerul să dea instrucțiuni, iar angajatul este liber să-și ia propria decizie la locul de muncă

Solutie Situatie

Stil de

Motiv

Leadership 1.

Autocratic

Angajatul nu știe prea multe despre sarcina atribuită, dar managerul este cel mai bine informat.

2.

Democratic

Echipa cunoaște bine lucrarea și își poate finaliza lucrările în mod automat cu instrucțiunile limitate date. Managerul poate permite echipei să participe la luarea deciziilor.

3.

Laissez-faire

Angajații sunt foarte calificați într-o zonă de expertiză, iar managerul poate oferi pur și simplu puțină direcție și oferă

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

angajaților libertatea de a-și lua propria decizie la locul de muncă.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA Abudi, G., 2017. The Five Stages of Team Development: A Case Study. [Online] Available at: https://www.projectsmart.co.uk/the-five-stages-of-teamdevelopment-a-case-study.php [Accessed 1 12 2017].

Anon., 2017. O'Reilly. [Online] Available at: https://www.oreilly.com/ideas/optimizing-between-motivation-andcoordination [Accessed 1 12 2017].

Anon., 2017. Why Coordination is Called Essence of Business?. [Online] Available at: http://kalyan-city.blogspot.ro/2011/05/why-coordination-is-calledessence-of.html [Accessed 1 12 2017].

Bowdin, G. et al., 2012. In: Events Management. s.l.:Routledge, p. 492.

College, C., 2017. Principles of Management, s.l.: http://www.colbournecollege.com/files/BA_103_Lesson_ONE.pdf.

Consultancy, T. T. &., 2017. Top 5 Tips for Effective Performance Management.

[Online] Available at: https://www.trainingzone.co.uk/community/blogs/thalestraining/top-5-tips-foreffective-performance-management [Accessed 1 12 2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Online] Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/task-identity.html [Accessed 1 12 2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Online] Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/autonomy.html [Accessed 1 12 2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Online] Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/feedback.html [Accessed 1 12 2017].

Ghuman, K. & Aswathappa, K., 2010. Management: Concepts, Practice & Cases.

In: Management: Concepts, Practice & Cases. s.l.:s.n., p. 473.

Jones, G. R., 1997. In: Contemporary Management. s.l.:s.n.

Medium.com, 2017. Medium.com. [Online] Available at: https://medium.com/seek-blog/the-art-of-misunderstanding-andthe-4-sides-model-of-communication-7188408457ba [Accessed 1 12 2017].

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ProjectSmart, 2017. ProjectSmart. [Online] Available at: https://www.projectsmart.co.uk/the-five-stages-of-teamdevelopment-a-case-study.php [Accessed 1 12 2017].

ProSkillsEU, 2017. ProSkills EU. [Online] Available at: http://www.pro-skills.eu/tools/social-skills/Four%20ears.pdf [Accessed 1 12 2017].

Renn, R. W. & J., V. R., 1995. The Critical Psychological States: An Underrepresented Component in Job Characteristics Model Research. Journal of Management.

Study.com, 2017. Study.com. [Online] Available at: https://study.com/academy/lesson/stages-of-group-developmentforming-storming-forming-performing-adjourning.html [Accessed 1 12 2017].

Thomson, T. M., 2017. Management by Objectives. [Online] Available at: http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf [Accessed 1 12 2017].

Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Online] Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Four-sides_model [Accessed 1 12 2017].

Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Online] Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development [Accessed 1 12 2017].

Wikiquote, 2017. [Online] Available at: https://en.wikiquote.org/wiki/James_D._Mooney [Accessed 1 12 2017].

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.