TR - LEARNING UNIT 2 - AR

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK KOORDİNASYONU – ÖĞRENME ÜNİTESİ 2

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Koordinasyon nedir?

ALT ÜNİTE 2: Liderlik nedir?

ALT ÜNİTE 3: Çalışanların ve gönüllülerin motive edilmesi ALT ÜNİTE 4: İletişim

Öğrenme saati:

10

İş yükü:

25

2

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Özel bir ekip yönetimi faaliyet planı tasarlayın

Bilgi

Beceriler Ana özelliklerini belirterek farklı liderlik modeli türlerini belirleyin

Liderlik ve ekip yönetimi modellerine ilişkin kapsamlı bilgiler Zaman yönetimi ilkelerine ilişkin kapsamlı bilgiler Şirketsel iletişime ilişkin kapsamlı bilgiler İnsan kaynaklarına dair ulusal düzenlemelere, kanunlara ve standartlara ilişkin temel bilgiler

İlişkilerin geliştirilmesi, uyuşmazlıkların yönetilmesi ve farklılıklar genelinde çalışmalar yapılması amacıyla etkin iletişim kurun (yazılı ve sözlü kelimeleri, dil dışı iletişim dilini, elektronik araçları ve dinleme becerilerini kullanarak) Önceliklerin tanımlanarak yönetilmesi ve zamanınızı boşa harcayan unsurların anlaşılmasına yönelik kontrol listelerini kullanın Etkinliklerin düzenlenmesi için, proje ekibinin yapısını kapsayan haritalar oluşturun

Yetkinlikler

Sorumluluk yüklenmesi için, çalışanların yetkinlik ve bağımsızlık derecesini tespit edin Deneyimleri, uyuşmazlıkların çözümüne ilişkin liderlik geliştirme sürecine dahil edin.

Ekip çalışmasındaki çıkmazları ve engelleri aşmak için en uygun liderlik tarzını uygulayın Ekip çalışmasındaki özellikleri ve elzem unsurları fark ederek, avantajları ve altta yatan dinamikleri vurgulayarak ekip çalışmasının başarısını tespit edin

ÖZET

Bu eğitim modülü, eğitim alan kişilerin koordinasyon, liderlik, motivasyon ve iletişim konularına vakıf olmalarını sağlayacak. İlk alt ünite kapsamında, motivasyon ifadesi yönetsel bir bakış açısıyla incelenmektedir. Bu alt ünite ayrıca etkinlik koordinasyonuna yaklaşım sağlamakta ve bunu geleneksel yönetim ile karşılaştırmalı olarak değerlendirmektedir. İkinci alt ünite kapsamında, liderlik ve liderlik tarzları açıklanmaktadır. Üçüncü alt ünite kapsamında, motivasyon kavramı ve ilişkileri farklı paydaşlar (yöneticiler, çalışanlar, gönüllüler) açısından irdelenmektedir.

Son alt ünite kapsamında ise, iletişim teorisi ele alınmakta ve alıştırma yoluyla kavrayış arttırılmaya çalışılmaktadır.

ANAHTAR KELİMELER

Koordinasyon, Liderlik, Motivasyon, İletişim, Ticari İletişim, Etkinlik Koordinasyonu

27 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: KOORDİNASYON NEDİR?

Koordinasyon; ortak amaçlar peşinde koşarken eylemlerin bütünlük içerisinde olmasını sağlamak amacıyla grup üyelerinin gayretlerinin birleştirilmesi, entegrasyonu ve senkronizasyonudur (College, 2017).

Yönetim; temel planlama, düzenleme, personel tedariki, yönlendirme ve kontrol işlevleri ile koordinasyon sağlamayı amaçlar. İşte bu nedenle koordinasyon, yönetimden bağımsız bir işlev değildir; çünkü bireylerin grup amaçlarının elde edilmesi yolunda sarf ettikleri gayretler, yönetimin başarıya ulaşması için en önemli faktördür.

Yönetimin en temel unsuru olan koordinasyon, tüm yönetim işlevlerinde dahili ve doğası gereği mevcut olan bir unsurdur. Bir yönetici ile orkestra şefi bu anlamda kıyaslanabilir; zira, her ikisi de grup üyelerinin eylemlerinde bir uyum ve bütünlük sağlamak zorundadır.

General Motors’tan James D. Mooney; koordinasyonu, ortak amaçlar peşinde koşarken eylemlerin bütünlük içerisinde olmasının sağlanması için grup dahilinde sarf edilen gayretlerin muntazam bir şekilde düzenlenmesi olarak açıklamaktadır (Wikiquote, 2017).

Charles Frederick Worth; koordinasyonu, kavrayış amacına erişilmesi için farklı parçaların muntazam bir noktada entegrasyonu olarak görmektedir (College, 2017).

Bertolt Brecht ise koordinasyon kavramını, farklı üyelere uygun görev dağılımının sağlanması ve görevlerin üyeler arasında uyum içerisinde gerçekleştirildiğinin görülmesi suretiyle, ekibin dengede ve bir arada tutulması olarak tasvir etmektedir (Ghuman & Aswathappa, 2010).

Şekil 1 (Anon., 2017)

28 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

1.1. KOORDİNASYON YÖNETİMİN OLMAZSA OLMAZIDIR

Bu cümlenin anlamı, koordinasyonun tüm yönetim işlevlerini etkilediğini ima etmektedir. Başka bir ifadeyle; koordinasyon planlamayı, düzenlemeyi, personel tedarikini, yönlendirmeyi, iletişimi, liderliği, motivasyonu ve kontrolü etkilemektedir. Bunların koordinasyon ile ilişkisinin işlevlerini aşağıda bulabilirsiniz.

1. Planlama ve Koordinasyon

Harold Koontz ve Cyril O’Donnell’e göre; planlama ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, ne zaman yapılacağına ve kimin yapacağına karar vermektir. Bir şirketin her bölümü için önceden tanımlanmış pek çok bölüm faaliyeti bulunmaktadır. Bu faaliyetlerin çoğu, bölümlere özel operasyonlarına ilişkin planların sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmesini gerektirmektedir. Tüm bu planlar, koordine edilmeli (bir araya getirilmeli) ve tüm işletme için bir ana plan yapılması gerekmektedir. Bu nedenle, planlama koordinasyon ile hayli ilişkilidir.

2. Düzenleme ve koordinasyon

Düzenleme konusunda pek çok aşama mevcuttur. Bu aşamaların tamamı, işletmenin amaçlarına ulaşmasının sağlanması amacıyla koordine edilmelidir. Üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticilerin gayretlerini koordine etmelidir. Benzer şekilde; orta düzey yöneticiler de alt düzey yöneticilerin gayretlerini koordine etmelidir. Ayrıca; alt düzey yöneticiler, aynı zamanda çalışanların gayretlerini de koordine etmelidir. Bu yüzden, organizasyon koordinasyondan etkilenmektedir.

3. Personel Tedariki ve Koordinasyon

Personel tedariki; işe alma ve seçim, eğitim, yerleştirme, terfi ve transfer faaliyetlerini içermektedir. Bu faaliyetler doğrudan insan sermayesi ile ilgili olmaları nedeniyle organizasyon için son derecede kritik önem teşkil etmektedir. Tüm bu aşamalar, operasyonlara yönelik hiçbir verimsizliğe neden olmamaları için olması gerektiği şekilde koordine edilmelidir. Bu nedenle, koordinasyon personel tedarikini etkilemektedir.

4. Yönlendirme ve Koordinasyon

Yönlendirme; gerekli bilgilerin, doğru talimatların ve rehberliğin bağlı çalışanlara iletilmesi anlamına gelmektedir. Bu, yönetim sürecinin kalbi olarak görülmektedir. İnsanlara göre; yönlendirme, talimatın verilebildiği ve operasyonların ilk aşamada planlandığı gibi gerçekleştirilebildiği süreç veya teknikten oluşmaktadır. Planlama, düzenleme ve personel tedariki, yönlendirme işlevinin gerçekleşmemesi halinde bu kadar büyük önem teşkil etmemektedir. Bu da koordinasyonla sonuçlanmaktadır. Bu nedenle, yönlendirme koordinasyonun etkisi altındadır.

5. İletişim ve Koordinasyon

Bir işletme bünyesinde pek çok iletişim yöntemi türünden yararlanılmaktadır. Bu yöntemler; Resmi İletişimi, Gayri Resmi İletişimi, Yukarı Yönlü İletişimi, Aşağı Yönlü İletişimi, Sözlü İletişimi, Yazılı İletişimi vb. içermektedir. İşletmelerin faaliyet gösterdikleri şekilde yaşanan değişim düşünüldüğünde, işletmelerdeki iletişim araçları sayıca artış göstermektedir. Tedarikçilerden müşterilere işletmeyle ilgili tüm kişilerin aynı görüşü paylaşmalarının sağlanması amacıyla, tüm iletişim türlerinin olması gerektiği şekilde koordine edilmesi gerektiğinin kayda alınması önemlidir. Uygun iletişimin eksikliği, iletişim sürecinin sorunsuz işlemesine engel teşkil etmektedir.

Ayrıca; bilgi akışını sınırlandıracağı için, ciddi ekonomik sonuçlara sebebiyet verebilecektir. Bu nedenle; iletişim de koordinasyondan etkilenmektedir.

6. Motivasyon ve İletişim

Her çeşit kuruluş, her nevi ekonomik düzenleme kapsamında çözüme kavuşturulması gereken iki farklı sorunla mücadele etmektedir: motivasyon ve koordinasyon. Motivasyon daha ziyade kişilerin sıkı bir şekilde çalışmalarının sağlanmasıyken koordinasyon daha ziyade bu insanların bir araya getirilmesidir. Bu faktörler arasında bir dengeleme olduğu için motivasyon, koordinasyondan etkilenmektedir (Anon., 2017).

29 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Şekil 2 (College, 2017)

7. Liderlik ve Koordinasyon

Her yönetici, iyi bir lider olmak zorundadır. Amaçlara ulaşılması için kendisine bağlı çalışanlarının gayretlerini koordine etmelidir. Yani, insan kaynağını koordine etmelidir. Aynı zamanda, kuruluşun maddi ve mali kaynaklarını da koordine etmek zorundadır; başka bir ifadeyle, işi, şirket kaynaklarının uygun şekilde tahsis edilmesini gerektirmektedir. Kısacası, bir lider koordinasyon olmadan hayatta kalamaz; bu nedenle, liderlik, koordinasyon olmadan gerçekleştirilemez. Bu yüzden; Liderlik, Koordinasyondan etkilenmektedir.

8. Kontrol Etme ve Koordinasyon

Kontrol sırasında, standartlar en başta belirlenmektedir. Ardından, performansların ölçülmesi aşaması gelmektedir. Performans değişkenleri, standart olarak belirtilenlerle karşılaştırılmakta ve sapmalar, ayrıntılı olarak analiz edilmek üzere belirlenmektedir. Daha sonra sapmalar düzeltilmektedir. Yani; sıfırdan yapılması gereken basit bir düzeltme işlemi hesaba katıldığında, kontrol etme süreci pek çok aşamayı kapsamaktadır. Tüm bu aşamalar, uygun şekilde koordine edilmelidir. Koordinasyon olması gerektiği şekilde yapılmazsa, hiç şüphesiz, kontrol süreci de başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Bu nedenle; koordinasyon, kontrol etme sürecini de etkilemektedir.

1.2. ETKİNLİK KOORDİNASYONU NEDİR?

Etkinlik koordinasyonu; etkinlik tasarımı kapsamında yer alan etkinlik unsurlarına dayalı olarak, bir etkinliğin tüm operasyonel ve lojistik gerekliliklerinin entegre olarak uygulanmasıdır (Bowdin, et al., 2012).

Ekiplerin oluşturulması sırasında Etkinlik Yöneticilerinin en sık karşı karşıya kaldığı zorluklar şunlardır:

30 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

A. İletişim B.

Kişisel Menfaatler

C. Güvenilirlik D. Güven E.

A.

İşbirliği

İletişim

Mükemmel etkinlik koordinasyonu; etkinlik paydaşları arasındaki sürekli, yüksek kaliteli iletişimin sonucudur.

Aşağıda listelenen yöntemler, bir etkinlik için yüksek kaliteli iletişim tesis edilmesi ve/veya geliştirilmesi için kullanılabilmektedir:  Bir iletişim denetimi gerçekleştirin ve etkinlik paydaşlarınızın bilgileri en iyi şekilde nasıl gönderip aldığını tespit edin  Gürültünün, dikkat dağıtıcı görsel unsurların veya müdahale edici diğer unsurların engellediği iletişimden kaçının  Tüm iletişimlerin alınmış ve idrak edilmiş olduğunu teyit etmek amacıyla, tüm yazılı iletişimlerin üzerine “Aksiyon Gerekli” beyanı ekleyin  Etkinliğiniz boyunca yaşanılan değişiklikleri kaydetmek için yazılı değişiklik emirleri kullanın. Hizmetlerin veya ürünlerin eklenmesine, silinmesine veya değiştirilmesine izin veren değişiklik emrinin müşteri veya diğer sorumlu kişiler tarafından imzalandığından emin olun.

B.

Kişisel Menfaatler

C.

Güvenilirlik

D.

Güven

E.

İşbirliği

Ekibin, grubun çıkarları uğruna kişisel menfaatlerden vazgeçmesi anlamına gelmektedir. Bir etkinlik, ancak güçlü bir ekip desteği ile başarılı bir şekilde sonuçlanabilmektedir.

Gönüllüler ile çalışırken karşılaşılan en büyük yönetim sorunlarından biri, zaman ve katılımdır. Gönüllülere gayretleri karşılığında herhangi bir ödeme yapılmadığı için, pek çoğu etkinliğe zamanında gitme veya etkinliğe katılma zorunluluğu hissetmemektedir. Bu nedenle; pek çok etkinlik yönetici, etkinliklerde meydana gelebilecek ciddi eksiklik sorunu için, ihtiyaç duyulacak gönüllerden %25-50 daha fazlasını görevlendirmektedir.

Güven, Etkinlik Yöneticisi tarafından kazanılmalıdır. Güven, etkinlik paydaşlarının, etkinlik yöneticisinin davranışlarına ve kararlarına güven duydukları bir atmosferin ve ortamın geliştirilmesi için etkinlik yöneticisi tarafından sarf edilen gayretlerin sonucudur.

Nihai kalite ve etkili etkinlik koordinatörleri, tüm paydaşlar arasında yakın bir işbirliği oluşturma kabiliyetidir.

Etkinlik yöneticisi, etkinliğin amacını net bir şekilde belirtmeli ve her bir paydaşı, katılımcıların beklentilerini karşılamak amacıyla diğerleriyle birlikte çalışmak zorunda olduğu konusunda ikna etmelidir. Etkinlik ekibinin amacı; etkinliğin amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için işbirliği yapmak ve ortak çalışma gerçekleştirmek olup, Etkinlik Yöneticisi, bu sürecin lideridir.

31 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: LİDERLİK NEDİR?

Liderlik, aslen, geleceğe yönelik açık bir vizyonun geliştirilmesi ve ortaya konması ile ilgilidir. Bir vizyonun kabul edilmesine ve bu vizyona bağlı kalınmasına odaklanmaktadır. Liderlik, aynı zamanda, kapsamlı planların ve stratejilerin tasarlanması yoluyla bir vizyonun eyleme geçirilmesini içermektedir. Bu nedenle; liderler temel olarak vizyon ve stratejinin geliştirilmesi sürecine müdahildir.

Liderin görevi, kurumsal amaçlara ulaşılması için takipçilere yardım etmektir. Bunu yaparken, amaçlarının kurumsal hedeflerle uyumlu olmasını sağlamak amacıyla, liderlerin gerekli yönlendirmeyi sağlayarak destek sunması gerekmektedir.

Liderin temel görevi şunlardır: • Bağlı çalışanlara yönelik yolu net bir şekilde belirlemek •

İşe ilişkin amaçlarına ulaşılmasını kolaylaştırmak

•

Yolda karşılarına çıkan engelleri veya kısıtlamaları azaltmak

•

Uygun performans seviyelerine ilişkin olarak çalışanları ödüllendirmek

Amaçlarına ulaşmaları için takipçilere yardım edilirken, liderlerin, durum özeline uygun liderlik davranışlarını benimsemeleri gerekmektedir. Liderler, iş ortamı ve bağlı çalışanların doğası ile uyumlu liderlik tarzları benimsemelidir.

Liderlik Tarzları

Şekil 3 Liderlik Tarzları

Despot Liderlik (Klasik Tarz) Despot yönetici, çalışanlarına danışmaz ancak herhangi bir açıklama istemeden emirlere itaat etmelerini bekler.

Liderlik kavramı konuşulmaya başladığında genellikle geleneksel tarz olarak kabul edilmektedir.

32 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Yönetici, güç ve karar verme yetkisini elinde tutar.

•

Yönetici, tek taraflı kararlar alır ve çalışma yöntemlerini dikte eder.

• Emirler, hiçbir soru sorulmasına izin verilmeksizin ve hiçbir açıklama yapılmaksızın, yerine getirilmek üzere verilir.

Karar vermek için çok az zamanın olduğu ve liderin, ekip üzerinde en fazla bilgiye sahip olan kişi olduğu durumlarda en iyi şekilde uygulanmaktadır.

Demokratik Liderlik (Katılımcı Tarz) Demokratik yönetici, karar verme ve problem çözme konusundaki sorumlulukları çalışanlarıyla paylaşır. Topluluk şeklinde işletilen kuruluşlar için en uygun olan liderlik tarzıdır.

Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Çalışanlar, karar verme sürecine müdahil olma konusunda teşvik edilir.

• Çalışanlara çalışma yöntemlerini belirlemeleri ve faydalı koçluk sağlanmasına yönelik fırsat olarak geri bildirimden yararlanmalarına izin verilir.

• Çalışanlar, kendilerini sürece müdahil hissederler; daha motive ve yaratıcı olurlar. Çalışanların, görevi tamamlamak için çok fazla esnekliğe ihtiyaç duydukları veya çalışanların işi çok iyi bildikleri ve çok fazla talimat almaya ihtiyaç duymadıkları durumlarda en iyi şekilde uygulanmaktadır.

Bürokratik Liderlik Bürokratik yönetici, çalışanların belirli standartlara veya prosedürlere uymalarını zorunlu kılar. Bürokratik prosedürlere uygun olarak işletilen kuruluşlar için en uygun olan liderlik tarzıdır.

Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Her şey prosedürlere veya politikalara uygun olarak yapılmalıdır.

• Şirket, yöneticilerin duygularına itimat etmekten ziyade mantıklı bir şekilde işletilir. Çalışmak için bir dizi belirli prosedürlerin gerekli olduğu tehlikeli bir ortamda çalışan çalışanların söz konusu olduğu durumlarda en iyi şekilde uygulanmaktadır.

Serbest Liderlik (Müdahaleden uzak tarz) Serbest yönetici; yetkilerin çoğunu çalışanlara verir ve onların kendi kendilerine hedef belirlemelerini, karar vermelerini ve sorunları çözmelerini ister.

Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Yönetici, çok az yönlendirme sağlar ve işte kendi kararlarını vermeleri için çalışanlara özgürlük sunar.

• Bu tarz, çalışanların bir uzmanlık alanında son derece nitelikli oldukları durumlarda etkili olabilir. İyi bir liderlik sürecinin uygulanması için, dört liderlik ilkesi hiçbir zaman akıldan çıkarılmamalıdır:

33 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Net yönlendirmelerin sağlanması – işlerin zamanında ve belirli bir standarda uygun olarak tamamlanması için hedeflerin belirlenmesi, talimatların verilmesi, görevlerin netleştirilmesi, planlı görev listelerinin oluşturulması, ödül ve teşviklerin sunulması. Bu; el kitaplarının, eğitim seanslarının vb. oluşturulması yoluyla yapılabilmektedir.

Başarıya ulaşmaları için çalışanlara yetki verilmesi – kaliteye ve başarıya etki eden hedeflerin belirlenmesi, tüm görevlere ilişkin yüksek standartların ortaya konması ve beklenmesi, çalışanlara ve gönüllülere duyulan inanç ve güvenin gösterilmesi.

Katılımın ve süreçlere müdahil olmanın teşvik edilmesi – çalışanlar ve gönüllüler ile düzenli toplantıların düzenlenmesi, çalışma yöntemlerinin görüşülmesi, fikir ve görüşlerin paylaşılması, grup olarak karar verilmesi.

Empati gösterilmesi ve destek sağlanması – işin daha ilham verici olmasının sağlanması için yolların aranması, kişisel olarak destekleyici ve yardımsever olunması, kaynakların temin edilmesi, öz saygının arttırılması için kişilerin cesaretlendirilmesi.

34 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: ÇALIŞANLARIN VE GÖNÜLLÜLERİN MOTİVE EDİLMESİ

Çalışanların ve gönüllülerin motive edilmesi, iş ile ilgili faaliyetlere yönelik gerekli gayretin ve aksiyonun ortaya konması için içten gelen ve özgün bir itici güçtür. Kapsamlı ölçüde şu şekilde tanımlanmaktadır: “bir kişinin bir kuruluş bünyesindeki davranışını, bir kişinin gayretlerinin düzeyini ve bir kişinin kararlılık düzeyini belirleyen psikolojik itici güçlerdir.” Bu nedenle, bir çalışanı motive eden şeyler başka bir çalışan için hiçbir şey ifade etmeyebilir (Jones, 1997). Çalışanlar ve gönüllüler arasındaki motivasyon farklılıklarına değinmek gerekirse; çalışanlar genellikle maaş gibi genellikle dış güdümlü olarak sınıflandırılabilmektedir. Diğer taraftan; gönüllüler ise genellikle toplumsal katılım, ünlü biriyle tanışma veya faydalı olma gibi iç güdümlü olarak değerlendirilebilmektedir. Motivasyonun sekiz ilkesi aşağıda açıklanmaktadır.

1.

Bireysel farklılıkların kabul edilmesi

Üst düzey yöneticilerin, herkesin farklı motivasyon şekillerine sahip olduğuna dikkat etmesi önemlidir. Bu motivasyon şekilleri ikiye ayrılabilir; dış kaynaklı motivasyon değerleri ve iç kaynaklı motivasyon değerleri. Dış kaynaklı motivasyon para ve faydalar anlamına gelirken iç kaynaklı motivasyonlar menfaat, ifa kaynaklı memnuniyet, özerklik, zorluk, sorumluluk ve başarı gibi parasal olmayan değerleri ifade etmektedir. Gönüllüler daha ziyade iç kaynaklı motivasyon ile ilgilidir. Her çalışan, gün sona erdiğinde bir birey olduğu için yöneticilerin farklı motivasyonları kolaylaştırmak için farklı yaklaşımlar uygulamaları gerekmektedir.

Şekil 4 Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine göre; en düşük seviyeli ihtiyaçlar (Fizyolojik ve Güvenlik) dış kaynaklıdır ve para ve güvenli bir ortam ile giderilebilmektedir. Diğer taraftan; daha üst seviyeli ihtiyaçlar (Sosyal, Saygı ve Kendini Gerçekleştirme), yetki verilmesi gibi iç kaynaklı motive edici unsurlardan kaynaklanmaktadır. Maslow, bir kişinin içinde bulunduğu seviyenin belirlenmesi gerektiğini ve ardından bu kişinin bir sonraki seviyeye taşınması için gereken motive edici unsurların harekete geçirilmesi gerektiğini belirtmektedir.

2.

Çalışanların ve gönüllülerin ihtiyaçlarının idrak edilmesi

Bu ilke, yöneticilerin çalışanlarını ve çalışanlarının ihtiyaçlarını bilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Bu bilgilere sahip olarak, çok fazla gayret sarf etmeden daha etkili bir şekilde motive olabilmektedirler. Teori kapsamında, çalışanların farklı ihtiyaçlarının ve beklentilerinin olduğu ve ayrıca tüm bunların değişime tabi olduğu öne sürülmektedir. Basitçe ifade etmek gerekirse; ne kadar çok ödül verilirse, yöneticilerin ihtiyaçları gidermesi de

35 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

o kadar olası olur.

3.

Güvenin gösterilmesi ve görevlerin dağıtılması

4.

Eşitlik hususlarının farkında olunması

5.

Eğitim ve gelişim olanaklarının sağlanması

6.

Motive edici bir çalışma ortamının oluşturulması

Görev dağılımı insanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlarken görev dağılımı yapılmaması, personel tarafından yeteneklerine güven duyulmadığı şeklinde algılanabilmektedir. Yöneticinin personele ilişkin algılarına dayalı olarak, McGregor’un X Teorisi ve Y Teorisinin iki algısı vardır. X Teorisi kapsamındaki inanç, yöneticilerin kişilerin amaçlara ulaşmaları için zorlanmaları gerektiğini, hırslarının olmadığını ve her daim yönlendirmeye ihtiyaç duyduklarını düşündükleri anlamına gelmektedir. Y Teorisi kapsamındaki inanç ise, yöneticilerin kişilerin kendi kendilerini yönlendirdiklerini, yaratıcı olduklarını ve çalışmayı sevdiklerini düşündükleri anlamına gelmektedir. Y Teorisi çerçevesindeki algılar, gönüllüler için geçerlidir. Yöneticilerin insanları algılama biçimleri, onları nasıl motive edeceklerini belirlemektedir; bu nedenle, yöneticiler herhangi bir motivasyon gücünü uygulamadan önce daima algılarını sorgulamalıdır. Bu teoriye göre; yöneticinin inancı, kullanılan motive edici unsurlara yön verecektir (Thomson, 2017).

Algılanan eşitlik, motivasyon için önemli olup hem finansal hem de finansal olmayan araçlar için geçerlidir. Çalışanlar veya gönüllüler, kendilerine diğerleri gibi davranılmadığını düşünüyorlarsa, olumsuz şekilde tepki vereceklerdir. Süpervizörlerin ve yöneticilerin, kaynak ve/veya personel tahsisi hakkında karar alırken eşitlik hususlarının farkında olmaları önemlidir. Finansal kaynakların sınırlı olması nedeniyle, bu tür kararlar şeffaf, gerekçelendirilebilir ve adil olmalıdır.

Eğitim, önemli bir iç motive edici unsur ve yatırımdır. Eğitim ve gelişim, becerilerin geliştirilmesi ve umutların arttırılmasına ilişkin en belirgin yoldur; bu nedenle, işlerin yapılması konusundaki genel motivasyonu arttırmaktadır. Her yöneticinin birtakım eğitimlere ve gelişimlere ihtiyacı vardır ve her çalışan, tam potansiyelini ortaya çıkarmak için sürekli eğitime ve gelişime ihtiyaç duymaktadır. Bir yönetici yönetime giden yolu oluşturduğu ve temel beceriler ile yetkinlikleri tespit ettiği sürece, yöneticilerin ve yönetim yolunda giden yöneticilerin gelişmesine olanak sağlayan eğitimler ve gelişim olanakları da artacaktır. Yöneticiler, yöneticilere ve yönetimde yer almak isteyenlere yönelik atölyeler gibi dahili eğitimler geliştirebilecektir. Harici eğitmenlerin getirilmesi veya çalışanların harici atölyeler ve eğitimlerden haberdar edilmesi de tecrübe çeşitliliğinin sunulmasına ilişkin başka bir yoldur. Mümkünse, kuruluş harici eğitimlere ilişkin masrafları karşılamalı veya sair şekilde desteklemelidir.

Bir çalışanın toplantılara dinleyici olarak katılmak veya bir bölüm için tasarım dokümanlarının hazırlanmasına yardım etmek için yönetim alanına davet edilmesi gibi daha az resmi olanaklar da önemlidir.

Motive edici yani canlı, enerjik ve verimli bir çalışma ortamının oluşturulması için, yöneticiler, işin gerektirdiği düzeyden bağımsız olarak, iş rotasyonu ve iş büyütme gibi iş tasarımına önem vermelidirler. Ayrıca; beceri çeşitliliği, görev kimliği, görev önemi, özerklik ve geri bildirim gibi iş zenginleştirmesi kavramlarının üzerinde durulmalıdır. İş rotasyonu – Bu unsur, çalışanların bir görevden başka bir göreve rotasyonunu ifade eder. Sıkılganlığı azaltırken becerileri arttırır. İş büyütme – Bu unsur, yöneticilerin görevleri, bir iş görevi kapsamındaki çeşitlilik ve sayı bakımından arttırmalarına imkân sağlar. Büyütülen iş, daha çok çeşitlilik sunar ve daha çok beceri gerektirir. İş zenginleştirme – Bu unsur, daha yüksek düzeyde beceriler ile daha çok sorumluluk yükler. Yöneticilerin, planlama ve icra aşamalarında daha çok kontrole sahip olmalarını sağlar.

36 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Beceri çeşitliliği – Bu unsur, yöneticilerin görevleri işe ilişkin daha büyük parçalar çerçevesinde birleştirmelerine yardımcı olur. Bunun sıkılganlığı azaltması ve işleri, çalışanlar için daha anlamlı hale getirmesi beklenmektedir.

Görev kimliği – Bu unsur; işin yalnızca bir kısmını yapmanın tam aksine, bir işin en başından en sonuna kadar yapılmasını ve işin görünür bir sonuca sahip olan tanımlanabilir kısmını içerir (Dictionary, 2017).

Görev önemi – Bu unsur, bir işin diğerleri üzerindeki etkisini ölçer. Çalışanlar ve gönüllüler, kuruluşa önemli bir katkı sağladıklarını hissetmek isteyebilirler. Bir kuruluşa önemli bir katkı sağlamak, bir amaç ve anlam sahibi olma duygusunu arttırabilir (Renn & J., 1995).

Şekil 5 Ekip gelişiminin beş aşaması (Abudi, 2017)

Özerklik – Bu unsur, bir çalışana işi ile ilgili olarak tanınan özgürlük ve mutlak takdir hakkı seviyesini veya düzeyini ifade eder. Genel bir kural olarak; yüksek düzeyde özerklik içeren işler, çalışanların sorumluluk bilinçlerini ve işlerinden aldıkları tatmin seviyesini arttırır. (Dictionary, 2017).

Geri bildirim – Bu unsur, bir sonraki eylemin değiştirilmesi için bir eyleme ilişkin gayretin veya sonucun geri bildirildiği süreçtir (geri bildirim). Geri bildirim; canlı ve cansız doğada ve eğitim sistemi ve ekonomi gibi insanoğlunun oluşturduğu sistemlerde mevcut olan tüm düzenleyici mekanizmaların çalışması ve hayatta kalabilmesi için elzemdir. Çalışanların geri bildirim almamaları halinde, performanslarının yeterli olup olmadığından emin olamadıkları için kendilerini soyutlanmış hissedebilirler. Geri bildirimler, en iyi sonuca ulaşılması için anlık ve kapsamlı olmalı ve doğrudan, görevi yapan kişiye yöneltilmelidir (Dictionary, 2017).

37 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

7.

Ekip çalışmasının ve ekip ruhunun yaratılması

Bruce Tuckman’e göre, ekip gelişimi beş aşamadan oluşmaktadır:  Oluşum – Ekip oluşturulur ve ekip üyeleri birbirlerini tanımaya başlar. Bireyler kendilerini grubun bir parçası gibi görmez. Amaçlar, yetenekler ve beceriler hala belirsizdir.  Karışma – ölçüsüz etkiler için rekabet olabilir. Ekip üyeleri grubun kısıtlarına karşı kendi bireyselliklerini savundukça çatışmalar ortaya çıkabilir. Bireysel motivasyonlar, grup veya etkinlik ile uyumlu olmayabilir.  Biçimlenme – her şey oturmaya başlar. İlişkiler kurulur ve grup birbirine daha bağlıdır. Grup yapısı ve davranışı tanımlanarak geliştirilir ve bireyler, grup ile daha çok ilgilidir.  Çalışma – Grup tam anlamıyla çalışmaya başlayınca gerçekleşir. Artık iç çatışma ve rekabet olmadığı için grup, mevcut görevlere odaklanabilir.  Çözülme – Geçici gruplar söz konusu olduğunda, görevin veya etkinliğin sona ermesi üzerine grup dağılır. Ekip üyelerinin bu duruma vereceği tepki, başarılara ve arkadaşlıklara göre farklılık gösterebilir.

8. Managing performance effectively

Performance Management is vital within any organisation. Done well, it can turbo boost the performance and productivity levels of employees and volunteers by raising their standards of achievement to new heights and increasing morale and motivation within the organisation. Done badly, it can demoralise, de-motivate and cause employees and volunteers to underperform resulting in a detrimental effect on the bottom line. (Consultancy, 2017)

38 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: İLETİŞİM

Literatür kapsamında uygulanabilecek pek çok iletişim modeli mevcuttur. Bu alt bölümde, dört katmanlı model ayrıntılarıyla anlatılacaktır.

Dört katmanlı model (aynı zamanda iletişim karesi veya dört kulak modeli olarak da bilinir) Friedemann Schulz von Thun tarafından geliştirilen bir iletişim modelidir.

Şekil 6 Dört katmanlı model (Wikipedia, 2017)

Model; her biri üzerindeki vurgu aynı olmamasına rağmen her mesajın dört katmanı vardır. Bu nedenle; bir mesaj (iletişim ) bilginin dört katmanının biri olarak gönderilebilmekte ve alınabilmektedir. Model kapsamında iki kişi ve iki unsur vardır:

39 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

İki kişi, evde pişirilen bir yemeği yemektedir. Yemeği pişirmemiş olan şunu söyler: Gönderici: “Çorbada yeşil bir şey var.”

Gerçeklere Dayanan Bilgi: Yeşil bir şey var. Çekim katmanı: Ne olduğunu söylesene! İlişki katmanı: Bunun ne olduğunu bilmelisin.

Kendini Açığa Çıkarma katmanı: Çorbamda yeşil şeylerin bulunmasını sevmiyorum.

Gerçeklere Dayanan Bilgi: Yeşil bir şey var. Çekim katmanı: İleride sana yalnızca bildiğin şeyleri pişirmeliyim! İlişki katmanı: Yemek pişirmemin tartışmaya açık olduğunu düşünüyorsun.

Kendini Açığa Çıkarma katmanı: Yeşil olan şeyin ne olduğunu bilmiyorsun ve bu, kendini huzursuz hissetmene neden oluyor.

Mesajın algılanan amacı nedeniyle, alıcı şu şekilde cevap verebilir: Alıcı: “Tadını beğenmediysen, kendin pişirebilirsin!”

Bu kavram; hem sözlü ifadeler hem de yazılı ifadeler için geçerlidir. Hatta daha da ileriye gidip sözsel iletişim için geçerli olduğunu bile söyleyebilirim.

40 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #1 Eğitim: Kontrol & Tekrar Kontrol

Ticari hayatta, doğru yolda olup olmadığımızı hızlı bir şekilde öğrenmek istiyoruz. Yanlış anlaşılmalarla zamanımızı ve enerjimizi boşa harcamak istemiyoruz. Peki, nasıl hızlı bir şekilde öğrenebiliriz? İlk aşama, neler olduğunun farkında olmaktır. Pekâlâ! Artık iletişimin dinamiklerini ve yanlış anlaşılmaları bildiğinize göre, bir mesajın dört katmanı arasındaki farkları izah edebilirsiniz.

Peki; ekiplerinizle, doğrudan size bağlı olarak çalışan kişilerle, liderlerinizle, eşdüzeyde görev paylaştığınız meslektaşlarınızla, partnerinizle nasıl daha iyi iletişim kurabilirsiniz? İletişiminizin etkili olup olmadığını ve mesajınızın vermek istediğinizle aynı doğrultuda olup olmadığını nasıl hızlı bir şekilde öğrenebilirsiniz?

Kontrol & Tekrar Kontrol yaklaşımını kullanın. Size ve iletişim partnerinize saygıda kusur etmeyen bu model, daha etkili iletişim sağlanmasına olanak tanır.

Kontrol: Düşünün Gönderici: 1. Benim amacım ne?

2.

Hangi bilgileri göndermek istiyorum?

Alıcı: 1.

Hangi kulağımla dinliyorum?

2.

Partnerim, hangi bilgileri gönderiyor olabilir?

3.

Bu mesajı başka hangi şekilde anlayabilirim?

Tekrar Kontrol: Doğrulayın Gönderici: 1. Mesajın amacını belli edin! (örneğin:“Benim için .... yapmanı istiyorum”) 2.

Partnerinizin ne duyduğunu ve konuşmadan ne anladığını.

(örneğin: Bilgilendirici bir konuşmanın ardından veya bir toplantı esnasında, insanların ne yapacağını kontrol edin) Alıcı — Doğru anlayıp anlamadığınızı sorun: 1.

“Yani … demek istiyorsun?”

2.

“Yani benim … yapmamı istiyorsun?”

3.

“Aynı fikirde olup olmadığımızı öğrenmek istiyorum, …”

Modele ilişkin alıştırmalar yapmanızı tavsiye ediyoruz. Modeli uygulayarak alıştırma yapın. Eşdüzeyde görev paylaştığınız meslektaşlarınız, doğrudan size bağlı olarak çalışan kişiler ve yöneticileriniz ile yapılan toplantılarda ve aynı zamanda konuşmalarda, kontrol ve tekrar kontrol yöntemine ilişkin alıştırma yapın.

41 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #2

Aşağıdaki durumlarda, yönetim tarafından hangi liderlik tarzı benimsenmelidir? Yanıtınızı kısaca açıklayın.

1.

Kısa bir süre içerisinde bir iş üzerinde çalışmaya başlayacak, işe yeni alınmış bir çalışan; yönetici, bu çalışanı yönlendirmek amacıyla koçluk görevini üstleniyor.

2.

Mevcut proje ekibi, işini çok iyi biliyor ve fazla talimat almalarına gerek yok. Yönetici, yalnızca, ekibin kendi kararlarını almasına izin veriyor ve ihtiyaç duydukları anlarda onlara geri bildirimde bulunuyor.

3. İşinde uzman olan bir çalışan, işini yöneticiden daha iyi biliyor. Yöneticinin talimat vermesine gerek yok; çalışan, iş ile ilgili kendi kararlarını verme konusunda özgür.

Durum

Liderlik Tarzı

Gerekçe

1.

Despot

Çalışan, kendisine verilen görev hakkında çok az şey biliyor; ancak, yönetici, bu konuda en bilgili kişi.

2.

Demokratik

Ekip işi gayet iyi biliyor ve işlerini, sınırlı talimatların verilmesiyle otomatik olarak tamamlayabiliyor. Yönetici, ekibin karar verme sürecine katılmasına izin verebilir.

3.

Serbest

Çalışanlar, bir uzmanlık alanında hayli niteliklidir ve yönetici, küçük talimatlar verebilir ve çalışanlarının işle ilgili kendi kararlarını almaları konusunda onlara özgürlük tanıyabilir.

42 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Abudi, G., 2017. The Five Stages of Team Development: A Case Study. [Çevrimiçi] Adres: https://www. projectsmart.co.uk/the-five-stages-of-team-development-a-case-study.php [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Anon., 2017. O’Reilly. Çevrimiçi] Adres: https://www.oreilly.com/ideas/optimizing-between-motivation-andcoordination [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Anon., 2017. Why Coordination is Called Essence of Business?. [Çevrimiçi] Adres: http://kalyan-city.blogspot. ro/2011/05/why-coordination-is-called-essence-of.html [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Bowdin, G. et al., 2012. In: Events Management. s.l.:Routledge, s. 492.

College, C., 2017. Principles of Management, s.l.: http://www.colbournecollege.com/files/BA_103_Lesson_ ONE.pdf.

Consultancy, T. T. &., 2017. Top 5 Tips for Effective Performance Management. [Çevrimiçi] Adres: https:// www.trainingzone.co.uk/community/blogs/thalestraining/top-5-tips-for-effective-performance-management [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: http://www.businessdictionary.com/definition/ task-identity.html [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: http://www.businessdictionary.com/definition/ autonomy.html [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: http://www.businessdictionary.com/definition/ feedback.html [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Ghuman, K. & Aswathappa, K., 2010. Management: Concepts, Practice & Cases. In: Management: Concepts, Practice & Cases. s.l.:s.n., s. 473.

Jones, G. R., 1997. In: Contemporary Management. s.l.:s.n.

Medium.com, 2017. Medium.com. [Çevrimiçi] Adres: https://medium.com/seek-blog/the-art-ofmisunderstanding-and-the-4-sides-model-of-communication-7188408457ba [Erişim tarihi: 1 12 2017].

ProjectSmart, 2017. ProjectSmart. [Çevrimiçi] Adres: https://www.projectsmart.co.uk/the-five-stages-ofteam-development-a-case-study.php [Erişim tarihi: 1 12 2017].

ProSkillsEU, 2017. ProSkills EU. [Çevrimiçi] Adres: http://www.pro-skills.eu/tools/social-skills/Four%20ears. pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Renn, R. W. & J., V. R., 1995. The Critical Psychological States: An Underrepresented Component in Job Characteristics Model Research. Journal of Management.

43 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Study.com, 2017. Study.com. [Çevrimiçi] Adres: https://study.com/academy/lesson/stages-of-groupdevelopment-forming-storming-forming-performing-adjourning.html [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Thomson, T. M., 2017. Management by Objectives. [Çevrimiçi] Adres: http://home.snu.edu/~jsmith/library/ body/v20.pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/Four-sides_model [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_ group_development [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Wikiquote, 2017. [Çevrimiçi] 2017].

Adres: https://en.wikiquote.org/wiki/James_D._Mooney [Erişim tarihi: 1 12

44 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.