Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287
ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK BÜTÇE DETAYI – ÖĞRENME ÜNİTESİ 3
3
Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Finansal Okuryazarlık ve Para Yönetimi ALT ÜNİTE 2: Bütçeleme ALT ÜNİTE 3: Bütçe Kontrolü ALT ÜNİTE 4: Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama ve Bütçeleme arasında İlişki
Öğrenme saati:
10
İş yükü:
25
Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287
Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Belirli bir etkinliğe ilişkin bütçe geliştirin
Bilgi
Etkinliğin finansal kontrolüne ilişkin kapsamlı bilgiler Temel bütçeleme görevlerine yönelik temel bilgiler Farklı etkinlik türlerine özel bütçe detaylarına ilişkin uzmanlık bilgileri.
Beceriler Ana özelliklerini (kalem, tahmini maliyet, fiili maliyet vb.) belirterek, bütçe detaylarını içerecek şekilde farklı kavramları birbirinden ayırın. Bir etkinliğin gerekliliklerini ayrıntılarıyla ortaya koymak için sorulacak doğru soruları tanımlayın. Bir etkinliğin özel gereklilikleri ile ilgili olarak her kalemi içeren ayrıntılı/kişiye özel hale getirilen bütçeyi geliştirin.
Yetkinlikler Maliyetleri, gerçek maliyetlere çok yakın olacak şekilde doğru tahmin edin Diğerlerini, bütçe ile uyumlu bir şekilde yönetin Bütçeyi, kestirilemeyen durumlara/maliyetlere uygun olarak bağımsız bir şekilde düzenleyin Geliştirme sırasında, elde edilen tecrübelerin işe aktarılması ile kendi işlerindeki gelişimleri fark edin
ÖZET
İlk alt ünite kapsamında, finansal okuryazarlık ve para yönetimi kavramlarına giriş yapılacaktır. Finansal okuryazarlığın ölçüsü ele alınacak ve finansal eğitim alınmasının önemi vurgulanacaktır. Üçüncü modül olan ‘bütçe’ kapsamında; kuruluş bünyesinde özellikle dikkat etmeniz gereken bütçe, finansal okuryazarlık, bütçe türlerinin ayrıntılı analizi ve stratejik olarak davranmanız gereken alanlar hakkında bilgi sahibi olacaksınız. Bütçe kısmı, etkinlik yönetimine ilişkin en önemli maddi sorundur veya en yüksek hata payı bırakılan alandır. Kuruluşunuz bünyesindeki tüm aşamaları en başından en sonuna kadar detaylı bir şekilde inceledikten sonra yapılması gereken bir iştir. Aynı zamanda kuruluş bünyesinde mevcut olacak dahili bölümler veya hizmet sağlanacak harici kuruluşların ihtiyaçları ve maliyet kalemi listesinin ortadan kaldırılmasının ardından yaşanacak süreç üzerinde çalışılması gerekmektedir. Etkinliklerin yanı sıra, başka bir açıdan baktığımızda, kurumsal bütçe, finansal açıklamanın başında ilk adım atılırken hazır olmalıdır. Dahili harcamanın yapılacak olması halinde, bu noktaya dikkat etmek bilhassa önem teşkil etmektedir. Başka bir durumda mevcut olamayacak, piyasaya girip çıkamayacak veya kabul edilmeyecek kuruluşlarda karşılaşabilirsiniz. Adım adım ilerleme sağlamanın getireceği faydalarla birlikte, bütçe işinizde geniş (kapsamlı) bir bakış açısıyla hareket etmeniz önerilmektedir.
ANAHTAR KELİMELER
Koordinasyon, Liderlik, Motivasyon, İletişim, Ticari İletişim, Etkinlik Koordinasyonu
47 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
ALT ÜNİTE 1: FİNANSAL OKURYAZARLIK VE PARA YÖNETİMİ
Finansal okuryazarlık, çeşitli finansal alanlara ilişkin eğitim alınması ve bu alanların anlaşılmasıdır. Bu konu başlığı, kişisel finansal hususların etkili bir şekilde yönetilme becerisine odaklanmakta ve yatırım, sigorta, gayrimenkul, okul ücretlerinin ödenmesi, bütçeleme, emeklilik ve vergi planlaması gibi kişisel finansal hususlar ile ilgili olarak doğru kararların alınmasına ilişkin bilgileri içermektedir (Investopedia, 2017).
‘Finansal Okuryazarlığın’ Analizi
Finansal okuryazarlık aynı zamanda finansal planlama, bileşik faiz, borç yönetimi, kârlı tasarruf teknikleri ve paranın zaman değeri gibi finansal ilkelerin ve kavramların yeterliliğini içermektedir. Finansal okuryazarlığın eksikliği, bir bireyin finansal refahı üzerinde olumsuz sonuçlara sebep olabilecek başarısız finansal tercihler yapmasına neden olabilmektedir. Sonuç itibariyle; federal hükümet, finansal okuryazarlık hakkında daha çok bilgi edinmek isteyen insanlara kaynaklar sağlayan Finansal Okuryazarlık ve Eğitim Komisyonunu oluşturmuştur. Finansal okuryazarlığın başarıyla elde edilmesine ilişkin temel adımlar, bütçe oluşturma becerilerinin, harcamaları takip etme becerisinin, borçların tamamen ödenmesine ve emekliliğe yönelik etkin planlama yapılmasına ilişkin tekniklerin öğrenilmesini kapsamaktadır. Bu adımlar, aynı zamanda, bir finans uzmanından danışmanlık alınmasını da kapsayabilmektedir. Konuyla ilgili eğitim; paranın nasıl döndüğünü, finansal amaçların nasıl oluşturularak elde edildiğini ve dahili ve harici finansal zorlukların nasıl yönetildiğini içermektedir (Investopedia, 2017).
Finansal Eğitimin Önemi
Finansal okuryazarlık, bireylerin finansal istikrarı elde edebilmelerini sağlamak amacıyla onların kendi kendilerine yeten bireyler olmalarına yardımcı olmaktadır. Konuyu anlayan kişiler; satın alımlar hakkında, bir eşyanın gerekli olup olmadığı, maddi gücün buna yetip yetmediği ve bu eşyanın aktif mi yoksa pasif mi olduğu gibi pek çok soruya yanıt verebilmelidir. Bu alan, bir kişinin günlük hayatında parayla ilgili takındığı davranış ve tutumları göstermektedir. Finansal okuryazarlık, bir bireyin finansal kararları nasıl aldığını ortaya koymaktadır. Bu beceri; bir kişinin kazandıklarının, harcadıklarının ve borçlarının belirlenmesine ilişkin bir yol haritasının oluşturulması konusunda yardımcı olabilmektedir. Bu konu aynı zamanda ekonomik gelişime ve istikrara büyük oranda katkı sağlayan küçük çaplı işletme sahiplerini de etkilemektedir.
Şekil 1 (Oddballwealth, 2017)
48 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Finansal okuryazarlık, her yaşı ve her sosyoekonomik düzeyi etkilemektedir. Finansal okuryazarlık; pek çok kişinin yıkıcı borçlanmanın, subprime ipoteklerinin, dolandırıcılık ve yüksek faiz oranlarının kurbanı olmalarına neden olmakta ve kişilerin kötü kredi geçmişine sahip olmaları, iflas etmeleri veya malların ipotek edilmesiyle sonuçlanabilmektedir. Finansal okuryazarlığın eksikliği, yüksek meblağlarda borç alınmasına ve başarısız finansal kararlar verilmesine yol açabilmektedir. Örneğin; sabit ve değişken faiz oranlarının avantajları veya dezavantajları, finansal okuryazarlık becerilerine sahip olmanız halinde anlaşılması ve bilinçli kararlar alınması daha kolay olan kavramlardır. Finans Sektörü Düzenleyici Otoritesi tarafından elde edilen araştırma verilerine göre, Avrupalıların %53’ü finansal okuryazar değildir. Kendi banka hesaplarını uzlaştırmaya, faturalarını zamanında ödemeye, borçlarını ödeyerek geleceğe ilişkin planlar yapmaya yönelik temel becerilerden yoksundurlar. Küresel ekonominin durumu Avrupa ekonomisini büyük ölçüde etkilediği için, finansal okuryazarlık eğitimi, aynı zamanda, organizasyonel becerileri, ayrıntılara dikkat etmeyi, tüketici haklarını, teknolojiyi ve küresel ekonomileri içermektedir (Investopedia, 2017). Diğer taraftan; para yönetimi, bir bireyin ve grubun sermaye kullanımını bütçelendirmesi, tasarruf etmesi, yatırım yapması, harcama yapması veya sair şekilde denetlemesi sürecidir. Finansal piyasalar genelinde bu ifadenin yaygın şekilde kullanımı, yatırım fonları veya emeklilik planları gibi büyük fon havuzlarına ilişkin yatırım kararları veren yatırım uzmanının kullanımıdır. Para yönetimi aynı zamanda “yatırım yönetimi” ve “portföy yönetimi” adıyla da anılmaktadır (Anon., 2017). Para yönetimi, yatırım sektöründeki hizmetleri ve çözümleri kapsayan ve içeren kapsamlı bir terimdir. Piyasa genelinde, tüketicilerin kişisel finanslarını neredeyse her açıdan yönetmelerine imkân sağlayan kapsamlı kaynaklara ve uygulamalara erişimi bulunmaktadır. Yatırımcılar net varlıklarını arttırırken aynı zamanda genellikle profesyonel para yönetimi konusunda finansal danışmanların hizmetlerinden faydalanmak istemektedirler. Finansal danışmanlar, genel itibariyle, özel bankacılık ve arabuluculuk hizmetleri ile ilişkili olup, menkul planlama, emeklilik ve daha pek çoğunu içerebilen bütünsel para yönetimi planlarına yönelik destek sunmaktadırlar. Yatırım şirketi tarafından gerçekleştirilen para yönetimi de genel yatırım sektörünün merkezi bir yönünü teşkil etmektedir. Yatırım şirketi tarafından gerçekleştirilen para yönetimi, finansal piyasa genelindeki tüm yatırım yapılabilir varlık sınıflarını kapsayan bireysel tüketici yatırım fonu seçenekleri sunmaktadır. Yatırım şirketi para yöneticileri de kurumsal emeklilik planları, bağışlar, vakıflar ve daha pek çoğuna ilişkin yatırım çözümleri ile birlikte kurumsal müşterilerin sermaye yönetimine destek sağlamaktadır. Hizmetler ve Çözümler Kişisel Finans Uygulamaları Gelişen finansal teknoloji piyasasında, kişisel finans uygulamaları, tüketicilerin kendi finanslarını neredeyse her açıdan yönetmelerine yardımcı olmak için mevcuttur. Mint; Intuit tarafından geliştirilen ücretsiz bir kişisel finans ve para yönetimi uygulamasıdır. Kişisel para yönetimine ilişkin kapsamlı bir gösterge tablosu sunarak tüketicilerin tüm kişisel finansal hesapları arasında bağlantı kurmalarına olanak tanımaktadır. Mint, tüketici kredilerinin yönetilmesine ilişkin kaynakların ve ipuçlarının yanı sıra ücretsiz kredi puanlarını da içermektedir. Acorns, tüketicilerin harcama hesaplarıyla entegre edilen kişisel bir yatırım uygulamasıdır. Satın almaları yuvarlamakta ve düşük maliyetli borsa yatırım fonları (ETF’ler) kapsamında küçük değişikliklere yatırım yapmaktadır. Asset Global yatırım yöneticileri arasından seçilen En Üst Düzey Para Yöneticileri, bireysel ve kurumsal yatırım fonları sunmakta ve hizmetler, sektör genelindeki tüm yatırım sınıflarını kapsamaktadır. En bilinen iki fon türü, aktif olarak yönetilen fonları ve düşük yönetim bedelleri olan endeksleri türeten, pasif olarak yönetilen fonları içermektedir. Aşağıdaki liste, yönetilen varlıklar bazında en iyi on küresel para yöneticilerini listelemektedir. (M$ cinsinden) 31 Aralık 2016 itibariyle 1. BlackRock, 5,147,852 ABD $ 2. Vanguard Group, 3,965,018 ABD $ 3. State Street Global, 2,468,456 ABD $ 4. Fidelity Investments, 2,130,798 ABD $ 5. Allianz Group, Germany, 1,971,211 ABD $ 6. J.P. Morgan Chase, 1,770,867 ABD $
49 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
7. Bank of New York Mellon, 1,647,990 ABD $ 8. AXA Group, France, 1,505,537 ABD $ 9. Capital Group, 1,478,523 ABD $ 10. Goldman Sachs Group, 1,379,000 ABD $ (Anon., 2017)
50 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
ALT ÜNİTE 2: BÜTÇELEME VE BÜTÇE TÜRLERİ
Bütçe, ileriki zamana yönelik finansal bir plandır. Diğer taraftan; yatırım bütçesi, kuruluş tarafından hedeflenen uzun süreli öngörüleri içermektedir. Hem kamu sektörü hem de özel sektör kuruluşları bütçeleme ile ilgilenmektedir. Hükümetler; önceden bütçelendirilen ihtiyaçlara ve toplum görüntüsüne dayalı olarak, gelir kaynaklarını, tahsil edilecek vergi gelirlerinin sayısını, projelerden ve yasal yaptırımlardan elde edilecek gelirlerin planlanmasına başlamaktadır. Kamu kurumları, muhasebe kayıtlarına göre hangi tür masraflar çıkabileceğine dayalı olarak bütçelerini hazırlamaktadırlar. Bütçe; operasyonlar dahilinde kaynakların, bir kuruluşun önceden belirlenen amaçları ve hedefleri ile uyum olmasını sağlayan kantitatif plandır. Bütçe hem finansal hem de finansal olmayan unsurlar içermektedir. Bütçeleme adı verilen bir tür planlama işinden hiçbir farkı yoktur. Bütçe üç bölüme ayrılır: ana bütçe, operasyonel bütçe ve finansal bütçe. Operasyonel bütçeler, operasyonel masraflar için kullanılacak, önceden tahsis edilmiş kaynakların tanımlanmasını sağlamaktadır. Operasyon bütçeleri; prodüksiyon bütçesini, satın alma bütçesini, insan kaynakları bütçesini ve satış bütçesini içermektedir. Diğer taraftan finansal bütçe; sonuç itibariyle ortaya çıkan döviz çıkışlarının ve parasal kaynakların tanımlanmasının sağlanması için ilgili dönemdeki bütçelenen operasyonlara ve beklenen işlemlere dayalı olarak belirtilmektedir. Bütçenin aylık bütçe ve sürekli güncellenen bütçe gibi farklı türleri bulunmaktadır. Bir sonraki yıla ilişkin tek bir bütçe hazırlıyorsanız, her ayın veya her üç aylık dönemin sonunda bir sonraki 12 aya yönelik olarak sürekli güncellenen bütçeye uygun olarak güncellenecektir. Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşun veya bir şirketin bütçesi olup olmamasına bakılmaksızın ve ayrıca düzenlenen her program veya organizasyonda, programın her aşaması ayrıntılı bir şekilde belirlenmelidir.
Bütçelemenin Amacı
Bütçeleme, iş planlama süreci açısından kritiktir. Bir işletme sahibi, şirketin kâr elde edip edemeyeceğini tahmin etmek zorundadır. Bütçeleme; belirli stratejilerin ve planların takip edildiği düşünüldüğünde, bir işletmenin olası finansal performansına ilişkin bir model sunmaktadır. Önemli kararların alınmasına ilişkin bir finansal çerçeve ortaya koymaktadır. Bir işletmenin etkin bir şekilde yönetilmesi için, masrafların uygun şekilde kontrol altında tutulması gerekmektedir. Bütçelemenin karar alma konusunda nasıl bir rol oynadığı konusunda, reklamlar üzerine harcanan para örnek olarak verilebilir. Bu unsur için tahsis edilen bütçe tamamen kullanıldığında, büyük ihtimalle artık reklama para harcanmamasına karar verilecektir. Bütçeleme aynı zamanda fiili işletme performansına kıyasla tahmini işletme performansının ölçülmesine yardımcı olmaktadır. Bir işletme sahibinin veya yöneticisinin, bütçelenen ve fiili harcamalar arasındaki farklılıklara rağmen işletmenin umulanı verip veremeyeceğini tespit etmelerine imkân sağlamaktadır. Belirli bir bütçe, bir işletmenin her ay ne kadar para harcayabileceği konusunda bilgi vermektedir. Ayrıca, bir işletme sahibinin, tüm masrafların karşılanması için ne kadar kâr elde edilmesi gerektiğini bilmesini sağlamaktadır. Bütçelemenin faydaları, mevcut bilgilerin doğruluğuna dayanmaktadır (Anon., 2017). Güçlü yönlerden ziyade fırsatlar açısından bakıldığında, amaç, yalnızca sermaye tahsisi sürecinde yardım almaktır; çünkü yeni projelere ilişkin olarak herhangi bir zamanda mevcut olan sermaye meblağı sınırlıdır ve yönetim, geçerli bir zaman zarfı boyunca hangi projelerin en çok getiriyi elde edeceğini tespit etmek üzere sermaye bütçeleme tekniklerinden yararlanmak zorundadır. Sağlam bir bütçe deneyimlere dayalı olup, bu bilgileri referans olarak kullanır ve kurum içi ve kurum dışı bütçenin tamamını etkileyebilecek faktörler hakkında ayrıntılı ve beklenen harcama meblağları ve bilgilerini içerir.
Bir Süreç Olarak Bütçeleme
Bütçeleme; finansal amaçların belirlenmesi, ileriye dönük finansal kaynakların ve ihtiyaçların tahmini olarak
51 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
belirlenmesi, gelir ve harcamaların izlenerek kontrol edilmesi ve finansal amaçların elde edilmesi yolundaki ilerlemenin değerlendirilmesi sürecidir. Temel olarak, kuruluşun kazandığından daha az miktarda harcama yapmasının sağlanması ve hem kısa hem de uzun vadeli planlama yapılmasıdır. Büyük çaplı kuruluşlar tarafından bütçe hazırlamak için bir dizi talimatlar kullanılmaktadır. Kuruluşlar büyüyüp daha karmaşık bir hal aldıkça, bütçenin bir kişi tarafından hazırlanması imkânsızlaşmaktadır. Aksine bütçeleme, işletme genelinde dikkatli bir şekilde koordine edilmelidir. Finansal analistler, önceden belirlenen bir programa dayalı olarak bütçe bilgilerinin toplanması için her grup ile yakın işbirliği içerisinde çalışmakta ve ardından, bu bilgileri, daha yüksek düzeydeki finansal kontrolörlere iletmektedir (Anon., 2017). Bütçeleme süreci, ekip çalışmasının sonucunda gerçekleşmelidir. Yukarıdan aşağıda bütçeleme, kuruluştaki üst yönetim tarafından uygulamaya konan bir bütçeleme türüdür. Bu yöntem, bütçe hazırlama konusunda etkili bir yol olabilmektedir; ancak, çalışanların katılmaması nedeniyle, bu tür bütçeler, çalışanların bozulmalarına yapılan iş sırasında ortaya çıkan sorunların çözülmesinde isteksiz davranmalarına yol açabilmektedir. Çalışanlar, hazırlanması esnasında bir parçası olmadıkları bütçelere karşı benimseme duygusu hissetmemektedir. Bu nedenle; bölümlerin olduklarından daha iyi görünmelerini sağlamak veya bir dizi ödül almaları amacıyla beklenenden daha az meblağlar harcayabilmeleri için bütçelere ilişkin gevşeklik veya sömürme gibi durumların engellenmesine yönelik bir düzenleme veya kılavuzun mevcut olması gerekmektedir. Diğer taraftan; çok sıkı bütçeler, cesaret kırıcı ve gerçekleştirilemeyen durumlara neden olabilmektedir. Bir yaklaşımın nasıl benimsendiğinden ziyade, geleceğin bir harita görece göreceğinin veya bütçeyi yönlendireceğinin tahmin edilmesi önemlidir. Ancak; bütçe, katı ve değiştirilemez bir belge olarak görülmemelidir. Fırsatların ortaya çıkması ve koşulların değişmesi durumunda, tahmin edilemeyen durumların gelişmesi halinde söz konusu fırsatların avantajlarının bulunması ve kullanılması için hiçbir bütçesel engelin var olmasına yönelik neden kalmamaktadır. Pek çok şirket, bütçelerin hazırlanması ve gerçekleştirilmesi için bütçe komisyonu oluşturmaktadır. Bütçe, aynı zamanda, farklı bölümler ile iletişim kurmanın bir yolu olarak da görülebilmektedir. Satış, prodüksiyon, satın alma, sektörel ilişkiler, satış pazarlama, depolama, veri işleme, muhasebe, kalite kontrol gibi süreçlere müdahil olanlar dışındaki tüm diğer bölümler, şirketin bütçeleme konusundaki amaçlarına ulaşılmasında kendi görevlerini ve diğer bölümlerin görevlerini anlayabilmektedir. Bu katılım, bütçe nihai hale getirilene kadar, farklı bölümlerin birbirleriyle müzakerelerde bulunmasını ve uzlaşmaya varmasını gerektirmektedir. Çalışanlar şirket amaçları doğrultusunda her birlikte çalıştığında, şirket genelinde uyumlu bir hedef birliği oluşmaktadır. Çalışanların amaçlarını göz önünde bulundurmayan bütçeler çoğunlukla başarısız olmaktadır. Bütçe tamamlama süreci, ilgili bölümlerin varsayımları ve üst yönetimin onayı ve imzası ile sona ermektedir.
Bütçe Türleri
İşletme bütçelerini konularına, ele alınış biçimlerine, amaçlarına, teknik yapılarına, kapsamlarına, verilerinin mahiyetine ve ilk verilerine göre sınıflandırmak mümkündür. Farklı sınıflandırmalara ilişkin bir özet aşağıda gösterilmekte olup ardından, seçilen bütçelere yönelik açıklamalar yer almaktadır. Sınıflandırma Dayanağı
Konu Sorunların Ele Alınması
Bütçe Tipi Gelir Bütçesi Gider Bütçesi Proje Bütçesi Süreli Bütçe Sabit Bütçe
Teknik Yapı
Kıyaslanabilir Sabit Bütçe Esnek Bütçe
52 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Kısmi Bütçe Kapsam
Genel Bütçe Program Bütçesi Etkinlik Bütçesi
Kantitaif Perspektif Başlangıç Esası
Miktar Bütçesi Meblağ Bütçesi Geleneksel Bütçe
Gelir Bütçesi – Etkinliğin maliyet-ürün ilişkisine ilaveten; tahminlerin ve değerlemelerin gelir açısından yapıldığı bütçeler “gelir bütçesi” olarak anılmaktadır. Satış türlerine, satış bölgelerine ve ürün gruplarına göre hazırlanan satış bütçeleri ile diğer etkinliklerden elde edilen sıradan gelir ve kâr bütçeleri, gelir bütçesine örnek olarak verilebilmektedir (Peker, 1988). Gider Bütçesi – Etkinlik sonucunun yalnızca ürünler veya hizmet ile prodüksiyonun maliyeti arasındaki ilişki açısından değerlendirildiği bütçe, gider bütçesi olarak anılmaktadır. Bu bütçe sınıfı, aynı zamanda, işletmenin teşkilat yapısıyla yakından ilişkilidir. Bir işletmenin masraf merkezi veya gider merkezi olarak teşkilatlandırılmış bir bölüm yalnızca, üretilen ürün ve maliyet arasındaki ilişkiye tabidir. Gelir merkezi olarak teşkilatlandırılmış bir bölüm, masraf ve gelir akışını bir bütün olarak ele almaktadır (Peker, 1988). Proje Bütçesi – Belirli bir projenin hedef olarak tamamlanmasını amaçlayan bütçeler, proje bütçesi olarak anılmaktadır (Bozkurt, et al., 2001). Bu tür bir projenin tamamlanması, proje süresine bağlıdır. Proje yöneticisi bazen personele ve diğer kaynaklara ilişkin ihtiyaçları işletme bünyesindeki çeşitli fonksiyonel bölümlerden karşılayabilmektedir. Böyle bir durumda; proje bütçesi, ilgili bölümün bütçelenen meblağlarını içermektedir. Bu nedenle; bütçe hazırlanırken, kaynakların temin edilmesi için projenin, bütçe kapsamındaki bütçe bölümüyle uyum içerisinde olması son derece önemlidir (Anthony, et al., 2004). Süreli Bütçe – Yönetim tarafından belirlenen süreler boyunca, işletme sonuçlarına ilişkin tahminleri ve değerlemeleri içeren bütçeler süreli bütçe olarak anılmaktadır (Haftacı, 2010). Söz konusu bütçe; bütçe periyodunun gerekliliklerine bağlı olarak, altı aylık, üç aylık veya daha uzun ya da daha kısa periyotlar halinde hazırlanabilmektedir. Program Bütçesi – Program bütçesi, ileriki operasyon süresine ilişkin olarak operasyon yönetimi tarafından öngörülen temel programları içermektedir. Planlarını hayata geçirmek için operasyon yönetimi tarafından üstlenilen her etkinlik bir programdır. Bu durumda, her ürün veya ürün grubu bir programdır ve araştırma ve geliştirme etkinliği, öğrenme eğitimi ve reklam kampanyası gibi etkinlikler de programları teşkil etmektedir. Bu bütçe türüne ilişkin tüm gelir ve gider verileri program kapsamında belirtilmektedir. Sıvı ve toz deterjan üreten bir işletme düşünüldüğünde, sıvı ve toz deterjan grupları ayrı programlar olarak ele alınmaktadır. Bu faaliyet konusuyla iştigal eden aynı şirket ve reklam şirketi tarafından organizasyona ilişkin olarak yapılacak araştırma ve geliştirme işleri de aynı zamanda bir programdır.
53 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
ALT ÜNİTE 3: BÜTÇE KONTROLÜ Etkinlik Bütçesi
Etkinlik yönetiminden bahsetmek gerekirse, başarılı bir etkinliğin yapılması, hedeflenen tüm amaçlara ulaşmaktadır. Bu; etkinliğin stratejik olarak planlanmasını, uygulanmasını ve değerlendirilmesini gerektirmektedir. Etkinlik planlayıcısının başarısı, bütçe sınırlamalarının ötesine geçerek etkinliğin hiçbir sürprizle karşılaşılmadan tamamlanmasını içermektedir. Böyle bir etkinlik nasıl ücretlendirilecek? Etkinlik planlama şirketi en üst seviyede kâr elde etmeye çalışırken, müşteri masrafları asgari seviyede tutmaya çalışmaktadır. Ücretlendirme, etkinliklerde farklı şekillerde yapılmaktadır. Bunlardan bazılarına aşağıdaki değinilmektedir. Etkinlik maliyeti üzerinden bir komisyon yüzdesi – Etkinlik maliyeti üzerinden bir komisyon yüzdesi olarak hesaplanan danışmanlık ücretinin maliyeti, genellikle %10 ila %20 arasında farklılık göstermektedir. Etkinlik planlama şirketleri, etkinlik veya müşteri başına aynı yüzdeyi uygulamamaktadır. Bu oran; etkinliğin türüne, katılımcı sayısına, müşteri ile ilişkiye, pazarlık durumuna, müşterinin ihtiyaçlarına ve zaman kısıtlarına bağlı olarak değişebilmektedir. Etkinlik türü, hesaplanan ücret yüzdesini belirlemektedir. Sabit Oran – Bazı durumlarda, bir müşteri ve planlayıcı, yüzde oranı belirlenmesi yerine sabit bir danışmanlık ücreti üzerinde anlaşmaya varabilmektedir. Sabit bir danışmanlık ücreti üzerinden çalışılması durumunda, hem müşterinin hem de planlayıcının net bir şekilde tanımlanması önemlidir. Paket fiyat – Etkinlik planlayıcılar, paket fiyat sunmayı da tercih edebilmektedir. Başka bir ifadeyle; etkinlik planlama şirketi, danışmanlık ücreti de dahil olmak üzere tek bir fiyat üzerinden bütün etkinlik içeriğini sağlayabilmektedir. Bu yöntem çerçevesinde; masraflar detaylandırılmazken etkinlik içerikleri detaylandırılmaktadır (Babacan & Göztaş, 2011). Zaman ücreti - Proje kapsamında serbest çalışan kişilere de ihtiyaç duyulması halinde, çalışma saatleri üzerinden bir ücretlendirme yapılabilmektedir. Kuruluş tarafından saatlik ücretler şekilde ödemeler yapılmış olmasına rağmen, bu görevin tamamlanmasının ne kadar süreceği konusunda bilinmeyen bir faktör kalmaktadır (Babacan & Göztaş, 2011). Etkinliğe ilişkin iyi bir bütçeleme programının geliştirilmesi için, en basit harcamaların bile belirlenerek listelenmesi gerekmektedir. Mümkün olması halinde, önceki yıllarda yararlanılan bütçe planları kullanılmalıdır. Herhangi bir kurum veya kişi tarafından karşılanacak masraflar, söz konusu masraflar belirlendiği an listeye eklenmelidir. Masraflara ilişkin destek sağlayacak sponsorlar da, gelir kısmı altında listeye eklenmelidir. Gelirler listelenmeli ve masraflardan sonraki veriler, deneme-yanılmaya ilişkin %10’luk bir pay bırakılarak hesaplanmalıdır. Bununla birlikte; harcamalara ilişkin bütçe aşağıdaki başlıklar altında kategorize edilebilmektedir. Fonksiyonel / üretim odaklı harcama – Masraflar, doğrudan veya dolaylı olarak, personelin verimli çalışmasının sağlanması amacıyla ve güvenliğe, izinlere, yapıma, yapım sigortasına ve idari desteğe ilişkin olarak ortaya çıkmaktadır. Etkinlik mekânına ilişkin masraf – Etkinlik mekânının kirası Tanıtımlara ilişkin masraf – El ilanları, reklam masrafları, halka yapılan duyurular ve farklı iletişim kanallarına yönelik tanıtım masrafları Katılımcılara ilişkin harcama – Etkinliğe konuk, sanatçı, oyuncu vb. olarak katılacak kişilerden kaynaklanan masraflar
54 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
ALT ÜNİTE 4: STRATEJİK YÖNETİM, STRATEJİK PLANLAMA VE BÜTÇELEME ARASINDAKİ İLİŞKİ
Stratejik planlama, stratejik yönetim için hayati önem teşkil etmekte olup, stratejik yönetim sürecinin gerçekleştirilmesine ilişkin temel bir süreçtir. (Wagner, 2006)’a göre; stratejik planlamanın önemi, çevre taraması, strateji oluşturma, amaçların bütçelere bağlanması ve süreç olarak stratejik planlama dahil olmak üzere dört farklı bakış açısı temelinde açıklanabilmektedir. Stratejik planlama süreci, kurumsal amaçların belirlenmesi ile başlamaktadır. Stratejik planlamanın pratikte nasıl uygulandığının daha iyi anlaşılması ve performansın geliştirilmesi için stratejik planlama ve kurumsal performans arasındaki bağlantı analiz edilmelidir. Stratejik planlamanın etkili ve faydalı olması için, kurum bünyesindeki tün seviyelerden taahhüt ve katılım olmalı ve bölümler, projeler arasındaki rekabet, değişikliğe gösterilen direnç, kaynak gerekliliği ve kaynak tahsisi gibi doğal sorunların üstesinden gelinmesi gerekmektedir. Stratejik teşvikler ve talimatlar, şirket yönetimi tarafından, maliyet tasarrufuna ilişkin hedefler, (Grant, 2003) tarafından ortaya atıldığı üzere bütünleşik olan borç-öz kaynak oranı ve stratejik seçimleri etkileyerek yönlendiren kısıtlar ve hedefler çerçevesine yönelik olarak misyon ve vizyon beyanları şeklinde belirlenmektedir. Stratejik planlama, ticari işletmeler ve kamu sektörü ile özel sektör tarafından, etkili kurum performansının sağlanması için yararlanılabilecek önemli bir yol olarak kabul edilmiştir. Stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasını teşkil etmekte olup diğer aşamalara (strateji uygulama, değerlendirme ve kontrol) ilişkin esası oluşturmaktadır. (Steiner, 1979), stratejik planlama sisteminin, stratejilerin oluşturulmasına ve uygulanmasına yönelik çerçeveyi sağladığını öne sürmektedir. Bununla birlikte; stratejik planlamanın sonuçlara dönüşmesi için kurum içerisinde kolaylaştırıcı bir ortamın ve kültürün mevcut olması gerektiği öne sürülmektedir. (Ansoff & McDonnel, 1990)), ortamın sürekli olarak değişmesi nedeniyle, kuruluşların başarıya ulaşmak için faaliyetlerini sürekli olarak uyumlu hale getirmeleri gerektirmekte olduğunu kaydetmiştir. Böylesine dinamik bir ortamda hayatta kalmak için, kuruluşların müşterilerine odaklanmak ve ortaya çıkan zorluklarla mücadele etmek için stratejilere ihtiyaçları bulunmaktadır. Stratejik planlama, zaman zaman kurumsal direnişle karşılaşan değişiklikleri beraberinde getirmektedir. (Thompson & Strickland, 1989), seçilen stratejik plana yönelik kurum genelince taahhüdün sağlanmasının etkili performans için çok önemli olduğunu eklemiştir. Finansal acil durum planlaması, stratejik planlamanın devam ettirilmesi için stratejik bütçelemenin neden önemli olduğuna dair nihai nedendir. Acil durum planları her zaman sağlanmalıdır. Gelir ile ilgili varsayımların her zaman, sorun dönemlerine karşı koruma sağlamak üzere uygun ve gerçekçi alternatiflerle desteklenmesi gerekmektedir. Kaç “B” planı uygun? Herhangi bir finansal acil duruma karşı ne kadar paraya sahip olunmalı? Ne zaman daha yüksek düzeylerde yedek akçelerin tutulması uygundur? Geleceğe ilişkin daha büyük fayda sağlamak için risk ne zaman arttırılabilir? Mevcut finansal ortamda; yukarıda bahsedilen soruların beraberinde getirdiği bakış açılarının kaybedilmesi, bir kuruluşun geleceğini riske atabilmektedir (Terrance, 2014).
55 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
ALIŞTIRMA
Rock müzik ile ilgili 3 gün 3 gece sürecek bir müzik festivali düzenlediğinizi düşünün. Aynı zamanda, göğüs kanseriyle savaşan kadınlara destek veren bir platform ile 3 yıllık bir program uygulamak zorundasınız. Ülkenizin başkentinde gerçekleşecek bu festival için aşağıdaki bütçe etkinliğini yapın. 1. Yıl
2. Yıl
3.Yıl
Gelir Girişleri Ana sponsorlar Destek sağlayan sponsorlar Bağışlar Hediyelik eşya satışları Stant kiraları Giriş ücretleri Bilet satışları Çeşitli destekler Diğer gelirler Toplam Gelir Gider Girişleri Yönetimle ilgili harcamalar Çalışanlara ödenecek maaş Sigorta bedeli Resmi izinlere ilişkin masraflar Ödüllere ilişkin masraflar Hediyelik eşya ödüllerine ilişkin masraflar Etkinliklere ilişkin masraflar Etkinlik mekânının kullanımına ilişkin bedel Törenlere ilişkin masraflar Etkinlik değerlendirmesine ilişkin masraflar Konaklama yerlerine ilişkin masraflar Tanıtım ve pazarlama masrafları Etkinlik takvimine ilişkin masraflar Reklam harcamaları Piyasa araştırması anketleri Posterlere ilişkin harcamalar Baskı masrafları Gösteriye ilişkin masraflar Ticari mülkiyete ilişkin masraflar Yönlendirici trafik levhalarına ilişkin masraflar Tektip masraflar İaşe masrafları
56 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Etkinliğin kayda alınmasına ilişkin masraflar İnternet kullanım bedeli Ulaşım ve araç kullanım ödemeleri Fotoğraf ücreti Güvenlik masrafları İletişim ödemeleri Diğer masraflar Toplam Masraflar NET GELİR Olası Düzeltmeler (10%) Düzeltmeler sonrası NET GELİR Lütfen, bütçenizi hazırlarken kontrol listesi işlevi görecek aşağıdakilere bir göz atın. Etkinlik bütçesi hazırlanırken olasılıklar hesaba katılmalıdır.
Bütçe net ve anlaşılması ve değerlendirilmesi kolay olmalıdır.
Bütçe hazırlanırken gerçekçi olunmalıdır.
Her gelir ve masraf kalemi, etkinlik bütçesi kayıtlarına eklenmelidir.
Bütçenin karmaşıklığı, etkinliğin büyüklüğü ve mahiyeti ile ilişkilidir.
Bütçe ile ilgili şüphelerin mevcut olması halinde, finans alanında uzman olan bir kişiye danışılmalıdır.
Bilet satış gelirleri makul olmalıdır.
Bütçe sürekli kontrol edilmelidir.
Bütçenin tek bir kişi tarafından planlanması, kontrol edilmesi, değiştirilmesi ve yönlendirilmesi gerekmektedir.
Etkinliğe ilişkin tüm finansal bilgiler kaydedilerek saklanmalıdır.
57 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Anon., 2017. Investopedia. [Çevrimiçi] Adres: https://www.investopedia.com/terms/m/moneymanagement. asp [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Anon., 2017. Investopedia. [Çevrimiçi] Adres: https://www.investopedia.com/terms/b/budget-manual.asp [Erişim tarihi:1 12 2017]. Anon., 2017. Reference. [Çevrimiçi] Adres: https://www.reference.com/business-finance/purpose-budgeting-c4af22bc867f1e70 [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Ansoff, H. I. & McDonnel, E., 1990). Implanting strategic management.. 2. Basım. Londra: Prentice-Hall. Anthony, R. N., Hawkins, D., Merchant, K. & Anthony, R., 2004. Accounting: Texts and Cases. 11. Basım. s.l.:McGraw Hill. Babacan, E. & Göztaş, A., 2011. Etkinlik Yönetimi. 1 ed. Ankara: Detay Yayıncılık. Bozkurt, N., Hacirüstemoğlu, R. & Ümit, A., 2001. Muhasebe Denetimi Uygulamaları. s.l.:Alfa Basım Yayım Dağıtım. Grant, R. M., 2003. Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic Management Journal, 5(24), s. 491-517. Haftacı, V., 2010. İşletme Bütçeleri. In: İşletme Bütçeleri. 6. Basım. s.l.:Beta Basım, İstanbul, s. 36-37. Investopedia, 2017. Investopedia. [Çevrimiçi] Adres: https://www.investopedia.com/terms/f/financial-literacy. asp [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Oddballwealth, 2017. Pinterest. [Çevrimiçi] Adres: https://tr.pinterest.com/pin/104216178856789250/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Peker, A., 1988. I.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe EnstitüsüModern Yönetim Muhasebesi, Sayı 53, s. 368. Steiner, G. A., 1979. Strategic planning. 1. Basım New York: Serbest Baskı. Terrance, L. C., 2014. Strategic budgeting instead of strategic planning. The Bottom Line, Sayı 27, s. 50. Thompson, A. A. & Strickland, A. J., 1989. Strategy formulation and implementation. In: Tasks of the general manager. 1 ed. Homewood: Irwin. Wagner, R., 2006. Conversation on planning: Investigating the relationship between strategies, actions and performance. Doktora Tezi, Minnesota Üniversitesi.
58 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.