RO - Learning Unit 3 - AR by AKETH

Conținutul de învățare SUBUNITATEA 1: Instruirea financiară și gestionarea banilor SUBUNITATEA 2: Bugetarea SUBUNITATEA 3: Controlul bugetului SUBUNITATEA 4: Relația dintre managementul strategic, planificarea strategică și bugetarea

Ore de învățare:

Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei Europene. Această publicație reflectă numai opiniile autorilor, iar Comisia nu 1 poate fi trasă la răspundere pentru nicio posibilă utilizare a informațiilor conținute în aceasta.

Volumul de muncă:

PLANIFICAREA EVENIMENTELOR ȘI ANALIZA CONȚINUTULUI DE DESIGN EVALUAREA BUGETULUI EVENIMENTELOR UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3

Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei Europene. Această publicație reflectă numai opiniile autorilor, iar Comisia nu 2 poate fi trasă la răspundere pentru nicio posibilă utilizare a informațiilor conținute în aceasta.

Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei Europene. Această publicație reflectă numai opiniile autorilor, iar Comisia nu 3 poate fi trasă la răspundere pentru nicio posibilă utilizare a informațiilor conținute în aceasta.

Obiectivele unității Acțiuni/Realizări De a elabora un buget pentru un anumit eveniment

Cunoştințe

Control financiar cuprinzător asupra evenimentului

Aptitudini Distingerea diferitor concepte care trebuie incluse în elaborarea bugetului, care le identifică principalele caracteristici (element, cost estimat, cost real etc.)

Cunoștințe fundamentale Definirea întrebărilor corecte privind regulile de bază privind care trebuie adresate pentru a bugetarea detalia cerințele unui eveniment. Cunoștințe specializate privind elaborarea bugetului specific Elaborarea unui buget pentru diferite tipuri de detaliat/personalizat al evenimente. evenimentului, care include fiecare element referitor la cerințele specifice ale unui eveniment.

Competențe

Previzionarea costurilor care rezultă precis foarte apropiat de costurile reale

Gestionarea altora într-un mod compatibil cu bugetul

Reglarea autonomă a bugetului în funcție de situațiile/costurile imprevizibile

Realizarea de îmbunătățiri în propria lor muncă, transferând experiențele anterioare în munca în dezvoltare

REZUMAT Prima subunitate prezintă conceptul de instruire financiară și management al banilor. Aceasta explorează amploarea instruirii financiare și subliniază importanța primirii de educație financiară.

În cel de-al treilea modul, „bugetul”, veți avea zone în care trebuie să acordați o atenție deosebită organizării bugetului, instruirii financiare, analizei detaliate a tipurilor de buget și a zonelor în care puteți acționa strategic.

Împărțirea bugetului este problema cea mai reală sau care lasă o marjă mare de eroare pentru gestionarea evenimentului. Odată ce stăpâniți toate etapele organizației dvs., de la început până la sfârșit, ei bine, este o activitate care trebuie întreprinsă. În același timp, este necesar să se lucreze asupra departamentelor interne care vor fi în cadrul organizației sau asupra necesităților instituțiilor externe de a li se asigura service și după eliminarea listei de cheltuieli.

Când privim dintr-un alt punct de vedere, pe lângă evenimente, bugetul instituțional trebuie să fie pregătit atunci când facem primul pas la începutul expunerii financiare. Dacă urmează să fie efectuate cheltuieli interne, este absolut necesar să se acorde atenție acestui punct. S-ar putea să vă confruntați cu organizații care nu pot avea loc în celălalt caz, nu se pot opri sau nu vor fi acceptate. Se sugerează să acționați cu o perspectivă proeminentă (amplă) în lucrul la bugetul dvs., cu avantajul progresului pas cu pas.

CUVINTE CHEIE Coordonare, Leadership, Motivare, Comunicare, Comunicări de afaceri, Coordonarea evenimentelor

Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei Europene. Această publicație reflectă numai opiniile autorilor, iar Comisia nu poate fi trasă la răspundere pentru nicio posibilă utilizare a informațiilor conținute în aceasta.

SUBUNITATEA 1: INSTRUIREA FINANCIARĂ ȘI GESTIONAREA BANILOR

Instruirea financiară reprezintă educarea privind diferite domenii financiare și înțelegerea acestora. Acest subiect se concentrează pe capacitatea de a gestiona problemele financiare personale într-o manieră eficientă și include cunoștințele necesare pentru luarea deciziilor adecvate cu privire la finanțele personale, cum ar fi investițiile, asigurările, bunurile imobiliare, plata pentru colegiu, bugetarea, pensionarea și planificarea fiscală. (Investopedia, 2017)

Împărțirea „instruirii financiare” Instruirea financiară implică, de asemenea, competența principiilor și conceptelor financiare, cum ar fi planificarea financiară, interesul compus, gestionarea datoriilor, tehnicile profitabile de economisire și valoarea în timp a banilor. Lipsa instruirii financiare poate conduce la efectuarea de alegeri financiare necorespunzătoare, care pot avea consecințe negative asupra bunăstării financiare a unei persoane. În consecință, guvernul federal a creat Comisia pentru instruirea și educația financiară, care oferă resurse pentru persoanele care doresc să învețe mai multe despre instruirea financiară. Principalii pași pentru realizarea instruirii financiare includ învățarea abilităților de a crea un buget, capacitatea de a urmări cheltuielile, învățarea tehnicilor de a plăti datoriile și planificarea în mod eficient a pensionării. Acești pași pot include și consilierea din partea unui expert financiar. Educația despre acest subiect implică înțelegerea modului în care funcționează banii, crearea și atingerea obiectivelor financiare și gestionarea provocărilor financiare interne și externe. (Investopedia, 2017)

Importanța educației financiare Instruirea financiară ajută persoanele să devină autosuficiente, astfel încât acestea să poată atinge stabilitatea financiară. Cei care înțeleg subiectul trebuie să poată răspunde la câteva întrebări despre achiziții, cum ar fi dacă un articol este necesar, indiferent dacă este accesibil și dacă este un activ sau o datorie. Acest câmp demonstrează comportamentele și atitudinile pe care o persoană le posedă în legătură cu banii care se aplică vieții sale cotidiene. Analiza financiară arată modul în care o persoană ia decizii financiare. Această abilitate poate ajuta o persoană să elaboreze o vedere de ansamblu financiară, pentru a identifica ce câștigă, ce cheltuiește și ce datorează. Acest subiect afectează, de asemenea,

proprietarii de întreprinderi mici, care contribuie în mare măsură la creșterea economică și la stabilitate.

Figura 1 (Oddballwealth, 2017)

Instruirea financiară afectează toate vârstele și toate nivelurile socio-economice. Absența instruirii financiare face ca numeroși oameni să devină victime ale creditării acaparatoare, ale ipotecilor cu grad mare de risc, ale fraudei și ale ratelor ridicate ale dobânzilor, ceea ce ar putea avea ca rezultat potențial un credit neperformant, un faliment sau o executare silită. Lipsa instruirii financiare poate conduce la datorii mari și la luarea unor decizii financiare deficitare. De exemplu, avantajele sau dezavantajele ratelor dobânzilor fixe și variabile sunt concepte care sunt mai ușor de înțeles și de a lua decizii în cunoștință de cauză dacă aveți abilități de instruire financiară. Pe baza datelor de cercetare ale Autorității de Reglementare a Industriei Financiare, 53% dintre europeni sunt lipsiți de instruire din punct de vedere financiar. Aceștia nu dispun de abilitățile de bază pentru reconcilierea conturilor bancare, pentru plata facturilor la timp, pentru achitarea datoriilor și pentru planificarea pentru viitor. Educația în domeniul instruirii financiare trebuie să includă, de

asemenea, abilități organizatorice, atenție la detalii, drepturile consumatorilor, tehnologie și economii globale, deoarece starea economiei globale afectează în mare măsură economia europeană. (Investopedia, 2017)

Gestionarea banilor, pe de altă parte, este procesul de bugetare, economisire, investire, cheltuieli sau supravegherea în alt mod a utilizării capitalului unei persoane sau al unui grup. Utilizarea predominantă a expresiei pe piețele financiare este cea a unui profesionist în investiții, care ia decizii de investiții pentru grupuri mari de fonduri, cum ar fi fondurile mutuale sau planurile de pensii. Gestionarea banilor poate fi denumită și „gestionarea investițiilor” și „gestionarea portofoliului”. (Anon., 2017)

Gestionarea banilor este un termen amplu, care implică și include servicii și soluții în întreaga industrie a investițiilor. Pe piață, consumatorii au acces la o gamă largă de resurse și de aplicații care le permit să gestioneze individual fiecare aspect al finanțelor lor personale. Pe măsură ce investitorii își sporesc valoarea netă, aceștia solicită adesea și serviciile consilierilor financiari, pentru gestionarea profesională a banilor. Consultanții financiari sunt, de obicei, asociați cu servicii bancare și de brokeraj private, care asigură asistență pentru planuri globale de gestionare a banilor, care pot implica planificarea imobiliară, pensionarea și multe altele. Gestionarea banilor companiilor de investiții este, de asemenea, un aspect central al industriei de investiții în general. Gestionarea banilor companiilor de investiții oferă opțiuni ale fondurilor de investiții pentru consumatori individuali, care includ toate clasele de active în care se poate investi pe piața financiară. De asemenea, managerii companiilor de investiții sprijină gestionarea capitalului clienților instituționali, cu soluții de investiții pentru planurile instituționale de pensii, dotări, fundații și multe altele. Servicii și soluții Aplicații pentru finanțe personale În piața din ce în ce mai dezvoltată de tehnologii financiare, există aplicații pentru finanțe personale, pentru a ajuta consumatorii în aproape fiecare aspect al finanțelor lor personale. Mint este o aplicație gratuită de gestionare a banilor pentru finanțe personale, dezvoltată de Intuit. Aceasta permite consumatorilor să-și conecteze toate conturile financiare personale, oferind un tablou de bord cuprinzător pentru gestionarea banilor personali. Mint include, de asemenea, un scor de credit gratuit, precum și resurse și sfaturi pentru gestionarea creditelor de consum. Acorns este o aplicație de investiții personale, integrată cu conturile de cheltuieli ale consumatorilor. Aceasta realizează achiziții și investește în schimbări disponibile în fondurile tranzacționate la bursă cu costuri reduse (ETF). Manageri de top de

bani prin managerii de investiții Assets Global oferă fonduri și servicii de gestionare a investițiilor cu amănuntul și instituționale, care acoperă fiecare clasă de active de investiții din industrie. Două dintre cele mai populare tipuri de fonduri includ fonduri gestionate în mod activ și fonduri gestionate în mod pasiv, care reproduc indicii specificați cu comisioane reduse de gestionare. Lista de mai jos prezintă top zece manageri globali de bani, după activele pe care le gestionează

(M $) la data de 31 decembrie 2016. 1. BlackRock, S.U.A., 5.147.852 $ 2. Vanguard Group, S.U.A., 3.965.018 $ 3. State Street Global, S.U.A., 2.468.456 $ 4. Fidelity Investments, S.U.A., 2.130.798 $ 5. Allianz Group, Germania, 1.971.211 $ 6. J.P. Morgan Chase, S.U.A., 1.770.867 $ 7. Bank of New York Mellon, S.U.A., 1.647.990 $ 8. AXA Group, Franța, 1.505.537 $ 9. Capital Group, S.U.A., 1.478.523 $ 10. Goldman Sachs Group, S.U.A., 1.379.000 $ (Anon., 2017)

SUBUNITATEA 2: BUGETARE ȘI TIPURI DE BUGET Bugetul este un plan financiar pentru perioada următoare. Pe de altă parte, bugetul de investiții include proiecții pe termen lung vizate de organizație. Atât organizațiile din sectorul public, cât și din cele din sectorul privat se ocupă de bugetare. Guvernele încep cu planificarea surselor de venit, numărul veniturilor fiscale care trebuie colectate, veniturile provenite din proiecte și sancțiunile legale, pe baza nevoilor bugetate anterior și amprenta în comunitate. Instituțiile publice își pregătesc bugetele în funcție de cheltuielile care pot fi efectuate conform evidențelor contabile.

Bugetul este un plan cantitativ de operațiuni care asigură că resursele trebuie să corespundă scopurilor și obiectivelor organizației, care sunt identificate în prealabil. Bugetul în sine include atât aspecte financiare, cât și aspecte nefinanciare. Nu este nimic diferit de un tip de activitate de planificare de numită bugetare. Bugetul este format din trei diviziuni; bugetul principal, bugetul operațional și bugetul financiar. Bugetele operaționale asigură identificarea resurselor alocate în prealabil, care urmează să fie utilizate pentru cheltuielile operaționale. Bugetele de funcționare includ bugetul de producție, bugetul pentru achiziții publice, bugetul de resurse umane și bugetul de vânzări. Bugetul financiar, pe de altă parte, este specificat în funcție de operațiunile bugetare și de tranzacțiile preconizate în perioada relevantă, pentru a se asigura că ieșirile valutare rezultate și resursele monetare sunt identificate. Bugetul are varietăți, cum ar fi bugetul lunar și bugetul actualizat în mod constant. Dacă pregătiți un buget unic pentru anul următor, acesta va fi actualizat pe un buget actualizat în mod continuu, pentru următoarele 12 luni, la sfârșitul fiecărei luni sau la sfârșitul fiecărui trimestru. Fie că este vorba despre bugetul organizației non-profit, fie de cel al unei corporații, în afară de aceasta, în fiecare program sau organizație care este organizată; trebuie să fie detaliat fiecare pas al programului.

Scopul bugetării Bugetarea este esențială pentru procesul de planificare a afacerilor. Un proprietar de afacere trebuie să prezică dacă compania va fi profitabilă. Bugetarea oferă un model al performanței financiare potențiale a unei afaceri, dat fiind că sunt respectate strategiile și planurile specifice. Acesta oferă un cadru financiar pentru luarea deciziilor importante. Pentru a gestiona eficient o afacere, cheltuielile trebuie controlate corespunzător. Un exemplu de mod în care bugetarea joacă un rol în luarea deciziilor este atunci când se cheltuiesc bani

pentru publicitate. Atunci când bugetul alocat pentru acest aspect a fost utilizat în întregime, este probabil ca decizia să fie de a nu se mai cheltui bani pentru aceasta.

Bugetarea contribuie, de asemenea, la măsurarea performanței prognozate a afacerii față de performanța propriu-zisă a afacerii Aceasta permite unui proprietar sau unui manager al unei întreprinderi să stabilească dacă afacerea se ridică la nivelul așteptărilor, prin diferențele dintre cheltuielile bugetate și cele propriu-zise. Un buget specific oferă informații cu privire la suma pe care o companie o poate cheltui în fiecare lună. Mai mult decât atât, acesta permite unui proprietar de afacere să știe cât de mult profit să facă pentru a face față tuturor cheltuielilor. Utilitatea bugetării depinde de exactitatea informațiilor disponibile. (Anon., 2017)

Dacă se analizează mai degrabă oportunitățile decât punctele forte, scopul este pur și simplu să ajute în procesul de alocare a capitalului; deoarece volumul de capital disponibil la un moment dat pentru proiectele noi este limitat, conducerea trebuie să utilizeze tehnici de bugetare a capitalului, pentru a determina care proiecte vor asigura cea mai mare rentabilitate pe o perioadă de timp aplicabilă

Bugetul corespunzător se bazează pe experiență și folosește aceste informații ca referință, conținând de asemenea sumele detaliate și anticipate ale cheltuielilor și informații despre factorii care pot afecta întregul buget intern și extern.

Bugetarea ca proces Bugetarea este procesul de stabilire a obiectivelor financiare, de prognozare a viitoarelor resurse și nevoi financiare, de monitorizare și de control al veniturilor și cheltuielilor și de evaluare a progreselor înregistrate în atingerea obiectivelor financiare. Practic, se asigură că organizația cheltuiește mai puțin decât câștigă și că planifică atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Un set de instrucțiuni utilizate de marile organizații pentru pregătirea bugetelor. Întrucât organizațiile devin mai mari și mai complexe, nu mai este posibil ca o singură persoană să întocmească un buget. În schimb, bugetarea în întreaga întreprindere trebuie să fie atent coordonată. Analiștii financiari colaborează îndeaproape cu fiecare grup, pentru a colecta

informații despre buget într-un program prestabilit și pentru a trimite apoi date prin niveluri mai mari de controlori financiari. (Anon., 2017) Procesul de bugetare trebuie să aibă loc ca urmare a muncii în echipă. Bugetarea de sus în jos este un tip de bugetare pus în aplicare de conducerea de vârf din cadrul organizației. Această metodă poate fi o metodă eficientă de pregătire a bugetului, dar deoarece angajații nu participă, astfel de bugete pot determina angajații să fie blocați și reticenți în a rezolva problemele care pot apărea în timpul lucrului. Angajații nu au un sentiment de proprietate față de bugetul din care nu fac parte în timpul pregătirii. Deci, trebuie să existe o regulă sau un ghid pentru a evita situații precum ar fi slăbirea sau exploatarea bugetelor, astfel încât departamentele să poată cheltui mai puțin decât sumele anticipate, pentru a se asigura că arată mai bine decât sunt sau pentru a obține un set de premii. Pe de altă parte, bugetele foarte stricte pot crea situații descurajatoare și nerealizabile. Nu contează cum este adoptată o abordare, este important să se prevadă că viitorul va funcționa ca o hartă sau să se ghideze bugetul. Cu toate acestea, bugetul nu trebuie privit ca un document solid și de neînlocuit. Dacă apar oportunități, iar condițiile se schimbă, nu există niciun motiv pentru obstacole bugetare în găsirea și utilizarea avantajelor unor astfel de oportunități, în cazul în care evoluează împrejurări imprevizibile.

Numeroase companii formează o comisie bugetară care să controleze întocmirea și realizarea bugetelor. Bugetul poate fi văzut și ca o poartă de comunicare cu diferite departamente. Toate celelalte departamente, cu excepția celor implicate direct în proces, cum ar fi vânzările, producția, achizițiile, relațiile industriale, marketingul vânzărilor, depozitele, prelucrarea datelor, contabilitatea, controlul calității, pot înțelege rolurile proprii și rolurile altor departamente în realizarea obiectivele companiei în ceea ce privește bugetarea. Această participare impune ca diferite departamente să negocieze și să se reconcilieze până la finalizarea bugetului. Atunci când angajații lucrează împreună pentru a îndeplini obiectivele companiei, în cadrul companiei se formează o asociație țintă armonioasă. Bugetele care nu țin cont de obiectivele angajaților nu reușesc adesea. Procesul de finalizare a bugetului se încheie cu ipotezele departamentelor relevante și cu aprobarea și semnarea de conducerea la vârf.

Tipuri de buget Este posibilă clasificarea bugetelor funcționale în funcție de teme, manevrabilitate, scop, structură tehnică, domeniu de aplicare, natura cifrelor și cifrele lor inițiale. Un rezumat al

diferitelor clasificări este prezentat mai jos, apoi sunt prezentate explicații pentru o selecție de bugete. Baza de clasificare

Tipul de buget Bugetul de venituri

Subiectul Bugetul de cheltuieli Bugetul proiectului Găsirea de răspunsuri la întrebări Bugetul pe termen Bugetul staționar Alcătuirea tehnică

Bugetul stabil comparativ Bugetul flexibil

Domeniul de aplicare

Perspectiva cantitativă Baza de pornire

Bugetul parțial Bugetul general Bugetul programului Bugetul activităților Bugetul de cantități Bugetul sumelor Bugetul tradițional Buget bazat pe zero

Bugetul de venituri - Pe lângă relația de cost-produs a activității, bugetele, pentru care au fost efectuate prognoze și evaluări în ceea ce privește veniturile, sunt denumite „buget de venituri”. Bugetele de vânzări, în funcție de tipurile de vânzări, de teritoriile de vânzări și de grupurile de produse, precum și bugetele obișnuite ale de venituri și de profiturilor din alte activități pot fi date ca exemplu pentru bugetul de venituri. (Peker, 1988)

Bugetul de cheltuieli - Bugetul pentru care rezultatul activităților este evaluat numai în ceea ce privește relația dintre produse sau servicii și costul producției se numește buget de cheltuieli. Această clasificare a bugetelor este, de asemenea, strâns legată de structura organizatorică a afacerii. Un departament care este organizat ca un centru de cost sau ca un centru de cheltuieli al afacerii numai sub rezerva relației dintre produsul produs și cost. Un departament care este organizat ca centru de venit a gestionat costurile și fluxul de venituri în ansamblu. (Peker, 1988)

Bugetul proiectului - Bugetele care au drept scop finalizarea unui anumit proiect ca obiectiv sunt denumite bugetul proiectului. (Bozkurt, et al., 2001) Finalizarea acestui tip de proiect depinde de durata proiectului.

Managerul de proiect poate răspunde uneori nevoii de personal și de alte resurse din diferite departamente funcționale din cadrul întreprinderii. Într-un astfel de caz, bugetul proiectului include sumele înscrise în bugetul departamentului corespunzător. Prin urmare, în timpul întocmirii bugetului, proiectul este în concordanță cu departamentul de buget al bugetului în sine, fiind extrem de importantă furnizarea de resurse. (Anthony și colab., 2004)

Bugetul pe termen - Bugetele care includ estimări și evaluări pentru perioadele determinate de gestionarea rezultatelor operaționale sunt denumite bugete de perioadă. (Haftacı, 2010) Bugetul poate fi întocmit la intervale de șase luni, de trei luni, lunar sau mai des, în funcție de cerințele bugetului de perioadă.

Bugetul programului - Bugetul programului include programele de bază pe care gestionarea operațiunilor le prevede pentru perioada următoare de funcționare. Fiecare activitate pe care gestionarea operațiunilor și-a asumat-o pentru a-și realiza planurile este un program. În acest caz, fiecare produs sau grup de produse este un program, iar activitățile precum activitatea de cercetare și dezvoltare, instruirea educațională, o campanie de publicitate sunt, de asemenea, programe. Toate cifrele de venituri și de cheltuieli pentru acest tip de buget sunt specificate în program. Atunci când se ia în considerare o afacere care produce detergent lichid și pulbere, grupurile de detergenți lichizi și pulbere sunt considerate programe separate. Lucrările de cercetare și dezvoltare care trebuie realizate de aceeași companie pe această temă și campania publicitară de organizare sunt, de asemenea, programe.

SUBUNITATEA 3: CONTROLUL BUGETULUI

Bugetul activităților Atunci când este necesar să menționăm despre gestionarea evenimentelor, un eveniment de succes este îndeplinirea tuturor obiectivelor vizate. Acest lucru necesită o planificare strategică, o implementare și o evaluare a evenimentului. Succesul planificatorului de evenimente depășește limitările bugetului, încheind evenimentul fără să se întâmple surprize. Cum va fi taxat un astfel de eveniment? Compania de planificare de evenimente urmărește maximizarea profitului, în timp ce clientul încearcă să mențină costurile la un nivel cât mai scăzut. Taxarea se efectuează în diferite moduri în cadrul evenimentelor. Unele dintre acestea sunt menționate mai jos.

Procentul comisionului asupra costului activității - costul onorariului de consultanță, calculat ca procent de comision pentru costul activității, variază de obicei de la 10% la 20%. Companiile care planifică evenimente nu aplică același procent pe activitate sau pe client. Această rată poate varia în funcție de tipul evenimentului, de numărul de participanți, de relația cu clientul, de situația de negociere, de nevoile clientului și de constrângerile de timp. Tipul activității determină procentul perceput.

Rata fixă- în anumite cazuri, un client sau un planificator poate stabili un onorariu fix pentru consultanță, în loc să stabilească un procent. Dacă se stabilește un onorariu fix pentru consultanță, este important ca atât clientul, cât și planificatorul să fie clar definiți.

Prețul pachetului - planificatorii evenimentelor pot alege, de asemenea, să ofere un preț pe pachet. Cu alte cuvinte, firma de planificare a evenimentelor poate oferi într-un mod simplu conținutul întregii activități la un preț unic, inclusiv onorariul de consultanță. În această metodă, întregul conținut al activității este detaliat, în timp ce costurile nu sunt detaliate. (Babacan & Göztaş, 2011)

Rata de timp - dacă lucrătorii liber-profesioniști sunt, de asemenea, necesari în proiect, se poate percepe o taxă pe orele de lucru. Chiar dacă organizația a plătit deja sub formă de salarii și de plată pe oră, rămâne un factor necunoscut, care este timpul necesar pentru a finaliza această sarcină. (Babacan & Göztaș, 2011) Pentru a elabora o schemă corespunzătoare de bugetare a evenimentului, trebuie identificate și enumerate chiar și cele

mai primare cheltuieli. Dacă este posibil, trebuie folosite planurile bugetare utilizate în anii anteriori. Cheltuielile care trebuie acoperite de orice instituție sau persoană trebuie să fie incluse în listă exact momentul în care cheltuielile sunt determinate. Sponsorii care ar oferi sprijin pentru cheltuieli trebuie să fie adăugați pe lista din secțiunea venituri. Veniturile trebuie enumerate, iar cifrele după cheltuieli trebuie calculate cu un interval de 10%, din motive de testare și de eroare.

Pe de altă parte, bugetul pentru cheltuieli poate fi clasificat în următoarele rubrici. Cheltuieli orientate spre producție - costuri, direct și indirect, pentru asigurarea unei activități eficiente a personalului și a cheltuielilor pentru securitate, autorizații, construcții, asigurarea construcțiilor și asistență administrativă.

Cheltuieli pentru spațiul pentru eveniment - închiriere spațiu eveniment

Cheltuieli de promovare - manuale, costuri publicitare, cheltuieli de comunicare publică și de promovare pentru diferite canale de comunicații

Cheltuieli pentru participanți - costurile provenite de la cei care participă la eveniment în calitate de invitat, artist, actor etc.

SUBUNITATEA 4: RELAȚIA DINTRE MANAGEMENTUL STRATEGIC , PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI BUGETAREA

Planificarea strategică reprezintă un sprijin deosebit de important pentru managementul strategic și este un proces major atunci când se desfășoară procesul de management strategic. Potrivit lui (Wagner, 2006) importanța planificării strategice poate fi explicată din patru puncte de vedere, inclusiv scanarea mediului, formularea strategiei, legarea obiectivelor de bugete și planificarea strategică ca proces.

Procesul de planificare strategică începe cu stabilirea obiectivelor organizaționale. Legătura dintre planificarea strategică și performanța organizațională necesită o analiză, pentru a înțelege mai bine modul în care se aplică planificarea strategică în practică și pentru a îmbunătăți performanța. Pentru ca planificarea strategică să fie eficientă și utilă, trebuie să existe un angajament și o implicare la toate nivelurile organizației, să se depășească probleme inerente, cum ar fi: rivalitatea între departamente, proiecte, rezistența la schimbare, cerința de resurse, alocarea resurselor și așa mai departe. Inițiativele strategice și direcțiile stabilite prin conducerea fermă sub formă de declarații de misiune și de viziune și de obiectivele de economisire a costurilor, rapoartele datorii/capital propriu, întruchipate de Grant (2003), un cadru de constrângeri și de obiective care au legat și au dirijat alegerile strategice.

Planificarea strategică a fost adoptată de întreprinderile de afaceri, de sectoarele public și privat ca o cale importantă care poate fi utilizată pentru a conduce la performanța efectivă a organizației. Planificarea strategică este prima etapă a procesului de management strategic și stabilește baza pentru celelalte faze (implementarea strategiilor, evaluarea și controlul). (Steiner, 1979) susține că sistemul de planificare strategică oferă cadrul pentru formularea și implementarea strategiilor. Cu toate acestea, se susține că pentru ca planificarea strategică să se transpună în rezultate, trebuie să existe un mediu intern și o cultură favorizante. (Ansoff & McDonnel, 1990)) constată că mediul înconjurător se schimbă în mod constant și astfel este imperativ ca organizațiile să-și adapteze continuu activitățile, pentru a reuși. Pentru a supraviețui în acest mediu foarte dinamic, organizațiile au nevoie de strategii pentru a se concentra asupra clienților lor și pentru a face față provocărilor apărute. Planificarea strategică introduce schimbări care uneori întâmpină rezistență organizațională. (Thompson & Strickland, 1989) adaugă că angajarea la nivel de organizație pentru planul strategic ales este critică pentru performanța eficientă.

Planificarea provizioanelor financiare este motivul ultim pentru care bugetarea strategică este partea importantă de adăugat la planificarea strategică, pentru a merge mai departe. Trebuie asigurate provizioane în orice moment. Ipotezele privind veniturile trebuie să fie întotdeauna calificate cu alternative adecvate și realiste, pentru a proteja împotriva perioadelor problematice. Câte planuri de „rezervă” sunt adecvate? Câți bani trebuie păstrați în caz de urgență financiară? Când este necesar să se mențină niveluri mai mari de fonduri de rezervă? Când riscul poate fi crescut pentru un beneficiu mai mare pe parcurs? În mediul financiar actual, pierderea de perspectivă adusă de întrebările menționate anterior poate pune în pericol viitorul unei organizații. (Terrance, 2014)

EXERCIȚIU Să presupunem că organizați un festival de muzică, iar festivalul va dura 3 zile și 3 nopți, cu cântece rock. În același timp, trebuie să implementați un program de 3 ani, împreună cu o platformă care sprijină femeile cu cancer de sân. Realizați următoarea activitate bugetară pentru festivalul care va avea loc în capitala țării dvs.

1. An Mențiuni venituri Sponsori principali Sponsorii de sprijin Donații Vânzări de suveniruri Închirieri de standuri Taxe de intrare Vânzări de bilete Diferite suporturi Venituri diverse Venit total Mențiuni cheltuieli Cheltuieli legate de conducere Salarii de plătit angajaților Taxa de asigurare Cheltuieli legate de permisiunea oficială Cheltuieli pentru premii Cheltuieli cu cadouri de tip suveniruri Cheltuieli cu evenimente Taxă pentru utilizarea spațiului pentru eveniment Cheltuieli pentru ceremonii Cheltuieli pentru evaluarea evenimentului Cheltuieli pentru locurile de ședere Cheltuieli de promovare și de marketing Cheltuieli pentru programul de evenimente Cheltuieli pentru publicitate Studii de cercetare de piață Cheltuieli pe postere și postere Taxe de imprimare și de tipărire Cheltuieli pentru spectacol Cheltuieli cu proprietatea comercială Cheltuieli pentru indicatoarele de direcționare Cheltuieli pentru uniforme Cheltuieli pentru catering Cheltuieli pentru înregistrarea evenimentului

2. An

3. An

Taxă pentru utilizarea internetului Plata pentru transport și conducere Taxă pentru fotografiere Cheltuieli privind securitatea Plata care trebuie plătită pentru comunicare Cheltuieli diverse Cheltuieli totale VENIT NET Ajustări ale probabilității (10%) VENIT NET după ajustări Vă rugăm să aruncați o privire asupra următoarelor aspecte, ca și cum ar fi o listă de verificare în timp ce vă întocmiți bugetul. ✓ Probabilitățile trebuie luate în considerare la pregătirea bugetului pentru eveniment. ✓ Bugetul trebuie să fie foarte clar, ușor de înțeles și de evaluat. ✓ La întocmirea bugetului, acesta trebuie să fie realist ✓ Fiecare element de venituri și de cheltuieli trebuie înregistrat în bugetul pentru eveniment. ✓ Complexitatea bugetului se referă la dimensiunea și la natura activității. ✓ Dacă există îndoieli cu privire la buget, trebuie consultat un expert financiar. ✓ Veniturile din vânzările de bilete trebuie să fie rezonabile. ✓ Bugetul trebuie verificat permanent. ✓ Numai o singură persoană trebuie să planifice, să controleze, să revizuiască și să dirijeze bugetul. ✓ Toate informațiile financiare pentru eveniment trebuie înregistrate și stocate.

DE CITIT ÎN CONTINUARE ȘI BIBLIOGRAFIE Anon., 2017. Investopedia. [Online] Disponibil la: https://www.investopedia.com/terms/m/moneymanagement.asp [Accesat 1 12 2017]. Anon., 2017. Investopedia. [Online] Disponibil la: https://www.investopedia.com/terms/b/budget-manual.asp [Accesat 1 12 2017]. Anon., 2017. Referință. [Online] Disponibil la: https://www.reference.com/business-finance/purpose-budgetingc4af22bc867f1e70 [Accesat 1 12 2017]. Ansoff, H. I. & McDonnel, E., 1990). Implanting strategic management. (Introducerea managementului strategic) Ed. a 2-a, Londra: Prentice-Hall. Anthony, R. N., Hawkins, D., Merchant, K. & Anthony, R., 2004. Accounting: Texts and Cases. (Contabilitate: texte și cazuri.) Ed. a 11-a s.l.:McGraw Hill. Babacan, E. & Göztaş, A., 2011. Etkinlik Yönetimi. 1 ed. Ankara: Detay Yayincilik. Bozkurt, N., Hacirüstemoglu, R. & Ümit, A., 2001. Muhasebe Denetimi Uygulamalari. s.l.:Alfa Basim Yayim Dagitim. Grant, R. M., 2003. Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. (Planificarea strategică într-un mediu turbulent: dovezi de la companiile petroliere majore.) Strategic Management Journal, 5(24), pp. 491-517. Haftacı, V., 2010. İşletme Bütçeleri. In: İşletme Bütçeleri. 6. ed. s.l.:Beta Basim, Istanbul, pp. 36-37. Investopedia, 2017. Investopedia. [Online] Disponibil la: https://www.investopedia.com/terms/f/financial-literacy.asp [Accesat 1 12 2017]. Oddballwealth, 2017. Pinterest. [Online] Disponibil la: https://tr.pinterest.com/pin/104216178856789250/ [Accesat 1 12 2017]. Peker, A., 1988. I.Ü. Işletme Fakültesi Muhasebe EnstitüsüModern Yönetim Muhasebesi, Numărul 53, p. 368. Steiner, G. A., 1979. Strategic planning. (Planificarea strategică) Prima ed. New York: Free Press. Terrance, L. C., 2014. Strategic budgeting instead of strategic planning. (Bugetarea strategică în locul planificării strategice) The Bottom Line, Issue 27, p. 50. Thompson, A. A. & Strickland, A. J., 1989. Strategy formulation and implementation. In: Tasks of the general manager. (Formulare și implementare strategică. In: Sarcinile directorului general) Prima ed. Homewood: Irwin. Wagner, R., 2006. Conversation on planning: Investigating the relationship between strategies, actions and performance. (Conversație despre planificare: Investigarea relației dintre strategii, acțiuni și performanță), Disertație de doctorat, Universitatea din Minnesota.