InformationWeek Meexico — Abril, 2011 by Netmedia

MÉXICO

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY

LAS HABILIDADES DIGITALES

ABRIL-MAYO, 2011. NÚM. 213

NO SON PARA TODOS

Incluye entrevistas a Nancy Knowlton, CEO de Smart Technologies, y Fernando González Sánchez, subsecretario de Educación Básica de la SEP

HDT, la estrategia educativa más importante del sexenio, está enredada en problemas presupuestales, falta de transparencia en la ejecución de recursos y trabas burocráticas

[ CONTENIDO ] I MÉXICO

Núm. 213 Abril-Mayo, 2011

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY

CONTRASEÑA

Tiempos nublados A juzgar por las caras de muchos profesionales IT, la Nube sigue estando lejos de ser la solución simple que tanto promueven los proveedores en sus foros. ANÁLISIS

26 ¿Por qué fracasó Sun?

El apego del ex CEO de Sun a la cultura del hardware dejó en desventaja las iniciativas de software, hundiendo a la empresa. NETMEDIA EVENTS

28 Eso que los hace CIO

20 DE PORTADA

LAS HABILIDADES DIGITALES NO SON PARA TODOS A cuatro años del actual gobierno el programa HDT no ha sido implementado. A pesar de sus loables motivaciones, la iniciativa está plagada de claroscuros.

CIO DEL MES

MARÍA DEL CARMEN VALENCIA MARTÍNEZ Vicepresidente senior y CIO de Walmart Latinoamérica

¿Cuál debe ser la labor del CIO en uno de los momentos de mayor cambio dentro de la industria IT? El CIO Summit reunió a 34 de ellos para encontrar la respuesta. CASO DE ÉXITO

34 Empapado de tecnología

Gracias a una nueva fuente tecnológica, el sistema de aguas más grande del país ha mejorado el servicio a clientes, el control en el uso del agua y la recaudación. ESTRATEGIA IT

36 Los 6 pasos para asegurar SaaS

Para mantener seguros los datos fuera de la empresa, no hay que permitir que los proveedores se salgan por la tangente. CIO LEADERSHIP

39 Ciudadanos desarrolladores preparados para crecer

Los CIO que tratan de bloquear a los ciudadanos desarrolladores van a perder la batalla.

REPORTE ESPECIAL

[ ADEMÁS ]

Nueve directivos de las IT hablan sobre la evolución de su rol, la innovación, el uso de las redes sociales e incluso el papel que deben jugar los millenials en la empresa.

2 SOBREMESA 10 BREVES 40 COLUMNS

LAS VOCES DE LA EXPERIENCIA

informationweek.com.mx

[SOBREMESA]

MÉXICO Mónica Mistretta Directora general

Carlos Fernández de Lara Director editorial

Dinero sucio: dice Microsoft al demandar a Google Microsoft se sumó a otras empresas en una demanda a Google por juego sucio en el segmento de búsquedas. Argumenta que éste le impide el acceso a las tecnologías necesarias para indexar la información en sitios que Google controla, como YouTube. www.informationweek.com.mx/feature/dinero-sucio-google/

EMC fortalece a RSA El proveedor de infraestructura EMC adquirió a NetWitness Corporation, dedicada al mercado de soluciones de análisis de seguridad en red. Su tecnología permitirá a la división de seguridad de EMC mejorar su oferta de gestión de riesgos. www.informationweek.com.mx/ultimosarticulos/emc-fortalece-a-rsa/

¿Qué será de Acer? Tras la salida de Gianfranco Lanci como CEO de Acer, la firma se abre camino hacia nuevos mercados, como el de servidores y almacenamiento. La firma no dejará las PC, pero que no sorprenda si también entra de lleno en el nicho de los dispositivos móviles. www.informationweek.com.mx/ultimosarticulos/que-sera-de-acer/

Elba de Morán Directora comercial

Gabriela Pérez Sabaté Directora de proyectos especiales

Gabriela Bernal Directora administrativa

José Luis Caballero Asesoría legal

CONSEJO EDITORIAL

Flor Argumedo, Leopoldo Murillo, Jordi Ballesteros, Abel García, Carlos Chalico, Jorge Luis Ibarra, Octavio Márquez, David Orellana Moyao, Carlos Zozaya, Isidoro Ambe, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Eduardo Gutiérrez, Jorge Varela, Gerardo Villarreal, Pedro Cerecer, Francisco Javier Gómez EDITORA

Fabiola González COLUMNISTAS

Jorge Blanco, Eric Zeman

Salesforce.com invierte fuerte en monitoreo La adquisición que hará de Radiant6 le permitirá fortalecerse en lo correspondiente a monitoreo y análisis de comentarios de millones de sitios web de blogs y foros de discusión. Se dice que podría ser el principio de la “Nube del marketing”. www.informationweek.com.mx/uncategorized/salesforce-monitoreo/

EDITOR ONLINE

Ione de Almeida Coco, Adam Ely, Charles Babcock

WEBMASTER

Alejandra Palancares FOTOGRAFÍA

Fernando Canseco

InformationWeek México, analiza las tecnologías y los FABIOLA

protagonistas que están cambiando la forma de hacer negocios.

TEMA LIBRE. Efraín Ocampo, editor de Netmedia.info, retoma lo más importante surgido en la semana para exponerlo de manera crítica y amena.

TRADUCCIÓN

Manuel Arbolí COORDINADORA DE LOGÍSTICA

Claudia Aguilar ASISTENTES DE REDACCIÓN

César Nieto, Oscar Nieto ASISTENTE DE VENTAS

Rosa López SUSCRIPCIONES

EFRAÍN

Sonco-Sua Castellanos, Diana Zdeinert

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, editor de b:Secure, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y escalofriantes de la seguridad IT. CARLOS

BLOGUEROS INVITADOS: Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo). 2

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

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Efraín Ocampo

ARTE Y DISEÑO

THE FABULOUS BLOG. Fabiola González, editora de

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COLABORADORES

Alejandro Cárdenas Zepeda (Orden Visual)

[BLOGS]

CARTAS AL EDITOR Dirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: cartas@netmedia.info Para efectos de identificación incluya nombre, cargo, compañía, dirección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistintamente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

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[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

JUNIPER REVOLUCIONA EL DATA CENTER A través de QFabric, Juniper cambiará la arquitectura del centro de datos, simplificando su gestión y mejorando su seguridad

as organizaciones buscan la forma de optimizar el procesamiento y velocidad de la red en el data center, un reto cada vez más complejo dado el creciente número de aplicaciones que se van a la Nube y que se administran desde un centro de datos. Juniper lo sabe; por ello creó QFabric, el primer y verdadero fabric para data centers en el mundo, que modifica su arquitectura permitiendo mejoras exponenciales en velocidad, escala y eficiencia, al remover las barreras legacy y mejorar la agilidad del negocio. Su arquitectura plana también habilita la primera solución de seguridad integrada de la industria, brindando visibilidad y escala a través de todo el fabric virtual y físico del data center. Para conocer todo sobre la nueva arquitectura, he aquí la entrevista a Alvio Barrios, vicepresidente y gerente general de Juniper para Latinoamérica y El Caribe.

LAS VENTAJAS DE QFABRIC UÊ 30% menos equipamiento en el data center y 85% menos

—¿Qué elementos componen QFabric?

de cinco microsegundos, lo que es hasta 10 veces más rápido que otros productos del mercado. Además, federamos la inteligencia. Gracias al nuevo dispositivo QF3500, ya no sólo está en el core, sino distrtibuida. El QF3500 tiene todo el control de los puntos de la red, presentando también flexibilidad de interfases, lo que vuelve más simple la conectividad.

Son tres los componentes que crean el alto desempeño y el fabric de baja latencia QFabric, liberando todo el poder del data center: QF/Node, que actúa en el borde de la conmutación como un motor distribuido de decisión para el fabric; QF/Interconnect, dispositivo de transporte de alta velocidad que funge como la matriz del sistema, y QF/Director, el administrador que entrega una ventana común, controlando todos los dispositivos como uno solo.

cableado

UÊ 90% menos energía consumida

UÊ Mayor simplificación y escalabilidad para habilitar aplicaciones de Cloud Computing de misión crítica

UÊ ,i`ÕVV Ê`iÊcostos

UÊ Flexibilidad para crecer el negocio cuando sea necesario

UÊ Seguridad más allá del perímetro, alcanzando la seguridad virtual dentro del data center UÊ iÀ Ê«Õ Ì ÃÊ`iÊv> >Ê> ÊÌi iÀÊredundancia en todos los componentes de QFabric

—¿Para qué tipo de organizaciones es QFabric?

La estrategia aplica tanto a grandes empresas como a operadores. Un Google, por ejemplo, busca capacidad, escala, simplificación, para montar las aplicaciones que requiere, y todo lo encuentra en QFabric. También es útil para un data center de medios, con altos La iniciativa comienza con la visión de Juniper sobre la evolución contenidos en video, o bien para una firma del sector financiero, que del data center. ¿Cómo asegurar que la velocidad no impacte la requiere mucha seguridad sin desatender la alta experiencia del cliente? Vimos que la única forcapacidad y flexibilidad que el negocio impone. ma de lograrlo es cambiando por completo su La tendencia de Latinoamérica hacia internet arquitectura. móvil y el Cloud, así como la concentración de En 2010 lanzamos la iniciativa 3-2-1, con la que centros de datos que está teniendo lugar, hará estamos colapsando la arquitectura de tres capas que las organizaciones empiecen a pensar en otro (acceso, agregación y core), que genera retrasos tipo de data centers que les entreguen mayor esen el acceso a aplicaciones. En cambio, conforcalabilidad, control, seguridad y flexibilidad. mamos con QFabric una arquitectura de una sola Estamos seguros que 2011 será el año del capa, que posibilita la conexión de un punto de boom de QFabric, sobre todo hacia el segundo la red a cualquier otro con un solo salto, facilisemestre, pues este modelo cambia el conceptándose además la operación en un ambiente de to del networking dentro de un centro de datos, arquitectura elástica. Alvio Barrios, vicepresidente y habilitando las capacidades necesarias para la Logramos esto separando el plano de control gerente general de Juniper para entrega de servicios en la Nube y la virtualizadel plano de conexión. La conexión (que se hace Latinoamérica y El Caribe ción en data centers del futuro. vía QF/Interconnect, se está logrando en menos

—¿Cómo logra Juniper modificar la arquitectura del centro de datos con QFabric?

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[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

TRILLIUM SOFTWARE: CUANDO UN CRM NO BASTA

Una “Vista Unificada” de clientes es tener información única, completa, confiable y oportuna del mismo. Trillium Software asegura procesos de calidad de los datos en un entorno corporativo

uando la era del CRM llegó a las compañías significó una manera completamente distinta de hacer uso de la información de clientes y proveedores. Su adopción implicaba no solamente la implementación de los datos de todas las áreas operativas de la compañía, sino la constante actualización de dichos datos en tiempo y forma. Es decir, que quienes tenían acceso a la información la actualizaran y dieran un seguimiento oportuno con la finalidad de que esos datos fueran determinantes para la toma de decisiones. Justamente eso ha sucedido a lo largo de estos años… que a pesar de que las compañías han invertido tiempo y esfuerzo en la implantación de sistemas CRM, lo cierto es que mucha de esa información no ha sido actualizada y, por ende, está caduca y no sirve para los fines deseados; debido a las múltiples formas de capturar

que la información que se refleja en el CRM (u otros sistemas empresariales) no está completa, bien clasificada y, lo peor, no es información precisa ni mucho menos confiable. El asunto no es menor. Recientemente Gartner efectuó un estudio en el que 140 compañías en Estados Unidos admitieron pérdidas debido a la poca calidad en sus datos ($8.2 millones de dólares en promedio al año). El 22% de ellas dijo que su pérdida era de cerca de $20 millones de dólares, mientras que 4% aseguró que su merma ascendió a $100 millones.

LO MÁS IMPORTANTE NO ES EL CRM, SINO LA CALIDAD DE SUS DATOS

Sin duda éste no es un tema para dejar de lado. Todas las empresas que tengan venta, ya sea online o presencial, que deban abastecer productos o servicios, lo deberían tener en cuenta: no basta con haber adquirido un CRM si éste no preTRILLIUM SOFTWARE ES UNA PLATAFORMA ÚNICA QUE PERFILA Y DESCUBRE LAS ANOMALÍAS MÁS IMPORTANTES EN LOS DATOS; LIMPIANDO, senta información correcta e idónea para la atención del cliente y para la toma de decisiones. ESTANDARIZANDO Y MONITOREANDO SU CALIDAD EN PLATAFORMAS Si 40% de sus ventas proviene de la misma base COMO EL CRM, ERP, MDM O EN CUALQUIER TIPO DE BASE DE DATOS. de datos de clientes y la mitad viene de un contacto realizado por un representante de Ventas, entonces un mismo dato, el CRM se va poblando de datos duplicados que ésta es la solución para mantener al día sus ventas. carecen de consistencia entre ellos. Los responsables de los deparLas organizaciones exitosas saben que para trabajar con un tamentos IT bien podrían excusarse diciendo que es complicado CRM, la calidad de los datos es fundamental, lo que brindará la manejar datos en distintos sistemas, provenientes de diversas áreas capacidad de incrementar los niveles de servicio al cliente, su retencomo Mercadotecnia, Ventas y Atención al Cliente. De tal suerte ción, el soporte que se le brinde y el correcto posicionamiento de

]

VENTAJAS DE TRILLIUM SOFTWARE Quienes reconocen el valor de los datos de los clientes saben perfectamente la importancia de contar con información depurada. Trillium Software permite mejorar sustancialmente la calidad de la información. Además de sistemas CRM, se pueden considerar otros sistemas empresariales como ERP, MDM, Data Warehouse o cualquier tipo de base de datos, brindando la capacidad de aumentar los niveles de oportunidad, asertividad, confiabilidad, relevancia e integridad de los datos.

Limpieza de datos, la mejor estrategia para prevenir carencia en la consistencia y confiabilidad de los datos para cualquier repositorio de información. Corrección y Estandarización, usando procesos de depuración con base en reglas de negocio para corregirlos y homologarlos. Aquí se incluye la interpretación de datos no estructurados a través de la interpretación de semántica y sintaxis, así como abastecer datos ausentes.

Consolidación de datos, es decir, integración de datos de distintos sistemas, identificando de qué aplicaciones provienen y si existen redundancias y duplicidades. Entrega registros corporativos de distintas unidades de negocio, de subsidiarias y de fuentes externas a la organización.

Enriquecimiento de datos, abastece registros consolidando información adicional del cliente como lo son cambios en direcciones, de correo electrónico, el modo preferido de contacto y perfiles corporativos, entre otros.

Monitoreo, por medio del cual se asegura la depuración y consistencia al valorar indicadores de calidad de datos en relación con los estándares de la compañía. Establece alertas de eventos, audita constantemente y permite visualizar los resultados a través de un tablero de control. 4

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

productos y servicios a través de estrategias como lo son las ventas cruzadas o campañas de Marketing, derivadas de una fuente de información confiable. Y ésta ha sido la decisión de empresas como el Servicio de Administración Tributaria (SAT), Seguros Banamex, Infonavit y Grupo Bimbo, que han optado por Trillium Software, una plataforma única que perfila y descubre las anomalías más importantes de cualquier tipo de datos, los corrige y estandariza, además de efectuar un constante monitoreo para que su calidad se mantenga. “Actualmente entre los principales activos de cualquier organización está la información; el hecho de no someter a la misma a mecanismos que le permitan incrementar y mantener su calidad, generalmente deriva en ineficiencias en los procesos operativos de la empresa. La limpieza de datos no es un proyecto, es una práctica necesaria en cualquier tipo de organización, que requiere ser adoptada y ejecutada permanentemente”, afirma Ed Wrazen, vicepresidente de Trillium. La implementación de una Herramienta de Calidad de Datos como Trillium es fundamental cuando: UÊ ÃÊ `>Ì ÃÊ «À Û i i Ê ìÊ Õ >Ê Ê ` ÛiÀÃ>ÃÊ vÕi ÌiÃÊ µÕiÊ ÀiµÕ iÀ> Ê su homologación, combinando reglas de negocio para aplicar procesos de limpieza de los datos. UÊ -iÊi « i> Ê`>Ì ÃÊ ÝÌ ÃÊ LÀiÃÊÞÊ` ÀiVV iÃ®ÊìÊvÕi ÌiÃÊ ternas o externas a la organización. UÊ >ÞÊµÕiÊ>Ã V >ÀÊV i ÌiÃ]Ê}ÀÕ« ÃÊìÊ«iÀÃ >Ã]Ê` ÀiVV iÃÊÞÊi presas con base en diferentes tipos de relaciones y reglas que permitan implementar iniciativas de Cliente Único, Ventas Cruzadas, Detección de Fraudes, Cobranza, Campañas de Marketing, etc.

Ed Wrazen, vicepresidente de Trillium UÊ -iÊ iViÃ Ì>Ê VÀi>ÀÊ Ài} >ÃÊ ìÊ iÃÌ> `>À â>V Ê ìÊ v À >Ì ÃÊ «>À>Ê datos tales como teléfonos, correos electrónicos, facturación, número de pedido, números del envío, etc. UÊ -iÊ ÀiµÕ iÀiÊ >« V>ÀÊ Ài} >ÃÊ iÃ«iV v V>ÃÊ ìÊ >Ê À}> â>V Ê «>À>Ê crear registros únicos (“Golden Records”) a partir de múltiples datos almacenados en varios registros. UÊ >ÞÊµÕiÊ Ìi}À>ÀÊ iV> Ã ÃÊìÊV> `>`ÊìÊ`>Ì ÃÊìÊ > iÀ>Ê periódica, en tiempo real o por web, así como para aplicaciones empresariales para mantener la coherencia entre diversas fuentes de información. UÊ -iÊ iViÃ Ì>Ê « i i Ì>ÀÊiv V i Ìi i ÌiÊ >Ê Ìi}À>V ÊÞÊ « iza de miles o millones de registros almacenados en múltiples sistemas, formatos y tipos de bases de datos.

VENTAJAS DE IMPLEMENTAR CALIDAD DE DATOS CON SCANDA Grupo SCANDA ha desarrollado un modelo de madurez en cuanto a Calidad de Información se refiere. Para cada tipo de necesidad cuenta con una oferta específica, con la idea de ir generando un modelo gradual de calidad de la información.

En este modelo es posible visualizar los siguientes tipos de requerimientos:

Reactivos: Que se originan por algún evento único, como pueden ser migraciones a nuevos sistemas, cruces de fuentes de información para una campaña de marketing, etc. Para este punto la mejor opción para los clientes es contratar Servicios de Calidad de Datos. Proactivos: Es cuando los requerimientos de Calidad de Datos se vuelven más frecuentes o simplemente la confidencialidad de los datos requiere que su mejora se haga de forma interna. En esta etapa, la recomendación de Scanda es la adquisición de una Herramienta de Calidad de Datos. Administrador: Es cuando las organizaciones requieren tener información consolidada de la información, se necesitan procesos de calidad, oportunidad y consistencia de la información. En esta etapa surgen proyectos de Cliente Único, Padrón Único, Data Warehouse, etc., y la calidad de la información es crítica para el éxito de los mismos. Asimismo, en esta fase se implementan modelos de calidad de datos en línea, Modelos de Cliente Único (MDM) o Sistemas de manejo de información Institucional. informationweek.com.mx

[CIO DEL MES] CARRERA PROFESIONAL

VISIÓN

Desde su inicio en el ámbito laboral IT, ¿de qué aportación suya se enorgullece más? En 2008 fui responsable de habilitar la solución de corresponsales bancarios en cerca de 20,000 puntos de venta de Walmart de México y Centroamérica; fuimos la primera empresa en tener esta solución en el país y con ella logramos apalancar de manera decisiva a Banco Walmart. ¿Quién ha sido la persona más influyente en su carrera? He aprendido mucho de todas las personas con las que he tenido oportunidad de trabajar, pero definitivamente el soporte de mi familia ha sido decisivo para seguir con mi carrera. Decisión que desearía no haber tomado Es imposible arrepentirse de alguna. Todas las decisiones que he tomado, aun aquellas que no han tenido el resultado deseado, me han ayudado a llegar hasta aquí y no visualizo mi vida de otra manera.

TRABAJO ACTUAL

Presupuesto IT: N/D Tamaño del equipo IT: N/D Tres iniciativas IT primordiales: UÊ i iÀ>ÀÊ ÕiÛ ÃÊ `i ÃÊ `iÊ i trega de servicios para habilitar al negocio en los diferentes países de la forma más rápida posible, que nos permitan mantener el liderazgo y seguir creciendo de forma rentable nuestra empresa UÊ «> > V>ÀÊi ÊÌ> i Ì ÊÀi} > É} bal de IT para aprovechar las capacidades UÊ Ì Õ>ÀÊÌÀ>L> > ` Êi Ê>ÀµÕ ÌiVturas e iniciativas que faciliten el uso de los servicios y herramientas de manera eficiente, escalable y con costo bajo

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

Un consejo para los futuros CIO Siempre estar integrados –no sólo alineados– con el negocio para poder implementar soluciones de tecnología en tiempo y forma, que habiliten procesos de manera óptima y que representen una ventaja competitiva para la empresa.

María del Carmen Valencia Martínez Vicepresidente senior y CIO de Walmart Latinoamérica Estudios: Ingeniería en Cibernética y Ciencias Computacionales por Universidad La Salle de México. Además, seminarios de Alta Dirección y Continuidad y Actualización (IPADE), Dirección de Equipos de Alto Impacto (Escuela de Administración i }}®]Ê L> Ê i>`iÀÃ «Ê-ÌÕ` iÃÊ (Harvard), y Judge Business School en Cambridge, como miembro del International Women´s Forum Actividad recreativa/deporte favorito: Correr, sobre todo en la playa Personaje de la historia a quien admira: Juan Pablo II, por su carisma, inspiración, la energía que irradiaba y su genuina contribución para tener un mundo mejor Libro favorito: “Las 48 leyes del poder»]Ê`iÊ, LiÀÌÊ Àii i Smartphone de su elección: iPhone ¿A dónde viajó sus vacaciones pasadas? Playas mexicanas Marca de su computadora/laptop particular: iPad Si no fuera CIO, Usted se habría dedicado a... La música

Enseñanza de los últimos cinco años Durante los últimos años en Walmart Latinoamérica, el aprendizaje clave ha sido la adaptación al cambio y la capacidad de respuesta. Estar al frente de nueve países con culturas diferentes implica un desafío en la definición de estrategias sólidas; se necesita de una gran visión para observar el panorama completo, comprenderlo y poder aportar soluciones. Las mismas condiciones del mercado y las necesidades de todos nuestros clientes nos impulsan cada día a buscar herramientas y recursos que nos permitan continuar siendo líderes en el mercado. Si nos enfocamos en nuestro trabajo, los reconocimientos llegan en automático, como el que acabo de recibir por parte del Consejo de Hitec como uno de los líderes más influyentes en América Latina. Siguiente gran iniciativa para el negocio Continuar innovando y optimizar nuestros procesos de negocio. En Walmart Latinoamérica lo más importante es mantener nuestra propuesta de valor de precios bajos todos los días en nuestras más de 3,300 tiendas, y el excelente servicio al cliente. Por ello debemos seguir proporcionando a los más de 350,000 asociados de la región herramientas eficientes y efectivas para cumplir con este compromiso.

[CONTRASEÑA]

Por Mónica Mistretta

Tiempos nublados

Foto: Naidine Markova

A juzgar por las caras de muchos profesionales IT, la computación en la Nube todavía está lejos de ser la solución simple que tanto promueven los proveedores en sus foros

Haga usted la prueba: menos de 10% de los asis-

En el último Cloud Connect 2011 Show, en San-

tentes a un foro sobre el tema de Cloud Computing

ta Clara, California, Amazon invitó a varios cientos a

levantarían la mano si se les preguntara si están im-

un taller práctico para implementar sus Web Services

plementando este tipo de esquema. Hasta hoy todo

paso a paso. La experiencia resultó más frustrante de

parece indicar que ni es tan sencillo ni tan económico

lo estimado.

como quieren hacernos creer los proveedores. Por fortuna, los proveedores se han dado cuenta Recuerdo que hace cuatro años asistí a la primera

de que no pueden añadir más complejidad de la que

edición de la conferencia Web 2.0 en San Francisco,

ya existe hoy en las organizaciones IT. De ahí que se

que es organizada por UBM (la empresa que publi-

vea con optimismo la iniciativa de la IEEE de esta-

ca InformationWeek en Estados Unidos). Uno de los

blecer estándares orientados a la interoperabilidad y

atractivos era la presencia de Jeff Bezos, fundador de

portabilidad entre nubes.

Amazon.com, como orador magistral. Por nuestra parte, trataremos de no añadir más Recuerdo mi decepción cuando Bezos comenzó

tinta de la que ya ha corrido llenando blogs, docu-

a hablar de un rollazo aburridor (y comercial): algo

mentos y artículos sobre el tema ponderando sólo las

como una “nube” de servicios llamada EC2. La ver-

bondades del Cloud Computing.

dad, debo reconocer, no me di cuenta de que estaba presenciando el nacimiento de las nubes públicas (o

En la próxima edición del Demo Show, en septiem-

el Cloud Computing). A pesar de tener ya cuatro años

bre, dedicaremos un track a explorar los reales bene-

disponible, el servicio de Amazon está lejos de ser el

ficios de este esquema, con la presencia de quienes

“plug & play” de la computación empresarial.

ya están andando el camino. Usted no puede faltar.

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. monicami@netmedia.info

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

[BREVES] POR FIN, AGENDA DIGITAL NACIONAL EN MÉXICO El 11 de abril fue el día elegido para proponer finalmente una Agenda Digital Nacional, con miras a la aceptación del ejecutivo federal. Ésta incluye un conjunto de políticas públicas enfocadas al uso de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) para contribuir al desarrollo económico y social de México. La base de esta ADN fue desarrollada por un grupo plural, encabezado por la Asociación Mexicana de Internet (Amipci), la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (AMITI), la Asociación Nacional de Instituciones de Educación en Informática (ANIEI) y la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones e Informática (Canieti), con la participación de legisladores y consultores. Los objetivos de la ADN son: impulsar políticas públicas de promoción, así como todas las capacidades TIC en individuos, industrias y gobiernos; desarrollar la industria IT, estableciendo estímulos fiscales, programas y financiamientos para incentivar las TIC, y defender los derechos ciudadanos a la intimidad, la neutralidad, la protección de datos personales y la libertad de expresión. También se pretende mejorar el uso de las TIC que forman parte del gobierno electrónico, incrementar la adopción de servicios de telecomunicaciones con políticas pro-competitivas y que la implementación, coordinación y ejecución de la ADN se realice por medio de liderazgos robustos y pragmáticos al más alto nivel. El fin es disminuir la brecha digital del país fomentando la exportación de las IT y la formación de capital humano, ya que la agenda proveerá de un roadmap de TIC de manera transexenal con miras a mediano y largo plazo.

¿APPLE MANDARÁ ITUNES A LA NUBE? La firma de la Manzana contrató con el proveedor de servicios de almacenamiento Isilon Systems un espacio de 12 petabytes (PT), es decir más de 12 millones de GB. Con dicho espacio, Apple bien podría estar trabajando en un nuevo ecosistema en la Nube para iTunes y un posible replanteamiento de MobileMe, su servicio de sincronización de dispositivos con base en el Cloud Computing. 10

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

SOCIAL MEDIA: URGE DAR UN PASO MÁS De acuerdo con un estudio elaborado por IDC en conjunto con Unisys, las organizaciones esperan incrementar el uso de las redes sociales hasta en 30% durante 2011, lo que habla de que es creciente el número de empresas que reconoce el positivo impacto de éstas para el negocio. Con todo, es importante dar el siguiente paso: considerar su gestión como herramientas de colaboración y capacitación para con empleados y socios de negocio, así como aplicaciones de acercamiento con el cliente. De acuerdo con los participantes en la encuesta de IDC, denominado Consumerization of IT, si bien una cuarta parte de los empleados participa en blogs y comunidades profesionales en la red con fines de negocio, el principal problema calificado por ellos mismos es que estas herramientas no se están integrando a sus aplicaciones empresariales y, de hecho, 40% de los encuestados afirma que en su organización se carece de directrices o políticas con respecto al uso del social media en el trabajo. La conclusión del informe señala que de no comenzar a hacer esta integración, el esfuerzo hecho en las redes sociales será en vano, o incluso contraproducente a los fines del negocio.

CELULARES CON CÁMARA SUPERAN LA MARCA DE LOS 1,000 MILLONES Para este año se prevé que las ventas de celulares equipados con cámara sobrepasen los 1,000 millones de unidades, 21% más que en 2010, ya que cada vez es más común encontrar este tipo de dispositivos con una mejor resolución, publicó la consultora Strategy Analytics. De este número, la analista estima que más de una tercera parte (36%) sera de equipos cuya cámara tenga una resolución de 5 o más megapixeles.

[LA CIFRA]

52%

de los usuarios de Twitter actualiza su estatus cada día, contra 12% en Facebook. Fuente: Avaya

[FE DE ERRATAS] El Informe Anual de Consultoría 2011 de InformationWeek México debió incluir los datos de IBM. Se pueden consultar en la edición en PDF, descargable de forma gratuita en: http://www.informationweek.com.mx/pdf/iwm-marzo-2011.pdf

Septiembre 20-21, 2011 / WTC, Ciudad de MĂŠxico

[REPORTE ESPECIAL]

LAS VOCES DE LA EXPERIENCIA La visión de nueve CIO sobre su rol a futuro, la innovación al negocio desde la trinchera IT, el uso de las redes sociales e incluso el papel que deben jugar los millenials en la empresa, así como las tendencias IT que transformarán al negocio. ■ Por Fabiola V. González

omo evolución al informe anual “Los CIO más prometedores”, InformationWeek México reúne para el presente reporte especial a nueve altos ejecutivos IT, CIO en su mayoría, para dar su visión sobre temas comunes: innovación, redes sociales, millenials, retos IT y tecnologías disruptivas. Todos fueron recomendados por su excelente carrera laboral y perfil innovador en su industria, por parte de los consejeros editoriales de esta publicación, así como por organizaciones que se encuentran cercanas de una u otra

forma al gremio, como es la consultora Gartner y las reclutadoras Aymerich Business & Consulting y Michael Page. El resultado de este ejercicio deja ver las múltiples visiones de los profesionales IT; algunos ya consolidados en la dirección de Sistemas, otros con menos tiempo de ejercer la función desde la silla del CIO, y los menos, sin haber llegado a esta posición aún, pero el conocimiento generalizado del business technology está a la vista. Destaca el hecho de que todos los participantes tienen en mente la Nube, y ocho de los nueve usan Facebook o Twitter para apalancar el negocio.

En entrevsita, Alejandra Müggenburg, gerente de la división IT de Michael Page, muestra lo que los profesionales IT están aportando y lo que las organizaciones necesitan de ellos. Encuéntrela en: http://www.informationweek.com.mx/laentrevista/lo-mas-importante-es-el-conocimiento-del-negocio/

La versión completa de este artículo está disponible en: http://www.informationweek.com.mx/reporteespecial/voces-experiencia/

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

Juan José Luis Cisneros López

Cargo: CIO Empresa: OfficeMax México Edad: 42 Años en la empresa: 2 Años en el cargo: 2 Hobby: Cine, peces y salir con la familia

EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN Hay tres factores importantes: 1) Conocer amplia y profundamente los procesos del negocio en sus áreas funcionales (Finanzas, Cadena de Suministro, Compras, Mercadotécnica, Ventas, etcétera), a fin de detectar las mayores necesidades que hagan una ventaja competitiva. 2) Estar siempre en constante actualización, cercano a las IT y metodologías de procesos (como Six Sigma) para hacer una oferta de innovación interesante. 3) Hacer más con menos; el retorno de inversión (ROI) y la optimización de recursos serán clave importante para su autorización. RETO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Al pensar en las 10 estrategias IT que año con año los analistas proponen a partir de sus investigaciones, la decisión de cuál o cuáles adoptar es muy importante, así como el plan de inversión con su consecuente ROI, y finalmente que aquellas seleccionadas se integren para crear un área IT que sea estratégica para el negocio. USTED A 10 AÑOS En una posición de dirección general o en algún Consejo Corporativo. El CIO día con día se ve inmerso en mayores retos de la operación, lo que nos permite abrir nuestro horizonte de crecimiento a otras áreas de oportunidad en el negocio. Una base importante es seguirme preparando y terminar el doctorado en Finanzas, básico para tomar decisiones estratégicas en el negocio en que participe. IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION Se han creado nuevas oportunidades de negocio que nos permiten acercarnos más a los clientes. El que cada usuario pueda

EN UN 2 X 3 Función del CIO en un tweet: Aportar proyectos de valor estratégico vía innovación, brindando soporte, disponibilidad de servicios e información con la mayor calidad Redes sociales para apalancar el negocio: >ViL ]Ê/Ü ÌÌiÀ]Ê i` ]Ê 9 ÕÌÕLi]Ê7 «i` >ÊÞÊ"À ÕÌ Tres tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años: > ÌÞVÃ]ÊÜiLÊÓ°äÊ«À V «> i ÌiÊ transacciones comerciales sobre portables) y Cloud Computing Aportaciones de la generación millenials en la empresa: Su capacidad de trabajar en equipo, su búsqueda del perfeccionamiento, y su interés por el planeta y por pertenecer a la sociedad, pero ahora en un entorno de sociedad en i ÊÜiL°

explotar equipos portátiles y hacer pagos o intercambios bancarios desde la palma de su mano abre un mercado potencial muy importante. Tan solo basta imaginar el nicho de oportunidad que se vislumbra en el mercado de e-commerce en México, que cerró 2010 con un valor de $24,500 millones de pesos, y que crece a tasas de 20% anual. El fenómeno de las plataformas sociales empleadas por las nuevas generaciones, que no sueltan el portátil ni un minuto, es señal clara de que es por ahí que debemos llegar a los clientes potenciales. Se calcula que en 2015, 70% de los mexicanos tendrá en sus manos un celular; hoy 50% de los jóvenes tiene uno. Los mexicanos tenemos el 30% del mercado latinoamericano, y de 2000 a 2005 se triplicó el número de celulares en el país. Con estas cifras concluyo que me afecta en forma benéfica para incrementar nuestro market share. PRINCIPAL APORTACIÓN IT Información estratégica a partir de la analítica de negocios (BA).

POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: inHouse ÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊFacebook ÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊBlackBerry ÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊSam Palmisano

informationweek.com.mx

[REPORTE ESPECIAL] EN UN 2 X 3

Citlalli

Chávez Alfaro

Redes sociales para apalancar el negocio:Ê/Ü ÌÌiÀ]Ê i` ÊÞÊ >ViL Tres tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años: Web 2.0, dispositivos móviles touchscreen y Cloud Computing

Cargo: Business partner de Desarrollo de Sistemas Empresa: Manpower Edad: 28 Años en la empresa: 5 1/2 Años en el cargo: 3 Hobby: Ir al cine EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN Considerando antes que nada el objetivo del negocio y después teniendo la visión necesaria y exacta para seleccionar, adecuar e implementar las IT que ayudarán a generar un valor agregado a la empresa. Para ello es necesario un liderazgo que conduzca a involucrar y motivar a un equipo de trabajo creativo, entusiasta y que aporte resultados.

Función del CIO en un tweet: Liderar la implementación de tecnologías que permitan generar valor al negocio y posicionarlo en un mercado competitivo

Aportaciones de la generación millenials en la empresa: Ambiente laboral fresco y agradable, e implementación de diversos gadgets dentro de algunos procesos del negocio

RETO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS La adopción de nuevas tecnologías implica una selección “inteligente”, que las IT verdaderamente se exploten al máximo dentro de los procesos cotidianos de la empresa y agilicen la operación proveyendo una ventaja real y duradera frente a sus competidores. Él reto está en la búsqueda constante de evolución y anticipación a los cambios.

POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: Cloud ComputingÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊFacebookÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊBlackBerryÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊSam Palmisano

Netzer Gabriel Díaz Jaime

Redes sociales para apalancar el negocio:Ê >ViL ]Ê /Ü ÌÌiÀ]Ê9 Õ/ÕLiÊÞÊ ÞÃ«>Vi

Cargo: Director de Informática Empresa: Municipio de Tulancingo de Bravo Edad: 36 años Años en la empresa: 2 Años en el cargo: 2 Hobby: Lectura sobre temas de tecnología, juegos de video, futbol soccer EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN A través de fomentar una cultura de innovación que motive a sus integrantes a pensar ideas nuevas y desarrollarlas. En nuestro caso particular, con el impulso a la creación de políticas públicas coherentes a través de una agenda digital para municipios desde los municipios que fortalezca los procesos de comunicación, participación y colaboración entre la ciudadanía y sus gobiernos de forma eficiente, aprovechando el uso de las IT.

EN UN 2 X 3 Función del CIO en un tweet: Impulsar la visión del uso de las IT para agregar valor en las estrategias y metas de la organización

Tres tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años: Redes sociales, soluciones de Cloud Computing y tecnología móvil Aportaciones de la generación millenials en la empresa: Consolidar el uso de las IT en la vida diaria y exigir el cambio de los antiguos paradigmas de comunicación

RETO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Adecuar y consolidar el aprovechamiento de nuevas tecnologías por parte de los ciudadanos desde un Gobierno Digital con soluciones integrales de gran valor. USTED A 10 AÑOS Como un referente basado en resultados consolidados en materia de innovación gubernamental, que ayuda a posicionar el

POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: Cloud computingÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊFacebookÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊiPhoneÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊMark Zuckerberg 14

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USTED A 10 AÑOS Como un líder capaz de generar ventajas competitivas para mi empresa, con una amplia visión del negocio y de las tecnologías que puedan representar un éxito y un crecimiento importante para el negocio. IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION Sin lugar a dudas han aportado beneficios en cuanto a disponibilidad de la información y han agilizado los procesos y la toma de decisiones, pero su implementación y orientación adecuada para beneficio del negocio han sido un verdadero reto, sobre todo ahora que más que nunca debe tenerse en consideración el cuidado en la seguridad de los datos que se manejan en toda la empresa. PRINCIPAL APORTACIÓN IT Automatizar y hacer más eficientes diversos procesos dentro del negocio para diferentes países de Centroamérica desde una plataforma central que es explotada mediante business intelligence, agilizando la toma de decisiones y ayudando a la empresa a enfocarse en la implementación de nuevos servicios para el cliente, lo que nos posiciona como una empresa líder, experta e innovadora.

papel de los CIO en una función estratégica y relevante dentro de la estructura de los gobiernos en México, para el desarrollo de mejoras en la eficiencia y resultados del quehacer diario en los gobiernos del país, al servicio de los ciudadanos, con la exigencia de una mayor responsabilidad. IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION Es un beneficio poder hacer uso de un mayor número de plataformas de contacto para acercar a los servidores públicos con los ciudadanos y lograr una interacción directa a través del principio del web 2.0, conociendo las necesidades de todos los sectores que atendemos en el gobierno, con la finalidad de la mejora de los servicios públicos día con día. PRINCIPAL APORTACIÓN IT El impulso, adopción y confianza a la innovación gubernamental a través de los resultados obtenidos en diferentes proyectos implementados en la administración municipal, que han respondido al compromiso de ser servidores públicos ante la ciudadanía ìÊ/Õ > V } ÊìÊ À>Û ]Ê `> } ]ÊÞÊ>Ê >ÊV v > â>Êì Ê*ÀiÃ ì ÌiÊ Municipal constitucional, Jorge Márquez Alvarado. Entre ellos destaco el proyecto de Gestión estratégica de expedientes electrónicos, el Sistema de registro y control de infracciones, Funcio >À Êi Ê i>ÊÞÊi Ê* ÀÌ> Êì Ê L iÀ Ê } Ì> ÊìÊ/Õ > V } °Ê

José

Duarte Cargo: Director de Sistemas Empresa: Grupo Danone México Edad: 39 Años en la empresa: 8 Años en el cargo: 4 (uno en México) Hobby: Viajar EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN Es innegable que el uso de las IT es un potente catalizador de la innovación en las organizaciones. Un CIO debe tener esto muy claro y enfocar cada vez más recursos en buscar y desarrollar oportunidades que generen valor al negocio. Mantenerse siempre centrado en generar valor es para mí la clave, pues crea un proceso muy sano y sostenible de inversión en tecnología que además puede ser fácilmente manejado junto con la alta dirección de la compañía. RETO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Es impresionante la tecnología disponible hoy día afuera de las corporaciones. Los universitarios tienen smartphones y laptops, hacen videoconferencias con Skype mientras toman un café en Starbucks, intercambian información en Facebook, reciben los trabajos de sus profesores por Twitter y todo esto con acceso ilimitado y de alta velocidad a internet. Hoy a nivel empresarial creo que todos competimos contra este entorno tecnológico que se ha vuelto realmente accesible a todos, cuando para mi, deberíamos estar buscando cómo podemos sacarle provecho. >> pase página 16

EN UN 2 X 3 Función del CIO en un tweet: Desarrollar el negocio a través del uso adecuado de la tecnología disponible Redes sociales para apalancar el negocio: Twitter, Facebook y YouTube Tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años: Cloud Computing y movilidad Aportaciones de la generación millenials en la empresa: En mi opinión muy personal me gusta el nivel de exigencia e inconformidad que traen, sobre todo a nivel de claridad en la carrera que la compañía les puede ofrecer y la comunicación entre los equipos y con la dirección. Son excelentes trabajadores en equipo, ambiciosos y muy efectivos

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[REPORTE ESPECIAL] >> viene de página 15 USTED A 10 AÑOS Espero que los servicios básicos de tecnología –como comunicaciones, movilidad, ERP, etc.– estén casi tan comoditizados como la energía eléctrica. Me veo dedicando mucho más tiempo y recursos a la innovación fina y enfocada a traer más valor a la organización. IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION Son ambas excelentes herramientas que cuando están bien apli-

cadas pueden traer mucho valor al negocio. Creo que eso fue lo que pasó en Danone. PRINCIPAL APORTACIÓN IT Danone es una compañía de proximidad, y nuestro alcance de distribución es impresionante. Hemos hecho cosas muy interesantes en las operaciones, que se están tornando cada vez más eficientes gracias al adecuado uso de las IT.

POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: Cloud ComputingÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ Twitter y Facebook interfazadosÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊBlackberryÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê <ÕV iÀLiÀ}\ÊMark Zuckerberg

EN UN 2 X 3

Héctor

Función del CIO en un tweet: Gestor de la información y consultor estratégico de IT para el negocio

López Rodríguez

Redes sociales para apalancar el negocio: De momento Ü Ãi} Ê ÌiÀ >®]Ê«>À>Ê >Ê}iÃÌ Ê`i ÊV V i Ì Ê À}> â>V > ]ÊÞÊ/Ü ÌÌiÀ]Ê«>À>Êi Êtracking de los proyectos

Cargo: Director de Sistemas Empresa: Seglo Logistics Edad: 32 años Años en la empresa: 6 Años en el cargo: 5 Hobby: Correr (espero correr este año un maratón)

Tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años: Redes Sociales, Cloud Computing y tablet PC

EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN Un amplio conocimiento del negocio y sus procesos clave, de las necesidades de los clientes, sustentan la generación de la innovación. Esto debe estar permeado en diferentes niveles dentro del equipo IT; para el CIO la alineación debe ser constante. Además, desarrollando en sus equipos la curiosidad de hallar formas diferentes de hacer las cosas que den un resultado arriba de lo esperado con igual o menores recursos; ser más productivos. La creatividad también es importante: no hay que ser expertos en todas las tecnologías, pero sí saber explotar al máximo ese conocimiento para satisfacer las necesidades de los clientes y de la empresa. Y finalmente, con un fuerte liderazgo por parte del CIO, rompiendo paradigmas. Involucramiento, enfoque a resultados y compromiso son factores clave del éxito. RETO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS La necesidad de la organización de tener información sensible del i} V Ê> Ê> V> ViÊ`iÊÕ ÊV V Ê« ÀÊi i « Ê i` > ÌiÊÕ ÊÃ >Àtphone) y el boom de las redes sociales, donde fluyen cientos de datos personales, presentan un gran reto en la gestión de la seguridad de la información. Es un tema de prioridad en la im-

Aportaciones de la generación millenials en la empresa: Su capacidad multitasking y la facilidad en la adopción de nuevas tecnologías

plementación de nuevas tecnologías para el negocio, y no es un ÌÀ>L> Ê iÝV ÕÃ Û Ê `i Ê ?Ài>Ê /°Ê ?ÃÊ > ?Ê `iÊ V ÌÀ iÃ]Ê « Ì V>ÃÊ Ê procedimientos, debe generarse una cultura de seguridad de la información dentro de las organizaciones que mitigue al máximo un problema derivado de la exposición de la información. USTED A 10 AÑOS Evolucionando de un rol de gestor de la información del negocio hacia un rol de consultor estratégico con la información del negocio. IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION El beneficio ha sido mayor pues podemos ofrecer a nuestros clientes internos soluciones prácticas a costos accesibles, que aumantan la productividad y control de sus procesos de negocio. PRINCIPAL APORTACIÓN IT En definitiva la innovación, desarrollar soluciones tecnológicas para soportar los procesos de negocio clave y hacerlos más “lean”, generando tecnología que nos hace diferentes de la competencia.

POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: Cloud ComputingÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊTwitterÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊBlackBerryÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊMark Zuckerberg 16

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EN UN 2 X 3 Función del CIO en un tweet: Proveer ventajas competitivas al negocio con mejores soluciones IT, conservando ambiente de innovación y productividad, con base en el talento IT

Gustavo

Origel Coutiño Cargo: Head de Tecnología México «ÀiÃ>\ÊGrupo Financiero Banamex/ Citigroup `>`\Ê52 Años en la empresa: 22 Años en el cargo: 1 Hobby: Golf EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN Los CIO tenemos una posición privilegiada en las empresas: podemos tener una visión integral de lo que el negocio requiere y dirigir sus esfuerzos usando las IT como habilitador. Para que este esfuerzo sea sustentable y se cree una cultura al respecto, se necesitan varios elementos en los que el CIO juega un papel determinante:

Redes sociales para apalancar el negocio:Ê/Ü ÌÌiÀÊÞÊ >ViL ]ÊL?Ã V> i Ìi Tres tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años:Ê Û `>`]Ê Õ`Ê «ÕÌ }ÊÞÊ , Aportaciones de la generación millenials en la empresa: > Ê>« ÀÌ>` ÊÃÕÊi ÌÕÃ >Ã Ê« ÀÊ >ViÀÊ >ÃÊV Ã>ÃÊ>ÊÌÀ>ÛjÃÊ`iÊ una actitud positiva de logro y trabajo en equipo, queriendo participar de inmediato en las decisiones de la empresa. Los millenials iÃÌ? Ê>ÞÕ`> ` Ê>Ê «À ÀÊÕ >Ê` ? V>Ê`iÊÀiÌ ÊÞÊ de refresco en opiniones e ideas.

poner especial atención en la gestión de los servicios ofrecidos internamente en IT y los servicios contratados en la Nube y en general con externos. Asimismo, las redes sociales para ese enÌ ViÃÊ Õ}>À? Ê Õ Ê «>«i Ê ÕÞÊ « ÀÌ> ÌiÊ i Ê i Ê >À iÌ }Ê ÞÊ >Ê venta de productos y servicios, por lo que la integración de estos «À ViÃ ÃÊÞÊ >ÊÌiV } >ÊÃiÀ?ÊÌÀ>ÃVi ì Ì> Êì ÌÀ ÊìÊ >ÊiÃÌÀ>Ìigia IT y sus procesos.

IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION Sin duda estas dos tecnologías han beneficiado a la organización, aunque por supuesto han implicado hacer ajustes a las políticas, arquitectura y gestión de la infraestructura y procesos IT. Êi ÊL> V ]Ê >Ê«À viÀ>V Êi Êi ÊÕÃ ÊìÊiµÕ « ÃÊ >V LiÀÀÞÊqÞÊ UÊ Ài>ÀÊ ÃÊÛ VÕ ÃÊÞÊiÃ«>V ÃÊ«>À>Ê >ÊVÀi>Ì Û `>`Êi ÊÕ ÊL> > ViÊ > À>ÊìÊ *>`ÃqÊiÃÌ?Ê>ÞÕ`> ` Ê>Ê > Ìi iÀÊ>Ê >Ê À}> â>V Êi Ê entre las presiones diarias y compromisos generados previa- V Õ V>V Êi ÊÌ i « ÊÀi> ÆÊ V ÕÃ ÊiÃ ÃÊ` Ã« Ã Ì Û ÃÊÃiÊiÃÌ? Ê mente, con respecto a un planteamiento de cambio en ciertas usando igualmente dentro de los procesos de negocio para agimaneras de hacer el negocio usando como herramientas po- â>ÀÊ ÃÊ«À ViÃ ÃÊÛ ÃÌ>ÊV i Ìi°Ê ÃÊ « ÀÌ> ÌiÊ > Ìi iÀÊÕ ÊV derosas a la tecnología emergente, o incluso no emergente. tacto cercano y comunicación con los usuarios en general, para educarlos en el uso de los dispositivos móviles asociados a los UÊ Ê "ÊìLiÊ }À>ÀÊ >Ê « i i Ì>V Êì ÊV> L ]ÊL> ÊL>ÃiÃÊ recursos de la empresa. rentables y eficientes que permitan ofrecer estos beneficios directamente al cliente –o a los usuarios internos de la empre- PRINCIPAL APORTACIÓN IT sa– de manera sustentable y bajo un proceso permanente que Difícilmente podríamos hablar de una sola aportación de IT al mantenga a la empresa en el liderazgo que se haya trazado. negocio, ya que han sido múltiples en los últimos dos meses. ÌÀiÊi >ÃÊ« `À >Ê i V >ÀÊi ÊV> L ÊìÊ«À ViÃ ÃÊÛ ÃÌ>ÊV i Ìi]Ê UÊ > i Ìi]Ê >ÃÊÀiìÃÊÃ V > iÃÊ Õ}>À? ÊÕ Ê«>«i Ê ÕÞÊ « ÀÌ> - en el que de manera completamente automatizada se evalúa te en el marketing y la venta de productos y servicios, por lo >Ê ÃÊ V i ÌiÃÊ «>À>Ê i Ê Ì À}> i Ì Ê ìÊ VÀj` Ì ]Ê iÃ«iV > i ÌiÊ que se hace necesario su integración. «>À>ÊÌ>À iÌ>ÃÊìÊVÀj` Ì ÊÞÊVÀj` Ì ÃÊ«iÀÃ > iÃ°Ê"ÌÀ>Ê>« ÀÌ>V Ê importante que implementamos en nuestros canales de entrega USTED A 10 AÑOS L?Ã V> i ÌiÊÃÕVÕÀÃ> iÃ]ÊV> ÊVi ÌiÀÊiÊ V ÕÃ Ê / ®]ÊvÕiÊi Ê vÀi ÊÕ ÊiÃÌÀ>Ìi}>ÊvÕ `> i Ì> ÊµÕiÊÕÃ>Ê >ÃÊ /Ê>« V? ` >ÃÊÌ - V i Ì ]Ê L>Ã>` ÃÊ i Ê ÌiV } >Ê , ]Ê ìÊ «À `ÕVÌ ÃÊ ÞÊ Ûi Ì>ÃÊ talmente alineadas a los objetivos del negocio. cruzadas con el conocimiento específico de las necesidades de V>`>Ê V i Ìi°Ê > i Ìi]Ê >Ê «Ì â>V Ê ÞÊ >ÕÌ >Ì â>V Ê ìÊ ì ?ÃÊìÊVÕ « ÀÊV Ê >ÃÊvÕ V iÃÊìÊÃ V ÊiÃÌÀ>Ìj} V ÊV Ê procesos relacionado con los procesos de Cobranza ha permiti >ÃÊ ?Ài>ÃÊ ìÊ /iÃ ÀiÀ >Ê ÞÊ ` ÃÌÀ>V ]Ê Ã i ` Ê Õ Ê Ì ÀÊ ìÊ do al banco manejar un proceso muy eficiente mejorando, adecambio, transformando e innovando la empresa, el CIO debe ?Ã]Ê >Ê«Ài` VÌ L `>`ÊÞÊi ÊV Ì>VÌ ÊV Êi ÊV i Ìi° UÊ Ìi ìÀÊÞÊiÃÌ>ÀÊ ÕÞÊViÀV>Êì Ê i} V ]Ê«>À>Ê }À>ÀÊÕ >Êv sofía de que la innovación es para el negocio con un beneficio para el cliente o usuario, y no simplemente un cambio tecnológico.

POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: BalanceadoÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊTwitterÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊiPhoneÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊSam Palmisano informationweek.com.mx

[REPORTE ESPECIAL]

Oscar Recio Cantú Cargo: Director de Tecnologías de Información Empresa: Grupo Famsa Edad: 52 años Años en la empresa: 9 Años en el cargo: 4 Hobby: Gadgets, aviación virtual y lectura variada

EN UN 2 X 3 Función del CIO en un tweet: Garantizar operación en cada punto de la empresa y asegurar disponibilidad de información, producto de esa operación, para tomar decisiones Redes sociales para apalancar el negocio: Muy incipiente; iÃÌ> ÃÊi Ìi ` i ` Ê9> iÀ]Ê >ViL ÊÞÊ/Ü ÌÌiÀ Tres tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años: Smartphones, tablets y Cloud Computing Aportaciones de la generación millenials en la empresa: No sé a que generación se refieran

EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) siguen siendo un disparador importante de la innovación en cualquier organización, pero no por ser innovador será de beneficio automático y prioritario para la compañía en la que uno labora. Es importante el estudio permanente de tendencias tecnológicas y el desarrollo de mecanismos que permitan identificar oportunidades, cuantificar beneficios y priorizar. USTED A 10 AÑOS Con un reto interesante en la integración de las TIC. Seguramente la disponibilidad de información será más abundante que ahora y, por ende, la integración “inteligente” de toda ella será la demanda constante de la organización. La operación será casi un commodity. IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION Aún no percibimos impacto que debamos atender de inmediato; nos estamos preparando para un mediano plazo (uno y medio a dos años). PRINCIPAL APORTACIÓN IT Operación de alta disponibilidad y acceso oportuno a información para la toma de decisiones estratégicas. POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: Cloud ComputingÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊFacebookÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊiPhoneÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊSam Palmisano 18

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Marisol

Sánchez Barrera Cargo: Gerente senior de Arquitectura de Procesos Institucionales Empresa: INFONAVIT Edad: 40 años Años en la empresa: 9 Años en el cargo: 3 Hobby: Lectura, front tenis, teatro EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN Con un claro conocimiento de quién es uno, y adónde va la empresa; es decir, estar al tanto de la visión, misión y objetivos del negocio, además de mantenerse bien enterando de su entorno tecnológico, las tendencias de la industria y los marcos de referencia. Con esta base, identificar qué contribuye para alcanzarlos, hacer los análisis y evaluaciones correspondientes, y luego proponer, acercarse al negocio. RETO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Como líder generadora de soluciones integrales que impulse significativamente el apuntalamiento de las estrategias de la or-

Felipe A.

Villegas Morán Cargo: CIO, Information Systems and Technology Empresa: DHL Express México Edad: 40 Años en la empresa: 5 Años en el cargo: 2 Hobby: Correr maratones, estudiar EL PAPEL DEL CIO EN LA INNOVACIÓN El CIO debe asegurar que no solo una nueva tecnología sea empleada, sino que de ella se obtengan beneficios concretos para clientes y/o negocio. El CIO, mediante la innovación dirigida, asegura que la estrategia empresarial se alcance mediante el uso de IT adecuadas. RETO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Para hacer que una nueva tecnología sea aceptada en una empresa hay que tener la capacidad de visualizar claramente su valor. Lo anterior implica que el CIO necesita tener un profundo

EN UN 2 X 3 Función del CIO en un tweet:Ê-iÀÊ«À Ì ÀÊ>VÌ Û ÊìÊ >ÃÊiÃÌÀ>Ìi} >ÃÊìÊ >Ê À}> â>V ]ÊVÀi> ` ÊiÃÌÀÕVÌÕÀ>ÃÊÊ iViÃ>À >ÃÊÞÊi Ã> L > ` Ê >ÃÊ« iâ>ÃÊ µÕiÊÃÕÃÌi Ìi Ê> Ê i} V }> â>V ]Ê > Ìi i ` Êi ÊÌ ` Ê i Ì Ê >Ê>«iÀÌÕÀ>Ê >V >Ê >ÃÊ nuevas tendencias colaborativas sin descuidar la seguridad de la v À >V ÊÞÊ ÃÊ iV> Ã ÃÊìÊV ÌÀ ÊµÕiÊ«iÀ Ì> ÊÕ >Ê i ra constante y enfocada. Asimismo, promoviendo la transformaV ÊìÊ >ÃÊ?Ài>ÃÊ /ÊìÊ v V >ÊìÊ>« Þ Ê>Êi Ì `>`ÊiÃÌÀ>Ìj} V>ÊµÕiÊ genere valor tangible y directo al negocio. IMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION >ÊLi iv V >` ]Ê«ÕiÃÌ ÊµÕiÊ ÃÊ >Ê«iÀ Ì ` Ê >Ê Ìi}À>V ÊìÊ ÃÊiµÕ « ÃÊìÊÌÀ>L> ÊÞÊi Ê ÌiÀV> L ÊìÊ v À >V ÊV ÊiÃtados, municipios y actores clave para la cadena de valor del ÃÌ ÌÕÌ ]Ê>Ã ÊV Ê >Ê Ìi}À>V ÊV Ê ÌÀ>ÃÊ À}> â>V iÃ°Ê* ÀÊ ÌÀ>Ê «>ÀÌi]Ê v>V Ì>Ê µÕiÊ >ÃÊ «iÀÃ >ÃÊ >` «Ìi Ê ÌiV } >Ê v?V i Ìi]Ê>Õ µÕiÊÌ> L j Ê >ViÊi Ê` i >ÊìÊV ÊiÛ Ì>ÀÊV>iÀÊi Ê >ÊÃ « V `>`ÊìÊµÕiÊÌ `>ÃÊ >ÃÊÃ ÕV iÃÊÃi> Ê>ÊÌÀ>ÛjÃÊìÊÕ >Ê red social. PRINCIPAL APORTACIÓN IT i ÃÊ }À>` Ê >Ê V>«>V `>`Ê ìÊ }i iÀ>ÀÊ ?Ã\Ê ÞÊ ÃiÊ À } >Ê Èä¯ÊìÊ ÃÊVÀj` Ì ÃÊ « ÌiV>À ÃÊì Ê«> ÃÊV ÊÕ >Ê` ÛiÀÃ `>`ÊìÊ productos según las necesidades de los trabajadores, siempre V ÊÕ Êi v µÕiÊÃÕÃÌi Ì>L i°Ê

Redes sociales para apalancar el negocio:Ê >ViÊL ]Ê/Ü ÌÌiÀÊÞÊ9 ÕÊÌÕLi Tres tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años:Ê7iLÊÓ°äÊ ÊÎ°äÊ Ê ÊµÕiÊÛi }>ÊìÃ«ÕjÃÊ®]ÊÃiÀÛ V ÃÊìÊ v À >V Ê>Ê >Ê V Õ `>`Ê **-®ÊÞÊ >Ê ÕLi]Ê>ì ?ÃÊìÊ Ê i ÀÞÊ`>Ì>ÊL>ÃiÊÞÊ * Aportaciones de la generación millenials en la empresa: Comunicación >L iÀÌ>Ê ÊÃ ÊvÀ ÌiÀ>ÃÊVÕ ÌÕÀ> iÃ]Ê}i }À?v V>Ã]ÊiÌV°]Ê ÊµÕiÊ«iÀ ÌiÊV>«Ì>ÀÊ ì>ÃÊvÀiÃV>ÃÊiÊ Û>` À>ÃÊi ÊÌ ` Ê i Ì ]ÊÞÊV>«>V `>`ÊìÊÀi> â>ÀÊ ÕV >ÃÊV Ã>ÃÊ>Ê >ÊÛiâ]Ê}À>V >ÃÊ>Ê >Ê >L Ì>V ÊÌiV } V>ÊìÊÃÕÃÊ >VÌ Û `>ìÃ]ÊÃ i «ÀiÊV ÊÕ Ê}À> Êi «Õ iÊµÕiÊ i ÃÊÃ>L ` Êi V>ÕÃ>ÀÊ formalmente para apoyar el logro de la estrategia institucional /> L j Ê iÃÊ « ÀÌ> ÌiÊ i V >ÀÊ µÕiÊ Ã ÃÊ i Ê «À V «> Ê >`ministrador de fondos para el retiro, con 21% de los activos. Con respecto a las fuentes alternas de financiamiento emitimos f£Î]nÎnÊ iÃÊìÊ«iÃ ÃÊi Ê iìÛ Ã°Ê/ ` ÊiÃÌ ÊÃÕÃÌi Ì>` ÊV Ê Õ >Ê>ìVÕ>`>ÊiÊ Û>` À>ÊiÃÌÀ>Ìi} >Ê /°Ê ÌÀiÊ ÃÊ«À ÞiVÌ ÃÊµÕiÊ«Õi` Ê i V >ÀÊiÃÌ? \Ê « ÌiV>Ê6iÀì]Ê }>ÀÊ } Ì> ]Ê,i`ÊìÊ ÌiÀV> L ÊìÊ v À >V ]Ê* >Ì>v À >Ê2 V>ÊìÊ v >V ]Ê" -Ê >L À>V ®]Êi Ê« ÀÌ> ÊìÊ ÌiÀ iÌÊ ì Ê v >Û ÌÊÞÊi Ê ` ViÊìÊ->Ì Ãv>VV Êì Ê VÀi` Ì>` °

POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: Cloud ComputingÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊFacebookÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊiPhoneÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊMark Zuckerberg

EN UN 2 X 3 V V i Ì Ê ÊÃ ÊìÊ /]ÊÃ ÊìÊ ÃÊ«À ViÃ ÃÊvÕ `> i Ì> iÃÊ ìÊÛ> ÀÊì ÌÀ ÊìÊ >Ê À}> â>V °Ê- Ê>Ã Ê« `À?ÊÃ>LiÀÊÌÀ>`ÕV ÀÊ Õ >Ê Û>V Êi ÊiÃÌÀ>Ìi} >ÊÞÊìÊ> Êi ÊÀiÃÕ Ì>` ÃÊìÊÕÌ `>ìÃ°Ê Ê "]Ê« ÀÊÌ> Ì ]ÊÌi `À?ÊµÕiÊì >ÀÊìÊÃiÀÊÃ ÊÕ ÊiÝ«iÀÌ Ê i Ê /ÊÞÊÃiÀÊÕ ÊiÝ«iÀÌ Êi Ê i} V Ã°

Función del CIO en un tweet:Ê >À> Ì â>ÀÊ> Ì>ÊV Ì Õ `>`Êì Ê i} V Ê ì Ì v V> ` Ê Û>V iÃÊµÕiÊ` À > Ê>Ê >ÊV ÃiVÕV ÊìÊÀiÃÕ Ì>` ÃÊ presentes y estrategias futuras Redes sociales para apalancar el negocio:Ê >ViL ÊÞÊ i` Tres tecnologías que transformarán a las empresas en los siguientes cinco años:Ê-i}ÕÀ `>`ÊÞÊÀ>ÃÌÀi ]ÊÛ ÀÌÕ> â>V ]ÊÞÊÌi iV Õ V>V ÊìÊÛ â]Ê video y datos

USTED A 10 AÑOS >ÃÊi «ÀiÃ>ÃÊÌi ìÀ? Ê ?ÃÊÞÊ ?ÃÊ>ÊVi ÌÀ> â>ÀÊìÃ>ÀÀ ÃÊV v À iÊ >ÊVi ÌÀ> â>V ÊÞÊV ÛiÀ}i V >ÊìÊ>« V>V iÃÊÃÕVi`>°Ê ÊÌÀ>L> Ê Aportaciones de la generación millenials en la empresa:Ê iÝ L `>`Ê ì Ê "ÊV Ã ÃÌ À?Êi Êv>V Ì>ÀÊ ÕÃÌ ÊiÃÌ>ÊV ÛiÀ}i V >]ÊÞÊ«>Ã>À?Ê>ÊÃiÀÊ para romper paradigmas, capacidad de trabajo a distancia y mentalidad de vÕ `> i Ì> i ÌiÊÀi} > Ê ÊÃ ÊiÝ ÃÌi ÌiÊi Ê}À> ìÃÊ«> ÃiÃ° >ViÀÊ >ÃÊV Ã>ÃÊ` ÛiÀÌ `>Ã -ÕÊvÕ V ÊV Ã ÃÌ À?Êi Ê>Ãi}ÕÀ>ÀÊ >ÊV Ì Õ `>`Êì Ê i} V ÊÞÊ en controlar el portafolio de inversiones en nuevas o mejores PRINCIPAL APORTACIÓN IT tecnologías. El cambio de la plataforma local a una global como columna verIMPACTO DEL IT CONSUMERIZATION ÌiLÀ> ÊìÊ «iÀ>V iÃÊìÊ > iÀ>ÊµÕiÊÃiÊiÃÌ> `>À â>À Ê«À Vi Ö Ê Ê` ÃÌ }Õ ÃÊ }Ö Ê «>VÌ Êì ÊÜiLÊÓ°ä°Ê ÊV ÌÀ>À ]Ê sos, se elevó la confiabilidad y disponibilidad de la información y >Ê Û `>`Ê >ÊV> L >` Êi À i i ÌiÊ ÃÊ«À ViÃ ÃÊÞÊ iViÃ - se mejoraron los costos de infraestructura. En conclusión, mejo`>ìÃÊ «iÀ>Ì Û Ã°Ê >Ê v À >V Ê>VÌÕ> â>`>Êi ÊÌ i « ÊÀi> ÊiÃÊ res procesos y servicios, menores disrupciones, menores costos. Õ >Ê iViÃ `>`ÊµÕiÊ >ÀV>Ê >Ê` viÀi V >ÊV «iÌ Ì Û>Êi Êi ÊÃiVÌ À]Ê /i iÀÊ >ÊV>«>V `>`ÊìÊÛ ÃÕ> â>ÀÊÞÊV ÃÌÀÕ ÀÊÕ Ê«Õi ÌiÊi ÌÀiÊ >Ê ÞÊ«>À>Ê> V> â>À >]Ê >ÊV>«>V `>`ÊìÊÌÀ> Ã Ì ÀÊÞÊÀiV L ÀÊ v À >V Ê Ã ÌÕ>V Ê>VÌÕ> ÊÞÊ >ÊìÃi>`>Ê >ÊÃ ` ÊvÕ `> i Ì> Ê«>À>Ê>Ãi}ÕÀ>ÀÊ > Ê ÃÌ> ÌiÊiÃÊL?Ã V>°Ê una transición de alto valor para el cliente y la empresa. POR CUÁL SE INCLINA Cloud Computing o inHouse: 50%, 50%ÊÊUÊÊ/Ü ÌÌiÀÊ Ê >ViL \ÊFacebookÊÊUÊÊ * iÊ Ê >V iÀÀÞ\ÊBlackberryÊÊUÊÊ-> Ê*> Ã> Ê Ê >À Ê<ÕV iÀLiÀ}\ÊMark Zuckerberg informationweek.com.mx

[DE PORTADA]

LAS HABILIDADES

NO SON PA

Proyectos inconclusos marcados por la transición sexenal, presupuestos insuficientes, falta de transparencia en la ejecución de recursos, burocracia e incluso olvido ha tenido que sortear el proyecto educativo federal ■ Por Efraín Ocampo

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

Fotos: Fernando Canseco

S DIGITALES

ARA TODOS H

para tomar decisiones resultara fundamental en los grupos colegiados. Creo que esa parte la desarrollamos suficientemente para llegar a la estrategia HDT”, relata el funcionario. Para establecer un modelo que pudiera replicarse, en 2008 HDT arrancó en las telesecundarias del país como prueba de concepto. Ese mismo año, en 200 escuelas se probaron diversos modelos tecnológicos e inició la primera etapa de expansión nacional basada en las reglas de operación del programa. En 2010 se dio lo que el entrevistado llama “el primer paso a la consolidación”, del que no provee mayor detalle, aunque sí reconoce que luego de cuatro años apenas se ha concluido el proceso cualitativo para, entonces, comenzar con el cuantitativo durante los dos años restantes de la actual administración. González Sánchez admite que en los estados la fase de equiLUZ: LA VERSIÓN OFICIAL Fernando González Sánchez, subsecretario de Educación Básica pamiento de las aulas aún no arranca, lo que atribuye a que las de la SEP y principal promotor de la iniciativa federal, brinda en autoridades educativas estatales han dado prioridad al proyecto de conectividad para las escuelas entrevista exclusiva la versión oficial y a la capacitación docente. A decir de la ejecución de HDT en el país. del subsecretario, la mitad del país HDT, basado en un concepto llatiene cobertura a internet de banda mado Aula Telemática, consiste en un ancha a través de WiMAX, pero falta servidor, un pizarrón interactivo, proel presupuesto para conectar las esyectos, una PC por cada tres alumnos cuelas a estas redes. Esto es básico en promedio y una por cada profeantes de comenzar la etapa de exsor, línea telefónica con voz sobre pansión de HDT en el país. IP (VoIP), conectividad inalámbrica a “Falta ahora organizar el presuinternet y contenidos multimedia. puesto para que esas escuelas se Entre 2007 y 2008, los primeros suban a la mancha digital e inicie el años de HDT, los esfuerzos se conproceso de despliegue cuantitativo. centraron en llevar a cabo mesas de ¿Hasta dónde podemos llegar? Detrabajo con los secretarios de Educapende de los recursos. Es un tema ción Pública estatales para discutir las exclusivamente de dineros”, explica estrategias a seguir para la adopción González Sánchez, quien espera que del programa a nivel nacional, ya que para agosto entre 8,000 y 10,000 aulas escuelas de educación básica las telemáticas tengan conectividad. dejaron de pertenecer al gobierno Fernando González Sánchez, El Programa Sectorial de Educación federal. “De ahí que el diálogo, el subsecretario de Educación Básica de la SEP 2007-2012 prevé que existan 155,000 consenso y la discusión informada abilidades Digitales para Todos (HDT) es la estrategia IT para la educación básica instrumentada en la administración del Presidente Felipe Calderón. A cuatro años del actual gobierno el programa no ha sido implementado, sólo se han hecho pruebas piloto y la Auditoría Superior de la Federación (ASF) ha consignado anomalías en su operación y en el ejercicio del presupuesto. Las ambiciosas metas se han visto entorpecidas por numerosas ineficiencias; destacan la falta de transparencia en la ejecución de los recursos, la burocracia y diversos errores administrativos. A pesar de sus loables motivaciones, la iniciativa HDT está plagada de claroscuros.

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[DE PORTADA] aulas telemáticas para el año entrante, con lo que se cubriría 75% de la matrícula. Por otro lado, el componente de contenidos aún no está acabado. González Sánchez informó a los coordinadores estatales de los programas HDT que actualmente se trabaja en los dos portales de contenidos: Explora Primaria y Explora Secundaria, que también habrán de estar listos para agosto entrante. El presupuesto para concretar el proyecto asciende a unos $24,000 millones de pesos, de acuerdo con el plan estratégico. OSCURIDAD: CUESTIONAMIENTOS E INEFICIENCIAS En el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) 2011 le asignaron al programa HDT $4,900 millones de pesos. Dice González Sánchez que $200 millones del total están destinados

a capacitación docente; $100 millones, a actualizar los portales, y el resto, a los estados para subsidiar el equipamiento IT. Datos de la SEP indican que tan sólo equipar con laptops a cada estudiante y maestro de las 40,000 secundarias del país implicará una inversión inicial de $4,500 millones de pesos, casi todo el presupuesto de 2011. Es precisamente la ejecución del presupuesto donde se han detectado algunas de las principales irregularidades de HDT. El informe 2009 de la ASF encontró que 74 empleados de la Dirección General de Materiales Educativos (DGME) fueron contratados bajo la modalidad de honorarios por no contar con personal que estuviera dedicado a HDT. Las remuneraciones fueron pagadas con cargo al presupuesto del programa, pero sus reglas de operación no contemplan tales gastos.

LA EXPERIENCIA IT EN EL AULA… Y LO QUE

Nancy Knowlton, CEO de Smart Technologies

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

Además, no se hizo público el uso y destino de los recursos asignados a los estados a través de HDT, los cuales comprendieron 89.6% del presupuesto asignado en 2009. Tampoco hubo forma de comprobar si tales recursos fueron aplicados para los fines autorizados. De hecho, los estados los recibieron sin acreditar documentalmente un análisis de la pertinencia, congruencia y consistencia de las actividades estatales, aunque las reglas de operación establecen que dicho análisis es la principal fuente de información para autorizar la transferencia de recursos. Hallazgos de la evaluación experimental de HDT hacen surgir preguntas sobre el éxito que la iniciativa educativa pudiera tener, pues apenas la mitad de las escuelas del proyecto piloto usaron total o parcialmente el equipamiento de Aula Telemática, por lo que los equipos de cómputo fueron subutilizados.

Además, el aprendizaje se dificulta debido a los distintos niveles de conocimiento computacional de alumnos y maestros. Asimismo, el equipamiento del aula no es fijo, por lo que se pierden hasta 20 minutos en su instalación y conexión a internet. De hecho aquí hay otro obstáculo, pues según los resultados de la evaluación, sólo 25% de las escuelas tenía conectividad. Funcionarios de Chihuahua, Querétaro y Sinaloa asistentes a la Reunión Nacional para el Establecimiento de las Estrategias de Consolidación de Programas de la DGME, celebrada en la Ciudad de México el mes pasado, dicen que hasta ahora lo único que han visto de HDT son la capacitación y las certificaciones, pero dudan que el equipamiento llegue a sus entidades y creen que el programa nunca se implementará en su totalidad. Por supuesto, los implicados solicitaron permanecer anónimos.

HACE FALTA

ejos de los malos manejos y demás quejas que están limitando el éxito de la iniciativa Habilidades Digitales para Todos (HDT) en el sector escolar básico mexicano, está la buena intención del manejo de las IT. Uno de los elementos fundamentales de la estrategia son los pizarrones interactivos, por lo que InformationWeek México presenta como complemento de este artículo una entrevista a Nancy Knowlton, CEO de Smart Technologies, fabricante de soluciones educativas en torno a pizarrones blancos interactivos. Desde su trinchera, Knowlton habla sobre cómo estas tecnologías podrían impactar verdaderamente el proceso de enseñanza-aprendizaje y qué es lo que hace falta para lograr el cambio. Su esposo es el inventor de esta tecnología que desde hace 20 años comercializa a empresas y gobiernos alrededor del globo. México no es uno de ellos, a decir de Knowlton, aunque Smart ha tenido como clientes escuelas públicas y privadas. Con la experiencia de haber seguido de cerca diversos proyectos educativos gubernamentales de adopción de tecnologías de información y comunicaciones (TIC) en todo el mundo, la CEO dice que hoy por hoy el rol del profesor ha evolucionado y que, con los contenidos multimedia, son los estudiantes la pieza central en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Los salones de clase equipados con tecnología convierten al profesor de transmisor del conocimiento en facilitador o guía. “Comprar productos como los nuestros es fácil; lo difícil es hacerlos productivos, en especial cuando hablamos del sector educativo. Se debe tener un enfoque holístico porque una cosa es comprar e instalar el producto en el aula, y otra asegurarse de que los maestros tengan un desempeño adecuado a través del tiempo”, señala Knowlton. “Además, se requiere que los contenidos y los recursos estén disponibles para que los profesores puedan aprovechar la tecnología, no nada más usando diapositivas, como uno pudiera pensar, sino que hay que darle a los profesores la capacitación correcta para que ellos aprovechen los materiales”, agrega Knowlton. Esto se antoja difícil de lograr actualmente, cuando antes de la planeación de contenidos, las instancias a cargo de ejecutar la iniciativa, tanto en el sector escolar como desde las dependencias gubernamentales, están batallando con falta de conectividad, la subutilización de la tecnología, una escueta planeación estratégica de la inclusión del Aula Telemática en los programas de estudio e incluso el choque entre iniciativas federales relacionadas con la educación básica, sin contar la falta de consistencia en la asignación de los presupuestos. Knowlton desearía que estas tecnologías se conviertieran en un estándar en la educación básica en México, pero cree que las escuelas y las autoridades educativas en el país deberían tener una estrategia para el correcto despliegue y uso de la tecnología, para que no sólo algunos profesores cuenten con ella, sino que obtengan resultados que demuestren cómo impacta el uso de las TIC en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Hasta ahora, ese pizarrón está en blanco.

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[DE PORTADA] INDICADORES Y METAS DE HDT HACIA 2012 COMPONENTE

INDICADOR

META

Pedagógico

% de cruce de programas de estudio y pruebas

9 documentos (1 por grado)

% de estándares, indicadores y niveles de logro

9 bases (1º de primaria a 3º de secundaria)

% de planeaciones de clase y OMAS

9 bases (1º de primaria a 3º de secundaria)

Cursos realizados

3 cursos por ciclo escolar

% de docentes capacitados

500,000 docentes capacitados, 100,000 por año

% de desarrollo del sistema de acreditación

1 sistema de acredicatión mejorado anualmente

% de desarrollo del sistema de certificación

1 sistema de certificación mejorado anualmente

% de docentes certificados

500,000 docentes certificados, 100,000 por año

Sistema de análisis del desempeño educativo en el aula

1 sistema de análisis del desempeño mejorado anualmente

Sistema de monitoreo de Logro Educativo

1 sistema de monitoreo de Nivel de Logro Educativo

% de aulas de medios de primaria y secundaria

301,593 aulas en 2012. 14,500 aulas (SEC)

% de aulas de medios de telesecundaria

65,420 aulas telesecundaria en 2012. 8,702

% de maestros dotados con equipo tecnológico

500,000 maestros con equipo. 100,000

% de migración a Enciclomedia en línea

20% de Enciclomedia en línea

Estudio experimental de telemática educativa en secundarias generales y técnicas

1 estudio en secundarias generales y técnicas

Estudio experimental de telemática educativa en telesecundarias

1 estudio en telesecundarias

De acompañamiento

De gestión De infraestructura tecnológica

De operación

Fuente: Programa Sectorial de Educación 2007-2012

Un funcionario involucrado con la operación de Enciclomedia y HDT asegura, también de forma anónima, que más allá de sus problemas de presupuesto y burocracia, la estrategia educativa más importante del sexenio tiene carencias profundas en su operación misma. Indica que es poca la gente que recibe mensualmente su salario, que a últimas fechas ha habido recortes de personal y que la intensa rotación de la estructura directiva ha mermado el avance. En los primeros años, conflictos estructurales tuvieron enfrentados a los equipos de trabajo, otro factor que contribuyó a la paralización de HDT: “La gente ha salido porque se ha visto rebasada por la complejidad del programa, además de que la competencia entre los equipos de Enciclomedia y HDT significó una fuerte tensión entre el personal. Cuando se fusionaron los equipos esto generó una duplicidad de funciones y más tensión, pero eso ha mejorado”. El diputado presidente de la Comisión Especial de Acceso Digital, Rodrigo Pérez-Alonso, considera que una política pública educativa de tal magnitud debería tener resultados que demuestren cómo ha sido beneficiada la sociedad para justificar la asignación presupuestal que HDT ha recibido. “A nosotros, como órgano de pesos y contrapesos del Ejecutivo, nos llama mucho la atención que estos recursos no sean debidamente fiscalizados y no tengan el impacto social esperado: que todas las aulas estén equipadas con conectividad y contenidos, porque no se trata sólo de dotar de PC e internet, pues a un habitante de una comunidad rural se lo das, pero no le sirve de nada sin capacitación y contenidos”, añade. La solución a los problemas de falta de continuidad y transparencia de estos 24

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programas, propone, sería conformar un órgano rector que instrumente la Agenda Digital Nacional (ADN) para evitar tentaciones en el uso de recursos públicos para muchos programas dispersos en la administración pública con objetivos similares. Pérez-Alonso ha impulsado el tema de la Agenda en mancuerna con el senador Francisco Javier Castellón. Juntos, en colaboración con analistas del sector de las telecomunicaciones y de las industrias IT, de la electrónica, cableros e internet, presentaron el 11 de Abril su propuesta de Agenda Digital al Gobierno Federal en un gran evento público. En ella se contempla la iniciativa HDT y su ecosistema, incluyendo habilidades digitales más allá de la escuela, en el ámbito empresarial. Pero para Pérez-Alonso la falta de una agenda digital no es todo el problema: hay duplicidad en los programas gubernamentales, además de que el otorgamiento del presupuesto no está orientado a resultados. En su visión, los recursos deberían garantizarse en un periodo multianual con el fin de planearlos a largo plazo. “En programas como éste sería ideal que se otorgara presupuesto por resultados, pero desafortunadamente no tenemos eso en México, como tampoco tenemos presupuestos multianuales, y así no puedes diseñar una política de mediano y largo plazo. Este año tal vez haya mucha presión de ciertos actores políticos, y se les asigne determinado presupuesto, pero al siguiente, si es electoral, de un plumazo se les quitan los recursos. No hay continuidad, falta todo el despliegue de infraestructura que es necesario para un programa de este estilo y no están garantizados los recursos. Asumimos la responsabilidad tanto al legislativo como al ejecutivo.”

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[ANÁLISIS] ¿Por qué fracasó Sun? El apego del ex CEO Scott McNealy a la cultura de hardware de Sun dejó en desventaja las iniciativas de software y, a la postre, hundió a la compañía ■ Por Charles Babcock

cott McNealy cree que la mejor manera de prepararse para los negocios es como jugar hockey: la labor de equipo, la toma de riesgos por parte de cada individuo, para no mencionar los choques que llegan a destrozar los huesos, son la analogía más cercana –que él conoce– de lo que se requiere para funcionar como CEO de una firma de tecnología. En otras palabras, jamás podría haber encaminado a Sun Microsystems en la dirección por la que necesitaba ir: Sun requería convertirse en una compañía de software. El software es amorfo, invisible, repleto de promesas que se pueden cumplir o no. ¿Cómo podría Sun, joven e innovadora compañía de hardware, haber realizado el cambio a esa entidad menos tangible y compleja para administrar que es el software? No pudo, o al menos no lo hizo, y eso la derribó. ¿Y por qué no pudo? Para responderlo, hay que retomar el pensamiento de McNealy en relación al hockey. ¿Qué probabilidad hay de que sutilezas como los intangibles aspectos del software (donde la presencia y compromiso personales reemplazan a los bienes tangibles, y donde la capacidad para pensar abstractamente en un roadmap, compartida con los clientes a través de un muy bien calibrado sentido de señales, debe sustituir a productos individuales) salgan de un jugador de hockey? Una firma de software es muy distinta a una de hardware. Sun desarrolló excelente software: Network File System (NFS), Solaris, Java y muchos otros ejemplos. Tenía un activo equipo de ingeniería de software. Pero ese talento para el software quedó dominado y puesto al servicio de sus dirigentes de hardware.

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Un fabricante de hardware tiene que competir, como en las carreras de caballos, hasta por una nariz, batir a sus rivales con métricas definidas y fabricar un producto confiable de acuerdo con una agenda preestablecida. Cuando la cultura de software de Sun produjo Solaris y Java, concedió una oportunidad fuera de lo común a una compañía de hardware de lanzar un negocio de software con activos que eran valiosos, aunque menos definidos. Un Sun más maduro podría haber entendido esto y haberse convertido en una entidad de dos negocios, y aun hoy seguiría boyante. En cambio, perdió 80% de su valor entre noviembre de 2007 y noviembre de 2008, y fue engullida por Oracle en abril de 2009 a precios de risa. La cultura de hardware se apropió, junto con Java y Solaris, de las iniciativas de la cultura de software, para detrimento de Sun. McNealy casi lo reconoce en una plática el pasado 24 de febrero en el Churchill Club, en Santa Clara, California: “El error que cometimos es haber colocado a Solaris dentro de nuestro hardware. Si no lo hubiéramos envuelto en metal, habría sido adoptado de manera más general. Con solo haberlo puesto desde el principio en una caja Intel, nunca habría existido Linux”. Ejecutar tal idea a su debido tiempo habría requerido un liderazgo asertivo de software dentro de Sun, alguien dispuesto a enfrentarse a la cultura del hardware. McNealy, la única figura que podría haber dado su asentimiento a ello, estaba imbuido de la cultura del hardware, mientras el lado del software de la firma del Sol gritaba la necesidad de cooperar con los competidores, de volver a Solaris más comprensible para el mundo exterior y más portable a otras arquitecturas.

Sin líderes de software dotados de capacidad de decisión, con un CEO carente de visión de lo que debía ser una compañía de software, ¿cómo iba a suceder algo así? UNA Y DOS OPORTUNIDADES Al cabo, Sun produjo Solaris para x86 para alardear de que era un sistema multi-chips, pero por años no se tomó la portabilidad en serio. Al principio, Solaris corría a velocidad de caracol sobre Intel y pocos fuera de Sun lo tomaban en serio. Luego Linux se convirtió en una gran amenaza, erosionando la base de clientes baratos de Unix de Sun, por lo que ésta remodeló su producto convirtiéndolo en un competidor apto, pero era demasiado tarde. Para ilustrar lo lento que ha sido Sun en aprender sobre esto, la misma situación se dio con Java al cabo de unos años. Java apareció cuando el interés por internet entre los clientes iba en aumento. Muchos programadores de empresas no tenían idea de cómo Java les podría ayudar en crecer en la época de internet, pero estaba claro que las cosas iban cambiando y nació así el primer lenguaje moderno que pareció estar a la altura de los tiempos. En realidad, surgiría toda una batería de lenguajes para servir en la nueva era, pero como el recién llegado viable, Java no tenía igual y ganaba atractivo dentro de las compañías a mediados de los 90. Si la “envoltura en metal” de Solaris en Sparc había sido un error, Java ofrecía la oportunidad de recomponer las cosas y alcanzar a legiones de nuevos clientes con un software que era neutral con respecto a los fabricantes. “Cuando llegamos a una compañía decimos: ‘Java, Java, Java’, y luego vendemos servidores”, dijo un ejecutivo de Sun durante JavaOne en 1999, cuando estaba en marcha el boom de las punto-com. Java era un pasaporte frente a la resistencia de las empresas y un as bajo la manga en la venta de hardware y software. Si el producto venía del inventor de Java, tenía que ser el correcto para la época, y Sun participó de la bonanza. En medio de este frenesí, la cultura de hardware de Sun aprovechó para su propio hardware el atractivo universal de Java. Se podía escribir código una vez y correrlo en todas partes, gracias a la portabilidad de la máquina virtual Java, pero si uno quería que la máquina virtual Java corriera donde mejor lo hacía, entonces se requería el hardware de Sun. Tal era el mensaje final de numerosas alocuciones y en las presentaciones en las JavaOne durante las sesiones en la época del auge de las punto-com. Esto al cabo fue corregido, pero el aire propietairo que Sun mantenía sobre Java hizo mella. Sun se reorganizó y creó JavaSoft como una unidad independiente de negocio. Los ejecutivos de JavaSoft, en efecto, encabezaban una firma de software ávida de la difuminación

del lenguaje Java; vieron con buenos ojos el soporte de IBM, HP y otras grandes compañías que eran duros rivales en muchos otros segmentos. Pero el mensaje de Java era mixto: alargaba una rama de olivo con una mano, pero con la otra afirmaba que planeaba mantener una ventaja competitiva sobre cómo corría la máquina virtual Java bajo Solaris. Sun necesitaba neutralizar las tensiones, pero McNealy, con su propensión a la teatralidad, procuraba atizarlas. “HP es una excelente empresa de impresoras”, solía decir, y mientras IBM sobresalía por cobrar por sus servicios, solo Sun podía ofrecer un auténtico desempeño de Java. El éxito de Java parecía no hacer más que volver más estridente a McNealy, a medida que la firma del Sol se percataba de lo que Java significaba para algunos rivales y cuánto deseaban quitárselo a Sun de las manos (poniéndolo bajo un cuerpo de estándares público). Como firma de software, JavaSoft necesitaba hacer publicidad, competir en herramientas y dejar que los chips cayeran donde pudieran. Pero no hizo nada de esto. A veces no sabía si el ecosistema Java constaba de colaboradores o competidores. Sun comenzó con fuerza en la cuestión de las herramientas de Java, esfuerzo legítimo en pro de su cultura de software, pero luego se replegó ante las críticas de que su postura como encargado del lenguaje era injusta, pues la cultura del hardware no estaba adaptada a desempeñar el papel de intermediario honesto. Las verdaderas proporciones de este mal pilotaje de un Titanic afloraron en el citado encuentro del Club Churchill. “Sigo sin quedar convencido con las explicaciones –expresó Larry Hammond, vicepresidente del Morgan Stanley y ex analista del Credit Suisse First Boston, como última pregunta de la velada–. ¿Por qué HP, IBM, Dell y todas las demás grandes compañías se recuperaron luego de que reventó la burbuja, y Sun no? ¿Cómo fue que Sun se perdió toda la fiesta?”. Como McNealy no decía esta boca es mía, Ed Zander, ex presidente de Sun y maestro de ceremonias de aquella reunión, contestó con un mero formalismo: “Larry, te escuché. Fue un desastre. Me gustaría haber visto esos edificios todavía con el logo de Sun. A todos nos gustó la experiencia de haber estado ahí. Pero es tiempo de que todos sigamos adelante. Si no tienen inconveniente, prefiero no volver sobre lo mismo esta noche”. Evitar preguntas difíciles, la renuencia a evocar recuerdos dolorosos: ¿Cuánto más lejos hay que ir para entender por qué fracasó Sun Microsystems? Para conocer la visión del autor sobre cómo IBM frustró el nuevo intento de Sun, vaya a: www.informationweek.com.mx/analysis/por-que-fracaso-sun/3/

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[NETMEDIA EVENTS] Eso que los hace CIO ¿Cuál debería ser la labor del CIO en uno de los momentos de mayor cambio dentro de la industria IT? La 9ª edición del CIO Summit reunió a 34 de ellos para encontrar la respuesta ■ Por Carlos Fernández de Lara

De arriba izq. Ignacio Funes Maderey, Sistema Estatal de Informática del Gobierno del Estado de México; Pablo Alvarado Vargas, Servicios Industriales Peñoles; Fernando Thompson, Fundación Universidad de las Américas Puebla; Lorenzo Miguel Elguea Fernández, Universidad Panamericana; Román Saavedra Lambarri, J. Walter Thompson; Jaime Collazo González, Grupo México; Gerardo García González, Agrana Fruit; Alberth Cabrera Vela, Grupo Gorsa; Adrián Valencia Palafox, Grupo Gigante; Felipe Villegas, DHL; Juan Manuel Márquez Torres, Agroindustrias Unidas de México; Víctor Núñez Martín, Infonavit; Héctor López Rodríguez, Seglo Logistics; Sergio Valtierra García, TUM Transportistas; Salvador Aponte Escalante, Manpower; Humberto Padilla, Comercial Mexicana; Juan Carlos Álvarez, Deacero; Jesús Coeto Solís, Coca-Cola Femsa México; Iaacov Contreras, Netmedia; Luis Edgardo Sierra, Mapfre Tepeyac; Juan Carlos Padilla Camargo, Grupo Modelo; Erick Erpel Gil, Scotiabank; Jesús Gómez Murga, Cementos de Chihuahua; Juan José Luis Cisneros López, OfficeMax; Javier Pérez Gómez, Minera México; Adrián Alberto Ramírez Verdugo, Grupo Kuo; Manuel González Palomo, Grupo Elektra; Mónica Mistretta, Netmedia; Jorge Pérez Colín, Logyt; Luis Rubí Patlán, The American British Cowdray Medical Center IAP; Sergio Pérez Hernández, Sofimex; Alejandro Plascencia Vela, Hutchison Ports Holdings México, y Lucino González, Grupo Papelero Scribe

saac Newton decía: “Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano”. Para los profesionales IT y particularmente los CIO, este concepto tiene más peso, pues su labor consiste en comprender una industria en constante transformación y crecimiento para aprovechar este dinamismo en beneficio de su organización; sin duda una tarea nada fácil, sobre todo si se busca ejecutar de forma aislada y personal. Por eso Netmedia, desde hace casi una década, ha buscado conjuntar a CIO mexicanos, de mente brillante, en algún lugar paradisiaco del país, lejos de su realidad diaria, 28

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

para compartir retos, soluciones y visiones sobre su rol como responsables del área IT con sus homólogos. Con temas como la movilidad, el Cloud Computing y la llamada “consumerización” de la tecnología no es de extrañar que la 9ª edición del CIO Summit rompiera récord de asistencia, conjuntado a más de tres decenas de CIO de las empresas más importantes en México y más de una de proveedores líderes en el sector IT. Después de todo, en ambas canchas es cada vez más reconocido el hecho de que el papel del alguna vez responsable y gurú de IT cambiará para siempre en los próximos 10 años. Eso, en el mejor de los

casos: Deliotte y Cranfield School of Business, en su estudio “Realising the value of the CIO”, afirman que la figura del CIO podría desaparecer en poco más de una década, pues “a medida que los sistemas de información se convierten en un proceso estándar del negocio, tan automatizado y natural, no se requerirá de una figura que los controle, los administre o los vigile”. ¿Cómo sobrevivir al cambio? ¿Cuál es el rol del CIO en un mundo totalmente digitalizado? ¿Qué pensar y hacer con temas como la movilidad, la fuga de datos y el cómputo en la

los libros de ciencia ficción, pero la realidad es que “los proveedores de tecnología dirán lo que sea con tal de vender o jugar en el campo del Cloud Computing”. Así de fuertes y directas fueron las palabras de Daryl Plummer, vicepresidente de Administración y jefe del departamento de Investigación de Gartner, durante la conferencia de apertura del CIO Summit, al definir un fenómeno conocido como Cloud Washing: “Es como un lavado de cerebro de soluciones y ofertas que lo único que tienen de cómputo en la Nube es el nombre, pero que buscan aprovecharse de la atención y crecimiento que el tema ha alcanzado para vender”, apuntó.

Daryl Plummer, Gartner

Nube? Y la eterna pregunta: ¿Cómo convertirse en estratega del negocio, que alinea IT con el crecimiento de la empresa, y no ser únicamente un habilitador de tecnología? Sobre esas y otras preguntas debatieron las 34 mentes brillantes en IT, del 3 al 6 de marzo pasado, bajo el sol brillante, clima templado y playa blanquecina de la Riviera Maya. FALACIAS Y REALIDADES DE LA NUBE Y LOS SERVICIOS Aseguran que será un nuevo paradigma, que cambiará la forma de hacer negocios en todo el mundo, que es la base para un futuro que sólo hemos imaginado en las páginas de

Arturo Colín, Telmex

En su visión, la incomprensión acerca del fenómeno del Cloud Computing por parte de los CIO genera que casi ocho de cada 10 proyectos de este tipo fracasen. “Hay que entender que no se trata de una nueva tecnología ni de una arquitectura; se trata de un nuevo estilo, escalable y elástico, de hacer cómputo. Solo entonces los CIO comprenderán el valor que le puede aportar a su negocio”, explicó Plummer. Pero independientemente de los riesgos, dudas o falacias informationweek.com.mx

[NETMEDIA EVENTS] sobre el Cloud, el analista dijo que si el CIO no está pensando “en este momento” cómo usar soluciones de cómputo en la Nube, lo hará en algún momento de los próximos 12 meses. De acuerdo con Gartner, a finales de 2010 el mercado global de servicios de cómputo en la Nube facturó más de $68,300 millones de dólares, 16.6% más que en 2009, y se prevé que para 2014 el sector rebasará los $148,000 millones de dólares. Y es que hoy ser global no es una posibilidad sino una necesidad, y para operar bajo este modelo los negocios demandan la recolección de información en tiempo real y en todo momento. Entregar archivos digitales de forma comprensible, inmediata y correcta es una tarea que ha recaído en IT. Así, abrumados por la brecha actual entre recursos y capacidades, los CIO enfrentan el reto de mejorar la calidad del servicio, manejar el riesgo, reducir los costos IT y transparentar los procesos, explicó Arturo Colín, subdirector de Cuentas Multinacionales de Telmex. Ante la constante demanda de datos, información, nuevos servicios y control de costos y operaciones de la ya contratada infraestructura IT, el ejecutivo afirmó que los clientes pueden cerrar la brecha de la evolución de la tecnología con respecto a sus propios recursos disponibles a través del Cloud Computing. A decir de Colín, Telmex ha formado alianzas estratégicas con firmas como Citrix, Datavision, FacturaXion, Hildebran-

Ana María Salazar, analista y abogada

Benjamin Gonzálex y Galib Karim (Avaya) con Valeria Bravo (Gartner)

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

CONFERENCIAS ÚNICAS: LAS 1 A 1 Una conferencia magistral puede enseñar muchas cosas, pero es poco comparado con el aprendizaje que una charla de sobremesa entre expertos, colegas y socios de negocios puede dejar. En el CIO Summit ese fue el platillo principal para los 34 CIO presentes. A lo largo de una tarde entera, los asistentes tuvieron la oportunidad de compartir sus dolencias, intereses, retos y objetivos de negocios con los proveedores IT líderes del mercado. Firmas globales como Accenture, Avaya, CA Technologies, EMC2, IBM, Intel, SAP, Symantec y Telmex tomaron la oportunidad única de mirar a los CIO no como clientes, sino como colegas de negocio con el mismo objetivo: buscar el crecimiento de la organización. do, HP, Pink, Tralix, Triara, Ultraline y VanTI para desarrollar el ecosistema más completo en la entrega de servicios que van del outsourcing al desarrollo de software, pasando por consultoría y capacitación. SEGURIDAD: ¿UN TEMA SÓLO DE INTIMIDAD? En un mundo donde internet y las IT han borrado barreras físicas y geográficas sobre cualquier archivo digital, la privacidad y seguridad de la información se han convertido en una de las principales preocupaciones y retos para los

Elis Martínez, Symantec

Jaime Estrada y Cristina Rechy (Symantec), y Lucino González y Beatriz Santoyo (Grupo Papelero Scribe)

Diego Dzodán y Georgina Castolo (SAP), Pablo Alvarado (Servicios Industriales Peñoles), Erik Fuentes (Grupo Altex)

responsables IT en el negocio, señaló Elis Martínez, especialista en prevención de pérdida de datos (DLP) de Symantec. “Para aprender a mantener la intimidad de la información y prevenir la fuga o robo de datos, primero hay que comprender la anatomía del negocio”, apuntó, agregando que los tres factores principales para la fuga de información son los externos, derivados de cibercriminales; los internos, por errores no intencionados, y aquellos generados por empleados malintencionados o resentidos. Casos como WikiLeaks, el robo de más de 2 millones de números de tarjetas de crédito a manos del ciber- Félix Audirac, RIM criminal Albert González o la pérdida de clientes que HBGary Federal sufrió a consecuencia de un ciberataque no son riesgos exclusivos para los CIO de Estados Unidos y Europa. Más allá del DLP y los asuntos encasillados en seguridad IT, el CIO Summit tocó también el actual tema de la seguridad nacional, a cargo de la analista, abogada y experta Ana María Salazar. Ella comenzó su alocución preguntando: “¿Somos un Estado en guerra?”; pregunta compleja y dolorosa para un país donde en los últimos cuatro años más de 34,000 personas relacionadas con el crimen organizado han perdido la vida. “Es un error pensar que México es un Estado fallido, porque no estamos como en Somalia, ni vivimos la situación de Egipto o Libia. Pero la realidad es que varios estados del país sí viven una forma de Estado fallido”, sentenció. Ante los CIO asistentes, Salazar demostró los claroscuros de una nación como México en la que la tasa de impunidad es de 98%, tres de cada siete masacres ocurren en Ciudad Juárez, hay 417 municipios sin policías y el sector rural es financiado por el narcotráfico, pues 30% de las cosechas coexisten con sembradíos de marihuana. Pero también es un país en el que la inversión extranjera creció 16% entre 2009 y 2010, que recibe más de 22 millones de turistas de todo

One-on-one Accenture

el planeta cada año y en el cual cada vez son más los jubilados extranjeros “que vienen a pasar sus últimos días a México”. La analista reconoció que el mayor problema de México frente a la ola de violencia e inseguridad es la falta de información confiable y transparente, una en la que todos los ciudadanos, gobiernos y actores públicos, como los medios de comunicación, puedan concordar. Pero todo acontecimiento lleva consigo la fecha de caducidad, y la experta en seguridad nacional dijo que el reloj de arena para tomar decisiones y actuar bajo un consenso nacional está por agotarse. México debe mirar hacia el desarrollo de estrategias a largo plazo, en las que se discutan, en todos los niveles, temas como la legalización de las drogas, la lucha contra el crimen organizado y la entrega de un sistema de justicia íntegro y transparente, explicó. De no hacerlo, un día despertaremos en un México en el que la única respuesta a la pregunta inicial de su conferencia magistral será “sí”.

WELCOME TO THE SMARTPHONE ERA En 2010 se vendieron más de 350 millones de computadoras mundialmente, 13.8% más que en 2009. En el mismo año se despacharon en CIO del Año: Adrián Ramírez, cada rincón del planeta más de 296 Grupo KUO millones de smartphones; 72% de crecimiento anual. No cabe duda, la verdadera era de la movilidad está por comenzar y no serán las notebooks las que la encabezarán. Bajo este escenario Félix Audirac, director general de Research in Motion (RIM), compartió durante su conferencia que toda estrategia de movilidad empresarial debe contener tres pilares fundamentales: seguridad-eficiencia, consumerización y colaboración. Para el directivo, alcanzarlos requiere el desarrollo de un modelo de madurez móvil, el cual se basa en dos factores principales: número de teléfonos inteligentes en la organiinformationweek.com.mx

[NETMEDIA EVENTS] zación y número de áreas funcionales que usan aplicaciones más allá del e-mail. La firma creadora del BlackBerry plantea tres niveles de madurez: reactivo, proactivo e integral. “Gran parte de las empresas empiezan por el nivel reactivo: el uso es detonado por los altos ejecutivos, por imitación. Ahí crece la movilidad, cuando se lo pones a Ventas, Logística, etcétera, y esto es sólo el correo electrónico”, puntualizó Audirac. El nivel proactivo añade funcionalidad de SFA, CRM, voz (encripción y FMC) MI, BI, intranet y mLearning. Finalmente, el nivel integral –puntualizó– es cuando se modifica el status quo dentro de las organizaciones, porque la movilidad ya es parte de lo que todo el mundo tiene; en este nivel el negocio puede alcanzar funcionalidad móvil de ERP, monitoreo proactivo y BI avanzado, además de integrar la cadena productiva e incluso alcanzar un ROI de 2,829%, aseguró Audirac. SOL, ARENA, MAR Y REFLEXIÓN Como cada año, “el encuentro de las mentes más brillantes en IT” consintió a sus asistentes con una cena en la playa. En

Dinámica de experimentación y creatividad

One-on-one EMC

One-on-one Avaya

One-on-one Intel

ella, Diego Dzodan, director general de SAP México, reforzó el compromiso de la firma con las empresas mexicanas y su interés por escuchar de cerca los comentarios de los líderes de las IT en el negocio. Pero además de la playa, el sol y el mar de la Riviera Maya, los 34 CIO tuvieron la oportunidad de relajar el cuerpo con un masaje en uno de los Spa mejor calificados del mundo, o 32

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

ENTENDER A 34 GURÚS DE IT Durante una mañana entera los CIO se dieron a la tarea de debatir y conocer las prioridades, retos e intereses de sus homólogos, con el objetivo de definir la Agenda del CIO. Fue una sesión conducida por Jorge Pérez Colin, ex CIO del IPADE y socio de la firma de análisis Logyt Discovery, y reconocidos consultores de Accenture, quienes guiaron y ayudaron a los asistentes a hallar el significado de este relevante cargo y la agenda a ceñirse este año. Para conocer los resultados de este ejercicio interactivo descargue sin costo el reporte especial: www.informationweek.com.mx/reporteespecial/

en la cata de vinos patrocinada por IBM. Si no fue en el masaje, los CIO y proveedores IT pudieron desquitar el estrés a “palazos” y con estilo, en el ya reconocido Torneo de Golf del CIO Summit.

Golf

One-on-one Telmex

La cena de gala y noche de casino pusieron a prueba las habilidades de los CIO más allá de las mesas de juego, a través de retos y dinámicas de baile, concentración y memoria. Fueron tres días que pasaron de forma fugaz, llenos de actividades, networking y contenido dedicados en exclusiva a entender el rol de uno de los ejecutivos más importantes en la sociedad moderna.

[CASO DE ÉXITO] Empapado de tecnología Gracias a una nueva fuente tecnológica, el sistema de aguas más grande del país ha mejorado el servicio a clientes, el control en el uso del agua y la recaudación ■ Por Fabiola V. González

ace unos pocos años tener respuesta de una queja al Sistema de Aguas de la Ciudad de México era un proceso largo y engorroso. Lo mismo era para la dependencia atender el robo por tomas clandestinas, y ya no se diga querer conocer los patrones del consumo de agua por colonias u otras variables. Hoy todo es distinto. El sistema de aguas más grande a nivel nacional, que atiende a 2 millones de usuarios y abastece directamente a 9 millones de personas, realizó diversos cambios en su infraestructura tecnológica y procesos que hoy lo colocan a la vanguardia en su ramo: centralizó la base de datos comercial sobre la que se registran los consumos de agua de los ciudadanos (antes había varias pequeñas); creó una base de datos de atención implementando una solución de CRM, call center y aplicaciones web para mejorar la calidad en el servicio en sus diversos canales, y cuenta con un business intelligence para conocer detalles del consumo del agua y desarrollar estrategias de calidad en el servicio.

dependencia hacer campañas localizadas, influye mucho en la modificación de las tarifas. Gracias a su plataforma de BI –Siebel, por cierto– el Sistema de Aguas de la Ciudad de México también puede detectar la caída repentina del consumo de algún cliente, lo que significa que se instaló un ahorrador de agua o bien que ese usuario está valiéndose de alguna toma clandestina, lo que es penado por la ley. El sistema de inteligencia, que está montado sobre la base de datos única (la cual lleva el registro de consumos, facturación y pagos), se implementó hace apenas un par de meses. Eso no significa que antes no se realizaran estas revisiones, es sólo que para tener la información había que revisar las múltiples bases de datos con que se contaba y hacer diversos queries; era una labor lenta y laboriosa. La mejora en el trabajo se nota: mientras que en 2007 se cortaban unas 200 tomas de agua al año por falta de pago, hoy se hacen 50,000 cortes anuales, “y esa es la medida extrema –refiere Núñez–, pues esto forma parte de un proceso que empieza con un aviso a quien no está pagando”. Antes, la instancia hacía 1 millón de acciones de seguimiento de cobranza por año, teniendo éxito en el 90% de los casos (antes el porcentaje era de menos de 60%). “Sólo es sobre el 10% de los casos restantes donde nos vemos obligados a ejercer cobranza judicial, vía requerimientos, o bien extrajudicial, a través de los cortes de agua.”

LA INFORMACIÓN FLUYE, Y ESO AYUDA La escasez de agua en la ciudad va en aumento, y su extracción, mayoritariamente del subsuelo, es cada vez más costosa y riesgosoa (al ser excavaciones más y más profundas). Si a eso se le suma que la capital tiene uno de los consumos más altos por habitante por día, el tema se complica. “Es muy importante saber qué le está pasando a la demanda”, sostiene Francisco Núñez, director ejecutivo de Servicio a Usuarios del Sistema de Aguas de la Ciudad de México. “El BI nos da en minutos información sobre cómo consume cada zona de la ciudad, incluso por colonia o giro económico, y si alguno está consumiendo más, podemos revisar si realmente es porque está crecienFrancisco Núñez, director ejecutivo do o porque la está desperdiciando.” de Servicio a Usuarios del Sistema de Aguas de la Ciudad de México El saber esto, además de permitir a la 34

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

EL GANADOR: EL USUARIO Para brindar un servicio de calidad, el Sistema de Aguas también debía mover ciertas tuercas internamente, y en ello fue de gran ayuda la plataforma de CRM. “Lo más importante es que nos ayudó a evaluarnos a nosotros mismos”, señala Núñez, encargado del área TIC, los sistemas de verificación y el departamento comercial. “Anteriormente no había una

base de datos del control del servicio que prestábamos; no teníamos una métrica para conocer objetivamente cuánto nos tardábamos en prestar el servicio.” Para colmo, era muy complejo para el usuario quejarse; por eso, la instalación de un medidor podía demorarse hasta seis meses, mientras que hoy el promedio es de 10 días. Y es que para agilizar los procesos, el cliente ya no tiene que ir a la oficina del Sistema de Aguas una y otra vez; ahora puede hacerlo desde la comodidad de su casa accesando a la página de la institución, que permite hacer pagos, levantar quejas y darles seguimiento, sugerir mejoras y demás; todo, conectado con el CRM de la dependencia. No por nada el Sistema de Aguas de la Ciudad de México ha roto récord en materia de recaudación. En 2006, la recaudación anual fue de $2,700 millones de pesos, y en 2010 llegó a los $5,700 millones. “Nunca en la historia había pasado que la gráfica de crecimiento se duplicara en tres años”, dice el funcionario, seguro de que la aportación de las nuevas tecnologías fueron de gran apoyo para alcanzar tales cifras. Ahí no acaba el beneficio: la ciudad ha registrado 10% de ahorro en el consumo del agua, tanto por campañas más focalizadas como por la información que ahora llega al usuario en su recibo: “Ahora las tarifas nos han dado la respuesta:

LA FUENTE TECNOLÓGICA DEL SISTEMA DE AGUAS DE LA CIUDAD DE MÉXICO UÊ >ÃiÊìÊ`>Ì ÃÊOracle Enterprise Edition, donde se tienen lecturas de consumo y seguimiento de pagos de los últimos 15 años. Alberga 400 millones de registros, en 22 servidores con V>«>V `>`ÊìÊ> >Vi > i Ì ÊìÊnÊ/ UÊ >ÃiÊìÊ`>Ì ÃÊìÊ>Ìi V Ê>ÊV i ÌiÃ]ÊCRM Siebel y Call Center Anywhere (todo conectado en Web Services), así como aplicaciones web para fortalecer el portal de la dependencia, que ofrece servicio de pagos, quejas, sugerencias e información como los niveles de las presas en tiempos de sequía UÊ * >Ì>v À >ÊSiebelÊìÊ Ìi }i V >ÊìÊ i} V ÃÊ ®]ÊµÕiÊ«iÀ ÌiÊ conocer el perfil y niveles de consumo de los usuarios, detectando así posibles fugas de agua o la existencia de tomas clandestinas al ser más altas y al mostrarle al usuario la gráfica de su consumo, la gente ve el problema de la escasez como suyo, no sólo como un asunto del vecino”, dice Núñez, quien también es presidente de la Asociación Nacional de Aguas Comerciales, y ha dado asesorías sobre los procesos y tecnologías que están permitiendo estos ahorros en la capital mexicana.

[ESTRATEGIA] Los 6 pasos para asegurar SaaS Para mantener seguros los datos fuera de la empresa, no hay que permitir que los proveedores se salgan por la tangente ■ Por Adam Ely

rácticamente todas las funciones de un negocio que estén soportadas por el departamento IT tienen el potencial de ser ofrecidas como servicio u hospedarse externamente. Hoy en día, lo que más se acostumbra es el software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés). Una reciente encuesta de InformationWeek –revista hermana de InformationWeek México– sobre SaaS, arrojó un salto de 13% en el número de compañías usando este modelo IT, lo que supuso un aumento de 60% frente al 47% de 11 meses antes. ¿Se requiere una nueva aplicación de alcance a la comunidad? Hay que construirla para la Nube. ¿El mantenimiento del e-mail hunde a la empresa? Hay que sacarlo. ¿Lo que se desea no se consigue de Amazon, Google, IBM, Microsoft o Salesforce? Entonces, sirve echar un vistazo a los cientos de nuevos proveedores de SaaS; todos hacen grandes promesas de tiempo útil, escalabilidad y eficiencia en costos. PERO, ¿Y LA SEGURIDAD? Los proveedores de SaaS suelen esquivar esta cuestión. Revelan muy poco sobre las prácticas de seguridad, los derechos que uno como consumidor tiene o exactamente en qué medida los datos de una empresa quedan protegidos mientras están bajo su cuidado. 36

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Hay que tener cuidado, pues el crecimiento de SaaS y otros servicios de Nube se irán atorando a medida que las fallas en cumplimiento de normas y los robos de datos se vayan descubriendo. Claro está que para ese momento los proveedores de Cloud Computing se verán obligados a divulgar mayor información. Pero mientras tanto, depende de cada quien hacer las averigüaciones (due diligence) pertinentes antes de permitir que los datos sensibles residan fuera de la empresa. En algún momento del pasado, quien esto escribe trabajó como encargado de seguridad para un departamento de Walt Disney. El área de Seguridad evaluó diversos proveedores de Cloud para espectáculos (para un concurso de la empresa televisiva de deportes ESPN, por ejemplo); eran aplicaciones que no tenían datos sensibles y ni se requerían contraseñas para verlos. Como Disney es un conglomerado tan grande, por lo general había buenas respuestas a sus preguntas sobre seguridad. Se sabía que de cualquier forma Walt Disney debía asumir ciertos riesgos, puesto tenía conocimiento del día a día referente a la red del proveedor, de su infraestructura de virtualización o de sus controles internos, pero la empresa logró reunir suficientes hechos para tomar decisiones informadas. Ese mismo proceso se siguió al lanzar un piloto de

Google Apps en algunas secciones menores de la empresa. De nuevo, como era Disney, Google estaba dispuesto a compartir información para que dicha compañía pudiera ser de las primeras adoptantes. El problema vino cuando no se trataba de Disney, lo cual comprobó quien escribe al hablar de seguridad con un proveedor de Cloud Computing sin revelarle la empresa para la que trabajaba (entonces ya se trataba de TiVo). Esta vez el proveedor no proporcionó información de seguridad, sino que simplemente recitó la cantaleta conocida de Marketing y ofreció el reporte SAS 70 referente al centro de datos de ese proveedor. Esa compañía había adoptado la actitud de que brindar información sobre controles de seguridad es en sí una vulnerabilidad de la seguridad, y añadió que, sencillamente, no había otra más que confiar. ¿Cómo puede alguien confiarle sus datos y la reputación de su negocio a un proveedor cuando éste no provee documentación o un panorama? Por desgracia, a la vasta mayoría de las compañías les es difícil obtener la información formal requerida para tomar decisiones sensatas sobre los riesgos. Para tales casos, he aquí los cinco pasos que la empresa cliente puede tomar para asegurar su iniciativa de software-as-a-service.

BUSCAR POR OTROS CANALES Todos tienen el deber de documentar oficialmente los controles para poder demostrar que se ha procedido con la due diligence para el caso de que alguna cosa no salga de acuerdo con lo planeado, pero recibir información por otros canales nunca daña. La sugerencia es indagar por doquier. Usar las redes sociales sirve, pues a menudo uno entra en conocimiento de alguien que puede allanar el camino para recibir respuestas oficiales o no oficiales.

NO HACER CASO DE CLIENTES OFRECIDOS COMO REFERENCIA Es preferible buscar cada uno por su cuenta a clientes actuales o anteriores, y pedirles que compartan alguna particularidad importante, sin que se quebranten acuerdos de confidencialidad. No hay que creer nunca que las prácticas de un proveedor son aceptables por el simple hecho de que tenga clientes de renombre o clientes que uno pensaría tienen conciencia de la seguridad. Hace un tiempo, TiVo inició pláticas con un proveedor que tenía algunos nombres impresionantes en su lista, pero al escarbar en la aplicación, salieron a la luz serias vulnerabilidades que podían exponer los datos a atacantes. Con todo, el proveedor no estaba dispuesto a tratar asuntos internos, así que para TiVo fue mejor no acudir a la cita. Sin duda, todas las empresas tienen brechas que son explotables por gente maliciosa, pero nadie puede aceptar a proveedores que piden confianza pero no la inspiran. Por eso, nunca hay que confiar en una lista de clientes como validación de prácticas de gestión de riesgos. Cada compañía tiene proveedores IT que se metieron por la puerta trasera. Esto es especialmente cierto de los proveedores de SaaS, traídos por gente de mentalidad comercial, y que se manejan sin un equipo de riesgos.

INVESTIGAR EN EL WEB LA RESPUESTA DEL PROVEEDOR ANTE LA SEGURIDAD Algunos proveedores, como Google, publican sus opiniones sobre la seguridad y la gestión de riesgos. Tales declaraciones sirven de mucho. Los proveedores que muestran cierto nivel de comprensión y due diligence pueden elevarse por arriba de la com-

VA EN AUMENTO LA SEGURIDAD ¿Cómo describiría la seguridad general de las aplicaciones de SaaS de su empresa? Son más seguras que nuestros sistemas internos

Son tan seguras como nuestros sistemas internos

Son menos seguras que nuestros sistemas internos

No estoy seguro

10%

2010

2009

6% 42% 52% 31% 35% 17% 7%

Fuente: Encuesta del departamento de Investigación de InformationWeek, en Estados Unidos, sobre SaaS, aplicada a 165 profesionales IT y de negocios de empresas que usan SaaS. Octubre 2010 / Noviembre 2009.

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[ESTRATEGIA] petencia. Oxygen Cloud, por ejemplo, es una start-up de almacenamiento que habla abiertamente de sus controles y emplea la seguridad como diferenciador frente a la competencia. Esto no quiere decir que Oxygen sea más segura que una rival comparable, pero siendo iguales las demás cosas, esto puede hacer que la coloque más arriba en la lista.

PEDIR PRUEBA DE LOS CONTROLES Es imposible evaluar todos los controles que importan, pero revisiones de las vulnerabilidades o de los códigos pueden facilitar que uno se forme una idea cabal de las prácticas del proveedor de SaaS. Los proveedores con más reputación permiten que el cliente haga pruebas si éstas se solicitan con antelación. Si resulta que los controles del proveedor son débiles en las protecciones más simples, cabe inferir que las más avanzadas también serán deficientes.

APROVECHAR AL MÁXIMO LA PROPIA REPUTACIÓN Los proveedores de SaaS, como toda la gente, tratan de construir sus negocios y siempre necesitan mercadeo. Hay bufetes de abogados que añaden una precaución en cada contrato declarando que el proveedor no usaría el logo o nombre de la compañía en forma alguna, salvo mediante consentimiento escrito. Conviene usar esto como ficha de intercambio para recibir más conocimiento de la seguridad que ofrece el proveedor, u otra información.

SOLICITAR SIEMPRE LO QUE UNO QUIERE No hay que partir de la idea de no se llegará a ninguna parte. Incluso una visión de conjunto sir-

ve de punto de partida. Mientras que una certificación de SAS 70 quizá no signifique mucho, al menos muestra que el proveedor se tomó el tiempo de hacer algo con respecto a la seguridad. Otro acercamiento a la seguridad consiste en averiguar si la compañía tiene clientes del sector público: la infraestructura de Google Apps dedicada a clientes gubernamentales ha sido certificada por cumplir plenamente con los estándares FISMA. Todos los demás, incluso en la iniciativa pública, pueden beneficiarse en algo de ello. Si los representantes de ventas del proveedor con los que uno habla no quieren –o no pueden– dar respuestas directas sobre seguridad, si sus respuestas son titubeantes o, si bien, se rehúsan sin ambages a proporcionar algún ahondamiento en cuanto al tema, ¿cómo confiar en que se tomarán en serio el interés del cliente en la seguridad? No hay que aceptar la excusa de que revelar información sobre controles es en sí un riesgo para la seguridad. La seguridad es algo más que vulnerabilidades y remedios; versa sobre la capacidad de una compañía para enfrentar riesgos y cumplir constantemente las normas. A veces todo se resume en sentir algo visceralmente: si un proveedor no inspira confianza o si uno tiene razones para dudar de que realice un buen trabajo en la gestión de los riesgos, a otra cosa mariposa. Todo el tiempo van apareciendo nuevos proveedores, y si todos los clientes se empeñaran en la cuestión de la seguridad, todos se beneficiarían de una mejor visibilidad. —El autor es director de Seguridad de TiVo, y se le puede localizar en iwletters@techweb.com

LA COMODIDAD DE SAAS ¿Qué tan cómodo se siente con las características de auditoría y cumplimiento de normas de SaaS? Más cómodos que con nuestros sistemas internos

Tan cómodos como con nuestros sistemas internos

Menos cómodos que con nuestros sistemas internos

No lo sé

16%

2010

2009

8% 41% 54% 34% 31% 9% 7%

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

[CIO LEADERSHIP] Ciudadanos desarrolladores preparados para crecer Los CIO que tratan de bloquear a los ciudadanos desarrolladores van a perder la batalla ■ Por Ione de Almeida Coco Para Gartner, los “ciudadanos desarrolladores” son los usuarios que crean aplicaciones fuera de las IT. Antes sólo se desarrollaban hojas de cálculo y bases de datos, pero ahora los ciudadanos desarrolladores usan plataformas de servicios compartidos y lenguajes de cuarta generación basados en la Nube; no conocen las mejores prácticas IT y necesitan herramientas simples. En julio de 2000 Gartner publicó un reporte de EXP, “Lite and flexible … IS for business”, describiendo cuatro tendencias (ver gráfica adjunta). Una tendencia era que parte de IT sería incorporado en el negocio. Esto no ha ocurrido aún porque la centralización reduce costos, pero ahora algunos factores pueden contribuir a ello. Gartner prevé que para 2014, los ciudadanos desarrolladores construirán 25% o más de las nuevas aplicaciones, y un tercio de las empresas sin una política formal para ellos será vulnerable en datos, procesos y seguridad. Las aplicaciones desarrolladas por el negocio van a aumentar por: 1. Cambios demográficos. Los nativos digitales crecieron con internet, conocen las IT y no toleran la falta de apoyo de la tecnología ni comprometen sus estilos de trabajo por las IT.

LAS 4 TENDENCIAS

Fuente: EXP: Lite and flexible … IS for business - Julio de 2000

2. Personalización en masa. Un ejemplo de esta tendencia en el trabajo es el mashup empresarial, que combina los recursos existentes para crear nuevas soluciones. 3. Evolución de herramientas de desarrollo de aplicaciones. En 1982, James Martin acuñó el “lenguaje de cuarta generación” (4GL) para describir una forma de desarrollo hecha por los usuarios. Mejoras graduales en las herramientas permiten al negocio desarrollar sus aplicaciones. 4. Industrialización de la infraestructura. Los servicios IT son repetibles y comunes por la estandarización de las IT, la virtualización, SOA y el web. La facilidad de uso de la Nube brinda capacidades avanzadas sin la ayuda de IT. 5. Administración del riesgo. El ciudadano desarrollador puede aportar mucho valor pero también hacer daño. Hay que definir el gobierno para manejar la falta de manejo, el traspaso de proyectos fallidos hacia IT y la ignorancia de las mejores prácticas en seguridad y rendimiento. Los líderes IT temen que los usuarios finales pongan en riesgo a la organización y deben educar a los ciudadanos desarrolladores con criterios para crear aplicaciones, ofreciéndoles una plataforma interna y un ambiente de pruebas, monitoreando los servidores de producción para detectar aplicaciones intensivas de recursos y moviéndose de aplicaciones populares oportunistas a aplicaciones manejadas por IT. —La autora es vicepresidente de Gartner Executive Programs (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y comentarios, contáctela en: ione.coco@gartner.com. El artículo está basado en el reporte especial para la comunidad EXP de Gartner “Citizen developers are poised to grow”, dirigido por Eric Knipp, analista principal de Investigación, y Nicholas Gall, vicepresidente distinguido de Análisis de Gartner.

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[COLUMNAS] QUÓRUM

DEBATE

“Donde pone el ojo…”

iPad2: ¿monerías o gusto?

Ante interfaces donde el ser humano es el “control remoto”, un nuevo prototipo pretende revolucionar todo.

Jobs pone en la mesa la pregunta: ¿Qué vale más, la velocidad o el placer de usar un dispositivo móvil?

■ Jorge I. Blanco

■ Eric Zeman

En las películas del viejo oeste era común describir al pistolero con buena puntería diciendo: “Donde pone el ojo, pone la bala”. Pronto, todos podremos tener la cualidad de poner la navegación en internet donde ponemos el ojo. Un proyecto de Lenovo y la firma sueca Tobii hará posible que las computadoras determinen qué parte de la pantalla ve el usuario, e interpretarlo como el movimiento del mouse. Además de la webcam en la parte superior de la pantalla, el nuevo prototipo de computadora vendrá con otras dos cámaras (detrás de la pantalla) para seguir el movimiento de los ojos, que serán los que la controlen reduciéndose al mínimo el uso del ratón, para acelerar y facilitar la navegación. ¿Cómo funciona? Tobii desarrolla el hardware y software para el seguimiento del ojo. Las cámaras detrás de la pantalla usan luz infrarroja para seguir el movimiento ocular. Una fuente de luz infrarroja cerca de las cámaras ilumina la cara del usuario y crea un destello en los ojos, para que sean seguidos. Ese reconocimiento crea una imagen en 3D de los ojos, para calcular la parte de la pantalla que están mirando, actualizando la información 40 veces por segundo. Cuando sea viable sacar el producto al mercado, seguramente se despertará la misma reacción que con el dispositivo Kinect de Xbox (Microsoft), que sigue el movimiento del usuario para controlar la consola, sin más dispositivos de control que el cuerpo del jugador. Ambas soluciones ofrecen una interfaz no invasiva, pero de forma diferente, pues en la propuesta de Lenovo y Tobii no hay que mover todo el cuerpo, solo los ojos. Que no sorprenda si en un futuro podemos también controlar dispositivos a través de la mente. Tal parece que MIRA tiene doble significado, tanto para los que creen que se refiere al verbo, la acción de ver, como para quienes lo ven como sustantivo, con el que se nombra al dispositivo que usan las armas para apuntar al blanco, porque con solo ver el objetivo se puede desencadenar cualquier cantidad de acciones, vía una computadora. Para los primeros: Magia Ilusoria, Realidad Alterada. Para los segundos: Método Innovador, Retadora Autonomía.

A primera vista, el iPad 2 no es más que un estuche de monerías comparado con el iPad original. Todos sus elementos básicos han mejorado un poco (a excepción de la pantalla), y Apple está poniendo al iPad2 un agresivo precio comparado con la competencia. Pero, ¿comparar especificaciones entre una y otra es la mejor forma de valorar las tablets? Tal vez no. Durante la presentación del iPad 2, Steve Jobs dijo: “Está en el ADN de Apple que la pura tecnología no basta. Es la tecnología casada con las artes liberales, con las humanidades, la que brinda los resultados que hacen que nuestro corazón goce. Y nunca esto ha sido más cierto que en estos dispositivos post-PC [refiriéndose al iPad, iPhone, iPod y demás]. La gente se precipita al mercado de las tablets y los trata como si fueran las siguientes PC. El hardware y software son fabricados por distintas compañías, pero la gente habla de velocidades y alertas como si estuvieran hablando de PC. El conocimiento que tenemos de cómo funcionamos por dentro nos dice que éste no es el enfoque correcto. Estos dispositivos deben ser más fáciles de usar y más intuitivos que una PC, y hardware, software y apps deben entremezclarse más suavemente. Creemos que estamos en la senda correcta”. En otras palabras, no son los componentes individuales los que vuelven exitoso un producto, sino la experiencia que provee al usuario. Por eso el iPad ha sido tan exitoso y se han vendido más de 15 millones de unidades; practicamente, anuló a las netbooks. Gartner estima que el iPad 2 será también exitoso, aunque bajó sus expectativas frente al mercado general de PC. Sí. Muchas tablets rivales en el mercado o por venir igualan o superan al iPad 2 en especificaciones, pero ninguna ha podido igualar la “experiencia” de la que habla Apple. Esto no quiere decir que algunos equipos de la competencia no tendrán éxito; la gran expectativa aquí es que la competencia logre aquello de lo que se jacta Apple, pues ello conduciría a mejores productos para todos nosotros. Apple está pidiendo a todo el mundo “pensar diferente”.

Jorge I. Blanco ha estado al frente de los departamentos IT de diversas empresas nacionales y multinacionales. Ha sido catedrático del Tecnológico de Monterrey y la Universidad ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: jblanco@netmedia.info

Eric Zeman funge como colaborador externo del portal Techweb e InformationWeek, en Estados

InformationWeek México Abril-Mayo, 2011

Unidos, enfocado a temas de movilidad. Se le puede contactar en: eric@zemanmedia.com

Ya esperó suficiente. La arquitectura de aplicación, los servidores, incluso el almacenamiento. Prácticamente todo en la red ha evolucionado. Excepto, desafortunadamente, la red en sí misma. Frustrantemente lenta. Incapaz de escalar. Costosa de gestionar y demasiado complicada para reacondicionar. La arquitectura de red está clamando por innovación y desesperada por una nueva estrategia.

Llegó la hora de pensar en la red. ¿Por dónde debe empezar? Con la única empresa que sólo piensa en la red. Resolver los problemas de la red moderna no sólo es un tema importante. En Juniper, es el único tema. Este enfoque singular nos ha llevado a una innovación y logros fenomenales que resuelven las demandas sin precedentes que recaen sobre la capacidad del data center y la eficiencia económica. De hecho, estamos liderando las innovaciones en arquitectura de la industria del networking. La estrategia Juniper 3-2-1 para el data center simplifica radicalmente la complejidad de la red al eliminar el número de capas de switching de 3 a 2 y a 1 –la máxima visión de un fabric de red unificado y simplificado. El resultado es el nuevo data center de red. Construido para cloud. Listo para la próxima década. Es una revolucionaria combinación de simplificación, automatización y seguridad que entrega hasta ocho veces en mejoras de desempeño de red y hasta 35% en reducción de costos de networking de data center. ¿Qué está esperando?