Revista dircom 103 issn 1853 0079 (1)

6/2014

- Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas - Relaciones Públicas Digitales ¿hacia dónde vamos?

- Coaching y Liderazgo Comunicacional - ¿Community Management vs. Relaciones Públicas? Mejor, Relaciones Públicas Online

103

103

ISSN 1851-3581

Jun 2014

1 DIRCOM 103

OR

2 DIRCOM 103

Editorial

CO

Juan José Larrea Director Revista DIRCOM para Latinoamérica.

Elegir a las Relaciones Públicas

El desafío de haber elegido a las Relaciones Públicas y las principales características que tiene el haber tomado esta decisión es que nunca dejarás de ser emprendedor y soñador, pues lo amerita el campo de acción en que se trabaja. El área está definida por audiencias, el norte de las instituciones y corporaciones y ese entorno que desafía a “estrategar” integralmente con valor.

La presente edición N° 103 de Revista DIRCOM, cuenta con la coordinación de la colega Katia Muñoz Vásquez, Jefa de Carrera de Relaciones Públicas, Escuela de Comunicaciones de Universidad de Viña del Mar, Chile. El eje temático escogido son las Relaciones Públicas. ¿Propósito? Relatar los avances y tendencias de esta disciplina multifacética, apasionante y desafiante.

Esta compilación cuenta con la participación destacada de investigadores, docentes, consultores y estudiosos de Iberoamérica que desde su propia realidad local aportan a la mirada intercultural de la comunicación empresarial.

Nuestro especial reconocimiento a cada uno de los autores por las contribuciones que asumen un proceso permanente de mejora en aporte de las relaciones públicas. Se podrán observar opiniones que catalogan a las Relaciones Públicas como una profesión llamada a brindar orientación e información valiosa a sus públicos y al ciudadano común para reforzar las conductas responsables que trasciendan las obligaciones para consustanciarse con la sensibilidad; posibilitando el nacimiento de un consumidor responsable. Desde otra perspectiva, la señalan como apertura del diálogo en la generación de confianza porque, confiamos en lo que conocemos, y solo podemos conocernos con nuestros públicos abriendo la comunicación.

En suma el interés por las Relaciones Públicas se ha intensificado desde su aparición hasta nuestros días. Aparecieron una variedad de nuevos escenarios que bajo diversas contingencias pusieron de relieve los elementos básicos de la comunicación sistémica. Tal ha sido el caso del campo multimedial, obligando a todos los profesionales de las Relaciones

Públicas (algunos de ellos con temores y/o reticencias), a una actualización y comprensión con el único objetivo de una mejor comunicación y relación en el posicionamiento de la marca con los clientes y creación de vínculos con grupos de interés.

Posiblemente uno de los obstáculos al desarrollo de las instituciones consiste en el peso de la tradicional mirada hacia la profesión. Hay un clásico conocimiento público de la simetría de la producción de eventos con las relaciones públicas. En algunos casos las organizaciones como colectivo las contratan para sustentabilizar esa labor, carente de las significativas capacidades y conocimientos de esta disciplina en la contribución que aporta al mercado y a otros ámbitos de la sociedad en la que operan.

Tanto profesionales de las Relaciones Públicas, como así también organizaciones afines (algunas solo sellos sin actividades ni aportes a sus integrantes) tienen responsabilidad sobre esta percepción y deberían (entre todos) luchar por la jerarquización correspondiente.

Katia sostiene que “en Chile todos los años se celebra el Día Nacional del Relacionador Público, razón por la cual participé en esta misión con el Grupo DIRCOM acerca de movilizar a la comunidad universitaria de habla hispana para madurar, reflexionar y profundizar sobre las tendencias y coyunturas que se abren en esta rama de la comunicación.”

El objetivo, por tanto, es proporcionar un marco conceptual y técnico orientador que identifique nuevas necesidades y oportunidades de desarrollo de la comunicación institucional desde la gestión de relaciones públicas que optimice el mejoramiento organizacional a nivel interno, intermedio y externo.

Solo como dato extra y material relacionado para el análisis, recordamos que en enero de 2012 la edición N° 93 de Revista DIRCOM tuvo como eje central a las Relaciones Públicas. (ver en http:// goo.gl/xcZqB).

Agradecemos el alto interés que incitó esta temática y deseamos que esta edición especial contribuya a dar realce a la disciplina de las Relaciones Públicas. ¡Disfrútenla!

3 DIRCOM 103

Director Grupo DIRCOM Latinoamérica Juan José Larrea Coordinador de la presente edición Katia Muñoz Vásquez Redacción Argentina Ángel Pacheco 2367 2° A CABA - (C1431FIK) Argentina (54 11) 4371.1414 redaccion@revistadircom.com Redacción Ecuador Vanessa Lam de Cheung Directora Ecuador Correctora: Tanya Lam Palacios (59 3) 9.3.688365 ecuador@revistadircom.com Colaboradores Paolo Ezequiel Luca Alicia Parmigiani Hernán Muñoz Quinteros Matías Servedia Diseño Editorial Lorena Yáñez Martini diseno@revistadircom.com Ilustración de Tapa Joaquín Valdés Contacto info@revistadircom.com revistadircom.com facebook.com/dircom twitter.com/revistadircom youtube.com/revistadircom

Asesores Editoriales Honorarios (Ad Honorem)

Staff

OR Adriana Amado Suárez Argentina Investigadora en la Universidad Nacional de la Matanza

Norberto Chaves España Integrante de FOROALFA

Octavio Islas México Director Cátedra de Comunicaciones Estratégicas y Ciber-cultura, Tecnológico de Monterrey

Daniel Ivoskus Argentina Presidente Cumbre Mundial de Comunicación Política

Jordi Xifra España Fundador de la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas

DIRCOM es una publicación trimestral. Todos los derechos reservados: la reproducción parcial o total de los contenidos deberán ser autorizados por el editor.

Los artículos firmados representan la opinión de los respectivos autores y no la del editor. DIRCOM es una publicación de Editorial: Comunicación Latinoamericana.

Propietario y Editor Responsable Juan José Larrea, registro de marca Nº1934061. Registro de la propiedad intelectual en trámite. ISSN 1853- 0079.

4 DIRCOM 103

Sumario

CO Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas

RRPP en el posicionamiento de marca

Estrategias de comunicación en el sector del turismo

Beatriz Valdivia (Es) 6

Evelys Díaz (Pa) 40

Origen de la profesión de Relaciones Públicas. Desarrollo

La CI para fidelizar La provocación 2.0 a los públicos en la comunicación internos interna

Daniel Rábalo (Ar)

y objetivos de la entidad latinoamericana en su capítulo argentino.

12

Relaciones Públicas Digitales ¿hacia dónde vamos?

Giuseppe Pacheco Gutiérrez (Pe)

La “ciencia de la relación”. Convergencia tecnológica y la

BW Comunicación Interna (Ar) Mariela Sorrentino (Ar) 11 42

Estrategias de promoción de eventos culturales

El desafío de las Organizaciones de la Sociedad Civil

Diamela Torres Borrego (Cu) Gabriela Pagani (Ar) 14 45

posibilidad de dirigir y gestionar las relaciones entre la organización y sus diversos grupos de interés.

31

Coaching y Liderazgo Comunicacional Leonardo Martin Cocciro (Ar)

Revolución digital y nuevas formas de comunicarnos.

Liderazgo en el ámbito de la comunicación y las relaciones públicas. El proceso de coaching y sus herramientas en

Transformando percepciones Amaia Iturri Albizu (Es) 19

Brand PR y la comunicación de las marcas Daniela Delgado (Ar) 22

beneficio de las organizaciones.

35

¿Community Management vs.

Relaciones Públicas?

Mejor, Relaciones Públicas Online

Geraldine Mendilaharzu y Karina Ortiz (Ar) La profesión del Community Manager y del Relacionista Público en la era de la masificación de Internet y el auge de las redes sociales ¿Quién debe diseñar y elaborar la estrategia digital?

47

Convertir un evento corporativo en un #Éxito Diana Silva Franco (Ve) 49

Relaciones Públicas al servicio del fundraising Lucia Daniela Bodo (Ar) 51

RRPP aplicadas a medios alternativos CI en tiempos de turbulencia de comunicación Elizabeth Terán Rojas (Ec) 23

Mariana Porta (Ar) 53

Comunicación organizacional y la acción de los profesionales

Relaciones: Justicia y comunidad

Katia Muñoz Vásquez (Ch) 25

Hasta que la comunicación nos separe Diego Apolo Buenaño (Ec) 33

Crisis y soluciones de las RRPP Rodolfo Ellena (Ar) 34

RRPP Socialmente Responsables Yanyn Rincón Quintero (Ve) 38

Martín López Lastra (Ar) 55

Las RRPP en Villa Clara, Cuba Daniel Guemechu Alfonso (Cu) 57

RRPP y Estrategias de comunicación Marisa Ester Ruiz (Ar) 64

Los “mercados ocultos” de las RRPP Marcello Chamusca y Márcia Carvalhal (Br) 66

5 DIRCOM 103

OR RRPP en el posicionamiento de marca Beatriz Valdivia

Informe destacado abordando el posicionamiento y los cuidados constantes para mantener un lugar y un óptima relación con los públicos que fortalezcan la marca, ya sea una marca personal o una marca empresarial.

L

España Beatriz Valdivia RRPP y comunicadora especializada en el sector ecológico. Socia Fundadora de albeabcn, ecoconsultores empresariales en España y Colombia. Conferencista y profesora en escuelas de negocios y universidades.

as RRPP se han usado para mantener la reputación desde hace miles de años. Épocas en que los antiguos reinos mandaban a sus emisarios para realizar gestiones comerciales con otros países o algo mucho más importante, con el objetivo de mantener la Paz. Los matrimonios de conveniencia eran también herramientas de relaciones públicas entre los Estados.

Hoy en día, no necesitamos llegar a casarnos con otra persona para mantener nuestra empresa, pero si es necesario crear estudiadas estrategias de RRPP para colocar a la marca en el lugar que queremos.

Las empresas no son circuitos cerrados que no tengan relación con su entorno o deban pasar desapercibidas. Las marcas deben ser transparentes y abiertas a todos sus públicos o grupos de interés.

Una vez están claros nuestros objetivos debemos elegir las piezas que nos representarán, en este punto es importante aclarar que todas las personas que trabajan para una marca son nuestros RRPP. ¿Cómo usar las RRPP? Las RRPP es un arte de persuasión y de seducción que hay que manejar con un objetivo, para ello una marca debe crear una estrategia definiendo unos objetivos claros con todos los grupos de interés o stakeholders con los que se relaciona o quiere relacionarse.

Para ello, en primer lugar se debe averiguar en que lugar está la empresa en esos momentos, es decir, que reputación tiene en el mercado, cuánto es conocida, que imagen tienen de ella sus propios empleados, sus clientes, proveedores, accionistas e incluso el público en general. Actualmente, disponemos de muchas herramientas que nos permiten recoger toda

6 DIRCOM 103

esta información, desde las más básicas como los buzones de sugerencias, reclamaciones, comentarios hasta las más tecnológicas como internet, las redes sociales, SEO, etc…

Recordemos la frase de Lord Kevin: “Lo que no se define no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar y lo que no se mejora se degrada”. El relaciones públicas debe ante todo saber escuchar. Cuando ya conocemos en que lugar está nuestra marca, debemos definir a donde queremos llegar, en que lugar queremos estar posicionados y con quienes nos queremos relacionar. Este es un trabajo que debe estar bien estudiado y con una estrategia bien definida, pues un pequeño error puede tambalear todo nuestro posicionamiento y caer igual que una baraja de naipes. Una vez están claros nuestros objetivos debemos elegir las piezas que nos representarán, en este punto es importante aclarar que todas las personas que trabajan para una marca son nuestros RRPP. Existen multinacionales que tiene el puesto creado de RRPP; recuerdo el caso de una constructora que entre sus empleados contaba con una persona con un largo curriculum en el mundo empresarial pero sobretodo con buenos contactos en un alto nivel social, lo que les permitía ser la llave de entrada a posibles clientes y a cerrar tratos millonarios en un campo de golf, un concierto o una comida de negocios. Independientemente de esta figura a un nivel incluso más modesto debemos tener en cuenta que todas las personas que conforman una empresa son RRPP, porque cada una de ellas son la imagen de la marca y se relacionan con los diferentes públicos hasta incluso cuando ya no pertenecen a la empresa, porque fuera de ella seguirán hablando de la marca bien o mal según sus vivencias. Por todo ello, es importante comunicar a todos los departamentos nuestras intenciones y ofrecerles herramientas y directrices para que puedan desarrollar este

CO

arte de la mejor forma posible. Conocemos varios casos en redes sociales como Twitter en donde los comentarios desafortunados de algún directivo han hecho bajar el listón de la empresa u obligar a cambiar las estrategias de 1 comunicación, este es un ejemplo muy claro en el sector de la política, donde acciones personales de candidatos o comentarios fuera de tono, requieren un mayor esfuerzo de recuperación en las campañas políticas para lograr el voto. Recordemos el proverbio español: “Por un clavo se pierde una herradura, por una herradura un caballo; por un caballo, un jinete; por un jinete, un renio”.

La marca debe estudiar concienzudamente cuáles son las mejores herramientas para usar y posicionar su marca, pues no todas son efectivas, también depende del público con el que queremos actuar.

Posicionamiento vs. matrimonio estable Es fácil hacer una comparativa entre las RRPP y el cortejo entre parejas, pues sigue un proceso similar y como bien sabemos lo que más cuesta es mantener un matrimonio feliz por mucho tiempo. En la relación de las marcas con su público tenemos una primera fase de encantamiento, es el momento de usar nuestras armas de seducción para conquistar a nuestro público elegido, llámase clientes, proveedores, inversores, etc.. Este enamoramiento debe ser transparente y sincero porque si usamos una careta pronto seremos descubiertos. Una vez hemos llamado la atención de nuestro público, debemos iniciar un “noviazgo” en el que nos dejemos mostrar transparentes, dar respuesta a las necesidades del público, ofrecer soluciones, mantener la relación, dar sin esperar a cambio y crear confianza. Cuando hemos logrado esta fase es el momento de comprometerse, técnica conocida en inglés como “engagement”, y crear una relación duradera que nos permitirá crear lazos fuertes de unión con nuestros públicos, logrando fidelidad; y por último y no menos difícil la tarea del mantenimiento que es la que

merece el mayor esfuerzo y es precisamente el punto dónde más fallan las marcas, pues creen que una vez lograda la cima ya nadie los bajará de allí. Debemos recordar que cuanto más alta es la cima mayor puede ser la caída. Cuando se ha logrado el posicionamiento, hay que tener unos cuidados constantes para mantener el lugar, hay que cuidar la relación. Crear vínculos fuertes que nos permitan crecer y avanzar de una forma equitativa para todos.

Herramientas para relacionarse Partiendo de la base que todos son unos RRPP existen innumerables espacios y herramientas para desarrollar esta técnica. Unos espacios serán físicos y otros virtuales. Los espacios físicos nos permiten muchas veces reforzar los vínculos virtuales y ponerles cara. A pesar que la tecnología nos permite crear conexiones rápidamente, en cualquier lugar del mundo y con personas desconocidas, los seres humanos seguimos apreciando un apretón de manos o una conversación cara a cara para consolidar una relación porque también en estos momentos es cuando traspasamos las barreras de las relaciones usando las emociones. Debemos fomentar encuentros físicos para potenciar nuestras relaciones públicas, como asistir a eventos, congresos o ferias, participar en campañas sociales o patrocinios, o simplemente compartir un café con aquellos contactos que nos interesen para nuestra marca o mejor aún a los que interesemos. Otro medio muy eficaz en nuestros días y que hay que saber utilizar con cuidado son las redes sociales, desde los perfiles de la propia marca como su fanpage en facebook, su cuenta en Twitter o instagram o pinterest hasta los perfiles personales en redes como Linkedin. Todas son excelentes herramientas para relacionarse pero deben cuidarse sus comentarios y respuestas. En este punto cabe hacer una gran puntualización al perfil del Community Manager, un perfil que ha sido infravalorado como en su tiempo fue el del/la recepcionista. Pues al elegir una persona que ocupa este puesto no se tiene en cuenta que es la primera imagen de una empresa,

7 DIRCOM 103

OR

nuestra imagen al exterior, y que sus respuestas pueden ser causa de muchos malentendidos o de desafortunadas afirmaciones o de perdidas de clientes.

La marca debe estudiar concienzudamente cuáles son las mejores herramientas para usar y posicionar su marca, pues no todas son efectivas, también depende del público con el que queremos actuar. En este punto hay que tener en cuenta aspectos culturales para empresas que trabajen a nivel internacional, aspectos sociológicos, edades, géneros e incluso políticos religiosos. En la comunicación vemos frecuentemente campañas que deben retirarse porque ofenden a un género o a un grupo religioso o incluso llegan a un punto tan

No descuidar a nuestros clientes internos (empleados) pues esta es una clasificación a tener en cuenta a la hora de posicionamiento, todos conocemos los premios anuales a aquellas empresas donde los empleados se sienten más orgullosos de trabajar en ella. específico como la ideología de una persona que participa en la campaña, como ha sido el reciente caso en España de una campaña de Coca-Cola dónde uno de los actores era una persona de ideología simpatizante a una banda terrorista y asociaciones de víctimas han pedido su retirada. Por todas esas razones, las relaciones públicas son un arte de guante blanco, un conocimiento de todos los hábitos y aspectos de la sociedad, un trato con tacto y sutil.

Beneficios de las RRPP Las ventajas del uso de las relaciones públicas en el posicionamiento de una marca son infinitas porque no tienen límite ni en el tiempo ni en el espacio, es una red que crece y crece y de la que podemos obtener beneficios a corto y a largo plazo, de una forma directa e indirecta. Los beneficios no están solo en lograr un alto posicionamiento y reputación, si

8 DIRCOM 103

no también le permite a la empresa aumentar sus ventas, consolidar proveedores fiables, conseguir financiación y credibilidad con entidades financieras, fidelidad con los clientes, y empleados, sobretodo en momentos de crisis.

Pero además de poder conseguir estos beneficios que son los esperados por toda empresa, permite otros conceptos no menos importantes, como el aprendizaje de compartir información, conocer la orientación de los mercados, desarrollar habilidades de liderazgo, aumentar la confianza de la marca, inversión en tiempo en el desarrollo de una red, llegar a los grupos de interés de una forma más rápida, encontrar soluciones, y algo imprescindible para toda empresa actual, innovar, para seguir creciendo y sobreviviendo.

Otra ventaja es identificar laos “hub” o conectores que entrelazan contactos que a corto o largo plazo benefician a la empresa. Cuántas veces una pieza de una empresa es la clave para dar entrada a un contacto, simplemente porque hay una relación de amistad o profesional entre ambos. las RRPP también nos adelantan acontecimientos, que permiten a una marca estar preparada frente a cambios o solicitudes del mercado.

Algunas pautas a tener en cuenta Como hemos comentado a lo largo del artículo, las RRPP es una técnica que debe estar siempre presente en todas las áreas de actuación de una marca, porque son parte de nuestra manera de hacer, son el día a día de nuestras acciones y de saber usarlas dependerá el éxito de la marca.

El deseo de toda marca es que su nombre se asocie a valores como la calidad o la confianza, conseguir que una marca sea sinónimo de calidad o de seguridad es el éxito total, pero cuidado no olvidemos que este es un trabajo de mantenimiento constante porque hoy en día cualquier acción en las antípodas puede hacer desestabilizar el trono. Y es sólo en estos tiempos cuando el público tiene más poder que la propia marca.

Concretando algunos puntos importantes a tener en cuenta a la hora de potenciar las relaciones públicas de una marca para lograr

CO

9 DIRCOM 103

OR

su posicionamiento no debemos olvidar lo siguiente: Crear una información real y veraz de la situación actual de la marca en el mercado, porque este será el punto de partida.

Seleccionar los grupos de interés o stakeholders con los que nos vamos a relacionar y/o a los que queremos llegar a comunicarnos.

Elaborar un directorio de contactos, seleccionar los contactos personales y profesionales con

Utilizar todas las herramientas tecnológicas posibles y útiles para cada público con el que nos relacionemos, como web, blog, redes sociales, pero con pies de plomo y sumo cuidado en las acciones y comunicaciones; recordemos que estos medios de comunicación hacen que cada vez una marca sea menos privada y más visible. los que nos relacionamos y de los que podemos reforzar vínculos ya sea porque pueden abrirnos puertas o a los que podemos interesar y ofrecer información y soporte.

Identificar lo que podemos ofrecer al mercado y a nuestros contactos, esto añadirá valor a nuestra red. Descubriremos en que somos buenos.

Desarrollar una estrategia estudiada con unos objetivos claros y ser flexibles, es decir, tener en cuenta que debe ser una estrategia viva y maleable, abierta a cambios en el camino.

Detectar cuáles son los ámbitos de actuación más beneficiosos para potenciar nuestra marca Observar quienes son los conectores de nuestra marca, potenciarlos, entrenarlos y cuidarlos.

Lo importante no es lo que sabes si no a quien conoces.

Potenciar y relacionarse con los “mavens” conocidos como los expertos en un sector. Una marca que disponga de expertos siempre será un referente en conocimiento, en confianza e innovación.

No descuidar a nuestros clientes internos (empleados) pues esta es una clasificación a

10 DIRCOM 103

tener en cuenta a la hora de posicionamiento, todos conocemos los premios anuales a aquellas empresas donde los empleados se sienten más orgullosos de trabajar en ella.

Usar las reglas básicas del comportamiento de un RRPP, saber estar, la inmediatez, el tacto, la recomendación, y algo que a menudo se nos olvida el agradecimiento.

En toda relación hay que mantener varios factores importantes para que siempre sea efectiva y no muera, aspectos como el tiempo, es decir, no debemos sólo usarla cuando nos interese sino mantenerla siempre, porque eso demostrará que estamos en todos los momentos.

Mantener la intensidad, recordando a los párrafos anteriores cuando la comparamos a una relación de pareja, es importante la intensidad porque el tiempo o el desencanto hacen que se pierda. Otro punto a rescatar y no menos valioso es la reciprocidad, porque las relaciones siempre tiene que ser de doble dirección y por último el valor más apreciado y a la vez frágil, la confianza.

Utilizar todas las herramientas tecnológicas posibles y útiles para cada público con el que nos relacionemos, como web, blog, redes sociales, pero con pies de plomo y sumo cuidado en las acciones y comunicaciones; recordemos que estos medios de comunicación hacen que cada vez una marca sea menos privada y más visible.

Potenciar que la relación de la marca con el exterior no sea un monólogo si no un diálogo y que la comunicación sea en tiempo real.

No menospreciar al público, muchas veces este está mejor informado.

Tener en cuenta varios factores para ser la mejor marca, no solo la calidad de nuestros productos, si no nuestra relación con el entorno, la trayectoria financiera, el poder de liderazgo, la transmisión de valores positivos o la capacidad de respuesta El factor y cualidad más importante de las RRPP es el de “Dar sin esperar nada a cambio” y este debe ser nuestro principal lema. Es este factor el que da valor a una marca, ya sea una marca personal o una marca empresarial.

CO

La CI para fidelizar a los públicos internos BW Comunicación Interna

Si las Relaciones Públicas apuntan a posicionar a la empresa en la mente de los públicos externos y a fidelizarlos, la gestión de la Comunicación Interna supone lo mismo, pero con los públicos internos. Claves de comunicación para que la gente se “ponga la camiseta” de su trabajo.

Argentina

e habla mucho de “retener a los más talentosos”. Y es interesante observar que el concepto “retención” supone una acción “desde afuera”: alguien hace algo para que otra persona se quede. En tal sentido, el concepto más revolucionario es el de “comprometer talento”: que los más talentosos elijan cada día quedarse en la compañía. Lograr el compromiso, la elección interna que cada persona hace cada día del lugar en el que trabaja. ¿Cómo comprometer talento? ¿Cómo fidelizar a los más talentosos? Se requiere un trabajo de fondo, políticas de RRHH, una propuesta de valor sólida, trabajo con los líderes, generación de orgullo… y una muy buena gestión de Comunicación Interna.

La Comunicación Interna es clave para comprometer a los más valiosos de la compañía.

Como especialistas que somos en Comunicación Interna, compartimos a continuación ocho puntos fundamentales en esta dirección: 1. Escuchar y responder. Comúnmente, en la empresa suelen gastarse muchos más recursos (tiempo, dinero, energía) en emitir mensajes que en escuchar. “Escuchar”, en la empresa, supone medición, diagnóstico, generar esquemas de participación y de feedback. Al escuchar a la gente, la empresa le está diciendo al colaborador “me importás”. Y siempre la escucha supone responder. Es decir, la medición que se implementa para conocer la opinión de los colaboradores –a través de una encuesta, o de un focus group, etc.- implica una respuesta para que el proceso de escucha no se atasque.

2. Comunicar siempre. Para comprometer a la gente, mantenerla motivada o posicionar mejor la empresa en la mente de los colaboradores, siempre hay que comunicar. Por ejemplo, transmitir malas noticias es una oportunidad para generar confianza y las posibilidades de cambio –como una mudanza o una comprageneran incertidumbre si no hay comunicación.

3. Contar la propuesta de valor. La organización

BW Comunicación Interna Es una de las agencias especializadas en Comunicación Interna líderes y con mayor trayectoria del mercado argentino y latinoamericano. Con 17 años de experiencia, cuenta con oficinas en Argentina, Paraguay, Chile, Uruguay, Brasil, Colombia y España. www.bwcomunicacion.com

S

debe comunicar integralmente, y no de forma fragmentaria, todos los beneficios o iniciativas que pone a disposición de las personas. Así los colaboradores incorporarán el mapa de acciones que la empresa piensa para ellos, y entenderán que trabajan en un lugar que se preocupa por la gente, más allá de pagarle un sueldo.

4. Comunicar claramente el rumbo. Una persona más comprometida es la que sabe realmente cuál es la misión, la visión, el rumbo y los objetivos de negocio de la empresa.

5. Trabajar con los líderes. Los líderes son el canal de CI más valorado por la gente. Por eso es indispensable capacitarlos, porque muchas veces su condición de líderes no quiere decir que sean buenos comunicadores.

6. Incluir a la familia en la gestión de CI. Todas las comunicaciones institucionales que acerquen a la familia son fundamentales, porque si un hijo se siente orgulloso del lugar donde trabaja su papá o mamá, eso redundará directamente en un mayor compromiso por parte del colaborador en cuestión.

7. Sorprender e informar. La comunicación institucional supone un entramado de canales por los cuales la empresa llega sistemáticamente a su gente. Por eso, es importante no acostumbrarse a los canales establecidos, sino renovarse y sorprender a la gente, creando nuevos espacios o generando canales no convencionales.

8. Buscar el protagonismo de la gente. Cuando son los colaboradores quienes protagonizan un mensaje se logra mayor empatía, ya que de alguna manera se sienten los portavoces de las noticias. Asimismo, despierta el compromiso en los receptores, que ven en una pieza a alguien que conocen.

La Gestión estratégica de las Comunicaciones Internas permite construir y compartir experiencias diferenciales para que los públicos internos elijan a la compañía en la que trabajan, y la vuelvan a elegir cada día.

11 DIRCOM 103

OR Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas Surge ante la necesidad de identificar y relacionar los aspectos políticos, económicos, sociales y culturales, que sirvieron de escenario para el desarrollo de esta profesión en toda Latinoamérica.

L

Argentina Daniel Rábalo Presidente ALARP Argentina Master en Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación - IUP Instituto Universitario de Post Grado.

Universidad de Barcelona, España.

Licenciado en Gestión de las Instituciones Educativas (UCSE, Buenos Aires).

Diplomado en Logística Organizativa, Imagen, Ceremonial y Protocolo.

(Universidad de San Pablo – Tucumán).

Experto en Ceremonial y Relaciones Públicas. (Inst.

CECMA, Mar del Plata, Bs As) Programador de Sistemas Informáticos (ICFAA).

Profesor en Ciencias Naturales ( ISPSA, Buenos Aires).

Especialista en Marketing y Management Educativo.

(SEMINARIS, Buenos Aires).

12 DIRCOM 103

a profesión de Relaciones Públicas se origina en los Estados Unidos de América, de ahí surge el nombre “Public Relations” (relación con los públicos). La Sociedad de RR.PP. de EEUU tiene por objetivo “favorecer una mejor comprensión y colaboración recíproca ente diversas personas o grupos de personas, organismos y comunidades de la sociedad moderna”. Recordemos que en principio y por muchas décadas, todos nosotros hemos estudiado y consultado libros norteamericanos de RRPP. Esa bibliografía, seguida por algunas europeas, fue la base y guía del aprendizaje de los primeros profesionales del área en continente sudamericano.

Las Relaciones Públicas en la República Argentina es una disciplina con más de 50 años de antigüedad como profesión académica.

Si bien el auge relativo de las relaciones públicas en Argentina comenzó a principios de la década de los años de 1950, la gestión netamente profesional tuvo su real apogeo recién a partir del año 1958, cuando se produjo en el país una gran expansión industrial y comercial, impulsada por la radicación de empresas internacionales, las que estimularon los desarrollos de las relaciones públicas en Argentina.

El profesional en RRPP posee un amplio nivel cultural, conformado con una base filosófica, psicológica, social y antropológica. La misión fundamental es informar, convencer y persuadir, enmarcado en un código de ética profesional de la comunicación. Éstas se encuentran en función al bien social y al interés general y/o particular de cada integrante de una empresa, organización, institución o sociedad.

Pasaron los años y con mucho esfuerzo y dedicación de los profesionales de Relaciones Públicas, fueron creando y agrupándose en diferentes Asociaciones y Colegios que los represente e identifique con su actividad

profesional, ayudándolos a fortalecer su actividad profesional y la enseñanza sistemática de la disciplina por medio de congresos, encuentros, jornadas, seminarios y talleres de perfeccionamiento dirigidos tanto a profesionales como a estudiantes del área de las Relaciones Públicas.

En Argentina ese esfuerzo de profesionales fue reflejado con la creación de la Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas ALARP Capítulo Argentina, que surge ante la necesidad

La Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas ALARP, es una entidad sin fines de lucro creada en Brasil en 1998, cuyo fin es unificar esfuerzos que atiendan a los objetivos comunes en el desenvolvimiento profesional de las Relaciones Públicas en América Latina. Está conformada por seis países: Argentina, Chile, Brasil, Paraguay, Uruguay y Colombia.

Continuamente recibimos y damos curso a solicitudes de otros países que desean sumarse a nuestra organización. de identificar y relacionar los aspectos políticos, económicos, sociales y culturales, que sirvieron de escenario para el desarrollo de esta profesión en toda Latinoamérica, como así también, en la difusión de nuevos conocimientos en el área, compartir experiencias e intercambiar opiniones con diferentes profesionales, empresas y organizaciones de América Latina.

La Asociación Latinoamericana de Relaciones Públicas ALARP, es una entidad sin fines de lucro creada en Brasil en 1998, cuyo fin es unificar esfuerzos que atiendan a los objetivos comunes en el desenvolvimiento profesional de las Relaciones Públicas en América Latina.

Está conformada por seis países: Argentina,

Diseño Lorena Yáñez Martini

Daniel Rábalo

T s C e

CO

Chile, Brasil, Paraguay, Uruguay y Colombia.

Continuamente recibimos y damos curso a solicitudes de otros países que desean sumarse a nuestra organización.

Los Objetivos Generales de ALARP Argentina son: Promover el perfeccionamiento y desarrollo profesional de todos los miembros.

Defender sus derechos e intereses y auspiciar el afianzamiento y amplitud de los mismos.

Contribuir al estudio y solución de los problemas que en cualquier forma afecten al ejercicio profesional.

Fomentar la consolidación o la creación donde no las hubiere, de entidades inherentes a las Relaciones Públicas.

Apoya y estimular a las entidades como Universidades, Institutos y Organizaciones que imparten las enseñanzas de las Relaciones

Públicas.

Auspiciar, fomentar y estimular el estudio, la actualización y la investigación de las Relaciones Públicas mediante publicaciones todos los medios de comunicación masiva.

Organizar, promover, participar y auspiciar cualquier actividad que pueda ser útil en la formación y perfeccionamiento dentro del ámbito de las Relaciones Públicas y la Comunicación, mediante congresos, seminarios, jornadas, simposios, foros, conferencias, cursos de post-grados, o cualquier otra manifestación de cultura.

Fomentar la vinculación y el intercambio con todas las entidades y profesionales que persigan fines coincidentes y establecer la consolidación de la profesión, consensuando y cooperando con otras profesiones.

Diseño Lorena Yáñez Martini

Suscríbase www.revistadircom.com info@revistadircom.com.ar

Toda la información sobre el mercado de la Comunicación Institucional en Revista DIRCOM

Comunicación del CEO Comunicación Externa Comunicación de Marca Publicidad Comercial Comunicación Interna 13 DIRCOM 103

OR Estrategias de promoción internacional de eventos culturales en la Cuba de hoy Diamela Torres Borrego

“Fiesta de la Cultura Iberoamericana crece, madura y está en un momento en el cual debe extender y mejorar su sistema de relaciones internacionales”. Leandro Estupiñán, 2007.

E Cuba Diamela Torres Borrego Licenciada en Estudios Socioculturales (2005). Fue profesora instructora en la Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya” (2005-2007), impartiendo Metodología de la Investigación, Antropología Cultural y Comunicación Social. Desde abril de 2007 se desempeña como especialista en relaciones internacionales de la Casa de Iberoamérica.

Es miembro de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales (ACCS) y de la Cátedra Itinerante “Rafael Alberto Pérez” sobre la Nueva Teoría Estratégica

n las últimas décadas los efectos de la globalización han influido de manera directa en las comunicaciones e intercambios entre culturas. Esto a su vez ha incidido en las costumbres y dinámicas de los pueblos, dando lugar a nuevas formas de interrelación. Se hace referencia aquí a los eventos culturales internacionales, devenidos escenarios de intercambio y solidaridad, donde no median conflictos políticos, desigualdades sociales ni arte elitista y discriminatorio, sino que la cultura se percibe como una dimensión imprescindible para entender la causa de este tipo de situaciones y como enfrentarlas.

La cultura se ha convertido en elemento estratégico de gran influencia en las relaciones internacionales, pues se sitúa cada vez más

La cultura se ha convertido en elemento estratégico de gran influencia en las relaciones internacionales, pues se sitúa cada vez más en el escenario de las estrategias de cohesión social, del diálogo entre países y regiones y como recurso para la paz y el desarrollo equitativo. Se constituye además una opción de influencia en el exterior y un factor de generación de confianza en la búsqueda de mecanismos de comunicación entre las naciones.

(CINTE). Se ha Diplomado en “Docencia Universitaria”, “Antropología”, “Cultura Cubana”. Actualmente cursa maestría en “Historia y Cultura en Cuba”.

14 DIRCOM 103

en el escenario de las estrategias de cohesión social, del diálogo entre países y regiones y como recurso para la paz y el desarrollo equitativo. Se constituye además una opción de influencia en el exterior y un factor de generación de confianza en la búsqueda de mecanismos de comunicación entre las naciones.

Las capacidades de los eventos culturales para

establecer puentes de diálogo y fortalecer las relaciones de una nación con otras, muchas veces están subvaloradas. A su vez, tampoco se explotan las posibilidades que ofrece la comunicación para una mejor gestión de la participación internacional en estos espacios.

A continuación se exponen algunas de las experiencias obtenidas por la autora a través de la aplicación de una estrategia de comunicación, para perfeccionar la promoción internacional de la Fiesta de la Cultura Iberoamericana, evento de rica trayectoria que lo ubica entre los más importantes en la Cuba de hoy.

En la Política Cultural Cubana se defiende tanto la cultura popular como la llamada alta cultura. Pero al mismo tiempo se trabaja muy duro y en condiciones muy adversas por difundir la riqueza de la cultura universal dentro de Cuba. Mientras en otros lugares el mercado es el que dicta las reglas del juego, en Cuba este se utiliza para promover nuestra cultura internacionalmente. Máxime en los tiempos actuales en que se introducen cambios trascendentales en el ámbito económico y social del país.

La comprensión de la importancia de la comunicación en la gestión cultural y de su enfoque estratégico, son elementos que no se deben soslayar quienes tienen en sus manos la misión de hacer a otros partícipes de los eventos. Cuando se habla de comunicación, se está en presencia de una herramienta insustituible en los procesos de promoción, pues actúa como eje transversal que incide, positiva o negativamente, en los diferentes receptores de las acciones de una organización.

Se considera aquí a la promoción internacional de eventos culturales como el proceso mediante el cual los organizadores planifican, organizan y desarrollan su plan de acciones comunicativas y operativas, que favorecen el camino a los segmentos posibles a participar, de acuerdo

CO

con las temáticas a abordar, los mercados y delegados potenciales (sean nacionales y/o internacionales), las vías y medios más adecuados para acceder a ellos, así como los aspectos culturales, artísticos y comerciales que deben ser resaltados.

La comprensión de la importancia de la comunicación en la gestión cultural y de su enfoque estratégico, son elementos que no se deben soslayar quienes tienen en sus manos la misión de hacer a otros partícipes de los eventos. Cuando se habla de comunicación, se está en presencia de una herramienta insustituible en los procesos de promoción, pues actúa como eje transversal que incide, positiva o negativamente, en los diferentes receptores de las acciones de una organización.

Las estrategias de comunicación bien manejadas en la promoción de eventos culturales podrían reportar las siguientes ventajas: Partir de una evaluación científica de la realidad, en correspondencia con la identidad, las tradiciones y las necesidades y expectativas culturales de sus receptores.

Ser extensivas a todo tipo de públicos y garantizar gran variedad de medios para llegar a ellos.

Dar jerarquía a los problemas a resolver y definir las necesidades, posibilidades y recursos con que se cuenta.

Aprovechar la inteligencia colectiva en la concepción, aplicación y evaluación de los eventos, generando nuevas formas de participación tanto de los organizadores como de sus posibles participantes.

Facilitar mayor creatividad con relación a los métodos y medios de acción habituales de promoción y gestión cultural.

Ser proyectos multidisciplinarios que propicien la interrelación de medios y recursos materiales y humanos.

Valorar los resultados e impactos del trabajo de promoción.

Los eventos tienen una larga historia en Cuba desde los organizados por la Sociedad Amigos del País, luego con la inauguración del Palacio de Convenciones de la Habana, hasta los cientos de eventos que se organizaban cada año en el país y que lo llevan a ocupar un papel preponderante en América Latina.

El desarrollo cultural, deportivo, educativo y científico ha sido un incentivo importante para la participación de numerosas personas del mundo.

La Fiesta de la Cultura Iberoamericana nace en 1992 a raíz del V Centenario del Encuentro de los Dos Mundos y teniendo de fondo el desarrollo creciente de las relaciones de Cuba con las naciones de Iberoamérica. Es la acción principal que realiza la Casa de Iberoamérica cada año en el mes de octubre e intenta subrayar las raíces históricas –culturales comunes que unen a las naciones integrantes de esta comunidad, caracterizadas por un mosaico cultural de amplios y ricos matices.

Desde sus inicios ha tenido una marcada proyección internacional, aunque no es hasta el año 2007 que la Casa cuenta con una persona especialmente encargada de las relaciones internacionales en función de la promoción de la Fiesta. Por tanto, la responsabilidad de gestionar esta labor recaía en la dirección del centro, la información estaba dispersa, el trabajo se realizaba con poca sistematicidad y carecía de una estrategia de comunicación que contemplara la promoción a nivel internacional.

La gestión de la participación internacional al evento se realizaba principalmente por medio del correo postal o de manera directa cuando algún directivo o especialista viajaba al exterior.

También fue fundamental la colaboración de las embajadas presentes en Cuba y de las Asociaciones de Naturales y Descendientes de España en La Habana, así como las relaciones de amistad y camaradería de los trabajadores del sector de la cultura.

La relación con las embajadas ofrecía numerosas ventajas. Una vez decidido el país y la región

Referencias bibliográficas BAAMONDE SILVA, Xosé Manuel. La organización de eventos como estrategia de comunicación y promoción del territorio en tiempos de crisis. El caso del Xacobeo 2010. Universidad de Vigo. http://www. aeic2012tarragona.org/ comunicacions_cd/ok/271. pdf 24/2/14. 20 p.

CENTRO NACIONAL DE SUPERACIÓN PARA LA CULTURA. Selección de lecturas sobre promoción cultural. Ministerio de Cultura. Centro Nacional de Superación para la Cultura.

La Habana, 2006. 263 p.

COLECTIVO DE AUTORES. Selección de lecturas.

Planeación Estratégica en comunicación. Editorial Félix Varela. La Habana, 2008.

483 p.

CONSEJO NACIONAL DE LA UNEAC. La difusión masiva de la cultura. Ediciones Unión. La Habana, 9 y 10 de junio de 2002. 31 p.

DUARTE, Melina. Estrategias para aprender a persuadir. http://www.mundogar.com/ default pop.htm 21/8/04.

5 p.

ESTUPIÑÁN, Leandro: “Repensar a Iberoamérica”, en periódico ¡ahora!, 3 de noviembre 2007. P. 4.

FERNÁNDEZ PEÑA, Iliana e Idania Fernández Peña.

“Algunas consideraciones sobre Promoción Cultural.

Su sistematización en Cuba”. En revista trimestral: Ciencias Holguín. Año XVII,

15 DIRCOM 103

OR

a los que se dedicaría la Fiesta, se trabajaba todo el año con esas sedes diplomáticas y ellas a su vez realizaban una encomiable labor con el Ministerio de Cultura de su país para garantizar una delegación que los representara culturalmente.

De esta manera la Fiesta articulaba todo un sistema de relaciones, que amen de sus limitaciones, la convertían en un evento de referencia en el país y en la prensa local y nacional aparecían comentarios como el que sigue a continuación: “Con el nacimiento de la Fiesta de Iberoamérica en la ciudad de Holguín, la cultura iberoamericana se ha vuelto mucho más real, más próxima a nuestro mundo de antillanos transculturados” (ESTUPIÑAN, 2007).

El surgimiento de la Fiesta fue un acontecimiento importante al que hoy le debemos muchos de los proyectos interinstitucionales, de colaboración y de intercambio cultural para los cuales este evento ha servido de plataforma en nuestra ciudad y con la que se han favorecido incluso los que han venido de otras regiones del mundo.

Como se ha mencionado, en sus inicios se dedicaba a resaltar la cultura de una región Ibérica y un país de Latinoamérica, y con la ayuda de las embajadas se lograba la representatividad. A partir del año 2002 y hasta el 2005 una serie de condicionantes influyeron de manera negativa en este sentido y la participación internacional se hizo cada vez menor. En este período ocurren cambios en la situación política mundial y se introducen algunas regulaciones a nivel de Ministerio para la realización del trabajo directo con las representaciones diplomáticas de otros países en Cuba. Es entonces que desde el año 2006 se comenzó a orientar hacia un tema general.

Este cambio de la dedicatoria diversificó e influyó en la participación internacional. Si analizamos el hecho desde la posibilidad de representatividad que antes ofrecía, era muy propicio para contar con grandes delegaciones de un país. De ahí que en las últimas ediciones haya un retorno a la búsqueda de algún tipo de

16 DIRCOM 103

dedicatoria específica, siempre manteniendo un eje central de debate. Esta propuesta prioriza a temáticas generales, de actualidad y comunes a varios países, que abren el diapasón y la oportunidad de dialogar con el mundo desde Holguín.

En los últimos tres años, la institución ha encauzado su labor con la presencia de una pequeña área que poco a poco ha ido adquiriendo protagonismo y configurando un sistema de trabajo nuevo y ambicioso. Desde entonces se ha venido conformando la estrategia de comunicación de la Fiesta a cargo de la especialista en relaciones internacionales, con la implicación de varios trabajadores de otros departamentos que tributan desde su perfil a esta importante misión. Además, se ha comenzado a trabajar por manifestaciones del arte y nichos de mercado, de manera tal que cada miembro del equipo afín a las relaciones internacionales se especialice en aquel sector que atiende.

Esta estrategia de comunicación tiene entre sus principales acciones: - Aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para la ubicación del evento en la mayor cantidad de redes sociales, por medio del equipo afín a las relaciones internacionales y a través de cada uno de los espacios de la Fiesta.

- Trabajo con un mailing list de Relaciones Internacionales que contiene los datos generales de los contactos que lleva cada miembro del equipo.

- Redacción de mensajes persuasivos, atractivos, que despiertan necesidades y muestran beneficios y que parten de las características del receptor, teniendo en cuenta idioma, cultura, sistemas de creencia, posición política, entre otras.

- Empleo del manual de identidad de la Fiesta en las acciones comunicativas.

- Publicación de las convocatorias e informaciones del evento en una variada gama de medios internacionales, nacionales y locales, con énfasis en páginas de internet afines a la Fiesta.

Abril-junio, 2011. http:// www.ciencias.holguin.cu/ index.php/cienciasholguin/ article/view/597 24/2/14.

53 párrafos.

FRÍAS CEDEÑO, Zadia.

La Fiesta de la Cultura Iberoamericana y su influencia en la Gestión del Turismo de Eventos en Holguín. Trabajo de Diploma.

Universidad de Holguín, 2011. 62 p.

GALMÉS CEREZO, María Asunción. La organización de eventos como herramienta de comunicación de marketing. Modelo integrado y experiencial. Tesis doctoral. http://libros.metabiblioteca. org/bitstream/001/356/5/ 978-84-9747-609-6.pdf 14/3/14. 521 p.

LÓPEZ VIERA, Luis, et. al.

Selección de textos sobre comunicación social. Tomo III. Editorial Félix Varela. La Habana, 2003. 223 p.

MARTÍN RODRÍGUEZ, Aida, et. al. Promoción cultural.

Una nueva mirada. Selección de lecturas. Centro Nacional de Superación para la Cultura. Colección Punto de Partida. La Habana, 2010.

135 p.

MAURE AGÜERO, Guadalupe. “Definiciones y tendencias del turismo de eventos”. En Revista académica: Contribuciones a la Economía, Nº 82, julio 2007. http://www.eumed. net/ce/2007b/gma.htm 16/12/08. 20 párrafos.

PÉREZ, Rafael A. Estrategias de comunicación. Tercera

CO

17 DIRCOM 103 DIRCOM 103

OR

- Sistematización del trabajo con la Red de colaboración “Iberoamérica en nosotros”, conformada durante años por fieles amigos y promotores de la Fiesta en el exterior, que organizan durante todo el año delegaciones variadas.

- Consolidación de relaciones de trabajo con agencias de viaje en Cuba y en el exterior.

- Envío de boletines electrónicos con temáticas referidas al evento e informaciones de los posibles participantes en la próxima edición.

- Colocación de spots del evento en medios nacionales e internacionales así como en sitios de internet.

- Búsqueda de nuevos contactos en internet, explotando los nichos de mercado y las áreas geográficas priorizadas, teniendo en cuenta aquellos países iberoamericanos de menor participación.

- Búsqueda de relaciones con gestores/actores de cambio (intelectuales, organizadores de eventos, promotores culturales, etc.)

- Mantenimiento de relaciones de intercambio y cooperación con centros de estudios, instituciones culturales, organizaciones y eventos afines a la Casa y la Fiesta.

- Participación en eventos internacionales que se desarrollan en Cuba como medio directo de promoción.

- Desarrollo de acciones de intercambio y cooperación con las embajadas de los países iberoamericanos en Cuba, el Instituto Cubano de Amistad con los Pueblos y las universidades durante todo el año.

- Atención a las potencialidades de los contactos en cuanto a sus necesidades profesionales en Cuba, proponiéndoles cursos que enriquezcan su perfil de conjunto con otras instituciones.

- Proposición de ofertas comerciales alternativas a la Fiesta que incluyan excursiones a lugares de interés histórico, cultural y turístico.

- Gestión de financiamiento y acciones de cooperación a través de importantes colaboradores en el exterior.

- Aprovechamiento de las dimensiones “trabajo comunitario” y “solidaridad” en las

18 DIRCOM 103

acciones comunicativas para la búsqueda de participación y colaboración.

Edición. Editorial Ariel.

Barcelona, 2006. 725 p.

PORTAL MORENO, Raiza,

La Fiesta de la Cultura Iberoamericana es un acontecimiento que por el nivel de desarrollo y madurez alcanzada está en condiciones de convertirse en un hecho cultural de relevancia no solo para Cuba sino para toda la región y el mundo en general.

A lo largo de sus 19 ediciones, ha potenciado la materialización del turismo de eventos y los altos ingresos que este genera. Por Holguín y Cuba han pasado prestigiosos artistas e intelectuales que se han presentado no solo en Holguín sino en diversas partes de la isla. Ha servido de puente para el descubrimiento de muchos de los talentos de Holguín y Cuba que luego se han presentado en el exterior. Se han estrechado lazos de solidaridad y cooperación con otras naciones, propiciándose el intercambio cultural y científico y llevándose a vías de hecho la masificación de la cultura con la promoción incluso a nivel comunitario. Se han propiciado hermanamientos entre ciudades e impartido talleres de formación artística con maestros internacionales. El país ha recibido además importantes donaciones.

Lo antes expuesto indica que su promoción internacional debe continuarse trabajando y que la sistematización de su estrategia de comunicación puede permitir un amplio alcance, teniendo en cuenta la heterogeneidad del público al cual se dirige y la efectividad que deben poseer sus acciones comunicativas.

En los tiempos actuales en que Cuba se está abriendo cada vez más al mundo con un mayor acceso a las tecnologías modernas, esta herramienta puede perfeccionar la proyección internacional del evento, aprovechando las posibilidades de la comunicación para posicionarse en el ciber espacio y mostrar la diversidad de atractivos que puede tener, no solo para artistas e intelectuales, sino también para todo el interesado en el quehacer cultural de nuestros pueblos.

et. al. Selección de lecturas sobre comunicación social.

Tomo I. Editorial Félix Varela.

La Habana, 2001. 111 p.

RUIZ, Ana. Cómo comunicar un evento cultural (I). http:// com.unicacion.com/aruiz/ como-comunicar-un-eventocultural-i/ 14/3/14. 20 párrafos.

RUIZ, Ana. Cómo comunicar un evento cultural (II). http:// com.unicacion.com/aruiz/ como-comunicar-un-eventocultural-ii/#comment-4882 14/3/14. 25 párrafos.

TOVAR, Martha Isabel.

“Gerenciar y Gestionar lo cultural. Tarea Inaplazable”.

En Revista-Escuela de Administración de Negocios, mayo-agosto, número 060. Escuela de Administración de Negocios Institución Universitaria.

Bogotá, Colombia. 2007. http://www.redalyc.org/ articulo.oa?id=20606003 14/3/14. P 25-40.

Transformando percepciones

Amaia Iturri Albizu España Graduada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad de Navarra en España. Mi pasión por la comunicación hizo que me especializara en el Itinerario de Comunicación Institucional.

Amante de la comunicación para el desarrollo y soñadora social.

Notas 1 Cfr. Dader, José Luis. El periodista en el espacio público.

2 Cfr. Borja Puig de la Bellacasa y José Manuel Velasco (entrevista) http://www.youtube.com/ watch?v=NG92sZPvlHY 3 Gutiérrez, Elena. Revista Nuestro Tiempo: “Confianza en las instituciones y comunicación: la composición de una difícil partitura”, artículo divulgativo.

4 Cfr. Meyer, Randall “Responding to Public Expectation of Private Institutions: A Matter of Survival”. Universidad de Chicago, 20 de abril de 1977. Reimpreso por el Departamento de Asuntos Públicos, Exxon Company, Houston , Texas.

5 Cfr. Grunig, J. E y Hunt, T. Dirección de Relaciones Públicas.

6 Grunig, J. E y Hunt, T. Dirección de Relaciones Públicas (p.38) 7 Grunig, J.E y Hunt, T. Dirección de Relaciones Públicas (p.38).

8 Cfr. Grunig, J. E y Hunt, T. Dirección de Relaciones Públicas.

9. L´Etang, Jacquie.

E

objeto de este ensayo es explicar, a través del análisis de investigaciones teóricas y fuentes académicas, el valor social que aporta la comunicación institucional como nexo entre el público y las organizaciones.

La tesis que defiendo parte de las teorías de algunos de los investigadores de la Comunicación Institucional que explican cómo conseguir la excelencia en las relaciones con los públicos, y se desarrolla teniendo en cuenta lo que dicen los profesionales.

Por un lado, las organizaciones tienen que enfrentarse a distintos tipos públicos con demandas variadas; y, por otro, los profesionales de las Relaciones Públicas son imprescindibles para que la información sobre expectativas, comportamientos y opiniones –conocidos como intangibles- se gestione adecuadamente y se ajuste a una estrategia.1 El concepto de Relaciones Públicas ha evolucionado desde que se introdujo en las empresas e instituciones a través de los Agentes de Prensa. En un principio, sobre todo durante la Segunda Guerra Mundial, se desarrolló como una herramienta de propaganda y manipulación, lo que dañó gravemente a la profesión todavía balbuciente. Eso explica que actualmente muchos critiquen las Relaciones Públicas al entenderlas como pura manipulación al servicio de determinadas ideologías e intereses económicos.

Pero las Relaciones Públicas hoy en día han superado esa fase que las vinculaba con la manipulación y se entienden como una actividad ligada a la gestión estratégica de procesos comunicativos, en la que adquiere relevancia la comunicación bidireccional con públicos interactivos deseosos de expresar sus opiniones.2 Ese público más activo obliga a la institución

a establecer vínculos más estables con él, a humanizarla y a ganar en transparencia. Con este ensayo, pretendo mostrar cómo las Relaciones Públicas son claves en ese entendimiento con el público, y en la propia supervivencia de la institución. “Nos preocupa la buena 3 reputación cuando la hemos perdido ” esta afirmación refleja la actual crisis de confianza que están padeciendo las instituciones por parte de sus públicos, ya que éstos perciben que las instituciones solo son responsables cuando ya es demasiado tarde. Existe una preocupación que está estrechamente vinculada a la falta de trasparencia comunicativa que tienen las organizaciones.4 El modelo simétrico de aplicación mixta que desarrolla Grunig en su libro “Dirección de Relaciones Públicas” junto a Todd Hunt va a ser la referencia teórica de este ensayo. Es parecido al modelo bidireccional simétrico aunque tiene algún matiz con una visión menos idealista. Grunig considera al profesional de Relaciones Públicas un “antagonista cooperante” que media entre la opinión pública y una organización.5 Para él, un profesional de las Relaciones Públicas crea un espacio propicio en el que se posibilita la negociación de intereses. Para que se lleve a cabo los implicados deben tener la voluntad de escucharse mutuamente.

Por eso, “a pesar de los expuesto, no excluye sino que reclama, el más alto nivel de coincidencia entre los intereses particulares de la organización y de lo públicos. Con la ventaja de no establecer un horizonte idealista y normativo en el que ambas partes se confundan a través de un estado permanente de entendimiento mutuo6” ya que, “los objetivos de un profesional de Relaciones Públicas han de coincidir con los de la misión de la organización, antes que con los del público7”. Es decir, ningún sistema está subordinado al otro y por ello considero que el profesional de Relaciones Públicas adquiere un estatus de vigía ético de una organización, limitando su actividad cuando no es adecuada y defendiendo la institución cuando alguien la ataca. Siempre a través de la gestión estratégica de los procesos que se dan.

Por ello, el profesional de Relaciones Públicas debe servir a dos amos, por un lado debe ser leal 19 DIRCOM 103

yN

Journal of Communication Management: “The myth of the ‘ethical guardian’”.

10. Cfr. Meyer, Randall.

“Responding to Public Expectation of Private Institutions: A Matter of Survival”. Universidad de Chicago, 20 de abril de 1977. Reimpreso por el Departamento de Asuntos Públicos, Exxon Company, Houston , Texas.

11. Cfr. Meyer, Randall.

“Responding to Public Expectation of Private Institutions: A Matter of Survival”.

Universidad de Chicago, 20 de abril de 1977. Reimpreso por el Departamento de Asuntos Públicos, Exxon Company, Houston , Texas.

12. Cfr. Grunig, J. E y Hunt, T. Dirección de Relaciones Públicas.

13. Cfr. Grunig, J. E y Hunt, T. Dirección de Relaciones Públicas.

20 DIRCOM 103

a la organización para la que trabaja y debe serlo también para la profesión a la que se dedica que lleva implícitos valores profesionales y un comportamiento ético que tiene en cuenta el bien común frente 8 al beneficio individual. La teoría expuesta por Grunig tiene un gran valor ya que trata de argumenta implícitamente a favor de implantar un departamento de Relaciones Públicas dentro de una organización.

La formación en Ciencias Sociales que ha recibido un profesional de la Comunicación Institucional hace que éste entienda a la opinión pública y sepa cómo comunicarse con ella adecuadamente.

Entre las diversas competencias que adopta el profesional de Relaciones Públicas destacaría su afán de crear en la empresa la intención de enfocar su comportamiento en sintonía con la sociedad. Trata de que una organización mantenga su responsabilidad en todo momento con respecto a la sociedad -por ello lo considero 9 un vigía ético-. Además es alguien que se anticipa a los cambios, propone soluciones sobre cómo desarrollar una comunicación de crisis y propone estratégicamente la gestión de asuntos controvertidos. Grunig aportó a las Relaciones Públicas un cuerpo doctrinal equiparable al resto de disciplinas científicas.

Para que una institución sea considerada legítima y se reconozca socialmente el profesional de Relaciones Públicas debe aplicar las posibilidades que ofrecen la profesión de forma ética, ya que cuando se utilizan de manera antisocial pueden ser dañinas para la reputación de una organización y sobre todo para la sociedad. Las herramientas que utiliza un profesional de las Relaciones públicas son entre otras: la investigación, el rigor y las técnicas de la comunicación ética. El profesional de Relaciones Públicas mantiene una comunicación diaria basada en el entendimiento y cooperación entre públicos internos y externos.

Por ello, es importante que éste adquiera un puesto directivo y sea participe de las decisiones que se toman dentro y fuera de una organización con el fin de comprender mejor la opinión pública.

En este contexto se ha creado un clima en el que, por un lado, las instituciones se sienten limitadas

y restringidas legalmente, y, por otro lado, los públicos se sienten desatendidos e ignorados, cuando no existe una comunicación bidireccional y transparente. Por ello, los individuos y grupos de presión acuden a la Administración para que 10 legisle y limite la actuación de las organizaciones.

Esta situación incomoda mucho a los propietarios de las instituciones ya que nos les da margen para actuar libremente; a su vez se consigue limitar el libertinaje y la mala práctica institucional.

Randall Meyer quiso transmitir en una conferencia en la Universidad de Chicago que una organización debe ser responsable y enfocar su actividad hacia el bien común para mantener la libertad de comportarse como quiere pero a su vez debe entender que es parte de un <<supra-sistema>> mayor que consta de otros sistemas a parte del suyo, esto son: la Administración, los públicos 11 y el resto de organizaciones. Por ello, decir que el beneficio está reñido con la responsabilidad institucional es un error. La libertad institucional disminuye cuando no se establece una comunicación estratégica y veraz con su entorno aumentando así, las restricciones legales.

Jame Litlle, ex presidente de la Public Relations Society of America, se refiere al profesional de Relaciones Públicas como un consejero para 12 la organización, y yo añado que éste trata de equilibrar las expectativas que tiene el público con las que tiene una organización, con el objeto de mantener la coherencia con la misión de la organización.

El valor social que aporta la profesión en palabras de John Gardner, fundador del grupo Common Cause, es que “el profesionalismo de los empleos promete cambiar las organizaciones y renovarlas 13 para mejorar la sociedad”.

Por todo lo expuesto hasta ahora podríamos decir que la Comunicación Institucional aporta valor social a una organización por diversos motivos: Por un lado actúa como vigía ético de la institución, en defensa de los públicos, con el objeto de lograr que sea reconocida por la sociedad. Si además esta institución enfoca su misión y visión a creación de relaciones duraderas con sus públicos y mantiene una comunicación consecutivamente veraz, podrá conseguir que

By

su público le respete siempre. Por tanto, se conseguirá que la ley sea sustituida por la libertad de mercado que tanto reclaman los propietarios de instituciones.

Por otro lado, si un profesional de las Relaciones Públicas obtiene un puesto directivo trabajará directamente con los demás directores del resto de departamentos y así se logrará una comunicación externa e interna coherente, eficaz y más influyente.

El pilar que justifica el valor social que tiene esta profesión es que el profesional de Relaciones Públicas consigue crear un canal comunicativo entre dos sistemas que son dependientes –el institucional y la opinión pública- en el que las opiniones de ambos se conectan en un mismo escenario y son negociadas.

En definitiva, si se admitiera esta tesis, las instituciones serían más libres, perdurarían en

el tiempo y serían reconocidas y aceptadas socialmente. Hay marcas comerciales de productos como Coca Cola, Red Bull, Oreo y muchas más que han gestionado la comunicación estratégicamente con sus públicos logrado posicionarse en el Top of Mind del consumidor.

Además, han conseguido implicar a su entorno y han creado comunidades de seguidores que defienden sus productos frente a amenazas o críticas de otros consumidores. Al fin y al cabo, este ensayo pretende mostrar lo que los resultados positivos que ha tenido la gestión de la comunicación comercial puede ser aplicada a la comunicación institucional siguiendo las pautas morales y de comportamiento explayadas a lo largo de este ensayo.

Bibliografía - Grunig, J.E y Hunt, T. Dirección de Relaciones Públicas.

- 10 Ensayos de Comunicación Institucional - Dader, José Luis. El periodista en el espacio público.

- Gutiérrez, Elena. Revista Nuestro Tiempo: “Confianza en las instituciones y comunicación: la composición de una difícil partitura”, artículo divulgativo.

- L´Etang, Jacquie. Journal of Communication Management: “The myth of the ‘ethical guardian’”. Artículo académico.

- Parsons, Patricia J. : “Ethics in Public Relations: a guide to best practice”

21 DIRCOM 103 DIRCOM 103

Brand PR y la comunicación de las marcas

Daniela Delgado Argentina Licenciada en Relaciones Públicas graduada en UNLaM. Actualmente aplicando en la Universidad Austral la maestría en Gestión de Contenidos.

D

esde hace algún tiempo, vengo sosteniendo la misma manía de observar los locales comerciales de venta al público que inauguran. Descubrí así, que una altísima proporción de los nuevos comercios son sucursales o franquicias de marcas.

Son muchos los autores que sintetizan y describen las ventajas y beneficios de construir una identidad de marca, que con el correr del tiempo se convertirá en la imagen que los diferentes públicos tienen sobre las empresas. Entre las virtudes se destaca que “las marcas se han convertido en todo un elemento cultural actual. Un elemento que aporta 1 significado y valor a todo aquello que rubrica”.

En un mercado extremadamente competitivo, abrir una franquicia de una marca significa tener casi todo, sino al menos la mitad del camino recorrido. Es por ello que el inversor opta por comprar una franquicia que le asegure un trabajo previo realizado en la mente del consumidor.

Ese capital intangible que una marca posee, simplifica una larga y costosa tarea que es la de hacerse conocer. Una marca genera en la mente del usuario una imagen que se traducirá como un estilo de vida con el cual el consumidor se identifica. No obstante el usuario/consumidor no solo se identifica, sino que también a través de ellas siente que se diferencia del resto. Una marca fuerte que goce de notoriedad, será entonces referente en su categoría y la preferida por todos aquellos que compartan su filosofía.

En este mundo mediatizado, las marcas se constituyen como portadoras de valores e impulsoras de causas sociales. El gran desafío que se presenta es que las marcas sean capaces de comunicar estos valores y atributos.

Si bien las nuevas tecnologías dotan a las marcas de poderosas herramientas que les permiten llevar

22 DIRCOM 103

el diálogo con los consumidores a la palma de sus manos, también dotan al consumidor del poder de decisión. Ahora es el consumidor quien decide qué información consumir y cual no. En este contexto, surge una nueva necesidad comunicacional para las empresas: atraer y mantener conversaciones con sus audiencias.

Sostenidos en la idea de marca como filosofía o transmisora de valores, las empresas deben optar por nuevas técnicas de comunicación. El Branded Content constituye un poderoso complemento en la comunicación institucional. Los contenidos generados deben atraer y atrapar al consumidor, de manera que sea éste quien encuentre a la marca. Si las marcas a través de las historias que cuentan, logran transmitir su filosofía, valores e impulsar causas sociales, podemos decir que la misión está casi cumplida.

Estos contenidos, emotivos y entretenidos generan inmediatamente la necesidad de compartirlos, siendo así como estas conversaciones se viralizan.

Para lograr esto, la marca debe participar desde un rol no invasivo, debe estar presente a través de los valores y atributos con los cuales se la asocia.

Somos testigos de una nueva forma de comunicación, más cercana a las relaciones públicas que a la publicidad. Las necesidades comunicacionales de hoy, se basan en mantener el diálogo con las audiencias.

Hemos visto innumerables publicidades, donde ya no nos ofrecen una gaseosa, ni ropa, ni un auto, solamente nos cuentan una historia, y a través de ella, las marcas generan valor de engagement con sus públicos. Estos contenidos son circulados a través de las redes sociales alcanzando altas cifras de visitas en solo pocos días para luego, en algunos casos, ser llevados a la tele. Es el caso de “El abrazo del Alma” de Coca Cola, “First Kiss” de Wren, “The Developer” de Samsung, para citar algunos ejemplos.

Por lo tanto citando a Edward Bernays, padre de las Relaciones Públicas sostenemos que “la empresa actual tiene que tomarle el pulso al público cuantas veces sea necesario. Debe comprender los cambios de la mente pública y debe estar preparada para dar de sí misma una 2 imagen justa y elocuente”.

Notas 1. Jiménez Zarco y Rodríguez Ardura, 2007, p.20 2. Bernays, 2008, p.114

By Las Relaciones Públicas aplicadas a medios alternativos de comunicación Elizabeth Terán Rojas Ecuador Lic. Comunicadora Social y Corporativa Actualmente: Dedicada al manejo de multimedios y relaciones públicas en una entidad gubernamental.

L

os profesionales de la Comunicación Social han evolucionado para convertirse en todólogos, dentro de los sectores públicos, privados y ONG´s.

En años anteriores se dedicaban al periodismo, pero en la actualidad se les exige que se adapten a todas las ramas de la comunicación y esta incluye las Relaciones Públicas.

Como experiencia personal dentro de una entidad pública de Ecuador junto con un grupo de compañeros trabajamos en un programa de radio que aplica las relaciones públicas. Se trata de armar paneles en los que intervienen los beneficiarios y técnicos de esta institución con el propósito de conocer posibles problemas, metas, proyectos y mensajes de su sector para sus agrupaciones. Se ha incluido a otras organizaciones afines a las actividades de esta entidad, lo cual, ha dado como resultado, que ambas organizaciones conocen sus diferentes acciones y su razón de ser dentro del país. Este programa es monitoreado por autoridades, medios de comunicación públicos y privados; así como radioescuchas, de distintas localidades.

Y también tenemos otro segmento de radio que solo se dedica a difundir eventos y noticias de grupos afines a las políticas de esta entidad pública. La finalidad es llevar excelentes relaciones con asociaciones, cámaras, organizaciones, para compartir ideas y proyectos, pese a posibles diferencias de criterios que pueden ser de carácter político, económico y empresarial.

Estos programas radiales son promocionados en las redes sociales y han logrado una buena acogida por todos los sectores públicos, privados, ONG´s y sus beneficiarios. Así se ha logrado fortalecer una red de relaciones públicas a la que se suman nuevos actores.

Los foros internacionales convocan a entidades públicas, privadas y público en general. En muchos de ellos se presentan stands en los cuales se exponen los productos y servicios que ofrece cada empresa u organización. Este tipo de eventos son muy eficaces para complementar una agenda de contactos para afianzar los lazos de comunicación para todo tipo de propuestas, encuentros y proyectos que busquen el desarrollo local y nacional.

Los estados no cuentan en varios casos con los suficientes implementos, medicinas, herramientas, alimentos, entre otros, para cumplir con los programas de desarrollo humano para las personas que no tienen los suficientes recursos económicos.

En esos casos, por medio de concursos se llama a las empresas a exponer sus ofertas. De acuerdo a las políticas gubernamentales, se escoge a las empresas más eficientes y éticas que puedan solventar esas necesidades para cumplir con las metas propuestas. Esta es otra de las formas de relaciones públicas que se crean dentro de un sistema administrativo.

El campo de la comunicación cada vez se amplía y da paso a crear nuevas formas de llegar otros públicos. Como se describió en párrafos anteriores, la radio es uno de esos medios, como lo son también los medios online. Poco a poco toman fuerza la radio, televisión y prensa en línea, a través de los cuales, cada entidad comparte su espacio con el público externo.

Se debe tomar en cuenta, por ejemplo, en una radio (institucional, empresarial), sea esta de señal abierta o en línea, debe contar con una parilla de programación que identifique su razón de ser. Es el caso de la cadena Supermaxi, una empresa que expende alimentos, artículos de aseo, mueblería, entre otros elementos para los

23 DIRCOM 103

Diseño Lorena Yáñez Martini

hogares, que ha implementado una radio interna.

Ellos tienen sucursales en diferentes sectores de las ciudades del Ecuador y por lo tanto sus públicos son diversos, desde clase media a clase alta. La programación musical es diferente en cada una de sus franquicias, cada 15 minutos difunden un consejo sobre alimentación, las ofertas del día y alertas de seguridad para que los clientes traten de mejor manera los coches de compras y no se olviden sus pertenecías.

Las personas que acuden a este supermercado se sienten a gusto porque se identifican con la música. La radio de esta empresa es 80% musical y 20% hablada, debido a que los clientes buscan un ambiente relajado mientras escogen sus productos.

Dentro de las Relaciones Públicas se plasman los siguientes puntos: comunicación, redes fortalecidas de contactos influyentes y el conocimiento de las necesidades y propósitos del público afín a la organización.

El equipo de relaciones públicas de una entidad debe tratar con amabilidad a sus visitantes internos y externos. Está obligado a preparar a sus autoridades para mostrarse ante posibles mitins o encuentros con medios de comunicación, que en algunos casos, se dan de manera esporádica, sin previa planificación, como por ejemplo, cuando la entidad debe resolver una crisis por algún tipo de rumor o noticia difundida. Deben contar con un equipo tecnológico de comunicación completo: filmadora, cámara de fotos y grabadora de periodista. Su personal estará conformado de profesionales especializados en redacción, televisión, radio, redes sociales, diseño gráfico y webmaster.

En conclusión: es muy importante mantener excelentes relaciones públicas entre entidades públicas, privadas e independientes porque solo de esa manera se puede optimizar las actividades individuales y beneficios mutuos dentro de un país.

PODCAST Columnistas de primer nivel de Latinoamérica tratan temas relacionados a la comunicación, relaciones públicas, marketing, publicidad, entre otros.

Puedes escanear el código con tu Smartphone y escuchar la nota automáticamente.

24 DIRCOM 103

www.podcastdircom.com

a

m

By Comunicación organizacional y profesionales en la acción de las organizaciones Katia Muñoz Vásquez Chile

Jefa de Carrera de Relaciones Públicas, Escuela de Comunicaciones de Universidad de Viña del Mar. Chile. Magíster en Comunicación Universidad Diego Portales. Máster en Comunicación Empresarial, Universidad Pompeu Fabra – España. Diplomada en Marketing, Pontificia Universidad Católica de Chile. Curso de Negociación y Habilidades Universidad Adolfo Ibañez. Relacionadora Pública y Licenciada en Comunicación Organizacional, Universidad Viña del Mar.

L

a presente reflexión tiene por objetivo general identificar el rol de los comunicadores en el manejo comunicacional de las marcas pensando a la organización con sus elementos del sistema abierto que levanta el rol de los comunicadores – Relacionador Público - en el manejo de dicha acción en las organizaciones.

Con este afán la autora ha revisado y seleccionado de forma crítica la bibliografía existente a la fecha para saber de buena tinta la temática de interés, exponiendo el tema con la mayor claridad posible desde un punto de vista básicamente informativo.

Hoy en día la gestión eficaz de cualquier tipo de organización implica la consideración de una eficaz Dirección de Comunicación (DirCom) con competitivos profesionales del diseño de estrategias comunicacionales para el manejo de las diversas situaciones organizacionales.

Las comunicaciones han sido determinante a la hora de concebir las organizaciones en las últimas cuatro décadas. Su participación en el ámbito interno ha permitido ordenar su estructura organizacional e incrementar los índices de participación y compromiso del público interno.

“La imagen de una empresa es la síntesis de su identidad. Ésta es una idea que conviene tener clara desde un principio para elaborar, paso a paso, un modelo que permita una gestión cabal de la imagen corporativa”.

En el ámbito externo, la imagen organizacional percibida por los grupos de interés, es la consecencia de una estrategia de comunicación diferenciadora que le ha consentido a la empresa ganar posición en los competitivos mercados. Y el resultado de la incorporación de la comunicación en la gestión empresarial, la transforman en un pilar trascendental, digno de estudiar y analizar.

El escenario organizacional presente integra

la comunicación a la gestión de empresa y la “cataloga” afortunadamente desde una perspectiva más estratégica que de una operativa siendo cada vez más valorada ante el mercado local empresarial.

En este sentido concierne responder ¿Cómo definir a la comunicación en el quehacer de las organizaciones? ¿Está resuelto el dilema <<denominativo de los “apellidos”>> que acompañan a la comunicación en las empresas? ¿Qué papel le corresponde a la comunicación estratégica, institucional y organizacional en el manejo de situaciones organizacionales? ¿Por qué es significativo tener una imagen corporativa positiva? Y ¿Cuál es el rol de los comunicadores organizacionales en el diseño de una estrategia comunicacional para el manejo de las marcas?

Un poco de historia de la disciplina y la profesión local En Chile los profesionales de las Relaciones Públicas con grado de Licenciado en Comunicación Organizacional son aquellos que han escogido la profesión de Relaciones Públicas (desde el año 2000 a la fecha) entendidas como “la función directiva que evalúa las actitudes públicas, identifica las estrategias y procedimientos de un individuo u organización frente al interés público y planifica y ejecuta un programa de acción con el fin de conseguir la comprensión y la aceptación pública”.

El profesional de Relaciones Públicas en Estados Unidos y según la Declaración Oficial de las Relaciones Públicas de la PRSA es un consejero y mediador que ayuda a transformar los objetivos privados en estrategia y acción razonable y públicamente aceptable. Lo que significa que para lograr esa función debe comprender el funcionamiento de la organización desde la perspectiva sistémica.

En un ámbito profesional, en España se discute la figura del Director de Comunicación – DirCom - concepto que fue acuñado en Europa y nace específicamente en Francia (donde es entendido como un gestor de la comunicación para la empresa). El DirCom es un profesional con conocimientos y experiencia en comunicación

25 DIRCOM 103

yN

corporativa, capaz de traducir sus acciones a un lenguaje financiero y capaz de diseñar, implementar (o supervisar) y controlar la estrategia de comunicaciones e imagen de la compañía, según lo plantea Francisco Javier Garrido.

Seductor resulta el comparar estas definiciones que tanto la función del Relacionador Público como la del DirCom en algunos aspectos son similares. De hecho es el propio autor chileno Francisco Javier Garrido quien señala que las acciones que un DirCom debe ser capaz de desarrollar a través de la gestión de alta dirección, corresponden en gran medida a las que desde la perspectiva de la escuela americana de comunicación han sido implementadas a través de las Senior Public Relations VP o desde el perfil de un Chief Executive Oficer (CEO) en comunicaciones.

A pesar de lo expuesto, el español José Daniel Barquero es tajante al señalar que un DirCom es un Director de Comunicación y los expertos en Relaciones Públicas “no”, rotundamente no son DirCom. El Relaciones Públicas que asegura ser un experto en comunicación es un mal Relaciones Públicas, ya que un experto en Relaciones Públicas es un experto en públicos”. El concepto de público, lo define Herbet Blumer (1940), como una agrupación colectiva espontánea y elemental, en cuanto comienza a existir como resultado de un proyecto, sino como reacción natural ante un cierto tipo de situaciones. El público es una agrupación natural, no convencional, espontánea y no preestablecida. De una manera más simple Frank Jekkins los define como aquellos grupos de personas, internas o externas, con los que se comunica una organización.

El apreciable profesor americano Dennis L. Wilcox indica que “Relaciones Públicas o Director de Comunicaciones son dos palabras que pueden ser intercambiables, porque por lo general una empresa no tiene un Director de Comunicaciones y un Director de Relaciones Públicas. Normalmente, en una empresa tenemos un Director o Vicepresidente de Comunicaciones Corporativas, que es la función de un relaciones públicas. La mayoría de las grandes empresas –de 400 o 500 personas- utilizan la palabra

26 DIRCOM 103

“Comunicaciones Corporativas”. No utilizan la palabra “Relaciones Públicas”. Si un cargo es más importante que el otro depende del nombre que le asigne la empresa”.

En Chile las Relaciones Públicas progresivamente conquistan a las organizaciones dado el recococimiento nacional y el aporte que entregan a diaro a las instituciones. Se desea que adquieran similar valor que en otro país desarrollado como Estados Unidos, pero sin duda alguna que poco a poco distará menos de aquella realidad.

Cabe dectacar que desde hace más de 24 años la carrera profesional se dicta a nivel universitario en Chile, en la Universidad de Viña del Mar y desde el año 2000 se entrega el Grado de Comunicación Organizacional a sus universitarios.

En Chile los profesionales de las Relaciones Públicas con grado de Licenciado en Comunicación Organizacional son aquellos que han escogido la profesión de Relaciones Públicas (desde el año 2000 a la fecha) entendidas como “la función directiva que evalúa las actitudes públicas, identifica las estrategias y procedimientos de un individuo u organización frente al interés público y planifica y ejecuta un programa de acción con el fin de conseguir la comprensión y la aceptación pública.

Vinculaciones de la teoría y la práctica El estudio de la comunicación organizacional se produjo con la asociación de las teorías de la comunicación y la teoría organizacional, cuyos principales aportes son provenientes de la Escuela Americana. Linda Putman sostiene al referirse al estudio de la Comunicación en las Organizaciones que se inician cuando se entrena a los ejecutivos en el arte de la oratoria y postula que hoy estudiamos este fenómeno debido al surgimiento de las comunicaciones del habla, de la persuasión en el discurso público y de la teoría de la comunicación humana.

By

Otro elemento importante para entender este fenómeno es la investigación sobre comunicación en las organizaciones que comenzó en cinco áreas que se pueden denominar “tradicionales”. Antonio Lucas Marín se refiere a la comunicación como medio - iniciada en 1920 -; el estudio de los canales de comunicación; el clima comunicativo; el análisis de las redes de trabajo; y el estudio de la comunicación entre superiores y subordinados.

Hoy los senderos de la investigación en este campo van mezclados a la perspectiva de la información como proceso, ligada a la visión sistémica de la empresa, donde la información ayuda a reducir la incertidumbre y a mejorar las posibilidades de predicción; a la perspectiva retórica, que intenta conectar con la perspectiva clásica griega y romana de la retórica y persuasión; a la perspectiva cultural, que distingue los procesos comunicativos como una parte importante de la cultura de cada organización; y por último a la perspectiva política, centrada en el tema del poder y el conflicto.

La exploración de las comunicaciones usadas en las organizaciones acepta la intervención de diversos profesionales que tengan la imperiosa necesidad de aportar valor a las organizaciones dirigiendo la variable de la comunicación organizacional y estratégica.

La teoría y la investigación del nuevo conocimiento permiten al profesional desarrollar estrategias de comunicación asertivas puesto que se extienden las probabilidades de lograr cambios de opinión y/o actitud en los públicos de interés, sean internos o externos.

Las propuestas con fines estratégicos que se presentan a las entidades, si bien son de orden práctico, en cuantiosos casos las argumentaciones deben provenir de estudios que permiten avalar los posibles efectos en el objeto de estudio. Por lo tanto, el conocimiento teórico de la conducta de las organizaciones provenientes de la Sociología, de la Administración y de la Psicología Social proporciona armaduras de argumentación valiosa para todo profesional o consultor de la comunicación organizacional.

Mayor énfasis tienen los directivos de empresas

que se están abriendo a la posibilidad de integrar y potenciar los procesos comunicacionales aplicados a las organizaciones. Por ejemplo, las auditorias de comunicación son demandadas debido a la proyección estratégica que le permiten a la empresa.

Bien saben los profesionales de la comunicación organizacional formados a nivel universitario la importancia que tiene la fase preliminar a la hora de proponer una estrategia (de comunicación) su analisis acerca de cómo es la organización, cuál es su filosofía empresarial, cultura e identidad, considerando el sociograma y diversos aspectos

Cabe dectacar que desde hace más de 24 años la carrera profesional se dicta a nivel universitario en Chile, en la Universidad de Viña del Mar y desde el año 2000 se entrega el Grado de Comunicación Organizacional a sus universitarios. que permitan diagnósticar el estado de la organización en materias de comunicación. Cada caso empresarial es muy particular, pero los esquemas de análisis son similares.

Destacó que auditar en comunicación y relaciones públicas es examinar la marca y la vinculamos con la definición de comunicación organizacional. Para realizar una investigación aplicada se requiere de una serie de métodos de exploración que permitan estudiar y evaluar el funcionamiento de la institución y de su estructura en cuanto a los contenidos y en función de los objetivos propuestos por la Dirección de Comunicación en pro de vincular a la empresa con sus públicos estratégicos. Precisamente, es una de las razones del por qué enlazar la práctica de la comunicación organizacional a partir de lo que nos entrega la teoría estratégica. Lo que hace el consultor profesional es precisamente evaluar la efectividad de los mensajes en cuanto a los objetivos propuestos, relacionando a las audiencias de interés o stakeholders: los públicos internos y externos.

27 DIRCOM 103

yN

El rol del comunicador: “guardián de la Imagen Corporativa” La Internacional Public Relations Association –IPRA- define al comunicador organizacional o relacionador público como “consejeros líderes de la organización” y “planificadores de programas de acción”.

La declaración oficial de las relaciones públicas de la Public Relations Society of America (adoptada formalmente en la Asamblea de la PRSA el 6 de noviembre de 1982) señala que “las relaciones públicas ayudan a la sociedad compleja y pluralista a alcanzar decisiones y funcionar mejor, contribuyendo al entendimiento mutuo entre grupos e instituciones. Ayudan a conciliar los intereses privados y públicos. Las relaciones públicas están al servicio de una gran variedad de instituciones en la sociedad… para alcanzar sus objetivos las instituciones deben desarrollar relaciones efectivas con audiencias o públicos muy distintos, como empleados, miembros, clientes, autoridades locales, accionistas y otras instituciones, así como con la sociedad en general.

La dirección de las instituciones debe comprender las actitudes y escala de valores de sus públicos para poder alcanzar las metas de la misma. Esas metas a su vez dependen del entorno exterior.

Los responsables de relaciones públicas actúan como consejeros y como mediadores, ayudando a transformar los objetivos privados en estrategia y acción razonable y públicamente aceptable”.

Los americanos Scott M. Cutlip & Allen H. Center señalan que los profesionales de las relaciones públicas desarrollan esquemas de comportamiento para tratar las situaciones que surgen en su trabajo y cumplir las expectativas de los demás sobre lo que deberían hacer en el desempeño de su labor. En la mayoría de los casos que se dan en la práctica se describen cuatro roles fundamentales. Dependiendo de las circunstancias, sin embargo, un profesional tiene que interpretar todos ellos y otros más en distintos grados, aunque predomine uno de ellos en la rutina profesional.

Tradicionalmente, al profesional de relaciones públicas se le asignan cuatro roles y funciones fundamentales: técnico en comunicación,

28 DIRCOM 103

prescriptor experto, mediador de comunicación y mediador en la solución de problemas.

El técnico en comunicación se contrata para escribir y redactar cartas a los empleados, comunicados de prensa y crónicas, desarrollar contenido de las páginas web y tratar con las personas de contacto en los medios de comunicación. Los profesionales encargados de esta tarea no participan normalmente en la identificación de los problemas y la búsqueda de soluciones que se llevan a cabo por la dirección.

Entran en escena posteriormente para realizar comunicaciones e implementar el programa elegido, a veces sin tener conocimiento pleno de la motivación inicial o las metas perseguidas. Aunque no participen en las discusiones sobre nuevas estrategias o decisiones de la dirección, son los encargados de explicarlos a los empleados y la prensa. Muchos profesionales empiezan con este rol y además pasan mucho tiempo desarrollando los aspectos técnicos de la comunicación.

El prescriptor experto se asume este rol cuando los demás les ven como la autoridad en los problemas de relaciones públicas y sus soluciones.

La alta dirección deja entonces las relaciones públicas en sus manos y pemanece en un segundo plano. Los profesionales que actúan como expertos definen los problemas, desarrollan los programas y toman toda la responsabilidad de su implementación. Sabiendo que esto es así, los directores de otros departamentos pueden ocuparse de sus tareas, dejando lo relacionado con las relaciones públicas a los expertos. Este papel de prescriptor experto es muy atractivo para la mayoría de los profesionales, ya que ser visto como autoridad sobre lo que se tiene que hacer y cómo se va a hacer es muy gratificante personalmente. Por otro lado, da confianza a los jefes y a los clientes pues sus relaciones públicas están gestionadas por un experto. Al prescriptor experto se le llama en situaciones de crisis o periódicamente en el transcurso de algún programa. Por lo tanto, el papel del prescriptor experto conduce al descontento porque su papel se asocia únicamente con resultados mensurables relacionados con situaciones críticas y factores sobre los que inicialmente han tenido poco o

By

ningún control.

El rol del mediador de comunicación cataloga a los profesionales como personas que escuchan con sensibilidad y como intermediarios de información. Los mediadores de comunicación sirven como enlaces, interpretes y mediadores entre una organización y sus públicos. Mantienen la comunicación bidireccional y facilitan el intercambio, eliminando las barreras en las relaciones y manteniendo los canales de comunicación abiertos. Su finalidad es mantener tanto a la dirección de la empresa como a sus públicos informados para que puedan tomar decisiones de interés mutuo. Los mediadores de comunicación ocupan puestos más allá de las fronteras de la organización y sirven como vínculos de unión entre las organizaciones y sus públicos.

Operan bajo la premisa de que las relaciones bilaterales efectivas mejoran la calidad de las decisiones de las organizaciones y sus públicos sobre políticas, procedimientos y acciones de interés mutuo.

Por último, el mediador en la solución de problemas o mediador en el proceso de solución de problemas colabora con otros directores para definir y resolver problemas. Se convierten en miembros del equipo de planificación estratégica.

La colaboración y consejo empiezan con la primera cuestión y siguen hasta la evaluación final del programa. Este rol ayuda a otros directores y a la organización a aplicar a las relaciones públicas el mismo proceso de gestión paso a paso que se utiliza para resolver problemas de la organización.

En este esfuerzo de investigar los roles, también deberemos asumir que un determinado rol influye en la mejora de sueldos, posición organizacional y participación en la toma de decisiones y de cambios organizacionales.

Resulta significativo aplicar la idea que también se puede clasificar los roles de los comunicadores organizacionales de acuerdo a las vertientes de interés de la organización: la interna y la externa.

En este sentido, existe un estudio más actualizado, desarrollado a fines de 2006 por Sue Dewhurst y Liam FitzPatrick de la consultora Competent Comunicators, que encuestó a más de 700 comunicadores internos de todo el mundo, donde

se consultó acerca de sus perfiles profesionales, estudios, herramientas de trabajo, experiencia profesional, áreas de desarrollo, etc…, y determinó con cierta exactitud las competencias principales que debe poseer el comunicador interno (en sus diferentes roles y jerarquías) para lograr mayor eficiencia en su trabajo. Se propone la existencia de cuatro fuerzas que controla la gestión: por un lado, la consultoría interna (asesoría permanente en la práctica cotidiana), que se conecta con la implementación; y, por otro lado, la táctica (uso de técnicas y herramientas) que se conecta con la necesaria planificación estratégica.

Las relaciones públicas constituyen una función de comunicación señalan los profesores americanos Grunig, James & Hunt, Todd. “Por lo tanto, los Directores de Relaciones Públicas aunque no suelen tener el poder suficiente para conseguir que una organización sea responsable públicamente. Lo que pueden hacer es comunicar a los subsistemas de la organización lo que los públicos creen que son conductas irresponsables de esa organización. También pueden informar a los públicos de lo realizado responsable o irresponsablemente por la organización, y lo que está haciendo para rectificar las áreas de irresponsabilidad”.

Bibliografia Capriotti. Paul. Planificación Estratégica De La Imagen Corporativa. Ed. Ariel. Barcelona, 1999.

Costa, J. (2000). Imagen Corporativa En El Siglo Xxi: La Crujía.

Cutlip, S. M. Y Center, A. H. (1952). Effective Public Relations.

Prentice Hall: Englewood Cliffs: Nueva Jersey.

Garrido, Francisco Javier.

Comunicación Estratégica.

España: Gestión, 2002.

Goldhaber, Gerald M. Comunicación Organizacional, Editorial Diana, México, 1986.

Katia Muñoz Vásquez (2005) Fisec_Estrategias -Issn 1669 -4015 - Comunicación Estratégica Como Ventaja Competitiva De Las Organizaciones.

Katia Muñoz Vásquez (2006) Articulo Para Global Media Journal En Español - Issn 15507521- Estudios Y Aplicaciones Integradas De Comunicación

Al cierre de esta reflexión…

El rol del Comunicador Organizacional y del Relacionador Público es ser un consejero para la organización y planificador del programa de marca, definidor de la acción estratégica para la proyección de una imagen de la marca, la que tiene que ser planificada basándose en la identidad corporativa real, a través de tácticas y mensajes coherentes que transparenten al público/target identificado la responsabilidad pública de la organización.

La conclusión evidente: la imagen es un activo que hoy más que nunca hay que confiar a un experto comunicador organizacional. Esto último seguirá siendo el gran rol del Relacionador Público ante una marca: ser el gestionador de sus intangibles para cultivar la imagen e identidad corporativa en su entorno de interés.

Para El Desarrollo Organizacional.

Pérez. Rafael Alberto. “Estrategias de comunicación” (1ª ed. 2001, 4ª ed. 2008). España.

Seitel, Fraser. Teoría Y Práctica De Las Relaciones Públicas. 8 Edición, 2004. Prentice Hall.

Tironi, E & Cavallo, A (2001).

Comunicación Estratégica.

Santiago, Chile: Taurus.

Villafañe, Justo: Imagen Positiva.

Gestión Estratégica De La Imagen De Las Empresas. Ediciones Pirámide S.A., Madrid, España.

1993. 344 P. Wilcox, D,. Ault, P; Age, W. (2000). Relaciones Públicas.

Estrategias Y Tácticas. España: Addison Wesley.

29 DIRCOM 103

yN

30 DIRCOM 103

By Relaciones Públicas Digitales ¿hacia dónde vamos?

Giuseppe Pacheco Gutiérrez Perú Licenciado en Ciencias de la Comunicación. Maestría en Relaciones Públicas, Universidad de San Martín de Porres. Fue Directivo de la Región Lima, Colegio de Relacionistas Públicos del Perú. Actualmente es docente-investigador en las Universidades de San Martín de Porres y César Vallejo de Lima, Perú.

B

asados en el planteamiento de Bernays de 1922; el objetivo del asesor en Relaciones Públicas debía saber, interpretar a la organización ante el público y al público ante la organización… Hoy, 2012, noventa años más tarde, vemos que ésta, sigue siendo una constante en el manejo comunicativo y relacional de la marca/empresa con sus diversos grupos de interés, y, esencialmente, con los clientes/ consumidores.

El doctor Michael Wu, científico e investigador norteamericano de la empresa Lithium, hace referencia a la “ciencia de la relación”. En ella deja en claro que la necesidad del ser humano de socializar y formar comunidad ha estado latente desde la edad de piedra. Evidencia, tal vez, que muchas compañías no logran captar en su entendimiento o cultura organizacional.

Pero volvamos a retroceder en el tiempo, esta vez a la década del 40, donde el investigador británico Pimlott menciona que la función del PR era determinante, sobre todo, en el aparato de gobierno de los Estados Unidos. Para Pimlott, las relaciones públicas ayudan a cruzar “el abismo que, a pesar de los avances en educación y comunicación, que existen entre “nosotros” –los millones de hombres y mujeres sencillos- y ellos: los miles que se encuentran en el sector empresarial…”

Si comprendemos el concepto que han tratado de transmitirnos los investigadores en Relaciones Públicas, y también, el Dr. Wu podemos establecer, basados en la propuesta de Wu, que para lograr una fuerza en el vínculo, igual a la fuerza de la “relación” o relaciones, se debe tener en cuenta lo siguiente: Tiempo: basado a la cantidad de tiempo compartido o que pasan juntos.

Intensidad: referida a la intensidad emocional y sensación de cercanía que se percibe o siente.

Confianza: entendida como la intimidad o la mutua confianza (transparencia) en las acciones y mensajes transmitidos.

Reciprocidad: comprendido en la cantidad de servicios recíprocos, o la expectativa de recibir en la misma proporción en la que se da.

Si estas son las bases que se deben tomar en cuenta para que la “relación” entre la marca/empresa y sus públicos coexistan sosteniblemente. La pregunta es, ¿realmente el negocio comprende la implicación de la relación y la comunicación para su desarrollo sostenible?

Nuevamente citaremos a Bernays. Él creía que las Relaciones Públicas debían estar basadas en el conocimiento de las ciencias sociales. Entonces, la conclusión podría ser que el profesional de relaciones públicas debe administrar una amplia información sobre ciencias sociales para que pueda dirigir una sobrecarga informativa y de esta manera pueda dirigir y gestionar mejor las relaciones entre la organización y sus diversos grupos de interés. Con esta pequeña demostración académica de conceptos quiero expresar que hoy en día, las Relaciones Públicas, se convierten en una necesidad para poder fomentar el entendimiento entre el actual “negocio social” y la “sociedad”, integrada por todos los stakeholders que tenga la empresa.

Para Sam Black, en 1962, las Relaciones Públicas son “el esfuerzo planificado, deliberado y sostenido para establecer y mantener una comprensión mutua entre la organización y su público”. No se ha inventado la pólvora, lo que ha sucedido es que ya se olvidó cómo usarla o de dónde viene y para qué sirve.

En ese contexto y en el actual, debemos tener en cuenta que para poder administrar una buena comunicación y relación y, así, posicionar mejor nuestra marca/empresa en nuestros clientes/ consumidores debemos comprenderlos. Social Media, el canal bidireccional, se convierte en el puente, sólido y perfecto, para poder mejorar la comprensión entre ambas partes como mencionan los preceptos de las relaciones públicas.

31 DIRCOM 103

yN

Ahora bien, como debemos estar siempre un paso adelante, en manejo de comunicación y relación con nuestros stakeholders, entonces el Social Customer Relationship Management (CRM) se convierte en el mejor canal para poder monitorear e identificar una serie de insights que permitirán al negocio a cumplir con su adecuación y sostenibilidad, no sólo “social”, sino, “comercial”.

Jesús Hoyos, experto en temas de CRM y Social Customer Relationship Management (SCRM) en Latinoamérica, hace referencia sobre la importancia de generar centros de comando para la administración adecuada de las redes sociales y las comunidades. Él aclara, bastante bien, la necesidad de crear un área especial dedicada a la interpretación y gestión del contenido tan importante para mejorar la “relación y la comunicación” de la empresa en nuestro continente. No es solo hablar de “compromiso” o “engagement” y asociarlo a las cifras de seguidores o fans en una página, también hay que medir el buzz y las consecuencias de esa retroalimentación para el mejor desarrollo de la empresa, no sólo para crear nuevos productos y servicios, complaciendo la necesidad del consumidor –un principio de Marketing- más bien, ver más allá de lo comercial e interesarse por lo social. Los canales 2.0 tanto el Social Media, como el SCRM, permiten identificar y rescatar data para gestionar, también, planes de Responsabilidad Social, que son necesarios para un desarrollo sostenible de ambas partes.

La necesidad imperiosa del profesional de Relaciones Públicas, implica estar investigando e innovando en formas de mejorar esa comunicación y relación con los grupos de interés, y más, con los clientes. Para finalizar con esta propuesta, la convergencia tecnológica nos está permitiendo cada vez más, poder estar más cerca con nuestros públicos, por ello, el analizar la evolución de la plataforma móvil es un punto neurálgico en el manejo de la comunicación. Las apps, si bien es cierto, son una alternativa interesante, en la práctica se convierten en temas costosos en los presupuestos de los negocios pequeños y medios que necesitan imbuirse en el ecosistema social

32 DIRCOM 103

y económico. Sin embargo, la exploración de nuevas formas de acceder al entorno móvil están apareciendo. Todo nos lleva a pensar que en un futuro no muy lejano, y debido a la conexión móvil a diversas redes, será fácil predecir modos y comportamientos de los usuarios. Suena algo bastante “trend” pero a eso estamos apuntando, si lo analizan por un momento, Google posee toda tu información, al igual que Facebook, si se tiene habilitada la opción de GPS asociada a la cuenta de Google, ellos sabrán exactamente cuál es la rutina diaria, al igual que Facebook con su localización de fotos y lugares. Del mismo modo Twitter también posee esa acción. Facebook, recientemente ha adquirió la plataforma Moves, una aplicación especializada en medir o monitorear tu recorrido diario. Analizar toda esa información, procesarla y distribuirla a las diversas áreas, pero sobre todo, a la “alta dirección” es algo que el área de Relaciones Públicas debería gestionar. Toda aquella acción que determine o afecte la imagen y comportamiento de la empresa debe de ser administrada por el PR. ¿Hacia dónde vamos? Muy lejos. Pero llegar lejos implica entender el entorno, analizarlo y comprenderlo. Social Media, CRM y Social CRM nos dan toda aquella data, pero la empresa realmente saber decodificarla para un beneficio social y no solo comercial.

By Hasta que la comunicación nos separe Se pretende con este acercamiento confluir en posiciones que permitan responder a las dialécticas Ecuador de las relaciones institucionales en la actualidad.

Ponente invitado en congresos de prestigio internacional. Ha Permitiendo brindar nuevas perspectivas de trabajo publicado en revistas indexadas. Ha realizado investigaciones. Se ha que irrumpan en la visión que aún mantienen muchos desempeñado como docente universitario. Se encuentra desarrollando gerentes al momento de planificar la comunicación, estudios doctorales en la Univ. Nac. de La Plata, Argentina. Maestría donde quienes toman todas las decisiones son las en Comunicación Estratégica en la Pontificia Univ. Católica de Chile. principales cabezas de las áreas, sin investigar, ni Trabajó los últimos 7 años en consultorías nacionales e internacionales en consultar a quienes trabajan a diario en estos procesos, organizaciones privadas, públicas y del tercer sector. desconociendo las prácticas, tramas y contextos que n gran medida las instituciones públicas, viven los colaboradores y afectan a la institución. privadas y del tercer sector tienden a echar la Es necesario que dentro de las instituciones se tome culpa a la comunicación de todos los males que en cuenta la relevancia de realizar investigaciones en las aquejan, sin percatarse que dichos procesos están comunicación, que permitan comprender y mejorar atravesados por una serie de prácticas sociales que los procesos que las atraviesan, pongo énfasis en irrumpen en el entorno institucional. comunicación; ya que, he podido observar como Se pueden identificar dos grandes vertientes que invitan se confunde esto con investigaciones de marketing a comprender la comunicación estratégica: la primera interno o gestión de talento humano. parte de la noción de mercado; apelando a corrientes En el título se ha recurrido a la metáfora del matrimonio, funcionalistas y teorías de usos y gratificaciones, que apela a la construcción en conjunto entre dos que buscan establecer modelos y manuales para un personas al momento de unir sus vidas, es justamente aprovechamiento de los recursos bajo la premisa de la esta metáfora la que permite comprender, que para rentabilidad, una segunda vertiente comprende a los todo proceso de relaciones públicas y estrategias de procesos comunicacionales desde las prácticas sociales, comunicación interna se debe llegar a acuerdos y diálogos apelando a la noción de actor para identificarlas desde que permitan la construcción de relaciones a largo plazo. posturas de estudios culturales latinoamericanos y la La antítesis de esta metáfora sería el divorcio, que es lo teoría crítica de la comunicación. que sucede en ocasiones al momento de operativizar las Esta dicotomía mercado/actor que ha sido discutida estrategias comunicacionales, en donde los colaboradores y separada en diversos análisis, tiende a buscar no se sienten parte estas acciones y simplemente pasan a principalmente las tensiones en el campo de la ser pérdida de recursos monetarios y tiempo. comunicación; es decir, han sido objeto de críticas, Propongo un ejercicio, al momento de ingresar a una estudios y gran cantidad de material que no responde institución fíjense en la cartelera, si la tiene o no, cual en muchas ocasiones a los contextos que enfrentan las es la última nota publicada o si está organizada, pero instituciones actualmente. principalmente quiero que se pregunten ¿Qué quiere Este alejamiento produce una serie de debates que comunicar? y si lo logra, esto lo planteo porque es la enfrentan a las posiciones en lugar de establecer primera herramienta que se suele utilizar, sin siquiera puntos de confluencia que brinden pautas para su saber si la requieren o no, o pensar que su desarrollo abordaje y sobre todo se acerquen a los retos que lleva planificación, tiempo y recursos. enfrentan los profesionales en este campo.

Alguien me comentó alguna vez, que si contrata un Es de esta manera como me he permitido proveer un consultor y este le dice que todo está bien, cambie acercamiento al concepto, que permita buscar puntos de consultor inmediatamente, al ser la comunicación de confluencia entre estos debates y entender que la un campo dialéctico debemos comprender que comunicación estratégica responde: no hay recetas para el éxito, ninguna institución se “Al conjunto de estrategias comunicacionales internas parece a otra; y por ello, realizar una investigación en y extremas enfocadas en el relacionamiento entre los comunicación permitirá reconocer dónde estamos actores y la institución, reconociendo sus contextos, y hacia donde queremos ir, y si trabajamos bajo la tramas y escenarios para la construcción de objetivos concepción de la “construcción de objetivos conjuntos”, conjuntos, aunando todos los esfuerzos para su esta será la clave que permitirá llegar a aquella frase que consecución y vínculo con su entorno.” parece utópica “vivir felices por siempre”.

Diego Apolo Buenaño

E

33 DIRCOM 103

yN Crisis organizacionales y soluciones de las Relaciones Públicas para generar confianza en los público Rodolfo Ellena Argentina Lic. Relaciones Públicas e Institucionales egresado de UADE. Actual docente de Relaciones Públicas en las carreras de Relaciones Públicas y en Organización de Eventos en FAECC – Fundación de Altos Estudios en Ciencias Comerciales. Ex docente en la carrera “Maestría en Documentales”, en la cátedra “Producción de Documentales” de la FUC – Univ. del Cine.

Entendiendo la crisis como el punto crítico de una determinada situación, como profesional de la Relaciones Públicas sostengo que la generación de confianza por parte de los públicos debe ser anterior, pero muy anterior, a la crisis que enfrenta la organización.

Tanto es así, que hasta me atrevo a pensar que la posibilidad de superar esa instancia depende considerablemente de la confianza generada entre nuestros públicos en momentos en los que ni sospechábamos que en algún momento pasaríamos por una crisis.

Soy de insistir permanentemente a mis alumnos que tener en cuenta los issues de la organización será una estrategia fundamental para poder obtener la confianza y el apoyo necesarios cuando las cosas no vayan bien.

Me gusta pensar a los issues positivos como “aliados” y a los issues negativos como “oportunidades” en la gestión de la buena relación con los públicos.

En términos generales, tendemos a tener confianza en aquello que conocemos. De ahí mi insistencia en que nuestros públicos deben conocernos y en que debemos conocer a nuestros públicos. Esto significa que deben saber quiénes somos, qué hacemos, cómo lo hacemos, por qué lo hacemos y, en el mismo sentido, nuestra organización hacia ellos, y lo que es más importante: debemos hacerles saber que ellos nos importan.

La pregunta fundamental ante esta propuesta es: ¿Cómo demostramos a nuestros públicos que son importantes para nosotros, y que realmente nos interesan? Facilísimo: ¡Escuchándolos!

La apertura del diálogo es fundacional en la generación de confianza porque, como dije antes, confiamos en lo que conocemos, y solo podemos conocernos con nuestros públicos abriendo la

34 DIRCOM 103

comunicación.

Insisto permanentemente en que las acciones de las Relaciones Públicas son eminentemente proactivas.

Saber quiénes son nuestros públicos, abrir el diálogo con ellos (a través de diversas acciones, herramientas, planes estratégicos, etc.) en forma sostenida en el tiempo generará un feedback que nos marcará la diferencia al momento de enfrentar la crisis.

Es frente al momento crítico cuándo podremos probar cuán efectivo fue nuestro trabajo hasta entonces; y un segundo punto a tener en vista es cómo reaccionaremos mientras transitamos la crisis.

Aquí es cuando nuestra confiabilidad está en observación. Si accionamos responsablemente, no nos escondemos, no cerramos el diálogo y escuchamos a “los públicos de la crisis”, estaremos siendo consecuentes en nuestras acciones y discursos, por lo que la labor previa nos servirá, ahora convertida en reputación, para que nuestros públicos nos entiendan, nos acompañen y nos ayuden a capear el temporal en forma mancomunada. Recién entonces podremos parafrasear a aquel cómico eternamente recordado y decir “Vermú con papas fritas y… ¡good job!”

By

Coaching y Liderazgo Comunicacional Leonardo Martin Cocciro

Argentina Leonardo Martin Cocciro Lic. en Ciencias de la Comunicación Social, Univ. de Buenos Aires.

Consultor en Comunicación y Marketing. Posgrado en Gerenciamiento de Sistemas de Salud y un curso de posgrado internacional en Gerenciamiento de Entidades Sociales en España. Está a cargo del área de Comunicación y RRII de la Federación Argentina de Entidades Solidarias de Salud. Es asesor técnico en comunicación de la Confederación de Cooperativas de la República Argentina. Ha sido coautor del libro “Economía Solidaria.

Hacia un nuevo mapa de comunicación”. Integra los Centros de Estudio TICSA y CEPRYPS de la Universidad Isalud de Argentina.

Su aporte a las relaciones públicas en una etapa de profundos cambios donde la conducta de stakeholders es desafiante y turbulenta.

Una sociedad en constante cambio La revolución digital ha cambiado la forma de comunicarnos. La conducta de los públicos destinatarios no es la misma de hace unos años, generando profundos cambios en las organizaciones y obligándolas a adaptarse raudamente a las modificaciones que se suceden en materia de comunicación a diario y desafiándolas a generar una relación interactiva y constante con públicos cada vez más demandantes.

Los profesionales vinculados a la comunicación y a las relaciones públicas están profundamente involucrados en este proceso de cambio. Todo el bagaje técnico y las capacidades aprendidas hasta el momento han tenido que ser readaptadas a estas nuevas formas de interrelación entre las organizaciones y sus públicos.

Un sujeto pasivo en términos de comunicación ha dado paso a un sujeto activo que en muchos casos genera su propia comunicación.

La construcción, administración y mantenimiento de la imagen positiva de una organización a partir de la gestión de la comunicación entre esta y sus públicos (eje de toda política de relaciones públicas de una organización) se encuentra en un proceso de reconfiguración constante, acorde a las diferentes demandas de los públicos destinatarios.

Un sujeto pasivo en términos de comunicación ha dado paso a un sujeto activo que en muchos casos genera su propia comunicación.

Este sujeto ya no se conforma con la adquisición de determinados productos o servicios que se les ofrecen sino que va más allá, observando el trasfondo de cada empresa, sus enfoques y puntos de vista, para luego dar su opinión sobre la misma, exponenciándola

a través de las nuevas tecnologías que tiene a su alcance.

La importancia de que la organización y sus integrantes tengan pleno conocimiento de la cultura organizacional y la manera en que ésta se da a conocer pasa a ser un requisito

La importancia de que la organización y sus integrantes tengan pleno conocimiento de la cultura organizacional y la manera en que ésta se da a conocer pasa a ser un requisito fundamental para sostener la imagen de aquella ante sus públicos, sean estos presentes o potenciales. fundamental para sostener la imagen de aquella ante sus públicos, sean estos presentes o potenciales.

Este vertiginoso ritmo de marchas y contramarchas, mediado por la necesidad de generar una comunicación que se adapte a los diferentes públicos que se relacionan con la organización, muestra la importancia de contar con un adecuado ejercicio del liderazgo a fin de responder en forma óptima a los cambios.

Hacia un nuevo estilo de liderazgo El modelo de liderazgo tradicional, vertical y cerrado ha perdido efectividad a partir de los cambios mencionados. Un nuevo liderazgo hace su aparición a partir de un enfoque aperturista, contemplando un tipo de organización dialogante tanto interna como externamente y contando con líderes abiertos a la conversación, transparentes, honestos y en continuo aprendizaje. En palabras de Charlene Li, este liderazgo abierto requiere definir estrategias y lineamientos para el uso responsable de herramientas de colaboración

35 DIRCOM 103

entre las organizaciones y sus públicos conforme se redefinen las relaciones entre 1 ambos.

El ejercicio de éste liderazgo en el ámbito de la comunicación y las relaciones públicas se presenta como un proceso que como fin último debe guiar a las organizaciones hacia objetivos que las legitimen ante sus públicos. En la actualidad se necesitan líderes que puedan, a partir del diseño de una estrategia de comunicación, identificar entre toda la cantidad de información que circula, aquella que es importante para

El ejercicio de éste liderazgo en el ámbito de la comunicación y las relaciones públicas se presenta como un proceso que como fin último debe guiar a las organizaciones hacia objetivos que las legitimen ante sus públicos. En la actualidad se necesitan líderes que puedan, a partir del diseño de una estrategia de comunicación, identificar entre toda la cantidad de información que circula, aquella que es importante para fortalecer el vínculo de la organización con sus públicos, descartando toda aquella que es intrascendente. fortalecer el vínculo de la organización con sus públicos, descartando toda aquella que es intrascendente.

Joan Costa destaca que las características fundamentales para el ejercicio de este liderazgo pasan por contar con un carácter abierto a lo nuevo, curioso de lo que sucede en su entorno, con instinto para olfatear las tendencias y con facilidad para comunicar y relacionarse. Su personalidad debe ser al mismo tiempo rigurosa y creativa; analítica e intuitiva. Debe poseer visión 2 global y estratégica. Profundizar este conjunto de habilidades y atributos lleva a los profesionales de la comunicación y las

36 DIRCOM 103

relaciones públicas a profundizar en temas tales como creatividad e innovación.

Notas 1. Li, Charlene (2014).

Liderazgo Abierto. De que

El proceso de coaching Estas habilidades van a encontrar su mejor versión en un liderazgo enfocado en el coaching. El mismo se desarrolla a partir de un estilo gerencial en donde la cultura organizacional esté en constante transformación, la jerarquía ceda paso al apoyo, el cambio sea bienvenido y ya no sea necesario satisfacer al jefe sino complacer al cliente. Un estilo donde la reserva y la censura sean reemplazadas por la apertura y la honestidad y en que las soluciones a corto plazo cedan lugar a la planificación a largo 3 plazo.

A través del coaching y sus herramientas, las organizaciones podrán mejorar la efectividad, el clima organizacional y la confianza entre sus integrantes obteniendo un mejor resultado y un rendimiento superior que les permita optimizar su estrategia de comunicación y relaciones públicas a fin de hacer frente a las demandas de una sociedad y un público en constante cambio.

modo la tecnología social puede transformar su manera de liderar. Editorial Granica.

Buenos Aires.

2. Costa, J. (2009). El Dircom hoy. Dirección y gestión de la Comunicación en la nueva economía. Costa Punto Com Editor. Barcelona 3. Whitmore, John (2012), Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas. Editorial Paidos.

CO

37 DIRCOM 103

OR Relaciones Públicas Socialmente Responsables Yanyn Rincón Quintero

Nuesta profesión de Relaciones Públicas están llamadas a brindar orientación e información valiosa a sus públicos y al ciudadano común para reforzar las conductas responsables que trasciendan las obligaciones para consustanciarse con la sensibilidad.

L

Venezuela Yanyn Rincón Quintero Docente-InvestigadoraConsultora.

Co-Directora Grupo INVIUSCOLCIENCIAS Adscrita al Departamento de Publicidad y Relaciones Públicas de la Escuela de Comunicación Social Facultad de Humanidades y Educación Universidad del Zulia.

Postdoctora Certificada del Programa Posdoctoral Gestión en las Organizaciones de la Universidad Rafael Belloso Chacín en 2011.

Postdoctora Certificada del Programa Postdoctoral sobre Derechos Humanos de la Universidad del Zulia. 2013.

Doctorante del Programa.

Doctorado en Relaciones.

Públicas de la Universidad San Martín de Porres (Líma, Perú).

38 DIRCOM 103

a responsabilidad social ha sido considerada un boom desde inicios del nuevo milenio; dada la vinculación con los grupos de interés en organizaciones públicas y privadas para orientar un cambio de paradigma, en conjunción con la inclusión de actores internacionales en procura de la integración del desarrollo sustentable y de la responsabilidad social empresarial.

La responsabilidad social es un concepto que para muchos está de moda, que sin duda orienta la capacidad de responder mediante la articulación de acciones coordinadas a las necesidades de un colectivo cada vez mejor informado, más organizado y dispuesto a lograr metas y objetivos comunes.

Si bien hasta ahora la responsabilidad social empresarial se ha considerado una valiosa estrategia de relaciones públicas, ejecutada mediante acciones como: auspicios, donativos, patrocinios y mecenazgo entrelazados de manera consensuada para alcanzar beneficios ganar-ganar entre la organización y sus públicos; no es menos cierto que las relaciones públicas hoy están en capacidad de articular organizaciones y públicos para alcanzar propósitos conjuntos en beneficio del colectivo.

Si bien hasta ahora la responsabilidad social empresarial se ha considerado una valiosa estrategia de relaciones públicas, ejecutada mediante acciones como: auspicios, donativos, patrocinios y mecenazgo entrelazados de manera consensuada para alcanzar beneficios ganar-ganar entre la organización y sus públicos; no es menos cierto que las relaciones públicas hoy están en capacidad de articular organizaciones y públicos para alcanzar

propósitos conjuntos en beneficio del colectivo.

Así pues, las relaciones públicas están llamadas a brindar orientación e información valiosa a sus públicos y al ciudadano común para reforzar las conductas responsables que trasciendan las obligaciones para consustanciarse con la sensibilidad; lo cual

Asimismo, los públicos de manera organizada han impulsado organizaciones no gubernamentales comprometidas en su deseo de hacer respetar sus derechos humanos y sus libertades y garantías públicas esenciales; modelando no solo un consumidor proactivo y responsable sino un ciudadano ejemplar. posibilita el nacimiento de un consumidor responsable con él mismo, con la sociedad y con el medioambiente; siendo capaces de seleccionar productos y servicios verdes respaldados por sellos de garantía de procesos sustentables.

De tal manera, emergen las Relaciones Públicas Socialmente Responsables, con un papel protagónico para gestionar valores compartidos, que refuercen la confianza y garanticen el éxito de la organización a partir de una comunicación responsable, congruencia entre la estrategia de responsabilidad social y el compromiso de sus públicos internos, para garantizar la imagen y la reputación organizacional con acciones de transparencia y logros de alcance colectivo.

Cabe señalar, la corresponsabilidad de las organizaciones públicas, privadas, y de tercer sector en la búsqueda de mejoras sustanciales en las condiciones y calidad de vida tanto de consumidores y usuarios y de la ciudadanía en 1 general; de donde el Pacto Global se establece como una referencia determinante para

CO

viabilizar dichas acciones.

Asimismo, los públicos de manera organizada han impulsado organizaciones no gubernamentales comprometidas en su deseo de hacer respetar sus derechos humanos y sus libertades y garantías públicas esenciales; modelando no solo un consumidor proactivo y responsable sino un ciudadano ejemplar.

No se puede olvidar el marco de opinión pública acelerada, dinámica, donde las redes sociales cobran cada día mayor espacio, y donde se han de articular nuevas visiones psicográficas, asociadas a los perfiles digitales, con la finalidad de alcanzar a los actores comunicacionales con instrumentos que

Las relaciones públicas socialmente responsables posibilitan la aproximación a la conciencia de una Sociedad Verde, lo cual supone pensar creativa y positivamente; reinventar las dialécticas relacionales sociales, comerciales y de gobernabilidad de manera armónica y pacífica; actuando e interactuando en resguardo y reinvención de nuestra cotidianidad para nuestro bien y el bien de la humanidad.

procesos para facilitar y beneficiar la calidad de vida. e. Propiciar la armonía de las relaciones internas con base a trabajos estables que soporten el desarrollo personal, profesional y familiar de los empleados y proveedores. f. Respaldar el desarrollo de la innovación y la ciencia para proveer productos servicios con óptimas condiciones, que minimicen el desgaste de energía y conserven y preserven el medioambiente.

Las relaciones públicas socialmente responsables posibilitan la aproximación a la conciencia de una Sociedad Verde, lo cual supone pensar creativa y positivamente; reinventar las dialécticas relacionales sociales, comerciales y de gobernabilidad de manera armónica y pacífica; actuando e interactuando en resguardo y reinvención de nuestra cotidianidad para nuestro bien y el bien de la humanidad.

Notas 1.El Pacto Global es un instrumento de las Naciones Unidas anunciado en 1999 orientado por 10 principios en cuatro áreas estratégicas a saber: derechos humanos, normas laborales, medioambiente, y lucha contra la corrupción.

garanticen la efectividad comunicacional y refuercen posicionamiento y fidelización de las marcas.

Por tanto, las relaciones públicas socialmente responsables se orientan a reforzar las actuaciones en las dimensiones sociales, económicas y medioambientales en el ánimo de: a. Propiciar una gerencia orientada por la ética y la transparencia, b. Garantizar el crecimiento y desarrollo de productos y marcas en concordancia con las nuevas necesidades de los consumidores. c. Impulsar los estándares de calidad y los estándares que garantizan el desarrollo sustentable d. Agregar valor al cliente en innovar en

39 DIRCOM 103

OR Estrategias de comunicación aplicadas al sector del turismo en Panamá Evelys Díaz

Panamá Evelys Díaz Maestría Relaciones Públicas Corporativa, Universidad de Panamá. Maestría en Curriculum, Universidad de Panamá. Maestría y Postgrado en Educación Superior en especialización en Investigación, Universidad del Istmo. Licenciatura en Relaciones PúblicasUniversidad de Panamá.

Profesorado en enseñanza media, Universidad de Panamá.

Informe destacado de artículo publicado en diario El Panamá América

P

anamá se ha convertido en un país para explorar el turismo en América Latina, según un artículo publicado en el Diario El Panamá América, del 20 de enero de 2014, se recibió en al año 2013 , 2.270.000 turistas, superando la cifra proyectada por la Autoridad el Turismo de Panamá (ATP).

Vale la pena mencionar que la Autoridad del Turismo en Panamà (ATP),utiliza las estrategias a corto plazo en cuanto a incorporar paquetes turísticos a través de páginas web, con estrategias de marketing E-commerce , impulsando el turismo de convenciones y congresos con la finalidad de expandir el turismo hasta el interior del país.

Entre las estrategias de comunicación que fortalece al sector turístico y hotelero es

Es importante conocer el concepto de estrategias definida como los pasos fundamentales que debe seguir una organización para alcanzar los objetivos, las estrategias corporativas poseen dimensiones de liderazgo que son las encargadas de análisis de entorno externo a nivel corporativo y las administrativas que van dirigidas a diseñar la estructura administrativa y de gestión. la implementación de la Ley Nº80 del 8 de noviembre de 2012 que define los incentivos que recibe las inversiones extranjeras con el objetivo de incrementar el desarrollo turístico en nuestro país. La ley Nº 80 esta proyectada a fomentar la actividad turística en Panamá.

Es importante conocer el concepto de estrategias definida como los pasos fundamentales que debe seguir una organización para alcanzar los objetivos, las estrategias corporativas poseen dimensiones de liderazgo que son las

40 DIRCOM 103

encargadas de análisis de entorno externo a nivel corporativo y las administrativas que van dirigidas a diseñar la estructura administrativa y de gestión.

La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas o planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Para la autora , Trelles (2002) asevera que “la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como la identidad corporativa activa interna, por lo que puede ser definida como un repertorio de proceso , mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus cliente” Las estrategias de comunicación aplicadas al sector del turismo son muy efectivas en cuanto a implementar diversas disciplinas de la comunicación social tales como la publicidad, las relaciones públicas , periodismo entre otras que ayudan a lanzar campañas publicitarias que proyectan la imagen turísticas de Panamá tanto a nivel nacional como internacional; beneficio que trae ingresos de divisas registradas por más de 3,052,9 millones en el año 2013 incrementando un porcentaje de 8.4 % si se compara con el análisis del año 2012, que era de 2.817,6 millones de dólares.

Las herramientas estratégicas permiten definir la oferta de las ciudades donde, se implementan marketing operativo o marketing mix, el objetivo de la integración del marketing es ofrecer más valor a la oferta turística.

CO

Los hoteles, operadores de turismos, agencias de viajes entre otros negocios son rentables en cuanto a las ofertas que brindan a los turistas que visitan el territorio istmeño.

La demanda turística de cruceros facilita e incentiva la oportunidad de negocios y enlaces entre el mercado aéreo y de cruceros, el efecto multiplicado de esta gran industria trae como auge la gran cantidad de turistas que al llegar a los puertos panameños, contribuyen al ingreso de la economìa. Panamá es el único país de Centroamérica que cuenta con facilidades de home port y uno de las pocas naciones de Latinoamérica a la que arriban dos cruceros de dos marcas diferentes.

“la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como la identidad corporativa activa interna, por lo que puede ser definida como un repertorio de proceso , mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus cliente”.

panameña.

Según Elizagarate (2003), el producto turístico “es el conjunto de las características que proporcionan las satisfacciones de las necesidades y deseos de los visitantes”, es decir, que los atributos turísticos son enfocados a las costumbres y cultura de cada región donde le permite al turística escoger libremente el lugar donde va realizar sus actividades de esparcimiento.

En el marco de la demanda turística es importante las estrategias de comunicación y las alianzas estrategias entre las ciudades turísticas tales como: Chiriquí, Coclé, Los Santos, Bocas del Toro, Colón entre otros sitios, que permitan incrementar los recursos económicos de cada región, para ello las Relaciones Públicas proporcionan información constante con la finalidad de proyectar una imagen positiva al turismo panameño y encaminadas a una actitud positiva favorable hacia los potenciales clientes turísticos.

Las estrategias de comunicación son mecanismos para explotar el turismo a nivel nacional como internacional se apoyan en herramientas de comunicación como los dossiers, boletines de noticias, y la interacción tecnológica con recursos de la social media formas de comunicación competentes, además de forma gratuita como son el facebook, twitter, instangram, los sitios como youtube, para anunciar las ofertas turísticas que ofrece Panamá.

Bibliografía BARQUERO CARRERO, Daniel y BARQUERO Cármen Fátima. Relaciones Públicas estratégicas: Cómo Persuadir a su entorno para obtener Credibilidad y Confianza, Ediciòn 4to, editor Gestiòn, Mèxico. 2006.

CAPECE, GUSTAVO. Tutismo: Gestión de la complejidad, Editorial Fundación, Buenos Aires, año 2012.

PIZZOLANTE, Italo. El Poder de la Comunicación Estratégica.

Venuela, Editorial Cograf Comunicaciones, 2001.

WILCOX, Dennis. Relaciones Pùblicas Estratégicas y Tácticas. 1ed. Madrid, España, Person Educaciòn, 2001. http://www.panamaamerica. com.pa/notas/1693410-l http://www.martesfinanciero. com/ www.grupoinvesturismo.ua.es http://www.monografias. com/trabajos95/estrategiasde-comunicacion/estrategias

Las operaciones de home port son realizadas por la empresa Colón 2002, donde llega semanalmente el crucero Monarch Of The Seas de la compañía Pullman Tours y el Vision of The Seas de la naviera Royal Caribbean.

Desde el punto de vista de la implementación de estrategias de comunicación su función es servir de centro de la organización con compromisos que beneficien a las alianzas tales como las aerolíneas panameñas, la Autoridad de Turismo en Panamá ATP y la Cámara de Turismo de Panamá (CARNTUR), todas ellas generan ingresos a familias, por lo que representa un valor importante dentro de la economía

41 DIRCOM 103

OR

La provocación 2.0 en la comunicación interna Mariela Sorrentino

La revolución de la Web 2.0 en el interior de las organizaciones ocupa un papel provocador, dinamizador y catalizador en aquellas que llevan tiempo en el ejercicio de estos atributos relacionales.

Argentina

a influencia del lenguaje en la conformación de la cultura es un factor fundamental a la hora de evaluar la implementación de herramientas 2.0 dentro del plan de comunicación interna, teniendo en cuenta las fracturas que a veces manifiesta la articulación del “decir – hacer” en el seno de las organizaciones.

Si bien es cierto que estas contradicciones entre lo lingüístico y lo factual no son nuevas; también es verdad que el auge de las herramientas 2.0 ha generado un “efecto de exhibicionismo” que obliga a las organizaciones a autoevaluarse en los valores de participación, flexibilidad, colaboración, claridad, democracia y fluidez; valores directamente asociados al entorno 2.0.

Lógicamente esos valores pueden ejercitarse

Mariela Sorrentino Rayuela Comunicación.

Licenciada en Relaciones Públicas. Es socia-directora de la Rayuela Comunicación.

Anteriormente se desempeñó como responsable de Relaciones Públicas y Medios en la Asociación de Hoteles de Turismo y como Directora de Cuentas en Arión Consultoría Estratégica.

Además es profesora en la Carrera de Relaciones Públicas de la Universidad de Ciencias Empresariales y

L

Sociales y en la Universidad del Salvador.

Interesante revisar el concepto de “redes sociales” dado que en algunos casos, la mera utilización de herramientas 2.0 da por supuesta la construcción de vínculos fluidos y participativos; omitiendo la idea central y antecedente de red social.

Es decir, se prioriza la cualidad tecnológica por sobre la misma red social. En todo caso, se pueden determinar redes sociales off line y on line; pero no se puede recrear una divergencia entre ambas. sin la utilización de estas nuevas herramienta.

La revolución de la Web 2.0 en el interior de las organizaciones es tal porque interpreta un papel provocador en aquellas que son renuentes a la práctica de esos valores; un papel dinamizador en aquellas que lo hacen con tibieza; y un papel catalizador en aquellas que llevan tiempo en el ejercicio de estos atributos relacionales.

De este modo, es interesante revisar el concepto de “redes sociales” dado que en algunos casos,

42 DIRCOM 103

la mera utilización de herramientas 2.0 da por supuesta la construcción de vínculos fluidos y participativos; omitiendo la idea central y antecedente de red social. Es decir, se prioriza la cualidad tecnológica por sobre la misma red social. En todo caso, se pueden determinar redes sociales off line y on line; pero no se puede recrear una divergencia entre ambas.

Existen tres miedos ligados a la utilización de herramientas 2.0 en correlato con una cultura 2.0: miedo a la pérdida de poder; miedo a la pérdida de control y miedo a la filtración de información calificada.

C. Lozares (1996: 108) define a una red social como “un conjunto bien delimitado de actores – individuos, grupos, organizaciones, comunidades, sociedades globales, etc. – vinculados unos a otros a través de una relación o un conjunto de relaciones sociales”. La esencia de las redes son las relaciones; en tanto que las características personales, propias de una perspectiva atributiva, pasan a un segundo plano. Dentro de las redes sociales, pueden distinguirse dos elementos entramados: el contenido y la forma.

El contenido hace referencia a la materialidad de la relación; por ejemplo, el contenido de información. Los vínculos son vehículos de este contenido. La forma, en cambio, representa el plano de la expresión; es decir, el tipo de estructura que tiene la red. De este aspecto formal depende, por ejemplo, que el contenido fluya o quede obstruido.

La implementación de herramientas 2.0 en las organizaciones que no se han establecido dentro de una concepción cultural de red, desperdicia sus beneficios de valor agregado, y provoca una fricción entre el decir y el hacer generando descreimiento en el uso del lenguaje: la tecnología 2.0 contempla ciertas

CO

43 DIRCOM 103

características de significación que hacen que al implementarse se den también por supuestas en la práctica organizacional.

El sentido de pertenencia, la pluralidad, la flexibilidad, la innovación, el conocimiento y el desarrollo de potencial exigen participación. Y la participación exige sentido de pertenencia, pluralidad, flexibilidad, innovación, conocimiento y desarrollo de potencial.

Las redes sociales se nutren y aumentan su densidad (tanto en forma como en contenido) en la medida en que la participación es activa y activada. Pero este ejercicio implica afrontar el temor, clásico enemigo tanto de la participación como de los demás atributos asociados. En términos generales, existen tres miedos ligados a la utilización de herramientas 2.0 en correlato con una cultura 2.0: miedo a la pérdida de poder; miedo a la pérdida de control y miedo a la filtración de información calificada.

Estos miedos pueden ser desmitificados, incluso pueden proveerse recursos de protección: Miedo a la pérdida de poder: los mejores líderes son los que catalizan las transformaciones.

La implementación de herramientas 2.0 en las organizaciones que no se han establecido dentro de una concepción cultural de red, desperdicia sus beneficios de valor agregado, y provoca una fricción entre el decir y el hacer generando descreimiento en el uso del lenguaje: la tecnología 2.0 contempla ciertas características de significación que hacen que al implementarse se den también por supuestas en la práctica organizacional.

Ninguna organización dejará ir a un líder que sea capaz de provocar las mejores ideas en su equipo. Inspirar tiene un valor fundamental, tanto para la organización como para sus miembros.

Miedo a la pérdida de control: la atención a los comentarios es la mejor oportunidad para

44 DIRCOM 103

demostrar cercanía e incentivar las propuestas de mejora; aún cuando esas propuestas supongan un cambio. El cambio surge de una necesidad.

Miedo a la filtración de información calificada: compartir información es una condición indispensable para el desarrollo de potencial.

Esto no implica que toda la información debe ser compartida pero sí implica que en cada nivel esa información debe ser completa. No es infrecuente que miembros en el mismo nivel de acceso no compartan información relevante en la toma de decisiones.

Las tecnologías 2.0 facilitan este camino porque además de encarnar los atributos de una red social; agregan agilidad, acortan las distancias, y permiten un acceso directo a la gestión del conocimiento.

El usuario es consciente de los atributos asociados a las redes digitales. No sólo eso; los ha incorporado. Advertir que la práctica no se condice con las palabras no hará otra cosa que traducir esa fractura en desconfianza y desencanto.

Así como es legítimo de las organizaciones el objetivo de sentido de pertenencia de los empleados y su compromiso con los objetivos del negocio; también es legítimo el requerimiento transaccional de generar espacios de comunicación colaborativa; y si es con medios que agilicen esos intercambios, mucho mejor.

El consenso necesita participación. Y el lenguaje, en tanto significante como su significado, co creación.

CO

El desafío de las Organizaciones de la Sociedad Civil: comunicar articulando saberes y experiencias Gabriela Pagani

La revolución de la Web 2.0 en el interior de las organizaciones ocupa un papel provocador, dinamizador y catalizador en aquellas que llevan tiempo en el ejercicio de estos atributos relacionales.

Argentina

na investigación realizada con el objetivo de analizar el impacto de las Relaciones Públicas en la construcción de la reputación de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), en el marco del Programa de investigación de la Facultad de Ciencias de Educación y la Comunicación Social de la Universidad del Salvador, entre sus conclusiones señala que la comunicación interpersonal sigue siendo un elemento clave en la consolidación de lazos en el Tercer Sector.

Concretamente, el 68 % de las personas que colaboraban con el grupo de OSC analizadas como donantes o voluntarios - inició su vínculo con esas organizaciones porque conocía a otro miembro que ya formaba parte. En el caso de los voluntarios se podía ver que el relato dentro de sus círculos de pertenencia – familia y amigos - sobre su experiencia iba acompañada de una invitación a sumarse a la causa.

En el caso de los donantes sobresalía , en algunas estrategias , que la convocatoria se realizaba mediante un referido, una persona que brindaba datos de un potencial donante.

Aquí también vemos una forma de acción interpersonal como generador de un vínculo.

En resumen, el inicio de los vínculos entre las organizaciones y los integrantes de dos de sus grupos de interés tienen como base los intercambios interpersonales.

También se observó que la comunicación masiva legitima los vínculos y refuerza los mensajes pero no resulta suficiente para crear una relación o fortalecerla. Esto nos lleva de alguna manera a sostener que si pensamos en una campaña de comunicación integral para una OSC no podemos dejar de pensar en una articulación permanente de comunicación interpersonal y comunicación mediante medios masivos y digitales.

Cuando hablamos de articular estamos proponiendo una planificación que contemple

Gabriela Pagani Rayuela Comunicación.

Estudió Periodismo y Comunicación Social (UNLP) posteriormente realizó estudios de Posgrado en Opinión Pública (FLACSO).

Es maestranda en Sociología (UCA). Es docente e investigadora en la carrera de RRPP de la FCECS de la USAL. Coordinadora del área de investigación académica en RRPP en la misma facultad.

Socia-directora Rayuela Comunicación. Desde el 2008 enfocó su área de trabajo en temas de RSE y el vínculo entre empresas y sociedad civil.

U

todos los canales para el cumplimiento de metas comunes. Los debates aún existentes acerca de la imperiosa necesidad de que el Community Managment sea parte del plan integral de comunicación, y no una pieza independiente genera algunas tensiones en las organizaciones.

Podríamos afirmar que algunas de estas tensiones surgen porque las acciones on y off line no se coordinan , o se entienden como procesos separados que, aparentemente, manejan tiempos diferentes. Especialmente, la comunicación mediante redes sociales parecería

Es interesante revisar el concepto de “redes sociales” dado que en algunos casos, la mera utilización de herramientas 2.0 da por supuesta la construcción de vínculos fluidos y participativos; omitiendo la idea central y antecedente de red social.

Es decir, se prioriza la cualidad tecnológica por sobre la misma red social. En todo caso, se pueden determinar redes sociales off line y on line; pero no se puede recrear una divergencia entre ambas. estar regida únicamente por un aquí y ahora de un mundo que no admite esperas. A su vez , el hecho de que los encargados del manejo de redes sean jóvenes con una limitada experiencia en gestión hace que no se aproveche al máximo la sinergía de las distintas estrategias.

Paralelamente, la comunicación cara a cara sin planificación genera un desaprovechamiento de sus potenciales. La investigación a la que ya hicimos referencia muestra que cuando se dan intercambios interpersonales para pedir donaciones, estos intercambios son identificados claramente como parte de la estrategia comunicacional de la organización; mientras que la invitación de los voluntarios a sumarse a

45 DIRCOM 103

OR

la causa es vista como un mensaje espontáneo , no institucional.

Sin embargo, el concepto de plan de comunicación integral se aplica en casos puntuales como los eventos insignia - cenas de recaudación de fondos, torneos deportivos, etc.

– donde vemos que se trabaja muy prolijamente un mix donde encontramos acciones de marketing directo, prensa, spots publicitarios , piezas en vía pública, comunicación mediante redes para transmitir un mismo mensaje clave.

Frente a esto la propuesta es repensar la comunicación de las OSC a partir de cierta lógica corporativa, entendiendo que este tipo de organización poseen algunas particularidades.

Quizás el primer paso sea continuar con el proceso de profesionalización de las acciones de comunicación. Muchas veces la construcción de vínculos con los diferentes públicos no están en

manos de especialistas en la temática. El hecho de que algunas posiciones sean cubiertas por voluntarios no implica que se deba renunciar a las habilidades que se demandan para determinadas funciones.

Otro de las cuestiones es comprender que la comunicación forma parte de las funciones de gobierno de la organización y que debe responder al plan estratégico que impulsa la organización y por ende, que su elaboración es responsabilidad del Consejo de Administración.

Estas determinaciones van a generar una mirada holística imprescindible como punto de partida una planificación estratégica y un salto cualitativo en la comunicación de las OSC.

Docencia y Comunicación en Latinoamérica Editorial Comunicación Latinoamericana Editor: Lic. Juan José Larrea Compilación: Francisco Manuel Cardona González Edición 2011 páginas 283 ISBN 978-987-26051-2-4 Para todas las consultas sobre cómo adquirir un ejemplar en papel, escribir a Adriana Orozco: Adriana.Orozco@uac.edu.co.

Podés descargar el libro escaneando el código QR

“Docencia y Comunicación en Latinoamérica” es otra propuesta multicultural de Editorial DIRCOM. La compilación de textos escritos por distintos autores docentes Latinoamericanos que, a partir de sus propias experiencias, presentan sus tesis sobre la situación actual de la educación comunicacional en nuestro continente.

De todas estas miradas nacen cuatro capítulos que conforman la obra: Competencias Educativas, La Escuela Latinoamericana de la Comunicación, El Futuro de la Comunicación y Obstáculos del Docente al Enseñar.

Docencia y Comunicación en Latinoamérica, tiene el propósito ofrecer a los docentes y al público Iberoamericano un conjunto de capítulos que les permitan formarse en aquellos ámbitos pedagógicos, psicológicos y filosóficos 46 necesarios para el ejercicio de su profesión.

DIRCOM 103

CO ¿Community Management vs.

Relaciones Públicas? Mejor, Relaciones Públicas Online.

Geraldine Mendilaharzu y Karina Ortiz

Hace tiempo que escuchamos que la frontera entre la figura del Community Manager y el profesional de las Relaciones Públicas parece difusa, como si fueran análogos. ¿Pero es lo mismo ser un C.M que un RR.PP? ¡Definitivamente no!

L

Argentina Geraldine Mendilaharzu Directora de Glitter.

Comunicación. Lic. en Periodismo.

Especialista en Gestión de las Comunicaciones. Maestranda en Dirección de Comunicaciones Institucionales (UCES).

Argentina Karina Ortiz Directora de Glitter. Comunicación. Lic. en Relaciones Públicas.

Maestranda en Comunicación.

Especialista en Gestión Estratégica de las Comunicaciones. Docente en UCES y en la Univ. Nacional de Lomas de Zamora.

a masificación de Internet y el auge de las redes sociales, cambió la relación entre públicos y organizaciones. Ahora los usuarios tienen el poder de conversar, interactuar e influir sobre otros usuarios y sobre la propia empresa. Hemos dejado atrás al consumidor pasivo del paradigma de la unidireccionalidad para enfrentarnos con los prosumidores, productores a la vez que consumidores.

Esto hizo que la aceptación de los medios sociales a nivel empresarial incremente en los últimos años por ser una poderosa herramienta de visibilidad y construcción de nuevas oportunidades corporativas. Sin embargo, con el crecimiento de la comunicación a través de estos medios, también crece el interrogante sobre quién debe diseñar y elaborar la estrategia digital: ¿el Relacionista Público o el Community Manager?

destinadas a fidelizar a los seguidores de una marca o empresa.

Capriotti explica que la función de la comunicación dentro de una organización está orientada a gestionar las relaciones con sus públicos a largo plazo para contribuir al logro de sus objetivos y no a gestionar herramientas

Si bien es necesario entender los cambios surgidos a raíz de las nuevas tecnologías y adaptarnos a ellas, es claro que Relaciones Públicas y Community Management son dos profesiones bien diferenciadas.

de comunicación para difundir mensajes. En esa lógica los sujetos de la relación, es decir los públicos, sí son estratégicos, pero las herramientas para gestionar ese vínculo (redes sociales) solo serían las técnicas que permiten desarrollar esa interacción.

En este punto, coincidimos con el autor, que se le ha asignado al C.M una categoría estratégica que no es tal ya que, al igual que un RR.PP, es un gestor de comunidades, es decir, un conjunto de personas que poseen un interés en común en relación con una empresa. Esta definición coincide con la de públicos, utilizada por las Relaciones Públicas desde hace ya mucho tiempo.

Es frecuente observar en las organizaciones un gran entusiasmo en incorporar herramientas digitales a su gestión a la espera que éstas solucionen algunos déficits comunicacionales.

Algo que sólo se puede lograr a través de la mirada estratégica y profunda que aportan las RR.PP, y no a partir de una intervención

Si bien es necesario entender los cambios surgidos a raíz de las nuevas tecnologías y adaptarnos a ellas, es claro que Relaciones Públicas y Community Management son dos profesiones bien diferenciadas.

En este sentido, Paul Capriotti (2013) explica que lo estratégico en el vínculo entre empresa y comunidad no es Internet dado que es sólo un conjunto de herramientas que, si bien se han vuelto fundamentales para la comunicación, como tales, no son estratégicas. Por lo tanto, un C.M es el responsable de generar flujos de comunicación entre compañías y públicos, siempre a través de herramientas online

Es frecuente observar en las organizaciones un gran entusiasmo en incorporar herramientas digitales a su gestión a la espera que éstas solucionen algunos déficits comunicacionales. Algo que sólo se puede lograr a través de la mirada estratégica y profunda que aportan las RR.PP, y no a partir de una intervención instrumental y cortoplacista.

47 DIRCOM 103

OR

instrumental y cortoplacista.

El carácter directivo de las Relaciones Públicas es otra función diferenciadora, que las sitúa en un nivel diferente al del C.M. El rol de dirección implica una labor de interpretación, 1 conocimiento e investigación del entorno inmediato y lejano para tomar decisiones estratégicas sobre la organización. En cambio, el C.M que también trabaja con públicos objetivos, lo hace con la facilidad e inmediatez que supone la lógica propuesta por las redes sociales.

Lo anterior no significa que nuestro objetivo sea ir en desmedro de la profesión del Community Manager, por el contrario. Sabemos que las redes sociales abonan el terreno para fomentar una comunicación dialógica, bidireccional, simétrica y transparente, entre las organizaciones y sus públicos, tal es el espíritu y esencia de las Relaciones Públicas. Pero es

necesario entender que, en el marco de una correcta gestión de la relación empresa/público, la proporción on/off debe ser equilibrada, esto significa que el C.M tendrá una función puntual, pero siempre supeditada a la línea estratégica general de comunicación marcada por el DIRCOM. Es decir, si el C.M solo gestiona la pata digital, no es más que un especialista en dichas herramientas que son un medio más a usar dentro de una estrategia global de Relaciones Públicas, en este caso, online.

Nota Capriotti, Paul. (2013) Los Públicos son estratégicos, Internet no. (Disponible en http://bit.ly/1tC6Lps)

La Comunicación de las Marcas Branding

Editorial Comunicación Latinoamericana Editor: Lic. Juan José Larrea Compilación: Diego A. Ontiveros Edición 2013 Páginas 267 ISBN 978-987-24533-2-9 “La Comunicación de las Marcas”, es el cuarto libro de DIRCOM, una publicación con textos imprescindibles para la biblioteca de los Comunicólogos. Es un libro de Branding con la participación de autores latinoamericanos que refleja reflexiones, casos y su expertise en relación a las BRANDS. Una mirada interdisciplinaria, cruzada y profesional. Por supuesto la autonomía y libertad de los autores implica que muchos lectores puedan no estar de acuerdo, o sí, con todas las líneas de pensamiento. Pero lo bueno de una obra de esta modalidad es abrir una zona de perspectivas distintas, complementarias o disruptivas.

Una compilación de diferentes puntos de vista entorno a la construcción de identidad desde la perspectiva de la marca, con miradas diversas de la problemática del Branding, lo que enriquece aún más el debate.

48 48 DIRCOM 103

CO Las redes sociales: Herramientas para convertir un evento corporativo en un #Éxito Diana Silva Franco

Las personas permanecen conectadas a internet gran parte del tiempo, incluso cuando están en una conferencia, reunión o encuentro social. ¿Cómo aprovechar esta tendencia y conseguir que, en lugar de distraerse, presten atención y sean voceros de nuestro evento?

A Venezuela Diana Silva Franco Es la Especialista en

nte el desafío de organizar un evento corporativo, surge la necesidad de considerar aspectos subjetivos como las reacciones de los participantes: queremos se entusiasmen y se involucren, que sientan curiosidad y compartan sus opiniones en las redes sociales. Sucede lo mismo con aquellos invitados que, por cuestiones de tiempo, lugar u obligaciones, no pueden asistir pero manifiestan su interés. En ambos casos, el social media provee herramientas sencillas pero altamente efectivas para que unos y otros sean parte de nuestro evento y saquen de él aquello que realmente puede serles útil, o, por qué no, entretenido.

Comunicación Corporativa de la compañía IMS Internet Media Services y se ocupa de las relaciones públicas y la creación de contenidos para medios, eventos y redes sociales de la compañía.

Previamente, trabajó en canales de televisión e instituciones como Aldeas Infantiles SOS y la Embajada de Brasil en Venezuela, donde coordinó los departamentos de comunicaciones y prensa. Es Licenciada en Comunicación Social con

Desde la pre-producción hasta el cierre, redes sociales como Facebook, LinkedIn y Twitter nos brindan la posibilidad de compartir información y recibir feedback en tiempo real, además de permitir que cada asistente sea un corresponsal y muestre a sus seguidores, amigos o contactos – y a los nuestros – el resultado de la planificación y ejecución del evento. Las estrategias pueden variar de una plataforma a otra y es importante definir qué rol tendrá cada una en los distintos tipos de evento que organicemos.

10 años de experiencia en Periodismo y Comunicación corporativa.

Desde la pre-producción hasta el cierre, redes sociales como Facebook, LinkedIn y Twitter nos brindan la posibilidad de compartir información y recibir feedback en tiempo real, además de permitir que cada asistente sea un corresponsal y muestre a sus seguidores, amigos o contactos – y a los nuestros – el resultado de la planificación y ejecución del evento. Las estrategias pueden variar de una plataforma a otra y es importante definir qué rol tendrá

cada una en los distintos tipos de evento que organicemos.

Para la pre-producción, Facebook representa en la mayoría de los casos, la red ideal, donde se puede publicar información del evento, como campañas de intriga o imágenes de la preparación, además de difundir material

Twitter es la plataforma capaz de generar una amplificación masiva del evento, gracias en parte a su cualidad pública (el contenido publicado puede ser leído por cualquier persona, excepto cuando se bloquea el acceso al perfil) pero sobre todo, por ser la red donde la conversación ocurre en tiempo real.

Es en esta red social donde nuestro evento puede encontrar a aquellos invitados que no están presentes y donde los asistentes se convierten en auténticos voceros. gráfico oficial. Es recomendable aprovechar esta plataforma una vez terminado el evento, para colocar las mejores fotografías y, en lo posible, etiquetar a los asistentes, de esta manera recordarán el momento y se reactivará la conversación al respecto.

LinkedIn también es útil en la instancia previa, para difundir el material gráfico y comentar el contenido del evento. Al ser una red fundamentalmente profesional, las personas buscan información interesante y se sentirán atraídas por temas relacionados con su área laboral o de estudio. Sacar provecho a reflexiones finales, citas textuales de los panelistas o expertos, y artículos relacionados con la temática del evento también es apropiado para captar la atención de la audiencia presente en esta red.

Finalmente, Twitter es la plataforma capaz de generar una amplificación masiva del

49 DIRCOM 103

OR

evento, gracias en parte a su cualidad pública (el contenido publicado puede ser leído por cualquier persona, excepto cuando se bloquea el acceso al perfil) pero sobre todo, por ser la red donde la conversación ocurre en tiempo real. Es en esta red social donde nuestro evento puede encontrar a aquellos invitados que no están presentes y donde los asistentes se convierten en auténticos voceros.

Proveer al participante de un #hashtag oficial y de los @nombresdeusuario de los protagonistas del evento ayuda a organizar las publicaciones de manera tal que cualquier persona pueda seguirlas en su dispositivo móvil o computadora.

Pero, más importante aún, es tomar el control de estas conversaciones, siendo nosotros como organizadores los que, minuto a minuto y en tiempo real, compartamos lo que va ocurriendo a través de contenido exclusivo, como fotos espontáneas (distintas a aquellas que se publicarán en Facebook al cierre del evento), micro vídeos o citas textuales de los

Ees compartir el enlace de la transmisión en vivo, que puede hacerse desde una aplicación externa o desde nuestro sitio web, con lo cual se traspasan las limitaciones geográficas y de horario, y se abre la posibilidad de integrar muchas más personas de las que originalmente invitamos. conferencistas y participantes de alto perfil.

Otra alternativa es compartir el enlace de la transmisión en vivo, que puede hacerse desde una aplicación externa o desde nuestro sitio web, con lo cual se traspasan las limitaciones geográficas y de horario, y se abre la posibilidad de integrar muchas más personas de las que originalmente invitamos.

Por supuesto, estas plataformas son sólo herramientas esperando ser aprovechadas pero para lograrlo, es muy importante contar con un equipo que esté familiarizado con el lenguaje nativo de cada una, con los formatos y las aplicaciones para publicar textos o

50 DIRCOM 103

Preparar una plantilla de contenido clave es muy útil para prevenir publicaciones inapropiadas o polémicas, que pueden arrojar resultados negativos, y además garantiza que el equipo mantenga presente aquellas cosas que necesariamente debemos comunicar en cada red social, antes, durante y después de nuestro evento. multimedia, y que sepan identificar mensajes atractivos que capturen la atención de nuestra audiencia. Preparar una plantilla de contenido clave es muy útil para prevenir publicaciones inapropiadas o polémicas, que pueden arrojar resultados negativos, y además garantiza que el equipo mantenga presente aquellas cosas que necesariamente debemos comunicar en cada red social, antes, durante y después de nuestro evento.

By Relaciones Públicas al servicio del fundraising

Lucia Daniela Bodo Argentina Lic. en Relaciones Públicas con Especialización en Redacción Corporativa. Tésis de grado “Comunicaciones sin fines de lucro” (2011). He participado de ONGs como AIESEC UBA. Rredactora de contenidos institucionales, corporativos, digitales, editoriales, entre otros.

“La colaboración de expertos en la recaudación de fondos” Referencia: Imagen cortesía de Process 4 free: Free payment Processing & HighRisk Merchant Accounts (process4free.com)

¿Qué papel cumplen las Relaciones Públicas en la colaboración con el Fundraising, práctica de articulación por excelencia entre las OSC, el sector privado y los ciudadanos?

Son tres caras de la misma moneda: Sociedades, ONGs y Sector Privado. Ya no se puede pensar en los elementos de esta terna de forma aislada, puesto que esto solo conllevaría al desequilibrio de un sistema que no tiene otra manera de subsistir.

Pero debatir sobre quién o quienes deberían tomar el rol de articuladores integrales de los tres ecosistemas no será objeto de este espacio editorial.

Hablaremos más precisamente de aquel rol, cada día más demandado, que se ejerce en el seno de las organizaciones sociales y cuyo objetivo principal es fomentar las propias causas, sensibilizar a la población y sumar adherentes que garanticen el crecimiento institucional. Un rol que exige cada vez más, ser desempeñado por expertos.

Es que la complejidad de las sociedades del nuevo siglo y sus necesidades poco contempladas por el pasado de moda Estado Benefactor, han creado un contexto duro, tenso, pujante, dentro del cual las ONGs deberán encontrar la manera de desarrollarse. Esto conlleva natural e inexorablemente a valorar cada vez más la participación de los profesionales en la gestión organizacional de las OSC. El fundraising es, por excelencia, la práctica llevada a cabo por las organizaciones sociales que invita al sector privado y a la sociedad civil a colaborar de forma

desinteresada con las causas que ellas abanderan.

Estos aportes suelen ser económicos, aunque existen colaboraciones de otra índole, como los casos de donación de ropa, alimentos o incluso firmas.

En línea con lo anterior, las tendencias del Tercer Sector están mostrando una presencia cada vez más fuerte de equipos profesionales y multidisciplinarios en las áreas de planificación y gestión del Fundraising. Y es en este sentido, en donde las Relaciones Públicas han ganado y siguen ganando amplio territorio, con aún infinitas hectáreas por explotar.

Y poner a las Relaciones Públicas al servicio del Fundraising y de cualquier otra actividad social que aporte credibilidad, adherentes y sustentabilidad a la labor diaria de las ONGs, es probablemente uno de los grandes desafíos que tiene por delante la profesión, al menos a nivel social y filantrópico.

Arturo Prins, director de la Fundación Sales, una entidad que desde hace 25 años se dedica a apoyar las investigaciones asociadas con el Cáncer, argumenta que el rol del “fundraiser” debería idealmente estar en manos de un profesional con conocimientos en comunicación, pero también con un background financiero: “El perfil esencial es el del comunicador social, aunque profesiones como el marketing, la administración de empresas o la ingeniería

51 DIRCOM 103

yN

industrial pueden aportar una buena base”, explica. ¿De qué manera entonces, la profesionalización del sector social podría mejorar los niveles de recaudación de una ONG? Y yendo más a fondo: ¿Qué aportes específicos brinda la gestión profesional de las Relaciones Públicas de cara a recaudar fondos para una entidad de bien común?

Aquí mencionaremos algunos de esos aportes: Para una campaña de captación de fondos es fundamental primero trabajar sobre la imagen institucional y visibilidad de la organización.

Posicionarla en la mente del grupo de interés para luego invitarlo a la acción, es un reto para el relacionista público.

Un profesional de PR podrá aportar sus conocimientos sobre marketing online, social media y community management. Muchas de las iniciativas grupales son producto del social networking, capaz de viralizar el mensaje. Un claro ejemplo es Twestival, un

52 DIRCOM 103

movimiento social que convoca multitudes para fines solidarios, únicamente a través de medios digitales.

Un relacionista público es el nexo ideal entre la organización y las potenciales empresas patrocinantes de una campaña o actividad solidaria.

Se necesitan habilidades de comunicación, negociación y Lobbing que solo un experto en la temática podrá desarrollar.

El poder de las Relaciones Públicas, además, podrá poner a disposición del Fundraising una red de contactos duraderos que le servirá a la ONG para seguir aumentando sus ingresos y consolidando su influencia.

Estamos cada día mas convencidos: las Relaciones Públicas tienen un rol social que debe ser puesto al servicio de causas nobles, enriqueciendo a la sociedad toda y además, aportando prestigio a esta maravillosa profesión. Profesión que siempre debe ser llevada adelante con compromiso, ética y responsabilidad.

Nota PRINS, ARTURO, “Fundraising, una actividad que crecerá de la mano de las ONG”, La Nación, 11-IX-01, versión digital.

By Comunicación Interna en tiempos de turbulencia Mariana Porta

Cada situación crítica empresarial reviste peculiaridades propias y requiere, por tanto, de un plan de comunicación interna planificado y no como respuesta a situaciones de crisis o coyunturas especiales.

E Argentina Mariana Porta Licenciada en Comunicación Social. Consultora Senior en Estudio de Comunicación.

n un escenario de recesión e inflación la incertidumbre laboral es muy alta.

Existe sobreinformación respecto de otras empresas en dificultades, los empleados temen que la propia compañía pueda verse afectada de manera similar y experimentan preocupación y miedo ante la posibilidad de perder la fuente principal de ingresos.

Por lo tanto, la comunicación interna resulta estratégicamente más relevante en momentos críticos porque los empleados necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas. Y más aún si la compañía está transitando un proceso de suspensiones o despidos.

Sin embargo, cuando la situación empeora, el primer impulso de los directivos es restringir u omitir información de la situación de la compañía y de las acciones que se están llevando a cabo. Así lo revela un reciente informe elaborado por la Consultora Estudio de Comunicación sobre “cómo se comunican las empresas españolas con sus empleados en los procedimientos de despido colectivo y en las situaciones de crisis laboral”.

El estudio, que establece una comparativa respecto al realizado en 2009, arroja datos muy significativos que, salvando las distancias, bien podría reflejar la situación que se vive en nuestro país u otro de Latinoamérica. Veamos algunos de ellos - Sólo 21,9% de los trabajadores afectados por un despido colectivo se entera de la noticia por fuentes de la empresa. Un 37,2% de los entrevistados afirman que la primera fuente por la que recibieron la noticia fue el comité de empresa. Y un 26% se enteró por rumores internos, redes sociales y prensa.

- Un 40,9% reconoce que la empresa no les contaba nada antes de la crisis laboral, frente al

20,2% para quienes “lo hacían habitualmente” o el 28,9%, que se quedan en un “de vez en cuando”.

- El ambiente laboral, después de iniciado el procedimiento, es “malo” o “muy malo” para el 56,6% y “bueno” o “muy bueno” sólo para el 9,5%.

Y un dato no menor, es que el 31% de los no afectados reconoce tener mucha inseguridad respecto al futuro laboral. Mientras que el 75% de los trabajadores

La comunicación interna resulta estratégicamente más relevante en momentos críticos porque los empleados necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas. Y más aún si la compañía está transitando un proceso de suspensiones o despidos. manifiesta que no percibe ningún esfuerzo en su empresa para ayudarlos y motivarlos tras la crisis.

El informe nos hace reflexionar sobre la importancia de la Comunicación con los empleados en momentos críticos como puede ser el de un cierre o despido colectivo. Y advierte sobre los errores más comunes en los que incurren los directivos, para tratar así de evitarlos y afrontar las crisis con convicción y firmeza.

Errores más comunes en un contexto de crisis e incertidumbre laboral.

Un primer error consiste en utilizar el silencio como respuesta cuando estalla un problema, para ver si así se logra minimizar o neutralizar

53 DIRCOM 103

yN

lo ocurrido. En un contexto de crisis llamarse a silencio no hará más que aumentar el estrés de los colaboradores. El silencio, inconsciente o premeditado, no es un buen aliado puesto que nadie dará una versión más favorable para los intereses de la empresa que la compañía misma.

La mentira, la falta de veracidad y la ocultación parcial de información son otras herramientas no recomendadas. Al igual que tomar decisiones precipitadas, comunicar sin escuchar o hablar hoy y callar para siempre. El feedback de los empleados tiene una notable importancia porque nos orienta en el sentido en el que deben ir los mensajes, así como el momento y la frecuencia con la que la dirección de la empresa debe transmitirlos.

La mentira, la falta de veracidad y la ocultación parcial de información son otras herramientas no recomendadas.

Al igual que tomar decisiones precipitadas, comunicar sin escuchar o hablar hoy y callar para siempre. El feedback de los empleados tiene una notable importancia porque nos orienta en el sentido en el que deben ir los mensajes, así como el momento y la frecuencia con la que la dirección de la empresa debe transmitirlos.

En toda estrategia de comunicación para situaciones de crisis hay que demostrar sensibilidad hacia las demandas internas de información y rapidez para satisfacerlas con credibilidad; además de realizar un constante seguimiento de las acciones realizadas, con el fin de evaluar su efectividad y reorientarlas en caso de que no hayan producido los efectos deseados.

Recomendaciones para una comunicación eficaz ante las crisis Luego de repasar algunos de los principales errores en los que se puede incurrir a la hora de plantearse la Comunicación Interna en

54 DIRCOM 103

un contexto de crisis, es hora de abordar aquellos criterios que conviene seguir para hacer de la comunicación esa herramienta estratégica eficaz que disminuya el conflicto y ayude a alcanzar la normalidad.

Un primer consejo práctico consiste contar con un plan de Comunicación Interna planificado y sostenido en el tiempo. Y situar al frente de la comunicación a un responsable con experiencia, autoridad y dedicación full time para desarrollar y coordinar las diferentes actuaciones que se realicen.

También es importante actuar con iniciativa y rapidez. En situaciones de crisis hay que reaccionar de inmediato. La empresa debe ser la primera en transmitir su propia versión de los hechos a la organización. Lapsos injustificados o excesivamente largos sin información pueden estimular, por el contrario, las especulaciones y los rumores. Tampoco puede ni debe limitarse ante sus propios trabajadores a contestar, desmentir, rectificar o coincidir con lo que otros hayan dicho.

Por otra parte, en comunicación, el rigor en los datos que se transmiten es fundamental.

Siempre es aconsejable decir la verdad y actuar con transparencia. Desde el primer momento hay que explicar la situación abiertamente a los trabajadores, sin minimizar la magnitud del hecho y aportando datos que refuercen la versión de la empresa.

El seguimiento de los mensajes de respuesta y las acciones realizadas es fundamental para determinar la eficacia lograda en la aplicación de la estrategia de comunicación.

Como vemos, la estrategia de comunicación en toda situación de crisis requiere un trabajo previo fundamental de definición de objetivos y mensajes claves, para que los empleados se sientan bien informados y considerados por su empresa. Y evitar así que enteren por fuentes externas de lo que ha ocurrido en su propia casa.

By

Relaciones de la Justicia con la comunidad Martín López Lastra

La efectiva habilitación de audiencias, para actividades de divulgación o de recepción de propuestas, podrían funcionar estrategicamente dentro de un programa de actividades desde el mundo judicial.

E

stamos, por cierto, en la era de la sociedad de la información de avanzada.

Hace un tiempo que ya vivimos el mundo de la web 2.0 y nos encontramos con medios audiovisuales, gráficos y virtuales que tienen procedimientos más ágiles para captar y emitir realidades.

En el mundo judicial - con sus propias formas de percibir la realidad y resolver los conflictos sociales-, se ha tomado debida nota de este contexto de cambios durante las últimas décadas.

Argentina Martín López Lastra Periodista en radio y en prensa institucional en La Argentina (Prov de Bs. As.).

Licenciado y Doctorando en Comunicación (UNLP).

Autor de tesis de grado sobre difusión de Juicios Orales en la justicia penal de la provincia de Buenos Aires. Autor del libro “La Venganza de los profanos – otro enfoque sobre medios y justicia”. Autor de ponencias académicas y expositor sobre Justicia, medios y comunicación.

Actualmente analiza en su tesis de doctorado la construcción del juicio paralelo y el efecto de la condena anticipada en diarios de Argentina.

La temática de los medios y su relación con el poder judicial tiene amplio desarrollo. Sirve a los efectos de resaltar que los casos trascendentes o llamados “de agenda”, provocan ciertas alteraciones en el entorno de intervención judicial.

Su gran conclusión ha sido la de “trascender” hacia el exterior de las relaciones existentes en la interacción judicial y del propio protocolo jurídico. No sólo hay decisiones sobre expedientes y partes o justiciables, sino decisiones y contenidos que afectan a la comunidad. Por caso, hay interpretaciones doctrinarias sobre cómo se aplica una ley en determinados aspectos de la vida cotidiana y son de interés público. Así lo ha reconocido, en Argentina, el Presidente de la Corte de Nación, Ricardo Lorenzetti y organismos tales como la Conferencia Nacional de Jueces, entre otros.

Desde aquel mundo judicial descripto por Jeremías Bentham como una oscura caverna, hasta el viraje hacia ámbitos de publicidad adecuados a los tiempos que corren, pasó mucho trecho. Muchos debates sirvieron de nutriente para un estado de deliberación esperado en la sociedad. Hay una inmensa

bibliografía y periódicamente se realizan jornadas y congresos para monitorear y evaluar las formas comunicativas de la Justicia y las formas de aprehensión que los periodistas hacen de la Justicia.

La temática de los medios y su relación con el poder judicial tiene amplio desarrollo.

Sirve a los efectos de resaltar que los casos trascendentes o llamados “de agenda”, provocan ciertas alteraciones en el entorno de intervención judicial. Se conforman sujetos colectivos de interés a favor de una o de otra parte en el caso, aparecen en los medios expertos jurídicos o de otras disciplinas que nada tienen que ver con el expediente. Nace entonces el famoso debate de los “portavoces” que nos enseñan teóricos de la construcción de la agenda (framing). En buen romance, se configura un juicio paralelo enriquecido y complejo. Una construcción mediática con fuerte influencia pública que motiva cada vez más dar respuestas de gestión de

Nace entonces el famoso debate de los “portavoces” que nos enseñan teóricos de la construcción de la agenda (framing). comunicación al Poder Judicial.

A las respuestas ya conocidas de páginas web institucionales de ágil dinamismo, agencias de divulgación o noticias judiciales o habilitación de voceros, se las puede complementar con generación de relaciones directas con instituciones y sujetos de alto capital simbólico con fuerte incidencia en el juicio paralelo.

Pero también serviría como relación hacia aquellos sujetos y movimientos sociales que suelen ser también influidos por los casos de agenda que pueden provocar alguna distorsión tanto en la imagen como en el entendimiento

55 DIRCOM 103

yN

de resoluciones jurídicas.

En los albores del siglo veinte con la novela “El Proceso” de Franz Kafka, aparecía un asistente de relaciones públicas para amortiguar todo efecto de rigidez emanada del campo jurídico hacia el protagonista. Era un importante avance hacia aquellas partes, víctima y victimario, que se encontraban en total incertidumbre y desolación. Pero también, se comprendía, con esa figura, que las “partes” eran personas que provenían del gran mundo, puertas afuera de los tribunales, como usina de los conflictos que había que resolver.

Las relaciones institucionales con la comunidad desde la justicia permitiría, entonces facilitar el acceso a la Justicia, generar vínculos con sujetos individuales o colectivos que pueden incidir en el juicio paralelo, tanto para poder aclarar decisiones como para poder recibir sugerencias sobre legislación, mejoras edilicias, de atención al público y otras problemáticas.

Las relaciones institucionales con la comunidad desde la justicia permitiría, entonces facilitar el acceso a la Justicia, generar vínculos con sujetos individuales o colectivos que pueden incidir en el juicio paralelo, tanto para poder aclarar decisiones como para poder recibir sugerencias sobre legislación, mejoras edilicias, de atención al público y otras problemáticas.

En tal sentido, la creación de un Registro de entidades, o la habilitación de audiencias, para actividades de divulgación o de recepción de propuestas, podrían funcionar como propuestas dentro de un programa mínimo de actividades desde el mundo judicial, tanto desde el Ministerio Público como desde la Administración de Justicia.

Así las cosas, se mejoraría la imagen judicial, el discurso desde la institución Justicia

56 DIRCOM 103

tendría mayor incidencia en los medios, se canalizaría una mejor relación con instituciones y con la sociedad y se podría amortiguar el efecto del juicio paralelo mediático.

By “Las Relaciones Públicas en Villa Clara, Cuba, en las tres décadas finales del siglo XX: Una parábola de desarrollo”.

Daniel Guemechu Alfonso Cuba Licenciado en Comunicación Social en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV), Cuba.

Actualmente trabaja en el Centro de Estudios Comunitarios de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas.

¿Relaciones Públicas en Cuba?

Las Relaciones Públicas es una disciplina de la comunicación que ha sido muchas veces incomprendida, razón por la cual ha recorrido un camino impreciso a lo largo de los años. Unas veces con la publicidad, otras, con el marketing y otras, con la propaganda; pareciera que las confusiones la persiguen, por lo cual le es necesario hallar su ruta para no pisar en falso.

Otro factor que ha provocado estas imprecisiones sobre el término es el intrusismo profesional, pues en muchas ocasiones, el especialista en Relaciones Públicas es un profesional reorientado desde otras disciplinas.

Afortunadamente, diversos factores como la globalización, los constantes avances en las tecnologías de información y comunicación, así como la necesidad actual de las empresas de encontrar vías efectivas para el logro de unas relaciones exitosas con todos sus públicos, han contribuido a que las Relaciones Públicas constituyan una disciplina cada día más interesante e imprescindible para el correcto funcionamiento organizacional.

En Cuba, las Relaciones Públicas han sufrido procesos similares a los del resto del mundo, además de la desestructuración que tuvo el ejercicio de la disciplina a mediados del siglo XX. El Triunfo de la Revolución en enero de 1959, marcó para la Mayor de las Antillas un temporal y aparente olvido de términos como el de Relaciones Públicas. Según criterios de la época, esto se debía a que la práctica de la disciplina no estaba alineada al carácter socialista que defendía el proceso revolucionario.

Durante las tres décadas que siguieron al triunfo revolucionario, algunas de las funciones y acciones de las Relaciones Públicas se

continuaron ejerciendo, debido a las necesidades comunicativas propias de las entidades, a pesar de haber desaparecido el término del ámbito nacional. Tampoco existió un espacio formal y oficial de formación profesional, que les permitiera a las personas que las ejercían, una autonomía y una profesionalidad en la práctica de las mismas; por tanto, nadie tenía una clara conciencia de que realizaban acciones propias de las Relaciones Públicas.

En los años noventa, el interés por el ejercicio profesional de las Relaciones Públicas en Cuba tomó un claro auge como resultado de la necesidad de contar con profesionales que laboraran en el área de la comunicación en el sector empresarial, así como de las exigencias

Afortunadamente, diversos factores como la globalización, los constantes avances en las tecnologías de información y comunicación, así como la necesidad actual de las empresas de encontrar vías efectivas para el logro de unas relaciones exitosas con todos sus públicos, han contribuido a que las Relaciones Públicas constituyan una disciplina cada día más interesante e imprescindible para el correcto funcionamiento organizacional. del perfeccionamiento y la eficiencia que demandaban las organizaciones y empresas del país para readaptarse a los cambios económicos que se produjeron en aquel periodo. Se comenzó a reestructurar la práctica de su ejercicio, a partir de la reapertura y reordenamiento que experimentaron las Relaciones Públicas en esta década. Un factor importante que influyó sobremanera en este cambio fue la fundación de la Asociación Cubana de Publicitarios y Propagandistas (ACPP), en 1991, que comenzó a acoger en sus filas a los relacionistas públicos y a los que empezaron a reconocerse como tal, resultado del reconocimiento que alcanzó la disciplina en el país. Se logró instaurar desde la asociación, fundamentalmente, una formación profesional de postgrado durante gran parte de

57 DIRCOM 103

yN

58 DIRCOM DIRCOM 103 103

By

la década y la universidad cubana reincorporó la disciplina dentro de los planes de estudios de pregrado de la Licenciatura en Comunicación Social.

Después de existir un conocimiento teóricopráctico de la disciplina, surge entonces el interés por conocer el decursar y la realidad de las Relaciones Públicas en el contexto cubano.

Así emergen en los primeros años del siglo XXI varias investigaciones sobre el desarrollo de la disciplina en Cuba, realizadas por estudiantes de Comunicación Social de la Universidad de La Habana. Sin embargo, los mismos solo han tenido como radio de estudio a la Ciudad de La Habana, la capital, por lo cual no existen investigaciones similares en las demás regiones del territorio nacional. La presente investigación presenta el devenir de las Relaciones Públicas durante el periodo de 1970 al año 2000 en una de las regiones de mayor importancia en Cuba, en el centro del país, lo que primeramente fuera la provincia de Las Villas y luego de la División Político-Administrativa de 1976, se comenzara a nombrar Villa Clara. El estudio investigativo se propone referenciar los testimonios de todas las personas que tan amablemente han cooperado con esta investigación, con el ánimo de dejar para la posteridad su accionar del pasado, para que sirvan de experiencia a las futuras generaciones.

Son entonces, los protagonistas de este estudio las personas que se han desempeñado tanto en el campo académico como práctico de las Relaciones Públicas en Villa Clara entre 1970 y 2000.

Propaganda, Divulgación, Agitación...y al fin, Relaciones Públicas.

Los cambios que trajo aparejado el Triunfo de la Revolución Cubana en 1959, influyeron de manera decisiva en el ejercicio de las Relaciones Públicas en Villa Clara, las cuales fueron desterradas al olvido por un periodo de dos décadas. Sin embargo, las empresas no podían desprenderse de la necesidad de mantener relaciones con sus públicos de interés. Por esta razón, surgió a partir de la década de los setenta, un sucedáneo de Relaciones Públicas, apodado durante

aproximadamente tres décadas con variadas denominaciones. Entre ellas, la que mayor aceptación gozó por su adecuación al entorno cubano fue la de “Especialista en Divulgación”, aunque a partir de los ochenta, en el sector turístico fundamentalmente, las Relaciones Públicas se comenzaron a llamar por su nombre.

Esta inadecuada definición contribuyó a la duplicación, mixtificación o pérdida de importantes funciones de la profesión, lo que dejó sus huellas en el ejercicio de la disciplina en la provincia.

Este “especialista”, que era identificado en el argot popular simplemente como el “divulgador”,

En los años noventa, el interés por el ejercicio profesional de las Relaciones Públicas en Cuba tomó un claro auge como resultado de la necesidad de contar con profesionales que laboraran en el área de la comunicación en el sector empresarial, así como de las exigencias del perfeccionamiento y la eficiencia que demandaban las organizaciones y empresas del país para readaptarse a los cambios económicos que se produjeron en aquel periodo.

Se comenzó a reestructurar la práctica de su ejercicio, a partir de la reapertura y reordenamiento que experimentaron las Relaciones Públicas en esta década. realizaba una clara labor de propaganda, provocado por la inexistencia de una definición de objetivos, lo que llevaba a la confusión de ambas disciplinas. Además, no tenía bien claro el concepto de definición de públicos, lo que dio al traste con la atención dispareja que se manifestó en esta etapa hacia los públicos internos y externos, con mayor relevancia para este último.

Esto propiciaba que no existiera una estrategia comunicativa coherente en las organizaciones, ni una estructuración en cuanto a nomenclatura y funcionamiento de las acciones de comunicación que se desarrollaban.

59 DIRCOM 103

En las décadas del setenta y el ochenta los departamentos de divulgación tenían como una de sus funciones principales la atención al público externo. La prensa, como parte de este tipo de público, recibía una atención privilegiada por parte de los divulgadores, aunque esta relación solo consistía en la entrega de informaciones a la prensa, para que los medios masivos de comunicación del territorio se encargaran de promocionar las actividades de sus respectivas empresas. En menor medida, entre sus funciones estaban la realización de actividades de protocolo, la elaboración de campañas de propaganda y las respuestas a las quejas que se recibían por parte de la población. Otra de las funciones de las

Otra de las funciones de las Relaciones Públicas privilegiada en este periodo fue la organización de eventos, tanto los dirigidos a los públicos externos como a los internos. Los divulgadores realizaban acciones encaminadas a dar a conocer las bondades de su empresa, así como promover el interés por la investigación científica dentro de los trabajadores de la entidad.

Relaciones Públicas privilegiada en este periodo fue la organización de eventos, tanto los dirigidos a los públicos externos como a los internos. Los divulgadores realizaban acciones encaminadas a dar a conocer las bondades de su empresa, así como promover el interés por la investigación científica dentro de los trabajadores de la entidad.

El trabajo con el público interno, entendido solamente como los trabajadores, fue adoptado por el sindicato del sector correspondiente, al cual el divulgador le prestaba su ayuda desinteresada en la ejecución de las actividades con ellos. De esta manera, su protagonismo era relegado en la mayoría de estas acciones y las que el divulgador ejecutaba en solitario, como la confección de boletines internos, la puesta en marcha de Radios-Bases, la coordinación de acciones de capacitación y la organización de eventos, eran

60 DIRCOM 103

interpretadas por ellos con un claro sentido de formalismo, de seriedad, de cumplir con lo que le era orientado por la dirección. Estas acciones se realizaban de forma aislada y esporádica, debido al conocimiento que tenía el divulgador sobre ellas o las orientaciones que recibía por parte de la dirección. Por lo tanto se nota, por parte de las entidades villaclareñas, un descuido desde el punto de vista estratégico, hacia el trabajo con uno de los públicos más importantes para obtener resultados satisfactorios: los trabajadores.

La planificación fue una función de Relaciones Públicas que se manifestó de manera dispareja en los organismos que contaban con el ejercicio del divulgador estatal. En algunas empresas, la persona que estaba al frente de su aparato comunicativo tomaba muy en cuenta esta función para la eficiente realización de sus actividades; mientras que en otras le era restada importancia pues no se ejecutaba en todo momento.

En la descriptiva de cargo del “Especialista en Divulgación” no se hace referencia a la imprescindible función de asesorar a la dirección.

No obstante, en las instituciones de la provincia el divulgador gozaba de protagonismo a la hora de asesorar y aconsejar a la dirección en la toma de decisiones, al ser ubicado en el organigrama de la mayoría de ellas, a la diestra del director, unido al conocimiento de la mayoría de los directivos de la importancia de servirse de las recomendaciones de este especialista.

En este periodo, las instituciones donde se referenció la existencia de la divulgación estatal en las décadas del setenta y ochenta en Villa Clara fueron: la División Centro de la Unión de Ferrocarriles de Cuba; la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas; el Instituto Nacional de Deportes, Educación Física y Recreación; el Ministerio de Cultura; el Ministerio de Salud Pública; el Ministerio de la Agricultura; la Empresa Textil “Desembarco del Granma”; y el Ministerio del Interior.

Por su parte, los divulgadores estatales no contaban con ningún centro de educación en la provincia ni en el país donde pudieran adquirir nociones de Relaciones Públicas, lo que demuestra que los conocimientos que adquirieron y las

By

acciones que desarrollaron tuvieron una naturaleza autodidacta.

Lo antes expuesto, nos indica la existencia de acciones y funciones de Relaciones Públicas en las instituciones de la provincia, en el periodo que se estudia. De la misma manera, se nota la ausencia de un centro formador de profesionales de la disciplina en la década de los setenta y los ochenta, hecho que trajo consecuencias irreversibles para el ejercicio de las Relaciones Públicas en la provincia.

Década de los 80: Revitalización Los años ochenta representaron un vuelco en las concepciones económicas de Cuba lo cual tuvo un esperado impacto en las acciones

La planificación fue una función de Relaciones Públicas que se manifestó de manera dispareja en los organismos que contaban con el ejercicio del divulgador estatal.

En algunas empresas, la persona que estaba al frente de su aparato comunicativo tomaba muy en cuenta esta función para la eficiente realización de sus actividades; mientras que en otras le era restada importancia pues no se ejecutaba en todo momento. comunicativas. Entonces, comienza a observarse un cambio en el proceso de dispersión que experimentaron las Relaciones Públicas después de 1959, pues se dieron los primeros pasos para la institucionalización de los relacionistas en el contexto empresarial cubano. El factor principal de este cambio fue la introducción del cargo de “Técnico B en Promoción y Relaciones Públicas” en el sector del turismo. La instauración oficial de su ejercicio en los hoteles del país, se logró a través de la Resolución #843 que refería la descriptiva de este cargo. Según la misma, dentro de sus actividades a desarrollar estaban la planificación, elaboración y ejecución del sistema de comunicación promocional de su instalación, además de realizar estudios de opinión a los

clientes. La unión de las actividades de Promoción con las de Relaciones Públicas provocó que se evidenciara en la descriptiva del cargo una ausencia de la definición de los objetivos que se perseguían con las tareas que proponían, así como los públicos con los cuales se debían trabajar.

Tampoco se refiere a la función de asesoramiento a la Dirección ni a la de investigar para luego planificar. Solo se apuntan varias acciones de Relaciones Públicas, pero que al decir del profesor Mario Piedra (2002): “El concepto clave en aquel periodo era Comunicación Promocional, dentro de las cuales se encontraban las Relaciones Públicas como una herramienta importante para promocionar el turismo cubano” (p. 33).

A partir de 1981 llegaron a los hoteles villaclareños graduados de la carrera de Licenciatura en Economía del Turismo que fueron ubicados en la plaza de Relaciones Públicas, a pesar de que los objetivos de esta carrera no estaban precisamente relacionados con el tema de la profesión. Los profesionales que fueron ubicados en estos puestos de trabajo, comenzaron a acercarse a la disciplina a través del manual de Relaciones Públicas que existía en todos los hoteles. Por tanto su acercamiento a la disciplina fue puramente funcional, se dedicaban a ejercer lo que decía el manual sin una profundización en los conocimientos de las Relaciones Públicas.

A pesar de estos desaciertos, comenzaron a ejercerse acciones y funciones más cercanas a las concepciones modernas de la disciplina en las instalaciones hoteleras villaclareñas, sin la sombra de la divulgación estatal.

A finales de esta década se observan intentos por parte del Instituto Nacional de Turismo (INTUR), para capacitar a los profesionales del turismo en diversas esferas, dentro de las cuales se nombraron las Relaciones Públicas. O sea, que la formación profesional del relacionista público villaclareño comenzó a tomar forma en este periodo, aunque su etapa de mayor esplendor fue la década posterior cuando se fundó la sede de la ACPP en Villa Clara, única organización que asumió la formación profesional del relacionista público villaclareño.

Todo lo anteriormente expuesto confirma que

61 DIRCOM 103

yN

Bibliografía Alonso, Mª M. y Saladrigas, H (2002): Para investigar en comunicación social, Guía didáctica. La Habana: Editorial Pablo de la Torriente Brau.

Asociación Cubana de Publicitarios y Propagandistas

el turismo fue un sector privilegiado en cuanto a la instauración del ejercicio de las Relaciones Públicas en la provincia de Villa Clara, en fecha tan temprana como la década de los ochenta. Aunque no fue hasta la década de los noventa que la disciplina experimentó un salto cualitativo superior cuando fueron aceptadas otras disciplinas como el Marketing y la Publicidad.

(1994): Historia: Autor.

Asociación Cubana de Publicitarios y Propagandistas (1999): II Congreso de la ACPP, Espacio, (1), 6-8.

Asociación Cubana de Publicitarios y Propagandistas, Villa Clara (1998): Informe de balance junio 1997-mayo 1998. Santa Clara: Autor.

Asociación Cubana de Publicitarios y Propagandistas, Villa Clara (1999): Informe de balance 1995-1999. Santa Clara: Autor.

Barreto Martínez, D. (2007): Auge y presencia de las Relaciones Públicas en Cuba de 1990 al 2005, Trabajo de Diploma no publicado, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana.

Barquero, Cabrero, J. D.; Pérez Senac, R. (2002): Relaciones Públicas. Evolución histórica y cronológica de la ciencia de las Relaciones Públicas y la comunicación en Hispanoamérica. (2da Ed).

Consejo Superior Europeo de Doctores Honoris Causa: Edición de CSEDOHC. Bonilla Gutiérrez, C. (2002): Modelo para ganar aceptación pública, Espacio, mayo-agosto (8), 25-27.

García Ortiz, T. (2001): El cómo y el porqué de las Relaciones Públicas en Cuba. La Habana: Editorial

62 DIRCOM 103

Década de los 90: Auge y caída en corto tiempo A inicios de la década de los noventa, nuestro país tuvo la incidencia directa del derrumbe del Campo Socialista y de los fuertes lazos comerciales que sustentaron a la economía cubana durante más de treinta años; por tanto a Cuba no le quedó otro camino que insertarse en la economía del mundo capitalista como alternativa para salvaguardar las conquistas de nuestro sistema socialista. A partir de la introducción de fuertes cambios económicos, se nota una reaparición de algunas disciplinas que fueron prácticamente frenadas durante las tres décadas precedentes y que la competencia del entorno mundial demandaba su utilización; por esto, nuestro Estado tuvo que asimilar cuestiones casi olvidadas como la Publicidad, el Marketing, las investigaciones de mercado y las Relaciones Públicas. El Estado cubano tuvo que tomar medidas, como darle un mayor incentivo a la inversión extranjera, a la diversificación y reorientación hacia nuevos mercados y al desarrollo del turismo, que se manifestó aceleradamente. “…Es que el país tenía que estar a tono con los cambios, y abrirse al mundo…” “…Esto provocó que en aquel momento se le diera a las Relaciones Públicas el lugar que debería ocupar siempre…”

En el sector turístico se experimentó un cambio un poco más ligero que en otras esferas, en cuanto al tema de las Relaciones Públicas, pues ya se había instaurado su ejercicio desde la década anterior.

En cuanto a las acciones llevadas a cabo por los relacionistas públicos de los hoteles villaclareños durante este periodo, estas tomaban mayor importancia cuando iban dirigidas al público externo, en especial a los clientes, consecuencia

de la referida indefinición de objetivos, producto de la unión de los conceptos de Promoción y Relaciones Públicas dentro de la descriptiva del cargo que desempeñaban. La atención especializada al turista, la realización de encuestas de opinión, la tramitación y respuestas a las quejas de los clientes, la realización de eventos y la atención a la prensa, fueron las acciones más significativas que desarrolló el relacionista público con el público externo del hotel.

A pesar de ejecutarlas en un segundo plano, los relacionistas también desarrollaron acciones con los trabajadores. Estas estuvieron enmarcadas, al igual que sucedió con la divulgación estatal, en el apoyo al trabajo que desplegaba el sindicato del sector con ellos, además de la elaboración e implementación de publicaciones internas, la organización de eventos y la coordinación de actividades de capacitación.

La función de asesoramiento a la dirección fue muy importante en la fortaleza que alcanzó la disciplina en este sector en la década de los noventa. Los relacionistas estaban subordinados en su mayoría al Director y pertenecían al Consejo de Dirección del hotel. Por este motivo, al relacionista le resultaba fácil ejecutar esta función aunque no era muy tenido en cuenta a la hora de tomar alguna decisión, pues actuaba como un simple ejecutor de órdenes desde la jefatura.

La planificación fue otra de las funciones que marcaron el trabajo de los relacionistas públicos en el sector turístico. Esta era reconocida por ellos de importancia vital para el éxito de algún proyecto y para el general del hotel, aunque se nota una despreocupación y falta de control por parte de la dirección hacia la elaboración de los planes, resultado del desconocimiento de los directivos del sector sobre el valor de planificar antes de hacer.

Referido al ejercicio de la divulgación estatal, resulta oportuno precisar que el mismo se continuó desarrollando en las instituciones villaclareñas que hasta ese momento lo hacían, con la variación principal del notable descenso que experimentó el mismo a partir de la segunda mitad de la década. En el sector turístico se nota la existencia de acciones y funciones de Relaciones

By

Públicas en los hoteles “Santa Clara Libre”, “Los Caneyes” y “Villa La Granjita”.

Un hecho que no puede dejar de mencionarse en la década de los noventa y de trascendencia en el desarrollo de las Relaciones Públicas fue la creación de la ACPP villaclareña, el 30 de septiembre de 1992. Esta asociación se encargó de reunir a los profesionales de la comunicación social que no ejercían en el área del periodismo y dentro de los cuales estaban los relacionistas públicos y los divulgadores. Desde sus inicios el trabajo de esta nueva organización estuvo dirigido, entre otros temas, a fortalecer el conocimiento y la aceptación que sobre la disciplina existía en la provincia, así como a lograr la definitiva estabilización de la formación profesional del relacionista público villaclareño.

Sus esfuerzos estuvieron dirigidos a impartir una serie de cursos sobre la disciplina que contribuyeron al reconocimiento de su ejercicio, como imprescindible en el constante trabajo de las empresas en la búsqueda de resultados satisfactorios.

Sin embargo, a partir de la segunda mitad de la década, las Relaciones Públicas en el turismo se comenzaron a reorientar hacia el área comercial, lo que provocó que la profesión perdiera importancia, aceptación y reconocimiento dentro del sector. “…Desgraciadamente, se fueron convirtiendo en una oficina de atención al cliente y en el peor de los casos el relacionista público lo único que hacía era anotar las reservaciones para un restaurante especializado…”

Igualmente, se experimenta en los últimos cinco años del siglo, un descenso en la actividad de los divulgadores estatales, al cesar la atención por parte del aparato político-ideológico, al trabajo de comunicación de las empresas. Esto provocó la desaparición o la reestructuración de los aparatos comunicativos de muchas entidades, consecuencia que estuvo unida a la identificación, por parte de los propios divulgadores, de que las acciones sistemáticas que ellos realizaban tenían el nombre de Relaciones Públicas; por tanto estos profesionales se comenzaran a reconocer en su entorno como relacionistas públicos. Sin embargo,

muchos de los que ejercían hasta ese momento como divulgadores se empeñaron en seguir nombrándose así, a pesar de haberse capacitado en la disciplina, por la fuerza y el arraigo que había alcanzado la divulgación durante las dos décadas anteriores, unido a la resistencia que siempre trae aparejada un cambio de denominación.

De esta manera, la última década del siglo XX asiste al irregular auge de las Relaciones Públicas en el sector turístico y la divulgación estatal, así como a la definitiva estabilización de la formación profesional del relacionista público villaclareño.

Academia.

García Verdecia, L. (1982): La divulgación estatal y un ejemplo que vale, Transportes, noviembre-diciembre (36), 20-21.

Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P. (2006): Metodología de la investigación, (4ta ed.)

México: Editorial Mc Graw Hill.

Hernández Ulloa, Y. (2007): Un claroscuro: Las Relaciones

Conclusiones Así, pues, el ejercicio de las Relaciones Públicas navegó por aguas revueltas entre los años 1970 y 2000 en la provincia de Villa Clara, en el sentido que no fueron aceptadas como tal en los inicios de este periodo y adquirió variadas denominaciones e interpretaciones en el empeño de enmascarar tal rechazo. Por su parte, la ejecución de sus acciones y funciones estuvieron marcadas por un esfuerzo esporádico y ausente de conocimiento sobre la profesión, lo que provocó que se perdieran los caminos en la orientación del trabajo hacia los distintos públicos. Sobre esta base, los públicos externos gozaron de mayor atención por parte de los sucedáneos de las Relaciones Públicas y se obvió la importancia vital de la atención priorizada al público interno de las entidades villaclareñas.

Por su parte, se evidencia la presencia de estas acciones y funciones de la disciplina en entidades de la provincia, pertenecientes a diversos sectores, lo cual confirma que su ejercicio no fue excluyente de un sector en específico. La formación profesional del relacionista público villaclareño se movió igualmente por caminos inseguros, al advertirse algunos aislados esfuerzos con este objetivo, pero no concretarse los mismos hasta bien avanzado este periodo. El periodo estudiado experimentó, de esta manera, una parábola de desarrollo en cuanto al ejercicio de las Relaciones Públicas en Villa Clara que esperamos sirva de experiencia al presente y futuro profesional de la disciplina en la provincia y el país.

Públicas en Cuba entre 1960 y 1990. Trabajo de Diploma no publicado, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana.

Jiménez Sánchez, M. (1984): Villa Clara: Cada meta, un punto de partida, Propaganda, Año 12 (51), 37-40.

Piedra Rodríguez, M.; Saladrigas Medina, H.; Gámez Torres, N.; Rivero Hernández, M.; Galán Caballero, R.; Martinto Ruiz, V.; y Cárdenas Acuña, E. (2002): Manual de Relaciones Públicas. La Habana: Ediciones Logos.

Rodríguez Gómez, G.; Gil Flores, J.; García Jiménez, E. (1995): Metodología de la investigación cualitativa.

Madrid: Editorial Paidós.

63 DIRCOM 103

yN RRPP y Estrategias de comunicación con la comunidad Marisa Ester Ruiz Argentina Licenciada en Relaciones Públicas e Institucionales, y Magister en Comunicación. Se inició laboralmente en Diario Clarín, donde trabajó durante 17 años. En la actualidad coordina y diserta seminarios y talleres de capacitación, es docente universitaria de diferentes instituciones, secretaria ejecutiva de ADUGREP y Dir. de Kyosei (Consultora de Relac. Públicas, Com. e Imagen).

M

ás allá de cualquier definición debemos tener en claro que la comunidad está integrada por personas, las cuales se relacionan entre si, y lo que es más importante para las Relaciones Públicas, es su relación con las organizaciones. Entre las partes existe una comunión única, ambas se necesitan La organización necesita de empleados, proveedores, inversores, consumidores, clientes etc. La comunidad necesita contar con las organizaciones, éstas son quienes brindan trabajo, bienes y/o servicios. Una sin la otra no podría subsistir y su relación debe estar planificada Para realizar esa planificación, se debe identificar las diferentes comunidades para saber cómo actuar con cada una de de ellas: Comunidad Inmediata, Comunidad Local, Comunidad de Impacto, Comunidad de Empleados, Comunidad de Interés, Comunidad Virtual. Estas comunidades tienen la capacidad de influir positiva o negativamente sobre la organización. Es importante tenerlas identificadas y mantener una buena relación con ellas La comunidad: una relación planificada Los individuos no son todos iguales, presentan características diferentes, no son totalmente malos, ni totalmente buenos, existen como la gama de colores que habita en la paleta de un pintor, con las comunidades sucede algo similar al igual que las personas, presentan características y necesidades diferentes. Las Relaciones Públicas no deben olvidar jamás esta característica Las organizaciones deben tener a las comunidades y sus públicos presentes e identificados, y no actuar o acordarse de ellos ante una crisis; esto posibilita el éxito ante la realización de un plan de Relaciones con la Comunidad que debe estar

64 DIRCOM 103

planificado con anterioridad El plan no debe ser siempre el mismo, debe variar de acuerdo a la comunidad, a sus particularidades, necesidades de la organización y al momento por el que estén pasando ambas Un punto importante, es ponerse en contacto con las comunidades, para establecer un vínculo, conocer sus necesidades y actuar en consecuencia Los públicos integrantes de las comunidades son variados y con múltiples funciones, no se debe descuidar a ninguno, todos cumplen un papel importante y afectan a la organización: - Medios de comunicación de la comunidad - Ejecutivos - Empleados y sus familias - Líderes religiosos - Educadores - Tercer sector - Organizaciones no gubernamentales - Organizaciones comunitarias - Oficiales públicos - Sindicatos - Líderes vecinales - Líderes Políticos - Vecinos en general ¿Cómo puede una organización contribuir con las comunidades?

Un programa de Relacione Públicas con la Comunidad debe estar incorporarlo a la visión, misión y valores de la organización, de esta manera no se va a realizar solo porque es una moda o proyecto temporal, y por último tener definidas las políticas y los procedimiento que se utilizarán, evitando de esta manera el desvío de los objetivos El programa se confecciona para una determinada organización, un determinado público, y en determinado contexto. A medida que las acciones avanzan, se pueden sufrir modificaciones. Cabe recordar que este tipo de programas es único en cada caso y deben contener un principio y un final.

Una vez concluido el mismo debe realizarse una evaluación, analizando si las acciones ejecutadas fueron las correctas. Las conclusiones obtenidas permitirán saber qué tipo de estrategias utilizar en

By

el próximo Programa de Relaciones Públicas con la Comunidad Rápidamente con 5 pasos se puede realizar un programa a ejecutarse en forma ordenada alcanzando el éxito esperado: Identificar a los públicos Determinar los objetivos del programa Determinar el plan de acción Canales de comunicación Evaluación Antiguamente en las organizaciones era normal escuchar: ¿Invertir…en qué, en la comunidad?

NOOO era la respuesta usual. Con el correr de los años, este pensamiento se ha modificado y se ha tomado conciencia de la existencia de la Responsabilidad Social Empresarial, una manera diferente de relacionarse con las comunidades Para poder lograrlo, es necesario tener en

presente que las Relaciones Públicas no son matemática, y que 1 + 1 no siempre es 2, debemos tener en cuenta que 1 + 1 podría ser 3.

Por tal motivo una acción, o un plan que utilizamos para determinada organización y resultó exitoso, aplicándolo nuevamente en el futuro podría no resultar. Debemos siempre considerar todos los factores que intervienen y coaccionan con las entidades: el contexto, momento, circunstancia, etc.

65 DIRCOM 103

yN Los “mercados ocultos” de las relaciones públicas en el contexto contemporáneo Marcello Chamusca y Márcia Carvalhal Brasil

E

l mercado de las relaciones públicas hoy en día es cada vez más creciente y abierto, teniendo en cuenta su escala de operación. El profesional puede trabajar con la planificación, gestión de eventos, en situaciones de crisis, auditoría, ombudsman, comunicación comunitaria, entre otras muchas posibilidades. Este ha sido nuestro bien y nuestro mal, porque, si por un lado el mercado es grande, por el otro deja la percepción de la sociedad muy dispersa, concluyendo que la mayoría de las personas sólo tienen un sentido de lo que es la profesión, pero no su total dimensión.

Esto también crea algunos campos de minas para la profesión, donde los profesionales de otras áreas disputan el espacio en el mercado laboral, disputando habilidades. Ejemplos son las Asesorías de Prensa y su disputa irracional con otros periodistas; la Comunicación Interna con los profesionales de Recursos Humanos; los Servicios de apoyo, las relaciones con clientes y otros públicos externos de interés, con profesionales del marketing; la Organización de Eventos con los turismólogos y ceremonialistas, entre muchas otras disputas y peleas por espacios, que en mi opinión, están totalmente fuera de lugar.

Un punto positivo en el momento actual es el crecimiento de puestos de trabajo en el área de concursos y con salarios compatibles. Además, hay muchos nichos de mercado por descubrir.

El Profesor Roberto Porto Simões habla de “mercados ocultos”. Son espacios que se abren, pero no tienen el nombre específico de las relaciones públicas.

Se están ofreciendo con otros nombres, tales como asesoría de prensa; servicio al cliente; recaudación de fondos; eventos; gestión de crisis; lobby; ombudsman; investigación; gestión de imágenes; relaciones institucionales; comunicación empresarial; comunicación organizacional; y marketing cultural, social o político, entre otras posibilidades.

Es necesario al profesional de relaciones publicas 66 DIRCOM 103

tener en cuenta estos “mercados ocultos” poseedores de funciones compatibles con su campo de formación, y tomar posesión de estos espacios, abiertos para los profesionales competentes. Puesto que, hoy en día, los empleos formales y beneficios completos son cada vez más escasos. Sin embargo, para el profesional competente, hay trabajo siempre.

Hoy en día, los mejores espacios y oportunidades surgen para el profesional emprendedor, que tiene la iniciativa y, a menudo, entiende que construir su propio negocio puede ser la mejor manera de tomar ventaja de las oportunidades disponibles. Sin embargo, muchos prefieren un trabajo estable, una relación laboral bajo los formalismos legales, incluso si tiene que tomar funciones totalmente incompatibles con la actividad de relaciones públicas.

El profesional que desea actuar en relaciones públicas, además de haber tenido una buena formación académica, hay que tener el objetivo de buscar una permanente ampliación de la cualificación de su currículo. Hay una necesidad urgente de cualificación y experiencia profesional.

En la contemporaneidad varias áreas están siendo abiertas y apuntadas al ejercicio de las relaciones públicas, tales como: en el ámbito del medio ambiente, con los programas de comunicación social requeridos por las agencias ambientales y exigido de las organizaciones como condicionante; del campo de la salud, actuando en hospitales y clínicas; del tercer sector, en organizaciones no gubernamentales de defensa de las causas sociales más nobles; del contexto digital, que trabaja en los medios de comunicación social; y, sin embargo, en el ámbito académico, de la docencia, trabajando como maestro, o, específicamente, dedicándose a temas de investigación relacionados con la actividad.

Llegamos a la conclusión de que, cuando existe la percepción y la evidencia de que el mercado de trabajo está abierto al ejercicio de la actividad, y que las relaciones públicas tienen un valor incalculable para la construcción y el mantenimiento de las relaciones de la organización con sus grupos de interés, cabe señalar que, sin duda, el problema no es y nunca ha sido con las relaciones públicas, pero con las personas que las han estado practicando.

Nos corresponde a nosotros, profesionales de las relaciones públicas, comprender el valor de la actividad y darse cuenta de la importancia de nuestra profesión, no sólo para el futuro, pero en el contexto actual.

Brasil Marcello Chamusca Doctorado (en curso) en Educación. Maestría en Planificación y Desarrollo Social, Especialización en Educación Superior y Nuevas Tecnologías; Licenciado en Relaciones Públicas. Coordinador del MBA en Medios Sociales y el curso de postgrado en Gestión Estratégica de Relaciones Públicas de la Faculdade Batista Brasileira (FBB). Profesor de MBA en Marketing Digital de FGV. Presidente de la ALARP, Brasil Brasil Marcia Carvalhal Doctorado (en curso) Maestría en Planificación y Desarrollo Social, Especialización en Educación Superior y Nuevas Tecnologías; Lic. en Relaciones Públicas.

Secretaria gral. de la ALARP, Brasil.

Conferencista con más de 100 conferencias internacionales celebradas en 9 países de Europa, América Latina y el Caribe.

CO

67 DIRCOM 103 DIRCOM 103

OR

68 DIRCOM 103