07 QFD APLICADO AO DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DE PRODUTOS AGRÍCOLAS

QFD APLICADO AO DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DE PRODUTOS AGRÍCOLAS

Leandro Divino Miranda de Oliveira Marcelo Girotto Rebelato Andréia Marize Rodrigues

1. Introdução

O QFD (Desdobramento da Função Qualidade) é uma ferramenta que traduz as exigências e os desejos dos consumidores para cada um dos estágios de concepção de produtos e/ou serviço. Essa ferramenta utiliza a chamada “Casa da Qualidade” que é uma ferramenta gráfica desenvolvida através de respostas de pontos chaves: voz do cliente, análise da concorrência, voz da engenharia, correlações que existem entre cada item dos requisitos de projeto, comparações técnicas e inter-relações entre características de qualidade e processos produtivos. Por meio da Casa da Qualidade é possível desdobrar perfeitamente as necessidades dos clientes e a forma de satisfazê-lo (MARTINS et. al., 2005). A satisfação do cliente indica como a experiência de uso do produto se compara às expectativas de valor do comprador (RAZAK; SHAMSUDIN, 2019). A satisfação de um cliente ocorre quando este está satisfeito com a boa qualidade do seu material, com a funcionalidade esperada e seu preço acessível (SHAMSUDIN, M.F; NURANA; AESYA; NABI, 2018). Entretanto, a satisfação está diretamente ligada à experiência do cliente. Isto porque os consumidores querem mais do que apenas um simples produto ou serviço (BERRY; ZEITHAML; PARASURAMAN,1985). Eles desejam ser surpreendidos, de forma que o produto/serviço recebido vá além do básico, do comum e do trivial (PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1993) (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1994) A utilização do QFD em vários segmentos e setores econômicos, como por exemplo, saúde, indústria de embalagens, prestadores de serviços e setor agrícola tem proporcionado ganhos mercadológicos positivos, como a redução de problemas em estágios iniciais do desenvolvimento de produto e/ ou serviço, a diminuição do tempo desse desenvolvimento, o crescimento das vendas e a satisfação completa do cliente (ABREU, 1997; AKAO, 1997; OLIVEIRA, 2010; ABREU; PEREIRA, 2004; VOLPATO et al., 2010; MATSUDA; ÉVORA; BOAN, 2000; DE LIMA; MUNIZ JUNIOR; LOTUFO, 2009). Ao mesmo tempo, um dos setores nacionais que vem se destacando no Brasil é o setor agrícola. Esse setor realiza constantes estudos para o uso da tecnologia em maquinários, gerenciamento de propriedades rurais e desenvolvimento e/ou acompanhamento de novos produtos ou serviços. Com isso, vem apresentando melhores resultados na qualidade, quantidade e produção. O Produto Interno Bruto (PIB) desse setor no Brasil, cresceu 3,81% em 2019, comparado ao ano de 2018. Com esse desempenho positivo, o PIB do agronegócio teve uma representatividade de 21,4% do PIB total brasileiro (CNA, 2019). Já em 2020, em seu primeiro trimestre, houve crescimento de 0,6% frente ao mesmo período de 2019, sendo importante ressaltar que o setor foi o único a crescer no país no período analisado (MAPA, 2020). No setor agrícola nacional, destaca-se o segmento de produção de alimentos. No caso da carne, os consumidores têm exigido carne saborosa e macia e, recentemente, começaram a demandar diferenciação em termos de níveis de qualidade. Por outro lado, os produtores parecem mais interessados em limitar a variação biológica (GRUNERT, 2011). Gerenciar essa lacuna entre as prioridades de clientes e fornecedores é o foco do QFD. CAMPOS et al. (2008) ressaltam que o QFD é uma ferramenta considerada nova para o setor agroindustrial, porém alto potencial de aplicação. No Brasil, a aplicação do QFD em produtos agrícolas alimentícios teve sua introduzido na década de 1990 (CARNEVALLI et al., 2004). No período, o QFD foi utilizado pela Sadia S.A. A prosperidade das empresas agrícolas está fortemente relacionada à implementação de novos métodos e ferramentas incorporadas à função da qualidade, visando sempre a satisfação do cliente (MILAN; FERNANDEZ, 2002) Existem informações de aplicação do QFD no Brasil no setor agrícola desde o ano de 1995 (CHENG, 2003). O QFD é aplicado nacionalmente no desenvolvimento de

produtos agroindustriais como massa (PINTO; PAIVA, 2010; WAISARAYUTT; TUTIYAPAK, 2006); frutas (MIGUEL et al., 2007); farinha de trigo (KRISTIANTO; AJMAL; SANDHU, 2012); bovinos (ROSADO, 2011) e carne (PARK; HAM; LEE, 2012).

2. A origem do QFD

A ferramenta QFD surgiu no Japão nos anos 1960 no âmbito do Total Quality Management, em um contexto de ampliação da função qualidade, ou seja, ao seu direcionamento ao processo de criação e desenvolvimento do produto final, e não unicamente no controle da qualidade após o produto desenvolvido (CHENG; MELO FILHO, 2010). Neste período, emergiu da necessidade de um acompanhamento preciso do processo de desenvolvimento, ainda na fase de projeto, para que dessa forma se abarcasse de forma efetiva a qualidade total do produto (AKAO, 1996). O QFD busca identificar as exigências dos clientes e transformá-los em características de engenharia para que os projetistas possam priorizar e decidir quais devem ser aprimorados durante o processo de produção. Portanto, o QFD é capaz de ajudar grupos de trabalho e departamentos de gerenciamento a tomar uma decisão final no planejamento de produtos novos ou no aprimoramento dos produtos já existentes (SULLIVAN, 1986). No prefácio do livro de J. Terninko, StepbyStep QFD (TERNINKO, 1997), B. King ressaltou que na década de 1960, o controle e a melhoria da qualidade tinham um fator distintivo de fabricação no Japão. No final da década de 1960 e no início da década de 1970, Joji Akao e outros começaram a trabalhar para aperfeiçoar o método de design, para que, quando o novo produto fosse introduzido na fabricação, fosse de alta qualidade, desde o início. O processo foi denominado Quality Function Deployment (QFD). De 1975 a 1995, esse método/processo foi integrado a outros instrumentos de melhoria para originar um mosaico de oportunidades para desenvolvedores de produtos. De acordo com a história, as empresas japonesas começaram a formalizar as concepções de QFD quando KiyotakaOshiumi, da fábrica de Bridgestone, produziu um gráfico de garantia de processamento contendo algumas das principais características de QFD em 1966 e K. Ishihara desenvolveu as ideias de "implantação funcional de negócios" semelhantes às do QFD e as aplicou à empresa Matsushita no final dos anos 1960 (COHEN, 1995; HILL, 1994; MARSH et al., 1991). No entanto, foi Akao, em 1969, quem primeiro percebeu o valor dessa abordagem. Ele queria utilizar uma metodologia durante o estágio de design do produto para que as características do projeto pudessem ser convertidas em pontos precisos de controle de qualidade na documentação de controle de qualidade da manufatura (HILL, 1994). Após vários testes industriais, Akao escreveu um artigo sobre essa nova abordagem em 1972 e chamou de hinshitsutenkai (implantação de qualidade). Enquanto isso, a indústria Kobe da Mitsubishi Heavy, que trabalhava com a construção de navios começou a aplicar as ideias do QFD em 1971, seguindo a sugestão de Akao (PARDEE, 1996). A construção de navios abrange custos gigantescos e um número controlado de produtos. Diante disso, a Mitsubishi viu a importância de se determinar com detalhes exatamente aquilo que os cliente queriam, antes de se iniciar o projeto (AKAO, 1997). AKAO (1997) sintetizou tudo isso em um único procedimento, de modo a identificar os requisitos do cliente desde as etapas de design, realizando desdobramentos sucessivos até o nível de operações de produção (COHEN, 1995) (HAUSER; CLAUSING, 1988) (HILL, 1994) (MARSH et al., 1991) (PRASAD, 1998) (SULLIVAN, 1986). O QFD também foi introduzido e colocado na Toyota Hino Motor no ano de 1975 e na Toyota Autobody no ano de 1977 com grandes resultados. Mais tarde foi utilizado em todo o grupo Toyota.

3. Implementação do QFD

A implementação e o sucesso do QFD dependem de muitos pré-requisitos ou fatores críticos, principalmente do suporte da alta gerência. Por exemplo, na Ford, a alta gerência adotou a filosofia de excelência em Qualidade Total (REDDY, 1989). O trabalho da alta gerência deve passar por: estabelecer a prioridade do QFD na função qualidade; colocar prioridades claras para as atividades de QFD; garantir que o design seja baseado nos requisitos do cliente; e liderança em QFD (JONES, 1988; MCELROY, 1989; NEMOTO, 1987).

A empresa não deve ter medo de implementar o QFD, pois o medo é um obstáculo à participação dos funcionários. Estabelecer e comunicar claramente os processos pelos quais uma organização é administrada pode reduzir significativamente o medo em uma organização e aumentar a confiança (REDDY, 1989; DEMING, 1982). A implementação bem-sucedida do QFD em uma organização requer educação e treinamento extensivos da gerência e dos trabalhadores. O treinamento inicial é muito importante, pois é mais fácil treinar um funcionário do que apagar o efeito deletério de um treinamento inadequado (DEMING, 1982; TRIBUS, 1988). A educação e o treinamento devem desempenhar um papel importante na explicação e internalização do QFD na força de trabalho. Aqueles diretamente envolvidos com a implementação precisam ser capazes de construir, interpretar e aplicar a filosofia QFD (REDDY, 1989; REID; 1989). Uma organização interessada em implementar o QFD deve estar comprometida com o gerenciamento de fatos. Na ausência de fatos, os indivíduos podem não necessariamente se concentrar no mesmo problema. Como resultado, eles podem tirar conclusões diferentes e tomar ações que podem muito bem ser congruentes com as ações dos outros. Por exemplo, as pessoas nas organizações podem estar se esforçando para melhorar a satisfação do cliente sem o conhecimento de como outros funcionários da empresa estão agindo (REDDY, 1989; DEMING, 1982). Técnicas de gerenciamento de políticas, em vez de gerenciamento objetivo (gerenciamento por resultados), devem ser enfatizadas e praticadas. O desafio de uma organização é integrar novas ideias à cultura existente da empresa. O gerenciamento de políticas é uma estratégia que garante resultados, concentrando-se nos meios, em vez de medir o desempenho após o fato. O gerenciamento de políticas e o QFD podem ser combinados usando gráficos matriciais ou tabelas binárias para avaliar a interação dos meios com os objetivos da empresa (SULLIVAN, 1988). Conforme CHENG et al. (1995), o QFD é instituído através das seguintes etapas: Etapa 1- definição de objetivos e de produto; Etapa 2 - seleção do time que utilizará o QFD e que irá realizar o treinamento do procedimento; Etapa 3 -definição do planejamento das atividades da criação do produto e elaboração do conjunto de suposições, que consiste em identificar as matrizes e tabelas imprescindíveis para a garantia de que as requisições dos consumidores serão consentidas; Etapa 4 - realização de pesquisa de mercado com o consumidor-alvo e explanação de dados para saber as verdadeiras requisições dos consumidores (qualidade exigida); Etapa 5 - realização de nova pesquisa junto aos consumidores, visando identificar itens de qualidade prioritários para analises com os concorrentes (benchmarking); Etapa 6 - fazer a extração dos itens de qualidade, elaborando dessa forma a matriz da qualidade; Etapa 7 - relacionar as listas da qualidade exigida com as particularidades da qualidade e transformar os pesos dos tópicos de qualidade exigida para particularidades da qualidade, baseado nessas relações; Etapa 8 - análise das características da qualidade; Etapa 9 -elaboração de matrizes já deliberadas no padrão conceitual, com a finalidade de avalizar a produção do produto com as estimativas da qualidade planejada. Por fim, é essencial que a equipe e o facilitador da implantação entendam completamente o QFD. Alguma experiência da equipe nas áreas de pesquisa de mercado/grupos focais, engenharia de valor, confiabilidade e controle estatístico de processos deve existir se uma organização quiser implementar o QFD com sucesso (KING, 1987; RYAN, 1988).

4. A Casa da Qualidade

O QFD consiste numa técnica de análise gráfica que retrata as necessidades, anseios e expectativas dos clientes, e como essas necessidades e expectativas serão satisfeitas no decorrer do desdobramento. Essa análise, que a primeiro modo pode parece ser uma matriz complexa, é conhecida como Casa da Qualidade.

A Casa da Qualidade é adquirida através da intercepção dos requisitos dos clientes com as características da qualidade (AKAO, 1990), como é mostrado na Figura 1.

O resultado dessa intercepção é explicado na Figura 2. Os requisitos dos clientes são representados pelo triângulo A e aba C. Já as características de qualidade são representadas pelo triângulo B e aba D. O quadrado Q é considerado a interseção dos dois triângulos, conceituado como “matriz de relações”.

Dessa forma, a Casa da Qualidade pode ser entendida como uma matriz que possui o objetivo de realizar o projeto da qualidade, sintetizando reais expectativas e necessidades reivindicadas por consumidores mediante expressões linguísticas, transformando-as em particularidades do produto e apresentando o encadeamento entre essas particularidades e aquelas com atributos verdadeiros (AKAO, 1996). Com a explicação acima, é possível apreender que a Casa da Qualidade trabalha com uma particular esquematização (Figura 3). É na verbalização das expectativas dos clientes que se dá o início desse esquema, ou seja, na voz do cliente. Interessante dizer que às vezes o cliente não verbaliza certas necessidades por considerá-las implicitamente importantes. Isto é, ele considera o atributo importante, mas acha não necessário colocar isso explicitamente em palavras. A esquematização pode ser vista em três segmentações distintas: organização das qualidades determinadas pelos consumidores, alteração dessas qualidades em especialidades técnicas ou especialidades substitutas e assimilação das associações entre as qualidades verdadeiras e as especialidades de qualidade. O esquema tem como saída os critérios

do produto, isto é, o composto de especificações técnicas do (valores de especificação). Desse modo, compreende-se que a seta do requisito do cliente (seta horizontal) significa o ingresso na Casa da Qualidade e a seta das características de qualidade (seta vertical) é a saída do esquema ou processo funcional.

A voz do cliente possui representatividade na criação e desenvolvimento do produto. A Figura 5 representa a parte da Casa da Qualidade onde essa voz é levada em consideração no e desenvolvimento e criação do produto. Nessa parte da Casa da Qualidade acontece o planejamento do produto que irá satisfazer as vontades e anseios dos consumidores.

A primeira área da Figura 4 consiste nos requisitos dos clientes, que incide nas expressões linguísticas resumidas qualitativamente nas necessidades reais dos clientes. Esses dados qualitativos devem ser obtidos através de pesquisas de mercado e material técnico, (AKAO, 1996). Entretanto, esses requisitos nem sempre são adquiridos diretamente dos consumidores, podendo serem gerados dentro da organização, por meio de experiência mercadológica de seus funcionários, (LOCKAMY III; KHURANA, 1995). Pode-se tomar como exemplo o estudo de MORO E MACHADO (2015), que consiste na criação de um móvel multifuncional, onde o produto em tese exerce a função de um rack/aparador e ainda possui papel de base para o colchão. Em relação à deliberação do requisito dos clientes, o produto exibe dois papéis: rack/suporte e suporte de colchão de solteiro. Dessa forma, foram apontados requisito dos clientes, fracionados em três conjuntos, visto que depois de cada requisito existe uma indicação de qual função o requisito se encaixa, de acordo com o demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1. Requisitos dos clientes

Funcionalidade

Aparência

Resistência

Fonte: MORO; MACHADO (2015) Facilidade de carregamento; Facilidade de montagem e desmontagem; Adaptabilidade. Design contemporâneo; Cores diversas. Durabilidade; Resistência; Facilidade de limpeza.

Após isso, do grau de importância do cliente, porém, antes de analisar o grau de importância é necessário conhecer o “Modelo de Qualidade de Kano”. A linha de qualidade desejada, conforme pode ser observado na Figura 5, abarca o bojo dos prérequisitos que o consumidor deseja. A comparação entre produtos usualmente se inicia através desses requisitos. A esses requisitos, a satisfação do consumidor está conectada de modo direto. Os mesmos podem ser facilmente detectados através de pesquisas de mercado. Os requisitos, quando dispostos como de qualidade imprescindível, porém não presentes no produto, são percebidos pelos consumidores prontamente, e geram insatisfação. Notoriamente, a ausência desses requisitos pode ser descoberta por meio de análises dos produtos dos concorrentes, da expectativa do cliente em relação as suas necessidades. A qualidade cativante atende as necessidades puras, não apenas modismos. É preciso compreender as reais necessidades escondidas dos consumidores e da sua frustração com os produtos que já existem para alcançá-la. Primeiramente, o cliente atribui uma nota a cada requisito de forma relativa comparando um requisito com os demais (esse requisito é mais importante que aquele). Se a quantidade de clientes é muito pequena e não permite uma enquete, a equipe do QFD pode usar a técnica AHP (Analytic Hierarchy Process), para estabelecer a importância dos requisitos. Quando o número de requisitos é muito grande não é indicado utilizar-se diretamente as notas relativas. Nesta condição, adverte-se para que seja utilizada uma escala absoluta (sem comparação com os demais). Antes de calcular o grau de importância final, a equipe multidisciplinar responsável pelo QFD deve ser capaz de classificar os requisitos de acordo com o modelo de Kano e, ainda procurar prever os requisitos futuros para evitar obsoletismo, pois, as necessidades e valores das pessoas mudam com o tempo. O grau de importância a ser utilizado não deve ser uma média aritmética ou ponderada das considerações acima. É uma análise qualitativa. A escala do Grau de Importância de cada requisito varia de 1 a 5. Sendo normalmente o mais importante é 5, o menos é 1.

Figura 5. Grau de importância

Fonte: Manual Preliminar QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (2004).

Continuando com o exemplo do desenvolvimento de um mobiliário multifuncional, dez importantes consumidores foram questionados sobre a importância dos requisitos mostrados, e desse modo, usado média dos valores obtidos. Também foi utilizado a escala Likert, para verificar a importância. Isso pode ser melhor entendido na Quadro 2.

Continuando com o mesmo exemplo, e por ser um produto multifuncional, foram feitas analises de concorrentes de cada função do produto, levando em consideração que o mercado não oferte um bem que exerça as duas funções sugeridas para o produto avaliado, consistindo neste ponto a inovação de relevância. Assim, há uma empresa concorrente do produto na função a e uma segunda empresa concorrente do produto na função b. Considera-se que a organização ainda não possui concorrente de produto igual a esse no mercado com as duas funções. Desse modo, realizou-se a estimativa do produto ofertado que produz o bem mais aproximado ao que está sendo demandado. A escala usada foi 1= Péssimo, 2=Ruim, 3=Médio, 4= Bom e 5=Ótimo, conforme exposto no Quadro 3.

Quadro 3. Análise de concorrentes

REQUISITOS DOS CLIENTES PRODUTO DA EMPRESA CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2

Facilidade para carregar

Facilidade de montagem e desmontagem

Adaptabilidade

Design moderno

Diferentes cores

Durabilidade

Resistência

Fácil de limpar Fonte: MORO; MACHADO (2015). 3

2

5 4 3 3 3 4 3

2

1 4 3 5 4 4 2

3

2 3 3 5 5 3

Em seguida têm-se uma área que está relacionada com o planejamento dos produtos em desenvolvimento. Ela é denominada plano de qualidade dos requisitos. Nessa área são observados cada requisito dos clientes, onde o planejamento dos produtos é incluído no planejamento da organização. A proposta é que o plano seja definido após analises dos clientes, observando a importância dos requisitos (AKAO, 1990). Outro ponto a se destacar é o índice de melhoria e os pontos de vendas. O primeiro consiste na importância dos requisitos e o segundo seria as vantagens que o produto oferece ao cliente, com o intuito de cumprir seus anseios e necessidades (CHENG et al., 1995).

Por fim, têm-se o peso absoluto, que consiste em multiplicar o grau de importância pela taxa de melhoria e pelo argumento de vendas. Desse modo, é possível observar a representatividade da prioridade de atendimento dos requisitos. Outro ponto, é o peso relativo dos requisitos, que é determinado por uma conversão do peso absoluto em porcentagem, dividindo o peso absoluto de cada um dos requisitos pelo resultado da soma de todos os outros pesos absolutos (AKAO, 1990; AKAO, 1996). A Figura 6 a seguir representa a matriz das características da qualidade, a qual tem a função de transpor a voz dos clientes para a voz dos projetistas, isto é, converter o requisito do consumidor em particularidades do projeto que seja capaz de propiciar o hardware desejado (AKAO, 1996).

Figura 6. Características da qualidade.

Fonte: AKAO (1996)

Conforme a Figura 6, o primeiro elemento consiste nas características da qualidade, onde a voz do cliente é transformada em particularidades técnicas para o bem que está sendo desenvolvido (CHENG et al.,1995). Essas particularidades consistem em requisitos dos clientes (qualidades verdadeiras), modificadas para particularidades de projeto (características substitutas). CLAUSING (1993) afirma que estas características de projeto precisam ser dimensíveis. Os fins alvo possuem dois escopos, sendo o primeiro definir os predicados da qualidade, constando se são mensuráveis, e o segundo é apontar qual tipo de entendimento leva à retenção do valor ideal para cada uma das características de qualidade. O próximo elemento é a matriz de correlações, sendo essa considerada o telhado da Casa da Qualidade. Essa matriz interpola as características da qualidade mutuamente, fazendo isso duas a duas, facilitando a identificação de como elas se relacionam. Essas relações podem ser de apoio recíproco, ou de conflito. Nos diagramas é mais comum a correlação entre as características técnicas. Contudo, também é plausível analisar correlações entre os requisitos para proporcionar um entendimento acerca das expectativas e necessidades dos clientes, (AKAO, 1990; AKAO, 1996). A matriz de relações (figura 7) tem como objetivo cooperar na identificação de como os atributos da qualidade influenciam no atendimento dos requisitos dos consumidores. Essa matriz precisa ser complementada com a presença de todos os integrantes do time interdisciplinar originada pro projeto. As relações podem ser caracterizadas não somente por meio do entendimento do time, fundamentado na vivência dos seus integrantes, mas também por retornos de clientes e também através de de dados estatísticos e por desenvolvimento de experimentação (CLAUSING, 1993; CHENG et al, 1995; HAUSER & CLAUSING, 1988; AKAO, 1990).

Figura 7. Matriz de relações

Fonte: Manual preliminar QFD (2004).

O próximo item é o peso absoluto de cada característica e consiste no fruto da somatória vertical dos valores de cada especialidade multiplicado pelo peso relativo do requisito apropriado. Já o peso relativo é a alteração do peso absoluto das especialidades em percentagem. O cálculo é realizado por meio da divisão do peso absoluto de cada característica da qualidade pelo resultado da somatória dos pesos absolutos de todas as especialidades. Isso é significativo pois possibilita enxergar-se a ponderação relativa das características (CHENG et al, 1995). O próximo item é a avaliação competitiva técnica, ou seja, o benchmarking técnico, onde a performance dos produtos é avaliada perante a visão da engenharia, com a finalidade de se guiar, em relação à avaliação (pelos consumidores) da competição presente entre as empresas, quais são os valores ideais para as especificidades técnicas do produto que está sendo desenvolvido. Continuando com o exemplo do desenvolvimento de um mobiliário multifuncional, para o projeto de cada um dos requisitos foi estabelecida a dificuldade de obtenção técnica do requisito, onde são observados unidade, qualidade projetada, e dificuldade técnica. Confrontam-se a estes o peso da base, a distância da base ao solo, a espessura da base, a pintura da base, o tamanho do tampo, a pintura do tampo, a espessura dos parafusos de fixação, a resistência do tampo e a resistência da base. Isso pode ser observado no Quadro 4.

Já o penúltimo item se refere à ponderação absoluta (peso corrigido absoluto), que é obtido ao multiplicar-se o peso absoluto de cada característica da qualidade pelo fator de dificuldade técnica (AKAO, 1996). O último item da tabela das características da qualidade consiste na obtenção do peso corrigido relativo, o qual é realizado por meio da conversão percentual do peso corrigido absoluto (AKAO, 1996).

5. Considerações finais

O QFD pertence à esfera de métodos de gestão da qualidade, oferecendo diretrizes para traduzir as necessidades do cliente em especificações de design e melhorar as características de novos produtos e serviços. O QFD é um meio interessante para a aplicação de engenharia simultânea e implementação da Qualidade Total (TQM). Ou seja, QFD pode ser visto como uma ferramenta de planejamento o que auxilia na introdução de novos e/ou aprimorados produtos no mercado. A fim de fornecer aos agricultores informações e conhecimentos agrícolas de interesse, um serviço de sugestão de informações agrícolas pode ser construído dentro da esquemática do QFD para melhorar a qualidade de seus produtos e desenvolver novos produtos. O QFD é um sistema para traduzir as expectativas dos clientes em aspectos técnicos necessários. É nítido que o objetivo de qualquer empresa, seja ela agrícola ou não, é produzir produtos e serviços de qualidade. No ambiente competitivo de hoje, a qualidade é um requisito que os clientes esperam. A implantação do QFD torna-se, dessa forma, um aspecto crítico na política da qualidade da organização. O QFD eficaz exige trabalho em equipe em todas as funções organizacionais. Primeiro, uma equipe de marketing e vendas descobre, através de pesquisas de mercado, os principais recursos que os clientes esperam de novos produtos. Essas informações ajudam uma equipe de engenharia a produzir os projetos técnicos. A produção assume o controle e o produto final entra no mercado. Com isso, a equipe de marketing comunica os atributos do produto aos clientes usando publicidade e promoção.

¹Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Campus Jaboticabal ²Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Campus Jaboticabal ²Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Campus Jaboticabal

Referências:

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