Preparacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion TEMA Nº 2 EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO 2.1
INTRODUCCIÓN
El EML descrito en este manual se basa en el método del “Marco Lógico”, el cual es una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados. El primer “Marco Lógico” se elaboró para la USAID a finales de los años 60 y, desde entonces, lo han utilizado muchas de las principales organizaciones donantes, tanto multilaterales como bilaterales. El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE promueve su uso entre los países nórdicos también han mostrado su interés en el uso del “Marco Lógico” y en Canadá se utiliza este enfoque no solamente en la ayuda al desarrollo, sino también en las inversiones públicas nacionales en general. El enfoque del Análisis del Marco Lógico que presentamos a continuación se basa en gran medida en la metodología desarrollada por organizaciones de las Naciones Unidas a la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ). Desde el principio hasta el final de este manual, la palabra “proyectos” se utiliza con respecto a todos los tipos de intervenciones para el desarrollo, incluyendo proyectos, programas, estudios, etc.
EL EML ES UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DE PROYECTOS El EML es una herramienta analítica para la planificación de la gestión de proyectos orientado por objetivos. l Las palabras claves son:
2.2
Orientación por objetivos
Orientación hacia grupos beneficiarios
Participativo
LOS PRO Y LOS CONTRA DEL EML 2.2.1
LAS VENTAJAS DEL USO DEL EML SON LAS SIGUIENTES:
Asegura que se plantean las preguntas fundamentales y se analizan las debilidades, brindando a los que toman decisiones una información mejor y más pertinente. Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto bien diseñado. Mejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los que toman decisiones, los responsables y las demás partes involucradas en el proyecto. La administración y la dirección se benefician de procedimientos normalizados para recoger y evaluar la información. La utilización del EML y el monitoreo sistemático aseguran la continuidad del enfoque cuando se sustituye el personal original del proyecto. A medida que más instituciones adopten este enfoque, puede facilitarse la comunicación ente los gobiernos y las agencias donantes. El amplio uso del formato EML facilita la realización de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general. 2.2.2
DESVENTAJAS DEL EML
Los beneficios completos de la utilización del EML pueden conseguirse sólo a través de la capacitación sistemática de todas las partes involucradas y un seguimiento metodológico.
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2.2.3 2.3
UTILIDAD El EML mejora la planificación, el análisis y la comunicación Clarifica el propósito y la justificación de un proyecto. Identifica las necesidades de información. Define claramente los elementos clave de un proyecto. Analiza el entorno del proyecto desde el inicio. Facilita la comunicación entre las partes implicadas. Identifica cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.
LOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL EML
El propósito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general. Suponemos que existe un acuerdo general en cuanto a la situación mejorada a conseguir antes de planificar el proyecto. Eso hará posible llegar a un acuerdo en cuanto al objetivo específico y al objetivo global del proyecto. No existen proyectos de desarrollo en un vacío social. Es importante describir la situación futura deseada de tal manera que sea posible averiguar posteriormente hasta qué grado el proyecto ha tenido éxito en relación con sus objetivos y los grupos beneficiarios. Un proyecto de desarrollo se basa en sus insumos, la realización de ciertas actividades y llevará a cierto número de resultados que, se espera, contribuirán al logro de los objetivos deseados. Insumos, actividades y resultados son los elementos de un proyecto; no son en sí una medida de éxito o fracaso. Hasta dónde un proyecto tenga éxito o no depende tanto de cierto número de factores que la gestión del proyecto puede controlar, como de cierto números de factores externos. Durante la fase de planificación y ejecución es muy importante identificar, seguir y analizar los factores externos, ya que pueden hacer fracasar el proyecto aún si se ejecuta de la manera planeada. En la Figura 2.1, se esquematiza la definición de conceptos en el enfoque del marco lógico. Figura 2.1 DEFINICIÓN DE LOS CONCEPTOS EN EL EML
2.4
EL PROCESO DE DESARROLLO
En el enfoque del Marco Lógico se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación casual interna. Estos se describen en los niveles arriba mencionados (Fig. 2.1): insumos, actividades, resultados, objetivo específico y objetivo global. Dado que no existe la absoluta certidumbre de que lo previsto se cumpla en la realidad, se considera el proceso como una secuencia de hipótesis de desarrollo que se puede analizar y describir. (Vease proceso en la Fig 2.2)
Si los insumos están disponibles, enton ces las actividades se realizarán. Si las actividades se realizan, entonces se producirán los resultados . Si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico A largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del objetivo global
Si bien el grado de certeza de la primera hipótesis puede ser elevado, ya que los resultados están ampliamente bajo la dirección del equipo del proyecto, disminuye en los niveles superiores.
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Preparacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Figura 2.2 PROCESO
Las incertidumbres del proceso se explican con los factores externos (o supuestos) en cada nivel. Estos factores externos escapan al control directo del proyecto (externalidades), pero tienen que cumplirse para que el proceso de desarrollo tenga éxito. Se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los elementos básicos arriba mencionados: la matriz del proyecto (MP). Figura 2.3 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA MATRIZ DEL PROYECTO
2.5
LOS ELEMENTOS DE LA MATRIZ DEL PROYECTO
En realidad, la Matriz del Proyecto (MP) puede contener elementos además de los descritos en la Fig. 2.3. Generalmente se agrega una columna al objetivo global, al objetivo específico y a los resultados para los indicadores. Estos especifican cómo habría que medir el logro de los objetivos. Figura 2.4 Elementos más Indicadores de la Matriz de Proyectos
La Matriz del Proyecto se reduce de una matriz 3x5 a una matriz 3x4 al mover el cuadro de los insumos hacia el espacio debajo de los indicadores. Cada elemento de la Matriz del Proyecto se describe en la tabla 2.1. Hay una descripción más detallada en la sección 3 de este manual.
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Preparacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Tabla 2.1 Modelo de una Matriz de Proyecto 1. OBJETIVO GLOBAL 1. INDICADORES 1. FACTORES EXTERNOS El objetivo global al cual se Medidas (directas o indirectas) Acontecimientos importantes, espera que el proyecto vaya a para averiguar hasta qué condiciones, decisiones contribuir significativamente. grado se ha cumplido el necesarias para sostener los objetivo global. objetivos a largo plazo. (Mencione grupos beneficiarios)
(Habría que especificar medios de verificación)
2. OBJETIVO ESPECÍFICO El efecto que se espera lograr como resultado del proyecto.
2. INDICADORES Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha cumplido el objetivo específico.
(Mencione grupos beneficiarios)
(Habría que especificar medios de verificación)
3. RESULTADOS Los resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar.
3. INDICADORES Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se producen los resultados.
(Mencione grupos beneficiarios)
(Habría que especificar medios de verificación)
4. ACTIVIDADES Las tareas, labores y actividades que el proyecto tiene que emprender a fin de producir los resultados.
4. INSUMOS Bienes y servicios necesarios para llevar a cabo las actividades.
2.6
2. FACTORES EXTERNOS Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto del proyecto que tiene que prevalecer para lograr el objetivo de desarrollo.
3.FACTORES EXTERNOS Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera del conjunto de la gestión del proyecto necesarios para lograr el objetivo inmediato.
4.FACTORES EXTERNOS Acontecimientos importantes, condiciones, decisiones fuera de la gestión del proyecto necesarias para producir resultados.
EL USO DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
Se puede utilizar el EML no solamente durante la planificación inicial sino también como una herramienta de dirección durante la ejecución del proyecto. Durante el ejercicio de planificación, los participantes hacen un análisis paso a paso de la situación presente y de las medidas que habría que tomar. La Matriz del Proyecto es el resultado final del proceso de planificación con el EML. Por tanto, habría que utilizar la MP como un punto de partida para formular la parte técnica del acuerdo del proyecto formal así como el plan detallado de operaciones. Servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular para seguir y evaluar el proyecto. En muchos proyectos también se utilizarán el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto. En muchos proyectos también se utilizará el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto, la planificación de extensiones, nuevos diseños, etc. Figura 2.5 LA MP ES UN PUNTO DE REFERENCIA DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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Preparacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Figura 2.6 SEÑALES DE TRAFICO PARA TALLERES DE EML
2.7
EL EML PASO A PASO
La elaboración del Marco Lógico se centra en los aspectos claves de una situación compleja existente en la zona considerada. Un carácter más o menos global del proceso de planificación será determinada por:
La cantidad y la calidad de la información disponible; La complejidad de los problemas por resolver; El número y la capacidad de los participantes
El punto de partida podrá ser un artículo que escriba los problemas actuales en el área del proyecto, un estudio de perfectibilidad o a la información recopilada específicamente para este propósito. Habrá que poner esta información a disposición de los participantes antes de organizar el taller de planificación sobre el EML. Deberá también estar disponible una información referente a los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situación sociocultural, etc. Se realizará el análisis en cuatro pasos consecutivos, que identifican que las relaciones causales esenciales y más directos, seguidos por tres pasos de planificación en los que se diseña el proyecto. Pasos para la planificación del Marco Lógico: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
ANALISIS DE LA PARTICIPACION ANALISIS DE LOS PROBLEMAS ANALISIS DE LOS OBJETIVOS ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP) FACTORES EXTERNOS (MP) INDICADORES
2.7.1
ANALISIS DE LA PARTICIPACION
La falta de un conocimiento adecuado por parte de los planificadores implicados en desarrollo de las personas afectadas por los proyectos de desarrollo ha resultado ser una causa común de problemas en el proyecto, como lo prueban los numerosos informes de evaluación y estudios. Por lo tanto, como primer paso hay que desarrollar una imagen global de los grupos de interés, los individuos y las entidades involucradas. Las organizaciones, las autoridades en diferentes niveles y los grupos de interés tienen motivos e intereses diferentes. Es sumamente importante analizar los intereses y las espectativas de los diferentes participantes tanto al principio, en el proyecto de planificación, como más tarde, durante la etapa de implementación del proyecto.
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Un requisito fundamental de todos los proyectos de desarrollo es que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés; no solamente las necesidades internas de las entidades. Se confeccionará una lista de todas las partes cuyos puntos de vista hay que investigar a fin de entender el problema, así como de todos lo grupos que puedan resultar afectados por un posible proyecto de desarrollo en el área, positiva o negativamente, directa o indirectamente. A fin de profundizar en el análisis, se podrá asignar a los participantes individuales en el taller, la representación de las posibles posiciones de diferentes grupos durante las sesiones de trabajo. 2.7.2
ANALISIS DE LOS PROBLEMAS Partiendo de la información disponible, se analizará la situación existente; es decir se identificarán los principales problemas y se visualizarán las principales relaciones causales que existen entre éstos por medio de un árbol del problema.
A menudo se puede restringir el mandato del taller sobre el EML a un sector, subsector, área específica, etc. En otros casos, se desarrollará el taller relacionándolo con un proyecto particular que ya esté en curso. Es importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas durante el análisis de los problemas. La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama de la situación; posteriormente se estrechará la perspectiva y se profundizará a fin de preparar el diseño de un proyecto. Figura 2.7 PROCESO DE FORMULACIÓN DE LOS PROBLEMAS
EL DESARROLLO DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS Las causas sustanciales y directas del problema focal se colocan paralelamente debajo de éste. Los efectos sustanciales y directos del problema focal se colocan paralelamente encima de éste. Luego se sigue desarrollando las causas y los efectos con el mismo principio hasta formar el árbol de problemas.
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Preparacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Figura 2.8 TÍPICO FORMATO DE UN ÁRBOL DE PROBLEMAS
Figura 2.9 DIAGRAMA DEL DESARROLLO DE UN ÁRBOL DE PROBLEMAS
2.7.3
ANALISIS DE LOS OBJETIVOS
En el análisis de los objetivos, se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza. Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas).
De igual manera se transforma el problema focal en un objetivo y ya no se realiza. Se pueden solucionar las dificultades de la reformulación al aclarar el planteamiento original del problema.
Si las afirmaciones no tienen sentido o no están suficientemente claras después de haber sido reformulados a partir de los problemas, escriban un nuevo objetivo que muestren claramente la relación causa-efecto. Si se estima que el problema no puede resolverse –no es factible técnicamente o socialmente– o no se desea acabar sobre él por cualquier otra consideración se mantendrá como problema. Hay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.
Problemas: “B es causado por A” Objetivos: “Y es medio para lograr X”
Advertencia: Cada relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin. Eso depende de la reformulación. Desde abajo hacia arriba, hay que asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medios-fin. Finalmente, hay que trazar líneas para indicar las relaciones medios-fin en el árbol de objetivos.
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Figura 2.10 DIAGRAMA DEL DESARROLLO DE UN ÁRBOL DE PROBLEMAS
2.7.4
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
(Selección de Alternativas) El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de proyecto.
Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas. Se da un número o se etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo, “enfoque producción”, “enfoque ingreso”, “enfoque capacitación”, etc. Refiriéndose a los resultados del análisis de participación (paso 1), los participantes deberían entonces discutir las opciones alternativas a la luz de los grupos de interés que serían afectados por éstas y de qué manera. Figura 2.11 IDENTIFICAR LAS OPCIONES ALTERNATIVAS Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Identificar diferentes escalones “mediosfin” como posibles alternativas o componentes del proyecto
Eliminar los objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de conseguir.
Eliminar los objetivos que persiguen otros proyectos en el área.
Discutir las implicaciones para los grupos afectados.
SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA MÁS VIABLE Habría que considerar las opciones alternativas en relación con los siguientes criterios: Costo total. Beneficios para los grupos prioritarios. Probabilidad de lograr los objetivos. Riesgos sociales. Al evaluar otras opciones o alternativas podrían considerarse algunos otros criterios además de los ya enfocados: Los posibles criterios podrían ser:
Tiempo: en ocasiones es favorable y ventajoso que una alternativa se realice en corto tiempo, en otros no. Concentración sobre los beneficiarios: determinar si el proyecto llega a mas o a menos favorecidos. Impacto de género: El proyecto puede involucrar más a mujeres que a varones o viceversa, o en otros casos a ambos por igual, en ese caso este impacto es indiferente. Técnicos: Idoneidad, uso de recursos reales, adecuación al mercado, etc. Financieros: Costos, viabilidad financiero, necesidades de divisas, etc. Económicos: Rendimiento económico, eficacia, etc. Institucionales: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.
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Sociales y de distribución: Distribución de costos y beneficios, diferencias en razón del sexo, limitaciones socioculturales, participación local y motivación, etc. Ambientales: Efectos ambientales, costos ambientales, costes y beneficios.
El equipo de planificación debería considerar los diferentes criterios en relación con las soluciones alternativas y hacer unas primeras evaluaciones, por ejemplo; positivas/negativas; extensivo/limitado. En base a estos datos, el equipo de planificación debería acordar una estrategia de proyecto. SELECCIONAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO 1. 2. 3. 4.
Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas. Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto. Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo, entonces: Hay que introducir criterios adicionales o modificar la opción más prometedora incluyendo o eliminando del árbol de objetivos.
2.7.5
IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO (MP) Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos del proyecto del árbol de objetivos y se transfieren a la primera columna vertical de la matriz del proyecto (MP)
Hay que empezar desde arriba y trabajar hacia abajo. Decidir cuál es el objetivo global y cuál es el específico. Si fuera necesario, hay que cambiar la redacción del árbol de objetivos para que sea más exacto. El objetivo global describe anticipadamente el objetivo a largo plazo del que contribuirá el proyecto (justificación del proyecto). El objetivo específico describe los efectos esperados del proyecto (propósito del proyecto) para los beneficiarios directos como una condición futura precisamente planteado. Nota: Deberá haber solamente un objetivo específico. Los resultados se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe lograr y mantener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado deberá bastar para lograr el objetivo inmediato. Nota: Mientras la dirección del proyecto debería poder garantizar los resultados del proyecto, el objetivo específico está más allá de su control directo. Las actividades se expresan como procesos. No es necesario detallar las actividades; hay que indicar la estructura básica y la estrategia del proyecto. Se numerarán todos los resultados. Luego habrá que numerar cada actividad en relación al resultado correspondiente. Se expresan los principales insumos en términos de presupuesto, personal y bienes. DEFINIR LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROYECTO 1. 2. 3. 4. 5. 2.7.6
Objetivo global Objetivo específico Resultados Actividades Insumos FACTORES EXTERNOS (MP)
Identificación de los factores externos: Los factores externos son condiciones que deben existir si se quiere que el proyecto tenga éxito, pero que escapan al control directo de la intervención del proyecto.
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Preparacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Se debe empezar por debajo e ir trabajando hacia arriba. Examinar si los insumos son suficientes para emprender las actividades previstas o si debe ocurrir también acontecimientos adicionales fuera del proyecto (factores externos). Algunos factores externos pueden derivarse de elementos en el árbol de objetivos que no estaban incorporados en el proyecto. Identificar los factores externos en cada nivel de la MP hasta el nivel del objetivo. Empezando desde abajo, verificar en todos los niveles si las propuestas siguen un orden lógico y si están completas. Cada nivel debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior. Asegurarse de que se describen los factores externos de manera operativo, con indicadores si es posible, de tal modo que se pueda realizar su seguimiento. Ejemplos de factores externos:
Los becarios vuelven a sus funciones asignadas. Las instituciones locales colaboran en la planificación de las actividades. El impacto de los cambios en los precios mundiales puede ser absorbido de acuerdo con las previsiones presupuestarias.
IDENTIFICAR LOS FACTORES EXTERNOS 1. 2. 3. 4.
Se pueden derivar del árbol de objetivos. Se formulan como condiciones positivas (véase objetivos) Se relacionan a los diferentes niveles en la MP. Se valoran en términos de importancia y probabilidad.
LA COMPROBACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS Hay que valorar la significación de los factores externos a fin de apreciar las posibilidades de éxito del proyecto. Hay que analizar la lista de factores externos uno por uno en todos los niveles de la MP y estudiar su importancia y probabilidad, tal como se muestra en la Figura 2.12. Debe eliminarse los factores externos que tienen muchas probabilidades de incurrir o que no son muy importantes para el futuro del proyecto. Si los participantes en el taller sobre el EML determinan que un factor externo es muy importante para el futuro es que no es probable que ocurra, entonces se califica a éste de factor letal. Si existen factores letales, hay que cambiar el proyecto para evitar esos factores o abandonar. Cada nivel de la MP debe contener las condiciones necesarias y suficientes para el siguiente nivel superior. Figura 2.12 Diagrama de la Comprobación de los Factores Externos
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OBJETIVO DE DESARROLLO
FACTORES EXTERNOS
OBJETIVO DE DESARROLLO
FACTORES EXTERNOS
RESULTADOS
FACTORES EXTERNOS
ACTIVIDADES
FACTORES EXTERNOS
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Figura 2.13 VALORACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LOS FACTORES EXTERNOS
A
2.7.7
B
C
INDICADORES
Se especifican los indicadores en la segunda columna de la Matriz Del Proyecto. Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué grado se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser:
Cuantitativas: por ejemplo, kilómetros de carreteras rehabilitados. Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia. De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias.
Habría que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mensurables. Tal vez sea necesario completar los indicadores directos con indicadores indirectos adicionales. Tabla 2.2 Ejemplo de indicadores directos e indirectos OBJETIVO ESPECÍFICO Mayores Ingresos de los pequeños productores.
INDICADOR DIRECTO Venta de Cosecha.
-
INDICADOR INDIRECTO Compra de artículos de consumo. Techos de Cinc en las casas
Es mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los indicadores únicos muy raras veces nos dan una imagen completa del cambio. DEFINIR COMO VERIFICAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS En el contexto del EML, los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo global, el objetivo específico y los resultados. Los indicadores deberán especificar:
El grupo beneficiario: La cantidad: La calidad El tiempo Ubicación
(para quiénes) (cuánto) (cómo) (cuándo) (dónde)
Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.
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LA FORMULACIÓN DEL INDICADOR Un buen indicador es:
Sustantivo. Es decir refleja un proyecto esencial de un objetivo en términos correctos. Independiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global y específico son diferentes; esperándose de que cada indicador refleje una prueba de logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para más de un objetivo.
Objetivo. Cada indicador debería reflejar hechos y no impresiones subjetivas. Debería tener el mismo sentido tanto para los partidarios del proyecto como para los escépticos informados.
Verosímil. Es decir que los, cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto.
Basado en datos obtenibles. Los indicadores deberían basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestión del proyecto.
Lo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente exactas para que éstas sean verificables objetivamente. Un indicador es “verificable objetivamente” cuando varias personas que utilizan el mismo procedimiento de medición de manera independiente obtienen las mismas mediciones. En las primeras etapas de la planificación, los indicadores son solamente valores guías para analizar el diseño del proyecto. Hay que volver a revisar estos valores guías cuando el proyecto se vaya a ejecutar y hay que sustituirlos por indicadores específicos del proyecto allí donde sea necesario. LA FORMULACIÓN DEL INDICADOR Objetivo: Aumento de la Producción Agrícola 1. Identificar el indicador: (por ejemplo) Mayor producción de papa. 2. Especificar el grupo Beneficiario: los pequeños propietarios (hombres y mujeres) que cultivan 1 hectárea o menos. 3. Cuantificar: quinientos pequeños propietarios aumentan la producción en un 50% 4. Establecer la calidad: manteniendo la misma calidad con respecto a las cosechas de 1989. 5. Especificar el tiempo: entre octubre de 1990 y octubre de 1991. 6. Definir la ubicación: Municipio de Puna.
Quinientos pequeños propietarios, en el Municipio de Puna que cultivan 1ha. o menos, aumentan su producción arrocera en un 50% entre octubre de 1990 y octubre de 1991, manteniendo la misma calidad que en la cosecha de 1989.
COMPROBACIÓN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIÓN Cuando se formulan los indicadores habrá que especificar las fuentes de información necesarias para verificar es decir:
Que la información tiene que estar disponible; De qué forma; Y como deberían facilitar la información.
Se reforzarán las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia. Encontrarán el trabajo y los costos aplicados a cualquier información y que el proyecto mismo vaya a producir. Los indicadores para los cuáles no se puedan identificar medios adecuados de verificación se sustituirán por otros indicadores verificables. Se cambiarán los indicadores que se consideren demasiados caros, después de considerar los costos y su utilidad, por indicadores más sencillos y baratos. La formulación de los
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Preparacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion indicadores deberá incluir la especificación de sus medios de verificación. En muchos casos puede resultar útil agregar una columna a la Matriz del Proyecto para “medios de verificación”. COMPROBACIÓN DE LA UTILIDAD DEL INDICADOR 1. ¿La información está disponible a partir de fuentes existentes: estadísticas, registros, etc.? 2. ¿La información es fiable y actualizada? 3. ¿Se necesita una recopilación especial de datos? 4. En caso que así fuera ¿los beneficios justifican los costos? Deben evitarse los indicadores costosos y/o no fiables.
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