Chieftime #25 04 aprel all cover by Alexey Solonsky

Санкт-Петербург, Москва

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

а п р ел ь 2 0 1 3

Михаил Хазин

16+

Кризис как предчувствие

Радислав Гандапас

Кооператив свободных творцов

уроков развития от природы

Сергей Галицкий

Три условия большого успеха

Николай Путилов

Единственное богатство

Спецпроект

Бизнес. Перезагрузка Новые стратегии Быстрее, жестче, смелее Сделай сам Свое вместо чужого

вячеслав зайцев самый модный предприниматель

г р у пп а к омп а ний « С пе ц з а щ и та »

Рюштибей

Якубов За настоящим делом

всегда стоит личность

федеральная сеть деловых изданий

п р е д с та в л я е т

миссия премии:

В д ох н о в л е н и е б и з н е с - с о о б щ е с т в а н а с о з и д ат е л ь н о е и о т в е т с т в е н н о е п р е д п р и н и м ат е л ь с т в о Победа в премии «Шеф Года» – это признание вашего успеха. Это высокая оценка вас как руководителя со стороны экспертов бизнеса – членов экспертного совета. Это признание ваших личных заслуг со стороны бизнес-сообщества. Это вдохновkение вас на новые достижения и дерзкие планы. Это вклад в ваше успешное будущее.

При поддержке

Прием заявок на соискание премии уже открыт Соискатели премии – руководители коммерческих компаний, зарегистрированных и осуществляющих свою деятельность в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Заявку руководителя на соискание премии может подать любое лицо, в том числе сам претендент.

Подробная информация и форма заявки на сайте www.shef-goda.ru или www.шефгода.рф или по телефонам: (812) 49-077-49 и (921) 364-89-40 Торжественная церемония награждения лауреатов премии «Шеф Года», приуроченная к ежегодному международному дню шефа, состоится в октябре.

П р е м и я я в л я е т с я н е ко м м е р ч е с ко й и н е п р е д ус м ат р и в а е т к а ко й - л и б о о п л ат ы у ч а с т и я д л я с о и с к ат е л е й .

Содержание

стр.

020

стр.

Совет

018 _ Джо Краус

Не сдавайтесь, даже проиграв!

гость номера

020 _ Рюштибей Якубов

Президент группы комп а ний «Спецза щита» о чувстве такта, «железном» слове и творческом подходе к бизнесу

опыты и выводы

026 _ Джеймс Макнерни

Умение отказывать – качество лидеров

028 _ Сергей Галицкий

Всегда признавайтесь, когда вы не правы

030 _ Николай Путилов ЛИЧНОСТЬ

034 _ Вячеслав Зайцев

стр.

О провинциальной настойчивости и силе национального орнамента

034

Самим надо делать все, самим!

6 CHIEF TIME апрель 2о13

018

Содержание

стр.

042

спецпроект: Бизнес. Перезагрузка

042 _ Жизненные Стратегии

Пять уроков развития от природы

044 _ Михаил Хазин

стр.

О неуместности вступления в ВТО

044

050 _ Радислав Гандапас

О кооператива х свободных творцов

054 _ Вадим Лапин и Алексей Фурсов

Два успешных ресторатора о жесткой конкуренции и новых правила х в бизнесе

060 _ Михаил Милинис

050

О поворотливом планировании

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

064 _ Марина Хаккарайнен

стр.

Между «стеклянным потолком» и «боязнью высоты»

066 _ Алексей Козко

Баланс сил власти, или Очевидное и маловероятное

068 _ Александр Савкин Мы идем по мосту, который строим

стр.

060

Редакция журнала благодарит компанию ZIMA Events за помощь в организации интервью с Михаилом Хазиным

8 CHIEF TIME апрель 2о13

стр.

054

стр.

054

Содержание стр. ЛЕГЕНДА

094

070 _ KOH-I-NOOR

История грифельного короля

НЕОБИЗНЕС

094 _ Офис плюс

Апгрейд привычных вещей

УСТРОЙСТВА

096 _ Офисные легкие Фотосинтез в помощь

ВЕЩИ

098 _ ТОП-10

стр.

Старый добрый чайник

070

От лучины к лампам будущего

АВТОГРАФ

102 _ Заводной апельсин

Триумф, который почти состоялся

стр.

100 _ До лампочки… и после

096

РАЗБОРКА

места

108 _ На родину великого могола

Порох, компас и бумага современности

Post Scriptum

112 _ Татьяна Буланова

о мире денег, бл а готворительности и хороши х дел а х

стр.

102

стр.

098

апрель

2013 философия

достижений

Учредител ь : ООО « ч иф м а р к» издатель: ооо «И зд ател ь с кий до м « ш еф -пр е м ь е р »

главный ред ак то р арт-ди ректо р РЕДАКЦИ ОН Н ЫЙ ДИ РЕК ТОР Ф ото на обложке Ф отографии

ВЫПУСКА ЮЩИ Й ред ак то р ред ак то р Т ехни чес к ий ред акто р Д ир екто р отдела информации и расп ространения м енеджер отдел а информ ац ии и расп ространения Дирек то р п о рек л а м е Отдел рек л ам ы

Н ад но мером работа ли

Издатель И генеральный ди ректо р Ф ин ансовый ди ректо р ис п олнител ьный Дирек то р ди р ектор п о развитию феде ральной сети з а м еститель ди р екто ра п о развитию феде ральной сети Административный директор Делового клуба Chief Time К ОО РД И Н АЦИО ННЫЙ Д ИРЕКТОР бизнес-п ремии «Шеф год а » ди рек то р отдел а рек ламы и P R менеджер по развитию к омп лек сн ых п рое кто в менеджер по развитию элек тронных п рое кто в IT обес п ечение

Тимофей Кареба Михаил Ткачев Владислав Бачуров Эвелина Корнеевец Юрий Цой, Ольга Гордеева, Эвелина Корнеевец, Елена Игнатьева Ольга Вайда Константин Худяков Сергей Петров Вероника Зингер / podpiska@ch iefr us. com / Ольга Пафонова Марина Каткова / ch ief1@ch iefr us. com / Олеся Кольцова, Анастасия Зернова, Анна Тябут, Татьяна Рудакова, Светлана Кокорина, Нина Свирина, Клавдия Суляева, Степан Кузьмин-Церклевич Анна Смелягина, Олег Горелов, Марина Хаккарайнен, Алексей Козко, Елена Кривопалова, Михаил Фомин, Александр Мурашев, Елена Озерова, Александр Савкин, Виталий Беспалов Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Ольга Коугеройнен Любовь Гуськова Алла Малова Виктория Андреева Екатерина Маслова Алексей Ильин Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Номер подписан в печать 8 апреля 2013 года Отпечатано в типографии ООО «ЛД-ПРИНТ» 196644, Санкт-Петербург, Колпинский р-н, пос. Саперный, территория предприятия «Балтика», д. б/н, лит. Ф. тел. (812) 462-83-83, e-mail: office@ldprint.ru Тираж 20 000 экз. Заказ № Цена свободная

16+

Региональные из д ания ж ур нал а Chi e f Ti me в ыпускают с я и р ас пр ос т р аня ют с я : Chief Time-Москв а- Санк т - П е т е р бур г : Мос к ва, Санк т - П е т е р бур г Chief Time-Е катеринб ур г : Е к ат е р инбур г, Све р д л овс к ая обл . Chief Time-Н. Нов город: Н иж ний Н овг ор од , Н иж е г ор од с к ая обл . Chief Time-Куб ань: Кр ас нод ар , Н овор ос ийс к , Анапа, Соч и Chief Time-Кузб асс: Кеме р ово, Н овок уз не цк , Л е нинс к - Куз не цк ий Chief Time- О м с к : О м с к , О м с к ая обл . Chief Time-Черноземье : В ор оне ж , Л ипе цк , Там бов, Б е л г ор од Chief Time- Владивос т ок : В л ад ивос т ок , П р им ор ь е Chief Time - Ул ь я новс к : Ул ь я новс к Chief Time - Ас т р ахань : Ас т р ахань Chief Time- Нов осиб ирск : Н овос ибир с к , Н овос ибир с к ая обл ас т ь Chief Time- Иркут с к : И р к ут с к , И р к ут с к ая обл ас т ь Chief Ti me - Ул ан- Уд э : Ул ан- Уд э Chief Time-Волгоград : В ол г ог р ад , В ол г ог р ад с к ая обл ас т ь Chief Time-Сам ар а: Сам ар а, Тол ь я т т и Chief Time- Вл ад им ир : В л ад им ир , И ваново Chief Time-Кра с ноя р с к : К р ас ноя р с к , Абак ан

О бщий тираж: 1 0 4 5 0 0 экземпля ров Ре да к ция н е н е с е т о т в е т с т в е н ности за сод ержание рекл ам н ых объявл ен ий. При перепечатке материалов и использовании их в любой форм е, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обяз ат ельн а. В с е т ов а ры и ус луг и, ре к ла мируе мы е в ж урнале, им еют необход им ые лиц ензии и сертификаты. 12 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Обратная связь

Михаил Комлев,

Николай Чеглаков,

Надежда Коротовских,

технический директор УК «Невский берег»

коммерческий директор ООО «БетоКС»

генеральный директор «Интерсервис Групп Логистик»

Важно не только осознать, но сформулировать предназначение компании так, чтобы суметь донести эту формулировку до сотрудников и клиентов. Желательно, чтобы в нее поверили, а не просто прочитали, как рекламный слоган. «А те, кто составляет бизнес-планы и плюет на потребности, рассчитывая быстро заработать, – у них бизнес загибается в итоге» – сотрудникам нужно видеть положительный результат, довольных клиентов. Только к таким компаниям присоединяются способные люди. Мотивации в Европе, США и России отличаются. Классическая система – чем больше сделал, тем больше продал – лично у меня работает не всегда. Есть творческие люди, которые готовы работать и ночами, но только когда они могут воплотить свои идеи и их труд приносит пользу.

Ранее я никогда не слышал о косметике Natura Siberica, но с интересом ознакомился со взглядами господина Трубникова на то, как должен развиваться продукт на современном российском рынке. Хотя его доводы вполне убедительны, философия отступления от «маркетинговых штампов» порою кажется мне не вполне дееспособной. Когда дело доходит до цифр и прибыли, красивые фразы часто лопаются как мыльный пузырь. Опираясь на опыт, могу сказать: успешная экспансия новинки возможна только при четком понимании цели, отличном знании рынка, тенденций, при грамотном маркетинге и профессиональной команде.

Как руководитель и творец своего дела, предприниматель есть режиссер в глобальном смысле. Он создает, развивает, вкладывает душу в свою компанию, как режиссер – в творческий продукт. Он знает о ней все: что было, есть и будет. Он объединяет разных людей, вдохновляя их на работу ради процветания своего дела. Я думаю, менеджер, как и творец, должен быть лидером для лидеров: он одержим идеей, проповедует и совершенствует собственные принципы, ведет за собой, берет на себя 105% ответственности, обладает сильной харизмой. Такие качества, несомненно, приводят обоих к нужному результату: режиссер создает достойный фильм, а предприниматель – успешную компанию.

Об интервью с Андреем Трубниковым «За добро платится добром» (март 2013)

Об интервью с Гарри Бардиным «Внутренне я всегда был свободен» (март 2013)

Об интервью с Андреем Трубниковым «За добро платится добром» (март 2013)

C HIEF T IME # 3 ( 2 4 ) м а р т 2 о 1 3

14 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

От редакции

Ctrl-Alt-Del и Кооператив Что есть бизнес? В понимании многих – это борьба и гонка. Борьба за покупателя. Гонка с конкурентами. Расширение. Увеличение. Ускорение... Но борьба ведет к уничтожению кого-либо, а у ускорения есть предел, за которым находится физическое разрушение. И, по всей видимости, он уже близок. Полагаю, что если не найти новых способов выбора стратегий и построения планов, старые способы могут привести к печальному результату, а точнее сказать, не смогут привести к требуемому результату. А потому мы выбрали тему с названием «перезагрузка». Сошлись на том, что не в словарном, а в общем понимании слово перезагрузка все же означает остановку, пересмотр подходов и переход на несколько иной способ ведения дел. Это и есть смысл нашего специального редакционного проекта этого номера. От героев тематического спецпроекта вы услышите нелестные оценки сегодняшней ситуации и довольно резкие прогнозы о возможностях и вариантах развития. Руководители компаний, лидеры в своих отраслях, делятся, на мой взгляд, очень ценными идеями. Учитывая их опыт и умения, к ним стоит прислушаться. Приятнее же всего, что все наши интервьюируемые гости предлагали варианты и способы, а не жаловались на плохие законы и некие рыночные условия. А если бы нужно было выложить рейтинг их неожиданных предложений для успешной перезагрузки, то на верхнюю строчку я поставил бы предложение Радислава Гандапаса перейти от стандартных форм наемного труда к кооперации вольных труженников, когда каждый самостоятельно ведет кусок от общей работы всего предприятия. Хотя это и может выглядеть как возврат к старым социалистическим (читай идеалистическим) формам, я уверен, что такие предприятия в перспективе будут наиболее эффективны. Но пусть каждый найдет среди советов те, что ближе и понятнее. А уже от себя мы добавили несколько стратегий развития, подсмотренных у природы матушки. Приятного и полезного вам чтения. С уважением, Тимофей Кареба

16 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

«Счастливому человеку нужны друзья... и не для того, чтобы извлекать из них пользу, ибо он и сам преуспевает, и не для того, чтобы восторгаться ими, ибо он владеет совершенными восторгами добродетельной жизни, но, собственно, для того, чтобы творить добрые дела.» Фома Аквинский

Деловой Клуб Chief Time может дать Вам не только новых друзей, партнеров и единомышленников из числа предпринимателей со всей России, но и возможность вносить позитивные изменения в деятельность Вашей компании и делового сообщества в целом. Будем рады вашему участию.

административный директор Делового клуба Chief Time Любовь Гуськова моб.т.+7 (921) 884-31-41 e-mail: unit@chiefrus.com www.chief-time.ru

фактографика

350 5000 Более

миллиона рублей

продуктов, включая первую компьютерную мышку для Apple, ноутбук для NEC и Palm V для Palm, обязаны своим дизайном калифорнийской фирме IDEO, основанной Даидом Келли – предпринимателем, которого Esquire включил в двадцатку наиболее значимых людей XXI века. Его стратегия – анархия во плоти: вместо отделов – спонтанно возникающие «горячие команды», вместо привязки к месту – свобода передвижения, вместо иерархии – прямой доступ к руководству.

собрали люди на съемку неакадемического фильма «Рюрик. Потерянная быль», раскрывающего славянские истоки российской государственности посредствам противопоставления новых исторических данных и тезисов норманнской теории. Инициатором создания фильма и некоммерческого партнерства содействия изучению древней славянской истории стал Михаил Задорнов; ключевая мысль – славянское происхождение родоначальника первой царской династии.

человек

таким было население американского городка Halfway, штат Орегон, когда маркетолог стартапа Half.com Марк Хьюэс убедил мэра переименовать его в «Half.com». Рождение первого города с разрешением и запуск одноименного сайта, развивающего интернет-торговлю P2P («равный к равному»), осветил телеканал NBC. Как результат – мгновенный приток пользователей и продажа проекта компании e-Bay за триста миллионов долларов через шесть месяцев после запуска.

Идеальная стратегия –

какая она?

раз

повысилась капитализация General Electric, после того как Джек Уэлч «перетряхнул» компанию с целью превратить ее в самое конкурентоспособное предприятие в мире. Хотя принципы реорганизации противоречили корпоративному духу восьмидесятых, они сработали: удар по бюрократии – дал компании гибкость, ставка на талант – дух лидерства, разрушение границ между отделами – скорость, введение концепции «шесть сигм» – устранение дефектов качества.

18 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

1983

году

корпорация Thermo Electron Corporation, выпускающая умное оборудование и узкоспециализированный софт, изобрела концепцию спинаутов – отпочкования небольших компаний с целью ускорения капитализации собственных инновационных разработок. За двенадцать лет концерн создал более двадцати венчурных фирм, за счет чего увеличил свой объем продаж в двадцать раз и подарил миру еще три десятка молодых мультимиллионеров.

Более

верст

за 70 часов прошел отряд Александра Суворова, чтобы, соединившись с отрядом принца Кобургского, встретить войско Юсуф-Паши у реки Рымник. Несмотря на четырехкратный численный перевес противника и возражения австрийцев, российский полководец повел войска в атаку уже на следующий день – в итоге турки были разгромлены, потеряв при отступлении больше воинов, чем в бою. Победа при Рымнике предрешила победоносный исход Русско-турецкой войны 1787–1792 годов.

Совет

Не сдавайтесь, даже проиграв! Венчурный капиталист Джо Краус начинал свой бизнес с трех тысяч долларов, которые занял у родителей. На них был создан первый поисковый сервис в интернете Excite.com. Сейчас Джо – партнер Google Ventures, развивает проекты Blogger и Picasa, один из инвесторов LinkedIn Текст О л е г Г о р е л о в

начале 1990-х все началось с идеи: в компьютерах уже хранилось много информации, а новых инструментов поиска еще разработано не было. «Есть шанс добиться успеха», – решили шестеро выпускников Стэнфордского университета. Они не имели ни малейшего понятия, как будут зарабатывать деньги, но просто верили в себя. Каждый рабочий день начинался с программирования, но потом Краус брал в руки газету The Wall Street Journal и искал в ней фамилии богачей. «Я звонил наугад и говорил: “Я увидел вашу фамилию на страницах газеты, а мы очень молодая компания…”, – вспоминает Джо. – Лучших слов для начала разговора я не смог придумать. С какой это стати сильные мира сего должны были относиться к нам серьезно?» «В развитии нашего проекта не было постоянного и непрерывного прогресса. Так и не наступил момент, когда можно было бы сказать: “Мы составили хорошо продуманный план и четко его выполняем. Все идет точно по графику. Мы растем с каждым днем, и у нас получается именно то, чего мы хотели”, – говорит Краус. – Мой разум постоянно

20 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

терзали мысли следующего плана: “Я знаю, что наш проект может вырасти в нечто грандиозное, и я искренне верю в это. Но как этого добиться? Почему окружающие до сих пор не увидели в нем того размаха и значения, которые видны нам?” Это как биться головой об стену, пытаясь доказать всему миру, что твой проект самый важный и значимый. В 1995 году технический директор Microsoft в сердцах кричал мне: “Поисковая система – это не бизнес. Люди пользуются ею только один или два раза и, сделав закладки для найденных

сайтов, больше никогда к ней не обращаются!”».

Я видел многих новичков бизнеса, которые просто сдавались. Они слишком рано опускали руки. Никогда не сдавайтесь!

Тогда Краус и его партнеры решили, что можно проще продвинуть свою идею путем размещения кнопки поисковой системы в популярном веб-браузере. После переговоров Netscape решила продать возможность размещения кнопки, но выставила это предложение на тендер. У Excite на банковском счету был всего миллион долларов. Какое предложение сделать? Они решили, что если удастся заключить сделку, то на ее финансирование деньги можно будет найти.

В 1995 году Microsoft все-таки сделала предложение о приобретении Excite за $70 миллионов. Но ребята нагло потребовали 100. Когда об этом сообщили Биллу Гейтсу, тот спросил: «А если мы сами займемся таким проектом? Во сколько он обойдется?». Подсчитав все расходы, его сотрудники ответили: «Приблизительно в 25 миллионов, около года работы и 25 новых специалистов». Все же Microsoft не купила Excite за $100 миллионов, но и не выделила деньги на разработку собственного проекта. Они не поверили в эту затею.

А если упустить такой шанс, то другого может не и представиться. И предложили 3 миллиона. Но все равно проиграли. И тут ребята получили самый главный совет в своей жизни: «Это бизнес. Не надо сдаваться. Это еще не конец. Продолжайте переговоры, ходите к ним, убеждайте. Не опускайте руки». Они стали постоянно звонить в офис Netscape и вести себя так, словно решение по сделке еще не принято. «Мы были крайне настойчивы, – улыбается Краус. – В другой, менее серьезной ситуации подобное поведение смутило бы нас самих». И им повезло: выигравшая компания не смогла поставить свой продукт в оговоренные сроки, поэтому в Netscape вернулись к рассмотрению предложения Крауса и сказали: «Хорошо. Давайте свои 3 миллиона. Кнопка “поиск” ваша. Успехов». «Могу вам с уверенностью заявить, что если бы мы тогда сдались, то не отвоевали бы этот контракт. А без него компания, возможно, вообще прекратила бы свое существование», – говорит создатель первого поисковика. Тот урок настойчивости, упорства и нежелания признавать свое поражение стал ключевым для успеха его компании. И мог бы быть примером для других. «Я видел многих новичков бизнеса, которые просто сдавались. Они слишком рано опускали руки. Никогда не сдавайтесь! Вопросы, в которых требуется проявление настойчивости, – мои любимые. Всегда важно сознавать значимость таких моментов, поскольку 99% людей сдаются». «Успех – это наполовину везение, а наполовину готовность к тому, что вам повезет, – считает Джо Краус. – Очень важно быть готовым извлечь максимум из неожиданно представляющихся возможностей».

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 21

гость номера

Рюштибей Якубов:

«За настоящим бизнесом всегда стоит Личность» Президент группы компаний «Спецзащита», перешагнув 50-летний рубеж, в интервью Chief Time рассказал о чувстве такта, «железном» слове и творческом подходе к бизнесу интервью т и м о ф е й к а р е б а фото ю р и й ц о й

Группа компаний «Спецзащита»*, основанная в 2001 году, хорошо известна в Петербурге, давно является надежным партнером многих компаний, а потому в каком-то особом представлении не нуждается. В приемной Рюштибея Якубова стоит огромный аквариаум с пираньями, а рядом с ним на кожаном диване – сидит красавец-манекен в форме охранника. Помощница, которой тот улыбается, встает и с помощью пластиковой карты открывает директорскую дверь – иначе в кабинет к шефу не попасть. – Давай так, – протягивая руку, сходу заявляет Рюштибей Энверович. – За настоящим бизнесом, как и за настоящим творчеством, всегда стоит Личность. С личности всё начинается. Все успехи или не успехи. Эта фраза и задала тон всей беседе. На краю стола – большая квадратная стеклянная пе-

пельница, из тех, что встречаются в кабинетах у оперов старой закалки.

– Что вы понимаете под личностью? – Личность – это воспитание, это образование и это многогранность. Харизма. Живой ум. Умение увлечь за собой, быть востребованным, интересным. Сюда же привычки – хорошие и плохие. А куда без этого? Личность – это, кстати говоря, не обязательно человек со знаком «плюс».

– Подразумеваете кого-то конкретного? – Гитлер, Сталин... История знает много отрицательных героев. Но они – личности.

Для тех же, кто незнаком с брендом «Спецзащита», укажем, что в эту группу компаний входят: Охранная организация «Спецзащита-3»; Компания «Спецзащита-Техник»; ООО «Комплексная безопасность»; ООО «ПожДепо «Северо-Запад»; Компания «Спецзащита-Мониторинг»; Охранная организация «Ф-4»; Юридическое бюро «Дабл «В». В распоряжении группы компаний: Подразделения лицензированных охранников; Группы профессиональных телохранителей; Команды вооруженного сопровождения и перевозки ценностей; Единая дежурная часть; Дежурный караул пожарной части (ПЧ); Собственная выделенная радиочастота и многое другое. Группа компаний «Спецзащита» является членом Межрегионального профсоюза негосударственных предприятий безопасности «Законность и правопорядок». В 2005, 2007, 2009 годах награждена охранным Гран-при «Страж Отечества». В 2012 году участвовала в обеспечении безопасности проведения Петербургского Международного Экономического Форума.

22 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 23

гость номера

Мой отец был человеком слова. Слово его было как подпись 24 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

На невысоком шкафу, что пристроился справа от стола, – несколько «компанейских» фото в рамках. Рюштибей Энверович берет одну из фотографий, на которой изображен с друзьями, и с нескрываемым удовольствием задает вопрос: – Узнаешь? – Олег Басилашвили. – А рядом? – Мережко. Режиссер. – Верно. Помощница вносит заварной чайник, и глава «Спецзащиты», поставив фотографию на место, разливает чай по чашкам.

– Как, по-вашему, личностями рождаются или становятся?

Он на секунду прерывается и внимательно смотрит в глаза. – Вот, например, упал канатоходец. Кто-то при этом даже глазом не моргнет, а другому – кажется, что это он упал. Я когда в цирк хожу, все время переживаю. Раздается телефонный звонок – Рюштибей Энверович обещает перезвонить, потому что к нему «пришли репортеры». – Второе, – извинившись, возвращается он к теме. – Отец был человеком слова. Слово его было как подпись. Ударили по рукам – и дело с концом. «Так раньше договоры купцы заключали» – учил он меня. В девяностые меня это не раз выручало – «отвечать за базар».

– У вас интересное имя – тоже заслуга отца?

– Мой отец… это был удивительно всесторонний человек. Он работал начальником цеха, играл в оркестре, рисовал и писал каллиграфическим почерком. После войны, он ее прошел военным дирижером, преподавал политэкономию. Студенты приходили к нему как к наставнику. Называли его Николай Константинович. Могли ночами напролет беседовать. Потом, они, кстати, с легкостью сдавали экзамены.

– Как и почитание старших: как бы ты ни был образован, у стариков больше жизненного опыта. Это восточное. Мой дед – выходец из Турции, переехал в Россию, работал начальником гужевого транспорта в Ростовена-Дону. В 1937-м году – репрессирован по классической схеме. И дальше о нем ни слуху, ни духу. Рюштибей Энверович отпивает чаю и снова закуривает. – Отец говорил так: «Для жены, для детей я все сделаю». Если мать болела, он за нее постирать мог, прибрать. Уважение к женщине, понимаешь? Мы же все равно живем ради женщины. Хорохоримся, крылышками машем. Ищем ту, единственную. Мне повезло с супругой. Прекрасный человек. Она меня поддерживает во всем, не дергает, когда не надо. Надежный тыл. Поэтому я свободно себя чувствую, могу спокойно развиваться, расти. Киваю, и некоторое время мы сидим молча. Он явно что-то припоминает из прошлого.

– Он не хотел, чтобы вы пошли по его стопам?

– Вы работали в милиции…

– Да, он мечтал, чтобы я стал музыкантом – специально для меня купил пианино и заложил во мне любовь к музыке, к театру, к искусству вообще. Наверное, поэтому сейчас я могу понять, что стоит за творческим процессом. Не только внешнюю форму, но суть. Знаете, что такое обидеть творческого человека? Вот музыкант играет на трубе, чутко, сосредоточенно, это для него святое. Тронуть его за инструмент в этот момент – значит наступить сапогом в душу. Сопереживай, смотри, чувствуй такт, внимательно относись к людям любой прослойки. К «большим», «маленьким»...

– Да, я приехал в Петербург из Брянска, поступил в школу милиции, окончил ее с отличием и до 1992-го года честно трудился в уголовном розыске. Тогда познакомился со многими настоящими ребятами, например, с нынешним начальником ГУВД, генералом Сергеем Павловичем Умновым, Владиславом Юрьевичем Пиотровским... Вместе дела раскрывали. Кого-то уже нет... Вообще, если раньше ктото брал взятку – это считалось позором. У нас были идеалы, мы воспитывались на других книгах, других фильмах.

– Я думаю, стержень закладываются в детстве – его формирует семья. Чем чище и лучше атмосфера в семье, тем крепче вырастает человек. Школа, образование… это все уже потом. Семья – это основное. Это – база.

– Что приходит на ум, когда вы вспоминаете свое детство?

– Нотки сожаления? – Я по жизни оптимист и никогда не жалуюсь. Было время – и ушло. Я шагаю в ногу с новой эпохой: пользуюсь компьютером, интернетом. Но закалка осталась всетаки старой. Я надеюсь, что в основе своей и вы, и я – люди порядочные. Я надеюсь. Я верю в это. Хотя опыт подсказывает, что порядочность нынче – редкость. А ведь это то, что составляет основу деловых отношений.

– С порядочностью понятно. А деньги? – Деньги следуют за отношениями. Отношения не купишь и точно не продашь. Нужно беречь дружбу, семью, внимательно относиться к партнерам и коллегам. Важнее всего – доброе имя. Да, предательство случается, но оно уходит, а дети, настоящая дружба и любовь остаются. Чем старше становишься, тем острее чувствуешь, чем на самом деле стоит дорожить. Вот на серьезных жизненных испытаниях, с возрастом, как раз и приходит глубокое понимание всего этого.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 25

гость номера – Можете назвать людей, которые повлияли на ваше отношение к бизнесу? – Я очень благодарен Андрею Леонидовичу Григорьеву (председатель совета директоров группы компаний «Секюрикоп Охрана»), к которому пришел в девяносто пятом году. Он меня «оперил»: ввел в бизнес, дал основы экономики, а главное – научил, как делать себя самому. Большой умница человек, спец и профессионал, каких мало. Есть люди, которым я хочу сказать отдельное спасибо. Владимиру Михайловичу Чернакову, Леониду Циркину, Андрею Комлеву, Ларисе Павловне Пискарёвой …. Я рад, что встретил на своем пути таких людей, и очень дорожу ими. Они меня поддерживали и в радостные минуты, и в горестные.

– Вы упомянули Виктора Мережко... Что вас связывает с киноиндустрией? – Виктор Иванович Мережко снимал в моем доме часть сериала «Хуторяне», а Олег Басилашвили играл одну из главных ролей. О съемках договаривались заочно, меня они не знали, и я решил пошутить. Прихожу домой и как начну их ругать: «Ах, вы, такие-то, да что вы тут делаете?!». Виктор Иванович сконфузился, начал оправдываться: вот, мол, режиссер, кино снимаем… Потом хохотали, конечно, долго. Так и подружились (улыбается). Он человек занятой, но у нас с ним связь не теряется. Обсуждаем проблемы, переписываемся по электронной почте, строим планы... Очень достойный и уважаемый человек.

– К бизнесу вы тоже творчески подходите? – А как же! У нас это от отца. Старшая сестра прекрасная актриса, один из братьев много лет работал солистом ансамбля песни и пляски Краснознаменного Одесского военного округа. Рюштибей Энверович вдруг прерывается и берет со стола листочки, исписанные размашистым почерком. – Представляешь, стукнулся головой – начал писать стихи. Шутка (смеемся). А если серьезно, то год назад вдруг ни с того ни с сего действительно начал писать стихи. Они у меня сами за секунды рождаются. На злободневные темы в основном. Вот, например, – «Гражданство Депардье»… (читает стихи) – …Я закипаю просто. «Жерару Депардье дали гражданство и квартиру». Идиотизм! Наши люди ходят, обивают пороги… После развала СССР моя теща пятнадцать лет не могла получить гражданство. Ну, не смешно ли? Жду не дождусь, когда наши политики пересядут на велосипеды и метро… Рюштибей Энверович прерывает гневную политическую тираду, поднимает телефонную трубку: «Анна, чайку нам сделай еще горяченького!». – Вы «Колю» в приемной видели? – вдруг спрашивает он, – «Коля» – это наш «коллега», камуфлированный манекен, охраняющий рыб из аквариума, а заодно и приемную... Родом он из Голландии. Мы его одели, волосы покрасили, фуражку – на голову, и все! Разве не творчество? Вздохнув, Рюштебей Энверович добавляет: – Я человек самодостаточный и многого добился, но хочется большего. Моя фирма – это мой ребенок. Якубов – это «Спецзащита», а «Спецзащита» – это Якубов. А сотрудники соответственно – дети.

– Не поделитесь секретами «воспитания «детей»?

26 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

– Я всегда говорю своим: «Ребята, вы приходите не в компанию работать, а в команду». Команда – это организм, она формируется из единомышленников. У единомышленников – общие радости и общие беды. Если человек не командный, то он бежит, едва почуяв «порох». Ему кроме денег ничего не надо. Но чужое отслаивается, как шелуха, а костяк остается. Я говорю про управленцев. Они должны общим духом быть пропитаны.

– А ваша роль как «управляющего управленцами»? – Я – лидер, а они – Моя команда. Я задаю векторы направлений, объединяю людей и веду, как мне кажется, к общим целям. Поддерживаю дух и дисциплину. Они принимают мои правила, и тогда усилия складывается в командную работу.

– Как с усталостью справляетесь? – Великое счастье, когда ты утром торопишься на работу, а вечером бежишь домой. Надо заниматься любимым делом. Отдыхать, конечно, тоже. У меня есть дом в Финляндии на берегу Саймы. Рыбачу, катаюсь на катере, собираю грибы... В кабинет входит молодой человек лет тридцати (Андрей Комлев) – «парень молодой, но толковый». – Пятьдесят – хороший возраст, – поздоровавшись с ним, продолжает Рюштибей Энверович. – У меня уже есть опыт, и еще хватает сил на новые проекты.

– Инновации в охране… снова шутите? – Почему же? Мы сейчас работаем над проектом медико-охранно-пожарного комплекса. По охране садоводств. Необъектовая частная пожарная команда («ПожДепо «Северо-Запад») у нас в группе компаний есть. Это очень актуально – иногда дома в садоводствах выгорают целыми улицами. Работаем мы в рамках городской программы развития садоводств. при поддержке Администрации Санкт-Петербурга. Рюштибей Энверович показывает планшет, на экране – детские часы...

– Что это? – «Детский оберег». Это не ноу-хау, но пока в стране нигде, кроме Татарстана, не внедрили. Идея простая: ребенку выдается той или иной модификации GPS-навигатор, когда он покидает «доверенную» зону, на пульт поступает сигнал тревоги. Мы с этим предложением пойдем в Комитет по образованию Санкт Петербурга.

– Зачем вам все это? – Это интересно, за этим – будущее. Запускает с YouTube видео: «Я колено склоняю, гимн пою операм. Пью за тех, кого знаю, молча пью, кто уж «там»… Пусть любимые знают, с кем по жизни идут, Пусть всегда провожают и всегда дома ждут...» Звучит «Гимн операм» в авторском исполнении под гитару. Песня очень проникновенная. Голос у Рюштибея Якубова сильный, затягивающий. Довольно неожиданно: прийти к известному руководителю на час с вопросами об успешном бизнесе, а услышать размышления о личности, стихи, песни… и проговорить три часа.

Да, предательство случается, но оно уходит, а дети, настоящая дружба и любовь остаются

Опыты и выводы

материал подготовил о л е г г о р е л о в

Джеймс Макнерни Американский бизнесмен, выведший компанию 3М в лидеры рынка, президент компании Boeing об умении говорить «нет», вреде жесткой иерархии и необходимости подготовки лидеров Некоторые полагают, что нужно выбирать: или вы проповедуете жесткий, требовательный, командно-контрольный стиль управления, или обращаетесь с людьми мягко, поддерживаете и воспитываете их. Я уверен, что одно без другого не бывает. Я должен привить такую культуру, чтобы люди не боялись говорить «нет». Умение отказывать – качество лидеров, обладающих решимостью и волей к победе. Мой опыт заключается в следующем: если люди убеждены в том, что они растут по мере достижения целей компании, то это означает, что у вас есть способность зажигать их сердца. Мы знаем, что не можем управлять мировой экономикой, но мы можем управлять собой, выпуском наших новых товаров и нашими ценами. И таким образом формировать наш успех. Подготовка лидеров заключается в том, чтобы помогать людям развиваться. И если я смогу дать им возможность вырасти, то тогда у меня будет компания, которая растет. Главное – иметь место, где следующее поколение менеджеров может изучать язык и инициативы, которыми будет руководствоваться компания долгие годы. Слабые компании имеют тенденцию переоценивать опыт и недооценивать лидерство. Самые лучшие и стабильные инновации происходят там, где пересекаются креативность и потребности клиента. Хорошие идеи не рождаются в лабораториях – они определяются четкими запросами клиента и нуждаются в подкреплении правильными ресурсами. Искореняйте формализм. Многие крупные компании имеют жесткую корпоративную структуру и настаивают на том, чтобы каждый исполнял роль звена в системе команд. Но такая жесткая иерархия может подавлять инновации и сохранять в тайне информацию от тех людей, которым она более всего необходима.

Пока у каждого в вашей компании не будет возможности послать электронное письмо руководителю, до тех пор лучшие идеи снизу не смогут пробить себе дорогу Boeing – мое последнее место работы. Я чувствую повышенную ответственность за то, в чьи руки я передам компанию, и одним из ключевых приоритетов в моей работе является воспитание и подготовка лидеров, которые будут способны заменить меня. Мы обсуждаем кандидатуры возможных преемников практически на каждом совете директоров. Анализируем результаты их работы, оцениваем лидерские качества. Я постоянно призываю членов совета директоров лично общаться с кандидатами, чтобы они смогли составить свое, независимое представление об их способностях и качествах.

28 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Опыты и выводы

материал подготовил о л е г г о р е л о в

Сергей Галицкий Основатель и председатель правления розничной сети «Магнит», президент ФК «Краснодар» о том, что может повредить компании, а чего не стоит бояться руководителю Я все заработал сам, а кто говорит, что честно много денег заработать нельзя, тот, как правило, бездельник. У него для себя придумана схема: «я бедный, потому что честный». Таким людям приятнее думать, что я что-то украл. Три вещи, которые определяют возможность создания большого бизнеса, – это трудолюбие, генетическая предрасположенность и попадание в данную отрасль в начале ее развития. Я считаю, что руководитель должен следовать таким принципам. Не требовать от подчиненных того, что сам не делаешь (например, соблюдать дресс-код, работать в выходные и т.д.). Всегда признавать, когда ты не прав (подчиненных это окрыляет). Относиться ко всем одинаково, несмотря на дружеские симпатии. Менеджеры, которые не могут признать свою неправоту по бизнес-вопросам, очень вредны. Они загоняют дискуссию в эмоциональную плоскость, с ними необходимо работать индивидуально, показывать, к чему приводят ситуации, когда личные амбиции ставятся выше решения вопроса. Очень важно для руководителей (если они себя уважают) не бояться набирать менеджеров, которые потенциально не слабее их, но, к сожалению, это очень редкое свойство, которое больше присуще собственникам бизнеса. Очень высокий риск, когда на руководящие должности в национальной по размерам компании назначаются менеджеры младше 35 лет. Их жизненный опыт недостаточен для принятия правильных решений на постоянной основе. Но если они все-таки назначены, то должны работать круглосуточно, чтобы набрать этот опыт и глубже понять тему. В крупных быстрорастущих компаниях на менеджерские должности не бойтесь брать людей со стороны. Всегда нужна новая кровь. При быстром росте внутри самой компании не вырастишь сразу нужное количество людей. И, к сожалению, у многих четко виден их потолок.

Когда людей спрашивают, что они не могут простить, 90% говорят: предательство. Я один раз могу и это простить, но я не прощаю, когда у людей нет сердца Если ты не знаешь своих управленческих недостатков, значит, у тебя закрытое сознание. А если не работаешь над ними, то ты просто лентяй. Нездоровые амбиции менеджеров очень вредны компании, так как излишне амбициозный человек, как правило, неадекватно реагирует на критику, ставит свое видение вопроса выше его правильного решения в интересах компании. В результате внутри менеджмента могут образовываться группы по интересам, что вредно для бизнеса.

30 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Опыты и выводы

материал подготовил Ю л и я С о б о р н и ц к а я

Николай Путилов /1820 – 1880/

Основатель российской сталелитейной, железнодорожной и судостроительной промышленности и предприниматель, которого называли самым обаятельным авантюристом XIX века, о пользе соревнования, единственном богатстве и смекалистых мастерах Я человек труда. Все, что имею, приобретаю трудом, без полушки жертв со стороны правительства. Авансы, которые получал, отдавал и отдаю все сполна, притом, что пять лет, с 1859 по 1864 год, посвященных постановке сталелитейного завода, разорили меня на глазах всего Морского министерства. Необходимо общее соревнование, ибо оно ведет к совершенствованию. Одно покровительство без соревнования может, скорее, повлечь за собою вред, нежели пользу. Ибо заводчики при излишнем покровительстве могут безнаказанно пользоваться излишним вознаграждением и пренебрегать усовершенствованием изделием своих. Излишнее покровительство так же вредно, как и недостаток его.

К сорока годам я приобрел единственное богатство – репутацию человека, действительно способного «решать проблему». До последнего дня своей жизни я был готов привести свои мысли в полное и качественное исполнение. Мой принцип – не давать взяток! При осмотре работ меня более всего останавливала мысль: как эта масса мастеровых, бывших прядильщиков из Ржева, исполняет с такой поспешностью механические работы, требующие математической точности, не имея понятия о чертежах, не брав в руки никогда ни циркуля, ни карандаша, не видав образцов этих многочисленных разнообразных частей механизмов, которые им приходится делать. Бывало, мастер обойдет по мастерской, раздаст необработанные куски металла, расскажет – сделай так да вот этак, и довольно: вещь точится, сверлится, полируется. Примеришь – все в меру, как быть и должно. Толпы новичков смело шли на работу единственно в убеждении, что незнание можно заменить сметливостью. Через два или три дня по открытии работ (на Путиловском заводе – здесь и далее прим. Chief Time) уже тысяча мастеровых под руководством десятка учителей начали исполнять дело.

32 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Опыты и выводы

Я был тогда (в 1854 году, когда вражеская эскадра вошла в Финский залив) сильно озадачен. Великий князь, курировавший имперский флот, повелел мне в кратчайший срок построить флотилию винтовых канонерок для обороны Кронштадта и столицы. Денег в казне не было, и князь лично отдал мне своих двести тысяч рублей. Отказаться я не мог, да честно говоря, и не хотел. Ведь знание и понимание, как лучше организовать дело, у меня были. Но и опасения, что не сдюжу, тоже были. Но я понимал, что обратного пути нет: или пан, или пропал. Зима 1867-го была лютой, такой и не припомню. На Николаевской железной дороге, соединявшей столицу с Москвой, начали лопаться рельсы. И это рельсы, привезенные из Европы. Сообщение было парализовано. А ведь без создания разветвленной железнодорожной сети у России нет будущего. Ну ладно европейская часть империи. А богатейшая запасами различного рода Сибирь, где зима по девять месяцев в году? Самим надо делать все, самим! Для себя.

Дайте мне мало-мальский железоделательный завод в долг, и я завалю Россию рельсами, буду делать их из русских материалов. И, конечно, русская рабочая сила. Обещаю: будет дешево, быстро и надежно. Никогда раньше (до осени 1880 года, когда правительство остановило финансирование строительства Морского порта Санкт-Петербурга) я не чувствовал себя таким одиноким. Несколько дней не оставлял кабинета, пытаясь найти выход из тупика: Как быть дальше? Многие заказы аннулированы. Прошения о новых займах остались без ответа. Долги растут как снежный ком, а личного банковского счета практически не существует, не говоря уже о том, что все взятые кредиты потрачены. Что дальше? Продолжать дело или преклонить колена и сдаться? Никогда. Я патриот! Эти побуждения двигали всеми моими проектами: и когда речь шла о том, чтобы избавить наш военно-промышленный комплекс от зависимости Круппа (Альфред Крупп, крупный немецкий промышленник середины XIX века), и когда я включился в железнодорожное строительство. Болея за дело, которое государство не финансировало, но которое я считал для него необходимым, я вкладывал в него собственные средства.

34 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Личность

Вячеслав Зайцев : «Человек должен быть как цветок»

Гениальный российский модельер, основатель и генеральный директор Московского дома моды о внутренней свободе, обаянии скромности, провинциальной настойчивости и силе национального орнамента

интервью К о н с т а н т и н Х у д я к о в ( C h i e f T i m e ) ,

И р и н а К а р и м о в а , Е к а т е р и н а Л а з а р е в а ( F a s h i o n E d u c a t i o n . r u ) фото ю р и й ц о й

Вы выбрали профессию или она – вас? Я всем обязан Провидению. В детстве я мечтал стать артистом театра оперетты, потом, уже в четырнадцать, играл в драматическом театре Сергея Каренина в спектакле «Анна Каренина». Но, понимаете… Я был сын «изменника родины». В войну мой отец попал в плен, потом бежал и десять лет отсидел в советском лагере. С такой биографией меня ни в один вуз не

36 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

взяли бы. И я поступил в Ивановский химико-технологический техникум, который окончил с отличием. Из техникума меня, как отличника, отправили поступать в Москву.

Сложно было вписаться в столичное общество? Конечно. Я приехал… такой серый, «окающий» скучный мальчик, кепочка такая странная, мятая куртка и зеленые

штаны, вытянутые на коленках. Меня поселили в общежитие только на время экзаменов и предупредили, что место для проживания на время учебы мне предоставить не смогут. А я передумал поступать на художника по тканям – захотел стать дизайнером одежды. Не знаю, почему, но многие из тех, кто сдавал тогда экзамены, воспринимали меня как соперника или даже врага, который может помешать им. Мне говорили: «Куда ты, ивановский, ситцевый, лезешь?».

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 37

Личность

Каким образом вам удалось закрепиться? Перед учебой я вернулся в Иваново и подружился с женщиной, которая выращивала цветы и продавала их на базаре. Я напросился к ней помощником по саду и заодно получил разрешение рисовать ее цветы. Она сказала, что в Москве живет ее сын, который поможет мне решить проблему с жильем. К нему я и приехал. Оказалось, что в его семье двое детей. Он предложил мне жить у них и работать: нянькой и домработницей. Работы я не гнушался. С семи лет работал по дому, привык жить тяжело и голодно. Так я и прожил первые полтора года, спал на полу между двумя детскими кроватками. Когда стал активным комсомольцем, мне дали место в общежитии.

Правда ли, что в юности вы шили телогрейки? Да, уже после института, когда меня распределили в город Бабушкин (республика Бурятия – Chief Time) на фабрику по пошиву спецодежды. Мне поручили разработать коллекцию телогреек, а я как раз был увлечен народным искусством. Я решил подарить соотечественникам радость и пошил телогрейки из цветастого ситца. Члены худсовета были в шоке. Меня обвинили в том, что я устроил цирк, впал в детство. Неприятие вызвали также платья из павловопосадских платков и декорированные валенки, в которых, как говорится, не стыдно на своей же свадьбе появиться. Искусствоведы со Старой площади знали лучше, что носить рабочим, чем практик из Иванова.

Использование национальных мотивов принесло вам славу. Не было бы счастья, да несчастье помогло!

а идти и идти. Только так можешь чего-то добиться. Чисто на подсознательном уровне все, что я делал в ОДМО, получалось профессионально и точно, хотя я понятия не имел, откуда знаю, как нужно. Время показало, что я был прав.

Если все складывалось так хорошо, почему вы оттуда ушли?

На этом совете присутствовал французский журналист, который заинтересовался русской экзотикой. Он сделал со мной интервью с фотографиями коллекции в рисунках. Его опубликовал французский журнал «Пари Матч». Начался бум. Ко мне приезжали журналисты из журналов «Лайф», «Лук», «Штерн». Я оказался очень востребован за границей. Впервые в мире заговорили о русском дизайнере одежды. Но я сам ничего особенного в себе не видел – был как все.

В 1965-м году вы стали художественным руководителем экспериментальнотехнического цеха Общесоюзного Дома моделей одежды. Что вы почерпнули из опыта художественного руководства? Понимание того, для чего и для кого ты работаешь. Наша группа занималась разработкой новых моделей одежды для всей страны, по итогам проводилось совещание, там же устраивались показы. Это помогло мне сформировать отношение к моде как к циклу, подчиненному определенным законам. Я понял, что нужно быть смелым, не поддаваться влиянию тех, кто настроен против,

Понимаете, я устал от худсоветов, которые диктовали, что можно, а что нельзя. Худсовет решал судьбу художника. Я стал протестовать и ушел в ателье, в сферу бытового пошива. От полного разочарования меня тогда спасла лишь мировая пресса. Обо мне много писали, я понял, что нужен и интересен. В 1982 году на основе ателье я создал Московский Дом Моды. И стал работать без советов. Сам по себе. Дом стал известен, нужно было отвечать за свое имя. И тогда, и сейчас я строю бизнес на интуиции и на порядочности. Я не воровал и не ворую, все, что зарабатываю, – вкладываю в дело, потому что люблю идею, ради которой работаю. Я, конечно, художник в первую очередь. Что касается хозяйственных вопросов – у меня есть помощники.

Не озвучите «идею»? Я формирую в людях понимание красоты и, отталкиваясь от их предпочтений, создаю одежду, которая была бы носимой.

Удается ли совмещать запросы рынка со свободой самовыражения? Внутренне, как художник, я всегда был свободен, но полностью быть свободным от общества невозможно: клиенты дают возможность держаться на плаву, поэтому нам важ-

Я строю бизнес на интуиции и на порядочности. Я не воровал и не ворую, все, что зарабатываю, – вкладываю в дело, потому что люблю идею, ради которой работаю 2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 39

Личность но создавать коллекции, которые доставляли бы им удовольствие. Из года в год все более лаконично и стильно получается. Ясность, четкость появляется. Я стараюсь делать то, что актуально. Женщины стали водить машины? Стало востребовано короткое пальто. Есть ткани, из которых можно сделать мягче, удобнее? Делаю мягче и удобнее. От Бога мне дано очень сильное творческое начало. Живопись, рисунок. Но художнику с мировым именем нужно постоянно держать марку. Поэтому большую часть свободного времени я посвящаю работе над собой. Открываю в себе новые возможности, стараюсь выйти за пределы того пространства, в котором существую. Есть огромное поле для деятельности. Я собираюсь еще очень долго жить.

Ваши покупатели – люди состоятельные. Не было ли попытки выйти на массового покупателя? Я с удовольствием одел бы людей, с удовольствием создал бы коллекции моделей одежды для массового производства: рубашки, брюки, белье – все, что человеку нужно. Я чувствую, что мог бы многое подарить людям, потому что знаю, как любую вещь сделать просто, доступно, естественно и ясно. Но чтобы шить недорогую одежду, нужны недорогие и качественные ткани, а у нас пока… Есть предприятия, конечно, и хорошие есть, но очень мало цвета, все серенькое в основном… Есть интересные фактуры, но в целом – «совок». Это очень печально, на самом деле. У нас огромный рынок, но он заполнен иностранными вещами, которые здесь стоят в три раза дороже.

Вы досконально изучили историю национального костюма. Не удалось ли вам, случаем, разгадать загадку русской души?

какая-то недосказанность, какое-то смущение, которое не дает им одеваться бесстыдно. И они достойны того, чтобы быть элегантными.

Как вернуть людям чувство стиля? Нужно, чтобы люди не засоряли свою окружающую среду.

Разгадать – вряд ли, но русская культура – это, безусловно, уникальная и великая вещь. Я думаю, нам стоит серьезно задуматься над своими корнями. Это касается не только народного костюма, но и национальных традиций, причем не только русских, а в целом российских – северных, южных, восточных народов… Когда мы чужое копируем, получается хуже – иностранцы такую одежду не покупают, им как раз нравится все наше, с национальным колоритом. Естественно, народный костюм в его первозданном виде сейчас никто носить не будет. Слишком навязчиво. Очень важно найти баланс между современным и национальным. Второе направление – это классика. Основа основ.

Элементы народного орнамента в одежде – что они дают? Женщине народный орнамент возвращает обаяние скромности. В сегодняшнем Париже редко встретишь элегантную парижанку – и женщины, и мужчины ходят в майках, кроссовках, джинсах. В России, в Индии, в Китае, во всем мире – одно и то же. От этой «рванины» уже тошнит. Среди серой толпы человек в костюме с национальными элементами выделяется, понимаете? Я видел японку в национальном костюме в центре мегаполиса. Она была великолепна. А наши женщины – самые красивые в мире. Есть в них

Я уже давно живу на природе и каждый день наблюдаю мельчайшие изменения в ней и в себе самом. Увлекаюсь цветами, это фантастика! Человек, в моем представлении, должен быть как цветок.

Что значит для вас – быть счастливым? Для меня работа – самое большое счастье, потому что когда я работаю, испытываю радость. Даже когда мне очень грустно, я встаю утром, предположим, усталый и мятый, не выспавшийся, но прихожу на работу… Что-то сам создал, что-то нарисовал, вылепил, померил… Огромное удовольствие получаю. Наверное, у меня и лицо поэтому такое светлое. Нет на нем элементов усталости и зависти.

Конкуренты вам не завидуют? У меня нет конкурентов, только коллеги. Я не устаю это повторять и не боюсь сглазить. В моем возрасте чего-то бояться? Помилуйте! Я ко всем отношусь хорошо. С Валей Юдашкиным у нас чудесные отношения. К тому же я помог раскрыться новым именам в мире русской моды, таким как Андрей Шаров, Владимир Зубец, Егор Зайцев. Мне нечего с ними конфликтовать, мне все равно больше дано от Бога.

Секрет успеха Славы Зайцева – в чем он? Нужно верить, и тогда все получится.

Я формирую в людях понимание красоты и, отталкиваясь от их предпочтений, создаю одежду, которая была бы носимой 40 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 41

перезагрузка

Прорыв в духе времени Создатель собрал все создания и сказал: «Я хочу спрятать коечто от людей, пока они не готовы для принятия этого. Это осознание, что они создают свою собственную реальность». Орел сказал: «Дай это мне, я отнесу это на луну». Создатель сказал: «Нет, однажды они отправятся туда и найдут это». Лосось сказал: «Я спрячу это на дне океана». – «Нет, они отправятся и туда». Бизон сказал: «Я захороню это на великих равнинах». Создатель сказал: «Они разрежут кожу земли и найдут это». Бабка-крот, которая живет в груди Матери Земли и у которой нет физических глаз, но которая видит духовными глазами, сказала: «Вложи это в них самих». И Создатель сказал: «Да будет так». Легенда индейцев племени сиу

Михаил Хазин

Радислав Гандапас

экономист, президент компании НЕОКОН

бизнес-тренер

об импортозмещении и неуместности вступления России в ВТО

о метафизических целях и кооперативах будущего

CHIEF TIME апрель 2о13

Вадим Лапин

Алексей Фурсов

соучредитель холдинга Ginza Project

основатель и президент Группы компаний «Евразия Холдинг»

два успешных ресторатора о профиците услуг, острой конкуренции и приходе новых правил в бизнес

Михаил Милинис генеральный директор Консалтинговой группы BI TO BE

о поворотливом планировании и изменяющих рынок стратегиях

2о13 апрель CHIEF TIME

текст К о н с т а н т и н Х у д я к о в

Жизненные Стратегии

перезагрузка

CHIEF TIME апрель 2о13

Кооперация Если капского медведя разлучить с птицей-медоуказчиком, он не найдет улья, если из рубца коровы выселить микроорганизмы, разрушающие целлюлозу, она не принесет молока, если из корневой системы высших растений изъять почвенные грибы – они наверняка зачахнут. В природе все организмы взаимосвязаны, и формы их взаимоотношений далеко не всегда агрессивны. Мутализм – это симбиоз, выгодный обоим партнерам: акула дает прилипалам поедать остатки пищи за то, что они избавляют ее от кожных паразитов, а ракотшельник – всю жизнь таскает на раковине одну и ту же актинию, обеспечивая себе маскировку и защиту. Когда на раковине селятся две актинии, они делят территорию поровну, когда рак меняет раковину – он бережно переносит на нее сожительниц. В отличие от конкуренции, мутализм (другое название – протокооперация) в бизнесе пока не прижился: вместо того чтобы развивать сообщества равных, корпорации едят все, что движется, а фирмы-невидимки – паразитируют на госзаказах. Назвать гармоничной ситуацию, когда агрессия одних компенсируется паразитизмом других, язык не поворачивается, а значит – нужно осваивать новые модели.

Безотходное производство Круговорот воды, равно как и пищевые цепочки, – удивительный пример безотходного производства: солнце согревает землю, вода испаряется, а испарившись, собирается в тучи и опадает дождем, питая растения, животных и, разумеется, людей. «Устойчивое развитие», «гибкость», «забота о клиентах» – красивые, но зачастую далекие от реальности фразы в данном случае едины с делом. Современное производство, увы, пока представляет собой открытую систему: предприятие поглощает природные ресурсы и производит заведомо некачественный товар, который через год-другой отправляется на свалку, уступая место «новой» модели. Объем ресурсов стремительно сокращается, ледники тают, а мусорные кучи растут как снежный ком, угрожая накрыть человечество медным тазом. Правда состоит в том, что экосистема уже не в состоянии восстановиться сама, поэтому внедрение безотходного производства – вопрос не столько времени, сколько выживания. «Я убежден, что новая – революционная – форма капитализма, которую я назвал “Капитализм 24902”, будет направлена на защиту окружающей среды», – пишет миллиардер Ричард Брэндсон в книге «К черту бизнес как всегда».

экосистема уже не в состоянии восстановиться сама, поэтому внедрение безотходного производства – вопрос не столько времени, сколько выживания

Энергосбережение Ученые Стэнфордского университета рассчитали: если три самолета, взлетевшие из ЛосАнджелеса, Сан-Франциско и Лас-Вегаса, направятся в Лондон клином, то расходы топлива сократятся на пятнадцать процентов, а выбросы оксида азота – на двадцать. Форму клина экспериментаторы подсмотрели у перелетных птиц: совершая мах вниз, вожак запускает восходящую струю, которая помогает лететь молодняку. Сравнение КПД природных творений с человеческими складывается не в пользу последних: истребитель передвигается со скоростью 150 своих длин в секунду, а ласточка – со скоростью 350 своих длин; современные боевые субмарины способны погружаться на глубину до одного километра, а кашалот, который, как и люди, дышит воздухом, – на глубину до двух километров. Венцом человеческой смекалки считается персональный компьютер, но знакомая всем кишечная палочка действует в тысячу раз быстрее, чем самый мощный компьютерный чип. «Нам есть чему поучиться у этих умных вирусов. Нужно понять систему их функционирования, чтобы иметь возможность применить их интересные особенности в нанотехнологиях», – признают сами нанотехнологи.

Распределение ресурсов Когда температура воздуха падает ниже –500 С, антарктические пингвины сбиваются в кучу: закоченевшие особи занимают центр, а те, кому пока потеплее, – выстраиваются вокруг них, создавая естественный тепловой щит. По мере прогревания внутренних витков этой живой спирали тех, кто ближе к центру, – без препирательств и кровавых драк – замещают внешние, и так продолжается до тех пор, пока мороз не ослабит хватку. Не менее интересный урок эффективного распределения ресурсов преподают обычные комнатные цветы: даже самый маленький лист они разворачивают так, чтобы на его поверхность попадали лучи солнца. Несмотря на общий корень и устремленность к свету, каждый из листиков отличается от остальных, а если присмотреться, и вовсе представляет собой произведение искусства. Рациональное использование того, что есть, – хороший способ сократить издержки или затеять новый – в полном смысле слова – бизнес. «Использовать солнечные коллекторы в Якутии выгоднее, чем в южных странах, потому что они используют их только для горячего водоснабжения, а мы – еще и для отопления», – считает Андрей Колодезников, генеральный директор ООО «Солнечная сторона».

Самоотдача В Палестине есть два водоема: на берегу одного – зеленеет листва и щебечут птицы, здесь апостолы Андрей и Петр познакомились с Иисусом Христом; на берегу другого – царит безмолвие, где-то рядом стояли Содом и Гоморра. Оба водоема расположены на Сирийско-Африканском разломе, а соединяет их река Иордан, нижнее течение которой служит границей между Израилем и Иорданией. Иордан питает оба озера, но одно – принимает воды реки и, не удерживая, отпускает их дальше, а другое – лишь берет, ревностно оберегая свой «доход». Вода из него уходит только за счет испарения, поэтому концентрация соли в ней составляет 350-420 граммов на литр – «прессинга» такого рассола не выдерживают ни рыбы, ни моллюски, ни простейшие, ни водоросли. Первое озеро называется Галилейским морем, а второе – Мертвым.

Ученые Стэнфордского университета рассчитали: если три самолета, взлетевшие из Лос-Анджелеса, направятся в Лондон клином, то расходы топлива сократятся на пятнадцать процентов, а выбросы оксида азота – на двадцать 2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

CHIEF TIME апрель 2о13

Механизм

развития – импортозамещение михаил хазин Известный российский экономист, президент компании НЕОКОН о необходимости изменить политику по отношению к импорту, неуместности вступления в ВТО и о том, почему отечественные производители могут заместить зарубежную продукцию на отечественном рынке своими товарами интервью В л а д и с л а в Б а ч у р о в фото э в е л и н а к о р н е е в е ц

2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

Какие изменения ждут бизнес в этом году и как российским компаниям подготовиться к ним?

Уже в начале года Госкомстат выдал информацию о резком спаде российской экономики. Обычно данные лакируют, а сейчас даже отлакировать не получилось. А люди, которые внимательно следят за цифрами, понимают, что в реальности экономический спад начался еще в конце прошлого года. Можно сказать, что федеральная политика в России зашла в полный тупик. Президент говорит: необходимо, чтобы рост в стране составлял не менее 6% в год, и это политическое требование, а правительство готово гарантировать только 3%. И Путин поручил Академии наук разработать нелиберальную концепцию экономического развития. РАН пока еще свой доклад не подготовила, но базовый экономический механизм, который она будет в этом докладе применять, не секрет: это импортозамещение, которое может лет на 10 обеспечить экономический рост России процентов на 7–8. Чем все это закончится, я пока не знаю, но с точки зрения политики (а Путин должен принимать решения политические) ситуация выглядит следующим образом: президент должен обеспечить в стране экономический рост не менее 6% ВВП в год, иначе нынешняя политическая элита будет находиться под угрозой исчезновения. Российские экономисты давно уже отмечали, что только такой рост обеспечивает отсутствие социально-политических проблем в стране. Эта ситуация не является чемто необычным (для Китая, например, соответствующий минимальный уровень роста – 8–9%!), но для российских либералов она неприемлема – они не видят и не понимают внутренних резервов российской экономики. Единственный реальный ресурс, который есть сегодня у российских либералов, – это обеспечение экономического роста через резкое увеличение иностранных инвестиций.

CHIEF TIME апрель 2о13

Все можно делать внутренними инвестициями, потому что денег в стране выше крыши

А как обеспечить рост вне рамок либеральной политики?

Это примитивно просто. Как я уже сказал, линия, которую будет двигать РАН, это – импортозамещение. Давайте считать: импорт составляет примерно 400 миллиардов долларов в год (а нужно учесть еще и нелегальный). Примерно половину можно легко заместить. Для этого не нужно никаких экзотических мероприятий. Надо просто строить свои импортозамещающие предприятия, которые будут производить ту продукцию, которую мы сегодня покупаем за доллары или евро и завозим в страну в готовом виде. И строить, по возможности, в рамках цепочки: от сырья к конечному продукту. С одной стороны, российские производители получат на 200 миллиардов доходов больше, а с другой – потребители на существенную часть этих же 200 миллиардов повысят свою покупательную способность (поскольку зарплату получат). А теперь – какой объем инвестиций мы сможем при этом «проглотить»? Если исходить из доходности в 10% (что не так уж и мало в нынешних условиях), то в России сегодня можно смело вкладывать в импортозамещающие производства 2 триллиона долларов! Это могут быть внутренние и внешние инвестиции. Сегодня мало кто может

обеспечить доход от вложенных денег, весь мир в кризисе, поэтому желающих будет много, но при этом все можно делать и внутренними инвестициями, потому что денег в стране выше крыши. Для малого и среднего бизнеса ситуация изменится к лучшему?

Если придет нелиберальная команда – конечно. Она будет вынуждена рефинансировать банковскую систему, она будет снижать ставку, она обеспечит рублевое кредитование внутри страны и главной целью поставит обеспечить рублевое кредитование по ставке, сравнимой с той, что на Западе. Какие отрасли вы имеете в виду под импортозамещающими?

Любые. У нас вообще ничего не производится. У нас все импортное. Значит, нужно производить свое. Но это часто просто невыгодно.

Еще раз повторяю: вопрос не в том, выгодно это или нет. Нужно производить свое. Если для этого приходится закрыть дорогу для импортного, нужно закрывать. При этом, конечно, нас целенаправленно запихнули в ВТО, чтобы этого нельзя было делать, но есть другие механизмы. А на федеральном уровне либеральные политики проводят политику целенаправленного уничтожения своего производителя. Зачем они это делают? Комплекс неполноценности по отношению к российскому, русскому человеку… Я не знаю. Наверное, есть и экономические причины.

Я не вижу. Если они хоть что-то понимают в экономике, то должны сознавать: не может российский производитель конкурировать на равных с иностранными. Это невозможно. Как только вы устанав-

2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

CHIEF TIME апрель 2о13

ливаете равную конкуренцию, но не допускаете внутреннему производителю низкую процентную ставку, вы уничтожаете нашего производителя. Но если мы вступили в ВТО, то получится, что мы не сможем не выполнить какие-то условия.

Видите ли, в чем дело: нужно исходить не только из хотений, но и из некоторого реального состояния дел. Реальное состояние дел таково, что заканчивается система международной торговли, в рамках которой существует ВТО – основанная на долларе как на мере стоимости и привязанная к долларовому эмиссионному центру. Эта модель находится в процессе разрушения. Как долго она это будет делать – вопрос отдельный, но в общем, скорее всего, мир разваливается на валютные эмиссионные зоны. И в этой ситуации мы должны строить свою зону. В США спрос падает. Чтобы хотя бы частично распродать свою продукцию, США быстро и жестко вступили Россию в ВТО. Россия же не козленок, чтобы ее взять и «вступить»?

Как выясняется, козленок. Из-за того, что меняется структура экономики, любое реальное производство может стать рентабельным. Резервы роста есть, и немалые. Часто приходится слышать, что после вступления в ВТО импорт станет дешевле. Ну, лежит он на полках магазинов, а покупатели вокруг да около ходят, потому что денег у населения мало. Без развития своей экономики они и не появятся. Как объяснить, что столько стран вступает в ВТО, но никто оттуда не выходит, всех это устраивает?

Я не могу сказать, что устраивает. Устраивает ли народ Греции вступление в зону евро? Одно время казалось, что устраивает, теперь

оказывается, что нет. Проблема очень простая – это всегда цена вопроса. Если вступление в ВТО повышает уровень жизни существенной части населения, то население с этим соглашается. Но в сегодняшней ситуации большая часть малых стран, находящихся в ВТО, будет от этого получать одни сплошные неприятности. Меняются условия нашей жизни. Не в смысле нас с вами или России, а всего прогрессивного человечества. Мир меняется. Если спрос падает – многие компании умирают, и они в этом не виноваты. Если рынок закрывали десять компаний, то при падении рынка в полтора раза из 10 компаний останется три. Конечно, выбор этих трех из десяти – иногда случайность, иногда какие-то личные связи, иногда – поддержка государства, еще чегото, но семь компаний умрет. Насколько в выживании этих трех компаний будет важен рыночный фактор, а насколько – какие-то другие?

Как показывает опыт, в вопросе выживания, когда речь идет о том, что ни у кого денег нет, а кто-то выживает, а кто-то нет, обычно играют не рыночные факторы. У кого-то родственники в правительстве, у кого-то – связи с крупными структурами и так далее. Именно это важнее, хотя бывает, что и рыночные механизмы влияют.

Ваши предложения?

Мы должны иметь полный спектр отраслей, строить полный спектр производства. Полный! Мы должны восстанавливать авиационную промышленность, мы должны восстанавливать электронику, биотехнологии, в том числе производство лекарств, которые мы уже не производим. Это все нужно делать, на это все нужны деньги. Малый и средний бизнес может занимать свои ниши, но только при условии, что сначала нужно изменить кредитно-денежную политику и изменить государственную политику по отношению к импорту. Мы должны поддерживать отечественного производителя. Вы можете назвать несколько шагов, которые нужно предпринять в ближайшее время?

Понимаете, в чем дело, давайте дождемся сначала, посмотрим, кто их будет предпринимать. Пока разговаривать не о чем. Те люди, которые сегодня определяют экономическую и финансовую политику, не будут предпринимать никаких мер. Их вполне устраивает нынешнее состояние дел. До какой стадии их это будет устраивать?

Пока их не уволят.

В России сегодня можно смело вкладывать в импортозамещающие производства 2 триллиона долларов

На кого в реализации программы могло бы опираться правительство, если крупный бизнес не очень стремится поддерживать эти шаги?

В нынешней ситуации крупный бизнес будет вынужден поддержать, а частично ему объяснят, что он ведет себя неправильно. Это не дело правительства, это дело политической власти. А что касается малого и среднего бизнеса, то он будет поддерживать, ему-то деваться некуда.

2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

Переходим в кооператив Радислав Гандапас Один из самых титулованных бизнес-тренеров страны о кооперативах свободных творцов, метафизических целях и «предсказании» будущего в смутное время интервью К о н с т а н т и н Х у д я к о в фото л и ч н ы й а р х и в Р . Г а н д а п а с а

Каким вы представляете бизнес XXI века?

Я думаю, мы наблюдаем серьезную перестройку и вступаем в постиндустриальную эпоху, когда использование индустриальных методов производства и продвижения обрекает руководителя на бесконечное сведение концов. Постиндустриальная эпоха предполагает и бестоварное производство, и беззатратные схемы маркетинга, и даже выпуск востребованных товаров, в которых нет насущной потребности. Например, продукты Mac. Люди покупают новый iPhone не потому, что старый сломался, а просто потому что вышел новый, – и все, этого достаточно. Хотя потребность удовлетворяла уже первая модель. Есть и те, кто их вообще не покупает.

Есть, но и они пользуются телефонами. Быстро развивается инфо-бизнес: люди, освоившие схемы распространения информации, за несколько месяцев зарабатывают миллионы на продаже того, что есть в открытом доступе. Они не создают новых продуктов, иногда не имеют образования – про-

CHIEF TIME апрель 2о13

сто умело выстраивают сеть из потребителей, которые хотят получать сведения в «упакованном» виде. Уже странно звучит, когда человек собирается выйти на нормальный доход через двадцать лет, построить карьеру… вчерашний день все. Другие условия. Активно развивается «бизнес в бизнесе». В моем офисе каждый человек – бизнес-единица. С каждым – контракт, по которому один предоставляет услуги, а другой их оплачивает. У меня нет наемных работников, которые получают гарантированную зарплату, но ни за что не отвечают. Это паразитизм. Кооперация вольных творцов?

Да, кооперация вольных творцов. При этом моя власть как руководителя ограничена: я не требую, чтобы они приходили на работу, но я плачу им за объем, который по контракту оговорен. Человек сам управляет своим временем: если он хочет, может поработать в выходные или удаленно. Неужели жесткая вертикаль проржавела?

Во многих компаниях – да. Иерархическая структура мотострелкового полка, похоже, отхо-

дит в прошлое – постиндустриальная эпоха предполагает большую степень свободы, большую ответственность и, как следствие, больший доход. Если человек берет под свое крыло целый кусок бизнеса, почему бы мне не платить ему больше? Я думаю, доля таких компаний будет увеличиваться. Не исключаю, что они воплотят несбывшуюся мечту начала ХХ века – кооператив, сообщество людей, объединенных общими интересами, но готовых вкладываться в общее дело сообразно своим потребностям. В начале XX века люди строили бизнес как дома – на века. Востребовано ли стратегическое мышление сейчас – в условиях стабильной нестабильности?

Если стратегия настоящая, то она предполагает, что незначительные внешние изменения не отражаются на ее сути. Это некий протяженный во времени стержень, цепляясь за который, мы стабилизируем движение в постоянно меняющемся мире и в постоянно меняющихся нас. Имея стратегию, мудрый полководец все равно ориентируется

Иерархическая структура мотострелкового полка, похоже, отходит в прошлое

перезагрузка

Человек начинает бизнес ради прагматических целей, но успешным бизнес становится тогда, когда их замещают метафизические

на ходу: если он видит, что события развиваются не так, как он задумал, то принимает быстрое решение, исходя из ситуации. Иначе – зачем он вообще нужен? Что нужно, чтобы предвидеть, если хотите – моделировать будущее?

Смысл не в том, чтобы угадать будущее, а в том, чтобы описать его максимально четко, а затем – выстроить цепочку поступков с учетом мелких деталей и факторов. Чем точнее описано будущее, тем проще продумать стратегию, поскольку в этом случае понятен вектор. Наиболее четко описанное будущее называется видением, наименее четко – мечтой. Понятно, что мечтать умеет любой – даже ребенок. О чем мечтают начинающие? Часто о том, чтобы обрести независимость, встать на ноги или заработать, но когда появляется доход, возникают цели более высокого уровня. Чем цели высокого уровня отличаются от целей низкого?

Низкие цели всегда связаны с избавлением от дискомфортной ситуации, высокие – с созданием дискомфортной ситуации. Когда человек ставит цель высокого уровня, амбициозную, великую, он сам себя обрекает на дискомфорт – на то время, пока он ее будет достигать. Знаете, огромное число людей избегают планирования, видения и даже мечтания… Потому что если хочешь большего, чем то, что имеешь сегодня, значит, придется осознать неприемлемость ситуации, в которой находишься. Как понять, что цель, которую ты ставишь, – естественна, а не навязана со стороны: окружением, обстоятельствами, воспитанием?

Вы подняли актуальную тему: к сожалению, многие люди, как в бизнесе, так и в целом, ориентируются на цели, которые я называю «неродными», – это такие цели, которые не приносят удовлетворения. Откуда они берутся?

Общественное мнение формирует картину мира, в рамках которой финансовая независимость, «свобода» и высокий доход считаются гарантами счастья, успеха и гармонии в жизни. Цели бизнеса – они проще и, наверное, могут сводиться к повышению доходности, но цели жизни – они шире, и было бы ошибкой ограничивать их материальным благополучием. Средства путают с целью?

Да. Повышение финансовых возможностей должно повышать качество жизни, например – улучшать здоровье или давать свободное время. Это ведь беда, когда человек зарабатывает прилично, а его время ему не принадлежит – у него нет времени на путешествия, семью, хобби. Кстати, личная жизнь – она тоже должна быть управляемой. Человек должен быть доволен тем, что ему необходимо общаться с другими людьми, развивать других людей, учиться у других людей. Нужно наслаждаться жизнью. Если загнал себя в угол, значит – это в тебе что-то не так.

Что-то не так, но нельзя сбрасывать со счетов способ, который человек выбирает для реализации своей потребности. Что вы имеете в виду?

Вы полагаете, что у всех одни и те же цели, что все хотят быть здоровыми, счастливыми, красивыми, богатыми, успешными, однако на самом деле это не так. Даже в самом плачевном положении можно видеть выгоду. Есть некая выгода в том, чтобы сказать: «Я ничего не мог поделать, так сложились обстоятельства». В нашей культуре принято жалеть человека непреуспевшего, даже если он не преуспел, потому что сам в этом виноват. Возможно ли выстроить прибыльный бизнес, опираясь на «неродные» цели?

К сожалению, возможно. В своем стремлении к «неродным» целям человек бывает столь

же упорен, как в стремлении к «родным». Но ощущения при этом разные: в первом случае по достижении задуманного жизнь наполняется удовлетворением, гармонией и счастьем, во втором – возникает «невроз целей». Человек просто отодвигает цель, «масштабирует» ее и продолжает трудиться в надежде, что заработав миллион, он наконец успокоится, а если нет – значит, заработает десять, и уж тогда чувство удовлетворения обязательно появится. Что появляется на самом деле?

«Выгорание», потеря интереса к жизни, проблемы со здоровьем и фиксация на воспоминаниях, связанных с преодолением сложной ситуации. Это печально, но люди, которые сожгли жизнь на достижении неродных целей, редко находят силы, чтобы изменить в себе что-то сущностное. Они выбрали не того партнера по браку, с которым могли бы быть счастливы, а того, при виде которого им завидовали бы друзья. Они выбрали место и образ жизни, который позволял бы им демонстрировать уровень потребления вместо того, чтобы наслаждаться им. Они воздержались от рождения ребенка в молодости, чтобы «не ограничивать свои возможности». Поздние дети… в них нет ничего плохого, но, тем не менее, на каком-то этапе – дыра. Всегда ли родная цель связана с благом?

Что есть неблагая цель? Поработить мир? История кишит примерами.

Человек начинает бизнес ради прагматических целей, но успешным бизнес становится тогда, когда их замещают метафизические. Что значит – «метафизические»? Человек делает бизнес, потому что он меняет общество к лучшему, и люди, которые втянуты в него, развивая продукт, развиваются сами. Тогда руководитель испытывает ощущения, связанные не с доходностью бизнеса, а с преобразованием жизни.

2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

Закончилось время халявы или жесткий взгляд в будущее Вадим Лапин, соучредитель холдинга Ginza Project,

победитель независимой бизнеспремии «Шеф года 2010» в номинации Шеф-прорыв года (услуги)

Холдинг Ginza Project Год основания: 2003 Общее количество проектов: более 100 Концептуальные рестораны, сеть фитнес-клубов Ginza Fitness, кейтеринговая служба Ginza Project Catering, Ginza Prime География бизнеса: Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Нью-Йорк, Майами, Лондон Общий годовой доход: не разглашается (2,2 миллиарда рублей по данным 2007 года) Цены: выше среднего

Так же как на Западе Лапин: Теперь бизнес строится по правилам, которые давно определены на западном рынке. Еще 10 лет назад обычный ресторан с более-менее нормальной кухней и сервисом был обречен на успех. Теперь, да и в будущем определять успех ресторана станут известные бренды. Раньше узнаваемость бренда не была такой принципиальной, потому что не было насыщенности рынка, а сейчас, если ресторан принадлежит известному бренду, он будет более успешен. Законы рынка у нас практически сравнялись с теми законами, которые существуют на Западе.

CHIEF TIME апрель 2о13

Два успешных ресторатора о профиците услуг, острой конкуренции и приходе новых правил в бизнес интервью Т и м о ф е й

К а р е б а фото ю р и й ц о й и и з а р х и в а G i n za P r o ject и « Е в р а з и я »

Алексей Фурсов,

основатель и президент Группы компаний «Евразия Холдинг», победитель независимой бизнеспремии «Шеф года 2008» и «Шеф года 2011» в номинации Шеф-прорыв года (услуги)

Группа компаний «Евразия Холдинг» Год основания: 2001 Общее количество проектов:180 Рестораны и суши-бары, сеть спортивных клубов «Fitness House», сеть авторских монобрендовых ювелирных бутиков Carlos Albert, кинокомпания «Frame Fabrique», многопрофильный медицинский центр «Наша клиника», оранжерея живых тропических бабочек «ЧУДО БАБОЧКИ» География бизнеса: Москва, Санкт-Петербург, Киев, Казань Общий годовой доход: 3 миллиарда рублей Цены: средние

Фурсов: На сегодняшний день бизнес изменился. С 1991 года продолжался период заполнения пустого пространства. Сейчас рынок заполнен целиком. На сегодняшний день будут совершенно новые правила игры и совершенно иная доходность. О той доходности, которую предприятия имели семь лет назад, нужно просто навсегда забыть и больше к ней никогда не возвращаться. Я считаю, тогда были лучшие годы в истории нашей страны для бизнеса и для людей, потому что существовала максимальная покупательская способность на фоне незакредитованного населения, при достаточно низких закупочных импортных ценах. Но сейчас об этом нужно навсегда забыть, смотреть на общую ситуацию в мире и понимать, что и у нас будет так же.

Так же как на Западе

2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

Доходность пала Лапин: Мы берем кредиты – процентная ставка 12%, если зарабатывать на 2–3% больше, значит, сеть уже сможет выживать. Наверное, доходность в 15% можно считать началом успеха. В ближайшие годы маржинальность будет падать – до того, пока заниматься бизнесом не окажется невыгодно. Во-первых, рынок аренды перегрет. Как только маржинальность упадет, станет понятно, что процент, который платишь за аренду, должен быть не больше 20%, а у тебя он стал 30%. И вот уже 10% ты из своих будешь переплачивать. Во-вторых, придется переплачивать за персонал, потому что его слишком много и он непрофессиональный. И постепенно поймешь, что ты практически перестал зарабатывать. Такие бизнесы будут продаваться, переделываться, закрываться.

Full Up или нет? Лапин: Я думаю, что насыщение рынка еще будет продолжаться. Количество ресторанов в Москве примерно 15 тысяч, в Нью-Йорке – 25 тысяч. Кроме того, у нас рынок с конца 1990-х насыщен проектами, которые для того времени были актуальны, а сейчас уже нет. На их место придут более современные в концептуальном плане, Если раньше никто не задумывался, удобно посетителю или нет, вопрос решался только ценой, сейчас даже в фаст-фудных ресторанах появились требования к дизайну, к интерьеру, к качеству сервиса. В демократичном проекте можно получить средний чек от 600 до 800 рублей. В последние пять лет мы уделили этому сегменту большое внимание, и видим, что правильно сделали. Надо только идти туда с правильной концепцией, тогда за счет оборачиваемости можно получать хороший бизнес.

Насыщение рынка еще будет продолжаться. Надо только идти туда с правильной концепцией

Лучше, чем у Пети 58

CHIEF TIME апрель 2о13

Лапин: Персоналу нужно работать эффективнее. Производительность труда человека, который работает на кухне и в зале, должна вырасти. Если раньше он мог обслуживать четыре столика, то теперь профессионалу потребуется обслуживать шесть, восемь… Продажи каждого официанта должны вырасти. Для повышения производительности труда работы на кухне надо составить правильную технологическую схему. Раньше, допустим, на заказ блюда уходило 10 минут, а теперь надо, чтобы все было готово за пять или семь минут. Должно быть правильное применение новых технологий, правильное построение кухни, чтобы меньшее количество поваров выполняло те же задачи. Сейчас мы уже смотрим на это, а раньше не обращали внимания. Но при этом мы не хотим терять качество сервиса за счет снижения количества персонала.

Фурсов: Сегодняшняя доходность успешной компании – от 10 до 25% годовых. И она будет падать до общемировой, где нормальная доходность считается от 9 до 15%. Сегодня банковская ставка приближена к рентабельности. Если бизнес берет кредиты под 14–15% годовых, ему самому просто ничего не остается. Зачем брать в долг под 14%, если бизнес дает 15%? При определенной стабильности рубля мы придем к тем же ставкам, которые есть за границей. Сегодня, в принципе, меня устраивает доходность в 15–20% годовых в существующей ситуации. Новому игроку в 10 раз сложнее войти на рынок, чем мне – остаться. Я могу себе позволить не зарабатывать год – я деньги уже вернул. А он не может себе этого позволить, потому что если рентабельность ниже банковской процентной ставки, он через год закроется.

Произошло наполнение рынка. На сегодняшний день у нас нет дефицита услуг, у нас есть их профицит

Фурсов: Произошло наполнение рынка. Конкуренция во всей рознице сумасшедшая – я говорю об аптеках, о ресторанном бизнесе, о магазинах, о салонах красоты. На сегодняшний день у нас нет дефицита услуг, у нас есть их профицит. А профицит рождает конкуренцию. Выиграет тот, кто сильнее, быстрее, кто умеет договариваться и брать лучшие кредиты, у кого лучше кредитная история. Сегодня мы вынуждены рублевые цены делать ниже, чем в 2008 году. Несмотря на то, что подорожали продукты, электричество подорожало в три раза, вода – в четыре раза. У меня все ресурсы подорожали, а отпускная цена, которую мне приходится предлагать, и те скидки, которые приходится делать, даже ниже, чем в 2008 году. Сегодня можно открыть салон красоты, но к тебе не придет ни один человек. Можно повесить хорошую рекламу и предложить низкие цены, но к тебе все равно никто не придет, потому что все твои потенциальные клиенты уже куда-то ходят.

Full Up или нет?

Доходность пала

Лучше, чем у Пети Фурсов: Нужно оптимизировать процесс. Выигрывает не тот, кто платит меньшую зарплату, а тот, у кого меньшее число сотрудников делает ту же работу. Зарплата у всех плюс-минус одинаковая. Ты не можешь платить зарплату на 30% меньше, чем Петя с соседней улицы. Сотрудники какое-то время еще поработают, но в течение года перейдут к нему. А за счет ускорения процесса и уменьшения количества сотрудников, которые делают одну и ту же работу, ты можешь платить зарплату на 10% больше, чем Петя. И это будет твое конкурентное преимущество. Но людей у тебя будет не пятеро, а четверо. Есть еще вещи, которые можно оптимизировать. Скорость обслуживания, себестоимость продукции, переход на прямые поставки. Важна автоматизация, когда официант у тебя принимает заказ на мобильном устройстве прямо у стола.

2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

Клиент пошел экономный Лапин: Если люди раньше тратили деньги с легкостью, то сейчас делают это с умом. За 10–20 лет изменилась ментальность гостей. Раньше закатывали банкеты, заказывая по 30 бутылок розового «Дом Периньон», сейчас эта тенденция прошла, приоритеты у людей уже поменялись. На сегодня перспективным направлением является ресторан демократического сегмента, гости которого преимущественно – средний класс. Человек зарабатывал 40 тысяч, стал зарабатывать 50, а жена зарабатывала 25, а теперь зарабатывает 35. Их доход вырос на 20 тысяч. И они уже могут позволить себе на 1,5–2 тысячи пойти один раз в месяц ресторан. Если таких семей будет все больше, то вот и прибавка потенциальных клиентов.

Нельзя выйти на рынок с полностью готовой стратегией: надо сначала опробовать. Это называется прощупыванием рынка

Лапин: Сегодня мы просто соотносим наши планы с финансовыми рисками. Если видим, что проект может оказаться финансово рискованным, то лучше мы в этот проект не пойдем. Теперь мы к каждому проекту очень серьезно относимся – начиная от размещения и заканчивая сервисом, кухней, интерьером. В десять раз больше уделяем внимания проработке проекта. Стараемся на рынок выпускать успешные проекты, а дальше смотрим: как проект можно развить, в каком объеме? Два ресторана построить, три, четыре, пять? Это называется прощупыванием рынка. Нельзя выйти с полностью готовой стратегией, все равно надо сначала опробовать, посмотреть емкость рынка, оценить, насколько проект может быть протиражирован. Может быть, он популярен в центре, а в новых районах не пойдет. По рынку разные прогнозы существуют, мы ничего не можем предугадать.

Не строить долгосрочных планов Рецепты

Лапин: Правила работы с персоналом и бренд Во-первых, уметь слушать людей. Уметь вовремя угадать, какому человеку нужно прийти на помощь, может быть, просто поговорить, поддержать его. Во-вторых – убеждение. Очень важно создать такую обстановку для человека, чтобы он был абсолютно мотивирован. И дать людям возможность развития и перспективы роста. В-третьих, важно быть доступным для персонала: не должно быть такой стены, чтобы тебя боялись и к тебе не мог кто-то подойти, задать вопрос. И наконец, как я и говорил ранее, – бренд. Доверие к вашему бренду – большая помощь в развитии.

CHIEF TIME апрель 2о13

Клиент пошел экономный Фурсов: Мой клиент зарабатывает до 40 тысяч рублей в месяц. У него есть свой бюджет. Когда у него расходы на ЖКХ и бензин повышаются, на оплату уходят деньги, которые он не принесет в ресторан. Раньше он ходил ко мне три раза в неделю и тратил по 300 рублей на бизнес-ланч, а теперь стал ходить только раз в неделю. Водитель большого грузовика в 2008 году зарабатывал 90 тысяч рублей, и у него не было кредитной нагрузки. А сейчас он зарабатывает 50 тысяч рублей, и уже влез в ипотеку, взял машину в кредит, у него подорожали газ, вода, электричество, он за квартиру стал больше платить, и бензин стоит не 20 рублей, а 32. И у него нет возможности ходить ко мне каждый день. Он снизил количество посещений в пять раз. Теперь он только по пятницам приходит с семьей, от этого он пока не отказался. Клиент сейчас не может тратить такие же деньги, которые тратил в 2008 году. У него их просто нет. И клиентов больше не стало.

Не строить долгосрочных планов Фурсов: Я смотрю вперед на следующие два года – не дальше. И могу сказать, что сейчас в любой момент все может рухнуть. Многие уже сократили развитие, люди понимают, что не надо бездумно открывать где попало новые рестораны и магазины… Многие закрываются. Я понятия не имею, что будет через пять лет. И будет ли. Все ли названия, которые мы сейчас видим в городе на вывесках, мы увидим? Те, кто в моем секторе сейчас сильно закредитован, реально ходят по лезвию бритвы. Для того чтобы ситуация стала получше, правительство должно зафиксировать, в первую очередь, цены на бензин, электричество, воду, на все ресурсы. Правительство этого делать не будет. Так что зарабатывать придется еще меньше, чем сейчас. И помимо всего прочего нужно понимать, что построение ресторана 10 лет назад мне обходилось в 3–4 миллиона рублей, сегодня – в восемь.

Отбирать клиентов от конкурентов гораздо тяжелее, чем создавать совершенно новую услугу. Нужно запускать новое

Фурсов: Грамотная рекламная политика и ноу-хау. В маркетинге и рекламе те рекламные ходы, которые мы делали восемь лет назад, были нашим ноу-хау, а сейчас они не работают. Нужен новый путь. Видели ролик на YouTube – дэпээсник и хомяк? Вот продвижение – цена ноль. Шикарный маркетинговый ход – несколько миллионов просмотров. Ролик с хомяком снять стоит всего две тысячи долларов. Но была идея! И эффект не меньше, чем от дорогой рекламы на телевидении. Даже больше. Безумная конкуренция, потому что рынок уже заполнился. Ты должен быть чем-то лучше того, что уже существует. Отбирать клиентов от конкурентов гораздо тяжелее, чем создавать совершенно новую услугу. Нужно запускать новое.

Рецепты 2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка

Михаил Милинис,

генеральный директор Консалтинговой группы BI TO BE

Стратегия – это не маршрут, с которого нельзя сойти Пока бизнес раскачивается в амплитуде до трех лет, на рынок, который может принадлежать ему, приходят другие.

тратегию развития компании российский бизнес формирует преимущественно на три года. Исключение составляет только строительная отрасль, в которой сам процесс запуска проекта диктует стратегию, как минимум, на 5–6 лет. Крупные производственные компании и холдинги, западные инвесторы, как правило, ориентируются в России на десятилетний план. Но четыре года назад наметилась заметная тенденция к формированию пролонгированных стратегий.

мирован, а он только начинает обозревать свои необъятные просторы. Может быть, сложно представить условия рынка через 10 лет, но вполне прогнозируемы потребности клиентов в недалеком будущем. И тот бизнес, который сегодня уже показал свою успешность, идет не по пути угадывания того, что будет в головах клиентов через 5-10 лет, а по пути изменения самой среды, что дает большую надежность в прогнозах: одно дело гадать, что дальше будет, другое – создавать это.

Это могло показаться странным на фоне экономического кризиса и условий ведения бизнеса в России, но мне кажется, тому есть простое и логичное объяснение: мы думаем, что рынок сфор-

В последнее время стратегии все чаще прорабатываются на более долгий срок за счет того, что они включают в себя целый спектр «гибких моделей» и все чаще ориентированы на агрессивный

CHIEF TIME апрель 2о13

захват рынка. Можно говорить о том, что само наполнение понятия «стратегия» кардинально изменилось, хотя тот тип, который мы представляли раньше как эталонный, уже никогда не устареет. Он стал хорошей «классикой», от которой всегда можно оттолкнуться. Так было с разработкой стратегии для CoffeeShop Company. «КОФЕ СЭТ» – компания, которую возглавляет Максим Макшанов, – результат диверсификации бизнеса с элементами и экспансивной, и нишевой стратегий. Причем нишевой – не по сокращению издержек, а по заранее выбранному сегменту. В кризис «КОФЕ СЭТ» выходила на рынок, приобретя у австрийской стороны франшизу на сеть австрийских

кофеен. Сейчас количество открывшихся в России кофеен под брендом CoffeeShop Company примерно в два раза больше, чем в Австрии, и прогнозируется на ближайшее будущее еще больше, потому что рынок России – один из самых неосвоенных и самых удобных для Европы. Только в отличие от нашего отечественного бизнеса у Запада есть накопленные ресурсы и знания, которые дают им фору на нашей территории. К этому факту можно относиться поразному, но это пока так: отечественные предприниматели не всегда видят возможности и иногда используют стратегию для того, чтобы сузить собственный выбор до видения некоего маршрута, причем такого, с которого потом не сойти. «Скажите, что будет правильным для меня в этой ситуации?» А какая разница, что я считаю правильным для будущего, когда в распоряжении все варианты? Мы психологически не привыкли думать, что правильных ответов может быть больше, чем одинединственный. А когда мы понимаем, что правильных ответов больше, чем неправильных, нам легче видеть возможности. Хорошая стратегия рассчитывает как раз на поливариативность базо-

вых политик и делает компанию гибкой, легко приспосабливающейся к новым условиям. При этом она сохраняет и миссию, и цели практически неизменными. Это важно, так как дает гарантию узнаваемости под любым соусом. Говорят, что скандинавы не настолько гибкие, как россияне, и успешны только в системе четко заданных координат, а вот русские могут выживать в любом хаосе так, что всякий позавидует. Тогда еще более удивительно, что это не мешает финнам корректировать стратегию и централизованно, и локально. Если сравнивать, например, стратегию развития финского холдинга PRISMA с PRISMA в России, то в России захват рынка происходит значительно ак-

тивнее: ориентированная изначально на деятельность только в СЗФО, PRISMA теперь выходит в другие регионы России. При этом возросло и количество форматов магазинов этой сети для России. При входе на рынок Петербурга и Ленобласти финские коллеги прорабатывали стратегию для России «под ключ», а в последние два года их политика немного изменилась, и они стали привлекать российский топ-менеджмент для решения стратегических задач. Таким образом, российское руководство смогло принимать участие в корректировке стратегии развития для России, и это хорошая оценка достигнутых им на текущий момент результатов. Если бы не проектные стратегии, которые сейчас очень популярны и эффективны, то рос-

Говорят, что скандинавы не настолько гибкие, как россияне, и успешны только в системе четко заданных координат, а вот русские могут выживать в любом хаосе так, что всякий позавидует

Андрей Комов,

генеральный директор Volvo Construction Equipment (Россия, Украина, Казахстан, Беларусь)

В моем понимании ничего странного с миром не происходит: он продолжает двигаться по эволюционной спирали, и нормально, что какие-то компоненты появляются, а какие-то исчезают. Что добавилось? Непредсказуемость. Жить стало интереснее, реальность заставляет быть в тонусе. Адаптивность – уже часть стратегии, потому что бизнес, который не развива-

ется сегодня, – это мертвый бизнес завтра. Последние 10–15 лет мы наблюдали, как в небытие уходили гиганты, которые казались непотопляемыми. Но на сцене появились компании, предложившие людям лучшую ценность, и тогда те утонули. Меняется бизнес-среда, обостряется конкуренция, в том числе – за лучшие кадры. Современный лидер находится под воздействием

других «ветров и циклонов». Он моложе, ближе к команде (играющий тренер), больше и лучше слушает, готов рисковать, но – грамотно взвесив риски. Наверное, он предпочтет плыть вперед и корректировать курс уже по ходу движения.

2о13 апрель CHIEF TIME

перезагрузка сийский бизнес был бы сравним по стратегической гибкости с железобетонной арматурой: он иногда немало удивляет своей инерционностью и косностью в принятии решений. Уверен, это и есть источник хаоса, к которому приходится «гибко» приспосабливаться, в то время как все силы должны быть направлены на то, чтобы сделать поле для бизнеса предсказуемым и пригодным для взращивания идей. Проекты Андрея Коркунова, Олега Тинькова – это как раз те стратегии, которые смогли изменить рынок. На каком прогнозе они строились? На прогнозе, что они сами сделают это. В этом смысле любая удача – лишь неучтенный фактор. Сейчас такой подход все чаще встречается на функциональных уровнях компании: у отдела или филиала есть своя проектная стратегия, которую он защищает и реализует. По такому пути пошел автохолдинг РРТ, сделав выверенный шаг в условиях стабильного и высококонкурентного рынка: есть централизованная общая стратегия, и есть функциональные стратегии, которые встраиваются в общую, но при этом обладают своей инновационной автономией. Такой каскад стратегий внутри компании повыша-

ет соревновательность, но при этом не делает подструктуры похожими на героев басни И.А. Крылова. Иными словами, централизованное стратегическое управление не исключает автономной инновационной активности подструктур.

ты с привлечением кредитных средств, а мировой рынок тем временем стремительно меняется, и учитывая это, можно расценивать как достоинство отставание российского рынка в среднем всего лишь на 5–10 лет от этих изменений.

Я хотел бы подчеркнуть главное: надо отвоевывать себе право на долгосрочные стратегии, понимая их не как рельсовую дорогу из точки А в точку B, а как объективный и корректируемый в зависимости от условий выбор – выбор тех изменений, которые мы сами привносим в рыночную среду. При краткосрочных прогнозах трудно, мягко говоря, планировать инновационные исследования и крупные проек-

Это только подтверждает, что мы быстро учимся, и уверенность в своей способности влиять на глобальный рынок наступит, как только мы сами осмелеем и начнем задавать тон в долгосрочных стратегиях. Когда мы станем держателем этой формы планирования, российский так называемый плюс под названием «гибкость в хаосе» сменится на «устойчивость в порядке». Порядок-то будет наш...

Хорошая стратегия делает компанию гибкой, легко приспосабливающейся к новым условиям. Она сохраняет и миссию, и цели неизменными, что дает гарантию узнаваемости под любым соусом

Валерий Кривенко,

управляющий партнер венчурного фонда Bright Capital

Технологическая конкурентоспособность производства и выпускаемой продукции становится ключевым фактором долгосрочного успеха: если раньше цикл смены поколений в индустриальном секторе составлял 15– 20 лет, то сегодня – всего 7–10. При смене поколений, которая зачастую сопровождается кризисом, прибыль предприятий,

CHIEF TIME апрель 2о13

имеющих доступ к новым технологиям, растет за счет выпуска качественной и дешевой продукции, в то время как «опоздавшие» – на 3–5 лет попадают в зону неконкурентоспособности. К сожалению, пока российские компании уступают крупным мировым игрокам – причинами тому энергоемкое производство, слабый маркетинг и высо-

кая стоимость строительства предприятий, обусловленная плохой инфраструктурой. Чтобы выходить на международный рынок и успешно конкурировать на внутреннем, им нужно перестраивать свое производство в духе времени и тем или иным способом решать перечисленные проблемы.

Петр Коротков,

директор компании «3М Россия» в Северо-Западном ФО

тегию под обстоятельства, но строить стратегию все равно нужно. В этом смысле я выделяю три ключа. Первый – гибкость и «высокая скорость реакции». Ее дают альтернативные алгоритмы организации процессов и заранее составленные тактические сценарии. Второй ключ я называю «Лучшее – враг хорошего». Мы стремимся к такому качеству продукта, которое отвечало бы поставленным целям или запросу. За счет этого экономим

время на этапе доведения продукта от состояния «достаточно хорошо» до состояния «отлично». Третий и, пожалуй, главный ключ – «создание трендов». Если организация лишь реагирует на обстоятельства, шансы стать первой для нее равны нулю. Только самостоятельно создавая обстоятельства на рынке, можно рассчитывать, что твоя стратегия приведет к победе.

Вряд ли управленец эпохи первых конвейеров начинал день с мысли: «Как хорошо, что я живу в предсказуемом мире!». Это сейчас, когда у нас есть экономический опыт, возникает иллюзия, что раньше все было предсказуемо. Если что-то и изменилось, то это скорость: значимые события случаются чаще, как результат – сокращается время на квалифицированную реакцию. Есть риск уйти в рефлексию, постоянно подстраивая стра-

2о13 март CHIEF TIME

прямая речь

Между «стеклянным потолком» и «боязнью высоты»

ожет ли женщина быть успешным предпринимателем? Несмотря на то что женщины массово вступают на путь предпринимательства (по прогнозам аналитиков, эта тенденция усиливается), их доля в большом бизнесе остается скромной: среди директоров крупных предприятий – лишь 14–16%. За редкими исключениями женщина тяготеет к малому бизнесу и довольствуется сравнительно небольшим доходом. Почему? Во все времена женщины способствовали развитию общества, но не всегда ценность их стараний была осознана, поскольку работа по дому не выражалась (и не выражается) в денежном эквиваленте, а большой бизнес – традиционно оставался мужской территорией. В еврейских семьях именно женщины часто создавали семейный капитал, но по закону им, как ни парадоксально, владели мужчины. Если азербайджанка выходила на рынок, торг шел прекрасно, но к большим деньгам ее, по традиции, не подпускали. На Русском Севере женщины, занятые розничной торговлей, опережали торговцев-мужчин за счет умения общаться с покупателями. Купеческая жена в дореволюционной России не понаслышке знала торговлю и промышленность, но понастоящему вступала в дело уже вдовой. Женщины из семьей Мальцевых, Скворцовых… Где была бы без них российская промышленность? Елена Блавацкая, кстати, успешно занималась не только теософией, но и бизнесом: лесопереработкой и производством чернил. Все перечисленные достижения, впрочем, принято трактовать как исключения, а правило – складывается из неравенства стартовых возможностей, которое определяется двумя позициями.

АВТОР

Мар ина Х ак к ар айнен кандидат исторических наук, антрополог

Первое – это отсутствие доверия к женским деловым способностям, прочно укоренившееся в культурных стереотипах гендерного экономического неравенства. На примере американского общества XIX века социолог Вивиана Зелизер продемонстрировала: если в бедных семьях женщина могла распоряжаться деньгами, то в семьях среднего и высшего класса – нет. На что только не шли жены, чтобы выудить у мужа наличные! Возвращали оплаченное мужем платье портнихе, подделывали счета, лазали по карманам. В ответ мужья ставили в карманы брюк мышеловки и отдавали уличенных в краже супруг под суд. Недоверие, которое присутствует и сейчас, оборачивается ограничением доступа к ресурсам – специальному образованию и тренингам, социальным сетям, капиталу, государственным контрактам. В результате в какой-то момент женщины упираются в стеклянный потолок. В F500 SEO их примерно 4%. Второе – это конфликт между профессиональными и семейными ролями. Женщины-руководители в два раза чаще, чем мужчины, жертвуют семьей ради делового успеха. Но общество ждет от них не карьерных побед, а женственности. Поэтому многие, совмещая деловую и семейную жизнь, заранее отдают приоритет семье – становятся более осторожными, менее склонными к жесткому стилю менеджмента. Иные, открыто не заявляя лидерство, управляют «из-за спины» руководителя-мужчины. Так женщины перестают доверять самим себе и оказываются зажатыми между «стеклянным потолком» и «боязнью высоты».

На что только не шли жены, чтобы выудить у мужа наличные! Возвращали оплаченное мужем платье портнихе, подделывали счета, лазали по карманам 66 C H I E F T I M E а яп нр ве ал р ь -2фое1в3р а л ь 2 о 1 3

прямая речь

Баланс сил власти, или Очевидное и маловероятное

Война – это деление на своих и чужих с силовым присвоением ресурсов, рынок – добровольный обмен. Война – агрессия и жесткий контроль, рынок – эффективность и взаимная выгода. Война – битва, рынок – игра. Развал рынка приводит к войне. Война заканчивается рынком. Их связь неразрывна. Однако абсолютное большинство участников рыночных отношений мыслят только повоенному. Главное – победить в конкурентной борьбе, добиться результатов и преимущества, завоевать доверие, отстоять интересы, и даже отбить бабки... Когда военная наука опережала другие, бизнес-милитаризм поведения в локальных войнах за ресурсы был оправдан. В эпоху ресурсной глобализации открытая агрессивность могла бы потерять прежнюю значимость, но этого не происходит. Агрессор, применяя перевес в информационных ресурсах, еще лучше представляет себя в благородном виде. Только ли в силе правда? Правда в смысле использования силы. Зависимость политики и бизнеса – это сложнейшая неопределенность взаимосвязи людей. Все регулируется их ожиданиями, мотивами, стереотипами восприятия и использования возможностей силы в конкретной ситуации. Кто сейчас сверху – тот и прав. Жесткая авторитарная сила стратега-правителя или стратега-хозяина архаична, но привлекательна быстрыми результатами, простотой и универсальностью применения. Силой восхищаются, ею пугают, к ней быстро привыкают. Мягкая опосредованная сила влияния держится на «совпадении» общих интересов,

68 C H I E F T I M E а яп нр ве ал р ь -2фое1в3р а л ь 2 о 1 3

АВТОР

А л ек сей Коз к о кандидат техничесих наук, профессор, бизнес-консультант, автор концепции «ГЕОМЕТРИЯ ВЛИЯНИЯ»

В схватке на ковре или под ковром, даже если выигрываешь, большой урон общности неизбежен

тратегия (искусство полководца) и стратегический процесс – настоящие мантры политиков и менеджеров при очевидной фундаментальной противоречивости применения военного термина в мирной жизни.

скрытых связях, полезных идеях и стереотипах людей. Мягкий ресурс и энергия добровольности, если они развиты, значительно превышают ресурс жесткого принуждения. Третья – умная – сила позволяет уравновесить жесткость и мягкость войны и рынка. Устойчивый баланс сил маловероятен и уж точно не случаен. Могущество власти – в уместном балансе применения жестко-мягко-умной силы. Если этого нет, то на всех уровнях жесткие силы легко закручивают гайки подчинения. И тогда в чести сиюминутные интересы, силовые реакции и сурово переписанные законы. Вместо направления движения энергии людей в нужное русло власть жестко строит крепкие плотины сдерживания и контроля. Взаимная агрессия растет, благоприятная среда распадается. Жесткая зависимость отношений от грубой силы – форма гражданской войны. В агрессивной среде поиск партнерских отношений (мягких и умных сил бизнеса) не совпадает с воюющим большинством в обществе, где ожидается подвох, агрессия, сопротивление. «Мягких и умных» заставляют окриком или законом быть «как все». Силовое злоупотребление законом заменяет человеческую ответственность, уважение, совесть и справедливость на их судебные суррогаты. Власть только закона разрушает саморегулирование отношений «человек-человек». Но возможности подавления имеют пределы. В схватке на ковре или под ковром, даже если выигрываешь, большой урон общности неизбежен. Власти нужны не только силы и ресурсы, но и желание и умение их эффективно применять. Стратегии нашего века не в достижении цели любой ценой. Искусство политика и бизнесмена – в успешном наращивании сил и реализации возможностей с минимальными потерями. И только на первый взгляд в жизни постоянно требуются военные действия.

прямая речь

«Мы идем по мосту, который строим»

есколько лет назад проводились исследования с целью определить, как быстро человек может понять алгоритм карточной игры. Выяснилось, что на сороковой раз все справлялись с задачей, но датчики фиксировали, что само озарение приходило где-то на двадцатой операции и людям требовалось еще раз двадцать все перепроверить. Так вот, условия сейчас таковы, что возможности бесконечно проверять правильность своего решения – просто нет. Либо через двадцать операций ты говоришь: «Сюда, налево!», либо через сорок операций ты уже окажешься «в обозе». Очень быстро меняющийся мир – это то, о чем чаще и чаще говорят владельцы компаний. Технологии распространяются со сверхзвуковой скоростью. Информация становится доступна всем в считанные доли секунды. Рынки лихорадит. Опереться на старые способы планирования уже не получается. Это похоже на то, как при изменяющемся рельефе люди пытаются строить дороги по старым картам. Появляется потребность как-то предвидеть, что может случиться в следующий момент. Важно научиться прокладывать маршрут по-живому, четко понимая: то, что сегодня работает, через год может уже не сработать. И здесь на первое место выходит человеческий фактор – способность держать «руку на пульсе» и быстро меняться. Выживать и развиваться в таких условиях может только компания, являющаяся «живым» организмом. Ее признаки – это способность слышать, договариваться, убирать свое эго, создавать синергию, из которой рождается что-то новое. Чтобы быть интуитивным, чувствовать единение с людьми – очень важен так на-

АВТОР

Ал ек са ндр Савк ин директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

зываемый эмоциональный интеллект. Том Питерс в свой последний приезд в Россию на протяжении всего семинара разными способами и примерами доносил до участников мысль: весь сегодняшний и завтрашний маркетинг в одном – слушать! Слушать и слышать – себя, сотрудников, клиентов, партнеров, людей на улице, кого-то за пределами вашего обычного круга... Надо слышать себя целиком – не только мысли, а ощущения, эмоции. Важно также целиком воспринимать людей и информацию: не слушать, а слышать, не смотреть, а видеть. Впускать в себя все это по-настоящему, осознавая свои фильтры восприятия и «отпуская» их. Вместе с единомышленниками в бизнесе, в своей компании, в своей рабочей группе важно уметь создавать пространство, в котором все новое и неопробованное могло бы развиваться. Где было бы место эксперименту и ошибке. Где люди не боятся выглядеть глупыми, высказывать свои мысли. То есть необходимо поле для безопасного общения. Зачастую носителями нового является меньшинство, и это меньшинство нужно услышать. Очень важно быть и оставаться живыми. Как только появляется желание остановиться, окопаться, это уже тревожный симптом. Это как серфинг – пока ты ловишь волну, ты стоишь на ногах. Динамичность современного мира не рушит все старое, возможно, что где-то и старые схемы могут еще работать. Но выиграет тот, кто не боится создавать новые жизнеспособные схемы. О том, как важно присоединиться к тому, что есть, а не действовать по принципу «до основания, а затем», как сочетать новации и стабильность, будет разговор в следующем номере.

Весь сегодняшний и завтрашний маркетинг в одном – слушать! 70 C H I E F T I M E а яп нр ве ал р ь -2фое1в3р а л ь 2 о 1 3

Легенда

История грифельного

короля

В середине XIX века юный владелец фабрики по производству карандашей оказался свидетелем удивительного события. Один из самых древних и крупных алмазов планеты под звучным именем KOH-I-NOOR был торжественно подарен Ост-Индской компанией английской королеве Виктории. Впечатления от увиденного карандашных дел мастер выразил много десятилетий спустя. Именем великого алмаза был назван будущий король в канцелярском мире KOH-I-NOOR 1500… текст Е ле н а О з е рова

72 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 73

Легенда

«Д

оалмазная» эпоха KOH-I-NOOR HARDTMUTH была не менее захватывающая. Летопись одного из крупнейших мировых производителей и дистрибьюторов канцелярских принадлежностей берет начало на заводе по производству… керамического гранита. Предприятие создал княжеский зодчий из рода Лихтенштейн Йозеф Хардмут в 1790 году на территории австрийской столицы. Для маркировки керамического гранита требовалось большое количество карандашей, которые импортировались в основном из Англии. Это государство было негласным монополистом в производстве грифелей из натурального графита. Использование данного материала ставило карандаш в категорию «дорогих удовольствий».

Один к двенадцати Пытливый ум и предпринимательская жилка Йозефа Хардмута позволили ему на базе завода создать искусственный грифель из порошкового графита, ила, сажи и органического связующего вещества. В результате был изобретен высококачественный прочный цилиндрический стержень из легкодоступного материала по смешной, относительно выставляемой бывшим монополистом, цене. На деньги, потраченные на покупку одного английского карандаша, можно было купить 12 карандашей от Хардмута. Йозеф Хардмут запатентовал свое изобретение, тем самым положив начало промышленному производству карандашей. Поставки были налажены по всей Австрии, в Германию, Нидерланды, Италию, Россию и даже Англию. В 1848 году завод был переведен в чешский городок Ческе Будеёвице. Данный маневр объяснялся доступностью на этой территории производственного сырья, стратегическим положением города на линии первой железной дороги, а также дешевой рабочей силой.

Тайна букв и чисел Следующий рывок компании был осуществлен благодаря новатор-

74 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

ству внука ее отца-основателя, Франца Хардмута. Подкованный в вопросах машиностроения и станочного оборудования, Хардмутмладший сконструировал принципиально новые аппараты, каждый из которых был создан для отдельной технологической операции. Эти станки позволили впервые реализовать идею производственного конвейера для стержней и карандашей. Кроме того, именно Франц является изобретателем современной технологии, которая позволяет производить карандаши по шкале градаций твердости. Система маркировки при помощи чисел (до 21) и букв по сей день остается мировым стандартом градаций. Твердый грифель – H – получил свое название от фамилии основателя компании, мягкий карандаш – B – увеко-

На деньги, потраченные на покупку одного английского карандаша, можно было купить 12 карандашей от Хардмута

вечил название города с производственным «гнездом» (Budějovice). Помимо HB, специальная средняя градация F является первой буквой имени ее создателя. Градационная шкала была разработана Францем для его нового изобретения – желтого KOH-I-NOOR 1500, ставшего впоследствии самым известным графитным карандашом в мире. Именно благодаря этому карандашу компания получила своё интригующее название…

KOH-I-NOOR и корона королевы Великобритании Согласно одной из легенд, алмаз, в честь которого был наречен KOH-INOOR 1500, найден в Индии около 5000 лет назад. Волеизъявление иранского правителя Надир-Шаха наделило камень именем KOH-I-

NOOR, что в переводе с хинди означает «Гора Света». Уникальный алмаз попал в сокровищницу Великобритании, обладая ярко выраженным желтым оттенком, круглой формой и весом в 186 карат. По мнению английских ювелиров, дополнительная огранка должна была заставить камень заиграть с новой силой. В результате вес бриллианта уменьшился до 109 карат, а цвет изменился от светло-желтого до прозрачного. С 1911 года KOH-I-NOOR украшает корону королевы Великобритании и является крупнейшим из бриллиантов, входящих в коллекцию сокровищ британской короны. По легенде, тот, кто им владеет, не только «правит миром, но и познает горе мира». В 2009 году Тушар Ганди – правнук Махатмы Ганди – потребовал от Великобритании вернуть камень, чтобы искупить годы колониального владычества над Индией. Однако премьер-министр туманного Альбиона ответил отказом…

Новое и незабытое старое

Алмазная эпоха После победоносного выступления KOH-I-NOOR 1500 на мировой парижской выставке в 1889 году Франц Хардмут принял решение увековечить успех желтого карандаша в названии своей компании. 12 ноября 1894 года родился один из первых охраняемых торговых знаков Чехии: KOH-I-NOOR HARDTMUTH.

В XXI веке ведущий бренд канцелярского концерна сравним лишь с изысканным вином многолетней выдержки. В одном из интервью директор по экспорту KOH-I-NOOR HARDTMUTH Зденька Жанова отметила, что «графитовый карандаш 1500 однозначно является самым успешным продуктом компании – чем он старше, тем лучше становится». Знаменитый грифель обрамлен «благородной» древесиной. Для производства многих карандашей, в том числе эталонной модели 1500, компания использует кедр. На создание более простых, бюджетных видов карандашей, например модели 1602, идут липа или сосна. Ассортимент компании сегодня превышает 5000 видов изделий для школьного, офисного, технического и художественного использования. В номенклатуру про-

Легенда

дукции входят, в частности, графитовые карандаши, художественный уголь, сепии, пастели, мел, цветные карандаши, темперные, масляные и акварельные краски, тушь, большой выбор письменных и чертежных принадлежностей, ластики и т.д. KOH-I-NOOR поддерживает любителей кроссвордов, выпуская серию карандашей «Sudoku». Одной из последних канцелярских новинок KOH-I-NOOR стал антибактерицидный карандаш. По словам Зденьки Жановой, его появление вызвало неоднозначную реакцию партнеров, однако сейчас он пользуется успехом у предприятий, работающих в области защиты окружающей среды и здравоохранения. В настоящее время KOH-I-NOOR HARDTMUTH является частью группы KOH-I-NOOR Нolding a.s., которая объединяет десятки компаний, направленных на производство и торговую деятельность в четырех отраслях – школьные и канцелярские принадлежности, здравоохранение, машиностроение и энергетика. Годовой оборот группы превышает три миллиарда крон. Канцелярский концерн располага-

76 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Система маркировки твердости грифелей, придуманная Францем Хардмутом в конце XIX века , и по сей день остается мировым стандартом градаций ет собственной типографией, заводами по производству грифелей, резины, а также фабрикой, ориентированной на изготовление прессованной пластмассы и форм для выдувки. Как говорит глава KOHI-NOOR HARDTMUTH Властислав Бржиза, «мы разрабатываем и производим оборудование только для собственных фабрик. По своему техническому оснащению мы уш-

ли далеко вперед от многих других производителей, и совершенно понятно, не в наших интересах технически поддерживать конкурентов».

Жертвы фальсификации Ложкой дегтя в жизни процветающей компании является фальсификация продукции KOH-I-NOOR HARDTMUTH. Большие партии подделок чаще всего вскрываются на территории России и Украины. Псевдо KOH-I-NOOR также производят и реализуют на территории Беларуси, Индонезии, Китая и Вьетнама. Самыми популярными «жертвами» фальсификации становятся товарные флагманы компании, в том числе карандаши и шариковые ручки с надписью «1500».

KOH-I-NOOR изменит «корни»? На сегодняшний день продукция «Горы Света» реализуется более чем в 70 странах мира. С началом нового тысячелетия компания активно обустраивает производства далеко за пределами чешской границы. В структуру материнской

корпорации входит множество дочерних фирм, каждая из которых предназначена для торговли в различных странах. Предприятия были созданы на территории Словакии, Польши, Италии, Болгарии, Румынии, Китая и России. В 2007 году к компании присоединился болгарский производитель фломастеров HEMUSMARK, что привело к появлению KOH-I-NOOR HEMUS. Завод специализируется на выпуске школьных и канцелярских фломастеров, маркеров и выделителей, являясь одним из крупнейших производителей этого вида товара в мире. Чешскому концер-

ну также принадлежит блокпакет единственного в СНГ производителя карандашей – «Сибирской карандашной фабрики».

Приключения KOH-I-NOOR в России В России жизнедеятельность KOHI-NOOR HARDTMUTH движется в особом русле. Глава концерна признается, что ошибался, когда был уверен, что хорошо знает Россию. «Нам несколько сложнее внедрять на российский рынок те новинки, которые мы с легкостью продаем в других странах, – поясняет Вла-

стислав Бржиза. – Один из наших российских дистрибьюторов, изучая каталог новинок KOH-I-NOOR, на наш вопрос, что может быть востребовано на российском рынке, говорил, перелистывая страницы: “Не пойдет, не пойдет, не пойдет”, в то время как наши партнеры из других стран, проделывая ту же процедуру, говорят: “Хорошо, хорошо, не пойдет, хорошо”… Для меня до сих пор остается загадкой ответ на вопрос, почему, чтобы преуспеть на российском рынке приходится покупать лицензию на использование изображений Тома и Джерри, хотя мои дети, когда были маленькими, всегда любили мультфильм “Ну, погоди!”». Показательно, что многие праздничные мероприятия по поводу магического юбилея – 222 года со дня основания – крупнейший европейский производитель канцтоваров провел именно в нашем государстве. Возможно, «грифельный король» все же решил до конца понять Россию…

Проекты

78 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

«Комсомольская правда» – одно из старейших и авторитетнейших изданий в России. Выходит с1925 года. По данным агентства Ex Libris, «КП» занимает первую строчку в рейтинге популярности за 4 квартал 2012 года среди массовых газет.

Дмитрий Киселев: «Печать и интернет: борьба продолжается» Генеральный директор ЗАО «Комсомольская правда в Санкт-Петербурге» о прошлом и будущем печатных СМИ, о харизме и поиске своей ниши интервью Анн а С м е л я г и н а Вспомним 1990-е годы, когда кризисы загоняли людей в нищету и газет практически не стало. Такие как «Правда» умирали, а новые не появлялись. Потом возникли бесплатные газеты с огромными тиражами. С 2000–2001 годов, как только уровень жизни стал повышаться, подтянулись ежедневные газеты и расцвели телегиды. Это было новое явление для нашего рынка. До сих пор некоторые люди покупают по два-три телегида в дом: в одном – интересные тексты, во втором – кроссворды. Что сегодня нового на рынке печатных изданий?

Сегодня издательские дома, владеющие «ежедневками», создают интернет-версии. Это мировая тенденция. Массовый поход в интернет в России начался в 2009–2010 годах, в посткризисное время: тиражи газет упали, многие ушли в еженедельники и интернет-версии. Теперь «Комсомольская правда» – единственная газета, которая выходит 6 раз в неделю. Другие газеты печатаются максимум 4–5 раз в неделю. Онлайн-версии есть у всех. Но и здесь телегиды стоят особняком – у них интернет-направление не развивается, поскольку еженедельное издание с рассказом о «звездах» сложно обновлять каждый день.

Онлайн-версия – это новый формат газеты?

Пока никто до конца не может объяснить, что это и как это нужно развивать. Может быть, этому формату присуща большая интерактивность? Конечно, все пытаются вести диалог с читателями.

Правда, ничего лучше комментариев к статьям пока не придумали. Может ли интернет «убить» бумажную версию?

На этот счет есть разные мнения: кто-то считает, что газеты исчезнут до 2020 года, кто-то – до 2030... Трагические события в Крымске показали, что завтра печатные СМИ в России точно не канут в лету. После наводнения в городе не работал интернет, не было радио, телевидения. Путин опубликовал обращение к жителям Крымска в «Комсомолке». Ее напечатали в соседнем городе и бесплатно раздали. Тираж допечатывали три раза! Такая вот картина. Думаю, что даже когда везде будет бесперебойный интернет, чтение газеты останется – как элитарное занятие. Возможно, в газете вообще не будет рекламы – высокая стоимость окупит затраты.

Даже когда везде будет бесперебойный интернет, чтение газеты останется – как элитарное занятие

Как быть с теми, кто идет против течения и не отправляется в интернет?

Я не назову никого, кто идет против этого тренда. А как же ежемесячные журналы?

Интернет – это новости. Новостной сайт живет за счет 24-часового обновления, поэтому на него заходит много посетителей и на нем выгодно размещать рекламу. Ежемесячные глянцевые журналы обновляются редко. Для того чтобы сайт журнала обновлялся ежедневно, изданию нужно держать штат людей, которые переписывали бы новости. Окупаться эти затраты не будут. Есть ли секрет успеха?

Секрет успеха – найти свою нишу и «изюминку». Но в поиске изюминки надо быть осторожными. В 1990е годы было радио «Модерн», гремевшее на весь город. Радиостанция держалась на харизме ведущих – Нагиева, Роста и других. Как только они покинули радио, его не стало. Современные радиостанции стараются работать с радиоведущими, более… безликими. Их периодически меняют, но «тело» радиостанции – живо. Может ли бизнес-проект нести доброе и вечное?

Мы даем те новости, которые есть, какими бы они ни были. К сожалению, плохого у нас происходит больше, и мало кому интересно читать про счастливых людей, которым за пятого ребенка подарили квартиру, хотя и об этом мы обязательно пишем.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 79

Визитка Консалтинговый холдинг «Платонов и Партнеры»:

Ценности – это основа Валерий Платонов, генеральный директор холдинга «Платонов и Партнеры», о развитии бизнес-пространства, защите интеллектуальной собственности и секрете делового долголетия. Как родилась идея создания компании?

Успех компании во многом зависит от того, какая идея движет стремлением получать прибыль, развивать конкурентные преимущества и осваивать новые технологии. Более 12 лет назад в основу Консалтингового холдинга «Платонов и Партнеры» легла идея развития отечественного бизнес-пространства в целом. В 1999 году мы открыли Юридическую консультацию Платонова – флагман Холдинга. Каково содержание основополагающей идеи?

Она подразумевает продвижение таких ценностей, как уважение, ответственность, сотрудничество и стремление к совершенству. Для нас и наших сотрудников это не просто слова – это фундамент, на котором стоит вся деятельность, строится взаимодействие с Клиентами и Партнерами. В этом и состоит секрет долголетия: устареть могут технологии, средства производства и даже идеи, но не ценности. Ценности – это моральная основа, позволяющая гармонизировать содержание бизнеса, развивать Сотрудников и предупреждать запросы Клиентов. Почему люди обращаются именно к вам?

Специализируясь на корпоративном, договорном и налоговом праве, наши юристы сопровождают сложнейшие процессы инвестиционной деятельности. Особенно актуальна охрана интеллектуальной собственности. Мы оказываем услуги превентивного характера, создавая условия, при которых hunting корпоративных идей невозможен. Еще одно преимущество – возможность предоставления комплекса услуг, включающего как бухгалтерское и финансовое сопровождение, так и консультирование. Не случайно так активно развивается наша бизнес-единица «Учёт.ру». Какая из ваших услуг сегодня наиболее востребована?

В нашем случае было бы неверным выделять самую востребованную практику, поскольку мы всегда имеем дело с хитросплетением бизнес-вопросов, бизнес-задач, бизнес-идей и рисков, характеризующих конкретную жизненно важную ситуацию. На мой взгляд, востребованной является не практика, а способность решить бизнес-задачу, тем самым поспособствовав развитию бизнеса Клиента.

Если компания не инвестирует в инновации, она костенеет и становится неинтересной Партнерам и Клиентам. В основе наших бизнес-процессов – авторская технология «Ателье консалтинга». Она помогает и создавать продукты, соответствующие качеству «сверхожидания», и разрабатывать инструментарий, максимально эффективный для Клиента. Мы объединяем лучших людей в отрасли консалтинга. У нас амбициозные цели, и они требуют мощного интеллектуального ресурса. Именно на него мы ориентируемся в долгосрочной перспективе.

80 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

На какие ресурсы вы опираетесь?

Деловой клуб

Михаил Гринфельд: внутренние и внешние VIP-переговоры 14 марта участники и гости Делового клуба Chief Time встретились Михаилом Гринфельдом – консультантом по деловым коммуникациям, бизнес-тренером с двадцатилетним стажем, приглашенным преподавателем Стокгольмской школы экономики в России, автором методик и оригинальных коммуникационных программ. Встреча была посвящена секретам построения эффективным VIP-переговоров. VIP-переговоры – это наиболее значимые для компании коммуникации, которые руководитель ведет как внутри нее, так и за ее пределами.

На правах рекламы

– Я занимаюсь этой темой уже более двадцати лет, как в тренинговом режиме, так и в консультационном. Помогаю разрешать проблемные ситуации внутри компании: между акционерами, топ-менеджерами, подразделениями. Аналогичные задачи я решаю, помогая руководителям

договориться с VIP-клиентами. Многое здесь зависит от понимания специфических, не очевидных психологических аспектов VIP-персон, – пояснил Михаил Гринфельд. Встреча, состоявшаяся в зале «Золотой Сад» бутик-отеля Golden Garden, вылилась в живой диалог, чему способствовали яркие примеры и точный анализ лектором типовых ситуаций. Гостей и участников заинтересовали тонкости: сбор и анализ информа-

ции о потребностях и психологических особенностях партнеров, технология завязки психологического контакта и расположения партнера к доверию, работа с возражениями и управление беседой в целом. Стоит отметить, что трехмерную коммуникационную модель Михаила Гринфельда использовал в беседе Денис Котов (книготорговая сеть «Буквоед») на клубной встрече, состоявшейся 29 октября 2012 года.

Елена Веревочкина, управляющий СанктПетербургского филиала РОСГОССТРАХ Банка:

чер, в компании прекрасных людей и получила новую порцию практических знаний. Спасибо!»

«Мне понравилось! Появилось осознанная компетентность в некоторых аспетах переговорного процесса. Особенно меня «зацепила» понятие и техника «присоединения». После встречи я обратила внимание на то, что стала определять внутри- и внешнеориентированных, конкретных и абстрактных... Уже сейчас это мне помогло. На удивление, многое из услышанного осталось в памяти. Откровенно говоря, я провела отличный ве-

Тамара Черных, генеральный управляющий бутикотелем Golden Garden: Встреча была очень интересной. Интересная модель, которая позволяет по-новому взглянуть на сам процесс переговоров, а также переоценить подходы к построению отношений внутри компании.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 81

Визитка

Особенности социальной торговли в рунете Сайт «Репка» – площадка, объединяющая людей для совместных покупок товаров по оптовым ценам. Это очередной клон «Групона»?

У нас мало общего. «Групон» и подобные ему сайты торгуют купонами, и реальной социальной активности там нет: люди не общаются друг с другом. Для совместной покупки людям нужно собраться вместе и сделать общий оптовый заказ. При этом они знакомятся, делятся опытом, помогают друг другу в выборе вещей. Как возникла идея создания подобного сайта?

Два года назад я обратил внимание на то, как жена покупает вещи на форумах. Заинтересовался и выяснил, что форумы совместных покупок существуют по всей стране, и люди, в основном женщины, очень активно там покупают. Точного объема рынка никто не знает. Но если подсчитать обороты форумов, то получится, что больше миллиарда долларов в год – цифра внушительная! Тогда и возникла идея сделать центральную площадку для подобной торговли. Как родилось название?

Над названием пришлось думать месяца полтора. Хотелось, чтобы оно было русское, понятное и со смыслом. Остановились на «Репке». У нас ведь, как в сказке про репку, совершить закупку можно только общими усилиями. Ваше главное преимущество?

На форумах торговля происходит по переписке: там нет других инструментов. Мы же сделали удобный сайт, с каталогом товаров, корзиной, отслеживанием заказов и так далее. Поэтому у нас принять участие в закупке не труднее, чем купить товар в обычном интернетмагазине. Это доступно всем, а не только опытным завсегдатаям форумов. Как планируете развивать проект?

«Репка» активно работает с сентября 2012 года. Сейчас на сайте уже 80 тысяч товаров и 20 тысяч зарегистрированных пользователей. Месячный оборот – 5 миллионов рублей. Для первых шести месяцев работы проекта это очень хороший результат. Но совместные покупки – это только начало. Мы хотим развить «Репку» до социальной площадки розничной торговли, пригласив туда обычные магазины. На сайте можно будет совершать обычные покупки, при этом сохраняя социальные связи и возможность посоветоваться друг с другом. Социальная составляющая для вас важна?

Именно социальной составляющей сейчас очень не хватает людям при совершении покупок в интернете. На западе существует много проектов, старающихся найти формат для решения этой проблемы, как-то скрестить торговлю с соцсетями. В России этот формат сложился сам, стихийно, в совместных покупках. Теперь только нужно создать для него хорошую площадку, чем мы, собственно, сейчас и занимаемся.

82 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Андрей Сергеев,

директор и основатель площадки для совместных покупок «Репка» – сайта www.repka.com

Деловой клуб

От иронии «на злобу дня» к серьезным размышлениям 1 апреля – в день неофициального всенародного праздника «День смеха» – в зале «Анна Павлова» отеля «Англетер» встретились участники и гости Делового клуба Chief Time c известным писателем-сатириком Михаилом Задорновым.

На правах рекламы

Член Союза писателей России, лауреат премий «Золотой теленок» и «Овация», актер, драматург, телеведущий… Таким мы знаем Михаила Николаевича. Но мало кому известно, что Задорнов много лет занимается неакадемическими культурологическими исследованиями по истории Руси и этимологии слов русского язы-

ка, написал несколько книг на эти темы и даже снял фильм «Рюрик. Потерянная быль». На творческой встрече были затронуты совершенно разнополярные вопросы: от ироничного подхода к осмыслению последних событий в мире до серьезных размышлений о древнес-

Владимир Ершов, генеральный директор компании «Балтэлектромонтаж-300» «Встреча с Михаилом Задорновым была захватывающей и пролетела на одном дыхании. Многогран-

лавянских устоях, этимологии русских слов. Общение продолжилось за фуршетом в ресторане «Борсалино» отеля «Англетер». Все гости встречи получили в подарок книгу «Князь Рюрик. Откуда пошла земля Русская» с автографом автора.

ный человек, информацию подавал легко, интересные идеи и мысли соседствовали с ненавязчивым юмором. Много запомнилось и заинтересовало. Огромное спасибо за встречу!»

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 83

Проекты

Марина Касумова:

выбираем лучших из лучших Год назад на страницах нашего журнала управляющий группой компаний меди, к.т.н., заведующий кафедрой организации здравоохранения и медицинского менеджмента СПбИНСТОМ Марина Касумова поделилась опытом управления современной медицинской компанией, ориентированной на западные стандарты менеджмента. Сегодня Марина Константиновна рассказывает о системе подготовки управленческих кадров МЕДИ.

Еще на стадии основания компании ее учредитель Т.Ш. Мчедлидзе уделял очень большое внимание системе подготовки кадров. В 1994 году у МЕДИ появился собственный учебный центр, который впоследствии вырос в очень серьезное и уважаемое учреждение последипломного образования – СПб ИНСТОМ. Наши медицинские специалисты постоянно проходят здесь обучение – тем стандартам, которые соответствуют требованиям компании. Среди докторов и ассистентов в обязательном порядке проводится внутренняя аттестация, тем самым они подтверждают уровень своих профессиональных компетенций.

84 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

В процессе развития компании, строительства и запуска новых клиник мы стали испытывать дефицит управленческих кадров уровня главного врача клиники. Судите сами: главный врач – это одновременно и высокий профессионал-специалист, и менеджер. При наших высочайших требованиях к квалификации, к личностным данным, о приглашении руководителей со стороны не могло быть и речи. Надо было научиться выбирать лучших из лучших, создать школу подготовки кадрового резерва, объяснить персоналу стратегию развития компании. И постараться помочь каждому сотруднику максимально раскрыть свои сильные стороны. В апреле 2012 года после капитального ремонта открылась клиника стоматологии «МЕДИ на Каменноостровском». Сегодня ею руководит Мария Мариусовна Плужникова, которая прошла в компании длинный путь… от ассистента до главного врача.

стория МЕДИ началась с основания небольшой клиники на два кресла, а сегодня это организация, которая дает работу более чем 1000 сотрудников: врачам, инженерам, медицинским сестрам, специалистам обеспечения медицинской деятельности, управленцам.

Мария Плужникова: «Главное – понять, что именно получается лучше всего» Мария Мариусовна – потомственный врач. Начинала профессиональный путь в МЕДИ еще студенткой медицинского института – ассистентом врача-стоматолога. Сегодня она – высококлассный специалист, опытный наставник. Качества талантливого организатора позволили ей стать эффективным управленцем, руководителем клиники. Мария Мариусовна имеет ученую степень кандидата наук, планирует работать над докторской диссертацией.

«В МЕДИ комфортно развиваться и расти. Мы осваиваем огромное количество современных методик, наша компания – это целый мегаполис передовых технологий, и неудивительно, что многие врачи, которые действительно любят свою специальность, хотят работать именно здесь. Тем более что обучение в Институте стоматоло-

гии МЕДИ бесплатно для наших специалистов. Нравится педагогика – пожалуйста: есть много молодых врачей, которым нужна твоя помощь. Есть желание заниматься научной работой? Хорошо! Когда я писала кандидатскую диссертацию, то даже не брала отпуск: работа помогала мне в исследовании. Хочется развиваться как руководитель? Для этого тоже есть все возможности. Главное – понять, что у тебя хорошо получается и к чему есть склонность. Сейчас много говорят о профессиональном выгорании. У нас выгорать просто некогда. Как руководителю клиники мне важно сформировать корпора-

Мария Мариусовна прекрасно знает все стандарты МЕДИ – с самых азов, она работала в разных должностях, так что всегда поймет и ассистента, и администратора, и врача. Для руководителя такая вовлеченность во все процессы, происходящие в клинике, – большой плюс. Кстати, для рядовых сотрудников,

тивный дух, определенный микроклимат, для того чтобы сотрудники клиники ладили друг с другом. Как главный врач выполняет эту задачу – секрет. Но в любом случае важно задать правильный тон работы в коллективе. Взаимное уважение – обязательно, а также нужно учитывать разные характеры и индивидуальные особенности каждого. Должна быть гибкость, дипломатичность, лояльность, коммуникабельность. Наша клиника – как маленькая семья. Мы общаемся не только на профессиональном уровне, но и просто по-человечески. Это создает определенную атмосферу комфорта и доверия, которую буквально с порога считывает пациент».

работающих в компании, ее пример – мощнейшая движущая сила. Потому что ты понимаешь: если действительно захочешь и приложишь для осуществления своего желания максимум усилий, – можно подняться в своих профессиональных и карьерных возможностях на много ступеней вверх.

АВТОРСКИЕ КЛИНИКИ МЕДИ – ГАРАНТИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОДХОДА К ПАЦИЕНТУ Клиники МЕДИ построены и работают по единым стандартам. Но каждый главный врач привносит в клинику, которую он возглавляет, тот дух, ту атмосферу, которая соответствует именно его личности. В коллективах клиник – как в экипажах

космического корабля собираются люди, которым рядом друг с другом комфортно. Комфортно персоналу – комфортно пациенту. Получается, что каждая наша клиника – авторская клиника главного врача.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 85

Проекты

КОЛЛЕКТИВ КЛИНИКИ – КОМАНДА ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ Клинику стоматологии «МЕДИ на Суворовском», открывшуюся в феврале нынешнего года, возглавляет Елизавета

Александровна Лопатина. История этого руководителя так же интересна, а сама клиника – по-своему уникальна.

Елизавета Лопатина: «Нет шанса не соответствовать» Елизавета Александровна работает в компании больше 10 лет, была заместителем главного врача учебной клиники. Совершенствуясь как руководитель и специалист, она внесла огромный вклад в подготовку персонала для Системы клиник МЕДИ. Приобрела прекрасный опыт наставничества, умение формировать команду. Сегодня возглавляет новую клинику «МЕДИ на Суворовском», где работает высокопрофессиональный коллектив.

«Я должна понимать, что происходит у меня в клинике, контролировать тысячи так называемых мелочей, которые на самом деле очень значимы. Скажу так: в нашей работе мелочей нет. Это понимает моя команда, которую я формировала в течение нескольких лет, отшлифовывая

навыки специалистов – профессиональные и человеческие. Сегодня весь состав клиники – мои единомышленники. У специалиста, который приходит к нам, просто нет шанса не вырасти. МЕДИ – система, которая постоянно развивается, а вместе с ней развиваются и специалисты. Иначе нельзя. В противном случае врач останется без пациентов и вынужден будет уйти. Бизнес-среда диктует нам, медицинским специалистам, свои правила: люди предъявляют определенные требования к качеству услуг, сервиса и живут в условиях постоянного дефицита времени. Наша задача – предоставить им в единицу времени максимально

Сегодня наша компания представлена несколькими медицинскими направлениями: стоматологией,

полный комплекс услуг. И в новой клинике у нас есть для этого все возможности: за короткое время пациент может сделать качественную диагностику, посетить терапевта, ортопеда, хирурга, которые составят подробный план лечения. При этом я уверена в каждом своем специалисте, потому что, в свою очередь, внушила им мысль, которой руководствуюсь сама: нет “обычных” работ, каждая должна быть конкурсная, в каждой – выкладываешься по максимуму. График у нас всех напряженный, и особое значение приобретает четкая, слаженная совместная работа. Когда рядом единомышленник – даже самая сложная проблема не кажется неразрешимой».

семейной и эстетической медициной, пластической хирургией, лазерной коррекцией зрения.

Например, стоматология и эстетическая медицина? Стоматология, эстетическая и семейная медицина? Конечно, надо ориентироваться на личностные качества будущего руководителя, способность к лидерству и возможность освоить вторую специальность – менеджмент. И сегодня Комплекс клиник «МЕДИ на Невском» возглавляет врач-

86 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

эндокринолог И.Г. Чурина, а Комплекс клиник «МЕДИ на Захарова»– врач-стоматолог-терапевт Е.Г. Шапиро. Евгения Германовна, зная работу врачей-стоматологов изнутри, получив опыт работы главного врача стоматологической клиники, сумела наладить горизонтальные связи между направлениями.

КТО ДОЛЖЕН ВОЗГЛАВЛЯТЬ КОМПЛЕКСЫ КЛИНИК, ГДЕ ПРЕДСТАВЛЕНЫ ДВА И БОЛЕЕ МЕДИЦИНСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ?

Евгения Шапиро: «В создании команды главное – взаимопонимание» Евгения Германовна перешагнула 15-летний рубеж работы в компании. Освоив профессию врача-стоматолога в совершенстве, получив опыт управления стоматологической клиникой, изучив принципы эффективного менеджмента, справилась с возложенной на нее задачей – возглавить Комплекс клиник «МЕДИ на Захарова», где представлено несколько медицинских направлений.

«В медицинском институте студенты-стоматологи и студенты лечебного дела учатся на разных факультетах и мало пересекаются. Наверное, поэтому относятся друг к другу с некоторой иронией и скептицизмом. Жизнь и даль-

ше разделяет врачей по разным клиникам и кабинетам, и мы продолжаем иронизировать друг над другом. В нашем коллективе предстояло объединить врачей разных специальностей и направлений, причем так, чтобы каждый в отдельности и все вместе чувствовали себя комфортно. В создании команды, я считаю, важно не только учитывать характер каждого, но и научиться слушать друг друга, строить отношения на взаимопонимании. За 5 лет работы все возникающие проблемы в клинике нам удавалось решить мирным путём. Сегодня мы с коллегами составляем совместные планы лечения,

основываясь на принципе комплексного подхода к здоровью. И наши пациенты это очень ценят. Часто они приходят в стоматологию по рекомендации врачей эстетической медицины и наоборот. Задача главного врача не только следить за соблюдением высоких стандартов сервиса и правильностью выполнения медицинских планов. Главное, создать в клинике такой микроклимат, чтобы каждый чувствовал себя как дома. Наша клиника – это в первую очередь человеческие отношения и доверие друг к другу. И работать в такой атмосфере – удовольствие».

МЫ СОЗДАЕМ СОБСТВЕННЫЙ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И РЕАЛИЗУЕМ ПРОГРАММУ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ КВАЛИФИКАЦИИ Возвращаясь к системе подготовки управленческих кадров, отмечу: у нас есть прекрасная возможность сформировать из лучших специалистов кадровый резерв. Ведь компания постоянно развивается, планируется открытие новых клиник МЕДИ, соотвественно, требуются квалифицированные руководители. К подбору и подготовке управленческих кадров мы подходим системно: у нас существует специальная программа для управленцев. В отраслевом институте (СПБИНСТОМ) получена лицензия на образовательную программу государственного образца «Мастер управления в здравоохранении», которую мы планируем реализовать на кафедре организации здравоохранения и медицинского менеджмента. При условии освоения программы и успешного прохождения итоговой государственной аттестации, слушатели

получают диплом государственного образца о дополнительном (к высшему) образовании с присвоением дополнительной квалификации «Мастер управления в здравоохранении». Мы готовы приглашать к обучению не только своих сотрудников, но и внешних слушателей. Однако я уверена, что возглавлять наши клиники будут руководители, которые сформировались в среде МЕДИ, прониклись философией МЕДИ и разделяют ценности компании.

....«Откуда вы берете персонал?» – этот вопрос – простой и одновременно сложный мне задал один из гостей во время торжественного открытия новой клиники «МЕДИ на Суворовском». Я ответила, с гордостью: «Персонал мы выращиваем. И растем вместе с ним».

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 87

Проекты

88 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Компания STARLESS – крупнейший производитель бумажных расходных материалов для торгового и офисного оборудования – от чековых и банкоматных лент, рулонов для плоттеров до самоклеящихся этикеток. Среди заказчиков – Госдума, правительство РФ, Администрация Президента РФ, «Сбербанк», «Газпром», МОЭК, «Лента» и другие.

Яков Гозман:

«Ставка на комплексный сервис» Основатель и генеральный директор группы компаний STARLESS о специфике бизнеса и пользе информирования клиента интервью Анн а С м е л я г и н а фото Ю р и й Ц о й Летом 2013 года компании STARLESS исполняется 20 лет. На сегодняшний день это первая и единственная компания среди российских производителей бумажной продукции, сертифицированная по международному стандарту ISO 9001:2008. Что предлагает STARLESS своим клиентам?

Мы выпускаем бумажную продукцию под собственными торговыми марками – STARLESS и AKZENT: плоттерные рулоны, чековую и банкоматную ленту, факс-рулоны, перфорированную бумагу, самоклеящиеся термоэтикетки. Кроме того, с 2010 года являемся официальными дистрибьюторами португальской компании Grupo Portucel Soporcel – производителя бумаги премиум-класса для высокоскоростной печати. Это уникальный продукт на рынке: бумага на 100% состоит из эвкалиптовой целлюлозы. Эвкалипт выращивают на собственных плантациях компании в Португалии. Бумага не только обладает высокими потребительскими свойствами, но и на 40% снижает износ оборудования.

Как вы оцениваете место вашей компании на рынке?

В каждой линейке продуктов мы либо занимаем первые места, либо лидируем в первой тройке. У нас есть преимущества, которые многим поставщикам почти недоступны: гибкость производства – быстрые сроки исполнения заказов (измеряются часами, независимо от объема) и адекватные цены на продукцию премиум-сегмента. Мы стараемся предоставлять товары с наиболее высокими качественными характеристиками во всех товарных группах. Нас отличает прекрасное знание рынка, полная автоматизация процессов и оперативность решения вопросов любой сложности. Понимаете, даже если требуемого товара нет на складе, то через несколько часов все бу-

дет, произведем. К тому же у нас есть весь спектр бумажной продукции, которая нужна современной компании, офису. А покупать сразу всё, в одном месте и быстро, согласитесь, – удобно. Сокращает временные и денежные издержки. А какое оборудование используете в производстве?

Наша производственная идеология такова, что каждую товарную группу делаем на определенной машине, «заточенной» под определенный вид продукции. Оборудование теоретически может выпускать разнообразный ассортимент, но при перенастройке на тот или иной вид продукции качество будет незначительно снижено. Для того чтобы продукция всегда получалась стабильно высокого качества, мы наши машины не перенастраиваем, хотя, как вы понимаете, это несколько более обременительно для нас. Но качество это оправдывает. К тому же мы используем одинаковые машины, т.е. машины одного уровня выпускаемой продукции. Недавно мы купили и скоро запустим единственную в России машину полного цикла производства самоклеящейся этикетки. Это уникальная вещь, и для наших заказчиков она сулит много удобств, в том числе и ценовых. У нас в стране аналогов ей нет. А если нужна не просто

Мы единственная в России компания, которая владеет машиной полного цикла по производству самоклеящейся этикетки

этикеточная бумага, а предполагается термопечать, то бумага покрывается термослоем. Как вы думаете, какие компании выиграют в ближайшее время?

Те, которые у клиента будут ассоциироваться с хорошим имиджем, качеством продукта, сервисом, со скоростью поставки, с ассортиментом и наличием товара на складах. Вот вам пример. Когда приходите в магазин, вы же не задумываетесь, что покупаете не 1 литр кефира, а только 950 граммов. А это не только не 1 литр, но и меньше, чем 950 миллилитров. Но вы покупаете не глядя, думая, что покупаете 1 литр, ведь упаковка практически не изменилась. Так же и в нашей отрасли, да и в других отраслях. Есть масса уловок, которых вы не увидите, покупая ленту или бумагу для принтера. Еще осталось много наших коллег, которые работают таким образом. Но время изменилось, клиент стал более требовательным. И мы до своих клиентов уже много лет пытаемся донести, что они покупают продукцию с определенными характеристиками. А если ты купишь что-то, что «вместо литров будет в граммах», то в результате всегда переплатишь. Мало кто задумывается, что из-за использования бумаги плохого качества принтеры массово умирают. А мы свою бумагу продаем ровно за то качество, которое в ней есть. Известно, что у вас сплоченная команда…

Да. У нас процентов 30–40 сотрудников со стажем работы в компании от 7 до 15 лет. Мы выплачиваем премии за 10-летний стаж работы в компании, и каждый год количество таких людей растет. Хороший климат, люди болеют за дело. Есть возможности для роста. Например, Виктор Павлович Бондарев пришел в 1994 году водителем, а впоследствии стал директором производства. Правда, надо оговориться, что водителем он был очень квалифицированным, умным и с высшим образованием.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 89

Проекты

К СТОМАТОЛОГУ – СО ЗВОНКИМ СМЕХОМ, а не с горючими слезами!

Автор Г р и ц а й Е л е н а М и х а й л о в н а , врач-стоматолог детских стоматологических клиник «Вероника»

Отличная новость! Теперь петербургские родители вздохнут с облегчением, ведь о детских слезах при упоминании стоматолога можно забыть навсегда. Эксклюзивная для стоматологии Петербурга услуга «кислородно-азотная седация» успешно внедрена в детских клиниках «Вероника». Что такое кислородно-азотная седация и как это работает?

В игровой форме мы показываем и рассказываем ребенку, как надеть маску и дышать через нее. Смесь закиси кислорода и азота имеет приятный сладковатый вкус. Через несколько минут кровь насыщается газом, ребенок расслабляется, успокаивается, уходит тревога, замедляются движения, свет и звуки воспринимаются приглушенно, и мы начинаем лечение. Во время лечения ребенок остается в полном сознании, дышит, общается с доктором. Эффект от этой процедуры проходит так же быстро, как наступает. Достаточно нескольких минут, чтобы газ выветрился из легких. В какой ситуации ее можно использовать?

В ситуации, когда ребенок только знакомится со стоматологическим лечением, или когда у ребенка есть недоверие из-за предыдущего неприятного опыта общения с врачами. Седация подходит также для детей с повышенным рвотным рефлексом, чувствительностью к свету и звукам.

свою работу более быстро, качественно и эффективно. Родителю – спокойствие и уверенность в том, что ребенок будет ходить к стоматологу с удовольствием. Подходит для детей любого возраста?

Для любого ребенка, от трех до семи лет. Если ребенок младше, но уже идет на контакт с доктором, слушается его, то мы можем провести лечение под седацией. Если ребенок старше семи лет, но он тревожный, впечатлительный, эмоциональный, мы также проводим лечение под седацией, чтобы он быстрее привык к стоматологическим процедурам. Как нужно готовиться к седации?

Никакой особой подготовки не требуется. Не стоит рассказывать ребенку о планируемом лечении, мы сами покажем и расскажем ему все на его, «детском» языке. Рекомендуется воздержаться от еды за три часа до приема. Будьте спокойны сами, тогда и ваш ребенок будет знать, что все в порядке.

Ребенку – дает возможность расслабиться и успокоиться настолько, что лечение зубов будет ассоциироваться у него только с позитивными эмоциями. Кроме того, седация способствует усидчивости ребенка, соответственно увеличивая время, которое он может провести в кресле. Врачу – возможность выполнить

90 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Кислородно-азотная седация – безопасное седативное средство. Не вызывает привыкания и аллергии, потому что это те газы, которые и так содержатся во вдыхаемом нами воздухе. Закись азота не связывается с белками крови и в течение нескольких минут полностью выводится из организма через легкие. В мировой стоматологии кислородно-азотная седация используется уже более пятидесяти лет.

Насколько этот метод безопасен? Что дает кислородно-азотная седация?

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 91

Проекты

«Тюнинг» российского подразделения Как принять ценности и элементы корпоративной культуры крупнейшей мировой компании? С этим вопросом Chief Time обратился к директору пивоваренного завода Heineken в СанктПетербурге Олегу Бокову интервью Анн а С м е л я г и н а работу по формированию корпоративной культуры, трансляции ценностей сотрудникам и включению их в бизнес-процессы путем внедрения различных политик и процедур внутри компании.

Как удалось соединить ценности двух компаний?

Что для этого было сделано?

Первое, с чего мы начали, – это стали изучать стандарты, ценности, историю, культуру компании. Нам это было интересно. Оказалось, что основные ценности двух компаний совпадали: забота о людях и стремление к высокому качеству продукта. Оставалось лишь продолжить

92 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Ценности не работают, если они только декларируются, да еще и всего лишь один раз в году. Очень важно, чтобы они были частью корпоративной культуры, общей ДНК компании. Так, например, мы внедрили ряд корпоративных политик по разным аспектам ведения бизнеса. Каждый, кто начи-

нает у нас работать, знакомится с ценностями компании в рамках вводного курса для новых сотрудников. Также мы постоянно рассказываем о ценностях компании в корпоративном журнале, на webпортале, в рамках различных рабочих встреч и проектов. Что объединяет сотрудников большой интернациональной команды?

Опять же, объединяют ценности. Основные ценности нашей компании универсальны, они не зависят от культурной среды, в которой осуществляет свою деятельность

В феврале 2002 года концерн Heineken пришел на российский рынок. Первым приобретением концерна стала пивоварня «Бочкарев» (компания Bravo International) в Санкт-Петербурге.

компания. А для того чтобы каждый наш сотрудник считал себя частью большой международной корпорации, мы ежеквартально проводим встречи, на которых рассказываем о результатах других подразделений компании в мире, о нововведениях и успехах, о том, что наша стратегия соответствует выбранному пути развития компании в целом и законодательству нашей страны.

встречи с руководством, презентации, корпоративный журнал, рассылки и т.д. Любой наш сотрудник, даже самого начального уровня, расскажет вам стратегию развития завода. Недавно мы проводили конкурс, идеей которого была трансляция целей и задач компании. Надо было в легкой стихотворной форме изложить стратегию нашей работы. Участвовало несколько десятков сотрудников, выиграл электрик.

На какой стадии развития ценности надо «высекать в граните»?

Как расставляются приоритеты?

На нулевой. Даже если компанию представляет пока только один человек, то уже важно продумать, какие ценности будут заложены в основу будущего бизнеса. Ведь «как корабль назовешь, так он и поплывет». Но ценности имеют смысл только в том случае, если они действительно заложены в основание деятельности компании, а не только написаны на бумаге. С какими сложностями пришлось столкнуться?

Нашим сотрудникам потребовалось время, чтобы принять некоторые новые стандарты компании. Например, мы оформили принципы нашей работы в Кодексе делового поведения. В частности, более пристальное внимание уделили этике поведения сотрудников и их взаимодействию с партнерами компании. Как удается не изменять своим принципам?

Нужно понимать, что есть культура корпоративная, а есть национальная. Российские сотрудники поначалу не понимали и даже не принимали некоторые ценности компании, считая, что они не сочетаются с нашим бизнесом. Им важно было объяснить, что если посмотреть на некоторые вещи несколько под другим углом, то тогда все станет понятно. В итоге наши сотрудники поняли, что стоит, например, за ценностью «ответственное потребление». Именно благодаря этим нововведениям мы спокойно относимся к законодательным ограничениям, понимая, что они часто соответствуют нашим ценностям. А как вы доносите эти ценности до сотрудников?

У нас построена целая система донесения информации до работников:

Приведу конкретный пример. Важнейшим приоритетом нашей работы является безопасность. В рамках программы повышения эффективности производства разрабатывается ряд мер по обеспечению безопасного труда на производстве и в офисе. Это не только технические изменения и нововведения, но и работа по изменению отношения людей к собственной безопасности. Руководители постоянно проводят тренинги для сотрудников, а также выясняют причины нарушения техники безопасности. В результате сотрудник сам понимает, что он сделал неправильно, и вносит предложения, которые помогают сделать работу более безопасной. Так, например, за 2012 год поступило 191 предложение от сотрудников. Зачастую мы получаем предложения во время общения с сотрудниками. Менеджеры записывают их в специальный блокнот. Далее предложения обсуждаются на еженедельном совещании и реализуются на заводе. Что для вас важнее всего?

Забота о людях и уважение к обществу. Уважение проявляется в

Даже если компанию представляет пока только один человек, то уже важно продумать, какие ценности будут заложены в основу будущего бизнеса

первую очередь в заботе о наших сотрудниках. Это полный социальный пакет, выстроенная система бонусов, льгот и компенсаций, обеспечение безопасности труда и охрана здоровья. Для нас важно как высокое качество продукта, так и уровень квалификации сотрудников, ведь эти вещи взаимосвязаны. Для поддержки профессионального роста работников у нас действует программа «Управления деятельностью». А у каждого сотрудника имеется свой «План индивидуального развития», в соответствии с которым он решает, в какой области будет развиваться в дальнейшем. Кстати, многие наши руководители на производстве начинали с простых рабочих. Открытость, прозрачность и есть тот лист, на котором пишутся ценности?

Открытость компании является составляющей ценности «Уважение к людям и обществу, забота об окружающей среде». Но даже независимо от этого любой бизнес должен быть прозрачен, основан на официальных документах и соответствовать законодательству страны, в которой развивается. Бережное отношение к ресурсам – это часть политики компании?

Конечно. Это наша прямая обязанность – заботиться об окружающей среде и думать о будущих поколениях. Как производственное предприятие мы стремимся выстраивать принципы работы таким образом, чтобы максимально бережно относиться к потреблению сырья, энергии и водных ресурсов. Так, в нашей компании существует программа по устойчивому развитию бизнеса, в рамках которой мы в 2011 году внедрили в России глобальную политику по «зеленым холодильникам». Все вновь закупаемые и устанавливаемые нашими предприятиями холодильники строго соответствуют нормам экологической эффективности. И это только один пример. Какова роль мировоззрения руководителя?

Ответ очень короткий. Если руководитель не согласен с ценностями компании или не исповедует их, он не может быть руководителем. Ведь он является носителем ценностей, а не просто транслирует их.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 93

«Почему ШВЕДСКая...?» 7 апреля сеть клиник «Шведская стоматология» отметила свое 15-тилетие.

омпания была основана шведскими предпринимателями в 1998 году. Все начиналось с небольшого стоматологического кабинета, который постепенно вырос в сеть клиник с высокопрофессиональным коллективом. Сегодня «Шведская стоматология» широко известна как клиника, уникальная в своем роде. В основу концепции работы компании заложена идея о долгосрочном сотрудничестве. Всем клиентам мы предлагаем гибкую систему скидок, различные профилактические и семейные программы. Предложение распространяется и на сотрудников «Шведской стоматологии». Врачи, медсестры, ассистенты и администраторы поддерживают нас во всех начинаниях.

94 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Мы стараемся сохранять преемственность традиций шведских клиник, для которых характерен дружеский подход как в отношениях с коллегами, так и с пациентами. Каждый сотрудник «Шведской стоматологии» может напрямую обратиться к любому из руководителей – поделиться своими мыслями, предложить новые идеи. Каждый пациент клиники не только доверяет своему лечащему врачу, придерживаясь его советов, но и считает доктора своим другом. Вот уже 12 лет «Шведская стоматология» ведет благотворительную программу профилактики стоматологических заболеваний у школьников Петербурга. В 2000-х информация, полученная в рамках данной программы, для многих стала открытием. Сегодня о правильной гигиене знают более

шести тысяч школьников города. Программа требует оснащения первоклассными средствами гигиены. В составе нашего холдинга есть торговая компания, которая помогает решить и эту задачу. Мы считаем, что о людях нужно заботиться так же хорошо, как и о самих себе, поэтому каждый пациент нашей клиники всегда уверен в том, что «Шведская стоматология» – это гарантия высокого качества выполняемой работы, доброжелательное и вежливое отношение персонала, разумная стоимость предоставляемых услуг. Тихорецкий проспект, д. 33/1 тел. (812) 296-67-89 ул. Корнеева, д. 2 тел. (812) 747-24-54 www.swedishdental.ru

1 . Елена Захарова, Юлия Коблова,

страховая группа МСК ; Оксана Дятлова, страховая компания «Согласие» ; Марина Пивоварова, топ-менеджер клиники ; 2 . Елена Пастухова, ведущий специалист клиники, Наталья Галковская, Светлана Нам, топ-менеджеры клиники, Михаил Ревунов, врач-ортопед, Светлана Калинина, ведущий специалист клиники ; Григорий Сотников, компания «Абисофт» ; 3 . Юлия Чернышова, врачстоматолог, Дарья Кононова, ассистент врача-стоматолога ; 4 . Елена Пастухова, ведущий специалист клиники, Наталья Миронова, генеральный директор клиники, Светлана Калинина, ведущий специалист клиники ; 5 . Лариса Савченко, главный врач клиники , Екатерина Болдырева, страховая компания «Ингосстрах» ; 6 . Елизавета Блинова, Татьяна Бенина, ассистенты врача-стоматолога ; 7 . Татьяна Клевина, экономист, Елена Евграфова, администратор клиники ; 8 . Валентина Шайкина, главный врач клиники ; 9 . Светлана Бронская, Надежда Саратова, администраторы клиники ; 10 . Ирина Соболева, врач-гигиенист ; 11 . Дмитрий Зверев, ведущий вечера, Светлана Нам, топ-менеджер клиники ; 12 . Валентина Степанова, ведущий специалист клиники ; 13 . Антон Рудов, врач-имплантолог ; 14 . Юлия Славесная, врач-стоматолог, Кадрина Лапо, ассистент врача-стоматолога.

необизнес

О книге часто судят по обложке, а о руководителе – по офису , который занимает его компания. Ярких офисных решений на рынке пруд пруди, иные – настолько оригинальны , что диву даешься: как на этом зарабатывают? Текст Е ле н а К рив опа лов а

Вели к а я к а р тонн а я стен а

Британская компания Dufaylite, специализирующаяся на ресайклинге бумаги, ворвалась в офисы: с этого года она предлагает покупателям перегородки из картона – модного, экологически чистого, а главное, невероятно дешевого материала. При правильном расположении картонные конструкции стоят на ногах так же крепко, как пластиковые. Ключевые эстетические преимущества – возможность оформления по своему вкусу и оригинальный, успокаивающий глаз, тон.

К а м ен ь , к у к и ш и б у м а г а

Бельгийская фирма OGAMI показала кукиш бумажным монополистам: с недавних пор она выпускает блокноты, страницы которых на 80 процентов состоят… из обычного известняка. Производители, которые просят за единицу уникальной (пока что!) продукции десять долларов, уверяют: «Каменная бумага ничем не отличается от обычной, разве что обладает влагозащитными свойствами и не требует дополнительного отбеливания при производстве, ну и, конечно же, сохраняет леса».

З а п о м нит ь в се

На выставке CES-2013 американская компания Clarity представила Ensemble – телефонный аппарат, который умеет переводить разговор в текст в режиме реального времени. Принцип работы прост: пользователь говорит по телефону, а его речь и ответы собеседника – появляются на семидюймовом сенсорном экране и одновременно сохраняются в памяти. Целевая аудитория – диспетчеры, телефонные продавцы и консультанты, анонсированный запуск продаж – конец этого года, предположительная цена – 229 баксов.

96 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Т и ш ин а н а в ес з олот а

Компания BuzziSpace решила проблему офисного шума: недавно она выпустила серию офисной мебели, которая гарантирует шумоизоляцию в диапазоне человеческого голоса, бравирует ярким дизайном и вносит вклад в экологию за счет использования в производстве вторично переработанных картона, шерсти и войлока. Хотите поработать в тишине? Добро пожаловать в будку со встроенной столешницей. Не дают спокойно полистать документы? Падайте в кресло со звукопоглощающими панелями.

Ч у до - к р есло

Оттолкнувшись от выражения «движение – жизнь», американский студент Адам Бен-Дэвид, изобрел GymyGym – неказистое, но удобное кресло-тренажер, помогающее офисным клеркам держать форму, не отрывая пятую точку от рабочего места. «Я хочу поддержать рабочего в преобразовании его жизни путем усиления его физического и духовного здоровья», – раскрывает суть своей идеи молодой предприниматель, заодно предлагая купить агрегат со жгутами и эспандерами за 799 долларов.

Бе г у щ ей ст р о к ой

Клавиатура Smartype от израильской фирмы KeyView напоминает большой калькулятор, только вместо цифр и арифметических знаков на узком экране появляются набираемые слова. По словам разработчиков, апгрейд привычной «клавы» за восемьдесят долларов увеличивает скорость печати и снижает нагрузку на глаза и шею: вместо того чтобы кивать головой, проверяя напечатанное, пользователь, не отрываясь от работы, смотрит поверх клавиш. Чем не выход для тех, кто еще не научился печатать вслепую?

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 97

Устройства

Когда дышать полной грудью, если не весной? Наш обозреватель покопался в Andrea – очистителе воздуха, который работает на растительной тяге Текст М их а ил Ф ом ин

что «живой» очиститель воздуха кто LaboGroup где Франция

Andrea – устройство не столько экологичное, сколько интерьерностатусное: хочешь – пропагандируй новое мышление, хочешь – демонстрируй клиентам «заботу о людях» 98 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

кологи выяснили: в воздухе мегаполиса содержится в пятьдесять раз больше токсичных соединений, чем в бытовой химии, не говоря уже о вирусах, передающихся воздушно-капельным путем. Французско-американское изобретение с поэтичным названием Andrea и познавательной приставкой Air Purifier призвано подчистить офисный дух, снизить риск возникновения простуд и… спрос на респираторы.

Наслушавшись историй о вреде промышленного производства химических фильтров, французский дизайнер Мэтью Лэйенр и профессор Гарвардского университета Дэвид Эдвардс сделали ход конем: вместо того чтобы искать магическое соединение, они пролистали учебник биологии и освежили знания о фотосинтезе: «Оказалось, что все давно придумано природой, нужно лишь оформить», – вспоминает Мэтью.

Павел Гуров, директор департамента фото и аудиотехники российского представительства Olympus:

Зе м л я в ил л юминаторе Устройство представляет собой довольно компактную (диагональ 32 сантиметра, высота – 45) колбу с вентилятором, внутри которой находится растение-чистильщик: Алоэ Вера, Спатифиллум или Драцена. Затраты энергии – не больше, чем у вентилятора, уход – полив и рыхление, цена – двести денежных единиц хлорофиллового цвета, что для продвинутого цветочного горшка, согласитесь, вполне разумно. Как же работает эта штуковина? Вентилятор засасывает в колбу воздух, затем тот «выстреливает» в растение и, просочившись через воду, корневую систему и листья, возвращается в помещение. «Наш фильтр очищает воздух на 360 процентов эффективнее, чем углеродный», – утверждают маркетологи компании. Словно забыв, что испорченная вода сливается в канализацию, им вторят независимые ученые. Сп ать не вредно Andrea – устройство не столько экологичное, сколько интерьерно-статусное: хочешь – пропагандируй новое мышление, хочешь – демонстрируй клиентам «заботу о людях». Только представьте: со-

брав на экологию миллион-другой, какой-нибудь нефтеперерабатывающий завод выкупает городской парк, надевает на деревья скафандры, и готово – экологи спят спокойно и, глубоко дыша, видят сны о далеком прошлом, когда живую природу еще можно было потрогать. Кроме фермерских хозяйств, у Andrea пока нет прямых конкурентов – чтобы окупить вложения,

Штука интересная: во-первых, она попадает в тренд мирового увлечения экологической темой, во-вторых, французские дизайнеры проработали внешний вид. Как всегда: полезные идеи лежат на поверхности, нужно только взять их на вооружение. Мы проводим в офисе большую часть жизни, и чистый воздух становится важной составляющей здоровья, да и дома, я думаю, такой агрегат пригодился бы. Выглядит он очень симпатично, и, как мне показалось, абсолютно безопасен для детей и домашних животных, чего не скажешь, например, об обычных очистителях воздуха. Без должного ухода они становятся катализатором аллергии, астмы и простуды.

компаньонам нужно лишь убедить потенциальных покупателей, что их разработка – не просто попытка сыграть на футуристической теме, а реальная альтернатива современным аппаратным системам. Прорыва, впрочем, ждать не стоит – скорее инопланетяне прилетят на воздушных подушках и заберут всех независимых ученых на курсы повышения квалификации.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 99

Вещи

Китайский мудрец Лу Юй , живший во времена династии Тан (618–907 годы нашей эры), как-то сказал: «Если долго пить чай, могут вырасти крылья ». Хотя люди чаевничают уже пять тысяч лет, летать они так и не выучились. Может, не в тех чайниках заваривали ? Текст В ита лий Б е с па лов

Перевертыш Серия заварных чайников «Гунфу» с возможностью регулировки времени заваривания – ответ китайской фирмы Kamjove на ускорение ритмов городской жизни: нажимаешь кнопку на крышке – заварка переваливается вниз, «освобождая» напиток для разлива по чашкам. По словам производителей, после извлечения заварного фильтра корпус чайника превращается в «удобную чашку с термозащитной ручкой» – хороший вариант для тех, кто любит побаловаться крепким чайком в дороге.

10 0 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

«Ламповый» Чайник Naoko от датской фирмы Bodum напоминает волшебную лампу из сказок о принце Аладдине – того и гляди вырвется из носика сизое облако и явится усатый джин. Пусть не три, но одно желание волшебная «лампа» исполняет точно – не для джина же производители положили в комплект, который, к слову, обойдется в четыре тысячи деревянных, ситечко для заварки черного чая! Вынешь его – и можно заваривать остальные сорта: хоть зеленый, хоть белый, хоть желтый.

Медитативный Чугунный Чугунные чайники, родиной которых считается средневековая Япония, у чайных гурманов на вес золота: с одной стороны, они хорошо держат тепло, а с другой – не боятся огня, на котором заваривают некоторые из элитных сортов напитка. Любителей посиделок у костра выручает коллекция французского бренда Vitesse, которая, впрочем, смотрится довольно современно – спасибо задорному оранжевому цвету, неприхотливой металлической ручке и двусторонней эмалировке.

Китайский дизайнер Пенгатао Йу предлагает поразмыслить о бренности бытия: его чайник Tea-time напоминает водяные часы с перемычкой, куда вставлено ситечко. Порядок обращения с предметом на удивление прост: насыпаешь в одну колбу заварку, наливаешь кипятка, прикручиваешь вторую, переворачиваешь и ждешь, пока вода, превратившись в напиток и очистившись от чаинок, просочится вниз. Время заварки – по желанию выставляется на «циферблате».

Старый добрый Чайник BK-393 объемом 0,8 литра от немецкой фирмы Bekker – мечта консерватора: с виду он почти не отличается от своих собратьев образца прошлого века, однако выполнен из жаропрочного стекла, призванного хранить тепло как зеницу ока. На горлышко стеклянного корпуса, увенчанного пластмассовой крышкой, крепится подвижная бакелитовая ручка – как утверждает производитель, она помогает разливать напиток без прихваток сразу же после заваривания.

сосудов годных для приятной чайной церемонии

Пизанский Горизонтальный

Дерзкий Экстравагантный Сразу и не подумаешь, что BBN-12 от японской фирмы Zero Japan – заварочный чайник: настолько непривычна русскому глазу прямая ручка, сработанная, как и корпус, из качественного фарфора. Благодаря эмалированному покрытию, простой и повосточному лаконичный заварник, стоимость которого составляет полторы тысячи рублей, остается безразличным к воздействию кислот и говорит твердое «нет» вредоносным бактериям. Словом, отличная замена «старичку» из бабушкиного сервиза.

Промышленный дизайнер Хосе Пауло Алвес Корсерио бросил вызов классическими формам, придумав Nasty Tea Set – угловатый чайный набор, состоящий из двух блюдец и чашек с показательно угрюмыми лицами персонажей восьмибитной компьютерной игры. Сам автор, не стесняясь, называет свой сервиз «противным» и утверждает, что у молодежи он пользуются популярностью – ее подкупает абсурдное сочетание веселой расцветки с бунтарской враждебностью углов.

Простой IKEA не стала выкручивать перед покупателем кренделя: сработанный шведами чайник «Риклиг» – простой и стильный заварочный прибор на полтора литра, совместимый с посудомоечной машиной и микроволновой печью (якобы преимущества). Перед отправкой в мойку и в СВЧ производитель, впрочем, рекомендует вынимать из корпуса полипропиленовую крышку и ситечко из нержавеющей стали – в противном случае, останетесь или без чайника, или без техники.

Улыбчивый американский дизайнер Джон Рот, засветившийся на Red Dot Design Award еще студентом, поставил чаепитие с ног на бок: созданный им из нержавеющей стали и боросиликатной цилиндрической колбы Sorapot – первый в мире горизонтальный заварник, кстати, на удивление термостойкий и прочный. Чай засыпают в отверстие под дугообразной ручкой, а воду – заливают в широкий носик, из которого она, уже впитав аромат листа и пройдя через ситечко, расходится по чашкам.

Tower of Teasa – оригинальный арт-объект, намекающий на родство с Пизанской башней и одновременно компактный чайный набор на двух персон. Нижняя часть ушастой башенки, которая, к слову, прекрасно впишется в неоклассический интерьер, представляет собой бесхитростный заварник с металлической корзинкой внутри, сверху – две кружки, увенчанные крышкой или, если ее перевернуть, – удобной розеткой для варенья. За устойчивость конструкции можно не волноваться.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 10 1

Разборка

только в последнее десятилетие xix века такое привычное для нас устройство, как электрическая лампочка , прочно вошло в нашу жизнь. И не важно, кто ее создал, важно , что это изобретение дало толчок бурному развитию предпринимательства на годы вперед Т е кст Е ле н а К рив опа лов а

По-черному

На протяжении столетий единственным «цивилизованным» источником света остается лучина. Хотя лучины быстро гаснут и коптят, на Руси их, за неимением дешевой замены, жгут до начала XX века, а до XVII-го – и вовсе заготавливают возами для выплаты оброка. В письме валаамского старца отца Иоанна от 1956 года читаем: «В то время керосина не было еще, по ночам в избе работали с лучинкой. Я наблюдал за огнем, лучинку вставлял в светец, а угольки падали в приготовленный ушат с водой».

Газовый рожок

«Отцом» газового рожка, который освещает дома и улицы европейских городов в XIX веке, считается шотландец Уильям Мердок (1798 год), однако на улицу этот осветительный прибор выводит Карл Ауэр фон Вельсбах – австрийский изобретатель, придумавший калильную сетку, благодаря которой шотландское ноу-хау засветило по-настоящему ярко. Получив патент, в 1882 году австриец открывает компанию AUER, продукт которой – стеклянный короб с бронзовым колпачком – пользовался спросом вплоть до «нашествия» электрических ламп.

При свечах

XVIII век – начало массового производства свечей: длинные свечи из сала и воска используют как индивидуальные светильники, те, что покороче, – ставят на канделябры и люстры, которыми украшают бальные залы и комнаты дворцов. В 1820 году французский химик Мишель Шевроль изобретает стеарин, а через семнадцать лет – Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл (Procter&Gamble Сincinnati) налаживают выпуск стеариновых свечей, которые к началу двадцатого века уступают место парафиновым.

10 2 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Горючая штучка

В 1853 году львовские аптекари Игнатий Лукасевич и Ян Зех получают керосин, а через пару месяцев – врачи городской больницы уже оперируют при свете керосиновой лампы, которая представляет собой жестяной резервуар с полукруглым стеклом в жестяной раме. Поскольку изобретатели не патентуют свое изобретение, его, меняя жесть на стекло и добавляя в основание фарфоровую вазу, «придумывает» венская фирма «Дитмар», а в 1861 году, уже усовершенствованным, оно поступает для изготовления на Императорский фарфоровый завод, Хрустальный завод А.В. Болотина и Фарфоровый завод А.Г. Попова. Игнатий Лукасевич богатеет – правда, не на продаже ламп, а на добыче нефти вблизи города Ясло.

Белое каление

Электрическая лампа с вольфрамовой нитью накаливания – изобретение электротехника Александра Лодыгина, происходившего, как и Романовы, из знатного рода Андрея Кобылы. В 1874 году, получив патент и Ломоносовскую премию от Петербургской академии наук, он создает компанию «Русское товарищество электрического освещения Лодыгин и К°», а в 1884-м – уезжает за границу от ареста, который угрожает ему за близость к народникам. В 1906 году Лодыгин продает патент на вольфрамовую нить компании General Electric, основанной Томасом Эдисоном – американским изобретателем, который, придумав электрическую «надсистему», вывел электрическую лампу в люди.

Лампа будущего

Светилом будущего специалисты называют светодиоды: по прогнозам, через десять лет компактные, экологически безопасные и надежные светодиодные лампы станут самым распространенным источником света, потеснив с прилавков ртутных и вольфрамовых «сестер». Несмотря на дороговизну производства, Hewlett-Packard, Nichia Chemical, Osram и General Electric уже наладили массовый выпуск светодиодов для мобильных устройств, билбордов, рекламных щитов и альтернативного общего освещения.

Ртуть в колбу

Свечение газа под воздействием электрического тока наблюдает еще Михаил Ломоносов, однако практическое применение это явление обретает благодаря Эдмунду Гермеру. Увеличивая операционное давление и покрывая ртутную лампу Питера Купера Хьюитта флуоресцентным порошком, в 1926 году он патентует люминесцентную лампу дневного света. Через год патент на изобретение покупает компания General Electric, инженер которой – Эдвард Хаммер – в 1976 году «переодевает» ее в спиралевидную колбу. В 1995-м, воспользовавшись нерасторопностью американцев, китайские производители первыми начинают выпуск энергосберегающих ламп Хаммера.

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 10 3

Автограф

Заводн о й апельс ин

10 4 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Рене перепи Бэк и Кр А о с та с ат ь исто исти забыт лись с об р ым вс а н к р о ию с а н Ш п ем ти у и к о т о р и а в т о м о б ив ш е й с я к о мп е р к а рх е р х о т ый по ч т и с ол е м . Э т о и сп а н и е й и у о в з а н оевл и ни стоял тория о ся о т рк а л ь н ы м , н. иум о фе , Текс

т и ф от

о ал екс

анд

р му р

аше

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 10 5

Автограф

Двум самоучкам удалось построить самый легкий в мире суперкар с закрытым кузовом 10 6 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

швейцарском городе Лангенталь Кристиан Шпихер – местная легенда. Шпихеру таинственным образом удается совмещать руководство пятью компаниями одновременно – причем в совершенно разных сферах: от недвижимости до сельского хозяйства. Однако куда больше бизнесмен известен своим автомобильным прошлым. Он единственный в мире обладатель суперкара Orca C113 – амбициозной попытки гениального инженера и гениального инвестора создать самый быстрый автомобиль в мире. Вместе с инженером Рене Бэком Кристиан основал фирму Beck Engineering and Composites и выпустил в 2003 году первый прототип Orca C113. К тому времени Бэк работал над своим автомоби-

лем уже 16 лет, поэтому, в отличие от других крошечных контор, C113 на премьере в Женеве был не пластиковой «пустышкой» без мотора, а вполне реальной заявкой на рекорды трассы Нюрбургринг. Форсированный 2,5-литровый мотор Volvo выдавал 400 лошадиных сил и максимальную скорость в 360 км/ч. Бэк и Шпихер с самого начала сделали ставку не на дизайн, а на легкость: вес автомобиля, целиком склеенного из карбона, не превышал 850 кг. Что в комплекте с мотором превращало Orca C113 в ракету, идеальную для выходных на гоночном треке. «Первое, что меня поразило при знакомстве с Бэком, – то, что из небольшого количества деталей можно так много сделать самому, – вспоминает Кристиан. – И я сказал: мне это нравится, я хочу помогать». Шпихер занялся «частным финансированием». Проще говоря, он оплатил все производство из собственных денег, потратив почти полмиллиона долларов. За такую же сумму они планировали продавать каждый выпущенный автомобиль. «Мою семью это, конечно, не сильно порадовало, – признается Кристиан. – Они сказали, что я сумасшедший, что ничего не получится. Мне пришлось убеждать их в том, что для меня это очень важно».

По сегодняшним меркам дизайн дебютной модели C113 выглядит так, словно создатели использовали вместо карандашей топор. Тем не менее, каждое появление Orca C113 на дорогах Швейцарии все еще вызывает скопление тинейджеров с телефонами в руках, неотрывно следящими за ярко-оранжевым суперкаром. «Откровенно говоря, дизайн мы просто подсмотрели у разных производителей», – признается Кристиан. Шпихер редко выезжает в Orca на дороги общего пользования, но для русских журналистов он, конечно же, делает исключение. «Когда я сижу за рулем, то чувствую все так, словно я прирос к сиденью, – говорит Кристиан, притапливая педаль газа, – ощущаешь каждую трещину, каждую неровность асфальта». С момента основания Beck Engineering создатели суперкара были одержимы доведением массы и мощности до соотношения 1:1. Так, чтобы на один килограмм массы автомобиля приходилась как минимум одна лошадиная сила. Рене Бэк строил невероятно легкие прототипы, используя полный набор облегченных материалов – алюминий, магний, титан в качестве элементов кузова. В результате вес целого шасси составлял всего 200 кг. На серийную версию Бэк и Шпихер планировали поставить двигатель мощностью 850 л.с. Таким образом, двум самоучкам удалось построить самый легкий в мире суперкар с закрытым кузовом. Сразу после премьеры в Женеве Шпихер повез тестировать суперкар в Мексику, а в 2007 году отправился вместе с ним на автомобильную выставку в Вену. «Первая реакция была ошеломительной. C113 очень низкий и выглядит совершенно необычно, – с гордостью сообщает Бэк. – В Вене его много фотографировали, он бросался в глаза. За три дня его увидели сотни тысяч человек. После этого о нас говорили везде – от Австралии до России и Америки».

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 10 7

Автограф

Дальнейшая история Beck Engineering укладывается в три строчки. «Наш план состоял в том, чтобы после презентации в Вене создать второй прототип под названием “Beck LM 800” и представить его в Монако, – рассказывает Кристиан. – Но у нас с Бэком появились разногласия по поводу стратегии, как вести бизнес. В итоге я вышел из дела. Рене Бэк продолжил разработку прототипа, но у него ничего не вышло. Это был закат фирмы Beck Engineering». Кристиан потратил немало сил и денег, чтобы уговорить Бэка отдать ему единственный оставшийся Orca C113. Второй из существующих прототипов был разбит во время гоночных испытаний в Мексике. Кристиан не

продал C113, хотя признается, что эта идея не раз приходила ему в голову. «Мне бы это далось нелегко, но теоретически это возможно. Кто его купит? Это будет какой-нибудь автофанат с огромным желанием владеть необычной машиной необычной формы». Пока же C113 по-прежнему стоит в импровизированном шоу-руме фирмы Boesiger, владелец которой оказывает посильную помощь интересным ему гоночным компаниям. Все, что осталось у Шпихера от автомобильного бизнеса, – это огромные денежные потери и неизвестный в мире автомобиль. Тем не менее, Кристиан все еще готов с радостью продолжить автомобильную карьеру. «Вопрос только в том, сможем ли мы начать серийное производство, – говорит он. – Мне бы очень понравилось, если бы нам удалось сделать это при чьей-то поддержке. Я был бы готов вложить новые инвестиции для производства с кемто, кому это было бы интересно. Для этого фирмы и фанаты должны собраться вместе. Если будет решено, что в этом есть смысл, и если будет желание, то у нас все получится. Orca C113 был очень выверенным автомобилем, а это выгодный плюс». Второй созданный прототип Orca с восьмицилиндровым мо-

тором Audi обогнал на трассе Bugatti Veyron: официально зафиксированный рекорд составил 2,6 секунды до 100 км/ч, а мощность – около 800 л.с. Бэк и Шпихер планировали продать и построить семь автомобилей, но даже поражающие воображение технические характеристики не помогли проекту получить развитие. Помимо оставшегося экземпляра, серийная версия Orca осталась в качестве пластикового макета и 3D-эскиза. Несмотря на такое скромное наследие, Шпихер легко проводит параллели между возможным будущим своей компании и другими производителями. «Если мы возобновим производство, то будем на одном уровне с Koenigsegg (производители шведских гиперкаров – Chief Time), – говорит Кристиан. – На данный момент у меня нет команды, поэтому мы не на одном уровне с ними. Я буду отвечать за дизайн и кузовные материалы. Пока затишье, но, наверное, осенью снова начнем думать, как дальше развивать это направление». Кристиан считает Orca C113 возможной платформой для будущей модели, на основе которой можно будет создать что-то более компактное и легкое. «Даже в Швейцарии этот автомобиль не знают, – говорит Кристиан. – Очень приятно, когда выделяешься среди других. Именно это и было нашей целью с самого начала: строить автомобили в единственных экземплярах и только вручную». Шпихер по-прежнему жалеет о том, что история Beck Engineeering завершилась так быстро, но говорит, что это многому его научило. «Мой опыт показывает, что сложность не в технике или реализации, а в личностном конфликте, – говорит он. – Самое сложное – добиться того, чтобы чувствовать себя одной командой, работающей над общей целью. Это главная сложность при создании стартапа или новой фирмы. Что касается эмоций – это тоже опыт. В результате появились новые фирмы в другой отрасли».

10 8 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Мой опыт показывает, что сложность не в технике или реализации, а в личностном конфликте. Самое сложное – добиться того, чтобы чувствовать себя одной командой, работающей над общей целью 2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 10 9

Места

На родину Великого Могола Порох , компас и бумага – три великих открытия древнего Китая, навсегда изменившие мир. Мудрость и изобретательность древних жителей Поднебесной поражает, так же как поражает находчивость и предприимчивость современных китайцев в освоении пустынных регионов страны Текст и фото К ирилл Т к а ч е н к о

11 0 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

аждая провинция Китая имеет свое неповторимое лицо, в каждой есть множество достопримечательностей. Но, пожалуй, самым экзотичным местом является район Внутренней Монголии, где сама земля хранит тайны великих событий, а пески пустынь становятся прибыльным бизнесом. Но сначала немного предыстории.

Энгебей В 1990 году в район Внутренней Монголии (долина Жёлтой реки с примыкающими к ней границами провинций Ганьсу и Нинься) приехал 84-летний японский агроном Тойяма Масахиде (Toyama Masahide), обуреваемый мечтой «накинуть зеленое покрывало на желтого дракона». Он начал реализовывать проект озеленения голой и почти пустой песчаной пустыни, оказывающей отрица-

тельное влияние на экологическую ситуацию в стране: пыльные бури, засыпание городов песками, в том числе и столицы – Пекина. На протяжении 12 лет Тойяма контролировал процесс посадки деревьев, стараясь каждый день высаживать самостоятельно не менее ста штук. В итоге за 25 лет в пустыне, на площади почти в пять тысяч гектаров, было высажено около трех миллионов деревьев. «Озеленение пустыни – это путь к миру», – считал Тойяма. Благодарные китайцы увековечили память легендарного японского агронома, установив ему бронзовый памятник в провинции Энгебей. Здесь же можно увидеть и много «именных камней» с упоминанием имен и названием компаний, принимавшими участие в финансировании каких-либо работ.

За 25 лет в пустыне было высажено почти три миллиона деревьев

2 о 1 3 а п р е л ь C H I E F T I M E 11 1

Места Экстрим + экзотика Но китайцы не были бы китайцами, если бы не стали разрабатывать различные туристические «находки» и использовать «бросовые» пустынные территории под новый бизнес. Для начала они заложили ботанический сад в пустыне – с полями лаванды и различных эфирномасличных, лекарственных и пряных растений и быстро наладили выпуск новых фитопрепаратов. Уже работает новый оригинальный центр развлечений на песке Sand & Lake. Современные динозавры пустыни («прокачанная» военная техника) завозят туристов в чистые пески с настоящими барханами, где ожидают самые разнообразные развлечения: катание на верблюдах, квадроциклах и на «ледянках» с песчаных гор, а также на катерах по водной глади. Во время путешествий можно понаблюдать за уникальными видами птиц и растений. Отдохнуть, а заодно и пообедать можно в ресторане при тепличном комплексе, где туристам предлагают отведать вкуснейшие блюда из свежайшей баранины или страусятины, приготовленные по местным рецептам, а также разнообразные экзотические плоды. При большом желании можно посетить страусовую ферму и местный минизоопарк с редкими видами животных пустынных регионов планеты и прикупить в местном магазинчике превращенные в сувениры страусиные яйца.

Китайцы не были бы китайцами, если бы не стали использовать «бросовые» пустынные территории под новый бизнес 11 2 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Железное войско Чингисхана Территория Внутренней Монголии гордится и тем, что здесь родился и похоронен легендарный Чингисхан. Оспаривать эти смелые утверждения смысла особого нет (поскольку какие-либо точные сведения отсутствуют), а вот посетить новый мемориал – Музей Чингисхана можно. Китайцы примерно определили место, где

мог быть захоронен воитель: примерно в двух часах езды от Ордоса (Эрдоса) и столько же от столицы провинции – Хохота (Хух-Хото (Hohhot)). Первый мемориал – гробница – был построен в 1954 году, а к 2006 году китайцы сотворили новое современное чудо: дополнили существующий музей и создали огромный мемориал на площади в десять квадратных километров.

Масштабы этого уникального мемориала впечатляют: на входе стоит 21-метровая колонна с конной статуей Чингисхана, а далее расположена поражающая воображение инсталляция – его «железное войско» во время похода. Это около ста фигур воинов и животных. Монументальность «движущейся композиции» производит очень сильное психо-эмоциональное воздействие на зрителя. В музее можно воочию увидеть быт тех времен, историю создания династии. В одном из помещений музейного комплекса размещено уникальное полотно – почти четвертькилометровая картина, изображающая двухсотлетнюю историю монгольского народа: от рождения Чингисхана, основателя монгольского государства, до падения монгольской династии Юань, правившей в Китае в 1271–1368 годах. Там же представлены найденные артефакты и атрибуты жизни людей того времени.

P. S.

Татьяна Буланова Заслуженная артистка России об артистах-менеджерах, о мире денег, благотворительности и хороших делах ин т е рв ью К он с та н тин Х у дя к ов

На ваш взгляд, чем бизнесмен отличается от артиста?

Я думаю, что артист – это талант плюс везение, а предпринимателю важно уметь выстраивать какие-то планы, схемы, просчитывать, правильно вкладывать деньги. Я бесконечно далека от этого. Есть песня, если она мне нравится, я ее пою, вот и все. Впрочем, в последнее время появилось много блеклых исполнителей, которые сначала думают сначала о бизнесе, а потом о шоу. Они пробились за счет грамотного менеджмента. Их «вытянули» продюсеры. Но время все расставит на свои места, и через два-три года их забудут, потому что без таланта далеко не уедешь. Видите ли вы себя в роли предпринимателя?

Нет, для этого нужен опыт, тяга, какая-то определенная способность, которой я в себе не чувствую. А как вы думаете, чего не хватает российскому бизнес-сообществу?

Важно помнить, что все возвращается. Практика

11 4 C H I E F T I M E а п р е л ь 2 о 1 3

Хотелось бы, чтобы дела предпринимателей оставались в сердцах людей, как хорошие песни показывает, что далеко не все предприниматели чисты на руку. В этой среде царит дух соперничества, главенствуют материальные ценности, каждый печется только о своем. Когда на кону стоит выгодная сделка, многие предают не только коллег, но и близких друзей. Вот

прямо как Иуда Христа – за тридцать сребреников. Есть, конечно, и такие, кто не продает, что-то их останавливает. Всегда ли бизнесмены были такими?

Сами по себя стяжательство, предательство и за-

висть существуют испокон веков – так же как сострадание, любовь и верность. Я думаю, люди в целом мало изменились. Другое дело, что наша страна семьдесят лет сидела в яме. Это был какой-то сюрреализм! Все смешалось. Та же благотворительность. Я знаю Татьяну Зингаревич (супруга совладельца лесопромышленного холдинга «Илим» Бориса Зингаревича – Chief Time), она возглавляет благотворительный фонд «Шаг навстречу». О нем редко пишут, но он помогает детям с ограниченными возможностями. А для кого-то благотворительность – лишь еще один повод поговорить о своем бизнесе. Лучше поменьше говорить, побольше делать. Как вы думаете, что-то изменится к лучшему?

На дороге с включенной аварийкой меня уже пропускают, возможно, и бизнес как-то выстроится, нормализуется… Но, понимаете, деньги есть деньги, а где деньги, там – волчьи законы. Хотелось бы, конечно, чтобы предприниматели думали о будущем, а дела их оставались в сердцах людей. Как хорошие песни.