2 Unidad
Gestiรณn de Proyectos
Planificaciรณn del Proyecto
Gestión de Proyectos – Unidad 2 Inicio y PLANEACIÓN
Unidad 2
PLANIFICACION
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Unidad 2: Planificación del Proyecto
Contenido Unidad 2: Planificación del Proyecto ....................................................................... 3 1.
Planificación...................................................................................................... 4 1.1.
2.
¿Por qué planificar? ................................................................................... 4
Planeación ........................................................................................................ 6 2.1.
Proceso de planeación: .............................................................................. 7
2.2.
El desglose de los entregables .................................................................. 8
La identificación de las dependencias ............................................................... 10 Estimación de Tiempo ....................................................................................... 11 La adición de contingencia ................................................................................ 14 Consideración de los riesgos ............................................................................. 16 Que representa el Plan ...................................................................................... 18 La Estructura del proyecto ..................................................................................... 19 El Diagrama de Gantt ............................................................................................ 21 1. Bibliografía................................................................................................... 23
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1. Planificación
La planificación Es sin duda la fase más delicada de un proyecto. Escatimas en esta fase y se sufrirá más tarde. Pero si se invierte en la planificación, todo el proyecto se ejecutará mucho más suavemente. En esta sección, vamos primero a ver por qué es necesario planificar. Vamos a discutir qué aspectos se debe planificar, y vamos a ver cómo hacer para crear un plan inicial del proyecto. ¡Finalmente, investigaremos las diferentes herramientas y técnicas que le ayudarán a convertirse en un planificador maestro!
1.1.
¿Por qué planificar?
Muchas personas mantienen un punto de vista escéptico en torno a la planificación. Si alguna vez has trabajado en un proyecto para el que el plan del proyecto parecía ser kilómetros de largo y de forma permanente fuera de fecha, es probable que esto te haga escépticos sobre la planificación de proyectos y s su efectividad. Más, es perfectamente comprensible que creas que la planificación es una pérdida de tiempo si no parece hacer ningún bien. 4
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Hay una serie de buenas razones para planear:
Para comprender mejor su proyecto Para encontrar la mejor manera de acercarse a las cosas Para comunicar tanto a su equipo y clientes exactamente cómo va el proyecto para ser abordado Para realizar un seguimiento del progreso. Para proporcionar dirección
A veces, la planificación es tanto sobre el proceso como el resultado final eventual. La planificación puede ser útil, simplemente porque le permite asignar tiempo para pensar realmente acerca de cómo se realizará el proyecto. Este proceso le ayudará a entender mejor su proyecto, ya que se le han esbozado las grandes piezas de trabajo, vas a entender lo que tiene que ser entregado, y se le han señalado las dependencias claves en juego en el proyecto (es decir, cosas que han de ser completados antes de que otras cosas se pueden iniciar). Del mismo modo, una mejor comprensión de lo que el proyecto implicará puede ayudarle a identificar el mejor enfoque para hacer frente a ellas. Los planes son a menudo más valiosos como un entendimiento compartido de cómo va a ser abordado el proyecto. Una vez que se mueve desde pequeños proyectos para los que usted y su ordenador portátil son los únicos recursos requeridos, se dará cuenta de lo valioso que pueden ser planes. En proyectos de mayor complejidad vas a empezar a tener más personas involucradas-clientes o clientes, el equipo del proyecto, y una junta del proyecto. Estas personas se les pedirá tomar decisiones claves, y que van a querer comprender los impactos de esas decisiones. Una forma muy poderosa para ilustrar esto es mostrar cómo diferentes opciones afectarán el plan y cronograma del proyecto. Sin un plan, se hace muy difícil ejecutar y controlar un proyecto. ¿Cómo saber qué hacer a continuación, o si vas por buen camino? Por supuesto, esto no quiere decir que el plan debe estar lleno de los detalles de las minutas, ya que no es un sustituto de su lista de tareas. Tampoco debe dedicar más tiempo a la actualización de las cifras completas porcentuales en el plan de trabajo real. Encontrar el equilibrio adecuado es la clave del éxito de la planificación, así que lo vamos a mirar en detalle en las próximas secciones. La
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planificación puede ser explicada como una experiencia similar a conducir una larga distancia. El plan necesario para un viaje no requiere todos los detalles menores de la ruta, en cambio, la atención se centra en proporcionar la dirección y la identificación de los puntos clave de decisión (cuando entrar a la autopista, hacia qué lado girar en el semáforo, y así sucesivamente) que tendrá que tomar para llegar a su destino.
2. Planeación La planificación de proyectos tradicional gira en torno a la ejecución de tareas (Trabajos que deben ser realizados o acciones que deben ejercitarse). A primera vista, esto puede parecer sensible, un plan basado en tareas, literalmente, nos dará una lista de las actividades que se tiene que hacer, como una lista de tareas para hacer durante (To-Do-List) todo el proyecto.
El problema con las tareas, sin embargo, es que son difíciles de medir, y rara vez son una buena indicación de progreso. Si ha completado el 80% de sus tareas… ¿Quiere decir que el 80% del proyecto se ha completado? ¿Cómo se puede medir si una tarea está completa al 10% o 90% de avance? Este problema es particularmente común en el trabajo del conocimiento, donde las complejidades del desarrollo de un algoritmo, o el diseño de la disposición correcta, puede tomar mucho más (o mucho menos de vez en cuando) tiempo de lo esperado. Por lo tanto, si no estamos planeando tareas, ¿qué debemos planificar en su lugar? Debemos planificar 6
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entregables, los productos finales reales de su proyecto, ya sean tangibles (máquinas, edificios, dinero en efectivo) o intangibles (software, una identidad de marca, y así sucesivamente). La diferencia entre una tarea y un entregable es que la tarea es el trabajo que estás ocupado haciendo (construcción, diseño, creación), mientras que el entregable es el producto terminado con (una pared, un diseño, un documento). Por ejemplo, en un proyecto de construcción una tarea podría ser “sentar las bases”, pero el producto final o entregable seria los cimientos mismos. Con algunas tareas, puede ser difícil identificar los entregables asociados, pero siempre debe centrarse en el producto final, en lugar de la propia tarea. Por ejemplo, en un proyecto de software, el equipo podría pasar mucho tiempo en la tarea de escribir documentación o diseños de detalle, pero lo que realmente importa al final del día es la documentación o el diseño en sí.
2.1.
Proceso de planeación:
Antes de ponernos a redactar un proyecto es muy recomendable que tomemos el tiempo para planificarlo. No es recomendable iniciar a “llenar folios” atropelladamente. Tomarse el tiempo para ver si se nos ocurren buenas ideas o descubrimos inconvenientes que no te se han previsto es clave. Un buen método para planificar el proyecto y concebir sus líneas generales consiste en convocar un grupo de trabajo que nos aporte las ideas, orientaciones y recomendaciones que se les vayan ocurriendo en relación con tu futuro proyecto. Otra técnica que se utiliza en ocasiones es la llamada lluvia de ideas o brainstorming, que consiste en tratar de escribir en un papel el mayor número posible de ideas, aunque no estén bien desarrolladas, con objeto de poder decidir luego entre las más prometedoras. En general, es bueno cualquier método con el que recopiles información general sobre el tema que vamos a tratar en el proyecto y sobre todo, para compartir información y conocimientos con personas con experiencia.
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En definitiva, la planificación consiste en organizar y racionalizar aquello que quieres hacer. La planificación es, en definitiva, puro sentido común. Para organizar y estandarizar este proceso, los estructuraremos como un proceso de seis pasos:
1. División del proyecto en trozos lo suficientemente pequeños para trabajar. 2. Identificación de dependencias. 3. Estimación de la duración de cada pieza, división o sección. 4. Identificación de contingencia. 5. Identificación de riesgos. 6. Por último, representar el plan en un formato que el equipo del proyecto, y las partes interesadas va a entender. Veamos este proceso en detalle.
2.2.
El desglose de los entregables
La primera tarea que necesita resolverse es cómo se va a descomponer el único objetivo final de su proyecto en entregables individuales que son lo suficientemente pequeños para ser alcanzables y medibles. Lograr el equilibrio aquí es crucial: las prestaciones que son demasiado grandes pueden ser paralizantes (pueden ser tan grandes que ni siquiera sabremos por dónde empezar), Pero si nos concentramos demasiado en los detalles, estaríamos haciendo micro gestión del proyecto. Veamos un ejemplo. Supongamos que estamos desarrollando un sitio web para una tienda de pastelería local, un negocio que nunca ha tenido ningún tipo de presencia en línea antes. A pesar de que la empresa tiene razones de peso para abordar el proyecto (los propietarios creen que un sitio web les dará un alcance más amplio y por lo tanto aumentaran las ventas), que son un poco nebulosas en exactamente qué es lo que quieren. Aquí es donde entra el gestor de proyectos. Luego de haber tenido algunas conversaciones con el propietario y el personal, tratando de obtener una lista básica de los requisitos, juntar y generar algunas ideas. Ahora estás en el punto de tratar de tirar de lo que usted cree que debería estar integrado en un plan de proyecto.
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Un primer intento de descomponer el proyecto en entregables realizables nos dio la lista que se muestra en la Figura 3.1. Sitio web de la tienda de pasteles • Sección "Acerca de la nota '(incluyendo detalles de contacto sobre cómo encontrarnos) • Sección "Pedidos online" o catalogo online o Interfaz de administrador (enemigo añadiendo, comiendo, borrando bolsillos) o funcionalidad de la cesta de compras • Añadir un artículo • Editar la falda (agregar. Editar. Eliminar) • Pagos • Correos electrónicos de confirmación • Interfaz a los pedidos / sistema de entrega • Formulario de contacto "Obtenga una cotización" para enemigo personalizado: para ocasiones especiales • "Galería de ocasiones especiales" para mostrar la semana de costumbre pasada o funcionalidad de presentación de diapositivas o subir fotos • Alojamiento web y registro de nombres de dominio. • Configuración de la dirección de correo electrónico
Figura 3.1. Entregables iniciales desglose Para este ejemplo, estamos asumiendo que ya se han aceptado, si estamos construyendo el sitio desde cero o si se utilizará un determinado conjunto de tecnologías o no, entonces investigar, recomendar y ponerse de acuerdo sobre estas opciones de tecnología serían actividades a añadirse al plan también. Los trozos de trabajo que figuran en la Figura 3.1 representan los principales resultados tangibles y se pueden dividir aún más si parecieran demasiado grandes. En esta etapa inicial, no estamos tratando de entrar en una gran cantidad de detalles-estamos simplemente con el objetivo de descomponer todo en partes que tendrán menos de una semana para completar cada uno. En otras palabras, el nivel de detalle más bajo para las tareas en un proyecto determinado debe constituir el trabajo para no más de cinco días. Esta regla dependerá del tamaño del proyecto y del juicio experto del su gestor.
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La identificación de las dependencias El siguiente paso es identificar la dependencias, -¿Cuáles
entregables dependen
de otras prestaciones? Por ejemplo, si el obtener un formulario de cotización iba a requerir enviar un correo electrónico directamente al jefe de pasteleros, entonces tendría que establecerse primero las direcciones de correo electrónico pertinentes. Es importante, sin embargo, centrarse en las dependencias reales. Dado que muchos de nosotros comienzan haciendo proyectos en los que simultáneamente gestionamos y hacemos todo el trabajo, es fácil entrar en la mentalidad de creer que todo el trabajo tiene que pasar secuencialmente. Cuando usted está trabajando en un proyecto en el que usted realiza todas las actividades, solo se será capaz de trabajar en un solo ítem a la vez, por lo que se trabaja una tarea tras otra. Esto es lo que en el lenguaje de gestión de proyecto se conoce como una dependencia de los recursos: La única razón por la que dos entregables no se pueden trabajar en paralelo es porque usted tiene un número limitado de personas (o recursos) disponibles para hacer el trabajo. Aunque esto puede mejorar con la inclusión de recursos, como veremos más adelante, por ahora, nos concentraremos en el trabajo que por su naturaleza demanda que sea realizado en secuencia. Por lo general encontraremos que no hay muchas tareas que son realmente dependientes una de otra. Esto es muy típico en el trabajo del conocimiento, mientras que las áreas de gestión de proyectos tradicionales, tales como la construcción, están inundadas con de dependencias, por ejemplo, las fundaciones, en una construcción, tienen que ser primero excavadas, y el hormigón se vierte y se pone, antes de que una estructura se pueda construir. La identificación de la dependencia puede ayudar a identificar huecos en su primera descomposición del proyecto en entregables. Siguiendo con el ejemplo de Diseño del sitio WEB, ¡Es sólo cuando nos fijamos en las dependencias de cada sección que nos damos cuenta de que no hemos conseguido en realidad incluir el diseño completo del sitio en el plan! Todas las secciones de la construcción sitio web que estamos planeando dependen de un acuerdo sobre un diseño general, pero por el momento, esto se mantiene implícito en el plan. Como buenos planificadores necesitamos levantar bandera y reflejar que esto se debe hacer, y por tanto el esquema de diseño general debe ser acordado, antes de que cualquiera de las entregas individuales se 10
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pueda completar. La identificación de dependencias puede ser tan simple como la inclusión de signos (flechas) en la lista de productos entregables para indicar los elementos que preceden a los demás (ver Figura 3.2).
Figura 3.2. Un simple diagrama de dependencia (Consecuente) del plan
Estimación de Tiempo La estimación del tiempo en que un proyecto se llevará a cabo es probablemente la parte más difamada (y con mayor frecuencia se pasa por alto) del proceso de planificación. Cuando están presionados por el tiempo, muchos administradores de proyectos caen en el error de crear estimaciones por sí mismos, sacadas del viento y aparentemente al azar (o lo que, usualmente sienten los equipos de trabajo cuando se les presentan los marcos de tiempo en el que deben alcanzar las tareas asignadas). El objetivo de la estimación es poder predecir cuánto tiempo tomara la producción de los diferentes entregables, con lo que se puede construir una programación (Conocida como Schedule) inicial del proyecto. Aunque a menudo la programación se confunde con los planes del proyecto, de hecho, la programación es sólo una parte del plan de proyecto. Discutiremos esto en detalle un poco más tarde, cuando hablemos de lo que representa un plan. La regla clave a tener presente a la hora de estimar los tiempos es la siguiente: La
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persona que va a llevar a cabo una determinada pieza de trabajo debe crear las estimaciones. Es tan simple Como eso.
Si usted está tratando de estimar la duración del trabajo que es llevado a cabo por más de una persona, ese grupo de personas debe reunirse y debe ponerse de acuerdo en una estimación. Lo ideal es que ya hayan participado en el proceso de descomposición del proyecto en partes lógicas y en la elaboración de las dependencias, pero incluso si usted como Project manager ha realizado solo estas partes del proceso, es absolutamente indispensable que participen en el proceso de estimación. ¿Por qué es esto tan importante? Debido a que las estimaciones deben ser realistas. Más que eso, las estimaciones deben ser realistas para la gente que va a trabajar con ellas. ¿Cómo se sentiría si alguien se acerca y le dice que el trabajo que va a hacer le va a tomar a usted una semana? Si el gestor del proyecto está de suerte, entonces él habrá adivinado mágicamente una estimación alcanzable. Si es tan mala su suerte, el resultado será que sus estimaciones son totalmente equivocadas. ¿Los resultados finales? Insatisfacción e inconformidad a todos los niveles ya que los miembros del equipo de trabajo se estarán enfrentando a plazos no realistas, y frustración para gestor de proyecto ya que nunca se va a conseguir que el trabajo sea entregado en dentro de lo esperado. Esta más que clara la importancia que tiene el punto de que las personas adecuadas deben estar involucrados en las tareas de planificación. Ahora, ¿cómo funciona el proceso de estimación? Si usted cuenta con la fortuna de pertenecer a o participar junto a un equipo experimentado que está trabajando en un proyecto y le toca trabajar con un proyecto muy similar a otros que este mismo equipo ha trabajado, como ser dotado de un grades fuentes de conocimiento: se puede predecir con exactitud cuánto tiempo va a tomar para que puedan construir una pared, o poner el suelo en su cocina, porque lo han hecho miles de veces antes. Sin embargo, lo más probable es que al menos algunos aspectos del proyecto sean nuevos. Tal vez algunas de las personas en su equipo nunca han trabajado en este tipo de proyecto antes; tal vez se está empleando una nueva tecnología o enfoque. Cualesquiera que sean los detalles, es muy probable que algún elemento arroje incertidumbre al proceso. En tales casos, debemos tener en cuenta dos aspectos. El primero es considerar descomponer aún más los entregables, al en secciones más pequeñas de trabajo, al punto que la persona que hace la estimación pueda ser capaz de estimar con mayor preciso, o para atraer más 12
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paralelismos con otras experiencias. El segundo es hacer uso de algunas técnicas de promediado. Varias técnicas de promedio están disponibles en el ejercicio de la planificación de proyectos, y se puede elegir la de preferencia. Las opciones varían en complejidad, pero dos de las ecuaciones más simples u utilizadas son las siguientes:
(Estimación de tiempo más optimistas + Estimación de tiempo menos optimista) ÷ 2
Esto realmente es sólo el promedio de sus estimaciones más cortas y más largas.
[ Estimación de tiempo más optimistas + (4 x Tiempo más probable) + Tiempo menos optimista] ÷ 6
El punto de este método es dar peso adicional a la estimación más probable. Probablemente la tarea más importante, una vez que se haya obtenido las estimaciones, es la de averiguar cómo se siente acerca de las mismas. Sus propios sentimientos acerca de la fiabilidad de las estimaciones determinarán cómo se le comunicara al resto del equipo. Un serio problema común en este proceso es que las personas involucradas en el proyecto a menudo confunden las estimaciones con algo completamente distinto. Algunos confunden con conjeturas que no tienen credibilidad. Estas personas usualmente tienden a avasallar sobre su plan de proyecto porque creen que todas las estimaciones se han sacado de la nada. Este concepto erróneo es peligroso debido a que forzaría a gestor de proyectos y su equipo a reaccionar a la defensiva. Se debe tener mucho cuidado con esto, si la gente fuera del equipo del proyecto ver sus estimaciones como estimaciones tomadas por la regla del dedo al aire, el equipo del proyecto también comenzará a hacerlo así y comprometerá la ejecución del mismo. De hecho, es muy difícil crear estimaciones precisas para el trabajo que se llevara a cabo más de seis a ocho semanas a partir de ahora. Cuando se trabaja en una fase del proyecto, se puede planificar esa fase con una precisión razonable, conseguir el detalle necesario de lo que se debe lograr. Sin embargo, ¿la fase que comienza tres meses a partir de ahora? Olvídalo. En estos casos, en lugar de planear el proyecto completo de una sola vez, se debe utilizar técnica de estimación más precisas que dan cálculos muy aproximado, para cualquier entrega que este demasiado lejos (por lo general más de ocho semanas de distancia), y sólo poner el esfuerzo para descomponer el detalle, y estimar correctamente, el trabajo que se viene en el futuro inmediato.
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La adición de contingencia (Holguras) En teoría, ahora que hemos terminado el proceso de estimación, debemos tener una idea bastante buena de cuánto tiempo nos va a tomar para entregar el proyecto. También se tiene más detalles acerca de cuándo se producirán los entregables iniciales del proyecto. En este punto nos encontramos en el momento ideal para añadir contingencias. En gestión de proyectos el termino Contingencia es tiempo extra que se nos está permitido agregar al tiempo estimado para cubrir eventos inesperados, como un hito que tarda más en alcanzarse de lo planeado, un problema que es más difícil de resolver que lo considerado, o que ocurran eventos inesperados que afecten directamente las estimaciones realizadas, por ejemplo la red de transporte local entra en huelga y los contratistas asignados al proyecto no se presentan a realizar las actividades programadas, lo cual retrasa a todo el equipo en un día o más.
Así como la restauración de lo inesperado, la contingencia es una buena manera de tener en cuenta eventos esperados que pueden tener un impacto en el calendario o programa. Estos eventos incluyen la conmutación de tareas, otros trabajos, y compromisos personales. Cuando estamos descomponiendo entregables en hitos y estimar cuánto tiempo se tardará en entregarlos, es normal asumir que todos recursos están trabajando a tiempo completo. La realidad, sin embargo, es que rara vez estamos enfocados en una sola cosa. La mayoría de las personas están trabajando en más de un elemento a la vez. Por lo tanto, cierta eficiencia se pierde debido a la Conmutación de tareas-el tiempo que tarda en cambiar de un trabajo a otro. Así como la conmutación de tareas, el gestor de proyectos debe tener en cuenta , al momento de las estimaciones, todas las tareas que deben atenderse en el día a día: que los recursos se ocupan de consultar el correo electrónico, que contestan al teléfono, etc., eventos regulares (como reuniones de departamento, cursos de formación, fuego ejercicios), y otros eventos que, aunque son menos regular, todavía no están realmente ayudando a que el proyecto avance (la organización de la fiesta de la oficina, que toman tiempo libre para una cita con el dentista, y así sucesivamente). También tenemos que pensar en los días festivos, fines de semana largos, las enfermedades, la probabilidad de que los miembros del equipo pueden estar de vacaciones (que puede realizar un seguimiento de forma razonablemente fácil) y que la gente fuera del equipo, pero en los que usted depende, puede estar lejos de vacaciones o en formación. La ausencia de una semana de un miembro clave del equipo de infraestructura necesario para configurar las conexiones de base de datos, etc. Entonces, ¿cómo hacemos para la adición de contingencia para el programa?
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El método tradicional ha sido siempre para estimar el factor tareas, en las dependencias, e identificar donde se tiene contingencia inherente. La contingencia inherente surge cuando se tiene una tarea que depende de la otra, y el tiempo inevitable entre las dos. Por lo tanto, si se estima la tarea A para iniciar el día 10 y una duración de tres días (hasta el día 13), pero una tarea B no puede comenzar hasta el día 16, en efecto, puede tomar seis días para completar la tarea A antes de que comenzará a afectar al proyecto, en este caso tendrías 3 días de contingencia inherente. Además de estos casos de contingencia inherente, es probable que también se añada deliberadamente contingencia para las tareas arriesgadas. Esto está bien, podría lograrse mediante el aumento de las estimaciones para esas tareas, o añadiendo específicamente contingencia adicional en su horario. Algunos practicantes sugieren agregar automáticamente un 40% a cualquier estimado para luchar contra las tendencias demasiado optimistas y para dar tiempo a respuesta cuando las cosas salgan mal. Como hemos explicado anteriormente, sin embargo, esta práctica en la planificación de tareas es un enfoque peligroso.
Una práctica, podría ser optar por añadir contingencia para cada hito y entregable, dando un día extra aquí y allá a cada pequeño logro en nuestra lista. La experiencia, sin embargo, dicta que este tipo de contingencia se agota en casi todos los proyectos, como se mencionó anteriormente, la gente tiende a trabajar para entregar una pieza de trabajo cuando es debido, permitiendo que el trabajo se expanda para llenar el tiempo disponible, en lugar de tratar de cumplir el plazo original y preservar la contingencia. En realidad, esto es sólo la naturaleza humana, por lo que la asignación de contingencia a este nivel de detalle promueve a que sea utilizada cuando no es realmente necesario. Una buena práctica adoptada por los practicantes de la gestión de proyectos es que en lugar de añadir contingencia en este nivel de detalle (Nivel de tarea), lo mejor es añadir a un nivel mucho más alto (Nivel de entregable o Hito). En lugar de añadir un día aquí, y dos días allí, añadir una semana de contingencia para toda la primera versión o fase de su plan. Entonces, ¿Cuánto más contingencia requerirá añadir? La manera de responder a esta pregunta es imaginar que todo lo que posiblemente ira mal durante esa fase del proyecto, salga mal; entonces, ¿cuánto tiempo le gustaría tener bajo la manga para recuperarse? La cantidad de tiempo que significaría la diferencia entre el fracaso del proyecto y su éxito.
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Consideración de los riesgos La gestión del riesgo se considera como parte del proceso de planificación porque el pánico rara vez resulta en el mejor enfoque para hacer frente a un problema. Los riesgos no son más que elementos que podrían salir mal en su proyecto, los cuales podrían ser internos (La curva de aprendizaje del personal puede tomar más tiempo de lo esperado.”) O externos a su proyecto (“Un cambio en la taza del dólar que pone en riesgo su presupuesto”). El proceso para la creación de un Plan de Gestión de Riesgos es el siguiente: 1. Identificar los riesgos potenciales. 2. Priorización de riesgos por probabilidad y gravedad. 3. Elección de los riesgos de mayor impacto (para planificar). 4. Hacer planes para hacer frente a esos riesgos (Planes de contingencia). El proceso que se utiliza para completar la etapa de identificación inicial es totalmente de usted. Lluvia de ideas con el equipo, teniendo en cuenta los problemas que han surgido en los proyectos anteriores (Lecciones aprendidas), o incluso el uso de los “riesgos comunes” listas de control que existen para su industria en particular, son todos enfoques válidos. Lo principal es la de escribir todos los riesgos que se pueda imaginar, no hay necesidad de filtrar las opciones en esta etapa inicial. A continuación, deberá evaluar cada riesgo, por primera vez en la probabilidad de su ocurrencia (¿qué tan probable es que suceda en realidad?) Y después de su gravedad (¿Es muy grave si esto sucede?). La simplicidad es el rey aquí, conviene usar una escala de cinco puntos, o incluso sólo una selección de alta medio-bajo, para evaluar los riesgos en su lista. A modo de ejemplo, pensemos de nuevo en un proyecto de construcción de sitios web de pastelería que hemos considerado anteriormente. Aquí hay un par de ejemplo, se corre el riesgo de que los eventos listados impacten ese proyecto. Esto se muestra en la Tabla 3.1: 1. La insuficiencia de fotos y el contenido están disponibles para el sitio. 2. El cliente está muy ocupado y no encuentra tiempo para participar en las revisiones de diseño.
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Tabla 3.1. Calificación de riesgo
Gravedad Probabilidad riesgo
Probabilidad
Gravedad
En general
de
La insuficiencia de las fotos y contenidos
3
4
12
Cliente no participa en la revisión del diseño
3
3
9
Aquí vemos que el primer riesgo es bastante severo, usted no será capaz de entregar los resultados del proyecto sin imágenes y contenidos. En este caso, hemos reunido información a partir de nuestras conversaciones con los clientes que son realmente bastante nuevo en el mundo en línea, por lo que este riesgo no es improbable. Por tanto lo evaluamos con una puntuación de tres y un nivel de severidad de 4. Para obtener la cifra total de riesgos o RPN, se multiplican los dos números (Probabilidad X Severidad) para obtener 12. El segundo riesgo es menos grave, es probable que se pueda entregar el sitio incluso sin la participación plena del cliente, pero puede que no sea a su nivel habitual de calidad. En este caso el equipo gestor lo califico con una probabilidad de tres, puesto que, si puede presentarse, y una severidad de 3, relacionada al impacto que este puede tener sobre la entrega del proyecto. La cifra total de riesgo, por lo tanto, es de nueve para el segundo caso. El objetivo de la calificación de los riesgos es que le permita decidir cuáles se va a planificar. No hay ninguna regla escrita para esto, los riesgos a los que decide planificar dependerán de su propio juicio y el de la organización y su actitud frente al riesgo. Por lo general, Técnicas de selección de riesgos ampliamente utilizadas tenemos: Selección de los 5 principales, los 10 principales, o los 20 principales, la regla del 80/20 de Pareto entre otras.
Llamamos planificación de riesgos al establecimiento de palanes de acción sobre aquellos que hayan sido elegidos como los riegos principales. Lo ideal es que se defina un curso de acción-respuesta a cada riesgo antes de que ocurran. Estos planes para compensar los impactos de los riegos sobre los entregables del proyecto se conocen como planes de mitigación. Las principales ventajas de los planes de mitigación son: Permiten una planificación mucho mayor, proyecto de mayor calidad, y que le permiten hacer los preparativos necesarios para superar los problemas que puedan surgir.
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Que representa el Plan Con todo el visto hasta el momento, tenemos todo lo necesario para presentar un plan de proyecto. Este proceso lo veremos en detalle en la siguiente modulo, en donde vamos a ver las herramientas y los formatos que se pueden utilizar para crear su plan específico, pero en este momento, vamos a explorar los elementos que un plan de proyecto debe contener, y cómo se debe representar y comunicar a las personas involucradas en el proyecto. En primer lugar, vamos a reiterar que un cronograma no es un plan. El cronograma representa un grupo de plazos de tiempos que usted como proyectista va a tratar de lograr. El plan total del proyecto comprende literalmente, todo lo que ha hecho en la fase de planificación del proyecto. Los aspectos claves que un plan de proyecto debe cubrir son: Entregables e hitos: los elementos que en realidad van a entregar, desglosados en partes lógicas y manejables. Programar: los objetivos que se lograrán en los tiempos indicados, basados en las estimaciones que ha compilado. Supuestos y Restricciones: Las circunstancias o factores que ha asumido pudieran convertirse en realidad, y que se han identificado como limitaciones, se combinaron para indicar explícitamente el marco o contexto en que se operara. Plan de gestión de Riesgos: Los riesgos que se han previsto, y los pasos que se tomaran para mitigarlos si se materializan No se olvide de todo el trabajo que ya se ha hecho en el documento de inicio del proyecto. Dependiendo del proyecto, bien puede ser sensible a reiterar las razones por las que está realizando el proyecto, así como el objetivo, los resultados a nivel macro, y los criterios de éxito. El gestor de proyecto debe asegurarse de hacer referencia, personalmente, al documento de inicio con frecuencia, para asegurarse de que este se mantiene fiel a las razones por las cuales el proyecto se inició. Es muy fácil quedar atrapado en hacer realidad el proyecto mientras se mueve más y más lejos de la entrega realmente el valor prometido.
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La Estructura del Proyecto UNA Estructura de desglose o descomposición del trabajo (EDT/WBS en inglés) es una representación del alcance del proyecto. Se compone de una estructura de árbol que representa jerárquicamente el proyecto y sus componentes entregables. Una EDT debe mostrar el 100% del alcance y sus entregables. Literalmente, todo lo que tiene que ser entregado para su proyecto. Para construir una EDT, Se debe comenzar con el proyecto en general y dividirlo en componentes entregables. A continuación, descomponer cada entregable en sus partes componentes. Se debe seguir rompiendo o descomponiendo las partes hacia abajo en niveles más pequeños de detalle hasta que las piezas sean alcanzables y manejable (Hasta el punto en que puedan ser, medibles, pueda asignarse a una persona, puedan ser cotizadas, etc.). Una regla del pulgar para esta tarea es que los nodos más pequeños deben comprender entregables que no va a tomar más de dos o tres días para alcanzar, que pueda ser realizable por una persona. Una EDT se puede representar en una serie de formas y formatos diferentes, utilizando aplicaciones como PowerPoint, Excel, Visio hasta Ms Project. Elegir el software con el que usted se sienta cómodo, y que le permita dibujar cajas y flechas rápidamente, o que inherentemente ofrezca herramientas para la creación de diagramas jerárquicos. Una vez que nos hemos acostumbrado a dibujar diagramas EDT, habremos desarrollado la destreza necesaria para poder trazar con la misma facilidad en papel y convertirlas en listas de entregables en texto normal. Es recomendable que al menos siempre se inicie su desarrollo con una jerarquía, y que luego se realice la creación de listas de tareas en sustitución de las jerarquías de entregables. La Figura 3.3 muestra una EDT en formato jerarquía de entregables.
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Figura 3.3. Un ejemplo EDT
Figura 3.4. Un ejemplo EDT
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El Diagrama de Gantt Un diagrama de Gantt es el diagrama en el que la mayoría de la gente piensa cuando piensa en las palabras “plan de proyecto.” De hecho, es sólo una forma de representar el cronograma del proyecto en un determinado tipo de gráfico de barras. Tradicionalmente, se enumeran las tareas involucradas en el proyecto en el lado izquierdo, con barras que representan la duración de cada tarea superpuesta sobre un calendario a la derecha. Como ya hemos comentado, es mejor planear entregables que tareas, pero todavía puede utilizar el diagrama de Gantt para identificar qué entregables se va a trabajar cuando. A continuación, se presenta un ejemplo de diagrama de Gantt para nuestra pastelería ejemplo, sitio web, que se puede ver en la Figura 3.4. Aquí, se puede ver que se indican sólo las verdaderas dependencias. El plan tiene un aspecto un poco realista, sin embargo, ya que muchas de las tareas que se muestran actualmente están teniendo lugar en paralelo está en realidad van a ser trabajadas en forma secuencial por los miembros del equipo. En resumen, los pasos para crear el diagrama GANT son:
Listar en una Hoja de cálculo los entregables o Hitos. Debajo de cada entregable, listar de forma jerarquizada las actividades que los componen. Colocar la estimación de tiempos al lado de cada actividad. Y por último como alcance de este curso básico de Project, asignar los responsables a ejecutar dichas actividades.
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Figura 3.4. Un ejemplo de diagrama de Gantt antes de recursos se asigna
Las técnicas tradicionales de gestión de proyectos establecen que debemos asignar cada entregable a los miembros del equipo que estará trabajando en él, y a continuación, realizar lo que se lo que se conoce como la nivelación de recursos. Este es el proceso por el cual se identifica que algunas personas en su equipo tienen una carga de trabajo diaria de 110%, mientras que otros están operando al 20% de la capacidad. La idea es que, una vez que haya identificado estas discrepancias, se puede reasignar tareas a los que están infrautilizados, tomando algo de la presión sobre aquellos que están cargados en exceso. Es responsabilidad del gestor de proyectos, crear una distribución justa de las responsabilidades para garantizar la armonía durante la ejecución del proyecto y maximizar los resultados del mismo.
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1. Bibliografía Etapas de un Proyecto. OBS Barcelona. 2018 Burnett, K. The Project Management Paradigm, Springer-Verlag, 1998. Cleland, D.I. Project Management. Strategic Design and Implementation.2nd edición, McGraw-Hill, USA, 1994. PMI Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Communications, USA 2000. Spinner, M.P. Project Management. International, USA, 2004,
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Gestión de Proyectos – Unidad 2 Inicio y PLANEACIÓN
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