Yolande van der Linden

Yolande van der Linden, Directeur HR Amsterdam UMC: “Hybride werken gaan we nooit meer loslaten”

Aan ambities geen gebrek bij het Amsterdam UMC, dat zowel regionaal als internationaal een toonaangevende speler wil zijn. Boven op de complexe fusie die dat vergt, kwam de coronacrisis. In gesprek met Yolande van der Linden over hoe de organisatie en de top onder de grote druk erin slagen hun wendbaarheid te behouden.

INTERVIEW JEAN-PAUL VAN LONDEN TEKST TOINE AL BEELD TON ZONNEVELD

De winkel openhouden heeft van iedereen heel veel gevraagd

LTP Executive Services brengt in 2021 en 2022 als kennispartner van CHRO vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. Dit interview is de laatste van de reeks. De interviewer is Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

“Een onthutsend grote opgave”, zo omschrijft Yolande van der Linden, Directeur HR van het Amsterdam UMC, de even ambitieuze als dynamische agenda van de organisatie. De dagelijkse realiteit van de 15.000 medewerkers wordt gedomineerd door een aantal uitdagingen. Zo wil het Amsterdam UMC excelleren in het genezen van patiënten, in universitair onderwijs én in baanbrekend wetenschappelijk onderzoek, onder andere naar het coronavirus. Daar komt bij de grote maatschappelijke druk op de zorg om continu de kwaliteit te verhogen en tegelijkertijd kostenef ciënter te worden. Tel daarbij op de structureel hoge werkdruk en de gevolgen van de coronacrisis die al twee jaar de agenda bepalen. Dit zorgt niet alleen voor een toegenomen vraag naar zorg, maar zet tegelijkertijd de inzetbaarheid van de zorgmedewerkers zelf onder druk.

En dan is er ook nog eens het voltooien van de fusie van het AMC en het VUmc, die in 2018 bestuurlijk formeel een feit werd, en op zich al een ingewikkelde operatie is. Inmiddels zijn op topniveau de raden van toezicht en de beide rvb’s gefuseerd en divisiebesturen geharmoniseerd. Het ontdubbelen van de managementlaag daaronder is bijna afgerond. Tegen deze achtergrond sprak Jean-Paul van Londen met Yolande van der Linden. Onderwerp van gesprek: Hoe slaag je erin onder deze omstandigheden de organisatie zo wendbaar mogelijk te houden? Hoe behoud je als top van de organisatie je veerkracht? En hoe heeft de Directeur HR zich hierin zelf staande weten te houden?

Van de veerkracht en wendbaarheid die de organisatie de afgelopen jaren zelf heeft laten zien is Yolande van der Linden onder de indruk. Net als van de goede manier waarop de afgelopen twee jaar zo’n een op de drie medewerkers thuiswerkten. “Dat was een enorm georganiseer, maar hybride werken gaan we nooit meer loslaten. Al zijn er natuurlijk ook nadelen. Denk aan jonge onderzoekers die opeens structureel thuis kwamen te zitten.”

Hebben jullie bij het reorganiseren van de top in het kader van de fusie ook ingezet op het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie?

“Ja. We hebben de organisatie verdeeld in afdelingen naar de medische specialismen die de RGS (Registratiecommissie Geneeskundig Specialisten, red.) hanteert en daarnaast ook geïnvesteerd in het versterken van de verpleegkundige lijn. Daarmee professionaliseer je ook die professie en maak je deze gelijkwaardig aan de medische professies. Dat zie ik mede als voorsorteren op een meer wendbare organisatie in de toekomst. Daarnaast is belangrijk helder te hebben welk gedrag je voorstaat in je leiderschap. We hebben gekozen voor een lijnorganisatie met een duidelijke sturing. Dat moet ook, want medisch professionals worden niet a priori geselecteerd om hun leiderschap maar om hun inhoudelijke gewicht.”

Hoe draagt dit model bij aan wendbaarheid?

“Door de verantwoordelijkheid neer te leggen bij de medische professional en de verpleegkundig professional in het werkplekmanagement, kun je op de werkvloer de wendbaarheid creëren, die in de dagelijkse praktijk nodig is. Door medische afdelingen te positioneren in verschillende divisies zorg je dat je op dat niveau de wendbaarheid waarborgt. Dan zijn er nog de kruisverbanden in het overleg tussen de divisies waarin de divisievoorzitters een stevig podium hebben. Samen met de rvb probeer je ook op alle kruispunten te zorgen voor de wendbaarheid die je nodig hebt. Die kruisverbanden blijken ook in crises zoals deze onmisbaar. Disciplinair overstijgend overleg heeft ontzettend geholpen heeft bij het oplossen van allerlei acute vragen en dilemma’s. Bijvoorbeeld het crisisbeleidsteam is zo’n samenwerking van allerlei verschillende medische domeinen. En ik zou graag willen dat we dit kunnen vasthouden. Want iedereen ziet dat het werkt.”

Kun je benoemen waar het bestuur en jijzelf in de afgelopen twee jaar actief op hebben gestuurd?

“Er is intern ingezet op het instellen van een crisisorganisatie, om de handen vrij te houden voor alles

Yolande van der Linden

Yolande van der Linden is sinds 2019 Directeur HR van het Amsterdam UMC. Van 2008 tot 2015 was zij directeur HR van VUmc. In 2015 werd zij partner bij Leeuwendaal Groep. Na een korte periode als manager P&O bij de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW) keerde zij terug naar het Amsterdam UMC, dat in 2018 ontstond na de bestuurlijke fusie van VUmc en AMC. Yolande behaalde onder meer een bachelor Arbeidsverhoudingen & Personeelswerk aan de Hogeschool van Amsterdam en een doctoraal Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit van Utrecht.

wat er buiten de organisatie nodig was. Een aantal professionals zit bijvoorbeeld in het landelijke OMT. Twee rvb-leden hebben zitting in het crisisbeleidsteam. Verder is de medische directie in de lead geweest bij de besluitvorming naast de rvb. We hebben gezorgd voor het bekrachtigen van zaken die goed gingen door die expliciet te benoemen in de interne communicatie, naast het benoemen van zaken die minder goed liepen. We hebben bijna wekelijkse vraag-maar-raak-sessies voor updates en dialoog. Verder was er een collectief commitment aan de afspraak van eenheid van bestuur. Tegelijkertijd is ingezet op het openhouden van de winkel en continuering van de fusieprojecten. Dat heeft van iedereen heel veel gevraagd. Want de druk was groot.”

En welke rol heeft jouw eigen HR-team hierin gespeeld?

“Ik ben ervan overtuigd dat we ons heel sterk hebben kunnen positioneren op alle urgente thema’s. Denk aan het capaciteitsvraagstuk, de inzet van mensen intern voor het op peil houden van bijvoorbeeld de IC-capaciteit. We hebben extra kinderopvang geregeld. We hebben een systeem ingeregeld om werkstudenten te kunnen inzetten, zitting genomen in het crisisbeleidsteam, een onderling overlegprogramma opgezet onder de naam ‘Schouder aan schouder’ om afdelingen, directies en OR voortdurend aangehaakt en geïnformeerd te houden. De arbodienst is heel zichtbaar geweest. We hebben teststraten ingericht en vaccinaties gedaan voor alle medewerkers. Je ziet dat er daardoor bij uitvoerende onderdelen meer begrip is gekomen van wat het HR-domein bijdraagt. Het levert niet alleen erkenning op, maar ook een besef van: dit kunnen we dus gewoon aan HR vragen.”

Waar zat daarbij voor jou de uitdaging in?

“Voeling houden met wat de organisatie nog aankan, hoeveel veerkracht er nog is. Met name bij het fusieproces was dat toch redelijk cruciaal. Je ziet dat allerlei apparaten onder druk staan en dus de medewerkers die erin werken. Zo zag ik bij de tweede bestuurslaag mensen 24/7 ‘aan’ staan. Dat zet mensen onder een enorme druk. Je ziet nu door de hele organisatie de na-effecten. Medewerkers maken bijvoorbeeld goed gebruik van ons nazorgprogramma, waaronder ook begeleiding door een psycholoog. Dat is duidelijk geen overbodige luxe.”

Dit gaat ook over ‘sensing’ en ‘comforting’. Hoe deed je dat?

“Ontzettend veel kijken, op de werkvloer zijn, in gesprek gaan en erbij zijn. Je moet continu voeling houden met medewerkers en met je peers, je collega-directeuren, de rvb. Daarnaast hebben we een aantal

pulse-metingen laten uitvoeren om te peilen hoe het stond met de exibiliteit en wendbaarheid. Zo konden we ervaringen uit een eerdere coronagolf gebruiken om het bij de volgende beter te doen.”

Hebben jullie om wendbaar te kunnen zijn ook echt de koers moeten verleggen?

“Wat de fusie betreft niet. Wel hebben we bij het overhevelen van zorg van de ene naar de andere locatie – wat een enorme puzzel is – ietsje gelaveerd met de tijdlijnen. Verder hebben we alles grotendeels laten doorlopen. En het verbaast me wat er onder de omstandigheden toch nog allemaal mogelijk is gebleken. Wel hadden we zonder pandemie al wat meer harmonisatievraagstukken kunnen oppakken.”

Deze omstandigheden zijn op z’n zachtst gezegd uitdagend. Welke inzichten heb je opgedaan?

“Dat eigenaarschap nemen ook een keerzijde kent en dat ik misschien niet steeds de goede aandacht kon besteden aan mijn eigen HR-team, dat bij elkaar ook uit zo’n 300 mensen bestaat. En heb ik dat goed gedaan naar mijzelf toe? Daar zit natuurlijk ook iets kwetsbaars in. Want daarmee straal je in je voorbeeldrol iets uit wat beter had gekund. Het is goed om daar voor mezelf nog eens op te re ecteren, ook als voorbeeld naar anderen.”

Hoe manage je dat dan voor jezelf?

“Wat helpt is een thuisfront dat goed oplet en een kritisch MT om me heen. Dat zijn geen mensen die ja en amen knikken, maar zorgen voor voldoende basishygiëne door goed naar elkaar te kijken. En in de directeurengroep hebben we twee keer een moment genomen om een dag naar de hei te gaan met een van onze interne coaches en een executive coach. Dat is heel goed geweest. Maar was het genoeg? Dat is een taai thema.”

Waar ben je het meest trots op wat je eigen aandeel betreft?

“Op hoe we als HR-team op alle procesonderdelen hebben geacteerd om ze aan te passen aan de plotseling veranderde omstandigheden. Het systeem om werkstudenten na een korte scholing geschikt te maken voor ondersteunende taken was ook nog eens vernieuwend binnen de context van Amsterdam UMC. Op die inbreng ben ik apetrots en daar is ook waardering voor.”

Je gaf net aan dat een excellente medisch specialist nog niet per se een goede leider is. Hoe ondervang je dat via bijvoorbeeld leiderschapsprogramma’s?

“We doen een heel aantal dingen. Denk aan het faciliteren van socratische gesprekken met groepen leidinggevenden uit de tweede bestuurslaag. Er is een grote bereidheid om van elkaar te leren en met elkaar in gesprek te zijn over leiderschap. Dat werkt hier heel goed en wordt het meest gewaardeerd. In mindere mate wordt gebruikgemaakt van externe programma’s aan bijvoorbeeld INSEAD of Harvard. Verder hebben we leergangen rond thema’s als: wie ben jij nou als leider? Daar maken medisch professionals graag gebruik van. Verder doet de rvb geregeld een appel op leiderschap, door duidelijk te benoemen wat chefsache is en wat precies de verantwoordelijkheid van de leidinggevende is. Dat werkt ook heel goed.”

Op welke wijze besteden jullie aandacht aan het ontwikkelvermogen en de veerkracht van mensen in een leidinggevende rol?

“De meest gestructureerde vorm daarvan zie je in programma’s voor de begeleiding van de teams en de hoofden van de afdelingen die in het kader van de fusie straks gaan samenwerken. Het gaat om complexe samenwerkingsvraagstukken. Dat doen we telkens met een interne coach en een coach van buiten. Die programma’s zijn op drie pijlers gebaseerd: verantwoording, verbinding en veranderkracht. Daar moet je veel van in huis hebben. Daar zitten heel veel leeraspecten aan voor de afdelingshoofden zelf. Uit de begeleiding van die teams volgen dan vaak weer individuele coachingsgesprekken.”

Stel dat een leidinggevende professional nu de grootste moeite heeft om wendbaar te zijn en een remmende impact heeft op de omgeving?

“Dan wordt het gesprek daarover gevoerd en bieden we coachingsmogelijkheden aan. Het begint met de betrokkene bewust te maken. Maar kijkend naar het totaal hoeven we ons niet veel zorgen te maken

Eigenaarschap nemen kent ook een keerzijde

Jean-Paul van Londen

Jan-Paul van Londen is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en development-trajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

over de veerkracht en de wendbaarheid van onze medisch professionals. In het kader van de fusie hebben we al een goede selectie in deze groep kunnen maken en deze plekken mooi kunnen inrichten met het oog op de ontwikkelingen die in de toekomst nodig zijn.”

Een belangrijk onderdeel veranderkracht is het leren van fouten. Hoe gaan jullie daarmee om, zowel op collectief als op individueel niveau?

“Als medische zorgorganisatie zijn wij JCI-gecerti ceerd (internationale accreditatie voor kwaliteit en patientveiligheid, red.). Dat houdt onder meer het borgen van een meldingsplicht van medische fouten in. Daarmee zet je jezelf al neer als lerende organisatie. Een interne kwaliteitscommissie bekijkt welke fouten mogelijkerwijs zijn gemaakt en wat dat bijvoorbeeld betekent voor het leiderschap en voor de samenwerking. Daarmee is dit nog niet altijd een gemakkelijk gesprek, maar we zijn wel vertrouwd met het praten over fouten. Dat zie je ook aan de omgangscultuur en de dialoog met medisch studenten. Die is veel opener dan dertig jaar geleden. Die ruimte om te kunnen praten over fouten is er ook, zeker aan de top. En daar kan altijd nog wel wat meer tijd en aandacht aan besteed worden, denk ik.”

Wat zou je vanuit je eigen rol willen en kunnen doen om een feedbackcultuur op topniveau te versterken?

“Dit raakt aan een kwetsbaarheid die je als bestuur nodig hebt om goed te kunnen blijven kijken. Ik denk dat dit door de bestuurlijke geschiedenis van onder andere het VUmc inmiddels goed tussen de oren zit. De top is daar wel mee bezig, ook vanwege de impact van grote fouten. We hebben onlangs een casus gehad omtrent nevenwerkzaamheden van een van de medisch specialisten. Daar is iedereen dan zeer alert op. Het is een kwestie van de vinger aan de pols houden: hoe doen we het goed?” “In dat kader heeft de rvb geregeld benen-op-tafel- sessies om te bespreken of er voldoende onderlinge openheid is en voldoende checks and balances zijn. Zij hebben ook op regelmatige basis sessies met de divisievoorzitters waarin er echt ruimte is voor re ectie. Beter kun je niet laten zien dat je als rvb dit onderwerp serieus neemt en daar actief mee bezig bent. Verder zijn er meer malen per jaar sessies van de rvb met de divisiedirecteuren over verwante thema’s. Wat je nog meer zou kunnen doen - vind ik zelf - is vertragen, eens vaker samen gaan zitten om terug te grijpen op belangrijke dossiers en daarop samen te re ecteren. Hoe hebben we dat nu met elkaar gedaan?”

Om te zien of er voldoende van geleerd is?

“Het gaat er mij vooral om: is het überhaupt done om daar nog eens samen op terug te kijken en er met open vizier zonder oordelen over te praten? Dat op een ontschuldigende manier kijken naar lastige trajecten vind ik zelf heel prettig. Dat is best moeilijk, maar ik ben ervan overtuigd dat je door het voeren van dat debat op latere momenten juist meer succes hebt.”

Hoe zou dat er in jouw optiek concreet uit kunnen zien?

“Dat we los van de nu al bestaande checks and balances in het fusieproces met de topleaders momenten vrijmaken om samen te kijken naar de vraag: hoe hebben we dat samen gedaan? Hoe zat je zelf in die wedstrijd? Wat had je anders kunnen doen? En datzelfde zou ik ook met mijn eigen peers willen doen. Dat zie ik als een van mijn uitdagingen om de komende tijd concreet vorm te geven.” o