Alice Diels

Alice Diels, CHRO Louwman Group “Transformatie of niet, uiteindelijk draait het om mensen”

Louwman Group heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld van een autodealer tot een brede aanbieder van mobiliteitsoplossingen. Om dat voor elkaar te krijgen was een verandering in de organisatiestructuur nodig. De opdracht van Alice Diels.

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

De menselijke maat is typerend voor een familiebedrijf

De autobranche heeft een traditioneel imago, maar dat klopt allang niet meer. Er is sprake van een ware mobiliteitsrevolutie en het is heel uitdagend om daaraan een bijdrage te leveren”, vertelt Alice Diels, CHRO van Louwman Group in Leidschendam. Louwman werd in 1923 opgericht door Pieter Wijnand Louwman om motor etsen en auto's te kunnen importeren en verkopen.

Het bedrijf is al bijna 100 jaar gedreven door mobiliteit. De technologie binnen de branche ontwikkelt zich razendsnel. Denk aan de veranderingen in aandrijvingen, zoals elektrische auto’s en auto’s die op waterstof rijden. Daarnaast nemen de mogelijkheden van e-connectiviteit toe: “De auto is tegenwoordig een computer op wielen die voortdurend online is”, zoals Diels het zegt. Of denk aan de ontwikkelingen die moeten leiden tot zelfsturende auto’s. Louwman vervult een actieve rol in deze ontwikkelingen, als importeur en dealer van Toyota, Suzuki en Lexus en als dealer van automerken als Mercedes-Benz, Peugeot, Mazda, Mitsubishi en Kia.

Bovendien hebben allerlei maatschappelijke ontwikkelingen impact op de mobiliteitssector. Zo laat de ontwikkeling van bezit naar gebruik zich voelen. Diels: “Klanten willen niet per se meer een auto kopen, ze willen een oplossing voor hun mobiliteitsvraagstukken.” Auto’s leasen is van oudsher een zakelijke aangelegenheid, maar de afgelopen jaren is de markt voor private lease sterk gegroeid.

Mobility for Life

Louwman beweegt met de klant en diens behoeften mee en biedt hem een heel palet aan mobiliteitsoplossingen. Het bedrijf positioneert zich dan ook als een ‘brede aanbieder van mobiliteit’. Zakelijke klanten willen een oplossing voor de dagelijkse mobiliteit van hun medewerkers. Driven, onderdeel van Louwman, helpt zakelijke klanten om de mobiliteitsbehoeften van medewerkers in kaart te brengen en biedt

Alice Diels

Alice Diels studeerde Rechten in Groningen en volgde het HR Commissarissen-programma bij Hemmingway. Ze startte haar carrière als jurist bij CNV Bedrijvenbond, waarna ze ruim zeven jaar in verschillende functies bij TNT Post werkte. Van 2004 tot 2008 was zijn Directeur Personeelszaken bij de Business Unit TNT Post Pakketservice, waarna zij Manager Arbeidsvoorwaardenvorming & Arbeidsverhoudingen werd bij TNT. Daarna stapte ze over naar Nuon Energy (onderdeel van Vattenfall), waar zij werd benoemd tot Director HR. Voordat zij werd aangesteld als Algemeen Directeur HR bij de Louwman Group in 2020 was zij ook nog HR Directeur bij Sodexo. Van 2017 tot 2021 was zij ook voorzitter van de NVP, het netwerk voor HR-professionals (1500 leden).

oplossingen op maat. Diels: “Of het nu gaat om auto’s, bestelwagens, etsen of het ov, met advies op maat wil Driven ervoor zorgen dat elk vervoersmiddel ef ciënt en exibel kan worden ingezet.” Elke levensfase kent een ander mobiliteitsvraag. Dat start met een ets om naar school te kunnen, gevolgd door een elektrische ets, scooter of auto. Voor ouderen of mensen met een fysieke beperking kan een scootmobiel of zelf een aangepaste auto uitkomst bieden. Louwman wil iedereen bewegingsvrijheid bieden, in elke levensfase: ‘Mobility for Life’.

Die grote klantgerichtheid - en dat denken in oplossingen en toegevoegde waarde in plaats van producten, en in mobiliteitsketens in plaats van auto's en leasecontracten - past goed bij Louwman, dat 3200 werknemers telt. De bedrijfscultuur is ernaar, zegt Diels: “Wij hebben aandacht voor de lange termijn en oog voor de menselijke maat, zoals typerend is voor een familiebedrijf. Beide zijn onmisbaar om de band met de klant te onderhouden én om binnen het bedrijf goed te kunnen samenwerken.” De cultuur van Louwman komt ook tot uitdrukking in de missie van het bedrijf: 'De passie om mensen te bewegen'. Diels is er enthousiast over: “Passie geeft gedrevenheid aan. Onze gedrevenheid om alles te willen zijn voor de klant, maar ook voor onze medewerkers.”

Kernwaarden

In lijn met de missie zijn vier kernwaarden geformuleerd: 'Gedreven door de klant', 'Blijven verbeteren', 'Verantwoordelijk voelen' en 'Samen zijn we Louwman'. Bovendien is er een heldere visie vastgesteld: ‘toonaangevend zijn in mobiliteit’. “Die duidelijkheid is belangrijk. Ik heb in veel organisaties gezien dat de missie, visie en kernwaarden in mooie maar wollige zinnen waren vervat. Daar kunnen medewerkers weinig mee. Als je duidelijk bent, weten mensen waar een bedrijf voor staat. Bovendien is het makkelijker te onthouden, is er beter met elkaar over te praten en kun je je er ook naar gedragen. Zowel de leidinggevenden als de overige werknemers binnen het bedrijf hebben zo een 'haakje'; het geeft richting.”

De afgelopen drie jaar heeft het bedrijf diverse organisatorische veranderingen doorgevoerd om beter aan te sluiten bij de mobiliteitsontwikkelingen. Van oudsher was Louwman georganiseerd in verschillende werkmaatschappijen, met een grote mate van zelfstandigheid. Die werkmaatschappijen hadden een eigen HR-afdeling. Sinds drie jaar zijn alle werkmaatschappijen ondergebracht in een van de zes divisies: Wholesale, Retail, Care, Mobility Financial Customer Services, Innovation, Digital & Data en Group Services. De divisies maken gebruik van allerlei facilitaire diensten, waaronder HR. En ze werken nauw samen om 'de keten' te bedienen en alle inspanningen te verrichten die nodig zijn om in de mobiliteitsbehoefte van de klant te voorzien. Dit komt in de praktijk neer op veel meer uiteenlopende activiteiten dan voorheen, een exibeler aanbod van diensten, contracten in allerlei smaken en onregelmatige looptijden. Iets wat de oude werkmaatschappijen afzonderlijk lastiger voor elkaar hadden kunnen krijgen.

HR centraal

Met de centralisatie van de HR-activiteiten, is er ook een HR-directeur gekomen die verantwoordelijk is voor het HR-beleid van alle divisies. De opdracht voor Alice Diels is om ervoor te zorgen dat er één overkoepelend HR-beleid komt dat de businesstransformatie ondersteunt, met een consistente aanpak en een hoge

Veranderen is weerbarstig. De bottleneck is vaak de snelheid

mate van synergie in de administratieve processen. Kortom: ‘om HR te laten aansluiten op wat er in de organisatie gebeurt’. Diels houdt zich daartoe voornamelijk bezig met drie zaken: het transformeren van de HR-afdeling, talentmanagement en het ondersteunen van de businesstransformatie.

Het inrichten van ‘expert teams’ die voor alle divisies werken, is een belangrijke wijziging in de organisatie geweest. Zij zijn er gekomen ter vervanging van activiteiten die voorheen per werkmaatschappij plaatsvonden: zoals werving en selectie, arbeidsvoorwaarden, de bepaling van het verzuimbeleid en de uitvoering ervan. De HR-managers in de divisies zijn 'change agents'; zij ondersteunen de veranderingen die nodig zijn voor de verdere transformatie van Louwman. Diels: “De ontwikkeling van onze leiders met hun leiderschapskwaliteiten is daar een essentieel onderdeel van. We hebben de gevraagde leiderschapskwaliteiten recentelijk vastgesteld: ‘Lef, leveren, leren, lol en luisteren’.”

Talentmanagement, tenslotte, is vooral zo belangrijk omdat de medewerkers tegenwoordig andere vaardigheden nodig hebben dan voorheen. De autoverkoper van vroeger wordt steeds meer een relatiemanager. Digitalisering is in het hele bedrijf doorgedrongen: processen zijn in hoge mate gedigitaliseerd, van de inkoop van auto’s, de acceptatie van klanten en het klantenbeheer, tot de administratieve processen. Dat vraagt om digitaal vaardig personeel. (Klant)data zijn veel belangrijker dan vroeger. Louwman heeft tegenwoordig wel vijftig data-engineers in dienst om klantdata te ontsluiten en klanten aan zich te binden. Het gaat om een beroepsgroep die twintig jaar geleden nauwelijks bestond. De automonteur moet steeds vaker beschikken over kennis van de software in die ‘computer op wielen’. Het ontwikkelen van vaardigheden bij de huidige collega’s, of het aantrekken van mensen met nieuwe vaardigheden, is dus van groot belang. Diels: “We vertellen iedereen hoe interessant het is om nu in de dynamische mobiliteitssector te werken; en dan vooral bij Louwman natuurlijk.”

Weerbarstig traject

Al met al vindt Diels het ongeloo ijk mooi’ om te kunnen bijdragen aan de transformatie van Louwman. Wat niet wegneemt dat ‘veranderen weerbarstig is’. “Overal waar ik heb gewerkt, bleek dat keer op keer: of het nu in de logistiek is, in de energiesector of in de facilitaire wereld. Elke keer weer bleek dat de organisatie moeite had met de gewenste snelheid van veranderen. De enige manier om dan toch veranderingen door te voeren, is om deze in veel kleine veranderingen op te knippen, prioriteiten te stellen, uit te proberen en collega’s te betrekken en het gewoon te gaan doen.”

Haar advies over hoe je mensen het beste meekrijgt in alle veranderingen? “Ik heb geleerd dat het vooral heel belangrijk is om telkens weer heel helder uit te leggen waarom zaken moeten veranderen, ook al lijkt dat voor jezelf een enorme 'no brainer’. Ook kom je er niet onderuit het eerlijke gesprek met mensen aan te gaan als ze hun verantwoordelijkheid niet aankunnen. Vraag zo iemand hoe hij zich de komende jaren denkt te ontwikkelen. En wees niet bang om te zeggen dat het misschien beter is om hem te helpen wat anders te zoeken als hij op die vraag geen goed antwoord weet.” o

De overtreffende trap van medewerkerstevredenheid

Bijna jaarlijks zien we nieuwe termen langskomen waarmee het wel en wee van werknemers wordt gemonitord. Gewoon tevredenheid meten lijkt daarbij voorgoed achterhaald. Maar wat is nu slim om te meten?

Zondag 20 maart was de internationale dag van het geluk. Dat triggerde mij om nog eens te kijken naar alles wat er tegenwoordig wordt gemeten rondom werknemers. Het begon ooit met ‘gewoon’ medewerkers- tevredenheid. Inmiddels zijn diverse nieuwe termen langsgekomen die we ‘moeten’ achterhalen, zoals: bevlogenheid, werkgeluk, werkplezier, betrokkenheid, vitaliteit, enzovoort.

Ik zie eenzelfde ontwikkeling als we 20 jaar geleden binnen marketing-analytics hebben meegemaakt. Ook daar was tevredenheid meten alleen op zeker moment onvoldoende, aangezien ook tevreden klanten weg bleken te gaan. Veel organisaties kiezen inmiddels daarom voor het meten van de mate waarin klanten de leverancier (en/of de producten) aanbevelen, de zogenaamde Net Promoter Score (NPS).

De Employer Net Promoter Score meet eveneens het aanbevelen van de organisatie, maar dan als werkgever; de ‘overtreffende trap’ van medewerkerstevredenheid. Het doel van de Employer Net Promoter Score (eNPS) is met name om te leren van de ambassadeurs (met een hoge eNPS-score) én van de criticasters (met een lage eNPS-score), van het waarom van hun score. Dit ‘waarom’ helpt de werkgever om continu verbeteringen door te voeren om het werk en de werkomstandigheden voor de werknemer steeds verder te verbeteren.

De employee journey verbeteren

Het helpt daarbij zeker ook om de reis die medewerkers a eggen bij een organisatie in kaart te brengen en alle momenten die er tijdens de reis toe doen te onderzoeken. Dit begint bij het solliciteren en eindigt als de medewerker de organisatie verlaat. Het doel van dit onderzoek is er opnieuw op gericht om alle omstandigheden voor de (aankomende) medewerker steeds verder te verbeteren.

Het goede van de eNPS vind ik persoonlijk dat het echt de aandacht richt op wat de werkgever voor de werknemer kan doen. Uiteraard zijn medewerkers, net als technologie, materialen en grondstoffen, ‘middelen’ die worden aangewend om activiteiten van de organisatie ef ciënt en effectief uit te voeren en daarmee tevreden klanten en/of omzet te genereren.

Diverse (wetenschappelijke) onderzoeken hebben aangetoond dat gelukkige en bevlogen mensen het beter doen op hun werk en dat ze zich minder vaak ziekmelden. Vitaliteit, bevlogenheid en geluk spelen een mediërende rol tussen enerzijds de aanwezigheid van hulpbronnen (die de werkgever levert) en anderzijds de arbeidsprestatie. Vanuit dat oogpunt is het logisch dat we ook dergelijke zaken willen meten, zeker als het rechtstreeks meten van arbeidsprestaties niet altijd mogelijk is.

Zolang we daarbij maar enkele zaken in het oog houden: • Uiteindelijk zijn ook zaken als bevlogenheid en werkgeluk weer (mede)afhankelijk van de inzet van de werkgever. • Arbeidsprestaties, zo blijkt uit diverse onderzoeken, hangen meer samen met ‘algemeen’ geluk en ‘algemene’ vitaliteit van medewerkers, dan met werkgeluk en arbeidsvitaliteit. Dus geluk en vitaliteit van medewerkers in het algemeen zijn wellicht betere voorspellers voor arbeidsprestaties, ook al kun je hieraan als werkgever lang niet altijd alles doen voor je werknemer. • Pas op voor ‘combinaties’ van verschillende waarden.

Zo is betrokkenheid in feite een combinatie van de waarden bevlogenheid en tevredenheid (aanbevelen).

Het nadeel van het middelen van twee waarden is nu eenmaal dat je de speci eke informatie kwijtraakt.

Op 20 maart waren dag en nacht precies even lang, en met elkaar in balans. Wellicht is een mooie balans om als werkgever naar te streven de balans tussen de inzet van de kant van de organisatie en de inzet van de kant van de werknemer om uiteindelijk te komen tot geluk op de werkvloer.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK “DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS”.

Marie-Véronique Bernard, CHRO Basic-Fit: “Net als je conditie moet je HRIT goed bijhouden”

Een HRIT-systeem heeft voortdurend onderhoud nodig. De software wordt regelmatig aangepast en uitgebreid met nieuwe releases. Kortom: na livegang achteroverleunen? Vergeet het maar. Met de juiste begeleiding kun je echter tot een smooth landing komen.

TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS

Naast de invoering van nieuwe softwarereleases moeten er allerlei technische incidenten worden opgelost en vragen interne ontwikkelingen binnen de organisatie soms om herinrichting van de processen. Dat weet ook Basic-Fit, Europees marktleider in betaalbare tnessabonnementen. Het koos voor Workday AMS (Application Managed Services) van SuccessDay voor de after go-live support van hun nieuwe HRIT-systeem. “Het is net als met sport: je moet het wel goed blijven onderhouden”, zegt Marie-Véronique Bernard, CHRO bij Basic-Fit. Basic-Fit heeft de afgelopen jaren een enorm snelle groei doorgemaakt. Inmiddels is de sportschoolketen al actief in vijf landen in Europa en werken er ruim 6000 mensen. Dat betekent dat ook het HRIT-systeem op de schop moest – of beter gezegd: de lappendeken aan HRIT-applicaties. Voorheen werd er gewerkt met maar liefst 16 verschillende applicaties, die allemaal onderhouden moesten worden. Bovendien ontbrak het overzicht en was relevante data niet goed ontsloten. Nadat de van oorsprong Canadese Marie-Véronique Bernard in juni 2018 aantrad als Hoofd Human Resources bij Basic-Fit in Amsterdam, zat zij al na enkele maanden aan de directietafel om te pleiten voor de aanschaf en uitrol van één geïntegreerd global HRIT-systeem. Zij stuurt een team aan van 50 HR-professionals die actief zijn in vijf verschillende Europese landen. Marie-Véronique is verantwoordelijkheid voor de uitrol van de nieuwe HR-strategie voor alle landen waar Basic-Fit actief is. Zo wil het transformeren naar een volwassenere organisatiecultuur.

HR professionaliseren

“Om de HR bij Basic-Fit te professionaliseren en de processen te stroomlijnen en standaardiseren was de keuze voor een geïntegreerd alles-in-één-systeem voor de hand liggend. We staan voor een aantal belangrijke HR-uitdagingen, waarbij we richting een centraal beleid willen, waarbij we meer willen gaan sturen op data. We groeien ongelofelijk hard en het verloop is hoog, omdat veel van onze instructeurs dit werk naast hun studie of andere baan doen en er in deze huidige arbeidsmarkt van alle kanten aan hen wordt getrokken. Dus we moeten de werving & selectie en het behoud van personeel naar een hoger plan tillen. Daarnaast willen we de opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden van ons personeel standaardiseren en

Vaak wordt er van tevoren niet goed nagedacht over de aanpak

professionaliseren.” Ook wilde Basic-Fit de IT-afdeling ontlasten, die tot dan alle verschillende systemen moest beheren. Basic-Fit koos al snel voor Workday. De implementatie verliep niet zonder problemen. Bas Eggelaar, oprichter en directeur van SuccessDay – dat pas in een later stadium werd ingeschakeld om dingen glad te strijken – ziet dit wel vaker gebeuren. “De transitie naar een nieuw HRIT-systeem is een intensief traject dat je voor grote uitdagingen stelt. Vaak wordt er van tevoren niet goed nagedacht over de aanpak en weten organisaties niet waar ze moeten beginnen en wat er allemaal bij komt kijken. In een ideale situatie begin je altijd met een analyse van de HR-organisatie, gevolgd door een uitvoerige selectie van het softwarepakket. Daarna tref je grondige voorbereidingen op de implementatie, stop je serieus tijd in het testen van de tools en het managen van je data en uiteindelijk kom je aan bij de opzet van de support-organisatie na de go-live.”

Continu aandacht geven

Marie-Véronique erkent dat zij en haar team dit achteraf gezien onderschat hebben. “Ik meen dat iemand van TomTom eens tegen mij zei: ‘Trek gerust een jaar uit voor alleen al het stroomlijnen van de processen’. Ik verklaarde hem destijds voor gek. Boy, was I wrong…” Na een aanzienlijke vertraging is het HRITsysteem uiteindelijk toch live gegaan, gepaard gaand met de nodige bloed, zweet en tranen. “Ik heb laatst de marathon van Amsterdam gelopen en ik zie wel wat parallellen hiermee”, lacht Marie-Véronique. Ook na de go-live houdt het werk niet op. Systemen vergen namelijk altijd onderhoud om er het optimale uit te halen. Nieuwe releases, tweaken en netunen en het oplossen van beveiligingsproblemen zijn slechts enkele voorbeelden waarom een HRIT-systeem continu aandacht moet krijgen. Ook moeten gebruikers nou eenmaal wennen aan nieuwe systemen, hoe gebruiksvriendelijk het ook in eerste instantie lijkt. Sommige organisaties kiezen ervoor om het beheer en de support zelf op zich te nemen, andere organisaties laten dit liever over aan externe specialisten, zoals SuccessDay. “Wij kunnen organisaties niet alleen vooraf en tijdens de implementatie ondersteunen, maar ook na de go-live. Zo kunnen we het releasemanagement op ons nemen, technische problemen en incidenten oplossen, regressietesten uitvoeren, bedrijfsprocessen con gureren, of omgevingsoptimalisaties en integraties verzorgen”, licht Steven Thangathurai, AMS-manager bij SuccessDay toe. AMS staat voor Application Managed Services (AMS), de dienst die SuccessDay in het leven heeft geroepen voor het onderhoud van Workday.

Smooth Landing

De after go-live support begint bij SuccessDay eigenlijk altijd met de dienst Smooth Landing. Vaak overladen de kersverse gebruikers in de eerste weken na de implementatie de interne supportorganisatie met hulpvragen, issues en tickets. SuccessDay ondersteunt organisaties tijdens én na de go-live bij het realiseren van een soepele landing en gebruikersacceptatie. Steven: “Tijdens de go-live lost de implementatiepartner namelijk alleen technische problemen op. De interne ondersteunende organisatie is veelal net opgezet en wordt vaak overweldigd door het aantal (niet-technische) hulpvragen van collega’s, zoals vergeten wachtwoorden of ‘hoe moet dit ook weer?’-vragen. SuccessDay ondersteunt organisaties daarom bij een ‘smooth landing’. We creëren een war room en lossen (ook niet-technische) issues op. We doen er alles aan om de gebruiker de juiste ervaring te geven. Tegelijkertijd zorgen we ervoor dat het supportteam bij de klant uitgerust wordt met de juiste kennis en informatie. Wij trekken de deur pas achter ons dicht als de klant met voldoende bagage en zelfvertrouwen de journey zelf verder kan voortzetten.” Ook Basic-Fit koos voor Smooth Landing van SuccessDay. Aansluitend koos het voor Workday Application Managed Services. “Onze IT-afdeling is al behoorlijk overbelast en wij wilden de kennis graag borgen. Tegen de tijd dat iemand intern alle jne kneepjes van het vak weet over het beheer van Workday, of enkele modules ervan, kan hij of zij alweer gevlogen zijn, gezien de enorme vraag naar dit specialisme”, vertelt Marie-Véronique, die haar organisatie hiertegen wilde wapenen.

Crème-de-la-crème

Basic-Fit besloot intern één applicatieconsultant aan te stellen voor Workday-support. Voor de rest maakt

Over Basic-Fit

Basic-Fit is met 216 clubs de grootste sportschoolketen van Nederland. Daarnaast is het ook actief in België, Luxemburg, Frankrijk en Spanje. Het is marktleider in Europa op de ‘value for money’ fi tnessmarkt. Het combineert een fl exibel en goedkoop lidmaatschapsmodel met hoogwaardige fi tnessapparatuur en technologie, groepslessen (zowel virtueel als live) en gratis gebruik van de Basic-Fit app. Leden krijgen toegang tot alle Basic-Fit clubs in Europa. Inmiddels zijn dat er al 1000. Momenteel telt Basic-Fit zo’n 2 miljoen leden, ruim 6000 werknemers en de totale omzet bedroeg afgelopen jaar 377 miljoen euro.

Over SuccessDay

SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in Employee Experience en People Analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn. Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay

het gebruik van de expertise van de externe consultants van SuccessDay. “Daar zit de crème-de-la-crème. Bovendien waren wij op zoek naar een langdurig partnership en dat is precies waar SuccessDay zich op focust. Wij houden de regie en SuccessDay blijft op de achtergrond aanwezig.” De organisatie wordt vrijwel dagelijks ingeschakeld voor ondersteuning en beheertaken. Zo’n twee keer per week hebben de partijen een call om de stand van zaken door te nemen en kennis over te dragen aan mensen van Basic-Fit. Steven: “Tijdens Smooth Landings zijn er vaak tsunami’s aan hulpverzoeken, maar daarna stabiliseert de situatie vaak. Dat was ook het geval bij Basic-Fit. Het HR-team werd overspoeld met hulpverzoeken van medewerkers. Wij hebben hierin de regie gepakt en het gemanaged, waardoor we de druk weghielden bij de dagelijkse operatie en de situatie sneller konden stabiliseren. Daarna bleef er behoefte aan ondersteuning. Er worden meer modules geïmplementeerd, er zullen nieuwe releases komen en we houden security threats in de gaten en grijpen daar waar nodig in. Basic-Fit groeit hard. Hierdoor zullen dingen soms toch anders moeten dan eerder bedacht en geïmplementeerd.” SuccessDay AMS onderscheidt zich op verschillende manieren van de concurrentie. Zo hanteert het transparante prijzen. Kan een junior consultant een ticket oplossen? Dan betaalt de klant een junior tarief. Daarnaast is de aanpak gefocust op klantcontact en -tevredenheid. Steven: “We werken niet met een anonieme ticketbox. Wij bellen liever even.” Bovendien is er geen sprake van alles outsourcen naar een land in een andere tijdzone en ondersteunt het medewerkers bij voorkeur in hun moedertaal en/of Engels. Tot slot kunnen ingekochte support-uren ook worden gebruikt voor kleine projecten en voor opleiding van personeel.

Goede fi t met organisatie

Marie-Véronique is blij met de soepele samenwerking. De IT- en HR-afdelingen worden aanzienlijk ontlast en de communicatie verloopt goed. “We werken graag samen met een lokale partij die past bij onze organisatie. Er wordt hier hard gewerkt, maar ook hard gelachen. Ik hoop dat we nog jaren zo zij-aan-zij met elkaar op kunnen trekken. Ik geloof heel erg in zulk soort partnerships.” Ook Bas kijkt tevreden terug op de samenwerking en ziet de toekomst vol vertrouwen tegemoet. “Basic-Fit houdt op deze manier meer tijd over om zich te focussen op hun core business en kan erop vertrouwen dat het oplossen van Workday-issues bij ons in goede handen is. Wij dragen onze kennis graag over en nemen organisaties altijd bij de hand bij het nemen van de volgende hordes. Wij zijn onafhankelijk adviseur, kennen het klappen van de zweep en gaan altijd op zoek naar een oplossing die het beste bij de klant past. Hiervoor is een goede match onmisbaar.” o

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

Peter van Lonkhuyzen, samenwerkingspsycholoog en auteur “Innovatie is kansloos zonder informeel leiderschap”

In zijn nieuwe boek Informeel Leiderschap breekt Peter van Lonkhuyzen een lans voor de medewerker die geen leidinggevende functie bekleedt, maar toch mensen weet te winnen voor zijn initiatieven. Het 'meest pure leiderschap dat er bestaat', noemt hij het.

TEKST JAN BLETZ BEELD MARIA SMEETS

Samenwerkingspsycholoog en auteur van managementboeken Peter van Lonkhuyzen was onlangs op bezoek bij Knab - een moderne, sterk gedigitaliseerde, plat georganiseerde bank die 'customer centricity' hoog in het vaandel heeft. Daar hoorde hij iets over een medewerker van de afdeling klantenservice die geregeld klachten kreeg van klanten dat mailtjes niet goed aankwamen. Hoewel het niet tot zijn formele functie behoorde, stapte hij op collega's van de

IT-afdeling af om samen met hen het mailsysteem te verbeteren.

Die medewerker is een 'informeel leider', volgens de de nitie van Van

Lonkhuyzen in zijn nieuwe boek

Informeel Leiderschap: iemand die mensen meekrijgt hoewel hij geen machtspositie bekleedt. "Je doet het niet omdat het jouw rol of functie is of omdat je geacht wordt voorop te gaan. Het moet maar van één iemand: van jezelf", schrijft hij. Informeel leiderschap - ook wel 'emergent leadership' genoemd - is wijdverspreid.

“Je komt het in elk bedrijf en elke instelling tegen, maar ook daarbuiten in verenigingen, clubs, buurten en straten”, schrijft hij. “In organisaties zijn er mensen die het voortouw nemen, die vinden dat nieuwe strategische mogelijkheden moeten worden verkend, dat het bedrijf schoner moet produceren of dat er vaker moet worden geborreld. Die hun collega’s overtuigen om hun initiatief samen uit te werken en te realiseren.”

Paradoxaal genoeg zijn informele leiders niet bevoegd om leiding te geven, maar voelen ze zich juist enorm verantwoordelijk voor het wel en wee van hun organisatie. Iets wat je juist van een formele leider zou verwachten. En vanuit hun gevoel voor verantwoordelijkheid nemen zij initiatief, komen zij tot handelen en betrekken zij anderen in hun interventies. Zelfs zo dat zij door anderen als dwarsliggers kunnen worden ervaren. Van Lonkhuyzen - die in zijn eerdere boek Tegenspraak al eens een lans brak voor dwarsliggers - ziet dit als iets positiefs: “Ze geven in weerwil van hun obstinate houding vaak van veel betrokkenheid blijk. Ook al denken ze er anders over dan anderen, zoals hun baas, ze denken toch mee. Ze worden niet onverschillig en houden zich niet afzijdig.”

Informele innovatie

Het bestaansrecht van informeel leiderschap is wat Van Lonkhuyzen betreft overduidelijk. Informeel leiderschap is voor de persoon in kwestie zeer belangrijk, om te beginnen. “Ik ben ervan overtuigd dat mensen het jn vinden om goed werk af te leveren. Ze willen er iets moois van maken, iets belangrijks doen, hun tijd zinvol besteden”, zegt Van Lonkhuyzen. En de informele leider is bij uitstek iemand die werk verricht dat zinvol is voor hemzelf. Ook aan de organisatie waarvoor hij werkt kan de informele leider een zinvolle bijdrage leveren. Zo is innovatie gebaat bij informeel leiderschap, stelt Van Lonkhuyzen. Hij gaat zelfs zo ver om te stellen dat 'een innovatieve cultuur kansloos is zonder informeel leiderschap'. Menige organisatie is tenslotte gericht op allerlei concrete targets en maximale ef ciency, en elk project moet aan vooraf gede nieerde kwaliteitseisen voldoen en wordt geacht afgerond te worden binnen een gestelde termijn en binnen een gesteld budget. Daarmee wordt de experimenteerlust en het innovatief vermogen al snel doodgedrukt. Dankzij informele leiders - 'mensen die kansen zien en het initiatief nemen om ze te benutten' - kan volgens Van Lonkhuyzen innovatie toch van de grond komen. Want, schrijft hij: “Niemand is doorgaans meer gemotiveerd om het werk slimmer te organiseren dan hij of zij die erbij betrokken is of het werk zelf moet doen. Die motivatie kan ervoor zorgen dat er genoeg volharding is.” Dit geldt zeker in platte organisaties waar de medewerkers dicht bij de klanten staan en weten hoe de producten en achterliggende processen te verbeteren zijn en de klanten beter bediend kunnen worden.

Intrinsieke motivatie

Meer in het algemeen geldt dat informele leiders, omdat ze zo sterk intrinsiek gemotiveerd zijn, allerlei voor de organisatie belangrijke prestaties kunnen verrichten - ook al worden ze daartoe niet gestimuleerd. Van Lonkhuyzen noemt het voorbeeld van het sociale project Pink ASML (tegenwoordig Proud ASML), een groep binnen ASML die opkomt voor de belangen van de LHBTI-gemeenschap binnen het concern. Het is moeilijk voor te stellen dat zo'n project succesvol was geworden als dit door de directie was bedacht en uitgevoerd door een formeel ingesteld projectteam, denkt Van Lonkhuyzen.

Informele leiders voelen zich enorm verantwoordelijk voor de organisatie

Deze constatering roept de vraag op of organisaties informeel leiderschap wel moeten en kunnen bevorderen. Als informeel leiderschap zo wijdverspreid is - en in elk bedrijf, elke instelling, vereniging, club, buurt en straat kan worden aangetroffen - misschien niet, zou je kunnen zeggen. Van Lonkhuyzen denkt daar anders over. Hij wijst erop dat veel initiatieven tegen de verdrukking in worden genomen, en maar al te vaak sneuvelen door afnemend enthousiasme bij de informeel leider, door tegenwerking van mensen uit de organisatie (op wier terrein hij zich nogal eens begeeft met zijn voorstellen om zaken anders aan te pakken) en om andere redenen.

Wel stimuleren dus, luidt zijn advies. Van Lonkhuyzen erkent volmondig dat dit moeilijk is. Aan de ene kant kan een regeling om informeel leiderschap ruim baan te geven averechts uitpakken. Van Lonkhuyzen wijst op de gang van zaken bij Google, waar werknemers ooit één dag per week aan eigen projecten mochten besteden. Die regeling is enkele jaren geleden weer afgeschaft, omdat het kennelijk toch geen succes was. Aan de andere kant is een 'laissez faire'-houding van een organisatie ook niet de manier, aangezien het - zoals Van Lonkhuyzen schrijft - 'de medewerkers vaak ontbreekt aan het juiste instrumentarium en geloof in eigen kunnen om een initiatief te starten en door alle lastige fases heen tot een goed einde te brengen'.

Gulden middenweg

In Informeel Leiderschap probeert Van Lonkhuyzen de gulden middenweg te bewandelen tussen deze twee uitersten, om te komen tot wat hij met een Scrabble-woord aanduidt als een goed 'informeelleiderschapsbeleid'. Hij noemt drie pijlers waarop een dergelijk beleid steunt: ontwikkelen, faciliteren en erkennen. Om te beginnen het 'ontwikkelen': organisaties kunnen het leiderschapspotentieel in hun medewerkers stimuleren, denk Van Lonkhuyzen. Niet alleen van hun managementtrainees en van hun zittende leiders, maar ook van andere medewerkers. Alle medewerkers zijn potentiële leiders, denkt hij. Alleen beschikken niet alle medewerkers over het zelfvertrouwen en de vaardigheiden om zich tot informeel leider te ontpoppen. Ontwikkel die leiderschap-skills daarom ook bij hen: "Medewerkers kunnen bijvoorbeeld actief worden gestimuleerd om zich (om te beginnen) over een project met bescheiden omvang te ontfermen", schrijft hij. 'Faciliteren' wil zeggen dat medewerkers de ruimte krijgen om te werken aan projecten die kansrijk lijken. "Geef mensen niet een dag per week vrij, zoals bij Google ooit gebeurde, maar maak het heel makkelijk voor ze om projectverzoeken in te dienen en ken daarvoor budget toe, zonder al te veel eisen vooraf te stellen”, zegt hij. "Dat kan als er in de organisatie een cultuur van vertrouwen heerst", voegt hij toe. Als ervan uit wordt gegaan dat mensen het juiste in de zin hebben, en een project van de grond willen tillen waar de organisatie wat aan heeft, en mensen er niet op uit zijn de werkgever een poot uit te draaien. 'Erkennen' tot slot: “Het moet heel duidelijk zijn dat een initiatief van een informeel leider positief wordt gewaardeerd binnen een organisatie. Door aandacht te besteden aan de in- en externe communicatie, door de leider op een voetstuk te plaatsen. Door informeel leiderschap te vieren.”

Nogmaals: informeelleiderschapsbeleid is nog niet zo eenvoudig. Van Lonkhuyzen gaat er niet uitgebreid op in. Zijn boek is vooral geschreven voor de informele leider (in spe) zelf en niet voor CHRO's of anderen die informeel leiderschap bij anderen willen stimuleren. Maar hij wil zich verder verdiepen in de vraag hoe informeel leiderschap kan worden gestimuleerd. “Beschouw dit maar als een oproep: als iemand hierover van gedachten wil wisselen, dan is hij van harte welkom.” o

Informeel Leiderschap kan worden besteld bij Boom Uitgevers: www.bua.nl/auteur/110-5053_Lonkhuyzen/ 100-10260_Informeel-leiderschap

Waarom nog wachten op de verplichte vertrouwenspersoon?

Nadat veel vrouwen hun verhaal deden in het kader van de #metoo-beweging, zijn recent opnieuw gevallen van vermeend grensoverschrijdend gedrag in de publiciteit gekomen.

Ruim 1 miljoen werkenden gaven in 2020 in de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden aan eens of vaker te maken te hebben gehad met intimidatie door collega's, leidinggevenden en/of klanten. Dergelijk ongewenste omgangsvormen tasten de sfeer op de werkvloer aan en kunnen leiden tot psychische klachten en hoger ziekteverzuim.

Om een veilige werkomgeving te creëren is al in oktober 2020 het wetsvoorstel 'Verplichtstelling vertrouwenspersoon' ingediend. Dat wetsvoorstel heeft enige tijd stilgelegen, maar werd vorige maand ingebracht bij de vaste commissie voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid van de Tweede Kamer.

Het wetsvoorstel beoogt ongewenste omgangvormen op het werk terug te dringen. Immers, iedere werknemer heeft recht op een veilige werkomgeving. Vertrouwenspersonen kunnen daarbij een belangrijke rol spelen vanwege de laagdrempelige ondersteuning die zij kunnen bieden. Het wetsvoorstel creëert een recht op toegang tot een vertrouwenspersoon en beoogt de positie van de vertrouwenspersoon te versterken door (ontslag)bescherming.

Huidige regeling

Op grond van de huidige Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) is het al de verantwoordelijkheid van werkgevers om werknemers te beschermen tegen ongewenste omgangsvormen. Werkgevers dienen passende maatregelen te treffen, maar zijn vrij in de invulling daarvan.

Het wetsvoorstel introduceert een nieuw artikel in de Arbowet. Dit bevat onder meer het recht van werknemers om zich te wenden tot een vertrouwenspersoon, de verplichting voor de werkgever om een vertrouwenspersoon intern of extern aan te wijzen en het instemmingsrecht van de ondernemingsraad (of personeelsvertegenwoordiging) met betrekking tot de keuze van de vertrouwenspersoon. Het wetvoorstel laat werkgevers vrij in de keuze om een interne en/of een externe vertrouwenspersoon aan te wijzen. In de praktijk zal moeten blijken of een dergelijke vrije keuze effectief genoeg zal zijn, temeer omdat het veelal niet om incidenten gaat, maar om een bepaalde bedrijfscultuur waarin grensoverschrijdend gedrag getolereerd wordt. Binnen zo’n cultuur is een werknemer mogelijk minder snel geneigd zich te melden bij een interne vertrouwenspersoon.

Van belang is bovendien dat deze verplichting op grond van de Arbowet slechts zal gelden ten aanzien van werknemers, dus niet voor vrijwilligers of zzp’ers. Op grond van de wet hebben werkgevers echter ook een zorgplicht ten aanzien van niet-werknemers, zoals zzp’ers. Het is dan ook niet ondenkbaar dat niet-werknemers ook toegang tot een vertrouwenspersoon dienen te krijgen.

Wat kunnen werkgevers (alvast) doen?

Overigens hoeft een werkgever natuurlijk niet af te wachten totdat het instellen van een vertrouwenspersoon een verplichting wordt. Een vertrouwenspersoon kan ook vrijwillig worden aangewezen. Ter voorbereiding op het wetsvoorstel kunnen werkgevers alvast intern of extern inventariseren of een geschikte werknemer of een derde bereid is de rol van vertrouwenspersoon op zich te nemen. Deze vertrouwenspersoon moet voldoende ruimte krijgen voor de vervulling van de functie.

Van belang is ook dat de vertrouwenspersoon de functie zelfstandig kan vervullen en beschikt over voldoende deskundigheid. Werkgevers dienen de vertrouwenspersoon daarin te ondersteunen, zoals het aanbieden van scholing. Vergeet vervolgens niet om een instemmingverzoek in te dienen bij de ondernemingsraad voordat je deze vertrouwenspersoon daadwerkelijk aanwijst.

Gezien de recente voorbeelden zou het verstandig zijn dit onderwerp alvast op de agenda te zetten, als het er niet al op staat.

WILLEMIJN JANSMA, ARBEIDSRECHTADVOCAAT BIJ HVG LAW LLP. ZIJ HOUDT ZICH VOORNAMELIJK BEZIG MET ADVISEREN EN PROCEDEREN OP HET GEBIED VAN ARBEIDSRECHT EN MEDEZEGGENSCHAPSRECHT.