100 dagen De eerste

1. Hoe ben je bij Achmea terechtgekomen?

Bij HEMA heb ik een dynamische tijd meegemaakt, met vier wisselingen van eigenaar in zes jaar. Ik werkte hard en maak daarnaast deel uit van een samengesteld gezin. We hebben vijf kinderen, deels nog erg jong. Gaandeweg merkte ik dat de balans in mijn leven niet meer helemaal klopte. Toen ben ik weggegaan, zodat ik een pauze kon nemen om even afstand te nemen en te re ecteren. Om bewust opnieuw te kiezen en de volgende stap te zetten.

Ik heb toen besloten dat ik in mijn volgende baan wilde werken in een sector die minder kortcyclisch is dan de retail. En bij een bedrijf met een sterke focus op waarde-creatie op de lange termijn. Achmea voldoet aan deze criteria: het heeft coöperatieve roots en de visie is gericht op Duurzaam Samen Leven. Toen deze baan onder mijn aandacht werd gebracht, werd ik dan ook direct enthousiast.

2. Wat is jouw persoonlijke missie bij Achmea?

De organisatie slagvaardiger maken en de HR-impact in de business vergroten door nauw samen op te trekken. Hiermee vergroten we parallel het algehele ondernemerschap binnen de organisatie. Dat sluit aan op mijn eerdere ervaringen bij HEMA en andere bedrijven.

Ook hoop ik te kunnen bijdragen aan de digitale transformatie die Achmea doormaakt. Ik denk dat mijn eerdere ervaringen met digitalisering – onder meer bij HEMA en Sanoma –mij van pas kunnen komen. Tot slot wil ik zaken zoals veiligheid, diversiteit en inclusie verder bevorderen, die zijn in mijn ogen randvoorwaardelijk voor succes.

3. Wat heb je tot dusver al kunnen doen?

Om de slagvaardigheid en het ondernemerschap in de organisatie te bevorderen hebben we de afgelopen maand nieuwe leiderschapsprincipes gedeeld met onze top-60. Dit is een raamwerk van gedragingen die een doorvertaling zijn van onze kernwaarden. Dit moet een startpunt vormen voor een gemeenschappelijke taal waarin leidinggevenden re ecteren op hun eigen gedrag en ze elkaar vervolgens hierop kunnen aanspreken of liever nog: complimenten geven. In april gaan we deze principes met alle leidinggevenden delen.

In het verlengde daarvan ben ik met het team bezig met het ontwerpen van een leiderschaps’reis’ voor onze top-15 bestuurders, het groepscomité. De raad van bestuur was al gestart en haakt nu in op het traject voor het groepscomité. We willen een en hetzelfde startpunt hebben en een taal spreken als het gaat over belemmerende patronen die we willen doorbreken om onze strategie succesvol te realiseren. Het mooie is dat we zijn gestart zonder alles volledig uit te werken, daarmee kenmerkend voor de slagvaardige organisatie die we willen zijn: de richting is duidelijk, het scherpstellen gebeurt onderweg. Vaart maken met lef noemen wij dat.

Nog een voorbeeld op het gebied van veiligheid, diversiteit en inclusie: Ik heb in maart een aantal weken meegewerkt aan een campagne om aandacht te vragen voor statushouders in Nederland die werk zoeken. Ik doe dit op persoonlijke titel, maar werk alleen mee, als Achmea het onderwerp ook serieus neemt. En dat is zo: we hebben diverse statushouders in dienst. Op LinkedIn heb ik aandacht gevraagd voor een vrouw uit SaudiArabië, een moeder van vier kinderen die naar Nederland is gekomen en zich heeft omgeschoold tot IT'er. Ik vind het niet alleen uit diversiteitsperspectief belangrijk dat zij werk vindt, het zou ook zonde zijn om haar talent niet te benutten in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt. En dit geldt net zo goed voor al die andere 80.000 statushouders zonder netwerk en zonder werk. o

Hernan Rein, Global Human Resources Director Vopak