‘De toekomst is dat je werkplek voelt als thuiskomen’

Hoe ontwikkelt de toekomst van werk zich bij Rabobank onder invloed van thema’s als hybride werken? En hoe kan de organisatie diversiteit en inclusiviteit met succes omarmen? Om deze vragen te beantwoorden, richt Janine Vos zich op het creëren van een naadloze medewerkersreis. En dat is een reis op zichzelf.

Vanwege haar uitgesproken visie op de toekomst van werk, haar heldere overtuigingen op de toekomst van leiderschap én de vaardigheid om deze pakkend over te brengen, werd zij in 2017 uitgeroepen tot ‘CHRO of the Year’. Eén van haar persoonlijke doelen is al langer om meer diversiteit, gelijkheid en inclusie op de werkvloer te brengen. Momenteel richt zij zich binnen Rabobank met volle aandacht op het doorvoeren van een organisatietransformatie die moet leiden tot wat Rabobank noemt ‘naadloze medewerkersreizen’.

Dat raakt aan zoveel aspecten en organisatiethema’s – breder dan het HR-domein alleen – dat dit vraagt om een nieuwe manier van werken. Daarom pakt Janine dit aan met behulp van multidisciplinaire teams. Deze bestaan uit collega’s met elk een eigen expertise op facilitair, HR-, IT-, marketing & communicatie-gebied.

“Dat is de enige manier om succesvol te kunnen zijn in het streven om medewerkersreizen van A tot Z te verzorgen”, aldus Janine Vos, CHRO en groepsdirectielid bij Rabobank.

Iedere stap in dat proces start daarbij steeds bij de vragen ‘Wat zegt de medewerker?’ en ‘Wat kunnen wij anders doen?’. In de HR Podcast (a evering 78) die Toine Al, hoofdredacteur CHRO Magazine, en Ruud Coumans, programmamanager bij HR Academy, opnamen met Janine Vos, vertelt zij meer over hoe deze multidisciplinaire teams het mogelijk maken dat medewerkers de centrale rol daadwerkelijk krijgen en zelf ook zo ervaren. Daarnaast gaat zij in op de veranderende rol voor de HR-leider en de valkuilen die loeren op weg naar daadwerkelijk succesvol HR-beleid. Daarbij spreekt zij openhartig over de geleerde lessen. Daarnaast vertelt zij over nieuwe grensverleggende methoden om die naadloze medewerkersreis binnen Rabobank te realiseren.

Rabobank wil dat medewerkers een centrale rol vervullen. Hoe zorgen jullie ervoor dat medewerkers dat ook echt zo ervaren?

“Heel lang heeft de klant bij veel bedrijven centraal gestaan. Het gekke is dat de rol van medewerkers pas sinds corona meer aandacht is gaan krijgen: ‘O ja, medewerkers hebben ook producten en diensten nodig, en als we dat goed doen, worden ze gelukkiger en ook productiever.’ Na de customer journey komt nu dan ook aandacht voor de employee journey. Dus dat je denkt: Wat zie je als je vandaag voor het eerst bij onze organisatie binnenkomt? Hoe kunnen mensen beter bij mij functioneren en hoe kunnen ze gelukkiger worden? Ontzettend tof dat deze ontwikkeling nu op gang komt. Wij zijn daar als Rabobank heel actief mee bezig.”

Wat maakt dat die medewerkersreis voor jou zo belangrijk is?

“Voor mij was het een eyeopener toen ik een foto onder ogen kreeg via een collega van een rij van wel honderd medewerkers die niet naar binnen konden op de locatie in Utrecht: het was hun eerste werkdag en hun pasjes werkten niet… Dat was een schok voor me: dit kan echt niet! Ik ben hier verantwoordelijk voor. Hoeveel uren zijn dit wel niet dat deze nieuwe collega’s niet kunnen werken? En hoeveel frustratie moet dit geven als dit je eerste werkdag is? Toen hebben we besloten om iedereen die niet voor klanten maar voor collega’s werkt bij elkaar te plaatsen. Dat zijn dus mensen van HR, IT, marketingcommunicatie en facilities die in kleine teams met elkaar werken aan een onderdeel van de medewerkersreis. We werken samen aan het beter maken voor medewerkers, en dat is echt supertof. Ik word daar heel blij van.”

Waarom zitten die verschillende disciplines in één team?

“Je hebt elkaars expertise nodig. Denk bijvoorbeeld aan communicatie over producten en diensten; daarvoor heb je een platform nodig. Dus dan is het wel jn dat degene met bijvoorbeeld verstand van Of ce 365 of van telecomnetwerken gewoon in mijn team zit. Wij hebben niet meer alleen HR-mensen die met elkaar werken, maar we hebben squads die met elkaar nadenken over de medewerkersreis. Deze multidisciplinaire teams werken telkens een aantal weken met elkaar aan een product of een dienst of aan een beter proces voor collega’s.”

Zijn de mensen die bijvoorbeeld met Of ce 365 bezig zijn zich er ook van bewust dat hun werk bijdraagt aan de medewerkersreis?

“Zeker! Ze denken: ik moet het voor medewerkers doen. En wat ik ook heel, heel, gaaf vind: bij HR was 70 procent vrouw en 30 procent man, bij IT was 90 procent man, 10 procent vrouw. En ik zie dat het nu mixt: op een borrel staat nu niet meer aan de ene kant IT en aan de andere kant HR, maar alles door elkaar. Ik heb zelf ook veel geleerd, bijvoorbeeld over jargon: zo betekent lifecycle management bij HR iets heel anders dan bij IT. Dan zie ik die IT’ers denken: wat bedoelt ze nou?”

Spreken jullie daarom over medewerkersreizen in plaats van de employee journey? Sommige CHRO’s zeggen: “Onze medewerkers weten niet wat dat betekent.”

“Ik wist in het begin ook niet wat met een employee journey werd bedoeld. Ik dacht: mooie hype, maar wat is het precies? Nu wij het aan het uitwerken zijn, is het heel concreet: wat willen medewerkers? Daar denken we dan over na. Er zijn nu 25 medewerkersreizen.”

Kun je een voorbeeld geven van zo’n medewerkersreis?

“Neem de eerste werkdag. Die is voor heel veel mensen best stressvol: hoe werkt het pand, wie is mijn collega, wat zijn hier de gebruiken? Met al die informatie en met al die data is een squad van IT en HR aan de gang gegaan, en die is met het plan gekomen om nieuwe mensen twee weken van tevoren al het nodige toe te sturen. Dat noemen we: IT’s in a Box. Dat is een gerecyclede box waarin ons hybride werken wordt uitgelegd en wat onze waarden en normen zijn. En ook in die box: je eigen sustainable mok, je werkende laptop en telefoon. Dus eigenlijk een soort babybox. Het klinkt heel klein, maar kan echt een verschil maken om je welkom te voelen in een bedrijf.”

Janine Vos is lid van de groepsdirectie en Chief Human Resource Officer (CHRO) van de Rabobank sinds 1 september 2017. Zij startte bij Rabobank als CHRO in 2016. In de periode direct daaraan voorafgaand was zij ruim twee jaar CHRO bij KPN, waar zij eerder diverse HR-managementfuncties had bij verschillende bedrijfsonderdelen. Daarvoor was zij portfoliomanager en area manager bij KPN, waar zij in 1997 begon als managementtrainee. Als nevenfunctie is zij onder meer lid van de raad van commissarissen bij KLM en lid van de raad van advies van SER Topvrouwen.nl en Social Capital. Janine behaalde haar doctoraal-titel rechten aan de Universiteit van Utrecht.

Spelen data ook een belangrijke rol in de medewerkersreis?

“Enorm! Het begint voor mij met data, dat is in medewerkersreizen heel belangrijk. Want ik heb een bepaalde leeftijd, ik ben een vrouw, en moet niet denken dat ik alles weet van mijn medewerkers omdat ik toevallig een goeie intuïtie heb.”

Liet jouw intuïtie je weleens in de steek?

“Zeker! Zo dacht ik dat alle jongere medewerkers na corona terug wilden naar kantoor. Dat bleek dus niet zo te zijn. Dankzij onze data kwam ik erachter dat jongeren verbinding willen en willen leren. Heel veel jongeren, ook bij ons, kiezen voor hybride werken. Maar dan wel zo lang er maar voldoende momenten zijn voor connectie met anderen.”

Kijkend naar de toekomst van werk lijkt het erop dat hybride werken en diversiteit en inclusiviteit dominante thema’s worden. Welke rol heeft de coronacrisis daarin gespeeld?

“De coronacrisis hebben we allemaal doorleefd, ieder mens op aarde. En dat heeft ervoor gezorgd dat de transformatie naar nieuwe werkvormen veel sneller gegaan is. Dat is een van de positieve dingen uit corona: dat we gezien hebben dat onze mensen te vertrouwen zijn. Dat wist ik al wel, maar ik vind het ook jn dat iedereen dat gevoel nu heeft: je mensen zijn te vertrouwen en doen thuis ook goeie dingen. Althans, ik hoop dat dit blijft hangen. Hybride werken zat er eigenlijk al een tijd aan te komen en is volgens mij here to stay. Ik zie dat het mensen een betere werk-privébalans geeft en dat mensen ook productief zijn doordat ze kunnen kiezen: waar doe ik mijn werk? Ik denk dat de toekomst van werk is dat je werk een great place to be is, waar je jezelf kunt zijn: je voelt dat je thuiskomt op je werk.”

Hoe zorg je dat de werkplek als thuis voelt?

“Wij zijn onze panden aan het aanpassen zodat het great places to be worden. Waar je ‘s ochtends, ‘s middags en ‘s avonds samenkomt en kunt eten aan lange tafels. We willen dat mensen met afstand tot de arbeidsmarkt samen met jou eten maken, om te zorgen dat we de connectie voelen van die great place to be. We zijn de food- en agribank, dus voedsel is een belangrijk thema.”

Zie je nog andere grote thema’s komende jaren –naast de great place to be?

“Een ander heel belangrijk thema is de future ready workforce. Als je kijkt naar de trends zie je dat in 2040 nog maar één op de twee Nederlanders werkt. De rest is met pensioen. De arbeidsmarkt blijft krap; talent blijft krap. Dus moet je als bedrijf bedenken: hoe kunnen we mensen omscholen, herscholen of zorgen dat ze blijven leren, zodat ze de juiste skills hebben die passen bij waar jouw bedrijf naartoe gaat? Daar zijn wij bij Rabobank heel actief mee bezig.”

Als je naar diversiteit en inclusiviteit kijkt: beïnvloedt dat ook de manier van werken?

“Ik denk dat diversiteit en inclusie heel vaak beginnen met: iets goeds willen doen voor de maatschappij. Uiteindelijk is het resultaat van inclusiviteit en diversiteit: vernieuwing, een beter bedrijf, een beter presterend bedrijf. Onderzoek van RaboResearch laat zien dat de best presterende bedrijven ook diverse bedrijven zijn. En dat vind ik echt heel tof. Je leert zo veel van verschillende achtergronden, verschillende kijken op de wereld. In mijn team heb ik nu een IT-specialist zitten, iemand die econometrie heeft gestudeerd. En daarnaast psychologen en personeelswetenschappers.”

“Een ander voorbeeld van diversiteit levert iemand in mijn managementteam. Hij heeft nog maar 0,05 procent zicht en het zou voor hem tien jaar geleden niet mogelijk zijn geweest om bij ons te werken. Maar nu, dankzij het hybride werken, kan hij vanuit huis heel veel waarde toevoegen. Zo is bijvoorbeeld de feedback die hij mij geeft heel anders dan de feedback van collega’s die wel zicht hebben. Hij hoort tijdens een meeting bijvoorbeeld aan m’n ademhaling of ik zenuwachtig ben of niet. En hij kan duidelijk maken of ik de verbanden goed genoeg heb gelegd, dus of ik het beeld geschetst heb wat ik bedoelde te zeggen met deze presentatie. Hij ziet andere ‘kleuren’, maakt andere connecties in zijn hoofd en door dat te delen geeft hij mij zo veel extra inzicht in hoe mijn vak werkt en hoe ik het beter kan doen. Dus diversiteit maakt jezelf beter en maakt je bedrijf beter.”

Is het ook belangrijk dat jullie een afspiegeling zijn van jullie klantenbestand, van de samenleving?

“Ja, en dat vergt wel een verandering. Daar zitten we middenin en dat is niet altijd even makkelijk. Bij je aannamebeleid en je promotiebeleid moet je anders gaan kijken. En je wordt je ervan bewust dat iedereen kijkt vanuit de eigen bias. Mensen die denken dat ze geen vooroordelen hebben, daar moeten we voor oppassen. Want we hebben allemaal vooroordelen.”

Heb jij zelf ook vooroordelen?

“Ja, zeker. Ik heb bijvoorbeeld de Harvard Bias Test gedaan, waarbij je kunt testen of je vooroordelen hebt op basis van leeftijd, kleur, man, vrouw… En ik blijk dus een lichte bias voor leeftijd te hebben. Dat betekent dat ik bij sollicitatiegesprekken onbewust een voorkeur heb voor jongeren. Het is enorm waardevol om je daarvan bewust te worden. Daar kan ik nu dus rekening mee houden.”

Het blijkt voor organisaties niet makkelijk te zijn om echt stappen te zetten op het gebied van diversiteit, zeker in de top van de organisatie. Hoe zorg je ervoor dat het bij Rabobank wel lukt?

“Weet je, ik vind het aandeel vrouwen aan de top al best een mooie start in deze organisatie. Toen ik begon bij Rabobank was dit 7 procent. Nu bestaat onze raad van bestuur voor 50 procent uit vrouwen. Dat soort ontwikkelingen maakt dat mensen gaan geloven dat er echt iets verandert. Maar je moet bij de top echt wat doen, want anders verandert het niet. Daar ben ik Wiebe Draijer, onze vorige CEO, heel dankbaar voor. Hij geloofde erin en deed het ook echt. We gaan nu de volgende fase in: een meer multiculturele organisatie worden. We zaten op 3 procent medewerkers met een diverse achtergrond, dat is nu al 12 procent. Nog lang niet genoeg. Want dat gaat moeilijk en zwaar. Ik zie dat veel multiculturele talenten die vooruit zijn gekomen daar toch harder voor hebben moeten werken. De kansen zijn gewoon nog niet eerlijk verdeeld. En de netwerken bijvoorbeeld ook niet. Want laten we wel wezen, een netwerk hebben is een heel belangrijke factor.”

Janine, wil je aan het eind van dit gesprek nog iets benadrukken?

“Uiteindelijk gaat het over de menselijke kant. Dus ben je er van mens tot mens? Daarin zijn wij als HR-leiders onderscheidend in een bedrijf, dat we dat blijven volhouden. Als HR-leiders zijn we het voorbeeld: een soort geweten op de menselijke kant. Op het gebied van transparantie, maar ook van privacy. Dat wordt ook steeds belangrijker. En dat je elkaar aanvoelt als mensen. Uiteindelijk weet je als je in een organisatie binnenstapt of het goed voelt of niet. En dat kunnen we steeds beter onderbouwen. Dat moeten we ook doen. Daar maken wij echt een onderscheid aan de bestuurstafels, dat vind ik echt. Wij als HR hebben het mooiste vak, én het onderscheidende vak, ook in de toekomst.” o

Janneke Oostrom, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie